Deal-Magazin

8. Jahrgang 06/2015 € 6,80

Bürotower HIGHRISE one

HIGHRISE one, München

Landmark-Immobile von Reiß & Co. in München

JUBILÄUM 50 Jahre STRABAG Projektentwicklung

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ Karin-Brigitte Göbel, Stadtsparkasse Düsseldorf Susanne Klaußner, GRR Group Planungsabteilung WvM, Köln Angelika Remmert-Stuckmann, ABG-Gruppe

AEW EUROPA Paneuropäische Anlagestrategien

INTERVIEWS Ulrich Höller, DIC / German Estate Group (GEG) Ralf Bender, APCOA Parking

2 INHALT

EDITORIAL 3

UNSERE PERFORMANCE WIRD ZU IHREM ERFOLG Wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unseres Magazins zu präsentieren. Dabei möchten wir die Möglichkeit nutzen, auch mal wieder ein bisschen „aus dem eigenen Nähkästchen zu plaudern“.

Bereits zum siebten Mal in Folge haben wir mit unserer Performance im Jahr 2014 wiederum deutlich zugelegt und damit unsere Marktakzeptanz als Informations- und Nachrichtenmedium in vollem Umfang bestätigt. Die Performancesteigerung von über 50 Prozent wird von den neuesten Zahlen der Besucherströme und Seitenzugriffe belegt, die Anfang des Jahres bekanntgegeben wurden.

Demnach erreicht die Homepage mit über 14 Mio. sogenannten „erfolgreichen Seitenaufrufen“ (Page Impressions) das bisher höchste Ergebnis seit Bestehen des Magazins in einem Vergleichszeitraum (2013: 9,2 Mio.). Genauso verhält es sich mit der Zahl der Unique Visitors, die von 2013 mit 2,16 Mio. auf über 3,86 Mio. im Jahr 2014 anstieg. Die aktuellen Zahlen zeigen die immer weiter steigende Wertschätzung der Marke DEAL-Magazin in der Immobilien- und Investmentbranche als unverzichtbares Infoportal.

So, genug geplaudert. Denn jetzt wünschen wir erstmal wieder beste Informationen mit dem Magazin.

Beste Grüße

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW

4 INHALT

06

TITELSTORY 06

08

14

Bürotower HIGHRISE one Neue Münchner Landmark-Immobilie von Reiß & Co.

PROJEKTENTWICKLUNG 08 35 36 38 39

50 Jahre STRABAG Projektentwicklung Neue Projekte und Impulse Konversion nahe Berliner Ku’damm Bauwert entwickelt Wohnhochhaus HafenCity Hamburg Fünf Top-Architekturbüros gestalten Strandkai FLOAT in Düsseldorf IMMOFINANZ startet neues Großprojekt Kronberg International In Italien mit ECE erfolgreich

18

24 24

INTERVIEWS 12 14 18 22 30

Thomas Hohwieler STRABAG Real Estate GmbH Ulrich Höller DIC / German Estate Group Francesco Fedele BF.direkt AG Sebastian Scheele immobase.de Ralf Bender APCOA Parking

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 40 42 48 51 52 56

AEW Europe Paneuropäische Anlagestrategien

DEAL-MAGAZIN 03 62

Editorial Impressum

28

36

Sabine Märten Executive Search Frauen in Führung auf dem Vormarsch Angelika Remmert-Stuckmann ABG-Gruppe – Großprojekte aus einer Hand Planungsabteilung WvM Dein Herz. Deine Stadt. Deine Hausnummer in Köln.

Visionale 2015 Frauen bilden Brücken Susanne Klaußner, GRR Group Erfolg durch Spezialisierung Karin-Brigitte Göbel, Stadtsparkasse Düsseldorf Ansprechpartner der Branche auf Augenhöhe

ASSET MANAGEMENT 24

30

42

48

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

56

52

5

6 TITELSTORY

Start für Bürotower HIGHRISE one

HIGHRISE one

NEUE LANDMARKIMMOBILIE VON REIß & CO. IN MÜNCHEN

TITELSTORY 7

Das Unternehmen Reiß & Co. Real Estate München GmbH hat im Januar dieses Jahres mit den Bauarbeiten für den Bürotower „HIGHRISE one“ an der Rosenheimer Straße 141 e–h in München-Haidhausen begonnen. Auf einem circa 3.700 m2 großen Grundstück soll hier bis Ende 2017 eine 63 m hohe Büroimmobilie entstehen. Für das unter Nachhaltigkeitskriterien geplante Gebäude wird das DGNB-Zertifikat in Silber angestrebt. Das Investitionsvolumen liegt bei circa 90 Mio. Euro.

Der nach den Plänen des Architekturbüros Steidle geplante fünfgeschossige Sockelbau wird einen „durchgesteckten“ Turm mit 17 Geschossen umschließen und insgesamt circa 18.700 m2 Mietfläche umfassen. Die Lobby als Haupteingang geht über zwei Etagen und beeindruckt die Eintretenden durch die luftige Größe und helle Atmosphäre. Namhafte Innenarchitekten werden Leben in die Lobby bringen. Eine ganze Etage im Sockelbereich misst etwa 2.195 m2, im Turm ca. 730 m2. Das 5. Obergeschoss bietet mit seinen überhöhten Raumhöhen als Sondergeschoss Raum für besondere Nutzungen wie Kommunikation, Mediathek, Konferenz- und Eventzonen. Aber auch großzügige, offene Büronutzungen mit besonderen Raumhöhen sind hier ebenfalls gut planbar und möglich. Die einzelnen Büros erhalten flexible Grundrisse und können ab einer Größe von 365 m2 Grundfläche angemietet werden. Für die Mieter des „HIGHRISE one“ werden in einer 3-geschossigen Tiefgarage 205 Einzelstellplätze zur Verfügung stehen.

Das fußläufig zum Münchener Ostbahnhof gelegene Grundstück hat die Reiß & Co. Real Estate München GmbH von einer Tochtergesellschaft der IVG Immobilien erworben. Innenstadt, Hauptbahnhof, Messestadt Riem und Flughafen sind von hier aus in kürzester Zeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln erreichbar. Nach den Plänen der Landeshauptstadt München soll das Werksviertel in den kommenden Jahren zum zentrumnahen, attraktiven Stadtquartier werden, das auf engem Raum Wohnen, Arbeiten, Einkaufen, Kultur und Freizeit vereint. In der Rosenheimer Straße befindet sich bereits der erfolgreiche Businesspark Media Works Munich (MWM), in dem sich zahlreiche namhafte Firmen angesiedelt haben. In unmittelbarer Nähe befindet sich zudem das neue Gebäude des Oldenbourg Verlags.

Oliver Reiß

Der moderne Bürokomplex ist mit seiner unmittelbaren Nähe zum Münchner Ostbahnhof für die zukünftigen Mieter und deren Mitarbeiter attraktiv in den aufstrebenden Stadtteil Haidhausen eingebunden. In der Umgebung gibt es zahlreiche Restaurants, zudem ist im Gebäude selbst eine gastronomische Einheit im Erdgeschoss geplant.

Das Unternehmen: „Klein, aber fein!“ Oliver Reiß, Geschäftsführer und Eigentümer der Reiß & Co. Real Estate München GmbH: „Mit dem ‘HIGHRISE one’ kommt eine neue Landmark-Immobilie nach München, die mit ihrer durch Offenheit und Transparenz geprägten Fassade einen Blickfang in der Silhouette der Stadt darstellen wird. Durch seine hochwertige moderne Ausstattung entsteht mit dem ‘HIGHRISE one’ gleichzeitig ein attraktiver Bürostandort für die in München ansässigen Firmen. Die besondere Architektur der Fassade unter Mitgestaltung des Künstlers Erich Wiesner wird auch am Abend und in der Nacht unübersehbar ‘erstrahlen’. Dafür wird ein Beleuchtungskonzept des bekannten Lichtplaners Tropp Lighting Design sorgen. Bereits jetzt gibt es zahlreiche Mietinteressenten.“

Reiß & Co. Real Estate München GmbH ist ein unabhängiger Immobilieninvestor und Dienstleister mit den Schwerpunkten klassische Projektentwicklung sowie Eigentümervertretung von institutionellen und vermögenden privaten Immobilieninvestoren.

Nach der Devise „Klein, aber fein!“ konzentriert sich die Reiß & Co. auf einige wenige exklusive Kunden und Projekte. Im süddeutschen Raum betreut das Unternehmen Immobilien respektive Immobilienprojekte mit einem Marktwert von etwa 500 Mio. Euro. Mit Liebe fürs Detail.

Und mit Erfolg. www.reissco.de

50 JAHRE PROJEKTENTWICKLUNG IM STRABAG KONZERN Neue Projekte und Impulse

IQ, Hamburg

Die Projektentwicklungssparte der STRABAG feiert in diesem Jahr ihr 50-jähriges Bestehen. Zunächst 1965 als SFBau GmbH gegründet, wurde die derzeitige Tochter der STRABAG SE im Zuge der Dachmarkenstrategie des Konzerns 2008 in die heutige STRABAG Real Estate GmbH (SRE) umbenannt. Erst zwei Jahre zuvor war der Zusammenschluss der STRABAG und der Züblin Projektentwicklungsgesellschaften unter der Bezeichnung Züblin Development GmbH vollzogen worden. Sitz der Zentrale war jedoch von Anfang an Köln-Deutz, nur einen Steinwurf vom Rheinufer entfernt.

Heute ist die SRE unter der Führung des Geschäftsführerteams von Thomas Hohwieler und Günter Nikelowski ein deutschlandweit erfolgreiches und führendes Projektentwicklungsunternehmen, das zunehmend auch in europäischen Kernmärkten aktiv ist. SRE verfügt über eigene Standorte und Teams in den wesentlichen deutschen Wirtschaftszentren, in Österreich, in Schweden sowie in Polen und bietet alle Leistungen von der Initiierung über die Planung bis zur Realisation und den Betrieb eines Projektes an. Das Kerngeschäft umfasst die gewerbliche Projektentwicklung und den großflächigen Einzelhandel.

Im Zuge der fünf Jahrzehnte des Wirkens hat die SRE bei ihren Developmentaktivitäten ein Projektvolumen von

mehr als 6 Mrd. Euro mit ca. 450 Projekten realisiert. Dies umfasste rund 1,4 Mio. m2 Büro- und Gewerbe- und rund 370.000 m2 Handelsfläche sowie ca. 14.700 Häuser und Wohnungen. Dabei wurden in den vergangenen Jahren herausragende Landmark-Immobilien entwickelt wie die mehrfach ausgezeichneten Tanzenden Türme an der Hamburger Reeperbahn oder das UPPER WEST, ein im Bau befindlicher ca. 120 m hoher Büro- und Hoteltower mit angegliedertem Riegel für Einzelhandel. Die beiden zuletzt realisierten Shoppingcenter Milaneo in Stuttgart und Forum Mittelrhein in Koblenz entstanden in einer engen Kooperation mit dem Joint-Venture-Partner ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG. Neben der gemeinsamen Entwicklung der MesseCity Köln engagieren sich beide Partner seit diesem Jahr auch in der Entwicklung des Großprojektes „Intelligent Quarters“ (IQ) in der Hamburger HafenCity. Hier entsteht auf einem etwa 9.000 m2 großen Grundstück, einem der letzten unbebauten wassernahen Areale Hamburgs direkt an der Elbe, ein drei Baukörper umfassendes Gebäudeensemble mit einem 70 m hohen Büroturm, der mit seinen 18 Geschossen Landmark-Charakter haben und sämtliche Bürogebäude der HafenCity überragen wird. Die rund 16.000 m2 Bruttogrundfläche (BGF) des Turms ergänzt ein weiteres,

PROJEKTENTWICKLUNG 9

siebengeschossiges Bürogebäude mit rund 7.800 m2 BGF. In den Erdgeschossen der beiden Bauten sind Handelsund Gastronomieflächen vorgesehen. Neben den beiden Gewerbeobjekten entsteht ein Wohngebäude mit etwa 8.400 m2 BGF und 63 Tiefgaragenstellplätzen, das auf dem Hamburger Wohnungsmarkt einen besonderen Akzent setzen wird, da durch die Ecklage des Grundstücks sämtliche Wohnungen einen beeindruckenden Elb- oder Hafenblick bieten. Zudem verfügt das in direkter Nachbarschaft zum Neubau der HafenCity Universität Hamburg gelegene IQ über eine exzellente Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr. Die Bauarbeiten haben jetzt mit dem Aushub der Baugrube begonnen, die Fertigstellung ist für Mitte/Ende 2017 geplant.

Darüber hinaus hat sich SRE auch im Rhein-Main-Gebiet mit dem Erwerb des ehemaligen Areals der Frankfurter Rundschau im Dezember 2014 ein Lage-Juwel gesichert. Das rund 5.600 m2 große Grundstück liegt unmittelbar neben dem PalaisQuartier mit dem Shopping-Center „My Zeil“ sowie dem denkmalgeschützten Thurn und Taxis Palais und ist eines der letzten Filetstücke im Frankfurter Innenstadtbereich. Das Gebäudekonzept der SRE sieht zwei eigenständige Baukörper vor, in deren Erdgeschoss jeweils Einzelhandelsflächen geplant sind. In den darüber liegenden Geschossen sollen in einem Gebäude Büros und gegebenenfalls ein Hotel entstehen. In dem anderen Baukörper ist ein hoher Wohnflächenanteil von rund 6.000 m2 geplant.

Ende Januar wurde ein Architekturwettbewerb ausgelobt, zu dem zehn renommierte internationale Büros eingeladen wurden. Das Verfahren findet als nicht öffentlicher Realisierungswettbewerb statt und soll im April durch ein sehr fachkundiges Preisgericht entschieden werden. Nach Abschluss des Realisierungswettbewerbs soll der Bauantrag noch in diesem Sommer eingereicht werden. Wenn alles planmäßig läuft, könnte bereits Ende des Jahres die Bauausführung beginnen. Die Fertigstellung ist zwischen Ende 2017 und Anfang 2018 geplant. Insgesamt sollen oberirdisch zwischen 23.000 und 25.000 m2 BGF sowie eine öffentliche Tiefgarage entstehen.

In den vergangenen Jahren hat die SRE in Frankfurt bereits einige Projekte realisiert. Beispielsweise das 22.000 m2 BGF umfassende Bürogebäude MEANDRIS und das 150 Zimmer große Dormero Hotel im Europaviertel sowie das denkmalgeschützte Bürogebäude „Kaiserzwei“ an der Kaiserstraße.

Auch international ist die SRE auf Erfolgskurs. Eine der größten Projektentwicklungen des Unternehmens im Ausland ist das ASTORIA in Warschau. Das Büro- und Geschäftshaus liegt inmitten des Zentrums der polnischen

Hauptstadt unmittelbar zwischen Altstadt und dem Business-District. Es umfasst rund 28.000 m2 Bruttogrundfläche, das Investitionsvolumen beträgt ca. 75 Mio. Euro.

Das ASTORIA wird über ca. 17.600 m2 Büro- und 1.400 m2 Handelsfläche verfügen, die über zwei repräsentative Eingangshallen erschlossen werden. Neben einer modernen Gebäudeausstattung bietet die Immobilie ihren künftigen Nutzerinnen und Nutzern ein flexibles und effizientes Bürokonzept, das vielfältige Nutzungsmöglichkeiten wie Zellen-, Kombi- oder Großraumbüros zulässt. Dank eines LED-Beleuchtungssystems sowie der Betonkernaktivierung zur Raumtemperierung sind die Betriebskosten des ASTORIA zudem deutlich niedriger als bei herkömmlichen Immobilien. Doch auch darüber hinaus setzt die SRE bei der Realisierung des Gebäudes auf Nachhaltigkeit und strebt eine Gold-Zertifizierung nach LEED an. Mit U- und S-Bahn-Haltestellen in fußläufiger Umgebung hat das Gebäude eine hervorragende ÖPNV-Anbindung, durch die Tiefgarage mit rund 100 Stellplätzen ist es mit dem Pkw ebenso gut zu erreichen.

Thomas Hohwieler

Bereits Ende der 80er Jahre hatte der STRABAG Konzern das Hotel-, Büro- und Kongresszentrum LIM-Centre in Warschau in einem Joint Venture entwickelt und die Fertigstellung des bestehenden Rohbaus übernommen.

Das Projekt ebnete dem Konzern damals den Markteintritt in den polnischen Bausektor. Für die SRE ist das ASTORIA die erste eigene Projektentwicklung in Polen und soll dem Unternehmen ebenfalls als Eintritt in den polnischen Projektentwicklungsmarkt dienen. Unternehmen bietet das Gebäude die Möglichkeit zur Adressbildung mit ganz besonderem Flair, denn das ASTORIA liegt exakt auf einer Achse mit dem geschichtsträchtigen Kulturpalast und in dessen Sichtweite. Damit nimmt es einen prominenten Platz mit einzigartiger Sichtbarkeit im Warschauer Zentrum ein. Die Architektur des Gebäudes zieht die Blicke dabei auf sich: Die dominante, qualitativ hochwertige und

Rundschau-Areal, Frankfurt

moderne Fassade ist geprägt durch Glas, Metall und Stein.

Zugleich fügt sich das ASTORIA durch die feinfühlige Übernahme von Stilelementen benachbarter ArchitekturJuwele harmonisch und nahtlos in die Umgebung ein. Die bauausführende STRABAG Sp. z o.o. hat bereits mit ihren Arbeiten begonnen, die Fertigstellung ist für die erste Jahreshälfte 2016 geplant.

Schon kurz nach dem Projektauftakt im Oktober 2014 hat die SRE für das ASTORIA in Warschau eine Auszeichnung erhalten: Das englische Wirtschaftsmagazin „Acquisition International“ hat die Projektentwicklung zum „Deal of the Year 2014“ in der Kategorie „Europe/Real Estate“ gewählt. Die Analysten des Magazins vergeben die ASTORIA, Warschau

Auszeichnung basierend auf Volumen, Preis und Komplexität eines Deals sowie der gesamten Branchen-Aktivität in der jeweiligen Region. Im Hinblick auf Immobilienpreise fügt sich das Projekt damit in ein für die SRE äußerst erfolgreiches Jahr ein: Neben der jüngsten Auszeichnung für das ASTORIA erhielt das Unternehmen 2014 mit dem MIPIM- und dem Immobilienmanager Award sowie dem Gold-Siegel beim FIABCI Prix d’Excellence Germany gleich drei Preise für seine Projektentwicklung Tanzende Türme.

Mit dem neuen Leitbild der SRE will das Management zukünftig auch verstärkt die Geschäftsfelder Wohnungsbau, Teileigentum, Refurbishments sowie Dienstleistungen

PROJEKTENTWICKLUNG 11

für Dritte aufbauen. Passend hierzu hat die Niederlassung München vor kurzem ein Grundstück im Stadtteil Sendling erworben, auf dem eine siebengeschossige StudentenWohnanlage mit ca. 240 Apartments entstehen soll. Der – insbesondere bei jungen Münchnern – beliebte Flaucher, eine Grünanlage mit Kiesstränden an der Isar, sowie die UBahn-Haltestelle direkt vor der Tür prägen den Standort ebenso wie die Nähe zum Szenestadtteil Glockenbachviertel. Speziell für den Einstieg in das Wohnsegment sucht SRE-Geschäftsführer Hohwieler noch Joint-Venture-Partner, die lokale Kompetenz, einen eigenen Vertrieb und einen entsprechenden Track Record vorweisen können.

Ein Projekt, bei dem die SRE eine Projektentwicklung als Dienstleistung für einen Auftraggeber durchführt, ist ebenfalls bereits in der Pipeline. Im Auftrag einer großen Bank entwickelt das Unternehmen in Freiburg eine Gewerbeimmobilie. Das Konzept dieses neuen Geschäftszweigs der SRE sieht dabei ein Baukastensystem vor, aus dem sich die Auftraggeber passgenau die für sie richtigen Leistungen auswählen können.

Auch das Thema Refurbishment soll künftig wieder eine größere Rolle spielen. Das Kalkül dabei: Bei Grundstücksankäufen in den Core-Märkten steht auf dem Areal oft schon eine Bestandsimmobilie, die miterworben wird.

Wieso diese Baumasse also nicht auch nutzen? Denn meist Wohnprojekt, München-Sendling

sind die Gebäude noch nicht alt. Der Plan der SRE sieht vor, diese Bestandsimmobilien zu revitalisieren und, falls möglich, zum Beispiel durch Aufstockungen zu ergänzen. Im Visier hat das Unternehmen dabei gewerbliche Immobilien über alle Assetklassen hinweg.

Intern setzt die Unternehmensführung der SRE auf interdisziplinäre, fachlich hochqualifizierte Teams, die durch die Kompetenzen und die Leistungsfähigkeit der Konzernschwestern effizient unterstützt werden. Das wird auch mit dem neuen konzernweiten Slogan „TEAMS WORK.“ nach außen und innen dokumentiert. Darüber hinaus folgt die SRE dem von STRABAG SE ausgegebenen Credo, den Frauenanteil im Konzern jährlich zu steigern.

Um die Verbindlichkeit dieses Ziels zu unterstreichen, unterschrieb der damalige STRABAG SE Vorstandsvorsitzende Dr. Hans Peter Haselsteiner 2013 die UN Women’s Empowerment Principles – die „Grundsätze zur Stärkung der Frauen im Unternehmen“. Das haben sich Hohwieler und sein Team längst zu Herzen genommen: Innerhalb der SRE liegt der Frauenanteil bereits bei fast 50 Prozent.

www.strabag-real-estate.com

12 INTERVIEWS

INTERVIEW MIT THOMAS HOHWIELER Andreas P. Lienig im Gespräch mit dem Geschäftsführer der STRABAG Real Estate GmbH (SRE) 50 Jahre STRABAG Projektentwicklung – Welchen Werdegang haben Sie im Unternehmen bis zu Ihrer heutigen Position genommen?

Thomas Hohwieler: Von Haus aus bin ich DiplomBetriebswirt und nun seit mehr als 20 Jahren im Unternehmen. Damit hatte ich das Glück, die SRE als Projektentwicklungsunternehmen in seiner heutigen Form mit aufbauen zu dürfen. Begonnen habe ich in Freiburg als Leiter der Projektentwicklung, danach wurde ich dann

Thomas Hohwieler: Bei uns ist jeder richtig, der Lust auf Projektentwicklung von A bis Z hat. Denn bei uns bietet sich die Chance, Projekte nicht nur auf dem Papier zu entwickeln, sondern sie auch realisieren zu dürfen – selbst bei Projekten mit Investitionshöhen, die teilweise überdurchschnittlich sind. Denn durch unsere Konzernanbindung verfügen wir über entsprechende Kapitalkraft.

Zum anderen kann man bei uns aber auch sehr selbständig arbeiten, wenn man Verantwortung für ein Projekt trägt.

Denn wir glauben nicht, der Weg ist wichtig, sondern dass

Thomas Hohwieler

Bereichsleiter. Nach einiger Zeit wurde mir auch die Verantwortung für die Bereiche Köln und Düsseldorf übertragen. Somit wurde ich zum Direktionsleiter, was in unserer Konzernhierarchie etwa einem Regionalleiter entspricht. Anschließend wurde ich im nächsten Schritt Unternehmensbereichsleiter und war damit verantwortlich für die gesamten Projektentwicklungsaktivitäten des Konzerns – nicht nur als Geschäftsführer der SRE in Deutschland, sondern ebenso auf internationaler Ebene.

Wodurch zeichnet sich ein Job in den Teams der SRE nach Ihrer Meinung besonders aus?

der Erfolg am Ende zählt. So können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Projektentwicklung individuell umsetzen. Natürlich erfolgt das Ganze immer in einem gewissen Rahmen, aber doch sehr frei.

Welche zukünftigen Geschäftsfelder wollen Sie mit dem neuen Unternehmensleitbild der SRE erschließen? Bitte erläutern Sie Ihre Motive.

Thomas Hohwieler: Zunächst einmal vorweg: Wir bleiben natürlich weiterhin auch bei unserem Standardgeschäft, der Projektentwicklung insbesondere von Gewerbeimmo-

INTERVIEWS 13

bilien, beginnend mit der Planung bis zum fertigen Gebäude. Nun wollen wir uns aber noch breiter aufstellen, um auch in Zeiten schlecht gehender Märkte Alternativen zu der klassischen gewerblichen Projektentwicklung zu haben. Zum einen ist da das Thema Wohnen. Das haben wir schon vor vielen Jahren intensiv betrieben, dann aber etwa ab der zweiten Hälfte der 90er Jahre zurückgefahren – auch aufgrund von mäßigen Erfolgen. Vor fünf oder sechs Jahren haben wir uns aber wieder dem Mietwohnungsbau zugewandt – durchaus erfolgreich.

Die Neuerung ist nun, dass wir an sehr ausgesuchten Standorten abermals Wohnungsbauten im Teileigentum realisieren wollen. Bis auf Weiteres allerdings nur mit JointVenture-Partnern, die über Lokalkompetenz, einen eigenen Vertrieb und einen entsprechenden Track Record verfügen. Im Grunde genommen zielen wir dabei also auf ein klassisches Bauträgergeschäft ab. Darüber hinaus wollen wir künftig Projektentwicklung auch als „Dienstleistung für Dritte“ anbieten.

Was genau verstehen Sie unter dem Geschäftsfeld „Dienstleistung für Dritte“?

Thomas Hohwieler: Entstanden ist diese Idee, weil wir in den letzten Monaten immer häufiger von Grundstückseigentümern gefragt wurden, ob wir für diese Projekte baurechtlich entwickeln und realisieren wollten sowie gegebenenfalls auch die Vermietung übernehmen könnten.

Daher planen wir nun die Entwicklung einer eigenen Marke für Projektentwicklungen für Dritte. Das Besondere ist dabei, dass wir die Möglichkeit bieten, einzelne „Projektentwicklungspakete“ – also Teilleistungen – zu beauftragen. Das könnte zum Beispiel so aussehen, dass wir ein Grundstück bis zur Baurealisierung entwickeln, der Auftraggeber aber mit einem Dritten baut.

Wie ist es gelungen, in Frankfurt das letzte innerstädtische Filetstück zu erwerben? Welchen architektonischen Anspruch haben Sie dort?

Thomas Hohwieler: Tatsächlich wurden wir in diesem Fall von den Investoren, welche die Bestandsimmobilien des Verkäufers erworben haben, angefragt, ob wir das Grundstück erwerben wollen. Aufgrund der einmaligen Lage und der übrigen Rahmenbedingungen mussten wir nicht lange nachdenken und haben zugeschlagen.

Aufgrund der exponierten Lage haben wir natürlich einen hohen architektonischen Anspruch – auch, weil die Stadt Frankfurt uns gegenüber einen solchen Anspruch formuliert hat. Wir nehmen diese Herausforderung aber gerne an und haben deshalb einen Realisierungswettbewerb ausge-

lobt, um einen außergewöhnlichen und hochwertigen Entwurf zu erhalten. Wir wollen hier ein architektonisches und städtebauliches Ausrufezeichen setzen.

Wie stellen Sie sich einen Einstieg in den hart umkämpften Wohnungsmarkt vor? Werden Sie hierzu Allianzen brauchen und nutzen?

Thomas Hohwieler: Wir verfügen über starke Entwicklungskompetenz, vor allem über spezielles Knowhow im Baurecht. Zudem können wir durch unsere Zugehörigkeit zu einem Baukonzern bereits zu einem recht frühen Zeitpunkt die Baukosten sehr genau kalkulieren. Im Gegensatz dazu haben wir allerdings keine eigene Vertriebsstruktur. Daher wünschen wir uns einen JointVenture-Partner mit regionaler Kompetenz.

Dieser sollte über das nötige Knowhow verfügen, wie Eigentumswohnungen in der jeweiligen Region nachgefragt und gewünscht werden, zudem sollte er Erfahrung in der Abwicklung und bei der Durchführung von Bemusterungen etc. haben. Insbesondere aber muss er über einen eigenständigen Vertrieb mit entsprechenden Strukturen und dem nötigen Knowhow verfügen.

Mit fast 50 Prozent ist der Frauenanteil in Ihrem Unternehmen ja recht hoch. Wie lässt sich das erklären?

