Deal-Magazin 10 2017

EXKLUSIVES WOHNEN UND ARBEITEN IN HAMBURG STRABAG Real Estate INVESTMENTS IN B- UND C-LAGEN Julian Weber von Prime Value Invest HOSPITALITY NOVUM will Hotelgeschichte schreiben 12.18. – Anders.

Aus Prinzip.

Bildnachweis: STRABAG Real Estate/ECE/CADMAN

10. Jahrgang 10/2017

PROJEKTENTWICKLUNG Studentisches von Cube Real Estate Micro-Living von Inventus.blue HighClass-Projekte von Hines Mut der AVW Immobilien Bauprojekt I/D Cologne Retail von RATISBONA moderne stadt TREUCON BEMA

EDITORIAL 3

WIR HATTEN DIE WAHL … … jetzt müssen wir damit umgehen. Viele laute Stimmen in alle und aus allen Richtungen, denn: „Geschimpft ist ja schnell!“. Direkt nach der Bundestagswahl sollten sich die Parteien aber nicht allzu lange damit aufhalten, die Ergebnisse auszuwerten, die Guten von den Bösen zu sondieren, Statistiken zu wälzen, Schuldige zu suchen und Feuerchen zu legen, damit von eigenen Problemen möglichst abgelenkt wird. Vielmehr sollte man flott zum Alltag zurückkehren und die Regierungsgeschäfte schnellstens wieder aufnehmen.

Was die Ergebnisse der Wahl für die Immobilienwirtschaft bedeuten, wird sich dann zeigen. Auf jeden Fall braucht die Branche keine weiteren Regulierungen, die nur die Investoren verunsichern würden und keinerlei Veränderung bringen. Die Branche boomt auch in diesem Jahr, und die richtigen Anreize wären ein Ziel, damit das so bleibt und weiterhin verstärkt Investitionen sowohl in neue Projekte als auch in den Bestand getätigt werden.

Also, liebe Politiker: Nicht lamentieren, sondern „Aufstehen, Krönchen richten und weitermachen!“ Wir vom DEAL-Magazin tun das auch Tag für Tag. So zeichnet sich bereits ab, dass wir am Jahresende vom „besten Jahr seit Bestehen“ sprechen können. Das tut gut und beflügelt uns für 2018 … unser Jubiläumsjahr! Denn dann gibt es uns 10 Jahre, und Sie dürfen schon mal gespannt sein, was wir für Sie alles parat haben.

Doch erstmal zurück in die Gegenwart. Die bisher größte Expo Real steht vor der Tür. Die Messe erfährt aktuell einen deutlichen Zuwachs bei den Ausstellern und spiegelt damit die starke Entwicklung der Immobilienwirtschaft wider. Wir wünschen allen Akteuren einen erfolgreichen Messeverlauf, gute Geschäfte und jetzt interessante Momente mit dem DEAL-Magazin.

Beste Grüße

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW

4 INHALT

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TITELSTORY 06

Exklusives Wohnen und Arbeiten in Hamburg Matthias Pirschel, STRABAG Real Estate

PROJEKTENTWICKLUNG 12 18 26 31 32 34 40 44 50 54 68 80 84

Deutsch-Amerikanische Freundschaft: HighClass-Projekte Benjamin Biehl, Hines Deutschland Retail is Detail Sebastian Schels und Tobias Drasch, RATISBONA Studentisches Wohnen – Junges Team auf der Erfolgsspur Tilman Gartmeier, Cube Real Estate GEG entwickelt Riverpark Tower in Frankfurt Stararchitekt Ole Scheeren ist mit an Bord Micro-Living: Der neue Star am Asset-Himmel Inventus.blue entwickelt 60 Micro-Living-Apartments Mut zum Strategiewechsel Edward Martens und Michael Mertmann, AVW Immobilien Mut zur Nische: Investments in B- und C-Lagen Julian Weber, Prime Value Invest 30 Jahre erfolgreich mit bezahlbarem Wohnen Thomas Doll, TREUCON-Gruppe Stadtentwicklung mit Passion und Weitsicht Andreas Röhrig, moderne stadt Businesspotential durch Landentwicklung Marno Matthäs und Ralph Schneemann, BEMA Bauprojekt I/D Cologne Vielfalt mit Mehrwert STRABAG Real Estate startet Development Services Rainer M. Schäfer, STRABAG RE Nicht nur gut für die Umwelt Vorteile der KLEUSBERG Stahlmodulbauweise

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HOSPITALITY 60 62 64

NOVUM will mit niu Hotelgeschichte schreiben 34 Hotels gehen an den Start NOVUM, niu … und was gibt es sonst noch Neues?

David Etmenan, NOVUM Group 12.18. – Anders. Aus Prinzip.

Hochklassige Investments in touristische Immobilienobjekte

CROWDINVESTING 72

Crowdinvestment & Digitales Kapital-Pooling Frank Noé und Volker Wohlfarth, zinsbaustein.de

KARRIERE 83

IREBS kehrt nach Nordrhein-Westfalen zurück Prof. Dr. Tobias Just FRICS, IREBS Immobilienakademie

IMMOBILIENVERMITTLUNG 88 90

Das Geschäft mit den Wiederholungstätern Jakob Mähren, Mähren AG Kölner Gewerbeimmobilienmarkt unter Druck RheinReal analysiert den Markt der Domstadt

BÜRODESIGN 92

Ich will genau Ihr Büro!

Daniel Bankamp, APOprojekt

VERSICHERUNG

DEAL-MAGAZIN

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03 96

Transaktion bis Verkauf – Alles aus einer Hand Michael Hirz, MRH Trowe

Editorial Impressum

HAMBURG: EXKLUSIVES WOHNEN UND ARBEITEN MIT ATEMBERAUBENDEM ELB- UND HAFENBLICK Interview mit Matthias Pirschel, Bereichsleiter Hamburg und Prokurist der STRABAG Real Estate Ihr neues Projekt in Hamburg, das gemeinsam mit der ECE entsteht, war zunächst unter dem Namen „IQ – Intelligent Quarters“ bekannt. Nun werden die einzelnen Immobilien jeweils unter eigenen Namen vermarket. Welche Strategie steht dahinter?

Zeichen, dass man den Hamburger Hafen erreicht hat.

M. Pirschel: Dahinter steht ganz deutlich der Grundsatz, dass jedes Gebäude des Projekts eine ganz eigenständige Persönlichkeit besitzt. Nach gestalterischen Aspekten gehört das Ensemble zwar klar zu einer Familie, jedes Objekt für sich genommen ist aber sehr eigenständig. Mit dem FREEPORT beispielsweise schaffen wir ein Wohngebäude für Menschen, die schon vieles auf der Welt gesehen haben und die nun in Hamburg angekommen sind. Daneben entsteht mit dem SHIPYARD ein Bürohaus, das mit dem Slogan „Für Sie gebaut“ an eine Werft erinnern soll, in der ein flexibles Produkt genau auf den Nutzer und seinen Bedarf angepasst wird. Das Highlight des Ensembles ist das WATERMARK. Das Hochhaus am Elbufer hat LandmarkCharakter und dient damit sozusagen als Wassermarke Hamburgs. Künftig signalisiert es als weithin sichtbares

M. Pirschel: Das Grundstück ist einzigartig – nicht zuletzt, da es von zwei Seiten mit Wasser umgeben und eines der letzten wassernahen Areale Hamburgs ist. Als wir uns zum ersten Mal mit ihm beschäftigt haben, erkannten wir schnell, dass hier etwas Urbanes entstehen muss. Dazu gehört für uns unbedingt auch Wohnraum. In Verbindung mit dem besonderen Standort lag es somit nahe, eben jenen an dieser Stelle zu schaffen. Bei den Konzepten der Bürogebäude spielte eine entscheidende Rolle, dass der Hamburger Büromarkt sehr heterogen ist. Einerseits suchen zahlreiche Unternehmen nach exklusiven Büroflächen.

Diese können wir mit unserem Büroturm WATERMARK bedienen. Mit seinen vielen Ecken schaffen wir hier eine ganz außergewöhnliche Arbeits- und Blicksituationen.

Neben den auf exklusive Flächen ausgerichteten Inter-

Bitte erläutern Sie uns das Konzept des Gesamtensembles.

Inwieweit korrespondieren die verschiedenen Gebäude miteinander?

Der Tower WATERMARK wird nach Fertigstellung Landmark-Charakter haben. Bildquelle: STRABAG Real Estate / www.datenland.de

essenten gibt es aber auch eine ganze Reihe Stand-aloneMieter am Hamburger Markt, die für ihr Unternehmen ein kompletes Gebäude anmieten wollen. Das Bürogebäude SHIPYARD verfügt über eine klassische, effiziente Tiefe und besteht aus einem Gebäuderiegel mit zwei Nutzungseinheiten pro Ebene. Somit ist es für Single-Tenants bestens geeignet.

Qualität überzeugt. Gleichzeitig bietet es aus seinem Inneren heraus die besten Blickbeziehungen entlang der Elbe sowie auf das Weltkulturerbe Speicherstadt und die fünf Hauptkirchen Hamburgs. Und natürlich ist da noch der Blick auf den Hafen. Er ist international gesehen wohl das wichtigste Aushängeschild dieser Stadt und macht sie so

Bei den von der Anmutung her völlig unterschiedlichen Gebäudekörpern – das SHIPYARD ist ein Büroriegel mittlerer Höhe, das FREEPORT ein Wohnhaus und das WATERMARK ein rund 70 m hoher Büroturm – bildet die Materialität der Fassade das verbindende Element. Denn alle drei Objekte erhalten die gleiche Fassadenoberfläche aus einer doppelt gebrannten weißen Keramik. Dieses sehr traditionelle Material sorgt dafür, dass die Häuser weithin in die Umgebung strahlen.

Herzstück der Projektentwicklung ist der Büroturm WATERMARK. Welche Merkmale zeichnen diese Entwicklung als neue Landmark-Immobilie der HafenCity aus?

M. Pirschel: Das WATERMARK ist für mich eines der Gebäude in der HafenCity, denen man sich ohne spezielle Hintergedanken oder Erklärungen nähern kann. Denn es wirkt für sich alleine als ein herausragendes Gebäude, welches durch eine sehr hohe städtebauliche und gestalterische

Matthias Pirschel

8 TITELSTORY

einmalig. Ich kenne nur wenige Städte mit einem Hafen von Weltbedeutung in dieser unmittelbaren Innenstadtnähe.

Welche Ausstattungshighlights bietet das Gebäude den zukünftigen Nutzern, und auf welche Zielgruppen ist das Flächenkonzept ausgerichtet?

M. Pirschel: Bei STRABAG Real Estate legen wir bei unseren Büroprojektentwicklungen großen Wert auf die Anforderungen der Nutzer. Das heißt, gemeinsam mit dem Mieter analysieren wir genau, welche individuelle Nutzungsform für ihn in einem Gebäude die Beste ist. Im WATERMARK können wir sowohl Großraumlösungen als auch Strukturen für Kleingruppen oder Einzelbüros anbieten. Wir verstehen unsere Büroimmobilien als eine Art Bühne, auf der wir dann gemeinsam mit dem Nutzer dessen Arbeitsleben inszenieren, ob klassisch modern oder als hippe Coworking-Area.

Wir sind besonders stolz, eine natürliche Belüftung mit öffenbaren Fenstern zu realisieren. Parallel wird durch die Prallscheiben ein windstabiler Sonnenschutz gewährleistet.

Somit gibt es trotz der Höhe im Vergleich zu „normalen“ Bürogebäuden keinerlei Nutzungseinschränkung. Selbstverständlich wird das Gebäude ergänzend mit einer unterstützenden mechanischen Belüftung, kombiniert mit einer umweltfreundlichen Wärmerückgewinnung, ausgerüstet.

Bereits heute zeichnet sich ab, dass diese an zwei Seiten von der Elbe umgebene Lage zu den höchstwertigsten Bürostandorten Hamburgs gehören wird. Es ist uns gelungen, mit unserer Immobilie genau die richtige Antwort auf diese exponierte Lage zu geben und den Nutzern in jeder Ebene einmalige Blickbeziehungen zu erschließen. Zudem haben wir Vorkehrungen für Deckendurchbrüche getroffen. So lassen sich die einzelnen Ebenen auch später noch mit überschaubarem Aufwand individuell über Treppen verbinden, die in den Mietbereichen liegen. Das ermöglicht eine einzigartige Kombination aus Flächengröße und interner Erschließung. Da die höchste Nutzungsebene unter 60 m über dem Geländeniveau liegt, benötigen wir zudem nur einen Erschließungskern mit Sicherheitstreppenhaus.

Verfolgt das angegliederte SHIPYARD ein anderes Konzept? Wo liegen die charakteristischen Unterschiede und die Vorteile dieser Architektur?

M. Pirschel: Das SHIPYARD ist nicht wirklich angegliedert.

Vielmehr ist es als eine eigenständige Persönlichkeit neben dem WATERMARK zu sehen. Das Riegelgebäude hat einerseits eine sehr hohe Sichtbarkeit, da es unmittelbar an der Straße liegt. Zugleich ist dank seiner Lage zwischen HafenCity Universität und WATERMARK ein unverbaubarer Blick auf die Elbe entstanden. Im SHIPYARD gibt es pro

Atemberaubender Blick von der Terrasse. Bildquelle: STRABAG Real Estate / CADMAN

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Ebene zwei Nutzungsbereiche mit je etwa 800 m2 sowie einen in der Mitte liegenden Kern. Bei sechs Geschossen kommen wir auf eine Gesamtfläche von etwa 5.300 m2. Mit dieser Größe liegen wir in einem für Hamburg ganz wichtigen Nachfragesegment. Damit ist das Gebäude geradezu prädestiniert, als Ganzes von einem Single-Tenant wesentlich geprägt zu werden – sei es als Käufer oder Mieter. Im WATERMARK hingegen gehen wir eher von einer Nutzung durch mehrere Mieter aus.

Die Nachfragesituation nach derartigen hochmodernen Büroflächen in der HafenCity ist aktuell sehr günstig.

Rechnen Sie mit einer Vollvermietung / dem Verkauf bis zur Fertigstellung im Frühjahr 2018?

M. Pirschel: In Anbetracht der jetzigen Marktlage ist dieses Szenario durchaus denkbar. Wir sind überzeugt, dass wir hier gemeinsam mit der ECE einen hervorragenden Standort sichern konnten. Er bietet einzigartige lagespezifische Voraussetzungen. Bereits jetzt spüren wir eine gute Nachfrage für diese Büroflächen. Mit mehreren Interessenten sind wir bereits im konkreten Gespräch.

Zudem wurde die Entwicklung in der HafenCity durch die Eröffnung der Elbphilharmonie überaus positiv beeinflusst.

Wir merken deutlich, dass dieser Stadtteil spätestens seit

der Fertigstellung ganz fest im Bewusstsein der Hamburger und der Gäste unserer Stadt angekommen ist. Er zeigt sich als das, was er von Anfang an sein wollte: eine sehr moderne, zeitgemäße Erweiterung der City.

Mit dem Projekt FREEPORT schaffen Sie ebenfalls ein sehr attraktives Wohnangebot an diesem Standort. Wie setzt sich dabei der Grundrissmix zusammen, und welche Ausstattungsmerkmale bieten Sie denn den Bewohnern zusätzlich an?

M. Pirschel: Prinzipiell haben wir im FREEPORT relativ „normale“ Wohnungen geschaffen. Dennoch gibt es hier etwas, das kaum andere Objekte in der HafenCity derzeit bieten können: Jede Wohnung verfügt über eine Loggia oder eine Terrasse zur Elbe hin. Das Gebäude besteht aus 46 Wohneinheiten, die über zwei Aufgänge mit je einem eigenen Hauseingang erschlossen werden. Mit je 23 Einheiten pro Aufgang ergeben sich ideale Bedingungen, um die in vielen großen Gebäuden herrschende Anonymität zu mindern. Die Gestaltung des FREEPORT macht es möglich, die Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen. Beim Grundrissmix haben wir bei jedem der zwei Aufgänge einen klassischen Dreispänner eingerichtet. So können wir jeweils zwei Dreizimmer- und eine Zweizimmerwohnung anbieten.

Der besondere Clou aber liegt an der Westseite des

Bildquellen: STRABAG Real Estate / CADMAN

Vom Wohnzimmer aus die Queen Mary 2 beobachten – alles möglich im FREEPORT.

Gebäudes: Dort haben wir in absoluter Traumlage eine Fünfzimmerwohnung ausgebildet, bei der ein fast umlaufender Balkon über dem Magdeburger Hafen zu schweben scheint.

Aus unserer Sicht unübertroffen bei den PenthouseWohnungen sind die großen Dachterrassen. Als Highlight wollten wir eine besondere Verbindung zwischen Dachterrassen und Wohnungen schaffen. Dabei sind wir auf sogenannte Handslider gestoßen – mobile gläserne Abdeckungen für die Treppe zwischen Dachterrasse und Wohnung, durch die Licht einfällt. Dennoch lassen sie sich zurückfahren und somit öffnen. Sie sind also vergleichbar mit einem Cabriodach. Wohnungen mit einer derartigen Besonderheit suchen in der HafenCity ihresgleichen und sprechen damit eine ganz bestimmte exklusive Klientel an.

Bisher haben wir – ein halbes Jahr vor Fertigstellung des FREEPORT – bereits einen Vermarktungsstand von nahezu 90 Prozent erreicht.

Eine weitere Besonderheit ist die optimale verkehrstechnische Erschließung an diesem Standort. Sie könnte unmittelbarer kaum sein, denn die U-Bahn fährt direkt unter dem FREEPORT hindurch. Um auszuschließen, dass Vibrationen im Haus zu spüren sind, haben wir das gesamte Gebäude auf Federelemente gestellt. So können wir sämtliche Schwingungen aus dem Untergrund maximal abfedern.

Diese Federelemente sind im Übrigen austauschbar, sollte wider Erwarten irgendwann einmal eines dieser Elemente defekt sein.

Zu welchen Preisen fanden die bereits verkauften 40 Wohneinheiten ihre Käufer? Können Sie etwas zur Käuferstruktur sagen?

M. Pirschel: Im Schnitt verkaufen wir zu ca. 7.500 Euro/m2 Wohnfläche. Die Preise variieren natürlich sehr stark, abhängig von der Lage innerhalb des Gebäudes. Die Käuferstruktur ist durchaus heterogen und hat mitunter

Hochwertige und moderne Bürokonzepte gehören im WATERMARK zur Tagesordnung.

spannende Geschichten zu bieten. Ein Nutzer erzählte mir beispielsweise während der Verkaufsgespräche, dass er eine aus seiner Sicht „typisch deutsche“ Wohnung suche. Er hatte sich unter anderem bereits Wohnungen in Neuschwanstein und am Bodensee angesehen. Dabei stellte er jedoch fest, dass im Vergleich dazu der Blick auf den Hamburger Hafen typisch für Deutschland sei, insbesondere für den Norden. Demzufolge hat er hier eine Wohnung erworben. Generell lässt sich zudem sagen, dass sich die Käuferstruktur aus vielen Menschen zusammensetzt, die von außerhalb nach Hamburg ziehen. Unter den internationalen Kunden sind beispielsweise Chinesen und Bulgaren, eine bunte Mischung also. Ich denke, dass durchaus viele Wohnungen von den Käufern selbst bewohnt werden.

Eigennutzer sind uns besonders wichtig, um die HafenCity auch nach Büroschluss lebendig zu halten.

Wie werden Sie die Empfangssituation in den drei geplanten Gebäuden gestalten?

M. Pirschel: Im WATERMARK wird eine sehr elegante und exquisite, jedoch nicht übermäßig große Lobby die Gäste und Besucher empfangen. Aus dieser Lobby gelangt man über einen elektronischen Portier in die einzelnen Etagen. Im SHIPYARD ist zunächst aus Kostenaspekten kein Empfangsservice vorgesehen. Natürlich steht es einem Alleinmieter offen, einen eigenen Concierge-Service im Erdgeschoss einzurichten. Die baulichen Voraussetzungen wären jedenfalls vorhanden. Im FREEPORT kontrolliert eine elektronische Zugangskontrolle beide Haustüren, sodass auch hier auf ein teures Doorman-Konzept verzichtet werden kann.

Wie wird das Umfeld um diese Quartiersentwicklung gestaltet werden? Wodurch soll die Aufenthaltsqualität und Lebendigkeit sichergestellt werden?

M. Pirschel: Das WATERMARK erhält eine Gastronomie im Erdgeschoss sowie in dem von uns so getauften Wharfgeschoss – zur Promenade und zur Elbe hin. Das Besondere

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hierbei ist, dass sich dieses Wharfgeschoss auf einem Grundstücksteil befindet, der bei Sturmfluten überflutet wird. Dank einer druckwassersicheren, durchgehenden Glasfassade können die Gastronomieeinheiten jedoch ohne Gefahr im Wasser stehen. Mit dem EG des SHIPYARD werden es sogar zwei Gastronomiebetriebe sein, die mit etwa 200 beziehungsweise 150 Sitzplätzen recht groß ausfallen.

Auch unter den weiteren, bereits in Planung befindlichen Projekten findet sich Spannendes. Ich denke da beispielsweise an die große Einkaufswelt von Unibail Rodamco auf der gegenüberliegenden Seite des Madgeburger Hafens oder den Umzug von Gruner + Jahr in die HafenCity. Wir können uns sicher sein, dass hier noch einiges passiert und am Ende ein wegweisendes, neues und urbanes Quartier steht.

Haben Sie schon ein Anschlussprojekt am Standort in Aussicht oder Planung, und wo gibt es noch interessante Flächenpotentiale in der Stadt?

M. Pirschel: Die STRABAG Real Estate hat sich bereits ein Hotelprojekt auf St. Pauli gesichert. Ansonsten sind wir laufend in der Akquisition neuer Projekte und haben großes Interesse, uns weiter insbesondere in der HafenCity zu Dank des atemberaubenden Blicks vergehen im WATERMARK auch zähe Besprechungen wie im Fluge.

Zusammengefasst wird die Hamburger Innenstadt mit der HafenCity die attraktivste Lage bleiben. Natürlich werden wir als STRABAG Real Estate uns auch hier engagieren und weitere Projekte entwickeln. Tatsächlich spüren wir zurzeit eine enorme Schubwirkung durch die Eröffnung der Elbphilharmonie. Dabei fällt mir auf, dass derartige Landmark-Projekte in der Wahrnehmung einer Stadt einen enorm positiven Effekt zeigen. Es ist faszinierend, dass die ursprüngliche Vision bei Projekt-Initiierung inzwischen fast für jeden unmittelbar wahrnehmbar ist. Ich glaube, dass die Elbphilharmonie mehr Aufmerksamkeit aus Übersee bringt.

Bisher gab es bei aller Internationalität nur wenige Bauwerke, für die jemand beispielsweise in Barcelona in ein Flugzeug stieg, um in den Norden Deutschlands zu reisen.

Mit der Elbphilharmonie haben wir ein Gebäude von öffentlichem Interesse – durchaus nicht nur europäischem, sondern einem von Weltruf. Das führt für diese Stadt zu einer steigenden Besucherzahl, einer höheren Aufmerksamkeit und einer Verstärkung ihrer internationalen Wahrnehmung. Durch Hamburgs großes Potential und seinen Charme wird diese Aufmerksamkeit sich sehr schnell in eine äußerst positive Einstellung verwandeln, da bin ich mir sicher.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.strabag-real-estate.com Das Bürogebäude SHIPYARD macht eine prominente Adressbildung möglich.

Bildquellen: STRABAG Real Estate / CADMAN

Der ansprechende Platz zwischen den drei Gebäuden und der HafenCity Universität ist durch die städtebauliche Anordnung der Häuser windgeschützt und erhält so eine hohe Aufenthaltsqualität. Solche urbanen Plätze existieren in Hamburg nur an wenigen Stellen, deshalb stellen wir „unseren“ Platz der Stadt zur öffentlichen Nutzung zur Verfügung. Gerade im Zusammenspiel mit der HafenCity Universität und den Studenten glauben wir, hier ein lebendiges Quartier geschaffen zu haben. Mit dem fertig gestellten Lohse-Park existiert zudem bereits heute eine hervorragende grüne Fußgängerverbindung in die Innenstadt.

engagieren. Hamburg ist meiner Ansicht nach eine der lebendigsten und faszinierendsten Städte Deutschlands.

Der Büromarkt hier ist sehr gesund, und es herrscht eine konstant gute Nachfrage. Dadurch bieten sich in Hamburg immer wieder Gelegenheiten, interessante Flächenpotentiale zu erschließen. Momentan ist sicherlich nach der HafenCity die weitere Entwicklung im Bereich der Bille spannend. Da sehe ich einiges an Potential.

ZOOM, Berlin. Fertigstellung 2018

HINES – DEUTSCH-AMERIKANISCHE FREUNDSCHAFT FÜR HIGHCLASS-PROJEKTE Benjamin Biehl, Managing Director Hines Deutschland, stellt sich den Fragen von Andreas P. Lienig.

Herr Biehl, Hines ist ein global tätiger US-Developer. Wie wichtig ist der deutsche Markt für Ihr Unternehmen? In welchen Assetklassen engagieren Sie sich hierzulande?

B. Biehl: Grundsätzlich ist das Developmentgeschäft immer noch so etwas wie die Wirbelsäule von Hines. Als Gerald Hines 1957 die Firma gegründet hat, war er ein reiner Developer. Obwohl wir mittlerweile in 201 Städten in 21 Ländern agieren, nimmt Deutschland eine gewisse Sonderrolle im Unternehmen ein, weil es der erste Markt außerhalb der USA war, in dem Hines aktiv wurde. Gerald Hines selbst ist nach dem Mauerfall nach Berlin geflogen, hat sich dort umgeschaut und dann relativ zügig ein Büro eröffnet.

Zudem hat seine Frau eine familiäre Bindung zu Deutschland, weshalb dieses Engagement auch einen besonderen emotionalen Charakter für die Familie hat.

Mittlerweile setzt sich unsere deutsche Mannschaft aus über 70 Mitarbeitern für das operative Geschäft zusammen, das heißt, wir beschäftigen uns mit nahezu allen Assetklassen von Büro, über Retail, Hotel und Wohnen bis hin zur Logistik, und zwar sowohl im Development- als auch im Investmentsektor. Unser AuM in Deutschland beläuft sich Stand Q1 2017 auf ca. 4,5 Mrd. Euro.

Seit 1991 hat Hines Deutschland mehrere Großprojekte in Berlin, Frankfurt, München, Düsseldorf und Stuttgart

durchgeführt. Bitte geben Sie uns einen Überblick zu Ihren bisher wichtigsten Projekten und Aktivitäten.

B. Biehl: Die Timeline aller deutschen Hines-Projekte ist relativ lang, und immer sind es große, herausragende Projekte.

Auf jeden Fall zu erwähnen sind unsere beiden ersten Projekte in Berlin: das Rosmarin Karree und Hofgarten am Gendarmenmarkt, jeweils gemischt-genutzte Quartiere um die Friedrichstraße in Mitte. Das Hofgarten-Palais ist in Berlin bekannt u. a. als Standort des Borchardt Restaurants und des Regent-Hotels. Diese zwei Objekte definieren den Start von Hines in Deutschland. Ein architektonisch exponiertes Gebäude ist die DZ BANK am Pariser Platz, die vom weltbekannten Architekten Frank O. Gehry entworfen wurde. In diesen drei Projekten kam auch immer das Thema Wohnen mit vor. Das möchte ich besonders betonen, weil Hines oft nur als Büro-Entwickler wahrgenommen wird, obwohl wir in vielen Projekten generell einen Wohnanteil realisieren und mittlerweile sogar reine Wohnquartier entwickeln.

Im Anschluss an das Projekt am Pariser Platz haben wir mit dem Frankfurter Main Tower, dem jetzigen HELABAGebäude, und dem UPTOWN in München zwei Hochhausprojekte begonnen. Uptown zeichnete sich durch den größten Mietvertrag Europas mit O2 aus. Ein schönes Projekt, das Lars Huber, unser heutiger CEO in Europa, damals initiiert hat. Es ist übrigens ein klassisches Merkmal

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von Hines, dass die führenden Personen, sowohl in Houston wie auch in Europa, schon seit „Ewigkeiten“ bei Hines tätig sind. Alexander Möll ist hierfür ebenso ein Beispiel. Er hat als Berufseinsteiger angefangen, dann UPTOWN fertiggestellt und an GIC verkauft und ist neben Christoph Reschke, der auch über 15 Jahre bei der Firma ist, heute der Geschäftsführer in Deutschland. Christoph Reschke hat bis 2003 die Düsseldorfer Niederlassung geleitet und hier das Benrather Karree, bis heute eines der besten und qualitätsvollsten Bürogebäude Düsseldorfs, realisiert, bevor er Hines Projekte in Berlin übernommen hat.

Das wichtigste Objekt im Bereich Investment und Investment Management ist ohne Zweifel das Sony Center, welches wir 2009 für einen südkoreanischen Pensionsfonds akquiriert haben. Das hat zum einen dazu geführt, dass wir das gesamte Thema des Asset Managements in Deutschland aufgebaut haben, und zum anderen war es der erste Deal in Deutschland, den wir für einen Dritten von der Ankaufsprüfung bis zum laufenden Management betreut haben und betreuen. Wir stecken viel Herzblut in dieses Objekt, ein Grund, warum es heute so gut am Markt platziert ist. Das gesamte Asset Management Team von Hines Deutschland hat seinen Sitz im Sony Center. Ein weiteres Highlight ist sicherlich der ca. 400 Mio. Euro schwere Ankauf des Silberturms durch unser Frankfurter Team um meinen Kollegen Daniel Reichwein.

Unter den neueren Projekten nimmt für mich persönlich das Upper Eastside Berlin an der Ecke Friedrichstraße/Unter den Linden eine besondere Stellung ein, weil es 2007 mein erstes Projekt bei Hines als Assistant Project Manager unter Christoph Reschke war. Auch hier haben wir die klassische Aufteilung Retail im Erdgeschoss, Office und Wohnungen in den oberen Stockwerken umgesetzt. 2007, als die Finanzwelt noch in Ordnung schien, wurde parallel zum Projekt Upper Eastside das heutige Saturn-Gebäude am Alexanderplatz und das Karolinen Karree in München (Generali) von uns entwickelt.

2013 ergab sich dann in Berlin die Chance, drei Grundstücke für das Projekt ZOOM am Bahnhof Zoo zu erwerben. Das war meine letzte Akquisition in der Hauptstadt und lief zeitgleich zu den Verhandlungen zum Erwerb des Kö-Quartiers hier in Düsseldorf. Also zwei sehr große Projekte, die nahezu parallel zu entwickeln waren. Last but not least ist sicherlich noch das Projekt Hofstatt in München für die Landesbank Baden-Würtemberg LBBW zu erwähnen. Auch dieses Projekt steht heute sehr erfolgreich da und war ebenfalls ein herausforderndes Thema mit einem großen Wohnanteil. Heute leitet mein Kollege Christian Meister unsere Niederlassung in München und hat – neben

verschiedenen Akquisitionen in Bestandsgebäude – vor allem das Objekt OSKAR, das Refurbishment der ehemaligen Siemens Zentrale am Oskar-von-Miller-Ring, in seiner Verantwortung, sicherlich auch ein nicht zuletzt architektonisches Highlight unserer Projekt-Timeline. Mein Kollege Emanuel Coskun leitet das Hines Büro in Stuttgart. Hier zählen Projekte wie die zwei Kronprinzbauten oder auch das Caleido zum wachsenden Hines Portfolio. Verkauft haben wir hier gerade das Gebäude der Mercedes-Benz Bank, eine perfekte Value-Add Story.

In Düsseldorf entwickeln Sie nun gleich drei Schwergewichte in absoluten Top-Bürolagen neu. Bitte stellen Sie uns diese Projekte mit ihren spezifischen Details vor.

B. Biehl: Angefangen hat unser Düsseldorfer Comeback Ende 2014 nach Nutzen-Lasten-Übergang des Ankaufs des Kö-Quartiers. Das Kö-Quartier ist ein Büro-Ensemble entlang der Königsallee/Benrather Straße/Breite Straße und Bastionsstraße mit einmaligen 140 Metern „Kö-Front“.

Strukturell besteht es aus fünf, teilweise denkmalgeschützten Bestandshäusern auf der Königsallee und zwei Entwicklungsgrundstücken auf der Benrather und Breite Straße.

Dies bietet die Gelegenheit, an einem so zentralen und zugleich so engen Standort wie dem Düsseldorfer CBD rund 21.000 m2 BGF Neubau zu realisieren, was nur selten möglich ist. Wir haben es sicherlich mit einem der prominentesten Projekte der vergangenen 10 bis 15 Jahre in diesem Quartier zu tun. Das Kö-Quartier hat knapp 55.000 m2 Mietfläche insgesamt, davon im Neubau rund 17.500 m2 Büro- und 2.500 m2 Einzelhandelsflächen im Erdgeschoss.

Zeitlich gesehen zwischen Kö-Quartier und dem Projekt

Benjamin Biehl

Kö-Quartier, Düsseldorf. Fertigstellung Ende 2018

Kasernenstraße, auf das ich gleich noch zu sprechen komme, konnten wir noch die Düsseldorf Arcaden in Bilk für ein deutsches Versorgungswerk erwerben. Dies jedoch im Auftrag als reine Investment- und Asset-ManagementLeistung. Dieses Center befindet sich heute in unserem Asset Management und wird in eine Art von Neupositionierung gehen. Nach dem Notartermin für die Düsseldorf Arkaden gingen wir mehr oder weniger direkt in die Exklusivitätsphase für den denkmalgeschützten Schneider-Esleben-Turm in der Kasernenstraße, den die Commerzbank gemeinsam mit einem weiteren Grundstücksanteil verkauft hat. Der Turm hat eine Höhe von ca. 45 m und steht unter Denkmalschutz. Diese Projektentwicklung besteht nunmehr aus zwei Teilen, einerseits einem Büroneubau vom Architekturbüro KSP Jürgen Engel und andererseits dem Bestandsturm. Für den Büroneubau konnten wir eine frühe Vorvermietung von ca. 80 % der Büroflächen an CMS Hasche Sigle erreichen.

Bei Ankauf von der Immofinanz waren bereits große Teile der Baugrube fertiggestellt. Durch die Anbindung der Häuser an den Neubau der Kasernenstraße können wir beispielsweise die Tiefgaragen miteinander verbinden und so mehr Stellplätze schaffen. Zudem bieten sich auch Synergien im öffentlichen Raum, etwa die Beruhigung des Verkehrs auf der Kasernenstraße. Vorteilhaft ist die Situation ebenso für unseren Partner, das Versorgungswerk, welches die Objekte nach Fertigstellung in den langfristigen Bestand übernehmen wird. Weil sie bereits Eigentümer der Immobilie Kasernenstr. 35 sind, gehört ihnen später ein großes zusammenhängendes Areal auf dieser Straßenseite. Das ist für einen Investor im heutigen Zins- und Investitionsumfeld eine sehr vorteilhafte Situation und war auch einer der Hauptbeweggründe für uns beim Ankauf des Carlsquartiers.

Im Bestandsturm streben wir neben der Modernisierung im Rahmen des Denkmalsschutzes auch eine Umnutzung von Büro zu Hotel an. Wir konnten bereits einen Hotelbetreiber binden und gehen jetzt in die Genehmigungsphase. Nach aktuellem Status wird das Hotel das Erdgeschoss und 12 weitere Etagen belegen. Der Turm umfasst knapp 7.000 m2 BGF, auf denen wir zwischen 190 und 210 Zimmer realisieren. Das Haus bietet ab dem 7. Stock einen 360-Grad-Blick bis zum Rhein. Wir werden die Fassade umfassend modernisieren, jedoch so, dass das äußere Bild erhalten bleibt.

Denn sie ist das herausragende Element des Hauses und soll nicht verändert werden. Darauf legen wir besonderen Wert.

Das dritte Development-Projekt schließt direkt an das o. g.

Projekt Kasernenstraße an und komplettiert somit die Neugestaltung der Straße. Hier hat bis Mitte 2015 die Immofinanz die Entwicklung des sogenannten Carlsquartiers geplant.

B. Biehl: Merkmale einer hohen Ausstattungsqualität beginnen meiner Meinung nach schon bei der Grundstruktur des Hauses. Unsere Planung sieht vor, dass wir drei Häuser mit drei separaten Eingängen realisieren. Damit gehen wir, nicht zuletzt im Sinne des Endinvestors, dem im Düsseldorfer CBD allgegenwärtigen Thema des Konkurrenzschutzes aus dem Weg, denn die Hauptnachfragegruppe sind Rechtsanwälte, die auf diesen Aspekt besonderen Wert legen. Somit bekommt jedes Gebäude seinen eigenen repräsentativen Antritt, und dennoch werden wir auf einer Etage eine Verbindung zwischen den Häusern schaffen. Pro Etage können wir ca. 2.200 m2 Mietfläche anbieten. Mietflächenlösungen auf einer Ebene sind ebenso wie Haus-inHaus-Lösungen möglich. Wir haben die Erschließungskerne sowohl von der Lage als auch von der Struktur her so angelegt, dass unsere kleinste vermietbare Einheit ca. 250 m2

Welche Ausstattungsqualität erwartet Mieter im KöQuartier?

PROJEKTENTWICKLUNG 15

beträgt. Das heißt, es wird in Zukunft nicht nur für den Investor einfacher, in kleinen Einheiten zu vermieten, denn ein großflächiger Mieter ist gleichfalls wesentlich flexibler, wenn er expandieren oder sich auch verkleinern muss. Zur Steigerung der Effizienz tatsächlich nutzbarer Büroraumfläche wird die Fassade mit nach außen zu öffnenden (dreifach verglasten bodentiefen Fenstern) ausgestattet. Dadurch kann der Nutzer seine Möblierung bis direkt an die Fassade stellen. Es ist uns wichtig, dass der künftige Mieter sowohl von den technischen Gegebenheiten als auch von der Grundstruktur des Hauses her die Flexibilität besitzt, seine Bürostrukturen zu verändern, etwa vom Zellenbüro zu Open-Space-Flächen, was in der Grundrissplanung der Häuser stets Beachtung gefunden hat.

Neben einer durchgehenden lichten Raumhöhe von ca. 3 m wird das Objekt technisch den höchsten Anforderungen gerecht. Der Mieter bekommt im Kö-Quartier dann genau die Ausstattungsqualität, die seinen Vorstellungen entspricht, mit einem minimalen Planungsaufwand auf seiner Seite. Selbiges gilt darüber hinaus für die Projekte auf der Kasernenstraße, da hier viele Erkenntnisse der Planungen im Kö-Quartier eingeflossen sind. Aus Vermarktungssicht gibt uns die durchaus service-orientierte Positionierung Recht. Im Kö-Quartier sind ca. 60 % der Büroflächen vorvermietet, die Projekte auf der Kasernenstraße zu insgesamt 75 %.

Welchen städtebaulichen Beitrag können Sie durch die Projekte zur Umgestaltung der Breite Straße und Kasernenstraße leisten? Inwiefern wird bei der Entwicklung auf den Übergang zwischen CBD und Carlstadt eingegangen?

Carlsquartier, Düsseldorf. Fertigstellung Mitte 2018

B. Biehl: Von Projektbeginn an haben wir uns gemeinsam mit der Stadt über die städteplanerische Umsetzung Gedanken gemacht und Ideen entwickelt, was an dieser Stelle sinnvoll ist. In erster Linie geht es beim städtebaulichen Beitrag um die Integration beider Projekte auf der Kasernenstraße in die Düsseldorfer Carlstadt. Betrachtet man dagegen das Zusammenspiel zwischen dem Carlsquartier und unserem Neubau für CMS Hasche Sigle auf der Kasernenstraße, fällt dort vor allem die transparente Fassadengestaltung auf. Dieser Aspekt war insbesondere für das Amt für Denkmalpflege von Bedeutung, denn hier wurde ein klarer Kontrast zwischen klassischen Natursteinfassaden des Bankenviertels und denkmalgeschütztem Hochhaus gewünscht. Wir entsprechen dem durch die gläserne Fassade des KSP-Neubaus in vollem Umfang und schaffen zugleich einen spannenden Übergang zwischen den Häusern.

Sie haben in allen drei Projekten signifikante Vorvermietungsquoten erreicht. Wie ist der jeweilige Vermietungsstand, wer sind die Mieter und welche Flächen werden diese beziehen?

B. Biehl: Im Kö-Quartier sind etwa 60 % der Büroflächen vorvermietet, und es finden bereits jetzt fortgeschrittene Gespräche für weitere Teile der Flächen statt. Im Carlsquartier wird UBS die oberen drei Etagen anmieten, hier sind nun noch zwei Etagen frei. Die Kanzlei CMS Hasche Sigle wird den Büroneubau in der Kasernenstraße belegen.

In allen Projekten ist demnach die Vermietungsseite relativ entspannt, denn auch am Düsseldorfer Büromarkt merken die Mieter, dass es immer enger wird.

Kasernenstraße, Düsseldorf. Fertigstellung Mitte 2019

Südkreuz, Berlin. Fertigstellung Mitte 2019

Kommen wir nochmal auf Berlin zurück. Gibt es dort neben dem ZOOM noch weitere Developments von Hines?

Sie glauben also auch nicht, dass der Büroflächenbedarf durch das virtuelle Arbeiten abnehmen wird?

