205 abril 2012

Boletín de Estudios Económicos

Domicilie su nómina y disfrute de un banco sin comisiones(1).

Por ingreso o emisión de cheques.

Abril 2012

Por administración y mantenimiento de cuenta.

Editado por la Asociación de Licenciados Universidad Comercial de Deusto

Por transferencias.

Además, si trae una nómina igual o superior a 3.000 € antes del 30 de abril, se lleva un iPad 2 de 16 GB Wi-Fi sin ningún coste adicional(2) o una TV FULL HD LED de 22” si es inferior(3).

Infórmese en cualquier Oficina BBVA, en bbva.es o en Línea BBVA 902 22 44 66.

(1) Campaña Ventajas UNO: válida para cada cuenta BBVA que cumpla con alguno de estos requisitos (i), (ii) o (iii): (i) Tenga domiciliada una nómina o prestación por desempleo, igual o superior a 600 € o 300 € respectivamente, o reciba el ingreso periódico por transferencia igual o superior a 600 €; y una tarjeta activa (5 retiradas de efectivo en cajero o compras) o domiciliados en la cuenta los recibos de servicios, en los últimos tres meses naturales anteriores a la fecha de liquidación de las comisiones o realización de las operaciones que se indican más adelante. (ii) Esté asociada a la cuenta de valores en que estén depositadas 500 acciones BBVA. (iii) Tenga domiciliada una pensión igual o superior a 300 €. Comisiones de la cuenta exentas: administración y mantenimiento; compensación o ingreso de cheques en euros sobre plazas nacionales; emisión de cheques bancarios; transferencias nacionales en euros y transferencias en euros a Estados miembros de la U.E. por importe no superior a 50.000 € en ambos casos. Una tarjeta (de las incluidas en las Bases) sin cuota anual por cada titular de la cuenta. El Banco se reserva la posibilidad de modificar o cancelarla a partir del 30 de junio de 2012. Resto de condiciones consultar Bases de la Campaña Ventajas UNO protocolizadas ante Notario en cualquier Oficina BBVA o en bbva.es (2) Promoción válida hasta el 30 de abril de 2012 para nóminas domiciliadas por transferencia por importe igual o superior a 3.000 €, que se mantengan durante periodo mínimo de 36 meses. Para poder beneficiarse de la promoción se deberán aceptar las condiciones del correspondiente Boletín de Adhesión a la Promoción en la que se detallan las condiciones de la misma y que están a su disposición en cualquier Oficina BBVA. Incompatible con cualquier otra promoción de domiciliación de nómina o pensión en una cuenta abierta en BBVA. iPad es una marca comercial de Apple, Inc. Registrada en EE.UU. y en otros países. Apple no participa en esta Promoción. La entrega del iPad 2, a efectos de IRPF, es un rendimiento de capital mobiliario en especie, ingreso a cuenta a cargo del Banco. Entrega a domicilio sin costes de envío. (3) Válido para los clientes que domicilien nueva nómina por transferencia superior a 600 €. Para poder beneficiarse de la promoción, se deberán aceptar las condiciones del correspondiente Boletín de Adhesión a la Promoción. Incompatible con cualquier otra promoción de domiciliación de nómina en una cuenta abierta en BBVA. Promoción válida hasta el 30/04/2012. Consulte condiciones de las promociones en su Oficina BBVA. La entrega del televisor, a efectos del IRPF, es un rendimiento del capital mobiliario en especie. Ingreso a cuenta del televisor a cargo del cliente (33,50 € en Península, 30,45 € en Canarias, 30,31 € en Navarra y 32,16 € en Ceuta y Melilla).

Boletín de Estudios Económicos

Tarjeta BBVA gratis.

Vol. LXVII Abril 2012 Núm. 205

Emprender En busca del emprendedor de la mano de la innovación José Luis Larrea Página 9 Universidad y Emprendimiento.

Fortaleciendo la Tercera Misión Universitaria. Una aproximación desde la perspectiva de Deusto José Antonio Campos Página 29 Emprendimiento y competitividad regional José Luis Curbelo Iñaki Peña Página 59 La (R)evolución de los nuevos negocios. Variaciones del emprendimiento. La experiencia de Innobasque Guillermo Ulacia José Mª Villate Ignacio Lakunza Alberto Bokos Carlos Peña Página 77

A 205

Deusto Business La Comercial A lumni

Fuentes de financiación en la nueva era económica: implicaciones para emprendedores individuales y corporaciones José Antonio Marco-Izquierdo Página 101 Financiación del emprendimiento: Los Business Angels José María Bergareche Lourdes Moreno Página 119 La empresa en Red: Emprendimiento + Innovación + Tecnología Oswaldo Lorenzo Ochoa Página 133 La empresa familiar y el emprendimiento José Javier Arteche Zubizarreta Santiago Rementería Sanz Página 145

Emprender en sectores maduros Alberto García Erauzkin Página 177 El emprendimiento en Iberdrola Fernando Becker Página 197 Una experiencia empresarial en el ámbito del emprendimiento: Ibermática Emprende (i+E) Iñaki del Río Heras Página 209 Andoni Luis Aduriz (Mugaritz). Conversaciones con un emprendedor José Luis Larrea Andoni Luis Aduriz Página 225

Cooperativas y emprendimiento Javier Sotil Arriaran Página 161

Con el patrocinio del

Con la colaboración de

Círculo de Empresarios Vascos

Ibermática

Deusto Business La Comercial A lumni

bajadiaria

Consejo de Redacción

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Ricardo Calle Saiz Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles

Universidad Comercial de Deusto Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.lacomercial@deusto.es

Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte

Secretaria Gabriela Mateos Varas

Precios de suscripción: España, 39,50 €.

Extranjero, 45 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17 €.

2.ª Serie: Números 46 en adelante: 20,50 €.

Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de la «Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto». Esta Asociación se creó en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.lacomercial.deusto.es/).

También puede consultarse en: Latindex; AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

Publicación impresa en papel ecológico.

I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958

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Business lumni La Comercial A Deusto

LETRAS DE DEUSTO Revista de la Facultad de Filosofía y Letras UNIVERSIDAD DE DEUSTO Director: José Antonio Ereño Altuna

VOL. 41

NUM. 131

ABRIL-JUNIO 2011

SUMARIO Págs.

ESTUDIOS ARMANDO BESGA MARROQUÍN, Sobre la lectura crítica de las crónicas asturianas y otras cuestiones de método .................................................................

- at - árabes y su influencia en la novela picaresca LAURA ARROYO, Las maqam española: una aproximación.........................................................................

65

JAVIER RUIZ ASTIZ, La violencia colectiva y sus víctimas en la Navarra moderna (1512-1808) .............................................................................................

85

FRANCISCO MIRANDA RUBIO, Navarra en la Guerra de la Independencia (18081814) .............................................................................................................

115

MANUEL DE JESÚS HEREDIA NORIEGA, El pensamiento filosófico de José Martí y la filosofía intercultural: una relación fecunda................................................

151

9

NOTAS ITZIAR TÚRREZ, Euskal bokalismoaren inguruan II. Sekuentziak .........................

203

JUAN FCO. LÓPEZ PAZ y ELENA LAMARCA, La motivación en el ámbito universitario bajo claves fundamentadoras de Weiner y Biggs ................................

225

TEXTOS RECUPERADOS MANUEL Mª URRUTIA, La revista “El Nuevo Mercurio” y Unamuno (con texto desconocido) .................................................................................................

253

Boletín de Estudios Económicos Vol. LXVII Abril 2012 Núm. 205

Emprender Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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“A modo de introducción” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. En busca del emprendedor de la mano de la innovación.- José Luis Larrea, Presidente de Ibermática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

II. Universidad y Emprendimiento. Fortaleciendo la Tercera Misión Universitaria. Una aproximación desde la perspectiva de Deusto.José Antonio Campos, Director de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

III. Emprendimiento y competitividad regional.- José Luis Curbelo e Iñaki Peña, Orkestra–Instituto Vasco de Competitividad. Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

IV. La (R)evolución de los nuevos negocios. Variaciones del emprendimiento. La experiencia de Innobasque.- Guillermo Ulacia, José Mª.

Villate, Ignacio Lakunza, Alberto Bokos y Carlos Peña, Innobasque. . . .

77

V. Fuentes de financiación en la nueva era económica: implicaciones para emprendedores individuales y corporaciones.- José Antonio Marco-Izquierdo, Director Magnum Industrial Partners . . . . . . . . . . . . .

101

VI. Financiación del emprendimiento: Los Business Angels.- José Mª.

Bergareche, Vicepresidente Primero de Vocento. Presidente del Comité de Implantación de Business Angels Crecer+, BAC+ y Lourdes Moreno, Directora de la Red de Business Angels Crecer+ , BAC+ . . . . . . . . . . . .

119

VII. La empresa en Red: Emprendimiento + Innovación + Tecnología.Oswaldo Lorenzo Ochoa, Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . .

133

VIII. La empresa familiar y el emprendimiento.- José Javier Arteche Zubizarreta y Santiago Rementería Sanz, Grupo Arteche. . . . . . . . . . .

145

IX. Cooperativas y Emprendimiento.- Javier Sotil Arriaran, Corporación Mondragon. Vicepresidente Innovación, Promoción y Conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161

X. Emprender en sectores maduros.- Alberto García Erauzkin, Presidente de Euskaltel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177

XI. El emprendimiento en Iberdrola.- Fernando Becker, Iberdrola . . . . .

197

XII. Una experiencia empresarial en el ámbito del emprendimiento: Ibermática Emprende (i+E).- Iñaki del Río Heras, Director General del Insituto Ibermática de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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XIII. Andoni Luis Aduriz (Mugaritz). Conversaciones con un emprendedor.- José Luis Larrea, Presidente de Ibermática y Andoni Luis Aduriz, Mugaritz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 3-6)

PRESENTACIÓN Hace ya dos años, en Diciembre de 2009, el Boletín de Estudios Económicos dedicaba su atención al análisis de las causas y consecuencias de una crisis que, desencadenada a mediados del 2007, estaba dejando sentir con fuerza sus efectos en la economía real provocando fuertes retrocesos en el PIB y el nivel de empleo de las principales economías mundiales.

Dos años más tarde, el escenario, lejos de mejorar, sigue presentando síntomas de una debilidad aplastante: nuestra deuda pública se ha multiplicado por dos desde el comienzo de la crisis; el déficit público alcanza ya la cifra del 8,5% del PIB en 2011 pero, sobre todo, el lado más duro y amargo de la crisis: el paro. Hemos conseguido rebasar ampliamente la cifra de 4.700.000 de parados, y registrar una tasa de desempleo del 23%, siendo la del desempleo juvenil el 44,4%, el doble de la media europea.

Se han vivido situaciones muy duras y momentos de fuerte tensión en los mercados financieros, que no han desaparecido aún. Era imprescindible, y lo sigue siendo, conseguir la credibilidad internacional que solo las políticas de ajuste parecen poder garantizar, pero la falta de solución de los verdaderos problemas estructurales de nuestra economía hace que sigamos en el punto de mira de los mercados internacionales, de las agencias de rating, y de los inversores institucionales.

En el número de diciembre de 2009 se reflexionaba desde estas páginas, sobre la necesidad de acometer una reforma financiera y laboral, sobre la contención del défict público sobre la política de innovación.

Algunos pasos se han dado desde entonces en la dirección adecuada, pero queda todavía mucho por hacer.

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PRESENTACIÓN

La política de ajuste ha pasado y está pasando factura en términos de crecimiento económico y paro y, además de cuestionarse nuestra capacidad para equilibrar las finanzas públicas, preocupa internacionalmente nuestro nivel de desempleo y escaso crecimiento.

Y es que solo una economía que es capaz de crecer y crear empleo demuestra estar sana y ser merecedora de la confianza de los inversores. Mientras que no seamos capaces de colocar a nuestra economía de nuevo en la senda de un crecimiento económico sostenible, no conseguiremos recuperar la confianza de los mercados, las dificultades para conseguir financiación exterior no desaparecerán y los diferenciales penalizarán la competitividad de nuestras empresas.

Por ello, hoy más que nunca, necesitamos reforzar la capacidad de emprender de nuestra sociedad; necesitamos emprendedores capaces de descubrir, en esta crisis sin parangón, oportunidades de creación de riqueza y empleo.

El número del Boletín de Estudios Económicos que hoy presentamos es resultado de un esfuerzo conjunto con el Círculo de Empresarios Vascos, en la línea de colaboración que venimos manteniendo desde hace años y que ha fructificado ya en cuatro números realizados con su apoyo. En esta ocasión, hemos querido presentar a nuestros lectores un conjunto de reflexiones sobre el fenómeno emprendedor realizadas desde ópticas y experiencias muy diversas porque, si bien es cierto que hay condiciones del entramado social e institucional de un país que pueden coadyuvar a la iniciativa emprendedora, no lo es menos que cada emprendedor vive su proyecto desde las particulares circunstancias que conforman esa “oportunidad” que ha percibido y las claves concretas en que ha decidido basar su “ventaja competitiva”.

Tras la Introducción que realiza Antonio Barrenechea, en su calidad de Presidente del Círculo de Empresarios Vascos, el primero de los artículos, –firmado por José Luis Larrea– resalta el vínculo existente entre competitividad, innovación y emprendimiento y profundiza en las condiciones de entorno (lo que él denomina, el “ecosistema”) que resultan determinantes para que aflore el potencial del emprendedor.

Un agente importante de ese “ecosistema” es, sin duda alguna, la Universidad. De su triple papel, docente e investigador, pero también difusor y socializador del conocimiento y del emprendimiento, nos habla José Antonio Campos en su trabajo.

Los dos artículos siguientes sitúan su reflexión en el ámbito de la CAPV, si bien sus conclusiones seguro que pueden ser de aplicación a

PRESENTACIÓN

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muchas otras regiones y países. En el primero de ellos, José Luis Curbelo e Iñaki Peña abogan por el desarrollo en la CAPV de un tejido emprendedor globalmente competitivo, que ayude a transformar y rejuvenecer la economía vasca, y comprometido en la consecución de un mayor grado de cohesión social. Por su parte, el artículo firmado por Ulacia y Villate, –entre otros autores–, presenta la experiencia de Innobasque (Agencia Vasca de la Innovación) durante su primer ciclo de existencia (2008-2011) en la puesta en marcha del área de “Emprendizaje Avanzado” y la generación de proyectos como el “Acelerador de Empresas” y la “Red Tensión” para impulsar empresas innovadoras de presencia global.

No se puede negar la importancia de la financiación en el proceso de creación y desarrollo de nuevas empresas y, por ello, no podía faltar en este número el análisis de esta problemática. José Antonio MarcoIzquierdo nos ofrece un interesante trabajo en el que, tras exponer el cambio estructural habido en el mercado de financiación para nuevas empresas y proyectos, analiza la oferta y demanda de dicho mercado, tanto desde la perspectiva del “buscador de fondos”, individual o corporativo, como desde la del inversor-financiador. A continuación, José Mª Bergareche y Lourdes Moreno defienden el papel de los Business Angels, –figura clave en el espacio inversor del emprendimiento–, y sugieren apoyar mediante medidas fiscales la creación y potenciación de redes de estos agentes, que aportan financiación en las fases más embrionarias de un proyecto empresarial.

Del trabajo en red también se ocupa nuestro siguiente autor, Oswaldo Lorenzo, que presenta el análisis de un caso exitoso de empresa en red, el de Li & Fung; un caso en el que el emprendimiento, la innovación y la tecnología de la información interactúan de manera virtuosa para crear un modelo sostenible de empresa para el siglo XXI. La segunda parte del volumen la integran seis trabajos que recogen y nos trasladan seis experiencias vitales de emprendimiento, seis formas de entender y llevar a cabo la creación de riqueza; seis historias de éxito de las que aprender. José Javier Arteche y Santiago Rementería reflexionan sobre el emprendimiento en la empresa familiar basándose en el caso particular del Grupo Arteche; Javier Sotil expone las claves del modelo de emprendimiento en las cooperativas de Mondragón y Alberto García Erauzkin reflexiona sobre las peculiares características del emprender en sectores maduros, trasladándonos las actuaciones que Euskaltel está llevando a cabo para favorecer la innovación y desarrollo de nuevos proyectos.

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PRESENTACIÓN

El emprendimiento por cuenta ajena es objeto de estudio por Fernando Becker, que insiste en su trabajo en la necesidad de alentar el espíritu emprendedor en cualquier organización y nos acerca al modelo utilizado en Iberdrola para facilitar el nacimiento de nuevas ideas y proyectos. Le sigue al artículo de Iñaki del Río sobre la iniciativa “Ibermática Emprende (i+E)” que busca identificar y apoyar ideas y oportunidades en el ámbito de las TIC, y finaliza el volumen con el trabajo firmado por José Luis Larrea y Andoni Luis Aduriz sobre la experiencia emprendedora de este último en la puesta en marcha y posterior desarrollo de Mugaritz, un lugar en el que, como dicen los autores, “se vive la innovación”.

Agradecemos desde estas líneas a los autores sus excelentes trabajos, y confiamos que sean del agrado de todos nuestros lectores. También queremos hacer constar nuestro especial reconocimiento al Círculo de Empresarios Vascos y a la empresa Ibermática por su especial participación en la planificación del volumen.

Terminamos la Presentación de este número haciendo constar que el mismo ve la luz el año en que nuestra Universidad de Deusto cumple su 125 aniversario, un aniversario que se ha querido celebrar haciendo que cada uno de sus centros dé traslado a la sociedad de un mensaje actualizado y renovado de su misión. Dentro de las señas de identidad que dan sentido y diferencian la actuación de Deusto Business School, el Emprendimiento y la Innovación alcanzan un lugar preferencial. Sirva por ello este número monográfico sobre el fenómeno emprendedor, de homenaje a la Universidad de Deusto en este 125 aniversario, y de exponente de nuestro mensaje a la sociedad; un mensaje de esperanza y ánimo en las difíciles circunstancias que nos rodean.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 7-8)

“A MODO DE INTRODUCCIÓN” El contexto de la crisis más grave vivida por nuestra economía en la historia más reciente está obligando a un proceso de reformas estructurales que debería poner las bases de un futuro crecimiento económico sólido, sostenible y sostenido. En ese marco resulta imprescindible una reflexión y un decidido impulso al espíritu empresarial y al emprendimiento. Al espíritu empresarial, sin duda, puesto que sin el dinamismo que aportan a la economía las empresas y los empresarios que crean riqueza y empleo no habrá recuperación, ni tampoco un necesario progreso que sitúe a nuestro país en el lugar que le corresponde entre las naciones más avanzadas. Y al emprendimiento, también, ya que la capacidad de crear, emprender e innovar en el ámbito empresarial puede ayudar a un progresivo cambio estructural de nuestro modelo de crecimiento económico, introduciendo actividades intensivas en conocimiento, tecnologías punta y servicios avanzados.

Lógicamente, para que el espíritu empresarial y el emprendimiento tengan un desarrollo creciente se necesitan mercados financieros eficientes, unas relaciones laborales flexibles, sistemas fiscales simples y transparentes, regulaciones económicas eficaces y, por encima de todo, una cultura y una sociología que prestigien al empresario y que favorezcan el emprendimiento desde la educación a la vida profesional.

Porque el compromiso de los empresarios con la sociedad y su plena asunción de una función social en la creación de empleo y bienestar no pueden desarrollarse si su labor y su actividad se denigran de forma tópica y permanente. De igual manera, será difícil introducir la cultura del emprendimiento entre las nuevas generaciones, buscando comportamientos y motivaciones favorables a la creación y al desarrollo de empresas, si no se favorece una mejor comprensión social sobre las vir-

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A MODO DE INTRODUCCIÓN

tudes empresariales y especialmente en relación con la innovación, la creatividad y la competencia.

Lógicamente, junto a la existencia de un marco regulatorio que promueva, simplifique y agilice los trámites para crear empresas, también será preciso que los currículos académicos incorporen contenidos y habilidades emprendedoras con un planteamiento transversal. Aún más, el potencial emprendedor y la formación de los emprendedores deben de imbricarse y promoverse en los estudios universitarios, fomentando también determinados valores como la iniciativa, la asunción de riesgos y el liderazgo empresarial. La recuperación de nuestra economía pasa inexorablemente por un nuevo modelo productivo capaz de generar mayor valor y riqueza, en el que el espíritu empresarial y el emprendimiento son claves.

Todas estas reflexiones están en la génesis de la iniciativa emprendida por el Círculo de Empresarios Vascos, a la hora de proponer, coordinar y patrocinar un número monográfico sobre el emprendimiento en el Boletín de Estudios Económicos que edita la Asociación de Licenciados de la Universidad Comercial de Deusto. Desde el año 2007, han sido ya cuatro los números monográficos del Boletín de Estudios Económicos en los que ha colaborado el Círculo de Empresarios Vascos, persiguiendo en todos ellos acercar las reflexiones empresariales al ámbito universitario, desde el convencimiento de que una más estrecha colaboración de la empresa con la universidad redundará en una mejora competitiva de nuestra economía.

Este número monográfico dedicado al emprendimiento, en cuya elaboración hemos contado también con la valiosa colaboración de la empresa Ibermática, se publica coincidiendo con el 125 aniversario de una institución emblemática, la Universidad de Deusto, cuya aportación a la formación humana y al pensamiento empresarial han jalonado siempre los hitos más importantes de nuestra historia económica y empresarial.

En la seguridad de que la Universidad de Deusto seguirá contribuyendo a fundamentar un futuro de convivencia y bienestar para nuestra sociedad, el Círculo de Empresarios Vascos desea igualmente sumarse con esta nueva colaboración al 125 aniversario de una de nuestras más importantes instituciones.

ANTONIO BARRENECHEA ELORRIETA PRESIDENTE CIRCULO DE EMPRESARIOS VASCOS

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 9-28)

EN BUSCA DEL EMPRENDEDOR DE LA MANO DE LA INNOVACIÓN José Luis Larrea Presidente de Ibermática

0. Introducción La figura del emprendedor ha tomado especial relevancia en los últimos tiempos. El término del emprendedor se ha empezado a utilizar profusamente, de manera que forma parte del discurso oficial de cualquiera que se precie. Está ocurriendo algo parecido a lo que pasó a mediados de la década pasada con el concepto de innovación. El término se pone de moda, como si fuese algo nuevo y sin saber muy bien el alcance de lo que decimos. Se puede convertir, como le pasó en gran medida a la innovación, en un “lugar común” al que referirse sin activar para nada el nivel de compromiso que supone. Pues bien, no se puede entender la figura del emprendedor si no se hace en el marco de los procesos y los sistemas de innovación.

La importancia de la innovación y, en consecuencia, la puesta en valor de la figura del emprendedor no se puede entender sin hacer una referencia a la sociedad en la que vivimos. Una sociedad en profunda transformación, en la que la globalización, el desarrollo tecnológico y el incremento de la velocidad en el intercambio de información suponen verdaderos aceleradores del cambio. Una sociedad en cambio, en la que, entre otras tendencias, las que tienen que ver con la evolución demográfica, el incremento de valoración de la seguridad y la evolución de las relaciones laborales están dibujando el escenario en el que se da la batalla de la innovación y el desafío para el emprendedor.

Además, los cambios drásticos que se producen se manifiestan en términos de competitividad y se proyectan en la situación generalizada de crisis que estamos viviendo. Este debate de la competitividad nos lleva

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JOSÉ LUIS LARREA

a identificar a la innovación como la estrategia conductora en los nuevos estadios de desarrollo. Estamos a las puertas de un verdadero cambio de paradigma que viene de hacer de la innovación sostenible y competitiva el eje de nuestra competitividad futura. En este sentido, competitividad, innovación y emprendimiento van de la mano.

La sociedad, que debe transformarse en un verdadero sistema de innovación social, debe hacerlo a través de los agentes activos de la misma. Y esos agentes activos los constituyen las personas, de manera que la persona es el principal agente de innovación. De hecho es esta concepción la que llena de sentido la figura del emprendedor.

Mucho se habla de las características del emprendedor, aunque quizás no se haga con la profundidad y consistencia pertinentes. Por eso, es importante analizar los factores clave que explican el potencial de esta figura protagonista y abordar al mismo tiempo la relación del emprendedor con el talento. Palabra ésta –la de talento– que también ocupa un lugar destacado en el “imaginario” de quienes se sienten obligados a hablar sobre el futuro de la sociedad actual.

Finalmente, la pregunta obligada en relación con el emprendedor es la pregunta de siempre: ¿el emprendedor nace o se hace? En mi opinión, sólo se puede responder desde la necesidad de apostar por el ecosistema del emprendedor. Un ecosistema pendiente de articular de manera eficiente, al menos en nuestra realidad más inmediata, que sólo será posible si afrontamos y superamos el cambio de paradigma que supone hacer de la innovación el eje de nuestra estrategia como sociedad.

1. Una sociedad en transformación Resulta un tanto pasado de moda hablar, a estas alturas, de la Sociedad de la Información. Ha perdido bastante “glamour” en los últimos quince años y nos parece cosa del pasado. La Sociedad de la Información revolucionó el discurso y la propia realidad de la mano de dos tecnologías que crearon burbujas y dinamitaron negocios: la telefonía móvil e Internet. Con el paso del tiempo las burbujas iniciales estallaron (principios del nuevo siglo) y las cosas parecieron volver a su cauce. En realidad la revolución que entonces se desencadenó, lejos de apagarse, está más en marcha que nunca. Lo que ocurre es que, después de la ruptura inicial, parece que ya nos hemos acostumbrado al cambio, al menos al cambio derivado de la revolución tecnológica. Ahora la preocupación es otra, y tiene bastante que ver con la crisis, como si fuese

EN BUSCA DEL EMPRENDEDOR DE LA MANO DE LA INNOVACIÓN

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otra cosa. ¿No será que los verdaderos efectos de la ruptura se empiezan a ver ahora?

Si tuviésemos que utilizar una palabra para caracterizar lo que pasa en la sociedad seguramente acertaríamos con la palabra “cambio”. La sensación de cambio permanente se ha instalado en nuestras vidas, de manera que todo amenaza con cambiar de un día para otro y lo que ayer era una verdad inmutable hoy salta por los aires.

Ese proceso de aceleración del cambio se vive en el día a día de las personas como individuos y como colectivos, proyectando tres tendencias para entender el papel del emprendedor. La primera es la percepción de un incremento de la incertidumbre, que lleva a valorar cada vez más la seguridad. Se produce una mayor sensación de riesgo y debilidad, de manera que siendo más globales, con más tecnología y más rápidos, en vez de sentirnos más seguros nos vemos atenazados por miedos que antes no teníamos. Esto puede suponer una cultura de aversión al riesgo y una caída del espíritu emprendedor. Las demandas de mayor seguridad y estabilidad en todo, y por supuesto en el empleo, aparecen como algo creciente en contradicción con un entorno que demanda flexibilidad, capacidad de adaptación y disposición al cambio. Y esto nos lleva a la segunda de las tendencias que afectan al futuro del emprendedor. Se trata de la necesaria evolución del modelo de relaciones laborales1. Parece evidente, y cada vez lo será más, que el modelo actual de relaciones laborales tiene que evolucionar hacia un modelo más abierto de relaciones sociolaborales. No sólo por el impacto de las tecnologías en la manera de trabajar, de forma más o menos presencial, que en algunas profesiones ya es una realidad, sino por la forma de establecer la relación entre el empleador y el empleado. De hecho, expertos como Charles Handy llevan años señalando los cambios a los que se enfrentará el mercado de trabajo, fruto de la nueva concepción de la relación por parte del trabajador. Una nueva concepción que puede caminar en la línea de preferencia de la libertad –trabajar por cuenta propia– frente a la seguridad –trabajar por cuenta ajena–. Esta evolución de la tendencia llevaría a propiciar el desarrollo del espíritu emprendedor, pero a nadie escapa que es contradictoria con la tendencia anterior de búsqueda de mayor seguridad.

1 Para un análisis más detallado del impacto en el modelo de relaciones laborales se puede consultar Larrea, J.L. (2009), donde se analiza la incidencia de la innovación en dicho modelo.

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JOSÉ LUIS LARREA

Por último, convendría destacar la tendencia demográfica como relevante para el tema que nos ocupa. La demografía nos presenta un escenario de envejecimiento de la población en el entorno más próximo, que pone sobre la mesa cuestiones de gran relevancia sobre los colectivos sociales y su relación con la jubilación y la vida activa, el incremento exponencial de las necesidades de asistencia social y sanitaria y los desequilibrios financieros del sistema de pensiones. Pero no solo eso, también nos plantea la profunda intensificación de los procesos migratorios y la necesidad de abordar el relevo generacional pendiente entre las generaciones viejas y las jóvenes, de manera que se produzca una renovación de las élites dominantes. Y esto es muy relevante también para poder activar el espíritu emprendedor.

Este contexto de cambio acelerado que proyecta complejidad e incertidumbre propicia unas líneas de comportamiento que condicionan la respuesta de las personas y los colectivos ante dos fenómenos de capital importancia: la competitividad y la crisis. Dos fenómenos que siempre están presentes pero que en estos momentos adquieren un papel protagonista.

2. Competitividad, innovación y emprendimiento La competitividad no es sólo un discurso académico, es sobre todo la medida de nuestras capacidades para hacer frente a los retos de la economía y la sociedad. La capacidad de progresar creando riqueza al servicio del bienestar es la medida de nuestra competitividad, que se mide y se compara con la de otros y arroja el resultado del que disfrutamos en cada momento. Porque, nos guste o no, siempre estamos en competencia con otros, con el entorno o con nosotros mismos. El ejercicio de la competitividad es inevitable. Esto cada vez es más relevante porque los aceleradores del cambio (globalización, tecnología y velocidad) endurecen las condiciones de la competitividad, porque hacen más accesibles para todos las oportunidades y las amenazas. Estamos viviendo ese incremento acelerado de la competitividad en nuestras propias carnes y eso puede ser una gran oportunidad para emprender y progresar.

Junto a la sensación de incremento permanente y desbocado de la competitividad aparece la crisis. Es inevitable hablar de crisis cuando se habla de competitividad, pero ahora vivimos una crisis con mayúsculas.

Frente a esa situación de crisis, que no es sino pérdida de competitividad, podemos reaccionar de muchas maneras, pero la única con futuro es

EN BUSCA DEL EMPRENDEDOR DE LA MANO DE LA INNOVACIÓN

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la de aguantar el tipo, ajustar las desviaciones del pasado y aprovechar las oportunidades del futuro. En realidad el reto de la competitividad está siempre en capturar las oportunidades que aparecen fruto de las rupturas que se generan por las crisis. Y a mayor crisis, mayor ruptura.

Sin embargo, el peligro es que la crisis, acompañada de incertidumbre y complejidad, provoque la parálisis del espíritu emprendedor, asome el miedo y acabe con nosotros. El posible emprendedor pasa, así, de ser un cazador de oportunidades a cobijarse en la inacción esperando que otros resuelvan sus problemas.

La competitividad se ha convertido en una referencia permanente de todo lo que hacemos. Tenemos que competir para conseguir nuevos mercados, vender nuevos productos o servicios y generar así riqueza para la comunidad. A lo largo del tiempo las palancas que nos han permitido ganar competitividad han ido transformándose, de manera que hemos ido pasando por diferentes etapas. En la etapa más avanzada la palanca que permite ganar competitividad es la innovación y dentro de la innovación el emprendimiento toma un papel protagonista.

Desde un plano muy básico la innovación consiste en cambiar las cosas introduciendo novedades. Es una definición tan primaria que, probablemente, no nos sirve para mucho. La cuestión pasa, por tanto, por llenar ese concepto de un contenido más acorde con los tiempos que nos van a tocar vivir. En este sentido, me gustaría señalar dos aspectos que, a mi juicio, deben acompañar el concepto de innovación: uno de ellos es el de la sostenibilidad y el otro el de la utilidad en términos de competitividad. De manera que: “Innovar es introducir novedades de manera sostenible en el tiempo, aportando un valor reconocido por el mercado y la sociedad” La primera idea, la de la sostenibilidad, es clave para este nuevo estadio de progreso económico y social que debemos construir. No se trata de hacer un cambio a corto plazo, para olvidarnos después; se trata de pensar en el largo plazo, de pensar en el día de después. Y esto no es un tema menor. La idea de la sostenibilidad va acompañada de otra no menos importante: la de utilidad. Se trata de que la innovación aporte un valor, sea útil.

Así que una innovación puntual puede resultar muy útil y práctica y no es para nada desdeñable, pero no respondería a la idea de sostenibilidad. La otra cuestión es que un proceso de innovación, que tenga todas las claves para su sostenibilidad, siempre lo será en la medida en que sea

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útil, práctico, competitivo. Es más, si no lo es, no será sostenible. Las dos ideas están íntimamente ligadas.

La idea de sostenibilidad es la que nos lleva del suceso al proceso.

Esto tiene que ver con la estrategia. No es algo operativo que, incluso, se produce sin buscarlo, sino que es fruto de una búsqueda permanente. La innovación necesita dar el paso a la cultura del proceso, porque eso le permitirá ser algo más que un destello de genialidad. Y este cambio de ver la innovación como un suceso a verla como un proceso es el cambio de paradigma que debemos interiorizar para el nuevo estadio de competitividad. Todavía no hemos asumido ese cambio de paradigma, que es un cambio de cultura empresarial, organizativa y social. Un cambio de cultura que pone de manifiesto la necesidad del emprendimiento.

3. El emprendedor Llegados a este punto, me interesa destacar que la persona es la primera referencia de un sistema de innovación. La persona, entendida como sistema de innovación, proyecta la figura del emprendedor. Si el emprendedor es el que emprende, el que hace cosas nuevas, el que es capaz de transformar las cosas aportando valor, podemos referirnos al emprendedor como: “aquel que es capaz de introducir novedades de manera sostenible en el tiempo aportando un valor reconocido por el mercado y la sociedad”.

Situada la figura del emprendedor en el contexto de la innovación sostenible y competitiva, podemos señalar que la manera en que su actividad se desenvuelva dará lugar a diferentes tipologías del emprendedor.

Quizás la cuestión relevante es la que se refiere al hecho de que su actividad sea por cuenta propia o por cuenta ajena. En este sentido, aparece como diferencial el grado de intensidad en la asunción de riesgos.

Podríamos simplificar que el emprendedor, en su estado más puro, es aquél que ejerce su actividad por cuenta propia, pero me parece una postura reduccionista. El emprendedor está en la base de cualquier otro agente de innovación, en ese caso organizado, y es el que explica que el resto de los agentes alcancen sus objetivos. Dicho esto, es evidente que el emprendedor por cuenta propia necesita activar mecanismos externos de relación y cooperación, que en el caso de un emprendedor por cuenta ajena se ven más facilitados o, quien sabe, dificultados.

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La preocupación por el emprendedor deriva de la importancia que tiene potenciar la actividad innovadora para ganar la batalla de la competitividad. Sabemos que activar el carácter emprendedor de las personas y facilitar que se transforme en una actividad concreta es el desafío de todo sistema de innovación. Los ejemplos de los Microsoft, Apple… que empezaron en un garaje impulsados por los que ahora son considerados emprendedores carismáticos, nos ayudan a convencernos de que todo sistema de innovación pasa por impulsar y facilitar la actividad emprendedora.

El problema que tenemos, una vez más, es que nos acercamos a la cuestión del emprendedor con una cultura de suceso más que de proceso. De ahí que se nos ocurran políticas concretas para facilitar algunos de los aspectos que, siendo importantes, no son los únicos, por ejemplo, las “incubadoras” de nuevas empresas, o las sesiones con posibles inversores a los que se conocen como “business angels”. Por otro lado, focalizamos en exceso la figura del emprendedor en el ámbito universitario y nos olvidamos de los emprendedores en potencia que están trabajando por cuenta ajena, pero que son la verdadera cantera, ya contrastada y experimentada, para dar el salto.

Esta última reflexión me lleva a denunciar la simplificación que se hace de la figura del emprendedor de la mano de la influencia de una cierta “cultura de burbuja”, típica de las empresas de tecnología, que condiciona la visión del emprendedor. Algo así, como que el emprendedor se identifica exclusivamente con los jóvenes tecnólogos de Silicon Valley que consiguen crear una empresa que les hace multimillonarios.

Este “emprendedor guay”2 es joven –muy joven–, es tecnólogo –experto en TICs–, trabaja por su cuenta y consigue un crecimiento rápido y especulativo –la cuestión es “hacerse rico”–. Lamentablemente, gran parte del discurso del emprendedor está excesivamente “trufado” por este perfil. Pues bien, sin pretender decir que estas referencias en las mentes de todos no sean emprendedores, sí que deberíamos poner en valor el perfil del emprendedor en su sentido más amplio (ver figura 1.).

2 Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española la palabra “guay”, en una de sus acepciones, se identifica con muy bueno, estupendo.

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Figura 1 Perfil ampliado del emprendedor

Fuente: elaboración propia.

4. El potencial del emprendedor. Factores que explican el éxito Para entender el potencial del emprendedor conviene que analicemos la figura del emprendedor como un sistema de innovación. En realidad cualquier agente de innovación, incluso el más importante y básico –el emprendedor– lo podemos analizar bajo esa perspectiva. Un sistema de innovación es un conjunto de medios personales y materiales puestos al servicio del objetivo de cambiar las cosas de manera sostenible y útil, aportando un valor al mercado o la sociedad. En el caso del emprendedor ocurre lo mismo.

4.1. El Modelo de Innovación aplicado al emprendedor El Modelo de Innovación Sostenible y Competitiva (MISC), Larrea (2010), permite identificar los aspectos claves de un sistema de innovación, sea cual sea el sistema, de manera que lo podemos aplicar al

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emprendedor para ver su adecuación y sacar conclusiones sobre los factores que acaban explicando el éxito del emprendedor. El MISC identifica seis factores clave: valores, tecnología, conocimiento, cooperación, liderazgo y velocidad. La manera en que estos seis elementos se relacionen entre sí determinará el potencial del sistema de innovación y, en consecuencia, del emprendedor.

Los valores son fundamentales en cualquier sistema de innovación, constituyen la base sobre la que se construyen las actitudes y comportamientos. Se basan en el respeto al otro, el compromiso con el trabajo en equipo, la disposición al cambio y la perseverancia.

La tecnología es otro elemento clave. Una tecnología entendida en un sentido amplio, que sería el conjunto de teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Planteado de esta manera la tecnología tiene un carácter instrumental, pero de gran potencial innovador. Los recursos económicos y financieros son también una forma de tecnología.

El conocimiento aparece como uno de los aspectos más relevantes de cualquier sistema de innovación. Tiene que ver con el talento para saber el porqué de las cosas, interpretar el entorno, buscar la mejor manera de responder a la pregunta que emerge nueva ante nosotros y llevar las cosas a la práctica. El conocimiento consiste en conocer, averiguar, tener noción de la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las cosas, a través del ejercicio de las facultades intelectuales. Todo esto significa que en el centro se encuentra la persona.

Pero la actividad emprendedora, como ocurre en cualquier sistema de innovación, a partir de la genialidad individual necesita de otro elemento clave: la cooperación. Sin activar la cooperación cualquier sistema de innovación no sería posible. El misterio de la cooperación (¿por qué cooperamos o no las personas?) es algo pendiente de resolver. Los valores que las personas comparten son, seguramente, la argamasa con la que construir un entramado de complicidades para poner el objetivo común por encima del individual.

Todo este juego de compromisos, complicidades entre valores, tecnología, conocimiento y cooperación no se entendería sin incluir la faceta del liderazgo. El liderazgo es fundamental para el sistema, pues sin él no sería capaz de gobernarse. Se ha escrito mucho sobre el liderazgo y es indudable que la materia admite muchas perspectivas, pero si yo tuviera que definir el liderazgo me gustaría focalizarme en el líder como “hacedor de relaciones”. Así que el líder es alguien que hace. Y puede

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hacer diferentes cosas, pero sobre todo hace relaciones entre cosas diferentes. Es capaz de relacionar personas y sus valores, conseguir medios en relación con las necesidades del equipo, establecer relaciones entre conceptos y formas de ver las cosas para alimentar el conocimiento y activar las complicidades que se manifiestan en la cooperación. Es hacedor de relaciones, costurero de matices, especialista en buscar lo común entre lo diverso…

Y, por último, estaría la velocidad. No se entiende ningún sistema de innovación sin su proyección en el espacio y el tiempo. El dominio del espacio y del tiempo hace que las cosas pasen a la velocidad adecuada, ni antes ni después, de manera que se desencadenen con una apariencia de simplicidad llena de contenido. El resultado es un elogio a la sencillez, como si fuese lo más natural del mundo. La plasticidad de lo simple, llena de belleza y complejidad.

Las seis claves que hemos recorrido y que podemos visualizar en la figura 2, explican las razones del éxito de cualquier sistema de innovación y esconden la fórmula para entender el éxito del emprendedor. No es una cuestión fácil, por lo que deberíamos huir de razonamientos simplistas. Como dice Clay Shirky: “Quien dice que puede encontrar una respuesta rápida, niega que se trata de una revolución profunda”.

Figura 2 Factores clave de un sistema de innovación sostenible y competitivo

Fuente: elaboración propia.

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Llegados a este punto, podemos concluir que el emprendedor proyectará su potencial en la medida en que sea capaz de trabajar y desarrollar los valores, la tecnología, el conocimiento, la cooperación, el liderazgo y la velocidad. Todo ello al servicio del cambio y el progreso, tal y como vemos en la figura 3.

Figura 3 El potencial del emprendedor

Fuente: José Luis Larrea. “Teoría (imperfecta) de la innovación”.

4.2. El emprendedor y el talento El análisis del emprendedor no se podría entender si no lo relacionamos directamente con el concepto del talento. El emprendedor es una persona con talento. La definición básica de talento es la de “capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación o actividad”. Se trata de una aptitud que tiene la persona. Así una persona que tiene talento es la que dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar, además, a desarrollarse en función de diversas variables. El talento es individual y gran parte del desafío consistirá en ponerlo a trabajar con otros para desarrollar el propio y el de los demás al servicio de un colectivo. Es obvio que mi talento crecerá si coopero haciendo crecer el de los demás.

A lo largo de la historia han aparecido personas de indudable talento, todos ellos emprendedores: Leonardo da Vinci, Séneca, Aristóteles, Copérnico, Galileo, Heráclito, Demóstenes, Platón, etc. son ejemplos de talento. También grandes artistas como Miguel Ángel, Velázquez,

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Picasso, Dalí, Chillida… Grandes científicos como Einstein, Nash, von Neuman…Grandes escritores como Cervantes, Machado, Víctor Hugo, Beckett… Cantantes de ópera como Plácido Domingo, cocineros, deportistas, empresarios, políticos… Así que no es cuestión menor que cuando hablamos de talento pensemos en qué tipo de talento estamos considerando y, sobre todo, al servicio de qué ponemos ese talento. El talento al servicio del progreso social, logrando mayores cotas de bienestar, está íntimamente ligado con la apuesta por la innovación.

Situado el talento al servicio de la innovación sostenible y competitiva, en tanto que aporta valor, creo que hay seis tipos de capacidades o talentos que deberíamos cultivar: – Talento para comportarse, que tiene que ver con los valores.

– Talento para utilizar, usar herramientas, que tiene que ver con la tecnología.

– Talento para pensar, que tiene que ver con el conocimiento.

– Talento para colaborar, que tiene que ver con la cooperación.

– Talento para dirigir, que tiene que ver con el liderazgo.

– Talento para llegar a tiempo, que tiene que ver con la velocidad.

Por otra parte, se habla mucho de la gestión del talento. Se suele identificar con el proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral y que, además, desarrolla y retiene un recurso humano existente. Es una aproximación muy vinculada a las políticas de recursos humanos de las organizaciones. Sin embargo, a nosotros nos interesa una visión más amplia.

El talento no es un recurso material, es algo vivo que necesita de su espacio natural para vivir. Por eso, el reto de la sociedad es crear las condiciones para que ese espacio exista; gestionar el espacio del talento más que gestionar el talento. Necesitamos construir el lugar en el que las cosas pasan, porque las personas desarrollan sus talentos; el lugar atractivo para que las personas se incorporen, sientan que se desarrollan y sigan creciendo. No debe preocuparnos que haya un “ir y venir”, si eso hace crecer el talento. No debemos obsesionarnos por atrapar el talento, en una especie de esclavitud, porque lo mataremos; debemos dejarlo que fluya en libertad, porque se desarrollará y siempre dejará un mayor valor a la colectividad. En esa gestión del talento como flujo, dinámico por tanto, el espacio físico que es por su propia naturaleza estático –al menos en apariencia– debe estructurarse y proyectarse de manera que sea paso obligado para el talento y lugar en el que se destila y se deposita el resultado del mismo.

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El emprendedor es un “hacedor de relaciones”, por lo que su talento es una suma de talentos. Esto resulta difícil de conseguir en su expresión más profunda, pero lo mismo que todos estamos llamados a innovar, todos estamos llamados a emprender. También es cuestión de talento.

5. ¿El emprendedor nace o se hace? la respuesta está en el ecosistema La pregunta de si el emprendedor nace o se hace puede ser importante, pero sobre todo es una pregunta bastante retórica. Se parece un poco a la pregunta de si fue antes el huevo o la gallina3. En realidad esta pregunta formulada dentro del debate del emprendedor suena un poco a la excusa del azar, y a la cultura del suceso frente al proceso. Si el emprendedor nace, sólo nos quedaría esperar a ver si hay suerte y se produce el suceso milagroso. Más allá de consideraciones genéticas que expliquen la capacidad o el talento innato de una persona, la evidencia nos dice que las condiciones de entorno son determinantes para que aflore el potencial del emprendedor. Por eso, la respuesta está en el ecosistema del emprendedor.

La obsesión por buscar la solución simple y mágica nos juega muchas malas pasadas. Vuelve a ser la obsesión por el suceso frente al proceso.

No tenemos la fórmula mágica para hacer emprendedores. Es más difícil que eso. Antoine de Saint-Exupery, decía que “en la vida no hay soluciones, sino fuerzas en marcha. Es preciso crearlas y las soluciones vienen”. La respuesta del ecosistema es la de poner fuerzas en marcha para que las cosas pasen. Estamos rodeados de un debate que favorece más las intervenciones puntuales que el enfoque general, y en ese enfoque general la clave para abordar el ecosistema del emprendedor nos la darán los agentes y los espacios.

5.1. Los agentes del ecosistema del emprendedor Para configurar el ecosistema del emprendedor el desafío lo tenemos en poner a trabajar de manera conjunta a los diferentes agentes de la innovación. La situación actual adolece de una falta de convergencia y 3 Parece ser que la gallina existió antes que el huevo. Científicos de las universidades de Warwick y Sheffield han llegado a esta conclusión, aunque señalan que el dilema nunca tendrá una respuesta definitiva en el sentido de que no se puede verificar de acuerdo a métodos científicos.

(Noticia publicada en Noticias de Gipuzkoa el 5/08/10).

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cooperación entre todos los agentes implicados en el espacio y en el tiempo. Así, por ejemplo, implantamos ayudas para poner en marcha “incubadoras” de nuevas empresas, en donde, al emprendedor, se le facilitan locales y medios. No deja de ser una cierta expresión de esa “cultura de ladrillo” que también se proyecta en este ámbito y que pretende resolver el tema construyendo un edificio, como si esa fuese la clave. Por otra parte, nos preocupamos de organizar reuniones con posibles inversores a los que bautizamos pomposamente como “business angels”.

Aparte de esto, mucho discurso y poco más.

El problema, porque realmente tenemos un problema, no se va a resolver con medidas concretas –como las incubadoras, los “business angels”, las ayudas al estudiante universitario…–, si no las encajamos dentro de un proceso más amplio que pasa por abordar el ecosistema del emprendedor como un sistema abierto en el que puedan florecer sus capacidades. No se trata de que la universidad haga algo por su cuenta, o de que una empresa concreta tenga un programa. Tampoco sirve sólo con que las administraciones públicas den becas o subvenciones. No es suficiente con que las instituciones financieras faciliten algún tipo de ayudas. Todos los aspectos tienen su valor, pero actuando por separado no serán útiles.

El ecosistema del emprendedor necesita de todos los agentes de innovación, porque todos son importantes. Aquí tenemos otro peligro: el de pretender construir de “golpe y porrazo” el ecosistema. Las cosas no son así, necesitamos poner fuerzas en marcha y empezar por algún sitio, teniendo en cuenta los agentes de innovación más relevantes. Para hacer esta elección podemos considerar dos criterios. El primero el del carácter práctico de la elección, de manera que sea fácil de construir en sus primeros pasos. El segundo, el del potencial que esos agentes tengan para conseguir que el emprendedor aflore y desarrolle sus talentos.

Estamos hablando otra vez de valores, tecnología, conocimiento, cooperación, liderazgo y velocidad. Algunos agentes son más adecuados que otros para conseguir eso.

El sistema universitario será capital para el desarrollo de los valores del emprendedor, le aportará tecnología, ayudará a desarrollar su conocimiento, será clave en activar la cooperación y el liderazgo y contribuirá a la gestión del espacio y el tiempo. El emprendedor joven se formará y preparará en esas etapas de su vida.

Las empresas serán fundamentales para aportar experiencia y personas preparadas. Tienen tecnología y conocimiento y son verdaderas

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expertas en liderazgo, cooperación y gestión del tiempo. Aportan conocimiento de los mercados, recursos personales y financieros y capacidad de gestión. Además son el lugar en el que las ideas se traducen en productos y servicios.

Las administraciones públicas también van a aportar tecnología, no sólo en términos de equipamiento, sino también en forma de recursos financieros. Pueden facilitar enormemente la gestión de la velocidad, quitando trabas administrativas y facilitando un marco regulatorio, también en lo laboral y en lo fiscal, que apoye la actividad del emprendedor.

Además, como adjudicadores de proyectos, pueden posibilitar, con las compras públicas y sus inversiones estratégicas, que el espacio del emprendedor desarrolle su potencial.

Las instituciones financieras y de capital riesgo, incluidos los business angels, también aportan tecnología y conocimiento en temas fundamentales para el emprendedor. La aportación de recursos financieros, más el apoyo en la gestión en todas sus facetas, pueden resultar capitales.

El objetivo fundamental, en una primera fase, será crear un espacio abierto en donde convivan personas (emprendedor), personas en formación (universidades), personas que desarrollan una actividad empresarial (empresas), formadores e investigadores (universidades y centro tecnológicos), personas que quieren facilitar los procesos de innovación (administraciones) y personas interesadas en tomar riesgos como financiadores (instituciones financieras y de capital riesgo). Si creamos programas de innovación, donde lo importante sea construir un espacio en el que todas esas personas puedan actuar y cooperar, estaremos dando los pasos adecuados en esta tarea de largo alcance (figura 4.).

La experiencia de Silicon Valley, paradigmática en este campo, no se encontraría muy alejada de esta idea de ecosistema del emprendedor.

Ferrás (2010) señala cinco aspectos fundamentales para explicar el éxito de Silicon Valley: 1º. La Universidad de Stanford, con el profesor Frederick Terman, experto en ingeniería y creación de empresas, gran impulsor de la cultura emprendedora en los estudiantes.

2º. El investigador William Shockey, inventor del transistor bipolar, que crea una empresa de manufactura de transistores de silicio, en la que los alumnos de Stanford forman su primer cuadro técnico y directivo.

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Figura 4 Construyendo el ecosistema del emprendedor

Fuente: elaboración propia.

3º. El departamento de Defensa como gran cliente sofisticado y con gran capacidad financiera, que invierte en tecnología por la guerra fría y la carrera espacial.

4º. La existencia de capital inversor a través de fondos de capital riesgo.

5º. La gran capacidad de atracción del talento por el entorno atractivo, el clima agradable y los empleos de alto nivel y remuneración.

Otros autores, como Tapan Munroe y M. Weswind4, también coinciden en esta línea al apuntar como imprescindibles: a) la presencia de universidades con alto factor de investigación, b) emprendedores como huéspedes biológicos imprescindibles, c) inversores con capital capaces de asumir alto riesgo, d) fuerza de trabajo altamente cualificada en tec-

4 Este análisis del ecosistema de innovación de Silicon Valley se puede ver en el artículo de Adolfo Plasencia, titulado “Ecosistema de innovación”, publicado en El Mundo, el lunes 21/02/11.

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nología, e) entramado de redes profesionales y sociales, y f) calidad de vida.

5.2. Los espacios del ecosistema del emprendedor El espacio físico y virtual en el que el ecosistema del emprendedor se proyecta es también una cuestión relevante. No sólo las condiciones físicas y de clima, sino también los espacios de relación social.

El espacio del emprendedor, debe poner especial énfasis en que se desarrollen los factores clave que harán que la innovación se produzca.

Esos factores clave operan en el tiempo como algo dinámico y recorren la aventura que supone cualquier proceso de innovación, operando de manera íntimamente interrelacionada. Esta aventura discurre por unos espacios que deberíamos abordar cuando pretendemos configurar, construir y organizar el gran espacio para el emprendedor.

El primer espacio es el espacio del estímulo. El primer paso para conseguir desencadenar un proceso de innovación tiene que ver con el estímulo que sorprende. Para ello hay que crear las condiciones en las que la sorpresa pueda darse, aparecer y florecer. Es un campo en el que las actitudes y las emociones tienen mucho que decir. Es el campo de la creatividad y es un espacio en el que la actitud de diálogo permanente con todo lo que nos rodea es determinante. Por eso será fundamental generar espacios estimulantes en los que lo nuevo, aunque parezca raro, tenga “buena prensa”.

El segundo espacio es el lugar en el que la sorpresa se transforma en sugerencia. Ese paso del proceso de innovación, el de la sugerencia, se da en el espacio de la conversación. Es un espacio para escuchar a los demás e intercambiar opiniones y puntos de vista, abrir nuestra idea al contraste con la diversidad, con opiniones encontradas que ayuden a perfeccionarla y nos permitan avanzar. Este espacio es fundamental y debemos generar lugares en los que esto se produzca de manera natural.

Después de pasar por el espacio del estímulo y la conversación la aventura del emprendedor tiene que discurrir por el espacio de la reflexión. Necesitamos que la sugerencia, fruto del contrate y la conversación, se proyecte en el universo de lo que la persona conoce y siente, le haga evocar lo que hasta ese momento no hizo y que, a partir de ahí, parece posible. La reflexión es una búsqueda en nuestro mundo interior para evocar y activar la idea, el proyecto que estaba escondido, apagado, esperando el impulso para aflorar. Es una tarea ineludible.

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La sorpresa que sugiere y evoca, si no se aplica no sirve para nada práctico, y esto no serviría para proyectar la utilidad del talento del emprendedor. Este es el espacio de la acción, en donde damos el paso de la teoría a la práctica. La idea concebida, modelizada y contrastada pasa al territorio de su aplicación, en donde realmente se juega su carácter de innovación competitiva. Necesitamos generar las condiciones para que el espacio de la acción alcance su máxima expresión.

Podríamos pensar que una vez producida la aplicación, el espacio por el que fluye la innovación ya ha culminado sus etapas. Pues no; quedan dos espacios más que recorrer. El siguiente espacio tiene que ver con disfrutar con lo conseguido, ser capaces de reconocer el éxito. El espacio del reconocimiento devuelve al proceso la utilidad de lo realizado, de manera que el éxito pueda ser gestionado como parte del proceso. Es un espacio en el que el valor de la generosidad para reconocer la aportación de los demás se traducirá en un reforzamiento de la cooperación para el futuro.

Por último, es importante que pongamos las bases para recorrer el espacio de la divulgación. La aplicación nueva, que aporta utilidad, necesita acompañarse del reconocimiento y además debe ser comunicada, divulgada para que permita un nuevo paso en el progreso.

6. El desafío: un cambio de paradigma para activar el emprendimiento El verdadero desafío con el que nos enfrentamos es el de un cambio de paradigma, que viene de la mano del tránsito de la sociedad de la información a la sociedad de la innovación. Un cambio de paradigma que pasa de entender la innovación como un suceso a la innovación como un proceso. Esto supone cambiar de cultura, de manera de pensar y de hacer. Si no enfrentamos ese desafío en toda su extensión no conseguiremos progresar y ser más competitivos a través de la innovación que necesita, inexorablemente, activar el emprendimiento en todas sus facetas y proyecciones.

Las situaciones de crisis económicas proyectan escenarios en los que se ponen de manifiesto las carencias, aquello que necesitamos activar para recuperar la senda del crecimiento. En un momento en el que la mayoría de los ciudadanos piensan que la economía va mal, muy mal, son cada vez más los que miran a su alrededor buscando los emprendedores.

Así que la cuestión ahora no es tan fácil como comprar tecnología o incluso fichar conocimiento. Es algo más complicado. Sin embargo, algo

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se ha hecho en este campo. No debemos olvidar que hemos ido desarrollando piezas para propiciar la actividad emprendedora, con un número creciente de fundaciones, semilleros, incubadoras, institutos de investigación, centros tecnológicos, parques tecnológicos, programas universitarios e iniciativas de carácter público.

La cuestión en estos momentos no es tanto que no existan elementos para el desarrollo de la actividad emprendedora, como que necesitamos identificar, reconocer y poner en valor todo el potencial derivado de lo ya existente. Se trata de ordenar lo que tenemos, darle visibilidad y ponerlo en valor. Y esto son buenas noticias, pues parte del camino ya está recorrido. Es típico también del estadio competitivo en el que nos movemos.

No se trata, pues, de crear ex-novo estructuras para potenciar la actividad emprendedora; más bien lo que se trata es de potenciar y hacer más eficientes las que tenemos, apoyando su actividad con herramientas e instrumentos que faciliten su coordinación, activando los mecanismos de cooperación. El reto tiene mucho que ver con la eficiencia. Para ello no se debe perder de vista que el fomento de la iniciativa emprendedora supone poner las bases para que las cosas pasen, pero no cualquier cosa.

No debemos olvidar que los espacios de impulso de la actividad emprendedora no son espacios para propiciar una suerte de nuevo paternalismo, para proteger la figura del empresario o del joven emprendedor como si fuese un ser indefenso necesitado de tutela permanente.

Por otra parte, tampoco se trata de convertir al emprendedor en una especie de figura mesiánica a la que trasladar la responsabilidad de salir de la crisis generando actividad y creando empleo, como si sólo fuese cosa suya. La responsabilidad es de todos y lo que ahora nos toca es potenciar el ecosistema del emprendedor.

En ese contexto, que huye del paternalismo sobre la iniciativa emprendedora, al mismo tiempo que lo hace del heroísmo, es en el que se debe abordar el desafío del ecosistema del emprendedor, sin olvidar que se trata de generar nuevas iniciativas empresariales que sean viables, que se materialicen en proyectos sólidos, sostenibles y de largo recorrido. Será la manera de conseguir el progreso económico y social.

Bibliografía BECKER, F. y otros (2011): La empresa en el dominio de la complejidad, Colección Estudios avanzados de la empresa (UNESA, Asociación Española de la Industria Eléctrica), Ediciones Cinca. Madrid.

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BBVA (2011): Valores y ética para el siglo XXI, Madrid.

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LARREA, J. L. (2009): “Las relaciones laborales ante el desafío de la innovación”, Boletín de Estudios Económicos, Vol. LXIV, número 196, abril, pp 23-43.

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SÁNCHEZ ASIAÍN, J.A. (2005): La tecnología y la innovación como soporte del desarrollo, Cotec. Madrid.

