Deal-Magazin

8. Jahrgang 10/2015 € 6,80

Port PHOENIX, Dortmund

INTERBODEN

HIGHRISE one, München

Neue Herausforderungen in der Projektentwicklung

PROMOS CONSULT SPECIAL PROJEKTENTWICKLER REGION BERLIN • CG Gruppe AG – Christoph Gröner • NCC Deutschland – Nils Olov Boback • TREUCON – Thomas Doll • S IMMO – Robert Neumüller und Daniel Bormann (Realace)

Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft

STRABAG REAL ESTATE 50 Jahre regionale Kompetenz

WOHNEN FÜR DEN MITTELSTAND Klaus Franken, Catella Projektmanagement Jens Kreiterling, Landmarken AG

EDITORIAL 3

BEWEGTES, ERFOLGREICHES JAHR Was für ein Jahr bisher – die Ereignisse hinsichtlich der Erfolge der Marktteilnehmer haben sich teilweise gegenseitig ausgehebelt oder sogar gleich übertroffen, weil schon wieder ein weiteres, noch wichtigeres Thema am Start war. Übernahmen, Milliardendeals, Superlativmeldungen. Bei den Deals zumindest war ein Top-Act von heute oftmals nur der „Hero For One Day“. In früheren Zeiten hätte man noch lange darüber gesprochen.

Das Gleiche gilt für die politische Seite. Große Themen, wie z. B. Griechenland, die Energiewende, das Bestellerprinzip, die Mietpreisbremse und ganz aktuell die Flüchtlingsfrage, für unsere Branche natürlich hauptsächlich die Unterbringung, beherrschten oft die Medienberichterstattung. Die Meinungen gingen vielfach weit auseinander, ein vermeintlicher Nachteil für den Einen wurde für den Anderen wieder zum Vorteil. Unternehmen nutzten die Gunst der Stunde, sich am Markt mit den neuen gesetzlichen Vorlagen zu etablieren.

Aber ist es nicht so, dass gerade da, wo der Erfolg ist, auch verstärkt bewegende Themen auftreten?

Wäre Deutschland nicht erfolgreich, dann kämen auch weniger Zuwanderer. Klar, wenn schon jemand seine Heimat verlässt, dann geht er doch lieber in ein Land, wo er auch Chancen sieht. Erfolg gibt Chancen frei ... für alle Seiten.

Da tauchen die Fragen auf: Wie stellt sich unsere Branche darauf ein? Wie sehen seriöse und vor allem auch nachhaltige Lösungen aus? Was tut man gegen windige Geschäftemacher, die aus der Not Anderer nur den Reibach machen wollen? Und, und, und … Gerne würden wir dazu auch Ihre Meinung hören. Schreiben Sie uns an pr@deal-magazin.com.

Jetzt wünschen wir erstmal wieder interessante Informationen mit unserem Magazin.

Beste Grüße

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW

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TITELSTORY 06

LEBENSWELTEN® – EINE UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE Wie Interboden die gewachsenen Anforderungen in der Projektentwicklung meistert

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PROJEKTENTWICKLUNG 14 20 22 28 33 54 56 60

Wohnprojekte als sicheres Investment Klaus Franken, CEO der Catella Project Management OFB realisiert die Kornmarkt Arkaden Frankfurt Hotel, Büro und Wohnen Aus Passion Orten eine neue Identität geben Jens Kreiterling, Vorstand der Landmarken AG STRABAG Real Estate 50 Jahre regionale Kompetenz Ideen für die Smart City Business Campus in Garching bei München Rée Carré: Ein neues Stadtviertel in Offenburg Shoppen.Genießen.Wohnen.

50 Jahre LINDNER Eine Erfolgsstory PARETO – 15 Jahre partnerschaftliches Development H.-Jürgen Rodehüser, Geschäftsführer PARETO

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IMMOBILIEN MANAGEMENT 58

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Immobilienkompetenz für vermögende Familien Hans Hünnscheid, Geschäftsführer der Famos Immobilien

SPECIAL: BERLINER PROJEKTENTWICKLER 34 40 46 50

50 Jahre NCC Nils Olov Boback, Geschäftsführer NCC Deutschland CG GRUPPE AG – Immobilien neuer Dimension Christoph Gröner, Vorstandsvorsitzender CG Gruppe AG TREUCON – Leidenschaft für den Wohnungsbau Thomas Doll, Geschäftsführender Gesellschafter TREUCON Dialog zum Berliner Gewerbemarkt Robert Neumüller, S IMMO AG, Daniel Bormann, REALACE

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SPECIAL: BERLINER PROJEKTENTWICKLER

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IMMOBILIENVERMARKTUNG 64

Auf Augenhöhe mit internationalen Maklern Dirk Hindrichs und Alexander Wunderle, RheinReal

THEMEN DER IMMOBILIENWIRTSCHAFT 63 67 68 72 76

Was bedeutet es heute, Führungskraft zu sein?

Coach Sabrina Eilers EXPOBIKE 2015 Die Charity-Tour von Berlin nach München Mobilität in der Immobilienwirtschaft Jens Kramer, PROMOS consult Spezialversicherungsmakler für Immobilien Florian Nowack, Interassekuranz Sitt & Overlack Herausforderungen der Arbeitswelt von morgen Steelcase gibt Antworten

DEAL-MAGAZIN 03 78

Editorial Impressum

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6 TITELSTORY

LEBENSWELTEN® – EINE UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE

KASTOR TOWER, Frankfurt

Wie Interboden die gewachsenen Anforderungen in der Projektentwicklung meistert.

Andreas P. Lienig im Gespräch mit Dr. Reiner Götzen, Geschäftsführender Gesellschafter INTERBODEN Gruppe, und Dipl.Wirt.-Ing. Vanja Schneider, Geschäftsführer Innovative Gewerbewelten GmbH & Co. KG

TITELSTORY 7

Herr Dr. Götzen, Interboden ist ein familiengeführter Projektentwickler im Wohnungs- und Gewerbeimmobilienmarkt mit einer mehr als 60-jährigen Firmenhistorie. Wie beschreiben Sie die Philosophie Ihres Unternehmens, und was sind die entscheidenden Merkmale eines InterbodenProjektes?

R. Götzen: Wir haben uns in den letzten Jahren in der Regel mit größeren innerstädtischen Projekten beschäftigt, die naturgemäß auch etwas komplexer angelegt waren, uns aber die Möglichkeit eröffneten, verschiedene Aspekte unserer Philosophie der Lebenswelten zusammenzuführen.

Die Lebenswelten beschreiben jeweils ein größeres Quartier mit identitätsstiftenden Merkmalen, welche eine offene Abgrenzung zur Umgebung schaffen. Es ist unser Anspruch, bei jedem Projekt möglichst die Lebenswelten-Bausteine zu vereinen, die alle Facetten des Wohnens und Miteinanderlebens an exakt diesem Standort widerspiegeln. Um diese Merkmale zu identifizieren, fragen wir uns zunächst, welches Thema den Ort der Quartiersentwicklung charakterisiert. Dieses Thema greifen wir auf, es zieht sich dann möglichst von der Architektur, über die Außenanlagen, die Ausstattung, das Marketing und alle inhaltlichen Elemente als übergeordneter Leitgedanke durch das Quartier.

Wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie ist zudem die langjährige Begleitung der Kunden von der ersten Beratung, über die Abwicklung bis hin zur späteren Wohnungsverwaltung. Mit unseren vielfältigen Serviceangeboten wollen wir Vertrauen aufbauen und den Bewohnern das Gefühl geben, in ihrem Quartier, in dieser Lebenswelt, da sind sie gut aufgehoben.

V. Schneider: Auch der von mir verantwortete Bereich der Gewerbeimmobilienentwicklung partizipiert sehr stark von dieser Unternehmensphilosophie, weil sie sich ideal auf unsere Nutzungen und Nutzer übertragen lässt. Hinter diesem Ansatz steht sicherlich auch unsere ganzheitliche Aufbauorganisation als Basis für die Umsetzung. Neben der Projektentwicklung „Wohnen und Gewerbe“ haben wir das eigene Architekturbüro im Haus sowie eine Hausverwaltung und eine Service-Dienstleistungsgesellschaft speziell für die Kunden des Wohnungsbaus. Durch unser Forschungs- und Entwicklungsinstitut übertragen wir neueste Erkenntnisse und Innovationen auf unsere Projekte. Mit dieser ganzheitlichen Organisationsstruktur sind wir in der Lage, den hohen Qualitätsanspruch unserer Projekte nachhaltig sicherzustellen. Damit genießen wir in der Branche eine hohe Reputation und sind interessant für Partnerschaften unterschiedlichster Art. Mit Ihrem ganzheitlichen Serviceansatz sowie weiteren Innovationen im Wohnungsbau sind Sie einer der Vordenker

der Branche. Worin liegen nach Ihrer Meinung die Herausforderungen für die Branche in der Zukunft?

R. Götzen: Es geht in Zukunft nicht mehr nur um Architektur und Bau, vielmehr rückt unserer Ansicht nach das Thema Dienstleistung in den Mittelpunkt. Wir verstehen uns als Dienstleistungsbauträger, der die beiden Ansprüche Design und Komfort miteinander verknüpft. Design steht hierbei für alle Bereiche der Gestaltung und Komfort für das Wohnerlebnis, das wir vermitteln wollen. Die genannten verschiedenen Bereiche in unserem Unternehmen sind wie Zahnräder, die wir ineinander verzahnen. Im Zentrum unseres Denkens und Handels stehen die Menschen, die in unseren Quartieren leben und wohnen. Wir sehen uns einer Individualisierung von Anforderungen und Wünschen gegenüber, welche es immer schwieriger macht, ein marktkonformes Angebot mit Zusatznutzen zu schaffen. Wenn man ein Bauvorhaben von 500 Wohnungen entwickelt, dann entDr. Reiner Götzen und Vanja Schneider

spricht das mehr als 1000 Menschen, deren Vorstellungen sehr unterschiedlich sind. Wir versuchen diese Diversifizierung u. a. über eine Digitalisierung der Angebotswege zu erreichen und wollen über die Informationstechnologie neue Wege gehen, um mit den Kunden zu kommunizieren.

Was muss sich Ihrer Meinung nach in der Branche ändern?

Wo liegen die Potentiale für die Zukunft?

R. Götzen: Wir müssen immer genauer auf die Vorstellungen des Einzelnen eingehen, was einen sehr hohen Aufwand bedeutet und einen erheblichen Kostenapparat im Hintergrund bewirkt. Auf der anderen Seite steht die Notwendigkeit, den Kostenaufwand möglichst geringzuhalten, damit man zu günstigen Preisen anbieten kann. Das sind auf den ersten Blick zwei gegenläufige Entwicklungen, aber ich glaube, dass beide Wege parallel zueinander laufen und nur zu verschiedenen Zielgruppen führen. Dem gilt es heute gerecht zu werden. Wenn zunehmend Anforderungen über den Gesetzgeber gestellt werden und der Kunde noch Sonderwünsche hat, dann muss er das am Ende auch bezah-

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len. Die Zielgruppe, die das wirtschaftlich darstellen kann, wird jedoch immer kleiner. Demgegenüber wächst eine Zielgruppe stetig weiter, die einen Bedarf hat, der aber die finanziellen Mittel dafür fehlen. Für diese müssen wir jetzt andere Wege gehen und ein vereinfachtes Angebot bereitstellen. Noch prägt das günstige Zinsgefüge den Markt und macht es etwas einfacher. Diese Schere zu beachten, halte ich zukünftig für ein wichtiges Grundanliegen.

oder Umbau hingegen findet doch nur sehr selten wirklich statt, und der Vorausaufwand und die Vorleistung, um dies einzuplanen, sind erheblich. Da ist es für uns die beste Lösung, eine große Mischung von Wohnungsangeboten unterschiedlicher Größe und Zimmerzahl zu erstellen.

Niemand weiß, was in zehn oder zwölf Jahren ist. Auch die Wohnungswirtschaft kann das nicht voraussehen, aber sie kann ein sehr offenes Angebot machen.

Wie kann der Wohnungsknappheit in den Ballungsräumen effektiv begegnet werden? Warum sind gesetzliche Regularien Ihrer Meinung nicht immer sinnvoll?

V. Schneider: Das kann man auch unter dem Begriff demografiefester Wohnraum vereinnahmen. Ich darf das mal aus meiner Erfahrung bei der Realisierung von Wohn- und Geschäftshäusern in Innenstadtlagen beantworten. Ich mache die Erfahrung, dass die Nachfrage nach innerstädtischem Wohnraum und kleineren, teilmöblierten Wohnungen in der Innenstadt steigt. Dem versuchen wir in unseren Projekten dahingehend auch gerecht zu werden. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Neusser Projekt „Kastellum – Wohnen mittendrin“, wo wir sehr kleine Wohnungen in einem individuellen Mix und mit unterschiedlichen Grundrissen teilmöbliert anbieten, also mit einer Küche und einem Garderobenschrank ausgestattet, barrierearm und mit einem Fahrradkeller inklusive Aufladestation für E-Bikes. Wenn der Nutzer später eine Pflege-Dienstleistung braucht, kann er sich ambulant vom örtlichen Träger mitversorgen lassen. Das passt durchaus gut zum Maßstab der Mittelstädte, weil es eine Chance ist, die stadtzentrale Wohnfunktion in solchen Kommunen zu stärken. Die Mobilität wird künftig perspektivisch eher eingeschränkt sein, weil das Autofahren teurer wird und auch im Alter vielleicht etwas schwieriger. Vor dem Hintergrund sind diese Produktarten speziell bei den langfristig denkenden Investoren sehr gefragt. Insgesamt werden wir in Neuss rund 3.500 m2 Mietfläche entwickeln, etwa ein Drittel Gewerbe- und zwei Drittel Wohnfläche, die sich in einem sehr breiten, aber auch kleinteiligen Mix auf 34 Wohneinheiten verteilen. Wir haben dort Mietwohnungen zwischen 45 und 130 m2 im Angebot und planen, das Objekt an institutionelle Anleger zu verkaufen.

R. Götzen: Ich denke, wir sollten die gesetzlichen Anforderungen mehr auf ein vernünftiges Maß komprimieren, um weitere Antworten auf die Fragen nach günstigem Wohnraum finden zu können. Öffentlich geförderter Wohnungsbau wird zunehmend für uns als Projektentwickler und Bauträger ein Thema werden. Vor allen Dingen, weil wir in allen größeren Städten bei größeren Bauvorhaben aufgefordert sind, nebeneinander auf einem Grundstück die frei finanzierte und die öffentlich geförderte Schiene zu bedienen. Ich glaube, wenn man sich dort etwas eingearbeitet hat, dann ist beides durchaus nebeneinander möglich. Das heißt aber auch, dass ich im öffentlich geförderten Wohnungsbau Einschränkungen akzeptieren muss, mit denen jeder gut leben kann. Brauche ich z. B. immer die separate Diele oder das zweite Bad für die Zwei-Zimmer-Wohnung?

Oder können offene Grundrisse auf weniger Fläche nicht trotzdem die gleiche Lebensqualität bieten?

Welchen Einfluss werden die demografischen Entwicklungen und Veränderungen in der Gesellschaft ausüben, wie etwa die Auflösung der klassischen Wohnbiografien auf die Konzeption von Wohn- und Gewerbeimmobilien? Wie berücksichtigen Sie dies bei Ihren Projekten?

R. Götzen: Die Frage der demografischen Entwicklung wird gerne mit dem Hinweis auf Flexibilität im Wohnungsbau beantwortet, nämlich dass sich die Wohnungen der jeweiligen Lebensphase anpassen lassen. Aus der eigenen Erfahrung heraus mache ich dort ein Fragezeichen, je nachdem, was man darunter versteht. Wir haben für uns entschieden, eher ein vielfältiges Wohnungsangebot bereitzustellen, um auf den Bedarf von Familien unterschiedlicher Ausprägung und Lebenssituation einzugehen. Ein Rück-

Welche Erfahrungen machen Sie mit den neuen Regelungen sowie den Planungs- und Genehmigungsprozessen in den Kommunen? Worin bestehen die Gründe für diese Situation, und was tun Sie von sich aus, um diese Prozesse zu beschleunigen? Was kann die Branche tun?

V. Schneider: Früher galt die Faustformel, dass man innerhalb

Das Erfolgsrezept von VILIS® basiert u.a. auf einem sog. „Baukastenprinzip“, bei dem unterschiedliche Wohnungsgrundrisse zu einer Häuserzeile zusammengefügt werden. Das hat zur Folge, dass der Planungsaufwand deutlich reduziert wird.

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von drei Monaten eine Baugenehmigung bekommt. Das ist heute bei weitem nicht mehr so. Wir machen sehr unterschiedliche Erfahrungen aus diversen Gründen heraus. Das liegt zum einen daran, dass die Städte und Verwaltungen Ressourcen abbauen mussten und man dort heute zum Teil eine andere Mannschaft vorfindet als noch vor wenigen Jahren. Zudem werden die Baugenehmigungsvorhaben innerhalb der Verwaltung immer stärker dahingehend bewertet, inwieweit überhaupt eine Genehmigung erteilt werden darf, denn womöglich kann der Nachbar Einsprüche gegen die Stadt erheben. Uns fällt auf, dass zunehmend bei Verwaltungen diesbezüglich besondere Vorsicht herrscht.

Außerdem stelle ich immer öfter fest, dass es da, wo z. B. klare politische Verhältnisse mit starken Mehrheiten bestehen, manchmal etwas einfacher und schonender läuft als dort, wo man sehr knappe Mehrheitsverhältnisse hat und auf einmal ein Innenstadtprojekt auf der politischen Bühne diskutiert wird. Meine persönliche Meinung ist, dass die Instrumente, die wir heute in der Planungs- und Baurechtsschaffung haben, dafür wenig geeignet sind.

Nehmen wir mal das B-Planverfahren. Die Offenlage – sprich die Bürgerbeteiligung – kommt irgendwann drei bis sechs Monate, nachdem man bereits Geld für Architekturfragen, Gutachten und Planungsprozesse ausgegeben hat und man sich auch schon mit der Verwaltung im Detail abgestimmt hat. Jedoch erst in dieser Phase beginnen die Träger öffentlicher Belange damit, sich ebenfalls mit dem Projekt zu beschäftigen. Daraus resultieren in der Regel Anregungen und Argumente, und in der Folge fängt man dann oft wieder bei null an. Da fragen wir uns natürlich aus Sicht des Projektentwicklers: Ist das nicht zu spät, könnte so eine Bürgerbeteiligung nicht auch vorgezogen werden? Es ist gut, dass es sie gibt, doch eher im Prozess hätte sie für alle den höheren Nutzen.

Schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt versuchen wir, in die Kommunikation mit den betroffenen Anliegern und den Bürgern zu kommen. Wir bespielen dazu eigene Blogs, denn auch Social Media ist für unsere Zielgruppe zunehmend wichtiger. Außerdem versuchen wir, die Interessen der Beteiligten zu hören und zu würdigen. Natürlich kann man es nicht allen recht machen, das wird man nicht schaffen.

Aber wir können von uns aus viel früher in die Kommunikation gehen wie z. B. in Neuss mit einer Informationsveranstaltung, zu der wir die Nachbarn und Anlieger eingeladen

haben. Demnächst beginnen wir mit dem Abbruch und möchten proaktiv informieren sowie uns den Fragen der interessierten Bürger stellen. Ich denke, dass wir damit auch der Verwaltung die Sicherheit geben, da ist jemand, der die Interessen der betroffenen Bürger hört und ernst nimmt. Das ist uns sehr wichtig.

Welchen Einfluss auf die Baupreise haben die verschärften staatlichen Anforderungen und Interventionen? Wie versuchen Sie, diesen stetig steigenden Kosten zu begegnen?

Bitte erklären Sie uns Ihr Vilis-Konzept.

R. Götzen: Vilis ist im Grunde genommen der Versuch einer Antwort zu den bisher diskutierten Fragen. Vilis heißt übersetzt „der Preis“ – das ist die ganze Story: über den Preis zu verkaufen. Das ist nichts Neues und ging meist nur über eine weitreichende bauliche Rationalisierung. Ich glaube, das greift zu kurz. Wir müssen an allen Stellschrauben im Wertschöpfungsprozess versuchen zu drehen, und zwar an allen gleichzeitig. Wenn ich bei der Planung auf Elemente zurückgreifen kann, die sich einfach immer in neuen Kombinationen zusammensetzen lassen, dann ist mein Planungsprozess sehr viel schneller. Allerdings brauche ich auch die Grundstücke, auf denen ich diese Verfahren umsetzen kann.

Elemente bedeutet hier die Addition von Zwei-, Drei- und Vier-Zimmer-Grundrissen, die man leicht erweitern oder reduzieren kann und mit denen man in sehr vielen städtebaulichen Situationen arbeiten kann.

Das ist der eine Weg. Auf der anderen Seite gilt es auch, die Marketingwege zu vereinfachen. Deshalb haben wir nach dem Beispiel der Autoindustrie einen Konfigurator entwickelt. Doch das funktioniert nur, wenn man die Auswahlmöglichkeiten und Kombinationen einschränkt, denn dann spart man enorm viel Zeit und damit Kosten. Wenn ich effizienter planen kann und zudem noch in der Vermarktung schneller bin, kann ich auch zu günstigeren Preisen anbieten.

Es gibt aber noch einen weiteren Weg, um Wohnraum bezahlbarer zu machen. Wenn ich z. B. die Drei-Zimmer-Wohnung nicht mit 95 m2, sondern mit 75 m2 anbiete, habe ich zwar weniger Wohnfläche, jedoch immer noch meine drei Räume zur Verfügung. Dadurch und durch günstige Quadratmeterpreise spart man bei einer Geschosswohnung schnell mal zwischen 50.000 und 100.000 Euro. Dazwischen liegen für viele Kunden Welten, und damit erreichen wir neue Kunden, die schneller kaufen können. Für uns bedeutet das

Lean Management: Die Software wurde im Jahre 2013 über Porsche Consult im Unternehmen eingeführt. Lean Management dient v.a. dazu, die Unternehmensabläufe noch transparenter zu machen und stärker auf den Projekterfolg auszurichten sowie die Fehlerhäufigkeit zu minimieren.

wiederum, dass wir zügiger verkaufen und bauen können, und schlussendlich sind damit auch die Finanzierungskosten niedriger. Wir haben versucht, all das mit dem Vilis-Konzept umzusetzen, und sind damit bildlich gesprochen immer der anderen Straßenseite einen nennenswerten Prozentsatz voraus. Das schätzen die Kunden, und deshalb funktioniert dieses Produkt an vielen Stellen richtig gut – und erschließt uns neue Märkte.

V. Schneider: Das Interessante an dem Produkt ist nicht zuletzt, dass es alle Auflagen an öffentliche Förderungen erfüllt, so dass der spätere Bewirtschafter für sich entscheiden kann, ob er die Fördermittel in Anspruch nimmt oder nicht. Es ist gleichzeitig eine Antwort auf die städtischen Interessen, preisgünstigen und oder öffentlich geförderten Wohnraum den Nachfragergruppen verstärkt zur Verfügung zu stellen. Vilis ist aber auch für den institutionellen Anleger bestens geeignet. Dieser hat eine sehr gute Nachvermietungsperspektive und bekommt ein Produkt, was sich auch von der Rendite her etwas attraktiver darstellt, weil die Baukosten niedriger sind, die Mieten aber dagegen kaum. Es gibt daher eine hohe Nachfrage von institutioneller Seite mit langfristigem Anlagehorizont.

R. Götzen: Gerade das Vilis-Produkt eignet sich für den Bestand, den ich langfristig aufbauen will, weil ich es gleichermaßen für den öffentlich geförderten Wohnungsbau wie für den frei finanzierten Wohnungsbau einsetzen kann.

Die Bauten sind nach 15 Jahren wieder bindungsfrei, wenn ich über den öffentlich geförderten Weg gehe. Das sind hochinteressante Möglichkeiten, womit ich auch als Privater recht kostengünstig Bestände aufbauen kann und als Institutioneller sowieso. Entscheidend ist, dass man trotzdem eine sehr gute Qualität erhält.

Welchen Stellenwert haben bei diesem Aspekt in Zukunft die so genannten Mittelstädte im Vergleich zu den großen Metropolen?

V. Schneider: Da fühle ich mich zurzeit sehr wohl, weil wir gerade mit dem Produkt Wohn- und Geschäftshäuser in

zentralen Innenstadtlagen so eine Art Problemlöser sind.

Denn hiermit bilden wir eine sehr sinnvolle Ergänzung im lokalen Maßstab einer Mittelstadt. Zum einen befruchtet ja eine Verdichtung der Wohnfunktion in den Mittelstädten auch indirekt den Handel. Die Menschen, die in die zentralen Innenstädte ziehen wollen – das haben wir jetzt in Siegburg und Neuss festgestellt –, ziehen dahin, weil sie die kurzen Wege schätzen. Sie nutzen den lokalen Einzelhandel, wodurch die Einzelhandelsumsätze direkt oder indirekt profitieren. Ich glaube, das ist eine riesige Chance für die Mittelstädte, die darunter leiden, dass die Einkaufscenter auf der grünen Wiese gebaut wurden oder die Kaufkraft in die Großstädte abwandert.

Sie haben vor einigen Jahren das Institut für Lebenswelten ILW gegründet, dessen wissenschaftlicher Leiter Sie auch sind. Womit beschäftigt sich dieses Institut, und wie fließen die Forschungsergebnisse in Ihre Projekte ein? Können Sie uns ein konkretes Beispiel nennen?

R. Götzen: Zunächst einmal möchte ich betonen, dass wir keine universitäre Einrichtung sind. Alles was wir tun, muss den Unternehmenszweck unterstützen. Deshalb beschäftigen wir uns zurzeit auf zwei Ebenen sehr stark mit dem Thema Social Media, zum einen in Bezug auf die Kundenansprache und Kundenkommunikation und zum anderen hinsichtlich der Frage: Wie integrieren wir die Möglichkeiten der digitalen Technik in den Wohnungsbau? Zur Optimierung unserer Kundenansprache nutzen wir mittlerweile fast alle sozialen Netzwerke für unser Marketing und sowie die Kommunikation und fragen uns natürlich auch, was der ganze Aufwand konkret für das Geschäft bringt.

Hierzu forschen wir zurzeit, um am Ende eine Verzahnung der wirkungsvollsten Maßnahmen vorzunehmen. Zum anderen suchen wir neue Ansätze, wie wir unser Serviceangebot mit einer virtuellen Plattform kostengünstiger machen können. Deswegen haben wir unser digitales Quartiersnetzwerk Animus ins Leben gerufen, sozusagen als die Seele des Quartiers. Über dieses Portal können die Bewohner das umfangreiche Service- und Dienstleistungsangebot unseres hauseigenen Service-Points und der

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Hausverwaltung online in Anspruch nehmen. Nach der Registrierung können sie dieses exklusive Netzwerk über den Computer, das Smartphone und das Tablet Tag und Nacht nutzen. So können die Bewohner jederzeit und komfortabel untereinander kommunizieren, Verabredungen treffen, Formalitäten elektronisch abwickeln oder den Handwerkerservice und andere Dienstleistungen buchen. In diese Richtung entwickeln wir das System jetzt weiter, so dass sogar eine Nachvermietung oder auch die Steuerung der Wohnung – z. B. der Rollläden – hierdurch möglich wird.

Je mehr Nutzungen ich dafür finde, umso aktiver und regelmäßiger wird unser Animus frequentiert.

daher dem Projekt unterordnen und nicht umgekehrt. Im Unternehmen haben unterschiedliche Bereiche auch unterschiedliche Interessen. Beispielsweise hat die Verwaltung oft ganz andere Interessen als die Bauleitung. Die Bauleitung will auf der Baustelle schnell fertig werden, die Verwaltung will dem Kunden weitestgehend ein mängelfreies Projekt übergeben. So entstehen Interessenskollisionen. Da muss man schauen, dass man die Schnittstellen definiert und die Interessenskollision überwindet. Wir haben dafür das auf

Welche weiteren Trends stellen Sie in Bezug auf Wohn- und Gewerbeimmobilien sowie bei Kundenanforderungen in Ihrer vertrieblichen Praxis fest?

V. Schneider: Wir merken, dass die Professionalisierung auf allen Ebenen steigt. Der institutionelle Käufer wird immer professioneller, wickelt seine Ankäufe sehr dealorientiert ab, so dass auch das Produkt im Vordergrund steht. Aber auch für die Investoren ist das professionelle und vertrauensvolle Agieren des Projektentwicklers einer der wichtigsten Aspekte geworden. Mit unserer Unternehmensphilosophie und unseren Referenzen stoßen wir auf sehr hohes Interesse. Der private Wohnungskäufer ist wesentlich informierter und fragt sehr genau nach. Bei den Mietern im gewerblichen Bereich stellen wir fest, dass die Entscheidungsprozesse wesentlich zäher und länger werden, weil man sich mehr Zeit nimmt, um die richtige Anmietungsentscheidung zu treffen. Speziell im Handel machen wir diese Erfahrung.

R. Götzen: Wir beobachten auf der anderen Seite, dass bei vielen Bewohnern in den Quartieren die Freude an dem durchaus gelungenen Gesamtwerk abnimmt. Das liegt an dem Ärger, der sich wegen Kleinigkeiten ergibt, insbesondere bei Themen des falsch verstandenen Verbraucherschutzes. Es handelt sich um eine sehr kritische Minderheit, die inhaltlich und von ihrer Bedeutung her aber wächst – und die Freude am Großen verdeckt.

Welche Konsequenzen resultieren daraus für den Projektentwickler? Wird sich das Geschäft in den nächsten Jahren spürbar verändern?

R. Götzen: Der Absicherungsgedanke aufseiten des Bauträgers bekommt ein deutlich größeres Gewicht. Man muss alle Eventualitäten im Voraus denken. Zudem werden heute rechtliche Situationen, die es immer schon gab, rückwirkend viel kritischer wahrgenommen als früher. Der Projektentwickler muss sich noch stärker auf den Projekterfolg ausrichten. Die ganze Unternehmensorganisation sollte sich

der Baustelle übliche Prinzip der prozessoptimierten Herangehensweise auf das Unternehmen übertragen. Unter dem Begriff „Lean Management“ haben wir den gesamten Wertentwicklungsprozess in Meilensteinen definiert und den einzelnen Unternehmensbereichen zugeordnet. Am Ende steht der Projekterfolg.

In jeder Phase des Projektes sehen wir, welche Konsequenzen es hat, wenn sich in der vorhergehenden Phase etwas verändert hat und welcher Prozess erledigt sein muss, damit der nächste reibungslos laufen kann. Hier arbeiten wir mit einem speziell entwickelten Projektmanagement-Tool, das über Ampeln die Projektabläufe koordiniert. So weiß unsere Geschäftsleitung tagesaktuell, wo das Projekt momentan steht. Für den Projektverantwortlichen heißt das aber auch, dass das System die Konsequenzen seiner eigenen Entscheidungen sehr transparent darstellt.

Im Zuge des allgemeinen Immobilien-Booms wird der Wettbewerb um bebaubare Grundstücke immer härter, was sich auch in stark gestiegenen Einstandskosten niederschlägt. Wie gehen Sie mit dieser Problematik um, und sehen Sie Lösungsansätze für die Branche, um aus dieser Spirale herauszukommen?

12 TITELSTORY

R. Götzen: Wir machen grundsätzlich nicht jeden Preiskampf mit, weil er teilweise nicht immobilienwirtschaftlich, sondern rein kapitalmarktgetrieben ist. Nur wenn die Zinsen wieder massiv steigen, wird sich diese Boom-Situation verändern und Rückwirkungen auf die exorbitanten Grundstückspreise, die Baukosten und auch auf die Verkaufszahlen haben. Das wäre das einzige Szenario, was ich im Augenblick sehe, wodurch sich die Spirale verlangsamt. In speziellen Marktsegmenten kann auch eine Überproduktion zu solchen Effekten führen. Es gibt schon heute zu viele Luxuswohnungen und Penthäuser, während uns bezahlbare Angebote für die Masse fehlen. An der Stelle kann uns die Entwicklung einholen. Das wird freilich nicht heute oder

finanzierten Wohnungen festzustellen war. Nach zehn Jahren ist er nun aus der Bindung raus, ohne dass es Schwierigkeiten gab, weil dort zwei soziale Schichten leben.

Demnächst werden wir wahrscheinlich auch auf öffentlichem Grund Bauvorhaben realisieren, mit einer Hälfte frei finanziertem und der anderen Hälfte öffentlich gefördertem Wohnungsbau. Ich sehe dort keine Probleme – vorausgesetzt, wir fangen jetzt nicht an, in jedem Viertel unabhängig vom dort herrschenden Preisniveau eine soziale Durchmischung zu fordern. In Stadtteilen wie z. B. dem Zooviertel oder Oberkassel in Düsseldorf ist das sicherlich unrealistisch.

Es kann durchaus sein, dass manche Quartiere wirtschaftlich höher stehen als andere. Das gehört zu einer gesunden Stadt dazu, und dieses Spannungsverhältnis muss sie aushalten.

Andererseits bin ich dafür, dass jeder Entwickler, der auf seinem Grundstück keine Sozialwohnungen bauen muss, im Gegenzug einen Ausgleich für die soziale Gerechtigkeit bezahlt. Damit kann man dann Bestände sanieren oder einen besseren Standard der Sozialwohnungen finanzieren.

Ich halte das für eine große Chance und meine nicht, dass wir den sozialen Wohnungsbau im wörtlichen Sinne nach einer festen Quote auf jedem Grundstück realisieren müssen. Da sollte viel mehr Flexibilität möglich sein.

Bisher ist Ihr Unternehmen überwiegend in NRW aktiv. Wird dies in Zukunft so bleiben, oder planen Sie, auch in andere Regionen zu expandieren? Wie stellt sich Interboden für die Zukunft auf?

morgen passieren, doch sicherlich übermorgen, also in drei oder fünf Jahren.

Was halten Sie von so genannten kooperativen Baulandmodellen? In welcher architektonischen Form können sich sozial geförderter und frei finanzierter Wohnungsbau miteinander vertragen, ohne soziale Spannungen hervorzurufen? Haben Sie solche Modelle schon realisiert, oder planen Sie entsprechende Projekte?

R. Götzen: Wir haben schon vor 15 Jahren 200 ETWohnungen im freien Wohnungsbau gebaut, und daneben hat ein Bauherr mit uns seine Sozialwohnungen errichtet.

Aus heutiger Sicht hat er eins sehr klug gemacht: Er hat in einem derart hohen Standard gebaut, dass kaum noch ein Unterschied zwischen den Sozialwohnungen und seinen frei

R. Götzen: Vom Grundsatz her fühlen wir uns in diesem Radius sehr wohl. Alles was wir in dieser Region realisieren können, kann von Ratingen aus organisiert und gesteuert werden. Deshalb wird das sicherlich immer unsere Priorität bleiben. Wir wollen lieber qualitativ und natürlich im wirtschaftlichen Ergebnis wachsen. Das ist wichtiger als quantitatives Umsatzwachstum. Wenn wir jedoch die Möglichkeit hätten – idealerweise mit einem lokalen Partner –, ein oder zwei andere Standorte zu erschließen, stünden wir solchen Möglichkeiten offen gegenüber. Keinesfalls wollen wir da dann sporadisch nur ein einzelnes Projekt abwickeln und uns danach wieder verabschieden. Vielmehr möchten wir gerne einen Standort in einer anderen Region etablieren, um diese systematisch zu bearbeiten und hier ein zweites Standbein aufzubauen.

www.interboden.de

Living Circle, Düsseldorf

WOHNPROJEKTE FÜR DEN MITTELSTAND ALS SICHERES INVESTMENT Interview mit Klaus Franken, CEO der Catella Project Management GmbH Catella ist in Deutschland als großer Player bekannt. Welche Geschäftsbereiche umfasst Ihre Unternehmensstruktur, und welche Aufgaben und Ziele verfolgen diese Bereiche?

Geschäftsfeld innerhalb der Unternehmensstruktur verankert. Ziel ist es, Kapazitäten und Kapitalausstattung weiter zu erhöhen und das Business weiter auszubauen.

K. Franken: Catella ist mit drei Geschäftsbereichen in Deutschland aktiv. Zum einen gibt es das Transaktionsgeschäft, woraus eine große Marktnähe und -übersicht resultiert. Ferner betreiben wir das Fondsgeschäft mit sehr auf spezifische Anlegerinteressen fokussierten Fonds, so dass wir gewohnt sind, die Sichtweise der Anleger einzunehmen. Und der dritte Bereich ist das Projektmanagement.

Hier wird aus den Erkenntnissen der anderen Bereiche heraus genau das produziert, was der Markt braucht. Wir wissen also, was die Kunden am Markt nachfragen und ganz speziell auch, wie man die Produkte konfigurieren muss, damit diese für Anleger langfristig gut funktionieren.