Thomas Hohwieler: Wir glauben, dass es in Sachen Projektentwicklung keinen Unterschied zwischen Frauen und Männern gibt – jedes der Geschlechter macht seine Sache per se nicht besser und nicht schlechter als das andere. Bei uns gibt es dahingehend mehrere Beispiele, dass einige Frauen ihre Diplomarbeit bei uns geschrieben haben, anschließend ein Traineeprogramm durchliefen und dann als Junior-Projektentwicklerin bei uns eingestiegen sind.

Heute arbeiten sie eigenverantwortlich an ihren Projekten und machen ihre Sache durchweg gut. Darüber hinaus haben wir die Erfahrung gemacht, dass – entgegen der Meinung vieler männlicher Kollegen – die Beteiligung von Frauen an Besprechungen oder Verhandlungen sehr positive Auswirkungen auf die Atmosphäre und die Effizienz haben kann. Insofern gibt es unserer Meinung nach keinen Grund, wieso man Männer bei der Jobvergabe bevorzugen sollte.

14 INTERVIEWS

EIN NEUER STERN AM HIMMEL KKR und Deutsche Immobilien Chancen Gruppe (DIC) etablieren gemeinsam die German Estate Group (GEG).

Andreas P. Lienig sprach mit Ulrich Höller, Vorsitzender des Vorstandes der DIC Asset AG und auch CEO der German Estate Group AG. Herr Höller, die Performance der DIC Asset AG hat 2014 die gesteckten Ziele erreicht. Worauf sind Sie besonders stolz, und was waren die größten Herausforderungen der vergangenen 12 Monate für Ihr Unternehmen?

Ulrich Höller: Mit dem Verlauf des letzten Jahres bin ich sehr zufrieden. Wir haben innerhalb des Portfolios der DIC Asset eine Vermietungsleistung von rund 240.000 m2 erzielt. Das entspricht einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von etwa 36 Prozent. Besonders erfreulich ist, dass wir in unserer Projektentwicklung MainTor die größte Vermietung Frankfurts mit rund 24.000 m2 an die Union Investment abschließen konnten. Damit ist unser Landmark-Hochhaus „WINX. The Riverside Tower“ bereits vor Baubeginn langfristig zu rund 60 Prozent vermietet. Quasi parallel – und das Ulrich Höller

war sicherlich eine der herausragendsten und außergewöhnlichsten Transaktionen in meiner beruflichen Karriere – konnten wir das Hochhaus an eine so renommierte und reputierte Unternehmerin und Investorin wie Frau Susanne Klatten verkaufen. Der WINX-Tower bildet den Höhepunkt und bedeutendsten Baustein auf dem MainTor-Areal; diese sehr frühe Vermarktung bestätigt erneut die Attraktivität des Areals und beschleunigt die weitere Entwicklung dieses neuen Stadtquartiers.

Wir konnten 2014 über alle Geschäftsbereiche der DIC Asset hinweg Ankäufe in einem Volumen von mehr als 180 Mio. Euro tätigen. Vor allem das Geschäftsfeld Fonds ist dabei signifikant gewachsen. Hier haben wir erfolgreich sieben Objekte mit einem Volumen von rund 135 Mio. Euro akquiriert. Dem gegenüber stand ein Verkaufsvolumen von rund 162 Mio. Euro aus dem Bestand. Dazu kommen die erfolgreichen Vorabverkäufe der Projekte WINX-Tower und das OperaOffices Neo in Hamburg mit einem Investitionsvolumen von rund 390 Mio. Euro. In Summe ein erfolgreiches Transaktionsjahr für die DIC Asset.

Zudem haben wir unsere Strategie, das Geschäftsmodell der DIC Asset auch 2014 weiter zu vereinfachen, konsequent umgesetzt und wieder signifikante Fortschritte in der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens erzielt.

Welche strategische Ausrichtung verfolgen Sie für die Zukunft, und was sind die Hintergründe für diese Entscheidungen zum jetzigen Zeitpunkt?

Ulrich Höller: Wir sind dabei, das Geschäftsmodell der DIC Asset durch eine konsequentere Ausrichtung auf das aktive Management und den Cashflow des direkt gehaltenen Bestandsportfolios zu vereinfachen. Dabei werden wir unser Deleveraging planmäßig fortführen, denn auch im laufenden Jahr 2015 setzen wir auf die Fortsetzung des Verschuldungsabbaus mit dem Ziel eines Loan-to-Value (LTV) von 60 Prozent bis zum Jahresende 2016. Das werden wir durch verstärkte Immobilienverkäufe aus dem gesamten DIC Asset-Portfolio erreichen, durch stabile Erträge aus dem Bestandsportfolio, weiteres Wachstum des Fondsgeschäftes und schließlich die Ergebnisse aus der Realisierung der Projektentwicklungen.

Wir werden allerdings zukünftig nach Fertigstellung des MainTors keine weiteren relevanten Projektentwicklungen bei der DIC Asset initiieren und damit die Risikoseite unseres Geschäfts weiter reduzieren. Zukünftige Projektentwicklungstätigkeiten sollen sich verstärkt auf ReDevelopments innerhalb unseres Bestandsportfolios beschränken. Hintergrund ist, dass wir an der Börse lange Zeit

INTERVIEWS 15

einen hohen Abschlag auf unseren NAV verzeichnen mussten, der sich mittlerweile wieder reduziert hat, weil die Kurse allgemein gestiegen sind. Dieser Abschlag resultierte vor allem aus der Kritik des Kapitalmarkts, dass das Geschäftsmodell der DIC Asset zu komplex sei, ein zu hoher Leverage vorhanden ist und auch erhebliche Projektentwicklungsrisiken existieren. Mit der Abarbeitung genau dieser Punkte haben wir schon 2013 begonnen und sind dabei auch bereits große Schritte vorangekommen. Damit stellen wir die DIC Asset einfacher auf, um den Bedürfnissen der Anleger entgegenzukommen. Mit einem etwas erhöhten Verkaufsvolumen können wir mehr Kredite zurückführen und so auch den Verschuldungsabbau weiter vorantreiben.

Von welcher Art von Objekten werden Sie sich trennen? Auf welchen Assetklassen liegt künftig der Fokus Ihres Bestandsportfolios?

Ulrich Höller: Wir betreiben ein aktives Immobilien-Management und haben unsere Geschäftspolitik so ausgerichtet, dass wir etwas regionalstrategischer agieren, das heißt, dass wir unsere Investmentaktivitäten noch stärker auf die geografische Nähe unserer Niederlassungen konzentrieren. Wir trennen uns daher überwiegend von Objekten, die regional noch zu stark diversifiziert sind und sich nicht in unseren Kernmärkten befinden. Es bleibt jedoch bei der Struktur des Bestandsportfolios mit den beiden Assetklassen ca. 70 Prozent Büro und etwa 20 Prozent Einzelhandel.

Ihre Projektentwicklungsaktivitäten, hier im Besonderen das MainTor und das Hamburger OperaOffices, sind ausgesprochen erfolgreich gelaufen. Warum gründen Sie für dieses operative Geschäft eine neue Gesellschaft? Worin liegen die Vorteile für die Investoren?

Ulrich Höller: Der Hauptaktionär der DIC Asset ist die Deutsche Immobilien Chancen Gruppe.

Diese hat entschieden, Projektentwicklung in Zukunft mit dem neuen finanzstarken Partner KKR zu betreiben und dafür gemeinsam eine neue Gesellschaft, die German Estate Group (GEG), zu gründen. Die GEG ist nicht börsennotiert und an ihr können sich Investoren beteiligen, die das Projektentwicklungsgeschäft verstehen und mit den Risiken umgehen können.

WINX-Tower, Frankfurt

16 INTERVIEWS

MainTor-Areal, Frankfurt

Sie sind seit jeher mit ganzem Herzen Projektentwickler. War das auch ein entscheidendes Motiv für Ihren Wechsel zur neugegründeten und eher operativ ausgerichteten German Estate Group (GEG)?

Ulrich Höller: Die Aufgabe bei der DIC Asset und der Aufbau der Gesellschaft haben großen Spaß gemacht.

Jedoch ist eine Doppelrolle für die Zukunft nicht mehr opportun. Da ich unter anderem die GEG-Transaktion mit auf den Weg gebracht habe, bildet diese Aufgabe für mich eine attraktive und spannende Herausforderung; sie hat den angenehmen Nebeneffekt, dass auch die Projektentwicklung sicherlich ein Geschäft ist, das mir schon immer sehr liegt. Die Unternehmensstrategie mit klarem Fokus auf das Geschäft mit Bestandsimmobilien wird unser bewährtes Vorstandsteam unter meiner Führung auch in 2015 weiter vorantreiben.

Wer ist die Investmentgesellschaft KKR, und warum ist das der ideale Partner für die DIC? Ulrich Höller: KKR mit Sitz in New York ist eine der weltweit größten Beteiligungsgesellschaften, die große Investments in diversen Anlageklassen tätigt, darunter Private Equity, Energie, Infrastruktur, Immobilien, Kreditprodukte und Hedgefonds. Im Mittelpunkt stehen die Erwirtschaftung attraktiver Anlageerträge über einen geduldigen und disziplinierten Investmentansatz, die Beschäftigung hochqualifizierter Experten und die Schaffung von Wachstum und Wert bei den Anlageobjekten. KKR investiert eigenes Kapital zusammen mit dem Kapital seiner Partner und eröffnet weitere Möglichkeiten über seine Investorenbasis. KKR

engagiert sich seit 2013 auch in Immobilieninvestments in Europa. Weil der deutsche Markt so diversifiziert und schwierig zu überschauen ist, hat man sich entschieden, diesen Markt mit einem exklusiven Partner zu bearbeiten.

KKR ist für die Deutsche Immobilien Chancen-Gruppe ein exzellenter strategischer Partner, mit dem wir das Ziel verbinden, unser operatives Geschäft im deutschen Gewerbeimmobilienmarkt auf die nächste Stufe auszubauen. Wir haben ja schon in den vergangenen zehn Jahren mit kürzer angelegten Partnerschaften wie mit Starwood Anfang 2000 und mit Morgan Stanley 2003 sehr gute Erfahrungen gemacht.

Mit der GEG-Gründung knüpft KKR an die Erfolgsbilanz seines Engagements in Deutschland an. Seit 1999 hat KKR hierzulande mehr als 4,4 Mrd. US-Dollar Eigenkapital in 15 deutsche Unternehmen investiert. Die GEG-Gründung ist für KKR auch ein bedeutender Schritt für seine Immobilienplattform, die 2011 gegründet wurde und seitdem im Rahmen von 26 Transaktionen in den USA, Europa und Asien mehr als 1,6 Mrd. US-Dollar Eigenkapital investiert hat. Investitionen in Büro- und Einzelhandelsimmobilien auf dem deutschen Markt wird KKR exklusiv über die GEG tätigen. Ich freue mich, dass man mir den Vorstandsvorsitz der GEG anvertraut hat, und bin zuversichtlich, dass wir mit KKR an unserer Seite das Unternehmen in allen relevanten Marktsegmenten schnell in eine führende Marktposition entwickeln werden.

In welchen Märkten und Assetklassen wird sich die GEG zukünftig verstärkt engagieren, und wo speziell sehen Sie hier Ihre Potentiale?

INTERVIEWS 17

Ulrich Höller: Das Geschäftsmodell der GEG ist als eine der führenden deutschen Investment- und AssetmanagementPlattformen im gewerblichen Immobilienbereich konzipiert und wird sich dabei vor allem auf den deutschen Büro- und Einzelhandelsmarkt fokussieren. Die GEG wird sich im CoreSegment ab 75 Mio. Euro Investitionsvolumen aufwärts sowie in opportunistischen Investments mit Wertsteigerungspotential und Projektentwicklungen engagieren. Wir werden sowohl eigenes Kapital als auch Kapital externer Investoren einsetzen.

Opportunistische Investments dieser Größenordnung sind in der aktuellen, extrem guten Marktlage wenig zu finden. Ich bin aber davon überzeugt, dass sich der Markt in den nächsten Jahren wieder öffnen wird und wir spätestens 2017 hier ein größeres Angebot sehen werden.

Die DIC hat im letzten Jahr das Gebäude der Union Investment an der Wiesenhüttenstraße in Frankfurt, den sogenannten „Blauen Turm“, erworben. Sie sehen darin erhebliches Re-Development-Potential. Welche Nutzungen sind hier ab 2018 denkbar?

wicklung entscheiden. Dabei bieten sich mehrere Nutzungsmöglichkeiten an. Sicherlich ist die Nutzung als im Hochpreissegment angesiedelter Wohnturm eine der verlockendsten und attraktivsten.

Wie lange wird Ihrer persönlichen Meinung nach der gewerbliche Immobilienboom in Deutschland noch anhalten, und was kommt danach?

Ulrich Höller: Anders als der Boom bei Wohnimmobilien hat der gewerbliche Immobilienboom erst zwischen 2012 und 2013 begonnen. Ich gehe davon aus, dass 2015 und 2016 noch zwei sehr gute Jahre sein werden. Die weitere Entwicklung hängt maßgeblich von makroökonomischen Faktoren wie natürlich der Zinsentwicklung, der Euro-Krise, aber auch der geopolitischen Lage an den Krisenherden dieser Welt ab. Grundsätzlich gehe ich aus zyklischen Überlegungen davon aus, dass sich die Märkte in den Folgejahren konsolidieren und turnusmäßig abschwächen. Darauf sollte man vorbereitet sein.

www.dic-asset.de Ulrich Höller: Die Immobilie wird noch bis Mitte 2018 durch die Union Investment genutzt und ist bis dahin voll vermietet. Wir werden in aller Ruhe über die künftige ProjektentOperaOffices Neo, Hamburg

18 INTERVIEWS

OPTIMALE FINANZIERUNGSSTRUKTUREN FÜR PROJEKTENTWICKLER UND BAUTRÄGER Interview mit Francesco Fedele, CEO der BF.direkt AG Herr Fedele, Sie sind Gründer und Hauptaktionär der BF.direkt AG. Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen und die wichtigsten Meilensteine in der Unternehmensentwicklung vor.

Francesco Fedele: Formal sind wir klassische Finanzierungsmakler, allerdings unterscheiden wir uns schon stark von dem reinen Vermittler, der Angebote von A nach B trägt und lediglich Kontakte vermittelt. Das ist nicht unser Geschäft.

Wir legen großen Wert auf die intensive Beratung unserer Kunden und arbeiten deshalb mit einem relativ hohen Personalstamm. Begonnen haben wir als Baufinanzierungsplattform für Privatkunden. Das war in der Dotcom-Phase.

Die Idee war hier, ein Großhändler für private ImmobilienFrancesco Fedele

finanzierungen zu werden. Entgegen der meisten Mitbewerber, die sich auf das sogenannte B-to-C-Geschäft konzentriert haben, also direkt auf den Endkunden abzielten, haben wir eine Plattform entwickelt, die seinerzeit schon einen B-to-B-Fokus aufwies. Wir wollten Immobilien-, aber auch Finanzdienstleistungsprofis mit unserer Plattform eine Hilfestellung bieten, um ihre Beratungsgespräche kompetent und professionell führen und abwickeln zu können, indem wir dazu aus dem Portfolio verschiedener Banken das aus unserer Sicht beste Produkt selektiert und ihnen angeboten haben.

Das war der eigentliche Ursprung der BF.direkt.

Der zweite Meilenstein war die folgende Zusammenarbeit mit der heutigen ERGO, damals Victoria Versicherung aus Düsseldorf, die uns nicht nur eine finanzielle Beteiligung, sondern auch den Zugriff auf zu dem Zeitpunkt rund 10.000 Versicherungsvermittler bereitgestellt haben. Ferner hatte diese eine Kooperation mit der Bayerischen Vereinsbank, die ich als Angestellter der ERGO mitinitiieren konnte. Sie stellten uns ebenfalls ihre Vermittler zur Verfügung und öffneten

unsere Plattform inhouse. Die Idee war, dass diese Vertriebsmannschaften nicht nur Versicherungen verkaufen, sondern auch Baufinanzierungen. Doch dieses Geschäftsmodell hat nicht funktioniert.

Wir haben uns dann Gedanken gemacht, welche echte Marktlücke im Baufinanzierungsmarkt wir schließen könnten, um ein tragfähiges Geschäftsmodell zu etablieren. Wir wollten uns weiterhin auf das B-to-B-Segment konzentrieren, wussten aber, dass der private Endkunde nicht unser Fokus sein kann. Dieser Markt war schon verteilt. Wir sind dann schnell auf die Kundengruppe der Bauträger und Projektentwickler gestoßen, die von Banken relativ schlecht behandelt wurde, aber gesamtwirtschaftlich ein großes Umsatzvolumen bewegt und für ihre Projekte immer eine Finanzierung aus Eigenkapital und Fremdkapital sucht. Das war zu dieser Zeit sehr schwer, denn die Banken hatten keinen Fokus auf diesem Geschäft. Also haben wir uns der Aufgabe gestellt, Banken zu finden und von den Chancen dieses Businessmodells zu überzeugen. Unser Beratungstool wurde gleichzeitig so vereinfacht und standardisiert, dass man relativ schnell gemeinsam mit dem Kunden ermitteln kann, ob und wie ein Projekt überhaupt finanzierbar ist. Das war ein großer Erfolg am Markt, und so ist unser Kerngeschäft seit 2006 die Strukturierung von Finanzierungen für Projektentwickler und Bauträger. Mittlerweile sind auch Bestandshalter dazugekommen, die nach der ersten Finanzkrise keine Rolle spielten, jetzt aber die flexibelsten Finanzierungslösungen brauchen, denn ein Bestandshalter muss auch die Möglichkeit haben, Teile seines Portfolios zu privatisieren. Dafür benötigt er eine Finanzierung, die diese Handlungsoption erlaubt, und darauf haben wir uns spezialisiert.

Die BF.direkt AG ist der Spezialist für Finanzierungsstrategien.

Welche grundsätzlichen strategischen Optionen gibt es bei der Finanzierung von gewerblichen Immobilientransaktionen?

Francesco Fedele: Neben dem klassischen Bankkredit gibt es mittlerweile auch bankersetzende Produkte, mit denen wir sehr gerne arbeiten, etwa Schuldscheine und besicherte Anleihen sowie bankergänzende Produkte wie Equity- und Mezzanine-Finanzierungen oder unbesicherte Anleihen. Beim Thema Anleihen kooperieren wir mit Investmenthäusern, sprechen dort Empfehlungen aus und steuern die Prozesse so, dass das Endprodukt immer bankkompatibel ist. Anleihen sind grundsätzlich ein gutes Instrument – vorausgesetzt, sie passen zu der jeweiligen Bankfinanzierung, denn auch dort gibt es Covenants, bei denen beispielsweise eine bestimmte Verschuldungsquote nicht überschritten werden darf. Das wird gerne vergessen. Anleihen gehören klassisch zum Fremdkapital, und dabei kann es leicht zu Problemen mit dem Bankdarlehen kommen, wenn man das nicht adäquat berücksichtigt.

INTERVIEWS 19

Deshalb müssen wir den Prozess sehr frühzeitig entsprechend strukturieren, um solche Schwierigkeiten zu vermeiden.

Uns ist wichtig, dass wir sowohl beim Immobilienbestandshalter wie beim Projektentwickler prinzipiell über eine Art der Unternehmensfinanzierung reden, bei der die Immobilien das zu besichernde Asset darstellen. Diese muss so strukturiert sein, dass die unternehmerischen Ziele, die der Kunde zukünftig hat, mit der Finanzierung auch erreichbar sind. Es hilft nichts, eine klassische Zehn-Jahres-Hypothek abzuschließen, wenn wir wissen, dass der Kunde nach zwei oder drei Jahren vorhat, einen Teil des Bestandes zu privatisieren. Also muss die Finanzierung von vornherein so flexibel gestaltet werden, dass er diese Option auch wahrnehmen kann. Heute helfen wir Kunden nicht nur beim Fremdkapital, sondern ebenfalls bei der Beschaffung von Eigenkapital. Auch hier haben wir auf den Kundenbedarf reagiert, denn die Herausforderung bestand oft darin, dass das Eigenkapital unserer Kunden kein echtes war, weil es aus anderen Kapitalquellen stammte, die mit der Fremdkapitalfinanzierung nicht harmonierten. Also konnten wir wieder von vorne anfangen. In der Konsequenz beraten und unterstützen wir unsere Kunden seit etwa 1,5 Jahren auch bei der Aufnahme von Eigenkapital. Das funktioniert sehr gut.

Laut Ihrer Unternehmenspräsentation besteht die BF.direkt AG aus 20 Spezialisten. In welchen Bereichen sind diese Fachleute tätig?

Francesco Fedele: Bei uns haben alle Mitarbeiter Bankenhintergrund, darauf legen wir besonderen Wert. Ein Großteil kommt ursprünglich aus der Marktfolge von Banken, weil diese am besten wissen, welche Anforderungen bei einer Strukturierung zu beachten sind, und diese antizipieren können. Wir verstehen uns als Sparringspartner des Kunden und klopfen im Vorfeld dessen Wünsche daraufhin ab, ob sie am Markt überhaupt durchsetzbar sind. Hierfür sind Mitarbeiter aus der Marktfolge prädestiniert, weil sie immer ganz schnell den Finger heben und sagen: Halt, so kann es nicht funktionieren. Die meisten Mitarbeiter sitzen in unserer Zentrale in Stuttgart. Von hier bearbeiten wir Baden-Württemberg und Bayern. Zusätzlich haben wir vier Mitarbeiter in Berlin und einen in NRW. Ferner bauen wir den Standort Frankfurt sukzessive aus. Hier gibt es zudem eine Kooperation mit Cushman & Wakefield. Dort ist ein Mitarbeiter von uns tätig, der Ansprechpartner bei Transaktionen ist und als Keimzelle den für uns doch wichtigen Bereich Hessen und das RheinMain-Gebiet erschließen und bearbeiten soll.

Es gibt einige Finanzierungsvermittler im Immobilienbereich.

Wodurch zeichnet sich Ihr Unternehmen aus, und wie unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb?

Francesco Fedele: Wir spüren am Markt kaum eine Konkur-

renzsituation, weil die Mitbewerber in der Regel nur regional aktiv und nicht in Ballungsgebieten unterwegs sind. Hinsichtlich unseres Personaleinsatzes gibt es nur einen Einzigen, mit dem wir uns vergleichen, und das ist die Baufinanzierung Dr. Klein. Zwischen unseren Unternehmen herrscht ein freundschaftliches Verhältnis.

Das Hauptunterscheidungskriterium zum sonstigen Wettbewerb ist jedoch, dass wir als One-Stop-Financing-Partner alle Finanzierungsarten rund um die Immobilie anbieten können, inklusive der Beschaffung und Vermittlung von Eigenkapital.

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist ein fast ausschließlich erfolgsorientiertes Vergütungsmodell, das heißt, wir gehen ins Risiko und entscheiden nach den ersten Kontaktgesprächen, ob und wie wir den Kunden unterstützen können.

Wenn wir der Meinung sind, dass wir dessen Anforderungen erfüllen können, dann führt dies in der Regel zu einer Mandatierung, die immer exklusiv sein muss. Denn wenn wir ein Mandat annehmen, liefern wir auch das, was wir zugesagt haben. Im Zweifel lehnen wir ein Mandat lieber ab. Daher verlangen wir auch kein monatliches Beraterhonorar, sondern profitieren gemeinsam mit dem Kunden vom Erfolg. Uns interessiert der schnelle Deal nicht, vielmehr wollen wir Stammkunden, die unsere Leistung schätzen und bei denen die nachhaltige Kundenbeziehung im Vordergrund steht. Also: Wenn wir mit einem Kunden in einem Deal erfolgreich waren, wollen wir die nächsten Deals ebenfalls mit ihm machen.

Wer sind Ihre Kunden und Partner bei diesem Geschäftsmodell? Bitte erläutern Sie uns die einzelnen Player und ihre Bedeutung am Markt für Immobilienfinanzierungen.

Francesco Fedele: Wir arbeiten, wie schon erwähnt, für Projektentwickler, Bauträger, professionelle Bestandshalter und Portfolioinvestoren. Ein sehr großer Anteil sind ausländische Marktteilnehmer, welche unser Geschäftsmodell in aller Regel aus ihren Heimatländern schon kennen. Dazu gehören beispielsweise kleinere Fonds oder Hedgefonds, die in Deutschland den Erwerb eines Bestandes oder einer Immobilie geplant haben. Sie verfügen entweder nicht über das Netzwerk, um einen Marktüberblick in Deutschland zu haben, oder sie legen gar keinen Wert darauf. In der Regel wickeln sie ihre Bankgeschäfte in Israel, England, USA oder Russland ab. Für deutsche Projekte nutzen sie einfach die Kontakte, die ihnen die BF.direkt bieten kann. Kunden und Partner auf der anderen Seite sind alle üblichen Banken und größere Family Offices, welche auch Eigenkapital bereitstellen, zudem sind es Assetmanager und Anwälte, die oft als Eigentümervertreter für ausländische Investoren fungieren.

Welche Vorteile generiert ein Bauträger oder Projektentwickler durch die Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen im Vergleich zu einer klassischen Finanzierung über eine Bank?

20 INTERVIEWS

Francesco Fedele: Wir analysieren die Finanzierbarkeit eines Investitionsobjektes sehr detailliert und geben eine konkrete Einschätzung des notwendigen Eigenkapitalbedarfes ab.

Gleichzeitig schauen wir uns auch die Struktur der Transaktion sehr genau an. Wir wissen, welche Strukturen unsere deutschen Bankpartner bevorzugen. Hier liegt der Fokus auf einer europäischen Struktur. Wenn wir auch für das Equity mandatiert sind, dann gestalten wir von Beginn an die Finanzierungsstrukturen so, dass sich die Sicherungsansprüche des Eigenkapital- und des Fremdkapitalgebers nicht überschneiden und dadurch behindern. In einem solchen Fall versuchen wir von vornherein, die Sicherheiten, die ein Projekt bietet, so sinnvoll auf die Beteiligten aufzuteilen, dass es keine Doppelbesicherungen oder -ansprüche gibt. Wir kennen natürlich auch die namhaften ausländischen Finanzierungspartner auf dem deutschen Markt, pflegen die Beziehungen intensiv und bedienen diese in der Regel mehr als einmal im Jahr. Dies begründet die große Nähe und das tiefe Vertrauen zu diesen Partnern.

In welchen Schritten gehen Sie vor, wenn ein Kunde mit einer Finanzierungsanfrage zu Ihnen kommt?

Francesco Fedele: Zunächst einmal sind Zuhören und ein offenes Feedback Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Strukturierung. Wir wollen keine falschen Hoffnungen wecken, sondern ein Objekt realistisch und richtig einschätzen, damit wir im Endeffekt genau das realisieren können, was wir zugesagt haben. Irgendwelche Luftschlösser zu versprechen, die nicht umsetzbar sind, das passt gar nicht zu unserem Vergütungsmodell. Nur wenn wir gemeinsam Erfolg haben, werden wir auch vergütet. Wenn der Kunde etwas will, das wir am Markt nicht durchsetzen können, kommen wir nie zum Erfolg. Unseren individuellen Strukturierungsvorschlag diskutieren wir zunächst eingehend mit dem Kunden, und nur wenn wir eine Zustimmung erhalten, erfolgt die Mandatierung zu dem beschriebenen Vergütungsmodell.

Sollte ein Kunde die von uns strukturierte Finanzierung aus Gründen, die wir nicht zu vertreten haben, nicht in Anspruch nehmen, muss er uns allerdings für den geleisteten Aufwand entschädigen. Das ist nur fair und sichert uns für diesen Fall ab.

Welche Probleme treten häufig bei Refinanzierungsprozessen auf? Wie können Sie diese vermeiden?

