Revista Decisión Edicion 44 by CITE EMPRESARIAL SAS

decisión La revista del cambio empresarial

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Le dijo a su personal que no iba a pagar la quincena, el mismo día de pago?

contenido 06 Editorial 10 Informe Especial 18 Ventas Excelentes 30 Recursos Humanos 38 Opinión Empresarial 46 Marketing 54 Valores Humanos 62 Tendencias Tecnológicas 70 Mujer Emprendedora

08 Columnista Invitado 14 Alto Nivel 20 Management Empresarial 34 Publireportaje 42 Atención y Servicio al Cliente 48 Publicidad 56 Vida y Estilo 64 Ciencia y Salud Empresarial

14. >> Aunque el optimismo se consi-

dera una cualidad deseable al momento de tomar decisiones, el exceso de éste puede resultar fatal.

70. >> Beatriz Fernández y su historia

de éxito con CREPES & WAFFLES Desarrollo exitosamente un modelo empresarial de gestión humana y de responsabilidad social con sus empleados…

34. >> El Hotel Portón de Medellin

es declarado Hotel sostenible y recibe sello ambiental

Editorial

Crees que poner un negocio es algo difícil?: ...Sí lo es!!!

“

Las Cosas que Nadie te Dice Cuando Inicias un Negocio y Que Necesitas Saber

stás pensando poner un negocio?. Que bueno. Entonces hablemos claro. Queremos que conozcas la “cruda realidad” acerca de la realidad cuando comenzamos un negocio, cuando decidimos emprender, de acuerdo? Así que para apoyarte en esa decisión que estas a punto de tomar, debes conocer algunos aspectos fundamentales que estamos seguros te pueden ahorrar dinero y posiblemente muchos dolores de cabeza. 1. Un negocio requiere tiempo. Si estas pensando montar una empresa para trabajar menos, estás muy equivocado!. Un negocio propio requiere mucha inversión de tiempo, especialmente al inicio, y probablemente durante muchos meses o años, tengas que trabajar el doble de lo que crees. 2. Deberás trabajar más que antes. Similar al punto anterior, muchas personas renuncian abruptamente a su empleo porque están cansados de las largas jornadas e interminables horas de trabajo. Pues déjanos contarte que tu empresa no será diferente. De hecho, probablemente tengas que trabajar más días y más horas en tu oficina que antes, si realmente quieres que tu empresa se levante y crezca.

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Carlos González.

3. ¡No se acabarán los problemas!.Pensar que con tu empresa ya no tendrás problemas o que no será necesario soportar a gente latosa es algo ilusorio. Construir una empresa requiere de hecho mucha habilidad para RESOLVER problemas. Tendrás que tratar con clientes, proveedores, empleados, socios, accionistas, etc. Y necesitaras ser el líder capaz de resolver con ellos todas las situaciones del día a día. 4. ¡No ganarás mucho dinero… fácilmente! Una de las razones por la que iniciamos una empresa propia, se fundamenta en la creencia que ganaremos mucho dinero rápido y fácilmente. Esto puede ser cierto y en efecto esta es una de las más

Ramiro E. Díaz

importantes razones por las que emprendemos un negocio. Sin embargo, lo que muchos emprendedores ignoran u omiten, es el hecho de que el dinero llega en proporción al trabajo inteligente. Se puede ganar mucha plata con tu empresa, pero en la medida que estés dispuesto a innovar, crear, mejorar lo que hacen otros, ser el mejor en tu ramo y convertirte en todo un estratega. 5. No tendrás una gran compañía en pocos meses. Creer que con solo hacer alguna inversión, contratar a algunos colaboradores y anunciarte con una página web en Internet, llegarán los pedidos y los cientos de clientes interesados en tu producto o servicio es totalmente falso. Cons-

truir una empresa es el producto de integrar inteligentemente los distintos factores de los que estamos hablamos en este articulo, y ello requiere mucha dedicación, visión e incansable trabajo.6. No creas que puedes lograrlo tú solo y sin ayuda. Esto solo lo vemos en las películas cuando Rambo acababa con todos sus enemigos en cuestión de minutos. En la vida real, trabajar solo puede ser un suicidio profesional. Debes saber que para conducir un negocio hacia el éxito se requiere de distintos conocimientos y habilidades. Si puedes rodearte de gente inteligente que te brinde buenos consejos y te ayude a solucionar problemas y planificar el rumbo, entonces tendrás más posibilidades de salir victorioso que si pretendes hacerlo todo a tu modo y estilo, sin consultar a nadie. 7. No basta con ser bueno en lo que haces. Ser poseedor de un talento o una habilidad excepcional es algo que puede ser de gran utilidad al comienzo y servirte como detónate inicial de tu éxito. Hacer bien las cosas es algo positivo. Sin embargo, muchas compañías han fracasado ante la falta de innovación. Toda empresa necesita evolucionar, aprender y mejorar cada día lo que hace. Vivimos en la era de la información y pretender que lo que sabes hoy seguirá siendo bueno por los próximos 5 años es un engaño. Con toda seguridad para cuando llegue ese tiempo, habrá más competencia, nuevos productos, más tecnología y culturas diferentes de consumo. Así que si quieres crecer, debes estar dispuesto a innovar y mejorar siempre lo que haces. Los japoneses le llaman a esto, Kaizen 8. No debes olvidarte nunca de los números. Si algo seguramente acaba con muchas compañías con buen potencial es el descuido #1 de los emprendedores y es olvidarse de los números. Si quieres ser un buen empresario, debes dar mucha prioridad a las cuentas de tu negocio. Si no eres un experto, deberás asesorarte por alguien más pero sin evadir tu responsabilidad de tomar decisiones a la luz de los números. Debes saber siempre cuánto inviertes, cuánto gastas, cuanto facturas y cuál es tu utilidad. Debes manejar presupuestos y tener un rumbo de re-inversión. Recuerda, trabajar duro y ser bueno en lo que haces, no sustituye en ninguna manera a conocer los números y tomar decisiones acertadas.

tus clientes lleguen a buscarte para comparar. Debes saber que toda empresa, sin importar el tamaño, debe tener una estrategia de ventas y mercadeo (marketing). No te hablamos de invertir millones, pero este principio aplica aún cuando tu empresa seas solamente tú! Debes vender, vender y vender. Si no sabes hacerlo, contrata a alguien que haga las ventas o recibe un curso (nosotros podemos brindarte gran ayuda y asesoría en ese aspecto vital, escríbenos: www.decisionempresarial.com) Recuerda siempre que no existe otra forma sobre este planeta que permita el crecimiento de una organización que no tenga que ver con las ventas. 10. ¿Crees que lo legal es lo de menos? Entonces te equivocas. Lo legal es como el oxígeno para tu negocio. Muchas personas cometen el grave error de desestimar la parte legal de una compañía. Cumplir con los trámites formales, Hacienda, registro tributario, licencias sanitarias, etc. te permitirá librarte del estrés de las auditorías o de que en algún momento te veas expuesto a problemas que pueden fácilmente acabar con las utilidades de un semestre por concepto de multas y pagos al gobierno. Y desde luego, aún para esto existen asesorías y personas que te pueden orientar y aconsejar. La clave está en estar conscientes de la importancia de la legalización de tu negocio.

CONCLUSIÓN Tal vez estos puntos te hayan parecido duros y directos y lo menos que quisiéramos es desanimarte. Al contrario, el espíritu de este articulo, como todo lo que hacemos en Decision , es equipar y orientar a los emprendedores para construir empresas, que sean sólidas, que puedan crecer y brindarles la libertad financiera que anhelan. Y la única forma de iniciar con buen pie es hablando de estas cosas que nadie te dice cuando inicias un negocio. Y podemos decirte con toda seguridad que una empresa fundamentada en principios consistentes, te brindará enormes satisfacciones profesionales y económicas a largo plazo.

9. No vayas a creer que tu producto se vende solo. Prueba a dejar solo a tu producto en las bodegas y TE CANSARAS de esperar a que

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Columnista Invitado

Ing. Víctor Eduardo Darman Ingeniero Industrial (UBA). Cursó estudios de Posgrado en Negociación y Mediación en la Facultad de Psicología – Programa de Harvard (UBA, 2002). Es especialista en Negociaciones, y Administración de Empresas en Crisis. Se perfeccionó en programas de Posgrado de Fusiones y Adquisiciones y Comunicación Interpersonal Estratégica (Universidad de Buenos Aires, 2000). Actualmente se desempeña como Consultor en GD Consultora.

n una empresa fabricante de sillas de reconocido prestigio y antigüedad (por la que fui contratado en trabajos de Consultoría), me informaron el mismo día de pago de una quincena, que la misma no podía ser abonada, y que fuera yo quien se encargara de comunicarle esta mala noticia al personal.

¿Sabe Ud. negociar? Era una situación delicada. No tenía tiempo. Me avisaron a último momento. Tenía que lograr los objetivos consiguiendo además la continuidad del personal y mantenerlos motivados en la producción pese a los momentos difíciles que los empleados iban a pasar forzosamente en los próximos días. La estrategia elegida consistió en dos fases: 1. Solicitar en custodia todo el efectivo y cheques diferidos

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disponibles al momento en la empresa para que no fueran aplicados a otros fines. Y contar con la seguridad de un cobro del faltante por medio de un cliente muy cumplidor que abonaría una factura pendiente dentro de los siguientes 12 días (tomé una banda extra de seguridad de 8 días adicionales). 2. Dividir al personal en cuatro grupos de entre 15/18 personas cada uno, en los que tendrían que incluirse en cada grupo aquellos muy necesitados del cobro, y no más de uno o dos líderes agresivos que pudieran aumentar el conflicto. Cada grupo tenía que estar armado desde el primero con las personas menos necesitadas y el o los líderes menos agresivos, hasta las personas más necesitadas junto a los líderes más agresivos en el último. El listado fue suministrado por los dueños de la empresa por conocer en detalle a todo el personal. Una vez

en la planta, fue de vital importancia asegurarme que mientras hablaba con el primer grupo previamente seleccionado, el resto del personal presenciara a la distancia nuestra conversación, sin poder escucharla. Elegí en primer lugar, al grupo que contaba con las personas menos necesitadas en forma relativa, junto a los líderes menos agresivos, en relación con el resto, es decir, al grupo que podía suponer que era el más dócil de los cuatro. En primer lugar, fue necesario conseguir la identificación y aceptación del grupo, que, teniendo en cuenta que mientras ellos estaban con su habitual ropa de trabajo, llena de polvo, aserrín y pintura y yo bien formal de traje y corbata, lo conseguí al mostrarles que la vestimenta no tenía para mí – ni para ellos – importancia alguna, arrojándome encima varios manojos de aserrín. Ahora todos éramos iguales. Seguidamente les comenté la mala noticia, la excepción con algunas personas del grupo que por su imperiosa necesidad (compra de remedios, hijos o esposa enfermos, deudas contraídas impostergables, etc.) cobrarían 1/3 del monto que les correspondía. Y que el resto cobraría el total de la quincena dentro de los siguientes 20 días, como máximo. (Por suerte me tomé este plazo adicional como resguardo de un eventual atraso, como efectivamente ocurrió). El personal aceptó, algunos mejor que otros, por una cuestión de solidaridad hacia los más débiles.

También tuve que responder la pregunta de todos los grupos, de si iba a ser yo el garante de este pago en forma personal, a lo que contesté que la fecha de pago era la acordada, y que había tomado las medidas precautorias para que así fuera. Los grupos restantes, al ver (pero no oír) que los demás ya habían aceptado, también aceptaron este acuerdo de palabra, especialmente el líder más rudo del último grupo, que tuvo que amoldarse a lo ya aceptado por la mayoría. Esta historia tuvo un final feliz. Todos cobraron el resto pendiente y se pudo cumplir el compromiso en el que yo estaba involucrado en forma personal. Si Ud., Sr. Empresario, se encuentra en una situación (muy común en estos meses) no dude en buscar la solución hablando con su personal, demostrando compromiso y cumpliendo con las fechas asumidas.

Informe Especial

Clayton Christensen:

“Innovaciones de ruptura”

uando Alexander Graham Bell inventó el teléfono en 1876 se lo ofreció a Western Unión, la gigante de las telecomunicaciones de la época, por US$100.000 (poco más de US$1 millón de hoy). Western dijo que no compraría ese “juguete” sin saber que décadas más tarde sentenciaría su destrucción. ¿Ineptitud? ¿Irracionalidad? ¿Falta de visión? Ninguna de las tres. Las innovaciones que hoy transforman industrias, mañana serán atacadas. Estas fuerzas no se detienen. Los automóviles al tren. El transistor a los tubos de vacío. El VHS al formato beta. Cada innovación es una historia por contar. Pero también por entender. Por esto, la obra de Clayton Christensen contenida en sus tres libros principales logró prestigio global. Inversionistas, empresarios, ejecutivos y emprendedores deben entender el impacto de las innovaciones en el pasado, presente y futuro. Christensen

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ofrece una teoría que logra este objetivo. “Las mayores quiebras corporativas son por aplicar lo que llamamos buena gerencia”, afirma Christensen. Este explosivo comentario se entiende al recorrer sus teorías. Para Christensen, hay tres tipos de innovaciones en los mercados. A la primera, Christensen se refiere como “sustaining innovations”: son aquellas innovaciones que mejoran productos o servicios ya establecidos. Computadores más rápidos, automóviles más veloces, crema dental con sabor a frutas, o hamburguesas con más ingredientes, son algunos ejemplos. Estas innovaciones de “mejoramiento” son perfectas para atender al grupo que Christensen califica como “undershot customers”: los consumidores para quienes los productos y servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas. “Consumidores no satisfechos” dispuestos a pagar un precio más alto por un mejor producto.

Nada mejor que una buena teoría… Tal vez el hallazgo más interesante en las investigaciones de Christensen es que “las empresas innovan más rápido que las expectativas de sus clientes”. Piense en las aplicaciones de su televisor, DVD o celular que no conoce y no le interesan. O recuerde lo que paga por servicios extra que no consume. Esta tendencia de los mercados lleva a Christensen a definir el grupo de “overshut customers”: consumidores más que satisfechos que no están dispuestos a pagar precios más altos por mejoras en los productos y servicios. Cuando se tope con esta situación, alerta. Puede ser la oportunidad de su vida. Para Christensen, esta es la fuente de las “innovaciones de ruptura de nivel bajo”, el segundo tipo en su clasificación. Estas innovaciones se presentan con precios más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor. Algunos casos ayudan a entender la idea. El éxito de Michael Dell fue una innovación de ruptura de nivel bajo. Dell se enfocó en lograr economías en el ensamblaje y despacho para ofrecer precios no vistos por la competencia cuando el producto era el mismo. ¿Qué pasó con Compaq? Algunas empresas del país ejemplifican estas innovaciones de nivel bajo. La cadena de hoteles Decamerón desarrolló un modelo de negocios en plena crisis del turismo nacional, con paquetes turísticos a bajo precio. Supermercados como Surtimax o Surtifruver economizan para lograr buenos precios y mantienen un buen servicio. Crepes & Waffles capturó consumidores con un restaurante de alto nivel pero accesible a la gente. Lo mismo hizo Arturo Calle al aportar diseño y moda al alcance del bolsillo de los colombianos. Las compañías deben vigilar sus innovaciones para no superar las expectativas de sus clientes. Esta es la idea central del libro de Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas “Las compañías no son culpables, hacen lo que les enseñamos. Escuchar con atención a sus clientes e innovar constantemente para atenderlos mejor. Enfocar

sus esfuerzos a los negocios de mayor rendimiento. Y esto es buena gerencia”, sostiene el autor. Pero siempre que las empresas sobrepasan las expectativas de sus clientes con innovaciones de mejoramiento se crean espacios para que nuevos jugadores entren y den la batalla. Según Christensen, es posible identificar señales de que los consumidores están “más que satisfechos” en cualquier mercado. En su libro Previendo lo que viene: utilizando las teorías sobre la innovación para predecir los cambios en la industria, cita distintos sectores. Alcemos vuelo para analizar la industria de la aviación. Mientras las grandes productoras Boeing y Airbus pelean por un mercado a muerte en el segmento alto del mercado (aviones de alta capacidad) concentrado en pocos consumidores —“innovaciones de mejoramiento”— compañías pequeñas como Embraer y Bombardier crecen a tasas superiores al 40% fabricando aviones pequeños en un mercado no tan competido —“innovaciones de ruptura de nivel bajo”—. Por otra

parte, modelos de negocio novedosos de empresas nacientes en transporte aéreo ponen en jaque a tradicionales como American, United y US Airways. De aquí el éxito de Southwest, la aerolínea de mayor crecimiento de los últimos tiempos, que trabaja mediante un esquema de precios competitivos típico de innovaciones de ruptura de nivel bajo. Estas compañías nuevas, las aerolíneas regionales, aquellas de descuento y las de punto a punto son amenazas al futuro. Y es que ningún mercado está libre de las fuerzas de la innovación. Incluso aquellos intensivos en tecnología. Según el autor, la industria de los semiconductores ya está dando muestras de agotamiento. La Ley de Moore (en honor a Gordon E. Moore, fundador de Intel, la mayor firma de la industria) que sostiene que la capacidad de los procesadores se duplicará cada dos años, aparentemente no genera el valor de antes. “El ascenso de compañías coreanas muestra cómo los clientes no valoran de la misma forma los progresos en rapidez de Intel”, afirma al autor.

