DEAL-Magazin

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5. Jahrgang 10/2012 € 6,80

Forum Mittelrhein Koblenz

FORUM MITTELRHEIN KOBLENZ Neues Quartier für Einzelhandel, Kultur und Bildung

MULTISEC – FUSION AUF AUGENHÖHE Interview mit Susanne Zimmermann und Axel Funke

GRAINGER DEUTSCHLAND Residential very British

BIKINI BERLIN Ein städtebauliches Zeichen

ADINA APARTMENT HOTELS Interview mit Matthias Niemeyer

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Wir entwickeln Werte.

Das ist unser Engagement

Objekt wurde an einen Investor verkauft

Ankaufsprofil für Wohn- und Gewerbeimmobilien weissmanngroup. kauft unbebaute, baureife Grundstücke für die Entwicklung von Wohnquartieren sowie Wohnportfolien mit opportunistischem Ansatz und einem signifikanten Wertsteigerungspotential (insbesondere durch Leerstandsabbau). Dasselbe gilt auch für Gewerbeobjekte.

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EDITORIAL 3

MIT KURS AUF ZWANZIGDREIZEHN

Erst kürzlich haben wir hier über den Zuwachs in der DEAL-Magazin-Family berichtet, als wir das neue App gelauncht haben. Im Social-Media-Zeitalter könnte man nahezu quartalsweise mit Neuigkeiten aufwarten. Doch etliche Kritiker betonen immer wieder, dass man zwar vieles haben und realisieren kann, aber nicht alles am Ende sinnvoll ist. Dementsprechend kritisch waren auch wir, bevor wir uns mit dem Gedanken an ein App angefreundet haben. „Das müsst ihr haben“, heißt es von der einen Seite, „Steck ja kein Geld da rein“ von der anderen. Mittlerweile sind wir sehr froh, unseren Lesern mit dem App eine weitere Infoplattform gegeben zu haben, die einen echten Mehrwert darstellt. Die Leser geben uns Recht. Das App wurde mittlerweile bereits von rund 2.000 Usern heruntergeladen. Tendenz steigend.

Es freut uns, hier immer mal mit einer Erfolgsmeldung aufzuwarten. Deshalb schauen wir jetzt schon auf ein spannendes neues Jahr Zwanzigdreizehn, in dem wir wieder am Puls der Zeit für Sie interessante Medieninhalte produzieren werden. Gehen Sie mit uns, wenn Sie im letzten Quartal Ihre Etats für das nächste Jahr festlegen. Rasen Sie mit uns auf dem Medienhighway in ein erfolgreiches neues Geschäftsjahr. Unser Team steht Ihnen mit Rat und Tat zur Seite und findet auch für Ihr Unternehmen die richtige Präsentation – ob online, in den DEALs und NEWs, im App oder in der Printausgabe.

Bei Letzterer wünschen wir Ihnen jetzt wieder gute Unterhaltung.

Mit besten Grüßen

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW

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4 INHALT

06 TITELSTORY 06

Forum Mittelrhein Vitales neues Handels- und Kulturzentrum für Koblenz

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CENTER MANAGEMENT 12

MultiSec Mall Management Eine Fusion auf Augenhöhe

IMMOBILIENFONDS 20

20

GRR German Retail Fund No. 1

IMMOBILIENRECHT 22

HOTELIMMOBILIEN 26

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Rechtsanwälte Groß, Berlin Die Spezialisten für Wohnungsportfolien

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Adina Apartment Hotels Mehr Raum für Long-Stay-Gäste

ASSET MANAGEMENT 32

Grainger Deutschland – Residential very British

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BUSINESS CENTER 38

Friendsfactory Business Center auf dem Weg nach oben

PROJEKTENTWICKLUNG 42 44 46 48 50 52 54 60

BSB – Visionäres Wohnen für Studenten BIKINI BERLIN setzt ein städtebauliches Zeichen Ludwig Hoffmann Quartier – Baubeginn Marina Quartier Regensburg Immobilienzentrum stellt Planung vor DELTA steuert Neubau eines der größten Uni-Geländes der Welt Joseph Pschorr Haus – Richtfest in München Jost Hurler vermietet 50.000 m2 in Wien Aubing Mitte – Neues Münchner Wohnquartier

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EVENT 56

ExpoBike – Charity-Cycling-Tour zur EXPO REAL

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Editorial Vorschau/Impressum

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WEIL WIR UNS INSPIRIEREN LASSEN, WIRD AUS UNSEREN VISIONEN GEBAUTE WIRKLICHKEIT. Menschen fühlen sich dort wohl, wo sie sich als Teil einer lebendigen Welt wiederfinden. Deshalb erschaffen wir mit unseren Gewerbewelten® nachhaltige und anspruchsvolle Konzepte. Dabei nehmen wir größte Rücksicht auf das soziale Umfeld, den Städtebau und fördern eine proaktive Gesprächskultur mit unseren Kunden und der Öffentlichkeit. So entstehen innovative Einkaufsund Erlebniswelten. Wir wollen, dass die Nutzer unserer Immobilien zufrieden sind. Denn es ist ihre Zufriedenheit, die auf lange Sicht eine profitable Werthaltigkeit sichert.

Als Mitglied der INTERBODEN-Gruppe blicken wir auf 60 Jahre Erfahrung in der erfolgreichen Projektentwicklung zurück. Mit uns haben Sie einen Partner, der Ihren Wünschen und Anforderungen gerecht wird und Ihrem Business darüber hinaus eine repräsentative Identität schafft. Einzigartig und lebendig.

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VITALES NEUES HANDELS- UND KULTURZENTRUM FÜR KOBLENZ Forum Mittelrhein Koblenz – erfolgreiches Joint Venture realisiert Quartier für Einzelhandel, Kultur und Bildung

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TITELSTORY 7

Mitten im Herzen von Koblenz eröffnete nach gut zwei Jahren Bauzeit eines von Deutschlands schönsten Einkaufszentren, das Forum Mittelrhein. Die Stadt Koblenz gewinnt mit dem Forum nicht nur ein vitales neues Handelszentrum, sondern auch ein Mehr an Attraktivität. Auf etwa 20.000 Quadratmetern Verkaufsfläche und drei Ebenen laden rund 80 Fachgeschäfte, Dienstleistungs- und Gastronomiebetriebe ein zum Stöbern, Shoppen und Schlemmen. Bei der Auswahl der Einzelhandelsmieter hat die ECE als erfahrener Centermanager speziell die Wünsche und Bedürfnisse von mehr als 800.000 Menschen im Einzugsgebiet berücksichtigt und zugleich auf den richtigen Angebotsmix geachtet.

Auf diese Weise erhält Koblenz eine maßgeschneiderte Shopping-Attraktion, welche die bereits vorhandenen Angebote in Qualität und Vielfalt sinnvoll ergänzt und so die Anziehungskraft der Stadt als Einkaufsmetropole der Region nachhaltig stärkt. Neben starken nationalen und internationalen Filialisten konnten vor allem auch viele örtliche und regionale Konzepte und Einzelbetreiber mit innovativen Ideen für das Forum Mittelrhein gewonnen werden. Durch eine Staffelung der Miete je nach Leistungsfähigkeit erhalten auch Läden eine Chance, die sich eine Niederlassung in 1A-Lagen in Fußgängerzonen sonst nicht leisten können.

Immobilie durch die STRABAG im Jahr 2000. Hierzu gehörte auch ein Erbbaurecht an 450 Tiefgaragenstellplätzen unter dem Zentralplatz. Sechs Jahre und drei Konzeptansätze später einigten sich die Beteiligten auf eine privatwirtschaftliche Gesamtlösung aus einer Hand. Im Jahr 2007 wurde dann ein Stadtratsbeschluss über 20.000 m2 Verkaufsfläche Einzelhandel, ein kulturelles Zentrum und eine Platzgestaltung getroffen. Kurz danach begann man mit dem Abriss der Gebäude einer benachbarten Bundeswehrliegenschaft im Eigentum der Stadt Koblenz und dem Aushub einer Baugrube zur Beseitigung von Altlasten.

Die beiden heutigen Joint-Venture-Partner, der STRABAGKonzern und die ECE, hatten vor dem Koblenzer Projekt ausschließlich über die Bausparte der STRABAG, die Ed. Züblin AG, geschäftliche Beziehungen, aus der Zusammenarbeit bei der Errichtung mehrerer Shopping-Center. 2007 wurde dann

Neue Mode-Lables und ein Food-Court Zwei Drittel der Ladenkonzepte im Forum Mittelrhein waren bisher in Koblenz nicht vertreten, darunter die namhaften Modelabels Vila Clothes, Promod, G-Star, Claire’s, Yeans Halle, Tally Weijl, Emilio Adani, Camp David, Zapata, Sportgeschäfte wie Adidas Originals, Side Step und Sport 2000, Bodycare- und Kosmetik-Anbieter wie Rituals und Lush oder das Spielzeugfachgeschäft Spiele Max. Zu den weiteren Mietern des Forums zählen ein Saturn-Fachmarkt für Unterhaltungselektronik, die Modeanbieter H&M, New Yorker, Vero Moda und Jack & Jones, die Schuhfachgeschäfte Tamaris, OSCO und Street, das Möbel- und Wohnaccessoires-Fachgeschäft Depot, ein dm-Drogeriemarkt sowie eine Douglas-Parfümerie. Abgerundet wird der maßgeschneiderte Branchenmix durch zahlreiche Geschäfte aus Koblenz und der Region wie beispielsweise die FashionStores doctor P. und Brooklyn 101 oder Schuhwerk by Lahr.

Zusätzlicher Anziehungspunkt im Forum Mittelrhein ist der Food-Court – ein großer Gastronomiebereich mit 350 Sitzplätzen und zehn verschiedenen Anbietern wie beispielsweise Nordsee, Asia Hung, Dehli Express, Tokyo Sushi und Immergrün.

Drei Konzepte und ausgeprägte Beharrlichkeit Die Anfänge der Geschichte dieser Projektentwicklung gehen zurück auf die Schließung des damaligen QuelleHertie-Kaufhauses im Jahre 1995 und den Erwerb der

erstmalig aus dieser bewährten Geschäftspartnerschaft ein Joint Venture für eine komplette Projektentwicklung etabliert. Ein Jahr später konnte der städtebauliche Wettbewerb ausgelobt werden, aus dem das heutige Konzept der eigenständigen Gebäudekörper für Einzelhandel und Kultur als Sieger hervorging. Die nächsten drei Jahre waren gekennzeichnet durch umfangreiche Vertragsverhandlungen, Gremienabstimmungen, Bebauungsplanverfahren und den Bauantrag. Gegen die zwei letztgenannten Genehmigungen klagten Privatleute letzthin erfolglos, so dass der Realisierungsbeschluss in Juni 2010 getroffen und mit dem Abriss des ehemaligen Kaufhauses und der Tiefgarage unter dem Zentralplatz begonnen werden konnte. Offizieller Baustart für das Center war der 25. Oktober 2010. Weniger als zwei Jahre später wird das Forum Mittelrhein feierlich und termingerecht eröffnet. Insbesondere vor dem Hintergrund von großflächigen Einzelhandelsagglomerationen im Umland von Koblenz wie Mülheim-Kärlich und dem geplanten

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Factory Outlet Center FOC in Montabaur stellt das Forum Mittelrhein einen wichtigen Beitrag zur Sicherung von Arbeitsplätzen und Kaufkraft in der Stadt dar. In der Rückschau ist der verantwortliche Bereichsleiter der STRABAG Real Estate GmbH (SRE) in Köln, Rainer M. Schäfer, besonders stolz, dass die Joint-Venture-Partner alle städtebaulichen Versprechungen, finanzielle Zusagen und vertraglichen Verpflichtungen, die in der Konzeptionsphase gemacht wurden, vollständig eingehalten haben. „Die verantwortlichen Personen in Verwaltung und Politik haben uns in all ihren Entscheidungen diesbezüglich einen Vertrauens-vorschuss gegeben und sind nicht enttäuscht worden“, so Schäfer und weiter: „Das gilt im Übrigen auch für unser Verhältnis zur Stadt, denn auch wir konnten uns auf unsere Gesprächs- und Vertragspartner in Koblenz voll verlassen.“

Der Koblenzer Oberbürgermeister Prof. Dr. Joachim Hofmann-Göttig erklärte zum Start des Forums: „Gerade das Zusammenwirken von Kultur, Bildung, Tourismus und Einzelhandel bringt uns Koblenzerinnen und Koblenzern sowie der gesamten Region viele Vorteile. Kunden- beziehungsweise Besucherfrequenzen addieren sich zum Wohle aller Geschäfte und Einrichtungen.“ Dr. Georg Allendorf, Head of RREEF Germany, Austria und Switzerland, stellte als Endinvestor das Forum Mittelrhein als ideale Portfolioergänzung des von der RREEF gemanagten offenen Immobilienfonds „grundbesitz europa“ dar, und Dr. Thomas Birtel, Vorstand der STRABAG SE, würdigte die herausragende Leistung aller beteiligten Mitarbeiter an diesem komplexen Vorhaben, das mit besonderem Engagement und großer Zuverlässigkeit zum Erfolg gebracht wurde.

Eröffnungsempfang am Vorabend des Centerstarts Ökozertifikat für die nachhaltige Gesamtkonzeption Anlässlich des Eröffnungsempfangs mit rund 500 geladenen Gästen aus Politik, Wirtschaft und öffentlichem Leben in Koblenz am Abend des 25. September 2012 lobte der persönlich anwesende ECE-Chef Alexander Otto das Konzept des Centers: „Städtebaulich und architektonisch setzt das Forum Mittelrhein moderne Akzente. Die Besucher können sich auf einen neuen hochattraktiven Anziehungspunkt im Herzen der Koblenzer Innenstadt freuen.“ Als Vertreter der Landesregierung überbrachte der Minister des Inneren, für Sport und Infrastruktur des Landes Rheinland-Pfalz Roger Lewentz, MdL den Gastgebern seine besten Wünsche und betonte die Strahlkraft dieses Einkaufscenters über die Stadtgrenzen hinaus sowie die nachhaltige Stärkungsfunktion für das Oberzentrum der Region Koblenz-Mittelrhein.

Hiervon profitiere mit ca. 600 Dauerarbeitsplätzen im Center auch der lokale Arbeitsmarkt, so der Minister.

Für seine ökologische und energieeffiziente Gesamtkonzeption wurde das Forum Mittelrhein bereits mit dem goldenen Vorzertifikat der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) ausgezeichnet. Nachhaltigkeit und praktizierter Umweltschutz werden bei der ECE großgeschrieben. Oberstes Ziel ist es daher, Energie zu sparen und den CO2-Ausstoß zu senken. So verfügt das Center beispielsweise über ein spezielles Licht- und Energiekonzept mit dynamischer Lichtsteuerung. Dadurch werden die Leuchten dem Tagesverlauf entsprechend geregelt, was den Energieverbrauch optimiert. Zusätzlich kommen energieeffiziente Leuchtmittel der neuesten Generation und zertifizierter Ökostrom zum Einsatz. Außerdem wurden für das Forum Mittelrhein umwelt- und gesundheitsfreundliche Materialien sowie hocheffiziente haustechnische Anlagen verwendet.

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TITELSTORY 9

Die Dachflächen des Centers sind begrünt. Darüber hinaus ist die Einkaufsgalerie komplett barrierefrei und verfügt über ein Leitsystem für sehbehinderte Menschen.

erlebbar – den Temperaturanstieg symbolisiert der Wechsel von Grün- zu Rottönen. Auch der Kinderspielplatz in der Mall nimmt das Thema Vulkanismus auf.

Weinlaubfassade und ein Vulkanberg

Drei Parkdecks für 750 Autos

Errichtet wurde das Forum Mittelrhein nach einem Entwurf der Architekten Benthem Crowel. Das in Aachen und Amsterdam ansässige Architekturbüro war 2008 als Sieger aus einem Wettbewerb zur städtebaulichen Neuordnung des Zentralplatzes hervorgegangen. Bei der architektonischen Gestaltung des Forums Mittelrhein haben sich die Planer von regionalen Themen wie Weinbau und Vulkanismus inspirieren lassen. So werden die oberen Etagen des Forums Mittelrhein im Außenbereich von einer stilisierten Wein-laubfassade umschlossen, die aus 2.864 Aluminiumtafeln (je 1,25 m x 1,25 m) besteht. Diese sind beidseitig mit drei verschiedenen Grüntönen beschichtet und werden in den Abendstunden mit 700 speziell entwickelten LED-Leuchten illuminiert. Die gesamte Konstruktion der Weinlaubfassade ist weltweit einmalig, sie wurde in Deutschland entwickelt und hergestellt.

Über den drei Verkaufsebenen liegen drei Parkdecks für insgesamt 750 Pkw. Geöffnet sind die Decks von 8 bis 21 Uhr. Bei Veranstaltungen im Ort sind auch ausgeweitete Park-zeiten vorgesehen. Mit ihren drei Haupteingängen nimmt die Einkaufsgalerie zentrale Verbindungsachsen auf.

So entsteht für die Besucher der Innenstadt die Möglichkeit für reizvolle Rundgänge, die von der Löhrstraße über die Alt-stadt und den Zentralplatz bis zur Schlossstraße führen.

Völlig unbemerkt von den Passanten erfolgt im Übrigen die Warenanlieferung, da sie unterirdisch über die Casinostraße vonstattengeht.

In Anlehnung an die benachbarte Vulkaneifel ist der Innenraum des Forums Mittelrhein wie das Innere eines vulkanischen Berges gestaltet. Die Gesteinsschichten des Bergs werden durch die besonders bedruckten Farbtapeten Forum Mittelrhein und Kulturbau Forum Confluentes vor der Eröffnung

Städtischer Kulturbau „Forum Confluentes“ Neben der Einkaufsgalerie entsteht derzeit am Zentralplatz der städtische Kulturbau „Forum Confluentes“ mit rund 12.000 m2 Nutzfläche – u. a. für das Mittelrhein-Museum, die Stadtbibliothek und ein Tourismuszentrum zum Welterbe Mittelrheintal. Das „Forum Confluentes“ soll im Frühjahr 2013 eröffnen.

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Koblenz hat eine neue Mitte Zwischen dem Forum Mittelrhein und dem Kulturbau „Forum Confluentes“ wurde zudem eine etwa 6.000 m 2 große Piazza geschaffen – mit Grüninsel und ebenerdigem Wasserspiel. Cafés und Restaurants werden den neu gestalteten Zentralplatz künftig zu einem beliebten Treffpunkt für Einheimische und Touristen machen. Auch der Wochenmarkt soll dort stattfinden. Damit wird der bisher noch weitgehend brach liegende Zentralplatz wieder zu einem lebendigen städtischen Zentrum mit hoher Aufenthaltsqualität.

ganz speziell bei der Öffentlichkeit für dieses Einzelhandelsund Kulturprojekt im Zentrum der Stadt. Die Bürgerinnen und Bürger wollen teilhaben an der Gestaltung ihrer Stadt und ihrer Freiräume. Schwierig ist es immer dann, wenn nahe liegende Wünsche nach Grünflächen und Begegnungsstätten an den ökonomischen Grundgesetzen scheitern.

Schließlich bilden die Einzelhandelsflächen das wirtschaftliche Rückgrat des Projektes. Erst mit dem Stadtratsbeschluss im Jahre 2007 über 20.000 m2 Verkaufsfläche war die Basis dafür geschaffen, die Kulturthemen im heutigen „Forum Confluentes“ und den öffentlichen Stadtplatz in die privatwirtschaftliche Gesamtlösung aus einer Hand zu integrieren.

Investitionen von 145 Mio. Euro Investitionspartner für das Forum Mittelrhein sind die ECE, STRABAG Real Estate und die RREEF Investment GmbH, die einen 94,9-prozentigen Anteil der Projektgesellschaft für den offenen Immobilienfonds grundbesitz europa übernommen hat. ECE und STRABAG Real Estate halten eine Minder-heitsbeteiligung von insgesamt 5,1 Prozent. Das Investi-tionsvolumen für das Shopping-Center beträgt insgesamt rund 145 Mio. Euro. Mit der Bauausführung war als General-unternehmer die Ed. Züblin AG beauftragt.

3 FRAGEN ...

Andreas P. Lienig sprach mit Rainer M. Schäfer, Bereichsleiter Köln der STRABAG Real Estate GmbH Herr Schäfer, worin bestand für Sie als Projektentwickler die größte Herausforderung bei der Realisierung des Forum Mittelrhein?

Rainer M. Schäfer: Wichtig war vor allem die Schaffung von Vertrauen und Akzeptanz bei Politik und Verwaltung sowie

Welche Vorteile brachte das Joint Venture zwischen der STRABAG und ECE mit sich?

Rainer M. Schäfer: Ein geschäftlicher Kontakt zwischen beiden Konzernen bestand zunächst nur mittelbar über Bauaufträge der Hochbautochter Ed. Züblin AG, etwa bei der Realisierung der Shopping-Center in Schweinfurt, Ludwigshafen und Dortmund. In Koblenz wurde diese Geschäftspartnerschaft durch die STRABAG Real Estate erstmals um die Projektentwicklung erweitert. Darauf aufbauend sind dann weitere Projektpartnerschaften beim Shopping-Center Milaneo in Stuttgart und beim Bürobauvorhaben MesseCity Köln angelaufen.

Inwieweit konnten Sie die Bedürfnisse und Wünsche der Koblenzer Bürger bei der Konzeption des Forum Mittelrhein berücksichtigen?

Rainer M. Schäfer: Es gab über den ganzen Entwicklungszeitraum ein breites Interesse seitens der Bevölkerung an der Neugestaltung der Koblenzer Stadtmitte, das sich in vielfältiger Weise artikulierte. Die Stadt Koblenz richtete hierfür den Planungsbeirat Zentralplatz ein, der öffentlich tagte und der in alle formalen, gestalterischen und allgemeinen Belange des Projektes einbezogen wurde. Die Mitglieder dieses Planungsbeirates handelten als Vertreter zahlreicher öffentlicher und gemeinnütziger Einrichtungen innerhalb der Stadt Koblenz. Seit dem Eröffnungstag läuft nunmehr die große Abstimmung der Öffentlichkeit, quasi mit den Füßen, wovon allerdings nicht nur das Forum Mittelrhein profitiert.

Der jahrelange Bann der Innenstadtbrache ist gebrochen. Die Besucher strömen nun in großen Scharen zum neu gestalteten Zentralplatz und nehmen den revitalisierten Stadtmittelpunkt wie auch die vertrauten Fußgängerreviere begeistert von neuem in Besitz.

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BILDER DER ERÖFFNUNG

FACTSHEET Shopping-Center FORUM MITTELRHEIN (www.forum-mittelrhein.com) Verkaufsfläche: ca. 20.000 m2 auf drei Ebenen mit rund 80 Fachgeschäften, Dienstleistungs- und Gastronomiebetrieben Parkplätze: ca. 750 Stellplätze auf drei Parkdecks über dem Shopping-Center Einzugsgebiet: über 800.000 Menschen Ladenöffnungszeiten: 10 bis 20 Uhr, einzelne Geschäfte öffnen auch früher Center-Eröffnung: 26. September 2012 Städtischer Kulturbau „FORUM CONFLUENTES“ Nutzfläche: ca. 12.000 m2, u. a. für das Mittelrhein-Museum, die Stadtbibiliothek und ein Tourismuszentrum zum Welterbe Mittelrheintal Kulturbau-Eröffnung: Frühjahr 2013 Verkehrsanbindung: mit Pkw beste Erreichbarkeit aus der Region u. a. über A48 und A61 sowie über B9, B42 und B49 Öffentliche Verkehrsmittel: Schwerpunkthaltestelle „Zentralplatz“ mit allen wichtigen Buslinien direkt am Center Arbeitsplätze: ca. 600 (Voll- und Teilzeit) im Center Investitionsvolumen (Center): ca. 145 Mio. Euro Investitionspartner (Center): RREEF Investment GmbH (94,9 %) sowie ECE und STRABAG Real Estate (5,1 %) Projektentwicklungspartner: ECE, STRABAG Real Estate Generalplanung, Vermietung und Management: ECE Projektmanagement G. m. b. H. & Co. KG, Hamburg Architekten: Benthem Crouwel Architects (Aachen/Amsterdam) zusammen mit Architekten aus dem ECE-Unternehmensbereich Architecture Generalunternehmer: Ed. Züblin AG

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12 CENTER MANAGEMENT

MULTISEC MALL MANAGEMENT – EINE FUSION AUF AUGENHÖHE Interview mit Susanne Zimmermann, Vorsitzende der Geschäftsführung, MultiSec Mall Management GmbH, und Axel Funke, Vorsitzender der Geschäftsführung, MULTI Development Germany GmbH Zimmermann: Grundsätzlich basiert alles auf einem professionellen und gut durchdachten Konzept. Es ist sicherlich einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren, dass man überlegt, wie ein Center aussieht und funktioniert. Hier ist es ganz wichtig, dass die Managementgesellschaften rechtzeitig mit ins Boot geholt werden – idealerweise schon während der Projektentwicklung. Oft wird versucht, Geld einzusparen, indem man die Betreiber erst ganz zum Schluss befragt und nicht rechtzeitig einbezieht. Dabei kann das Management auch im Hinblick auf den späteren Betrieb viel Grundsätzliches bereits in der Konzeptionsphase beitragen.