B. Biehl: Neben dem auf Retail- und Büronutzung fokussierten Berliner Projekt ZOOM am Bahnhof Zoo ergab sich die Chance, am Südkreuz in Berlin ein Grundstück für großflächigen Mietwohnungsbau und Büro zu entwickeln.

Neben unseren Geschäftsführern zeichnet sich mein Kollege Joachim Wintzer für die Berliner Developments verantwortlich. Wir realisieren dort rund 690 Wohneinheiten, die später in den langfristigen Bestand unseres Partners übergehen. Es handelt sich hier um klassischen Mietwohnungsbau mit einem Mix aus sozial geförderten und frei finanzierten Einheiten. Diese Entwicklung umfasst knapp 50.000 m2 BGF inklusive einer Kita. Noch vor etwa fünf Jahren wäre eine derartige Entwicklung an diesem Standort selbst für einen großen Developer wie Hines kaum darstellbar gewesen. Daran sieht man, wie stark sich die Marktlage in Berlin verändert hat. Die Fertigstellung und Übergabe aller Wohneinheiten ist für Mitte 2019 geplant.

B. Biehl: Zur Zeit haben wir einen Trend zu neuen Bürowelten, und Co-Working ist in aller Munde. Natürlich wird unsere Welt zunehmend virtueller und schneller. Auf der anderen Seite haben sich zahlreiche Unternehmen und immer mehr Mitarbeiter bereits von dieser Art der Zusammenarbeit wieder verabschiedet. Vielmehr geht die Entwicklung dahin, Büroneubauten bzw. Neuanmietungen so zu gestalten, dass es Freiräume für Mitarbeiter gibt, in denen sie sich wie zuhause fühlen können. Dies gilt vor allem für vermeintlich konservativere Mieter, wie z. B. Rechtsanwaltskanzleien, die zunehmend mehr Aufenthaltsqualität in ihren neuen Büros nachfragen und – neben einer effizienten wie gleichzeitig repräsentativen Struktur – das Wohl der Mitarbeiter mit in den Vordergrund stellen.

Zu dem Projekt gehört noch ein Bürohaus mit ca. 10.000 m2 BGF. Die äußerst positive Marktentwicklung ermöglicht an diesem sehr gut angebundenen Standort heute Mieten zwischen 18 und 20 Euro, was diese Lage auch für langfristige Investments interessant macht. Diese Beispiele zeigen, wie rasant sich Berlin entwickelt hat, und wir sind überzeugt, dass der Zulauf und Boom nachhaltig Bestand haben wird.

Wir wollen und werden daher in Berlin noch weitere Entwicklungsmöglichkeiten in Angriff nehmen. Die oben aufgezeigte Entwicklung macht aber selbst vor vermeintlich etablierteren Städten wie Köln und Düsseldorf nicht Halt.

Auch hier drängt eine neue Mieterklasse auf den Markt, und so gibt es da plötzlich ein Unternehmen wie Trivago, das beachtliche 35.000 m2 im Hafen nachfragt und nicht mehr verteilt auf mehrere Standorte im Altbestand sitzt, sondern sich einen eigenen Neubau mit einer eigenen klaren Marke bauen lässt. Das pusht zweifelsfrei alle Düsseldorfer Teilmärkte und wird auch hier die Mieten positiv beeinflussen.

Bisher waren Sie ausschließlich Spezialist für die Entwicklung gewerblich genutzter Immobilien. Steigen Sie jetzt verstärkt auch in den klassischen Geschosswohnungsbau ein?

B. Biehl: Wie bereits erwähnt, war bei den meisten unserer Projekte immer schon ein signifikanter Anteil Wohnen mit dabei. Das letzte größere Projekt war die Hofstatt in München, wo in zwei eigenständigen Gebäuden Wohnen realisiert wurde. Das Segment Wohnen hat also bei Hines bisher sehr wohl eine Rolle gespielt. Global ohnehin, denn wir bauen in Amerika und an anderen Standorten der Welt ebenfalls Wohngebäude und verfügen über das entsprechende Knowhow.

Die größeren Wohnprojekte in Deutschland sind aber tatsächlich erst in letzter Zeit dazugekommen, was auch ein Stück weit der Entwicklung des Marktes und der heute breiteren Investorennachfrage nach großflächigem Mietwohnungsbau geschuldet ist. Ein aktuelles Beispiel für unser Engagement in diesem Bereich ist das Projekt Südkreuz in Berlin, welches als Startpunkt für die Entwicklung großflächiger Wohnquartiere für Hines angesehen werden

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kann. In Frankfurt realisieren wir im Joint-Venture mit RFR und Revcap den Umbau „Hochhaus am Park“, das auf den Namen „160 Park View“ getauft wurde. In zwei Bestandstürmen wird ein Mix aus hochwertigstem Wohnen und einem 5-Sterne-Hotel entstehen, eine sehr international ausgerichtete Development-Strategie. Mit RFR und Hines haben sich für diese Strategie natürlich zwei international tätige und sehr erfahrende Developer zusammengetan, aus meiner Sicht eine optimale Struktur. Mit RFR verbindet uns eine längere Historie in den USA. Gemeinsam haben wir einige Projekte realisiert und setzen diese Zusammenarbeit nun in Frankfurt fort. Die Fertigstellung für das Projekt „160 Park View“ ist für Anfang 2020 vorgesehen. Das Thema Wohnen wird auch in der Region Rhein-Ruhr immer interessanter. Speziell am Düsseldorfer und am Kölner Wohnungsmarkt herrscht eine massive Unterversorgung und Knappheit. Hier werden wir uns in Zukunft sicher verstärkt in den Bereichen großflächiger Mietwohnungsbau und/oder Eigentumsbau engagieren.

Welche weiteren Standorte haben Sie im Fokus, und wie beschreiben Sie Ihr Suchprofil?

B. Biehl: Die Top 7 sind grundsätzlich unsere Zielmärkte für alle Nutzungsarten. Aber auch B- und C-Städte haben wir im Blick, abhängig von der Nutzungsart. Ich persönlich sehe hier eher High-Street-Retail- und/oder Wohnprojekte.

Beginnt das schon bei der Landentwicklung?

B. Biehl: Ja, wir scheuen uns nicht, den vollen Zyklus zu nutzen und uns um die Entwicklung von Brachflächen zu kümmern. Wir haben an all unseren Standorten einen sehr guten Kontakt in die Verwaltung und trauen uns durchaus zu, diese Dinge gemeinsam zu entwickeln. Was die Land160 Park View, Frankfurt

entwicklung angeht, rennt man bei allen Städten offene Türen ein. Der gesellschaftliche Druck, der auf dem Wohnungsmarkt lastet, zwingt Städte wie Entwickler zu neuen Ansätzen. Die drängendste Frage lautet: Wie kann ich zukünftig schnell qualitativ guten, aber bezahlbaren Wohnraum schaffen. Das wird zunehmend Türen zu effizienteren Prozessen in der Verwaltung öffnen müssen.

Wollen Sie am Standort Düsseldorf noch wachsen und mit Ihrem Team expandieren? Welche Ziele verfolgen Sie darüber hinaus für die nächsten Jahre?

B. Biehl: Angefangen haben wir in Düsseldorf mit einem Team von vier Leuten, und jetzt sind es zehn, inklusive zwei Springern, die uns aus Berlin und München regelmäßig unterstützen. Das reicht für die Abwicklung unserer aktuellen Projekte aus. Wir wollen jedoch hier in der Region wachsen, insbesondere im Kölner Raum und im Ruhrgebiet, und können uns dort sowohl Projektentwicklungen in Office, Retail und Wohnen vorstellen als auch Bestandsankäufe in allen Nutzungsarten. Unser Ziel, das Düsseldorfer Büro als permanente Niederlassung zu erhalten, ist nur mit einer nachhaltig gefüllten Projekt-Pipeline sinnvoll. Solange der Markt weiterhin so dynamisch ist, wird uns dies auch gelingen. Darüber hinaus arbeiten wir daran, für Hines neue Themen zu strukturieren und umzusetzen. Sich neue Geschäftsfelder zu erarbeiten und beispielsweise auch Studentenwohnen zu entwickeln, können wir uns gut vorstellen. Die Hines-Kollegen in London haben dies mit der Plattform „Aparto“ für studentisches Wohnen eindrucksvoll vorgemacht. Unser Ziel ist es, mit einem schlanken Team möglichst viele Projekte zu realisieren. Das wird uns gelingen, weil diese Region nach wie vor viele Chancen bietet. www.hines.com

NETTO, Hannover

RATISBONA HANDELSIMMOBILIEN – RETAIL IS DETAIL Interview mit dem Geschäftsführenden Gesellschafter Sebastian Schels und dem Prokuristen Tobias Drasch Herr Schels, RATISBONA Handelsimmobilien ist heute einer der führenden Projektentwickler für den Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland. Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen etwas detaillierter vor.

S. Schels: Als Projektentwickler und Bauträger sind wir spezialisiert auf die Konzeption, Errichtung sowie die Revitalisierung und Vermarktung von Einzelhandelsflächen als auch von gemischt genutzten Objekten in Deutschland, Spanien und Portugal. Wir feiern dieses Jahr unser 30-jähriges Firmenjubiläum. Seit der Gründung des Unternehmens 1987 durch meinen Vater haben wir deutschlandweit über 1.150 Projekte erfolgreich entwickelt und umgesetzt. Also von der Grundstücksakquise über die Baurechtschaffung und Planung bis hin zur Fertigstellung und Vermietung.

Unsere deutschlandweite Präsenz ist dabei ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal zu anderen Marktteilnehmern, weil viele handelsgeprägte Projektentwickler überwiegend regionsspezifisch agieren und zudem noch andere Nutzungsarten bedienen. Wir sind somit der einzige national tätige Projektentwickler, der sich ausschließlich und komplett seit drei Jahrzehnten auf die Nische Handelsimmobilien fokussiert hat, es weiterhin tun wird und in der Lage ist, durchgehend eine gewisse Kleinteiligkeit bei den Objekten deutschlandweit abzubilden. Das kann außer uns so eigentlich keiner. Viele Player befassen sich überwiegend mit größeren Immobilien und empfinden die Kleinteiligkeit als wirtschaftlichen Nachteil bezüglich der Kapazitäten und der Umsetzung. Wir hingegen setzen ganz bewusst auf dieses Segment, denn wir sind darauf ausgerichtet und daher in diesem Markt bestens etabliert.

Welche Meilensteine in der historischen Unternehmensentwicklung der RATISBONA waren vor allem entscheidend für Ihren Erfolg?

S. Schels: Der Ursprung von RATISBONA ist sehr eng mit dem Wirken unserer Familie verbunden, die sich über mehrere Generationen dem Handel verbunden fühlt. Mein Vater hat das Unternehmen NETTO Marken-Discount gegründet, und zum Wachstum dieses Einzelhandelskonzepts war ein eigener Immobiliendienstleister notwendig. So entstand RATISBONA, welche in den ersten 20 Jahren ihrer Existenz natürlich ausschließlich und exklusiv für NETTO gearbeitet hat. Die NETTO-Kette war bis 1998 im Familienbesitz und wurde dann an die SPAR verkauft, welche später wiederum von der EDEKA übernommen wurde. Diese Wurzeln schlagen sich in einer speziellen Denk- und Arbeitsweise nieder, mit der wir heute unsere Projekte angehen.

T. Drasch: Im Jahr 2006 haben wir die eigene Expansion gegründet und damit die Weichen dafür gestellt, zusätzlich zu unserem Haupt- und Premiumkunden NETTO auch für andere Betreiber zu entwickeln. Das war schon ein bedeutender Schritt, da RATISBONA in der Branche den Stempel des NETTO-Bauträgers trug. Seit dieser Entscheidung vor mehr als zehn Jahren haben wir uns jedoch für andere Handelsunternehmen massiv geöffnet, was sich an den Projekten in dieser Zeit deutlich ablesen lässt. Wir bauen also längst nicht mehr ausschließlich und exklusiv für NETTO, sondern ebenso für die meisten anderen LebensmittelHandelsketten.

Welches Leistungsspektrum bieten Sie Ihren Kunden an, und was sind Ihre besonderen Stärken und Kernkompetenzen?

S. Schels: Als Unternehmen mit mehr als 120 Mitarbeitern bieten wir alle Leistungen rund um die Immobilie für den Lebensmittelhandel komplett aus einer Hand an und können die gesamte Wertschöpfungskette hausintern abbilden.

So beschäftigen wir in der Planungsbeschaffung allein für

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Projektbeschaffung mehr als 25 Mitarbeiter, die Konzepte entwickeln und dann Baurecht schaffen. Zudem verhandelt unser Projektentwicklungsteam alle Verträge mit den unterschiedlichen Partnern selbst, sodass wir über den gesamten Prozess eine besonders hohe Qualität und enorme Geschwindigkeit erreichen. Geschwindigkeit ist ganz wichtig in diesem Markt und ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Wir sind in unseren Abläufen sehr schnell. Sowohl in der Prüfung wie auch beim Ankauf, über den Vertragsschluss bis hin zur Umsetzung agieren wir in einer Geschwindigkeit, die andere nicht realisieren können – weil sie meist auf externe Zuarbeiter und Dienstleister angewiesen sind und nicht wie wir den Zugriff auf die notwendigen Kapazitäten haben, um die hohe Qualität sicherstellen zu können.

Ebenfalls bei der Produktvielfalt sind wir führend und bieten die gesamte Bandbreite an, angefangen bei Discountern und Supermärkten bis zu Fachmärkten und FM-Centern sowie Baumärkten, Ärztehäusern und kleineren Einkaufszentren. Immer auch mit Ergänzungsnutzungen wie Wohnen, Büros oder auch Hotels. Zudem zeichnet uns aus, dass alle Mitarbeiter ein Verständnis für die Bedürfnisse des Handels haben und dass die Immobilien den Zwecken des Handels dienen müssen. Das heißt, wenn letztlich der Endkunde ein positives Einkaufserlebnis hat, haben wir einen guten Job gemacht.

T. Drasch: Aufgrund des geringen Angebots an reinen Grundstücksflächen gewinnen insbesondere der Erwerb und die Themen Revitalisierung sowie Neupositionierung von bestehenden Flächen zunehmend an Bedeutung. Auch hierbei decken wir das gesamte Spektrum ab, welches von einer Revitalisierung light bei jüngeren Objekten bis hin zu komplettem Abriss und Neubau mit entsprechender Grundstücksarrondierung usw. reichen kann.

S. Schels: Sehr stark sind wir zudem im Segment Großumbauten, wo es darum geht, in Bezug auf Markttechnik, Gebäudeeffizienz oder das Beleuchtungs- und Belüftungskonzept Objekte auf den neuesten technischen Stand zu bringen. Solche Maßnahmen gehen fast immer mit einer Erweiterung der Fläche einher, denn das entspricht dem Trend im Handel. Dafür erwerben wir Supermärkte, SBWarenhäuser und Discountmärkte jeden Alters entweder als Einzelobjekte oder in Portfolien mit bis zu 40 Objekten. In den beiden vergangenen Jahre haben wir 107 Objekte mit mehr als 170.000 m2 Mietfläche erworben.

darauf, dass das Management bei uns im Hause verbleibt, um unseren Qualitätsanspruch sicherstellen zu können.

Deshalb verkaufen wir mit Vorliebe an Investoren, mit denen wir schon seit vielen Jahren eng kooperieren, was in der Regel auch die Mieter begrüßen. Wer Eigentümer ist oder im Grundbuch steht, ist für den Mieter eher zweitrangig. Auf jeden Fall braucht er aber einen Ansprechpartner, der ihn bei seinem täglichen Business unterstützt, der Probleme löst und auch nach einigen Jahren mit Ideen hilft, den Standort weiter zu optimieren.

Wie beschreiben Sie Ihre Unternehmensphilosophie?

T. Drasch: Wegen unserer Historie werden wir bisweilen als Handelspartner wahrgenommen, allerdings verstehen wir uns als Immobilienunternehmen und -entwickler. Neben unserer hohen Produktstückzahl und der bundesweiten Präsenz ohne regionale Einschränkung ist es sicherlich unser ganzheitlicher Ansatz, durch den wir sehr nah am Mieter sind. Schließlich lagern wir weder Planungen noch Bauleitung aus, sodass wir in allen Belangen der Ansprechpartner für den Mieter sind. Diese Handlungsmaxime, sehr nah am Mieter zu sein und in seinem Sinne zu denken und zu handeln, ist ein wichtiger Teil der Unternehmensphilosophie.

Weil unsere Mieterschaft insbesondere im Fachmarktbereich deutlich über den klassischen Lebensmitteleinzelhandel hinausgeht, können wir auch Synergieeffekte nutzen.

Sebastian Schels und Tobias Drasch

Was geschieht mit den fertig entwickelten oder revitalisierten Objekten?

S. Schels: Der kooperative Entwicklungsansatz steht für die gemeinsame und partnerschaftliche Entwicklung mit allen beteiligten Akteuren, ob das jetzt die Kommune vor Ort ist, der Verkäufer des Objektes/Grundstücks oder der Mieter.

Wir setzen auf Nachhaltigkeit und Fairness.

T. Drasch: Die Mehrzahl der entwickelten Objekte wird weiter veräußert. Dabei legen wir im Sinne unserer Mieter Wert

Diese Begriffe sind mittlerweile zwar überstrapaziert, doch man muss sie mit Leben füllen. Wenn man seit 30 Jahren im

LIDL, Gütersloh

Markt bundesweit tätig ist, ein gewisses Volumen bewegt und damit auch einen Namen in der Branche hat, in der jeder jeden kennt, legt man Wert darauf, einen Fußabdruck und Nachhall zu hinterlassen, mit dem man klar identifiziert werden kann.

dig größer wird und sich das gesamte Märktenetz immer wieder komplett dreht. Mit Objekten, die wir vor sieben bis acht Jahren gebaut haben, werden wir uns zwar erst in zehn Jahren erneut befassen. Aber spätestens dann wird es erforderlich sein, wieder etwas daran zu verändern.

Unser Anspruch an uns selbst lautet: Wer einmal eine Transaktion mit RATISBONA gemacht hat, soll aus Überzeugung Folgegeschäfte mit uns anstreben – ganz gleich, ob es Grundstücks- oder Objektverkäufer, Investoren oder Mieter sind. Das ist eines unserer Leitmotive, welches wir nur verwirklichen können, wenn wir kooperativ mit allen Partnern umgehen und wirklich fair und korrekt agieren.

Zukünftig werden wir auch verstärkt im Auftrag für Dritte Projektentwicklung betreiben und so Eigentümern, die Handelsimmobilien im Portfolio haben, unser Knowhow zur Verfügung stellen.

Natürlich sind gute Geschäftsergebnisse unser Ziel, doch erfolgreich ist ein Projekt für uns erst, wenn letztendlich auch alle Beteiligten am Erfolg partizipieren.

Noch vor einigen Jahren waren Sie vorrangig für den Discounter NETTO tätig. Inwieweit hat sich Ihre Ausrichtung im Laaufe der Zeit geändert, und mit welchen Handelsunternehmen und für welche Zielgruppen sind Sie heute tätig?

Das können Private oder Family Offices bis hin zu institutionellen Investoren sein, die erkennen, dass ihre Handelsimmobilien professionell gemanagt werden müssen und in regelmäßigen Abständen aktualisiert werden sollten, um die nachhaltige Zufriedenheit der Mieter sicherzustellen und damit eine konstante Rendite zu garantieren. Das ergänzt unsere Tätigkeit für die Objekte, die wir auf eigene Rechnung umsetzen, und ist sicherlich ein wichtiges Zukunftsthema.

Befassen Sie sich eigentlich auch mit der Entwicklung anderer Nutzungsarten als Einzelhandel?

S. Schels: Mit Stolz können wir sagen, dass NETTO nach wie vor unser Hauptpartner ist. Andererseits hat NETTO eine eigene Expansionsabteilung, die neue Mietflächen frei auf dem Markt akquiriert und sowohl mit RATISBONA als auch mit vielen anderen Bauträgern im Geschäft ist. Insofern gibt es keine Exklusivität, weder bei dem einen noch dem anderen Partner.

S. Schels: Natürlich gib es auch bei uns Projekte, wo wir, ausgehend von einer Handelsimmobilienentwicklung, ergänzende Nutzungen wie etwa Wohnen, Büro oder Hotel mitentwickeln. Das Initialprojekt ist jedoch immer die Handelsimmobilie. Wenn es eine erfolgreiche Projektentwicklung erfordert, dass wir zum Handel ergänzende Nutzungen mit dazunehmen, dann machen wir das.

T. Drasch: Die Innovationszyklen im Handel werden zunehmend kürzer, wodurch der Bedarf an Modernisierung stän-

Reine Wohnquartiere, auch wenn sich die Möglichkeit bieten würde, wären für uns kein Ansatz. In Berlin haben wir

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aktuell ein größeres Ensemble in der Entwicklung, bei dem wir Einzelhandel und Dienstleistung im EG unterbringen und in den Obergeschossen Wohnungen vorsehen.

Wie sieht denn Ihr aktuelles Suchprofil aus? Welche Grundstücksangebote und Bestandsobjekte sind vor allem für Sie interessant?

S. Schels: Generell suchen wir Grundstücke ab ca. 4.000 m2, die für Gewerbe und Handel geeignet sind. In großen Städten genügen aber auch schon etwas kleinere Liegenschaften, weil man dort mit Tiefgaragen oder anderen Lösungen arbeiten kann. Ferner erwerben wir Bestandsobjekte, also Discount-, Super- und Baumärkte sowie Fachmarktzentren und kleine Einkaufszentren, mit einer Restlaufzeit von bis zu acht Jahren und weniger.

Darüber hinaus kommen für uns klassische Mischobjekte in Frage, beispielsweise mit einem Vollversorger im Erdgeschoss und Wohnnutzungen in den Obergeschossen.

Lagetechnisch sind wir weitgehend flexibel und schließen zunächst nichts aus, interessieren uns aber besonders für vitale Stadtteilzentren und -viertel, also für sogenannte integrierte Lagen. So haben wir Ende des letzten Jahres in Berlin ein kleines Einkaufszentrum als Bestandsobjekt erworben, welches wir perspektivisch revitalisieren werden.

Wir prüfen gleichzeitig 300 bis 400 Objektansätze in verschiedenen Phasen der Akquisition. In der konkreten Pipeline für die nächsten drei Jahre befinden sich etwa 120 Projekte. Das heißt, pro Jahr schleusen wir etwa 30 bis 40 Objekte durch die einzelnen Prozesse.

Sie sind für Ihre Kunden auch in ausgesuchten europäischen Märkten vertreten. Bitte erläutern Sie uns Ihre internationalen Aktivitäten.

S. Schels: In Spanien und Portugal sind wir seit weit mehr als 15 Jahren tätig. RATISBONA agiert dort mit kleineren Teams von jeweils rund zehn Mitarbeitern und entsprechend geringeren Projektvolumina. In beiden Ländern verfolgen wir einen ähnlichen handelsbezogenen Fokus, entwickeln dort jedoch verstärkt auch Hotels sowie vereinzelt andere Nutzungen. Unsere Handelspartner in diesen Märkten sind sowohl deutsche Firmen wie auch inländische Ketten.

Beispielsweise haben wir ALDI Nord auf dem Weg nach Portugal intensiv begleitet sowie deren Expansion in Spanien mitentwickelt. Allein für ALDI haben wir in beiden Märkten ca. 50 Objekte realisiert. Am 1. März haben wir in Barreiro in der Nähe von Lissabon wieder einen ALDI der neuesten Generation eröffnet.

Andererseits zählen auch inländische Betreiber wie MERCADONA und DECATHLON in Spanien zu unseren Kunden.

Als etwas ausgefallenes Projekt haben wir für die VOLKSWAGEN AUDI Gruppe ein Schulungszentrum in der Nähe von Madrid fertiggestellt.

Herr Drasch, blicken wir einmal in die nähere Zukunft.

Welche Trends und Anforderungen werden die Projektentwicklung von Einzelhandelsstandorten in den nächsten Jahren prägen?

T. Drasch: Wir beschäftigen uns intensiv mit den stark ausgeprägten Innovationsraten bei Handelsimmobilien, insbesondere in Bezug auf die energetische Optimierung unserer Objekte. Der Trend geht dahin, dass moderne Objekte keine fossilen Brennstoffe mehr verbrauchen, also beispielsweise komplett auf einen Gasanschluss verzichten, weil sie die benötigte Wärmeenergie über Abwärme erzeugen können.

Effizienzsteigerung wird aber auch erzielt durch Baumaterialien aus nachwachsenden Rohstoffen oder den Einsatz von Building Information Modelling (BIM), welches gerade erst beginnt, die Immobilienbranche zu revolutionieren. Wir planen schon heute jeden Supermarkt im 3D-Modell. Die dadurch zu erzielenden Effizienzgewinne sind insbesondere in unserem Volumengeschäft von unschätzbarem Vorteil.

Das reicht von der Vorkalkulation über die Planung bis zur Anpassung der Planung an Veränderungen. Wenn wir einmal einen Supermarkt in einem BIM-3D-Modell geplant haben, dann können wir viel schneller als andere Wettbewerber Planvarianten und -modifikationen simulieren, anpassen und berücksichtigen.

Dank 3D-Modell sind wir bereits jetzt in der Lage, auf Knopfdruck in jeden Markt quasi hineinzufliegen, wir können ihn über verschiedene Achsen drehen sowie Kollisionsmodelle und Visualisierungen für den Mieter erstellen. In naher Zukunft werden wir dementsprechend ebenso die Abrechnungen aus den Gebäudemodellen generieren sowie auch unsere Ausschreibungen und Rechnungsstellungen.

S. Schels: Zudem wird die Kooperation mit Externen wie Baufirmen und Architekten dadurch deutlich enger werden, weil sich der gesamte Ablauf und Wertschöpfungsprozess viel reibungsloser gestalten lässt. In unserem Marktsegment sind wir einer der Ersten, der diese 3D-Technik nutzt. Hierzu pflegen wir mit der Nemetschek Group aus München eine intensive Kooperation, um die Vorreiterrolle in der Entwicklung von Softwaremodulen für kleinteilige Handelsimmobilien einzunehmen.

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Es ist unser Anspruch, in Zukunft auch die Wartung und Verwaltung einer Immobilie auf Basis eines dreidimensionalen Gebäudemodells abbilden zu können. Das macht das Thema Management, vor allem bei unseren Stückzahlen, wesentlich transparenter und flexibler.

T. Drasch: Speziell das Instrument BIM ermöglicht uns eine sehr hohe Geschwindigkeit, die auch mieterseitig unbedingt begrüßt wird. Heute gleicht kein Standort in seinen Anforderungen mehr dem anderen.

Die Grundstücke haben unterschiedliche Flächen und Topographien etc., und wenn der Projektpartner derzeit einen Änderungswunsch hat, können wir diesen in kürzester Zeit planerisch darstellen. Dazu sind nur wenige andere Unternehmen in der Lage.

weise bereits während der Bauphase mit eigenen Sachverständigen einbindet. Nicht nur die Mieter haben extrem gestiegene Ansprüche an die Planung sowie die Bauausführung.

Daher sehe ich auf lange Jahre für das Unternehmen RATISBONA ein ganz großes Potential im Marktumfeld. Denn den gestiegenen Qualitätsanspruch kann nur ein Unternehmen abbilden, das über die entsprechende Kapazität, das Knowhow und die Erfahrung verfügt. Das Ganze lässt sich nur über Erfahrung abbilden und entspricht somit unserer Maxime „Retail is Detail“.

Welche Trends und Entwicklungen resultieren denn aus den Änderungen im Verbraucherverhalten?

S. Schels: Aufgrund verschiedener Einflussfaktoren – wie zum Beispiel der abnehmenden Mobilität der Verbraucher respektive der Überalterung der Bevölkerung in den nächsten ein bis drei Jahrzehnten – streben Einzelhändler und Lebensmittelketten zurück in die Citys und die Wohngebiete. Der Kunde von heute will zu Fuß zum Shoppen gehen können und bevorzugt kurze Wege zu seinem Versorger.

Dies bringt thematische Herausforderungen mit sich, wie Parkplatznachweis, städtebauliche Integration und Vermeidung von Lärmemission u. v. m., welche die Entwicklungszeiten deutlich verlängern, um alle Beteiligten mit ihren Anforderungen zu berücksichtigen.

Ferner ist die Steigerung der Aufenthaltsqualität ein weiteres Trendthema im LEH. Märkte sollen künftig heller, freundlicher und angenehmer für den Kunden sein. Gänge werden breiter, Fassaden werden aufgeglast, und dem Kunden wird mehr Service geboten.

T. Drasch: Wir müssen schon heute die gestiegenen Anforderungen an die Flächenqualität und -quantität vorausschauend berücksichtigen. Alle Betreiber wollen flächenmäßig wachsen, haben ständig neue Baubeschreibungen und Ideen zur Nachhaltigkeit und Ökonomie, welche in den nächsten Jahren umzusetzen sind. In Hannover haben wir weltweit erstmalig einen Discountmarkt im Passivhausstandard gebaut, der dazu noch mit DGNB Platin zertifiziert ist.

RATISBONA-Standorte

In unserem Marktsegment gibt es seit einigen Jahren einen klaren Trend der Professionalisierung, der sich weiter fortsetzen wird. Das heißt, die Ansprüche aller Beteiligten an Projekte sind generell stark gestiegen – ob das nun die Kommunen sind, die sich mittlerweile aktiv in die Entwicklung der Projekte einbringen, oder der Investor, der sich teil-

Generell stellt sich die Frage, ob die Flächen, die wir heute bauen, auch in zehn Jahren noch so genutzt werden können oder ob man etwa bestimmte Bereiche abtrennen sollte und beispielsweise im Eingangsbereich eine Pickup-Stelle für den Online-Einkauf einrichtet. Unter Umständen wird sich der Workflow in den Häusern verändern, und diese Entwicklungen sollte man in die derzeitigen Planungen miteinbeziehen.

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Wie beurteilen Sie die Entwicklung von Online-Händlern im Lebensmittelbereich? Welche Auswirkungen wird das auf LEH-Immobilien haben?

S. Schels: Wir glauben, dass die Entwicklung hier tendenziell in Richtung click & collect geht. Jedoch muss man differenzieren zwischen Metropolen und ländlichen Regionen, denn in den Großstädten haben die Kunden eher eine Affinität zum Online-Einkauf.

Außerdem ist das Problem der letzten Meile noch nicht gelöst und für verderbliche Lebensmittel und Frischware absehbar schwer zu bewerkstelligen. Wir befinden uns in sehr engem Austausch mit allen Händlern. Sollten sich bauseits neue Anforderungen ergeben, können wir diese gemeinsam weiterentwickeln, verfeinern und dann zur Umsetzung bringen.

Jedoch sehe ich auf absehbare Zeit kein deutschlandweit erfolgreiches Konzept, was in der Fläche funktioniert und durch das der deutsche LEH massiv umgekrempelt werden könnte. Im Allgemeinen ist der deutsche Kunde fixiert darauf, selbst einkaufen zu gehen und sich die Lebensmittel für seinen Bedarf persönlich auszusuchen. Das sieht man auch daran, dass die Zuwachsraten im onlinebasierten LEH insgesamt eher stagnieren.

REWE, Marktrodach

T. Drasch: Auf der anderen Seite ist der Besuch im Supermarkt, egal ob beim Discounter oder Vollsortimenter, natürlich nach wie vor noch ein soziales Ereignis, insbesondere für viele ältere Menschen. Deshalb nimmt auch der Bereich des Instore-Verzehrs drastisch an Bedeutung zu.

Das zeigt sich beispielsweise bei NETTO unter anderem daran, dass früher die Backtheke im Eingangsbereich vier Meter lang war, während wir hier heute Cafés mit mindestens 20 Sitzplätzen einrichten. In Kooperation mit der OTH, der Fachhochschule Regensburg, entwickeln wir einen Future-Store für Lebensmittelhandel, der Vorbild für die nächste Generation smarter Einkaufsstätten sein kann.

Glauben Sie, dass sich die Entwicklung der sinkenden Renditen im Bereich der Einzelhandelsimmobilien weiter fortsetzen wird?

S. Schels: Im vergangenen und auch in diesem Jahr ist die Nachfrage ungebrochen, obwohl wir bei den Faktoren bereits ein sehr hohes Niveau erreicht haben. Für die Immobilienanlage spricht weiterhin die zunehmende Unsicherheit in Bezug auf Brexit, Trump und Eurokrise.

Deutschland ist nach wie vor der sichere Anlagehafen, und die Immobilie als solide Anlageklasse entwickelt sich nach wie vor stark.

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Nun haben auch institutionelle Player die Anlageklasse „kleinteilige Handelsimmobilien“ für sich entdeckt und drängen in dieses Segment hinein. Das war lange Jahre das Feld für Privatinvestoren und kleinere Family Offices.

Mittlerweile sprechen wir aber vermehrt mit institutionellen Playern, die bevorzugt ganze Portfolien erwerben möchten. Diese Investoren schätzen das Segment nicht nur wegen der langfristigen Stabilität, sondern auch weil in anderen Assetklassen die Renditen noch deutlich geringer ausfallen.

Kapital ist genügend im Markt, doch die Produkte sind knapp, insbesondere jene, die eine entsprechende Sicherheit bieten. Da sind wir natürlich mit langfristigen und bonitätsstarken Mietern ganz vorn.

T. Drasch: Auch ausländische Investoren erkennen mittlerweile die Chance, in den kleinteiligen LEH zu investieren. Es sind sehr unterschiedliche Nationalitäten im Markt unterwegs. Ebenfalls diese Investorengruppen betreuen wir im Einzelfall von A bis Z. So haben wir einen Investor aus Asien bei zwei Objekten erfolgreich begleitet, unter anderem bei der Gesellschaftsgründung hier in Regensburg. Zudem haben wir eine entsprechende Finanzierung aufgestellt und bewerkstelligen das gesamte Management. Der Investor bekommt sozusagen das Rundum-Sorglos-Paket von uns.

Als Fazit konkretisieren sich folgende Merkmale: Kapitalüberhang, Produktmangel und Deutschland als sicherer Hafen. Solange sich hier nichts gravierend verändert, sehe ich keine Trendumkehr im Markt bis zu einer gewissen Schmerzgrenze. Allerdings gehen wir davon aus, dass es noch Luft nach oben gibt.

Welche Wachstumsziele strebt die RATISBONA in den kommenden Jahren an? Wird sich der Generationswechsel bemerkbar machen?

S. Schels: Ich bin seit zehn Jahren im Unternehmen und habe unser Konzept in dieser Zeit gemeinsam mit meinem Vater weiterentwickelt. Unser Anspruch ist es, nie stehen zu bleiben und immer ein Stück besser zu werden.

Zum 1. Januar dieses Jahres hat mein Vater zwar seine operative Verantwortung abgegeben, gleichwohl ist er im Unternehmen nach wie vor sehr präsent und wird das Führungsteam weiterhin unterstützen.

Es gibt keinen Grund, unseren erfolgreichen Kurs zu ändern, weil wir schon immer ein sehr offenes und inno-

vationsfreudiges Unternehmen waren und das auch künftig bleiben werden. Ich habe großen Respekt davor, wie mein Vater die Unternehmensnachfolge vollzieht und werde in seinem Sinne und für das Wohl der Mitarbeiter diese Arbeit fortführen.

Wie bereiten Sie sich auf den bevorstehenden Fachkräftemangel vor? Oder ist dieser gar für Sie bereits spürbar?

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um qualifiziertes Personal zu rekrutieren bzw. Ihre Stammbelegschaft im Unternehmen zu halten?

S. Schels: Nach dem gleichen Prinzip versuchen wir auch bei der Mitarbeiterführung vorzugehen, um uns als attraktiver Arbeitgeber darzustellen. Unser Ziel kann es nur sein, bei den komplexen Anforderungen, die an unsere Branche gestellt werden, die klügsten und besten Köpfe für die RATISBONA zu gewinnen.

Für unsere Nachwuchskräfte haben wir Trainee- und Junior-Projektentwicklungsprogramme entwickelt. Darüber hinaus sorgen wir immer dafür, dass kontinuierlich Studienagänger der IREBS hier in Regensburg den Weg zu uns finden. Diese können wir nur gewinnen und halten, indem wir ihnen Entscheidungs-, Handlungs- und Gestaltungsfreiraum geben, offen und klar kommunizieren und sie mit den modernsten Arbeitsmitteln ausstatten.

Meine Aufgabe bzw. auch die Aufgabe unseres gesamten Führungsteams ist es, sicherzustellen, dass wir realistische Ziele an den Nachwuchs vorgeben, Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen und sie dabei selbst machen lassen.

Dadurch wollen wir uns auch als Arbeitgebermarke von anderen Unternehmen deutlich unterscheiden.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.ratisbona.com

Visualisierung Merziger Straße, Düsseldorf

STUDENTISCHES WOHNEN – JUNGES TEAM AUF DER ERFOLGSSPUR Andreas P. Lienig im Gespräch mit Tilman Gartmeier, dem Geschäftsführer der Cube Real Estate GmbH Cube Real Estate ist ein im wahrsten Sinne sehr junges Unternehmen, das von Ihnen und Ihren damaligen Partnern gegründet wurde. Wie kam es dazu?

T. Gartmeier: Das Unternehmen ist aus einer Projektarbeit im Rahmen unseres Studiums an der EBS Immobilienakademie entstanden. Bei der Aufgabenstellung ging es um die Planung eines Studentenwohnheims, angefangen bei der Standortsuche und Markteinschätzung, über bauliche und kostenbezogene Planung und Analysen bis hin zur Vermarktungsstrategie und den Exit. Unsere Idee war, dass so ein Objekt auch in modularer Containerbauweise möglich sein müsste, denn wir hatten drei Ziele: Es sollte schneller und günstiger realisierbar sein als ein „normales“ Bauobjekt, zudem sollte es noch flexibel und portabel sein. Aus heutiger Sicht waren unsere Annahmen und Visionen von damals nicht realisierbar, aber die Idee war geboren. Daher kommt auch der Name Cube – also Würfel – als Sinnbild für den modulartigen Container. Wir haben jedoch über die Studienarbeit hinaus gemerkt, dass studentisches Wohnen ein spannendes Thema ist und großes Potential für die Zukunft hat. In einschlägigen Presseveröffentlichungen der Nachrichtenmagazine „Spiegel“ und „Focus“ wurde zu dieser Zeit, also 2011/2012, viel über den Wohnraummangel in Studentenstädten berichtet, und so bekam das Thema eine erhöhte Popularität.

Worin bestand Ihre Gründungsidee, und wie konnten Sie Investoren von dieser Idee überzeugen?

T. Gartmeier: Wir waren begeistert, und weil es ohnehin mein Traum war, selbständig zu sein, entwickelten wir einen detaillierten Businessplan als Grundlage zur Unternehmensgründung, mit dem Ziel der Entwicklung von studentischem Wohnraum in Modulbauweise. Wir führten sehr viele Gespräche mit Herstellern von solchen Containersystemen, die alle interessiert waren. Leider kam damals nichts wirklich Realisierbares dabei heraus.

Aufgrund der guten Beziehungen zu Prof. Rottke vom EBS Real Estate Management Institute in Wiesbaden bekamen wir dann im Rahmen einer Kuratoriumssitzung des REMI fünf Minuten Zeit für eine Investorenpräsentation. In dieser Runde saßen damals auch der Chef der Aareal Bank Dr. Schumacher und Dr. Arnold von der DEUTSCHEN REIHENHAUS sowie weitere führende Persönlichkeiten aus der Immobilienwirtschaft. Nach unserer Präsentation bekundete Dr. Arnold sein Interesse an unserem Konzept, was dazu führte, dass ein paar Wochen später die Gesellschaft Cube Real Estate gegründet wurde.

Herr Dr. Arnold engagiert sich seitdem als Kapitalgeber, und wir sind sehr glücklich und stolz, ihn als Berater und Mentor

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an unserer Seite zu wissen. Ich glaube, die Idee der Standardisierung und seriellen Produktion der einzelnen Elemente sowie der Planungsprozesse eines Studentenwohnheims hat ihn damals gereizt. Auch wenn wir uns dann bald von der Idee der Containermodule verabschiedet haben, bleibt dieser Aspekt ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Generell ist das Thema Studentenwohnheim in vielfacher Hinsicht standardisierbar und damit auch multiplizierbar, weil hier die Wiederholungsrate von Planungsprozessen bzw. gleichartigen Teilen extrem hoch ist.

Schildern Sie uns die wichtigsten Meilensteine der Entwicklung von Cube RE bis zum heutigen Status. Welche Probleme hatten Sie zu meistern?

T. Gartmeier: Wir haben im Juli 2013 mit zwei Schreibtischplätzen im Erdgeschoss der DEUTSCHEN REIHENHAUSZentrale in Köln-Poll angefangen und dort die Branche und ihre Arbeitsweise erst so richtig kennen gelernt. Am Anfang sind wir zu vielen Veranstaltungen gelaufen, um uns ein Netzwerk aufzubauen und ein erstes Projekt zu akquirieren.

Bis es dazu kam, hat es aber doch etwas länger gedauert.

Rückblickend hatten wir auch viel Glück, denn mit wenig praktischer Vorerfahrung, ohne wesentliche Netzwerkkontakte und ohne eigenes Kapital war das schon eine besondere Herausforderung.

