207 diciembre 2012

Un nuevo reconocimiento a nuestro exitoso modelo de negocio basado en una atención personalizada, un servicio integral, un equipo multidisciplinar y una constante innovación.

Pero sobre todo, este premio supone para nosotros una responsabilidad y un compromiso para continuar mejorando cada día. Y es que cada vez son más las personas que creen en nuestra manera de entender la Banca Privada.

Por eso, queremos dar las gracias a todas las personas que ya confían en nosotros.

Y si usted también desea conocer cómo podríamos gestionar su patrimonio, visítenos en www.bbva.es/bancaprivada.

Boletín de Estudios Económicos

Por tercer año consecutivo The Banker y PWM nos han concedido el premio a la mejor Banca Privada de España.

Diciembre 2012

Boletín de Estudios Económicos Editado por la Asociación de Licenciados Universidad Comercial de Deusto

Vol. LXVII Diciembre 2012 Núm. 207

Estrategias empresariales frente a la crisis Crisis económica, flexibilidad empresarial y nuevos modelos de negocio Paloma Bilbao Calabuig y José Manuel Rodríguez Carrasco Página 443 Creación de valor y crecimiento en un escenario de desapalancamiento financiero: una perspectiva de inversor-accionista José Antonio Marco Izquierdo y Carlos Val-Carreres Página 463 Reverse Innovation: inversing the international product life cycle model and lead market theory Bart Kamp Página 481

A 207

Business lumni La Comercial A Deusto

La creación de una empresa familiar líder mundial Florencio Martínez Mendiara Página 505 Abertis, la internacionalización como motor de crecimiento José Manuel Aisa Mancho Página 517 La triple crisis de los medios de comunicación José Antonio Ferris Forés Página 533 La importancia de las personas en la estrategia en tiempos de crisis Luis Baón Martínez Página 549

Estrategias públicas, lecciones aprendidas de la estrategia empresarial Inmaculada Freije Obregón Página 563 Una experiencia de prospección estratégica regional Iñigo Calvo Sotomayor Página 579 Global scenario for the next decade: 2012 Ignacio Abengoechea y Enrique García López Página 601 Bibliografía Página 615

Business lumni La Comercial A Deusto

Consejo de Redacción

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Ricardo Calle Saiz Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles

Universidad Comercial de Deusto Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.lacomercial@deusto.es

Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte

Secretaria Gabriela Mateos Varas

Precios de suscripción: España, 40,90 €.

Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €.

Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de la «Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto». Esta Asociación se creó en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.lacomercial.deusto.es/).

También puede consultarse en: Latindex; AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

Publicación impresa en papel ecológico.

I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958

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LETRAS DE DEUSTO Revista de la Facultad de Filosofía y Letras UNIVERSIDAD DE DEUSTO Director: José Antonio Ereño Altuna

VOL. 42

NUM. 134

ENERO-MARZO 2012

SUMARIO Págs.

ESTUDIOS R, ARETXAGA-BURGOS, F. DRAKE, J. CHELA FLORES, S. PÉREZ HOYOS, I. LOZADA CHÁVEZ, C. BEORLEGUI RODRÍGUEZ, Astrobiología y Filosofía (IV)...............

9

JAVIER RUIZ ASTIZ, Tomás de Cantimprato y su alegoría sobre las abejas: estudio del códice “Bonum universale de apibus”.............................................

127

PEDRO JOSÉ CHACÓN DELGADO, Introducción al estudio de la etapa barcelonesa de Sabino Arana Goiri (1883-1888).............................................................

155

ALBERTO DEL CAMPO ECHEVARRÍA, La personalidad académica del P. Ignacio Errandonea Goicoechea S. I. (1886-1970) y los Estudios Clásicos ............

183

NOTAS JOSÉ ANTONIO ALONSO NAVARRO, La poesía mariana inglesa en la Edad Media

213

BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................

227

Boletín de Estudios Económicos Vol. LXVII Diciembre 2012 Núm. 207

Estrategias empresariales frente a la crisis Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

439

I. Crisis económica, flexibilidad empresarial y nuevos modelos de negocio.- Paloma Bilbao Calabuig, Universidad Pontificia ComillasICADE y José Manuel Rodríguez Carrasco, UNED . . . . . . . . . . . . . . . . .

443

II. Creación de valor y crecimiento en un escenario de desapalancamiento financiero: una perspectiva de inversor-accionista.- José Antonio Marco Izquierdo, Director Magnum Industrial Partners y Carlos Val-Carreres, Fund Manager. BBVA Asset Management . . . . . . . . . . . .

463

III. Reverse Innovation: inversing the international product life cycle model and lead market theory.- Bart Kamp, Head of Strategy Department at Orkestra. Instituto Vasco de Competitividad . . . . . . . . .

481

IV. La creación de una empresa familiar líder mundial.- Florencio Martínez Mendiara, Director General de Estrategia de Cosentino North América . . .

505

V. Abertis, la internacionalización como motor de crecimiento.- José Manuel Aisa Mancho, Director de Planificación Estratégica y Desarrollo Corporativo de Abertis Infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

517

VI. La triple crisis de los medios de comunicación.- José Antonio Ferris Forés, Universidad de Navarra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

533

VII. La importancia de las personas en la estrategia en tiempos de crisis.- Luis Baón Martínez, Socio Egon Zenhder International . . . . . . . . .

549

VIII. Estrategias públicas, lecciones aprendidas de la estrategia empresarial.- Inmaculada Freije Obregón, Deusto Business School y Exdirectora de Planificación y Estrategia del Gobierno Vasco . . . . . . . .

563

IX. Una experiencia de prospección estratégica regional.- Iñigo Calvo Sotomayor, Oficina Económica del Lehendakari. IX Legislatura . . . . . .

579

X. Global scenarios for the next decade: 2012.- Ignacio Abengoechea y Enrique García López, Socios de McKinsey. Co-responsables de Estrategia y Finanzas Cooperativas para España y Portugal . . . . . . .

601

XI. Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

615

Cleghorn, Patricia: Cómo creer en uno mismo (de una vez por todas), por Jose Luis Arce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

615

Gómez-Bezares, Fernando: Elementos de finanzas corporativas (Inversión y Financiación en la Empresa, por Joseba Madariaga . . . . . .

615

Millán, J.R. y Fruet, J.V.: Supervisión bancaria internacional: Una doble visión BIS y EBA, por Juan Antonio Cañas Madeño. . . . . . . . . . . . . . . .

617

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 439-442)

PRESENTACIÓN Llevamos cinco años sufriendo en nuestro país las severas consecuencias de una crisis mundial de enormes proporciones en cuanto a severidad y capacidad de contagio. Una crisis que ha exigido –y sigue exigiendo– una atención coordinada de autoridades y organismos nacionales e internacionales buscando recuperar la estabilidad en los mercados financieros, y al mismo tiempo una actuación decidida del gobierno para avanzar en las necesarias reformas estructurales para flexibilizar nuestra economía y aumentar su competitividad.

A fuerza de acaparar titulares en la prensa diaria, temas como la evolución de la prima de riesgo, las subastas del Tesoro, el resultado de los stress test de la banca, la puesta en marcha del MEDE, o la petición del rescate concitan el interés de los agentes económicos y –a pesar de que no han demostrado una especial eficacia a lo largo de estos años– se cree ver en las variables y políticas macroeconómicas la piedra filosofal que solucionará todos los males presentes y garantizará la prosperidad futura.

No podemos negar que las políticas públicas son necesarias para garantizar un entorno socio-económico sano – transparencia institucional, buenas infraestructuras, acceso a la financiación, competencia en el mercado interno, sistema educativo y sanitario excelentes, ..– que facilite el normal desenvolvimiento del tejido empresarial. Números recientes del Boletín de Estudios Económicos han recogido distintas reflexiones en este ámbito.

Sin embargo, los verdaderos agentes de la competitividad de un país son sus empresas; son los proyectos empresariales innovadores y orientados al mercado los que crean riqueza, generan empleo y atraen capi-

440

PRESENTACIÓN

tal, poniendo en marcha el círculo virtuoso del crecimiento sostenido y de la mejora del nivel de vida de un país.

A veces nos olvidamos de que la competitividad empresarial no es producto del azar; se consigue y se potencia a través de un proceso continuo de toma de decisiones, de un aprendizaje permanente e interactivo, que escucha y dialoga con el entorno; de un proceso que anticipa factores de riesgo y elementos de oportunidad; que es capaz de diagnosticar de forma crítica las debilidades internas y vislumbrar las capacidades y recursos distintivos de la organización.

La competitividad empresarial es, en definitiva, el resultado de una Estrategia, y por ello hemos querido dedicar este número del BEE a analizar diferentes respuestas desde el ámbito empresarial y organizativo a la situación de crisis que estamos viviendo: no todo es reducción de costes, reestructuración y desapalancamiento; también apuesta por la innovación y la internacionalización, por las alianzas y las redes de cooperación, por el crecimiento selectivo y la potenciación de ventajas competitivas.

Comienza el número con un artículo de Paloma Bilbao y José Manuel Rodriguez Carrasco que, en un entorno turbulento como el actual, recomiendan el diseño de estrategias flexibles y la revisión del modelo de negocio para garantizar la mayor aportación posible de valor al cliente.

José Antonio Marco y Carlos Val-Carerres presentan a continuación un marco de evaluación-valoración de las estrategias de las compañías, poniendo el foco en la generación de valor a largo plazo para el inversor y recordándonos la necesidad de testar la robustez de la estrategia seleccionada en diferentes escenarios macroeconómicos para comprobar si el binomio rentabilidad-riesgo resultante en escenarios adversos resulta tolerable para el accionista.

El tercer artículo es un interesante trabajo de Bart Kamp que nos alerta del potencial innovador que reside en países emergentes, a través de lo que se ha venido a denominar “innovación inversa”, y que será la base del crecimiento de empresas radicadas originalmente en esos entornos, pero llamadas a expandirse internacionalmente con fuerza en el futuro.

Le siguen dos artículos que describen los movimientos estratégicos de dos empresas líderes en sus respectivos sectores: Florencio Martínez

PRESENTACIÓN

441

analiza la estrategia de internacionalización de Cosentino, una empresa que, sin perder sus raíces de grupo familiar, se ha convertido en una compañía global, con filiales en quince países y presencia comercial en más de setenta. José Manuel Aisa describe el caso de Abertis y analiza su estrategia de diversificación sectorial y geográfica junto con los factores que han facilitado su éxito.

Bajo el título “La triple crisis de los medios de comunicación”, José Antonio Ferris nos acerca a un sector que ha sufrido una especial convulsión en los últimos tiempos al verse alterado de forma drástica su modelo de negocio tradicional y, a continuación, Luis Baón nos recuerda con su trabajo que las personas y la gestión del talento deben ser las piedras angulares sobre las que pivote la definición estratégica de toda empresa.

Continúa el volumen con dos trabajos que sitúan su reflexión en el ámbito de la planificación estratégica en la administración pública.

Inmaculada Freije realiza un análisis comparativo de las diferencias y semejanzas que presenta el proceso de planificación en ambos entornos –el público y el privado–, para centrar su interés en las denominadas “estrategias de especialización inteligente (smart speclalization strategies S3)” impulsadas por la Comisión Europea para mejorar la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos públicos. Iñigo Calvo describe la génesis, puesta en marcha, y trabajo realizado por el Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos, un foro para la prospección estratégica y la reflexión sobre los retos socioeconómicos futuros de la sociedad.

Termina el volumen con un trabajo de Ignacio Abengoechea y Enrique García en el que se presentan cuatro escenarios posibles para describir el crecimiento económico global futuro, según distintas hipótesis en relación al comportamiento macroeconómico de las diversas áreas geográficas y al mayor o menor éxito conseguido en la puesta en práctica de las reformas y cambios transformacionales precisos en las mismas.

Queremos agradecer a nuestros autores el esfuerzo realizado y muy especialmente a José Antonio Marco su colaboración en la planificación del volumen. Deseamos trasladar el mensaje de que es necesario aumentar la pro-actividad en los equipos directivos, insistir en que su labor no termina gestionando el presente, sino que su responsabilidad fundamen-

442

PRESENTACIÓN

tal es construir el futuro de la organización. La constatación de que existen empresas que, aún en el contexto de recesión actual, están ganando cuota de mercado y creando valor, reinventando su modelo de negocio, apostando por sus recursos humanos y fortaleciendo su marca, nos tiene que llevar a reaccionar. Los momentos difíciles también pueden ser fuente de oportunidades, si somos capaces de identificar y potenciar las capacidades distintivas en que apoyarnos para aprovecharlas.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 443-462)

CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO THE ECONOMIC CRISIS, CORPORATE FLEXIBILITY AND NEW BUSINESS MODELS Paloma Bilbao Calabuig Universidad Pontificia Comillas – ICADE

José Manuel Rodríguez Carrasco UNED

RESUMEN La reciente crisis económica ha tenido un efecto devastador sobre muchas empresas que no estaban preparadas para hacerle frente. Ante esta situación es importante que las empresas desarrollen una flexibilidad estratégica que les lleve a formular nuevos modelos de negocio para salir airosas de esta situación. Se aboga asimismo para que los consejos de administración cumplan con su labor de asesoramiento para indicar a la empresa el camino a seguir.

Palabras clave: Crisis económica y organizacional, flexibilidad estratégica, modelos de negocio, consejos de administración.

SUMMARY The present economic crisis has its toll over many business firms that were ill prepared to face this event. In this circumstance is important that firms develop what is known as strategic flexibility in such a way as to implement new business models. Likewise we proposed that boards of directors fulfil their role as advisors at this critical moment.

Key words: Economic and organizational crisis, strategic flexibility, business modeles, boards of directors.

The reasonable man adapts himself to the world. The unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself.

Therefore, all progress depends on the unreasonable man (George Bernard Shaw)1

1

Citado en Skordoulis, 2004.

444

PALOMA BILBAO CALABUIG Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

1. Introducción Érase una vez dos presidentes de dos compañías que competían en la misma industria. Estos dos presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo a estudiar la posibilidad de una fusión. Caminaron un largo trecho adentrándose en el bosque. De repente, se toparon con un oso pardo que se paró sobre sus patas traseras, lanzando gruñidos. De inmediato, uno de los presidentes se quitó la mochila de los hombros y sacó un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: “¡Oye, no puedes correr más rápido que el oso!”. A lo que el primer presidente repuso: “¡Quizá no pueda correr más rápido que el oso; pero, sin duda, puedo correr más rápido que tú!”

Este cuento aportado por David (1997) describe a modo de anécdota la idea básica de lo que es estrategia2. La estrategia tiene que ver con un entorno generalmente amenazante, imprevisto y donde la empresa tiene una serie de recursos y habilidades, mochila, zapatillas y capacidad de correr, para desenvolverse en ese entorno y obtener los resultados deseados - ¡salvarse de las garras del oso! En el momento actual de crisis parece que el oso se ha vuelto más rápido y hambriento, y que, por su parte, los directivos – incluso los que llevan su mochila y zapatillas– se muestran más lentos, con lo que el peligro de ser devorados por el oso ha aumentado.

La estrategia, y ahora sí se aventura un concepto, es el eslabón que une al entorno – y sus características que comportan amenazas y oportunidades – con la empresa – y sus objetivos determinados, valores programados y conseguidos a lo largo de su trayectoria empresarial, un modo de hacer empresa y que tiene a su disposición una serie de recursos y capacidades (véase Figura 1). Entre estos recursos y capacidades

2 Esta idea representa una característica fundamental de las decisiones estratégicas, una característica generalmente aceptada por todos los autores, académicos y no académicos, que a lo largo del tiempo han intentado definir con precisión –sin éxito– la estrategia empresarial. La estrategia empresarial es un concepto multidimensional, complejo de precisar, al que cada autor o escuela de pensamiento se acerca de una manera diferente, llegando a “tocar” sólo una parte del mismo. Como rezan Mintzberg y sus colegas en el prólogo de su obra El safari de la estrategia-The Strategy Safari, en la que presentan las diez principales escuelas de pensamiento sobre la estrategia empresarial: Nosotros [los pensadores sobre la estrategia] somos los ciegos, y la estrategia es el elefante. Como ninguno hemos tenido la visión completa del animal, cada uno se ha hecho su propia idea de una parte, la que ha alcanzado a tocar, y se ha mantenido en la total ignorancia respecto de las otras partes. Ciertamente no se consigue el elefante simplemente juntando sus partes. Un elefante es más que eso. Pero desde luego para poder aprehender el todo, necesitamos comprender cada una de sus partes (Mintzberg y otros, 1998).

CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 445

Figura 1 Marco de referencia: empresa y entorno El entorno sectorial

La empresa Objetivos y valores

Competidores estrategia

Recursos y Capacidades Organización: estructura y sistemas de estilo

Clientes

Proveedores

Fuente: Grant, 1998: 59.

se encuentran la estructura y el sistema organizativo. Al otro lado del eslabón estrategia, la industria y el sector agrupan a una serie de competidores cada uno calzando sus zapatillas para ser más rápido que los demás cuando el oso se pone patas arriba, a unos clientes que esperan ansiosos el producto o servicio que satisfaga sus necesidades, y a unos proveedores que están diciendo a la empresa cómprame a mí las zapatillas y la mochila que te harán más veloz que una liebre. La estrategia, en definitiva, es una cuestión de encaje, no es un tratado sobre la empresa aislada, ni sobre las características del entorno, sino que son ambas realidades en interacción lo que alumbra el concepto de estrategia.

