DEAL-Magazin

9. Jahrgang 07/2016

WvM Willkommen in der digitalen Welt!

FOKUS Digitalisierung

GERCHGROUP LA FRANÇAISE

Interview mit Mathias Düsterdick

P&P REAL ESTATE

Die deutsche Französin unter den Fondsanbietern

Interview mit Michael Peter

COMMERZ REAL

STRABAG REAL ESTATE

Interview mit Dr. Andreas Muschter

Münchner Projekte

EDITORIAL 3

FEHLTRITTE UND EINE BRANCHE MIT AUSSICHT! Manchmal profitiert man von den Fehlern anderer … ob man es dann gutheißen mag oder moralisch eher als verwerflich darstellt, steht dabei auf einem ganz anderen Blatt. Nach dem Brexit-Referendum kann und wird Deutschlands Immobilienwirtschaft sogar profitieren. So fast einstimmig die Meinungen der Immobilien-Professionals, die in den letzten Wochen nach der Abstimmung kursierten.

Nach einer längeren Phase des „Luftanhaltens“ und „Abwartens“ konnte man förmlich die Felsbrocken hören, die vielen Marktteilnehmern vom Herzen fielen, als sie registrierten, dass sie nicht allein mit ihren Gedanken waren, sondern sogar die Mehrheit genauso dachte.

International wird auf den deutschen Immobilienmarkt weiterhin als sicheren Hafen gesetzt. Deutschland bleibt die Konjunktur-Lokomotive Europas. Deutschland lockt weiterhin Investoren aus dem In- und Ausland in die Metropolen. Somit wird hierzulande wohl das Angebotsdefizit mit das größte Problem sein, das zu Transaktionsbeeinträchtigungen führen kann und das es schnellstmöglich zu bewerkstelligen gilt.

Auf der im Oktober stattfindenden EXPO REAL in München werden wir dazu bestimmt schon viele Ansätze sehen, wie die Immobilienunternehmen dem entgegenwirken und welche Lösungsansätze bereits in den Pipelines schlummern. Wir sind natürlich mit unserem Magazin wieder auf der Messe vertreten und freuen uns darauf, spannende Projekte und Unternehmen vorzustellen. Sind Sie schon mit dabei?

Aber jetzt wünschen wir wieder beste Informationen mit unserem Magazin.

Beste Grüße

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW

4 INHALT

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TITELSTORY 06

Willkommen in der digitalen Welt!

Die digitale Familie Butzweiler als Projektionsfläche für die analoge Welt

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PROJEKTENTWICKLUNG 12 18 24 40 42 44 56 58

Potentiale identifizieren und nutzen Interview mit Michael Peter, CEO P&P Gruppe Startup mit Projekten über 2 Mrd. Euro Interview mit Mathias Düsterdick, CEO GERCHGROUP Berlins höchstes Wohngebäude MonArch investiert – Stararchitekten bauen Deutsche Bank Areal in Frankfurt Vier neue Hochhäuser für die Frankfurter Skyline Letzte Baulücke am Leipziger Platz schließt sich léonwohlhage gewinnt Wettbewerb in Berlin Unsere Stärken sind Handlungsfähigkeit und Marktnähe Interview mit Marcus Müller, STRABAG Real Estate Die große Lust am Wettbewerb Landmarken AG überzeugt mit flexiblen Konzepten Stadtquartier am Südpark in München-Obersendling 1.300 Wohnungen werden realisiert

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IMMOBILIENFINANZIERUNG 26

Wir haben viel vor!

Interview mit Dagmar Knopek, Mitglied des Vorstands Aareal Bank

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INVESTMENT 28 34

Auf dem Weg in die digitale Zukunft Interview mit Dr. Andreas Muschter, CEO Commerz Real La Française – Die deutsche Französin unter den Fondsanbietern Interview mit Gregor Volk und Jens Göttler

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FACILITY MANAGEMENT 50

Digitalisierung im operativen Gebäudemanagement Interview mit Nils Lueken, Geschäftsführer RGM Holding

IMMOBILIENTRANSAKTIONEN 52

Die Revolution der Due Diligence Interview mit Alexandre Grellier und Jan Hoffmeister, Geschäftsführer Drooms

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PROPTECH 54

Bewohnerportal für die Immobilienbranche Gespräch mit Dr. Chris Richter und Dr. Thomas Götzen, Geschäftsführer ANIMUS

DEAL-MAGAZIN 03 60

Editorial Impressum

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SPECIAL: FOKUS DIGITALISIERUNG

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6 TITELSTORY

DIE DIGITALE FAMILIE BUTZWEILER ALS PROJEKTIONSFLÄCHE FÜR DIE ANALOGE WELT

Willkommen in der digitalen Welt!

TITELSTORY 7

Gezielte Digitalisierung zur Verbesserung bestehender und zur Entwicklung ganz neuer Vermarktungsstrategien ist ein brandaktuelles Thema in der Immobilienbranche. Was in der Industrie in puncto Produktion und Fertigung unter dem Hype-Thema „Industrie 4.0“ bereits anläuft – nämlich die Vernetzung aller Geschäftsprozesse, um diese parallel, in Echtzeit und dezentral koordinieren zu können –, steckt hier noch in den Anfängen. Aber es geht auch um viel mehr als nur um schnellere Prozesse, technische Optionen oder präzise Auswertung von Kundendaten. Es geht um die Chance, dadurch auf die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen besser und schneller eingehen zu können. Es geht um die zielgerichtete Entwicklung und Integration digitaler Strategien entlang der kompletten Wertschöpfungskette eines Bauvorhabens. Das hat auch entscheidenden Einfluss auf Mitarbeiter, Jobbeschreibungen und Erwartungen. Die rasante Entwicklung macht vor dem Kunden nicht Halt. In Sachen Medienkompetenz und Nutzung von Technik agieren Kunden und Unternehmen zunehmend auf Augenhöhe. Websites, Cloud Computing, der Zugang zu Social Media, Austausch in Communities, ob am Rechner oder verstärkt auch mobil, sind für ihn selbstverständliche Bestandteile seines Alltags und schnelle Informationsquelle.

Diese Emanzipation stärkt die Position des Kunden. Seine Individualität steht nun besonders im Fokus des Marketings.

Für diese neue Welt müssen die Unternehmen neue Strukturen aufbauen – in der IT, in ihren Prozessen und in ihrem Denken. Diese Strukturen entstehen nicht über Nacht. Aber die Weichen werden schon heute gestellt.

Interview mit Steffen Hermann, Leiter Marketing der WvM Immobilien + Projektentwicklung GmbH, und Daniela Aust, Geschäftsführerin der Agentur KÖNIGSPUNKT GmbH. Herr Hermann, die Digitalisierung der Immobilienbranche ist ein Megatrend und führt zu Konsequenzen für alle Marktteilnehmer. Welche generellen Veränderungen stellen Sie fest? Welche Herausforderungen und Chancen resultieren aus diesem Paradigmenwechsel aus Sicht eines Projektentwicklers am Wohnungsmarkt?

S. Hermann: Digitalisierung ist nicht nur ein Megatrend, sondern auch ein unglaublich komplexes Thema. Von der Digitalisierung werden ja nahezu sämtliche Geschäftsbereiche in den Unternehmen, aber auch unser privates Leben berührt. Der Großteil der Deutschen ist online unterwegs und nutzt das Internet mobil. Viele Arbeitnehmer sind mitunter privat technisch besser ausgestattet als an ihrem Arbeitsplatz und haben die Scheu vor technischen Innovationen verloren. Kunden wie Mitarbeiter haben ganz klare Erwartungen an digitale, automatisierte Prozesse und gehen selbstverständlich damit um.

Nun, was bedeutet Digitalisierung für unsere Branche? Zum einen geht es natürlich auch um technischen Fortschritt und das Aufspüren ungenutzter Potentiale in den Unternehmen.

Wir nutzen heute z. B. sämtliche Online-Kanäle und Instrumente, um Kundendaten zu bekommen, um in einen Dialog zu treten und um die Kunden über unsere Projekte zu informieren. Das bedeutet, die sinnvolle Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von Kundendaten muss über klare technische Prozesse erfolgen, um diese dann in wertvolles Wissen zu übertragen. Wir sprechen hier von Marketing Automation.

Und hier ist schon die erste Konsequenz aus diesem Paradigmenwechsel: Marketing und IT rücken viel näher zusammen und müssen voneinander lernen. ContentManagement-Systeme, Schnittstellen, Tools zum Versenden von E-Mails sind nicht nur technische und effiziente Lösungen, sondern Möglichkeiten, auf Marktänderungen und Kundenwünsche zeitnah und adäquat reagieren zu können. Technik, Marketing und Vertrieb sind nicht länger

„Fachinseln“ in den Betrieben, es gibt keine klare Trennlinie zwischen den Abteilungen. Wir brauchen hier eine enge, verzahnte Zusammenarbeit und übergreifende Strategien.

Das ist die Zukunft.

In der Konsequenz bedeutet das auch, dass innerhalb der Unternehmen neue, fachübergreifende Stellen oder Instanzen geschaffen werden müssen, welche die Integration der Digitalisierung in das bestehende Geschäftsmodell steuern und strategisch weiterentwickeln. Wir dürfen uns da nicht nur auf externe Dienstleister verlassen, vielmehr müssen wir lernen, eigene Kompetenzen aufzubauen. Hier geht es ja nicht um technische Spielereien, sondern um die Sicherung entscheidender Wettbewerbsvorteile.

D. Aust: Als enger Partner von Marketing und Vertrieb bringen wir als Agentur hier auch noch einen weiteren, wesentlichen Aspekt mit ein – nämlich die Entwicklung von analogen und digitalen Marken. Digitale Marke bedeutet nicht nur, dass digitale Kommunikationsinstrumente zum Einsatz kommen, sondern dass die Marke in der digitalen, virtuellen Welt geboren wird, dort lebt, wächst und die Grenze in unsere analoge Lebenswelt überschreitet. Das bedeutet auch die Einbindung von standardisierten Prozessen als Basis, um darauf individuelle, kundenspezifische Inhalte zu entwickeln.

Das war unser Ansatz bei der Entwicklung der AvatarFamilie Butzweiler für Facebook.

Wie wichtig sind überhaupt Soziale Medien für die Vermarktung eines Wohnprojektes?

S. Hermann: (lacht) Gute Frage, nächste Frage. Nein, Scherz beiseite. Diese Frage lässt sich pauschal nicht beantworten. Der Einsatz von Sozialen Medien innerhalb des Immobilienmarketings steckt ja noch in den Kinderschuhen, und es muss viel Überzeugungsarbeit geleistet werden. Wie

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wichtig die Sozialen Medien für einen Verkaufserfolg sind, kann ich seriös nicht beantworten. Aber sie sind von wesentlicher Bedeutung hinsichtlich der Markenbildung, Recruiting sowie Kundenbindung. Vorher müssen wir uns darüber im Klaren sein, welche relevanten Inhalte wir entwickeln müssen, um unsere Zielgruppen ansprechen zu können. Was möchten wir überhaupt in den Sozialen Medien erreichen? Geht es um Bekanntheit, um Werbung, um Information, um Kundenbindung oder um Dialog? Wie können wir Social Media sinnvoll in unsere Konzepte einbetten? Und werden die Kanäle von der anvisierten Zielgruppe akzeptiert? Diese Fragen müssen wir uns stellen, und wir müssen sie beantworten.

D. Aust: Die Frage, inwieweit Content Marketing und Social Media nutzbar für die Vermarktung von Immobilien sind, hat mich schon lange beschäftigt. Zu aller konzeptionellen Überlegung kam dann noch ein zündendes Erlebnis dazu, nennen Sie es eine Inspiration. Im „Lufthansa-Magazin“ bin ich auf eine Fotostrecke gestoßen, in der es um das Leben einer (fiktiven) Stewardess ging. Zum Leben erweckt wurde sie durch die Inszenierung von Räumen und Settings, in denen sie sich aufhält und ihre Spuren hinterlässt. Das hat mich nachhaltig beeindruckt. Es wurde eine Geschichte erzählt, die meine Gefühle und Projektionen einforderte.

Und so haben sich die Dinge zusammengefügt: Story Telling über digitale Avatare.

Gibt es nach Ihrer Auffassung auch Risiken der sozialen Netzwerke, über die man sich bewusst sein sollte?

Als Herr Hermann und ich uns über die Vermarktung des Bauvorhabens „Am Butzweilerhof“ die ersten Gedanken machten, war uns klar, dass wir für dieses Vorhaben neue Wege beschreiten würden. Vermarktung und Kommunikation für das Bauvorhaben „Am Butzweilerhof“ stellten uns vor neue Herausforderungen.

S. Hermann: Auf jeden Fall. Ich denke, dass die Sozialen Medien und Netzwerke gleichermaßen unter- wie überschätzt werden. Wichtig ist vor allem, dass man die Kanäle und Posts ernst nimmt und auch im Unternehmen innerhalb der Führungskräfte platziert. Man sollte also nicht unbedingt den Praktikanten Post beantworten lassen. Und eine Strategie, also ein geplantes Handeln, auch auf Kritik sollte vorher antizipiert werden..

Daneben existiert in vielen Marketingköpfen die Vorstellung, mit Social Media ein preiswertes Kommunikationsallheilmittel in den Händen zu halten. Und das ist natürlich eine Illusion. Wir sollten uns darüber im Klaren sein, dass man diese Kanäle nicht so nebenbei füttern kann. Der Aufwand wird von vielen Seiten mächtig unterschätzt, vor allem der Redaktionsaufwand für die Bereitstellung von guten Inhalten. Zudem der Aufwand, der nötig ist, um auf nicht gewünschte Effekte und Reaktionen adäquat reagieren zu können. Der Schaden, der hier entstehen kann, ist immens.

Frau Aust, welche konzeptionellen Überlegungen sind der Entwicklung der Avatar-Familie „Die Butzweilers“ vorausgegangen?

S. Hermann: Man muss dazu wissen, dass es hier um die Errichtung von zehn Wohnhäusern mit insgesamt 217 Wohnungen in Köln-Ossendorf geht. Das Gemeinschaftsprojekt wird in Partnerschaft mit der WOHNKOMPANIE NRW GmbH entwickelt und unter der Dachmarke „w-wie-wohnen.net“ vermarktet. Wir sprechen hier von einer noch wenig bebauten Randlage. Das Gelände liegt direkt neben dem Projektnamensgeber, dem unter Denkmalschutz stehenden Flughafengelände „Am Butzweilerhof“. Unsere Hauptzielgruppe hier sind Familien mit Kindern oder junge Paare, für die das Leben in der Innenstadt zu teuer, zu eng und zu anstrengend ist. Die einen Ort mit Zukunft und Lebensqualität suchen, den sie sich auch leisten können.

Unsere Vorgehensweise umfasst aber nicht nur den erfolgreichen Verkauf der Wohnungen, sondern ebenso den Entwurf einer Zukunftsvision für eine noch unbedeutende Randlage, die zum stolzen Schwan erblüht.

TITELSTORY 9

D. Aust: Die Avatar-Familie ist Dreh- und Angelpunkt eines komplexen Marken- und Kommunikationskonzeptes, in das Standardinstrumente wie Exposé und Newsletter, Eventplanung und Werbung am Objekt selbstverständlich integriert sind. Die Butzweilers kommunizieren über ihren eigenen Facebook-Account. Der Einsatz von Facebook als Kommunikationsplattform mit Role Models kam hier nur in Frage, weil dieses Medium insgesamt auf hohe Akzeptanz innerhalb der Zielgruppe stößt. Also haben wir es riskiert.

Wir konnten sie so mit ihren Wünschen und Gefühlen direkt einbinden. Die Butzweilers geben uns die Möglichkeit, eine Geschichte zu erzählen, die vom Leben einer Familie handelt, die wir gut zu kennen glauben. Wir können andere daran teilhaben lassen, wie die Butzweilers ihre persönlichen Entscheidungen treffen, wie sie ihrem Alltagswahnsinn entfliehen. Und wir können zeigen, wie ein neuer lebenswerter Stadtteil entsteht. Wir haben hier die Möglichkeit, alle relevanten Informationen über das Bauvorhaben unterhaltsam zu präsentieren.

einen gewissen Lifestyle, den man als „gemäßigt hip“ bezeichnen könnte. Sie gehen mit offenen Augen durchs Leben, genießen schöne Momente und teilen diese mit anderen. Der Umgang mit neuen Medien ist für sie selbstverständlich, und sie agieren unbefangen.

Durch die beiden Kids hat sich das Leben aber verändert. Die Familie und ihre Bedürfnisse werden zunehmend wichtiger, und es gibt den Wunsch nach Sicherheit. Fürsorge und Vorsorge, Rücksicht und Vorsicht sind als Werte dazugekommen. Unsere Role Models orientieren sich ganz klar an den Engpässen der avisierten Zielgruppe: knappe Geldmittel, kaum bezahlbare Angebote, Angst vor zu hohen Schulden, verdichtetes Leben in der Großstadt. Die Butzweilers machen diese Engpässe erlebbar und finden zu deren Überwindung eine optimale Lösung.

Gibt es Überschneidungen zwischen der realen und der virtuellen Welt? Und wie können die virtuellen Charaktere auf ihrer „Basisstation“ Facebook die Vermarktung des Wohnquartiers darüber hinaus unterstützen?

Beschreiben Sie doch bitte mal die Charaktere.

D. Aust: Die Butzweilers sind Vater Walter (45), Mutter Wiona (38), die Kinder Willi (7), Wendy (9) und Hund Wotan. Alle Namen beginnen mit einem W, da zu dem Kommunikationskonzept auch ein spezielles Wording aus scheinbaren Nonsens-Wörtern und Headlines gehört, die auf der Objektmarke W wie Wohnen aufbauen. Beide Elternteile sind berufstätig und solide ausgebildet, haben ein durchschnittliches Einkommen. Walter und Wiona pflegen

S. Hermann: Die Butzweilers haben sich sozusagen materialisiert. Echte Menschen übernehmen die Rollen, indem sie in lebensgroße Maskottchenkostüme schlüpfen. Unsere Charaktere sind somit auch reale Besucher auf Fachmessen, Ehrengäste unserer Projekt-Events, begeisterte Besucher beim KEC, die um Autogramme bitten, oder Karnevalsjecken bei den Roten Funken. Für ganz spontane Aktionen und überraschende Momente haben wir sogar Masken, die wir uns schnell aufsetzen können. Und dann wird natürlich

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jedes Event, jede Begegnung dokumentiert und als Beitrag auf Facebook gepostet. Ich möchte auch nicht leugnen, dass wir dabei sehr großen Spaß haben. Es kommt mitunter zu skurrilen Situationen: erschrockene oder leicht irritierte Menschen, die nach der versteckten Kamera suchen.

D. Aust: Die Butzweilers und ihr Account sind darüber hinaus Plattform für das Lancieren und Integrieren anderer Tools und die Vernetzung zu allen Kanälen, was für den Aufbau einer Objektmarke sehr wichtig ist. Wie z. B. bewegte Bilder, also Filme – pointiert und nicht zu lang –, die für die Sozialen Medien große Bedeutung haben und sich sehr gut verbreiten. Filme können erklären, unterhalten, Emotionen hervorrufen, die Vorstellungskraft beflügeln und Begehrlichkeiten wecken.

S. Hermann: Wir haben dazu zwei Filme entwickelt, mit unterschiedlicher Zielsetzung und visueller Anmutung. Zunächst einen digitalisierten Objektfilm, der auf rationaler und gleichzeitig ästhetisch anspruchsvoller Ebene das Bauvorhaben in seiner ganzen Dimension und Strahlkraft erklärt. Hier nimmt die Zukunft eine visuelle, emotionale und rationale Gestalt an.

Dann gibt es ein animiertes Video, das sich auf unterhaltsame Art und Weise den Butzweilers widmet, ihrem Alltag, ihrem Wunsch nach Veränderung und natürlich der Problemlösung im Bauvorhaben „Am Butzweilerhof“.

Wo liegen die Grenzen der Umsetzung, und sind Avatare ein Standard-Instrument?

S. Hermann: Jede Objektmarke hat ihre Besonderheiten und ihre speziellen Zielgruppen. Ich denke nicht, dass die Positionierung entsprechender Avatare in den Sozialen Netzwerken grundsätzlich immer sinnvoll ist. Zudem, ist dies nicht die einzige Möglichkeit, in Sozialen Netzwerken bezüglich des Bauvorhabens aktiv zu sein. Wir haben uns bei diesem Projekt aber ganz bewusst dafür entschieden, weil

wir uns sicher waren, unsere Zielgruppe über dieses Medium ansprechen, begeistern und informieren zu können. Und letztendlich war es auch ein Sprung ins kalte Wasser, denn wir konnten nicht auf solide Erfahrungen und erprobte Vorgehensweisen zurückgreifen. Uns ist klar, dass der Einsatz von Avataren als „Stellvertreter“ eine Gratwanderung darstellt.

D. Aust: Eine ganz wesentliche Grenze für die Umsetzung ist der Faktor Zeit. Der Zyklus des Bauvorhabens, also Projektplanung, Vertriebsstart, Baubeginn, Verkauf und Fertigstellung, muss lang genug sein, um solche Role Models zu etablieren und um sie „kennen lernen“ zu können. Der Erfolg von Avataren hängt in diesem Zusammenhang von einer langfristigen Planung und permanenten Steuerung ab.

Damit werden sie auch zu einem im Grunde sehr aufwändigen Instrument, das gehegt und gepflegt wird, wächst und gedeiht.

Und Avatare können natürlich kein Standard-Instrument sein. Aber eins wird deutlich. Wir behandeln jedes Immobilienprojekt wie eine einzigartige Marke, mit eigenem Profil, identifizierten Zielgruppen und ihren Besonderheiten.

Modernes Marketing bedeutet maßgeschneidertes Marketing. Bei den zur Verfügung stehenden Mitteln müssen präzise und ineinandergreifende Instrumente zum Einsatz kommen, die diesen speziellen Anforderungen gerecht werden. In diesem Fall waren die Butzweilers genau das richtige Instrument, das alle Maßnahmen, digital wie analog, miteinander vernetzt.

Das Projekt ist noch nicht abgeschlossen. Gibt es schon eine erste Bilanz?

S. Hermann: Inwieweit sich das positiv auf den direkten Abverkauf auswirkt, haben wir bisher nicht auswerten können. Dazu fehlt uns noch die konkrete Rückmeldung vom

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Vertrieb. Was wir aber feststellen konnten, ist, dass die Kaufinteressenten wesentlich besser informiert sind als bei anderen Bauvorhaben. Besonders wichtig für uns ist die tatsächlich gelungene Vernetzung mit Kaufinteressenten und Käufern über Facebook. Zwischen ihnen und den Butzweilers läuft eine Kommunikation über das gemeinsame Anliegen, nämlich das Bauprojekt, seine Hintergründe und seine Zukunft. Damit haben wir ein wesentliches Ziel erreicht, abseits von Verkaufszahlen.

Einen weiteren positiven Nebeneffekt konnten wir beim Rekruiting neuer Mitarbeiter beobachten. Wer sich bei einem Unternehmen bewirbt, macht sich in der Regel vorher schlau über den potentiellen neuen Arbeitgeber, natürlich auch im Internet. Generell konnten wir durch unseren Webauftritt, durch die Art und Weise, wie wir unsere Projekte kommunikativ begleiten und durch die Butzweilers vielen Bewerbern zeigen, dass wir ein sympathisches, innovatives und ein Unternehmen mit Profil sind. Insgesamt eine optimistische Bilanz mit positiven Image-Effekten für das Unternehmen.

Und was passiert eigentlich nach Projektabschluss mit den Butzweilers? Wir haben uns an die Butzweilers doch gewöhnt und sie liebgewonnen!

S. Hermann: Darüber haben wir uns auch schon reichlich Gedanken gemacht. Es handelt sich ja nicht nur um die Um-

setzung eines langfristigen Konzeptes, sondern gleichfalls um ein nachhaltiges Konzept, das letztendlich in die positive Gesamtstrategie unseres Unternehmens einzahlt. Es wäre gut denkbar, dass wir die Butzweilers der zukünftigen Hausverwaltung anvertrauen, damit sie zu einem Kommunikator für die Nachbarschaft werden oder zu einer Art „schwarzem Brett“.

D. Aust: Eine interessante Option wäre auch die Übergabe an den Stadtbezirk, der die Butzweilers zu seinem Aushängeschild und Sprachrohr für das junge Stadtquartier macht. Denn mit dem Verkauf der letzten Wohnung wird das wirklich interessante Kapitel aufgeschlagen: Jetzt kommen die Bewohner, und das Herz eines neuen Stadtteils beginnt zu schlagen. Es folgen Wachstum und der Anschluss an die Stadt. Das wird ungemein spannend. Die Butzweilers hätten alle Hände voll zu tun.

Wie wir vorgehen werden, müssen wir noch mit unserem Projektpartner, der WOHNKOMPANIE NRW GmbH, diskutieren und dann gemeinsam entscheiden.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.w-wie-wohnen.net www.wvm.de www.koenigspunkt.de

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P&P GRUPPE – POTENTIALE IDENTIFIZIEREN UND NUTZEN Interview mit Michael Peter, CEO / Managing Director der P&P Gruppe Herr Peter, die P&P Gruppe ist ein eigentümergeführtes Immobilienunternehmen mit Sitz in Fürth und seit 1995 erfolgreich mit Projektentwicklungen in Süddeutschland.

Wie definieren Sie Ihr Kerngeschäft, und mit welcher Philosophie und Struktur betreiben Sie dieses Business?