RESUMEN No se puede entender la figura del emprendedor si no se hace en el marco de los procesos y los sistemas de innovación. Estamos a las puertas de un verdadero cambio de paradigma que viene de hacer de la innovación sostenible y competitiva el eje de nuestra competitividad futura. En este sentido, competitividad, innovación y emprendimiento van de la mano.

Mucho se habla de las características del emprendedor. Por eso, es importante analizar los factores clave que explican el potencial de esta figura protagonista y abordar al mismo tiempo la relación del emprendedor con el talento. Finalmente, la pregunta obligada en relación con el emprendedor es la pregunta de siempre: ¿el emprendedor nace o se hace? Sólo se puede responder desde la necesidad de apostar por el ecosistema del emprendedor. Un ecosistema pendiente de articular de manera eficiente que sólo será posible si afrontamos y superamos el cambio de paradigma que supone hacer de la innovación el eje de nuestra estrategia como sociedad.

Palabras clave: Emprendimiento, emprendedor, innovación, competitividad, ecosistema.

SUMMARY The characteristics of an entrepreneur can only be understood within the framework of processes and innovation systems. We are on the threshold of a very significant change in business models which will make competitive and sustainable innovation the key to future competitiveness. In this sense competitiveness, innovation and entrepreneurship go hand in hand.

The characteristics of an entrepreneur have been widely discussed. It is therefore important to analyse the key factors which contribute to the strength of this key player and consider the relationship between entrepreneurship and talent. Finally the question that needs to be asked is the one of always: Is the entrepreneur born or made? We can only find the answer by positioning the entrepreneur inside his ecosystem. An ecosystem yet to be organised in an efficient way which will only be possible if we face and meet the change of model required in order to make innovation the core of our strategy in forming a society.

Key words: Entrepreneurship, entrepreneur, innovation, competitiveness, ecosystem.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 29-58)

UNIVERSIDAD Y EMPRENDIMIENTO1 FORTALECIENDO LA TERCERA MISIÓN UNIVERSITARIA. UNA APROXIMACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE DEUSTO José Antonio Campos Director de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Deusto

1. Emprendimiento y Desarrollo Socioeconómico, Emprendimiento y Formación Nunca como ahora, el emprendimiento y las personas emprendedoras parecen haber gozado de tanta popularidad. La dura y grave crisis económica que estamos padeciendo en occidente está provocando que, a lo largo y ancho del mundo, una y otra vez, se alcen voces a su favor, animando a qué aparezcan más y mejores personas con tales comportamientos y diseñándose políticas públicas (y algunas pocas acciones privadas) para apoyar el lanzamiento o la consolidación de sus proyectos empresariales.

No hay duda de que estas apelaciones y las políticas públicas de apoyo a las nuevas iniciativas empresariales que se diseñan o se reclaman se están haciendo desde la buena voluntad. Pero, ¿es que solo se necesitan personas emprendedoras en épocas de crisis? ¿Es que el progreso de la humanidad y su prosperidad pueden entenderse, sin el concurso con carácter de protagonista, de cientos de miles de personas emprendedoras? ¿Es que el crecimiento económico y el estado del bienestar pueden desarrollarse sin la praxis emprendedora? Investigaciones futuras deberán determinar si conferir un carácter cuasi-totémico, de piedra filosofal, al fenómeno emprendedor, como muchos de los discursos

1 A la fecha de finalización del presente artículo, la Real Academia Española no reconoce otro término que no sea el de emprendimiento. A pesar de su popularidad, el término emprendizaje no ha sido reconocido por dicha institución.

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publicados en los medios de comunicación, refuerza o degrada su legitimidad social cuando se supere esta crisis.

A pesar de que la mera observación de la realidad ya permite vincular el comportamiento emprendedor y sus resultados con la creación de riqueza y empleo, y, consecuentemente, con el progreso de la sociedad, el estudio de la relación entre ambos sigue estando presente en el terreno investigador y es objeto de preocupación para la mayoría de las instituciones públicas que representan la voluntad popular.

Citando solamente la contribución de tres autores clásicos en el ámbito de las Ciencias Económicas y Empresariales, desde la Teoría Económica, al estudiar los ciclos económicos Joseph A. Schumpeter (1911) ya cayó en la cuenta de esta relación causa-efecto y vinculó emprendimiento e innovación; la misma vinculación y la importancia del emprendimiento han sido objeto de estudio y preocupación intelectual para quien ha sido considerado como el Padre del Management moderno, Peter F. Drucker (1986, 1996). De hecho, una de las grandes aportaciones de Drucker en este campo es la ruptura del mito de que las personas nacen emprendedoras; el emprendimiento es, defiende el autor (1986), una disciplina como cualquier otra y, por tanto, puede aprenderse: This means that the time has now come to do for entrepreneurship and innovation what we first did for management in general some thirty years ago: to develop the principles, the practice, and the discipline (p. 17).

Michael Porter (1990), por su parte, sitúa al emprendimiento “at the heart of national advantage” (p. 125).

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico2 ha establecido “la Industria y el Emprendimiento” como uno de sus ámbitos de trabajo y son numerosas las publicaciones dedicadas a esta cuestión, particularmente vinculadas al caso de las pequeñas y medianas empresas, reflejando, de nuevo, la relación entre emprendimiento e innovación y su contribución al desarrollo económico (OECD, 2010).

De la misma forma, la Conferencia sobre Comercio y Desarrollo de las Naciones Unidas3 ha dedicado gran parte de sus esfuerzos a analizar la relación positiva entre emprendimiento y desarrollo económico, no solo en los países desarrollados sino en aquellos en vías de desarrollo (UNCTAD, 2005).

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Vide http://www.oecd.org.

Vide http://www.unctad.org.

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La propia Comisión Europea4 destina gran parte de su política de fomento al emprendimiento, bajo la premisa de que “las 23 millones de pequeñas y medianas empresas de la UE representan el 99% de los negocios, y son clave para el crecimiento económico, la innovación, el empleo y la integración social” (la cita textualmente se ha recogido de su página web). En este sentido, la Carta Europea de la Pequeña Empresa (Comisión Europea, 2000) considera a las mismas “la columna vertebral de la economía europea” (p. 1) y se fija como primera prioridad, entre sus líneas de actuación: la “Educación y formación en el espíritu emprendedor” (p. 2).

También instituciones de carácter privado han incidido en esta relación. “Cada individuo que podamos inspirar, que podamos guiar, que podamos ayudar a crear una nueva empresa es vital para el futuro de nuestra riqueza económica” es la cita de Ewing Kauffman con la que la Fundación americana que él creó abre su carta de presentación. Esta Fundación se ha dedicado a promover el emprendimiento, la innovación y la educación emprendedora desde su nacimiento a mediados de los años 60. La Fundación Kauffman5 patrocina numerosos estudios en este ámbito, proporcionando buenas prácticas y materiales de apoyo tanto para promover el emprendimiento como para ayudar a las personas emprendedoras, con una especial referencia al trabajo en y desde la universidad, no solo con el objetivo de mejorar la teoría y la praxis formativa sino también para facilitar la transferencia del conocimiento generadas en ella a la sociedad, en general, y al mercado en particular.

En el mismo sentido, sin ánimo de ser exhaustivos, cabría citar el Global Entrepreneurship Monitor6 que nació en el año 1999 como una iniciativa conjunta de dos universidades: la London School of Economics y Babson University con el objetivo de evaluar la actividad, aspiraciones y actitudes emprendedoras, a lo largo de diferentes estados (inicialmente fueron 10 y ahora participan 85 estados, en los que también se realizan estudios a nivel regional; en el estado español, además del estudio general, 14 comunidades autónomas realizan su propio estudio particular). Tal y como se declara en su página web, GEM “explora el papel de la actividad emprendedora en el desarrollo económico nacional”.

Vide http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/index_en.htm.

Vide. http://www.kauffman.org.

6 Vide http://www.gemconsortium.org/.

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En la conformación de actitudes, valores y comportamientos emprendedores la educación y la formación juegan un papel fundamental. Todos los informes citados anteriormente contemplan en sus respectivos modelos esta variable formativa (tanto en la etapa escolar, como posteriormente a la misma) y, en este sentido, son numerosas las voces que reclaman su incorporación al currículo escolar reglado.

En el País Vasco, en la época en la que el autor era Consejero de Educación, Universidades e Investigación (2005-2009), fruto del trabajo conjunto entre el Departamento y los principales agentes de la escuela pública y concertada vasca se diseñó por primera vez en la historia de la democracia un currículo integrado y coherente para la Educación Infantil, Básica (Primaria y Secundaria) y el Bachillerato. A estos efectos, cabe señalar que la competencia denominada “Aprender a Hacer y a Emprender” ya fue considerada Competencia Educativa General en el Decreto 175/2007, de 16 de octubre por el que se establece el currículo de la Educación Básica y se implanta en la Comunidad Autónoma del País Vasco (BOPV del 13 de noviembre). La misma competencia ha de ser adquirida a lo largo del Bachillerato tal y como se recoge en el Decreto 23/2009, de 3 de febrero, por el que se establece el currículo de Bachillerato y se implanta en la Comunidad Autónoma del País Vasco (BOPV del 27 de febrero). Aunque dichos decretos han sido objeto de modificación en la nueva legislatura, ninguna de dichas modificaciones ha versado sobre el diseño competencial de los mismos.

Abundando en la importancia de la formación y la educación en el comportamiento emprendedor, el Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora en España (Alemany, Alvarez, Planellas y Urbano, 2011) señalaba, basándose en información proveniente del GEM, que en el año 2009 el 30% de las personas emprendedoras decía contar con Estudios Primarios, el 34% con Estudios Secundarios y el 36% con Estudios Superiores (porcentaje que demostraba un crecimiento sostenido desde el año 2003); por su parte, el 49% de los emprendedores decían tener formación específica en emprendimiento.

2. Sobre las Misiones Universitarias La OCDE, la UNCTAD, la Comisión Europea, la Fundación Kauffman, y el GEM subrayan, entre otras instituciones, el papel de la formación, de una manera u otra, en el emprendimiento tanto como fenómeno social como comportamiento individual. Los datos reflejados por el Libro Blanco

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de la Iniciativa Emprendedora en España (Alemany et al., 2011) así lo atestiguan. Por tanto, atendiendo a estos estudios, ya se encuentra una vinculación posible entre el quehacer universitario y el emprendimiento. Pero, ¿es la formación la única razón de ser de la Universidad?

La institución universitaria, una de las más antiguas (sino la de mayor antigüedad) de la historia de la humanidad, ha ido actualizando sus misiones al compás del desarrollo de la sociedad en la que se insertaba y a la que prestaba sus servicios.

Así, sin menospreciar las antiguas instituciones de educación superior surgidas en China, Persia o Grecia siglos antes del nacimiento de Cristo, los estudiosos de la cuestión señalan que la Universidad más parecida a la que ahora denominamos como tal surge en Europa en los siglos XII y XIII (al parecer, existe discusión sobre las fechas reales de fundación de algunas universidades). En aquella época, la Universidad se ocupa y preocupa por preservar el conocimiento existente y difundirlo entre las élites, fundamentalmente, personas vinculadas al quehacer eclesiástico. Esta actividad docente/discente sería la que configuraría la misión primigenia de la universidad y la que desde entonces permanece en la misma como su tarea más natural.

A pesar de que en la actualidad nos resulta imposible concebir la actividad universitaria sin el componente de la generación de conocimiento (avanzado), parece que la investigación no adquiere carta de naturaleza como misión realmente universitaria hasta la fundación en 1810 de la Universidad de Berlín por Wilhelm von Humboldt. De hecho, hasta entonces, la mayoría de los grandes avances científicos se generan en sociedades científicas, en academias y en otras instituciones similares creadas al margen de esta institución (aun por personas que eran profesoras en universidades de la época).

La Segunda Guerra Mundial, a pesar de que pueda parecer un oxímoron (es la guerra la que impulsa el desarrollo del saber), acentuó (sobre todo en el caso de los Estados Unidos) el papel investigador de la universidad para resolver una parte importante de las necesidades de la industria armamentística de la época.

Si bien todavía persiste la discusión de cuán cercana a la resolución de los problemas cotidianos de la ciudadanía debe estar la investigación universitaria, el hecho es que esta misión investigadora es hoy indiscutible en el quehacer universitario.

En este sentido, resulta por todos conocido que para favorecer el cumplimiento de los objetivos de la Estrategia aprobada por el Consejo

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Europeo en el año 2000, desde el año 2001 la Comisión europea viene impulsando la configuración de un rico y variado Espacio Europeo de Investigación7 en el que las universidades juegan un papel primordial (son ya siete los programas marco destinados a este menester; el séptimo utiliza como lema: “Llevar la investigación europea a la vanguardia”).

Asentado el papel investigador en el ámbito universitario, a lo largo de los últimos años se ha dado en conferir (y demandar) una tercera misión (Third Mission-Third Stream, en idioma inglés) a la institución universitaria. Esta tercera misión es formulada por algunos de manera general como la contribución al desarrollo de la comunidad en la que presta sus servicios y, de manera más concreta, como una aportación efectiva a la innovación y el emprendimiento, añadiendo a esa tarea la del desarrollo de una estrategia de responsabilidad social universitaria.

Vivimos en lo que se ha dado en llamar una sociedad de la información en la que el conocimiento se configura como el factor de desarrollo económico más importante, relegando al capital a un segundo plano.

Atendiendo al papel crucial que juega la universidad en relación al conocimiento, por mor de sus misiones docente e investigadora, respectivamente, resulta natural que dé un paso adelante en la cadena de valor, transformando el conocimiento avanzado acumulado en innovaciones específicas que sean socializadas a través de spin-offs creadas por miembros de la comunidad universitaria, a través de patentes y modelos de utilidad y/o simplemente, en forma de diferentes proyectos de intervención social dirigidos a la mejora de las condiciones objetivas y subjetivas de parte o toda la comunidad en la que actúa.

La naturaleza de la tercera misión universitaria y los indicadores en los que se materializa siguen siendo objeto de estudio y discusión por parte de los investigadores, la comunidad universitaria y las instituciones públicas (como representantes de la comunidad civil a la que las universidades alimentan en su variado quehacer).

En abril del año 2002 se publica el informe final impulsado por la Unidad de Investigación de la Política de Ciencia y Tecnología (SPRU) de la Universidad de Sussex (UK) titulado “Measuring Third Stream Activities” en el que literalmente se señala que: Using the means at their disposal, universities carry out three main sets of activities; they: (1) teach, (2) research, and (3) communicate the results of their work. All these activities can be considered Third 7

Vide http://ec.europa.eu/research/leaflets/index_es.html.

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Stream when they engage or target non-academic communities (MolasGallart, Salter, Patel, Scott y Duran, 2002, p. 6).

Laredo (2007) identifica a Etzkowitz (1997), en su desarrollo del paradigma de la Triple Hélice Universidad-Industria-Gobierno, como uno de los primeros autores que se refieren a esta tercera misión universitaria. Y, será precisamente el engarce o compromiso de la Universidad con la comunidad no académica lo que defina esa Tercera Corriente o Tercera Misión universitaria, y sobre este eje de compromiso con la sociedad se vertebraría todo el desarrollo conceptual de la misma. El estudio de Laredo (2007) recoge un “radar” de los elementos que compondrían la tercera misión universitaria agrupados en 8 categorías: Recursos humanos, propiedad intelectual, spin-offs, contratos con la industria, contratos con instituciones públicas, participación en el diseño de diversas políticas, implicación en la vida social y cultural y comprensión pública/social de la ciencia.

En la misma línea, la Business Higher Education Round Table australiana publica en junio de 2006 “Universities Third Mission: Community Engagement” en el que señala el papel complementario que juega la Tercera Misión universitaria respecto de sus otras dos misiones y en el que, de nuevo, el compromiso con la comunidad es el elemento clave que configura su análisis. Este compromiso con la comunidad se entiende en un sentido amplio y, de acuerdo con el estudio, se concretaría en la construcción de capacidades de carácter social, económico, medioambiental y cultural. El gobierno, la sociedad civil y la industria serían los receptores de dicha contribución, contribución que no se sustanciaría solamente en el desarrollo económico, sino también mejorando la calidad de vida y la eficiencia de los servicios públicos. En este sentido, este compromiso con la sociedad también es impulsado desde la docencia y la investigación.

El informe B-HERT señala que este compromiso gira en torno a: Resultados de investigación productivos y socialmente robustos, crecimiento económico regional, introducción de temas sociales y medioambientales en la comunidad, ligazón de la comunidad al mundo, desarrollo del capital social y humano, progreso hacia un desarrollo regional sostenible, desarrollo de atributos de ciudadanía pública y privada, diseño del cambio social, incluyendo el desarrollo de áreas desfavorecidas, y desarrollo del tejido cultural e intelectual de la comunidad.

De la misma manera, la Dirección General Europea de Educación y Cultura, a través de su programa de Aprendizaje a lo largo de la vida se encuentra esponsorizando una investigación que llevan a cabo 8 universi-

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dades europeas (entre ellas la Universidad Politécnica de Valencia y la Universidad de León) con el objetivo de construir una Metodología europea de Ranking e Indicadores para la Tercera Misión universitaria. El proyecto conocido como E3M8 comenzó en enero del año 2009 y finalizará en diciembre de 2012. Estos informes indicarían, a juicio del autor, que si bien parece existir un cierto consenso sobre el escenario en el que la Tercera Misión universitaria se está configurando, existe una preocupación creciente por su concreción material y por los resultados reales que las universidades que dicen abrazar esta Tercera Misión estarían logrando, de ahí el esfuerzo clarificador que diferentes agentes están promoviendo.

Algunos enfoques parecen resultar más limitados, sin embargo. Por ejemplo, en 2002 la revista The Times Higher Education9 recogía una noticia en la que celebraba la política puesta en marcha por el Gobierno británico en 1998 para impulsar la tercera misión universitaria; esta habría supuesto un gran éxito al haberse constituido en el año académico 1999-2000, 199 spin-offs frente a las 338 constituidas en los cinco años anteriores. Cabe señalar que el emprendimiento como uno de los indicadores de la tercera misión universitaria está presente en el discurso de todos los estudiosos del tema, aunque no es el único.

En nuestro contexto más próximo, la Ley 3/2004, de 25 de febrero, del Sistema Universitario Vasco10 ya recoge un enfoque más amplio de la misión universitaria que el puramente docente e investigador, sin hacer referencia expresa a ninguna de las tres misiones universitarias, las tres son recogidas en su articulado. Así, el artículo 3 se centra en el “Servicio a la sociedad”, y en su apartado 2 concreta que: “El sistema universitario vasco y todos sus integrantes, sean de titularidad pública o no pública, contribuirán al desarrollo económico, científico y cultural de la sociedad vasca, a su cohesión y al bienestar de sus ciudadanos, en clave de una sociedad más justa y solidaria”.

Los dos últimos planes universitarios vascos, el 2007-2010 y el 2011201411, así como los anteriores contratos-programa con las universidades del Sistema Universitario Vasco recogen entre los indicadores de los resultados universitarios que la sociedad espera varios vinculados expresamente a esta tercera misión universitaria. El fortalecimiento de la relación Universidad-Empresa-Sociedad es uno de los ejes alrededor de los Vide http://www.e3mproject.eu/.

Vide http://www.timeshighereducation.co.uk/story.asp?storyCode=170988&sectioncode=26.

10 Vide http://www.parlamento.euskadi.net/pdfdocs/leyes/ley20040003_f_eus.html.

11 Vide http://www.hezkuntza.ejgv.euskadi.net/r43-2518/es/.

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que giran estos planes universitarios. La transferencia del conocimiento generado en las mismas a la sociedad a través de patentes, contratos de colaboración con empresas y proyectos desarrollados al amparo de convocatorias estimuladoras de la investigación, el desarrollo y la innovación o la constitución de spin-offs (sobre todo en el último Plan Universitario Vasco, con un apartado dedicado al emprendimiento) se encuentran entre los compromisos adquiridos por las Universidades vascas con el Gobierno Vasco, a través de diferentes Contratos-Programa.

De la misma manera que sigue vigente la discusión sobre si la Universidad debe centrarse solo en la investigación básica y dejar la aplicada a otros agentes de la cadena de valor, no resulta pacífica la aceptación de esta tercera misión universitaria, al menos si se entiende como actuación directa y no aportación indirecta. La preocupación por la mercantilización de la universidad, el riesgo de alejamiento en la generación de conocimiento a largo plazo e incluso, el rechazo a que con fondos públicos puedan realizarse patentes universitarias (ya que se entiende que “lo financiado por fondos de todos debe poder ser explotado por todos”) permanecen presentes en la comunidad universitaria. Por otro lado, nos encontramos con la demanda creciente de la sociedad para que la universidad se involucre directamente en la resolución de sus problemas y necesidades más importantes, con las políticas públicas en este sentido, con la praxis de numerosas universidades a lo largo de todo el mundo y con la oportunidad de que en la sociedad del conocimiento, la Universidad, que como institución seguramente es la que más conocimiento avanzado genera y distribuye, juegue no solo un papel de poner a disposición de otros sino de experimentar directamente la virtualidad de los conocimientos que produce en el desarrollo próspero de la sociedad a la que sirve.

3. La Universidad Emprendedora Las relaciones entre la universidad y su entorno, y especialmente entre esta y la sociedad (a veces, únicamente representada por la institución empresarial) y entre la misma y el sector público han sido objeto de análisis, probablemente, desde la puesta en marcha de la universidad humboldtiana.

En sus orígenes, la Universidad nació como agrupación o corporación de alumnos o maestros, esto es, de las personas que estaban vinculadas al oficio del saber. Su carácter gremial protegía a los asociados frente a terceros, lo cual, unido a la misión de preservar el conocimiento acumulado influyó en que su relación con la sociedad no fuera, ni por asomo, tan flui-

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da como lo es en nuestros días. La propia configuración arquitectónica, más allá de su belleza, de las universidades clásicas que se asemejaba a la de fortalezas y a conventos sería otro signo más que confirmaría la dificultad (o falta de voluntad) de ser permeable para con “el vulgo”.

Si buscáramos un hito único para reflejar el acercamiento de la Universidad a la sociedad, probablemente debiéramos volver nuestra mirada hacia William von Humboldt y la fundación de la Universidad de Berlín. La elevación a categoría de misión de la actividad investigadora y la difusión social del conocimiento acumulado y del generado a través de la investigación haría que la relación con el conjunto de la sociedad fuese mucho más estrecha.

El papel de las universidades americanas en la resolución de las necesidades de la segunda guerra mundial acentuó su relación con el gobierno y la industria de guerra. Tras su finalización, el Gobierno del Presidente Roosvelt y su New Deal también favoreció la financiación pública de la Universidad, entendiendo que su contribución al avance del conocimiento era un bien comunitario.

Esta financiación pública de la actividad universitaria, aún entre las de titularidad no pública (de interés social o incluso privadas), ha continuado hasta nuestros días ya sea a través de convenios, contratos-programa o participación en convocatorias públicas; esta financiación tiene un carácter mayoritariamente finalista, encaminada a la obtención de resultados concretos e incrementales respecto de lo que fuera la actividad universitaria cotidiana.

La democratización del acceso a los estudios terciarios ha llevado aparejado el incremento del número de universidades a nivel mundial. Este incremento en el número de universidades no ha sido acompañado por un incremento en la misma medida de la financiación pública, lo cual ha obligado a las mismas a dirigir sus esfuerzos a captar fondos de las empresas, puesto que el incremento de las tasas (sobre todo para destinar dicho incremento a financiar la investigación) hubiera impedido el propio proceso democratizador al que nos referimos. Además, ya sea por propia vocación o porque la especialización de muchos equipos de investigación universitarios ha favorecido la generación de un conocimiento directamente aplicable por las empresas, las instituciones públicas e incluso por asociaciones sin ánimo de lucro y/o por un efecto de imitación al comportamiento de los Institutos de Investigación y Centros Tecnológicos, la relación entre la Universidad y la sociedad en su conjunto ha experimentado un más que notable acercamiento en nuestros días.

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En este contexto de relación entre la universidad, las instituciones públicas y la empresa (muchos de nosotros preferimos que se hable de sociedad y no solo de empresa) cabe destacar la línea de investigación desarrollada por los profesores Henry Etzkowitz y Loet Leydesdorff.

Así, en un primer artículo esbozan el modelo de la Triple Hélice para definir las relaciones entre la Universidad, la Industria y las Instituciones gubernamentales (Etzkowitz y Leydesdorff, 1995), constatando que la Universidad y la Empresa están entrando cada una en el terreno de la otra, y señalando que el comportamiento del sector público puede ser considerado como contradictorio pues de un lado, estimulan a la Universidad para que vaya más allá de su vocación docente y de otro, estimulan a la Industria para que entre en el terreno del conocimiento.

Señalan, asimismo, que se está produciendo un nuevo contrato social entre la Universidad y la sociedad en su conjunto, desechando el modelo lineal de innovación (la universidad como primer eslabón del mismo seguida por otras instituciones hasta que el conocimiento acabe en el mercado en forma de innovación). En este artículo constatan cómo se está produciendo una convergencia en las políticas científicas, tecnológicas e industriales de Norte América, Japón y Europa, señalando que estos últimos se están moviendo de un apoyo a iniciativas de investigación precompetitivas hacia la generación de startups, algo hasta entonces característico de Estados Unidos. Del mismo modo, los autores defienden que los sistemas tradicionales de innovación, asociados al estado nación, están siendo complementados por otros de carácter regional o incluso multi-estatal. Y en este contexto de redefinición de los modelos y sistemas de innovación señalan que se está produciendo una nueva forma de relacionarse entre las tres instituciones citadas, llevando ello a una nueva configuración de sus relaciones.

Posteriormente, los autores (Etzkowitz y Leydesdorff, 1996) defienden la visualización de las tres instituciones como actores diferentes en condición de igualdad en la red que coadyuva a la innovación dentro de la sociedad del conocimiento. Este modelo sería diferente al del viejo laissez faire o al de la intervención pública, y estaría impulsado por el empuje de una economía basada en el conocimiento. En aquellos años la experiencia pasada estaba dando origen a los comienzos de nuevos formatos de colaboración, formatos a los que se llegaría por procesos de ajuste mutuo, defendiendo para finalizar la aparición de nuevas áreas de actividad (y nuevos puestos de trabajo) a partir de una recombinación de las relaciones existentes entre las tres instituciones.

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Desde el año 1996, se han venido celebrando Conferencias Internacionales12 de manera bianual en diferentes ciudades del mundo sobre el modelo de la Triple Hélice. En un artículo redactado tras la celebración de la Segunda Conferencia en Nueva York en 1998, los autores (Etzkowitz y Leydesdorff, 1998) se reafirman en considerar la Triple Hélice como un modelo, más que como una metáfora o una realidad; un modelo encaminado no a conseguir un compromiso entre los actores que lo conforman (y a los que dan origen para facilitar la comunicación entre ellos) sino a facilitar un reflexivo “afinamiento fino” de las comunicaciones con sistemas de valores diferentes que operan en segundo plano.

En este sentido, en el artículo distinguen tres versiones del modelo. En la versión I, las tres esferas (Universidad, Industria y Gobierno) se definen institucionalmente, cuentan con fronteras delimitadas y en él aparecen organizaciones (p.e.: oficinas de transferencia) que median entre ellas. En la versión II, las hélices son definidas como diferentes sistemas de comunicación consistentes en la operación de los mercados, innovaciones tecnológicas y control en las interfaces; estas interfaces operan en un modo distribuido que produce nuevas formas de comunicación. En la versión III del modelo, las tres esferas institucionales, además de cumplir con sus propios fines, cada una asume papeles que tradicionalmente serían respectivos de las otras, generándose un corazón interno que produce solapamientos comunicativos entre ellas, que, a su vez, pueden ser objeto de institucionalización en grados diversos. Estas tres versiones se formulan para reflejar diversas experiencias y casos prácticos que se están produciendo en diferentes regiones y estados del mundo (las diferentes Conferencias Internacionales recogen estos casos prácticos) que han abrazado la economía basada en el conocimiento, probablemente con la intención de ofrecer un modelo omnicomprensivo. En este sentido, las relaciones entre las tres instituciones siguen su propio camino como señala Leydesdorff (2012) en un reciente artículo, todavía no publicado, en el que sostiene que el modelo de la Triple Hélice alterna entre mecanismos de coordinación bilateral y trilateral: “El sistema permanece en transición porque cada uno de los socios también desarrolla sus propias (y diferenciadas) misiones.

En el año 1998, Etzkowitz escribe un artículo en el que sin citar una sola vez el modelo de la Triple Hélice (salvo en la bibliografía) refleja una 12 La página web de uno de los autores recoge el listado de dichas Conferencias, varias ponencias presentadas en las mismas y otras publicaciones. Vide http://www.leydesdorff.net.

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investigación sobre los lazos entre la Universidad y la Industria para defender una ciencia emprendedora. En el mismo constata la doble perspectiva con la que pueden ser considerados los resultados de la investigación académica: la tradicional, en la que la publicación de sus resultados otorga credibilidad al claustro académico y, la emprendedora, en la que los resultados de la investigación son “escaneados” para su uso no solo intelectual sino comercial. Así, reconoce los conflictos iniciales de algunos científicos que consideraban anatema conseguir fondos a partir de la comercialización de los resultados de investigación, pero a la vez señala que todo cambia una vez de que la Universidad logra poner en marcha una “penumbra” de compañías creadas por su claustro alrededor de la misma.

En el artículo describe la existencia de estadios intermedios en los que la Universidad ofrece sus investigaciones a empresas que están desarrollando nuevos productos para terminar estableciendo que se produce una completa integración entre ciencia y emprendimiento cuando los científicos contemplan que sus propias empresas continúan investigando desde la ciencia básica para encontrar productos concretos para el mercado.

El comportamiento emprendedor de la Universidad, no solo de la ciencia o la investigación, es defendido por varios autores, aun constatando la oposición de muchos miembros de la comunidad universitaria.

El sociólogo americano Burton Clark se ocupa de esta cuestión con la publicación de una obra en la que defiende que las demandas ejercidas desde la sociedad a la Universidad no pueden ser atendidas desde el modelo tradicional, señalando que tales demandas crecientes no pueden ser respondidas con una financiación pública decreciente (Clark, 1998).

En el libro, el autor (Clark, 1998) analiza el ejemplo de cinco universidades consideradas como emprendedoras (Warwick, Inglaterra; Strathclyde, Escocia; Twente, Holanda; Joensuu, Finlandia y Chalmers, Suecia; a las que en futuras investigaciones añadirá otras) proponiendo cinco caminos para llegar a una Universidad como la descrita. El autor defiende este tipo de Universidad para garantizar su independencia de la influencia (financiación) pública. La Universidad (cita en gran medida a las públicas) ganaría autonomía contando con una base de financiación diversificada proveniente no solo de los fondos públicos del oportuno Ministerio o de las Agencias de Investigación, sino también de organizaciones privadas (incluidas las filantrópicas) y de los propios ingresos (incluidos los provenientes de patentes, que serían compartidos con los miembros del claustro que generan las mismas). De alguna manera, el carácter emprendedor estriba en que la Universidad no rechaza las

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demandas recibidas de la sociedad ni adopta el papel de plañidera frente al sector público, sino que encara la cuestión como las personas emprendedoras, buscando nuevos fondos para trabajar en lo que le compete y en lo que se le reclama con la autonomía característica de la Academia.

La búsqueda de fondos adicionales no es la única motivación para que a finales del siglo XX muchas universidades adopten un comportamiento emprendedor. Este modo de actuar adscribiría una Tercera Misión a las ya tradicionales de docencia e investigación de la institución universitaria, con el objetivo de mejorar el desarrollo regional (Etzkowitz, Webster, Gebjhardt y Cantisano, 2000). La tesis defendida por los autores es que la Universidad del futuro debe abandonar su Torre de Marfil evolucionando hacia el paradigma emprendedor. Este paradigma no se reserva para universidades intensivas en investigación o tecnología sino que también puede ser desarrollado en aquellas más vinculadas a la docencia o a una investigación más generalista (o menos tecnológica). Los autores (Etzkowitz et al., 2000) vuelven a recurrir al modelo de la Triple Hélice para defender el papel de la Universidad como Institución que produce y difunde conocimiento en el proceso innovador de una economía basada en el conocimiento.

Etzkowitz (2003) basa la “invención” de la Universidad Emprendedora en el funcionamiento de los grupos de investigación académicos, a los que adscribe un comportamiento cuasi-empresarial y netamente emprendedor, solamente diferenciados de la empresa en que no persiguen la consecución de beneficios económicos, sino el progreso del conocimiento. Para sustentar sus afirmaciones acude a relatar la evolución del MIT y Standford, aunque traslada sus conclusiones también a la Universidad europea. En su artículo concluye que esta evolución de la Universidad hacia el emprendimiento es fruto tanto de factores endógenos (evolución de la Universidad investigadora) como de factores exógenos (en el caso americano, por el efecto de arrastre de la promoción de la investigación militar).

Cada universidad deberá encontrar su camino para materializar el paradigma emprendedor (Clark, 2001) y este debe ser entendido como una nueva manera de entender el logro universitario. Además, el paso de la búsqueda de una base diversificada de financiación universitaria al desarrollo de una cultura emprendedora favorecería la autonomía universitaria de manera proactiva y no en el viejo modo (“¡Qué bien que mis financiadores me dejan hacer lo que quiero!”).

El comportamiento emprendedor de la Universidad supone mucho más que el desarrollo de Oficinas de Transferencia de la Investigación

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(Etzkowitz y Zhou, 2007). Todo ello implica que el claustro contemple su docencia e investigación desde una nueva perspectiva para colaborar con otros agentes en un mayor y mejor desarrollo regional, buscando contribuir a la transferencia de tecnología, a la creación de empresas, así como a la educación del alumnado y al avance del conocimiento. La Universidad emprendedora puede ser el principal agente del desarrollo regional, puede ser un colaborador activo de la industria o un ayudante del sector público en este objetivo de desarrollo comunitario de acuerdo con los modelos propuestos por Etzkowitz y Zhou (2007).

Los últimos análisis defienden la aparición del modelo de la Triple Hélice como transformación del modelo de la Doble Hélice presente en la sociedad industrial del siglo XVIII, en el que la Industria y el Gobierno eran las principales instituciones, defendiendo la interacción con la Institución universitaria, en pie de igualdad (Etzkowitz et al., 2008). En el corazón de este modelo los autores sitúan a la Universidad Emprendedora, cuya naturaleza y cometido estaría todavía conformándose.

Esta combinación de Universidad Emprendedora embebida en las relaciones definidas por el modelo de la Triple Hélice configurará “la tercera revolución académica” (Etzkowitz y Viale, 2010): “La academia adoptará un papel más central, si cabe, en el proceso de innovación y reemplazará muchas de las funciones de la empresa industrial” (p. 1).

4. La Tercera Misión y la Universidad Emprendedora: el camino de Deusto La Universidad de Deusto se encuentra celebrando a lo largo de este curso académico 2011-2012 el 125 Aniversario de su fundación. En este contexto, dos de sus Facultades: Deusto Business School y la Facultad de Ingeniería han incorporado actividades emprendedoras en la celebración de dicho acontecimiento dentro de sus respectivas comunidades académicas. El dato no es casual sino un indicador más del camino que hacia el emprendimiento ha (re)tomado la comunidad deustense.

4.1. La Tercera Misión universitaria desde el quehacer deustense El servicio al desarrollo de la comunidad se halla hondamente arraigado entre los objetivos que llevaron a San Ignacio de Loiola a crear la Compañía de Jesús, fundadora de la Universidad de Deusto en 1886. La propia fundación de la universidad cumple el objetivo de desarrollo de la

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comunidad social en la que se inserta y que venía demandando la creación de una institución de educación superior.

En este sentido, la misma página web de la universidad13, en su apartado dedicado a Historia y Misión, señala literalmente este compromiso con la comunidad: “Las universidades jesuíticas comparten con otras universidades la misión de servicio a la persona y a la sociedad mediante su contribución a la ciencia y a la cultura, a la vez que, por su condición de jesuíticas, participan de la misión de la Compañía de Jesús”.

Durante gran parte de su historia, la contribución al desarrollo de la comunidad se centró básicamente en la actividad docente. Deusto se caracteriza por ofrecer una enseñanza de calidad e, históricamente, sus egresados son protagonistas de gran parte del progreso económico, cultural y político no solo del País Vasco, sino del estado español.

El mayor peso de la actividad docente no impide la tarea investigadora. Así, Deusto inicia una actividad editorial desde el mismo año de su fundación, pero será con la edición de la revista Estudios de Deusto en 1905 cuando empiece a recoger los resultados de sus trabajos investigadores de manera más sistemática.

En el camino hacia la Universidad Emprendedora, Etzkowitz y Zhou (2007) señalan que la universidad ha debido poner en marcha una “primera revolución” que supone incorporar el quehacer investigador a la tradicional misión docente-discente de la Academia. Esta primera revolución se sustancia no solo en la actividad investigadora, sino también en la construcción de estructuras académicas que la respalden y la impulsen. Así, en 1983 se pone en marcha Deiker (Deustoko ikerketaInvestigación de Deusto), como unidad organizativa que tiene como razón de ser el impulso y la coordinación de la investigación en la Universidad. Además, cabe señalar que el primer vicerrectorado que estableció la Universidad de Deusto en su estructura organizativa fue el de Investigación, en octubre de 1986; este Vicerrectorado de Investigación pondría en marcha la primera normativa de investigación un año más tarde. Desde entonces, la investigación experimenta en Deusto un más que notable auge.

En el año 1999 se crea la Fundación Consejo de Gobierno de la Universidad de Deusto, con 8 jesuitas y 13 laicos con el objetivo de vincular el quehacer universitario al desarrollo de la sociedad en la que se inscribe y para la que trabaja. Entre sus grandes logros está el elaborar el Primer 13

Vide http://www.deusto.es.

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Plan Estratégico de la Universidad, como sustituto de los anteriores planes trianuales que constituían el instrumento de guía para la labor universitaria.

La investigación sería uno de los principales focos de actuación de ese Primer Plan Estratégico y de los sucesivos continuadores del mismo.

En la actualidad hay 399 investigadores (equivalente jornada completa), que, organizados en diversos grupos, contribuyen al desarrollo de conocimiento avanzado en los ámbitos del Derecho, las Ciencias Sociales y Humanas, las Ciencias Empresariales, la Psicología y la Educación, la Ingeniería, las Tecnologías de la Información y la Comunicación, la Etica y los Valores y la Cultura Vasca y el Euskara. El Gobierno Vasco ha acreditado la excelencia de 14 de esos grupos, a los que se han incorporado varios investigadores internacionales. El nuevo Plan Estratégico Deusto 201414 pone además en marcha Deusto Advanced Research Centre como Centro dinamizador de la investigación de excelencia en la Universidad.

La Tercera Revolución de la Universidad (Etzkowitz, 2003; Etzkowitz y Viale, 2010) se caracteriza por el compromiso universitario para con el desarrollo socioeconómico de la comunidad a la que sirve, enriqueciendo y complementando la Tercera Misión Universitaria. Recordamos que la Tercera Misión Universitaria puede materializarse desde la actividad docente e investigadora y no solo desde la transferencia del conocimiento y la intervención directa en la resolución de las necesidades sociales, económicas y culturales de la comunidad en la que actúa la Universidad.

En este camino, Deiker asume las funciones de OTRI (Oficina para la Transferencia de la Investigación) universitaria y la Fundación Consejo de Gobierno de la Universidad de Deusto se transforma en 2004 en la Fundación Deusto-Deusto Fundazioa. La Fundación DeustoDeusto Fundazioa15 nace para gestionar la investigación concertada con empresas e instituciones, y además, para impulsar la investigación. En su seno nace en el año 2006 Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad como centro para el análisis y debate sobre competitividad territorial, con el concurso de las Instituciones Públicas (SPRI-Gobierno Vasco y Diputación Foral de Gipuzkoa) y varias empresas vascas (Euskaltel, Kutxa, Repsol YPF-Petronor); en el año 2005 se había puesto en marcha el Tecnológico Fundación Deusto, actual Insituto Tecnológico 14 Vide http://www.deusto.es/servlet/Satellite/Page/1102609954981/_cast/%231102609954981/ c0/UniversidadDeusto/Page/PaginaCollTemplate.

15 Vide http://www.fundacion-deusto.deusto.es.

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Deustotech para impulsar la investigación en el ámbito de la Ingeniería y las Tecnologías de la Información y la Comunicación, con un enfoque netamente aplicado a resolver las necesidades de la sociedad en estos ámbitos y en el año 2010 se crea Deusto Innovación Social como unidad para la transferencia de conocimiento y la proyección social de la Universidad de Deusto en el ámbito de la Investigación e Innovación Social. La Fundación Deusto-Deusto Fundazioa constituye también el primer esfuerzo estructurador del impulso al emprendimiento en la comunidad deustense desde el año 2007.

La actuación desarrollada por Deusto en el ámbito emprendedor se describe en el siguiente apartado. Sin embargo, no es esta la única modalidad de contribución al desarrollo de la comunidad social en la que se inserta. Varios departamentos universitarios impulsan proyectos de intervención social para mejorar las condiciones de integración de colectivos desfavorecidos; entre ellos cabe citar el Proyecto de Intervención Socioeducativa para contrarrestar el fracaso escolar denominado Bultzatzen, que fue premiado en el año 2009 (Universidad de Deusto, 2009).

4.2. Hacia la Universidad Emprendedora en Deusto En sus inicios, la contribución al emprendimiento es realizada por Deusto a partir de la formación impartida en sus Facultades y de los egresados, fundamentalmente de “La Comercial” (la primera Business School del estado español), la ESTE (Escuela Superior de Técnica Empresarial), la Facultad de Derecho y la entonces Facultad de Informática.

Posteriormente, el emprendimiento va asumiendo carta de naturaleza en el devenir deustense y es objeto de atención específica no solo desde el ámbito formativo, sino también desde la intervención en la sociedad.

4.2.1. La formación en emprendimiento en Deusto: el Modelo de Aprendizaje de Deusto En relación a la formación en emprendimiento, cabe distinguir tres tipos de formación: formación en iniciativa emprendedora, formación en empresas y formación en gestión de empresas (Gorman, Hanlon y King, 1997).

La Formación en empresas y en gestión de empresas se ofrecía en Deusto en las facultades de Ciencias Económicas y Empresariales de

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ambos campus (actualmente fusionadas en Deusto Business School), de Derecho y de Informática (actualmente extendida a Ingeniería) y en la antigua Escuela de Turismo (hoy integrada en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas). Su éxito venía avalado por la demanda social de sus egresados y por el propio éxito de los mismos en sus puestos de trabajo.

Tras más de 110 años de experiencia formativa, en el año 2001, se publica el Marco Pedagógico UD (Universidad de Deusto) para materializar: “la visión basada en la misión que se recoge en el Proyecto Universitario Deusto. Esta visión resalta el deseo de servicio a la Sociedad especialmente a través de la formación integral de sus alumnos como personas y profesionales, poniendo el énfasis en el desarrollo de valores éticos y humanistas nacidos de su inspiración cristiana; y que se siente fuertemente comprometida con el cambio social y cultural de la Sociedad Vasca y solidaria con los menos favorecidos” (p.7).

Una vez más, queda patente el servicio a la Sociedad como quehacer fundamental de la Universidad de Deusto desde su vertiente docente (Tercera Misión universitaria).

Este Marco Pedagógico supone, previo a la definición del Espacio europeo de Educación Superior (conocido coloquialmente como proceso de Bolonia) una revolución en la forma de entender la formación terciaria. El énfasis no se pone en la adquisición de conocimientos sino en aprehender las competencias adecuadas para que el alumnado pueda desarrollarse como persona y como profesional en su vida adulta.

El nuevo Marco Pedagógico pasa de formar al alumnado a favorecer su aprendizaje a lo largo de un proceso en el que el profesorado le guía a lo largo de cinco fases, que adoptan la estructura de bucle: se parte de su Contexto Experiencial para pasar a la Observación Reflexiva, esta se continúa en una fase de Conceptualización que abre las puertas a la Experimentación Activa y finalmente a la Evaluación. La Evaluación permite acreditar el grado de avance en la adquisición de las oportunas competencias y, en su caso, ofrece la oportunidad de reiniciar el ciclo de aprendizaje.

El Marco Pedagógico se encamina a la adquisición de tres tipos de competencias: Instrumentales, Interpersonales y Sistémicas. Pues bien, entre las Sistémicas se encuentran las competencias Emprendedoras: Creatividad, Espíritu Emprendedor, Capacidad Innovadora, Liderazgo y Orientación al Logro.

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A partir de ese momento, y sobre todo con la adaptación de los planes de estudio al nuevo Espacio europeo de Educación Superior, dichas competencias se incorporan a los nuevos Grados de Administración y Dirección de Empresas, varios de los Grados de Ingeniería, el Grado en Turismo y el Grado en Comunicación, ambos impartidos en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas. Además, se han incorporado también a los Honors Programs de Ingeniería y Ciencias Sociales y Humanidades.

La puesta en marcha en el año 2007 de la Deusto Business School para impulsar los estudios ejecutivos e in-company en el ámbito de Administración de Empresas implicó la incorporación del emprendimiento y la innovación en todos los Másteres Executive impartidos por la misma, puesto que el impulso al emprendimiento y la innovación era considerada una de las señas de identidad de dicho proyecto educativo.

En breves fechas se lanzarán dos programas formativos dirigidos a personas emprendedoras cuyos proyectos empresariales se encuentran en los primeros años de vida y un tercero, con profesorado internacional, dirigido a la aceleración de start-ups. La fusión de esta Escuela con las Facultades de Ciencias Económicas y Empresariales de ambos campus (La Comercial y la ESTE) llevó aparejada la asunción de esta línea de trabajo de manera explícita también en el campo de los estudios reglados; ello ha supuesto que en el proceso de diseño de los nuevos Másteres adaptados al Espacio europeo de Educación Superior se contemplen los respectivos módulos formativos dirigidos a la adquisición de estas competencias emprendedoras.

Adicionalmente, en el campo de la formación no reglada, en el año 2005 se comenzó a ofrecer en el campus de San Sebastián (gracias a la colaboración con la Diputación Foral de Gipuzkoa), el Programa Innovandis en Innovación y Emprendimiento, que en el año 2008 dio paso al Título Propio en Innovación y Emprendimiento ofrecido de forma complementaria al alumnado que cursa el Grado en Administración y Dirección de Empresas. En el campus de Bilbao, por su parte, desde el año 2007 se viene ofertando Ingenio (fruto de la colaboración con la Diputación Foral de Bizkaia), un programa con los mismos objetivos, que pueden cursar cada año una treintena de jóvenes de los últimos cursos que cursan estudios en las diversas facultades universitarias; este programa se reformuló el curso pasado, pasando a denominarse Ekin-It. Varios Másteres de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas han incorporado este curso académico sesiones en este ámbito y, además,

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Deusto Innovación Social está diseñando un Programa en Emprendimiento Social que será ofrecido en los próximos meses de forma abierta a alumnado propio y ajeno a la Universidad.

Para finalizar este apartado, cabe señalar que fruto de la colaboración entre Deustulan-Centro de Inserción laboral integral y la Dirección de Innovación y Emprendimiento de la Universidad, los nuevos servicios de orientación laboral al alumnado universitario contemplan el emprendimiento como una de las salidas profesionales “naturales” de los egresados, habiéndose incorporado varios módulos en este sentido en el nuevo Plan de Orientación Laboral. Fruto de esta colaboración, desde el curso pasado la Dirección de Innovación y Emprendimiento cuenta con uno de los stands más amplios en el Foro de Empleo que se celebra todos los años.

4.2.2. Investigación en Emprendimiento A lo largo de los últimos 30 años la investigación se ha desarrollado de forma notable en la Universidad de Deusto. En este contexto, son varios los profesores que han desarrollado sus Tesis doctorales en este campo; de la misma forma, se han dirigido Tesis doctorales de profesores e investigadores extranjeros y se han escrito un número significativo de artículos al respecto.

Fruto de la actividad investigadora del Equipo Innova, adscrito a la Facultad de Psicología y Educación, se ha diseñado un Programa formativo para emprendedores sociales que ya se ha ofrecido en el curso pasado.

Por otro lado, la encuesta que analiza el grado de inserción laboral de los estudiantes de postgrado se ha redefinido, incorporado varios ítems para poder analizar el comportamiento emprendedor de los mismos, para ser aplicada a los egresados en el curso 2010-2011.

Dentro del convenio Bizkailab 2011-2014, con la Diputación Foral de Bizkaia, se ha abierto una línea de investigación sobre la iniciativa emprendedora del alumnado de primer y último curso. Además, se ha propuesto analizar el perfil de los emprendedores bizkainos de los últimos cinco años y la suficiencia y el origen del apoyo recibido.

Mención especial cabría realizar del trabajo que viene llevando a cabo la Cátedra en Emprendizaje de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad que, además de investigar en diversos aspectos sobre la realidad emprendedora, llevan a cabo el estudio GEM en la Comunidad Autónoma del País Vasco desde el año 2003.

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4.2.3. Constitución de spin-offs universitarias y apoyo al emprendimiento En el año 2009 se pone en marcha en el campus de Bilbao el vivero de empresas de base tecnológica Deustokabi fruto de la colaboración de la Fundación Deusto con la Diputación Foral de Bizkaia. En el año 2011, el mismo se amplía gracias a la buena acogida dispensada en la comunidad universitaria del campus de Bilbao.

El objetivo de dicho vivero consiste en poner el conocimiento desarrollado por la comunidad universitaria en “práctica”, favoreciendo que la actividad emprendedora pueda compaginarse con la actividad docente e investigadora de su personal (el vivero también está abierto a las iniciativas del personal de administración y servicios) e, incluso, permita compaginar el proceso de aprendizaje del alumnado con su iniciativa emprendedora.

En estos dos años y medio largos, profesores, investigadores y antiguos alumnos (salvo dos casos, todos los emprendedores son personas de género masculino) se han constituido 11 empresas que cuentan con 40 personas trabajando en ellas. Además, hay 3 grupos de emprendedores desarrollando sus proyectos.

En el campus de San Sebastián, en el año 2011 se inauguró el Edificio Garate Innogunea, sede del vivero en el campus de San Sebastián en el que se encuentran incubando 2 proyectos empresariales que ya están ultimando su constitución empresarial. La remodelación del campus de San Sebastián, en la que se enmarca la construcción de este vivero, fue financiada por el Gobierno Español, el Gobierno Vasco y la Diputación Foral de Gipuzkoa.

En este contexto, en el año 2011 se celebró por primera vez Deusto Entrepeneurship Week (al amparo de la convocatoria anual que hace la Fundación Kauffman a nivel internacional) en ambos campus (el campus de San Sebastián había venido celebrando Deusto emprende a lo largo de los últimos 5 años). Dentro de esa semana, se convocó Deusto Ekintzaile Saria-Concurso Deusto Emprende, con la colaboración de dos Business Angels, al que se presentaron 18 proyectos en ambos campus. El premio consistía en la incubación de la idea y dos equipos han sido recientemente premiados en Bilbao, por lo que han empezado a incubar su idea.

En el campus de San Sebastián, la mayoría del alumnado que se presentó está cursando estudios de Erasmus, por lo que el fallo del jurado deberá esperar a que los participantes vuelvan (en la evaluación juega un papel muy importante el deseo emprendedor del participante).

Hasta el momento, la conclusión que puede extraerse es que la oferta está generando demanda. Esto es, en la medida en la que en Deusto se

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promueve el lanzamiento de spin-offs, profesorado, personal investigador y alumnado presenta iniciativas que pueden materializarse en nuevas empresas.

Inicialmente, el servicio prestado a las personas emprendedoras fue prácticamente de carácter inmobiliario, ofreciendo un espacio para que desarrollaran sus proyectos. Además, Deusto ha actuado como Business Angel, a través de la Fundación Deusto, participando en el capital de 5 de las empresas constituidas. Gracias al Convenio Bizkailab 2011-2014, firmado con la Diputación Foral de Bizkaia, se está constituyendo un Fondo de Capital Semilla para impulsar el lanzamiento de las spin-offs puestas en marcha en el campus de Bilbao.

Actualmente, la Universidad cuenta con un equipo de apoyo y asistencia a los emprendedores que les asesora en la definición del modelo de negocio, el diseño del Business Plan y la búsqueda de financiación; además, facilita el testeo de sus productos y servicios a través de su red de colaboradores (antiguos alumnos, en su mayoría). A menudo, esta labor de asesoría es una labor de mentorización, guía y acompañamiento, incluso en visitas a potenciales clientes o socios de las mismas.

Dado que la financiación es uno de los grandes obstáculos para el desarrollo de la iniciativa emprendedora (Colomer, Aris, Clos, d´Espona y Queralt, 2009; también los estudios GEM corroboran esta afirmación), en este momento, la Universidad está impulsando la constitución de una red de Business Angels (Deustobank) que ayude a las personas emprendedoras a pasar el “valle de la muerte” que atraviesan todas las start-ups al comienzo de su vida.

Asimismo, Deusto ofrecerá a lo largo de este año la posibilidad de involucrarse en el apoyo al lanzamiento de spin-offs universitarias a su red alumni.

En este contexto, cabe citar la iniciativa Crecer+ puesta en marcha por Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad de la Fundación Deusto para apoyar el desarrollo de start-ups con alto potencial de crecimiento (tengan o no su origen en la comunidad deustense).

Si bien el objetivo inicial se centraba en el apoyo a la creación de empresas innovadoras de base tecnológica, en este momento, este se ha extendido a las de carácter innovador en el área social, dada la importancia de este componente en la Universidad de Deusto.

Toda la actividad desarrollada en este campo está siendo posible gracias a la colaboración obtenida del Gobierno Vasco y las Diputaciones Forales de Bizkaia y Gipuzkoa.

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4.2.4. La Dirección de Innovación y Emprendimiento En diciembre de 2010, el Rector de la Universidad de Deusto designa un Director de Innovación y Emprendimiento con una cuádruple misión: – Impulsar la incorporación de las competencias en emprendimiento en todos los planes de estudio y el desarrollo módulos, unidades didácticas y de materiales educativos que sirvan de apoyo.

– Coordinar la Investigación en este campo, con el objetivo de conformar un equipo de investigación excelente en el mismo.

– Promover la creación de spin-offs universitarias de carácter innovador.

– Favorecer la socialización del conocimiento generado en Deusto, potenciando la constitución de patentes, modelos de utilidad o cualquier otra fórmula que “paquetice” dicho conocimiento y permita su transferencia a la comunidad y al mercado.

Todos los objetivos que el Plan Estratégico Deusto 2014 se propone en el impulso al emprendimiento son asignados a esta Dirección. La constitución de esta nueva unidad universitaria y la singularización de responsabilidades en el ámbito del emprendimiento implican, sin duda, un paso más en la voluntad inequívoca de ir configurando una universidad cada vez más emprendedora.

4.3. Hacia una Universidad emprendedora en el marco de la Tercera Misión El impulso a la iniciativa emprendedora y a la transferencia del conocimiento avanzado a la sociedad y al mercado por parte de Deusto (Universidad y Fundación) se entronca plenamente en los objetivos fundacionales que dieron vida a esta Universidad entendidos como servicio a la comunidad. Es esta la razón fundamental por la que Deusto abraza la Tercera Revolución de la Academia y no la obtención de fondos.

Todos los fondos obtenidos por las actividades de transferencia o de emprendimiento tienen un destino finalista, adscrito a realimentar la misma. La actividad emprendedora y la transferencia de conocimiento son en sí mismas “rentables”, pues están contribuyendo a reforzar la actividad investigadora y la docente; los proyectos emprendedores demandan más investigación, permiten al profesorado ofrecer una formación de mayor actualidad y al alumnado contemplar en el propio campus uni-

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versitario los procesos de creación de empresas innovadoras y, en ocasiones, participar en los mismas (en forma de prácticas y de visitas de formación). Las personas emprendedoras están colaborando en la vida universitaria (más allá de su vertiente docente o investigadora), dando a conocer sus proyectos, experiencias y las vicisitudes por las que atraviesan en el cumplimiento de sus sueños para así impulsar el espíritu emprendedor en la comunidad universitaria. De alguna manera, se está cerrando el círculo de la actividad universitaria: internamente, se avanza en la cadena de valor ofrecida a la comunidad universitaria; externamente, se contribuye al desarrollo de la comunidad no solo con la teoría sino también con la praxis.

Con su quehacer docente, Deusto desea contribuir a que la sociedad cuente con las personas y profesionales adecuados para que esta sea cada vez más próspera y solidaria. Por su parte, la labor investigadora busca respuestas a los retos, necesidades y preguntas que la sociedad tiene en cada momento histórico. Y, por último, la actividad emprendedora y de transferencia de conocimiento pretende contribuir de manera efectiva a la generación de riqueza y empleo en la comunidad, ayudando a conformar lo que será el tejido económico y social de vanguardia en los próximos años, ofreciendo una respuesta de notable valor añadido como contrapartida a la confianza depositada por la sociedad en su quehacer universitario.

4.4. Del camino recorrido al camino por recorrer Los resultados derivados del proceso descrito en este apartado encajan dentro del concepto anglosajón de accountability aplicado al ámbito universitario, lo cual ya es en sí mismo positivo. Sin embargo, si se contempla con cierta perspectiva, el camino recorrido hacia la consolidación de una Universidad emprendedora no ha hecho más que empezar. Los 10 últimos años de su existencia significan poca cosa, si nos atenemos al hecho de que la Universidad de Deusto está celebrando su 125 Aniversario; en cambio, adquieren un significado pleno si entendemos el camino recorrido como expresión fehaciente de la voluntad de actualizar su misión en relación con la evolución y las demandas de la sociedad a la que sirve y que es la principal razón de su existencia.

En Deusto, como en la mayor parte de las universidades del mundo, resulta palmario el empoderamiento de los profesionales docentes (Riesman y Jencks, 1968) y el reto estriba en conseguir que la contribución al desarrollo de la sociedad a través del emprendimiento y la socia-

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lización (transferencia) del conocimiento sea asumido por el conjunto de la comunidad universitaria de la misma manera que se ha asumido dicha contribución desde la actividad investigadora.

Los 8 elementos del “radar” recogido por Laredo (2007) para identificar el avance de la Tercera Misión Universitaria están siendo abordados por Deusto con decisión, y, por otro lado, el camino recorrido por Deusto para convertirse en una Universidad Emprendedora goza de notables similitudes con otros abordados por las Universidades americanas y europeas analizadas al respecto (Etzkowitz, et al., 2008). El desafío se concreta en avanzar por el camino iniciado, consolidando lo logrado hasta este momento y profundizando en las líneas de actuación descritas. El punto de no retorno se producirá en el momento en el que no sea necesario justificar la conveniencia de convertirnos en una Universidad Emprendedora porque las tensiones naturales que se producen en la comunidad universitaria entre docencia, investigación, emprendimiento y transferencia de conocimiento a la sociedad son contempladas como expresión genuina de la vitalidad de la Universidad y del trabajo de la comunidad académica.

En este sentido, cabe señalar que el Consejo de Dirección de la Universidad aprobó en enero de 2012 la nueva Política y Estrategia de Investigación, cuya promulgación ya ha sido realizada por el Rector.

