Water op de kaart gezet by Communicatiebureau de Lynx

Laut de Borst, Paul Berends, Sybrand Landman, H. Bollema, Bart Parmet, Jaap Verhulst, Anita Wouters, Roel Zijlmans, Paul Saager, Henk Sterk, Evert Jagtman, Bert Keijts, Els de Wit, H. Jonker, Jac Remmen, Cock Blijleven, Pieter Brolsma, Gert-Jan de Maagd, Trudy Wanders, Sjoerd Hoornstra, Els Groskamp, Hans ’t Hoen, Robinia Heerkens, Harm Oterdoom, Fatma Aytekin, Jos Hellings, Aline Arends, Jelke Bosma, Hermien Busschbach, Boris Crijnen, K.H. Kraus-Tjan, Mark Dierikx, Ben van de Wetering, Henrice Wittenhorst, Gerard Langerak, Ineke Bakker-van Leeuwen, Albert van der Beesen, Carel de Villeneuve, M.T.B. Desmense, Ruud van der Klooster, Jacques Vroon, Marieke van Nood, Ine Minis, Joop Montree, Henk Kohsiek, Bart de Jong, L. Kramer, Y. Oppenheimer, W.H. Konings-Vosselman, Koos Wieriks, Paula van Teylingen-Roest, Loes de Jong, Saskia Ras, Rasida Talhi-Boukayouh, Margreet Hobbelen, Laura van Breen, Jona Maitland, Dick Hoftijzer, Miranda de Bruyn, Jeroen Kaspers, Jan Jurgen Huizing, Adrie Huissoon, Adriënne van der Sar, Bart Thorborg, Donate den Hertog-de Groen, Nicole Kalsbeek, Gert van Driel, Eric Boessenkool, Sylvia Schikhof, F. Schimmel, Dick Verploegh, Myra Kremer, Jurjen Keuning, Pieter Kroes, Bart de Mooij, Cees van Laarhoven, Leo van Asperen, Isabel Dane, M.C. van Woerkom, Janec van der Lans, Ada Kruijskamp, Ron Hofman, Patricia Grollé, Carlein Maka, Henrike Branderhorst, Geeta Bhikharie, T. Koppert, E.B.T.M. Janssen, Nelly La Brijn-Audier, Anne Ubbels, Marijke Bos, D. van Gerven, Grada van Asselt, Nelleke Venema, Marijke Dirkson, Peter Gerbrands, Charles Aangenendt, Wino Aarnink, Lodewijk Abspoel, Ummara Ali, Bianca Antonisse, Egon Ariëns, Monique Baak, Manja Baar, Hans Balfoort, Eric van Beek, Monique Berendsen, Anneke van den Berg, Marije van den Berg, William van Berkel, Pieter den Besten, Bianca van der Helm, Indra Bishesar, René Bol, Emmy Bolsius, Tineke van Bommel-Reehoorn, Jos Boomaerts, Monique Bor, Ans van den Bosch, Richard Braakenburg van Backum, Bram Bregman, Joris Broers, Wim de Buck, Geert Buijs, Bert Bulsink, Joost Buntsma, Jan Busstra, Magda Caffé, Mario Cerutti, Henna Chan, Olga Clevering, Izabel Costa-Klinkers, Jos van Dalen, Bob Dekker, Brigitte Dessing-Peerbooms, Johan-Willem van Dijk, Marlou van Dijk, Luit-Jan Dijkhuis, Gerrit Dubbeld, Annelieke Duker, Marco Erkens, Karen van Essen, Corinne van Everdinck, Roel Feringa, Louis Fick, Rob Geels, Willem-Jan Goossen, Laura Graafland, Martijn van der Groep, Anne-Geer de Groot, Frank Hallie, Corrie van ’t Hart, Edward Haverkamp, Marieke Hazelhoff, Irma van Helden, Michelle Hendriks, Floris Hoek, Ineke van der Vooren, Sjoerd Jansen, Douwe Jonkers, Irma Kemp, Yasin Keskin, Karin Ketting, Loek Knijff, Peter Knoop, Erik van Kol, Bart Kornman, Tamis Kwikkers, Lennart Langbroek, Michiel de Lijster, Marcel Lohuis, Lucia Luijten, John Maaskant, Gaytrie Mahabier, Willem Mak, Judith Marinissen, Myrna Meester, Amber Mekkes, Henk Merkus, Senta Modder, Sandra Mol, Diederik van der Molen, Bert Naarding, Marinka van Nielen-Kiezebrink, Anouk te Nijenhuis, Rinus Nol, Regina Oosting, Sietze van Oosten, Stephanie Paardekooper, Jip Peijpe, Renske Peters, Irma Philips, Erik Pool, Kees Poot, Koos Poot, Marijke Pors, Renske Postma, Katja Portegies-Boot, Sylvia van Prooijen, Ellen Raadschelders, Peter Regoort, Daniëlle Remmerswaal-Van Os, Loes Rijgersberg, Hans Leeflang, Marc de Rooy, Linda-Rose Santhagens, Maarten Scheffers, Robert-Jan Schoonenboom, Marlies Schooten, Rinus Schroevers, Rogier Schulte Nordholt, Beata Sikorska, Robert Smaak, Jacqueline Smit, Rob Smit, Roy Smits, René Spitter, Lilianne van Sprundel, Ruud Stam, Sofie Stolwijk, Rachida Talhi, Ruud Teunissen, Jos Timmerman, Wim van Urk, Pieter Vermeer, Niels Vlaanderen, Tina de Vries, Wim de Vries, Marije Walenkamp, Marianne Walgreen, Noraly Wieldraaijer, Marja Wijnties, Felix Wolf, Ruben Zeegers, Wilbert van Zeventer, Peter van Zundert, Huub van Zwam, Tineke van der Zwan, Carien van Zwol, Rob Bloemhard, LaiYie Chong, Herman Havekes, Walja Karten, Karin Kooij, Evert van der Meide, Annemieke Nijhof, Ruurd Reitsma, Marius Schwartz, Martje Storm, Josefien van de Ven, Ale van der Hoek, Herman Dijk, Karel Mounier, Joost de Ruig, P.K. Omvlee, Isabel van de Geer, Rutger Smit, Marion Smit, Sjoerd van Dijk, Ingrid Stassen, Bart Korf, Alwin Nijhuis, Freek de Vries, Willem Schreurs, C.M. Zwetsloot, W. Fluks, Eric Boessenkool, Jeannette van Arum, Lilian van den Aarsen, Chris Kuijpers

V O O RW O O R D Net geen 10 jaar… Op 1 februari 2012 zou het Directoraat-Generaal Water 10 jaar bestaan. Naar onze traditie een goed feestje waard! Maar nee, de werkelijkheid bleek anders: per 1 januari 2012 is Water samengesmolten met Ruimte tot het nieuwe Directoraat-Generaal Ruimte en Water. Tradities worden echter niet zomaar opzij gezet. Al gauw ontstond het initiatief om feestelijk bij dit gegeven van ‘Net geen 10 jaar’ stil te staan. Als afscheid van ’een hoog dynamische tent, met een hoge productie’, zoals sommigen DGW wel hebben getypeerd. Een afscheid vraagt ook om een terugblik op de ontwikkelingen die we samen hebben doorgemaakt. In de vorm van een blijvend document. Een serieuze evaluatie, met een tijdlijn waarin de belangrijke gebeurtenissen

worden gemarkeerd. Zowel beleidsmatig als organisatorisch. Met verhalen hoe het zo gekomen is, maar ook met ruimte voor anekdotes die iets weergeven over de sfeer. En niet te vergeten: foto’s, heel veel foto’s, want de mensen die DGW hebben gemaakt willen zich natuurlijk kunnen terugzien in dit boek! Zo gezegd, zo gedaan. De samenstellers van dit boek hebben op ons verzoek een kleine groep DGW’ers en oud-collega’s gesproken en uit hun herinneringen een prachtig overzichtsverhaal gedestilleerd, onderstreept door feiten. Gezocht is naar stijlelementen die ook in de vormgeving onze identiteit kunnen typeren. Het vierkant dringt zich vanzelf op: de veelbesproken matrix, de legendarische ‘blokkendoos’, de zestien vakjes van het ‘MBTI-en’, en de stapels verhuisdozen die we in tien jaar tijd driemaal hebben gevuld.

De geordende, soms chaotische ontwikkeling is van kaft tot kaft herkenbaar in de ‘dialoog’ tussen strakke lijnen in de typografie en de elementen die zich daaraan onttrekken, zoals de flip-overkrabbels als sporen van ons denkwerk en onze wijze van communiceren. De ‘mensen van water’ hebben Water op de kaart gezet. Het bleek een goede stap naar de versterking van de samenhang tussen ruimtelijke ontwikkeling en het waterbeleid. Na net geen 10 jaar gaan we daar als DGRW mee verder. De herinneringen aan onze tijd als DGW neemt niemand ons meer af. Wino Aarnink, Anne-Geer de Groot, Frank Hallie, Gert-Jan de Maagd, Senta Modder en Kees Poot

INHOUD 1. WATERBELEID ROND 2000 9

…waarom er een apart Directoraat-Generaal Water moest komen

HET GING OM COMPETENTIES

…waarom de technisch specialist plaats moest maken voor de beleidsmaker

LUSTEN EN LASTEN VAN EEN NIEUWE ARCHITECTUUR

…hoe de pioniers terechtkwamen in het doolhof van de matrix

4. EEN STROOM VAN WATERBELEID 35

…onze ambities, processen en producten

5. DE KUNST VAN HET AGENDEREN 83

...hoe DGW in de waterwereld zijn positie innam en water steviger agendeerde

6. EEN BIJZONDERE ORGANISATIE 91

…waar de typering ‘open’ het hoogst scoorde

7. WAT BLIJFT 123 8.

…op het grensvlak tussen twee tijdperken Tien jaar DGW IN KORT BESTEK

129

1. WATERBELEID ROND 2000 9

...waarom er een apart Directoraat-Generaal Water moest komen

Het beleidsdirectoraat Water is vlak na de eeuwwisseling opgericht. In de jaren die eraan vooraf gingen, waren ‘zekerheid’, ‘garantie’ en ‘vanzelfsprekendheid’ wankele begrippen geworden in de relatie tussen overheid en burger, ook op het gebied van waterbeheer. Geleidelijk aan – met als markeringspunt de ‘slag om de afsluiting van de Oosterschelde’ – was de burger mee gaan kijken op de tekentafel van de technisch georiënteerde Waterstaat.

‘De Commissie adviseert over de wenselijke aanpassing in de waterhuishoudkundige inrichting van ons land, met aandacht voor de gevolgen van klimaatverandering, zeespiegelstijging en bodemdaling.’ Opdracht uit de instellingsbeschikking van de Commissie Waterbeheer 21 e eeuw

De ecologie van ons watersysteem was een issue geworden. De chemische waterkwaliteit was al eerder een aandachtspunt, resulterend in het integraal waterbeheer. Na de introductie van de link tussen kwaliteit en kwantiteit in de derde Nota waterhuishouding, kwamen daar gedurende tien tot vijftien jaar meer maatschappelijke functies bij. De ruimtelijke component van water drong zich op in de beleidsmatige reacties op de bijna-overstromingen in de jaren ’93 en ’95. Toevallig (?) liep in die periode het planproces voor de vierde Nota waterhuishouding, aangejaagd door een discussienota met de titel ‘Ruimte voor Water’. In november 1998 stond toenmalig premier Wim Kok in lieslaarzen in het door wateroverlast geplaagde Tollebeek en liet geïrriteerd via een NOS-camera in alle huiskamers weten dat ‘we ons toch ernstig moesten afvragen of we ons waterbeheer wel op orde hadden’. Dat deed pijn bij de rijksdiensten en waterschappen die inmiddels hard werkten aan de uitvoering van het Deltaplan grote rivieren. En ook werd de laatste hand gelegd aan de vierde Nota waterhuishouding, waarin nieuwe inzichten in effecten van de klimaatverandering, rivierafvoer en bodemdaling waren verwerkt. Kennelijk speelden die voorbereidingen op een nattere toekomst zich nog te veel achter de schermen af. Als antwoord op publieke onzekerheid of ongenoegen paste een meer manifest signaal. Kort daarna volgde de instelling van

de adviescommissie Waterbeheer 21 e eeuw (WB21), onder leiding van Frans Tielrooij.

Publiekscommunicatie over hoogwaterveiligheid, maar ook over de baten en kansen van water, werd een serieus te nemen aandachtspunt. Belangrijke beslissingen over de inrichting en het gebruik van het hoofdwatersysteem en de regionale wateren waren niet meer mogelijk zonder voldoende draagvlak van de belangrijkste stakeholders. Maar draagvlak is een lastig ding, vooral als het om veiligheid gaat. Mensen bewust maken van de noodzaak van ingrijpende maatregelen is moeilijk te verenigen met de boodschap dat er geen acuut gevaar dreigt. En tot dat laatste is een overheid altijd geneigd.

Waterbeheer kruipt het land op Het advies van de commissie WB21 pleitte anderhalf jaar later onder meer met klem voor ‘water vasthouden’ en ‘méér ruimte om water te bergen’. Twee adviezen die waterbeheerders het land op stuurden. Achter hun oevers, dijken en kaden moest het een en ander opnieuw worden ingericht. Voor waterberging was zo’n 400.000 ha extra ruimte nodig, becijferde WB21. Waterbeheer was niet meer van waterbeheerders alleen. Om die reden pleitte WB21 ook voor een Nationaal Bestuursakkoord Water; een breder governance kader rond de niet geringe opgaven die waterbeheerders te wachten stond. In het kort daarna verschenen kabinetsstandpunt ‘Anders omgaan met Water’ (2000) kwam het nieuwe denken over de ruimtelijke component van het waterbeheer sterk naar voren.

Water wordt politieker Het zal in de eerste jaren van de 21 e eeuw zijn geweest dat in overheidspublicaties voor het eerst zwart op wit kwam te staan dat veiligheid voor overstroming niet in alle gevallen is te garanderen. Een signaal dat werd onderschreven door de eerste onderzoeksuitkomsten van veiligheidsberekeningen voor het land achter de dijken.

Het waterbeheer vermaatschappelijkte. In het bedrijfsleven sloten ondernemingen die zich tot dusver sterk op de overheid hadden gericht zich aaneen onder de koepel van het Netherlands Water Partnership tot een krachtige, internationaal georiënteerde watersector. Een sector die wilde meedenken en kansen zag in innovatie.

Zo gingen we de eerste jaren van de 21 e eeuw in: met een wateropgave voor de korte én lange termijn die op alle bestuurlijke niveaus samenwerking vereiste met andere beleidsvelden, waaronder vooral de ruimtelijke ordening. ‘Water was politieker geworden’, zegt Joost Buntsma. ‘Er zaten in het rivierengebied maatregelen aan te komen

die diep zouden ingrijpen in de lokale en regionale ruimtelijke inrichting. De idee van noodoverloopgebieden had tot veel commotie geleid. Meer dan voorheen werd de noodzaak gevoeld van samenhang tussen het hoofdsysteem en de regionale systemen. Maar bestuurlijk was die samenhang er nog allerminst. De vorming van een Nationaal Bestuurlijk Overleg Water was een hot issue.â&#x20AC;&#x2DC; Drie samenhangende ontwikkelingen speelden hierbij een rol. Allereerst was het noodzaak om vanuit het waterbeheer afwegingen te maken in het ruimtelijke domein. Daar kwam bij dat de positie van dijkgraaf meer en meer werd bekleed door mensen met grote bestuurlijke ervaring, zoals oudbestuurders en -gedeputeerden. En dan kwam er ook nog een staatssecretaris voor water. Monique de Vries was de eerste. Op Europees niveau werd intussen gewerkt aan de Kaderrichtlijn Water, waarvan de nationale implementatie alle bestuursniveaus zou raken. Als je het in dit perspectief bekijkt, dan is het toch niet zo gek dat de intensiteit van het bestuurlijk overleg in de loop van de jaren toenam.â&#x20AC;&#x2122; Op de toenmalige Hoofddirectie van de Waterstaat, die dit allemaal zou moeten aansturen, lag een grote druk. De structuur van de beleidsvorming zou een enorme transitie moeten doormaken. De twijfel groeide of de Waterstaat zelf zijn eigen transitieproces zou kunnen organiseren.

Ontvlechting een feit Deze achtergrond vormde een voedingsbodem voor het politieke besluit om op rijksniveau ook de verantwoordelijkheid voor het waterbeheer onder te brengen in aparte organisaties voor beleid, uitvoering en toezicht. Bij de droge tak van Rijkswaterstaat was die knip al eerder gemaakt. Een trend die nog eens werd versterkt door de nasleep van de Bijlmerramp in 1992 en de vuurwerkramp in Enschede in 2000. â&#x20AC;&#x2DC;De slager hoort niet zelf zijn vlees te keurenâ&#x20AC;&#x2122;, werd een veelgehoorde metafoor. Op 6 juli 2001 besloot het kabinet om Rijkswaterstaat op te splitsen in het beleidsdirectoraat-generaal Water, en het uitvoerend agentschap Rijkswaterstaat, terwijl het toezicht op de uitvoering werd ondergebracht bij de Inspectie Verkeer en Waterstaat. 15

2. Het ging om competenties

2002

...waarom de technisch specialist Plaats moest maken voor de beleidsmaker

Het besluit tot de oprichting van DG Water (DGW) was de start van de feitelijke ontvlechting van de functies beleid, uitvoering en toezicht, die tot dan toe alle drie binnen Rijkswaterstaat ondergebracht waren geweest. DGW kreeg als missie mee: ‘Neder-

land duurzaam beschermen tegen water en het versterken van de gezonde (internationale) stroomgebieden, waarmee een duurzaam

gebruik van water en de natte infrastructuur blijft gegarandeerd.’

Als nieuwe tak aan de stam van de beleidskern van het departement van Verkeer en Waterstaat ging DGW feitelijk van start op 1 februari 2002. In de achttien maanden van voorbereiding was door de kwartiermakers een stevige basis gelegd, met als eerste houvast het beleidsvoornemen: De mensen van water. Dat document oogt tien jaar na dato als een notariële akte waarin de taken, rollen,

1 februari: officiële start DG Water, 4 afdelingen, 99 fte

verantwoordelijkheden, organisatie, werkwijzen en functionele relaties van DGW minutieus zijn beschreven. Tussen de regels door werd duidelijk dat ‘de mensen van water’ niet meer noodzakelijkerwijs dezelfde mensen zouden zijn als die tot dan toe over water gingen. Er stond wat te veranderen: een andere vorm van beleid maken en een andere rol van de beleidsmaker.

2002

Kwartiermaker Bert Keijts vat het kernachtig samen: ‘Waterbeleid was altijd een aparte tak van sport geweest. Het was een echt ingenieursdomein dat grotendeels buiten het blikveld lag van de bevolking. Maar de grote opgaven waarmee we rond de eeuwwisseling te maken hadden, vroegen om meer dan een technisch perfecte oplossing voor een paar problemen. We moesten vele jaren vooruit gaan denken en plannen. Daar hoorden solide onderbouwde budgetten bij, maar ook draagvlak én een goede relatie met bestuurlijke partners bij andere departementen en bij de provincies en de waterschappen. We zouden met die kleine club van zo’n honderd medewerkers die relaties moeten leggen en onderhouden. We moesten naast de technische werkelijkheid van de ingenieur óók ruimte maken voor de maatschappelijke en politieke invloeden van buiten.’ 22

Jongleren tussen kennis en bestuurlijke sensitiviteit Natuurlijk bleef het noodzakelijk om experts in huis te hebben die alles wisten over de inhoud van de diverse dossiers. Maar belangrijker waren voortaan de communicatieve en organisatorische vaardigheden om processen in beweging te krijgen en gaande te houden. Er was een type medewerker nodig dat kon regisseren, anticiperen, plannen en organiseren. Een medewerker met oplossend vermogen, die ook nog innovatief was en omgevingsgericht.