Der zweite Erfolgsfaktor ist das Management selbst. Ein gutes Management trägt vehement und nachhaltig dazu bei, dass das Center funktioniert und rentabel läuft.

Susanne Zimmermann und Axel Funke

Frau Zimmermann, Sie haben vor etwa zwölf Jahren die SEC gegründet und zu einem der erfolgreichsten Mall-Management-Unternehmen in Deutschland gemacht. Wie beschreiben Sie Ihr Erfolgsrezept und wodurch unterscheidet sich die heutige MultiSec von ihren Wettbewerbern?

Zimmermann: Ein Hauptaspekt ist sicherlich, dass die SEC wie auch die jetzige MultiSec ein Unternehmen ist, das immer noch von mir persönlich geführt wird. Unsere Individualität und unser Engagement im Umgang mit den Kunden haben sicherlich zum Erfolg beigetragen, so dass wir ein sukzessives Wachstum in den vergangenen zwölf Jahren abbilden konnten. Ich habe als Unternehmerin immer mitgearbeitet und die kurzen Wege zu den Auftraggebern gesucht. Wir haben keine 80 oder 100 Center gemanagt, sondern zum Zeitpunkt des Verkaufs an Multi ganze elf Häuser. Die haben wir jetzt auch noch. Unser Wachstum ist nach wie vor nicht auf Masse ausgerichtet, sondern auf Qualität. Das ist das Geheimnis unseres Erfolges. Wir können sehr, sehr kurzfristig und schnell auf Themen reagieren und haben einen enorm hohen Anspruch an das eigene Qualitätsmanagement. Bis zur Fusion mit Multi habe ich zum Beispiel regelmäßig – immer dann, wenn der Centermanager im Urlaub war – operatives Management in einem Center praktiziert, um den Bezug zum Tagesgeschäft nicht zu verlieren. Das macht heute mein langjähriger Mitgeschäftsführer Herr Andraschak immer noch.

Welches sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten Kriterien für ein erfolgreiches Center?

Was oft vergessen wird, ist der dritte entscheidende Faktor, nämlich die stetige Weiterentwicklung des Centers. Denn Handel ist Wandel, diese banale Aussage ist mehr denn je wahr und richtig. Genau diesem Leitsatz muss man folgen, wenn es darum geht, Investoren zu überzeugen, Investitionen zu tätigen, um den Trends des Handels zu folgen und zu entsprechen. Die Zyklen haben sich wesentlich verkürzt. Früher haben wir von zehn bis zwölf Jahren gesprochen, bevor wir überhaupt darüber nachgedacht haben, ein Center zu revitalisieren. Heute machen wir uns bereits nach vier bis fünf Jahren solche Gedanken. Das entspricht einer Halbierung der Zyklusdauer. Es ist unsere Aufgabe, den Investoren immer wieder bewusst zu machen, dass selbst bei einem neuen Shopping-Center schon in vier bis fünf Jahren die ersten Modernisierungsmaßnahmen fällig sind. Bei Bestandscentern, die älter als zehn Jahre sind, sind Investitionen in der Regel sofort erforderlich. Das wird von vielen Investoren nicht bedacht. Daher nehmen wir auch die Revitalisierung als verpflichtend in die Managementverträge mit auf, ebenso eine Ausstiegsklausel unsererseits, für den Fall, dass nicht revitalisiert wird. Ein seriöser Auftraggeber geht auch darauf ein. Wenn innerhalb von zwei Jahren eine gewisse Investitionssumme für zwingend notwendige Reparaturen nicht zur Verfügung gestellt wird, möchten wir zumindest die Möglichkeit haben, aus dem Vertrag wieder auszusteigen. Denn allein durch diese Leistungen des Managements sind solche grundlegenden Mängel nicht zu heilen.

Inwiefern profitieren Centereigentümer von Ihrem Ansatz?

Was können sie erwarten? Was sind Ihre Versprechen?

Zimmermann: Ein Versprechen ist, dass wir jetzt wesentlich mehr Kompetenzbereiche abbilden. Denn derzeit ist es für einen Investor wichtiger denn je, alles aus einer Hand zu bekommen. Wenn er unterschiedliche Leistungen aus ver-

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schiedenen Quellen erwirbt und diese dann bündeln muss, wird es extrem schwer, in den Strukturen von heute ein Center zu führen. Das konnte die damalige SEC so nicht abbilden und musste sich die Expertise für Projektentwicklung und Revitalisierung extern einkaufen. Das ist heute nicht mehr nötig. Nun erhält der Eigentümer die gebündelten Kompetenzen aus einer Hand. Wenn wir heute ein Center komplett übernehmen, erkennen wir rechtzeitig und sehr schnell, an welchen Stellschrauben wir baulich etwas tun müssen, damit das Center voll funktioniert, und können diese Maßnahmen unmittelbar umsetzen.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Marketing. Multi Development verfügt dafür über eine professionelle Abteilung mit hochqualifizierten Mitarbeitern, das konnte die SEC in dem Maße nicht bieten. Wir genießen es jetzt, Profis am Tisch zu haben, wenn es um eine Pressemitteilung oder vollständige Marketingkonzepte geht. Bei Multi werden darüber hinaus alle administrativen Vorgänge zentralisiert bearbeitet. Das sind Vorteile, die der Eigentümer jetzt in Anspruch nehmen kann, ohne – und das möchte ich betonen – auf die individuelle Beratung durch das bisherige Team verzichten zu müssen.

Denn niemand hat die SEC verlassen, die Mitarbeiter sind in unserem Hamburger Büro oder in den Objekten dieselben geblieben. Diese Kontinuität war mir besonders wichtig.

Früher als SEC waren Sie eher auf kleinere und mittlere Center spezialisiert. Haben sich die Dimensionen der Center durch die Fusion geändert?

Zimmermann: Das war die Nische, die ich seinerzeit als Unternehmerin definiert habe. Mit den großen Playern der Branche wollte und konnte ich nicht konkurrieren. Daher Forum Mülheim

habe ich mich auf die Integration von Shopping-Centern in den Mittelstädten konzentriert. Das Spielfeld, in dem wir uns nun bewegen, hat sich durch die Fusion mit Multi extrem vergrößert, weil diese Gesellschaft weit über die Grenzen hinaus mit den großen Playern im Wettbewerb steht. Gemeinsam mit dem fusionierten Unternehmen MultiSec den nächsten Schritt zu gehen und auch Center zu managen, die größer als 20.000 oder 25.000 m2 sind – das ist eine reizvolle Aufgabe und war für mich ein starkes Motiv. Jetzt sind die Kompetenzen für alle Center-Formate im Haus vorhanden.

Dadurch erweitert sich unser Angebot gegenüber Investoren ebenso wie die Palette unserer Auftraggeber.

Herr Funke, als CEO des international tätigen Centerentwicklers Multi Development in Deutschland wollen Sie in Zukunft auch das Mall-Management verstärkt ausbauen.

Welche Strategie verfolgen Sie damit und warum haben Sie sich für die SEC als Partner entschieden?

Funke: Grundsätzlich ist es uns wichtig, neben der reinen Projektentwicklung noch weitere ergänzende Standbeine für das Unternehmen zu etablieren. Zum einen, weil es schon 450 Einkaufscenter in Deutschland gibt. Zum zweiten, weil wir mit einer deutlich erweiterten Angebotstiefe für unsere potentiellen Partner noch attraktiver werden. Darüber hinaus, weil wir festgestellt haben, dass die Schnittstelle zwischen Projektentwicklung, Centermanagement und Parking sehr groß ist und die Themen sich gegenseitig befruchten können. Rein wirtschaftlich, weil sie nicht nur einen Vertrag schließen, sondern bis zu drei mit demselben Investor. Alle profitieren vom Knowhow-Transfer und Informationsaustausch, wenn sich Synergien im Haus nutzen lassen.

Gleiches gilt auch für andere Themen quer durch alle admi-

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Kamp Promenade, Osnabrück

nistrativen Bereiche. Wenn die MultiSec beispielsweise ein Center verwaltet, in dem ein Umbau ansteht, stehen natürlich eine technische und eine kommerzielle Abteilung für baurechtliche Fragen o. ä. zur Verfügung. Insofern können wir die Kompetenzen auch innerhalb der Unternehmen variabel austauschen. In der Vergangenheit gehörten Centermanagement und Parken zu unserem Aufgabenbereich, jedoch nie schwerpunktmäßig. Wir waren immer der Projektentwickler, und davon wollen wir wegkommen. Das werden wir nun zum ersten Mal bei unserem Auftritt auf der EXPO REAL deutlich machen. Auf unserem Stand werden wir ganz bewusst optisch zwei Akzente setzen, mit Multi und MultiSec, damit offensichtlich wird, dass MultiSec mehr ist als nur der Projektentwickler.

Ich könnte viele Gründe nennen, warum die SEC hervorragend zu uns passt. Doch ich zähle nur die wesentlichen auf: Es ist zum einen die gleiche Philosophie, die uns verbindet, zum anderen die kompatible Größe und nicht zuletzt auch die zwischenmenschliche Komponente, die einfach stimmt.

Trotzdem gibt es, wenn zwei Unternehmen sich zusammentun, zwangsläufig auch Reibungspunkte. Jede Seite muss in unterschiedlichsten Bereichen bereit sein, umzudenken, sei es bei der IT oder den eigenen Regularien. Man muss Kompromisse schließen, und das funktioniert nur, wenn das Grundverständnis für einander da ist. Wir haben einige Monate gebraucht, um sukzessive alles in den Griff zu bekommen. Nun haben wir die Basis geschaffen, wie man auch an den ersten Neuakquisitionen sieht. Wir sind mittlerweile gut zusammengewachsen und sind natürlich sehr froh darüber, denn so viele unabhängige CentermanagementGesellschaften gibt es in Deutschland nun auch wieder nicht.

Insofern war es für uns ein Glücksfall, dass wir uns zusammengefunden haben. Wichtig ist, dass man sich ergänzt, quer durch alle Hierarchien und Funktionen, das muss so

sein. Hier hat also nicht der Große den Kleinen und nicht der Internationale den Nationalen geschluckt, sondern hier haben sich zwei Einheiten verbunden, die sich optimal ergänzen. Das wollten wir auch mit dem Firmennamen ausdrücken. Es steckt sehr viel SEC in dieser Centermanagement-Gesellschaft, und das wird auch so bleiben.

Hängt diese Strategie auch ein Stück weit damit zusammen, dass Grundstücke und Potentiale für neue Projektentwicklungen im Handelsbereich immer knapper werden?

Funke: Das wird sicherlich etwas überinterpretiert. Sie brauchen sich nur mal die Handelswelt mit ihren verschiedenen Entwicklungen anzusehen. Salopp gesagt, was mit dem Marktplatz im Mittelalter anfing, hat sich über die Straßenzüge weiterentwickelt, dann kamen irgendwann die Warenhäuser. Jetzt reißen wir die Warenhäuser ab und machen Shopping-Center daraus. Im Grunde sind doch auch viele der Shopping-Center-Entwicklungen zu einem großen Teil der Ersatz von bestehenden Handelsflächen: Umbau alter Warenhäuser, Teilintegration, Erweiterung der A-Lage. Unsere Branche ist doch schon seit vielen Jahren durch Ersatzentwicklungen geprägt und weniger davon, dass ständig neue Standorte dazukommen. Aber ich gebe Ihnen Recht, dass die Zahl der Verkaufsflächen nicht mehr rapide wachsen wird.

Warum passt Multi so gut zu Ihrem Unternehmen?

Zimmermann: Es hätte keinen besseren Partner als Multi geben können. Für mich als Unternehmerin gab es einige wichtige Kriterien außer der Realisierung. Die SEC ist mein Baby, und jemand anderes, der nur an den Standorten interessiert gewesen wäre und nicht an den Menschen, mit denen ich die SEC aufgebaut habe, war für mich ein K.o.-Kriterium.

Es gab im Verkaufsprozess Unternehmen, die Interesse an

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meinen Verträgen hatten, ausschließlich an den Verträgen.

Da war Multi ein ganz anderer Partner, Multi hat auch die Menschen dahinter gesehen. Die Chemie zwischen Herrn Funke und mir stimmte von Anfang an. Ohne meine Mitarbeiter wäre SEC zum Zeitpunkt des Verkaufs meiner Geschäftsanteile nicht das gewesen, was es war. So etwas können sie nicht alleine machen. Das war mir persönlich ein ganz wichtiger Faktor, und den hat Multi zu 100 % erfüllt und erfüllt ihn auch heute noch. Es hängt natürlich auch mit meiner Person zusammen. Ich denke nicht, dass ein anderes Unternehmen akzeptiert hätte, dass ich diese Position weiter besetze, die ich heute bei MultiSec habe. Da hätte bei anderen Konzernen und Unternehmen nur jemand darauf gewartet, meine Position einzunehmen. Ich habe nicht Geld gegen Unternehmen getauscht, sondern ich habe an ein Unternehmen veräußert, das uns eine Produktpalette bietet, die wir bisher nicht bedienen konnten. Dabei habe ich einen Partner gefunden, der es wertschätzt, dass wir seine Kompetenzen in bestimmten Bereichen erweitern.

Funke: Es kommt nicht darauf an, wer wessen Anteile übernommen hat, es kommt darauf an, wer was am besten kann.

Wie haben Ihre Kunden auf den Zusammenschluss reagiert?

Zimmermann: Sehr positiv. Die Auftraggeber haben durchweg die Vorteile erkannt und gesehen, dass ich dabeibleibe.

Das haben wir ihnen auch versichert. Für die Auftraggeber hat sich nur insofern etwas verändert, dass sie eine neue Expertise dazubekommen. Schließlich sind wir jetzt in der Lage, uns ihre Immobilie unter einem ganz anderen Blickwinkel anzusehen, speziell unter dem Aspekt der Langfristigkeit und der Nachhaltigkeit. Das hat für den Eigentümer und Auftraggeber nur Vorteile.

Volme Galerie, Hagen

Welche Synergien entstehen aus diesem Zusammenschluss und welches erweiterte Leistungsspektrum können Sie Ihrer Zielgruppe in Zukunft anbieten?

Funke: Für uns ist die Fusion in der Tat auch die Möglichkeit gewesen zu überlegen: Wo wollen wir hin? Was sind unsere Produkte? Und zwar nicht nur bezogen auf das Centermanagement MultiSec, sondern auch bezogen auf uns – Wer sind unsere Investitionspartner? Wie können wir das Angebot kompatibel machen und die Synergien nutzen?

Es ist schon unsere Zielsetzung, dass alles, was wir realisieren, in Zukunft auch von uns gemanagt wird. Das war auch ein wichtiges Commitment, und wir haben gemeinsam auch durchaus kritisch Standorte diskutiert und uns gefragt, wo wir uns im Centermanagement langfristig engagieren wollen oder nicht. Wir haben uns in diesem Prozess auch vereinzelt von Engagements getrennt, weil wir andere neue und spannende Aufgaben haben. Insofern sind wir jetzt optimal aufgestellt und haben eine gute Plattform, von der aus wir durchstarten können. Nehmen Sie zum Beispiel das Center in Dinslaken, für das wir jetzt die Standards definieren, bevor wir anfangen zu bauen, so dass wir diesen Standorte schon als Komplettpaket aus Entwicklung und Management anbieten können. Das Ganze wird abgerundet durch eine Tochtergesellschaft der MultiSec, die auch den Betrieb des Parkhauses übernimmt. Wir geben damit als Entwickler und Centermanager ein langfristiges Commitment ab und binden uns wirtschaftlich an diesen Standort. Das ist auch für Investoren nicht uninteressant, weil wir uns als Developer nach dem Verkauf nicht verabschieden. Wir stehen zu unseren Produkten und selektieren auch gemeinsam, welche Projekte wir neu akquirieren. Bei diesen Entscheidungen hat jeder eine gleichberechtigte Stimme. Parken ist für uns ein wichtiges Geschäftsfeld, welches allgemein noch nicht so

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bekannt ist. Wir haben eine Mehrheitsbeteiligung an einer Parkhausgesellschaft zusammen mit der Stadt Osnabrück und betreiben als Pächter oder als Manager ungefähr 27.000 bis 28.000 Parkplätze in ganz Deutschland. Damit sind wir die größte unbekannte Parkhausgesellschaft und werden dieses Segment weiterhin ausbauen. Die Parkhaussparte agiert völlig autonom. Wir schauen uns den Markt an und akquirieren die Dinge, die uns sinnvoll erscheinen. Wir betreiben Parkhäuser sowohl in unseren eigenen Centern wie auch in Centern, die wir nicht managen, sowie an anderen Standorten wie etwa Krankenhäuser. Für unsere Investoren wiederum ergibt sich dadurch ein sehr gutes Steuerungsinstrument, wenn Parkhausbetreiber und Centermanager aus dem gleichen Hause kommen.

Was verstehen Sie unter dem Begriff Qualitäts-MallManagement und welche Fehler im Centermanagement sind bei Problemcentern festzustellen?

Zimmermann: Zunächst einmal kann man die Qualität des Managements daran ablesen, wie ein Center frequentiert wird und welche Umsätze erzielt werden. Abgesehen von wichtigen Themen wie Sauberkeit, Sicherheit und Helligkeit Boulevard Berlin

im Center und im Parkhaus – welche selbstverständlich sind – gibt es viele Aspekte, die heute außerdem noch entscheidend sind. Ich denke da vor allem an die Standardisierung im kaufmännischen Bereich. Das heißt beispielsweise auch, mit welcher Geschwindigkeit man auf einen Zahlungsverzug eines Mieters reagiert oder wie aufmerksam man die Wahrnehmung des Centers von Mieter- und Konsumentenseite analysiert. Qualitätsmanagement bedeutet ebenso Kontinuität beim Personal, auch wenn einige Mitbewerber meinen, dass alle zwei, drei Jahre der Centermanager wechseln muss. Wir vertreten eine andere Sicht. Nach unserer Auffassung braucht der Centermanager eine ausreichende Zeit, bis er sich in allen Themen auskennt, um sein Center vor Ort zu managen und um alle internen Gremien zu integrieren sowie auch die Öffentlichkeit mit einzubeziehen. Hier sind Kontinuität und Langfristigkeit gefragt. All diese Themen der Qualitätssicherung werden von Herrn Andraschak und mir regelmäßig kontrolliert, gesteuert und nachgehalten. Dazu gehören Zufriedenheitsanalysen bei unseren Mietern und Kundenbefragungen sowie regelmäßiges Mystery-Shopping. Ferner erfragen wir Umsätze, um daraus Rückschlüsse für unsere Analyse zu ziehen. Das zählt heute natürlich auch zu einem Qualitätsmanagement. Die Centerverwaltung hat

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sehr viel mehr Komponenten als früher, man muss schnell und teilweise sehr kurzfristig reagieren und umsetzen.

Wie wird aus einem problembehafteten Einkaufscenter ein Asset, das seinen Investoren wieder Spaß macht oder wie Sie, Herr Funke, es formulieren: die Versprechen des Projektentwicklers einlöst?

Funke: Problematische Center resultieren in der Regel aus zwei Ursachen. Zum einen haben einige Investoren einfach darauf losgekauft und hatten in der Folge ein Preisproblem, mit dem wir als Centermanagement dann auch zu kämpfen haben. Wenn jemand sich total verkauft und mit völlig anderen Erwartungen investiert hat, kann man das auch mit dem besten Centermanagement nicht vollständig heilen. Die zweite Kategorie sind Immobilien, die aus unterschiedlichen Gründen in die Jahre gekommen sind. Das hat damit zu tun, dass sich Formate ändern, dass sich der Handel weiterentwickelt oder dass die baurechtlichen Bestimmungen, wie beispielsweise Brandschutzanforderungen, neu angepasst werden. Selbstverständlich haben wir auch Center, die von der Kundenseite her ihren Zenith überschritten haben und wo die Konsumenten Neues erwarten. Handelsimmobilien sind Managementimmobilien. Den Einkaufscentern geht es hier nicht anders als den Warenhäusern. Man muss gewisse Aufwändungen für Refurbishment dauerhaft vorhalten.

Dazu gehört, dass man sich als Projektentwickler an der einen oder anderen Stelle auch mal selbst in Frage stellt, wie in unserem Fall bei der Volme Galerie, die wir damals entwickelt haben und die jetzt in die Jahre gekommen ist. Da muss man sich dann kritisch mit sich selbst auseinandersetzen, was wir auch immer wieder tun.

Gemäß einer Studie der GMA und des Marktbegleiters Sonae bedarf nahezu jedes zweite Center in Deutschland in den nächsten Jahren eines umfassenden Refurbishments. Erläutern Sie uns doch einmal kurz am Beispiel des Forum Mülheim, welche Maßnahmen hier erforderlich sind, um ein in die Jahre gekommenes Center modernen Anforderungen anzupassen.

Zimmermann: Für das Forum Mühlheim gab es eine Empfehlung, die auf Abriss und Neubau lautete. Das war aber für den Investor nicht darstellbar, und deshalb bestand unser Auftrag in einer verträglichen Revitalisierung im Bestand an den entscheidenden Stellen. Diese haben wir identifiziert und mit einer neuen Planung belegt. Wir haben ganz klar gesagt, wo in diesem Center ein Refurbishment notwendig ist. So bedurfte zum Beispiel die Eingangssituation am Bahnhof einer signifikanten Optimierung und Neugestaltung, da sie alles andere als einladend war. Dort wurde mittlerweile eine attraktive, luftige Situation geschaffen. Die Decke wurde aufgebrochen, jetzt fällt Tageslicht von oben auf die Flächen. Zudem wurde der Food-Court, der in die

Jahre gekommen war, komplett renoviert. Was im Forum Mülheim aber entscheidend war und damit die Initialzündung gab, war der Leerstand von fast 10.000 m2. Ursache war die Insolvenz von SinnLeffers, die allerdings keinerlei Auswirkungen auf das Center hatte, wie aus unserer damaligen Analyse überraschend, aber deutlich hervorging. Diese Nutzung war also ohnehin schon problematisch. Da haben wir Potential erkannt. So wurde die ehemalige SinnLeffersFläche dreigeteilt und dann mit Mietern besetzt, die es in Mülheim noch nicht gab: Spiele Max, TK Maxx und C&A, völlig neu aufgestellt und mit neuen Flächen im Bestand. Die Nachfrage von neuen Mietern an diesem Standort war dann auch ausschlaggebend für die Entscheidung beim Investor, weiter und umfänglich zu modernisieren, was wir dann sukzessive durchgeführt haben. Wir haben in dieser Zeit 40 bis 50 bestehende Verträge angepasst und modifiziert sowie mit neuen Mietern verhandelt. Dabei ging es immer um langfristige Verträge mit mindestens fünf bis zehn Jahren Laufzeit.