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Informe Especial Oportunidades infinitas…

Dos ejemplos no tradicionales…

Las innovaciones del tercer grupo en la teoría de Christensen son las más difíciles de identificar, pero su poder transformador tampoco tiene precedentes. Regresemos a la historia del teléfono para entrar en contexto. En un comienzo, la tecnología que desarrolló Alexander Graham Bell para comunicar personas por medio de electricidad solo era útil en distancias cortas. En cambio, el negocio de Western Unión eran las grandes distancias. No fue ineptitud de los ejecutivos de Western no adquirir la tecnología de Bell. Simplemente no era compatible con su fuente de ingresos. Es más, las comunicaciones se realizaban en clave Morse, que requería técnicos calificados y una complicada infraestructura. El teléfono no representaba ninguna amenaza y no era una posible fuente de ingresos interesante en el modelo de negocios de Western.

Podría pensarse que el sector salud no se ve afectado por las fuerzas de la innovación. Sin embargo, poco a poco en los países desarrollados las empresas están entendiendo que las oportunidades de crecimiento están en acercarse cada vez más a la gente. ¿No le ha pasado que debe esperar por horas por una recomendación que le podrían ofrecer mucho más rápido en otros ambientes? Christensen muestra cómo, por ejemplo, la prueba de embarazo transitó este camino. Las mujeres en la comodidad de su casa realizan la prueba. Usted tal vez no desee saber cómo se realizaban las pruebas antes. Muestras de cómo llegar a no consumidores en ambientes de no consumo. Toda la industria de la salud tiene este desafío al futuro y ya sea utilizando internet, nuevos modelos de negocio o productos, tendrá que acercarse a la gente para ofrecer servicios más fáciles, económicos y accesibles.

Para Christensen, el teléfono es un perfecto ejemplo de las “innovaciones de ruptura en nuevos mercados”. El argumento es que estas innovaciones se caracterizan por ser más simples de utilizar, no requerir expertos y ser más económicas. El computador personal, el celular, la fotocopiadora, las cámaras Kodak o las páginas de subasta tipo eBay en internet son ejemplos de estas innovaciones, pues empezaron a ser accesibles a la gente. Lo mismo sucede con las palm, el DVD y los iPod. Según Christensen no se requiere tecnología de última generación para identificar estas innovaciones de ruptura en nuevos mercados. Para identificarlas es preciso pensar en dos conceptos: atender aquellos no consumidores e ingresar en nuevos ambientes no tradicionales de consumo. Si usted lo piensa, el éxito del teléfono fue precisamente ese. Llegar a gente que antes no atendía Western Unión en un lugar nuevo, como la casa o la oficina. Lo mismo para el celular. En todos los sectores se pueden identificar estos “no consumidores” o “espacios de no consumo” para aprovechar. Agudice su vista para identificarlos porque son fuente de extrema riqueza.

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La educación superior es un caso similar en los planteamientos de Christensen. Las universidades tradicionales y de prestigio han hecho caso omiso del ascenso de internet como un poderoso medio de enseñanza. La Universidad de Phoenix es pionera en este modelo al atender a personas que no disponen de tiempo en su vida laboral pero que requieren actualizarse y aprender. No consumidores que han encontrado un nuevo ambiente. Las universidades de empresas como Ford, GE, Motorola, IBM o McDonald’s más especializadas en los requerimientos de las empresas también son innovaciones de ruptura que amenazan la estabilidad de la industria. Una visión más amplia de las teorías de Christensen ayuda a entender cómo competir en los mercados actuales plagados de innovaciones de ruptura. Una recomendación simple para las empresas nuevas que deseen dar la guerra es mantener un bajo perfil el mayor tiempo posible. Las empresas establecidas normalmente no se percatan de las amenazas en una innovación de ruptura hasta cuando ya es tarde, y no

pueden cambiar su modelo de negocio para enfrentar a la compañía entrante. Cuando Western Unión entendió el desafío del teléfono ya era demasiado tarde. Su modelo de negocio era obsoleto para esta nueva tecnología. Por tanto, trate siempre de mantener un perfil bajo y no enfrentar cara a cara a un gigante porque allí sus posibilidades de éxito son limitadas.

Clayton M. Christensen, Gurú en estrategia empresarial y Ganador: del Premio a la Innovación 2011 Thinkers50, es Profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School, y es ampliamente considerado como uno de los principales expertos mundiales en la innovación y el crecimiento. Christensen y sus escritos han ganado varios premios, entre ellos cinco premios de McKinsey para artículos publicados en la revista Harvard Business Review. Christensen es el autor de éxito de una serie de libros. Su obra fundamental: El dilema del innovador (1997) que recibió el Premio a la Empresa Global Book al mejor libro de negocios del año. En 1982 fue nombrado miembro de la Casa Blanca, y trabajó como asistente de los secretarios de transporte de EE.UU. Drew Lewis y Elizabeth Dole. Actualmente es miembro del consejo de Tata Consulting Services (NSE: TCS), Franklin Covey (NYSE:FC), W.R. Hambrecht, y Vanu Inc. Clayton ha sido consultor en muchas de las empresas más importantes del mundo, que han generado miles de millones de dólares en ingresos, y todo a partir de productos y servicios innovadores que se han inspirado en sus investigaciones y estudios.

¿Qué casos de innovación de ruptura destacaría de países en desarrollo? Christensen: En los 50 y 60, Japón era una nación en desarrollo. Empezó a exportar radios de transistores a Estados Unidos y carros Toyota y eso se convirtió en el motor de su prosperidad. En los 70, Corea hizo lo mismo con electrodomésticos de bajo costo. Taiwán con semiconductores y computadores. India comenzó a exportar software. China está haciéndolo una y otra vez. En telecomunicaciones la compañía Huawei casi está matando a la estadounidense Cisco en los mercados nacionales. De modo que en todos los casos, la ruptura es el motor de la prosperidad.

¿Cómo pueden las compañías del mundo en desarrollo convertir sus limitaciones en ventajas? Christensen: Al principio, su ventaja es mano de obra barata. Cuando la economía crece, los salarios suben rápido y la mano de obra barata ya no es una ventaja sostenible. Después, como no tienen capital, tienen que ser eficientes. Toyota comenzó a crecer desde el fondo del mercado y en pocos años no tenía capacidad adicional para hacer más carros, aunque los pedidos seguían llegando. No tenía dinero para expandir su fábrica, de modo que miró hacia adentro: tenía inventarios en el piso. “Si pudiéramos producir con menos inventario, podríamos poner máquinas donde está el inventario”. Y al sacar el inventario de la fábrica, emergió el sistema de producción de Toyota. Pero surgió porque eran pobres. Las compañías estadounidenses tenían dinero y si no tenían suficiente capacidad, compraban otra finca y construían otra fábrica. No tener dinero fuerza a las empresas a mejorar sus procesos y cuando la ventaja de la mano de obra desaparece, son mejores empresas. Es una tendencia común en todas estas rupturas.

¿Cómo entrar en un proceso de innovación de ruptura? Christensen: En el mundo en desarrollo, las compañías de ruptura encuentran primero un mercado doméstico pues observan que no hay consumo suficiente de algunos bienes. Si la compañía logra hacer productos de precios más accesibles, o más simples de usar, para que la población doméstica los pueda comprar, eso es muy valioso. Esto fuerza a la compañía a desarrollar un modelo de negocios de bajo costo para hacer utilidades con bajos precios. Y si mejora el producto una y otra vez, lleva el modelo de bajo costo a precios más altos y así, la prima de precio por el mejor producto llega hasta la línea de utilidades La recomendación es: cultive el mercado doméstico primero entre los no consumidores, construya un modelo de negocios y muévase hacia las exportaciones. Y el movimiento hacia las exportaciones lo fuerza a conseguir procesos de mayor calidad.

Alto Nivel

Premio Nobel de Economía Aunque el optimismo se considera una cualidad deseable al momento de tomar decisiones, el exceso de éste puede resultar fatal. Para el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, los ejecutivos no suelen hacer un seguimiento de las decisiones que se toman en sus empresas para descubrir qué desviaciones o pronósticos equivocados pudieron llevar sus planes al fracaso. Y es que, a su juicio, no están acostumbrados a pensar de manera rigurosa. Por: Daniel Kahneman fue reconocido en el año 2002, con el Premio Nobel de Economía por un genial estudio psicoeconómico en el que consiguió haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo ambiente de incertidumbre

umado a esto, el ser humano es naturalmente optimista y tiende a exagerar su propias cualidades, lo que le impide ver con claridad el panorama de riesgo al tomar decisiones y es común que se subestime el peligro. Kahneman afirma que no es imposible hacer planificaciones aterrizadas y racionales, pero que para ello, es necesario contrarrestar el optimismo. Con frecuencia se considera que el optimismo es una cualidad deseable, pero usted descubrió que puede ser muy perjudicial a la hora de tomar decisiones riesgosas. ¿Podría explicarnos la razón El optimismo es uno de los principales responsables en la toma de decisiones sesgadas. Es maravilloso ser optimista, porque nos mantiene saludables y flexi-

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bles, pero no me gustaría que mi asesor financiero lo fuera. Preferiría uno lo más realista posible. Dicho esto, también hay que tener presente que el optimismo es el motor del capitalismo. Cuando uno analiza una economía en términos amplios, desea que la gente asuma riesgos. Unos pocos triunfarán y muchos fracasarán, porque la mayoría no es del todo consciente de la dimensión del riesgo que asume. Pero, en definitiva, una economía con muchos individuos arriesgados funcionará mejor. • ¿Por qué somos tan optimistas y cómo podemos luchar contra esta tendencia? Es la naturaleza humana; muchos de nosotros somos muy optimistas la mayor parte del tiempo. La investigación de la cognición humana nos remite a diversas fuentes. Una de las más poderosas es la tendencia del individuo a exagerar sus

talentos, a creer que está “por encima del promedio” en cuanto a rasgos positivos y habilidades • Analicemos una encuesta realizada a un millón de estudiantes universitarios: cuando se les pidió que se calificaran en comparación con sus pares, el 70 por ciento dijo que superaba el promedio en habilidad para el liderazgo, mientras que sólo un 2 ciento se ubicó por debajo de la media. • Respecto de su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60 por ciento dijo estar en el 10 por ciento superior, y el 25 por ciento en el 1 por ciento más alto. La gente le asigna a la verdad de sus opiniones una probabilidad bastante más elevada de la que sería justificable. Ésta es una de las razones por las que los individuos operan en el mercado bursátil, por lo general con malos resultados.

• La inclinación natural a exagerar nuestros talentos se complica en mayor grado con la tendencia a percibir de manera errónea las causas de los acontecimientos. El patrón típico de estos “errores de atribución”, como los llamamos los psicólogos, es asignarse el mérito de los resultados positivos y arrogar los negativos a factores externos, no importa cuál sea su verdadera causa. • Un estudio de las cartas a los accionistas de los informes corporativos anuales, por ejemplo, reveló que los ejecutivos tienden a adjudicar los resultados favorables a los factores que están bajo su control —como la estrategia de negocios o los programas de I&D y los desfavorables a factores externos que no pueden dominar, como la inflación o el clima. • ¿Significa que los ejecutivos exageran el grado de control que tie-

nen sobre los acontecimientos? Sí. Y no soy el primero que lo dice. Los trabajos de James March y Zur Shapira sugieren que ven al riesgo como un desafío a enfrentar mediante el ejercicio de la habilidad, y que los resultados son, en buena medida, producto de sus acciones y las de su organización. En la imagen idealizada que tienen de sí mismos no son “apostadores”, son agentes prudentes y decididos que controlan a las personas y los acontecimientos. • Al momento de hacer pronósticos suelen ignorar o minimizar la posibilidad de que haya hechos aleatorios o incontrolables capaces de impedir el avance hacia una meta. • Los estudios que comparan los resultados reales de los proyectos de inversión de capital, las fusiones y adquisi-

ciones y el ingreso a los mercados con las expectativas originales de los gerentes, indican una fuerte propensión hacia el optimismo excesivo. • Por ejemplo, el análisis de nuevos emprendimientos en una amplia variedad de industrias reveló que más del 80 por ciento no logró alcanzar su meta de participación de mercado, y esos estudios están respaldados por las observaciones de los ejecutivos. Tal como suele ocurrir con el resto de la gente, los líderes de negocios también exageran sus habilidades personales, en especial respecto de los rasgos ambiguos y más difíciles de medir, como la “habilidad gerencial”. • Una desmedida confianza en sí mismos puede llevarlos a suponer que serán capaces de evitar o superar con facilidad los problemas potenciales a la hora de ejecutar un proyecto. Y a esto

Alto Nivel se suma su inclinación a atribuirse el mérito frente a los golpes de suerte. • Pensemos, por ejemplo, en las fusiones y adquisiciones: llegan en olas, durante períodos de expansión económica. Pero los ejecutivos son proclives a adjudicar el sólido desempeño corporativo a sus propias acciones y capacidades, antes que al vigor de la economía. • Por consiguiente, muchas de las decisiones tomadas en este terreno son resultado de un orgullo excesivo, dado que al evaluar a una posible compañía para una adquisición, llegan a creer que con una planificación cuidadosa y habilidades para la gestión lograrán hacerla funcionar. Los estudios del desempeño post-fusión muestran que, en general, están equivocados. • ¿Asumir un riesgo es sinónimo de coraje? Coraje es la disposición a correr un riesgo una vez que uno conoce las probabilidades; el exceso de confianza, o de optimismo, significa que uno está asumiendo el riesgo porque desconoce las probabilidades. Hay una gran diferencia. • ¿Por qué razón los grupos son más optimistas que los individuos? Porque en ellos las dudas se inhiben. Hay una fuerte inclinación humana y muchos incentivos para apoyar al grupo, lo que los lleva a asumir más riesgos que los individuos. • ¿Cómo afecta su teoría a la toma de decisiones? De muchas maneras. Cuando uno piensa en términos de pérdidas, debido a que cobran mucha más importancia que las ganancias, desa-

rrolla una fuerte aversión al riesgo. • En cambio, cuando se piensa en función de la riqueza (como plantea la Teoría de la Utilidad), la aversión al riesgo suele ser menor. Supongamos que le hago una apuesta tirando al aire una moneda. Si adivina de qué lado caerá, usted gana 1.500 dólares; si se equivoca, pierde 1.000 dólares. En la práctica, nadie quiere asumir este riesgo. Pero no ocurrirá lo mismo si le pido que piense en su riqueza, y en dos estados del mundo. • En uno, usted tiene una determinada riqueza, a la que llamaremos “R”. En el otro, usted no conoce con exactitud su riqueza; cree que es igualmente posible que tenga R – 1.000 dólares o R + 1.500 dólares. • ¿Cuál de estos dos estados del mundo es mejor? La mayoría diría que el segundo. Pero es el mundo en el que usted elige estar si aceptó la apuesta en la primera elección. Éste es el “efecto del encuadre”, e ilustra la observación general de que pensar en términos de riqueza suele reducir la aversión al riesgo. • ¿Está equivocada la gente si piensa de este modo? Cuando uno piensa en términos de estados de riqueza está tomando en cuenta el largo plazo. En la medida que sea más razonable pensar en el largo plazo, ése es el cálculo que las personas deberían hacer. En general, cuanto más global sea nuestra visión, más cerca estará de la racionalidad y de la neutralidad del riesgo. • ¿Cómo ha evolucionado la percepción del riesgo desde que usted

empezó a investigarla? Está cada vez menos asociada al conocimiento. Nuestra innovación radicó en haber identificado algunas categorías de riesgo que eran el resultado de espejismos cognitivos. • Hace poco leí un trabajo titulado “El riesgo como sentimiento”, y me gustó esa idea de que lo primero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. Con miedo, la probabilidad no importa demasiado: la emoción es dominada por la posibilidad de lo que podría ocurrir, y no tanto por la probabilidad. Entonces, cuanto más emocional es un acontecimiento, menos razonables son las personas. • Se dice que su pensamiento influye en millones de dólares de inversión. ¿Cómo se siente al respecto? No creo en esa afirmación, de manera que tampoco me siento responsable de las inversiones de otros. • Creo que la economía y las finanzas conductistas han tenido cierto impacto, pero limitado. Ahora hay una moda conductista; y durante las modas, la gente suele darle un nuevo nombre a lo que está haciendo para adaptarse a ellas. • Por supuesto, no soy responsable de la economía ni de las finanzas conductistas; en esos campos, el trabajo está en manos de economistas profesionales, y yo soy psicólogo. Pero me agradará ver que nuestra labor alienta a las personas y las organizaciones a ser más reflexivas sobre sus decisiones, y que fomenta políticas para facilitar decisiones racionales.