M. Peter: Die P&P Gruppe versteht sich als InvestmentDeveloper. Unser Ziel ist es, Objekte und Projekte mit nachhaltigem Wertsteigerungspotential zu identifizieren, weiterzuentwickeln und zu veräußern. Seit Gründung im Jahr 1995 hat sich die P&P Gruppe vom Ein-Mann-Betrieb zu einem führenden Immobilienunternehmen in der Metropol-

M. Peter: Der Ankauf der Immobilien aus der QuelleInsolvenz war für uns ein wichtiger Meilenstein. Es handelte sich um 60.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche und markierte für uns den erstmaligen Einstieg in das Gewerbesegment, denn wir kamen ja aus dem Bereich Wohnen. Das Quelle-Portfolio in Fürth umfasste auch erstklassig erhaltene Gewerbeobjekte, die wir nicht in Wohnraum umwandeln, sondern gewerblich wiederbeleben und revitalisieren wollten. Hieraus hat sich dann ein nachhaltiger Geschäftszweig entwickelt, der mittlerweile einen nicht unerheblichen Anteil unseres Gesamtumsatzes ausmacht.

Heumann-Areal: Auf dem Areal des ehemaligen Arzneimittelherstellers Heumann entstanden rund 400 Wohnungen im Zentrum von Nürnberg.

region Nürnberg-Fürth-Erlangen entwickelt. Bei einem Verkaufsumsatz von 170 Mio. Euro in 2014 decken wir heute mit rund 100 Mitarbeitern nahezu alle Bereiche entlang der Immobilienwertschöpfungskette ab. Chancen zu erkennen und den Mut zu haben, Visionen konsequent umzusetzen, das ist unsere Unternehmensphilosophie und kennzeichnet unseren Weg. Wir realisieren komplexe Projekte in den Segmenten Büro, Gewerbe, Wohnen und sind Experte auf dem Gebiet der Revitalisierung. In unserer Rolle als Investor akquirieren und strukturieren wir Immobilien und Grundstücke mit Entwicklungspotential in Süddeutschland. Seit der Gründung können wir rund 5.000 realisierte Wohn- und Gewerbeeinheiten sowie ein Gesamtverkaufsvolumen von über 1 Mrd. Euro bilanzieren.

Ein für die Geschäftsentwicklung ebenso entscheidender Schritt war der Einstieg in das Neubausegment, da wir uns bis dato ausschließlich mit der Sanierung und Revitalisierung von meist denkmalgeschützter Bausubstanz beschäftigt hatten. Bereits zwei Jahre nach dieser Entscheidung resultierten schon 50 % unseres Gruppenumsatzes aus den Neubauaktivitäten. Mitte vergangenen Jahres haben wir uns aus strategischen Überlegungen von einem Teil des NeubauBauträgergeschäftes getrennt und das Segment Eigennutzer an die BPD Immobilienentwicklung veräußert. Wir konzentrieren uns seither mit unseren Produkten verstärkt auf das Investmentgeschäft. Durch diesen Deal konnten wir unser Eigenkapital verdoppeln und sind damit noch unabhängiger und schneller beim Ankauf attraktiver Objekte.

Worin bestanden die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihrer Gesellschaft?

Unser Einstieg in den Investmentmarkt begann mit dem Ankauf von Mehrfamilienhäusern für den eigenen Bestand.

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In diese Häuser haben wir investiert, so Werte gehoben, Mehrwerte geschaffen und sie dann wieder mit Gewinn veräußert. Mittlerweile macht der Investmentbereich ca. 70 % unseres Business aus, das Bauträgergeschäft hingegen nur noch 30 %. Ursprünglich war die P&P Gruppe zu 100 % als Bauträger tätig, der BPD-Deal hat das Verhältnis komplett gedreht – und das war auch unser strategisches Ziel.

Sie sind Experte auf dem Gebiet der Revitalisierung. Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihre Objekte aus? Schildern Sie uns doch bitte an einem Beispiel Ihre Vorgehensweise.

Metropolregion mit interessanten Arbeitgebern und gefragten universitären Einrichtungen erklären lässt. Wir haben hier einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Unternehmen vor allem im Bereich der zukunftsträchtigen IT-Branche und nehmen hinter München Platz 2 in Deutschland ein.

Aus Anbietersicht überzeugt die Metropolregion als Standort mit einem sehr geringen Investitionsrisiko, denn der Markt ist weniger volatil als andere A-Standorte wie z. B. München, Frankfurt oder Hamburg. Wir können auf eine nachhaltig positive Entwicklung zurückblicken mit geringen Preisausschlägen nach oben oder unten. Das

M. Peter: Wir revitalisieren besonders gerne ehemalige Produktionsgebäude, also Bauten, die eine Skelettstruktur mit Aussteifungsstützen und guten Traglasten aufweisen.

Meist verfügen diese Gebäude über loftartige, hohe Räume mit mehr als 3 m Deckenhöhe. Diese Gebäude sind gut zu sanieren, weil sie eine klare statische Struktur haben, die sich problemlos zurückbauen lässt. Die Gebäudetechnik wird modernisiert und das Produkt mit marktgängigen Grundrissen dann wieder neu aufgebaut. Oft besteht die eigentliche Herausforderung im Umgang mit großen Gebäudetiefen, aber da finden wir meist gute Lösungen.

Beispielsweise haben wir das ehemalige Carrera-Produktionsgebäude in ein Wohnhaus umgewandelt. Dort haben wir eine Gebäudetiefe von etwa 24 m vorgefunden und mussten überlegen, wie wir damit umgehen. Die Lösung bestand darin, rechts und links Loggien einzuziehen.

Durch die Höhe der Etagen von mehr als 3 m konnten wir dennoch eine sehr gute Belichtung mit Tageslicht erzielen.

Die Liste unserer revitalisierten Projekte in diesem Bereich umfasst u. a. das ehemalige Uvex-Bürogebäude, ein früheres Bauamt sowie eine ehemalige Schule und ein nicht mehr genutztes Krankenhaus. Ferner haben wir auf dem Heumann-Areal rund 400 Wohnungen im Zentrum von Nürnberg, in unmittelbarer Nähe vom Bahnhof, errichtet. In der Revitalisierung und Umnutzung haben wir über 20 Jahre Erfahrung und verfügen insbesondere auch über kompetente Spezialisten in der Technik, die sich mit diesen Themen und den spezifischen Herausforderungen bestens auskennen, denn das ist eine andere Dimension als der Neubau.

Sie bewegen sich mit Ihren Projekten insbesondere in der Metropolregion Nürnberg/Fürth. Wie charakterisieren Sie diese Region aus der Anbieter- und Nachfragersicht im Wohnungsmarkt?

M. Peter: In der Region herrscht am Wohnungsmarkt ein klarer Nachfrageüberhang, der sich zum einen durch den demografischen Wandel, die grassierende Landflucht und natürlich durch die weiter wachsende Attraktivität der

Michael Peter, Geschäftsführender Gesellschafter, gründete die P&P Gruppe 1995.

macht es zunehmend auch für überregionale und institutionelle Investoren interessant, hier Objekte zu erwerben.

Nischenkonzepte haben immer noch gutes Potential und können die Nutzer überzeugen. Nicht zuletzt besteht bei uns ansteigendes Interesse aufgrund der Übersättigung in anderen deutschen Metropolregionen, und daher ist ein Investment hier so attraktiv.

Welche Projekte stehen 2016 in Ihrem Fokus, und was zeichnet diese aus?

M. Peter: Unser Kerngeschäft ist nach wie vor die Entwicklung von ganzen Wohnquartieren, die wir im Globalvertrieb an Investoren veräußern. Hier schließen wir in diesem Jahr auch unseren ersten Forward Deal ab. Die Baugenehmigung liegt uns vor, und die Baumaßnahmen beginnen mit dem vorgezogenen Exit en bloc an einen Investor. Bezahlt wird mit entsprechenden Abschlagszahlungen nach Baufort-

Die Next Business Lofts stammen aus dem ehemaligen Quelle-Portfolio und markieren den Beginn unserer Gewerbe-Aktivitäten.

schritt. Der Preis ist dann abhängig vom Faktor, der sich wiederum auf die zu erzielende Miete bezieht, zum Beispiel über einen Besserungsschein. Zudem kaufen wir auch Fachmarktzentren. Ferner entwickeln und betreiben wir Long-Stay-Hotels in revitalisierten Gebäuden. Durch Projektierungen und Entwicklungsmaßnahmen insbesondere im wohnwirtschaftlichen, aber auch im gewerblichen Bereich, die wir kürzlich erfolgreich abschlossen haben, sind wir in der komfortablen Position, in diesem Jahr institutionellen Anlegern ansprechende und marktgängige Produkte anbieten zu können. Unsere Produkt-Pipeline ist sehr gut gefüllt.

Weshalb ist das Marktsegment Micro-Apartments und Long-Stay für Ihr Unternehmen so attraktiv?

M. Peter: Uns wurde sehr günstig ein Altenheim angeboten, welches wir spontan gekauft haben, ohne zu wissen, was genau wir damit machen. Es gab unterschiedliche Optionen, die uns aber nicht überzeugten. Schließlich haben wir erkannt, dass die Raumstruktur ideal ist, um kleine Apartments herauszubilden. So entstand vor etwa sechs Jahren das erste Produkt. Das haben wir nach Fertigstellung an ein im Immobilienbereich sehr professionell aufgestelltes Family Office verkauft, welches die prognostizierte Miete durch eine nachträgliche Möblierung von 6 auf bis zu 14 Euro ordentlich gehebelt hat. Dieses Beispiel kennzeichnet unsere Strategie in dem Segment.

Bis heute haben wir deutlich mehr als 1.000 Micro-Apartments erstellt und auch bei Anlegern vermarktet. Um das Management und die nachhaltige Vermietung kümmern wir uns selbst. Wir spüren, dass Ein-Zimmer-Apartments enorm gefragt sind und das Angebot hier gering ist, weil in dieser Region bei Neubau ein Stellplatzschlüssel von 1:1 gilt. Im Bereich Revitalisierung können wir fiktiv Stellplätze auf die

Substanz anrechnen und kommen dann auf eine andere Relation. Der Neubau solcher Häuser ist unwirtschaftlich, da man eine drei- bis viergeschossige Tiefgarage errichten müsste. Wir stellen fest, dass diese Stellplätze oft gar nicht benötigt werden, weil viele junge Menschen sowie auch Geschäftsleute mit öffentlichen Verkehrsmitteln anreisen bzw. unterwegs sind und der Stellenwert des Autos sich in der jungen Generation drastisch verändert hat. Von daher findet unser Produkt primär in der Revitalisierung statt. Die Herausforderung besteht darin, geeignete leerstehende Objekte zu finden.

Welche Investmentziele verfolgen Sie für 2016? Bitte beschreiben Sie Ihr Anforderungsprofil.

M. Peter: In der Regel investieren wir in fast alle Risikoklassen von Core plus bis opportunistisch. Es ist uns wichtig, jede Immobilie individuell zu verstehen und ein maßgeschneidertes Konzept zu entwickeln, das eine nachhaltige neue Nutzung ermöglicht. Wir sind spezialisiert auf die Suche und Identifikation unterbewerteter Objekte, deren Potentiale wir durch Sanierung und Revitalisierung heben. Es handelt sich oft um Bestände in B-Lagen, die underrented sind oder bei denen Möglichkeiten zur Nachverdichtung bestehen. Für unser Family Office suchen wir zudem entwickelte Objekte in 1A-Highstreet-Lagen, die eine stabile Rendite garantieren. Je nach Assetklasse haben unsere Ankäufe ein Einzelvolumen zwischen 3 und 50 Mio. Euro. Unser diesjähriges Investmentziel für Grundstücke und Bestandsimmobilien beträgt mindestens 150 Mio. Euro. Auf der anderen Seite wollen wir fertige Produkte über rund 200 Mio. Euro am Markt platzieren.

Sie bieten eine gut gefüllte Pipeline für den privaten und insbesondere für den institutionellen Investmentnachfrager.

Wie ist Ihr Angebot strukturiert?

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M. Peter: Wir wollen in diesem Jahr ein Verkaufsvolumen von rund 200 Mio. Euro realisieren. Im Wohnbereich etwa steht die Platzierung eines größeren Neubauportfolios im Umfang von gut 40 Mio. Euro als Forward Deal an. Ferner verkaufen wir ein revitalisiertes Fachmarktzentrum. Im Bürobereich haben wir ein Single-Tenant-Objekt mit etwas mehr als 20 Mio. Euro Investitionsvolumen im Vertrieb.

Mieter sind hier der Freistaat Bayern und die Deutsche Bahn mit jeweils 10 Jahren Mietvertragsdauer plus Verlängerungsoption. Überdies verfügen wir noch über ein komplettes Areal mit drei Hauptmietern: das Land Bayern, die Stadt Nürnberg und die Deutsche Bahn. Schließlich birgt unser Produktportfolio zwei Long-Stay-Hotels sowie Highstreet-Immobilien. Eines der Hotels befindet sich in München und ist noch in der Entwicklungsphase, für das andere liegt die Genehmigung vor. Nachdem hier der Pächter feststeht, werden wir das ebenso als Forward Deal platzieren. Insofern sind wir breit aufgestellt und können unterschiedliche Investorenzielgruppen bedienen.

Stehen Sie auch als Joint-Venture-Partner und für Club Deals zur Verfügung?

M. Peter: Bisher haben wir jedes Projekt allein und auf eigene Rechnung realisiert. Das betrifft insbesondere Kredite von Banken oder auch das Thema Mezzanine-Kapital. Künftig sind wir offen für Partnerschaften in unterschiedlichen Ausprägungen. Gerade im hart umkämpften Münchener Markt ist es vorteilhaft, mit einem starken und passenden Partner zu kooperieren, um Synergien auszuschöpfen. Um hier unser Netzwerk zu pflegen, haben wir bereits eine Repräsentanz auf der Maximilianstraße. Diese ermöglicht uns eine noch intensivere Vernetzung mit den Kunden und Ansprechpartnern, mit denen wir beim An- und Verkauf eng zusammenarbeiten.

Glauben Sie, dass es Anzeichen für eine Trendwende am deutschen Immobilienmarkt gibt? Wie begründen Sie diese Ansicht?

M. Peter: Bei der Beurteilung einer Trendwende muss man nach den Assetklassen und den spezifischen Lagen unterscheiden. Der Index für den Wohnbereich hat sich in jüngster Zeit eher positiv entwickelt. Aus meiner Sicht spricht vieles dafür, dass wohnwirtschaftlich genutzte Immobilien insbesondere in den Metropolregionen auch künftig ein erkennbares Wertsteigerungspotential haben. Demgegenüber haben Spezialimmobilien wie Logistikobjekte aus heutiger Sicht ihren Zenit erreicht oder den Peak sogar schon überschritten.

Es gibt Szenarien, die eine gewisse Skepsis und Unsicherheit

aufkommen lassen, dass sich der Aufwärtstrend am deutschen Immobilienmarkt weiter ungebremst fortsetzt. Allen voran weltwirtschaftliche Faktoren. Um nur einige Stichworte zu nennen: Ölpreis, China, Börse. Nicht zu vergessen die leider zahlreichen Krisenherde in der Welt. Für Europa gehen wir weiterhin von einem anhaltenden niedrigen Zinsniveau aus, allerdings bergen der niedrige Ölpreis und die gute Konjunktur in den USA gewisse Risiken. In Summe gibt es einige Faktoren, die auch relativ kurzfristig zu einer Marktveränderung führen könnten. Falls diese geballt zusammentreffen, kann es zu drastischen Reaktionen am Markt kommen. Vor diesem Hintergrund und dem aktuell sehr hohen Preisniveau ist es bestimmt nicht unklug, sein Portfolio zu bereinigen, was der eine oder andere nach meiner Beobachtung auch bereits tut.

In Fürth haben Sie bewiesen, dass Sie Potentiale an unterbewerteten Standorten erkennen und antizyklisch heben können. In welchen B- und C-Städten Ihrer Region sehen Sie in dieser Hinsicht noch Nachholbedarf?

M. Peter: Wenn man sich die Achse von Würzburg bis München anschaut, auf der unser Fokus liegt, haben sicherlich Standorte wie Schweinfurt, Bayreuth und Ansbach aus Sicht des Revitalisierers noch Potential. Ebenfalls in Hof würden wir uns gegebenenfalls engagieren.

Das sind Städte, bei denen die Kennzahlen Kaufkraft, Mietund Preisentwicklung sowie Arbeitslosenzahlen stimmen.

Auch vom Verschuldungsgrad dieser Kommunen – speziell von Schweinfurt – gehen positive Signale aus. Schweinfurt war in der Vergangenheit bekanntlich sehr stark von Fichtel und Sachs, einem der großen Arbeitgeber an diesem Standort, abhängig. Die Stadt hat sich in den vergangenen Jahren jedoch breiter aufgestellt und ist schuldenfrei. In der Folge haben sich viele kleinere Unternehmen angesiedelt.

Leider hängt diesen Städten oft noch das negative Image von früher an. Das haben wir etwa hier in Fürth gesehen.

Doch dafür gibt es letztlich keinen plausiblen Grund mehr.

Man muss sich nur die Rahmendaten und die Kennziffern genau anschauen. Daraus ergeben sich Chancen, die zum Glück für uns nicht jeder erkennt. Die Preise sind an diesen Standorten noch moderat und bezahlbar.

Da die Einstiegspreise für Grundstücke deutlich günstiger und teilweise die Baukosten etwas geringer sind, kann man dort auch bessere Renditen erzielen. Das Wichtigste ist aber, dass es in diesem Segment noch ein ausreichendes Angebot gibt, anders als hier bei uns in Nürnberg, wo es mittlerweile vergleichsweise schwierig ist, überhaupt Grundstücke zu finden.

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Kommen nach Ihrer Überzeugung in den nächsten Jahren besondere Herausforderungen und gesellschaftliche Veränderungen auf die Immobilienwirtschaft zu?

M. Peter: Der Bedarf an Micro-Apartments wächst, und die persönliche Wohnfläche nimmt bei den jungen Generationen tendenziell ab. Voraussetzung ist zugleich ein attraktives Angebot an gemeinschaftlichen Begegnungsflächen, also Aufenthaltsräume, Terrassen, Küchen o. ä. Das Apartment gilt dann als Rückzugsort und sollte sinnvollerweise auch möglichst flexibel konzipiert sein. Wir haben dafür den Begriff „Flexwohnen“ geprägt und schützen lassen.

Flexibilität heißt, dass sich diese Wohnangebote den einzelnen Lebensphasen anpassen können. So lassen sich zum Beispiel zwei Micro-Apartments zusammenlegen, sobald ein Partner oder ein Kind dazukommt. In der späteren Lebensphase ist gegebenenfalls das altersgerechte Wohnen ein Thema. Für diesen Fall sind bereits passende Dinge in die Wohnung integriert und können ohne großen Aufwand generiert werden. Man muss die Wohnung dazu nicht in großem Umfang umbauen. Solche Wohnkonzepte sind bereits heute gefragt und werden künftig, wie ich überzeugt bin, noch attraktiver sein. Es ist eminent wichtig, noch flexibler zu planen und eben nicht nur in einer Wohnform zu denken. Wir spüren ebenfalls eine mittlerweile starke NachDas ehemalige Carrera-Produktionsgebäude nach der Revitalisierung: Hier entstand eine Wohnfläche von 12.000 m2.

frage nach kompakten Zwei-Zimmer-Wohnungen. Das sind Wohneinheiten mit gut 40 Quadratmetern, in denen das Schlafzimmer ein Extraraum ist. Dennoch sind diese Einheiten sehr kompakt. Wichtig: Mit der absoluten Miete dürfen wir nicht viel höher liegen als 500 Euro plus Nebenkosten.

Welche pragmatischen Lösungsansätze brauchen wir, um der ansteigenden Wohnungsnot in den Ballungsräumen gerecht werden zu können? Welche Forderungen stellen Sie in diesem Zusammenhang auch an die Politik und Verwaltung?

M. Peter: Wir brauchen mehr Wohnraum, wir brauchen mehr günstigen Wohnraum, und dazu brauchen wir mehr Grundstücke. Ich glaube nicht, dass der Gesetzesentwurf, der jetzt auf den Weg gebracht wurde, viel bewirken wird.

Aus meiner Sicht ist die Bau- und die Investitionswilligkeit gegeben, unser Flaschenhals ist definitiv die Grundstücksbeschaffung. Das Problem der Grundstückspolitik ist, dass sie nur sehr langfristig greift und man sich daher weitgehend antizyklisch bewegen muss. Wir sprechen hier über Zeiträume von etwa sieben Jahren. Es wird eine Weile dauern, bis das Angebot spürbar steigt und sich die Lage erkennbar entspannt.

Das beschreibt auch die Situation bei uns in Nürnberg. Ich denke, die Städte und Gemeinden müssen unbedingt und sehr kurzfristig die Genehmigungsverfahren verschlanken und somit beschleunigen. Die Folge dieser Unzulänglichkeiten ist, dass selbst Grundstücke, die vor Jahren niemand angepackt hätte, an hochfrequentierten Straßen, an den Bahnlinien etc., jetzt zu sehr hohen Preisen platziert werden.

Es gibt allerdings auch eine positive Entwicklung. In der Vergangenheit habe ich selten erlebt, dass die Bauämter überlegten, wo man noch mehr verdichten könne. Doch mittlerweile hat sich das schon tendenziell geändert. Die politisch Verantwortlichen in den Kommunen erkennen zunehmend, dass wir eine andere Auslastung der Grundstücke brauchen. Das sind Diskussionen, die wir in dieser Form in der Vergangenheit nicht erlebt haben. Ja, es tut sich durchaus viel!

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.pp-gruppe.de

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No.1, Mannheim

GERCHGROUP – STARTUP MIT PROJEKTEN ÜBER 2 MRD. € Interview mit Mathias Düsterdick, Geschäftsführer (CEO) GERCHGROUP Herr Düsterdick, die GERCHGROUP ist, wenn man so will, ein Startup-Unternehmen und nicht mal ein Jahr alt. Dennoch haben Sie schon jetzt ein Projektvolumen von über 2,1 Mrd. Euro eingekauft. Hat Sie der Erfolg selbst etwas überrascht? Wie erklären Sie sich dieses rasante Wachstum?

bei diesem überregionalen Geschäft – und das ist ja genau das was wir betreiben – gewiss den einen oder anderen Wettbewerbsvorteil gegenüber den ganz Großen, die nicht so schnell handeln können, und ebenso gegenüber den Regionalen, die bisweilen nicht so bonitätsstark sind.

Mathias Düsterdick: Der schnelle Erfolg hat uns in der Tat vollkommen überrascht. Damit hätten wir nie gerechnet, auch wenn wir dieses Startup sehr gut vorbereitet haben.

Schon vor dem Ausscheiden bei der PDI haben wir mit unseren österreichischen Partnern, der 6B47, sehr genau verhandelt, welche Projekte aus der Pipeline wir in die GERCHGROUP mitnehmen dürfen. Insofern war es schon klein wenig ein kalkulierter Erfolg mit Starthilfe. Obwohl unser Geschäftsvolumen darüber hinaus so dynamisch und schnell anwuchs, haben wir das sicher nicht erwartet, zumal die GERCHGROUP erst vor acht Monaten gegründet wurde. In diesem Zeitraum haben wir immerhin neun Projektentwicklungen angekauft. Dass uns das in dieser Form gelingen würde, war wirklich nicht abseh- und erst recht nicht planbar.

Bitte erläutern Sie kurz Ihr Geschäftsmodell und die Assetklassen, mit denen Sie sich befassen.

Es ist auch ungeheuer schwer, die Gründe dafür zu benennen. Wir waren vielleicht etwas schneller und flexibler als die Mitbewerber. Es gibt ja nicht so viele bundesweit tätige, inhabergeführte Projektentwickler, wie wir es sind. In der Regel agieren eher Konzerntöchter auf diese Art überregional. Allerdings haben diese, natürlich längere Entscheidungswege und brauchen meist zeitintensive Gremienbeschlüsse, um Projekte ankaufen zu können. Da sind die Wege in unserer Struktur deutlich kürzer. Deshalb haben wir

Mathias Düsterdick: Wir befassen uns mit zwei Schwerpunktthemen, die wir mit den neun Projekten auch konkret abdecken. Das eine ist, die Landentwicklung zu betreiben, also große Areale zu kaufen, für die es zunächst gilt, einen neuen Bebauungsplan zu erstellen und Baurecht zu schaffen. Das ist sicherlich nicht die übliche Vorgehensweise, und viele scheuen sich davor. Aber wir sind der Überzeugung, dass das höchste Gut heutzutage eben Grundstücke sind.

Wenn diese auch erst in zwei bis drei Jahren zur Baureife gelangen, so macht es uns doch viel Spaß, Areale mit der Aussicht anzukaufen, dass dort in drei Jahren eine große Entwicklung entstehen kann.

Das Zweite sind klassische Hochbauprojektentwicklungen, wie wir sie z. B. in Mannheim und Frankfurt erworben haben. Hier kommen meist unterschiedliche Kombinationen der Nutzungsarten Büro, Wohnen und Hotel zum Tragen.

Wir haben bereits in der Vergangheit viele Hotels realisiert und werden an beiden Standorten auch wieder Hotelprojekte entwickeln. In Frankfurt ergänzen wir das Konzept mit Wohnen, in Mannheim bauen wir Büroflächen dazu. Das

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sind unsere Spezialdisziplinen, mit denen ich mich in den vergangenen 20 Jahren befasst habe und welche wir verstehen und beherrschen.

Worin unterscheidet sich das Konzept von Ihrer Vorgängerfirma PDI, und welche Motive haben Sie und Ihren Partner Christoph Hüttemann bewogen, unter dem Leitbild „The excellence of property development investments“ noch mal ganz neu zu starten?