Francesco Fedele: Die Hauptprobleme sind in der Regel Kommunikationsprobleme. Einen Großteil unserer Arbeit nenne ich daher auch Übersetzungsdienstleistung. Man kennt die Situation: Der Kunde hat eine bestimmte Vorgehensweise im Kopf, die Bank aber meistens eine andere. Man versucht relativ lange gemeinsam, Lösungen zu finden, aber es gibt immer auch bestimmte Konstellationen, die eben nicht funktionieren. Unsere Erfahrung ist oft, dass wir die Bankregularien

besser kennen als mancher junge Mitarbeiter in der Kreditabteilung einer Bank, der mit viel Elan ein Term-Sheet konzipiert, bei dem wir schon auf den ersten Blick sehen, dass es so nicht zu realisieren ist. Dies schreiben wir unserer langjährigen Erfahrung zu. Grundsätzlich sind wir sehr detailverliebt. Das heißt, unsere Dienstleistung endet nicht beim Term-Sheet. Vielmehr begleiten wir die Mandanten von der Vertragsunterschrift bis zur Auszahlung persönlich so lange, bis all das, was wir vorher zusammen entwickelt haben, auch Punkt für Punkt umgesetzt und geliefert wurde. Das ist unser professioneller Anspruch.

Wie lassen sich Portfolio-Deals von der Finanzierungsseite optimal strukturieren? Können Sie uns das anhand eines Beispiels erklären?

Francesco Fedele: Wir haben im Moment sehr aufnahmefähige Märkte. Das heißt, die Banken funktionieren sehr gut und bieten von sich aus attraktive Konditionen an. Aktuell befinden wir uns in einer verschärften Konkurrenzsituation, in der ab einer Größenordnung von etwa 50 Mio. Euro aufwärts jeder irgendwie mitmischen will. Es ist unsere Aufgabe, die

Komplexität dahingehend zu reduzieren, dass wir gemeinsam mit den Kunden – und zugleich mit einem offenen Visier gegenüber unseren Bankpartnern – entscheiden, wer wirklich der richtige Partner ist. So lassen wir beispielsweise nicht fünf Anbieter parallel arbeiten, was auch den Kunden im Zweifel nur Geld kostet, etwa für den Gutachter usw., sondern fokussieren uns möglichst frühzeitig. In dem aktuell bullischen Markt ist es umso schwerer, die richtige Entscheidung zu antizipieren, den idealen Partner zu finden und mit ihm gemeinsam über die Ziellinie zu gehen. Dafür stehen wir dem Kunden mit unserer Expertise kompetent zur Seite.

Sie sind vor einiger Zeit eine Kooperation mit Cushman & Wakefield eingegangen. Welchen Zweck verfolgt diese Partnerschaft? Bitte erläutern Sie die Hintergründe und Überlegungen dazu.

INTERVIEWS 21

Francesco Fedele: Diese Kooperation bietet für beide Seiten klare Synergien. Wir möchten unseren Fokus auf ausländische Kunden noch erweitern, und das Beratungsunternehmen Cushman & Wakefield (C&W) bietet einen exzellenten Zugang zu ausländischen Investoren, die in Deutschland Immobilien erwerben möchten. Unsere Aufgabe besteht darin, mit einer abgestimmten Finanzierung den Dealprozess bei Cushman zu fördern und gegebenenfalls zu beschleunigen. Das läuft gut an, denn C&W legt großes Augenmerk auf die Finanzierungsstrukturierung, um ihren Kunden auch den One-Stop-Service bieten zu können. Sie betreiben eine eigene Corporate-Finance-Abteilung, die durch einen unserer Mitarbeiter ergänzt wird, welcher wiederum Zugriff auf unsere gesamte Infrastruktur und die übrigen Kollegen hat. Dieser ganzheitliche Ansatz wird von Kundenseite sehr gut angenommen, und die Partnerschaft macht uns viel Freude.

Worin lag die Herausforderung für Ihr Haus bei der Strukturierung der Westgrund-Finanzierung bzw. der Ablösung der Brückenfinanzierung des Berlinovo-Portfolios?

Francesco Fedele: Das war ein Produkt, das von Banken recht positiv bewertet wurde, aber es war auch ein sehr großes Portfolio, für das es verschiedene Herangehensweisen gab.

Da muss man den Mut haben, die richtige Empfehlung auszusprechen. Die Optionen bestanden zum einen darin, die hohe Finanzierungssumme auf drei oder vier Banken zu verteilen oder die Bank zu suchen, die das am Stück macht und erst mal aufs eigene Buch nimmt – wieder mit dem Ziel, die Komplexität der Transaktion zu reduzieren. Bei dieser zweiten Option bestand jedoch das Risiko, dass die relevante Bank letztendlich doch nur die Hälfte finanziert und wir dann wieder eine zweite Bank suchen müssen. Wir haben uns dabei jedoch auf unsere Erfahrung verlassen und unserer Expertise vertraut und konnten tatsächlich mit einer einzigen Bank das Gesamtvolumen von mehreren hundert Mio. Euro finanzieren. Die Summe wurde in einem Betrag ausgezahlt, und meines Wissens gab es auch keine Syndizierung. Das Projekt war eine unserer größten Herausforderungen. Wir haben hier sämtliche Datenräume mitgepflegt und mussten gegenüber der Bank das Thema der Gutachten koordinieren.

Auf welche Faktoren kommt es bei der Auswahl einer strukturierten Finanzierung an?

Francesco Fedele: Wichtig ist noch zu erwähnen, dass jede Bank mit der laufenden Berichterstattung anders umgeht.

Dahingehend haben wir auch Erfahrungswerte, um zu beurteilen, wo der Aufwand dauerhaft über- und durchschaubar ist. Es gibt Marktteilnehmer, die in der Kreditbeantragungsund Auszahlungsphase relativ zurückhaltend und großzügig sind, aber beim quartalsmäßigen Reporting extrem hohe

Standards anlegen. Wir legen daher dem Kunden offen, welche Erfahrungen wir mit Banken im laufenden Controlling gemacht haben, denn nicht jeder Projektentwickler oder Bauträger hat dafür eine eigene Abteilung mit mehren Mitarbeitern. Wir unterstützen sie zwar, aber die harten Zahlen müssen aus dem eigenen System kommen, und da gibt es wirklich eine große Bandbreite an Qualitäten. Wir achten deshalb auch auf die Komplexität der Anforderungen während der Laufzeit und vermeiden die Banken, die im Vorfeld kaum Fragen stellen, aber dann den Kreditprozess jedes halbe Jahr neu in Gang setzen. Dazu neigen beispielsweise einige ausländische Banken, die vom Investmentbanking geprägt sind. Das könnten viele Kunden gar nicht durchhalten.

Nach der Lehman-Krise waren CMBS-Produkte quasi totgesagt. Wie schätzen Sie deren Zukunft ein?

Francesco Fedele: Die Bezeichnung CMBS hat seit der Lehman-Krise ein schlechtes Image. Aber CMBS-ähnliche Produkte gewinnen an Bedeutung. Dazu gehören Schuldscheindarlehen, bei denen ich keine Bank mehr brauche, um den Kredit ins Buch zu nehmen. Vielmehr gehe ich direkt zu den Kapitalsammelstellen und vereinbare mit ihnen einzelne Schuldscheindarlehen. Das machen vor allem Versicherungen und Pensionskassen. Allerdings ist die Attraktivität solcher Produkte zurzeit stark abgeschwächt, weil sie eher teurer sind als eine klassische Bankenfinanzierung. Die Banken haben derzeit mit dem Pfandbrief ein tolles und billiges Refinanzierungsinstrument Welche Rolle spielt eine professionelle Finanzierungsberatung bei der beschleunigten Abwicklung von Transaktionen und der Optimierung von Ankaufsprozessen?

Francesco Fedele: Hier geht es vor allem darum, die Aufnahmefähigkeit der Bankenmärkte richtig einzuschätzen.

Wir versuchen dafür abzuschätzen, welche Banken wie stark in welche Deals eingespannt sind. Es gibt auch immer wieder Niederlassungen, die nicht ganz so involviert und belastet sind, und hier können Sie manchen Zeitvorteil generieren. Bei Berliner Bankniederlassungen zum Beispiel herrscht im Moment Vollbeschäftigung. In manchen westdeutschen Standorten gibt es möglicherweise eher Kapazitäten zur schnellen Bearbeitung. Es kommt darauf an, dass die Zeit und die Kapazitäten da sind, um so einen Deal abzuarbeiten und abzuwickeln. Das ist für die Strukturierung im Augenblick ein ganz wichtiges Asset.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.bf-direkt.de

22 INTERVIEWS

IMMOBILIENSUCHE NEU GEDACHT: NACHFRAGE WIRD ZUM ANGEBOT Während auf der diesjährigen Immobilienmesse MIPIM in Cannes über zahlreiche neue Strukturen hinsichtlich der Online-Vermarktung von Immobilien philosophiert wurde, pirschte sich gleichzeitg das kleine Münchner Startup-Unternehmen Immobase an den Markt – mit einem ausgesprochen innovativen Ansatz.

Der Clou von Immobase: Das Startup bietet eine Plattform, bei der der Suchende, sprich der Nachfragende, zum Angebot wird. Auf der Immobase-Homepage kann jeder Nutzer sein Miet- und/oder Kaufgesuch hinterlegen. DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger befragte den Immobase-Gründer Sebastian Scheele und wollte mehr zum neuen Portal erfahren.

Herr Scheele, Immobilienportale gibt es doch schon einige.

Worin liegen die Vorteile von immobase.de im Vergleich zu anderen Portalen und Zeitungen, bei denen man ja ebenfalls Mietgesuche inserieren kann.

öffentliche und provisionsfreie Angebote und erweitern dieses Angebot täglich. Suchende können zudem mit dem Immobase-Gesuch eigenständig über die gängigen sozialen Netzwerke werben. Wir wollen, dass der Suchende

Sebastian Scheele

Sebastian Scheele: Wir sind deutschlandweit tätig und können alle Kategorien, Kaufen und Mieten – Gewerbe (Einzelhandel, Büro), Wohnen, Grundstücke und Stellplätze abbilden. Die Plattform ist als einziger Anbieter bilingual und full responsive. Wir konzentrieren uns aufs Wesentliche, auf die Suche nach geeigneten Immobilien – einfach, schnell, unkompliziert und kostenlos!

Wie differenzieren Sie Ihr Angebot genau?

Sebastian Scheele: Bei uns ist der Suchende das Angebot.

Wir können jede Form der Immobiliensuche abbilden, das System ist responsive, also smartphone-fähig und bilingual, in Englisch und Deutsch. Wir bieten unseren Nutzern mit Veröffentlichung einen ersten Überblick über mögliche

gefunden wird und unterstützen ihn dabei mit unseren Möglichkeiten.

Und welche Vorteile entstehen auf der anderen Seite, also für die Immobilienanbieter?

Sebastian Scheele: Anbieter können gezielt nach passenden Mietern und Käufern suchen und diese umgehend kontaktieren. Sie verweisen einfach auf ein bestehendes PDF oder einen entsprechenden Weblink, in dem die Details zum Angebot genannt sind. Interessiert sich der Suchende für das Angebot, wird der Kontakt zwischen beiden kurzgeschlossen. Immobase stellt den Kontakt her, alles Weitere können die beiden Parteien direkt untereinander vereinbaren.

INTERVIEWS 23

Mit welchen Kosten müssen die Nutzer denn rechnen?

Sebastian Scheele: Die erste Suchanzeige ist für mindestens zwölf Monate kostenlos. Immobilienangebote zu übermitteln ist bis auf Weiteres ebenfalls kostenlos.

Für die Teilnehmer klingt das verlockend. Und womit verdienen Sie Ihr Geld? Das ist ja mit das Wichtigste für ein Startup-Unernehmen.

zeitaufwändigen Praxis, nach geeigneten Immobilien ständig und überall zu suchen. Wir sind eine Art Schnittstelle.

Unser Service ist es, nach passenden Angeboten Ausschau zu halten. Diesen Service bauen wir aktuell im Interesse des Suchenden mit ausgewählten Anbietern kontinuierlich aus. Der Bedarf nach passenden Mietern und Käufern ist immer da – und wird mit Einführung des MietNovG noch steigen.

Was muss man bei Immobase-Suchanzeigen angeben?

Sebastian Scheele: Das Bestellerprinzip wird den Immobilienmarkt verändern, die Zeit für neue Ideen ist günstig.

Wir sind überzeugt, dass sich unser Projekt gut entwickeln wird. In absehbarer Zeit planen wir daher, für die Kontaktübermittlung eine Gebühr zu vereinnahmen. Die Veröffentlichung einer zweiten Suchanzeige kostet bereits heute schon etwas.

Sebastian Scheele: Zur Veröffentlichung der Suchanzeige reichen die Pflichtangaben, also Art, Ort, Größe und Budget der gesuchten Immobilie. Diese Angaben lassen sich je nach Suchkriterien individuell ergänzen. Hierzu bieten wir ausgezeichnete Differenzierungsoptionen wie erweiterte Lagekriterien, die vor allem für Einzelhändler und Expansionsmanager interessant sind.

Sie wollen mit Immobase also eine Marktlücke schließen?

Sebastian Scheele: Definitiv. Es gibt mehr Immobiliensuchende als passende Angebote. Wir möchten dieser Nachfrage eine Plattform bieten. Denn diese ist ja neben Kaufkraft und Bonität die finanziell tragende Säule einer Immobilie. In Deutschland wird in vielen Regionen die Zahlungsbereitschaft von Mietern und Käufern nicht ausreichend gewürdigt.

Im Unterschied zum Zeitungsinserat also ...

Sebastian Scheele: ... können die Kunden auf unserer Plattform aktiv und eigenständig sein Gesuch bewerben.

Damit bieten wir eine Ergänzung zu der üblichen und sehr

Haben Sie für Immobase noch weitere Ideen angedacht oder bereits in der Pipeline?

Sebastian Scheele: Wir arbeiten gerade an einer AngebotsSchnittstelle, die es jedem Suchenden ermöglichen soll, attraktive Kauf- und Mietangebote auf seinen Bedarf ausgerichtet zu erhalten. Gelingt uns diese Anbindung mit branchenstarken Partnern, dann sind wir zuversichtlich, dass alle Marktteilnehmer von unserem neuen und innovativen Angebot profitieren werden.

www.immobase.de

24 ASSET MANAGEMENT

PANEUROPÄISCHE ANLAGESTRATEGIEN FÜR DEUTSCHE INVESTOREN Interview mit Stephan Bönning, Managing Director und Country Head Germany and Central Europe, und Gereon Kohlgrüber, Deputy Head of Germany der AEW Europe Herr Bönning, Sie sind Managing Director und Country Head Germany and Central Europe der AEW Europe. Bitte stellen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Aufgaben kurz vor.

Stephan Bönning: Die AEW Gruppe ist ein internationales Immobilienunternehmen, bestehend aus der in Europa ansässigen AEW Europe, der in Nordamerika ansässigen AEW Capital Management und der in Asien ansässigen AEW Asia.

Die AEW Gruppe ist einer der größten Immobilien-Assetmanager weltweit und verwaltete am 31. Dezember 2014 mit einem Team von mehr als 500 Mitarbeitern ein weltweites Immobilienvermögen in Höhe von 41,2 Mrd. Euro.

Stephan Bönning

Der Hauptsitz von AEW Europe ist in Frankreich und in UK. Darüber hinaus haben wir verschiedene Niederlassungen in weiteren acht europäischen Ländern. Die Niederlassungen in Deutschland und Zentraleuropa werden von mir geleitet, wobei sich Zentraleuropa auf Prag, Budapest, Warschau und Bukarest bezieht.

In diesen Standorten bieten wir sämtliche Dienstleistungen rund um die Immobilie an, legen europaweit Fonds und Spezialfonds auf und selektieren und akquirieren unter der Führung von Herrn Gereon Kohlgrüber als Deputy Head of Germany die geeigneten Immobilien auf Basis der Scourcing-Engagements für unsere Anleger. Während der gesamten Laufzeiten der Fonds betreuen wir als Assetmanager das verwaltete Immobilienvermögen und steigern nach Möglichkeit den Wert, um am Ende auch den Exit zu initiieren.

Damit sind Sie einer der führenden Real-Estate-InvestmentManager in Europa. Trotzdem ist Ihr Unternehmen fast ausschließlich Insidern ein Begriff. Was waren die Gründe für dieses Wirken im Verborgenen?

Gereon Kohlgrüber: Im Bereich Investment sind wir schon eine bekannte Größe im Markt. Das Transaktionsvolumen innerhalb Deutschlands liegt in den vergangenen Jahren bei deutlich über 3 Mrd. Euro. Obwohl wir viele Transaktionen für unsere internationalen Investoren durchführen, sind wir in Deutschland eher so eine Art Hidden Champion, weil wir bis vor kurzem unsere Fondsprodukte deutschen Anlegern Gereon Kohlgrüber

praktisch nicht angeboten haben. Wir haben erst Mitte letzten Jahres die strategische Entscheidung getroffen, Produkte für den deutschen institutionellen Markt zugeschnitten aufzulegen. Wir haben zwei Immobilienfonds aufgelegt, die nur deutschen Anlegern nach deutschem Kapitalanlagerecht zur Verfügung stehen, um Gelder zu investieren, die wir im Rahmen unserer paneuropäischen Strategie für unsere Kunden anlegen.

Stephan Bönning: Sie werden sich sicherlich fragen, warum wir uns erst jetzt diesem Anlegerkreis öffnen. Wir versuchen grundsätzlich, den Conflict of Interest bei diesen Fonds zu vermeiden. Wenn wir für eine Assetklasse eine Strategie entwickeln, dann werden wir diese Strategie nicht duplizieren und mehreren Anlegern anbieten, sondern immer exklusiv nur für ein Commitment diese Strategie umsetzen. Unser Ziel ist es, Gelder einzusammeln, diese Liquidität sehr schnell

ASSET MANAGEMENT 25

zu allokieren und dann mit einem neuen Fonds wieder auf den Markt zu kommen, so dass die Investoren äußerst zügig bedient werden und das Kapital schnellstmöglich platziert werden kann.

Nun öffnen Sie sich mehr dem institutionellen Investmentmarkt. Welche Strategie und Neupositionierung verfolgen Sie damit?

Stephan Bönning: Zum einen wollen wir stärker wachsen und haben daher ambitionierte Wachstumsziele, zum anderen wollen wir unsere Investorenbasis, mit der wir in diesem Jahr zusammenarbeiten, deutlich vergrößern.

Bitte geben Sie uns einen Überblick über die von Ihnen gemanagten Fonds. Für welche Anlegergruppen sind Sie tätig?

dass wir immer geeignete Produkte finden und eine attraktive Deal-Pipeline für die Investoren aufbauen können. Ein neuer Fonds für andere Investoren wird erst dann aufgelegt, wenn bei dem vorherigen Fonds ca. 70 bis 80 Prozent des Eigenkapitals investiert sind. So können wir gewährleisten, dass unsere Fonds wirklich eine Pole-Position haben und wir die besten Objekte einkaufen.

Welche Überlegungen und Ziele verfolgen Sie mit dem Manage-to-Core-Ansatz des EVI-Fonds?

Stephan Bönning: Zum einen haben wir Research betrieben und festgestellt, dass der Spread zwischen Core- und NonCore-Immobilien sehr hoch ist und dass die Nachfrage nach Friedrichstraße Ecke Kronenstraße, Stuttgart

Stephan Bönning: Aktiv haben wir im Fundraising einen Fonds, den wir in Deutschland aktiv betreiben. Das ist der AEW European Value Investors Fonds, für den wir Immobilien suchen, die im Segment Management to Core liegen. Dabei denken wir an Immobilien in guten Lagen, die wir durch Assetmanagement-Maßnahmen wieder dem Core-Bereich zuführen können im Wege des Exits. Wir suchen für diesen Fonds Immobilien in Deutschland, Frankreich und UK und bieten damit eine paneuropäische Strategie für dieses Segment an. Die Investoren, die wir ansprechen, sind die klassischen Versicherungsunternehmen und Pensionskassen. Der EVI-Fonds hat nach aktuellem Stand Kapitalzusagen in Höhe von 235 Mio. Euro, jedoch gehen wir aufgrund der sehr hohen Investmentleistung und Investorennachfrage für diesen Fonds davon aus, dass wir ein Hard Cap bei ca. 500 Mio. Euro einführen werden.

Darüber hinaus haben wir ein Spezialfonds-Mandat im Bereich eines Separate Accounts für eine große Pensionskasse gewonnen, der jetzt auch in die Investitionsphase übergeht. Der Immobilien-Spezialfonds hingegen hat ein Startvolumen von 200 Mio. Euro.

Wenn Sie Ihre Investmentphilosophie beschreiben, wofür steht die AEW? Welche Werte vertreten Sie? Stephan Bönning: Für uns ist ganz wichtig, dass wir ein Assetmanagement vor Ort haben. Deshalb sind wir lokal vertreten und investieren nur in Märkte, in denen wir eine lokale Kompetenz vorweisen können. Das ist eines der wichtigsten Ziele unseres Hauses. Das Suchprofil der einzelnen Fonds oder der jeweiligen Investoren stimmen wir so ab, dass wir den oben schon angesprochenen Conflict of Interest mit den verschiedenen Investorengruppen, die wir betreuen, vermeiden. So steht jeder unserer Investoren im Mittelpunkt unserer Arbeit, und wir können garantieren,

Core-Immobilien das allgemeine Angebot weit übersteigt.

Die Nachfrage nach Non-Core-Immobilien hingegen ist noch nicht so sehr groß, was dazu führt, dass die Renditedifferenz zwischen diesen beiden Risikoklassen beträchtlich ist und sich zwischen 150 und 200 Basispunkten bewegt. Wir haben die Kapazitäten in unserem Unternehmen, um diese Immobilien zu identifizieren. Einerseits geht es darum, die richtige Non-Core-Immobilie zu finden, die das Potential hat, zu einer Core-Immobilie zu werden. Zum anderen muss man einen ordentlichen Businessplan schreiben, der dem Assetmanager genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stellt, um mit der Immobilie arbeiten zu können, damit man sie wieder repositioniert bekommt. Dazu müssen wir mit unserem Knowhow die richtigen Maßnahmen umsetzen, um für diese Immobilien ein neues Erscheinungsbild zu kreieren, um Leerstände abzubauen, Zertifizierungen für die Häuser zu erreichen und die Immo-

26 ASSET MANAGEMENT

bilien praktisch wieder neu im Markt zu etablieren. Diesen Plan auf einer paneuropäischen Ebene umzusetzen, ist das, wodurch wir uns schon stark von Wettbewerbern unterscheiden, die sich nur auf den deutschen Markt fokussieren.

Wir machen das europaweit und können dadurch Zyklen anders bewerten und hier günstig zum richtigen Zeitpunkt einsteigen. Der Zyklus in Frankreich ist sicher ein anderer als hier in Deutschland und bietet attraktive Optionen und Chancen, in die Märkte hineinzugelangen. Hinzu kommt, dass wir durch unsere Strategie und durch unsere starken Teams, über die wir besonders in Frankreich verfügen, einen exzellenten Zugriff auf diese Immobilien haben, den andere Assetmanager heute nicht haben. In den vergangenen sechs Monaten haben wir vier Immobilien in Paris erworben, welche die Kriterien Manage to Core erfüllen. Wir haben 64 Mitarbeiter in London und 160 Mitarbeiter in Paris vor Ort, die sich nur mit Immobilien beschäftigen.

Unser USPs sind die lokale Kompetenz, ein langjähriger Track Record in den Märkten und das große Vertrauen in den Partner AEW, weil man uns zutraut, das Besprochene zu liefern, also die Transaktionen erfolgreich, effizient und schnell durchzuführen.

Besteht bei deutschen Core-Immobilien die Gefahr einer Preisblase oder existiert sie schon?

Gereon Kohlgrüber: Wir gehen heute nicht davon aus, dass wir eine Preisblase bekommen. Die Preise sind sicherlich anders als vor wenigen Jahren noch, aber bezogen auf die gesamtwirtschaftliche Situation und das niedrige Zinsniveau, mit dem wir zurzeit arbeiten, glauben wir nicht an eine Überhitzung der Märkte. Wir glauben vielmehr, dass die Preise in diesem Sektor stabil bleiben werden. Es wird weiterhin für sehr gute Core-Immobilien eine sehr, sehr starke Nachfrage geben. Hier erwarten wir durchaus noch weiter leicht steigende Preise.

Wie weit werden die Renditen denn noch fallen?

Stephan Bönning: Das ist eine schwierige Frage, das hängt immer von der gesamten Assetallokation eines Anlegers ab.

Wenn Sie viel Geld auf der Bank liegen haben und Sie zahlen 25 Basispunkte Strafzinsen, dann sind Sie auch bereit, eine Immobilie mit einer nur niedrigen Verzinsung zu akzeptieren. Die Kernfragen sind: Wie lange bleiben die Zinsen auf diesem Niveau und wie sieht jetzt mein Mietertrag aus? Ich glaube nicht, dass es eine Grenze gibt, wo gar nichts mehr geht. Wir sehen heute in Märkten wie London, wo die Preise hingehen können und wo auch die 3 vor dem Komma tatsächlich akzeptiert wird. In Paris haben Sie bei Spitzenobjekten auch die 3, und dieses Niveau haben wir in

Deutschland in vielen Bereichen noch nicht erreicht. Das kann und wird aber auch hier in Deutschland nicht unmöglich sein, vor allem für sehr gute Core-Immobilien, von denen es nur eine Handvoll gibt.

Manage-to-Core-Investments setzen ein intensives Workout am Objekt selbst voraus. Wie ist Ihr Assetmanagement organisiert?

Stephan Bönning: Wir haben sehr erfahrene Assetmanager hier bei uns im Haus, die sich mit den Märkten intensiv beschäftigen und in Deutschland einen Immobilienbestand von knapp 2 Mrd. Euro betreuen. Darüber hinaus haben wir eine technische Abteilung im Unternehmen, die uns unterstützt, und gleichwohl nehmen wir Dienstleistungen von Fachunternehmen in Anspruch, die wir nicht selber vorhalten können. Ich denke da an Brandschutzthemen etc.

Unsere Assetmanager stehen darüber hinaus im täglichen Kontakt mit den Vermietungsabteilungen der großen Maklerhäuser und setzen diese Themen sehr gut um. Wir wissen, was ein Mieter heute von seiner Mietfläche erwartet, und müssen was anzubieten haben, wenn wir Mieter für unsere Immobilie gewinnen wollen.

Gereon Kohlgrüber: Wettbewerb ist da, das ist uns klar. Wir sind im Bereich unserer Strategie auch so aufgestellt, dass wir aufgrund unserer günstigen Einstiegspreise im Bereich des Businessplans viel Liquidität für Incentive- und CAPEXMaßnahmen bereitstellen. So gehen wir sicher, gewisse Vorteile gegenüber Bestandshaltern zu generieren, die einfach zu höheren Preisen eingekauft haben, möglicherweise schon Geld mit der Immobilie verloren oder bereits in technische Maßnahmen investiert haben, die dem Mieter nicht viel bringen. Das neue Brandschutzkonzept sieht man nicht, und es fühlt sich ein Mieter dadurch nicht wirklich wohler.

Wir setzen darauf, günstig einzukaufen, damit wir wirklich viel investieren können, um den Mietern eine Immobilie nach dem individuellen Bedarf zu präsentieren. Hinzu kommt, dass die Mieten, die wir im Value-Add-Segment planen, nie am oberen Rand des Marktspektrums liegen, vielmehr fokussieren wir uns immer im unteren bis mittleren Bereich der erzielbaren Miete. So haben wir stets einen Abschlag von 10 bis 15 Prozent zur Marktmiete und können in der Neuvermietung der Fläche mit einem deutlichen Wettbewerbsvorteil an den Markt gehen.

Können Sie sich für das Thema Redevelopment auch ein Joint Venture mit einem Projektentwickler vorstellen?

Gereon Kohlgrüber: Für den aktuellen Fonds jetzt nicht, aber generell können wir uns das durchaus vorstellen, etwa für andere Investoren, die wir hier im Hause haben und die

ASSET MANAGEMENT 27

Maximilian 13, München

bereit sind, gewisse Risiken einzugehen, um sich frühzeitig eine Immobilie sichern zu können und zu attraktiveren Konditionen einzusteigen. Wir haben aktuell einen großen Logistikpark im Raum Frankfurt bei Groß-Gerau erworben.

Dort sind wir mit einem Developer ein Joint Venture eingegangen, um einen großen Logistikpark zu entwickeln. Das sind durchaus Themen, die wir gerne machen, wo wir verstärkt danach für unsere Anleger suchen. Das ist im OfficeBereich ebenfalls denkbar. So haben wir im letzten Jahr von Hochtief Development ein Haus in München bereits in der Bauphase erworben, um uns die Immobilie zu sichern.