En las actuales circunstancias de crisis, ésta es de tal magnitud como se aprecia más abajo, que la empresa se ve obligada a redefinir su encaje continuamente con el entorno, y se puede aventurar que sólo las empresas más ágiles, más flexibles y que hayan desarrollado su capacidad de adaptabilidad a entornos turbulentos serán las que sobrevivan y tengan éxito. O dicho con otras palabras, las empresas tendrán que buscar nuevos modelos de negocio (business models) como se está enfatizando recientemente, entendiendo brevemente por modelo de negocio el que describe cómo la organización crea valor, lo distribuye y vuelve a capturar valor en el mercado.

2. La crisis – o “el oso se ha vuelto más rápido y hambriento” Las crisis económicas pueden aparecer por diversas causas que se repiten con frecuencia (véase Figura 2), aunque a veces también tienen

446

PALOMA BILBAO CALABUIG Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

sus orígenes en causas más excepcionales tales como desastres naturales.

Figura 2 Diferentes orígenes de las crisis Cadena causal

Ejemplo

Sector inmobiliario ➛ Sector financiero ➛ Economía Estados Unidos, Reino Unido, real Irlanda Sector financiero ➛ Economía real

Islandia, Suiza, Europa del Este

Construcción y Sector inmobiliario ➛ Economía real España Caída del comercio internacional ➛ Economía real

China, Japón, Corea, Alemania

Caída del precio de las materias primas ➛ Economía Rusia, América del Sur, África real Fuente: Guillén, 2009.

Desde un punto de vista general, el advenimiento de las crisis ha venido asociado a lo que se entiende en la literatura económica como un ciclo, y este término suele emplearse para describir aquellos procesos que fluctúan secuencialmente alrededor de una serie, de forma recurrente o periódica. Los economistas de los siglos XIX y XX empezaron a observar lo que sucedía en el conjunto de la economía y a caracterizar aquellas regularidades observadas con el término ciclo económico (Hamilton, 2005)3. De tal forma que, hoy en día, sabemos que cuando se producen, las crisis se caracterizan por una serie de movimientos en varios indicadores macroecómicos tales como el descenso del crecimiento económico, la debilidad de la demanda, el crecimiento del paro, elevados niveles de inflación e inestabilidad económica, entre otros. En el caso concreto de la crisis actual, su impacto ha sido global ya que todas las regiones del mundo se han visto afectadas por la misma y sobre las mismas variables: crisis de liquidez, caída repentina de los precios de los activos, reducción del ritmo de la actividad económica, aumento del

3 Para una mejor comprensión del concepto de “ciclo económico”, puede consultarse la obra clásica de Mitchell (1927; 1951), referenciada en la bibliografía.

CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 447

desempleo, caída muy acusada del comercio internacional, deflación (Guillén, 2009).

3. España. Las cifras de una crisis proyectada sobre la empresa A juzgar por los datos macroeconómicos publicados por los principales organismos el oso va a seguir mostrándose agresivo. A la vista de los datos recientemente publicados por el FMI (véase Figura 3), la recuperación de nuestro país, en línea con la global, será lenta y no tendrá la fortaleza suficiente para que las empresas se dejen llevar como las gaviotas cuando revolotean sobre la mar por los vientos favorables. El crecimiento de nuestro PIB será lento y no parece que en los próximos años, al menos hasta 2017, tenga la suficiente fuerza para crear empleo. La trayectoria del consumo privado y la demanda doméstica, aunque muestran una trayectoria positiva, no tienen la suficiente fuerza para conducirnos por la senda del crecimiento que disfrutábamos antes de la crisis. Es obvio que en estas circunstancias las empresas ni pueden mirar al pasado ni pueden pensar que el futuro será una extensión de los tiempos pretéritos.

Figura 3 España: Principales indicadores económicos (cambios porcentuales) Años

2012

2013

2014

2015

2016

2017

PIB

- 1,8

0,1

1,2

1,6

1,8

1,8

Consumo Privado

-0,9

0,6

1,0

1,2

1,0

1,0

Total Demanda Doméstica

-3,7

-0,3

0,8

1,2

1,2

1,4

Desempleo %

-2,4

-2,5

-1,7

-0,9

-0,7

-0,7

Fuente: FMI, 2012 proyecciones.

Fuera de nuestro país las perspectivas mundiales y las posibilidades de expansión a mercados internacionales tampoco invitan al optimismo según los datos más recientes de la organización mundial de comercio (WTO, 2012) donde las previsiones de intercambio de mercancías entre los países para este año 2012 apuntan a un crecimiento del 2,5% cuando las estadísticas anteriores aventuraban para este año un 3,7% (véase Figura 4). Por consiguiente, la salida al exterior buscando mercados alternativos tampoco será fácil para las empresas españolas.

448

PALOMA BILBAO CALABUIG Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

Figura 4 Comercio mundial de mercancías. Cambio anual en porcentaje 2008

2009

2010

2011

2012*

2013*

2,3

-12,5

13,9

5,0

2,5

4,5

*Estimación Fuente: WTO, 2012.

No es pues de extrañar que ante este entorno desfavorable, tanto nacional como internacional, las empresas no tengan la fortaleza y agilidad suficientes para buscar los nichos en el exterior donde el crecimiento sea posible, y cabe la posbilidad que sean expulsadas del mercado.

Si echamos una mirada al número de empresas españolas con dificultades ante este entorno desfavorable, se comprobará que está representado por aquellas que entran en concurso de acreedores. Se puede contemplar que esta cifra ha aumentado en el segundo trimestre de 2012 un 28,6% respecto al mismo periodo de 2011 (véase Figura 5).

Figura 5 Número de deudores concursados en España 1 trim 2011

2 trim 2011

3 trim 2011

4 trim 2011

1 trim 2012

2 trim 2012

1.830

1.767

1.413

1.853

2.224

2.272

Fuente: INE, 2012.

Es cierto que una buena parte de la razón de esta desaparición de empresas del mercado se debe al vendaval de destrucción y creación de empresas propio del capitalismo (Schumpeter, 1983), circunstancia de la que no habría que asustarse si el número de empresas no fuera tan elevado o no hubiera aumentado coincidiendo con la situación de crisis.

Una mirada más profunda al último informe del INE sobre empresas concursadas, que aquí no se reproduce, arroja datos interesantes sobre las características de estas empresas, como que la mayoría tienen la forma jurídica de sociedad de responsabilidad limitada, lo que indica que no es una empresa de gran tamaño, y que una de cada tres de estas empresas estaba encuadrada en el sector de la construcción y promoción inmobiliaria, que indudablemente ha sido el sector más castigado por la crisis. Como es sabido, la nueva normativa sobre las empresas concur-

CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 449

sadas pretende que a éstas se les facilite la reintegración al mercado por medio de una operación de reflotación, algo que no se consigue, pues el 93% de estas empresas concursadas acaban desapareciendo (INE, 2012), lo cual nos lleva una vez más a constatar la severidad de estas crisis.

El escenario que se acaba de describir nos permite afirmar que se conocen los impactos de las crisis; sin embargo, no resulta fácil identificar una serie concreta y exacta de indicadores económicos que ayude a predecir el cuándo va a ocurrir una crisis ni cuál va a ser su alcance (Sharma, 1999; Berg y Patillo, 2000). Por lo que resulta reconfortante pensar que, aunque no puedan anticiparlas, las organizaciones sí pueden preparase para las crisis.

Las crisis económicas se convierten en crisis de las organizaciones en tanto y cuanto tienen un reflejo casi inmediato en la organización; en este sentido una crisis organizacional se puede definir como una situación de elevado impacto en la empresa y que se percibe como una amenaza por los principales grupos de interés en cuanto afecta a la viabilidad de la organización y puede afectar con mayor intensidad a algunos de estos grupos, como los propietarios y los trabajadores (Pearson y Clair, 1998).

Algunos expertos han estudiado el comportamiento de las empresas que sobrevivieron a algunas de las crisis que ocurrieron en el pasado y en las que hubo una alteración de la demanda, como la crisis del petróleo, la crisis brasileña de los 60 o las asiáticas de los 90 (Harrigan, 1985).

A pesar de que todas estas crisis tenían elementos en común, se daban también elementos diferenciadores, por tanto tampoco las recetas organizativas de salida de una crisis se pueden aplicar a cualquier otra crisis y al pie de la letra. La alteración de las pautas de demanda fue algo común a todas estas crisis, como lo fue la interacción del contexto externo con las capacidades de la empresa. Por lo que parece que la única pauta común a todas las empresas que salieron mejor paradas es que aquellas empresas habían invertido en mecanismos para lograr una mayor flexibilidad (Harrigan, 1985).

Las empresas deben abrirse a los caminos de la flexibilidad, la organizativa y la estratégica, para adaptarse a los rápidos e inciertos cambios del entorno que producen efectos significativos sobre el desempeño de las mismas. La clave para la empresa está en entender qué es exactamente flexibilidad, cómo se puede conseguir, cuándo se puede ejercer como opción estratégica, y cómo se puede medir (Aaker y Mascarenhas, 1984).

450

PALOMA BILBAO CALABUIG Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

4. Condiciones para enfrentarse a la crisis No es nuestra intención hacer creer que no se han llevado a cabo intentos serios para una preparación estratégica y organizativa frente a la crisis. Existen varios modelos, teorías y sistemas de gestión del riesgo y de la incertidumbre que, ciertamente, proyectan el deseo de las organizaciones de estar preparados para cuando lleguen “las vacas flacas”.

Todos ellos se basan en la idea de que es necesario identificar las discontinuidades del entorno, de intentar prever el futuro y así hacerle frente.

Quizás el modelo de referencia en este sentido es el de planificación de escenarios industriales, de Porter (1985). Este modelo se basa en la construcción de escenarios referidos a una determinada industria; el directivo que simula estos escenarios intenta reunir y agrupar distintas tendencias inciertas en la industria y formar con ellas un número de visiones del futuro – escenarios – alternativas entre sí, pero consistentes (Porter, 1985: 470). De acuerdo con este modelo, el gran reto de hacer frente a la incertidumbre está en hallar maneras creativas de reducir los costes de mantener la flexibilidad, y de maximizar la contribución de cada actividad de la empresa en la cadena de valor de ésta para fomentar la ventaja competitiva en cada uno de los escenarios (Skordoulis, 2004).

Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) desarrolló en 2002 el conocido como Modelo de Flexibilidad Estratégica (Raynor, 2002). Se trata de una hoja de ruta estratégica para los tiempos turbulentos. Consiste en hacer un diseño de estrategias que consigan posicionar a la empresa como para que sea capaz de hacer frente a los ciclos de negocios, independientemente de si se encuentra arriba o abajo de los mismos, y de vencer así a sus competidores ante la incertidumbre del futuro. Para posicionar a las empresas, el modelo se basa en los enfoques tradicionales de formulación de estrategias, en el valor de la planificación por escenarios y en la teoría de contingencias; pero va más allá del modelo de Porter anteriormente mencionado, en tanto y cuanto se apoya en la idea de que es necesario crear una implantación de la estrategia que no se quede paralizada por la ansiedad generada por la incertidumbre sino que, al contrario, capitalice sus oportunidades.

Estos modelos de gestión del riesgo y de la incertidumbre se basan en la predicción. Pero, como decía Peter Drucker, la predicción no es una habilidad directiva de valor (Drucker, 1992, citado en Skourdoulis,

CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 451

2004). La flexibilidad estratégica, bien diseñada, debería permitir a las empresas abandonar sus prácticas de predicción infructuosas y de especulación fútil e infértil, y por el contrario, debería ayudarlas a actuar en el conocimiento y el convencimiento de que su estrategia las ha preparado bien para hacer frente al futuro y a sus oscuridades.

4.1. El problema del tamaño empresarial Siguiendo con la metáfora del oso hambriento y el empresario amenazado habría que decir que para que el empresario español sea más veloz, ágil y flexible se requiere un régimen de entrenamiento dirigido en primer lugar a deshacerse del tejido adiposo que le impide realizar movimientos ágiles y en segundo lugar adquirir la musculatura apropiada para desarrollar esa agilidad.

En cuanto a la pérdida de grasa, se podría decir que después de varios años de estrategia en entornos tranquilos y previsibles, la empresa ha acumulado bastante cantidad de peso muerto como pueden ser productos y servicios que ya no ofrecen valor para el cliente, bien porque han quedado obsoletos o porque el cliente ya no los necesita; en ocasiones se ha emprendido un programa de adquisiciones o joint ventures que, pasado un periodo prudencial, continúan siendo esperanzas pero no realidades, buenas ideas que nunca se han llevado a la práctica. Mientras la empresa no emprenda este abandono sistemático de sus actividades obsoletas, no dispondrá de gran parte de los recursos necesarios para enfrentarse a esta nueva situación de crisis (Drucker, 1980).

Nuestra empresa también necesita estar más musculada, sobre todo en comparación con sus homólogas europeas. Esta afirmación se basa en las características de nuestras PYMES. En el momento de escribir estas líneas según la base de datos DIRCE el número de nuestras empresas asciende a 3.199.617 con un número de asalariados muy reducido pues 1,76 millones de estas empresas no emplea a ningún asalariado y hay otras 867.550 que tienen entre uno y dos empleados, si se suman estos dos grupos resulta que más de ocho de cada 10 empresas tienen dos o menos asalariados (INE, 2012). Nuestra pequeña y mediana empresa en definitiva es más pequeña que la empresa europea de nuestro entorno y este reducido tamaño arrastra otras consecuencias que lastran la competitividad de nuestras PYMES y es algo que requiere una solución rápida.

Esta dimensión del tamaño de nuestras empresas tiene consecuencias en primer lugar sobre la actividad exportadora de nuestra empresa pues

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se requiere una masa crítica superior a la que nosotros tenemos. Otro lastre de nuestro tamaño tiene que ver con el valor añadido que crea nuestra empresa en relación con el número de trabajadores y con la productividad. De esta ratio, valor añadido sobre empleados, resulta que nuestra productividad comparada con Alemania, Italia o la Europa de los 27 es inferior para la mayoría de los tramos del número de trabajadores.

Esta evidencia viene reflejada en diversidad de trabajos (Huertas y Salas, 2012; Laborda y Salas, 2010) y apunta por consiguiente al reto que tiene planteado la PYME española, no sólo en estas circunstancias de crisis económica sino cuando llegue el fin de esta situación que es de esperar que algún día llegará.

4.2. Flexibilizar estructura y estrategia Podríamos decir que la flexibilidad estratégica es algo así como lo que Mintzberg denominó la “estrategia artesanal” (Mintzberg, 1987:66): se trata de formular estrategias que se diferencien de las tradicionales inflexibles en tanto y cuanto es adaptable y contingente, y complementa más que supera a los modelos tradicionales de estrategias deliberadas y emergentes.

La flexibilidad estratégica nos habla de las habilidades de la empresa para posicionarse de nuevo en el mercado, cambiar sus planes estratégicos o desmontar sus estrategias actuales cuando algunos de sus grupos de clientes dejan de ser atractivos o rentables. Sin embargo, no resulta fácil definir exactamente la flexibilidad estratégica, pues ésta se ha identificado en ocasiones con elección estratégica u opciones estratégicas.

Patil y Pathac (2008) la definen como la capacidad de una organización para identificar los grandes cambios en el entorno, movilizando los recursos disponibles, siempre escasos, para comprometerlos con nuevos cursos de acción en respuesta a los cambios y actuando con rapidez cuando se debe interrumpir o revertir el curso de acción donde están comprometidos los recursos.

En cualquier caso no resulta fácil esta adopción de una flexibilidad estratégica para hacer frente a una crisis, téngase en cuenta que en condiciones normales la estrategia tiene que ver con aprovechar las oportunidades del entorno utilizando las fortalezas de la empresa y aquí se trata de defenderse de las amenazas del entorno que en muchas ocasiones están mostrando las debilidades de la empresa. Quizás un buen ejemplo de flexibilidad estratégica es el que aparece en la Figura 6 donde se des-

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cribe brevemente el devenir de la empresa Duro Felguera desde su fundación en 1858 hasta nuestros días.

Figura 6 La flexibilidad estratégica de Duro Felguera Uno de los ejemplos más significativos de empresa flexible en España a lo largo de los últimos 150 años ha sido Duro Felguera, constituida inicialmente para la explotación siderúrgica y la extracción de carbón, a lo largo del tiempo su devenir empresarial ha discurrido por varios sectores y hoy día es un grupo especializado en la gestión de proyectos para el sector energético y la industria, desarrollando todo el proceso que requieren sus clientes para ofrecer un servicio integral que abarca desde la ingeniería hasta el montaje y mantenimiento de plantas que ejecuta, pasando por la fabricación, el suministro de equipo y la obra civil. Si la empresa se hubiera dedicado a mantener y seguir con la producción de sus centros de fabricación que todavía conserva en un área de 25 kilómetros de su sede central, hoy día Duro Felguera estaría engrosando las estadísticas de las empresas concursadas del INE. Duro Felguera ha tenido la suficiente agilidad para convertirse hoy día en una empresa que se dedica a la ejecución de proyectos llave en mano. En el momento actual de agotamiento o signos de debilidad de la demanda nacional su actividad se centra en el exterior donde espera seguir creciendo con su política de compra de empresas y alianzas estratégicas.