Mathias Düsterdick: Der Neustart ist vor allem dem Umstand geschuldet gewesen, dass wir uns von Anfang an mit den österreichischen Mitgesellschaftern einig waren, dass 6B47 irgendwann unsere Anteile übernehmen wird, um ihre Wachstumsstrategie mit der PDI in Deutschland umzusetzen. Damit war immer klar: Zu einem bestimmten Zeitpunkt scheiden Christoph Hüttemann und ich wieder aus dem Unternehmen aus. Dass dieser Zeitpunkt im vergangenen Jahr erreicht wurde, hing vor allem damit zusammen, dass es das bisher beste Jahr der achtjährigen Firmengeschichte der PDI war. Das schien uns der perfekte Moment zu sein. Für dieses Timing sprach auf der einen Seite, dass wir ein top funktionierendes Unternehmen übergeben konnten und andererseits noch nicht zu alt waren, um etwas Neues zu starten. Wir hatten vier sehr erfolgreiche Jahre gemeinsam mit den Österreichern. Auch wenn wir bisweilen verschiedener Meinung waren, haben wir uns doch bestens verstanden.

Was wir jetzt anders machen, ist nicht ganz einfach zu sagen. Eines war klar: Auf keinen Fall wollten wir mit der GERCHGROUP eine Kopie des Vorgängerunternehmens PDI erschaffen, vielmehr wollten wir uns noch einmal, soweit das überhaupt geht, neu erfinden. So ist das neue Unternehmen auch in vielem anders geworden, obwohl wir uns mit gleichen oder ähnlichen Themen wie zuvor beschäftigen. Wir versuchen, immer noch etwas schneller zu sein, und beschäftigen uns intensiv mit zukünftigen Entwicklungen in der Branche und unserer Gesellschaft.

Sicherlich sind wir heute noch mehr Management-Kernmannschaft, als das wir das früher mit der PDI waren. Das heißt, das riesige Volumen, das wir aktuell bewegen, managen wir mit gerade mal 22 Mitarbeitern. Dafür wäre bei der Struktur der PDI deutlich mehr Manpower nötig gewesen.

Heute arbeiten wir mit wesentlich mehr externen Partnern, die für uns vor Ort die Projekte als Spezialisten handeln und managen.

Mit dem Leitbild wollen wir unseren Anspruch unterstreichen, zu den ganz großen Developern in Deutschland zu gehören und hier tatsächlich zu den Professionellsten und Besten der Branche zu zählen. Momentan sind wir vom Volumen her sicherlich schon in den Top Ten der deutschen

Entwickler. Es ist jedoch unser Ziel, in absehbarer Zeit unter den ersten drei in Deutschland zu sein.

Bitte beschreiben Sie kurz Ihre wichtigsten Projekte, deren Objektdaten und spezifische Charakteristika. Welche Nutzungskonzepte sollen hier verfolgt werden?

Mathias Düsterdick: Unsere erworbenen Projekte sind vollkommen unterschiedlich, und jedes für sich ist eine Herausforderung für unser Team. Es hat uns riesig gefreut, dass wir in Frankfurt mit der Mainzer Landstraße 23 die ehemalige Zentrale der HypoVereinsbank mitten im Bankenviertel erwerben konnten. Wir werden dort ein Projektvolumen von etwa 210 Mio. Euro realisieren und stehen schon jetzt kurz vor Abschluss eines Pachtvertrages für ein Vier-SterneHotel. Auf dem hinteren Teil des Grundstücks, dem Bankenviertel abgewandt, werden wir zusätzlich etwa rund 10.000 m2 Wohnraum errichten.

Eines der ganz großen Areale, welches wir in den nächsten Jahren sukzessive entwickeln werden, ist das Gelände des ehemaligen IBM-Campus in Stuttgart. Ich habe früher selbst sechs Jahre in Stuttgart gelebt, und da ist für mich viel Herzblut dabei, eben ein Stück alte Heimat neu zu gestalten.

Mathias Düsterdick

Wir streben dort ein angepasstes B-Planverfahren an und konnten binnen kürzester Zeit schon einen Aufstellungsbeschluss von der Landeshauptstadt Stuttgart erlangen. Hier wird ein lebendiger moderner Stadtteil entwickelt. In der Spitze werden hier knapp 200.000 m2 Fläche entstehen können, in ca. 16 bis 17 verschiedenen Baufeldern. Wir sind glücklich, so etwas Großes machen zu dürfen, und sind uns der enormen Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit und den Bürgern der Stadt durchaus bewusst. Eine ähnliche

Für Ihr Projekt in Passau, die Peschl Quartiere, haben Sie vor kurzem die Finanzierung des Grundstücksankaufs über die örtliche Sparkasse sichergestellt. Worin liegen Ihrer Meinung nach die Vorteile einer klassischen Bankfinanzierung gegenüber alternativen Finanzierungsformen? Denken Sie darüber hinaus auch über andere Alternativen für interessierte Investoren nach, in Ihre Projekte einzusteigen? Für welche Projekte sind diese relevant?

Holsten Quartiere, Hamburg

Projektentwicklung haben wir nun in Hamburg mit den Holsten Quartieren angekauft. Auch hier wird ein ganz neuer Stadtteil entstehen. Dieses Projekt ist wirklich ein richtiges Highlight.

Ausgesprochen stolz sind wir, in München in einem doch sehr hochpreisigen und schwierigen Akquisitionsumfeld den Zuschlag für ein altes Kloster in der Schleißheimer Straße erhalten zu haben. Dies nicht zuletzt, weil wir genau wissen, welche Mitbewerber sich um dieses Projekt lange bemüht haben. Auch hier wird es einige Zeit dauern, bis wir Baurecht geschaffen haben. Aber daran arbeiten wir gerne, weil eine derartige Lage mitten in Schwabing einzigartig und kaum noch zu bekommen ist.

Wollen Sie in Stuttgart wirklich alle Baufelder selbst entwickeln?

Mathias Düsterdick: Das ist ein Thema, was durchaus noch offen ist. Natürlich haben wir den Ehrgeiz, zumindest einen großen Teil selber zu entwickeln. Doch wir sind auch in der Zukunft nicht so vermessen, alles selber machen zu müssen.

Es gibt sicherlich für das eine oder andere Thema einen Spezialisten vor Ort, der das vielleicht besser realisieren kann. Insofern können wir uns durchaus vorstellen, zu gegebener Zeit einen Grundstücksteil bei Bedarf weiterzuveräußern. Speziell dann, wenn wir durch die Baurechtschaffung so viel Wertschöpfung mitnehmen konnten, dass wir für die Realisierung anderen Partnern die Chance geben können. Natürlich kann man sich da heute noch nicht festlegen und muss erst einmal abwarten, bis das Baurecht vorliegt. Das kann hier realistisch bis zu drei Jahren dauern, und bis dahin ändert sich unter Umständen auch die Marktsituation. In jedem Fall ist es aber eine Option, die wir nicht ausschließen würden.

Mathias Düsterdick: Das muss man sicherlich etwas weiter erläutern. Wir haben im Grunde viele unterschiedliche Finanzierungsquellen. Zum einen haben wir schon kurz nach der Gründung der GERCHGROUP in der Schweiz eine Anleihe in Schweizer Franken emittiert, aus der wir monatlich neue Finanzmittel rekrutieren. Da dieses Modell sehr erfolgreich läuft, überlegen wir derzeit, eine zweite Tranche aufzulegen bzw. das Anleihevolumen noch aufzustocken.

Das ist ein sehr spannendes Modell, über das sich auch kleinere Anleger aus der Schweiz am Unternehmen beteiligen können.

Ferner gibt es natürlich unsere typischen Partner auf der Eigenkapitalseite, mit denen wir schon seit vielen Jahren eng zusammenarbeiten. Das sind sowohl Fonds sowie auch Versicherungen, Pensionskassen und auch Family Offices, die uns ihre Gelder bereitstellen. Natürlich leveragen wir dieses Kapital durch klassische Fremdfinanzierungen. Im Fall Passau haben wir dafür eine klassische Bankfinanzierung gewählt, weil in der heutigen Zinslandschaft das Kapital von Banken erstrangig gesichert und deutlich günstiger ist als das Eigenkapital, das wir aus den eben beschriebenen Quellen einsammeln.

Dass in den Ballungsräumen dringend mehr Wohnraum geschaffen werden muss, findet eine breite gesellschaftliche Akzeptanz. Macht dies das sensible Thema Bürgerbeteiligung eher leichter oder komplizierter? Welche Erfahrungen machen Sie bei Ihrem Projekt in Stuttgart?

Mathias Düsterdick: Unterm Strich macht die Wohnungsknappheit das Thema Bürgerbeteiligung schon etwas einfacher. Allerdings habe ich bereits in der Vergangenheit eine Bürgerbeteiligung nie als Stolperstein angesehen, sondern immer die Chance darin erkannt, auch mehr und unter Umständen sogar eine höhere Qualität für das Projekt zu schaffen. Voraussetzung dafür ist eine kooperative und qualifizierte Bürgerbeteiligung, die dem Projektentwickler wichtigen Rückhalt und zudem viele neue Ideen geben kann. Das versuchen wir in Stuttgart ganz eindeutig im Rahmen des Ideenwettbewerbs zu erreichen, weil die Leute, die vor Ort leben, wohnen und arbeiten, doch ihre eigenen Vorstellungen haben. Und die müssen nicht unbedingt schlecht sein.

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Natürlich gibt es auch hier und da unqualifizierte Proteste, aber eine gut durchgeführte Bürgerbeteiligung sehen wir als absolute Bereicherung für die Entwicklung an.

größere Wohnungen in den Ballungszentren kaum noch bezahlbar sind. Das heißt, die meisten Wohnungen in der City werden in Zukunft kleiner und kompakter gebaut werden.

In größeren Quartieren streben Sie u. a. eine Art Mehrgenerationen-Wohnen an. Wie lässt sich ein solcher Mix erfolgreich umsetzen, und welche Trends bestimmen nach Ihrer Auffassung in den nächsten Jahren den Wohnungsbau in Deutschland?

Als weiteren Trend glaube ich feststellen zu können, dass wir vertikaler planen, höher bauen sowie stärker verdichten müssen, wenn es uns gelingen soll, in naher Zukunft die gesellschaftliche und soziale Aufgabe, den erforderlichen Wohnraum zu schaffen, tatsächlich auch zu meistern. Da spüren wir derzeit ein radikales Umdenken bei den Städten, Gemeinden und Kommunen. Denn dort wo früher um jeden Quadratmeter BGF, den man mehr bauen wollte, gefeilscht werden musste, ist es heute fast schon so, dass die Verwaltungen uns geradezu bitten, mehr und höher zu bauen, weil so viele Wohnungen fehlen. Ich glaube, dass dieser Trend erst am Anfang steht und sich noch stärker ausbilden wird.

Auch das Image von Wohnhochhäusern hat sich deutlich gewandelt, allerdings kommt es entscheidend auf die richtige Lage und Umgebung an.

Mathias Düsterdick: Generell sind Monostrukturen nicht mehr gefragt. Natürlich achten wir gerade bei Projekten wie in Stuttgart und Hamburg sehr darauf, möglichst lebendige Quartiere und Stadtteile mit einem ausgeprägten Nutzungsmix entstehen zu lassen. Das betrifft natürlich sowohl die gewerbliche als auch die wohnwirtschaftliche Nutzung und bedeutet, dass in ein gutes Wohngebiet heute ebenso selbstverständlich eine Kita wie auch ein Nahversorger gehören. Innerhalb des Wohnens ist es uns zudem wichtig, Monostrukturen zu vermeiden und MehrgenerationenWohnen zu integrieren. Dafür muss man nicht nur einen Wohnungsmix durch unterschiedliche Wohnungsgrößen und -grundrisse realisieren, sondern auch das Thema Barrierefreiheit und andere zielgruppenspezifische Anforderungen und Merkmale berücksichtigen, damit sowohl Familien als auch Studenten, Rentner und typische DINKs (double income, no kids) sich in einem Gebäude zuhause fühlen. Wir haben in den vergangenen Jahren festgestellt, dass dieses Mehrgenerationen-Wohnen soziale und gesellschaftliche Zufriedenheit in die Wohnungsgemeinschaft hineinträgt.

Und das ist doch genau das, was unsere späteren Endinvestoren, die das Gebäude von uns erwerben, auch wollen: einen Bestand, der in sich gut funktioniert und möglichst wenig Probleme unter Mieterschaft und Anwohnern verursacht.

Einen klaren Trend erkennen wir darin, dass die Wohnfläche pro Kopf an verschiedenen Standorten wieder zurückgeht, da durch die Preissteigerungen der zurückliegenden Jahre Neues Korallusviertel, Hamburg

Derartige Wohnformen funktionieren nur ausgesprochen stadtnah und auf keinen Fall mehr an der Peripherie, denn ich brauche für ein Wohnhochhaus eine bestimmte Miete bzw. einen bestimmten Preis, um den höheren Aufwand wirtschaftlich darstellen zu können. Diesen höheren Preis bekomme ich eben nur mitten in der Stadt realisiert und nicht in Randlage. Unter keinen Umständen darf die Wohnungsknappheit dazu führen, dass die Fehler und Bausünden der fünfziger und sechziger Jahre sich wiederholen.

Im Bürobau sind schnelle Datenleitungen, intelligente Heizungs- und Kühlungssysteme mittlerweile Standard. Werden sich diese Merkmale auch eines Tages im Wohnungsbau durchsetzen? Gibt es generell einen Einfluss aus dieser Richtung?

Mathias Düsterdick: Wenn wir selber Wohnungen errichten, dann sind das ausschließlich spätere Mietwohnungen. Dafür

Mainzer Landstraße 23, Frankfurt

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sind diese Themen zurzeit noch zu teuer und lassen sich deshalb noch nicht umsetzen. Ich denke, dass der Trend dahingeht, Dinge wie Klima, Luft oder Licht zuhause noch komfortabler und auch ökonomischer zu steuern und zu regeln.

Das sieht man teilweise ja schon im Eigentumsmarkt. Um das in Zukunft aber dann in einem klassischen Mietwohnungsmodell auch tatsächlich einzusetzen, muss die Industrie noch in Vorleistung gehen und die Preise senken. Als wir im Jahr 2005 das erste Grundstück für Mietwohnungsbau gekauft haben, hat in Deutschland kaum jemand für den Mietmarkt gebaut. Unsere ersten Gebäude waren deshalb so erfolgreich, weil wir uns viel aus dem Bürobereich abgeschaut haben und uns an dessen Standards orientierten.

Nehmen wir als Beispiel nur die bodentiefen Fenster, die waren damals im Mietwohnungsbau absolut unüblich. Auch die Kühlungs- und Lüftungstechnik wurde ursprünglich für Büros entwickelt und trägt nun dazu bei, dass die Leute heute anders wohnen. Ein gutes Beispiel ist zudem der Schallschutz. In Frankfurt etwa haben wir mit Schallschutzklasse 6 gebaut, das hätte früher niemand für eine Wohnung angewendet. Heute wollen die Leute in der Stadt wohnen, und daher brauchen wir Konzepte, wie wir den Lärm der Stadt aus den Wohnungen fernhalten.

Welche Bedeutung haben Innovationen im Officebereich?

Mathias Düsterdick: Bodentiefe Fenster und moderne Kühlung in den Büros sind für uns heute absolute Voraussetzungen für ein echtes Class-A-Gebäude. Das ist unser Mindestanspruch, und wenn wir das bei einem zu revitalisierenden Gebäude nicht umsetzen können, bleiben nur noch Abriss und Neubau. Stehen derartige Objekte womöglich noch unter Denkmalschutz, packen wir sie erst gar nicht an. Beim Thema Innovationen muss man versuchen, für jedes Gebäude eine Einzigartigkeit zu entwickeln, die sich von den übrigen Wettbewerbsobjekten in diesem Segment abhebt. Das muss man individuell sehen und abhängig von der Mikrolage, der Stadt und dem Markt. Wenn man sich Märkte wie Frankfurt anschaut, die überflutet sind von inno-

vativen und neuen Gebäuden, so sind das immer ganz schwierige Märkte, weil jeder Mieter in der Regel nach fünf Jahren wieder noch etwas Neueres und Schöneres haben möchte. Das führt dazu, dass ein Neubau in der Mainmetropole fast nur noch einen Fünfjahresvertrag im Bürobereich bekommt. Im Prinzip weiß jeder, dass nach fünf Jahren die Fläche erst mal wieder leer steht, weil der Mieter sich auf dem Markt neu orientiert hat. Das halten wir nicht für zielführend und versuchen vielmehr, nachhaltig attraktive und einzigartige Bürokonzepte in einer funktionierenden Umgebung und Infrastruktur zu entwickeln, damit der Endinvestor viele Jahre treue und zufriedene Mieter hat.

In der Branche ist das Thema Building Information Modelling – kurz BIM – allgegenwärtig. Der Begriff beschreibt das durchgängige Datenmanagement in der gesamten Wertschöpfungskette der Immobilie. Wie bewerten Sie als Projektentwickler dieses Verfahren?

Mathias Düsterdick: Das ist etwas, was wir in der Projektentwicklung schon seit Jahren praktizieren. Wenn wir eine Immobilie oder ein Grundstück kaufen, haben wir im Ankaufsprozess bereits einen Datenraum angelegt, der sowohl die technische wie die kaufmännische als auch die juristische Due Diligence überhaupt erst möglich macht. Dieser Datenraum wird über die Laufzeit der Projektentwicklung ständig weiter fortgeschrieben, um dann in unserem späteren Wiederverkauf vollkommen nachvollziehbar alle Plan-unterlagen, Genehmigungen, Testate und Untersuchungs-ergebnisse bereitstellen zu können. Dabei werden die technischen Plattformen, auf die man zugreifen kann, immer professioneller und vernetzter, sodass auch die vielen externen Projektbeteiligten Zugang zu diesen Informationen erhalten können. Das ist sicherlich ein riesiger Fortschritt für unsere Entwicklungsarbeit.

Sehen Sie in den Wohnungsmärkten der Top-7-Städte die Gefahr einer Blase? Ist es eine probate Ausweichstrategie, sich auf B- und C-Standorte zu konzentrieren?

PROJEKTENTWICKLUNG 23

Mathias Düsterdick: Wir engagieren uns schon seit vielen Jahren in B- und C-Standorten, doch nicht, weil wir eine Blasenbildung in den A-Standorten befürchten, sondern weil dort einfach die Verfügbarkeit von Grundstücken und projektentwicklungsfähigen Gebäuden immer knapper wurde. Das hängt auch damit zusammen, dass die B- und CStädte, die früher noch sehr günstig waren, erst in den letzten Jahren bei den Mieten nachgezogen haben, wodurch sich hier Entwicklungen für uns wirtschaftlich auch rechnen ließen. B- und C-Städte sind spannend im richtigen Umfeld.

Daher gehen wir nur in Städte mit entsprechendem Zuwachs bei den Einwohnerzahlen, wo nicht zu befürchten ist, dass irgendwelche Arbeitsplätze wegfallen oder sich das komplette Umfeld wandeln wird. Aus dieser Perspektive können B- und C-Städte so attraktiv sein wie A-Städte. Solange in Deutschland nach wie vor Wohnungen fehlen – und das wird noch ewig der Fall sein – und solange die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen so gut sind, wird sich an der Wohnungsnachfrage nichts verändern. Insofern sehe ich auch keine umfassende Gefahr einer Blase. Doch natürlich kann die aktuelle Situation in einzelnen sehr stark nachgefragten Märkten und Lagen aufgrund des geringen Angebots zu teilweise ungesunden Preisentwicklungen führen.

In welchen Asset- und Risikoklassen beobachten Sie eine starke Nachfrage aus den Investmentmärkten? Glauben Sie, dass aufgrund der guten wirtschaftlichen Situation auch wieder spekulative Büroentwicklungen vertretbar sind?

Mathias Düsterdick: Diese Beobachtung mache ich in wirklich allen Märkten. Das ist natürlich eine Konsequenz der Niedrigzinsphase oder mittlerweile auch Nullzinsphase in Verbindung mit dem vielen Kapital am Markt. Momentan laufen alle Immobilienkategorien außerordentlich gut, das muss man gar nicht weiter ausdifferenzieren. Auch die von uns nicht bedienten Assetklassen, beispielsweise Retail, Logistik und Betreiberimmobilien wie Pflegeheime, Kliniken oder Betreutes Wohnen, die wir natürlich auch beobachten, boomen stark. Das hängt einfach damit zusammen, dass zu viel Kapital da ist. Diejenigen Investoren, die sich in den letzten Jahren nur in bestimmten Assets bewegt haben, sehen gar keine Möglichkeit mehr, als sich breiter zu orientieren, weil sie sonst letztendlich noch weniger Geld am Markt loswerden, als sie ohnehin schon unterbringen können.

Glücklicherweise wird wieder spekulativ entwickelt, aus meiner Sicht noch viel zu wenig. Die Banken sind immer noch viel zu zurückhaltend. In den Top 7 werden neue Büroflächen dringendst benötigt. Durch den Boom bei den Wohnungen wurden in der Vergangenheit zu wenig Büros gebaut, was in manchen Standorten bereits zu einem Unterangebot an modernem Büroraum geführt hat. In Düsseldorf z. B. sind kaum Büroentwicklungen realisiert

worden. Wenn ich heute im Bankenviertel 5.000 m2 suche, dann wird es sehr schwer, etwas Adäquates zu finden, weil es einfach nichts gibt. Natürlich ist die Kunst dabei, in den richtigen Teil des Marktzyklus zu gelangen. Jedenfalls sehe ich trotz einer steigenden spekulativen Bautätigkeit keinerlei Gefahr einer Blase. Davon sind wir weit entfernt – selbst wenn es wieder einen größeren konjunkturellen Abschwung geben würde, wonach es ja überhaupt nicht aussieht.

In Ihrer Freizeit sind Sie begeisterter Marathonläufer und Hobbykoch. Ist es Zufall, dass diese Beschäftigungen Parallelen zur Projektentwicklung aufweisen?

Mathias Düsterdick: Für diese Freizeitaktivitäten sind sicherlich Tugenden erforderlich, die in der Projektentwicklung auch vorteilhaft und hilfreich sind. Aber gerade das Kochen ist eigentlich fast genau das Gegenteil, denn beim Kochen habe ich in einer oder in drei Stunden, also in einem relativ kurzen Zeitraum, ein Ergebnis und weiß, ob es gut geworden ist. Bei der Projektentwicklung ist das jedoch ein Prozess, der über Jahre läuft. Ich glaube, das ist einer der Gründe, die mich sowohl am Kochen wie auch am Laufen reizen, nämlich die Ergebnisorientierung und die Gewissheit, dass sich der ganze Aufwand lohnt. Deshalb sind beide Beschäftigungen für mich der ideale Ausgleich zu den doch sehr langwierigen Projekten in meinem Job. Darüber hinaus sind Sie ein großer Weinliebhaber und -kenner. Verraten Sie uns Ihre Lieblingsweine und Ihre letzte große Entdeckung? Was ist das Besondere an diesem Wein?

Mathias Düsterdick: Auf den Wein bin ich gekommen, weil meine Frau an der Nahe groß geworden ist und wir mit vielen Winzern aus diesem Anbaugebiet befreundet sind. Mein Lieblingsweingut ist das von Johann Josef Prüm von der Mosel, also ausnahmsweise nicht von der Nahe, der einfach wunderbare Kabinett-Rieslinge produziert. Das sind noch keine Süßweine, sondern schon trocken ausgebaute Weine, die aber trotzdem über etwas Restsüße verfügen. Das sind die Weine, die wunderbar zu scharfem Essen, etwa thailändisch oder Ähnliches, passen und die mich immer mehr faszinieren. Hinsichtlich Weiß- oder Rotwein habe ich ein sehr einfaches Prinzip und bin hier eher jahreszeitlich orientiert.

Ich liebe im Winter Rotweine, ansonsten bin ich eher Weißweintrinker. Bei einem guten Essen gehört für mich in der Regel Weißwein zu den ersten Gängen und gegebenenfalls später zum Hauptgang oder Dessert dann vielleicht noch ein Rotwein dazu.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.gerchgroup.com

Alexander Tower, Visualisierung: FinestImages

BERLINS HÖCHSTES WOHNGEBÄUDE: MONARCH INVESTIERT – STARARCHITEKTEN BAUEN Berlin Alexanderplatz: Die spektakuläre Neubebauung geht in die nächste Runde. Am 1. Juli stellte der Investor, die russische MonArch Group, den Bauantrag für den 150 Meter hohen Alexander Tower mit ca. 475 Wohnungen. Laut Alleinvermarkter BEWOCON liegt für ein Drittel der Wohnungen bereits Kaufangebote vor.

Bereits wenige Jahre nach der deutschen Wiedervereinigung plante Stararchitekt Hans Kollhoff 1993 eine aufsehenerregende Neugestaltung des Alexanderplatzes in Berlins neuer Mitte mit 150 Meter hohen Hochhäusern. Das Projekt lag lange auf Eis, da zunächst die Investoren fehlten und sich dann die städtebaulichen Prioritäten verlagerten.

Nachdem die Berliner Bürger zu dem Projekt angehört und der Masterplan 2015 überarbeitet wurde, wird nun die Realisierung des ersten Hochhauses durch den Investor MonArch Group begonnen. Am 1. Juli wurde der Bauantrag für den Alexander Tower durch das renommierte Architekturbüro Ortner & Ortner Baukunst aus Berlin gestellt, der, neben dem benachbarten 368 Meter hohen Fernsehturm, das zweithöchste Gebäude und zugleich das höchste Wohngebäude der Hauptstadt sein wird.

Alexander Tower als „ersten Schritt für mehr Urbanität und Lebendigkeit am Alexanderplatz“. Der Tower helfe, dass der Alexanderplatz als Berlins neue Mitte wieder in den Fokus der Bürger gerückt werde und auch insgesamt wesentlich interessanter für andere Investoren werde.