Insofern nutzen wir das gesamte Spektrum, über das Catella verfügt, für ein besseres Verständnis des Marktgeschehens.

Bitte erläutern Sie uns die Hintergründe und die Philosophie Ihrer schwedischen Muttergesellschaft. Welchen Stellenwert hat der deutsche Markt im Konzern?

Dieser Dreiklang von Vermittlung, Fonds und Entwicklungsgeschäft ist eine sich gegenseitig befruchtende Angelegenheit. Der Bereich Projektmanagement existiert bereits seit 2012, aber in diesem Jahr wurde dies als eigenständiges

K. Franken: Deutschland ist neben Großbritannien der größte Immobilienmarkt in Europa und steht daher besonders im Fokus unserer Gesellschafter. Es ist sehr angenehm, Schweden als Gesellschafter zu haben, denn in skandinavischen Ländern herrscht von jeher eine besondere Kooperationskultur, weil kleine Länder grundsätzlich auf Zusammenarbeit angewiesen sind. Das wirkt sich auf unsere partnerschaftliche Geschäftsstrategie aus, denn wir behaupten nicht, alles am besten zu wissen, sondern versuchen, das richtige Team aus Spezialisten zusammenzustellen, um zu optimalen Lösungen zu kommen. Wir arbeiten sehr gern in Kooperationen und sind auf der Suche nach dem geeigneten Partner sehr konsensfähig, was wiederum der schwedischen Mentalität entspricht. Das ist sehr hilfreich, um am Markt die richtigen Lösungen zu finden, denn

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je mehr Partnerschaften man hat, desto größer ist der Überblick über das Marktgeschehen, um sowohl Chancen als auch Risiken besser einschätzen zu können.

Wie charakterisieren Sie die aktuelle Marktsituation für institutionelle Investments, und welche Schlussfolgerungen und Handlungsperspektiven und -alternativen leiten Sie daraus für Ihr Business ab?

K. Franken: Derzeit ist unglaublich viel Geld am Markt unterwegs, und das führt wie oft in Extremsituationen zu spezifischen Entwicklungen, die nicht immer optimal sind. Da der Anlagedruck immens ist, werden auch Produkte gekauft, die man vor fünf Jahren eher nicht gekauft hätte. Deswegen sagen wir, wir müssen den Markt unbedingt entlasten, indem wir die Produktion steigern und so das Ungleichgewicht zwischen Kapital und anlagekonformen Objekten partiell wieder ausgleichen. Wir kennen aus unserem Fondsgeschäft heraus die Anforderungen an die institutionellen Investoren recht gut und wissen genau, woher der Druck resultiert und welche nachhaltigen Investments auch in fünf oder acht Jahren noch exzellent funktionieren. Genau dafür tritt mein Team an.

Sie haben den Anspruch, Produkte jenseits des Bauträgergeschäftes zu generieren. Was bedeutet das im Detail für Nutzer und Anleger?

BGF in 340 Wohneinheiten und einem Investitionsvolumen von rund 100 Mio. Euro. Das Thyssen Trade Center ist ein sehr ambitioniertes Vorhaben, denn die Umwandlung von Büros in Wohnungen ist in Deutschland in dieser Größenordnung bisher einzigartig. Doch das sind genau die Herausforderungen, denen wir uns gerne stellen, um Lösungen zu entwickeln, die man so im Markt nicht täglich findet.

Im Moment beschäftigen wir uns insgesamt mit einem Projektvolumen von etwa einer drei Viertel Milliarde Euro und bewerkstelligen das mit einem überschaubaren Kernteam. Natürlich arbeiten wir auch mit vielen Externen und holen uns für die einzelnen Aufgabenstellungen Spezialisten, um möglichst flexibel zu bleiben und die Kapazitäten sowie Kompetenzen genau auf das jeweilige Projekt zuzuschneidern. Das ehemalige Thyssen Trade Center beispielsweise ist eine Umnutzung von Büro in Wohnen, die viele bauliche Herausforderungen mit sich bringt und daher ein Team von sehr erfahrenen Spezialisten erfordert. Neubau kann man sehr gut kalkulieren. Beim Umbau hingegen gibt es immer Überraschungseffekte, und da müssen wir sehr genau aufpassen, dass uns die Kosten nicht davonlaufen oder die Zeitschiene nicht eingehalten wird.

Klaus Franken

K. Franken: Vom klassischen Bauträger unterscheiden wir uns in der Hinsicht, dass wir kein Endverbrauchergeschäft machen. Wir denken von der letzten Stufe her, also: Was brauchen Nutzer und Mieter langfristig, damit das Produkt für den Anleger nachhaltig funktioniert? Der klassische Bauträger ist auf seinen Vertrieb fokussiert und muss zum Zeitpunkt der Abgabe des Produktes eine entsprechende Wirtschaftlichkeit erreichen. Wir sind eher auf eine nachhaltige Qualitätssicherung bedacht, denn unsere Anleger sollen wiederkommen. Sie müssen auch in fünf Jahren noch zufrieden und glücklich sein mit dem, was wir für sie erstellt haben. Insofern ist das eine ganz andere Herangehensweise als die des klassischen Bauträgers, der auf das einzelne Produkt bezogen und auf einer relativ kurzen Zeitschiene agieren muss.

Bitte beschreiben Sie uns typische Projektentwicklungen aus Ihrem Haus.

K. Franken: Wir haben bisher sowohl wohnwirtschaftliche als auch gewerbliche Produkte im Volumen von etwa einer viertel Milliarde Euro realisiert. Das sind Büroliegenschaften wie die C&A-Hauptverwaltung und das größte Servicecenter der Telekom, aber auch die Umwandlung der alten ThyssenKrupp-Verwaltung in Düsseldorf mit ca. 40.000 m2

Für welche Nutzerzielgruppen und für welches Mietpreissegment entwickelt Catella? Welchen Wohnungsmix bieten Sie an?

K. Franken: Mit unserer Investitionsschiene Living Visions investieren wir ganz gezielt in den Mietwohnungsbau für den Mittelstand, denn in diesem Segment sehen wir die größte Nachfrage und einen erheblichen Nachholbedarf. In den letzten Jahrzehnten wurde zu wenig neu gebaut, und

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der Bestand aus den 50er, 60er oder 70er Jahren entspricht heute nicht mehr den Ansprüchen der Nutzer und Mieter.

Insofern ist ein Großteil der Bestände, die am Markt angeboten werden, nicht nachfragegerecht und daher weder zukunftssicher noch nachhaltig. Während es im Luxussegment zahlreiche Bauträgermaßnahmen und Angebote für eine relativ kleine Zielgruppe gibt, wird der Bedarf für die größte Zielgruppe, nämlich den Mittelstand, auf Jahre nicht zu decken zu sein. Wir konzentrieren uns bewusst auf diese Zielgruppe, denn hier liegt die höchste Kaufkraft in der absoluten Menge. In diesem Bereich sind wir von einer Bedarfsdeckung weit entfernt. Damit ist automatisch auch für das Investment des Anlegers die Sicherheit gegeben, dass es nicht nur in der jetzigen sehr guten Marktverfassung funktioniert, sondern dass die Vermietbarkeit ebenso in den nächsten 15 bis 20 Jahren gegeben sein wird. Wir sehen einen Mix aus geförderten, preisgedämpften und frei finanzierten Wohnungen vor, und dies in einem Preissegment, das für den unteren bis gehobenen Mittelstand bezahlbar ist. Übertragen auf den Automobilmarkt möchten wir mit dieser Konzeption die so genannte Golf-Klasse besetzen.

Was heißt bezahlbar preislich, vom Mietansatz bzw. dem Wohnwert her?

Die Mietansätze in Düsseldorf für geförderte Wohnungen liegen bei 6,25 Euro/m2 und im preisgedämpften Segment bei 8,50 Euro/m2. Natürlich sind auch frei finanzierte Wohnungen dabei, die als Penthouse nicht für „lau“ zu haben sind und eine höhere Miete je Quadratmeter haben.

Prinzipiell halte ich die Quadratmeter-Miete eher für wenig aussagekräftig, denn entscheidend ist für unseren Mieter letztlich, welches monatliche Gesamtbudget er für die Wohnung ausgeben muss. Daraufhin konzipieren wir die Wohnungen. Die Miete für eine kompakt geschnittene Zwei-Zimmer-Wohnung sollte den Schwellenwert von 600 bis 700 Euro nicht übersteigen. Jeder Quadratmeter, den ich dort mehr verbaue, erhöht die Baukosten und endet in einem erhöhten Mietansatz. Für ein kompaktes Schlafzimmer, in das ein Drei-Meter-Schrank passt, ein Doppelbett und eine Kommode, muss ich keine 20 m2 einplanen. Das heißt, die Grundrisse müssen sehr effektiv sein. Auf der anderen Seite brauche ich einen großzügigen Wohnbereich mit bodentiefen Fenstern, was dem Nutzer wichtig ist, weil es die Wohnqualität bestimmt. Ich muss also immer den Nutzwert des Mieters im Auge haben, denn wenn er zufrieden ist, zahlt er eine ordentliche Miete und bleibt lange wohnen. Unser Anleger hat dadurch weniger Fluktuation, geringere Wechsel- und Verwaltungskosten und ist ebenfalls hochzufrieden. Das ist unsere Zielsetzung.

Die Optimierung des langfristigen Nutzwerts und der

Werthaltigkeit Ihrer Produkte liegt Ihnen besonders am Herzen. Warum bauen Sie keine Mikro-Apartments und keine Luxuswohnungen?

K. Franken: Wir haben auch Ein- oder Eineinhalb-ZimmerApartments in unserem Portfolio, bei denen Sie den Schlafbereich abtrennen können. Diese kleinen Einheiten sind sinnvoll. Was wir nicht mögen, sind die Monostrukturen mit 300 Apartments in einem Gebäude, wo keiner sich kennt. Wir haben ganz bewusst eine gute Mischung von Ein-, Zwei-, Drei-, und Vier-Zimmer-Wohnungen, damit eine Wohngemeinschaft entsteht, die Mietertypen in unterschiedlichen Lebenssituationen wie Familien mit Kindern, ältere Menschen, Dinks oder Young Professionals umfasst.

Das macht unser Investment flexibler und sicherer, weil wir so die Kaufkraft aus verschiedenen Zielgruppen nutzen und weil das wiederum den Mietertrag langfristig absichert. Wir schrecken davor zurück, nur für eine Zielgruppe zu planen und zu bauen, denn dann besteht die Gefahr, dass irgendwann genau diese Zielgruppe am Markt nicht mehr so aktiv ist und das gesamte Investment in Gefahr gerät. Deswegen verfolgen wir einen eher risikoarmen Mix, zumal es auch für den Nutzer attraktiver ist, wenn er seine Wohnung nicht in einer Monokultur hat, sondern sich in einer ganz normalen, gemischten Gesellschaft wiederfindet.

Wie lösen Sie das Problem des knappen Grundstücksmarktes und der daraus resultierenden hohen Einstandspreise?

Wie erreichen Sie eine schnelle Baurechtschaffung bei Ihren Projekten?

K. Franken: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass wir auch harte Nüsse in Sachen Baurechtschaffung relativ leicht knacken können, weil wir die verschiedenen Interessenslagen gut kennen und es oft schaffen, konsensfähige Lösungen zu finden. Ich habe selbst Städtebau und Architektur studiert, daher weiß ich, was man einer Stadt abverlangen kann, aber andererseits auch liefern muss. Deshalb interessieren wir uns gleichfalls für Grundstücke, die noch kein fertiges Baurecht haben und an denen man arbeiten muss, weil wir in der Regel mit den Gemeinden und Kommunen problemlos zurechtkommen und keine Angst haben, auch kompliziertere Themen anzugehen. Ansonsten verfügen wir über eine schlanke Kostenstruktur, so dass wir uns bei den Grundstückspreisen ganz gut einsortieren können. Zudem packen wir gerne Themen an, die vom Volumen her so groß sind, dass sich da nicht jeder herantraut. In Düsseldorf entwickeln wir derzeit ein Projekt, das ein Investitionsvolumen von rund 400 Mio. Euro hat. Allerdings beschäftigen wir uns ebenso mit kleineren Objekten, die beispielsweise nur ein Investitionsvolumen von 10 Mio. Euro haben. Da sind wir flexibel und haben keine Doktrin, die uns bestimmte

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Volumen vorgibt. Aufgrund unserer guten EigenkapitalAusstattung können wir zunächst bankenunabhängig agieren und mit Gelassenheit die passende Lösung anstreben.

Das ist eben auch typisch skandinavisch.

Beim Projekt Living Circle an der Grafenberger Allee in Düsseldorf erfolgt eine der deutschlandweit größten Umnutzungen eines Bürogebäudes in ein Wohnquartier.

Worin bestanden die besonderen Herausforderungen bei diesem Ihrem Projekt?

K. Franken: Eine besondere Herausforderung schienen zunächst die Rundformen der Gebäudekörper zu sein. Deswegen war unser erster Gedanke, das ehemalige Thyssen Trade Center abzureißen und dort etwas Neues zu bauen. Bei der Planung stellten wir dann fest, dass in den Kubus durchaus sehr ordentliche Grundrisse hineinpassen. Das ist insofern hochinteressant, weil der Komplex mit seiner außergewöhnlichen Form ein Unikat ist und somit ein Alleinstellungsmerkmal hat, welches es nirgendwo sonst gibt. Heute baut man U- und L-Formen und alles „quadratisch, praktisch, gut“. Doch eine solche Form, wie der Name Living Circle schon sagt, ist einmalig. Keine Frage, das Gebäude hat einen sehr hohen Aufmerksamkeitsgrad. Wenn ich dort wohne und sage „Ich lebe im Living Circle“, weiß jeder in Düsseldorf, welcher Standort gemeint ist. Und jeder wird stauen. Die Innenhöfe sind mit 46 m Durchmesser sehr großzügig gestaltet. Wir haben auf dem Areal nochmals 25 % der Fläche entsiegelt. Als bei Revitalisierungen sehr erLiving Central Corner, Düsseldorf

fahrenen Partner haben wir uns die BAUWERT von Herrn Dr. Leibfried an die Seite geholt, die den Umbau schon stark vorangetrieben haben. Ein solches Vorhaben ist, wie erwähnt, schwer vorauszukalkulieren, aber gemeinsam haben wir es bis dato geschafft, das Projekt im Zeit- und Kostenbudget zu halten. Nun sind bereits die ersten neuen Fenster drin, so dass man erkennen kann, wie die Fassade später aussehen wird.

Im Sommer nächsten Jahres ist die Fertigstellung geplant, und in Kürze läuft auch die Vermietung an. Schon jetzt liegt uns eine große Anzahl von Mietanfragen vor.

Inwieweit hilft Ihnen dabei das schwedische Konsensprinzip, und was können deutsche Marktteilnehmer hiervon lernen?

K. Franken: Ich will gar nicht vom Lerneffekt sprechen. Wir versuchen, in einem Team passende Lösungen zu finden, mit denen jeder leben kann. Wenn alle sagen, das ist gut geregelt worden, dann sind wir zufrieden. Es darf niemals so sein, dass einer der Sieger ist und der andere der Verlierer. Damit kommt man nicht weiter, jeweils nicht auf lange Sicht. Wir suchen den Austausch und wollen den anderen verstehen – ob es die Stadt ist, die Bank, der Anleger oder der Nachbar.

Dafür müssen wir uns auch mal auf den Stuhl des anderen setzen, in der Absicht, gemeinsam einen Konsens herbeizuführen. Da ist es sehr hilfreich, wenn man das trainiert hat.

Es führt dazu, dass man Lösungen findet, auch wenn sich Situationen verhärtet haben. Bevor die Juristen kommen, sollte man miteinander reden. Wir setzen lieber aufs Reden als auf die Paragrafen.

Living Central Plaza, Düsseldorf

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In welchen anderen Lagen und Kommunen können Sie sich vorstellen, in Zukunft aktiv zu werden?

K. Franken: Wir haben keine Vorgaben, und es gibt keine Liste, in welche Städte wir gehen und in welche nicht. Im Moment sind wir u. a. in einer Kleinstadt unterwegs, um dort das Innenstadtzentrum neu zu entwickeln. Es müssen nicht zwingend immer die Big Five sein, und außer im Bereich Wohnen engagieren wir uns ebenso in den Segmenten Büro, Hotel, Logistik und Einzelhandel. Es hängt davon ab, was der Markt braucht, was die Nutzer brauchen und was die Anleger gerade suchen. Das kann in den Top Five sein, genauso gut aber auch in anderen prosperierenden Städten – Hauptsache, es ist ein sinnvolles Immobilienprodukt. Wir würden wohl eher nicht an den Rand einer CStadt gehen, um dort spekulativ eine Lagerhalle zu bauen.

Mit dem Projekt Living Circle haben Sie erstmalig das neue „Handlungskonzept Wohnen“ der Stadt Düsseldorf umgesetzt. Bitte nennen Sie die Anforderungen, und schildern Sie uns Ihre Erfahrungen.

K. Franken: Das so genannte „Handlungskonzept Wohnen in Düsseldorf“ ist eine Form der lokalen Regulierung, die dazu beitragen soll, dass der zurzeit explodierende Grundstückspreis gedämpft wird, der natürlich auch Auswirkungen auf den Mietpreis hat. Wir denken, dass diese sehr fokussierte Maßnahme hilfreich ist, viel besser als irgendwelche bundesweiten Regelungen. Der spezielle Düsseldorfer Weg hat uns gefallen, weil er sich auf mehrere Säulen stützt. Sonst hat man oftmals diesen harten Schnitt zwischen den Eigentumswohnungen der wohlhabenden Schicht und dem geförderten Wohnungsbau der eher bedürftigen Bevölkerung. Das ist städtebaulich und gesellschaftspolitisch keinesfalls der beste Weg. Daher finden wir das Düsseldorfer Modell vorbildlich, mit diesem Dreiklang: gefördert, preisgedämpft und frei finanziert. So kann man wirklich gute Wohngemeinschaften entstehen lassen, und das ist auch ein Weg, der unserem Konzept entspricht. Wir haben damals bei der Gestaltung des Regelwerks mitgewirkt und halten das Ergebnis grundsätzlich für praktikabel. Im Prinzip wünschen wir uns klare Regelungen und verlässliche Grundlagen, auf deren Basis man Investitionsentscheidungen treffen kann. Beim Living Circle sind wir diesem Konzept freiwillig gefolgt, obwohl wir bei einem Bestandsgebäude nicht dazu verpflichtet sind. Wir sind aber von der sozialen Durchmischung überzeugt, weil sie nicht zuletzt die langfristige Investitionssicherheit erhöht.

Sie verstehen sich als Spezialist für schwierige Grundstücke.

Welche Lagen und Liegenschaften suchen Sie? Bitte beschreiben Sie Ihr Ankaufsprofil.

K. Franken: Wir verfolgen kein festgelegtes Schema, sondern engagieren uns überall dort, wo es für unsere Anleger Sinn macht, Investitionsobjekte zu realisieren. Wir gehen allerdings nicht ins Landbanking, wo wir vielleicht erst in 22 Jahren Baurecht bekommen. Insofern sehen wir uns viele Möglichkeiten an und freuen uns über entsprechende Angebote. Da wir ja eine sehr überschaubare Mannschaft sind, können wir so manches vertraulich handhaben. Es gibt speziell bei Projekten, die vielleicht ins Stocken geraten, Schwierigkeiten, die man nicht gerade auf dem Markt darlegen möchte. Dies können wir mit unserer sehr schlanken Struktur diskret im Vorfeld prüfen, ohne uns dabei in den Vordergrund zu spielen. Wir arbeiten lieber im Hintergrund und wollen dafür ein effektives Ergebnis haben. Das ist auch wieder eine skandinavische Wesensart.

Ein schönes Beispiel ist hier unser Engagement in Frankfurt Niederrad, denn generell versuchen wir, an der Spitze der Innovation zu liegen. Die Stadt Frankfurt hat den Wandel der Bürostadt Niederrad zum wichtigen Ziel erklärt. Das ist sicherlich notwendig, weil es sich bei einem Stadtteil, in dem sich ausschließlich Büros befinden und kein Wohnangebot, ja auch um eine Form der Ghettoisierung handelt. Wir versuchen unseren Beitrag zu leisten und haben dort eine Liegenschaft erworben, auf der das Bestandsgebäude abgerissen wird und 120 neue Wohnungen entstehen werden.

Ganz bewusst sind diese nicht ausschließlich als MikroApartments projektiert, vielmehr ist eine Mischung aus Ein-, Zwei- und Drei-Zimmer-Wohnungen vorgesehen, um eine Bewohnerschaft nach Niederrad zu holen, die nicht nur von montags bis freitags da ist, und damit dort das Leben einzieht. Das ist eine stadtentwicklungspolitische Aufgabe und Zielsetzung, die wir mit unserer Investition gerne unterstützen. Wenn dies gelingt, ist der Standort langfristig viel stabiler und unser Investment auch nachhaltiger.

Von welchen schwedischen Tugenden und Eigenschaften profitiert Ihr Team am meisten? Wie wirkt sich dies in der Praxis aus?

K. Franken: Wir haben keine ausgeprägte Hierarchie. Jeder bringt seinen Input ein, ob Auszubildender oder Geschäftsführer. Wir sind dem Ergebnis verpflichtet und arbeiten im Team daran, die besten Lösungen zu finden. Die schwedische Gelassenheit lässt es nicht zu, dass mit der Faust auf den Tisch gehauen wird. Es geht eher um die Zusammenarbeit im Team, die auch Spaß machen muss. Geld verdienen ist das eine, doch die Freude an der Arbeit ist wichtiger.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.catella.de

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Kornmarkt Arkaden, Hotel

OFB REALISIERT DIE KORNMARKT ARKADEN FRANKFURT Hotel, Büro und Wohnen – Belebung der Berliner Straße nimmt Gestalt an.

Mit den Kornmarkt Arkaden auf dem Areal des früheren Bundesrechnungshofes wird die Helaba-Tochter OFB Projektentwicklung GmbH ein Gebäude-Ensemble realisieren, das einen zusätzlichen Beitrag zur Attraktivität und Belebung der Innenstadt in unmittelbarer Nachbarschaft zu Paulskirche und Römer leisten wird. Hierzu gehört die umfassende Verbesserung der umliegenden Verkehrsführung, die das Gebiet mit dem Umfeld vernetzt. So werden eine neue Straße entlang der Ausfahrt des Theatertunnels gebaut, die umliegenden Kreuzungen optimiert und eine öffentliche Nord-Süd-Durchwegung inmitten des Areals geschaffen. Die drei eigenständigen Gebäude der Kornmarkt Arkaden – Hotel, Büro und Wohnen – erhöhen die Qualität des Stadtraums und würdigen die Bedeutung des ehemaligen Bundesrechnungshofes als Kulturdenkmal zugleich. Sie verbinden damit Tradition und Moderne. Die zukünftige Gestaltung der Kornmarkt Arkaden sieht folgendes vor: ein Hotel mit ca. 470 Zimmern, modernste Büros auf 8.900 m2, städtisches Wohnen auf 1.900 m2 sowie 950 m2 Handels- und Gastronomiefläche.

Das Baudenkmal bleibt freistehend und behält seine Prägnanz. Mit Sanierung der städtebaulich markanten Bauteile und Neuerrichtung der zu erneuernden Bauteile in ähnlicher Kubatur werden darin moderne Büroflächen geschaffen. Die Vermarktung der Büros wird nun intensiviert. Der markante Neubau des Hotels im Nordwesten fasst den Stadtraum entlang der Berliner Straße und wird zum urbanen Charakter des Areals beitragen. Dr. Rhiel betonte: „Wir bedanken uns bei Motel One als kompetenten und leistungsstarken Hotelbetreiber für ihr langjähriges Bekenntnis zu unserem besonderen Projekt." Das Wohngebäude im Südosten stärkt sowohl die städtische Qualität der Bethmannstraße und der Nord-Süd-Verbindung Kornmarkt als auch die Vielfalt der Innenstadt durch zusätzlichen Wohnraum. Die Handels- und Gastronomieflächen im Erdgeschoss der Gebäude sorgen für weitere Lebendigkeit. Mit den Kornmarkt Arkaden entsteht eine Immobilie mit außergewöhnlicher Architektur, die Hotel, Büro, Handel und Wohnen mitten im Herzen Frankfurts zeitgemäß umsetzt und damit wichtige Impulse leistet.

Dr. Alois Rhiel, Vorsitzender der Geschäftsführung der OFB Projektentwicklung GmbH: „Unser Dank gilt der Stadt für den konstruktiven Dialog während der Planung der Kornmarkt Arkaden für die verkehrlichen, städtebaulichen, bauordnungsrechtlichen und denkmalpflegerischen Themen gleichermaßen."

Olaf Cunitz, Bürgermeister und Planungsdezernent der Stadt Frankfurt am Main: „Mit dem Startschuss für die Neubebauung am Kornmarkt nimmt die Neustrukturierung der Flächen des ehemaligen Bundesrechnungshofes Gestalt und Kontur an. Die Kornmarkt Arkaden werden zukünftig Mittler zwischen dem historischen Stadtkern im

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Süden und Osten, dem angrenzenden Bankenviertel und der neuen Bebauung auf dem ehemaligen Degussa-Areal sein. Das neue Gebäudeensemble wird somit einen wichtigen Beitrag zum städtischen Gesamtgefüge leisten."

Bilder: OFB Projektentwicklung

Dieter Müller, Gründer und CEO der Motel One Group, stellte die geplante Hotelnutzung vor: „Motel One ist eine der führenden Budget Design Hotelmarken Deutschlands.

Unsere Strategie ist es, einen hohen Qualitätsanspruch an Produkt und Design in Kombination mit exzellenten Standorten und einem sehr attraktiven Preis umzusetzen. Die Kornmarkt Arkaden bieten eine hervorragende Infrastruktur für unsere Gäste mitten im Herzen von Frankfurt, an der Schnittstelle von Kultur, Business und Shopping."

Die Kornmarkt Arkaden verbinden eine zeitgemäße und moderne Immobilie und State-of-the-Art-Technologie mit der Bewahrung baulicher Zeugnisse der jungen Bundesrepublik. Letzteren wird auch durch die Fassadengestaltung Rechnung getragen. Architekt Jürgen Engel: „Im Dialog mit der Denkmalpflege haben wir die Wiederherstellung der ursprünglichen Anmutung der Fassaden des Baudenkmals in originaler Farbgebung entwickelt. Auch die Fassaden des neuen Westflügels stellen in ihrer zeit-

genössischen Gestaltung Bezüge zu den historischen Fassaden her und reagieren vermittelnd auf den baulichen Zusammenhang des dreiflügeligen Baus. Auch im Inneren bleiben durch die Sicherung des originalen Treppenhauses und des Sgraffitos im Foyer Zeitzeugnisse gewahrt."

Dr. Rhiel sagte, auch im Namen seines Geschäftsführerkollegen Sanfrid Spory: „Als Bauherr ist es uns sehr wichtig, dass wir die Anwohner und die Öffentlichkeit frühzeitig über die Projektentwicklung informieren. Neben der Erläuterung der Planung und Vorstellung des Hotelbetreibers freue ich mich, die nächsten Schritte der Umsetzung der Kornmarkt Arkaden zu präsentieren." Die OFB unterstützt die Feierlichkeiten zum 25-jährigen Jubiläum der Wiedervereinigung und stellt das Areal in den kommenden zwei Wochen der Feuerwehr und der Polizei zur Nutzung zur Verfügung. Danach werden die vorlaufenden verkehrlichen Erschließungsmaßnahmen begonnen. Sobald die Baugenehmigung erteilt ist, schließen die Bauarbeiten des Verbaus und der Baugrube sowie der noch anstehende Teilabbruch mit Entkernung an. Die Fertigstellung der Kornmarkt Arkaden ist für Mitte 2018 geplant. www.kornmarkt-arkaden.de

Cluster Photonik, RWTH Aachen Campus

LANDMARKEN – AUS PASSION ORTEN EINE NEUE IDENTITÄT GEBEN Interview mit Jens Kreiterling, Vorstand der Landmarken AG Herr Kreiterling, Sie bilden seit Anfang des Jahres gemeinsam mit dem Gründer Norbert Hermanns den Vorstand der Landmarken AG. Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen und die wichtigsten Meilensteine der Firmenhistorie kurz vor.

J. Kreiterling: Angefangen hat unsere Geschichte 1987 mit der AMW Projekte GmbH, wir sind also mittlerweile 28 Jahre im Immobiliengeschäft tätig. Diese Gesellschaft ist von Norbert Hermanns, dem Eigentümer und Gründer der Landmarken AG, damals als Immobilien-Anlagevehikel zum Aufbau eines eigenen Immobilienbestands gegründet worden. Diese Anlageform war besonders attraktiv aufgrund der damaligen degressiven Afa. Über die Entwicklung von Handels- und Büroimmobilien in der Region Aachen baute die AMW Projekte GmbH in dieser Phase einen beträchtlichen Immobilienbestand auf.

Hierzu zählte u. a. der Gewerbepark Aachener Kreuz. Mit einer kleinen Mannschaft wurden damals Gewerbeflächen von beachtlichen 100.000 m2 entwickelt und gebaut. In der logischen Schlussfolge lag es nah, Immobilien nicht mehr nur für den eigenen Bestand zu entwickeln, sondern das Knowhow und die Marktkenntnis zu nutzen, um Projektentwicklungen und Objekte für den Kapitalmarkt zu produzieren. Ein wesentliches Projekt hierfür waren die Aachen Arkaden – ein Einkaufszentrum in Aachen –, das die AMW jedoch nicht realisiert hat, sondern als fertige Projektentwicklung an die TCN, einen großen holländischen Developer verkaufte. In dieser Zeit wurde vornehmlich klassische Projektentwicklung u. a. auch für den Kapitalmarkt betrieben, ohne selbst zu bauen. 2005 hat Norbert Hermanns dann das

Unternehmen um eine Reihe junger Profis erweitert, von denen jeder seine Expertise einbringen konnte. So hat er sich ein junges, dynamisches Team geschaffen, von denen alle heute noch im Unternehmen sind und jetzt als Bereichsleiter oder in meinem Fall eben als Vorstand die Landmarken AG repräsentieren. 2006 wurde dann die heutige Landmarken AG gegründet, die ab diesem Zeitpunkt die Rolle des Projektentwicklers übernahm, während sich die AMW Projekte auf das Management von eigenen, aber auch fremden Immobilienbeständen konzentrierte. Das war ein wesentlicher Meilenstein, denn ab diesem Zeitpunkt und mit diesem erweiterten Team wurden Verantwortungsbereiche geschaffen, die es ermöglichten, ein signifikant größeres und auch komplexeres Projektvolumen erfolgreich zu bearbeiten. Heute bearbeiten wir ein Projektvolumen von über 250 Mio. Euro mit Projekten zwischen 5 und 60 Mio. Euro.

Die Landmarken AG hat sich bisher vornehmlich als Projektentwickler und Investor in der Region rund um Aachen betätigt und ist hier kontinuierlich bis zum regionalen Marktführer gewachsen. Was sind die Hauptgründe für Ihren Erfolg, und wie charakterisieren Sie Ihre Herangehensweise an Projekte?

J. Kreiterling: Wenn man seit 28 Jahren überwiegend in einer Region wie Aachen erfolgreich tätig ist, muss man ein sehr verbindlicher Marktteilnehmer sein, dem es wichtig ist, dass die initiierten Projekte am Ende auch überzeugend und mit einem guten Gesamtergebnis realisiert werden. Anderenfalls hätte es für uns keinen Wiederholungseffekt in der Stadt gegeben. Wir wurden durch den hiesigen Immobilienmarkt

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nicht gerade verwöhnt und sind in einer Stadt gewachsen, die nicht im Fokus von internationalen oder auch kaum von nationalen Investoren stand. Doch wir haben gelernt, uns mit diesen Rahmenbedingungen zu arrangieren und das Bestmögliche draus zu machen. Wir sind eben nicht auf eine bestimmte Assetklasse spezialisiert, vielmehr befassen wir uns eingehend mit dem Standort, suchen den Genius Loci und versuchen, daraus etwas Neues zu entwickeln. Wir empfinden das als unsere ganz wesentliche Stärke, weil wir uns tatsächlich jedem Ort ganz intensiv widmen können.

Insofern sind wir, was unsere Fachdisziplinen anbelangt, sehr breit aufgestellt. Wir haben Spezialisten aus den Bereichen Wohnen, Gewerbe und Handel, zudem Hotel und Revitalisierung. Das ist ein ganz entscheidender Aspekt, um sich überhaupt als regionaler Marktführer entwickeln zu können. Letztendlich ist das aber auch der Schlüssel zu unserem Erfolg im Rahmen unserer Expansion. Wir messen uns regelmäßig mit anderen Marktteilnehmern und merken durch die erfolgreiche Teilnahme an Wettbewerben mit Zuschlagserteilung, dass wir offensichtlich bisher in Aachen alles richtig gemacht haben.

Ich lege sehr großen Wert darauf, dass wir einfach ein sehr, sehr gutes Team sind, und das hat sich mittlerweile auch in der Branche herumgesprochen. Nach und nach haben wir Experten aus anderen namhaften Unternehmen nach Aachen geholt, die unseren Spirit, unsere Herangehensweise, das miteinander Umgehen, also das Thema Leidenschaft, verinnerlicht haben und uns inzwischen weiterempfehlen. Es kommen nun Leute zu uns, die vorher nie nach Aachen gekommen wären. Ein so motiviertes Team strahlt nach außen ab. Die Leute nehmen uns ab, dass wir überzeugt Qualität liefern wollen, dass wir ihnen ein guter Partner sein wollen und dass uns unsere Arbeit wichtig ist – nicht nur, weil es sich rechnet, sondern auch, weil wir unsere Arbeit anerkannt wissen wollen. Wir haben jetzt um die 50 Kollegen und decken damit tatsächlich den gesamten Wertschöpfungsprozess ab.

entwicklung und der Bereich Wohnen sind jetzt neu hinzugekommen. Wir haben uns schon immer ein wenig um das Thema Wohnen gekümmert, und das hat sich nun zu einem richtigen Bereich herauskristallisiert. Unser Referenzprojekt „Guter Freund“ in Aachen-Rothe Erde, direkt neben den schon erwähnten Aachen Arkaden, entsteht auf einem Grundstück, das wir von der Bundesanstalt für Immobilienaufgaben erworben haben, und zeichnet sich dadurch aus, dass es ein Wohnquartier mit frei finanziertem und öffentlich gefördertem Wohnungsbau für verschiedene Zielgruppen wird. Wir haben eine öffentliche Förderquote von 70 %, und das ist wirklich beachtlich. Dementsprechend stößt das Projekt auf viel Gegenliebe bei der Stadt wie bei der kommunalen Verwaltung und tatsächlich auch beim Finanzministerium, welches diese Fördergelder bewilligt. Dieses Vorhaben ist landesweit das größte Projekt, das derzeit in dieser Höhe gefördert wird, und daher ein Referenzprojekt sogar beim Ministerium selbst.

Was macht das Projekt aus?

J. Kreiterling: Mit dem Quartier „Guter Freund“ werden ca.

19.000 m2 Wohnfläche um einen Innenhof herum geschaffen. Wir haben dort eine Mischung von frei finanzierten und öffentlich geförderten Wohnungen, eine Tagespflege für Jens Kreiterling

Bitte beschreiben Sie uns die Kurzprofile Ihrer wichtigsten Referenzprojekte. In welchen Assetklassen und Marktsegmenten sind Sie schwerpunktmäßig tätig, und nach welchen Kriterien wählen Sie ihre Projekte aus?

J. Kreiterling: Die Landmarken AG besteht aus drei Unternehmensbereichen. Das ist zunächst einmal der Bereich Handel, der sich eben mit dem Thema Handelsimmobilien beschäftigt, also beispielsweise mit der Entwicklung von Fachmarktzentren oder der Revitalisierung von Handelsimmobilien bzw. alten Handelsstandorten. Der Bereich Büround Spezialimmobilien umfasst zudem Hotels, SingleTenant- und Multi-Tenant-Immobilien, Office- und Gewerbeimmobilien sowie Forschungsimmobilien. Die Quartiers-

ältere Bewohner, dazu einen Kindergarten, was das Ganze für junge Familien sehr attraktiv macht. Durch die direkte Lage neben dem Einkaufscenter ist eine sehr gute ÖPNVAnbindung gegeben, und die Wege in die City sind kurz.

Cluster Smart Logistik, RWTH Aachen Campus

Das Wohnangebot in diesem Quartier soll besonders die so genannten „key workers“ ansprechen, also Krankenschwestern, Polizisten, Busfahrer usw., von denen mittlerweile viele ein Anrecht auf einen Wohnberechtigungsschein haben. Dieses ausgezeichnete Pilotprojekt für bezahlbaren Wohnraum sehen wir als Chance, Vergleichbares in anderen Städten und Kommunen zu realisieren.

gekauft. Das ist ein Konzept von Kaufhof, mit dem wir uns gerade intensiv beschäftigen, mit dem Ziel, dem Ganzen eine neue Idee zu geben, wenn Kaufhof die Immobilie zukünftig aufgeben sollte.