Eerste ondernemingsraad gekozen

2002

‘Dat heeft zeker een selecterende invloed gehad bij de overstap van de sterk gespecialiseerde medewerkers van Rijkswaterstaat naar DGW’, zegt Anita Wouters. ‘RWS was een technische club. Het nieuwe DG moest een politiek sensitieve club worden. Dat betekende dat aan medewerkers een inbreng werd gevraagd die gericht was op het politiek laten landen en niet op technische perfectie. Ik denk dat in die eerste jaren ook wel mensen met pijn zijn vertrokken. Mensen met grote expertise op één bepaald gebied, die nu van alle markten thuis moesten zijn en daardoor hun coördinaten verloren.’

DE lenigheid van een straatkat Beleidsmedewerkers bij DGW zaten dikwijls als een wrijfhout geklemd tussen de feiten, cijfers en technische wetmatigheden van de uitvoering van het waterbeheer enerzijds en de politieke waan van de dag anderzijds. ‘We moesten ruwweg in twee richtingen kunnen denken en werken’, zegt Luit-Jan Dijkhuis, ‘een kennisrichting en een politieke richting. En daartussen moest je soepel kunnen schakelen. Als je dat kon, was je bij DGW op je plek. Je mocht niet helemaal van slag raken als de werkelijkheid ineens 180 graden draaide.’ Een beeld dat veel collega’s herkennen. Paul Berends typeerde het in zijn DGW-jaren ooit zo: ‘Je moet je hier kunnen bewegen met de lenigheid van een straatkat.’

Niet alleen voor beleidsmedewerkers, maar ook voor ondersteunende collega’s en de leden van het management waren deze competenties een randvoorwaarde. De gehele organisatie moest zijn ingericht op flexibiliteit en grote persoonlijke verantwoordelijkheid. Jos van Dalen weet nog goed hoe hij het tot stand komen van die DGW-cultuur heeft ervaren. ‘De directe aansturing door toezichthoudende managers verdween. We mochten “vrij in het diepe zwemmen”. Je kreeg een enorme kans om je verder te ontwikkelen. Zo ontstond een club die sterk gericht was op beleid maken vanuit de dialoog, in plaats vanuit de macht van een positie in de hiërarchie. Ik denk dat vooral dit element eraan heeft bijgedragen dat de mensen van DGW zo gemotiveerd waren.’ Anita Wouters: ‘Het beeld van die twee werelden in één klopt wel. In een managementpositie zit je dicht bij de bewindspersoon. En als er grote programma’s en projecten aan de orde zijn, gaat het echt om heel veel geld. Dan moet die combinatie van technische deskundigheid én procesvaardigheden én politiek gevoel kloppen. Toen de PKB Ruimte voor de Rivier van start ging, had ik te weinig zicht op het technische verhaal erachter. Ik heb me toen door een paar deskundige medewerkers van Rijkswaterstaat college laten geven over de faalkansen van dijken.’

Eerste DG, Bert Keijts, introduceert de ‘Matrix’

2002

3. LUSTEN EN LASTEN VAN EEN NIEUWE ARCHITECTUUR

2002

...hoe de pioniers terechtkwamen in het doolhof van de matrix

De nieuwe aanpak voor het ontwikkelen van waterbeleid had een breder doel dan alleen het ontvlechten van de functies beleid, uitvoering en toezicht. De vermaatschappelijking van het waterbeheer en de grote opgaven die rond de eeuwwisseling speelden, vroegen om een beleidsorganisatie die sterk op de samenleving was ge-

oriënteerd. Waterbeleidsmakers zouden meer van buiten naar binnen moeten denken en werken. Zij zouden een sterke innovatieve intermediair moeten zijn tussen bestuurlijke en maatschappelijke spelers én de politiek verantwoordelijke bewindspersoon. DGW zou nieuw beleid ook goed moeten kunnen laten ‘landen’. Het losmakingsproces uit de bedrijfscultuur van Rijkswaterstaat maakte het mogelijk hiervoor met ongebonden handen een nieuwe architectuur te ontwerpen.

Start PKB Ruimte voor de Rivier

2002

De baas DGW-vorm ing s tond vissenkom’ in h . Het et te vere ken van elfsturing, ‘de z om in het D iste dus T een eijts enig e Bert K k n e a v m d e o e r hier de baa te ze e s is?” el wi ggen Vraa : “ Weten jullie w zijn moed g g is no etuig g ste e Bert de o ds of dit van rol. f da t hij jke terugvi n zijn eigenli el i

Advies commissie-Noodoverloopgebieden

2002

Het matrixmodel Die nieuwe organisatiestructuur werd het matrixmodel: verticaal sterke kolommen voor de HR-aansturing, horizontaal de verschillende beleidsdossiers, met voor elk dossier een coördinator en enkele subdossierhouders. Het was een managementmodel waarin in ieder geval op papier de bedoelingen duidelijk tot uiting kwamen: optimale flexibiliteit en inzetbaarheid, en veel aandacht voor persoonlijke competenties. Zo was het in een half jaar tijd uitgedacht door het zogenaamde ‘A-team’ onder leiding van de toenmalige directeur Water Herman Dijk. Hij had zich laten adviseren door Salem Samhoud, terwijl een ‘pre-OR’ van aspirant-DGW’ers het wordingsproces intensief begeleidde. ‘Dat matrixmodel had een praktische en een sterk inhoudelijke kant’, zegt Bert Keijts. ‘Puur praktisch was, dat we ons niet konden veroorloven om in een tijd van krimpende overheidsorganisaties en met rond de honderd fte’s ter beschikking, voor een behoorlijk aantal dossiers een complete lijnorganisatie op te zetten. Maar inhoudelijk wilden we dat ook niet. In een lijnorganisatie raken de verhoudingen gestold. De nieuwe beleidsorganisatie zou moeten excelleren in flexibiliteit: mensen dáár inzetten waar ze nodig zijn en in ieder geval voorkomen dat medewerkers weer allemaal een eigen territorium zouden krijgen. Wij dachten deze doelen

te kunnen bereiken door de inhoudelijke aansturing los te maken van de personele aansturing. Zo konden we in – zeg maar – de verticale kolom volstaan met een klein managementteam voor HR, terwijl horizontaal de verschillende dossiers werden aangestuurd door dossierhouders, dus op projectleidersniveau. Het was een ongewone figuur in Haagse kringen. Het was ook wennen voor wie al vele jaren gepokt en gemazeld was in een traditionele gezagsstructuur. Maar ik geloofde erin.’ Keijts heeft het werk echter niet kunnen afmaken. Hij werd medio 2003 weggeroepen om DG te worden van Rijkswaterstaat. Zoeken met smoel Jos van Dalen typeert Bert Keijts als een sterke DG. ‘Hij gaf ons smoel. Dat kon je merken in politiek aansprekende resultaten. En toen we onder Balkenende I een taakstelling kregen en fte’s moesten inleveren, sneed hij radicaal dié dingen eraf die er niet of minder toe deden, zoals het bouwgrondstoffendossier. Ook is al snel topprioriteit gegeven aan het dossier Veiligheid.’ Minder voortvarend vlotte het organiseren van de werkprocessen. De ervaringen van medewerkers die de pioniersjaren hebben meegemaakt, zijn op dit punt vrijwel gelijkluidend: het was een zoekproces. Frank Hallie: ‘Ja, we moesten

Taakstelling Balkenende I: uiteindelijk 9 fte inleveren

letterlijk ons plekje veroveren en daarvoor bestond geen receptenboekje. Met trial and error hebben we dat moeten ontdekken. Enerzijds kwam het gelegen dat alles veranderde, want zo konden we erin meegroeien, maar tegelijkertijd gaf het een hoop onrust. De term “lerende organisatie” was op ons wel van toepassing.’ Luit-Jan Dijkhuis was binnengekomen vanuit de advieswereld: ‘Ik herinner me het proces van DGW-vorming vooral als een eindeloze reeks “sessies met z’n allen”. Dat was voor mij een compleet nieuw fenomeen, gewend als ik was aan het werken in kleine teams met duidelijke tijdlimieten. Dit on-going proces van stappen zetten, breed delen en weer verder koersen naar een volgende stap had tot doel een consistente organisatie op te bouwen en daarvoor intern draagvlak te scheppen. Maar een club van honderd medewerkers in zo’n proces meenemen is toch lastig. Het leverde in ieder geval spanningen op bij de mensen die gewend waren dat zij op topniveau ergens over gingen.’

Margreet Hobbelen herinnert zich een merkwaardige discussie: ben je voor of tegen Keijts? En dat ging dan niet om de man zelf, maar om zijn niet-aflatende ijver om van DGW een politiek-sensitieve club te maken. ‘Hoe gaat het toe in de politieke wereld en het krachtenspel eromheen? Hoe

2002

Penguin F red DGW was een l eren de o leesclub. D e led rgan en en s isatie elec en had zelfs e lectuur wa teerd arvan e r n boeken en ande e ze v erm organisatie oede er iet n dat c ga’s en de s aa o ll e naam Ping n zo uïn F uden e red k u n i n en hebben. D s on een parabe tleen l ove en, r ‘te boek d aan kene één van die een transit n ve iepro len in rstaan ces. ’ en die verta

Eerste evaluaties Twee evaluaties later – Kijken over de dijken (2003) en Heerlijk, helder DG Water (2004) – was de tussenstand: voorzichtige tevredenheid bij DGW én de staatssecretaris én de externe partijen over de eerste effecten van de ontkoppeling. Waterbeleid stond al wat steviger op de kaart en werd al duidelijker meer proactief dan reactief. Ook waren er al goede ervaringen met het inzetten van mensen waar ze nodig zijn. Maar er was ook onvrede: de innovatieve matrixstructuur deed niet wat hij moest doen. De vrijheid en flexibiliteit die hij gaf, was voor sommigen wellicht uitdagend en kansen biedend, maar voor anderen werkte hij verwarrend. Anita Wouters: ‘Mensen vroegen zich af: waar ben ik van? Van vei-

2002

geef je jezelf een rol in beleidsprocessen? Waarom is het belangrijk dat je weet wie met wie op de golfbaan staat? Wat Bert daarmee probeerde te bereiken, vond ik vreselijk goed. Ik heb er in ieder geval veel aan gehad. Maar sommige collega’s uit de technische hoek vonden het maar niks. Het ging immers niet over de inhoud. En van dat matrixmodel heb ik nooit enige belemmering ondervonden. Ik stond aan de lat om een product af te leveren, dus zorgde ik ervoor dat het er kwam, onverschillig hoe het om me heen was georganiseerd. Zo waren er meer collega’s die gewoon hun weg zochten.’

Provincies krijgen uitstel vaststelling GGOR: van 2002 naar 2010

ligheid of van unit X, Y of Z? Voor sommigen was dat misschien leuk, want het bood veel vrijheid, maar het gaf ook verwarring.’ Eenzelfde soort verzuchting klonk ook in de buitenwereld. ‘Je weet bij DGW vaak niet wie waarover gaat.’ Het grootste probleem was volgens de evaluatierapporten inderdaad de inhoudelijke aansturing van de verschillende dossiers. De daarvoor uitgestippelde work flow stond misschien wel logisch en helder op papier, maar wellicht te veel als theoretisch model dat niet paste op de weerbarstige praktijk. Er volgde een reeks aanbevelingen en goede voornemens die het matrixmodel zouden moeten versterken. Het werd daarmee misschien wel meer doel dan middel. Wino Aarnink die rond de tijd van Heerlijk, helder DG Water vanuit LNV aan boord kwam, windt er geen doekjes om: ‘Ik trof chaos aan. Dat matrixmodel ontnam de organisatie elk overzicht. DGWintern riep het beeld op van een vissenkom. Iedereen zwom maar wat rond en sprak overal over mee. Men was richtingloos.’ Weg met de matrix De nieuwe DG, Mark Dierikx, die in mei 2004 aantrad, had soortgelijke ervaringen en begon onmiddellijk met het voorbereiden van een reorganisatie. ‘Ik zag een bak met projectleiders waarin iedereen een

Uitgave eerste en tevens laatste nummer van intern orgaan ‘De Watergeus’

zelfsturende professional zou moeten zijn en waar de leiding was gericht op het welzijn van de medewerkers, maar niet op het inhoudelijke werk. En doordat ik gewend was om via afdelingen in de lijn te sturen, sprak ik aanvankelijk de afdelingshoofden aan op hun inhoudelijke sturing. Maar die zeiden: “Daar gaan we niet over”. Waarop ik stomverbaasd vroeg: “Waar ga je dan wel over?” Nou, dat bleek de personeelsontwikkeling te zijn. Toen heb ik eens laten analyseren hoeveel uren ze bezig waren met het “pamperen” van medewerkers… dat was onvoorstelbaar! Toen zijn we op advies van een extern bureau een ontwikkeltraject gaan uitzetten voor het sturen op visie. Daar kwamen zes programma’s uit die waren gericht op de inhoudelijke ontwikkeling van het waterbeleid. Daarmee had ik weer een structuur te pakken die met programmaleiders was aan te sturen. Elk van de twee directeuren kreeg drie programma’s onder zich en daarmee was de sturing via de lijn toch weer hersteld. Dus weg met die matrix. In een beleidsfabriek heb je een sterkere lijnaansturing nodig naarmate de politieke aansturing complexer en onduidelijker is.’

De smaak te pakken De herstelde inhoudelijke aansturing in de lijn bleek een geschikte organisatorische basis te vormen om de smaak van het effectief beleid maken te pakken te krijgen. Daar speelde

2002

Strandfeest Bert Keijts lie aan t gee n om n geleg enheid voorbijgaa teambuilding erd te do tijd w en. Toen het w eer e e ns voor een fees t) op t (par koms don: tea m b u il d i n g b ij e e n het strand, la rst g er e a. Ee en uitge kiend programm sportieve acti viteite nsen toe. n da n e , d n a e a t r e n a lekker Iedereen was ater er, be dag l halve… .Bert Keijts. Een stond op het gehee terde l verlaten eteu strand één b man. Foutje in ens wel Bert z verig o i j t n f a e g e enda. Hij h revanche gen p omen sfeest o heid met een d a ve re n d afs c het strand.

2003

Ondertekening Nationaal Bestuursakkoord Water

in mee dat de jonge organisatie haar open karakter behield: korte lijnen, flexibele inzet van capaciteit, veel vrijheid en veel eigen verantwoordelijkheid. Jaap Verhulst: ‘Er was niet veel fantasie voor nodig om je als programmaleider of projectleider een ondernemer te voelen. En juist die grote eigen verantwoordelijkheid gaf een enorm incasseringsvermogen. Ondanks de vaak zeer hoge werkdruk had iedereen lol in zijn werk.’ Lucia Luijten denkt, terugkijkend, dat de overgang van het aanvankelijke zoeken naar een duidelijke visie op de goede richting óók sterk is beïnvloed door enkele grote dossiers, zoals Ruimte voor de Rivier en de implementatie van de Kaderrichtlijn Water, én door de ontwikkelingen rond het Nationaal Bestuursakkoord Water. ‘Dat heeft ons flink geholpen de verhouding met de andere overheden te veranderen. En niet alleen met de waterschappen en Rijkswaterstaat, maar ook met de provincies en gemeenten. Provincies en gemeenten zijn partner geworden. Het communiceren met de regionale partners via RBO’s (regionaal bestuurlijke overleggen) was een strategische zet.’ Ondanks die stimuli vanuit de dossiers bleef het met regelmaat nodig om het principe ‘van buiten naar binnen’ op te frissen. Jos van Dalen herinnert zich hoe Mark Dierikx eens met de vuist op tafel sloeg. ‘Het wilde niet vlotten met het voornemen om te gaan praten met mensen die niet in je netwerk zaten. Het achterliggend idee was dat waterbeleid over

méér gaat dan de technische zaken die we, compleet met namen en adressen, uit ons verleden hadden meegenomen. Dierikx gaf ons dus opdracht om de boer op te gaan en contacten aan te knopen met maatschappelijke disciplines die we nog niet kenden. Er kwam weliswaar niet veel uit, maar op zich was het een goed idee.’ De relatie met RWS En de relatie met Rijkswaterstaat? DGW als organisatie zou innig contact moeten houden met de uitvoeringsorganisatie. Al was het alleen maar om de criticasters ongelijk te geven die tegen de ontvlechting waren geweest uit vrees dat beleid en uitvoering van elkaar zouden vervreemden. Voormalige collega’s hielden in hun netwerken geruime tijd wel speciale lijntjes in stand. Gert-Jan de Maagd: ‘In het begin was het wennen. We konden elkaar niet loslaten. Er werden zelfs aparte overlegstructuren opgezet om de banden enigszins aan te houden. Uit die tijd stamt ook het BUI-overleg. Dat stond voor: afstemming van beleid, uitvoering en inspectie. Maar wie herinnert zich dat nog? Niet velen waarschijnlijk, want naar het scheen namen alleen de inspecteur-generaal en de directeur-generaal deel aan dat overleg.’ Jos van Dalen zag de kloof geleidelijk groter worden. ‘We hebben daar aan beide kanten aan bijgedragen. Zo was er in het begin nogal wat discussie over wie waarover ging. Toch

Eerste landelijke veiligheidstoetsing van primaire waterkeringen afgerond

hebben we elkaar niet de tent uitgevochten.’ Volgens Frank Hallie was er soms wel een tendens waarneembaar van afzetten tegen de oude RWS-organisatie. ‘En intussen was ook Rijkswaterstaat geruime tijd op zoek naar een nieuwe identiteit. We zochten dus aan twee kanten bewust naar onderscheid, terwijl we elkaar nodig hadden. Daar is nogal wat energie in gaan zitten die niet altijd goed is besteed. De laatste jaren is de verhouding verzakelijkt.’

2003

4. een stroom van waterbeleid

Mark Dierikx noemt DGW achteraf nog steeds een beleidsfabriek. En misschien typeert dat wel het duidelijkst de gedrevenheid die 36

DGW-medewerkers zelf tien jaar lang hebben gevoeld en bij collegaâ&#x20AC;&#x2122;s hebben waargenomen. Beleid maken was de opdracht. Die kwam rechtstreeks voort uit de missie van de organisatie. Altijd was er het gevoel dat de politiek verantwoordelijke bewindspersoon voldoende moest worden bediend. Een op volcontinudienst gelijkende inzet was dikwijls de enige manier om de honger naar beleid te kunnen stillen.

2003

...onze ambities, processen en producten

De stroom van waterbeleid die binnen DGW op gang kwam, kreeg al snel een ander karakter. Minder reactief en meer sturend vanuit visie. ‘Er was vroeger een automatisme dat voor water geen middelen beschikbaar werden gesteld, totdat zich een bedreiging voordeed’, zegt Mark Dierikx. ‘Daar kun je geen kant mee uit wanneer je jezelf tot taak stelt om te anticiperen. Dat kwam sterk naar voren bij de voorbereiding van de PKB Ruimte voor de Rivier. Hoeveel geld gaan we uittrekken voor de versterking van het watersysteem? En op welke termijn moet wat? En wat heeft prioriteit? Op dat soort vragen kun je alleen antwoord geven als je een visie hebt op een duurzaam watersysteem tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. Die

Start publiekscampagne Nederland leeft met Water

visie hebben we onder de naam Waterkoers voor het hele Nederlandse watersysteem ontwikkeld. En binnen die visie de thema’s waar het om draait: water in relatie tot veiligheid, economie, ecologie, bestuurlijke instrumenten, regio en internationaal. Kort na het aantreden van staatssecretaris Huizinga konden we een bestuurlijke vertaalslag maken naar de Watervisie, waarop Annemieke Nijhof weer kon voortbouwen om uiteindelijk uit te komen bij de installatie van de Deltacommissie.’

Deze door Dierikx geschetste hoofdstroom in de beleidsontwikkeling heeft vele zijtakken, nevengeulen en splitsingspunten. We hebben er voor dit hoofdstuk tien geselecteerd.