Internationales Wohnen am Alex Das Luxuswohngebäude im Zentrum der Stadt, das vom Investor MonArch Group errichtet wird, soll 39 Stockwerke umfassen. In den ersten drei Etagen entstehen Geschäftsund Gewerbeflächen, darüber sind Gemeinschaftseinrichtungen wie Kino, Fitness-Bereich, Konferenzraum und Restaurant geplant. Ab dem 6. Stockwerk aufwärts entstehen etwa 475 Wohnungen mit insgesamt rund 24.000 Quadratmetern Wohnfläche.

Leuchtturmprojekt für die Hauptstadt Ein positiver Bauvorbescheid für den Alexander Tower liegt bereits vor. Auf der Immobilienmesse BIM im April dieses Jahres bezeichnete Prof. Dr.-Ing. Engelbert Lütke Daldrup, Staatssekretär für Bauen und Wohnen, den

Bereits jetzt große Nachfrage nach dem Ausnahmeobjekt der MonArch Group BEWOCON-Geschäftsführer Karl Jürgen Zeller glaubt an die wirtschaftlichen Impulse durch den Millionen Euro

Visualisierung: MonArch

teuren Bau und die Kaufkraft der neuen Bewohner. Der Alexander Tower richte sich vor allem an ein internationales Publikum, das Berlin zunehmend als spannende Metropole zum Leben, Arbeiten und Investieren entdecke. Obwohl die Vermarktung des Alexander Towers offiziell erst im Oktober 2016 beginnt, ist die Nachfrage schon jetzt recht groß. „Für ein Drittel der Wohnungen liegen uns bereits Kaufanfragen vor“, erklärt Zeller.

Karl Jürgen Zeller

BERLIN HAT INTERNATIONAL GROSSES POTENTIAL Fragen an Karl Jürgen Zeller, Geschäftsführender Gesellschafter BEWOCON Der Berliner Alexanderplatz ist international bekannt – und soll demnächst ein neues Gesicht bekommen. Jetzt wurde für das erste Großobjekt der Bauantrag gestellt. Was genau wird gebaut werden?

Am Alexanderplatz entsteht mit dem Alexander Tower das mit 150 Metern höchste Wohngebäude der Hauptstadt.

Auf 39 Stockwerken beherbergt der Turm ca. 475 Wohnungen, aber auch Gewerbeeinheiten und zahlreiche Angebote für die Bewohner, von Wellness über Gastronomie bis hin zum Kino. Das Gesicht des Alexanderplatzes wird sich deutlich verändern. Der Spatenstich ist für Ende 2016 geplant. Somit wird der Alexander Tower auf dem neuen Alexanderplatz zum Leuchtturm für den Wandel.

Heute liegt der Platz noch im Dornröschenschlaf zwischen Imbissbuden für Touristen und Umsteigebahnhof. Künftig wird er urbaner und vor allem lebendiger. Es entsteht ein völlig neues Wohnquartier mit kaufkräftigem Publikum.

Welche Zielgruppen wollen Sie mit dem Projekt Alexander Tower ansprechen?

Wir richten uns weltweit an Menschen, die dauerhaft oder auf Zeit in einer europäischen Metropole eine zentrale und repräsentative Wohnung und dabei hohe Standards an Qualität und Service haben wollen. Durch die zentrale Lage, die exklusive Einrichtung und zahlreiche Serviceleistungen sind die geplanten Wohneinheiten im Alexander

Tower auch optimal für Unternehmen geeignet. Wenn internationale Konzerne Mitarbeiter nach Europa, beziehungsweise Deutschland, entsenden, legen sie großen Wert auf deren Sicherheit und Komfort. Der Alexander Tower zieht Käufer nach Berlin, die bislang eher London oder Paris im Blick hatten. In diesem Segment hat Berlin noch großes Wachstumspotential, um zu anderen Weltmetropolen aufzuschließen. Die Nachfrage ist da. Für ein Drittel der Wohnungen liegen bereits Kaufangebote vor.

BEWOCON – obwohl erst 2014 gegründet – ist bereits heute eine der führenden Berliner Immobilien-Vertriebsgesellschaften. Wie geht es weiter?

Bislang ist die BEWOCON fest in Berlin verankert. Neben dem Alexander Tower betreuen wir über 15 Projekte mit einem Volumen von 800 Mio. Euro. Was uns dabei hilft, ist unser ausgeprägtes Knowhow. Die BEWOCON ist jung, aber hinter ihr stecken Köpfe mit sehr fundierter Erfahrung am Immobilienmarkt. In unserem internationalen Team haben wir für alle wichtigen Zielgruppen Muttersprachler an Bord. Eine weitere strategische Ausrichtung ist: Wir bauen das Knowhow in-house aus, so sitzen z. B. bereits drei Architekten in unserem Unternehmen. Die Fachkompetenz ist also jederzeit verfügbar und ins Team integrierbar. So entstehen großartige Ansätze für neue und zukunftsweisende Wohnkonzepte. Der Alexander Tower wird hierfür ein gutes Beispiel.

26 IMMOBILIENFINANZIERUNG

WIR HABEN VIEL VOR! Die Aareal Bank Gruppe hat das Geschäftsjahr 2015 erneut mit einem Rekordergebnis abgeschlossen.

Grund genug für DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger, um mit Dagmar Knopek, Mitglied des Vorstands der Aareal Bank AG, über den Status quo und die Strategien der Bank zu sprechen.

Frau Knopek, im Frühjar hat die Aareal Bank ihre Zahlen für das abgelaufene Geschäftsjahr veröffentlicht. Wie ist es im Finanzierungsgeschäft gelaufen?

Dagmar Knopek: 2015 war ein sehr gutes Jahr für die Aareal Bank. Wir konnten attraktives Neugeschäft zeichnen und haben die Chancen genutzt, die sich uns auf unseren Märkten geboten haben.

Insgesamt haben wir ein Neugeschäftsvolumen in Höhe von 9,6 Mrd. Euro erzielt. Ursprünglich hatten wir 6 bis 7 Mrd. Euro avisiert. In einem sehr aktiven Transaktionsumfeld kam es im Jahresverlauf zu höheren als erwarteten Kreditrückzahlungen. Deshalb haben wir unsere Erstkreditvergabe dann ausgeweitet.

Dagmar Knopek: Wir gehen weiterhin von einem sehr anspruchsvollen Markt- und Wettbewerbsumfeld aus. Die konjunkturelle Entwicklung dürfte in den wichtigen Weltregionen weiterhin stark divergieren. Unsicherheit besteht dabei insbesondere mit Blick auf die weitere wirtschaftliche Entwicklung in China und in der Eurozone, während die USA ein vergleichsweise robustes Wachstum zeigen dürfte. Die Gewerbeimmobilienmärkte profitieren im Niedrigzinsumfeld nach wie vor von einem Liquiditätszustrom.

In der Finanzierung dürften sich unterdessen die Intensivierung des Wettbewerbs und der marktweit zu beobachtende Margendruck weiter fortsetzen. Wir bleiben trotz der bestehenden Unsicherheiten und Heraus-

Dagmar Knopek ist seit 2013 Mitglied des Vorstands der Aareal Bank AG. Als Chief Credit Officer verantwortet sie in der Marktfolge die Bereiche Credit-Management, also die Kredit-Bearbeitung und -Betreuung, und Operations sowie das Workout-Portfolio.

Welche Märkte und welche Weltregionen sind für Sie derzeit besonders attraktiv?

Dagmar Knopek: Unsere Kernmärkte sind für uns derzeit insbesondere die USA, Großbritannien, Deutschland und Frankreich, wo wir uns vor allem auf den Großraum Paris konzentrieren.

Wie sehen denn Ihre Neugeschäftspläne für das laufende Geschäftsjahr aus?

forderungen weiterhin grundsätzlich zuversichtlich gestimmt. Insgesamt streben wir ein Neugeschäft in einer Bandbreite von 7 bis 8 Mrd. Euro an.

Was können Sie uns zu den mittelfristigen Strategien der Aareal Bank sagen?

Dagmar Knopek: Wir haben unsere Strategie – bei unveränderter Grundausrichtung – weiterentwickelt, um unter den künftig noch anspruchsvolleren Rahmenbedingungen

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unsere starke Basis zu sichern und zugleich neue Ertragspotentiale zu erschließen. Unser Zukunftsprogramm haben wir „Aareal 2020 – Adjust.Advance.Achieve.“ genannt. Wir möchten zum einen die Organisationsstruktur, die IT und die Prozesse sowie den Eigenkapitaleinsatz optimieren. Zum anderen möchten wir die Geschäftsmodelle der beiden Segmente der Aareal Bank Gruppe weiterentwickeln.

Was hat dies für Implikationen auf Ihr Finanzierungsgeschäft?

Dagmar Knopek: Im Grundsatz geht es darum, unser bestehendes Geschäft weiterzuentwickeln und neue Märkte sowie Kundengruppen zu erschließen. Das Segment Strukturierte Immobilienfinanzierungen wird dabei das robuste Rückgrat der Aareal Bank Gruppe bleiben. Wir planen hier eine verstärkte Expansion in wachsenden Märkten mit attraktivem Risiko/Ertragsprofil und mittelfristigem makroökonomischen Wachstumspotential. Ganz konkret möchten wir dabei etwa unser NordamerikaPortfolio auf 6 bis 6,5 Mrd. Euro ausweiten.

Außerdem streben wir ein aktiveres Portfoliomanagement an und planen eine Entlastung der Bilanz durch den Ausbau von Ausplatzierungen. Ein weiterer Aspekt: Wir wollen die Potentiale der Digitalisierung in der Interaktion mit Kunden nutzen und neue digitale Geschäftsmöglichkeiten identifizieren und dann entsprechend realisieren.

Zudem planen wir die Prüfung zusätzlicher Angebote entlang der Wertschöpfungskette in der Gewerbeimmobilienfinanzierung, z. B. im Servicing-Bereich. Sie sehen: Wir haben viel vor!

Sie haben das Stichwort „Digitalisierung“ genannt. Gibt es bei einer Spezialbank wie der Aareal Bank auch Konkurrenten aus dem Netz?

Dagmar Knopek: Bei der gewerblichen Immobilienfinanzierung geht es in den meisten Fällen um maßgeschneiderte Einzelfalllösungen auf der Basis spezifischer Expertise und Kenntnis verschiedener lokaler Märkte. Oftmals handelt es sich um länderübergreifende Portfolien in verschiedenen Währungsgebieten. Dies erfordert ein profundes Fach-Knowhow. Deshalb finden sich Konkurrenten aus dem Netz weniger auf dem Gebiet der Gewerbeimmobilienfinanzierung, sondern eher im Retail-Bereich.

Richtig ist aber auch: Digitalisierung trifft uns als Spezialfinanzierer manchmal ebenso mittelbar – die Veränderungen des Einzelhandels durch den eCommerce haben natürlich auch Einfluss auf unser Geschäft bei der Finanzierung von Shoppingcentern und Logistikimmobilien.

Dieses Hochhaus in Rotterdam ist Teil eines pan-europäischen Büroimmobilienportfolios, das die Aareal Bank im Jahr 2015 finanziert und im Rahmen einer großvolumigen Konsortialfinanzierung weitersyndiziert hat.

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COMMERZ REAL – AUF DEM WEG IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Andreas P. Lienig im Gespräch mit Dr. Andreas Muschter, Vorstandsvorsitzender (CEO) der Commerz Real AG Herr Dr. Muschter, 2015 war ein ausgesprochen erfolgreiches Jahr für Ihr Unternehmen und Ihr wichtigstes Fondsprodukt, den hausInvest. Auf welche Erfolge sind Sie besonders stolz? Was waren die größten Herausforderungen?

Dr. Andreas Muschter: In der Tat hat sich der hausInvest sehr gut entwickelt. Mit einer Rendite von 2,5 % konnte er in der anhaltenden Niedrigzinsphase ein respektables Ergebnis erzielen, nicht zuletzt aufgrund der Ausgewogenheit seiner Strategie. Besonders erfreulich ist, dass unsere Assetmanager die Vermietungsquote über das gesamte Portfolio auf nahezu 93 % steigern konnten. Ein schönes Beispiel ist die Dr. Andreas Muschter

Mit welcher Strategie wollen Sie die Erfolge im Bereich Real Estate weiter ausbauen?

Dr. Andreas Muschter: Erst einmal freuen wir uns natürlich, dass unsere Produkte weiterhin sehr stark nachgefragt werden und wir zum Beispiel beim hausInvest beträchtliche Nettomittelzuflüsse haben. Gleichzeitig erkennen wir aber auch, dass die Investitionen in Sachwerte, insbesondere in Immobilien, zu auskömmlichen Renditen und einem adäquaten Risikoprofil, welches unsere Anleger erwarten, immer schwieriger werden.

Darum ist es unser Ziel, neue Wege zu gehen und in neue Märkte vorzustoßen, beispielsweise in den USA oder Australien. Neue Wege gehen heißt für uns vor allem, auf langfristige Partner zu setzen, gerade in Märkten, in denen wir selber nicht regional vertreten sind, wie in den Vereinigten Staaten. Dort ist unser Partner RFR, über den wir mittlerweile schon zwei Ankäufe in Miami und Miami Beach sowie eine Hotelakquisition in New York realisiert haben. Weitere Transaktionen in den USA prüfen wir derzeit.

Ein weiterer Ausweg aus der angespannten Angebotslage besteht darin, uns über Investitionen in Bauprojekte sehr frühzeitig attraktive Assets zu sichern, um damit zugleich Einfluss auf die Strukturierung und Vermarktung der Immobilie zu nehmen. Zudem können wir für hausInvest mit Forward-Funding-Strukturen finanzierende Banken in der Bauphase ersetzen und somit durch die Bauzeitverzinsung Erträge bereits in der Erstellungsphase generieren.

Welche Strategien verfolgen Sie in Zeiten der Niedrigzinspolitik und der Produktknappheit, um die Rendite für Ihre Anleger nachhaltig zu steigern?

Mietvertragsverlängerung über mehr als 17.000 m2 mit der EZB im Frankfurter Japan-Center – meines Erachtens die größte Einzelvermietung in diesem hart umkämpften Markt.

Was das Auslandsgeschäft betrifft, haben wir den Markteintritt in Australien geschafft und konnten auch wieder erfolgreich in den USA investieren. Zudem haben wir mit dem Erwerb der Neuen Direktion in Köln den Scope Award „Deal of the Year“ gewonnen, eine schöne Auszeichnung für diese außergewöhnliche Immobilie. Sie wurde übrigens inzwischen an ihren Mieter, die European Aviation Safety Agency (EASA), übergeben.

Last but not least konnten wir im institutionellen Geschäft Mandate von insgesamt 500 Mio. Euro akquirieren – also in Summe viele schöne Erfolge, auf denen wir jetzt aufbauen.

Wie heißt es nicht nur im Fußball so schön: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Das gilt natürlich auch für uns.

Dr. Andreas Muschter: Erstens bietet unser hausInvestPortfolio von über 11 Mrd. Euro viele Investitionsmöglichkeiten unmittelbar aus dem Bestand heraus. So erweitern wir derzeit unser sehr erfolgreiches Shopping-Center Westfield in London sowie das Orio-Center in Bergamo, repositionieren zwei Objekte in Amsterdam und investieren in mehrere Bestandsgebäude in Frankfurt am Main. Es ist ein immenser Vorteil, über ein großvolumiges und breit diversifiziertes Portfolio zu verfügen, in dem nachhaltig Mehrwerte geschaffen und Wertpotentiale gehoben werden können.

Zweitens bietet hausInvest die Möglichkeit, in Märkten außerhalb von Deutschland trotz hoher Preise konkurrenzfähig zu sein, weil etwa die steuerliche Struktur günstig ist oder wir dort mit Leverage arbeiten können. In Australien zum Beispiel steht der Euro zum Australischen Dollar für uns günstig. Auch Engagements in Kanada prüfen wir derzeit.

Hybridturm (Wohnen und Hotel), Frankfurt am Main

Ich bin allerdings auch vorsichtig optimistisch, dass der Preiskampf nicht ewig so weitergeht, denn die Banken, die vielfach mit ihren günstigen Konditionen die Preise treiben, finanzieren inzwischen schon sehr viel zurückhaltender als im letzten Jahr. Wenn weniger günstige Finanzierungen am Markt sind, führt das zwangsläufig dazu, dass viele Marktteilnehmer die aufgerufenen Preise nicht mehr zahlen können. Zwar nehmen wir im Allgemeinen an Bieterverfahren nicht teil. Wir schauen uns aber die interessanten Objekte genau an und hinterlegen für den Fall, dass das Bieterverfahren scheitert, einen Preis und bieten dem Verkäufer an, die Immobilie zu diesem Preis zu erwerben, selbst wenn sie am Markt eigentlich verbrannt ist. Wir sind dann sehr schnell vollzugsfähig und konnten auf diese Weise schon einige interessante Transaktionen realisieren.

Wie bewerten Sie die Digitalisierung der Immobilienwirtschaft? Welche Chancen und Risiken sind damit auch für Ihre Branche verbunden?

Dr. Andreas Muschter: Wir betrachten die Digitalisierung aus der Sicht unserer Kunden: Welche Dienstleistungen fragen sie heute nach, welche werden sie künftig nachfragen, und über welche Kanäle würden sie sie nutzen? Daran orientieren wir unsere Strategie.

Unser Geschäftsmodell an sich wird noch lange Bestand haben, denn die Nachfrage nach dem Erwerb, der Vermietung, dem Managen und Verkaufen von großen Immobilien bzw. Immobilienbeständen wird absehbar hoch bleiben.

Erfolgsentscheidend wird es jedoch mehr denn je sein, folgende Fragen zu beantworten: Wie werden wir noch flexibler, schneller und transparenter, und wie können wir uns noch stärker vernetzen, um unseren Kunden zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Ich bin überzeugt, dass sich die Branche künftig auf noch kürzere Veränderungszyklen bei den Kundenbedürfnissen einstellen muss. Ziel muss es sein, unsere Produkte und unsere Arbeit durch die Digitalisierung noch transparenter zu machen. MiFID 2 dürfte weitere Vorgaben machen, was durchaus zu einer Herausforderung für den Produktabsatz werden könnte. Folglich werden das Onlinegeschäft und der Direktvertrieb immer wichtiger, und da ist Transparenz natürlich das erste Gebot. Nur wenn die Kunden verstehen, was wir anbieten, können sie auch fundiert entscheiden, ob und was sie kaufen wollen.

Vorstand und Management der Commerz Real AG haben im Dezember 2015 das Zielbild der „Commerz Real 4.0“ formuliert, das bis 2020 sukzessive erreicht werden soll. Was ist darunter im Einzelnen zu verstehen?

Dr. Andreas Muschter: Dieses Zielbild ist für mich eher eine

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Konzeptstudie und Vision, ähnlich wie ein Prototyp in der Automobilindustrie. Wir haben gerade eine Digital-Werkstatt gegründet, in der sich zehn Mitarbeiter ausschließlich mit diesen Themen beschäftigen und sozusagen einen Prototypen der Commerz Real 4.0 bauen, den wir dann in der Praxis testen werden. Dabei werden wir nach dem Prinzip „Trial and Error“ natürlich auch experimentieren und Dinge gegebenenfalls verwerfen, um wieder etwas anderes Neues zu probieren. Das Zielbild soll sehr flexibel, sehr transparent und vor allen Dingen sehr kundenorientiert sein.

Ihr Unternehmen will als erster digitaler Assetmanager und integrierter Investmentdienstleister agieren. Mit welchen Maßnahmen wollen Sie dieses Ziel erreichen, und welchen Effekt erwarten Sie aus dieser Ausrichtung?

Dr. Andreas Muschter: Wir wollen immer schon den bestmöglichen Service bieten, und das natürlich auch im Assetmanagement. Das heißt aber nicht, dass wir nicht immer noch besser werden können. Nehmen wir mal an, in einem unserer Objekte ist eine Glühbirne defekt, und die intelligente Lichtquelle meldet ihren Fehler digital an einen unserer vertraglichen Dienstleister, der sie dann unverzüglich und ohne weitere Abstimmung mit dem Propertymanagement auswechselt. Übertragen auf weitere technische Ausstattungen spart dieses Vorgehen in der Summe enorm viel Kapazitäten und letztendlich auch Geld, und Sie haben eine Situation geschaffen, die für alle Beteiligten optimal ist.

Ein weiteres Beispiel: Wärmebildkameras dokumentieren, ob in den letzten sieben Tagen ein Büro genutzt wurde.

Wenn festgestellt wird, dass dies nicht der Fall ist, muss dort nicht geputzt werden. Außerdem könnten Licht und Heizung automatisch heruntergeregelt – je nachdem, ob jemand im Raum ist – und dadurch die Energieeffizienz noch einmal optimiert werden. An solchen und vielen anderen Stellen können wir noch sehr viel automatisierter werden und gewinnen somit Zeit, uns um Dinge zu kümmern, die wir nicht automatisieren können. Das ist für mich die Grenze: Automatisierung, wo es Verbesserung bringt, und Professionalisierung und Fokussierung, wo wir noch mehr Wert für unsere Produkte und Kunden schaffen können.

Sie haben sich in der jüngeren Vergangenheit attraktive Immobilien im Rahmen von Forward-Deals gesichert.

Welche Erfahrungen haben Sie mit dieser Vorgehensweise gemacht, und werden Sie zukünftig weitere Projektentwicklungen auf diese Weise erwerben?

Andreas Muschter: Zunächst einmal sind wir kein Projektentwickler, sondern Assetmanager. Das ist mir an dieser Stelle wichtig zu betonen. Wir nutzen Projektentwicklungen oder Forward-Funding-Strukturen tatsächlich einzig und

alleine dazu, uns Core-Objekte für den langfristigen Verbleib in unserem Produkt zu günstigeren Preisen zu sichern. Wir haben keinerlei Interesse, Projektentwicklern Konkurrenz zu machen und uns im Immobilienhandel zu betätigen. Dies würde uns die Gesetzeslage auch gar nicht erlauben. Wir sind gesetzlich berechtigt, bis zu 20 % in Projektentwicklungen oder Grundstücke mit oder ohne Bebauung zu investieren, und diesen Spielraum werden wir auf jeden Fall auch in der Zukunft ausschöpfen.

Das Neue in unserem Ansatz ist die Strukturierung: Üblicherweise sind die Projekte so ausbalanciert, dass wir alle baulichen und Genehmigungsrisiken auf unsere Vertragspartner verlagern und wir nur die Risiken tragen, die wir auch in unserem Bestandsportfolio haben. Das sind in erster Linie die Vermietungsrisiken. Inzwischen sind wir aber auch bereit, ein Grundstück in bester Lage zu erwerben, welches noch nicht vermietet ist. Die Bebauung beginnen wir dann bei einer ausreichenden Vorvermietungsquote. Die Vermietungsrisiken scheuen wir nicht, denn – so meine Auffassung – eine nagelneue Immobilie in bester Lage, die man den Mietern sozusagen nach Maß schneidert und bei der wir unsere gesamten Assetmanagement-Erfahrungen der letzten 40 Jahre einbringen können, findet immer einen passenden Mieter. Mit dieser Struktur haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht und vergleichsweise früh angefangen, auf diese Weise zu investieren.

Sie haben auch den neuen Hybridturm im Frankfurter Kulturcampus erworben. Was hat Sie an diesem Projekt überzeugt und begeistert?

Andreas Muschter: Was mich an diesem großartigen Projekt von Anfang an begeistert hat, ist die in dieser Form deutschlandweit einzigartige Verbindung von Hotel und Wohnen.

Das Hotel profitiert, weil Einrichtungen wie z. B. Restaurant, Bar und Fitnessstudio auch von den Wohnungsnutzern in Anspruch genommen werden können und sie damit besser ausgelastet werden. Sie benötigen beispielsweise auch kein Gästezimmer für ihren Besuch und können auf vielfältige Serviceleistungen des Hotels zurückgreifen. Hotel und Wohnen haben zahlreiche Berührungspunkte, und durch ihre Verbindung können ideale Synergien genutzt werden.

Auch die Auswahl der Stockwerke spielt eine Rolle. Im Hybridturm sind die Stockwerke 1 bis 15 für das Hotel vorgesehen, ab dem 16. Geschoss sind Wohnungen geplant.

Ab dieser Höhe genießen Sie aus jeder Wohnung einen herrlichen Blick in den Taunus oder auf die Frankfurter Skyline.

Der Vorteil dieser Aufteilung liegt darin, dass sich die unteren Geschosse, die häufig etwas schwerer als Wohnungen zu vermarkten sind, im Hotelbetrieb befinden. Ich bin überzeugt, dass Konzepten mit einem intelligenten Nutzungsmix

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wie beispielsweise auch unser Projekt am Großen Burstah in Hamburg, die Zukunft gehört. Solche Multi-TenantImmobilien bieten die größtmögliche Flexibilität und Sicherheit, gerade auch bei Konjunkturschwankungen. Wenn dann ein Nutzer auszieht, steht nicht gleich das ganze Gebäude leer. Wir werden uns zukünftig von der reinen Büroimmobilie verabschieden und stattdessen möglichst Kombinationen aus Büro, Hotel sowie Wohnen oder Einzelhandel suchen.

Könnte es sein, dass Sie demnächst vielleicht auch mal ein 25hours-Hotel oder ein anderes Designhotel erwerben?

Andreas Muschter: Ich halte das nicht für ausgeschlossen, aber die Häuser der 25hours-Gruppe sind im Moment doch sehr umkämpft und extrem hoch bepreist. Auch wir mussten uns renditemäßig an die aktuellen Marktgegebenheiten und das niedrige Zinsniveau anpassen. Unsere Anleger haben früher eher eine Rendite von 4 % erwartet und akzeptieren jetzt bereits eine Wertsteigerung von 2,5 %, weil der Abstand zur zehnjährigen Bundesobligation, die aktuell etwa bei null steht, ausreichend groß ist. Aber wir vermuten, dass die Zinsen noch längere Zeit zumindest in Europa so niedrig bleiben, sodass wir auch zu höheren Preisen ankaufen, als wir das noch vor vier Jahren hätten tun können.