En el ejercicio de 2011 el 83% de su contratación y el 93% de la cartera corresponden al mercado internacional. En el citado ejercicio de 2011 abrió filiales en China, India y Bahrein que añaden su presencia en los mercados donde ya está presente como son Bolivia, Argelia, Reino Unido, Turquía, Marruecos, Argentina, Colombia, Chile, Uzbekistán, y Paraguay. Sus áreas de actividad siguen centrándose en los sectores de energía, petróleo, gas y minería.

Fuente: http:www.durofelguera.com y elaboración propia.

Lo que demuestra e ilustra el devenir de Duro Felguera en los últimos 150 años es que con la misma misión ha servido a una variedad de clientes a lo largo del tiempo y en diferentes entornos. Su éxito de adaptación se explica desde dentro por su agilidad y la utilización de sus activos y procesos para crear valor para sus clientes y por su adaptabilidad que se podría identificar con lo que en la literatura se llama una organización ambidiestra, pues lo mismo puede desarrollar un proyecto de almacenamiento de gas en México que la instalación o los servicios de grúas en los puertos marítimos.

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4.3. Replantearse el modelo de negocio La trayectoria de Duro Felguera y de tantas otras compañías que han navegado a través de la tormenta perfecta que padecemos, es que utilizan diferentes modelos de negocio según lo requiera cada ocasión. ¿Qué es un modelo de negocio y por qué es importante su comprensión y aplicación en estos momentos de crisis? Su importancia reside en que está centrado en el cliente. A este propósito nunca debe olvidarse la gran aportación de Drucker cuando manifestó que el principal propósito de una empresa era crear un cliente (Drucker, 1976). Esta adhesión fundamental de las empresas hacia la creación de un cliente y preguntarse cómo se puede crear valor para el cliente y cómo se le hace llegar ese valor, en otras palabras, qué canales se habrán de utilizar y, como consecuencia de todo este proceso, cómo puede al final del mismo la empresa volver a capturar el valor, es el origen de los nuevos modelos de negocio (Magretta, 2002).

Si bien Drucker plantó la semilla que ha dado auge al desarrollo y aplicación de modelos de negocio, lo que ha provocado la reciente transformación de los negocios ha sido el advenimiento de Internet y más tarde el estallido de la crisis actual. Del amplio abanico de definiciones que se pueden encontrar en los escritos sobre estrategia, aquí se selecciona la aportada por Zott y Amit (2001) como un modelo negocio es aquel que describe el contenido, la estructura y la gobernanza de las transacciones diseñadas para crear valor por medio de la explotación de las oportunidades de negocio. Las transacciones hacen referencia a las mercaderías e información que se intercambian así como a los recursos y capacidades que para este menester se requieren.

Algunos autores como Johnson, Christensen y Kagermann (2008) sugieren que un modelo de negocio se apoya en cuatro elementos (véase Figura 7): la propuesta de creación de valor para el cliente, la fórmula del beneficio, los recursos clave y los procesos clave; dado su carácter descriptivo este modelo ayuda a la alta dirección a tomar decisiones en estas situaciones de crisis pero si se peca de excesiva modelización en un comienzo puede ahogar la creatividad de quienes lo gestionen (Casadesus-Masanell y Ricart, 2011).

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Figura 7 Los elementos de un modelo de negocio Propuesta de valor para el cliente Fórmula de beneficio: Modelo de ingresos Estructura de costes Modelo de margen Velocidad de recursos Recursos clave: Personas Tecnología Canales Marca Proceso clave: I+D Fabricación Marketing Tecnología, información Compite en DIFERENCIACIÓN

Compite en COSTES

Fuente: Adaptado de Johnson, Christensen y Kagermann, 2008.

4.3.1. Propuesta de valor para el cliente. El modelo parte de la propuesta de valor para el cliente con la consideración si se va a competir en términos de diferenciación del producto o servicio, o en coste. Esto implica que se debe identificar el posible cliente con precisión y qué necesidades se le van a satisfacer. En este punto de partida ya debe ser patente para la empresa no sólo qué se va a vender sino cómo se va a vender. Quantis, una operadora de telefonía por satélite se dio cuenta de que había una serie de zonas en nuestro país y otros lugares del mundo cuya conexión telefónica terrestre era deficiente y por acuerdo con Hispasat ofrece servicio telefónico vía satélite a una serie de posibles clientes como son las zonas rurales, polígonos industriales y parques solares o eólicos. El punto de partida, pues, para Quantis y otras compañías similares, es ofrecer una propuesta de valor para un determinado segmento de clientes.

4.3.2. Fórmula del beneficio. El primer componente de esta fórmula es el modelo de ingresos donde se debe precisar el precio multiplicado por el volumen. Éste puede ser identificado en términos de tamaño de mercado o rotación de ventas. En segundo lugar hay que identificar la estructura de costes y cómo éstos se van a asignar, así debe figurar el

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coste de los activos, los costes directos, indirectos y las economías de escala que se puedan generar. El modelo de margen responderá a la pregunta de qué margen dejará cada transacción para que se pueda alcanzar finalmente el beneficio deseado. La velocidad en el movimiento de los recursos va asociada a otras decisiones como con qué rapidez habrá que usarlos para alcanzar el volumen fijado. Esta decisión atañe obviamente a la política de inventarios. Zara, por ejemplo, tiene una fórmula de beneficio enormemente clara: en función del cliente que siempre está preocupado por el precio, éste se fija con moderación respecto a otros competidores como H&M y Gap. Una amplia gama de prendas y su rotación frecuente acompañada de una política de inventarios “Justo a Tiempo” le garantizan la estructura de costes deseada.

4.3.3. Recursos clave. Incluye todos los recursos que necesita la empresa para que su propuesta de valor para el cliente le proporcione un beneficio. Aparte de la dirección que está imbuida totalmente de la estrategia de Zara, sus recursos humanos clave son los diseñadores que diariamente crean cerca de 26 diseños y el personal de las tiendas que además de su labor de venta desempeñan el papel de encuestadoras de opinión que transmiten diariamente sus impresiones a la sede central. La tecnología y el equipo de Zara son siempre de los más avanzados y en sus canales de distribución, las tiendas, no se deja nada a la improvisación.

4.3.4. Procesos clave. Si importantes son los recursos no lo son menos los procesos que lleva adelante la empresa para el desarrollo y diseño del producto y los servicios de marketing. A finales del año 2008, ya metidos en plena crisis de demanda, la dirección de Mercadona cayó en la cuenta de que clientes les estaban abandonando a una media de 40 clientes por tienda y día. Las causas había que atribuirlas obviamente a la debilidad de la demanda interna que traía consigo la crisis. ¿Qué hacer en estas circunstancias? ¿Cómo retener a un cliente? Ésta fue la pregunta, y el planteamiento de Mercadona no fue iniciar una salida al exterior convencida de que su futuro hoy por hoy estaba dentro del territorio donde nació y se había convertido en una empresa puntera. La empresa diseñó entonces una estrategia que denominó “estrategia delantal” y para ello creó en sus instalaciones 11 centros de coinnovación donde se daba a sus clientes la posibilidad de cocinar, limpiar, consumir y asearse para conocer en concreto el uso que sus clientes daban a sus productos o notaban la ausencia de ellos. Con esta sencilla pero eficaz idea se tenía acce-

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so a cambiar el rumbo de sus áreas de cocina y aderezo; higiene personal; limpieza y mantenimiento del hogar; desayunos y meriendas; aperitivos; bebé; bebidas refrescantes y aguas; chucherías, y limpieza de ropa y calzado.

Cuando el examen del ejercicio de 2011 de las empresas de distribución parece un coro de lamentaciones, Mercadona ha cerrado el mejor ejercicio de la historia de la empresa con unos beneficios de 474 millones de euros, gracias en parte a la implantación de unos procesos clave pensados para crear valor para sus clientes.

La construcción de un modelo de negocio no es tarea sencilla y la alta dirección de cualquier empresa se mueve siempre entre la simplicidad, lo cual lleva la ventaja de su fácil comunicación al personal de la empresa, o el excesivo detalle, que por un lado puede ahogar la creatividad de sus empleados pero posibilita también el enfocar una actividad concreta de la empresa. Y para concluir, se debe tener claro si se compite en coste o en diferenciación del producto o servicio. Si la propuesta de valor para el cliente es el precio, está claro que se debe comenzar el análisis por la fórmula del beneficio. Por el contrario, si la propuesta de valor estriba en la diferenciación habrá que iniciar el diseño y realización del modelo por los recursos y procesos clave.

5. La hora de los consejos de administración eficientes Particular importancia reviste en estos momentos que el Consejo de Administración en las empresas de determinado tamaño y cuando la forma jurídica lo exija, sea lo más eficiente posible.4 En aras de esta eficiencia es hora de equilibrar las funciones del consejo para que la función de éste no sólo sea supervisora de la actuación de los directivos de la empresa. En nuestro país esta función de supervisión parece que va en línea con nuestros códigos de buen gobierno, Olivencia, Aldama y el Código Unificado de Buen Gobierno (CUBG), estos tres códigos parecen inclinarse por la función general de supervisión, que en último análisis no deja de ser una función de control sobre la dirección y su estrategia corporativa.

4 Se insiste en la línea de pensamiento sobre la gestión del riesgo corporativo publicada por los autores sobre la gestión del riesgo corporativo en el Boletín de Estudios Económicos de abril de 2011.

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Este énfasis en la supervisión va en detrimento de la función de asesoramiento, especialmente en este momento en que un consejo con mayor dedicación y profesionalidad podría ser un elemento de apoyo a la dirección para encontrar las vías adecuadas de enfrentamiento con la crisis. (Adams y Ferreira, 2007). Esta función de asesoramiento no supone un giro a la buena teoría sobre las funciones de un buen consejo, ya Monks y Minow (2008) conocidos autores en este campo, señalaron esta función como una de las cinco principales del consejo5. En la misma línea se ha manifestado otro tratadista como Huse (2007). El pensamiento de estos autores sobre la función de asesoramiento de la estrategia puede resumirse en las tres funciones siguientes: 1. Aprobar y revisar la filosofía y la estrategia de la empresa.

2. Aprobar y revisar la asignación de capital en la empresa.

3. Aprobar y revisar los objetivos corporativos a largo plazo, las políticas y planes de la empresa y los estándares financieros de la compañía.

Esta labor de asesoramiento, particularmente en estos tiempos difíciles, no está exenta de dificultades (Adams y Ferreira, 2007), pues para que el consejo la pueda realizar con conocimiento de la situación actual, la alta dirección debe poner en manos de los consejeros, particularmente los independientes y externos, toda la información relevante para que su posible asesoramiento tenga mayor profundidad y conocimiento, pero la alta dirección de la empresa puede mostrarse reticente a ofrecer una información exhaustiva sobre la situación real y perspectivas de la empresa, porque esta mayor información puede suponer una mayor supervisión de la labor de los directivos. Es por esta razón por la que estos autores desarrollan una teoría que denominan theory of managenent-friendly boards, (la teoría de los consejos amistosos con la dirección) donde los consejos ejercen por igual la función dual de asesoramiento y control.

Esta eficiencia para ejercer la labor de asesoramiento implica que los consejos de administración deben contar con mayor número de consejeros auténticamente independientes y no nombrados por razones de amistad, parentesco o experiencia política como es el caso de algunas de las empresas del Ibex35 que dan entrada a antiguos políticos por las posibles influencias que puedan ejercer todavía en algunos sectores sociales y

5 Si bien algún autor como Charreaux (2005) mantiene que supone una reorientación del modelo teórico subyacente de la teoría de la agencia con lo que él denomina teoría de stewardship.

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económicos y no porque sean expertos en las líneas de negocio de la empresa.6 Otro punto a considerar es el tamaño de nuestros consejos de administración pues si el tamaño es excesivo les resta eficiencia para tratar temas vitales para la empresa. En esta línea de pensamiento Poze (2010) aboga por consejos más reducidos de 6 o 7 miembros con gran dedicación para estudiar y asesorar sobre las posibles estrategias de la empresa. Esta mayor dedicación exige por parte de la dirección de la empresa que les aporte información en tiempo y forma sobre los planes de futuro de la empresa para que puedan asesorar con mayor conocimiento a la alta dirección empresarial7 .

Una cuestión de debate en esta línea de eficiencia de los consejos de administración en su labor de asesoramiento es la que se refiere a la pertenencia de algunos miembros a varios consejos (López Iturriaga y Morros Rodríguez, 2012). A primera vista parece rechazable la pertenencia a varios consejos de administración, sin embargo estos autores, siguiendo a Masulis y Mobbs (2011), no contemplan esta situación como una dificultad para el asesoramiento. Su razonamiento es que si un consejero pertenece a varios consejos de administración es por su reputación ganada como consejero independiente y el buen cumplimiento de su labor aportando ideas para el seguimiento de una buena estrategia. De hecho, su investigación les lleva a la conclusión que estas empresas tienen mejores ratios de Cotización/valor contable, sus decisiones de adquisición de empresas son correctas y estas empresas tienden a no inflar artificialmente sus beneficios.

Los estudios empíricos llevados a cabo, sobre todo en EE UU, sobre la pertenencia a varios consejos no conducen a conclusiones claras. Así Ferris, Jagannathan y Pritchard (2003) mantienen que si un consejero pertenece a varios consejos esto no afecta primordialmente a su capacidad de supervisión, no dicen de asesoramiento, y por tanto no se muestran partidarios de limitar su adscripción a varios consejos. Otros autores como Fich y Shivdasani (2006) indican que su investigación les lleva a afirmar que la pertenecía a varios consejos, tres o más, se asocia con una función de gobierno corporativo deficiente, pues estas compañías 6

Véase “Peligro, un político en su empresa”, Diario El País, 2 de septiembre de 2012, página

21.

7 En nuestro artículo “La Gestión del Riesgo Corporativo” publicado en este Boletín de Estudios Económicos en abril de 2011, se abunda más en esta cuestión.

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tienen peores ratios de Cotización/Valor contable y unos índices de rentabilidad inferiores.

Finalmente, se puede corroborar todo lo dicho anteriormente con un estudio llevado a cabo recientemente por la consultora McKinsey&Company donde Bhagat, Hirt y Kehoe (2011) concluye que la presión a que están sometidos los consejos de administración para desarrollar la estrategia y enfrentarse con los riesgos, particularmente los financieros. La investigación arroja el resultado de que los consejeros en el momento actual no están dedicando más tiempo a asesorar sobre la estrategia empresarial que lo que dedicaban en el año 2008. El 44% de los encuestados dicen que el consejo simplemente revisa y aprueba las estrategias propuestas por la dirección de la empresa. El estudio concluye con la sensación que tienen los consejeros de la necesidad de dedicar más tiempo a su labor, y otros sostienen que no están preparados para aconsejar en el momento actual de crisis.

6. Conclusión Todos los indicadores macroeconómicos y microeconómicos de los que disponemos, nos indican que la crisis económica actual continuará todavía por algún tiempo indeterminado. Para no fracasar ante un entorno tan turbulento como el actual, las empresas deben abandonar sus estrategias obsoletas, deshacerse de su peso muerto y desarrollar una flexibilidad estratégica que sea capaz de implementar nuevos modelos de negocio. Los empresarios y directivos deben hacerles frente a la incertidumbre y hacer que el paso del tiempo se convierta en su aliado en la lucha contra los competidores, especialmente contra aquéllos que se echen atrás cuando el futuro les aparezca muy oscuro.

Reviste especial importancia en este momento que los consejos de administración de las empresas se tornen también más ágiles y eficientes, dedicando más tiempo y energía, desde su buen saber y experiencia, para asesorar a las empresas en el curso de la navegación a seguir en esta tormenta casi perfecta.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 463-479)

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO FINANCIERO: UNA PERSPECTIVA DE INVERSOR-ACCIONISTA VALUE CREATION AND GROWTH IN A SCENARIO OF FINANCIAL DELEVERAGING: THE INVESTOR/ SHAREHOLDER’S VIEWPOINT José Antonio Marco Izquierdo(*) Director. Magnum Industrial Partners

Carlos Val-Carreres(*) Fund Manager. BBVA Asset Management

RESUMEN La crisis económica mundial y profunda recesión europea y española exige a las corporaciones revisar su estrategia de forma completa y acelerada. Los bajos tipos de interés hasta 2007 y la baja discriminación de los mercados financieros entre las estrategias robustas y débiles hace que las estrategias (y los que las diseñan) olviden que el valor de las corporaciones sólo aumenta cuando aumenta el diferencial entre la rentabilidad sobre el capital invertido –ROCE– y el coste de capital; por tanto, cualquier actuación estratégica que no afecte al ROCE o coste de capital no impactará en el valor. De hecho, a mayor ROCE, menor tasa de reinversión (y mayores dividendos) para alcanzar el mismo crecimiento. Los responsables de estrategia corporativa han de incorporar este principio básico de creación de valor en el diseño de una estrategia exhaustiva: mejoras operativas, crecimiento, restructuraciones (adquisiciones, desinversiones), optimización de la estructura de capital y adecuada comunicación del plan estratégico al mercado.