Trotz enormer Konkurrenz im Umfeld haben wir eine komplette Stabilisierung des Centers erreicht, und das ohne die Forderung des Investors, in der Folge die berüchtigten 5 bis 6 % mehr Umsatz zu erzielen. Früher als SEC mussten wir eine derart umfassende Revitalisierung unter Einsatz von externen Beratern umsetzen. Mit Multi ist nun die gesamte Kompetenz und Expertise im Haus vertreten, inklusive eines schlagkräftigen und frisch rekrutierten Vermietungsteams.

Mit 76.000 m2 Gesamtfläche ist der Boulevard Berlin eines der größten Einzelhandelsprojekte in Deutschland. Hier werden Sie auch das Centermanagement übernehmen beziehungsweise weiterführen. Worin bestehen die größten Herausforderungen bei einem Objekt von diesem Ausmaß an einem so umkämpften Standort wie der Berliner Schlossstraße?

Funke: Das Objekt wurde an Corio verkauft, aber noch nicht übergeben. Um dieses Projekt optimal am Markt zu platzieren, muss es aus einer Hand gemacht werden. Es ist eine komplette MultiSec-Mannschaft, die das Center jetzt managt und den Boulevard Berlin an den Markt bringt. Wir befinden uns in der letzten Bauphase und werden Ende September eröffnen. Aktuell haben wir knapp 95 % der Flächen vermietet. Wir sind sehr zufrieden. Mit Duisburg, Dresden und Berlin haben wir hintereinander gleich drei große Center realisiert und drei Eröffnungen in den letzten sechs Monaten durchgeführt. Das bringt auch eine Organisation wie die unsere schon mal an die Grenzen.

Die zunehmende Schnelllebigkeit der Handelskonzepte stellt die Flexibilität von Centerkonzeption und -management vor ganz neue Herausforderungen. Welche Trends sehen Sie für die nächsten Jahre in diesen Bereichen auf die Branche zukommen und wie stellen Sie sich darauf schon heute ein?

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Funke: Ich glaube nicht, dass es massive Veränderungen geben wird. Jedes Jahr kommt die Frage nach den neuen Trends. Heute ist es so, dass die Immobilien natürlich auch den Anforderungen des Handels folgen. Meiner Meinung nach hat das Internet noch nicht all seine Auswirkungen auf den Handel gezeigt. Da wird es noch Veränderungen geben.

Ich denke, dass Themen wie die Gastronomie eine größere Rolle in Bezug auf die Verweildauer einnehmen werden. Der Gastronomieanteil in den Centern nimmt ständig zu, mit allen Schwierigkeiten, die damit verbunden sind. Es geht darum, in einem schnelllebigen Geschäft viele Betreiber zu finden. Da müssen sie als Centermanager schon fast selbst Gastroexperte sein, um dieses Geschäft solide beurteilen zu können. Natürlich werden die neuen Medien in unseren Centern Einzug halten. Der Kunde im deutschen Markt hat aber seine klassischen Gewohnheiten. Auch die Großfläche wird weiter dazugehören, weil sie ganz anders in der Lage ist, das Einkaufserlebnis zu inszenieren. Nicht zuletzt aus diesem Grund bin ich davon überzeugt, dass wir Bestandsflächen in einem noch größeren Umfang als bisher reaktivieren werden, und dies in aller erster Linie in den Innenstädten. Wir werden uns aber keine neuen Produkte einfallen lassen. Es gibt Mitbewerber, die jetzt plötzlich auch auf der grünen Wiese entwickeln oder mit Factory-Outlet-Centern liebäugeln. Das werden wir nicht tun. Ich glaube, dass wir auch in Zukunft ein stabiles Geschäft fahren werden.

Wie kann das Thema Nachhaltigkeit bei der Revitalisierung von Centern berücksichtigt werden und welche Rolle spielt dieser Aspekt in der Neupositionierung von Bestandscentern?

Funke: Mit dem Thema Nachhaltigkeit haben wir uns immer schon beschäftigt, weil es eines unserer Differenzierungsmerkmale war. Ich glaube, dass das Entscheidende letzten Endes der Primärenergieverbrauch auf der Fläche ist, also ein intelligentes Energiekonzept. Bei Bestandsobjekten ist der energetische und nachhaltigere Effekt ja durch die Bauvorschriften vorgegeben, und dort haben sie auch keinen Bodenverbrauch, was die Nachhaltigkeit gegenüber jeder Entwicklung auf der grünen Wiese besser darstellt. Heute lässt sich jede Immobilie zu einem Positivenergiehaus umfunktionieren, welches mehr Energie erzeugt, als es verbraucht. Es kostet nur alles entsprechend Geld. Ich bin überzeugt, dass wir in den Zertifizierungen sehr gut wegkommen und dafür auch entsprechend investieren. Mit der Immobilie als Gesamtpaket sollte nicht nur der nachhaltig wirtschaften, der sie baut, sondern ebenso der, der sie nutzt. Nur dann rentieren sich die Investitionen auch für die Umwelt.

Hat dies auch bei der Abgabe des Managements des Wiesbadener Lilien-Carrés eine gewisse Rolle gespielt?

Zimmermann: Die Kooperation der Eigentümerseite ist entscheidend wichtig. Wenn das aus welchen Gründen auch immer nicht funktioniert, muss man sich trennen Das ist bei der SEC bisher nur ein einziges Mal in 12 Jahren vorgekommen, als wir uns proaktiv vom KOMM in Offenbach gelöst haben. Hier mussten wir feststellen, dass wir ohne eine Veränderung am Objekt und ohne Zugeständnisse des Eigentümers nicht weiterkommen würden. Die Vorgaben an die Miethöhe waren unrealistisch und am Markt nicht zu erzielen. Als der Eigentümer dann unseren Argumenten nicht zugänglich war, haben wir unseren auslaufenden Vertrag aktiv gekündigt, um eine automatische Vertragsverlängerung zu vermeiden. Im Lilien-Carré ist es ganz ähnlich. Sie wissen, dass man dort im Insolvenzverfahren war. Uns war bekannt, dass investiert werden musste, der Insolvenzverwalter jedoch dafür keinen Spielraum hatte. Da haben wir uns „kooperativ“ und „sachlich“ getrennt. Jetzt wird dieses Objekt verkauft. Auch wenn eine andere Managementgesellschaft zum Erfolg kommt oder die Schmerzgrenze beim Investor irgendwann erreicht ist, stehe ich zu unserer Entscheidung. Denn nur so bleiben wir glaubwürdig und authentisch, was eine Grundvoraussetzung für eine gute Zusammenarbeit ist. Ich akzeptiere es, wenn ein Auftraggeber mit unserer Leistung nicht zufrieden ist, ich mir aber qualitativ nichts vorzuwerfen habe. Die Sichtweisen sind heute sehr vielschichtig und komplex. Da muss man auch mal hinnehmen, wenn ein Auftraggeber eine andere Sichtweise hat.

Welche weiteren Projektentwicklungen und Managementverträge befinden sich aktuell in Ihrer Pipeline? Wie schätzen Sie das Wachstumspotential für das neue Unternehmen MultiSec ein?

Funke: Aktuell bearbeiten wir Projektentwicklungen in Bad Kreuznach, Berlin und Nürnberg. In Nürnberg planen wir gemeinsam mit der Metro Properties die Kaufhof-Filiale am Aufseßplatz im Süden der Stadt zu entwickeln. In Bad Kreuznach wollen wir eine Innenstadtentwicklung mit einer Mietfläche von ca. 15.000 m2 für Einzelhandel, Dienstleistung, Gastronomie und Wohnen realisieren, und in Berlin haben wir uns vor Kurzem das Anschutz-Areal neben der O2Arena in Berlin-Friedrichshain gesichert. Hier sehen wir auf einer Verkaufsfläche von 25.000 m2 bis zu 120 Läden vor.

Daneben beschäftigen wir uns noch mit einigen weiteren Möglichkeiten. Wir haben also nach wie vor viel vor.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Wie wichtig ist die Kooperation der Centereigentümer für Ihren Managementerfolg? Trennen Sie sich gegebenenfalls auch von einem Objekt, wenn diese Basis nicht gegeben ist?

www.multisec.de

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ERFOLGREICH: GRR GERMAN RETAIL FUND NO. 1 Interview mit Susanne Klaußner MRICS, Vorsitzende der Geschäftsführung GRR Real Estate Management GmbH Frau Klaußner, die GRR Real Estate Management GmbH (GRR REM) hat Mitte des Jahres den „GRR German Retail Fund No. 1“ konzipiert. Was hat Sie dazu bewogen, erstmalig einen Immobilienfonds zu realisieren?

Susanne Klaußner: Der Fonds ist die logische Erweiterung unseres Produktportfolios rund um die Einzelhandelsimmobilie, neben unseren Dienstleistungen für Investoren und der Betreuung der Immobilien im Bestand der GRR AG. Wir bleiben dabei stets fokussiert auf das Handelssegment „Basic Retail“ und bieten unseren Kunden mehrere Möglichkeiten an, von unserem Spezialwissen und der Kompetenz des GRRTeams zu profitieren. Die Idee, dieses Knowhow in ein bei deutschen institutionellen Investoren sehr beliebtes Anlage-

Dienstleister, der neben den klassischen Leistungen des Immobilienmanagements auch die gesamte Buchhaltung einschließlich eventuell notwendiger Konzernabschlüsse erbringt. Lediglich das technische Management wird von Partnerunternehmen erbracht, die durch unser Property Management betreut werden. Unser Partner IntReal hat seine Kernkompetenz in der Zurverfügungstellung der ServiceKAG. Somit haben sich zwei Spezialisten zusammengetan.

Das gewährleistet bestmögliche Betreuung dieses Fonds und wird von unseren Investoren so auch ausdrücklich begrüßt.

Der Presse war zu entnehmen, dass Sie bereits erste Investoren gewinnen konnten. Können Sie kurz noch einmal sagen, wer schon an Bord ist? Gibt es diesbezüglich vielleicht sogar Neuigkeiten?

Susanne Klaußner: Mit dem Commitment der HUK Coburg und dem Versorgungswerk der Wirtschaftsprüfer in NRW verfügen wir bereits über Eigenkapital für den Ankauf der ersten Fondsobjekte. Mit weiteren Investoren werden Gespräche geführt. Unsere Anleger kommen aus dem Bereich der Versicherungswirtschaft und der Versorgungswerke.

Ab welcher Summe können sich die Investoren beteiligen und welche Ausschüttungsrendite streben Sie an?

Susanne Klaußner: Eine Beteiligung ist ab einem Anlagevolumen von 10 Mio. Euro möglich. Wir streben eine Ausschüttungsrendite deutlich über 6 % p. a. an. Das ist sehr realistisch, bei konservativer Betrachtung gerechnet und nachhaltig solide erzielbar. Uns ist dabei immer wichtig, Prognosen auch einhalten zu können.

Mit diesen Zusagen und der ergänzenden Fremdfinanzierung ist die Akquisitionsschatulle ja schon recht passabel gefüllt.

Welche Immobilien stehen auf Ihrer Einkaufsliste ganz oben?

Susanne Klaußner

produkt einzubringen, es zu initiieren und zusammen mit IntReal zu realisieren, lag daher nahe.

Warum haben Sie sich für eine Service-KAG entschieden?

Was ist das von GRR REM abgedeckte Leistungsspektrum und was steuern eventuell weitere Partner bei?

Susanne Klaußner: Ich sage gerne: „Schuster, bleib bei deinen Leisten“. Wir sind Real Estate Manager und keine Kapitalanlagegesellschaft, deshalb bleiben wir lieber bei dem Leistungsspektrum, das wir beherrschen. Und das sind nun einmal der An- und Verkauf sowie das Management von Handelsimmobilien. Wir verstehen uns als Full-Service-

Susanne Klaußner: Wir fokussieren uns auf Nahversorgungsund Fachmarktzentren bundesweit sowie Koppel- bzw. größere Vollsortimentstandorte. Wichtig sind uns dabei natürlich eine nachhaltig gute Handelslage sowie gute demografische und ökonomische Rahmenbedingungen. Der Süden und der Westen Deutschlands werden sicher den Schwerpunkt bilden. Man muss in diesem Segment jeden Standort individuell prüfen. Alle Fondsobjekte werden sich dem Core-Bereich zuordnen lassen.

Und? Schon zugeschlagen?

Susanne Klaußner: Ja, wir haben inzwischen ein REWECenter neuester Konzeption in Krefeld an einem etablierten Standort mit einem Investitionsvolumen von rd. 10 Mio. Euro im Bestand und ein weiteres Nahversorgungszentrum, das

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sich derzeit noch im Bau befindet, beurkundet. Aufgrund unserer Marktdurchdringung ist die Objektakquisition für uns kein Problem und bisher gut angelaufen.

Können Sie unseren Lesern kurz erläutern, was GRR REM unter „Basic Retail“ versteht?

Susanne Klaußner: Wir verstehen darunter Handelsimmobilien, deren Ankermieter dem periodischen, also täglichen bzw. regelmäßigen Einkauf zuzurechnen sind. Diese Standorte decken die Grundversorgung der Bevölkerung mit Gütern des täglichen Bedarfs, insbesondere Lebensmittel, ab. Dazu zu rechnen sind Fachmärkte, die üblicherweise das Angebot in den Fachmarkt- und Nahversorgungszentren abrunden.

Und warum halten Sie diese Ausrichtung des Fonds für so erfolgversprechend? Viele Investoren stürzen sich derzeit auf Shopping Center und High-Street-Einzelhandelsimmobilien.

Susanne Klaußner: In wirtschaftlich unsicheren Zeiten sind Basic-Retail-Immobilien im Gegensatz zu Shopping Centern oder High-Street-Objekten weit weniger konjunkturabhängig, denn die Bevölkerung wird zuletzt am Essen sparen.

Somit unterliegt dieses Handelssegment weit weniger Umsatzschwankungen, als die beiden anderen Retailsegmente. Zudem lassen sich in diesem Segment deutlich höhere Renditen realisieren. Die große Nachfrage nach Shopping Centern hat die Renditen in dem Segment deutlich nach unten gehen lassen. Zudem halten wir das Risiko von Fehlinvestitionen bei Investments in Shopping Centern für wesentlich größer. Funktioniert ein Center nicht, ist der Weg zurück zu einer guten Performance weit schwieriger als bei den Nahversorgern. Hier gibt es eine Vielzahl Sinn gebender Nachnutzungsszenarien. Man benötigt auch hier ein fundiertes Wissen, um die richtige Strategie zu verfolgen.

Genau aus diesem Grund haben wir uns ausschließlich auf dieses Segment spezialisiert. Fundiertes Spezialwissen und gute Kontakte zu den Handelsunternehmen sind dabei entscheidend.

Können Sie denn schon sagen, wann wir voraussichtlich das nächste Mal vom „GRR German Retail Fund No. 1“ hören werden?

Susanne Klaußner: Im Laufe des Oktobers werden wir, wenn alles nach Plan läuft, weitere Objekte beurkunden. Nach Eigentumsübergang werden wir dies der interessierten Öffentlichkeit gern zeitnah mitteilen, ebenso, wenn sich weitere Investoren für ein Engagement in unserem Fonds entschieden haben.

Das werden wir gespannt verfolgen und bestimmt in unserem Newsletter berichten. Vielen Dank, Frau Klaußner, für das interessante Gespräch und alles Gute für Sie und GRR.

FACTSHEET GRR Real Estate Management GmbH Sitz: Wetterkreuz 15, 91058 Erlangen Gründung: 2006 Mitarbeiter: 29 Geschäftsführung: Susanne Klaußner, MRICS (Vorsitzende) Manfred Kronas Dienstleistungen: Real Estate Management von Einzelhandelsimmobilien Center Management Accounting Transaktionsmanagement Financing Asset Management: 294 Immobilien mit einem Gesamtvolumen von rund 1 Mrd. Euro Property Management: 294 Immobilien mit einer Gesamtfläche von rund 630.000 m2 Location Management: 5 Center

Kontakt: www.grr-gmbh.de

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DIE SPEZIALISTEN FÜR WOHNUNGSPORTFOLIEN Andreas P. Lienig im Gespräch mit Steffen Groß, Inhaber der Kanzlei Groß Rechtsanwälte Herr Groß, Ihre Kanzlei mit Hauptsitz in Berlin ist ausschließlich auf das Rechtsgebiet Vermieterrecht spezialisiert. Wie kam es zu dieser Fokussierung und warum ist es für bestimmte Mandanten sinnvoll, in diesem Bereich mit einem absoluten Spezialisten zusammen zu arbeiten?

Steffen Groß: Kurz etwas zu meiner Person und zur Kanzlei – einige Dinge lassen sich dann leichter erklären. Ich bin Jurist und Bankkaufmann. Als Rechtsanwalt habe ich mehrere Jahre für eine Immobilienkanzlei gearbeitet, seit 2006 bin ich selbstständig. Die Kanzlei Groß Rechtsanwälte ist bundesweit tätig. Aktuell betreuen wir mit 20 Mitarbeitern ausschließlich Mandanten des Immobiliensektors und konzentrieren uns auf ein Rechtsgebiet, das Vermieterrecht.

Mut, wenn man alles andere weglassen will. Fragen Sie mich deshalb bitte nicht nach Arbeitsrecht oder Steuerrecht (lacht).

Der Erfolg gibt uns Recht.

Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihrem Beratungsangebot besonders an?

Steffen Groß: Professionelle Investoren, Asset Manager, Verwalter – alle ab ca. 3.000 Wohneinheiten. Wir suchen professionelle Mandanten, die weiter wachsen und Wohnungsportfolien entwickeln wollen. Wir suchen Mandanten, die uns als echte Partner verstehen, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen, die Optimierung von Wohnungsportfolien.

Bitte beschreiben Sie uns die klassischen Herausforderungen bei der strukturierten rechtlichen Betreuung von Wohnungsportfolien. Welche Erwartungen stellen die Mandanten an Sie und Ihr Team?

Steffen Groß: Unsere Mandanten erwarten keine Hexerei. Sicher freuen sie sich, wenn wir ab und zu auch „zaubern“ können, das ist aber nicht ihr Hauptinteresse. Die rechtliche Betreuung von Wohnungsportfolien mit mehreren tausend Rechtsverhältnissen ist zum großen Teil Massengeschäft. Insoweit erwarten die Mandanten eine strukturierte verlässliche und solide Arbeit auch im Bereich des Massengeschäfts. Hunderte von Fällen sollen gleich gut und in gleich kurzer Zeit abgearbeitet werden. Personelle Engpässe, die die Bearbeitung verzögern, akzeptiert der Mandant nicht. Diese Erwartungen kann man nur erfüllen, wenn man ein großes spezialisiertes Team hat.

Steffen Groß

Bei meiner vorhergehenden Tätigkeit habe ich folgende Erfahrung gemacht: Professionelle Mandanten fordern bei der rechtlichen Betreuung von Wohnungsportfolien einen Spagat – ein Spezialistenteam wie bei Großkanzleien und die Preisstruktur eines Einzelanwalts. Das ist eine echte Herausforderung. Als Kaufmann kommt man dabei schnell zu dem Ergebnis: Das geht nur, wenn man alles andere weglässt und sich auf eine einzige Sache konzentriert. Dann lassen sich Arbeitsabläufe so weit wie möglich standardisieren und optimieren. Wohnungsportfolien mit tausenden von Einzelrechtsverhältnissen und vielen Einzelforderungen eignen sich aus meiner Sicht gut für eine Standardisierung und Optimierung. Als Rechtsanwalt braucht man aber vor allem

Außerdem geht es immer darum, Standards zu schaffen. Nur so lassen sich hohe Effizienz und optimierte Kosten erzielen. Standard, Standard, Standard. Wir drängen bewusst auch gegenüber unseren Mandanten auf diese Standardisierung. Wir haben eigene Vorschläge oder erarbeiten Standardisierungen gemeinsam mit unseren Mandanten. Bei den Eskalationsstufen, insbesondere im Forderungsmanagement, wissen dann alle Beteiligten, wer was wann exakt zu tun hat. Das ist Effizienz pur. Häufig arbeiten professionelle Geschäftspartner zusammen, deren jeweilige Unternehmen stromlinienförmig laufen. Doch meist ist die Kommunikation zwischen den Geschäftspartnern ineffizient, und die Verfahren verlangsamen sich. Der Erfolg wird verzögert beziehungsweise verhindert. Kurz gesagt: schlechte Kommunikation verbrennt Geld, viel Geld.

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Ohne Kommunikation geht es nicht. Es kommt darauf an, dass die Kommunikation effizient und der Situation angepasst ist. Besondere, speziell wirtschaftlich bedeutsame Rechtsfälle müssen intensiv mit den Entscheidungsträgern kommuniziert werden – keine Frage. Das ist aber gar nicht das Problem, vielmehr ist dies die Kommunikation zum Massengeschäft. Man kann nicht jeden einzelnen Fall gleich intensiv besprechen. Das ist weder erforderlich, noch wirtschaftlich sinnvoll. Auch hier drängen wir auf eine Standardisierung der Kommunikation. Alle Beteiligten sollen von Anfang an exakt wissen, welches große Ziel verfolgt wird.

Wir können uns dann viele Umwege sparen. Beispielsweise brauchen wir nicht wegen einer Ratenzahlungsvereinbarung nachzufragen, wenn der Auszug des Mieters grundsätzlich gewünscht ist. Die Kommunikation muss selbstverständlich auch in Richtung Geschäftsführung so einfach und übersichtlich wie möglich sein. Geschäftsführer wollen eine klare und einfache Übersicht zum Massengeschäft. Aus solchen Übersichten leiten Geschäftsführer Handlungsbedarf ab, erkennen Risiken und vor allem Chancen zur Optimierung.

Unser Excel-Reporting ist dabei ein exzellentes Werkzeug. Im Grunde ist auch das wieder eine Standardisierung.

Eine weitere große Herausforderung in diesem Bereich ist das Controlling. Unsere Mandanten wollen sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Die Kontrolle von Dienstleistern – und zu diesen gehören auch die Rechtsanwälte – ist nicht Kerngeschäft, damit verdienen unsere Mandanten kein Geld.

Doch ganz ohne Kontrolle geht es natürlich nicht. Deshalb besteht für die Geschäftsführer das Interesse darin, diesen Kontrollprozess zu vereinfachen und zu optimieren. Der Mandant kann jede Rechtsakte vollständig prüfen, aber zeigen Sie mir doch bitte die Mandanten, die dafür Zeit haben.

Die Herausforderung bestand darin, die Arbeit des Rechtsanwalts transparent und kontrollierbar zu machen, ohne dass der Mandant jeden einzelnen Fall studieren muss.

Die Geschäftsführer wollen die Tätigkeit der Rechtsanwälte „nachrechnen" können. Sie wollen unkompliziert eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen. Die Geschäftsführer wollen weg von dem Bauchgefühl in Bezug auf die Qualität und den Wirkungsgrad von Rechtsanwälten. Kurz gesagt: Die Geschäftsführer brauchen Transparenz und einfache Kontrollmöglichkeiten, wenn es um simple Fragen geht, wie beispielsweise: Was hat wie lange gedauert? Was hat es gebracht? Was hat es gekostet? Mit unserem Excel Reporting geben wir den Mandanten ein Werkzeug an die Hand, mit dem man uns „nachrechnen“ kann – dies sowohl in Bezug auf die Dauer von Verfahren, den Erfolg und die Kosten. Das Reporting enthält Einzelfälle und Gesamtsummen.

Worin bestehen die wichtigsten Einflussfaktoren zur Wertsteigerung von Wohnportfolios aus juristischer Sicht?

Steffen Groß: Mit viel Geld kann man viel bewegen und Werte steigern – kein größeres Problem. Die eigentliche Herausforderung besteht aber darin, mit geringem finanziellem Aufwand optimal Werte zu heben. Auch wir denken bei Wohnungsportfolios im Grunde nur in Miete pro Quadratmeter, Jahresnettokaltmiete, Soll-/Istmiete und Faktoren. Es gibt keine alleinstehenden juristischen Maßnahmen für die Wertsteigerung eines Wohnungsportfolios.