2003

NATIONAAL BESTUURSAKKOORD WATER (2003)

‘Het Bestuursakkoord Water was een pareltje’, zegt Jos van Dalen. ‘We hadden voor het eerst een product met de handtekeningen eronder van alle overheden. Op zich heel logisch, want niemand wil drenkelingen. Maar voor ons was het tevens een goede ervaring met de bindende kracht van water. Door water op de kaart te zetten, maak je dat bindend aspect manifest.’

2003

Luit-Jan Dijkhuis valt hem bij: ‘Uit mijn adviestijd bij Arcadis heb ik geleerd hoe belangrijk het is dat bestuurders zijn aangetakt. Daarom vond ik in het advies van Tielrooij ( WB21) de belangrijkste aanbeveling om tot een bestuursakkoord water te komen. Daar is de kiem gelegd voor een proces dat een enorme boost heeft gegeven aan de samenwerking tussen gemeenten, waterschappen, en provincies.’ Het Nationaal Bestuursakkoord Water zag het licht in 2003. De voorgeschiedenis ervan gaat terug naar het rapport van de commissie WB21. Dat pleitte onder meer

Golfbelasting van de kust blijkt zwaarder dan tot voorheen gedacht

voor een veel nauwere samenwerking en afstemming tussen de verschillende bestuurslagen in het waterbeheer. Het rijk kwam enkele maanden later met het kabinetsstandpunt ‘Anders omgaan met Water’ waarin dat advies was uitgewerkt. ‘Maar met een mooie tekst op papier heb je nog geen beleid dat concreet is uit te voeren door de mensen die het aangaat’, zegt Margreet Hobbelen. ‘Bij de directie water van Rijkswaterstaat hadden we geen ervaring met het procesmatig opzetten van samenwerkingsstructuren en daar waren ook geen aanzetten toe. Sterker, het werd mij wel eens verweten dat ik te weinig inhoudelijk en te veel procesmatig te werk ging. Pas toen het beleid een paar jaar later onder de vlag van DGW kwam, is het plan opgevat om van die bestuurlijke samenwerking een speerpunt te maken. Dat werd toen noodzaak. Hoe moet je anders beleid dat binnen een kleine club ontstaat verankeren?’

Het liep op rolletjes Ruim een jaar later was het Nationaal Bestuursakkoord Water een feit. Er stonden handtekeningen onder van de Unie van Waterschappen, het IPO en de VNG. En alle drie de koepels hadden daarvoor eerst hun achterban geraadpleegd. DGW had de partijen bij elkaar gekregen in nauwe samenwerking met de staatssecretaris.

Margreet Hobbelen: ‘Het liep op rolletjes, vanaf het eerste moment, een gesprek tussen Monique de Vries en de voorzitter van de Unie van Waterschappen. Daarna nam ze het onderwerp mee in haar overleg met provincies en gemeenten. Wij gingen daarnaast intensief de boer op en kwamen zo in contact met veel gedreven mensen die dagwerk hebben aan het uitvoeren van beleid. En parallel daaraan werkte DGW een agenda uit met een paar hoofdlijnen waarin die trits van Tielrooij (vasthouden, bergen, afvoeren) goed was belegd. Het belangrijkste speerpunt was water en ruimte én instrumenten zoals de Watertoets om waterbelangen in de RO een plekje te geven. Dan volgden de blauwe knopen, dus de verbindingspunten tussen het hoofdsysteem en de regionale wateren. En als klap op de vuurpijl hadden we een pot van honderd miljoen voor het medefinancieren van kansrijke projecten die het nieuwe waterbeleid een gezicht zouden geven. Projecten met een duidelijk tijdpad, afrekenbare mijlpalen, een trekker en een overzicht van de betrokken partijen. Wie het eerst kwam, die het eerst maalde.’

Onderling vertrouwen en geloofwaardigheid Het Landelijk Bestuurlijk Overleg Water (LBOW) dat de uitvoering van het bestuursakkoord begeleidde, kreeg een volwassen

Tweede ondernemingsraad gekozen

2003

vergaderfrequentie, namelijk elke maand. De staatssecretaris zelf werd voorzitter. Een bestuurlijke omgeving waarin je het niet kon maken om niets te doen. Margreet: ‘Onderling vertrouwen en geloofwaardigheid vormen de werkzame kracht van zo’n overleg. Daarnaast maakt het veel uit wie je hebt als politiek verantwoordelijke staatssecretaris. Vooral de stijl van Melanie Schultz van Haegen sprak me aan, haar openheid en doortastendheid en haar analyses van de problemen die er speelden. Als er problemen waren benoemde ze die ook. De eerste keer dat zij het beraad voorzat, las ze tot mijn grote schrik letterlijk voor wat we bij DGW op papier hadden gezet. Dat waren we niet gewend. Monique de Vries vroeg altijd om een ambtelijke notitie die ze dan in eigen woorden vatte. Vanaf die eerste keer maakten we voor Melanie dus gewoon spreekteksten bij de agenda.’ Nooit klaar Met beleid maken en laten landen ben je nooit klaar. Je werkt immers per definitie in een hoogdynamische omgeving. En ook komt het voor dat de uitvoering van beleid in de versukkeling raakt, doordat de juiste impulsen ontbreken. Margreet noemt als voorbeeld de Watertoets. ‘Daar waren we aanvankelijk wel mee ingenomen. Het was na de overloopgebieden van de commissieLuteijn het eerste echte beleidsinstrument

2003

Zeer droge zomer. Veendijk bij Wilnis en kade bij Rotterdam bezwijken

waarmee je water letterlijk op de kaart van de RO-mensen kon zetten. De Watertoets zorgde voor een focusverbreding. Hij gaf de ruimtelijke component in de vierde Nota handen en voeten. We hebben er een handboek voor gemaakt en we zagen de eerste twee jaar dat er goed mee werd gewerkt… en toen zakte het in ’t putje. Het leek wel alsof er een verzadigingspunt was bereikt. Ik heb ervan geleerd dat het niet volstaat om alleen het bestuurlijk niveau te mobiliseren. De operationele lagen daaronder moeten ook gemotiveerd zijn en blijven. Het is de kunst om de voorwaarden daarvoor al in te bouwen in het proces dat je ontwerpt.’

Kabinet besluit drie gebieden te reserveren als noodoverloopgebied

2003

Nóg een bestuursakkoord

Van een heel andere orde was het bestuursakkoord dat in 2011 een einde maakte aan een bijzonder netelige kwestie. Een soort veenbrand die zelfs de reputatie van DGW ernstig bedreigde.

Het begon met het aanvullend beleidsakkoord dat onder het kabinet-Balkenende IV weerstand moest bieden tegen de kredietcrisis. DGW kreeg toen eenmalig 100 miljoen extra geoormerkt geld om de zandmotor te laten aanleggen, maar werd voor eenzelfde bedrag op de begroting gekort. Er ontstond dus structureel netto een tekort van honderd miljoen per jaar voor de al geplande uitgaven aan de waterkeringen. Het kabinet stelde een commissie in onder leiding van de SG van Verkeer en Waterstaat, Wim Kuijken, die voorstelde om het ontbrekende budget aan de waterschappen te vragen. Staatssecretaris Tineke Huizinga schaarde zich achter de voorstellen van de commissie en vroeg Annemieke Nijhof dit te gaan verkennen. ‘Daar zijn in de regio vele pittige gesprekken over gevoerd. Het ging niet zonder slag of stoot. Kon je Den Haag wel vertrouwen? Uiteindelijk stemden de waterschappen ermee in. Voorwaarde was dat ze het op basis van vrijwil-

2003

Acht zwakke schakels in zeewering krijgen status prioritair: ook versterking van ruimtelijke kwaliteit

ligheid zouden doen én als onderdeel van een totaalpakket aan afspraken over rollen en verantwoordelijkheden in het kader van de hoogwaterbestrijding.’ De staatssecretaris en DGW waren blij. Het geld was binnen en in één moeite door was een forse bijdrage geleverd aan het voortbestaan van de waterschappen, want dat was in die dagen weer eens onderwerp van politieke discussie. Maar aan de andere kant leverde de operatie onmin op met de provincies. Annemieke Nijhof: ‘Die waren op jacht naar de waterschappen. En het viel bij de provincies bijzonder slecht dat DGW, waarmee toch al jaren zo constructief werd samengewerkt, het op slinkse wijze op een akkoordje gooide met de waterschappen. Dat paste niet. Ze voelden het als verraad van het rijk, van DGW en van mij persoonlijk.’ Vervolgens viel in februari 2010 het kabinet. De 100 miljoen waren bij DGW al ingeboekt, maar de waterschappen, die maar moesten raden waar ze aan toe waren, hielden de hand op de knip. Het demissionaire kabinet kon toen kiezen uit twee kwaden: het geld laten lopen en in de problemen komen met het veiligheidsdossier of als incassobureau optreden. Dat laatste gebeurde. Er is snel een spoedwet gemaakt. Anemieke Nijhof: ‘Ik heb toen tegen Unievoorzitter Peter Glas wel gezegd: dit komt nooit goed, zo’n koude incassomanoeuvre.

Verhuizing van Johan de Wittlaan naar Koningskade

We gaan zonder tegenprestatie geld ophalen bij organisaties die verplicht zijn elke cent die ze heffen in het eigen gebied aan te wenden. Dat komt nooit door de Raad van State. Maar ik heb me vergist: we konden zonder opmerkingen van de Raad van State door naar de Tweede Kamer. Ik had toen mot met iedereen: de provincies, de gemeenten én de waterschappen. Hoewel mijn beide handen waren gebonden, was DGW voor de partners in de regio aantoonbaar onbetrouwbaar gebleken.’ Het nieuwe kabinet kwam er uiteindelijk sneller dan verwacht en liet de waterschappen voortbestaan. Een uitgelezen kans om te gaan repareren. DGW organiseerde daarvoor een gespreksronde met als inzet een bestuursakkoord om het hele oorspronkelijke afsprakenpakket vast te leggen. Ditmaal echter ook met de provincies en gemeenten erbij. Annemieke Nijhof: ‘Dat is een fantastisch proces geworden onder leiding van Jos van Dalen, die “de verbinding” in eigen persoon is. Op alle onderdelen hebben we overeenstemming bereikt tussen de betrokken partijen. Voor mij betekende dat de goede afloop van een van de meest emotionele perioden die ik ooit heb meegemaakt. Ik was door de omstandigheden iemand geworden die ik niet wilde zijn, namelijk onbetrouwbaar in het waarmaken van afspraken. En ik voelde me erg verantwoordelijk voor al die mensen, waarmee we

2003

door dik en dun hadden samengewerkt en die ook voor hun eigen achterban een nederlaag hadden geleden. Dus met dat bestuursakkoord kon ik iets helen. En glorieus was onlangs het moment waarop – na een zoveelste roep in de Tweede Kamer om de waterschappen af te schaffen – van de zijde van de provincies de reactie kwam: dat hoeft van ons niet meer, we hebben immers een goed bestuursakkoord.’

2003

Vertrek DG Bert Keijts, Herman Dijk vervangend DG

Introductie van flexwerken (‘het nieuwe werken’ avant la lettre)

2003

Nederland leeft met Water

Peter Timofeeff in bad. Wie herinnert zich niet het spotje van de weerman? Waarin hij in zijn nette pak in een overlopende badkuip televisiekijkend Nederland aan het verstand moest brengen dat het klimaat verandert en wat dat voor ons land betekent.

Dat reclamespotje was in 2003 het begin van de campagne Nederland leeft met Water, getrokken door de directie Communicatie van het ministerie, maar met een campagneteam waar DGW, RWS, IPO, VNG en Unie van Waterschappen actief in meedachten. Staatssecretaris Monique de Vries had zelf om de campagne gevraagd. Zij vond dat de paradigmashift – niet vechten tegen, maar werken mét water – zo belangrijk was dat je die aan het grote publiek moest uitleggen. Daarin was ze niet de enige. Ook de commissie-Tielrooij had in haar eindrapport al gewezen op het belang van een goed en voor iedereen begrijpelijk verhaal over wat er in het waterbeheer van de 21 e eeuw aan maatregelen te wachten stond.

Drie sporen Over drie sporen liep de campagne. Het eerste was gericht op voorlichting via de

2003

OSPAR- en HELCOM-landen spreken af vóór 2010 netwerk van mariene beschermingsgebieden te realiseren

massamedia en bestond behalve uit de reclamespotjes op radio en tv ook uit stripadvertenties in de landelijke kranten. Het tweede spoor had de regionale overheden zelf als doelgroep en vroeg aandacht voor het nieuwe beleid, de koploperprojecten van het programma Ruimte voor de Rivier en van de uitvoeringsagenda voor WB21maatregelen. Het derde spoor draaide om de verbinding – één-tweetjes – met lokale waterprojecten in uitvoering. Saskia Ras herinnert zich nog de eerste reacties op de Timofeeff-spotjes. ‘Die waren wisselend. Sommige collega’s toonden opgetrokken wenkbrauwen. Degenen die er geen doekjes om wonden, reageerden op een druipende Timofeeff met opmerkingen als: “Wat is dit voor onbenullig, simplistisch verhaal?” Maar veel buitenstaanders waren positief. Die waardeerden de duidelijke boodschap over wat er zou gebeuren als Nederland de rivieren niet de ruimte zou geven en niet zou inspelen op de stijgende zeespiegel.’ Bijgestelde verwachtingen Het campagneteam had het zich zo mooi voorgesteld: alle partners van het Nationaal Bestuursakkoord Water zouden hun waterboodschap onder de paraplu van Nederland leeft met Water kunnen uitdragen. Nederland leeft met Water zou die verhalen verbinden en krachtiger maken. Er waren flyers, brochures, paraplu’s

en niet te vergeten laarzen en truien voor beschikbaar. Toch bleef in de rijk geschakeerde Nederlandse waterwereld bijna iedereen lange tijd liever onder eigen vlag aan de buitenwereld kenbaar maken wat er op handen was. Ook op een ander punt heeft het campagneteam de verwachtingen moeten bijstellen. Saskia: ‘Een eerste plan ging er van uit dat elk waterthema – dus ruimte voor water, zeespiegelstijging, hermeandering van beken, waterkwaliteit – na zeg een half jaar wel afdoende zou zijn neergezet. Dan zou de boodschap over “ontkoppeling” of “dijkteruglegging” toch wel zijn overgekomen. Maar die verwachting bleek niet realistisch. Een voorlichtingscampagne is geen cursus, die je in opeenvolgende stappen kunt afdraaien. Uiteindelijk is de campagne de eerste jaren beperkt gebleven tot waterkwantiteitsthema’s en kwam de waterkwaliteit in de massamediale uitingen niet aan bod.’ Een ander punt dat lastig bleef was dat informatie over watergerelateerde overheidsmaatregelen aan burgers maar weinig handelingsperspectief biedt.

Resultaten Niettemin heeft de campagne Nederland leeft met Water meetbaar bijgedragen aan het waterbewustzijn en ook op meerdere andere punten kunnen scoren. Saskia omschrijft een geslaagd voorbeeld van ‘het

Watertoets van kracht geworden

2003

één-tweetje met lokale projecten: ‘Een ambtenaar van de gemeente Alkmaar die bezig was met het opzetten van een afkoppelingsproject, stuurde ter voorbereiding jongens in Nederland-leeft-met-watertruien de wijk in. Zij belden overal aan om uit te leggen waarom de gemeente de straten ging openleggen en dat het de bedoeling was, de regenwaterafvoer van huizen af te koppelen van het riool. Dankzij de verwijzing naar de Timofeeff-spotjes wisten de mensen meteen dat het te maken had met water dat op orde moest zijn. Er deden veel meer inwoners mee dan de gemeente Alkmaar zich als doel had gesteld.’ Een ander voorbeeld. Op een onderwijsmarkt kreeg Saskia enthousiaste reacties van leraren die vertelden dat de spotjes hen enorm hielpen om hun leerlingen in beweging te krijgen voor de waterprojecten die zij op hun school uitvoerden. Ook uit de onderwijshoek komt het voorbeeld van het instituut voor toetsontwikkeling Cito. ‘In het kader van competentiegericht leren wilde het Cito opdrachten over water maken. Zoals een debatopdracht over noodoverloopgebieden. Of een kijken luistertoets over de rivier de Rijn. Daarvoor hebben wij met hen meegedacht, voorbeelden aangeleverd en materiaal van Nederland leeft met Water beschikbaar gesteld. Zij verwerkten dat tot een opdrachtenpakket. Mooi dat binnen enkele jaren bijna 90 procent van

Kabinet brengt Stappenplan Wettelijke Bescherming EEZ uit

2003

de vmbo-scholen dat lespakket heeft aangeschaft!’ Ook in 2010, toen de Dag van de Dijk werd opgeschaald van 1 naar 10 locaties, was er vanuit de deelnemende waterschappen waardering voor de inzet van Nederland leeft met Water als verbindende schakel. Tot slot is er nog dat nooit te achterhalen effect van de bijdrage aan de verbreding van de maatschappelijke en politieke aandacht voor water. Dat gaat verder dan ‘bekendheid met’, wat je wel zou kunnen meten. Saskia: ‘We hebben voor de aardigheid met word counting eens gekeken hoe vaak het woord water voorkomt in opeenvolgende regeerakkoorden. Dan zie je een gestage toename. Dat is beslist niet één op één terug te voeren op de campagne, maar ik ben ervan overtuigd dat we een bijdrage hebben geleverd.’

Tussenevaluatie Kijken over de dijken

2003

EUROPESE Kaderrichtlijn water

De KRW (van kracht geworden eind 2000) is door het Nederlands waterbeheer met gemengde gevoelens ontvangen. De waterbeheerders waren al redelijk tevreden over de uitwerking van de Wet verontreiniging oppervlaktewater op de chemische waterkwaliteit.