La situación de incertidumbre macroeconómica hace que sea necesario testar la estrategia ante distintos escenarios para confirmar que la valoración asociada se sostiene o que, en último término, el espectro riesgo-retorno (incluyendo el “riesgo de cola”) de la estrategia resulta aceptable para los accionistas.

Palabras clave: Rentabilidad, coste de capital, estrategia.

SUMMARY The global economic crisis and the deep European and Spanish recession demands corporations to revisit their strategy exhaustively and on an accelerated basis. Low interest rates until 2007 and the low discrimination of financial markets between robust and weak strategies make that those that design strategies forget that the value of corporations only *

La opinión expresada por los autores en este articulo representa exclusivamente la suya propia.

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JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

increases when the spread return on capital employed –ROCE– and cost of capital increases; hence, any strategic action that does not affect ROCE or cost of capital will not impact value. In fact, the higher the ROCE, the lower the reinvestment rate (and the higher the dividends) to achieve the same growth rate. Chief Strategy Officers should incorporate this basic principle of value creation in the design of exhaustive strategies: operational improvements, growth, restructurings (M&A, divestments), capital structure optimization and adequate investor plan communication. Macroeconomic uncertainties force to test the robustness of the strategy under different scenarios to confirm the resiliency of the value or that the risk-return spectrum (including “tail risk”) of the strategy is acceptable for shareholders.

Key words: Return, cost of capital, strategy.

Shimon Peres, Presidente de Israel, y con una carrera política de más de 65 años, decía en una reciente entrevista1 que las dos últimas décadas han experimentado la mayor revolución desde el Génesis; los Estados han visto reducida su importancia y las viejas teorías de Adam Smith y Karl Marx han perdido valor por estar fundamentadas en conceptos como tierra, trabajo y riqueza. Las ideas han reemplazado a los materiales y éstas por naturaleza son más impredecibles, se comunican entre geografías más rápido, afectan a los consumidores de forma más incierta y a los inversores les resulta más difícil valorarlas y poner un precio a su riesgo en un, como dice Bernanke, “unusually uncertain outlook”.

De forma más concreta, la estrategia empresarial en una fase de reducción de deuda pública y privada requiere de un análisis detallado de las inversiones futuras y pasadas, ya que el diferencial entre el retorno sobre el capital empleado y su coste de capital es la variable fundamental para determinar si el crecimiento genera valor para el inversor.

– William H. Gross, co-CIO de PIMCO, el mayor inversor mundial en bonos, describe este escenario de desapalancamiento financiero como “The New Normal”2, entendiendo como tal, a un período de 10 años (tal vez 20 años) en el que el crecimiento nominal de las economías será inferior al de las últimas dos décadas debido a la obligada reducción del elevado stock de deuda en el mundo desarrollado. Define sus principales drivers como DDRs –delevering, deglobalization, and reregulation-. Es fundamental analizar el efecto de los DDRs sobre determinados modelos económicos que pueden ver cuestionada su viabilidad financiera, así como el efecto de este nuevo escenario macroeconómico a medio plazo sobre las 1 2

BARTON, D. et al. (2012).

PIMCO (2009).

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 465

decisiones de inversión a medio plazo de inversores y corporaciones. Los 4 pilares fundamentales de “The New Normal” son: – Modelo Capitalista americano y la creación de “papel” (activos financieros) en lugar de activos reales. El mundo anglosajón inicialmente, y el resto de países desarrollados posteriormente (Eurozona y Japón principalmente), han basado su crecimiento en el desarrollo de sociedades de consumo. Los países en desarrollo creaban activos reales y aceptaban activos financieros de los primeros como medio de pago. Este modelo de crecimiento se ha ido agotando progresivamente y sólo el desarrollo del consumo interno en las economías en vías de desarrollo más avanzadas (principalmente los BRICs) evitará que el crecimiento global de los próximos veinte años sea sensiblemente inferior a las tasas registradas en los últimos veinte años.

– Crecimiento liderado por el sector privado vs sector público. El sector público va a tener un rol más centrado en la regulación y supervisión de la economía (el sector bancario va a ser el más afectado) y su capacidad de inversión será menor por el esfuerzo de reducción de déficits y deuda. El sector privado jugará un papel determinante en determinados servicios que hasta ahora eran dominio del Estado.

– Transferencia del liderazgo mundial. Es prematuro hablar de una nueva primera potencia económica en el siglo XXI, pero es incuestionable la relevancia adquirida por China en la economía global.

En 1973 su PIB representaba el 2% del PIB mundial, mientras que en 1998 y 2010 representaba el 8% y 15% respectivamente –DALIO, R. (2011).

– Sector construcción y empleo. La burbuja inmobiliaria experimentada en Occidente no va a diferir de anteriores excesos, transcurriendo un largo período de tiempo para poder hablar de normalización en el sector. Su capacidad de creación de empleo va a ser reducida y será necesario nuevos modelos económicos para reemplazar los puestos de trabajo que tradicionalmente creaba la construcción.

Asimismo, el modelo de consumo basado en una elevada disponibilidad de deuda a bajos tipos de interés fruto de la titulización de activos financieros ha llegado a su fin, por la mayor regulación del sector financiero tanto en Europa como al otro lado del Atlántico.

El objetivo de este artículo es proporcionar un marco de evaluaciónvaloración de las estrategias de las compañías, en base a los criterios de

466

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

algunos inversores públicos y privados, que sirva de referencia a la comunidad inversora. Dado que el inversor es el decisor último de la estrategia, consideramos que su perspectiva sobre las diferentes estrategias o modelos de negocio es relevante para los equipos directivos y áreas de estrategia de las corporaciones.

Con este objetivo, el artículo se estructura en 3 capítulos. El primero, establece el marco conceptual para determinar si una Compañía está generando valor para sus accionistas y, por lo tanto, de si la reinversión de parte del flujo de caja libre en crecimiento será fuente de creación de riqueza. Este apartado se centra en el concepto de Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE), ya que desde nuestro punto de vista, es el factor diferencial bajo “The New Normal” descrita por PIMCO para determinar las compañías y/o inversiones de superior calidad frente al resto. El segundo establece el marco de análisis que un inversor activo aplicaría bien para analizar la sostenibilidad de un elevado ROCE, o bien para determinar las estrategias que posibilitarían que una empresa de bajo retorno pueda convertirse en lo que Charles T. Akre, CIO of Akre Capital Management, acertadamente define como Compounding Machines. El último capítulo presenta una metodología para el análisis de la robustez de la estrategia diseñada conforme a lo expuesto en el capítulo 2.

1. Marco Conceptual para definir la generación de valor en “The New Normal” 1.1. Valor y Crecimiento: Retorno sobre capital empleado –ROCE– y Coste de Capital –CoC– Es habitual en la comunidad financiera distinguir entre estilos de gestión “Value” y “Growth”. De forma resumida, la principal diferencia entre ambas teorías se basa en el estado contable elegido para su análisis de las compañías. La gestión “Value” se centra principalmente en el estudio del balance de las compañías, siendo su objetivo principal bien la búsqueda de valor oculto (activos inmobiliarios, participaciones financieras,…) que no se reflejan en el precio de mercado, o bien posibles ineficiencias de mercado respecto al valor contable de los activos de la compañía (relación entre ROE y P/BV).

El estilo “Growth” centra su estudio primordialmente en la cuenta de pérdidas y ganancias para determinar en qué medida el ratio sobre bene-

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 467

ficios al que cotiza una compañía recoge la capacidad futura de crecimiento del beneficio por acción. Ambas estrategias son válidas para el ámbito del inversor financiero que, con una adecuada rotación de su cartera, puede obtener excelentes retornos a medio y largo plazo basados en su capacidad de encontrar ineficiencias de mercado en el corto plazo.

Esta disyuntiva entre crecimiento y valor, junto con un breve horizonte de inversión limitan la aplicación de ambas estrategias al mundo de la gestión empresarial.

Por el contrario, el análisis del Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) parte de la inherencia de ambos conceptos, valor y crecimiento, y de la reciprocidad en la causalidad de los mismos. En definitiva, toda inversión que obtenga un ROCE por encima de su Coste de Capital generará valor a largo plazo, siendo mayor la capacidad de crecimiento conforme más elevado sea su ROCE. Asimismo, por muy elevado que sea el crecimiento en ventas y/o beneficios de una compañía, si su ROCE es inferior a su Coste de Capital, el inversor se enfrentará irreversiblemente a un proceso de destrucción de valor.

1.2. ROCE y su influencia sobre el crecimiento a largo plazo “g” Es evidente que la relación ROCE-CoC resulta fundamental en la valoración de cualquier negocio, pero la influencia del ROCE en el valor real va más allá por su efecto sobre la capacidad de crecimiento y autofinanciación del mismo. Cualquier iniciativa empresarial es susceptible de mantener crecimientos elevados sostenibles durante un largo período de tiempo si existe un mercado con demanda para sus productos y/o servicios. Desde el punto de vista del inversor, la pregunta que nos debemos formular es en qué medida ese crecimiento es una fuente de generación de valor. La respuesta se encuentra en el ROCE que es capaz de generar la inversión y su sostenibilidad para seguir reinvirtiendo al mismo nivel.

La fórmula inferior es una sencilla aproximación a la relación matemática entre ROCE y “g”: g = ROCE x (FCF reinvertido / FCF generado) El siguiente ejemplo nos permite visualizar esta relación. Supongamos un nuevo mercado de fuerte crecimiento en el que operan tres compañías: A, B y C. La fuerte demanda existente permite a las tres compañías definir ambiciosos planes de crecimiento reinvirtiendo un 50% del flujo de caja

468

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

libre generado. Los distintos modelos de gestión empresarial derivan en diferentes niveles de retorno, siendo la compañía A la más eficiente con un ROCE del 50%, la compañía B alcanza un 20% y la C, que es la menos eficiente, obtiene un 10%, coincidente con el CoC de las tres. El cuadro 1 muestra claramente las divergencias existentes en los ratios de crecimiento en base a sus distintos retornos para un mismo nivel de reinversión.

Cuadro 1 Relación entre el crecimiento, ROCE y tasa de reinversión Compañía

ROCE

% FCF Reinvertido

Crecimiento potencial

A

50%

50%

25%

B

20%

50%

10%

C

10%

50%

5%

Fuente: Elaboración propia.

Toda estrategia empresarial debe estar orientada a aprovechar las posibilidades de crecimiento que sus mercados le ofrecen, pero mantener un ROCE elevado es primordial no solo para garantizar un retorno presente aceptable para sus inversores sino la capacidad de autofinanciación del crecimiento futuro, cada vez más importante debido a las restricciones de financiación externa. Volviendo al ejemplo anterior, si el equipo de dirección de la Compañía C decidiera replicar los ratios de crecimiento de la Compañía A –sin acometer una revisión estratégica que le permitiera mejorar su ROCE– reinvirtiendo el 100% de su FCF libre, tan solo alcanzaría una tasa de crecimiento del 10%, por lo que precisaría de nuevas aportaciones de capital.

1.3. De ROIC a ROCE: Activo Vs Pasivo El análisis del retorno de una compañía ofrece resultados dispares en función de determinar el capital empleado desde el activo o desde el pasivo de su balance. Como explicaremos posteriormente, la diferencia es mayor en aquellas compañías con una presencia importante de activos intangibles que no requieren reinversión en el largo plazo en su activo y/o una adecuada gestión de su fondo de maniobra.

La bibliografía sobre el concepto ROIC es amplia y variada por los matices en función de los ajustes a considerar. Si consideramos la fór-

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 469

mula3 del profesor de Stern School of Business, Aswath Damodaran, como una versión estándar, veremos que claramente se basa en el pasivo de la compañía, concretamente, en el valor contable de la deuda neta y fondos propios de la misma. Este proceso de análisis es perfectamente válido y como norma general podemos establecer que aquellos negocios que ofrecen un ROIC más elevado son de mayor calidad y disponen de una mayor capacidad de crecimiento. Sin embargo, son numerosos los casos de compañías cotizadas que con ROICs similares reciben valoraciones dispares en los mercados, bien porque se entiende que su calidad o su capacidad de crecimiento son diferentes.

Joel Greenblatt en su proceso de inversión basado en el método conocido como “Magic Formula Investing”, realiza un cambio relevante en el cálculo del ROIC comentado anteriormente. El denominador se obtiene desde el activo de la compañía, considerando exclusivamente aquellos activos fijos e intangibles que son necesarios para la capacidad operativa de la compañía y precisan de reinversión en el tiempo junto con el fondo de maniobra, ya que también es imprescindible para el devenir de la actividad productiva. Es en esta definición de ROIC donde nosotros basamos nuestro concepto de ROCE4 por su mayor capacidad de análisis de la estrategia empresarial por su claro enfoque en el Capital “realmente” Empleado y no en conceptos meramente contables.

Al igual que en el apartado anterior, partiremos de un ejemplo que nos permita visualizar la relevancia de diferenciar entre ROIC y ROCE para determinar la capacidad de crecimiento y valoración de diferentes negocios. Supongamos 2 compañías comparables (mismo sector operativo), A y B, con idéntico ROIC del 15%. Sin embargo, el cuadro 2 muestra la disparidad en la gestión de los recursos propios y ajenos al descomponerlos en Capital Empleado. Para simplificar el estudio y maximizar el poder explicativo del ejemplo, se han exagerado las variables clave, intangibles que no requieren reinversión y fondo de maniobra

ROIC = Beneficio operativo después de impuestos / (Deuda neta + Patrimonio Neto).

ROCE = Beneficio operativo después de impuestos / (Activo Fijo + Intangibles Reinvertibles + Fondo de Maniobra).

3 4

470

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

Cuadro 2 Diferencias entre ROIC y ROCE

Beneficio operativo

Compañía A

Compañía B

15

15

Deuda neta + Patrimonio Neto

100

100

ROIC

15%

15%

60

80

Activo Fijo + Intangibles Reinversión Intangibles No Reinversión

0

50

Fondo de Maniobra

40

-30

15%

30%

ROCE Fuente: Elaboración propia.

La principal conclusión de este estudio es que la Compañía A precisa del doble de capital empleado que la Compañía B para obtener el mismo beneficio operativo. Asimismo, La compañía B es claramente más eficiente ya que una correcta estrategia de gestión le permite beneficiarse de: – Un porcentaje elevado de intangibles no reinvertibles en su activo que bien podría deberse a un exitoso desarrollo de procesos de I+D (patentes) o a una capacidad de diferenciación comercial (marcas), que suponen una clara ventaja competitiva.

– Una envidiable gestión del fondo de maniobra, bien por una adecuada gestión de inventarios o acertadas políticas de pago a proveedores y cobros a clientes.

En definitiva, podemos concluir que el análisis detallado del ROCE de una compañía es de gran utilidad para el inversor a largo plazo ya que no solo aporta información cuantitativa de gran valor para determinar la calidad de sus negocios (retornos, capacidad de crecimiento futuro,…), sino que es una fuente de información sobre la capacidad de gestión de su equipo directivo.

1.4. ROCE y mercados financieros: ¿Estamos ante un driver de performance?

Hasta ahora, y desde un punto de vista operativo, podemos concluir que las compañías con ROCE más elevado son de mayor calidad y dis-

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 471

ponen tanto de una mayor capacidad de crecimiento como de retribución a sus accionistas. La existencia de mercados financieros organizados nos permite realizar una validación empírica de si realmente estamos ante un “driver de perfomance”, ya que es lógico que esta superioridad se vea reflejada en una prima de valoración sobre comparables. La volatilidad a corto plazo es inevitable en las bolsas, pero a largo plazo la eficiencia de los mercados es muy elevada y las cotizaciones se ajustan perfectamente al crecimiento de los beneficios como se aprecia en el gráfico inferior (cuadro 3).

Cuadro 3 Relación entre los beneficios de las compañías del S&P 500 y su cotización

10.000,00

1.000,00

100,00

1,00

ene-34 ene-36 ene-38 ene-40 ene-42 ene-44 ene-46 ene-48 ene-50 ene-52 ene-54 ene-56 ene-58 ene-60 ene-62 ene-64 ene-66 ene-68 ene-70 ene-72 ene-74 ene-76 ene-78 ene-80 ene-82 ene-84 ene-86 ene-88 ene-90 ene-92 ene-94 ene-96 ene-98 ene-00 ene-02 ene-04 ene-06 ene-08 ene-10 ene-12

10,00

S&P500

S&P500 (BENEFICIOS TENDENCIA)

Fuente: Elaboración Propia.