Alle Beteiligten müssen optimal zusammenarbeiten und jeder muss seinen Beitrag leisten, damit das gemeinsame Ziel erreicht wird. Wir bringen in diesen Prozess unsere enorme Erfahrung bei der juristischen Planung und Umsetzung von Maßnahmen ein. Wir zeigen zu erwartende Widerstände, Zeitabläufe, Kosten, Folgeprobleme und Chancen auf. Das alles aus der juristischen Perspektive, aber immer mit Blick auf das wirtschaftliche Ergebnis.

Wie definieren Sie das so genannte Massengeschäft im Wohnungssegment und welche Bedeutung hat die Standardisierung von Prozessen und Abläufen in der Verwaltung von Wohnportfolien?

Steffen Groß: Ich gehe dann von einem Massengeschäft aus, wenn mehrere Hundert gleichgelagerte Probleme innerhalb einer bestimmten Zeit zu lösen sind. Nehmen wir zum Beispiel offene Forderungen, Räumungen, Mieterhöhungen, Modernisierung, Betriebskostenabrechnungen. Jeweils das gleiche oder ein ähnliches Schema, immer ein anderes Einzelrechtsverhältnis. Massengeschäft hat immer zwei Seiten: die Notwendigkeit, sich auch mit kleinen Fällen zu beschäftigen, und die Chance, die Effizienz durch Standardisierung zu erhöhen. Wohnungsportfolien mit mehreren Tausend Einzelrechtsverhältnissen erfordern die Fähigkeit, den Überblick zu behalten, ohne Details aus den Augen zu verlieren. Allerdings darf man sich nicht in Details verlieren. Schlanke und standardisierte Prozesse und Abläufe und eine einheitliche Kommunikation mit allen Beteiligten sind ein wesentlicher Punkt, um die Masse sinnvoll und schnell bearbeiten zu können.

Das Mietinkasso ist ein sensibles Thema. Worin bestehen die Unterschiede zwischen dem Einsatz von Inkassobüros und einer spezialisierten Anwaltskanzlei? In welchen Eskalationsstufen gehen Sie in der Regel vor?

Steffen Groß: Inkassobüros und spezialisierte Anwaltskanzleien haben sich den Bedürfnissen der Kunden angepasst.

Beide existieren gut nebeneinander und erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Wir arbeiten mit einem großen Inkassobüro zusammen. Für den Mandanten macht es Sinn, beide Dienstleister zu nutzen. Bei der Beauftragung wird in der Regel zwischen laufenden und beendeten Mietverhältnissen unterschieden. Eine Differenzierung gibt es auch bei der Höhe der Forderung. Die eigentliche Rechtsberatung bleibt

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beim Rechtsanwalt, die Forderungsbeitreibung kann dem Inkassobüro obliegen. Streitigkeiten über die Forderung gehen in der Regel zurück zum Rechtsanwalt. Ein entscheidender Punkt ist aber auch hier wieder das Zusammenspiel aller Beteiligten. Klärt beispielsweise der Rechtsanwalt Mietminderungsansprüche und macht das Inkassobüro parallel offene Mieten geltend und kündigt zeitgleich der Verwalter wegen unerlaubter Hundehaltung, wird es kompliziert. Die Kommunikation muss in so einem Fall absolut funktionieren, damit der eine Beteiligte nicht den anderen behindert. Das ist nicht unkompliziert, aber machbar. Die Eskalationsstufen stimmen wir mit dem Mandanten ab. Häufig gibt es mehrere Abläufe, die die Situation des einzelnen Hauses berücksichtigen. Sind Wohnungen in einer Gegend nur schwer vermietbar, wird man anders gegenüber den Mietern auftreten als in Gegenden, wo Wohnungen Mangelware sind.

In vielen Fällen führen die üblichen Rechtsmittel nicht zur Realisierung der Forderungen. Welche auch unkonventionellen Lösungswege beschreiten Sie in einem solchen Fall und wie stellt sich Ihre Erfolgsbilanz dar?

Steffen Groß: Schnelligkeit und strukturiertes Handeln von Seiten des Vermieters sind das A und O. Der Vermieter muss für den Mieter absolut berechenbar sein. Wird nicht pünktlich und vollständig gezahlt, muss es sofort eine Reaktion des Vermieters geben. Die Eskalationsstufen – einschließlich Rechtsanwalt – sollten dabei eng aufeinander folgen und konsequent umgesetzt werden. Wird so über einen gewissen Zeitraum vorgegangen, kommt es auf die Frage, ob die Forderung realisiert werden kann, gar nicht mehr an. Die offenen Posten reduzieren sich quasi von allein – der Cashflow wird wesentlich stabiler. Im Grunde rationalisieren wir uns bereits nach kurzer Zeit selbst weg. Deshalb suchen wir ja weiterhin nach neuen Mandanten (lacht). Ein anderer Aspekt ist folgender: Kann ein Mieter zwei Monatsmieten nicht bezahlen, wird er fünf oder mehr Monatsmieten erst recht nicht ausgleichen können. Deshalb nochmal: Schnelles, strukturiertes Handeln ist der Schlüssel zum Erfolg. Sie sprechen unkonventionelle Lösungswege an. Ja, diese gehen wir auch.

Unsere Lösungsansätze waren dabei so erfolgreich, dass Mandanten selbst nach unserem Muster vorgehen – wieder haben wir uns ein Stück selbst wegrationalisiert (lacht erneut).

Aber gut, ich sehe diese Vorgehensweise eher als „Adelung“ an – die Geschäftsbeziehungen sind weiterhin gut.

Mit welchen Maßnahmen realisieren Sie Mieterhöhungspotentiale für die Investoren solcher Portfolien? Worin bestehen die häufigsten Probleme bei der Durchsetzung und wie kann man diese lösen?

Steffen Groß: Auch hier muss ich auf die eben genannten

Wertefaktoren eines Wohnungsportfolios hinweisen: Miete pro Quadratmeter, Jahresnettokaltmiete, Soll- und Istmiete.

Man kann die durchschnittliche Miete pro Quadratmeter anheben, in dem man versucht, bei allen Mietern die Miete zu erhöhen. Bei Wohnungsportfolien ist das ein erheblicher Arbeitsaufwand und ein großes Frustproblem bei den Mietern. Man kann die durchschnittliche Miete aber auch anheben, indem man sich auf bestimmte Fälle konzentriert.

Zahlungsunwillige- oder zahlungsunfähige Mieter raus und neue Mieter zur Marktmiete rein. Der Effekt ist häufig der gleiche, der Aufwand aber meist überschaubarer als im ersten Beispiel. Unabhängig davon gibt es positive Nebeneffekte: Beispielsweise kann die Zahlungsmoral in einem Haus steigen, wenn Problemmieter gehen müssen.

Unsere Aufgabe besteht darin, alle Möglichkeiten zu finden, Zeitablauf und Kosten zu definieren. Der Mandant bekommt eine klare Übersicht zu den Möglichkeiten und entscheidet daraufhin. Wir setzen die juristischen Maßnahmen dann um – schnell und konsequent. Aber auch hier gibt es kein Allheilmittel. Das Ziel muss definiert sein, und dementsprechend gibt es von uns eine klare Empfehlung zur Vorgehensweise. Das wesentliche Problem für unsere Mandanten besteht häufig darin, dass beim Kauf von Einheiten konkrete Details zu den Ausstattungen der einzelnen Wohnungen fehlen. Das kann man gut oder schlecht finden – es ist so. Wenn alles perfekt wäre, wäre der Preis ein anderer gewesen, und der Kauf hätte vielleicht nicht stattgefunden. Aber auch hier gibt es verschiedene Vorgehensweisen, abhängig davon, wie gut und umfangreich die Informationen vom Verkäufer sind.

Allein unsere Informationsbeschaffung wertet ein Wohnungsportfolio schon auf.

Einer Ihrer zentralen Ansprüche ist es, die Arbeit und die Leistung der Kanzlei für Ihre Mandanten messbar zu machen.

Bitte berichten Sie uns, inwiefern dieser Anspruch bei Ihnen in einzigartiger Form umgesetzt wird.

Steffen Groß: Wir haben, ausgerichtet an den Bedürfnissen der Mandanten, ein Excel Reporting entwickelt. Alle wesentlichen Punkte zum einzelnen Fall können dem Reporting entnommen werden, zum Beispiel: Gegenstand der Beauftragung, wann erfolgte die Beauftragung, wie hoch ist die Hauptforderung, welcher Betrag ist zu stornieren, welcher Betrag wurde abgewiesen, was ist auszubuchen, worüber wurde sich verglichen, was wurde gezahlt, wie ist der aktuelle Sachstand, wie lange hat es gedauert und was hat es gekostet – getrennt nach Honorar und Gerichts-/Gerichtsvollzieherkosten. Wir haben jeweils einen Prozessstatus hinterlegt. Der Mandant kann dann sofort erkennen, wie viele Verfahren sind vor Gericht, wo liegt ein Urteil vor, wo wird die Zwangsvollstreckung betrieben.

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Welche Vorteile resultieren besonders für die Geschäftsleitung des involvierten Asset Managers oder Investors aus diesem Controlling- und Reportingansatz? Wodurch stellen Sie ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis sicher?

Steffen Groß: Wir geben das Reporting bewusst in Excel aus, damit unsere Mandanten damit weiterarbeiten können. Viele Mandanten, insbesondere Asset Manager, nutzen das Reporting, um es mit eigenen Auswertungen zu verknüpfen, die sie den Eigentümern zur Verfügung stellen. Wir nehmen insoweit viel Arbeit ab und bieten einen strukturierten Überblick. Das Reporting soll Arbeitswerkzeug sein. Die Mandanten können nach allen beliebigen Kennzahlen filtern – wie teuer waren Räumungsverfahren; wie hoch waren die durchschnittlichen offenen Mieten bei Räumungsverfahren; welches Verhältnis besteht zwischen Forderungshöhe und eingetriebenen Zahlungen; wie verändert sich die Beitreibungsquote in Abhängigkeit zur Forderungshöhe; welcher Prozentsatz war bei Betriebskostenabrechnungen nicht durchsetzbar; wie viele Mieterhöhungen haben wir eingeklagt und wie groß war der Erfolg. Insbesondere aus letztem Beispiel errechnen die Geschäftsführer schnell den Wertzuwachs des Portfolios.

Durch das Reporting kann man uns, aber auch die Entwicklung im Wohnungsportfolio, unkompliziert „nachrechnen“. Das Reporting wird automatisch generiert und steht daher bei Bedarf tagaktuell zur Verfügung. Die Mandanten können über den Online-Zugriff auch auf alte Daten zurückgreifen und so Entwicklungskurven erstellen. Häufig ist das Reporting Basis für Besprechungen mit den Geschäftsführern, wenn es darum geht, generelle Probleme im Wohnungsportfolio aufzudecken, zu verdeutlichen, Lösungswege zu erörtern und Optimierungen vorzunehmen. Zum zweiten Teil Ihrer Frage „optimales Preis-Leistungs-Verhältnis“: Unsere Spezialisierung spart einfach Zeit bei der Problemlösung. Indem wir alle anderen Rechtsgebiete weglassen, brauchen wir keine Kapazitäten für diese Rechtsgebiete vorzuhalten und sparen erheblich Kosten. Das Massengeschäft bringt Effizienzvorteile. Die Standardisierung trägt auch ihren Teil bei.

Steffen Groß: Auch hier liegt der Schlüssel zum Erfolg im Weglassen. Wir führen bei uns elektronische Akten, auf die auch der Mandant 365 Tage im Jahr und 24 Stunden am Tag zugreifen kann. Die Kommunikation mit dem Mandant erfolgt in der Regel über Telefon und E-Mail, so dass Papier eine immer mehr untergeordnete Rolle spielt. Das, was man aus der klassischen Rechtsanwaltskanzlei kennt, Berge von Akten und das Suchen von Informationen, Falten, Lochen, Abheften, gibt es bei uns nicht. Alles ist standardisiert abgelegt und sofort verfügbar. Das System ist extrem schnell und zudem noch kostengünstig. Daher können wir auch Kleinstforderungen effizient verfolgen. Durch den Online-Zugriff auf die Akten schaffen wir maximale Transparenz für den Mandanten. Außerdem erspart sich der Mandant den Aufwand für die Pflege von eigenen Rechtsakten wie beispielsweise die Miete für gesonderte Räume, für Regale, Papierakten, Personal etc. Falten, Lochen, Abheften fällt einfach weg.

Wie beurteilen Sie den Markt für Wohnungsportfolien in der nächsten Zukunft? Werden weiterhin größere Bestände – gegebenenfalls auch aus notleidenden Kreditengagements – den Besitzer wechseln und wie werden sich die Preise entwickeln?

Steffen Groß: Wie heißt es so schön: „Es gibt kein falsches Objekt, es gibt nur einen falschen Preis." Die Profis werden auch zukünftig wissen, wann sich ein Engagement lohnt. In vielen Städten ziehen die Mietpreise weiter an, so dass sich weiterhin Verkäufer und Käufer treffen werden. Kleinteiliges Geschäft wird es aus meiner Sicht immer geben. TAG, GSW, Deutsche Wohnen und andere zeigen uns, dass auch große Bestände gehandelt werden. Ob die Käufe aufgrund von Marktsituationen erfolgen oder ob notleidende Kreditengagements dahinterstehen, vermag ich nicht generell zu beurteilen. Es wird immer wieder die Chance zu einem guten Geschäft geben. Nach meiner Einschätzung hat die Professionalität der Marktteilnehmer stark zugenommen. Zukünftig entscheidet die Professionalität maßgebend darüber, ob sich ein Wohnungsportfolio entwickelt oder nicht und in welcher Zeit und zu welchen Kosten es sich entwickelt.

Wesentlich dürfte aber sein, dass unsere Mandanten Profis sind. Hauptinteresse unserer Mandanten ist es, die Effizienz zu erhöhen, Abläufe abzustimmen und dann die Dienstleister – in diesem Fall uns – arbeiten zu lassen. So können wir uns voll auf „die Arbeit am Mieter“ konzentrieren, sparen Zeit und Geld. Diese Vorteile lassen wir in unsere Preiskalkulation einfließen.

Für alle diese Leistungen sind eine besondere Infrastruktur und eine interne Organisation notwendig. Wie sind Sie bei Groß Rechtsanwälte für diese Aufgaben aufgestellt?

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ADINA APARTMENT HOTELS: MEHR RAUM FÜR LONGSTAY-GÄSTE Interview mit Matthias Niemeyer, Head of Development Germany Adina Apartment Hotels der Toga Group Herr Niemeyer, Sie bekleiden seit kurzem die neu geschaffene Position des Head of Development Germany bei der australischen Toga Group – ein neuer Marktteilnehmer im deutschen und europäischen Hotelmarkt. Bitte erläutern Sie uns kurz die Hintergründe dieser noch relativ unbekannten Hotelgruppe.

Matthias Niemeyer: Toga ist ein mittelständisches Unternehmen im Eigentum der Familie Vidor, die aus Ungarn nach Australien auswanderte und dort in den 60er Jahren ein Immobilienunternehmen gegründet hat. Toga agiert in den Bereichen Development, Investment und Asset Management und seit den 80er Jahren auch in der Hotellerie. Ein Schwerpunkt der Immobilienentwicklung waren und sind Apartmenthotels. Dieses Marktsegment ist in Australien deutlich größer als hier in Europa. Etwa 20 % des gesamten Hotelmarktes in Australien entfallen auf so genannte Extended Stay Hotels. Insgesamt betreibt die Toga Group mehr als 50 eigene Hotels in Australien, Neuseeland und in Europa.

Mit welchen Marken und an welchen Standorten ist Ihr Unternehmen in Europa aktiv?

Matthias Niemeyer: Seit der Eröffnung des Adina Hotels im Jahr 2005 in Kopenhagen ist die Marke Toga auch im europäischen Markt aktiv. In Deutschland, unserem Kernmarkt, sind es inzwischen fünf Hotels, die sich im Eigentum der Gruppe oder eines von der Gruppe kontrollierten Immobilienfonds befinden: drei Hotels in Berlin und jeweils eins in Hamburg und Frankfurt. Im Rahmen eines FranchiseAgreements betreibt die Gesellschaft auch ein Hotel in Budapest.

Wodurch kennzeichnet sich ein Apartmenthotel im Vergleich zu einem klassischen Hotel?

Matthias Niemeyer: In allererster Linie ist es die Raumgröße.

Wir haben in der Hotellerie einen Trend, dass die Zimmer tendenziell kleiner werden, aus dem Ansatz heraus, dass der Gast sich relativ wenig im Zimmer aufhält und man auch auf

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kleinem Raum die wesentlichen Funktionen unterbringt. Im Wohnungsbau haben wir den entgegengesetzten Trend: Hier werden die Einheiten immer größer. Unsere Erfahrungen aus Australien zeigen, dass bestimmte Zielgruppen auch bei Hotels größere Zimmereinheiten schätzen und buchen, gerade für einen längeren Zeitraum. Für diese schaffen wir ein Angebot. Unsere Studios sind 30 bis 35 m2 groß, die ZweiZimmer-Apartments haben 40 bis 45 m2. Dafür werden die sonstigen Bereiche der Hotels entsprechend kompakt gehalten, so dass der Mix wieder stimmt. So erreichen wir in etwa die gleiche Bruttogeschossfläche wie ein normales VierSterne-Hotel.

In diesem Markt werden oftmals unterschiedliche Begriffe für das Segment des Extendend Stay gebraucht. Bitte erklären Sie uns die Unterschiede zwischen Serviced Apartments, Boarding Houses und Apartmenthotels.

Matthias Niemeyer: Es wimmelt in diesem Marktsegment von Anglizismen, und die Begriffe werden nicht einheitlich verwendet. Der Begriff Boarding House wird im englischen Sprachraum eher für Studentenwohnheime, in Deutschland für bestimmte Apartmenthotels verwendet. Am ehesten lassen sich die Begriffe nach dem Servicegrad einordnen.

Serviced Apartments sind möblierte Apartments, die in der Regel als Service nur eine Zimmerreinigung anbieten. In diesem Sektor tummeln sich viele kleine private Anbieter. In einem Boarding House wiederum findet man oftmals eine Rezeption, aber man kann noch nicht wirklich von einem Hotel sprechen. Bei Apartmenthotels – das Segment, in dem wir tätig sind – handelt es sich um Vollhotels mit rund um die Uhr besetzten Rezeptionen, gastronomischen Einrichtungen und entsprechend größeren Zimmereinheiten.

Die Aufenthaltsdauer der Gäste ist bei Serviced Apartments am längsten, um den Aufwand für Vermarktung, Verwaltung und Reinigung gering zu halten. Man spricht in diesen Einrichtungen nur Gäste an, die längerfristig dort wohnen wollen. Das Minimum ist normalerweise eine Woche. Apartmenthotels hingegen haben nur einen Anteil von 20 bis 25 % dieser Langzeitgäste und sprechen auch Hotelgäste an, die lediglich ein bis zwei Nächte bleiben. Der Durchschnitt bei unseren Gästen liegt bei drei bis vier Nächten.

Apartmenthotels repräsentieren in Deutschland ein unterentwickeltes Segment mit hohem

Matthias Niemeyer

Wachstumspotential. Worin bestehen die charakteristischen Merkmale dieses Marktsegmentes und wie schätzen Sie die künftige Entwicklung ein? Was sind die Gründe dafür?

Matthias Niemeyer: Warum hat sich dieses Segment bei uns erst so spät entwickelt? Marriott kommt zum Beispiel erst jetzt mit ihrer Marke Residence Inn nach Deutschland und hat ein erstes Haus in München eröffnet. Diese Marke gibt es seit über 20 Jahren. In den USA hat sich dieses Marktsegment schon deutlich entwickelt, wie gesagt, in Australien macht es 20 % des Marktes aus. Bei uns liegt der Marktanteil derzeit unter 1 %. Das Potential sieht man hier in Deutschland zwischen 5 und 10 % des Marktes. Da ist noch jede Menge Platz und Potential für die Zukunft. Jeder große Hotelkonzern hat mittlerweile eine Long-Stay-Marke im Angebot. Bei Accor ist es die Marke Adagio, die inzwischen auch relativ dynamisch wächst. InterConti ist dagegen mit Staybridge Suites in Deutschland noch nicht vertreten.

Das Problem liegt darin, dass die großen Hotelketten sich mehr und mehr aus dem Immobilieneigentum zurückziehen.

Man möchte am liebsten nur noch die Marken verkaufen, also Franchiseverträge abschließen. Ob das in unserem Marktsegment funktioniert, muss man sehen. Letztlich sind Apartmenthotels aus der Immobilienbranche heraus entstanden. 50 % der Betreiber sind so genannte Owner Operator, die, wie auch unsere Gesellschaft, sowohl investieren und bauen als auch selbst betreiben. Ich glaube, dass diese Gesellschaften künftig deutlich dynamischer wachsen werden als die klassischen Hotelketten, die nicht ins Risiko gehen wollen. Die Vermarktungsstärke von Internationalen Marken, die gerne als Argument für Franchiseverträge herangezogen wird, relativiert sich bei Apartmenthotels, die traditionell mit hohen Belegungsraten aufwarten.

Wie positioniert sich Ihre Marke Adina im Wettbewerbsumfeld? Was erwartet den Kunden in Ihren Hotels und welche ökonomischen Vorteile resultieren aus diesem Konzept?

Matthias Niemeyer: Das lässt sich ganz gut in der folgenden Formel zusammenfassen: FünfSterne-Qualität zum VierSterne-Preis. Die Apartments in den Adina Hotels sind zwischen 30 m2 und 45 m2 groß und hochwertig eingerichtet. Sie verfügen über eigene Küchen, in den größeren Apartments sogar über eine eigene Waschmaschine sowie Trockner und bieten gleichzeitig einen separaten

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Wohn-, Arbeits- und Schlafbereich. Darüber hinaus findet der Gast im Adina sämtliche Hotelfunktionen. Das unterscheidet uns von anderen Anbietern, die hier oftmals sparen und zum Beispiel die Rezeption nicht ständig besetzen oder als Gastronomie nur einen Frühstücksraum anbieten.

Bei uns dagegen gibt es eine Vollgastronomie mit Bar und sogar einen Zimmerservice.

Wir bieten dem Gast auch einen Wellnessbereich mit Schwimmbad, Konferenzräume und in der Regel eine eigene Tiefgarage. Sie finden bei uns wirklich alles, was Sie in jedem gehobenen Hotel vorfinden. Die Flächen sind in bestimmten

australisch-pazifischen Touch in unseren Häusern – also schon ein besonderes Flair.

Bitte charakterisieren Sie die Zielgruppen von Adina Apartment Hotels. Wie verteilen sich diese anteilsmäßig?

Matthias Niemeyer: Hier sind wir nicht profilscharf und wollen das auch nicht sein. Da wir über ein so breites Angebot verfügen, haben wir auch ganz unterschiedliche Zielgruppen im Haus – je nach Standort und Wochentag. Das Hotel am Hauptbahnhof in Berlin wird aufgrund der Lage verstärkt für Konferenzen gebucht und hat viele Langzeitgäste aus der Lobby des Adina Hamburg

Bereichen zwar reduziert, aber das wird vom Gast nicht negativ wahrgenommen. Insofern können wir durchaus mit Fünf-Sterne-Hotels konkurrieren und sind, was den Ertrag pro Zimmer angeht, genauso erfolgreich.