Für den Bereich Büro- und Spezialimmobilien nennen wir als Referenzprojekt gern den RWTH Aachen Campus mit den Clustern Photonik und Logistik. Das sind Projekte, die aus europaweiten Ausschreibungsverfahren, also Investorenund Architektenwettbewerben, hervorgegangen sind, an denen wir teilgenommen haben. Hier galt es eben, für eine vorgegebene Nutzung ein bestmögliches Gesamtkonzept aufzustellen. Das umfasst die Entwicklung eines Masterplanes, von dem der erste Bauabschnitt von uns bereits realisiert wurde. Die Umsetzung erfolgte mit internationaler Architektur, denn es war uns wichtig, die Qualität für die weitere Entwicklung vorzugeben. Wir sind einer der Pioniere für dieses äußerst anspruchsvolle Projekt, in dem wir mit erfahrenen namhaften Wettbewerbern konkurrieren. Hier haben wir bei zwei von drei Wettbewerben Zuschläge erhalten. Auch das zweite Projekt wird in etwa vier Monaten fertig gestellt sein.

J. Kreiterling: Aachen ist eine Universitätsstadt mit einem relativ jungen Altersdurchschnitt, und das ist schon ein ganz wichtiger Vorteil. Mittlerweile hat Aachen mehr als 50.000 Studenten, und dies nicht nur über die RWTH, sondern auch durch die Fachhochschule, die immerhin einen ExzellenzStatus hat. Durch unser Campus-Projekt entstehen neue Arbeitsplätze, weil sich Firmen und Start-up-Unternehmen dort niederlassen, die eine enge Kooperation mit der Hochschule eingehen oder an der Forschung partizipieren und auf diese Weise in keine eigene Forschungsabteilung investieren müssen. Diese Synergien scheinen sehr fruchtbar zu sein, so dass tatsächlich namhafte Forschungsinstitute wie beispielsweise das Fraunhofer-Institut einen festen großen Sitz in Aachen einnehmen. Das hat natürlich auch positive Auswirkungen auf die Bevölkerungsentwicklung, wobei wir keine rasanten, dafür aber moderate gleichbleibende Wachstumsraten verzeichnen. Aktuell ist das auf dem Wohnungsmarkt merklich zu spüren. Aachen besetzt das Thema Innovations- und Wissensstandort mit einem nicht sonderlich großen, doch relativ stabilen Büroflächenmarkt und ist aufgrund seiner Nähe zu Belgien, Maastricht usw.

(Dreiländereck) auch ein attraktiver Einkaufsstandort.

Im Bereich Handel betreiben wir neben der Entwicklung verschiedener Fachmarktzentren die Revitalisierung von bestehenden Handelsstandorten und konnten aus einem Portfolio zum Beispiel drei Max Bahr Baumärkte in Paderborn, Remscheid und in Aachen erwerben. Den Baumarkt in Paderborn haben wir bereits entwickelt und innerhalb eines Jahres verkauft, in Remscheid ist es uns ebenfalls in sehr kurzer Zeit gelungen, neue Nutzungen anzusiedeln. Möglicherweise, weil wir das Potential dieses Projektes erkannt haben, was viele andere nicht gesehen haben. Vielleicht aber auch, weil wir uns an Standorte wagen, die eben keine 1A-Lage sind. Zudem haben wir das Kaufhaus Lust for Life in Aachen

Wie lässt sich Ihr Heimatmarkt, die Region Aachen, immobilienwirtschaftlich charakterisieren?

Gibt es hier jetzt nicht mehr genug Potential für interessante Entwicklungen? Oder aus welchen Beweggründen und Überlegungen heraus planen Sie, in andere Regionen zu expandieren? Mit welchen Produkten und in welchen Marktsegmenten glauben Sie im harten Wettbewerb um Grundstücke und Projekte erfolgreich sein zu können?

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J. Kreiterling: Wir expandieren jetzt verstärkt, sind aber auch schon vorher über die Grenzen der Region hinaus tätig gewesen, so sind wir zum Beispiel in Wuppertal seit drei Jahren mit einem Projekt vertreten. Bisher haben wir hier am Standort und in der Region wirklich ausreichend zu tun gehabt. Im Büromarkt hatten wir vor ein paar Jahren nur einen sehr geringen Flächenumsatz, und im Wohnungsmarkt wurde in den vergangenen Jahren wenig investiert, weil die Preise zu niedrig waren. Von diesem Nachholbedarf haben wir natürlich auch profitiert. Aachen wird mittlerweile als attraktiver Standort erkannt, und wir stoßen jetzt auf viel mehr Interesse, wenn wir dem Kapitalmarkt das ein oder andere Objekt zuführen wollen. Insofern sind auch die Faktoren in Aachen gestiegen. Andererseits haben wir jetzt eben unsere Teamstärke erreicht, und um unser Volumen auch langfristig zu sichern, wollen wir erst gar nicht davon ausgehen, dass Aachen weiterhin in diesem Volumen mitwächst. Vielmehr wollen wir uns auf verschiedene Standorte fixieren, um da unsere Wachstumsambitionen nachhaltig zu erzielen. Wir konzentrieren uns auf die Rheinschiene (K, D, BN), Münster, Rhein-Main und vor allem auch auf B- oder C-Städte mit einem Hochschulstandort.

Unser großer Vorteil ist, dass wir nicht zwingend in einer Großstadt oder Metropole investieren müssen, damit der Exit gesichert ist. Wir können bei jedem Projekt individuell entscheiden. Wenn wir es für gut befinden und unser Gesellschafter zustimmt, dann halten wir es eben im Bestand. Wenn dies andere nicht erkennen, ist es für uns immer noch ein gutes Projekt. Teilweise betreiben wir auch einfach Landbanking. In Köln sind wir jetzt beispielsweise im Begriff, ein Grundstück zu erwerben, ohne dafür eine konkrete, also belastbare Idee zu haben. Wir wissen, dass es dort verschiedene Möglichkeiten gibt. Irgendwann kommt der richtige Moment, und für diesen Bedarfsfall haben wir dann ein gutes Grundstück und müssen uns nicht erst darum bemühen. Das ist eine unserer wesentlichen Stärken, dass wir uns tatsächlich der Sorgen und Wünsche der Kommunen annehmen können, ohne dass wir das relevante Projekt innerhalb von zwei Jahren wiederum verkaufen müssen oder das Kapital nur für drei Jahre binden können.

Mit dem Thema Forschungsbauten und Single-TenantImmobilien sind wir in der Lage, uns überall dort einzubringen, wo es um öffentliche Nutzer oder Wirtschaftsunternehmen geht. Hier können wir mittlerweile genügend Referenzen aufzeigen und schaffen wir es auch, uns im Wettbewerb mit anderen Bewerbern regelmäßig durchzusetzen.

Der dritte Punkt im Rahmen der Expansion ist die Revitalisierung von Handelsquartieren oder Handelsstandorten wie

beispielsweise alte Fachmarktzentren, alte Baumärkte oder auch Kaufhäuser. Derzeit prüfen wir fünf Kaufhäuser, die nach heutigem Stand als Problemimmobilien zu bezeichnen sind. Wir fühlen uns durchaus fit, auch für derartige Standorte bestmögliche Konzepte erarbeiten zu können – immer mit dem Ziel, dass für Kommunen, Bevölkerung und die Nutzer ein Mehrwert entsteht.

Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihre Projekte aus?

J. Kreiterling: Wir haben kein fest definiertes Ankaufsprofil und prüfen im Prinzip erstmal fast alle Angebote, Projekte oder Standorte, die uns empfohlen werden. Für uns ist es wichtig, dass wir zumindest das Potential für eine zukünftig gute Lage sehen. Das fängt bei einer ganz kleinen Projektgröße an, etwa bei einem Projektvolumen von 2 Mio. Euro, und endet keineswegs bei einer Größenordnung von 60 Mio. Euro. Wir beschäftigen uns derzeit mit Gewerbeimmobilien, für die wir tatsächlich zu Anfang keine wirkliche Idee hatten. Ein aktuelles Beispiel ist eine Immobilie in Aachen in der Roermonder Straße. Dort haben wir eine Gewerbeimmobilie erworben, in der es seit Ewigkeiten einen großen Büroleerstand in der oberen Etage gibt, obwohl die Flächen eine wirklich gute Qualität aufweisen. Hier werden wir jetzt zur Unterbringung von 230 Flüchtlingen einen Mietvertrag zu günstigen Konditionen mit der Stadt abschließen und auch einen deutlichen Mehrwert für die Stadt Aachen schaffen. Duschen, Gemeinschaftsräume, Außenbereiche, ein Atrium, in dem man sich treffen kann, sind vorhanden, ebenso eine gute Isolierung und Heiztechnik. Die Stadt ist begeistert, und der Mietvertrag läuft jetzt erst mal mindestens fünf Jahre. Insofern können wir bei diesem Projekt feststellen, dass auch diese Nutzung mit anderen Nutzungen vereinbar ist.

Wenn wir in den Kommunen oder Städten vorsprechen und unsere Philosophie und Vorgehensweise erläutern, stoßen wir in der Regel auf großes Interesse, finden dort gute Rahmenbedingungen vor und werden mit vielen Informationen und Projektchancen versorgt. Wir haben Münster und die Rheinschiene als Fokusregionen identifiziert und nehmen gerade an einem Wettbewerb für einen kleinen bisher vernachlässigten Standort einer größeren Stadt teil. Es ist nach unserer Erfahrung die beste Art und Weise, sich zu empfehlen, indem man die Bereitschaft zeigt, sich bestimmter Themen einer Kommune gewissenhaft anzunehmen, ohne dass man dafür einen Auftrag hat – einfach als eine Art Investition in diesen Standort. Wir wollen vor allen Dingen überzeugen durch das, was wir tun, und damit eine überzeugende Vertrauensbasis für neue Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften schaffen. Sehr gern kooperieren wir auch mit lokalen Playern. Das kann im Rahmen einer Part-

Wohnquartier Guter Freund, Aachen

nerschaft oder einer Beauftragung sein, ist aber oftmals auch ein Joint Venture, wenn die Aufgaben gut verteilt sind und hierdurch Synergien entstehen. Es ist einfach, zu uns Kontakt aufzunehmen und Vertrauen zu fassen, denn wir haben sehr kurze Entscheidungswege, zudem lernt man die Entscheider persönlich kennen. Insofern haben wir bis jetzt auch sehr gute Erfahrungen mit Partnerschaften gemacht.

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie sich mit Landmarken in den neuen Märkten profilieren, und welches Bild Ihres Unternehmens soll in der jeweiligen Kommune und ihrer Bevölkerung wunschgemäß entstehen?

J. Kreiterling: Wir haben fünf Kriterien definiert, die den ambitionierten Anspruch an unsere Projekte charakterisieren sollen: Erstens wollen wir Projekte realisieren, die eine anspruchsvolle Architektur vorweisen. Hierzu bedienen wir uns zum einen national oder international renommierter Architekten. Manchmal gilt es nur, die bestmögliche Lösung für einen Ort zu finden, und dafür ist nicht immer der Stararchitekt erforderlich. Das betrifft z. B. den sensiblen Umgang mit Denkmälern, um die wir uns auch gerne kümmern. Zudem sollen die Objekte nachhaltig sein. Das ist heute ein sehr strapazierter Begriff, aber wir leben die Nachhaltigkeit eben auch. So lassen wir beispielsweise alle unsere Gebäude zertifizieren, in der Regel nach DGNB. Insofern unterwerfen wir uns freiwillig den Kriterien, obwohl sie meist im Rahmen von Ausschreibungen gar nicht verlangt werden, und übererfüllen die Anforderungen aus Überzeugung.

erwartet und wo die Rahmenbedingungen zunächst unattraktiv erscheinen. Die Nutzerorientierung als weiterer Faktor ist eigentlich selbstverständlich. Aus diesem Selbstverständnis heraus wollen wir stets ein freundlicher Partner unseren Kunden und Nutzern gegenüber sein. Unsere Philosophie ist: Die Zusammenarbeit mit uns soll sich gut anfühlen. Dass wir uns der Anforderung stellen, Mehrwert zu schaffen, habe ich bereits mehrfach dargestellt. Dem Ort eine Identität zu geben, die eine positive Strahlkraft für andere Nutzungen, für eine weitere Entwicklung und das Image einer Stadt hat – darauf kommt es uns an. Es würde nicht unserem Verantwortungsbewusstsein entsprechen, am Ende der Realisierung den Schlüssel zu übergeben und dann weg zu sein. Viele unserer Immobilien betreiben wir selbst und zeigen uns damit auch für den Betrieb und das Management verantwortlich.

Der Anspruch, den wir an uns selbst stellen, ist hoch: Wir wollen uns stetig verbessern. Bei Beginn einer Zusammenarbeit wollen wir diese Kriterien gemeinsam mit den Nutzern definieren, im Team leben und später uns tatsächlich das Feedback einholen, mit dem ganz klaren Ziel, es jedes Mal ein Stück besser zu machen. Unser Tun und unsere Vorhaben sollen sich messen lassen und so dann auch im Wettbewerb bestehen. Das ist unsere Passion aus vollster Überzeugung.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.landmarken-ag.de Als drittes Kriterium legen wir Wert darauf, dass die Konzepte unserer Projekte ideenreich sind. Sie sollen einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Das erreichen wir, weil wir gewisse Dinge im positiven Sinne tun, auch wo man es nicht

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STRABAG REAL ESTATE – 50 JAHRE REGIONALE KOMPETENZ

MesseCity, Köln

50 Jahre Projektentwicklung im STRABAG-Konzern. In diesem Jahr wird Jubiläum gefeiert. Die Projektentwicklungssparte der STRABAG wurde 1965 gegründet und hat seitdem mit vielen prägenden Immobilienentwicklungen den Städtebau in deutschen Groß- und Mittelstädten maßgeblich mit gestaltet. Neben der Unternehmenszentrale in Köln hat insbesondere die lokale und regionale Kompetenz der insgesamt 10 Niederlassungen und ihrer Teams vor Ort entscheidenden Einfluss auf den Erfolg im täglichen Geschäft. Aus diesem Grund fragt das DEAL-Magazin die jeweiligen Bereichsleiter nach Herausforderungen und Erfolgen, ihrer Einschätzung der Region sowie den Stärken ihres Unternehmens: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen und Erfolge?

Peter Koslowski, Berlin: Eine der größten Herausforderung der letzten Jahre war es sicherlich, die Chance zur Umsetzung des UPPER WEST, unserer aktuellen Hochhausentwicklung am Breitscheidplatz in Berlin, zu erkennen. Denn an diesem Projekt an einem der bedeutendsten Standorte Berlins waren vor uns viele andere Entwickler gescheitert.

Uns gelang es dann, zum richtigen Zeitpunkt mit den passenden Partnern die beste Konzeption für das Projekt zu finden, um eine nachhaltig wirtschaftliche Immobile mit städtebaulichem Anspruch umzusetzen. Der Verkauf des UPPER WEST mit einem Investitionsvolumen von 250 Mio. Euro war dann in jüngster Zeit ein großer Erfolg. Wir konnten zu einem sehr frühen Zeitpunkt der Projektentwicklung einen komplexen Forward Deal verhandeln und abschließen.

Martin Lauble, Freiburg: Derzeit ist das die Bearbeitung unseres ersten Auftrages als Service-Developer für eine Quartiersentwicklung mit mehreren Eigentümern und einer anspruchsvollen Mischnutzung. Zudem die Akquisition von Projekten außerhalb unseres Heimatmarktes Freiburg.

Hierbei sind insbesondere Karlsruhe und Mannheim im Fokus. Seit 2007 haben wir an der Kurfürsten-Anlage in Heidelberg ein Quartier mit Justizzentrum, Wohnen, Handel, Kindertagesstätte und Hotel sowie Büro- und Dienstleistungsflächen entwickelt, dieses Jahr konnten wir das Projekt erfolgreich abschließen.

Matthias Pirschel, Hamburg: Die bisher größte Herausforderung war, die Projektentwicklung der Tanzenden Türme

nicht nur nach unserer Auffassung zum weltbesten Projekt zu machen, sondern hierfür sowohl die nationalen Awards von FIABCI und Immobilien Manager verliehen zu bekommen sowie den internationalen MIPIM Award und den FIABCI World Prix d‘Excellence Award. Für uns im Team ist jedoch am wesentlichsten, dass dieses Projekt neben all dieser öffentlichen Anerkennung ein für STRABAG Real Estate wirtschaftlich sehr erfolgreiches ist. Wir glauben, dass nachhaltiger Erfolg nur im Einklang möglich ist. Neben der Erfüllung dieser Herausforderung liegt ein sehr großer Erfolg in der Anerkennung, die im Text der Verleihungsurkunde für den FIABCI World Prix d’Excellence Award 2015 deutlich wird: „This Certificate of Award is presented in recognition of the above mentioned real estate development which helps to make the world a better place.“ Hier wird deutlich, wie hoch der Beitrag von Projektentwicklung zur Stadtentwicklung international eingeschätzt wird. Darum wollen wir auch in Zukunft weiterhin Projekte entwickeln, die neben der Erfüllung der wirtschaftlichen Zielsetzungen ihren Beitrag zur Stadtentwicklung leisten. Diese sind notwendige Voraussetzung für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens am jeweiligen Standort. In Hamburg sind die ökonomischen Voraussetzungen für solche Projekte gegeben – und sie können sehr vielfältig sein. So haben wir z. B. über ein Zinshauswohnprojekt in Hamburg-Harburg einen vielbeachteten Beitrag zur Aufwertung des Stadtteils geleistet.

Detlev Neuhaus, Hannover: Die ständige Suche nach „der besten Lösung“, die allen Beteiligten gerecht wird, ob auf kommunaler oder auf Nutzer-/Investorenseite, und diese dann in ein wirtschaftliches Gleichgewicht zu bringen – das

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stellt die größte Herausforderung dar. In Zukunft wird uns die anhaltende Verschärfung von Energieeinsparverordnungen und anderen Vorgaben Gebäude mit einem immer weiter zunehmenden Technisierungsgrad bescheren, welcher den bisher gewohnten Umgang des Menschen mit der Immobilie stark verändern wird. Diese Veränderungen und die daraus resultierenden zusätzlichen finanziellen Belastungen den Menschen zu vermitteln, damit sie diese auch akzeptieren, wird uns besonders fordern.

Rainer M. Schäfer, Köln: Eine große Herausforderung war für mich die Moderation der verschiedensten Interessen beim Struktur- und Einzelhandelsprojekt Forum Mittelrhein Koblenz: Es galt unter anderem, einen heterogenen Stadtrat mit Für- und Widersachern, zwei Bürgerinitiativen gegen das Projekt und die Entwickler, viele private Einzelhandelsmieter im Shopping-Center, die drei öffentlichen Nutzer Bibliothek, Mittelrheinmuseum und Koblenz-Touristik sowie unseren Joint-Venture-Partner ECE adäquat unter einen Hut zu bringen. Das ist uns aber gut gelungen, und das Projekt wurde das bislang erfolgreichste des Bereichs Köln. Auch künftig sehe ich solche geschickten Gratwanderungen zwischen öffentlich-rechtlichen Ansprüchen und privatwirtschaftlicher Leistungsfähigkeit als eine der zentralen Herausforderungen in meiner Arbeit. Und mit der MesseCity steht auch schon das nächste Großprojekt vor der Türe, bei dem sicher wieder viel Moderationsgeschick hilfreich ist.

Marcus Müller, München: Eine große Herausforderung war es für mich, den Bereich München wieder in den bayerischen Immobilienmarkt einzuführen und zu etablieren. Es galt zum einen, ein schlagkräftiges Team aufzubauen, und zum anderen, die Marke STRABAG Real Estate wieder ins Bewusstsein der Marktteilnehmer zu rücken. Nachdem wir zuvor über längere Zeit hier nicht aktiv waren, stellte sich das als nicht ganz einfach heraus. Wir haben es dann in den etwa viereinhalb Jahren, in denen wir wieder in München und Bayern agieren, geschafft, vier Projekte zu realisieren. Das ist schon ein recht beachtlicher Erfolg, wie ich finde. Nicht zuletzt, da alle Projekte aus verschiedenen Asset-Klassen stammen – vom Bürogebäude über Wohnungen bis hin zu einem Hotel.

Diesen erfolgreichen Kurs wollen wir auch künftig gehen und dabei u. a. innovative Projekte wie z. B. das von uns derzeit entwickelte BMW-Hotel angehen. Wir wollen zudem weiter wachsen und neben München weitere wichtige bayerische Immobilienmärkte angehen – z. B. Würzburg, Regensburg, Ingolstadt, Rosenheim oder Augsburg.

Andreas Hülsken, Frankfurt: Direkt zu Beginn meiner Tätigkeit bei der STRABAG Real Estate ereignete sich auch die Finanzkrise – eine schwierige Situation also. Zu dieser Zeit planten wir das Projekt Europa Arkaden II, ein ca. 8.000 m2 großes Bürogebäude am Darmstädter Hauptbahnhof. Wir

haben dann 2008 spekulativ mit dem Bau begonnen. Und das Vertrauen bzw. unser Durchhaltevermögen hat sich ausgezahlt: Wir konnten das Projekt plangemäß und mit einem Vermietungsstand von rund 90 % fertigstellen und erfolgreich verkaufen. Neben solch gelungenen Projekten ist die anhaltende Mieter- und Investorenzufriedenheit bei uns für mich ein großer Erfolg. In jüngster Zeit ist aber auch der Erwerb des ehemaligen Rundschau-Areals in Frankfurt besonders hervorzuheben. Denn das war ein wahrer Kraftakt – der Deal ging ja quasi an einem Tag über die Bühne.

Uwe Jaggy, Stuttgart: Die Gewinnung des Projekt-Grundstückes im Rahmen eines Bieterverfahrens der Deutschen Bahn und die erfolgreiche Umsetzung des komplexen Shoppingcenter-Projektes MILANEO in Stuttgart im Joint Venture mit der ECE waren eine große Herausforderung. Zugleich war das aber auch ein großer Erfolg. Denn das Projekt, das mit rund 550 Mio. Euro Gesamtinvestitionsvolumen für den Stuttgarter Markt enorm war, haben wir unmittelbar nach der Finanzkrise begonnen. Und wir mussten gegen manchen politischen Gegenwind anstehen. Trotz allem konnten wir das Projekt sehr erfolgreich realisieren.

Michael Markart, Österreich und Osteuropa: Herausforderung und Erfolg zugleich war für mich der Aufbau eines Projektteams für unsere erste Projektentwicklung in Polen: das Projekt ASTORIA in Warschau. Dieser Prozess ist aber noch nicht abgeschlossen. Darüber hinaus war auch die Akquisition zweier Projekte in Warschau innerhalb eines Jahres ein großer Erfolg. Aber es warten natürlich noch weitere, spannende Herausforderungen: Die Organisation der

Thomas Auhagen, Düsseldorf: Der Düsseldorfer Immobilienmarkt ist gekennzeichnet durch eine hohe Dichte an Bauträgern und Projektentwicklern. Somit sind interessante Grundstücke heiß umkämpft. Dies führt zu hohen Grundstückspreisen, die nicht langfristig nachhaltig sein können. Gleichzeitig ist die Nachfrage im Mietermarkt im Bereich der Büroimmobilien nicht sehr groß, so dass es auch hier zu Preiskämpfen kommt. Allerdings ist die Stärke des hiesigen Marktes seine Stabilität. Hier gab und gibt es keine hohen Schwankungen. Die Schwäche liegt jedoch in seiner Größe und der damit verbundenen hohen Wettbewerbsdichte. Ich bin aber davon überzeugt, dass sich der Düsseldorfer Immobilienmarkt weiterhin stabil entwickeln wird. Er bietet durch verschiedene städtebauliche Umstrukturierungen erhebliches Potential, interessante Standorte zu schaffen.

FREEPORT, WATERMARK und SHIPYARD, Hamburg

drei Bereiche Polen, Österreich und seit kurzem Rumänien in unserer Konzern-Struktur wird in nächster Zeit sicherlich die größte werden.

Was ist das Besondere bzw. Typische am Charakter Ihres Marktes?

Peter Koslowski, Berlin: Die Besonderheiten des Markts liegen sicher mit der Berliner Hauptstadtfunktion auf der Hand. Die Stadt ist außerdem gekennzeichnet durch ein in den letzten Jahren stetig gestiegenes Investitionsinteresse an Immobilienprojekten. Gleichzeitig ist natürlich ein Anstieg der Grundstücks- und Baupreise spürbar. Die wachsende Rolle Berlins als internationale Metropole prägt zudem auch den Immobilienmarkt, zum Beispiel durch anhaltend gute wirtschaftliche Entwicklung wie etwa der Tourismusbranche. Große Industrie- und Produktionsansiedlungen sind in der Berliner Region nicht besonders ausgeprägt, entsprechende Impulse aus diesen Bereichen sind also unterrepräsentiert. Die Stärken der Region sind allerdings die hohe Lebensqualität in der Hauptstadt, woraus sich ihre hohe internationale Attraktivität für Unternehmen und Bewohner erklärt. Die internationale Vernetzung der Region wird nach der Eröffnung des Flughafens BER noch weiter zunehmen.

Schon alleine aufgrund der steigenden Attraktivität der Hauptstadt wird aus meiner Sicht die positive Entwicklung der Immobilienbranche in Berlin weiter anhalten. Hinzu kommt eine anhaltende Nachfrage nach Büroflächen, wodurch sich auch der Leerstand hier auf einem weiterhin niedrigen Niveau bewegen wird. Das ermöglicht Chancen für Projektentwicklungen in der City Ost wie in der City West.

Martin Lauble, Freiburg: Die Region im Herzen Europas profitiert von vielen weltweit agierenden Mittelstandsunternehmen, den Universitäten mit ihren angegliederten Forschungseinrichtungen und einer schönen Landschaft.

Die Lebenshaltungskosten der Region sind vergleichsweise recht hoch. Das attraktive Bildungsangebot, der gute Arbeitsmarkt des badischen Mittelstands und die vielseitige Natur- und Kulturlandschaft locken jedoch nach wie vor Menschen aus nah und fern. Vor diesem Hintergrund erwarte ich für die Immobilienwirtschaft auch weiterhin gute Aussichten.

Matthias Pirschel, Hamburg: Kern des regionalen Marktes in Norddeutschland ist die Freie und Hansestadt Hamburg.

Stadtökonomisch sind hier alle Voraussetzungen für erfolgreiche Projektentwicklungen gegeben. Es geht demzufolge auch zukünftig darum, den entsprechenden Anteil am regionalen Immobilienmarkt zu halten bzw. qualitativ und quantitativ weiter auszubauen. Essentielle Voraussetzung hierfür ist eine stets überdurchschnittliche, nachfragekonforme Projektqualität. Durch die stark diversifizierte Wirtschaft, verbunden mit einer klugen Clusterpolitik vor allem in der Metropolregion Hamburg, sind die Voraussetzungen hier hervorragend. Daher ist derzeit das Gefahrenpotential für den regionalen Immobilienmarkt prinzipiell gering einzuschätzen – dieses geringe Gefahrenpotential besteht jedoch in überregional negativen Entwicklungen bzw. gar exogenen Schocks.

Detlev Neuhaus, Hannover: Hannover ist ein stabiler Markt, sowohl in den Flächenumsätzen wie auch im Mietniveau.

Nachgefragt wird die funktionale Immobilie, durchaus mit wertiger Architektur. Spektakuläre teure Immobilien haben kaum Chancen am Markt. Um den künftigen Bedarf zu decken, werden in zunehmendem Maße Altgebäude der

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60er und 70er Jahre auf den Markt kommen müssen, die über einen nicht mehr heilbaren strukturellen Leerstand verfügen und entweder refurbisht oder durch einen Neubau ersetzt werden müssen, um sie wieder in den Ertrag zu bringen. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob die derzeitigen Eigentümer bereit sind, ihre Kaufpreisvorstellungen an die Marktverhältnisse anzupassen.

Rainer M. Schäfer, Köln: Der Kölner Immobilienmarkt ist charakterisiert durch die Bevorzugung pragmatischer Lösungen gegenüber technokratischen Konzepten. Generell herrscht eine positive Zuversicht in die Zukunft, allerdings mit Hang zur Larmoyanz, wenn’s schiefgeht. Entwickeln wird sich der hiesige Immobilienmarkt meiner Ansicht nach verstärkt in Richtung Wohnungsbau, aber auch hin zu Gebäuden für die Dienstleistungsbranche.

Marcus Müller, München: Im bayerischen Immobilienmarkt liegt München unangefochten an der Spitze. Das wird sich auch so bald nicht ändern. Das Marktpotential wird ebenfalls in den kommenden Jahren stabil bleiben. Denn in Bayern ist die Wirtschaftskraft hoch, die Nachfrage nach Immobilien ist neben München auch an anderen Standorten stark. Allerdings darf man nicht außer Acht lassen, dass wir uns in Bayern in einer durchweg hochpreisigen Region befinden – das könnte langfristig problematisch werden.

Dennoch sehe ich eine durchweg stabile und weiterhin positive Entwicklung des Immobilienmarkts in den nächsten Jahren. Die neben München angesprochenen Immobilienmärkte sind interessant und werden künftig noch mehr in den Fokus rücken.

Andreas Hülsken, Frankfurt: In der Rhein-Main-Region dominiert eindeutig Frankfurt als wichtigster, jedoch auch starken zyklischen Schwankungen unterworfener Markt.

Seine Stärke sind die zentrale Lage in Deutschland mit dem Flughafen Rhein-Main, die überaus positive Bevölkerungsentwicklung der Region und die sich gut ergänzenden Wirtschaftsstrukturen der großen Städte Frankfurt, Wiesbaden und Darmstadt. Dem gegenüber steht die nach wie vor starke Bedeutung der Finanzindustrie für die Stadt Frankfurt bzw. die Wahrnehmung der volatilen Branche. Das könnte künftig noch problematischer werden. Denn die Büroflächennachfrage insbesondere des Bankensektors wird weiter sinken. Wichtige Impulse werden erwartungsgemäß nur noch von den europäischen Finanzinstitutionen bzw. müssen aus anderen Branchen kommen. Zudem werden Letztere an Bedeutung gewinnen, wie man z. B. derzeit beim Neubau der DFB-Zentrale erahnen kann, und eine entsprechende Sogwirkung auch auf die Immobilienmärkte entfalten. Die Nachfrage im Wohnungsbau wird absehbar hoch bleiben, ebenso ist ein infrastruktureller Nachholbedarf

erkennbar, u. a. beim Bau von Bildungseinrichtungen. Auch das wird dem Markt zugutekommen.

Uwe Jaggy, Stuttgart: Stuttgart ist einer der sieben TopMärkte in Deutschland. Damit gehen die üblichen Vorteile, doch auch Probleme einher: sehr hohes Interesse von nationalen und internationalen Investoren, aber enge Grundstücksverfügbarkeit und hoher Wettbewerb um Mieter – vor allem im Office-Bereich – und Grundstücke. Der Markt profitiert von den hervorragenden wirtschaftlichen Eckdaten und einem moderaten Bevölkerungszuwachs. Der Zuzug von Büromietern ist leider weniger stark ausgeprägt, weshalb sich die Büronachfrage sehr stark auf die Erweiterung bestehender Nutzer und Umzüge konzentriert. Auch erkennbare Infrastrukturnachteile im Bereich Individualverkehr und Flughafenkapazität muss man der Stadt attestieren. Dennoch: Wenn keine signifikante Veränderung der gesamtwirtschaftlichen Lage eintritt, insbesondere des Zinsniveaus, wird sich der Wohnungsmarkt weiter positiv entwickeln, sowohl was die Nachfrage auf Nutzer- und Investorenseite wie auch das Preisgefüge angeht. Gleiches gilt im Prinzip ebenso für die gewerblichen Nutzungen. Diese allerdings limitiert durch die Verfügbarkeit von Grundstücken mit entsprechenden Nutzungsmöglichkeiten.

Michael Markart, Österreich und Osteuropa: In Polen werden neben Warschau auch die Städte der zweiten Kategorie für internationalen Investoren zunehmend interessant.

Durch Erstarken lokaler Investoren gewinnen sogar die Städte dritter Kategorie an Attraktivität. In Warschau selbst sind am Büro- und Retailmarkt nur mehr Nischenprodukte attraktiv. Diese gilt es zu identifizieren und umzusetzen; dazu gibt es bisweilen gute Gelegenheiten, allerdings auch auf hohem Preisniveau. In Österreich ist der Wiener Büromarkt in den letzten Jahren durch Großprojekte wie am Hauptbahnhof geprägt. Die Folge sind gesunkene Mieten und ein beträchtlicher Leerstand. Grundstückspreise orientieren sich mehrheitlich am boomenden Wohnungsmarkt, und der Retailmarkt beschränkt sich im Wesentlichen auf Nahversorger. Durch den wenig verfügbaren Platz in 1ALagen bzw. den hohen Anteil an denkmalgeschützten Immobilien wird das Thema Refurbishment an Bedeutung gewinnen. In den Österreichischen Bundesländern sieht es dagegen etwas anders aus: Das Segment Retail ist bereits flächendeckend abgearbeitet, der Büromarkt ist sehr schwach. Der Hotelmarkt ist zum Großteil touristisch geprägt, Wohnentwicklungen sind sehr differenziert. Der Konkurrenzdruck ist durch viele lokale, vor allem gemeinnützige Wohnbauträger hoch. Seit kurzem engagieren wir uns zudem, wie angesprochen, auch in Rumänien – zunächst lokal begrenzt auf Bukarest. Hier scheint

Flare of Frankfurt

die Talsohle durchschritten, internationale Investoren beginnen wieder zu sondieren. Auch die Anzahl und die Höhe der Grundstückstransaktionen steigen wieder. Aus unserer Sicht ist das genau der richtige Zeitpunkt, um mit einem professionellen Team den Markt auf Opportunitäten zu prüfen.

Wo liegen die Stärken der STRABAG Real Estate?

Peter Koslowski, Berlin: Wir sind eingebunden in ein Netzwerk aus hochspezialisierten Immobilien- und Baufachleuten. Damit verfügen wir über fundiertes Knowhow in allen Projekt-Bereichen – von der Initiierung bis zur Umsetzung und zum Betrieb. Selbst für anspruchsvollste Projekte können wir stabile Finanzierungen ermöglichen und sie dann auch erfolgreich durchführen.

Martin Lauble, Freiburg: Innerhalb des STRABAG SE-Konzerns haben wir mit unserer Schwestergesellschaft Ed. Züblin AG eine verlässlichen Baupartnerin, mit der wir schon viele Projekte erfolgreich realisiert haben. Mit der bewährten und eingespielten Zusammenarbeit gelingt es uns, ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis auch bei ambitionierten Terminvorgaben zu liefern.

Marcus Müller, München: Was die STRABAG Real Estate kennzeichnet, ist ihr regionales Knowhow und die lokale Marktkenntnis in Verbindung mit einem starken Konzern im Rücken – wir bieten sozusagen das Beste aus beiden Welten.

Darüber hinaus wird bei uns Partnerschaftlichkeit ganz gemäß des Konzern-Claims „TEAMS WORK.“ auch im Arbeitsalltag gelebt – nicht nur intern, sondern ebenfalls mit unseren Projektpartnern und Kunden.

Andreas Hülsken, Frankfurt: Wir sind weitestgehend unabhängig vom Finanzsektor und entwickeln unsere Immobilien primär für die Nutzer, nicht um eher kurzfristig orientierte Anlagebedürfnisse von Finanzinvestoren zu befriedigen. Wir setzen auf vertrauensvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit allen Projektbeteiligten, mit den Städten und Gemeinden und unseren Nutzern. Das hat sich auch bewährt, denn wir unterhalten viele langjährige Geschäftsbeziehungen zu „Stammkunden“.

Matthias Pirschel, Hamburg: Aus meiner Sicht ist unsere Kombination aus flexibler, entscheidungsstarker eher mittelständisch geprägter Unternehmensstruktur, verbunden mit der inhaltlichen wie auch finanziellen Leistungsfähigkeit eines der größten europäischen Baukonzerne, im Konkurrenzumfeld einmalig.

Uwe Jaggy, Stuttgart: Die Einbindung in einen Baudienstleistungskonzern ermöglicht bereits in frühen Projektphasen die sehr konkrete Abschätzung der Baukosten und verschafft damit nicht nur uns, sondern auch unseren Projektpartnern, Nutzern und Investoren Sicherheit in der Projektkalkulation.

Darüber hinaus stellt der Konzern ausreichend Eigenkapital zur Realisierung unserer Projekte bereit und verschafft der SRE die Bonität zur Einwerbung von Fremdfinanzierungen.

