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La revista del cambio empresarial

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Circulación mensual. Edición Número 43. Bogotá: Av. Carrera 52 No. 122 - 36 • PBX. 482 86 85 - 400 61 29 Quito: Mariana de Jesús NE6144 y Av. Amazonas, Edificio Báez. Tel. 593(2) 256 96 97 - 255 68 74 • FAX 593(2) 6001645 e-mail: info@decisionempresarial.com Colombia-Ecuador-México-Venezuela. JUNTA DIRECTIVA: Ramiro E. Díaz. - editorial@decisionempresarial.com Carlos González. - direccion@decisionempresarial.com CONSEJO EDITORIAL: Isabel Noboa, Gabriela Sommerfeld, Angélica Santos, Norman Correa, Ramiro E. Díaz, Juan Carlos Burgos, Carlos González, Pietro León Tosi. DIRECTOR LOGÍSTICO: Santiago González. DIRECTORA DE CIRCULACIÓN: Zasha Díaz. DIRECTOR OPERACIONES: Pablo Andrés González Santos. COORDINACIÓN EDITORIAL: Grupo Editorial Decisión (GED). CORRESPONSALES: Carmen Andrea Camacho.- Argentina. Juana Alejandra Sabogal.- Londres. CORRECCIÓN DE ESTILO: Arconte Editores. FUENTES INTERNACIONALES: Tom Peters, Pilar Jericó, Bo Burlingham, Andreas S. Weigend, Stephen Covey, Michael Porter. DIRECCIÓN DE ARTE, DISEÑO GRÁFICO Y DIAGRAMACIÓN: Luz Karime Álvarez Ch. grafico@decisionempresarial.com FOTOGRAFÍA: Lina M. Baez, Xavier Parra, Stock Xpert. GERENTE DE MERCADEO: Carlos González Guzmán. gerenciacomercial@decisionempresarial.com VENTAS PUBLICIDAD: Carlos González Guzmán. publicidad@decisionempresarial.com GERENTE ADMINISTRATIVA: Flor Flores. administracion.ec@decisionempresarial.com VENTAS PUBLICIDAD ECUADOR: Piedad Abadia. publicidad.ec@decisionempresarial.com GERENTE COMERCIAL CUENCA: Santiago Aguirre. gerencia_comercial@decisionempresarial.com SERVICIO AL CLIENTE Colombia: Sandra Garavito Rosas. servicioalcliente@decisionempresarial.com SERVICIO AL CLIENTE Ecuador: Marisol Toapanta. atencionalclienteecuador@decisionempresarial.com DIRECCIÓN DE SUSCRIPCIONES: Colombia: Efren Dorado. Ecuador: Diana Olivares. Venezuela: Martha Núñez. México: Claudia Ruiz. ALIADOS COMERCIALES: Universal Hosting LTDA. ALIANZAS COMERCIALES ECUADOR: Keterine Ramirez. alianzasecuador@selectacardvirtual.com NEGOCIOS ESPECIALES - MÉXICO Y USA., Carlos R. Saucedo. IMPRESIÓN: Colombia: Printer Colombiana S.A. Ecuador: Don Bosco. DECISIÓN ES UNA PUBLICACIÓN DEL GRUPO EMPRESARIAL DECISIÓN (GED). www.decisionempresarial.com Afiliado a ACOPI. REPRESENTANTES: Ecuador. Cite Empresarial. Mariana de Jesús NE6144 y Av. Amazonas, Edificio Báez. Tel. 593(2) 256 96 97 - 255 68 74 Colombia: Av. Carrera 52 No. 122 - 36. Barrio Batán Teléfono: (571) 482 86 85 - 400 61 29 FAX. (571) 612 82 12. Venezuela. Carrera 18 con calle 26 Centro Comercial Atlántico. 2do. nivel. Oficinas B-2 y B-3. Teléfono: (0058) (0251) 232 1938 Barquisimeto. México. México D.F. Américas # 81-P.B. Colonia Moderna Del. Benito Juárez. C.P. 03510 Teléfono (5255) 91165145.Cancún, Quintana Roo. Teléfonos (998) 892-2965 / 892-2967. El © copyright es propiedad de la revista decisión, por tal motivo se prohíbe cualquier reproducción parcial o total y por cualquier medio, de los materiales aquí publicados, sin la autorización expresa del editor. La revista investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza con las ofertas relacionadas por los mismos. Las opiniones expresadas en los artículos reflejan exclusivamente el punto de vista de sus autores.

33 >> Una de las cosas más

interesantes de la negociación es la variedad de tácticas (o roles) que se pueden utilizar para lograr algo.

contenido 06 Editorial 08 Columnista Invitado 20 Alto Nivel 10 Informe Especial 24 Oportunidades de Negocio 26 Ventas Excelentes 30 Management Empresarial 34 Recursos Humanos 38 Opinión Empresarial 42 Atención y Servicio al Cliente 46 Actualidad y Finanzas 50 Publicidad 48 Marketing 54 Valores Humanos 58 Tendencias Tecnológicas 62 Vida y Estilo 64 Ciencia y Salud Empresarial 68 Mujer Emprendedora

26 >>

“El liderazgo trata de mejorar las aspiraciones de los seguidores y de entusiasmar a la gente con el deseo de alcanzar sus metas”

>> Esta empresa es el ejemplo perfecto de cómo una idea simple puede transformarse en un infinito mundo de posibilidades y, cómo, pensar más allá de los parámetros establecidos, puede abrir nuevos caminos.

>> En tiempos de crisis, la desmotivación es un factor que no puede ser tolerado. Particularmente si esta causa, altamente negativa, se propaga entre los integrantes de la “línea de fuego”

Editorial

Carlos González.

n el complejo y vertiginoso entorno de cambio que vivimos, nuestras prácticas habituales y los paradigmas que las sustentan, resultan insuficientes para darle sentido al quehacer empresarial y profesional. Las fórmulas del éxito de ayer ya no funcionan para resolver los problemas de hoy, y nos imponen nuevos desafíos para movernos con efectividad y bienestar dentro de la incertidumbre del presente. Todo ello origina Crisis en nosotros, la cual debemos afrontar, queramos o no, obligados a hacernos una pregunta: ¿somos parte del problema y simplemente nos dejamos arrastrar por las circunstancias o somos parte de la solución y buscamos proactivamente respuestas, aunque nos incomoden? Observamos como los tiempos de oro de muchos negocios han terminado y nunca serán como antes. Un ejemplo claro lo encontra-

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Ramiro E. Díaz

mos en la industria discográfica, que vive lejos de la realidad global que hoy existe, cuando millones de personas en sus hogares tienen Internet, manejan dispositivos móviles, viven conectados a través de las redes sociales, blogs, foros, chats, Skype, voz por IP, puntos de acceso wifi en bares, restaurantes, centros de ocio, aeropuertos. ¿No es suficientemente claro este sendero para pensar en las oportunidades que ofrece esta nueva realidad? Anclados en el pasado, las discográficas están perdiendo dinero y muchas, han cerrado sus puertas. Siguen empeñados en vender CDs, cuando ya los autos traen bluetooth y USBs, y el archivo de audio por excelencia es el MP3. Los nuevos grupos de música se popularizan vía YouTube. Prefieren alquilar un estudio de grabación, subir sus canciones a un portal de Internet y cobrar por descarga. El cliente escoge las canciones que más le gustan sin necesidad de tener que comprar el disco completo. Música a la carta y sin salir de casa.

Este es solo un ejemplo que nos confirma que el mundo de la empresa, si quiere sobrevivir, tiene que adaptarse a las nuevas realidades. Muchas empresas han entendido la situación y se han adaptado rápidamente. No podemos ignorar esta realidad. Ahora toca pensar en nuevas estrategias empresariales que sean sostenibles en el tiempo y beneficiosas para la sociedad y el medio ambiente, revisando la estrategia en nuestras organizaciones y su modelo de negocio. La formación y la investigación van de la mano en su desarrollo y son cruciales para sobrevivir. La base del cambio comienza en el pensamiento, en la reflexión y el estudio. Aislarse y vivir de los éxitos del pasado no ayudará a resolver el problema. Por el contrario, enfocar el fracaso permite obtener información valiosa para crear nuevos modelos que eviten repetir los mismos errores que otros cometieron Pero paralelamente a la revisión de las estrategias empresariales como consecuencia del acelerado cambio global, debemos tomar muy en cuenta una de las peores crisis existentes en las empresas actuales, como son: las crisis de talentos. Una crisis de talento acontece en una empresa cuando la inaptitud de algunos de sus miembros, de los que toman decisiones, o de los responsables del cumplimiento de las mismas, otorga una desventaja competitiva, que podría significar ingresos inferiores a la de la media del sector, y a la larga, la quiebra y desaparición de la empresa. Es frecuente observar en algunas organizaciones como uno o muchos de sus miembros no se esfuerzan de manera adecuada o responsable para hacer correctamente su trabajo. Simplemente actúan por inercia sin hacer de sus actos una obra especial, algo que pudo haber sido mejor, e inclusive idealmente perfecto. Pero no siempre un acto de resultado mediocre se debe a una actitud débil, no esforzada. Puede también ser producto simplemente de una inaptitud, de una carencia de lucidez, de necedad, de falta de talento. Sin talento no se puede lograr nada grande o transcendental. Podemos estar seguros y afirmar, que no son suficientes el esfuerzo y las ganas, para hacer bien las cosas, y menos intentar hacerlo perfecto. Por otra parte, asumir que somos talentosos en todo, nos convierte en ciegos frente a nuestras debilidades, y nos expone innecesariamente al juicio de terceros. Pero también, no cultivar nuestros talentos es asumir que la existencia puede ser vivida en la obscuridad que nos sume la mediocridad. Saber cuáles son los talentos de cada uno, y cuidar al talento dentro de la empresa, son labores del CEO, Presidente, Gerente o Directivo de cualquier organización. Pero por sobre todo, se debe entender que las crisis de talento son en verdad crisis de reclutamiento y selección de personas, proceso causante del fracaso, muchas veces originado en la escasa capacidad de la misma empresa de atraer y de captar fuentes de talento que la hagan crear un círculo virtuoso y propio hacia la excelencia.

Columnista Invitado

(…por más que los chinos digan lo contrario)

Alejandro Formanchuk Ees Licenciado en Comunicación Social con Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Director de Formanchuk & Asociados, consultora en comunicación organizacional y capacitación. Llevó adelante acciones para más de 250 compañías de América Latina, entre ellas Repsol YPF, Telefónica, Mapfre, Grupo Sura, PerúPetro, Red Link, DHL, Grupo Teva, Provincia ART, HSBC, Assist-Card, Lockheed Martin Aircraft, Petrobras, BankBoston, Berkley International y Monsanto. Brindó capacitaciones y seminarios en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Uruguay. Profesor de la materia “Comunicación organizacional” en la carrera de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires.

a crisis es una oportunidad”. ¿Escuchó alguna vez esta afirmación? Yo sí, por lo menos 5000 veces. La última vez fue hace un par de semanas, durante un congreso de líderes en Buenos Aires. No aguanté la curiosidad y le pregunté al expositor por qué sostenía con tanta convicción esta idea, y su respuesta fue: “Porque el ideograma que los chinos usan para nombrar ‘crisis’ se construye por yuxtaposición de los correspondientes a ‘peligro’ y ‘oportunidad’”. Acto seguido me mostró con orgullo el famoso ideograma aplicado a todo tamaño sobre una filmina de Power Point. Fue una maravillosa explicación tautológica. Peligrosa también. Los clisés bloquean el pensamiento porque se repiten ad nauseam y se convierten

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en verdades incuestionables, en sedimento mental difícil de remover. Quiero “deshacer” esta “frase hecha”, o al menos deshilacharla un poco, enumerando algunas razones por las cuales considero que las crisis no son sinónimo de oportunidad. Veamos algunas de esas razones: • Por puro sentido común: La crisis es crisis y la oportunidad es oportunidad. No son términos intercambiables. Una persona que busca una “oportunidad laboral” jamás diría: ¿Me das una “crisis laboral” para trabajar en tu empresa? • Porque genera emociones negativas: Las crisis traen más dolor que felicidad. No tengo datos estadísticos, pero creo que cuando las cosas se ponen feas es mayor el porcentaje de personas que se an-

gustian, se deprimen o se asustan, que de las que se ponen contentas y entusiastas. Las emociones negativas no son el mejor combustible para echar a andar el motor de la creatividad o la inspiración. • Porque obliga a reaccionar sin pensar: Es natural que una persona que está en peligro haga algo para intentar salvarse. Pero es muy probable que esa acción que emprenda sea ineficaz porque tuvo que decidirla bajo presión y en poco tiempo. La crisis es el caldo de cultivo de las reacciones y, si bien pueden ser “salvadoras”, nunca van a ser mejores que las ideas que se planifican con tiempo, recursos suficientes y tranquilidad. • Porque obliga a aprender demasiado rápido: Muchas veces se sostiene que la crisis es positiva porque obliga a las personas a salir de la modorra, reinventarse y aprender cosas nuevas. Sin embargo, yo no encuentro nada positivo en que un naufragio me brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco minutos. Prefiero tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita. • Porque no potencia la creatividad: Si fuera cierto, las creaciones más geniales de los últimos años tendrían que haber surgido de países quebrados. Por ejemplo, la Argentina sufrió un gran golpe en 2001, y sin embargo ese año ningún argentino realizó un descubrimiento significativo en ingeniería genética, tecnologías de la información,

energía renovable, ni a nadie se le ocurrió crear Facebook o Twitter, ni se presentaron teorías novedosas en campos referidos a la política, la sociología, la psicología y demás. Es cierto que surgieron ideas originales como los “clubes del trueque”, por ejemplo, pero fueron estrategias de supervivencia más que proyectos a largo plazo. • Porque crea falsos emprendedores: Una cosa es abrir un negocio por decisión, y otra es hacerlo por desesperación. Una crisis genera falsos emprendedores: personas que tienen que crear un negocio propio para tener alguna fuente de ingreso. Por lo general, suelen ser de corto aliento y desaparecen cuando el individuo puede reinsertarse en el mercado laboral. • Porque impulsa el conservadurismo y retrae el consumo: Los contextos negativos hacen que la gente piense tres veces antes de abrir un negocio, cambiar el auto, invertir en educación, tener un hijo, hacer un viaje, prestar dinero o invertir. La crisis retrae el consumo, la producción y por ende las oportunidades. Y aunque siempre habrá alguno que encuentre la forma de hacerse millonario en medio de las ruinas, a nivel global todos nos empobrecemos. • Porque para ganar, otro tiene que perder: Las oportunidades son siempre a expensas de otro. Por ejemplo, una crisis puede ser una oportunidad para las agencias que se especializan en publicidad digital porque muchos anunciantes ya no pueden invertir fortunas en filmar spots y pautar en televisión. Estas agencias ganan dinero porque lo pierden las tradicionales. A nivel doméstico, una persona puede encontrar la ocasión ideal para comprarse un departamento a bajo precio solamente porque otro necesita venderlo rápido para conseguir dinero. Los momentos de estabilidad económica son mil veces mejores porque brindan