Zudem ist die Wirtschaftlichkeit der Hotels besser, denn wir sind in der Lage, diese mit einem Personalfaktor zu führen, der eher im Bereich der Mittelklassehotellerie liegt. Dennoch muss der Gast bei uns auf nichts verzichten, auch auf eine gute Servicequalität nicht. Bei Trip-Advisor, einer international anerkannten Plattform in der Hotelbranche, sind unsere Hotels in allen Städten, in denen wir vertreten sind, unter den Top Ten, in einigen Städten sogar auf Platz 1 oder 2. Bei der Ausstattung unserer Apartments haben wir den wohnlichen Charakter im Blick, und man erkennt durchaus diesen

benachbarten Charité. In Hamburg übernachten in der Woche fast ausschließlich Geschäftsleute bei uns. Am Wochenende ist das Hotel durch Familien mit Kindern belegt, die es schätzen, in größeren Apartments zu wohnen, in denen die Kinder ein eigenes Bett haben und die Familien sich selbst versorgen können. Wenn dann auch noch ein Pool vorhanden ist, in dem die Kinder planschen können, werden deren Bedürfnisse und Erwartungen voll erfüllt. Dadurch erreichen wir eine hohe Auslastung und kreieren eine Atmosphäre, die ebenso für den Geschäftsreisenden interessant ist. Unsere Gäste schätzen diese bunte Mischung unseres Publikums.

Wie stellen sich Ihre Expansionsziele in Deutschland dar? Wo wollen Sie investieren und welche Lagekriterien sind wichtig?

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Matthias Niemeyer: Deutschland ist unser primärer Markt, in dem wir weiter expandieren wollen. Wir haben hier bislang fünf Häuser und wollen auf 15 bis 20 Häuser wachsen. Unser derzeit erfolgreichstes Hotel ist das Adina Frankfurt, obwohl der Markt dort – gemessen an der Auslastung – eigentlich nicht der Beste ist. Es zeigt aber, welche Märkte für Apartmenthotels die interessantesten sind. Neben den A-Märkten wie München, Stuttgart, Frankfurt, Köln, Düsseldorf, Hamburg und Berlin haben wir vier bis fünf B-Märkte identifiziert, an denen wir uns auch ein Adina-Hotel vorstellen können. Das sind Nürnberg, Mannheim, Bonn, Wiesbaden und vielleicht später auch Dresden und Leipzig.

der Nähe vom Heiliggeistfeld, in Frankfurt sind wir in direkter Nähe zur Neuen Oper auf der Wilhelm-LeuschnerStraße, in Berlin am Hackeschen Markt, am Hauptbahnhof sowie in der Nähe des Axel-Springer-Hochhauses. Wir sind an Neubauten, aber auch an Umnutzungen interessiert.

Das Adina Frankfurt ist ebenso wie das Adina Checkpoint Charlie aus Revitalisierungen von ehemaligen Bürohäusern entstanden. Ein Apartmenthotel ist für die Umnutzung geeigneter als ein klassisches Hotel, da hier der Aufwand durch weniger Zimmereinheiten mit weniger Badezimmern geringer ist und auch die Größe des Erdgeschosses in der Regel für alle Funktionen ausreicht. Zukünftig können

Wohnraum eines Adina Apartments

Hochwertige Hotels brauchen entsprechende Zentrumsoder zentrumsnahe Lagen. Mit unseren Apartmenthotels sind wir jedoch nicht unbedingt darauf angewiesen, dass man an den zentralen Plätzen sofort unser Logo sieht, welches im Übrigen relativ zurückhaltend gestaltet ist. Man findet uns auch in der zweiten Reihe. Wichtig ist, dass unser Haus in einem lebendigen Quartier liegt, denn der Langzeitreisende möchte sich abends in einem urbanen Umfeld mit vielfältigen Angeboten wiederfinden. Wir gehen daher nicht in die reinen Bürolagen, vielmehr muss eine entsprechende Infrastruktur mit Einkaufs- und Ausgehmöglichkeiten vorhanden sein. Parkkapazitäten sind für uns kein so entscheidendes Thema, da sich bei uns das Parkplatzkontingent ungefähr auf ein Viertel der Zimmerzahl beschränkt. In Hamburg befinden wir uns in der Neustadt, in

wir uns durchaus auch als Teil von Mixed-use-Immobilien vorstellen, in denen unser hochwertiges Konzept zur Vermarktung von Büroflächen oder Wohnungen beiträgt, was den Wert der Immobilie steigert.

Auf welchem Niveau bewegen sich die Adina Apartments preislich?

Matthias Niemeyer: Wie alle Hotelgesellschaften sind auch wir recht gut im Yield-Management, das heißt, die Preise schwanken je nach Tag und Saison. Im Durchschnitt liegen die Zimmerpreise in unseren Häusern zwischen 100 und 140 Euro netto, also ein gehobenes, aber kein Fünf-SterneNiveau. Für Hotelgäste, die länger bleiben, gibt es einen speziellen Long-Stay-Tarif.

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Matthias Niemeyer: Unsere Häuser verfügen momentan über 120 bis 140 Zimmereinheiten, in der Zukunft würden wir gerne diese Hotels mit 170 bis 180 Zimmern betreiben.

Dafür benötigen wir Projekte zwischen 6.000 und 10.000 m2 BGF Gesamtfläche. Wir sind relativ flexibel in unseren Grundrissen, auch bezüglich der Zimmerzuschnitte.

Matthias Niemeyer: Bisher haben wir ausschließlich für den Eigenbestand gebaut und investiert. In Zukunft möchten wir jedoch auch für Drittinvestoren als Pächter zur Verfügung stehen, wobei hierfür auch die unterschiedlichsten Modelle denkbar sind. Wir wollen mittelfristig einen gesunden Mix aus Pacht- und Eigentumsbetrieben erreichen und werden auch künftig wieder selbst oder über einen von uns kontrollierten Investmentfonds investieren. Unsere zukünftigen Mietverträge werden so ausgestattet sein, dass sie sowohl finanzierungs- als auch investmentfähig sind.

Insgesamt liegt die durchschnittliche Größe pro Einheit bei etwa 55 bis 60 m2 BGF inklusive anteiliger Servicebereiche.

Generell sind bei Apartmenthotels die Service- und Backofficebereiche sehr reduziert. So gibt es bei uns zum

Hotelimmobilien sind wegen der eingeschränkten Drittverwendung oft nur bedingt investmentfähig. Können Apartmenthotels eine interessante Alternative für Endinvestoren sein und gibt es andere Exitstrategien?

Wie sollte das ideale Raumprogramm für ein klassisches Adina-Hotel strukturiert sein? Welche Service- und Backofficebereiche sind obligatorisch?

Küche eines Adina Apartments

Beispiel keine klassische Hotelverwaltung, da einige Funktionen ausgegliedert und von der Zentrale übernommen werden. Im Hotel selbst ist hinter der Rezeption ein angemessener Büroraum ausreichend. Ebenfalls haben wir die Restaurantkapazitäten optimiert. Etwa die halbe Zimmeranzahl gilt hier als Richtgröße für die Zahl der Plätze. Die Hotels verfügen in der Regel über drei bis vier Konferenzräume mit Foyer auf ca. 300 m2; einen Wellnessbereich mit Pool, Sauna, Fitnessraum und Umkleidebereich bringen wir auf 200 bis 250 m2 unter.

Werden Sie eigene Projektentwicklungen initiieren oder gehen Sie auch Joint Ventures mit Quartiersentwicklern ein?

Welche Arten von Mietverträgen schließt Adina mit Projektentwicklern und Immobilieneigentümern ab?

Matthias Niemeyer: Apartmenthotels könnten natürlich sehr leicht auch in klassische Apartmenthäuser umgewandelt werden, vorausgesetzt, man findet eine alternative Nutzung für das Erdgeschoss. Unsere Baustandards sehen diese Möglichkeit der Umnutzung vor. Ich bin allerdings der Meinung, dass der Aspekt Drittverwendungsfähigkeit heute überschätzt wird, da es bei modernen Hotels kaum Ausfälle gibt.

IPD (Investment Property Databank) hat gerade festgestellt, dass die Performance professionell geführter Hotels besser ist als die bei Büroimmobilien. Man schließt heute in der Regel 20-Jahres-Verträge ab, und in A- und B-Märkten ist das Risiko sehr gering, dass diese Verträge nicht erfüllt werden.

Wie schätzen Sie die Perspektiven des Hotelmarktes vor dem Hintergrund der globalen konjunkturellen Lage ein?

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Matthias Niemeyer: Die Hotellerie ist natürlich generell sehr krisen- und konjunkturanfällig, das haben vergangene Krisen bereits gezeigt. Allerdings ist die Eurokrise zumindest am deutschen Hotelmarkt bislang spurlos vorübergegangen. Im Falle einer Ausweitung der Krise würde dies natürlich auch die Hotellerie wieder betreffen. Im Moment jedoch geht es der deutschen Hotellerie – mit erstaunlichen Zuwächsen in den letzten beiden Jahren – blendend. Einige A-Märkte wie München und Frankfurt können sich inzwischen durchaus mit europäischen Metropolen messen. Dies schafft hoffentlich auch wieder Interesse am Investmentmarkt. Aus meiner Sicht sind Hotelimmobilien unberechtigterweise immer noch unterdurchschnittlich bei Investments vertreten. Ich hoffe, dass sich dies in Zukunft ändert und Investoren vermehrt erkennen, dass dort mehr Chancen als Risiken bestehen.

gerechnet, doch es kamen letztendlich etwa 150. Im Rahmen dieser Veranstaltung haben zwei, drei Banken signalisiert, sich mit dem Thema Hotelfinanzierung intensiver auseinandersetzen zu wollen. Denn der momentane große Engpass ist, dass immer weniger Banken sich mit dem Thema wirklich auskennen und sich deshalb nicht herantrauen. Und ohne Finanzierung gibt es nunmal keine neuen Projekte.

An dieser Stelle möchte ich noch auf zwei Veranstaltungen hinweisen: Das „Hotelforum“ ist das Treffen der Hotelinvestment-Spezialisten, welches jedes Jahr im Bayerischen Hof zum Ausklang der EXPO REAL veranstaltet wird. Dort wird die Hotelimmobilie des Jahres gekürt, man trifft sich und tauscht sich aus. Es ist somit eine gute NetworkVeranstaltung für alle, die sich mit dem Thema Hotelimmo-

Schwimmbad Adina Hauptbahnhof Berlin

Zurzeit wird eine Hotelimmobilie zu Unrecht von vielen Investoren als risikoreiches Investment angesehen. Diesem Thema widmen wir uns auch bei der ZIA Hotelplattform, die ich leite.

Welche Aufgaben und Ziele hat diese Plattform innerhalb des Branchenverbandes ZIA? Was sind Ihre persönlichen Intentionen als Vorsitzender?

Matthias Niemeyer: Wir wollen dort eine klare Lobbyarbeit betreiben und möchten Banken und Investoren über das Thema Hotelimmobilie aufklären. Dafür haben wir erstmalig in diesem Jahr eine Bankenschulung für Bankenvertreter und Gutachter initiiert und waren über die außerordentlich gute Resonanz sehr überrascht. Wir hatten mit 30 Teilnehmern

bilie beschäftigen. Diese Veranstaltung gibt es seit zehn Jahren und hat demnach in diesem Jahr Jubiläum. Ferner gibt es auf der EXPO REAL seit dem letzten Jahr einen Gemeinschaftsstand von Unternehmen, die in dem Bereich Hotelimmobilie aktiv sind, welcher auch in diesem Jahr erneut gewachsen ist. Jeden Montag findet zudem der Hospitality Day statt, der regelmäßig recht gut besucht ist – in diesem Jahr unter anderem mit Vorträgen zum Thema Extended Stay. Das zeigt nochmal das Interesse und wie aktuell das Thema ist.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.adina.de.com www.toga.com.au

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GRAINGER DEUTSCHLAND – RESIDENTIAL VERY BRITISH Andreas P. Lienig im Gespräch mit Peter Brock, Managing Director Grainger Deutschland GmbH, Frankfurt/M. Herr Brock, Sie sind Managing Director von Grainger Deutschland, der deutschen Asset Managementgesellschaft von Großbritanniens größtem börsennotierten Wohnimmobilieneigentümer. Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen etwas näher vor?

fonds, sowohl als Asset Manager, Property Manager wie auch – und das ist uns ganz wichtig – als Co-Investor. Das heißt, dort wo unsere Investoren anlegen, sind auch wir finanziell involviert. Damit ist sichergestellt, dass unsere Interessen gleichgerichtet bleiben.

Peter Brock: Grainger plc ist der größte börsennotierte Wohnungsvermieter Großbritanniens und womöglich auch der älteste. Jedenfalls feiert unsere Muttergesellschaft in diesem Jahr ihr 100-jähriges Jubiläum. Das Unternehmen wurde 1912 in Newcastle im Norden von England gegründet und hat dort nach wie vor seinen Hauptsitz. Begonnen hat alles mit einem Team findiger Anwälte, die die Idee hatten, Werkswohnungen von Industrieunternehmen zu kaufen, die

Mittlerweile bieten wir außerdem – das ist eine relativ neue Entwicklung – Asset- und Property Management als Dienstleistung für Dritte an. Insbesondere sind wir in den vergangenen 12 Monaten eine Kooperation mit einer englischen Bank eingegangen, der Lloyds Banking Group. Wir unterstützen deren Kunden beim Management von notleidenden Wohnungsportfolios, das heißt, wir kümmern uns neben dem Management und der Vermietung auch um die Abwicklung der Portfolios. Der Verkauf erfolgt entweder en bloc oder in Einzeleinheiten. Darüber hinaus befassen wir uns mit einem Marktsegment, welches in Deutschland weniger bekannt ist, mit so genannten „Retirement Solutions“. In diesem Segment kaufen wir selbstgenutztes Wohneigentum von älteren Leuten, deren Rente nicht ausreicht, um die laufenden Kosten zu decken. Diese Senioren erhalten ein lebenslanges Wohnrecht. Wenn sie ins Altersheim ziehen oder sterben, sind wir im Gegenzug berechtigt, die Wohnungen beziehungsweise Häuser zu übernehmen und zu verkaufen.

Das ist ein Schwerpunkt unseres britischen Geschäftes.

Eine Besonderheit von Grainger ist, dass viele unserer Wohnungen einer Mietbindung unterliegen. Wegen der niedrigen Miete liegt der Marktpreis für diese Wohnungen bei nur etwa 60 bis 70 % des „normalen“ Marktpreises. Diese Mietbindungen sind seit Anfang der 90er Jahre personenabhängig. Wenn die Mietbindung entfällt, weil der Mieter nicht mehr da ist, stehen die Wohnungen zur Verfügung und können zu einem deutlich höheren Preis gehandelt werden.

Wenn diese Wohnungen frei werden, werden sie renoviert und veräußert. Das heißt: In Großbritannien lebt unsere Gesellschaft zum großen Teil von der Realisierung stiller Reserven aus dem Bestand.

Peter Brock

sie nicht mehr verwalten wollten, und daraus einen Bestand aufzubauen. Aus der Idee wurde in kurzer Zeit ein erfolgreiches Business.

Das Unternehmen Grainger plc ist seit 1983 börsennotiert und hat aktuell eine Marktkapitalisierung von rund einer halben Milliarde Euro, was etwa 400 Mio. Britischen Pfund entspricht, und beschäftigt sich mit so ziemlich allem, was man in Großbritannien mit Wohnimmobilien machen kann – außer selbst bauen. Die Gesellschaft hat eine kleine Entwicklungssparte und arbeitet in diesem Bereich häufig mit anderen Investoren und Bauträgern zusammen. Zudem verwaltet und betreibt unser Unternehmen eigene Immobilien-

Warum ist der deutsche Wohnimmobilienmarkt für ein britisches Unternehmen wie Grainger plc so spannend?

Peter Brock: Unsere zukünftige Strategie besteht nun darin, einen gleich hohen Anteil aus Mieten und Managementgebühren zu erzielen, wie wir ihn aus dem Verkauf erlösen.

Damit wird unser Geschäftsmodell weniger anfällig für Marktschwankungen, weniger volatil und entsprechend einfacher zu finanzieren. Der Handel wird weiterhin ein wichtiger Schwerpunkt in unserem Unternehmen bleiben, doch wir brauchen das Gegengewicht aus den regelmäßigen Erträgen, und da spielt das deutsche Geschäft eine große Rolle.

Grainger Deutschland ist klassischer Bestandshalter, erzielt also bislang nur kleine Gewinne aus dem Handel mit

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Immobilien. Das heißt, wir leben von Mieterlösen und von der effizienten Bewirtschaftung unserer Bestände. Grainger plc hat, wie andere Investoren auch, die Möglichkeit erkannt und genutzt, in Deutschland zu Preisen zu investieren, die verglichen mit dem englischen Häusermarkt damals sehr günstig erschienen. Aber wichtiger noch – es war für das Unternehmen eine strategische Diversifizierung. Es war für Grainger nicht nur ein neuer Markt und eine neue Währung – das deutsche Portfolio bildet eine Art Gegenpol zu dem britischen Geschäft, weil die Mieten und die Preise hier weniger schwankungsanfällig sind. Unsere Erträge sind dadurch deutlich stabiler. Sie wachsen natürlich in guten Zeiten langsamer als in England, was die Mieten und die Immobilienpreise angeht, aber die Stabilität des deutschen Cash-Flows ist für den Konzern entscheidend.

Seit Gründung der deutschen Niederlassung konnten wir innerhalb von zweieinhalb Jahren ein Portfolio von über 7.000 Einheiten zusammenkaufen, mit einer Konzentration im Rhein-Main-Gebiet, Baden-Württemberg und Bayern.

Dabei haben wir nicht an den großen Bieterwettbewerben teilgenommen und auch nicht mit den großen Private-Equity Gesellschaften wie Terra Firma oder Fortress konkurriert.

Vielmehr haben wir konsequent kleinere Transaktionen abgeschlossen. Wir waren immer bereit, gute Preise für gute Immobilien zu bezahlen, denn die Substanz ist uns sehr wichtig, für eine nachhaltige Miete und das zukünftige Potential.

Ganz speziell geachtet haben wir auf die Demografie, das heißt, wir haben dort gekauft, wo wir positive demografische und wirtschaftliche Entwicklungen erwarten. Zu keiner Zeit waren wir darauf fokussiert, Masse zusammenzukaufen. Es war ein Fehler vieler Investoren, Qualität zu vernachlässigen.

Worin liegen die wichtigsten Unterschiede zwischen diesen Märkten?

Peter Brock: Die Differenzen der Märkte kann man am besten aus Sicht eines Investors erklären. Man sollte wissen, dass der englische Markt weiterhin durch Wohneigentum beherrscht wird, obwohl er sich im Moment im Wandel befindet. Die Eigentumsquote in England ist aktuell etwas gefallen, derzeit liegt sie bei 67 % und damit deutlich höher als in Deutschland. Der englische Käufer hat eine bestimmte Idee, was und wo er kaufen will, zudem kauft er weniger nach Renditegesichtspunkten, sondern entscheidet emotional, wenn er die richtige Immobilie für sich gefunden hat, und zahlt entsprechend seinen individuellen Preis. Dieses Phänomen wird mit dem Begriff „vacant possession“ bezeichnet und bedeutet letztendlich, dass eine leere Wohnung am englischen Markt tendenziell mehr wert ist, denn der Eigennutzer zahlt den höchsten Preis. Auf dem deutschen Markt werden leere Wohnungen mit deutlichen Abschlägen gehandelt, weil die Investoren auf Mieteinnahmen und Rendite fokussiert

sind. Man achtet auch stärker auf die Bewirtschaftungskosten, insofern ist es ein ganz anderes Modell. Unsere deutsche Markt- und Preisfindung ist zudem deutlich mehr systematisiert. Ein Investor weiß, was in einer bestimmten Gegend an Miete zu erwarten ist, er kennt den Mietspiegel, er kann die Bewirtschaftungskosten nach Baualtersklassen oder anderen Methoden berechnen und kann einschätzen, was ihm als Nettoertrag übrigbleibt. Man kann sogar argumentieren, dass es aufgrund dieses Korrektivs weniger Preisschwankungen gibt.

Ein weiterer Unterschied ist, dass die Mietrenditen in Großbritannien deutlich niedriger sind als in Deutschland.

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Daher ist es schwierig für einen Investor, der diese Assetklasse mit anderen vergleicht, einen attraktiven Ertrag zu generieren. Hinzu kommt das Problem, dass es aufgrund der fragmentierten Eigentümerstruktur für einen Investor sehr mühevoll ist, einen Bestand aufzubauen. Bestenfalls im Neubau hat er die Möglichkeit, Masse zu erwerben, und auch dort nur in relativ geringem Umfang.

Der britische Markt war lange Zeit dadurch geprägt, dass der Erwerb von Wohnungen leicht zu finanzieren war. Ein Hypothekendarlehen in Höhe von 95 bis 100 % war keine Seltenheit. Jetzt sind die Finanzierungsbedingungen deutlich

enger geworden, das heißt, dass junge Leute, die sich eine Wohnung kaufen wollen, deutlich mehr Geld mitbringen müssen. Doch darüber verfügen die wenigsten. Also bleibt den meisten nichts anderes übrig als zu mieten. Insbesondere in London und im Süd-Osten von England ist die Nachfrage in letzter Zeit viel höher als das Angebot. Das führt dazu, dass die Preise stark steigen. Wir bei Grainger gehen davon aus, dass die Bedeutung von Mietimmobilien in England noch deutlich wachsen und die Eigentumsquote entsprechend zurückgehen wird. Der dritte Unterschied besteht darin, dass die deutschen Mieten in den letzten Jahren sehr stark reguliert worden sind. Das ist ein Phänomen, das die Briten nicht kennen.

Britischstämmige Unternehmen haben meist ein etwas anderes Verständnis von Asset Management. Wie unterscheidet

sich Ihr Unternehmen von anderen Asset Managern in Wohnungsmarkt?

Peter Brock: Was Grainger als Asset Manager auszeichnet, ist unsere starke Eigentümermentalität. Wir behandeln Immobilien, die wir verwalten, als ob sie unser Eigentum wären.

Daher ist es auch ein wichtiger Bestandteil unseres Geschäftsmodells, immer gemeinsam mit unseren Auftraggebern und Anlegern in das gleiche Asset zu investieren. In Deutschland wie in Großbritannien haben wir ein Ziel: Wir wollen unseren Mietern ein gutes Produkt anbieten – das richtige Produkt, in der richtigen Lage, zum richtigen Preis.

Wir sind bereit, in die Instandhaltung und Instandsetzung sowie in die Substanz unserer Bestände zu investieren. Von außen sind die Immobilien vielleicht nicht immer die attraktivsten, aber wir investieren dort, wo es für den Mieter am wichtigsten ist, nämlich in die Wohnung selbst. Darüber hinaus unterstützen wir unser Produkt durch einen guten Service, denn Mieter sind auch Kunden und Menschen mit Bedürfnissen. In unserem Geschäft geht es einerseits um Kostenreduzierung und effizientes Arbeiten, andererseits ist uns jedoch der respektvolle Umgang mit den Menschen und der Servicegedanke sehr wichtig – insbesondere aus der britischen Philosophie und Tradition heraus. Größten Wert legen wir zudem auf die Zufriedenheit des Mieters. In Großbritannien wird unser Namen als Gütesiegel verstanden, und wir arbeiten stark daran, dieses Image durch Vor-OrtService aufrechtzuerhalten. In Deutschland stehen wir da

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noch am Anfang, aber es ist unser Ziel, diese Position eines Tages auch hier zu erreichen.

Sie wollen wachsen und erwerben weiterhin Wohnungsportfolien für Ihren eigenen Bestand. Bitte schildern Sie uns Ihr Ankaufsprofil.

sind. Wenn wir eine lokale Management-Infrastruktur aufgebaut haben, ist der Erwerb von kleineren Beständen unter 5 Mio. Euro durchaus auch vorstellbar. Für neue Standorte würden wir sicherlich 10 bis 20 Mio. Euro benötigen, um den Aufwand zu rechtfertigen.

Peter Brock: Wir haben festgestellt, wie viele andere auch, dass uns die Immobilienpreise in den Ballungszentren weggelaufen sind. Es war und ist uns aber auch nicht wichtig, nur im Zentrum von Frankfurt oder Düsseldorf präsent zu sein.