La inclinación natural a exagerar nuestros talentos se complica en mayor grado con la tendencia a percibir de manera errónea las causas de los acontecimientos. El patrón típico de estos “errores de atribución”, como los llamamos los psicólogos, es asignarse el mérito de los resultados positivos y arrogar los negativos a factores externos, no importa cuál sea su verdadera causa.

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Ventas Excelentes

Todo emprendedor quisiera tener la fórmula mágica para poder minimizar los costos de inversión al momento de iniciar su empresa. Aunque en la vida real no existe tal fórmula, si se pueden seguir algunos consejos prácticos para comenzar con una menor carga de gastos y asegurar así un mejor despegue de tu proyecto empresarial y una mayor competitividad. Así que si has estado preocupado(a) pensando acerca de cómo proteger tu capital y reducir al máximo los riesgos de inversión, sigue estos tips:

Contratación de Personal.

Es muy importante determinar que personas se necesitan realmente para la dirección y operación del negocio ya que la nómina de personal puede hacer una diferencia significativa en tu presupuesto. Contrata a la menor cantidad de personas para iniciar y ve creciendo gradualmente. Asesórate con un experto para lanzar una adecuada política de salarios que sea digna pero que a la vez te ayude a mantener a flote el negocio durante los primeros meses que son los más difíciles. Considera el outsourcing como una posibilidad para suplir ciertos puestos temporales o bien para reducir aún más tus costos. Ideal para soporte informático, capacitaciones, servicios de limpieza, etc.

Local Comercial.

No todos los negocios requieren un local comercial al inicio así que una alternativa es considerar la posibilidad de iniciar en algún área acondicionada para el efecto en tu casa o en el garage de alguno de tus socios (como lo han hecho muchas grandes empresas de éxito).

Oficinas Virtuales.

Considera como una alternativa viable, la posibilidad de utilizar una oficina virtual que hoy en día

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son muy comunes, prácticas y te libran de la necesidad de invertir en mobiliario y enseres de oficina ya que estas oficinas suelen estar muy bien dotadas con equipo de oficina como teléfonos, fax, Internet, computadoras, salas de conferencias, escritorios, salas de espera, etc. Y además muchas te incluyen servicios secretariales y los costos de renta del local están diluidos entre los diferentes contratantes del servicio.

Evita los Créditos Costosos.

Según Robert Kiyosaki, existe deuda buena y deuda mala. Si realmente deseas iniciar tu empresa de forma saludable, debes basarla en deuda buena, es decir créditos negociados con favorables tasas de interés, fundamentados en un plan ejecutivo y un presupuesto de inversión y no realizar prestamos desmedidamente y sin el cuidado de que dichos créditos no se “coman” las ganancias de tu negocio.

Negociar, Negociar y Negociar.

Siempre hemos recalcado que es tan importante saber vender como saber comprar y saber cobrar. Y para todas estas actividades se requiere la habilidad de negociación. Así que si quieres mantener una política de liderazgo en costos, debes aprender y enseñar a todos tus colaboradores a mantener siempre una mentalidad de negociación en

todo lo que hacen. Habla con tus proveedores, con tus clientes y aún con tus empleados y negocia siempre los mejores beneficios para tu empresa. La clave para esto es el principio de ganar-ganar, del cual hablaremos en otro post.

Asegura Tu Patrimonio.

Los seguros - podríamos decir - son un mal necesario. Muchas veces se ven como un costo pero a la larga resultan siendo una inversión. Asegurar vehículos, maquinaria costosa, producto delicado y hasta tu equipo de cómputo es importante pues muchas pequeñas y medianas empresas se debilitan cuando por causa de contingencias son vulneradas al prescindir de sus equipos o productos. Así pues, no esperes a que ocurra un incidente negativo para que consideres la posibilidad de los seguros. Y desde luego no necesitas asegurarlo todo en el primer mes, se puede hacer una estrategia gradual y coordinada para lograrlo. (y no olvides el punto anterior...)

Utiliza Software Libre.

La inversión en equipo de cómputo y software suele ser muy onerosa así que puedes considerar la posibilidad de utilizar software libre o gratuito para la implementación de las funciones de tu empresa. Existen excelentes versiones de software de productividad para la PYME que se pueden encontrar en Internet que no tienen costo o cuyas licencias tienen solo un valor significativo y muy accesible en comparación a las licencias de software comercial. Desde luego la desventaja de este software es que tienes que aprender un poco más, capacitar a tu personal y adecuarte al uso del mismo, pero estoy seguro que a la larga podrás valorar el ahorro que representa.

Capacitación.

Invertir en capacitación es importante ya que ello contribuye al mejor aprovechamiento en general de los recursos. Sin embargo, tampoco se requiere que envíes a un curso técnico de aprendizaje de una máquina a tus 4 operadores o que envíes a un curso de ventas a tus 8 vendedores. Debes enviar a uno o dos de ellos y luego retroalimentar la información a los otros manteniendo así un espíritu de equipo con constante aprendizaje. Y al mismo tiempo te ahorras algunos buenos pesos.

10.

Mejora tus Técnicas de Producción.

Otra estrategia fundamental para la reducción de costos es la evaluación regular de las técnicas de producción a efecto de mejorar los procesos. Recuerda que las técnicas anticuadas pueden resultar muy costosas a largo plazo. Así pues debes buscar siempre la asesoría necesaria y estar dispuesto al cambio y a implementar siempre las mejoras que se traduzcan en mejores costos y por tanto, mayores utilidades. Finalmente, recuerda que una empresa grande o pequeña requiere de tu liderazgo para tomar decisiones de frente al cambio y eso es un proceso que comienza con la planificación y permanece a lo largo de todo el tiempo de vida de tu negocio.

Trabaja en Base a Presupuestos.

La mejor forma de minimizar los costos de inversión inicial en la empresa es elaborando un presupuesto ya que ello te permitirá priorizar y dar a cada área de la empresa su debida importancia. Así pues, la producción es tan importante como la estrategia de marketing y ventas. Si no hay producto, no habrá nada que vender. Y si no hay vendedores, el producto no llegará a ninguna parte. Por tanto, no se trata de “recortar” gastos desmedidamente sino de un estrategia debidamente pensada y preparada para mantener el balance debido en el negocio.

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Management Empresarial

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Por: Javier Megias

Los pecados y los errores se parecen pero no son iguales. Un error no siempre es un pecado, pero un pecado siempre es un error.

os auténticos emprendedores, los que han levantado las grandes, pequeñas y medianas empresas nunca se refirieron a sí mismos diciendo: “soy emprendedor”… sino más bien se consideran luchadores que crearon empresas… dicho de otra forma, emprender es un estado, no un trabajo (a excepción de unos pocos emprendedores “en serie”, cuyo foco es precisamente la creación… pero son realmente pocos). Entonces… ¿de dónde viene esta curiosa moda sobre el emprendimiento? En nuestra opinión, de dos factores aislados y contrapuestos: 1. Los gobiernos nacionales y autonómicos se han dado cuenta que si quieren construir un futuro en el que las regiones y países no compitan en precio sino en valor deben estimular de forma importante la creación de nuevas empresas (y ya de paso, aumentar la recaudación consecuencia de un número mayor de empresas que pagan impuestos). 2. El efecto “salvaje oeste”… lo que no es, ni de lejos, la búsqueda de los últimos espacios salvajes. ¿Sabes quienes realmente fueron los que se forraron durante la época de la fiebre del oro? Los que fabricaban palas e instrumentos para buscar oro… no la mayoría de personas que buscaban el oro. Los pecados capitales del emprendedor Todos cometemos errores, pero existen algunos que son especialmente graves para un emprendedor, dado que pueden afectar de forma importante a sus probabilidades de éxito, y que por lo tanto es importante conocer.

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Management Empresarial Lujuria… • Dedicar meses a generar atractivos planes de negocio (los famosos business plan), imaginando quiénes serán sus clientes, cómo comprarán, que tamaño tiene el mercado… en lugar de salir a la calle, hablar con ellos, y preguntarles. Ojo, no digo que no sea importante tener un buen plan de negocio, pero no es la base. La base es encontrar el modelo de negocio, conseguir clientes y facturar. • Obsesionarse buscando la idea perfecta, el planteamiento que a nadie se le ha ocurrido… lo siento, pero esto es 10% inspiración y 90% transpiración. No existe la idea perfecta… y aunque exista, la clave es la ejecución y no la ideación. Debes obsesionarte con probar, prototipar, ejecutar y volver a probar… y no con planificar. • Empezar sin tener objetivos ambiciosos, claros y cuantificados. Aunque luego cambiarán, sí que vale la pena tomarse un tiempo en hacer ésta reflexión… todo lo demás es autoengaño.

Pereza… • Aunque no es patrimonio exclusivo de los emprendedores, es muy habitual dedicar esfuerzo y tiempo sólo a la parte que más nos gusta (programar, diseñar, o como últimamente es muy habitual, los medios sociales). No generes buzz si no tienes nada detrás… • De la mano de lo anterior, la procrastinación (o postergación): tu mente no para de sugerirte otras cosas que podrías hacer primero, que seguro

puedes acabar a tiempo…etc. y que en la práctica son o más agradables o tienes claro cómo hacerlas, y el grado de certeza es alto.

que uno de los cánceres que nos han llevado a ésta situación son las subvenciones. Con que el estado no te ponga zancadillas, sobra.

• Tomárselo “con calma”. En una empresa recién creada, tienen que pasar cosas “relevantes” TODAS las semanas… si no es así, es que vas muy lento.

• Creer que será fácil conseguir financiación, que el dinero durará y que los gastos serán los esperados. Ahora mismo es muy difícil conseguir crédito, sea de un banco o de un inversor privado… y no lo dudes, se te acabará antes de lo esperado. Yo siempre recomiendo que dupliques los gastos y dividas los ingresos para tener una expectativa real

• No querer vender el producto hasta que esté perfecto. Si no lo vendes, no sabes cuáles son sus defectos (no sólo en el propio producto, sino en el mensaje, la forma, el interlocutor, el soporte…) • No haber “hecho los deberes” antes de emprender. La complacencia y la fe ciega en la idea llevan habitualmente al fracaso. Un ejemplo claro es el CEO que delega sus primeras ventas en otros. Creo que es absolutamente imprescindible que el CEO venda, mire a los ojos a sus clientes (o a sus trazas de Google Analytics), hable con ellos, escuche sus dudas y quejas y entienda sus problemas… de primera mano.

Gula… • Enamorarse de la idea, y pretender ejecutarla tal cual, sin escuchar al mercado. El 99% de las veces, de la idea original a la que se ejecuta no hay apenas similitudes, por lo que hay que saber pivotar desde el producto al modelo de negocio. • Quejarse de que no hay suficientes ayudas del estado para montar su negocio, que así no es posible emprender… seguro que sería genial que se subvencionasen más cosas, pero creo

• Si consigue convencer a un inversor, o a alguna de las 3F (Friends, fools & familiy), derrochar el dinero en comprar mobiliario nuevo, en poner anuncios en prensa o en vallas publicitarias… justamente tras la primera ronda es cuando se debe vivir en modalidad “emprendedor indigente”, ya que cada peso debe estirarse para que dure lo máximo posible.

Ira… • Desanimarse, enfadarse y echarse atrás ante un fallo, problema o error. Emprender es una escalera de pequeños fracasos de los que aprender, y sin duda sufrirás muchísimos de ellos… así que prepárate mentalmente. La resiliencia (capacidad continuada de sobreponerse a las adversidades y ser perseverante) debe ser una de las principales cualidades de un emprendedor. • Frustrarse fácilmente por la falta de certeza que supone su actividad, punto especialmente relevante para los emprendedores que vienen de trabajar por cuenta ajena, típicamente un entorno mucho más ordenado. En una startup, lo único constante es que no sabes nada. Por ello, y de forma similar al punto anterior, un emprendedor debe ser capaz de aceptar que la incertidumbre es parte integrante de su actividad, y aprende a tratar el caos como un compañero más de trabajo. • Sin duda, la falta de foco y la indecisión son el problema más habitual del emprendedor. Dada la tremenda cantidad de tareas diferentes que requiere montar una empresa, es muy fácil perderse entre las no importan-

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Management Empresarial tes. Por eso es imprescindible preguntarse ante cada tarea: ¿es crítica para llevar el proyecto a la calle?

Envidia… • Intentar copiar lo que funcionó a otros. Es importante conocer a la competencia directa e indirecta, pero sólo para entender sus negocios, puntos fuertes y puntos débiles. Si intentas competir con sus reglas y ser mejor que ellos estás muerto. No trates de ser mejor, esfuérzate en ser diferente. • Fijar el modelo de negocio en la fase de planificación (donde realmente no se tiene demasiada idea sobre si éste es el más adecuado para su proyecto) y ejecutarlo tercamente sin esperar a recibir feedback… es mucho mejor dedicar la primera fase del proyecto a explorar en el mercado y con clientes reales y ver cuál es el mejor modelo de negocio, consistente y sostenible, que saca más provecho de la proposición de valor de la empresa.

Avaricia… • No compartir información sobre el proyecto con otros emprendedores, clientes, proveedores, amigos, parientes… con todo el que quiera escucharte. De todos se aprende, lo importante es tener la mente abierta para escuchar nuevos planteamientos, ideas, críticas…etc. (hay una fina línea entre estar seguro de tu proyecto, digerir las críticas y ser un suicida…) • Ante un proyecto que da signos de no funcionar tras bastante tiempo, convencerse que la culpa es del mercado que todavía no lo ha sabido entender. En algunos casos excepcionales es así, y aún en éste caso, si no hay mercado, no hay dinero. Tan importante como hacer el plan de negocio al principio es el decidir bajo que conjunto de condiciones habrá que matar el proyecto…y no engañarse con la falta de rentabilidad.

• Intentan atesorar clientes, de forma similar a Gollum. El cliente debe querer estar con nosotros porque le encanta nuestro producto, porque se siente el rey… no porque es un infierno cambiar de proveedor • Considerar que, si les gusta a ellos, le tiene que gustar al cliente. Hay que hacer un autentico ejercicio de empatía y sentir lo que necesita el cliente, y que toda nuestra experiencia de uso le dé respuesta.