Este acuerdo, además de establecer las nuevas líneas de impulso a la investigación, destina un capítulo a institucionalizar la actuación en el ámbito de la Transferencia del Conocimiento y el Emprendimiento, considerando a estas como consecuencia de aquella y haciendo un planteamiento acorde con la Tercera Misión Universitaria, declarando literalmente “La Universidad de Deusto siempre ha sido consecuente con su responsabilidad hacia la sociedad que la promueve y la impulsa, promoviendo el retorno en forma de transferencia de conocimiento y tecnología de todo aquel valor que la sociedad ha depositado en ella” (Orden del Rector de la Universidad de Deusto 1/2012 de 20 de enero, cap. 5, art. 14.1).

En el contexto del Modelo de la Triple Hélice, en el capítulo citado anteriormente se señala que “El impulso de la transferencia en Deusto 2014 debe plasmarse en el incremento en la colaboración con empresas e instituciones”; no sólo para realizar una investigación de calidad, sino “significativa para el entorno socioeconómico de Deusto. La investigación no solo debe ser excelente, sino servir a promover una sociedad más próspera y justa. Esta socialización del conocimiento de Deusto

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redundará en mejorar aún más, la percepción del valorar aportado por Deusto a la sociedad vasca” (Orden del Rector de la Universidad de Deusto 1/2012 de 20 de enero, cap. 5, art. 14.4).

5. La Universidad del siglo XXI Desde finales del siglo XX, la sociedad, en general, y la empresa, en particular, vienen ampliando sus demandas a la Universidad, a lo largo y ancho del mundo. Ambas ya no se conforman con el tradicional papel universitario materializado en la formación de profesionales competentes y personas responsables.

Frente a modelos pasados de moda, basados en el papel preeminente del capital, estamos viviendo en una economía basada fundamentalmente en el conocimiento, y por ello se exige a la Universidad que ejerza el papel que le corresponde en la generación y distribución de conocimiento avanzado como contribución a la conformación de una sociedad más próspera y más justa. Además, tanto en la situación previa de bonanza económica como en la actual de profunda crisis económica, la sociedad está solicitando encarecidamente que la Universidad ponga su conocimiento en práctica, bien transfiriéndolo a la sociedad y/o al mercado, bien fundando empresas de origen universitario, creando así de forma directa riqueza y empleo, que pueda ser compartido por la comunidad social a la que presta sus servicios. Cada vez son más apreciadas las intervenciones de la Universidad en la resolución de los problemas sociales, en la integración de los colectivos favorecidos e, incluso, en el asesoramiento a la elaboración de políticas públicas.

Así se conforma la Tercera Misión universitaria, y aquellas que abrazan las tres misiones se convierten en Universidades Emprendedoras (Etzkowitz, 1997). Es indiferente que el movimiento se produzca de abajo arriba (EE.UU.) o de arriba hacia abajo (Europa) como señala Etzkowitz (2003), la cuestión es que el quehacer universitario debe actualizarse al compás de la evolución de la sociedad y de las demandas que esta presenta a la Academia.

Se ha iniciado un camino sin retorno. Son muchas las universidades que ya se han puesto manos a la obra, y algunas son reconocidas como piezas fundamentales del bienestar que han alcanzado las comunidades a las que sirven. Las universidades que deseen gozar de confianza y credibilidad entre los diferentes miembros de la sociedad harán bien en no retrasar su incorporación a este movimiento cada vez más global. Será la

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forma en la que puedan desplegar el liderazgo intelectual que les corresponde en una sociedad que reconoce al conocimiento avanzado como su activo más preciado.

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—(2009): Revista Deusto. Vol. 101, nº 26, p. 29.

RESUMEN El artículo describe el camino que la Universidad de Deusto está recorriendo en pos de una Universidad Emprendedora. En primer lugar, se describe la relación entre el Emprendimiento y el Desarrollo Económico para establecer el reto de asumir la Tercera Misión de la Universidad, de la misma manera que están haciendo algunas de las mejores universidades del mundo, como contribución adicional al desarrollo de la sociedad que constituye su principal razón de existir. El concepto de Universidad Emprendedora es definido en relación con el modelo de la Triple Hélice. Esta aportación al progreso material de la comunidad resulta complementaria a la ya realizada desde la docencia y la investigación, enriqueciendo ambas y dotándolas de pleno sentido, pues docencia e investigación, por un lado, y emprendimiento y socialización del conocimiento pueden ser consideradas como las dos caras de la misma moneda: el quehacer universitario en el siglo XXI. Palabras clave: Emprendimiento, desarrollo económico, tercera misión de las universidades, universidad emprendedora, Universidad de Deusto.

SUMMARY The article describes the efforts of the University of Deusto towards becoming an Entrepreneurial University. Firstly, the article reviews the relationship between Entrepreneurship and Economic Development to then pose the challenge of embracing the Third Mission by the Academia, which is being done by some of the best universities worldwide, as a material contribution (and not only theoretical) to the economic and social development of the community served by the University. The concept of Entrepreneurial University is summarized within the context of the Triple Helix Model. In this way, on one hand, Teaching and Research and on the other, Entrepreneurship and Transference of knowledge to the society can be seen as two sides of the same coin: the duty of University in the XXI century.

Key words: Entrepreneurship, economic development, third mission of universities, entrepreneurial university, University of Deusto.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 59-76)

EMPRENDIMIENTO Y COMPETITIVIDAD REGIONAL José Luis Curbelo Iñaki Peña1 Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad, Deusto Business School

1. Introducción Datos recientes revelan que cada vez se crean menos empresas en la CAPV. Este fenómeno no debería sorprender a nadie. En más de una ocasión se ha declarado la existencia de una notoria crisis de valores emprendedores en nuestra sociedad. Hasta hace poco, las empresas que se daban de alta en el registro mercantil superaban a las que se cerraban en un año, según los datos provenientes de las fuentes estadísticas oficiales, INE y EUSTAT. Esta tendencia se ha invertido. Los cierres de empresas superan ya a las empresas creadas, lo que provoca una paulatina reducción y desgaste de la población empresarial. Esto significa que la crisis, que tan severamente está azotando nuestra economía y estructura empresarial, no ha sido contrarrestada suficientemente por una actividad emprendedora sólida. Y esta circunstancia se debe a que desde años antes a la llegada de la crisis económica, nuestra sociedad padecía de otra profunda crisis de naturaleza intangible: la crisis de valores emprendedores.

Emprender conlleva riesgo y sacrificio. Nuestra sociedad en cambio demanda elevadas rentas, pero sin asumir riesgo ni sacrificio (o al menor riesgo, esfuerzo y sacrificio posible). Por ello, emprender ha sido una opción que sólo la han ejercido aquellos que se han atrevido a lanzar una iniciativa que otros no querían o no podían impulsarla. Ciertamente, quienes han tenido una firme convicción para emprender en la sociedad 1 Los autores agradecen la amable e inestimable ayuda prestada por José Luis González Pernía para la recolección de datos.

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vasca han sido unos pocos; en la presente década alrededor de un 3-7% de la población adulta vasca (GEM CAPV, 2011). Estas cifras son similares en otros países más avanzados de Europa y en el conjunto del Estado.

Además de encontrarnos con un problema de cantidad (volumen) de la población emprendedora, le debemos añadir otro de no menor importancia: el de la calidad. Existe un consenso amplio a la hora de afirmar que la calidad de la actividad emprendedora ha de ser mejorada, y ha de contar con el acompañamiento de agentes socioeconómicos que faciliten la escalabilidad de los proyectos, entendida esta mejor calidad como una mayor capacidad de las empresas de reciente creación para desarrollar nuevas tecnologías, para competir globalmente desde una edad temprana, para crecer rápido a través de sucesivas rondas de financiación, etc.

En los últimos tiempos, el uso de términos como “empresas gacela”, empresas internacionalizadas (“born global”), “business angels”, salidas a bolsa (“IPOs”), etc., se ha extendido por doquier y estas palabras forman parte ya de nuestro acervo y dialecto cotidiano. Son vocablos que nos ayudan a comprender que la actividad emprendedora no es uniforme. Igualmente, nos ayudan a identificar distintos segmentos en la población emprendedora, de los cuales algunos resultan estratégicamente más interesantes para sostener y mejorar la competitividad regional.

Al hilo de este razonamiento, el discurso (académico y político) más extendido en años recientes ha sido el de apostar por la ampliación y fortalecimiento de aquel segmento de emprendedores que generara proporcionalmente un mayor impacto económico (ej., creación de empleo y riqueza). Esta apuesta significaba que las acciones públicas “one size fits all” para incentivar el emprendimiento dejaban en cierta manera de tener sentido. En este estudio, proponemos que la actividad emprendedora, además de contribuir a la prosperidad de una región, debe facilitar una mayor cohesión social. Para ello, habrá que analizar las necesidades y el potencial de cada segmento que conforma toda la población (real y potencial) emprendedora.

Siguiendo el planteamiento de reconocidos autores (Audretsch y Keilbach, 2004), estos dos problemas, cantidad y calidad de la actividad emprendedora, requieren un análisis omnicomprensivo del estado de la situación actual en nuestra sociedad. En la siguiente sección del presente artículo analizamos el papel del emprendimiento vasco como vehículo de transición hacia un nuevo estadio competitivo. En la sección tres, estimamos el impacto del emprendimiento en nuestra comunidad. En las

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secciones cuarta y quinta, abordamos el tema de la capacidad de innovación y financiación de los proyectos emprendedores, y para terminar, concluimos nuestro estudio con unas consideraciones finales.

2. Emprendiendo Hacia un Nuevo Estadio Competitivo La evolución del PIB per cápita experimentada en la CAPV ha demostrado que desde el primer quinquenio de los años noventa, la región vasca ha seguido un patrón de crecimiento económico sostenido en el tiempo. Algunas claves de este proceso expansivo han sido el compromiso de la empresa privada por la eficiencia y la calidad (de productos, servicios, procesos, recursos, etc.), y la aplicación de nuevas fórmulas articuladas desde las administraciones públicas que perseguían una re-estructuración equilibrada del tejido empresarial. Esta etapa ha vivido, en paralelo, el despliegue de entes que conforman el sistema regional de innovación.

Mientras este proceso avanzaba en la década de los noventa y a la entrada del presente siglo, las empresas pertenecientes a economías emergentes han aparecido en el panorama internacional replicando los comportamientos que habían contribuido (y aún contribuían) al éxito de las empresas vascas. Había llegado el momento de transitar desde las claves competitivas basadas en la eficiencia y calidad, hacia nuevas fórmulas basadas en la diferenciación a través de la innovación. El tejido empresarial debía sofisticarse y rejuvenecerse; y en este tránsito hacia un nuevo estadio competitivo, la actividad emprendedora podía (y debía) desempeñar un papel transformador relevante, tal y como se contempla en la Figura 1.

Figura 1 Estadios Competitivos y el Emprendimiento como Palanca de Transición

Fuente: Anyadike-Danes et al. (2010).

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El emprendimiento actúa como una palanca de transición en la medida que potencia la innovación, genera mayor rivalidad en el sector que incursionan los emprendedores, y mejora la productividad. En definitiva, la creación de empresas puede conducirnos hacia el óptimo aprovechamiento de la creatividad y a la inyección de disciplina en los mercados, siendo ambas condiciones indispensables para sostener una sociedad innovadora y competitiva que proporciona un mayor nivel de bienestar (Peña, 2004). El vértice superior de las dos pirámides de la Figura 1 representa el segmento emprendedor estratégico que proporcionalmente mayor impacto económico genera y con más fuerza (dentro de la población emprendedora) puede traccionar la economía. Este es el reducido colectivo de las empresas “gacela”, “born global”, que con el acompañamiento inicial de “business angels”, algún día pueden llegar a la bolsa (“IPO”, initial public offering).

Gráfico 1 TEA (actividad emprendedora en población adulta, 18-64 años) y PIB per cápita

60%

R2 Cuadrático = 0,506

Vanuatu

50%

TEA 2010 (%)

40% Bolivia Zambia Ghana

30%

Angola

Uganda

Peru Ecuador

20%

Colombia Brazil

Chile Costa Rica Argentina ?????? Latvia Jamaica Uruguay Iran Pakistan Egypt South Africa Turkey Bosnia and Herz Macedonia Croacia Guatemala China

10%

Turisia

Malaysia Romania

0% 0,000$

10.000$

Fuente: GEM-CAPV (2011).

Trinidad and To

Iceland Ireland France United Kingdom Netherlands United States Hungary Korea Greece Finland Australia Sweden Switzerland Spain Belgium Russia Slovenia Japan Italy Germany Denmark Basque Country Saudi Arabia

20.000$ 30.000$ PIB per capita US $

40.000$

50.000$

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El Gráfico 1 ilustra una relación curvilínea donde la actividad emprendedora, medida por el porcentaje de la población adulta que se anima a emprender, decae conforme aumenta el nivel de bienestar. Pero a partir de cierto umbral de PIB per cápita, la actividad emprendedora puede repuntar.

La CAPV, si bien aparece como una economía avanzada por su elevado PIB per cápita, denota una actividad emprendedora modesta; más bien inferior a la de otras economías de nivel de PIB per cápita comparables (ej., Holanda, Suiza, EEUU, Suecia, Australia). La hoja de ruta interesante a seguir consistiría en avanzar hacia la derecha en ese gráfico, pero también hacia arriba, si realmente en la CAPV se aspira a construir una sociedad más emprendedora que nos ayude a surcar el camino hacia una economía basada en el conocimiento y la innovación. Para avanzar por una senda de rendimientos crecientes, la actividad emprendedora podría constituirse en un revulsivo siempre que se cumpliera la siguiente condición:

Υ = ALαΚβ Υ = A’LαΚβEγ

(1) (2)

donde la función de producción viene representada por Y producción de la región, A productividad, L trabajo, K capital y E emprendimiento, con sus respectivas elasticidades α, β, y γ. Obsérvese que la función CobbDouglas en su versión ortodoxa de la ecuación (1) puede precisarse de una manera distinta introduciendo un nuevo factor de producción que es el colectivo emprendedor, E, en la ecuación (2).

γ >1 – α – β

(3)

La ecuación (3) refleja la condición que debe satisfacer la elasticidad para la actividad emprendedora, E, a fin de que los rendimientos sean crecientes, es decir, para que el efecto de la actividad emprendedora sobre la economía sea más que proporcional. Para cumplir con este objetivo, una sociedad emprendedora requiere la interacción de varios agentes socioeconómicos. Debería ser compromiso de todos los agentes superar las distintas barreras que obstaculizan el desarrollo de un ecosistema emprendedor: – Barreras culturales: La figura del emprendedor no está suficientemente dignificada en nuestra sociedad. Los medios de comunicación, la educación primaria y secundaria, pueden sensibilizar y ayudar decisivamente a la hora de inculcar valores emprendedores en la sociedad.

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– Barreras institucionales: En ocasiones no se acierta con el diseño y/o la aplicación de actuaciones públicas. Un marco regulatorio acertado y la instrumentalización efectiva (coordinada y eficiente) de la normativa puede contribuir a una mayor y mejor actividad emprendedora.

– Barreras financieras: El mercado financiero para invertir en empresas jóvenes (business angels, capital riesgo, mercados alternativos bursátiles, microfinanzas, crowd-funding) no está suficientemente desarrollado en nuestra comunidad. Un mayor flujo inversor “inteligente” podría acelerar la creación y crecimiento de las nuevas empresas.

– Barreras relacionales: Las ideas frecuentemente no llegan al mercado porque no hay un emprendedor que lo pueda vehiculizar. Es decir, los proyectos de un inventor pueden quedarse “en el cajón”, porque no hay una persona con capacidades directivas que pueda transformar ese proyecto en un modelo de negocio que le permita introducir un producto/servicio en el mercado. Hay que buscar mecanismos que permitan que el inventor pueda encontrar y contratar un directivo, al igual que un emprendedor pueda encontrar un business angel con relativa celeridad y flexibilidad. En otras palabras, se deben facilitar puntos de encuentro que ayuden a superar barreras relacionales, y también barreras psicológicas, ya que estas relaciones con frecuencia se producen con cierta reserva y un excesivo grado de desconfianza.

– Barreras técnicas y de capacitación: Todavía existe una carencia de capacitación técnica para emprender o para invertir en proyectos start-up. Se debe ampliar desde las instituciones educativas la oferta formativa para facultar a las personas a que emprendan y a los inversores para que puedan ejercer como business angels, etc., con la aplicación de nuevos métodos docentes.

– Barreras perceptuales y cognitivas de nuevos comportamientos de la demanda actual y futura. El emprendedor debe ser visionario e imaginativo a la hora de identificar nuevas oportunidades y resolutivo a la hora de explotarlas.

– Otras barreras: No podemos ignorar la existencia de otras barreras, como las barreras para la entrada en un mercado que vienen impuestas por la competencia, barreras para la supervivencia o para el crecimiento empresarial, etc.

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La superación de todas estas barreras resulta más sencilla si una región dispone de un sólido ecosistema emprendedor con actores y recursos bien conectados (véase Figura 2). El sistema conformado por una red de investigación dotada de infraestructura de apoyo y conocimiento (i.e., universidades, Centros de Empresas e Innovación –CEI´s-, centros tecnológicos, agencias de desarrollo, cámaras de comercio, …), con una cultura inversora sofisticada (business angels, capital riesgo, microfinanzas, …), agentes públicos coordinados, empresas innovadoras intraemprendedoras e instituciones de intermediación (entes facilitadores que conectan a todos estos actores) constituye una condición necesaria, pero no suficiente, para fortalecer una actividad emprendedora que incida en el progreso de una región hacia un estadio más competitivo y avanzado. Este sistema a su vez deberá ser ágil y flexible para responder eficazmente ante nuevas coyunturas económicas y sociales, en lugar de constituir un aparato rígido y estanco asentado en un “status quo”.

Figura 2 Visión Sistémica de la Actividad Emprendedora Sociedad (medios de comunicación, educación, ...)

Agentes Facilitadores

Administración pública

Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad Innobasque

c b

Comunidad financiera

Sistema de Innovación Centros de Empresas e Innovación Agencias de Desarrollo Centros Tecnológicos Universidades Grupos Tecnológicos

Administración Local, Provincial, Regional, Nacional, Europea

a s e dor d n eresas e r p p Em+ Em

Financiación tradicional Venture capital Business angel Financiación informal

Pirámide de la población emprendedora

Fuente: Elaboración propia.

Un aumento del tamaño total de la pirámide (véase Figura 2) refleja un incremento en la población de emprendedores de una región que, en una situación de crisis como la actual, puede ser una medida importante

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para combatir por ejemplo el problema de un elevado desempleo. De ahí la importancia que adquiere la voluntad de desarrollar medidas inclusivas para potenciar el emprendimiento en sectores de la población que afrontan dificultades para acceder al mercado laboral (por ejemplo, la actividad emprendedora a desarrollar por jóvenes, personas de la tercera edad, inmigrantes, mujeres, o discapacitados). Serían medidas que, a su vez, contribuyeran al logro de una mayor cohesión social. Pero si además, se pretende desarrollar una masa emprendedora globalmente más competitiva e innovadora (ej., masa que se localiza en el vértice superior de la pirámide, al ser éstos pocos y selectos), habrá que diseñar estrategias para mejorar la escalabilidad de los proyectos de negocio, incidiendo en todos y cada uno de los actores descritos anteriormente (Audretsch y Peña, forthcoming).

3. Creación de Empresas y Generación de Valor Se estima que las micro y pequeñas empresas dan cobertura a poco más de la mitad de la población empleada en la CAPV. Los últimos datos oficiales publicados por EUSTAT muestran un déficit en cuanto a la creación neta de empresas. Los cierres empresariales superaron con creces la creación de nuevos negocios (Véase Tabla 1). En concreto, las altas empresariales llegaron a ser el 56,5% de los cierres habidos en el 2009, y los puestos creados por los nuevos negocios alcanzaron el 61,6% de los empleos destruidos por dichos cierres. El tamaño medio de los establecimientos creados ronda alrededor de los 2 empleados, mientras que el tamaño medio de los establecimientos ya existentes es de casi 5 empleados, con una tasa de supervivencia del 54% más allá del quinto año de existencia para las empresas nacidas en el año 2004.

En general, el 94% de empresas son microempresas (de hasta 10 empleados). Y si nos fijamos en la edad, las empresas jóvenes (menores de 5 años de edad) han generado recientemente el 43% de los nuevos empleos de la economía vasca. Estos datos ponen de manifiesto que las empresas vascas son de pequeño tamaño, pero con un peso nada desdeñable en la economía.

Esta circunstancia del pequeño tamaño empresarial, en parte se debe a que la gran mayoría de los emprendedores no aspira a crecer y se conforma con conseguir que la empresa sobreviva, lo que corresponde a una mentalidad más propia del “autoempleo” (GEM CAPV 2011). El Gráfico 2 indica que en el periodo 2008-2011 el porcentaje de proyectos

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emprendedores innovadores y con una marcada internacionalización ha decaído considerablemente. La calidad de la actividad emprendedora vasca, además de la cantidad, ha acusado el embate de la crisis global.

Tabla 1 Actividad Emprendedora e Impacto en Empleo (CAPV, 2009) Alta de establecimientos País Vasco Álava Gipuzkoa Bizkaia

Baja de establecimientos

14.346 1.750 4.836 7.760

25.382 3.274 8.844 13.264

Variación neta -11.036 -1.524 -4.008 -5.504

30.830 4.206 9.034 17.590

Empleo en existentes

Variación Empleo existentes

906.044 146.912 299.038 460.094

-27.319 -3.381 -8.647 -15.732

Nº establecimientos existentes País Vasco Álava Gipuzkoa Bizkaia

País Vasco Álava Gipuzkoa Bizkaia

Empleo creado Empleo destruido por altas por bajas

191.057 25.277 66.694 99.086

Empleo medio creado por nuevo establecimiento (tamaño medio)

Empleo medio perdido por establecimiento cerrado

2,15 2,40 1,87 2,27

1,97 2,11 1,72 2,10

Variación empleo media por establecimiento existente -0,14 -0,13 -0,13 -0,16

49.977 6.922 15.191 27.864

Tamaño medio de establecimiento existente 4,74 5,81 4,48 4,64

Fuente: EUSTAT, Elaboración propia.

La capacidad de crear empresas de la región vasca ha empeorado con la contracción económica. Conviene hacer un seguimiento de la demografía empresarial, con datos más actualizados, para atisbar signos de recuperación económica. De satisfacerse la ecuación (3) descrita anteriormente, γ >1 – α – β, podríamos pensar en un eventual punto de inflexión que reflejaría un desarrollo económico proporcionalmente superior al desarrollo de la actividad emprendedora. Para ello, además de producirse un cambio de tendencia en la cantidad de nuevas empresas creadas, debería darse un importante salto cualitativo en la calidad y capacidades de los negocios de reciente creación (innovación, internacionalización e inyección de capital inteligente) (Sapienza et al., 2006).

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Gráfico 2 Actividad Emprendedora, Internacionalización e Innovación (CAPV, 2008-2011) 25,0%

8,0% 7,0%

20,0%

6,0% 5,0%

15,0%

4,0% 10,0%

3,0% 2,0%

5,0%

1,0% 0,0%

0,0% 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

TEA (Total Enrepreneurial Activity) % TEA Exportador (>25%) % TEA nuevo para todos Fuente: GEM-CAPV.

4. Creatividad y Capacidad de Innovación El objetivo fijado en el contexto europeo de un 3% de gasto en I+D sobre el PIB, de nada sirve en el largo plazo, si luego no se consigue recuperar en el mercado esta inyección de dinero destinada a la innovación. Hay que estimular la creatividad para inventar, transformar las invenciones en ideas de negocio, y canalizarlas al mercado con la finalidad de cobrar los mayores márgenes en el menor tiempo posible para rentabilizar lo invertido. El emprendedor es un vehículo importante que facilita este proceso. No sólo hay que fomentar la innovación, sino también el emprendimiento, como una fórmula útil para llevar las ideas al mercado y rentabilizarlas. No olvidemos que la CAPV invierte un 2% en I+D sobre el PIB, pero que su actividad emprendedora es de las más bajas del conjunto del Estado.

En la Tabla 2 se aprecia que en años recientes la CAPV ha ocupado puestos de cabeza en el listado por Comunidades Autónomas, junto con Navarra, en el gasto de I+D. Las comunidades de Cataluña y Madrid son

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las otras dos regiones que las acompañan. Esta capacidad para innovar y desarrollar nuevas tecnologías, conviene ser aprovechada con un mayor impulso del espíritu emprendedor. No sólo las personas físicas individuales, sino también las mismas empresas consolidadas, pueden aprovechar ese conocimiento derivado de la I+D, para desarrollar nuevos procesos y lanzar nuevos productos/servicios al mercado.

Tabla 2 %Gasto I+D sobre PIB (2006-2008)

Andalucia Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla-León Castilla-La Mancha Cataluña/Catalonia Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco La Rioja Ceuta Melilla

2006

2007

2008

0,9% 0,9% 0,9% 0,3% 0,6% 0,8% 1,0% 0,5% 1,4% 1,0% 0,7% 0,9% 2,0% 0,8% 1,9% 1,6% 1,0% 0,2% 0,2%

1,0% 0,9% 0,9% 0,3% 0,6% 0,9% 1,1% 0,6% 1,5% 1,0% 0,7% 1,0% 1,9% 0,9% 1,9% 1,9% 1,2% 0,1% 0,3%

1,0% 1,0% 1,0% 0,4% 0,6% 1,0% 1,3% 0,7% 1,6% 1,1% 0,9% 1,0% 2,0% 0,9% 1,9% 2,0% 1,0% 0,1% 0,3%

Fuente: INE, Elaboración propia.

En este momento, un número creciente de empresas encaran la crisis con una necesidad imperiosa para reinventar su modelo de negocio.

Algunas deberán recurrir al “downsizing” (reducción de tamaño) y desarticulación de unas unidades de negocio, para que la empresa en su conjunto no cese sus actividades. Las prácticas intra-emprendedoras (spin-offs, joint ventures,…) constituyen un mecanismo importante de transformación organizacional que además de ayudar al rejuvenecimiento de la empresa matriz, permite aprovechar los resultados de la I+D invertida en la región (Parhankangas y Arenius, 2003). El vínculo “uni-

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versidad-empresa” (o “centros tecnológicos-empresa”) es crucial para canalizar las ideas al mercado. Hay que explorar para ser creativo a través de inversiones en I+D, pero también hay que explotar las ideas en el mercado para continuar explorando y generando nuevo conocimiento que confiera una ventaja comparativa.

Tabla 3 Spin-offs Universitarias (2005-2008)

CC.AA.

2005 Nº de spin-offs promedio CC.AA.

País Vasco Aragón Madrid Galicia Extremadura Andalucía Navarra C. Valenciana Cataluña Asturias Murcia La Rioja Castilla-León Cast.-La Mancha Cantabria Canarias Baleares

5,00 4,00 2,44 2,00 2,00 1,11 1,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2006 Nº de spin-offs promedio CC.AA.

Aragón País Vasco Extremadura Andalucía Galicia Madrid Astudrias Cataluña C. Valenciana Baleares Murcia Navarra Canarias Cantabria Castilla-León Cast.-La Mancha La Rioja

6,00 5,00 4,00 3,67 3,33 3,18 3,00 2,70 1,43 1,00 1,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2007 Nº de spin-offs promedio

Galicia Andalucía Aragón Extremadura Madrid País Vasco Cataluña Murcia Canarias Navarra C. Valenciana Asturias Baleares Cantabria Castilla-León Cast.-La Mancha La Rioja

4,00 3,89 3,00 3,00 2,91 2,00 1,89 1,33 1,00 1,00 0,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CC.AA.

2008 Nº de spin-offs promedio

País Vasco Andalucía Cast.-La Mancha Galcia Madrid Aragón Asturias Cataluña Baleares Extremadura Navarra C. Valenciana Castilla-León Canarias Cantabria Murcia La Rioja

3,50 3,11 3,00 2,67 2,20 2,00 2,00 1,64 1,00 1,00 1,00 0,83 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00

Fuente: Red OTRI, Elaboración propia.

Una manera de rentabilizar el esfuerzo en innovación es a través de la generación de actividades económicas a través de spin-offs universitarias. La Tabla 3 ilustra las spin-offs impulsadas desde las universidades españolas. La CAPV ha liderado o ha ocupado de forma permanente los puestos de cabeza en el periodo 2005-2008, con un dato promedio de entre 3-5 spin-offs anuales, según los datos aportados por OTRI (Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación). La actividad intra-emprendedora, al igual que la venta de licencias, etc., es una manera de aproximarse al mercado y extraer un rendimiento a la inversión realizada en I+D. Resulta por ello importante desarrollar capacidades emprendedoras desde la universidad y la empresa privada en la CAPV, además de una mayor capacidad de la región para innovar.

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5. Financiación de Empresas durante su Etapa Temprana La escalabilidad rápida de las empresas de reciente creación requiere de financiación. Pero esta financiación ha de ser inteligente y comprometida (“smart money”). Durante las etapas tempranas, cuando las empresas todavía no han introducido un producto en el mercado, carecen de financiación y atraviesan el valle de la muerte (etapa de “números rojos en la cuenta de resultado”). Esa financiación temprana, normalmente viene de las 3 F´s (family, friends and fools) y de las subvenciones públicas. Cuando los proyectos emprendedores llegan a los ojos de inversores potenciales, quienes identifican una oportunidad y perciben que pueden contribuir a la expansión del negocio (por su experiencia y conocimiento del sector), se puede producir un cierre de operación entre el promotor de la idea y el business angel. Este emparejamiento puede ofrecer mayores garantías para que el negocio atraviese exitosamente el “valle de la muerte”.

La CAPV ha carecido hasta recientemente de una cultura y comportamiento inversor business angel. Los business angels, personas que actúan a título individual, no abundan, y los pocos que invierten lo hacen a base de tomar iniciativa personal y ser proactivos de forma solitaria en la búsqueda de proyectos emprendedores. A diferencia de otras regiones, se celebran escasos encuentros periódicos por el que los business angels puedan conocerse entre ellos, puedan co-invertir conjuntamente, …, y puedan acceder a proyectos emprendedores de mayor envergadura. Por ejemplo, la plataforma “CRECER +” a través de su red de business angels BAC+ (Business Angels Crecer +), organiza regularmente foros de inversión para dar respuesta a esta circunstancia. Igualmente, tampoco existe un mercado boyante de capital riesgo. Una salida y rentabilización posible de la inversión del business angel puede ser la venta de su participación a una empresa de capital riesgo para que la empresa pueda crecer aún más. Y las empresas de capital riesgo necesitan a su vez de un mercado bursátil accesible para la oferta pública de acciones (IPOs, initial public offerings) de empresas jóvenes de rápido crecimiento. En economías avanzadas, éste es el recorrido que han experimentado empresas como Google, Facebook, etc., donde se contaba con una cultura y la infraestructura financiera necesaria para propiciar la escalabilidad rápida de estas empresas. Es decir, numerosas regiones de EEUU cuentan con los eslabones necesarios, como la cultura de los propios emprendedores para compartir una aventura con socios inversores, una cultura desarrollada de la comunidad de business angels, y un mercado de capital riesgo más agresivo y de mayor liquidez.

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La Tabla 4 refleja la salud del mercado de capital riesgo para el periodo 2009-2010 en el Estado. Casi dos tercios de las sumas invertidas en capital riesgo en España (cerca de 200 millones de euros) se concentran en las comunidades de Madrid y Cataluña de acuerdo con los datos aportados por ASCRI (Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo).

Es en estas comunidades donde más operaciones se cierran (alrededor del 60% de las casi 500 operaciones finalizadas en España en el año 2010). El importe medio invertido por operación oscila entre 400.000 y 500.000 euros, cifras inferiores a las que se acostumbran en los países más avanzados de Europa y en EEUU. La CAPV no aparece en una posición rezagada, más bien al contrario. El porcentaje tanto de sumas invertidas como de cierres de operación se acercan al 8%, con una inversión promedio por operación de 400.000 euros.

Tabla 4 Financiación Capital Riesgo de Empresas Start-ups Capital Riesgo CC.AA.

2009

Andalucía 10,6% Aragón 2,1% Asturias 6,5% Baleares 0,6% Canarias 0,0% Cantabria 0,5% Castilla-La Mancha 2,7% Castilla-León 10,7% Cataluña/Catalonia 17,4% Ceuta/Melilla 0,0% Comunidad Valenciana 4,0% Extremadura 4,1% Galicia 1,0% La Rioja 0,0% Madrid 32,6% Murcia 1,5% Navarra 0,9% País Vasco 4,9% Total 193,4

2010 3,9% 2,3% 1,0% 0,4% 0,3% 0,6% 3,1% 5,1% 32,0% 0,0% 2,0% 3,4% 4,5% 0,0% 31,5% 0,8% 1,8% 7,5% 199,6

(Millones euros) Fuente: ASCRII, Elaboración propia.

Número Operaciones 2009 2010 20,3% 2,9% 2,7% 1,3% 0,2% 1,5% 1,0% 2,9% 23,2% 0,0% 5,4,% 3,1% 1,7% 0,0% 23,4% 1,3% 2,9% 6,3% 479

8,3% 3,2% 0,8% 0,6% 0,2% 1,0% 1,6% 2,6% 30,4% 0,0% 4,4% 3,0% 4,6% 0,0% 26,4% 1,4% 3,6% 7,7% 496

(Operaciones)

M euros/ operación 2009 2010 0,2 0,2 0,3 0,3 1 0,5 0,2 0,3 0 0,5 0,1 0,2 1 0,8 1,5 0,8 0,3 0,4 0 0 0,3 0,2 0,5 0,5 0,3 0,4 0 0 0,6 0,5 0,5 0,2 0,1 0,2 0,3 0,4 0,4 0,4 Millones euros/ operación

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El mercado de business angels está menos desarrollado. De acuerdo con los datos preliminares facilitados por AEBAN (Asociación Española de Business Angel Networks), en el 2011, los 26 miembros adscritos a esta red llegaron a cerrar un total de 50 operaciones por una suma promedio de 300.000 euros por cierre de operación. Desconocemos cuántas de estas operaciones se produjeron en el País Vasco, pero nos consta que en una de las redes vascas que pertenece a esta asociación (Business Angels CRECER +) llegaron a cerrarse dos operaciones por un importe promedio de 150.000 euros.

6. Conclusión La economía vasca atraviesa un periodo de estancamiento que le obliga a reflexionar sobre la manera en la que ha de avanzar hacia un nuevo estadio competitivo. La construcción y desarrollo de un ecosistema emprendedor no debería quedar excluida de esta reflexión. Ese ecosistema, que debe incluir a todos sus agentes relevantes, será más potente en tanto en cuanto que se fortalezcan todos y cada uno de estos agentes, y mayor/mejor interrelación surja entre dichos agentes. Este tejido emprendedor contribuirá con mayor intensidad a la competitividad regional conforme ese amalgama de actores consiga funcionar mejor entre sí (Parker, 2011).

Para ello, es fundamental construir un capital social único e inimitable. Es precisamente esta singularidad, ese ADN regional, el activo intangible social que generará valor y bienestar de forma sostenida en el tiempo. La CAPV debe desarrollar capacidades regionales distintivas que la hagan diferenciarse de otras regiones y le generen mayores cotas de prosperidad, y uno de sus activos intangibles básicos (idiosincrásico e inimitable) ha de ser la construcción de un tejido emprendedor globalmente competitivo, que ayude a transformar y rejuvenecer la economía vasca, y comprometido para conseguir un mayor grado de cohesión social.

Cuando el ecosistema emprendedor no evoluciona “naturalmente”, hay que dotar al sistema de instrumentos para ello. Nos encontramos en los albores de una nueva Ley de apoyo a los emprendedores, que viene auspiciada en el Estado por el Gobierno entrante. Esta Proposición de Ley ofrece, por ejemplo, facilidades para la creación de empresas. Se crearían las PAEE (puntos de activación empresarial para emprendedores) permitiendo la creación de empresas, vía online, con el uso de la tar-

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jeta de crédito, rellenando un impreso de solicitud y presentando una declaración jurada (y entregando el resto de documentación en un plazo de 6 meses). Las PAEE sustituirían a los actuales PAIT (puntos de asesoramiento e inicio de tramitación). Otra medida afectaría a las deducciones fiscales, como las aplicadas por desarrollar actividades en I+D, fomento de la actividad exterior, y por la creación de empleo. Se anuncia igualmente un abanico de ayudas de apoyo financiero: la creación de un fondo capital-semilla mixto (público-privado), la apertura de una Línea ICO-Emprendedores, la demora en la computación del ingreso de IVA por facturas no cobradas, etc. Las ayudas irían también dirigidas a business angels, a través de medidas fiscales que se aplicarían al IRPF, impuesto sobre sociedades, impuesto sobre el patrimonio, etc. En definitiva, esta Proposición de Ley ofrecería un nuevo marco regulatorio del que podría verse afectado el ecosistema emprendedor vasco y las autoridades vascas competentes en esta materia deberían estar preparadas para coordinar sus actuaciones locales. En especial, la aplicación de ventajas fiscales para incentivar la actividad emprendedora y la inversión de los business angels recobra un interés particular debido a las competencias que a este respecto ostentan las Diputaciones Forales de la CAPV. En este sentido, la región vasca ha sido pionera a la hora de articular una proposición de ley de emprendimiento en el Parlamento Vasco y a la hora de abrir el debate fiscal en las instituciones competentes.

Por último, las actuaciones dirigidas al fomento del emprendimiento para mejorar la competitividad regional, habrán de ser inclusivas en lugar de excluyentes, especialmente en la coyuntura actual que estamos atravesando en los últimos 4-5 años. Algunos colectivos, como los jóvenes, inmigrantes, tercera edad, mujeres, personas discapacitadas,etc., están padeciendo de forma más acusada las secuelas de la crisis. Estos colectivos demandan una atención diferente a la requerida por los colectivos que la ortodoxia ha clasificado como estratégicos (emprendedores de empresas innovadoras, internacionalizadas y de alto potencial de crecimiento). El nuevo marco regulatorio es sensible a esta realidad; las medidas recogidas en la Proposición de Ley son necesarias para fortalecer la economía, pero también deben ser importantes para lograr una mayor cohesión social. Es de esta manera inclusiva y con el esfuerzo colectivo de todos, como se podrá construir un ecosistema emprendedor más rico y diverso que contribuya a un mejor nivel de bienestar de todos los ciudadanos.

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7. Referencias Bibliográficas ANYADIKE-DANES, JUNG, A.; GONZALEZ, J.L. y PEÑA, I. (2010): “Innovation-oriented start-ups in Latin American economies”. Fourth Global Entrepreneurship Monitor Research Conference, September 30 – October 2. London, United Kingdom.

AUDRETSCH, D. y KEILBACH, M. (2004): “Entrepreneurship capital and economic performance”. Regional Studies, 38(8), pp. 949–959.

AUDRETSCH, D. y PEÑA, I. (2011): “Entrepreneurial Activity and Regional Competitiveness: An Introduction to the Special Issue”. Small Business Economics (forthcoming) (DOI: 10.1007/s11187-011-9328-5). (Aceptado y publicado en versión digital en el 2011).

GEM-CAPV 2010 (2011): Informe editado por Eusko Ikaskuntza. ISSN: 18895468.

PARHANKANGAS, A. y ARENIUS, P. (2003): “From a corporate venture to an independent company: a base for a taxonomy for corporate spin-off firms”. Research Policy, 32, 463–481.

PARKER, S. (2011): Recession, Business Cycles and Entrepreneurship.

Massachusetts: Edward Elgar Publishing.

PEÑA, I. (2004): “Business Incubation Centers and New Firm Growth in the Basque Country”. Small Business Economics, Vol. 22, Nº 3-4: 223-236.

SAPIENZA, H. J.; AUTIO, E.; GEORGE, G. and ZAHRA, S. A. (2006): “A Capabilities Perspective on the Effects of Early Internationalization on Firm Survival and Growth”. Academy of Management Review, 31(4), 914-933.

RESUMEN En este artículo analizamos la función que puede desempeñar el emprendimiento para mejorar la competitividad regional. La creación de empresas puede actuar como un mecanismo catalizador de transformación y rejuvenecimiento de una economía. El impulso de un ecosistema emprendedor vasco, más amplio y mejor capacitado, puede ser crucial para avanzar hacia una sociedad basada en la innovación y el conocimiento. En la medida que una región pueda desarrollar una capacidad emprendedora distintiva, a través de un capital social más comprometido con los valores emprendedores, mejor capacitado y articulado, podrá desarrollar una ventaja comparativa que le permitirá progresar de forma sostenida. A este reto, habrá que sumarle otro que consiste en lograr una mayor cohesión social con una actividad emprendedora inclusiva (por ejemplo, la actividad emprendedora a desarrollar por jóvenes, personas de la tercera edad, inmigrantes, mujeres, o discapacitados).

Palabras clave: Ecosistema emprendedor, competitividad regional.

SUMMARY In this paper, we examine the role played by entrepreneurship to enhance regional competitiveness. Firm formation may rejuvenate and transform an economy. The Basque entrepreneurial ecosystem, if properly expanded and endowed with resources, may push forward the current economy towards a new knowledge and innovation based competitive stage. As any region is enabled

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to build a distinctive entrepreneurial capacity, and this may occur by constructing a social capital more committed with entrepreneurial values and with tightly compacted socioeconomic agents, such a region will be able to develop a comparative advantage leading the economy towards a more innovative and competitive region; this, ultimately, should translate into a larger social and economic wealth. This goal should be challenged with the aim of achieving a superior social cohesion through inclusive entrepreneurship (i.e., the entrepreneurial activity developed by senior, immigrant, women, young or handicapped entrepreneurs).

Key words: Entrepreneurial ecosystem, regional competitiveness.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 77-100)

LA (R)EVOLUCIÓN DE LOS NUEVOS NEGOCIOS. VARIACIONES DEL EMPRENDIMIENTO. LA EXPERIENCIA DE INNOBASQUE Guillermo Ulacia José Mª Villate Ignacio Lakunza Alberto Bokos Carlos Peña Innobasque

1. Introducción La idea de este artículo es compartir las lecciones aprendidas durante el primer ciclo de Innobasque (2008-2011), tanto desde el área de Emprendizaje Avanzado en una primera fase, como desde la dinámica transformadora de Aceleración de Empresas en el periodo más cercano.

Asimismo debe considerarse como un tributo a todas las personas que han puesto en marcha el concepto “Innobasque”, bien desde los i-Taldes o bien desde los diferentes grupos de trabajo de las Dinámicas, construyendo un auténtico entorno sistémico de participación e innovación.

Al principio, el Consejo Ejecutivo del área, integrado por 150 personas representativas del entorno socio-económico de Euskadi y dirigido por Mikel Urizarbarrena, identificó tres ámbitos de actuación relacionados con el Capital de Emprendizaje (PODER EMPRENDER), con trabajar en el Espíritu Emprendedor (QUERER, SABER EMPRENDER) y con aumentar la Actividad Emprendedora (HACER).

La segunda etapa, se dirigió hacia la traslación del conocimiento del ecosistema del emprendimiento en un plan de acción, donde este modelo de trabajo compartió muchas dosis de ensayo/error.

Los procesos de experimentos trazados con micro-empresas y personas innovadoras de pensamiento abierto y colaborativo, junto con la referencia a las mejores prácticas internacionales, han permitido obtener patrones de actuación más precisos y definidos.

Nuestro propósito es ayudar a los emprendedores, tanto a quienes focalizan su actividad en el negocio económico como a quienes integran requisitos sociales, a mejorar su capacidad para generar modelos de cre-

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cimiento a través de la Innovación, creando empresas con un desarrollo fiable y sostenible.

Los contenidos expuestos también podrán ser de interés para los responsables de diseñar e implantar políticas de promoción y apoyo al emprendimiento, que dispondrán de una visión amplia del ecosistema de emprendimiento, así como algunas de sus principales claves.

2. El origen y evolución de los nuevos negocios En nuestra sociedad se valora muy positivamente a los emprendedores que son capaces de promover y construir nuevas empresas.

Asociamos su figura a valores tales como el liderazgo, la determinación, el conocimiento, la persistencia, la ambición… y nuestros políticos les ven como parte de la solución para la creación de empleo y riqueza económica. Pero en realidad debemos conocer mejor el proceso a través del cual el emprendedor crea su empresa y la hace crecer y perdurar a lo largo del tiempo.

En este sentido, cuando hablamos de emprendedores, tal y como afirma (Isenberg, D. 2012)1, debemos distinguir emprendimiento de autoempleo. El autoempleo y el propietario de negocios pequeños necesitan líneas de crédito o microcréditos, formación permanente para adquirir nuevas habilidades gerenciales, una regulación estable y apoyo permanente del entorno socio-político local, por lo que su mejor desarrollo se produce en entornos previsibles y estables.

Los emprendedores sin embargo necesitan recursos diferentes, tales como clientes, capital riesgo, baja influencia de la regulación, mercados abiertos, etc. Y generalmente se desenvuelven mejor en entornos de incertidumbre y caos. Los emprendedores, habitualmente, lo último que desean es permanecer en el segmento de empresas pequeñas, para ellos el famoso slogan de ”Small is Beautiful” es un estigma que no encaja con su ambición de impulsar proyectos de alto impacto, con alto potencial, de carácter transformador que les permita convertir las oportunidades y el conocimiento en empresas de éxito.

En consecuencia, y siguiendo esta lógica inherente a la actividad emprendedora, nos podríamos hacer algunas preguntas: ¿qué porcentaje de éxito se debe a la participación de fondos de capital riesgo?; ¿qué 1 Professor of Management Practice, Babson Global, and founding executive director of the Babson Entrepreneurship Ecosystem Project.

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importancia tiene la formación o las relaciones con el ecosistema de los emprendedores?; o ¿pueden las grandes empresas o las multinacionales aplicar el modelo de emprendimiento en sus propias empresas?

Algunas de las respuestas las ofrece el profesor (Bhidé, A. 2000), cuyos trabajos continúan siendo hoy en día una referencia sobre la actividad emprendedora. La investigación se realizó a partir de 100 compañías incluidas en la lista INC. 500 (informe anual estadounidense que presenta las empresas privadas de mayor crecimiento). Las conclusiones de este estudio desmienten algunas de las percepciones más comunes asociadas al emprendimiento, y ello sin que perdamos de vista el contexto de los casos analizados (EEUU).

Características de los nuevos negocios de éxito Examinando estos casos el profesor Bhidé descubre que la mayoría de las nuevas empresas de éxito eran creativas e innovadoras, aportando una propuesta diferencial de algo que ya funcionaba en el mercado. En cuanto al origen, el 71% de los nuevos emprendedores descubrieron la idea cuando trabajaban para otros como empleados. El 21% encontraron la idea por casualidad y el 8% a través de un proceso programado de I+D, generalmente patrocinado por una gran empresa.

Desde el punto de vista de las probabilidades de éxito y los posibles retornos, el sector en el que nace la nueva empresa tiene un papel determinante. Los sectores más interesantes son aquellos que experimentan un rápido crecimiento, o que carecen de empresas líderes de mercado, también los sectores maduros expuestos a cambios tecnológicos radicales o bien aquellos donde se estén produciendo cambios en las preferencias de los consumidores. Quiénes tienen éxito lo explican por haber adaptado o modificado una oferta dentro y fuera del mercado de sus competidores. En otras palabras, una intensiva orientación al cliente se torna en un ingrediente mucho más eficaz que la originalidad de la idea.

Si bien en el origen los emprendedores no suelen tomar iniciativas de alto riesgo financiero, Bhidé destaca su facilidad para trabajar en situaciones de incertidumbre y ambigüedad. Suelen comenzar con un bajo coste de oportunidad y encuentran caminos para mantener bajos niveles de riesgo económico, hasta que a medida que progresan suelen convencer a socios capitalistas para que les acompañen en su aventura. Resulta curioso observar que en las etapas iniciales el 95% de las empresas encuestadas no habían obtenido fondos de capital riesgo.

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Bhidé también revela que los emprendedores no suelen acometer proyectos de investigación básica o aplicada en estas primeras fases, porque no disponen de tiempo ni de los recursos técnicos y económicos necesarios. Tampoco suelen invertir en el desarrollo detallado de planes de negocio, más bien la mayoría parte de un plan simple que se va adaptando a medida que avanzan sus operaciones.

Actualmente, aproximadamente el 70% de las empresas que permanecen en el INC. 500 fueron creadas entre el 2000 y 2003. Sin duda gozaron de la ventaja de haberse iniciado en los años de la explosión tecnológica, en muchos casos como respuesta a cambios importantes de la economía, por lo que han debido de incorporar muchas medidas para crecer de forma flexible, así como grandes dosis de innovación. Unas experimentaron con nuevas tecnologías y modelos de negocios, mientras que otras aun crecen ofreciendo servicios que siempre son necesarios.

Lo más significativo de estas empresas de rápido crecimiento denominadas gacelas es su contribución al crecimiento económico y su capacidad para generar empleo a través de la innovación en un sentido amplio.

Aunque es menos frecuente también hay nuevas iniciativas empresariales de carácter innovador, que implican a la vez alta incertidumbre y elevado grado de inversión. Esto sólo ocurre en el caso de emprendedores de inmenso talento, capaces de idear proyectos de carácter rompedor, que abren o incluso crean nuevos mercados, con un gran potencial de generar beneficios, lo que a su vez atraerá a los inversores más potentes y arriesgados. Generalmente relacionados con las grandes empresas y / o Corporaciones.

El empleo y las empresas de alto crecimiento La agencia británica NESTA2 (2009) describe que el 6% de las empresas del Reino Unido con mayores cotas de crecimiento fueron responsables de generar la mitad de los nuevos empleos creados entre 2002 y 2008 por el total de las empresas existentes. Mientras la mayoría de negocios experimenta crecimientos (o decrecimientos) muy modestos, la empresa de alto crecimiento es capaz de triplicar su cifra de empleo en tan sólo tres años, siendo la innovación el factor fundamental de tal cre2 “National Endowment for Science, Technology and Arts”. Agencia Nacional de la Ciencia, la Tecnología y las Artes en el Reino Unido.

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cimiento. En el Reino Unido la mayoría de estas empresas tenían al menos 5 años de vida, es decir, se trataba de empresas que habían podido hacer evolucionar su modelo de negocio.

Tener más preguntas que respuestas es una de las claves del proceso innovador. La mochila que nos acompañará en nuestra ruta del emprendimiento contiene no solo preguntas y respuestas, sino también algunas lecciones aprendidas sobre los ecosistemas del emprendimiento, que nos deben facilitar la aceleración de los ciclos de transformación de una idea en una empresa innovadora de presencia global, permitiéndonos la creación de múltiples empresas que regeneren el tejido empresarial y den empleo en función de los objetivos estratégicos de Euskadi, que fue la meta establecida para la segunda etapa de Innobasque.

Algunas de estas lecciones son: 1. Aprende de otros casos de éxito pero no los copies. El éxito de Silicon Valley depende exclusivamente de su microentorno y no es el mismo caso que el de Israel, Singapur o Taiwán. Tenemos que saber gestionar las oportunidades en base al conocimiento y capacidad de nuestro entorno socio-cultural-empresarial.

2. Debemos ser locales con mentalidad mundial. Conociendo las oportunidades que se generan en nuestro entorno, crear propuestas que puedan superar progresivamente los obstáculos de la internacionalización o escalabilidad de la empresa. Incluida la adquisición de nuevo conocimiento especializado que abra nuevas sendas de crecimiento.

3. Asignar un equipo de dedicación exclusiva que facilite el comienzo del emprendimiento, apoye su viabilidad y crecimiento posterior. El equipo debe ser reconocido y apoyado por todos los agentes del ecosistema, pero debe ser independiente.

4. El éxito estimula al éxito. La fertilización positiva, a través de la divulgación de los casos de éxito permite construir y generar entornos de confianza para los emprendedores y los gestores de capital.

5. Los sistemas de apoyo no son vitales en el momento inicial de la creación de la empresa, pero pueden ser críticos para facilitar su desarrollo.

3. Factorías de Start-ups Uno de los modelos más recientes y de mayor éxito para incubar start-ups tecnológicas es el denominado como ‘Programas de

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Aceleración’, un modelo impulsado por inversores y emprendedores de éxito y que ha sido analizado por (Miller, P. y Bound, K. 2011) de NESTA. Un Programa de Aceleración reúne cinco características principales, que lo diferencian de otros modelos de inversión o de incubación de nuevas empresas: 1. Proceso abierto a cualquier iniciativa, aunque altamente competitivo. Se suele tratar de un proceso on line en su etapa inicial, que puede recibir solicitudes de todo el mundo por tanto, donde el papeleo y los trámites se reducen al máximo. Asimismo la decisión final de aceptar o no una iniciativa suele darse en un plazo reducido (desde 6 semanas en algunos casos), utilizando una expertise de muy alto nivel que implica un proceso de selección muy restrictivo y exigente.

2. Provisión de financiación pre-semilla, normalmente a cambio de una participación en la nueva iniciativa empresarial y que viene a compensar los costes incurridos por el equipo durante el periodo de participación en el programa de aceleración.

3. Focalización en equipos emprendedores reducidos, en vez de atender a emprendedores individuales. La tarea de lanzar una nueva empresa es demasiado trabajo para una sola persona y por ello se requiere la existencia de un equipo promotor, que no podrá ser muy grande para no encarecer la aportación económica del programa.

4. Proceso de apoyo limitado en el tiempo, normalmente entre 3 y 6 meses, que combina una serie de actos programados y una mentorización intensiva, cuyo objetivo es crear un entorno de máxima exigencia que favorezca el crecimiento de la empresa. Asimismo es crítico contar con mentores de la máxima calidad, que puedan ayudar a los nuevos emprendedores a desarrollar sus redes de contactos en los diferentes ámbitos tecnológicos, financieros, sectoriales, etc.

5. Lotes de start-ups en vez de empresas individuales, de forma que el proceso de apoyo pueda beneficiarse de las sinergias y ahorros derivados de trabajar con muchas empresas a la vez. Asimismo se consigue crear estrechas relaciones entre las start-ups que forman cada promoción, de forma que se pueden facilitar apoyo entre ellas que se complementa con el apoyo externo ofrecido desde el programa.

En Estados Unidos el número de programas de aceleración ha crecido rápidamente en los últimos años, tendencia que se está repitiendo

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también en Europa. De existir sólo un programa de aceleración en 2005 (Y Combinator) se ha pasado a que actualmente existan docenas de programas similares en EEUU, que están financiando a centenares de startups tecnológicas cada año, entre las cuales ha habido ya un cierto número de casos de éxito de empresas de rápido crecimiento.

Figura 1 Start-ups financiadas por Programas de Aceleración en EEUU en 2010

Fuente: gráfica pág. 8 del informe ‘The Startup Factories’ de NESTA.

El análisis de estos primeros casos sugiere que los programas de aceleración tienen un impacto positivo en los promotores de las nuevas iniciativas, ayudándoles a aprender rápidamente, a crear redes potentes de relaciones y a convertirse en mejores emprendedores. De esta forma estos programas se asocian a la excelencia tanto de los mentores como de los equipos emprendedores participantes.

Existen otros tipos de modelos de apoyo que también se están introduciendo para facilitar el desarrollo de las nuevas iniciativas de empresas tecnológicas, que en combinación con los programas de aceleración están ayudando a configurar unos ecosistemas de apoyo a los nuevos emprendedores más potentes. Algunos ejemplos son los siguientes:

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– Fines de semanas para Start-Ups, por ejemplo Startup Weekend (EEUU y Europa), Launch48 (Reino Unido) y Garage48 (Estonia).

– Mercados de inversores, por ejemplo Angel List (EEUU), Profounders (EEUU) y CrowdCube (Reino Unido).

– Escuelas de Start-Ups, por ejemplo The Founder Institute (EEUU y otras partes del mundo), School for Startups y Startips@TechHub (Reino Unido).

– Meetups o pequeñas reuniones y eventos organizados para las startups, como por ejemplo Minibar (Reino Unido), Silicon Roundabout Social Club (EEUU) y OpenCoffee (Reino Unido).

– Otros: Oficinas y lugares de co-trabajo para start-ups, hackdays, incubadoras de nuevas iniciativas, etc.

Las conexiones que se desarrollan a través de estos programas de aceleración, junto con el resto de iniciativas descritas, tienen unos efectos positivos en los ecosistemas de emprendimiento locales y regionales en los que operan, facilitando un lugar privilegiado y único para desarrollar relaciones y construir confianza entre promotores, inversores y otros agentes de interés.

Ecosistemas de emprendimiento y modelo Opentric Aquí merece la pena recordar de nuevo a (Isenberg, D. 2010), cuando afirma que muchas veces se confunde un ecosistema de emprendimiento con un mero conjunto de agentes y entidades. Para la existencia de un ecosistema no es suficiente con que existan universidades, inversores de capital riesgo, incubadoras, junto a algunas ayudas y programas del gobierno. Aquí el término de ecosistema hace referencia a la naturaleza, y se refiere a un conjunto de organismos vivos e independientes que interactúan entre sí, que es capaz de auto organizarse y auto regularse.

Un ecosistema es producto de la evolución y no se puede diseñar por decreto, aunque se puede influir en él, estableciendo o mejorando las condiciones que permitan acelerar su proceso evolutivo.

El modelo de gestión de Innobasque, puesto en marcha en el año 2010, denominado OPENTRIC con el propósito de cambiar valores y actitudes, responde a la necesidad de estar abierto a la diversidad y diferenciación, para identificar o anticipar las tendencias globales y evaluar su impacto en nosotros, nuestras empresas o en la comunidad y conseguir desmitificar esas tendencias al convertirlas en proyectos concretos con objetivos en el tiempo. Para conseguirlo necesita la creación con-

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junta de soluciones con la colaboración de entidades y personas, redes de conocimiento y agentes del sistema vasco de I+D+i, en los desafíos identificados y compartidos por la sociedad vasca.

Cuatro son los factores diferenciales de la propuesta de valor de Innobasque sobre otras iniciativas: – Conectividad, conectamos a la economía y sociedad vasca con redes de conocimiento, reuniendo a personas e instituciones con diferentes enfoques en diversas disciplinas y sectores.

– Capacidad, colaboramos mediante la provisión y gestión de equipos multidisciplinares en talento, tecnología y formación.

– Impacto, capturamos iniciativas de alto impacto capaces de explotar los puntos de inflexión del cambio y facilitar la resolución de obstáculos al desarrollo económico y social.

– Inversión, cultivamos y promovemos la inversión en mercados, organizaciones, productos y procesos y trabajamos para ayudar a otras organizaciones vascas en adaptar y adoptar nuevas iniciativas.

Presentamos a continuación el proyecto de Innobasque que busca situarnos en niveles más agiles y eficaces del ecosistema de emprendimiento, ayudando a la construcción de empresas innovadoras de presencia global.

4. Emprendimiento Avanzado. El caso Innobasque La Agencia Vasca de la Innovación se creó en 2007, con el fin último de ‘favorecer e impulsar el desarrollo de la innovación en Euskadi, tanto la tecnológica como la no tecnológica, fomentando el espíritu emprendedor y la creatividad, con el fin de elevar la competitividad de las organizaciones vascas de todo tipo y de su economía, en los sectores primario, secundario y terciario y mejorar la calidad de vida presente y futura de toda la sociedad vasca.’ Y durante el primer trimestre de 2008 se puso en marcha el área entonces denominada de ‘Emprendizaje Avanzado’.

Aproximadamente 150 líderes económicos y sociales del país, en representación de otras tantas organizaciones, se adscribieron al “Consejo Ejecutivo del área de Emprendizaje Avanzado”, que dirigido por Mikel Urizarbarrena contaba con un comité formado por los líderes y colíderes de los diferentes i-Talde3 que trabajaron a lo largo de la primera etapa de Innobasque.