Trotzdem hat speziell der Hotelbereich seine Grenzen. Im Moment ist es so, dass in einigen Projekten Preise aufgerufen werden, die wir nachhaltig nicht für angemessen erachten und sie unseren Anlegern nicht ernsthaft zumuten können. Der hausInvest hat seit seiner Auflegung 1972 jedes Jahr eine positive Rendite erzielt. Das soll auch künftig so sein, und dafür ist es wichtig, weder im Top-Zyklus noch im Down-Zyklus die Nerven zu verlieren. Ein Portfolio sollte nachhaltig und mit ruhiger Hand gemanagt werden. Zwar kann dann schon mal die eine oder andere Transaktion an uns vorbeigehen. Doch es bieten sich immer wieder neue Chancen, die wir nutzen.

FinTech- und PropTech-Unternehmen definieren zunehmend neue Standards für die Branche. Was ist aus Ihrer Sicht dabei der größte Fortschritt, und wie kann Ihr Unternehmen hieran partizipieren?

Andreas Muschter: Mich inspirieren Themen wie das „internet of things“ oder die „intelligente Immobilie“. Ebenso spannend finde ich die Entwicklung in Richtung künstlicher Intelligenz, etwa das, was Leverton gerade entwickelt. Hier geht es darum, dass die Systeme Dokumente tatsächlich in wesentlichen Punkten verstehen und daraus notwendige Maßnahmen ableiten. So erkennt das Programm beispielsweise aus den Vertragsunterlagen selbstständig, wann ein

Mietvertrag ausläuft und wann die nächste Nebenkostenabrechnung zu erfolgen hat. So etwas erspart nicht nur enorm viel Zeit, sondern ist im Zweifelsfall auch weniger fehleranfällig als Menschen.

Faszinierend ist für mich immer die 3-D-Visualisierung von Flächen. Wir arbeiten stellenweise noch mit Musteretagen und fangen gerade erst an, Flächen auch virtuell zu konzipieren und den Mietern ihre individuelle Fläche zu „bauen“. Ich möchte ihnen die Möglichkeit geben, sich die ausgebauten Mietflächen mit 3-D-Brillen anzusehen. Das würde uns die in jeder Beziehung aufwändige Einrichtung Boutique-Hotel „11 Howard“, New York City

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von realen Musterbüros ersparen. Grundsätzlich träume ich von dem, was das Internet der Dinge ermöglicht. Auch das Thema Digitalstrom bietet völlig neue Möglichkeiten: Dank kleiner Chips in den Stromkreisen sind Sie in der Lage, jede Steckdose und jede Lampe auch in Bestandsgebäuden digital anzusteuern. Es wird also zukünftig noch sehr viel leichter sein, den Bestand zu modernisieren. Licht ist einer der wesentlichen Treiber dabei. Ich finde es sehr spannend, selbst wenn sich nicht jede kreative Idee in der Praxis durchsetzen wird.

Die PropTech-Branche schauen wir uns im Rahmen unserer Digitalwerkstatt sehr genau an und arbeiten eng mit der comdirect zusammen, die im FinTech-Bereich bereits sehr engagiert ist. Die comdirect betreibt ihre eigene Entwicklungsgarage und kooperiert mit zahlreichen Startups. Ich kann mir grundsätzlich gut vorstellen, mich in einem PropTech-Unternehmen zu engagieren und dort unterstützend zu wirken, wenn dieses unser Geschäftsmodell perfekt ergänzen würde.

Nur so weit ist es noch nicht. Ich habe das Gefühl, dass die FinTech-Unternehmen schon etwa zwei Jahre weiter sind und eher eine Vorreiterrolle übernehmen, während die PropTech-Branche noch hinterherhinkt. PropTech hat erst in den vergangenen 12 bis 18 Monaten richtig Fahrt aufgenommen. Wir werden also in den nächsten fünf Jahren noch viel Neues sehen.

Glauben Sie, dass Building Information Modelling (BIM) die Projektentwicklung revolutionieren wird? Welche Vorteile erwarten Sie im Bauprozess? Nutzen Sie dieses Verfahren bereits für Ihre Projekte?

Andreas Muschter: Wir werden in der Tat versuchen, unser Hamburger Projekt am Großen Burstah nach BIM-Standard zu konzipieren. BIM ist ja im Prinzip ein ähnliches Thema wie Nachhaltigkeit: Alle sind sich darin einig, dass es richtig und wichtig ist. Schwieriger wird es, sobald man über Kosten spricht. Wenn Sie Anleger fragen, wie viel Rendite ihnen die Nachhaltigkeit wert ist, dann stellen wir fest, dass die Meinungen auseinandergehen. So ist es bei BIM auch, wobei wir hier noch relativ am Anfang stehen. Und es macht nur Sinn, wenn sich alle Projektbeteiligten dieser Methode verschreiben. Denn eine komplett nach BIM-Standards konzipierte Immobilie ist im Assetmanagement deutlich einfacher zu managen, weil sie vollständig transparent ist. Das gilt ebenso im Fall eines Refurbishments oder einer Repositionierung.

Welche Asset-Klassen stehen für 2016 besonders in Ihrem Investmentfokus? In welchen internationalen Märkten sehen Sie Potential für attraktive Immobilieninvestments und warum?

Andreas Muschter: Europa wird weiter unser Schwerpunkt sein und für die Forward-Funding-Strukturen insbesondere Deutschland, weil wir hier am dichtesten an den Projekten dran sind. Mit RFR planen wir noch für dieses Jahr weitere Investments in den Vereinigten Staaten. Ferner befinden wir uns in fortgeschrittenen Gesprächen für weitere Immobilienankäufe in Australien. Hinsichtlich der Nutzung werden wir uns, wie schon erwähnt, verstärkt den Multi-Use-Konzepten zuwenden. Bevorzugt investieren wir auch nach wie vor in Shopping-Center, solange diese in ihrer Lage dominant sind. Dieses Feld werden wir in den nächsten Jahren im Zweifelsfall sogar noch ausbauen. Wir haben bereits einige herausragend gute Center im Portfolio, hätten aber gerne noch mehr – allerdings ausdrücklich zu Preisen, die mindestens über den Zyklus werterhaltend sind, im Idealfall sogar wertentwickelnd. Das ist es, was unsere Produkte ausmacht und was die Anleger von uns erwarten.

Was die Preisentwicklung in den Märkten insgesamt betrifft, so glaube ich im Übrigen nicht, dass diese signifikant steigen. In Summe werden auch die Volumina zurückgehen, weil die Asset-Anzahl immer weniger wird. Zudem meine ich zu erkennen, dass die Fehler aus der letzten Überhitzung nicht mehr wiederholt werden, denn wir sehen kaum Portfolio-Deals und nur wenige Objekte in C-Lagen, die zu sehr hohen Preisen gehandelt werden. Außerdem ist zu erkennen, dass die Mietmärkte sich tatsächlich auch verbessern, sodass sich die Mieten ein Stück weit den Preisen wieder annähern.

Ich erwarte, dass auch dieses Jahr vom Zinsumfeld getrieben sein wird, u. a. auch in den USA. Natürlich reagieren die Immobilienpreise auf die Zinsen, und solange da nicht viel passiert, wird sich auch an den Immobilienmärkten wenig verändern. Gewisse Unwägbarkeiten birgt der BREXIT. Was unser Portfolio betrifft, sind wir gut darauf vorbereitet. Der britische Bestand von hausInvest umfasst zudem nur neun von insgesamt 100 Fondsobjekten. Sowohl für die Einzelhandelsimmobilien als auch für die bestens etablierten Hotels dürften sich die Rahmenbedingungen nicht signifikant verändern, da aus heutiger Sicht der Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union keinen längerfristigen Einfluss auf den Tourismus oder das Konsumverhalten haben dürfte; und die ausschließlich in sehr guten Lagen befindlichen Büroimmobilien sind langfristig vermietet.

Insgesamt bleibt abzuwarten, wie sich der Austrittsprozess konkret gestaltet und welche Entwicklungen die Märkte vor diesem Hintergrund längerfristig nehmen.

www.commerzreal.com

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DIE DEUTSCHE FRANZÖSIN UNTER DEN FONDSANBIETERN Interview mit Gregor Volk, Geschäftsführer La Française AM International Branch Germany, und Jens Göttler, Geschäftsführer LFF Real Estate Partners Branch Germany La Française ist am deutschen Markt bisher nicht sehr bekannt. Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen und Ihre Geschichte in Deutschland kurz vor. Was waren bis heute die wichtigsten Entwicklungsschritte?

G. Volk: La Française ist der Vermögensverwalter der französischen Genossenschaftsbank Crédit Mutuel Nord Europe. Die Genossenschaftsbank ist eine der sichersten Banken Europas, und im Bereich der offenen Immobilienfonds in Frankreich genießt La Française eine marktführende Stellung. Insgesamt betreut La Française Anlagen im Wert von ca. 55 Mrd. Euro (Stand: 30.04.2016) in den verschiedenen Assetklassen. Davon entfallen etwa 13 Mrd. Euro auf den Immobilienbereich, welche von über 100 Immobilienspezialisten verwaltet werden. Bis vor gut zwei Jahren haben die direkten Immobilienaktivitäten ausschließlich in Frankreich stattgefunden. La Française hat hier ein umfassendes Knowhow und internationale Reputation aufbauen können und sich entschieden, auch über die Grenzen hinaus zu schauen. In diesem Zusammenhang wurde zudem Gregor Volk

beschlossen, die direkte Immobilienanlagestrategie außerhalb Frankreichs in einer eigenen Struktur selbst in die Hand zu nehmen. Der erste Zielmarkt war Deutschland. Um den Markteintritt in Deutschland zu erleichtern, war man innerhalb Europas auf der Suche nach einer geeigneten Immobilienplattform. Bei Cushman & Wakefield Investors, der Investmentabteilung von Cushman & Wakefield (C&W), sind wir fündig geworden. Anfang 2014 kam es zur einvernehmlichen Übernahme der im Markt etablierten Immobilienplattform. Seit etwa zehn Jahren wird diese von Jens Göttler erfolgreich geleitet und durch ein stabiles Team repräsentiert.

Der Ursprung von La Française in Deutschland basiert auf der profunden Marktkenntnis dieser Investmentexperten. In den vergangenen zwei Jahren hat das Team um und mit Jens Göttler Core-/Core-Plus-Immobilien von weit über 500 Mio. Euro allein in Deutschland erwerben können. Schnelle Entscheidungswege, ein harmonisches und abgestimmtes Team sowie die breite Vernetzung in der Immobilienbranche sind Eckpfeiler unseres erfolgreichen Handelns. Wir haben unseren Sitz direkt am Opernplatz, mitten im Herzen von Frankfurt.

Herr Göttler, Sie können das sicher detaillierter erklären. Was war die Story und das Motiv hinter der Akquisition von La Française?

Gregor Volk ist seit über 17 Jahren im deutschen institutionellen Anlegermarkt zu Hause. Ursprünglich von der Kapitalmarktseite und vom Fondsmanagement kommend, hat er sich in den vergangenen Jahren am Real Estate Management Institute der EBS Universität das notwendige Knowhow für das Immobiliengeschäft angeeignet. Seine Liebe zur Immobilie hat Herr Volk in den vergangenen acht Jahren bei Invesco erworben. Hier war er u. a. für das Fundraising der Immobilienprodukte von Invesco Real Estate verantwortlich. Die Verknüpfung seiner Kapitalmarkt-/Fondsexpertise mit der Immobilienwirtschaft und dem Verständnis der deutschen Anleger sind für La Française ein weiteres Erfolgskriterium, um sich im deutschen Markt zu etablieren.

J. Göttler: Drei Dinge haben uns an der Offerte von La Française besonders gereizt. Zum einen die Tatsache, dass die Gesellschaft bis zum Moment unseres Eintritts ausschließlich in Frankreich investiert hat und Unterstützung benötigte, um den Sprung aus Frankreich heraus zu vollziehen. Hier konnten wir mit der bereits etablierten Internationalität unserer Investments und Kapitalquellen einen wichtigen Mehrwert liefern. Der zweite Punkt war die hohe Professionalität des französischen Teams, welches wir damals während der Due Diligence kennen gelernt haben. Der dritte Punkt, der uns zu der Entscheidung bewogen hat, war die Chance, eigenständig im deutschen Markt mit der Finanzkraft und Vertriebspower einer starken Gruppe im Rücken agieren zu können. Als Immobilieninvestor kann ich mich auf die Kapitalquellen der französischen Immobilienfonds, der internationalen und deutschen Investoren und auch aus der eigenen Gruppe verlassen.

Welche Strategie verfolgt La Française in Deutschland?

G. Volk: Der deutsche Immobilienmarkt ist ganz entscheidend für die zukunftsorientierte Strategie von La Française.

Unser deutsches Team ist seit vielen Jahren im Markt aktiv und kennt den deutschen Immobilienmarkt sowie die deut-

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schen Anleger. Wir sind in Deutschland verwurzelt. Man könnte auch sagen, wir sind die „deutsche Französin“. Wir verfolgen zwei wesentliche Aktivitäten hier am Standort Deutschland. Zum einen kaufen wir Immobilien für unsere französischen Immobilienfonds sowie für unsere institutionellen internationalen Kunden.

Jens Göttler

Zum anderen bieten wir deutschen institutionellen Investoren die Möglichkeit, unsere Expertise zu nutzen. Hierbei liegt unser Schwerpunkt in der Verwaltung von Immobilienvermögen in Europa mit besonderer Markttiefe in Deutschland und Frankreich. Wir genießen vonseiten des Management Boards ein starkes Commitment zu Deutschland. Das liegt vor allem darin begründet, dass Patrick Rivière, Managing Director der La Française Group, und Philippe Lecomte, CEO von La Française AM International, schon seit vielen Jahren im deutschen Markt tätig sind und sich in früheren Positionen auch für den deutschen Markt verantwortlich zeigten.

Beide haben ein tiefes Verständnis für den deutschen Anlegermarkt, wie zum Beispiel die Kenntnis, dass die deutschen institutionellen Anleger ein sehr starkes Bedürfnis hinsichtlich der regulatorischen Anforderungen haben. Sie wissen, dass Rendite alleine zu wenig ist und dass man entsprechende Geduld mitbringen muss, um den deutschen Markt zu erschließen. Da wir die Bedürfnisse der institutionellen Kunden in Deutschland in puncto Risiko und Rendite sowie deren aufsichtsrechtlichen Bestimmungen gut kennen und antizipieren können, haben wir ein Produkt exakt auf ihre Bedürfnisse gestaltet.

Wie wird Deutschland in Frankreich gesehen?

J. Göttler: Herr Volk und ich haben vielfach in Frankreich die Deutschland-Story präsentiert, und wir können sagen, dass Deutschland in Frankreich ein ungeahntes Maß an Hochachtung genießt. Es ist schon überraschend, wie groß die Bewunderung in Frankreich für die deutsche Wirtschaft und die stabile Konjunktur ist. Es war für uns hochinteressant zu erleben, wie stark der deutsche Markt speziell in Frankreich gesehen wird. Die Franzosen zeigen enormes Interesse an dem, was wir tun und wie wir an Probleme herangehen und wie wir zum Beispiel die Strukturen verändern, um effizienter zu werden, wie der Arbeitsmarkt flexibel gehalten wird und wie die Wirtschaftsleistung in Deutschland wächst. Da laufen wir ein Stück weit offene Türen ein.

Aus welchen Asset- und Risikoklassen setzt sich Ihr Portfolio zusammen? Was waren die herausragenden Akquisitionen, und wie konnten Sie in diesem schwierigen Marktumfeld so erfolgreich hochwertige Produkte erwerben?

Jens Göttler hat mit seinem Team in den vergangenen zwei Jahren seit der Integration in die La Française Gruppe für mehr als 500 Mio. Euro in Deutschland hochwertige Immobilien erworben. Ausschlaggebend hierbei waren in dem schwierigen Marktumfeld das ausgeprägte Netzwerk des Teams, die Finanzkraft einer starken Mutter sowie die Entscheidungsgeschwindigkeit.

Kurze interne Wege, gepaart mit hoher Fachkompetenz, machen ihn und sein Team zu einem attraktiven Verhandlungspartner.

Jens Göttler verfügt seit mehr als 20 Jahren über Erfahrungen im Transaktionsbereich, nicht nur in Deutschland, sondern auch in Frankreich und anderen europäischen Ländern.

J. Göttler: Vor etwa zwei Jahren haben wir unsere Aktivitäten für La Française in Deutschland gestartet und sehr bald begonnen, für die französischen Immobilienfonds zu investieren. Wir konnten dabei von der bereits jahrelang im Markt bestehenden Struktur und den Erfahrungen des Teams im Immobilienfondsmarkt profitieren. Es ist natürlich nicht einfach, im aktuellen Markt nachhaltig erfolgreiche Produkte zu finden, und es erfordert eine besonders intensive Bearbeitung des Marktes.

Zunächst einmal galt es, das Unternehmen La Française im Markt publik zu machen und Vertrauen zu gewinnen.

Geholfen haben uns dabei unsere bestehenden direkten Kontakte zu den Immobilieneigentümern und den entsprechenden Beratern. In den ersten Monaten haben wir unser Unternehmen vorgestellt und für Vertrauen geworben. Überzeugt haben wir dabei sicherlich durch unsere Kompetenz und den Nachweis, dass wir Transaktionen auch schnell durchziehen und tatsächlich zu einem positiven Ende bringen können. So ist es uns in relativ kurzer Zeit gelungen,

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mehrere Hundert Millionen Euro im deutschen Markt zu investieren. Wir fokussieren uns derzeit auf Handels- und Büroimmobilien im Core-/Core-Plus-Segment.

Bitte geben Sie uns einige Beispiele für die erworbenen Objekte.

J. Göttler: Im Segment Einzelhandel konnten wir in der Stuttgarter Innenstadt auf der Königstraße ein größeres Geschäftshaus mit den Hauptmietern New Yorker und Geox erwerben – für den Einzelhandelsfonds, den wir zusammen mit Aberdeen verwalten. Dort in der Nachbarschaft gehört uns mittlerweile noch ein weiteres Einzelhandelsobjekt mit attraktiven Mietern. In Lübeck haben wir die Immobilie mit dem Mieter Peek & Cloppenburg gekauft, ferner verschiedene Objekte in Düsseldorf sowie in Köln, unter anderem auf der Mittelstraße. Im Bürosektor haben wir vor kurzem von der Deka Immobilien Investment ein attraktives Objekt in der Hamburger Hafen City erworben, zudem ein Objekt der Art Invest Real Estate Management hier in Frankfurt auf der Bockenheimer Landstraße. Und erst kürzlich konnten wir in Berlin eine größere Transaktion mit der Landesbank Baden-Württemberg und der OVG Real Estate für eine Projektentwicklung im Mediaspree-Areal tätigen.

Herr Volk, Sie planen, nun für deutsche institutionelle In-

vestoren ein spezielles Fondsprodukt anzubieten, das in Kürze eingeführt wird. Können Sie schon erste Details verraten?

G. Volk: Es ist davon auszugehen, dass Investoren aufgrund der Geldmarktpolitik der Europäischen Zentralbank noch lange Zeit mit historisch niedrigen Zinsen leben müssen.

Aufgrund des attraktiven Rendite Spreads zu Staatsanleihen erwarten wir auch in Zukunft eine weiterhin lebhafte Nachfrage nach Immobilien.

Hierbei werden Investoren zunehmend ihren Investmentfokus erweitern, da hochwertige Assets der Top-7-Städte kaum zur Verfügung stehen oder zu extrem niedrigen Renditen gehandelt werden. Deutsche Investoren fokussieren sich zunehmend auf die Städte und Regionen der zweiten und dritten Reihe oder auf B-Lagen in den Top-7-Städten.

Mikrolage und Qualität des Objekts bestimmen das Vermietungsrisiko. Investoren ist ein gesicherter nachhaltiger Cash Flow ein wichtiges Anlagekriterium.

Insbesondere Fachmarktzentren sowie regionale und innerstädtische Einkaufs-Agglomerate mit starkem Anteil der Nahversorgung und Angeboten des täglichen Bedarfs erfüllen diesen Wunsch der Investoren. Hierbei sind sozioökonomische Kriterien bei der Standortanalyse wesentliche Entscheidungsfaktoren. Jenseits der Metropolen bieten sich in

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der Regel höhere laufende Ausschüttungen und mindern aufgrund der niedrigeren Einstandskosten das Risiko zukünftiger Preisabschläge. Aber auch der innerstädtische Einzelhandel jenseits der Top-7-Core-Lagen, welcher weiterhin von Expansionsmanagern nachgefragt wird, bietet Renditepotentiale.

Auf dieser Grundlage haben wir einen Handelsimmobilienfonds konzipiert, welcher die soeben dargestellten Aspekte berücksichtigt: Eine Fokussierung auf ausschüttungsstarke und sichere Immobilien, eingebettet in ein regulatorisch wasserdichtes Vehikel, den deutschen Spezialfonds.

Was ist das wirklich Neue und Innovative an diesem Fondskonstrukt?

G. Volk: Bei diesem Fonds generieren wir ein gewisses Alleinstellungsmerkmal und liefern unseren Kunden einen speziellen Mehrwert, denn der Wettbewerb in Deutschland ist stark. Der Name des neuen Fonds ist „LF Konsumfonds Deutschland“. Der Name ist sozusagen Programm, denn mit dem Fonds wollen wir vom positiven Konsumentenklima in Deutschland profitieren. Laut Statistischem Bundesamtes betrug der Anteil der privaten Konsumausgaben 53,9 % des gesamten BIP in 2015. Tendenz weiter steigend. Niedrige Benzinkosten, wachsende stabile Real-Einkommen und fehlende Anlagealternativen fördern das Konsumentenverhalten der Bevölkerung. Es gibt bis dato keinen Immobilienfonds, welcher das Thema Konsum in den Fokus setzt.

Um dieses Thema abzubilden, werden wir in unterschiedliche Formen von Handelsimmobilien in Deutschland investieren. Zielsetzung ist der Aufbau eines diversifizierten Portfolios, bestehend aus Nahversorgungszentren, Fachmarktzentren und Discountern sowie innerstädtischem Einzelhandel, Geschäftshäusern und Einzelhandels-Agglomeraten. Große Shopping-Center schließen wir aus. Im Fokus steht eine nachhaltige, stabile Cash-Flow-Rendite. Ein Novum in der Fondsindustrie: Wir werden im Rahmen der Fondsstrategie mit einem weltweit führenden immobilienwirtschaftlichen Lehrstuhl, dem REMI der EBS Universität für Wirtschaft und Recht aus Wiesbaden und Oestrich-Winkel, zusammenarbeiten.

Hierbei sollen unsere Anleger nicht nur vom ResearchKnowhow des Lehrstuhls profitieren. Angedacht ist auch ein kontinuierlicher Informationsaustausch, in dem aktuelle wissenschaftliche Themen an unsere Kunden transformiert werden. Somit sind wir mit dem Fonds und unseren Kunden immer auf dem neuesten Stand bezüglich zukünftiger Entwicklungen und Tendenzen, welche regelmäßig am Real Estate Management Institut erforscht werden.

Wie soll die Strategie konkret aussehen und welche Renditen streben Sie an?

J. Göttler: In den vergangenen Jahren konzentrierte sich das Anlegerinteresse auf Wohnimmobilien sowie Core-Einzelhandels- und Büroobjekte in zentralen Lagen der deutschen Großstädte. Aufgrund der starken Preisentwicklung orientieren sich die risikoaversen deutschen Anleger zunehmend um und suchen nach Alternativen, um die notwendigen Cash Flows zu sichern. Nahversorgungsimmobilien können eine solche Alternative darstellen. Zwar fallen hier die Mietsteigerungen deutlich geringer aus, allerdings sind die Ausschüttungsrenditen spürbar höher. Aufgrund harter regulatorischer Planungsvorgaben sind die Wettbewerbsrisiken vergleichbar gering. Die Güter des täglichen Bedarfs dominieren das Sortiment. Und solche Güter lassen sich in Krisenzeiten kaum ersetzen.

Mit dem LF Konsumfonds Deutschland wollen wir die Sicherung der Cash Flows priorisieren und eine Mischung aus langfristiger Stabilität und ausschüttungsorientiertem Investment erzielen. Das heißt, wir investieren zum einen in langfristig vermietete moderne Fachmarktzentren und Supermärkte an Standorten, die sich eben abheben vom deutschen Durchschnitt.

Der zweite Teil der Strategie wird den innerstädtischen Einzelhandel fokussieren, also Objekte in Fußgängerzonen, aber auch innerstädtische Nahversorgungszentren, Einkaufsgalerien und Fachmärkte, die das urbane Umfeld abdecken. Wir sind überzeugt davon, dass wir mit dem Wissen, das wir über die EBS Universität gewinnen, und mit unseren eigenen über die Jahre angesammelten Erfahrungen Städte und Regionen definieren können, die sich in diesen Bereichen positiver entwickeln als andere und besonders widerstandsfähig sind, beispielsweise gegenüber dem vielzitierten E-Commerce-Phänomen.

Also Standorte, die nicht nur unter E-Commerce leiden, sondern sogar vom E-Commerce profitieren, so beispielsweise durch neue Konzepte wie etwa Multi-Channel-Strategien usw. In unseren bereits bestehenden Einzelhandels-Fonds erleben wir, dass neue, zum Teil aus dem Internet stammende Handelskonzepte und Mieter, mit denen wir bisher in unseren Businessplänen nicht gerechnet haben, Flächen suchen und anmieten. Solche Kenntnisse wollen wir in Deutschland für den Anleger im Fonds nutzen.