Investitionsvolumen von 30 bis 50 Mio. Euro an. Das Thema der Risikostreuung ist uns exorbitant wichtig. Größere Objekte sind zu risikoreich, da sie mit einem Fehlinvestment die Performance eines solchen Fonds zu 100 Prozent ruinieren können. Das wollen wir auf keinen Fall riskieren.

Deswegen fokussieren wir uns lieber auf kleinere Objekte, die ein anderes und überschaubareres Risikospektrum haben als beispielsweise ein Tower in La Défense für 150 Mio. Euro.

Wenn der nicht läuft, dann tut uns das richtig weh. Außerdem treffen Sie bei den großen Objekten eher auch Wettbewerber als in dem kleineren Segment.

Wie hoch soll bei den aktuellen Fonds der Anteil deutscher Objekte sein, und in welchen Städten schauen Sie sich hierfür um? Welche einzelnen Investmentvolumen umfassen Ihre Transaktionen?

Welche Erwartungen haben Sie an die Renditen dieser Objekte, und bis zu welcher Höhe wird der Fonds fremdfinanziert?

Stephan Bönning: Für diesen Fonds kommen für uns nur die Top-7-Bürostandorte in Deutschland in Frage. Unsere Strategie ist es, Märkte zu finden, die eine hohe Liquidität haben, denn wir wollen immer in der Lage sein, die Immobilie wieder veräußern zu können. Dafür muss es eine hohe Anzahl an Investoren geben, die sich für diese Standorte und Märkte interessieren.

Wir fokussieren uns auch deswegen auf die Top 7, weil sie international als attraktiv angesehen werden. Der Deutschlandanteil am Fonds soll maximal 25 Prozent betragen. Die weiteren Länderallokationen werden jeweils 30 Prozent in Frankreich und UK umfassen. Darüber hinaus gibt es noch eine kleine Tranche für Investments in Zentraleuropa oder in Spanien, wo opportunistisch auch attraktive Transaktionen stattfinden können. Wir streben pro Einzelobjekt ein

Stephan Bönning: Für uns sind zwei Renditen wichtig. Das ist einerseits die Ausschüttungsrendite für unsere Anleger, die im Bereich von 5 Prozent plus liegen sollte, und dann streben wir einen IRR an, der sich ab 9 Prozent bewegen soll.

Der Fremdkapitalanteil liegt im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten, also dessen, was wir dürfen. Im ImmobilienSpezialfonds sind das 50 Prozent, die wir finanzieren und kontinuierlich in den Gesprächen mit den Banken auch durchsetzen. Das Equity haben wir, das ist nicht das große Thema, aber wir leveragen die Eigenkapitalrendite mit Fremdkapital im Bereich von bis zu 50 Prozent. Natürlich ist der Fonds auch steueroptimiert, was uns hilft, die Steuerlast der Anleger zu minimieren.

Das Marktumfeld war 2014 ideal, um sich wieder von Objekten zu trennen. Konnten Sie auch lukrative Verkäufe erzielen? Was waren das für Immobilien?

28 ASSET MANAGEMENT

Stephan Bönning: Wir haben in Deutschland in 2014 vorwiegend Büroobjekte im Wert von knapp 450 Mio. Euro veräußert. Das betraf sowohl den Bereich der CoreImmobilien wie auch den Bereich von Value-add-Immobilien, wo wir zwei Häuser veräußert haben.

Diese Häuser hatten wir von 2006/7 bis 2014 im Bestand, also etwa sieben bis acht Jahre. Wir hatten sie gut eingekauft, aber sie sind auf die Verkaufsliste gekommen, weil die Fondslaufzeit ablief. Wir haben daher die Maßnahmen des Assetmanagements gestoppt, denn in drei bis vier Jahren wären erhebliche Renovierungs- und Neuvermietungsmaßnahmen nötig gewesen. Damit rutscht so eine Immobilie in guter Lage in den Bereich Core plus oder sogar ins Value Add hinein. Die Fonds haben in der Regel eine Laufzeit von zehn Jahren, danach wird das Kapital wieder an die Anleger zurückgezahlt und gegebenenfalls neue Fonds aufgelegt.

Um einen Interessenskonflikt zu vermeiden, wollen wir einen reinen Tisch haben, bevor wir Kapital für ein neues Produkt mit einer neuen Strategie einwerben. Wir wollen auf jeden Fall vermeiden, dass unsere Anleger unzufrieden sind, weil sie meinen, dass wir zu wenig investiert hätten.

Wir legen Wert darauf, das Fondsprofil, nach dem wir suchen, genau abzustimmen. Ich denke, das ist auch das, was der Anleger möchte. So wird er fair behandelt, und so können Sie auch ganz anders mit ihm diskutieren, wenn die Märkte sich ändern.

und vertraut uns. In den EVI wollen wir drei Jahre investieren, dann maximal sieben Jahre lang managen und danach die Immobilien wieder veräußern. Das ist der Plan.

Ihr Logistikfonds hat mittlerweile ein Volumen von 820 Mio. Euro und soll in den nächsten Jahren sowohl wertmäßig als auch flächenbezogen verdoppelt werden. Wie, wo und mit welchen Produkten wollen Sie dieses Ziel erreichen?

Gereon Kohlgrüber: Ja, wir haben für diesen Fonds 820 Mio. Euro Eigenkapital akquiriert. Dieses Volumen wollen wir sowohl wert- als auch flächenmäßig in den kommenden Jahren durch Ankäufe verdoppeln. Wir haben für den Fonds bereits zwei Objekte in Deutschland erworben und ein Objekt in Prag. Damit kommen wir auf ein Investitionsvolumen von knapp 300 Mio. Euro, die bereits allokiert worden sind. Auch hier sind es wieder Developments, bei denen wir früh eingestiegen sind, wie zum Beispiel der Logistikpark in Groß-Gerau, dann eine Logistikimmobilie in Bremen und wiederum ein großer Logistikpark direkt am Flughafen in Prag. Die Akquisition läuft auf vollen Touren, wir sind optimistisch, in Kürze die nächsten Immobilien zu erwerben.

Dafür sehen wir uns auch in den Niederlanden, in Polen und Spanien um. Das Spektrum ist also relativ groß und das Produktangebot, welches wir uns anschauen, ausreichend.

Wir sind guter Dinge, dass wir Ende des Jahres einen Großteil der 820 Mio. Euro investiert haben werden.

Wie viele Angebote müssen Sie im Schnitt prüfen, um ein Investment abzuschließen?

Allein 500 Mio. Euro sollen in deutsche Logistikimmobilien angelegt werden. Warum so ein großer Anteil?

Gereon Kohlgrüber: Wir sehen pro Woche gruppenweit etwa 1,5 Mrd. Euro an Transaktionsmöglichkeiten. Das teilt sich auf in etwa 70 bis 80 Deals in der Range von 30 bis 80 Mio. Euro. Dazu gehören UK, Frankreich, Deutschland und auch etwas Zentraleuropa. Das ist schon ein Pool mit vielen möglichen Transaktionen. Für den EVI haben wir in einem halben Jahr 120 Mio. Euro an neuen Mitteln für den Fonds akquiriert und haben für 230 Mio. Euro in sechs Monaten eingekauft. Wir haben also praktisch das gesamte Kapital in Immobilien investiert und starten jetzt wieder mit dem Fundraising-Prozess. Ziel ist, das Kapital zu sammeln und dann das Sourcing zu haben, um das Geld zügig in die Märkte allokieren zu können. Das Schlimmste ist immer, die Anleger zu enttäuschen. Deswegen gehen wir mit einer großen Sorgfalt in die Planung und verzichten eher auf Eigenkapital, wenn wir erkennen, dass wir das Investment nicht realisieren können. Wenn die Märkte schlecht sind, investieren wir nicht. 2007 haben wir nichts gekauft, weil es uns zu teuer war, und haben mit dem Fonds eine Pause gemacht. Da sind wir dem Anleger einfach zu sehr verpflichtet. Wir finden diese Strategie spannend, und wenn der Anleger das versteht, dann findet er das auch spannend

Gereon Kohlgrüber: Das hat Portfolio-Gründe, der Fonds selbst hat sehr viel Objekte in Frankreich, einen kleinen Teil in Italien und etwa ebenso viel in Spanien. Ziel ist es, in diesem Fonds mit unseren Mietern weiterzumarschieren, und da ist Deutschland eines der Ziel- und Kernländer, wo alle gerne hin möchten. Benelux zählt auch dazu. Aus PortfolioGesichtspunkten soll daher ein Großteil in Deutschland investiert werden. Mit etwa 150 Mio. Euro, die wir in den vergangenen sechs Monaten in Deutschland investiert haben, stehen wir nicht so schlecht da.

Warum sind in dieser Assetklasse eher kürzere Mietvertragslaufzeiten attraktiv und gefragt?

Gereon Kohlgrüber: Wenn wir die Wahl haben zwischen kurzen und langen Mietvertragslaufzeiten, dann würden wir die langen sicherlich bevorzugen. Aufgrund der Kapazitäten unseres Hauses und infolge der langen Logistik-Experience können wir jedoch mit kurzen Mietvertragslaufzeiten und Leerständen gut umgehen und suchen und kaufen tatsächlich sowohl kurze Laufzeiten wie auch Leerstände, um attraktive Ankaufsrenditen realisieren zu können. Und wenn

ASSET MANAGEMENT 29

wir sehen, dass der Fonds jetzt etwa bei 1,5 Mio. m2 Mietfläche liegt und sich auf 3 Mio. m2 verdoppeln soll, dann ist ein optimaler Mix aus kurzen und langfristigen Mietvertragslaufzeiten opportun. Die aktuelle Vermietungsquote bei diesen 1,5 Mio. m2 schwankte in den letzten zehn Jahren zwischen 93 und 97 Prozent. Das zeigt schon, dass wir mit der Assetklasse Logistik sehr, sehr gut umgehen können und Leerstände und Mieterwechseln ordentlich managen.

Wie wichtig ist Nachhaltigkeit bei solchen Immobilien?

Kann auch bei Logistikimmobilien ein Manage-to-CoreAnsatz erfolgreich sein? Wenn ja, unter welchen Voraussetzungen?

Zum Schluss die Bitte um Ihre Einschätzung: Wo geht der Markt hin? Was glauben Sie? Was würden Sie sich wünschen?

Gereon Kohlgrüber: Wir gehen in die Bereiche des Developments mit rein und versuchen, Developments mitzubegleiten oder einzukaufen. Die AEW ist da im Bereich Manage to Core sicherlich bereit, Bestandsobjekte zu erwerben, wenn es sich um herausragende Grundstücke handelt. Es würde dann weniger um die Immobilie gehen, sondern eher um einen herausragenden Logistikstandort. Ziel ist auch hier, dass man ganze Logistikparks neu entwickelt, so dass die Mieter innerhalb des Parks wachsen und schrumpfen können, ohne dass man sie gleich wieder verliert. Wir können Flächen abgeben, wir können Flächen verkleinern, können aber auch vergrößern. Das ist der Grundgedanke des Fonds, um erfolgreich in der Vermietung sein zu können.

Stephan Bönning: Die Kunst ist, in der derzeitigen Marktlage mit knappem Angebot die richtigen Investmententscheidungen zu treffen. Es ist viel Geld vorhanden, das Anlageoptionen sucht. Wir sehen weiterhin einen Druck auf die Preise für gute bis sehr gute Immobilien mit einer extrem hohen Nachfrage. Die Transaktionsgeschwindigkeit nimmt in vielen Bereichen deutlich zu, so dass man im Bereich der Due Diligence bestens aufgestellt sein muss, um die Transaktion im vorgegebenen Zeitraum durchführen zu können.

Weiterhin gilt es, die Qualität hochzuhalten und nicht zu schnell Geld zu investieren und dann Fehler zu machen, weil man Dinge nicht betrachtet, die wichtig sind. Das sind die Anforderungen an dieses Jahr, ich würde es aktuell als kluges Investieren beschreiben.

Wie schätzen Sie die Entwicklung der Renditen im Logistiksektor ein?

Gereon Kohlgrüber: Aufgrund der sehr hohen Nachfrage und des geringen Angebots gehen wir davon aus, dass die Renditen stabil bleiben und bei Top-Objekten leicht sinken werden. pep, München

Gereon Kohlgrüber: Nachhaltigkeit spielt selbstverständlich eine sehr große Rolle. Da wir schwerpunktmäßig neue Objekte kaufen bzw. entwickeln, ist die Zertifizierung in der Regel automatisch mit dabei. Die Mieter finden eine Nachhaltigkeitszertifizierung selbstverständlich sehr gut, eine Bereitschaft jedoch, hierfür etwas mehr Miete zu zahlen, ist allerdings sehr gering.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.aew-europe.com

30 INTERVIEWS

PARKEN HAT SEINEN PREIS Interview mit Ralf Bender, CEO APCOA PARKING Holdings GmbH Bitte stellen Sie uns anhand einiger Kennzahlen Ihr Unternehmen und dessen Marktposition vor. Wo hatte das Unternehmen seinen Ursprung?

Ralf Bender: APCOA PARKING ist heute Europas größter Parkraum-Manager. Zum Parkraum-Management gehört mehr als nur die technische Bewirtschaftung. Wir managen heute ungefähr 1,4 Millionen Einzelstellplätze in 12 Ländern und in unterschiedlichen vertraglichen Konstellationen an etwa 8.400 Standorten. APCOA Deutschland bewirtschaftet zudem in 80 Städten rund 300 Parkierungsanlagen.

Dabei arbeiten wir mit Großflughäfen, Einkaufszentren, Messegesellschaften, internationalen Spitzenhotels, Kommunen und Privatunternehmen zusammen. Mit ca. 30 FlugRalf Bender

nahme im Jahr 1970 in Stuttgart angesiedelt. So wurde das Geschäftskonzept nach Europa gebracht und hier etabliert.

In den USA hat man das Geschäftsmodell von APCOA dagegen nicht mehr weiterverfolgt. Hier am Flughafen Stuttgart, unserem heutigen Sitz der Unternehmenszentrale, bekam APCOA seinen ersten Bewirtschaftungsvertrag. Seitdem managen wir diesen Standort als ersten und ältesten im APCOA-Portfolio. Es folgte eine dynamische Phase der Expansion.

Heute unterscheidet uns von den Wettbewerbern, dass wir keine eigenen Parkhäuser im Bestand haben, das heißt, wir besitzen kein Immobilieneigentum. Das Geschäftsmodell von APCOA ist einzig auf vertragliche Beziehungen ausgerichtet.

Das kann im Einzelfall entweder ein Pachtvertrag sein, bei dem wir voll ins Risiko gehen, oder ein Management-Vertrag bzw. auch eine Konzession. Es geht also immer ausschließlich um vertrauensvolle Geschäftspartnerbeziehungen.

Welche Herausforderungen beinhaltet der Megatrend „Urbanisierung“ in Bezug auf den Individualverkehr, und was bedeutet das für Immobilieneigentümer?

Ralf Bender: Die Urbanisierung führt dazu, dass die Einwohnerzahl und mit ihr das Verkehrsaufkommen in Großund mittelgroßen Städten wächst. Für Stadtplaner und Immobilieneigentümer gleichermaßen wird die zunehmende Zahl an Autos auf den Straßen zu einer organisatorischen Herausforderung werden. Denn nur wenn es genügend Stellflächen gibt, kann fließender Verkehr sichergestellt werden. So kann beispielsweise ein Einzelhandelsstandort nur dann erfolgreich sein, wenn es auch ausreichend Stellplätze gibt.

häfen sind wir sicher Marktführer im Segment Airports. Wir weisen aktuell einen Konzernumsatz von knapp unter 670 Mio. Euro aus. Der von uns gemanagte Umsatz, einschließlich der Management-Verträge, liegt bei gut einer Milliarde Euro. Sowohl was die Anzahl der Stellplätze betrifft als auch bezüglich der geografischen Verbreitung in Europa nehmen wir eine Spitzenposition ein.

Wo kommen wir her? Das ist eine sehr interessante Geschichte. APCOA ist in Amerika entstanden, 1947 in Cleveland im US-Bundesstaat Ohio, gegründet als Airport Parking Corporation of America. Daher auch unser Firmenname, der sich aus den Anfangsbuchstaben zusammensetzt. Der Name steht heute noch für unser Kerngeschäft Flughafenparken, in dem wir mit rund 250 Mio. Euro den größten Umsatzanteil generieren. Die Gesellschaft wurde dann vom Elektronikkonzern ITT gekauft und im Rahmen einer Über-

Wir sind heute schon Dienstleistungspartner für Hunderte von Städten, Kommunen und Gemeinden in Europa. Es gibt gewisse demografische Cluster in den europäischen Industrie- und Wirtschaftsnationen, und innerhalb dieser Städte gibt es sehr starke Zuzugsbewegungen mit zweistelligen Zuwachsraten. Daraus resultieren große Herausforderungen: Zum einen ist es der innerstädtische Verkehr mit dem Parkraumproblem, zum anderen sind es die Verkehrströme als solche. Ein weiteres Thema ist die infrastrukturelle Erschließung von Wohnraum, das heißt, da wo die Menschen wohnen und leben, müssen sie auch hinkommen und dort ihr Fahrzeug abstellen können. Wir sehen, dass es heute in vielen Städten noch keinen ganzheitlichen Ansatz für diese Probleme gibt. Aus der Motivation heraus, eine Reduzierung der CO2-Belastung zu erreichen, gibt es zwar eindimensionale Ansätze, doch diese sind relativ diffus, denn selbst über Klima- oder Schadstoffzonen erreicht man

Ausfahrt Parkhaus Mall of Berlin

keine wirkliche Veränderung von Verkehrsströmen und keine Verbesserung der verkehrlichen Infrastruktur. Wir benötigen nach unserer Einschätzung ein übergreifendes Verkehrsinfrastrukturkonzept, das das Thema „ruhender Verkehr“ mit einbezieht. Das ist meine erste These.

Die zweite These lautet: Wenn man adäquate Parkkapazitäten zur Verfügung stellen möchte, muss hinter diesem Konzept ein betriebswirtschaftlich sinnvoller Ansatz stehen.

Wenn also Städte Parkplätze kostenlos anbieten, ist dies die falsche Strategie. Damit können sie keineswegs ihr Ziel erreichen, die verkehrliche und die Parkinfrastruktur auch nachhaltig weiterzuentwickeln.

Letztendlich muss man das sogenannte On-street- mit dem Off-street-Management – das heißt, sämtliche Parktarife – als Gemeinde strategisch ausrichten. Speziell im Bereich On-street-Management sehen wir Tarife, die im Vergleich zum Off-street (Parkhäuser) tendenziell immer noch zu niedrig und durchaus optimierungsfähig sind. Das ist jedoch ein politisches Thema.

Mit welchen Lösungskonzepten kann APCOA die Parkraumbewirtschaftung effizienter und profitabler gestalten?

Welche neuen Technologien kommen hierbei zum Einsatz?

Wenn Städte strategisch denken und verkehrliche Infrastruktur vorhalten wollen, muss es dafür einen Preis geben, den der Autofahrer zu zahlen hat. Seit einigen Jahren ist zu beobachten, dass der Preis für das Parken steigt, was ökonomisch gesehen richtig ist, da es ein knappes Gut ist. In der Immobilienwirtschaft würde auch keiner auf den Gedanken kommen, eine Wohnung oder ein Büro mietfrei zur Verfügung zu stellen. Es muss jedoch noch viel getan werden, um die Akzeptanz und das Verständnis zu erreichen, dass Parken nicht per Definition umsonst ist. Im Vergleich mit anderen europäischen Ländern hängt Deutschland in der Strukturierung und der Bewirtschaftung von Parkflächen klar hinter anderen Ländern hinterher. In Schweden, Dänemark und Norwegen beispielsweise gibt es kaum noch unbezahltes Parken. Das Parken in diesen Ländern ist zudem deutlich teurer als bei uns. Gleiches gilt für Belgien, die Niederlande und Österreich. Es muss noch einiges an Überzeugungsarbeit geleistet werden, damit wir hier im größten kontinentaleuropäischen Land erkennen, dass es was kostet, wenn man sein Auto irgendwo in der Stadt abstellt.

Ralf Bender: Wir stellen fest, dass der Parkraum als Teil der Verkehrsinfrastruktur technisch noch nicht so erschlossen ist wie etwa das Thema Navigation oder Verkehrsführung. Wir arbeiten daran, das technisch hinzubekommen. Es muss jederzeit möglich sein, gezielt einen freien Parkplatz anzusteuern, und das sowohl im On-street als auch im Off-street-Bereich. In den nächsten Jahren wird das Thema Parkraum-Management sehr stark mit der weiteren Technisierung des Parkraums verknüpft sein, und wir sind überzeugt, dass es ein Wettbewerbsvorteil ist, wenn wir als Marktführer in der Lage sind, hierfür Lösungen anzubieten.

Unserer Philosophie zufolge steht das Thema Convenience ganz klar oben, und das heißt für uns: barrierefreies und bargeldloses Parken. Wenn es uns gelingt, dass Nutzer den Parkplatz im Auto vorreservieren, dann berührungslos die Schranke passieren, in das Parkhaus hineinfahren, es wieder verlassen und die monatliche Rechnung über die Kreditkarte bezahlen können wie bei ihrer Mobilfunkrechnung – dann wäre das ein großer Schritt in Richtung Vernetzung des Parkens. Das Ganze orientiert sich an der Verkehrsinfrastruktur und hat für den Kunden einen hohen KomfortEffekt.

Wir sagen, strategisches Parkraum-Management in einem kommunalen städtischen Umfeld muss sich mit den jeweiligen Eigentümern eng abstimmen und kooperieren.

Ihr Unternehmen managt seit dem letzten Jahr auch das Parkhaus der neuen Mall of Berlin am Leipziger Platz. Welche besonderen Services bieten Sie hier den Shopping-Kunden an?

Parkebene Mall of Berlin vor der Eröffnung

Ralf Bender: In unseren Parkhäusern registrieren Kameras die Standorte der Fahrzeuge. Kunden, die ihr Auto im Parkhaus abgestellt haben, können so über die Eingabe ihres Kennzeichens am Kassenautomaten die Stellplatz-Nummer aufrufen und ohne langes Suchen ihr Auto wiederfinden.

Außerdem zeigen rote und grüne Signale an der Decke an, wo es freie Stellplätze gibt. Das erleichtert die Suche, wenn das Parkhaus gerade gut besucht ist.

Was verstehen Sie unter Ihrem Geschäftszweig Park & Control?

Ralf Bender: APCOA Park & Control überwacht die Einhaltung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen auf Parkplätzen von privaten Unternehmen, wie beispielsweise Supermärkten. Durch eine systematische Kontrolle der Parkberechtigungen stellt Park & Control so sicher, dass Kunden stets ausreichend Stellplätze zur Verfügung stehen.

Der Hintergrund ist, dass immer mehr Autofahrer die Fläche als Dauerparkplatz und oftmals auch kostenlos nutzen.

Viele Kunden von Supermärkten finden deshalb keinen Parkplatz oder ärgern sich über die lange Suche.

Wie funktioniert das im Einzelnen?

Ralf Bender: In Deutschland haben wir ein Servicekonzept für den Einzelhandel eingeführt, welches sehr gut angenommen wird. Wir bieten den Einzelhändlern den Service an, stellen dabei klare Regeln für die Nutzung des Parkplatzes auf und weisen mit Schildern eindeutig darauf hin: „Bei Nutzung des Parkplatzes die Parkscheibe einlegen.

Parkzeit max. 2 Stunden.“ Die durchschnittliche Verweildauer beträgt bei Aldi etwa 35 Minuten, im Shoppingcenter ca. 1,5 Stunden. Die Park & Control-Streife überwacht, ob die Kunden alle Regeln beachten, die Parkscheibe hinter der

Windschutzscheibe auf die Ankommenszeit stellen und nach dem Einkauf die Plätze wieder freigeben.

Diejenigen, die sich nicht an die Regeln halten und die maximale Parkdauer überschreiten, bekommen von uns eine Vertragsstrafe, weil sie sich nicht vertragskonform gemäß AGB und Einstellbedingungen verhalten haben.

Wir streben die professionelle Erschließung von Parkraum für unsere Kunden an. Dabei spielt es keine Rolle, wie groß dieser ist. Bei 20 bis 50 Parkplätzen lohnt sich allerdings ein Barrieresystem nicht, vor allem nicht unter freiem Himmel.

Für uns ist Park & Control eine günstige und schnelle Expansionsmöglichkeit, bei der wir unseren Kunden gut gemanagte Parkplätze anbieten. Diese können sowohl in der Innenstadt wie am Stadtrand oder auch in Wohngebieten liegen. Park & Control ist bei uns das Geschäftsfeld, das am schnellsten wächst.

Ist es auch im kommunalen öffentlichen Bereich denkbar, dass Sie mit Städten entsprechende Betreiberverträge abschließen?

Ralf Bender: Wir machen das heute schon für Städte, Kommunen und Gemeinden außerhalb Deutschlands, zum Beispiel für London und Stockholm, auch in Italien, eben dort, wo wir es rechtlich dürfen. Die Stadt Berlin schreibt derzeit Servicedienstleistungen aus. Das ist deutschlandweit eine der ersten Ausschreibungen in diesem Bereich.

Allerdings beziehen sich diese On-street-Dienstleistungen eher auf die Themen Wartung, Reparatur, Instandhaltung und Cash-Logistik von Parkscheinautomaten, jedoch nicht auf die Überwachung. Letzteres ist eine hoheitliche Aufgabe, da gibt es keinen Rechtsrahmen für private Dienstleistungen.

INTERVIEWS 33

Sie konnten Ende letzten Jahres eine umfassende Neustrukturierung Ihrer Finanzierungsbasis vollziehen und die Verschuldung des Unternehmens damit erheblich reduzieren. Warum war dieser Schritt notwendig geworden? Bitte erläutern Sie uns die Hintergründe und Zusammenhänge.

Ralf Bender: 2007 hat der damalige Eigentümer Investcorp APCOA an den Investor Eurazeo verkauft und dafür einen Preis in Höhe von 885 Mio. Euro erhalten. Dieser Kaufpreis wurde zu einem Teil über Verbindlichkeiten refinanziert, welche APCOA PARKING selbst aufgenommen hat. Das waren rund 550 Mio. Euro, hinzu kamen operative Verbindlichkeiten von 120 Mio. Euro, was einen Gesamtbetrag von 670 Mio. Euro ausmachte. Zusätzlich hatte die APCOA noch eine Akquisition getätigt und damals die europäischen Aktivitäten der CPS, der Central Parking Services Europa, für etwa 70 Mio. Euro gekauft. Die Verschuldung hat sich dann nochmals über Zins und Kapitaldienst erhöht, der nicht komplett über den Cash-Flow erwirtschaftet werden konnte. Insofern hatte die Verschuldung keine operativen Hintergründe.

Ich bin erst Ende 2010 ins Unternehmen gekommen. Wir haben heute eine deutlich verbesserte Ergebnisqualität als vor 2011und konnten uns kontinuierlich steigern, aber es war mit Blick auf Ergebnisentwicklung und Verschuldung klar, dass wir einen harten Restrukturierungskurs einschlagen mussten, um das Unternehmen auch für die Zukunft gut auszurichten. Ein Verschuldungsgrad mit einem Faktor von weit über 10, das ist einfach zu viel, wenn man wachsen und als Vertragspartner glaubwürdig sein will. Diese Schuldenlast hat uns im Wachstum und in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells schon sehr stark gebremst.

Deshalb haben wir uns entschlossen, diesen Restrukturierungskurs umzusetzen, und sind letztlich damit erfolgreich gewesen. Wir haben das Unternehmen entschuldet, indem wir von ca. 766 Mio. Euro rund 446 Mio. Euro schuldbefreiend auf eine Zweckgesellschaft übertragen haben. Die Verschuldung in der operativen Gesellschaft liegt nun, zuzüglich weiterer Kredite zur Wachstumsfinanzierung, etwa bei rd. 340 Mio. Euro. Damit können wir gut leben und die Firma strategisch weiterentwickeln.

Es bedurfte mehrerer Anläufe und zwei Jahre andauernder harter Verhandlungen, um dieses Ergebnis zu erreichen.