Hemos considerado oportuno identificar un conjunto de valores de ROCE elevado y comparar su evolución histórica frente a un índice de referencia para analizar si su mayor calidad operativa se traduce en un mejor comportamiento. A lo largo de la historia reciente, las Nifty Fifty americanas son probablemente el mejor ejemplo de cómo los mercados son capaces de pagar múltiplos más elevados por calidad y crecimiento.

Las Nifty Fifty fueron un grupo de 50 compañías de elevada capitalización que a finales de los años sesenta y durante la década de los setenta

472

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

(de 1964 a 1972) batieron de forma sostenible al mercado en más de un 15% anual durante 8 años. La mayor capacidad de crecimiento de este grupo (fruto de su elevado ROCE) en un período en el que la economía americana vivió tres recesiones en beneficios, fue la causa principal por la que llegaron a cotizar a múltiplos tan elevados que derivaron en múltiplos propios de una burbuja (más de 31 veces beneficios de media con casos extremos de 45x e incluso más de 8 veces valor en libros). Es evidente que como todo exceso llegó un proceso de ajuste, y durante la segunda mitad de los años setenta sufrieron un severo proceso de ajuste en sus valoraciones.

Tras varios años de ostracismo, las Nifty Fifty volvieron a escena en el verano de 1995 al ser objeto de un artículo del profesor de finanzas de la Wharton School de Filadelfia, Jeremy J. Siegel, donde se planteaba si aquella prima de valoración se justificaba por su mayor crecimiento. La conclusión era básicamente que independientemente de períodos de sobrevaloración e infravaloración, desde inicio su comportamiento en el largo plazo había sido muy superior a los índices y era comprensible su prima en valoración.

Finalmente, tomando como referencia las tesis que Siegel defendía en su artículo, hemos seleccionado 6 compañías del grupo que por su condición de grandes marcas de consumo son ampliamente conocidas por el Cuadro 4 Comparación de la rentabilidad del S&P 500 y compañías del Nifty Fifty Compañías

Retorno total

Retorno anualizado

S&P500

2.437,64%

11,37%

Coca-Cola

9.125,91%

16,27%

Johnson & Johnson

4.536,94%

13,63%

McDonald’s

6.810,14%

15,15%

Pepsico

6.052,35%

14,71%

Procter & Gamble

4.821,39%

13,86%

Walt Disney

5.719,96%

14,50%

MEDIA

5.956,09%

14,59%

Fuente: Bloomberg. Periodo de 31 de agosto de 1982 a 31 de agosto de 2012.

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 473

público general y hemos analizado su comportamiento frente al S&P500 durante los últimos 30 años. El cuadro 4 muestra los resultados, siendo el exceso de retorno medio anual de más de un 3% y el total acumulado de más de 3.500%.

2. Diseño de estrategias para corporaciones en tiempos de crisis 2.1. Definición del ámbito de actuación de la estrategia: diferencial ROCE-WACC y frontera eficiente Cualquier proceso de revisión o definición estratégica cuenta como paso previo la definición del ámbito de actuación donde dicha estrategia va a operar. De una forma muy básica, y en terminología de Ansoff, I. (2007), la propiedad ha de decidir en qué geografías y líneas de negocio operar, considerando por un lado, las capacidades internas de la Compañía (tangibles e intangibles, como marca, relaciones privilegiadas, patentes…) y, por otro, las oportunidades en el exterior.

Desde un punto de vista inversor, la decisión dentro del espectro de soluciones posibles a nivel macro se guía por la maximización del diferencial ROCE – WACC explicado en el primer capítulo o, en términos de teoría de cartera –Markowitz, H. (1987)– por la óptima combinación riesgo-retorno dentro en la frontera eficiente.

El cuadro 5 muestra un ejemplo de evolución estratégica en la que la Compañía en el año 2003 obtenía una elevada rentabilidad, proporcional al riesgo de tener presencia prácticamente sólo en España. Durante los años 2008/2009, la rentabilidad se redujo drásticamente sin lograr una diversificación adicional, alejándose de la frontera eficiente objetivo – reducción del diferencial ROCE – WACC, vía reducción del ROCE. Durante los años 2010/2011, la Compañía mantuvo la rentabilidad mientras lograba una diversificación geográfica de sus ingresos, diversificación para la que la Compañía resultaba ser “dueña natural” debido a las capacidades que había desarrollado en su geografía origen (aumento del diferencial del ROCE – WACC vía reducción del WACC).

Durante los años 2012/2013, la Compañía siguió avanzando en la reducción del riesgo de concentración geográfica de forma eficiente mientras mantenía la rentabilidad, de forma que volviera a estar más cerca de la frontera eficiente, en este caso, tomando un menor riesgo dada la volatilidad macroeconómica subyacente. A futuro, una mejora de los fundamentales macroeconómicos podría permitir una mejora de la frontera eficiente.

474

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

Cuadro 5 Evolución de una empresa en proceso de internacionalización en la frontera eficiente de riesgo-retorno Ingresos internacionales

Frontera riesgoretorno en 2010 mejorada en riesgo (más ingresos internacionales) y retorno 2012-2013 como (i) mantenimiento de retorno y (ii) aumento de la diversificación internacional, generando opciones de mayor reducción del riesgo y rentabilidad

Alto ROCE con elevada exposición a España

80% 2003 2003/2009 Riesgo (% BBITDA en España)

Frontera riesgoretorno poco eficiente durante 2008/2009: dramática caída de rentabilidad sin diversificación/redu cción de riesgo adicional

Objetivo de retorno en condiciones económicas normales

Frontera eficiente de riesgo-retorno

60% 2010/2011

Frontera eficiente mejorada debido a (i) mejora macroeconomica y (ii) especialización

35%

2012/2013

>2015?

10% 5%

10%

15%

35%

Retorno sobre capital empleado (ROCE)

Fuente: Elaboración propia.

2.2. Marco práctico para el diseño de una estrategia activa en la gestión de la cartera de negocios Un inversor activo, en compañías cotizadas y no cotizadas, bien en el proceso de revisión de la estrategia de una Compañía objetivo de inversión, bien en la definición de la estrategia de una Compañía en la que ya ha invertido, puede cubrir de forma exhaustiva las alternativas de maximizar el valor de su inversión analizando los vectores definidos en el cuadro 65. Este ejercicio de revisión estratégica es más importante en situaciones de crisis ya que las variaciones en los elementos que afectan a la rentabilidad son más rápidas (e.g. caídas de precios en el sector de construcción –impacto en ROCE–, cierre de mercados de crédito –impacto en WACC–) y profundas (e.g. el denominado “tail risk” o “riesgo de cola” se produce con mayor frecuencia, cuando los modelos 5

Inspirado en Copeland, T. et al. (2000) y Laffer, et al. (2009).

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 475

de riesgo y estrategia no lo consideran por ser, precisamente, un riesgo de baja probabilidad): 1. Valor actual de mercado. Valoración obtenida por la cotización bursátil o, en caso de compañía privada, por las ofertas –preferiblemente vinculantes– recibidas.

2. Valor fundamental de la estrategia actual. Valoración obtenida con el plan de negocio existente en la Compañía. En general, esta valoración será diferente de la que resulte en base a utilizar el consensus de las estimaciones de los analistas de mercado para las variables clave para la proyección. La divergencia en la valoración tiene su origen en la estrategia comunicada por la Compañía al mercado de forma que (i) una comunicación incompleta o (ii) una comunicación poco creíble, o creíble pero afectada por un track-record pobre en el cumplimiento del guidance, generará necesariamente una discrepancia en la valoración. En situaciones de incertidumbre macroeconómica como la actual, las divergencias se amplifican debido al impacto que generan en la valoración de la Compañía grandes variaciones en las variables macroeconómicas clave (e.g. prima de riesgo que cuestiona los términos de financiación a futuro para la corporación, afectando al WACC), impacto que, resultando difícil de cuantificar, y con una aversión al riesgo muy superior a la histórica, se suele sobreestimar hasta que se confirme, si es el caso, que el impacto real ha resultado inferior.

Los siguientes vectores de valoración son el resultado de la elaboración de la estrategia para maximizar el diferencial ROCE-WACC dentro del ámbito de actuación de la estrategia conforme se ha expuesto en la sección 2.1. La valoración obtenida tras la reflexión estratégica se comparará con la existente en el mercado (1) y con la resultante de valorar el plan estratégico actual (2). Dado que la definición de la estrategia se realiza dentro de un contexto histórico para la Compañía y es realizada por personas, es importante ser consciente del “encorsetamiento estratégico” al que es sometido el proceso.

Gavetti, G. y Rivkin, J. (2007) en su artículo “On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time” explican cómo los directivos elaboran las estrategias de compañías y éstas se encuentran restringidas por la inercia histórica de la corporación, la experiencia pasada del directivo y el grado de conceptualización y aplicabilidad de la misma. El hecho de que las corporaciones españolas lleven varios lustros de crecimiento sostenido y de que sus

476

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

directivos hayan experimentado más años de crecimiento que de restructuraciones dificulta la conceptualización y practicidad de las estrategias para el éxito en entornos recesivos.

3. Valor fundamental con el potencial de mejora interno. Aumento en la valoración derivado de la búsqueda de eficiencias internas (reorganización, optimización de aprovisionamientos, inversiones…) para los negocios existentes, mejorando, en último término, el ROCE. 4. Valor fundamental con mejoras internas y de crecimiento.

Aumento adicional en la valoración derivado de la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, en general, en otros países adyacentes a los negocios actuales, obteniendo un ROCE y un WACC específico para el nuevo crecimiento. El potencial de crecimiento en ingresos (4), vs. mejoras en costes (3), suele ser más difícil que lo reconozcan los mercados de capitales.

5. Valor fundamental con la cartera de negocios optimizada.

Aumento adicional de la valoración derivado de un mejor alineamiento de las capacidades diferenciales de la compañía con los negocios en los que actúa, manteniendo aquéllos en los que crea más valor que cualquier otro inversor (“dueño natural” maximizando el diferencial ROCE-WACC, p.ej. con inteligencia de mercado, ejecución en las operaciones, marca, obtención de financiación…) y desinvirtiendo aquéllos en los que otro inversor puede obtener mayor valor6. Uno de los impactos inmediatos en la valoración sería la reducción del “descuento por conglomerado” reduciendo el coste de los fondos propios y aumentado, en último término, el diferencial ROCE-WACC. 6. Valor fundamental potencial con la estructura de capital optimizada. Esta valoración potencial incluiría la optimización de la financiación a la cartera de negocios objetivo: refinanciación por país (cubriendo riesgo de tipo de cambio), por línea de negocio (dotando de mayor transparencia en los riesgos del crédito), salidas a bolsa de filiales por geografía o unidad de negocio para facilitar una exposición “limpia” del inversor de fondos propios a los riesgos de la Compañía en el negocio o país…. La transparencia a los riesgos para el crédito y la exposición “limpia”, limitando los riesgos de otras unidades de negocio y/o países es una estrategia frecuentemente utilizada por compañías españolas con activos de calidad (e.g. créditos 6

Dobbs, R.et al. (2010).

CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ... 477

inmobiliarios vs. corporativos, activos regulados vs. no regulados) y con exposición internacional (e.g. salida a bolsa de la filial de Telefónica en Alemania o de Banco Santander en Méjico).

Cuadro 6 Elementos para desarrollar una estrategia activa dirigida a maximizar el valor de la inversión

Desfase entre valor de mercado y fundamental

•Plan de negocio esperado (y comunicado) por el mercado.

•Track-record en la creación de valor via adquisiciones •Track-record en la asignación interna del capital invertido •Crecimiento vs. retorno por unidad de negocio

Cada unidad de negocio comparada con la mejor práctica en términos de rentabilidad

1. Valor actual de mercado

6. Valor fundamental potencial tras la definición de la estrategia

2. Valor fundamental de la estrategia actual

“Ingeniería financiera”

Mejoras operativas 3. Valor fundamental con el potencial de mejora interno

Nuevas fuentes de crecimiento

Máximo valor/ Relación con inversores/ ejecución de la estrategia

4. Valor fundamental con mejoras internas y de crecimiento

Desarrollo de oportunidades de crecimiento apalancando el alcance geográfico de negocio del Gruppo

Coste de capital optimizado a la cartera de negocios objetivo

5. Valor fundamental con la cartera de negocios optimizada

Adquisiciones, desinversiones, restructuraciones •Adquisiciones por ser “dueño natural” (e.g. reforzar liderazgo en negocios clave •Desinversiones a “dueño natural”/compradores con coste de capital inferior •Cartera de negocio “enfocada”, reduciendo al máximo el “descuento por conglomerado”

Fuente: Copeland, T. et al. (2000) y Laffer, et al. (2009).

3. Testando la robustez de la estrategia (y su valor) en tiempos de crisis Para determinar la robustez de la estrategia basada en el análisis de los 6 puntos anteriores es necesario someter la valoración resultante a diferentes escenarios macroeconómicos para confirmar (i) que el binomio riesgo-retorno es aceptable para el inversor y que (ii) sólo en escenarios de baja probabilidad (“tail risk” ajustado al entorno de incertidumbre actual) el diferencial ROCE-WACC es negativo.

El cuadro 7 ilustra un análisis de robustez de la estrategia ante diferentes escenarios macroeconómicos en occidente y países emergentes: el ROCE y

478

JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

el WACC estará afectado por el comportamiento de los mercados emergentes y occidentales y la exposición de la corporación a dichos mercados. Así, en la medida en que el diferencial ROCE-WACC, y en último término la valoración de la corporación, se reduzca de forma limitada en escenarios pesimistas y aumente significativamente en escenarios optimistas, la estrategia se considerará robusta en un entorno de incertidumbre.

Cuadro 7 Robustez de la estrategia: valor fundamental potencial para diferentes escenarios macroeconómicos Valor fundamental

Desempeño del mundo occidental

1

“Mundo reequilibrado”

“Ralentización de los mercados emergentes” Fuerte

•Mejora del ROCE y del coste de financiación en el mundo occidental y países emergentes

1

€€€€

4

€€€

2 3

2

€

Débil

€€€

2012 €€

“Globalización paralizada”

Débil

“Vuelta al liderazgo occidental”

Medio

•Empeoramiento del ROCE ty alto coste de capital para negocios en occidente •Mejora del ROCE y de costes de financiación para negocios en países emergentes

Fuerte

Desempeño de países emergentes 4

3

•Mejora del ROCE y reducción del coste de capital en negocios en Occidente •Empeoramiento del ROCE y aumento del coste de capital para negocios localizados en mercados emergentes

•Empeoramiento del ROCE y del coste de financiación en el mundo occidental y países emergentes

Fuente: Basado en McKinsey.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 481-504)

REVERSE INNOVATION: INVERSING THE INTERNATIONAL PRODUCT LIFE CYCLE MODEL AND LEAD MARKET THEORY INNOVACIÓN INVERSA: INVIRTIENDO EL MODELO INTERNACIONAL DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA TEORÍA DEL MERCADO LÍDER Bart Kamp* Head of Strategy Department at Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad1

RESUMEN El interés que las empresas privadas han mostrado en las economías emergentes se ha centrado, hasta fechas recientes, sobre todo en la posibilidad de explotar alli factores de producción a bajo coste o por el potencial de venta que representan sus mercados. Sin embargo, cada vez es más claro que estas economías también ofrecen interesantes oportunidades en vista a la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Entre otros desde un punto de vista de la innovacion a la inversa, donde productos concebidos en y para economías emergentes sirven como base para irrumpir en economías y segmentos de mercados más sofisticados. Ahora, donde se ha entendido la innovación a la inversa sobre todo como un fenomeno de innovación modesta (concebir productos más bien rudimentarios en base a procesos de innovación experimental y con pocos medios detras), el mensaje del presente artículo es que las economias emergentes servirán cada vez más también para el desarrollo de productos de alta gama y de alto contenido tecnológico. Tanto porque están haciendo un gran esfuerzo en sentar las bases para actividades I+D+I de alto nivel y a gran escala, y porque se verá una creciente sofisticación y un aumento de poder adquisitivo de los consumidores (sobre todo de clase media) en estas economías.

Palabras clave: Innovación a la inversa, economías emergentes, internacionalización, ciclo de vida internacional de los productos, mercados piloto.

SUMMARY The interest of firms in emerging economies has until date been largely an issue of exploiting low production cost possibilities and growing sales potentials. More and more, however, their interest can also be explained from an innovation and product development perspective. I.e., from a reverse innovation point-of-view where new products from emer* The author gratefully acknowledges support from the Diputacion Foral de Bizkaia for this work through the Bizkailab covenant with the Universidad de Deusto.

1 c/ Mundaiz, 50, 20012-Donostia-San Sebastián.

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ging economies can be trickled up to satisfy the needs of more demanding customers, be they from emerging countries as well or from developed companies. Whereas reverse innovation has largely been identified with frugal innovation, in this paper it is argued that emerging markets will increasingly bring about more advanced and high end products.

Both due to the R&D and innovation assets and resources put in place in situ and a growing sophistication and purchasing power of the (middle class) consumer groups in these markets.