3 Equipos de trabajo organizados alrededor de temáticas diferentes, con participación de los socios de Innobasque y de otros agentes interesados, en clave de colaboración público-privada.

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Este arranque de actividades de Innobasque se producía cuando en Euskadi había subido la tasa de actividad emprendedora, hasta alcanzar un valor del 6,4% según se mostraba en el informe “GEM – Global Entrepreneur Monitor” de la CAPV en 2007. Entre las nuevas iniciativas predominaban las microempresas, con facturaciones menores a 500.000 euros.

Por otro lado otros informes como el “PESE - Plan Euskadi Sociedad Emprendedora 2008” o el “II Informe de Competitividad del País Vasco” señalaban las diferencias existentes entre nuestro ecosistema de emprendimiento y el de las regiones más avanzadas en emprendimiento del mundo (Silicon Valley, Israel, Dinamarca, Finlandia etc.) Mientras que nuestro sistema era complejo y con escasa colaboración entre los agentes, el de las regiones más avanzadas se caracterizaba por una mayor propensión a la colaboración y al cambio, así como una visión global desde el principio. Además existían mayores posibilidades para acceder a la financiación privada, así como a conocimiento y tecnologías avanzados.

Con esta situación inicial de partida, el enfoque de trabajo fue explorar la creación de modelos operativos más eficaces que, tomando en consideración las fortalezas del sistema de apoyo y la escasez de vocaciones emprendedoras, se orientaran a abonar las iniciativas potencialmente más productivas en términos de empleo y crecimiento.

4.1. Conceptualización y movilización. i-Taldes de trabajo Durante los dos primeros años 2008 y 2009, Innobasque se focalizó sobre todo en las etapas de socialización y movilización, definiendo los conceptos clave del proyecto de transformación y, explicando y sensibilizando a toda la sociedad sobre su necesidad estratégica. Así, los i-Taldes del área de emprendizaje dirigieron su trabajo de conceptualización hacia la caracterización del ecosistema de emprendimiento en Euskadi, aportando ideas de proyectos transformadores en este entorno, además de desarrollar actuaciones dirigidas a sensibilizar sobre su importancia y a difundir las mejores prácticas internacionales.

La primera acción a desarrollar fue elaborar un marco conceptual que permitiera medir la inversión realizada en el ecosistema de emprendimiento de Euskadi y su impacto en la creación de empresas. Se definió así un cuadro de mando denominado “Ecuación del Emprendizaje” junto con el despliegue en detalle de sus indicadores correspondientes.

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Figura 2 Ecuación del Emprendizaje definida en Innobasque

Tal y como se representa en la ecuación anterior, la actividad emprendedora de un país/región/sociedad es el resultado de la suma del espíritu emprendedor y el capital de emprendizaje existentes. Es decir, para que exista la creación de nuevas iniciativas de negocio, en primer lugar deben existir los emprendedores (que surgen como fruto de una cultura y de una percepción social favorables), que a partir de sus propias capacidades (talento y actitud) y utilizando los recursos disponibles en el entorno (marco de regulación, condiciones de mercado, acceso a financiación, conocimiento científico-tecnológico e infraestructuras) podrán impulsar la creación de nuevas empresas tanto tradicionales como innovadoras, de potenciales empresas de presencia global (que denominaremos EIPG’s4 en adelante) o las iniciativas de intraemprendizaje.

En el ámbito de la extensión de la cultura emprendedora se implicó a los miembros del Consejo de Emprendizaje en una serie de charlas en la red de Centros Docentes tanto de Formación Profesional como Universitarios. Así a lo largo de 2009 fueron más de 25 emprendedores de referencia los que visitaron más de 30 centros. Esta labor de sensibilización se llevó también a escolares a través de la First Lego League: una escuela de innovación, un torneo internacional con formato de evento deportivo, que introduce a los jóvenes de entre 9 y 16 años en la búsqueda de soluciones innovadoras que integren requisitos científico-tecnológicos con retos de alcance global, como la alimentación saludable, o las biomedicinas. En este sentido hay que destacar el caso del equipo Axular Lizeoa de Donostia-SS, que está en trámites de aprobación de

4 Se trata de empresas que son Innovadoras (sus ingresos dependen al menos en un 25% de productos/servicios introducidos en el mercado en los últimos tres años), Internacionalizadas (exportan el 25% o más de sus ventas) y de Rápido crecimiento (aumentan en más de un 20% la facturación en tres años, según el ICE-FORA: International Consortium for Entrepreneurship.

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una patente para “UPD sistema inteligente para orientar personas con discapacidad visual, tanto ciegas como sordociegas en edificios desconocidos para ellas”, habiendo sido remitido asimismo a la Universidad Tecnológica de Delft para estudiar su viabilidad.

También asociado con el primer término de la ecuación, se impulsó una dinámica de socialización de la cultura Intraemprendedora en el seno de las empresas del país. Aplicando una metodología de elaboración de casos de estudio, basada en el método Harvard, con la participación de profesores de la UPV/EHU, la Universidad de Deusto y Mondragon Unibertsitatea, se pusieron las bases para poder redactar 13 casos de éxito sobre Intraemprendizaje en otras tantas empresas (TTT, SENER, Grupo ORMAZABAL, IKUSI, ABANTAIL, VICOMTECH, PROGENIKA BIOPHARMA, BATZ Y PCB).

A medio camino entre la cultura y las condiciones de entorno predominantes en la empresa, se desarrolló un Modelo Abierto de fomento del Intraemprendizaje en las pymes, elaborado en base al estado del arte y a las experiencias de varias empresas de Gipuzkoa. El modelo estaba formado por cinco elementos clave. El primero concretaba la orientación estratégica de la actividad, mientras que los otros cuatro definían cómo la empresa desarrollaba y gestionaba su capacidad Intraemprendedora.

El diseño de este modelo fue posteriormente validado en tres empresas de nuestro entorno (KORTA GROUP, GRUPO GOROSABEL Y EGILE).

Con el objetivo de facilitar el acceso a la financiación, parte del segundo término de la ecuación, se desarrolló y propuso el concepto de HAZITEK, una plataforma de inversión de capital riesgo privada que tenía como objetivo invertir en el rango de 1,5 a 5 millones de euros, identificado como uno de los déficits del sistema actual. A los modelos de financiación básicos de los emprendedores (FFF, business angels y/o capital semilla), HAZITEK se posicionaba como pre-capital riesgo por el volumen de inversión necesario, y facilitadora de inversiones posteriores respaldadas por un ecosistema de socios y aliados confiables, que aumentaría el valor de la empresa a invertir. De esta manera se pretendía aumentar la tasa media de éxito de inversión en empresas EIPG’s, facilitado además por un tratamiento fiscal ventajoso sobre las posibles plusvalías obtenidas.

Finalmente, se elaboró una propuesta de “Ventanilla Unificada de Orientación a la Persona Emprendedora”, que surgió como una necesidad de carácter transversal para toda la actividad emprendedora, motiva-

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da por la gran cantidad de agentes tanto públicos como privados que en Euskadi interactúan con los emprendedores. El objetivo sería poder establecer una empresa en el periodo de 1 a 3 días, como ocurre en los países más avanzados5.

4.2. Más allá del capital. Una mirada analítica Tras esta primera fase llegó el momento de tratar de influir más directamente sobre la actividad emprendedora, impulsando el desarrollo de las empresas de alto crecimiento, por su importante contribución a la creación de riqueza y empleo (que según el II Informe de Competitividad del País Vasco sólo suponían el 3% del total de empresas de nueva creación impulsadas desde los CEIs vascos). La idea era poner en valor la red de personas, empresas socias y aliadas que conforman el proyecto Innobasque.

El modelo OPENTRIC adoptado por Innobasque implicaba abrirse al entorno global para identificar y anticipar las tendencias internacionales.

Con este propósito se encargó por parte de Innobasque la elaboración de un trabajo sobre “mecanismos de financiación para EIPG’s”, que desarrolló la Doctora Itxaso del Palacio Aguirre, del Imperial College London.

Entre las principales conclusiones alcanzadas en el trabajo de investigación, destaca que el Capital Riesgo es una de las principales fuentes de financiación para las EIPG’s, que además aporta un apoyo efectivo en la aceleración del crecimiento de la empresa, experiencia y contactos en el sector, credibilidad frente a clientes y otros inversores, etc.

El estudio mostraba que frente al descenso de la iniciativa privada ocurrido en los últimos años, en Europa se han utilizado fundamentalmente 3 tipos de mecanismos de intervención pública para apoyar la creación de empresas (Inversiones directas, Fondos de Fondos y Eliminación de Barreras). Como consecuencia de ello ha aumentado el nivel de participación pública en las etapas iniciales de las nuevas empresas tecnológicas, a través de fondos de capital riesgo de origen público pero sin embargo, la inversión privada en estas etapas está siendo muy limitada.

5 Por ejemplo en Nueva Zelanda se puede crear una empresa en menos de 24 horas, según se recoge en el informe “Doing business 2012”, elaborado por el Banco Mundial.

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Entre las conclusiones alcanzadas, destacan también las referidas a las limitaciones de la intervención pública: – La intervención pública es no lucrativa.

– Los funcionarios no tienen por qué ser inversores.

– Los cambios de gobierno no están sincronizados con los planes a medio-largo plazo.

– En la mayoría de los casos no se puede ayudar más allá de la aportación financiera.

Fruto de ello surge ‘más allá del capital’ como un principio que implica que el apoyo a las nuevas iniciativas empresariales no puede ser una cuestión puramente económica, sino que requiere que las EIPG’s dispongan, desde las etapas iniciales de su creación y desarrollo, de una perspectiva global, así como de mecanismos de movilidad que impactan en equipos, tecnología y capital, produciéndose una alineación entre los objetivos e intereses de los emprendedores y de los inversores.

Asimismo surge la necesidad de re-posicionar a la iniciativa privada como impulsor del espíritu emprendedor ya que sus intereses particulares facilitan su alineamiento para acompañar y enriquecer el proyecto de crecimiento de la empresa EIPG, ayudándola a crear sus propias redes de conexiones entre clientes y proveedores, y traccionando a sus diferentes factores económicos y productivos.

4.3. La fortaleza del capital intelectual Las actividades desarrolladas en el área de Emprendizaje Avanzado alrededor de los tres ámbitos de Espíritu Emprendedor, Capital de Emprendizaje, y Actividad Emprendedora, llevaron a Innobasque a un nuevo estadio orientado hacia la traslación del conocimiento acumulado sobre el ecosistema de emprendimiento en un plan de acción. Así nació la Dinámica Transformadora de Aceleración de Empresas.

Para facilitarla se nombró un Comité Operativo del Consejo de Emprendizaje Avanzado, con participación de 41 organizaciones, en el que se consensuaron los nuevos planteamientos de actuación que iban a integrar la nueva dinámica de transformación a desplegar. El objetivo principal era claro y se refería a la necesidad de “acelerar y/o enriquecer empresas con alto potencial de crecimiento para convertirlas en EIPG´s.

Las mejores prácticas internacionales demostraban que era posible acelerar el proceso evolutivo que permitiría pasar de una joven y prometedora start-up a una empresa de alto crecimiento. La aplicación de la

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filosofía más allá del capital implicaba que la aceleración no se produciría sólo desde la financiación externa, sino que se precisaría de un apoyo mucho más efectivo, que pudiera aportar experiencia y contactos en el sector, así como credibilidad frente a clientes e inversores. Todo ello con una visión estratégica de medio-largo plazo que incluso podría implicar la transformación del modelo de negocio.

A partir de estos principios, Innobasque se propuso poner en valor su principal activo, la Red de líderes, socios y colaboradores que tan generosamente habían ayudado a caracterizar el ecosistema de emprendimiento vasco, compuesta por empresas tractoras y pymes, universidades y centros de investigación, agencias de desarrollo local, emprendedores de éxito, entidades financieras, agentes de innovación social, etc. Se trataba de poner en tensión a esta Red facilitando e impulsando las relaciones entre sus nodos, orientado a la potenciación de las nuevas iniciativas emprendedoras. De forma más concreta, las actuaciones de Innobasque se dirigieron a desarrollar dos tipos de iniciativas. Por un lado, el establecimiento de un ‘Acelerador de Empresas’, que permitiera impulsar las EIPG’s, y por otro el desarrollo del ‘Emprendimiento Social’ como nuevo vector de soluciones innovadoras, con potencial de internacionalización de nuestras empresas en la Base de la Pirámide.

4.3.1. Acelerador de Empresas de Innobasque y Red TENSIÓN Acelerar potenciales empresas globales de alto crecimiento requiere en primer lugar identificar los destinatarios específicos de la acción, situando nuestro foco en el target adecuado. Un proceso de selección que no es sencillo y que, dado el alcance del proyecto, necesita validaciones múltiples y expertas. Las potenciales EIPG’s que se integran en el Acelerador de Empresas: – Están CONTRASTADAS EN EL MERCADO, es decir, son empresas en fase de desarrollo o crecimiento. Pueden ser empresas que llevan pocos años en el mercado (3-5 años) o empresas que lleven bastante más tiempo en el mercado.

– TIENEN VOCACIÓN DE MERCADO GLOBAL. – Cuentan con EQUIPOS HUMANOS COHERENTES, y con capacidad de riesgo, equivalentes al horizonte de AMBICIÓN Y DIMENSIÓN planteado en sus objetivos.

– NECESITAN FINANCIACIÓN MEDIO-ALTA, entre 1,5 y 5 millones de euros.

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– BUSCAN SOCIOS EMPRESARIALES, financieros, de negocio, y tanto locales como internacionales.

– Desarrollan PROYECTOS DE INTERÉS ESTRATÉGICO para Euskadi, susceptibles por tanto de potenciarse desde la Alianza Público Privada de Innobasque.

Una vez identificadas las potenciales EIPG’s, la Dinámica de Transformación activa un Grupo de Contraste ad hoc entre los expertos de la Red de Innobasque, que acompaña el proceso de selección de las futuras EIPG´s, aportando e integrando conocimiento sobre el sector, experiencia Internacional, mentores empresariales, expertise financiero y tecnológico, tendencias, etc.

Para nutrir estos Grupos de Contraste Innobasque activa «La Red Tensión», compuesta a fecha de hoy por un conjunto de aproximadamente 200 directivos y empresarios de primer nivel, muchos de ellos “ejecutivos globales”. Estos expertos, en representación de sus organizaciones, han puesto su experiencia al servicio de los proyectos más transformadores, a la vez que están en contacto directo con los artífices de los proyectos más brillantes del país. Es de destacar aquí la presencia de nuestras Corporaciones Tecnológicas y de la Universidad, que aportan su “smart specialization” en una gran diversidad de campos de la ciencia y la tecnología. Así como la participación de los representantes de la administración pública, que pueden brindar la conexión con los programas de apoyo existentes.

PRIMERA FASE DE ACELERACIÓN Una vez seleccionadas las EIPG’s, se comienza la primera fase de aceleración, donde cada proyecto dispone de su propia dinámica de trabajo con una duración estimada de 1 año para definir las bases del proyecto, en continua validación con el Grupo de Contraste creado específicamente.

Tras este proceso, si el resultado es óptimo, se firma el acuerdo bilateral con la empresa, e Innobasque otorga el Sello del Acelerador de Empresas.

SEGUNDA FASE DE ENRIQUECIMIENTO Se estima una duración de 4 años, para el desarrollo de un proyecto radical de crecimiento (estamos hablando de multiplicar su facturación por 10 en un periodo de 5 años aproximadamente). A lo largo de estos años Innobasque acompaña y asesora a la empresa para:

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– Búsqueda de alianzas y socios (empresariales, financieros…) y acompañamiento con los interesados de la red de socios de Innobasque.

– Facilitar al mismo tiempo todo tipo de asesoramiento.

– Conectividad con los programas de las administraciones públicas.

– Focalizando las potencialidades del proyecto para convertirlo en una empresa tractora, de carácter sectorial o intersectorial.

Conviene no olvidar que estamos hablando de empresas cuya horquilla de impacto directo se sitúa entre 1 y 100 millones de euros.

RESULTADOS CONSEGUIDOS A pesar de la juventud de la iniciativa, a fecha de hoy se han aprobado ya los dos primeros casos de empresas que se apoyarán desde el Acelerador de Empresas (HIB y VIRTUALWARE), además de estar en proceso avanzado de análisis otras seis potenciales EIPG´s (UNICORP, KERA-COAT, DOOCUMENTS, INTRAGESTIÓN, ART PANNEL, DOKUDEA). También se han establecido contactos preliminares con cinco empresas, mientras que otras dos han sido redireccionadas a los CEIs del sistema y a otros agentes de interés, que pueden cubrir sus necesidades.

Dentro de las actuaciones de esta dinámica de apoyo a las EIPG’s se quiere desarrollar también una propuesta de “International Call”, para ayudar a paliar el déficit existente en Euskadi en cuanto a la disposición de suficientes empresas/emprendedores de alto nivel susceptibles de poner en marcha proyectos de alto crecimiento. Se trataría así de lanzar una convocatoria para la atracción de talento internacional en el ámbito del emprendimiento avanzado en Euskadi, con especial atención a los sectores prioritarios identificados en el “Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015”.

4.3.2. Aceleración desde la tracción de empresas líderes. Caso Cleantech En paralelo a la labor de aceleración de potenciales EIPG’s, desde Innobasque también se ha desarrollado la estrategia de involucrar a las grandes empresas vascas para facilitarles operar en sectores emergentes de media y alta incertidumbre, a través de la tracción de nuevas iniciativas tecnológicas. Iniciativas que en caso de consolidarse en el mercado, podrán alimentar en el futuro el Acelerador de Empresas descrito en el apartado anterior.

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Un ejemplo es en el sector de ecoinnovación, donde Innobasque organizó en octubre de 2011, junto a Cleantech Group®, el “I Cleantech Day” o “1er Día de las Tecnologías Limpias”, con participación de inversores, grupos empresariales, empresas, emprendedores, instituciones públicas y diversos agentes, tanto locales como internacionales.

En el foro se presentaron 13 iniciativas de negocio de alto componente tecnológico (EHE, Alpetek, ABG Biotech, HBiO Reto XXI, Ecomotion, Ingeinnova Clean Tech, Kera Coat, Luix, Ametslab, TS Fundiciones, Ekihouse, STRI y Sustainable Reference), contando entre el público especializado con una representación de las principales empresas vascas con interés de operar en el sector, entre ellas algunas tan representativas como CAF, CORPORACIÓN MONDRAGÓN, GAMESA, IBERDROLA, IDOM, BBK, ORMAZABAL y ZIV. Varias de estas empresas junto a expertos de IK4, TECNALIA y algunas consultoras de prestigio, formaron parte del Comité de Expertos que había seleccionado los proyectos a presentar en el foro.

4.3.3. Desarrollo del Emprendimiento Social y la Base de la Pirámide El objetivo de la dinámica del Cuarto Sector de Innobasque es desarrollar la actividad empresarial con fines sociales financiados mayoritariamente por sus resultados económicos, ofreciendo un marco de trabajo global que potencie las capacidades de las organizaciones que actualmente operan en este terreno, con la puesta en marcha de nuevos ámbitos de trabajo y potenciando su internacionalización. Así por ejemplo se pueden enunciar los trabajos que se están desarrollando con 3 empresas sociales innovadoras de nuestro entorno, como DOKUDEA, ZAINTZALAN Y VÍVELO TRAVEL. De esta dinámica transformadora surge el proyecto Base de la Pirámide6, orientado a que las empresas vascas puedan internacionalizarse desarrollando actividad de negocio en este colectivo compuesto por 4.700 millones de personas (más del 70% de la población mundial), que viven con menos de tres dólares diarios (en paridad de poder adquisitivo). La oportunidad surge de una innovadora forma de cooperación, a través de los negocios inclusivos en la base de la pirámide, que buscan reducir la pobreza mediante soluciones de mercado e integrando activamente a este sector. Se da un escenario propicio para la intervención 6

Concepto acuñado por Prahalad, C.K. y Hart, S. (2002).

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intersectorial, la cooperación público-privada junto al sector social y para la colaboración (nuevos partenariazgos) entre empresas, sea su localización geográfica o sector de actividad. Se abre el campo para la innovación de nuevos modelos de negocios, de productos, para la innovación inversa y en el desarrollo de alianzas, con especial protagonismo de las comunidades y emprendedores locales.

En la publicación de Innobasque “La Base de la Pirámide bajo el prisma de Euskadi” los expertos identifican 7 sectores con mayor potencial para el desarrollo de innovaciones empresariales por parte de las organizaciones vascas, entre los que destacan los de salud, energía (incluyendo energías renovables), medio ambiente (incluye agua, saneamiento y gestión de residuos), educación, TICs, alimentación y vivienda. Entre los países con mayor potencial para dirigir estas actividades se encuentran en primer lugar México, Brasil e India, aunque también se valoran otros países de América Latina, China, Magreb y África del Norte, etc.

5. Conclusión y trayectoria de especialización de Innobasque En la gráfica de la figura 3 se muestran los diferentes modelos posibles de generación de nuevos negocios en base a tres variables, inversión, incertidumbre y nivel esperado de rentabilidad, adaptados del libro de Amar Bhidé. En la parte izquierda del gráfico se encuentran las empresas tradicionales y las start-ups prometedoras, donde se requieren bajas inversiones para establecer el nuevo negocio, aunque diferenciados por la mayor incertidumbre donde operan los emprendedores. Según nos desplazamos hacia la parte derecha del gráfico, aumentan las inversiones requeridas y el potencial de posibles beneficios, aunque normalmente asociado a una menor tolerancia a la incertidumbre, salvo en el caso de los negocios radicales o revolucionarios, que suelen aparecer en contadas ocasiones. Entre las start-ups prometedoras y las iniciativas de las grandes corporaciones se encuentra la denominada senda de crecimiento, poblada por start-ups impulsadas por emprendedores con mayor experiencia o recursos, muchas veces provenientes de los fondos de capital riesgo.

Siguiendo esta terminología de Amar Bhidé, las actuaciones de Innobasque se dirigieron inicialmente a favorecer las condiciones para el surgimiento de los emprendedores, que debían impulsar la creación de las nuevas empresas innovadoras, o las iniciativas de intraemprendizaje

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cuando las ideas incubaban al abrigo de empresas y corporaciones ya existentes.

Figura 3 Distribución de nuevas iniciativas de negocio por inversión-incertidumbrebeneficio

Fuente: Elaboración propia basada en la figura original de la pág. 26 del libro de Amar Bhidé.

Corresponde a esta primera etapa (2008–2009) la caracterización del ecosistema de emprendimiento vasco a través de la denominada “Ecuación del Emprendizaje”, donde la suma del Espíritu Emprendedor y el Capital de Emprendizaje dan como resultado la Actividad Emprendedora, así como un conjunto de iniciativas impulsadas desde los i-Taldes y orientadas a los sumandos anteriores. Este tipo de actuaciones han sido y seguirán siendo importantes en Euskadi, sobre todo a la luz de las conclusiones de los últimos estudios GEM publicados, que muestran cómo en el País Vasco la iniciativa emprendedora ha descendido en los últimos años por efecto de la crisis, siguiendo una tendencia similar a lo que está ocurriendo en la mayoría de los países.

Al mismo tiempo que Innobasque desarrollaba estas actividades, la Comisión Europea empezaba a impulsar unas Estrategias de Especialización Inteligente (smart specialisation), que requerían de las regiones europeas que no abordaran políticas de diversificación de tipo

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genérico, sino basándose en sus propias fortalezas y estructura económico-productiva. En el último Informe de Competitividad del País Vasco (2011) se reconocía la importancia de tratar de aplicar este concepto a Euskadi, ligándolo al concepto de diversidad relacionada, frente a otras estrategias posibles como la especialización o la diversidad no relacionada.

De forma coherente con estas recomendaciones, la OCDE (2011) también nos recordaba la necesidad de reforzar en Euskadi el proceso de creación de nuevas empresas de rápido crecimiento y con un mayor perfil internacional. También la Fundación Bankinter (2011) destacaba la necesidad de mejorar el ecosistema de emprendimiento vasco, centrándose en las start-ups de alto potencial y en sectores considerados estratégicos en la región, implicando a las grandes empresas e importando ADN emprendedor de otros países.

El análisis de las mejores prácticas internacionales y la profundización en el concepto ‘más allá del capital’, nos llevaron en Innobasque a emprender nuestra propia línea de especialización, centrándonos en la principal debilidad de nuestro sistema, el escaso número de nuevas iniciativas empresariales innovadoras internacionalizadas y con alto potencial de crecimiento. Esto nos llevó a impulsar la dinámica de aceleración de potenciales EIPG’s. Fruto de esta dinámica transformadora han nacido el Acelerador de Empresas y la Red Tensión, que ya están ayudando a impulsar 2 empresas innovadoras de presencia global.

Esta dinámica transformadora trata de favorecer el tránsito de la start-up prometedora, ya consolidada en el mercado, a través de la senda de crecimiento, hasta poder convertirse en una empresa de rápido crecimiento o EIPG, que multiplique por tanto su tamaño (empleo) y sus beneficios. Para ello cuenta con las capacidades de la Red Tensión de Innobasque, que aporta el capital y la experiencia disponible en las principales empresas tractoras de nuestro país, que a su vez pueden acceder de esta forma a escenarios de mayor incertidumbre y oportunidad, donde no suelen operar a través de sus instrumentos habituales. Con la ayuda de esta Red Tensión se trata de ofrecer apoyo a la joven empresa innovadora para que pueda transformar su modelo de negocio y construir gradualmente unos nuevos activos, con una visión estratégica de mediolargo plazo.

Esta dinámica de aceleración de EIPG’s se ve reforzada y encuentra sinergias con las actuaciones desarrolladas por Innobasque en el resto de dinámicas transformadoras (Eco-Innovación, Efisalud y calidad de vida y

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Cuarto Sector). La identificación de 13 iniciativas tecnológicas con potencial de crecimiento en el ámbito de las tecnologías limpias, supone un ejemplo concreto de actuaciones dirigidas a poder alimentar el Acelerador de Empresas, dando respuesta a la vez desde Euskadi a los retos globales.

Refiriéndonos a esta última dinámica transformadora, la actividad de emprender no se puede reducir sólo al ámbito puramente económico, por lo que en Innobasque lanzamos también una dinámica de impulso del emprendedor social como nuevo vector de soluciones innovadoras e internacionales.

Tenemos que volver a insistir aquí en la idea del ecosistema de emprendimiento, que va más allá de la existencia de universidades y CCTT, inversores, incubadoras, ayudas, programas de la Administración, etc. Tal ecosistema es producto de la evolución y no se puede diseñar por decreto, a través de la planificación, aunque sí se puede influir en él, estableciendo las mejores condiciones que permitan acelerar su proceso evolutivo.

Desde Innobasque, con la participación de nuestros agentes y socios (CEIs, parques tecnológicos, universidades, corporaciones tecnológicas…), estamos comprometidos para que Euskadi tenga un posicionamiento estratégico diferencial basado en la innovación.

Finalmente, destacar los próximos desafíos ya identificados dentro de la dinámica de potenciación del emprendimiento, que supone para Euskadi dar el relevo a los emprendedores que bajo fórmulas de carácter familiar han forjado buena parte del tejido empresarial existente, y que para seguir creciendo en el actual contexto de globalización requieren dar el salto a un nuevo ciclo expansivo, con una orientación netamente internacional. Todo ello implica la apertura a nuevos modelos de financiación y propiedad, probablemente más participativa, facilitando la entrada a los propios equipos, lo que permitirá seguir manteniendo la base societaria al servicio de intereses estratégicos de país, incluidos la fiscalidad y el empleo.

Referencias documentales BANCO MUNDIAL (2012): Doing business 2012. Doing Business in a More Transparent World, The World Bank and the International Finance Corporation. http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2012 BHIDÉ, AMAR V. (2000): The Origin and Evolution of New Businesses, Oxford University Press.

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EUROPEAN UNION (2011): Commission launches the ‘Smart Specialisation platform’ to further boost innovation in the EU regions, (http://europa.eu/rapid/ pressReleasesAction.do?reference=IP/11/776&type=HTML) FUNDACIÓN DE LA INNOVACIÓN BANKINTER (2011): Agenda de Innovación para España. Retos y propuestas de mejora de la innovación y el emprendimiento.

Innobasque ha colaborado en la mesa de emprendizaje y de educación de este think tank, (http://www.fundacionbankinter.org/es/publications/innovationagenda-for-spain).

GOBIERNO VASCO (2008): PESE: Plan Euskadi Sociedad Emprendedora, (http://www.slideshare.net/innobasque/plan-de-euskadi-sociedad-emprendedora) ISENBERG, DANIEL (2010): “How to Start an Entrepreneurial Revolution”. Harvard Business Review, Jun 01, (http://hbr.org/product/baynote/an/R1006A-PDFENG?referral=00505) —(2012): “Entrepreneurship: Still Lost in the Davos Dialog”, Harvard Business Review blog (http://blogs.hbr.org/cs/2012/02/entrepreneurship_still_lost_ in.html) MILLER, PAUL and BOUND, KIRSTEN- NESTA (2011): The Startup Factories. The rise of accelerator programmes to support new technology ventures. Discussion Paper from NESTA, (www.nesta.org.uk) NESTA (2009): The vital 6 per cent. How high-growth innovative businesses generate prosperity and job. A research summary by NESTA, (www.nesta.org.uk) OCDE (2011): Estudios de la OCDE sobre innovación regional. El caso del País Vasco.

Editado por la OCDE, (http://www.oecd.org; http://www.innobasque. com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=140 ORKESTRA (2007, 2008, 2009 y 2010): GEM - Global Entrepreneurship Monitor.

Comunidad Autónoma del País Vasco. Editados por Orkestra y Eusko Ikaskuntza.

—(2009): II Informe de Competitividad del País Vasco. Hacia el estadio competitivo de la innovación, Publicaciones de la Universidad de Deusto, (www.orkestra.deusto.es) —(2011): Informe de Competitividad del País Vasco 2011. Liderar la nueva complejidad, Publicaciones de la Universidad de Deusto, (www.orkestra.deusto.es) PRAHALAD&HART (2002): “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”. Strategy + Businesses, 26, 54-67.

SÁNCHEZ, PABLO; CASADO, FERNANDO; VIVES, JORDI y MUTIS, JULIANA (2011): La Base de la Pirámide bajo el prisma de Euskadi, Innobasque, (http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=989)

Otros documentos publicados por Innobasque ¡Cleantech en Euskadi significa Negocio!. Cuaderno de trabajo de Innobasque, http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=177

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Cuadro de Mando Indicadores Emprendizaje (Ecuación del Emprendizaje).

Secretaría técnica del Consejo de Emprendizaje: i-Talde de conceptualización e indicadores. Resumen ejecutivo, http://www.slideshare.net/innobasque/aceleracin-de-empresas-resumen-ejecutivo Enriquecimiento y Aceleración de Empresas. Cuaderno de trabajo de Innobasque, http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=99 Intraemprendizaje: Notas sobre el intraemprendizaje y estudio temático de casos La empresa social en Euskadi. Cuaderno de trabajo de Innobasque, http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=161 Lanzamiento de una International Call para la atracción de talento emprendedor con alto potencial a Euskadi, http://www.slideshare.net/innobasque/international-call Posicionamiento de Innobasque en una sociedad emprendedora. El Acelerador de Empresas, http://www.slideshare.net/innobasque/la-red-innobasque-se-compromete-con-las-eipg Presentación del Proyecto Hazitek. Acelerador de empresas EIPG’s, http://www.slideshare.net/innobasque/presentacin-del-proyecto-hazitek RESUMEN En este artículo se han querido compartir las lecciones aprendidas en el ámbito del emprendimiento avanzado durante el primer ciclo de Innobasque (2008-2011). Se inicia con un análisis sobre la evolución de los nuevos negocios, a partir de estudios de los profesores Isenberg y Bhidé, completado con la aportación de NESTA. Continúa analizando las características principales de los Programas de Aceleración de empresas. A partir de estas bases se describe la experiencia desarrollada por Innobasque, en una primera fase desde su Consejo de Emprendizaje Avanzado, que acuñó la “Ecuación del Emprendizaje” como el resultado de dos sumandos, “Espíritu Emprendedor” y “Capital de Emprendizaje”. Y en una segunda fase desde la Dinámica Transformadora de Aceleración de Empresas que, a partir del desarrollo de la metodología OPENTRIC, articula una plataforma de capital intelectual innovador y colaborativo, la “Red Tensión”, para desarrollar una propuesta innovadora de aceleración de las denominadas EIPG’s.

Palabras Clave: Emprendimiento, Aceleración de empresas, Capital Intelectual, Dinámicas de innovación, Opentric.

SUMMARY The aim of this article is to share the lessons learned in the field of advanced entrepreneurship during the first cycle of Innobasque (2008-2011). It starts with an analysis of the evolution of new businesses, based on studies by professors Isenberg and Bhidé, supplemented by NESTA’s contribution. It goes on to analyse the main features of Business Acceleration Programmes. Starting from these foundations, it describes the experience carried out by Innobasque, in an initial phase from its Advanced Entrepreneurship Council, which created the “Entrepreneurship Equation” as a result of two summands, “Entrepreneurial Spirit” and “Entrepreneurship Capital”. And a second phase from Business Acceleration Transformer Dynamics which, starting with the development of the OPENTRIC methodology, articulates a platform for collaborative and innovative intellectual capital, the “Tension Network”, to develop an innovative proposal for the acceleration of the so-called IEGPs (Innovative Enterprises with a Global Presence).

Key Words: Entrepreneurship, Business acceleration, Intellectual capital, Innovation dynamics, Opentric.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 101-117)

FUENTES DE FINANCIACIÓN EN LA NUEVA ERA ECONÓMICA: IMPLICACIONES PARA EMPRENDEDORES INDIVIDUALES Y CORPORACIONES José Antonio Marco-Izquierdo1 Director. Magnum Industrial Partners

Richard Tedlow, catedrático emérito de la Harvard Business School, en su libro “Giants of the enterprise: Seven business innovators and the empires they built” describe las lecciones a aprender de 7 emprendedores americanos que llevaron su emprendimiento hasta el tamaño de la gran corporación: Henry Ford –Ford Motor Company–, Robert Noyce –Intel– y Sam Walton –Wal-Mart–; equivalentes en España a Emilio Botín –Banco Santander–, Amancio Ortega –Inditex–, Rafael del Pino –Ferrovial–, Juan March –Banca March–, José Entrecanales –Acciona–.

El libro insiste en la idea de la independencia del periodo de la historia donde han nacido las grandes corporaciones –Ford nació en el año 1863 y Walton murió en la década de 1990, argumentando que la financiación de la época para las actividades empresariales, si bien evidentemente resultaba fundamental para el crecimiento del negocio, no era determinante en el éxito de la empresa; otros factores relacionados con la personalidad del emprendedor y el entorno fueron mucho más binarios para el éxito del emprendimiento. Esto es, incluso en tiempos de crisis como los actuales es posible crear o expandir empresas con éxito; de hecho, Stangler, D. (2009) concluye que más de la mitad de las compañías del Fortune 500 se crearon durante un periodo recesionario.

Sin embargo, la situación económica global de inestabilidad macroeconómica, ralentización en el crecimiento y desapalancamiento de las instituciones financieras afecta de forma directa a los términos de finan-

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La opinión expresada por el Autor en este artículo representa exclusivamente la suya propia.

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ciación-inversión en nuevas empresas –o expansión de nuevos negocios en grandes corporaciones–. Adicionalmente, la crisis institucional europea y la burbuja inmobiliaria en España hace que la obtención de financiación (en coste y volumen) sea más compleja que en otros países. En este contexto de nueva era económica este artículo tiene por objeto (i) exponer el cambio estructural en los términos de financiación para nuevas empresas o proyectos, (ii) caracterizar el mercado de financiación de emprendedores individuales y corporaciones, (iii) revisar las fuentes de financiación desde la perspectiva de emprendedor individual y corporativo –“buscador de fondos”– y (iv) entender las fuentes de financiación desde la perspectiva del inversor-financiador de fondos.

1. La financiación de la actividad emprendedora en la nueva era económica: España, Europa y resto del mundo El imperativo de emprender en un mercado tradicional económicamente estancado. Tras más de 4 años de crisis, que comenzó a mediados de 2007, las continuas recomendaciones de expertos académicos de escuelas de negocios sobre la idoneidad temporal para emprender se empieza a consolidar como una alternativa de empleo creíble, casi atemporal, en la medida en que esta profunda crisis genera cambios de paradigmas estructurales en muchos sectores y países (e.g. productos y servicios low-cost en consumo básico –Mercadona–, en transporte –EasyJet–).

Por un lado, las personas físicas tienen estructuralmente una mayor propensión a emprender, bien porque no tienen alternativa de empleo ajena, o bien porque, cuando la tienen, su retribución o desarrollo profesional es limitado. Por otro lado, las personas jurídicas, esto es, las pequeñas y medianas empresas establecidas, y las grandes corporaciones, ya han aquilatado sus costes y no encuentran más “grasa” en sus operaciones, de forma que, en un mercado estancado y, en mucho casos en declive y con exceso de capacidad, no tienen otra opción que emprender en nuevas geografías o productos menos competidos, apalancando sus capacidades existentes en negocios adyacentes. De hecho, las grandes corporaciones españolas, en previsión de diversificar la concentración en el mercado español, se lanzaron a conquistar nuevos mercados; así Telefónica compró Cesky Telecom (€5bn) y 02 (€26bn) y Santander compró Abbey ($14.8bn) y un 20% del Sovereign ($2.4bn), llegando The Economist a acuñar el término de “Spanish Conquistadores” para

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las grandes corporaciones españolas2. Tras la crisis, estas corporaciones han seguido emprendiendo nuevas diversificaciones geográficas: Santander con la compra del Banco Real, Alliance & Leicester, Bradford & Bringley y Telefónica con Vivo para crecer en países emergentes como Brasil o con Tuenti para crecer en el mercado de redes sociales.

Dichas actuaciones son claros emprendimientos, ya que sólo hay que considerar cuál sería el resultado económico de dichas corporaciones si se extrapolara el resultado de España al total de sus operaciones.

Una de las métricas para medir el grado de emprendimiento de una corporación es el porcentaje de ventas que realiza fuera de su mercado o producto tradicional. Así, un estudio de Analistas Financieros Internacionales (2010) indica que el 51.7% de las ventas de las corporaciones del Ibex-35 se realizan fuera de España, pudiendo concluir sobre el alto grado de ambición “conquistadora” que han tenido los directivos de las corporaciones de mayor capitalización bursátil en España: Santander ingresa más del 70% fuera de España, Telefónica más del 65%, Repsol más del 50% y Ferrovial más del 65% de sus ingresos.

Cambio estructural en los términos de financiación para nuevos proyectos. Los términos para la financiación de nuevos proyectos se ha endurecido, de manera que estos han de ser sustancialmente más rentables para seguir creando valor en esta nueva economía y, en último término, atraer inversión. Existen al menos tres razones para justificar el superior coste de financiación (o tasa de retorno exigida) de nuevos proyectos: 1. Mayor volatilidad de los cash flows generados por el proyecto y para el accionista. En un entorno macroeconómico en el que (i) el crecimiento económico está estancado, (ii) se cuestionan variables que antes eran un dato (e.g. estabilidad del euro) y (iii) los mercados financieros apuestan a favor y en contra de países, haciendo dimitir y designando sucesores (Italia), el cash flow operativo es necesariamente más volátil3. Adicionalmente, el hecho de contar con economías sobre-endeudadas hace, como en cualquier compañía, que el cash flow operativo sea aún más volátil, ya que ante pequeños cambios en la economía de cada empresa y cada persona, la caja para el accionista puede verse muy mermada. Por tanto, los proyectos empresariales en economías que no crecen, con ries2 3

The Economist (2006).

GARICANO, L. et al. (2009).

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go de abandonar el euro, sobre las que los mercados apuestan contra ellas y que se encuentran sobre-endeudadas tienen una distribución de rentabilidades muy dispersa y por tanto de mayor riesgo y dificultad de financiar.

2. Menor oferta de fondos para prestar/ invertir. El menor volumen de fondos disponible para invertir hace que el coste de financiación incremente e incluso en algunos casos que no exista mercado, es decir, que el proyecto empresarial no se pueda financiar a ninguna tasa de rentabilidad. Las razones de una menor oferta de fondos son: • Demanda de fondos por otras economías con crecimiento económico elevado y sostenido. El McKinsey Global Institute en su informe “Farewell to cheap capital” argumenta que el ratio de inversión (como porcentaje del PIB) ha disminuido significativamente desde la década de 1970 hasta 2008, habiendo invertido $20 trillones menos de los que se hubieran invertido si el ratio hubiera permanecido constante. Esta reducción de demanda de inversión es una de las causas de los menores tipos de interés reales y por tanto, una de las causantes de la burbuja de crédito. La nueva demanda de inversión, especialmente en infraestructuras de países emergentes4 podría situar el ratio de inversión en 2020 a niveles de los años 1970, generando, por tanto, una presión al alza de los tipos de interés en, al menos, 150 puntos básicos. El menor volumen de crédito disponible, su mayor coste y el hecho de que más del 50% del ahorro global y demanda de crédito global provenga de países emergentes tiene implicaciones claras en la financiación y modelos de negocio de los emprendedores, personas físicas y pequeñas y grandes corporaciones.

• Sobre demanda de gobiernos y grandes corporaciones estables (efecto crowding-out) • Desapalancamiento de los agentes económicos (familias, instituciones financieras, corporaciones y gobiernos). En economías sobre-endeudadas (EEUU –279%– Reino Unido –507%– y España –363%– de deuda sobre PIB a Junio de 20115) y con crecimiento planos o negativos, el proceso de reducción de deuda a nivel agregado se genera sólo en el largo plazo. Así, en España la 4 5

MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (2011).

MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (2012).

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deuda total sobre PIB ha aumentando desde finales del 2008 de 337% a 363%, el endeudamiento de las instituciones financieras ha aumentado también en un 8% (del 68% al 76% del PIB) y las familias y las corporaciones sólo han reducido su nivel de endeudamiento sobre PIB en un 3% y 4% respectivamente. Mientras los agentes económicos se encuentren presionados por repagar sus deudas, el capital para financiar proyectos será escaso y caro.

3. Mayor aversión al riesgo por el inversor-financiador. Schoar, A. (2011) establece que la aversión de las corporaciones a financiarse en los mercados persiste durante décadas después de una recesión.

Los Consejeros Delegados formados como directivos durante periodos de recesión invierten menos y realizan menos emisiones en los mercados.

2. El mercado de financiación de los emprendedores: un análisis de oferta y demanda Gompers, P. y Lerner, J. (2001) establecen las variables que determinan la oferta y demanda de fondos para emprendedores6. La oferta de fondos para emprendedores la determinan (i) la expectativa de los inversores de que obtendrán retornos ajustados por el riesgo superiores a otro activo, (ii) un clima regulatorio y legal estable, (iii) profesionales experimentados (e.g. banqueros de crédito, banqueros e inversores de capital riesgo, para adquirir compañías cercanas al concurso de acreedores, etc.). En definitiva, los fondos existirán si profesionales de la financiación experimentados consideran que estos pueden ser invertidos rentablemente y las “reglas de juego” se perciben estables. La demanda de fondos la determinan (i) un ambiente regulatorio y legal favorable para compañías nuevas y en crecimiento, (ii) suficientes infraestructuras, tecnología y capital humano, (iii) cultura emprendedora y (iv) economía y mercado de salidas a bolsa dinámico. Es decir, existirá demanda de fondos si las “reglas de juego” (laborables, fiscales…) se perciben estables y si el país tienen un entorno económico y cultural que favorece el emprendimiento. Por ejemplo, en algunos países de Oriente Medio bancos de inversión globales junto con fondos soberanos locales crearon

6 Ver MARCO, J.A. (2002) para un análisis más completo de la dinámica de financiación con capital privado.

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oferta de fondos con la expectativa de que existiría demanda de fondos para emprender, demanda que no acabó de despegar debido una carencia de un entorno regulatorio y cultural para emprender.

Así, por un lado, el “buscador de fondos” (emprendedor individual o corporativo) ha de conocer las distintas ofertas de fondos disponibles para la inversión a acometer: tipo de inversor, sus términos (coste y derechos, para la deuda o para el equity), su combinación con otras fuentes de financiación, de forma que el empresario maximice la probabilidad de “levantar” financiación en los términos más atractivos y de la forma más certera y rápida posible. Por otro lado, el inversor-financiador de fondos ha de conocer el espectro de posibles inversiones que puede financiar, tratándolas como un segmento de mercado en sí mismo, analizando su tamaño, su crecimiento y rentabilidad (e.g. capital inversión para transacciones de €50-100m de valor empresa en España) de forma que la institución/ vehículo inversor asigne de forma eficiente sus recursos humanos y financieros.

El cuadro 1 muestra el mapa de oferta y demanda de financiación de fondos para emprender, indicando al inversor-financiador los potenciales demandantes de fondos y al demandante de fondos los potenciales agentes oferentes de fondos: • Demandante de fondos – Pequeña y mediana empresa. El emprendimiento puro es el de aquella persona física que acomete la creación de una pequeña empresa El emprendedor ha de buscar fondos para este tipo de inversiones en Venture Capitals o Angel Investors. Otros emprendimientos con toma de riesgo son el de expansión o adquisición de una empresa ya existente; para este tipo de inversiones hay que buscar los fondos en private equities y fondos de capital expansión, de restructuración –distressed–, sectoriales, etc.

– Corporación. Las grandes corporaciones sostienen sus ritmos de crecimiento gracias a la creación de nuevos proyectos –productos o mercados– o a la expansión o adquisición de nuevas compañías en los mercados en los que operan. Para este tipo de emprendimiento la gama de inversores dispuesta a invertir es más amplia, desde entidades de crédito, pasando por emisiones de bonos o acciones, a inversión privada o financiación propia. Incluso es emprendimiento la creación de nuevas empresas de gran tamaño desde las grandes corporaciones, como el Euro Tunnel, Euro Disney e Iridium; son los denominados Large Scale Investments.

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• Oferente de fondos – Entidades de crédito. En general, sólo las entidades locales y globales van a financiar a las corporaciones y sólo las entidades locales van a financiar a las compañías pequeñas y medianas en operaciones de expansión.

– Mercados de capitales. En general estarían disponibles para proyectos estables de nueva creación pero de gran tamaño (e.g. autopistas, parques eólicos) y para la expansión de empresas medianas, con un peor crédito (bonos high-yield) y grandes, con un crédito más solvente (bonos investment grade).

– Gobierno/ fondos públicos. En general los fondos públicos se destinan a proyectos locales y exigen un volumen de inversión mínima propia del emprendedor.

Cuadro 1 Mapa de fuentes potenciales de financiación y de demandantes de fondos

Fuente: Elaboración propia.

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– Inversores privados. Este capítulo de fuentes de financiación, el más amplio y sofisticado, incluye (i) por perfil de inversión: venture capitals, private equities, hedge funds, fondos de deuda, mezzanine, de infraestructura, de minorías, distress, etc. y (ii) por tipo de inversor: soberanos, de pensiones, family offices, aseguradoras, fondos ligados al petróleo, etc.7 – Angel investing. Esta figura de fuente de financiación es también muy amplia, incluyendo desde fondos de la familia y amigos (los denominados F&F “friends & family”) a profesionales que “levantan” pequeñas cantidades de dinero para financiar un proyecto, en general de tamaño reducido (angel investors).

– Financiación propia. Esta última figura es la que siempre suele estar en cualquier financiación, pues es necesario que el emprendedor “señale” un alineamiento de intereses con el proyecto.

3. La perspectiva del emprendedor “buscador de fondos” El presente capítulo tiene por objeto exponer la perspectiva del “buscador de fondos” en cuanto al tipo de financiación disponible para cada proyecto y sus términos. Así, el cuadro 2 muestra, de forma aproximada, la tasa de rentabilidad exigida por tipo de fuente de financiación para cada tipo de proyecto de inversión a financiar, de forma que el “buscador de fondos” pueda determinar el tipo de fuente idónea en función de su coste.

3.1. Fuentes de financiación potencial para pequeños/medianos emprendedores Los objetivos de un emprendedor pequeño o mediano en la búsqueda de fondos, bien para proyectos de nueva creación, bien para proyectos de expansión/adquisición son: (i) asegurar el menor coste de los fondos en volumen suficiente (e.g. mayor valoración de la empresa), (ii) mantener la máxima flexibilidad en la gestión y (iii) conseguir que el inversor aporte valor más allá del monetario.

Estos tres objetivos, en la medida que se trate con un financiador sofisticado, resultan contrapuestos, siendo necesario que el “buscador de fondos” realice trade-offs para llegar al equilibrio óptimo. Así, si el 7

MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (2009).

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inversor desea un volumen de fondos holgado a bajo coste, el inversorfinanciador impondrá un mayor control de gestión en la empresa, limitando el tipo de actuaciones que puede realizar e incluso, aun siendo accionista minoritario, solicitar mayorías reforzadas para ciertas decisiones (e.g. aprobación del presupuesto anual).

Cuadro 2 Expectativa de rentabilidad exigida por tipo de financiación en función del proyecto emprendedor a financiar

Fuente: Elaboración propia.

El empresario de pequeñas y medianas empresas para proyectos de creación puede buscar fondos en las siguientes fuentes de financiación: • La financiación propia es casi imprescindible en cualquier proyecto empresarial, incluso en proyectos de expansión o adquisición desde corporaciones. La autofinanciación muestra el compromiso del emprendedor con el proyecto y sólo se puede justificar su no inversión cuando dicha inversión implica unos costes de no diversi-

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ficación para sus accionistas actuales muy elevados (e.g. expansión internacional de Pepe Jeans); incluso en casos donde la inversión incremental por “costes de no diversificación” se justifica no invertir, el emprendedor sigue invirtiendo por las expectativas de rentabilidad y mantenimiento de la independencia de gestión (e.g.

Cosentino, Mercadona). El coste de los fondos propios es el asociado al riesgo del proyecto a financiar.

• En proyectos de creación de empresas fuera de corporaciones la única financiación disponible es la proveniente de Angel Investors y Venture Capitals. Los primeros financian compañías en fases más iniciales y requieren unas expectativas de rendimiento anual de más del 50%, mientras que los segundos requieren unas expectativas de rendimiento en el entorno del 30%-40%. Si bien dichas tasas de retorno pueden parecer muy elevadas, en la medida en que el éxito del proyecto resulte binario –“o avanza o cierra”– y el inversor financiero aporte intangibles necesarios para avanzar en el crecimiento, el emprendedor también consigue su recompensa financiera8. Recordemos –TEDLOW, R. (2001)– que los éxitos o fracasos de un nuevo proyecto empresarial dependen más de la gestión que de la financiación y, por tanto, el empresario ha de considerar las aportaciones del accionista más allá de su rentabilidad exigida (e.g. valoración de la empresa para la inyección de fondos).

El empresario de pequeñas y medianas empresas para proyectos de expansión/ adquisición puede buscar fondos en las siguientes fuentes de financiación: • Deuda (entidades de crédito y mercado de capitales). En empresas pequeñas y medianas capitalizadas el empresario puede acometer proyectos de expansión –a otros países o lanzamiento de nuevos productos– con financiación ajena siempre que el endeudamiento (i) no supere un porcentaje del valor del activo tradicional –e.g. loanto-value no más del 50% y (ii) el negocio tradicional repague dicha deuda en un plazo de tiempo razonable (e.g. no más de 4-6 años).

Estos términos resultan más flexibles cuanto menor riesgo tiene el activo (e.g. infraestructuras), pudiéndose financiar incluso contra el propio cash flow futuro del negocio expandido. Con un coste de financiación bancaria del entorno de +3%/ 6% respecto al índice de 8 Véase GUPTA, U. (2000) donde se describen las transacciones de venture capital por los inversores más relevantes de los años 90.

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referencia, plazos cada vez más cortos y requerimientos de capitalización cada vez más altos, resulta evidente que sólo sean financiables con deuda proyectos de elevada rentabilidad. Las compañías medianas con rating y acceso a los mercados de deuda pueden optar por una emisión de deuda de forma que, si bien pagan un interés –cupón– superior al bancario (e.g. 8%), no amortizan principal hasta vencimiento, permitiendo optimizar la rentabilidad del accionista y mantener la flexibilidad en la gestión sin necesidad de reportar covenants standard en un préstamo bancario.

• Fondos privados o de inversión alternativa. Los fondos de capital privado resultan una fuente de financiación alternativa, y muchas veces la única, cuando los mercados de deuda y de préstamos bancarios desaparecen, las corporaciones acumulan tesorería –repagar deuda o distribuir dividendos– y los grandes empresarios deciden diversificar sus inversiones hacia activos más líquidos. En este sentido se puede decir que los fondos alternativos hacen a los mercados más perfectos en la medida en que complementan a los tradicionales de forma que en situaciones de falta de liquidez en los mercados dichos fondos pueden seguir invirtiendo9. En relación a la rentabilidad exigida, los fondos de deuda exigen unas rentabilidades superiores a las exigidas por los mercados y entidades bancarias, los fondos de private equity unas tasas de rentabilidad del 14%-25%, los fondos de infraestructuras del 10%-14% y los fondos de distress por encima del 30%.

Adicionalmente, existen los fondos públicos (ICO, CDTI) complementando, en general, la financiación propia o ajena, si bien no suelen ser suficientes para acometer por sí mismos una inversión.

3.2. Fuentes de financiación potencial para grandes emprendedores/ corporaciones El Director de Desarrollo Corporativo y de Negocio, en su función de identificar oportunidades de crecimiento rentable, en numerosas ocasiones adopta la actitud de un emprendedor corporativo ya que, en la medida en que la corporación opere en mercados maduros es razonable esperar que, a largo plazo, los accionistas no obtengan más que su coste de 9

MARCO, J.A.(2004a y 2004b).

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capital; por tanto, para seguir obteniendo una rentabilidad por encima de dicho coste, y, en último término, crear valor para el accionista, la corporación necesita de nuevos proyectos en nuevos mercados o productos.

La función del Director Financiero en relación a los nuevos proyectos es la de financiarlos adecuadamente –quantum, menor coste y flexibilidad en la gestión–.

El cuadro 3 muestra el encaje “óptimo” de las fuentes de financiación disponibles en función del tipo de actividad emprendedora de las corporaciones y el cuadro 4 ilustra dicho encaje óptimo con ejemplos concretos de corporaciones españolas: • Creación de nuevos negocios –greenfields–. La creación de nuevos negocios en las corporaciones, como en las empresas medianas y pequeñas, se financia con fondos propios derivados de la propia generación de caja de la compañía y sin desinversiones de negocios maduros –“cash cows”–; es decir, no se suelen financiar ni (i) a través de ampliaciones de capital ya que el mercado los podría percibir como una gran apuesta en un negocio en el que la compañía no ha probado aún ser capaz de gestionarlo rentablemente y ni (ii) a través de desinversiones parciales o completas por la misma razón.

Por ejemplo, Telefónica financia su inversión en Jajah a través de su propia generación de caja.

• Desarrollo de negocios recientemente creados –brownfields–. La financiación de activos brownfield requiere diferenciar en cuanto a la recurrencia del cash flow del futuro negocio operativo; esto es, si el negocio operativo es de alta recurrencia (e.g. de infraestructuras, autopistas, renovables….) es posible financiar el negocio con una combinación de deuda y fondos propios –en los años del boom de crédito (2005-2007) se financiaba incluso más del 100% de la inversión con deuda, es decir, el accionista obtenía un dividendo al inicio de la inversión– durante el periodo de construcción, si bien cada vez se exigen mayores garantías al promotor, pudiendo llegar al 100% de la deuda hasta que no certifica el funcionamiento adecuado del activo. En esta línea, los mercados no suelen penalizar desinversiones parciales o completas de otros negocios maduros para financiar activos brownfield, siempre que el negocio se perciba como atractivo (retorno por encima del coste) y la Compañía ya tenga un track-record en dicho negocio. Así, FCC financió el desarrollo de sus plantas termosolares a través de préstamos bancarios y las futuras plantas de Abengoa se prevén financiar a través de la

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entrada en la matriz del fondo de capital privado especializado en energía, First Reserve.

• Existen compañías, como ACS, Ferrovial o Acciona, cuyo modelo de negocio a futuro se enfoca en ser un promotor de negocios de infraestructuras (renovables, autopistas…); negocios que, una vez llegados a su madurez, se desean rotar a compradores con un menor coste de capital, obteniendo un beneficio por arbitraje en el coste de capital. Este negocio puede resultar muy rentable ya que sólo se promueve la infraestructura pero no necesariamente se finaliza su inversión, reduciendo por tanto el consumo de fondos propios y deuda. Así, por ejemplo, ACS está desinvirtiendo su cartera de renovables que promovió y se encuentra en operación (eólico y termosolar). Por supuesto, existe el riesgo de no encontrar un comprador de bajo coste de capital y de tener que levantar la deuda, consumiendo, por tanto, recursos propios y ajenos.

Cuadro 3 Encaje “óptimo” de las fuentes de financiación disponibles en función del tipo de actividad emprendedora de las corporaciones

Fuente: Elaboración propia.

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Cuadro 4 Ejemplos de financiación de actividades emprendedoras por las corporaciones

Fuente: Elaboración propia.

• Expansión/ adquisición de negocios operativos. La financiación de activos operativos se considera emprendedora en la medida en que se aleja del negocio tradicional de la corporación, bien por entrar en nuevas geografías o por entrar en nuevos productos o servicios.

4. La perspectiva del inversor-financiador de fondos El objetivo de cualquier inversor-financiador es invertir los fondos asignados a la tasa de rentabilidad esperada ajustada por el riesgo asumido; es decir, la función del inversor es poner precio al riesgo asociado a los cash flows operativos del negocio, invirtiendo los fondos objetivo que tiene asignados en el tiempo establecido. La perspectiva del inversor-financiador de fondos es importante que la conozcan tanto el emprendedor individual como el corporativo ya que, en último término, les ayudará para (i) identificar los “pozos” de liquidez en el sistema financiero y (ii) negociar unos términos satisfactorios para ambas partes

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(e.g. algunas entidades financieras prefieren mayores comisiones de apertura a cambio de conceder menores diferenciales en el crédito), de forma que la financiación se pueda llevar a buen término.

El objetivo abstracto del inversor de “invertir el volumen objetivo a un precio ajustado a su riesgo” se traduce en alcanzar una rentabilidad absoluta anual para un nivel de riesgo dado, es decir, se traslada en definir 4 vectores de crecimiento: i) tamaño de mercado por país/ segmento, ii) cuota de mercado por segmento, (iii) rentabilidad esperada objetivo por nivel de riesgo/ segmento y (iv) crecimiento esperado para los próximos años.

Cuadro 5 Metodología para la estimación del mercado y rentabilidad potencial por segmento (perspectiva de oferente de fondos)

Fuente: Elaboración propia.

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El cuadro 5 muestra un mapa conceptual de los diferentes mercados que actualmente existen entre emprendedores y financiadores, señalando que dicha perspectiva ha de analizarse a nivel geográfico bajo los 4 vectores de rentabilidad a largo plazo indicados, de forma que, una vez “construidos” los ingresos y beneficios potenciales (“revenue pool” y “profit pool”) por país, fuente de financiación y emprendedor, los inversores-financiadores puedan asignar los recursos eficientemente. Así, financiar la expansión de una pequeña empresa en España puede resultar más arriesgado que financiar la misma empresa en Latinoamérica debido a unas mejores condiciones macroeconómicas en este continente: mayor crecimiento, menores restricciones de financiación, menores riesgos de tipo de cambio, menos riesgos a tasas impositivas sobrevenidas por reducciones impuestas de deuda pública…. En último término, si (i) las diferencias macro son relevantes, (ii) la oferta de financiación limitada y (iii) los agentes financiadores actúan de forma global, determinados productos de financiación para ciertas zonas geográficas y ciertos emprendimientos pueden no encontrar financiación.