Die Initialzündung war dann ein halbes Jahr nach der Firmengründung, als wir die Grundstücke neben der European Business School in Oestrich-Winkel notariell ankaufen konnten, und zwar unter der aufschiebenden Bedingung der Erteilung des Baurechtes, sodass wir nicht sofort bezahlen mussten. Das war ein Moment großer Euphorie, in dem uns jedoch nicht klar war, was damit auf uns zukam. Bei dem erworbenen Areal handelte es sich nämlich um einen unbeplanten Außenbereich. Das bedeutete, wir mussten zunächst einen Vorhaben- und Erschließungsplan aufstellen, was letztlich zweieinhalb Jahre Baurechtschaffung nach sich zog. Das und viele andere Hindernisse waren uns vorher so nicht bewusst. Der positive Aspekt war jedoch, wir mussten uns bis in tiefste Details einarbeiten, waren zudem bei allen Ratssitzungen und Veranstaltungen der Kommune dabei und haben unglaublich viel gelernt. Alles in allem hatten wir eine lange Durststrecke durchzustehen, bis wir jetzt im Sommer 2017 das Projekt endlich fertigstellen konnten.

Zum Zeitpunkt des Einzugs am 1. September waren 95 % der Apartments bereits vermietet.

Im Frühjahr 2014 konnten wir als weiteren Meilenstein dann ein Bestandsgebäude in Köln erwerben, das zum Studentenwohnen umgebaut werden sollte. Was uns zunächst als Wohngebäude mit wenig baurechtlichen Risiken erschien, sollte sich zu dem wahrscheinlich schwierigsten Projekt

unserer jungen Firmengeschichte entwickeln, denn die Entmietung des zuvor für betreutes Wohnen genutzten Objektes hat nicht so funktioniert, wie es der Betreiber zugesagt hatte. Dieses Projekt war demzufolge sehr aufwändig, als Ganzes aber auch lehrreich und final doch wieder erfolgreich. Für das Unternehmen war es ein wesentlicher Fortschritt, weil wir uns damals mit vielen bautechnischen Details beschäftigt haben und die Studentenapartments inklusive Möblierung erstmalig komplett durchplanen konnten.

Von diesem Projekt an ging es kontinuierlich weiter aufwärts. Wir haben ein weiteres Bürogebäude in Köln-Braunsfeld zur Umnutzung in Studentenapartments erworben, letztendlich jedoch ein Office-Redevelopment daraus gemacht und das Haus mit den verlängerten Mietverträgen als Bürogebäude verkauft. In dem Prozess, der sich über ein Jahr hinzog, sind wir sehr tief in die Themen Mietvertragsverlängerung, Mietvertragsoptimierung und den Verkaufsprozess von Büroimmobilien eingestiegen, was vorher so nicht geplant war, aber unser Interesse geweckt hat. Parallel dazu konnten wir noch ein sehr schönes Grundstück in Düsseldorf-Derendorf erwerben, das sich unmittelbar am Campus der Hochschule befindet. Das war für uns vorteilhaft, weil die Mikrolage und das bauliche Umfeld für einen Bauträger von klassischen Eigentumswohnungen eher ungeeignet und nur mit überschaubaren baurechtlichen Risiken behaftet sind.

Letztlich können wir dort mehr Fläche realisieren, als zunächst geplant war, weil die Abstimmung mit der Stadt über das Baurecht sehr positiv verlief. Es hat zwar etwas gedauert, bis wir angefangen konnten zu bauen, doch erfreulicherweise ist es uns gelungen, das Objekt bereits vorab an die Commerz Real zu verkaufen, die es als erstes Haus in einen Fonds für studentisches Wohnen einbringt.

Das war ein Projekt, bei dem alles relativ unproblematisch und positiv verlief. Zudem wurde deutlich, dass vieles beim zweiten und dritten Mal einfacher wird und wir zunehmend mehr an Routine gewinnen. So haben wir intern eine Infrastruktur und Systematik aufgebaut, die es uns ermöglicht, Entwicklungsprozesse und -abläufe zu strukturieren und zu standardisieren. Speziell beim Thema studentisches Wohnen ist dies sinnvoll, denn die Realisierung von studentischen Wohnprojekten besteht zu 80 % aus Wiederholungen, sodass sich einfach Skaleneffekte erzielen lassen. Hier sind wir gerade auf einem guten Weg, das umzusetzen.

Inzwischen sind auch schon wieder ein, zwei neue Projekte dazugekommen, jeweils in Düsseldorf und in Aachen.

Ihr Fokus liegt auf neuen Wohn- und Arbeitsformen für junge Leute. Bitte erläutern Sie Ihre Philosophie als Projektentwickler. Welche Gemeinsamkeiten zeichnen Ihre Projekte aus? Wodurch unterscheiden Sie sich von Wettbewerbern?

www.studenten-apartments-rheingau.de

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T. Gartmeier: Bei unseren Apartments möchten wir im Schnitt eine Flächengröße von etwa 20 m2 realisieren, daher beschäftigen wir uns gerade mit dem Thema intelligente Möblierung und Raumausnutzung besonders intensiv. Im Prinzip kleine Dinge, wo man mit wenig Aufwand viel Nutzgewinn für den Mieter herausholen kann. Zudem machen wir uns Gedanken, wie man Stauraum und Platz in der Wohnung noch effizienter nutzen kann, etwa Möbel auch für verschiedene Zwecke einsetzt oder zusätzliche Einbauschränke in Nischen plant. So experimentieren wir beispielsweise mit kreativen Lösungen, indem wir etwa die Badewanne absenken und darüber Stauraum schaffen oder in verschiedenen Bereichen mit einer Wand zurückspringen, um noch mehr Platz für Einbauschränke zu gewinnen.

Hinter diesen Überlegungen steht das Motiv, eventuell auf noch kleineren Mietflächen den gleichen Nutzen oder auf der identischen Mietfläche einen höheren Nutzen für den Mieter oder Käufer darstellen zu können. Jeder kennt doch Situationen im Hotel, wo man sich z. B. über eine fehlende Abstellfläche geärgert hat, weil der Planer offensichtlich nicht mitgedacht hat. Dies besser zu machen und sich neue Lösungen auszudenken, macht das eigene Konzept ein Stück weit cooler.

Allerdings haben wir festgestellt, dass so etwas in Innenstädten kaum funktioniert – zumindest nicht zu den Preisen, zu denen wir anbieten wollen. Wir haben uns die Maßgabe gesetzt, dass die All-in-Miete – inklusive aller Nebenkosten wie Strom, Telefon und Internet – um 500 bis 600 Euro betragen soll, egal an welchem Standort sich unser Objekt befindet. Diesen Punkt der Nachfrage nach einem Komplettpaket trifft das Mikroapartment auf jeden Fall und nachhaltig, weil Menschen mobiler werden, immer öfter Studienort und Arbeitsplatz wechseln und dadurch auch das Thema unkompliziertes, kleinteiliges und möbliertes Wohnen zunehmend attraktiver wird.

Welchen Wohntypus sucht die Generation Y/Z wirklich, und aus welchen Gründen glauben Sie, dass dieser Trend nachhaltig ist?

Mit der Bahnstadt Opladen entwickeln Sie erstmalig in einem ganz neuen Stadtquartier. Wie sehen Ihre Planungen hier im Einzelnen aus?

T. Gartmeier: Eine schwierige Frage, und ich möchte mir nicht anmaßen zu wissen, was die junge Generation wirklich will. Sicher gibt es eine Diskrepanz zwischen reinem Wunschdenken in Bezug auf Wohnraum und dem, was tatsächlich nachgefragt wird. Mikroapartments funktionieren in mittleren und großen Städten so gut, weil Wohnraum nun mal knapp und teuer ist und jeder nur einen bestimmten Teil des verfügbaren Geldes für die Miete aufwenden will. Damit wird auch eine Lücke im Markt geschlossen, da es früher kein qualitativ vergleichbares Angebot gab. Das ist eine Immobilienklasse, die bis vor vier oder fünf Jahren kaum Berücksichtigung gefunden hat. Ich glaube aber auch, dass Mikroapartments, wie wir sie planen, nicht die erste Wahl der Generation Y/Z wären, wenn sie sich das frei aussuchen könnte. Nachgefragt werden eher umfassendere Lösungen im Co-Living mit Gemeinschaftsflächen und -einrichtungen.

T. Gartmeier: Die Bahnstadt Opladen ist ein städtisches Entwicklungsgebiet mit rund 100 ha Fläche auf dem Gelände eines ehemaligen Ausbesserungswerkes für Lokomotiven. 80 % des Quartiers mit gemischter Nutzung sind bereits fertiggestellt. Auf diesem Areal wurde uns die letzte große Gewerbehalle sowie ein zugehöriges Grundstück angeboten. Die Halle steht genau in der Mitte des Gebiets und grenzt direkt an das Grundstück, auf dem der BLB NRW den neuen Campus der TH Köln in Opladen für etwa 2.000 Studenten baut. Dahingegen befinden sich die Wohngrundstücke im nördlichen Teil des Areals, die Gewerbeeinheiten mehr im Süden. Ein Jahr lang haben wir mit der Bahn und der Kommune verhandelt und die Rahmenbedingungen geprüft, ob das, was wir planen, dort realisierbar ist.

Ursprünglich war dieses Areal als reines Gewerbegebiet im B-Plan vorgesehen. Wir sind derzeit dabei, es in ein Misch-

Wir haben uns für ein Konzept entschieden, bei dem wir komplett auf Gemeinschaftsflächen und soziale Schnittstellen im Haus verzichten und so eine hochstandardisierte Baustruktur realisieren können, die sich auf den einzelnen Etagen wiederholt. Dafür gehen wir dann ausschließlich in bestens integrierte Lagen, wo alles, was unsere Zielgruppe an Infrastruktur, Entertainment und sozialer Kommunikation sucht und braucht, direkt vor der Tür stattfindet. Das halten wir für sinnvoller als Inhouse-Lösungen und -angebote auf der grünen Wiese.

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gebiet umzuwandeln, um dort studentisches Wohnen und ergänzende Nutzungen unterzubringen. Neben Büroflächen können wir uns beispielsweise ein Fitness-Center oder auch Gastronomie vorstellen.

Die ehemalige Gewerbehalle umfasst eine Fläche von fast 25.000 m2 BGF. Einen Teil werden wir abreißen, ein Teil wird erhalten, zudem wird neu gebaut. So entstehen vier Baufelder mit einem hälftigen Wohn- und Gewerbeanteil und wieder einer Gesamt-BGF von 25.000 m2. Die Realisierung dieser Mischnutzung hätten wir uns vermutlich nicht zugetraut, wenn wir nicht bereits die Erfahrungen mit dem Büroobjekt in Köln-Braunsfeld auf der Scheidtweilerstraße gehabt hätten. Neubau ist eben ein völlig anderes Thema als Revitalisierung. Mittlerweile haben wir uns jedoch mit so vielen verschiedenen baulichen Themen beschäftigt, dass wir dann Anfang 2016 von der Bahn dieses Grundstück erworben haben. Zu dem Ankauf gehörte noch ein zweites Grundstück, auf dem ehemalige Werkstätten der Bahn untergebracht waren, die sich entlang der Gleise orientieren. Diese Flächen sanieren wir grundlegend und bauen dort loftartige Büroflächen, in die wir auch selbst einziehen werden.

Dort haben Sie die gesamten Büroflächen bereits voll vermietet. Woran liegt dieser Erfolg hauptsächlich?

T. Gartmeier: In Leverkusen werden bzw. wurden kaum Büroflächen neu gebaut, weil der Durchschnittsmietzins bei nur 6 bis 7 Euro liegt. Das hat nichts damit zu tun, dass der Markt so schlecht ist, sondern eher und zum größten Teil damit, dass sich nur wenige zutrauen, an diesem Standort Neubau zu betreiben. Es fehlt an einem entsprechenden Angebot im Bürosektor, obwohl die Mieter bereit sind, 12 bis 13 Euro/m2 zu zahlen. Mit der neuen Bahnstadt Opladen sind wir einer der wenigen, die auch im hochqualitativen Neubausegment unterwegs sind, und man merkt deutlich, wie groß die Nachfrage nach solchen Flächen ist.

Sowohl Commerz Real als auch Catella haben kürzlich von Ihnen Projekte erworben. Wie kamen diese Deals zustande?

Und ist das quasi der Ritterschlag für Ihr Unternehmen? www.studenten-apartments-rheingau.de

T. Gartmeier: Natürlich haben wir uns sehr gefreut, nicht nur über den Fakt des Verkaufs, sondern auch darüber, dass es sich um namhafte Käufer handelt. In der aktuellen Marktlage suchen derartige Institutionen eben geeignete Produkte, und derjenige, der sie anbieten kann, macht den Deal. Insofern bestätigt das unsere Überzeugung, dass die Lagen und unsere Projekte attraktiv sind für die Investoren.

Auf der anderen Seite war es für uns eine wichtige Erfahrung, mit Institutionen auf diesem Level zu verhandeln und nach nur drei Monaten den Deal tatsächlich erfolgreich abzuschließen. Insbesondere möchte ich betonen, dass es ein faires Miteinander mit allen Beteiligten war. Der Verkaufsprozess lief äußerst angenehm ab und war von gegenseitigem Respekt geprägt, trotz der strukturellen Unterschiede und Größenrelationen der Partner. Wir stehen mit beiden Käufern weiterhin in einem positiven Austausch.

Mit welchen weiteren Vorhaben beschäftigen Sie sich aktuell, und nach welchen Kriterien suchen Sie Grundstücke und Bestandsobjekte aus?

T. Gartmeier: Unser Fokus liegt nach wie vor auf Mikroapartments. Wir haben jetzt begonnen, uns stärker mit der Verknüpfung von Mikroapartments und Boardinghouse bzw. Hotel zu beschäftigen und das auch planerisch und baulich zu integrieren. Ein erstes Projekt mit diesem Nutzungsmix wird in Düsseldorf entstehen. Dort werden wir in einem Bauabschnitt Mikroapartments und in einem anderen ein Hotel planen, weil sich beide Nutzungen ideal ergänzen, was den Betrieb und den Service angeht. Es wird von der Ausrichtung her ein junges Designhotel, wo wir auch bauliche Synergien nutzen können.

Primär sind wir in Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz und Hessen auf der Suche und dort vorwiegend in Städten mit Universitäten, Hoch- oder Fachhochschulen, also in klassischen Städten wie Köln, Düsseldorf, Bonn, Aachen, Münster. Zudem schauen wir uns auch gern B- und C-Städte an, sofern sie für unsere Nutzungen interessant sind. Wir sind nicht ausschließlich auf mittlere bis gute Wohnlagen fokussiert, sondern beschäftigen uns durchaus ebenso mit

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etwas schwierigeren Lagen, etwa an Bahngleisen, stark befahrenen Straßen oder in einem weniger attraktiven Umfeld. Perspektivisch sind gewerbliche Grundstücke für die Themen Boardinghouse und Hotel interessant – doch erst ab einer Größenordnung von 200 bis 300 Zimmern pro Objekt.

Auch für Projekte in Berlin und Hamburg wären wir offen, allerdings sind hier der starke Wettbewerb und damit das Preisniveau für uns bisher eher problematisch.

Was sind Ihre Ziele und Pläne in den kommenden drei bis fünf Jahren?

T. Gartmeier: Wir sind von der Assetklasse kleinteiliges Wohnen sehr überzeugt und werden mittelfristig auch bei dieser Spezialisierung bleiben, abgesehen von den bereits erwähnten Erweiterungen im Bereich Boardinghouse und Hotel. Weiterhin wollen wir unser Serviceangebot rund um diese Assetklasse weiter auf- und ausbauen. Zum einen durch eine eigene spezialisierte Hausverwaltung, der Cube Life GmbH, mit der wir noch in diesem Jahr am Markt starten werden. Zum anderen wird sich die im letzten Jahr von uns gegründete Cube Property Services nicht nur um das Facility-Management unserer eigenen Immobilien kümmern, sondern sich auch mit digitalen Prozessen und einer transparenten Preisgestaltung für Dritte öffnen.

Welche personellen Strukturen sind dafür erforderlich, und in welchen Bereichen planen Sie Erweiterungen?

T. Gartmeier: Wir haben unser Unternehmen mit sehr jungen Mitarbeitern gegründet und sind in dieser Struktur auch gewachsen. Das hat im kleinen Rahmen gut funktioniert und war leicht zu steuern. Wenn man jedoch eine gewisse Personenanzahl überschritten hat, merkt man, dass Führungsqualitäten und Erfahrungsschatz fehlen. Das hat bei uns zum Umdenken und zu einem Strukturwechsel

geführt, weil das Geschäft zunehmend professioneller wird und wir für die täglichen Herausforderungen gewappnet sein müssen. Aktuell sind wir 20 Mitarbeiter, und seit mein Mitgeschäftsführer Thore Marenbach in das Unternehmen eingetreten ist, haben wir angefangen, Schritt für Schritt die Abläufe im Unternehmen zu optimieren und neue Ebenen einzuziehen. Das nimmt uns nicht den Spaß, vielmehr schafft es klarere Zuständigkeiten und bedeutet eine geringere Arbeitsbelastung für den Einzelnen. Seit einem halben Jahr suchen wir ganz gezielt Personen mit Verantwortungsbewusstsein und einer ausgeprägten Berufserfahrung, um davon im Wachstum zu profitieren. Vor wenigen Wochen konnten wir einen ehemaligen Mitarbeiter der CG Gruppe für uns gewinnen, der jetzt eine Schlüsselposition innehat. In diesem Sinne wollen wir die Unternehmensoptimierung in den nächsten Monaten verstärkt fortsetzen.

Ursprünglich sollte unsere Mannschaft nicht mehr als 20 Mitarbeiter umfassen und nur so stark wachsen, wie neue Projekte es erfordern. Andererseits kann es nicht sein, dass wir auf den Erwerb von profitablen Projekten verzichten, nur weil wir diese Größenordnung bereits erreicht haben. Also sind wir offen und schauen, wohin wir uns personell entwickeln. Auf keinen Fall möchten wir ein Großkonzern werden, das ist uns allen klar. Doch die Situation für unser Geschäft ist zurzeit günstig, und das wollen wir nutzen.

Auch wenn wir kein Vorreiter im Bereich des studentischen Wohnens sind, so gehören wir zumindest zu denjenigen, die relativ früh damit angefangen und die meisten Kinderkrankheiten in den Projekten überstanden haben. Ich kann mir gut vorstellen, dass hier in einem halben Jahr der eine oder andere Mitarbeiter mehr sitzt. www.cube-real.estate

Team Cube Real Estate

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GEG ENTWICKELT RIVERPARK TOWER IN FRANKFURT GEG German Estate Group holt Stararchitekten Ole Scheeren an Bord.

Die GEG German Estate Group AG in Frankfurt kündigt die Projektentwicklung RIVERPARK Tower an, deren Baumaßnahmen im Spätherbst 2018 nach dem Umzug der Union lnvestment in den WINX-Tower (MainTor) beginnen sollen.

Die GEG wird den Union lnvestment-Sitz in Frankfurt in der Wiesenhüttenstraße 10 komplett erneuern und als außergewöhnlichen Landmark-Wohnturm (fast 95 m) mit PremiumEigentumswohnungen sowie einem Boardinghouse neu positionieren. Mit spektakulärer Architektur realisiert Stararchitekt Ole Scheeren hier sein erstes Projekt in Deutschland.

Der RIVERPARK Tower zählt 23 Obergeschosse; im Erdgeschoss führen die beiden voneinander getrennten LobbyBereiche entweder direkt zum Boardinghouse, das in den ersten fünf Obergeschossen rund 100 Appartements umfasst, oder zu den 120 bis 130 Eigentumswohnungen, welche die 17 weiteren Obergeschosse belegen.

Fotos Copyright: Büro Ole Scheeren

In unmittelbarer Nachbarschaft zum RIVERPARK Tower entsteht mit den RIVERPARK Suites direkt am Main ein von dem renommierten Frankfurter Architekten Jo. Franzke geplantes Wohnensemble, das im Mix hochwertige Eigentumswohnungen und Wohnungen für geförderten Wohnungsbau direkt am Mainufer ergänzt.

Das Gebäudeensemble der RIVERPARK Suites verfügt mit einem Baukörper über sechs Obergeschosse mit 22 Eigentumswohnungen sowie mit einem weiteren Baukörper über sieben Obergeschosse mit mindestens 34 von der Stadt Frankfurt geförderten Mietwohnungen. Mike Josef, Planungsdezernent der Stadt Frankfurt: „Ich freue mich sehr, dass die GEG hier geförderten Wohnraum errichtet – an einer so prominenten Stelle und im Kontext einer spektakulären Architektur. Da es für das Hochhaus bereits geltendes Planungsrecht gibt, hätten wir geförderten Wohnungsbau gar nicht einfordern können. In einer engen partnerschaftlichen Zusammenarbeit wurde dies nun berücksichtigt: Auf freiwilliger Basis entstehen mindestens 34 geförderte Wohnungen im 1. und im 2. Förderweg.“ Für das gesamte Projekt sind lichte Raumhöhen von rund drei Metern vorgesehen. Auf einem Grundstück mit 4.100 m2 Grundfläche und rund 230 Tiefgaragenstellplätzen entstehen so 33.0000 m2 an Mietflächen. Die Gebäude werden mit hochwertigen Materialen und einer App-basierten SmartHome-Technik ausgestattet. Für das Projekt ist ein hoher Nachhaltigkeitsstandard angestrebt. Die einzigartige Lage in erster Reihe am Main garantiert den Bewohnern sowohl beste Ausblicke als auch exzellente Erreichbarkeit in der Frankfurter City. Das Ensemble soll im ersten Halbjahr 2021 bezugsfertig werden. Das Gesamtinvestitionsvolumen wird über 220 Mio. Euro betragen.

Ulrich Höller, Vorsitzender des Vorstands der GEG: „Mit diesem spannenden Großprojekt setzt die GEG nach dem MainTor und parallel zum Global Tower im Frankfurter Bankenviertel einen weiteren ungewöhnlichen städtebaulichen Akzent. Ich freue mich dabei sehr, dass wir diese besondere Architektur mit Ole Scheeren, der damit sein DeutschlandDebut gibt, realisieren können.”

Architekt Ole Scheeren: „Dieses anspruchsvolle Projekt zeigt, dass qualitätsvolles Leben im Hochhaus in Deutschland möglich ist. Ein verschlossener Büroturm der siebziger Jahre wird in ein offenes, lichtdurchflutetes Wohnerlebnis umgewandelt. Wir zeigen, wie eine intelligente, nachhaltige Umnutzung von existierender Bausubstanz die Lebensqualität nicht nur im Gebäude selbst, sondern auch im urbanen Kontext und städtischen Leben bereichern kann. In seiner prominenten, innerstädtischen Lage am Mainufer wird der RIVERPARK Tower ein Zeichen für die Zukunft Frankfurts setzen.“ www.geg.de

VENTIDUE – Micro-Living vor den Toren Münchens

MICRO-LIVING: DER NEUE STAR AM ASSET-HIMMEL Der Projektentwickler und Bauträger Inventus.blue entwickelt 60 Micro-Living-Apartments in Kaufering bei Landsberg am Lech, in Pendlerreichweite zu den begehrten Städten wie München und Augsburg und direkt am Rande des Fünf-Seen-Landes. Ein Investment, welches in der Region aus der Reihe tanzt oder vielleicht schon eine Vorreiterrolle einnimmt? DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger sprach mit dem Landsberger Peter Kerler und Heide Groz, den beiden Gründern der Inventus.blue.

Zunächst eine Frage zum Standort. Es gibt sicherlich viele Menschen, die zwar Landsberg, aber Kaufering nicht kennen.

Erklären Sie uns bitte, warum Sie genau dort investieren?

P. Kerler: Im expandierenden Kaufering befindet sich sozusagen der „Hauptbahnhof“ meiner historischen Heimatstadt, welche nur über einen kleinen Bahnhof mit einem Bahnsteig verfügt. Landsberg und Kaufering verbinden sechs Zugminuten. Dank der hohen Lebensqualität und großen Beliebtheit ist die gesamte Region weit über die Grenzen Bayerns hinaus bekannt und erfreut sich eines enormen Wachstums. Mittlerweile leben über 120.000 Menschen im gesamten Landkreis.

H. Groz: Vom Kauferinger Bahnhof fährt man in nur 35 Minuten zum Hauptbahnhof München und in 38 Minuten nach Augsburg, was diesen Standort bereits seit Jahren zu einem massiven Knotenpunkt und Pendlerstandort erkoren hat. Es gibt einige Aktiengesellschaften mit Weltruf, die sich hier niedergelassen haben wie z. B. HILTI, Rational oder die 3C-Carbon Group.

Warum haben Sie sich gerade in Kaufering für das Asset Micro-Living entschieden?

P. Kerler: Das ist ganz einfach. An diesem Standort mangelt es in großem Umfang an genau diesen Wohnungsgrößen für die unterschiedlichsten Zielgruppen. Wir denken zum einen an die rund 60.000 Münchner und Augsburger Studenten, von denen bereits einige Kaufering im

Visier haben. Eine niedrigere Miete für 35 bis 38 Bahnminuten macht unseren Standort interessanter als so manche überteuerte „noch Münchner Stadtgebiet“-Lage mit 55 S-Bahn-Minuten und mehr.

Wen wir natürlich genauso im Blick haben, das sind Pendler, die tagtäglich von Kaufering aus nach München bzw.

Augsburg starten. Genauso die Azubis oder Gäste von Firmen und die nationalen sowie internationalen Arbeitnehmer der Großunternehmen, die monate- oder jahrelang in den Firmen hier vor Ort eingesetzt werden.

H. Groz: Eine weitere Zielgruppe ist die örtliche Jugend. Wie an vielen kleineren oder ländlichen Standorten sind junge Menschen heutzutage oft gezwungen wegzuziehen, da sie nichts Bezahlbares zum Wohnen finden. Denken Sie an all die jungen Erwachsenen, die zum ersten Mal aus dem Elternhaus ausziehen und eine Ausbildung beginnen möchten. Nicht alle Schulabgänger zieht es in die Großstadt. Viele möchten in der Nähe bleiben, finden aber trotz des großen Angebotes an Ausbildungsplätzen keine adäquate Wohnsituation vor.

Können wir dafür Lösungen anbieten, könnte auch der weiter wachsende hohe Bedarf an Auszubildenden in den ansässigen Betrieben eher gedeckt werden. Glaubt man den Zukunftsforschern, so werden Gemeinden und Kommunen immer mehr gefordert werden, ihrem Nachwuchs das Bleiben unter anderem durch moderne Wohnraumkonzepte schmackhafter zu machen.

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Wenn ich den Markt betrachte, sind in den letzten Jahren sehr viele Micro-Living-Apartments entstanden. Springen Sie sozusagen ins Boot oder heben Sie sich irgendwie ab?

P. Kerler: Wir haben fast 30 Jahre Erfahrung gesammelt und jede Asset-Klasse kennengelernt. Unser Firmenname „Inventus“ steht dafür, etwas neu zu erfinden, den Blickwinkel zu ändern und somit frischen Wind auch in den boomenden Markt für Micro-Living zu bringen. Unser Anspruch ist es zu inspirieren und an den richtigen Stellschrauben zu drehen, um unserer Marke gerecht zu werden.

Unser Architekt Klaus Johann Kopp, ein Architekturpsychologe, versteht es hervorragend, dem zukünftigen Bewohner ein einzigartiges Wohngefühl sowohl in der kompletten Gemeinschaftsanlage als auch ganz besonders in dem 22 m2 großen Apartment zu schenken. Bei uns entsteht spürbare Wohnkultur auf 22 m2.

Sorry, aber was verstehen Sie unter Wohnkultur auf 22 m2?

H. Groz: Ohne zu viel zu verraten, werden die Apartments mehr als nur ein möbliertes Zimmer mit üblicher Raumaufteilung sein. Das geniale Raumkonzept unseres Architekten setzt beim Thema Micro-Living ganz neue Maßstäbe. Durch fließend ineinander übergehende Raumzonen bekommt der Bewohner das Gefühl von Weite und Größe. In Kombination mit dem geschickten Einsatz von Materialien, Farben, Licht und modernster Technik lassen sich ganz gezielt Arbeits- oder Entspannungsatmosphären herstellen.

Apropos Opening, wann geht es los?

P. Kerler: Wir rechnen noch in diesem Jahr mit der Baugenehmigung, damit wir die 14 Monate Bauzeit im März 2018 beginnen können. Somit wären wir im Sommer 2019 mit unseren nach Südwest ausgerichteten möblierten Apartments bezugsfertig. Die beiden einschenkligen Gebäude in L-form stehen sich gegenüber. Das ergibt einen herrlichen Innenhof und Luftigkeit mit Aus- und Durchblick. Die Außenanlagen bekommen ein angenehmes südländisches Flair. Ab der ersten Etage kann man bei guter Fernsicht sogar die Alpen sehen.

Werden Sie die Apartments im Eigenbestand halten oder verkaufen?

P. Kerler: Jede Variante ist heute schon aktueller als erwartet. Wir bekommen bereits Anfragen von einzelnen Kapitalanlegern, Banken- und Sparkassen sowie von globalen Investoren. Im Grunde haben wir uns noch nicht entschieden; unser VENTIDUE könnte auch eine Perle in unserem Bestand werden. www.inventus.blue

Sie sprachen von einer Marke, der Sie gerecht werden möchten, wie heißt die Marke?

P. Kerler: Wir haben uns intensiv mit der Namensgebung auseinandergesetzt. Um uns die Besonderheit dieses Projektes sehr bewusst zu machen, war es uns wichtig, einen Projektnamen zu finden, der sowohl die Qualität als auch den Charakter des Bauwerks zum Ausdruck bringt. Es sollte ein aussagekräftiges Zahlenspiel werden, das den Nerv der Zeit trifft. Nach M35 (35 Minuten nach München) kamen noch viele weitere Varianten, bis wir die Lösung hatten. So wurde das VENTIDUE (italienisch für zweiundzwanzig) geboren. Dieser Name drückt alles aus, was wir in der Gesamtgestaltung umsetzen und vermitteln.

H. Groz: VENTIDUE steht für italienisches Flair, Sonne, Lachen, Gemütlichkeit und Lebensfreude pur. Der Slogan wird heißen: „VENTIDUE – Wohnkultur auf 22 m2“. Wir sind stolz auf unsere Kreation und freuen uns schon sehr auf das Opening.

Begehung des 3D-Modells (BIMx) unter http://inventus.blue/entwickler/kaufering/

Mittendrin statt nur dabei: Im Hamburger Stadtteil Harburg entstehen am Marktplatz „Sand“ 80 moderne Wohnungen sowie Flächen für Gastronomie und Einzelhandel.

MUT ZUM STRATEGIEWECHSEL BEI DER AVW: WIE SICH EIN MITTELSTÄNDISCHER IMMOBILIENENTWICKLER NEU ERFINDET Die AVW Immobilien AG ist ein inhabergeführter Projektentwickler mit fast 40-jähriger Geschichte. Doch auf den Erfolgen aus den 90er und 2000er Jahren will sich das Unternehmen nicht ausruhen. 2016 holte der Aufsichtsrat mit Edward Martens und Michael Mertmann zwei junge Führungskräfte an Bord, die das Haus neu ausrichten und eine Pipeline zukunftsfähiger Objekte aufbauen sollen. DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger hat mit den beiden Vorständen gesprochen.

Herr Martens, was hat Sie bewogen, zur AVW zu kommen?

Martens: Die AVW ist ein Traditionsunternehmen mit einer beeindruckenden Historie erfolgreicher Projekte und einem breit gestreuten Portfolio. Das Unternehmen hat von Einkaufs- und Fachmarktzentren über Büro- und Gewerbeobjekten bis zu Wohnkonzepten wie Hotels, Zinshäuser und Seniorenwohnanlagen ein sehr heterogenes Spektrum an Projekten entwickelt. Auf diesen gewachsenen Erfahrungen, dem Netzwerk an Partnern und Kunden aufzubauen und dem Unternehmen dabei eine neue Richtung zu geben, ist eine spannende Aufgabe.

Mertmann: Ja, das stimmt. Dazu kommt, dass die strategische Neuausrichtung nicht nur die Projektpipeline betrifft, sondern das gesamte Unternehmen die Chance hat, sich einmal grundlegend neu zu denken. Der Gründer Frank Albrecht plante ja schon länger, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen. Dass er im Rahmen dieses Generationenwechsels nicht nur ein neues Management einsetzt, sondern eine inhaltliche Neuausrichtung selbst

angestoßen hat und unterstützt, ist vorausschauend. Aber es ist auch mutig, weil es bedeutet, loszulassen und den neuen Vorständen Raum zu geben, hier wirklich etwas zu gestalten.

Was ist denn aus Ihrer Sicht der wichtigste Schritt in der Neuausrichtung?

Martens: Es gibt eine ganze Reihe von Umbrüchen im Markt, die für Immobilienentwickler existenziell wichtig sind, wenn sie weiterhin erfolgreich sein wollen. So sehen wir zum Beispiel eine starke Professionalisierung der Branche. Früher waren Projektentwickler oft in vielen Segmenten gleichzeitig unterwegs. Heute erfordert es aber sehr viel mehr Spezialwissen, um wirtschaftlich tragfähige Objekte zu planen und umzusetzen. Das betrifft nicht nur die immer umfangreicheren Bauvorschriften und architektonischen Anforderungen. Sondern auch das Umfeld, wie das sich wandelnde Konsumverhalten, die Ansprüche von Mietern und Käufern und die Netzwerke wie zum Beispiel gute Kontakte zu Gemeinden und Behörden. Daher wollen

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wir uns als mittelständischer Projektentwickler in Zukunft stärker auf ein Kernthema fokussieren.

Können Sie ein Beispiel für einen solchen Umbruch und die Folgen geben?

Mertmann: Das Konsumverhalten der Verbraucher ist so ein Beispiel, das stark auf die Immobilienbranche zurückstrahlt.

Die digitale Revolution hat bereits jetzt zu erheblichen Umbrüchen im Kaufverhalten vieler Menschen geführt, die nicht nur Kleidung, Schuhe und Unterhaltungselektronik zunehmend online bestellen, sondern bald wohl auch Lebensmittel und die Dinge des täglichen Bedarfs. Allein von 2012 bis 2017 haben sich die Umsätze im Online-Handel auf 73 Milliarden Euro rund verdreifacht. Das hat massive Auswirkungen auf den Einzelhandel in Deutschland und damit auch auf die wirtschaftlichen Perspektiven von Gewerbeflächen und Einkaufszentren als Investments. Wir sehen schon jetzt einen klaren Trend zu mehr Gastronomie in solchen Objekten. Für große Flächen gute Mieter zu finden, wird aber in Zukunft eher noch aufwändiger werden.

Entsprechend werden wir die Entwicklung von neuen Handelsflächen eher zurückhaltend verfolgen.

Welche Themen werden denn in Zukunft bei Ihnen im Fokus stehen?

Martens: Wir haben aus unserer Historie heraus ja bereits Erfahrungen im Segment Wohnen, und darauf wollen wir uns in Zukunft noch stärker konzentrieren. Konkret setzen

wir unseren Schwerpunkt vor allem auf Eigentums- und Mietwohnungen sowie auf Sondernutzungsformen wie seniorengerechtes Wohnen und Hotels. Hier sehen wir vor allem zwei Trends, die uns in der Entwicklung neuer Konzepte leiten. Dies ist zum einen der rapide Preisanstieg von Eigentum in den Ballungszentren. Immer weniger Menschen können sich dort noch den Traum von den eigenen vier Wänden erfüllen. Zum zweiten die demografische Entwicklung, es wird immer mehr ältere Menschen geben, die bis ins hohe Alter selbständig wohnen wollen. Hier können wir mit intelligenten Konzepten an den richtigen Standorten einen klaren Mehrwert bieten.

Wie wollen Sie als Projektentwickler auf diese Nachfrage eingehen?

Martens: Wir setzen auf mehreren Ebenen an. Bei der Auswahl der Standorte zum Beispiel sind die Innenstädte der großen Städte so teuer geworden, dass es praktisch unmöglich ist, für normale Menschen erschwinglich zu bauen.

Daher nutzen wir unsere Kompetenz als regionaler Player, um aussichtsreiche B-Lagen zu identifizieren, an denen Bauen noch zu akzeptablen Preisen möglich ist und wo gleichzeitig eine gute Perspektive auf zukünftige Wertsteigerungen existiert. Das können die Randlagen der großen Städte sein wie Ahrensburg oder Achim. Oder auch Mittelzentren wie Stade, Bad Oldesloe und Buxtehude, die mit einem prosperierenden wirtschaftlichen Umfeld, attraktiven Arbeitgebern und einer guten Infrastruktur junge Familien und Berufstätige anlocken.

In bester Lage baut die AVW den Wohnpark Kammerwiesen in Peine mit zehn Stadthäusern und 104 barrierefreien Wohneinheiten. Die 1- bis 3-Zimmer-Wohnungen bieten auf 44 bis 94 Quadratmetern ein modernes Zuhause für alle Altersgruppen.

Das 4-Sterne-Superior-Hotel THE RILANO in Hamburg-Finkenwerder öffnete 2006 seine Türen und besticht u .a. durch seine Lage direkt an der Elbe. Das Haus wird vor allem von Gästen und Mitarbeitern von Airbus genutzt. Die Zimmer sind variabel und können bei Bedarf zusammengelegt werden. Für den größtmöglichen Komfort der Langzeit-Gäste gehören zudem eine eigene Beach-Bar sowie ein Spa- und Fitnessbereich.

Mertmann: Auch aus Investorensicht sind solche Lagen sehr attraktiv, denn der Einkaufsfaktor liegt hier bei soliden Neubauobjekten eher bei dem 20-fachen plus X, während man in A-Lagen der Großstädte auch schon das 30-fache der Jahresmiete zahlen muss. Und wenn durch eine aktive Quartiersentwicklung der Standort insgesamt gewinnt, lassen sich auch weitere Wertsteigerungen erzielen. Das ist ein zusätzliches Plus für die Käufer.

Und was ändert sich bei den Objekten selbst?

Martens: Bei der Entwicklung von Miet- und Eigentumswohnungen setzen wir vor allem auf intelligente Schnitte, so entsteht auch bei kleineren Wohnungen ein großzügiges Raumgefühl, und der Platz wird deutlich besser genutzt.

Barrierefreies Wohnen ist ein weiterer Trend, den wir verstärkt mit einplanen, nicht nur bei den Objekten, die wir derzeit speziell für Senioren konzipieren.

Smart-Home-Technologien sind ein weiteres Zukunftsthema, das wir heute schon mit anbieten können. Wir sehen hier noch keine große Preisbereitschaft auf der Seite der privaten Käufer, aber der Trend zeigt ganz klar in diese Richtung. Und wir bauen mit einem insgesamt vergleichsweise hohen Standard, denn auch in den Randlagen und Mittelzentren sind die Mieter anspruchsvoll geworden und erwarten zum Beispiel Parkett, Fußbodenheizung, bodengleiche Duschen und hochwertige Fliesen. Hier zu investie-

ren, lohnt sich aus unserer Erfahrung, denn die Wohnungen bleiben dadurch langfristig werthaltig und attraktiv für Eigentümer und Mieter.

Gibt es bei den Entwicklungsprojekten auch ein übergreifendes Konzept?

Martens: Ja, auf jeden Fall. Ein Leitmotiv für unsere neuen Projektentwicklungen ist das Thema Lebensräume. Das bedeutet für uns, nicht nur den Standort oder die Wohnung intelligent zu gestalten, sondern auch intensiv darüber nachzudenken, wie ein neues Objekt sich in das Umfeld einfügt und wie es den Standort ergänzen oder bereichern kann.

Gerade an den Randlagen der Großstädte bauen wir ja oft größere Ensembles mit einem Investitionsvolumen im zweistelligen Millionenbereich.

Solche Projekte können ganze Quartiere positiv beeinflussen, Impulse für die Entwicklung des Stadtteils geben und nicht nur für die Käufer oder Mieter, sondern auch den übrigen Anwohnern Mehrwerte bieten. Gerade in diesen Lagen planen wir gerne Gemeinschaftsflächen oder einen Anteil gewerblicher Nutzung mit ein, damit ein insgesamt lebenswertes Umfeld geschaffen wird.

Haben Sie ein Beispiel für so eine Objektentwicklung?

Mertmann: Unser Objekt am Sand in Hamburg-Harburg ist

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so ein besonderes Projekt. Wir bauen hier direkt am traditionellen Marktplatz 80 seniorengerechte Wohnungen mit Café und Einzelhandelsflächen für die Nahversorgung des Stadtteils. Aussergewöhnlich an diesem Objekt ist zum Beispiel, dass wir die 30 bis 60 Quadratmeter großen Wohnungen später auch unkompliziert zusammenlegen können, wenn der Bedarf sich in Zukunft einmal ändern sollte. Das jetzt schon in der Planung zu berücksichtigen, macht die Immobilie über ihre gesamte Lebensdauer attraktiver.

Martens: Dazu kommt, dass dieses Projekt nicht nur dringend benötigten Wohnraum schafft, sondern gleichzeitig den Standort stark aufwertet. Und weil das Objekt den Lebensraum des ganzen Quartiers maßgeblich beeinflussen wird, haben wir bei der Planung von Anfang an nicht nur eng mit dem Bezirksamt Harburg und der Behörde für Stadtentwicklung und Wohnen kooperiert, sondern auch ein aufwändiges, öffentliches und transparentes Verfahren für die Auswahl des Konzepts und der Architektur durchgeführt. Überhaupt wird das Thema Bürgerbeteiligung bei Neuentwicklungen immer wichtiger, hier sind Fingerspitzengefühl und Erfahrung gefragt.