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oportunidades genuinas y el crecimiento de un sector no depende del derrumbe del otro. Hay suficiente para todos, se multiplica la riqueza, se agranda la “torta”. • Porque puede sacar lo peor del ser humano: La crisis muchas veces pulveriza la inteligencia de una sociedad y la lleva a buscar chivos expiatorios, “cazar brujas”, encantarse por líderes negativos, adoptar pensamientos maniqueos o comprar soluciones mágicas y rápidas. La historia está llena de ejemplos. • Porque genera cambios falsos: Es cierto que una crisis provoca que las personas, empresas o países cambien sus actitudes o comportamientos. Pero por lo general son cambios falsos porque nacen de la desesperación y no de una elección libre. Por eso cuando la crisis termina suele restablecerse la situación anterior y todo vuelve a foja cero. Yo lo comparo con una persona que luego de recuperarse de un infarto promete que va a comenzar a hacer ejercicio todas las mañanas, a comer alimentos saludables, a trabajar menos horas. ¿Qué sucede después? Apenas mejora vuelve a comer hamburguesas con papas fritas tirado en un sillón y con una cerveza. • Porque genera un orgullo incomprensible: Viajo mucho por América Latina, casi la mitad del año estoy fuera de Buenos Aires, y en todos los países me encuentro con gente que está orgullosa de la “creatividad de su pueblo” y de que “siempre se las arreglan para sortear todos los problemas”. Yo me pregunto: si la crisis nos hace ser tan inteligentes, ¿por qué no somos capaces de solucionar los problemas de fondo? Sinceramente, yo no quiero que los argentinos, chilenos o colombianos, seamos “tan creativos”. Prefiero que seamos bien “lentos y bobos” como la gente de esos pobres pueblos de Suiza, Noruega o Finlandia, que tienen que sufrir los males de la estabilidad, el pensamiento a largo plazo y la certeza.

• Porque se la convierte en una solución: Mi papá es polaco y mi mamá hija de italianos y franceses. Recuerdo que cuando era chico, mis abuelos filosofaban acerca de la Argentina y me explicaban que mi país no era una “potencia mundial” porque, paradójicamente, lo teníamos todo: mar, tierra, ganado, minerales, petróleo, buena educación, etc. Aún hoy escucho a muchos compatriotas decir que nuestro problema es que “nunca pasamos hambre ni nos tiraron una bomba atómica”. Estos razonamientos le atribuyen a la crisis un carácter redentor y, quienes lo sostienen, suelen poner el ejemplo de Japón o la Europa de postguerra. Yo siempre desconfié de esas “explicaciones”, aun de chico. ¿Esos países son prósperos gracias a la crisis o a pesar de ella? Porque EE.UU. lo tiene todo, como la Argentina, y es potencia, y por otra parte, existen otros que tuvieron la “fortuna” de tener muchísimas crisis y siguen siendo pobres. Ideas finales llenas de oportunidades Muchas tonterías nacen de buenas intenciones. Aquellos que repiten que la crisis es una oportunidad, lo hacen porque son buenas personas y quieren que la gente no se paralice ni se sienta víctima de las circunstancias. Pero lamentablemente caen, sin darse cuenta, en la misma trampa que intentan sortear: el determinismo. Porque según su punto de vista, el ser humano depende de tener el agua al cuello para querer aprender a nadar. Propongo una alternativa constructiva: considerar que la crisis no es una oportunidad sino que uno mismo lo es. Que encontrar y generar oportunidades depende de nosotros, y que no necesitamos de crisis para despertar de modorras o sinapsis quebradas. En una palabra: volver a confiar en nuestra capacidad de acción y celebrar la estabilidad, porque cuando las cosas marchan bien se amplía el campo fértil donde sembrar y cosechar un buen futuro.

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Informe Especial

El Dr. Jonas Ridderstrale co-autor del libro Funky Bussines, biblia de la nueva gestión empresarial y éxito mundial de ventas, a sus 41 años, está a la vanguardia de la nueva generación de Gurús europeos. Su vehemente e imaginativo estilo, le han convertido en uno de los ponentes más solicitados de la actualidad.

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us estudios, se centran en los nuevos modelos organizativos y en los estilos de liderazgo en la era de la información, y han sido publicados en revistas académicas líderes, incluyendo Business Strategy Review, Organization Science y CriticalEYE Magazine. Sus estudios, se centran en los nuevos modelos organizativos y en los estilos de liderazgo en la era de la información, y han sido publicados en revistas académicas líderes, incluyendo Business Strategy Review, Organization Science y CriticalEYE Magazine. En esta entrevista, Ridderstrale muestra como su capacidad para “e-imaginar” el futuro de la empresa le ha elevado al alto lugar que ocupa como pensador en temas empresariales. ¿Por qué sugiere a las empresas que inviertan en imaginación? Cuando uno invierte en materias primas, como una mina o un campo petrolífero, solo se puede estar seguro absolutamente, al cien x cien, sobre: más pronto o más tarde una va salir corriendo de ese negocio. Pero cuando se invierte en imaginación humana –en sentimientos y fantasía- el límite es el cielo. No hay un final. ¿De dónde procede este <capital de la imaginación>? No espere demasiada innovación en una empresa en la que el 90 por ciento de los empleados son del mismo sexo, tienen aproximadamente la misma edad, proceden de un entorno educativo similar y se viste de la misma forma. Las empresas necesitan atraer talento, y el talento no es reserva de los valores blancos de edad media, con un máster en administración de empresas. El juego de la diversidad se juega del cuello para arriba, no de la cintura para abajo. En el mundo empresarial, la diversidad es un requisito previo para la innovación. Tenemos que permitir a estas personas trabajar juntas, en equipos. No hay mutación sin apareamientos. Por tanto, las empresas tienen que darse cuenta de que el talento no es su activo mayor, sino un pasivo gigantesco.

El potencial está ahí en muchas empresas, y las empresas tienen que pensar de forma diferente sobre todo lo que hacen, desde reclutar personal, al desarrollo a los mercados, al marketing, con el fin de conseguir la innovación necesarias para ser competitivas en la economía global basada en internet. ¿Pero no se supone que la creatividad es una característica de las mayores de la e-empresa, casi por definición? Por desgracia, en sus esfuerzos laudables por evitar la burocracia, muchas e-empresa han optado por la anarquía. Pero la creatividad no se incentiva en un entorno anárquico. Las empresas necesitan un conjunto de principios claves en torno a los que es “organizar la creatividad”. Las firmas se tienen que convertir en tribus. ¿Cómo conseguir que las personas compartan nuestros valores? Por decirlo resumidamente, encontrando a aquellos que ya lo comparten. Como dice Herb Kelleher, consejo delegado de Southwest Airlines, <nosotros contratamos actitudes>. La razón es que se puede convertir a personas positivas en buenos pilotos, pero es casi imposible convertir a grandes pilotos con problemas de actitud en servidores atentos de los clientes. En la actitud vemos a empresas que tienen éxito contratando personas con las actitudes adecuadas y después formarlas en las aptitudes, y no al contrario. Hay dos buenas razones para hacerlo as: la primera es porque la vida media del conocimiento se reduce tan rápidamente que, si contratamos a alguien que tenga hoy un conocimiento relevante esta competencia puede quedarse obsoleta tres meses después de que empiece a trabajar. La segunda es que la mayor parte de nosotros tardamos mucho menos en cambiar nuestras capacitaciones que nuestros valores. Estoy hablando de un gran cambio de mentalidad. En un aspecto importante, un e-mercado es igual que un mercado tradicional. Y hoy hay demasiadas empresas de ebusiness incapaces de auto renovarse. Los únicos remedios posibles a largo plazo son la inteligencia y los intangibles.

¿Inteligencia e intangibles? Inteligencia para comprender que hemos entrado en una era de abundancia, en una sociedad abundante. Los consumidores europeos podían elegir en el año 2000 entre 1,500 bancos; los editores crearon 2,000 nuevos libros sobre temas empresariales; una tienda de comestibles de Estados Unidos almacenaba 20,000 artículos. El consumidor medio contempla 247 anuncios diariamente. La abundancia es un hecho en nuestras vidas y significa que tenemos más posibilidades de elegir que nunca. El único problema es que mas significa simplemente, a menudo, más de lo mismo. Los productos se han hecho cada vez más homogéneos. Las empresas que ganen serán las que suficientemente inteligentes como para ver la importancia de los intangibles. Y el intangible más importante de todos, la innovación clave necesaria es: acceder a la economía emocional. ¿Qué es la economía emocional? Consideremos la empresa finlandesa Nokia líder en teléfonos móviles del mundo. ¿Qué ha hecho esta empresa para tener tanto éxito? Nokia no posee una tecnología absolutamente innovadora a la que no puedan acceder sus competidores. Claro, Nokia debe tener una tecnología magnifica, debe ser pionera en soluciones de organización. La empresa debe tener las mejores soluciones de tecnologías de la información que se puedan comprar con dinero. Debe trabajar con los mejores proveedores del mundo. Todo esto es necesario. Pero no es suficiente, porque Ericsson y Motorola lo están haciendo. Lo están haciendo todos. La autentica competitividad debe construirse sobre algo que todos sabemos que existe, pero lo que raras veces se trata en el mundo empresarial: emociones e imaginación. Una empresa debe desarrollar estrategias y sensaciones que capten la atención de su tribu. En el pasado, las estrategias no tenían como objetivo las emociones; hoy deben tenerlo. Atraer el cliente emocionalmente no es cuestión de precio o rendimiento superior. Esto

Informe Especial Las empresas son desechables, esa es la conclusión. Si por una u otra razón CBS se va a pique, no es un detrimento de David Letterman. Si Alessi cae en la bancarrota, el diseñador Jasper Morrison puede derramar una lágrima, pero pronto volverá sobre sus pasos. Si la Harvard Bussines School tiene que cerrar la tienda, el profesor Michael Porter se limitara a marcharse. Si la dirección musical de Sony se balancea en el abismo, no es probable que Madonna se pase las noches en blanco. En una era donde el capital es abundante, el poder de negociación de Dave, Jasper, Michael y la señora Ritchie crece cada hora, cada minuto, cada segundo.

es necesario, pero no suficiente. La ética y la estética tienen poco que ver con la lógica, pero si lo tienen con los sentimientos y con la fantasía. La empresa emocional es una forma alternativa de comunicar y razonar con los clientes. En una era de abundancia y de sobre cargo de información, en la que la atención es un recurso escaso, las organizaciones tienen que preguntar si lo están haciendo realmente bien. ¿Están tocando las teclas adecuadas, o les falta algo? La mayor parte de las organizaciones podrían cargar sus mensajes con más sentimientos. En lugar de limitarse a razonar con las personas, ha llegado el momento de apelar a su afecto, a su intuición y a su deseo. ¿Cómo optimiza una compañía las experiencias emocionales? Bien, ¿qué me dice de añadir elementos de estética y entretenimiento? Si todas

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las ofertas de los clientes contienen un elemento estético, las deberíamos considerar como obras de arte. ¿Dónde se muestra el arte? En los museos y en las galerías. Si visita el Museo de Arte Moderno de New York, aprenderá algo sobre la tienda del futuro. Contemple las formas en que están dispuestos los productos en sus tiendas. ¿Desea añadir algo de entretenimiento? Vaya a un parque atracciones. Contemple la cantidad de personas que parecen divertirse ante los espejos que deforman las figuras y que sigue riéndose camino de la caja registradora. Céntrese en la estética o el entretenimiento o combínelos, pero, por favor, haga algo. Este es un planteamiento bastante contundente Y por eso es que el mensaje es tan importante. O los ejecutivos empiezan a pensar de manera diferente o verán cómo sus empresas se van al garete.