Soberbia… • Falta de humildad… y no perderse ni un solo “sarao” (lo que supone muchas veces 4-5 saraos semanales), con el agravante de querer dar sesudos consejos a otros emprendedores “noveles”… Creo que no sólo es un error, sino es irresponsable. Eso se puede hacer una vez tienes varios casos de éxito a tu espaldas, y te puedas permitir dar consejos basados en tu experiencia, si no es una peligrosa arrogancia. El tiempo del emprendedor se debe llenar de hablar con clientes y con proveedores, pelear las facturas no cobradas, negociar con los bancos, mejorar su producto… no asistiendo a “saraos” • Obsesionarse con la perfección. Excepto en la “salsa secreta” (mojo) de tu proyecto, es perfectamente aceptable coger la fruta más baja. Y aún así en la proposición de valor clave, es mejor sacarlo pronto e ir aprendiendo que sacarlo tarde… y estar muerto. • Considerar que no hace falta ayuda, que se puede ir sólo. Todo emprendedor debe tener cierto conocimiento, sobre todo al principio, de muchas áreas muy separadas (marketing, finanzas, tecnología…etc.), pero es virtualmente imposible que alguien tenga todas esas capacidades al nivel de profundidad que se requerirá más adelante. Busca compañeros que te complementen y con los que tengas empatía, un equipo que rema en la misma dirección es la clave de una buena ejecución (lo que es muy diferente del buscar socios para evitar el miedo de la soledad, una muy mala idea)

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Est谩 dispuesto a que su empresa juegue como el Barcelona?

Los deportes colectivos son desde hace tiempo un escenario que las empresas observan con atenci贸n para ref lexionar acerca de su propio hacer. Por Marcelo Krynski

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l juego deportivo –tanto como la estrategia empresarial– requiere que personas con distintas capacidades coordinen acciones y se alineen tras un objetivo común. Para que las metas planificadas se plasmen en la realidad, es imprescindible que la coordinación y el alineamiento mencionados ocurran no sólo dentro del campo de juego sino también en las interacciones entre todos aquellos cuyas tareas inciden para concretar dicho resultado: presidente y comisión directiva del club, cuerpo técnico, jugadores, simpatizantes, divisiones inferiores, etc. Análogamente, en el mundo empresarial, el gerente general (como ejecutor de los lineamientos de los accionistas) o los socios/dueños de una PYME, los empleados en sus distintas posiciones, los proveedores y los clientes, etc., encarnan los roles de las personas que participan y dan vida a este juego. Tanto las empresas como los clubes deportivos ganan el juego cuando ganan “su” juego. ¿Qué queremos decir con esto? Que tal vez para un determinado club de fútbol el objetivo a lograr en la próxima temporada sea mantenerse en la misma categoría, mientras que para otro será participar en alguno de los torneos internacionales, y para un tercero ganar el campeonato local será la única opción que se plantea. El desafío consistirá, por lo tanto, en desarrollar acciones efectivas orientadas al logro de los objetivos que la institución se propone.

sado lo esperamos de Maradona o del gerente de ventas. La alternativa al pensamiento mágico (según el cual si contratamos buenas individualidades el resultado colectivo va a ocurrir per se) es trabajar desde las bases en un proyecto en el que todos juguemos al mismo juego y lo sostengamos en el curso del tiempo, más allá de los primeros resultados. Lo anterior cabe, inclusive, en los casos en que las empresas buscan la intervención de una consultoría externa, confiando en que un “otro”, portador de un saber especial, aportará la solución que no se logró gestionar desde adentro. Nuestra propia experiencia en intervenciones de este tipo se basa, precisamente, en un acompañamiento en el terreno para que las personas desarrollen las habilidades y competencias que les permitan hacer su mejor aporte en un escenario de colaboración. Dado que nadie nació sabiendo, es de esperar que los primeros intentos de coordinación tengan la demora, los errores y la falta de armonía que padecemos cuando aprendemos a bailar. En este contexto, podríamos plantear la pregunta del título de la siguiente manera: ¿está dispuesto a hacer lo que tiene que hacer como empresario para que ocurra lo que pretende? El Barcelona estuvo dispuesto a llevar adelante un proyecto alineado en sus valores, de modo que todos –cada uno desde su rol– se sintieran orgullosos de pertenecer:

• estuvieron dispuestos a no poner publicidad en su camiseta, excepto UNICEF, por lo que no cobran; •

estuvieron dispuestos a endeudarse;

• estuvieron dispuestos a brindar los cuidados necesarios a un chico de 14 años como Lionel Messi (y a tantos otros en quienes detectaron talento) para ir acompañándolo en su madurez; • estuvieron dispuestos a prescindir de algunos futbolistas fantásticos en función de un mejor vestuario para el conjunto; • estuvieron dispuestos a moverse con una integridad que les llevó entre cinco y diez años, más allá de los resultados del proceso, hasta lograr que los mismos fueran los buscados. ¿A qué está dispuesto usted para que su empresa juegue como el “Barza” en su rubro? ¿Sabe a qué está dispuesta su gente y los demás actores involucrados? Me parece que las respuestas a estas preguntas le darán una idea del alcance de su visión. Por cierto, me dará mucho gusto prestarle un oído para que usted pueda pensar estas preguntas en voz alta con ese “otro” que todos necesitamos cuando nos encontramos en la soledad del mando.

Solo los que estén dispuestos a ir lejos, y lo hagan, sabrán cuán lejos pueden llegar.

La pregunta del título tiene una clara intención provocativa, y no quisiera que conduzca a las simplificaciones propias de miradas apasionadas. ¿Realmente está dispuesto a que su empresa juegue como el “Barza”? Observe que no estoy preguntando si le gustaría, sino si está dispuesto. Me interesa que nos corramos conscientemente del ámbito del “pensamiento mágico”, en el cual todo cambia a través de una simple acción. En esta línea podemos ubicar la esperanza de que Messi salve a la selección argentina cuando falta el juego asociado, del mismo modo que en el pa-

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Los incentivos monetarios no siempre funcionan

a simple lógica de creer que con más dinero se logrará la conducta que se busca tiene limitaciones. Lo ideal, es una combinación de incentivos monetarios y no monetarios, pero eso es algo que exige capacitación a los directivos.

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n la actualidad, se busca cimentar la motivación de los empleados y los programas de cambio con incentivos monetarios porque se cree que de esa forma se logrará la conducta que se busca. La base teórica para afirmar que el dinero es un buen motivador se ha investigado hasta el cansancio y hay muchos estudios que demuestran que el dinero atrae, motiva y retiene empleados y además crea una buena cultura de desempeño. Sin embargo, los incentivos financieros tienen serias limitaciones. Hay estudios en psicología que sugieren que los incentivos monetarios deberían usarse con cuidado y complementarse con otros no monetarios. Siguiendo esta lógica, los incentivos monetarios tienden a ser más eficaces cuando hay una inmediata relación causal entre la acción individual y el resultado deseado, y cuando el resultado deseado se puede medir con facilidad. Por ejemplo, cuando se busca mejorar ventas de seguros. Pero en otras situaciones hasta podrían ser contraproducentes. •

•

En primer lugar porque concentran la atención en actividades y resultados que son remunerados, mientras que otras actividades, por importantes que sean para una organización, tal vez no reciben la debida atención. La segunda razón es que los incentivos financieros también pueden reducir una conducta social deseada, como es la colaboración entre distintas unidades. Hay estudios que muestran que ese tipo de incentivos pensados para fomentar la conducta moral pueden debilitar precisamente esa conducta. Tercero. Usados inadecuadamente, los incentivos monetarios pueden cambiar las expectativas de lo que la gente considera conducta moral. Cuando reemplazan los incentivos morales, eso puede conducir a que la gente cambie sus estándares de lo que perciben como bien o mal. Cuarto. Recompensas monetarias excesivas pueden llevar a la gente a engañar, especialmente si los con-

troles son laxos y las probabilidades de ser descubiertos son escasas. Otra forma de incentivar… En términos generales, el dinero parece ser un factor de higiene, importante para reclutar y retener e importante para crear una cultura de buen desempeño. Los incentivos monetarios tienden a ser más adecuados cuando conducen a resultados directos, medibles, que tienen impacto sobre las ganancias o indicadores clave de desempeño ligados a la conducta deseada. El dinero también funciona bien cuando hay poco margen para el engaño, o sea, cuando no hay recompensas excesivas y cuando los controles son rigurosos. Como ya se dijo, funcionan bien con trabajos relacionados con ventas. Sin embargo, el dinero no es un gran motivador. Cuando factores básicos como paga justa y suficiente están en su lugar, la mejora adicional de desempeño que generan los incentivos financieros es mínima y los incentivos no monetarios se vuelven mejores motivadores. Ellos pueden incluir logro, significado, reconocimiento la naturaleza intrínseca del trabajo mismo, autonomía, oportunidad de crecimiento y ascenso. Dos ejemplos los brindan 3M y Google, que dan tiempo libre a sus empleados para que puedan dedicar algunas horas a trabajar en proyectos propios especiales, que les entusiasman y persiguen. Lo ideal, entonces, es un sistema que combine incentivos monetarios y no monetarios. Si bien es muy efectivo, el uso de incentivos no monetarios es más exigente, de dos maneras, para los líderes que tienen que administrarlos.

Por lo tanto, los líderes necesitan capacitarse para administrar bien incentivos no monetarios. Segundo, el uso de incentivos no monetarios requiere un alto nivel de integridad y conducta ética de parte de los líderes. La administración de incentivos no monetarios es eficaz sólo cuando el líder que los administra se conduce visiblemente de acuerdo con la conducta social esperada. En suma, el modelo de roles esencial. Más generalmente, y para ambos tipos de incentivos, un sistema bueno de incentivos necesita cumplir con seis criterios. Primero, la gente conoce su rol y sabe qué se espera exactamente de ellos. Segundo, la gente tiene las capacidades, autoridad, información y recursos necesarios para dar los resultados que se esperan.Tercero, la gente sabe exactamente cómo es el bien, de modo que el factor clave en desatar ese más alto desempeño es la motivación y la voluntad de demostrar las conductas requeridas. Cuarto, los bonos son adecuados si están en relación con buena conducta y buenos resultados. Quinto, la organización usa un sistema de medición justo y preciso para medir y evaluar el desempeño (mientras controla el cumplimiento con regulaciones y políticas). Sexto y último, la gente obtiene recuentes y constructivas devoluciones sobre si su desempeño anterior se desvía de los estándares deseados.

Primero, la aplicación de reconocimiento social y evaluación de desempeño requiere habilidades de liderazgo. El reconocimiento social y la revaluación de desempeño son más eficaces cuando: Se transmiten de manera positiva Se brindan inmediatamente después de observar los niveles de desempeño. Se representan visualmente, en forma de gráfica o cuadro. Se refieren específicamente a la conducta que se está evaluando

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Recursos Humanos

Lejos de los líderes coercitivos que abundaron en épocas pasadas, los dirigentes actuales tendrán que forjar vínculos para inspirar a sus equipos a lograr las metas anheladas. Y más que nunca tendrán que enseñar los beneficios del cambio, dice el profesor del IMD, George Kohlrieser, en este artículo. George Kohlrieser psicólogo clínico y organizacional y Profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD revela caminos para lograr un liderazgo de avanzada.

os tres pilares del liderazgo a lo largo de este siglo serán la capacidad de crear relaciones, colaborar y cooperar, enfatiza George Kohlrieser, profesor de Conducta Organizacional y el mayor especialista en liderazgo de Europa, en diálogo con Intermanagers. El experto, recomienda a los líderes de estos tiempos dejar de centrarse solamente en acciones individuales para tener éxito. Un verdadero líder alcanzará el éxito cuando pueda ayudar a quiénes lo siguen a alcanzarlo. ¿Cuál será el sustento para lograr un verdadero liderazgo? En esta entrevista Kohlrieser analiza cada uno de los aspectos en los que deberá concentrarse un líder para llevar adelante cualquier empresa. ¿Cuáles son las características del líder del Siglo XXI? Para obtener los resultados que desea un buen líder deberá comprender las motiva-

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ciones de los miembros más importantes de su equipo, de sus clientes, proveedores, y las personas con las que colabora. Tendrá que “conectarse” con cada uno de ellos, esto significa que deberá descartar el estilo coercitivo del liderazgo. En el pasado vimos demasiados líderes coercitivos, algo muy relacionado a la cultura, pero en la actualidad, al trabajar con personas de diferentes países, y en el contexto de la inteligencia emocional, es imposible considerar la coerción. Un líder del siglo XXI será una persona que no esté centrada solamente en su propio ego, demasiado en su propia carrera, o en su propia autoestima, de manera de romper el espíritu de equipo, porque si lo hace fracasará. En un equipo de trabajo es necesario ayudar a crear la autoestima del otro y especialmente el líder, debe elegir el fracaso y permitirlo para mejorar el aprendizaje. El líder que nos inspire a lo largo de este siglo será el que nos enseñe los beneficios del cambio, pues es algo habitual

pensar que lo resistimos, y esto no es cierto. Todos buscamos el cambio, cambiamos de casa, cambiamos de trabajo, necesitamos el estímulo. Aquello que resistimos es el dolor del cambio. Los líderes inspiradores del siglo XXI, con todas las transformaciones a cuestas que traen la globalización, y la competitividad, nos mostrarán los beneficios del cambio. ¿Qué rol debe asumir este líder en la administración de conflictos? Los conflictos son esenciales en la capacidad de crear relaciones. Mi experiencia me ha demostrado que los líderes están más preparados para crear una estrategia que para implementarla o ejecutarla. Llevar una estrategia a la práctica significa manejar conflictos. Habitualmente vemos líderes muy dominantes o coercitivos en su estilo de manejar los problemas, o por el contrario, líderes que le temen al conflicto y lo evitan, y como resultado sus decisiones son poco efectivas y crean una tensión que destruye las posibilidades de éxito. Un líder debe comprender que la raíz del conflicto está en la diferencia: diferencia de valores, de objetivos, de intereses, de personalidad, de comunicación; existen miles de diferencias potenciales. Pero la diferencia no es el problema, el verdadero problema es que se rompa el vínculo, es decir la capacidad de estar conectados. No es necesario que el otro sea una persona agradable, lo importante es encontrar una meta e intereses comunes. Esta misma premisa también la pongo en práctica cuando trabajo como psicólogo de la policía durante una negociación con toma de rehenes. Un buen líder debe saber que aunque alguien no

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le guste debe encontrar un vínculo en común, un objetivo compartido. Aquí la mente juega un rol muy importante, un líder efectivo debe aprender a conocer cómo manejar su “ojo de la mente”.

cuál es el problema, encontrar metas comunes, y centrarse en los valores que las mueven. Luego comenzarán a dialogar con la otra persona para que acepte el dolor porque existe un beneficio mayor.

¿A qué se refiere cuando habla de “el ojo de la mente”?

Cuando el que sigue a un líder confía en él y siente que el destino es seguro, soportará dolor, frustración y estrés, gracias a la confianza y a la lealtad que siente por el líder.

Este concepto tiene que ver con la forma en que los líderes utilizan el funcionamiento de la mente para mantenerse enfocados. Sabemos que la mente básicamente busca algunas señales que llevarán al éxito a una persona o se lo impedirán. Aprender a manejar esto por sí mismo y en el contexto de la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de controlar el pensamiento. Si un líder piensa incorrectamente, digamos por ejemplo que se siente frustrado, se siente atrapado o tiene una emoción negativa, estas emociones interfieren en su poder de tomar decisiones debido a aquello en lo que está enfocado. Vemos gran cantidad de líderes que se sienten atacados, frustrados o no pueden confiar en nadie, y como resultado, se sienten rehenes. Nadie les está apuntando con un revólver, pero esa es la sensación y como resultado toman malas decisiones y sus acciones perturban a los demás. Los líderes inspiradores, que son muy efectivos manejan sus emociones internas para mantenerse positivos aún cuando están enojados, preocupados o asustados y pueden llegar al resultado que desean. Cuándo los problemas se multiplican, ¿cómo determina un líder sus prioridades? Una vez más esto tiene que ver con el manejo de las propias emociones, porque se relaciona con la capacidad de centrarnos en los objetivos en común. Gran cantidad de veces el líder puede producir dolor en el otro, no por el hecho mismo de causar dolor sino a cambio de un beneficio mayor. Igual que en una negociación con toma de rehenes, el negociador le pide al raptor que salga y enfrente ese momento en aras de unas mejores condiciones de trato posterior. Los grandes líderes pueden estar en situaciones conflictivas y ver claramente

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Sin esa confianza, un líder no tendrá la colaboración de sus seguidores y recurrirá a la dominación o a métodos coercitivos que solamente desequilibrarán y destruirán el compromiso emocional de los empleados con la organización. Estudios recientes muestran algunos datos alarmantes. Por ejemplo en Alemania, solamente el 12% de los empleados dice estar emocionalmente vinculado con su trabajo, mientras que en Francia este porcentaje llega a 7%, y en Estados Unidos, que revela la cifra más alta, el porcentaje alcanza 30%. ¿A qué cree que se deben estas cifras? Fundamentalmente a los líderes que no están creando confianza, no inspiran a sus seguidores, les producen mucho dolor pero por el solo hecho del dolor, y las personas no son estúpidas. ¿Por qué deben sacrificarse cuando no se les muestra el beneficio que obtendrán a partir de ese dolor? La psicología del deporte enseña que es importante aprender a tolerar el dolor si queremos tener éxito en la práctica del golf o del tenis o de cualquier otro deporte. Incluso cuando se trata de adquirir otra habilidad, como tocar bien un instrumento musical, es necesario atravesar el dolor. Esto no significa concentrarse en el sacrificio: si lo hacemos nos detenemos. Tiene más sentido enfocarse en los beneficios que aparecerán luego. ¿Cuáles son los rasgos de un gerente que lidera en momentos de inestabilidad? 1. Un líder preparado para hacer frente a tiempos inestables debe: 2. Ser muy flexible y tener una personalidad abierta para comprender que en tiempos de turbulencia no se puede controlar todo.