Gibt es noch weitere spannende Trends in der Wohnungswirtschaft?

Martens: Ja, der Trend zur sogenannten Sharing Economy wirkt sich auch auf die Wohnungswirtschaft aus. Gerade die Jüngeren wollen eher teilen und mieten statt kaufen und besitzen. Wir kennen das von Anbietern wie Airbnb oder Uber, die den etablierten Branchen der Hotellerie und dem Taxigewerbe zusetzen.

In einer Variante davon entstehen derzeit zum Beispiel in den Metropolen von den USA bis Japan neue, als Co-Living bezeichnete Wohnkonzepte, die sich an studentischem Wohnen orientieren, aber oft hochwertig ausgestattet sind und von der Reinigung über einen Wäschedienst bis zu Kinos und Wellness-Angeboten deutlich mehr Service bieten.

Mertmann: Hier gibt es keine abgeschlossenen Wohnungen mehr, sondern einen Mix aus privaten Zimmern und gemeinschaftlich genutzten Küchen und Wohnbereichen. Das spricht nicht nur Menschen an, die gezielt das Erlebnis einer sozialen Gemeinschaft suchen, sondern auch junge Arbeitnehmer, die neu in der Stadt sind oder sich an solchen teuren Standorten keine eigene Wohnung leisten können.

Teilweise beschäftigen die Anbieter sogar extra Personal, um gemeinschaftliche Events für die Bewohner zu organisieren.

Das wäre auch hier für die deutschen Großstädte ein spannendes Konzept.

Wie sieht Ihre Projektpipeline für die nächsten Jahre aus?

Mertmann: Wir haben derzeit vier Projekte mit 250 Wohneinheiten und einem Gesamtvolumen von über 50 Millionen Euro in Peine, Stade, Achim und Ahrensburg in der konkreten Umsetzung. Bis zum ersten Quartal 2019 werden wir das abgeschlossen haben. Im Anschluss haben wir jetzt schon eine belastbare Pipeline weiterer Projekte mit rund 500 Wohneinheiten und mit einem Volumen von rund 80 Millionen Euro in der Vorbereitung. Neben der wohnwirtschaftlichen Nutzung planen wir hier auch ein paar sehr interessante Objekte aus dem Bereich Hotellerie und Büro.

Martens: Wir profitieren bei der Projektakquise natürlich sehr von unseren über 40 Jahre gewachsenen Kontakten zu Kommunen, Institutionen und Vermittlern, die uns als verlässlichen Partner kennen und schätzen. Und unser Fokus auf den norddeutschen Raum erlaubt uns darüber hinaus einen intensiveren Kontakt zu den Städten und Gemeinden mit einer positiven demografischen und wirtschaftlichen Entwicklung und dem Wunsch, dieses Wachstum auch stadtplanerisch aktiv zu gestalten.

Sie erweitern aber auch das Leistungsspektrum der AVW? Mertmann: Ja, das ist ebenfalls Teil unserer strategischen Weiterentwicklung. Die AVW ist ja nicht nur Projektentwickler, sondern hat auch ein sehr erfahrenes Immobilienmanagement. Aktuell betreuen wir hier rund 50 von der AVW selbst entwickelte Objekte mit einem jährlichen Mietvolumen von über 20 Millionen Euro, von Einkaufszentren über Büros bis zu Wohnimmobilien.

Durch unsere Historie haben wir Erfahrungen mit dem Management von sehr unterschiedlichen Segmenten. Diese Kompetenz wollen wir in Zukunft auch für Immobilien anbieten, die nicht bei uns entwickelt wurden. Der gesamte Bereich soll zudem so weit ausgebaut werden, dass wir unseren Kunden und Partnern mittelfristig ein vollwertiges Asset Management anbieten können.

Wie reagieren die Partner auf die strategische Fokussierung bei der AVW? Martens: Unsere Kunden reagieren ausgesprochen positiv auf die Neuausrichtung des Unternehmens. Wir sind natürlich mit allen Partnern im Gespräch, um unsere Strategie vorzustellen und zu schauen, wie sich die Zusammenarbeit verbessern lässt. Dabei hilft es uns sehr, dass wir keinen harten Bruch mit der Vergangenheit planen, sondern eher unseren Fokus auf einen Bereich schärfen, in dem wir schon lange tätig sind.

Wohnen am Wasser – diesen Traum vieler Menschen hat die AVW direkt am alten Hafen im niedersächsischen Stade realisiert.

In der Salztorvorstadt entstanden 69 exklusive Eigentumswohnungen in den Typen Villa, Townhouse und Residential.

Was ist Ihre strategische Vision für die Zukunft der AVW? Mertmann: Wir wollen natürlich wachsen, unsere Projektpipeline weiter ausbauen und auch größere Objekte in einem Umfang von bis zu 50 Millionen Euro verwirklichen.

Dafür stärken wir unsere Eigenkapitalbasis, erweitern unseren Kundenkreis und nutzen ebenso neue Finanzierungswege wie Mezzaninekapital und Crowd Investing. Mittelfristig können wir uns auch wieder eine geografische

Expansion im Raum von Hannover bis Berlin vorstellen. Aber zunächst wollen wir die neue Ausrichtung der AVW weiter vorantreiben. Denn bei dem normalen Vorlauf von größeren Immobilienentwicklungen wird es noch etwas dauern, bis wir die ersten Objekte mit unseren innovativen Konzepten realisiert und übergeben haben. Aber die wichtigen und richtigen Weichen sind jetzt gestellt. www.avw-ag.de

AVW Immobilien AG Die AVW Immobilien AG ist ein Projektentwickler mit dem Schwerpunkt auf Gewerbe- und Wohnungsbau im norddeutschen Raum. Das Unternehmen betreut mit 35 Mitarbeitern den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie: von der Grundstücksauswahl über die Konzeptentwicklung und Finanzierung bis zum Bau, Verkauf oder Verwaltung der Objekte. Seit der Gründung 1978 hat das Unternehmen mehr als 130 Objekte mit einem Gesamtvolumen von über einer Milliarde Euro realisiert. In der Immobilienverwaltung betreut die AVW rund 50 Objekte mit einem Mietvolumen von über 20 Millionen Euro pro Jahr.

Edward Martens ist seit September 2016 Vorstand der AVW Immobilien AG und zuständig für die Projektentwicklung. Seit fast 20 Jahren ist er in leitenden Positionen für die Entwicklung von Gewerbe-, Büro- und Wohnimmobilien in Deutschland sowie in Großbritannien tätig.

Michael Mertmann ist seit Januar 2017 Vorstand der AVW Immobilien AG und zuständig für die Bereiche Finanzierung, Investorenbetreuung und Property Management. Er verfügt über mehr als 16 Jahre Erfahrung in den Bereichen Konzernentwicklung, M&A, Corporate Finance sowie Beteiligungsmanagement. Vorherige Stationen waren die HSH Nordbank und KPMG. Edward Martens

Michael Mertmann

Stefan Warmuth und Julian Weber

MUT ZUR NISCHE: INVESTMENTS IN B- UND C-LAGEN Andeas P. Lienig im Gespräch mit Julian Weber, Geschäftsführender Gesellschafter Prime Value Invest GmbH Herr Weber, die Prime Value Invest GmbH wurde vor nunmehr fünf Jahren gegründet. Bitte erläutern Sie uns die Intention des Unternehmens und Ihren persönlichen Erfahrungsbackground.

J. Weber: Die Prime Value Invest GmbH wurde mit der Intention einer Boutique-Beratung gegründet, welche ausschließlich auf Basis bestehender Kontakte „unterhalb des Radars“ agiert und die durch geschickte Investmenttätigkeit, gepaart mit Asset-Management- und Projektentwicklungs-Knowhow, sowohl ein eigenes werthaltiges Immobilienportfolio aufbaut wie auch für Dritte im Bereich Investment Management tätig ist. Mein Hintergrund als langjährige Fach- und Führungskraft, zuletzt rund sechs Jahre als Executive Director bei Goldman Sachs, sowie auch meine Ausbildung u. a. zum Wirtschaftsingenieur und das aus all diesen Tätigkeiten entstandene Netzwerk bilden die Grundlage für mein Schaffen. Zusätzlich hatte ich den Vorteil, dass ich das Unternehmertum im Bereich Immobilienprojektentwicklung bereits im Elternhaus hautnah miterleben und lernen durfte.

Oft ist das erste Projekt in der Akquisition das Schwierigste.

Womit sind Sie damals gestartet, und wie ist es Ihnen gelungen, als junges Unternehmen im Wettbewerb um Objekte zu bestehen?

J. Weber: In der Tat ist aller Anfang schwer: Man muss sich durchbeißen und seine eigene Nische besetzen, um einen nachhaltigen Mehrwert schaffen zu können. Bei den ersten Immobilienankäufen handelte es sich um mehrere Wohnimmobilien mit großen, nicht genutzten Flächenpotentialen sowie erheblichem Renovierungsbedarf an sehr guten Standorten der Städte Köln und Bonn. Off-Market konnte ich diese Objekte damals, an den Potentialen gemessen, zu günstigen Konditionen einkaufen – mein Vorteil gegenüber anderen Wettbewerbern waren die schnelle Entscheidungsfindung sowie das richtige Auge für ungenutzte Optimierungsmöglichkeiten. Das brachte uns eine überdurchschnittliche Wertsteigerung der Objekte.

In den vergangenen fünf Jahren ist das Unternehmen konstant gewachsen. Was waren bisher wichtige Milestones in Ihrer jungen Unternehmensentwicklung?

J. Weber: Die initialen Meilensteine waren die Akquisition mehrerer Beratungsmandate im Sinne unseres BoutiqueGedankens sowie der erfolgreiche Abschluss der ersten Objektankäufe im Bereich Wohnen.

Danach folgte die erfolgreiche Platzierung der ersten Projektierung im Bereich Studentenwohnen in Köln, bei der die PVI eine Büroimmobilie in ein Studentenwohnheim

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konvertierte und die Projektierung als Forward-Deal an ein Family Office veräußerte. Der Bezug der „Kaiserbüros“ am Kaiser-Wilhelm-Ring sowie das Wachstum des Unternehmens um insgesamt sechs Mitarbeiter auf nunmehr sieben Immobilienexperten und die damit verbundene Ausweitung der Tätigkeiten im Bereich Gewerbeimmobilien waren weitere für uns wichtige Schritte. Dem erheblich gesteigerten Volumen des Geschäfts wurde auch mit der Einstellung von Herrn Stefan Warmuth als zweitem Geschäftsführer Rechnung getragen, der das Team sowohl von den Kompetenzen her als auch menschlich sehr gut ergänzt.

Die RICS-Akkreditierung der PVI, die Gewinnung eines starken und vertrauensvollen Partners im Bereich Fremdfinanzierung sowie die neuerlich getätigten Objektankäufe waren die letzten bedeutenden Meilensteine innerhalb unseres Unternehmens.

Zusammenfassend halte ich es für bedeutend zu sagen, dass in meinen Augen neben den vielen „harten“ Meilensteinen insbesondere unser Spaß an der täglichen Arbeit und die tolle Zusammenarbeit unseres Teams hervorzuheben sind – dieser Spaß und diese Motivation sind unsere täglichen Meilensteine und Letztere wiederum ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur.

Wie beschreiben Sie Ihre Unternehmensstrategie, und was macht diese Strategie einzigartig und erfolgreich?

J. Weber: Über ein gutes und vertrauensvolles, persönliches Netzwerk hat sich die PVI darauf spezialisiert, Objekte offMarket aus NPL-Strukturen oder anderen Strukturen, die Value-Add-Ankäufe ermöglichen, zu erwerben. Dabei konzentriert sich PVI bewusst auf B- und C-Städte sowie Objekte mit Leerständen, Instandhaltungsstau und/oder weiteren strukturellen Problemen.

Oberstes Ziel ist immer die signifikante Schaffung bzw.

Anhebung der Werte der Immobilien. Wir sind überzeugt davon, dass viele Immobilien durch uns als neuen Eigentümer erheblich besser funktionieren, da wir auf die maßgeschneiderte und wertorientierte Entwicklung von problematischen Beständen spezialisiert sind und dies durch unsere effiziente Struktur und Kreativität auch tatsächlich umsetzen können. Der Erfolg und die überdurchschnittlich hohen Renditen geben uns Recht und lassen die PVI weiter wachsen.

Bitte beschreiben Sie uns Ihr Leistungsangebot. Welche Zielgruppen wollen Sie hiermit ansprechen?

J. Weber: Wir konzentrieren uns im Wesentlichen auf drei Bereiche:

Einerseits ist dies das Beratungsgeschäft: Hier verfolgen wir einen sehr konsequenten Boutique-Ansatz, das heißt, ausschließlich ausgewählte Projekte auf Basis persönlicher Kontakte und im Exklusivmandat.

Darüber hinaus spielt das Thema Projektentwicklung eine bedeutende Rolle in unserem Geschäftsmodell: Hier können Nutzungsänderung, Nachverdichtung bzw. Erhöhung der baulichen Ausnutzung bis hin zur Schaffung von Planungsrecht stehen. Im Anschluss trennen wir uns selektiv von unseren Entwicklungen. Zielkunden sind in erster Linie institutionelle Kunden, die die Objekte langfristig im Bestand halten.

Unser dritter großer Themenbereich ist das InvestmentManagement: Hierunter fallen der Ankauf von Immobilien und der Aufbau von Immobilienportfolios inklusive maßgeschneiderter Lösungen für die laufende PortfolioOptimierung durch Asset-Management innerhalb der investierten Immobilien. Hier sind wir sowohl für den eigenen Bestand als auch für ausgewählte Dritte aktiv (in erster Linie High-Net-Worth-Individuals, Family Offices, Stiftungen oder Pensionskassen).

Wie definieren sich die Situationen, aus denen heraus die PVI Objekte ankauft? Bitte geben Sie uns einen kurzen Überblick.

J. Weber: Wir kaufen in unserem Segment Projektentwicklung minder- und fehlgenutzte Grundstücke oder Immobilien mit Erweiterungs- oder Nachverdichtungspotential in nachhaltig funktionierenden Lagen, insbesondere von CStädten. Weiterhin kaufen wir für unseren Bereich Investment Objekte mit Optimierungs- und Sanierungspotential, die nach der Optimierung entweder einem Weiterverkauf oder dem eigenen Portfolio zugeführt werden.

Wo liegen nach Ihrer Erfahrung die Potentiale und Chancen von problembehafteten Objekten in B- und C-Städten, und mithilfe welcher Maßnahmen kann man die Werte steigern? Welche Kernkompetenzen sind dafür im Team erforderlich?

J. Weber: Wir haben im Rahmen vieler Angebots- bzw.

Ankaufsprüfungen festgestellt, dass auch im aktuellen Marktumfeld Objekte akquiriert werden können, die erhebliche nicht ausgenutzte Potentiale bieten und die zu Kaufpreisen erhältlich sind, welche eine Hebung dieser Potentiale äußerst attraktiv machen. Insbesondere in CStädten gibt es einen außerordentlich interessanten Bestand an Immobilien, der oft Leerstände oder andere Potentiale aufweist. Diese Objekte befinden sich häufig „außerhalb des Radars“ institutioneller Investoren, ent-

42 PROJEKTENTWICKLUNG

Wuppertal-Elberfeld, Lahnstraße

weder, weil das Volumen zu klein ist oder weil die Rahmendaten ein Engagement in derlei Objekte nicht ermöglichen.

Auf der anderen Seite sind diese Objekte aber auch für den klassischen Privatinvestor sehr oft keine Option, entweder, weil das Volumen hier dann zu groß ist oder weil die Komplexität und Anforderungen einer solchen Immobilie diese Klientel vom Knowhow und vom Management her überfordert, insbesondere sofern es sich um reine Gewerbeobjekte handelt.

Infolgedessen haben wir festgestellt, dass man bei Objekten gemäß unserem Investmentprofil oftmals nicht in einem überregional besetzten kompetitiven Umfeld agieren muss, was aufgrund des geringeren Wettbewerbs deutlich höhere Renditen ermöglicht. Daher ist dies ein für uns und unsere Struktur sehr gut funktionierender Nischenmarkt, den wir zukünftig noch stärker forcieren möchten – gern auch noch stärker für Dritte.

Worin liegen die Vorteile des von Ihnen betriebenen Investment-Managements in Bezug auf die Bedürfnisse von hochkarätigen Mandanten aus dem Bereich High-NetWorth-Individuals sowie Family Offices?

J. Weber: Viele der uns bekannten Family Offices sowie High-Net-Worth-Individuals investieren sehr konservativ in Core-Lagen und -Immobilien, um möglichst hohe Sicherheit in Bezug auf die Anlage zu erzielen. Der Preis für dieses Vorgehen sind teilweise äußerst niedrige Renditen. Wir bieten ergänzend dazu die Möglichkeit, auf Basis unserer Erfahrung in höher verzinste Investments mit kürzerer Haltedauer und mit Wertschöpfungscharakter einzusteigen. Hierbei ist unser Ansatz, „hands on“ mit der Immobilie zu arbeiten und sie zu optimieren: Wir betrachten die Immobilie als eine Art Managementaufgabe, die einer stetigen Bewirtschaftung und Betreuung bedarf, um Werte zu heben und dann auch zu erhalten. Wir sichern uns ausschließlich Grundstücke und Objekte, die erhebliche stille Reserven aufweisen; diese heben wir durch Umbau, Vermietung und effiziente Bewirtschaftung mit einem hier-

Kassel, Holländische Straße

auf spezialisierten Team. Unsere Mandanten nutzen diese Investments, um ihre Portfoliorendite mit einem überschaubar höheren Risiko deutlich zu steigern.

Bitte erläutern Sie uns Ihre Investmentstrategie anhand ausgewählter Beispiele aus Ihrem aktuellen Objektportfolio.

J. Weber: Gern gebe ich Ihnen einen kompakten Überblick über einige unserer aktuellsten Projekte, und aus Verbundenheit mit unserer Heimatstadt Köln beginne ich natürlich mit einem Projekt in der Domstadt: Hier in Köln haben wir ein Mehrfamilienhaus mit Altbaufassade auf einem unternutzten Grundstück in sehr guter Lage von Köln-Mülheim erworben. Die Planung sieht vor, auf dem Grundstück drei hochwertige Stadthäuser zu errichten und das Vorderhaus einer Kernsanierung zuzuführen sowie aufzustocken. Der Vertrieb für die Objekte wird noch in 2017 starten. Aktuell prüfen wir mehrere weitere Projekte in unserer Heimatstadt.

Um in der Region zu bleiben: Im Bereich Bestandsanierung und Umnutzung haben wir in Bonn-Poppelsdorf im Rahmen eines Beteiligungsprojektes in Bestlage der Bonner Innenstadt ein Wohnhaus aus den 1930er Jahren in ein Studentenwohnheim mit rund 60 Wohnplätzen und eigener Immobilienverwaltung im Objekt umgenutzt. Hierbei wurde das Objekt kernsaniert, zudem wurden diverse Flächenpotentiale gehoben.

Auch in Wuppertal engagieren wir uns, da wir die Stadt insbesondere im Hinblick auf das Thema „universitätsnahes Studentenwohnen“ für aktuell vollkommen unterbewertet und damit für unseren Investmentansatz nachhaltig sehr attraktiv halten. In äußerst guter innerstädtischer Lage Wuppertal-Elberfelds und am Rande des Universitätscampus gelegen entwickeln wir derzeit ein Studentenwohnheim mit insgesamt 224 Wohnplätzen. Für die Kombination aus Umnutzung (bestehendes Bürogebäude) und Neubau (Lückenschließung entlang des Blockrandes und Nachver-

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dichtung durch einen weiteren Baukörper im Innenhof) liegt bereits eine Baugenehmigung vor. Die Fertigstellung ist für das zweite Quartal 2019 geplant.

Ebenso in Wuppertal-Elberfeld haben wir ein tolles Objekt im Wilhelminischen Stil mit erheblichen Ausbaureserven erworben. Ziel ist eine Modernisierung des Objektes, eine Angleichung der Mieten auf Marktniveau und eine langfristige Bestandshaltung.

Im Duisburger Stadtteil Rumeln-Kaldenhausen, an der Stadtgrenze zu Moers gelegen, konnten wir einen ehemaligen EDEKA-Markt zzgl. diverser Wohneinheiten in sehr guter Mikrolage erwerben. Das Objekt aus den 1990er Jahren wird aktuell kernsaniert und modernisiert. Für die leerstehende Retail-Einheit im Erdgeschoss konnte Denn’s Biomarkt als neuer Mieter gewonnen und ein langfristiger Mietvertrag geschlossen werden.

Ein weiterer interessanter und aus unserer Sicht unterschätzter Standort ist die Stadt Kassel. Laut Städteranking des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln liegt die Stadt regelmäßig unter den Top 20 bundesweit. Wir haben kürzlich in Kassel im Rahmen eines Off-Market-Deals eine gemischt genutzte Innenstadtimmobilie, bestehend aus einem langfristig vermieteten und gut positionierten Fachmarktzentrum sowie einer in großen Teilen leerstehenden Büroimmobilie aus den 90er Jahren mit kurz laufenden Mietverträgen und hoher Leerstandsquote, gekauft. Für die Büroimmobilie haben wir bereits diverse neue Mieter

gefunden, wir gehen davon aus, in absehbarer Zeit Vollvermietung zu erzielen. Das Objekt wird dann einem strukturierten Verkaufsprozess zugeführt. Das Fachmarktzentrum wurde durch Realteilung bereits fungibel gemacht und wie geplant an eine Pensionskasse veräußert.

Was sind Ihre Pläne und Ziele in den kommenden Jahren?

Wo sehen Sie Ihr Wachstumspotential, und welche weiteren Geschäftsfelder möchten Sie in Zukunft mit der PVI erschließen und besetzen?

J. Weber: Zunächst einmal ist uns wichtig, im Kern unabhängig zu bleiben. Wir arbeiten auf eigene Rechnung und mit eigenem Geld. Zukünftig möchten wir verstärkt im Bereich Joint-Ventures und Management für Dritte tätig werden, um uns einen größeren Markt zu erschließen und um größere Objektvolumina stemmen zu können. Wachsen wollen wir dabei organisch und mit Augenmaß. Wichtig ist uns, unsere schlanken Strukturen beizubehalten, die uns die entscheidenden Wettbewerbsvorteile wie Agilität und Flexibilität verleihen. Wir wollen uns weiter auf exklusive Mandate für hochkarätige Kunden konzentrieren und die individuelle Asset- und Investmentmanagement-Lösung für High-Net-Worth-Individuals, Family Offices, Stiftungen und Pensionskassen sein. www.prime-value.de

Beispiel für einen Off-Market-Deal Im Rahmen eines Off-Market-Deals wurde in Kassel eine gemischt genutzte Immobilie, bestehend aus einem langfristig vermieteten und gut positionierten Fachmarktzentrum sowie einer Büroimmobilie aus den 90er Jahren mit kurz laufenden Mietverträgen und hoher Leerstandsquote, akquiriert. Die Büroimmobilie wies einen hohen Instandhaltungsstau auf. Zudem war der Mietvertrag des Hauptmieters des Objektes (rund 60 % der Mietfläche) bereits ausgelaufen, und die Flächen standen zur Disposition.

Zunächst führten wir eine Neuvermessung und Realteilung des Objektes mit dem Ziel durch, das Fachmarktzentrum als verselbstständigtes, fungibles Produkt für einen institutionellen Investor erwerbbar zu machen. Das Fachmarktzentrum wird nun – wie beabsichtigt – an eine Pensionskasse verkauft. Parallel untersuchten wir die Büroimmobilie eingehend und erarbeiteten Nutzungsalternativen und Szenarios. Neben einer Fortsetzung der Nutzung als Bürostandort wurde die Umwandlung in ein Studentenwohnheim sowie die Umnutzung in ein Hotel untersucht. Für beide Varianten konnten auch Betreiber gefunden werden, die reges Interesse an einer Anmietung des Standortes hatten. Die Nutzung als Bürostandort stellte sich im Rahmen unserer Analyse als das werthaltigste Szenario heraus.

Die vakant gewordenen Flächen konnten mit Hilfe einer intensiven Vermarktungskampagne innerhalb kurzer Zeit einer Nachnutzung zugeführt werden. Das Objekt ist infolgedessen nahezu wieder voll vermietet und verfügt u. a. über einen neuen, bonitätsstarken Ankermieter. Parallel erfolgte die Kernsanierung der gesamten baulichen Anlagen, sodass sich nun auch die Themen Dach und Fach wieder in einem ordentlichen Rahmen präsentieren. Nach Abschluss aller Bau- und AssetManagement-Maßnahmen soll das Objekt nach einer entsprechenden Haltedauer weiter veräußert werden.

TREUCON – 30 JAHRE ERFOLGREICH MIT BEZAHLBAREM WOHNEN

GUSTAVO-Haus, Franz-Jacob-Str. 1–3 in Berlin Lichtenberg

Interview mit Thomas Doll, Geschäftsführender Gesellschafter der TREUCON-Gruppe

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Im September dieses Jahres feierte die TREUCON Berlin ihr 30-jähriges Bestehen. Bitte beschreiben Sie das heutige Profil und die Geschäftsfelder Ihres Unternehmens.

Th. Doll: Die TREUCON ist heute fast ausschließlich in der Metropolregion Berlin-Brandenburg in den Kerngeschäftsfeldern Projektentwicklung, Asset-Management und Investment-Management engagiert. Dabei sind die Bereiche Wohnen und Pflege/Health-Care die bestimmenden AssetKlassen. Seit ihrer Gründung hat die TREUCON in über 140 Projekten mit einem Gesamtinvestitionsvolumen von mehr als 3 Mrd. Euro aber auch gezeigt, dass nahezu jede andere Asset-Klasse über Fonds und weitere intelligente Beteiligungsmodelle wie Private Placements strukturiert werden können. Zum Gründungsjubiläum in diesem Jahr haben wir daher auch eine sehr aufwändige und informative Leistungsbilanz erstellt, die alle bisher realisierten Projekte von Beginn an enthält.

Wie sind Sie damals zur TREUCON gekommen? Was waren die Gründe für Ihren Einstieg, und wie lässt sich die damalige Marktsituation in Berlin beschreiben?

Th. Doll: Wenn ich ehrlich bin, habe ich in den 80er Jahren nicht unbedingt damit gerechnet, mein gesamtes Berufsleben in unterschiedlichen Funktionen in der Immobilienwirtschaft zu verbringen. Mein Vater war Bauingenieur und liebäugelte immer damit, dass ich in seine Fußstapfen treten werde. Nach der ersten größeren Rezession in der Bauindustrie am Ende meiner eigenen Ausbildung war ich froh, Teil der Immobilienwirtschaft zu sein. So war ich als Fachwirt der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft von 1987 bis 1992 unter anderem in den Bereichen Grundstücks- und Immobilienfondsverwaltung in der Unternehmensgruppe Becker & Kries in Berlin tätig.

eigenen Wohnungsbaugesellschaften aufgebaut, es war aber absehbar, dass spätestens 1999/2000 die steuerliche Begünstigung der Investitionen in den neuen Bundesländern einschließlich Berlin auslaufen würde. Mit der Wahl von Gerhard Schröder zum Bundeskanzler und Oskar Lafontaine zum Finanzminister änderte sich praktisch innerhalb kurzer Zeit eine ganze Investitionsarchitektur bei steuerindizierten Beteiligungsmodellen, von denen TREUCON seit deren Gründung in 1987 nachhaltig profitiert hatte.

Ich empfand es als Herausforderung, von 2000 an als alleinverantwortlicher Partner für den Real Estate-Bereich der Unternehmensgruppe TREUCON das Asset-Management aufzubauen und die Portfolien und die Asset-Klassen so zu strukturieren, dass eine klare Handschrift erkennbar wurde.

Ich hätte allerdings niemals gedacht, dass es eine Durststrecke von 2000 bis 2015 geben würde, bis ich wieder eine schlüsselfertige Projektentwicklung an ein landeseigenes Wohnungsunternehmen übergeben kann. Das war dann mit dem Gartenhof Kiefholzstraße an die GEWOBAG AG der Fall. Eines der am meisten beachteten Projekte, weil wir auch hier in puncto Architektur, Wirtschaftlichkeit und Gestellungskosten Maßstäbe gesetzt haben. Jedenfalls aus unserem Verständnis für das Projekt und seinen Erwerber.

Seit dieser Zeit hat es in Berlin immer wieder drastische Veränderungen des Marktes und der wirtschaftlichen sowie politischen Rahmenbedingungen gegeben. Schildern Sie

1993 gründete ich mit zwei Partnern mein erstes eigenes Unternehmen und wurde Geschäftsführer der BDS Immobilienentwicklung & Baubetreuung GbR sowie der BDS Grundstücks GmbH, bei denen ich unter anderem die kaufmännische Projektsteuerung sowie die technische und wirtschaftliche Baubetreuung verantwortete. Im Jahre 1994 starteten wir dann eine umfangreiche Kooperation mit der TREUCON-Gruppe, die Ende 1998 dazu führte, dass die Unternehmen der BDS Gruppe in der TREUCON-Gruppe partnerschaftlich weitergeführt wurden. Mein erstes eigenes Unternehmen existiert noch heute als KomplementärGmbH innerhalb des Holdingverbunds.

Die Gründe für die Fusion mit TREUCON lagen auf der Hand: Wir hatten zwar jede Menge Projektentwicklungserfahrung in Alt- und Neubau sowie ein unschätzbares Alleinstellungsmerkmal in der Zusammenarbeit mit landes-

Thomas Doll

Am Krusenick 41–48 in Berlin-Köpenick

uns doch bitte, wie die unterschiedlichen Ups and Downs Ihr Unternehmen geprägt haben.

Th. Doll: Der Beginn meiner beruflichen Laufbahn war noch unübersehbar geprägt von der Insellage Berlins. Das hat mich dazu bewogen, als junger Projektleiter keine Immobilienfonds in Berlin zu betreuen, sondern zwei Portfolien von Becker & Kries, bei denen über 30 Immobilien auf die Bundesländer Hamburg, Niedersachsen und SchleswigHolstein verteilt waren. Unter anderem gehörte ein Hochhaus in Bad Schwartau dazu, das ich als Kind aus der Marmeladenwerbung kannte. Ich hätte niemals zu träumen gewagt, dass ich einmal für diese damals in nahezu jedem deutschen Haushalt bekannte Immobilie die Modernisierung und Instandsetzung verantworten würde.

Mit dem Fall der Mauer dachten dann die meisten Marktteilnehmer, nun gibt es kein Halten mehr. Immer neue Rekorde wurden „geträumt“. Und als sich die Investorenträume nicht einstellten, veränderten die Meinungsmacher einfach das Datum der Einstellungswahrscheinlichkeit. Um ganz ehrlich zu sein: Auch ich als Geschäftsführender Gesellschafter der TREUCON habe unterschätzt, welche Rolle die fehlenden wirtschaftlichen Impulse in der Stadt gespielt haben. Es reicht eben nicht, eine touristische und kulturelle Weltmetropole zu sein. Um in der Elite der europäischen Top-Immobilienstandorte mitspielen zu können, bedarf es einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung, und diese hat dann auch immer zu einem Nachjustieren der Unternehmensstrategie in unserem Hause geführt.

Es kommt daher nicht von ungefähr, dass wir mit dem klaren Schwerpunkt auf „WOHNEN IN BERLIN UND BRANDENBURG“ einen simplen Leitspruch für unsere Unternehmenskultur gefunden haben.

Was war Ihr Erfolgsrezept, um diese Umbrüche zu überstehen und für das Unternehmen zu nutzen? Welche Rolle spielten dabei auch Ihre Investoren-Zielgruppen?

Dietzgenstr. 81/Altenberger Weg 1, 3 in Berlin-Rosenthal

Th. Doll: Ich gebe Ihnen ein Bespiel: Bedingt durch die Kapitalanlagemodelle der 80er und 90er Jahre war die TREUCON eines der führenden Unternehmen im Bereich der Geschlossenen Immobilienfonds. In Spitzenzeiten wurden in fünf unterschiedlichen Unternehmensbereichen mehr als 100 Mitarbeiter beschäftigt. Rückblickend war das existenzgefährdend. Die Unternehmer innerhalb der Gesellschafterstruktur erkannten dann schnell, dass Größe nicht gleichbedeutend mit Gewinn- und Ertragspotential ist.

Eine Zäsur setzte zu Beginn des neuen Jahrtausends ein, und seit 2009 werden lediglich noch drei Unternehmensbereiche von drei vollverantwortlichen Managing-Partnern geführt. Der Real Estate-Bereich ist auch deshalb so erfolgreich und so angesehen, beispielsweise bei den landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften im Land Berlin, weil wir Immobilienkompetenz mit einem äußerst breit gefächerten rechtlichen und steuerlichen Beratungs-Knowhow verknüpfen können.

Die Zusammenarbeit mit der GESOBAU begann 1994 beim Hamburger Platz, mit der HOWOGE im Jahre 1995 bei der Dolgenseestraße und mit der GEWOBAG im Jahre 2013. Die Kondor Wessels Gruppe baute im Jahre 1998 erstmalig für uns die Wohnanlage Schönholzer Weg/ Angerweg in Berlin-Pankow. In allen vorgenannten Projekten war ich Initiator oder Gründungsgesellschafter der Projektentwicklungsgesellschaft, trug also persönlich das volle Projektrisiko vom Grundstücksankauf bis hin zur schlüsselfertigen Realisierung. Das schafft ein unschätzbares persönliches Vertrauen in die Geschicke und die Verlässlichkeit der handelnden Personen. Nicht nur bei den Investoren, die uns ebenfalls seit 1993 begleiten, sondern insbesondere auch bei Architekten, Behörden und Ausführungsbetrieben am Bau. Auf welche Leistungen und Unternehmereigenschaften während dieses langen Zeitraumes sind Sie besonders stolz?

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Stolz bin ich auch darauf, dass wir in allen Jahren unter meiner Führung nicht ein einziges Bauvorhaben realisiert haben, bei dem unsere Bauunternehmen oder Handwerksbetriebe auf ihr Geld warten mussten, wenn die Qualität gestimmt hat. Im Gegenteil: Noch heute sage ich meinen Projektleitern, sie sollen die Handwerker rasch bezahlen, denn es gibt keine Polster in den Festgeld-Abteilungen der Banken mehr wie noch in den 80er Jahren.

Liegenschaften in Brandenburg, beispielsweise in der Prignitz in Wittstock, wahrlich keine Selbstläufer sind, was die Vermietung angeht. Wir waren Vorreiter, was die Umsetzung von Energieeffizienz im Bestand angeht. Bereits vor sechs Jahren haben wir gemeinsam mit den führenden Dienstleistungsunternehmen in diesem Bereich mit der Umsetzung von gering investiven Maßnahmen begonnen.

Heute sind unsere Bestände auch in dieser Hinsicht hochprofessionell aufgestellt. Wir merken das, wenn bei Transaktionen die technische DD der institutionellen Investoren ansteht. Im Regelfall gibt es keine Mängel und keine sonstigen Beanstandungen. Ein besseres Zeugnis kann das Asset-Management nicht von Dritten ausgestellt bekommen.Insgesamt sind in der Spitze mehrere Tausend Wohnungen durch unser Asset-Management betreut worden. Transaktionsbedingt nimmt der Kernbestand bis ca.

2025 auf wenige Private Placement-Bestände weiter ab.

Wir rechnen damit, dass bis ca. 2025 alle Wohnimmobilienfonds durch Realisierung des eigenen Exits aufgelöst sind.

Bis dahin werden wir jedoch wie in der Vergangenheit auf zwei Kernkompetenzen besonders achten: Vermietung und Annual Reporting.

Inwieweit erfordert das Asset-Management von Wohnimmobilien besondere Kernkompetenzen, und welchen Track Record kann die TREUCON hier aufweisen?

Trifft es zu, dass Sie als Bauträger und Projektentwickler in der langen Zeit des Bestehens nicht eine einzige Eigentumswohnung gebaut haben? Bitte nennen Sie uns die Gründe.

Th. Doll: Unser Portfolio- und Asset-Management Wohnen wird seit 17 Jahren von einem der profiliertesten Bereichsleiter geführt, die Berlin zu bieten hat. Dirk Wernecke hat Maßstäbe gesetzt, insbesondere in der Performance des Portfolios, etwa was die Vermietungsquoten angeht. Seit vielen Jahren stehen wir hier bei 99 %, obwohl einige

Th. Doll: Ich werde immer wieder auf das Thema angesprochen und habe kürzlich auch anlässlich einer Grundsteinlegung gesagt, dass TREUCON keine Wohnanlagen konzipiert, die ausschließlich auf Eigentumswohnungen ausgelegt sind. Selbstverständlich haben wir ca. 15 bis 20 Immobilienfonds nach dem sogenannten „Hamburger

Th. Doll: In den vergangenen 30 Jahren konnte ich mich unternehmerisch an nahezu jeder Immobilie betätigen, die mein Interesse geweckt hat. Es begann mit klassischen kleinen, aber feinen Altbauten, teils unter Denkmalschutz. Es setzte sich fort in Siedlungsbauten der 50er und 60er Jahre, die umfangreich modernisiert und instandgesetzt werden mussten, und gipfelte in dem aus meiner Sicht interessantesten und mit den größten Herausforderungen belegten Projekt GUSTAVO-HAUS in Berlin-Lichtenberg. Ein Plattenbau mit einer künstlerischen Fassade des spanischen Künstlers GUSTAVO, bestehend aus fast 300.000 Einzelteilen, wenn man die verschiedenen bunten, vorlackierten Nieten der Fassadenhalterung mitzählt.

Kiefholzstr. 403–404 in Berlin-Treptow

Rosenfelder Ring 13 in Berlin-Lichtenberg

48 PROJEKTENTWICKLUNG

Regattastr. 67 in Berlin-Köpenick

Modell“ konzipiert und realisiert. Hier war die Aufteilung der Immobilien und Auflassung von Wohneigentum nach § 8 Wohneigentumsgesetz bereits in der Fondskonzeption festgeschrieben. Diese Modelle sind zwischen 1998 und 2000 besonders attraktiv gewesen, weil einerseits eine hohe steuerliche Abschreibung generiert werden konnte, andererseits die Anleger nach Ablauf der Spekulationsfrist in den Genuss von Wohneigentum kamen. Rückblickend hätten wir deutlich mehr in diesem Sektor tun müssen.

Doch es stimmt: Reine Eigentumswohnanlagen hat die TREUCON noch nie realisiert. Das hat aber nichts damit zu tun, dass wir diese Anlageklasse „verteufeln“ oder ihr nicht genug Wertschätzung entgegenbringen. Andere Marktteilnehmer führen dieses Geschäftsmodell aber deutlich professioneller durch als wir. Unser Alleinstellungsmerkmal spielt sich im Bereich des Wohnens für breite Schichten der Bevölkerung ab. Wir haben es immer als wichtiger erachtet, Wohnungen zu bauen, die die Menschen in den Großstädten auch bezahlen können. Wenn ich einige der aktuell angebotenen Eigentumswohnungen in Berlin sehe, dann wird mir niemand widersprechen, dass das Angebot an hochpreisigen Eigentumswohnungen nichts mehr mit Bezahlbarkeit zu tun hat. Angebot und Nachfrage werden aber auch hier den Rahmen für gute oder schlechte Geschäfte abstecken.

Worin bestehen die dringendsten Probleme am Berliner Wohnungsmarkt, und inwieweit hilft das Wirken der TREUCON bei der Lösung dieser Probleme?

Th. Doll: Das größte Problem sehen die führenden Wohnungsunternehmen – wie auch die führenden Verbände – und eine erstarkte Opposition im Abgeordnetenhaus von Berlin in einer vollkommen verfehlten Grundstückspolitik. Von der Wohnungspolitik möchte ich an dieser Stelle bewusst nicht sprechen, hier unterscheiden sich

die Bezirke der Stadt untereinander sehr stark voneinander.

Wenn für Unternehmen wie TREUCON aber die Grundstücksadern versiegen, werden wir ab 2019 nicht mehr bauen. Damit verliert die Stadt mehrere Hundert Wohnungen pro Jahr. Wir führen traditionell einen offenen Dialog mit der Politik. Anlässe gibt es genug. TREUCON ist als eines der ganz wenigen Wohnungsunternehmen überhaupt zugleich Mitglied im Verband der Berlin-Brandenburgischen Wohnungsunternehmen wie auch im Landesverband der Freien Wohnungsunternehmen. Die Verantwortlichen im Berliner Senat sind auf kurzfristige Effekte aus, und das nicht erst seit es R2G (Rot/Rot/Grün) gibt.

Klaus Wowereit hat Thilo Sarrazin beim Radikalausstieg aus der öffentlichen Wohnungsbauförderung gewähren lassen, obwohl eine Expertenkommission unter Führung von Peter Strieder zu vollkommen anderen wohnungspolitischen Erkenntnissen gekommen war. Die Effekthascherei bezog sich aber auf den finanzpolitischen Aspekt. Dass wir in Berlin heute gerade in einfachen Wohnlagen diese immensen Mietsteigerungen zu verzeichnen haben, hängt mit dem Radikalausstieg aus der Wohnungsbauförderung zusammen. Dieser Effekt kommt mit zehn Jahren Verspätung. Das ist auch vollkommen nachvollziehbar, wenn man ca. 29.000 geförderte Wohnungen sich selbst und dann fast ausschließlich Finanzinvestoren überlässt, die zuerst den Rechenschieber oder Excel über das Portfolio legen.