Los seres humanos no son mercancías. Diferimos unos de otros. O las firmas gestionan esta diferencia o contemplan como salen por la puerta sus activos más preciados. Para reclutar y detener a las personas más importantes tenemos que tratarlas como individuos. Quizás, en lugar de proporcionar a los empleados detallas descripciones del puesto de trabajo, tales empleados deberían proporcionar a los directivos descripciones de sus motivaciones. Los seres humanos son creaturas emocionales más que racionales. Piense en el capital emocional. Provoque emociones en sus consumidores y colegas. Pregúntese: ¿Creará esta estrategia una base de clientes más leales? ¿Es eso lo que quiere decir cuando habla de <tribu>? Las consecuencias de la digitalización, la desregulación y la globalización son cada vez mas marketificacion + homogeneización del producto + expansión de la capacidad + información perfecta=la competencia perfecta. En un mundo así, las firmas se arriesgan a acabar como <aceptadoras de precio>. Los beneficios marginales solo cubrirán los costes marginales. Aquí están las condiciones básicas para un cambio donde el poder se trasfiere de los que venden a los que compran. El nuevo cliente es un dictador exigente. Las empresas tendrían que hacer un negocio con el equivalente a Saddam Hussein como consumidor. El cliente

Informe Especial estúpido, leal, que estaba intimidado por las empresas en el mundo en el que la demanda excedía mayoritariamente a la oferta, ha muerto. Con ello, las empresas que tienen las mejores oportunidades de sobre vivir en el mercado son aquellos que identifican y ejecutan un nicho neto, unas cuantas personas alegres, una tribu global. Usted tiene que entender a su tribu particular mejor que nadie. Debe conocer que es lo que les hace marchar, que es lo que les atemoriza y luego que es lo que les hace levantarse de la cama por la mañana, que es lo que les emociona. La tribu es la unidad básica del negocio. Si usted no sabe cómo es su tribu o no sabe nada de ella, no va a salir de la masa. Las buenas noticias son que hay por ahí muchas tribus y que algunas son enormes. Considere este ejemplo sacado del saturado mundo de los servicios financieros. A la American Steve Dunlap le negaron un crédito para construir un centro turístico para homosexuales. Entonces decidió crear el G&L Internet Bank. La idea básica es llegar a los 21 millones aproximadamente de gays y lesbianas americanos, un grupo con un presupuesto anual combinados de unos 800 mil millones de dólares. Los mercados de nichos y las tribus cambian nuestra idea de lo que resulta ser bueno. ¿Está diciendo realmente que, <se bueno>, en el sentido tradicional, ya no es suficientemente bueno? Lo bueno solía depender del sitio y de contar con existencias en el almacén. El sitio es ahora cualquier computadora casera personal y las existencias son ilimitadas. Porque la posibilidad de elegir es ilimitada. Si uno centra su energía en crear y después explotar un nicho extremadamente pequeño, puede hacer mucho dinero. La tribu puede consistir en dentistas homosexuales con una sola pierna. Pueden ser juristas que cazan palomas. Pero si consiguen capturar a estos clientes en escala global, puede hacer mucho dinero. Hay ricos en los nichos. ¿Hay una nueva forma de distinguir las nuevas reglas para el éxito en la nueva economía? Tanto una empresa nueva como una ya existente necesitaran seguir cuatro reglas. La primera regla: construir una tribu organizativa. Los empleados tienen que creer en la empresa. Tom Peters puso de relieve que las mujeres tomabas el 65 por ciento de las decisiones de comprar un coche en los Estados Unidos. Pero solo el 7 por ciento de todos los vendedores de coche son mujeres, los hombres diseñan virtualmente todos los coches y dominan las escalas directivas de las empresas automovilísticas. No se trata solo de una cuestión de igualdad, se trata de una cuestión de calidad de las decisiones y de oferta al cliente. Por supuesto que la mejor forma de construir una tribu

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es contratar a las personas adecuadas y después formarlas. ¿La segunda regla? Extender la tribu biográficamente. El mundo de ayer estaba estructurado geográficamente y también lo estaban sus tribus. Las nuevas tribus, ya se trate de los genio informáticos o de Amnistía Internacional, está estructurado biográficamente. Son tribus globales de personas que sienten que tienen algo en común, sin que les importe donde han nacido. Lo que importa es que la tribu objetivo tenga un vínculo común –valores y actitudes-, con la tribu organizativa de usted. ¿La tercer regla? Identificarse e implicar a los individuos. Dentro de una tribu debe haber sitio para la personalización y las diferencias individuales. Como resultado, las empresas deben tratar con micro mercados de individuos de una extrema diversidad. Las empresas deben ajustarse al cliente, y después ajustarse todavía más. Los Post-it de 3M vienen ahora en 18 colores, 27 tamaños, 56 formas y 20 fragancias. La empresa fabricante de camiones Skania creó camiones modularizados que permiten a los clientes construir su camión personal-estilo cafetería. La Barby se completa con 15.000 combinaciones.

apetitoso que desee chuparlos. No dijo ni una sola palabra sobre el magnífico y nuevo sistema operativo Mac OS X. Esas empresas entienden que, aunque las economías de escalas y la capacidad todavía son importantes, el nuevo juego es un juego de economías del alma. Un buen caso para citar es Harley-Davidson. La empresa no vende una motocicleta, está vendiendo nostalgia americana. Como dijo en una ocasión un ejecutivo de la Harley: < lo que vendemos es la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, circule por ciudades pequeñas y haga que la gente le tenga miedo>. La Harley simboliza las sensaciones de libertad e independencia, sensaciones que la gente busca en el mundo lleno de estrés.

HORARIO DE ATENCION Martes y Jueves 12:30 m a 11:00 pm Viernes 12 m a 1:00 am Sábado de 12:00 m a 11:00 pm Domingo de 12:00 m a 6:00 pm

En una era de abundancia, en la que los consumidores tienen posibilidades más o menos infinitas de elegir, el éxito depende de captar al ser humano emocional. Dígame, ¿usted hace que se apasionen por usted? El autentico test es: durante los últimos 2 años, ¿Cuántos de sus clientes se han tatuado su marca en uno de sus bíceps? Si Harley Davidson puede conseguir que sus seguidores tribales lo hagan, usted también puede. ¿Le suena demasiado extraño?

Pero la total adaptación al cliente implica más que la oferta al cliente, debe acompañarse con una experiencia total. La gente no solo desea ir de tiendas para expresar su experiencia tribal y su individualidad, sino que quiere también evitar la excesiva complejidad. La organización innovadora ayuda a la gente a evitar la sobrecarga de información y a elegir de manera inteligente.

Bien, incluso los estudios de la neurociencia ponen de manifiesto que el sistema de la parte del cerebro que gobierna nuestros sentimientos es mucho más poderoso que el neocortex que controla el intelecto. Las instrucciones de tráfico que la evoluciono proporciona a nuestros cerebros son muy claras: las emociones tienen preferencia. La lógica tiene que esperar, sencillamente.

¿La cuarta regla?

¿Cuál es la pregunta más importante que hace cuando entra a una empresa?

Sustituir lo racional por lo emocional. La única forma de crear beneficios reales es atraer al consumidor emocional más que al racional. Recientemente preguntan a Steve Jobs, de Apple, que es lo que hace tan importante al nuevo sistema operativo. Jobs replico: hacemos que los botones de la pantalla parezcan tan

La Vasca Taurina desde 1953 Restaurante bar antigua taberna Vasca el tradicional centro de Bogotá Y ahora ubicada en la Carrera 14 No. 93-16 Detrás del centro 93 Punto de encuentro para compartir unas copas de vino riojano y variedad de tapas, disfrutando de sevillanas, rumbas y flamenco.

Si alguna fuerza extraña borrase a su empresa de la superficie del planeta, ¿Qué perdería el mundo? ¿Qué pregunta le gustaría hacer a los directivos del mundo? Sustituya a “su empresa” por usted en la pregunta anterior.

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Alto Nivel

Esta empresa es el ejemplo perfecto de cómo una idea simple puede transformarse en un inﬁnito mundo de posibilidades y, cómo, pensar más allá de los parámetros establecidos, puede abrir nuevos caminos.

eff Bezos nació en Albuquerque, Nuevo México en 1964 y es el fundador de Amazon.com. Brillante estudiante, egresó de la Universidad de Princenton con un título en Ingeniería y Ciencias de la Computación, y en 2008 fue honrado con un Doctorado en Ciencia y Tecnología de la Universidad de Carnegie Mellon. Comenzó a trabajar en Wall Street desarrollando sistemas, y luego participó en otras empresas relacionadas con Internet. La leyenda cuenta que Jeff Bezos escribió su plan de negocios en su auto durante un viaje entre Seattle y Nueva York con su mujer en 1994, fundó Amazon con una inversión de $300,000, decidiendo especializarse en venta de libros. El plan era simple: mientras las librerías y los catálogos más grandes del mundo ofrecían 200.000 títulos, una librería online ofrecería aún más. Y la compañía que en sus comienzos se conoció como”Cadabra.com” cambio rápidamente su nombre a “Amazon”, como homenaje al río más grande del mundo, el Amazonas. Cinco años más tarde, sería nombrado Personaje del Año por la revista Time, y en 2008 integró una lista de U.S. News sobre los líderes más importantes de Estados Unidos. El plan de negocios original era inusual: la empresa no esperaba ganar dinero en cuatro o cinco años. La estrategia fue exitosa. Mientras otras compañías en Internet crecían a velocidad increíblemente rápida, Amazon.com, fundada en 1994 y lanzada en Internet en 1995, creció de manera paulatina. Cuando la burbuja puntocom explotó y muchas empresas desaparecieron, Amazon prevaleció, logrando sus primeros beneficios en el 2001. La innovación en Amazon es constante y fue variando sus formas a través de los años. En 1996 lanzó un programa de asociación, dándoles la posibilidad a sus socios de colocar banners o enlaces de texto en sus sitios que llevaran a Amazon. Entonces si una persona entraba en Amazon.com a través del link de un asociado y compraba un libro, Amazon le otorgaba una comisión. Esta forma de Marketing de Afiliados demos-

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tró tener un gran éxito y hoy en día es considerada una de las herramientas de Marketing Online más efectivas. Cuatro años más tarde, Amazon.com comenzó a ofrecer su plataforma de comercio electrónico no sólo a empresas sino también a vendedores individuales, marcando una gran evolución de la compañía, que pasó de ser una página Web a convertirse en un socio para el desarrollo de plataformas para e-commerce. Lo que comenzó como una librería online, lentamente se ha transformado en un “Supermercado de Internet”, que ofrece una interminable lista de productos a consumidores y compañías. …Y ahora, Amazon.com vuelve a revolucionar el mercado con una original propuesta: El Kindle El Kindle, revoluciona la forma de leer libros…!!!! Bezos revolucionó la forma de comprar libros, y también la forma de leerlos. En 2007 Amazon lanzó un aparato electrónico destinado a la lectura y lo llamó Kindle. El gadget utiliza una tecnología llamada “E Ink” que procesa los textos y les da una apariencia de libro tradicional, y tiene una luz tenue bien distinta a la enceguecedora de computadoras o televisores. Distinto a cualquier otro artículo electrónico para la lectura, el Kindle viene con wifi (los nuevos modelos también están disponible con 3G) para que el usuario pueda comprar los libros, descargarlos y leerlos en cualquier momento y lugar. Al lanzar este producto, Amazon capturó el 95% del mercado de libros en formato electrónico en Estados Unidos. Hace tres años nadie imaginaba que llegaría tan lejos. “Es nuestro producto más vendido, dijo Bezos, el que más aparece en las listas de regalos, el más obsequiado de todos los ítems que se venden en Amazon” Muchos otros intentos de lanzar e-books habían fallado, y hasta Steve Jobs antes de lanzar el iPad predijo que el Kindle también fallaría porque la gente ya no leía. Pero Bezos consiguió que su producto triunfara porque quiso mejorar a través de la tecnología, el acto de leer.

Kindle y de e-books llegaron a los $2.38 mil millones, y las ventas aumentan un 200% por año, por lo que el producto de Amazon sigue en su mejor momento. Bezos explica que el secreto de Amazon es crear demanda ofreciendo productos que son difíciles de conseguir. Con un enfoque en ítems bien seleccionados, precios bajos y envíos rápidos y confiables, se establecieron firmemente en el mercado. La visión de Amazon es concentrarse en el cliente, lograr revelar sus necesidades y ofrecerle un producto para que las satisfaga. “Aprendimos todo lo que necesitábamos para atender al cliente correctamente, construimos todas las tecnologías que necesitamos para servir al cliente. Y como nosotros tenemos alma de inventores, no nos verán especializándonos en áreas ya dominadas por otras empresas”. Amazon.com ha identificado un público objetivo y creó un producto innovador a su servicio. Ha aprovechado la oportunidad para implantar un poco de entusiasmo y flexibilidad al mundo tradicional del libro de tapa dura, y tal vez fomentar que la gente vuelva a leer. Aún ya siendo una compañía de éxito, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

Amazon.com en números “Decidimos que íbamos a mejorar el libro. Lo primero que hicimos fue determinar las características de un libro físico que necesitábamos incluir en nuestro libro electrónico. Así, nos dimos cuenta que mientras uno lee, no presta atención a la tinta, al encuadernado o al tipo de letra. Estos detalles desaparecen cuando uno se mete en el mundo del autor, pero los aparatos para lectura existentes hasta ese momento no desaparecían. Eran demasiado rústicos, y por eso diseñamos uno mucho mejor”. Así, incluyeron las características y agregaron funciones muy útiles (como

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diccionario para buscar cualquier palabra extraña). Lo que Bezos afirma es que nunca agregaran colores y animación, y aprovechando eso Jobs introdujo el iPad y se estableció como el principal competidor. Frente a esto, Amazon estratégicamente detuvo la venta del Kindle para agregarle nuevas funciones y bajarle el precio. Los nuevos Kindles incluyen tecnología 3G, son más delgados y livianos que los anteriores, la batería dura mucho más, son más fáciles de leer en la luz del sol, y cuestan muchísimo menos que el iPad. En julio de este año, las ventas del

• 20.700 empleados. • Ingresos: 19.800 millones de dólares. • Beneficios Brutos: 3040 millones de dólares. • Puesto 171 en el ranking de Fortune 500. • 12 oficinas en USA • Oficinas en el resto del mundo: 7

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Ventas Excelentes

Si usted usa para vender cartas, sitios web o folletos, usted tiene que tener una buena escritura de ventas. En este artículo le explicamos cómo hacerlo

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Por: Redacción Decisión .

a carta de ventas es un término utilizado especialmente en marketing por internet, para referirse al conjunto de textos y gráficos que componen la presentación de oferta, de un producto o servicio ya sea para venderlo por internet, en una página web, mediante marketing directo, venta postal, por catálogo o venta por tele-promoción, y cuyo fin último es llevar al prospecto a tomar una acción de suscripción o compra. Este formato de presentación de ofertas está tomando un gran auge con Internet, al estar convirtiéndose en una de las formas más efectivas de llevar a los prospectos a realizar la acción objetivo de la carta de ventas. Aquí van algunas ideas para ayudarlo a escribir sus propias cartas de ventas. Estructura basica. La carta de ventas se estructura en una serie de bloques organizados, cuyo fin es desde llamar la atención del potencial cliente, hasta motivarle a la acción de compra. • Empiece con un encabezado. Es un párrafo de texto denominado titular, y formateado en letras suficientemente grandes para que sea fácilmente leído antes de los 20 primeros segundos, desde que el visitante abre la carta o se fija en el mensaje. Su principal objetivo es llamar la atención del prospecto. Un encabezado en negrita ayuda a los lectores ocupados a entender rápidamente cual es su beneficio más importante que se va a obtener con su producto o servicio. Escriba encabezados breves y claros.