G. Volk: Mit dem LF Konsumfonds Deutschland streben wir ein Gesamtvolumen von 400 Mio. Euro an, bei einem Eigenkapitalanteil von etwa 250 bis 300 Mio. Euro.

Investoren werden ausschließlich deutsche Institutionelle

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Anleger sein, insbesondere die regulatorisch geprägten Anleger. Wir streben eine den Kundenanforderungen marktgerechte Ausschüttungsrendite an und definieren das Produkt als Core-Investment, weil wir hier in gute und nachhaltige Assets investieren, die auch in schwierigen Marktphasen wertbeständig bleiben sollen und sich gegebenenfalls mit Gewinn veräußern lassen, weil der Vermietungsstand langfristig stabil ist.

Dabei konzentrieren wir uns nicht nur auf die Großstädte, wir schauen uns ebenso die Mittelstädte und die Regionen an – unabhängig von der Klassifizierung in A-, B-, C- und DStädte. Das Volumen der einzelnen Assets wird sich zwischen 15 und 40 Mio. Euro bewegen. Ziel ist es, eine entsprechende Diversifikation auf Portfolio-Ebene darzustellen, die in erster Linie die Sicherung des Cash Flows gewährleistet. Ferner werden wir in unserem internen Investmentkomitee auch Unterstützung von zwei ausgewiesenen Immobilienspezialisten erhalten: Jörg Lammersen, selbständiger Berater und Vorsitzender der IMMOEBS, steht uns hier mit Rat und Tat zur Verfügung.

Zudem verstärken wir uns durch die Expertise von Jochen Vogler, der lange Zeit als Immobilienanlagemanager der Babcock Pensionskasse tätig war und daher auch die institutionellen Kunden entsprechend gut kennt. Der LF Konsumfonds Deutschland soll von einer führenden deutschen Service-KVG im Bereich Immobilien, der IntReal, administriert werden. Die Verwahrstellenfunktion soll die ebenso führende Real Asset Verwahrstelle und renommierte Privatbank Hauck & Aufhäuser übernehmen.

Bitte stellen Sie uns die Struktur sowie die Verantwortlichen des Frankfurter Teams vor.

J. Göttler: La Française unterhält in Frankfurt ein Investment- und ein Asset-Management-Team sowie ein FundRaising- und Investor-Relations-Team. Wir agieren mit insgesamt neun Mitarbeitern in Deutschland, drei weitere werden in Kürze eingestellt. Ich leite den Investment- und AssetManagement-Bereich und werde als verantwortlicher Manager für den LF Konsumfonds Deutschland agieren.

Herr Volk zeichnet verantwortlich für die Produktentwicklung und Strategie sowie das Fund-Raising und den Investors-Relations-Bereich.

Das Investment-Team wird von Nicole Strunkheide geleitet.

Sie verfügt über langjährige Erfahrungen, ebenso wie ihr Kollege Alexander Balser, welcher den Asset-ManagementBereich verantwortet. Herr Volk und ich sind regelmäßig in Paris. Hier erfolgt eine äußerst enge und sehr harmonische Abstimmung mit den französischen Kollegen und dem Management Board. Aktivitäten wie Property-Management

und das Accounting haben wir extern vergeben, bestimmte Abteilungen wie Risiko-Management, Compliance und Marketing sind in unserer Pariser Zentrale beheimatet.

Bitte ziehen Sie ein Resümee Ihrer bisherigen Aktivitäten.

Welche Ziele möchten Sie mittelfristig in Deutschland erreichen?

G.Volk: Herr Göttler hat in den vergangenen zwei Jahren seit Integration seiner Investment- und Asset-ManagementEinheit erfolgreich für unsere französischen und internationalen Kundengelder in Deutschland investiert. Alle erforderlichen Schnittstellen mit der französischen Muttergesellschaft wurden aufgebaut. Eine, so möchte ich es mal nennen, interkulturelle Harmonie wurde in-house etabliert, in der gegenseitiger Respekt und die Anerkennung der besonderen Gegebenheiten des jeweiligen Marktes wesentliche Eckpfeiler bilden.

Mit dem LF Konsumfonds Deutschland werden wir in Zukunft die Bedürfnisse des deutschen Anlegermarktes abdecken. Weiterhin wollen wir „Taylor-Made-Solutions“ anbieten. Neben Europa denke ich insbesondere an Frankreich. Hier bieten wir Strategien an, welche die ganze Tiefe und Breite des französischen Immobilienmarktes abbilden können. Über das Risikolevel entscheidet der Kunde.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.lafrancaise-group.com

INVESTMENT 39

Visualisierung: UN Studio

DEUTSCHE BANK-AREAL: VIER NEUE HOCHHÄUSER FÜR DIE FRANKFURTER SKYLINE Die Monostruktur des Bankenviertels soll durch ein neues, vielseitiges Quartier aus Wohnungen, Büros, Hotels, Einzelhandel und Gastronomie belebt werden.

Die Frage, was auf dem Deutsche Bank-Areal im Ban-kenviertel entstehen soll, ist beantwortet: Vier Hochhäu-ser werden auf dem Areal emporwachsen und ein neues, urbanes Quartier bilden. Zwei der Türme sind für Wohnraum eingeplant, dazu werden Flächen für Gastronomie und Einzelhandel entstehen. Durch die besondere Lage inmitten der Skyline und angrenzend an die Einkaufs- und Flanierzonen der Innenstadt hat das Projekt das Potential, eine in Deutschland einzigartige Form kosmopolitischer Urbanität zu schaffen.

Dies ist das Ergebnis des städtebaulichen Ideenwettbewerbs, welchen die Eigentümerin des Areals, die Groß & Partner Grundstücksentwicklungsgesellschaft mbH im November 2015 ausgelobt hatte.

Das Ziel des Ideenwettbewerbes war es, städtebauliche Lösungsvorschläge für ein vielseitiges, lebendiges Quartier zu entwickeln. In der Sitzung des Preisgerichtes am 09.

März 2016 wurden unter Vorsitz von Frau Professor Gatermann zwei Preise und zwei Anerkennungen verge-

PROJEKTENTWICKLUNG 41

ben. Über eine Anerkennung konnten sich die Architekturbüros 3XN aus Kopenhagen und Raumwerk aus Frankfurt am Main freuen. Den zweiten Preis sicherte sich das Berliner Architektenbüro Max Dudler. Zum Sieger gekürt wurde der Entwurf von UN Studio aus den Niederlanden.

Die Architekturspezialisten aus Amsterdam haben bisher schon in insgesamt 30 Ländern Projekte realisiert. Das bekannteste Bauwerk in Deutschland ist das MercedesBenz-Museum in Stuttgart. Die Niederländer Architekten konnten sich mit ihrer Idee gegen neun weitere, national und international renommierte Planungs- und Architekturbüros durchsetzen.

Die achtköpfige Jury, bestehend aus Vertretern der Stadt, Architektur- und Städebauexperten und der Ausloberin, überzeugte sowohl die Ensemblewirkung der Gebäude sowie die geplanten Öffnungen des Areals hin zur Innenstadt. Als besonders sensibel und gelungen werden die Vorschläge zur Integration der denkmalgeschützten Gebäudefassaden in der Junghofstraße bewertet. Öffnung des Areals soll die Innenstadt beleben Die Ergebnisse des Wettbewerbs werden die Grundlage bilden für die Änderung des städtischen Bebauungsplans.

Vor allem die geplanten neuen Verbindungswege, Passagen und Plätze im Areal sollen das bisher in sich geschlossene Grundstück erlebbar machen und an die umgebenden Laufwege in der Innenstadt anbinden.

Hochhaus mit 59 Stockwerken, ein weiterer Baustein in der Frankfurter Skyline mit dem Potential, die Hochhauslandschaft um ein weiteres Wahrzeichen zu bereichern.

Dieser Turm ist im aktuellen Bebauungsplan bereits vorgesehen. Neu dagegen sind die zwei Wohnhochhäuser, welche zusammen voraussichtlich Platz für insgesamt mehr als 600 Wohnungen bieten werden. Darüber hinaus wird es eine Kindertagesstätte, zwei Hotels sowie auch ein breitgefächertes Gastronomie- und Einzelhandelsangebot geben. „Wir sind sehr dankbar, dass wir die Möglichkeit haben, solch ein spannendes und vielseitiges Projekt in unserer Heimatstadt entwickeln zu dürfen“, so Jürgen Groß, Inhaber und Geschäftsführer von Groß & Partner. „Und wir freuen uns darauf, unsere Mitbürger an der Vision für diesen Ort bald teilhaben zu lassen. Wir sind überzeugt, dass dieses Projekt eine Bereicherung für die Innenstadt und ganz Frankfurt sein wird. Etwas Vergleichbares wird es in keiner anderen deutschen Stadt geben, und auch international wird das Projekt für Aufmerksamkeit sorgen“, ergänzt Jürgen Groß.

Jürgen Groß

Öffentlich zugängliche Freiräume wie ein geplanter Dachgarten, ein Stadtplatz, mehrere Restaurants und Shoppingmöglichkeiten sollen die Aufenthaltsqualität im Bankenviertel nachhaltig erhöhen. Damit folgt das Ergebnis auch den städtischen Zielen, das Areal durchlässiger zu machen, für mehr öffentliche Nutzung zu sorgen und zugleich Raum für Wohnungen und Hotels in dieser Lage zu schaffen. „Der Siegerentwurf bietet insgesamt das größte Potential, die Schnittstelle zwischen Bankenviertel und City als funktionierendes, gemischt genutztes Quartier mit neuen Wohnungen zu entwickeln“, fasst Frankfurts Bürgermeister und Planungsdezernent Olaf Cunitz das Wettbewerbsergebnis zusammen.

Zwei Bürotürme, zwei Wohntürme und ein vielfältiger Quartiersmix Eine besondere architektonische Bedeutung erhält das Projekt durch den geplanten 228 Meter hohen Hauptturm des Quartiers. In direkter Nachbarschaft zum Commerzbank Tower und zum Maintower entsteht somit ein neues

Die Beiträge aller Architekten werden öffentlich ausgestellt, in Verbindung mit einer Präsentation des Quartierkonzepts und der Vorstellung des zukünftigen Namens für das Areal.

Im nächsten Schritt folgen weitere Qualifizierungsverfahren für die Gebäude. Der Startschuss für den Bau des gesamten neuen Quartiers wird im Laufe des kommenden Jahres erwartet, die Nutzung der ersten Gebäude ist für das Jahr 2020 avisiert.

Blick vom Leipziger Platz in Richtung Potsdamer Platz

LETZTE BAULÜCKE AM LEIPZIGER PLATZ SCHLIESST SICH léonwohlhage gewinnt Wettbewerb für Leipziger Platz 18/19 in Berlin.

Die letzte Baulücke am prominenten Leipziger Platz im Zentrum Berlins wird bald Geschichte sein. Auf dem Grundstück Leipziger Platz 18/19 entsteht bis zum Herbst 2019 ein Büro- und Geschäftshaus nach den Entwürfen der Architekten léonwohlhage aus Berlin. Insgesamt sieben Architekturbüros hatten sich an dem von der Luxemburger F100 Investment A.G. als Bauherrn ausgelobten Wettbewerb beteiligt. Das Preisgericht rund um den Bauherrn traf kürzlich in Berlin die Entscheidung, die im Rahmen einer Pressekonferenz bekannt gegeben wurde. „Dieser zentrale Platz mit seiner sehr bewegten Geschichte braucht eine gute Architektur. Am Leipziger Platz wird nun endlich die letzte Baulücke geschlossen und damit der Städtebau vollendet“, betonte Andreas Geisel, Senator für Stadtentwicklung und Umwelt zu Beginn der Pressekonferenz. „Die Entscheidung, dafür einen Architektenwettbewerb auszuloben, war wichtig und richtig.“ Ein würdiger Abschluss Der Gewinnerentwurf von léonwohlhage sieht für das neungeschossige Gebäude an der Ecke Leipziger Straße / Ebertstraße eine feinausgebildete Fassadenstruktur aus Beton- und Glasflächen vor.

„Wir haben einen würdigen Abschluss des fast kompletten Oktogons am Leipziger Platz gesucht, der gleichzeitig das Tor zur Mitte Berlins darstellt. léonwohlhage ist dies mit ihrem Entwurf außerordentlich gut gelungen“, so Professor Ulrike Lauber, Vorsitzende des Preisgerichts. „Der sorgfältig proportionierte Baukörper besticht durch Eleganz, Ruhe und Qualität, dies entsteht insbesondere durch die differenzierte Materialität der Fassade. Sie besteht aus großformatigen Kunststeinfassadenelementen, die mit den Jahren eine interessante Patina bekommen werden. Von außen gut erkennbar sind die verschiedenen Nutzungen des Gebäudes – das Erdgeschoss und erste Obergeschoss mit offenen, großzügigen Handelsflächen, darüber die flexiblen und frei einteilbaren Büroflächen. Eine hervorragende Adresse für künftige Mieter. Der Leipziger Platz wird nun endlich fertig – und er wird gut.“ Senatsbaudirektorin Regula Lüscher, die ebenfalls der Jury angehörte, zeigte sich zufrieden mit dem Ergebnis: „Im Verlauf des Preisgerichts wurde es allen klar, dass der Leipziger Platz im angedachten Duktus nun einfach zu Ende gebaut werden muss. Er bildet den Rahmen in der Blickachse Richtung Potsdamer Platz mit den Hochhäusern als Solitäre. Der erste Preis bildet den langersehnten Schlussstein, ist elegant, sehr wertig und überzeugend.“

Als Vertreter des Bauherrn bedankte sich Ilan Brandstetter bei der Senatsverwaltung und dem Bezirk Mitte für die gute Zusammenarbeit im Rahmen des Architektenwettbewerbs: „Wir sind überzeugt, dass wir durch den Wettbewerb den besten Entwurf für dieses besondere Grundstück im Herzen Berlins ausgewählt haben. Für uns war es eine bereichernde Erfahrung. Unser besonderer Dank gilt allen Wettbewerbsteilnehmern und den Mitgliedern des Preisgerichts.“

fläche werden im Erdgeschoss und im ersten Obergeschoss projektiert. Vom zweiten bis zum neunten Obergeschoss werden insgesamt rund 6.500 Quadratmeter hochwertige Bürofläche entstehen. léonwohlhages Statement zum Projekt: „Elegant einpassen mit zurückhaltender Großzügigkeit!“

Das Preisgericht bestand aus zehn Fach- und Sachpreisrichtern – darunter waren Vertreter der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umwelt, des Bezirksamts Mitte, renommierte Architekten sowie der Auslober.

Baubeginn im kommenden Jahr Auf Basis des Entwurfs vom Architekturbüro léonwohlhage wird bis Ende des Jahres 2016 das Planungskonzept ausgearbeitet. Ziel des Investors und Bauherrn ist es, Anfang 2017 den Bauantrag zu stellen. Nach Erteilung der Baugenehmigung könnte dann voraussichtlich im Sommer 2017 mit den Bauarbeiten begonnen werden. Somit würden die ersten Mieter plangemäß ab dem Herbst 2019 in die neue Immobilie einziehen.

Das Gebäude Leipziger Platz 18/19 ist als Multi-UseProjekt konzipiert und wird als Büro- und Geschäftshaus genutzt werden. Knapp 2.000 Quadratmeter HandelsDetailansicht Fassade

Visualisierungen: Architekten léonwohlhage, Berlin

Blick vom Leipziger Platz in Richtung Potsdamer Platz

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UNSERE STÄRKEN SIND HANDLUNGSFÄHIGKEIT UND MARKTNÄHE Interview mit Marcus Müller, Bereichsleiter München der STRABAG Real Estate GmbH Bitte geben Sie uns einen Abriss der bisherigen Aktivitäten Ihres Bereichs München. Mit welchen Erwartungen sind Sie gestartet, und wie hat sich Ihr Geschäft entwickelt?

Die Donnersberger Höfe, ein Joint-Venture-Projekt mit der PDI Property Development Investors GmbH, waren im Bereich München unser erstes Projekt.

M. Müller: Wenn man die Chance bekommt, in einem Unternehmen, das heute seit mehr als 50 Jahren erfolgreich

Bereits kurz nach der Wiedereröffnung unseres Bereichs suchte der STRABAG-Konzern einen neuen Standort in

Donnersberger Höfe

Projektentwicklung in Deutschland betreibt, eine der allerersten Niederlassungen nach einer zyklusbedingten Pause wieder aufzubauen, sind die eigenen Erwartungen an ein solches Projekt hoch. Acht florierende Niederlassungen – im Konzern sprechen wir von Bereichen – bilden dazu einen Benchmark, den du mit dem neuen Bereich München natürlich auch erreichen möchtest. „Ein Mann, ein Projekt“ [… lacht …], so sind wir in München (wieder) gestartet. Natürlich ist es nicht ganz so einsam, wie es sich vielleicht anhört. Die STRABAG Real Estate verfügt nicht nur über langjährige, sondern vor allem über starke Entwicklungskompetenz und einen wirklich tollen Teamgeist. Und so wurden wir „in den ersten Stunden“ in München sowohl von anderen Bereichen der Real Estate als auch durch den Konzernverbund der STRABAG SE unterstützt. Heute kann ein starkes, kreatives und hochmotiviertes Team des Bereichs München sagen: „Fünf Jahre, fünf Projekte!“.

In den zurückliegenden fünf Jahren konnten wir Projekte in unterschiedlichen Assetklassen umsetzen. Das ist zum einen durchaus bemerkenswert, zum anderen mit Blick auf unsere künftigen Chancen in Bayern auch erfreulich. Denn im hart umkämpften Münchner Markt ist für uns ein wesentlicher Erfolgsfaktor, dass wir mit unterschiedlichen Assetklas-sen breit aufgestellt sind und auf sich ändernde Marktgege-benheiten reagieren können.

München, um seine Münchner Konzerneinheiten in einem Haus zusammenführen. Das war initial die Geburtsstunde unseres „Leopold 250“ an der Leopoldstraße 250, der Entwicklung eines größeren Bürogebäudes mit einer Filiale des „Hans im Glück“ Burgergrills, in dem wir gut die Hälfte der Fläche am Büromarkt vermietet haben. Unser drittes Projekt, ein 275-Zimmer-Hotel im beliebten Münchner Stadtteil Moosach, durften wir für die BMW Group realisieren.

Leopold 250

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Zurzeit beschäftigen wir uns mit besonders spannenden Wohnthemen: einem studentischen Wohnen in zentraler Lage mit bester Verkehrsanbindung in München-Sendling und einem Wohnungsprojekt mit einem Mix aus MikroAppartements und Familienwohnungen in München-Laim.

Der Bereich München soll zukünftig nicht nur aufgrund des Knowhows in unterschiedlichen Assetklassen breit aufgestellt sein, sondern auch in Bezug auf das Flächengeschäft in Bayern. Das Bundesland zählt zu den wirtschaftlich stärksten Regionen Deutschlands und bietet mit seinen attraktiven Standorten ein großes Potential für Projektentwicklungen.

Als eines der führenden Projektentwicklungsunternehmen in Deutschland wollen wir uns in Bayern mittelfristig an ausgesuchten Standorten etablieren.

Engagement an eben diesen ausgesuchten Standorten in Bayern von unserer Marke sowie von unserer Zugehörigkeit zu einem starken Konzern mit seinen weiteren bekannten Marken.

Sehen Sie signifikante Unterschiede zu anderen Metropolen wie Berlin oder Frankfurt?

M. Müller: Berlin hat für mich immer noch einen Sonderstatus, weil sich die Stadt in einer anderen Entwicklungsphase als München oder Frankfurt befindet. Berlin ist heterogener.

Die Entwicklungen in München resultieren letztlich aus einer Marcus Müller

München ist einer der teuersten und wettbewerbsintensivsten „Big 7“-Standorte der Republik. Welche Herausforderungen resultieren aus dieser Marktsituation für einen konzerngesteuerten Projektentwickler?

M. Müller: Sicher sind es Herausforderungen, die nicht nur für einen konzernzugehörigen Projektentwickler besonders sind. Wir verfügen über eine starke Entwicklungskompetenz, insbesondere über ausgeprägtes Knowhow im Baurecht. Durch unsere Zugehörigkeit zu einem großen Bau- und Technologiekonzern können wir zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Entwicklungsprozess die Kosten sehr genau kalkulieren. Die starke finanzielle Basis unseres Konzerns macht uns zu einem verlässlichen Partner, um mit den Herausforderungen des sicherlich speziellen Marktumfeldes in München umgehen zu können.

Eine der größten Herausforderungen ist die enge Verfügbarkeit von Entwicklungsgrundstücken. Dies gilt sowohl für Gewerbeimmobilien als auch für Wohnimmobilien. Handlungsfähigkeit und Marktnähe sind in diesem Umfeld unsere Stärke.

Auf der anderen Seite zählt München zu den gefragtesten Investitionsstandorten in Europa. Steigende Preise und gute Marktbedingungen führen vermehrt dazu, dass die Investoren nicht nur in den zentralen Lagen, sondern auch in guten Stadtteillagen investieren. Insgesamt übersteigt die Nachfrage nach wie vor das Angebot. Hier, so glauben wir, konnten und können wir den Investoren attraktive, nachhaltige Projekte an guten Standorten anbieten – im letzten Jahr das Leopold 250 und Anfang dieses Jahres unser BMW Hotel.

Investoren sind sicher weiterhin auf den Top-Standort München fokussiert, doch auch abseits davon sowie abseits der Core-Lagen spüren wir eine Zunahme des InvestInteresses in Bayern. Hier profitieren wir bei unserem

seit Langem anhaltenden Beliebtheit des Standorts und den mittlerweile knappen Grundstücksressourcen. Die sich daraus ergebenen hohen Einstandspreise für das Grundstück bringen nicht automatisch entsprechende Marktmieten oder Verkaufspreise mit sich. Die Kunst, hier das richtige Verhält-

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nis zu finden, ist sicherlich in München noch etwas anspruchsvoller als in anderen Metropolen.

Die Flächenknappheit ist natürlich ein signifikantes Thema.

In München sind die größeren innerstädtischen Entwicklungsflächen entlang der Achse vom Hauptbahnhof nach Pasing nahezu gänzlich bebaut. Auch die innerstädtischen, nicht betriebsnotwendigen Unternehmensflächen sind zu einem großen Teil bereits entwickelt oder in der Realisierung.

Das heißt, jetzt rücken Revitalisierungsgrundstücke, nicht mehr marktgängige Bürogebäude oder Verdichtungsopportunitäten, in den Fokus. Dabei ergeben sich in den kommenden Jahren neue stadtentwicklungspolitische, soziale und ökonomische Herausforderungen, die neben den Projektentwicklern auch die Grundstückseigentümer, die Investoren sowie die Verwaltung und die Politik fordern.

Dieser Trend gilt gleichermaßen für Gewebe- wie für Wohnflächen und ist sicherlich auch in anderen Metropolen spürbar. Aber nirgends ist es so deutlich wie in München.

Worin liegen die Stärken Ihrer Konzernstruktur, und wie nutzen Sie diese im Wettbewerb um Grundstücke und Projekte?

M. Müller: Bei uns als STRABAG Real Estate kommt das bereits angesprochene „Beste aus zwei Welten“ zusammen: Einerseits verfügen wir durch unsere regionale Ausrichtung über große lokale Marktkenntnis und können aufgrund unserer flachen Hierarchien und unserer eher mittelständisch geprägten Unternehmensstruktur Entscheidungen schnell treffen. Zum anderen haben wir mit der STRABAG SE einen kapitalstarken Konzern mit umfangreichem, speziellem Knowhow im Rücken. Damit sind wir in der Lage, sehr komplexe und technisch anspruchsvolle Projekte umzusetzen und auch große Investitionsvolumen zu stemmen.

Das Spezial-Knowhow unserer Konzernschwestergesellschaften versetzt uns in die einzigartige Lage, zu einem sehr frühen Zeitpunkt der Projektentwicklung Kostensicherheit gewährleisten zu können. Wir sind also als Konzern keineswegs der immer wieder zitierte große und träge Tanker.

Wenn man so will, sind wir vielmehr ein Verbund aus mehreren Schnellbooten, die den Tanker als Basis nutzen, um im Markt erfolgreich und schlagkräftig zu operieren.

Zentraler Gedanke ist bei alldem unser Teamgeist gemäß unseres Konzern-Claims „TEAMS WORK.“, also partnerschaftliches Teamwork entlang der gesamten Wertschöpfungskette einer Immobilie im Konzern und vor allem mit unseren Projektpartnern und Kunden.

Welche Perspektiven bietet die Region rund um München?

Gibt es dort aus Entwicklersicht noch interessantes Potential? Welche B-Standorte in der Region sind spannend und warum?

M. Müller: Aus unserer Sicht gibt es eine Reihe interessanter und attraktiver sogenannter B-Standorte in Bayern. Dabei differenzieren wir aber in dem einen oder anderen Fall durchaus hinsichtlich der Assetklasse.

Beispielsweise sind die Metropolregion Nürnberg oder auch Würzburg im Nordwesten Bayerns attraktiv. Ebenso Regensburg im Nordosten ist seit Jahren ein starker Standort mit leistungsfähigen und stabilen sekundären und tertiären Bereichen. Im Süden ist Augsburg eine Stadt mit Potential für Gewerbe und Wohnen. Je nach Assetklasse können zudem Ingolstadt oder Rosenheim interessant sein. Selbst wenn die Dimensionen in den genannten Städten andere als in München sind, handelt es sich generell doch um stabile Märkte. Auch für Investoren, die nachhaltige Produkte suchen, sind das gute Alternativen zu den Metropolen.

Eines Ihrer ersten Projekte war ein für die STRABAG Real Estate eher untypisches Wohnquartier. Ist dies hier am Standort die risikoärmere Strategie im Vergleich zu Büroentwicklungen? Was hat Sie an diesem Projekt überzeugt und fasziniert?