Welche Rolle spielte die Tatsache, dass sich APCOA während dieses Prozesses vollständig dem englischen Rechtssystem unterworfen hat, statt weiter auf Grundlage des deutschen Rechts zu agieren?

Ralf Bender: Der Kreditvertrag von 2007 wurde nach deutschem Recht abgeschlossen, beinhaltete aber eine Klausel mit einer Wahlmöglichkeit für die Gläubiger, diesen Kreditvertrag

ins englische Recht zu überführen. Voraussetzung war die Zustimmung mit einer Mehrheit von mindestens 66 2/3 Prozent. Am Anfang der Restrukturierung hatten wir unsere Gläubiger bereits um einen wesentlichen Sanierungsbeitrag gebeten. Allein die Überführung der 450 Mio. Euro in die Zweckgesellschaft bedeutete faktisch, 55 Prozent der ursprünglichen Finanzverbindlichkeiten in der operativen Gesellschaft quasi in Eigenkapital außerhalb der operativen Gesellschaft umzuwandeln. Nach deutschem Recht ist dafür eine 100-prozentige Zustimmung aller Gläubiger erforderlich. Wenn nur einer nein sagt und dabei bleibt, dann gibt es nach deutschem Recht nur eine Konsequenz: die geordnete Insolvenz mit allen Folgen. Das wollten wir auf jeden Fall vermeiden, wussten aber auch, dass eine voll konsensuale Zustimmung aller Gläubiger nicht durchsetzbar sein würde. Sämtliche etwa 30 Gläubiger – deutsche Banken, Investmentfonds, ausländische Banken, unseren Sponsor Eurazeo – unter deutschem Recht unter einen Hut zu bringen, das hielten wir für eher unwahrscheinlich.

Es gibt nach englischem Recht das sogenannte Scheme of Arrangement, das über ein Gerichtsverfahren die Restrukturierung ermöglicht, wenn die Mehrheit der Gläubiger dem vom Management vorgetragenen Sanierungsvorschlag zustimmt. Hierfür sind genau definierte Zustimmungsquoten erforderlich.

In Großbritannien entscheidet ein Richter darüber, ob das Sanierungskonzept für die Mehrheit der Gläubiger akzeptabel, realistisch ausgewogen und fair ist. Wenn der Richter dem zustimmt, muss sich auch derjenige, der dagegen ist, diesem Vorschlag und dem Urteil unterwerfen. Genau diesen Weg haben wir gewählt und letztendlich ein Rechtssystem genutzt, das uns eine höhere Erfolgschance versprochen hat. Wir sind zwar mit einer hohen Zustimmungsquote nach England gegangen, aber es war nicht so, dass wir alle Gläubiger auf unserer Seite hatten. Strategischer Hintergrund dieses Vorgehens war, dass ein Unternehmen, dessen Geschäftsbasis das vertrauensvolle Miteinander ist und das auf einer Vielzahl von Verträgen beruht, durch ein Insolvenzverfahren nachhaltig stigmatisiert würde. Das galt es unbedingt zu vermeiden. So konnten wir uns letztendlich mit allen Gläubigern außergerichtlich einigen, haben mit Centerbridge einen neuen Mehrheitseigentümer und konnten obendrein noch eine solidere Finanzierung durch weitere Bankpartner erreichen.

Mit dem neuen Mehrheitsgesellschafter Centerbridge ist der Weg frei für Wachstum und Innovationen. Was sind Ihre Ziele für die kommenden Jahre?

Ralf Bender: Wir möchten das Engagement unserer neuen Eigentümer und die wiedergewonnene Finanzkraft in

34 INTERVIEWS

stärkeres Wachstum umsetzen. 2014 war ein Jahr, in dem wir das höchste Neugeschäftsvolumen in der Geschichte von APCOA erreicht haben. Wir haben nochmal deutlich zugelegt, auch während der Restrukturierung. In den Jahren zuvor haben wir viel in unsere ausländischen Business Development-Mannschaften investiert und ebenfalls in Deutschland kräftig aufgestockt. Das macht sich jetzt positiv bemerkbar. Außerdem sind wir nicht abgeneigt, uns mit möglichen Akquisitionsfragen zu befassen, und werden uns auch mit dem Thema Immobilieneigentum, also eigenen Parkhäusern, beschäftigen. Denn wir wollen unser Wachstum auf jeden Fall beschleunigen und uns noch flexibler aufstellen, um unseren Radius zu erweitern und weitere Standorte für uns zu erschließen. Dazu sind eigene Parkhäuser sicher ein denkbarer Weg. Der Markt bietet für Parkraumbewirtschaftung ganz solide Wachstumschancen, auch aus den eingangs genannten Gründen, und die wollen wir nutzen. Nicht zuletzt ist es unser Ziel, beim Thema Technisierung der Parkraumbewirtschaftung eine führende Rolle einzunehmen. Damit meinen wir sowohl das berührungsfreie Ein- und Ausfahren, die Hintergrundabrechnung wie auch die stärkere Onlinefähigkeit unserer Parkhäuser – mit Blick auf Buchbarkeit, Sichtbarkeit, Identifizierung. All das werden wir weiterentwickeln.

Betreiben eines Parkhauses und zur richtigen Preisstruktur zu beantworten: Wie kann ich Frequenz, Kapazität und Auslastung optimieren? Mit welcher Tarifstruktur erreiche ich es bei gegebener Standortqualität, dass das Parkhaus immer gut gefüllt ist? Wie sieht die richtige Preiskonstellation zwischen Dauernutzern und Kurzparkern aus? Wann sind die Peak-hours? Kann ich samstags 50 Cent mehr nehmen als montags? Muss ich am Sonntag ein FlatrateAngebot machen? Ich bin überzeugt, dass wir eine deutlich dynamischere Preisgestaltung beim Thema Parkhaus sehen werden.

Insgesamt haben wir hier noch gutes Potential, unsere Geschäftspartner davon zu überzeugen, dass dieses Thema letztendlich die Kernkompetenz von APCOA ist und im Prinzip schon immer war. Wir wollen dieses Knowhow jetzt noch stärker in den Vordergrund stellen, denn das ist für zukünftige Eigentümer, Bestandshalter und Projektentwickler eigentlich die entscheidende Komponente, um den Wert eines Parkhauses kontinuierlich zu steigern. Hierfür bedarf es eines professionellen Managements ähnlich wie in einem Shoppingcenter. Das Parkhaus als Assetklasse ist international anerkannt und akzeptiert. In Kontinentaleuropa haben wir hier sicherlich noch Potential.

Mit unseren neuen Eigentümern werden wir dafür die analytischen Systeme und Infrastrukturen weiter ausbauen, um das Business noch stärker zu professionalisieren und in Zukunft der umfassende Systemanbieter und Problemlöser für das Parkmanagement zu werden.

Sie haben eine interessante Studie zum Parkverhalten der deutschen Autofahrer herausgegeben, die verbreitete Vorurteile widerlegt. Was waren die überraschendsten Ergebnisse?

Freundlicher Empfang im Parkhaus

Ferner wollen wir im technischen Parkhausbetrieb klar der Kostenführer sein. Dafür haben wir in den letzten zwei Jahren unser technisches Betriebskonzept nochmals weiter optimiert und sind heute auf einem guten Weg dorthin.

Darüber hinaus haben wir Analyse-Tools zur Umsatz- und Ertragsmaximierung entwickelt, die uns helfen, aus einer gegebenen Frequenzstruktur im Parkhaus die optimale Tarifstruktur abzuleiten und daraus die entsprechenden Konzepte zu entwickeln. Dieser Service, den wir „kommerzielles Assetmanagement“ nennen, ermöglicht es uns, unseren Partnern folgende Fragen zum wertschöpfenden

Ralf Bender: Wir haben in unseren Parkhäusern in Köln, Frankfurt, Stuttgart und Karlsruhe mehrere Hundert Autofahrer beim Einparken beobachtet. Die zwei wohl überraschendsten Ergebnisse dabei sind: Ältere Autofahrer parken besser ein als junge, und Frauen parken schneller ein als Männer. Die untersuchten Autofahrer im Alter von 55 bis 65 Jahren benötigten mit 15 Sekunden sieben Sekunden weniger als jüngere Autofahrer. Beim Vergleich von Männern und Frauen waren Frauen beim Einparken mit durchschnittlich 17 Sekunden deutlich schneller als Männer, die dazu rund 20 Sekunden brauchten.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.apcoa.com

KONVERSION: BAUWERT ENTWICKELT WOHNHOCHHAUS NAHE BERLINER KU‘DAMM

Mit dem Erwerb des 5.000 m2 großen Grundstückes samt bestehendem Bürogebäude in der Heilbronner Straße 9-10, einen Katzensprung vom berühmten Berliner Kurfürstendamm entfernt, baut die Bauwert Investment Group das Geschäftsfeld mit Konversionsprojekten, also Umwandlungsobjekten von Büro- zu neuer Wohnnutzung, weiter aus. Neben weiteren aktuellen Projekten, wie beispielsweise dem B.West in der noblen Bleibtreustraße und den Zillegärten in Alt-Charlottenburg, präsentiert Bauwert mit diesem neuen Wohnprojekt weitere 15.500 m2 Wohnfläche in bester Lage nahe dem Kudamm. „Nach wie vor ist die Nachfrage am Berliner Markt nach familiengerechten Neubauwohnungen in innerstädtischen Toplagen sehr groß. Gerade auch die Umwandlung und Revitalisierung von Bestandsgebäuden ist ein Megatrend, um dieser steigenden Nachfrage begegnen zu können. Die Chancen, die sich für uns hier bieten, wollen wir nutzen“, so Bauwert Investment-Chef Henning Hausmann. „Hier in Charlottenburg haben wir die ausgezeichnete Gelegenheit, in zentraler Kiezlage ein Wohnhaus mit Panoramaweitblick anbieten zu können.“

Das erworbene Bestandsgebäude aus den 70er Jahren war ursprünglich als Bürohaus mit Einzelhandelsflächen konzipiert und genutzt worden. Ab Sommer dieses Jahres erfolgen eine vollständige Entkernung des Hochhauses sowie der Abriss der angrenzenden Gebäudeteile. Die 17 Geschosse des Hochhauses werden zu modernen Eigentumswohnungen umgebaut, an den durch den Abriss frei werdenden Flächen entstehen familiengerechte Neubauten. Die Wohnungen verfügen über Balkone und Terrassen mit weitestgehend herrlichem Weitblick über Berlin.

Der Baubeginn für dieses auf den Namen „High West“ getaufte Wohnprojekt mit 160 hochwertigen Wohneinheiten und 130 Tiefgaragenplätzen soll noch in diesem Jahr erfolgen. Die einzelnen Wohnungsgrößen variieren zwischen 40 und 140 m2. Die Penthouse-Wohnung im 16. und 17. Stock verfügt über spektakuläre 485 m2.

Die Gestaltung des kompletten Ensembles übernimmt das Berliner Architekturbüro Prof. Arno Bonanni, die Verkaufsaktivitäten zu der Wohnungen erfolgen durch das Unternehmen Ziegert Immobilien.

FÜNF TOP-ARCHITEKTURBÜROS GESTALTEN STRANDKAI IN DER HAFENCITY HAMBURG

Der Strandkai wird prägend für die erste HafenCity-Reihe und die Silhouette von Hamburg Ausgelobt hatte den Wettbewerb ein Hamburger Konsortium aus den Beteiligten: AUG. PRIEN Immobilien Gesellschaft für Projektentwicklung mbH, Deutsche Immobilien AG, HANSA Baugenossenschaft eG, Bauverein der Elbgemeinden eG, Gemeinnützige Baugenossenschaft BergedorfBille eG sowie die Lawaetz-Stiftung. Die Auslobung erfolgte in enger Abstimmung mit der Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt sowie der HafenCity Hamburg GmbH. Prof.

Jürgen Bruns-Berentelg, Vorsitzender der Geschäftsführung

der HafenCity Hamburg GmbH: „Mit diesen herausragenden und sorgfältig aufeinander abgestimmten Architekturentwürfen für nahezu 500 Wohnungen wird die Stadtansicht Hamburgs auf einprägsame Weise neu komponiert. Gleichzeitig entsteht ein besonderer öffentlicher Ort. Der Strandkai bekommt die Qualität des architektonischen Ausdrucks, die ihm zusteht.“ Prof. Jörn Walter, Oberbaudirektor der Freien und Hansestadt Hamburg, ergänzt: „Unsere Entscheidung berücksichtigt insbesondere die einzigartige Lage des Areals und die künftige prägende Rolle des Gebäudeensembles in der ersten Reihe der HafenCity und als Teil der Silhouette der Hamburger Innenstadt. Der sanft geschwungene Kopf korrespondiert mit der Kehrwiederspitze und rahmt die Elbphilharmonie wunderbar ein. Die Wohntürme bilden mit dem Marco-Polo-Tower durch Material und Gestalt ein städtebauliches Ensemble und zeigen aus der Nähe trotzdem ein individuelles architektonisches Bild mit verschiedenen Wohnungsangeboten.“ Der Strandkai ist eine der prominentesten Lagen in der HafenCity Hamburg und eine der attraktivsten innerstädtischen Wasserlagen dieser Größenordnung im europäischen Entwurf léonwohlhage

Der Architektenwettbewerb zu einem der attraktivsten innerstädtischen Wassergrundstücke Deutschlands ist entschieden. Die Jury des Wettbewerbs zur Bebauung des westlichen Strandkais hat folgende Architekturbüros zu den Preisträgern erklärt: léonwohlhage Gesellschaft von Architekten mbH, Hadi Teherani Architects GmbH, ingenhoven architects, LRW Architekten und Stadtplaner PartG mbB und be Hamburg GmbH. An dem zweiphasigen Architekturwettbewerb für die drei Baufelder beteiligten sich insgesamt 33 Büros.

Entwurf ingenhoven

Entwurf be Hamburg

Alle Bildquellen: moka-studio

Visualisierung Strandkai

randtypologien und zwei Akzente setzende elegante Tower mit Eigentumswohnungen. Im Erdgeschoss entstehen neben dem KinderKulturHaus auf mehr als 1.000 m2 weitere spannende, noch nicht endgültig festgelegte Kulturnutzungen, Geschäfte und Gastronomie. Die zwei Wohntürme mit insgesamt bis zu 180 Eigentumswohnungen werden dem Gebäudeauftritt aus verschiedenen Blickwinkeln ein markantes Profil verleihen. „Der Bewohner überschaut den Fluss und die Stadt, man hat einen phantastischen Weitblick. Der Blick auf vorbeifahrende Schiffe und in die Weite gleicht einem Kulissenspiel. Wenn man sich eine Stunde hinsetzt und einfach geradeaus schaut, fangen die Ebenen an sich zu verschieben. Am Strandkai haben Bewohner die Möglichkeit, dieses Theaterstück rund um die Uhr zu genießen“, so Hadi Teherani zu seinem Entwurf des Wohnturms im Südosten.

Kombination aus Wohnen, Leben, Kultur und Grün

Zusätzlich zu den Promenaden entsteht mit der Strandkaispitze – die auf 93 Metern von einer Bebauung frei bleibt – ein besonderer öffentlicher Ort in der HafenCity. Diese Flächen werden, wie in der gesamten westlichen HafenCity, von dem spanischen Architekturbüro EMBT Arquitectes Associats gestaltet.

Entwurf LRW

Auf den insgesamt drei Grundstücken werden nun unter anderem etwa 500 Miet- und Eigentumswohnungen entstehen, darunter sehr hochwertige, aber preisgedämpfte Genossenschaftswohnungen. Vorgesehen sind zwei Block-

Entwurf Teherani

Vergleich. „Mit diesem Architekturprojekt werden der Blick und die landschaftlich herausragende Lage gefeiert. Wir haben versucht, den Außen- und Innenraum bestmöglich miteinander zu verbinden. Jede Wohnung soll einen ungewöhnlich großen Anteil an gut nutzbaren, windgeschützten und der Sonne zugewandten Terrassen bekommen, die einen fantastischen Ausblick bieten“, sagt Architekt Christoph Ingenhoven, der einen der Gewinnerentwürfe gestaltete.

Aufgrund der besonderen Lage einer Halbinsel bieten sich eindrucksvolle Blickachsen und Panoramen – den Elbstrom auf- und abwärts sowie auf den Hafen und die Silhouette der Hamburger Innenstadt. Die Westspitze des Strandkais und das nun darauf zu errichtende Ensemble aus Gebäuden mit zwei eleganten, ca. 55 Meter hohen Wohntürmen liegen in unmittelbarer Nähe zur Elbphilharmonie.

© RPBW Joachim Lézie-Cobert

IMMOFINANZ STARTET GROSSPROJEKT FLOAT IN DÜSSELDORF Die IMMOFINANZ Group baut ihr Entwicklungsgeschäft in Deutschland aus und errichtet im Düsseldorfer MedienHafen mit FLOAT einen mehrteiligen Bürokomplex. Der symbolische Spatenstich für das von Stararchitekt und Pritzker-Preisträger Renzo Piano entworfene Gebäude erfolgte am 6. März 2015 durch den CEO der IMMOFINANZ Group Eduard Zehetner, Düsseldorfs Oberbürgermeister Thomas Geisel und Bernard Plattner vom Renzo Piano Building Workshop. Im Endausbau wird FLOAT Offices (ehemals Casa Stupenda) über mehr als 30.000 m2 vermietbare Fläche verfügen. Die Fertigstellung ist für 2018 geplant. Das Gesamtinvestitionsvolumen beläuft sich auf rund 155 Mio. Euro.

rerseits aber auch als klimatische und akustische Pufferzone zwischen der Südfassade entlang der Holzstraße und den eigentlichen Büroflächen.

„Deutschland zählt auf Sicht der nächsten Jahre voraussichtlich zu jenen Märkten, in denen wir am stärksten in Immobilienentwicklungen investieren wollen. Mit FLOAT realisieren wir ein Projekt, das die Bedeutung Düsseldorfs einmal mehr als Investmentstandort bestätigt und sich gleichzeitig gut in unser hochwertiges Office-Portfolio einfügt“, sagt Eduard Zehetner.

Der Name FLOAT spiegelt das Architekturkonzept von Renzo Piano wider, der für die einzelnen Gebäude und deren Zusammenspiel Eisschollen vor Augen hatte. Piano gilt als Meister der Bautechnik. Bei allen seinen Projekten spielt das Licht eine ebenso entscheidende Rolle wie die integrative Einbettung seiner Werke in die Umwelt – in diesem Fall von FLOAT in den Düsseldorfer MedienHafen.

Oberbürgermeister Thomas Geisel zum Vorhaben des österreichischen Investors und Developers: „FLOAT von Renzo Piano wird ein weiteres Highlight in der Riege zahlreicher Gebäude namhafter Architekten, die in den letzten 20 Jahren den MedienHafen weit über Düsseldorf hinaus bekannt gemacht haben. Die Umwandlung von Teilen des Düsseldorfer Hafens in ein modernes Büro- und Wohnquartier bleibt ein wichtiges städteplanerisches Vorhaben, das die Menschen anzieht und Investoren überzeugt. Es freut mich, dass die IMMOFINANZ den dynamischen Wirtschaftsstandort Düsseldorf schätzt und mit ihren Projekten in der Landeshauptstadt den Immobilienmarkt bereichert und nachhaltig stärkt.“

FLOAT punktet mit seiner attraktiven Lage: Das langgezogene Grundstück befindet sich im Düsseldorfer MedienHafen zwischen Holz- und Franziusstraße; es bildet damit den Abschluss bzw. Beginn des MedienHafens und ist eines der letzten freien Grundstücke in diesem Areal. Direkt vor dem Grund befindet sich eine Bahn- und Bus-Haltestelle, zwei Linien treffen hier zusammen. Dank zahlreicher gastronomischer Angebote in der direkten Umgebung ist auch eine entsprechende Nahversorgung gewährleistet.

FLOAT – Name und Konzept zugleich Das Class-A Office FLOAT ist ein aus sechs Gebäudeteilen bestehendes Ensemble und besticht vor allem durch seine Architektur. Die einzelnen Baukörper verfügen über polygonale Grundrisse und werden über eine im Süden angeordnete Passerelle miteinander verbunden. Diese Passerelle dient einerseits als horizontale Erschließung und damit auch als Verbindung zwischen den einzelnen Bauwerken, ande-

Neben den Büronutzungen ab dem ersten Obergeschoss ermöglicht das Erdgeschoss Mietflächen für Showrooms, Retail- und Gastronomienutzungen. Das Flächenangebot bietet dabei maximale Flexibilität: Die sechs Baukörper können entweder in einzelne Gebäude bzw. Gebäudegruppen oder geschossweise unterteilt werden, aber auch als Gesamteinheit vermietet werden. Zudem zeichnen sich die Bürobereiche aufgrund ihrer raumhohen Verglasungen durch ein Höchstmaß an Transparenz aus.

Bei der Vermarktung von FLOAT setzt die IMMOFINANZ auf eine Virtual-Reality-Simulation, die mit dem Karlsruher Unternehmen Inreal Technologies GmbH umgesetzt worden ist. Mittels 3-D-Raumbrille mit integriertem Display erhalten Mietinteressenten nicht nur einen umfassenden Eindruck der Immobilie, sondern können auch bereits durch die künftigen Büros gehen. Verschiedene Raumsituationen wie Open-Space- oder Zellenbüros werden per Knopfdruck ein- und ausgeblendet.

www.float-offices.de

KRONBERG INTERNATIONAL MIT ECE IN ITALIEN ERFOLGREICH

Einer der europäischen Marktführer im Retail-Segment, die ECE Gruppe, hat im Mai ein Shoppingcenter-Projekt im italienischen Verona in bester Lage erworben. Das Projekt hat eine Mietfläche von 42.000 m2 und soll ab 2017 auf zwei Ebenen rund 130 Shops und Dienstleistungsbetriebe anbieten. Die ECE hat das Projekt zu 100% angekauft und sichert auch die Finanzierung des Projektes.

Bisheriger Entwickler des Standortes ist die CDS Holding der Eigentümer Enzo Danesi und Enrico Biffi aus Erbusco (Brescia), ein italienischer Immobilienentwickler mit über 20 Jahren Erfahrung am Markt. Die CDS Holding hat bisher 62 Shoppingcenter in Italien entwickelt.

Co-Developer des Shoppingcenters in Verona ist die Rauchbau Finance aus Südtirol des bekannten Unternehmers Karl Rauch, welche an der Transaktion beteiligt war und auch weiterhin das Projekt begleiten wird. Rauchbau Finance und CDS Holding haben gemeinsam bereits mehrere Operationen, wie z.B. das Projekt Metro in Meran (Südtirol), positiv abgewickelt.

Bei der Realisierung wird die ECE mit der CDS Holding zusammenarbeiten. Für das Management des Centers wird die ECE Italia verantwortlich sein.

Für die ECE ist das Projekt das zweite Investment in Italien nach dem Ankauf des Shopping- Centers Mègalo in Chieti durch den „ECE European Prime Shopping Centre Fund I“

Ende 2011. Seit Anfang 2014 unterhält die ECE eine eigene Niederlassung in Mailand.

Alexander Otto, CEO der ECE dazu: „Ich freue mich sehr, dass wir in Italien jetzt mit einem zweiten Projekt starten können. Zum ersten Mal übernehmen wir ein baureifes Projekt mitten in der Entwicklung. Der hervorragende Standort im Stadtgebiet von Verona und das gute Konzept haben uns überzeugt. Zusammen mit dem erfahrenen Partner CDS Holding werden wir ein großartiges Shopping-Center realisieren.“ Business-Adviser für die italienischen Developer CDS war die Kronberg International S.A. mit ihrer Tochter Kronberg RE Deutschland GmbH aus Berlin. Seitens Kronberg wurde das Projekt in Italien von Thomas Perathoner betreut.

Dr. Martin Hellweger, CEO und Eigentümer der KronbergGruppe äußerte sich höchst zufrieden mit dem Abschluss der Transaktion. „Ich freue mich sehr, dass es uns gelungen ist einen so prominenten Marktteilnehmer wie die ECE Gruppe für dieses Investment zu gewinnen. Dies ist auch ein wichtiges Signal für große internationale Investoren, dass man in Italien in ausgewählten Standorten sehr wohl exzellente Investments tätigen kann. Es ist auch ein Signal an italienische Unternehmer, dass internationale Marktteilnehmer bereit sind in Italien zu investieren.“ www.kronberg-international.com

40 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

FRAUEN IN FÜHRUNG AUF DEM VORMARSCH Studien belegen: Frauen in leitenden Positionen sind ein echter Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Bei genauerem Hinsehen hat sich auch in der Immobilienwirtschaft in puncto Frauen in Führungspositionen, insbesondere in den letzten fünf bis zehn Jahren, einiges getan – es mangelt lediglich an ihrer Sichtbarkeit. Allein eine von uns beiläufig erstellte Übersicht listet rund 100 Damen in Geschäftsführungs-/Vorstandspositionen in deutschen Immobiliengesellschaften auf.

Die Anzahl der Unternehmen, die aktiv nach Frauen in der ersten und zweiten Ebene suchen bzw. dies unterstützen, wie z. B. Jones Lang LaSalle GmbH, Bilfinger SE und Commerz Real AG, wächst kontinuierlich. Sie haben erkannt, was Studien von McKinsey aus den Jahren 2007 bis 2014 sowie von Credit Suisse aus 2012 belegen, dass Frauen in Führungspositionen ein echter Erfolgsfaktor für Unternehmen sind.

Nachgewiesenermaßen haben diese Unternehmen eine höhere Rendite und gleichzeitig ein integres und zeitgemäßeres Image. Mittel- und langfristig werden diese Firmen auch einen weiteren Wettbewerbsvorteil haben.

Frauen orientieren sich an Firmen, in denen sichtbare Aufstiegsmöglichkeiten anzutreffen sind. Unternehmen, die heute schon beweisen können, dass sie Frauen Karrierechancen bieten, werden – in einem zukünftig weiter schrumpfenden Kandidatenpool – die besseren Köpfe gewinnen können.

Vorbehalte gegenüber Frauen in Führungspositionen nahmen in den letzten Jahren ab. Dazu trugen sowohl die guten Erfahrungen bei, die viele Unternehmen mit Frauen in Führungspositionen gemacht haben, als auch öffentliche Leitfiguren wie unsere Bundeskanzlerin und Ministerinnen. Sie sind der sichtbare Beweis dafür, dass sie gleichberechtigt kompetent sind.

Die seit Jahren geführte Diskussion um die Einführung der Frauenquote schafft ebenso einen gewissen Gewöhnungseffekt, öffnet bisher eingefahrene Denkweisen und übt bereits jetzt einen gesellschaftlichen Druck auch auf Unternehmen aus, auf die die Quote nicht zutrifft.

Die neue Generation der männlichen Führungskräfte um die 40 hat häufig gut ausgebildete, beruflich sehr erfolgreiche Partnerinnen oder Ehefrauen und daher keine Berührungsängste mit Kolleginnen auf ihrem Level. Ausgesprochene Alphamänner in der Geschäftsführungsetage halten Frauen für fachlich geeignet, hadern jedoch mit der Emotionalität der Frauen, die sie als unberechenbar empfinden.

Vorbehalte gibt es noch bei Positionen im Vertrieb, die mit viel Reisetätigkeit und damit auch höheren körperlichen

Strapazen verbunden sind. Der Anteil der Frauen z. B. in den Profilen institutioneller Fondsvertrieb und Immobilieneinkauf ist in den letzten Jahren von rund 10 Prozent auf teilweise 30 Prozent gestiegen.

Der nachhaltige Leistungswille der Frauen wird von manchen männlichen Kollegen bzw. Vorgesetzten oft als geringer eingeschätzt, weil zum Teil der Fokus in den ersten Berufsjahren auf Familie oder ein ausgewogenes Privatleben gelegt wird. Dies wird sich bei der Generation Y angleichen, deren männliche Vertreter deutlich mehr Wert auf eine Work-Life-Balance legen.

Aufstiegswillige Frauen müssen lernen, sich frühzeitig, vergleichbar wie Männer, auf das berufliche Fortkommen zu konzentrieren und Privates, wie beispielsweise den Haushalt, zu delegieren. Darüber hinaus sollten sie die Pflege des beruflichen Netzwerks nicht unterschätzen und statt dem abendlichen Yogakurs berufsbezogene Veranstaltungen oder Netzwerktreffen besuchen.