Voor de aanpak van diffuse bronnen waren per provincie regioteams opgericht. En nu kwam daar de KRW bij, die een stroomgebiedbenadering verlangde, en een resultaatverplichting stelde voor het bereiken van zowel de chemische als de ecologische goede toestand in ieder waterlichaam per 2015. Een deel van de watersector reageerde gelaten: ‘Het zal onze tijd wel duren.’ Een ander deel zag een geweldige kans om bovenstroomse rivieroeverstaten aan te spreken op hun emissies. Feit is dat toen DGW werd opgericht, nog vrijwel niets aan de implementatie in Nederlands beleid was gebeurd. Terwijl waterschappen en de regionale diensten van Rijkswaterstaat afwachtten welke kaders voor KRW-doelen en -maatregelen, en welke normen en instructies uit Den Haag zouden komen, tuigde DGW een team op voor de KRW. Volgens LuitJan Dijkhuis pakte dat niet goed uit. ‘We hebben de KRW aanvankelijk opgezet

Plan van aanpak ‘Tweede Golf’

2003

vanuit een ratjetoe van allerlei specialismen plus beleidsmedewerkers. Daar kwam helemaal niets uit. Specialisten hebben andere doelen en kijken anders dan beleidsmedewerkers.’ Ook Anita Wouters herinnert zich die aanvankelijk brede opzet: ‘Het was de bedoeling om te trechteren, maar we bleven te lang in die voorfase hangen. Dan verzandt het. Toen zijn we het proces opnieuw gaan organiseren, minder technisch en met een duidelijker rolverdeling tussen rijk en regio.’ Luit-Jan: ‘Dat deden we op basis van het WB21-model (van ambtelijke voorportalen naar bestuurlijk overleg). Je hebt de regio’s hard nodig. Daar worden immers de maatregelen uitgevoerd.’ Intussen verkeerde Bob Dekker met zijn internationale portefeuille in de Europese frontlinie en zorgde daar voor een stevige Nederlandse inbreng: ‘We hadden in die beginjaren hoge ambities, ongeacht of het nu ging om de Noordzeeministersconferenties, OSPAR, het Rijnoverleg of de KRW. Op het gebied van waterbeleid had Nederland gezag in Europa. Maar toen allerlei verkenningen tot de slotsom kwamen dat de uitvoering van de KRW zeven miljard zou gaan kosten en dat de landbouw wel kon stoppen, zijn de ambities teruggedraaid.’ Maatschappelijke organisaties roerden zich en de Tweede Kamer ging zich met de KRW bemoeien. Bob Dekker: ‘Uiteindelijk

kwamen we uit op wat “haalbaar en betaalbaar” is. We doen nog net genoeg om Brussel niet voor het hoofd te stoten. De zesjescultuur bleek het hoogst haalbare.’ Het ontwaken van de politieke belangstelling voor de KRW betekende overigens niet dat DGW het bijzonder complexe dossier al goed in de vingers had en dat terwijl de tijd begon te dringen. Vóór maart 2005 moesten de Europese lidstaten de zogenaamde Artikel 5-rapportage van de actuele toestand van hun wateren in Brussel inleveren en vóór eind 2009 de Stroomgebiedbeheerplannen. Er waren nog vele losse eindjes en onduidelijkheden rond de afleidingsmethodiek voor de goede ecologische toestand, die ook nog eens met haalbare en betaalbare middelen te bereiken moest zijn. Bob Dekker: ‘Voor implementeren ligt geen draaiboek klaar. Eerst is gekeken of het via bestaande structuren kon. Die waren er niet, althans niet tussen ons en de regio. Het heeft tijd gekost om tot zo’n zwaardere structuur te komen.’ Een groot deel van die tijd verliep de aansturing via Jaap Verhulst. Hij kwam in 2004 van LNV en de KRW werd bij DGW zijn belangrijkste dossier. Jaap gooide de beuk erin. ‘Ik zag helemaal niets in de tot dan toe ingeslagen weg. Een werkrelatie opbouwen met de regio is prima, maar dan moeten ze daar ook zelf aan het werk en niet wachten op onze kaders. Ik heb de

Programma opgesteld voor versterking van 15 procent van de primaire waterkeringen die bij de toets van 2002 niet aan de normen voldeden

2004

ruimte gevraagd om het radicaal anders te doen en die ruimte heb ik gekregen. Dat is tekenend voor DGW. Dus af van de vraag uit de regio hoe het moet. Ik heb ze gezegd: “Zeggen jullie maar hoe het kán. Dan passen we de kaders daaraan aan. Uiteindelijk moeten jullie het betalen. Kijk in je eigen sloot wat daar kan gebeuren: een vistrap of een betere oever en schrijf het maar op.” Deskundigheid en inzicht liggen in de regio echt overal klaar. Dus weg met die kaders! In Brussel zeiden ze dat dit nooit zou gaan werken. Maar Anita Wouters heeft me door dik en dun gesteund. Die zei na een half jaar: “Ik ben blij dat jij op dit dossier zit, want ik heb voor het eerst het gevoel dat we niet van de weg raken.”’

Eenzaam Achteraf beschrijft Jaap Verhulst zijn missie voor beleidsverantwoordelijkheid van de regionale bestuurders voor de KRW als een topervaring. Achteraf, want hij heeft zich de eerste twee jaar bijzonder eenzaam gevoeld. ‘Ik zei tegen mezelf: we hebben een nitraatrichtlijn gehad en een stoffenrichtlijn; zo gaan we dat niet meer doen in Nederland. Wij moeten onszelf de ruimte verschaffen om het te doen zoals we het graag willen. En dan kijken we later wel of het in Brussel te verkopen is. Ik ging op mijn verstand af en op mijn gevoel, maar de omgeving geloofde er niet in.’

Aantreden Mark Dierikx als nieuwe DG

2004

Uiteindelijk bleek de structuur van medeverantwoordelijkheid van de regio de passende sleutel. DGW sprak daarbij niet de waterschappen en de provincies aan, maar Regionale Bestuurlijke Overlegorganen (de RBO’s) en hun ambtelijke voorportalen (de RAO’s). Dat dwong bestuurders in de regio’s medeverantwoordelijkheid te nemen voor hun hele deelstroomgebied. En toen Nederland erin slaagde om op een Europese overlegbijeenkomst in Praag de complexe afleidingsmethodiek voor de Goede Ecologische Toestand te vervangen door een methodiek gebaseerd op de gangbare beheerpraktijk, kon het niet meer stuk. Bob Dekker: ‘Dat was nou zo’n mooi voorbeeld van wat je kunt doen met krediet dat je opbouwt door altijd je zaakjes op orde te hebben. Ons aanzien bij de andere lidstaten op het gebied van waterbeheer hielp ons nogal eens tijdens aanvaringen met de Europese Commissie. Die wil zaken doorgaans streng regelen. Als wij – zoals met die afleiding van de Goede Ecologische Toestand – tegengas boden, kregen we bijval van andere landen en werden de eisen afgezwakt.’ Dit succesje is overigens de geschiedenis ingegaan als de Praagmatische benadering. Jaap Verhulst: ‘Toen het lukte om die Praagmatische benadering voor elkaar te krijgen, ontdekte iedereen in de regio hoe wij stuur-

den op de interfaces en dat leverde enorm veel gezag op. Wij van DGW konden zelfs in Brussel nog iets voor elkaar krijgen.â&#x20AC;&#x2122;

Rijk trekt 100 miljoen uit voor subsidiĂŤring van NBW-voorbeeldprojecten, de zogenaamde koploperprojecten

2004

DE Waterwet

Eén Waterwet die de plaats zou innemen van een hele reeks wetten die tezamen het juridische kader vormden voor het waterbeleid. Al zo’n 25 jaar werd er over gesproken, maar rond de eeuwwisseling was er nog geen concrete stap gezet.

Staatssecretaris Schultz van Haegen vond in 2003 dat het er maar eens van moest komen. Als het even kon, wilde ze de procedure binnen de lopende ambtsperiode hebben afgerond. ‘Heel mooi werk’, vindt Jos van Dalen nog steeds. ‘Voor mij persoonlijk hoort de Waterwet bij de top-3. Hier viel eer aan te behalen. Het waterbeleid is in de afgelopen tien, vijftien jaar echt in een stroomversnelling gekomen, terwijl de wetgeving – die het beleid zou moeten accommoderen – meer en meer versnipperd raakte. Om het juridisch kader bij de tijd te houden, was steeds meer plak- en knipwerk nodig.’

Of het nu gaat om het versterken van dijken of om het ontwikkelen van een strategie om het watersysteem klimaatbestendig te maken, rijk en regio hebben goede wettelijke instrumenten nodig om beleid te kunnen ontwikkelen en uitvoeren. De nieuwe

2004

Stroomgebiedrapportages voor KRW betitelen bijna alle waterlichamen als ‘at risk’

Waterwet zou een kwalitatief goed doortimmerd juridisch instrument moeten zijn. Dood hout moest worden gesnoeid. Procedures om de wet toe te passen zouden voor alle partijen, maar met stip voor het bedrijfsleven, eenvoudiger moeten worden.

Waar begin je aan! Jos van Dalen, die de eerste jaren het project mocht trekken, vindt dit een voorbeeld van een uitgesproken DGW-project dat je volledig in beslag neemt, maar ook een uitdagende kans biedt om te leren en te groeien. ‘Dat vond ik eigenlijk de leukste kant, het pionieren. Niemand wist hoe het moest. Voorheen wilde niemand het, zelfs niet bij de juridische afdeling. Het was een groot project met vele facetten. Ik heb toen eerst mijn licht opgestoken bij de projectleider die de nieuwe Wet ruimtelijke ordening had gemaakt en ik heb wetgevingscursussen gevolgd bij Alfred van Hall, hoogleraar Waterstaats- en Waterschapsrecht aan de universiteit van Utrecht. De eerste stap was het samenstellen van een goed team. In de DGW-praktijk is dat ook steevast de belangrijkste stap naar een goed product. Het begint met mensen. De organisatiestructuur is daar op ingericht en ook de ruimte die je krijgt van het management. Voordat ik eraan begon, waren er al mensen van DGW en de Hoofddirectie Juridische Zaken het project

aan het opzetten. Ik heb toen gekozen voor een gemengd projectteam met mensen uit DG Water, Rijkswaterstaat en HDJZ en voor sterke contacten met vertegenwoordigers van provincies, waterschappen en gemeenten. En je hebt de beste mensen nodig, bij HDJZ waren dat de wetgevingsjuristen Arjan Driesprong en Jan Spier. Arjan werd ook plaatsvervangend projectleider. We vormden een prima team en zijn goed gesteund door de leiding.’

Glazen huis Het hoorde bij de DGW-cultuur dat je producten ontwikkelt samen met degenen die ermee moeten werken of ermee te maken krijgen. Gezien de beperkte personele omvang van DGW kon dat niet anders, maar belangrijker was de overweging dat alleen zo nieuw beleid zou kunnen landen. De nieuwe Waterwet ontstond daarom in een glazen huis. Jos van Dalen: ‘We spraken er dikwijls tot in detail over met collega’s die andere beleidsdossiers beheerden. Dat gaf intern draagvlak én het hielp ons doelgericht te werken. Hetzelfde deden we extern. We bleven contact houden met de makers van de Wro. We bespraken de intenties, perspectieven en mogelijke valkuilen met zowel juristen als waterbeheerders bij de provincies en waterschappen en natuurlijk ook Rijkswaterstaat. Zij zouden immers met de nieuwe Waterwet moeten werken.’

Verdringingsreeks is aangepast n.a.v. droogte in 2003

2004

Nachtelijk deb at g Karen staat het n t no achte rwe lijk de bat over de Wate altijd bij. Vooral o e ok om pd dat zij ap o n a é é n u u r s la vroege ochtend d … aarna doen motore x a m e n m o e st en nog slaagde o ok!

Waterw et werking borrel trad , 22 Op de dat niem dec dag and naa ember dat de Waterwet in r de 200 w, 9, la g bor er zoveel sneeu rel kwa m .. .

Rijkssubsidieregeling tegen verdroging blijft onbenut

2004

Beleid snel klaar, juridische voltooiing niet Het Waterwetteam koos ervoor om bij het inrichten van de structuur van de Waterwet niet dor hout uit bestaande wetgeving weg te kappen, maar net te doen alsof er helemaal geen waterwetgeving was. Die aanpak bleek een snelle weg te openen. Jos van Dalen: ‘In zeer korte tijd stond het geraamte er. Naar ons gevoel zat dat goed in elkaar. En binnen driekwart jaar lag er een hoofdlijnennotitie bij de Tweede Kamer: zo gaan we het doen. We kregen groen licht en binnen twee jaar was de wet in procedure! Feitelijk was het beleidsmatige deel daarmee af. Dat het daarna nog vijf jaar duurde voordat de wet in werking trad, is vrij normaal voor zo’n grote wet, omdat er ook nog uitvoeringsregels en een Invoeringswet moesten worden gemaakt.’ Anita Wouters typeert de Waterwet daarom als een moeizaam verlopen proces. ‘Moeizaam ja, want het duurde en duurde maar. Op zich is dat ook wel begrijpelijk, want juist in het juridisch waterdicht maken van een wet zet je alles vast, terwijl wij beleidsmatig juist op zoek waren naar speelruimte. We wilden een wet waarvan het fundament paste op het nieuwe waterdenken.’

Vrijwel geruisloos ingevoerd Op 22 december 2009 werd de nieuwe Waterwet van kracht. Hij verving acht afzonderlijke wetten waarvan er enkele meer dan een eeuw oud waren. Jos van Dalen is er blij mee. ‘Rijk, waterschappen, gemeenten en provincies zijn nu beter toegerust om Nederland te beschermen tegen overstromingen en daarnaast wateroverlast, waterschaarste en waterverontreiniging tegen te gaan. Er is meer samenhang mogelijk in het waterbeheer en er is een verbinding gelegd met de Wro. Er zijn minder regels en procedures, we zijn van zes vergunningen naar één watervergunning gegaan, en we zijn af van de goedkeuringscultuur binnen de overheid. Dat komt in de Waterwet niet meer voor, op één punt na: voor de beheerplannen van waterschappen blijft goedkeuring van de provincie vereist. Maar ook dat is onlangs met het Bestuursakkoord Water beter geregeld. Kennelijk was de tijd daar toen nog niet rijp voor. Wat ik het meest opmerkelijk vind, is dat de Waterwet vrijwel geruisloos is ingevoerd. Kennelijk zat iedereen erop te wachten en hebben wij er door onze aanpak niemand mee verrast.’

2004

VEILIGHEID

Als er één dossier is, dat zich de afgelopen tien jaar heeft mogen verheugen in toenemende aandacht is het wel Veiligheid. Veiligheid is in meerdere beleidsdossiers een doel op zich en speelt in andere dossiers als randvoorwaarde mee. ‘Maar zelfs op dit terrein blijkt het nodig om constant te blijven agenderen’, zegt Frank Hallie. Hij schetst in grote lijnen hoe DGW dat heeft gedaan.

‘Ja, waar kwamen we vandaan? In de jaren vóór de oprichting van DGW was er een lange periode geweest zonder veel reuring over hoogwater. Het veiligheidsdossier was zelfs bijna afgebouwd toen we in ’93 en ’95 door extreem hoog water in de rivieren werden verrast. We moesten het dossier toen weer gaan opbouwen

2004

Instelling Adviescommissie Water onder voorzitterschap van Z.K.H. Prins Willem-Alexander

en dat proces is in DGW voortgezet. We kregen Ruimte voor de Rivier, veiligheid voor de kust, de wettelijke vijfjaarlijkse toetsing van de dijkringen en het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Werkendeweg kwam in het veiligheidsdossier meer systematiek. Een beweging van reactief naar strategisch denken, vanuit een visie. Het veiligheidsdossier kreeg daardoor een complexer karakter. Het ging niet meer over waterkeringen alleen. Veiligheid op de politieke agenda houden betekent dat je te maken hebt met een veelzijdige afstemming en met de begrotingsvoorbereiding. Wat moet je op welke manier opschrijven om ervoor te zorgen dat je de middelen krijgt die nodig zijn? En wanneer is iets echt nodig? Projecten lopen vaak over een lange periode en intussen is er zoiets als voortschrijdend inzicht. Wat doe je daarmee? Moet de koers worden verlegd? Wat betekent dat voor de projecten waarvan de uitvoering al in voorbereiding is? Wat betekent het voor de partners, zoals Rijkswaterstaat en de waterschappen? Zo is er constant wisselwerking tussen het beleid dat je uitstippelt en de lopende uitvoering. Dat houdt nooit op.’ Aandacht levend houden Veiligheid is lastig permanent onder de aandacht te houden. Beleid en uitvoering zijn gericht op een hoog veiligheidsniveau

en zolang dat goed gebeurt, schept dat als vanzelf een lager gevoel van urgentie. Frank Hallie: ‘We hebben een aantal jaren kunnen meeliften op de golf van politieke aandacht voor hoogwater die aanzwol met de bijna-overstromingen in de jaren negentig, maar daar kun je niet op blijven teren. Om te kunnen blijven agenderen, zijn we grootschalige bijeenkomsten gaan opzetten, zoals de herdenking van 50 jaar Watersnoodramp. We moesten bij DGW permanent alert zijn op nieuwe aangrijpingspunten om de aandacht vast te houden. De orkaan Katrina bijvoorbeeld was een markante gebeurtenis, evenals de overstromingen in Oost-Europa. Aan dat soort vragen is politiek - maar ook in de media - altijd de vraag verbonden: kan dat ook hier? En dan komt het aan op de handigheid van een bewindspersoon. De één buit zo’n kans uit om extra aandacht te vragen voor het belang van onze eigen langetermijndoelen, de ander ziet een kritische opmerking over ons eigen veiligheidsniveau als een aanval en schiet reflexmatig in de verdediging.’

Verlegenheid Zo was er de verlegenheid met de resultaten van de eerste en tweede toetsing van de primaire waterkeringen. Het percentage dat aan de normen voldeed, stak – zacht gezegd – ongunstig af bij de percentages voor ‘voldoet niet’ en ‘te weinig gegevens’.

Initiatief EU Hoogwaterrichtlijn

2004

Eenzelfde soort verlegenheid ontstond toen aan het licht kwam dat Noordzeegolven langer en hoger kunnen zijn dan waarop de berekeningen van de hydraulische randvoorwaarden voor de zeewering waren gebaseerd. Frank Hallie: ‘Voor de buitenwereld geeft dat een verwarrend beeld. Aan de ene kant zeggen we: Nederland is de best beveiligde delta ter wereld. Aan de andere kant blijken er toch af en toe dingen te zijn die we niet in de vingers hebben en waar weer nieuwe opgaven uit voortkomen. Vervolgens is de vraag of die opgaven kunnen worden ondergebracht in de lopende programma’s. En als dat niet kan, hoe doen we het dan toch? Is er behoefte aan aanvullend onderzoek? Kunnen daar resultaten uit komen waarvan we nog meer last kunnen krijgen? Dat soort vragen maken het veiligheidsdossier bijzonder dynamisch. Die Haagse dynamiek is deel van onze werkomgeving. Tegelijkertijd is de uitvoering op grotere afstand komen te staan en daar moeten we ook naar kijken, want beleid en uitvoering door rijk en regio moeten elkaar weten te vinden. Daarom is het Bestuursakkoord Water van 2011 heel belangrijk voor het veiligheidsdossier.’

Haag, en zich recent geen bedreigende incidenten hebben voorgedaan, rijst in politieke kringen opnieuw de vraag of uitgaven voor veiligheid wel nodig zijn. Frank Hallie: ‘Die tegenwind dwingt tot keuzes. Ook dat is een beleidsaspect. Zo is bijvoorbeeld het herstelprogramma van de Houtribdijk een tijd stilgelegd vanwege kortingen. Dat gebeurde nota bene in de opstartfase. De Dienst IJsselmeergebied van RWS had er al mensen voor gemobiliseerd.’ Structureler van aard is het effect van de bezuinigingen op de strategische maatregelen voor de lange termijn die je samen met veel andere partijen moet ontwikkelen. Daardoor wordt ook in het Deltaprogramma het zicht op financiering minder en verlegt de Deltacommissaris de scope meer naar de kortere termijn. Dat baart zorgen. De langetermijn moet namelijk wel in beeld blijven, anders verliezen we onze greep daarop. We moeten tijdig de bestuurlijke knopen in beeld kunnen brengen en aangeven hoe we die kunnen doorhakken.’

Schraalhans keukenmeester Het dossier Veiligheid heeft de langste periode van de afgelopen tien jaar het tij mee gehad. Er was altijd wel geld beschikbaar. Nu schraalhans keukenmeester is in Den

Waterschapswet gemoderniseerd

2005

Ruimte voor de Rivier

Ruimte voor de Rivier is het toonbeeld van een groeiprogramma. Het heeft een lange doorlooptijd en meerdere malen heeft voortschrijdend inzicht tot aanpassingen geleid. Enkele jaren voordat DGW werd opgericht, had zich een belangrijke omslag voltrokken in het denken over hoogwaterveiligheid. Het accent lag niet langer alleen op het verhogen en versterken van dijken. Dat water ook meer ruimte moest krijgen om het veilig door onze delta te kunnen loodsen, was inmiddels een geaccepteerd uitgangspunt.