Was wir immer gesucht haben, sind Immobilien von guter Qualität im mittleren Segment. Wir kaufen gute Substanz ein und schrecken nicht vor hohem Leerstand zurück, weil wir auf unsere Managementfähigkeiten vertrauen. Wir suchen eine gesunde Mischung aus Rendite und Risiko. Unser Fokus liegt im Moment eher bei A-Lagen in B-Städten als bei BLagen in A-Städten, die aus unserer Sicht zu teuer geworden sind. Das können Universitätsstädte oder auch prosperierende Zentren wie Karlsruhe oder Mannheim sein. Hier sind wir bereits sehr aktiv. Dort, wo wir bereits präsent sind, möchten wir den Bestand weiter aufbauen, um Synergieeffekte im Management zu generieren. Wir scheuen uns nicht davor, neue Standorte zu erschließen, aber dafür muss man eine kritische Masse erwerben können. Als Teil unserer Wachstumsstrategie führen wir auch Gespräche mit potentiellen CoInvestoren, auch inländischen, wo wir unsere Asset- und Property-Management-Fähigkeiten mitbringen können und nach Möglichkeit mit einer Minderheitsbeteiligung im Investment vertreten wären. Das ist ein Modell, welches wir in Großbritannien seit eh und je praktizieren. Und wir glauben, dass es hier in Deutschland viele interessante Chancen und Potentiale dafür gibt. Zahlreiche ausländische Investoren haben mittlerweile erkannt, dass sie einen Partner brauchen, der sich in den lokalen Immobilienmärkten auskennt.

Investieren Sie ausschließlich in Bestandsgebäude oder auch in Neubau? Wie sieht es mit bestimmten Altersklassen oder Bestandsvolumen aus?

Peter Brock: Selten betrifft es Neubau, weil wir mit den Investoren nicht mithalten können, die bevorzugt Neubau kaufen, wie etwa Versicherungsgesellschaften und Pensionskassen. Neubauten werden oft mit einer Bruttorendite von 5 % oder sogar noch weniger erworben, da wird die Luft für uns sehr dünn. Wir erwerben lieber Bestandsgebäude, wo wir eine höhere Bruttorendite haben und trotz höherer Bewirtschaftungskosten eine bessere Nettorendite erwirtschaften können. Es kommt uns dabei, wie gesagt, in erster Linie auf die Substanz und die Qualität an und natürlich auf die Lage. Hinsichtlich des Baujahres sind wir flexibel. Für die Volumina ist es entscheidend, ob wir schon vor Ort präsent

Insbesondere in den Ballungsräumen explodieren zurzeit die Preise für Wohnimmobilien. Wie bewerten Sie die aktuelle Marktlage für Ihr Unternehmen, das sowohl als Ein- sowie Verkäufer tätig ist? Wo liegen die interessanten Potentiale und Marktchancen?

Peter Brock: In den vergangenen zwei Jahren waren wir vor allem auf der Verkäuferseite tätig. Beispielsweise konnten wir 2011 einen kleineren Bestand in Berlin zu einem sehr guten Preis verkaufen. Im Rhein-Main-Gebiet veräußern wir ebenso kleinere Portfolios oder Einzelimmobilien, wenn wir darauf

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angesprochen werden. Hier profitieren wir klar von der günstigen Preisentwicklung. Zudem eröffnen uns die momentanen Preise neue Chancen. Insbesondere steigende Mieten geben uns die Möglichkeit, beispielsweise über eine eventuelle Aufstockung unserer Häuser nachzudenken. Das rentiert sich mittlerweile an verschiedenen Standorten recht gut.

Ein anderes Beispiel: Wo wir früher ein leeres Baugrundstück einfach verkauft hätten, schauen wir uns jetzt das Potential für eine eigene Projektentwicklung an. Wir verfügen über die erforderlichen Fähigkeiten und können darüber hinaus bei Bedarf vom Knowhow der britischen Kollegen profitieren – wenn auch in einem anderen Markt. Zudem starten wir jetzt im kleinen Stil mit der Privatisierung von Objekten, ein Bereich mit dem wir uns bisher nicht befasst haben. Aktuell ist auch die Nachfrage von Kapitalanlegern extrem hoch. So ist es mittlerweile keine Seltenheit, dass ein Kapitalanleger die Hälfte der Wohneinheiten in einem Haus – etwa fünf von zehn Wohnungen – übernimmt. Wir führen gerade erste entsprechende Verhandlungen zu einigen Objekten in Mannheim. Das läuft sehr gut, und wir haben noch zahlreiche Immobilien an anderen Standorten, die dafür in Frage kommen. Jedoch wird das für uns kein Massengeschäft.

Welche wertreibenden Transaktionen haben Sie in den letzten 12 Monaten durchgeführt?

Peter Brock: Im Prinzip war das die Kombination aus dem Verkauf und der Weiterentwicklung von Objekten. Ich möchte das an einem Beispiel verdeutlichen: Hier in Frankfurt haben wir ein ehemaliges Wohnheim mit 39 Einheiten entkernt und darin elf schöne, große Wohnungen geschaffen, die jetzt Anfang Dezember in die Vermarktung gehen werden. Dadurch haben wir das Objekt komplett neu positioniert und aufgewertet. Zusätzliches Potential liegt in der Umnutzung von Büroflächen. Auch da sind wir zurzeit sehr aktiv. Kleinere Bestände haben wir bereits in NRW und in Bremen umgenutzt. An anderen Standorten bringen wir Balkone an oder gestalten Grünflächen neu, um die Wohnqualität zu erhöhen. Das sind alles Aufgaben des Asset Managements, denen wir uns stellen. Im Sinne der kontinuierlichen Portfoliooptimierung trennen wir uns auch von Standorten, wo wir zu klein sind, um die Bestände dort effizient zu bewirtschaften.

Vermietungsgeschäft betreiben wir meist über externe Gesellschaften, doch die wesentlichen Werttreiber werden von uns gesteuert. Als Grainger sich in 2005 in Deutschland niederließ, stellte sich die Frage, wollen wir selber verwalten oder suchen wir uns einen Partner. Natürlich war der Bestand anfangs relativ klein, so dass sich eine eigene Property Managementgesellschaft nicht gerechnet hätte. Mit der Gebau Vermögen hat man jedoch schnell einen sehr guten Partner gefunden, und Ende 2008 hat sich die Möglichkeit ergeben, eine Beteiligung an der Gesellschaft zu erwerben.

Das ermöglicht uns eine deutlich engere Zusammenarbeit mit dem Property Management, und obwohl wir einen marktüblichen Vertrag mit der Gebau haben, ist die Grenze zwischen Asset Management und Property Management eher fließend. Das heißt, die Asset Manager arbeiten sehr eng mit ihren Kollegen im Property Management zusammen.

Daraus resultieren eine deutlich bessere Steuerung und ein wesentlich höherer Informationsfluss aus dem Bestand. So sind wir nicht mehr auf die monatlichen Berichte angewiesen, weil wir uns jetzt täglich, oft auch stündlich, im Dialog mit den Property Managern befinden. Ich bin überzeugt, dass wir dadurch einen besseren Service anbieten können.

Ein marktüblicher Vertrag zwischen den Unternehmen war beiden Gesellschaftern außerordentlich wichtig. Die Gebau Vermögen GmbH verwaltet zahlreiche Bestände, möchte auf eigenen Beinen stehen und muss wettbewerbsfähig im Markt agieren. Zudem haben wir den Anspruch, dass sich in unseren Zahlen echte Marktkonditionen widerspiegeln.

Was verstehen Sie unter aktivem Asset Management?

Können Sie uns dies bitte an einem Fallbeispiel verdeutlichen?

Welche Hintergründe und Bedeutung hat die strategische Beteiligung an der Gebau Vermögen? Welche Wettbewerbsvorteile konnten Sie daraus generieren?

Peter Brock: Das lässt sich prägnant darstellen: Asset Management ist alles, was nicht in den reinen passiven Verwaltungsbereich fällt. Ich erwarte von meinen Asset Managern, dass sie nach neuem Potential suchen. Damit meine ich nicht nur Chancen für eine Mieterhöhung.

Vielmehr meine ich nachhaltiges Potential, das sich aus dem Objekt, aus der Umgebung, der Marktentwicklung etc. ergibt. Das kann auch eine Maßnahme sein, die zunächst Kosten verursacht, wie zum Beispiel ein neuer Spielplatz oder die Neugestaltung der Gartenflächen. Wenn sich jedoch durch diese Maßnahmen der Bestand besser vermieten lässt, die Mieter sich dadurch wohler fühlen und die Fluktuation entsprechend sinkt, dann sind auch wir zufrieden. Es ist ein Geben und Nehmen. Das ist es, was ich als aktives Asset Management bezeichne.

Peter Brock: Traditionell zählt es zu der Philosophie von Grainger, alles aus einer Hand anzubieten. In Großbritannien ist das Unternehmen vertikal integriert – als Eigentümer, Asset Manager und Property Manager gleichermaßen. Das

Sie arbeiten gerade an Strukturen, mit denen sich externe Investoren an Teilen Ihres Portfolios beteiligen können.

Können Sie uns dazu schon einige Details zum Status quo benennen?

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Peter Brock: Wir unterhalten uns mit möglichen Investoren in unterschiedlichen Konstellationen. Wichtig ist uns, dass wir eine Kombination schaffen können, die eine Plattform für weiteres Wachstum bietet. Sonst werden wir unsere Plattform hier in Deutschland nicht ausbauen können.

Glücklicherweise stehen wir nicht unter Zugzwang und können abwarten, bis wir den passenden Partner in der richtigen Konstellation gefunden haben. Wir wollen unsere Fähigkeiten als Asset und Property Manager weiterhin auf den Markt bringen und sind immer bereit, an den Portfolien auch beteiligt zu bleiben.

Könnte das ein REIT sein? Wie sehen Sie persönlich die Chancen für REITs in Deutschland und wie bewerten Sie die bisherige Entwicklung?

Peter Brock: Wenn die entsprechende Struktur stimmt und gesetzlich zugelassen wird, würde ich REITs auch in Deutschland befürworten. Ich finde, dass die Entscheidung, diesem Produkt sehr enge Grenzen zu setzen, politisch motiviert und nicht richtig war. Man könnte damit ein weiteres Vehikel kreieren, um institutionelles Geld in den Mietsektor nach Deutschland zu bringen – in einer sehr transparenten Form. Politisch gesehen müsste das zu begrüßen sein. Ich hoffe, dass es in Zukunft doch dazu kommt. Es ist eine Enttäuschung, dass die diesbezüglichen Ankündigungen damals im Koalitionsvertrag nicht umgesetzt wurden.

Allerdings sind auch die politischen Notwendigkeiten zu berücksichtigen. Ich habe das Gefühl, dass man immer den deutschen Sonderweg gesucht hat – wie etwa bei den geschlossenen und offenen Fonds. Diese sind für ausländische Investoren häufig intransparent und in ihrer geschichtlichen Entwicklung nicht immer nachvollziehbar. Da muss man sich in Zukunft weiter öffnen, denn durch die erhöhte Transparenz wird dieser Teil des Kapitalmarktes zunehmend attraktiv. Gezeigt hat das die sehr gute Entwicklung von Unternehmen wie Deutsche Wohnen und GSW. Beide haben als börsennotierte Unternehmen, mit besserer Transparenz durch die Bilanzierungsvorschriften, eine hohe Attraktivität für Investoren. Diesen Unternehmen ist es gelungen, Kapitalerhöhungen zu sehr günstigen Konditionen durchzuführen. Man müsste weiter daran arbeiten, dieses Marktsegment eventuell auch über eine REIT-Struktur auszubauen.

Sie bieten Ihr Knowhow auch externen Zielgruppen an. Auf welche Strukturen fokussieren Sie dabei und wie sieht Ihr Leistungsspektrum aus?

Peter Brock: Wir arbeiten derzeit mit englischen Banken zusammen, um ihre notleidenden Bestände in Großbritannien zu betreuen. So etwas wäre auch auf dem deutschen Markt darstellbar, denn es gibt hier viele ausländische Banken, die Bestände finanziert haben und es weiterhin

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tun. Teilweise sind diese Bestände nicht unproblematisch. Ich könnte mir vorstellen, dass gerade eine angelsächsische Bank gerne einen deutschen Partner vor Ort hätte, der nicht nur den Markt und das Geschäft versteht, sondern auch die gleiche Sprache spricht. Damit meine ich nicht nur die englische Sprache an sich, sondern vielmehr das kulturelle Verständnis für die englische Mentalität.

Da-durch entsteht eine sehr gute Vertrauensbasis.

Das Reporting beherrschen wir ohnehin, weil wir regelmäßig an ein börsennotiertes Unternehmen berichten. Selbstver-ständlich sind wir auch mit der handelsüblichen Bilanzierung wie IFRS usw. vertraut.

Aufgrund unserer Erfahrung und Kompetenz haben einige Banken uns bereits angesprochen, wir befinden uns derzeit am Anfang einer interessanten Entwicklung.

Wie beurteilen Sie die künftige Entwicklung am deutschen Wohnimmobilienmarkt? Welche Chancen und Risiken sind in Zukunft zu berücksichtigen?

Peter Brock: Man muss weiterhin darauf konzentriert bleiben, die Bestände und die Mieter zu betreuen und sich nicht nur auf zukünftige Preisentwicklungen zu verlassen. Ich bin der Meinung, dass der deutsche Markt sich auf lange Jahre weiter günstig entwickeln wird, speziell an den Standorten, an denen wir bereits präsent sind. Eine Blasenentwicklung sehen wir generell nicht. Politische Unwägbarkeiten spielen dabei eine eher untergeordnete Rolle, weil sie alle Marktteilnehmer in gleicher Weise betreffen.

Grainger plc in Großbritannien feiert in diesem Jahr sein 100jähriges Bestehen. Welche Ziele wollen Sie in den nächsten Jahren in Deutschland erreichen?

Peter Brock: Wir sind in erster Linie auf Wachstum konzentriert und wollen den Bestand, den wir managen, von derzeit ca. 6.500 Einheiten auf mindestens 10.000 Einheiten in absehbarer Zeit ausbauen. Dadurch können wir sowohl im Property Management als auch im Asset Management effizienter agieren.

Grainger Deutschland GmbH pbrock@graingerplc.de

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FRIENDSFACTORY: BUSINESS CENTER AUF DEM WEG NACH OBEN

Das Team der Friendsfactory

Erst kürzlich vermeldete die Friendsfactory AG die Eröffnung des bundesweit größten Business Centers in München. Das neu angemietete Bürogebäude im Münchner Osten wurde um 3.000 m2 erweitert und verfügt jetzt insgesamt über mehr als 10.000 m2. Damit verleiht die Friendsfactory AG der Arbeitswelt neue Dimensionen, denn der Standort in der Sankt-Martin-Straße darf sich mit dem Titel „Deutschlands größtes Business Center“ schmücken. Grund genug für DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger, sich mit dem Vorstandsvorsitzenden der Friendsfactory AG, Gregor Gebhardt, über seine Innovation „Arbeiten unter Freunden“ zu unterhalten.

Herr Gebhardt, Sie können sich seit kurzer Zeit „Deutschlands größtes Business Center“ nennen. So eine Entwicklung kommt ja nicht von heute auf morgen. Erzählen Sie uns doch bitte etwas zur Entstehung und Entwicklung der Friendsfactory.

Gregor Gebhardt: Ich habe grundsätzlich Spaß an guter Gesellschaft. Und das schon, seit ich denken kann. So ist es wohl auch bezeichnend, dass mir die Idee der Friendsfactory nicht etwa einsam bei einer Tasse Tee am Schreibtisch kam, sondern 15 Meter unter Wasser. In meiner Zeit als Tauchlehrer im Robinson Club. Unter uns, zwischen bunten Fischen und noch bunteren, weil gerade neu

eingekleideten, „Schnuppertauchern“. Jeden Tag aufs Neue machte ich während dieser durchaus unterhaltsamen Zeit die Erfahrung, welchen Unterschied ein gutes Miteinander verschiedenster Charaktere ausmacht und welche Power letztendlich ein funktionierendes Team in sich bergen kann, wenn man ihm Raum dazu gibt. Erst als ich wieder in meinen Beruf als Immobilienkaufmann zurückgekehrt bin, wurde es zu meiner Passion, kreativen Ideen Raum zu geben. Auch musste ich wohl erst in sprödem Ambiente arbeiten, um zu erkennen, wie wichtig das Umfeld ist, mit dem man sich Tag für Tag umgibt. Heute erkläre ich diese Passion zum eigentlichen Kern meiner Marketingaufgaben: die außergewöhnliche Welt, die eine

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Immobilie ausmacht, und die Emotionen, die darin Raum finden. Die Idee der Friendsfactory habe ich daraufhin schließlich aus purem Egoismus realisiert. Heute, sechs Jahre nach dem Launch der ersten Friendsfactory, weiß ich, dass ich mit meiner Sehnsucht nach einer inspirierenden Arbeitsatmosphäre nicht allein gewesen bin.

Gregor Gebhardt: Ganz einfach, Facebook, Twitter, Xing und Co. pur, nur zum Anfassen ... bei uns werden die Leute vernetzt. Wer bei uns Mieter ist, der lebt in einem funktionierenden Netzwerk. Bei uns werden auch untereinander Geschäfte gemacht ... das ist eben alles nicht so anonym wie bei Regus, Excellent und dergleichen (lacht).

Die Friendsfactory AG – mittlerweile Deutschlands größte Bürogemeinschaft und eines der innovativsten Immobilienkonzepte – beherbergt mehr als 750 Mieter an zehn Standorten in München, Starnberg, Hamburg, Berlin und Frankfurt. Das Mieterspektrum erstreckt sich dabei vom jungen Designer, über Moderatoren und Werber wie auch aufstrebende Anwälte bis hin zu prominenteren Unternehmen. Arbeiten unter Freunden macht nicht nur Spaß, es zahlt sich auch aus.

Der Gedanke eines Business Centers ist ja kein neuer. Und einige renommierte Firmen betreiben dieses Geschäftsmodell seit vielen Jahren. Was genau unterscheidet Sie denn vom Geschäftsmodell der „Arrivierten“?

Jede „Friendsfactory“ verfügt neben den Basics über gemeinsame Räume – „think tanks“, Lounge, Konferenzräume – und jetzt ganz neu in München über eine Red Bull-Lounge. Die macht müde Menschen munter. Hier herrscht kreativer Spirit anstelle von längst überholtem Konkurrenzdenken. Hier werden Ideen geboren, Chancen erkannt und letztendlich die Hemdsärmel hochgekrempelt. Dass dabei jeder von jedem profitiert, geschieht ganz von selbst. Die „Friendsfactory“ verbindet Menschen, Charaktere, Stärken, Ziele und Unternehmen. Und dies bald an noch mehr Standorten! „Arbeiten unter Freunden“, so lautet der Claim Ihres Unternehmens. Was genau können wir darunter verstehen?

Gregor Gebhardt

Gregor Gebhardt: Wir haben keine versteckten Kosten!

Bei uns stehen die Preise auf der Website, und unser Mietvertrag passt gerade mal auf einen Bierdeckel.

Internet: Null Euro. Konferenzraum: Null Euro. Alles Pauschalpreise. Eben Arbeiten unter Freunden.

Was Sie mir erzählen und was ich hier erlebe, sprich die „chilligen“ Räumlichkeiten, einen Chef in Karohemd, mit Turnschuhen und Oberarm-Tattoo ... Sind Sie eher der Business-Punk unter den Business-Center-Betreibern? Sehe ich das richtig und sehen Sie Ihre Klientel auch in diesem Bereich?

Gregor Gebhardt: Mit dem Business Punk haben Sie Recht.

Aber mit den Mietern nicht. Um es ganz einfach auszudrücken, wer sind unsere Mieter? Unsere Mieter stehen auf einer Party mit dem Bier in der Hand in der Küche zusammen und haben Spaß. Die mit der Weißweinschorle im Wohnzimmer gehen zu Regus (lacht wieder). Aber Spaß

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beiseite ... wir haben jetzt fast 800 Mieter, darunter sind beispielsweise allein etwa 50 Rechtsanwälte. Haben Sie noch Fragen? Bei uns ist eben jeder dabei, und gerade der Mix macht es aus.

Bisher haben Sie die Räumlichkeiten für Ihre Business Center immer angemietet. Sehen Sie für die Zukunft auch die Möglichkeit, Objekte anzukaufen und nach Ihren Vorstellungen für eventuelle Investoren zu entwickeln?

Gregor Gebhardt: Ihre Frage ist so nicht ganz richtig. Denn wir haben bereits drei Objekte angekauft und sind gerade dabei, ein weiteres in Berlin zu erwerben. Aber Sie haben insofern Recht, dass unser Fokus klar in Richtung Projektentwicklung geht. Ganz konkret arbeiten wir gerade an der Umsetzung unserer neuen Linie „Wohnen unter Freunden“. Des Weiteren planen wir nur noch Objekte in einer Größenordnung ab 2.500 m2 aufwärts.

In welche Richtung verläuft die weitere Expansion der Friendsfactory? Was haben wir in Zukunft noch von Ihnen zu erwarten und können wir denn bald wieder über solche Highlights berichten?

Gregor Gebhardt: Wie eben schon erwähnt, planen wir gerade „Wohnen unter Freunden“, und unsere Expansion geht in die einzige, in die richtige Richtung. Wir wollen eine Verdopplung der Center innerhalb der nächsten drei Jahre erreichen. Und wenn es bis dahin noch Regus und Excellent Business Center gibt, kauf’ ich die vielleicht auf (lacht, zündet sich eine Zigarette an und fragt, ob ich Virgin und Sir Richard Branson kenne).

Große Namen und große Pläne ... dann vielen Dank für die offenen Worte und weiterhin viel Erfolg für Ihr sehr ehrgeiziges Engagement.

www.friendsfactory.de

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BSB – VISIONÄRES WOHNEN FÜR STUDENTEN Mit dem zweiten Großprojekt für Studentisches Wohnen am Standort Bremen hat die BSB Baubetreuung und Bauträger GmbH aus Bremen einen weiteren Meilenstein in der neuen Assetklasse erreicht. Zwei der drei Bauabschnitte des Objekts in der Bremer Universitätsallee 1–3 sind bereits fertig gestellt und übergeben. Ein Gespräch mit Heinz-Jürgen Schnülle, dem geschäftsführenden Gesellschafter der BSB Baubetreuung und Bauträger GmbH.

Apartmenthaus in Bremen

Herr Schnülle, die BSB hat sich ja nicht immer mit dem Bau von Studentenwohnungen befasst. Was haben Sie davor gemacht und wie kam es dann zum Wechsel in dieses Asset?

Seit Firmengründung, also seit mehr als 20 Jahren sind wir im Wohnungsbau tätig. Der Schwerpunkt lag dabei auf

dem Bau von Mehrfamilienhäusern für vermögende Privatinvestoren, aber zuletzt auch auf Eigentumswohnungen für ältere und älter werdende Mitbürger in eigener Konzeption.

In 2007 begann mein jüngster Sohn sein Studium. Die Zimmersuche gestaltete sich schwierig, da Wohnheimplätze weder attraktiv noch verfügbar waren und das übrige Vermietungsangebot nicht nur schlecht, sondern auch teuer war. Dies war Anlass genug, hier mit einer Markterforschung anzusetzen und nach anglo-amerikanischem Vorbild ein Pilotprojekt in dieser bis dahin in Deutschland nicht existenten Asset-Klasse zu starten.

Am 22. September konnten Sie wieder ein Landmark in Ihrer Unternehmergeschichte setzen, als weitere 336 Studentenapartments an den Investor übergeben wurden.

Welche Projekte haben Sie denn in Bremen am Start?

Nach dem großen Erfolg des Pilotprojektes mit seinen 285 Apartments sahen wir uns ermuntert, am gleichen Standort noch ein weiteres Apartmentwohnhaus des Studentischen Wohnens zu projektieren, zu bauen und zu verkaufen – diesmal mit 336 Wohn- und zwei gewerblichen Einheiten.