que es su problema, y las consecuencias que acarrea no enfrentarlo, haciéndose cada vez más grave. • Muestre la solución del problema. Indique al cliente cómo su producto o servicio va a resolver ese problema. Haga una lista de las principales características, y diga cómo cada característica se transforma en un beneficio. • Presente testimonios. Un elemento importante de la carta de ventas es fijar la credibilidad de la oferta que se está haciendo mediante los testimonios reales de clientes satisfechos que hayan utilizado el producto o servicio. • Ofrezca garantías. Es muy importante comunicar al cliente la garantía que tiene con la adquisición del producto o servicio. El objetivo es vencer la barrera de la desconfianza, al no poder previamente probar, ver o tocar el producto o el servicio, ya que estamos hablando de venta por Internet, venta mediante marketing directo, venta postal, venta por catálogo o venta por tele-promoción. • Hágale al cliente un llamado a la acción. Solicite al prospecto que realice una acción determinada: compra, suscripción, solicitud de información adicional, llamada telefónica, etc. Esta parte es clave, pues toda la carta de ventas va dirigida a ir preparando

al prospecto para que esté en la mejor disposición y tome una decisión positiva. Este es el lugar de la carta donde por primera vez se le informa al prospecto del precio de la oferta que se está promocionando. • Continúe ahora con los bonos o regalos. Si la oferta lleva elementos adicionales como regalos mientras dura una determinada promoción, este es el siguiente apartado que deberá ir en la carta de ventas y cuyo objetivo es ayudar al prospecto a tomar una decisión positiva incentivado por la oportunidad de conseguir los regalos de la promoción. • Haga un resumen. Es importante al finalizar, resumir los beneficios de la oferta que se está promocionando con esta carta de ventas y aprovechar para volver a solicitar del prospecto que tome una acción. • Presente una visión (Final Feliz). Cierre su escritura de ventas con una visión de la vida del prospecto después de haberse beneficiado con su producto servicio. Explique de qué manera es más feliz, más rico, más sano o más seguro. Finalmente, asegúrese de decirle al prospecto cómo hacer para ponerse en contacto con usted, y cómo y dónde comprar lo que usted vende.

• Puede contener un subtítulo, cuyo objetivo principal es hablar acerca del titular y aumentar el interés del prospecto para que siga leyendo la carta de ventas. • Establezca la confianza de su empresa. El segundo componente de la carta tiene como objetivo establecer la confianza de la empresa que realiza la oferta y está compuesto de varios párrafos de texto donde se presentan los argumentos para establecer la credibilidad del vendedor. • Muestre la gravedad del problema. Un tercer elemento de suprema importancia es mostrar al lector lo malo

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Ventas Excelentes

El consumo de helados es una actividad usualmente familiar y muy placentera. Vale la pena invertir en un negocio que es noble y rentable en todo tiempo. Por: 1000 business ideas

escripción del Negocio. Fundamentalmente el rol de negocio consiste en la venta de helados de diferentes sabores así como bebidas refrescantes bajo el concepto de tienda al menudeo. Para ello, la distribución se basará estratégicamente en la adquisición de una franquicia de helados con una compañía de gran experiencia en el mercado quienes proveerán y regularán los estándares de preparación, presentación y calidad del producto.

de demanda los días lunes y martes, un nivel de clientela regular los días miércoles, jueves y viernes y un nivel alto de ventas los fines de semana, siendo sábados y domingos los días preferidos por los clientes para el consumo de nuestro producto.

Las principales ventajas de trabajar con una franquicia de heladerías son: Respaldo de marca y Conocimiento del negocio (know-how); Calidad del producto garantizada; Entrenamiento personalizado; Apoyo mercadológico y de imagen; Oportunidades de crecimiento.

Las medidas recomendadas para una tienda son de 20 a 30 m2 considerando la posibilidad de ofrecer mesas y sillas a los clientes para consumo local del producto.

Mercado Objetivo. Nuestro producto estará principalmente dirigido a aquellas personas que circulan a pie por los alrededores de nuestra tienda, que por motivos de trabajo o por simple esparcimiento requieren de una bebida refrescante. Nuestro producto será especialmente atractivo para los niños, quienes son los principales consumidores de helados. Competencia. De acuerdo a la investigación realizada, a la redonda tan solo existen __ heladerías similares a la nuestra distribuyendo la marca de helados XY, cuyo nivel de atención según lo constatado corresponde a: (bueno, malo, regular). Se pudo constatar que otras tiendas que competirán con nuestro negocio tienen un nivel bajo

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Localización del Negocio. Nuestro negocio estará ubicado en la siguiente dirección __________________________. Las medidas recomendadas para un kiosco son de: 4 a 6 m2

La renta estimada para un local depende de la ubicación, pero se recomienda un rango de: us$100 a $200 si es un área residencial. Para una tienda considerar valores equivalentes, dependiendo del tamaño en metros cuadrados del local a rentar. Horarios.- Considerando que los días de mayor demanda en la heladería son los fines de semana, se establecen los siguientes horarios de atención al público: •

Lunes a viernes, por las tardes de 14:00 a 19:00 horas

•

Sábados y domingos todo el día de 10:00 a 19:00 horas

Manejo y Operación del Negocio. El negocio será atendido personalmente por su propietario y por un colaborador contratado para los fines de

semana. El propietario tendrá la responsabilidad de la toma de decisiones y supervisará la adecuada operación del negocio debiendo considerar como una de sus funciones visitar el negocio los sábados y/o domingos para asegurarse de que el mismo marche adecuadamente.

de crédito bancario: $ 100;Mantenimientos $50; Depreciaciones $50;Salarios $ 150… Total: $1350 Ventas Estimadas (Promedio diario).- Las siguientes son ventas estimadas con el negocio acreditado con un mínimo de 6 meses de operación.

El propietario funcionará como administrador debiendo cuidar aspectos importantes como: compras de producto (inventario), control y pagos de servicios y salarios, administración de todos los aspectos contables. Posibles Riesgos. Dentro de los riesgos a los que el negocio y su operación podrían estar expuestos son: •

•

Poca clientela y ventas: si no se elige adecuadamente la ubicación o si las condiciones de acceso al local no son las adecuadas o si no se maneja adecuadamente los inventarios de productos y el cliente no encontrara lo que busca. Inseguridad: igualmente dependiendo de la ubicación del negocio y los horarios de atención.

•

Pocas ventas: si la atención personalizada brindada por el propietario y los dependientes no fuera de excelente calidad

•

Riesgos financieros: si no se administraran correctamente las finanzas del negocio. Para ello es indispensable contar con un presupuesto y respetarlo.

•

Capital inicial disponible en efectivo: $ 1500

•

Capital inicial proveniente de crédito: $ 2500

•

Capital para inversión inicial: $ 3000

Uso de los fondos (Inversión Inicial) Costo de la franquicia: $ 2000; Deposito renta local: $ 150; Inversión inicial en producto: $ 200; Mobiliario: $ 200; Capital de trabajo: $4000 El capital de trabajo se refiere a un monto de dinero que sirve de soporte al negocio hasta que este es autofinanciable y comienza a generar utilidades. Los bancos suelen usar este dato como una referencia del potencial del negocio y usualmente no otorgan créditos cuando la proyección del mismo corresponde a plazos muy extensos.

•

Unos 20 helados de sabores por valor de $0.50 total $ 10.00

•

Unos 20 helados medianos por valor de $1.00 total $ 20.00

•

Unos 10 helados grandes por valor de $1.50 total $ 15.00

•

Unos 2 cuartos de helado por valor de $3.00 total $ 6.00

•

Unos 2 medios galones de helado por valor de $ 5.00 total $10.00

•

Unos 1 galones de helado de sabores por valor de $ 8.00 total $8.00

Utilidad neta aproximada del negocio: • Total de ventas mensuales: $ 2300.00 • Total de gatos de operación: $ 1350.00 Utilidad: $ 950.00 Anexo 1 - Ventajas competitivas de adquirir una Franquicia Desde luego, los números anteriormente planteados pueden variar dependiendo de una serie de variables relacionadas con los costos operativos, pero especialmente con la selección de la franquicia a elegir ya que los precios, variedad y calidad del producto varían de una marca a otra. Anexo 2 - Aspectos estratégicos: •

Se requiere una atención amable y esmerada

•

Se debe atender con especial cuidado a los niños

•

Limpieza del loca l*** Prontitud del servicio

•

Precios adecuados al nivel socio-económico del sector

•

Variedad *** Ambiente agradable

Presupuesto de gastos fijos mensuales de operación: Servicios (agua, electricidad): $75; Renta local: $150;Inversión en producto $500; Promoción y mercadeo $75;Gastos administrativos: $ 200;Pago

Unos 40 helados diarios por valor de $0.15 total $ 6.00.

Total aproximado de venta diaria $ 75.00 Total de venta semanal $ 525.00 Total de venta mensual helados $ 2100.00 Total de venta mensual refrescos $ 200.00

Plan Financiero (en us$) Origen de los fondos de inversión inicial:

•

Management Empresarial

“El liderazgo trata de mejorar las aspiraciones de los seguidores y de entusiasmar a la gente con el deseo de alcanzar sus metas”

Por: Redacción Decisión .

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stas son las palabras de Narayana Murthy uno de los siete fundadores de Infosys Technologies Ltd. que comenzó en la India en 1981 con solo 250 dólares. Hoy en día, la empresa es líder global en la “próxima generación” de IT y asesoramiento con una facturación que supera los 4,8 mil millones de dólares.

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La marca especial de liderazgo ético de Murthy ha sido ampliamente reconocida como un elemento clave en el increíble éxito de Infosys. Siga leyendo para descubrir las máximas sobre liderazgo que han ayudado a Infosys a alcanzar un éxito tan espectacular e innovador.

Activista de izquierda en su juventud, la perspectiva de Murthy cambió durante un viaje alrededor de Europa. Creía que la única manera de sacar a la India de la pobreza era mediante la creación de trabajos, estableciendo nuevas empresas. Si bien la compañía fue fundada en 1981, no fue hasta que el gobierno de la India comenzó a liberalizar la economía diez años más tarde, cuando Infosys comenzó a despegar. Se levantaron importantes barreras para lo último en tecnología, los precios de oferta de acciones fijados por el estado fueron abolidos y en 1993 Infosys se hizo pública siendo valorada en 10 millones de dólares, generando el capital necesario para crecer.

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En diciembre de 2006, Infosys se convirtió en la primera empresa Hindú en ser incorporada al índice NASDAQ-100. También fue votada como “La compañía hindú más admirada” en The Wall Street Journal Asia 200 durante 10 años consecutivos desde el año 2000. La compañía tiene actualmente más de 50 oficinas y centros de desarrollo en todo el mundo, empleando a más de 113.000 personas. Tras haber logrado todo esto, Narayana Murthy, actualmente Presidente y Mentor en Jefe de la empresa, ha sido reconocido como uno de los líderes empresariales más admirados del mundo. Estos son Los principios del liderazgo que lo hicieron posible: • Adversidad… Un líder debe mejorar la confianza de sus seguidores. Debe hacerles comprender que los tiempos difíciles son parte de la vida y que estarán mejor cuando terminen. Debe sostener la esperanza de sus seguidores, y sus niveles de energía para poder manejar los días difíciles.

DOS argentinos

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• Valores… El líder debe crear esperanza. Debe crear una historia posible sobre un futuro mejor para la organización. Esto requiere crear confianza en las personas. Y para crear confianza, el líder debe adherirse a un sistema de valores: un protocolo de conducta que aumenta la confianza, el compromiso y el entusiasmo de las personas. • Aumentar la confianza… La confianza sólo puede existir donde haya transparencia. El líder debe crear el entorno donde cada individuo se sienta lo suficientemente seguro para revelar sus errores, y decidir mejorar. Los inversores respetan a dichas organizaciones y

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Management Empresarial

comprenden que la empresa tendrá buenos y malos momentos. Lo que esperan es que esté junto a ellos en todos los momentos. • Gestión… Una buena Gestión Corporativa intenta maximizar el valor de los accionistas sobre una base sostenible al mismo tiempo que garantiza justicia a todos los participantes: clientes, vendedores-socios, inversores, empleados, gobierno y sociedad. • Remuneración del directivo… La remuneración debe basarse en tres principios: • Equidad con respecto a la compensación de otros empleados; • Transparencia con respecto a los accionistas y empleados; • Responsabilidad respecto a vincular la compensación al rendimiento corporativo. • Integridad…

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Un fuerte liderazgo en tiempos adversos ayuda a ganarse la confianza de los participantes, haciendo que resulte más probable que lo apoyen cuando llegue su momento de necesidad. Como líderes que sueñan con el creci-

Lideren a sus equipos para que luchen por la verdad y nunca comprometan sus valores. miento y el progreso, la integridad es su atributo más preciado. • En diciembre de 2005, Narayana Murthy fue votado como el séptimo más admiradas CEO / Presidente en el mundo en un estudio mundial realizado por Burson-Marsteller con la Unidad de Inteligencia de The Economist.

• The Economist lo situó octavo entre los 15 líderes más admirados del mundo (2005). • The Financial Times lo ubico en el puesto 28 entre los líderes de negocios más respetados a nivel mundial • Él encabezó la lista de Tiempos Económicos, Dossier Empresarial de los directores ejecutivos más poderosos de la India por dos años consecutivos 2004 y 2005 • Fue nombrado por TIEMPO/CNN como uno de los ejecutivos, de mayor influencia mundial, un grupo seleccionado por su perdurable influencia en la creación de nuevas industrias y mercados de la remodelación 2001 • Business Week lo nombró uno de los nueve empresarios del año y que también fue presentado en el Business Week ‘Las Estrellas de Asia” durante tres años consecutivos - 1998, 1999 y 2000.