5. Bibliografía ANALISTAS FINANCIEROS INTERNACIONALES (2010): Internacionalización, empleo y modernización de la economía española, ICEX. GARICANO, L. et al. (2009): Una agenda de crecimiento para España, FedeaMcKinsey.

GUPTA, U. (2000): Done deals, Harvard Business School Press.

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FUENTES DE FINANCIACIÓN EN LA NUEVA ERA ECONÓMICA: IMPLICACIONES ...

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RESUMEN El nuevo orden económico genera un cambio estructural en la financiación de proyectos empresariales tanto para empresarios individuales como para corporaciones. La mayor incertidumbre, el menor volumen de fondos asignable globalmente y la mayor aversión al riesgo hace que el coste de capital aumente y, por tanto, sólo se financien proyectos con tasas de retorno ajustadas por el riesgo superiores. Los empresarios, bien individuales o corporaciones, de nuevos proyectos o expansiones más allá de su negocio tradicional deben de gestionar activamente el mapa de potenciales inversores de forma que aseguren la mejor financiación posible en términos de quantum, coste y covenants de gestión. Los responsables de desarrollo de negocio corporativo también actúan de empresarios cuando lanzan proyectos greenfield o brownfield, o incluso cuando realizan adquisiciones fuera del negocio tradicional. Superar la escasez de fondos resulta fundamental para las corporaciones que operan en mercados maduros ya que necesitarán de nuevos proyectos emprendedores para mantener la creación de valor en esta nueva era económica.

Palabras clave: Financiación, emprendedor, corporación.

SUMMARY The new economic order generates a structural change in the financing of entrepreneurial ventures for both small and medium-sized business –SMEs– and corporations. Higher uncertainty, lower amounts of hyper-mobile funds and higher risk aversion by investors shift hurdle rates upwards, hence, only financing projects with higher risk-adjusted returns. Entrepreneurs, either SMEs or corporations, for new projects or expansion beyond their core business, should master the map of potential investors to finance their ventures, so that the best financial fit is engineered (quantum of funds, its cost and management covenants). The chiefs of corporate development also take an entrepreneurial role when pursuing greenfield or brownfield developments, or even acquisitions when they are beyond the core business. Overcoming this funding scarcity is paramount for corporations that operate in stagnant markets given that they will need to rely more on entrepreneurial ventures to sustain value creation in this new economic era.

Key words: Financing, entrepreneur, corporate.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 119-131)

FINANCIACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO: LOS BUSINESS ANGELS Jose Mª Bergareche Vicepresidente Primero de Vocento.

Presidente del Comité de Implantación de Business Angels Crecer+, BAC+1

Lourdes Moreno Directora de la red de Business Angels Crecer+, BAC+

Introducción Los inversores llamados Business Angels (BAs) representan una importante fuente de financiación tanto para empresas de nueva creación, start-ups, como para proyectos en fase embrionaria, proyectos seed. En el mundo anglosajón estos inversores han estado presentes desde principios del siglo XX cuando apoyaban producciones teatrales en Broadway. En España, donde también se les conoce como inversores privados informales o inversores de proximidad, han comenzado a trabajar en red desde hace aproximadamente 7 años.

Comencemos esta presentación de su rol, relevancia y potencialidad, definiendo qué es un BA. Según la Asociación Europea de BAs, EBAN: “Un business angel es un inversor individual que invierte directamente (o a través de una estructura jurídica) su propio dinero en empresas seed o start-up con las que no tiene lazos familiares. El BA toma sus propias decisiones y es financieramente independiente. Una pérdida en sus inversiones como BA no supone un quebranto importante en su patrimonio. El BA invierte con una perspectiva de medio y largo plazo y está dispuesto a aportar, además de financiación, apoyo estratégico, contactos, etc. El BA respeta un código de conducta donde destacan las normas de confidencialidad, de trato equitativo, tanto hacia otros BAs como hacia el emprendedor, y un respeto a las leyes de blanqueo de capitales”.

La actividad inversora de los Business Angels cubre un hueco existente en la financiación empresarial y con el que se encuentran los 1 Business Angels Crecer+ es una iniciativa de Orkestra – Instituto Vasco de Competitividad Fundación Deusto.

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JOSE Mª BERGARECHE Y LOURDES MORENO

emprendedores en las etapas iniciales de sus empresas (equity gap). La inversión en estas etapas lleva asociada unos elevados niveles de riesgo y una falta de liquidez. Estos factores, unidos a la ausencia de garantías, hacen que la financiación bancaria resulte muy complicada. Al mismo tiempo, el volumen de financiación necesario supera las posibilidades de aportación del propio emprendedor y de su grupo de familiares y amigos. Por otra parte el tamaño necesario de financiación no es suficiente para captar el interés de las entidades de capital riesgo, VC (venture capital). Las entidades de capital riesgo tienen una dinámica de funcionamiento que las obliga a invertir en operaciones de mayor dimensión y en etapas más tardías del ciclo de vida de la empresa.

Figura 1 Necesidades de capital

Riesgo alto Fuentes existentes de financiación Vacío de financiación

Crecimiento

Mercado de capitales

Capital riesgo Capital semilla Business Angels Riesgo bajo Fondos propios: Capital emprendedores, Las 3 F, Subvenciones

Arranque Start-up

PYME

Etapa de desarrollo

Gran empresa

Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo la relación de los BAs con las empresas de capital riesgo es fundamental. En muchos casos los VC representan la salida natural de un BA, esto es, el inversor que sustituye al BA y que financia las fases posteriores de crecimiento de la emrpesa2.

2 A veces el VC prefiere que el BA permanezca en el capital para asegurar su apoyo y compromiso. En estos casos el VC no desea financiar la plusvalía del BA cuando el proyecto aún está comenzando su desarrollo.

FINANCIACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO: LOS BUSINESS ANGELS

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Perfil de un BA El BA es en muchos casos un directivo o empresario con éxito que busca crear algo reviviendo su faceta emprendedora. Suele invertir en entornos geográficos cercanos y actúa, a veces de modo individual, y a veces agrupado en redes. Suele implicarse en la gestión de la empresa –sin ser parte de la directiva– y en muchos casos tiene un puesto en el Consejo de Administración.

El BA busca proyectos innovadores con alto potencial de crecimiento de ahí que los sectores más presentes en su actividad sean las TICs, tecnologías verdes y biotecnologías. Por otra parte el BA busca emprendedores comprometidos, con capacidad de liderazgo. El BA invierte en personas a la vez que en proyectos. Al apostar por el emprendedor deja a éste la iniciativa, liderazgo y empuje del proyecto, siendo su rol el de un catalizador en el éxito empresarial del proyecto. Por ello, al principio, el BA no suele tomar una posición mayoritaria en el capital de la empresa. Su objetivo no es dirigir las actuaciones del emprendedor desde la primera línea de fuego.

Aportará, como hemos dicho, conocimiento, contactos, ideas, etc. donde la obtención de rentabilidad es un elemento necesario pero no único.

Frecuentemente diferenciamos diversos tipos de ángeles según su nivel de actividad: – Virgin angel: que no ha realizado su primera inversión.

– Angel latente: que ha realizado alguna inversión pero ninguna en los últimos 3 años.

– Angel buscador de rentabilidad: individuo con experiencia profesional senior y con dinero cuyo objetivo es exclusivamente obtener rentabilidad.

– Angel emprendedor: emprendedor que apoya una o varias inversiones por placer y también como inversiones alternativas a los mercados de deuda y bolsa.

– Angeles corporativos: Empresas que, aunque no cumplen con la condición de ser personas individuales, desean cumplir con esa función de apoyo a la innovación, apostando por el emprendedor y que desean coinvertir con otros BAs. Las redes de Bas Los BAs a menudo se agrupan y realizan sus inversiones “en red”: bien de un modo informal, a través de un grupo de amigos, bien de un

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modo formal, buscando la complementariedad entre inversores. Las redes de BAs son grupos de inversores que facilitan realizar la actividad inversora que hemos descrito, poniéndoles en contacto con emprendedores que necesitan apoyo para sus proyectos. La mayor parte de las redes europeas no buscan un beneficio sino que están diseñadas con un fin altruista.

Las redes de BAs representan un elemento fundamental en las regiones donde actúan: elevan el conocimiento del ecosistema emprendedor, profesionalizan el mercado privado de financiación, centralizan las oportunidades de inversión; permiten la transición de conocimientos de una generación de emprendedores a la siguiente y, finalmente, suponen una base sobre la que desarrollar las siguientes fases del mercado de financiación como es, en particular, el capital riesgo.

Las redes de BAs cuentan habitualmente con un código de conducta que marca el modo de trabajo de sus miembros.

Durante el proceso de inversión, a menudo, un miembro de la red lidera el análisis y negociaciones en nombre del resto de BAs interesados. Generalmente es un miembro que tiene conocimientos y experiencia del sector. Esta forma de trabajar facilita la coinversión entre los miembros de la red.

Los gestores de las redes no suelen hacer recomendaciones de inversión y son los miembros, los inversores, quienes las analizan y toman la decisión de invertir. Las ventajas de trabajar en grupo, de pertenecer a una red, son claras: 1. Las redes tienen un efecto “llamada” en el número de proyectos que se reciben pues ofrecen una infraestructura sólida al emprendedor. El hecho de que el ecosistema emprendedor identifique una red de inversores, facilita que los emprendedores acudan recurrentemente a ella para presentar sus proyectos.

2. La pertenencia a una red permite al BA ser más eficaz. Los gestores de la red seleccionan aquellos proyectos que tienen más probabilidades de éxito, que están listos para recibir la financiación y el apoyo del BA; que están “investment ready”. De este modo los proyectos que se presentan a la generalidad de los miembros son aquellos cuyo atractivo ha sido identificado.

3. Se facilita la diversificación de la cartera de los inversores. La capacidad de valorar proyectos de un BA individual es limitada por lo que su tendencia será invertir en aquellos que conoce de modo

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que su cartera estará poco diversificada. El BA miembro de una red tiene acceso e invierte en sectores nuevos en los que no hubiera invertido en solitario. El conocimiento global de la red es mucho mayor que el de un BA individual ya que toda la red se beneficia de los conocimientos concretos de cada miembro.

4. Aumenta el número de proyectos financiados. La coinversión resultante del punto anterior facilita alcanzar el volumen de inversión necesario por los proyectos. Además el hecho de haber inversores líderes en los proyectos permite también gestionar en conjunto un mayor número de ellos.

5. La rentabilidad esperada por los miembros de una red es mayor que la esperada cuando se trabaja individualmente. La diversificación en nuevos sectores mencionada mejora la rentabilidad esperada por cada miembro de la red.

6. Las redes entran, a su vez, a trabajar en red permitiendo la canalización de proyectos hacia dentro y hacia fuera. Los beneficios de diversificación, rentabilidad y coinversión se multiplican si las redes son capaces de trabajar entre sí –siempre considerando la cercanía física con el proyecto que le gusta tener al BA–.

7. Muchas redes también ofrecen servicios de formación a sus miembros a través de Escuelas de Business Angels. Esta es una labor fundamental para dinamizar y desarrollar a directivos que sin haber realizado inversiones en el pasado pueden sentirse atraídos por ello.

8. El trabajar en red permite, además, a los BAs poder actuar como lobby en defensa de sus intereses. En la actualidad un área de influencia desde las redes es hacia las políticas de apoyo como desarrollaremos más adelante.

9. Por último y, en general, la red permite conocer, hacer “networking”, con otros inversores con intereses similares.

En países anglosajones el acceso al mercado de capitales y al inversor privado es más habitual y, por ello, muchas redes han nacido desde los propios miembros inversores –enfoque bottom up–. En Europa, sin embargo, muchas redes de BAs han nacido auspiciadas por universidades, escuelas de negocios, cámaras de comercio, asociaciones (Colegio de Médicos...) y otras instituciones publicas o semipúblicas –enfoque top down–. Finalmente mencionemos que algunas redes tienen un carácter sectorial, esto es, invierten únicamente en proyectos de un sector.

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La actividad inversora de los Business Angels Europa No existen estadísticas suficientemente representativas sobre el número de BAs que operan en Europa y su volumen de inversión. Esto es debido a que en muchos casos los BAs invierten aisladamente sin estar registrados en ninguna red. Sin embargo, la Asociación Europea de redes de BAs, EBAN, nos aporta datos de la actividad de sus miembros durante el año 2010 lo que nos da una indicación de este segmento inversor.

Se estima que el universo de BAs en Europa es de 75.000 personas y en USA de unas 260.000. Del universo europeo, 22.000 individuos están asociados a 420 redes existentes las cuales han aumentado en número un 8% durante el año. También observamos que las redes europeas están mucho más fragmentadas que en USA donde la Asociación Americana tiene un total de 360 redes.

Con relación al volumen de inversión, las redes asociadas a EBAN invirtieron €3.500 millones aproximadamente en 20103. Según los datos de EBAN, una red europea media cuenta con 53 BAs, cierra 7 operaciones al año y la inversión por operación es de €150.000.

Si comparamos la actividad europea con la americana vemos que la actividad en Europa crece desde redes más pequeñas y es algo menos efectiva que en USA. Al comparar el universo de BAs y el volumen de inversión en América y en Europa, concluimos que mientras un BA americano invierte de media €76.000 al año, un BA europeo invierte de media €46.000 al año. De ahí que, en Europa, tenemos un camino por delante en potenciar la capacidad inversora de nuestros BAs fomentando la colaboración entre redes de un modo más orquestado.

Si estudiamos todos los actores en el universo inversor en start-ups y proyectos seed, debemos también considerar los “early stage funds”, cuya actividad solapa con la de los BAs. Comparando el volumen de inversión del mercado de BAs y el de este segmento del capital riesgo, la inversión de BAs de €3.500 millones contrasta con los €1.800 millones invertidos por fondos de VC en Europa. Ambos son actores relevantes4. Sin embargo, mientras el volumen y actividad de los BAs ha subiMientras que en USA el volumen fue de $20.100 millones.

En USA el segmento de “early stage funds” representa únicamente el 10% del volumen invertido por BAs. 3 4

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do en los últimos años, el número de “early stage funds” ha caído hasta un 35% en el 2010.

Estudiemos ahora los sectores principales en los que invierten nuestros BAs en Europa. Según EBAN, las tecnologías TIC representan un 44% –incluida la tecnología de móviles con un 9%–. Biotecnologías y medicina representan un 19% en conjunto y energía y medioambiente un 12% de las inversiones.

Figura 2 Sectores de Inversión de Business Angels Other Manufacturing ICT Retail & Distribution Environment & Cleantech Energy

Health Care / Med Tech Biotech & Life Sciences

Mobile, incl. Software & service apps.

Creative Industries

Fuente: EBAN. European Business Angel Networks. 2011 Activity data.

España Si miramos la actividad inversora de BAs en España, la obtención y validez de datos es aún más limitada. La Asociación Española de Business Angels, AEBAN, que engloba la actividad de 26 redes de 11 CC.AA. ha comenzado su andadura recientemente, en el 2009.

Del total de 26 redes, 10 se encuentran en Cataluña, 4 en Madrid y 3 en Valencia. El resto de comunidades tiene 1 representante en la asociación siendo Business Angels Crecer+, BAC+, la única presente de

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Euskadi. Comunidades como La Rioja, Extremadura, Murcia, Baleares y Canarias no tienen presencia en AEBAN. En este momento aún no se tienen datos definitivos de la actividad de AEBAN del 2011 pero podemos aportar datos sobre la actividad de las redes asociadas a AEBAN en el 2010: En el año 2010 las redes adscritas a AEBAN recibieron un total de 1.613 proyectos de los que 437 se presentaron en los 53 foros de inversión celebrados cerrándose un total de 55 operaciones de inversión. Es interesante anotar que mientras que las redes de AEBAN tienen 690 inversores asociados, los inversores asistentes a esos foros fueron 1.062.

Esto es, hay un número importante de BAs no registrados a redes pero interesados en explorar su oferta de inversión.

Respecto al volumen de inversión, las 55 operaciones cerradas representaron una inversión total de €32 millones lo que resulta en un tamaño medio por operación de casi €600.000. Creemos que esta cifra es un pico ya que los datos aún preliminares del 2011 reflejan una media de €150.000, cercana a la europea.

Finalmente, destacamos que se espera un repunte en el número de operaciones cerradas para el 2011 ya que, a falta de recibir todos los datos se habían registrado 50 operaciones cerradas en el 2011.

Nuevas políticas de apoyo a los Business Angels En esta última sección nos gustaría tratar el tema de las políticas de fomento de la financiación de BAs enfocadas a dinamizar y dar futuro al emprendimiento innovador. Es importante reconocer que desde la Administración se está trabajando en impulsar la creación de un tejido de apoyo al emprendedor donde se aportan herramientas básicas de logística, consejo estratégico, subvenciones, préstamos blandos, etc.

A la espera de la nueva Ley del Emprendimiento que el Gobierno de España va a aprobar en breve, hacemos una revisión de las actuaciones llevadas a cabo en otras regiones económicas.

Desde nuestro punto de vista consideramos fundamental el desarrollo e impulso de los business angels como fuente principal de financiación al emprendedor. El hecho de que un inversor privado aporte su propio dinero a un proyecto nos parece el mejor filtro a la hora de seleccionar proyectos que potenciar desde la Administración. Es más, desde un punto de vista económico, puede ser más eficiente invertir al lado de un inversor privado que hacerlo de modo unilateral a través de subvencio-

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nes y préstamos blandos que no cubren la totalidad de la financiación necesaria. Este argumento nos lleva a nuestro primer análisis de políticas de apoyo: Coinversión con Business Angels Consideramos aquí medidas por las que la Administración invierte simultáneamente con un inversor privado en un proyecto emprendedor.

La presencia de un BA en un proyecto nos aporta, además de financiación, varios elementos: un profundo análisis y valoración del proyecto, una monitorización y gestión profesional y, además, conocimientos y contactos. Todo bajo criterios de mercado. Dicho de otra manera, el proyecto cuenta con los requisitos mínimos para recibir financiación, está “investment ready”. Es por ello que la coinversión pública puede ser más eficaz en estos casos.

Las medidas de coinversión no deben ser excluyentes de otras herramientas de apoyo directo como las que hemos mencionado, máxime en situaciones en que el sector de los business angels aún está en fase embrionaria. Sin embargo sus ventajas son claras: 1. La fase de filtrado de proyectos se realiza bajo criterios de riesgo y rentabilidad.

2. Se invierte desde la Administración cuando el proyecto tiene un paquete financiero listo que le permite llegar a fases posteriores donde entra el capital riesgo o financiadores similares.

3. Se evita distorsionar negociaciones de valor en las que el proyecto tiene un valor adicional por el hecho de haber recibido una subvención en lugar de por su valor intrínseco5.

Destacamos aquí dos experiencias de coinversión que se están poniendo en marcha en Alemania y Cataluña respectivamente: – El European Investment Fund está poniendo en marcha una línea de coinversión con la principal red de Business Angels alemana, BAND, con el fin de desarrollar el potencial de business angels del país. En caso de que esta experiencia piloto funcione, el EIF la extenderá a otros países. Los BAs de la red BAND llegarán a un acuerdo con el EIF y una vez que el BA realiza una inversión no 5 Algunos inversores se quejan que el valor del proyecto pre-money está inflado por las ayudas públicas y dificulta alcanzar un acuerdo en lo que respecta al valor del proyecto exclusivamente debido a la futura proyección empresarial.

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hay requisitos adicionales. La coinversión desde el EIF es automática.

Estas medidas son compatibles con otras medidas de apoyo desde el EIF que al desarrollar a los BAs apuntala las bases del ecosistema para el capital riesgo.

– En Cataluña, el Instituto Catalán de Finanzas, a través del IFEM ha firmado recientemente una línea de coinversión de €3 millones con la que espera inducir un total de €15 millones de inversión de BAs. Se estima que el importe medio de las operaciones sea de €150.000 y lleguen a firmarse un total de 20 operaciones.

Medidas de Apoyo Fiscal Desde diferentes Administraciones ya se han puesto en marcha políticas de apoyo a través de una reducción de impuestos tanto en IRPF como en el Impuesto de Sociedades y en Patrimonio. Medidas que, en el tiempo, se centran en reducciones fiscales en el momento de la inversión, reducciones por la recepción de dividendos y finalmente, reducciones por pérdidas/ganancias resultantes de la venta de la inversión.

En Francia, las medidas fiscales de apoyo más relevantes pueden resumirse en: – Una deducción del 25% en el IRPF de las inversiones realizadas por los BAs con un límite anual de inversión de €20.000 por individuo o €40.000 en parejas6. Hay un plazo de 3 años para deducir las cantidades superiores al límite indicado y la inversión ha de mantenerse durante 5 años.

– Las inversiones de este tipo, sin límite en cuantía, están exentas de computar en el Impuesto de Patrimonio para aquellos BAs que aplica este impuesto.

– Las pérdidas resultantes de este tipo de inversiones pueden ser deducidas del IRPF en los siguientes 8 años de realizar la inversión, según una medida de apoyo para empresas que caen en suspensión de pagos. El límite anual de inversión deducible es de €30.000 por individuo y de €60.000 en parejas.

– Los dividendos recibidos están exentos en el IRPF hasta €1.220 individualmente y €2.440 en parejas.

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Aplicable a PYMES no cotizadas de cualquier sector.

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– Las plusvalías computan al tipo del 26% en el IRPF. – Existe la posibilidad del BA de constituir una SUIR como entidad jurídica desde la que realizar sus inversiones. Esta entidad está exenta del Impuesto de Sociedades durante 10 años y su accionista BA no cotiza por los dividendos recibidos de la SUIR. En el Reino Unido, las medias son parecidas a Francia en lo siguiente: – Deducción fiscal en el IRPF del 20% de la inversión con límites anuales de £400.000 invertidas y donde se mantiene la inversión por 3 años.

– Las pérdidas tienen deducciones en el IRPF de hasta el 40%.

– Estas inversiones están exentas en el Impuesto de Sucesiones.

– Las plusvalías provenientes de la desinversión están exentas: • Si la desinversión se realiza después de 3 años; o • Si la ganancia se reinvierte dentro de 3 años En algunas CC.AA. como Comunidad de Madrid existen algunas medidas de apoyo fiscal –en el tramo autonómico del IRPF– como deducciones del 20% de la inversión con un límite anual de la deducción de €4.000 y la inversión se mantenga un mínimo de 3 años. En Cataluña y Andalucía existen también estas medidas muy similares a la de Madrid con alguna diferencia puntual en las características de la empresa donde se invierte.

Finalmente si revisamos la Proposición de Ley de apoyo a los emprendedores presentada por el Grupo Popular en el Congreso en Junio 2011 observamos varios capítulos dedicados a la figura del BA e incluyen: – Definición de un BA y creación de un registro de BAs en la CNMV. Se limita la cuantía de la financiación para ser considerado BA en €200.000 por proyecto.

– Las redes serán reguladas por la CNMV aunque la concreción estaría desarrollada en un reglamento.

– Deducción en el IRPF de un 25% de la inversión con un límite de inversión de €100.000 si la inversión se mantiene durante 3 años.

Los límites superados podrán deducirse en los 5 años siguientes.

– Las ganancias pueden computar como rentas del ahorro y estarían exentas si son reinvertidas en un plazo de 12 meses.

– Las pérdidas pueden compensarse, sin límite, con las rentas del ahorro. Si el resultado es negativo se compensan con las rentas generales hasta un límite del 25%. Los límites superados y no compensados tienen un plazo de 5 años para ser compensados.

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– En el caso que el BA se organice como entidad jurídica también tiene exenciones al 99% en el Impuesto de Sociedades por plusvalías, intereses de préstamos. También habría deducciones por dividendos.

– Las inversiones estarán exentas del Impuesto sobre Patrimonio.

– Así mismo las inversiones están exentas al 95% en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones siempre que el heredero mantenga la inversión durante 3 años.

– La constitución de una empresa desde donde invertir como BA está exenta del Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados – Finalmente hay un capítulo dedicado a la constitución de un fondo público destinado a coinvertir con BAs privados.

Una vez presentadas algunas experiencias internacionales, nacionales y la propuesta del 2011 del Grupo Parlamentario Popular es imprescindible girarnos hacia el País Vasco.

En esta comunidad autónoma, a pesar de tener una infraestructura fiscal adecuada para la inversión por parte del Capital Riesgo, no hay una red de medidas fiscales y de coinversión de apoyo a la figura del business angel. En este caso son las Diputaciones como responsables de política fiscal quienes tendrían que llevar a cabo este esfuerzo dinamizador de un pilar fundamental del ecosistema de emprendimiento.

Bibliografia BAUMANN, B. (2011): EBAN 2010 statistics, Opening sesion for the 10th Winter Academy of EBAN in Brussels.

EBAN (2009): Introduction to business angels and business angels network activities in Europe. EBAN Tool kit.

GRUPO PARLAMENTARIO POPULAR EN EL CONGRESO (2011): Proposición de Ley de apoyo a los emprendedores.

RUFINO, E. (2011): La realidad de los Business Angels y la necesidad de marco fiscal: Propuesta de lege ferenda.

RESUMEN Los inversores individuales o business angels son una figura clave en el espacio inversor del emprendimiento. Representan financiación y, muy importante, experiencia en el sector, conocimiento y contactos; esto es, Smart Money. Invierten en las fases iniciales del negocio en que el riesgo es mayor y, por tanto, cuando no hay lugar para endeudamiento bancario. Su actividad agrupada en redes permite sinergias en los conocimientos de los miembros de la red, multiplicar el volumen

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de inversión, mejorar la diversificación y, por tanto, elevar la rentabilidad obtenida. Aún estando en una fase inicial en España, es fundamental que las políticas fiscales y de co-inversión impulsen su desarrollo.

Palabras clave: Business angel, inversor individual, redes de business angels, co-inversión, start-up, smart money, emprendimiento, innovación, alto crecimiento.

SUMMARY Business angels or individual investors are a key figure within the entrepreneurial financing universe. They represent a source of financing as well as sectorial experience, knowledge and contacts, namely, smart money. Business angels invest in the early stages of the company when business risk is at its highest and there is no room for banking financing. The activity is often performed through business angel networks –BANs–. BANs allow its members to benefit from synergies, have a multiplying impact of the investment volume, increase diversity and thus increases the yield. Even when this activity is in its infant stage in Spain, co-investment and fiscal public policies should enhance its development.

Key words: Business angel, individual investor, business angel network, coinvestment, start-up, smart money, entrepreneurship, innovation, high growth.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 133-144)

LA EMPRESA EN RED: EMPRENDIMIENTO + INNOVACIÓN + TECNOLOGÍA Oswaldo Lorenzo Ochoa Deusto Business School

1. Introducción Algunos expertos sugieren que vivimos en un mundo exponencial (Kurzweil, 1999). Es decir, un mundo que avanza mucho más rápido que nuestra capacidad organizacional y humana para adaptarnos y ajustarnos a las oportunidades (y amenazas) que el mismo nos supone. La globalización, las plataformas y tecnologías digitales, los clientes mejor informados y con más opciones y, más recientemente, los grandes cambios sociales (tales como la primavera árabe o el 15M), son sólo algunos de los factores que definen este mundo exponencial (Allee, 2002; Brynjolfsson y Saunders 2010; Escudero, 2011; Lorenzo et al. 2011). De toda esta vorágine de cambios, una sola cosa parece claramente previsible: necesitamos nuevos modelos organizacionales y nuevos líderes que descifren la manera de aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas.

Uno de esos nuevos modelos de organización, que emerge como una opción sostenible y ajustada a las oportunidades del mundo exponencial, es el modelo de la empresa en red. En un modelo de empresa en red cada miembro de la red se focaliza en sus fortalezas y mecanismos de diferenciación y colabora con los otros miembros de la red para entregar mayor valor al cliente final, mayor capacidad y velocidad de innovación, y menores costes de transformación (Christopher, 2005; Tapscott 2006; Word 2009). Zara es uno de los ejemplos más usados en España para describir el desarrollo de un modelo en red en donde Zara coordina una exitosa cadena de valor de punta a punta, pasando desde el diseño de productos hasta la entrega de productos a sus miles de tiendas por todo

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el mundo. Uno de los eslabones más importantes de la red está basado en el modelo de cooperativas. Cooperativas de costureras en Galicia y el norte de Portugal desde donde se confeccionan las prendas que vende la empresa. Miles de costureras dentro de cooperativas que forman parte de la red de producción de Zara permiten crear un modelo competitivo en costes y agilidad que distingue a Zara en el sector (Ghemawat y Nueno, 2006). En un ejemplo más tecnológico, Airbus representa en Europa un benchmark o punto de referencia en el desarrollo de centros de excelencia locales en España, Inglaterra, Alemania y Francia que combinados crean una red de empresas capaz de producir productos de alta fiabilidad y calidad. La red de Airbus posee procesos colaborativos de clase mundial que permite obtener lo mejor de cada punto de la red y trabajar en equipos virtuales localizados a lo largo de Europa (Raman et al., 2010).

Bajo estas premisas, las empresas en red no diseñan, manufacturan o comercializan productos de manera aislada o individual, sino todo lo contrario, las empresas compiten entre redes de empresas (Christopher, 2005). El concepto de la empresa en red trae implicaciones de cambio radicales a los modelos de gestión y operación de las empresas. Es fundamental, entre otras, crear competencias o capacidades en la gestión de relaciones colaborativas, la ejecución y control de procesos inter-organizacionales, el acceso e intercambio fluido de información, la definición clara de acuerdos de desempeño y servicios, el aseguramiento de la calidad a lo largo de la red y la gestión de los riesgos globales (Díaz et al., 2012; Tapscott 2006; Word, 2009).

Muchos son los factores que podrían ser mencionados como importantes en el desarrollo de un modelo de empresa en red. Sin embargo, hay evidencia de que tres factores o motores juegan un rol fundamental para garantizar el éxito del modelo en red. Ellos son: el emprendimiento, la innovación de modelos de negocio y la tecnología de información.

Más aún, la interrelación entre estos factores crea una dinámica única capaz de agregar valor incalculable para la red y para la sociedad.

El modelo de empresa en red representa una innovación en modelos de negocio en la medida que presenta una propuesta de valor diferenciada de los modelos existentes. Es una propuesta diferenciada para todos los actores de la red, no solo los clientes finales. En primer lugar, el modelo en red crea valor a través de la red al integrar las capacidades únicas de cada participante para crear productos, servicios y/o soluciones que van más allá de las capacidades que cada empresa o miembro de la red puede entregar de manera independiente. Esta distribución de las

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capacidades o competencias de la red permite a cada miembro focalizarse en lo que mejor sabe hacer. Pero la red debe estar estructurada y ser gestionada apropiadamente para poder materializar el valor que cada participante aporta. En este sentido, el modelo de empresa en red contiene un rol orquestador o coordinador que actúa como pivote de todo el entramado de empresas. El valor final a los clientes puede medirse de diferentes maneras. Por ejemplo, con una entrega más rápida de pedidos, con productos de calidad y fiabilidad superior, o con menores costes (Lay y Moore, 2009).

La transformación de un modelo centrado en la empresa hacia un modelo centrado en la red es habilitado o soportado por el emprendimiento y las tecnologías de información. No es posible innovar e implantar un nuevo modelo de negocio sin un emprendedor o grupo de emprendedores que lo soporten. El modelo de empresa en red está siendo desplegado por empresas líderes del mercado que han demostrado tener una gran vocación emprendedora, medida en su capacidad de asumir riesgos y transformar la manera tradicional de hacer las cosas. Por otra parte, el modelo en red requiere una gestión óptima del capital relacional del emprendedor y una gran capacidad de persuasión hacia los potenciales miembros de la red. Una vez que el modelo es inicialmente implantado, las capacidades de emprendimiento son aún más necesarias para garantizar la continuidad del modelo a través de la implantación continua de mejoras y transformaciones del modelo. En algunos casos también se ha observado cómo el modelo en red requiere que el coordinador u orquestador desarrolle eslabones débiles o inexistentes en la red, que son fundamentales para el buen funcionamiento de todo el sistema. Esto implica, normalmente, que el orquestador debe desarrollar nuevas iniciativas empresariales o invertir en empresas existentes para apalancar las capacidades del nodo y de la red en su conjunto.

En términos de la tecnología de información, los modelos de empresa en red no serían posibles, tal y como los estamos viendo desarrollarse, sin los avances tecnológicos más recientes. La tecnología de la información actual permite el flujo rápido, masivo y preciso de los datos, la información y el conocimiento necesarios para la ejecución de los procesos y la toma de decisiones oportuna en un mundo en red y deslocalizado. En líneas generales, la tecnología de la información facilita a los modelos en red debido a la reducción de los costes de transacción y comunicación y a la eliminación de las restricciones de tiempo.

Simplemente, comunicarse en tiempo real o realizar una transacción tie-

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nen un coste marginal de casi cero. Por otra parte, las tecnologías de la información están jugando un papel fundamental en la estandarización de los procesos y reglas de negocio, sin importar en que parte del mundo se ejecuta una operación o decisión. En este sentido, la tecnología de la información está permitiendo modelos que centralizan el control y las decisiones y descentralizan las operaciones y la ejecución (McAfee, 2009). Finalmente, debemos resaltar el rol crítico que las tecnologías de información están jugando en el diseño de nuevos mecanismos de coordinación y colaboración que permiten a diferentes actores de la red cooperar, por ejemplo, en el diseño de productos, la comercialización de productos, y/o la gestión de la cadena de suministros.

En la siguiente sección se desglosa en detalle cómo trabajan e interactúan estos tres pilares de una empresa en red (emprendimiento, innovación y tecnologías de información) a través del estudio de una empresa en red que es considerada benchmark: Li & Fung.

2. Li & Fung “Digamos que tenemos un pedido de una gran cadena Europea de almacenes y tiendas por departamentos (retailer) para producir 10.000 piezas de ropa. Esto no es solo una tarea de nuestra oficina Coreana (o de Indonesia). Para este cliente, nosotros podríamos decidir hacer la compra de los hilos en un productor Coreano, hacer el tejido y el teñido en una fábrica en Taiwan. Para ello, recogeríamos los hilos en Corea y los enviaríamos a Taiwan. Los japoneses tienen los mejores cierres y botones, pero estos son fabricados en China. De modo que tomaríamos los cierres y botones de una de las fábricas en China. Luego, por razones de condiciones laborales y acuerdos de cuotas, el mejor lugar para hacer la producción final de las piezas de ropa sería Tailandia.

Adicionalmente, y como el cliente necesita una entrega rápida, dividiríamos el pedido en cinco factorías en Tailandia. Como se puede observar, nosotros personalizamos la cadena de valor de tal manera que mejor se adapte a las necesidades de nuestros clientes.1”

Tal y como se puede inferir del ejemplo descrito por Victor Fung, Li & Fung actúa como un perfecto orquestador de una amplia de red de empresas. Ellos mismos se definen como un director líder de cadenas de 1 Este extracto ha sido traducido al castellano por el autor. La versión en inglés ha sido tomada de una entrevista hecha por Joan Magretta a Victor Fung y publicada en Harvard Business Review.

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suministro personalizadas (customized supply chains) de las principales empresas del sector de tiendas y grandes almacenes (retail) y de reconocidas marcas de bienes de consumo. Li & Fung gestiona y coordina una de las más grandes redes globales de empresas que incluye a más 2.000 clientes, 15.000 proveedores, 240 oficinas y centros de distribución en 40 países y más de 25.000 empleados (Li & Fung, 2011). El negocio está organizado en tres redes de empresas interconectadas: la red de comercio (trading), la red logística, y la red de distribución. En los últimos dos años la empresa ha tenido incrementos en sus ventas de más del 30% y ha desarrollado un plan combinado de crecimiento orgánico y adquisiciones a ser completado en el año 2013 (Li & Fung 2011).

Figura 1 Li & Fung: Pilares del Modelo de Empresa en Red

Li & Fung representa un ejemplo extraordinario del desarrollo de un modelo de empresa en red que se soporta por el emprendimiento, la innovación, y las tecnologías de información (Figura 1).

2.1. Emprendimiento Desde su fundación en 1906, Li & Fung ha tenido en el emprendimiento una de sus grandes fortalezas y capacidades de ejecución. La pri-

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mera generación de la empresa comenzó el negocio bajo la dinastía Ching y, como bien lo comenta Victor Fung (Magretta 1998), el principal valor agregado de su abuelo era el poder hablar en inglés. Como un traductor de negocios y relaciones comerciales llegó a cargar una comisión de 15% por sus servicios. Durante la segunda generación, la empresa fue básicamente un bróker, cargando una comisión por poner a los compradores y vendedores juntos. A finales de los años 70, la tercera generación, liderada por Victor y su hermano William, tenía muy clara la necesidad de cambiar el modelo de negocio ya que la intermediación por sí sola no sería garantía de éxito en un mundo más globalizado. El modelo evolucionó a través de tres etapas hasta llegar a el modelo de la producción dispersa (ver más detalle de esta evolución en la sección 2.2: Innovación). Durante un período de 20 años, hasta finales del siglo XX, la dirección de la empresa mostró un gran espíritu de emprendimiento corporativo (intrapreneurship) a través de la conversión de ideas nuevas en modelos de operación rentables y sostenibles. Una clara apuesta de innovación, asumiendo ciertos riesgos.

Las raíces emprendedoras de Li & Fung siguen floreciendo como palanca clave en el éxito de la empresa en esta primera parte del siglo XXI. La empresa ha desarrollado un modelo de organización basado en divisiones focalizadas en los clientes. Estas divisiones son pequeñas y emprendedoras. En ese sentido, los directivos no tienen límites en sus bonos y existe un modelo de compartición de beneficios. Estos beneficios se entregan en metálico (cash). Existen 150 centros de beneficio y cada uno tiene la libertad de decidir y actuar para lograr los objetivos definidos. Realmente actúan como si ellos fuesen los dueños de esas unidades o centros. Esta autonomía ha permitido crear una capacidad de emprendimiento que ha sido capaz de generar un crecimiento continuo de dos dígitos. El último ha sido en 2010 con un crecimiento de 33%.

William Fung (The Focus, 2009) lo expresa de la siguiente manera: “Nosotros queremos emprendedores en nuestra organización y aquellos que excedan de manera significativa sus objetivos tendrán unos beneficios adicionales extraordinarios sin que exista un límite superior para ello.”

Este modelo de organización basado en la autonomía y el emprendimiento no funciona por si solo. Se sostiene por un proceso de planificación centralizado que se repite cada tres años y que marca las líneas maestras de cada uno de los directivos de unidades y centros, pero les deja libertad para definir los detalles de cómo alcanzar sus objetivos. De

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allí que el espíritu emprendedor sea fundamental para el desarrollo y la ejecución de cada uno de los planes.

Adicionalmente, Li & Fung ha desarrollado su propio capital de riesgos (venture capital) para invertir en empresas o iniciativas que complementen o llenen el mosaico de empresas que componen su red de negocios. LFI (Li & Fung International) es el brazo de capital de riesgos de la empresa. LFI es gestionado por un colega de los hermanos Fung que es graduado de Harvard. Para el año 1997, la empresa había invertido más de 7 millones de dólares americanos en empresas americanas y europeas. La idea era invertir en empresas de al menos 3 millones de dólares de ingresos, con necesidades de aprovisionamiento global y con emprendedores que desearan continuar con la gestión y el control de negocio (St. George, 1998). Li & Fung había entendido que en un modelo en red era fundamental poder garantizar el funcionamiento de cada uno de los eslabones de la red y para ello podría ser necesaria la inversión en ciertas iniciativas que cierren ciertas brechas de ejecución.

2.2. Innovación Desde la llegada de la tercera generación a finales de los años setenta, Li & Fung ha mostrado una gran agilidad para adaptarse a los cambios y retos del entorno a través del desarrollo de modelos organizativos y operativos más innovadores y sostenibles.

En la primera fase de transformación, los hermanos Fung decidieron construir un modelo de operación más regional y establecieron oficinas en Taiwan, Korea y Singapur. Los clientes valoraron muy bien el conocimiento que la empresa tenía de la región como un todo. En esta fase fue fundamental el conocimiento y entendimiento de las cuotas de producción y de las diferencias de calidad y capacidades de cada uno de los países de la región. Unos países eran mejores, por ejemplo, en telas sintéticas y otros en algodón. Este conocimiento de cada país y sus fortalezas permitió a Li & Fung desarrollar una estrategia de ensamblaje de componentes; es decir, se ofrecía un paquete de un producto (un kit de herramientas, por ejemplo) donde cada componente se obtenía del mejor país en cuestión (por ejemplo, los martillos de un sitio y los destornilladores de otro).

En una segunda fase de transformación, la empresa decidió moverse hacia un modelo de gestión y ejecución de programas de manufactura.

En este nuevo esquema, Li & Fung iría más allá de ser un proveedor de

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materiales o bienes y ofrecería una solución al requerimiento del cliente desde ciertas decisiones de composición, definición de prototipos, hasta la definición y gestión de programas específicos de producción, incluyendo tanto la mezcla de productos como la programación. Por supuesto, el requerimiento incluía alta calidad y entrega a tiempo.

Finalmente, la tercera ola de transformación llevó a la empresa a la construcción de un modelo de producción dispersa. Con este modelo, Li & Fung fue capaz de descomponer la cadena de suministro para tomar ventaja de las capacidades de cada país o región. Así, por ejemplo, el diseño de un producto se podría hacer en Hong-Kong, la producción en China, las pruebas de calidad y empaquetado en Hong-Kong y la distribución final desde el mismo Hong-Kong. A lo largo del tiempo Asia había venido desarrollando varios hubs de manufactura dispersa.

Taiwan, Bangkok y Seul son, junto a Hong-Kong, importantes hubs de este modelo (Magretta, 1998).

Durante la primer parte del siglo XXI, la empresa ha consolidado una práctica complementaria a la manufactura dispersa y que ha permitido unir todas las piezas del rompecabezas (jigsaw). La planificación centralizada cada tres años actúa a la vez como el faro que define los objetivos de la empresa en un periodo de tiempo razonablemente largo para poder cumplirlos y razonablemente cortos para poder ajustarlos al paso de los cambios en el entorno de negocios. Asimismo, esta planificación actúa como el cemento que une a todas las divisiones y unidades en el cumplimiento de los procesos y lineamientos de la empresa (The Focus, 2009).

Finalmente, es importante comentar que el modelo de empresa en red de Li & Fung se soporta en el cumplimiento de las 4Cs (Conexiones, Comunicaciones, Control de Calidad y Consolidación de envíos), definidas así por los hermanos Fung (St George, 1998): – Conexiones: se refiere a la gestión y cuidado cercano de las relaciones y stakeholders de toda la empresa, de tal manera que se aseguren los insumos y los resultados necesarios para el buen funcionamiento de la red. En la gestión de las relaciones participa toda la familia. Por ejemplo, la madre de los hermanos Fung sirve el té a las familias del personal o socios que visitan Hong-Kong. Los hermanos Fung acostumbran a decir: “Piensa como una empresa grande, actúa como una pequeña”. (Magretta, 1998).

– Comunicaciones: la operación de la red de empresas se garantiza a través de mecanismos claros de colaboración y comunicación, eje-

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cutados en la mayoría de los casos a través de las tecnologías de información.

– Control de Calidad: la empresa ha dado mucha importancia al aseguramiento de la calidad de sus productos, dedicando un gran esfuerzo y atención a los detalles en los procesos y los productos.

– Consolidación de envíos: a través de una gestión logística efectiva y global que garantiza la entrega oportuna y segura de los productos.

2.3. Tecnología de la Información Mientras que Li & Fung no es dueña de las factorías desde las cuales se aprovisionan productos a las necesidades de sus clientes, la empresa si ha hecho una apuesta estratégica en el uso de tecnologías de información (Warren McFarlan et al., 2012).

La empresa ha invertido continuamente en sistemas de información empresariales para gestionar el flujo intensivo de información en procesos de desarrollo de productos, aprovisionamiento, financiación y logística. La empresa desarrolló su propio ERP para los procesos de backoffice y ha adquirido SAP para procesos de distribución y Oracle para procesos de finanzas (Nagappan, 2009). En su proceso de gestión de una red de empresas, Li & Fung desarrolló capacidades para integrar los sistemas de información de sus clientes en sus sistemas de gestión de la red.

En este sentido, la empresa ha invertido en un portal de clientes que le ha permitido integrarse más fácilmente a ciclos de vida de productos y cadenas de suministros de grandes clientes. Asimismo, la empresa ha desarrollado metodologías de integración de los sistemas de nuevas adquisiciones y fusiones que se fundamentan en la construcción de procesos de back-office centralizado en Hong-Kong y desde donde se llevan todos los procesos de administración, finanzas, recursos humanos y tecnologías de información.

3. Reflexión Final El caso Li & Fung muestra un ejemplo benchmark del modelo de empresa en red y como los tres pilares (emprendimiento, innovación y tecnologías de información) interactúan de manera virtuosa para construir un modelo exitoso y sostenible. Li & Fung es una empresa centenaria que en sus últimos 40 años ha desarrollado una dinámica de inno-

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vación continua en procesos, organización y propuestas de valor capaces de garantizar un crecimiento sostenido de dos dígitos interanuales.

Las capacidades de emprendimiento de las tres generaciones, pero en particular de la tercera generación representada por los hermanos Fung, muestra cómo esas innovaciones han sido desarrolladas a través de la creatividad, la gestión de las relaciones, y la capacidad de transformar ideas en proyectos ejecutados. Más aún, los hermanos Fung han sido capaces de insertar una cultura de emprendimiento en toda la organización y la red, creando y desarrollando líderes de negocios que son responsables por la consecución de objetivos y la definición de los elementos tácticos de la ejecución. Un modelo que se basa en la compartición de beneficio sin techos o límites y que pretende la maximización de la generación de valor. La red se alimenta también de un brazo de capital de riesgo de la empresa que permite mejorar los nodos o eslabones débiles de la red. La inversión en empresas existentes, en eslabones específicos de la red, permite apalancar la sostenibilidad del negocio.

Finalmente, las tecnologías de información representan la palanca fundamental para garantizar los mecanismos de coordinación, colaboración y flujo transparente y preciso de información que permiten que la red sea un modelo viable de operación a través de diferentes actores localizados en distintas partes del mundo y que ejecutan sus procesos de manera sincronizada.

En este año 2012, Li & Fung está afrontando nuevos retos en este mundo exponencial. En particular vale la pena mencionar el surgimiento definitivo de Asia como un mercado de consumo. Para Li & Fung, esta variable de contexto implicará el desarrollo de nuevos modelos de negocio donde los flujos de materiales y productos en la cadena de valor tendrán que ir también en la dirección opuesta a la tradicional. Es decir, la empresa deberá aprovisionar productos en los países desarrollados y distribuirlos en los países asiáticos. Los primeros movimientos de Li & Fung para responder a este nuevo reto dan muestra de que la empresa seguirá construyendo sobre sus buenas prácticas: la dinámica virtuosa de emprendimiento, innovación y tecnologías de información.

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SUMMARY We live in an exponential world, which progresses faster than our adaptation ability. Hence, we need new organizational models and leadership skills to take advantage of opportunities and reduce the risks from threats. The business network model emerges as a sustainable and suitable option for addressing this challenge. In a business network model, members of the network focus on their strengths and differentiating mechanisms to collaborate with other members in the creation of greater value for final customers. Three drivers play critical roles to ensure success: entrepreneurship, innovation and information technology. In this article, Li & Fung Company is deeply described and analyzed as a successful case of the business network model. In particular, this article argues that entrepreneurship, innovation and information technology virtuously interplay to create a sustainable model for companies in this new century.

Key words: Business network, entrepreneurship, innovation, information technology, adaptation.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 145-160)

LA EMPRESA FAMILIAR Y EL EMPRENDIMIENTO José Javier Arteche Zubizarreta Santiago Rementeria Sanz Grupo Arteche

1. Introducción Algo que tienen en común organizaciones como Wal-Mart Stores y Ford Motor Co. en Estados Unidos; Samsung, el grupo LG y Hyundai Motor en Corea del Sur, el grupo Carrefour y L’Oréal en Francia; BMW y Robert Bosch en Alemania; o el grupo Fiat en Italia, por mencionar algunas de las mayores y más conocidas del mundo, es que son empresas familiares.

El 60% de las empresas de la Unión Europea, incluyendo el 25% de las 100 primeras compañías, es de carácter familiar. Estas empresas emplean a unos 100 millones de personas, y su contribución a los PIB nacionales varía por países entre el 35% y el 70%. El porcentaje de negocios familiares se incrementa en el caso del mercado español a casi el 85% sobre el número total de empresas. El 70% del P.I.B., el 70% del empleo privado y casi el 60% de las exportaciones españolas están en manos de compañías familiares. Aunque su volumen de capitalización es comparativamente menor, un 40% de las empresas que cotizan en bolsa es de propiedad mayoritariamente familiar.

El peso de este tipo de negocios en América es también elevado, pues suponen el 65% del P.I.B. agregado de Latinoamérica y más del 80% del número total de empresas de Estados Unidos, incluyendo el 20% de las 1000 mayores cotizadas en este país, donde aportan la mitad del empleo.

Las estadísticas ponen de manifiesto la relevancia económica y social de la empresa familiar, evidenciada también por la atención creciente que este tipo de organización viene recibiendo en los últimos años por parte de departamentos universitarios y escuelas de negocio (PriceWaterhouseCoopers, 2007; Basco, 2006). Pero por otro lado, la distribución generacional de las

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compañías familiares deja entrever lo difícil que resulta materializar el objetivo de transmisión del legado empresarial a los descendientes. En un estudio llevado a cabo por Ward (1997) tan sólo un 13% de 200 empresas familiares seguían siéndolo sesenta años más tarde, y de ésas únicamente el 3% crecieron más de un 10% en ese periodo. De las empresas familiares españolas, el 65% se encuentra en su generación fundacional, el 25% está en la segunda generación (también denominada sociedad “de hermanos”), el 9% en la tercera (sociedad “de primos”) y el 1% en la cuarta o superior (Instituto de la Empresa Familiar, 2009)1.

Las características de la empresa familiar aportan ventajas competitivas que, permitiendo conservar la tradición y continuidad que le son consustanciales, pueden constituir la base de una capacidad emprendedora sostenible. Para aprovechar estas ventajas, sin embargo, resulta fundamental promover un estilo de liderazgo estratégico basado en prácticas familiares, de gestión y propietarias adecuadas.

En las páginas que siguen defendemos la necesidad de emprender para que la empresa familiar se mantenga joven y competitiva, afronte con garantías los nuevos retos que presentan los mercados, y pueda ser transferida a generaciones sucesivas. En la siguiente sección se describen los rasgos distintivos de este tipo de compañías y se mencionan prácticas útiles como la implantación de órganos de gobierno profesionalizados, la definición de un protocolo familiar y el recurso a la planificación estratégica. En la sección 3 se incide en la importancia de conservar y transmitir el espíritu emprendedor en la empresa familiar como un aspecto clave para su supervivencia a largo plazo. Finalmente se resume la experiencia del grupo familiar Arteche como un ejemplo de aplicación de las prácticas presentadas anteriormente.

2. Características de la empresa familiar Se han propuesto multitud de definiciones de la empresa familiar (Chua et al., 1999). Hay quien entiende como tal el negocio que, siendo propiedad de una familia, es gestionado por uno o más de sus miembros.

O quien la define como una organización en las que dos o más miembros de la familia extendida influyen en el gobierno del negocio por medio de 1 El refranero popular recoge esta observación: “Quien no lo tiene, lo hace; y quien lo tiene, lo deshace”, o de forma más extrema y gráfica: “Padre bodeguero, hijo caballero y nieto pordiosero”.

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lazos de parentesco, cargos directivos o derechos de propiedad. Otros autores incluyen en la definición, además, la posibilidad de que el control se ejerza por más de una familia, así como el propósito de dar continuidad al negocio a través de la siguiente generación familiar. Aunque existen distintos tipos de negocios familiares, dependiendo de que el énfasis se ponga en el empleo, la dirección, el gobierno o la inversión por parte de los miembros de la familia, en este artículo consideraremos que una empresa familiar presenta las siguientes características: – Una familia posee una participación significativa, a menudo la mayoría, en su capital2.

– Esta participación es suficiente para ejercer un control efectivo sobre las decisiones económicas y de gobierno de la organización (administración y dirección).

– Algún miembro de la familia propietaria participa de forma activa en la gestión de la empresa.

– Existe una voluntad de continuidad del negocio en manos familiares que se concreta en la incorporación al mismo de las siguientes generaciones. En ocasiones se espera a que se haya sumado al menos la segunda generación para confirmar este carácter continuista.

Un negocio familiar se caracteriza por la interacción de dos entornos diferenciados pero en este caso relacionados entre sí, como son los relativos a la empresa y la familia. La figura 1 muestra el modelo comúnmente aceptado de los tres círculos en el que se conjugan los niveles familiar, de propiedad y de gestión de la compañía (Gersick et al., 1997; Felairán, 2005).

Los retos y las exigencias son distintos en cada uno de estos tres subsistemas. Los ámbitos familiar y empresarial parten de premisas diferentes y se rigen por principios diversos, siendo por tanto natural que se planteen cuestiones e incluso surjan conflictos entre ellos. La base del sistema familiar es fundamentalmente emocional, pues sus miembros están vinculados entre sí por lazos afectivos y los comportamientos vienen determinados por aspectos como la educación, la protección o la lealtad. Este entorno tiende a buscar el equilibrio entre sus componentes, es principalmente introspectivo y puede derivar, por tanto, en inercias relativamente conservadoras. Las relaciones dentro del sistema empre-

2 A una compañía cotizada se le suele aplicar la definición de empresa familiar si la persona que la fundó o adquirió, o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto correspondientes al capital social.

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sarial, en cambio, son de tipo laboral y contractual, en ellas predomina el carácter consciente y concreto de las actuaciones, a la vez que están más volcadas hacia el exterior, hacia el mercado. En caso de darse una necesidad de cambio, en general se detecta y se actúa con más agilidad en el entorno empresarial que en el familiar.

Figura 1 El negocio familiar como tres subsistemas independientes que se solapan

Propiedad

Familia

Gestión

Las dinámicas divergentes de ambos contextos conllevan riesgos que se deben minimizar de forma activa. El arraigo de tradiciones o conductas obsoletas en la familia, por ejemplo, podría frenar cambios estratégicos u organizativos necesarios para asegurar la competitividad, por lo que es frecuente que, a medida que aumenta la complejidad tanto de la empresa (por volumen de negocio, apertura a nuevos mercados, internacionalización, incorporación de nuevas líneas de producto, etc.) como de la familia (por incorporación de nuevas generaciones) esta última ceda parte de su capacidad de dirección al ámbito empresarial. De forma ideal habría algún familiar con la capacidad y dedicación necesarias, típicamente desde puestos de dirección ejecutiva, para servir de puente entre ambos mundos.

Existe un consenso sobre las fortalezas potenciales del modelo empresarial familiar que, en términos generales, son las siguientes: – Cultura propia bien definida y fundamentada en unos valores compartidos.

– Compromiso de la familia con el proyecto empresarial y su continuidad. Sentido de pertenencia y orgullo por la propiedad en los accionistas. Definición de objetivos y ejercicio de valores que son transmitidos a los descendientes.

– Visión y orientación al largo plazo que previene la especulación y se manifiesta, por ejemplo, en la disposición a reinvertir los beneficios en activos de la empresa y en una capacidad de ajuste en las etapas depre-

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sivas del ciclo económico. La concentración de la estructura de propiedad permite que el capital se muestre más “paciente”.

– Independencia y agilidad en la toma de decisiones, con canales de comunicación fluidos y la posibilidad de evitar la burocratización.

– Identificación y motivación de la dirección cuando a la vez es propietaria, asumiendo obligaciones a largo plazo y sacrificio personal.

– Calidad elevada de los servicios o productos, lo cual aporta reputación, valor de marca y rentabilidad.

– Cercanía en el trato con los empleados, clientes y proveedores para asegurar que las relaciones sean buenas y duraderas. Capacidad de adaptación a las culturas empresariales locales y a demandas particulares de los mercados.

– Arraigo y compromiso social de la empresa. Detrás del crecimiento del negocio subyace la generación de empleo y un conjunto de oportunidades e inversiones que afectan a la sociedad más allá de la familia propietaria.

Al mismo tiempo, deben considerarse los riesgos que presenta este mismo modelo empresarial, y que pueden resumirse en los siguientes: – Confianza excesiva en las capacidades propias. Posible confusión entre la figura de propietario y la capacidad para dirigir la empresa.

Necesidad de objetivar el desempeño y los resultados, así como de abrirse a nuevas perspectivas e ideas.

– Separación difusa entre los ámbitos empresarial y familiar (conflicto entre la efectividad y la afectividad), que podría llevar a una gestión carente de criterios profesionales o paternalista, a la designación preferente de parientes en cargos de responsabilidad, al mantenimiento de roles familiares en la compañía o al crecimiento incontrolado de la estructura empresarial.

– Divergencia entre los intereses de la familia y las necesidades de la empresa, o bien existencia de conflictos familiares que afecten al curso del negocio.

– Reticencia a acceder a financiación externa, prefiriendo financiarse exclusivamente a partir de fuentes propias e, incluso, sobrecapitalizarse. Necesidad de atraer capital para posibilitar el crecimiento evitando diluir la participación familiar.

– Falta de planificación formal a medio y largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos.

– Falta de separación clara entre los flujos económicos de los entornos familiar y empresarial. Equilibrio necesario entre la demanda

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de liquidez de la familia y las necesidades de capital en la empresa.

Posible inversión de dividendos en activos ajenos al negocio.

– Importancia de formar a los familiares directivos y de atraer a directivos no familiares con los que se complementen y que cuenten con las competencias adecuadas para su función.

– Necesidad de asegurar un cambio generacional apropiado y a tiempo.

La problemática asociada al cambio generacional, en concreto, constituye un aspecto crítico de los negocios familiares (Handler, 1994). Lejos de suponer una decisión puntual, este cambio debe entenderse como un proceso que requiere dos componentes importantes. En primer lugar debería contarse con el tiempo y la dedicación precisas para encontrar y formar como empresaria a la persona que vaya a tomar las riendas del negocio. Una transición que, además de contar con el apoyo y la legitimación del predecesor, tendría lugar de forma progresiva con la involucración gradual del sucesor en las decisiones estratégicas. Por otro lado, y aunque la sucesión no es algo que se pueda decidir con precipitación o sin convicción, el relevo tampoco debería retrasarse más allá de lo necesario. Hay que tener en cuenta que el papel futuro del sucesor no se limitará al de ser un mero gestor, sino que deberá ejercer como líder visionario y motivado que aglutine voluntades y movilice las ilusiones y los esfuerzos necesarios tanto entre los miembros de la familia como dentro de la empresa.

Otra necesidad fundamental es la de acordar y formalizar las reglas de funcionamiento del entramado completo implantando principios de buen gobierno, tanto corporativo como familiar. No existen reglas ni modelos predefinidos para este cometido, aunque sí existen pautas genéricas que, debidamente adaptadas a la realidad de cada empresa, pueden contribuir a conseguir los objetivos a largo plazo en todos los ámbitos (Gasco et al., 2005).