Dies erhöht die Transaktionssicherheit für die Grundstücksverkäufer und damit die Chancen zum Erwerb attraktiver Grundstücke für neue Projekte.

Detlev Neuhaus, Hannover: Bei der Entwicklung von Immobilien legen wir sehr viel Wert auf das Thema Nachhaltigkeit, nicht nur im energetischen Sinne, sondern insbesondere auch im Sinne größtmöglicher Flexibilität für die Nutzer sowie bei einer Drittverwendung des Gebäudes. Dies bereits vorzudenken und dann baulich umzusetzen ist unsere Stärke.

Michael Markart, Österreich und Osteuropa: Durch unsere starke finanzielle Basis sind uns auch Projekte in einer Liga möglich, wo der Wettbewerb schon sehr sortiert ist. Entscheidungen treffen wir sorgfältig und dennoch auf sehr kurzem Weg. Das versetzt uns in die Lage, Grundstücke auch sehr kurzfristig zu erwerben.

Rainer Schäfer, Köln: Wir setzen stets auf partnerschaftliches Teamwork mit allen Projektbeteiligten. Zudem haben wir bei der Zusammenarbeit stets ein offenes Ohr und wollen auch für komplexe und individuelle Fragestellungen die beste Lösung finden.

Die Fragen stellte Andreas P. Lienig.

www.strabag-real-estate.com

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IDEEN FÜR DIE SMART CITY Das Beispiel des Business Campus in Garching bei München zeigt, was Ballungsräume brauchen.

Viele „erfahren“ es täglich im Stau: Arbeiten und Wohnen müssen wieder zusammenrücken. Organische Konzepte für eine erfolgreiche Wertschöpfung wie für das soziale Leben werden auch bei den Expo-Foren gesucht. Wobei wir besser heute als morgen in die vernetzte Smart City aufbrechen, da Ballungsräume mehr Zulauf denn je haben.

Wenige Kilometer vom Messegelände München kann man sich einen Eindruck davon machen, wie eine integrierte Stadt- und Standortentwicklung gelingen kann. Die Entwickler der Vielberth-Gruppe (Stammsitz Regensburg)

haben in der Universitätsstadt Garching (ca. 17.000 Einwohner) im Dialog mit einer engagierten Stadtverwaltung ein Standortkonzept umgesetzt, das im kleineren Maßstab illustriert, was die Metropolen im großen Stil brauchen.

Christian Bretthauer, Zentralgeschäftsführer des Investors: „Garching hatte über Jahrzehnte hinweg ein großes, eher traditionell strukturiertes Gewerbegebiet belegt, die Technische Universität München sowie renommierte Institute aufgenommen und die Stadt an das U-Bahn-System angebunden. Trotz dieser Zukunftsinvestitionen an der Wachstumsachse zum Airport blieb die Kommune aber lange im Schatten florierender Nachbarorte.“ Moderne Dienstleister hätten in Garching einfach nicht genügend multifunktionale Raumlösungen gefunden. Mit dem Business Campus sei diese Lücke im Stadtgefüge geschlossen worden. „Damit konnten wir Ansiedlungen auslösen und zugleich eine Aufwertung des Umfelds anstoßen.

Wobei unser Masterplan nicht zuletzt auf den U-Bahnhof

(U 6) direkt am Standort und eine mit unserer Unterstützung gebaute Straßentangente zur Autobahn (A 9) bzw. zur TU München ausgerichtet war.“ Aktuell stellt der Business Campus 150.000 m2 an Mietflächen bereit. Absehbar sind 230.000 m2. Für 7.000 Beschäftigte im Endausbau und Besucher wird eine „soziale Mitte“ rund um eine Wasser-Landschaft gestaltet: mit Gastronomie bis hin zum Terrassen-Restaurant für über 1.200 Gäste pro Tag, Supermarkt, Kinderkrippe, Parkhäusern, DriveNow-Stationen, Fußgänger-Tunnel zur U-Bahn …

Michael Blaschek, Geschäftsführer der Business Campus Management GmbH, betreut unweit der „AllianzArena“ bereits 90 Adressen: Amer Sports, BMW, Bosch Rexroth, Garmin, Harman, Osram, Schneider Electric, Texas Instruments, Xelux … Zugleich sind TU-, Fraunhofer- und Helmholtz-Forscher sowie immer mehr gute Nachbarn von BMW über Swiss Life bis Zeppelin präsent. Und da alle Arbeitsplätze und Serviceangebote nahe liegen, nutzen gut 30 Prozent der Beschäftigten den ÖPNV. Zehn Jahre nach dem Spatenstich kann man auf der kommunalen Website nachlesen: „Die Stadt hat eine sehr positive Entwicklung genommen … Garching entwickelt sich zur Marke.“ Schon planen die Entwickler, die zuvor mit dem Gewerbepark Regensburg und dem Südwestpark Nürnberg Pionierarbeit geleistet hatten, einen weiteren integrierten Standort für 5.000 Beschäftigte im benachbarten Unterschleißheim (Airbus-Areal). www.businesscampus.net

Berlin, Goerzallee, Projekt Steglitzer ParkQuartier

NCC – 50 JAHRE SCHWEDISCHER ENTHUSIASMUS UND DEUTSCHE DISZIPLIN Interview mit Nils Olov Boback, Geschäftsführer NCC Deutschland GmbH Herr Boback, stellen Sie uns doch bitte Ihr Unternehmen kurz vor.

N. O. Boback: Anders als andere Unternehmen in der Branche, verstehen wir uns als Bauträger, Projektentwickler und Produzent gleichzeitig. Dafür haben wir eine eigene Architektur- und Planungsabteilung mit über 60 Mitarbeitern – alles unter einem Dach. Wir erwerben Grundstücke, beplanen, bebauen und verkaufen sie an Endkunden, private Kapitalanleger oder institutionelle Investoren. Wir bieten unseren Kunden alles aus einer Hand. Das unterscheidet uns von manchem Wettbewerber.

NCC ist Deutschlands Nummer 1 im Wohnungsbau. Was macht Ihren Erfolg aus, und worin unterscheiden Sie sich von Ihrem Wettbewerb?

N. O. Boback: Unsere Wohnungsbautätigkeit konzentrieren wir in Deutschland auf acht nachfragestarke Regionen. Für jede Region haben wir im Haus eigene Architekten und Produzenten. Die Geschäftsleitung besteht ebenfalls aus acht Personen und repräsentiert zusammen 129 Jahre Erfahrung im Wohnungsbau. Erst die Abdeckung der gesamten Wertschöpfungstiefe erlaubt die Durchdringung, Abstimmung und Verbesserung aller Prozesse. Als Marktführer unter den Bauträgern sehen wir unsere Positio-

nierung und Philosophie ähnlich wie die von Volkswagen in der Automobilindustrie: Wenn man lange genug alles selber macht, wird man am Ende auch gut. Wir denken, dass wir ein schwedisch-stämmiges Unternehmen sind und dennoch durch und durch deutsch. Genau das macht uns erfolgreich.

NCC ist, wenn Sie so wollen, eine Kombination aus schwedischem Enthusiasmus und deutscher Disziplin. Ähnlich wie VW arbeiten wir mit einer modularen, hocheffizienten Plattform. Deswegen ist NCC in Deutschland derzeit die Nummer 1 im Wohnungsbau innerhalb des bezahlbaren Segmentes, das etwa 80 % unseres Marktes ausmacht. Zu 20 % produzieren wir auch im Core-Segment, aber nicht im Highend-Bereich. Im Gegensatz zum Luxusmarkt, der nahezu gesättigt ist, wächst unser Markt ständig und nachhaltig sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten, denn die Menschen müssen irgendwo wohnen.

Wir produzieren im Jahr etwa 1.500 Einheiten im Wert von knapp 350 Mio. Euro Bauleistung. Um jedoch in diesem Segment langfristig erfolgreich zu sein, muss man Kostenführer sein, und das ist unser eigentliches Erfolgsrezept. NCC ist Kostenführer durch die Wertschöpfung mit eigenen Architekten, die nur das planen, was wir nach unserer bewährten modularen Systembauweise auch effizient und technisch und natürlich den Kundenwünschen entsprechend bauen können.

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Welche nachhaltigen Trends im Wohnungsbau, also letztlich bei den Kundenanforderungen bzw. -bedürfnissen stellen Sie fest?

N. O. Boback: Wir sind überzeugt, dass die Wohnungen und Häuser im Durchschnitt kleiner werden, um die steigenden Quadratmeter-Kosten aufzufangen. Zudem konzentrieren wir uns auf alternative Wohnstandorte außerhalb der Metropolen mit guten Verkehrsanbindungen. Zum Beispiel sind wir in der Nähe zu Frankfurt in Langen aktiv, von dort sind Sie mit der Bahn in ca. 18 Minuten am Hauptbahnhof der Hessenmetropole. Ähnliche Standortmerkmale bieten in der Hamburger Region Lüneburg oder Pinneberg. Heute sind wir an solchen Standorten sehr erfolgreich, das wäre vor fünf bis zehn Jahren noch undenkbar gewesen.

Sowohl beim Verkauf von Mietwohnungen an Investoren als auch beim Verkauf von Eigentumswohnungen und Häusern an Endkunden stellen wir immer wieder fest, dass die Wohnflächen kleiner werden. So entwickeln wir gerade für Berlin ein Reihenhaus mit 80 m2 zu einem Verkaufspreis von unter 200.000 Euro in einer Lage von nur 6 bis 8 km Entfernung vom Zentrum. Die Veränderung von Lagepräferenz und Wohnflächenbedarf sind die beiden wichtigsten Markttrends. Die energetischen Standards werden ja im Wesentlichen von der Regierung vorgeben und stellen harte Bedingungen dar, die auch viel Geld kosten. Preis, Funktion und Lage sind die wichtigsten Kundenanforderungen. Diese müssen sich nicht ausschließen. Wir sprechen dann oft von einem „Nobody’s Perfect Plot“, was heißt, dass gewisse Zugeständnisse und Kompromisse nötig sind. Ohne das geht heute kein Wohnbau, insbesondere nicht in urbanen Lagen. Es ist nicht leicht, aber wir finden solche Grundstücke, bei denen man den einen oder anderen Schönheitsfehler akzeptieren muss, wo das Gesamtkonzept aber letztlich voll überzeugt.

informiert, z. B. über den § 34 BauGB, der mit klaren Planungsvorgaben den Wohnungsbau in Deutschland erheblich vereinfacht und beschleunigt. Das Recht des Nachbarn, ein genehmigtes Bauvorhaben zu stoppen, ist in Deutschland sehr eingeschränkt – im Gegensatz zu unseren Nachbarländern, wo man oft endlose Prozesse führen muss, um weiterbauen zu können. Deshalb bin ich der Meinung, dass man an den Rahmenbedingungen gar nicht viel verändern muss.

In Deutschland wurde über Jahre hinweg zu wenig gebaut, etwa 160.000 bis 180.000 Wohneinheiten pro Jahr, und hierfür sind unsere Baubehörden aufgestellt. Das Problem jetzt ist, dass die Bauämter mit dem Anstieg der Bauleistung personell nicht mitgewachsen sind. Es fehlt in den Kommunen das Geld, mehr Stellen zu schaffen. Doch es gibt starke Unterschiede in den Metropolen. Hamburg hat beispielsweise eine zentrale Koordinierungsstelle für Wohnungsbau, dort wird recht schnell entschieden, und in Berlin gibt es wiederum große Unterschiede zwischen den einzelnen Bezirken. Ich glaube, wenn die personelle Ausstattung der Bauämter besser wäre, hätten wir auch mehr bezahlbaren Wohnraum. Diesem Segment müsste man Priorität einräumen.

Nils Olov Boback

Welche Möglichkeiten sehen Sie, in Zukunft preisgünstigen Wohnraum zu schaffen, und wie könnten Politik und Verwaltung die notwendigen Rahmenbedingungen dafür schaffen? Was wären hier Ihre wichtigsten Forderungen und Vorschläge?

N. O. Boback: Als Schwede sehe ich die Rahmenbedingungen nicht allzu kritisch, denn Deutschland gilt in Europa von seinem Baurecht her als das große Vorbild. Was die Genehmigungsverfahren betrifft, ist Deutschland das schnellste Land in Europa. Wir haben 2012 einen internen Vergleich angestellt, der Folgendes zeigt: Von der Idee bis zum Baubeginn braucht es in Deutschland im Schnitt zwei Jahre, in Finnland etwa dauert dieser Prozess vier Jahre und in Schweden sogar das Doppelte, also acht Jahre. Der schwedische Bauminister hat sich bei NCC in Deutschland

Glauben Sie, dass die Preisspirale am Wohnungsmarkt weiter anziehen wird? Welche Gründe sind für Ihre Überzeugung maßgeblich?

N. O. Boback: Ja, wir sind noch längst nicht preislich am oberen Ende angelangt. Eher ist dies das Ende vom Anfang als umgekehrt. Ich würde hier im europäischen Vergleich von einer Art Normalisierung sprechen. Unser Konzern baut in

Hamburg, Sievekingdamm

acht Ländern, und dort sind längst viel höhere Preise üblich.

In Stockholm z. B. beginnt der Quadratmeter-Preis erst bei etwa 8.000 Euro. In Berlin liegen wir im bezahlbaren Segment bei 2.600 bis 2.700 Euro. Da wäre noch viel Luft nach oben. Die deutsche Mentalität macht nicht gerne Schulden, sondern tilgt Kredite bis zum Rentenalter komplett, und die sogenannte Wohnkarriere ist in Deutschland nicht so ausgeprägt wie anderswo. In anderen Ländern hingegen werden die Hauskredite nicht getilgt. Man setzt auf eine stetige Wertsteigerung, getrieben von Mobilität/Fluktuation, die Nachfrage und Handelbarkeit gleichmäßig halten.

Experten rechnen mittelfristig mit einem moderaten Zinsanstieg. Sehen Sie hierin eine Gefahr für Ihren Markt?

N. O. Boback: Nein, ich sehe hier keine Gefahr, vorausgesetzt die Banken finanzieren das. Die Geldinstitute sind ja nach wie vor sehr restriktiv und achten darauf, dass die Kunden eine gute Bonität haben und eine vernünftige Eigenkapitalquote. Die Deutschen sind relativ sesshaft und wechseln ihren Wohnort und die Immobilie vergleichsweise selten. Dagegen hat der Durchschnitts-Schwede in seinem Leben acht bis zehn Immobilien besessen.

Werden sich die Wohnungsgrundrisse, Flächen und die Ausstattung perspektivisch signifikant verändern? Wie wirkt sich die zunehmende Auflösung der klassischen Wohnbiografien auf Ihre Produktgestaltung aus?

N. O. Boback: Wir arbeiten mit Lebensphasen und versuchen, für alle unterschiedlichen Abschnitte maßgeschneiderte Produkte anzubieten, denn die Bedürfnisse in diesen Phasen sind unterschiedlich. Es gibt kein Allroundwohnen, sondern wir versuchen, auch mit flexiblen Grundrissen hier

Leonberg, Friedenstraße

möglichst zielgruppengerechte Angebote zu schaffen. Das wird in Zukunft immer wichtiger.

Welche zentralen Merkmale charakterisieren die aktuelle Lage am Berliner Wohnungsmarkt?

N. O. Boback: Im Vergleich zu anderen Städten gibt es hier sicher noch ein großes Potential an Grundstücken. Nehmen wir z. B. unser Projekt am zukünftigen Airport BER, wo wir rund 700 Wohnrechte für Geschosswohnungen und Häuser erworben haben. Das ist in Berlin schon einzigartig. Darüber hinaus verhandeln wir über Grundstücke für weitere 500 bis 700 Einheiten. Insbesondere sogenannte Brownfields zur Umwandlung in Wohnflächen gibt es noch ausreichend.

Insofern ist es Jammern auf hohem Niveau, wenn man sagt, in Berlin gäbe es keine Grundstücke. Natürlich ist es in Mitte fast vorbei, doch im Osten werden neue Bezirke gerade erst erschlossen, wie z. B. Lichtenberg oder Hohenschönhausen.

Und natürlich rückt jetzt auch der alte Westen wieder mehr in den Fokus, wie z. B. Friedenau oder Steglitz. In Steglitz realisieren wir derzeit ein großes Quartier mit einem Volumen von 100 Mio. Euro und etwa 350 Einheiten mit einem großen Mix unterschiedlicher Angebote. Auch der gesamte südliche Teil Berlins wird sich im Zuge des neuen Flughafens immer weiter entwickeln.

Es gibt in der Hauptstadt eine Art Quersubventionierung im Neubau, in der Form, dass man nach dem B-Plan bei einem neuen Grundstück geförderten Wohnungsbau und Eigentumswohnungen für drei verschiedene Wohnsegmente errichten muss. Das finden wir in Ordnung und beteiligen uns gerne an solchen durchmischten Quartieren. Wir sind zudem in Gesprächen mit den Wohnungsbaugesellschaften, die unsere Produkte kaufen möchten bzw. mit uns

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kooperieren, denn um die Kostenvorteile zu nutzen, brauchen die Wohnungsbaugesellschaften Partner, die über die nötige Infrastruktur und die integrierten Prozesse verfügen.

Dafür stehen wir sehr gern bereit.

Wie bereitet sich NCC auf die Herausforderungen der Zukunft vor? Mit welchen Konzepten wollen Sie der Grundstücksknappheit begegnen? Worin bestehen Ihre Wettbewerbsvorteile?

N. O. Boback: Langfristig sichern wir uns Grundstücke in allen unseren acht Regionen. Darüber hinaus stellen wir viele junge Mitarbeiter ein und versuchen, die geänderten Anforderungen der Generation Y zu erfüllen, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Wir haben ein eigenes Fitnesscenter im Haus, was bestens angenommen wird, des Weiteren eine sogenannte Gesundheitskantine, und nicht zuletzt haben wir sehr flexible Arbeitszeiten. Die digitale Technik ist längst auch auf unseren Baustellen zuhause. So hat jeder unserer Poliere ein iPad, kann Mängel usw. dokumentieren und sein Protokoll dann online an die Planungsabteilung in der Zentrale senden. Insgesamt muss sich die gesamte Branche umstellen, um die neue Generation wieder für das Baugewerbe zu begeistern.

Hierbei sind sicherlich auch Änderungen in den Abläufen wie z. B. der frühe Arbeitsbeginn auf Baustellen usw. notwendig. Die größte Herausforderung ist es, Menschen zu finden, die heute noch auf die Baustelle gehen wollen. Da ist die Zuwanderung eine Chance, wir können diesen Menschen eine Perspektive in Deutschland bieten.

Köln, Jesuitengasse

Welchen Einfluss hat das Thema Arbeitssicherheit auf den Projekt- bzw. Vertriebserfolg?

N. O. Boback: Das ist nicht nur für uns, sondern für die gesamte Branche ein sehr wichtiges Thema, was aber vielen Projektentwicklern nicht wirklich bewusst ist. Wir haben hierfür in den letzten Jahren viel getan und bemerkenswerte Erfolge erzielt. Nach einer europäischen Regelung misst man die Zahl der Unfälle am Bau per 1 Mio. Arbeitsstunden. Der Durchschnitt in Deutschland liegt bei ca. 37 Unfällen. Wir lagen im Jahr 2011 schon unter dem Durchschnitt bei etwa 25 und haben zahlreiche Maßnahmen eingeleitet, um die Quote zu senken und die Arbeitssicherheit auf unseren Baustellen drastisch zu erhöhen. Aktuell bewegen wir uns zwischen acht und neun Unfällen. Dabei zählt schon ein Tag Krankschreibung als Unfall, das heißt, meist handelt es sich um kleinere Verletzungen.

Einmal jährlich veranstalten wir einen Arbeitssicherheitstag, an dem der ganze Konzern alle Bauaktivitäten für einen Vormittag stoppt, um das Thema Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu besprechen. Seit diesem Jahr haben wir das Time-out-Verfahren eingeführt, nach dem jeder Mitarbeiter bis zum jüngsten Lehrling das Recht hat, die Bauaktivität zu stoppen, wenn ihm gefährliche Situationen auffallen. Man muss das Verhalten verändern, und jeder muss Gefahren für sich selbst erkennen und abstellen können. Das hat nicht zuletzt auch Einfluss auf das Bild der Branche und auf die Attraktivität des Bauberufes. Für dieses Thema müssten sich eigentlich die Projektentwickler beson-

Berlin, Am Kladower Wäldchen

ders verantwortlich fühlen und engagieren, denn schließlich lösen diese sehr viele Aufträge aus. Voraussetzung ist, dass das Top-Management dieses Problem ernst nimmt und sich dafür einsetzt, denn das geht alle am Bauprozess Beteiligten an und hat auch eine Auswirkung auf den Vertriebserfolg.

Wer will schon in einem Haus leben, bei dessen Bau Menschen zu Schaden oder sogar zu Tode gekommen sind.

Wie gehen Sie mit dem Thema Nachhaltigkeit um, und inwieweit fließt dieser Aspekt in Ihre Projektentwicklung ein?

N. O. Boback: Das fängt bei uns mit dem Ankauf von Grundstücken an. Dafür haben wir hier Experten, die den Boden auf Kampfmittel oder kritische Substanzen analysieren. Aber auch das Thema der Unbedenklichkeit von Baumaterialien in unseren Produkten spielt eine wichtige Rolle. Wir haben dazu unsere Produkte bis in die kleinsten Elemente zerlegt und jeden Bestandteil bis hin zum Kabelstrang geprüft und kartiert.

Natürlich befolgen wir die gesetzlichen Anforderungen und nutzen alle Formen von regenerativer Energie in unseren Häusern, je nachdem, was passt. Dazu gehören Blockheizkraftwerke, Solar- und Bodenwärme ebenso wie ganze Passivhäuser, die wir z. B. in Hamburg bauen. Zur Nachhaltigkeit gehören für uns aber auch die soziale Anbindung und die Lage unserer Quartiere in unmittelbarer Nähe von Kitas und Schulen sowie letztlich ein bezahlbarer Preis.

In welchen Regionen wollen Sie sich in Zukunft noch stärker engagieren, und in welchen Segmenten erkennen Sie weiteres Potential für Ihre Expansion?

N. O. Boback: Momentan sind Berlin und Hamburg bei uns sehr starke Regionen, zudem bauen wir derzeit unsere Präsenz in Düsseldorf und in der Region Köln/Bonn weiter aus. Auch in Frankfurt und Stuttgart sehen wir sehr viel Potential, hier insbesondere in den gut angebundenen Umland-Kommunen. In Berlin verteidigen wir unsere Position als größter Wohnungsbauer, und in Hamburg stehen wir an dritter Stelle. In unseren anderen Regionen möchten wir wachsen und haben dafür die notwendige Infrastruktur aufgebaut. Das braucht aber auch Zeit, in Köln beispielsweise haben wir 2003 angefangen. Generell braucht man schon zehn bis zwölf Jahre, ehe man Fuß gefasst, Vertrauen aufgebaut und die Menschen aus der Region kennen gelernt hat. Aber dafür sind wir auch langfristig aufgestellt.

Wir bewegen uns ausschließlich im Neubau. Unsere Kernstrategie ist, Kostenführer zu sein. Dafür ist eine extreme Spezialisierung unbedingt notwendig. Unsere institutionellen Anleger kaufen Quartiere ab 50 Einheiten bis hin zu Wohnungspaketen mit mehreren Hundert Wohnungen.

Wenn es dagegen um Eigentumswohnungen oder Reihenhäuser im Einzelvertrieb geht, sind schon 20 bis 30 Einheiten für uns interessant. Entsprechende Grundstücksangebote für diese Volumina prüfen unsere Niederlassungsleiter in den Regionen sehr gern.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.ncc.de

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CG GRUPPE AG – IMMOBILIEN NEUER DIMENSION Interview mit Christoph Gröner, Vorstandsvorsitzender der CG Gruppe AG

Die CG Gruppe AG kann auf eine 20-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken. Wie fing das alles an, und was waren die wichtigsten Meilensteine der Unternehmensentwicklung? Welche Rolle spielte der Standort Leipzig dabei?

Ch. Gröner: Unsere Positionierung lautet selbstbewusst: der Immobilien-Projektentwickler. Wir verstehen uns wirklich als Projektentwickler aus voller Überzeugung, weil wir als Unternehmer nach vorne gehen, die Chancen des Marktes vor anderen erkennen und nutzen, aber am Ende des Tages natürlich auch Risiken eingehen, weil immer auch Unsicherheit unsere Entscheidungen begleitet.

VauVau NewFrankfurt Towers, Offenbach

Ob man erfolgreich ist, lässt sich aus meiner Sicht immer nur zurückblickend beurteilen. Also kann man nach fast 20 Jahren unserer Tätigkeit sagen, dass wir erfolgreich waren. Unsere Entwicklung wird im Prinzip durch drei Phasen charakterisiert. Die erste Phase begann für mich vor 27 Jahren mit Gründung der Christoph Gröner Bauhilfsdienste mit dem Zweck, mein Studium zu finanzieren. Ich habe damals im Zwei-Schicht-Betrieb und mit sechs bis acht Mitarbeitern Kellerabtrennungen errichtet, Abbrucharbeiten durchgeführt, Wände verputzt, Fliesen verlegt, also leichte Sanierungsarbeiten durchgeführt. Später habe ich dann auch Bauaufträge größeren Ausmaßes übernommen. Das gab mir die Möglichkeit, sowohl baulich als auch unternehmerisch Erfahrungen in allen Richtungen zu sammeln. Bis 1995 war ich als Bauunternehmer im Raum Karlsruhe tätig. Diese Phase konnte ich aufgrund der Marktentwicklung und Entwicklung meiner Unternehmung nicht fortsetzen und bin in Abstimmung mit meinen Finanzierungspartnern nach Leipzig gegangen.

In Leipzig haben wir uns als Projektentwicklungsunternehmen bis hin zum regionalen Marktführer entwickelt und namhafte Neubau- und Sanierungsprojekte umgesetzt.

Diese erste Phase war geprägt von der Umsetzung der Bauträgermodelle mit Sonder-Afa und der Denkmalschutzabschreibung, dadurch haben wir uns intensiv mit Altbausanierungen und der Revitalisierung von alten Gebäuden und der Konversion von Gewerbeimmobilien befasst.

1995 bis 2005 war das Umfeld spätestens mit Wegfall der Sonder-Afa schwer. Gleichzeitig waren wir mit sinkenden Mietpreisen bei rückgängiger Bevölkerungsentwicklung Vau Vau Xberg Tower, Berlin

konfrontiert. Der harte Wettbewerb führte ab 1998 zu einem drastischen Preisverfall bis etwa 2002/2003. In diesem Zeitraum sind die Mieten im Durchschnitt von umgerechnet sechs bis sieben Euro auf unter fünf Euro gefallen.

Erst ab 2004 hat sich der Markt wieder erholt, und die Mieten haben sich auf ihr heutiges Niveau von neun bis zwölf Euro gesteigert. Parallel haben wir allerdings auch schon in Berlin und Mannheim größere Wohnanlagen mit je rund 200 bis 400 Wohnungen entwickelt, das Ganze damals noch von Leipzig aus, mit sporadisch projektbezogenen Niederlassungen. Schon damals umfasste unser Leistungskatalog die vollständige Wertschöpfungskette der Immobilie bzw. der Projektentwicklung. Von der baulichen Umsetzung und Übergabe des Projektes, der Ausübung der Verwaltertätigkeit bis hin zur Vermietung – alles aus einer Hand. Das war schon immer meine ureigene Strategie als Unternehmer, dem Anleger ein Produkt anzubieten, das in seiner Gesamtheit langfristig funktioniert. Das bedeutet für uns, prinzipiell

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sehr gewissenhaft und werthaltig zu entwickeln, zu bauen bzw. zu sanieren, sodass Mängel, die zu einer Einschränkung der Vermietbarkeit führen, in der Regel ausgeschlossen bzw. ein entsprechendes Management bereit gestellt wird, das dieser Mängel habhaft wird. Ich habe schon immer zu Gunsten von Langlebigkeit und Nachhaltigkeit auf höhere Margen verzichtet. Das entspringt vielleicht meiner badischen Mentalität, denn dort hat man keine Lust, heute Geld zu verdienen, das man morgen wieder zurückzahlen muss.

Das ist für mich nicht vorstellbar und sicherlich kein Erfolgsrezept unseres Unternehmens.

Ab 2005 haben wir dann mit ausländischen Investoren zusammengearbeitet. Für diese Investoren wurden größere Projekte mit einem Volumen von 15 bis 30 Mio. Euro erworben. Diese Investitionen waren aus Sicht der Investoren rein renditeorientiert. Die Renditeerwartungen waren hoch, zwischen 5 bis 7 % bei Wohnimmobilien und 8 bis 10 % bei Gewerbeimmobilien. Ab 2005 waren wir dann auch im gewerblichen Sektor unterwegs und haben Projektentwicklungen mit bis zu 100.000 m2 in Angriff genommen.

2008 gab es dann Lehman-bedingt einen massiven Einbruch, der sich auch bei den Großprojekten, die wir im Joint Venture mit ausländischen Investoren initiiert hatten, negativ ausgewirkt hat. Damals habe ich mich dazu entschlossen, zukünftig nur noch aus eigener Kraft heraus zu entwickeln und zu realisieren. Im Jahre 2008 habe ich auch die Entscheidung getroffen, mit einem eigenen Projekt in Berlin zu starten. In Berlin-Lichtenberg haben wir dann damals eine Projektentwicklung realisiert, die an einen inländischen institutionellen Anleger verkauft wurde. Hier handelte es sich um ein Projekt mit einem Volumen von rund 50 Mio. Euro und etwa 28.000 m2 Wohnfläche, welches wir komplett selbst finanziert, entwickelt und vermarktet haben.

Sie realisieren vornehmlich große Wohnprojekte und Quartiere für institutionelle Investoren und sind hier Marktführer.

Worauf kommt es dieser Zielgruppe besonders an, und wie erfüllen Sie diese Anforderungen?

Ch. Gröner: Heute sind wir in diesem Bereich der führende Entwickler mit einem Abwicklungsvolumen von über 400 Mio. Euro und einem Forwardgeschäft in Form von laufenden Projekten, weitere 250 Mio. Euro sind vertraglich fixiert und beginnen in den nächsten Monaten sowie zusätzlich etwa 250 Mio. Euro, bei denen wir gerade die Verträge mit den Anlegern vorbereiten.

Aktuell erreichen wir Mietrenditen von drei bis vier Prozent für die Investoren. Das versetzt uns in die Lage, hochwertig

zu bauen, indem wir ökonomisch, ökologisch und technologisch Vorreiter sind und quasi einen Standard definieren, den unsere Anleger auch von anderen Entwicklern fordern. Wir können also Projekte realisieren, mit denen wir die Freiheit genießen, die für die Nutzung jeweils beste und sinnvollste Lösung zu wählen. Das sind Lösungen, die zunächst das Leben und Wohnen in den Vordergrund stellen und nicht die Renditemaximierung des Investors. Jedoch hat dieser dafür dann in der Zweitvermietung die Aussicht, höhere Mieten realisieren zu können, was bei unseren Objekten lückenlos stets der Fall ist. Wer bei uns kauft, hat den Vorteil, dass er mit stabilen und steigenden Renditen anstelle von fallenden Christoph Gröner

Renditen rechnen kann, weil wir mit unseren zukunftsfähigen Projekten immer einen Schritt weiter sind als die anderen und bei den Qualitäten keine Kompromisse machen.

Wie charakterisieren Sie Ihre Unternehmensphilosophie, und worin besteht Ihr Kerngeschäft?

Ch. Gröner: Unsere Unternehmensphilosophie leitet sich folgerichtig daraus ab. Sie ist denkbar einfach und einleuchtend: Ein zukunftsfähiges Produkt führt zur Langlebigkeit und dazu, dass wir in einer Welt, in der die Potentialunterschiede das Entscheidende sind, immer etwas besser und etwas schneller als der Wettbewerb sind. Wenn wir das erreichen, halten wir den deutlichen Abstand zum Durchschnitt, der ohnehin nicht gerade überragend ist. Unsere Werte heißen Beständigkeit, Bodenständigkeit und gesunder Menschenverstand als Handlungsmaxime. Der Rest ergibt sich dann schnell von alleine.

Feuerlandhöfe, Berlin

Sie beklagen eklatante Rückstände der Immobilienwirtschaft in puncto Ökonomie und Ökologie. Wie begründen Sie diese Ansicht, und was macht Ihr Unternehmen anders/besser?

Ch. Gröner: Insbesondere bei der Ausstattung, Vernetzung und Steuerung einer Wohnung richten wir uns danach, was für den Durchschnitt unserer Bewohner einen klaren Nutzen bringt und handelbar ist, und nicht daran, was technisch möglich ist oder was Firmen wie Google o. ä. sich ausdenken. Ich bin strikt gegen jede noch so geringe Chance, dass eine Wohnung und die Bewohner von außen und von Dritten überwacht oder manipuliert werden können. Allerdings ist die Innovationsrate in der Wohnungswirtschaft nahezu beschämend, wenn man das mit anderen Branchen wie z. B. der Automobilindustrie vergleicht. Wir glauben, dass wir eine Entwicklung in der Immobilienwirtschaft und in der Projektentwicklung haben werden, die sich von unserem Standardkerngeschäft entfernt. Schon heute braucht die junge Generation eine ganz andere Flexibilität als die Generationen vor ihnen. Das heißt, Wohnen muss dort stattfinden, wo ich arbeite und nicht umgekehrt. Wir brauchen also eine viel flexiblere Gestaltung der Lebensverhältnisse, um auf Märkte, Krisen und wirtschaftliche Entwicklungen reagieren können. Das heißt, Flexibilität wird wesentlicher Faktor für die Wohnungswirtschaft der Zukunft.

Wir müssen also immer Potentiale erkennen, um von Märkten überzeugt zu sein, und Trends vorwegnehmen, bevor sie allgemeingültig werden, um so nachhaltige Mehrwerte zu generieren. Ein gutes Beispiel dafür sind Kat-7-Verkabelungen, die wir bereits seit acht Jahren in unsere Wohnungen einbauen, um die Geschwindigkeit in den Datennetzen für zukünftige Techniken bereitzustellen und zu ermöglichen.

Ich bin der Meinung, man muss heute das tun, was auch in zehn bis 15 Jahren noch funktioniert.

Mit Ihrem Metropolen-Lifestylekonzept Vertical Village/Vau Vau zeigen Sie neue Lösungswege für die Verdichtung von Ballungsräumen auf. Bitte erläutern Sie uns die Grundidee und Ihre Überlegungen zu diesem Konzept.

Ch. Gröner: Damit verlassen wir unser Kerngeschäft, das für die Bedürfnisse des Großteils der Bevölkerung in einer normalen familiären Lebenssituation immer noch wichtig und richtig ist. Aber in Zukunft werden wir zwischen sechs bis 15 Mio. Menschen haben, die sehr flexibel leben und mindestens zwei und mehr Wohnorte brauchen, weil sie sehr mobil sind und nicht nur an einen Standort und Lebensmittelpunkt gebunden sein wollen. Auf diesen Bedarf ist unser Vertical Village eine der vielen möglichen Antworten. Vertical Village ist ein neues Konzept aus unserem Hause, welches jetzt in sechs Metropolen, nämlich Berlin, Dresden, Leipzig, Frankfurt sowie Düsseldorf und Köln, jeweils in besten Lagen, in die Umsetzung geht. Eine konventionelle Zwei-Zimmer-Wohnung verfügt heute im Schnitt über etwa 60 m2 Wohnfläche und ist unmöbliert. Wir haben uns entschieden, im Vertical Village Zwei-ZimmerWohnungen mit 40 m2 zu bauen, die bereits teilmöbliert mit einer Garderobe, einem platzoptimierten Schrank im Schlafzimmer und einer Küche ausgestattet sind. Dadurch reduzieren wir die Möblierungskosten der Mieter erheblich und gleichzeitig auch die Gesamtbelastung über die durchschnittliche Laufzeit des Mietvertrages.

Insofern ist die Diskussion über Quadratmeter-Mieten aus unserer Sicht müßig, denn man muss immer die Gesamtkosten einer Wohnung betrachten. Je kürzer also die geplante Verweildauer an einem Standort, desto eher rechnet sich für den Mieter unser Angebot. Im Vertical Village rechnen wir damit, dass ein solches 40-m2-Apartment den Wohnwert von 80 bis 100 m2 besitzt, wenn ich pro Einheit

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zehn Prozent der Wohnfläche für Gemeinschaftsräume und -nutzungen einplane. Bei 20.000 m2 Gesamtwohnfläche sind das 2.000 m2, die wir für Gemeinschaftsflächen wie Lounge, Fitness, Lobby, Co-Working, Gemeinschaftsküche usw. zur Verfügung stellen. Das bedeutet, der Mieter kommt in den Genuss dieser Nutzungen, ohne sie bei seiner Wohnfläche einkalkulieren zu müssen. Prinzipiell geht es also um das Entzaubern von Besitz und Eigentum, ähnlich wie es heute beim Car-Sharing üblich ist. Wir wollen hiermit nicht nur junge Zielgruppen ansprechen, sondern glauben, dass ebenso die ältere Generation dieses Angebot schätzen wird, weil die Mischung der unterschiedlichen Lebensstile und Mentalitäten das Leben bunter, unterhaltsamer und spannender macht und zudem mehr Mobilität ermöglicht.