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Recursos Humanos

Por: Roxana Jofre Es Directora y fundadora de RJ & Asoc. Recursos Humanos (www.roxanajofre. com). Especialista en diseño educativo y capacitación organizacional. Coach en empresas Pymes y multinacionales (Argentina, Uruguay y Paraguay). Miembro de la Comisión de Empleos, Capacitación y Desarrollo de ADRHA. Docente invitada en universidades nacionales. Tutora de la Cámara de Comercio de Bahía Blanca y España. Formadora de formadores certificada por Quest Quality Latin America. Conferencista en temas de RR.HH. y Estrés Managment.

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medida que voy capacitando a las personas que gestionan las áreas de Recursos Humanos voy descubriendo que algunas organizaciones dejan de lado u olvidan el proceso de socialización a través de la implementación de un programa de inducción u orientación del nuevo colaborador. Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionándole la información y los conocimientos necesarios (inducción) para que tenga éxito en su nueva posición, aun cuando ya cuenten con experiencia en el puesto. Veamos dónde está esta fase del proceso de selección: Por definición la socialización laboral es “un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organización”. A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organización. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compañía y del individuo. La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los niveles de relación entre los jefes y sus equipos de trabajo. Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de inducción: • Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización. • Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento.

• Mejorar el compromiso del colaborador. • Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.Facilitar el aprendizaje. • Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados. • Reducir los costos de la puesta en marcha. ¿A que nos referimos cuando hablamos de inducción? La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto en el puesto de trabajo como en la organización. Fases de un programa de inducción Las fases del diseño del programa de inducción son: objetivo, contenidos referidos a la organización, evaluación y seguimiento. Hago hincapié en el seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una retroalimentación por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa. Es importante también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensión de la inducción y aclarando los puntos que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripción de tareas, los objetivos del puesto y del área, la relación con otros puestos, la presentación a compañeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluación de desempeño. Por último, recordemos que este proceso de orientación facilita la adaptación al equipo de trabajo, y el colaborador siente alegría de trabajar en la organización y ganas de continuar trabajando en la misma.

• Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización. • Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. • Reducir la rotación. • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.

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Opini贸n Empresarial

Por: Javier Meg铆as Terol

decisi贸n Edici贸n No. 43 2011

Una de las cosas más interesantes de la negociación es la variedad de tácticas (o roles) que se pueden utilizar para lograr algo. Es una habilidad que tiene algo de “interpretación“, ya que nos obliga a asumir un papel diferente del que tomamos normalmente, y que debemos interpretar (es importante recalcar, que negociar NO es regatear!!).

Autoridad limitada ó Burocracia extrema

as tácticas de negociación, o “trucos” son especialmente útiles en el entorno profesional (y personal!), no sólo por poder aplicarlas en determinadas situaciones sino porque nos permiten:

1. Saber que la están usando contra nosotros 2. Relajarnos y disfrutar de la actuación 3. Utilizar la contra-táctica más apropiada

La respuesta natural a las tácticas que se recogen a continuación están basadas en cualidades innatas del ser humano, como las ganas de agradar, la ilusión ante un triunfo, la confianza o el rechazo/dolor ante los ataques…etc.

Se argumenta la necesidad de que, si la negociación supera un umbral (por ejemplo económico), debe pasar por un circuito más complejo de aprobación, se retrasará mucho más ..etc. Es el clásico “Si supera más de esta cantidad, lo debería aprobar el Director General, que está muy ocupado…” El objeto es conseguir bajar la cantidad objetivo de negociar haciendo que sea más “fácil” para el adversario reducir su margen antes que esperar.

Poli Bueno y Poli Malo

Ataques, insultos personales

Lo primero que se debe es estudiar fríamente si resulta más ventajoso realizar el descuento solicitado ó esperar el tiempo indicado (importante en negociaciones con elementos perecederos). En caso de querer defendernos, debemos mostrarnos igual de apesadumbrados que nuestro interlocutor, y no bajar ese umbral. Es Interesante encadenar la defensa con la técnica “Autoridad Limitada”

Resumo: 2 negociadores, uno que realice la presión (incluso ataques) y otro cercano, amigable y comprensivo. El objetivo es desequilibrar al adversario primero (poli malo) y, luego en un momento a solas (poli bueno) conseguir de él lo que deseamos con buenas maneras.

La respuesta es extremadamente fácil una vez conocemos que la están utilizando con nosotros: No dejarse impresionar ni por lo desagradable de uno ni por lo amigable del otro.

Es una de las técnicas más deplorables aunque más efectivas. Consiste en “machacar” emocionalmente a la persona con quien se está negociando hasta que se derrumbe. Se suele utilizar para conseguir un cambio de negociador o dejarlo en una situación de inferioridad psicológica sobre la que esa persona hará lo que sea para no tener que volver a sufrir la vejación.

Si en una negociación utilizan esta técnica con nosotros, debemos indicarle a la otra persona que no vamos a aceptar ese tipo de comportamiento. Si persiste, entonces educadamente y con calma levantarnos y proponerle al adversario hablar cuando esté más “calmado” (lo que nos deja en ventaja)

Opinión Empresarial

Deadline

Retrasar

La Zanahoria

Desaparecido en combate

decisión Edición No. 43 2011

Una técnica muy usada y bastante “sencilla”… y que basa su éxito en la necesidad. Se pone una fecha tope cercana poco razonable para llegar a un acuerdo, creando presión en el adversario. Se utiliza cuando nos sabemos en posición fuerte y creemos que el tiempo puede forzar al adversario. Ejemplo: El negociador llegar tarde o alega que su avión sale a las X y que se debe alcanzar el trato antes de esa hora.

La mejor táctica de defensa es la paciencia. No debemos sucumbir a las presiones y llevar la negociación como si no existiera ese tope. Si de entrada se prevé que el acuerdo no es alcanzable antes de ese deadline, mi consejo es disculparse ante el adversario e informarle que mejor dejemos la negociación para una ocasión donde haya suficiente tiempo.

Al contrario que el anterior, jugamos con el tiempo del adversario, eternizando la negociación. Útil cuando sabemos que el adversario tiene un deadline, ya sea de negocio o personal.

De forma similar al anterior, la defensa pasa por la paciencia y el tener muy estudiado el coste e inversión realizado en la negociación. … Si nos informan en el último momento del retraso, hay que valorar y si es factible retrasar de nuevo a un momento donde haya tiempo (aún a coste del tiempo y dinero invertido)

Es muy utilizado por los japoneses con extranjeros. Si el extranjero informa que estará 1 semana en Japón, se eterniza la discusión hasta unas pocas horas antes de que salga el vuelo, de forma que el adversario cierre de forma apresurada. La más efectiva contra gente del mundo de “negocio”, es decir, directivos, gente de venta..etc. con un objetivo económico. Lo explico en un ejemplo: Se piden unos precios muy bajos para X unidades de lo que se quiere comprar (siendo X un número muy alto). Una vez se ha conseguido el precio que se quiere, y habiendo despertado la ilusión en el adversario (comercial, por ejemplo) de que va a poder cerrar un gran pedido, se realiza un pedido mucho menor (X-10000) pero se exige mantener el precio… y se suele conseguir

La respuesta ante esta táctica es la de dominar nuestra necesidad. Si el adversario nos informa en el último momento de la disminución de unidades, se le plantea un nuevo precio argumentando de forma racional que el anterior era si se adquirían las X unidades.

La persona que puede alcanzar el trato, y que asistiría a la negociación tiene un problema y no puede estar. Se apela a “Autoridad Limitada” y se negocia hasta un umbral inferior. Especialmente potente cuando el adversario viene de lejos para la negociación

Si la persona que puede tomar decisiones no está, lo mejor es asumir las pérdidas y emplazar la negociación a una futura ocasión. Proponga sus oficinas, que aunque a veces no es posible, lanza un mensaje de control al adversario.

Un Hotel de Tradicion En el Hotel Mesón de los Virreyes, cada detalle, cada gesto, cada palabra definirán en su mente este acogedor sitio como único, porque hemos decidido no parecernos a nadie más que a nosotros mismos, conformando un equipo de personas calificadas para brindar un cálido y especial servicio. Hotel de gran tradición colonial; donde haremos de su visita un recuerdo memorable

30 Confortables habitaciones, Restaurante, Bar, Sala de masajes, 2 Salones de convenciones para 60 y 120 personas, Alquiler de caballos, Alquiler de Buggys y cuatrimotos, Tours dentro y fuera de Villa de Leyva.

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Carrera 9 No. 14 - 51 Calle Caliente, Villa de Leyva, Boyacá, Colombia Teléfono: (+57) (098) 7320252 / Fax: (+57) (098) 7320497 decisión Edición No. 43 2011 Bogotá (+57) 1 6370496

Opinión Empresarial

Justo y razonable

Muy utilizada cuando estamos en situación dominante. Tras argumentar sobre lo “win-win” que es la situación para ambos, exagerando nuestras perdidas y ensalzando lo que gana el adversario, se cierra con “Lo más justo y razonable es que acepte la propuesta así”. Es muy útil con negociadores novatos.

La negociación NO tiene como objetivo que los dos ganen lo máximo posible. La negociación tiene como objetivo que nosotros ganemos lo máximo posible que el adversario esté dispuesto a permitir. La respuesta es “no encaja en lo que nosotros entendemos como razonable, deberíamos seguir discutiéndolo”

Demandas extremas

Se pide algo que es completamente injusto aprovechando nuestra posición de poder. El ejemplo más clásico es “aunque el proyecto a acabado en tiempo y coste y según lo que queríamos, queremos tener una persona aquí durante 1 mes para que resuelva dudas… en la propuesta ponía que tendríamos 1 mes de soporte”.

La defensa pasa por analizar si nos conviene o no ceder a las exigencias extremas. A veces será conveniente y deberemos ceder, y otras negarnos… el consejo es negarnos siempre a la primera y retirarnos (ya que muchas veces es una forma de averiguar hasta donde se nos puede manipular)

Responde de forma concisa, cierra la boca, aprieta los dientes, mira a los ojos a tu adversario y sonríe.

Gran jefe indio

e basa en el uso del silencio para que el adversario se sienta incomodo y revele información que no debería. Se hace una pregunta incómoda, se escucha la respuesta y se permanece en silencio: “Entonces, ¿cuáles son las desventajas de su propuesta?”. Los japoneses la usan habitualmente, llegando a haber silencios de 1 hora.

Hacer que “suden”

El cliente solicita un descuento o precio, recibe la respuesta…e inicia un periodo de silencio en el que no dice nada a los proveedores, haciendo que se pongan nerviosos… y mucho más susceptibles de ofrecer un descuento si se les pide (¡a veces sin siquiera pedirlo!)

La mejor defensa pasa por la confianza. Si el adversario no da señales de vida, enviaremos un correo indicando que quedamos a la espera de sus noticias…y esperaremos tranquilamente.

La competencia me lo hace más barato

decisión Edición No. 43 2011

Se informa al proveedor que su oferta es la que más nos gusta, y que queremos contratarlo a él… pero que X competidor lo hace más barato y que “compras” contratará con la competencia si no baja el precio.

Si el coste es razonable, debemos argumentar las mejoras no económicas que supone trabajar con nosotros, nuestra calidad, conocimientos, referencias…etc.

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Atención y Servicio al Cliente

“De forma progresiva, el marketing está pasando de minimizar el beneﬁcio de cada transacción individual a maximizar el beneﬁcio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: Construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables”. Philip Kotler Por:Juan Carlos Alcaide

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a mentalidad dominante en muchas áreas comerciales, que se fundamenta en lo que se conoce como “enfoque transaccional”, induce a muchas empresas a considerar que la presión que es necesario poner en las ventas inmediatas impide desarrollar una firme orientación al cliente. Enfoque Transaccional vs Enfoque Relacional El enfoque transaccional en la relación con los clientes se sustenta en que lo importante es la venta que tiene el comercial por delante en cada momento. Este enfoque es opuesto al “enfoque relacional”, en el que lo importante es la secuencia de transacciones que se podrán realizar con el mismo cliente mientras el comercial y la empresa sean capaces de retenerlo y mantenerlo como tal. El enfoque transaccional es cortoplacista, mientras que el enfoque relacional plantea la relación con los clientes a largo plazo. El enfoque relacional es más cónsono con la orientación al cliente, en el que el cliente se convierte en el punto central, el núcleo, el corazón, de todas las estrategias y tácticas comerciales de la empresa. Esta conceptualización se resume en la conocida frase de: “El cliente es siempre lo primero”. Como es lógico, cuando se coloca “la venta inmediata” (cerrar el pedido a como dé lugar) como la prioridad número uno del equipo comercial, los clientes, sus necesidades y expectativas, pasan a un segundo plano y se debilita de forma progresiva la posibilidad de mantener una relación a largo plazo. La realidad es que la orientación al cliente es la más importante motor de las ventas de las empresas. ¿Se ha preguntado el lector alguna vez por qué algunas empresas logran sobrevivir por años, décadas, y siglos, manteniendo a sus marcas como líderes de sus respectivos mercados? Marcas como Nestlé, IBM, La Casera, Kodak, Phillips, CocaCola, General Electric, Disney, Mercedes-Benz, Gillette, La Lechera, Pfizer, Hardley-Davidson, Chanel No. 5, Danone, Levis… y muchas más.

Lo han logrado porque han sido capaces de crear bases de clientes suficientemente fieles que han apoyado sus marcas durante años, e incluso, siglos, pasando el sentimiento de lealtad de una generación a otra. Cuando se analiza el éxito de esas empresas se señalan aspectos como: Management, Calidad sostenida, Capacidad para adaptarse a los mercados, Evolución tecnológica, Gestión financiera, Misión-visión, etcétera. Sin embargo, nunca se ha atribuido la longevidad de esas empresas al único factor real y cierto que la ha producido: su capacidad para crear, consolidar, y potenciar, una base de clientes que compraron y siguen comprando sus productos una y otra y otra vez. Sin esos clientes fieles, esas empresas hubiesen desaparecido hace ya tiempo. Los factores usualmente señalados en la bibliografía empresarial son sólo los medios utilizados por las empresas líderes para llegar al gran objetivo: una base de clientes y consumidores suficientemente fidelizados. Y es que las empresas de avanzada han sabido conjugar perfectamente una visión de sus relaciones con los clientes basada en la conjunción de cuatro enfoques clave: 1.