Key words: Reverse innovation, emerging economies, internationalization, international product life cycle, lead markets.

Introduction Emerging economies in formerly underdeveloped countries (as per BRICs) have long been considered as excellent locations for (cost-competitive) production which is consistent with Vernon’s “International Product Life Cycle model” (1966, 1971, 1979). At the same time, though, they have often been deemed less adequate for product development purposes.

Continuing to exprapolate the latter assumption and subsequent behaviour into the future might lead companies to “under-seize” the potential that internationalization of business functions and assets can offer. In addition, it could imply a sub-optimal reaping of resources and inspiration for innovation that emerging economies can hold in store.

In this article we argue that it is high time to look at emerging economies as fertile ground for innovations and new product development (embracing the concept of “reverse innovation” (Govindarajan and Ramamurti, 2011). This implies forgoing the principles of the International Product Life Cycle model and the idea that only highincome localities can function as Lead Markets (Bartlett and Ghoshal, 1990; Beise, 2004). Instead, we posit that also emerging economies –and even bottom-of-the-pyramid market segments from such economies– can spark innovations and product developments that lead to global sales and market domination. Either since emerging economies are building up powerful innovation systems by means of developing the supply side to R&D and innovation (e.g. China, in line with Jensen et al.’s ScienceTechnology-Investigation approach to innovation (2007)), which provide a powerful resources basis for innovation activities and technology push vectors. Or because of the ingenuity and experimental aptitudes of local consumer and producer communities (e.g. India, more in line with the Doing-Using-Interaction mode of innovation (Jensen et al., 2007)).

In this case, it is the availability of large cost-conscious populations

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unlock strong market pull forces and constitute a sizeable demand side for good-enough products against affordable prices, which make it worthwhile for firms to venture into frugal innovation (Ghosn, 2006; Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012).

As such, we distance ourselves from the general observation that “Innovations occurring in emerging economies tend not to involve technological breakthroughs of the kind that drive innovation in developed countries” (Govindarajan and Ramamurti, 2011, p. 192) and that a country like China will continue on a path of “desperate” (last minute / improvised) and “shanzai” (copycat) innovation.2 Instead, we posit that China –due to the R&D and innovation fundaments it is putting in place- might grow into a global innovation powerhouse in a similar way as Japan has transformed itself own-handedly. As regards India, we postulate that the frugal practices and products that are forwarded as characteristic for the way many of its companies innovate may well find their way to the mainstream of innovation management principles that enterprises should consider when developing new products and markets. In addition, as the size of middle classes will also grow steeply in India, it can be foreseen that India will also (have to) develop a broad-based innovation culture beyond the current realm (and cult) of frugality.

Furthermore, and in line with Govindarajan and Ramamurti (2011), we argue that new products from emerging economies can be trickled up to satisfy also the needs of more demanding customers, be they from emerging countries as well or from developed companies. Finally, the fact that consumers from presently emerging economies will become more and more decisive in determining the preferences and profile of universal customers and global markets, makes us posit that a focus on those economies for product development and market trends becomes increasingly relevant. The road to global market domination may thus benefit from conquering the lower and middle segments first, on the one hand, and of emerging markets, on the other, before addressing the top segments of the global or developed markets.

2 A crucial difference between shanzai “ innovation » and frugal innovation, is that the former explicitly departs from Occidental products trying to supply them in more affordable versions, whereas frugal innovation takes affordability and other local demand and user features as its stepping stone, irrespective of the fact whether there is an Occidental offer to serve these needs and how that offer may look like. Moreover, there often seems to be a difference as to robustness and durability of shanzai and frugal products, as shanzai is especially applied to products that are fashion-sensitive (smartphones, tablets, clothing, …) and durability is less of an issue.

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Theorizing the diffusion of new products and innovations around the globe In 1966, Raymond Vernon came up with his seminal international product life cycle (IPLC) model, based on observations of how and where the manufacturing and sales of products takes place across the globe over time after their initial market launch (see also: MullorSebastian, 1983). His model postulates that new products are firstly manufactured and consumed in the country where a product is developed. Typically, this would be a Western country (the USA or a Western European country –later on, Japan would be added (Tsurumi, 1976; Vernon, 1979; Ohmae, 1985)) that would thus serve as the (almost) exclusive production and sales basis for a new product. Afterwards, the country of invention would start exporting the product in question to other countries with comparable purchasing power standards and ditto (sophisticated) demand characterics. Further down the line, when the product in question becomes mature and demand grows, the manufacturing firm considers setting up production sites in those (advanced) countries where local demand justifies on-site presence. Afterwards, when the product matures even further and may even become standardized, production is typically off-shored to low cost countries as product demand becomes highly price-sensitive. At this stage, such low wage countries become important both from a production and a consumption viewpoint, since by then an increasing share of the sales go to less advanced markets.

Implicit in this model is the thought that it are developed countries that serve as the birthplace for products that attain global success –both due to the available resources and market characteristics they harness, and the assumption that (such) new products are first targeted at high-end market segments and customer groups (“top-down” approach).

This is also the Leitmotif in most works on the Lead Market concept (Porter, 1990; Beise, 2004; Beise and Gemünden, 2004; Beise and Cleff, 2004).3 According to Bartlett and Ghoshal (1990, p. 243), Lead Markets “… provide the stimuli for most global products and processes of a multinational company”, whereas Jännicke and Jacob (2005, p. 189) 3 Take note that Lead User and Prosumer scholars (Von Hippel, 1986; Leadbeater, 2006, 2007) are more neutral on this point, recognizing that also “ marginal » groups in society or in the market place can function as triggers for new products that only afterwards find their way to the mainstream customer and to bigger market segments.

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refer to them as “the geographical starting point of global diffusion processes” of innovations and new products.

Furthermore, the image that “the internationalization of products and of the firms that bring forth these products is a process that originates in developed places c.q. Western localities” also echoes through in most theories around multinational enterprises (Rugman, 1981; Dunning, 1981, 1988, 1990; Buckley and Casson, 1976; Fina and Rugman, 1996).

Finally, the idea that the internationalization of economic life and the development of multinational structures to manage and internalize crossborder assets and operations is an affair for firms from developed countries, if not for occidental firms only is further strengthened by concepts like the internationalization process model (Johanson and WiedersheimPaul, 1975; Johanson and Vahlne, 1977, 1990; Luostarinen, 1979; Welch and Luostarinen, 1988; Luostarinen and Welch, 1990).

Now, a number of contemporary phenomena and evolutions reveal alternative roads to global market success.

The integration of a series of formerly isolated countries (Dahlman, 2008; Kharas, 2011) and the subsequent homogenization of economic space has given rise to a series of emerging economies (among the bigger ones, this refers especially to Rusland, India and China). The former has led to an intensification of global trade relations as Western firms set up (work)shop(s) in such countries to manufacture products there to be shipped to developed countries (Goldman Sachs, 2011). On the back of this, rent spill-overs from such operations to local communities have created markets and economies in these countries that deserve attention in their own right. Both because the aggregated size of demand (volume, quantity) and because the demand characteristics and (relative importance of the) market segments discernable in these places can not simply be addressed by Western-oriented products and services and by means of Western-based product development and market penetration methods.

I.e., whereas in the West new products are typically first introduced for vanguard and high-end consumers as those are the most experimental ones, only to mainstream such products in a second stage, in many emerging countries the most experimental consumers are often situated in the lower echelons of the market pyramid.

In a double sense then, particular customer groups and market segments from emerging economies can function as a trampoline for what is often called “reverse innovation” (Govindarajan and Ramamurti, 2011). Reverse in the sense of developing innovations and new products

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first for entry level consumers (or laggers/laggards) and later on adapt them to accommodate the wants of more sophisticated users. And reverse in the sense of: first for emerging markets and afterwards for the so-called advanced economies.

In the following we will make an appraisal as to what extent emerging economies can nurture innovations and new product developments that subsequently find their way to the global market place. For reasons of surveyability and magnitude, we illustrate the issues concerned based on data with regard to China and India.

Appraising the potential of China and India to become innovation powerhouses When Steve Jobs’ allegedly answered to Barack Obama “Those jobs aren’t coming back”, he hinted at the production eco-systems that become gradually unrivalled in places like China. Indirectly he was stating that choosing to manufacture in places like China is not just a matter of cost anymore, but of tight-knit and well-endowed conjoints of actors and facilities that are present in emerging countries that outperform production networks in Western economies. In the slipstream of this evolution, to ask whether a similar process can unfold as regards innovation activities is an intriguing and increasingly pertinent question (see also Asakawa and Som, 2008).

From a classical market equilibrium perspective to innovation, it follows that elements that foster innovation are either qualitative (vanguard / lead-user character of preferences, willingness to pay) and quantitative (size of populations or demand segments with minimum or different levels of spending power) demand side aspects and/or the quality or width of production factors for innovation on the supply side.

The demand side is especially a matter of consumption on behalf of (private and public) economic agents. On the public side, this refers chiefly to procurement of governments. On the private side it refers essentially to purchasing on behalf of firms and citizens/customers.

Within this conjoint, the role of the middle classes in developing and warranting sustained consumption and expenditure is seen as vital, since they constitute the most stable component of internal demand. Without this consumption component, economic growth may remain shaky and ongoing production and innovation activities in situ may stall (Murphy et al., 1989). In addition, the importance of the middle classes is attri-

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buted to the fact that they propel “high-end innovation” (Rand, 2011) as compared to innovation oriented at bottom-of-the-pyramid customers as per “jugaad innovation” and “frugal innovation” (Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012). The crux is that middle class consumers are more willing and better able to pay for extra quality, which encourages product diferentiation and innovation (Schor, 1999).

Hence also the importance of an eventual broadening of the middle class bases and a sophistication of its demand function in countries and economies.

As for the supply side, typical innovation production factors are (investments and outputs in) research facilities, scientific investigation, formation of researchers and engineers, and patenting activity.

China and India: growing middle classes with rising purchasing power Future demand and turnover growth possibilities in emerging markets are steadily on the uprise.

On the one hand, as the size of the middle classes (with daily disposable income above threshold levels) increases.4 In spite of the fact that thus far middle classes in China and especially India were almost unexisting, it is the pace with which this segment is growing that makes it a consumer group to count with soon. Prospects are that if rapid economic growth in India is sustained (foreseen GDP growth between 2010-2025 is 10% per annum according to United Nations, World Population Prospects), coupled with a large quantities of population rises from poverty to enter the middle class, India’s middle class could be the largest in the world (in number of persons) by 2025.5 On the other hand, as it is foreseen that the average purchasing power (on a parity basis)6 of the middle classes in the countries concerned will increase substantially over the coming years and decades.

4 In 2010, India counted with an army of 59.5 million middle class consumers, representing less than 5 per cent of its total population. For comparison: China counted with some 169.3 million middle class consumers, representing 12.5 per cent of its total population (based on: The World Bank’s PovCalNet database).

5 Kharas’ calculations (2011) based on The World Bank indicators point towards: 1026.1 million middle class consumers in India by 2025, representing 70.9 per cent of its total population. For China the forecasts foresee a growth to 844.5 million middle class consumers, representing 58.4 per cent of its total population.

6 According to McKinsey (2012) this represents the category of consumers with yearly incomes above $13,500 and below $113,000, in purchasing power parity terms, whereas the World Bank (2011) takes $14,533 as a threshold.

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The evolution of India’s middle class deserves special mentioning since the growth of the Indian economy over the past decade has been largely based on private consumption over the past decade, fuelled in particular by middle class’ spending. I.e., private consumption in India represents almost 60 per cent of GDP. Moreover, private consumption has accounted for 70 per cent of India’s GDP growth since 2000 (Kharas, 2011, p. 58), indicating its role continues to increase.

Take note also that even though China’s middle class is larger today than India’s, and China’s annual economic growth rates are higher, private consumption accounts for a smaller fraction of that growth (Kharas, 2011).

China and India: disparities as to investment in science and research base Over the past years, especially China has undertaken substantial efforts to develop fundaments underpinning domestic innovation and R&D activities. It has notably been making much advances in raising its R&D expenditure, as well as its patenting, scientific publication and engineers output record.

As regards R&D expenditure –which functions as a complement to innovation-spurring private consumption vectors (see supra)– China has acted in a rather investment-driven way. It has devoted roughly 1.5% (at PPP) of its annual GDP to R&D over the past decade, against 0.75% of GDP per annum over the past decade for India (The World Bank’s World Development Indicators, 2012). In absolute figures, China even surpassed Japan in actual PPP dollar spending on R&D by the end of 2006 (Dahlman, 2008). China‘s expenditure on R&D as a percentage of GDP is likely to increase further since the Chinese government follows an explicit strategy since 2006 to go beyond acquiring global knowledge through copying, reverse engineering, FDI and technology licensing, in view of creating capacity to pursue innovations on its own account. To that end, in 2006 the government announced a 15 year plan to increase expenditures on R&D to 2.5% (the average level of developed countries) by 2025.

In a similar vein, recent data on patent registrations from Thomson Reuters (2011) indicate that China will surpass the joint number of patents filed by the USA, on the one hand, and Japan, on the other, in respectively 2012 and 2011. At the same time, data from the European Patent Office’s PATSTAT database7 allows observing that the Indian economy is a lot less patent-oriented.

7

https://data.epo.org/expert-services/start.html

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Nota Bene: although patents are an imperfect measure for the state of innovation in a country (among others, because of the differences in national patent laws and the fact that not all innovations are patentable),8 it does reflect a country’s innovative capacity and the modes through which its economy and industry deals with innovation. As such, patenting data do provide an indication of China’s R&D and innovation ambitions and the direction it is following.

The same applies to scientific output and published research. Here, recent analyses on behalf of the Royal Society (2011) forecast that also in 2013 China could overtake the US and afterwards put the US at substantial distance (see below). India, again, is bound to undergo a less spectacular uphill evolution. (Figure 1).

To “nuançate” the advantage China should be building up in this regard, the Royal Society (2011) posits that a key indicator of the value of any research is its uptake by others, and therefore the number of citations by other scientists. In this regard, it seems that China still has a long way to go and its quotation performance is negatively disproportional to its publication output.

Figure 1 Projected growth in citations in scientific literature

Source: Royal Society (2011).

8 It even seems that patents from China include a considerable number of utility models and prototypes whose patents are not recognized as such abroad.

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As regards the output of engineers and researchers, both China and India show impressive numbers, even if China clearly outpaces India. At present, the respective output per country is some 600,000 and 350,000 engineers per year - against some 70,000 in the United States (Rand, 2011). However, the meaningfulness of both the sheer numbers and the value of the engineering degrees in these countries are questioned by Western observers. Wadhwa et al. (2007, 2011) flawed China and India’s engineers advantage by pointing at the incomparability of the available data. I.e., the Chinese definition of or what qualifies for “engineering” is not consistent with that in the US or Europe and hence the preparation and employability of a Chinese or Indian engineer is not the same as one from a Western country. Moreover, whereas American graduation statistics are accurate, Chinese and Indian statistics are quite fragmented and imperfectly comparable. In this regard, Wadhwa et al. (2007) provide several examples of how Chinese statistics inflate the figures. Also, they point at problems of semantics and taxonomy since the meaning of the word ‘engineer’ varies by country. I.e., they indicate that the word does not translate well into different (Chinese) dialects and has no standard definition in China (Wadhwa et al., 2007).

In India the problem of (lack of) measurement and comparability of engineering education and output stems from the fact there is low uniformity as to engineering degrees. This due to the fact that engineering education has traditionally been run by private engineering colleges (Rand, 2011).

All in all then, although the output of engineers (or researchers) is neither a perfect measure for a country’s innovative capacity, it does add up to a country’s ability to innovate. Consequently, in spite of the legitimacy of questioning the equality of the engineering-patenting-researching “resources” from emerging countries vis-à-vis Western homologues, it may be misleading and uncareful to underestimate the innovative power of these nations. Especially if the determination with which they are building up their forces does not fade. In fact, history teaches that it is proper to apathic actors (Argenti, 1976; d’Aveni and MacMillan, 1990; Ooghe and De Prijcker, 2008) to trivialize the momentum of a power coming on steam. That is what happened when Japan’s and South Korea’s economic fundaments started to take shape in the 60s and 70s and early “warnings” signalling this were not taken serious until their industrial and innovative power became too big to be denied.

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This is also voiced by Govindarajan and Ramamurti (2011, p. 193): “Although the quality of these [Chinese] patents is suspect, the growth in numbers is indicative of China’s growing importance as a source of innovations”. The same goes for the scientific publications. While the Royal Society (2011) argues that a growing volume of research publications does not necessarily mean an increase in quality, it is clear, though, that this is yet another indicator of China’s determination to also become a global contender in scientific efforts. And as regards the training and output of engineers; Rand (2011, p. 65) states that “we assume that quality will improve in the future”.

India: experimental nature of low- and middle-end consumers unlocking bottom-up and reverse product launch opportunities During the past decade, India has developed a reputation of giving birth to innovation practices and product developments that stem less from traditional innovation and R&D approaches.