Einige Aspekte des Vertical Village, wie Möbeltrennwände, Touch-Panels und Einbauküchen, übertragen wir auch auf die kleinen Apartments in unserem Kerngeschäft und nutzen die hier gesammelten Erfahrungen und Lerneffekte.

Diese Projekte werden wir im eigenen Bestand halten, um umfangreiche Erkenntnisse aus dem Betrieb auch der Gemeinschaftsflächen zu gewinnen, auszuwerten und noch permanent unsere Services zu optimieren. Trotz dieser Innovationen rechnet sich das Vau Vau-Konzept auf konservativer Grundlage, weil es sich schwerpunktmäßig um Einbis Drei-Zimmer-Wohnungen handelt, die immer am Markt ihre Mieter finden werden. Insofern stellen wir stets eine ganzheitliche Betrachtung in den Fokus unserer Entwicklungen, wo wir die wichtigsten Faktoren – Mensch, Ökologie, Ökonomie, Umwelt, Qualität und Technik – so in Einklang bringen, dass man am Ende auch noch gutes Geld damit verdient.

Wonach richtet sich Ihre Expansionsstrategie?

Ch. Gröner: Unsere Unternehmensgröße und die Tätigkeitsregionen haben wir bewusst gewählt und angestrebt.

Unsere Standorte heißen auch deshalb Leipzig, Dresden, Berlin, Frankfurt, Köln und Düsseldorf, weil wir hier sowohl die Ost- als auch die Westmärkte bearbeiten können. Wir wollen jedoch keinesfalls in Deutschland flächendeckend tätig werden. Nach München und Hamburg beispielsweise sind wir nicht gegangen, weil wir dort bisher keinen vernünftigen Marktzugang haben. Unsere Expansionsstrategie besteht entweder darin, dass wir uns Projekte in neuen Standorten über Mitarbeiter mit regionaler Kompetenz sichern oder aber in Kooperation mit lokalen Partnern einen Markt erschließen.

Insofern kann ich mir gut vorstellen, in Zukunft gemeinsam mit etablierten lokalen Partnern auch in München und Hamburg präsent zu sein. Wir machen gerne Projekt-

partnerschaften mit Unternehmen auf Augenhöhe. In Köln haben wir ein Unternehmen erworben, das seit 30 Jahren Projekte in der Region entwickelt, so konnten wir uns auch hier etablieren. Darüber hinaus streben wir an, nach positivem Abschluss der entsprechenden Projekte in Deutschland im Bereich der Hochhaussanierung und -konversion einen europäischen Maßstab zu definieren und vielleicht auch in den Metropolen unserer westlichen Nachbarn in der EU unsere Expertise in diesem Bereich unter Beweis zu stellen.

Das wäre dann für mich persönlich die letzte Stufe unserer Expansionsbestrebungen.

Sie realisieren zurzeit die Feuerlandhöfe in Berlin-Mitte. Bitte stellen Sie uns an diesem Beispiel Ihre Kooperation mit Kondor Wessels vor.

Ch. Gröner: Die CG Gruppe AG unterhält eine Vielzahl von Kooperationen. Kondor Wessels unterstützte uns bereits in der Anfangsphase in Berlin. Daraus hat sich eine sehr lange und gute Zusammenarbeit und Partnerschaft mit einer großen Anzahl von gemeinsamen Projekten ergeben. Neben der Baupartnerschaft leben wir auch nach wie vor gemeinsame Projektpartnerschaften, in denen sich Kondor Wessel als Minderheitsgesellschafter an den Projektgesellschaften beteiligt und mit seinen Kompetenzen im Bau- und Quartier Hoym – Palais Hoym, Dresden

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Finanzbereich eine ideale Ergänzung zu uns darstellt.

Partnerschaften sind immer People’s Business, und wir pflegen diese in unterschiedlichsten Ausprägungen. Das Wichtigste sind die Vernetzung und das gegenseitige Vertrauen, denn durch Verträge kann man zwar alles fixieren, aber nichts wirklich leben.

In Dresden haben Sie ebenfalls zwei exponierte Liegenschaften erworben. Würden Sie uns mehr über Ihre dortigen Pläne verraten?

Ch. Gröner: Dresden ist uns deswegen wichtig, weil – so wie in Leipzig vor Jahren kein Mensch daran gedacht hat, dort zu investieren – auch Dresden noch ein Geheimtipp ist. In Leipzig haben wir es nach einigen Mühen geschafft, Investoren wie Patrizia, BMO Real Estate Partners und Aberdeen für den Standort zu gewinnen, und realisieren dort jetzt ein Volumen von 100 Mio. Euro. Das Gleiche ist mehr oder weniger zufällig in Dresden passiert. Hier ist die Situation hinzugekommen, dass am Postplatz in unmittelbarer Nähe zur Frauenkirche zwei Grundstücke frei waren, bei denen ich mir bis heute nicht erklären kann, wieso sie sich vorher kein anderer gesichert hat. Wir haben diese Grundstücke gekauft und entwickelt. In Kürze gehen die Baumaßnahmen los.

Glücklicherweise haben die Investoren nun erkannt, dass BStandorte wie Dresden und Leipzig eine viel bessere Perspektive haben als so mancher überteuerte A-Standort. Wir kennen uns in B-Standorten aus, und wenn ein Projekt von einem regionalen Kenner begleitet wird, kann ein B-Standort deutlich über die Chancen des A-Standortes hinauswachsen. Wir realisieren mittlerweile in Dresden Faktoren vom 20- bis 22-Fachen und erzielen in Leipzig die 19- bis 21-fache Jahresmiete im Verkauf. Darauf sind wir stolz, denn wir haben dazu beigetragen, diese Städte für den Kapitalmarkt fit zu machen. Das nehmen auch die Kommunen positiv wahr.

Neben dem Wohnen haben Sie in der Vergangenheit auch Gewerbeimmobilien entwickelt. Welchen Stellenwert hat dieses Segment in der CG Gruppe AG? Ch. Gröner: Wir haben schon immer auch Gewerbeflächen entwickelt und revitalisiert. Insbesondere in Leipzig haben wir mehrere 100.000 m2 Gewerbe entwickelt, so dass dieses Marktsegment bei uns größer ist, als es nach außen den Anschein hat. Gewerbeflächen laufen dem Wohnraum in der Entwicklung immer nach. Wenn sich das Angebot für Wohnraum gut entwickelt, hat man relativ gesehen in allen Zyklen nachlaufend eine ganz gute Gewerbeentwicklung. In Leipzig haben wir 2006 entschieden, das Plagwitz Center zu übernehmen, welches sich bis heute von 1,2 Mio. Euro

Mieteinnahmen auf 6,5 Mio. Euro gesteigert hat, und dies bei einer Investitionssumme von etwa 50 Mio. Euro. Das zeigt, dass wir auch hier mit unserer Entwicklung Potentiale heben konnten.

In Leipzig vermieten wir mittlerweile Büros für neun bis zwölf Euro, wo früher kaum an drei bis vier Euro gedacht wurde. Die Philosophie der CG Gruppe AG ist eben, da Potentiale zu erkennen, wo andere noch nichts sehen. Ein Beispiel ist Köln-Mühlheim, wo wir vor zwei Jahren ein Unternehmen übernommen haben, um ein bestimmtes Projekt entwickeln zu können. Auf diesem Grundstück werden nun ca. 52.000 m2 Wohn- und Gewerbefläche entstehen.

Aktuell hat die Zurich Versicherungsgruppe entschieden, sich mit 3.500 Mitarbeitern nebenan anzusiedeln. Ich glaube, wir haben ein wirklich gutes Gefühl dafür, wo eine Lage sich hinentwickeln kann.

Wie wird sich die CG Gruppe AG weiterentwickeln? Welche Pläne haben Sie für die nächste Zukunft?

Ch. Gröner: Die mittelständische Ausrichtung ist das, was unser Unternehmen stark gemacht hat. Wir leben flache Hierarchien, und unsere Geschäftsleitungsebene ist gleichzeitig auch die größte Sachbearbeitungsebene. Es gibt niemanden im Unternehmen, der mehr Sachbearbeitung macht als mein Kollege Kutz oder ich. Daneben gibt es eine zweite Ebene, und das war es. Unsere Geschäftsleitung sowie die zweite Führungsebene sind mit Personen besetzt, die zusammen mehrere Generationen Bau-, Planungs- und Immobilienerfahrung aufweisen. Mit unseren Strukturen haben wir die Wertschöpfungskette bei Immobilien im Bau und in der Abwicklung zu 100 Prozent unter Kontrolle. Das Gleiche gilt für die Sanierung und die Konversion im Altbau.

Natürlich kann es immer Fehlentscheidungen geben, aber unser Credo lautet: Wir sozialisieren den Verlust genauso wie den Erfolg, das heißt, eine Fehlentscheidung ist nicht die eines Einzelnen, sondern die von uns und vom gesamten Team. Das schafft Vertrauen, und damit gehen wir immer geschlossen nach vorne, um die Dynamik unseres Unternehmens auf allen Ebenen zu stärken. Wir sind also für die Zukunft bestens aufgestellt.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.cg-gruppe.de

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TREUCON – VERANTWORTUNG UND LEIDENSCHAFT IM BÜNDNIS FÜR DEN WOHNUNGSNEUBAU IN BERLIN Interview mit Thomas Doll, Geschäftsführender Gesellschafter der TREUCON Gruppe Berlin Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen kurz vor. Was sind die Kernmärkte und Segmente, in denen Sie tätig sind? Auf welche Marktsegmente haben Sie sich innerhalb der Gruppe spezialisiert?

Th. Doll: Die TREUCON Unternehmensgruppe entwickelt und begleitet seit 1987 Fonds- und Investitionsprojekte in unterschiedlichen Assetklassen. Wir verstehen uns als inhabergeführter und unabhängiger Spezialist in den Geschäftsbereichen Investment Management, Asset Management und Development. Die TREUCON Unternehmensgruppe besteht aus drei ineinander verzahnten Bereichen mit rund 50 Mitarbeitern. Dies sind der wohnwirtschaftliche Bereich, Thomas Doll

Th. Doll: In der Zeit vor dem Mauerfall war Berlin dominiert von subventioniertem Wohnungsbau und insbesondere nach der Wende auch durch das FöGG fehlgeleitet im so genannten steuerinduzierten Immobilienmarkt. Der Schwerpunkt lag in Berlin damals vornehmlich im sozialen Wohnungsbau, der hoch subventioniert wurde, und wir hatten eine Entwicklung, die sich auf wenige Zentren konzentrierte. Der Wohnungsbau war dann bis 1989 eher steuergetrieben, und man hat schrittweise angefangen, die Stadtentwicklung in einzelnen urbanen Stadteilen voranzutreiben.

Deshalb müssen die Player, die derzeit insbesondere im Marktsegment Neubau, aber auch Modernisierung, Instandsetzung oder in der Betreuung ihrer eigenen Portfolien tätig sind, sehr genau darauf achten, in welchen Lagen ein ganz bestimmtes Angebot benötigt wird. Wer trotzdem in Mitte oder Prenzlauer Berg agiert, wird sicherlich vor allem darüber nachdenken, wie er auch ein marktgerechtes Angebot für einkommensschwache Bevölkerungsschichten schaffen kann. Ich würde diese Bezirke aber eher als die Quartiere bezeichnen, in denen sich vorrangig die Menschen verdrängt fühlen, die sich die stark gestiegenen Mietpreise in diesen Vierteln nicht mehr leisten können. Das ist ein Trend, den es zwar auch in den anderen sieben AStädten Deutschlands gibt, aber wir haben in Berlin im Moment einen sehr dynamischen Wohnungsmarkt. Es werden mindestens ca. 15.000 Neubauwohnungen pro Jahr benötigt, und das Segment des bezahlbaren Wohnens wird uns meiner Meinung nach in den kommenden vier bis fünf Jahren noch stark beschäftigen.

Historisch gesehen gab es in Berlin lange Zeit viele günstige Wohnungen. Warum fehlt jetzt ausgerechnet dieses Angebot?

dem ich vorstehe, sowie zwei auf Immobilien spezialisierte Rechtsanwalts- und Steuerberatungskanzleien. Mit insgesamt über 300 Fonds und Private Placements mit einem Gesamtvolumen von über 3 Mrd. Euro liegt der Schwerpunkt seit Unternehmensgründung auf dem Bereich Wohnimmobilien in Berlin. Seit 1994 haben wir darüber hinaus allein mit städtischen Wohnungsunternehmen des Landes Berlin Neubau-, Modernisierungs- und Instandsetzungsprojekte mit einem Volumen von rund 160 Mio. Euro erfolgreich realisiert.

Sie sind seit über 25 Jahren im Berliner Immobilienmarkt erfolgreich aktiv. Bitte stellen Sie uns die strukturellen Veränderungen am Wohnungsmarkt vor. Welche Folgen hat dies für die Branche?

Th. Doll: Solchen Entwicklungen liegt immer eine politische Entscheidung zugrunde, die sich erst mit einer Verzögerung von etwa zehn Jahren in einem Wohnungsmarkt niederschlägt. 2004 hat der Berliner Senat die aus meiner Sicht folgenschwere falsche Entscheidung getroffen, sich aus dem öffentlich geförderten sozialen Wohnungsbau komplett zurückzuziehen. Und das in einer Stadt, die darauf angewiesen ist, dass sich mindestens ein Drittel der Wohnungsbestände in dieser Angebotsstruktur befindet.

Die Mietpreise lagen hier in den Jahren 2004, 2005 und 2006 zwischen 5 und 6 Euro netto kalt, um einkommensschwachen Haushalten eine Alternative zum frei finanzierten Segment bereitzustellen. Heute sehen wir, dass dem Berliner Wohnungsmarkt mehr als 30.000 Wohnungen aus dem Segment des ehemals öffentlich geförderten sozialen

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Wohnungsbaus entnommen wurden. Ohne Not sind viele Bestände in die Insolvenz getrieben worden, und man hat sich letzten Endes dazu entschieden, diesen Sektor nahezu aufzugeben. Erst seit Michael Müller und jetzt Senator Andreas Geisel hier in Berlin wieder Verantwortung tragen, ist man sich der Problematik bewusst geworden und hat in dem neuen Mietengesetz auch verankert, dass insbesondere städtische Wohnungsbaugesellschaften Bestände aus ehemals öffentlich gefördertem Wohnbau übernehmen und kaufen sollen. Das ist aktuell ein ganz großes Thema, zudem will man den öffentlich geförderten sozialen Wohnungsbau wieder einführen. Das hätte man letzten Endes 2004 und 2005 auch mit Hilfe der freien Wohnungsunternehmen, der Genossenschaften und der städtischen Wohnungsbaugesellschaften als gemeinschaftliche Aufgabe so entwickeln können, dass dem Markt dieses Angebot nicht verlorengegangen wäre. Umso mehr ist man im Bündnis für den Wohnungsneubau jetzt in der Verantwortung, die fehlenden Angebote zu schaffen, die auf jeden Fall übergreifend, also angepasst an einkommensschwache und mittlere Einkommen sein müssen. Das Ziel muss sein, öffentlich geförderten Wohnbau wieder in den Innenstadtbezirken zu integrieren und somit lebendige Quartiere zu schaffen, in denen eine Sozialstruktur wie im richtigen Leben herrscht.

Welches Preissegment gilt für Berliner Verhältnisse als bezahlbar? Wie hat sich der durchschnittliche Mietpreis entwickelt?

Th. Doll: Wir kommen in der Tat aus dem Segment 5 bis 6 Euro, das war lange Zeit in den so genannten Brot-undButter-Segmenten die nachhaltige Netto-Kaltmiete. Jetzt sehen wir Steigerungsraten um 30 % auch in der Miete. Ich gehe dabei davon aus, dass wir den Zeitraum betrachten, bevor die Mietpreisbremse in Kraft getreten ist. In den Innenstadtbezirken dürfte die durchschnittliche Vermietung nun eher in Richtung 8 bis 9 Euro gehen, immer abhängig vom Segment und im frei finanzierten Wohnungsbau. Auch im Neubausegment, das von der Mietpreisbremse ausgenommen ist, bewegt sich die Netto-Kaltmiete mittlerweile nicht unter 11 Euro. Allerdings braucht man auch Mieten im Bereich 11 bis 14 Euro, da sich ansonsten Neubau nicht wirtschaftlich realisieren lässt.

Welche Möglichkeiten zur Schaffung von bezahlbarem Wohnraum sehen Sie angesichts steigender Baukosten und hoher Grundstückseinstandspreise?

Speziell im Land Berlin sehen wir, dass sich die Grundstückspreise für baureife Grundstücke – das sind für uns Grundstücke, die mindestens einen Bauvorbescheid haben oder eine Baugenehmigung – im Zeitraum 2013 bis 2015 um ebenfalls rund 30 % verteuert haben. Es gibt sogar

Ausreißer, da verlangen die Grundstückseigentümer jetzt gegenüber 2013 ohne Weiteres das Doppelte. Das sind meist private Eigentümer, die es sich leisten konnten, diese Grundstücke teilweise sehr lange im Bestand zu halten und genau auf diesen Zeitpunkt zu warten, an dem der Preis für Neubau wieder anzieht. Der Liegenschaftsfonds und ebenfalls landeseigene Gesellschaften sollen jetzt vorrangig ihre Grundstücke für die städtischen Wohnungsbaugesellschaften zur Verfügung stellen. Wir sehen, dass diese Dreifachproblematik, also die höheren Grundstückspreise, die immer weiter steigenden Baukosten, die die ENEV 2013 mit sich bringt, und die Schaffung von ökologischen Anforderungen an die heutige Bauweise wie auch die Verschärfung der Hochhausrichtlinie, dazu führen, dass wir bei den Baukosten eher in eine Richtung gehen, wo die eben von mir beschriebenen 11 Euro Netto-Kaltmiete nicht mehr wirtschaftlich sind. Wir werden uns in der Zukunft Gedanken machen müssen, ob man in den Großstädten mit einer dynamisierten Netto-Kaltmiete durch eine typisierte und standardisierte Bauweise die Baukosten in Richtung 1.400 bis 1.500 Euro/m2 zzgl. Baunebenkosten bekommt. Denn im Moment schaffen wir es nicht, bei einem vernünftigen Standard für unter 1.700 Euro/m2 zu bauen. Die Quintessenz daraus ist, dass die Dynamik zwischen Grundstückskaufpreis und den Anforderungen an die ökologische Bauweise sowie an die Ausstattung der Wohnung zwangsläufig zu einem Mietpreis von 12,50 bis 14,50 Euro führt, und das wird dann schwierig für viele Einkommens- und Bevölkerungsschichten.

Werden sich die durchschnittlichen Wohnungsgrundrisse und -größen verändern?

Th. Doll: Wir bauen in Berlin grundsätzlich ganz anders als im Raum München oder in Hamburg. Prinzipiell werden 20 bis 30 % unserer Wohnungen komplett altersgerecht, d. h. barrierefrei bzw. -arm konzipiert. In der Regel liegt der Großteil unseres Angebotes im Bereich der Zwei- und DreiZimmer-Wohnungen, wobei die Drei-Zimmer-Wohnungen nicht mehr als 70 bis 75 m2 haben. Wir bauen nur wenige Vier-Zimmer-Wohnungen und wenn überhaupt, dann nur bis zu einer Größe von 90 m2. Alles darüber hinaus bieten wir nicht an. Das ist schlicht dem Umstand geschuldet, dass sich die Haushalte in Berlin an der absoluten Miete orientieren und dass sehr viele Menschen in der Hauptstadt – z. B. Alleinstehende, Ehepaare ohne Kinder und ältere Menschen – grundsätzlich mit zwei Zimmern zufrieden sind und damit auch auskommen. Das ist in den alten Bundesländern ganz anders, da geht man mit anderen Wohnflächenanforderungen um.

Im Vergleich zu anderen deutschen Städten sollte Berlin noch genug kommunale und landeseigene Grundstücks-

Gartenhof-Kiefholzstraße

potentiale für preisgedämpften Wohnungsbau ausweisen können. Wie wird mit solchen Grundstücken verfahren?

Verantwortlichen erfolgreich sein und schnelle Ergebnisse generieren?

Th. Doll: Grundsätzlich ist die Liegenschaftspolitik in den einzelnen deutschen Städten immer sehr nah an den Vergaberichtlinien des Bundes. Stichworte sind hier Höchstpreisgebot und europaweite Ausschreibung. Nach der neuen Liegenschaftspolitik des Landes Berlin werden zahlreiche der landeseigenen Grundstücke zunächst einmal den kommunalen Wohnungsbaugesellschaften angeboten. Ferner gibt es Grundstücke, die der Daseinsvorsorge des Landes Berlin zugutekommen sollen, und dann gibt es noch einen Pool mit Liegenschaften, der allen anderen Bewerbern zur Verfügung steht. Im Moment sind wir mit dem Liegenschaftsfonds im Gespräch, um die von uns präferierten Möglichkeiten auszuloten und gegebenenfalls für landeseigene Wohnungsbaugesellschaften oder auch im Bündnis mit Genossenschaften die Grundstücke zu bebauen. Wir werden uns auf die entsprechenden Grundstücke bewerben. Letztlich wird es die Aufgabe der Politiker im Abgeordnetenhaus von Berlin sowie die Aufgabe des Finanzsenators sein, auch freie Wohnungsunternehmen mit entsprechenden Grundstücken zu versorgen, weil die kommunalen oder städtischen Gesellschaften den Bedarf alleine nicht realisieren können. Bei unserem Projekt Gartenhof-Kiefholzstraße haben wir gesehen, dass der Bausenator die konzertierte Aktion zwischen einem privaten Projektentwickler und städtischem Wohnungsunternehmen als Erwerber sowie einem leistungsfähigen Baukonzern wie Kondor Wessels Bouw Berlin sehr begrüßt. Insofern habe ich derzeit auch keine Zweifel, dass wir uns aus dem Grundstock der landeseigenen Grundstücke möglicherweise bedienen können. Wir müssen natürlich in den Wettbewerb, aber das war schon immer so, und diesem wird sich die TREUCON auch stellen.

Th. Doll: Ich habe in 2014 mal den Begriff „Schlagzahl erhöhen“ geprägt. Wie kann also das Land Berlin das erreichen? An sich ist es so wie immer, je mehr Bürokratie in die einzelnen Verfahren kommt, je stärker die Auflagen aus städtebaulichen Verträgen sind, umso größer sind in der Regel die Verzögerungen, weil sie sehr viele einzelne Institutionen in den Projektentwicklungsprozess einbinden müssen. Richtig ist, dass heute Bürgerbeteiligung bei größeren Bauvorhaben unisono zur Aufgabe des Projektentwicklers zählt. Ich glaube, dass die Akteure gemeinschaftlich in der Lage sind, die Prozesse so umzusetzen, damit man von der Idee bis zur Realisierung eines Bauvorhabens einen Zeitraum von 24 Monaten nicht überschreitet. Das ist uns bei der Kiefholzstraße gelungen. Und wenn heute die vom Senat beabsichtigten Fertigstellungszahlen realisiert werden sollen, dann gehören neben den Akteuren auch die Bezirksämter, die Planungshoheiten und letztlich der politische Wille dazu, diese ambitionierten Ziele zu erreichen. In Hamburg hat man genau diese Vereinbarung mit dem Bündnis für den Wohnungsneubau geschaffen und setzt momentan mit hohem Tempo national die Akzente und Maßstäbe.

Wie sollten nach Ihrer Vorstellung solche Bündnisse zur Schaffung von Wohnraum aussehen? Unter welchen Voraussetzungen kann eine konzertierte Aktion aller

Haben die Bauämter denn dafür ausreichend personelle Kapazitäten?

Th. Doll: Zumindest in den Bezirken, in denen wir tätig sind, können wir nur Lob aussprechen. Ich kann insbesondere für den Bezirk Treptow-Köpenick sprechen. Dort hat man mit Oliver Igel einen extrem engagierten Bezirksbürgermeister, ein Stadtplanungsamt, das sich seiner Aufgabe bewusst ist, und engagierte Leute mit hoher Kompetenz. Ich habe gehört, dass das in anderen Bezirken ebenso der Fall ist. Wir sind in Berlin-Lichtenberg mit einem Bauvorhaben unterwegs, das wir im 4. Quartal in den Bau schicken möchten.

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Auch hier war es mit dem Stadtplanungsamt ein sehr fruchtbarer Prozess. Da bauen wir 113 Wohnungen in Friedrichsfelde, und ich kann ebenso hier sagen, dass der Bezirk die notwendige Aufstockung der Planstellen bereitgestellt hat.

Insofern haben wir momentan in unseren laufenden Projekten keine Probleme.

Ihr Projekt Gartenhof-Kiefholzstraße ist ein Beispiel für die Partnerschaft zwischen privaten und kommunalen Gesellschaften. Wie ist hier der aktuelle Stand, und wodurch zeichnet sich das Quartier aus?

Th. Doll: Beim Quartier Gartenhof-Kiefholzstraße ist es so, dass wir planmäßig am 15. September 2015 fertigstellen wollten, und exakt an diesem Tag werden wir die Bauabnahme und Übergabe auch durchführen. Wir haben die Projektentwicklung sowohl im vereinbarten Termin- wie Kostenrahmen geliefert, derzeit wird die Vermietung von der städtischen Wohnungsbaugesellschaft Gewobag durchgeführt. Insoweit können wir auf unser Bauvorhaben als eine Art Präzedenzfall nach Vorgaben des Bündnisses stolz sein. Prinzipiell möchten wir ein Angebot schaffen, in dem sich Jung und Alt wohl fühlen. Deshalb wird es in unseren Wohnanlagen immer ein Angebot für ältere Menschen geben sowie auch einen Kinderspielplatz, damit ebenso Familien mit Kindern sich wohl fühlen. In größeren Wohnanlagen arbeiten wir generell mit einem Quartiersmanagement und führen Generationen auch interaktiv zusammen.

Wo liegen noch echte Potentiale in der Stadt? Welche Stadtteile sind die In-Standorte von morgen?

Th. Doll: Große Städte und insbesondere solche mit Nachholpotential füllen sich immer von innen nach außen auf. In den letzten 15 Jahren haben sich fast alle Investoren von der Mitte über Prenzlauer Berg, Friedrichshain in Richtung Kreuzberg und Neukölln ausgerichtet. Es gab Investoren, die aufgrund der Flächenpotentiale auch noch den Bereich Pankow mitgenommen haben. In Richtung Westen hat diese Ausrichtung seit einiger Zeit stark nachgelassen, deswegen sind die Entwicklungen in Spandau und Reinickendorf nicht so gewesen, wie man sich das von Seiten des Landes Berlin gewünscht hätte. Der Fokus lag also auf den so genannten Innenstadtbezirken einschließlich Moabit und Tiergarten. Aufgrund der Veränderung der Verkehrsströme werden wir eine starke Verlagerung auch der Bautätigkeit sehen. Nach der Anbindung der A 113 in Richtung Berlin-Schönefeld und des zukünftigen Flughafens BER, der den Ankündigungen zufolge 2017 eröffnen werden soll, werden sich die Wachstumsströme und auch die Potentiale im Wohnungsbau sehr stark in die Achse zwischen Allianz-Tower und neuem Flughafen verlagern. Nach

der Schließung des Flughafens Tegel wird es für Reinickendorf und Spandau schwerer, den Anschluss zu halten. Aus diesem Grund setzt der Senat auch auf die zukünftige Entwicklung in Tegel durch den Innovationspark und die Ansiedelung der Hochschule sowie auf Wohnungsbauvorhaben in diesem Stadtteil. Man will diesen Standort anders und nachhaltig entwickeln, und das ist gut so. Dennoch wird es nicht aufzuhalten sein, dass der Gewinner dieser Entwicklung Treptow-Köpenick sein wird, ein Stadtbezirk, der traditionell schon immer bürgerlichen Charakter hat, dazu viel Grün und viel Wasser, eine sehr vernünftige Sozialstruktur in der Bevölkerung und vor allem auch viel Platz.

Auch die Entwicklung Wista/Adlershof als Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort mit rund 14.000 HochtechnologieArbeitsplätzen liegt genau in der Achse zwischen Treptow und dem neuen Flughafen. Zudem werden die angrenzenden Regionen im südlichen Neukölln, Rudow und Buckow, von dieser Entwicklung profitieren. Das sind im Moment aus meiner Sicht die Stadtteile, die mit Sicht auf die nächsten zehn Jahre die größten Potentiale bereithalten.

Was raten Sie Investoren, die sich zum ersten Mal im Hauptstadtmarkt engagieren wollen?

Th. Doll: Wenn man sich in der flächenmäßig größten und bevölkerungsreichsten Stadt Deutschlands und in der Metropolregion Berlin-Brandenburg aufstellen möchte, dann muss man in jedem Fall mit einer etwas größeren Struktur im eigenen Unternehmen agieren. Es reicht aus meiner Sicht nicht, sich nur als Projektentwickler zu betätigen, ohne ein Team im Hintergrund, das die einzelnen strukturierten Bezirke und die Anforderungen an die jeweiligen Kieze kennt. Berlin war immer kiez-geprägt, und wenn man heute einzelne Bezirke sieht, dann ist z. B. die Mietentwicklung von Stadtteil zu Stadtteil sehr unterschiedlich, genauso wie die Nachfrage- und Angebotsstrukturen. Ich glaube daher, wer jetzt noch in Berlin aktiv werden möchte, muss sich entweder mit bereits vor Ort etablierten Marktteilnehmern zusammentun oder eine eigene starke Infrastruktur aus Marktkennern aufbauen. Nur so kriegt man in Berlin die PS auf die Straße, die man braucht, um hier nachhaltig und langfristig erfolgreich zu sein. Als potentieller Joint-VenturePartner schauen wir uns gern alles an, was andere seriöse Marktteilnehmer bieten. Das haben wir in den vergangenen 20 Jahren auch nicht anders gemacht.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.treucon-gruppe.de

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MIT SICHEREN SCHRITTEN AUF NEUEN WEGEN Ein Dialog zum Berliner Gewerbemarkt – Trends, Entwicklungsmöglichkeiten, Zukunftsstrategien Wir befinden uns im Firmensitz der S IMMO Germany GmbH in Berlin, im Lützow Center, ideal am Landwehrkanal zwischen Diplomatenviertel und City West gelegen. Hier werden die großen Gewerbe- und Wohnportfolios des Deutschlandgeschäftes verwaltet und erweitert, Objekte und Flächen revitalisiert und entwickelt. Die Tochter der österreichischen S IMMO AG hat in diesem Jahr das Portfolio um mehr als 100.000 m2 Grundstücksfläche erweitert. Im Konferenzraum sitzen der Wiener Robert Neumüller, Geschäftsführer der S IMMO Germany, und der Berliner Daniel Bormann, Geschäftsführer der REALACE GmbH, welche die S IMMO in mehreren Projekten strategisch berät und unterstützt. Im Gespräch diskutieren die beiden den Berliner Gewerbemarkt mit Blick auf Trends, Entwicklungsmöglichkeiten und Zukunftsstrategien.

Daniel Bormann: Seit rund zehn Jahren ist die S IMMO in Deutschland aktiv, seit 2006 mit Sitz in Berlin. Wie ist der österreichische Blick auf den Berliner Markt?

Robert Neumüller: Der Boom, den wir in der Stadt jetzt sehen, ist sehr rasant in der Dynamik, in der die Preise, die Anzahl der Baugenehmigungen und das Volumen der Transaktionen steigen. Das gilt vor allem für den Wohnbereich. Der Gewerbebereich befindet sich immer noch auf einem niedrigen Niveau. Es ist aber nach unserer Erfahrung nur eine Frage der Zeit, bis er aufholt. Wohnen ist immer der Vorreiter, Gewerbe zieht nach. Oft werden wir um eine Einschätzung gebeten, wie lange dieser Boom noch anhält.

Ich führe dann meist eine Reihe von Gründen an, die für Berlin sprechen. Persönlich finde ich aber zwei davon am

spannendsten: Der eine ist die außerordentliche Aufenthaltsqualität der Stadt. Dank der Stadtstruktur mit ihren breiten Straßen, den breiten Bürgersteigen und den vielen ausgedehnten Plätzen, die auf James Hobrecht zurückgehen. Das ist ein großer Wettbewerbsvorteil, denn solche Faktoren ziehen die Elite Europas langfristig an. Sie wird sich dort niederlassen, wo sie die größte Lebensqualität findet, und da hat Berlin einen großen Vorteil gegenüber anderen, zentralistischer aufgebauten Großstädten.

Daniel Bormann: Und Berlin zieht Talente an. Noch ein Plus.

Robert Neumüller: Ja, genau, das ist der zweite Punkt, den ich einzigartig finde an Berlin. Es bietet diesen Freiraum in der Stadt. Dank seiner freien Industrieflächen, die es seiner

Robert Neumüller und Daniel Bormann auf dem Dach des Lützow Centers

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Geschichte als ehemals größter Industriestadt Europas zu verdanken hat. Seit dem Zweiten Weltkrieg hat Berlin nach und nach seine Industrie verloren, endgültig nach der Wende. Diese deindustrialisierten Flächen, die in den 1990er Jahren maßgeblich das Berlin-Image geprägt haben, bilden die Grundlage für die neuen Lebens- und Arbeitsformen.

Das zieht Leute aus aller Welt an, die diesen Freiraum schätzen und mittlerweile nicht mehr nur Partys feiern, sondern auch sehr erfolgreich Geschäfte betreiben.

struktur, die die Stadtquartiere wiederbelebt, sie verdichtet und die das Kleingewerbe zurückholt, also die Fehler der Vergangenheit wieder ausbügelt. Viele Quartiere, in die wir investieren, sind deshalb so populär, weil hier noch vieles möglich ist und noch neue Räume bespielt werden können.

Daniel Bormann: Glauben Sie, dass Berlin diese große Anziehungskraft aufrechterhalten kann?

Robert Neumüller: Bis vor zehn Jahren lag der Investitionsfokus der S IMMO auf Ost- und Zentraleuropa. Aber es zeichnete sich ab, dass der deutsche Immobilienmarkt unterbewertet war. Es lag nahe, hier zu investieren – und die letzten Jahre haben uns mehr als Recht gegeben. Seit einigen Jahren bildet das Deutschlandgeschäft neben den Investitionen in CEE eine tragende Säule.

Robert Neumüller: Davon bin ich überzeugt. Eigentlich hatte man den Boom ja nach der Wende erwartet, aber der ist nicht gekommen, was zum Teil auch logisch nachvollziehbar war. Die Erwartungen waren einfach überzogen. Berlin war bis zur Wende eine subventionierte und isolierte Stadt. Einst pulsierende Weltstadt, wurde Berlin im Krieg zerstört, danach eingefroren und künstlich am Leben erhalten. Im Westen gab es eine monopolistische, massiv subventionierte und im Osten eine zentralistisch organisierte Struktur. Eine „normale“ Entwicklung hat nicht stattgefunden. Beide Städte standen in enormer Konkurrenz zueinander, was unglaublich viele finanzielle Mittel mobilisiert hat, solange es dauerte. Aber nach der Wende brach das alles einfach weg.

Die Industrie ist abgewandert, die Dax-Unternehmen sind nicht zurückgekommen, die Bevölkerung ist ins Umland abgewandert. Die gescheiterte Olympiabewerbung und die geplatzte Dotcom-Blase taten ihr Übriges dazu. Es mussten sich erst wieder gesunde Grundstrukturen entwickeln. Nach 2010/2011 kam dann der Aufschwung. Zunächst langsam und jetzt in verstärkter Form. Er wird in dieser Dramatik nicht weiter steigen, aber man sieht, dass ein enormer Nachholbedarf besteht, der auch noch nicht gesättigt ist.

Daniel Bormann: Man könnte also sagen, dass der jetzige Boom fast eine logische Folge der Nachwendeentwicklung ist. Wobei es falsch ist anzunehmen, dass nun alles in Berlin möglich sei. Man muss schon sehr genau hinsehen, wie man welche Objekte positioniert, damit sie auch langfristig erfolgreich sind. Da muss man schon genau wissen wie die Stadt und ihre Genehmigungsbehörden funktionieren, man braucht ein gutes Team und die nötige Vernetzung.

Robert Neumüller: Wir haben tatsächlich in den letzten Jahren viel über Berlin gelernt, was uns heute bei vielen Projekten zugutekommt. Die sogenannte Kahlschlagsanierung der 1970er Jahre, die, wie man erkannt hat, weder städtebaulich noch wirtschaftlich sinnvoll war, hat sehr viele Lücken in der Stadt hinterlassen. Diese gilt es heute genauso zu füllen wie die frei gewordenen Industrieflächen.