La eficiencia del modelo de gobierno de una empresa familiar dependerá de que el papel jugado por cada uno de los tres subsistemas representados en la figura 1 esté claramente definido: – Desde el punto de vista de la familia, un consejo familiar aglutina y canaliza el interés de sus miembros. Se trata de un espacio formal y permanente que propicia la comunicación y el diálogo entre los familiares. Los temas tratados se refieren a sus relaciones con la empresa. Habitualmente se explicitan la visión y misión de la familia para la compañía y se establecen una serie de pactos que se concretan en un protocolo familiar. Este consejo vela por el cumplimiento de lo acordado en el protocolo.

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– Desde la perspectiva de la propiedad, la junta de accionistas es la que aporta la voz de los propietarios de la compañía.

– Desde el enfoque de la empresa, es la dirección la responsable de gestionar la organización y la que traslada la visión de los empleados.

– El consejo de administración es la estructura de gobierno en la que se aglutinan los intereses de los subsistemas familiar, gestor y propietario. Este consejo es la figura formal en el seno de la cual se discuten los aspectos clave para la marcha y el futuro del negocio, se supervisa la gestión y se toman decisiones de gobierno consensuadas y fundamentadas en criterios profesionales que garanticen la creación de valor a largo plazo.

Siempre que cuenten con los miembros y los procesos de funcionamiento adecuados, las estructuras de gobierno anteriores permiten reducir el riesgo de tensiones y asegurar la marcha adecuada del negocio familiar al posibilitar: – Una definición clara del papel, los derechos y las responsabilidades de los empleados, propietarios y miembros de la familia.

– Una separación eficaz en el tratamiento de las cuestiones específicas de cada uno de los grupos involucrados.

– La participación de la familia de una forma apropiada en las decisiones relativas a la empresa.

Ante las dificultades que, a pesar de todo, pueden existir para hacer convivir las diferentes perspectivas, el reto consiste en desarrollar una cultura común e implantar los mecanismos que garanticen la cohesión y estabilidad del grupo familiar y el compromiso de sus miembros, a la vez que se asegura también el vínculo y la implicación de los empleados.

A ello contribuirá, por un lado, la elaboración del mencionado protocolo familiar, un documento en el que se explicita la manera en que la familia desea dar respuestas a sus objetivos y que define las formas de relación con el ámbito empresarial. Estos criterios y decisiones, que incluyen los referidos a la gestión patrimonial y laboral en la empresa, serán en general diferentes para cada familia, deberán ser consensuados y estar debidamente formalizados (como contrato privado o escritura pública, por ejemplo). El protocolo es un instrumento de prevención y neutralización de conflictos en el seno de la familia, y su proceso de elaboración puede contribuir a la superación de diferencias, el aumento de la confianza, la identificación con el proyecto común y el afianzamiento de cauces de comunicación entre sus miembros.

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Por otro lado, el esfuerzo de desarrollo e inversión que permitirá el crecimiento sostenido deberá estar basado en una estrategia clara, única y compartida. Según Ward (1997), la principal razón del fracaso de las empresas familiares es la falta de un marco conceptual en el que ubicar el desarrollo futuro del negocio. La planificación estratégica es una herramienta que ayuda tanto a la familia como a la empresa a focalizarse en las actividades e inversiones que pueden revitalizar la empresa y hacerla crecer a medio plazo. Al comienzo puede darse cierto recelo en el entorno familiar ante la perspectiva de elaborar un plan que requiere claridad de objetivos, transparencia financiera y una disposición al cambio. Sin embargo, a medida que la complejidad del entorno del negocio aumenta, se hace indispensable este ejercicio de planificación que aporta información, contribuye a disminuir las incertidumbres, estimula el pensamiento innovador, asegura la disponibilidad de los recursos adecuados, minimiza los personalismos, cuestiona alternativas y decisiones pasadas a la vez que confirma otras, y tiene un efecto motivador entre los participantes.

La implantación de los órganos de gobierno y las herramientas que aseguren la estabilidad y sostenibilidad del sistema familia-propiedadempresa supone un salto cualitativo en la evolución de la empresa familiar. En el momento en que la visión del núcleo familiar pasa a ser el aseguramiento de la continuidad del negocio, y su misión la transmisión del legado empresarial a las generaciones futuras, podemos empezar a hablar no sólo de la empresa familiar, sino también de la familia empresaria, aquélla cuya mentalidad no es simplemente operativa, sino estratégica y financiera, y cuyo modelo de funcionamiento no es sencillamente gerencial, sino de auténtico liderazgo emprendedor.

3. Emprendimiento en la empresa familiar De acuerdo con la acepción común, el emprendedor es una persona que, reconociendo una oportunidad en el mercado, se muestra dispuesta a conseguir y gestionar los recursos necesarios para explotar esa oportunidad y generar riqueza a pesar de las dificultades y riesgos que encierre. El carácter emprendedor, por tanto, está en el origen y supone la razón de ser de la mayor parte de los negocios, no sólo los familiares (Alonso y Galve, 2008).

Aunque en el momento de su constitución toda empresa obedece a un impulso emprendedor, con el paso del tiempo (que en el caso de las empresas familiares se traduce en la toma del relevo por los descendientes) unas de ellas crean valor, otras lo mantienen (al menos temporal-

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mente) y un tercer grupo simplemente lo consumen. Cuando la figura del emprendedor inicial no sólo sirve de referencia histórica para el resto de generaciones, sino que es además fuente de inspiración y ejemplo, es habitual que la propia empresa familiar, estable y con vocación de crecimiento, decida comportarse ella misma de forma emprendedora animando, promocionando y financiando nuevas iniciativas empresariales, o bien desarrollando en el marco del negocio familiar existente proyectos de reorganización, apertura de nuevos mercados, ampliación de la cartera de productos y servicios, actualización tecnológica u otros.

Dado su carácter de inversor paciente y con vocación de largo plazo, la empresa familiar es también un entorno favorable para la incubación y financiación de nuevas iniciativas empresariales. Algunos autores hablan incluso del ambiente receptivo y hospitalario de la empresa familiar para este tipo de startups (Zahra, 2005).

Favorecer la conducta emprendedora requiere una disposición al cambio que, como sabemos, no resulta una característica espontánea en la mayor parte de colectivos sociales. Hacer que el cambio, con todas las cautelas precisas, sea un aspecto asumido en la conducta de la empresa familiar requiere una mentalidad predispuesta y, sobre todo, exige la evidencia de su necesidad.

Sucede, de hecho, que el reto añadido que supone mantener un comportamiento emprendedor de forma continuada, gestionando correctamente el binomio oportunidad-riesgo para crear valor a lo largo de varias generaciones, no es un capricho ni un simple intento de emular al iniciador de la saga familiar. Está comprobado que las empresas emprendedoras obtienen, de forma general, mejores resultados (Cifanilò, 2003; Zahra, 1991), por lo que la búsqueda del punto justo de innovación y emprendimiento obedece a una lógica estrictamente empresarial y a la visión compartida de continuidad del negocio familiar. Además, y salvo en contados contextos excepcionales, la propia dinámica de los mercados crecientemente competitivos, dinámicos y globales fuerza al negocio familiar multigeneracional a conservar un comportamiento innovador y de renovación sostenida de la empresa consistente en la búsqueda de nuevas oportunidades, la inversión para convertirlas en negocio, y la disposición a desinvertir en aquellas iniciativas que no lleguen a cristalizar. El cambio generador de valor es una necesidad, y quien no emprende, tarde o temprano desaparece.

La empresa familiar que limite sus prioridades al control de la gestión, entendida como la aplicación de buenas prácticas orientadas a la

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mejora de la cuenta de resultados y las inversiones (algo, por otra parte, obviamente necesario) estará olvidando un aspecto esencial para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de su negocio. Ni siquiera será suficiente con aprender a responder y adaptarse a los cambios del entorno.

Para perdurar en el tiempo será preciso tomar la iniciativa y promover el cambio (Aronoff y Ward, 2001; Amat et al., 2008). La gestión emprendedora que asegure el crecimiento rentable y sostenido es fundamental teniendo en cuenta además el incremento de complejidad que se incorpora al sistema familia-empresa con cada nueva generación. El imperativo de renovarse y crecer a la vez que la familia para poder atender los diferentes intereses y necesidades que puedan planteársele a ésta en conexión con el negocio hace que la propiedad familiar pueda llegar a ser más exigente que otras en lo referido a la presión por emprender.

La transmisión de este espíritu emprendedor definido por Schumpeter como un proceso continuo de reinvención basado en la innovación (Heertje, 2006), y que resulta un aspecto clave para la supervivencia de la empresa, no es algo que se pueda garantizar dentro de una familia, pues depende de forma definitiva de los caracteres y las circunstancias personales implicadas. Sin embargo, tampoco es algo que se deba improvisar o, simplemente, presuponer. El hecho de que el emprendimiento tenga sentido para los miembros más jóvenes de una familia empresaria tendrá mucho que ver con cómo esa familia se ve a sí misma, esto es, con su identidad y los valores transmitidos que, además de permitir el equilibrio entre los intereses individuales y los objetivos comunes, deberán estar debidamente actualizados y adaptados a las nuevas realidades. De forma ideal, la familia sería una escuela de iniciativa emprendedora (Pérez et al., 2007).

Está reconocido que hay factores sociales y culturales que influyen en la conformación del espíritu emprendedor, tanto más cuanto más afecten a los valores individuales de la potencial persona emprendedora (Licht y Siegel, 2006). En concreto, se ha observado que el apoyo familiar y la convivencia en un entorno en el que los padres trabajan por cuenta propia favorece la inquietud de los hijos por participar en su propia iniciativa empresarial y comenzar nuevos negocios (Shapero y Sokol, 1982). El caso de una familia empresaria sería paradigmático en este sentido, siendo tan importante que la generación dirigente transmita debidamente el alcance del proyecto familiar, huyendo de modelos unipersonales o míticos, como que la generación emergente respete y reconozca los logros de sus predecesores sin perder su propia iniciativa.

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4. La experiencia del Grupo Arteche Podemos afirmar que no existen dos empresas familiares iguales.

Cada familia es fruto de una historia particular y parte de un conjunto de experiencias y valores que la distinguen de las demás. Todo este bagaje afecta a la empresa de forma tal que es difícil dar con recetas universales que sean directamente trasladables a otros negocios familiares. Sí que es posible, en cualquier caso, describir experiencias concretas con el fin de ilustrar las ideas introducidas en las secciones anteriores y conocer cómo han sido abordados algunos retos empresariales en el contexto de la empresa familiar. A continuación se resume la trayectoria del grupo Arteche, un holding industrial multinacional cuya primera empresa fue constituida en 1946 y que se encuentra actualmente en su tercera generación familiar (Alvarado, 2008).

La marca Arteche es una referencia internacional en el diseño, la fabricación y comercialización de equipos eléctricos y soluciones en las áreas de generación, transporte y distribución de electricidad, así como en aplicaciones eléctricas industriales y en proyectos llave en mano de subestación y plantas de generación renovable, calidad de energía y automatización de la distribución. En el momento de redactar este artículo el grupo Arteche, cuya sede central siempre ha estado en Mungia (Bizkaia), cuenta con una plantilla que supera los 2.100 profesionales y está compuesto por una veintena de empresas ubicadas en cuatro continentes, incluyendo 9 plantas industriales, 5 entidades de servicios, ingeniería e I+D, y 6 joint ventures con socios internacionales, casi todas ellas industriales. Su proceso de internacionalización le ha llevado a desarrollar una red de oficinas y agentes comerciales en casi 70 países, y tiene producto instalado en unas 150 naciones. El 88% de sus ventas en 2011 se realizó fuera del mercado español, correspondiendo el 71% del total a clientes no europeos.

Los sucesivos hitos tecnológicos, comerciales y organizativos que jalonan su trayectoria –con los inevitables vaivenes y rectificaciones en un recorrido tan dilatado– han llevado a que, por ejemplo, Arteche pueda competir con los grandes fabricantes multinacionales en el mercado global y exclusivo de los transformadores de medida de alta y muy alta tensión (cientos de miles de voltios), en el que ocupa el tercer puesto mundial por cifra de ventas.

Entre las claves del comportamiento empresarial que han permitido a Arteche permanecer en la senda del crecimiento sostenido, a pesar de la

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profunda crisis financiera internacional y de los mercados de los últimos años, caben destacar la calidad reconocida de sus productos, la reputación de la marca, su temprana internacionalización comercial y productiva, la diversificación estratégica que ha llevado a cabo dentro del sector, su apuesta por la innovación tecnológica y, no menos importante, la asunción del proyecto empresarial por las personas que han participado en él.

El fundador de la empresa fue responsable de su asentamiento en el mercado nacional y de la redacción de un primer protocolo en el que se definía la relación entre la familia y la empresa incluyendo, por ejemplo, un conjunto de criterios que limitaban el acceso de los familiares a puestos directivos. Detalles como la creación en 1969 de un centro de I+D dedicado al desarrollo de protecciones electrónicas basadas en microprocesadores que fue pionero en su género, la independencia tecnológica en los negocios de relés auxiliares y transformadores de medida obtenida en 1971 y 1973 respectivamente, o el comienzo de las exportaciones este último año, dan una idea del carácter emprendedor de la empresa ya en aquella época.

Esta vocación de consolidación y crecimiento se afirmó con la segunda generación familiar, cuyos esfuerzos se centraron en la optimización productiva y la expansión geográfica del negocio. En esta etapa se mantuvo la actividad en tecnologías electrónicas y tuvo lugar la primera implantación industrial en el extranjero (Venezuela en 1979), que sería seguida por otras en México (1993) y Argentina (1998), así como por una sociedad conjunta con un socio local en Brasil en 1997.

En 1976 se elaboró una declaración de principios que incluía una versión embrionaria de lo que hoy llamaríamos compromisos de responsabilidad social corporativa.

En el terreno de la gestión, en 1974 se lanzó una iniciativa de dirección participativa y tuvieron lugar los primeros ejercicios de planificación estratégica, una práctica consolidada en la empresa desde entonces.

También se potenciarían disciplinas emergentes como la gestión de la calidad en los años 80, y la del conocimiento en la década siguiente.

Con la incorporación a comienzos de los años 90 de la tercera generación familiar a los órganos de gobierno y gestión de la empresa comienza la última etapa hasta el momento en la evolución del grupo Arteche. Continuando con la actitud emprendedora marcada en las fases anteriores, en 2001 se constituyó una dirección para orientar y coordinar los esfuerzos en el campo de la innovación tecnológica e identificar nuevas oportunidades de negocio. La capacidad de innovar, incluida entre

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los valores corporativos, pasó a ser un activo más de la empresa, considerándose la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos productos y líneas de negocio un aspecto estratégico y fuente de ventajas competitivas.

En esta última etapa se han completado dos ciclos de actividad. Un primer cuatrienio en el que se definieron y pusieron en marcha una serie de líneas estratégicas de diversificación y crecimiento (aproximadamente entre 2002 y 2005), y otro posterior en el que se trabajó en la asimilación, el afianzamiento y la rentabilización de las nuevas líneas de negocio desarrolladas y las empresas adquiridas (de 2006 a 2009).

Actualmente Arteche se encuentra en otro ciclo expansivo basado en los planes estratégico y tecnológico elaborados en 2010.

Algo más del 40% de la cifra de ventas de 2011 correspondió a productos y servicios desarrollados o incorporados a partir de 2003, habiendo casi triplicado en ese tiempo el volumen de actividad. Durante el mismo periodo, además de aumentar el número de implantaciones industriales y comerciales, se pusieron en marcha colaboraciones tecnológicas internacionales y se establecieron iniciativas empresariales conjuntas con empresas de varios países. Tres de las cuatro unidades de negocio en las que se estructura la actividad en 2011 corresponden a líneas de producto y servicios que no existían ocho años antes. Arteche ha pasado de ser exclusivamente un fabricante tradicional de producto a combinar este tipo de actividad con otras como la integración en sus soluciones de productos de terceros y la aportación de servicios de valor añadido. Aproximadamente el 40% de la potencia eólica instalada en Brasil hasta 2011, por ejemplo, ha contado con la participación del grupo, una de cuyas nuevas líneas de negocio se centra en la realización de proyectos llave en mano de subestaciones eléctricas y parques de generación renovable.

Los negocios más recientes suponen una transformación profunda en la percepción interna y externa de la actividad de la compañía, y para su promoción se ha requerido un cambio de mentalidad tanto en los ámbitos familiar y de la propiedad como en el de la gestión. En lo que respecta al primero, existe un protocolo familiar que ha ido evolucionando desde su versión original de 1975 y cuya última actualización data del año 2007. Este documento detalla cuestiones como el tipo de empresa familiar que se desea ser, sus expectativas, criterios de gobierno, reglas de propiedad, etc. Precisamente desde el punto de la propiedad, merece mencionarse que los miembros del equipo directivo cuentan con una participación, lo cual tiene un efecto integrador y motivador.

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Además, para que la voluntad de transformación sea sostenible tiene que estar fomentada desde los órganos de gobierno y requiere un liderazgo que se transmita de forma clara a todos los agentes del sistema familia-empresa. Actualmente existen tres niveles de gobierno en Arteche: un consejo familiar, un consejo de administración del holding y los de la empresas que constituyen las unidades de negocio del grupo. En los dos últimos tipos de consejos participan conjuntamente miembros de la familia (consejeros dominicales y ejecutivos) y consejeros independientes, siendo estos últimos mayoría en todos los casos. Se busca, de esta forma, que los criterios de decisión sean objetivos y profesionales, minimizando el posible impacto de cualquier sesgo proveniente del ámbito familiar. Los consejos de administración se rigen por un reglamento que determina aspectos como su composición y estructura, funcionamiento, derechos y deberes, rotación de sus miembros, remuneración, constitución de comisiones, etc.

Una actitud determinante para la evolución de la compañía ha sido la de asumir la necesidad de cambios en la búsqueda de nuevas aportaciones de valor. Este dinamismo creativo, inevitable como se ha visto en la sección anterior para asegurar la sostenibilidad del negocio, requiere la aceptación de que podrá haber algunos fracasos en el camino. Lejos de constituir un motivo de parálisis, el riesgo es algo consustancial a la iniciativa emprendedora que deberá minimizarse pero que no es completamente eliminable.

Como es de esperar, por tanto, en la historia de los hechos empresariales de Arteche conviven los éxitos mencionados más arriba con algunas decepciones que, con todo, han constituido lecciones de las que se han aprovechado proyectos posteriores. Así, al hacer recuento de los frutos obtenidos a lo largo de estas casi siete décadas de evolución debemos considerar no sólo los resultados empresariales directos, los puestos de trabajo generados o la contribución que se haya podido hacer al desarrollo y a la imagen del País, sino también otro tipo de aportaciones que podríamos denominar indirectas y que aún hoy continúan siendo generadoras de riqueza. Son éstas, por ejemplo, las iniciativas conjuntas en las que tras varios años de trayectoria cedimos la participación completa a nuestros socios, o el caso de alguna empresa en la que se desinvirtió y que fue adquirida por su equipo directivo, o las semillas empresariales que, aunque acabaron fructificando como organizaciones ajenas al grupo, surgieron de proyectos internos que por diversas razones no llegaron a cuajar en un primer momento. Todos y cada uno de estos frutos, tanto los directos como los indirectos, son un motivo de satisfacción y

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confirman, entre otros aspectos, la importancia del emprendimiento en la empresa familiar.

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RESUMEN Puede existir la percepción de que los negocios familiares tienden a estancarse y olvidar el carácter emprendedor de sus fundadores. El objeto de este artículo es mostrar no sólo que las empresas familiares pueden ser emprendedoras, sino que están forzadas a serlo para asegurar su continuidad y prosperidad a largo plazo. Tras repasar las ventajas y limitaciones de este tipo de compañías, se describen algunas prácticas que contribuyen a la estabilidad del sistema familia-empresa y son la base sobre la cual se asienta una dinámica necesaria de renovación sostenida. La experiencia del grupo familiar Arteche, que se encuentra en su tercera generación, sirve para ilustrar algunos de los conceptos mencionados.

Palabras clave: Emprendimiento, empresa familiar, innovación, internacionalización, sector eléctrico.

SUMMARY There may exist a perception that family businesses tend to stagnate and forget the entrepreneurial spirit of their founders. The goal of this paper is to show that family companies not only can be entrepreneurial, but they must be so in order to ensure their long-term survival and prosperity.

After reviewing the potentials and constraints of such companies, we describe several practices that contribute to the stability of the family-business system and are the foundations for the required dynamics of sustained renewal. The experience of the Arteche family holding serves to illustrate some of the concepts introduced.

Key words: Entrepreneurship, family business, innovation, internationalisation, electrical sector.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 161-176)

COOPERATIVAS Y EMPRENDIMIENTO Javier Sotil Arriaran Corporación Mondragón. Vicepresidente. Innovación, Promoción y Conocimiento

1. Introducción La pretensión de este trabajo es la de ligar la idea de emprendimiento al modelo de cooperativismo que se ha desarrollado a lo largo de más 50 años en el entorno de las cooperativas de Mondragón.

El cooperativismo de Mondragón no hubiera sido posible sin un impulso importante del emprendimiento, tanto empresarial como social.

Resulta importante, por lo tanto, entender los modos de emprendimiento que este cooperativismo ha desarrollado, aquellos elementos que han facilitado o dificultado ese trabajo de emprendimiento y, desde una perspectiva más actualizada y a veces mucho más teórica, ir definiendo los retos y necesidades futuros.

Es importante señalar que el emprendimiento en el mundo cooperativo ha tenido siempre una concepción mucho más amplia que la de impulsar o promover un negocio o empresa concreta. Las cooperativas han pretendido ser emprendedoras globales, buscando nuevas empresas, creando nuevas instituciones sociales, impulsando estructuras de investigación, de formación, e incorporándose activamente en muchas actividades sociales que pretendieran la transformación social.

2. Una historia de emprendimiento La historia comienza en 1948, en la posguerra española –en Mondragón– en aquel momento una población de 15.000 personas y una atmósfera de bajo nivel de formación, desempleo e importantes diferencias sociales.

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En ese momento surge la figura de un gran emprendedor –José María Arizmendiarreta (1915-1976)¹– que empieza a pensar de manera diferente al pensamiento dominante y lo que es más importante, pone activamente en marcha aquellas ideas en las que creía firmemente.

Entendiendo que la Educación era uno de los elementos claves para cualquier desarrollo futuro, pone en marcha la primera Escuela Profesional, que con el paso de los años y con una apasionante historia particular, llena de personas y espíritus emprendedores, ha venido a ser Mondragon Unibertsitatea. Un emprendimiento de propósito inicial discreto al que se le han ido poniendo día a día objetivos más ambiciosos.

Una segunda respuesta a la situación existente en aquellos momentos fue la creación de nuevos puestos de trabajo con el lanzamiento en 1956 de ULGOR –hoy FAGOR ELECTRODOMESTICOS–. Pero, para poner en marcha empresas industriales era insuficiente con la fuerza y el impulso único de Arizmendiarrieta. Se necesitaban nuevos emprendedores que asumieran las nuevas labores y surge un nuevo equipo que soporta una etapa larga de emprendimiento posterior – Ormaechea, Gorroñogoitia, Usatorre, Larrañaga, también a su vez apoyados en personas deseosas de cambiar las cosas y crear un futuro distinto.

Una característica fundamental de estos primeros momentos y que ha marcado toda la historia posterior de Mondragón fue la respuesta a los problemas sociales. Se pretendió desde el principio crear una sociedad más rica y más justa en contraposición a una sociedad de personas ricas pero más injusta socialmente y en ese momento surge la idea de Cooperativa, que aunque inicialmente era una forma jurídica más, existente en aquellos momentos y que respondía vagamente a los deseos de aquellos primeros emprendedores, con el paso de los años fueron capaces de ir modelándola para responder a los retos crecientes que los socios cooperativistas han ido demandando, hasta el punto de influir de manera muy importante en la definición de las leyes que han ido amparando a estas sociedades cooperativas.

La aventura de la promoción empresarial se pone en marcha y surgen las dificultades que hoy encuentran todos los promotores, los elementos materiales –edificios, talleres, máquinas– las personas adecuadas para cada función –producción, comercial, compras– y sobre todo y al cabo de poco tiempo, el problema de la financiación. Las entidades financie¹

Fundador y dinamizador de la experiencia Cooperativa de Mondragón.

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ras de aquella época, y las de ahora, se fiaban poco de jóvenes muy ilusionados, con corta experiencia y pocos avales que les respaldaran. La falta de financiación adecuada dificultaba enormemente cualquier desarrollo de los proyectos.

A grandes males, grandes remedios. Con el impulso inicial de Arizmendiarrieta surge la idea de construir una nueva entidad financiera –Caja Laboral– que ayudara a financiar los proyectos que se estaban impulsando. La idea de emprender no se limitaba a la creación de nuevos talleres o empresas, abarcaba un amplio mundo de actividades. El virus del emprendimiento había prendido en aquellas personas y nada parecía imposible.

Las personas que habían optado por ser cooperativistas, idearon su propio plan de pensiones (Lagun-Aro) para reforzar el hecho de que estaban en el régimen de autónomos en la Seguridad Social. Todo era susceptible de ser mejorado y existía una respuesta diferente a los problemas.

Desde el inicio de la experiencia cooperativa de Mondragón, la idea del desarrollo regional estaba muy interiorizada y más si cabe tras la creación de Caja Laboral que captaba fondos en un entorno amplio. Por lo tanto, había que devolver a la sociedad, en forma de creación de puestos de trabajo, la confianza que esta ponía en Caja Laboral. De esta manera, comienza una época muy activa de desarrollo del movimiento cooperativo en Euskadi, con el impulso de infinidad de actividades empresariales, fundamentalmente industriales. Los nuevos emprendimientos exigían tener personas capaces de gestionar los nuevos negocios, formarlos y arroparlos y disponer del soporte financiero que en aquel momento proporcionaba Caja Laboral. Se armó una estructura específica para la promoción y el soporte de nuevos negocios –LKS– que posteriormente fue el germen de una potente empresa de servicios profesionales.

Pero la falta de tecnología adecuada estaba ya amenazando a muchos negocios, que habían arrancado y vivido los primeros años del conocimiento de los promotores o de la compra de patentes y conocimiento externo. Había que hacer una apuesta tecnológica para salir de la mediocridad y mejorar la posición competitiva y en un momento determinado –1974– se promueve la creación del primer centro tecnológico –Ikerlan– que con los años ha sido el germen de una red de centros tecnológicos, con el convencimiento de que sin una apuesta adecuada en I+D, difícilmente se podía estar compitiendo adecuadamente en el mundo.

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Pero el desarrollo traía nuevos retos, se necesitaban buenos gestores para llevar adelante las ideas. Nuevos conocimientos, nuevos idiomas y muchas dificultades para reclutar personas del exterior. La respuesta distinta fue la creación de Otalora como centro de formación de directivos cooperativos. La falta de buenos directivos era una limitación que podía frenar enormemente el desarrollo empresarial.

La mejora de la eficiencia empresarial resultaba otro reto de singular importancia, era necesario gestionar las empresas con el mayor rigor para hacer frente a la competencia internacional y las cooperativas estuvieron en el impulso de AENOR, en la implantación de los modelos de gestión de EFQM. Debíamos ser los mejores en la gestión.

Pero ahora estábamos en el mundo y no en un pequeño rincón de Euskadi y había que hacer frente al reto de la globalización. Nuestras cooperativas fueron pioneras en entender que el mercado cercano no iba a poder seguir dándonos de comer. Había que instalarse de manera sería en aquellos países que se estaban desarrollando con fuerza y se abrieron fabricas y oficinas en diferentes partes del mundo.

Esta breve historia, demuestra que con entusiasmo, ideas claras y personas emprendedoras, pocas dificultades son insuperables pero que es necesario mantener el fuego del emprendimiento permanentemente encendido pues los nuevos retos de los que luego hablaremos solo serán posibles de superar recuperando el espíritu de los años vividos. No se puede seguir echando la culpa al entorno para justificar el no hacer nada.

Como elemento capital en todo este desarrollo convendría hablar de las actitudes. Este proceso fue iniciado e impulsado desde la humildad y la empatía con la sociedad que le rodeaba. Este es un aspecto que pocas veces se señala y es necesario hacerlo, porque la soberbia, tanto individual o colectiva, aparece fácilmente cuando los proyectos empiezan a tener éxito y se desconectan de los valores iniciales que los impulsaron.

3. Como entender el emprendimiento en el momento actual Innovación, proactividad y riesgo El profesor Danny Miller, de la Escuela Superior de Comercio – HEC de Montréal, publicó en 1983 un artículo que le ha llevado a la quinta posición entre los autores más citados en el ámbito de la investigación en gestión empresarial. En dicho artículo el profesor Miller sintetizó la fórmula del emprendimiento, afirmando que la capacidad de emprendi-

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miento de una organización constituía el resultado de la conjunción de tres factores: la capacidad innovadora, la proactividad y la asunción de riesgos.

Con respecto al primer factor identificado por el profesor Danny Miller, la Innovación, ya es recurrente el debate sobre la necesidad de generar innovaciones de carácter tecnológico, haciendo énfasis en el desarrollo tecnológico y la asignación de mayores recursos financieros para esta labor. Sin negar la importancia que adquiere la generación de nuevo conocimiento tecnológico, las evidencias ponen de manifiesto que únicamente el 7% de las empresas americanas arrancan en industrias que su gobierno estima son de alta tecnología y únicamente el 3% de sus fundadores consideran que sus empresas constituyen negocios tecnológicamente sofisticados.

Aunque puede resultar sorprendente, los estudios nos enseñan que el entorno de actividad habitual de las empresas constituye la principal fuente de ideas para el lanzamiento de nuevas iniciativas. Así, según una investigación desarrollada por el catedrático de la Harvard Business School, Amar V. Bhidé, únicamente el 4% de los fundadores de las empresas INC 500² generaron sus ideas de negocio mediante una investigación sistemática, mientras que el 71% simplemente reprodujeron una idea identificada en su anterior empleo y el 20% se encontró la idea de forma accidental (Bhidé, 2000).

De hecho, muchas empresas son creadas por personas que tienen una notable experiencia en la industria o sector en el que lanzan sus nuevas empresas. Así, conforme a los resultados de una investigación desarrollada para la Fundación Kauffman, el 92% de los negocios creados en los Estados Unidos en el curso del año 2004 tenían al menos un promotor con experiencia en el mismo sector de actividad que tenía una experiencia notable: el promotor típico presentaba una experiencia media de 10 años en su sector de actividad (Shane, 2008).

Complementariamente, las interacciones que los emprendedores tuvieron con sus clientes en sus ocupaciones previas constituyen la fuente más común de sus ideas de negocio: El 30,9% de los emprendedores encuestado en el Panel de Estudio sobre la Dinámica de Emprendimiento indicaron que las discusiones con clientes reales o potenciales les llevó a la génesis de su nueva idea de negocio (Shane, 2008).

²

Ranking de las 500 empresas de mayor crecimiento en ventas.

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El segundo factor identificado por el profesor Miller corresponde a la proactividad. Desde la perspectiva del emprendimiento, la proactividad presenta diversas acepciones: Una primera acepción presenta la proactividad como una actitud colectiva de la empresa que pretende la identificación de oportunidades de negocio de forma anticipada a sus competidores y capturar dichas oportunidades. La proactividad sería una condición necesaria para asegurar la adaptación del negocio a las condiciones dinámicas de entorno.

Una segunda acepción considera la proactividad como una disposición personal para llevar a cabo acciones susceptibles de influenciar su entorno (Becherer and Maurer, 1999). Desde esta perspectiva, la proactividad está asociada con la asunción de responsabilidades y hacer aquello que es necesario para llevar un proyecto a su plasmación práctica.

En el marco del emprendimiento corporativo, la proactividad adquiere una dimensión complementaria, relacionada con la capacidad de sacar adelante las iniciativas de carácter innovador haciendo frente a las trabas burocráticas, las inercias y los innumerables “anticuerpos” que los emprendedores encuentran en sus organizaciones a la hora de materializar sus propósitos. “Ya hicimos la prueba”, “por ahí no vas a llegar a ningún lado”, “no nos podemos distraer”, “no hay recursos para todo”…..

Son comentarios muy repetidos cuando alguien mueve las rutinas establecidas.

Otro obstáculo a la proactividad en el entorno empresarial se manifiesta bajo el rasgo de “la verbalización”, consistente en la adopción por parte de los directivos de un vocabulario innovador sin aplicaciones prácticas concretas. Este fenómeno ha sido reconocido por directivos como Jack Welch, quien en una de sus apasionadas alocuciones a los accionistas de General Electric, venía a reconocer que “la capacidad de llevar a la práctica las ideas verbalizadas constituye un diferencial competitivo de primer orden”.

Finalmente, en el contexto del intraemprendimiento, uno de los mayores enemigos de la proactividad estriba en el perfeccionismo que padecen algunos promotores, que adopta la forma del síndrome de la planificación exhaustiva, la necesidad de contar con “un plano exhaustivo del territorio” y de “una hoja de ruta perfecta”, con todas las eventuales contingencias identificadas para llevar a la práctica una determinada idea de negocio. Esta dolencia conduce al conocido fenómeno de “a la parálisis por el análisis”. Rodeados de analistas y consultores y perfectamente quietos.

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En este sentido, el auténtico emprendedor se dota de una filosofía de “aprender haciendo” e ir construyendo la ruta conforme se avanza por el territorio de la innovación de negocio. La esencia del principio de proactividad estaría perfectamente captada por NIKE en su lema publicitario “Just do it”.

Finalmente, el tercer factor identificado por el profesor Miller corresponde al riesgo. El riesgo está ligado a la incertidumbre que se asocia a toda iniciativa emprendedora: la asunción del riesgo implica la decisión de asignar recursos a oportunidades de negocio susceptibles de fracasar.

Habitualmente se tiende a considerar que los emprendedores presentan un perfil más propenso a la asunción de riesgos que el resto de la población, pero las investigaciones más recientes confluyen en presentar al emprendedor como una persona que asume riesgos controlados. Su ventaja proviene de la asimetría de información de que dispone con respecto a una determinada oportunidad de negocio: la capacidad de visualizar la oportunidad allá donde otras personas no la perciben.

En los procesos individuales de creación de empresas, el emprendedor afronta el riesgo del fracaso en solitario. En el caso del emprendimiento en empresas ya constituidas, el intraemprendimiento aporta la ventaja de que el promotor afronta menores riesgos individuales, por el amparo que le proporciona la empresa. Se trata de un riesgo institucional.

En cualquier caso, está claro que el riesgo es más probable en aquellas empresas que no innovan: la innovación puede ser arriesgada, pero el no innovar conduce inexorablemente a la desaparición de la empresa.

4. Apuntes desde el cooperativismo De lo que hemos visto hasta ahora, la historia descrita es la del cooperativismo de Mondragón y el entendimiento general del emprendimiento podría aplicarse a cualquier realidad empresarial. ¿Qué elementos podrían destacarse del cruce de ambas reflexiones para entresacar aportaciones validas para el futuro?

El movimiento cooperativo ha sido fundamentalmente proactivo y esta proactividad ha sido colectiva. Es verdad que los pioneros e impulsores de la experiencia cooperativa fueron unas pocas personas, pero supieron involucrar, motivar y complicitar a un numeroso grupo de personas que fueron impulsando los distintos proyectos que surgían. Ha existido durante muchos años un motor colectivo permanente que afron-

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taba los retos que nos llegaban pero además era capaz de imaginar nuevos territorios a conquistar.

Desde esa disposición personal y colectiva se innovó en áreas difíciles de imaginar, en el modelo empresarial, en tecnología, en modelos de financiación, en los modelos jurídicos, en la gobernanza de las empresas, en la participación de las personas en un proyecto colectivo, en incorporar conocimiento relevante, en entender que el mundo podía ser un territorio donde moverse con naturalidad, pero sobre todo en pensar que invertir en el desarrollo de las personas era el mejor seguro para el futuro.

El inconformismo con la situación que se vivía impulsaba a asumir riesgos y a dar pasos que, desde un análisis más académico, en algunos casos, serían más que cuestionables.

Un profesor del MIT, referido por Noel M. Tichy hablaba de una fórmula curiosa para describir estas situaciones: D+V+FS >I, donde D significaba descontento con la situación, V suponía tener una visión de futuro y FS era el primer paso –first step– la necesidad de dar un primer paso para superar la I que es la inercia de todas las organizaciones. No es suficiente con que no nos guste la situación que vivimos y tampoco que, además, tengamos un magnífico trabajo estratégico que haya definido nuestra visión.

Es necesario dar pasos, equivocarse, aprender y seguir dando pasos.

La apuesta por la creación de empleo y el desarrollo del entorno ha estado siempre presente en el cooperativismo. Somos sociedades de personas. ¿Cómo resolver, por tanto, la paradoja de la necesidad del cambio y la preservación y creación de puestos de trabajo?

Necesitamos tener la habilidad para llevar a cabo una explotación eficiente de las actividades actuales y protagonizar suficientes actividades de exploración –los nuevos territorios que antes hablábamos. No hay futuro sin presente ni acierto empresarial que no necesite innovarse permanentemente. Y esto no siempre es fácil de entender y menos de llevarlo a la práctica. Decía Arizmendiarrieta que “Un presente, por espléndido que fuere, lleva impresa la huella de su caducidad en la medida que se desliga del futuro”.

5. ¿Porqué es importante hoy la labor de emprendimiento para las cooperativas?

Habría que empezar diciendo que, a pesar de una historia de muchos años de desarrollo empresarial y social, no queremos que la caducidad de la que hablaba Arizmendiarrieta tome cuerpo.

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Muchas de las realidades empresariales cooperativas fueron ideadas e impulsadas en los años 60 y 70, respondiendo a necesidades reales de la sociedad de aquellos años. Posteriormente, muchos de estos proyectos han sido transformados y mejorados hasta llegar al momento actual, pero otros han seguido un proceso de retroceso por múltiples razones –internas y externas–. Además, las historias de éxito calan profundamente en las conciencias colectivas y se piensa equivocadamente que van a seguir así sin necesidad de grandes modificaciones.

Las Cooperativas deben ser competitivas y estar al primer nivel mundial pero tienen además un rasgo fundamental que está en sus principios: luchar por la creación de empleo y el desarrollo de una sociedad más justa y equilibrada, y eso trae consecuencias.

Habrá negocios que han sido claves en el pasado, que van a perder muchos puestos de trabajo y van a dejar de generar valor en nuestro entorno, y ante esto, las Cooperativas no pueden quedar impasibles. No vale argumentar que nos toca un ciclo recesivo y en consecuencia no vamos a ser capaces de cumplir lo que está en nuestra misma razón de ser.

Como respuesta a estas consideraciones y otras muchas, las Cooperativas de Mondragón aprobaron en Octubre del pasado 2011 una importante ponencia sobre Política Socioempresarial para hacer frente a los retos futuros. Hemos escrito lo que nos gustaría ser dentro de unos años –nuestra Visión–, estamos deseosos de mejorar la situación que vivimos y estamos dispuestos a dar los pasos necesarios para superar la inercia de la organización.

Nuestro reto es transformar nuestro tejido empresarial, mejorando la posición competitiva de los Negocios y el compromiso e identidad de las personas, consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios rentables y sostenibles para generar empleo de valor añadido.

Queremos hacerlo desde nuestros principios y valores, primando especialmente la intercooperación, no solo como medio para apoyarse socialmente –esto es, que las empresas más exitosas ayuden a las que tienen dificultades en determinados momentos– sino además, construyendo nuevas propuestas de valor desde el conocimiento y las competencias que tenemos y otras que habrá que ir incorporando.

Queremos ser especialmente exigentes con el reparto de la riqueza, de acuerdo con nuestro compromiso e identidad cooperativa, pero es fundamental que seamos exitosos en la generación de esa riqueza y para ello nos toca ser innovadores, estar en un mundo absolutamente globali-

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zado, y dimensionar los negocios de la manera adecuada para ser lo más competitivos posibles.

Ningún proyecto cooperativo ni empresarial va a ser posible sin el protagonismo de las personas que lo impulsan y debemos ser exigentes.

Luchar contra el conformismo y apostar por las personas, formándolas, implicándolas para que sigan emprendiendo proyectos para el futuro.

Por lo tanto, HAY QUE EMPRENDER ¿Son las cooperativas emprendedoras en el momento actual?

Seguramente sí. ¿Es suficiente su labor emprendedora para responder al reto que hemos definido? Claramente no. El impulso emprendedor debe ser mucho mayor que el que ha estado presente en los últimos años para responder al reto que nos hemos puesto delante. Necesitamos dar un salto cualitativo en la intensidad emprendedora de las cooperativas de MONDRAGON. Pretendemos ser una Corporación cooperativa emprendedora, que tenga un acercamiento sistémico –no solo de manera casual– al emprendimiento. Es necesario concebir un modelo de referencia para el desarrollo del emprendimiento corporativo: una perspectiva que permita integrar la promoción del emprendimiento en el seno de las cooperativas, más allá de la consideración del emprendimiento como una actividad de individuos aislados con ideas felices. ¿Cómo entender el proceso emprendedor?

Recordando que el proceso de emprendimiento de una organización es la resultante de la Capacidad innovadora, la Proactividad y la Asunción de Riesgos, podríamos aplicarlo a nuestro Ecosistema emprendedor en MONDRAGON, que se podría esquematizar de la siguiente manera (ver figuras 1 y 2).

COOPERATIVAS Y EMPRENDIMIENTO

Figura 1 Ecosistema emprendedor en MONDRAGON

Lobby

Centros de Emprendimiento

Centros Tecnol贸gicos

Fuente: Elaboraci贸n propia.

Figura 2 Modalidades de Emprendimiento

Fuente: Elaboraci贸n propia.

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En ese ecosistema, buscamos dar un salto en la intensidad emprendedora de las cooperativas de MONDRAGON mediante la promoción de diferentes modalidades de Emprendimiento: • El Emprendimiento universitario, fomentando el espíritu emprendedor de la juventud universitaria, adoptando para ello temáticas y tecnologías propias de la sociología de la juventud actual, como puedan ser el ocio, el deporte y las nuevas tecnologías, como lo hace KIMU BERRI, iniciativa cuyo objetivo es la promoción del emprendimiento juvenil en la comarca de Debagoiena, donde está encuadrado el pueblo de Mondragón.

• El emprendimiento tecnológico, intensificando la actividad emprendedora de los Centros Tecnológicos y las Unidades de I+D divisionales, con el propósito de sacar partido a su capital tecnológico, y valorizar en el mercado los resultados de la actividad del Sistema de Ciencia y Tecnología de nuestra corporación. Las apuestas e inversiones tecnológicas importantes de los últimos años deben llegar al mercado y debemos ser capaces de generar riqueza con ellas.

• El intraemprendimiento en las Cooperativas: Nuestras empresas precisan desarrollar una aproximación sistémica que guíe las iniciativas emprendedoras que se desarrollan en su seno. Para ello, será necesario concebir el emprendimiento como un proceso más de la gestión empresarial, incrustada en su modelo de gestión. El propósito sería la integración del emprendimiento en el conjunto de la organización empresarial, más allá de la consideración del emprendimiento como una actividad ejercida por individuos aislados.

• El emprendimiento en Intercooperación: La intercooperación permite recombinar las capacidades existentes en diferentes empresas con el propósito de generar nuevas plataformas de desarrollo y proyectos tractores. Existen importantes áreas de desarrollo que pueden surgir de mezclar los conocimientos de personas y cooperativas distintas, conocimiento de clientes, tecnologías… Para ello, estamos potenciando el BAC (Business Acceleration Center) de MONDRAGON, como soporte al lanzamiento de nuevos negocios en intercooperación.

• Curiosamente, a veces nos resulta más sencillo colaborar con gente del exterior que con los más cercanos. Hay que establecer espacios de conocimiento mutuo, conversación y confianza para favorecer la intercooperación.

• El concepto de intercooperación debe ser interpretado además no solo desde el punto de vista interno, como algo a desarrollar entre

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cooperativas, sino como un elemento distintivo a la hora de relacionarnos con el exterior. Debe resultar fácil cooperar con las cooperativas y que no resulten sociedades difícilmente entendibles para los que las vean de fuera. Eso exige un trabajo de transparencia y empatía con el exterior.

Adicionalmente, en el propósito de consolidar nuestro ecosistema de emprendimiento será necesario apalancar su sistema de capitales, constituido por: El capital humano En las reflexiones internas se insiste en lo difícil que resulta disponer de personas con la capacidad y pasión necesaria para liderar nuevos proyectos empresariales. Esta dificultad afectaría a las empresas de mayor dimensión y de actividad manufacturera, y en una menor intensidad a las cooperativas de servicios profesionales.

La primera observación que cabe hacer es que este problema no es un mal específico de la experiencia cooperativa, sino que presenta un alcance universal: De hecho, este fenómeno ya fue observado por el profesor Danny Miller, de la Escuela Superior de Comercio de Montreal, en el marco de un estudio sobre el capital emprendedor de las empresas canadienses.

Así, el profesor Miller denomina “empresas de planificación”, a aquellas que han adoptado la modalidad de planificación y control de la gestión y la división funcional de tareas en su seno. En estas empresas, la innovación estratégica, la diversificación y el desarrollo de nuevos productos, son asumidos por departamentos especializados (Planificación Estratégica, I+D, Marketing,…) y como consecuencia, los empleados de la empresa “delegan” el emprendimiento en estas estructuras.

Como resultado, “las empresas de planificación” presentan una intensidad emprendedora más reducida que aquellas empresas que el profesor Miller denomina “Orgánicas”, y que trabajan básicamente por proyecto, y las decisiones operativas recaen en los propios trabajadores, como es el caso del sector de los servicios profesionales, que presenta una intensidad emprendedora elevada.

Esta observación, que nos permite interpretar el problema, no evita la necesidad de contar con personas que presenten la disposición y capacidad para liderar nuevos proyectos empresariales. Por ello será necesario impulsar la cultura innovadora en nuestras empresas, fomentando los

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valores asociados a la Innovación, la creatividad, la asunción de riesgos, la curiosidad, la aceptación del fracaso, etc.

Adicionalmente, será preciso diseñar e implantar un proceso sistémico de detección y promoción de emprendedores en el seno de nuestras cooperativas, con el propósito de crear una “Bolsa de Emprendedores” capaces de liderar nuevos proyectos en MONDRAGON. El capital relacional Uno de los problemas más recurrentemente mencionados estriba en el mutuo desconocimiento existente entre las empresas de MONDRAGON sobre las actividades de sus congéneres, sus competencias y capacidades técnicas y de gestión.

Teniendo presente que los lazos sociales y el capital relacional constituye un factor de primer orden en la emergencia y el éxito de iniciativas emprendedoras, ya que proporcionan el acceso al conocimiento y a los recursos necesarios para su desarrollo, se hace preciso fomentar el encuentro y la interacción entre las personas interesadas en la promoción, organizando para ello toda clase de eventos.

El Capital Financiero Las nuevas iniciativas de negocio y las apuestas por proyectos de mayor valor añadido van a necesitar de una respuesta financiera distinta.

Las cooperativas han hecho un trabajo histórico de capitalización de sus beneficios que les han permitido afrontar muchos de sus retos. Pero en el futuro va a resultar insuficiente.

Los proyectos que afrontan con ilusión grandes expansiones necesitan reforzar sus recursos propios para hacer el viaje posible. Los nuevos proyectos de emprendimiento buscan capital-riesgo para hacerlos posibles y los proyectos de intercooperación que generan ofertas más integrales al exterior requieren de modelos de financiación por proyecto.

6. El lenguaje del emprendimiento Uno de los elementos esenciales en el desarrollo de las cooperativas de Mondragón ha sido el saber combinar el lenguaje necesario para

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incorporar nuevas ideas y conceptos, muchas veces demasiado técnico y sofisticado y tras el que mucha gente se escuda, con un lenguaje más sencillo que intente captar lo esencial de las ideas y llegue a las personas más fácilmente.

Lograr que las personas, cooperativas y la propia Corporación sean emprendedoras sin que tengan que hacer grandes definiciones de ello va a resultar clave.

Llegarán artículos y libros que recojan lo realizado, pero para realizarlo necesitamos sencillez, humildad y ganas de trabajar.

7. Conclusiones El cooperativismo de Mondragón tiene una historia contrastada de emprendimiento en la que ha sido muy característico el inconformismo con la realidad que se vivía en cada momento y el no esperar que las soluciones lleguen de fuera. Ha habido muchos momentos complicados a los que se ha hecho frente con imaginación, implicación, y ganas de trabajar de todas las personas.

Ahora toca afrontar cambios que pueden ser relevantes pero habrá que hacerlo desde nuestros principios y valores que nos han dado orientación en todos estos años.

El conjunto de las propuestas e iniciativas planteadas hasta ahora están suponiendo la implicación cada día más numerosa de personas de distintas cooperativas, que deben de ir construyendo el modelo de emprendimiento.

Llevamos muchos años en el camino del emprendimiento. Nuestras personas y cooperativas demandan idear un futuro y caminar hacia él.

Hay que dar los pasos.

8. Bibliografía BECHERER, RICHARD C.; MAURER, JOHN G. (1999): “The proactive personality disposition and entrepreneurial behabiour among small company presidents”.

Journal of Small Business Management, vol. 37.

BHIDÉ, AMAR (2000): The origin and evolution of new Business. Oxford University Press.

IRIZAR, IÑAZIO (2003): El reto de ser emprendedor. Antza, S.A. —(2003): Empresarios singulares. Cuatro testimonios, una experiencia cooperativa. Mondragron Unibersitatea/LKS.

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JAVIER SOTIL ARRIARAN

MILLER, DANNY (1983): “The correlates of entrepreneurship in three types of firms”. Management Science, vol. 29.

MOLINA, FERNANDO (2005): Biografía de José Mª. Arizmendiarrieta. Gráficas Castuera.

SHANE, SCOTT A. (2008): “The illusions of entrepreneurship”. Yale University Press.

TICHY, NOEL M. (2002): The cycle of leadership. Harper Collins Publisher.

WELCH, JACK (1994): Control your destiny or someone else will. Harper Collins Publishers.

RESUMEN El emprendimiento en las cooperativas de Mondragón ha estado presente en toda su existencia siendo una de sus características más reseñables. Pero los retos futuros no van a ser menores que los que propiciaron el inicio de esa experiencia.

Comprender las razones de los éxitos y fracasos anteriores con el desarrollo de una base teórica para impulsar el emprendimiento empresarial y social nos debe permitir hacer frente al reto de transformación empresarial que nos hemos propuesto.

El cooperativismo de Mondragón dispone de un ecosistema amplio y complejo al que hay que darle vida. La propia complejidad ofrece muchas oportunidades para establecer un modelo de emprendimiento potente con varias áreas donde emprender pero exige a su vez entenderlo correctamente para sacarle el mayor aprovechamiento. Emprender como unidad independiente, como Corporación, desde la Universidad o los Centros Tecnológicos supone tocar teclas distintas para que el resultado final sea satisfactorio.

Palabras clave: Emprendimiento, Cooperativas, Mondragon, Transformación empresarial, Modalidades de emprendimiento.

SUMMARY Entrepreneurship in Mondragon cooperatives has been present throughout their life being one of their most noteworthy features. But the challenges ahead will not be smaller than those that led to the beginning of this experience.

Understanding the reasons for the successes and failures with the development of a theoretical basis to boost business and social entrepreneurship must allow us to face the challenge of business transformation that we have set ourselves.

The cooperatives of Mondragon have a large and complex ecosystem that needs to be stimulated. Its own complexity offers many opportunities to establish a powerful model of entrepreneurship with several areas in which to undertake, but requires at the same time a proper understanding in order to get greater use out of it. Undertaking as an independent unit, as a corporation, from the University or the technological centres involves playing various keys so that the result is satisfactory.

Key words: Entrepreneurship, Cooperatives, Mondragon, Business transformation, Forms of entrepreneurship.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 177-195)

EMPRENDER EN SECTORES MADUROS Alberto García Erauzkin Presidente de Euskaltel

¿Qué es un sector maduro? ¿El sector de las telecomunicaciones es un sector maduro? ¿Es posible emprender en sectores maduros? ¿Puede contribuir el emprendimiento al crecimiento en el sector? ¿Puede facilitarse el emprendimiento desde las empresas? Son algunas de las cuestiones que se intentan abordar en las siguientes páginas.

Pero es importante aclarar, como cuestión previa, de qué no se habla en este artículo.

No hay emprendimiento sin emprendedores, y parece que los jóvenes de hoy en día no son emprendedores. Según el Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora, los jóvenes españoles no son emprendedores porque están “acomodados” y prefieren el trabajo asalariado antes que el autoempleo, y esa tendencia ha aumentado en los últimos años.

De lo que no se pretende hablar aquí es de cómo se generan personas emprendedoras entre quienes buscan su primer empleo, o entre quienes comienzan una andadura empresarial sin el apoyo de pertenecer a una empresa o de colaborar con ella en el desarrollo de un proyecto emprendedor. Este tema, que es propicio para un interesantísimo debate, trasciende el enfoque sectorial que a continuación se desarrolla.

Y llegados a este punto, quizá de lo que a continuación se expone puede deducirse que las propias empresas pueden ser un motor de emprendimiento, bien para sus equipos humanos o bien para personas ajenas a sus organizaciones. ¿Cómo? Generando posibles iniciativas empresariales de desarrollo de mercados o de generación de mercados nuevos que resulten de la voluntad de crecimiento y de la puesta en práctica del modelo de Innovación Abierta.

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ALBERTO GARCÍA ERAUZKIN

Hablando de “nuestro libro”, una ventaja del sector de servicios digitales (nueva denominación que en esta reflexión proponemos para el hasta ahora llamado sector de las telecomunicaciones) es que está dirigido principalmente al consumidor final y, según el Global Entrepreneurship Monitor para la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), está comprobado que el sector orientado al consumo ha sido y siguen siendo la actividad más predominante entre las iniciativas emprendedoras.

Gráfico 1 Evolución de la distribución de las iniciativas emprendedoras de la CAPV en función del sector de actividad 62,7%

42,6%

38,2%

29,3% 26,8%

32,0% 24,6%

45,5% 41,6% 35,9%

30,7% 21,6% 16,5% 13,7%

5,2% 1,3% 2006

2007

Serv. consumidor final

11,2% 2008 Serv. a empresas

2,0% 2009 Manufactura

16,9% 1,7% 2010 Extractiva

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor. Comunidad Autónoma del País Vasco. Informe Ejecutivo 2010 Orkestra.

Pero en la CAPV hay que vencer algunas resistencias específicas. En el gráfico-2 se representan las diferencias más destacables de la valoración de los factores del entorno que influyen en la dinámica emprendedora, realizada por expertos de la CAPV y del resto del Estado. La primera cuestión a destacar es que de los 17 factores evaluados, sólo 2 presentan peor valoración en la CAPV que en España. Estos dos factores, dinámica de mercado y capacidad de innovación del consumidor, tienen una gran importancia en el lanzamiento de nuevos productos en algunos

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sectores. El resto de factores logra puntuaciones muy superiores en la CAPV, destacando, con una diferencia superior al 25%, la capacidad innovadora del empresario de la CAPV, el fomento de las iniciativas empresariales con alto potencial de crecimiento, los programas y las políticas públicas de apoyo al emprendedor y la transferencia de tecnología e I+D. Gráfico 2 Valoración comparativa de las condiciones del entorno. CAPV y España 2010

Infraestructura física Educación: primaria y secundaria Financiación

Val. innovación: Empresario Fomento del alto crecimiento Val. innovación: Consumidor

Dinámica mercado

Infraestructura comercial

Normas sociales y cult.

Apoyo a la mujer emprendedora

Barreras mercado

Educación: media, superior Políticas: prioridad, apoyo Transferencia de I+D

Programas gub.

Políticas: fiscas, burocracia Propiedad intelectual, respeto

Media CAPV Media España

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor. Comunidad Autónoma del País Vasco. Informe Ejecutivo 2010 Orkestra.

Dicho lo anterior, ¿es posible el emprendimiento en los sectores realmente maduros?

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1. ¿Qué es un sector maduro?

1.1. Consideraciones generales Un mercado se considera maduro cuando ha alcanzado un estado de equilibrio, y se considera en estado del equilibrio cuando hay una ausencia de crecimiento significativo, o una carencia en el proceso de innovación. En marketing, a un mercado se le llama maduro cuando los crecimientos potenciales de nuevos clientes son muy pequeños, y donde la movilidad de un proveedor a otro por parte de un cliente es relativamente pequeña.

No es sencillo concluir que un sector sea definitivamente maduro. Tal vez sea más oportuno hablar de productos o de mercados que se encuentran en fase de madurez, pero un sector, en sí, siempre puede estar sujeto a la innovación, a que surja una forma diferente de hacer las cosas que cambie, de forma sustancial, ese equilibrio que debe darse para que pueda considerarse maduro.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, se sostiene que una de las características de las empresas maduras, en sectores calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción que representan sobre la totalidad de la cadena. En este tipo de empresas y de sectores “ya está todo descubierto”. Por esta misma razón, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar la “vaca lechera” consistiría en aumentar lo más posible el margen, el excedente, para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes del pentágono.

En la etapa de madurez, la competencia en los sectores se agudiza como consecuencia de que se estandariza por completo el producto y su proceso, lo que implica una reducción de los costes de producción (Kotler). Debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje a empresas del sector, los clientes se convierten en expertos consumidores y en su mayoría son leales a una marca, razón por la cual se consolidan unas pocas compañías y terminan de desaparecer las que no se adaptaron a la estandarización del producto o proceso. Las ventas, en esta etapa, mantienen un crecimiento lento, al igual que los resultados, que comienzan a decrecer.

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1.2. Un ejemplo: De las telecomunicaciones a los servicios digitales El sector de las telecomunicaciones es uno de esos sectores que podría pensarse, en un primer vistazo, que es un sector maduro. Algunos de sus servicios existen desde hace más de 70 años, y parece difícil encontrar a alguien que no utilice algunos de los productos o servicios propios del sector, como la telefonía fija o móvil, el acceso a internet o la televisión, con lo que no parece posible que se pueda producir un crecimiento explosivo como consecuencia de la incorporación de nuevos usuarios. De hecho, durante los últimos cuatro años el volumen del sector en España ha disminuido a un ritmo medio del 3,3% anual.

Cierto. El sector “Telecomunicaciones” tiene algunos síntomas de madurez. Pero también es cierto que la reducción de su volumen se debe principalmente a que es uno de los pocos, si no el único sector, en el que los precios de los servicios se reducen año tras año, y eso no es debido a su madurez, sino a que se trata de un sector altamente competitivo, desarrollado, con múltiples competidores que se esfuerzan por abrirse un hueco en el mercado. Con operadores que nacen y se desarrollan en un mercado sacudido por la irrupción de nuevas tecnologías y cambios regulatorios que provocan que nuevos entrantes crezcan, se desarrollen y mueran, o tengan que fusionarse con otros, en unos pocos años.