3. Ver qué precisan los clientes, manejar las necesidades de sus empleados, y gestionar los cambios. 4. Mantener un patrón mental positivo, siempre positivo. No se puede ser un líder con patrones mentales negativos. 5. Poder pensar en una imagen simple que le diga hacia dónde se dirige. Si se pierde el camino, por turbulencia, por desafíos, por crisis debe fijarse metas a corto plazo y luego poner objetivos a largo plazo. 6. Rodearse de gente en quien confiar y escuchar. Los objetivos a largo plazo pueden cambiar rápidamente pero el líder debe tener una base segura que le brinde soporte y lo escuche. 7. Uno de los errores más comunes y más graves que vemos en el liderazgo sea en Estados Unidos -en los casos de Enron y Tyco- o en Europa -en Parmalat o Swiss Air- es la imposibilidad de escuchar a otras personas, de tener coaches, una base segura para chequear las ideas, porque todos sabemos que hay muchísima sabiduría en un equipo, en un grupo. Y el líder debe poder sacar esto del grupo. En tiempos turbulentos se necesita una base segura porque si actuamos desde el miedo, algo que nuestra mente hace perfectamente bien pues está preparada para hacerlo, actuaremos atacando o escapándonos. A veces los líderes toman malas decisiones en tiempos de turbulencia porque no escuchan a otras personas y dejan de manejar su miedo, en consecuencia cometen errores. Y los buenos líderes han tenido y tienen coaches, estas personas que en la raíz de su liderazgo los escucharon y ayudaron a mantener el foco en lo que deseaban.

Toda una historia

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La Clínica Palermo es una institución que refleja el sentido humano de la Congregación Religiosa de las Hermanas Dominicas de la Presentación. Más de 26.000 procedimientos quirúrgicos y de 10.000 pacientes de manejo hospitalario al año, reflejan la preferencia por nuestra atención integral y ética, la cual cuenta con la calidad científica y la tecnología de punta necesarias para garantizar la tranquilidad y satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios. Pensando en la comodidad que requieren los pacientes en su proceso de recuperación durante su estancia, la Clínica ha adelantado y continúa en el proceso de remodelación de sus instalaciones, con el objeto de brindar mayor confort y comodidad a todos nuestros visitantes.

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Publi Reportaje

Esta certificación obtenida es producto de una gestión emprendida por el Hotel desde hace un poco más de un año en preocupación por el desarrollo de una práctica empresarial sostenible y encaminada hacia la protección del medio ambiente.

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l Hotel Portón Medellín, certificado como Hotel cinco estrellas desde 2006, recibe con satisfacción en el 2011 dos nuevas certificaciones de parte de la firma internacional SGS, en esta oportunidad por cumplir con los requisitos exigidos por la norma NTS TS 002 que lo acredita como un Hotel con un alto nivel de sostenibilidad al garantizar en su gestión empresarial el cuidado y preservación del medio ambiente, el desarrollo social, económico, cultural y turístico de la ciudad a través de sus procesos comerciales, de alojamiento, alimentos y bebidas, eventos, entre otros. Adicionalmente, el ente certificador le otorgó al Hotel el sello ambiental colombiano avalado por el ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Entre algunas de las acciones emprendidas por el Hotel en el último año, que le han significado una inversión alrededor de los 250 millones de pesos, se destacan la implementación de programas para el ahorro y uso eficiente de agua, energía, y manejo integral de residuos sólidos , líquidos y productos químicos y peligrosos, estos programas han incluido instalación de sanitarios ahorradores de agua en todas sus 71 habitaciones y áreas sociales, así como luminarias de menor consumo energético, dotación

de televisores de consumo óptimo y cambio de motores del aire acondicionado por sistemas más eficientes. Asimismo, el Hotel ha desarrollado campañas internas de sensibilización con todo el personal para promover una cultura ambiental y sostenible que se traduzca en un comportamiento de cara a la preservación del medio ambiente y el patrimonio cultural de la ciudad, ello ha involucrado la indicación de tips para los empleados frente al manejo y control de la contaminación AVA al interior del Hotel (auditiva, visual y atmosférica), identificación de la flora y fauna del sector así como el reconocimiento, promoción y preservación de los sitios turísticos de la ciudad de interés natural, cultural e históricos. La sensibilización se ha extendido igualmente hacia los huéspedes y visitantes del Hotel, encontrándose una positiva respuesta ante la invitación para la reutilización de sábanas y toallas durante la estadía, así como el uso adecuado de productos e insumos. Como producto de toda esta gestión, el Hotel ha logrado importantes resultados que benefician de manera integral al medio ambiente y el desarrollo económico y social de la región, como por ejemplo lo representa la disminución en el consumo de agua y electricidad en más del 10% promedio mes, asimismo, es muy significativa la reducción en

el uso de productos químicos en un 5% promedio, y el incremento de un 10% en el material recuperado para reciclaje y otros indicadores asociados. Los ahorros económicos obtenidos con esta gestión el Hotel los ha reinvertido en otros aspectos de carácter sostenible como lo ha representado el patrocinio al grupo juvenil ambiental de la Policía Metropolitana de Medellín, y el apoyo a los programas de capacitación en seguridad turística de la policía de turismo, asimismo, capacitación a jóvenes de colegios e instituciones locales y campañas de promoción para la protección ambiental y los recursos naturales y culturales de la ciudad. La gerencia del Hotel, en cabeza del señor Gonzalo Castaño, junto a su equipo de trabajo comparten con toda la comunidad, usuarios y proveedores la satisfacción que aporta este reconocimiento, el cual es producto de una labor de mejora continua y que en el tema ambiental el Hotel emprendió con esmero y entusiasmo desde hace un poco más de un año, y bajo la cual el Hotel marcha de manera alineada de cara al futuro por el bien del planeta.

Publi Reportaje

a Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) a través de la Oficina de Nuevas Tecnologías (ONT) de la Dirección General Académica en alianza con la empresa Business IT, líder a nivel Nacional en soluciones de educación virtual, presentaron ante la comunidad universitaria (estudiantes, docentes y funcionarios administrativos) el proyecto “Mi Clase Virtual”. El servicio presentado se sustenta en la plataforma Blackboard Collaborate y permitirá a educadores y estudiantes participar de clases y reuniones virtuales en un entorno de colaboración en línea, incorporando las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) a los procesos pedagógicos e innovando en su práctica docente.

Además de todas las ventajas de trabajar de manera síncrona o asíncrona y sin depender de factores espacio-temporales, el docente cuenta con recursos de Blackboard Collaborate como: una pizarra virtual interactiva, el uso compartido de audio y video en tiempo real y la posibilidad de realizar evaluaciones a sus estudiantes con resultados inmediatos. Las TIC bien aplicadas a la educación ofrecen nuevos campos de interacción y experiencias de aprendizaje grupal que ayudan a mejorar los procesos pedagógicos y permiten ofrecer una educación de excelente calidad.

Las principales características que han promovido el uso exitoso de esta solución son: •

Facilidad de Uso.

•

Bajo consumo de ancho de Banda.

•

Complemento de la educación presencial.

•

Poco tiempo requerido para su implementación.

•

Ahorro en costos de desplazamiento.

Actualmente dentro del campus universitario de la PUCE se da diferentes aplicaciones a “Mi Clase Virtual” como: Recibir las clases a distancia con profesores que se encuentran fuera del país realizando sus estudios de cuarto nivel; que los docentes graben ciertos experimentos y los suban posteriormente a la plataforma virtual PUCEMoodle para que sean revisados por los estudiantes las veces que lo requieran; para realizar trabajos en red junto a otras universidades; para ofrecer Webinarss y conferencias sobre diversos temas de interés, para reuniones entre directivos y funcionarios de la sede matriz con las otras cinco sedes provinciales que tiene la universidad, etc.

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Xavier Hinojosa – Gerente Comercial Business IT, Diego Larenas Consultor Elearning Business IT, Mauricio Santillan ONT –PUCE, Fabian Negrete – Director ONT – PUCE.

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Opini贸n Empresarial

Por: Rafael Ayala

decisi贸n Edici贸n No. 44 2012

a retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso. El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento. Es por ello que el también llamado “Feed Back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación. En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas. Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc. Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino. Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones

mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más. Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación. 1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente. Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

Opinión Empresarial 7. Debe darse sobre quiénes están presentes. Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada. 8. Debe ser oportuna. Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma. Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino. 3. La retroalimentación no es un debate. Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesiones de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no. 4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos. Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió,

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no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos. 5. El proceso ideal es cara a cara. Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio. 6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar. La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar. Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar. 10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales. Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír. Los puntos anteriores son ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, mas la parte relevante aparece justo después de ello y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

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Atención y Servicio al Cliente

Habilidades Relacionales en Gestión Comercial Diez técnicas útiles para caer simpático a tus clientes Fuente: emprendedores.es

Cómo caer en gracia Ya lo dice el refrán: No es lo mismo ser gracioso que caer en gracia. Y esta verdad inapelable se convierte en dogma en la actividad profesional. No se negocia igual en un ambiente favorable, ni se obtienen los mismos resultados. Hay personas que siempre saben qué palabra decir en el momento más oportuno, que por algún extraño motivo parecen congeniar con todo el mundo y que despiertan en los demás un inexplicable sentimiento de afecto. Es decir, nos caen simpáticos. Y esa simpatía

hace que nos mostremos favorables a sus planteamientos incluso aunque sean opuestos a nuestros intereses. ¿Cómo lo consiguen? Para los expertos, hay algunas claves que son fundamentales y comunes a cualquier situación y “están relacionadas entre sí y se retroalimentan” porque consiguen

crear un sentimiento de confianza y complicidad.

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Autenticidad: No hay nada que atraiga tanto como ser uno mismo. “Al final es un juego de confianza. Se trata de ir con la verdad por delante y aceptar los errores. Nos caen bien los que van de cara. No tienen que ser los más agradables o extrovertidos. De hecho solemos decir que nos cae bien alguien, a pesar de su rudeza, si dice lo que siente. A las personas no nos gusta llevarnos sorpresas y si percibimos que alguien es lo que parece, nos cae mejor. Efecto ‘uno de los nuestros’: Nos gusta la gente que es igual que nosotros, con la que nos sentimos cómodos. Es lo que se denomina comodidad emocional: “Se trata de que la gente que esté contigo se sienta cómoda y confiada. Solemos sintonizar mejor con aquellos que se parecen a nosotros: intereses comunes, aficiones compartidas, imagen similar, ideas y valores parecidos”. Actitud positiva: La gente que cae bien es optimista, enérgica y siempre encuentra soluciones. La negatividad puede resultar graciosa en un primer momento pero acaba produciendo antipatía y rechazo. “Quienes tienen esta actitud positiva buscan nuevos caminos, no se rinden, no difunden rumores falsos, son persistentes, animan a la gente de su entorno en momentos malos”. Es decir, ser uno mismo, transmitir complicidad y confianza y derrochar optimismo resulta crucial para crear un buen efecto al primer vistazo. Hasta aquí la teoría. En la práctica, existen algunos trucos interesantes para conseguir este triple efecto. Hemos consultado a los especialistas y nos han dado 10 técnicas:

Cita su nombre:

Recuerda y cita de vez en cuando el nombre de tu interlocutor: “Cuando dices mi nombre tienes 20 segundos de atención inconsciente que puedes aprovechar para conseguir tu objetivo”, recuerda José Pedro García, director de Coachingparati.com y del Excellence Research Institute. Lo normal al llegar a una reunión es que te presenten a varios participantes y seas incapaz de recordar los nombres de todos ellos, incluso a veces el de tu interlocutor más directo. Para evitarlo existe una técnica muy sencilla que consiste en asociar la cara de la persona a alguien de tu entorno o incluso hacer asociaciones en la mente con algo, para que lo recuerdes inconscientemente. “Si todos los días haces el ejercicio de recordar un nombre diferente, al cabo de dos meses serás capaz de recordar 40 nombres seguidos”, comenta. Ahora sí, como todo, la cita del nombre requiere también un ejercicio de mesura. Resulta cargante el interlocutor que está todo el rato intercalando tu nombre. En una conversación, intercálalo al principio, en el medio y al final.

La Vasca Taurina desde 1953 Restaurante bar antigua taberna Vasca el tradicional centro de Bogotá Y ahora ubicada en la Carrera 14 No. 93-16 Detrás del centro 93 Punto de encuentro para compartir unas copas de vino riojano y variedad de tapas, disfrutando de sevillanas, rumbas y flamenco. HORARIO DE ATENCION Martes y Jueves 12:30 m a 11:00 pm Viernes 12 m a 1:00 am Sábado de 12:00 m a 11:00 pm Domingo de 12:00 m a 6:00 pm

Intereses comunes:

Hay que encontrar puntos de afinidad con el otro. “Muchos manuales de ventas recomiendan que busques lo antes posible un tema que te vincule al cliente. Mi experiencia me dice que una relación negativa con un cliente o proveedor puede dar un giro de 180º cuando surge un vínculo”, insiste Pérez. Encontrar puntos de afinidad requiere desarrollar dos hábitos complementarios: • Ejercita la observación. Acostúmbrate a mirar más allá. Cuando entres en el despacho de un cliente, fíjate en los cuadros que tiene colgados, en el estilo de la decoración, en algún adorno que pueda reflejar alguna afición. El propio atuendo de nuestro posible cliente nos puede dar muchas pistas: los hay que son aficionados a llevar gemelos o adornos con sus temas deportivos favoritos o que utilizan algún tipo detalle alusivo en su reloj o en sus accesorios. • Realiza una escucha activa. Si no encuentras un lugar común en un primer vistazo, utiliza la segunda herramienta crucial para encontrar los puntos de afinidad: la escucha activa. Arranca con un

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Atención y Servicio al Cliente

tema global, pero siempre atento para detectar por dónde pueden ir los intereses de tu interlocutor. Y cuando encuentres ese punto común, utilízalo.

Bailar con el otro:

Es importante acompasar tus gestos a los de tu interlocutor. Como señala José Pedro García, “se trata de bailar con el otro”. Adecúa el tono, el volumen, la velocidad y las palabras a la otra persona. “Esto sólo se hace en la primera etapa de la relación. Si la persona se apoya en una pierna yo me apoyo en la otra. Si se toca el pelo, tócate la cara. Si tiene los brazos cruzados, yo cruzo las manos. Se trata de hacer que parezca el mismo baile”, insiste García. Hay circunstancias en las que resulta muy útil esa adecuación. Por ejemplo, cuando un cliente llama indignado a una compañía la respuesta correcta del interlocutor es que se ponga en su lugar, pero en un tono ligeramente más elevado. Una vez que el cliente entiende que le comprendemos, es el momento de ir rebajando el tono. “Acompasar nuestros gestos y tono al del interlocutor es amoldarnos a su mapa del mundo y de esta manera conseguimos conectar con él”, concluye García.