Ruimte maken doe je samen Dat water meer ruimte zou moeten krijgen was echter niet van de ene op de andere dag toepasbaar beleid. Meer nog dan andere DGW-dossiers noodzaakte Ruimte voor de Rivier bijvoorbeeld tot een nauwe samenwerking met partners op andere departementen, in andere bestuurslagen en vooral met belanghebbende partijen in de regio. Het perspectief was immers een optimale selectie van fysieke ingrepen. Zon-

2005

der groot regionaal en lokaal draagvlak was een vlotte uitvoering ondenkbaar. Bert Keijts: ‘Op dat punt viel nog een wereld te winnen. Bij de beheerder van de grote rivieren, Rijkswaterstaat dus, stond een grote meerderheid op het standpunt dat dit project van nationaal belang in één hand zou moeten blijven, terwijl in mijn optiek nauwe samenwerking met de provincies en waterschappen juist een beter werkproces en een beter eindproduct zou kunnen opleveren. Die regionale beheerders zouden niet alleen moeten meepraten, ze zouden ook echt de lead moeten krijgen over een deel van de projecten. Het over all management hoorde in deze optiek bij Rijkswaterstaat. Nou dat was een hele worsteling. Die was al gaande bij de oprichting van DGW en onder de nieuwe vlag is ze met succes afgerond. Niet in de laatste plaats onder de invloed van de onafhankelijke adviescommissie WB21, die de noodzaak aantoonde van een bestuurlijk overleg over water tussen alle overheden.’ Wino Aarnink schetst hoe mooi deze noodzaak aansloot bij het Nationaal Bestuursakkoord Water van 2003. ‘Dat akkoord benadrukte de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het op orde krijgen en houden van het totale watersysteem. Het gaf aan welke instrumenten ingezet worden om het doel te halen, welke taken en verantwoordelijkheden iedere partij voor haar rekening neemt en hoe partijen elkaar in staat stellen hun taken uit te voeren.’

Gewijzigde Wet op de waterkering in werking getreden

Noodoverloopgebieden Een van de plooien die moesten worden gladgestreken, was de aanbeveling die de commissie-Luteijn in mei 2002 had gedaan om drie noodoverloopgebieden aan te wijzen waar overtollig rivierwater kon worden geparkeerd. Joost Buntsma herinnert zich nog dat het onderwerp politiek geladen was. ‘Alleen de naamgeving al vond ik onhandig. Nood wil nog wel eens de associatie wekken met lotsverbondenheid en verbroedering. Maar in de context van de noodoverloopgebieden betekende het voor de desbetreffende regio’s dat zijzelf een overstroming moesten accepteren om die bij een ander te voorkomen. Maar ook dat de economische ontwikkeling in dat gebied dan volledig op slot ging. Dat was voor de inwoners een te groot offer. Vooral het aanwijzen van het Rijnstrangengebied en de Ooijpolder in de provincie Gelderland bedoeld om het westen van het land te beschermen, leverde veel verzet op. De provincie Brabant zat er met de Beersche Overlaat veel constructiever in. Maar daar moest dan ook Den Bosch worden beschermd en zocht men naar combinaties met andere ontwikkelingen, zoals de reconstructie.’ Toen uit nader onderzoek bleek dat de aanleg een dure grap zou worden en de effectiviteit sterk afhankelijk zou zijn van een precieze timing, is het idee ge-

2005

ruisloos van de agenda verdwenen. Bijna de helft van het geld dat er voor was gereserveerd, is toegevoegd aan het budget voor Ruimte voor de Rivier.

2005

Blokkendoos Het ontwikkelen van de PKB Ruimte voor de Rivier werd een opdracht aan Rijkswaterstaat. DGW zorgde ervoor dat in die opdracht de noodzakelijke samenwerking met andere partijen was ingebouwd. Wino Aarnink: ‘Deel van de opdracht was om samen te werken met de provincies, het ministerie van VROM, de waterschappen en de gemeenten. Vervolgens werd een projectbureau opgetuigd, waaronder aparte regionale projectbureaus functioneerden voor de boven- en de benedenrivieren. Deze werden beide aangestuurd door regionale stuurgroepen die op hun beurt weer onder een landelijke stuurgroep ressorteerden. Zo werd de PKB vanaf het begin een zaak van allen.’ De verschillende partijen binnen één structuur brengen, garandeert echter nog geen medeverantwoordelijkheid voor het geheel. ‘Zo hadden we nog behoorlijk te kampen met nimby-gedrag toen het aankwam op het bespreken van mogelijke maatregelen. Collega Ton Sprong, die het programmabureau leidde, bedacht toen de “blokkendoos”. Hij liet Rijkswaterstaat een computerprogramma maken waarmee

Evaluatierapport DGW-organisatie: ‘Heerlijk helder DG Water’

de effecten zichtbaar werden van alle 700 mogelijke waterstandsverlagende maatregelen. Niet alleen effecten op de waterstand ter plekke, maar ook op de waterstand elders.’ ‘Nou dat werkte!’, weet Anita Wouters nog. ‘Met die blokkendoos is furore gemaakt. In een tweedaagse bijeenkomst hebben we er de regionale bestuurders van de Stuurgroep Ruimte voor de Rivier mee aan het werk gezet. De opdracht was een bepaalde waterstandverlaging te creëren zonder de lasten af te wentelen op de buren. Het bleek een bijzonder effectief middel om iedereen te laten onderkennen dat alleen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de samenhang van het geheel tot bevredigende resultaten kon leiden.’ Wino Aarnink: ‘Eerlijk gezegd heeft het me verbaasd dat die modelberekeningen nooit in twijfel zijn getrokken. Ze werden zonder meer geaccepteerd. We keken binnen DGW dan ook wel eens met mededogen naar de collega’s die het Schipholdossier onder handen hadden. Hoeveel heisa was daar niet over de geluidscontouren. Elk cijfer stuitte er op wantrouwen.’ Uiteindelijk hield de PKB 39 van de 700 blokjes over in de doos. Dat zijn de projecten die nu worden uitgevoerd of in voorbereiding zijn.

Burgerinitiatieven De blokkendoos bleek als aanschouwelijk instrument ook goed bruikbaar bij andere gelegenheden. Het was meerdere malen hét succesnummer op een voorlichtingsbijeenkomst. Burgers konden de verschillen zien tussen de ene of de andere oplossing. Dat gaf hen echt de kans om mee te praten. Wino Aarnink: ‘En als zij zelf met een oplossingsvariant kwamen, maakten we daar meteen een blokje van om de bruikbaarheid in beeld te brengen.’ Soms kreeg een voorstel van betrokken burgers zelfs het karakter van een initiatief. Ook daarvoor moest ruimte zijn, behalve als bij voorbaat vaststond dat het alleen energie zou kosten en niets zou opleveren. Een in principe bruikbaar burgerinitiatief betekende echter dubbele winst: het effect van de maatregel zelf en al direct bij aanvang het gewenste draagvlak. Een mooi voorbeeld is de bypass bij Kampen. Anita Wouters: ‘Die hebben we van meet af aan serieus genomen. Op het moment van besluitvorming was er helaas geen financiering voor te vinden. Toch zijn we er rekening mee blijven houden. Zo hebben we het tracé van een spoorlijn laten omleggen om de mogelijkheid van een bypass open te houden. Het kan immers best gebeuren dat andere omstandigheden of de combinatie met andere plannen wél voor het goede klimaat zorgen.’

Visie Waterkoers 1

2005

Nationaal Waterplan

Het Nationaal Waterplan is een bijzonder fenomeen. Gebroken werd met de traditie dat een generieke waterbeleidsnota van het rijk het startpunt vormde van de provinciale notaâ&#x20AC;&#x2122;s waterhuishouding, waarop vervolgens de waterschappen hun waterbeheerplannen baseerden. De implementatie van de Kaderrichtlijn Water en de daaraan verbonden zesjaarlijkse stroomgebiedbeheerplannen vroeg om een nieuwe planvorm.

Op alle bestuurlijke niveaus verliep de planvorming voortaan synchroon. Ook het Beheer- en ontwikkelplan voor de rijkswateren kwam onder dat regime te vallen. Beleid en uitvoering moesten bij de planvorming nieuwe stijl ongeveer gelijk op werken. Dat vroeg om uitzonderlijk veel dwarsverbindingen en tussentijdse afstemming. Stagnatie, om welke reden dan ook, werkte door in het gehele netwerk van plannen.

2005

Droogtestudie afgerond: kans op watertekort neemt toe.

Minstens zo bijzonder aan het Nationaal Waterplan is dat het binnen één jaar is geschreven, een absoluut record voor een rijksnota. Notamoeheid Iedereen bij DGW wist dat er eind 2009 een Nationaal Waterplan moest liggen. Dat er lang is gewacht, heeft geen eenduidige reden die iedereen nog scherp voor de geest staat. De synchroniciteit met het opstellen van de stroomgebiedbeheerplannen kan een rol hebben gespeeld. De regio’s leverden de contouren daarvan pas in een laat stadium aan. Ook binnen DGW lag de focus ergens anders. In de periode die doorgaans wordt gebruikt om het voorwerk voor een beleidsnota te doen, voerde DG Mark Dierikx een reorganisatie door om meer inhoudelijke sturing te kunnen zetten op de zes beleidsprogramma’s. Een operatie die gepaard ging met visievorming binnen die programma’s. Maar misschien is de oorzaak van die late start met het Nationaal Waterplan wel veel trivialer. Jos van Dalen, die het project uiteindelijk mocht trekken, zoekt het in een zekere notamoeheid. ‘Iedereen had meer zin om nu eens de spa in de grond te zetten in plaats van weer een nota te maken. We wilden bijvoorbeeld Ruimte voor de Rivier uitwerken, niet weer een nota schrijven. We hebben het volgens mij om die reden lang voor ons uitgeschoven.’

Watervisie Het aantreden van staatssecretaris Tineke Huizinga was een goede gelegenheid om te oogsten wat DGW intern aan visie had ontwikkeld. Jos van Dalen: ‘Huizinga wilde weten wat er op haar bordje lag en wat zij met het waterdossier aan moest. Dat kon. We hoefden intern alleen maar te bundelen wat we in de verschillende dossiers met het oog op de toekomst hadden klaarliggen. In september 2007 kon Tineke Huizinga haar Watervisie presenteren. Dat document kun je achteraf beschouwen als de opmaat naar het Nationaal Waterplan. In ieder geval zagen wij het toen zo en dat was hét moment om te besluiten meteen door te stoten.’ Goed een jaar restte Van Dalen nog slechts om een ontwerpnota te maken. In 2008 moest dit ontwerp immers de inspraak in, wilde het kabinet het nog voor het einde van 2009 kunnen vaststellen. Zoals gebruikelijk bij DGW was er alle vrijheid om zelf een team samen te stellen. ‘Daarvoor ging ik langs bij waterschappen, gemeentes, provincies. Met het team dat we zo konden vormen, hebben we ons geconcentreerd op die onderdelen waar nog niets voor was. En voor het overige heb ik aan collega’s bij DGW gevraagd om op een paar A4-tjes door te spelen wat zij als nota-in-wording in hun dossiers hadden klaarliggen. Dat werd schrikken, want die informatieronde resulteerde in een stapel van 400 pagina’s waar kop noch staart aan zat.’

Eerste DGW-netwerkbijeenkomst

2005

Inkorten Versnellingsweken brachten uitkomst. Zes keer zijn zulke bijeenkomsten gehouden. Ook ontwerpers en bestuurders werden uitgenodigd. Van die 400 pagina’s bleef uiteindelijk de helft over. ‘Een kwestie van “kill your darling”. Dossierhouders hebben daar vaak moeite mee. De truc is dat je het anderen moet laten doen. Als dossierhouders zien dat het lukt, zonder dat de boodschap eruit verdwijnt, gaat het ineens snel.’

Een bijkomende meevaller was dat de verschillende onderliggende nota’s niet meer afzonderlijk hoefden uit te komen. Ze waren onderdeel geworden van het Nationaal Waterplan en kregen daarmee meteen een optimale presentatie.

2005

Doel verdrogingsbestrijding (40 % hydrologisch herstel in 2010) zal niet worden gehaald

2005

Deltacommissie

De aanbevelingen van de commissie WB21 waren een goede stimulans om anders met water om te gaan: meer aandacht voor klimaateffecten, extreme rivierafvoeren en bodemdaling. Meer aandacht ook voor de ruimtelijke component in het waterbeheer. Maar dit alles was niet afdoende om als overheid gerust te kunnen zijn over de hoogwaterveiligheid in de nabije en verder liggende toekomst.

Die onrust werd gevoed door nieuwe inzichten over de veiligheid van dijkringen en enkele onzekerheden over de golfwerking op de zeeweringen. Bovendien gaf de droogte van 2003 het signaal dat onder extreme omstandigheden de grenzen worden overschreden waarbinnen het hoofdwatersysteem is te sturen. Hand in hand met het zoetwaterverdelingsprobleem werd ook de verziltingsproblematiek prangender. Kortom: het werd hoog tijd voor een Deltaprogramma dat zowel de veiligheid als de zoetwaterverdeling in Nederland op orde zou brengen, met een tijdhorizon tot 2050 en 2100. Zo was het door DGW ingestoken in het ambtelijk voorportaal en zo wilde

Programma Leven met Water van start

2005

staatssecretaris Tineke Huizinga het. En ze wilde meer: er moest een onafhankelijke staatscommissie komen om het programma in de steigers te zetten. Schaduwcommissie De Deltacommissie kreeg een eigen secretariaat en deed haar werk ver buiten de Haagse ambtelijke kringen. Omgekeerd wisten de commissieleden de deskundigen van DGW, de Waterdienst en Deltares goed te vinden om hen met vragen te bestoken. Midden in die periode kwam Annemieke Nijhof als nieuwe DG bij DGW binnen. Ze had over het op handen zijnde rapport van de Deltacommissie maar één zorg: ‘Ik dacht: er komt straks een verstrekkend advies uit waarvoor ze maar één jaar de tijd hebben gehad. Dat kan niet in één keer helemaal goed zijn. Het komt terecht in een wereld van deskundigen, die er ieder voor zich iets van gaan vinden. Dan gaan we allemaal met elkaar in debat over de inhoud van het advies. En op dat moment haakt de politiek af. Want als de deskundigen het er al niet over eens zijn…’ Annemieke Nijhof vormde daarom een groep van zo’n twintig deskundige en gezaghebbende mensen uit kringen van de departementen, waterschappen, provincies, gemeenten en drinkwaterbedrijven. Met deze groep toog ze drie dagen naar een conferentieoord in Eerbeek. ‘Ik

Orkaan Katrina zet het veiligheidsdenken in Nederland op scherp

heb daar gezegd dat ik met hen op strikt vertrouwelijke basis wilde werken aan de manier waarop we op het rapport van Veerman zouden reageren. Ons programma draaide om de vragen: “Hoe zouden wij het invullen als wij de commissie-Veerman waren? En hoe zouden we vervolgens op de uitkomsten reageren?” Na drie dagen zei iedereen: “Dat we het eens zijn over het concept voor het nieuwe waterbeleid, over de permanente aandacht ervoor en over het benodigde geld is belangrijker dan hoeveel centimeter er nou precies op het IJsselmeer komt.” We hadden er vertrouwen in dat de countervailing power in ons vakgebied groot genoeg was om te voorkomen dat er blunders werden gemaakt. Het filmpje terugdraaiend vond ik die bijeenkomst een topervaring.’ 71

Ongekend snel Op 3 september 2008 bracht de Deltacommissie haar bevindingen uit in het rapport Samen werken met water. Veerman deed twaalf aanbevelingen die, mits uitgevoerd, Nederland waterproof zouden maken. Minder dan tien dagen later, op 12 september, stuurde de staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat de Tweede Kamer een brief met het kabinetsstandpunt over dit advies van de commissie-Veerman. Ongekend snel, vond ook Cees Veerman zelf, die als oud-minister wist dat het vaak anders

2005

liep. ‘En ook hier was door DGW achter de schermen het een en ander geregisseerd’, verklapt Lucia Luijten. ‘Globaal dezelfde brainstormers die elkaar in Eerbeek hadden gevonden, hielpen ook nu bij het opstellen van het kabinetsstandpunt. En dat gebeurde in dezelfde coöperatieve sfeer als tijdens de driedaagse: iedereen was er van doordrongen dat het belangrijk was om gebruik te maken van het moment, en snel en eensgezind een reactie op hoofdlijnen uit te brengen. Details zouden bij de uitwerking wel komen.’

Een nieuwe Deltawet Op 1 januari 2012 is de Deltawet waterveiligheid en zoetwatervoorziening, zoals hij officieel en voluit heet, in werking getreden. Daarmee zijn het Deltaprogramma, het Deltafonds en de rol van de Deltacommissaris wettelijk vastgelegd. Ook is daarmee de juridische basis gelegd voor het nieuwe waterveiligheidsbeleid. Vooruitlopend op de wetgeving werd op voorstel van de Kamer al op 1 februari 2010 Wim Kuijken aangesteld als eerste Deltacommissaris. Over de rol van die Deltacommissaris, een nieuw fenomeen, was in het begin wel veel onduidelijkheid. Lucia Luijten: ‘Er rezen vragen als: komt hij op mijn terrein? Hoeveel mandaat krijgt hij? Ook de staatssecretaris moest

Verkenning ‘Waterveiligheid 21e eeuw gestart

2005

even zoeken. Zij vond “een buitenboordmotor” wel handig, maar zij bleef natuurlijk wel degene die de politieke lijnen moest uitzetten. Voor haar was het dan ook erg belangrijk de geschikte persoon te vinden voor deze functie: iemand die zaken voor elkaar kon krijgen op grond van zijn gezag bij alle partijen, maar zonder formele bevoegdheden.’ Voor DGW betekende de komst van de Deltacommissaris niet dat er minder van DGW gevraagd werd. Weliswaar bereidde de Deltacommissaris het Deltaprogramma voor, maar DGW deed daar volop in mee. DGW’ers werkten in alle deelprogramma’s samen met de andere overheden. Het werk vlotte: in september 2011 heeft staatssecretaris Atsma het tweede Deltaprogramma aan de Tweede Kamer kunnen aanbieden. Tezamen met een dummy van het Deltafonds. Tot in 2014 wordt in het Deltaprogramma toegewerkt naar de deltabeslissingen: grote, samenhangende keuzes over de inrichting van ons watersysteem voor de toekomst.

Kabinetsbesluit over PKB Ruimte voor de Rivier

2005

Noordzeebeleid

Er was ooit een tijd dat Noordzeebeleid weinig om het lijf had: er moest iets worden geregeld voor de scheepvaart en een enkel boorplatform, en dat was het wel zoâ&#x20AC;&#x2122;n beetje. Kom daar nu nog eens om: het is weliswaar niet zo erg als op het land, maar ook op vrijwel elke vierkante kilometer Noordzee rust wel een ruimteclaim.