M. Müller: Sie sprechen die Donnersberger Höfe an. Der Ursprung des Projektes lag vor meiner Zeit und war, wie gesagt, sicherlich eine Initialzündung seitens der STRABAG Real Estate, sich (wieder) mit einer Mannschaft in München niederzulassen. Es war zudem seit Langem eines der ersten Wohnungsprojekte des Unternehmens. Für mich persönlich war es nach Jahren der Hotelentwicklung ebenfalls der erste Wohnungsbau und allein dadurch schon ein spannendes Projekt, das sich wunderbar in das Areal entlang der Bahnachse Hauptbahnhof–Pasing einfügt.

Die Patrizia Immobilien AG, welche die Immobilie gekauft hat, fühlt sich dem Vernehmen nach mit diesem Objekt ausgesprochen wohl. Das dürfte nicht zuletzt daran liegen, dass wir mit dieser Wohnanlage ein nachhaltiges Objekt mit anspruchsvoller Architektur in zentraler Lage entwickelt haben.

Für uns und unsere Partner waren die Donnersberger Höfe insgesamt ein erfolgreiches Projekt, gerade vor dem Hintergrund, dass es bereits damals in München schon schwieriger wurde, Grundstücke für frei finanzierten Mietwohnungsbau zu finden. Daher können wir heute nicht in

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BMW Hotel

jedem Fall festhalten, dass Wohnflächenentwicklung die risikoärmere Strategie ist.

Doppelbelegung sowie einen Frühstücksraum und Aufenthaltsräume.

Mit Ihrem Team haben Sie unter anderem ein Boardinghaus für einen großen bayrischen Automobilkonzern entwickelt.

Wie kam es zu diesem Projekt, und was war das Besondere daran?

Das Konzept ist angelehnt an die Struktur eines BudgetHotels. Üblicherweise befinden sich dort nur die erforderlichen Einrichtungen im Gebäude selbst, die Lage im Umfeld bietet für dieses Produkt ein vielfältiges Versorgungsangebot und eine perfekte Verkehrsanbindung mit direktem U-Bahn-Anschluss. Von dort ist beispielsweise die Münchner Freiheit in fünf und in zehn Minuten der Marienplatz erreichbar.

M. Müller: Das Besondere war zweifellos die Zusammenarbeit mit einem Partner wie BMW. Bemerkenswert ist, dass dieses Projekt unmittelbar mit unserem Bürohaus Leopold 250 zusammenhing. Bei der Recherche zum Leopold 250 ist uns der spätere Standort für das Hotel aufgefallen. Für das geplante STRABAG-Konzernhaus war das Grundstück zu klein. Während der Prüfung erfuhren wir von den Plänen der BMW Group, in direkter Nähe des Münchner Werks eine Unterbringungsmöglichkeit für zeitweise in der Stadt eingesetzte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen. Nachdem wir dann das Baurecht für diese Nutzung geprüft hatten, begannen wir eine klassische Projektentwicklung nach den Anforderungen von BMW. Damit sich die Gäste in dem Gebäude richtig wohl fühlen, haben wir auf die Inneneinrichtung besonderes Augenmerk gelegt. Das Hotel umfasst 275 Mikro-Appartements mit einer Pantryküche und der notwendigen Möblierung. Der überwiegende Teil der Appartements ist zur Einzelnutzung vorgesehen. Daneben gibt es einige Appartements zur

Für uns hatte das Projekt einen weiteren positiven Effekt: Die tollen Erfahrungen mit der kompletten Entwicklung dieser Appartements hat uns dem Thema studentisches Wohnen nähergebracht. Das ist und wird gerade in München noch lange aktuell sein. München hat zwei EliteUniversitäten und ist damit Anziehungspunkt für Studentinnen und Studenten aus der ganzen Welt. Speziell für diese Bevölkerungsgruppe mangelt es extrem an bezahlbarem Wohnraum.

Das Grundstück, auf dem wir dieses Projekt umsetzen, liegt an der Brudermühlstraße in Sendling, direkt am Flaucher.

Das ist für Studentinnen und Studenten eine geradezu ideale Lage. Hier planen wir kleinere Einzel- sowie Doppelappartements und werden zusätzlich Loungeflächen zum Lernen, für die Freizeit, zum Kochen usw. integrieren. Im

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Studentisches Wohnen Brudermühlstraße

Erdgeschoss haben wir zudem Gewerbeflächen vorgesehen.

Hier wollen wir noch ergänzende Nutzungen rund um den Bedarf der Studentinnen und Studenten unterbringen.

Allerdings ist die Grundstückssituation bei diesem Projekt, direkt am Tunnel des Mittleren Rings, kompliziert und technisch höchst anspruchsvoll. Die ersten Ansätze waren sehr teuer und machten das Projekt unwirtschaftlich.

Doch das Team unseres Baupartners Züblin hat die Herausforderung gemeistert und eine hervorragende Lösung erarbeitet. Spannend ist, dass wir bei der Fassadengestaltung mit einem japanischen Architekten und seinem deutschen Partner kooperieren. Diese sind in enger Abstimmung mit der Stadtplanung der Stadt München und dem Gestaltungsbeirat zu einer sicherlich etwas anderen Architektursprache gelangt. Ein typisches Münchener Architekturelement, der Erker, wird hier interessant und neu interpretiert.

Inwiefern ist die STRABAG Real Estate speziell für Kommunen und Unternehmen der ideale Partner für Auftragsbau?

M. Müller: Solche Auftragsentwicklungen laufen bei uns unter dem Namen „Service Development“. Diesem Thema wollen wir uns in Zukunft innerhalb der STRABAG Real Estate auch stärker widmen. In München stehen Eigentümer beispielsweise häufig vor der Entscheidung, ein Grundstück zu veräußern oder selbst wertschöpfende Maßnahmen zu ergreifen. Doch auch für große Bestandshalter könnte dieses Modell interessant sein – sei es aus dem Wohn- oder dem Gewerbebereich. Häufig können

diese ein Redevelopment ihrer Immobilien aus verschiedenen Gründen nicht selber bewerkstelligen. In solchen Situationen bieten wir unser gesamtes Knowhow als Entwicklerin und Technologiekonzern rund um das Thema Immobilien und Bauen als Dienstleisterin an.

Unsere Auftraggeber können dabei alle unsere Leistungen individuell wie bei einem Baukastensystem zusammenstellen – ganz nach ihrem jeweiligen Bedarf. Sie profitieren von der frühen Kostensicherheit und Termintreue, die wir bieten, zudem können sie auf unseren ausgeprägten Erfahrungsschatz in der Projektentwicklung zugreifen.

Und dass wir Projekte erfolgreich managen können, zeigt unser Track Record in den unterschiedlichsten Assetklassen zur Genüge. Dass das Thema Service Development interessant ist, merken wir bereits. Denn in München bekommen wir mittlerweile immer wieder Anfragen dazu, sowohl im Segment Wohnen als auch Büro.

Stößt das teure München als Standort für attraktive Projektentwicklungen bald an seine Grenzen? Sehen Sie Anzeichen für eine Blasenentwicklung? Worin liegen die Gefahren der augenblicklichen Marktsituation?

M. Müller: Die Gefahr einer Blasenbildung sehe ich nicht, weil die Fundamentaldaten in München und der Region über Jahrzehnte stark waren und es weiterhin sind. Ich bin überzeugt, dass sich dies auf absehbare Zeit auch nicht ändern wird. Natürlich bewegen wir uns in einem extrem hochpreisigen Markt, was Gewerbe wie Wohnen gleichermaßen betrifft.

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Aber aufgrund der gesunden Basis kann München dieses hohe Preisniveau durchaus vertragen und hat im internationalen Vergleich auch noch ein wenig Luft nach oben. Für München sprechen die hohe Lebensqualität und die hervorragende Infrastruktur sowie der enorme Freizeitwert. All das gilt es aber auch zu erhalten und weiterzuentwickeln, damit die Stadt so attraktiv bleibt, wie sie es jetzt ist.

Ich glaube, dass wir in Zukunft moderatere Preissteigerungen erleben werden als in den vergangenen fünf oder zehn Jahren. Wie in anderen Großstädten sind wir auch in München weit davon entfernt, den zusätzlichen Wohnraumbedarf durch Neubauten zu decken. Selbst wenn wir die gut angebundenen Umlandgemeinden sowie die Metropolregion – dazu zählen beispielsweise Rosenheim, Augsburg und Ingolstadt – mit in die Betrachtung einbeziehen, bleibt das Problem heute bestehen. Insbesondere, wenn wir vom sogenannten „bezahlbaren Wohnraum“ sprechen.

Gleiches gilt für Büroflächen. Hier haben wir beinahe eine Leerstandsquote wie zuletzt im Jahr 2000. Auch in diesem Segment ist eine schnelle Änderung nicht absehbar. Es fehlen die Grundstücke zur Entwicklung.

Welche Trends bestimmen Ihrer Ansicht nach den aktuellen Immobilienmarkt in der Stadt?

M. Müller: Ich würde es nicht unbedingt als Trend in Bayern bezeichnen. Aber das Thema Arbeitsplatzgestaltung gewinnt in den Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Wir Projektentwickler müssen von Anfang an noch flexiblere Strukturen anbieten als bisher in den Gewerbebauten, um die individuellen Nutzerbedürfnisse berücksichtigen zu können.

Nahezu branchenunabhängig kombinieren Mieter mittlerweile ganz unterschiedliche Bürowelten auf ihren Flächen – immer abhängig davon, welcher Tätigkeitsbereich und Mitarbeitertypus angesprochen wird. Von der Loftstruktur bis hin zum klassischen Zellenbüro soll so allen Mentalitäten Rechnung getragen werden. Im Prinzip entwickeln wir unsere Projekte schon seit zehn Jahren so, dass unterschiedliche Bürostrukturen möglich sind – nicht zuletzt um eine Drittverwendung sicher zu stellen. Nur wurden bisher von der Mehrheit der Nutzer die klassischen Strukturen nachgefragt. Das ändert sich heute, weil der WohlfühlFaktor der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Unternehmen stärker an Bedeutung gewinnt. Denn gute Fachkräfte sind mittlerweile eine knappe Ressource und müssen gewonnen werden.

in der City für viele nur kleinere Wohnungen überhaupt bezahlbar sind. Die Mieterinnen und Mieter nehmen dies in Kauf. So können sie mitten in München leben.

Wie erleben Sie die kommunale Genehmigungspraxis, und welche Wünsche hätten Sie diesbezüglich?

M. Müller: Grundsätzlich haben wir gute Erfahrungen gemacht. Natürlich wünscht man sich die eine oder andere Angelegenheit mal schneller und unkomplizierter geprüft.

Mein Eindruck ist aber, dass die Kommunen daran arbeiten, effizienter zu werden. Andererseits bin ich davon überzeugt, dass die Genehmigungsdauer bisweilen auch davon abhängt, wie wir als Entwickler die Unterlagen vorbereiten. So haben wir beispielsweise bei der Entwicklung des Leopold 250 sehr gute Erfahrungen mit der kommunalen Genehmigungspraxis gemacht. Damals haben wir gespiegelt bekommen, dass wir sehr gut vorbereitet waren. Dadurch erhielten wir die Genehmigung ungewöhnlich zügig. Solche Fälle sind für beide Seiten äußerst erfreulich.

Welche Ziele streben Sie für Ihren Bereich in den nächsten zwölf Monaten an? Ist damit auch ein personeller Ausbau verbunden?

M. Müller: Unser Ziel bleibt es, mit dem Bereich München weiter zu wachsen. Dazu akquirieren wir derzeit weiterhin neue Projekte in München sowohl im Büro- und Gewerbewie auch Wohnsektor. Zudem möchten wir auch abseits von München Projekte in anderen bayrischen Großstädten umsetzen. Hier arbeiten wir gerne mit regionalen Partnern zusammen und möchten uns gemeinsam mit den Kommunen der Stadtentwicklung widmen.

In Würzburg haben wir beispielsweise bereits gute Erfahrungen gemacht und gemeinsam mit der Kommune eine tolle innerstädtische Entwicklung geplant. Leider konnten wir das Projekt letztendlich nicht umsetzen – eine Bürgerinitiative hatte den Erhalt einer alten, stark sanierungsbedürftigen Schule durchgesetzt und damit dieses Stück Stadtentwicklung verhindert.

Die Kommune stand während der gesamten Zeit hinter uns, und so konnten wir dabei dennoch gute Erfahrungen aus dieser Zusammenarbeit sammeln. Davon werden wir zukünftig sicher profitieren. Um all unsere Pläne umsetzen zu können, werden wir sicher unser interdisziplinäres Team in München um weitere kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erweitern.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Bei Wohnimmobilien geht der Trend sicherlich zu kleineren Wohnflächen. Das vor allem, da aufgrund der hohen Preise

www.strabag-real-estate.com

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DIGITALISIERUNG IM OPERATIVEN GEBÄUDEMANAGEMENT – TRANSPARENZ, DIE MEHRWERT SCHAFFT Interview mit Nils Lueken, Geschäftsführer RGM Holding GmbH Der Facility Management-/Property Management-Markt ist gekennzeichnet durch einen anhaltenden Verdrängungswettbewerb und sinkende Margen. Mit welcher Strategie und welchen Maßnahmen versucht die RGM, diesen Tendenzen entgegenzuwirken?

Gewerken versuchen wir in erster Linie die Dienstleistung mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen, um so qualifizierte Experten vor Ort zu haben. Darüber hinaus sind wir als unternehmergeführtes Haus sozusagen ein „Dienstleister zum Anfassen“.

Wie erleben Sie den Verdrängungswettbewerb und Preiskampf im Markt für FM- und PM-Dienstleistungen?

N. Lueken: Die Investoren und Asset Manager erkennen zunehmend, dass sich eine technische Dienstleistung und die entsprechende Qualifikation dahinter auch auf das Preisniveau auswirken muss. Es gibt Preisgrenzen, unter denen es einfach keinen Sinn mehr macht, unsere Leistungen anzubieten. Das ist auch nicht im Interesse unserer Kunden. Gleichwohl müssen die Dienstleister wettbewerbsfähig bleiben. Kein einfacher Spagat. Ich glaube, dass das auch im Markt nach und nach ankommt.

Die RGM beteiligt sich am Konsolidierungstrend der PMund FM-Branche aktiv, indem wir uns letztendlich dort, wo es für uns Sinn macht, durch kleinere strategische Zukäufe ergänzen. So zum Beispiel im letzten Jahr mit dem Kauf der Kluge Unternehmensgruppe in Dresden, wodurch wir uns in den Ballungsräumen Dresden und Leipzig verstärkt haben.

Welche Rolle spielt dabei die Diversifizierung über Ihre einzelnen Tochtergesellschaften?

Nils Lueken

N. Lueken: Wir sind seit über 20 Jahren im Markt, in diesem Zeitraum haben Verdrängung und Preiswettbewerb deutlich zugelegt. Die Professionalisierung der Dienstleister aber ebenso. Die RGM zählt in den letzten Jahren zu den am stärksten wachsenden Unternehmen im Markt für Property Management (PM)- und Facility Management (FM)Dienstleistungen. Wir haben über die Jahre ein Geschäftswachstum von jährlich rund 8 % erreicht, was deutlich über dem Marktwachstum liegt.

Mit der Etablierung der RGM-Academy bringen wir unsere Mitarbeiter/innen auf ein hohes Niveau und schulen sie auf die neuesten Entwicklungen und Veränderungen in der Gebäudetechnik. Vor allem bei Neubauten müssen unsere Techniker in der Lage sein, die modernen wie komplexen Gebäudetechniksysteme zu beherrschen. Nur so kann dem Nutzer eine technisch optimal eingestellte Immobilie zur Verfügung gestellt werden. Wir haben uns eindeutig als technischer Dienstleister positioniert. In den technischen

N. Lueken: Mit unseren drei unabhängig voneinander agierenden strategischen Geschäftsfeldern Property- und Facility Management sowie Industrial Services sind wir ein diversifiziertes Unternehmen. Die Diversifizierung innerhalb dieser Tochtergesellschaften geht in den Segmenten PM und FM zunehmend in die Regionen, in denen wir noch nicht so stark vertreten sind. Ziel ist es, eine hohe regionale Abdeckung in Deutschland zu erreichen. Darüber hinaus diversifizieren wir in ausgewählte Auslandsmärkte wie beispielsweise die Türkei, Luxemburg oder die Schweiz.

Zu nennen wäre zudem die FMSC, unser Beratungsunternehmen, das wir zusammen mit der TU Dortmund gegründet haben. Das ist eine Querschnittsfunktion mit zwei strategischen Hintergründen. Zum einen versuchen wir, darüber junges, gut ausgebildetes Mitarbeiterpotential für das Unternehmen zu gewinnen. Zum anderen gibt es uns die Möglichkeit, auch im operativen Immobilienmanagement beratend tätig zu sein, etwa zu Themen der energetischen Ertüchtigung und Sanierung sowie beim Umbau im Bestand von technischer Gebäudeausrüstung.

Alle reden über Immobilienwirtschaft 4.0. Welchen Einfluss

FACILITY MANAGEMENT 51

hat die Digitalisierung auf Ihre Branche? Wie stellen Sie sich im Unternehmen darauf ein?

derartig anspruchsvollen Kunden geht die RGM gemeinsam neue Wege.

N. Lueken: Selbstverständlich hat die Digitalisierung Einfluss auf unsere Branche. Auch wir sind in den letzten Jahren schon zunehmend gefordert gewesen, viele unserer Prozesse vor dem Hintergrund des Margendrucks und der daraus entstehenden Erwartungshaltung der Kunden unter dem Einsatz von IT-Systemen ständig immer weiter zu optimieren. Wir haben heute bereits, speziell in der Auftragsabwicklung und Finanzbuchhaltung, hochkomplexe Systeme im Einsatz. Das sind schon weitestgehend automatisierte Prozesse. Jetzt geht es noch einen großen Schritt weiter.

Wie beurteilen Sie das Potential von Building Information Modeling (BIM)? Glauben Sie, dass sich dieses Verfahren durchsetzen und etablieren kann?

Da im Gebäudebetrieb die Dienstleister oft sehr lange mit einer Immobilie verbunden sind, können wir uns erst recht nicht dem Thema Digitalisierung in der Leistungserbringung verschließen. Daher haben wir unser bisheriges CAFM-System, welches der Kern des IT-unterstützenden digitalisierten Prozesses ist, abgelöst und in 2014/15 das System Planon eingeführt, weil dieses deutlich mehr Möglichkeiten bietet, zukünftig den Kernleistungsprozess digital abzubilden.

Der Vorteil ist, dass entlang der gesamten Errichtungsphase alle Daten nach einem zuvor definierten Raster aufgenommen und dann eben auch demjenigen, der die Immobilie erwirbt, nutzt oder betreibt, zur Verfügung gestellt werden können.

Wir haben hier in den letzten Jahren sehr viel investiert, damit dieses elementare CAFM-System wirklich State of the Art ist. Es muss zukunftsfähig und skalierbar sein, nicht zuletzt auch im Hinblick auf die kommenden Entwicklungen in der Immobilienwirtschaft 4.0 sowie in unserem eigenen Wachstumspfad.

Ist die Digitalisierung in der breiten Immobilienwirtschaft schon angekommen, und können Sie das bei Ihren Kunden verifizieren?

N. Lueken: Eigennutzer in der Industrie haben sich beispielsweise schon vielfach auf den Weg gemacht, im Rahmen von Corporate Real Estate Management-Ansätzen ihre Immobilienbestände genau zu untersuchen und auch datentechnisch nicht nur über der Erde, sondern ebenso im Hinblick darauf, was in der Erde steckt, aufzunehmen.

Sie haben in der Regel vieles katalogisiert und zudem hinsichtlich des Betriebes in ein eigenes System eingebracht.

Die Bestandshalter der Immobilienwirtschaft, also die traditionell am Immobilienmarkt agierenden Spieler wie Kapitalanlagegesellschaften, Spezialfonds oder auch Publikumsfonds usw., sind teilweise schon aus der BaFin-Regulatorik heraus stark kontrolliert und müssen sehr viele Dokumente und Sachverhalte nachweisen, die bis in den Gebäudebetrieb hineinreichen. Diese Art von Kunden begleitet uns ein Stück weit bei unserer eigenen Entwicklung. Mit

N. Lueken: Für den Einsatz solcher Instrumente besteht ein hohes Potential – insbesondere bei neu zu errichtenden Gebäuden. Das Verfahren hat sich in anderen Ländern schon durchgesetzt. In den USA, in UK und Skandinavien ist es teilweise bereits gesetzlich verpflichtend, bei neuen Projektentwicklungen den gesamten Prozess digital nach einem BIM-Modell aufzusetzen.

Wo steht denn die FM-Branche in Hinblick auf dieses Thema in Deutschland aktuell?

In Deutschland sind wir da sicherlich erst am Beginn. Ich glaube, dass das ein Thema für die Effizienz bei der Übernahme von Gebäuden in den operativen Betrieb ist. Wenn man sich mit allen Beteiligten auf ein Modell einigt, wie diese Daten dann auch an den Dienstleister übergeben werden können, so kann man hiermit möglicherweise zusätzliche Potentiale erschließen.

Wichtig wäre es, in diesem Bereich ein standardisiertes Datenlayout zu entwickeln, das für die Dienstleister dann auch übernahmefähig ist. An diesem Punkt wollen wir uns als RGM gern einbringen und verstehen uns zudem als Facility Management-Denkfabrik. Wir beobachten sehr genau, was hier passiert.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.rgm.de

52 IMMOBILIENTRANSAKTIONEN

DIE REVOLUTION DER DUE DILIGENCE Interview mit Alexandre Grellier und Jan Hoffmeister, Geschäftsführer Drooms

Drooms ist der führende Anbieter von virtuellen Datenräumen für den sicheren Austausch von vertraulichen Dokumenten in Europa. Welche Arten von Immobilientransaktionen begleiten Sie, und wie hat sich die Akzeptanz Ihrer Dienstleistung in der Immobilienbranche entwickelt?

Alexandre Grellier: Überall da, wo eine Due Diligence durchgeführt werden muss, sind virtuelle Datenräume als Plattform für den Austausch von vertraulichen Dokumenten State of the Art. Vor zehn bis zwölf Jahren sah das allerdings noch ganz anders aus: Alle relevanten Dokumente wurden ordnerweise in extra bereitgestellten Räumlichkeiten phy-

Welche Voraussetzungen müssen für eine erfolgreiche Immobilientransaktion gegeben sein?

Alexandre Grellier: Innerhalb einer Transaktion werden oft Tausende von Dokumenten geprüft – und das von unterschiedlichen Parteien. Für eine effiziente Transaktion kommt es also auf Schnelligkeit an. Zudem wirkt sich die Geschwindigkeit einer Transaktion erheblich auf die Kosten aus.

Oberste Priorität hat für uns also ein schneller Dokumentenaustausch über den virtuellen Datenraum. Wir gewährleisten das vor allen Dingen über die Anzeigegeschwindigkeit und den direkten Zugriff der Dokumente im Datenraum.

Alexandre Grellier (links) und Jan Hoffmeister

sisch durchgesehen. Die Beteiligten haben oft tage- und wochenlang in Archivräumen mit der Sichtung der transaktionsrelevanten Unterlagen verbracht. Auch wir haben zunächst physische Datenräume angeboten – doch das ist mittlerweile 15 Jahre her.

Jan Hoffmeister: Damals gab es in Europa keinen Dienstleister für virtuelle Datenräume. Den ersten Schritt in Richtung Digitalisierung haben wir mit verschlüsselten CDs unternommen – die Ordnerstruktur wurde einfach samt des digitalisierten Inhalts auf eine CD gebrannt, verschlüsselt und an den Kunden gesendet. Uns war aber schnell klar, dass die Online-Durchführung einer Due Diligence wesentliche Vorteile bietet. Sie musste allerdings sicher sein und den Nutzern die Möglichkeit bieten, ihre Daten selber zu verwalten. Wir haben mit Hochdruck an der Entwicklung eines virtuellen Datenraums gearbeitet und konnten bereits drei Jahre nach unserer Gründung Europas ersten virtuellen Datenraum anbieten.

Hier kann eine Verzögerung von nur wenigen Sekunden pro Seite bei der Masse an Dokumenten kumuliert schnell einen Zeitverlust von vielen Manntagen bedeuten, was sich dann letztendlich auch auf die Transaktions-Gesamtkosten durchschlägt. Ebenso müssen die diversen Bearbeitungsschritte im Datenraum möglichst zeitsparend ablaufen. So bieten wir beispielsweise den Upload großer Mengen an Dokumenten über eine Batch-Upload-Funktion oder auch eine SplitScreen-Ansicht für den direkten Vergleich zweier Dokumente nebeneinander, um Zeit zu sparen. Da die Struktur des Datenraums und sein sorgfältiger Aufbau für eine Transaktion von großer Bedeutung sein können, unterstützen erfahrene Projektmanager jeden Kunden sowohl bei der Vorbereitung des Datenraums wie während eines Deals.

Warum gab es bislang keine Standards für die Struktur und den erforderlichen Inhalt eines Datenraumes, und welche Vorteile bietet dieser nun in Zusammenarbeit mit dem gifentwickelten Datenraum-Index?

IMMOBILIENTRANSAKTIONEN 53

Jan Hoffmeister: Es ist üblich, jeden Datenraum für eine gewerbliche Immobilientransaktion immer wieder von Neuem aufzusetzen – die Struktur wird jeweils individuell und aufwändig gestaltet. Um die Effizienz in den Transaktionen zu steigern, wurde aber der Druck auf die Branche erhöht und der Ruf nach effizienten Prozessen lauter.