Cultura cliente-céntrica.

Dirección por objetivos.

Vinculación o engagement de los clientes.

Estilo, pericia y habilidades del equipo comercial.

Cultura cliente-céntrica El desarrollo de una cultura centrada en el cliente implica que la gestión de la relación con los clientes se sustente, entre otros, en aspectos como los siguientes: •

Los objetivos fundamentales de la empresa son la satisfacción, retención y fidelización de los clientes.

•

Recopilación amplia y precisa de información sobre los clientes con visión de largo plazo, por ejemplo, recurriendo a sistemas CRM, lo que conduce a la gestión del valor de vida del cliente, análisis de rentabilidad por cliente, etcétera.

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Atención y Servicio al Cliente ‘vinculados’ (engaged) con una organización, están emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización.” De estas definiciones nos interesa destacar el señalamiento repetido que se hace a los aspectos emocionales de la relación entre una empresa y sus clientes. En la práctica, la vinculación o engagement se concretiza en acciones como las siguientes:

• El objetivo “vinculación” se establece desde el primer contacto con el cliente. • A lo largo de toda la relación se gestionan tanto los factores racionales como emocionales de la misma. • Se la otorga primacía a la relación sobre la venta. •

Fomento de la gestión individualizada y personalizada de los clientes.

•

Auspiciar la fidelización de los miembros del equipo comercial.

•

Difundir en toda la empresa la idea de que todos sus integrantes son vendedores, al margen de la posición que ocupen.

•

Importantizar la gestión de los servicios postventa.

Dirección por objetivos La dirección por objetivos es un proceso mediante el cual el superior y el subordinado: a) Parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización, b) Identifican en conjunto los resultados clave que están dispuestos a alcanzar,

personal, tanto directivo como operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas y niveles de responsabilidad. Se infiere que la implantación de la dirección por objetivos induce a todo el personal a trabajar para el logro de los objetivos de la empresa, lo que hace que las metas sean alcanzadas más fácil y sistemáticamente. Vinculación (engagement) de los clientes Veamos algunas de las definiciones que se han dado de la vinculación (engagement) en la bibliografía empresarial anglosajona: •

Es la implicación positiva y activa de un cliente hacia una empresa, sus productos o servicios.” Peppers & Rogers

•

“Interacción repetida que refuerza y aumenta la inversión emocional, psicológica y física que un cliente tiene en una marca, producto o empresa.” Customer Engagement Network

c) Fijan los correspondientes indicadores de éxito, d) Acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, e) Le dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando f)

Se evalúa el rendimiento de todo el

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•

“Es el vínculo o ‘apego’ emocional que un cliente desarrolla durante sus repetidas y continuas interacciones acumuladas actuando como un cliente satisfecho, leal e influyente. Cuando los clientes están

• Previo análisis, el trato con cada cliente es 100x100 personalizado e individualizado. Estilo, habilidades y pericia del equipo comercial La cultura cliente-céntrica genera un estilo de trabajo completamente nuevo en el equipo comercial, caracterizado por: •

Un mayor entusiasmo,

•

Mayor capacidad para la automotivación

•

Habilidades y pericias en el personal comercial para las relaciones interpersonales,

•

Trabajo fundamentado en argumentarios y soportes para venta diseñados pensando en los clientes (no en la empresa),

•

Personal comercial preocupado de forma cierta, por la fidelización y retención de los clientes.

Conclusión La eficaz gestión de estos cuatro enfoques clave es lo que justifica nuestra afirmación anterior de que: la orientación al cliente es el más importante motor de las ventas.

...nosotros nos ocupamos del trabajo difícil de desarrollar sus contenidos para tus estrategias de Fidelizacion, Formación e Información La Creación de Contenidos requiere un gran esfuerzo y muchos conocimientos en la materia y suele ser una tarea que exige dedicación diaria, y una alta inversión en dinero y en cientos de horas de navegación, lectura de feeds, e investigaciones de temáticas relacionadas para publicar. Este servicio es muy útil e importante cuando la empresa no tiene personal o tiempo para dedicarse a dicha tarea. El Grupo Editorial Decision se hace cargo de esa dura responsabilidad, investigando, desarrollando y realizando los contenidos para usted.

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Actualidad y Finanzas

La deuda pública total de los Estados Unidos (incluyendo entidades subnacionales) es el equivalente de 99% del PBI del país en términos brutos.

pero no decisiva, en contra de los extremos de la izquierda demócrata (más o menos controlados) y una derecha a mi juicio dogmatica y precariamente educada en temas de finanzas (Tea Party Republicano).

En las últimas semanas hemos podido observar el comportamiento vergonzoso de la clase política de los EEUU, luchando denodadamente por tener el centro de atención del público del país. Por cierto que esta lucha se realizó sin tener en cuenta que el espectáculo era trasmitido en directo al resto del mundo, y en simultáneo con el espectáculo del “Ocaso de los Dioses (de Europa)”).

El déficit fiscal de EEUU debe corregirse urgentemente, y tiene que realizarse tanto en términos de ingresos (eliminación de privilegios y aumentos de algunas tasas impositivas), y egresos (incluyendo seguridad social y cobertura de salud, por lo menos el quintil más alto de ingresos). Pero esto no ha sido tratado en forma clara y la victima de este crimen es el pueblo de los Estados Unidos y de las economías más asociadas con ese país, es decir desde China, a Europa, y hasta América Latina.

ientras escribo esta columna, escucho como música de fondo la hermosa ópera Pagliacci (inclinación personal pero en desuso generalizado). Esta ópera comienza casi como comedia y termina como tragedia, cuando el personaje central, un payaso, apuñala su joven esposa. La actual situación de las finanzas de los Estados Unidos parece haberse desarrollado en paralelo con esta historia.

Antes que nada, algunos números. La deuda pública total de los Estados Unidos (incluyendo entidades subnacionales) es el equivalente de 99% del PBI del país en términos brutos. Si se tiene solo en cuenta la deuda en manos del público y entidades del exterior, el valor es de 70%, de acuerdo a cifras publicadas por el FMI. Este valor es alto, pero inferior al de 9 países avanzados para los que se tiene información, incluyendo Grecia (152%), Japón (128%), Italia (101%), Francia (78%) y el Reino Unido (75%), aunque superior al de Alemania (55%), España (53%), Canadá (35%) y Corea (28%), entre otros. Entre los 95 países con datos de deuda en manos del público tiene la posición 12 de 95, y en deuda bruta (concepto menos útil) tiene la posición 18 de 168. Estos no son números buenos pero no son catastróficos. La reducción en la calificación por Standard and Poors de AAA a AA+ no fue realmente causada por estos números. Reflejó el impacto de una lucha callejera y poco seria entre una Casa Blanca, razonable

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La inusitada lucha entre las partes, con la victoria del Tea Party, bajo la amenaza de cesación de pagos llevó a un compromiso precario y que los mercados correctamente interpretan que mantiene la incertidumbre para el futuro.

El público de este espectáculo- los participantes de los mercados, preparados a prestarle a EEUU y a invertir-, se han asustado y en estos últimos días han tratado de escapar de la escena en forma masiva y posiblemente irracional, por miedo a una nueva recesión. No se puede saber con certeza que va a suceder ahora, pero ciertamente que el miedo no es totalmente infundado, agravado por la falta de acción en Europa, y por un Japón paralizado políticamente. Lamentablemente, y contrariamente al fin de la opera Pagliacci, la comedia no ha terminado. Esto parece ser solo el comienzo de un arduo proceso de curación o, en su defecto, de caída a la locura.

Por: Claudio Loser Graduado en la Universidad de Cuyo, Argentina, recibió su Maestría y Doctorado en Economía en la Universidad de Chicago. Fue profesor en la Universidad de Cuyo y en la American University. Desde1994 hasta 2002, fue director del Departamento del Hemisferio Occidental en el FMI, aunque desde 1972 se había incorporado al organismo cumpliendo diferentes funciones. Ha cooperado con el G-24, la Corporación Andina de Fomento, la Comisión Económica para Latinoamérica, el Banco Interamericano, el Banco Mundial, el Asian Development Bank, el Japón Bank for International Cooperation y con empresas financieras. Actualmente es asesor del Fórum of Emerging Markets. Desde 2003 es Senior Fellow en el Diálogo Interamericano y desde 2006 es presidente de Centennial Latinoamérica. Ejerce como profesor asociado en la George Washington University, y como profesor invitado en el Foreign Service Institute del Departamento de Estado de los EEUU.

Actualidad y Finanzas

Estados Unidos pasa por un mal momento económico. La razón es la que casi siempre explica las crisis: se gasta mucho más de lo que se puede. Esto es verdad a todos los niveles: individuos, familias, empresas o estados.

Por: Carlos Alberto Montaner Carlos Alberto Montaner nació en La Habana en 1943. Es escritor y periodista. Ha sido profesor universitario y conferenciante en varias instituciones de América Latina y Estados Unidos. Es autor de quince títulos, entre los que se destacan sus libros de ensayos Doscientos años de gringos, La agonía de América, Libertad, la clave de la prosperidad, No perdamos también el siglo XXI y Viaje al corazón de Cuba. Es coautor de “Manual del perfecto idiota latinoamericano” y de “Fabricantes de miseria”. Semanalmente varias docenas de diarios de América Latina, España y Estados Unidos reproducen su columna periodística. Vive en Madrid desde 1970.

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uriosamente, la sociedad norteamericana sabe con bastante precisión dónde radica su Talón de Aquiles: los costos de salud (Medicare y Medicaid) y el sistema de jubilaciones (Social Security). Estos dos rubros se llevan la parte del león en el presupuesto federal y en ambos casos el aumento sustancial de los costos es producto del éxito científico y tecnológico: la longevidad de los seres humanos ha aumentado notablemente y con ella los gastos de salud y el periodo de retiro. Sería inteligente que Estados Unidos fuera capaz de aprender de otras sociedades que se enfrentan a estos problemas con más éxito. Los suizos, por ejemplo, tienen un magnífico sistema de salud basado en un modelo universal y obligatorio de seguro médico privado altamente regulado por el estado. Todos los individuos deben tenerlo, desde la cuna hasta la tumba, y no se discrimina de acuerdo con lo saludable o enfermiza que sea la persona, lo que distribuye equitativamente los costos entre toda la sociedad. Si el ciudadano no tiene dinero para adquirir el seguro, el estado lo paga. La atención médica es pública y privada, y las personas pueden escoger con quién y en dónde curarse sus dolencias. Los chilenos, de la mano del economista José Piñera, hermano del actual presidente, a partir de 1981 pusieron en marcha un exitoso sistema de jubilación universal basado en cuentas individuales de capitalización en lugar del modelo de reparto que existe en Estados Unidos

(y en muchas naciones). Como en el caso suizo, hay siete empresas privadas llamadas Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) que compiten entre ellas. Todas ofrecen sus servicios bajo la estricta, transparente y conservadora supervisión del estado. El rendimiento acumulado de estas cuentas de ahorro oscila en torno al 10 por ciento anual. Puestos a aprender en cabeza ajena, Estados Unidos pudiera observar con detenimiento cómo y por qué los finlandeses tienen el mejor sistema educativo del mundo si juzgamos por los resultados de los exámenes PISA. La clave parece estar en la selección, formación, remuneración y reconocimiento social de los maestros. Mientras en USA afirman que sólo enseña el que no puede hacer otra cosa, en Finlandia dan clases los mejores. Y entre las clases que imparten los finlandeses está el aprendizaje de idiomas extranjeros. No hay ninguna virtud en ser una sociedad monolingüe. Además de lo mucho que enriquece conocer otras lenguas y culturas, ya se sabe que suele haber una relación estrecha entre cociente de inteligencia y el dominio de otros idiomas. Es posible, incluso, beneficiarse de la experiencia de naciones mucho más pobres que Estados Unidos en asuntos como, por ejemplo, la recaudación de impuestos. Los países bálticos y otras sociedades que abandonaron el comunismo optaron con bastante éxito por alguna variante del flat-tax en lugar de someterse a las injustas falacias de los “impuestos progresivos” que penalizan el ahorro, la formación de capital y, por

ende, las inversiones y la creación de empleos. Hace unos años, Forbes publicó un estudio que parecía demostrar que con un flat-tax del que se excluyera a las familias más pobres, bastaría con que todos pagaran algo menos del 20% de sus ingresos para obtener la misma recaudación que hoy se logra con la increíble e injusta pesadilla del sistema impositivo estadounidense. Hasta del pequeño Portugal, hoy sacudido por la crisis económica, también es posible aprender una lección provechosa: la despenalización del consumo de drogas y el enfrentamiento de este flagelo como un problema médico, no policiaco. Para los portugueses, desde el 2001, carece de sentido encarcelar a los adictos en lugar de ayudarlos (si lo desean) a abandonar sus perniciosos hábitos mediante tratamientos de rehabilitación o, si no pueden o quieren, se les alivia sus necesidades prescribiéndoles las drogas anheladas. De los casi tres millones de presos que existen en Estados Unidos, la mitad fueron encarcelados por alguna vinculación con el tráfico o consumo de estupefacientes. Este problema desaparecería si Estados Unidos imitara a Portugal. No hay ninguna garantía de que con esta estrategia disminuiría el número de adictos, pero sin duda se aliviarían muchas tensiones sociales, se reduciría notablemente la violencia y bajarían notablemente los costos de perseguir, juzgar y encarcelar a cientos de miles de personas. O sea: ventajas para todos. Todo está en ser capaces de aprender en cabeza ajena

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Marketing

En tiempos de crisis, la desmotivación es un factor que no puede ser tolerado. Particularmente si esta causa, altamente negativa, se propaga entre los integrantes de la “línea de fuego”,

Por: Tom Wise

¿Qué es la línea de fuego?

¿Mi gente está motivada?

Está constituida por todas aquellas personas que tienen una relación directa con los clientes, que son la cara y la voz de la empresa y los responsables por asegurar que cada episodio de servicio provea un alto nivel de atención y satisfacción.

Aquellos miembros del equipo humano que no están motivados equivalen a personas que han renunciado, pero cuya presencia física en la empresa continúa aportando lo mínimo indispensable, y de esta forma conspiran contra la productividad, la competitividad y la salud de la operación.