Heinz-Jürgen Schnülle

Werden Sie weiterhin klassische Wohnbauten oder auch Seniorenimmobilien bauen oder haben Sie Ihren Fokus jetzt ganz auf Studentisches Wohnen gelegt?

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Momentan haben wir im Segment des Studentischen Wohnens noch einen Knowhow-Vorsprung, eine gewisse Marktbekanntheit und sehr gute Kunden. Daher beschränken wir uns für den Augenblick auf dieses Segment.

Planen Sie eventuell auch einen Fonds für Ihre Projekte?

Dies war durchaus schon in der Überlegung. Allerdings haben wir hier fürs Erste Abstand genommen, weil unsere Stärke das Bauen ist und wir uns nicht verzetteln wollen.

Pilotprojekt in Bremen

Welche Projekte stehen denn aktuell an?

Noch in diesem Jahr wird mit dem Bau je einer Wohnanlage in den Universitätsstädten Lübeck und in Hannover begonnen werden.

Wie sieht die Zukunft aus? Was wird es als weiteren Meilenstein geben?

Gemeinsam mit unseren Partnern wollen wir in den nächsten zwei Jahren bis zu vier Projekte mit insgesamt 1.000 Einheiten an verschiedenen Standorten entwickeln und realisieren.

Die BSB wird seit ihrer Gründung von den beiden tätigen Gesellschafter-Geschäftsführern betrieben. Direkte Kundenbetreuung wird bei uns ganz groß geschrieben. Die Aufrechterhaltung dieses Prinzips ist uns wichtig, bedingt jedoch eine Begrenzung des möglichen Engagements.

Apartmenthaus in Lübeck Innenansicht Bremen

Sind Sie denn auf der Suche nach weiteren geeigneten Flächen und wie sieht dabei Ihr Anforderungs- bzw. Ankaufsprofil aus?

Wir suchen aktuell in den eher nördlichen Regionen Deutschlands campusnahe Grundstücke, die Wohnungsbau mit einer Bruttogeschossfläche von ca. 8.000 m 2 ermöglichen. Auch bereits projektierte Maßnahmen können von Interesse sein.

Unser Fokus liegt hierbei nicht nur auf den Universitätsstädten mit großen Namen, sondern bevorzugt auch auf jungen, dynamischen studentischen Standorten. Ein ausgefeiltes Analyseverfahren zeigt unseren Investoren da häufig bessere Erfolgsaussichten.

Herr Schnülle, wir wünschen Ihnen viel Erfolg!

Das Interview führte Bernd Eger. www.bsbbau.de

Detailansicht Bremen

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BIKINI BERLIN SETZT EIN STÄDTEBAULICHES ZEICHEN Die Bayerische Hausbau feiert ein fulminantes Richtfest für ein fulminantes Projekt.

BIKINI BERLIN

Gemeinsam mit dem Regierenden Bürgermeister von Berlin, Klaus Wowereit, und der Bundesministerin für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz, Ilse Aigner, feierte die Bayerische Hausbau Anfang September – pünktlich zu den weitestgehend abgeschlossenen Rohbauarbeiten – das Richtfest für das Gebäudeensemble BIKINI BERLIN. Unter den rund 600 geladenen Gästen befanden sich auch Michael Müller, Bürgermeister und Senator für Stadtentwicklung und Umwelt, Friede Springer und Alexandra Schörghuber sowie die am Bau beteiligten Firmen, Freunde, Geschäftspartner, Medienvertreter und Nachbarn von BIKINI BERLIN.

und einem Parkhaus, wieder ein neuer Impuls verliehen.

Dabei schlägt die Destination eine Brücke zwischen der historischen Vergangenheit und der einer Großstadt wie Berlin angemessenen Ausrichtung in die Zukunft.

BIKINI BERLIN stellt den Menschen und dessen Bedürfnisse in den Mittelpunkt: mit individuell geschaffenen Büroflächen, dem Premium-Kino Zoo Palast, dem Boutique Hotel 25hours, lebendiger Gastronomie und außergewöhnlichen Einzelhandelsflächen. BIKINI BERLIN ist ein ganzheitliches Erlebnis, das Tradition mit Moderne sowie Bekanntes mit Neuem optimal vereint. Durch die Revitalisierung wird dem Gebäudeensemble zwischen Bahnhof Zoo und Elefantentor, bestehend aus Großem Hochhaus, Kino Zoo Palast, Bikinihaus, Kleinem Hochhaus

Im Rahmen des Richtfestes präsentierte Dr. Jürgen Büllesbach neben dem aktuellen Baustand des ambitionierten Projektes auch das Architekturbüro Hild und K Architekten BDA, welches auf den Umbau bestehender Gebäude wie BIKINI BERLIN spezialisiert ist. Hild und K Architekten BDA setzt das vom Studio Arne Quinze (SAQ) entwickelte Architekturkonzept um und geht mit viel Feingefühl und Erfahrung mit der vorhandenen Substanz um, damit die zahlreichen Details des Projektes wie Ent-wurf, Bestandssituation und Denkmalschutz zusam-

„Mit BIKINI BERLIN schaffen wir nicht nur ein Konzept für eine zeitgemäße kommerzielle Nutzung einer innerstädtischen Immobilie, sondern viel mehr. Wir schaffen einen neuen Raum für die Menschen und setzen damit ein städtebauliches Zeichen, dessen Qualität jeden Tag erlebbar sein wird“, so Dr. Jürgen Büllesbach, Vorsitzender der Geschäftsführung der Bayerischen Hausbau.

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men- geführt und zu einem stimmigen Ganzen miteinander verbunden werden. Darüber hinaus konnten gleich elf neue Mieter, die insgesamt etwa 4.400 m2 Verkaufsfläche belegen, verkündet werden: Neben Neuzugängen im Gastro-nomiebereich wie Due Pezzi, Einstein Kaffee, Jim Block, Block House, Kamps, Wok to Walk und der „Wursterei“, verzeichnet auch der Einzelhandel im BIKINI BERLIN mit M.A.X. 2001 und Cyberport Zuwachs. Darüber hinaus wird das Kleine Hochhaus mit 25hours von einem der an-gesagtesten Betreiber der modernen und kreativen Hotelszene geführt.

Cinema-Legende Hans-Joachim Flebbe wird dem Kino Zoo Palast wieder zu neuem Glanz verhelfen und Andreas Murkudis im Bikini-Geschoss auf einer Fläche von rund 1.200 m2 einen innovativen Concept-Store eröffnen. Auch die repräsentativen Büroflächen konnten mit den Immobilienspezialisten Colliers schon einen ersten Mieter verzeichnen. Darüber hinaus ist der Mietvertrag für das neu entstehende Parkhaus bereits unterzeichnet. Die 223 Stellplätze werden ab 2013 von der Bavaria Parkgaragen GmbH betrieben. Insgesamt sind nun bereits rund 58 Prozent der Gesamtmietfläche (GLA) des kompletten Gebäudeensembles vermietet.

Trommel-Performance, von Studenten der Hochschule der populären Künste auf Elementen der Baustelle wie Gitterboxen oder Betonmischer dargeboten, wurde dieser von einem Kran in die Höhe gezogen. Musikalisch begeisterte auch die Soul-Newcomer-Sängerin Y'Akoto, die in diesem Jahr ihr Debütalbum veröffentlichte. Y'Akoto tritt mit ihren Songs in große Fußstapfen wie Billie Holiday, Nina Simone und Erykah Badu. Die 25-Jährige weiß die Bedeutung ihrer Worte mit tonnenschwerem Gefühl zu untermauern und ihren jugendlichen Elan mit ihren vokalen Fähigkeiten einer gestandenen Sängerin zu verknüpfen. Ausgelassen feierten die Gäste und tanzten noch bis spät in die Abendstunden hinein zu den Beats des namhaften Berliner DJaneDuos Ménage à trois. „Wir wollen mit BIKINI BERLIN eine Oase inmitten der Großstadt schaffen. BIKINI BERLIN wird keine klassische Shoppingmall, sondern eine eigenständige Destination, die sich direkt im Herzen einer der dynamischsten und lebendigsten Städte der Welt befindet. Hier wird man herkommen, um Neues zu erleben. Die Kombination aus Lage und Einzelhandelskonzept zusammen mit den ergänzenden Komponenten Entertainment, Gastronomie, Hotel und Büroflächen ergibt eine einzigartige Mischung, die die

v. l.: Klaus Wowereit, Ilse Aigner, Alexandra Schörghuber, Dr. Jürgen Büllesbach

Kern der Marke BIKINI BERLIN ist das Motto „Lebe anders“, das für Lebensfreude, intelligenten Konsum, Wohlstand ohne schlechtes Gewissen und für nachhaltiges Wachstum steht. Diese Leitidee zog sich auch wie ein roter Faden durch die imposanten Richtfestfeierlichkeiten. Bereits die spektakuläre Inszenierung des außergewöhnlichen Richtkranzes, der von Studenten des Art Center College of Design, Pasadena, entwickelt wurde und dessen Artwork die unterschiedlichen Erlebniswelten von BIKINI BERLIN widerspiegelt, war eines der Programmhighlights. Untermalt durch eine eigens für BIKINI BERLIN choreografierte

Zukunft erlebbar macht. Durch unser außergewöhnliches Richtfest haben wir bereits heute einen kleinen Einblick auf das, was uns im kommenden Jahr erwartet, geben können“, führte Dr. Büllesbach abschließend aus.

Das Gebäudeensemble BIKINI BERLIN wird im Herbst 2013 eröffnen, dabei werden die Einzelhandel-, Büro- und Gastronomiebereiche sowie das Hotel und das Kino Zoo Palast zeitlich nacheinander gestaffelt eröffnet. www.bikiniberlin.de

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BAUBEGINN IM BERLINER LUDWIG HOFFMANN QUARTIER Die Cumberland-Macher investieren 45 Mio. in das denkmalgeschützte Wohnprojekt.

Visualisierung Ludwig Hoffmann Quartier

Erst im Juli 2012 präsentierten die Macher des Cumberland am Kurfürstendamm, Detlef Maruhn und Dirk Germandi, der Öffentlichkeit ihr neuestes Projekt: das Ludwig Hoffmann Quartier in Berlin-Buch. Bereits 10 Wochen nach Vertriebsbeginn durch die Profi Partner AG vermelden die Investoren den Ausverkauf des ersten Bauabschnitts. „Statt wie geplant Ende November beginnen wir schon Ende September mit dem Verkauf des zweiten Bauabschnitts“, sagte Dirk Germandi und ergänzte: „Dass der erste Bauabschnitt mit 78 Wohnungen nach nur zehn Wochen nahezu ausverkauft sein würde, damit haben wir nie gerechnet“.

Die Erwerber sind zu 85 % Kapitalanleger, die ihre Wohnungen später vermieten wollen, und zu 15 % zukünftige Eigennutzer. Der nun für die Vermarktung freigegebene zweite von insgesamt drei Bauabschnitten umfasst 74 Wohnungen. Auf dem denkmalgeschützten Areal entstehen im Ganzen 210 Einheiten.

Doch nicht nur der Verkauf läuft gut am Standort BerlinBuch, auch die Bauvorbereitungen kommen reibungslos voran. Nach „erfreulich konstruktiven, partnerschaftlichen Abstimmungen mit dem Bezirksamt von Pankow“, so

Detlef Maruhn, erfolgt Anfang Oktober der Baubeginn des ersten Bauabschnitts. Ende des Jahres 2012 soll dann im zweiten Bauabschnitt mit der Sanierung begonnen werden.

Die Bauvorbereitungen auf dem Gelände des Ludwig Hoffmann Quartiers laufen bereits seit Sommer 2012 auf Hochtouren, schließlich muss die gesamte Gebäudeversorgung erneuert und die Einrichtung der Baustellenlogistik vorbereitet werden.

Das bewährte Gespann um Detlef Maruhn, Maruhn Immobilien, und Dirk Germandi mit seinem Team von der GrundStein Bauträgergesellschaft für Altbausanierung mbH wird in sechs denkmalgeschützten Häusern im Ludwig Hoffmann Quartier 210 Wohnungen mit Größen zwischen 45 und 130 m2 errichten, die zusammen eine Fläche von ca.

16.200 m2 ergeben.

Die weitläufigen – das Grundstück hat eine Gesamtfläche von 125.000 m2 – als Gartendenkmal klassifizierten Grünflächen mit historischen Pergolen sorgen für ein großzügiges, parkähnliches Ambiente. Das Areal ist autofrei konzipiert, lediglich für die Zu- und Ablieferung ist die Fahrt direkt an die Gebäude möglich.

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Nach der Planungsphase im Frühjahr und Sommer 2012 hat im Juli 2012 der Vertrieb der Wohnungen durch die Profi Partner AG begonnen. Die Fertigstellung des in drei Bauabschnitte aufgeteilten Projekts ist für 2014 geplant.

Dank des Engagements von Detlef Maruhn und Dirk Germandi erhält nun das Herzstück des von der Situs GmbH betreuten Entwicklungsprojekts Ludwig Hoffmann Quartier (Gesamtvolumen 85 Mio. Euro) neue Impulse.

Cumberland-Macher investieren 45 Mio. Euro

Aufstieg als Wissenschafts- und Gesundheitsstandort bekannt. Schließlich gilt er heute mit mehr als 5.000 Arbeitsplätzen und namhaften Ansiedlungen – wie dem Helios Klinikum, dem Campus Berlin-Buch mit Wissenschafts-, Gesundheits- und BiotechPark, darunter das MaxDelbrück-Centrum für Molekulare Medizin, das LeibnizInstitut für Molekulare Pharmakologie und die Klinischen Forschung Charité Campus Buch – sowie der Evangelischen Lungenklinik, dem Immanuel Krankenhaus und darüber hinaus rund 50 Facharztpraxen und Pflegeeinrichtungen wieder als der Standort für Wissenschaft und Medizin.

Foto: Dirk Lässig

Ob Cumberland am Kurfürstendamm, LudwigPark in BerlinBuch, ob BerlinCampus an der Rummelsburger Bucht, Das gesamte Ludwig Hoffmann Quartier umfasst 30 GeZuckerwarenfabrik in Hohenschönhausen oder Umform- bäude und erstreckt sich über 28 Hektar in der Nachbarschaft zum S-Bahnhof Buch. werk an der Prenzlauer Allee – Dirk Germandi und Detlef Maruhn Entsprechend schnell erreichen Dirk Germandi und sein Partner die Bewohner von dort aus die Detlef Maruhn sanieren mit höchsInnenstadt, wobei alle Geschäfte tem Erfolg Objekte, an die sich des täglichen Bedarfs nur wenige kein an-derer herantraut. Dabei Meter entfernt in der Schlossheben sie vorhandene Potentiale park-Passage am S-Bahnhof anhäufig schon, bevor der Markt gesiedelt sind. Mit dem Schlossdiese er-kennt, und setzen damit park und dem wundeschönen neue Wohn-Trends. So waren die Naturpark Barnim liegen zwei Denk-malschutz-Experten bereits attraktive Naherholungsziele fast im Prenzlauer Berg aktiv, als der direkt vor der Haustür. Auf dem Ortsteil noch verschlafen und parkähnlichen, als Gartendenkwenig „hip“ war. Nun investieren mal ausgewiesenen Gelände des die Berliner Unternehmer rund Ludwig Hoffmann Quartiers, das 45 Mio. Euro Kapital in den bis 2017 komplett fertig gestellt Wohn-Teil des denkmalgeschützten Ludwig Hoffmann Quartiers in Berlin-Buch, das vom sein soll, entstehen neben dem Wohnprojekt auch eine Seniorenresidenz, zwei Schulen, eine Klinik für präventive berühmten Baumeister Ludwig Hoffmann geplant wurde.

Medizin, Arztpraxen und Biotechnologieunternehmen, die alle durch die Situs GmbH entwickelt werden.

Der Standort Berlin-Buch Der Standort Berlin-Buch war einst der größte MedizinStandort Berlins und ist für seinen beispiellosen (Wieder-)

www.ludwig-hoffmann-quartier.de Gesamtansicht Wohnen

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MARINA QUARTIER REGENSBURG Das Immobilien Zentrum stellt die Planung des BABO I im Marina Quartier vor.

Alter Schlachthof, Regensburg

Die Immobilien Zentrum Regensburg Vertriebs GmbH, ein Tochterunternehmen der Immobilien Zentrum Holding AG (IZ), präsentierte Mitte September in den Räumlichkeiten des IZ vor Journalisten die Pläne für ihr neuestes Projekt: Das Baugebiet BABO I im „Marina Quartier“. Die IZ-Vorstände Ulrich Berger und Wolfgang Herzog stellten das Projekt vor und berichteten über die Architektur, den Zeitplan des Bauvorhabens und den bereits erzielten Verkaufstand nach der Vorvertriebsphase. Die IZ-Gruppe investiert rund 120 Mio. Euro, davon im 1. Bauabschnitt 24 Mio. Euro, und schafft mit einer zeitlosen, anspruchsvollen Architektur ein Kleinod der städtebaulichen Entwicklung Regensburgs. Im ersten Bauabschnitt BABO I entstehen vier Punkthäuser mit 49 Einheiten und einer Wohnfläche von rund 4.300 m2 sowie 20 Stadthäuser mit rund 2.700 m2 Wohnfläche. Insgesamt plant die IZ-Gruppe rund 250 Wohneinheiten, die in weiteren Bauabschnitten realisiert werden.

Das künftige Marina Quartier rund um den ehemaligen Schlachthof im Osten von Regensburg umfasst ein Areal von ungefähr 69.000 m2 Grundstücksfläche. CA Immo hatte im März 2011 von der Stadt Regensburg den Zuschlag zur Entwicklung des Quartiers erhalten. Grundlage für die Entscheidung war ein gemeinsam mit dem Architekturbüro ASTOC und in Abstimmung mit dem Stadtplanungsamt entwickeltes städtebauliches Konzept, das im Anschluss an die Vergabe Grundlage des aktuellen Bebauungsplanverfahrens wurde. Das Konzept sieht die Entwicklung eines gemischt genutzten Stadtquartiers mit insgesamt rund 460 Wohneinheiten in Stadthäusern und Etagenwohnungen sowie Büros, Nahversorgung, Freizeit- und Kultureinrichtungen vor.

Das IZ ist dabei für den Großteil der Wohnbebauung verantwortlich und hat in Zusammenarbeit mit den Architekturbüros ASTOC, Köln, und Wittmann, Regensburg, außergewöhnliche architektonische Gestaltungsideen entwickelt.

Die Baukörper orientieren sich dabei gestalterisch an klassischen Gründerzeitvillen des westlich angrenzenden Wohngebiets und interpretieren diese im Kontext eines neuen lebendigen Quartiers. Die Aufenthalts- und Wohnqualität der zukünftigen Bewohner steht dabei im Vordergrund: So verfügen alle Wohnungen über einen hervorragenden Freiraumbezug durch große Dachterrassen, Loggien oder Balkone. Die Häuser sind überwiegend im Townhouse-Stil gehalten mit Raumhöhen von zum Teil 3,80 m. Daneben werden noch Beletage- und Gartenhofhäuser mit durchdachten Grundrissen und privaten Gärten errichtet. Ökologie und Nachhaltigkeit sind ebenfalls Schwerpunkte bei der Areal-Entwicklung: Die Heizung erfolgt CO2-neutral, die Entscheidung für die Energieform Pellets wurde durch Gutachten ermittelt. Ziel war eine nachhaltige Reduzierung der Nebenkosten für die Erwerber. Die Außenanlagen werden durch das Büro „Realgrün“, München, hochwertig geplant. Öffentliche Spiel- und Grünflächen sind sowohl innerhalb des Quartiers wie auch an der Donau vorgesehen.

Das gesamte Marina Quartier ist (oberirdisch) weitgehend autofrei. Das besondere Konzept der „Wohninseln“ ermöglicht aber unterirdisch eine direkte Zufahrt zu den einzelnen Einheiten. Der Stellplatzschlüssel der Stadt wurde dabei deutlich (40 %) überschritten. Trotz des hohen Standards in Ausführung und Qualität verfolgt auch hier die IZ-Gruppe

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eine Preispolitik, die breiten Bevölkerungsschichten ermöglichen soll, Wohneigentum im Stadtgebiet zu bilden. Dabei wird ein vielfältiges und durchmischtes Wohnquartier angestrebt. Die Preise für die Stadthäuser beginnen bei 2.630 Euro/m2, die Wohnungspreise bei 2.950 Euro/m2. Von der Zwei-Zimmer-Wohnung bis zum Penthaus (bis 184 m2) im obersten Stockwerk mit freiem Blick über Regensburg, ist für jeden Anspruch die passende Wohnung dabei. Aufgrund der attraktiven Preise sind 100 % der Stadthäuser und derzeit rund 75 % der Wohnungen im ersten Bauabschnitt an Bestandskunden, die sich vormerken ließen, vergeben. Um die große Nachfrage befriedigen zu können, werden für den zweiten Bauabschnitt Vormerkungen entgegengenommen.

Ferner ist im „Alten Schlachthof“ vorgesehen, ein „Cluster“ für die Kreativwirtschaft („Creative Cluster“) zu etablieren.

Hierfür stehen rund 7.000 m2 an Büroflächen zur Verfügung.

Auf weiteren annähernd 3.500 m2 prüft die Stadt Regensburg die Realisierung eines Tagungs- und Veranstaltungszentrums. Eine verbindliche Entscheidung hierüber durch den Stadtrat ist in nächster Zeit zu erwarten. Bauzeit: Anfang 2013 bis Ende 2014, mithin parallel zur Wohnbebauung.

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DELTA STEUERT NEUBAU EINES DER GRÖSSTEN UNI-GELÄNDE DER WELT IN WIEN Die neue Wirtschaftsuniversität Wien nimmt Form an.

Bildquelle: www.boanet.at

Der Rohbau des derzeit größten Universitätscampus in Österreich ist fertig gestellt. Ein großer Schritt in einem so komplexen Bauprojekt, bei dem DELTA, mit Niederlassungen in Wels und Wien, für die Projektsteuerung und die Abwicklung der Vergabeverfahren verantwortlich zeichnet.

DELTA ist auch für das IT-Projektmanagement zuständig und betreut dabei die Übersiedelung des Rechenzentrums in das neue Gebäude – derzeit eine der größten Übersiedelungen in Österreich. Am 19. September hat die Gleichenfeier, also das Richtfest, in Wien stattgefunden.

dem Generalplaner-Team mit sechs internationalen Architekten, den Nutzervertretern, vielen Behörden und unzähligen ausführenden Firmen zusammen. DELTA, eines der größten Baumanagementbüros in Österreich, verwirklicht das 492 Mio. Euro-Projekt gemeinsam mit der deutschen Firma Drees & Sommer (ARGE PS WU Neubau). Die Haupttätigkeiten des insgesamt zehnköpfigen Teams von Projektsteuerern liegen in der Leitung, Organisation und Kostenkontrolle der Planungs- und Bauphase.

„Die Herausforderung bei riesigen Bauvorhaben, vor allem mit internationaler Dimension wie bei der WU Wien, ist die enorme Komplexität und Koordination der vielen Beteiligten“, beschreibt Bmstr. Dipl.-Ing. Wolfgang Kradischnig, Geschäftsführer und Unternehmenssprecher bei DELTA, die Besonderheiten des Großprojektes. „Ebenso sind wir als Projektsteuerer dabei gefordert, eine lückenlose Dokumentation und insbesondere ein konsequentes Änderungsmanagement durchzuführen“, ergänzt Projektleiter Dipl.-Ing. Ingo Huber, Geschäftsführer bei DELTA. Die Projektbeteiligten setzen sich grob aus

Professionelles Management durch Team-Spirit „Ein Schlüsselkriterium für eine erfolgreiche Projektabwicklung ist die Kultur im Projekt. Partnerschaftlichkeit sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Projektmanagement sind die Basis für die Steuerung von Mega-Projekten“, betont Wolfgang Kradischnig. DELTA hat von Anfang an die Philosophie, dass alle an einem Strang ziehen, ins Projekt eingebracht und fördert diese aktiv durch wertschätzenden Umgang, zeitnahe Abstimmung und Transparenz in allen Belangen.