Feedback literal:

Cuando estamos hablando con una persona es bueno de vez en cuando repetir lo que nos ha dicho con sus mismas palabras: eso hace que se sienta

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comprendido. No provoca el mismo efecto repetir el sentido de lo que se dice que las mismas palabras. Esta repetición tiene un efecto muy positivo porque refleja que hemos escuchado y entendido lo que nos han dicho. Así, si alguien nos comenta: “Este verano voy a la costa a tomar el sol”, no podemos repetirle “Así que este verano te vas a la playa a ponerte moreno”, porque puede ser que vaya a un pueblo de costa con acantilado pero sin playa y que no quiera tomar el sol para ponerse moreno sino por prescripción médica. Es un ejemplo muy básico, pero refleja gráficamente hasta qué punto una frase puede tener muchos significados. De manera que si repetimos exactamente lo que nos acaba de decir, le transmitimos una total comprensión de sus palabras.

Para cada tipo de cliente:

Todos respondemos a uno de estos perfiles. En el 80% de las personas prima el componente visual; sin embargo, hay personas a las que les gusta más oír o sentir, y eso se detecta en el lenguaje. Lo que tiene que hacer un profesional avezado es fijarse en las palabras que utiliza la gente al hablar para acabar detectando rápidamente qué tipo es. Con esta información podrás utilizar un lenguaje o unos argumentos que apelen directamente a su subconsciente. Algunos ejemplos:

• Visual: “Ha sido brillante tu exposición”, “Ya ves”, “Mira”, “No lo veo nada claro”. • Auditivo: “Ya te digo”, “¡Escucha!” “Eso suena de maravilla” • Kinestésico: estaría relacionado con las emociones y con el resto de los sentidos, gusto, tacto y olfato: “Esto me huele a chamusquina”, “Toca madera”, “Lo explica todo con una suavidad”, “Me ha dejado mal sabor de boca”. Imaginemos que tenemos un concesionario de coches y entra un cliente interesado en adquirir uno. En función del perfil que tenga, utilizaremos unos argumentos u otros. • Si nuestro cliente es visual: “Ha visto qué línea más aerodinámica”, “Siéntese y vea que amplitud de visión le ofrecen los parabrisas”, “Los espejos se regulan automáticamente para facilitarle la visión”, etcétera. • Si es auditivo, hay que incidir en otro tipo de argumentos: “Escuche cómo suena el motor”, “Oiga el sonido de las puertas”. • Si es kinestésico: “Toque la tapicería, note su suavidad”, “Agarre el volante y siéntalo”.

La sonrisa tiene siempre un efecto tranquilizador en el interlocutor: rompe barreras, invita a la amabilidad, suaviza los músculos de la cara y destensa situaciones. Al sonreír se transmite confianza y tranquilidad, refleja una actitud positiva y racionalmente optimista ante las circunstancias. Evita críticas, rumores y comentarios negativos, no te regodees en los fallos ajenos, sé creativo, busca siempre soluciones. Por ejemplo, la actitud del comercial de la popular serie Camera Café puede resultar muy graciosa en un principio, pero acaba suscitando rechazo. La energía positiva, en cambio, atrae como un imán.

Haz preguntas:

Es importante dejar que el otro hable, que sienta que le escuchamos. Una buena forma de conseguirlo es haciendo preguntas dirigidas: “¿A qué te dedicas?”, “¿En qué consiste tu trabajo?”, “¿Cuál es tu especialidad?”. “Como escuchamos mal y poco, cuando alguien siente que le prestan atención lo valora muchísimo. Pero, además, el hacer preguntas le da la oportunidad al otro de explayarse”, puntualiza García. Y es cierto, con las preguntas mostramos interés en lo que nos cuentan. Si además intercalamos algún comentario del tipo de “¡qué interesante!” “¡qué bien!”, reforzamos en el otro la sensación de que están siendo escuchados. Lo curioso de esta técnica es que los demás llegarán a la conclusión de que eres un gran conversador cuando probablemente no hayas hablado ni la mitad del tiempo.

Cuenta anécdotas:

Busca su comodidad:

Caer simpático tiene mucho que ver con conseguir que el otro se sienta cómodo y confiable y una buena forma de lograrlo es buscando el confort del otro: cede tu asiento, pide su copa antes que la tuya, ofrécele el material que necesita… En definitiva, se trata de ser lo que un buen anfitrión tanto en tu propia empresa como fuera de ella. “El objetivo es de buscar el interés del otro antes que el tuyo, con esta actitud vas a despertar siempre simpatía”, insiste Juan Carlos Alcaide.

10. 6.

Dilo con una sonrisa:

¿Y cuándo caemos mal?:

Aunque es indudable que no podemos caerle bien a todo el mundo, a nadie le gusta resultar antipático. Cuando esto ya ha ocurrido, conviene ponerse en el lugar del otro para tratar de averiguar qué hemos podido hacer o decir que le haya podido molestar. Si es necesario, matiza las declaraciones que hayan podido ofenderle, pero, ojo, como reconoce José Pedro García, “una disculpa es como un reconocimiento, tienes que hacerlo por algo concreto; no sirven las generalizaciones”. Por ejemplo, no es lo mismo decir “Disculpa por lo del otro día”, que “Disculpa por aquello que dije el otro día, en aquel momento me salió así, pero luego he estado pensando y he recordado otras circunstancias en las que me había pasado algo parecido a lo que tú comentabas”. Es decir estás diciendo el qué y el porqué. Hay otros casos en los que la antipatía se genera por razones ajenas a nuestro alcance. En este caso, como recomienda Andrés Pérez, lo mejor es dejar tiempo al tiempo.

Al igual que cuando das una conferencia siempre es aconsejable arrancar con una anécdota curiosa o un dato interesante, conviene también tener un pequeño repertorio de anécdotas que puedan encajar en una conversación profesional. Eso sí. Que sean comentarios pertinentes y acordes con tu personalidad, para evitar la impostura que criticábamos al principio. Nuestro consejo es que primero compruebes su efecto en tu grupo de confianza y, una vez testada, la recuerdes para cuando pueda servirte.

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Marketing

La atmósfera vital Todo negocio está rodeado por una envoltura, compuesta por elementos tangibles e intangibles, que rodea e impregna a la empresa y que condiciona la percepción que tiene el Cliente de la misma.

Por: Gustavo Adolfo Bécquer

decisión Edición No. 44 2012

os elementos, que forman la atmósfera vital de cualquier corporación, son fundamentales para posicionar nuestro producto en la mente del Cliente por lo que es esencial establecer una metodología de trabajo que permita implantarlos y trasmitirlos con eficacia en la pyme. El éxito de muchas empresas se ha debido en gran medida a que han sido capaces de establecer y definir una atmósfera vital positiva y atrayente para sus Clientes que ha permitido la realización continúa de negocios con ellos. Esta atmósfera vital debe estar adaptada a nuestro público objetivo, y contribuir a la generación planificada de experiencias y sensaciones positivas para captar y retener clientes satisfechos. En todo ello es vital el binomio empleado-empresa para desarrollar esta “burbuja experiencial” que rodea constantemente al cliente cada vez que interactúa con la compañía. Casos de éxito como Imaginarium o Starbucks se deben, entre otras cosas, a que han conseguido tejer esta atmósfera que envuelve a los Clientes consiguiendo que su oferta resulte atractiva y estimulante. Y que por lo tanto el Cliente este predispuesto a la compra. La clave a la hora de desarrollar la atmósfera vital en una pyme es la planificación de la misma, teniendo en cuenta algunos conceptos básicos del marketing, como a que clientes nos dirigimos o como nos diferenciamos de nuestros competidores.

Lugares: Es importante cuidar el diseño de los lugares donde se realizan los momentos de la verdad entre el Cliente y la empresa, ya sean las instalaciones propias, estancias alquiladas o sitios webs. Tenga en cuenta aspectos vitales como la limpieza, accesibilidad, comodidad o seguridad en los primeros y la usabilidad, facilidad de uso y lectura en los sitios webs. Cree sitios cómodos y agradables para que sus clientes (internos y externos) se sientan a gusto.

Procesos: Establecer una metodología que permita planificar y definir todos los procesos que se realizan en la empresa. Para conseguir que se desarrollen siempre de una forma similar, con objeto de optimizarlos al máximo. Elaborar mapas del servicio y protocolos de actuación para estandarizar todo lo posible las actuaciones. Describa todos los pasos detalladamente.

Servicio: Recuerde que no existen empresas de bienes o de servicios sino que existen negocios donde el componente servicio es mayor o menor. El servicio es un elemento clave de diferenciación por lo que es fundamental cuidar aspectos como la calidez, profesionalidad, cortesía, fiabilidad, capacidad de respuesta, fiabilidad, trasparencia o credibilidad. Es importante saber que en una empresa todos los empleados, absolutamente todos, sirven a algún Cliente.

Personas: Composición de la atmósfera vital • Códigos: Dentro de este apartado es fundamental establecer los aspectos sensoriales (imágenes, sonidos, olores…) que interactuarán de forma continuada con los Clientes y grupos de interés. Estos códigos deben ser identificables, memorables y comprendidos por nuestro público objetivo.

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Identidad corporativa (Símbolos, colores, tipografías…) Diseños de cartelería, papelería y packaging Acciones de marketing Olores… Músicas y sonidos

Desarrolle una serie de elementos atractivos que sean entendidos y recordados por sus Clientes

Tenga en cuenta que la clave está en las personas. Y que éstas deben trasmitir confianza y compromiso, además de los aspectos que cito en el apartado anterior, por lo que es vital dotarles de herramientas para que puedan desarrollar su trabajo con garantías, además de cuidar al máximo el ambiente laboral. En este apartado incluyo aspectos tales como sus habilidades para comunicar, su formación, empatía, proactivi dad… podría ser incluido en el servicio pero prefiero exponerlo aparte para recalcar su importancia. Trate a sus Clientes y empleados como le gustaría que le trataran a usted.

Mitos y leyendas: Utilice la historia de su empresa en su beneficio escríbala y explíquesela a su Cliente. Tenga en cuenta que las empresas exitosas están llenas de leyendas y personajes que han contribuido a forjar la imagen que trasmiten al exterior. Además controle y reaccione ante posibles rumores que se puedan generar en su entorno y perjudicar a su negocio. Todas las empresas poseen una historia que contar, cuéntela. EN CONCLUSIÓN…

Cultura: Una cultura empresarial (La visión, misión, valores, compromisos…) claramente definida, conocida y compartida por todos los miembros de la organización y orientada al Cliente. Explique a sus empleados y colaboradores su filosofía de trabajo.

Se describen de forma resumida algunos de los elementos fundamentales que componen la atmósfera vital de cualquier negocio. Recuerde que el marketing es tratar de sumar puntos, quien más puntos consigue más posibilidades tiene de lograr el éxito.

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Cómo planificar y llevar a cabo una campaña de publicidad?

ebemos entender la importancia que tiene realizar correctamente una campaña publicitaria. De hecho, de su buena planificación y realización va a depender en gran medida su éxito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos. A continuación vamos a indicar los 10 pasos para realizar una campaña de publicidad teniendo en cuenta que pueden servir de base para cualquier otra campaña de las diferentes áreas de la comunicación integral: 1. Fijación de objetivos Hemos comentado anteriormente la necesidad de que, en este caso, el responsable del departamento de publicidad conozca perfectamente los objetivos perseguidos por la compañía. Sólo así podrá establecer una campaña basada en las necesidades que se desee que queden cubiertas.

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En principio indicamos a título informativo lo que las empresas de hoy desean: •

Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporción.

•

Facilitar la gestión del equipo de ventas.

•

Dar a conocer al público objetivo las novedades de la empresa.

•

Atraer nuevos clientes hacia los puntos de venta.

•

Restar clientes a la competencia.

•

Llegar a consumidores potenciales.

•

Vender la imagen de la empresa.

•

Fidelizar clientes actuales.

•

Consolidar la imagen de marca.

•

Fomentar el recuerdo del producto Etcétera.

En líneas generales, podemos establecer cuatro tipos de publicidad según los objetivos que nos hayamos marcado: •

Publicidad informativa. Como su nombre indica, su misión es informar. Por un lado dando a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro recomendando el uso de los ya existentes.

•

Publicidad persuasiva. Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar a los usuarios por nuestra marca a través de las características y el valor añadido que ofrecen nuestros productos o servicios.

•

Publicidad de recordatorio. Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia del producto, sus cualidades, e indicarles cómo puede satisfacer sus necesidades. En este caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado.

•

Publicidad de refuerzo. La satisfacción total del cliente se ve completada no con la adquisición del producto, sino cuando descubre que su elección ha sido la acertada porque satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es incidir sobre la buena elección de los clientes y reafirmarles así en lo acertada que ha sido su decisión.

2. Realización del briefing El briefing es un documento básico de trabajo que realiza el director del departamento, en el que quedan reflejados por escrito aquellos elementos del plan de marketing que se consideran necesarios para llevar a cabo la campaña, documento que posteriormente se entrega a la agencia. No obstante, en multitud de ocasiones el briefing es llevado a cabo por la agencia en colaboración con el cliente. En ese caso, el cliente tiene que dejar muy claro a la agencia cuáles son los objetivos, estrategias y necesidades de la compañía para que la agencia pueda establecer fielmente los objetivos y estrategias de comunicación. El briefing tiene que estar compuesto al menos por los siguientes elementos:

•

en el mercado, sino también las tendencias y estrategias de marketing, publicidad y promoción, así como las diferencias entre los productos líderes, sus precios, su imagen y diseño, etc. •

Datos de la empresa. Su misión, su cultura, los principios y normas por las que se rige, su estrategia de identidad corporativa, etc.

•

Definición del público objetivo o target de la forma más explícita posible. Su localización demográfica, su psicología, sus hábitos de compra, su edad... e, incluso, su papel como consumidor, prescriptor o comprador.

Indicación de los canales. Es preciso indicar los canales de comercialización, tanto los propios como los de la competencia.

•

Definición del producto. Su diferenciación, su valor añadido y los beneficios que aporta al consumidor siempre tratados desde el punto de vista de su uso, su rentabilidad y su ciclo de vida.

Experiencias y análisis histórico-publicitarios. Es importante tener muy en cuenta las acciones de comunicación realizadas con anterioridad, sus objetivos y cuáles fueron los resultados obtenidos.

•

Objetivos que deseamos cumplir. Como he comentado anteriormente en la fijación de objetivos, es fundamental

•

Características y condiciones del mercado potencial. Situación actual, condiciones de venta, volumen total del mercado, tendencias, etc.

•

Entorno competitivo. Conocer la competencia es fundamental. No solamente las marcas y su participación

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comunicar los objetivos y estrategias de marketing de nuestra empresa para poder establecer los objetivos de las diferentes estrategias de comunicación.

•

Datos orientativos acerca del presupuesto. Aunque los clientes suelen ser reticentes a la hora de comunicar el presupuesto, lo cierto es que es fundamental para saber en qué parámetros económicos se debe mover la agencia.