Und damit wir uns nicht falsch verstehen: Das Ganze ist vollkommen legal abgelaufen, und jeder Marktteilnehmer hat seine eigenen strategischen Überlegungen. Ich verurteile das nicht. Ich berichte nur.

Im Land Brandenburg gibt es viele strukturschwache Regionen. Mit welchen Konzepten konnten Sie auch dort erfolgreich Projektentwicklung betreiben? Bitte nennen Sie uns einzelne herausragende Beispiele.

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Th. Doll: Besonders stolz bin ich auf drei Projekt, die zwischen 1996 und 2000 fertiggestellt worden sind. In Wittstock haben wir eine größere Wohnanlage mit fast 270 Wohnungen vom familiengerechten Wohnen zu einem generationenübergreifenden Quartier mit altersgerechtem Wohnen umkonzipiert. Der Vermietungsstand beträgt seit Jahren ca. 99 % – und das in einer Region, die statistisch 18 % ausweist. In Storkow haben wir es in einer idyllischen Wohngegend geschafft, ein Quartier ebenfalls für die ältere Generation zu etablieren, in dem wir seit seinem Bestehen niemals Mietrückstände zu verzeichnen hatten. Storkow war und ist ein Bundeswehr-Standort, vielleicht liegt es an dieser besonderen Konstellation. Ich kann hier nur spekulieren.

Und in Glienicke-Nordbahn, das angrenzend an BerlinFrohnau liegt , erzielen wir im frei finanzierten Wohnungsbau deutlich höhere Nettokaltmieten als in den meisten Berliner Bezirken, wenn man die Toplagen wie Grunewald, Schlachtensee, Zehlendorf oder Wannsee ausklammert.

Auch hier haben wir mit zahlreichen Private Placements auf maßgeschneiderte Investments wert gelegt und die Interessen unserer Investoren an diesem Standort eher übererfüllt.

Insbesondere im Land Brandenburg haben wir so viele interessante Projekte realisiert, dass ich eigentlich auch hier auf unsere Leistungsbilanz verweisen möchte.

Im Rahmen Ihres Engagements im Bereich Pflegeeinrichtungen haben Sie sich auch intensiv mit bezahlbaren Wohnkonzepten für die alternde Gesellschaft beschäftigt.

Wie könnten zukunftsorientierte Lösungsansätze nach Ihrer Erfahrung aussehen? Gibt es Beispiele aus Ihrer praktischen Arbeit?

Th. Doll: Unser Portfolio Pflege ist einzigartig. Im Jahre 1999/2000 noch ein Sanierungsfall nach dem Zusammenbruch der Unternehmensgruppe Hanne, haben wir heute, 17 Jahre später, eine so gute Situation in den Fonds, dass die Mehrheit der Kapitalanleger mit Gewinn aus der Kapitalanlage aussteigen wird. Das Asset- und InvestmentManagement ist sehr anspruchsvoll.

Zukünftig müssen die Immobilieneigentümer wie auch die Betreiber von Pflegeeinrichtungen mehrere Konzepte unter einen Hut bringen. Betreutes Wohnen als Einstieg und die vollstationäre Pflege allein reichen nicht mehr. Mehrstufige Betreuungskonzepte sind die Antwort auf die Fragen der Zukunft. Unsere Einrichtungen haben ein sehr modernes Ambiente, eine äußerst wohnliche Atmosphäre und eine Topversorgung, was die betreuerischen und medizinischen Aspekte angeht.

Beispielhaft für das, was in diesem Marktsegment möglich ist, sind sicherlich alle unsere Immobilien im Portfolio.

Hervorheben möchte ich aber die Pflegeeinrichtungen in Pirna, Dresden und auch in Lichtenrade. Was hier geleistet wird, ist außerordentlich. Im Sinne unserer Investoren, doch auch im Sinne der Bewohner. Ebenso hier lohnt sich ein Blick in unsere Leistungsbilanz und in die Einrichtungen selbst.

Trotz der vielen erfolgreichen Jahre haben Sie sicher noch Ziele und Pläne. Was möchten Sie noch erreichen, und welche Rolle spielt dabei die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die Digitalisierung?

Th. Doll: Berlin ist vielleicht zum ersten Mal seit der deutschen Wiedervereinigung in der Lage, eine Art von dauerhaftem Wirtschaftsaufschwung fortzusetzen. Selbst die angesehenen Wirtschaftsforschungsinstitute belegen dies mit eindrucksvollen Zahlen. Leider sieht es in der alltäglichen Umsetzung, was Wohnungsbaupolitik angeht, ziemlich düster aus. Als eine der ganz wenigen Metropolen in Deutschland besitzt Berlin enorme Flächenpotentiale. Die Berliner Landesregierung blockiert sich aber gegenseitig in der Aktivierung dieser Flächenpotentiale. Ich werde mich daher mit TREUCON zukünftig noch stärker in echten BPlan-Gebieten engagieren und vor allem die Infrastrukturfragen als Erstes angehen. Hier wird das Thema Digitalisierung auch bei uns vom Anfang bis zum Ende des Projektes Einzug halten. Doch generell ist die Immobilienwirtschaft ganz klar ein Zweig, in dem die Digitalisierung nur langsam Einzug hält. Andere sind da schneller.

Aber was nützen bauwillige Projektentwickler, wenn die Verkehrsinfrastruktur fehlt oder keine umfassenden Bildungseinrichtungen „mitgedacht“ werden. Auch die Zerstörung von gewachsener Verkehrsinfrastruktur ist ein Fehler. Daher ist es mit Blick auf die kommenden 100 bis 150 Jahre auch richtig, den Flughafen TXL zu erhalten.

Hierzu gibt es keine Alternative. London hat den Fehler begangen und 30 Jahre gebraucht, bis der London City Airport wiedereröffnet werden konnte. So etwas darf und wird Berlin nicht passieren. Wenn die Landesregierung das Votum beim Volksentscheid am 24. September 2017 nicht ernst nimmt, dann ist Michael Müller als Regierender Bürgermeister bereits 2018 Geschichte.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.treucon-gruppe.de

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STADTENTWICKLUNG MIT PASSION UND WEITSICHT. Interview mit Dipl.-Ing. Andreas Röhrig, Geschäftsführer moderne stadt, Gesellschaft zur Förderung des Städtebaus und der Gemeindeentwicklung mbH, Köln Herr Röhrig, bitte stellen Sie uns das Unternehmen moderne stadt und Ihr Geschäftsmodell kurz vor.

Andreas Röhrig: Das Unternehmen moderne stadt ist die Stadtentwicklungsgesellschaft der Stadtwerke Köln GmbH und der Stadt Köln. Wir verstehen uns als Instrument für die Gesellschafter und realisieren seit über 40 Jahren große Stadtentwicklungsmaßnahmen in Köln, wie zum Beispiel in der Vergangenheit den Rheinauhafen. Wir sind ein kleines, aber feines Team mit Projektleitern, die die Fäden in der Hand halten.

der Vermarktung an die Marktteilnehmer – ob nun Projektentwickler, Bauträger, Baugruppen, Endanleger oder Genossenschaften. Genau diese Mixtur schafft vitale Quartiere, und wir sind das Instrument, um dies zu erreichen.

In den Quartieren sind wir zudem als Bauträger tätig und erstellen selbst auch Wohn- und Bürohäuser. Diese doppelte Kompetenz erlaubt es uns, guten Städtebau mit Erfolg für die Stadt Köln und für unser Unternehmen zu realisieren. Als effizientes Instrument für nachhaltige Stadtentwicklung füllen wir damit ein Vakuum, das im vergangenen Jahrzehnt

Luftbildaufnahme Clouth-Quartier, März 2017 I moderne stadt

Welche Ziele verfolgen Sie in der Stadtentwicklung für Köln?

Bitte erläutern Sie uns die Kriterien, nach denen Sie Ihre Projekte auswählen.

Andreas Röhrig: Unsere Aufgaben als klassische Stadtentwicklungsgesellschaft bestehen aus der Inwertsetzung von Flächenpotentialen und Grundstücken sowie nachfolgend

durch den Rückzug von Akteuren wie beispielsweise die LEG aus diesem Geschäft entstanden ist.

Eine echte Erfolgsstory ist bereits die Entwicklung auf dem ehemaligen Industrieareal der Clouth-Gummiwerke. Bitte erläutern Sie uns Ihr Planungskonzept für dieses neue Quartier und den dort beabsichtigten Nutzungsmix.

PROJEKTENTWICKLUNG 51

A. Röhrig: Bis Ende 2020 entsteht auf dem Gelände ein lebendiges und vielfältiges Quartier mit rund 1.200 Wohnungen, 500 Arbeitsplätzen, Künstlerateliers und Raum für kreative Berufe, Gastronomie sowie attraktive Freiflächen. Auch hier fördern wir eine gute Durchmischung durch die Vielfalt der Akteure, die Wohnraum in Form von Stadthäusern, Geschosswohnungsbau – anteilig frei finanziert, preisgünstig oder öffentlich gefördert – oder als Baugruppen errichten. Für die freien Bauträger veranstalten wir Preisausschreibungen mit gutachterlicher Begleitung im Architektenwettbewerb, den Baugruppen garantieren wir einen Festpreis und ranken sie durch ein Qualifizierungs-verfahren über das Haus der Architektur Köln. Weiterhin kommen die Genossenschaften und die GAG für den geförderten Wohnungsbau zum Zuge, und für die Künstler gibt es ein Atelierhaus mit loftartigen Flächen.

Sie uns die Hintergründe und die Bedeutung dieses neuen Entwicklungsgebiets für die städtebaulichen Perspektiven der Domstadt.

Andreas Röhrig: Der Deutzer Hafen ist ein ehemaliger, innerstädtischer Industriehafen, rechtsrheinisch in Sichtweite des Doms, direkt am Rhein gelegen. Die Flächen im Deutzer Hafen stammen zum großen Teil aus unserem Mutterkonzern. Wir organisieren hier eine strukturierte Flächenentwicklung und bereiten damit den Markt für Projektentwickler, Investoren und Genossenschaften so vor, dass alle zum Zuge kommen können.

Worin sehen Sie den Vorteil von Baugruppen für das Quartier? Wie wurde das Vergabeverfahren strukturiert?

A. Röhrig: Wichtig ist uns der soziologische Aspekt für das Quartier, denn da tun sich Leute als Gemeinschaft zusammen und schaffen einen gemeinsamen Standort. Das schafft enorm viel Identität und ein soziales Bewusstsein, wodurch auch ein Stück Gesellschaft abgebildet wird. Wir haben uns bei den eigenen Bauträgermaßnahmen selbst die Auflage gemacht, nur an Eigennutzer zu verkaufen, und stellen nun fest, dass über 95 % der Erwerber aus Köln und davon 90 % aus Nippes stammen.

Das bedeutet: Es entsteht kein Neubauquartier ausschließlich für Leute von außerhalb, die jetzt einen Job in Köln haben und hierhin ziehen. Es sind vor allem Bürger aus Nippes, die von ein paar Straßen weit entfernt ins ClouthQuartier umziehen werden. So ist das Gebiet automatisch in den Stadtteil integriert, denn die Bewohner gehen nach wie vor in „ihre“ Kneipen wie auch Restaurants und kaufen in den Geschäften in Nippes ein.

Das sorgt für eine sehr hohe Stabilität und Identität. Ob Baugruppe oder Bauträger mit Mietwohnungsbau – nicht etwa ein einziger Produkttypus ist die Lösung, vielmehr ist es eine vernünftige Mischung aus Bauträger, Baugruppe, gefördertem und freiem Wohnungsbau. Ich weiß, dass die freien Bauträger wie Pandion, Wüstenrot, formart diese Angebotsbreite auch als Standort- und Marketingfaktor sehen, denn nicht zuletzt kaufen die Erwerber der Wohnungen ganz bewusst an diesem Standort, weil hier keine Monostruktur herrscht, sondern eine breite Vielfalt möglich ist.

Sie haben im Dezember letzten Jahres den Kaufvertrag für das Areal des Deutzer Hafens unterzeichnet. Bitte erläutern

Andreas Röhrig

Welche Ergebnisse sind aus dem städtebaulichen Wettbewerbsverfahren hervorgegangen?

Andreas Röhrig: Das städtebauliche Wettbewerbsverfahren wurde im September letzten Jahres abgeschlossen. Damit haben wir die Weichen zur Umwandlung gestellt. Das Areal mit einer Gesamtfläche von 35 Hektar soll in den kommenden Jahren zu einem modernen Quartier zum Wohnen und Arbeiten für mehrere tausend Menschen entwickelt werden.

Seit Februar dieses Jahres haben sich fünf interdisziplinäre Teams aus international renommierten Planungsbüros unter Mitwirkung der Bürgerschaft mit der Frage beschäftigt, wie das neue Kölner Veedel von morgen aussehen könnte. Die überzeugendste Antwort hat das Kopenhagener Architektenbüro COBE in Zusammenarbeit mit Ramboll Studio Dreiseitl (Überlingen), Transsolar (Stuttgart) und knp.bauphysik (Köln) geliefert.

Andreas Röhrig: Der Rheinauhafen ist ein Kind seiner Zeit und ein ganz wichtiger Baustein der Kölner Stadtentwicklung. Man muss aber wissen, dass der Rheinauhafen nicht wirklich ein Quartier ist. Er ist eine 1,8 bis 2 km lange einreihige Bauzeile, zugleich ein für die Stadtansicht von Köln enorm wichtiges Projekt.

Last but not least revitalisieren Sie auch das Stadtzentrum von Köln-Porz neu. Wie sehen hier die Aufgabenstellung und der Status quo aus?

A. Röhrig: Die Porzer Innenstadt soll durch eine bauliche Neuordnung aufgewertet werden und somit auch wirtschaftlich neue Impulse erhalten. Den Kern unseres Vorhabens bildet die Beseitigung eines städtebaulichen Missstandes in Form des früheren Kaufhauses Hertie, das inmitten der City seit einigen Jahren leersteht und maßgeblich zu einer Verödung der Fußgängerzone beigetragen hat, da es wie eine Barriere in den Wegebeziehungen wirkt.

Masterplan Deutzer Hafen, September 2016, moderne stadt I COBE Architects

Wie lösen Sie die Hochwasserproblematik, und auf welche Weise wird dem Hochwasserschutz Rechnung getragen?

Andreas Röhrig: Der Deutzer Hafen selber liegt komplett im Überflutungsbereich. Das ist ein sogenannter Retentionsbzw. Stauraum für den Hochwasserfall. Es gab 2014 ein Urteil des Bundesverwaltungsgerichtes für einen vergleichbaren Fall an der Mosel. Davor hatte die Bezirksregierung die Haltung vertreten, dass in solchen Gebieten gar nicht gebaut werden darf. Das BVG hat nun klargestellt, dass das neue Wasserhaushaltsgesetz, woraus diese Regelung abgeleitet worden ist, das so gar nicht bestimmt. Es geht in diesem Gesetz ausschließlich um komplett neue Entwicklungsbereiche. Das heißt, auf der grünen Wiese, welche als Überschwemmungsgebiet ausgewiesen ist, darf nicht gebaut werden. Das Gesetz gilt somit nicht für Flächen, die schon eine Nutzung haben, wie im Fall des Hafengeländes.

Wir haben jedoch das Gebot, bei der Standortentwicklung diesen Retensionsraum in Bezug auf die Kubikmetermengen nicht zu verkleinern, sondern mindestens gleich zu halten bzw. zu erhöhen. Das wird uns gelingen, denn auch das Zusammenspiel mit der Stadt Köln ist optimal.

Was können Sie aus den Erfahrungen bei der Entwicklung des Rheinauhafens für dieses Projekt lernen?

Das Projekt lag lange wie Blei im Markt, doch wir haben jetzt eine Konstruktion gefunden, die umsetzbar ist, und werden noch in diesem Jahr mit dem Abbruch beginnen. Es geht darum, wieder Vertrauen zu erwerben, denn Porz fühlte sich lange Zeit von der Entwicklung abgehängt. Wir zeigen, dass nicht nur diskutiert, sondern jetzt auch gehandelt wird. Das Hauptgebäude hat ein Investmentvolumen von 34 Mio. Euro sowie eine BGF von 36.000 m2. Unser Konzept sieht im Erdgeschoss einen Vollsortimenter als Frequenzbringer vor, um überhaupt wieder Menschen in die Innenstadt zu holen.

In den Obergeschossen sind vielfältige Wohnformen denkbar, unter anderem auch betreutes Wohnen für Senioren.

Ein weiteres Gebäude befindet sich im Besitz einer kirchlichen Institution und wird ebenfalls revitalisiert, schwerpunktmäßig für kirchenaffine Nutzungen.

Abschließend, was sind Ihrer Meinung nach die kommenden Standorte mit Potential in Köln?

A. Röhrig: Das sind ohne Zweifel die Kölner Großprojekte ähnlich dem Deutzer Hafen, wie die Parkstadt Süd oder auch der Mühlheimer Hafen. Dort befinden sich die wichtigsten Flächenpotentiale, denn Köln hat nur noch wenige Freiflächen.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.modernestadt.de

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Marno Matthäs und Ralph Schneemann

BUSINESSPOTENTIAL DURCH LANDENTWICKLUNG Andreas P. Lienig im Gespräch mit Marno Matthäs, Geschäftsführender Gesellschafter BEMA-Gruppe, und Ralph Schneemann, Geschäftsführer BEMA Property GmbH Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen kurz vor. Wie ist die BEMA-Gruppe entstanden, und was waren die wichtigsten Meilensteine in der Firmenhistorie?

M. Matthäs: Die BEMA-Gruppe wurde ursprünglich als Family Office gegründet. Mein Großvater war Architekt und besaß in Wuppertal und Bonn zwei Architekturbüros sowie eine Bauträgergesellschaft und hat schon vor über 60 Jahren mit Immobilien sein Geld verdient. Mein Vater hat daraus eine Comfortbauträgergruppe entwickelt, die nach wie vor eigenständig am Markt agiert. Ich habe dann, basierend auf den Erfahrungen, die ich bei Müller Immobilien und später bei Atis Real bzw. BNP Paribas International am Düsseldorfer Immobilienmarkt sammeln durfte, mit der BEMA-Gruppe in Düsseldorf eine weitere Projektentwicklungsgesellschaft aufgebaut. Als in Düsseldorf ansässige Unternehmensgruppe beschäftigen wir uns seit rund zwölf Jahren mit der Entwicklung von Hochbauprojekten und sind etwa zu je 50 Prozent im Bereich des Büro- und Verwaltungsbaus sowie auf dem Sektor der wohnwirtschaftlichen Projektentwicklung tätig. Vor rund zwei Jahren habe ich mich dann in enger Zusammenarbeit mit einem weiteren Family Office dazu entschieden, dass wir uns auch der vorgeschalteten Landentwicklung widmen und hier ein spezialisiertes Team aufbauen. Zunächst war es jedoch das Ziel, uns hier am Düsseldorfer Immobilienmarkt weiter zu

etablieren, erste Projekte zu akquirieren und diese dann erfolgreich zu realisieren.

Gestartet bin ich in Düsseldorf mit dem Erwerb des ehemaligen Französischen Generalkonsulats an der Cecilienallee, einem durchaus interessanten, aber auch sehr aufwändigen Projekt, welches anfangs als eine wohnwirtschaftliche Entwicklung geplant war. Letztendlich hat das aber aus verschiedenen Gründen nicht funktioniert, und das Grundstück wurde dann erfolgreich mit einer Büroimmobilie entwickelt, welche seit zehn Jahren das Domizil solventer Mieter aus dem Banken- und Beratungssektor ist. Das Objekt wurde mittlerweile zweimal weiterveräußert, jedes Mal verbunden mit einer Wertsteigerung. Hierzu trug sicherlich auch bei, dass wir im Projektfindungsprozess mit dem Stadtplanungsamt und der Bauaufsichtsbehörde das Areal nicht maximal ausgenutzt haben, sondern der Immobilie großzügig Platz auf dem Grundstück gegeben haben. Hintergrund ist, dass wir noch ein Teilgrundstück von der Stadt Düsseldorf arrondiert haben. Wir hätten also auf dem Grundstück mehr bauen können, als letztlich realisiert wurde. Hier stand offenkundig die Qualität im Vordergrund und nicht die Quantität, was dem Objekt einen deutlichen Mehrwert verschafft hat. Aus alter Verbundenheit zum Heimatstandort haben wir auch in Wuppertal ein Verwaltungsgebäude für uns gut bekannte, mit-

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telständische Mieter errichtet. Das ist sicherlich ebenfalls ein interessanter Markt, wenn auch nicht ganz so bewegt und schnell wie in Düsseldorf. Unser Fokus liegt jedoch eindeutig für Hochbauentwicklungen auf dem Rheinland. Darüber hinaus schauen wir uns NRW-weit nach Potentialen zur Landentwicklung um.

Die Philosophie Ihres Hauses konnte man bisher eher mit „klein, aber fein“ charakterisieren, denn Ihre Projekte wurden eher im Stillen und durchweg sehr erfolgreich realisiert.

Ist dieser Eindruck richtig?

M. Matthäs: Beabsichtigt war, hier in Düsseldorf gut zu starten und im Heimatmarkt Düsseldorf Projekte zu realisieren, mit denen man sich dann für weitere Projekte in der Landeshauptstadt bewerben und qualifizieren kann. Es ist durchaus richtig, dass wir für Qualität stehen und dass wir unsere Versprechen einhalten.

Wodurch unterscheiden sich das Vorgehen und die Projekte der BEMA von anderen Projektentwicklern? Bitte definieren Sie Ihren Anspruch und die Vorteile einer Zusammenarbeit für Ihre Geschäftspartner.

M. Matthäs: Wir unterscheiden uns sicherlich von dem einen oder anderen Projektentwickler dadurch, dass wir einen hohen Anspruch an die Nachhaltigkeit der Projekte haben. Gerade weil wir aus einem Family Office heraus operieren, entwickeln wir Grundstücke, die durchaus eine Vorlaufzeit von bis zu vier Jahren haben. Es kann zwei Jahre dauern, bis das Baurecht geschaffen ist, und noch einmal etwa zwei Jahre, bis auch das Architektur- und das Nutzerkonzept stehen. Das heißt, wir haben für die Projekte Vorlaufphasen, die zwischen drei und sechs Jahren bis zur Fertigstellung liegen. Für uns bedeutet das, den Markt gründlich zu bewerten und für die Zukunft die Chancen und Risiken einzuschätzen. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei auch, die Nutzerstrukturen im Voraus festzulegen und die Immobilien auf die sich schnell ändernden Nutzerkonzepte abzustimmen.

Für uns entscheidend ist, dass wir weder an einen Baukonzern angeschlossen sind, noch einem Finanzinvestor angehören. Wir arbeiten konservativ und müssen die Entwicklungen auf den Punkt treffen, insbesondere bei Projektabläufen, die immer längere Vorlaufzeiten beinhalten.

Mit der Expansion des Geschäftsfeldes „Landentwicklung“ steht ein weiterer Schritt in der Unternehmensentwicklung an. Für dieses Geschäftsfeld haben Sie Herrn Ralph Schneemann in die Geschäftsführung berufen. Was bedeutet das für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, und welche Ziele verfolgen Sie nun gemeinsam?

M. Matthäs: Gemeinsam verfolgen wir das Ziel, früher in die Wertschöpfungskette der Immobilienprojektentwicklung einzusteigen. Für uns war es ein zunehmend größer werdendes Erfordernis, Grundstücke zu nachhaltigen Konditionen einzukaufen, und dies mit dem für unsere Konzepte passenden Baurecht. Zurück zu Ihrer Frage, wodurch wir uns unterscheiden: Wir wollen nachhaltige Immobilien mit der notwendigen Innovation schaffen, die durch Architektur und Qualität gewinnen, wie zum Beispiel beim oben dargestellten Projekt an der Cecilienallee. In der heutigen Zeit werden größere Liegenschaften und Grundstücksareale meist durch strukturierte Verfahren verkauft, das heißt, dass in der Regel der Meistbietende den Zuschlag für das Grundstück erhält. Dabei ist das dann vorzufindende Baurecht nicht immer ein brauchbares, eben jenes, das wir letztendlich für unsere Konzepte benötigen. Wir müssen das Baurecht also oft noch anpassen und die Nutzungskonzepte weiterentwickeln. Zu den Konditionen, zu denen im Moment Baugrundstücke verkauft werden, können wir eine Wirtschaftlichkeit nicht immer zwingend gewährleisten. Deshalb haben wir uns entschieden, früher in die Wertschöpfungskette einzusteigen. Sicherlich ist dies auch mit einem höheren Risiko verbunden. Doch wir sind überzeugt, dass wir über das Potential in der Landentwicklung, kombiniert mit den Strategien, die wir im Family Office abbilden, die Zukunft für nachhaltige Projektentwicklungen sicherstellen können.

Silizium, Düsseldorf

Quartiersentwicklung Neuss, ehemalige Pierburg-Fläche. Status Frühjahr 2017

Ralph Schneemann und ich haben uns vor einigen Jahren kennen und schätzen gelernt. Entscheidend ist, dass wir mit der Gründung der BEMA Property GmbH ein Team mit Kompetenzträgern zusammengestellt haben, die das Geschäftsfeld der Landentwicklung bereits erfolgreich behaupten. Dieses Team führt und verantwortet Ralph Schneemann als Geschäftsführer. Die BEMA Property GmbH soll speziell das Landentwicklungsgeschäft in den kommenden Jahren ausbauen und interessiert sich daher im Besonderen für brachliegende Fabrikareale und Konversionsflächen.

Segment überlassen wir ausgewiesenen Experten, die sich im geförderten Wohnungsbau bereits etabliert haben.

Um diese neue Strategie der Land- und Grundstücksentwicklung umzusetzen, haben Sie bereits ein ehemaliges Betriebsgelände in Neuss erworben. Bitte schildern Sie uns die Hintergründe dieses Deals.

Wie sieht Ihre Verwertungsstrategie für diese Liegenschaften aus? Welche Nutzungsarten entwickeln Sie selbst, und für welche Bereiche suchen Sie Partner?

R. Schneemann: Das ehemalige Betriebsgelände der Firma Pierburg in Neuss wurde bereits Ende des Jahres 2014 von der BEMA Gruppe erworben. Das rund 55.000 m2 große Grundstück befindet sich im unmittelbaren Anschluss an das Stadtgebiet Düsseldorf und ist zurzeit noch zu ca. 80 bis 90 % mit den Bauten der Pierburg AG komplett überzogen.

R. Schneemann: Herr Matthäs hat es eben schon angesprochen. Wir wollen früher in die Wertschöpfungskette einsteigen – einerseits, weil es immer schwieriger wird, geeignete Baugrundstücke zu den entsprechenden Konditionen zu akquirieren, respektive mit den entsprechenden Rahmenbedingungen. Andererseits ermöglicht uns die Quartiersentwicklung bis hin zur Hochbaurealisierung die Ausnutzung der kompletten Wertschöpfungskette durch die Akquisition eines größeren Areals. Ein gutes Beispiel hierfür sind unsere aktuellen Projekte in Neuss. Die Idee ist, dass wir für die Gruppe Baugrundstücke generieren. Wir wollen also über die Baurechtschaffung, über die Dekontamination und die Erschließung des Grundstücks das Produkt eines planungsrechtlich gesicherten und im Entwicklungskonzept abgestimmten Baugrundstücks schaffen und vermarkten. Ganz sicher beabsichtigen wir nicht, in Arealen von z. B. 3 bis 5 Hektar Größe jeden Quadratmeter auch selber zu bebauen. So ist etwa eine Nutzung, die wir derzeit nicht bedienen und auch zukünftig eher nicht bedienen werden, der geförderte Wohnungsbau. Dieses

Wir verfolgen hier die klassische Quartiersentwicklung und befinden uns gemeinsam mit der Stadt Neuss im Bebauungsplanverfahren. Mitte April haben wir mit der Herrichtung der Fläche begonnen, sprich die Abbrucharbeiten sowie die Dekontamination beauftragt. Die Teilprojekte, die wir in der Gruppe realisieren möchten, reichen von Flächen zwischen 3.000 und 5.000 m2 bis mehr als 20.000 m2 für Wohnungsbau, den wir dort perspektivisch realisieren möchten. Für mich war es eine ideale Voraussetzung, das Team über ein bestehendes Projekt aufzubauen und mit meinem vorhandenen Background in der Gruppe auch weitere Projekte zu akquirieren. Bereits im Dezember des vergangenen Jahres konnten wir einen ersten größeren Verkauf an einen Bauträger abschließen, der dort freifinanzierten Trägervertrieb realisieren wird. Ein anderes Teilprojekt auf dem Neusser Areal möchten wir in Eigenregie realisieren: Wir haben einen Pachtvertrag mit der B&B Hotels GmbH abgeschlossen und werden nach der erfolgten Baugenehmigung die Errichtung des Hotels mit 100 Zimmern starten.

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Ein weiteres ehemaliges Industrieareal haben Sie vor kurzem erst erworben. Worum handelt es sich hierbei?

R. Schneemann: Aufgrund der guten Erfahrungen, die wir in Neuss machen konnten und weil die Lage von der direkten Nähe zu Düsseldorf profitiert, haben wir uns noch ein weiteres ehemaliges Fabrikareal im Teilmarkt Neuss gesichert. Es handelt sich um das ca. 48.000 m2 große Produktionsgelände der Bauer & Schaurte Werke, einer ehemaligen Schraubenfabrik, unmittelbar am Neusser Hauptbahnhof. Dort streben wir ebenfalls eine Quartiersentwicklung an. Wir befinden uns noch in einem sehr frühen Stadium, erste Gespräche mit Stadtverwaltung wie auch Politik der Stadt Neuss verlaufen äußerst positiv. Dieses Areal werden wir im Rahmen eines städtebaulichen Ideenwettbewerbs in die Entwicklung bringen. Ziel ist es, im Herbst dieses Jahres mit dem Wettbewerb zu beginnen, sodass wir uns auf ein stabiles städtebauliches Konzept zum Ende des ersten Quartals 2018 fokussieren können.

Worin bestehen die Herausforderungen bei der Umwidmung solcher GE-/GI-Gebiete in lebendige Quartiere mit einer attraktiven Mischnutzung?

R. Schneemann: Auf der einen Seite besteht die Herausforderung darin, dass wir die Interessen der Kommunen und der Bürger bei den großen Quartiersentwicklungen in einem frühen Projektstadium hinreichend berücksichtigen müssen. Weiterhin haben diese Standorte eine langjährige Firmenhistorie, wie etwa das Areal von Bauer & Schaurte, sodass ebenfalls Aspekte, die nicht unbedingt immobilienwirtschaftlicher Natur sind, mit einzubeziehen sind. So haben an dieser Stelle bis vor zwei Jahren immerhin noch rund 800 Menschen ihren Arbeitsplatz gehabt – emotionale Themen spielen hier also naturgemäß ebenfalls eine Rolle. Das stellen wir derzeit auch in den Gesprächen mit der Öffentlichkeit fest.

Quartiersentwicklung Neuss, ehemalige Pierburg-Fläche. Aktueller Planungsstand

Eine weitere große Herausforderung ist sicherlich die Gesetzgebung. Wir fokussieren uns eher auf Flächen, die sich noch am Rande von Gewerbe- bzw. Industriegebieten befinden. Insofern stoßen wir in aller Regel auf Emissionsthemen, wie beispielsweise auf erhöhtes Verkehrsaufkommen in unseren Quartiersentwicklungen. Das schränkt unsere Verwertungsstrategie insbesondere im reinen Wohnungsbau ein, sodass wir eher davon ausgehen, gemischt genutzte Quartiere zu entwickeln. Allerdings hat der Bundesgesetzgeber jüngst mit den Regungen zu urbanen Gebieten, in Verbindung mit der TA Lärm, erste Anstöße zur Förderung von solchen immer knapper werdenden Ressourcen von Grund und Boden geschaffen. Auch in diesen recht zentral gelegenen ehemaligen Industrie- oder Gewerbearealen soll es dadurch möglich sein, höhere städtebauliche Dichte- und Lärmwerte in der Bauleitplanung umzusetzen. Unseres Erachtens ist das erst ein erster Schritt.

Es müssten noch weitere gesetzliche Verschlankungen der Gesetzgebung folgen, um als Projektentwickler das Ziel des günstigeren und schnelleren Wohnungsbaus noch besser realisieren zu können.

Was heißt das im Detail?

R. Schneemann: Ein erster Ansatz wäre zum Beispiel, die TA Lärm nicht nur im Tagwert um 3 dBA zu reduzieren. Dieser Unterschied ist kaum wahrnehmbar. Als Projektentwickler, welcher auf die Nähe von Industrie- oder Hafengebieten fokussiert ist, hätten wir uns gewünscht, dass der Gesetzgeber hier noch etwas optimiert. Auf der anderen Seite kommt es immer wieder dazu, dass durch noch bestehende, im Umfeld befindliche Gewerbebetriebe näher auf Restriktionen eingegangen werden muss. Problematisch ist diese Situation, weil diese teilweise in schwierigen Abwägungsprozessen im Rahmen der Bauleitplanung münden. Schön wäre es, wenn neben dem Lärmwert am Tag auch über die Nachtwerte nachgedacht worden wäre. In

Ohligsmühle, Wuppertal

der heutigen Zeit sind die Anforderungen an die Fensterund Schalldämmung bei modernen Büro- und Wohngebäuden so hoch, dass es mittlerweile andere Möglichkeiten gibt, den Schall zu dämmen. Das Problem der TA Lärm ist nach wie vor, dass der Lärm vor dem Fenster gemessen wird. Die Wertmessung des Innenraumpegels würden wir da für sinnvoller halten. Beim Ausnutzungsgrad wurden den kommunalen Planungsträgern mit dem urbanen Gebiet, wofür ja eine Geschossflächenzahl (GFZ) von bis zu 3,0 vorgesehen ist, erste Möglichkeiten an die Hand gegeben. Hier wäre es wünschenswert, dass ebenfalls über die Dichtewerte im allgemeinen Wohngebiet wie im Mischgebiet nachgedacht wird. Die Baunutzungsordnung gibt Höchstwerte von rund 1,2 GFZ vor, was den Abstimmungsprozess innerhalb der Kommunen erheblich erschwert.

Welche Perspektiven sehen Sie für die Wohnbauentwicklung in NRW? Welche Veränderungen könnten die Entwicklung beschleunigen? Was können Kommunen dazu leisten?

M. Matthäs: Ich glaube, dass wir bundesweit insofern eine Überregulierung haben, als dass Prozesse durch verschiedene Bestimmungen unverhältnismäßig erschwert und verlangsamt werden. Ferner entstehen Konfliktsituationen bedingt durch Restriktionen, die wir im Bauleitplanverfahren und auch im Bauantragsverfahren erleben. Diese Prozesse müssen dringend vereinfacht und kürzer gestaltet werden, denn wir haben aktuell einen Markt, in dem einerseits die Baupreise sukzessiv steigen, andererseits aber die Mieten eher günstiger als teurer werden sollen. Das heißt, es kommt darauf an, Bauvorhaben schneller zu realisieren, indem wir die Strukturen und Vorgaben vereinfachen. Mit Vorlaufphasen von bis zu vier Jahren ist es schwer, kostengünstig Wohnraum zu schaffen. Das sind Themen, die auf Bundes- und Landesebene angegangen werden müssen.

Baurecht muss sicherlich fachlich begleitet werden, und dafür gibt es qualifizierte Fachleute sowohl auf Stadtpla-

nungsebene als auch auf Bauaufsichtsebene. Wir haben hier in Düsseldorf eine Stadtplanungsdezernentin, die Dinge angeht und den Staffelstab in die Hand nimmt.

Gleichwohl muss der Einfluss von Politik und Bevölkerung gegeben sein, allerdings nicht in dem Maße, dass anderweitige Interessen oder Belange, die nicht in direkter Verbindung mit dem Bauvorhaben stehen, hierauf Einfluss nehmen. Beispielsweise kann es nicht sein, dass Nachbarn Quartiersgaragen unter kleineren oder mittelgroßen Bauvorhaben fordern können, es sei denn, es betrifft ganze Quartiersentwicklungen. Genauso wenig sollte es möglich sein, dass von außen Einfluss auf die Begrünung der Tiefgaragendecke genommen wird und sich damit das Bauvorhaben massiv verteuert. Das sind Themen, die meiner Meinung nach anders reguliert werden müssten. Da sind uns zum Beispiel die Niederlande weit voraus, die diese Prozesse schon mit Erfolg vereinfacht haben, wie man an zahlreichen Beispielen sehen kann. Weiteres Beispiel für eine Prozessoptimierung wäre die digitale Eingabe des Bauantrags.

R. Schneemann: Ein weiteres Thema ist in der Tat die digitale Bearbeitung von Bauantragsunterlagen, was in einigen europäischen Ländern bereits eingeführt wird. In einem digitalen Prozess wären sechs- bis acht- oder gar zehnmonatige Bearbeitungszeiten für die einzelnen Vorgänge bei Bauanträgen wohl kaum mehr nachvollziehbar und könnten zeitlich optimiert werden.

Ist das Thema BIM dabei hilfreich?

M. Matthäs: Wir beobachten das Thema BIM sehr genau und haben momentan die Situation, dass speziell kleinere und mittlere Büros, mit denen wir zusammenarbeiten, diese Struktur noch nicht mitgehen können, weil es eben sehr aufwändig und nicht entsprechend erprobt ist. Die Frage ist, wann auch diese Büros mit BIM und diesem Prozedere arbeiten können. Das wird ein Thema sein. Für uns ist in erster

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Linie wichtig, dass die digitale Bearbeitung von Planungsunterlagen oder generell von Bauantragsunterlagen bei den Kommunen auf Interesse stößt und hier realisiert wird, um dann einen ersten schnelleren Weg in das Projekt zu finden.

Wir werden uns dem Aspekt nicht verschließen. Doch wir begleiten das Thema, und wenn die fachlich Beteiligten so weit sind, dann werden auch wir daran teilhaben. Sicherlich wird BIM auf der Generalunternehmerebene in absehbarer Zeit zum Standard werden, denn die großen Bauunternehmen bieten und wenden es bereits heute an.

Welche Vorteile hätte BIM für den Projektentwickler?

R. Schneemann: Für den Projektentwickler würde es bedeuten, dass er zeitgleich mit allen Nachunternehmern, Architekten, Fachplanern verbunden ist, wodurch Abstimmungsprozesse deutlich beschleunigt würden. Zudem ließe sich insbesondere auch das Massen-, Mengen- und Qualitätsthema sehr zeitnah steuern. Folglich könnten wir Prozesse vereinfachen und somit verkürzen, was Geschwindigkeit in die Projekte bringen würde. Die Projekte wären schneller und in höherer Detailtiefe umsetzbar. Es ist tatsächlich wichtig, dass alle Zahnräder ineinandergreifen, denn auch ein Uhrwerk funktioniert nur, wenn sich alle Zahnräder drehen – sowohl die kleinen wie die mittleren und die großen. Wenn bei einem Planungsbeteiligten das Thema BIM nicht etabliert und akzeptiert ist, dann nützt es nichts, wenn alle anderen auf der BIM-Ebene arbeiten. Das ist für unsere Projekte wesentlich.

In welcher Region bzw. welchen Städten würden Sie sich zukünftig gern engagieren, und welche Ziele möchten Sie in den nächsten Jahren realisieren?

auch in seinem Heimatmarkt ist. Wichtig ist für uns das Thema Landentwicklung in Nordrhein-Westfalen sowie darüber hinaus punktuell an Standorten, die nicht länger als zwei bis drei Auto- oder Bahnstunden entfernt sind. Es wäre vermessen zu sagen, wir interessierten uns für Berlin, Hamburg oder München. Das ist gegebenenfalls in Partnerschaften mit regionalen Marktteilnehmern denkbar. Wir fokussieren uns besonders auf den Mittelstand in NRW und arbeiten mit diesem gern zusammen in Bezug auf die Realisierung von Hochbau-Projekten und/ oder den Ankauf von nicht mehr benötigten Grundstücken. Insbesondere beim Thema Landentwicklung sind brachliegende oder auch noch aktive Produktionsstätten bei uns im Fokus.

Neben Düsseldorf und Umgebung interessieren wir uns aber auch für den Speckgürtel, immer da, wo schienengebundene ÖPNV-Strukturen vorhanden sind bzw. eine gute Verkehrsinfrastruktur gegeben ist. Dort schauen wir uns Grundstücke für die Quartiersentwicklung zwischen 3 bis 7 Hektar an, um damit eine attraktive Korngröße im Verwertungsprozess zu realisieren und in der Folge auch den Hochbau bedienen zu können. Unser Ziel ist es, kontinuierlich eine Grundstücksentwicklung pro Jahr anzugehen. Auf der Zeitschiene hätten wir dann jeweils ein Projekt in der Akquisition, eines in der Baurechtsschaffung und ein Grundstück in der Herrichtungsphase sowie idealerweise noch ein Grundstück in der Vertriebsphase bzw. im Übergang zum Hochbauvorhaben innerhalb unserer Unternehmensgruppe, sodass die BEMA-Gruppe sich als einer der wesentlichen Spezialisten für dieses Thema in der Region weiter nachhaltig etabliert.

www.bema-gruppe.com M. Matthäs: Wir möchten und werden uns zunächst hier in Düsseldorf und Umgebung weiter stark engagieren, denn man kann an anderen Standorten nur so gut sein, wie man Cecilien Palais, Düsseldorf

niu Cobbles in Essen

DIE NOVUM GROUP WILL MIT NIU HOTELGESCHICHTE SCHREIBEN David Etmenan, Chief Executive Officer & Owner der NOVUM Group, schickt 34 Hotels an den Start Mit der neuen Marke niu plant die NOVUM Group Hotelgeschichte zu schreiben. Mit einem innovativen Hotelkonzept, das es so im europäischen Markt noch nicht gibt.