In de afgelopen decennia is het niet alleen veel drukker geworden op de Noordzee, ook de beleidsmatige aandacht is intensiever en vooral diverser geworden. In de jaren tachtig van de vorige eeuw groeide in de landen rond de Noordzee de aandacht voor de waterkwaliteit en de ecologie. Met de introductie van het integraal waterbeheer ontstond ook voor de Noordzee een soort interdepartementaal platform voor het afstemmen van beleid. Nu wordt het Noordzeebeleid vrijwel geheel gecoĂśrdineerd door het Interdepartementaal Directeuren Overleg Noordzee (IDON). DGW faciliteert het IDON-secretariaat. Het grootste deel van de afgelopen tien jaar is Jurjen Keuning secretaris geweest van het

2005

Brussel publiceert proeve van Kaderrichtlijn Mariene Milieu

IDON. Hij heeft het gebruik van de Noordzee explosief zien toenemen. ‘Behalve dat het geleidelijk drukker werd, is er altijd – ook vóór DGW – wel ophef geweest over het een of andere plan. Zo wilde Boskalis ooit eilanden maken waar je energie kon opwekken. En we herinneren ons nog allemaal het idee om een tweede nationale luchthaven op een eiland in de Noordzee aan te leggen. Maar zodra die plannen weer achter de horizon verdwenen, ebde ook de politieke aandacht weer weg. De druk om iets te regelen, ontstond eigenlijk pas goed toen zich een nieuwe categorie gebruikers aandiende: de windenergiesector.’ EEZ Punt was alleen dat het instrumentarium om ruimtelijk iets te regelen ontbrak. ‘Nederland had nog geen Exclusieve Economisch Zone (EEZ) ingesteld. Daar waren we laat mee. We deden het pas in 2000, als een van de laatste West-Europese landen. En daar was, zoals gewoonlijk, een incident voor nodig geweest. Voor de kust van Zeeland zou een zendmast verrijzen. We konden daar geen eisen aan stellen. Dat trok de laatste mensen die het nut van een EEZ niet inzagen, over de streep.’ Dit speelde overigens net vóór oprichting van DGW, maar al wel in de tijd dat Jurjen secretaris was het IDON. ‘Eenmaal onder de vlag van DGW kregen we te ma-

PKB Ruimte voor de Rivier goedgekeurd door Tweede en Eerste Kamer

ken met de vraag van Brussel om gebieden aan te wijzen die ecologische waarde hadden. Dat was nog niet zo eenvoudig. Het NIOZ kwam met een kaart waarop andere gebieden stonden ingetekend dan op de kaarten van het RIKZ! Het vroeg heel wat inspanning om wetenschappers en ministeries op één lijn te krijgen, maar in 2005 lag er dan een kaart met gebieden waarover iedereen het eens was.’ IDON Dat die gebieden met ecologische waarde op de kaart staan, noemt Jurjen een van de hoogtepunten waarop hij terugkijkt. ‘Daarnaast natuurlijk dat het is gelukt om het IDON intact te houden. Er zijn momenten geweest dat de meningsverschillen hoog opliepen. Er is strijd geweest tussen de ministeries, en strijd tussen DGW en RWS Noordzee. Zo is de vraag wel eens opgeworpen of RWS Noordzee wel in IDON vertegenwoordigd moest zijn. Het argument was dat RWS toch een uitvoeringsclub was en IDON over beleid ging... Ik heb echter altijd het standpunt gehuldigd dat het belangrijk is dat directeuren van alle diensten die over de Noordzee gaan, elkaar regelmatig ontmoeten.’

Aanval Jurjen herinnert zich een ander kritisch moment. ‘Op een gegeven moment kwam VROM met het idee om in de ik geloof vijf-

2006

de Nota Ruimtelijke Ordening de Noordzee op te nemen.’ Het ministerie van VenW reageerde verontwaardigd. ‘Het standpunt van VenW was dat VROM niks over de Noordzee te zeggen had. Terwijl ik dacht: nu doet zich voor het eerst een kans voor om sinds de instelling van de EEZ met een kabinetsnota over ruimtelijk beleid op de Noordzee te komen, en daarvoor moeten wij onze kennis inbrengen.’ Maar Keuning vond weinig medestanders. ‘Ik heb heel wat weerstand van bazen moeten overwinnen. Men beschouwde het toch als een aanval van VROM op ons terrein. Maar goed, die vijfde Nota is niet uitgekomen, omdat het kabinet viel voordat de Kamer aan behandeling toekwam.’

Eenmansbedrijf De Noordzee had volgens Jurjen een aparte plaats in het ambtelijk apparaat. ‘Zowel in Den Haag algemeen als binnen DGW. Tot 2005 deed ik het eigenlijk in mijn eentje. Dat had natuurlijk wel een groot voordeel: ik had weinig last van hiërarchie en veel speelruimte!’ Ondanks de uitzonderingspositie die de Noordzee innam in het Haagse, heeft het beleid daar niet onder geleden.‘Ik ben tevreden over hoe het Noordzeebeleid zich de afgelopen tien jaar heeft ontwikkeld. Er zijn diverse nota’s met integraal Noordzeebeleid op ministerieel niveau vastgesteld. Ik noem de Nota

Verhuizing naar Plesmanweg

2006

Ruimte en natuurlijke het Integraal Beheerplan Noordzee (IBN), wat toch ook een IDON-product is. Juist het IBN heeft het abstracte verhaal van de Nota Ruimte handen en voeten gegeven. En verder hebben we een Noordzeehoofdstuk geleverd voor het Nationaal Waterplan. Bovendien kun je van al deze nota’s zeggen dat ze kunnen bogen op een breed draagvlak van alle rijksinstanties.’

Op ĂŠĂŠn na alle zwakke schakels langs de kust vastgesteld

2006

INTERNATIONALE ZAKEN

Waterbeleid is in veel gevallen grensoverschrijdend of zou dat moeten zijn. Dat geldt al langer voor de Noordzee en sinds het internationaal Rijn- en Maasoverleg en de KRW ook voor de stroomgebieden van rivieren. Internationaal ontwikkelen en afstemmen van beleid is werk van kleine stapjes en vaak lange adem. Het is een kunst om dat te combineren met hoge ambities. Bob Dekker verstaat die kunst.

â&#x20AC;&#x2DC;Het belangrijkste is dat je als deelnemer aan internationaal overleg een goede positie hebt, dat je merkt dat jouw inbreng wordt gewaardeerd. Op het gebied van waterbeleid heeft Nederland een duidelijke rol. De wijze waarop we in ons land met water omgaan, dwingt bij veel andere landen respect af. Wij hebben een groot kennisdomein opgebouwd over waterkwaliteit en ecologie. Door de jaren heen heeft dat geleid tot een zeker aanzien, zo van: als Nederland het voorstelt, zal het wel goed zijn. Zo wisten we in het Rijnoverleg samen met Duitsland een coalitie te vormen voor een bepaalde aanpak van de stikstofproblematiek. Daarna hebben we er andere landen van kunnen overtuigen dat ze die aanpak moesten overnemen.â&#x20AC;&#x2122;

2006

Visie Waterkoers 2

Handelsreiziger in beleid Het onderhouden van internationale contacten zou een eenzame klus zijn als hij niet was gelinkt aan al het andere werk binnen DGW. In feite vertegenwoordigt Bob Dekker als een handelsreiziger al zijn collega’s en hun beleidsdossiers. ‘Afhankelijk van de agenda van een Europees of ander internationaal overleg heb ik een intensieve voorbereiding met de betreffende dossierhouder. Ik ga dus het overleg in met een tas vol instructies. Daar werk ik mee binnen de grenzen van wat mogelijk is. Daarin ben ik vrij. En natuurlijk is er altijd een mogelijkheid van tussentijds overleg. En na terugkomst meld ik wat wel of niet is gelukt en welke afspraken zijn gemaakt.’ Veel internationale beleidsonderwerpen hebben een lange looptijd. Ze waren er al toen DGW werd opgericht en duren ook de komende jaren voort. In tegenstelling tot veel binnenlandse beleidsdossiers heeft DGW daar niet een heel eigen stempel op gezet. De belangrijkste wapenfeiten Natuurlijk zijn er de hoogtepunten, maar minstens zo belangrijk vindt Bob Dekker een consistente inbreng in alle internationale dossiers. ‘Hoogtepunten? Dan denk ik aan het voorzitterschap van de EU, de 2e helft van 2004. Toen hebben we met succes de Hoogwaterrichtlijn op de agenda gezet. Verder heeft Nederland het voortouw ge-

had bij het oplossen van het probleem van ontmanteling van boorplatforms. Dat konden wij omdat wij kennis hadden over alle 600 platforms op de Noordzee. Nog een mooi succes is dat we de opslag van CO 2 in de zeebodem mogelijk hebben gemaakt. En voor OSPAR hebben we het voortouw genomen in het formuleren van doelstellingen om de ecologie te beschermen.’ Kaderrichtlijn Marien Over het internationale werk aan de Kaderrichtlijn Water is al iets opgenomen in de paragraaf KRW. Een soortgelijk dossier handelt over de Kaderrichtlijn Mariene Strategie (KRM), de internationale richtlijn die vooral is gericht op de goede milieutoestand van de zeeën, een zoute pendant dus van de KRW. Bob Dekker: ‘Nederland, dus ook DGW, staat hier wat afstandelijk tegenover. Het is ook onze bedoeling dat de KRM veel meer als puur kader wordt beschouwd dan de KRW. We vinden dat hij veel minder verplichtend moet zijn: we hebben de Noordzee immers niet in de hand. Met de Golfstroom komen de verontreinigingen tenslotte helemaal vanaf de overkant van de oceaan. En dan zouden wij daar op aangesproken moeten worden?’ In dat verband noemt hij ook de marine spatial planning. Dat is een regime voor de ruimtelijke ordening waarover momenteel in Europa wordt gediscussieerd of dit moet worden aangetakt aan de

Landelijke rapportage tweede toetsing primaire waterkeringen uitgebracht

2006

KRM. ‘Daar zijn wij niet voor. We vinden dat er zeker een goede afstemming moet zijn tussen buurlanden met aan elkaar grenzend zeegebied. Dat kan zelfs een stuk beter dan tot nu gebeurt, maar niet door dwingende Europese regels.’ Trends Terugblikkend op tien jaar DGW ziet Bob Dekker een paar trends die hij betreurt. ‘De eerste jaren waren voor mij niet best. Ik kon geen kant uit met dat matrixmodel. Je raakte erdoor gedesoriënteerd. Daarnaast hebben we te maken met trends die mij zorgen baren. Tien jaar geleden hadden we op alle dossiers een hoge ambitie. Als je weet dat jouw land iets wil bereiken, is het heel mooi werk om dat in internationaal overleg voor elkaar te krijgen. Maar ik heb dat ambitieniveau zien afbrokkelen. Het kabinet geeft alleen nog maar om veiligheid. Waterkwaliteit heeft afgedaan. Nederland raakt zijn voortrekkersrol kwijt. We lopen nu zelfs al achter op de Belgen. De rwzi’s in Vlaanderen zijn geavanceerder dan de onze. De Zwitsers halen al geneesmiddelen uit afvalwater. Te vrezen is dat Nederland straks door ingebrekestelling en boetes bij de les moet worden gehouden.’ ‘En dan zijn er behalve de Europese ook nog de mondiale contacten. Het leuke daaraan is dat je van het buitenland ook kan leren. Van de Amerikanen hoe je moet evacueren als er toch iets met de hoog-

De Matrixstructuur gaat overboord

2006

waterveiligheid fout gaat; van de Japanners hoe je dijken multifunctioneel kunt maken. Maar onze inzet is de laatste jaren vooral gericht geweest op pogingen om Nederlandse bedrijven of universiteiten

in het buitenland een slag te laten slaan. Onder het huidige kabinet is die trend alleen maar versterkt. Nu mag er nog slechts economische diplomatie worden bedreven. Als het maar geld oplevert.â&#x20AC;&#x2122;

Tweede Kamer neemt Wet modernisering waterschapsbestel aan

2006

5. De kunst van het agenderen

Nieuwe Waterwet bij Tweede Kamer ingediend

2006

...hoe DGW in de waterwereld zijn positie innam en water steviger agendeerde

Agenderen is een kunst omdat er geen manier voor is die je tot routine kunt maken of die je kunt afkijken. Je moet er een beetje koopman voor zijn, strateeg, onderhandelaar, schaker, bemiddelaar, bondgenoot, troubleshooter, en dat alles naast de vakinhoudelijke

deskundigheid die sowieso nodig is om recht van spreken te hebben. Het agenderen van de zaak water heeft zich bij DGW letterlijk vanuit het niets moeten ontwikkelen. Dat moest, want die taak kreeg de organisatie mee terwijl er nog geen praktijk was.

Decembernota ter voorbereiding van stroomgebiedbeheerplannen pleit voor integratie van KRW en WB21

2006

Harmonieus en geruisloos Annemieke Nijhof was bij het ministerie van Algemene Zaken wateradviseur en verantwoordelijk voor de waterportefeuille. ‘Ruim drie jaar lang heb ik daar stukken van DGW zien binnenkomen. Het viel me altijd weer op dat het gewogen stukken waren, ambtelijk zó breed voorbereid dat de politiek er niet meer over hoefde te praten. En dat terwijl het toch wel vaak over ingrijpende dingen ging: de Waterwet, voortgangsrapportages, de KRW, noem maar op. Dat zegt iets over de mensen die met water bezig zijn, vind ik. Mensen met een sterke drang naar harmonie en met een stijl van werken waarin plaats is voor alle facetten. Het polderen is letterlijk een polderaangelegenheid, een wezenskenmerk van het waterbeheer. Waterbeheerders houden niet van vechten. Ze zijn altijd op zoek naar de grootste gemeenschappelijke deler. Ze komen er vrijwel altijd uit met argumenten, het debat en water bij de wijn. Het is mooi dat we het binnen de watersector erg leuk hebben met elkaar, maar het geeft wel een grote scheiding met de wereld daarbuiten. In die buitenwereld is het goede werk dat we doen weinig zichtbaar en geen onderwerp van debat. Ik heb bij Algemene Zaken nooit iets over water hoeven voorbereiden voor de ministerraad. Terwijl ik na binnenkomst bij DGW werd geconfronteerd met ongelooflijk

2006

Verkenning Waterveiligheid 21e eeuw wijst op mogelijke gevolgen van overstroming

veel zaken: vanuit Brussel, lopende programma’s met gigantische investeringen, achterstallig onderhoud, noem maar op. Dat werd op een geruisloze manier allemaal in de back office geregeld. Het waterdossier is een feel-gooddossier. Niet alleen de burger denkt: het zal wel goed zijn. Dat weerspiegelt zich ook in de politiek, die niet vanzelfsprekend bereid is er regelgeving voor te maken en middelen beschikbaar te stellen. En met zo’n achtergrond is er ook weinig aandacht in de media. Behalve wanneer er plotseling iets dreigt. Dan zie je een omslag naar een overvloed aan aandacht en heb je de normale beleids- en besluitvorming niet meer in de hand.’ Gemiste kans Jaap Verhulst: ‘Toen ik kwam dacht ik: nu stap ik in een interessant beleidsveld. Maar ik kwam erachter dat de agenderende kracht nog vrijwel ontbrak. Dat gaf een cognitieve dissonantie. Je ziet dat er van alles aan de hand is, maar je ziet niet wat je ermee kunt doen. Dus kwam het ook niet op de politieke agenda. Dat had, denk ik, sterk te maken met de technische beheercultuur van Rijkswaterstaat die nog in de organisatie aanwezig was. WB21 bijvoorbeeld had in potentie veel agenderende kracht, maar binnen DGW lukte het niet om er meer uit te halen dan het Nationaal Bestuursakkoord Water. Ik heb zelf meege-

maakt, toen ik nog niet bij DGW werkte, dat in een overleg op hoog niveau met ministers en verschillende DG’s een van de bewindslieden zei: “Wim Kok wil dat het gedonder over dat water afgelopen is, al kost het tien miljard, die dijken moeten voor mekaar zijn.” Toen was de reactie van de zijde van DGW dat er eigenlijk niet zoveel problemen waren. Gemiste kans voor open doel. Had DGW niet moeten zeggen: het zou nog wel eens méér kunnen kosten, als we het goed willen oplossen.’ Ik schrik! Het rapport Risico’s in bedijkte termen (2004) kwam uit. Een keurig rapport met feiten ontleend aan de eerste landelijke toetsing van de primaire waterkeringen. Daar stonden ook de percentages in van dijken die niet aan de normen voldeden en een hoog percentage dijken waarvan niet bekend was of ze aan de norm voldeden. Jaap Verhulst: ‘Waarom toets je? Om een moment te hebben waarop je kunt agenderen. Maar wat gebeurde er met dat rapport? Het ging in de la. Het werd ontkend. Hoe was het mogelijk! Als je van zoiets schrikt, moet je wereldkundig maken dat je ervan schrikt. Dan heb je een agenderende kracht. DGW had de staatssecretaris moeten laten zeggen: “Ik schrik hiervan. Ik ga daar wat aan doen.”’ Margreet Hobbelen herinnert zich de verlegenheid over die toetsingscijfers,

Beleidsprogramma kabinet Balkenende IV legt accent op duurzaam waterbeleid

2007

maar denkt dat op de eerste plaats de desbetreffende staatssecretaris bepalend is. ‘Je kunt veel lef hebben, maar als je geen ruimte krijgt, loop je vast. Monique de Vries wilde geen onrust, zolang niet honderd procent zeker was waartoe die zou leiden. Als je ergens mee kwam, wilde ze het eerst dubbel gecheckt hebben. Dan nog was het de vraag of ze er iets mee ging doen. Melanie Schultz van Haegen wilde alles weten en bracht vervolgens een knip aan: wat heb ik nodig om het probleem uit de wereld te helpen en wat heb ik nodig richting de burger? Dat was ook wel mijn lijn.’

Enorme slag gemaakt Agenderen is nodig om voor de problemen die je moet oplossen voldoende middelen en mogelijkheden te krijgen. Gaandeweg heeft DGW die kunst goed in de vingers gekregen. Jaap Verhulst zag het zelfs nog goed komen met het rapport Risico’s in bedijkte termen , dat aanvankelijk in de la belandde. ‘Het heeft een half jaar in die la gelegen en toen heeft DG Mark Dierikx er toch mee ingestemd om een staatscommissie in het leven te roepen. Dat werd de Deltacommissie. Zijn opvolgster, Annemieke Nijhof, wist wat agenderen was en die hoefde de bal alleen maar in te koppen. Agenderen is een vak dat je moet begrijpen. Dat begrip en de kunst om ermee te werken is fors gegroeid bij DG Water.

Programmaleiders worden integraal verantwoordelijk

2007

Al kun je nooit zeggen dat de organisatie er een bepaald niveau mee heeft bereikt. Agenderen werkt namelijk niet cumulatief, zoals kennis. Als je denkt dat je iets hebt bereikt, moet je het onmiddellijk consolideren en weer opnieuw agenderen, anders is het weg. Als organisatie kun je dus hoogstens het vermogen ontwikkelen om permanent met voldoende succes te agenderen. Voortdurend dus de aandacht blijven vasthouden. Daarmee heeft DGW een enorme slag gemaakt. Dat moet blijven, ook in de nieuwe organisatie!’

Kabinet stelt Watervisie â&#x20AC;&#x2DC;Nederland veroveren op de toekomstâ&#x20AC;&#x2122; vast

2007

6. Een bijzondere organisatie 91

2007

Provincies stellen Toplijsten voor verdrogingsbestrijding vast

...waar de typering ‘open’ het hoogst scoorde ‘DGW roept bij mij altijd familiegevoelens op.’

‘We waren een ongelooflijk hoogdynamische tent, met een hoge productie.’ 93

‘Het is een bijzondere werkplek, met een bijzondere groep mensen; een mooie mix van techneuten en andere disciplines, een mooie mix van mannen en vrouwen ook.’ ‘Ons werkterrein werd benijd.’

Tweede Kamer begint met behandeling van de Waterwet

2007

‘Een onderzoek toonde aan dat veel mensen binnen het ministerie graag bij DGW zouden willen werken.’ ‘De medewerkerstevredenheidsonderzoeken leverden bijna Noord-Koreaanse percentages op.’

‘Iedereen had het gevoel veel te zeggen te hebben over wat hij deed. Daardoor ervoer ieder z’n werk een beetje zoals een kleine zelfstandige dat doet.’ 94

‘Binnen DGW werd niet zo over de cultuur gezeverd als in sommige andere organisaties. Gelukkig kenden wij niet van die lange cultuurtrajecten met externe goeroes en zo.’

‘Eigenlijk zijn alle DGW’ers binders.’

EU-parlement stemt in met Kaderrichtlijn Mariene Strategie

2007

Voorgaande citaten zeggen eigenlijk al genoeg. Maar ze geven ook aan dat de bijzondere kwaliteiten van DG Water niet in meetbare en eenduidige eenheden en termen zijn te vangen. Het was een mooie mix van álles, waarbij bovenal de mensen centraal stonden. In dit hoofdstuk lichten we enkele bepalende aspecten van de organisatie wat meer uit.