3. Propuesta base El briefing va a ser el punto de partida que va a permitir a la agencia empezar a trabajar en la propuesta base de la campaña, en la que deben quedar seleccionados los beneficios del producto-servicio (tanto racionales como emocionales) sobre los que debe girar la campaña. Una vez preparada la propuesta base se presenta a la empresa cliente. 4. Elaboración del mensaje Una vez conocidos los beneficios sobre los que va a girar la campaña y realizada la propuesta base hay que elaborar el mensaje. Su diseño es fundamental porque es el que llega al público final y, sobre todo, el que nos va a permitir conseguir nuestros objetivos. Por tanto, el mensaje debe dejar muy claro cuáles son los beneficios del producto o servicio, así como las razones que lo justifican y su evidencia. No obstante, y para evitar sorpresas posteriores, de alcanzar los objetivos y, en consecuencia, tener un quebranto económico, es conveniente realizar un pretest de campaña a través de reuniones de grupo. 5. Realización de artes finales Con la campaña aprobada, y según el presupuesto, se realizarán los diferentes originales para adecuarlos a los medios seleccionados. A este respecto existe una fuerte fluctuación de precios entre los responsables de elaborarlos, ya que unas veces se paga el prestigio, otras la calidad y otras veces ni lo uno ni lo otro. 6. Elaboración del plan de medios Sabemos qué decir, cómo decirlo y con qué presupuesto contamos; por tanto, sólo nos queda establecer a través de qué soportes vamos a llegar al público objetivo de la forma más rentable y más eficaz para la compañía. Para ello, analizaremos los medios en los que se encuentra nuestro target. Se trata de conocer su tirada útil, GRP, audiencias, costo por impacto..., datos que son facilitados por el propio medio y que podemos obtener también a través de medios de control: Oficina de Justificación de la Difusión (OJD), Estudio General de Medios (EGM), Nielsen/NetRatings, etc. Según estos datos, elaboramos un plan de trabajo seleccionando los medios más adecuados para la transmisión del mensaje de la campaña, especificando los formatos, número de apariciones y fechas. Se trata, en definitiva, de hacer una valoración y distribución, tanto en el espacio como en el tiempo, de todos los soportes y medios que vamos a utilizar para realizar la campaña. 7. Adecuación del mensaje al medio Es obvio que comunicar un mensaje es diferente según el

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soporte de comunicación que utilicemos. Por tanto, aunque el mensaje central será el mismo, habrá que adaptarlo a cada uno de los medios, a sus diferentes formatos y a sus diferentes audiencias. Ello nos permitirá aprovechar al máximo las ventajas de cada uno de ellos, lo que se traducirá en un beneficio para nuestra campaña. Mientras que en televisión tendremos que aprovechar la posibilidad que nos ofrece de dar imágenes y de grandes niveles de audiencia, en vallas tendremos que tener en cuenta el tamaño, el color, emplazamientos, etc. y en Internet los formatos y espacios. 8. Coordinación de la campaña Hacer un seguimiento puntual de los tiempos y trabajos nos evitará tener sorpresas desagradables en cuanto a plazos estipulados de realización y aparición. Por tanto, y máxime si la campaña es compleja, es conveniente fijar un planing de trabajo indicando un margen de maniobra, de forma que se puedan solucionar posibles incidencias. 9. Puesta en marcha Es la prueba de fuego de toda campaña. Una vez en el mercado, empezamos rápidamente a recibir el feed back por parte del mercado, es decir, la aceptación que está provocando nuestro mensaje. Aunque debido al elevado coste, nunca es aconsejable paralizar una campaña, lo cierto es que si se detecta una mala comprensión del mensaje o un deterioro de imagen de la empresa debido a algún hecho externo que desvirtúe o influya en el mensaje, es mejor proceder a su paralización. 10. Sistemas de control Normalmente, el resultado de una campaña de publicidad se mide por la cifra de ventas. Si ésta se incrementa, se considera que la campaña ha sido un éxito. No obstante, en ocasiones, y gracias a los institutos de opinión o a la analítica que nos aporta Internet, sabemos que se cubren los objetivos fijados inicialmente en el briefing sin necesidad de que se traduzca en un incremento de las ventas. Es entonces cuando habrá que analizar las otras variables del marketing para intentar conocer las causas. En cualquier caso, hay que aprovechar los diferentes resultados para obtener experiencias de ello.

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Valores Humanos

Por: Ana Cecilia Vera

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no de los sentimientos fundamentales para poder alinearte y alcanzar aquello que quieres Ser, Hacer y Tener, es la convicción de que puedes lograr tus objetivos. Esta convicción se le conoce por muchos nombres. A veces nos referimos a ella como autoestima, auto-confianza, seguridad en uno mismo. Sentir la convicción de que puedes lograr tus objetivos significa concentrarte en un estado mental que te confirma a ti mismo de que puedes lograr lo que te propongas y de que dentro de ti cuentas con lo que se necesita para lograrlo. La pregunta que surge en este momento es: ¿Cómo puedes alcanzar esta mentalidad que refuerza tus decisiones y acciones? ¿Dónde se encuentra aquello que necesitas para comenzar a confiar en ti mismo? La respuesta es muy simple, aquello que necesitas para creer en ti mismo se encuentra en tu interior. Es una posición que eliges para presentarte ante el mundo y que va creciendo en tu interior conforme desarrollas los pilares que sostienen esa postura. Muchas de las inseguridades que sientes día a día son probablemente debidas a conceptos heredados de tu familia. Esto pasa sobre todo en las personas que no han sido apoyadas positivamente por sus familias y/o entornos de crianza y que han absorbido de esta etapa prejuicios y creencias limitantes que les siguen a través del camino de la vida impidiéndoles ver las posibilidades que se abren ante ellos para crear un futuro mejor. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el pasado es inmutable, no se puede cambiar; como siempre digo, sólo quedó en tu memoria. Lo que si puedes hacer es reinterpretarlo para encontrar en él las enseñanzas y las oportunidades para salir adelante. Echar culpas a otros por tu baja autoestima no debería ser una de las tareas en las que te debes centrar, si no que, debes hacerte cargo del presente que tiene un valor infinito. Es tu responsabilidad elegir nuevas creencias y determinar tus prioridades.

Es por ello que hoy más que nunca debes elegir estar en tu propio equipo, ser tu “fan número 1”, para que de esta forma puedas impulsarte hacia las me tas que te estás proponiendo y busques -y encuentres- en el camino aquello que necesitas para alcanzarlas. Aquí te dejo algunos pasos que puedes utilizar para alcanzar ese estado mental tan necesario para poder alcanzar tus metas y construir un mejor mañana para tu vida: • No malgastes tus energías. Pensar en las cosas que están mal, en aquello que no puedes cambiar y en los errores que has cometido en el pasado no te ayudará a subir tu autoestima. En su lugar, cambia tu actitud y enfócate en lo que esta al alcance de tu mano en este momento. Centra tus pensamientos en tus fortalezas y aptitudes, analiza todas las áreas de tu vida y descubre aquellos dones que te abrirán nuevas oportunidades. • Deshazte de los pensamientos negativos. “No puedo”, “Es imposible”, “Es tan difícil”, “Me cuesta”, “Si yo fuera capaz…”, “Si tuviera, fuera, hiciera… podría”, “Ojala me alcanzara”, y tantos otros… es este tipo de conversación interna la que te frena en el camino a tus metas. No te das cuenta, pero al pensarlos y sostenerlos, van minando cada vez más tu autoestima, que es ese motor que te impulsa hacia donde

quieras. Vigila esas voces dentro de tu cabeza y rectifica la conversación interna para darle un giro positivo que te energice y te de las fuerzas necesarias para alcanzar tus objetivos. • Usa tu poder personal en tu beneficio y no lo entregues a otros. Concentra tus energías en tu interior, céntrate en tus fortalezas en lo que te crees capaz por ti mismo, no por lo que te digan otros de ti. Lo que los demás piensen de ti no tiene que importarte. Tienes que creer en ti mismo cuando nadie más lo haga porque eso te convertirá en ganador. Refuerza todas tus decisiones y acciones con lo que TÚ quieres hacer y obtener, con tus sueños y objetivos. Deja de pensar en lo que otros dicen o piensan de ti y concéntrate en ti mismo, en aquellos sueños que viven en lo más profundo de tu corazón, y si no los conoces aún, ¡emprende un camino de búsqueda ahora! Y aquí los tienes, tres pasos que te ayudaran a crear ese estado mental con el cual podrás alcanzar cualquier cosa que te propongas. Recuerda siempre que QUERER es CREER, y CREER es CREAR. Las creencias son aquellos pensamientos que aceptamos como verdaderos y que no cuestionamos. Anímate a generar un nuevo conjunto de creencias positivas que te impulsen para alcanzar todo lo que siempre soñaste.

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Vida y Estilo

as antiguas comidas de microondas, tan populares en décadas pasadas, se han transformado para adaptarse a las necesidades del consumidor moderno. En Inglaterra venden kits con todos los ingredientes necesarios para preparar comidas clásicas de manera sencilla. ¿Calidad o conveniencia? Scratch es la nueva empresa de la que todos hablan en Gran Bretaña. Aunque por fuera no parece distinta de las de la competencia, lo que la diferencia es que por dentro el consumidor solo encontrará los ingredientes y no el producto terminado. Para su versión de pollo tikka masala, un tradicional plato indio,

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incluye la carne de pollo, pasta de curry, tomate, yogurt y arroz. Al dorso un instructivo enseña a preparar todo fácilmente. Por sólo cuatro libras ($32) un soltero puede darse un gusto y sentirse un chef profesional al mismo tiempo. Los críticos dicen que aunque empresas como Scratch han revolucionado el mercado de las comidas pre-cocidas sus platos no pueden considerarse buena comida. En principio, el precio es alto para una familia promedio, por ejemplo: casi 16 libras son $128. Además la calidad del producto es cuestionable. El packaging que usan tampoco está en concordancia con el marketing verde tan de moda en estos tiempos:

todos los ingredientes están preservados en bolsas y contenedores de plástico no reciclable. Aunque Scratch es el abanderado de esta clase de productos, no es el único representante de esta tendencia. Hello Fresh, una empresa alemana, se vale del mismo concepto pero le da una vuelta: las cajas no contienen ingredientes para una sola comida sino diferentes porciones de vegetales para preparar platos vegetarianos por una semana. La idea es que el consumidor no tenga que salir a hacer las compras todos los días. Inclusive empresas más tradicionales, como la marca El Paso que se especia-

liza en comida mexicana, han comenzado a experimentar con sabores de otros países: Tailandia, España y Japón son algunos de los nuevos sabores de la marca. Algunos dicen que el secreto no está en los ingredientes disponibles sino en las especies raras que los kits proveen. Spicentice y Secret Chef venden especies para preparar diferentes delicias con sazón. Pero si los kits con ingredientes para preparar platillos clásicos no tienen la calidad, la cantidad ni el precio de una comida casera, ¿por qué elegirlos? Son, antes que nada, convenientes. Eliminan la tarea de pensar en qué comer, una tarea que muchos encuentran estresante después de un día laboral. Pero aparte comprar kits puede ser una buena idea para el bolsillo: aunque son, en general, mucho más caros que comprar frascos completos de especias, que las porciones sean pequeñas evita el desperdicio. Las instrucciones que vienen al dorso también ayudan al inexperto en la cocina a hacer un trabajo digno. Entre sus detractores están aquellos que dicen que lo conveniente generalmente lleva a productos inferiores. Cuando aparecieron las primeras comidas para microondas fueron criticadas por lo mismo y, aunque sencillas y fáciles de calentar, representaban –y siguen haciéndolo- la peor experiencia culinaria.

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Vida y Estilo La segunda oleada de cambio es actual. La hora más precisa es la que se encuentra en las computadoras personales. Con sólo un click las personas pueden acceder a la hora exacta de San Diego o Beijing o averiguar qué día caerá Navidad en 2034. Los relojes de lujo, que siguen dependiendo fuertemente de tecnología mecánica, no pueden competir. Pero no es por mostrar la hora exacta que los relojes de lujo son tan codiciados. El sector ha entendido los deseos más profundos de ciertos sectores de la sociedad y vende prestigio y status más que tecnología de punta. Esta es una lección que harían bien en aprender otras industrias en riesgo. En la era de la producción en masa, algunos están más que dispuestos a pagar por algo artesanal. En los talleres suizos los expertos relojeros todavía introducen, con precisión milimétrica, pequeñas tuercas en los espacios reducidos de los relojes. Las marcas que los producen explotan esta característica – la artesanal – en sus campañas de marketing. Al mismo tiempo innovan con los materiales.

unque son muchas las líneas de negocios que sufren con la crisis internacional, los relojes de lujo se siguen vendiendo como si nada. Pero se venden porque son signo de prestigio y estatus, no porque sean los que dan la hora más exacta.

La relojería de lujo va contra la corriente. En el medio de una de las peores crisis de la historia, los relojes de lujo siguen vendiéndose y muy bien. Desde unidades con diamantes que llegan a los US$ 2,5 millones hasta los más económicos por US$ 2000, los Relojes Premium son hoy un bien codiciado. Durante 2011, mientras el resto de la economía tamba-

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leaba, las exportaciones de relojes suizos crecieron 19%, convirtiéndose en una industria multimillonaria. Pero lo curioso es que estos relojes caros y de la más alta gama no funcionan como sería de esperar en su objetivo más básico: dar la hora. En el pasado la actividad relojera se vio sacudida por dos innovaciones tecnológicas. La primera apareció en 1969 cuando la empresa japonesa Seiko lanzó sus relojes de cuarzo. Su modelo Quarz Astron 35SQ era tan preciso que adelantaba un minuto por año. La introducción de esta tecnología impactó fuertemente en el negocio, que tuvo que reacomodarse cerrando fábricas y talleres artesanos.

Esos relojes no son para el grueso de la gente sino para quienes pueden y quieren pagar la mejor marca porque entienden que el producto dice algo importante sobre su personalidad. También funcionan entre las mujeres porque son joyas con mérito propio. El arte y la fotografía han imitado este modelo de negocios. Otro sector que podría beneficiarse es el de los libros. Pronto los eBooks serán la norma y la manera de competir tendrá que ver con libros únicos, con cubiertas artesanales. El éxito de los Relojes Premium ha demostrado que este enfoque funciona.

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Vida y Estilo

Abren en Holanda un hotel para divorciarse

s un hotel temático, sólo que el tema esta vez es el divorcio. Es caro, pero garantiza un divorcio rápido y distendido. Una pareja llega allí casada y a los tres días sale divorciada y en armonía. El “Heartbreak Hotel” (de los corazones destrozados como cantaba Elvis) da nuevo significado a la frase “divorcio exprés”, Sus huéspedes combinan el fastidioso papeleo obligatorio con copas en el bar, sauna para distenderse y negociaciones con mediadores expertos. El planteo que dio origen a este lugar es que un divorcio no tiene necesariamente que ser una experiencia traumática. Pero no es solamente un lugar donde divorciarse en pocos días y en paz; también busca trabar positivamente problemas de pareja con un plantel de psicólogos para buscar una solución entre las partes. Claro que no es para cualquiera. Cuesta unos €2.500 (US$ 2.800) por fin de semana en una habitación individual de lujo con asesoramiento de mediadores y abogados. Los mediadores están sea para ayudar a que el divorcio se realice en paz o para tratar de salvar diferencias. El concepto, desarrollado por el empresario holandés Jim Halfens ha despertado el interés de matrimonios en conflicto pero también entre gente de la televisión, tanto para un posible reality show como para una serie de documentales.

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TOTALMENTE RENOVADOS En pleno corazón financiero de la milla de oro se imponen más de 25.000 metros cuadrados construidos, hotel y centro empresarial ubicado a tan solo 300 metros de la zona rosa y cerca a los mejores centros comerciales de la ciudad, Oviedo, El Tesoro, Santa Fe, San Diego y Premium Plaza. Nos hemos convertido en referente del gran desarrollo de Medellín. Nuestra imponente estructura, magnifico lobby, 200 lujosas habitaciones, amplias zonas verdes, restaurante giratorio único en la ciudad, excelente atención y servicio, son algunos de los elementos que nos han llevado a ocupar un lugar privilegiado en la transformación de la hotelería en Colombia y América Latina. Hotel Dann Carlton Medellín

@hoteldann

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Tendencias Tecnol贸gicas

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e bajo perfil educativo y pocos ingresos son los usuarios más asiduos de Facebook según un estudio llevado adelante de la Universidad de Gotenburgo en Suecia que sondeó a 1000 personas en un rango de edad de entre 18 y 71 años entre junio y septiembre del 2011. El candidato a Doctor en Psicología por la institución sueca, Leif Denti, fue el principal impulsor de este sondeo hecho vía web (obviamente) y mediante un cuestionario, que reveló, en uno de los mayores estudios realizados en base a Facebook, que las personas con bajos ingresos y menor educación son los más asiduos a la red social. Algunos datos sorprenden: el 85% de los encuestados accede a Facebook a diario, y entre ellos, casi a la mitad de ellos les costaba mantenerse informados si no entraban a la red social, sumándose a ello que una cuarta parte de ese 85% admitió sentirse enfermo si no se conecta con regularidad. Entre las mujeres menciona un promedio de 81 minutos en Facebook, en contraparte de los hombres, que precisan 64 minutos diarios. Las mujeres son más proclives a escribir sobres sus relaciones interpersonales y emociones. También en el estudio aparece la figura del Troll: un tercio de los hombres utiliza Facebook para intentar provocar a otras personas, doblando en cantidad a las mujeres que realizan la misma actividad. Pero el dato que más sorprende es que, en el rango de grupos socioeconómicos, quienes poseen un menor nivel de ingresos y un escueto perfil educativo son quienes pasan más tiempo en Facebook. Y encima, es triste admitirlo, esto no mejora con el uso: aquellos usuarios que duran más tiempo que el promedio (75 minutos diarios) en la red social han asegurado sentirse más miserables con sus vidas. De hecho, un 38% escribe sobre eventos o emociones negativas. ¿Qué se realiza en esa hora y quince de promedio? conectarse unas 6,1 veces al día, el 70% apenas encendida la PC o abierto el navegador. Y también está la estasis: un 67% de los jóvenes salta del inicio al perfil del Facebook alternativamente, sólo para “matar el tiempo”. Pero atentos, que no todas son malas noticias. Las relaciones interpersonales se plantean de formas diferentes en la red, en particular conforme aumentan los años. Los usuarios de mayor edad utilizan la red social para conocer gente y más del 50% de los usuarios comparten noticias y conocimiento. Si bien muchas de estas figuras ya las reconocemos, podemos también inferir que el estudio es (como todo estudio científico) sesgado. Es un recorte de la realidad. Son 1000 usuarios de Facebook suecos los sondeados. En vista de ello, ¿cuáles crees que serían los resultados en tu país?