Denn jedes niu-Hotel ist individuell und reflektiert vom Namen bis hin zum Interieur auf unkonventionelle Weise die lokalen Besonderheiten des Standorts.

Die Wachstumsambitionen sind hoch und realistisch

Die Individualität stammt dabei nicht von der Stange. Sie verfügt über einen hohen Qualitätsanspruch und will in Sachen Interieur und F&B-Angebot neue Maßstäbe im 3Sterne-Segment setzen und das eben zu erschwinglichen Preisen in der Kategorie Midscale. Durch aktives Yielding und detailliertes Revenue-Management zielt die NOVUM Group auf einen effizienten Multichannel-Vertrieb.

Die Marke wird europaweit positioniert und der Fokus auf die Expansion auf das Development neuer Häuser gelegt.

Zunächst stehen die D-A-CH-Region, die Benelux-Staaten sowie UK und Ungarn im Visier. Anschließend ist eine Ausbreitung in Ländern wie Italien und Spanien sowie Skandinavien geplant.

Doch allein der Preis soll die Millennials nicht locken: Es ist das qualitative und emotionale Hotelerlebnis, für das die junge Zielgruppe bereit ist, entsprechende Raten zu zahlen. Jedes niu-Hotel ist eine offene Erlebniswelt für Reisende und Anwohner gleichermaßen. Für das perfekte Zuhausegefühl geht es in jedem niu entspannt und interaktiv zu.

Von der Rezeption über die Living Lobby bis hin zur Bar – alles geht nahtlos ineinander über, lebt und wird geteilt.

Abgerundet wird dies durch neueste Technik und ein sehr ausgefeiltes F&B-Konzept.

34 Hotels werden unter dem niu-Label an den Start geschickt, und in den nächsten sechs Jahren plant David Etmenan, Chief Executive Officer & Owner der NOVUM Group, die Anzahl zu verdoppeln.

Das schnelle Wachstum gelingt dank dem operativen Cashflow aus den Novum Hotels, denn diese bilden das finanzielle Fundament. Darüber hinaus wird die gesamte Expansion über eine Asset-light-Strategie finanziert, also via Pachtverträge.

Möglich wird dies, weil die NOVUM Group nicht fremdfinanziert und David Etmenan selbst Mehrheitsgesellschafter des familiengeführten Unternehmens ist. Auf das erste Hotel, das niu Cobbles in Essen, folgen bereits im Jahr 2018 fünf weitere niu-Hotels: niu Rig in Lübeck, niu Saddle in Fürth, niu Franz in Wien, niu Keg in Hamburg und das niu Welly in Kiel.

niu Cobbles – Das erste niu-Hotel startet in Essen Der Countdown für die erste Eröffnung eines niu-Hotels läuft: Das niu Cobbles öffnet Ende 2017 in Essen. In mehreren Bauabschnitten entwickelte die Immobiliengruppe EUROPA-CENTER in bester Innenstadtlage Büro- und Gewerbeflächen von insgesamt 50.000 m2 – perfekt geeignet für die neue 3-Sterne-Marke niu. In Essen übernahm JOI-Design das originelle Interieur Design.

niu Welly in Kiel

Das niu Cobbles ließ sich vom Namen bis hin zum Interieur vom einstigen Standort für Kohle und der heute pulsierenden Metropole inspirieren. Jedes noch so kleine Detail überzeugt mit unvollkommenem Charme im Industrial Design und animiert nicht nur Millennials zum Staunen, zum Selfies Knipsen und um auf Erkundungstour zu gehen.

Raue Materialien wie Drahtgitter, grobes Holz und Schiefer runden das coole Ambiente perfekt ab.

Doch der Industrial Style wird bewusst mit Kontrasten gebrochen. Knallige Farbkleckse, gemütliche Sessel und die ausgefallenen Wandgestaltungen erobern immer wieder den Raum und sorgen für ein unvergessliches Hotelerlebnis. Auch auf den Zimmern setzt sich die außergewöhnliche Umsetzung im urbanen Look fort. Im originellen Badezimmer gehen Globetrotter und Geschäftsreisende auf Entdeckungsreise zu den lokalen Sehenswürdigkeiten sowie Landmarks der Umgebung.

niu Welly in Kiel niu Cobbles in Essen

Die Mitarbeiter leben den Spirit, sind so individuell wie niu selbst und bleiben dabei echte Profis. Das Team, regelmäßige Events, eine lässige Atmosphäre und ein ausgefeiltes F&B-Konzept ziehen auch Locals in das niu Cobbles.

Zur technischen Ausstattung gehören smarte Flachbildschirme, USB-Ports, ultraschnelles WLAN, eine InstagramWall, Hintergrundbeats im ganzen Hotel und BluetoothBoxen auf den Zimmern.

Facts über niu: niu Cobbles in Essen

Anzahl Projekte: > 30 Länder: Deutschland und Europa Lage: Zentral / Innenstadt Immobilien: Neubau / Konversion Anzahl Zimmer: Ca. 160 Segment: Midscale (3-Sterne-Hotels) Zielgruppe: Millennials 1. Eröffnung: Ende 2017 www.niu.de

62 HOSPITALITY

NOVUM, NIU …

UND WAS GIBT ES SONST NOCH NEUES? Die NOVUM Group eilt zum nächsten Rekord und erzielt bereits im ersten Halbjahr mit einem deutlichen Umsatzplus von 47,8 Prozent erneut einen Umsatzrekord. DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger sprach mit David Etmenan, dem Chief Executive Officer & Owner der NOVUM Group.

Herr Etmenan, 1988 hat ihr Vater mit einem ersten Hotel gestartet. Sie haben 2004 das Unternehmen übernommen. Erzählen Sie uns doch kurz etwas zur Entstehung und der Übernahme.

Mein Vater Nader hat mit dem Hotel Oldenburg in einer Top-Lage am Hamburger Hauptbahnhof den wesentlichen Grundstein für unseren Erfolg gelegt. Für mich war schon als Kind klar, dass ich das Unternehmen weiterführen will. Ich habe von der Pike auf wertvolle Erfahrungen im Hotel gesammelt und kenne alle Abläufe. Mein BWL-Studium an der FH Nordakademie Elmshorn hat mir

legt so eine Schnelligkeit vor. Mit welcher Strategie haben Sie dies geschafft?

Wir setzen auf eine Asset-light-Strategie und wachsen somit über Pachtverträge. Da wir nicht börsennotiert sind und ich selbst Mehrheitsgesellschafter bin, gelingt uns das Wachstum aus dem operativen Cashflow der Novum Hotels. Der Cashflow ermöglicht es uns, neue Wege zu beschreiten und eine Marke wie niu zu lancieren. Darüber hinaus setzen wir auf Kooperationen mit Hotelkonzernen wie etwa der InterContinental Hotels Group (IHG). Diese ermöglichen den Zugang zu internationalen Märkten.

David Etmenan

den entsprechenden theoretischen Background gegeben, sodass ich 2004 frühzeitig die Leitung übernommen habe und nun den Vertrieb sowie die Expansion verantworte.

Mein Ziel war es von Beginn an, mit dem Unternehmen zu expandieren. In der Geschäftsführung sind auch meine Geschwister sowie meine Frau tätig. Ich bin eben durch und durch ein Familienmensch, aber ich lege großen Wert auf eine klare Aufgabenverteilung.

Die Erweiterung des Hotelportfolios ist aktuell bis auf 148 Häuser angewachsen. Kaum ein anderes Unternehmen

Aktuell und in den kommenden Jahren setzen wir noch stärker als bisher auf Projektentwicklungen. Unser Expansionsmotor ist die eigene Midscale-Marke niu. Mit dem einzigartigen Konzept konnten wir eine Reihe von Entwicklern überzeugen. niu-Hotels sind individuell und reflektieren die lokalen Besonderheiten des Standorts. niu bietet ein hohes Leistungsversprechen im 3-Sterne-Segment zu erschwinglichen Preisen. Dabei steht niu für Nachhaltigkeit, Innovation und Urbanität. Im MidscaleSegment gibt es ein derartiges Hotelkonzept in ganz Deutschland bisher nicht.

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Man kann ja bei Ihnen schon von einer fulminanten Expansion sprechen. Nach welchen Kriterien suchen Sie sich neue Standorte bzw. Häuser aus?

Wir nehmen dabei zentrale Lagen und Neubauten ins Visier. D-A-CH ist zwar nach wie vor unser Kernmarkt, aber wir expandieren verstärkt europaweit. Nicht jeder Standort eignet sich für uns, und wir sprechen uns auch gegen Angebote aus. Darüber hinaus unterscheiden sich die Märkte in den einzelnen Ländern, doch dank Partnerschaften mit Experten vor Ort ist die Expansion im Ausland möglich und zeigt bereits Erfolge. Wir suchen stets den persönlichen Kontakt und überzeugen mit unserer Entwicklung und flexiblen Handlungsmöglichkeiten.

Welche Voraussetzungen muss ein Kooperationspartner für Sie mitbringen?

Wir bevorzugen eine gesunde Mischung aus privaten und institutionellen Investoren, international und national.

Bietet es sich an, bauen wir die Zusammenarbeit aus und arbeiten an weiteren Projekten gemeinsam. Darüber hinaus reizen uns kleine innovative Unternehmen mit dem Willen und der Fähigkeit, mit uns zu wachsen.

In welchen Bereichen sehen Sie die größten Stolpersteine für Ihr Unternehmen? Und wie gehen Sie damit um?

Wachstum erfordert kontinuierliche Veränderungen in Organisation und Struktur. Um erfolgreich zu bleiben, müssen wir uns schnell, flexibel und kreativ an neue Bedingungen anpassen und Veränderungen selbst gestalten – in allen Bereichen. Der Markt ändert sich und wir gehen mit. Ich bin ständig positiv unzufrieden, das bringt uns eben in der Entwicklung weiter.

Ein erfolgreiches Unternehmen lebt ja auch von erfolgreichen und motivierten Mitarbeitern. Wie schafften Sie es, bei dieser enormen Expansion mit der Rekrutierung nachzukommen?

Wir verfügen mittlerweile über ein großes Team. Allein im ersten Quartal haben wir mit einem Budget von 600.000 Euro in neue Mitarbeiter investiert. Durch die Marke niu konnten wir zahlreiche Mitarbeiter gewinnen, die ihrer Kreativität freien Lauf lassen können. Darüber hinaus sind in unseren europäischen Zielregionen eigene Developmentteams entstanden. Hier ist es wichtig, dass Ansprechpartner vor Ort und nicht vor dem Desktop bereitstehen.

Mittelfristig werden wir für unseren Führungsnachwuchs eine eigene NOVUM Academy samt einem lehrenden Hotel gründen. Bei einer Konzeptausschreibung für ein Grundstück konnten wir die Stadt Hamburg überzeugen.

Wo soll die Reise hingehen? Wie viele Hotels wollen Sie noch in den Bestand aufnehmen?

Wir wollen und können dank vieler institutioneller Investoren mit dem Brand niu Wachstum generieren. Aus niu soll eine internationale Marke mit großer Markendurchdringung entstehen.

Derzeit vermarkten wir europaweit bereits 34 unserer Hotels unter dem neuen niu-Label. Und in drei bis vier Jahren planen wir, den Anteil der Marke im Portfolio auf rund 50 Prozent zu steigern.

Unser Ziel ist, dass von unserer Wohlfühlgröße 250 Hotels die Hälfte zur Marke niu gehören, aber wir wachsen nicht um jeden Preis.

Werden im Konzern noch weitere Marken hinzukommen bzw. entstehen?

Zunächst steht die Entwicklung von niu im Fokus, weitere eigene Marken sind derzeit nicht geplant.

Die NOVUM Group ist ein reiner Familienbetrieb. Wird das in Zukunft so bleiben, oder sind Sie auch offen für Beteiligungen oder gar Übernahmen?

Ja, wir sind ein Familienbetrieb, aber wir haben jetzt 50 Prozent familienexterne Vorstandsmitglieder, was für uns eine gute Mischung darstellt. Die inhabergeführte Gruppe und die Flexibilität unserer Entscheidungsträger sind einer der entscheidenden Aspekte, die uns so erfolgreich machen. www.novumgroup.de

niu-Projekt in Mannheim Foto: GBI AG | pbp architekten

7Pines, Ibiza

12.18. – ANDERS. AUS PRINZIP. Hochklassige Investments in einzigartige touristische Immobilienobjekte Fokus und Expertise der 12.18. Investment Management GmbH sind klar gesetzt: hochklassige Investments in einzigartige touristische Immobilienobjekte. Sechs außergewöhnliche Projekte mit einem Gesamtinvestmentvolumen von rund 234 Mio. Euro und mehr als 1.000 Mitarbeitern betreut das Unternehmen aktuell in Deutschland und Europa.

12.18. profiliert sich dabei durch die professionelle Abbildung der gesamten Investment-Wertschöpfungskette. Von der ersten Standortbesichtigung und Wirtschaftlichkeitsberechnung über die weitere Planung, Konzeptionierung, Finanzierung und Ausführung eines Projekts bis hin zu

Betrieb bzw. Vertrieb bietet das Unternehmen alles aus einer Hand. Neben umfassendem Know-how beweist 12.18. hierbei vor allem eines: ein sicheres Gespür für herausragende Standorte mit Erfolgspotential.

Stammsitz der 12.18. Investment Management GmbH ist Düsseldorf. Hier wurde das Unternehmen im Jahr 2006 durch Jörg Lindner als Lindner Investment Management GmbH gegründet. Im August 2016 dann folgte die Umfirmierung. Zeitgleich wurde die 12.18. Hotel Management GmbH ausgegründet. Sie hat ihren Sitz in Berlin und verantwortet seither die strategische und operative Leitung der eigenen Hotelobjekte.

Kai Richter und Jörg Lindner

12.18. ist bis heute eigentümergeführt und eng mit ihren Gründerpersönlichkeiten verbunden. Nicht nur namentlich, denn die Zahlen stehen für die Position der Anfangsbuchstaben beider Nachnamen im Alphabet, sondern insbesondere als Herz und Schaltzentrale des Investmentunternehmens. Der studierte Diplom-Kaufmann Jörg Lindner weist mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Projektentwicklung, Finanzierung und Management von Wohn-, Büro-, Einzelhandels- und Hotelimmobilien vor. Kai Richter ist ebenfalls auf die Entwicklung, das Management und die Vermarktung von Hotel- und Ferienimmobilien spezialisiert.

Der studierte Betriebswirt und ehemalige Leiter eines großen Bauträgerunternehmens verfügt über 20 Jahre Branchenerfahrung und dezidierte Kenntnisse insbesondere auch des spanischen Immobilienmarktes.

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Gemeinsam sind die beiden visionären 12.18.-Köpfe die Verkörperung des Unternehmensclaims „Anders. Aus Prinzip“. Denn der ist bei 12.18. nicht kreativ übergestülpte Markenbotschaft, sondern durch und durch verinnerlichte und täglich gelebte Unternehmenskultur. „Dahinter verbirgt sich eine Haltung – der Wunsch und der Wille, Dinge ganz besonders zu machen. Sie ungewöhnlich zu inszenieren oder mit einem überraschenden Mehrwert zu versehen. Wir investieren daher ausschließlich in ganz besondere Immobilien und entwickeln und betreiben diese anders. Und zwar grundsätzlich“, erläutert Richter den Anspruch, der ihn und seine aktuell 34 Mitarbeiter täglich antreibt.

Bester Beweis und Visitenkarte für den Erfolg dieser Formel sind das kontinuierliche Unternehmenswachstum der vergangenen Monate und die geschmackvoll progressiven Hotel- und Freizeitimmobilienprojekte der 12.18. Jüngster Neuzugang darunter ist das Ferienresort „Weiße Wiek“ im Ostseebad Boltenhagen, das aus zwei Hotels und einem 5-Sterne-Yachthafen besteht.

Weitere Referenzen sind das Hotels & Sportresort Fleesensee, zu dem u. a. das kürzlich umfangreich renovierte SCHLOSS Hotel Fleesensee zählt. Weiterhin das in Waren (Müritz), dem größten deutschen Binnensee, gelegene Maremüritz Yachthafenresort & SPA, das sauerländische Biggesee Resort und ein Vier Sterne-Lifestyle-Hotel auf Teneriffa. Abgerundet wird das aktuelle Unternehmensportfolio durch die neu geschaffene Luxushotelmarke Seven Pines Hotels und Resorts mit einem sehr repräsentativen Objekt auf Ibiza.

Hotels & Sportresort Fleesensee

Wiedereröffnung. Rund 10 Millionen Euro investierte die Eigentümergesellschaft 12.18. Investment Management gemeinsam mit ihrem Partner, dem Versorgungswerk der Zahnärztekammer Berlin, seit ihrer Übernahme des Objekts im Oktober 2015 in die umfangreiche Renovierung des SCHLOSS Hotel Fleesensee. Beim Umbau des 1842 erbauten Schlosses wurde Wert darauf gelegt, den Charme des ursprünglichen Gebäudes mit stilvollem, zeitgemäßem und außergewöhnlichem Designkonzept des renommierten Architekturbüros Kitzig Interior Design zu verknüpfen.

Ein Aufwand, der sich gelohnt hat. Das Schloss wurde mit dem Finest Interior Award für das Lichtkonzept und als HIDEAWAYS Newcomer of the Year 2017 ausgezeichnet sowie für den European Hotel Design Award 2016 und den International Hotel and Property Award nominiert.

Ein neues Branding unterstützt die Ausrichtung und Positionierung als Hideaway für aktive Urlauber, Genussliebhaber, Golfer und niveauvolle SPA-Gäste. Entstanden ist ein vollkommen neues Schlosshotel, das den Gästen einen unvergesslichen Aufenthalt verspricht. Mit seiner Lage inmitten der malerischen Mecklenburger Seenplatte, rund 150 Kilometer von Berlin entfernt, lädt das SCHLOSS Hotel Fleesensee zum Rückzug vom Alltag ein.

In der Natur finden die Gäste eine große Auswahl an Sportmöglichkeiten und innovative Angebote zur Regeneration sowie zur aktiven Erholung. Neben der hoteleigenen SCHLOSS Golf-Platzanlage lockt der frisch renovierte 2.500 m2 große SCHLOSS Spa-Bereich mit einzigartigen Angeboten wie einem MicroSalt-Raum, einer Sauerstoffsauna und einer Vielzahl natürlicher und zugleich effektiver Anwendungen auf medizinischer Basis.

Am 20. Mai feierte das SCHLOSS Hotel Fleesensee seine SCHLOSS Hotel Fleesensee

„Wir sind stolz, nach rund einem Jahr Umbau das SCHLOSS Hotel Fleesensee wieder zu eröffnen. Mit seinem außergewöhnlichen Design und vielseitigen Angeboten hat es sich zu einem Juwel in unserem Portfolio entwickelt“, kommentiert Jörg Lindner, geschäftsführender Gesellschafter der 12.18. Investment Management GmbH, die Wiedereröffnung. „Wir bieten unseren Gästen hier am Standort einen Rückzugsort, gelegen in einer der schönsten Naturlandschaften Deutschlands. Hier können sie sich nicht nur vom hektischen Alltag entspannen, sondern sich dank unserer besonderen Wellness- und Sportangebote nachhaltig regenerieren. So wirkt der Aufenthalt im SCHLOSS Hotel Fleesensee auch nach dem Ende des Urlaubs weiter“, ergänzt Kai Richter, ebenfalls geschäftsführender Gesellschafter der 12.18.

Investment Management GmbH.

Maremüritz Yachthafen Resort & Spa

Maremüritz Yachthafenresort & SPA In optimaler Autoreichweite von den Metropolregionen Hamburg und Berlin, gilt Waren (Müritz) als das Zentrum der Mecklenburgischen Seenplatte. Darüber hinaus ist es idealer Ausgangspunkt für Exkursionen in den nahegelegenen Müritz-Nationalpark. Ob Sport, Kultur oder Shopping – mit seinen 21.000 Einwohnern bietet das Städtchen zudem eine abwechslungsreiche Vielfalt an Freizeitangeboten.

Gemeinsam mit einem Konsortium institutioneller Investoren investiert das Düsseldorfer Unternehmen 12.18. Investment Management insgesamt rund 40 Mio. Euro in den Bau des Projektes Maremüritz Yachthafenresort & SPA. Es entstehen insgesamt 184 Ferienwohnungen, eine WellnessOase sowie Gastronomiebetriebe.

Geldanlage mit Bootsanleger Ein Apartment im Maremüritz Yachthafen Resort & SPA vereint gleich mehrere Vorteile und ist die perfekte Kombination aus eigenem Ferienwohnsitz und attraktiver Geldanlage. Die einzigartige Lage direkt am Wasser verspricht eine

hohe Werthaltigkeit und attraktive Wertsteigerungschancen. Die Ferienwohnungen liegen auf einem schmalen Uferstreifen südlich der Stadt Waren zwischen der Müritz und dem Feisnecksee, der bereits Teil des Müritz-Nationalparks ist. Die klassisch-modernen Gebäude des Maremüritz Yachthafen Resort & SPA sind von hoher architektonischer Qualität, ohne zu extravagant zu wirken. Bei der energetischen Planung wurden neueste Energiesparmöglichkeiten berücksichtigt. Alle Wohnungen verfügen über Terrasse oder Balkon sowie Stellplatz in der Tiefgarage. Und natürlich über den Blick auf die Müritz oder den Feisnecksee.

Das erworbene Wohneigentum wird im Grundbuch eingetragen und kann so ohne Weiteres (z. B. für eine Finanzierung) beliehen oder veräußert werden. Das innovative Betreiberkonzept sieht eine touristische Nutzung aller Wohneinheiten an einen wechselnden Personenkreis vor.

Der Betreiber kümmert sich hierbei ganzheitlich um Vermarktung, Vermietung und Instandhaltung der Anlage. So generiert Ihre Immobilie attraktive Rendite in der Zeit, in der Sie diese nicht selber nutzen. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, einen exklusiven Liegeplatz zu pachten. Eine Wellness-Oase und ein Restaurant bereichern das Yachthafenresort Maremüritz um weitere attraktive Details und lassen Eigentümer wie Gäste den Aufenthalt das ganze Jahr hindurch genießen. „Maremüritz wird etwas Besonderes: hochklassige Ferienapartments, direkt am Wasser gelegen, mit eigenem Yachthafen und luxuriösem Wellness- und Gastronomiebereich. Wir haben uns daher dazu entschlossen, dieses einmalige Projekt mit einem neuen Partner, dem Architekturbüro DGI Bauwerk, zu realisieren, der unsere Anforderungen schnell und effektiv umsetzen kann“, erklärt Kai Richter von 12.18. Sein Mitgesellschafter Jörg Lindner fügt hinzu: „Wir sind davon überzeugt, mit DGI Bauwerk den besten Partner für die Realisierung von Maremüritz gefunden zu haben“.

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7Pines Resort Ibiza Seven Pines Hotels & Resorts ist die neu geschaffene Hotelmarke der 12.18. Investment Management GmbH. Die Marke Seven Pines steht für weltweit erstklassigen Service und exklusive Qualität in der Fünf-Sterne-Luxushotellerie. Das Portfolio an Objekten wird kontinuierlich durch neue Hotels erweitert. Das erste Hotelprojekt der neuen Marke Seven Pines stellt das Resort auf Ibiza dar. Das offizielle Opening auf der Baleareninsel ist für das Jahr 2018 vorgesehen.

Seven Pines Ibiza wird ein „All-Suite-Resort" mit insgesamt 179 Suiten, die für rund 500 Gäste auf einer Fläche von fast 60.000 m2 angeboten werden. Ein erstklassiger Wellnessbereich, drei Restaurants, vier Pools und eine Vielzahl von Sport- und Freizeitmöglichkeiten sorgen für ein einzigartiges Urlaubserlebnis. Trotz der Nähe zu den Hot-Spots der Insel legt das Seven Pines Resort Ibiza besonderen Wert auf Privatsphäre, Ruhe und Rückzugsmöglichkeiten für die Gäste. „Wir freuen uns, auf Ibiza ein Produkt geschaffen zu haben, das in seiner Einzigartigkeit am Markt erfolgreich aufgenommen wird. Das zeigt das durchweg positive Feedback“, so Jörg Lindner.

Für den Bau des Seven Pines Resort Ibiza ist das renommierte Architekturbüro Arditécnica aus Madrid verantwortlich. Für die Ausstattung der Suiten verwenden die Bauherren und Designer hochwertige Möbel im typisch ibizenkischen Stil, die teilweise eigens angefertigt werden. So etwa ein eingemauertes Ecksofa mit individuell gestalteten Polstern. Die feste Möblierung besteht aus furniertem EchtHolz in Weiß mit gewachster, matter Optik.

7Pines, Ibiza

Das Resort profitiert von seiner ursprünglich gewachsenen Flora und wird von verschiedenen Pinienarten und Wacholder dominiert, im Inneren des Resorts sind Palmen, Rhododendren und Kakteen zu finden. Großzügige Terrassen aus Naturstein und Rasenflächen sowie mediterran bepflanzte Beete ergeben ein natürliches Gesamtbild. Hier fügen sich Wege ohne Bürgersteige und Fußwege aus eingefärbtem Beton, Kies und Sand dezent ein. „The Leading Hotels of the World“, ein internationales Bündnis von individuellen Hotels im Privatbesitz, hat das Resort bereits in seiner Voreröffnungsphase als eines der besten 5-Sterne-Resorts weltweit anerkannt und es zu seiner Listung hinzugefügt. Der Leiter des Projekts, General Manager Markus Lück, dazu: „Wir sind stolz, mit dem Beitritt zu ‘The Leading Hotels of the World' zu den besten High-End-Hotels der Welt zu gehören. Darüber hinaus glauben wir, dass das Seven Pines Resort das Potential hat, zum führenden Resort auf Ibiza zu avancieren“. www.12-18.com

Gesamtgelände I/D Cologne bei Nacht. Quelle: Art-Invest OSMAB

BAUPROJEKT I/D COLOGNE – VIELFALT MIT MEHRWERT Auf dem ehemaligen Güterbahnhofsgelände des rechtsrheinischen Stadtteils Köln-Mülheim entsteht im Auftrag von Art-Invest und OSMAB ein Stadtquartier mit außergewöhnlichen Arbeitswelten auf etwa 160.000 m2. Das Besondere: die Vernetzung zwischen Kreativität, digitaler Wirtschaft und Produktionsräumen inmitten einer urbanen Infrastruktur. Hierdurch haben Unternehmen die Chance, sich flexibel zu entfalten und gleichzeitig von der Identität des Stadtquartiers und dem vorhandenen Netzwerk zu profitieren. Eben jene Faktoren, die im Verlauf der Digitalisierung und Flexibilisierung vermehrt in den Fokus rücken. Insgesamt zehn Gebäude werden hier ab 2018 bauabschnittsweise errichtet. Die ersten Gebäude sollen bereits 2019 bezugsfähig sein. Hierzu gehört auch das Design Offices-Haus mit Co-Working- und Konferenzflächen, Eventbereich sowie einem Fitness- und LifestyleClub. Das Angebot steht allen Mietern zur Verfügung.

Darüber hinaus ist ein Design-Hotel geplant, das sich an dem großen öffentlichen Platz erstreckt.

Sieben Hektar misst das seit über 30 Jahren brachliegende Gelände. Immer wieder gab es hierfür Nutzungskonzepte, die jedoch nie umgesetzt wurden. Ungewöhnlich, da es zu den wenigen noch zu erschließenden Großflächen in Köln bzw. deutschen Großstädten gehört.

Rundherum haben sich in den letzten Jahren in dem florierenden „Schanzenviertel“ bereits viele namhafte Unternehmen – wie beispielsweise REWE digital, Bastei Lübbe – sowie Startups und kleinere aufsteigende Unternehmen wie Turtle Entertainment oder Snipes angesiedelt.

Die Umgebung wird insbesondere durch die Medien-, IT-, Kreativ- und Kulturwirtschaft geprägt. So sorgt zum Beispiel das Schauspiel Köln im alten Carlswerk für Unterhaltung. Darüber hinaus beleben viele Studenten der IFS Internationale Filmschule, des Cologne Game Hubs der TH Köln oder der POP Akademie das Viertel.

I/D Cologne heißt die neue Adresse in der Schanzenstraße und schließt nun die Lücken: Zum einen in dem gefragten „Schanzenviertel“ und zum anderen zwischen den Wohnund Arbeitsbereichen in Köln-Mülheim. Die modernen Arbeitswelten im I/D Cologne richten sich sowohl an Startups und Pioniere als auch an renommierte Unternehmen und Mittelständler. Allesamt profitieren von der modernen und vielseitigen Vernetzung, den flexiblen Angeboten und der Integration in eine funktionierende Infrastruktur. Neben rund 7.000 Arbeitsplätzen entstehen Gastronomie- und Fitnessangebote, die das Quartier beleben und sowohl den dort arbeitenden Menschen als auch der Nachbarschaft zur Verfügung stehen. Damit werden ideale Voraussetzungen für eine gelungene Work-Life-Balance geschaffen.

Die Architektur nimmt den Industrieflair aus der Umgebung auf, wird aber in Form von innovativer Loftarchitektur modern interpretiert. Verschiedene renommierte Architekturbüros wurden beauftragt, damit ein vielseitiges Stadtquartier geschaffen wird. An I/D Cologne sind unter anderem die Architekturbüros RKW Architektur, msm meyer schmitz-morkramer sowie FSWLA Land-

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schaftsarchitektur (Außenlagenplanung und Platzgestaltung) beteiligt. 2025 soll das gesamte Stadtquartier fertiggestellt werden.

Interviewfragen an die Projektverantwortlichen von I/D Cologne: Holger Kirchhof, Vorstand der OSMAB Holding AG, und Simon Weber, Projektleiter der Art-Invest Real Estate Management AG & Co. KG Was macht den Standort Köln-Mülheim so besonders?

Holger Kirchhof: Früher war Köln-Mülheim ein wichtiger Industriestandort. Zum Abtransport der Erzeugnisse diente der alte Güterbahnhof, auf dessen Gelände jetzt I/D Cologne entsteht. Dies sorgt für ein einzigartiges Flair: Einerseits die Industrievergangenheit im Schanzenviertel mit seiner tollen Backsteinarchitektur, wo sich inzwischen ein vielfältiges Gewerbegebiet entwickelt hat. Andererseits der multikulturelle Stadtteil Köln-Mülheim, der sich in den letzten Jahren immer mehr zum Szenestadtteil entwickelt hat. Die Größe und urbane Infrastruktur machen den Standort zu den attraktivsten Flächen, die in Köln noch zu erschließen sind.

Was zeichnet das Projekt I/D Cologne aus?

Simon Weber: I/D Cologne ist ein lebendiges Quartier, welches insbesondere durch einen passenden Nutzungsmix von Arbeiten, Hotel, Gastronomie, Fitness und Sport geprägt wird. Darüber hinaus befindet sich I/D Cologne im etablierten und individuellen Schanzenviertel. Unser Quartier bietet zudem den idealen Nährboden für Unter-

nehmen der New Industry, um die Herausforderungen der Digitalisierung, Flexibilisierung und der sich verändernden Personalanforderungen zu meistern. Wir schaffen an dieser Stelle keine Büroräume, sondern moderne Arbeitswelten, die sich an die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Mieter anpassen. Dazu gehören flexible Möglichkeiten in Bezug auf Unternehmenswachstum oder Bürolösungen sowie Produktionsräume und eine ausgewogene Work-Life-Balance. Dafür sorgt der erwähnte Nutzungsmix durch Gastronomie- und Fitnessangebote und nicht zuletzt der offen gestaltete Platz als Herzstück des Quartiers.

Was bedeutet der Begriff New Industry?

Simon Weber: Der Begriff New Industry beschreibt eine neue Arbeitswelt, die sich aus der digitalen Transformation und den sich verändernden Arbeits- und Personalanforderungen ergibt. Er steht für die Verschmelzung und Vernetzung zwischen dem Dienstleistungssektor, der Kreativ-Branche, der digitalen Wirtschaft und dem produzierenden Gewerbe.

Holger Kirchhof: Es geht aber auch um äußerst wichtige Personalfaktoren, die im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte und begabte Talente an Bedeutung gewinnen.

Hierzu zählt zum Beispiel eine sehr moderne Arbeitsumgebung, doch ebenso Faktoren wie die Einbettung in eine funktionierende Infrastruktur in Form von attraktiven Aufenthaltsmöglichkeiten, vielfältigen Restaurants und Sportmöglichkeiten sowie Urbanität und Work-LifeBalance.

Blick auf den belebten Platz an der Schanzenstraße. Quelle: Art-Invest OSMAB

Innenhöfe laden zum Verweilen und Austausch ein. Quelle: Art-Invest OSMAB

Inwieweit spiegelt sich diese Definition im Projekt I/D Cologne wider?

Simon Weber: Bei I/D Cologne verschmelzen neue moderne Arbeitswelten mit Industrieräumen inmitten einer urbanen Umgebung in einem angesagten Stadtteil.

Mobile Container als Gastronomie-, Werkstatt- und Büroflächen, eine Veranstaltungshalle, eine Fläche für Prototyping sowie Flächen von Design Offices und besondere Angebote für Startups beleben von Beginn an das Quartier und sorgen für eine bunte und kreative Unternehmenskonstellation.

Holger Kirchhof: Dazu kommen natürlich die zehn Gebäude mit modernen Büroflächen. Für alle Unternehmen, die ein dynamisches Umfeld mit modernsten Arbeitsbedingungen verknüpfen möchten, um dadurch auf die Herausforderungen der digitalen Transformation und die sich verändernden Arbeits- und Personalanforderungen zu reagieren. Das Stadtquartier ist identitätsstiftend, bietet jedoch zugleich Raum für individuelle Freiräume. Die Konstellation von verschiedenen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen belebt und fordert kreativ heraus. Allesamt profitieren von der vielseitigen Vernetzung. www.i-d.cologne

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Cube Offices 574, Leverkusen

EFFIZIENTES CROWDINVESTMENT & DIGITALES KAPITAL-POOLING Interview mit Frank Noé, Geschäftsführer, CIO und Co-Founder, sowie Volker Wohlfarth, Geschäftsführer und CMO Das Start-up zinsbaustein.de ist im zweiten Geschäftsjahr und blickt auf die erfolgreiche Anfangsphase zurück. Beschreiben Sie uns bitte Gründungsidee und Geschäftsmodell.

F. Noé: Wir sind im Mai 2016 gestartet, also mittlerweile im zweiten Jahr erfolgreich am Markt. In einer zunehmend digitalisierten Welt werden digitale Geschäftsmodelle auch für die Immobilienbranche immer interessanter. Die Idee der Gründungsgesellschafter von zinsbaustein.de, Sontowski & Partner und FinLeap, einem sogenannten FinTech Company Builder, war es, digitales Kapital-Pooling zu betreiben, das heißt, Kapital zu bündeln, den Prozess über eine virtuelle Plattform abzuwickeln und es dann Bauträgern als nachrangiges Darlehen zur Verfügung zu stellen.

Unser Konzept besteht zum einen darin, privaten Anlegern, die seit Jahren durch die Niedrigzinsphase zutiefst gefrustet sind, Zugang zu der attraktiven und renditestarken Anlageklasse Immobilienprojekte zu geben. Das Thema ist für die meisten nicht fremd, da sie in der Regel bereits über Immobilienbesitz verfügen und vielleicht sogar schon in Immobilienfonds investiert haben. Zum anderen können wir für den Bauträger eine extreme Effizienzsteigerung erreichen, sowohl in der Finanzierung, indem wir seine Eigenkapitalbasis verbreitern, als auch in der Projektvermarktung beziehungsweise der Eigenvermarktung der Marke.

Wie unterstützen Sie das Marketing des Bauträgers?

V. Wohlfarth: Wir sind digitale Marketingprofis und wissen, wie wir Kapitalanleger vor allem über das Internet und andere Marketingkanäle akquirieren und diese zur Investition in Immobilien bewegen können. Dazu setzen wir auf einen breitgestreuten Marketingmix aus digitalen und klassischen Maßnahmen. Für den beteiligten Bauträger bedeutet dies, dass wir seine Projekt- wie auch seine Unternehmensmarke

zu einem sehr frühen Zeitpunkt am Markt platzieren, beispielsweise durch Marketing bei Facebook, wo wir kapitalstarke Männer zwischen 35 und 55 in einem bestimmten lokalen Umfeld ansprechen. Zudem machen wir Bannerwerbung und platzieren auch Keywords, betreiben also SearchEngine-Marketing. Wir haben da ein breitgefächertes Angebot, um diese Zielgruppe zu erreichen, und das generell markenkonform.

Ein Kunde, der über uns investiert, hat im Grunde drei Kriterien, anhand derer er entscheidet, ob er sein Geld dem Bauträger anvertraut oder nicht. Zunächst einmal muss er Crowdinvesting verstehen und uns als Vermittler vertrauen.

Das ist sozusagen die erste Hürde, die der Kunde auf dem Weg zu einem Investment nehmen muss. Dafür definieren wir digital oder am Telefon das Konzept von zinsbaustein.de, erklären Prozess und Ablauf des Investments und legen auch dar, wie er sein Geld über den Treuhänder Secupay, der unser Zahlungsdienstleister ist, wieder zurückbekommt. Im zweiten Schritt muss der Kunde das Projekt begreifen, in das er investiert. Also die Makro- und Mikrolage und die wichtigsten Aspekte der Immobilie.

Als drittes Kriterium muss der Anleger wissen, wem er sein Geld anvertraut. Hierzu stellen wir den Bauträger und das relevante Projekt im Detail vor, unter anderem anhand eines Imagevideos und aussagefähiger Unternehmensinformationen. So erfährt er, was den Bauträger dazu bewegt, sich für ein bestimmtes Projekt zu engagieren.

Zudem lernt der Kunde unsere Referenzimmobilien aus der Vergangenheit kennen und auch das Team, das hinter zinsbaustein.de steht.

Inwieweit revolutionieren und demokratisieren Sie denn mit Ihrer Plattform ein Stück weit den Markt für Immobilieninvestments?

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F. Noé: Bei uns kann jeder ab einem Betrag von 500 Euro in lukrative Immobilienprojekte investieren. Wir ermöglichen damit erstmals einer breiten Masse den Schritt zu Investments in dieser Assetklasse. Ab dieser Summe kann man einem Bauträger gezielt Kapital für sein Immobilienprojekt zur Verfügung stellen. Und das oftmals auch für größere Projekte, was bisher so nicht möglich war. Vom Schreibtisch oder von unterwegs aus kann der Kunde sich ohne besondere Mühen und Komplikationen auf einfache Weise zunächst detailliert informieren und in der Folge dann auch investieren. Dazu muss er kein Depot eröffnen und keine zusätzlichen Ausgabeaufschläge oder Gebühren zahlen.

Das ist eigentlich die große Neuerung und Revolution, dass dies so unkompliziert möglich ist. Denn uns ist klar, dass wir ein immobilienaffines Publikum ansprechen, eines, das früher eher geschlossene oder offene Fonds gekauft hat und überdurchschnittlich auch eigene Immobilien besitzt. Doch während das klassische Immobilieninvestment aufwändig, kapital- und zeitintensiv ist, bieten wir dazu eine gute und einfache Alternative. Natürlich ist unsere Anlageform nicht zu 100 Prozent vergleichbar mit Eigentum. Wir haben kurze Laufzeiten, das hat mit dem Wesen des Mezzanine zu tun, welches als Nachrangdarlehen nach 12 bis 36 Monaten inklusive 5,25 % Zinsen pro Jahr zurückgezahlt wird. Durch unsere florierenden Transaktionen auf der Plattform haben Sie immer wieder neue Anlagemöglichkeiten, sodass sich faktisch ein langer Anlagehorizont abbilden lässt.

V. Wohlfarth: Mezzanine-Darlehen sind für Bauträger kein neues Finanzierungsinstrument. Es ist ihnen bekannt von Family Offices, also sehr vermögenden Familien, die solche Darlehen oftmals allein geben, jedoch dafür meist auch ein gewisses Mitspracherecht fordern. Das Schöne am Crowdinvesting, verglichen mit anderen Anlageformen, etwa mit Fonds: Man erlebt das Ganze deutlich näher. Beispielsweise haben die Geldgeber mindestens einmal im Vierteljahr Zugang zu Bildern und Aufzeichnungen von Baustellenkameras, sie erleben also hautnah, wie sich mit ihrem Geld eine Immobilie entwickelt. Das schätzen immobilienaffine Zielgruppen besonders und fühlen sich stärker denn je mit dem Projekt und dem Bauträger verbunden. So kann man regelmäßig immer wieder in Objekte auch desselben Bauträgers investieren.

uns auf die Fahne geschrieben, qualitativ nur absolut hochwertige Produkte aufzunehmen, bei denen wir bereits wissen, wie der Exit aussieht. Der Exit muss glaubhaft sein und somit das Risiko für den Kunden kalkulierbar machen.

Dennoch bleibt es immer ein Risikoinvestment in Eigenkapital. Bei uns gibt es nur einen einzigen Zinssatz in Höhe von 5,25 % – ganz gleich, in welches Projekt Sie investieren. Das ist eine ganz klare Differenzierung zum Wettbewerb. Unser Credo lautet: Wir suchen das passende Risiko zum Zins.