Wir erleben eine Renaissance der gründerzeitlichen Bau-

Daniel Bormann: Warum haben Sie sich als österreichisches Unternehmen entschieden, in den deutschen und vor allem in den Berliner Markt zu investieren?

Daniel Bormann: Wie sind Sie denn in den deutschen Markt eingestiegen?

Robert Neumüller: Wir haben zwischen 2005 und 2007 eine erste Ankaufswelle getätigt und dann im Weiteren nach Möglichkeiten gesucht, die Gewinne aus dem operativen Bereich sinnvoll zu investieren.

Als ein klassischer Bestandshalter mit einer Bank und einer Versicherung als Kernaktionären sind wir eher konservativ aufgestellt. Wir legen mit einer klassischen Buy-and-HoldStrategie den Schwerpunkt auf Bestandsobjekte, mit denen wir nachhaltige Mieterträge erwirtschaften können. Daneben haben wir aber auch damals schon sehr früh bewusst Opportunitäten gesucht und Nischenbereiche bespielt, so wie wir das heute wieder machen, z. B. bei der Leuchtenfabrik in Oberschöneweide. Das ist ein denkmalgeschütztes Zeitzeugnis der Berliner Industrialisierung, das wir gerade neu positionieren.

Daniel Bormann: Worauf legen Sie Ihren Schwerpunkt beim Ankauf neuer Objekte?

Robert Neumüller: Wichtig ist uns immer, dass die Risikostruktur des Gesamtportfolios ausgewogen bleibt. Wir haben einen großen Anteil Wohnen und stabiles Gewerbe.

Die Bereiche Baurecht, Bevorratung und Revitalisierung sind im Gesamtkontext relativ gesehen fast von untergeordneter Bedeutung. So können wir bezogen auf einzelne Objekte stärker ins Risiko gehen, ohne dabei die gesamte Risikostruktur ins Wanken zu bringen.

Daniel Bormann: Das ist natürlich eine sehr gute Voraussetzung, um auch risikoreichere Leuchtturmprojekte in Angriff nehmen zu können.

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Robert Neumüller: Ja, genau. Wir können auf Objektebene im Ankauf ins Risiko gehen, wie wir das jüngst in der KarlMarx-Straße 101 gemacht haben. Bei dem alten Kaufhaus sind viele Fragen noch ungeklärt, aber wir haben natürlich eine Strategie, was daraus werden kann. Wir sind aber auch zeitlich unter keinem besonderen Druck und können eine geeignete Marktphase abwarten. So ein Objekt könnte man sich nicht leisten, hätte man nicht diesen soliden Bestand im Hintergrund.

Daniel Bormann: Das ist eine spannende Mischung: einerseits eine konservative, risikominimierende Verhaltensweise, die andererseits den Spielraum für Innovationen öffnet.

Innovationsprojekte eignen sich ja immer auch als Labor, um daraus für den Bestand zu lernen. Ein gutes Beispiel für eine solche Lernkurve während eines laufenden Projektes ist die Neuköllner Sonneninsel. Hier gab es anfangs zwei einzelne, heterogene Häuser: ein denkmalgeschütztes Finanzamt und ein 90er-Jahre- Bürogebäude, die man über eine Strategie zu einer Gesamtheit verbunden hat. Das wurde mit einer klaren Positionierung über eine Markenbildung und mit der Kuratierung der Mieter erreicht. Sehr erfolgreich übrigens.

Das Objekt ist inzwischen vor Fertigstellung nahezu vollvermietet. Die Erfahrungen, vor allem, was die Zielgruppe anbelangt, fließen jetzt in die Entwicklung des knapp zwei Hektar großen Gesamtareals ein. Die Idee ist, dem Gelände wieder eine städtischere, kleinteiligere und durchmischtere Struktur zu geben, die dem wachsenden Bezirk Neukölln und seiner dynamischen Kreativszene zur Verfügung gestellt werden kann.

Robert Neumüller: Richtig. Bei diesem Objekt haben wir auch einen weiteren Trend bestätigt gesehen: die Entwicklung weg vom Individualverkehr hin zu Fahrrad, Car-Sharing und Elektromobilität. Gewerbelagen mit guter Anbindung an den Personennahverkehr und in guter Erreichbarkeit mit dem Fahrrad haben hier einen klaren Vorteil.

Bei der Sonneninsel waren wir zu Beginn sehr vorsichtig mit der Vergabe von Stellplätzen und haben für die Schlüsselmieter Stellplätze zurückgehalten. Jetzt, wo das Haus fast voll ist, erfahren wir, dass die Hälfte der Tiefgarage noch frei ist. Wir können also die Außenflächen neu gestalten.

Daniel Bormann: Die Leute suchen in Berlin einen ganz bestimmten Arbeits- und Lebensstil, der anders ist als in Hamburg oder in München. Einen Stil, der sich immer weiter entwickelt. Wenn man sich die internationalen Offices von Google oder Facebook anschaut, sehen sie ja ein bisschen so aus, als hätten sie den Stil der Berliner Pionierszene von vor zehn Jahren kopiert.

Robert Neumüller: Ganz klar, Berlin zieht die Menschen an.

Die Stadt hat ein enormes HR-Potential. In Sachen Start-up hat Berlin ja mittlerweile London und Tel Aviv überholt. Und gerade die Young Professionals, die Gründer der Start-upUnternehmen, suchen diese besonderen Räume.

Daniel Bormann: Es geht auch nicht darum, den Markt einfach nur mit Fläche zu versorgen – das funktioniert in Lagen, in denen eine totale Knappheit herrscht. Vielmehr kann man auch etwas abseits von den Top-Lagen für diese Zielgruppe Räume mit einer besonderen Atmosphäre herstellen. Das ist die große Chance für Immobilien wie z. B. die Sonneninsel, die mit der richtigen Positionierung vermietet werden können. Die Objekte entwickeln sich selbst weiter und gewinnen so an Wert. Doch das erfordert den Mut für eine andere Vermietungsstrategie, die auch mal kurzfristige Mietverträge möglich macht oder Mieter auf größere Flächen ziehen kann. Gerade Start-ups entwickeln sich ja sehr dynamisch und brauchen oft innerhalb kürzester Zeit die doppelte oder dreifache Fläche.

Robert Neumüller: Ja, diese Erfahrung haben wir auch gemacht. Als wir begonnen haben, war es üblich, Mietverträge für eine Mindestdauer von fünf Jahren und mit einer Fläche von mindestens 1.000 m2 abzuschließen. Mit dieser Marktvorgabe würde man in der derzeitigen Marktsituation komplett scheitern. Wir fahren jetzt eine viel flexiblere Strategie mit kleinteiligeren Flächen, kurzfristigeren Mietverträgen und der richtigen Mietermischung. Kurz: Wir streben eine Einheit durch Vielfalt an. Wir lernen ständig aus unseren Projekten, investieren weiter und werden auch in Zukunft neue Herausforderungen annehmen, wie wir das aktuell mit der Leuchtenfabrik machen. www.simmoag.de www.simmoag.at www.realace.de

Sonneninsel

SONNENINSEL

LEUCHTENFABRIK

Für die Revitalisierung einer vielschichtigen Gewerbeimmobilie an der Sonnenallee am Ufer des Neuköllner Schifffahrtskanals 2013 kaufte die S IMMO zwei weitestgehend leerstehende Gebäude an der Sonnenallee. Durch die Neupositionierung mit Ausrichtung auf eine junge Unternehmenszielgruppe gelang es, die 12.000 m2 Mietfläche erfolgreich zu vermieten. Gut ein Jahr nach Vermietungsstart sind vor Fertigstellung über 90 % der Flächen vergeben. Im März 2015 erwarb sie die übrigen Grundstücke mit einer Fläche von weiteren 15.600 m2 und gab damit den Startschuss für die Gesamtentwicklung des Standortes, mit dem Ziel, ein neues, dynamisches Quartier mit Anschluss an Neukölln zu schaffen.

Für die Revitalisierung der historischen Leuchtenfabrik in Berlin-Oberschöneweide Anfang 2015 kaufte die S IMMO den 1897 erbauten Backsteinbau der historischen Leuchtenfabrik. Das Gebäude wird neu positioniert, die architektonischen Qualitäten des Ensembles durch eine denkmalgerechte Sanierung freigelegt, und innerhalb des Komplexes werden Aufenthaltsorte sowie Durchgänge zur Spree und neue Nutzungsmöglichkeiten geschaffen.

Adresse: Sonnenallee 221–223A Baujahr: 1916 / 1994 Architekt: Otto Rehnig Grundstücksfläche insgesamt: 20.650 m2 Haus Fine & Fin: Mietfläche 12.000 m2 Nutzungen: Büros, Gewerbe, Studios, Ateliers, Werkhallen Gesamtpotential: Mietfläche 35.000 m2

Adresse: Baujahr:

Edisonstr. 63, Wilhelminenhofstr. 82 1897–1900, Erweiterung 1911–13, 1916 Architekt: Baumeister J. Schulz Grundstücksfläche: ca. 7.615 m2 Bruttogeschossfläche: 19.620 m2

Leuchtenfabrik

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RÉE CARRÉ: EIN NEUES STADTVIERTEL FÜR OFFENBURG Shoppen.Genießen.Wohnen. Unter diesem Claim entsteht inmitten der Offenburger Innenstadt ein neues Einkaufs- und Wohn-Quartier mit unverwechselbarem Charakter – das Rée Carré der OFB. Die OFB Projektentwicklung aus Frankfurt startet jetzt aktiv mit der Vermarktung der Einzelhandelsflächen für das neue Stadtquartier an der Gustav-Rée-Anlage in der Offenburger Innenstadt, nachdem der Bebauungsplan „Nördliche Innenstadt" vor einiger Zeit positiv vom Gemeinderat der Stadt Offenburg beschieden worden ist. „Die Bewohner, die Mieter der Handelsflächen sowie die Offenburger Bürger sollen sich mit dem Quartier identifizieren können und hier wohl fühlen. Deshalb haben wir einen Namen mit starkem Bezug zur Historie gewählt", erklärt Uwe Schäfer, Leiter Einzelhandel bei der OFB. Von 1845 bis 1849 war Rée Bürgermeister in Offenburg. Der einprägsame Name wurde zusammen mit Vertretern der Stadt entwickelt. Unter dem Namen „Rée Carré" werden künftig alle Aktivitäten zur Vermarktung erfolgen. „Wir haben uns viel Zeit für die Namensfindung genommen und unterschiedliche Ansätze diskutiert", so Uwe Schäfer

weiter. „Rée Carré ist ein kurzer und prägnanter Name. Er gibt eine klare Verortung des Innenstadtquartiers an der Gustav-Rée-Anlage wieder, die jeder Offenburger und jede Offenburgerin kennt", fügt Schäfer hinzu. Ergänzt wird der Name Rée Carré im Logo durch ein modernes Merkur-Abbild – den römischen Gott des Handels und der Kaufleute –, denn das neue Rée Carré bietet Besuchern und Kunden eine große und abwechslungsreiche Auswahl an Geschäften.

Mit dem Claim „Shoppen.Genießen.Wohnen" verdeutlicht die OFB die Kernbereiche des neuen innerstädtischen Viertels. Auf einer Verkaufsfläche von rund 12.000 m2 entstehen bis Ende 2018 ca. 20 bis 25 große und kleine Geschäftseinheiten, die mit einem optimalen Mix aus namenhaften Filialisten und regionalen Einzelhändlern zum Shoppen einladen. So werden beispielsweise in die Großflächen im Quartier ein Lebensmittelmarkt und ein

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Elektrofachmarkt einziehen, die derzeit nicht in der Innenstadt vorhanden sind. Zudem werden in der Region bisher noch nicht ansässige Modelabels das Textilangebot Offenburgs erweitern.

Bilder: OFB Projektentwicklung

Genießen können die Besucher das Rée Carré bei einem Glas Wein am Abend oder einem frischen Salat zum Lunch mit Kollegen rund um den zentralen Quartiersplatz. Hier wird auf circa 700 m2 abwechslungsreiche Gastronomie mit hochwertiger Außenbestuhlung geschaffen. Das Wohnen im Rée Carré wird durch rund 25 geplante Mietwohnungen in zwei der fünf Gebäudekomplexe in ruhigen Bereichen des Quartiers realisiert. Die attraktiven Wohnungen befinden sich dort jeweils im zweiten und dritten Obergeschoss und zeichnen sich durch modernsten Standard in Einrichtung und Energiebilanz aus.

Das Rée Carré wird von kleinen Gassen und Wegen durchzogen, die dem Quartier einen offenen Charakter geben. Das neue Viertel entsteht nach den Plänen von Kramm + Strigl Architekten, fügt sich perfekt durch die hochwertige, innenstadttypische Architektur der einzelnen Gebäude in die bestehende Stadtstruktur ein und lädt zum Schlendern, Kaufen und Verweilen ein. In der unter dem Quartier gelegenen Tiefgarage befinden sich mehr als 400 Stellplätze für Kunden, Besucher und Bewohner.

Einen besonderen Charme erhält das Quartier durch die ehemalige Stadthalle, die architektonisch hochwertig

umgestaltet wird, sowie den angrenzenden zentralen Platz zum Flanieren und Verweilen.

Hinsichtlich der Nachhaltigkeit kann das neue Rée Carré mehrfach punkten: ökologisch, ökonomisch, städtebaulich und gesellschaftlich. Die Kombination aus Wohnen, Arbeiten und Freizeit, Erholung und Versorgung bietet Bürgerinnen und Bürgern einen unmittelbaren Mehrwert.

Das Rée Carré steht für Effizienz sowie Beständigkeit und fördert das Energiebewusstsein künftiger Generationen.

Eine Quartierszertifizierung unterstreicht den Anspruch auf Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit ist für die OFB-Gesellschaften kein abstraktes Leitbild, sondern ein Selbstverständnis, das mit verbindlichen Vorgaben innerhalb der Geschäftsstrategie manifestiert ist. Um diesem Anspruch in höchstem Maße gerecht zu werden, sollen zukünftig nahezu alle Projekte entsprechend den DGNB- oder LEED-Nachhaltigkeitskriterien gebaut und ausgestattet werden. Dabei steht das gezielte Zusammenwirken ökonomischer, ökologischer und sozialer Substanz von Anbeginn im Vordergrund.

Für die Vermarktung hat die OFB die CEV Handelsimmobilien und das Immobilienberatungsunternehmen CBRE beauftragt. www.ree-carre.de

Bundeskanzlerin Angela Merkel beim Besuch des Tirana Business Parks mit Premierminister Edi Rama und Michael Ulmer, © Blerta Kambo

50 JAHRE LINDNER – EINE ERFOLGSSTORY Gegründet wurde das Unternehmen 1965 als Akustikbau Lindner, heute nach 50 Jahren firmiert es unter der Lindner Group. Lindner steht für Innenausbau, Fassadenbau und Isoliertechnik. Man kennt sie als die Spezialisten für anspruchsvollen Trockenbau, als den Hersteller von Boden-, Decken- und Wandsystemen und als den Partner bei Großprojekten in Disziplinen wie dem Ausbau von FlughafenTerminals, Operations- oder Konzertsälen. Unzählige Bauherren und Architekten weltweit verlassen sich bei ihren Bauvorhaben auf die Planungs- und Ausführungsexpertise von Lindner. Was aber die wenigsten wissen, auch Lindner selbst nimmt diese für eigene Projektentwicklungen in Anspruch.

direkt angrenzend daran die Entwicklung eines Wohnparks. Der Residential Park Sofia besteht aus 127 Gebäuden mit 350 hochwertigen Wohneinheiten.

Der bei Lindner gewachsene Geschäftsbereich Immobilienverwaltung und Projektentwicklung ist darüber hinaus in anderen südosteuropäischen Ländern tätig. So entstand u. a. in Bratislava in den Jahren 2006 bis 2011 ein weiterer Gewerbepark mit drei Bürogebäuden, einem Parkhaus und insgesamt ca. 60.000 m2 Mietfläche – das Galvaniho Business Center. Den Erfahrungsschatz aus eigenen Projektentwicklungen stellt Lindner auch externen Auftraggebern als Dienstleistungspaket zur Verfügung, sei es zur Projektentwicklung, Projektsteuerung oder Generalplanung.

Immobilien entwickeln Dabei macht das Familienunternehmen aus dem niederbayerischen Arnstorf das schon eine ganze Weile – und das durchaus erfolgreich. Die Wurzeln für die Aktivitäten der Projektentwicklung liegen in den 90er Jahren in der bulgarischen Hauptstadt Sofia. Innerhalb von circa zehn Jahren wurde ein neuer Gewerbepark auf einem Grundstück außerhalb der Stadt entwickelt, gebaut und veräußert. Der Business Park Sofia mit 186.300 m2 Fläche ist heute ein eigenes Stadtviertel und gilt als Vorzeige-Gewerbepark im gesamten Balkanraum: Mit insgesamt 15 Bürogebäuden, einem Parkhaus, vielen Nahversorgungseinheiten, wie Bäckereien, Banken, Cafés und einem See. Bis 2010 folgte

Das neueste Immobilienprojekt der Lindner Group befindet sich gerade in der Entstehung: der Tirana Business Park in Albanien. Das 21 Hektar große Areal in unmittelbarer Nähe zum Flughafen umfasst insgesamt 17 Bürogebäude, zwei Parkhäuser und eine zentrale Parkanlage und soll die Lücke im Westbalkan zwischen Kosovo, Griechenland, der Türkei und über den Hafen im albanischen Durres nach Italien schließen.

Die erste von insgesamt fünf Bauphasen mit drei Gebäuden und 30.000 m2 Mietfläche wurde Mitte 2015 eröffnet.

Eine Woche nach der Eröffnungsfeier mit dem albanischen Premierminister Edi Rama besuchte Bundeskanzlerin

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Angela Merkel den Tirana Business Park im Rahmen ihres Aufenthalts bei der 8. Deutsch-Albanischen Wirtschaftskonferenz. Sie sprach dem Projekt große Bedeutung zu und nannte es in ihrer Ansprache „so etwas wie einen Leuchtturm“.

Michael Ulmer, Bereichsvorstand bei Lindner für Vertriebsstrategie, Planen + Bauen, fungiert als Geschäftsführer und Investor des Gewerbeparks: „Bereits vor 20 Jahren haben wir mit der Investition in Großprojekte in Südosteuropa begonnen. Der Tirana Business Park ist nun das dritte Projekt dieser Art mit der Lindner Group als Projektentwickler. Die Entscheidung fiel auf Albanien, weil wir in dem Land großes Potential sehen. Europa wächst immer mehr, und die Balkanregion ist im Allgemeinen nicht so gut entwickelt. Albanien könnte ein Puzzleteil sein, um die Länder zusammenzubringen.“

Residential Park Sofia: www.residentialpark-sofia.com

Tirana Business Park, Gesamtprojekt, www.tiranabusinesspark.com

Wie schon bei den Projektentwicklungen in Sofia, kümmert sich Lindner auch in Tirana selbst als Generalunternehmer um die Umsetzung des Bauvorhabens vor Ort. Lindner in der Historie von 1965 bis 2015 Tirana Business Park, www.tiranabusinesspark.com

1965 gegründet als Akustikbau Lindner GmbH reifte das Familienunternehmen in 50 Jahren zum internationalen Baugeneralisten. Hans Lindner wagte den Schritt in die Selbstständigkeit als Ein-Mann-Betrieb. Mit der Installation einer abgehängten Akustikdecke in der Landwirtschaftlichen Berufsschule Deggendorf begann die große Reise.

Die Projekte werden vielfältiger und größer, und das Unternehmen wächst. Ab 1970 wird am Hauptstandort in Arnstorf in der eigenen Schreinerei selbst produziert. Aufträge wie die Olympischen Spiele München oder die Universität Wuppertal bringen das Unternehmen voran und lassen die Mitarbeiterzahl steigen. Produkterweiterungen und Projekterfahrungen machen Lindner zum Komplettanbieter.

In den achtziger Jahren begann die Internationalisierung.

Die weltweite Vernetzung schafft Kundennähe und eröffnet viele Möglichkeiten. Auf Österreich folgen Töchter und Niederlassungen in Osteuropa und Großbritannien.

Im wiedervereinten Deutschland beschäftigt Lindner auf Berlins zahlreichen Baustellen gleichzeitig bis zu 1.000 Mitarbeiter.

Einen wesentlichen Meilenstein der Internationalisierung für die Unternehmensgruppe bringt 1995 die Ausführung von 160.000 m2 Sondermetalldecken im Hongkonger Flughafen Chek Lap Kok. Erweiterte Produktionskapazitäten an mehreren Standorten für Decken-, Wand- und Bodensysteme, Leuchten und Holztüren vervollständigen im Lauf der Jahre das Spektrum an Innenausbaulösungen.

Seither stehen Sonderprojekte und die Realisierung individueller Wünsche für Kunden in der ganzen Welt besonders im Fokus des Produktherstellers und Baudienstleisters. Mit dem Einstieg in den Markt für hochwertige Fassaden durch die Übernahme der namhaften britischen Spezialisten Schmidlin (2006) und Prater (2011) gilt dieser Anspruch natürlich umso mehr. Überzeugende Projektreferenzen auf allen Kontinenten – vom Flughafen Canberra über die Kathedrale Christ the Light in Oakland bis zu DAS GERBER in Stuttgart – belegen die kontinuierlich gewachsenen Fähigkeiten von Lindner, alle sichtbaren Oberflächen in und um ein Gebäude auf höchstem Niveau ausführen zu können. Seit 2012 baut Lindner sogar gänzlich schnittstellenfrei, angepasst an den Bauherren: Das Systemgebäude vereint Gebäudehülle und Innenausbau aus einer Hand.

www.Lindner-Group.com

58 IMMOBILIEN MANAGEMENT

IMMOBILIENKOMPETENZ FÜR VERMÖGENDE FAMILIEN Interview mit Hans Hünnscheid, Geschäftsführer der Famos Immobilien GmbH Herr Hünnscheid, das Unternehmen Famos hat sich in den vergangenen Jahren neu am Markt positioniert, was auch mit internen Veränderungsprozessen einherging. Bitte beschreiben Sie uns diese Entwicklung und die Überlegungen zu Ihrer heutigen Strategie.

Hans Hünnscheid: Der Gesellschafterkreis der Famos hat im Jahr 2008 entschieden, keine weiteren Projektentwicklungen für die Familie Otten mehr vorzunehmen und seine Immobiliendienstleistungen stattdessen Dritten anzubieten, das heißt, vermögenden Familien und Family Offices.

Unser Leistungsspektrum für fremde Kunden umfasst drei Immobiliendienstleistungsbereiche: das TransaktionsManagement, das Portfolio-Management und das Immobilien-Management. Zweitens haben wir in der stra-

Hans Hünnscheid: Ich glaube, ein ganz grundsätzlicher Unterschied ist die viel langfristigere Denkweise bei privaten Immobilieneigentümern gerade im Vergleich zum Anlageverhalten eines Institutionellen. Bei Letzeren wird eine bestimmte Strategie bedient, und der Exit oder die grundsätzliche Veränderung der Strategie bedeutet oftmals die Veräußerung der Immobilie nach einem bestimmten Zyklus. In der Regel ist das ungefähr nach fünf bis zehn Jahren der Fall.

Bei den privaten Investoren und Familien, die wir kennen gelernt haben, ist generell ein Horizont von Minimum zehn Jahren vorgesehen, eher noch 15, wenn nicht sogar ein Leben lang. Das hat damit zu tun, dass eine gewisse Verbindlichkeit mit dem Erwerb der Immobilien verbunden ist. Diese besteht nicht selten aus ganz persönlichen Beziehungen zu den Mietern, so dass z. B. auf wohnwirtHans Hünnscheid schaftlich notwendige Mieterhöhungen aus persönlichen und emotionalen Gründen verzichtet wird, obwohl Investitionen aus den Mieterträgen notwen„Wir sind ein Multi Family Office dig sind, um den Instandhaltungsrhythmus für Immobiliendienstleistungen“ letztlich einzuhalten.

Dieses Lösen von der Emotionalität, im Hinblick auf eine Immobilieninvestition, gepaart mit einer wirtschaftlichen Denkweise, ist ein Lernprozess, der durch uns initiiert werden muss. Und letztlich erlaubt er auch dem Mieter, in der Immobilie lange wohnen zu bleiben, weil sie immer wieder modernisiert und in Stand gesetzt sowie am Markt neu ausgerichtet wird. Der weitere Geld-Aspekt betrifft die Kosten. Bei institutionellen Anlegern sind alle Kosten, die z. B. im Rahmen des Asset-, Property- und FacilityManagements entstehen, budgetiert und akzeptiert, um taktische und operative Ziele zu realisieren. Einzelne Positionen werden weniger kritisch diskutiert.

tegischen Weiterentwicklung Ende 2014 beschlossen, das Single Family Office der Familie Otten unter dem Dach der Famos zu halten und nicht auszugliedern. Durch die Betreuung von liquiden und illiquiden Vermögen der Familie Otten im Hause Famos resultieren Synergieeffekte, so dass wir auch fremde Familien bzw. Family Offices oder Stiftungen zu beiden Themen beraten können.

Aus der eigenen Erfahrung kennen Sie die Denkweisen, Fragestellungen und Zielsetzungen vermögender Familien und ihrer Vermögensmanager bestens. Bitte geben Sie uns einen Einblick, inwieweit sich deren Positionen und Handlungsweisen von denen anderer Immobilieneigentümer und Bestandshalter unterscheiden?

Bei vermögenden Privaten dagegen sehen wir eine hohe Schwelle zum Thema Kosten – insbesondere dann, wenn man erstmalig die Bewirtschaftung seines Bestandes aus der Hand gibt. Diese gilt es zu überwinden, um einen Dialog zu führen. Das klingt widersprüchlich, denn wir wollen mit unseren Dienstleistungen und durch die Investition in die Regelmäßigkeit der Bewirtschaftung dafür sorgen, dass die Immobilie im Wert erhalten bleibt und vielleicht sogar steigt. Das ist im Grunde genommen das, wofür am Ende gezahlt wird.

Sie haben seit kurzem eine Kooperation mit einer Privatbank geschlossen. Worin bestehen die Inhalte dieser Zusammenarbeit, und welche weiteren strategischen Allianzen sind für Sie denkbar?

Hans Hünnscheid: Für unsere weitere Entwicklung ist es

IMMOBILIEN MANAGEMENT 59

wichtig, ein Netzwerk zu haben, das in zwei Richtungen funktioniert. Und zu schauen, wo und wie man mit Partnern eine Win-Win-Situation erzeugen kann, indem man Potentiale gemeinschaftlich nutzt. Aus diesem Motiv heraus sind wir eine Kooperation mit einer Privatbank eingegangen, die im Bereich Immobilien keine eigene Kompetenz hat. Vielmehr hat sie sich bewusst einen Partner gesucht, der wiederum wie unser Haus eine langjährige Firmentradition hat und eben kein Dienstleister im Sinne eines großen Maklerhauses ist, sondern bewusst aus diesem familiären Bereich mit der Immobilienkompetenz kommt und ganz gezielt dieses Segment für die Privatbank ausfüllen kann.

Für uns hat das den positiven Effekt, dass wir damit über einen Multiplikator in Richtung einer Vielzahl von Kunden verfügen, welche wir über die Berater des Bankhauses ansprechen können. In ähnlicher Weise kooperieren wir zusätzlich mit zwei Banken in der Schweiz und in Luxemburg. Ergänzend suchen und prüfen wir weitere

Hans Hünnscheid: In unserer Region gibt es ein Family Office, dem wir Immobilien für seine Kunden anbieten.

Uns wird ganz genau gesagt, welche Lage, Rendite, welche Art des Investments und welche Asset-Allocation gesucht wird. Das ist das eine. Zum anderen ist es so, dass wir Immobilien identifizieren und mit diesen aktiv von unserer Seite aus auf Kunden zugehen.

Im ersten Halbjahr 2015 haben wir rund 400 Makler- und Objektangebote bekommen. Aus diesem Angebot haben wir rund 50 Immobilien identifiziert, zu denen wir einen eigenen Famos-Teaser erstellt haben. Und diese rund 50 Immobilien haben wir wiederum zehn Kunden angeboten, die uns ganz konkrete Anforderungsprofile hinterlegt haben.

Welche Renditevorstellungen verfolgen Ihre Zielgruppen in der Regel? Sind sie bei passenden Immobilien weniger preissensibel als andere Kaufinteressenten, weil sie vornehmlich die Zielsetzung der Vermögenssicherung betreiben?

strategische Allianzen. So haben wir gerade von einem Vermögensverwalter aus München ein sehr interessantes Mandat zum Aufbau eines Portfolios für einen seiner Mandanten bekommen. Da geht es um Eigenkapital im zweistelligen Millionenbereich. Wenn man das eher defensiv nur mit ca. 40 bis 50 % leveragt, kommt man schon auf einen nennenswerten Betrag, um einzelne Immobilien genau auf ihre Asset-Allocation zu untersuchen und dann investieren zu können. Wir suchen aber auch Partner im Bauträger- und Projektentwicklerbereich, das heißt, im abgebenden sowie im vermittelnden und aufnehmenden Sektor Privatbanken, Vermögensverwalter usw.

Hans Hünnscheid: Für unsere Klientel erstellen wir detaillierte Immobilien- und Marktanalysen, bei denen wir im Ergebnis oftmals feststellen müssen, dass der Preis nicht zum Objekt passt und nicht zur Lage. In einem solchen Fall raten wir eher dazu, nicht zu kaufen. Wir haben mehrheitlich eine preissensible Klientel, die weniger auf das Image schaut, vielmehr ist das Wichtigste der Vermögenserhalt, der in einem vernünftigen Maß durch Investments in Immobilien weiter auf- und ausgebaut werden soll.

Welche Anforderungen muss ein Immobilieninvestment erfüllen, um in das Portfolio eines Family Offices oder einer Stiftung zu passen? Welche Objekte suchen Ihre Klienten?

www.famos-immobilien.de

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

60 PROJEKTENTWICKLUNG

PARETO – 15 JAHRE PARTNERSCHAFTLICHES DEVELOPMENT Interview mit H.-Jürgen Rodehüser, Geschäftsführer PARETO GmbH Die PARETO GmbH hat in diesem Jahr ihr 15-jähriges Bestehen gefeiert. Anlass genug für eine Art Zwischenbilanz und Rückblick auf 1,5 Dekaden spannende Projektentwicklungen. Was waren die Highlights, an die Sie sich gern zurückerinnern.

H.-J. Rodehüser: Es gibt eine ganze Reihe von unterschiedlichen Projekten, die wir in den 15 Jahren realisiert haben.

Konkret liegen mir drei Projekte besonders am Herzen. Zum Thema Baulanderschließung ist dies die große Entwicklung, die wir in Frechen-Königsdorf realisiert haben, das so genannte Atrium. In Sachen Wohnungsbau würde ich das Projekt Dreikanal und auch die Halle 11 im Kölner Rheinauhafen herausheben wollen. Und wenn wir über BüroH.-Jürgen Rodehüser, seit Gründung der PARETO vor 15 Jahren deren Geschäftsführer

auch. Wir sind in der Region verhaftet und machen unseren eben Job nicht in Hamburg, Stuttgart oder Berlin. Der hiesige Bereich bietet jedoch ausreichend Perspektiven und Chancen.

Auf der anderen Seite hat es sicherlich auch Vorteile, als Tochter eines regionalen Geldinstitutes am Markt zu agieren. Worin bestehen diese in der Praxis der Projektentwicklung? Erleichtert das Ihr Geschäft signifikant?

H.-J. Rodehüser: Ja sicherlich, gerade in der Region bringt man uns in einem Atemzug mit der Kreissparkasse Köln in Verbindung. Wir profitieren dann von weit über 150 Jahren Seriosität und Bonität, und das strahlt auf jeden Fall positiv auf uns ab. Das heißt jedoch nicht, dass wir es bei der Akquisition und der Beteiligung an Ausschreibungsverfahren unterschiedlichster Natur leichter hätten als andere Entwickler, den Zuschlag zu erhalten. Der Aufwand hat sich deutlich erhöht, und letztlich treibt dieser Prozess auch die Preise im Grundstückseinstand nach oben. Derzeit werden Preise gezahlt, die vor zehn Jahren unvorstellbar waren, und dies für Lagen, die damals keiner gewollt hätte. Aber bei diesem Preiswettbewerb machen wir nur bis zu einer vernünftig kalkulierbaren wirtschaftlichen Grenze mit.

Nach welchen Kriterien selektieren Sie Ihre Projekte, und mit welcher Philosophie gehen Sie an die Konzeption und Realisierung heran?

gebäude sprechen, sind es sicherlich das Rheinwerk im Bonner Bogen und das brandtelf ebenfalls in Bonn, mit dem wir immerhin einen Immobilien-Award gewonnen haben.

Die PARETO wurde von der Kreissparkasse Köln gegründet und ist schwerpunktmäßig in der Region Köln und Bonn aktiv. Träger der Kreissparkasse ist wiederum ein kommunaler Zweckverband. Bringt ein solches Konstrukt nicht erhebliche Einschränkungen und Nachteile für die freie Entfaltung eines Projektentwicklers mit sich?

H.-J. Rodehüser: Nein, das kann man so nicht sagen. Ich denke, das Geschäftsmodell war, so wie es aufgesetzt wurde, gut durchdacht. Wir sind ja kein Unternehmen, welches sich gegen andere Akteure der Immobilienwirtschaft in der Region richtet. Vielmehr realisieren wir unsere Projekte generell gemeinsam mit anderen, so dass wir uns als eine Art Katalysator verstehen, der Prozesse und Entwicklungen in der Region fördert. Die Kreissparkasse ist unsere 100prozentige Gesellschafterin, das operative Geschäft obliegt aber uns. Das ist auch vernünftig so. Wir haben von daher keine Restriktionen aus dem Gesellschafterkreis und können genauso frei agieren wie andere Projektentwickler

H.-J. Rodehüser: Wir müssen nicht bei jedem Projekt in der Region mitspielen. Wir haben eine ganz klare Strategie, die lautet, nur gute bis sehr gute Lagen auszuwählen und eine qualitätvolle Antwort in Städtebau und Architektur zu geben. Unsere Philosophie lässt sich auf drei Felder projizieren, in denen wir aktiv sind, nämlich Baulandentwicklung, Wohnungsbau und Bürobau. Ganz deutlich heißt das, es gibt eine Reihe von immobilienwirtschaftlichen Themen, in denen wir nicht aktiv sind, also: keine Hotels, keine Einkaufscenter, keine Spezialimmobilien. Das Credo unserer Philosophie ist schon ein hoher Qualitätsanspruch an alles, was mit der Entwicklung zu tun hat. Insbesondere bei der Baulandentwicklung achten wir darauf, dass ein vernünftiger Städtebau entsteht, in der Regel meist durch Wettbewerbsverfahren. Das gilt genauso für den Bereich Wohnungsbau und das Development von Bürogebäuden. Bis dato haben wir uns ausschließlich in allen Projekten auf wirkliche Toplagen im Premiumsegment konzentriert. Das sind oftmals herausfordernde Projekte, die auch über Revitalisierung sowie eine feinfühlige Einbindung in hochwertigen Städtebau und hochwertige Architektur die eine oder andere prägende Wirkung in Köln/Bonn oder in der Region haben sollen. Insofern steht als Kernaussage für uns stets Qualität vor Quantität.

Nach dem preisgekrönten "brandtelf" entwickelt die PARETO derzeit ein weiteres Büro-Projekt in Bonn: Das Haus der Höfe

H.-J. Rodehüser: Das gehört, wie schon gesagt, zur Grundphilosophie der PARETO, und dieses Geschäftsmodell werden wir weiter fortführen. Wir wollen Partner mitnehmen, deren Kompetenzen unsere Möglichkeiten und Talente im Joint Venture sinnvoll ergänzen können. Wir teilen gern die Chancen, aber auch die Risiken und sind so in der Lage, mehr Projekte anzugehen.

Bitte schildern Sie uns kurz die Entscheidungsstufen und Prozesse, die ein Projekt in Ihrem Hause nehmen muss, bis es grünes Licht für eine Realisierung gibt. Welche Voraussetzungen müssen dafür zwingend erfüllt sein? Sind Sie damit im harten Wettbewerb um knappe Grundstücke schnell genug?

H.-J. Rodehüser: Wir haben da eine relativ klare Vorgehensweise. Zunächst müssen wir und ein möglicher Partner von dem Projekt überzeugt sein, und zwar in technischer, wirtschaftlicher und vermarktungsmäßiger Sicht.