Por lo tanto, su rol y su nivel de responsabilidad adquieren importancia vital, ya que en gran medida depende de ellos que los clientes profesen sincera lealtad hacia nuestra empresa y sus productos. No es necesario subrayar la importancia que esta realidad alcanza durante una crisis de confianza y económica. Resumiendo, si descuidamos la “línea de fuego”, ellos harán lo mismo con los clientes. Y los resultados serán devastadores.

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Si estas mismas personas llegan a pertenecer a la “línea de fuego”, es esperable que la situación competitiva de la empresa se deteriore a gran velocidad. La pregunta que deben hacerse para conocer la situación en que se encuentran es la siguiente: ¿ustedes están seguros de que el 100 por ciento de su “línea de fuego”, siente legítima pasión por su trabajo, y por

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Marketing

brindar un nivel de atención excepcional en forma permanente? Cuando efectúen el análisis previo a la respuesta para esta pregunta, tengan muy en cuenta que en las organizaciones coexisten dos tipos opuestos de personas. • Para muchos, su trabajo es una mala noticia, una necesidad ingrata que los convierte en “jubilados activos”. • Para una minoría su trabajo es una experiencia gratificante, mucho más satisfactoria que esperar a fin de mes para recibir un sueldo, ser despedido o jubilarse, y aguardar la muerte. Siguiendo esta línea de pensamiento, tengamos sumo cuidado con aquellos miembros de la “línea de fuego”, que son magníficos recitadores de políticas de la empresa, aunque desconocen su impacto en las opiniones de los clientes. Un caso típico es el comportamiento “pero” que exhiben muchos gerentes, al contradecirse cuando intentan establecer políticas operativas. Es común que se registren comunicaciones de este estilo: “Debemos asegurar un nivel memorable de servicio para los clientes, pero los costos del sector deben ser reducidos”, o “la retención de clientes debe ser uno de nuestros objetivos centrales, pero debemos reducir la dotación en un

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5 por ciento”. Estos mensajes confusos y desmotivadores son el resultado de una inmadurez gerencial, sumada a la ausencia de objetivos claros en los planes comerciales de corto y mediano plazo. Cuidando el clima laboral En tiempos de escasez económica es cuando más se debe trabajar para asegurarse fuertes niveles de motivación. Simultáneamente, prescindir de todos aquellos elementos que puedan afectar de manera negativa el compromiso, y deseo del equipo humano, de poner lo mejor al servicio de los clientes y de la organización. Para ello, el clima laboral debe ser celosamente custodiado, asegurando que ciertos valores centrales estén en su lugar. Debe reinar un sentimiento optimista desde arriba para abajo, y un alto espíritu de trabajo en equipo. En tiempos económicos complicados, la gerencia tiene que asegurar entre sus propios integrantes y los componentes de la “línea de fuego”, un alto nivel de lealtad hacia la organización y sus valores, de forma tal, que la empresa pueda resguardarse de las consecuencias dañinas que suelen acompañarlos. Es aceptable que, en épocas de crisis, gran parte del equipo humano esté condicionado por un estado de ánimo

mezcla de pesimismo y temor, que no le permite generar entusiasmo por temas que en tiempos normales lo producirían. El clima de trabajo en un contexto de dificultades económicas genera desmotivación generalizada dado que muchos de sus integrantes no se sienten seguros de su propia supervivencia y este sentimiento conspira contra los esfuerzos de los directivos, de demostrar que la calidad de la atención, es la clave para la supervivencia de la organización. Una solución eficaz es, que los integrantes del equipo gerencial, y principalmente su número uno, se reúnan con el equipo humano –particularmente los que forman parte de la “línea de fuego”–, para explicarles que este es el momento y la oportunidad para llevar a cabo el mayor esfuerzo colectivo que se recuerde a fin de garantizar la excelencia. Finalmente, tengamos muy en cuenta que una organización sólo podrá convertirse en la mejor-versión-de-ella-misma en la medida en que su equipo humano esté motivado y preparado para convertirse en la mejor-versión-de-sí-mismo. El rol de la “línea de fuego”, de acuerdo con la percepción de los clientes, podría resumirse en la siguiente frase: “Para el cliente, el componente de la “línea de fuego”, que lo atiende es la empresa”.

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Por: Stefany Jovel.

l mercado de consumo masivo es bastante complejo, es decir, son grandes cantidades de productos exhibidos en un mismo local. El factor competencia toma auge al igual que el nivel de publicidad con el que el producto o marca este respaldado. Son varios los factores que influyen en la venta de un producto ubicado en un anaquel; en este tipo de comercios no existe la figura del vendedor para el consumidor final, por lo que el envase, la etiqueta, la presentación y el merchandising del producto son los que hablan por el fabricante. Podemos definir el merchandising como el conjunto de técnicas que se aplican en el punto de venta para motivar el acto de compra de la manera más rentable, tanto para el fabricante como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. Está totalmente comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto esté colocado en uno u otro espacio. Si el producto no está colocado en el lugar correcto decrece notablemente su ratio de ventas. Este hecho ha obligado a crear la figura del trade marketing, figura que adquiere un gran protagonismo dentro de la distribución. La ubicación estratégica… El Merchandising busca la optimización del manejo de productos escogiendo las ubicaciones adecuadas en función de variables como: lugar, cantidad, tiempo, forma, por un lado, y es-

caparates, mostradores y lineales, y la arquitectura interior, por otro; y la agrupación de productos «imán», productos «complementarios», de compra premeditada y por impulso. Se puede diferenciar entre dos tipos de merchandising: el permanente y el temporal. Pero si importante es la colocación del producto, no menos importantes son los medios para dar a conocer su emplazamiento, o lo que llamaríamos PLV (publicidad en el lugar de venta). Entre los elementos que se pueden utilizar en la correcta practica del merchandising encontramos a el material POP (colgantes, afiches, cintillos, etc.), las cabeceras de góndolas, exhibiciones especiales, cumplimiento del planograma según llave de entrada (posterior a un estudio de mercado), entre muchas otras cosas más. La PLV es la que nos va a permitir diferenciarnos de los competidores y la que nos va a facilitar seducir al consumidor hacia nuestro producto en el momento que realiza su elección de compra. Pero la PLV no se limita sólo a expositores, stands o pantallas digitales, sino que la gestión en el punto de venta del propio producto puede funcionar también como un eficaz instrumento de comunicación publicitaria y, por qué no decirlo, de sentir experiencias. Dada la importancia, de la publicidad en el punto de venta el fabricante tiene que tener muy en cuenta la ubicación geográfica del centro a la hora de colocar dicha publicidad. La razón es sencilla, la manera de pensar de los consumidores es diferente, por lo que su

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percepción del mensaje también será diferente dependiendo del lugar. Es decir, la manera de atraer a los clientes hacia nuestro producto será diferente en cada sitio. Eso sí, lo que nunca podemos olvidar son aquellos elementos que diferencian a nuestra marca de la competencia. El merchandising como técnica de marketing… Son muchos los beneficios que el merchandising nos ofrece desde el punto de vista estratégico. Entre ellos destacan los siguientes: • Cambio del concepto de «despachar» productos por «vender». • Reducción del tiempo de compra. • Conversión de zonas frías en lugares con vida. • Potenciación de la rotación de productos. • Sustitución de la presencia «pasiva» por una presencia «activa». • Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los productos, la decoración

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del punto de venta, el «servicio» en general que recibe, los colores, la música, etc. • Potencia los «productos imán» del punto de venta (aquellos que por sus características peculiares tienen difícil rotación, pero que nos interesa su venta). • Creación y coordinación de una adecuada comunicación integral en el punto de venta. El Merchandising es un trabajo de todo los días. Surtir, ubicar, poner precio, rotar productos para evitar vencimiento y cuidar los espacios negociados, son algunas de las tareas que tienen las personas encargadas de la puesta en práctica de esta técnica. El Merchandising bien ejecutado garantiza aumento en las ventas independientemente de la cercanía del competidor.

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Valores Humanos

ark Elliot Zuckerberg nació en una familia judía estadounidense y creció en Dobbs Ferry, Nueva York. Comenzó a programar ordenadores desde sexto grado. Asistió al colegio Ardsley y se transfirió a la Academia Phillips Exeter. En 2003 Ingresó a la Universidad de Harvard. Allí, el joven programador continuó desarrollando sus proyectos. Un proyecto inicial, el Coursemathc, permitía a los estudiantes ver la lista de otros estudiantes inscritos en la misma clase. Un proyecto siguiente, el Facemash.com, era un calificador de páginas de internet dirigido específicamente a las páginas Internet de Harvard para medir su rating En 2004 Mark Zuckerberg creó Facebook, red social virtual que con más de 700 millones de usuarios en el mundo, es la más popular en la actualidad. En 2006 Terry Semel, entonces miembro de Yahoo!, intentó comprar a Facebook por US$1000 millones, oferta rechazada por Zuckerberg. En 2007 Microsoft compró un 1.6% de las acciones de Facebook por un total de US$240 millones. Algunos han mencionado que dicho contrato valorizó a Facebook por un valor aproximado de US$15 mil millones, sin embargo, una extensión de las relaciones entre ambos hasta el 2012 incrementaría el precio. Mark Zuckerberg, 26 años, joven, emprendedor, empresario, ideólogo, multimillonario, fundador y propietario de Facebook, una de las compañías más rentables del mundo. …El papá del fundador de Facebook, Edward Zuckerberg, cuenta el temprano contacto de su hijo con las computadoras; relata la forma en que crió a Mark Zuckerberg y cómo éste aprendió a programar desde niño. Edward Zuckerberg, padre de Mark, creador de Facebook, dice que un temprano contacto con las computadoras despertó el interés de su hijo en la tecnología, por lo que recomienda a todo padre que apoye los intereses de sus hijos y encuentre el equilibrio justo entre el juego y las obligaciones.

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Edward Zuckerberg, quien es dentista, relató que instaló computadoras en su oficina en 1985, un año después del nacimiento de su hijo, quien se crió en una casa donde funcionaba también su consultorio en Dobbs Ferry, en las afueras de Nueva York. “Mis hijos se criaron junto a la oficina y todos tuvieron contacto desde temprano con las computadoras”, expresó Zuckerberg padre. “El que se involucren con las computadoras desde chicos tiene sus ventajas. Claramente eso estimuló el interés de Mark en la tecnología”. Contó que Mark consiguió un libro de programación, pero que “en realidad él aprendió sólo a programar”. Edward Zuckerberg, admitió que los conocimientos de su hijo Mark acerca de computadoras eran “limitados” pero que siempre mostró “inclinación por la tecnología” en su consultorio y que “siempre tuvimos lo último en juegos de alta tecnología” en la casa, incluido una de las primeras versiones del Atari 800. “Venía con un disco de programaciones”, indicó. “Pensé que podría interesarle a Mark y le enseñé a usarlo. De allí en adelante lo hizo todo solo”. Frente a la pregunta de cómo criar a los hijos…respondió: “Tal vez lo mejor que pueda decirles es algo en lo que mi esposa y yo siempre creímos”,. “Más que imponerles cosas a sus hijos y tratar de encaminar sus vidas en cierta dirección, reconozcan sus puntos fuertes y apóyenlos. Permítanles hacer las cosas que realmente les gustan”. Zuckerberg dijo que “no creo en la disciplina física“, pero hay ciertos comportamientos ante los cuales el padre debe hacerle saber al hijo “inmediatamente que ese comportamiento no será tolerado. Si les dejas saber tempranamente las cosas que no apruebas, sabrán qué piensas acerca de ciertos comportamientos”. Acotó que no estaba al tanto de los métodos de la escritora china Amy Chua, profesora de la Universidad de Yale y autora del best-seller “Battle Hymn of the Tiger Mother” (Himno de Batalla de la tigresa madre), el cual recomienda castigar a los hijos si no sobresalen en el mundo académico, limitando las cosas que pueden hacer y exigiéndole siempre anotaciones más altas.

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Zuckerberg comentó que no se siente un experto en la crianza de los hijos, pero señaló: “Creo que los extremos no son buenos. Los chicos tienen que ser muchachos equilibrados, expuestos a una variedad de cosas. Hay un momento para el trabajo y un momento para los juegos“. “Mark es muy humilde“, expresó el padre, y lo describió como “un buen estudiante”, con “una afinidad especial por la matemática y las ciencias“. Un “chico tranquilo”, que “no se vanagloria por sus logros”. Contó que cuando la revista Time lo declaró la persona del año, Mark dijo, “debe haber sido un año malo”, sin candidatos fuertes. “Me siento orgulloso de sus logros y de los logros de todos mis hijos”, manifestó. Mark tiene tres hermanas: Randi, directora de marketing de Facebook; Donna, quien trabaja en un doctorado en los clásicos en Princeton, y la menor, Arielle, quien estudia computación en el Claremont McKenna College. Cuando se le preguntó si su esposa Karen estimuló a sus hijos cuando eran pequeños, contestó: “Mi esposa es una supermujer. Trabajó y se ocupó de la casa. Teníamos una situación única porque mi consultorio estaba en la casa. Lo recomiendo si es algo que uno puede hacer. Nos permitió trabajar y estar en casa con los chicos”. Como se sabe Mark Zuckerberg ha incrementado sus ganancias, situándose su ya estratosférica fortuna en 6.9 millones de dólares, lo que lo coloca por encima de mega millonarios como el mismísimo Steve Jobs, con una fortuna de 6.2 millones de dólares. Mark va a donar unos 100 millones de dólares para una buena causa: invertirla en educación. Un gesto loable que llevará a cabo a través de la creación de una fundación que donará el dinero para las escuelas de Newark a lo largo de un lustro. El hecho de que haya elegido la educación para su buen acto es, según palabras del propio Mark, “porque todo niño merece una buena educación y en este momento no está ocurriendo”. Agregó que desea que otros niños tengan las mismas oportunidades que él tuvo.