These practices have been documented under various labels such as “frugal innovation or frugal engineering” (Ghosn, 2006), “jugaad innovation” (Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012) or “indovation” (Lamont, 2010; Mitra, 2011). In a similar vein, Dahlman (2008) and Malhotra (2009) refer to India’s innovation path as rather “autarchic” or grassroots-based.

What these concepts have in common is their focus on bottom-of-the pyramid customers that are looking for acceptable solutions at affordable prices and which can be addressed by means of creative, customer-oriented, trial-and-error design and development processes. They typically offer very good value-for-money and robustness, are user-friendly due to their simplicity, are characterized by a reduced set of functionalities and features, and are often technologically less advanced (compared to Western equivalents), yet good-enough given the circumstances in which they should operate (van den Waeyenberg and Hens, 2008; Lee et al., 2011; Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012).

Tata Motors’ Nano car, General Electric’s hand-held electrocardiogram, TCS’ inexpensive water filter from rice husks and Mittal and Tata Steel’s development of mini-mill technology to produce quality steel from scrap, are but some of the examples the Indian industry generated in recent years in this regard.

Especially the way that Mittal and Tata Steel became global leaders in the steel industry are two points in case. Due to their involvement in

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the invention and perfecting of minimill technology, allowing quality steel to be made from scrap, they became master of a so-called disruptive technology (Christensen, 1997). When it became clear that it could outperform iron ore-based steel production on cost and could attain an increasing range of qualities, minimill technology was mainstreamed and those in command of it turned the power balance in the industry. As a consequence, Mittal de facto took over Arbed/Arcelor, and Tata acquired British Steel and Hoogovens. A similar logic applies to the way that Mahindra & Mahindra became the world’s biggest tractor maker. While it started out as a local player to subsequently serve also (surrounding) countries with a similar state of economic and agricultural development, its relatively affordable products ended up doing very well also in the US. This is therefore another example of a company from an emerging economy overtaking established businesses in the industrialised world.

On the one hand, these examples illustrate that the upgrading of initially under-engineered products for entry level consumers maybe an equally valid recipe to roll out novelties and conquer global markets then to over-engineer items first and to downgrade them afterwards. On the other hand, they exemplify how ‘reverse innovation’ works in practice with a new product first being pioneered and adopted in poor (emerging) economies before ‘trickling up’ to rich countries (Hart and Christensen, 2002; Govindarajan and Ramamurti, 2011; Prahalad, 2006, 2012).

The rationale behind innovations diffusing from emerging economies Apart from the fact that the ambition to scale up and to become global players is not an exclusive Occidental enterprisal ambition, and thus innovations and firms from emerging economies may also be in for worldwide presence (see for instance the examples of Mittal, Tata and Mahindra & Mahindra), there are other compelling dynamics that make it plausible that innovations would diffuse from less developed countries to developed countries.9

9 Take note that innovations and new products invented in/for emerging economies can also come from the hand of foreign transplants, who can use the overarching MNE structures to roll out products pioneered in developed countries to other parts of the world, see e.g. Siemens, Nokia, GE. Especially if such subsidiaries enjoy specific product mandates (Birkinshaw, 1996; Forsgren et al., 2005; Kamp, 2005).

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To start with, also in the Western world there are consumers with an interest in “good-enough” products, especially if they come at low prices offering high value-for-money. This explains f.i. the acceptance of the Dacia Logan in Western Europe. In addition, a low cost entry strategy may open demand for products and services among previously non-consumers, due to a lack of unaffordability. See for example how the spread of astronomy devices for household use took a dramatic increase after cheap versions came on the market. Furthermore, the inclusion of features incorporated for emerging markets, such as robustness, portability and other forms of simplicity and affordability, can also allow reaching out to new customer groups or retain old ones. In this regard, Unilever’s European chief Jan Zijderveld expects poverty to return to Europe and therefore Unilever will adapt its strategy accordingly, introducing practices from Asia where the company offers smaller packaging for various of its products (Expansion, 28/08/2012). Similarly, frugal technologies and products from emerging markets can often be cranked up to (instantly or over time) also satisfy high-end applications in rich countries. This is what happened with the minimill and scrap metal technologies: by upgrading the techniques the Asian players ousted a great deal of previous market leaders and national champions from the West. The smartphone industry offers a similar panorama, where Nokia’s CEO Steven Elop proclaimed at the 2012 Mobile World Congress that low-cost smartphones will be key to reach out to and dominate the largest global customer segments. Although these low-cost smartphones are conceived having emerging market consumers in mind, they are also destined to penetrate European markets, according to Intel and Orange/France Telecom representatives (Financial Times, 08/03/2012). Moreover, companies from emerging economies may set new technological standards that become leading and directive on the global scene. Either through the fact that previously disregarded or disdained technologies become gamechanging and disruptive to incumbent standards, or because e.g. infrastructural deficiencies incentivize players in emerging markets to leapfrog to new technologies and to setting new rules for competitive advantage in an industry. Especially if there are no strong vested interests to protect and regulatory obstacles are few, this can provide emerging technologies momentum (see f.i. evolutions with regard to wireless telephone and payment networks in Kenia and India). Finally, the growing scarcity of natural resources and related environmental concerns, as well as increasing financial austerity in developed countries, may lead

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them to embrace frugal products and innovations as well, and this is where emerging markets and the managers and businesses exposed to them have a clear advantage (Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012).

Take also note that the rolling out of products that are first taken up by bottom-of-the-pyramid market segments from developing countries in the rest of the world is facilitated by the fact that India and China are becoming increasingly important players in global trade flows (Goldman Sachs, 2011). And not only are they becoming increasingly important trade partners for the traditional economic giants (the Triad powers Ohmae, 1985). In addition, e.g. through an intensification of trade relations between Asia with Latin America and Africa, it is becoming more and more visible that economic ties between emerging continents and countries are growing (HSBC, 2011). This strengthens the opportunities for emerging economies’ produce to be introduced in other places, both developed and developing (Broadman et al., 2007; UNCTAD, 2011).

All together then, there is ample room for the take-up of products and services by value-for-money-sensitive customers in both emerging and developing countries.

Interpretation of observations There is non-negligible indication that emerging markets can form the birth place or Lead Markets for innovations and new products entering the global market and developed economies, as per “reverse innovation”, which thus inverse the IPLC. This process is supported both by increasingly strong fundaments under the supply side to innovation and by the articulation of higher volume markets, rising purchasing power levels and the increased relevance of the emerging market customer to serve as a predictor for overall customer preferences on global markets on the demand side.

Since the countries reviewed, China and India, reveal distinct characteristics as to strengths and weaknesses on either the supply or demand side to their national innovation systems, it is likely that this will influence the kind of reverse innovation-based products one can expect to arise from (emerging) economies.

I.e., China has been following largely a “Science, Technology and Investigation” or “STI” model (see e.g. Jensen et al., 2007; Dorronsoro, 2009; Parrilli and Elola, 2011) where exploitative capacity of codified scientific and technological knowledge matters most in view of innova-

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tion. This would imply that China has the potential to become a location where in time especially radical innovations see the light. Whether China’s bet on STI assets and principles will indeed result in “radical innovation” results, remains to be seen. However, on the basis of the path it has embarked on, that seems to be the ambition.

India’s innovation track record, instead, is a lot less based on patents or other more traditional R&D indicators. Consequently, India reveals more of a “Doing, Using, Interacting” or “DUI” profile where absorbtive capacity of tacit insights, experimentation, trial and error methods and principles of sobriety are key for innovation (Jensen et al., 2007; Dorronsoro, 2009; Parrilli and Elola, 2011), Thus, India may be more fit for incremental innovations.

In fact, the principles and Leitmotifs underlying frugal and jugaad innovation as encountered in India align considerably with the observation that India’s innovation track record is only marginally based on patents or on other more traditional R&D indicators. I.e., the fit between end or outcomes (frugal innovations) and means (experimentation and principles of sobriety) leading to “satisficing” solutions (Simon, 1957) is quite tight. Where “satisficing” is a contraction of ‘satisfactory and sufficient’, which is indicative for choices of the so-called ‘administrative or calculatory man’ (Simon, 1957), as opposed to ‘economic man’, who aspires to maximize his (Pareto) options. The latter is representative for the way engineers and companies from the West traditionally approach markets and product launches. I.e., starting with top-of-the-range models aiming at the high ends of the market,10 as also transmitted via the IPLC and Lead Market theories (Vernon, 1966; Bartlett and Ghoshal, 1990; Porter, 1990; Beise, 2004) and the STI profile (Jensen et al., 2007). The frugal mindset and corresponding customers, engineering, technologies and innovations, instead, are more close to that of the administrative mankind (Simon, 1957) and the DUI profile (Jensen et al. , 2007), which is satisfaction and sufficiency-seeking. This profile is highly representative for the mass market consumer in emerging economies. And just like lead users can be leveraged to diffuse an innovation to mainstream users in a top-down fashion, reverse innovation can be used to trickle up and roll-out products that are initially destined to bottom-of-the-pyramid 10 To illustrate this point, FT reported on 12/3/2012 the following: When trying to win customers in emerging markets, German industrial companies are finding that top-of-the-range products are not always the best path to success. Consequently, Peter Löscher, chief executive of Siemens, believes that mid-segment products will be key source of future growth.

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consumers to a value proposition for global mainstream users. Moreover, those customer groups that are today considered as ‘laggards’ (Bottomof-the-Pyramid consumers from Emerging Economies), may turn out to be indicative for tomorrow’s mainstream users (Govindarajan and Ramamurti, 2011, p. 195) and thus function as user groups that provide early leads on how demand will take shape or which products will become in demand (Von Hippel, 1986).

Implications In furtherance to the observations in this paper, it follows that a bottom-up approach (embracing frugal innovation principles and a stronger focus on emerging economies as potential lead markets) should be seriously considered by enterprises acting in the international business arena. Be it in parallel to or in detriment of a following of traditional IPLC and Lead Market logics in the development and roll-out of innovations and new products for the global market. Upon that basis, the following implications can be derived.

Managerial implications Emerging economies will keep increasing their role as test bed and fertile ground (as per supply side assets and resources and demand side characteristics) for new product development and other forms of innovation, be it in a frugal fashion or in traditional Lead Market style.

Western companies should, therefore, not trivialize the global market power of frugal and reverse innovation forces originating in emerging economies.

A first implication is then that Western managers should learn from the way in which innovations are conceived (user-led, bottom-up) and are made ready for market (applying affordability and other value delivery principles) by means of frugal innovation in emerging economies (Govindarajan and Trimble, 2012). As is voiced by Immelt, Govindarajan and Trimble (2009): “If GE doesn‘t master reverse (frugal) innovation, the emerging giants could destroy the company”. By extension: if managers don’t take the logics of what determines emerging market leadership in a specific market niche or product category in their stride, they may miss out in the long run on global market leadership.

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This also means that responsibles for innovation and R&D should be challenged to take up sobriety and satisficing principles in their mindset and modus operandi. This may, however, not be a self-evident task, as can be learned from Peter Löscher of Siemens (in: FT 12/3/12): “I would not be able to produce a ‘good-enough ultrasound’, exporting from Germany, never ever, [I couldn’t use] my high-end engineers to think about what is best functionality for a low-end ultrasound”. This means that blending research and marketing teams made up of professionals from branche locations in emerging and developed countries is the least that should be done. Perhaps a step further would be to delegate and mandatize subsidiaries in emerging economies with lead market potential with specific product development and marketing responsibilities (Birkinshaw, 1996; Kamp, 2007).

In line with the former, and given that –from a global perspective– the commercial point of gravity is moving away from European and North American territory (Kharas, 2010, pp. 25-26), the importance of trend spotting, demand analyses and forward looking activities with regard to customer preferences in emerging economies will continue to increase.

As Prahalad and Lieberthal (1998) point out: firms seeking growth in today’s globalized world that is characterized by increased competition, sustained economic growth in developing countries, and saturation in the developed world, have to compete in emerging economies.

Western companies, directly or indirectly, should therefore monitor those economies well if they want to capture global insights as to in which direction to develop their product and service portfolio. Hence it is important that Western companies dispose of antennas –own ones or via intermediary organizations- to raise their absorptive capacity for capturing emerging economies-borne customer trends and to tap into the innovation assets that these economies may shelter –to raise their exploitative capacity in view of pursuing innovations. In this regard, Yip (1992, p. 26) recommended that companies at the very least “should locate in lead countries a scanning function to gather info on development”.

An implication of our establishments for companies from emerging economies relying on frugal innovation principles would be that they should not think that this is the holy grail and a panacea for all market solutions in the future. Companies from emerging economies should likewise aim to use assets and practices that are more likely to contribute to high-end innovations, to satisfy and address the needs of the growing middle and higher customer classes in their domestic markets. In gene-

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ral, the growth of the middle class in emerging economies may imply a move away from informal innovation processes. This would mean in the case of India that it may also have to embark on an STI-based growth path the way China is doing if it wants to realize and sustain the finding of a higher economic and innovation ground.

In other words: frugal and bottom-up innovation recipes may go a long way, but will in itself not lead the way to all customers, markets and succesful new products. (Advanced) technologies and product features will continue to play a big role in segments with higher willingness-topay and purchasing power levels.

Implications for policy makers Policy makers have been supporting the multinationalization of innovation and embedding of Western firms into emerging economies largely from an STI point-of-view. Among others by backing up internationalization strategies of selective research centres (e.g. Fraunhofer Institute of Germany) that have opened centres or set up cooperation in places like China (Edler, 2008; Sandred et al., 2008). Also, they have engaged in (bilateral) research programmes between Western and Asian countries (Krishna, 2009; Bound and Thornton, 2012). These are useful actions, especially if the partner country in Asia follows a supply side-development strategy to innovation (as is arguably the case with China), but it may fail to tap into under-the-radar nuggets for innovation as typically encountered in DUI settings (as would be the case in India). Moreover, most of these programmes seem to depart from the classical technology push tradition, with a focus on high tech and breakthrough (radical) inventions, very distant from frugal practices. Also, they are thematically (or sectorally) focused and do not look into the underlying principles of practicing science and innovation in different places and their value for bringing inventions to market, which is where cooperation with emerging economies may have a lot to teach the West. A more thorough understanding of the innovation models (in the line of STI and DUI) in viguour in emerging economies could also be a subject of (scientific) study and cooperation between Western and emerging countries in its own right.

As Tรถdtling et al. (2009) show that firms introducing more advanced innovations are relying to a higher extent on R&D and patents, and they are cooperating more often with universities and research organisations, for this kind of firms the extant public support measures will apply.

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499

However, firms that introduce incremental, not state-of-the-art innovations rely more on knowledge links with business services (Tödtling et al., 2009). Therefore, and this would especially applicable in countries characterized by DUI settings (as in India), it appears to be more interesting to foster the settlement there of Knowledge Intensive Business Service providers (e.g. consultancies, engineering companies, and market research bureaus) from the private realm that can act as brokers of contacts and knowledge, trend watchers and champions of an (on-distance) embeddedness of Western companies into local user and producer communities.

Theoretical implications The present work has allowed putting the lead market and lead user theory into a broader perspective. In a way, it shows that especially the Lead Market theory also applies upside down. It provides insights that “demand advantage” can also be derived from a large scale of moderate to low income customers (and need not stem from high per-capita income per sé). In addition, purveys indications that in times of scarsity these customer segments may provide a better window to the world’s demand of tommorow, and thus deserve following. As such, the present paper also shows that the function of lead markets is not restricted to highly developed markets and that Bottom-of-the-Pyramid segments can -just like high-end customer groups- function as lead users.

The paper also succeeds in reviewing the IPLC logics and shows that the underlying principles will arguably prevail decreasingly.

Consequently, the following conceptual scheme can be drawn up taking the IPLC model and the Lead Market theory as points of departure.

Figure 2 Positioning findings amidst International Product Life Cycle and Lead Market frameworks IPLC

Market segment / user group inducing innovation

Source: Own elaboration.

Starting in Developed economies

Starting in Emerging economies

High-end

Classical top-down Lead Market-led product launch and diffusion

Reverse innovation in traditional lead user style

Low (and middle) end

Bottom-up market penetration product launch and diffusion

Reverse innovation of frugal kind

500

BART KAMP

A final merit of the present paper is the fact that it succeeds in taking and applying the STI/DUI debate outside of the European realm.

Whereas until now this debate was largely based on theory building and empirics from Scandinavia, this paper provides a first step to also analyze emerging economies by means of the STI/DUI framework.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 505-516)

LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR LIDER MUNDIAL CREATION OF A WORLD-LEADING FAMILY FIRM Florencio Martínez Mendiara Director General de Estrategia de Cosentino North América

RESUMEN La evolución del Grupo Cosentino representa una historia de éxito de una empresa familiar española que ha logrado convertirse en líder global en el mercado de la encimera de cocina. Cosentino ha construido su éxito internacional desde un producto diferencial, una fuerte imagen de marca, la alianza con socios en otros países y la profesionalización progresiva de la compañía. El Grupo ha logrado ir superando los diferentes retos de la expansión gracias al compromiso a largo plazo de la familia y a la consolidación de un modelo productivo y comercial distintivo. Estos elementos son relevantes para otras empresas familiares españolas que se están planteando la internacionalización como una alternativa a la caída de su demanda en el mercado nacional.