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Vergabemanagement und IT-Projektmanagement erfolgt durch DELTA DELTA zeichnet bei diesem Großprojekt auch für die Abwicklung der rund 110 Vergabeverfahren verantwortlich. Dieser überdurchschnittlich komplexe Vergabeprozess ergibt sich bei Projekten mit mehreren Baufeldern sowie mehreren Gebäuden je Baufeld, wie es bei dem neuen Campus der Fall ist. Das bringt außerdem eine umfangreiche Abstimmung mit einer Vielzahl von Beteiligten mit sich.

Ein weiterer zentraler Aspekt in diesem großen Projekt ist der Aufbau und die zeitlich perfekt koordinierte Übergabe der Netzwerk-Services. DELTA ist im Zuge des IT-Projektmanagements für die Übersiedelung der IT sowie die Koordination aller Beteiligten zuständig. Bei der Übersiedelung des Rechenzentrums muss die gesamte Infrastruktur (Server, Stromversorgung, Klimatisierung, Zutrittskontrollen usw.) redundant geführt werden.

Daten und Fakten: - Bauherr und Eigentümer: Gemeinsame Projektgesellschaft der Bundesimmobiliengesellschaft und der Wirtschaftsuniversität Wien - Standort: zwischen Messegelände und Prater in Wien - Vorgesehene Gesamtkosten: 492 Mio. Euro - Planungszeitraum: 2008–2010 - Bauzeit: 2011–2013

Bildquelle: www.boanet.at

- Inbetriebnahme: geplant für Wintersemester 2013 - Grundstücksfläche: 90.000 m2 - Flächen für Öffentlichkeit zugänglich: 55.000 m2 - Bebaute Fläche: 35.000 m2 - Nutzfläche: 100.000 m2 - Studenten: 25.000 - Arbeitsplätze für Studierende: 3.000 - Mitarbeiter: 1.500 DELTA Gruppe: Vom Zwei-Mann-Betrieb entwickelte sich DELTA zu einer europaweiten Unternehmensgruppe. Im Bestreben, dem Kunden möglichst umfassenden Service zu bieten, erweiterte DELTA das Tätigkeitsfeld rasch um die Bereiche Gebäudetechnik, Logistikplanung, Projektmanagement sowie EDV und IT. Heute steht DELTA als ganzheitlicher Dienstleister im Hochbau für sichere Einhaltung von Kostenschätzungen und Terminen. Mit rund 140 Mitarbeitern ist die DELTA Gruppe mit acht Tochtergesellschaften in Österreich, Tschechien, der Slowakei und in der Ukraine vertreten, welche in den Bereichen Architektur, Generalplanung, Baumanagement, Nachhaltiges Bauen, Recht und Konfliktmanagement sowie EDV & IT tätig sind. Im Jahr 2011 erwirtschaftete das Unternehmen einen Brutto-Honorarumsatz von knapp 12 Mio. Euro. Jährlich betreut DELTA Bauprojekte im Gesamtwert von ca. einer Milliarde Euro.

DELTA ist auf Hochbau-Projekte in den Bereichen Gesundheitswesen, Bildungsbauten, Industrie & Office sowie Shopping & Entertainment spezialisiert.

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50 METER JOSEPH PSCHORR HAUS Das Geschäftshaus an traditionellem Standort in der Münchner Fußgängerzone feiert Richtfest.

Gemeinsam mit rund 500 geladenen Gästen feierte die Bayerische Hausbau im September das Richtfest des Joseph Pschorr Hauses. Das zwischen der Neuhauser Straße, der Eisenmannstraße und dem Altheimer Eck gelegene Joseph Pschorr Haus wird seit Frühjahr 2011 errichtet und integriert mehrere getrennte Einzelhandelseinheiten, Mietwohnungen sowie eine öffentliche Tiefgarage.

rund 19.100 m2 Einzelhandelsflächen an. Die Flächen für Einzelhandel verteilen sich auf das Erdgeschoss, drei Oberge-schosse sowie ein Untergeschoss. Da Wohnen in der Innenstadt in den letzten Jahren zunehmend an Attraktivität gewonnen hat und vermehrt nachgefragt wird, entstehen in der vierten und fünften Etage 25 Mietwohneinheiten im gehobenen Segment mit rund 2.400 m2 Mietfläche. Die Vermietung der Wohneinheiten ist für Sommer 2013 vorgesehen. Im zweiten und dritten Untergeschoss des Joseph Pschorr Hauses befindet sich die öffentliche Tiefgarage mit 214 Stellplätzen. In der untersten Etage ist neben dem Lager und den technischen Zentralen die Anlieferungszone untergebracht, die über einen Lkw-Aufzug erreichbar ist. Das Gebäude, das die Bayerische Hausbau weiterhin in ihrem Bestand halten wird, wird im Herbst 2013 eröffnet.

Alles begann mit einem Deckel

Joseph Pschorr Haus

Einleitend zu den Richtfestfeierlichkeiten dankte Dr. Jürgen Büllesbach, Vorsitzender der Geschäftsführung der Bayerischen Hausbau, den über 200 am Bau beteiligten Arbeitern, allen Planern sowie den Berliner Architekten Kuehn Malvezzi: „Ich freue mich, dass das Joseph Pschorr Haus planmäßig seine 50 m Gesamthöhe erreicht hat und dass man schon vom Dachgeschoss aus über die Dächer Münchens blicken kann. Ich danke allen, die hierzu beigetragen haben, für ihr außerordentliches Engagement und ihren Einsatz. Dadurch kann an diesem Standort im Herzen Münchens, an dem einst die Pschorr Bierhallen standen und an dem Richard Strauss geboren wurde, Tradition und Moderne gelungen miteinander verbunden werden.“ Traditioneller Standort mit neuem Konzept Mit dem Joseph Pschorr Haus entwickelt die Bayerische Hausbau auf dem rund 5.000 m2 Grundstück in der Münchner Fußgängerzone ein modernes Geschäfthaus mit fünf Obergeschossen, Erdgeschoss und vier Untergeschossen mit rund 28.000 m2 Geschossfläche, zuzüglich der Flächen für die öffentliche Tiefgarage. Da im Einzelhandelsbereich der Trend stark in Richtung Differenzierung geht, zieht die Bayerische Hausbau drei individuelle Shoplösungen mit klar umrissenen Verkaufsflächen dem klassischen Kaufhaus vor. Neben dem Einzelhändler MANGO, der auf rund 2.300 m2 den größten MANGO Store weltweit eröffnen wird, mieten die amerikanische Modekette Forever 21 rund 6.800 m2 und das Sportfachgeschäft SportScheck rund 10.000 m2 der insgesamt

Das Joseph Pschorr Haus wurde in der sogenannten Deckelbauweise, die auch im U-Bahn- und Tunnelbau eingesetzt wird, errichtet. Dabei ermöglichte eine stützende Untergeschossdecke das zeitgleiche Bauen sowohl in die Tiefe als auch in die Höhe. Mit Fertigstellung des ersten Deckels startete parallel der Hochbau mit der Errichtung der Obergeschosse. Die 1,50 m starke Bodenplatte wird mit Fertigstellung des Gebäudes ein Gewicht von insgesamt rund 48.000 m2 Beton und 5.500 Tonnen Stahl tragen.

Alles im grünen Bereich Bereits im Dezember 2010 wurde das Joseph Pschorr Haus mit dem Vorzertifikat der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) in Gold ausgezeichnet. Mit insgesamt 82,7 % hat das Gebäude die beste Kategorie „Gold“ erreicht. Diesen Spitzenwert erzielt das Joseph Pschorr Haus unter anderem durch den Einsatz einer Fotovoltaikanlage, die den gewonnene Solarstrom zu 100 % für die Eigenversorgung in der Haustechnik zum Heizen, Kühlen und Lüften verwendet. Das endgültige DGNB-Zertifikat wird nach der Fertigstellung des Gebäudes verliehen.

Was fürs Auge Ein Highlight des Entwurfs der Architekten Kuehn Malvezzi ist ein großer, sich nach oben erweiternder Lichthof an historischer Stelle in der Mitte des Gebäudes. Wie eine Theaterbühne ist er von den Verkaufsräumen auf der Nordseite zu sehen. Die Bühne bildet ein gläsernes Gewächshaus, das vertikal angeordnet ist und sich über die gesamte Gebäudehöhe erstreckt. Der Lichthof dient aus Sicherheitsgründen jedoch lediglich als Blickfang und ist nicht öffentlich begehbar.

Weitere Informationen unter www.hausbau.de

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JOST HURLER VERMIETET IM HUMA EINKAUFSPARK IN WIEN RUND 50.000 m2 AN SES ditionell gute Standort hat viel Potential. Mit der SES-Gruppe als Betreiber sind wir in der Lage, neueste Shopping-Trends nach Wien zu bringen und dieses Potential auch optimal zu nutzen. Deshalb investieren wir eine niedrige dreistellige Millionensumme in dieses Projekt,“ so Albert Heinermann, Geschäftsführer der Jost Hurler Unternehmensgruppe.

Erlebnisreiche Einkaufswelt Das renommierte Architekturbüro Chapman Taylor, mit dem Jost Hurler bereits bei anderen Projekten erfolgreich zusammenarbeitet, plant die baulichen Veränderungen. „Wir möchten unseren Kunden eine erlebnisreiche Einkaufswelt bieten. Der erste Schritt dorthin ist, dass wir das Gebäude von Grund auf erneuern und modernisieren,“ erklärt Albert Heinermann. „Räumliche Großzügigkeit und viel Licht spielen bei der Umgestaltung des Centers eine maßgebliche Rolle.“ Ein weiterer Baustein der neuen Erlebniswelt wird das erweiterte und hochwertige Angebot sein. Attraktive Läden wie INTERSPAR und MediaMarkt bleiben im Huma, viele neue Shops kommen hinzu. Die Zahl der Geschäfte wird um mehr als das Doppelte – von derzeit 40 auf 100 – erhöht. Vor allem diese neue Vielfältigkeit macht den Huma Einkaufspark zum neuen Shopping-Magneten im Osten Wiens. Marcus Wild, Vorsitzender der Geschäftsführung von SES: „Wir freuen uns, gemeinsam mit der Jost Hurler Unternehmensgruppe den Huma Einkaufspark zu einem modernen Stadtteil-Center weiterentwickeln zu können.“ Optimaler Standort Wie alle Objekte der Jost Hurler Unternehmensgruppe zeichnet sich auch das Einkaufszentrum in Simmering durch seine optimale Lage aus. In Nähe des Flughafens und in günstiger Anbindung an die A4 sowie die S1 liegt der Huma Einkaufspark inmitten eines attraktiven Gewerbegebiets.

1.800 gebührenfreie Parkplätze von 2,70 m Breite sorgen für hohe Bequemlichkeit.

Erfahrener Partner

nahezu 50.000 m2 Fläche werden nach Abschluss der Baumaßnahmen rund 100 Geschäfte und Restaurants den Kunden ein vielfältiges Shoppingerlebnis präsentieren. „Der tra-

Die SES Spar European Shopping Centers GmbH ist ein Unternehmen mit herausragendem Knowhow im Bereich Entwicklung, Bau, Vermietung, Center- und Facility Management. SES entwickelt und betreibt insgesamt 24 Shopping Center in ganz Europa, von denen mehrere preisgekrönt sind und die seit Jahren Bestbewertungen bei Architektur sowie Mieterbefragungen erreichen. Insbesondere die Konzepte des Europark Salzburg, des flächenproduktivsten Shopping Centers im deutschsprachigen Raum, werden in die Umsetzung des Huma Einkaufspark mit einfließen. www.jost-hurler.de

Fotos: Copyright Jost Hurler Unternehmensgruppe 2012

Die Münchner Unternehmensgruppe Jost Hurler hat als langjährige Eigentümerin des traditionsreichen Shopping Centers erfolgreich einen Generalmietvertrag mit SES Spar European Shopping Centers GmbH abgeschlossen. Zusammen mit dem Betreiber wurde entschieden, dem seit den 70er Jahren bestehenden Einkaufszentrum ein vollkommen neues Gesicht und eine neue Ausrichtung zu geben. Auf

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23. Jahresauftaktkongress

2013 Treffpunkt der Immobilienwirtschaft!

24. und 25. Januar 2013, Hilton Frankfurt

„Sehr gute Plattform zum Jahresauftakt für die Einschätzung von Marktentwicklungen und Erfahrungsaustausch mit verschiedenen Marktteilnehmern.“ Jörg Neumann, HOCHTIEF Property Management

Wichtigster, unabhängiger Kongress zum Jahresanfang: Aktuelle Zahlen, Marktanalysen und Konjunkturdaten Trends und Prognosen von Key Playern der Branche Kontaktbörse für Investoren, Entwickler, Betreiber, Makler, Bestandshalter und Planer Viele Gelegenheiten, Netzwerke zu pflegen und aufzubauen

Mit Referenten von: Allianz Real Estate BASF BEOS Bündnis90/Die Grünen Deutsche Bank Deutscher Städte- und Gemeindebund ECE Projektentwicklung IVG Immobilien HANNOVER LEASING Helaba Landesbank Hessen-Thüringen Jones Lang LaSalle Shell Siemens Signa Holding Taurus Investment Holding T-Systems International Union Investment Real Estate Warburg-Hendersen ...und vielen weiteren!

INFO-TELEFON: 02 11.96 86-35 13 (Antje Weiruss) www.cimmit.de

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EXPOBIKE 2012 Die Charity-Cycling-Tour der Immobilienwirtschaft rollte zum zweiten Mal durch Deutschland zur EXPO REAL. Nach einer sehr erfolgreichen Charity-Cycling-Tour der Immobilienwirtschaft von Köln nach München zur EXPO REAL mit 70 Teilnehmern im letzten Jahr begaben sich in diesem Jahr mehr als 110 sportliche Vertreter der Branche auf die Stecke, um mit Muskelkraft zur wichtigsten Immobilienmesse zu fahren. Am 1. 10. 2012 gegen 10.00 Uhr fiel der Startschuss für den Prolog Köln–Frankfurt auf dem Börsenplatz zu Köln. Beim ersten Stopp in Bonn wurde die Gruppe von Oberbürgermeister Jürgen Nimptsch begrüßt.

Sponsor des Prologes Köln–Frankfurt waren CBH Rechtsanwälte aus Köln in Kooperation mit Zarinfar Baumanagement.

Gefahren wurde mit Rennrädern in drei Leistungsgruppen.

Die erste flache Etappe führte entlang des Rheins in Richtung Empfang bei Oberbürgermeister Nimptsch in Bonn

Deutsches Eck. Wie bereits 2011 fand die Abendveranstaltung in einer privaten Location direkt am Koblenzer Moselufer auf der Stadtmauer statt. Auf der zweiten Etappe durch den Taunus nach Frankfurt absolvierten die Teilnehmer dann die ersten Höhenmeter, bevor sie in der Bankenmetropole vom Etappensponsor des nächsten Tages, der Drees & Sommer AG, empfangen wurden.

Start der zweiten Etappe vor dem Koblenzer Schloss

Der offizielle Start der „EXPOBIKE 2012 – Die Tour“ fand am 3. 10. in der Frankfurter City statt. Nach einer kurzen Rundfahrt durch die Innenstadt führte die Etappe über den Main in den Odenwald und von dort aus nach Heidelberg. Auf dem Projektareal der Bahnstadt Heidelberg wurden die Rennfahrer vom Metropolsponsor Bahnstadt Heidelberg begrüßt, gemeinsam mit den Etappensponsoren Sparkassen Immobilien Heidelberg, DIH Deutsche Wohnwerte, GGH, LBBW Immobilien und IWP Immo-Wohnbau-Projekt RheinNeckar. Die beiden folgenden Strecken von Heidelberg nach Schwäbisch-Hall und von dort weiter nach Günzburg erwiesen sich als die sportlichen Königsetappen der Tour, da sie den Teilnehmern mit mehr als 1.000 Höhenmetern pro Strecke physisch so einiges abverlangten. Auf der letzten Etappe von Günzburg nach München übernahm die RGM Holding wie im Vorjahr den Staffelstab der Sponsoren und schickte die Gruppen auf die finale Strecke zur Zielankunft am 6. 10. auf dem Münchner Wittelsbacherplatz. Der Ausklang der Tour wurde mit einer Party auf Einladung der Bento Box gebührend gefeiert.

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Schirmherrn ZIA und der MESSE MÜNCHEN für alle EXPOBIKER statt. Weitere Veranstaltungen gab es während der Messetage auf den Ständen der Sponsoren.

Medienpartner der EXPOBIKE sind das DEAL-Magazin, die Immobilien Zeitung, der immobilien manager, REFIRE und Vastgoedmarkt. Schirmherr ist der Zentrale Immobilien Ausschuss e.V. (ZIA). „EXPOBIKE 2012 verbindet“ ist eine Veranstaltung des Kölner Vereins ImmoSport e.V. mit dem Ziel, Gutes zu tun und durch sportliches Radfahren die Kommunikation und das Networking innerhalb der Immobilienbranche zu fördern.

Der Erlös kommt der karitativen Organisation Off Road Bis dahin hatten die Finisher der Gesamttour rund 680 km Fahrtstrecke und 5.500 Höhenmeter gemeistert. Die Tour wurde begleitet von sechs Radguides – darunter der Deutsche Bergmeister Philipp Mamos auf seinem Rennrad –, zwei Mechanikern, einem Rettungssanitäter, vier Personen im Organisationsstaff sowie fünf Begleitfahrzeugen zum Transport von Gepäck und Ausrüstungsgegenständen. Ein Filmund Fototeam dokumentierte außerdem die schönsten Momente auf der kompletten Tour. Das schon obligatorische grüne Start-Ziel-Tor markierte als Symbol von EXPOBIKE den Anfangs- und Endpunkt einer Etappe und war neben den Fahrertrikots zentraler Werbeträger für alle Sponsoren.

Exklusiver Sondersponsor der gesamten Tour sowie aller vier Prologe war der Bielefelder Hersteller von hochwertigen Objekt-Teppichböden Carpet Concept, der sich die Rechte für drei Jahre gesichert hat.

Kids e.V. zugute, die sich bundesweit um obdachlose Kinder und Jugendliche kümmert. Schirmherr von Off Road Kids ist Dr. Rüdiger Grube, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn AG.

Am 8. 10. 2012 fand auf dem Messegelände der EXPO REAL um 13.15 Uhr in Halle A1.440 der offizielle Empfang des

Weitere Informationen und Fotos unter www.expobike.de

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NEUES MÜNCHNER WOHNQUARTIER AUBING MITTE 03 Architekten gewinnen den städtebaulichen Wettbewerb für 5,4-Hektar-Areal.

Das Münchner Architekturbüro 03 Architekten hat den städtebaulichen und landschaftsplanerischen Wettbewerb zur Neugestaltung des ehemaligen Logistikgrundstücks der Deutschen Telekom AG im Münchner Stadtteil Aubing gewonnen. Den Wettbewerb hatte der Asset Manager der Telekom-Immobilien, CORPUS SIREO aus Heusenstamm, in Zusammenarbeit mit dem Referat für Stadtplanung und Bauordnung der Stadt München im Frühjahr ausgelobt. Das Sieger-Bebauungskonzept sieht den Bau von etwa 450 Eigentumswohnungen für das 54.000 m2 große Grundstück vor. Es überzeugte die Jury durch hohe städtebauliche Qualität, Effizienz und Nachhaltigkeit.

Christian Schlüter (Wuppertal), Herrn Johannes Ernst (München) sowie Vertretern des Münchner Stadtrats, dem Vorsitzenden des zuständigen Bezirksausschusses sowie CORPUS SIREO. Johannes Ernst, Vorsitzender des Preisgerichts, sagte: „Nach Einschätzung der Jury überzeugt der Siegerentwurf durch eine starke städtebauliche Figur und entwickelt dadurch eine eigenständige Identität an diesem Ort. Die privaten und öffentlichen Freibereiche vernetzten sich selbstverständlich. Die hohe Qualität der Freiflächen entsteht unter anderem durch die Gleichwertigkeit der Bebauungsstruktur im Freiraum. Damit wird eine lebenswerte Umgebung geschaffen und gefördert, die den Bedürfnissen der neuen Bewohner gerecht wird und auch den Naturhaushalt verbessert.“ Mathias Bernard, Senior Manager bei CORPUS SIREO Asset Management Commercial in München, erklärte: „Das Architekturbüro 03 Architekten hat unsere Zielvorstellungen ideal umgesetzt. Damit ist eine wichtige Voraussetzung für ein modernes, grünes und lebenswertes Münchner Viertel geschaffen. Die benachbarten Aubinger werden mit dem Bau des neuen Viertels ein attraktives zusätzliches Angebot an Kita-Plätzen, Grün- und Erholungsflächen sowie Einkaufsmöglichkeiten erhalten.“

An dem kooperativen, zweistufigen Verfahren hatten sich insgesamt sieben Architekturbüros beteiligt. Das 15-köpfige Gutachtergremium bestand aus führenden deutschen Stadtplanern, u. a. Frau Prof. Hilde Leon (Berlin), Frau Prof.

Dr. (I) Elisabeth Merk (Stadtbaurätin München), Herrn Prof.

Bebauungsplan

Auf dem rund 54.000 m2 großen Grundstück in MünchenAubing wird Platz geschaffen für dringend benötigten neuen Wohnraum, rund 1.000 neue Einwohner wird das ehemalige Telekom-Gelände künftig beheimaten. Das Areal zwischen Freihamer Weg, Colmdorfstraße und Pretzfelder Straße, unmittelbar an der S-Bahn-Haltestellte Aubing, ist aktuell noch mit Büros und Gewerbehallen bebaut. Nach der Baureifmachung des Grundstücks stehen ca. 35.000 m2 Wohnbauland zur Verfügung. Bei einer geplanten Geschossfläche von 42.000 m2 können etwa 450 Wohneinheiten entstehen.

Das neue Wohnquartier profitiert von der Lage unmittelbar am S-Bahnhof Aubing. Durch diese komfortable Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr kann der Individualverkehr in dem neuen Quartier stark reduziert und platzsparend geplant werden. Neben dem Erhalt des alten Baumbestands und der Berücksichtigung weiterer ökologischer Aspekte sollen die Investoren eine große, zusammenhängende Grünfläche mit Spielplätzen errichten. Kindergärten und -krippen sowie ein kleines Quartierszentrum mit Einkaufsmöglichkeiten sind ebenfalls eingeplant.

CORPUS SIREO vertritt den Grundstückseigentümer Deutsche Telekom, wird das Grundstück baureif machen und an Investoren veräußern.

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62 VORSCHAU / IMPRESSUM DEAL-Magazin erscheint im Verlag Happy Read Publishing Ltd. Promenadeplatz 12, 80333 München Herausgeber Peter Kerler Geschäftsführer und Chefredakteur Bernd Eger Herausgeber Region NRW Dipl.-Kfm. Andreas P. Lienig

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Wir schaffen eine besondere Verbindung zwischen Mensch und Immobilie!

Aktuelle Projekte

Forum Gummersbach, Gummersbach

City Center Langenhagen, Langenhagen

Forum Hanau, Hanau

DOMICIL-Seniorenpflegeheim Am Pfühlpark, Heilbronn

DOMICIL-Seniorenpflegeheim Brauereistraße, Worms

DOMICIL-Seniorenpflegeheim Im Westend, Offenbach

Handelsimmobilien und Seniorenpflegeheime sind unsere zwei tragenden Säulen.

Wo immer wir die Möglichkeit sehen, auch darüber hinaus menschliche Werte mit Immobilien zu verbinden, werden wir uns engagieren.

HBB Hanseatische Betreuungs- und Beteiligungsgesellschaft mbH Brooktorkai 22 20457 Hamburg Tel.: +49 (40) 60 09 07 100 Fax: +49 (40) 60 09 07 109 Internet: www.HBB.de

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