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Vida y Estilo

Por: María Jesús Carvallo

Es por lejos el arquitecto más longevo de la historia contemporánea. Con 103 años de vida este brasileño, es el autor de monumentales obras curvas inspiradas en el cuerpo de la mujer y en las montañas de Rio de Janeiro. Símbolo de su país, hombre clave en el diseño de Brasilia y gran referente del estilo moderno, entre sus últimos planes está hacer un estadio para el próximo Mundial de Fútbol de 2014.

arioca de cuerpo y alma, Oscar Niemeyer Soares nació el 15 de diciembre de 1907 en el barrio de Laranjeiras en Rio de Janeiro. De origen portugués, árabe y alemán, cuando cumplió los 21 años se casó con el amor de su vida: Annita Baldo, hija de una familia de inmigrantes italianos. Fue ella quien lo incentivó a entrar a la universidad. Se inscribió en la Escola Nacional de Bellas Artes y luego de una carrera impecable se graduó con honores en 1934. Pionero en la investigación y desarrollo de las posibilidades constructivas del hormigón, es uno de los pocos testigos vivos de la historia contemporánea del último siglo. Este 2011 cumplirá 104 años de vida y aunque cueste creerlo, sigue tan activo como en su mejor época. En su estudio frente a las playas de Copacabana recibe diariamente a arquitectos internacionales que le ayudan a llevar a cabo la larga lista de proyectos que todavía tiene en carpeta. “Tener cien años es una mierda”, tiene la costumbre de decir Oscar Niemeyer. Sin embargo, nunca ha dejado de trabajar ni un solo día de su vida. Autor de más de 600 proyectos en todo el mundo, es considerado el arquitecto más longevo del siglo XX y el último re-

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presentante del movimiento moderno. Trabajó en 1952 en el desarrollo del edificio principal de las Naciones Unidas en Nueva York. Pero sin lugar a dudas, la carrera de Niemeyer se consolidó en 1956 luego que lo invitaran a participar en la creación de Brasilia, la nueva capital de su país. La iniciativa surgió del presidente Kubitschek, quien organizó un concurso de proyectos para levantar esa ciudad. El ganador fue su amigo, el urbanista Lúcio Costa, quien le ofreció hacerse cargo de los edificios. Niemeyer diseñó personalmente y con una creatividad única gran parte de las construcciones residenciales, comerciales y administrativas de Brasilia, transformándolas en verdaderos símbolos de la modernidad. Algunas de ellas son el Palácio da Alvorada –residencia del presidente–, el Congreso Nacional, la catedral, el Palácio de Itamaraty –sede de la cancillería– y el Palácio do Planalto –sede del gobierno–, entre otros. “Cuando planeé los edificios de Brasilia decidí que debían estar caracterizados por sus propias estructuras junto a las formas prescritas. En ese sentido, los detalles de la arquitectura racionalista se desvanecen entre las abrumadoras formas de los nuevos edificios. Trato de llevar el potencial del concreto al límite, especialmente en la instalación de la

obra, que es donde me gusta ser lo más delicado posible para que dé la sensación que apenas toca el suelo”, comenta Niemeyer. Los resultados fueron tan notables, que varias décadas después la Unesco declaró a esta ciudad Patrimonio Cultural de la Humanidad, transformándose en la única construida en el siglo XX que ha recibido este honor El mismo se autodefine como un personaje sacado de una epopeya antigua, revolucionario y sensible, que habla mezclando el portugués y el francés, que le tiene terror a los aviones –no se sube a uno si no es estrictamente necesario, incluso su chofer una vez lo llevó en auto hasta Caracas– y que decidió casarse a los 99 años con una mujer casi 4 décadas menor. Su estilo se inspira en las curvas de la mujer brasileña y en las montañas cerca de Rio, Niemeyer buscó unir un estilo más barroco con la arquitectura modernista. “No es el ángulo recto el que me atrae, ni la línea recta, dura, inflexible creada por el hombre. Lo que me llama la atención es la curva libre y sensual, la curva que encuentro en las montañas de mi país, en el curso sinuoso de sus ríos, en las olas del mar, en el cuerpo de la mujer preferida. De curvas es hecho todo el universo, el universo curvo de Einstein”.

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Tendencias Tecnológicas

Características del Portátil Dell Latitude XT3 Dell anunció el lanzamiento y la disponibilidad a nivel mundial de su nueva Tablet PC convertible Latitude XT3, con pantalla táctil giratoria que logra la conversión de laptop a tablet con solo girar su pantalla de 13,3 pulgadas. Dicha tablet permite la redacción vía un stylus que viene escondido en el equipo o bien navegar por el internet de forma táctil. La Latitude XT3 está diseñada para profesionales que buscan trabajar sin ninguna limitación gozando de toda la productividad, el poder y la funcionalidad de una laptop estándar, combinado con la flexibilidad y dinamismo que brinda la interface de una tablet con pantalla táctil. Este sistema permite a las personas que no están diariamente detrás de un escritorio, realizar las tareas más demandantes desde cualquier lugar. El nuevo portátil se puede adquirir desde ya en la página web oficial del fabricante y está orientado principalmente al mercado laboral.

Por lo demás, las especificaciones así como el precio del nuevo Dell Latitude XT3 varían según la configuración que uno desee hacer, aunque parte de los 843 euros en su versión más modesta. En cualquier caso, las características principales que vienen incluidas en el precio son las siguientes; •

Procesador Intel Core i3 a 2,1 GHz

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Memoria RAM de 2 GB DDR3

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Capacidad de almacenamiento de 250 GB a 5400 rpm

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Pantalla de 13,3 pulgadas de tipo LED con resolución de 1366 x 768 píxeles

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Tarjeta gráfica Intel HD 3000

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Lector de discos ópticos

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Batería de 6 celdas

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Conectividad WiFi y Bluetooth 3.0

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Ciencia y Salud Empresarial

Por: www.juliamaury.com

l botox, acido hialurónico, injerto graso, lipoaspiración de papada, blefaroplastia y miniliftig facial, son procedimientos con los cuales hoy por hoy cuentan los ejecutivos de todas las edades y jerarquías, que buscan sentirse mejor, proyectando un aspecto más dinámico y fresco, sin complejos e invasivos procedimientos quirúrgicos, con prolongadas convalecencias que interrumpían el desarrollo laboral y social del individuo, dio a conocer la Dra. Julia Maury reconocida especialista internacional en Cirugía Plástica, Estética y Reconstructiva. Los hombres dejaron de tenerle miedo a las cirugías plásticas estéticas. Empresarios y ejecutivos recurren a todo tipo de procedimientos quirúrgicos que les den una imagen joven, fresca, atractiva y natural. Un factor que beneficia a los pacientes masculinos es el tiempo de cirugías, ya que casi todas las intervenciones son ambulatorias y la recuperación es máxima de una semana. “Los ejecutivos aprovechan fines de semanas o puentes para someterse a las cirugías y regresar al trabajo en unos días “como nuevos”, detalló Maury. Las cirugías han dejado de ser invasivas y ahora se obtienen mejores resultados con menos agresión al cuerpo, por lo que más personas confían en practicarse alguna. “La bolsa de los párpados de abajo, se hacen por adentro del párpado sin necesidad de hacer una herida por fuera. Una liposucción de la papada, es una cirugía ambulatoria y de una

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rápida recuperación”, comentó Maury. Otros procedimientos de aplicaciones sencillas que realizan los médicos certificados son los rellenos con ácido hialurónico y la toxina botulínica (botox), las cuales requieren menor tiempo de recuperación, ya que no son cirugías como tales. Los procedimientos que más piden los hombres: • Botox Es utilizado con mucho éxito para paralizar cierto tipo de músculos a nivel facial, evitando con ello la formación de líneas de expresión temporalmente, dando así un aspecto más relajado y juvenil, generando confianza y aumento de autoestima. El procedimiento se realiza en 5 minutos, bajo anestesia local tópica, mediante pequeñas inoculaciones subdérmicas en el área a tratar. El paciente se reintegra a sus actividades cotidianas de manera inmediata. • Acido Hialuronico Es un polisacárido esencial de la piel que nuestro organismo produce, el cual sirve de soporte para el colágeno y las fibras de elastina, manteniendo nuestra piel hidratada y lisa. Se utiliza para rellenos faciales en áreas como pómulos, entrecejo, labios, surcos naso genianos. El procedimiento se realiza en 10 a 15 minutos bajo anestesia local tópica infiltrando el producto en el área a tratar para relleno o regeneración del tejido. El paciente se puede reintegrar

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Ciencia y Salud Empresarial a sus actividades cotidianas inmediatamente. • Injerto graso Procedimiento por medio del cual se rellenan líneas de expresión profundas que se forman alrededor de la boca y entrecejo. También se utiliza para rellenar pómulos dando un aspecto juvenil a las facciones faciales. Bajo anestesia local más sedación se hace infiltración en una pequeña área donadora de tejido adiposo, se lipoaspira, se decanta y posteriormente se injerta o rellena al área a tratar. El procedimiento no dura más de 30 minutos con 1 o 2 días de recuperación. • Lipoaspiración de papada Procedimiento que beneficia a los pacientes que por genética o sobre ingesta alimentaria tienen una papada sobreabundante. Bajo anestesia local, en un procedimiento que dura 30 a 45 minutos, se realiza una pequeña incisión debajo del mentón, y posteriormente se lipoaspira el tejido adiposo excesivo, dándole un aspecto más dinámico y saludable al rostro. El tiempo de recuperación es de 1 a 3 días. • Blefaroplastia Procedimiento que se utiliza para extraer la piel excedente

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de lo parpados y las bolsas palpebrales herniadas, la cuales hacen ver un rostro agotado a pesar de un buen descanso. Se realiza bajo anestesia local durante 60 a 75 minutos en quirófano, y como resultado obtenemos unos ojos mas despejados, descansados y joviales. El tiempo de recuperación es 2 o 3 días. • Minilifting facial Técnica que se utiliza para la suspensión del tercio medio de la cara, en personas que por la edad pierden tonicidad a este nivel, cayéndose las estructuras faciales, dando como resultado una apariencia agotada. El beneficio al realizar esta técnica es reducir unos años en apariencia física, según el caso. Durante 2 horas 30 minutos, sedación general y anestesia local en quirófano, se realiza estiramiento de piel, corte de tejido excesivo y sutura en cuero cabelludo. La recuperación es 5 o 7 días. Recuerda que “el deseo de verse mejor es parte de una condición humana, que a la vez da la oportunidad de sentirse seguros, en el aspecto social y sentimental, por lo que la cirugía plástica ha dejado atrás los mitos creados en su contra”.

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Mujer Emprendedora

ina Rinehart considerada la más acaudalada de Australia por sus negocios en la minería, podría convertirse en la persona más rica del mundo, según cálculos de la revista Forbes, encargada de elaborar la lista anual de los multimillonarios del mundo. La actual fortuna de Carlos Slim está calculada en 74 mil millones de dólares, en tanto que Bill Gates, asciende a 56 mil millones de dólares, de acuerdo con la revista. Gine Rinehart dueña de la compañía minera Hancock Resources, posee una fortuna de 10.3 mil millones los mismos que se cuadriplicaron durante el año pasado gracias al alza en los precios del acero y al incremento de las exportaciones de metales por parte de China. La revista Forbes reportó que el valor neto de su fortuna podría incrementar hasta los 100 mil millones si es que continúa manteniendo el gran control que ha demostrado sobre los vastos tractos de la riqueza mineral del país Ella ha construido un negocio con un flujo de efectivo que se acerca a los 2 mil millones de dólares anuales, con planes de desarrollar más minas de mineral de hierro y agregar carbón a su inventario de minerales que exporta a Asia. Con el incremento de los precios del hierro y el incremento de exportaciones a China, su fortuna ha recibido un increíble impulso. Después de haber recibido la empresa hace 20 años de manos de su padre en números rojos, Rinehart la rescató aprovechando el “boom” de la industria minera. A diferencia de la mayoría del resto de las mujeres ricas en el mundo, Christy Walton, Lilian Bettencourt, Rinehart se ha hecho a sí misma casi en su totalidad. Cabe notar que la empresaria no comparte, ya que su compañía no posee accionistas.

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Podría alcanzar los 100 mil millones de dólares en los próximos meses!!!

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Mujer Emprendedora

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Por: GED edición

as madres están más comprometidas que los padres en el cuidado de los hijos. Esa es una de las conclusiones que se desprenden del II Informe Internacional sobre la Infancia 2011 que ha realizado Chicco, empresa líder en el mundo infantil con más de 50 años de experiencia. Esta investigación, cuyo primer informe se realizó hace un año, se ha ampliado para conocer las actitudes ante la infancia, no solo de las madres, sino también de los padres, con niños de hasta 5 años. Entre los diferentes aspectos que se analizan, se encuentran la conciliación entre el cuidado de los hijos y el trabajo fuera del hogar. En este sentido, la mitad de las madres dejan alguna vez su puesto de trabajo para hacerse cargo del cuidado de sus hijos, mientras que solo un tercio de los padres ha tenido que hacerlo. El principal motivo para las madres es que preferían ser ellas mismas quienes se encargaran del cuidado de su hijo (60%). En cambio, los padres lo hicieron porque no contaban con ayudas familiares o recursos económicos suficientes para contratar guarderías o cuidadores (52%).

los padres, mantuvieron su trabajo gracias a que su pareja fue la que se hizo cargo de esta tarea. Padres y madres dejarían su trabajo si su pareja ganara lo suficiente Ante la posibilidad de dejar su trabajo, más de la mitad de los padres (60%) y las madres (53%) coincide en que lo haría si su pareja tuviera un sueldo suficiente como para mantener a la familia. Incluso estarían dispuestos a una reducción de salario con tal de tener más tiempo para estar con los hijos, aunque en este caso, son más las madres (70%) que los padres (55%) quienes lo harían. Por otra parte, cabe destacar que la mayoría de padres (62%) y madres (58%) que trabajan fuera del hogar no considera que el empleo afecte negativamente a la relación con sus hijos. Sin embargo, la mitad piensa que solicitar permiso por maternidad o para el cuidado puntual de los niños puede traer consecuencias negativas para su carrera o la seguridad de su empleo.

Por otra parte, más de la mitad de las madres que mantuvo su trabajo tuvo que recurrir a algún familiar (46%), una niñera o guardería (41%) para que se encargaran de sus hijos. En el caso de

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