Grundsätzlich arbeiten wir nicht mit Risikoklassen und entsprechenden Einstufungen zu unterschiedlichen Zinssätzen.

Wir bieten einen festen Zinssatz, und an diesem wird das Projekt ausgerichtet. Das bedeutet: Viele Projekte, die uns angeboten werden, nehmen wir erst gar nicht an, weil sie nicht zu unserem Zins- und Risikoprofil passen. Schließlich müssen wir unsere Kunden und natürlich unsere Marke sowie deren Performance maximal schützen, denn wir wollen uns als Qualitätsführer positionieren.

V. Wohlfarth: Die Qualitätsführerschaft zeigt sich insbesondere in der Selektion der Produkte, zudem in der Art und Weise, wie wir dabei vorgehen. Nach einer umfassenden internen Prüfung aller relevanten Faktoren im Rahmen einer Due Diligence leiten wir jedes Projekt an unser InvestmentKomitee weiter. Dieses besteht aus absoluten Immobilien-

Volker Wohlfarth, Geschäftsführer und CMO

Worin unterscheidet sich zinsbaustein.de von anderen Crowdinvestment-Plattformen, und welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihrem Angebot an?

F. Noé: Alle Crowdinvestment-Plattformen arbeiten nach dem gleichen rechtlichen System. Das macht die Differenzierung nicht unbedingt viel leichter, ermöglicht aber grundsätzlich unkomplizierte Produktvergleiche. Wir haben

Frank Noé, Geschäftsführer und CIO

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profis, die jedes Produkt freigeben müssen. Erst danach reichen wir das Vorhaben bei der BaFin ein und starten den Vermarktungsprozess bzw. die Kapitalsammelphase für das Investment. Das sehen wir durchaus als differenzierend an, wobei wir für den Bauträger im Selektionsprozess nicht „anstrengend“ sind, weil die eigentliche Arbeit von uns im Hintergrund geleistet wird. Der Bauträger muss lediglich die entsprechenden Dokumente einreichen.

Wie gewährleisten Sie die hohe Qualität der angebotenen Projekte? Bitte skizzieren Sie uns die Kriterien Ihres mehrstufigen Auswahlprozesses.

F. Noé: Wir gehen aktiv auf Partner zu, die wir aus Erfahrung und als professionelle Marktteilnehmer kennen, und gewinnen sie für ein erstes gemeinsames Pilotprojekt. Hierbei ist uns der Track Record des Projektentwicklers sehr wichtig. Wir erwarten, dass die handelnden Personen über langjährige Erfahrungen verfügen, und wissen, wie Projekte erfolgreich

realisiert werden. Denn letztendlich ist das die Voraussetzung für ein erfolgreiches Investment, also dafür, dass unsere Investoren ihr Geld samt Verzinsung wiederbekommen.

Ferner haben wir für bestimmte Assetklassen Mindestmargen definiert, die ein Projekt aufweisen muss. Projekte mit einer Developer Marge von weniger als 10 % schauen wir uns nur in begründeten Einzelfällen an. Ansonsten ist das einer der ersten Filter, nach dem wir Projekte selektieren. Natürlich achten wir besonders auf die Marktgängigkeit des Projektes. Derzeit sind das die Assetklassen Wohnen und Spezial-Wohnen (Studentenwohnen, Seniorenwohnen)

sowie im Bereich Logistik kleine Distributionszentren in Stadtnähe. Zudem spüren wir generell im Marktsegment Hospitality (Hotel, Boarding Häuser und Co-Living) derzeit einen extremen Investorenappetit. Diese Kriterien sind Garanten dafür, dass die Investments am Markt erfolgreich sind. Nach dieser Grundselektion steigen wir in die Vorprüfung ein. Das Prüfungsergebnis der Basisinformationen fließt dann in ein erstes Memo ein, anhand dessen unser Investment-Komitee entscheidet, ob wir eine vertiefte Due Diligence vornehmen. Viele Projekte scheitern bereits in der Vorprüfung an unseren sehr hohen Qualitätsansprüchen.

Dieses Qualitätsversprechen gegenüber den Anlegern darf unter keinen Umständen gebrochen werden. Bislang scheint die Auswahl zu stimmen, denn die Kunden vertrauen uns: Immerhin verzeichnen wir hohe Wiederanlagequoten, obwohl die meisten Projekte noch laufen.

Wie sieht Ihre Erfolgsbilanz des ersten Jahres im Einzelnen aus? Was waren die wichtigsten Meilensteine in dieser Zeit?

V. Wohlfarth: Bisher haben wir zwölf Projekte finanziert und das nächste startet in Kürze. Insgesamt wurden rund 15,1 Mio. Euro Kapital eingesammelt, wovon ein Projekt bereits zurückgezahlt wurde. Es freut uns, dass wir eine große Vielfalt an Immobilienklassen anbieten konnten, so etwa mehrere Studentenapartments, einige Pflegezentren und jetzt auch eine Büroimmobilie, zudem natürlich auch Anlagen mit Eigentumswohnungen. Das ist eine breite Range, obwohl es noch relativ wenige Projekte sind – aber wir sind ja auch erst seit einem Jahr am Markt.

Wenn ich mir die Projekt-Pipeline ansehe und die renommierten Entwickler, mit denen wir derzeit aktiv im Gespräch sind, ist das Interesse doch enorm. Wir hatten beispielsweise ein Projekt von Cube Real Estate auf unserer Plattform, das Cube Offices 574 in Leverkusen, ein tolles Projekt mit mehr als 5.000 m2 in der preisgekrönten Quartiersentwicklung „Neuer Bahnhof Opladen“. Es sind bereits über 40 % vermietet, der Bau soll im Mai 2018 fertiggestellt werden.

Leverkusen ist als Büroimmobilien-Standort in den letzten Jahren überproportional gewachsen, und mit der Anbindung an Köln und Düsseldorf ist dieser Standort hochattraktiv. Jetzt können sich Anleger auch an der attraktiven Assetklasse Büroimmobilien beteiligen. Das war ein Meilenstein mit einer kurzen Laufzeit von 24 Monaten, der mit 5,25 % per anno verzinst wird.

Wie gestaltet sich der Investmentprozess für die Anleger im Detail?

V. Wohlfarth: Das Prozedere läuft folgendermaßen ab: Der Kunde entscheidet sich auf Basis der eingestellten Informa-

CROWDINVESTING 75

tionen für das Investment und meldet sich bei uns auf der Website an. Mit Angaben zu seinem Wohnort und durch seine Ausweisnummer identifiziert er sich eindeutig. Über eine digitale Bestätigung auf der Website entsteht der Vermittlungsvertrag zwischen dem Bauträger und dem Anleger.

In der Folge erhält der Geldgeber dann eine Zahlungsanweisung und überweist den relevanten Betrag auf ein Treuhandkonto unseres Zahlungsdienstleisters Secupay. Danach beginnt eine zweiwöchige Widerrufsfrist, die sogenannte Cooldown-Phase. Wenn diese verstrichen ist, startet die Darlehenszeit. Im Schnitt haben wir eine Kapitalsammelphase von etwa vier Wochen. Ist die Gesamtsumme erreicht, transferiert der Treuhänder Secupay das Geld an den Bauträger, der es dann zielgerichtet zur Erstellung des Projektes einsetzt. Am Ende der Laufzeit übermittelt der Bauträger wiederum den Gesamtbetrag inklusive Zinsen an Secupay, welcher dem Anleger schließlich den verzinsten Betrag rücküberweist.

für Privatleute regulatorisch mit 10.000 Euro festgelegt ist.

Kapitalgesellschaften hingegen dürfen mehr investieren.

Beim Anlagezeitraum legen wir die Bauzeit plus einen SechsMonats-Puffer zugrunde, also auch da agieren wir im Sinne des Kunden sehr sicherheitsorientiert. Zudem liegt bei allen unseren Projekten schon die Baugenehmigung vor, und das Grundstück wurde bereits erworben. Das ist die Basisvoraussetzung.

In dem gesamten Zahlungsverkehr sind wir außen vor, unser Unternehmen kann also kein zusätzliches Risiko darstellen.

Sollte es zinsbaustein.de wider Erwarten mal nicht gut gehen, ist dieser Abwicklungsprozess dennoch abgesichert, weil wir zu keiner Zeit Zugriff auf das Kapital haben. Dieses befindet sich ausschließlich beim Treuhänder bzw. beim Bauträger, wodurch der Zahlungsablauf prinzipiell gesichert ist und jedem Kunden klar zugeordnet werden kann.

F. Noé: Wir sind ein Finanzierungsinstrument, über welches der Bauträger seinen Eigenkapitaleinsatz optimieren kann.

Klassischerweise bekommt er etwa 80 % von der Bank gestellt. Das ist Fremdkapital und damit relativ billiges Geld.

Wir sind eine eigenkapitalersetzende Finanzierungsart und werden immer nachrangig zum Bankdarlehen bedient.

Wie hoch sind die durchschnittlichen Anlagesummen?

F. Noé: Die durchschnittliche Investitionssumme liegt bei mehr als 5.000 Euro und variiert je nach Projekt. Sehr erfreulich ist, dass die Wiederanlagerate generell hoch ist und sich beim folgenden Investment eine Tendenz zur Erhöhung des Anlagebetrages feststellen lässt. Und das, obwohl der Anleger zu diesem Zeitpunkt das Geld der ersten Investition noch nicht zurückerhalten hat. Zur Investorenansprache bedienen wir unterschiedliche Marketingkanäle. Je nach Kanal gibt es auch Kunden, die bei uns lediglich 500 Euro investieren, dabei aber ebenso herzlich willkommen sind.

Wir differenzieren da in keiner Weise, weil wir wissen: Vorsichtige Anleger wollen den Prozess zunächst mit kleinen Beträgen testen. Doch wenn sie die Abläufe verstanden haben, investieren sie beim nächsten Mal durchaus Beträge zwischen 6.000 und 7.000 Euro. Zudem beobachten wir die Tendenz, dass vermögende Kunden ihr Risiko streuen und sich bei jedem unserer Projekte mit 10.000 Euro engagieren.

Manche Kunden legen sich so ein regelrechtes Immobilienportfolio an. Unsere Klientel hat bereits großes Vertrauen zu uns, zur Plattform sowie zu den Informationen aufgebaut und geht kontinuierlich an die höchste Investitionsgrenze, die

Andererseits gibt es Fälle, wo wir dem Bauträger optional verfrühte Rückzahlungstermine einräumen. Wenn der Anleger dadurch sein Geld eher zurückerhält, hat er die Möglichkeit, schneller wieder ein anderes Projekt zu reinvestieren.

Welche Vorteile hat die Projektfinanzierung über Ihre Plattform für die Projektinitiatoren und Bauträger? Welche Voraussetzungen müssen Ihre Partner erfüllen?

Bei den derzeitigen Grundstückspreisen und der engen Marktlage benötigen Bauträger oftmals kurzfristig Geld, um auf die Situation reagieren zu können und um das Eigenkapital optimal einzusetzen. Mit den von uns bereitgestellten Finanzmitteln kann er auch seine Kriegskasse füllen, um künftig andere Projekte vorzufinanzieren oder zu realisieren.

Prinzipiell dient der Eigenkapitalersatz dazu, die Vollauslastung seiner Kapazitäten sicherzustellen, die Unternehmung gegebenenfalls stärker wachsen zu lassen und den Leverage des Eigenkapitals zu optimieren.

Das ist die Finanzierungsseite, es existiert aber noch ein weiterer entscheidender Vorteil. Der Vorteil unseres MezzanineKapitals liegt darin, dass es von einer Gemeinschaft, der Crowd, kommt und nicht von einem klassischen Family Office, die sich meist nur engagieren, wenn sie auch EquityKicker haben und ein entsprechendes Mitspracherecht. Doch dies wollen unsere Eigenkapitalgeber aus der Crowd nicht.

Bei uns sind die Konditionen bis zum Ende klar kalkulierbar, und wenn der Bauträger mehr Gewinn macht, dann steht ihm der alleine zu. Daran sind wir nicht mehr beteiligt.

Unsere Darlehensgeber erhalten die Verzinsung von 5,25 % und sind darüber hinaus stille Darlehnsgeber, die ihre Informationen ausschließlich von uns erhalten. Der Bauträger

WAVE waterside living, Berlin

übermittelt uns jeden Monat einen Projektfortschritt, und wir geben unseren Anlegern einmal im Quartal ein ProjektUpdate mit allen Daten und Fotos zum aktuellen Projektstatus. Dem Bauträger entsteht hierdurch also kein zusätzlicher Aufwand.

Wenn ein Exit-Szenario darin besteht, auch Einzelwohnungen oder Studentenapartments zu verkaufen, dann bieten wir diese Leistung ebenfalls an. Insofern verstehen wir uns auch als ein onlinegestützter Vertriebskanal, der den Abverkauf zu einem sehr frühen Zeitpunkt mitbegleitet. Die Message an unsere Kunden und Interessenten ist: Sie können vom Bauträger direkt kaufen, also ohne Maklerkosten, und genießen teilweise noch weitere Vorteile. Denn unsere Kunden sind vertraut mit dem Objekt und haben sich bereits mit der Mikro- und Makrolage beschäftigt. Insofern können wir eine Korrelation zwischen dem Standort des Anlegers und der Lokalisierung des Projektes erkennen.

V. Wohlfarth: Für dieses Leistungsspektrum sind wir mit unseren Teams für den Bauträgervertrieb, die Due Diligence und Regulatorik kompetent aufgestellt. Zudem kümmert sich das Marketing-Vertriebsteam um die Investoren. Aus regulatorischen Gründen dürfen wir die Kunden nicht beraten, sondern sie ausschließlich über die Anlageklassen informieren, und dies möglichst auf dem von ihnen bevorzugten Weg.

Fotocredit: Bauwerk Capital

Die Funding-Dauer Ihrer Produkte variiert von wenigen Stunden bis zu einigen Wochen. Wie erklären sich diese Unterschiede? Was sind die wichtigsten Erfolgskriterien für die Anlegerakzeptanz?

V. Wohlfarth: De facto beträgt unsere durchschnittliche Funding-Dauer zehn Tage. Allerdings haben wir auch schon 800.000 Euro in 19 Stunden eingesammelt. Für eines der letzten Projekte konnten wir sogar 1,2 Mio. Euro in drei Tagen realisieren.

Aus Marketing-Gesichtspunkten sind wir zur Zeit vor allem interessiert daran, Neu-Investoren zu akquirieren, und gehen hier etwas offensiver vor als in der Bestandskundenpflege. Je mehr Investoren und Anleger wir haben, desto sicherer können wir ein Projekt platzieren, das ist klar.

Natürlich ist es einfacher, in einer Großstadt ein Projekt zu platzieren, als die Entscheidung für eine B- oder C-Stadt zu erreichen. Wir haben Kunden, die bisweilen oberflächlich entscheiden, und wieder andere, die im Detail alles wissen wollen. Zudem hängt die Funding-Dauer auch davon ab, um welches Nutzungskonzept bzw. welche Assetklasse es sich handelt und ob die Anleger damit bereits Erfahrungen sammeln konnten. Wenn jemand schon einmal erfolgreich in ein Studentenwohnheim investiert hat, dann wird er eher

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wieder in ein ähnliches Projekt investieren. Das bedeutet: Wenn wir eine Projektart erstmals platzieren, ist die Funding-Laufzeit etwas länger als beim zweiten Placement.

Das gleiche Phänomen beobachten wir bei Projekten eines bestimmten Bauträgers. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Anleger sich erneut denselben Bauträger aussucht, ist entsprechend höher, und dementsprechend verkürzt sich die Funding-Laufzeit.

Spielt für den Bauträger eigentlich die Dauer der FundingLaufzeit eine Rolle?

V. Wohlfarth: Wir haben mit dem Bauträger einen vereinbarten Darlehensstand. In der Tat gab es mit dem einen oder anderen auch schon mal eine Diskussion, weil die FundingLaufzeit bei manchen Projekten drei Wochen gedauert hat.

Doch ich halte das aus Marketingsicht für ein falsches Qualitätskriterium, denn schließlich bedeutet das für das Projekt und den Bauträger eine längere Visibilität. Natürlich stellt es für ihn in erster Linie einen Maßstab für die Begehrtheit seines Projektes dar. Letztendlich aber ist es für den Bauträger relevant, dass am vereinbarten Stichtag das Geld vorliegt. Das setzt bei uns eine Null-Fehler-Toleranz voraus, und deshalb wenden wir in unserem Arbeitsprozess Methoden an, die keine Fehler zulassen Wie gestalten sich die Gesamtkosten für den Bauträger?

F. Noé: Es ist völlig transparent in unseren Informationen aufgeführt, welchen Zins der Entwickler an uns bezahlt. Im niedrigsten Fall sind es 8 % und geht in der Range hinauf bis zu 12,13 %. Das variiert je nach Projektfortschritt, Sicherheit und Anlagezeitraum und wird mit dem jeweiligen Bauträger individuell besprochen. Natürlich darf man nicht verkennen, dass unsere gesamten Marketingleistungen auch Geld kosten und bezahlt werden müssen.

Zudem gehen wir in Vorleistung und investieren in Maßnahmen auf Bauträgerseite, denn wir sind daran interessiert, dass der Anlegerkunde sich ein gutes Bild machen kann. Wir zeigen die Menschen hinter den Projekten und arbeiten auch dabei als Qualitätsführer auf einem sehr hohen Niveau. Das sind alles Inklusivleistungen. Die Ansprache von kapitalstarken Investoren ist nun mal unser Brot-und-Butter-Geschäft.

tout wachsen wollten, wäre es schwierig, das mit der Positionierung als Qualitätsführer zu vereinbaren, denn dann müssten wir auf Masse gehen. Und wenn wir auf Masse gehen, müssten wir unsere Selektionskriterien anpassen und auf alle angebotenen Objekte eingehen. Unter anderem würde dies auch bedeuten, dass wir diverse Risikoklassen einführen müssten. Dafür sind wir aber im Sinne unserer Anleger zu risikoavers. Andererseits stoßen wir auf Bauträgerseite bisweilen auf die Kritik, dass wir maximal nur 2,5 Mio. Euro bedienen können.

Das möchten wir ändern, und so arbeiten wir derzeit hart daran, Club-Deals einführen zu können. Wir stellen uns hier Konstellationen zwischen zwei und 20 Investoren vor und Darlehenssummen von insgesamt 4 Mio. Euro. Wir befinden uns dafür bereits in konkreten Gesprächen mit Bauträgern sowie Investoren und sehen in diesem Segment ein großes und wichtiges Wachstumspotential für unsere Marke. So ein Club-Deal ist immer projektbezogen und soll sehr vermögende Zielgruppen ansprechen, sogenannte High-NetWorth-Individuals (HNWI).

Aufgrund unserer Kompetenz sind wir dazu in der Lage, müssen aber auch weiter personell wachsen. Deshalb sind wir ständig auf der Suche nach kompetenten Mitarbeitern.

Aktuell besteht unser Team aus etwa 15 Leuten, bis Ende des Jahres werden wir etwa 20 Personen sein. Nein zu sagen zu Bewerbern, die nicht unseren Ansprüchen gerecht werden, ist dabei nicht immer einfach. Wir sind zur Zeit eben noch keine große Marke, dennoch wollen wir selbstverständlich exzellente Mitarbeiter haben. Auch das gehört zu unserem Qualitätsanspruch. Jedoch sind wir uns einig, keine Kompromisse einzugehen, selbst wenn das zu gewissen Verzögerungen führen kann. Da nutzen wir dann eher externe Berater, um die Zeit effizient zu nutzen.

Ist Crowdinvesting nur für Privatanleger relevant oder auch als Instrument für institutionelle Investoren geeignet?

Mit welcher Strategie wollen Sie das Wachstum von zinsbaustein.de in den nächsten Jahren sichern und ausbauen?

Welche Pläne möchten Sie innerhalb der kommenden zwölf Monate umsetzen?

V. Wohlfarth: Die nächste Ausbaustufe ist das institutionelle Business. Wir haben derzeit einen hochinteressanten Partner an Bord, der dieses Produkt mit uns aufbaut. Aktuell finden Gespräche mit institutionellen Investoren statt, die unsere Immobilien- und Digitalkompetenz schätzen, um Immobilien, Projekte und Kunden zu bewerten. Wir haben den Produktzugang und können derartige Prozesse sehr effizient und strukturiert für sie begleiten. Das ermöglicht es den Anlegern, in die unterschiedlichsten Assetklassen zu investieren und Risikostreuung zu realisieren.

F. Noé: Derzeit zählt es nicht zu unseren Plänen, im B2CBereich um jeden Preis wachsen zu wollen. Wenn wir par-

In der aktuellen Diskussion um die Immobilienblase und eine daraus resultierende Unsicherheit ist unser Produkt mit rela-

78 CROWDINVESTING

tiv kurzen Laufzeiten zwischen ein und drei Jahren eine hervorragende Alternative. Unser Objektangebot deckt den Immobiliensektor ab, tangiert aber nicht den dinglichen Immobilienbestand des Investors. Ich nehme wahr, dass wir auf eine Immobilienbranche treffen, die der digitalen Transformation inzwischen offener entgegentritt. Das war vor einigen Jahren noch anders, wie ich aus eigener Erfahrung sagen kann. Da war der Markt eher desinteressiert und und ignorierte die digitalen Angebote. Mittlerweile hat sich das komplett geändert, sodass wir mit unserem neuen digitalen Produkt auf offene Ohren stoßen.

Bisher unterliegt die Branche strengen Regularien und Marktbeschränkungen durch den Gesetzgeber. Erwarten Sie hier in Zukunft eine Verschärfung, und welche Auswirkungen wird dies voraussichtlich nach sich ziehen?

F. Noé: Kürzlich gab es eine intensive Diskussion, ob Immobilien überhaupt als Crowdinvestment noch zugelassen werden sollen und ob die Ausnahmeregelung bis 2,5 Mio. Euro weiter Bestand haben soll. Es wurden dort unterschiedlichste Vorstellungen von unterschiedlichsten Interessenvertretern und Lobbyisten eingebracht. Auch der Bankenverband hat versucht, seinen Einfluss dagegen geltend zu machen.

Zunächst wurde das Thema wieder vom Tisch genommen, und so ist der Ausschluss von Immobilien nicht eingetreten.

Wir nehmen das Thema dennoch sehr ernst und haben uns gefragt, was das für uns bedeutet. Da wir uns ohnehin in den Club-Deal- und institutionellen Bereich hinein entwickeln wollen, können wir dem gelassen entgegengetreten. Das ist unsere Strategie. Wir können uns sogar vorstellen, prospektpflichtige Produkte für den Konsumenten anzubieten, sodass er in Zukunft weiter kleinere Beträge in Immobilien investieren kann. Darauf stellen wir uns ein. Wir sind also gut vorbereitet, und sollte die Regulatorik schärfer werden, dann hätten wir bereits die richtigen Produkte. Doch solange die Gesetzgebung es zulässt, betreiben wir unser Geschäft wie gewohnt weiter, denn wir bieten ein tolles Produkt, das für Pflegezentrum von BayernCare, Herzogenaurach

Bauträger und Anleger gleich gut und vorteilhaft ist. Im Vergleich zu anderen Crowdinvestment-Klassen sorgen wir dafür, dass mehr gebaut wird. Mehr bauen halten wir für die richtige Antwort auf eine mögliche Immobilienblase. Es muss einfach zusätzlicher Wohnraum geschaffen werden.

V. Wohlfarth: Ich habe geschmunzelt, als ich das Argument hörte, dass Crowdinvestment die Immobilienblase anheizen soll. Natürlich würde ich mir wünschen, dass wir als Branche schon eine so hohe Relevanz hätten. Das zeigt aber auch, dass es eine politische Diskussion ist und keine, die auf tatsächlichen Fakten basiert. Wir betreiben das Geschäft so weiter wie bisher, diversifizieren aber auf jeden Fall und machen uns dadurch von dieser Entwicklung der Regulatorik auch unabhängiger. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir ein riesiges Marktpotential haben, denn die Kunden erleben neben der Niedrigzinsphase noch die Inflation und suchen alternative Anlagemöglichkeiten. Die Banken können die Kunden nicht mehr zufriedenstellen und drohen mit Strafzinsen. Der Anleger wiederum will sich nicht enteignen lassen und sucht nach Möglichkeiten, auf der einen Seite Vermögensschutz und auf der anderen Seite Vermögensaufbau zu betreiben. Unsere Produkte sind dazu geeignet und in einem gewissen Rahmen prognostizierbar.

Natürlich gibt es letztendlich immer auch ein Risiko, auf das wir die Kunden an vielen Stellen hinweisen. Doch als Qualitätsführer glauben wir, diese Risiken klar einschätzen, managen und auch beschränken zu können. Und letztendlich sind wir mit unserem Produkt am Puls der Zeit und bieten eine Option, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Unsere Kunden können das Risiko entsprechend streuen und eine Rendite erzielen, die dem Risiko entspricht. Und wir helfen den Bauträgern, sich besser zu leveragen und das nächste Projekt zu realisieren. Das ist unsere Mission im Markt.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.zinsbaustein.de

CROWDINVESTING 79

80 PROJEKTENTWICKLUNG

STRABAG REAL ESTATE STARTET MIT DEVELOPMENT SERVICES Andreas P. Lienig im Gespräch mit Rainer M. Schäfer, Geschäftsführer der STRABAG Real Estate Herr Schäfer, Sie wurden zum 1. August dieses Jahres in die Geschäftsführung der STRABAG Real Estate (SRE) als Nachfolger von Thomas Hohwieler berufen und kennen das Unternehmen seit nunmehr über 20 Jahren aus verschiedenen Positionen heraus. Welches Signal geht von Ihrer Ernennung aus? Stehen Sie für Kontinuität oder Neuanfang?

Als neuer Geschäftsführer tragen Sie nun die Verantwortung für sämtliche Projektentwicklungen des STRABAGKonzerns in Deutschland sowie in den Beneluxländern.

Konnten Sie sich bereits einarbeiten, und wo werden in Zukunft die Schwerpunkte Ihrer Tätigkeit liegen?

MesseCity Köln, Hotelgebäude

Mit meinem Vorgänger verbindet mich eine langjährige, freundschaftliche und kollegiale Zusammenarbeit. Gemeinsam haben wir in dieser Zeit einen überaus erfolgreichen Weg miteinander beschritten – ich selbst zuletzt in meiner Funktion als Bereichsleiter Köln. Diesen erfolgreichen Weg möchte ich weiter gehen.

Weitere Kontinuität wird mein Kollege Günter Nikelowski einbringen, der übrigens schon vor Thomas Howiehler in die Geschäftsleitung der SRE aufstieg. Mittlerweile macht er diesen Job seit 13 Jahren, und mit ihm pflege ich eine ebenso lange freundschaftliche und kollegiale Zusammenarbeit.

Mit dem derzeitigen Erfolg der SRE gibt es für mich keine Veranlassung, unser Geschäft grundsätzlich neu zu erfinden.

Es wird mit Sicherheit auf persönlicher Ebene neue Nuancen geben. Das ist aber doch ganz normal und verständlich.

Bevor ich im Jahr 2001 den Bereich Köln der STRABAG Real Estate übernahm, habe ich lange Jahre das zentrale Marketing des Unternehmens verantwortet. In dieser Zeit war ich mit dieser Teilaufgabe für alle Niederlassungen zuständig.

Daher sehe ich mich gut vorbereitet für die Aufgaben als Geschäftsführer – nun allerdings nicht mehr nur in Teilbereichen verantwortlich für die Niederlassungen, sondern gänzlich. Außerdem kenne ich alle meine ManagementKollegen bereits aus langjähriger Zusammenarbeit. Wenn man so will, agiert STRABAG Real Estate als ein eingespieltes Team mit neuem Mannschaftskapitän.

In welchen Bereichen der Projektentwicklung sehen Sie für die SRE zukünftige Potentiale und neue Geschäftsfelder?

Mit welcher Strategie wollen Sie diese erschließen?

Wir wollen unser erfolgreiches Regionalprinzip weiter ver-

PROJEKTENTWICKLUNG 81

folgen. Das heißt, auch künftig werden unsere lokalen Bereiche die Projekte eigenständig entwickeln. Und unsere flachen Hierarchien, die zu schnellen Entscheidungsfindungen beitragen, werden wir gleichfalls beibehalten.

Bei den Entwicklungen konzentrieren wir uns wie bisher auf unser Kerngeschäft, also Projekte mit einem Investitionsvolumen zwischen 20 und 80 Mio. Euro. Hinzu kommt jedoch, dass wir unsere strategischen Partnerschaften intensivieren und so weitere Geschäftsfelder erschließen wollen.

Ebenfalls neu sind unsere „DEVELOPMENT SERVICES“. Als offiziellen Beginn für den Produktstart haben wir die diesjährige EXPO REAL in München gewählt. Mit diesem neuen Service agieren wir nicht wie ein klassischer Projektentwickler auf eigene Rechnung, sondern bieten unsere Leistungen und unser Knowhow als Dienstleistung für Dritte an. Unsere Kunden können die Leistungen dabei ganz individuell nach ihrem Bedarf zusammenstellen. Einen ersten Auftrag konnten wir mit der Bayerischen Versorgungskammer bereits fixieren, weitere Anfragen sind in der Pipeline.

Wir sind entsprechend zuversichtlich, dass dieses neue Produktangebot ein Erfolg wird.

bau, aber auch durch sinkende Leerstandsraten im Gewerbebau. Viel gravierender wird sich jedoch die eingeschränkte Baukapazität auswirken. Schon jetzt ist es für Marktteilnehmer teilweise problematisch, einen Baupartner zu finden. Hier sind wir als Teil des STRABAG-Konzerns in einer komfortablen Lage. Denn dank unseres seit Langem gelebten Schulterschlusses mit den Kolleginnen und Kollegen der Ed. Züblin AG haben wir hier direkten Zugang zu Baukapazitäten. Das wird mehr und mehr ein USP. Die Kritik an den Ineffizienzen des Wohnimmobilienmarktes war in diesem Wahlkampf ein wichtiges Thema. Welche Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen erwarten Sie nach der Wahl?

Es werden sicher in diesem Bereich neue Regelungen und Gesetze auf uns zu kommen. Wichtig dabei ist jedoch, dass

In Kürze beginnt für Sie die erste EXPO REAL in neuer Funktion. Was werden die Hauptthemen der SRE auf dieser Messe sein? Welche neuen Projekte und Entwicklungen stellen Sie vor?

Wie bereits erwähnt, werden wir unsere neue Dienstleistung „DEVELOPMENT SERVICES“ auf der EXPO offiziell starten und den Leiter dieses neuen Geschäftsfelds, Dr. Thomas Spiegels, vorstellen. Darüber hinaus präsentieren wir in diesem Jahr ein Architekturmodell der MesseCity Köln auf unserem Stand – eine der größten Projektentwicklungen des STRABAG-Konzerns, die übrigens noch in meiner Zeit als Bereichsleiter Köln in die Realisierung ging.

Ich selber werde zudem in diesem Jahr an der Fachdiskussion „Rentabilität und Risiko“ teilnehmen.

Die Branche klagt über Knappheit am Grundstücksmarkt und steigende Baukosten. Dreht sich diese Spirale weiter, wie wirkt die SRE solchen Entwicklungen entgegen?

Bei den Grundstückskosten erhoffe ich mir eine Abflachung der Steigerungsraten, so wie das mathematisch in Grenzkostenfunktionen zwangsläufig der Fall ist. Das mittlerweile erreichte Preisniveau wird sich aber halten und erschwert somit manche Projektrealisierung, die dann in die Zukunft verschoben wird.

Auch steigende Baukosten sind unangenehm. Sie werden jedoch in absehbarer Zeit durch steigende Mieten aufgefangen – nicht zuletzt durch die Nachfrage im Wohnungs-

Rainer M. Schäfer

diese nicht aus schierem Aktionismus erlassen werden, sondern wohl überlegt und zielgerichtet gestaltet sind. Denn das Grundproblem, dass nicht genug Wohnungen gebaut werden, lässt sich nicht durch weitere Regularien lösen. Es muss mehr Bauland her, und Genehmigungen müssen zügig erteilt werden, damit Angebot und Nachfrage wieder ins Lot kommen. Das wird jedoch auch eine neue Regierung nicht von heute auf morgen bewerkstelligen können.

Wohnungssuchende müssen sich also vorerst wohl oder übel weiterhin in Geduld üben.

Bisher waren die Projekte der SRE stark auf den Neubau orientiert. Können Sie sich vorstellen, sich in Zukunft auch verstärkt bei Revitalisierungen zu engagieren?

Aufgrund der Tatsache, dass wir erst ab einem angemessenen Projektvolumen unsere Maschinerie sinnvoll anwerfen

82 PROJEKTENTWICKLUNG V.l.n.r.: Marcus Nagel, Vorstandsvorsitzender Zurich Gruppe Deutschland, Hans-Joachim Lehmann, Geschäftsführer Warburg-HIH Invest Real Estate, Rainer M. Schäfer, Geschäftsführer der MesseCity Köln, Henriette Reker, Oberbürgermeisterin Stadt Köln, Torsten Kuttig, Geschäftsführer der MesseCity Köln, Dr. Thomas Birtel, Vorstandsvorsitzender STRABAG SE, und Dr. Andreas Mattner, Geschäftsführer ECE Projektmanagement

können, haben wir uns in der Vergangenheit eher selten mit Revitalisierung oder Renovierung von Einzelgebäuden befasst. Bei der quartiersweiten Projektentwicklung sah es und sieht es auch künftig ganz anders aus. In dieser Größenordnung legen wir jedoch Schwerpunkte im grundsätzlichen Neuaufbau von städtebaulichen Strukturen und betreiben den Einzelerhalt von Gebäuden als Begleitmusik. Mit unserem neuen Produkt „DEVELOPMENT SERVICES“ lassen sich die vielfältigen Revitalisierungserfordernisse des Immobilienbestands, insbesondere in guten Lagen, auch für Einzelobjekte hervorragend kombinieren.

Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus der zunehmenden Bereitschaft von Endinvestoren, sich auch mit Objekten in B- oder C-Städten zu beschäftigen?

Für uns ist diese Entwicklung nicht verwunderlich. Wir haben seit jeher an die B- und C-Städte geglaubt und uns dort engagiert. Darin sehen wir uns nun bestätigt. Aus Investorensicht ist dieser Schritt natürlich nachvollziehbar.

Denn die Anlagenot ist groß. Mit Blick auf die Zinserhöhungen in den USA dürfte zudem damit zu rechnen sein, dass auch die EZB in absehbarer Zeit nachzieht. Das wird bei Investoren sicher noch einmal den Reflex auslösen, die Niedrigzinsphase zu nutzen, solange es noch geht.

Insofern sehen wir vermutlich in nächster Zeit eine weitere Steigerung des Interesses an B- und C-Städten.

Mit der MesseCity Köln realisieren Sie eines der größten Büroquartiere Deutschlands in Partnerschaft mit der ECE. Werden solche Joint Ventures auch in Zukunft das Erfolgsmodell für Großprojekte ähnlicher Ausprägung sein?

Wie bereits gesagt, wollen wir unsere strategischen Partnerschaften weiter intensivieren. Dazu zählen auch Partnerschaften, die auf die Entwicklung solcher Großprojekte abzielen. Dank unserer langjährigen Erfahrung und der engen Verzahnung mit bauseitigen Kollegen des STRABAG-Konzerns können wir bereits sehr früh einen konkreten Baupreis ermitteln. Das ist gerade bei solchen großen und komplexen Projekten ein enormer Vorteil – denn hier sind zum Beispiel die Baupreisrisiken ungleich höher als bei kleineren Entwicklungen.

Welche Herausforderungen wollen Sie mit Ihrem Team in den nächsten Jahren in den Märkten meistern, und mit welcher Philosophie gehen Sie an diese heran?

Zunächst einmal: Ich bin stolz auf unser engagiertes Team!

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnen sich durch großen Ehrgeiz und hohes Engagement aus. Außerdem haben wir eine geringe Fluktuation. Sicher auch, weil die Kolleginnen und Kollegen mit spannenden Aufgaben und hoher Eigenverantwortlichkeit betraut sind. Mir ist natürlich bewusst, dass ohne geeignetes und kompetentes Team kein Unternehmenserfolg möglich ist – das gilt im Übrigen auch für die erfolgreiche Entwicklung der SRE in den zurückliegenden Jahren. Wir wollen weiterhin wachsen.

Unseren jetzigen Mitarbeitern wollen wir Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten, zudem sind wir bestrebt, ihr Gespür für den Markt und für Projektpotentiale zu schärfen.

Wir haben bei SRE ein tolles Team, mit dem ich alle künftigen Herausforderungen gemeinsam meistern kann. www.strabag-real-estate.com

KARRIERE 83

IREBS KEHRT NACH NORDRHEIN-WESTFALEN ZURÜCK Interview mit Prof. Dr. Tobias Just FRICS, Wissenschaftlicher Leiter und Geschäftsführer der IREBS Immobilienakademie Herr Prof. Dr. Just, die IREBS Immobilienakademie bietet seit nunmehr zehn Jahren das Intensivstudium Real Estate Asset Management an verschiedenen Studienorten in Deutschland an. Wie erklären Sie sich diese stets hohe Nachfrage nach der Qualifizierung zum Real Estate Asset Manager?

Prof. Dr. Just: Das Interesse ist in der Tat weiterhin sehr hoch.

In den zehn Jahren haben mehr als 350 Teilnehmer in 21 Studienjahrgängen den Abschluss zum Real Estate Asset Manager (IREBS) geschafft. Gerade in den vergangenen Jahren ist der Bedarf an qualifizierten Asset Managern gestiegen, denn der Erfolg wird bei den aktuell sehr hohen Immobilienpreisen in der Bewirtschaftung erzielt. Wer

und Chancen bereithält: Es gibt neue Daten und neue Steuerungstools. Gerade das Thema Digitalisierung ist unterdessen so umfangreich geworden, dass wir dieser Entwicklung mit einem ganz eigenen Intensivstudiengang zum Digital Real Estate Manager begegnen. Dieser startet im Februar 2018 erstmalig im Kloster Eberbach in Eltville. Die Teilnahme ist streng auf 15 Teilnehmer beschränkt, um einen Workshop-Charakter zu gewährleisten.

Zurück zum Real Estate Asset Management Studium: Wo liegen die genauen inhaltlichen Schwerpunkte dieses Programms?

Prof. Dr. Just: In vier Modulen lernen die Teilnehmer zunächst die Grundlagen der Immobilienökonomie. Hierzu zählen das wirtschaftliche sowie das rechtliche Basisverständnis. Anschließend lernen die Teilnehmer, Transaktionen zielorientiert zu managen. Es geht um die Abläufe aller vier Säulen einer Due Diligence: die rechtliche, die steuerrechtliche, die finanzielle und natürlich die technische. Schließlich lernen die Teilnehmer die Tools, um im Bestand Wertschöpfungspotentiale zu heben. Es geht also um Mietermanagement oder das Schätzen von Baukosten. All dies wird überwiegend durch Praktiker aus der Immobilienwirtschaft vermittelt und durch zahlreiche aktuelle Fallstudien illustriert.

Ab Januar bieten Sie das Intensivstudium Real Estate Asset Management erstmals auch in Düsseldorf an. Wie kam es nach dem Weggang der IREBS Immobilienakademie 2016 aus Essen zu diesem Schritt?

Prof. Dr. Tobias Just

Effizienzreserven heben kann, wer Gebäude ertüchtigen kann, wer geeignete Mieter findet, der wird auch in der aktuellen Marktphase mit vergleichsweise hohen Preisen mit Immobilienanlagen Erfolg haben. Und genau diese Kompetenzen vermittelt unser Intensivstudium innerhalb von 16 Tagen auf sehr kompakte Weise.

Hat sich der Job des Asset Managers in der Immobilienwirtschaft in den letzten zehn Jahren verändert?

Prof. Dr. Just: Die Immobilienwirtschaft ist insgesamt spürbar professioneller geworden. Die Verträge sind passgenauer auf die Transaktionen zugeschnitten worden, das Thema Due Diligence wird mittlerweile sehr ernst genommen, und Investoren wie Finanzierer haben ihre Anforderungen an ein effektives und effizientes Asset Management erhöht. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung neue Herausforderungen

Prof. Dr. Just: Nordrhein-Westfalen ist das einwohnerstärkste Bundesland Deutschlands und die IREBS hat sehr viele Alumni, die in Unternehmen in NRW arbeiten. Wir waren uns daher durchaus bewusst, dass unser Fortgang aus Essen kein endgültiger Rückzug sein soll, vielmehr wollten wir eine sinnvolle Alternative bieten. Diese haben wir nun mit dem Asset-Management-Studium geschaffen. Zudem bieten wir das Studium zum Immobilienökonomen zusätzlich einmal in der Frankfurter Innenstadt an. Dieser Veranstaltungsort liegt fußläufig zum Bahnhof, sodass Teilnehmer aus Köln oder Düsseldorf mit der Bahn in etwa genauso schnell bei uns sein können wie davor in Essen.