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Ciencia y Salud Empresarial

El c谩ncer de piel se puede detectar en la peluquer铆a.

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i los lunares sospechosos se descubren temprano hay posibilidad de impedir el desarrollo de melanomas invasivos. Por eso en Gran Bretaña están reclamando que peluqueros sean capacitados para controlar el cuero cabelludo de sus clientes. De los casi 100.000 nuevos casos de cáncer de piel que se diagnostican anualmente en Gran Bretaña, muchos se fueron desarrollando lentamente durante años sin detección. Eso significa que el tratamiento llega tarde y las perspectivas no son buenas. El tipo más peligroso de cáncer de piel, llamado melanoma maligno, mata a más de 2.500 personas por año en el reino. La mayoría de esos casos se pueden prevenir, ya que el cáncer de piel es provocado por demasiada exposición a los rayos UV del sol o camas solares, pero la incidencia de casos aumentó en años recientes. Las personas de mayor riesgo son las rubias, pecosas y con muchos lunares.

picor o sangrado y cambio de forma o color. En las mujeres, estos tumores ocurren preferentemente en las piernas. En los hombres, en la espalda. Pero un quinto de esos tumores afectan cabeza y cuello. Las lesiones en el cuero cabelludo y la parte posterior del cuello son las más fáciles de pasar desapercibidas, y los expertos dicen que el lugar ideal para detectarlos es la peluquería. En el último informe publicado por la American Academy of Dermatology (AAD), los médicos dicen que no hay que esperar a que los pacientes con cáncer de piel vayan al consultorio cuando ya es demasiado tarde. Lo que hay que hacer es usar la investigación y métodos adicionales para mejorar la detección temprana de melanomas en cabeza y cuello aprovechando el rol de los y las peluqueras y su exclusiva relación con sus clientes”.

La detección temprana mejora el pronóstico… No se trata de que los peluqueros hagan el diagnóstico, sino que con mucho tacto mencionen cualquier bulto o lesión que encuentren en sus clientes que podrían merecer la atención de un médico. Quienes abogan por la capacitación de peluqueros dicen que los chequeos deberían ser rutinarios, en cada corte o secado en todas las peluquerías de Gran Bretaña. En 2010, la Melanoma Taskforce, un panel de expertos británicos redactó un conjunto de lineamientos para ayudar a peluqueras y cosmetólogas a identificar melanomas malignos y otros dos tipos de cáncer de piel menos agresivos: el carcinoma de células basales y el carcinoma de células escamosas.

Por su lado, la AAD dice que es peligroso sugerir que una capacitación tan básica podría calificar a los profesionales de la belleza a diagnosticar cáncer de piel.

Las señales que hay que tomar en cuenta son cambios en los lunares, como

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Ciencia y Salud Empresarial

Comer menos carne para vivir más La gente que come menos carne roja vive más que la que consume regularmente hamburguesas, bifes y alimentos procesados como panceta, panchos y salchichas, muestra un estudio de la Universidad de Harvard que analizó dietas y resultados durante más de veinte años.

Los investigadores analizaron la dieta de más de 120.000 hombres y mujeres que participan en un prolongado estudio de seguimiento que realizan profesionales de la salud adscriptos a la Universidad de Harvard. Cada cuatro años, se les hacían a los participantes en la investigación, preguntas detalladas sobre sus hábitos alimenticios. También se les pedía información sobre otros determinantes de la salud, como su peso, el fumar, el beber, el ejercicio físico. En promedio, al comienzo del estudio los hombres tenían 50 años y las mujeres 40. A lo largo de los siguientes 20

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años, los investigadores descubrieron que la gente que comía más cantidad de carne roja tenía más probabilidades de morir, y de morir de cáncer o del corazón, en comparación con los que declararon comer menos carne de vaca, cerdo o cordero. Los investigadores estiman que una sola porción de 85 gramos de carne roja no procesada, lo cual equivale al tamaño de un mazo de cartas, eleva en 18% el riesgo de muerte por enfermedad coronaria y en 10% el de muerte por cáncer. Las carnes procesadas parecen ser todavía más peligrosas. Una sola porción de carnes procesadas como dos fetas de

panceta, salchichas o pancho, elevaba en 21% el riesgo de morir por ataque al corazón y en 16% el de muerte por cáncer. El estudio mostró que reemplazar la carne roja por proteínas menos grasas como pescado, pollo, nueces, lácteos descremados, granos integrales o porotos puede bajar de 7% a 19% el riesgo de muerte temprana. “Reemplazar la carne roja por casi cualquier otro alimento reduce el riesgo de manera notable”, dice Marion Nestlé, profesora de nutrición de la universidad de Nueva York.

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Ciencia y Salud Empresarial

egún un estudio de la Universidad de California en San Diego (UCSD) las personas que comen chocolate de manera regular son más propensas a mantener índices normales de masa corporal. El descubrimiento que el chocolate podría ayudar a las personas a bajar de peso podría convertirse en la noticia del año, al menos para los amantes del cacao. Así lo afirma un estudio de la Universidad de California en San Diego a cargo de la Dra. Beatrice Golomb. La Dra. Golomb estudió a 1000 personas e investigó dietas, ingestas de calorías e índices de masa corporal (IMC), una ecuación que sirve para medir la obesidad. Encontraron que aquellos que comen chocolate algunas veces por semana eran, en promedio, más flacos que los que lo hacían de manera ocasional. Aunque el chocolate está repleto de calorías contiene ingredientes que podrían favorecer el descenso de peso. El consumo regular de una delicia de cacao estaría directamente relacionado con un IMC más bajo. O por lo menos así lo afirmó la Dra. Golomn y su equipo en la publicación científica Archives of Internal Medicine. Esta conexión entre IMC bajo y consumo frecuente de chocolate se mantiene inclusive cuando se alteran otros factores como el ejercicio que realiza cada persona por día. Lo importante es la frecuencia con que las personas comen chocolate, no la cantidad que ingieren. Esta buena noticia, sin embargo, prueba sólo que hay una relación. Golomb aclaró que “nuestro estudio sólo mues-

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tra que, a la hora de perder peso, la importancia está en la calidad de las calorías, no sólo en su número”. Pero esta no es la primera investigación que muestra que el chocolate podría ser beneficioso para la salud. Otros, recientemente, han establecido que su consumo podría mejorar el funcionamiento del sistema cardíaco. El consumo de ciertos tipos de chocolate, especialmente el amargo, ayudaría a ingerir antioxidantes que son quienes dan batalla a los radicales libres, químicos que dañan las células y producen, entre otras cosas, el envejecimiento. Un estudio en ratas probaría que los compuestos antioxidantes presentes en el cacao, llamados catechins, podrían ayudar en la creación de músculos y también a reducir la talla de pantalón. Aquellos animales que recibieron alimentos con epicatechin (la sustancia presente en el chocolate amargo) mejoraron su rendimiento físico y cambiaron su musculatura. Están pendientes los estudios en humanos para probar su eficacia en nuestra especie. Aunque los beneficios potenciales podrían ser muchos, los médicos recomiendan que las personas actúen con precaución: aunque no está mal comer un poco de chocolate de vez en cuando ingerir demasiado podría ser perjudicial por su alto contenido de azúcares y grasas. La mejor opción sigue siendo incorporar frutas y verduras a una dieta variada.

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Mujer Emprendedora

eatriz Fernández, junto con su esposo Eduardo Macias, crearon hace 30 años la cadena colombiana de restaurantes Crepes & Waffles, una marca muy colombiana que hoy tiene cerca de 50 sucursales en diferentes países a través de franquicias. Actualmente tiene puntos de venta en Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena, Pereira y Barranquilla, y a nivel internacional está en Ecuador, Panamá, España, México, Perú y Venezuela. Lo que empezó como una idea para salir adelante se convirtió en un negocio exitoso y ejemplar que hoy se consolida como uno de los restaurantes más visitados por los colombianos. Beatriz Fernández contagia con su personalidad, cargada de buenas energías, describiéndose como una mujer alegre, soñadora, creativa y luchadora. La empresaria Beatriz Fernández nos compartió experiencias y curiosidades donde cuenta cómo llegó la receta de los waffles a sus manos, a un par de semanas de haber abierto el restaurante en el parqueade-

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ro de la casa de su papá en 1980. Fue así como citó la frase de la señora que sin explicación alguna se metió a su cocina: “Chinita, tus waffles son horrorosos¨. Cuenta que la señora abrió la nevera, revolvió y esculcó, de pronto se volteó y sin ninguna interrupción le dijo las siguientes palabras: ‘Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta”, fórmula que todavía utilizan hoy. Nunca la volvió a ver, ella simplemente decía “Esa persona debe ser Dios”. Fue hasta 14 años después que la volvió a ver en uno de sus restaurantes en el World Trade Center, una vez la reconoció le dio un abrazo y comentó que no tenía forma de agradecerle lo que había hecho por ella, afirma que esa generosidad es parte de esta historia y de éste éxito.

Desarrollo exitosamente un modelo empresarial de gestión humana y de responsabilidad social con sus empleados… Beatriz Fernández cuenta cómo ha llevado a la práctica un modelo empresarial de gestión humana y de responsabilidad social con sus empleados,

que no es muy común en todas las empresas. Su creatividad y deseo de innovar han sido clave para mantener lo que hoy en día es Crepes & Waffles, sin perder su identidad inicial. Pendiente de detalles tales como no dejar envejecer la marca, de cuidar cada elemento propio del restaurante, sorprender con nuevas propuestas, y como dice Beatriz ¨alimentar el alma y el espíritu¨, se ha ganado el mérito a ser una extraordinaria y ejemplar empresaria. Alienta a sus empleados con mensajes de superación, de amor, de Dios y de la vida en general… Beatriz Fernández es uno de esos seres que viven con el corazón henchido. Ríe, conversa fluidamente y el tono de su voz posee el dejo de quien desea hacerse sentir. Cada mañana Beatriz Fernández se comunica por teléfono, desde donde quiera que esté, con sus 2.300 empleados, conformados en 99 por ciento por mujeres. Las alienta con mensajes de superación, de amor, de Dios y de la vida en general. Beatriz sabe que ellas han enfrentado duras experiencias. Sin embargo, el suyo no es el discurso co-

mún, sino el del gozo y la liberación: “Me gusta que la gente sienta lo bueno, lo malo, lo lindo; lo que nos alegra, lo que nos hace soñar, vivir. Mis mensajes van dedicados a formar el corazón, a entrenarnos en las leyes del amor, porque a todos se nos olvidó que lo más rico, lo más lindo, lo que a todos nos hace falta, lo que todos necesitamos en la vida, es más amor”. Con el himno de Crepes & Waffles, comienzan cada día lleno de alegría, color y sabor. Actualmente Crepes & Waffles es una empresa que se ha destacado por su posicionamiento y competitividad tanto en Colombia como en el exterior, a la vez que se ha encargado de brindarles un desarrollo personal y laboral a sus empleados con programas y cursos inspirados en su filosofía de hacer ARTE. No cabe duda del esfuerzo, dedicación y compromiso con su gente y con el de “arriba”, como la empresaria menciona. Beatriz Fernández reflejando su carisma y gran personalidad, nos inspira a todos a luchar por nuestros sueños.

decisión Edición No. 44 2012

Mujer Emprendedora

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Zimbabwe. “Yo solía vender pescado bajo los árboles, y solía llevarlo sobre mi cabeza. Me levantaba a las 4 de la mañana y recorría grandes distancias para comprarles pescado a los pescadores. Ahora duermo y me levanto a una hora normal y tomo un té antes de que llegue la capitana. ¡Nunca pensé que tendría tiempo para dormir, comer, trabajar y descansar como ahora!”

stas son palabras de Kuli Mungombe, una de las diez mujeres que están haciendo historia en Zimbabwe, ya que son propietarias y operan una plataforma pesquera en el país. Las mujeres, del grupo étnico Tonga, entraron formalmente en una industria dominada por los hombres el año pasado después que se les diera la plataforma, el equipo y la formación adecuada. Desde entonces, trabajan para ampliar la iniciativa a Binga, uno de los distritos menos adelantados del país, con el fin de poder mantenerse a sí mismas y a sus familias y crear oportunidades para otras mujeres de la región. Es la primera vez desde 1950 que las mujeres de este grupo étnico han podido pescar. Anteriormente, eran las mujeres Tonga las que pescaban por medio de las tradicionales canastas Zubo, pero ciertos aspectos de su cultura matrilineal cambiaron cuando el grupo fue desplazado por la construcción del embalse Kariba en la era colonial, lo que redujo su acceso a los recursos y puso fin a su participación en las actividades de pesca de su comunidad. El Fondo Zubo Basilizwi, que es una organización de desarrollo centrada en las mujeres, consiguió la plataforma pesquera para las mujeres comerciantes de Siachilaba con el apoyo de ONU Mujeres. Creada con las mujeres en mente, cuenta con baños y duchas, tecnología especial como un localizador de peces, además de ser algo más grande que las demás plataformas para dar mayor estabilidad sobre el río. Las 10 mujeres fueron elegidas de entre 80 comerciantes de pescado de la aldea de Siachilaba después de haber conseguido un permiso de pesca y haber pasado los exámenes médicos y de salud física requeridos. En un principio tuvieron cuatro operadores hombres que ayudaron a formarlas para que se hiciesen cargo de la operación. Las mujeres han construido habitaciones temporales en los alrededores sobre la ribe-

ra y se han dedicado por entero, y con éxito, a su nueva ocupación: sus ventas promedio se duplicaron en comparación con la época anterior a la plataforma y alcanzan los 2.500 dólares mensuales. Con el apoyo de ONU Mujeres, el Fondo Zubo Basilizwi está ahora ayudando a las mujeres a organizarse en cooperativas, a mejorar sus puestos de venta y condiciones en el mercado de Siachilaba, y a vender su pescado a poblaciones y ciudades más grandes de Zimbabwe. El programa ha establecido un fondo rotatorio para otorgarles pequeños préstamos. “Crecí convencida de que cualquier negocio importante estaba exclusivamente reservado a los hombres, y no destinado a nosotras las mujeres”, confiesa una de las operadoras de la plataforma, Sarudzai Mumpande, describiendo las dificultades a las que se han enfrentado tradicionalmente las mujeres. “Desde entonces nos hemos sobrepuesto a esas dificultades porque nos hemos organizado en una entidad comercial seria.” Las comerciantes también han ideado un plan para compartir sus ingresos de modo de que se beneficie a otras mujeres. El 50 por ciento de sus ganancias se destina a las operadoras de la plataforma; el 30 por ciento al fondo de tejido de canastas para las mujeres de la región; y el 20 por ciento restante irá al Fondo Zubo Basilizwi para poder ampliar el fondo rotatorio para las mujeres de otras regiones. Si bien todavía se enfrentan a muchos retos, las mujeres ahora están comenzando a creer y aceptar que son las dueñas de sus propios destinos. “Aunque crecí aquí, nunca había estado en el puerto. No tenía idea de lo que se sentía navegar por el río”, dice la operadora Violet Mwinde. “Vendí pescado durante años pero no podía permitirme comer el pescado que vendía. Ahora nuestros hijos vienen a visitarnos durante las vacaciones y comen pescado. Mi vida ha cambiado considerablemente. Gozo de perfecta salud física y espiritual.”

decisión Edición No. 44 2012

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