Werksfeer Het algemene beeld is dat mensen graag bij DGW wilden werken. Zelfs al was dat onder permanent hoge werkdruk. De argumenten vormen een mooie bloemlezing: ‘Met iedereen maak je wel een praatje. Er heerst geen haat en nijd. Niet dat er geen inhoudelijke meningsverschillen zijn, dat wel, goddank, zou ik zelfs zeggen.’ En: ‘DGW is open en redelijk plat georganiseerd. Iedereen is dan ook heel benaderbaar.’ Of: ‘Afdelingen helpen elkaar hier. Veel van de verantwoordelijkheid wordt bij de medewerkers gelegd en bovenal: er heerst geen angst.’ Nog maar eentje: ‘Zo’n professionele cultuur als hier heerst, heb ik niet eerder meegemaakt. Ik denk dat het komt doordat de organisatie niet zo in beton is gegoten. Je kon jouw project inrich-

ten alsof het een eigen onderneming was.’ En tot slot: ‘We vormen een hechte club met leuke mensen. Zeker in de beginjaren kende je iedereen.’

Collegialiteit is een kernbegrip als het gaat om werksfeer, en die was er. DGW’ers wáren er voor elkaar. Of het nu ging om een advies over een inhoudelijk probleem of om een goed gesprek in de privésfeer, je kon op elkaar rekenen. Dat betekende ook dat je elkaar kritisch kon aanspreken op producten, zonder het gevoel te hebben dat de waardering voor jou als persoon in het geding was. Een ontroerende blijk van de hoge standaard van collegialiteit is het boekje dat

‘Samen werken met water’, advies van de Deltacomissie (Veerman) gepresenteerd

2008

DGW’ers maakten voor de naasten van Sietze van Oosten. In 2008 overleed deze financieel specialist van het eerste uur. Het kwam volkomen onverwachts. In de hele organisatie waren mensen er stuk van. Meer dan dertig collega’s brachten in korte anekdotes, langere verhalen en veel foto’s hun persoonlijke belevenissen met Sietze bij elkaar. Het werd een prachtig boekje met de titel ‘Herinneringen aan Sietze’.

reünie dgw 31 oktober 2007 96

Nationaal Bestuursakkoord Water geactualiseerd

2008

Slimme mobiliteit Alles wat DGWâ&#x20AC;&#x2122;ers als bijzonder naar voren brengen, komt overeen met meer statistische feiten. Zo was het ziekteverzuim laag, vergeleken met andere overheidsdiensten. De vertrouwenspersonen voor integriteit en ongewenste intimiteiten vergaten bijkans dat ze die eerzame positie hadden, want al die jaren zijn ze nauwelijks in die rol aangesproken. Ook de betrokken-

heid bij de Ondernemingsraad is een aanwijzing. Als de OR aankondigde een lunch aan te grijpen om een bepaald onderwerp aan de orde te stellen, schoof de helft van de medewerkers aan. En toen de OR werd opgeheven omdat van hogerhand was besloten dat er alleen op het niveau van een beleidskern nog een OR nodig was, volgde een goed bezocht feestelijk afscheid. Met

Afscheid van DG Mark Dierikx

2008

een presentatie die getuigde van intense betrokkenheid van iedereen bij het vormgeven van de best mogelijke organisatie. Dit beeld van werksfeer en collegialiteit lijkt te botsen met de relatief hoge mobiliteitscijfers. Daaruit blijkt weliswaar dat er veel jonge, nieuwe medewerkers binnenstroomden, maar ook dat de uitstroom groot was. Beviel de nieuwe werkplek dan

afscheid vertrekkende DGWâ&#x20AC;&#x2122;ers

Aantreden nieuwe DG Annemieke Nijhof

2008

misschien toch niet zo? Schijn bedriegt. Snel van baan veranderen hoort een beetje bij deze tijd. Maar DGW maakte er ook praktijk van dat het in- en uitstromen flexibel meebewoog met de behoefte aan bepaalde specialismen. Vooral met adviserende bedrijven en instellingen waarmee DGW regelmatig samenwerkte, kwam een levendige ruilcultuur tot stand. Het resultaat was dat in enkele jaren tijd het informele kennisnetwerk

enorm uitbreidde. Dossierhouders binnen DGW wisten precies wie ze voor welke klus bij welke ‘toeleverancier’ konden vragen. En ging het om een langer lopend project, dan kon een gewilde specialist maar zo een tijdje ambtenaar worden, om na afloop weer naar het bedrijfsleven te vertrekken. Dit stukje bedrijfscultuur sloot naadloos aan bij de strategie van DGW om

bij alles wat op stapel stond bij voorbaat óók werk te laten verrichten door partners die bij de beleidsontwikkeling waren betrokken of die uiteindelijk met de uitvoering van nieuw beleid te maken zouden krijgen. Je zou kunnen zeggen dat de capaciteit van DGW vele malen groter was dan het aantal fte’s in het personeelsbestand.

4 sept 2008 afscheid O.R. 99

Waterkwaliteit voor het eerst getoetst volgens de KRW

2008

100

2002

101

2002

Sessies Noem één beeld dat past bij beleid maken en je komt uit op praten. Eindeloos is er gepraat met elkaar, in één-tweetjes achter gesloten deuren, informeel bij de koffieautomaat, maar vooral in kleinere of grotere groepssessies, met of zonder presentaties en viltstiften. Niet iedereen heeft goede herinneringen aan de ses-

siecultuur van de eerste jaren, zeg maar de Matrixtijd. Toen zat er druk op. Managementdoelstellingen leken soms de overhand te hebben boven de inhoud van het werk. Bepaalde overlegmethodieken kregen zelfs de status van een nieuw werkwoord. Het ‘MBTI-en’ bijvoorbeeld. Weet iemand nog wat dat was?

okt 2005 Brede sessies 102

Beleidsnota Noordzee verschijnt

2008

Denk aan een brainstormsessie over samenwerking, waarbij alle competenties en naturen van de samenwerkende personen in totaal zestien hokjes moesten vullen. Bleven er hokjes leeg, dan zat het niet goed. Alle hokjes goed gevuld? Dan kon de samenwerking niet stuk.

In de latere jaren verdween de druk van het iedereen voortdurend moeten betrekken bij het ‘meebouwen aan een nieuwe organisatie’. DGW wás er. Sessies werden gewoon een substantieel onderdeel van de dagtaak.

103

Watercanon ‘Zoden aan de dijk’ uitgebracht

2008

Teambuilding Nog even terug naar de beginjaren. Het was toch een hele opgave om van een nieuw opgericht directoraat-generaal – waarvan de mensen uit alle geledingen waren ‘weggeplukt’ – een goed lopende organisatie te maken. Maar Bert Keijts, die als kwartiermakend eerste DG aan de lat stond, had een meevaller. In het beleidsvoornemen De

Fort Rhijnauwen 19 aug 2002 104

Ontwerp Nationaal Waterplan uitgebracht

2008

mensen van water was klip en klaar opgeschreven dat in de nieuwe organisatie de mensen centraal zouden moeten staan. Keijts begreep daaruit dat die mensen in ieder geval met elkaar door één deur moesten kunnen en greep elke gelegenheid aan om daar met teambuildingactiviteiten aan bij te dragen. Hij gaf opdracht een team op

te richten dat van alles zou moeten organiseren om als DGW’ers met elkaar van tijd tot tijd de geest wat te kunnen verzetten. De vier enthousiastelingen (Jos van Dalen, Sjoerd van Dijk, Luit-Jan Dijkhuis en Senta Modder) die zich daarvoor meldden, noemde hun club het ‘plezierteam’. Die naam vond geen genade bij het management.

Ook het alternatief ‘vierteam’ klonk nog te frivool; op zich geen bezwaar natuurlijk, maar meer met het oog op de buitenwacht. De cosmetische wijziging van vierteam in 4-team maakte de naam verteerbaar.

Den Bosch 22 mei 2003 105

Afscheid van eigen Ondernemingsraad

2008

106

2002

107

2002

Feesten en uitjes Hoe dan ook, de leden van het 4-team hebben zeker in de pioniersjaren een belangrijk aandeel gehad in de opbouw van een organisatie waarin iedereen elkaar kende. Een greep uit de activiteiten die het team heeft georganiseerd. Minstens één keer per jaar een dagje uit. Wie herinnert zich niet de zeiltocht over het IJsselmeer? Of het avondje skiën in Snowworld

Den Bosch 22 mei 2003

108

Presentatie vernieuwingsplan DGW

2009

op die snikhete zomerdag? En natuurlijk de verschillende strandfeesten die steevast begonnen met sportieve uitdagingen en via lekker eten eindigden met dansen. De uitjes waren overigens niet puur gericht op gezelligheid. Een uitstapje had altijd een tweeledig karakter. ’s Ochtends stond een educatief onderdeel op het programma. Dan werd een bezoek gebracht

Laatste uitgave magazine De Water (nr. 139) verschijnt

op pad met DGW aan een scheepvaartpost, een zandsuppletie of een verkeerscentrale, zodat de ‘natte’ medewerkers een idee kregen van waar de ‘droge’ collega’s mee in de weer waren en omgekeerd. Pas in de middag werden de teugels gevierd en begonnen de zorgeloze uurtjes. Nu eens doorgebracht met sport en spel, dan weer met een bezoek aan een

2004

2007

2009 2011 2010

2006

2008

2002

Beemster (oud-Hollandse spelletjes) en Amsterdam NEMO Zeilen op het Markermeer

2005

2003

Kijken bij de buren: Zuidas en Schiphol Rhijnauwen / Nieuwe Hollandse waterlinie Regio Gouda / Groene Hart, met etentje bij Annemieke thuis in Haastrecht Den Bosch (o.a. trommelen en wijnproeven)

Voornse Duinen

Delft, Midden-Nederland

Den Haag DGRW-parade

Beemster 13 mei 2004

Met busjes door Nederland “Expeditie Robinson” (eindpunt Biesbosch)

109

Nieuwe Waterwet treedt in werking

2009

natuurgebied, maar altijd met als kenmerk dat het programma zo losjes mogelijk moest zijn. Dit waren immers de momenten waarop je nu eindelijk eens met de collegaâ&#x20AC;&#x2122;s kon praten die je dan wel kende, maar met wie je op kantoor hoofdzakelijk gesprekken over het werk voerde. Een gezamenlijk diner sloot de dag af.

110

2009

Biesbosch 2 juni 2005

Nationaal Waterplan 2009 - 2015 door kabinet vastgesteld

Het 4-team zorgde er ook voor dat er regelmatig iets te vieren viel. De kerstfeesten zijn daarvan een duidelijk voorbeeld. Zeker die vieringen waarop iedereen die in het gebouw aan de Plesmanweg werkte, welkom was, waren groots van opzet. De lounge bij de koffiecorner was dan omgetoverd in een grote dansvloer met

een cocktailbar. Met kunstsneeuw bespoten elanden zagen erop toe dat niemand op andermans tenen ging staan. En wie even genoeg had van dansen, kon in het belendende casino een gokje wagen. Het was wel zaak dat na afloop alle glitter en glamour weer plaatsmaakte voor de attributen van de alledaagse werkplek.

111

Deltacommissaris treedt aan

2010

Bijzonder was ook de koude februaridag in 2007, toen het eerste lustrum van DGW werd gevierd. Bij binnenkomst stond uitnodigend voor alle VenW’ers warme chocolademelk klaar. Maar al snel werd iedereen ruw tot de werkelijkheid teruggeroepen door een quiz die de kennis van de waterwereld testte. ‘Waar hebben we in Nederland meer van? Kilometers snelweg of dijk?’ Dat soort vragen.

112

Delft 27 juni 2006

2010

Na val van Balkenende IV worden de waterdossiers controversieel verklaard

Schrale troost bij dit evenement was dat de winnaar van deze quiz tenminste niet de 4-teambokaal in ontvangst hoefde te nemen. Deze wisseltrofee – die zo lelijk was dat niemand hem wilde hebben – mocht (moest) je een jaar houden als je per ongeluk of toch expres de meeste kegels had omgegooid tijdens het bowlen of als je in een andere sport had uitgeblonken.

Het is nog niet duidelijk of Eric van Beek, die de bokaal als laatste in de wacht wist te slepen, hem ook mag houden. Aan de creatieve en harde werkers van het 4-team heeft DGW veel te danken. Door de latere jaren heen zijn dat geweest: Myra Kremer, Louis Fick, AnneGeer de Groot, Karin Ketting, Pieter Kroes, Marije Walenkamp en Felix Wolf.

113

Ministerie van Verkeer en Waterstaat gaat op in ‘Infrastructuur en Milieu’

2010

Spin in het web In het rijtje van het 4-team komt een naam voor die elke DGWâ&#x20AC;&#x2122;er ook in ander verband kent: Karin Ketting. Zij had een centrale positie op alle drie de locaties waar DGW in zijn bijna 10-jarig bestaan gehuisvest is geweest: de Johan

Markermeer 30 juni 2007 114

Regeerakkoord: Kierbesluit Haringvliet niet uitvoeren

2010

de Wittlaan, de Koningskade en – sinds 2005 – de Plesmanweg. Als opvolgster van Freek de Vries was zij als het ware de spin in het DGW-web. Iedereen stapte wel eens bij haar binnen. Bijvoorbeeld als het gerucht ging dat er nieuwe mo-

biele telefoons of BlackBerries waren aangeschaft. Op zulke momenten bleken DGW’ers toch gewone mensen te zijn, die op allerlei manieren probeerden het laatste nieuwe model met nog meer snufjes te bemachtigen. Maar Karin was

115

Tweede Kamer gaat akkoord met Nationaal Waterplan

2010

onkreukbaar en liet zich om niemands vinger winden. Smoesjes over haperende druktoetsen van het oude toestel of een batterij die om de haverklap leeg was, hoorde Karin met een ontwapenende glimlach aan, waarna ze het toestel gedecideerd â&#x20AC;&#x2DC;repareerdeâ&#x20AC;&#x2122;. Karin was het ook die tweemaal een verhuizing in goede banen heeft geleid.

Groene hart 10 juli 2008 116

1e Deltaprogramma uitgebracht

2010

Zelf verhuizen is al een hele operatie, maar een kantoor verhuizen is een bijna bovenmenselijke aangelegenheid. Zorg er maar eens voor dat iedereen zijn bureau en z’n eigen spulletjes terugvindt op de nieuwe werkplek! Beide keren heeft zij ervoor gezorgd dat de juiste sticker op de goede doos of het goede bureau werd geplakt. En beide keren is

het goed gegaan. Het heeft haar de titel Klant en Pand Coördinator opgeleverd. ‘Maar je mag me ook manusje-van-alles noemen, hoor.’ Een lerende organisatie Tot de bijzondere kanten van DGW hoorde dat het een organisatie was waar je mocht leren van je fouten. Nu

Zuidas & schiphol 17 sept 2009 117

Taskforce Ten Heuvelhof – advies HWBP

2010

zijn er wel meer overheidsorganisaties die dat over zichzelf zeggen, maar bij DGW was het ook zo. Het zal niet vaak zijn gebeurd dat iemand een eigen idee of inzicht onder de pet hield uit vrees een flater te slaan of te worden terechtgewezen. ‘Door die ruimte om een eigen weg te kunnen volgen, was het ook zinvol om veel verantwoordelijkheid te mogen dragen.’

Voornse Duinen 2 sept 2010 118

2011

Bestuursakkoord Water (doelmatiger waterbeheer) getekend

Collectief hebben DGW’ers in de loop der jaren geleerd dat ze niet alleen moeten communiceren met grafieken, tabellen en diagrammen, maar ook met plaatjes en concepten. Dat laatste bleek van groot belang in gesprekken met RO-mensen. Die willen immers gevisualiseerd zien hoe je getallen over bijvoorbeeld hectares waterberging denkt te realiseren.

Een ander leermoment: een evaluatie ergens in 2005 of 2006 bracht aan het licht dat DGW’ers best wat zelfbewuster mochten zijn en dat DGW zich als beleidsorganisatie wel wat steviger mocht positioneren. In het verlengde hiervan speelde de vraag: wie was de klant? Menig instromend DGW’er leerde al gauw het correcte antwoord: de staatssecretaris. Maar naar-

mate de jaren vorderden en de ervaringen met complexe beleidsprocessen zich opstapelden, wisten de DGW’ers het niet meer zo precies.

119

Kabinet geeft toch uitvoering aan Kierbesluit Haringvliet

2011

120

2002

121

2002

122

7. Wat blijft

123

...op het grensvlak tussen twee tijdperken Op een maand na heeft DGW de tien jaar vol gemaakt. Het zouden tien volle jaren zijn geweest als de oprichtingsdatum – zoals gepland – een maand eerder was gevallen. Dat uitstel had iets te maken met de ondernemingsraad, maar niemand weet meer precies wat dat was. In tien jaar gebeurt zoveel, dat zulke details verdampen. Het 124

moment van afscheid van DGW luidt voor alle medewerkers een nieuwe fase in. Andere naam, nieuwe werkplek, veel meer collega’s, aftasten en wennen, nieuwe verhoudingen… Hoe gaat het verder als de verhuisdozen zijn uitgepakt? Welke waarden en verworvenheden zouden ex-DGW’ers willen vasthouden? ‘Onze werkcultuur en de manier van met elkaar omgaan’, blijkt de grootste gemene deler in de antwoorden van geïnterviewde medewerkers. Dezelfde vraag is voorgelegd aan drie ex-DG’s: Bert Keijts, Mark Dierikx en Annemieke Nijhof.

2011

Vertrek DG Annemieke Nijhof. Chris Kuijpers waarnemend DG

BERT KEIJTS ‘Dat DGW opgaat in Ruimte vind ik prima. Maar de mensen van water moeten zich kunnen blijven manifesteren, met voldoende overtuigingskracht om de specifieke waterdoelen op de agenda te houden. Want ik maak me echt zorgen dat in het grotere geheel van Ruimte en Water, de veelzijdige belangen bij ruimte dominanter zullen worden naarmate de jaren verstrijken zonder noemenswaardige waterincidenten. De technische noodzaak van goed waterbeheer raakt dan uit beeld. Die zorgen gelden dan vooral de veiligheid en het reguleren van de waterkwantiteit. En ik ben ook bezorgd dat juist die kwaliteiten die we in DGW nodig hadden om te kunnen schakelen en het spel mee te kunnen spelen, nu maken dat de watermensen te weinig op hun strepen blijven staan en zich hun kerntaken uit handen laten spelen.’

‘Laat je kerntaken niet uit handen spelen’ 125

2e Deltaprogramma uitgebracht met dummy Deltafonds

2011

Mark Dierikx ‘Blijven knokken’

126

2011

Ontwikkeling houtskoolschets nieuw DG Ruimte en Water

‘Ook in de nieuwe situatie dragen DGW’ers de verantwoordelijkheid om van de iconen die zijn neergezet, werkelijkheid te maken. Het langjarig perspectief van de commissie-Veerman is de leidraad voor de komende jaren, in combinatie met het brede agenderen van water in de lijn van het Nationaal Waterplan. En tegen alle stromen in moeten de watermensen in het nieuwe DG blijven knokken voor creatieve manieren om het primaire systeem te versterken. Ze moeten niet terugvallen in technische discussies en een beheersmatig beleid. Je moet lef hebben én een opvatting. Beide zijn bij ex-DGW’ers ruim aanwezig. Kortom: wat moet blijven is een grote, professionele club van mensen met veel eigen verantwoordelijkheid, binnen de visie en strategie die door de politieke en ambtelijke top zijn uitgezet.’

Landelijke rapportage derde toetsing primaire waterkeringen uitgebracht

Annemieke Nijhof ‘DGW past qua integraliteit, aard, cultuur en werkwijze heel erg bij het ruimtedomein. Maar de ruimtemensen werken met andere instrumenten om hun beleid te realiseren, vooral wetten en nota’s. DGW deed dat ook wel, maar had daarnaast ook de kunde om te programmeren en geld om te investeren. Die professionaliteit moet absoluut overeind blijven in het nieuwe DG. Waterbeleid mag niet terugzakken in de sfeer van de mooie verhalen, creatieve nota’s, leuke presentaties en zo meer. Uiteindelijk verander je het beleid niet met nota’s. Die zakelijkheid, de efficiency, het handig opereren, moet in de nieuwe organisatie absoluut school maken. Vervolgens moeten ex-DGW’ers beslist hun netwerken in de watersector blijven onderhouden en vernieuwen. Ik zie daar zelfs een mooie kans. Ruimte heeft

Aanleg en oplevering Zandmotor

‘Hou je zakelijkheid, efficiënte optreden en netwerken’ 127

sterke netwerken onder de provincies en gemeenten, DGW heeft ze met de waterschappen en de natte kennisinstituten. Daar valt intern heel wat uit te wisselen en te koppelen. Zorg ervoor dat binnen al die netwerken een positieve flow op gang komt en vergeet daarbij niet het bedrijfsleven mee te nemen.’