Wenn das der Fall ist, ist es bei uns Usus, dass wir das Projekt inklusive Markt- und Standortanalyse, Preiseinschätzung und allen weiteren Daten und Fakten, die zur Projektbeurteilung gehören, hier im Hause einerseits dem

In Köln realisiert PARETO am Konrad-Adenauer-Ufer den neuen Sitz der Bank für Sozialwirtschaft

Eigenkapital-gebenden Bereich, andererseits dem fremdfinanzierenden Bereich vorstellen. Danach wird die Entscheidungsvorlage die Strukturen einer großen Sparkasse mit den entsprechenden Gremien durchlaufen.

Es gibt kaum noch Kreditinstitute, die sich in der Immobilienprojekt-Entwicklung betätigen. Die Kreissparkasse gehört schon seit langem dazu und ist da hochprofessionell aufgestellt. Natürlich ist es für ein Projekt vorteilhaft, insbesondere bei Größenordnungen von 30 bis 50 Millionen Euro oder mehr, wenn man einen professionellen Partner zur Seite hat, der über die notwendige Eigenkapitalausstattung verfügt.

Wie haben sich die Planungs- und Beteiligungsprozesse verändert, und was wird in naher Zukunft die größte Herausforderung für einen Projektentwickler sein?

H.-J. Rodehüser: Die Ansprüche an alle Beteiligten in der Immobilienbranche sind speziell in den letzten Jahren stetig gewachsen. Nicht nur die technischen Anforderungen sind höher geworden – Stichwort neue Energieverordnung (ENEV) –, es geht auch darum, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen komplizierter geworden sind.

Gleichzeitig stellen wir ein erhöhtes Anspruchsniveau beim Thema Vermarktung fest, auch dieser Bereich hat sich deut-

PARETO-Wohnprojekt in Königswinter: Park Trillhaase

Bilder: Via drupsteen Deutschland

PARETO realisiert die meisten Projekte als Joint Venture.

Warum? Erschweren nicht der zusätzlichen Abstimmungsbedarf und die Partnersuche die Projektumsetzung?

62 PROJEKTENTWICKLUNG

lich professionalisiert und ist dadurch aufwändiger geworden. Die größte Herausforderung liegt jedoch im Bereich Kommunikation, denn hier sind die Anforderungen enorm gestiegen, weil Beteiligungsprozesse breiter ausgelebt werden. Wir sehen das bei der Bürgerbeteiligung in verschiedenen Projekten, wodurch bisweilen zeitliche Rückschläge zu verzeichnen sind. Selbst bei leichten Planungsänderungen muss dieser Prozess erneut durchgeführt werden.

Insofern ist es eine besondere Herausforderung für alle Projektentwickler, dieser gestiegenen Kommunikationsqualität gerecht zu werden.

PARETO engagiert sich recht stark in der Ausbildung, Sie selber unterrichten zusätzlich beim Masterstudiengang Projektentwicklung an der EBZ. Welche Kernkompetenzen braucht der Projektentwickler von morgen?

H.-J. Rodehüser: Grundsätzlich muss der Projektentwickler von heute ein Generalist sein. Er sollte sich in allen projektrelevanten Bereichen auskennen und damit auseinandersetzen können. Er sollte darüber hinaus starke kommunikative Fähigkeiten und eine hohe soziale Kompetenz mitbringen. Er sollte Gruppen von Menschen motivieren können, um ein Projekt in einer bestimmten Zeit- sowie Kostenvorgabe voranzutreiben. Ich bin überzeugt, dass durch Ausbildungsstätten wie die IREBS oder die EBZ in Bochum eine deutliche Professionalisierung in der Ausbildung erzielt wurde.

Was müsste sich aus Ihrer Sicht ändern, damit mehr bezahlbarer Wohnraum in der Region entsteht? Welche Optimierungspotentiale sehen Sie in den Kommunen und Verwaltungen?

H.-J. Rodehüser: Wir sind nicht im Bereich geförderter Wohnungsbau tätig und sind auch keine Bestandshalter, sondern veräußern regelmäßig unsere Objekte. Es gibt eine ganze Reihe an Instrumentarien, mit denen man arbeiten kann, wie Baulückenprogramme oder beschleunigte Verfahren etc. Das erfordert auf der einen Seite die Fähigkeiten des Projektentwicklers, auf der anderen Seite eine hohe Prozessqualität in Kommunen und Verwaltung. Hier würde ich mir wünschen, dass insbesondere z. B. im Stadtplanungsamt oder in der Bauaufsicht das Personal aufgestockt würde. Mir ist jedoch auch bewusst, dass dies nicht auf Knopfdruck umsetzbar ist.

es an vielen Stellen sehr schwierig, weil die Voraussetzungen, um mit den Instrumentarien zu arbeiten, noch nicht optimal gegeben sind.

Ist das kooperative Baulandmodell der richtige Weg, oder welche anderen Vorschläge hätten Sie dazu?

H.-J. Rodehüser: Das kooperative Baulandmodell wiederum ist ein Modell, das letztlich mit einem Stück Zwang arbeitet. Zwischen Zwang und Freiwilligkeit gibt es eine gewisse Bandbreite. Mir persönlich ist in Köln kein einziges Projekt bekannt, bei dem schon eine Wohnung nach dem kooperativen Baulandmodell entstanden ist. Aktuell wird über das kooperative Baulandmodell mehr geredet, als dass es schon konkret angewendet wird. Grundsätzlich sind wir dem Modell gegenüber nicht negativ eingestellt, weil an mancher Stelle auch ein gewisser Druck dazugehört, damit kostengünstiger und bezahlbarer Wohnraum entsteht. Ob und wie das für Köln inhaltlich richtig aufgestellt ist und ob man sich dann mit Städten wie München, Hamburg und Berlin messen lassen kann, das wird die Zukunft zeigen.

Was wird die PARETO in Zukunft bewegen? Bitte wagen Sie einen kurzen Ausblick.

H.-J. Rodehüser: Die PARETO ist sehr beweglich, und deswegen haben wir immer wieder den Mut und natürlich auch Spaß daran, bei größeren Projektentwicklungen mitzumachen. Im Moment sind wir in einer Reihe solcher umfangreicheren Projekte aktiv, die wir wieder in Partnerschaftsmodellen angehen wollen. Mich persönlich würde es reizen, ein tolles Hochhaus in Köln oder Bonn zu bauen. Das wäre noch eine große fachliche Herausforderung, der wir uns gerne stellen würden.

Was motiviert Sie persönlich, sich dem tagtäglichen Druck auszusetzen?

H.-J. Rodehüser: Spannende Projekte zu realisieren, der Umgang mit angenehmen Partnern, das tolle PARETOTeam und natürlich der wirtschaftliche Erfolg.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.pareto-koeln.de Die PARETO wird sich dem Thema kostengünstiger und bezahlbarer Wohnraum stellen. Ich bin der Meinung, es kann nicht nur unsere Aufgabe sein, exklusive Objekte zu exklusiven Preisen zu bauen, sondern gerade durch unseren Sparkassen-Hintergrund steht es uns gut an, uns auch im preiswerten Segment zu betätigen. Doch im Moment ist

COACHING 63

WAS BEDEUTET ES HEUTE, FÜHRUNGSKRAFT ZU SEIN? Die Komplexität der Märkte und der Wettbewerber stellt bereits hohe Anforderungen an Unternehmen der Immobilienwirtschaft. Von den Führungskräften wird erwartet, die Mitarbeiter zu führen und zudem noch zu coachen, damit sie die erforderlichen Leistungen bringen. Doch für diese Aufgabe sind Führungskräfte oft selbst nicht ausgebildet worden. Es reicht eben nicht, Ziele zu setzen und anzustreben, diese zu erreichen, vielmehr muss auch die Persönlichkeit der Mitarbeiter entwickelt werden. Denn das verspricht einen größeren Erfolg in Bezug auf die Ziele für alle.

Anhand von Mitarbeiterbefragungen versuchen Unternehmen herauszulesen, ob sich die Mitarbeiter wohl fühlen und in ihrem Job zufrieden sind, ob die Führungskraft anerkannt ist und motivierend wirkt. Dabei sollen natürlich bestmögliSabrina Eilers

che Ergebnisse aufscheinen und zeigen, ob die Führungskraft mit ihrer Coachingrolle möglicherweise überfordert ist.

Was ist eigentlich die Rolle der Führungskraft? Eine Führungskraft ist Vorbild, Vorgesetzte/r, Weisungsgeber/in, sie setzt Ziele, entwickelt Strategien, strukturiert, delegiert, motiviert, fördert und fordert, kontrolliert und sanktioniert. Wenn eine Führungskraft zusätzlich die Rolle eines Coaches übernehmen soll, gerät sie zwangsläufig in einen Rollenkonflikt.

Dieser Versuch ist ein Rollenmissverständnis in sich selbst – oder etwa nicht? Im Folgenden versuche ich, diesen scheinbaren Widerspruch, näher zu beleuchten.

Was ist eigentlich die Rolle eines Coaches? Ein Coach beobachtet, stellt Fragen, ist wohlwollend kritisch, er reflektiert und löst Reflexionen aus, begleitet, hat Erfahrung, ist kommunikativ versiert und bedient sich verschiedener kommunikativer Werkzeuge, er ist erfahren (möglichst führungserfahren) und verfügt über ein großes Ausmaß an Empathie. Er veranlasst den Klienten, eigenständig Lösungen zu entwickeln. Der Coach ist auf Augenhöhe mit seinem Klienten, er nimmt eine neutrale Position ein, ist unbefangen, nicht im Unternehmen involviert. Überträgt man der Führungskraft auch noch die Coachingfunktion, wird diese i. d. R. automatisch in einen Rollenkonflikt gedrängt. Denn da sie als Vorgesetzte/r in der Hierarchie und Verantwortung anderen

Parametern folgt, zudem gegenüber möglichen Shareholdern berichtspflichtig ist, verfügt sie oft nicht über das spezielle Wissen und die Fertigkeiten.

Eine ausschließliche Führungskraft kann als Lösungsansatz für diesen Konflikt den externen Coach als Werkzeug für eine bessere Führung und Förderung der Mitarbeiter einsetzen und sich der externen kommunikativen Fertigkeiten und des speziellen Knowhows des Coaches bedienen. Dafür spricht, dass grundsätzlich viele kommunikative Fertigkeiten aus dem Coaching, wie z. B. die Gesprächsführung und Fragetechniken, im Führungsalltag hilfreich sein können. Zudem ist der Coach ein temporärer Begleiter, die Führungskraft bleibt aber meist über längere Zeit in der jeweiligen Position erhalten.

Führungskräfte hingegen, welche die Rolle eines internen Coaches für Mitarbeiter übernehmen, sollten selbst schon gecoacht worden sein. Das heißt, sie sollten an ihrer eigenen Haltung, an der Bedeutung von Wertschätzung und an ihrer Konfliktfähigkeit gearbeitet haben. Ebenso gilt als Voraussetzung die Fähigkeit, sich regelmäßig selbst zu hinterfragen und zu reflektieren. Die Führungskraft braucht zudem eine Vertrauensbasis, um eigene Mitarbeiter coachen und führen zu können. Das vertrauensvolle Arbeitsklima und die Akzeptanz der Führungskraft durch den Mitarbeiter müssen als Voraussetzung dafür gegeben sein. Wenn die Akzeptanz auf Wertschätzung, Vertrauen und Ermutigung basiert, ist es ähnlich dem beim Coaching zu Grunde liegenden Menschenbild.

Für die Führungskraft bedeutet das neben einem konsequenten Zeitaufwand Geduld, Diskretion und Ausdauer. Als zusätzlicher Coach muss sie sich in erster Linie für die Sichtweise des Mitarbeiters interessieren und den Ist-Zustand ermitteln, ohne dabei in eigene Sichtweisen oder Beurteilungen zu verfallen. Ein externer Coach wiederum hat aufgrund seiner Neutralität einen eher „vorteilhaften“ Status bei der Entwicklung von Vertrauen gegenüber dem Coachee, den eine Führungskraft aufgrund ihrer Stellung und inneren Verbundenheit im Unternehmen oft nicht erreichen kann.

Fazit: Unternehmen haben zunehmend mit Komplexität, schnellem Wandel und Krisen zu kämpfen. Daher wird es wichtiger, dass ihre Führungskräfte hinreichend divers aufgestellt sind – nur so können sie Veränderungen aus unterschiedlichen Perspektiven beobachten und sich Unterstützung von den befähigten, zufriedenen Mitarbeitern in den Teams holen, die sie und das Unternehmen für den Erfolg benötigen. Der Weg dahin kann mit einem externen Coach begonnen und von Führungskräften abgeschlossen werden.

Autorin: Sabrina Eilers / Zieldenken + Kommunikation www.sabrinaeilers.com

64 IMMOBILIENVERMARKTUNG

AUF AUGENHÖHE MIT DEN INTERNATIONALEN MAKLERN Interview mit Dirk Hindrichs, Geschäftsführender Gesellschafter der RheinReal Immobilien Gesellschaft GmbH, und Alexander Wunderle, Prokurist und Leiter Bürovermietung und Marketing Wie haben sich die Eigentümerstrukturen in Köln in den letzten Jahren verändert?

Dirk Hindrichs: Wir stellen fest, dass die Anzahl institutioneller Eigentümer deutlich zugenommen hat, wohingegen der regionale Eigentümer langsam zu einer Rarität wird.

Welche Vor- bzw. Nachteile ergeben sich daraus?

Dirk Hindrichs: Institutionelle Eigentümer gehen häufig professioneller und vor allem emotionsloser an die Themen heran. Sie haben weniger Scheu vor hohen Ausbaukosten, nehmen unsere Dienstleistung – aufgrund der Distanz – weit

Alexander Wunderle und Dirk Hindrichs

über das normale Leistungsbild als Berater in Anspruch und honorieren dieses auch entsprechend. Es gibt kaum einen institutionellen Eigentümer, mit dem wir keine umfängliche Honorarvereinbarung getroffen haben. Das ist sowohl für uns als auch für die Mieter, denen hier die Angst vor dem in den populistischen Medien propagierten provisionsgierigen Maklern genommen wird, eine gute Sache. Die Eigentümer fordern uns im Gegenzug, wie bereits erwähnt, deutlich mehr Beratungsleistung ab, was wir jedoch aus eigenem Anspruch heraus und aufgrund unserer früheren langjährigen Erfahrung als Vertriebsgesellschaft eines lokalen Projektentwicklers sehr begrüßen. Als nachteilig empfinden wir die Freigabe- und Verhandlungsprozesse, welche deutlich länger geworden sind. Es ist nicht einfach, einem Kunden zu erklären, wieso eine Angebotsunterbreitung vier Wochen dauert. Wir weisen im Vorfeld des Prozesses bereits auf die zeitliche Komponente hin und bemühen uns intensiv, den Prozess über eine umfängliche Kundenanalyse und Wirtschaftlichkeitsberechnungen inklusive Planung und Baukostenschätzung beim Eigentümer zu beschleunigen.

nen gleichermaßen voneinander lernen. Somit wäre der „ideale“ Verhandlungspartner einer mit der Struktur eines institutionellen Eigentümers, gepaart mit der Schnelligkeit eines privaten. Alles am besten auch noch mit der Leidenschaft und dem Verständnis für Immobilien.

Welche Anpassungen mussten Sie vornehmen, um den Veränderungen gerecht zu werden?

Alexander Wunderle: Wir mussten unser Leistungsspektrum deutlich ausweiten. So werden wir bei unseren Exklusivmandaten mittlerweile bereits sehr früh in den Vermarktungsprozess eingebunden und unterstützen den Eigentümer auch in Sachen Marketing. Wir beschäftigen hierfür eine eigene Grafikerin, die bei Themen wie Rebranding, Logogestaltung, individuelle Exposégestaltung etc. behilflich ist. Auch bei Sanierungsthemen beraten wir bereits im Vorfeld. Neben klassischen Fragestellungen wie zum Beispiel jener der Teilbarkeit, Ausstattung und Mietpreiseinschätzung, geht es aber auch um die Drittverwendungsfähigkeit sowie architektonische Besonderheiten. Sicher können wir Spezialisten in der Tiefe nichts vormachen, aber unsere breite Wissensbasis hilft hier Fachbereich-übergreifend. Erst kürzlich hat mein Teamkollege Lars Laufenberg einen Eigentümer im Rahmen eines Mieterausbaus komplett vertreten.

Dabei haben wir die Projektsteuerung des kompletten Innenausbaus für eine Schulungsfläche von 1.500 m2 inklusive Nutzungsänderungsantrag übernommen und konnten pünktlich und im Kostenrahmen übergeben.

Welche Tipps haben Sie für den Umgang mit institutionellen Eigentümern?

Alexander Wunderle: In jedem Fall sollten Interessenten etwas Geduld mitbringen und sich von dem Gedanken „Leerstand heißt unbedingter Vermietungszwang“ verabschieden. Davon abgesehen ist es wichtig, dass der Kunde uns als Berater vertraut und von direkten bzw. nicht durch uns moderierten Gesprächen absieht. Jede Verhandlung kommt, wenn nicht bereits bei der Kommunikation der wirtschaftlichen Parameter, spätestens bei der Diskussion des Vertragswerks an einen Punkt, an dem Emotionen unvermeidlich sind. Es liegt an uns, diese Emotionen zu filtern und zu glätten, um in der Sache erfolgreich zu sein. Wir freuen uns, dass es uns immer häufiger gelingt, dieses Vertrauen zu gewinnen, was sich in einer höheren Abschlussquote verdeutlicht. Nicht selten werden wir aus diesem Grunde mittlerweile sogar in Verhandlungen zwischen Bestandsmietern und Vermietern eingebunden.

Ihr Wunscheigentümer?

Dirk Hindrichs: Institutionelle und private Eigentümer kön-

Kommen wir zur Nutzerseite. Wieso werden immer noch knapp die Hälfte aller Abschlüsse ohne Makler realisiert?

IMMOBILIENVERMARKTUNG 65

Alexander Wunderle: Das ist eine berechtigte Frage, die wir uns gemeinsam mit den Kollegen anderer Unternehmen ebenfalls im Rahmen der jährlich stattfindenden GIF-Runde stellen. Ich denke, es liegt zum Großteil daran, dass es vor allem Großnutzern nicht bewusst ist, welche Verhandlungseffekte durch die Hinzunahme eines Maklers erzielt werden können. Selbstverständlich spielen aber auch das persönliche Netzwerk der Entscheider sowie die Tatsache, dass viele Eigentümer ihre Objekte unmittelbar auf den einschlägigen Immobilienplattformen im Internet einstellen, eine große Rolle. In Düsseldorf z. B. fällt die Quote der Abschlüsse ohne Makler weitaus geringer aus. Wir müssen immer wieder verdeutlichen, welchen Vorteil die Einbindung eines Maklers hat, um die Quote zu unseren Gunsten zu verändern.

Haben Onlineportale zu dieser Entwicklung beigetragen?

Alexander Wunderle: Wie bereits erwähnt, ist der Direktkontakt zum Eigentümer im ersten Schritt sicher verlockend. Onlineportale erleichtern diesen Weg natürlich.

Bei großen Immobilienportfolien ergeben sich zudem Nutzerüberschneidungen, so dass hier direkte Kontakte zwischen Interessenten und Vermietern bereits bestehen.

Taugen die Onlineportale als Akquiseinstrument für Makler überhaupt noch?

Dirk Hindrichs: Das persönliche bzw. unternehmenseigene Netzwerk ist aus unserer Sicht von größerer Bedeutung. Wir stellen leider fest, dass die Qualität der Anfragen über die Onlineportale sukzessive zurückgeht. Diese bieten Nutzern mit zeitnah aufkommendem Bedarf mittlerweile auch nicht mehr die Transparenz, die noch vor einigen Jahren gegeben war. Wer sich erst durch ein Meer aus besonders hervorgehobenen Anzeigen kämpfen muss, um an die eigentlichen Resultate zu kommen, verliert schnell die Lust und sucht sich einen anderen zielführenderen Weg. Spätestens hier kommen wir dann ins Spiel und liefern nützliche Informationen, die kein Inserat oder Exposé bereitstellen kann.

Zum Beispiel?

Dirk Hindrichs: Fakten wie Flächengrößen, Baujahr, technische Ausstattung etc. sind überall nachlesbar. Viel wichtiger ist jedoch die Frage, ob eine Immobilie im Alltag des Nutzers funktioniert, sich auf dessen Anforderungen, vor allem während der Mietdauer, anpassen lässt und wie die Strukturen und Herangehensweisen seines Vertragspartners sind.

Auch eine speziell auf den Nutzer abgestimmte Infrastrukturanalyse wird man im Netz vergeblich suchen, ebenso den Vergleich von verschiedenen Immobilien über eine Entscheidungsmatrix. Zudem verhandeln wir mehrere Immobilien parallel, auch das kann kein Portal liefern.

Welchen Vorteil haben die Parteien von einem Berater als Mittelsmann, der im Zweifel eine Gefahr für die Verlangsamung des Verhandlungsprozesses darstellt?

Alexander Wunderle: Davon abgesehen, dass es bei einem mit modernen Kommunikationsmöglichkeiten ausgestatteten Maklerhaus nicht zu einer Verlangsamung der Prozesse kommen sollte, ist die bereits angesprochene Funktion des Maklers als „Katalysator“ nicht zu unterschätzen. Neben der Schaffung einer absoluten Markttransparenz bewerten wir Mietangebote, sichten Baubeschreibungen und unterstützen natürlich bei der Erzielung des bestmöglichen Verhandlungsergebnisses. Ein Kunde, der sich lediglich alle fünf bis zehn Jahre mit der Flächensuche beschäftigt, kann sich in dieser Tiefe nicht mit diesen Themen auseinandersetzen.

Dem Eigentümer ersparen wir durch unsere Vorarbeit sowie genaue Analyse der Mietinteressenten viel Zeit und Arbeit.

So vermeiden wir unnötige Besichtigungstouren und Angebotsvorgänge, die häufig nur der Nachverhandlung des bestehenden Mietvertrages dienen. Wir schicken regelmäßig Angebote mit dem Hinweis der Aussichtslosigkeit zurück und landen so schneller den gewünschten Treffer ohne bazarähnliche langwierige Verhandlungen.

Konnten Sie Auswirkungen des für den wohnwirtschaftlichen Bereich geltenden Bestellerprinzips auf die Erwartungshaltung Ihrer Kunden in Sachen Honorierung feststellen?

Alexander Wunderle: In Einzelfällen wurden wir darauf angesprochen und nach der Rechtmäßigkeit einer Außenprovision befragt. Aber die meisten unserer Kunden sind hier bereits gut vorinformiert. Da wir mittlerweile von den Eigentümern mehrheitlich im Innenverhältnis honoriert werden, erübrigt sich das Thema jedoch ohnehin immer häufiger.

Welche Veränderungen stellen Sie auf Seiten der Nutzer in deren Anforderungen fest?

Alexander Wunderle: Neben der Erwartung einer umfangreicheren Beratungsleistung ist es die Anforderung nach einer „maßgeschneiderten Fläche“, die uns am häufigsten begegnet. Kompromisse in der Grundrissgestaltung und bei Ausstattungsqualitäten werden nur selten gemacht, da die meisten Unternehmen zwischenzeitlich erkannt haben, wie wichtig funktionierende Flächen für die eigenen Arbeitsabläufe sind. Moderne Bürogebäude sollten also immer mit einem großen Augenmerk auf die Drittverwendungsfähigkeit konzipiert sein, denn die Kosten für eine Umrüstung in der Nachvermietung können erheblich sein.

Wie sähe der ideale Suchprozess in Ihren Augen aus?

Alexander Wunderle: Im optimalen Fall entscheidet sich ein

66 IMMOBILIENVERMARKTUNG

Nutzer für einen Berater, mit dem er sämtliche Alternativen prüft. Nur so wird er eine objektive Beratungsleistung erfahren. Der Glaube, dass durch die Einschaltung mehrerer Makler die Angebotsvielfalt größer wird, ist schlichtweg falsch und führt nur zu einem komplizierten Suchprozess.

Wer sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren will und die Immobiliensuche möglichst schnell durchführen möchte, sucht sich einen Berater aus, der ihn dann bis zum Abschluss begleitet. Wir empfehlen unseren Kunden, auch auf die Gefahr hin, nicht zum Zuge zu kommen, sich mehrere Berater zum Bewerbungsgespräch einzuladen und sich dann für den idealen Partner zu entscheiden.

Analysen zu den Objekten und Portfolien zu erstellen sowie detaillierte Marktanalysen und Risikobetrachtungen insbesondere mit Blick auf die Teilmärkte und auslaufende Mietverträge zur Verfügung zu stellen. Unser internationaler Partner hat die Themen Kapitalflüsse, Pricing und Investorenidentifikation schwerpunktmäßig bearbeitet. Rückblickend war es eine tolle und überaus angenehme und von vielen Lerneffekten für beide Seiten begleitete Zusammenarbeit, die wir zukünftig vertiefen wollen.

Wie wirkt sich erhöhte Maklerdichte auf Ihr Geschäft aus?

Alexander Wunderle: Für uns war es spannend, den globalen Blick auf den deutschen Immobilienmarkt zu erhalten und zu sehen, wie viele Parteien über das gesamte Netzwerk an einem solchen Prozess beteiligt sind. Ich glaube, für unseren Partner war vor allem überraschend, wie tief wir in den objektspezifischen Themen bereits eingearbeitet waren.

Dirk Hindrichs: Kundenüberschneidungen sind häufiger geworden und Alleinvermietungsaufträge seltener, dennoch betreut unser Haus nach wie vor mit dem Technologiepark Köln den größten Alleinvermietungsauftrag in Köln. Trotz dem Markeintritt internationaler Maklerhäuser ist es immer noch so, dass die individuelle Beratung durch erfahrene Mitarbeiter unseres Haus sehr geschätzt wird.

Wie positionieren Sie sich gegenüber den internationalen Maklerhäusern?

Welche Lerneffekte haben sich für Sie ergeben? Konnte auch der internationale Partner noch etwas mitnehmen?

Mit welchen Kuriositäten haben Sie im Alltag zu kämpfen?

Alexander Wunderle: Diese alle zu nennen, ist unmöglich.

Ich glaube, damit könnte man ganze Bücher füllen.

Nennen Sie uns eine?

Alexander Wunderle: Im Vermietungsgeschäft sprechen wir auf gleicher Ebene mit denselben Eigentümern und decken den Markt ebenfalls zu 100 Prozent ab. Aufgrund unserer Struktur können wir jedoch schneller agieren und sind lokal häufig besser vernetzt. Darüber hinaus hilft uns unsere Vergangenheit als Eigentümervertreter, beide Seiten besser zu verstehen, also die des Kunden wie auch die der Eigentümer. Teilweise vermissen wir bei unseren Vermietungs-Management-Mandaten bei manchen Kollegen ein Gefühl für die wirtschaftlichen Zwänge bei Vermietungen mit erheblichen Umbaumaßnahmen. Wenn Internationalität gefragt ist, beispielsweise bei Investmentgeschäften, kooperieren wir mit internationalen Partnern, mit denen wir dann die Projekte gemeinsam betreuen. So haben wir in jüngster Vergangenheit an „Pitches“ für große Portfolien mit einem der größten internationalen Maklerhäuser teilgenommen und konnten hier mit der Kombination „Globalität, lokal vernetzt – schnell präsentationsfähig – bei internationaler Investorenansprache“ durchaus überzeugen.

Verraten Sie uns etwas über die Aufgabenverteilung in diesem Projekt?

Dirk Hindrichs: Unsere Aufgabe war es, SWOT-

Alexander Wunderle: Ein Kunde hat uns kürzlich mit der Bitte eingeladen, ihm den gesamten Markt offenzulegen.

Bei Vorlage von insgesamt fünf Aktenordnern mit Objekten, zugeschnitten auf seinen Bedarf, hat er dann mitgeteilt, dass er nicht dazu bereit wäre, eine eventuell anfallende Provision zu zahlen, da er uns nicht ausdrücklich beauftragt habe.

Zum Abschluss, Herr Hindrichs: Ihre Erwartungen und Wünsche an die Zukunft der RheinReal?

Dirk Hindrichs: Es wäre wünschenswert, dass zukünftig auch mehr internationale Kunden und Investoren erkennen, welche Vorteile sie an einer Zusammenarbeit mit einem lokal ansässigen und international vernetzten Maklerunternehmen mit Erfahrungen aus der Eigentümervertretung und auch der Projektentwicklung haben. Mit unserer langjährigen lokalen Expertise, unserer Erfahrung bei der Begleitung von ca. 100 bis 150 Mietverträgen in allen Fachbereichen jährlich sind wir ein Maklerunternehmen, welches lokal auf Augenhöhe mit den großen weltweit tätigen Maklerhäusern agiert – wobei unsere Möglichkeit der individuellen Prozessbegleitung sicherlich noch größer ist.

Die Fragen stellte Andreas P. Lienig. www.rhein-real.de

EVENT 67

EXPOBIKE 2015 – VON BERLIN NACH MÜNCHEN Die Charity-Tour startet im Jubiläumsjahr in der Hauptstadt.

EXPOBIKE feiert seinen fünften Geburtstag. Anlass für ein kleines Jubiläum und eine TOUR, die in diesem Jahr in der Hauptstadt startete. In sechs Etappen ging es von Berlin aus nach München zur EXPO REAL. Täglich konnten die Teilnehmer je nach körperlicher Verfassung zwischen einer kürzeren und längeren Streckenführung wählen. Insgesamt hatten sich fast 70 Teilnehmer über die einzelnen Teilstrecken angemeldet. Rund 700 km und 7.560 Höhenmeter, sehenswerte und anspruchsvolle Strecken, kulturelle Highlights und tolle Landschaften erwarteten die EXPOBIKER auf der Jubiläumstour.

Nach dem traditionellen Vorabendevent, welches in diesem Jahr auf einem Spreedampfer stattfand und von der Wasserseite einen beeindruckenden Blick auf zwei aktuelle

Tag 5 wurden die radelnden Immobilienprofis sportlich richtig gefordert, als es von Rötz über lange Anstiege nach Kelheim ging. Auf dem Weg zur Mittagsstation in Regensburg passierten die Radgruppen die berühmte Walhalla.

Der Endspurt am Tag 6 führte nochmals über hügelige Strecken, bevor nach den letzten 120 km dann der langersehnte Zieleinlauf in München erfolgte, diesmal bei der GLS Bank. Die Zielankunftsparty wurde wieder von der Pandion AG ausgerichtet, die ebenfalls eine Reihe von Mitarbeitern auf die Strecke geschickt hatte.

Im fünften Jahr seines Bestehens wird sich der Trägerverein der EXPOBIKE, ImmoSport e.V., weiteren Sportarten öffnen und damit die Netzwerkplattform für sportbegeisterte Immobilienfachleute deutlich verbreitern. Das Motto lau-

Ankunft bei der Kanzlei des Sponsors CBH Rechtsanwälte in Cottbus

Projekte der BUWOG bot, startete der Tross zunächst Richtung Cottbus, wo ein Sponsorenabend bei der dortigen Niederlassung der Kölner Anwaltskanzlei CBH den ersten Tag beschloss. Die zweite Etappe führte an die Elbe nach Dresden. Hier erwartete die Teilnehmer nach der etwa 110 bis 120 km langen Strecke eine Besichtigung des Kulturpalastes sowie ein geselliger Abend des Sponsors Drees & Sommer. Auf der dritten Etappe radelte das Teilnehmerfeld von Dresden aus über die tschechische Grenze in einen der berühmtesten und traditionsreichsten Kurorte der Welt, nach Karlsbad (Karlovy Vary).

tet in den nächsten Jahren umso mehr: ImmoSport verbindet die Immobilienbranche im Sport! 2016 sind neben den traditionellen Rennradveranstaltungen auch eine Skifreizeit und ein Golfwochenende sowie Motorradausfahrten geplant. Weitere Sportarten sind in Vorbereitung.

Auf Etappe 4 und 5 waren die meisten Höhenmeter der Tour zu bezwingen. Von Karlsbad nach Rötz im Naturpark Bayerischer Wald standen je nach Streckenwahl etwa 1.500 bis 2.000 Höhenmeter auf dem Programm. Auch am

EXPOBIKE 2015 ist eine Veranstaltung des ImmoSport e.V.

Bestehen bleibt dagegen das bewährte Charity-Konzept, mit dem ImmoSport e.V. gemeinsam mit den zahlreichen Sponsoren die Streetworking-Organisation Offroad Kids e.V. unterstützt, die obdachlose Kinder und Jugendliche von der Straße holt.

www.expobike.de

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MOBILITÄT IN DER IMMOBILIENWIRTSCHAFT Interview mit Jens Kramer, Geschäftsführender Gesellschafter der PROMOS consult Herr Kramer, Sie sind Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der PROMOS consult. Bitte stellen Sie Ihr Unternehmen kurz vor. Womit beschäftigen Sie sich?

J. Kramer: Wir sind ein mittelständisches Beratungs- und ITUnternehmen und betreuen unsere Kunden in allen Fragen rund um die Prozessgestaltung, die IT-Systeme und die entsprechende Technologie mit einem sehr klaren Fokus auf immobilienwirtschaftliche Themen. Von der Hausverwaltung über Facilitymanagement- und Bauunternehmen bis zu Kommunen oder institutionellen Anlegern betrifft das ein breites Kundenspektrum.

Jens Kramer

Immobilienverwaltung und die Implementierung bei unserem Großkunden.

Von unserer Zentrale hier in Berlin steuern wir unser operatives Geschäft, u. a. auch zwei andere Gesellschaften der Unternehmensgruppe und die Geschäftsstellen in Dortmund und Münster. Wir agieren deutschlandweit vielfach vor Ort beim Kunden und haben zudem Klienten in der Schweiz und Österreich. In Zukunft wollen wir stärker international expandieren und suchen dafür noch kompetente Partner. Wir fühlen uns in der Hauptstadt sehr wohl, denn hier gibt es mittlerweile ein prosperierendes IT-Geschäft, und zudem ist es uns möglich, sehr gut ausgebildetes Personal zu gewinnen.

Wo liegen nach Ihrer Erfahrung heute die größten Potentiale für Prozessineffizienz in Immobilienunternehmen? Wie ist der Grad der Industrialisierung von Massenprozessen im Vergleich mit anderen Branchen? Warum ist das so?

Wir haben derzeit rund 150 Mitarbeiter in drei operativ tätigen Gesellschaften. Unsere größte Gesellschaft und die Kernzelle ist die PROMOS consult. Seit der Gründung im Jahr 1998 entwickeln wir hier die IT-Lösungen auf der Basis von SAP-Software und bieten hierzu Fachberatung unserer zahlreichen Spezialisten sowie umfassenden Kundenservice an.

PROMOS consult ist aus ehemaligen Mitarbeitern des VEBA-Konzerns entstanden, bei dem ich als SoftwareEntwickler und Leiter der Berliner Niederlassung tätig war.

Der Kern der Mannschaft bestand damals aus 13 Leuten, die mit der Entwicklung einer neuen IT-Lösung für große Wohnungsunternehmen befasst waren. Im Zuge von unternehmensstrategischen Entscheidungen haben wir die Chance genutzt, eine eigene Gesellschaft zu gründen, und konnten einen großen Kunden überzeugen, mit uns zusammenzuarbeiten. Dieser Wechsel ging seinerzeit einher mit der Markteinführung eines neuen SAP-Produktes für die

J. Kramer: Zunehmend mehr Immobilienunternehmen, die Bestände verwalten, stellen sich kundenorientierter auf und denken mehr in Prozessstrukturen. Die klassischen ERPSysteme sind immer noch sehr funktional ausgeprägt, und die Dokumentation und Steuerung der Geschäftsprozesse erfolgt in Excel-Listen. Gleichzeitig besteht ein ständiger Anpassungsdruck an die Veränderungen des Marktes oder die Mitarbeiterstrukturen, zudem ändern sich Aufgaben.

Um eine Durchgängigkeit und Transparenz sämtlicher Prozesse auch für die Führung der Unternehmen zu ermöglichen, haben wir entsprechende Lösungen auf den Markt gebracht, die nach Art eines Ticketsystems funktionieren und Prozesse sowie Prozessschritte nicht nur dokumentieren, sondern im System abbilden. Dafür braucht man kluge und einfache Lösungen, und die haben wir mit unserer Marke „easysquare workflow“ sehr erfolgreich im Markt eingeführt. Hierdurch konnten wir in den letzten Jahren große Aufträge gewinnen.

Die Kunden zeigen derzeit die Sensibilität und den Wunsch, sich unsere Visionen anzuhören. Sie glauben uns mittlerweile, dank eigener Erfahrungen mit mobiler Technik, dass ihnen Mobilität und Vernetzung einen Mehrwert bieten.

Weiterhin wachsen bei unseren Kunden jetzt auch die Wünsche nach Konkretem, das sie eben aus der täglichen privaten Anwendung kennen. Sie wollen eine richtige App für die Smartphones ihrer Kunden und nicht nur ein webbasiertes Mieterportal. Es geht doch dafür keiner mehr an den PC, wenn es auch auf dem Telefon funktioniert! Sie wollen Arbeitserleichterungen, die sich bezahlt machen.