Alexandre Grellier: Letztendlich sind die Datenraum-Inhalte von Immobilienprojekten sehr ähnlich – das schreit nahezu nach standardisierten Transaktionsprozessen. Ein vorgegebener Standard-Index erspart nicht nur dem Verkäufer viel Arbeit. Eine einheitliche, projektübergreifende Struktur sorgt auch dafür, dass alle Transaktionsbeteiligten bedeutend schneller und effizienter arbeiten können.

Anhand welcher Instrumente und Maßnahmen stellen Sie die maximale Sicherheit der vertraulichen Dokumente in Ihren Datenräumen sicher?

Alexandre Grellier: Alle Dokumente werden ausschließlich über verschlüsselte Verbindungen gespeichert und übertragen. Außerdem können wir die volle Kontrolle über den Datenfluss dank einer eigenen App garantieren. Hier sind wir der einzige Anbieter am Markt, der diesen hohen Sicherheitsstandard garantieren kann. Zudem sind wir als europäisches Unternehmen mit Servern sowohl in Deutschland wie in der Schweiz an die hiesigen Datenschutzgesetze gebunden.

Jan Hoffmeister: Sicherheit ist natürlich sehr wichtig in unserem Geschäft – allerdings darf der Workflow darunter nicht leiden. Ein wesentlicher Aspekt der Sicherheit ist das Rechtemanagement. Um flexible Prozesse abzubilden, ist jeder Datenraum individuell konfigurierbar, und die unterschiedlichen Nutzergruppen sind einfach zu verwalten. Über die gruppenbasierte Vergabe von Zugriffsrechten sowie über detaillierte Reportings aller Aktivitäten im Datenraum hat der Verkäufer Schutz bei umfassender Transparenz.

Wie kann ein Datenraum bzw. die Dokumentenlage über den Lebenszyklus einer Immobilie stets aktuell und à jour gehalten werden unter der Maßgabe, dass in diesem Zeitraum in der Regel mehrfach die Eigentümer und AssetManager wechseln?

Jan Hoffmeister: Die Zauberformel lautet Zentralisierung des Datenbestandes. Über die zentrale Steuerung aller Dokumente innerhalb des Lebenszyklusses einer Immobilie kann auch über die Jahre ein hohes Qualitätsniveau der Dokumentation eingehalten werden, zudem können einheitliche Prozesse für die Datenvorhaltung eingeführt wer-

den. Die Idee hinter einer permanenten Vorhaltung von transaktionsrelevanten Daten ist, dass ein Asset im Falle einer günstigen Verkaufschance innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung gestellt werden kann. Der Wert eines Assets kann auch von der Dokumentationslage abhängen: Je organisierter und vollständiger eine Dokumentation ist, desto wertiger die Darstellung des Assets und desto genauer ist die Bewertung.

Die langwierige, teilweise oft wochen- oder gar monatelange, Aufbereitung von transaktionsrelevanten Dokumenten für potentielle Interessenten gehört damit der Vergangenheit an.

Alexandre Grellier: Dabei unterstützen wir unsere Kunden allerdings nicht nur mit der Bereitstellung des Datenraums und der Betreuung innerhalb des Datenraums. Wir befassen uns auch mit allen Prozessen rund um die Bereitstellung der Dokumente, wie beispielsweise in der Pre-Due-DiligencePhase mit der Beschaffung von Dokumenten bei Behörden, das Schwärzen von zu anonymisierenden Textpassagen in Absprache mit dem Kunden und die Digitalisierung von Dokumenten.

Viele Immobilienverkäufe sind Cross-Border-Transaktionen – wie sind Sie für solche internationalen Transaktionen aufgestellt?

Jan Hoffmeister: Durch die Zunahme der grenzüberschreitenden Immobiliengeschäfte – gerade auch in Deutschland – steigen die Anforderungen an die den Real-EstateTransaktionen zu Grunde liegenden Prozesse. Der Datenraum sollte unbedingt auf komplexe Bedingungen wie Mehrsprachigkeit, gleichzeitiger und standortunabhängiger Zugriff auf transaktionsrelevante Dokumente und vor allen Dingen auf umfassenden Support in den jeweiligen Sprachen ausgerichtet sein. Neben diesen Voraussetzungen erfordern Transaktionen mit internationaler Beteiligung von allen Beteiligten nicht zuletzt auch ein wenig Anpassung – an die unterschiedlichen Marktgegebenheiten, an diverse Normen des jeweiligen Landes und ebenso an kulturelle Unterschiede. Das Zusammenspiel von Internationalisierung und Digitalisierung in Form der richtigen Software kann hierbei entscheidend für das Gelingen eines internationalen Immobiliengeschäfts sein.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.drooms.de

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ANIMUS: DAS BEWOHNERPORTAL FÜR DEUTSCHLANDS IMMOBILIENBRANCHE Gespräch mit Dr. Chris Richter und Dr. Thomas Götzen, Geschäftsführer und Gründer der ANIMUS GmbH & Co. KG Herr Richter und Herr Götzen, ANIMUS ist ein junges Unternehmen, das sich mit der Digitalisierung in der Immobilienbranche befasst. In wenigen Sätzen, was macht Ihr Unternehmen, und was ist Ihre Vision?

Thomas Götzen, Ronja Baumann (Marketingleiterin) und Chris Richter im Spinlab in Leipzig

wechsel, Adressänderungen) wird ins digitale Zeitalter überführt. Aktuell finden Sie jede Menge Apps und Lösungen. Die Unternehmen bieten welche an, die Mehrwertdienstleister, die Bewohner haben wiederum andere.

Wir bieten eine zentrale App, in der Sie alle relevanten Informationen bündeln können.

Was ist Ihr Geschäftsmodell?

C. Richter: ANIMUS bietet die Software, mit der jedes Immobilienunternehmen sein persönliches, individuelles Bewohnerportal in Form einer App erstellen kann. Unsere White-Label-Softwarelösung kann von jedem Unternehmen genutzt und personalisiert werden, eigenes Look & Feel – das schafft Vertrauen. Wieso also eine eigene App aufwändig und kostenintensiv selbst entwickeln? ANIMUS schafft die Lösung und vermietet diese als Software-as-aService (SaaS).

C. Richter: Die digitale Transformation schreitet in der heutigen Gesellschaft stark voran. Wenn Sie Ihre Freunde digital treffen wollen, nutzen Sie Facebook. Wenn Sie digital einkaufen wollen, Amazon. Wenn Sie etwas rund um Ihre Wohnung tun wollen, nutzen Sie zukünftig ANIMUS. ANIMUS besetzt den aktuell noch unbesetzten digitalen Platz rund um die Wohnung. Wir bieten Information, Services

T. Götzen: Wir sind jedoch kein reines Software-Unternehmen. Wir bieten eine zukunftsfähige, ganzheitliche Lösung rund um das Thema Service in Wohnungen an. Über die Software hinaus bringen wir ein Netzwerk an Partnern mit, welche die Dienstleistungen für die Bewohner durchführen. Mit führenden Firmen aus den Bereichen Telekommunikation, Einkauf und Textilreinigung konnten wir wichtige Partner für eine Zusammenarbeit von uns überzeugen. Exemplarisch ist der Persil-Wäscheservice bereits eine feste Dienstleistung im ANIMUS-Serviceangebot. Damit stellen wir sicher, dass die Bewohner die Plattform interessant finden und tatsächlich auch nutzen.

Denn nichts ist schlimmer als eine Software, die niemand anwendet.

Sie sprechen von einer Quartiers-App und einem Bewohnerportal. Was heißt Bewohnerportal konkret? Nennen Sie uns Beispiele zu den Funktionen.

und Kommunikation.

T. Götzen: Wir verbinden alles rund um die Wohnung unter einem Dach: in der Quartiers-App. Dazu gehören die Verwaltungsprozesse, die Nachbarschaft, Smart-HomeGeräte im Haushalt und externe Dienstleistungen. Die bislang „analoge“ Servicewelt (Beanstandungen, Mieter-

T. Götzen: Bewohnerportal ist ein anderes Wort für Quartiers-App. Zurzeit setzt sich unser Bewohnerportal aus drei Modulen zusammen: einem Verwaltungsmodul, einem Servicemodul und einem Modul für ein soziales Netzwerk. Zum Verwaltungsmodul gehören die digitale Wohnungsakte, ein persönliches Mail-Postfach und die Möglichkeit, Beanstandungen mit wenigen Klicks zu melden bzw. diese zu verwalten. Für die Hausverwaltung ist die resultierende Prozessoptimierung und damit schnelle, langfristig realisierbare Kostenersparnis der ausschlaggebende Vorteil eines Bewohnerportals.

Im Servicemodul sind die Services rund um die Wohnung verankert. Hier kann man Gästeappartements buchen, den

PROPTECH 55

tierte Schockstarre. Wir schaffen es bei Pilotprojekten innerhalb weniger Tage, live zu gehen – und begleiten die Unternehmen ab Tag 1 mit Konzeptentwicklung, Checklisten und Vor-Ort-Begleitung bis hin zum Regelbetrieb.

Was sind die Strömungen und Trends, die die Weiterentwicklung der Technologie mit sich bringt und auf die sich die Branche einstellen muss? Wo liegen die Potentiale von morgen?

Hausmeister, eine Wohnungsreinigung oder auch einen Babysitter. Das Zusammenspiel steigert den Komfort und die Lebensqualität der Bewohner, es gibt ihnen das Wichtigste zurück – ihre Zeit. Kundenbindung und -begeisterung der modernen Form.

T. Götzen: Überall schreitet die Digitalisierung voran – auch in der Immobilienbranche. Mittlerweile dreht sich gefühlt jeder zweite Vortrag bei Fachkonferenzen um dieses Thema. Man kann bereits alles online shoppen, online mit Freunden kommunizieren oder Leistungen buchen. Nur die Services rund um die Wohnung gibt es noch nicht digital, geschweige denn, in einer App gebündelt. Der Paketdienst ist da ein gutes Beispiel. 2015 wurden ca. 2,5 Mrd. Pakete versendet – so viel wie noch nie. Laut Prognose sollen es 2018 bereits doppelt so viele sein. Der E-Commerce boomt. „mobile first“ ist jetzt und für die nächsten Jahre das ausschlaggebende Stichwort. Mit einem Bewohnerportal werden auch die Paketlieferungen online abgewickelt. Lästige alltägliche Botengänge fallen weg. Sie gehen morgens zur Arbeit, und am Abend ist alles erledigt: geputzt, eingekauft, Möbel aufgestellt, Paket entgegengenommen.

Was muss sich in der Branche ändern?

Das soziale Netzwerk-Modul dient dazu, die Anonymität in Großstädten anzugehen. Wir möchten den Austausch unter den Bewohnern fördern, sodass diese sich gegenseitig helfen und austauschen können.

Was sind die Herausforderungen bei der Implementierung eines Bewohnerportals?

C. Richter: Wir stellen fest, dass die meisten Unternehmen durch die digitalen ERP-Systeme intern bereits gut aufgestellt sind. Aber der kleine Schritt hin zum Kunden und zum Präsentieren der Informationen für den Kunden ist aktuell noch großteilig analog und sperrig, wird also nicht gern gemacht. Wir verstehen uns nicht als Konkurrenz der bestehenden ERP- und CRM-Systeme, sondern als Partner.

Wir greifen auf die bestehenden Daten zurück und geben den Unternehmen ein optisch ansprechendes Profil der Bewohner – er wird es wertschätzen!

Ansonsten ist es vor allem ein großes Thema des ChangeManagements. Die Bereitschaft für Innovationen und radikale Veränderungen ist noch nicht überall ausgeprägt. Das ist jedoch ein Trugschluss. Wir erwarten, dass eine solche App in fünf bis zehn Jahren ein Hygienefaktor sein wird im Bereich der Wohnung. Wenn man nicht reagiert, dann ziehen die anderen am Markt vorbei – dann entsteht die vielzi-

C. Richter: Bedürfnisse müssen nicht nur erkannt, sie müssen vorausgeahnt werden. Wer als Unternehmen nicht digital vorhanden oder gut aufgestellt ist, der verliert den Anschluss. Die Immobilienbranche muss offen sein für Innovationen und Neuerungen. Nur so können Prozesse optimiert und die Kosten reduziert werden. Mit dem Bewohnerportal geht man sogar noch einen Schritt weiter. Es ist nicht nur möglich, die Services digital anzubieten, sondern auch Trends herauszulesen und die Services dadurch immer weiter zu optimieren und zu erweitern. Damit können die Serviceanbieter ebenso wie das Bewohnerportal selbst stets weiterentwickelt werden. Denn wer stillsteht, der verliert.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.animus.de

Neubau „Rooftop Garden“ in Münster ermöglicht verschiedene Nutzungen: Individuelle Baukörper bieten Raum für Hotel, Büroflächen und Wohnungen.

Rendering: Landmarken AG / kadawittfeldarchitektur

DIE GROSSE LUST AM WETTBEWERB Landmarken AG überzeugt mit flexiblen Konzepten, die weit über Vorgaben hinaus gehen.

Das Urteil der Fachjury war wieder einmal eindeutig: „Unter Abwägung der Nutzungskonzeptionen, der städtebaulichen Qualitäten und der Kaufpreisangebote fiel die Entscheidung deutlich zugunsten der Landmarken AG aus“, hieß es bei der Siegervorstellung des städtebaulichen Wettbewerbs für die Hauptbahnhof-Ostseite in Münster.

Der Entwurf „Rooftop Garden – Ostseite Hauptbahnhof Münster“ überzeuge besonders durch seine einladende Architektursprache und Integration in den städtischen Raum, durch die Umsetzung von Aufenthaltsqualität und Verkehrsführung sowie durch neue Nutzungsangebote, so die Jury-Begründung weiter. Zum wiederholten Mal hat das Herzstück des 60 Mio. Euro-Projekts in Münster: Das verglaste, extra hohe Erdgeschoss bietet alle zentralen Funktionen.

Aachener Unternehmen damit in einem wichtigen städtebaulichen Wettbewerb nicht nur überzeugen können, sondern großes Lob der Jury erhalten.

Mit ihrem erfahrenen Wettbewerbsteam, das interdisziplinär arbeitet und die Bereiche Handel, Wohnen sowie Büro- und Spezialimmobilien abbildet, ist die Landmarken AG mittlerweile ein gerne eingeladener Teilnehmer an Wettbewerbsverfahren. „Wir haben große Lust am Wettbewerb, die durch die jüngsten Erfolge natürlich noch einmal deutlich größer geworden ist“, erklärt LandmarkenVorstand Jens Kreiterling. „Unser kreatives Team mit Spezialisten aus verschiedenen Bereichen ist in der Lage, sich ideenreich in die jeweiligen Bedarfe der Ausrichter einzudenken und mit anspruchsvoller Architektur und nachhaltigen Konzepten die Vorgaben der künftigen Nutzer deutlich zu übertreffen.“ Dabei haben sich die Aachener Projektentwickler eigene Kriterien auferlegt, die es bei jeder Aufgabe zu erfüllen gilt: Nachhaltig, nutzerorientiert, architektonisch anspruchsvoll und ideenreich sollen die Projekte sein, die zudem auch immer einen Mehrwert schaffen sollen, der sich dann für den gesamten Standort ergibt.

So durfte die Landmarken AG gleich zwei Projekte auf dem neuen, international beachteten RWTH Aachen Campus entwickeln. Die modernen Forschungsbauten entstanden in Kooperation mit namhaften Architekten-

Neue Höfe Herne: Die Pläne für eine multifunktionale Nutzung des ehemaligen Hertie-Kaufhauses kamen bei der Stadt gut an. Rendering: Landmarken AG / HPP Architekten

büros: Partner beim Cluster Smart Logistik waren Meyer & Van Schooten aus Amsterdam, während das Cluster Photonik gemeinsam mit KPF aus New York/London entwickelt wurde. Beim Wettbewerb der Bundesagentur für Arbeit für das neue Jobcenter der StädteRegion Aachen überzeugte man ebenfalls durch ein flexibles Nutzungskonzept und das hervorragende Preis-Leistungs-Verhältnis. Den jüngsten Wettbewerbserfolg landete die Landmarken AG in Herne, wo die Stadt dem Unternehmen die Revitalisierung des traditionsreichen ehemaligen HertieKaufhauses überträgt.

Verschiedene Nutzungen möglich In Münster ist es neben der attraktiven Architektur, die sich hervorragend in den bestehenden Raum integriert und als verbindendes Element zwei Stadtteile miteinander verschmelzen lässt, vor allem das flexible Nutzungskonzept, das nicht nur die Jury, sondern auch die Vertreter von Stadt und Deutscher Bahn als Miteigentümerin und Nutzerin überzeugt hat. Als „bedeutenden Meilenstein zur attraktiven Gesamtentwicklung des Hauptbahnhofs“, bezeichnete Münsters Stadtdirektor Hartwig Schultheiß den gemeinsam mit dem renommierten Architekturbüro kadawittfeld eingereichten Entwurf und freute sich, mit der Landmarken AG einen verlässlichen Partner für die Entwicklung gefunden zu haben.

Entstehen wird auf dem 7.800 m2 großen Grundstück ein neues Bahnhofsentree, das eine Klammer mit dem neuen Empfangsgebäude der Deutschen Bahn auf der Westseite bildet. Das Neubaukonzept, das hier auf ca. 32.500 m2 Bruttogeschossfläche rund 28.000 m2 Mietflächen bietet, zielt auf flexible Nutzungsmöglichkeiten ab. Das verglaste,

extra hohe Erdgeschoss übernimmt als Herzstück des 60 Mio. Euro-Projekts alle zentralen Funktionen: Es befinden sich neben einem attraktiven Einzelhandelsangebot u. a. die Zugänge zu den Bahnsteigen, zur Fahrradstation, zu den Haltestellen für Fernreisebusse und PKWs sowie ein Wertstoffhof der Bahn und Platz für Technikflächen.

Im variablen Nutzungskonzept der Obergeschosse, die drei voneinander unabhängige, individuelle Baukörper bilden, sind drei Hauptfunktionen möglich: Hotel, Büroflächen und Wohnungen. „In der nächsten Phase treten wir nun in Gespräche mit Interessenten ein“, sagt Norbert Hermanns, Vorstandsvorsitzender der Landmarken AG, und ergänzt: „Der Bedarf ist groß.“ www.landmarken-ag.de Jobcenter Aachen: Der funktionale Bau mit flexiblem Nutzungskonzept ist DGNB-Gold-zertifiziert. Foto: Landmarken AG / kadawittfeldarchitektur

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STADTQUARTIER AM SÜDPARK IN MÜNCHEN-OBERSENDLING Accumulata, Concept-Real zwei und GEWOFAG realisieren insgesamt 1.300 Wohnungen sowie Flächen für ein Ärztezentrum, Büros, Einzelhandel und soziale Infrastruktureinrichtungen.

Mit dem feierlichen Spatenstich und rund 300 Gästen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft startete im Februar 2016 die Bauphase für das neue Stadtquartier „AM SÜDPARK“ in München-Obersendling. Die Accumulata Immobilien Development GmbH, die Concept-Real zwei GmbH und die GEWOFAG Holding GmbH realisieren auf dem acht Hektar großen Grundstück zwischen Boschetsrieder Straße, Kistlerhofstraße und Drygalskiallee das ambitionierte Bauprojekt. Es entstehen rund 1.300 Wohnungen sowie Flächen für ein Ärztezentrum, Büros, Einzelhandel und soziale Infrastruktureinrichtungen.

Städtebaulicher Lageplan für das Stadtquartier AM SÜDPARK. © Accumulata, Concept-Real zwei, GEWOFAG

„AM SÜDPARK“ bietet heute eine weit lebendigere Nutzungsmischung als die ursprünglich vorgesehenen reinen Gewerbe- und Einzelhandelsflächen. Die hohe städtebauliche Qualität zeigt sich nicht nur in der hervorragenden Verkehrsanbindung, sondern auch durch die vielen Grünflächen innerhalb des Areals und in dem gegenüberliegenden Südpark.

Die Sorgfalt in der Entwicklung basiert auf einem mehrstufigen, städtebaulichen und landschaftsplanerischen Wettbewerbsverfahren und spiegelt sich nun auch in den konkreten Bauvorhaben der beteiligten Unternehmen.

Der Projektentwickler Accumulata und das Wohnungsbauunternehmen Concept-Real zwei werden das ehemalige E.ON-Gelände bebauen, die GEWOFAG nimmt sich das angrenzende Grundstück der Landeshauptstadt München vor.

Accumulata Gruppe Bei der Entwicklung des Projektes „AM SÜDPARK“ konnte die Accumulata Gruppe auf ihre profunde Kenntnis der Immobiliensituation in München zurückgreifen – und vor dem Hintergrund der hohen Nachfrage nach Wohnraum in der Landeshauptstadt ihre Vision für ein attraktives

Stadtquartier auf diesem Areal verwirklichen. Damit endet für eine der größten Freiflächen im Münchner Südwesten eine jahrzehntelange Zeit der Ungewissheit.

Die Accumulata Gruppe realisiert das urbane Zentrum „SÜDWINK“ mit einer Geschossfläche von insgesamt ca.

18.600 m2. Das geplante Nutzungskonzept – alles unter einem Dach – hilft, weite Wege zu vermeiden. Es beinhaltet Flächen mit hoher Funktionalität für ein Ärztehaus, Büros, Einzelhandel und 151 Studentenapartments. Das Gesamtinvestitionsvolumen beläuft sich auf rund 100 Mio. Euro. Entlang der Kistlerhofstraße gelegen, ist das „SÜDWINK“ mit dem PKW ausgezeichnet zu erreichen und verfügt über eine sehr gute Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr (U3). 300 Tiefgaragenstellplätze ermöglichen ein stressfreies Parken vor Ort. Der Gebäuderiegel „SÜDWINK“ schließt direkt an einen der Innenhöfe des Quartiers „AM SÜDPARK“ an.

Der architektonische Entwurf von KSP Jürgen Engel Architekten GmbH sieht ein modernes Gebäude vor, dessen Staffelung der Bebauungshöhe attraktive Außenterrassen und Dachgärten für die betreffenden Nutzer generiert. Ein Großteil der Fassade gliedert sich in annähernd quadratische Felder und rundet das charakteristische Gesamtbild ab. Bei der Planung und Realisierung werden die Grundsätze des FengShui sowie die eines wirtschaftlichen und nachhaltigen Gebäudes zugrundegelegt. Im Herbst 2016 ist Baubeginn. Die Fertigstellung ist für Mitte 2018 geplant.

Concept-Real zwei Die Concept-Real zwei GmbH errichtet ca. 600 Mieteinheiten (davon ca. 150 öffentlich geförderte Wohnunfeel.munich – AM SÜDPARK WOHNEN, Eigenturmswohnungen. © Concept-Real zwei

Urbanes Zentrum SÜDWINK entlang der Kistlerhofstraße, Ärztehaus, Büros, Einzelhandel und Studentenapartments © Accumulata Immobilien Development

gen), Geschäfte des täglichen Bedarfs, zwei Kindertagesstätten und mit „feel.munich – AM SÜDPARK WOHNEN“ ca. 300 elegante 1- bis 4-Zimmer-Eigentumswohnungen mit einem Gesamtinvestitionsvolumen von rund 350 Mio. Euro. Die Bauphasen der einzelnen Teilprojekte gehen nahtlos ineinander über und starteten Anfang März 2016 mit den Gebäuden von „feel.munich“. Die Eigentumswohnungen drehen sich in geschwungener Form in die neu entstehende grüne Parklandschaft ein, in der Autos nichts verloren haben. Komfortable Einzelstellplätze stehen in den Tiefgaragen zur Verfügung. Die ansprechende Ausstattung der Wohnungen mit Parkettboden, bodentiefen Fenstern, komplett ausgestatteten Bädern mit bodengleichen Duschen, Fußbodenheizung, Rollläden in allen Wohnräumen und die für alle Bewohner offenen, intensiv begrünten Dachgärten bilden eine moderne urbane Wohnkultur.

Mit der U3 direkt vor der Haustüre ist man bestens an das öffentliche Verkehrsnetz angeschlossen. Über den schnell erreichbaren Mittleren Ring, die A99 und die zwei Minuten entfernte A95 lassen sich alle Ziele in München und im Umland sehr gut erschließen. Die geplante Fertigstellung der Miet- und Eigentumswohnungen der Fassadenansicht Südwest-Ecke mit Bewohnertreff und ambulanter Pflege-WG (Rendering: Baumschlager Hutter Partners München)

Concept-Real zwei erfolgt in Abschnitten. Die ersten Übergaben finden im Sommer 2017 statt, die Gesamtfertigstellung ist für Ende 2018 vorgesehen.

GEWOFAG Die GEWOFAG baut insgesamt rund 240 Wohneinheiten in verschiedenen Fördermodellen und zwei so genannte Bürgerheime mit rund 150 Apartments. Darüber hinaus errichtet die städtische Wohnungsbaugesellschaft eine Kindertagesstätte, einen Bewohnertreff und eine ambulante Pflege-WG. Die WG betreibt der Verein Gemeinsam leben lernen e.V. als integrative Wohngemeinschaft geistig und mehrfach behinderter Menschen mit Studierenden. Erstmalig baut die GEWOFAG am Südpark zwei städtische Bürgerheime. In einem werden 97 Apartments für alleinstehende Menschen mit niedrigem Einkommen sein, wie zum Beispiel Auszubildende oder städtische Kräfte in so genannten Mangelberufen wie Erzieher oder Pflegekräfte. Im zweiten Bürgerheim entstehen 52 weitere Apartments. Der Entwurf für dieses Bauvorhaben stammt vom Architekturbüro Baumschlager Hutter Partners München mit LUZ Landschaftsarchitekten München. Die Fertigstellung ist für Ende 2019 geplant.

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60 VORSCHAU / IMPRESSUM DEAL-Magazin erscheint im Verlag Happy Read Publishing Ltd. Promenadeplatz 12, 80333 München Herausgeber Peter Kerler Geschäftsführer und Chefredakteur Bernd Eger

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