Deltawet waterveiligheid en zoetwatervoorziening door parlement aanvaard

2011

128

2011

Verhuisdozen vullen voor integratie in DG Ruimte en Water

8. tien jaar DGW in kort bestek

129

Periode: 1 Februari 2002 - September 2003

De geboorte van DG Water en de introductie van de matrix Document: DG: Directeuren:

Beleidsvoornemen “De mensen van water” Bert Keijts Herman Dijk, Anita Wouters

Beleidsafdelingen (met afdelingshoofden zonder inhoudelijke verantwoordelijkheid) • Bestuur en Internationaal (Patricia Grollé) • Veiligheid en Wateroverlast (Henk Kohsiek, opgevolgd door Bart Parmet) • Waterkwaliteit en Bouwgrondstoffen (Joost Buntsma) • Inrichting en Gebruik (Joost de Ruig) Stafafdelingen 130

• Bestuurszaken (Jan Jurgen Huizing) • Control en Financiën (Ron Hofman)

Dossiers: Het werken met dossiers staat in de beginfase. In het beleidsvoornemen worden onderwerpen en projecten genoemd die door zogenaamde beleidsprocesmanagers kunnen worden getrokken. Dit zijn KRW, Integrale Waterwet, Integraal Kustzonebeleid, Structuurschema Oppervlaktedelfstoffen, Ruimte voor de Rivier, Spankracht, Noodoverloopgebieden, Internationale Commissie OSPAR en ICBR, Internationale Wereldwaterforum, Internationale Schelde-estuarium en Waterbeleid 21 e eeuw. Nadere invulling van deze dossiers en dossiertrekkers heeft later plaatsgevonden.

Kreten uit die tijd: Mensen, medewerkers, ontwikkeling, vissenkom, de matrix, kennis en innovatie, beleidsproducten, dossiers, projectteams, flexibiliteit, hoge knip, van zelf doen naar regisseren. Korte samenvatting aanleiding en doel oprichting: Vanwege de ontvlechting van beleid, uitvoering en inspectie is op 1 februari 2002 het DG Water ontstaan als onderdeel van de bestuurskern van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Ervóór was het beleidsdeel van water onderdeel van Rijkswaterstaat en belegd bij de Hoofddirectie van de Waterstaat. Vanwege het toegenomen belang van het waterbeleid is er voor gekozen een separaat DG Water op te richten en het niet toe te voegen aan één van de bestaande DG’s. De vorming van DG Water gaf een enorme impuls om het waterbeleid stevig op de kaart te zetten en op een nieuwe manier te gaan werken. Hierbij lag sterk de nadruk op projectmatig werken en versterking van HRM. Ook werd gekozen voor een klein DG Water met een zogenaamde “hoge knip”. Dit laatste betekende dat veel ondersteuning gevraagd werd aan Rijkswaterstaat, vooral vanuit de specialistische diensten (RIZA, DWW en RIKZ, later samengevoegd tot Waterdienst). De RWS’ers waren hele goede krachten. Alle jaren is er intensief gebruikgemaakt van deze mogelijkheid (circa 150 fte. per jaar). Uit het beleidsvoornemen DG Water kan de volgende zin worden opgetekend die kenmerkend is: “Kortom, het DG Water moet met diepgaande inhoudelijke kennis en een flexibel innovatief vermogen een leidende en richtinggevende rol waarmaken in maatschappelijke processen door te schakelen, te verbinden, te regisseren en de politiek (bewindspersoon) te ondersteunen.”

131

Periode: 2003 - 2005

De Tweede Golf Document: Tussenevaluatie DGW-vorming “Kijken over de dijken”(maart 2003) en Plan van Aanpak Tweede Golf (september 2003) DG: Bert Keijts, vanaf medio 2003 waargenomen door Herman Dijk. Mark Dierikx vanaf 2004 Directeuren: Anita Wouters, Renske Peters Dossiers (Er zijn nu concrete dossiers, dossiercoördinatoren en subdossierhouders benoemd): • Thematisch: Hoogwaterbescherming, Waterbodems, Water, ruimte en gebruik, Waterkwaliteit, KRW/WB21 • Geografisch: Schelde en Delta, Rijn, Maas, Eems en Wadden, Kust en Noordzee, EU, VN en Mondiaal • Procesgericht: Bestuur en Organisatie en VSE (verkenningen, strategie en evaluatie) 132

Beleidsafdelingen (kennisvelden, geen inhoudelijke verantwoordelijkheid, van 4 naar 3): • Veiligheid en Wateroverlast (Bart Parmet) • Gebruik en waterkwaliteit (Roel Meijers/ Jacques Vroon) • Bestuur en Internationaal (Patricia Grollé)

Stafafdelingen: • Directiesecretaris (Marja Wijnties, opgevolgd door Johan Willem van Dijk) • Control en Financiën (Ron Hofman)

Portefeuille: â&#x20AC;˘ Corporate Veiligheid en Security (Jac Remmen) Kreten uit die tijd: Matrix, ontwikkeling, dossierteams, ondersteuning, programmamanagement, medewerkers, van buiten naar binnen, teamontwikkelplannen (TOPâ&#x20AC;&#x2122;s). Korte samenvatting aanleiding en doel verandering: Na een evaluatie van de eerste jaren bleek dat DG Water inmiddels goed op de kaart stond, maar dat een aantal zaken nog onvoldoende uit de verf kwam. De Tweede Golf had als doel verbeteringen door te voeren, zonder de structuur van de organisatie te wijzigen. Het betrof vooral het versterken van de projectteams, verbeteren van de kwaliteit van de beleidsproducten, vereenvoudigen van de procedures (waren ingewikkeld geworden met de invoering van de matrix), van buiten naar binnen werken, het versterken van de ontwikkeling van de medewerkers en het verkleinen van de afstand tussen DT en MT en de medewerkers.

133

Periode: 1 januari 2006 - juni 2009

De matrix wordt verlaten “Ik wil rugnummers!” Document: DG: Directeuren:

134

Waterkoers 1 (zomer 2005) en Waterkoers 2 (zomer 2006) Mark Dierikx Renske Peters, Anita Wouters, opgevolgd door Roel Feringa

Programma’s: • Water en Ruimtelijke Ontwikkeling (Joost Buntsma) • Bestuur, Organisatie en Instrumentatie (Jos van Dalen, opgevolgd door Wino Aarnink) • Water en Kwaliteit (Sjoerd van Dijk) • Water en Veiligheid (Marion Smit, opgevolgd door Robert Smaak) • Regie Stroomgebieden (Jaap Verhulst) • Water en Gebruiksfuncties (Dick Verploegh, opgevolgd door Linda-Rose Santhagens) Stafafdelingen • Directiesecretaris (Johan Willem van Dijk) • Control en Financiën (Ron Hofman)

Horizontale accounts: Kennis en Innovatie (Bart Parmet) Internationaal (Bob Dekker) Strategie (Erik Pool) Interne samenwerking VenW (Patricia Grollé)

• • • •

Portefeuille: • Corporate Veiligheid en Security (Gerrit Dubbeld) Project: • Nationaal Waterplan

Kreten uit die tijd: (Maatschappelijke) verandering, paradigmashift: “van keren en beheren naar anticiperen en meebewegen met water”, transitiedenken, klimaat, economie. Korte samenvatting aanleiding en doel reorganisatie: Mede op basis van het visiedocument Waterkoers (nr.1 in 2005 en nr.2 in 2006) werd in 2006 de matrix-organisatie verlaten en programma’s ingesteld met programmaleiders. De zes programma’s waren gevormd op basis van inhoudelijke thema’s en richtten zich alle op een paradigmashift. De nieuwe DG Mark Dierikx wilde ook dat het DT de programmaleiders direct op de inhoud kon aanspreken (“ik wil rugnummers”). Tot 2006 waren de inhoudelijke aanspreekpunten de dossiercoördinatoren en projectleiders, dat waren er vele tientallen en dit gaf een onoverzichtelijke sturingslijn. De nieuwe programmaleiders waren in 2006 verantwoordelijk voor de inhoudelijke output en kwaliteit, en vanaf 2007 ook HRM-verantwoordelijk. Er werd gekozen voor programma’s die wel flexibel waren: ieder jaar werd bepaald of de programma’s moesten worden aangepast en waar de accenten werden gelegd. Naast de programma’s werden accounts ingesteld voor onderwerpen die in alle programma’s speelden, kennis & innovatie, strategie, internationaal en samenwerking met Rijkswaterstaat en de Inspectie.

135

Periode: Juni 2009 - 31 december 2011

van goed naar beter Document: Vernieuwingsplan DG: Annemieke Nijhof, opgevolgd door waarnemend DG Chris Kuijpers Directeuren: Roel Feringa, Renske Peters en Gerrit Dubbeld

Programma’s: • Waterveiligheid (Robert Smaak) • Kwaliteit en Kwantiteit (Jan Busstra) • Gebieden (Linda-Rose Santhagens) • Bestuur en Regie (Jaap Verhulst, opgevolgd door Lucia Luijten) • Uitvoering, Monitoring en Evaluatie (Wino Aarnink)

136

De accounts SKI (Strategie, Kennis en Innovatie) en Internationaal werden verankerd in de lijn. De afdelingen Control en Financiën en een deel van Bureau DG (m.n. HRM) zijn sinds september 2008 ondergebracht bij de SSO. Stafafdeling: • Bureau DG (Johan Willem van Dijk)

Portefeuille: • Corporate Veiligheid en Security (Gerrit Dubbeld)

Project: • Nationaal Waterplan Kreten uit die tijd: Primaire proces, afdelingen, de lijn is de lijn, inhoud, externe oriëntatie Korte samenvatting aanleiding en doel vernieuwing: In 2009 werd het tijd voor een verdere professionalisering van DG Water met het Vernieuwingsplan 2009-2012. Er waren inmiddels taakstellingen vanuit de politiek en na de totstandkoming van het Nationaal Waterplan lag de nadruk meer op realisatie, financiering en gebiedsgerichte aanpak (via het MIRT). Ook is gestart met het Deltaprogramma als speerpunt voor de komende jaren. Dit heeft geleid tot een heroriëntatie van de programma’s. Het aantal ging terug van zes naar vijf. Met de programma’s UME en Gebieden werd sterker invulling gegeven aan de nieuwe ontwikkelingen. Regie Stroomgebieden en Bestuur, Organisatie en Instrumentatie werden samengevoegd. De werkwijze van DG Water werd verder geprofessionaliseerd gebaseerd op het sturingsmodel van “de lijn is de lijn”. Er werd sterker ingezet op de externe oriëntatie, vooral buiten de klassieke waterkolom. De ontwikkeling van de medewerkers en de open cultuur bleven een belangrijk onderdeel van DG Water.

137

bewindspersonen 2002 - 2011 mijlpalen in het waterbeleid Bewindspersonen Monique de Vries 3 augustus 1998 - 22 juli 2002 (Kabinet-Kok II)

mijlpalen • Nota “Anders omgaan met water; waterbeleid in de 21e eeuw” (2000) • Derde Kustnota (2000) 2002

• Officiële start DG Water • Advies Commissie Noodoverloopgebieden (Luteijn) • Ruimte voor de Rivier geïnitieerd Melanie Schultz van Haegen-Maas Geesteranus 22 juli 2002 - 22 februari 2007 (Kabinet-Balkenende I, II en III)

138

Was van oktober 2004 tot februari 2005 en van augustus tot december 2006 met zwangerschapsverlof, en werd in die perioden waargenomen door Karla Peijs.

2003 • Nationaal Bestuursakkoord Water (NBW) • Start publiekscampagne Nederland leeft met Water • Eerste Landelijke Rapportage Toetsing primaire waterkeringen • Watertoets 2004

• 100 miljoen subsidieregeling koploperprojecten NBW • Initiatief EU Hoogwaterrichtlijn 2005 Waterschapswet gemoderniseerd Wet op de waterkering gewijzigd Droogtestudie afgerond Innovatieprogramma Leven met Water gestart Kabinetsbesluit over PKB Ruimte voor de Rivier Kabinetsstandpunt Rampenbeheersing Overstromingen

• • • • • •

2006 PKB Ruimte voor de Rivier Tweede Landelijke Rapportage Toetsing primaire waterkeringen Verkenning ‘Waterveiligheid 21e eeuw’ gestart Wetsvoorstel tot modernisering van het waterschapsbestel Wetsvoorstel Waterwet Decembernota waterkwaliteit Zwakke schakels kust (op één na) vastgesteld

• • • • • • •

Tineke Huizinga-Heringa 22 februari 2007 - 23 februari 2010 (Kabinet-Balkenende IV) Na val kabinet tot oktober 2010 waarnemend minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer

2007 • Watervisie ‘Nederland veroveren op de toekomst’ • Instelling Deltacommissie • Hoogwaterbeschermingsprogramma • Taskforce Management Overstromingen ingesteld • Wet modernisering waterschapsbestel 2008

• Advies Deltacommissie ‘Samen werken met water’ (Veerman) • Nationaal Bestuursakkoord Water actueel (NBWa) • Wetten tot goedkeuring verdragen uitvoering Ontwikkelingsschets 2010 Schelde-estuarium

• Watercanon ‘Zoden aan de dijk’ • Ontwerp Nationaal Waterplan 2009

• Waterwet in werking getreden • Nationaal Waterplan 2009 – 2015 • Stroomgebiedbeheerplannen Eems, Maas, Rijn en Schelde 2010 Camiel Eurlings 23 februari 2010 - 14 oktober 2010 Joop Atsma 14 oktober 2010 tot heden (Kabinet-Rutte)

• Wetsvoorstel Deltawet waterveiligheid en zoetwatervoorziening • Deltacommissaris treedt aan • 1e Deltaprogramma • Advies Taskforce Hoogwaterbeschermingsprogramma (Ten Heuvelhof) 2011 Bestuursakkoord Water Besluit versterking Afsluitdijk Herziening intrekken Kierbesluit Derde Landelijke Rapportage Toetsing primaire waterkeringen 2e Deltaprogramma Dummy Deltafonds Deltawet waterveiligheid en zoetwatervoorziening aanvaard

• • • • • • •

139

kamervragen Het aantal Kamervragen over het waterbeleid varieerde in de afgelopen tien jaar nogal. De eerste jaren stonden steeds Limburg met de Maaswerken en de dijkverzakking in Stein in het middelpunt van de politieke belangstelling. De waterkwaliteit van Rijn en Maas scoorde in de jaren ’04 en ’05 erg goed. De bypass IJsseldelta hield al in 2007 de gemoederen bezig en vanaf die tijd duikt ook steeds weer de Hedwigepolder op én de Kier in de Haringvlietsluizen. De honderden vragen bij Nota-overleggen en dergelijke zijn hierbij buiten beschouwing gelaten.

2008

7 200

2009

200 5

2004

7 17 8 11

2003

30 22 1 10 9

Kamervragen

2 200

140

11 20

06 20

201 0

BELEIDSONDERSTEUNING EN -ADVISERING (BOA) DOOR RWS Voor de productie van DGW was de bijdrage van Rijkswaterstaat onmisbaar. Beleidsadvisering, secretariaatsfuncties, vertegenwoordiging van DGW in internationale werkgroepen, opstelling van rapportages en evaluaties, begeleiding van opdrachten aan de markt en aan Deltares. Op vele fronten is een beroep gedaan op RWSâ&#x20AC;&#x2122;ers, zowel van de Waterdienst en zijn voorgangers RIZA, RIKZ en DWW als van de regionale diensten. Door een hoge knip, waarbij RWS veel werk en verantwoordelijkheid op zich nam, kon DGW een relatief compacte organisatie blijven. In de loop der tijd is de BOA-capaciteit geleidelijk gedaald, maar steeds aanzienlijk gebleven. In 2011 gaf het Deltaprogramma wel een extra vraag.

141

Fteâ&#x20AC;&#x2122;s

ca. 200

2005

220

2006

197

2007

177

2008

163

153

2009

2010

171

2011

Het waterbeleid financieel gezien Uit de figuren blijkt dat de uitgaven voor waterkeren sinds 2007 duidelijk stijgen, dat komt met name door de uitvoering van Ruimte voor de Rivier en het Hoogwaterbeschermingsprogramma. De kleine piek in 2003 komt door een bijdrage aan Nijmegen voor de realisatie van de stadsbrug. Bij waterbeheer is sprake van een kleine, meer geleidelijke stijging in de uitgaven. De piek in 2009 wordt veroorzaakt door een hogere realisatie op het Verbeterprogramma Waterkwaliteit Rijkswateren (incl. KRW- en WB21-maatregelen). De daling in 2010 komt door vertragingen bij het saneren van de Hollandsche IJssel en het Kanaal door Walcheren en het aankopen van gronden bij het Haringvliet i.v.m. het Kierbesluit. Zichtbaar is ook hoe het stond met de benutting van de begrote gelden op beide terreinen.

waterkeren 142

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 miljoen euro per jaar

2002 0

100

Realisatie Begroot

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

waterbeheren

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

miljoen euro per jaar

2002 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

Realisatie Begroot

realisatie waterbeheren en -keren 2010 143

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 miljoen euro per jaar

2002 0

200

400

Realisatie waterbeheren Realisatie waterkeren

600

800

1.000

1.200

1.400

werktevredenheid Hoe stond het met de werktevredenheid bij DG Water? De algemene tevredenheid bij VenW was 80 in 2010 (schaal 1 - 100). Uitgesplitst naar dienstonderdelen zag het beeld er als volgt uit.

2008

2010

VenW Centraal VenW DGLM DGMO 144

DGW SSO RWS IVW KNMI schaal 1-100

...61

80...

...61

2008

2010

145

80...

...61

80...

personeelsverloop DG Water heeft gedurende haar gehele bestaan zo rond de 100 formatieplaatsen geteld. In de eerste jaren was het personeelsbestand vrij stabiel. Hoewel de cijfers over de afgelopen jaren niet erg goed zijn te achterhalen, is wel duidelijk dat in 2004 en 2005 met het vertrek van 14 respectievelijk 13 collega’s een grote uitstroom aan expertise plaatsvond. Deze DGW’ers maakten gebruik van de FPU-regeling. In 2006 en 2007 was er met 9 respectievelijk 8 vertrekkers opnieuw een piek. Veruit de meeste DGW’ers die van baan veranderden bleven wél voor de Rijksoverheid werken (ca. 20). Het vertrek naar een waterschap, provincie of het bedrijfsleven is nagenoeg gelijk verdeeld.

146

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

147

colofon WATER OP DE KAART GEZET, terugblik op net geen 10 jaar Directoraat-Generaal Water is de laatste uitgave van DG Water. De samenstelling en begeleiding waren in handen van: Wino Aarnink, Anne-Geer de Groot, Frank Hallie, Gert-Jan de Maagd, Senta Modder en Kees Poot.

Interviews en tekst Rob Bijnsdorp en Wim van Wijk Vormgeving Annemarie Wijmenga Infografie Mariëtte Boomgaard Cartografie omslag Anton Mijs Foto’s D GW-archief, Rob Bijnsdorp, Henri Cormont, Karen van Essen, John Maaskant en Marieke van der Velden Realisatie BCP | de Lynx Drukwerk Lecturis Bindwerk Van Mierlo Uitgave Directoraat-Generaal Water, januari 2012