Es gehört auch dazu, rechtzeitig die Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen auszuloten, diese konsequent und kontinuierlich einzufordern bzw. sich geschickt in Stellung zu bringen sowie ein realistisches Gefühl dafür zu entwickeln, ob man diese in seinem Unternehmen umsetzen kann.

Die Pole-Position für Führungspositionen, insbesondere Geschäftsführungspositionen, ist in der Regel in den unternehmerischen, wertschöpfenden Segmenten zu finden. Produktentwicklung, Vertrieb, Finanzen sind die Fachbereiche, die die besten Chancen für den Aufstieg bieten. Frauen hingegen bevorzugen eher die Bereiche Personal und Marketing – und landen damit schnell in der Sackgasse.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit zwischen den Geschlechtern ist die Kommunikation.

Frauen sollten ein Verständnis für männliche Riten sowie Macht- und Statusdenken entwickeln, ein Faktor, der kongruent mit der Höhe der Führungsebene an Relevanz gewinnt. Herrscht ein Mangel an gegenseitigem Verständnis, sind die Frauen gefordert, die Kommunika-tionsweise ihres männlichen Gegenübers zu entschlüsseln.

Männer werden die Notwendigkeit nicht sehen, sich damit auseinanderzusetzen.

In den Führungsetagen ist diplomatisches, politisches sowie taktisches Geschick unabdingbar. Frauen neigen eher zu einer Direktheit, sie weisen auf Verfehlungen hin, sie sprechen kritische Themen in einer großen Runde an, auch wenn sie sich selbst damit schaden. Obwohl Sie in

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 41

der Sache Recht haben, machen sie sich damit oftmals wenig Freunde.

Um erfolgreich zu sein, sollten sich Frauen weniger mit ihrem Aussehen befassen, sondern intensiver mit der Wirkung ihres Auftretens und Outfits. Beides sollte zur Position bzw. angestrebten Position passen.

Gehaltlich haben viele Damen bereits aufgeholt. Wenn sie sich ebenso gut wie Männer verkaufen und entsprechende Forderungen stellen, gelingt es ihnen inzwischen auch, höhere Gehälter als die männlichen Kollegen durchzusetzen.

Spätestens auf der Geschäftsführungsebene haben sie Gleichstand erreicht.

Sabine Märten

Als Alternative zu einer Geschäftsführungsposition, die sich nur bedingt selbst steuern lässt, können sich Frauen frühzeitig intensive Gedanken über eine Selbständigkeit machen bzw. in Erwägung ziehen, eine bestehende Firma zu übernehmen.

Es mangelt mehr an selbständigen Unternehmerinnen, die ein Unternehmen mit nennenswerter Größe aufgebaut haben, als an Damen in Führungspositionen.

Frauen, die beruflich etwas erreichen möchten, haben noch nie so gute Möglichkeiten gehabt wie jetzt. Sie sollten diese Chance nutzen, auch wenn es ein Marathonlauf wird.

Sabine Märten, SABINE MÄRTEN Executive Search

42 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

ABG-GRUPPE – GROSSPROJEKTE AUS EINER HAND Interview mit Angelika Remmert-Stuckmann, Vorsitzende der Geschäftsführung der ABG Allgemeine Baubetreuungsgesellschaft mbH FLOW, Köln

Bitte stellen Sie uns die ABG-Unternehmensgruppe und deren Historie kurz vor. Was waren die Meilensteine in der Entwicklung der Gesellschaft?

Angelika Remmert-Stuckmann: Die ABG-Gruppe ist seit mehr als fünf Jahrzehnten ein inhabergeführtes Projektentwicklungs- und Bauträgerunternehmen. Die Gründung erfolgte im Jahre 1967 als ABG Allgemeine Bauträger GmbH & Co. KG in München. Zunächst entwickelte das Unternehmen gewerbliche und wohnwirtschaftliche Großprojekte in Deutschland, in der Schweiz, ÖsterAngelika Remmert-Stuckmann reich und in Monaco. In den 70er Jahren verlagerte sich das Geschäftsfeld dann auf die Konzeption und Realisierung von mehr als 30 geschlossenen Immobilienfonds in Deutschland. Seit den 80er Jahren hat sich die ABG einen nachhaltigen Namen als leistungsfähiger Projektentwickler insbesondere von großvolumigen Büround Geschäftshäusern in den Bestlagen der deutschen Metropolen gemacht. Ebenso finden sich Einkaufszentren und Wohnungsbau auf unserer Referenzliste. Insgesamt hat die ABG ein Investitionsvolumen von mehr als 5 Milliarden Euro erfolgreich projektiert und realisiert.

Sie sind seit 17 Jahren bei der ABG und eine der wenigen Frauen an der Spitze eines großen überregional tätigen Projektentwicklers. Bitte beschreiben Sie uns kurz Ihren Werdegang.

Angelika Remmert-Stuckmann: Von Haus aus bin ich Diplom-Ingenieur und Architektin. In den 70er Jahren war

ich zunächst zehn Jahre als Architektin tätig. Als dann auch in Deutschland das Thema Projektentwicklung aufkam, habe ich mich in dieser Richtung orientiert und bin zunächst im Bereich Wohnungsbau aktiv gewesen. Bei verschiedenen großen Unternehmen habe ich das Geschäft von A bis Z kennen gelernt. In der Folge wurde ich dann technischer Leiter bei einem großen Entwickler in Wiesbaden, wo ich für die gesamte Abwicklung von Großprojekten zuständig war, darunter zahlreiche umfangreiche Gewerbeobjekte und Hotels, auch im Ausland, zum Beispiel in Barcelona, Amsterdam, Den Haag und Luxemburg. Vor ziemlich genau 17 Jahren bin ich dann zur ABG gekommen und habe hier die Position als Geschäftsführer der ABG Baubetreuung übernommen. Die ABG Baubetreuung beschäftigt sich mit der planerischen Entwicklung und bautechnischen Betreuung von Großprojekten. Im Laufe der Jahre war ich unter anderem mit Projekten wie zum Beispiel dem SKYPER in Frankfurt und dem Ensemble des SPIEGEL-Verlages in Hamburg betraut und habe dort die gesamte Technik verantwortet.

Etwas später wurde ich dann auch in die Geschäftsführung der Holding berufen und bin seitdem – jetzt gemeinsam mit einem neuen Kollegen – zuständig für die technischen Belange aller Projekte unseres Unternehmens. Persönlich kümmere ich mich zurzeit um etwa zehn Projekte parallel.

Welche Gründe sind Ihrer Meinung nach ausschlaggebend dafür, dass es nur wenige Frauen in einer vergleichbaren Position gibt?

Angelika Remmert-Stuckmann: Es gibt dafür sicherlich verschiedene Gründe, zum einen sind die Männer mit dafür verantwortlich, weil sie peinlich darauf achten, dass Frauen nur bis zu einer bestimmten Position gelangen und in der Hierarchie nicht über ihnen stehen. Unser Beruf ist sehr

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 43

männerdominiert und war es noch viel mehr in der Vergangenheit. Als ich studierte, waren so gut wie keine Frauen in meinem Studiengang, weil zum Beispiel Baukonzerne ausschließlich auf Männer ausgerichtet waren. Zudem lassen sich nun mal Familie und Nachwuchs mit einem Managementjob in dieser Branche nur ganz schwer vereinbaren. Wenn man die letzten 15 Jahre meiner Karriere betrachtet, konnte ich nur erfolgreich sein, weil ich einen ausgesprochen pflegeleichten Ehegatten habe, der mich sehr unterstützt. Ich bin ständig unterwegs, und das lässt sich mit Familie nicht kombinieren. Wenn in einem Projekt etwas ansteht, muss man vor Ort sein und kommt möglicherweise erst zwei, drei Tage später wieder zurück. Man muss wissen, dass man sich dann verpflichtet, dem Unternehmen voll und ganz zur Verfügung zu stehen. Sonst funktioniert es nicht. Dies gilt erst recht, je höher die Position ist.

In unserer Branche beginnt das schon mit der Position des Projektleiters, von dem erwartet wird, hochflexibel zu sein, denn er weiß oft nicht, wo das nächste Projekt sein wird, bei dem er vor Ort sein muss. Das kann heute in Hamburg, morgen in Berlin, in Frankfurt oder in München sein. So etwas ist in Deutschland mit der aktuellen Familienpolitik nicht unter einen Hut zu bringen und hält auch eine ganze Menge Frauen davon ab, Karriere zu machen. Das ist wirklich bedauerlich, denn es liegt nicht an den Fähigkeiten der Frauen. Im Laufe meiner Berufstätigkeit habe ich erlebt, dass viele Frauen ab einem bestimmten Level auf eine Beförderung zugunsten der Familie verzichten. In einer solchen Führungsposition funktioniert nun mal kein Halbtagsjob, wo ich mein Kind um 8 Uhr in die KITA bringe und es um 16 Uhr wieder abhole. Bedauerlicherweise haben wir im Moment nur noch eine Frau als Projektleiterin in unserem Team für Gesundheitsimmobilien, weil eine weitere, die sehr gut war, sich entschieden hat, relativ spät noch Mutter zu werden.

Gibt es nach Ihrer Beobachtung geschlechterspezifische Unterschiede in den Führungsstilen und -qualitäten innerhalb der Branche? Was machen Frauen in der Immobilienwirtschaft anders als ihre männlichen Kollegen?

Angelika Remmert-Stuckmann: Das ist eine schwierige Frage. Ich glaube, Frauen haben bisweilen die Fähigkeit, Dinge und Probleme übergeordneter anzugehen und etwas feinfühliger zu agieren. Sie haben wohl auch ein besseres Gespür dafür, wie man eine Gruppe mit unterschiedlichen Charakteren in die richtige Richtung steuert und zum Ziel führt. Insbesondere in unserem Bereich hat man es ja mit sehr heterogenen Menschentypen zu tun. Ich denke, eine Frau kann sich flexibler darauf einstellen. Außerdem beobachte ich, dass Frauen oft durchsetzungsstärker sind als ihre männlichen Kollegen. Mir ist es persönlich so ergangen: Um überhaupt in diese Position zu gelangen, musste ich a) immer mehr Einsatz bringen als die Männer und b) deutlich

durchsetzungsstärker sein, besonders in Vertragsverhandlungen. Diese bessere Durchsetzungsfähigkeit des weiblichen Geschlechts sieht man ja auch daran, wie Frauen es immer wieder schaffen, Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen, wo sich die Männer wesentlich schwerer tun.

Insofern verfügen Frauen für unseren Job über große Vorteile, weil es ja genau darum geht, verschiedene Bereiche, Unternehmen und Zuständigkeiten zu koordinieren und deren Aufgaben zu managen. Ich habe von diesen Vorteilen auch oftmals profitiert. Zum Beispiel herrscht in Bausitzungen in der Regel erstaunlicherweise ein anderer Ton, wenn eine Frau mit am Tisch sitzt. Das ist dann eine ganz andere Atmosphäre, die Herren der Schöpfung nehmen sich doch etwas zurück, und plötzlich funktioniert manches besser.

Die ABG-Unternehmensgruppe besteht aus einer Holding mit hochspezialisierten Tochtergesellschaften für unterschiedliche Aufgaben. Wie verteilen sich die Zuständigkeiten innerhalb der Gruppe, und welche Vorteile bringt diese Struktur mit sich?

Angelika Remmert-Stuckmann: Im Prinzip sind die Aufgaben in drei Bereiche aufgeteilt. Es gibt es zum einen den kaufmännischen, den juristischen und den technischen Verantwortungsbereich in unserer Unternehmensgruppe.

Ferner vereinen wir die Kompetenzen in den Bereichen Projektentwicklung, Baubetreuung, Vermietung und Verwaltung in spezialisierten Tochtergesellschaften. Unsere Teams aus erfahrenen Juristen, Architekten, Kaufleuten und Bauingenieuren sind fachübergreifend zusammengestellt, um so alles aus einer Hand bereitzustellen und den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg unserer Immobilien zu garantieren.

Koordiniert werden alle Tochtergesellschaften über die Holding. Die ABG-Gruppe ist ein inhabergeführtes Unternehmen mit drei Gesellschaftern, welche in Hamburg, Köln und München beheimatet sind. Das Schöne an unserem Unternehmen ist, dass wir in diesem Kreis regelmäßig zusammenkommen und dass in dieser kleinen Runde sämtliche Entscheidungen getroffen werden können. Das unterscheidet uns von den Konzernen, bei uns kann jedes Geschäftsführungsmitglied mitentscheiden und sich selber einbringen.

Mit welchen wichtigen Projekten sind Sie aktuell befasst, und für welche Zielgruppen von Endinvestoren entwickeln Sie Ihre Objekte?

Angelika Remmert-Stuckmann: Im Moment agieren wir sehr wohnungslastig, was einen guten Grund hat, denn derzeit ist mehr Wohnungsbau gefragt, als wir liefern könnten.

Aktuell befassen wir uns mit sehr großen Projekten: In Köln ist es in bester Rheinlage am Gustav-Heinemann-Ufer das FLOW mit Eigentumswohnungen und Büros, was sehr viel-

44 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

Ericusspitze, Hamburg

schichtig ist. In München ist es uns gelungen, das größte noch verfügbare Grundstück zu erwerben, das Areal der ehemaligen OSRAM-Hauptverwaltung. Dort sind wir gerade intensiv mit den Vorbereitungen für einen Architektenwettbewerb befasst. Es geht da um eine komplette Quartiersentwicklung mit ca. 40.000 m2 Wohnfläche – eine ganz spannende Geschichte, da der Münchner Markt ja nicht mehr viel hergibt. Hier entstehen sowohl sozial gebundener wie auch geförderter Wohnraum, zudem eine KiTa. In der Bayernmetropole haben wir noch vier weitere Wohnungsbauprojekte, wo wir vorwiegend Eigentumswohnungen errichten und es mit sehr vielen, nicht immer einfachen Bauherren zu tun haben. Das macht die Sache teilweise ziemlich anstrengend und schwierig. Ferner befassen wir uns in Frankfurt mit einer großen Wohnanlage bzw. befinden uns in der Akquise für weitere Grundstücke.

Insgesamt entwickeln wir derzeit rund 1.400 Wohnungen.

Natürlich vermarkten wir die Eigentumswohnungen in erster Linie an Einzeleigentümer bzw. Selbstnutzer. Auf der anderen Seite läuft auch der Geschosswohnungsbau im Moment sehr gut. Hier sind es vorwiegend Globalinvestoren wie Fonds und Versorgungswerke, die händeringend nach guten Anlagemöglichkeiten suchen und uns die Produkte quasi aus der Hand reißen. Vor Ort, also in Köln, haben wir kürzlich im bereits genannten FLOW 73 Wohnungen an einen Fonds verkauft, in Frankfurt wurde gerade ein Geschosswohnungsbau mit 108 Wohnungen beurkundet. Die Nachfrage der Endinvestoren ist riesig, weil es sehr viel Geld im Markt gibt, für das interessante Anlageprodukte fehlen.

In Zukunft werden wir uns aber auch wieder mehr mit Gewerbe beschäftigen. Vor kurzem haben wir in Düsseldorf das European Headquarter von Huawei, welches wir gemeinsam mit der BEMA Development GmbH aus Düsseldorf konzipiert und gebaut haben, an den Nutzer übergeben.

Zum 31. Dezember des vergangenen Jahres konnten wir ebenfalls sehr erfolgreich unser großes Ericus-Contor mit über 20.000 m2 BGF an einen internationalen Fonds vermarkten. Diese Transaktion hatte ein Volumen im dreistelligen Millionenbereich, und da sind die Player hauptsächlich internationale Anleger, für die der deutsche Markt einen „sicheren Hafen“ darstellt.

Feldstraße, München

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 45

MainArcaden, Frankfurt

Bitte umreißen Sie kurz Ihr Ankaufsprofil für neue Projekte und Grundstücke.

Angelika Remmert-Stuckmann: Als wichtigstes Kriterium sind wir sehr lageorientiert. Wir würden nie in B-Lagen investieren und haben es konsequent durchgehalten, prinzipiell nur absolute A-Lagen zu entwickeln. Sollte es einen Einbruch im Markt geben, brechen immer zuerst die weniger guten Lagen weg. Diese Strategie hat sich bewährt und ist ein Grundsatz, mit dem wir stets gut gefahren sind. Das beinhaltet insbesondere, dass wir ausschließlich in den Top-Standorten Hamburg, Düsseldorf, Köln, Frankfurt, München und Berlin aktiv sind, weil wir von diesen Märkten überzeugt sind. Außerdem interessieren wir uns nur für Projekte, die sich sehr konservativ wirtschaftlich rechnen lassen. Wir gehören auf keinen Fall zu denjenigen, die um jeden Preis mithalten wollen, auch wenn das des Öfteren dazu führt, dass wir heftig überboten werden.

Es ist verrückt, was im Moment für Preise gezahlt werden.

Beispielsweise sind wir gerade bei einem Projekt um 30 % überboten worden. Derartige Situationen sind für uns nicht nachvollziehbar, und da steigen wir dann auch aus. Wir versuchen grundsätzlich, unsere Projekte so konservativ zu betrachten, dass wir ruhig schlafen können. Diese Strategie hat sich bisher auch bestätigt, denn wir sind mit keinem Projekt auf die Nase gefallen. Deshalb bevorzugen wir Projekte, die keine allzu lange Laufzeit haben, weil sich schlecht prognostizieren lässt, was im Zeitablauf passiert. Wenn es um Gewerbeobjekte geht, versuchen wir, eine gewisse

Vorvermietung zu erreichen, bevor wir mit dem Bau beginnen. Im Moment würden wir kein Gewerbeobjekt ohne einen Nutzer rein spekulativ errichten, weil der Mietmarkt an vielen Standorten deutlich eingebrochen und schwierig geworden ist. In diesem Segment sind wir sehr vorsichtig und entwickeln lieber speziell für einen bestimmten Nutzer nach dessen individuellen Vorgaben, wie zum Beispiel die Zentrale von Huawei in Düsseldorf in direkter Nähe zum Vodafone Campus.

Sie verfügen über ein umfassendes Knowhow und Erfahrungsspektrum im Bereich von Gesundheitsimmobilien. Wie kam es zu dieser Spezialisierung, und wodurch unterscheiden sich die Projektentwicklung und das Management solcher Immobilien?

Wir beschäftigen dazu ein gesondertes Team, das sich ausschließlich mit dieser Thematik auseinandersetzt, weil ein Krankenhaus sehr von den funktionalen Abläufen gekennzeichnet ist und sich stark von anderen Immobilien unterscheidet. Ein Krankenhaus ist heutzutage eigentlich nur Mittel zum Zweck, weil das Gebäude auf Basis von funktionalen Abläufen errichtet wird. Die Strukturveränderungen im Gesundheitswesen erfordern heute ausschließlich Neubauten, denn nur hier sind die Abläufe hoch effizient und kostenoptimiert gestaltbar. Da 60 % der Kosten eines Krankenhauses Personalkosten sind, lässt sich in einem vernünftig strukturierten Neubau eine ganze Menge Personal einsparen. Mit unserem Expertenteam betreuen wir zurzeit das Projekt Uniklinik Schleswig-Holstein, auch unter meiner Federfüh-

46 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

rung. Da geht es um ein Volumen von etwa 520 Millionen Euro für den Campus Kiel und den Campus Lübeck.

Mit dem FLOW/GHU88 am Kölner Gustav-HeinemannUfer haben Sie eine der spannendsten Wohn-Projektentwicklungen in der Domstadt realisiert. Bitte beschreiben Sie das Konzept des Areals und die Dimensionen des Projektes.

Angelika Remmert-Stuckmann: Im Mittelpunkt dieses Projektes, das wir mit unserem Partner Garbe ImmobilienProjekte GmbH erworben haben, steht das ehemalige BDIHochhaus, das wir komplett entkernt und saniert haben und in dem rund 130 neue Eigentumswohnungen entstehen.

Um das Gesamtgrundstück von über 20.000 m2 optimal zu nutzen und die umgebende Mantelbebauung festzulegen, wurde ein städtebaulicher Architektenwettbewerb ausgelobt. Gewinner waren die beiden Kölner Architekturbüros JSWD für das Hochhaus und ASTOC für die Mantelbebauung. Um das Hochhaus herum wurden weitere Gebäude so geplant, dass sich sehr schöne zentrale und offene Innenbereiche ergeben. Im hinteren Bereich gibt es drei einzelne Häuser mit Eigentumswohnungen, und im vorderen Bereich – zum Rhein hin – steht ein Büroriegel und seitlich davon Geschoss- bzw. Mietwohnungsbau in einem Gesamtensemble, welches sich städtebaulich und architektonisch sehr gut einfügt. Insgesamt umfasst die Entwicklung etwa 250 Wohnungen und 5.800 m2 Bürofläche.

Natürlich war es eine besondere Herausforderung, ein Bürohochhaus in ein Wohnhaus umzunutzen, aber das ist uns auf einzigartige Weise gelungen. Wir haben dort so genannte Townhouses mit verschiedenen Ebenen realisiert, so dass man in dem überhöhten Erdgeschoss des Hochhauses ein separiertes Haus mit eigenem Eingang und Garten bewohnen kann. Auf die oberste Etage haben wir nochmals ein Staffelgeschoss aufgesetzt – die wohl schönsten PenthouseWohnungen Kölns mit überwältigendem Blick auf Dom und Rhein sowie bei klarem Wetter bis ins Siebengebirge. Bei vielen Wohnungen haben wir großen Wert auf durchgesteckte Grundrisse gelegt, und mit sehr großem technischem Aufwand wurde jeder Wohneinheit ein großzügiger Balkon angegliedert. Die Gestaltung dieser Balkone orientiert sich wiederum an der geschwungenen Fassade des Gebäudes.

Das haben die Architekten sehr schön gelöst.

Die Vermarktung läuft hier nicht zuletzt auch durch unseren sehr engagierten Vertriebspartner Corpus Sireo ausgesprochen gut. Der Markt hat dieses Produkt hervorragend angenommen. Die Mantelbebauung wurde architektonisch ebenfalls sehr hochwertig gestaltet und der geschwungenen Grundstruktur des Hochhauses angepasst. Natürlich legen wir gleichfalls bei den Bürogebäuden größten Wert auf Qualität und Nachhaltigkeit und werden diese selbstver-

ständlich nach DGNB zertifizieren. Die Büroflächen sind hochflexibel, und aller Voraussicht nach werden wir selber dort auch Flächen beziehen. Darauf freuen wir uns heute schon sehr.

Warum ist die ABG-Gruppe ein idealer Joint-VenturePartner, und unter welchen Voraussetzungen gehen Sie solch eine Projektpartnerschaft ein?

Angelika Remmert-Stuckmann: Wir gehen große Projekte gern im Joint Venture mit leistungsstarken Partnern ein, weil man nicht nur den Erfolg teilt, sondern auch die Risiken gemeinsam trägt. Die ganz großen Projekte machen wir ehrlicherweise ungern allein. Durch unser ausgeprägtes Knowhow in der technischen Beratung und Entwicklung sind wir ein interessanter Partner für viele, die diese Kompetenz nicht haben, dafür aber andere Potentiale und Vorteile einbringen. Früher haben wir viel für und mit Banken gearbeitet und für diese die Projekte entwickelt, welche sie dann finanziert haben. Heute haben wir eine ganze Reihe von Partnern, die sehr froh sind, mit uns zusammenzuarbeiten. In den meisten Fällen haben die Partner die lokale Kompetenz und kümmern sich um Vertrieb und Vermietung, weil sie auf der Vermarktungsseite regional den besseren Zugang zum Markt haben. Viele Synergien entstehen, weil die Partner Grundstücke akquirieren und mit einbringen. So kommen viele Joint Ventures zustande, weil wir auch finanziell sehr stark sind und schnell agieren können.

Wichtig ist auf jeden Fall ein namhafter Partner, der entsprechende Referenzen und eine solide Liquidität vorweisen kann, so dass man auf Augenhöhe miteinander agiert. Er muss unser Unternehmen verstehen, und wir müssen ihn verstehen können. Doch da gibt es eine ganze Reihe von Unternehmen, mit denen das wirklich gut funktioniert.

Wodurch würde sich eine ideale Bewerberin für Ihr Team auszeichnen?

Angelika Remmert-Stuckmann: Ich würde mich über management-begabte Architektinnen freuen, die ein entsprechendes Durchsetzungsvermögen mitbringen und bereit sind, sich voll und ganz einer Aufgabe und einer Entwicklung zu widmen. Die ideale Bewerberin sollte das Verständnis für die Position des Bauherrn verinnerlichen, um die Philosophie unseres Unternehmens umsetzen zu können. Zudem sollte sie auch sehr flexibel in Sachen Arbeitszeiten und Einsatzorte sein. So eine Mitarbeiterin würden wir hier sehr gern in unserem Team begrüßen.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.abg-gruppe.de

PROJEKTENTWICKLUNG 47

48 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

WVM – DEIN HERZ. DEINE STADT. DEINE HAUSNUMMER IN KÖLN. In der Planungsabteilung zeigt sich das Herz des Unternehmens.

sche Art deutlich, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens sind. Die 1992 von Wolfgang von Moers gegründete Gesellschaft hat sich mit einem Jahresumsatz von über 100 Mio. Euro als dominanter Gestalter des lokalen Immobilienmarktes etabliert. Mit starken Partnerschaften sowie Beteiligungen und immer größeren Immobilienprojekten zeigt sich das Unternehmen im stetigen Wachstum und Wandel und erschließt neue Märkte.

Das Herz des Unternehmens ist die Planungsabteilung, die aus einem fünfköpfigen reinen Damenteam unter der Teamleitung von Architektin Dipl.-Ing. Erika Werres besteht. Hier entwickeln die Architektinnen und Projektentwicklerinnen auf Grundlage von Marktforschungsergebnissen und dem zielsicheren Gespür für Immobilien jedes Jahr große und kleine Bauvorhaben – immer mit dem Anspruch, das maximale Ergebnis für das Projekt zu erzielen. Weibliche Kommunikationsstärke und Koordinationsvermögen sind hier besonders gefragt, da ständiger Abstimmungsbedarf in alle Richtungen, sowohl intern als auch extern, von Nöten ist. Frei von persönlichen Eitelkeiten geht es hier ausschließlich um die Sache, denn das Handling von einer Vielzahl von parallelen Projekten erfordert ausgesprochene Professionalität.

Eines der größten Projekte der Damenmannschaft ist die Steuerung (Leistungsphasen 1–5) der Entwicklung des Geländes um den ehemaligen Flughafen Butzweilerhof.

Hier entsteht gemeinsam mit dem Projektpartner „Die Wohnkompanie NRW GmbH“ ein neues Wohnquartier mit rund 217 Eigentumswohnungen. Der Wohnungsmix ist breit gestreut mit dem Schwerpunkt auf familiengerechten

Heidi Konieczny

Eigentumswohnungen zu bezahlbaren Preisen. Erstmalig entstehen hier auch neue Produkte für institutionelle Anleger, denen ganze Mehrfamilienhäuser zum Verkauf angeboten werden können. Dieses Geschäftsfeld der Investmentimmobilien will WvM in Zukunft als neuen VertriebsCesara Brück

Johanna Rick

Anna Nagel-Löhr

Erika Werres

In den Fluren hängen großformatige Bilder, die an bekannte Filmplakate erinnern, auf denen die Damen und Herren des Unternehmens jeweils die Position des Helden in der Hauptrolle einnehmen. Kölns größter inhabergeführter Bauträger für Wohnimmobilien macht damit auf sympathi-

kanal weiter entwickeln. Ganz gleich, ob die Immobilien für Eigennutzer oder Investoren erstellt werden, durch die optimale Grundstücks- und Flächenausnutzung sowie marktgerechte Grundrissgestaltung schafft die Planungsabteilung Werte, die den Erfolg des Unternehmens WvM maßgeblich mitbegründen. Dessen ist sich die gesamte Belegschaft bewusst und entsprechend stolz auf ihre Frauenpower.