Ocurrió en España con la liberalización de la telefonía fija, entre los años 1999 y 2001, y ha vuelto a ocurrir con las telecomunicaciones móviles desde el año 2007. Se compite, en la mayor parte de los casos, mediante el robo de clientes a otro competidor, y todo ello siempre sujeto al constante surgimiento de nuevos productos y nuevas tecnologías que amenazan constantemente con dejar fuera de juego los servicios que anteriormente eran referencia en el negocio global (un ejemplo: el efecto de las aplicaciones de mensajería instantánea en los smartphones, que ha reducido sustancialmente el volumen de SMSs enviados por los usuarios de teléfonos móviles).

Cierto que es un sector en el que muchos de sus mercados están próximos a su saturación, pero también es cierto que es uno de los sectores más dinámicos en lanzamiento de nuevos productos e incorporación de nuevas tecnologías, y los consumidores utilizan y necesitan las comunicaciones cada vez más.

Además, las telecomunicaciones se mueven en un ecosistema constantemente cambiante. Así, hasta hace poco tiempo los operadores y los medios de comunicación se componían de cadenas de valor verticales e

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independientes entre sí. Por una parte las empresas de telefonía, por otras las de correos y telégrafos, por otra la industria fotográfica, por otra la música, por otra los periódicos, por otra las televisiones y por otra el cine.

Bajo el efecto de fuerzas externas, como los cambios tecnológicos (aumento de las capacidades de proceso de la información, las capacidades de almacenamiento), los cambios en las infraestructuras (conexiones de banda ancha por cable e inalámbricas), los cambios en los consumidores (adoptando nuevos servicios y con cambios de comportamiento), cambios en el sector de la publicidad (fragmentación, interactividad, selección de destinatarios) y cambios regulatorios, se ha propiciado un cambio sustancial del sector, dando origen a un nuevo sector, potencialmente más amplio, que podría llamarse el sector de los servicios digitales, hasta llegar a configurar una cadena de valor totalmente transformada en capas interoperables. Por una parte los productores (empresas y particulares) de contenidos y aplicaciones, por otra los agregadores, en tercer lugar el acceso y por último los dispositivos en evolución constante y cada vez más inteligentes.

Por un lado el usuario está cambiando la forma de usar las comunicaciones y evoluciona hacia nuevas experiencias de usuario, lo que propicia la aparición de nuevos servicios, pero también se produce la incorporación de nuevos actores que antes no estaban, con la incorporación de los denominados GAMEYs (Google, AOL, Microsoft, Ebay, Yahoo, Skype, Facebook y similares) que ponen en cuestión los esquemas anteriores seguidos por los operadores.

En definitiva, el sector ofrece innumerables oportunidades para la innovación y el emprendimiento, porque sus propuestas, y las actitudes de sus clientes, están siempre en continuo movimiento.

2. Competir y Emprender en sectores maduros 2.1. Consideraciones generales 2.1.1. Emprender para diferenciarse y competir en sectores maduros Si se quiere competir y si se quiere sobrevivir en un sector maduro, hay que distinguirse. Pero distinguirse de verdad. Y esto se traduce en ser una empresa diferente a las que hoy existen. No hay que querer hacer algo un poco mejor que otros. Hay que hacer algo “distinto”, aunque el fin sea el mismo. En estos casos, una de las pocas maneras de diferen-

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ciarse está en apoyarse en la cultura basada en las relaciones humanas.

Los valores en que se basa esta cultura estriban en tener identidad propia, ser diferente, exclusivo y único, y las palancas del éxito son el diseño, la imagen y la excelente relación calidad/precio.

MANGO, ZARA, NESTLÉ, son tres claros ejemplos sobre cómo, con espíritu emprendedor y estrategias excelentes, se puede crecer y triunfar en sectores maduros como el textil o alimentación. Como explica Peter Brabeck, chairman de Nestlé, “no hay sectores maduros, lo que hay son directivos maduros”.

2.1.2. Alternativas para el crecimiento de las empresas en sectores maduros Las empresas pueden crecer por una o varias de las siguientes vías: – Aumentando la penetración del producto en el mercado, especialmente en mercados en crecimiento (en mercados maduros resulta más difícil crecer, ya que habitualmente el coste de captación de nuevos clientes es elevado).

– Introduciendo nuevos productos en el mismo mercado.

– Extendiendo el producto a nuevos mercados.

– Introduciendo nuevos productos en nuevos mercados.

Esto es lo que se conoce habitualmente como matriz de Ansoff.

Gráfico 3 Matriz de Ansoff

PRODUCTO EXISTENTE NUEVO

MERCADO

NUEVO

EXISTENTE

Desarrollo del producto

Penetración del mercado

Diversificación

Desarrollo del mercado

Fuente: Elaboración propia, partiendo de datos de ANSOFF, I. (1957): Strategies for Diversification, Harvard Business Review.

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En cuanto a la forma de ejecutar la estrategia de crecimiento definida en la empresa, existen distintas alternativas, en función de ciertas características de la iniciativa de crecimiento en cuestión, tales como la relación con el “know how” y la operativa previa de la compañía, o con la rapidez de implantación de la nueva iniciativa en el mercado. Así, pueden resultar adecuadas distintas opciones, como la adquisición de empresas, la alianza con otros agentes, el desarrollo interno de la iniciativa, o la creación de una nueva empresa (spin-off) que se encargue de desarrollar la iniciativa. Esta última posibilidad, inicialmente, resulta más atractiva para introducir innovaciones muy disruptivas en nuevos mercados que están por crearse, que implican una oportunidad a explorar, y donde la forma de trabajo de las empresas más establecidas, más enfocadas en explotar el negocio tradicional, no tiene habitualmente el caldo de cultivo adecuado para que fructifiquen.

2.1.3. Emprendimiento y desarrollo de mercados El emprendimiento es el proceso de creación de nuevas empresas que ofrezcan servicios y/o productos al mercado, pudiendo ser totalmente nuevos en dicho mercado, ya existentes previamente, o con modificaciones de mayor o menor calado con respecto a los productos previos; adicionalmente, estas nuevas empresas pueden introducir innovaciones en otros elementos, como el propio modelo del negocio, la forma de fabricar o producir el producto, la forma de venta, etc. Por ello, las características del emprendimiento están condicionadas por el estado de desarrollo del mercado en el que se va a introducir el producto o servicio propuesto, siendo uno de los elementos claves a tener en cuenta por el emprendedor (empresa o particular) para que la iniciativa tenga éxito.

Muchos de los mercados actualmente existentes se han desarrollado a partir de la tecnología. La aparición de una nueva tecnología permite ofrecer un nuevo producto o servicio, que paulatinamente va adoptando el mercado. De acuerdo a la teoría expuesta por Moore, en el gráfico 4 se recoge el ciclo de vida de la adopción de una nueva tecnología.

Cuando se introduce una innovación disruptiva en el mercado, inicialmente sólo los más apasionados de la tecnología y los visionarios la considerarán interesante. Se habrá generado una nueva categoría.

Todavía no puede saberse si llegará finalmente al mercado masivo, ni la forma, ni el plazo de tiempo en que lo hará, pero ya empieza a ocupar espacio en los medios de comunicación como una tendencia de futuro.

Para que pase a adoptarse masivamente, es necesario convencer a los

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pragmáticos de que el producto o servicio les será de utilidad, para lo que resultará conveniente tener nichos de mercado con dicha solución implantada de forma masiva, para que otros nuevos nichos de mercado vean el producto o servicio, ya implantado, y sientan la necesidad de adoptarlo (efecto bolera), posibilitando una rápida adopción de la innovación (tornado), para que, finalmente, los grupos más conservadores y escépticos se incorporen a la nueva categoría creada.

Gráfico 4 Ciclo de vida de adopción de las tecnologías

Main Street

Tornado Early Market Chasm Bowling Alley Fuente: MOORE G.A. Dealing with Darwin http://dealingwithdarwin.com/resources/pptDownloads.php

Gráfico 5 Fases de evolución de los mercados

Market Growth

Indefinitely elastic middle period

Growth Market

B

C D Mature Market

A Technology Adoption Life Cycle

Declining Market

Fault Line!

E End of Life

Time

Fuente: MOORE G.A. Dealing with Darwin http://dealingwithdarwin.com/resources/pptDownloads.php

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El mercado evoluciona de acuerdo al ciclo de vida del producto, pasando por distintas fases, tal y como puede verse en el gráfico 5.

Las empresas habitualmente trabajan con productos/servicios que se encuentran en diferentes fases de maduración. Unos en mercados maduros, otros en mercados decrecientes (donde productos sustitutivos han copado las necesidades de los clientes), otros en mercados en desarrollo, y otros en estados más incipientes, de desarrollo de producto o análisis de posibles iniciativas. Es cierto que existen algunos sectores que están en expansión (con múltiples productos en mercados crecientes) y otros sectores que están estables (con múltiples productos en mercados estables o decrecientes).

Sin embargo, para que un nuevo servicio alcance un mercado mayoritario, pueden resultar necesarias otras características de las empresas (y de los productos). Que sean capaces de entender la dinámica y las necesidades del mercado, y de proporcionar un producto o tecnología (normalmente más simple o enfocada a un único tema) que constituya una propuesta completa que resuelva una necesidad concreta de un mercado voluminoso. En estos casos, en empresas ya existentes previamente puede conseguirse también una forma de llegar al mercado masivo, mediante esquemas diversos, como la adquisición, comercialización de productos de terceros, alianzas, etc.

Centrándose en las empresas ya establecidas, es necesario disponer de un buen observatorio que permita tener muy presentes las innovaciones disruptivas que surjan, para determinar nuevas oportunidades de crecimiento y/o nuevas amenazas de productos sustitutivos y decidir la mejor acción y reacción de la empresa en relación al tema en cuestión.

De la misma forma, es necesario identificar los signos de deceleración de un mercado, identificando el paso de un producto a un estado de mercado decreciente, para intentar ofrecer nuevas soluciones, nuevos productos que puedan sustituir al actual y ofrecer un mayor valor añadido a los clientes.

2.1.4. Emprender con el modelo de Innovación Abierta El modelo de Innovación Abierta propuesta por Chesbrough identifica distintas fuentes de posibles ideas (o tecnologías) para definir nuevos productos o servicios que prestar al mercado actual. De la misma forma, identifica nuevas posibilidades de explotar ideas (o tecnologías) de la empresa a través del licenciamiento o creación de spin-offs. De ahí que el habitual embudo de la innovación (en cuanto a proceso de múltiples

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etapas de filtro y desarrollo), pase a presentarse como un embudo con agujeros, representando las posibles relaciones entre la empresa en cuestión y otras posibles empresas (el interior y el exterior de la empresa).

Gráfico 6 “Embudo” de la Innovación Abierta

Open innovation Other firm’s market Licence, spin out, divest

Our new market

Internal technology base

Internal/external venture handling

External technology base

Our current market

External technology insourcing

Stolen with pride from Prof. Henry Chesbrough UC Berkeley. Open Innovation Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annal Innovation Convergence, Minneapolis Sept. 27. 2004

Fuente: CHESBROUGH, H. (2003): Open Innovation http://www.oecd.org/dataoecd/6/8/37915612.pdf

De hecho, en el esquema anterior figuran claras relaciones entre la empresa ya establecida, que busca distintas formas de innovar, y el emprendimiento, tal y como a continuación se explica.

En primer lugar, la posibilidad de crear nuevas empresas o spin-offs para desarrollar nuevas iniciativas que permitan introducirse en nuevos mercados, en los que, por ejemplo, el posicionamiento de la empresa ya establecida no sea el adecuado.

En segundo lugar, la posibilidad de participar en empresas de nueva creación en distintos momentos, pero en cualquier caso, de muy corta experiencia (a través de programas de incubación o capital riesgo), como una forma de explorar nuevas posibilidades desde una perspectiva diferente.

Los programas de incubación pretenden localizar nuevas ideas de alto potencial, y acompañar al emprendedor en el propio desarrollo de la idea en fases muy iniciales del proyecto. Se trata de un esquema de relación

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win-win, en el que el emprendedor pone su idea, empuje y conocimiento, y la empresa pone habitualmente recursos y conocimiento complementario. En caso de éxito en el mercado, ambos salen beneficiados, resultando posibles distintas estrategias de salida: recompra por la empresa, incorporación de los productos en cuestión a la empresa, etc.

Los programas de capital riesgo participan en fases más avanzadas de proyectos de nueva creación, con una aportación financiera mayor, con una probabilidad de éxito también mayor, y con el mismo espíritu de relación win-win arriba indicado.

2.2. Aplicación al sector de servicios digitales 2.2.1. Alternativas de crecimiento Considerando la evolución del sector de los servicios digitales en los últimos años, se puede decir que el sector ha evolucionado en todos los ejes. Así, los operadores de telecomunicaciones han introducido nuevos servicios (banda ancha, telefonía móvil, televisión) en el mismo mercado donde previamente sólo existía telefonía fija. Los operadores se han internacionalizado, atacando nuevos mercados geográficos, y han diversificado en nuevos terrenos, como la generación de contenidos o aplicaciones para las empresas y los particulares.

Mirando al futuro, todavía resulta posible un crecimiento en dichos ejes, ya que nuevos servicios, como la banda ancha en movilidad, nuevos mercados (especialmente los países emergentes) y la interacción entre los distintos agentes que ofrecen servicios digitales, pueden deparar nuevas oportunidades de crecimiento. Así, los agregadores y proveedores de dispositivos están buscando nuevas alternativas para dotar a los televisores de mayor inteligencia y posibilidades de interacción con los usuarios, ofreciendo una mejor experiencia de uso que permita un nuevo mercado en expansión. Iniciativas como Apple TV, Google TV, o fabricantes como LG, Samsung, Sony, están desarrollando nuevas tecnologías que exploren dichas posibilidades. Los operadores de telecomunicaciones están, por su parte, explotando la experiencia de uso que la televisión de alta definición y la grabación de vídeo digital permiten.

Con el fin de aportar casos prácticos y concretos, a continuación se puede observar, de forma muy simplificada, la cadena de valor global de los nuevos servicios digitales.

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Gráfico 7 Cadena de valor de los servicios digitales CONTENIDOS APLICACIONES • Contenidos de TV • Software-Aplicaciones • Contenidos generados por los usuarios

AGREGADORES • Google • ¡Tunes • msn

ACCESO • Operadores • Fibra • Wireless

DISPOSITIVOS • TV Interactiva • Smartphones • Game Boxes

Fuente: Elaboración propia Euskaltel.

Las personas accedemos a los servicios digitales a través de distintos dispositivos; unos muy generalizados en el mercado, como son el ordenador y la televisión; otros todavía en clara expansión, como los smartphones, tablets y videoconsolas; a diferentes contenidos (información, noticias, juegos, canales de televisión, películas o deportes) y también a aplicaciones muy variadas (correo electrónico, álbum de fotografías, etc.), empleando para ellos distintos medios de acceso (fibra óptica, cable telefónico, radio inalámbrica…). Adicionalmente, existen figuras de agregadores (Google, Yahoo, …) que ayudan a localizar y disfrutar de esa aplicación o contenido concreto que interese. Detrás de cada uno de esos actores existe una gran variedad de empresas, con múltiples relaciones entre sí, y distintas propuestas de valor para el mercado.

En ese ecosistema inestable, existen en el sector de servicios digitales multitud de iniciativas convergentes que están alterando la tradicional cadena de valor: productores de contenidos (empresas o usuarios particulares) que generan formatos específicos (actividad típica de los agregadores), agregadores que comienzan a ofertar servicios de acceso a las telecomunicaciones (actividad típica de los operadores), operadores que generan formatos de agregación, proveedores de dispositivos que ofrecen su producto “empaquetado” con los servicios de un operador, etc. En definitiva, los actores de los cuatro campos de la cadena de valor (contenidos/aplicaciones, agregación, acceso, dispositivos) se están atrevien-

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do a “invadir” el campo de sus “vecinos” para generar una actividad más global que permita reforzar la oferta integrada al cliente, oferta que generará mayor fidelidad del cliente y mayor valor del cliente para la empresa. Hoy en día, la gran batalla del crecimiento a medio plazo en el sector de los servicios digitales podría estar en el reparto de los campos de la cadena de valor entre los diferentes actores.

2.2.2. Desarrollo de mercados En el caso del sector de los servicios digitales, se puede considerar que hay dispositivos que están en pleno proceso de crecimiento de mercado (como los Smartphones y las Tablets), otros están en mercados estables (televisiones digitales de alta definición) y, finalmente, otros están en mercados decrecientes (como los PCs o teléfonos móviles tradicionales). Igualmente, existe tecnología que todavía no ha alcanzado un mercado masivo, como la televisión en tres dimensiones (3D), el reconocimiento de imagen y voz (que permitirá nuevos modos de interacción con los dispositivos), la realidad aumentada (que permitirá crear un mundo mixto con información física y otra virtual), tecnologías que previsiblemente se irán incorporando los próximos años al mercado. De la mano de los nuevos dispositivos como Smartphones, USBs y Tablets, están creciendo los servicios de banda ancha en movilidad, existiendo igualmente nuevas tecnologías, como “Long Term Evolution” (LTE), que llegarán masivamente al mercado los próximos años, permitiendo velocidades y una experiencia de uso mucho mejor que la que hoy en día se disfruta. Igualmente, las aplicaciones y plataformas de agregación están en un mercado creciente, esperándose también un crecimiento muy importante de los contenidos digitales en los próximos años.

El emprendedor es una figura básica en el descubrimiento y desarrollo de una nueva tecnología o de un nuevo modelo de negocio. Y en este papel figuras como las universidades y centros de investigación resultan fundamentales, fomentando ecosistemas que generen el nacimiento de nuevas empresas que, a su vez, sean quienes desarrollen y ofrezcan a los mercados incipientes estas tecnologías. Para ello, resulta además fundamental el trabajar en contacto con posibles clientes avanzados. Clientes dispuestos a probar, e incluso adaptar, tecnología y productos de otros para avanzar en el mercado y buscar usos a dicha nueva tecnología.

En el sector de servicios digitales existen múltiples empresas de nueva creación trabajando en temas como reconocimiento de imagen y

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voz, realidad aumentada y virtualización, pudiendo llegar al mercado masivo a través de otras empresas de mayor tamaño (por ejemplo, los fabricantes de dispositivos móviles o los operadores) siguiendo distintos esquemas, como pueden ser la compra de empresas, acuerdos de distribución, etc. Así, como muestra, indicar que empresas que ofrecen dispositivos al mercado, como Apple, adquieren empresas de tecnología especializada, como Siri (procesamiento del lenguaje) o Anobit (fabricante de chips), incorporando dichas tecnologías en sus propios productos y permitiendo así un desarrollo espectacular de los mismos.

Igualmente, es significativo el movimiento en empresas ya establecidas para introducirse en mercados en expansión, como puede ser el caso de los operadores de fibra (telefonía fija, internet y TV) ofreciendo servicios de móviles; los fabricantes de dispositivos que, además de ofrecer PCs, pasan a ofrecer Tablets, o teléfonos móviles; en fin, se trata de hacer evolucionar la empresa y los productos o servicios de acuerdo con la evolución del mercado.

2.2.3. Innovación Abierta Como ejemplo de Innovación Abierta en el sector de los servicios digitales, en EEUU, con el fin de desarrollar y explotar al máximo las posibilidades de la banda ancha en movilidad utilizando una nueva tecnología, conocida como LTE (4G), el operador de telecomunicaciones Verizon ha establecido un ambicioso programa que busca crear un ecosistema contando con los principales proveedores de tecnología (Ericsson, Alcatel, Cisco, Samsung), pequeñas “start ups” con tecnología y/o aplicaciones incipientes, y fondos de capital riesgo. Igualmente, participan en dicho ecosistema empresas de otros sectores (salud, automóvil, entretenimiento) con el fin de explorar y definir cómo los servicios de banda ancha en movilidad pueden ser incorporados en dichos sectores. Destaca, por ejemplo, la colaboración con General Motors, con el fin de explotar las posibilidades del futuro coche conectado.

Sin ir tan lejos, en la CAPV existen proyectos de colaboración público-privada de Innovación Abierta, en sectores como la salud, la energía o el ocio (en los que colaboran, entre otros actores, operadores de telecomunicaciones como Euskaltel, empresas del sector en cuestión y departamentos de promoción industrial y económica del Gobierno Vasco y las Diputaciones).

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3. Euskaltel: Emprendiendo e Innovando desde la empresa Catorce años después del lanzamiento de su primer servicio al mercado, Euskaltel ha logrado una posición sólida en el mercado de las telecomunicaciones en la CAPV, logrando ser líder en internet y en televisión, coliderando el mercado de la telefonía fija y jugando un papel importante en telefonía móvil, y todo ello compitiendo, entre otras, con tres de las mayores multinacionales del sector. Ha logrado un hito importante, pero no es el final del camino. Aún queda margen de crecimiento en la CAPV, tanto ampliando su base de clientes como la propia cadena de valor, pero la empresa está ya en disposición de entrar en un nuevo ciclo en el que empezar a explorar oportunidades fuera del que ha sido su ámbito de actuación inicial.

Es el momento de impulsar nuevas formas de crecimiento, y el emprendimiento desde dentro de la compañía puede jugar un papel significativo, y en algo tan importante no se puede improvisar. Es necesario apoyarse en pilares básicos, como son el impulso de la creatividad en las personas, la innovación y el espíritu emprendedor.

Desde hace ya algunos años en Euskaltel se han desarrollado iniciativas en este sentido, mediante una política de Recursos Humanos que ha apoyado la formación y ha facilitado la rotación de las personas en diferentes áreas de actividad de la compañía. Igualmente, se ha iniciado un proceso de fomento de la innovación, centrado en dos ejes, uno de apertura de la innovación dentro de la compañía, y otro de apertura hacia el exterior, a nuevos modelos de relación con otros agentes.

Para ello, partiendo de la premisa de que es vital aprovechar la capacidad conjunta de innovación de todas las personas de Euskaltel, se han llevado a cabo distintas iniciativas como la formación en técnicas de creatividad (más de 130 personas, casi el 25% del equipo humano de Euskaltel, han participado en jornadas de este tipo); la formación sobre nuevas tecnologías y las posibilidades que dichas tecnologías aportan (dedicando más de 10.000 horas al año); y la implantación de “isarea”, iniciativa que incentiva y permite participar a todas las personas de la empresa en los principales retos de innovación, a través de un portal de gestión de ideas, mediante la aportación individual y colectiva de ideas y comentarios relacionados con el tema concreto propuesto, procediendo a continuación a la selección de aquellas ideas de mayor potencial, para su desarrollo futuro.

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Todo ello es necesario, pero seguramente no suficiente para lograr que se desarrolle el emprendimiento. No sólo es importante tener personas preparadas, motivadas y deseosas de un desarrollo profesional.

Adicionalmente, resulta imprescindible disponer de la organización y los procesos adecuados para poder evaluar, seleccionar y ejecutar las iniciativas de innovación que vayan surgiendo. Por eso, en Euskaltel se adaptó la estructura organizativa y se crearon nuevas figuras, como el Comité de Innovación, con el fin de “orquestar” adecuadamente todo el potencial de la compañía, y encauzarlo de la forma en que se necesitaba hacerlo.

En el proceso de apertura hacia el exterior, se han intensificado las colaboraciones con los centros tecnológicos, universidades y plataformas tecnológicas, para la colaboración en proyectos de I+D+i. Se han buscado nuevas vías de innovación con los proveedores, tanto a nivel global como local. Igualmente, se ha participado en distintas iniciativas de colaboración público-privada que permitan explorar nuevas oportunidades y negocios conjuntamente con otras empresas del tejido industrial y de servicios vasco. Se ha puesto en marcha un foro con los clientes, con la idea de conversar con ellos y proporcionar información transparente y útil sobre cualquier producto o servicio de Euskaltel. Igualmente, se ha analizado la posible participación en algunas empresas de nueva creación fuertemente relacionadas con la actividad de Euskaltel.

Como resultado de ese esfuerzo, Euskaltel dedicó en 2010 el 8,7% de sus ingresos a I+D+i, incluyendo distintos aspectos como la participación en proyectos relacionados con servicios de teleasistencia para personas de avanzada edad, pago por el móvil, aplicaciones como servicio para empresas, servicios avanzados para el hogar relacionados con la televisión digital, además de otros temas más tecnológicos, como IPV6 y sistemas de alimentación eléctrica basados en bombas de hidrógeno, lanzamiento de nuevos productos y servicios como SIP-trunking (servicio que permite conectar centralitas IP a los servicios de datos ConnectLan), nueva red privada virtual para empresas, velocidades de acceso en banda ancha de 50 Mbps, servicios de convergencia de banda ancha fija y móvil como Despega 2n1 y M3Gusta, nuevos sistemas de relación con el cliente, con nuevas versiones del canal on-line, y mejoras sustanciales en relación al servicio de atención al cliente.

De cara al futuro, Euskaltel quiere estrechar la relación con los emprendedores de la CAPV en temas que están fuertemente relacionados con nuestra actividad como, por ejemplo, los servicios TICs para

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empresa y los servicios para el hogar digital, buscando nuevas formas de colaboración, tanto a nivel financiero como de asesoramiento y utilización de recursos ya existentes en Euskaltel. Para ello, estamos en contacto con diversos organismos que, cada uno desde su perspectiva, ya tienen un papel en el fomento del emprendimiento.

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RESUMEN El sector de las telecomunicaciones, con algunos síntomas de madurez, se está trasformando en el sector de los servicios digitales, un sector competitivo y dinámico que ofrece innumerables oportunidades para la innovación y el emprendimiento. Y también en otros sectores maduros es posible crecer, como lo demuestran los casos como Zara, Mango o Nestlé.

Las propias empresas ya establecidas pueden ser un motor de emprendimiento para sus equipos humanos o para colaboradores externos, generando iniciativas empresariales que resulten de la voluntad de crecimiento y de la puesta en práctica del modelo de Innovación Abierta.

Pero es necesario el impulso a la creatividad en las personas, la observación del entorno, la innovación y el fomento del espíritu emprendedor. Todo ello necesario, pero no suficiente. Además de personas preparadas y motivadas, es imprescindible contar con la organización y los procesos adecuados para evaluar, seleccionar y ejecutar las iniciativas de innovación que surjan.

Palabras clave: Emprendimiento, Servicios digitales, Crecimiento, Desarrollo de Mercados, Innovación Abierta.

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SUMMARY The telecommunications sector, with some signs of maturity, is transforming into the digital services sector, a competitive and dynamic sector that provides lots of opportunities for innovation and entrepreneurship. And it is also possible to grow in other mature sectors, as shown by cases such as Zara, Mango or Nestle.

The established companies themselves can be a driving force for entrepreneurship for their own teams or for outside collaborators, generating business initiatives that are the result of growth will and Open Innovation model implementation.

But it is necessary to foster creativity in people, the environment observation, the innovation and the entrepreneurial spirit encouragement. All that is necessary, but it is not enough. Besides motivated and highly-trained people, it is essential to have the right organization and processes in order to evaluate, select and implement the innovation initiatives that arise.

Key words: Entrepreneurship, Digital services, Growth, Market development, Open Innovation.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 197-208)

EL EMPRENDIMIENTO EN IBERDROLA Fernando Becker Iberdrola

Introduccion El emprendimiento por cuenta ajena es el gran olvidado al hablar de emprendimiento, y sin embargo es una fuente de valor para las organizaciones. De hecho, las experiencias de emprendimiento más aludidas en los medios de comunicación hacen referencia a casos de individuos, habitualmente jóvenes, no involucrados en ninguna organización empresarial, y que crean una nueva empresa de éxito. Los ejemplos bien conocidos de empresas tecnológicas del ámbito de internet surgidas en los denominados garajes americanos serían el principal paradigma de este tipo de emprendimiento.

Sin embargo, como han analizado Audia y Rider (2010) la evidencia empírica para Estados Unidos muestra que la mayoría de empresas participadas por fondos de capital riesgo de una amplia muestra analizada, han sido constituidas por profesionales de larga experiencia, con trabajos previos en organizaciones del sector donde operan. La experiencia, la agenda de contactos y el saber hacer adquirido es la base de la nueva empresa.

Todo ese potencial de profesionales experimentados que abandonan una organización para crear su propia compañía podría canalizarse internamente en caso de ofrecer una cultura innovadora y un apropiado catálogo de alternativas de desarrollo de los proyectos de emprendimiento que surgen de los empleados de una organización. Este potencial es especialmente relevante en el caso de sectores industriales maduros.

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El proceso de emprender por cuenta propia o por cuenta ajena El emprendimiento tiene su embrión en la acción audaz y arriesgada que se produce al tratar de dar respuesta a una oportunidad de negocio que se ha identificado. Por tanto, el punto de origen, nace de la intersección del descubrimiento de una oportunidad con la visión y determinación de aprovecharla para capturar el valor generado.

Así, el primer paso necesario del proceso del emprendimiento consiste en identificar una oportunidad, que por lo general se deriva de una nueva idea o de la transformación o mejora de alguna ya existente, susceptible de ser ofrecida al mercado para capturar el valor que la sociedad le asigne. Las vías más frecuentes por las que una oportunidad puede ser aprovechada son: la introducción de nuevos bienes o servicios; las mejoras de los ya existentes en facetas como el diseño o proceso de fabricación, de comercialización o de marketing; los avances organizativos o incluso la apertura, y búsqueda de nuevos mercados. Por consiguiente, no se trata solamente de proyectos derivados de nuevas invenciones, sino de la identificación de ventajas que pueden extraerse de cualquier parte de la actividad.

Esta primera etapa del proceso del emprendimiento es bastante similar cuando nos referimos al emprendimiento por cuenta propia y por cuenta ajena. La principal diferencia reside en que, en el caso del emprendimiento por cuenta ajena, los productos, servicios y procesos (operativos, comerciales, organizacionales, etc.) están ya en funcionamiento dentro de la empresa, por lo que una buena parte de la localización de nuevas oportunidades provendrá de las posibilidades de mejora de los mismos. Así, la identificación de oportunidades dispone de un campo más amplio al poder localizarlas, tanto en cuestiones absolutamente novedosas para la empresa, como en aquellos ámbitos circunscritos exclusivamente a la mejora de los procesos en funcionamiento o actividades que los complemente y ofrezcan sinergias.

Tanto en el caso de emprendimiento por cuenta propia como por cuenta ajena, el segundo paso consistirá en evaluar las oportunidades identificadas. Siempre resulta conveniente realizar una estimación previa de la valoración que dicha oportunidad puede alcanzar en el mercado, así como los riesgos que están asociados a la misma. En el caso del emprendimiento por cuenta ajena, además se ha de analizar en encaje de la iniciativa en la estrategia de la compañía ya en operación.

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Cuadro 1 El proceso del emprendimiento Emprendimiento por cuenta ajena

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Emprendimiento por cuenta propia Fuente: Elaboración propia.

El tercer paso requiere la definición de la estructura organizativa, así como los recursos necesarios para llevar a cabo los mismos. Es una etapa compleja, laboriosa y absolutamente clave para el éxito del proyecto pues incluye desde la implementación de la estructura que va a llevar a cabo el proyecto, la selección del capital humano necesario, la adquisición de los medios de producción, de los mecanismos de comercialización y distribución, así como de los recursos financieros necesarios.

Todas estas tareas han de acometerse tanto si se trata de un proyecto por cuenta ajena como por cuenta propia. En el caso de los primeros, esta parte del proceso puede verse facilitada por la disposición de una estructura ya en funcionamiento de selección de capital humano, de experiencia en las tareas de compras y aprovisionamientos, y lo que es más importante, en la obtención de los recursos financieros. En el emprendimiento por cuenta propia la búsqueda del capital necesario para el proyecto supone probablemente la función clave del emprendedor y una de las que más energía le requerirá, especialmente en la etapa de puesta en marcha y desarrollo del negocio.

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Por último estaría la fase de explotación, desarrollo y expansión del negocio, a partir de la cual se obtendrá la captura de valor del mismo. En esta etapa, la mayoría de las funciones a desempeñar son comunes en caso de proyectos propios o emprendidos por cuenta ajena. La función gerencial resulta clave en esta etapa de emprendimiento, en la que el propósito principal es la optimización de los resultados generados con los recursos previamente obtenidos. Para ello, la gestión y motivación del equipo humano, el aprendizaje de las experiencias acumuladas en los procesos operativos y comerciales, así como los avances en las formas de organización y en nuevos desarrollos tecnológicos de innovación, permite descender por la curva de aprendizaje del negocio. En esta fase, los emprendedores por cuenta ajena tendrán que determinar el nivel de integración entre el nuevo proyecto y la empresa matriz. Este, evolucionará en el tiempo, pudiendo hacerlo de forma convergente hacia la integración o divergente hacia la desvinculación.

Las tres funciones analizadas, la función innovadora, la gerencial y la financiera, resultan imprescindibles para el emprendimiento, tanto en caso de realizarlo por cuenta propia como por cuenta ajena. Sin embargo existen diferencias en la intensidad con la que han de emplearse los dos colectivos de emprendimiento a cada una de las funciones. Así, en el caso del emprendedor por cuenta propia, la función financiera, especialmente para la puesta en marcha del negocio, requiere de una gran parte de la energía del emprendedor. Por su parte, el emprendedor por cuenta ajena generalmente no se dedicará con tanta intensidad a las funciones financieras. Por supuesto que tendrá que encargarse de disponer de los recursos necesarios para impulsar el proyecto, pero su función irá enfocada a conseguir la aprobación para la inversión en su proyecto por parte del órgano correspondiente de decisión de la empresa existente, o la búsqueda de cofinanciación con agentes externos a la empresa. En cualquier caso, contará con mecanismos internos dentro de la organización que le abrirán el camino a la financiación. En suma, la función financiera será un requisito ineludible para el emprendedor por cuenta ajena, pero dispone de vías no existentes para el emprendedor por cuenta propia.

La actividad gerencial, con ciertas diferencias, plantea exigencias funcionales de similar intensidad en ambos casos.

Una de las principales barreras que ha de salvar un emprendedor por cuenta ajena es que ha de romper con inercias de actuación ya asentadas en un entorno que ofrece resultados. El impulso creativo, la capacidad de innovación y el liderazgo que ha de poner en funcionamiento para rom-

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per los automatismos creados es de un calibre, por lo general, mayor que el requerido cuando se arranca un proyecto sin tradición previa. La tendencia de las organizaciones a quedarse encorsetadas en su propia forma de producción y gama de bienes y servicios cuando atraviesan periodos de éxito, es enorme. En este sentido, un excesivo acento en la función gerencial, que conlleva la profundización en la búsqueda de eficiencia mediante la optimización y estandarización, puede llegar a suponer un factor inhibidor de la función innovadora en la organización.

Para evitarlo, resulta necesario crear en la empresa las condiciones más propicias para estimular la función innovadora de todos sus trabajadores, y que la cultura de la innovación se impregne a lo largo de toda la organización. En algunas ocasiones se tiende a identificar la función innovadora con el análisis estratégico y, ciertamente, esta perspectiva puede ofrecer una visión que vislumbre oportunidades de negocio a partir de innovaciones. Sin embargo, tanto o más que esta visión, conviene atender detalladamente a las propuestas innovadoras de aquellos que están más pegados a los clientes y al mercado por el lado comercial, y más cercanos a los procesos productivos, por el lado operativo. El conocimiento que ofrece la proximidad a los clientes y procesos, resulta una valiosa fuente de innovación y la cercanía a la operativa facilita avanzar en innovaciones de mejora (innovación evolutiva), mientras que el conocimiento del mercado contribuye a generar innovación en el modelo de negocio. Estas últimas permiten no solo optimizar la satisfacción de los clientes, sino también extender el negocio hacia espacios del mercado no cubiertos, es decir atraer a “no consumidores” hacia el negocio, lo que supone una enorme potencialidad de crear y capturar valor.

El emprendimiento en Iberdrola Se puede afirmar que la propensión al emprendimiento por cuenta ajena en una organización está íntimamente relacionada con la importancia estratégica que se le otorgue a la innovación, pues la función innovadora juega un papel determinante en esta categoría de emprendimiento. Así, la concepción por parte de la organización de la innovación como un recurso imprescindible para el crecimiento sostenido, en un entorno de competitividad creciente y sujeto a cambios cada vez más rápidos, debe ser uno de sus rasgos culturales básicos para favorecer el emprendimiento desde el interior de la empresa.

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En este sentido, el elemento cultural resulta clave en el fomento del emprendimiento. El desarrollo de una cultura corporativa que valore el esfuerzo y permita la asunción de los riesgos que supone el emprendimiento, es condición necesaria para promover el emprendimiento por cuenta ajena. Las políticas de la organización deben estar enfocadas a facilitar el desarrollo creativo, para que surjan nuevas ideas y premiar la capacidad de ponerlas en prácticas, y de este modo se extienda la cultura de la innovación por toda la organización.

La instauración de una cultura innovadora que fomente la identificación de nuevas iniciativas de negocio, resulta por tanto un primer paso ineludible en la política de innovación de las organizaciones.

En Iberdrola estamos convencidos de que la capacidad de innovar es un pilar fundamental del crecimiento sostenido de la compañía. En un entorno en el que los cambios se suceden a una velocidad creciente y la competencia es cada vez más global, la adquisición de ventajas competitivas gracias a la innovación debe suponer un compromiso permanente en la actividad diaria. El proceso innovador no termina con la concepción de una idea a partir de una oportunidad detectada, sino que es necesario ponerla en práctica.

La vocación por la innovación en Iberdrola es entendida como una cuestión de naturaleza estratégica, y forma parte de la cultura corporativa. En este sentido, un objetivo primordial de la corporación consiste en imbuir a todos los estamentos de la organización en una cultura innovadora, posibilitando un entorno laboral proclive al nacimiento de ideas y prácticas innovadoras, que incentive las propuestas y reduzca el temor al fracaso. Un clima laboral favorable a la asunción de riesgos se fundamenta en el reconocimiento a las iniciativas creativas y la minoración de las repercusiones de aquellas que finalmente fracasan o no se llevan a cabo. Nuestra experiencia nos ha enseñado que la búsqueda de la innovación se enriquece considerablemente cuando esta filosofía se extiende también a los agentes externos con los que interactúa la empresa. La inclusión en los proyectos de agentes como universidades, centros tecnológicos y muy especialmente, la integración de los proveedores más relevantes, contribuye a que los nuevos proyectos que se emprenden sean más sólidos y solventes, y además abona el terreno para que en el futuro se desplieguen conjuntamente nuevas iniciativas.

La estrategia de innovación de Iberdrola está orientada a facilitar el nacimiento de ideas y que estas se concreten en nuevos proyectos, es decir, que tengan impacto en la actividad del negocio, en el posiciona-

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miento de la empresa, en el desarrollo de los profesionales y en la cuenta de resultados. Para ello, se ha desarrollado un modelo abierto y descentralizado en el que se han definido varias vías alternativas para dar salida a las iniciativas emprendedoras de los trabajadores de la empresa.

El modelo queda reflejado en el esquema del grafico 1.

Grafico 1 Tipos de emprendimiento en Iberdrola

Fuente: Elaboración propia.

Tomando como variables clave para valorar las nuevas iniciativas el nivel de riesgo y la proximidad al negocio principal de la compañía, encontraríamos en primer lugar los proyectos de riesgo bajo y muy cercanos al negocio, los cuales se materializan a través de proyectos propios o desarrollo de nuevas unidades de negocio. Se trata de los casos más numerosos, y son aquellos que están relacionados con innovaciones de carácter incremental. Por lo general se configuran a partir de la intro-

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ducción de novedades muy pegadas a los procesos operativos y comerciales del día a día del negocio, y que surgen en el seno de los mismos.

En esta tipología de proyectos las unidades de negocio tienen un papel fundamental pues son las encargadas de llevar a cabo los proyectos. No obstante no se encuentran solas en esta tarea. Se ha constituido una estructura de supervisión, incentivación y apoyo, mediante unos comités de innovación constituidos para este fin. Adicionalmente la dirección de I+D+i desarrolla la labor de coordinación, herramientas de gestión y soporte a la innovación, y sirve para poner en común las mejores prácticas. Así se facilita a todos las unidades de negocio un modelo global, homogéneo y único para todas ellas, gracias al cual además se incentiva la competencia entre proyectos.

Grafico 2 Modelo de gestión de la innovación

Fuente: Elaboración propia.

En segundo término, para aquellas iniciativas que suponen un mayor nivel de riesgo y además están menos vinculadas al núcleo del negocio, se plantean otras figuras más singulares, como son empresas constituidas en forma de Join Venture o el establecimiento de alianzas estratégi-

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cas. Estas iniciativas de carácter más singular acostumbran a requerir importantes apoyos, prestados a partir de las redes generadas a partir del sistema de innovación, y que por lo general son acuerdos con terceros: Universidades, Centros Tecnológicos, Administraciones Públicas u otro socio estratégico.

Por último, cuando el riesgo es elevado y/o el objetivo de la iniciativa no tiene un encaje o un impacto cercano al núcleo actual del negocio, la opción para llevar a cabo este tipo de proyectos pasa por la utilización de vehículos de inversión, mediante los cuales se instrumenten participaciones financieras en la nueva sociedad. Son varias las alternativas posibles. Una de ellas pasa por participar en fondos colectivos dedicados exclusivamente a la inversión en empresas de alto contenido tecnológico en sus primeros pasos de desarrollo. Otra posibilidad utilizada es disponer de una herramienta propia de capital riesgo que permita participar en iniciativas novedosas que, o, bien surgen de la empresa, o que estando fuera abren su capital a nuevos inversores.

Mediante este enfoque estratégico, Iberdrola dispone de un variado abanico de opciones para materializar los proyectos de interés que surjan desde dentro de su propia organización o también que encuentre fuera de ella. De este modo, la estrategia de innovación cumple su misión, de generar nuevo y sostenible core-business para la organización, así como de optimizar la inversión en proyectos innovadores y contribuir a mejorar en la eficiencia de los actuales procesos.

Conclusiones La labor del emprendedor por cuenta ajena es compleja y difícil. Se ha de tener en cuenta que ha de conseguir que una estructura organizativa que ya posee una forma y una dinámica de actuación arraigada, que además en muchas ocasiones ha sido refrendada por buenos resultados, cambie. Modificar inercias de actuación profundamente asentadas en las organizaciones, es por lo general más difícil que la creación de nuevas dinámicas partiendo desde cero. Es por ello que se ha de destacar la elevada intensidad de la función innovadora y de liderazgo que implica el emprendimiento por cuenta ajena. Como se ha señalado, el emprendedor por cuenta ajena ha de afrontar también las otras funciones características del emprendimiento, pero por lo general la función innovadora será la más intensa.

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Por este motivo, la política de innovación de las organizaciones juega un papel clave en el fomento del emprendimiento por cuenta ajena. El desarrollo de una cultura innovadora que implique a toda la organización no es una tarea sencilla, pues afecta a todas las políticas de la organización. Sin embargo, es imprescindible crear una atmósfera favorable a la creatividad y a la imaginación que propicie el nacimiento de nuevas iniciativas.

Sin embargo, una estrategia completa de la innovación, no debe limitarse a favorecer el nacimiento de ideas, sino también a que estas puedan materializarse en proyectos viables. Para ello resulta conveniente contar con diversas vías para concretar los proyectos, en función del nivel disruptivo de la innovación. Las figuras varían, desde la creación de unidades de negocio o la puesta en marcha de nuevos proyectos hasta la participación en el capital de nuevas empresas o la configuración de vehículos de inversión de capital. Disponer de programas y procedimientos internos que articulen el paso de la innovación inicial hasta la forma más óptima de explotarla, contribuye de forma decisiva a aprovechar el emprendimiento interno que existe en la organización.

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RESUMEN Desde el punto de vista macroeconómico, el emprendimiento es una de las claves para garantizar un crecimiento económico a largo plazo. En un entorno de globalización y competencia cre-

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FERNANDO BECKER

ciente, la dinámica económica, tecnológica y de mercado avanza rápidamente, obligando a las organizaciones a permanecer a la vanguardia de la innovación para garantizar su posicionamiento. En este entorno la figura del emprendedor es cada vez más importante y por ello es esencial que las organizaciones promuevan una cultura emprendedora dentro de las mismas, prestando especial atención a uno de sus activos más relevantes, sus profesionales. Estos, en el ejercicio de su actividad acumulan experiencia, saber hacer, y un profundo conocimiento de mercado y de los agentes claves de su sector. Si las organizaciones son capaces de cultivar en estos profesionales las ganas y el deseo por buscar nuevas oportunidades de negocio y llevarlas a cabo, podrá poner en valor todo ese potencial para ella misma y para sus propios profesionales. Para ello es necesario que se definan sendas claras para que los emprendedores internos puedan hacer evolucionar sus iniciativas en nuevos proyectos viables para la organización.

Palabras Clave: Actividad empresarial, Emprendedores, Función empresarial, Innovación, Organización.

SUMMARY Entrepreneurship is one of the keys to guaranteeing long term economic growth. We live in an environment of globalization and increased competitiveness. The new dynamics of the economy, technology and the markets are forcing organizations to remain at the forefront of innovation in order to safeguard their future. In this environment the role of the entrepreneur is increasingly important. Organizations must promote an entrepreneurial culture, paying particular attention to one of their most important assets: their professionals. In the course of their work, they gain experience and a deep understanding of the market and the key players in their sector. If organizations are able to nurture in these professionals the desire to seek new business opportunities and put them into practice, value is created for the organization and to the benefit of these professionals. To achieve this, clear paths must be identified to enable these entrepreneurs so they can convert their initiatives into new and viable projects for the organization.

Key words: Entrepreneurship, enterprising, Entrepreneurial Function, Innovation, organization.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 209-224)

UNA EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN EL ÁMBITO DEL EMPRENDIMIENTO: IBERMÁTICA EMPRENDE (i+E) Iñaki del Río Heras Director General del Instituto Ibermática de Innovación

1. Emprendimiento: la necesidad de concretar el concepto Como cada vez que un nuevo concepto toma carta de naturaleza en nuestro entorno socioeconómico, experimenta un proceso que presenta un cierto paralelismo con la propia actividad de investigación e innovación: en una primera etapa, los agentes, principalmente en ámbitos académicos y científicos, proceden a su conceptualización, a definirlo, a clasificarlo, a definir su lenguaje específico, a divulgarlo, etc. Esta fase del proceso, absolutamente necesaria para el posterior desarrollo e implantación del concepto, frecuentemente cae en el riesgo de perpetuarse como fin en sí misma. Comienzan entonces las diferentes corrientes de conceptualización, las discusiones de qué es y qué no es, los debates estériles, etc., que amenazan con “desgastar” el concepto incluso antes de que empiece a dar los resultados previstos que motivaron su relevancia.

El emprendimiento es uno de estos conceptos. No entremos ahora en el debate sobre la novedad o no del propio concepto; baste consensuar que el emprendimiento es inherente a la actividad humana desde las primeras actividades de manufactura y, sobre todo, del comercio; pero que como concepto explícito se ha “puesto de moda” a partir de la crisis económica mundial de la última década; y cuya promoción y apoyo desde múltiples planos de responsabilidad viene a poner de manifiesto la escasez de iniciativas empresariales que padece nuestra economía.

Siguiendo con el argumento inicial, durante los últimos se ha procedido, con mayor o menor éxito, a recorrer la fase inicial del concepto, a la conceptualización del emprendimiento. Y sin embargo, los resultados

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IÑAKI DEL RÍO HERAS

de las diferentes iniciativas, en el momento de su implementación, no están teniendo, por lo general, los resultados esperados.

Desde luego, ni las causas son evidentes ni las soluciones sencillas. Y se está trabajando activamente para buscar dichas soluciones… En este sentido, nos gustaría incidir en un aspecto relativo a las estrategias de apoyo al emprendimiento que, a nuestro entender, dificulta la obtención de resultados.

En nuestro análisis de la situación, creemos que buena parte de las dificultades para el desarrollo óptimo de las estrategias de apoyo al emprendimiento provienen de una falta de análisis de las necesidades específicas de cada estrategia en cada caso concreto, procediéndose, en líneas generales, a desarrollar políticas genéricas de apoyo, público y/o privado, a iniciativas emprendedoras no especializadas sectorial o tecnológicamente. El impulso al emprendimiento se realiza, principalmente, “desde la oferta”; es decir, se detectan ideas y proyectos que se identifican como potencialmente exitosos por su concepción, muchas veces por su excelencia tecnológica, y se impulsan hasta llegar al mercado… donde se coteja su bondad o no. El camino del emprendimiento se sustenta en un proceso que, de forma muy simplificada, se inicia en una actitud emprendedora; pasa por las etapas de la idea, el proyecto y la creación de la empresa; pero no termina ahí: le sigue la puesta en el mercado, el desarrollo del proyecto empresarial y, si todo va bien, la consolidación de la empresa en el mercado… para pasar a otro camino, de emprendedor a empresario.

La mayor parte de los programas de apoyo al emprendimiento inciden en las primeras etapas del camino: idea, proyecto, creación de empresa… arropamos al emprendedor, a veces durante mucho tiempo y con mucho esfuerzo e inversión, hasta el momento de crear la empresa.

Hasta que un día, ilusionado, nuestro emprendedor levanta la persiana… y no entra nadie, no vende nada, el proyecto se desmorona… y los ratios suman una nueva iniciativa fallida. En el mejor de los casos, una empresa menos; en el peor, un emprendedor menos.

Desde nuestra experiencia, estamos observando cómo en esas primeras fases del proceso, el contraste con la viabilidad comercial de las iniciativas es poco eficiente. Los planes de negocio, cuando los hay, lo son “de laboratorio”, más como un ejercicio necesario para el trámite correspondiente que como un auténtico cuestionamiento y análisis de la viabilidad comercial de la iniciativa. La participación de las empresas consolidadas, las que conocen el mercado –presente y futuro- son ocasionales.

Los medios de las instituciones para realizar esta labor, escasos.

UNA EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN EL ÁMBITO DEL EMPRENDIMIENTO: IBERMÁTICA ...211

Esta circunstancia se agrava por las características de los emprendedores, principalmente en el caso del emprendimiento avanzado: generalmente son perfiles muy técnicos, orientados al desarrollo de la idea, pero lejos del mercado (“… se venderá seguro, porque la idea es muy buena…”).

Esta actitud genera un efecto añadido, el “gap” que se produce por el hecho de que un gran porcentaje de los emprendedores (técnicos), se orientan a proyectos empresariales basados en tecnologías de base innovadoras, cuando el mercado demanda soluciones-empresas menos intensivas en innovación tecnológica y más orientadas a la aplicación práctica en la mejora de procesos (el mercado de hoy demanda menos emprendimiento basado en “I+D” y más emprendimiento basado en “i”… lo que no implica minusvalorar la I+D de hoy… para el emprendimiento de mañana). Todo ello en la base del fracaso “al levantar la persiana”.

Frente a esta aproximación, debería evolucionarse hacia un apoyo al emprendimiento “desde la demanda”: un buen análisis de viabilidad de las iniciativas desde una perspectiva de mercado, no sólo técnica, permitiría, en fases iniciales del camino, evitar inversiones vanas en tiempo, esfuerzo y entusiasmo. A partir de la etapa de apertura de la persiana, el acompañamiento de la iniciativa con un buen guía, que conozca cómo se anda el camino a partir de ese punto se antoja fundamental.

Esta labor, complementaria a la que las actuales iniciativas cubren, es la que subyace en el espíritu de nuestro programa: Ibermática Emprende, como una iniciativa concreta ante unas necesidades empresariales específicas del Grupo Ibermática, sobre unas bases conceptuales asentadas en una estrategia basada en la innovación gestionada, como elemento de diferenciación.

2. Por qué “Ibermática Emprende” A partir de los comentarios previos, y para entender el porqué de Ibermática Emprende, es necesario, conocer la estrategia sobre la que se sustenta.

Ibermática es una de las principales compañías de servicios en el ámbito de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) del mercado español. Con 3.300 profesionales y una facturación de 246,5 millones de euros en 2011, Ibermática desarrolla su actividad desde su creación en 1973. Casi cuarenta años de éxito empresarial en un sector como el de las TIC implica una estrategia que, entre otros, está apoyada explícitamente en el pilar de la Innovación, y no solamente tecnológica.

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Fruto de esta estrategia, en el año 2005 se crea el Instituto Ibermática de Innovación – i3B, concebido como unidad de I+D+i empresarial del Grupo Ibermática, cuya misión es contribuir, desde la gestión explícita de la innovación, a la propia misión de Ibermática: “ser una compañía líder en la aportación de soluciones innovadoras a nuestros clientes”. Matizamos “…desde la gestión explícita de la innovación”, porque sería un grave error considerar que la innovación está únicamente en las unidades específicas, siendo conscientes siempre de su capilaridad en toda la Organización.

En pocas palabras, el Instituto Ibermática de Innovación tiene como objetivo investigar, sobre bases tecnológicas, nuevos servicios innovadores que permitan a nuestros clientes incorporar procesos, servicios o productos que incrementen su competitividad y productividad, con una visión en el medio o largo plazo (la visión innovadora en el corto plazo recae en las unidades de negocio). Es decir, el objetivo de i3B es ir avanzando la oferta de Ibermática en el medio y largo plazo.

Para ello, i3B aborda el proceso integral, desde el análisis de las necesidades del mercado futuro hasta la creación e implantación de la nueva oferta, sea en términos de conocimiento, servicio o producto. En este sentido, i3B realiza funciones de observatorio de tendencias y de propuesta de áreas de negocio futuro; desarrolla, conjuntamente con las unidades de negocio, los primeros proyectos en cada una de esas nuevas áreas; busca financiación, interna o externa, tanto pública como privada, para el desarrollo de dichos proyectos; transfiere el conocimiento y “expertise” adquirido a las unidades de negocio –existentes o nuevasresponsables de su comercialización; y, finalmente apoya en las primeras fases de puesta en mercado de los nuevos negocios.

Pero, ¿es realmente necesario recorrer siempre todo ese camino?; ¿es posible acortar el tiempo para su consecución y/o reducir la inversión necesaria?; ¿pueden minimizarse los riesgos de los procesos que no llegan al final?; ¿pueden aumentarse los ratios de éxito?

Como respuesta a todas estas preguntas, en 2008 se crea “Ibermática Emprende” como iniciativa gestionada en el ámbito de i3B. 3. Conceptualización de Ibermática Emprende (i+E) 3.1. Visión Ibermática, en calidad de Agente de la Innovación en el Sector de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, y siendo

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consecuente con la función social de las organizaciones empresariales, tiene interés en desarrollar, desde i3B, la iniciativa Ibermática Emprende (i+E), cuyo objetivo es: “Apoyar la creación y consolidación de nuevos proyectos empresariales en el Sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, a través del fomento del espíritu emprendedor”.

3.2. Objetivos Los objetivos de Ibermática Emprende se sintetizan en: – Fomentar y participar en la motivación y creatividad de los profesionales en general y de Ibermática en particular.

– Acompañar a las personas emprendedoras en el devenir de su proyecto empresarial.

– Acompañar a nuevas empresas de base tecnológica e innovadora.

– Aumentar las relaciones de Ibermática con otras organizaciones o entidades.

– Potenciar el compromiso de Ibermática con la innovación, proyectándolo en su imagen corporativa.

– Colaborar con un desarrollo más rápido del sector, aumentando el área de conocimiento de la empresa, participando de una sociedad interconectada, y desarrollando un nuevo modelo de trabajo.

– Distribuir y compartir riqueza y empleo.

3.3. Ámbito de identificación de iniciativas (desde la “demanda”) Por su génesis, Ibermática Emprende pretende identificar iniciativas (ideas, proyectos o empresas) que, en el ámbito de las TIC, desarrollen o pretendan desarrollar iniciativas empresariales que, hoy por hoy, no forman parte del “core” de negocio actual de Ibermática pero que, entendamos, formarán parte de la oferta de Ibermática en el medio o largo plazo, o que aporten al Grupo conocimiento para la construcción de dicha futura oferta.

3.4. Tipos de emprendedores, según su origen y vocación Desde un punto de vista de origen de los emprendedores, tres son los ámbitos observados:

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– Emprendimiento con origen externo, con profesionales ajenos a la compañía que hayan creado o deseen crear su propia empresa a partir de la identificación de lo que detectan como oportunidad, organizando todos los recursos necesarios para ponerla en marcha.

– Emprendimiento con origen interno: con profesionales que trabajan en Ibermática, pero cuya ilusión y espíritu es el de una persona emprendedora con vocación por crear su propia empresa.

– Intraemprendimiento, con profesionales emprendedores que propongan y estén dispuestos a llevar a cabo la oferta de una nueva unidad dentro de la empresa, pero sin desarrollar su propio proyecto empresarial.

3.5. Mecanismos de captación de iniciativas Respecto a los emprendedores de origen interno o a los intraemprendedores, los mecanismos de captación tienen mucho que ver con las políticas de comunicación interna, de identificación del talento y de promoción de profesionales. Ciertamente, entre más de 3.300 profesionales que trabajan en la compañía, existe un buen caldo de cultivo para que surjan espíritus emprendedores… en el ámbito TIC. Es cierto que en las primeras etapas de la iniciativa se ponía de manifiesto la paradoja de que Ibermática Emprende podía motivar e incluso animar a que muy buenos profesionales de Ibermática abandonasen Ibermática para desarrollar su propio proyecto empresarial; pero también se tenía claro que si un profesional es emprendedor, tarde o temprano lo hará; y mejor con nosotros que solo…o con la competencia.

Respecto a los emprendedores de origen externo, frente (o más bien, complementariamente) a las estrategias “desde la oferta”, bien de apoyo al emprendimiento desde las instancias públicas, o bien los planteamientos de inversión financiera de las organizaciones de capital-riesgo o de los “business angels”, Ibermática Emprende busca iniciativas que obedezcan a las necesidades (futuras) del mercado TIC identificadas por Ibermática. Decimos “complementariamente”, porque en el camino andado hasta la fecha hemos comprobado que ambas estrategias (“desde la oferta” y “desde la demanda”) son convergentes... como no podía ser de otra forma. La experiencia nos ha llevado a orientar la captación de iniciativas principalmente en empresas ya creadas (recientemente o con tiempo de funcionamiento que requieran un crecimiento acelerado); vs las ideas o proyectos, que tienen una mejor cobertura desde los Centros

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de Empresas Innovadoras (CEIs), quienes les acompañan hasta el momento de acceso al mercado. En este sentido, una de las principales fuentes de identificación de iniciativas para Ibermática Emprende son los propios CEIs que, tras ayudar a crear la empresa, le pueden ofrecer el apoyo de una gran compañía líder en el mercado donde quieren actuar.

La conversación CEIs – Ibermática Emprende es fundamental.

3.6. Aportación de Ibermática Emprende a los emprendedores… y de los emprendedores a Ibermática Ibermática propone a las iniciativas innovadoras identificadas un escenario de “gana-gana” en el desarrollo del negocio: A través de la participación en la iniciativa Ibermática prospecta la oportunidad y éxito del ámbito de negocio de la iniciativa, acortando y mejorando el proceso de “time to market”; y la iniciativa del emprendedor se beneficia de una serie de aportaciones de Ibermática, que más tarde se detallarán, y donde la aportación financiera no es la más importante; lo que mayoritariamente se valora es el soporte que, como gran empresa, Ibermática puede aportar a la iniciativa, principalmente en el ámbito comercial (“powered

by Ibermática”, red comercial, avales, etc.).

El menú de acciones de acompañamiento, personalizable a cada iniciativa en función de sus necesidades específicas, es el siguiente: – Participación mercantil minoritaria, en torno a un 20-30% (en todo caso, menor del 50%): “Socio impulsor” – Impulso “powered by Ibermática” – Soporte fuerza comercial de Ibermática – Asesoría/apoyo (experiencia y conocimiento): • Conocimiento del negocio • Procesos soporte (legal, económico-financiero, compras, etc.)