Auch die Prozesse selbst verlagern sich, etwa von der Zentrale weg zum Mitarbeiter vor Ort. Das betrifft dann

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möglicherweise massiv die Struktur der Zentrale und die des Kunden und Dienstleisters. Ich bin überzeugt davon, dass wir hier erst am Anfang einer weitreichenden Veränderung stehen, die die Technik mit sich bringt. Man erledigt Dinge mit dem Daumen auf dem Telefon, wofür man früher einen Fachmann benötigte. Allerdings sind wir als IT-Unternehmen massiv gefordert, diese Innovationen vorzudenken und Software zu entwickeln, die das alles möglich macht, bis hin zu Screens mit Icons, die man ohne großartige Erklärung versteht. Das ist sehr anspruchsvoll und erfordert viel Forschungs- und Entwicklungsarbeit der Branche, birgt aber zugleich enormes Potential, Dinge einfacher und besser zu machen und damit auch viel Geld einzusparen.

Wie beurteilen Sie den Stand der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft, und welche Bedeutung hat das Thema „Mobilität“ in der Branche? Was hat Facebook damit zu tun?

J. Kramer: Die Immobilienwirtschaft erlebt derzeit einen Boom mobiler Geschäftsprozesse. Die Digitalisierung treibt den Wandel der Wohnungswirtschaft voran. Spätestens seitdem Immobilienverwalter, Handwerker, Hausmeister und Messdienstleister moderne Endgeräte wie das iPad nutzen, lässt sich ein Paradigmenwechsel für die Wohnungsunternehmen nicht bestreiten.

Facebook hat den eigentlichen Durchbruch erst mit ihrer Smartphone-App so richtig geschafft. Smartphones sind mittlerweile die meistgenutzten Geräte überhaupt, um ins Internet zu gehen, und das hat auch mit Facebook zu tun.

Wenn ich an die Wohnungswirtschaft denke und den Begriff der Mieterportale, dann würde ich jetzt postulieren: Mieterportale sind out, die Kunden-App ist in. Ich brauche dieses Thema nicht mehr anzugehen, ohne in der Welt der Smartphones zu denken und ohne eine App dafür zu bauen.

Vor einem Jahr haben Sie Ihren intuitiv bedienbaren OnlineMarktplatz für die Immobilienwirtschaft „easysquare“ vorgestellt. Bitte skizzieren Sie kurz, welche Möglichkeiten der Nutzung diese Plattform bietet. Wie hat sich dieser Service in der Branche etabliert?

J. Kramer: Die dem Marktplatz zugrundeliegende Technologie, Dienste über eine Plattform bereitzustellen, wird von uns schon länger als Handwerkeranbindung angeboten. Das Neue an der Marke easysquare ist dabei, dass man auf die Plattform auch mit Apps zugreifen kann und zusätzlich zur Handwerkerkopplung noch weitere Dienste implementiert wurden. Allein mit der Handwerkeranbindung wurde im letzten Jahr ein Umsatzvolumen an Reparaturleistungen von über 250 Mio. Euro abgewickelt, was sicherlich darauf zurückzuführen ist, dass sich dieses System seit mehr als zehn Jahren in der Branche etabliert hat.

Diese Basisdienste bauen wir schrittweise weiter aus und ergänzen unser Angebot um Themen wie Objektbetreuung, Verkehrssicherung, Mieterwechsel und Datenaufnahmen, also alles, was die Mitarbeiter von Wohnungsunternehmen und die Dienstleister vor Ort mobil machen können. Da bilden wir ein wirklich abgerundetes Programm an, was von der Branche sehr gut angenommen und genutzt wird.

Unser Wachstum im Geschäftsbereich Mobilität mit der Marke „easysquare mobile“ betrug in den letzten drei Jahren jährlich über 40 %. Das heißt nichts anderes, als dass hier viel am Markt passiert ist und weiter passieren wird.

Nach zehn Jahren Handwerkerkopplung hatten wir rund 2.500 User auf der Plattform. Zählen wir heute alle laufenden Projekte über die weiteren Dienste der easysquarePlattform zusammen, kommen mehr als 5.000 User innerhalb der letzten zwei Jahre dazu, also fast 8.000 User insgesamt. Das ist für uns ein beachtliches Wachstum!

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In der dritten Ausbaustufe binden wir nun auch den Privatkundenbereich, das heißt, die Mieter und Nutzer, mit in das System ein. Dadurch wird sich die Userzahl quasi potenzieren. Die Fortentwicklung passiert hier auf zwei Ebenen: Auf der inhaltlichen Ebene entwickeln wir die auf der Plattform bereitgestellten Dienste immer weiter, machen sie anwenderfreundlicher und stellen neue Funktionen bereit, z. B. wird jetzt ein Straßenverzeichnis zur Adressvalidierung und ein Barcodescanner direkt in die App integriert.

Wir entwickeln auch permanent neue Dienste. Zum anderen perfektionieren wir auf der technologischen Ebene die Plattform und die Apps für die verschiedenen Endgeräte stetig weiter, indem wir sie optisch ansprechender und einfacher in der Bedienbarkeit gestalten. So haben wir beispielsweise eine im Design sehr schöne und ansprechende Smartphone- und Tabletversion für IOS entwickelt. Vor wenigen Wochen haben wir die Entwicklung für die Android-Version gestartet und überarbeiten in diesem Zusammenhang das sogenannte Onboarding und die Nutzerverwaltung. Zudem überarbeiten wir die für PC-Nutzer wichtige Desktop-App. Inwieweit können auch Mieter und Nutzer von mobilen Plattformen dieser Art profitieren?

J. Kramer: In unserer Kunden-App kann man seine eigenen Verträge einsehen und Reparaturaufträge auslösen, in die sich beispielsweise ein Bild von einem Schaden – etwa einer zerbrochenen Fensterscheibe – einbinden lässt. Der Kunde wird dann über jeden Schritt der Reparaturabwicklung informiert und kann mit seinem Smartphone Termine und andere Details zur reibungsfreien Abwicklung abstimmen. Die Kommunikation des Immobilienverwalters in Richtung des Mieters wird über die Plattform optimiert.

Ich gehe heute davon aus, dass sich die Kommunikation des Verwalters mit dem Mieter über die Nebenkostenabrechnung in naher Zukunft nicht mehr nur auf das Versenden der Nebenkostenabrechnung und das Beantworten von Rückfragen dazu beschränken wird. Heizungsanlagen, Steckdosen, Stromzähler u. ä. werden smart, das heißt, sie sind ebenfalls per Smartphone-App steuerbar. Das sind weltweite Trends, die wir in ihrer ganzen Tragweite, wie sehr sie unser Leben verändern werden, derzeit nur erahnen.

Auch Themen wie etwa die Nachmietersuche und eine Nachbarschafts-App werden integriert. Es gibt noch eine Reihe von Extras, die man über Partner dort einbinden und mit vorhandenen Basisdiensten auf der Plattform vernetzen kann. Neben der Kalender-, Kommunikations- und Messengerfunktion sind so ein digitales Bezahlsystem wie auch eine Broker-App für Vermietung und Verkauf geplant,

denn all diese Dienste greifen im Prinzip auf die gleichen Datenbestände zurück und werden eng miteinander verknüpft.

Welche Vorteile resultieren aus dem Einsatz mobiler Endgeräte in der immobilienwirtschaftlichen Praxis?

J. Kramer: Für den Aufbau einer solchen Kommunikation benötige ich eine Anwendung auf dem Smartphone, die sehr professionell gelöst werden muss. Wir profitieren davon, dass wir die Basis für sämtliche Endgeräte längst entwickelt haben und nicht für jeden Dienst etwas Neues aufbauen müssen. Wir können die Oberflächen, die die Apps bereitstellen, stark individualisieren und über sogenannte Formulare in den Endgeräten erzeugen. Diese dann den jeweiligen Anwendungsbereichen anzupassen, ist relativ einfach. Zum anderen haben wir auch Kunden, die sich bei der selbständigen Anpassung von Apps in ihrer eigenen ITAbteilung von uns coachen lassen.

Der große Vorteil dieser Plattformlösung ist, dass wir eine sehr flexible Infrastruktur bereitstellen und sehr kundenorientierte Lösungen haben, die schön und einfach zu bedienen sind. Das ist ein ganz wesentliches Erfolgsmerkmal, denn wenn ich diese Zielgruppen erreichen möchte, muss ich die Apps so gestalten, dass sie gern und häufig genutzt werden. Neben dem Nutzen spielen da speziell die Optik und Bedienbarkeit eine wichtige Rolle.

Ein weiterer ganz wesentlicher Aspekt ist die Zeitersparnis, weil man kein Notebook mehr einschalten und hochfahren muss. Oder auch dadurch, dass man Bilder sofort in ein Formular hineinfotografieren kann. Bei einer Objektbewertung vor Ort beispielsweise wird mit unserer Lösung nur die halbe Zeit im Vergleich zur bisherigen Arbeitsweise benötigt.

Dies spart auch Kosten, ganz zu schweigen von den hohen Anschaffungsbeträgen, die früher für teure mobile Erfassungsgeräte notwendig waren.

Wie lösen Sie die Schnittstellenproblematik zu SAP-ERPSystemen?

J. Kramer: Natürlich müssen sich die Daten, die easysquare mobile erfasst, 1:1 in SAP integrieren lassen. Sie müssen dort in weiten Teilen abgelegt sein, damit man sie nicht doppelt hält. Dafür bieten wir fertige Lösungen speziell für SAPAnwender. Im Kern ist nämlich die Schnittstelle zu SAP schon seit vielen Jahren problemlos im Einsatz. Die vorhin angesprochene Handwerkerkopplung lieferte hierzu das Ursprungssystem, dem easysquare zugrundeliegt. Wenn Unternehmen ohnehin schon begonnen haben, ihre Prozesse in einem Ticketsystem zu strukturieren, ist das sehr

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hilfreich. Auch hierfür bieten wir mit easysquare workflow ausgereifte Lösungen an. Denn bei einem Ticketsystem wird praktisch jeder Information von innen oder außen eine Nummer zugeteilt, anhand derer sie verarbeitet werden kann. Das läuft ähnlich ab wie in einem Call-Center-Prozess.

Lohnen sich Ihre Anwendungen nur für Verwalter und Bestandshalter großer Immobilienportfolios?

J. Kramer: Von unserer Unternehmenshistorie her sind wir auf größere Unternehmen fokussiert. Die Lösung, wie wir sie innerhalb der PROMOS Gruppe entwickeln, hat ganz klar den Fokus, die Grenze nach unten deutlich zu verschieben. Wir zielen dabei auf kleine und Kleinstunternehmen ab und bieten auch für diese Zielgruppe Lösungen über einen Cloud Service. Das kann ich als einzelnen Arbeitsplatz für mich buchen, den ich monatlich bezahle. Das ist unser ernsthaftes Vorhaben, doch die Entwicklung der Lösung ist noch nicht abgeschlossen. Die Großprojekte haben insgesamt den positiven Effekt, dass sie die Innovationen vorantreiben. Die Angebote für die kleineren Unternehmen bauen wir schrittweise aus.

Inwieweit können solche Systeme auch einen Ankaufs-/Verkaufsprozess fördern respektive beschleunigen?

J. Kramer: Wir haben bei der Begleitung solcher Deals die Erfahrung gemacht, dass es für die Investoren hochgradig attraktiv ist, wenn sie auf Unternehmen treffen, welche derartig strukturiert arbeiten. Man hat dann ein anderes Grundvertrauen in die Effizienz dieses Unternehmens, aber auch an die Qualität der Daten, die man dort vorfindet. Die Erstellung eines Datenraumes ist in vielen Fällen eine sehr anstrengende Aufgabe. Mit diesen Systemen ist es wesentlich einfacher, die Daten stets aktuell bereitzustellen. Auch bei der Objektbewertung und der Due Diligence großer Portfolien hat jeder Mitarbeiter am Objekt seinen eigenen Due-Diligence-Katalog in digitalisierter Form, der als Formular auf die Geräte übertragen wird und in den er die relevanten Daten eintragen kann. Das mühevolle und zeitraubende Zusammenführen von Dokumenten im Backoffice entfällt, weil das System auch dies automatisch vornimmt.

Welche Neuerungen und Themen stellen Sie auf der diesjährigen Expo Real 2015 vor?

J. Kramer: Wir haben bei der Plattformoberfläche eine ganze Reihe von Detailverbesserungen in der Optik und der Bedienbarkeit der App vorgenommen. Für den Schritt auf die nächste Ebene, also den Privatkundenmarkt, haben wir mit der Entwicklung der nativen Android-Version begonnen.

Ebenfalls nativ sind unsere Programme für die Objekt-

betreuung auf Basis der Endgeräte von Apple. Nativ ist ein Wesensmerkmal unserer Lösung und bedeutet, dass wir eine Nutzeroberfläche direkt für die Endgeräte bereitstellen.

Das hat den großen Vorteil, dass man auch offline damit arbeiten kann, wenn mal keine Funkverbindung zur Verfügung steht, etwa im Keller oder im Fahrstuhl. In solchen Situationen kann man dann trotzdem sehr viele Funktionalitäten nutzen. Außerdem lassen sich native Apps flüssiger bedienen und ermöglichen darüber hinaus eine erfolgreichere Vermarktung der Dienste, weil sie über AppStores schneller heruntergeladen werden können.

Des Weiteren beschäftigen wir uns derzeit mit der Vernetzung verschiedener easysquare-Server untereinander.

Hierzu wird die Nutzerverwaltung von den Diensten getrennt, das heißt, wenn ich mich in der App anmelde, können die mir zugeordneten Dienste auf verschiedenen easysquare-Servern unterschiedlicher Anbieter liegen. Dann kann der Kunde z. B. sowohl den Dienst seiner Wohnungsverwaltung nutzen, um einen Schaden zu melden, als auch in einer anderen Stadt für seinen Urlaub oder einen längeren dienstlichen Aufenthalte ein Apartment suchen.

Auf der Expo Real werden wir u. a. unsere Kooperation mit MobileIron, einem der weltweit größten Anbieter für die Sicherheit und Steuerung der Anwendungen auf mobilen Geräten, präsentieren. Das heißt, wir haben eine spezielle App-Variante für MobileIron erstellt. Jeder erinnert sich an Black Berry, die in Großunternehmen dadurch gepunktet haben, dass sie extrem sicher waren, weil die Kommunikation über eigene Server lief. MobileIron macht das ähnlich und kapselt die gesamte Kommunikation unserer App über ihre eigenen Server. Kunden sind dann im Internet nicht mehr angreifbar, und wir können mit dieser Infrastruktur 100-prozentige Sicherheit bieten. Da besteht bei vielen Großunternehmen Bedarf, insofern versprechen wir uns ein hohes Interesse.

Unser Messeauftritt steht in diesem Jahr unter dem Motto: Optimierte Stabilität und Bedienbarkeit!

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

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UNABHÄNGIGER SPEZIALVERSICHERUNGSMAKLER FÜR IMMOBILIEN Interview mit Florian Nowack, Abteilungsleiter Immobilien der Interassekuranz Sitt & Overlack GmbH (ISO) Herr Nowack, Sie sind Leiter der Immobiliensparte von Sitt & Overlack, einem traditionsreichen deutschen Versicherungsmakler im gewerblichen Sektor. Bitte stellen Sie uns das Unternehmen, Ihre Tätigkeitsbereiche und das Leistungsspektrum kurz vor.

F. Nowack: Die Interassekuranz Sitt & Overlack ist ein mittelständischer Versicherungsmakler für gewerbliche Risiken mit Sitz in Köln. Wir gehören zur Ecclesia Gruppe, die mit 1.350 Mitarbeitenden zu den größten Maklerhäusern im deutschsprachigen Raum zählt. Neben dem industriellen Bereich, in dem ISO angesiedelt ist, liegt ein Schwerpunkt auf den Geschäftsfeldern Kirche, Wohlfahrtspflege und Gesundheitswesen, was sich aus der Historie und der kirchlichsozialwirtschaftlichen Gesellschafterstruktur des Unternehmens erklärt. Besonders in den vergangenen Jahren hat sich die Interassekuranz Sitt & Overlack zusehends zum Spezialversicherungsmakler für die Immobilienbranche entwickelt.

Inzwischen vertrauen Mandanten aus den unterschiedlichsten Bereichen auf unser langjähriges Knowhow in diesem Segment. So zählen wir zu unseren Kunden beispielsweise Asset-Management-Gesellschaften, Hausverwalter, Fondsinitiatoren, Family Offices oder auch Stiftungen.

für den Wiederaufbau an der gleichen Stelle entscheiden oder für eine Neuerrichtung an einem anderen Standort?

Oder soll sie den zerstörten Standort aufgeben und die Entschädigungsleistung anderweitig nutzen, etwa für die Investition in die Revitalisierung oder Modernisierung einer Geschäftsimmobilie an einem anderen Standort?

Von wesentlicher Bedeutung ist es, dass unsere Angebote dem Kunden die unternehmerische Freiheit lassen. Wir möchten nicht, dass diese Freiheit durch Versicherungsbedingungen eingeschränkt wird. Um kundengerechten Service zu bieten, überlegen wir, an welchen Stellschrauben wir drehen können, um – abweichend von marktüblichen Bedingungen – Alleinstellungsmerkmale für unsere Kunden zu erzielen. Wir wollen unseren Kunden Produkte zur Verfügung stellen, die ihnen in Fällen wie dem oben genannten die Freiheiten bieten, die sie benötigen, um selbstbestimmte unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Wir richten unseren Blick also immer auf das große Ganze und sehen unsere Beratung ähnlich der eines Steuerberaters oder Rechtsanwalts – als Dienstleistung im Interesse unserer Mandanten gegenüber der Versicherungswirtschaft.

Sitt & Overlack reguliert Schadenfälle jeglicher Art. Wie nutzen Sie diesen Erfahrungsschatz für die spezifische Produktentwicklung zum Vorteil Ihrer Kunden? Bitte schildern Sie uns ein Beispiel aus der Immobilienpraxis.

Welche Risiken neben den klassischen Sachversicherungsthemen sollte ein im Immobilienmarkt tätiges Unternehmen berücksichtigen? Welche Fehler machen die Marktteilnehmer bei der Einschätzung von Risiken und deren Absicherung nach Ihrer Beobachtung häufiger?

F. Nowack: Sitt & Overlack reguliert jährlich mehrere Tausend Schadenfälle aus dem Immobilienbereich. Weil wir jeden einzelnen Schaden analysieren, lernen wir stetig dazu.

Bei einer derartigen Vielzahl an Schäden, die über unseren Tisch gehen, passieren nicht selten Dinge, denen man im Zweifel noch nie begegnet ist, die es vielleicht sogar noch nie so gegeben hat. Jeder Schaden ist einzigartig und hat seine spezifischen Nuancen, die wir uns ansehen und nutzen, um unsere Versicherungsbedingungen immer wieder zu optimieren – zum Vorteil unserer Mandanten. Dazu ein Beispiel: Kommt es infolge eines Feuers zum Totalverlust eines Objekts, stellt sich die betroffene Asset-ManagementGesellschaft zwangsläufig die Frage, was mit dem Standort geschehen soll. Die Gesellschaft hat die Wahl: Soll sie sich

F. Nowack: Die Sachversicherungen sind natürlich elementar. Nach unserer Erfahrung gehen viele Unternehmen zunächst eher unbedarft an das Thema heran. An den Abschluss einer Feuerversicherung denkt noch fast jeder – spätestens, wenn die Bank daran erinnert. Daneben gibt es aber auch noch die Leitungswasserversicherung und viele andere Deckungen, die wichtig sind. Alle zusammen packen wir in ein Paket: Unsere bequem zu handhabende All-RiskPolice umfasst beispielsweise sämtliche Gefahren, die von außen auf ein Objekt einwirken können. Über die reine Gefährdung von Sachwerten hinaus gibt es aber auch viele Haftpflichtrisiken, die um ein Objekt herum bestehen.

Zunächst einmal empfehlen wir eine Haus- und Grundbesitzer-Haftpflichtversicherung. Als Stichwort möchte ich

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an dieser Stelle die Gefahren nennen, die aus der – zuweilen vernachlässigten – Streupflicht im Winter resultieren. Ebenfalls beobachten wir, dass viele Immobilienbesitzer, die bauliche Veränderungen etwa bei Um- oder Anbau vornehmen, nicht bedenken, dass sich unter Umständen der Versicherungsbedarf ändert. Während der Bauphase bzw. auf der Baustelle gibt es natürlich ohnehin viele Risiken, die einen Sachschaden oder Ansprüche Dritter nach sich ziehen können. Es muss ja nicht immer gleich ein umgestürzter Kran sein. Schon die mangelhafte Absicherung einer Baugrube birgt ein erhebliches Haftpflichtrisiko. Solche „Kleinigkeiten“ werden oft unterschätzt.

Anders als An- und Umbauten sind Neubauleistungen nicht von bestehenden Gebäudeversicherungen erfasst. Sie können über eine Bauleistungsversicherung gedeckt werden. So prüfen wir für den Bauherrn, ob die Deckung für SubFirmen, etwa für den beauftragten Architekten, ausreichend ist, und geben entsprechende Hilfestellungen. Auch Vermögensschäden sind im Immobilienbereich ein Thema.

Hausverwaltungen, die tagtäglich mit fremden Geldern agieren, unterliegen immensen Haftungsrisiken. Schon ein simpler Zahlendreher in der Überweisung kann zu einem kapitalen Schaden führen. Risiken wie diese gilt es, mit Vermögensschaden- und Vertrauensschadendeckungen abzufedern. Und selbst wenn ein Hausverwalter einen optimalen eigenen Versicherungsschutz eingekauft hat, stellt sich immer noch die Frage nach den Deckungen für seine so genannten Erfüllungsgehilfen. Sie sehen: Es gibt eine ganze Mixtur möglicher Szenarien im Immobilienbereich, die erkannt und berücksichtigt werden müssen. Und hier treten wir auf den Plan.

Innerhalb des Immobiliengeschäfts gibt es in der Regel eine Vielzahl von Prozessbeteiligten wie beispielsweise Eigentümer und Asset Manager mit unterschiedlichen Interessen.

Wie berücksichtigen Sie diese in der jeweiligen Absicherung ihrer spezifischen Risiken.

F. Nowack: Wir sind hier recht vorsichtig bei dem, was wir tun, weil wir niemanden durch eine Regelung in einem Versicherungsvertrag benachteiligen möchten. Es ist wichtig herauszufiltern, welche Maßnahmen man bedingungsseitig ergreifen kann, um einen Vorteil für alle Beteiligten zu generieren. Dieser Vorteil sollte so aussehen, dass er sich möglichst nicht verteuernd in der Prämie niederschlägt, gleichzeitig aber die Prozessbeteiligten schützt, etwa gegen Regresse durch den Versicherer.

Sie betreuen auch internationale Investoren und deren Asset Manager. Welche Herausforderungen resultieren aus dieser Klientel, und wie erfüllen Sie diese Aufgaben?

F. Nowack: Die wesentlichen Punkte sind hier die Transparenz der Versicherungsverträge sowie die Einhaltung von Rating-Vorgaben, wie sie oft von den Banken gefordert werden. Die Banken legen z. B. fest, dass nur Versicherer im Florian Nowack

Welchen versicherungstechnischen Einfluss hat die jeweils vom Versicherungsnehmer betreute Assetklasse auf die Bedingungen des Versicherungsgebers? Worauf sollte man achten?

F. Nowack: Jeder Versicherungsvertrag zielt auf ein gewisses zu versicherndes Risiko ab und bringt logischerweise bestimmte Bedingungen mit sich. Die wesentlichen Unterschiede liegen hier in den hinterlegten Kostenpositionen, die für den Eintritt des Versicherungsfalls gelten. So kann es für ein wohnwirtschaftlich genutztes Objekt durchaus sinnvoll sein, eine Kostenposition für eine vorübergehende Unterbringung der Bewohner in einem Hotel zu vereinbaren.

Einem Fachmarktzentrum indessen würde eine solche Klausel wenig nützen. In jedem Einzelfall ist zunächst zu fragen: Welches Risiko hat der Kunde? Und welche Bedingungen passen dazu? So könnte es für das Fachmarktzentrum beispielsweise wichtig sein, die gesamte Haustechnik mitzuversichern, z. B. Klimaanlagen, Lauftreppen, Fahrstühle, Fahrzeughebeanlagen usw.

Konsortium sein dürfen, die ein A-Rating von Standard & Poor’s erhalten haben. Vorgaben wie diese können wir problemlos einhalten. Wichtig ist es darüber hinaus, individuelle Reportings für den Asset Manager bereitzustellen, der seinen Kapitalgebern quartalsmäßig Rede und Antwort über sein Portfolio stehen muss. Wir sind – nicht erst seit der vollständigen Umstellung auf digitale Schaden- und Vertragsbearbeitung – jederzeit und tagesaktuell in der Lage, ein auf den Kunden zugeschnittenes Reporting zu erstellen, mit dem der Asset Manager seinen Kunden, also den Kapitalgeber, zufriedenstellen kann. Unsere Reportings gibt es selbstverständlich auch auf Englisch. Bei internationalen

Playern spielt darüber hinaus die Vergleichbarkeit der Versicherungsprodukte in verschiedenen Ländern eine Rolle.

Der angelsächsische Versicherungsmarkt etwa ist vom Ansatz her anders als der deutsche bzw. der kontinentaleuropäische, was sich z. B. in Bedingungsnuancen bei Sachversicherungen widerspiegelt. Derzeit bietet der deutsche Versicherungsmarkt die attraktivsten Prämien in Europa. Die deutschen Versicherer sind sehr am Immobiliengeschäft interessiert, sodass sich über den deutschen Markt auch für internationale Investoren sehr gute Prämien generieren lassen.

Ihr oberstes Ziel ist es, die besten Konditionen und Beiträge für Ihre Kunden zu erreichen. Wie gehen Sie dabei vor, und worin bestehen die Unterschiede zum klassischen Versicherungsvertreter?

F. Nowack: Vorweg möchte ich darstellen, welchen Auftrag wir als Versicherungsmakler haben. Wir arbeiten vollständig unabhängig von Versicherungsgesellschaften. Aber natürlich brauchen wir die Versicherer als Partner. Wir kooperieren mit allen deutschen Gesellschaften und auch mit den größten internationalen Versicherern, sind aber weder an deren Weisungen noch an deren Vorstellungen gebunden.

Wir sind Interessenvertreter und Sachwalter unserer Kunden. Aus diesem klaren Kundenauftrag heraus verhandeln wir Konditionen und Preise. Das ist unser Selbstverständnis.

Die Standardbedingungen der Versicherer akzeptieren wir grundsätzlich nicht. Wir platzieren ausschließlich Verträge auf Basis unserer eigenen Versicherungsbedingungen am nationalen und internationalen Versicherungsmarkt. Daher sind wir in der Lage, die o. g. Bedingungsvorteile in Verträge einzuarbeiten und den qualitativ hochwertigsten Versicherungsumfang für unsere Kunden zum bestmöglichen Marktpreis zu generieren. Natürlich sind wir neben der Vertragsplatzierung auch im Schadenfall für unsere Kunden da. Wir begleiten jeden Schaden vom alltäglichen Leitungswasserschaden bis zum Großbrand und agieren teilweise in Vollmacht für die Versicherer. Das heißt, wir regulieren die Schäden selbst und können so für unsere Kunden die besten Ergebnisse erzielen. Großrisiken werden gerne in Konsortien aufgeteilt. Hier ist es wichtig, dass man bei der Auswahl der führenden Gesellschaft sorgfältig vorgeht, denn mit der führenden Gesellschaft werden die Schäden abgewickelt.

Das Pricing resultiert immer aus einer Kombination von Risikoqualität und „Risikoappetit“ des Versicherers. Ist der

„Risikoappetit“ hoch, dann sind die Preise niedrig. Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis aus unserer Sicht nicht, wählen wir einen geeigneteren Versicherer aus. Es ist unsere Aufgabe, den richtigen Versicherer für das MandantenPortfolio zu finden.

Mit welchen eher exotischen Aufgabenstellungen werden Sie von Kundenseite bisweilen konfrontiert?

F. Nowack: So mancher Bestandshalter hat es in jüngerer Zeit mit Mietnomaden zu tun bekommen, die „WohnungsHopping“ betreiben, ohne zu bezahlen. Eine entsprechende Mietnomadendeckung, die durchaus sinnvoll sein kann, leistet Ersatz für die ausgefallene Miete. Auch Datensicherheit und Cyberkriminalität sind zunehmend ein Thema, denn im Bereich der Hausverwalter/Asset Manager, wo sehr große Summen fließen, ist ja einiges zu holen. Entsprechend gehen Hacker & Co. immer fantasievoller und perfider ans Werk.

Aktuell beschäftigen wir uns zudem natürlich mit der Flüchtlingsthematik. Die öffentliche Hand sucht händeringend nach Möglichkeiten, Flüchtlinge unterzubringen. Das hat akute Auswirkungen auf den Versicherungsschutz der entsprechenden Objekte. Dazu muss man wissen, dass die Umwidmung eines Objektes in eine Flüchtlingsunterkunft rein versicherungstechnisch eine Gefahrerhöhung darstellt.

Wenn dem Versicherer die Veränderung nicht angezeigt wird, ist der Versicherungsschutz gefährdet. Der Versicherer hat zudem ein Sonderkündigungsrecht, wenn ihm die Umwidmung gemeldet wird. Dann wird – nicht immer zum Wohle des Kunden – neu über die Konditionen verhandelt.

Auch in solchen Fällen gelingt es uns meist, kundenfreundliche Lösungen anzubieten, die wir aufgrund unserer Marktmacht platzieren können.

Kann man grundsätzlich jedes immobilienrelevante Risiko versichern?

F. Nowack: Nein. Unternehmerische Fehlentscheidungen beispielsweise können Sie nicht versichern. Sie bleiben unternehmerisches Risiko. Doch von außen wirkende Einflüsse sind zum großen Teil versicherbar – und dafür sind wir ein exzellenter Partner.

Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.isokoeln.de

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76 ARBEITSWELT

HERAUSFORDERUNGEN DER ARBEITSWELT VON MORGEN Steelcase, der Spezialist für Büroeinrichtungen und Experte für innovative Raumlösungen, gibt Antworten.

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Bereits heute resultieren daraus zahlreiche Herausforderungen, denen sich die Gesellschaft zusehends stellen muss. Explizite Antworten und Lösungsvorschläge bleiben jedoch oft aus. Aus diesem Grund veröffentlichte Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles kürzlich das „Grünbuch Arbeiten 4.0 – Arbeit weiter denken“, das einen Blick in die Arbeitswelt von heute, aber auch von morgen und übermorgen wirft. Es dient als Denkanstoß, analysiert den Wandel und stellt konkrete Leitfragen.

Steelcase, Spezialist für Büroeinrichtungen und Experte für innovative Raumlösungen, beschäftigt sich seit mehr als hundert Jahren mit der Zukunft der Arbeit. „Durch umfangreiche Analysen und Studien unseres Forschungsteams WorkSpace Futures konnten wir wichtige Erkenntnisse gewinnen und sind bereits heute in der Lage, Lösungen für viele der Herausforderungen aufzuzeigen,

die sich im Zuge der wandelnden Arbeitswelt ergeben werden“, erklärt Stephan Derr, Vorstand der Steelcase Werndl AG. Dies umfasst insbesondere die folgenden vier grundlegenden Herausforderungen der Arbeitswelt der Zukunft: Innovationen sind auch in Zukunft der entscheidende Wettbewerbsfaktor. Wie kann unsere Arbeitsumgebung innovationsfördernd wirken?

Innovationen sind ein bedeutender Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Für deren Förderung und die Entstehung einer entsprechenden Kultur im Unternehmen spielen inspirierende Räume eine wichtige Rolle. Da Innovationen Folgen kreativer und effizienter Teamarbeit sind, müssen entsprechende Arbeitsumgebungen mit unterschiedlichen Einrichtungen vorhanden sein. Mitarbeiter sollen sich informell austauschen, effizient im Team arbeiten oder sich konzentriert zurückziehen können.

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Zuletzt bedarf es intuitiv nutzbarer technologischer Hilfsmittel, welche die ortsunabhängige Nutzung von Informationen vereinfachen und den Innovationsprozess beschleunigen.

Der demografische Wandel sorgt dafür, dass bald eine große Zahl an Fachkräften in den Unternehmen fehlen wird. Wie kann dem entgegengewirkt werden?

Um dieser Veränderung zu begegnen, müssen entsprechende Nachwuchskräfte rekrutiert werden, aber auch die kreative und körperliche Leistungsfähigkeit der bestehenden Mitarbeiter muss erhalten bleiben. Eine SteelcaseStudie („Wellbeing“-Studie von Ipsos und Steelcase aus 2014) belegt, dass zufriedene Mitarbeiter engagierter sind.

Dazu zählt insbesondere die Gestaltung guter und motivierender Arbeitsbedingungen. Um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu fördern, haben Steelcase-Forscher das Konzept „Power of Place – Die Kraft des Raumes“ entwickelt: Demnach muss eine Vielzahl von Räumen vorhanden sein, die verschiedene Körperhaltungen sowie physische und virtuelle Präsenzen ermöglichen. Es bedarf eines Ökosystems interdependenter Bereiche, die den Mitarbeitern die Wahl und Kontrolle darüber gewähren, wo und wie sie arbeiten. Kombiniert und umgesetzt, legen diese Kriterien den Grundstein für eine Arbeitsumgebung, die das seelische, körperliche und kognitive Wohlbefinden der Mitarbeiter fördert und in der sich alters- und alternsgerechte Arbeit realisieren lässt.

Arbeitsplatz für mehr Aktivität zur Verfügung stehen.

Ebenso wichtig sind Räume, die zum informellen oder sogar privaten Austausch zwischen den Mitarbeitern anregen. So hat die Gallup-Studie zum Arbeitsengagement 2014 herausgefunden, dass es für das Engagement der Mitarbeiter förderlich ist, wenn sie einen guten Freund am Arbeitsplatz haben.

Arbeitnehmer müssen eine zunehmende Informationsflut bewältigen. Wie kann den immer komplexeren Ansprüchen an unser Gehirn begegnet werden?

Um Mitarbeitern zu helfen, ihre Aufmerksamkeit besser zu steuern und ungewünschte Ablenkung zu reduzieren, haben Steelcase-Forscher den täglichen Arbeitsprozess analysiert und drei Haupttätigkeiten identifiziert, die durchlaufen werden: Fokussierung, Regeneration und Aktivierung. Spezifische Raumkonzepte, z. B. mit Sitzgruppen oder höhenverstellbaren Tischen, helfen dabei, diese Phasen zu nutzen und effektiv zu arbeiten.

In die Produktentwicklung und Erfahrung von Steelcase fließen die Erkenntnisse des unternehmenseigenen Forschungsinstituts WorkSpace Futures ein. Die Wissenschaftler dieses Institutes untersuchen, wie sich die Arbeitswelt verändert und sich in Zukunft entwickeln wird.

Die Forschungsergebnisse werden regelmäßig im Steelcase Magazin „360° Grad“ veröffentlicht. Sie tragen entscheidend dazu bei, einen Teil der Leitfragen zu beantworten, die im Grünbuch zu „Arbeiten 4.0“ gestellt werden.

Die globale Weltwirtschaft und der digitale Wandel stellen Teams vor neue Herausforderungen. Wie lassen sich Internationalisierung und Identifikation vereinbaren?

Daher bedarf es leistungsfähiger Kommunikationstechnologien in Verbindung mit innovativen Raumkonzepten.

Zum Beispiel helfen Videokonferenzsysteme, trotz der Distanz eine persönliche Beziehung aufzubauen. Dieser Prozess wird durch eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung zusätzlich gefördert. Eine Arbeitsumgebung, die zur jeweiligen Aufgabe passt, ist ebenfalls entscheidend – so sollten ein Raum für konzentriertes Arbeiten, ein Bereich für konstruktive Teamarbeit sowie ein Steh-

Bilder: Steelcase

Die globale Verflechtung der weltweiten Wirtschaftsräume und somit auch die internationale Arbeitsteilung nimmt immer mehr zu. Der damit einhergehende digitale Wandel stellt neue Herausforderungen an Unternehmen: Weit entfernte Personen treten in räumlich getrennten Teams miteinander in Kontakt, Mitarbeiter identifizieren sich immer weniger mit dem Unternehmen, das Vertrauen unter den Kollegen leidet, und die Kommunikation wird durch kulturelle Unterschiede erschwert.

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78 VORSCHAU / IMPRESSUM DEAL-Magazin erscheint im Verlag Happy Read Publishing Ltd. Promenadeplatz 12, 80333 München Herausgeber Peter Kerler Geschäftsführer und Chefredakteur Bernd Eger Herausgeber Region NRW Dipl.-Kfm. Andreas P. Lienig

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