Modernität bildet den Markenkern der WvM, das wird in allen Abteilungen des Unternehmens deutlich und von den Mitarbeitern mit Freude gelebt. Trotz des starken Lokalpatriotismus der Kölner wird dieser Spirit demnächst auch in der Hauptstadt Berlin durch eigene Projekte spürbar und sichtbar werden. Erika Werres und ihr Team freuen sich auf die Expansion in neue Regionen, obgleich dies mehr Pendelei zwischen den Standorten bedeutet, und unterstützen die Akquisition von geeigneten Grundstücken und Projekten durch ihre Expertise. Denn erst muss ein tragfähiges Projekt existieren, bevor das Unternehmen eine neue Niederlassung gründet.

Bei allem wirtschaftlichen Erfolg vergisst WvM nie die gesellschaftliche und soziale Verantwortung und unterstützt zahlreiche gemeinnützige Unternehmen, Vereine, Projekte oder engagierte Menschen unter dem Motto „Gemeinsam stark für Kölner Kinder“. Hierbei steht insbesondere die Verbesserung der Möglichkeiten von Kindern in der Region im Fokus der geförderten Aktivitäten.

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 49

Sechs Fragen an Erika Werres und ihre Stellvertreterin Anna Nagel-Löhr Was macht den Erfolg Ihres reinen Damen-Teams in der Planungsabteilung aus?

Erika Werres: Es ist eigentlich reiner Zufall, dass wir zurzeit ein reines Damenteam sind. Das war kein besonderer Plan, und wir halten auch nicht dogmatisch daran fest. Wir suchen zurzeit Verstärkung für unser Team, und da sind kompetente männliche Kollegen gleichermaßen willkommen.

Welche Vorteile glauben Sie gegenüber gemischten oder rein männlichen Teams zu haben? Worin liegen die Unterschiede im beruflichen Umgang?

Erika Werres: Frauen sind von Natur aus kommunikativer – ein großer Vorteil gegenüber rein männlichen Teams.

Gegenüber gemischten Teams bietet eine reine Frauenmannschaft keine größeren Vorteile. Die richtige Mischung macht’s.

Anna Nagel-Löhr: Allerdings gibt es bei uns mehr Schokolade, und schlechte Stimmung wird auch schon mal mit einer über die Flure hallenden Helene Fischer bekämpft.

Das habe ich bei anderen bzw. gemischten Teams noch nicht erlebt.

Erika Werres: Der Unterschied im beruflichen Umgang liegt vielleicht grundsätzlich im Teamgedanken – der ist bei Frauen stärker ausgeprägt.

Anna Nagel-Löhr: Frauen haben weniger Angst vor persönlichem Machtverlust. Der Team- oder Gruppenerfolg wird höher gestellt als der Einzelne.

Durch welche Möglichkeiten in Ihrem Unternehmen lassen sich Beruf und Familie ideal vereinbaren?

Anna Nagel-Löhr: Als werdende Mutter beruhigt es mich sehr, dass hier im Unternehmen für mich die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit und zum Homeoffice besteht. Dadurch bin ich in der Lage, Projektentwicklungen, wie zum Beispiel das B-Plan-Verfahren „Innenentwicklung Raderberger Straße“, weiter zu betreuen. Dieses Grundvertrauen macht einen modernen Arbeitgeber aus.

Wieso ist speziell die Entwicklung und Planung besonders geeignet für weibliche Managementqualitäten und Charaktereigenschaften?

Erika Werres: Gerade die Anfänge eines Projektes bedürfen eines hohen Maßes an Geduld, Leidensfähigkeit und auch Ausdauer – all das sind insgesamt eher weibliche Charakterstärken. Und von daher vielleicht der Grund unseres Erfolges?! In der ersten Phase des Projektes, der Entwicklung, müssen zudem viele Schnittstellen zu allen anderen Abteilungen oder Projektpartnern bedient werden.

Diese Tätigkeit erfordert enorme kommunikative Fähigkeiten und eine Kompromissbereitschaft an der richtigen

Lageplan Butzweilerhof Köln (Baufrösche - Architekten und Stadtplaner GmbH, 24.03.2014)

50 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

Innenentwicklung Raderberger Straße

Innenentwicklung Raderberger Straße

deln. Sie dürfen nicht als egoistische Einzelkämpfer unterwegs sein, sondern sollten Spaß an Teamarbeit und gemeinsamer Projektarbeit haben. Projekterfolg ist immer die Summe aller Beteiligten.

Anna Nagel-Löhr: Als ich vor drei Jahren als „Immi“ nach Köln kam, war ich heilfroh, in einem solch jungen Unternehmen einzusteigen. Die WvM bietet über den normalen Arbeitsalltag hinaus weit mehr, wie z. B. Wasserski, Segeln, Fotoshootings, gemeinsame Brunches und, und, und. Dies hat mir schnell zu Anschluss an liebe Kollegen, auch in anderen Abteilungen, verholfen und stark dazu beigetragen, mich heimisch zu fühlen. Dessen sollten sich die Bewerber bewusst sein und dies vor allem zu schätzen wissen. Die Aussage „Wir haben Profil“ wird hier gelebt. Es schadet also nicht, wenn Bewerber/innen ein authentisches Profil mitbringen.

Welche Bedeutung haben für Sie berufliche Netzwerke, und wie nutzen Sie diese?

Wie schätzen Sie die Vorteile reiner Frauen-Netzwerke in der Branche ein?

Erika Werres: Berufliche Netzwerke sind wichtig. Sie dienen dem Informationsaustausch und als Nachrichtendienst.

Reine Frauennetzwerke bieten zudem die Möglichkeit, Sachverhalte unter Gleichgesinnten beleuchten zu können bzw. Erfahrungen auszutauschen.

Stelle. Hier muss oft zwischen unterschiedlichen Vorstellungen und Charakteren vermittelt werden.

Welche Kernkompetenzen und Soft Skills müssen Bewerberinnen für Ihr Team mitbringen?

Anna Nagel-Löhr: Wir sind beide Mitglied bei den „Frauen in der Immobilienbranche e. V.“. Generell sind Frauen in der Immobilienbranche unterrepräsentiert. Das wollen wir ändern. Durch die Teilnahme an zum Beispiel Vereinsaktivitäten werden wir sichtbar und von der Branche und der Öffentlichkeit wahrgenommen. So war die WvM zum Beispiel auch Sponsorin der Visionale 2014 „Rheinverbunden“.

Die Fragen stellte Andreas P. Lienig.

Erika Werres: Bewerber/innen sollten sich durch hohe Motivation, Leidenschaft für ihre Arbeit und selbständiges Arbeiten auszeichnen. Sie müssen gewohnt sein, strukturiert zu arbeiten und bereichsübergreifend zu denken und zu han-

www.wvm.de www.wvm83.de

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 51

FRAUEN BILDEN BRÜCKEN – VISIONALE 2015 12. Bundeskongress der Frauen in der Immobilienwirtschaft vom 18. bis 20. September in Hamburg

Unter dem Motto „Frauen bilden Brücken“ findet vom 18. bis 20. September 2015 der 12. Bundeskongress der Frauen in der Immobilienwirtschaft e.V., die VISIONALE, wieder in Hamburg statt. Hanseatisch weltoffen, so lautet das übergreifende Thema der diesjährigen VISIONALE, die von der Regionalgruppe Hamburg organisiert wird.

Von bundesweit 750 Mitgliedern aus neun Regionalgruppen werden ca. 170 Mitglieder und Gäste erwartet.

Der Bundeskongress steht allen Branchenvertretern offen. „Es freut uns sehr, dass Frau Dr. Dorothee Stapelfeldt, Senatorin für Stadtentwicklung und Wohnen, die Schirmherrschaft für die Visionale 2015 übernimmt“, so Anja Moses, Regionaleiterin Hamburg und Asset- und Investmentmanager bei STARGIME Deutschland GmbH. Im vergangenen Jahr wurde der Staffelstab vom Regionalteam Rheinland übergeben, das im Rheinland erstmals in zwei Städten, Köln und Düsseldorf, den 11. Bundeskongress unter dem Motto Frau.Macht.Immobilien ausgerichtet hat. Impressionen der erfolgreichen VISIONALE und des Galaabends zeigen die Fotos. „Unser Motto ‘Frauen bilden Brücken’ – für uns Hamburgerinnen ergab sich das Motto fast von allein. Wir haben schließlich mehr Brücken als Amsterdam, London und Venedig zusammen. In Verbindung mit dem Netzwerk der Immofrauen ergibt es eine wunderbare Kombination. Das zweitägige Programm ist mit vielen Highlights gespickt.

Von Veranstaltungsorten wie die HafenCity Universität Hamburg und die Tanzenden Türme über ungewöhnliche, aber sehr erfrischende Persönlichkeiten wie Hein Hansen bis hin zu hochkarätigen Workshops mit spannenden

Referenten und einem Streitgespräch zum Thema Mietpreisbremse wird viel geboten“, erläutert Anja Maack, Mitorganisatorin, Prokuristin bei W. Johannes Wentzel Dr. Nfl. Consulting GmbH. Der Bundeskongress der Immobilienfrauen ist eine nationale Veranstaltung mit dem Ziel, Expertinnen der Branche miteinander zu vernetzen, ihre berufliche Weiterentwicklung, ihre Präsenz und ihren Einfluss in der Immobilienwirtschaft zu fördern und dabei aktuelle Themen und Trends der Immobilienbranche aufzugreifen.

Das vollständige Programm der VISIONALE 2015 finden Sie auf der Internetseite www.visionale-hamburg.de.

52 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

ERFOLG DURCH SPEZIALISIERUNG Interview mit Susanne Klaußner MRICS, CEO der GRR Group Frau Klaußner, die Subline Ihres Logos lautet Basic Retail Experts. Welche zentrale Positionierung Ihres Unternehmens wird damit ausgedrückt?

Susanne Klaußner: Wir zeigen damit, dass wir in einem ganz speziellen Geschäftsfeld innerhalb des Retailbereichs tätig sind. Retail insgesamt ist eine sehr etablierte ImmobilienAssetklasse, aber wir haben uns zusätzlich auf Fachmärkte und Fachmarktzentren spezialisiert. Hier kennen wir die Marktteilnehmer und alle Vertreter des deutschen filialisierten Einzelhandels. In unseren Objekten ist fast immer ein „Lebensmittler“ der Ankermieter. Das heißt, wir stehen mit den filialisierenden Lebensmittelunternehmen, aber auch den filialisierenden Nebenmietern in gutem Kontakt. Damit sind wir mit der GRR AG das, was man momentan am Markt Susanne Klaußner

den letzten Wochen wieder deutlich beruhigt. Wir merken das immer an den Angebotseingängen für die Ankäufe, wo es derzeit wieder etwas besser aussieht. Der Immobiliensektor ist zurzeit schließlich die einzige Anlageklasse, abgesehen von Aktien, in der sich noch halbwegs vernünftige Renditen darstellen lassen.

Ich denke, dass ab dem 3. oder 4. Quartal 2015 eine Marktkonsolidierung stattfindet. 2016 werden wir dann keine so ausgeprägten Preisanstiege mehr erleben wie bis Ende 2014. Dabei hängt sehr viel davon ab, wie sich die großen europa- und weltpolitischen Themen weiterentwickeln und sich auf die Real- und damit auch die Immobilienwirtschaft auswirken. Ich kann mir nicht vorstellen, dass wir dauerhaft in einem Hype bleiben. Schon jetzt sind die Rahmenparameter mehrheitlich nicht optimal.

Lediglich das historisch niedrige Zinsniveau spricht für die Sachanlagen in Immobilien.

Andererseits sind die Zinserträge bei den professionellen Investoren schon ein großes Problem. Gerade für sie ist es aktuell eine große Herausforderung, ihre Renditeversprechen einzuhalten. Da sind selbst die gesunkenen Renditen im Retailbereich immer noch attraktiv, denn für eine Staatsanleihe bekommt man faktisch keine Verzinsung.

Wie ausgeprägt ist die Wettbewerbssituation, und welchen Einfluss hat das auf die Renditen?

Susanne Klaußner: Um die Objektangebote wird schon mit harten Bandagen gekämpft. Es sind auch punktuell Ankaufspreise im Gespräch, die wir nicht für nachhaltig halten.

Bei aller drückenden Liquiditätssituation und trotz knappem Angebot kaufen wir nicht um jeden Preis. Das haben wir schon in 2006 und 2007 nicht getan und waren damit sehr gut beraten. Wir werden uns auch jetzt an unsere Preisobergrenzen halten.

sucht: ein sehr spezialisierter Investor in diesem Segment.

Außerdem ist die GRR Real Estate Management Bestandteil der GRR Group und als spezialisierter Investment- und Asset-Manager in der Branche etabliert. Im Spezialfondsbereich arbeiten wir vorwiegend mit deutschen und internationalen Versicherungskonzernen, aber auch mit Banken und anderen Investoren zusammen. Mehrheitsaktionär der GRR-Gruppe ist zudem die Provinzial Rheinland Versicherung in Düsseldorf.

Wie charakterisierte sich der Markt für Retailimmobilien in den vergangenen 12 Monaten? Welche Trends konnten Sie feststellen?

Susanne Klaußner: Die Renditen in allen Retailsegmenten sinken, auch in unserem. Allerdings hat sich dieses Thema in

Woher kommen die Investoren und Nachfrager? Es wird jetzt viel über asiatische Anleger gesprochen, stellen Sie auch Interesse von dieser Seite fest?

Susanne Klaußner: Grundsätzlich haben international anlegende Unternehmen und auch asiatische Anleger Interesse an den deutschen Immobilien. Das ist nicht neu. Denn Deutschland ist ein sehr stabiles Land und wirtschaftlich sehr stark. In unserem speziellen Segment der Fachmärkte und Fachmarktzentren haben wir aber die Thematik, dass asiatische Investoren in anderen Dimensionen denken. Nehmen Sie Städte wie Hongkong oder Singapur, wo die Gebäude oft ein paar hundert Meter hoch sind, und dann bieten Sie ein kleines Fachmarktzentrum an. Derzeit ist es noch schwer für asiatische Investoren, unser Produkt zu verstehen. Es ist

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 53

für sie zu kleinteilig. Es sind eher die klassischen europäischen und angelsächsischen Nachfrager, die auf diese Produkte reflektieren. Für internationale Investoren ist der Immobilienmarkt hierzulande ohnehin extrem schwierig, da es nicht nur einen Hotspot wie in Großbritannien oder Frankreich gibt, sondern mindestens sechs. In unserem spezialisierten Segment wiederum haben wir sogar Tausende Hotspots, weil es in jeder Kommune mit einigen Tausend Einwohnern mindestens einen Fachmarkt, ein Fachmarktzentrum oder einen Supermarkt gibt.

2013/14 wurde viel über die Revitalisierung von nicht mehr zeitgemäßen Fachmärkten und Einkaufszentren gesprochen. Was hat sich nach Ihrer Beobachtung in diesem Segment bewegt?

Sind die Eigentümer bereit und so aufgestellt, dass sie die Investitionen auch durchführen?

Susanne Klaußner: Zumindest wir sehen darin die Chance, die Mieter langfristig an unsere Standorte zu binden. Mit Erfolg. So haben wir in den letzten drei Jahren zwischen 40 und 60 Mietverträge pro Jahr – vorwiegend auch Ankermietverträge – verlängert. Als Eigentümer legen wir Wert auf den Auftritt, das attraktive Erscheinungsbild und die Sauberkeit der Immobilie. Wenn unsere Mieter in die Ladeninnenfläche investieren, stehen wir bei den Anbauten, Umbauten und Erweiterungen nicht nach.

Hat sich am Layout und Zuschnitt der Flächen etwas Entscheidendes geändert?

Einkaufszentrum in Zell unter Aichelberg

Susanne Klaußner: Da ist noch viel Potential vorhanden. Wir stellen in unserem Segment fest, dass die Händler ihre Formate überdenken und eine modernere Ladengestaltung initiieren. Ein Beispiel sind zwei der bundesweit aktiven Discounter, die mit einem umfassenden Relaunch ein komplett neues Ladenformat gewählt haben. Es gibt zunehmend mehr sehr schicke Vollsortimentanbieter. Das hat zur Folge, dass dann natürlich auch die Fachmarktzentren refurbisht werden und ein schöneres Gesicht bekommen. Für den Einzelhandel wird es in dieser kompetitiven Situation immer wichtiger, dem Kunden ein attraktives Einkaufsambiente zu bieten. Das betrifft nicht nur die Ladengestaltung. Daher erwarten die Mieter, dass sich der Investor nicht nur bei der Fassadengestaltung, sondern auch beim gesamten äußeren Erscheinungsbild der Immobilie engagiert.

Susanne Klaußner: In den vergangenen Jahren hat sich herauskristallisiert, dass Flächen im Lebensmitteleinzelhandel unter 1.000 m2 problematisch sind. Das heißt, der Discounter fängt inzwischen auch bei 1.000 m2 Verkaufsfläche an.

Das Vollsortiment beginnt an kleineren Standorten bei 1.200 bis 1.400 m2 und reicht mittlerweile bis zu Größenordnungen von ca. 4.500 m2. Außerdem ist die Warenpräsentation aufwändiger geworden. Der Trend bei den Vollsortimentern geht teilweise in die Richtung Erlebniseinkauf. Vor allem in Großstädten gibt es extrem attraktive Beispiele, wo das Einkaufen mit Gastronomie und anderen Angeboten abgerundet wird.

Was ist mit hybriden Malls? Ist das ein Erfolgsprodukt geworden?

54 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

Susanne Klaußner: Wo genügend Frequenz und Kundenpotential da sind, laufen hybride Malls sehr gut. Das Problem bei der hybriden Mall, vor allem, wenn Sie den Lebensmitteleinzelhandel als Ankermieter haben, ist Folgendes: Die Kunden kaufen Lebensmittel ein. Nun haben sie das Problem, mit einem bereits gut gefüllten Einkaufswagen die Einkäufe in den weiteren Läden zu tätigen. Alternativ müssen sie den Einkauf zunächst ins Auto bringen und dann ins Center zurückgehen. Das ist unpraktisch. Deshalb müssen faktisch die Einkäufe bei den Nebenmietern dem Haupteinkauf vorausgehen. Die Anordnung der Flächen hat also eine noch größere Bedeutung als im klassischen Shoppingcenter. Entscheidend ist auch, wie die Parkplatzsituation gelöst wurde und ob lange Fußwege zurückgelegt werden müssen. Ob hybride Malls sich flächendeckend etablieren, muss man abwarten.

Wo sind Sie mit Ihrem Assetmanagement-Team besonders erfolgreich gewesen? Für welche Eigentümer und Objekte waren Sie hierbei tätig?

Susanne Klaußner: Wir sind zunächst für die eigenen Fonds und für die GRR AG tätig. Darüber hinaus kümmern wir uns intensiv um unser Mandantengeschäft. Besonders erfolgreich waren wir beim Standort-Refurbishment. Wir haben jetzt etwa 20 Standorte erweitert oder umgebaut und ihnen einen neuen Look gegeben. An weiteren Projekten arbeiten wir intensiv. Das schlägt sich erfreulich in den Mietvertragsverlängerungen und Mietvertragsneuabschlüssen nieder.

Darüber hinaus betreiben wir das sogenannte LocationManagement mit großem Erfolg. Darunter verstehen wir das Centermanagement für Fachmarktzentren. Solche Objekte haben ein anderes Anforderungsprofil als die großen Shoppingcenter. Hier sind wir spezialisiert, wodurch wir uns von Wettbewerbern klar unterscheiden. Wir steigern mit unseren Maßnahmen das Image der Immobilie und binden so die Kunden an das Center. Die Händler beteiligen sich daher in der Regel gern an Marketingmaßnahmen.

Sie sind eine der wenigen Frauen in einer Spitzenposition in der Immobilienwirtschaft. Was meinen Sie, welche Gründe sind für dieses Phänomen maßgeblich?

Susanne Klaußner: Bis man in eine Spitzenposition kommt, muss man erst einmal Erfahrungen sammeln. Das ist geschlechtsunabhängig. Ferner haben sich Frauen lange Zeit nicht für die Immobilienwirtschaft interessiert. Ich stelle aber fest, dass sich das ändert und glaube, dass wir in Zukunft sehr viel mehr Frauen auch in Spitzenpositionen der Branche sehen werden. Die jetzigen Generationen denken ein Stück weit anders. Es bedarf verständnisvoller Männer, die das mittragen. Ich bin überzeugt, es ist zunehmend der Fall, dass

die Männer in den jüngeren Generationen mehr Verständnis haben und mit dem Thema sehr viel entspannter umgehen.

Auf der anderen Seite ist es oben an der Spitze einsam. Sie benötigen sehr viel Disziplin und müssen natürlich ein Stück weit Härte gegen sich selbst und die anderen zeigen. Mich hat dies nie gestört. Ich wollte einfach mit meinen Ideen und Ansätzen vorankommen. Es hat mich motiviert, mehr und mehr selbst gestalten und erfolgreich abschließen zu können. Das habe ich auch kommuniziert, und wir Damen können dies auf sehr charmante Weise. Männer machen das ganz selbstverständlich. Frauen dagegen denken, Leistung wird automatisch anerkannt. Das ist ein Fehler.

Welche besondere Qualifikationen und Talente braucht eine weibliche Führungskraft in der Immobilienwirtschaft?

Susanne Klaußner: Führungskräfte brauchen Führungsqualitäten. Dabei haben es Frauen eigentlich einfacher. Denn sie können ihre Meinung viel deutlicher sagen als die Männer, ohne dass es unangenehm ist. Denn Frauen können ihre Position auf charmante Art und Weise äußern, unterlassen es aber leider noch zu häufig. Viele Frauen kommen ans Ziel, wenn sie deutlich sagen, was sie wollen, was sie gut oder schlecht finden. Qualifizierte Frauen haben wir aber genug in der Immobilienbranche. Jetzt muss noch der Ehrgeiz hinzukommen, den nächsten und übernächsten Schritt zu gehen.

Was unterscheidet feminine Führungsstile von denen der männlichen Kollegen? Warum sind diese Qualitäten gerade in unserer Branche sehr wichtig?

Susanne Klaußner: Frauen gehen in vielen Fällen diplomatischer vor und haben ein besseres Gespür für Stimmungen.

Das können sie in unterschiedlichsten Situationen, etwa bei Verhandlungen, sehr gut einbringen. Ansonsten empfinde ich gemischte Teams in den Führungsebenen ausgesprochen angenehm, weil der Umgang miteinander ein anderer ist.

Wie wichtig sind Netzwerke für die Karriere? Verstehen es Frauen ebenso gut, diese zu nutzen, wie Männer? Was halten Sie von reinen Damen-Netzwerken, und vermissen Sie dort etwas?

Susanne Klaußner: Networking ist wichtig. Ich bin jedoch ein Verfechter von gemischten Netzwerken. Im Networking habe ich nicht den Anspruch, vor allem mit Frauen vernetzt zu sein, obwohl ich mich immer freue, wenn ich die Kolleginnen auf Veranstaltungen oder in Meetings treffe. Es ist auch sehr schön, sich mal von Frau zu Frau auszutauschen. Aber wenn es darum geht, Networking zu betreiben, um im Interesse aller das Geschäft voranzubringen, dann

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 55

spielt für mich das Geschlecht überhaupt keine Rolle. Ich unterscheide im Allgemeinen nur zwischen den Menschen, mit denen ich privat oder beruflich auf einer Wellenlänge bin und gut netzwerken kann – oder eben nicht.

Ihr GRR-Retailfonds No. 1 umfasst nun etwa 30 Fachmarktund Nahversorgungsstandorte. Welche Ziele wollen Sie 2015 erreichen? In welchen Regionen und Produkttypen haben Sie noch Nachholbedarf?

Susanne Klaußner: Mit dem GRR German Retail Fund No. 1 sind wir aktuell auf der Produktseite zu 60 Prozent investiert. Der Fonds wird ein Volumen von etwas über 300 Mio. Euro haben. Das hierfür erforderliche Eigenkapital haben wir komplett allokiert. Im Moment haben wir eher einen Nachholbedarf im südlichen Teil der Republik. In Bayern, Baden-Württemberg, Hessen und sicher auch in NRW könnten wir noch mehr Produkte gebrauchen. In Niedersachsen, Schleswig-Holstein etc. sind wir gut vertreten. Letztlich zählt aber der einzelne Standort. Bei den Produkttypen liegt der Fokus aktuell auf den Fachmarktzentren.

Susanne Klaußner: Wir wollten die Eigenkapital-Commitments nach Möglichkeit rasch sinngebend investiert wissen. Der Investor verfügt über die Mittel und möchte möglichst rasch eine vernünftige Verzinsung. Auch wenn dann ein Full-Equity-Objekt nicht direkt die Renditevorgaben erfüllt, ist es im momentanen Marktgeschehen meist noch deutlich mehr als in anderen Anlageformen. Deswegen sind wir mit Equity gestartet und jetzt dabei, Zug um Zug umzufinanzieren.

Ist eine Erweiterung des Fondsvolumens oder gar eine zweite Fonds-Auflage geplant? Wer investiert in Ihre Objekte?

Susanne Klaußner: Wir arbeiten an einem zweiten Fonds.

Der Anlagefokus ist ziemlich identisch mit dem des GRR German Retail Fund No. 1. Wir bleiben unserem Schwerpunkt „Basic Retail“ auch hier weiterhin treu.

Darüber hinaus werden wir in diesem Jahr selektiv auch für die GRR AG investieren. Hier sind wir derzeit bundesweit auf der Suche nach interessanten Produkten.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Der Fonds war im Ankauf überwiegend mit Eigenkapital aktiv. Im letzten Jahr haben Sie jedoch auch große Bankpartner einbinden können. Schildern Sie uns die Hintergründe.

Fachmarktzentrum in Erlangen-Büchenbach

www.grr-group.de

56 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

ANSPRECHPARTNER DER BRANCHE AUF AUGENHÖHE Interview mit Karin-Brigitte Göbel, Mitglied des Vorstandes der Stadtsparkasse Düsseldorf Der Büro-Vermietungsmarkt 2014 in Düsseldorf war gegenüber dem Vorjahr durch ein Minus von 25 bis 30 Prozent gekennzeichnet. Zeitgleich ist die Spitzenmiete um ca. fünf Prozent gesunken. Gibt dies aus Ihrer Sicht Anlass zur Sorge?

Karin-Brigitte Göbel: Wir meinen nein und sehen hier keine Trendwende. Es ist richtig, dass ein Rückgang des Vermietungsumsatzes zu verzeichnen ist, aber gleichzeitig ist eine hohe Nettoabsorption festzustellen. Speziell hier in Düsseldorf haben sich die Leerstandsquoten im letzten Jahr um ca.

0,5 Prozent reduziert. Dies entspricht rund 160.000 m2.

Wenn man das in einen Kontext setzt – zum einen die reduzierte Leerstandsquote und zum anderen den Rückgang der

die Renditen weiter gesunken. Welche Erwartungen haben Sie diesbezüglich für 2015?

Karin-Brigitte Göbel: Wir beobachten, dass die Nettoanfangsrenditen bei den Core-Objekten generell von 4,8 auf 4,6 Prozent nur leicht zurückgegangen sind. Doch in Düsseldorf – speziell an A-Standorten – werden noch mehr als 5 Prozent erzielt. Wir haben also an unserem Standort einen etwas anderen Trend. Düsseldorf liegt erneut leicht oberhalb des Bundesdurchschnitts. Die durchschnittliche Rendite im Bundesgebiet liegt sonst niedriger.

Im Core-Segment gibt es eine extrem hohe Nachfrage von Investoren, welche aufgrund ihres Anlagedrucks nach Al-

Karin-Brigitte Göbel

Bürospitzenmieten – sehen wir darin eine Nivellierung des Marktes.

Ein überwiegender Anteil der Leerstandsquote resultiert übrigens aus nicht vermietbaren Büroflächen, dem sogenannten Sockel-Leerstand. Aus unserer Sicht besteht kein Anlass zur Sorge: Wir haben einen funktionierenden Markt und sehen gleichzeitig ein hohes Interesse von ausländischen Investoren und entsprechende Nachfrage, auch im Hinblick auf die Ansiedlung neuer Unternehmen im Rahmen von Umsiedlungen. Daher unser Fazit: Düsseldorf ist ein gefragter und sehr spannender Markt, insbesondere wegen der sehr guten infrastrukturellen Anbindung und der hohen Lebensqualität.