Wir freuen uns aber jetzt erst einmal, dass wir am 24. Januar 2018 unseren Asset-Management-Studiengang in Düsseldorf starten werden.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.irebs-immobilienakademie.de

84 PROJEKTENTWICKLUNG

NICHT NUR GUT FÜR DIE UMWELT Statements zu den Vorteilen der KLEUSBERG Stahlmodulbauweise für Immobilien in Gesprächen mit Jan Ackerstaff & Kevin Koke, KLEUSBERG GmbH & Co. KG, Jean-René Dambel, Otto GmbH & Co. KG, sowie Dipl.-Ing. Johannes Gantner, Fraunhofer-Institut für Bauphysik Herr Ackerstaff, bitte stellen Sie Ihr Unternehmen kurz vor.

J. Ackerstaff: KLEUSBERG ist ein Familienunternehmen, das seit 1948 in Deutschland am Markt ist. In den 60er Jahren haben wir begonnen, klassische Baustellencontainer herzustellen, damals noch vom Bauwagen her kommend.

Diese wurden über lange Zeit gefertigt und vermietet.

Dieser Geschäftsbereich besteht auch heute noch in unserm Unternehmen. Allerdings erhielten wir in den 90er Jahren zunehmend die Nachfrage nach Festbauten aus

Thema modulares Bauen. Mit diesem System lassen sich bis zu sechsgeschossige Gebäude in ganz beliebigen Größenordnungen errichten, die mittlerweile für alle Nutzungsbereiche realisiert werden. Eine Anwendung findet die Modulbauweise immer mehr bei Pflegeimmobilien, Kindergärten, Schulen und für Büro- und Verwaltungsgebäude.

Wir realisieren jährlich rund 300 Bauprojekte in unterschiedlicher Größenordnung und Ausprägung. Ich spreche

Innenhof Otto/bonprix-Gebäude in Modulbauweise

dem Markt. Speziell aus dem Bereich Kliniken bzw. heute Gesundheitsimmobilien, wo es um Bettenstationen oder auch Operationsräume, also hochinstallierte Bereiche ging. Diese haben wir ab 1992 in unserem damals neuen Werk in der Nähe von Halle gefertigt. Das war der Beginn der modularen Bauweise. Diese hat sich zwar aus dem Containerbereich heraus entwickelt, hat aber, was die Konstruktion, die bauphysikalischen Eigenschaften und vor allem die Dauerhaftigkeit betrifft, nichts mehr mit Containern zu tun. Seitdem beschäftigen wir uns mit dem

da von sehr vielen parallel laufenden Bauvorhaben. Diese bestehen aus industriell vorgefertigten Bauelementen, die vor Ort zusammengefügt werden. Die maximale Modulgröße liegt bei etwa 4,5 x 20 m. Prinzipiell möglich wären auch größere Formate, aber die Transportfähigkeit setzt da gewisse Grenzen.

Welche Bedeutung hat das Thema Cradle to Cradle für das Unternehmen KLEUSBERG? Erläutern Sie bitte in kurzen Sätzen.

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J. Ackerstaff: Der Aspekt der Wiederverwertbarkeit ist bei uns seit 2015/16 in den Fokus gerückt, denn Cradle to Cradle bezeichnet eine Art Kreislaufwirtschaft von der Produktion bis zur Rücknahme und hat für uns somit einen hohen Stellenwert. Diese Wiederverwendbarkeit und Folgenutzung wird von Kunden und auch von Banken immer mehr in den Vordergrund gestellt. Es ist sozusagen ein USP der modularen Stahlbauweise. Keine andere Gebäudeform lässt sich 1:1 an einem anderen Standort wieder aufstellen. Das funktioniert nur mit dieser Stahlmodulbauweise.

einige Probleme macht. Stattdessen wird Trockenestrich verwendet, der an den Modulstößen bereits Sollbruchstellen vorweist, die den Rückbau oder Anbau wesentlich erleichtern, ohne das komplette Gebäude vollständig entkernen zu müssen.

Können Sie noch die verschiedenen Lebenszyklusphasen eines Modulgebäudes hinsichtlich ihres CO2-Ausstoßes erläutern?

Wie kam es zu der Zusammenarbeit mit dem Kunden Kunden Otto/bonprix?

J. Ackerstaff: Die Nachnutzung oder Wiederverwendbarkeit eines Gebäudes ist nur ein Aspekt. Der andere Aspekt ist, dass innerhalb eines Gebäudes Nutzungsänderungen und damit auch einhergehende Grundrissmodifikationen bei unserer Bauweise einfacher möglich sind als beim konventionellen Bauen, wo man es mit statisch tragenden Wänden zu tun hat, die es bei unserer Bauweise nicht gibt. Wenn ein Gebäude wirklich mal abgebaut und woanders neu aufgestellt wird, ergibt sich natürlich der große Vorteil, dass die dort verwendeten Materialien nicht entsorgt bzw. recycelt werden müssen. Schließlich kommt das ganze Gebäude ja woanders wieder komplett zum Einsatz. Der Eintrag der Primärenergie ist da schon nicht mehr erforderlich, weil das Gebäude – mal abgesehen von Anpassungsanforderungen, die immer notwendig sind – wieder übernommen wird.

Sollte irgendwann das Gebäude obsolet werden und nicht wieder verwendbar sein, dann sind bei unserer Bauweise sämtliche Baustoffe sortenrein trennbar. Beim Stahlbetonbau hingegen können Sie letztendlich alles nur noch als Straßenbau-Unterlage recyceln. Das ist der große Unterschied, und dadurch ist die CO2-Bilanz bei einer Modulbauweise erheblich besser als beim konventionellen Bauen.

Wie hat sich die Verwendung der Baustoffe im Vergleich zu früher verändert? Wo sind entscheidende Veränderungen sichtbar geworden?

K. Koke: Speziell bei den Mietlösungen hat die Wiederverwertbarkeit im Vergleich zu früher einen höheren Stellenwert bekommen. In diesem Bereich müssen die Außenwände austauschbar sein, weil in der Regel ein weiteres Modul angedockt wird oder bei der nächsten Verwendung das Gebäude verkleinert oder vergrößert wird. Bei unserer neuen Produktserie ModuLine®, dem Modulbau zur Miete, haben wir größten Wert darauf gelegt, dass kein normaler schwimmender Estrich verbaut wird, weil der beim Rückbau

Wenn man ein Gebäude, wie wir es machen, quasi unter Laborbedingungen im Werk vorfertigt, kann man die Baustoffe sehr viel effizienter einsetzen. So gibt es beispielsweise bei den Plattenmaterialien bedeutend weniger Verschnitt als bei der Verarbeitung auf der Baustelle.

K. Koke: Otto/bonprix ist auf uns zu gekommen und hatte eine Mietlösung favorisiert. Das Unternehmen hatte sich im Markt orientiert und uns als möglichen Dienstleister in diesem Bereich angesprochen. Im Verlauf der Gespräche hat sich aber herausgestellt, dass für Otto an dem relevanten Standort eine Kauflösung wirtschaftlicher erschien, weil man zu Beginn die genaue Standzeit und Nutzungsdauer noch nicht 100-prozentig vorhersagen konnte.

Fragen an Jean-René Dambel, Otto/bonprix: Wie empfinden Sie bzw. die Mitarbeiter/innen die Arbeitsbedingungen in dem Modulgebäude?

J.-R. Dambel: Im praktischen Betrieb können wir keine Unterschiede zu einer Massivbauweise feststellen. Wir haben hier bei diesem System sogar den Vorteil einer Fußbodenheizung mit gleichbleibender Wärme und zusätzlichen Kühlelementen an den Decken. Ich würde sagen, die Klimaverhältnisse sind besser als in einem normalen Büro, vor allem, weil unsere Module entsprechend dem KfW-55Fördersystem gedämmt sind. Zusätzlich ist es ja jederzeit möglich, die Fenster zu öffnen und bei Sonneneinstrahlung den außen liegenden Sonnenschutz zu betätigen. Zudem begrüßen wir die Flexibilität in der Aufteilung der Großraumbüros, die sich wirklich sehr unkompliziert und schnell verändern lassen.

Von welcher Bedeutung war es für Sie, dass recyclingfähige Baustoffe zum Einsatz kommen und warum?

J.-R. Dambel: Unser Chef Dr. Michael Otto ist auch Umweltpolitiker und daher auf umweltfreundliche und nachhaltige Arbeitsbedingungen sehr bedacht. So vermeiden wir z. B. schon seit Jahren PVC-Böden in unseren Büros und achten unbedingt auf Energieeffizienz und die Wiederverwertbarkeit von Gebrauchsmaterialien. Besonderen Wert legen wir

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darauf, dass bei der Herstellung und Entsorgung keine Chlorchemie zum Einsatz kommt. Dementsprechend verwenden wir bei der Dämmung unserer Gebäude auch keine Materialien wie etwa Styropor oder Hartschaumplatten, sondern ausschließlich Platten aus Mineralfaser. Das kostet zwar etwas mehr, doch es schützt die Umwelt und ist uns eben ganz wichtig. Insofern entsprach das ressourcensparende Modulbau-System von KLEUSBERG voll unseren Vorstellungen und Erwartungen.

Was sprach bei der Beauftragung für die modulare Bauweise bei KLEUSBERG? Wo sahen Sie außer der kurzen Bauzeit Ihre Vorteile?

J.-R. Dambel: Wir haben den Markt recherchiert und hatten die Auswahl unter sieben Anbietern. Schnell stellten wir fest, dass es nur drei große Anbieter gibt, die so etwas überhaupt können, und dazu gehörte die Firma KLEUSBERG. Wir wurden hier bestens beraten, es gab eine überzeugende Präsentation, zudem war die Preisgestaltung durchaus fair. Und letztendlich sind wir auch mit der kompletten Präsentation überaus zufrieden.

Fragen an Dipl.-Ing. Johannes Gantner vom projektbegleitenden Fraunhofer-Institut für Bauphysik: Welche Kriterien sprachen dafür, die Projektstudie anhand des Objektes in Hamburg durchzuführen?

J. Gantner: Bei unserer Studie ging es um den Versuch, einen möglichst repräsentativen, ökologischen Vergleich Fotoquelle: Otto/bonprix

der verschiedenen Bauweisen von Gebäuden in Deutschland anhand eines Referenzobjektes vorzunehmen. Bürogebäude eignen sich dafür besonders gut, und das Gebäude von Otto/bonprix in Hamburg weist aufgrund seiner Bruttogeschossfläche und seiner Energieklasse eine hohe Ähnlichkeit mit den meisten Bürogebäuden auf, die sich momentan im Neubau befinden.

Wie würden Sie die modulare Bauweise von KLEUSBERG hinsichtlich der Ressourceneffizienz einschätzen?

J. Gantner: Modulbau an sich weist eine hoch standardisierte Fertigung im Werk auf, die dennoch sehr variable Bauten ermöglicht. Zudem wird durch die Vorfertigung ein nicht unerheblicher Anteil der Ressourcen eingespart. Zum einen direkt durch Erstellung der Elemente im Werk, die viel ressourcenärmer ist als die Herstellung auf der Baustelle. Zum anderen ändern sich indirekt ebenso die Baustellenprozesse und werden deutlich effizienter. Außerdem ist der Qualitätsstandard höher als bei konventioneller Bauweise, was eine geringere Anzahl an Nacharbeiten zur Folge hat. Das wiederum führt zu erheblichen Einsparungen an Ressourcen. Das Unternehmen KLEUSBERG geht beim Modulbau von einem Recyclinganteil von über 96 % aus, bezogen auf die eingesetzten Materialien.

Inwieweit unterscheiden sich die Erkenntnisse von denen anderer Bauweisen? Zeigen Sie kurz im Vergleich die Vorteile der modularen Bauweise auf.

J. Gantner: Speziell das Thema Trennbarkeit der Baumaterialien spielt bei der konventionellen Bauweise eine sehr untergeordnete Rolle. Durch die fehlende Rückbaubarkeit der konventionellen Bauweisen kann oft ein höherwertiges Recycling oder gar eine Wieder-/Weiterverwendung nicht stattfinden. So landen die Materialien nach dem Nutzungsende zumeist auf der Deponie oder müssen aufwändigst und teuer aufbereitet werden.

Beim Modulbau hingegen wird in der Regel von vornherein stark darauf geachtet, dass der Zusammenbau mit wieder lösbaren Verbindungen erfolgt, etwa mit Schraubverbindungen, sodass ein hochwertiger Rückbau sortenrein erfolgen kann bzw. sogar ganze Konstruktionen oder Materialien in anderen Modulen 1:1 wiederverwendet werden können.

Die Gespräche führte Andreas P. Lienig. www.kleusberg.de www.otto.de www.ibp.fraunhofer.de

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88 IMMOBILIENVERMITTLUNG

DAS GESCHÄFT MIT DEN „WIEDERHOLUNGSTÄTERN“ Warum eine enge Zusammenarbeit zwischen den Investoren und den Maklern der Schlüssel zum Erfolg in der Immobilienbranche ist.

Herr Mähren, Sie beschäftigen sich ausführlich mit den Auswirkungen des technologischen Fortschritts auf die Immobilienbranche. Ist der klassische Maklerberuf ein Auslaufmodell?

Ganz im Gegenteil! Die Folgen der digitalen Revolution und der neuen Mobilitätskonzepte sind für die Immobilienmärkte zwar enorm, aber keine noch so ausgereifte Technologie kann eine Geschäftsbeziehung ersetzen. Ein Beispiel: Wenn Elon Musks viel diskutierter Hyperloop tatsächlich gebaut werden sollte, könnten die Menschen bald von Nürnberg nach Berlin pendeln. Für Wohnimmobilien werden völlig neue Standorte relevant und es ergeben sich Deals, die heute nur die Wenigsten für möglich

Natürlich schmerzt es, neben der Grunderwerbsteuer und den Notarkosten noch einmal 7,14 Prozent auf den Kaufpreis draufzulegen. Da kann es schon einmal vorkommen, dass ein Investor nach einem Deal mit der Provisionszahlung zögert. Für mich ist das aber genau der falsche Weg. Schließlich geht es nicht nur um Zahlen auf Papier, sondern auch um den eigenen Ruf als Unternehmer.

Seriös ist nur der, der die gute Arbeit eines Maklers auch gut bezahlt – ohne Hinauszögern der Überweisung und vor allem ohne kleinliches Nachverhandeln der Courtage.

Ich bezahle die Makler, mit denen ich zusammenarbeite, immer sofort nach der Beurkundung eines rechtskräftigen Kaufvertrags. Das heißt, wenn es keine Rücktrittsmög-

Jakob Mähren

halten. Um diese Möglichkeiten zu erkennen, braucht es Menschen aus Fleisch und Blut – dazu gehören auch die Makler mit ihrer Vor-Ort-Erfahrung und ihrem Wissen, welche Objekte zum Verkauf stehen. Die Makler werden also ihre Position am Markt auf jeden Fall behalten. Meine eigenen Erfahrungen bestätigen das. In den vergangenen zwölf Monaten hat die Mähren AG neun von zehn Immobilien über Makler angekauft – allen neuen digitalen Plattformen, Tools und Kanälen zum Trotz.

Der Immobilienmarkt ist umkämpft, die Renditen niedrig – wie sehr schmerzt es da, eine Provision zu zahlen?

lichkeiten des Verkäufers oder ähnliche Klauseln gibt. Das ist nicht nur eine Frage der Dankbarkeit – denn ohne den Makler hätten wir oftmals gar nicht erst von dem Verkaufsangebot erfahren –, sondern auch von Vertrauen.

Das bedeutet, dass Sie in einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit den Maklern den Schlüssel zum Erfolg sehen?

Ganz genau. Wer einmal einen Deal mit uns abschließt, arbeitet meist auch weiterhin mit uns zusammen. So konnte sich die Mähren AG über die Jahre hinweg ein breites und engmaschiges Netzwerk an Maklern und

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Verkäufern aufbauen, das die Basis unserer zukünftigen Investments ist. Das ist auch meine Antwort auf die niedrigen Anfangsrenditen: Viele Makler zeigen ihre besten Objekte natürlich zunächst einmal vertrauen Geschäftspartnern. Auch auf dem umkämpften Berliner Immobilienmarkt gibt es dadurch immer wieder gute Möglichkeiten, weiter anzukaufen. Das gilt jedoch nicht für den, der die Makler mit Nachverhandlungen vergrault und sich wundert, warum er irgendwann nur noch zum Dreißigfachen kaufen kann.

Ist eine gute Beziehung zu den Maklern also noch wichtiger als eine gute Beziehung zu den Verkäufern?

Beides ist essenziell. Und die Grundlage von beidem ist, an sein eigenes Geschäft zu glauben und professionell aufzutreten. Die Verkäufer haben bei uns die Sicherheit, immer den besten Kaufpreis zu erhalten. Warum? Weil wir von der Wertsteigerung unserer Investments überzeugt sind, sobald wir uns für einen Kauf entschieden haben.

Allerdings besitzen die meisten Verkäufer zwischen einem und drei Wohnhäusern – es handelt sich also gewissermaßen um „Einzeltäter“. Makler dagegen sind „Wiederholungstäter“ und deshalb im Idealfall die langfristigeren Geschäftspartner für Investoren. Oft ist die reibungslose Abwicklung eines Deals gleichzeitig eine gute Ausgangsbasis für den nächsten. Für uns ist das ein wichtiger Aspekt, um zukunftsfähig zu bleiben.

Woran erkennen Sie einen kompetenten Makler?

Ich begegne allen meinen Geschäftspartnern auf Augenhöhe. Dazu gehört aber auch, dass ich an die Makler genau dieselben Anforderungen stelle wie an mich selbst: Ehrlichkeit, Schnelligkeit, Verlässlichkeit. Das sollte uns ein Makler bieten, denn auch wir müssen uns bei einem anstehenden Deal sicher fühlen können.

Genauso verhält es sich mit dem Netzwerk, das die Makler einfach haben müssen, um als erster von den besten Angeboten zu erfahren und die entsprechenden Mandate zu erhalten. Außerdem ist eine erweiterte Ortskenntnis wichtig – jeder Makler sollte nicht nur die aktuellen Preise an seinen Standorten kennen, sondern auch ein Gespür für deren Entwicklung haben. Ansonsten kann er uns kein Angebot unterbreiten, mit dem wir voll und ganz zufrieden sind.

Häufig lade ich einen Makler zum Lunch ein – dort erhalte ich immer bereits einen ersten Eindruck, ob die Chemie stimmt und ob mein Gegenüber sein Handwerk versteht.

Das Interview führte Bernd Eger. www.maehren.ag

90 IMMOBILIENVERMITTLUNG

KÖLNER GEWERBEIMMOBILIENMARKT UNTER DRUCK RheinReal analysiert den Gewerbeimmobilienmarkt der Domstadt.

Es ist allgemein bekannt, dass die Wirtschaftsmetropole Köln seit Jahren steigende Flächenumsätze bei Büroimmobilien verzeichnet. Doch auch in anderen gewerblichen Assetklassen spielt Köln mittlerweile in der ersten Liga der Immobilienstandorte.

Dirk Hindrichs

Die von Dirk Hindrichs seit Gründung 2009 geführte RheinReal Immobilien GmbH, als Gewerbe und Investmentmakler mit Sitz in Köln, analysiert regelmäßig mit einem zehnköpfigen Team aus spezialisierten Beratern sämtliche relevanten Teilmärkte für ihre Kunden, zu denen sowohl regionale Unternehmen als auch Fondsgesellschaften und institutionelle Investoren mit nationalen und internationalem Background zählen.

Neben einem herausragenden Investmentmarkt ist der auf hohem Niveau dynamische Büromarkt treibende Kraft für den Immobilienstandort Köln. Lars Laufenberg verantwortet den Bereich Bürovermietung bei der RheinReal Immobilen GmbH und analysiert diesen für das 1. Halbjahr 2017.

Lars Laufenberg

Mit einem Flächenumsatz von aktuell ca. 160.000 m2 wird der Gesamtumsatz des Jahres 2016 mit 420.000 m2 in 2017 nicht erreicht werden können. Dies liegt jedoch nicht an der fehlenden Nachfrage, sondern erstmalig stark spürbar am knappen Angebot.

Neben den großen Vermietungen – u. a. der Lufthansa AG (6.500 m2), BIMA (5.500 m2), TecAlliance GmbH (3.300 m2) und Turtle Entertainment (2.800 m2) – gab es in einem breiten Branchenmix eine Vielzahl von Abschlüssen in attraktiven Größenordnungen. Auch die bereits jetzt bekannten Vermietungen des 2. Halbjahres lassen auf eine Gesamtvermietungsleistung von rund 300.000 m2 für dieses Jahr schließen. Derzeit werden allein durch die Berater der RheinReal Immobilien GmbH Gesuche in einer Größenordnung von ca. 70.000 m2 betreut. Mangels Alternativen werden zunehmend ältere Bestandsflächen absorbiert, was zu einer Reduzierung des Leerstandes auf nunmehr ca.

340.000 m2, somit 4,3 % des Flächenbestands von 7,85 Mio. m2 führt. Deutlich zu wenig, um der Dynamik des Büroflächenmarktes gerecht werden zu können.

In der Konsequenz sind mehrere Effekte spürbar. So befindet sich die Spitzenmiete mit 22 Euro/m2 noch auf Vorjahresniveau, wohingegen die Durchschnittsmiete mit ca. 13 Euro/m2 deutlich angezogen hat – Tendenz weiter steigend.

Einstellige Mietpreise, wie sie in Köln lange Zeit vorzufinden waren, haben inzwischen Seltenheitscharakter und sind nur noch bei minderer Gebäudequalität oder in absoluten Randgebieten zu finden. In zentralen Lagen sollten sich die Mieter an Preise über 20 Euro/m2 gewöhnen, bei Neubauten in gefragten Büroteilmärkten außerhalb der City gilt eine Preisspanne von 13,50 bis 16,00 Euro/m2 als gesetzt.

Um sich die wenigen attraktiven Flächen langfristig zu sichern, sind Mieter mittlerweile wieder dazu bereit, langfristige vertragliche Bindungen einzugehen – Verträge mit Laufzeiten ab zehn Jahren sind zwischenzeitlich keine Seltenheit mehr.

Diese Effekte führen nun auch zu einem gesteigerten Projektentwicklungsinteresse mit einem breiten Spektrum. Neben den attraktiven Leuchtturmprojekten in Köln-Deutz oder in der Kölner Innenstadt werden an den stark nachgefragten Standorten Köln-Braunsfeld und Köln-Ossendorf einige kurzfristig realisierbare Projekte an den Start gehen. Die RheinReal Immobilien GmbH hat derzeit exklusive Vermarktungsaufträge für Projektentwicklungen in einer Größenordnung von ca. 20.000 m2.

Mit einer Linderung des Nachfragedrucks ist aber in den kommenden 12 bis 16 Monaten nicht zu rechnen. Moderne, effiziente und zugleich preiswerte Büroflächen bleiben Mangelware. Dies führt dazu, dass Eigentümer und Mieter in bestehenden Mietverhältnissen mit Unterstützung erfahrener Immobilienberater gemeinsam nach bestmöglichen Lösungen suchen. Alexander Wunderle verantwortet den Bereich Landlord und Tenant Representation bei der RheinReal Immobilien GmbH. Das größte Mandat mit einem Volumen von rund 120.000 m2 wird derzeit für eine global tätige Private Equity Gruppe umgesetzt.

IMMOBILIENVERMITTLUNG 91

Neben der Anhebung der Mieten an das aktuelle Preisniveau nutzen Eigentümer die Gelegenheit der Neuverhandlungen der Bestandsmietverhältnisse auch dazu, die Gebäudequalität zu erhöhen und die Laufzeiten deutlich zu verlängern. Eine Herausforderung hierbei ist es, den sich verändernden Organisationsformen der Mieter gerecht zu werden und den Verbleib im Bestand bei gestiegenem Flächenbedarf zu sichern. Allein in diesem Jahr wurden durch die RheinReal im Bereich Landlord Representation Verträge mit einem Volumen von knapp 19.000 m2 verlängert.

Alexander Wunderle

Dass auch der Investmentbereich, welcher bei der RheinReal ebenfalls von Alexander Wunderle verantwortet wird, von diesen Stabilisierungseffekten profitiert, ist naheliegend. Bestätigt wird dies durch einen Umsatz von ca. 1,9 Mrd. Euro im Jahr 2016 und ein mögliches Transaktionsvolumen von 2,0 Mrd. Euro für das Jahr 2017. Die steigende Attraktivität des Standortes führt ebenfalls zu einer Verknappung des Angebotes und einem erneuten Rückgang der Spitzenrendite auf nunmehr 3,6 %.

Auch Projektentwicklungen werden meist in einer sehr frühen Phase in Form von Forward-Deals verkauft. Das Interesse der Investoren betrifft nicht nur Core-Objekte, sondern vor allem Value-Add-Produkte der Assetklassen Logis-

tik oder Büro. Die RheinReal Immobilien GmbH betreut mit bestem Zugang zu nationalen und internationalen Investoren einige Verkaufsmandate im Rahmen strukturierter Prozesse und unterstützt auf Wunsch der Verkäufer gezielt bei Off-Market-Transaktionen.

Der Logistik-Markt ist auch in Köln als bedeutendem Wirtschaftszentrum ein Schwerpunkt der Immobilienwirtschaft. Patrick Sohns leitet diesen Bereich bei der RheinReal.

Im Fokus stehen hier Flächen bis 10.000 m2, nachgefragt Patrick Sohns

durch Handelsunternehmen und Logistikdienstleister. In 2016 betrug der Flächenumsatz ca. 193.000 m2, für 2017 ist mit einer deutlichen Steigerung auf 235.000 m2 zu rechnen. Der derzeitige Leerstand, unter Berücksichtigung der kurzfristig verfügbaren Flächen, beläuft sich auf etwa 336.000 m2. Auch hier konnte ein Anstieg der Durchschnittsmiete auf 4,20 Euro/m2 verzeichnet werden. Die Höchstmiete bei modernen Logistik- oder Gewerbeparkprodukten liegt bei 5,00 Euro/m2, in Einzelfällen auch mal darüber.

Problematisch sind die geringen Flächenreserven für neue Projektentwicklungen an attraktiven Logistikstandorten in Köln. Die Ausweisung neuer GE-GI-Gebiete gestaltet sich oft kompliziert, Baugenehmigungsprozesse sind ebenfalls komplex und zeitintensiv. Schnelles Handeln ist demnach derzeit nur im Umland möglich bzw. mittelfristig im Kölner Norden oder in Bereichen um Köln-Porz.

Generell zeigt sich Köln als dynamischer Immobilienmarkt mit großem Chancenpotential. Die RheinReal Immobilien GmbH bietet Unternehmen mit Beratungsbedarf rund um die Gewerbeimmobilien hier eine erstklassige lokale Expertise und umfangreiche Services.

www.rheinreal.de

92 BÜRODESIGN

ICH WILL GENAU IHR BÜRO! Andreas P. Lienig im Gespräch mit Daniel Bankamp, Architekt, Immobilienökonom und Niederlassungsleiter Düsseldorf bei APOprojekt.

Ein Tresen, der übereck läuft, ein Dutzend Hocker, gegenüber eine dunkel getäfelte Wand – ist Ihr neues Büro in Düsseldorf überhaupt noch ein Büro oder schon eher eine Bar? Wir wollten eine Atmosphäre, die so wenig Büro-typisch ist wie möglich. Es ging uns dabei nicht darum, eine Visitenkarte zu schaffen und uns nach außen zu repräsentieren, sondern nach innen. Die Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen. Egal ob am Tresen oder an einem anderen Ort im Büro, den jeweiligen Arbeitsplatz kann man ja heutzutage mit mobilen Devices frei wählen. Und sie fühlen sich wohl.

übernommen. Sehr oft arbeiten wir mit wiederkehrenden Nachunternehmern zusammen. Und Generalunternehmer erzielen vor allem dann ein gutes Ergebnis, wenn ihr Verhältnis zu den Nachunternehmern gut ist. Wenn wir einen Nachunternehmer seit Jahren kennen, warum soll er nicht auch mal einen ganzen Tag bei uns im Büro verbringen und zusammen mit unseren Mitarbeitern für das jeweilige Projekt arbeiten, wenn es sich anbietet? Und tatsächlich sitzen heute oft alle gemeinsam an der Bar, als wären wir ein Unternehmen.

Es ist egal, ob einzelne Personen gerade etwas essen und andere etwas besprechen. Und es ist egal, ob da Handwerker, studentische Hilfskraft oder Bauleiter zusammensitzen.

Nachweislich?

Home-Office spielt bei APOprojekt keine Rolle. Vielmehr geht es darum, dass das Büro die Kommunikation und Interaktion im Team fördert. Man soll hier gerne und flexibel arbeiten. Und die verschiedenen Flächen werden von unseren Mitarbeitern genutzt. Außerdem haben wir bei der Planung darauf geachtet, dass sich neben unseren Mitarbeitern auch alle anderen bei uns wohl fühlen, mit denen wir arbeiten – sei es der Auftraggeber oder Nachunternehmer.

Das gehört zu der Wertschätzung dazu, die man für Partner aufbringen sollte. Wir arbeiten im Baugewerbe. Da ist ein partnerschaftlicher Ansatz nicht unbedingt üblich. Umso mehr leben wir das jetzt in unserem Büro. Das Feedback von außen ist auf jeden Fall sehr positiv.

Also doch eine Repräsentation nach außen und zeigen: Wir können Partnerschaft?

Ziel war es nicht, dass die Unternehmen für eine Besprechung zu uns kommen, im Konferenzraum die Fragen des Tages klären, dann wieder gehen und sagen: Das war doch ganz schön. Wir wollen eigentlich gar nicht, dass sie wieder gehen.

Viel schöner ist doch eine konsequente Durchmischung.

Das heißt?

Wir sind Generalunternehmer für Planung und Ausbau von Mieteinheiten. Wir haben auch unsere eigenen Räume geplant und ausgebaut, wir hatten sie im erweiterten Rohbau

Und wenn einmal ein Auftraggeber zu Besuch kommt, setzen sich schnell alle an einen Schreibtisch?

Es ist ein Büro für jeden, der mit unseren Projekten zu tun hat, also erst recht für unsere Auftraggeber. Auch sie sind selbstverständlich eingeladen, sich bei uns wohl zu fühlen. Natürlich gab es Bedenken, wie unsere Kunden reagieren, wenn im Eingangsbereich eigene und vermeintlich fremde Mitarbeiter im Sessel sitzen. Solche Bedenken sind normal.

Wir haben das dann mal getestet. Und unsere Kunden haben sehr schnell gesehen: Das sind doch die Leute, die letztendlich ihre Projekte umsetzen, und es hilft, dass hier ein Austausch stattfindet, der über das normale Maß hinausgeht. Denn wir arbeiten schließlich alle – und dazu zählt der Auftraggeber ebenso wie der Nachunternehmer und unsere eigenen Mitarbeiter – an dem gemeinsamen Ziel, ein Projekt erfolgreich umzusetzen. Um diesen partnerschaftlichen Ansatz in der Praxis besser abzubilden, ist nicht nur das Design and Build-Verfahren hilfreich, sondern auch ein Büro wie unseres, das Interaktion und Kommunikation fördert.

Wenn heute ein Auftraggeber zu Besuch kommt, spielt er mit uns Kicker, und die Nachunternehmer, die gerade im Büro sind, spielen wie selbstverständlich mit. Es ist mehr als einmal passiert, dass Auftraggeber danach gesagt haben: Ich möchte, dass unser Projekt so wird wie diese Räume. Ich will genau Ihr Büro!

Und was haben Sie gesagt?

Lassen Sie uns zu Ihrem Vermieter gehen und die Schnittstellen definieren. Sagen Sie uns, wie Ihre Mitarbeiter kommunizieren, wie viele Besprechungsgelegenheiten Sie brauchen und so weiter. Die Räume werden dann natürlich nicht exakt wie unsere, sie müssen auf die Situation und den Nutzer angepasst werden. Aber das Gefühl, das die Räume ausstrahlen, können wir natürlich noch einmal schaffen. Ich würde es übrigens nicht als Bar-Atmosphäre bezeichnen. Ich denke eher an das Gefühl eines gehobenen Start-ups. Auch wenn wir schon zehn Jahre alt sind, spüren wir ein Gefühl der jugendlichen Offenheit. Ähnlich wie bei Neugründungen.

Will nicht fast jedes Unternehmen heute dieses Start-upGefühl?

Die Frage ist, ob es bei einer Hoffnung auf ein entsprechendes Gefühl bleibt oder es sich wirklich einstellt. Warum muss man differenzieren, ob jemand auf dem Papier als interner oder externer Kollege geführt ist, wenn an anderer Stelle gefordert ist, dass alle an einem Strang ziehen? Der Druck der Auftraggeber für den Mieterausbau ist oft sehr groß, und es gibt die bekannten Fragezeichen beim Bau, ob denn am Ende auch die Kosten eingehalten werden oder ob es Nachtragskämpfe gibt. Wir arbeiten mit Festpreismodellen. Das schafft Vertrauen und Partnerschaft, lässt sich aber nur in einer wirklich guten Beziehung mit den beteiligten Firmen umsetzen.

Offenheit als wichtiges Leitmotiv für unsere tägliche Arbeit.

War Offenheit auch Leitmotiv für Ihre Bürogestaltung?

Wir haben durchaus auch geschlossene, abgeschottete Bereiche. Zum einen sind da Mottoräume, zum Beispiel der Kickerraum. Wir wollten den Tisch nicht einfach in eine offene Ecke stellen. Es ist besser, die Funktion separat abzubilden, den Kicker mit gemütlichen Sitznischen zu umrahmen. Zum anderen sind da Think Tanks, die wir allerdings großzügiger und gemütlicher ausgestaltet haben als üblich. Oder klassische Besprechungsräume, die nur über Glas eine gewisse Offenheit ausstrahlen. Eine wortwörtliche gestalterische Offenheit haben wir vor allem in der Bürolandschaft, die Blickkontakte und kurze Wege untereinander ermöglicht.

derum die Atmosphäre schafft, mit der wir die vorhin erwähnte Durchmischung erreichen. Wir planen Flächen, die zum Nutzer passen und seine Anforderungen erfüllen. Heute sind wir 40 Mitarbeiter hier und könnten in den Räumen auf bis zu 65 Mitarbeiter wachsen. Dass wir die individuellen Nutzerbedürfnisse in intelligenten, wirtschaftlichen Flächen abbilden können, ist mit einem ganzheitlichen Ansatz im Design and Build-Verfahren möglich.

Den Tresen würde ich nicht unbedingt als Detail bezeichnen …

Natürlich gibt es die großen Hingucker. Auch die Küche würde ich hier nennen. Sie ist so groß und hochwertig wie eine Wohnküche in einem Loft. Die Küche ist damit übrigens auch ein potentieller Arbeitsort. Wir haben hier bewusst keine Plastikflaschen und Getränkekisten. Wer Wasser trinken möchte, der nutzt unsere Grohe-Blue mit Glaskaraffe.

Das ist wie gesagt auch nur ein Detail. Und es hat sogar nur indirekt etwas mit Architektur zu tun. Wenn wir bei baulichen Elementen bleiben, wären die Leuchten ein gutes Beispiel.

Inwiefern?

Wir haben tropfenförmige Lampen gewählt, die sehr dezent von der Decke bis zum Tresen reichen, und ähnlich elegante Lampen zum Beispiel an der Treppe, die da aber eher an ein Windspiel erinnern. Wir haben in den Lampen also implizit die Elemente Wasser, Luft und natürlich Licht beziehungsweise Sonne vereint. Vielfalt und Natürlichkeit sind wichtig.

Daher auch immer wieder Holz als natürliches Element, zum Beispiel auch in der Treppe. Wir sitzen ja auf zwei Etagen, und die Treppe, als zentrales, innenliegendes Element, steht nicht nur symbolisch und faktisch für Verbindung, sondern trägt auch zu einer wohnlichen Atmosphäre bei.

Also Vielfalt als weiteres Leitmotiv?

Vielfalt ja, aber ohne überzogene Materialien und Ausstattung. Man muss nicht immer auf edle Möbelbauer setzen.

Ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis erzielt man, wenn man auf handwerkliches Geschick setzt. Und auf einen entsprechenden Geschmack. Wir zumindest haben das so gemacht. Und der Ausbau hat trotzdem nur drei Monate gedauert.

Wo sehen Sie sonst Ihr Leitmotiv?

In der Liebe zum Detail. In einer Liebe zum Detail, die wie-

www.apoprojekt.de

94 VERSICHERUNG

VON DER TRANSAKTION BIS ZUM VERKAUF – ALLES AUS EINER HAND Seit der Fusion von MRH Trowe im letzten Jahr wächst das Unternehmen stetig. Die Wurzeln liegen in der Beratung und Betreuung von Versicherungsthemen. Zum Tagesgeschäft gehören neben umfassenden, komplexen Kundenanforderungen auch Services über den Tellerrand hinaus. Im Interview mit dem DEALMagazin erklärt Managing Partner Michael Hirz, was MRH Trowe von den Mitbewerbern unterscheidet und welche Potentiale das Unternehmen für die Zukunft sieht.

Herr Hirz, wie würden Sie Ihr Unternehmen und Ihre Dienstleistung beschreiben?

Michael Hirz: Wir sind ein international tätiges, inhabergeführtes Unternehmen mit derzeit rund 280 Mitarbeitern. Gestartet als Familienbetrieb, gehören wir heute zu den Top 10 Industriemaklern in Deutschland. Getreu dem Motto „persönlich – unabhängig – kompetent“ liegt unser Schwerpunkt in der Entwicklung individueller und nachhaltiger Versicherungslösungen sowie strukturierter

und unseren Mandanten in allen Phasen des „Kreislaufs“ einer Immobilie – sprich von Ankauf und Transaktion bis zur Verwaltung und dem Verkauf – adäquate Beratung anbieten können. Darüber hinaus bieten wir ein proaktives Risikomanagement, sprich unsere Spezialisten stellen eine detaillierte Potentialanalyse in einer „Insurance due diligence“ (Gutachten) zusammen. Denn Transparenz schafft Vertrauen, und das ist uns wichtig für die partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit unseren Mandanten.

Michael Hirz

Beratungskonzepte. Insbesondere fokussieren wir uns auf die Erstellung bedarfsgerechter Lösungen für definierte Zielgruppen wie zum Beispiel der Real Estate Branche.

Immobilien sind lukrative Renditeobjekte und bieten ein solides Anlagegut. Wir wissen, eine Versicherung schützt nicht nur die Immobilie bei Schäden, sondern auch das Investment. Worin unterscheiden sich Ihre Leistungen von denen anderer Versicherungsmakler?

Michael Hirz: Unser Experten-Team ist so aufgestellt, dass wir uns den Anforderungen des Marktes flexibel anpassen

Mit Blick über den Tellerrand – auf Ihrer Homepage gewinnt man einen Eindruck von den erweiterten Leistungen zu den klassischen Versicherungen, wie in etwa Kreditmanagement und Consulting. Gibt es Services oder digitale Lösungen, die für die Immobilienbranche interessant sind?

Michael Hirz: Als Dienstleister müssen wir uns immer wieder auf geänderte Gegebenheiten am Markt einstellen.

Durch die Digitalisierung ergeben sich konsequent Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Marktchancen. Wir glauben, dass Spezialisten gefragt sind, die den Gesamt-

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kontext der Kundenbedürfnisse und steigende Ansprüche verstehen und Lösungen anbieten. Aus diesem Grund ist die digitale Transformation in unserer Strategie fest verankert. Softwarelösungen und schlanke Prozesse vereinfachen den Büroalltag – das möchten wir auch für unsere Mandanten erreichen.

Michel Hirz: Selbstverständlich. Wir haben ein innovatives Service-Produkt kreiert, das die Schadenprozesse der Immobilienbesitzer und Hausverwaltungen signifikant erleichtert. Die Messe in München ist eine hervorragende Kommunikationsplattform, um mit den Verantwortlichen in den Dialog zu gehen.

Mit „RCC REAL ESTATE Claim Control“, unserer digitalen Plattform zur Steuerung von Handwerksbetrieben und Reparaturaufträgen, bieten wir Eigentümern und Property Managern die digitale Abwicklung von Gebäudeschäden.

Welche Entwicklungsaspekte sehen Sie denn zukünftig im Immobilienbereich?

Wie kann man sich den Prozess vorstellen?

Michael Hirz: Mit der Hausmeister- bzw. Mieter-App entlasten wir unsere Mandanten von der Erstmeldung über die Beauftragung bis einschließlich der Zahlung bei kleinteiligen Versicherungs- und Instandhaltungsschäden. Ein Visio-Call per SMS-Link ermöglicht außerdem jederzeit, ohne Terminkoordination, die schnelle Schadenbegutachtung aus der Ferne.

Unsere Mandanten profitieren zusätzlich von unseren exklusiven Rahmenpreisabkommen im modularen System und bleiben über die digitale Schadenakte auf dem Laufenden. Alles nachhaltig optimiert und mit viel Zeitund Geldersparnis. In unserem Clip haben wir den Prozess vereinfacht visualisiert. Sie finden den Clip auf unserem YouTube Chanel „MRH Trowe“.

Das Thema klingt sehr spannend. Steht auf der diesjährigen EXPO REAL Messe in München „dieses Produkt“ auf der Agenda?

Michael Hirz: Der Trend der Digitalisierung und technischer Innovationen wird uns alle noch stärker beschäftigen. Besonders hohe Chancen sehen wir im Bereich Versicherungsrisikotransfer und in den Management-Prozessen von Immobilien. Das Risikospektrum wächst immer mehr, und die Anforderungen an Experten und Versicherungsschutz steigen. Fazit: Der Trend zielt auf eine maximal digitale Zukunft ab.

Das Interview führte Bernd Eger.

www.warranty-and-indemnity.com www.mrh-trowe.com

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