– Apoyo infraestructuras: • Ubicación física • Sistemas de información – Ayuda/aval para la obtención de financiación de programas de ayuda pública – Seguimiento y asesoría en la gestión Adicionalmente a las iniciativas con origen interno, se ofrece a los profesionales de Ibermática facilidades para la transición: – Jornada reducida /excedencia en el periodo de creación

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– Periodo de tiempo con permiso no retribuido para dar forma a la idea – Compromiso de reintegración en caso de no puesta en marcha o fracaso de la iniciativa.

– Etc. 3.7. Modelo de funcionamiento Para gestionar la iniciativa de forma estructurada, se ha desarrollado una metodología específica que contempla todas las fases del proceso, desde la captación a la puesta en marcha de la iniciativa, y se han creado los órganos internos que dan soporte a dicha metodología.

A un primer nivel de detalle, la metodología asociada a Ibermática Emprende recoge los procesos y procedimientos reflejados en la Figura 1.

Figura 1 Procesos y procedimientos de Ibermática Emprende – Nivel 0

Fuente: Elaboración propia.

Por su especificidad, dentro del material desarrollado, cabe destacar el informe de valoración de iniciativas, con información muy estructurada sobre los diferentes aspectos a analizar para cada iniciativa en función de los requerimientos de Ibermática, de forma que la información y los criterios de valoración utilizados por los diferentes agentes involucrados sean homogéneos y, por lo tanto, las valoraciones y decisiones sean com-

UNA EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN EL ÁMBITO DEL EMPRENDIMIENTO: IBERMÁTICA ...217

partidas. A modo de ejemplo, se analizan 11 aspectos como criterios de evaluación: 11. Alineación con la estrategia de Ibermática 12. Alineación con las tendencias del mercado 13. Adecuación técnica-tecnológica 14. Grado de desarrollo de la solución 15. Grado de desarrollo y adecuación del Plan de Negocio 16. Adecuación de la viabilidad comercial 17. Valoración de la viabilidad económica 18. Valoración del perfil del emprendedor 19. Valoración del riesgo 10. Adecuación societaria 11. Adecuación de las condiciones solicitadas por el emprendedor a Ibermática Emprende Esta metodología se acompaña con la involucración de diferentes unidades de Ibermática en todas las fases del proceso, como recoge la Figura 2.

Figura 2 Unidades involucradas en los procesos de Ibermática Emprende

Fuente: Elaboración propia.

Muy sucintamente, en la etapa de captación de iniciativas intervienen, principalmente, la Dirección de Alianzas y Adquisiciones (identificación de posibles iniciativas que no son susceptibles de acciones desde su ámbito de responsabilidad pero que pueden ser interesantes para

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Ibermática Emprende) y la Dirección de Comunicación (comunicación y divulgación de la iniciativa). Adicionalmente, para las iniciativas de origen interno se ha previsto un Comité interno de activación que, desde las Direcciones de las Áreas de Operaciones, promuevan el afloramiento de iniciativas de intraemprendimiento. Una vez identificada una potencial iniciativa, desde i3B se procede a hacer un contraste técnico con las Áreas de Operaciones y un contraste comercial con las Unidades Comerciales más “cercanas”. Tras estas primeras valoraciones, desde i3B se realiza un primer filtro de la idoneidad de la iniciativa, pudiendo ser rechazada en esta etapa de la metodología. Si se considera adecuada, y tras una labor de concreción de los aspectos que resulten menos claros, la iniciativa se presenta al Comité de Valoración, integrado por la Presidencia, la Dirección General y la Dirección de Alianzas y Adquisiciones de Ibermática. Si el Comité de Valoración aprueba la iniciativa, se procede a su puesta en marcha, en los términos previstos y negociados. La iniciativa, entonces, podrá ser apoyada desde las Direcciones soporte (Dirección Económico-Financiera, Dirección de Recursos Humanos, Asesoría Jurídica, etc.) de Ibermática, si así lo requiriera; y, sobre todo por las Unidades Comerciales del Grupo en la labor de venta. Todo el proceso, coordinado y monitorizado desde i3B. Queremos resaltar que, cuando consideramos una iniciativa como “rechazada” en alguno de los puntos previstos para ello, no necesariamente nos estamos cuestionando la validez de la misma, únicamente decidimos que dicha iniciativa no está alineada con la estrategia de Ibermática y que, por lo tanto, no es de interés para Ibermática. En este punto podemos orientar al emprendedor hacia otros organismos o empresas donde pueda dar recorrido a su proyecto… o animarle a orientar su iniciativa hacia nuestros intereses, si lo considera oportuno.

4. Tras casi cuatro años de funcionamiento de Ibermática Emprende… “… se hace camino al andar”, decía Antonio Machado. Y bajo esta máxima, tres años y medio de funcionamiento de Ibermática Emprende (como hemos comentado al principio, se inicia su andadura en Mayo de 2008), nos han aportado, además de experiencia para ajustar y mejorar la propia gestión de la iniciativa (buena parte de lo comentado en este articulo lo es a posteriori, siendo en algunos aspectos muy diferentes las ideas y planteamientos previos a lo finalmente realizado), un buen bagaje de conocimiento sobre el emprendimiento en nuestro sector. Vamos a

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comentar en este último capítulo algunos análisis derivados de dicha experiencia.

4.1. Las iniciativas presentadas, en números Durante estos 45 meses de funcionamiento, se han establecido 102 contactos con posibles iniciativas; de dichos contactos, 83 se han convertido en iniciativas de Ibermática Emprende (en el resto de los casos, los contactos han sido solicitudes de información que, finalmente, no han desembocado en la presentación de una iniciativa concreta).

De esas 83 iniciativas, 59 han tenido un origen externo a Ibermática y 24 las han planteado profesionales de Ibermática. (Ver figura 3.)

Figura 3 Evolución del número de iniciativas presentadas a Ibermática Emprende

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a las de origen externo, 43 de las 59 se han rechazado en algún punto del proceso (recordar aquí el concepto de “rechazo” mencionado previamente…); 10 están en proceso de análisis actualmente; 4 han pasado a considerarse “iniciativas colaboradoras” (estatus para aquellas iniciativas en las que, no tomando parte desde Ibermática Emprende, hemos valorado que su actividad es interesante para Ibermática y mantenemos con ellas una relación preferencial desde el negocio) y 3 de ellas están en marcha en el ámbito de Ibermática Emprende: una en el ámbito de los sistemas de información geográfica y geo-referenciación, otra en el de la web semántica, y la tercera en el

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entorno de las tecnologías de movilidad.

Respecto a las de origen interno, de las 24 presentadas 2 se encuentran en fase de análisis y otras 2 se han puesto en marcha. Hay que comentar en este punto que buena parte de estas iniciativas internas, 12 en concreto, tenían la naturaleza de “sugerencias para que Ibermática desarrolle nuevas actividades”, pero sin intención por parte del promotor de desarrollar su propio proyecto empresarial. En este sentido, Ibermática Emprende ha permitido canalizar estas inquietudes, a veces difícilmente explicitables por los mecanismos generales de captación de ideas. Las dos puestas en marcha tienen, a su vez, dos naturalezas diferentes desde el punto de vista de desarrollo de negocio: una iniciativa en el ámbito de la Inteligencia Artificial que se ha desarrollado como un spin-off dentro de la propia estructura del Grupo Ibermática; y la otra iniciativa, en el ámbito de los sistemas de movilidad, que ha llevado a su promotor a dejar de trabajar en Ibermática para desarrollar su propio proyecto empresarial.

4.2. Tipología de actividad de las iniciativas Dada la naturaleza de nuestro sector, las iniciativas, aunque puedan hacer referencia indirecta a un sector determinado, se caracterizan prinFigura 4 Tipología de actividad de las iniciativas presentadas a Ibermática Emprende Aplicaciones Web 29% Resto (Variopintas) 29% Social Media 4% Open Source IA 6% 3D&Realidad 2% Aplicaciones GIS & Movilidad Aumentada & RV móviles 17% 6% 7%

Fuente: Elaboración propia.

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cipalmente por su componente tecnológico. La información aportada en la Figura 4 podría considerarse un, “estado del arte” de los principales ámbitos de emprendimiento en el sector TIC en los últimos años… sin ninguna pretensión de análisis exhaustivo, más allá de presentar nuestra propia experiencia.

4.3. Perfil de los emprendedores En el ámbito del emprendimiento, como en otros, normalmente tiene más valor el emprendedor que la idea presentada. Un buen emprendedor, con aptitud y actitud para ello, empeñará sus esfuerzos una y otra vez para desarrollar su o sus proyectos empresariales. No se le puede medir porque en un momento dado, uno de sus proyectos, sobre todo si es el primero, fracase.

Figura 5 Emprendedores por perfil y Emprendedores por rangos de edad Sin definir 15%

Tipos de emprendedores Caza inversiones 12%

Emprendedor junior 15%

Técnico 13%

Emprendedor 10 33%

Idealista social 5%

Sin definir 24%

Utópico 7% Rango de edades Menores de 30 8%

Más de 50 4% 46-50 4% 41-45 7% Fuente: Elaboración propia.

36-40 23%

30-35 30%

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Esta idea, clara desde un principio, nos ha llevado también en este tiempo a cualificar a los emprendedores, independientemente de la idea presentada. Diferenciamos, según sus actitudes y aptitudes (desde una taxonomía poco académica, pero muy práctica en las primeras etapas de los análisis), entre “Emprendedores 10”, “Emprendedores junior”, “Técnicos”, “Idealistas sociales”, “Utópicos”, “Caza-subvenciones”, etc.

Otro análisis interesante es el de las edades de los emprendedores.

Frente a los planteamientos generalmente idealizados de jóvenes emprendedores, encontramos una cierta correlación entre los que consideramos “Emprendedores 10” y los rangos de edad de 30 a 40 años. En todo caso, estos análisis deben entenderse con todas las cautelas, toda vez que la muestra es lo significativa que es y los criterios de valoración son los nuestros.

4.4. Áreas geográficas Finalmente, un apunte sobre el origen geográfico de las iniciativas presentadas, tal como se presenta en la Figura 6.

Figura 6 Mapa de iniciativas por origen de los emprendedores

Fuente: Elaboración propia.

UNA EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN EL ÁMBITO DEL EMPRENDIMIENTO: IBERMÁTICA ...223

Obviamente, aquí la extrapolación de conclusiones es más complicada, toda vez que está condicionada por la propia actividad de Ibermática Emprende y los ámbitos de actividad de i3B. 5. Conclusión ¿Son pocas 5 iniciativas en el tiempo transcurrido? ¿un 6% de iniciativas puestas en marcha respecto a las presentadas es escaso? En este sentido, dados los objetivos que impulsan a la puesta en marcha de Ibermática Emprende, nuestra valoración es muy positiva. El volumen de negocio aportado por esas 5 iniciativas (y las que se sumen a ellas en los próximos años) a la facturación de Grupo y la visibilidad en el mercado que comporten darán la medida del éxito.

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RESUMEN El artículo presenta la iniciativa Ibermática Emprende, puesta en marcha por Ibermática a través de su Instituto de Innovación i3B, para identificar posibles proyectos empresariales, en etapas incipientes o en momentos de aceleración, que se alineen con la estrategia del Instituto, de identificar y desarrollar la oferta que Ibermática pondrá en el mercado en el medio y largo plazo.

En primer lugar, se hace un análisis del marco socioeconómico y los objetivos empresariales específicos de Ibermática que impulsan la oportunidad de crear Ibermática Emprende. A continuación, se describen los procesos, las implicaciones organizativas y la metodología de funcionamiento creados específicamente para esta iniciativa. Finalmente, se presentan algunos datos y “lecciones aprendidas” derivadas de casi cuatro años de funcionamiento de Ibermática Emprende.

Palabras clave: Emprendimiento, Intraemprendimiento, Ibermática, Innovación, Proyectos empresariales.

SUMMARY The article presents the initiative Ibermática Emprende, launched by Ibermática through its Institute for Innovation i3B, to identify potential business projects in early stages or in acceleration phases, that align with the Institute’s strategy to identify and develop the portfolio

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that Ibermática will offer the market in the medium and long term. First, an analysis of socio-economic enviroment and specific business goals that drive Ibermática the opportunity to create Ibermática Emprende. It then describes the processes, the organizational implications and the operational methodology specifically created for this initiative. Finally, we present some data and “lessons learned” resulting from almost four years of operation of Ibermática Emprende.

Key words: Entrepreneurship, Intraempreneurship, Ibermática, Innovation, Business projects.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012 (Páginas 225-242)

ANDONI LUIS ADURIZ (MUGARITZ) CONVERSACIONES CON UN EMPRENDEDOR* José Luis Larrea Presidente de Ibermática

Andoni Luis Aduriz Mugaritz

1. Prólogo. Andoni Luis y Mugaritz Cuando el universo se centra y aparece el mundo, en un rincón del planeta bañado por las aguas del Cantábrico, en el corazón del golfo de Bizkaia, en un lugar conocido como la tierra de los vascos, tierra de paso, lugar de fronteras, hay un roble. El árbol sagrado de los vascos, el roble, que en la lengua de nuestros ancestros se conoce como “haritz” o “aritz”. Y ese roble marca un punto, una referencia y una frontera. Tierra de frontera, en nuestra lengua “muga”. Unidos en un nombre las raíces del roble y la proyección de las fronteras: MUGA y ARITZ, MUGARITZ. Un roble en una frontera, en un lugar en el que transitar de lo conocido a lo desconocido, un lugar en el que se vive y vive la innovación.

En el territorio en el que la innovación se manifiesta en todo su esplendor, entre montañas, como escondido, como si quisiese guardar sus tesoros, fuera de los ojos de los mortales, se encuentra Mugaritz. Hay que ir al encuentro de Mugaritz, tienes que querer ir allí, como si fuese un espacio de peregrinación. Allí oficia el gran sacerdote, en el altar de la innovación culinaria, Andoni Luis Aduriz. Conocer el lugar y conocer a Andoni es un privilegio. Se podrá estar más o menos entusiasmado por el resultado de su saber hacer, pero a nadie deja indiferente. Mugaritz presenta un inmejorable ejemplo de lo que caracteriza a un sistema de

* Este artículo toma como base la información que se recoge en LARREA, J.L. y LUIS, A. (2011).

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innovación. La complejidad que se resume en la simplicidad, el mundo de los detalles, el gusto por los límites, el universo que se abre en cada pétalo de flor que culmina un plato, la obsesión por cerrar el círculo de la supuesta perfección… y, al final, el gran juicio. El comensal que se marcha indiferente, incluso enrabietado, y aquél a quien Andoni y su equipo han ganado el corazón.

En este espacio en el que la alta cocina actúa de catalizador de emociones, de sintetizador de complejidades hasta ganar la simplicidad, la innovación se mueve como pez en el agua. Un sistema de innovación en plenitud que se aproxima desde la aparente sofisticación a la sencillez del mundo de los sentidos, de lo que nos gusta o no nos gusta, de lo que nos llega o nos deja, en el mejor de los casos, indiferentes.

2. Un lugar llamado Mugaritz. Un roble en una frontera Vamos a tener la oportunidad de recorrer con Andoni ese espacio físico y virtual que se llama Mugaritz, y vamos a percibir, o al menos intuir, la cantidad de matices, de perfiles diferentes que mueven el mundo de la alta cocina. Por de pronto me gustaría destacar tres aspectos de este sistema de innovación. El primero, las raíces sólidas. El segundo, la poética de la frontera. El tercero, el valor de la persona.

Las raíces del roble son fundamentales para que éste crezca fuerte, para que sus ramas se dirijan al sol y desarrollen un universo de hojas que cada día se expande protegiéndonos. Sin raíces, que tienen que ver con los valores, no hay proyecto sostenible en el tiempo, no tendremos el roble centenario que nos señala la importancia de crecer y consolidar aquello en lo que creemos. Para que las cosas no sean flor de un día, para que marquen el camino a seguir a los que vienen y su sombra protectora nos anime a continuar el futuro, los valores alcanzan un papel capital.

En el discurso de la innovación todo parece tener un carácter relativo, todo es discutible, todo debe ser cuestionado para cambiar en busca de progresar. Todo menos los valores. Los valores son los que explican al final lo que somos. En Mugaritz el roble majestuoso nos recuerda que sus fuertes raíces tienen que ver con los valores, algo que no está bajo discusión. Sobre eso no hay disputa. Son nuestras raíces, lo que nos mueve, el lugar al que regresar cuando todo nos zarandea. Son la mochila que nos acompaña cuando enfrentamos el espacio de lo desconocido, la referencia cuando el mundo nos cuestiona todo lo que somos y hacemos.

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Cualquier proceso de innovación cuestiona lo conocido y surge de enfrentar lo desconocido de la mano de la creatividad. Ese espacio de lo desconocido, que se encuentra más allá de las fronteras, es en el que se desarrolla la intuición y surge la inspiración, donde vive la promesa de lo nuevo, de lo sugerente, de lo enriquecedor. También es donde se esconde el monstruo del miedo, el dragón de fuego de la posible equivocación, el error que nos puede llevar al fracaso. Por eso la poética de la frontera es fundamental para entender un sistema de innovación.

Atreverse a ir más allá, atreverse a admitir la equivocación como parte del proceso, atreverse a descubrir sin saber “a priori” muy bien el qué.

Para después aprender de la experiencia, reflexionar sobre lo vivido, modelizar el resultado de esa vivencia en relación con lo antes conocido y con los nuevos territorios que nos abre, transpirar por el trabajo de materializar la inspiración en algo útil, práctico. Y volver a empezar, volver a cruzar la frontera hacia lo desconocido, en una verdadera espiral de innovación. Esto es posible porque hay unos valores que le dan sentido.

Poética de frontera sobre poética de raíces. Cruzar las fronteras, vivir en la frontera, pero siempre… dibujándose sobre el cielo claro o enturbiado por la tormenta, la silueta del roble, el lugar al que volver.

En este sistema que hace de sus raíces la base de la existencia, impregnados por una naturaleza presente en todo, un equipo de personas con Andoni Luis al frente cruza la frontera cada día, cada momento.

Todo lo que hacen responde a esa poética de inquietud, de enfrentarse a lo nuevo, de tomar riesgo, de abrir caminos. En el centro de todo: Andoni Luis y su equipo. Las personas como principal agente de innovación.

La figura del emprendedor en todo su esplendor, un cocinero que se arriesga, que construye, que pasa una y otra vez la frontera. Mugaritz y Andoni Luis aparecen unidos en un destino por ganar las emociones de las personas que se acercan al lugar en el que casi todo es posible. Pero no olvidemos que lo primero fue la persona, el joven que busca su camino, el espíritu emprendedor que rompe con lo establecido, que cruza las fronteras para encontrar nuevos horizontes, aprender de los maestros y con los maestros, con la humildad que permite aprender de todos y de todo y la arrogancia de quien cree que puede aportar algo nuevo, diferente, innovador. El cocinero creador forma su equipo y proyecta su espacio en el que compartir el día a día de la innovación. Ese espacio físico se proyecta en el mundo de las sensaciones, se universaliza y acompaña a la persona: Andoni Luis y Mugaritz. Son lo mismo, no pueden existir el uno sin el otro. No, al menos, de la misma manera. Una

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existencia que la protagonizan las personas, que se basa en valores, que eleva a la máxima categoría la cooperación y es un ejemplo de liderazgo. Todo esto son destellos de un sistema de innovación que pretende secuestrarte el corazón. Merece la pena acercarse a Mugaritz, pasear bajo el roble y cruzar la frontera entre Astigarraga y Rentería. Más que cruzarla, transiten por ella, pues están encima. Pero, sobre todo, déjense llevar y crucen las fronteras de los sentidos. Andoni Luis les conducirá por territorios inexplorados y les sorprenderá, les sugerirá y les inspirará. Es innovación en estado puro ¡Disfruten!

3. El proyecto Mugaritz. Un sueño se puso en marcha Aunque en un principio no se sabía muy bien lo que iba a ser Mugaritz, 4 años más tarde ha conseguido convertirse en un fenómeno social que va más allá del restaurante. Mugaritz es un reflejo de las inquietudes de su promotor Andoni Luis. Es un proyecto que transmite pasión. Es un espacio para sentir.

Andoni y sus socios entraron en el caserío Otzazulueta en enero de 1998 con el objetivo de transformar aquella antigua lechería en un restaurante que robase el corazón de los comensales. Andoni inició su viaje con una cocina que apenas costaba cuatro millones de pesetas, pero con toda la ilusión del mundo. El sueño estaba en marcha.

Mugaritz, como espacio, es un restaurante en el que se combinan estilos contemporáneos y clásicos, elegante sin perder de vista las raíces del caserío, e influenciado por el entorno del Larzábal. Se trata de una construcción de tipo popular basada en materiales de calidad, donde destacan la madera y la piedra.

En la antigua borda anexada al caserío se encuentra el bar en el que también se mezclan un estilo vanguardista con elementos que hacen referencia al establo para el ganado que se encontraba allí hace unas cuantas décadas. El huerto que tiene Andoni Luis al lado del restaurante es otra de las características que hacen de este lugar un espacio para gozar de la naturaleza. Las más de doscientas variedades de hierbas, flores y plantas cultivadas en el huerto particular de Mugaritz, no sólo son una despensa inagotable de talento que no se puede encontrar en el mercado, sino que juegan un papel esencial en su engranaje conceptual y artístico.

Desde sus inicios ha incorporado a su manera de ser y entender un concepto innovador, en el que el objetivo era llegar a la mente del

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comensal a través de los sentidos. Había que sorprender y emocionar.

Hoy en día Mugaritz está concebido así, como un lugar donde no sólo se va a comer, sino a disfrutar, a recibir muchas cosas a través de los alimentos. Cada semana acuden al restaurante clientes de todo el mundo que hacen miles de kilómetros para ver lo que se hace en Mugaritz, ver cómo se entiende y expresa su cocina y, en definitiva, ver cómo se pone en valor a través de sus platos.

JOSÉ LUIS LARREA (JLL): ¿Cómo se organiza la actividad del restaurante para conseguir emocionar al comensal y llegar a su corazón?

ANDONI LUIS ADURIZ (ALA): Es nuestro principal reto y no es fácil. En primer lugar, me gustaría señalar que el restaurante muestra dos caras paralelas: a diario constituye un restaurante restringido en el que, a mediodía o por las noches, sólo se sirven un máximo de 50 menús a la carta; mientras que los fines de semana puede cerrarse al público para atender bodas y grandes banquetes. En todo caso, la cocina de Mugaritz se basa en el conocimiento que da a las recetas cierta exactitud requerida. Dependiendo de las características y cualidades de cada alimento, los productos se conjugan rigurosamente en una ecuación de tiempo y temperatura que se encaja como un traje a medida que debe ser gastronómicamente intachable.

JLL: ¿Y esta orquesta obliga a que esté siempre el director presente?

ALA: Para que la cocina de Mugaritz no se resienta porque falte yo o cualquier otro, existe un modelo de gestión que hace posible su funcionamiento, consiguiendo que cada plato esté siempre en su punto.

El jefe de cocina tradicional no tiene cabida en la organización de la cocina de Mugaritz. Es decir, mientras que en la mayoría de los restaurantes el jefe de cocina es una pieza clave, nuestra cocina tiene una organización mucho más flexible.

Se ha redefinido el papel del jefe de cocina y se ha creado una figura nueva, despojada de sus quehaceres tradicionales. Es como si se tratara de un director de orquesta, cuya labor no es la de tocar un instrumento, sino la de marcar el ritmo de la obra. En el funcionamiento de Mugaritz, esta pieza clave sabe muy bien cómo se van hacer las cosas sin tener que tocar nada, ya que existe un protocolo de actuación para todos los procesos que se realizan en la cocina.

JLL: O sea, que la cocina de Mugaritz no se resiente porque falte Andoni.

ALA: Yo detectaba que cuando estaba en la cocina las cosas funcionaban de una manera distinta, y no es porque la gente me tenga respe-

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to, sino simplemente porque hay una persona más observando desde fuera, lo que te da una visión distinta de las cosas. Entonces se nos encendió la bombilla y nos dimos cuenta de que necesitábamos una persona en la cocina como observador, pendiente de lo que se hace en cada partida y del desarrollo del servicio. El problema es que a esa persona, en el momento en que lleve un tiempo, le va a pasar lo mismo que a los jefes de partida. Este riesgo lo evitamos haciendo que personas del equipo que están en otras funciones -como el espacio de investigación, por ejemplo-, estén presentes en ciertos servicios haciendo esa labor de control de calidad. Estamos hablando de alguien que haga esta tarea dos veces a la semana, con lo que mantiene siempre una actitud vigilante, ya que no se convierte en rutina.

La persona que se encarga del control de calidad es una persona que tiene un gran paladar, capaz de detectar cuando un plato tiene más o menos sal, o cómo está aromatizado.

Además, hay que seguir un protocolo para que la gente altere las cosas lo menos posible. Teóricamente las recetas tienen un protocolo y lo que hemos hecho es que una o dos personas prueben todo cada día, de manera que cuando se le da el visto bueno, se mete en pipetas de pirex y lo tenemos todo estandarizado. Hemos protocolizado el 90% de nuestra actividad, de manera que el cocinero que se incorpora al equipo para una semana, tres meses o un año casi no tenga que intervenir en la receta, más que para replicarla. De esta manera, que yo esté o no en la cocina en un momento determinado es irrelevante.

JLL: Luego está la gente que se dedica a investigar….

ALA: Hace años establecimos un taller de creatividad y, ahora mismo, seis cocineros y dos técnicos de Azti-Tecnalia trabajan semanalmente en los proyectos asociados al restaurante. Además, este año arrancamos una nueva etapa con el cierre del restaurante. Hemos estado quince personas, nueve horas al día y cinco días a la semana, durante tres meses, desarrollando las ideas, técnicas y conceptos que se muestran en la nueva propuesta. Más de 8000 horas invertidas en creatividad.

JLL: Y también estará la sala, el lugar dónde se atiende al comensal….

ALA: El año pasado el 94% de los comensales que acudieron a Mugaritz procedían de fuera del País Vasco. La mitad provenían de España y la otra mitad de todo el mundo. Muchas de estas personas acuden atraídas por el contexto gastronómico, vienen a pasar unos

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días en un territorio con una inmejorable oferta gastronómica, pero también hay un número significativo de individuos que se desplazan expresamente y así nos lo hacen saber.

Seguramente ellos no tienen claro qué es lo que van a encontrarse o qué vienen a buscar pero, en cualquier caso, transciende lo puramente culinario. Desde esta perspectiva es como abordamos todo el trabajo y la atención hacia ellos. Tratamos de construir una atmósfera que enmarque una experiencia, que ayude a crear un momento único e irrepetible.

El éxito de la sala depende de todas las piezas que intervienen en el servicio, que son cruciales dentro del restaurante, pues tienen que asegurar un servicio adaptado y totalmente personalizado a cada cliente. Como también le damos una gran importancia al carácter y la forma de relacionarnos con los clientes, en los últimos años se ha instruido al equipo en coreografía, coaching e incluso formación física.

Para conseguir que el servicio sea excelente y adaptado hasta el mínimo detalle a los gustos del comensal, se establece un límite de mesas a servir en cada servicio y nunca se deja que se llene el restaurante. Esta gestión de la capacidad de la sala rompe con la concepción tradicional de que un buen restaurante es aquel que está a rebosar.

JLL: Además del restaurante ¿qué otras actividades realiza Mugaritz?

ALA: El proyecto de Mugaritz es bastante más que el restaurante.

Tenemos especial interés en todo lo relacionado con la cultura como reflejo de unas inquietudes y curiosidad hacia otras disciplinas que comparten el mismo lenguaje de innovación. Todas estas connivencias se reflejan después en proyectos de todo tipo e intentamos que queden reflejados en libros y documentales.

JLL: Y tenemos muchos ejemplos de esta actividad.

4. Andoni Luis Aduriz. Historia de un emprendedor Llegados a este punto es inevitable aproximarnos a la figura de Andoni Luis Aduriz para resaltar su perfil emprendedor. Ahora que tanto se insiste en la importancia de los emprendedores es una gran oportunidad conocer su historia para entender mejor a lo que nos referimos al hablar de la actividad emprendedora.

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JLL: ¿Cuál ha sido tu trayectoria como cocinero? ¿Cómo empezó todo?

ALA: Soy el último de tres hermanos y, francamente, nunca tuve vocación alguna. Tuve una infancia y una adolescencia feliz, era un niño tímido y algo abstraído. De hecho, en los estudios nunca destaqué.

Sinceramente, me aburría y no conseguían captar mi atención.

Durante el último curso de Educación General Básica, cuando tenía 14 años, vino a la escuela un inspector de educación para impartir una charla orientativa. Obviamente a mí, más que orientarme, me desorientó. Por primera vez en mi vida oía eso de ¿tú que vas a hacer? Que a mí me sonó a: ¿Tú que vas a ser?

JLL: ¿No estabas preparado para la pregunta?

ALA: Me sonó muy cruda, sentí que se me pedía encadenarme a una profesión y a un futuro incierto y ahí yo creo que me deprimí tanto que les dije a mis padres que hicieran conmigo lo que quisieran.

Antecedentes de malos estudiantes había unos cuantos en la familia, entre ellos un primo que era cocinero. Mis padres, que son mayores y vivieron la guerra civil y la posguerra, pensaron que si me ganaba la vida en una cocina, al menos hambre no pasaría. Esto me lo ha repetido muchas veces mi ama. Pero también es cierto que no querían bajo ningún concepto que dejara de estudiar, así que me matricularon en la Escuela Superior de Cocina de San Sebastián.

Los primeros años de formación, me motivaba todo lo que ocurría en mi entorno, menos estudiar. Me interesaba mucho más el jolgorio alrededor de la escuela que la propia escuela.

JLL: ¿En algún momento notaste que aquello de la cocina era lo tuyo?

ALA: Me pasó una cosa que fue determinante: conocí a un alumno entusiasta de la cocina que contagiaba su pasión. De hecho, ocurrió algo muy curioso, y es que formamos un pequeño grupo de gente que empezó a hablar de cocina, a comentar que tal cocinero estaba haciendo esto, que en aquel restaurante se estaba haciendo aquello... Empecé a examinar revistas gastronómicas que no sabía ni que existían, a consultar libros de cocineros célebres y, para cuando me quise dar cuenta, la curiosidad había calado en mí. Algo cambió el día que entendí que había cocineros que no solo hacían platos sino que plasmaban a través de las elaboraciones su personalidad de una manera creativa.

Proyectaban a través de su trabajo la forma en la que se situaban en el mundo y en la vida. Michel Bras, Pierre Gagnaire, Olivier Roellinguer, Alain Ducasse... hacían poesía con los alimentos, creaban metáforas con los aromas. Eran verdaderos autores.

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JLL: Así que tus padres acertaron…

ALA: En casa pasaba una cosa inusual. Yo siempre había sido muy mal estudiante, pero no lo era porque no estudiara, lo cual además era verdad. Tal y como me sucede hoy en día, solamente atendía aquello que me llamaba la atención, aquello que me apasionaba. Si lo que tengo delante no me atrae, no me puedo concentrar y no le presto atención. Conclusión: era un desastre y sacaba muy malas notas.

Pero mis padres nunca jamás me lo reprocharon. Llegaba a casa con seis, siete suspensos y, de hecho, un año acumulé tantos que repetí un curso en la escuela de cocina. Es decir, he sido un malísimo estudiante, pero nunca jamás me he sentido presionado más que por mí mismo y eso me hacía adquirir una actitud de compromiso y respeto hacia mis progenitores. A mi manera, sabía que no les podía defraudar y que debía de esforzarme por sacar el curso.

JLL: Cuando terminas la Escuela de Cocina ¿por qué te vas a Barcelona?

ALA: Quería completar mi formación y ansiaba aprender sobre vinos, era una idea que se me metió en la cabeza. Ví que dentro de los cursos que se impartían en la Escuela Española de Sumilleres había uno que se adaptaba a mi situación. Había otras opciones, pero requerían un mínimo de dos años de permanencia, algo que en aquel momento era inviable para mí. Era inviable económicamente; yo no tenía ingresos y mis padres no podían asumirlo. Yo no tenía los fondos necesarios y, aunque en mi casa no andaban sobrados de dinero, finalmente les convencí para hacer un curso de dos o tres meses.

Llegué a Barcelona cohibido y casi con lo puesto. Dormí en la pensión más barata que pude encontrar, lo puedo asegurar. Era una residencia enorme y muy vieja que ocupaba toda una manzana.

Tendría más de 20 habitaciones que estaban ocupadas por individuos que, como yo, no podían pagar nada mejor. Para redondear la situación, tengo que decir que la dueña tenía un carácter depresivo.

Realmente fue muy duro para mí.

Era consciente, dadas las circunstancias, de que necesitaba aprovechar al máximo el tiempo, así que probé a solicitar una estancia en el que entonces era el mejor restaurante de la ciudad: Neichel. A través de la Escuela, conseguí que me hicieran el primer contacto.

Recién llegado, llamé al Sr. Neichel. “Sí, hola, bueno, soy un alumno de la Escuela de Cocina de San Sebastián.” “¡Ah, sí! Una cosa muy clara: tú vienes aquí porque me ha llamado tu director y tengo

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muy buena relación con la Escuela, pero al más mínimo problema que me des te vas a la calle.” Ya está; esa fue la presentación. Ciertamente aprendí mucho con Jean Louis Neichel y mi estancia en la ciudad condal fue productiva a todos los efectos pero tengo que reconocer que, para un chaval de 20 años en una situación como la mía, con un carácter recogido, sin conocer a nadie, proveniente de una ciudad pequeña como Donostia y sin recursos económicos, Barcelona era un lugar incómodo. Mí día a día comenzaba hacia las 8 de la mañana. Si la dueña de la pensión me dejaba las llaves del baño, me duchaba, casi siempre con agua fría. En el bar de abajo tomaba un café con leche caliente y tomaba el metro para acudir a trabajar. Por la tarde, con suerte, alguien me bajaba en su coche hasta el centro de la ciudad, donde tenía las clases. Después salía de vuelta disparado hacia el metro donde iba comiéndome un bocadillo de camino del restaurante, a donde llegaba con el servicio de cenas empezado. Hacia la 1 o las 2 de la madrugada llegaba de vuelta a la pensión.

JLL: Un recorrido que termina en Mugaritz de la mano de Martín Berasategui.

ALA: A mi regreso de Barcelona, continué mi formación como aprendiz en otros establecimientos (Tratoria pizzeria Okendo, Ramón Roteta, Zuberoa, Neichel, Arzak, Akelarre, El Bulli, y Martín Berasategui, con pequeñas estancias en Obrador Otaegui, Bodegón Alejandro, Les Pirinees, Matteo y Jean Luc Figueras), hasta que recalé en el restaurante Martín Berasategui aceptando una oferta como jefe de cocina junto a David de Jorge. Llevaría un año en el restaurante cuando David me propuso montar algo juntos. A Martin le comunicamos nuestras intenciones y poco menos que se echo a reír. Nos dijo, “sois muy buenos cocineros pero no os conoce nadie y no tenéis experiencia en negocios de hostelería. Así que si queréis nos podemos asociar y en vez de asumir una inversión que a la larga no podréis afrontar, podemos desarrollar alguno de los proyectos que a mi me ofrecen”. Iniciamos nuestra aventura con una pequeña cafetería dentro de un centro comercial para continuar con el Bodegón Alejandro y finalmente el Guggenheim Bilbao, a donde nos incorporamos quince días antes de inaugurarse. Cada proyecto era un reto, un verdadero ejercicio de aprendizaje.

JLL: El Guggenheim parece que fue una gran oportunidad, pues estuvisteis en un sitio, en un momento que fue el foco de atención social, político y cultural. Todo eso os presionaría bastante ¿no es así?

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ALA: No te quepa la menor duda. Para mí una de las cosas más enriquecedoras en el transcurso de puesta en marcha de cada nuevo proyecto es su parte de reto. Piensa que, de repente, en cuestión de semanas, unos cocineros pasan a ejercer de directores y gestores. En un período de quince días tuvimos que buscar donde alojarnos, instalar una oficina y concertar muchas reuniones, manejar cientos de currículos, preparar la selección de personal y realizar decenas de entrevistas individuales. El Guggenheim era una propuesta muy grande y desconocíamos toda la variedad y singularidad de servicios que iba a demandar. De un día para otro había que atender cócteles especiales, porque llegaban desde Nueva York, grandes patronos y amigos internacionales del museo junto a importantes coleccionistas e individuos del mundo del arte, así como políticos e instituciones. Nos encontramos en una situación en la que cada día se realizaba un evento de 100, 200, 300, 500 personas, a cada cual más significativo. De la noche a la mañana nos vimos gestionando todo eso. A nivel de personal, como experiencia de relación con las personas, fue una de las cosas más enriquecedoras que me han pasado en la vida.

JLL: Bueno, y… ¿Cómo fueron los comienzos de Mugaritz?

ALA: Llevábamos cerca de un año funcionando como sociedad. Nos encontrábamos concentrados de pleno en el Restaurante Guggenheim cuando nos hablaron del local que hoy acoge a Mugaritz. Era un espacio singular donde se enlazaban la belleza de un entorno privilegiado, las posibilidades de un espacio rural y una intervención ya ejecutada, diseñada para acoger una sidrería o un restaurante de mucha capacidad, lo que dificultaba un poco las cosas. No obstante, con una buena intervención, tanto en el exterior como en el interior del restaurante, podría ser el lugar donde precipitar la idea de restaurante gastronómico que alguna vez habíamos tenido.

Llegamos a un acuerdo con la propiedad y nos pusimos manos a la obra.

Arrancamos con un objetivo pequeñito, pero repleto de ilusiones, la verdad es que éramos bastante ingenuos. Reconozco que a las personas nos hace valientes la ignorancia y nosotros no sabíamos donde nos metíamos. Si montar una cocina profesional normal significaba una inversión de entre veinte y treinta millones de pesetas, nosotros ajustamos el equipamiento al máximo para desembolsar ocho veces menos. Nuestras instalaciones comenzaron siendo muy

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rudimentarias, con fogones de colectividad y hornos descatalogados.

Teníamos una capacidad de inversión muy restringida y optamos por dedicar la mayor parte de los recursos de los que disponíamos a preparar el comedor. Con el tiempo todo fue mejorando poco a poco, pero como veníamos de una situación de escasez, cada pequeño logro lo vivíamos como un gran hito. Nadie se puede imaginar lo que supuso cambiar los motores de las campanas y la instalación de un sistema de aire acondicionado después de haber trabajado en un entorno en el que los días calurosos de verano alcanzaba los cuarenta grados.

Detalles elementales en otros establecimientos como unas buenas luminarias, unas lámparas de infrarrojos para que los platos no pierdan temperatura en el pase, una buena cristalería o mantelería supusieron para el proyecto verdaderas conquistas.

En el plano gastronómico se buscó desde el principio un lenguaje propio. Nos sentíamos cómodos en la austeridad y en la contención, lo que derivó en una cocina de síntesis. Los primeros años atendíamos prácticamente público local que, con los años, se fue alternando con gourmets entusiastas en busca de novedades. Nos sentíamos muy halagados cuando se sentaba en el comedor un cliente foráneo que nos decía: “me pongo en vuestras manos”. Probablemente en ese momento es cuando comenzamos a tomar conciencia de que lo que teníamos no era un comedero para seres humanos, un espacio diseñado para alimentarse, sino un mecanismo para construir momentos, la gestión de un intervalo de tiempo para despertar sentimientos. Una pequeña parte del público acudía para descubrir nuestra manera de entender la gastronomía y evidenciar nuestra forma de situarnos en el mundo.

JLL: La propia ubicación del restaurante, el entorno donde está, la decoración que habéis puesto y demás ¿Ha sido algo buscado desde ese enfoque natural de cocina muy próxima a la naturaleza, o ha sido una casualidad?

ALA: Todo ha sido un poco intuitivo. Lo que no tenía sentido era resistirse a la obviedad y las circunstancias, ya que el restaurante está enclavado en un entorno rural rodeado de pequeños productores y una naturaleza desbordante. Todo ello compone un espacio de paz que incita a la experiencia, es la antesala del ritual. Sin embargo, todo tiene su parte contradictoria, y los primeros años la calma era tan omnipotente, debido a la ausencia de clientela, que anhelábamos la agitación de las calles concurridas.

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Con los años, esa conciliación con el medio se ha hecho más evidente. Desde los materiales del comedor hasta las vajillas y la cocina destilan el ánimo del propio paisaje. También ha sido posible llevarlo a un plano ornamental, gracias a que los diseñadores que tenemos hoy en día son los mismos que nos vienen acompañando desde los inicios. Esto genera un sedimento estético que dota de coherencia a la totalidad del proyecto.

5. Crisis y oportunidad. Cual ave Fénix resurge de sus cenizas Cuando las llamas se apagaron y se retiraron del escenario, sólo quedaba negrura y desolación. Sueños rotos, sueños quemados. La cocina se había incendiado y el furor de las llamas se llevó por delante el restaurante. Un hombre se enfrenta al desalentador panorama. Es Andoni Luis, que en aquellos momentos ve destruido algo de su sueño, de sus emociones, anhelos e ilusiones. Crisis profunda que te hace cuestionar lo que quieres. Crisis que te enfrenta a tus miedos con más fuerza que nunca. ¿Empezar otra vez? ¿Desde cero?

Las crisis profundas te enfrentan a la realidad de lo que tienes y de lo que esperas. Te llevan a separar el grano de la paja, a darte cuenta de lo que realmente eres. Mugaritz era algo más que una cocina y una sala que se quema y se destruye. Mugaritz era un proyecto por encima de hierros, metales, maderas y piedras. Cuando eso lo tiene claro Andoni Luis sólo ve en la crisis una oportunidad. Una oportunidad para renacer en lo material, hacer de la necesidad virtud y abordar cosas nuevas que no se ven condicionadas por lo ya construido. Oportunidad de cambiar, de salir del abrazo de la parte de rutina que, indefectiblemente, conlleva el hecho de un camino recorrido.

Cuando enfrentas la crisis y la superas todo es oportunidad. Es la oportunidad de diseñar el nuevo espacio sin limitaciones, proyectar tu escenario sin cortapisas, tener la excusa para cambiar aquello que hasta la fecha nos impedía movernos. Es la oportunidad para construir un futuro mejor. Pero no es fácil. No es fácil porque la crisis te desarma, te golpea, te desnuda, te quita aquello por lo que has luchado y sólo proyecta amenaza. Aparecen los miedos, que a todos nos acompañan y atacan sin compasión los puntos más débiles de nuestras defensas. No es fácil sobreponernos a la desolación y ver la oportunidad.

El accidente que se produce en Mugaritz en 2010 se transforma en una oportunidad para que Andoni Luis salga fortalecido, con un proyec-

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to más fuerte, con las aristas limadas y la convicción reforzada. Le lleva a plantear las cosas en un estadio evolutivo mucho más avanzado. Le ha ayudado a conocer la fortaleza de su proyecto, de su sueño, de las personas que le acompañan y a conocerse más a sí mismo. Pero no es fácil.

El problema de las crisis es que, siendo un escenario natural para la innovación, destruyan los proyectos por la fuerza del impacto físico o emocional. La crisis, que está en la esencia de la innovación, que pone las condiciones para que ésta se produzca, amenaza siempre con devorarla. La crisis nos puede golpear de tal manera que no quede nada. No creo que haya una fórmula mágica para salir de las crisis innovando. En ese momento el carácter de la persona, sus convicciones y la confianza en sí mismo son los que se ponen a prueba. Es en ese momento cuando se refuerzan nuestros proyectos o desaparecen. Lo más importante es pensar que siempre hay una oportunidad detrás de la crisis y mirar hacia delante buscando en los valores las amarras con las que enfrentar la tempestad.

La crisis y la oportunidad son dos conceptos íntimamente unidos. Es más, es muy difícil que se pueda construir una cultura innovadora si ésta no desarrolla la manera de enfrentar las crisis. Más que difícil creo que es imposible. De hecho, una de las cuestiones más relevantes con las que nos enfrentamos cuando queremos progresar, innovar, desde una posición de relativo bienestar y comodidad es la que nos lleva a la necesidad de provocar crisis cuando éstas no se presentan. Puede parecer un ejercicio masoquista, pero no lo es. Los procesos de innovación tienen sus ciclos y necesitan de rupturas. Esto no es un círculo en el que acabamos dando vueltas a lo mismo, recorriendo el mismo espacio una y otra vez.

Es más bien una espiral, que conlleva ruptura.

JLL: ¿Cómo viste la oportunidad en la crisis? ¿Te costó mucho darle la “vuelta al cuerpo”?

ALA: Mugaritz es la historia de una crisis continuada, porque cuando propones un proyecto que está fuera de tono o de las reglas de juego establecidas, aunque confíes mucho en lo que estás haciendo, lo pasas realmente mal.

Y tampoco se trata de sufrir por sufrir. A mi no me gusta padecer. Sí es cierto que desde el principio intuíamos que podíamos estar alterando un modelo, no por el hecho de ir a la contra, sino porque estábamos aportando algo nuevo. Lo que pasa es que esa novedad que propones muchas veces retumba entre lo que ya está establecido, y hay gente que se incomoda. Por este motivo, siempre nos hemos

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encontrado sumidos en un escenario de riesgo. De hecho, para nosotros los desequilibrios han sido necesarios, incluso buscados.

Por ejemplo, hicimos esta divertida reflexión en su día: tú enseñas a un cocinero. Un cocinero es un técnico. Y cuando ya lo tienes formado, cuando funciona dentro de tu modelo, llega el día en que decide irse y te surge un gran problema. Este inconveniente se resuelve adiestrando otro profesional para que ocupe el puesto, en una rueda continua que nunca para, por que llega el día en que también decide irse. Sin proponértelo, te acabas viendo dentro de una situación que alterna momentos de estabilidad con otros de desequilibrio que provocan una gran ansiedad. Entonces, llegó un día en el que nos tomamos muy en serio desactivar esa ansiedad puntual, y decidimos cambiar el modelo en esencia, recortando los espacios entre crisis y crisis, que son espacios de “acomodo” e instaurando un sistema que nos mantuviese en una crisis constante y de este modo quitarnos la ansiedad. El modelo trabaja tanto la sistematización como la flexibilidad, y funciona.

JLL: Y cuando se quema Mugaritz, ¿es otra crisis más?

ALA: Soy una persona muy exigente con mis compañeros. Les pido esfuerzo, les pido compromiso, les pido flexibilidad, les pido agudeza, generosidad, implicación… De la noche a la mañana me encontré frente a una situación inesperada de gran tensión e incertidumbre. Me tocó pilotar una crisis y demostrar que todos esos valores que tanto exigía también se evidencian en mí. Obviando los detalles traumáticos, y abordándolo desde una perspectiva positiva, el incendio para mí fue una oportunidad de mostrar mi grado de vinculación con la gente y con el proyecto. Cuando los individuos son sometidos a una situación límite se suelen mostrar tal cual son. Me siento muy orgulloso de ser parte de un equipo que, ante un escenario de gran crisis, mostró unas grandes dosis de complicidad y compromiso. La situación evidenció que nuestras limitadas capacidades individuales se transforman en ilimitadas cuando se suman a las del resto del grupo.

JLL: Después de este nuevo renacer ¿Qué te gustaría que fuera Mugaritz?

ALA: Básicamente, lo que ya es en estos momentos. Un medio para desencadenar apetitos, una realidad que exhibe conductas, un escenario que predispone a sentir, intuir y recapacitar; un marco para sugerir, insinuar y manifestar…

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JOSÉ LUIS LARREA Y ANDONI LUIS ADURIZ

6. Epílogo. Degustando la innovación El mundo de la cocina ha adquirido en los últimos tiempos una relevancia social muy grande, y esto es muy positivo. Pero con todo, lo más importante es darnos cuenta de que esa relevancia les ha venido a determinados cocineros porque han sabido diferenciarse y aportar un valor añadido a nivel mundial. Tenemos el privilegio de contar con varios de ellos en nuestro entorno.

Mugaritz, como expresión de ese mundo de la alta cocina, nos ha transmitido su amor por la naturaleza, donde encuentra el tronco y sus raíces profundas, pero también los detalles de esa florecilla medio escondida. Naturaleza que impone su fuerza y ofrece un sinfín de posibilidades. Naturaleza que descubre un universo en cada gota de lluvia que moldea los caminos, los árboles, las flores y las rocas. Este gusto por la naturaleza educa nuestra sensibilidad para poner en valor todo lo que nos rodea, dándole la importancia que tiene, dejando que cada cosa nos enseñe todo lo que esconde. La inspiración en la naturaleza para innovar es una de las grandes lecciones de Mugaritz.

Por otra parte, está la poética de la frontera. De esto también hace Mugaritz su razón de ser y su manera de concebir y de trabajar. Como contrabandistas de emociones, su gran objetivo es robarte el corazón. En esto serán despiadados, no te darán tregua. Esta gente de Mugaritz es gente de frontera, acostumbrados a transitar entre luces y entre sombras, tomando riesgos, sorprendiendo, llorando y riendo. Su manera de entender el noble arte de cocinar, o mejor de utilizar la cocina para emocionar, es un continuo transitar por los bordes, cruzándolos, creando... El proceso de creación de la alta cocina tiene que ver con desplazar la frontera de lo conocido un poco más allá, ganando espacio al enemigo. Lo paradójico de esto es que cuanto más avanzas en el conocimiento más consciente eres de tu ignorancia. El conocimiento te hace ignorante, pero te regala todo un mundo de nuevas expectativas para que desarrolles tus capacidades.

La frontera que separa es también la que une y, en esto, cada creación nueva de Mugaritz es un ejemplo de cómo progresar. Se progresa cruzando fronteras, incorporando diversidad, asumiendo nuevas perspectivas. Esto se hace de la mano del miedo, fiel amigo que nos estimula, y que, si no tratamos adecuadamente, puede convertirse en el mayor enemigo. Porque el que camina por las fronteras siente miedo, pero lo supera. Mugaritz es un ejemplo permanente de bailar con sus miedos y poner-

ANDONI LUIS ADURIZ (MUGARITZ). CONVERSACIONES CON UN EMPRENDEDOR

241

los al servicio de la curiosidad, superando dificultades en cada momento, a cada paso.

Esa poética de la frontera y la naturaleza la interpretan las personas.

No se puede entender Mugaritz sin las personas, empezando por Andoni Luis. Es un sistema de innovación en el que la importancia de las personas está fuera de toda duda, como debería de estarlo en cualquier otro sistema de innovación. Pero aquí no hay excusa. Si fallan las personas, nos falla todo.

Además, Mugartiz nos enseña que eso del talento es también cosa de personas y de cómo forman parte de un proyecto en el que todos ganan.

El talento necesita de la generosidad. Generosidad de los demás para hacer que crezca y generosidad hacia los demás para desarrollar su talento. El maestro que fue discípulo se hace grande porque alguien le enseñó y se hace grande porque enseña a los demás. Uno de los problemas al hablar de talento es que tendemos a verlo como algo que hay que poseer, proteger y retener, de manera que, en cuanto nos descuidamos, acabamos desarrollando comportamientos para esclavizar el talento en vez de para hacerlo crecer. Y para que el talento crezca debe fluir, debe sentirse libre, ver sus oportunidades para moverse y progresar. Ahí también Mugaritz nos enseña cómo afrontar el reto del talento, para que crezca, fluya y se haga más grande buscando su propio lugar.

Junto al talento para crear, para cruzar fronteras y sorprender, para ver en la naturaleza un cúmulo de regalos pendientes de abrir… está el trabajo duro. Porque esto de innovar tiene mucho de pico y pala, porque la inspiración va acompañada de la transpiración. Mugaritz es un lugar en el que se trabaja muy duro, hay muchas horas de esfuerzo detrás de cada destello de genialidad. Las tareas son duras, poco agradecidas, incluso exageradamente pesadas para que pueda lucir el detalle. Ese detalle que hará de un plato una creación única tiene detrás horas y horas de trabajo exigente, poco lucido. Es el esfuerzo descomunal para aportar un gramo de creatividad, para pasar de lo normal a lo sublime, para generar un espacio de emociones que se desencadena en un instante. Todo se desencadena por un detalle, por esa milésima de segundo en el que surge o no la chispa que todo lo cambia. La vida es así. En Mugaritz lo saben y ponen de su parte todo lo que pueden para que la chispa se produzca y les pille trabajando.

Podríamos destacar muchas cosas más de Mugaritz como sistema de innovación, pero yo me quedaría, para finalizar, con una: su carácter. Es lo que le hace diferente. Tan fácil de ver, tan difícil de hacer. Lo que le

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JOSÉ LUIS LARREA Y ANDONI LUIS ADURIZ

hace resurgir de sus cenizas como si no hubiera pasado nada. Es Mugaritz, un lugar diferente, un lugar en el que palpar la innovación de la mano de un emprendedor.

Bibliografía LARREA, J.L.y LUIS, A. (2011): Innovación abierta y alta cocina. Aprender a innovar con Mugaritz, Madrid. Editorial Pirámide.

RESUMEN La figura del emprendedor en todo su esplendor, un cocinero que se arriesga, que construye, que pasa una y otra vez la frontera. Mugaritz y Andoni Luis aparecen unidos en un destino por ganar las emociones de las personas que se acercan al lugar en el que casi todo es posible. Pero no olvidemos que lo primero fue la persona, el joven que busca su camino, el espíritu emprendedor que rompe con lo establecido, que cruza las fronteras para encontrar nuevos horizontes, aprender de los maestros y con los maestros, con la humildad que permite aprender de todos y de todo y la arrogancia de quien cree que puede aportar algo nuevo, diferente, innovador. El cocinero creador forma su equipo y proyecta su espacio en el que compartir el día a día de la innovación. Ese espacio físico se proyecta en el mundo de las sensaciones, se universaliza y acompaña a la persona: Andoni Luis y Mugaritz. Son lo mismo, no pueden existir el uno sin el otro. No, al menos, de la misma manera. Una existencia que la protagonizan las personas, que se basa en valores, que eleva a la máxima categoría la cooperación y es un ejemplo de liderazgo.

Palabras clave: Mugaritz, Andoni Luis Aduriz, emprendedor.

SUMMARY Behold the entrepreneur in all his glory: A chef who takes risks, who builds, who again and again pushes the boundaries. Mugaritz and Andoni Luis seem to be united in their destiny to capture the emotions of those who come to the place where almost anything is possible. But let us not forget that first there was the person: The young man finding his way; the entrepreneurial spirit that breaks away from the established, crossing frontiers seeking new horizons, learning from and with the masters. With the humbleness to learn anything from anybody and yet with the arrogance of one who believes he can add something new, different, innovative. The creative chef forms his team and creates the space in which they will share day to day innovations. The physical space is projected on the world of the senses, all encompassing and accompanies the person. Andoni Luis and Mugaritz. One and the same. The one cannot exist without the other. At least not in the same way.

An existence, in which people take the chief role, based on values that raise cooperation to the highest level and is a true example of leadership.

Key words: Mugaritz, Andoni Luis Aduriz, entrepreneur.

ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 59/2

JULIO-DICIEMBRE

2011

SUMARIO ESTUDIOS

Págs.

José Andrés Álvarez Patallo, El origen y desarrollo de la Seguridad Social: una perspectiva materialista.........................................................................

13

José Antonio Estrada Marún, El retraso en la designación parlamentaria de magistrados constitucionales. Esbozo de una propuesta de solución..........

63

Mercedes Iglesias Bárez, La participación política de los extranjeros en las Elecciones Locales del 22 de mayo de 2011. Una reflexión crítica sobre un intento fallido de democracia inclusiva ..................................................

95

Pedro J. Tenorio Sánchez, El tribunal constitucional, la cláusula del Estado social, los derechos sociales y el derecho a un mínimo vital digno en la República Federal Alemana .........................................................................

127

Manuel Terol Becerra, Aproximación al contenido de un derecho constitucional al medio ambiente...................................................................................

169

Manuel María Zorrilla Ruiz, Difusión extrajudicial del Derecho justo frente al reto del achicamiento del mundo .............................................................

209

NOTAS Mosiés Barrio Andrés, La necesaria puesta al día del régimen de la modificiación de la obligación en el Código civil español ....................................

239

Manuel Díaz Martínez, La dudosa constitucionalidad de la regulación legal de las medidas limitativas de derechos fundamentales del deudor en el proceso concursal .........................................................................................

259

JURISPRUDENCIA Aranzazu Pérez Moriones, Junta universal y orden público (a propósito de la Sentencia del Tribunal Supremo de 19 de abril de 2010) ............................

277

RECENSIÓN Alberto Oehling De Los Reyes, La dignidad de la persona, por José Mª Coello de Portugal ........................................................................................

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Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte I) (N.º 126, Diciembre 1985).

La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte II) (N.º 127, Abril 1986).

Gestión Empresarial y Grupos Sociales (N.º 128, Agosto 1986).

La Empresa del Futuro (N.º 129, Diciembre 1986).

Panorama de las Líneas de Investigación Económica (N.º 130, Abril 1987).

Aplicaciones Cuantitativas a la Gestión (N.º 131, Agosto 1987).

Innovación Financiera (N.º 132, Diciembre 1987).

Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988).

Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988).

Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988).

El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989).

El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989).

Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989).

Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990).

Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990).

Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990).

El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991).

Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991).

Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991).

75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992).

50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992).

Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993).

Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993).

Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993).

El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994).

Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).

Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).

Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).

Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).

Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).

La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).

Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).

Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).

Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).

Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).

Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).

Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).

Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).

Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).

Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).

Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).

Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).

Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).

Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).

Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).

Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003).

Logística (N.º 179, Agosto 2003).

Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).

Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).

El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).

Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

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–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”, Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necesaria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a o fxy en vez de la expresión que utiliza los signos explícitos a/b en vez de b de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en base a los informes preparados por los evaluadores nombrados al efecto, tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de la «Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto». Esta Asociación se creó en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.lacomercial.deusto.es/).

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Vol. LXVII Abril 2012 Núm. 205

Emprender En busca del emprendedor de la mano de la innovación José Luis Larrea Página 9 Universidad y Emprendimiento.

Fortaleciendo la Tercera Misión Universitaria. Una aproximación desde la perspectiva de Deusto José Antonio Campos Página 29 Emprendimiento y competitividad regional José Luis Curbelo Iñaki Peña Página 59 La (R)evolución de los nuevos negocios. Variaciones del emprendimiento. La experiencia de Innobasque Guillermo Ulacia José Mª Villate Ignacio Lakunza Alberto Bokos Carlos Peña Página 77

A 205

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Fuentes de financiación en la nueva era económica: implicaciones para emprendedores individuales y corporaciones José Antonio Marco-Izquierdo Página 101 Financiación del emprendimiento: Los Business Angels José María Bergareche Lourdes Moreno Página 119 La empresa en Red: Emprendimiento + Innovación + Tecnología Oswaldo Lorenzo Ochoa Página 133 La empresa familiar y el emprendimiento José Javier Arteche Zubizarreta Santiago Rementería Sanz Página 145

Emprender en sectores maduros Alberto García Erauzkin Página 177 El emprendimiento en Iberdrola Fernando Becker Página 197 Una experiencia empresarial en el ámbito del emprendimiento: Ibermática Emprende (i+E) Iñaki del Río Heras Página 209 Andoni Luis Aduriz (Mugaritz). Conversaciones con un emprendedor José Luis Larrea Andoni Luis Aduriz Página 225

Cooperativas y emprendimiento Javier Sotil Arriaran Página 161

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