Dagegen hat der Investmentmarkt im Office-Bereich am Standort neue Rekorde gebrochen. Entsprechend sind auch

ternativen suchen und eine Diversifikation brauchen. Aus diesem Grund erwarten wir in 2015 bei den CoreImmobilien einen anhaltenden Trend. Für den Investor ist eine Rendite von 4,7 oder 5 Prozent immer noch hochattraktiv, weil die alternativen Wertpapier- und Aktienmärkte keine adäquate Rendite versprechen. Betrachten wir den gesamten Büromarkt, liegt die Rendite noch über 4,5 Prozent, und auch da erwarten wir für das Jahr nur eine ganz verhaltene Absenkung. Generell sehen wir das Bürosegment auf diesem Niveau als stabil an. Auch auf der Seite der Mietpreise erwarten wir konstante Mieten, so dass wir insgesamt nicht von einer dramatischen Wende ausgehen.

Gibt es noch genug Core-Produkte?

Karin-Brigitte Göbel: In Düsseldorf wird noch viel gebaut, und die Herausforderung besteht darin, weiter geeignete

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 57

Flächen zu finden. Hierbei muss der Markt auf Potentiale untersucht werden, bei denen Restrukturierungen, neue Nutzungsmöglichkeiten oder aber auch Abriss und Neubau eine Option darstellen. Schließlich lässt sich die Menge der Flächen um die Stadt herum nicht beliebig erweitern. In vielen Fällen sind wir als Stadtsparkasse dabei, um mitzugestalten und mitzuentwickeln.

Außerdem dürfte ein weiteres Absinken der Renditen auch dadurch gebremst werden, dass Investoren wie zum Beispiel die Versorgungs- und Pensionskassen, mit denen ich viel zu tun habe, aufgrund ihrer Auszahlungsverpflichtungen eine Mindestrendite erwirtschaften müssen. Wenn man das unterstellt und gleichzeitig davon ausgeht, dass an den Kapitalmärkten das Zinsniveau eine Seitwärtsbewegung auf dem niedrigen Niveau erfährt, dann stützt das die Annahme, dass hier weitgehend eine Bodenbildung zu erwarten ist.

Bezahlbarer Wohnraum wird auch in Düsseldorf immer knapper. Wie bewerten Sie aus Finanzierersicht die Chancen und Risiken für preiswerten und sozial geförderten Wohnungsbau?

Karin-Brigitte Göbel: In den vergangenen Jahren war die Bereitschaft unserer Partner, sich für den öffentlich geförderten oder preisgedämpften Wohnungsbau zu engagieren, sehr verhalten. Das hat sich gewandelt, denn Düsseldorf ist eine Stadt mit Zuzug und hat einen extremen Bedarf an bezahlbarem Wohnraum. Seit gut einem Dreiviertel- bis einem Jahr stellen wir in den Gesprächen mit unseren Unternehmern – Investoren auf der einen Seite, Projektentwickler auf der anderen Seite – fest, dass großes Interesse an der Realisierung von bezahlbarem Wohnraum besteht. Das Thema steht jetzt auf der Agenda zahlreicher Unternehmen, und das ist für uns ein positives Signal.

Für das Segment des öffentlich geförderten Wohnungsbaus werden derzeit viele Flächen geprüft, aber die Höhe der Grundstückspreise stellt eine Hürde dar, gerade in einer Stadt wie Düsseldorf mit begrenzten Ressourcen. Da die Beeinflussung der Kosten in herkömmlicher Bauweise begrenzt ist, stellt sich die Frage, wie durch systemisches Bauen die Kosten reduziert werden können. Wir haben dieses Thema im November 2014 bereits im Rahmen eines Kongresses diskutiert. Wir haben hier einige viel versprechende Ansätze gesehen, und ich bin überzeugt, dass wir uns von den Nachbarländern noch einiges abschauen können, beispielsweise von Holland. Es muss verstärkt zu systemischem Bauen von Wohnimmobilien kommen, ohne dass es architektonisch eintönig wird. Sicherlich eine spannende Herausforderung für die Branche, an der wir uns sehr gern beteiligen.

Auf jeden Fall müssen wir eine Ghettoisierung vermeiden.

Wir dürfen keine Stadtteile oder Straßen haben, in denen keiner wohnen mag. Es wird darauf ankommen, diese preiswerten Quartiere mit schicken unterschiedlichen Konzepten in das vorhandene Stadtbild zu integrieren. Und vor allem wird es ganz wichtig sein, in der Bürgerschaft Verständnis dafür zu schaffen, warum in einem guten Wohngebiet auch bezahlbarer, öffentlich geförderter Wohnraum entsteht.

Zum Thema „preisgedämpfter Wohnraum“ haben wir uns bereits 2013 Gedanken gemacht, wie sich solche Wohnimmobilien darstellen lassen, und haben konkrete Modelle entwickelt. Ein positives Signal ist auch hier das Interesse bei den Unternehmern, die bereit sind, an diesem Modell zu partizipieren. Die notwendige Bedingung ist identisch: Der Grundstückseinstandspreis muss passen. Auf der Basis eines fairen Mietpreises, der natürlich von Stadt zu Stadt und von Region zu Region variiert, sehen wir ebenfalls in einem frei finanzierten Rahmen gute Chancen, derartige Vorhaben zu finanzieren.

Mit der richtigen Kombination aus Baukosten und Grundstückspreis ist das durchaus darstellbar und umsetzbar. Natürlich muss man sich sehr genau anschauen, unter welchen Nebenbedingungen ein solches Konzept realisierbar ist. Das ist für uns ein ganz wichtiges Thema, und deshalb arbeiten wir auch in dem entsprechenden Gremium der Stadt mit und tauschen uns mit unseren Kunden zu diesem Thema aus.

Als Stadtsparkasse Düsseldorf haben wir uns hierzu klar positioniert, um dieses Thema des bezahlbaren Wohnraums öffentlich und greifbarer zu machen, damit die jungen Familien nicht abwandern. Denn eine gesunde Stadt braucht eine vielfältige Struktur, zu der natürlich auch junge Familien gehören.

Angesichts der hohen Büroleerstände ist die Umnutzung zu Wohnimmobilien eine vieldiskutierte Alternative. Wie gehen Sie als Finanzierungspartner mit diesem Thema um?

Karin-Brigitte Göbel: Wir sehen darin eine riesige Chance. In Düsseldorf ist der Leerstand bei Büroimmobilien zum Teil höher als im bundesdeutschen Vergleich. Aber wie schon ausgeführt, ist dieser Leerstand darin begründet, dass die Immobilien den heutigen Büronutzer-Ansprüchen nicht mehr genügen.

Damit ist die Umnutzung zu Wohnimmobilien – sei es für studentisches Wohnen, Single-Apartments oder altengerechtes Wohnen – eine große Chance und riesige Herausforderung zugleich. Eines unserer richtungweisenden Projekte in Düsseldorf ist das Living Circle, das in diesen

58 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

Tagen gestartet wird. Ich bin überzeugt, dass all diese Projekte deutschlandweit große Beachtung finden werden, weil wir das vorhandene innerstädtische Potential nutzen, um daraus etwas Neues zu kreieren. Wir haben schon einige solcher Projekte in Düsseldorf begleitet und stehen auch bei zukünftigen Projekten als Finanzierungspartner bereit.

Als Finanzierer beurteilen wir diese Umnutzungen genauso wie alle anderen Projekte. Jedes Projekt ist individuell zu bewerten hinsichtlich Standort, Bausubstanz, Nutzungskonzept und Vermietbarkeit. Es geht um die gleiche Chancenund Risikoabwägung wie bei jeder anderen Projektentwicklung auch. Das gilt ebenso für unseren Blick auf den

Projekten gar nicht mehr die Finanzierung darstellen, weil Investoren bereits sehr früh im Projektfortschritt zahlen und so den klassischen Finanzierungspartnern die Rolle als Kreditgeber zum Teil über die hohe Liquidität in den Märkten ein Stück weggenommen wird. Das ist ein ganz interessanter Trend, der sich im Immobilienmarkt dadurch ergibt, dass je nach Baufortschritt Liquidität bereitgestellt wird.

Damit entfällt die klassische Vorfinanzierungsfunktion der Finanzinstitute. Heutzutage kaufen Investoren auf diese Weise zu einem anderen Faktor günstig ein und optimieren so ihre Rendite. Das ist das, was wir als Marktgebaren von Versorgungswerken und anderen sehen. Das ist spannend, und da stellt sich die Frage, welche Rolle denn die eigentlichen Finanzierungspartner in Zukunft übernehmen.

Damit ist die Rolle der Finanzinstitute eine andere geworden, und unser Selbstverständnis muss aus meiner Sicht ein anderes werden. Um so wichtiger ist Kundennähe, und das ist ein Vorteil der Sparkassen. Ich habe in meinem Team unter Herrn Kluitmann einen großen Bereich, der mit den unterschiedlichsten Interessensgruppen sehr gut vernetzt ist: Dazu gehören nicht nur Projektentwickler und Stadt, ebenso auf der Investorenseite müssen wir gute Kontakte unterhalten.

Kooperationspartner: Wie solvent und erfahren ist er?

Trauen wir ihm zu, dass er an diesem spezifischen Standort die Vermietbarkeit realisiert? Nicht zuletzt geht es natürlich auch um den Exit am Investorenmarkt. Wir suchen Projekte, bei denen wir mitgestalten und unseren Teil mitentwickeln können. Denn wo etwas Neues in unserer Stadt entsteht, sind wir als Partner der Unternehmer immer engagiert dabei.

Ist das Thema Eigenkapital noch relevant?

Karin-Brigitte Göbel: Der Eigenkapitalanteil ist prinzipiell immer abhängig vom Projekt, aber ich habe in letzter Zeit nicht gesehen, dass Eigenkapital knapp ist. Die Frage, ob der Projektentwickler zu wenig Eigenkapital zur Baurealisierung hat, war weniger das Problem. Sollten Fälle existieren, bei denen ein Eigenkapitalgeber gesucht wird, nutzen wir durchaus unsere Kontakte und bringen Investor und Entwickler zusammen, um für alle einen Mehrwert zu schaffen.

Es ist ja sogar so, dass wir als Stadtsparkasse bei bestimmten

Außerdem führen wir Gespräche mit ausländischen Anlegern, um dann zu sehen, welchen Mehrwert wir leisten können. Nicht jeder kennt den handelnden Partner auf der anderen Seite automatisch. Insofern fungieren wir auch als Informationsplattform und Partner, der das Vertrauen von allen Seiten genießt, um in so einem Geschäft letztendlich der Mittler zu sein. Das ist eine neue Rolle, die wir seit Jahren aktiv leben. Das macht Spaß, weil Sie da als der verlässliche Partner hineingehen, der die Grundstücke in der Stadt kennt, der die Projektentwickler und die Investoren kennt.

Und manchmal bringen wir die Investoren zum Projektentwickler oder umgekehrt. Dafür habe ich in meinem Team die Zuständigkeit für sämtliche Kapitalsammelstellen, und das macht die Sache richtig spannend und rund. Neben der Regulatorik und den vielen Themen, die überall hineingreifen, ändert sich ja der Markt ganz rasant. Darauf müssen wir uns frühzeitig einstellen.

Die Konkurrenz unter den Banken um gewerbliche Finanzierungen hat sich in 2014 ebenfalls intensiviert. Welche Möglichkeiten haben Sie da als regionale Sparkasse, um bei den attraktiven Projekten dabei zu sein?

Karin-Brigitte Göbel: Durch den intensiven Wettbewerb ist der Markt enger geworden, die großen Landesbanken und

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 59

alle anderen bedeutenden Finanzinstitute sind in Düsseldorf aktiv. Unsere Position als Stadtsparkasse Düsseldorf sehe ich im Folgenden: Wir sind an diesem Ort so gut verankert und verwurzelt, dass wir uns als Drehscheibe für alle Informationen verstehen.

Unser Vorteil ist das frühzeitige Eingebundensein, das man nicht haben kann, wenn man nicht langjährig am Ort präsent ist. Das erlaubt uns, zwischen den handelnden Unternehmern und Investoren zu vermitteln und vor allem auch mitzugestalten. So wissen wir beispielsweise, was auf der Firmenkundenseite benötigt wird. In diesem Zusammenspiel haben wir unseren Platz gefunden, weil wir zu einem Informationsknotenpunkt geworden sind. Über diese Aufgabe ergibt sich dann auch der Mehrwert in den unterschiedlichsten Dimensionen, nicht nur in der Finanzierung. Das ist die neue herausfordernde Rolle. Da ist die Region für eine regionale Sparkasse wie die unsere ein wesentlicher Vorteil, denn keiner kennt sich hier so genau und gut aus wie wir.

les Bankinstitut können wir auch Großprojekte wie zum Beispiel den Kö-Bogen mitfinanzieren, weil wir auf der einen Seite als Arrangeur dienen und das Gesamtvolumen gemeinsam mit befreundeten Häusern stemmen.

Hinzu kommt, dass nicht jedes Institut in einer Region aktiv ist, in der so viel passiert wie in Düsseldorf. Andere Häuser nehmen gerne Teile von bestimmten Projektentwicklungen mit dazu, um eine Granularität im Portfolio zu erreichen.

Bleiben wir mal beim Beispiel Kö-Bogen. Bei diesem Großprojekt war die UniCredit der Konsortialführer. Und auf unsere Initiative hin waren auch viele Sparkassen dabei, weil man unseren regionalen Kenntnissen vertraut. Bei der

Wie definieren Sie Ihre Region?

Karin-Brigitte Göbel: Wir dürfen im Regierungsbezirk Köln und Düsseldorf agieren, das ist schon per se ein weites Gebiet mit einer immensen Wirtschaftskraft. Aber wir haben durchaus die Möglichkeit, unsere Kunden darüber hinaus zu begleiten, dann allerdings immer in Absprache und unter Einbeziehung des regional tätigen Instituts vor Ort. Unser Aktionsradius geht also weit über Düsseldorf hinaus, denn wir wollen unseren mittelständischen Unternehmern auch überregional zur Seite stehen.

In den letzten Jahren fehlender Liquidität waren Konsortialgeschäfte sehr beliebt. Hat sich das nun wieder geändert?

Karin-Brigitte Göbel: Nein, es ist ein strategischer Ansatz, größere Finanzierungen im Rahmen eines Konsortiums abzubilden. Wir profitieren davon, dass wir sowohl im gewerblichen als auch wohnwirtschaftlichen Immobiliensegment stark aufgestellt sind. Nicht jede Sparkasse hat eine so hohe Affinität zum Thema Immobilien wie unser Institut.

Wir haben einen eigenen Geschäftsbereich Immobilienkunden und mit Herrn Kluitmann und seinem Team ausgewiesene Experten. Somit verfügen wir über eine Infrastruktur, die es auch kleineren Häusern oder nicht so spezialisierten Sparkassen ermöglicht, in nennenswertem Umfang Immobilienfinanzierungen in die Bücher zu nehmen.

Man vertraut uns, weil unser Haus die Prüfungen intern vornimmt und auch sonst alles organisiert, was zur Vorbereitung gehört, bevor es zur Finanzierung kommt. Als regiona-

Grundstücksentwicklung im Forum Oberkassel haben wir uns die Landesbank Hessen-Thüringen – ebenfalls ein sehr immobilienaffines Haus – als Partner an die Seite geholt.

Wenn wir einen guten Kontakt zum Kunden haben, begleiten wir ihn gerne auch bei großen Projekten – unsere Aufgabe besteht dann unter anderem darin, den geeigneten Konsortialführer zu finden. Um das Ziel der Granularität zu erreichen, übernehmen wir hierbei einen für uns angemessenen Teil der Finanzierung. Unser strategisches Ziel ist es, durch einen guten Kontakt zum Kunden frühzeitig in die Projektüberlegungen eingebunden zu werden und auf der Finanzierungsseite entsprechend frühzeitig agieren zu können.

In diesem Zusammenspiel agieren wir als regionale Sparkasse wie jedes andere Institut auch. Daher ist es eine wichtige Aufgabe für uns, die richtigen Netzwerkpartner zu kennen.

Neue Player, wie Versicherer, Versorgungskassen und Debt Funds, beleben den europäischen Finanzierungsmarkt.

60 SPECIAL REAL ESTATE FEMININ

Stellen diese eine ernste Gefahr für den etablierten Bankensektor dar?

Karin-Brigitte Göbel: Die Versicherer bevorzugen eher einfachere Konstruktionen und engagieren sich weniger in relativ komplexen Projektentwicklungsthemen. Sie investieren in der Regel mit einem großen Volumen in eine transparente Struktur und stemmen das meist als einziger Finanzierungspartner ganz allein. Andererseits gibt es auch Versorgungskassen, die als Investoren agieren, denn oft steht das Objekt dann schon fertig da, ist aber vielfach noch nicht vermietet.

Das sind dann aber keine Projektfinanzierer im Entwicklungsstadium, und wir bleiben in der Regel als Finanzierungspartner im Vorfeld aktiv. Das ist für uns natürlich optimal, weil wir den Exit schon kennen.

Welche Lösungsstrategien haben Sie für den daraus resultierenden Margendruck? Ist der expansive Trend bei den Finanzierungsausläufen auch in Ihrem Haus ein Thema?

Es kann durchaus sein, dass ein anderes Haus die Situation völlig anders bewertet und der Unternehmer daher entscheidet, mit einem anderen Partner zu arbeiten. Das ist für uns in Ordnung, aber ich bin der Meinung, man darf seinen Weg nicht verlassen und muss seinen Werten treu bleiben.

Die Finanzierung muss nachhaltig tragbar sein, in der Betrachtung auf allen Ebenen, weil der Unternehmer sonst in sich verändernden Märkten Nachteile erleidet. Das wird dann zu einem beidseitigen Problem, was wir vermeiden wollen. Zum Margendruck ist zu sagen, dass wir früher Projekte alleine begleitet haben und damit vergleichbar waren.

Wenn man heute als Partner sehr früh in eine Strukturierung eingebunden ist, ist die Dienstleistung für den Unternehmer ein Mehrwert, den er auch zu schätzen weiß. Auf diese Weise entfernen wir uns ein Stück weit von der reinen Vergleichbarkeit der Marge. In diesem Zusammenhang ist man auf einmal nicht nur ein Geldgeber, sondern man ist ein Ansprechpartner der Branche auf Augenhöhe.

Führt der erhöhte Margendruck, wie allgemein in der Branche, auch bei Ihrem Institut zu einer höheren Risikoakzeptanz?

Karin-Brigitte Göbel: Nein, individuell betrachtet nicht. Wir agieren allerdings auch in Assetklassen, an die sich andere Häuser in Bezug auf die Immobilienfinanzierung erst gar nicht heranwagen. Wenn man die Risikoakzeptanz so versteht, dann wagen wir uns auch an Nischenprodukte, wie Hotels, Studentenapartments und betreutes Seniorenwohnen, allerdings keine Freizeitimmobilien.

Karin-Brigitte Göbel: Es ist richtig, der Margendruck betrifft die gesamte Branche und ist daher auch für uns ein Thema.

Dem expansiven Trend bei Finanzierungsausläufen muss ich jedoch für unser Haus widersprechen. Im Markt ist das zwar durchaus üblich, sich über expansivere Strukturen Marktanteile und zusätzliche Geschäfte zu „erkaufen“, doch wir haben dazu eine andere Einstellung, weil wir das nicht für gesund halten. Wir achten prinzipiell auf die Nachhaltigkeit der Miete, wollen wissen, was auf dem Mietmarkt passiert, und beobachten die aktuellen Marktwerte. Darauf bauen wir dann im Dialog mit dem Unternehmer die Finanzierungsstrukturen auf. Manchmal müssen wir dem Unternehmer auch offen sagen, dass wir die gewünschte Finanzierungsstruktur nicht für angemessen halten – darin sehen wir unsere Verantwortung als Partner.

In den übrigen Segmenten haben wir ausgeprägtes Knowhow und kommen damit ebenfalls aus der reinen Margenbetrachtung heraus. Marktanteil um jeden Preis ist nicht unsere Strategie, da ist man austauschbar und dem reinen Preiswettbewerb ausgesetzt. Wir möchten im Rahmen der vorhandenen Regulatorik unserem Kunden deutlich zeigen, dass wir die Immobilie leben und verstehen und er dadurch auch einen Mehrwert über sein Projekt erzielen kann.

In der Finanzierungslandschaft wird zurzeit viel über ABBA geredet. Ist das auch für Ihr Haus ein praktikabler Lösungsansatz?

Karin-Brigitte Göbel: Als regionales Institut waren wir schon immer gehalten, uns auch mit B-Lagen in A-Städten oder umgekehrt auseinanderzusetzen. Das ist unser alltägliches Geschäft. Wir können ja nicht nur die A-Standorte in Düsseldorf und der Region finanzieren. Wir müssen jede

SPECIAL REAL ESTATE FEMININ 61

Lage individuell betrachten, denn eine A-Lage an B-Standorten kann zu einer ganz anderen Vermietbarkeit und zu ganz anderen Preisstrukturen führen und daher ebenso attraktiv sein. Welche der beiden Kombinationen nun letztlich besser ist, kann nur im Einzelfall entschieden werden und ist nicht generell zu bewerten.

Karin-Brigitte Göbel: Unser Neugeschäft im Projektfinanzierungsbereich Wohnen und Gewerbe ohne Prolongation und Privatkunden betrug 2014 ca. 350 Mio. Euro. Wir haben uns für 2015 vorgenommen, etwa auf diesem Niveau weiter organisch und gesund zu wachsen, ohne übermäßige Risiken einzugehen.

Die Thematik führt aber dazu – und das ist jetzt wieder ein breiterer Blickwinkel –, dass man letztendlich über die hohen Preise von A-Lagen Stadtentwicklung betreiben kann, weil man dann weniger attraktive Stadt- oder Randgebiete in die Entwicklung mit hineinnehmen kann. Das sehen Sie auch in Düsseldorf bei den Entwicklungen, zum Beispiel in Flingern und in Bilk. Auf einmal entwickelt sich ein Stadtteil ganz schnell, weil es eben völlig andere Einstandspreise gibt. In der Folge entwickelt sich der ganze Standort, und darum muss man da genau hinschauen.

Auch zukünftig werden wir für die Bereiche Bauträger, Projektentwicklung und Investorengeschäft über fast alle Assetklassen hinweg ein kompetenter und gefragter Ansprechpartner sein. Wir schauen uns weiterhin dem schon lange gelebten ABBA-Prinzip folgend interessante Projekte individuell an. Entscheidend sind für uns neben der Lage auch der Projektpartner, sein Track Record und seine Expertise. Wir schrecken vor größeren Projektvolumina nicht zurück. Vielmehr versuchen wir immer, über einen konstruktiven Ansatz Netzwerk- und Konsortialpartner aus dem gesamten Finanzierungsmarkt für unsere Kunden zu finden.

Welche zentralen Entwicklungen werden 2015 den Refinanzierungsmarkt charakterisieren? Wie bewerten Sie die Rolle des Pfandbriefmarktes und der unbesicherten Schuldverschreibungen in diesem Zusammenhang?

Karin-Brigitte Göbel: Der Pfandbriefmarkt ist für die Banken und auch für die Stadtsparkasse die wichtigste Refinanzierungsquelle, die aktuell jedoch mit einem negativen Preis belegt ist. Das ist in meinem Berufsleben noch nie vorgekommen und sicherlich historisch. Der unbesicherte Schuldverschreibungsmarkt wird aktuell geprägt von dem geplanten Staatsanleihen-Ankauf-Programm der EZB und der Frage, ob sich das auf das Zinsniveau in 2015 auswirkt. Wir glauben, allein durch die Tatsache, dass die EZB solche Papiere ankauft, wird nicht viel passieren, weil im Markt ohnehin kein großes Angebot zur Verfügung steht. Die Banken werden diese Papiere zum jetzigen Zeitpunkt nicht unbedingt verkaufen wollen. Darum ist der Handel mit Schuldverschreibungen äußerst eingeschränkt, zumal das Angebot ohnehin sehr limitiert ist.

Letztendlich wird es eine Seitwärtsbewegung geben, und die Banken werden sich zu den niedrigen Sätzen weiterhin refinanzieren können. Unter Volkswirten geht man von einer Seitwärtsentwicklung über den Zeitraum der nächsten fünf Jahre aus, vorausgesetzt, es passiert nicht etwas anderes Dramatisches. Zumal ja auch der niedrige Ölpreis dazu führt, dass der Zins auf diesem niedrigen Niveau bleiben wird. Dadurch haben wir eine Inflationsrate +/- 0, aber – und das ist wichtig – keine Deflation. Das ist der ganz wesentliche Unterschied.

Wir wollen am Standort Düsseldorf wie in unserer Region über das Entwickeln der Stadt und von Projekten – sowohl was bezahlbaren Wohnraum als auch neue Firmenstandorte betrifft – unseren Mehrwert als Stadtsparkasse Düsseldorf leisten und sind hierfür mit unseren Mitarbeitern und Partnern bestens aufgestellt.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.sskduesseldorf.de Welche Ziele streben Sie mit Ihrem Finanzierungsteam für das Jahr 2015 an? Wie werden Ihre Kunden davon profitieren können?

62 VORSCHAU / IMPRESSUM DEAL-Magazin erscheint im Verlag Happy Read Publishing Ltd. Promenadeplatz 12, 80333 München Herausgeber Peter Kerler Geschäftsführer und Chefredakteur Bernd Eger Herausgeber Region NRW Dipl.-Kfm. Andreas P. Lienig

Mit uns sind Sie da, wo Ihre Entscheider sind!

Als Medienpartner oder am Pressestand bedeutender Veranstaltungen sind wir vielerorts präsent. Somit erreichen Sie Ihre Zielgruppe, die TOPEntscheider der Immobilienwirtschaft, mit unserem Magazin quasi ohne Streuverluste.

Anzeigenverkauf Bernd Eger (Ltg.) Telefon +49 177 66 44 822 eger@deal-magazin.com Andreas P. Lienig Telefon +49 2234 98 999 70 lienig@deal-magazin.com Redaktion Bernd Eger (verantwortlich) Andreas P. Lienig Christine Miller pr@deal-magazin.com Online-Redaktion Bernd Eger (verantwortlich) Thomas Eidelsburger Lektorat Christine Miller Grafik und Reinzeichnung Dieter Peinkofer Schlesierstraße 14 82024 Taufkirchen Druck BluePrint AG Lindberghstraße 17 80939 München

Planen Sie mit uns Ihre Veröffentlichungen: - Ihr Unternehmen - Ihr Interview - Ihre Objekte - Ihre Projekte - Ihre Fonds - Ihre Statements - Ihre Anzeigen sowie alle GoodNews sind bei uns bestens platziert.

Nutzen Sie auch unsere Online-Werbemöglichkeiten über Banner in den werktäglichen DEALs und NEWs oder Stand-alone-Newsletters. Ergänzen Sie Ihren Printauftritt mit Onlinemitteln. Werben Sie crossmedial. Wir zeigen Ihnen gerne alle Möglichkeiten auf. Sprechen Sie mit uns!

Sie haben Fragen oder wünschen ein persönliches Angebot? eger@deal-magazin.com Mediadaten und Online-Charts erhalten Sie unter www.deal-magazin.com

Vertrieb Happy Read Publishing Ltd. Promeadeplatz 12, 80333 München info@harepu.eu Abonnentenservice info@harepu.eu

Das Magazin kann im Abonnement (4 Ausgaben) gegen ein Bezugsentgelt von 27,20 Euro innerhalb Deutschlands (inkl. MwSt. und Porto) bezogen werden. Bestellungen erfolgen direkt über die Homepage. Dort kann auch die Anmeldung zum kostenfreien Newsletter vorgenommen werden. www.deal-magazin.com

Nachdruck oder Vervielfältigung der Beiträge, auch auszugsweise, ist nur mit Genehmigung des Verlages gestattet. Alle Informationen und Artikel nach bestem Wissen. Soweit keine Bildquelle vermerkt ist, wurden uns Fotoaufnahmen von den jeweiligen Unternehmen zur Verfügung gestellt. Für Fehler oder Irrtümer wird nicht gehaftet. Für Anzeigentexte ist der Auftraggeber verantwortlich. Leserbriefe oder namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung des Verlages wieder und können gekürzt veröffentlicht werden. Für unverlangt eingereichte Manuskripte und Fotos wird keine Haftung übernommen.

Immer schneller informiert.