Palabras clave: Expansión internacional, empresa familiar, encimeras, Silestone.

SUMMARY The evolution of the Cosentino Group showcases a success story of a Spanish familyowned company that has become a global leader in the kitchen countertop market.

Cosentino has built his international expansion on a differential product, a strong brand image, international alliances and a progressive professionalization of the company. The Group has managed the different challenges of the expansion due to the long term commitment of the family and the consolidation of a distinctive business model both in operations and sales. These elements are relevant for other family-owned companies that are planning their international expansion as an alternative to the demand reduction in the national market.

Key words: International expansion, family-owned company, countertops, Silestone.

1. Introducción La empresa familiar tiene un papel muy relevante en el modelo económico actual. En Europa, las empresas con propiedad o dirección familiar representan alrededor del 70% del total. Incluso en Estados Unidos la propiedad familiar es muy significativa. En general, las estimaciones

506

FLORENCIO MARTÍNEZ MENDIARA

más conservadoras señalan una proporción en todo el mundo de entre el 65 y el 80 por ciento1.

La definición de empresa familiar no es exacta2 aunque la más extendida es la que considera empresa familiar a aquella que tiene propietarios en puestos de dirección y gerencia.

Los estudios que han comparado la evolución de empresas familiares y no familiares han encontrado varios elementos diferenciadores que impactan en la dirección estratégica y el proceso de decisiones3. Entre los elementos positivos, cabe destacar el compromiso a largo plazo de la familia con el proyecto y la menor burocracia en la toma de decisiones. Por otro lado, la posible aversión al riesgo por la concentración del patrimonio familiar en un único negocio, la dificultad para atraer y retener a profesionales de primer nivel y la resistencia a introducir otros socios en el negocio son elementos que pueden perjudicar a las empresas familiares.

Figura 1 Evolución del Grupo Cosentino 1990

2000

2012

Número de países con presencia

1

3

15

Ventas

10

70

377

Empleados

200

630

2.200

Véase La Porta et al. (1999), Coleman y Carsky (1999).

Véase Handler (1989).

3 Vease Kets de Vries (1993), Harris et al. (1994), Gudmundson et al. (1999).

1 2

LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR LIDER MUNDIAL

507

La internacionalización aparece como una clara oportunidad para las empresas familiares al proporcionar una base de negocio más estable y una oportunidad de crecimiento para las siguientes generaciones de la familia, pero también como un reto al dificultar la toma de decisiones inmediata y centralizada y poder representar una pérdida de control.

La evolución del Grupo Cosentino representa un claro ejemplo del efecto de todos estos condicionantes y cómo la empresa, bajo el liderazgo de la familia Cosentino, ha conseguido la creación de un grupo líder a nivel mundial sin perder sus raíces de empresa familiar. En la Figura 1 podemos ver la evolución del grupo desde 1990.

Este artículo presentará la evolución del Grupo Cosentino desde su creación hasta su situación actual, intentando extraer algunas lecciones que puedan servir a otras empresas familiares españolas que estén iniciando o desarrollando una expansión internacional.

2. El Grupo Cosentino hoy El Grupo Cosentino se define a sí mismo como una compañía global que desarrolla responsablemente superficies innovadoras de alto valor añadido. Grupo Cosentino es propietario de la marca Silestone®, líder mundial en superficies de cuarzo. Estas superficies innovadoras tienen su principal mercado en la encimera de cocina, aunque también en baños y aplacados.

Cosentino tiene filiales propias en 15 países y distribuye sus productos en más de 70. Además de Silestone®, Cosentino ha desarrollado otros productos innovadores como Eco, la primera superficie creada en un 75% con material reciclado e Integrity, el primer fregadero integrado de cuarzo.

La fortaleza actual de Cosentino está basada en su capacidad productiva (11 líneas de producción de cuarzo y una fábrica de granito en Brasil), en su modelo de crecimiento comercial basado en centers y su innovación en producto.

La capacidad productiva de Cosentino está concentrada desde sus inicios en Cantoria. El mercado de las superficies de cuarzo se caracteriza por su valor añadido y la escala requerida en la fabricación, por lo que la concentración de la capacidad de producción representa un importante diferenciador competitivo.

El modelo comercial actual está basado en centers, que son una unidad organizativa integrada de distribución y ventas, encargada del desa-

508

FLORENCIO MARTÍNEZ MENDIARA

rrollo y servicio de un territorio. Este modelo reduce los costes de la cadena de valor al capturar economías de escala en la distribución de material y la promoción en el canal y, permite un nivel de servicio superior.

Para seguir innovando en producto, el Grupo dedica a I+D más del 1% de la facturación anual. Tiene un centro propio de investigación y tiene acuerdos de colaboración con universidades y asesores externos en el campo del diseño y la ingeniería. En el Cuadro 1, se pueden ver los principales datos del Grupo.

Cuadro 1 Datos principales del Grupo

Nombre: Grupo Cosentino Sede central: Cantoria (Almería). España Instalaciones: Fábricas productivas: - Parque industrial en Cantoria: 5 fábricas (3 de Silestone®; 1 de mármoles; 1 de elaborados especiales) - Fábrica de procesamiento de granitos (Vitoria, Brasil) Fábricas de elaboración y transformación: 15 Canteras: 14 (Macael, Alicante, Murcia, Granada y Cáceres) Cosentino Centers: 18 en España; 25 en el resto de Europa; 22 en EE.UU.; 4 en Brasil; 1 en México D.F.; y 1 en Sidney (Australia).

Filiales: Cosentino Norteamérica Cosentino Países Bajos Cosentino Bélgica Cosentino Austria Cosentino Irlanda Cosentino Reino Unido Cosentino Alemania Cosentino Escandinavia Cosentino Portugal Cosentino Italia Cosentino Suiza Cosentino Francia Cosentino Brasil Cosentino México Cosentino Australia Número de empleados: 2.200 Marcas de producto: Silestone®; Eco by Cosentino®; Sensa by Cosentino®; Prexury by Cosentino®; Scalea by Cosentino® Fuente: Grupo Cosentino, Departamento de Estrategia.

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3. Los inicios – El mármol Los inicios de Cosentino hay que buscarlos en la visión emprendedora de Paco y Eduardo Cosentino que en 1980 crearon Mármoles Cosentino en Cantoria, Almería. Esta área es llamada la Comarca del Mármol y tradicionalmente su principal industria ha sido la extracción y aserrado del mármol Blanco Macael en múltiples canteras en la región.

En ese momento, en la región la actividad industrial se limitaba al aserrado y, como mucho, al pulido del mármol. Paco y Eduardo vieron la oportunidad de añadir más valor añadido e instalaron una fábrica moderna que les permitió en los siguientes años desarrollar otros productos de mayor margen como plaquetas, escaleras, etc.

En los años 80, Mármoles Cosentino se benefició del boom inmobiliario de la Costa del Sol y Cataluña donde la compañía tenía un almacén propio para distribuir sus productos. La compañía aprovechó estos años para invertir en tecnología alemana e italiana y reforzar su liderazgo en los productos del mármol a través de la venta directa desde fábrica y a través del almacén de Barcelona.

En estas fases iniciales, se consideró la venta al extranjero pero el mármol de Macael tenía numerosos problemas de calidad que hacían casi imposible su competencia exitosa con el mármol italiano. Esta situación hacía el modelo de negocio poco escalable y muy arriesgado al depender exclusivamente de un recurso natural muy localizado y un mercado muy volátil como el inmobiliario español de segunda residencia.

En 1986, el sueño de un producto con menores problemas de calidad se hizo posible cuando fabricantes de equipos italianos, principalmente Breton S.p.a. definieron un proceso productivo que permitía integrar triturado de mármol o sílice con resina de polyester. Este producto tenía unas propiedades físicas similares a las del mármol pero presentaba una variabilidad de tonos mucho menor lo que facilitaba su comercialización.

De 1987 a 1988, Cosentino trabajó con Breton y con varios proveedores de la zona para desarrollar un grupo de proveedores e instalar una línea de producción. El nuevo producto se llamó Marmolstone y permitió una mayor diversificación geográfica al tener una menor variedad de tonos. Cosentino empezó a exportar a Francia, Benelux, Italia, Portugal e, incluso, Israel. Sin embargo, pronto se demostró que el producto tenía numerosos problemas de calidad que hacían su comercialización muy poco rentable.

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En 1990, Cosentino tuvo que asumir que había que cambiar radicalmente el producto. Es en ese momento cuando se analiza el modelo de negocio de una compañía en Israel, Caesarstone, que ya tenía una línea Breton que usaba arena de sílice en vez de triturado de mármol.

Caesarstone ya estaba utilizando el producto para encimeras. Cosentino decidió modificar la línea de producción para poder fabricar un producto similar. En 1991, en Expopiedra Sevilla, Cosentino presenta su nuevo producto, Silestone.

4. El éxito internacional – El Silestone Silestone tuvo una aceptación muy positiva en el mercado. En un inicio, el mercado de la encimera era limitado y se intentó aplicar el producto a los nichos de mercado en los que la empresa había desarrollado su actividad: pavimento y fachadas, principalmente en obra nueva y proyectos comerciales. Gracias a la actividad inversora en España en el trienio 1990-1992, las ventas crecieron rápidamente con proyectos como varios pabellones de la Expo de Sevilla, la Torre de Comunicaciones de Corserola, la sede central del Grupo Santander (entonces Banco Santander) y las oficinas de Banesto.

Sin embargo, en 1992 a la empresa se le acumularon dos problemas.

El primero, la calidad del producto. Aunque en ese momento se desconocía, la resina de polyester que agrega el sílice es fotosensible lo que hace que el material pierda su color en aproximadamente 6 meses cuando está expuesto a la radiación solar. El segundo, el cambio del ciclo económico en España. A partir de ese año, España entra en una recesión que se prolonga hasta 1994.

Este periodo fue muy duro para Cosentino.

En 1995, la empresa no tuvo más remedio que abandonar el mercado de la fachada y en menor medida, del pavimento y encomendarse a la encimera y a la expansión internacional para sobrevivir.

El reto que tenía que abordar Cosentino es que el mercado de la encimera es muy diferente al del pavimento o las fachadas. La cadena de valor es más compleja. Generalmente, el cliente compra la encimera en una tienda de cocina o en centros de material para el hogar (p.ej. Leroy Merlin, Ikea). Estos negocios subcontratan el proyecto a un marmolista que compra el material, lo corta a la medida y lo instala. Esta estructura dificulta mucho la entrada de nuevos productos al requerir alinear los intereses del consumidor final, la tienda de cocina y el marmolista.

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Para entrar en el mercado hay que considerar que su estructura es muy diferente en cada país. Las causas fundamentales son la penetración y la percepción de la piedra natural (principalmente granito), el grado de desarrollo de la venta de encimeras a través del canal de baño y cocina y la fragmentación de este canal. El análisis comparado de estos dos elementos en España y Estados Unidos, los dos mercados en los que Cosentino se centró inicialmente, permite entender cómo estos factores afectan a su configuración final.

En España, el granito nacional, de limitada variedad e imagen, era el material claramente dominante en encimeras lo que hacía que hubiera una base enorme de marmolistas y el producto tuviera una percepción media baja en la mente del consumidor. Sin embargo, en EE.UU. el granito que se vendía era principalmente brasileño, con múltiples colores pero reducida disponibilidad, lo que lo convertía en un producto caro. El producto líder eran las llamadas superficies sólidas, productos derivados del petróleo con peores propiedades estéticas y de durabilidad que la piedra natural. Esta situación hacía que el granito fuera el producto aspiracional, pero impidió el desarrollo de una base amplia de marmolistas.

Respecto a la estructura de venta al cliente final, en España, la encimera se vendía principalmente a través de pequeñas tiendas de cocina mientras que en Estados Unidos el canal de cocina estaba dominado por dos grandes cadenas: Home Depot y Lowes que controlaban aproximadamente el 40% del canal en Estados Unidos. Además, a diferencia de lo que ocurria en España, era normal que los propios marmolistas vendieran las encimeras de granito directamente al cliente final.

Desde el principio de su aventura internacional, Cosentino identificó las diferencias del mercado en los diferentes países, vio la dificultad de lograr desarrollar el mercado en varios países a la vez y entendió la necesidad de contar con socios locales. Por ello, decidió centrarse en España, donde tenía una buena situación de partida, y en Estados Unidos, donde encontró un socio local con visión y ambición para desarrollar el mercado.

En España, la clave para penetrar el mercado fue promocionar el producto directamente en las tiendas de cocina mediante la subvención de la exposición del material y las visitas de personal especializado para explicar las ventajas del producto, tanto estéticas como de durabilidad. Este modelo permitió dar a conocer el producto y generar demanda del cliente final. Ante esta demanda, los marmolistas empezaron a trabajar con

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Silestone y este incrementó progresivamente su cuota de mercado. El modelo se reforzó con una importante inversión en marketing y en inventario. La inversión en marketing era necesaria para generar la imagen de marca en el consumidor final y en inventario para garantizar que los marmolistas tuvieran acceso al material sin tener que invertir en capital circulante.

En Estados Unidos, Cosentino había iniciado su actividad en 1995 suministrando material a una empresa americana, Technimar, que estaba intentando construir una línea de Breton y abrir varias unidades de fabricación (marmolistas) con el objetivo de introducir las encimeras de cuarzo en Home Depot, la mayor cadena de materiales para el hogar en Estados Unidos con más de 1,500 puntos de venta. Cuando Cosentino empezó a suministrar material, se habían abierto tres unidades de fabricación en Texas, Minnesota y Colorado que estaban vendiendo el producto en las tiendas cercanas de Home Depot. El objetivo era posicionar Silestone como un producto con una imagen similar a la piedra natural pero a un precio menor.

Paco Cosentino desarrolló una buena relación con la familia Contreras, los principales accionistas de Technimar, y en 1997, cuando la nueva fábrica empezó a tener problemas de financiación y se puso en riesgo servir el negocio de Home Depot, Paco Cosentino les convenció de renunciar a abrir una fábrica propia y crear una sociedad al 50%, C&C North America. Esta empresa sería el distribuidor exclusivo de los productos de Cosentino en Estados Unidos, Canadá, México y Puerto Rico, y Cosentino sería su único proveedor.

El producto fue un éxito absoluto en Home Depot. En los años siguientes, C&C North America expandió el producto por todos los Home Depot de Estados Unidos a través de una red de unos 100 marmolistas y distribuidores regionales exclusivos, en 15 de los cuales Cosentino North America era el accionista mayoritario. Las ventas crecieron rápidamente. En 2005, llegaron a los 190 millones de dólares. Cosentino North America fue nombrada una de las 500 compañías privadas de mayor crecimiento en Estados Unidos y fue la primera empresa española en anunciarse en la Superbowl.

En el año 2000, Cosentino intentó replicar internamente los modelos de España y Estados Unidos en Latinoamérica, Bélgica y Holanda y firmó acuerdos con socios locales en Inglaterra. La expansión fue un fracaso. Los mercados eran diferentes y Cosentino no logró desarrollar un modelo de negocio exitoso. Mirando hacia atrás, la empresa cree que no

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se escogió ni el modelo de distribución ni las personas adecuadas para liderar el desarrollo de la oportunidad. A pesar del fracaso, la reducida inversión y el enorme éxito en Estados Unidos y España hicieron que el impacto del fracaso en el grupo fuera reducido.

5. La expansión del modelo de distribución – Sensa, Eco, Integrity, Dekton, …

En 2007, Cosentino estaba en su mejor momento. Las ventas del grupo llegaron a los 420 millones de euros con un crecimiento medio anual superior al 30% desde el año 2000. Las ventas de Silestone representaban más del 40% de las ventas de encimeras en Home Depot. Una de cada tres encimeras de remodelación en España eran de Silestone.

Sin embargo, el Grupo consideraba que los cimientos de la empresa eran débiles. Estados Unidos y España representaban más del 85% de las ventas y ambos mercados estaban en una situación inestable. En Estados Unidos, Home Depot concentraba más del 90 por ciento de las ventas y en España, la burbuja inmobiliaria y su impacto en el gasto en remodelación cada vez parecía menos sostenible.

Cosentino decidió que era el momento de utilizar los beneficios obtenidos en expandir el modelo de centers en Europa. Entre los años 2006 y 2010, Cosentino abrió 18 centers en Alemania, Italia, Francia, Reino Unido, Austria, Irlanda, Holanda, Suiza, Escandinavia y Bélgica.

Este proceso de expansión requirió el desarrollo de los procesos y herramientas internas y la mejora del talento directivo. Cosentino implantó SAP en el Centro Corporativo y en todas sus filiales, mejoró la cadena de suministro para mejorar la rotación de inventario y contrató externamente más de la mitad del Comité de Dirección.

Gracias a estas iniciativas, las ventas en Europa pasaron de 26 millones de euros en 2007 a 68 millones de euros en 2011. Este crecimiento permitió compensar la caída del mercado español que se ha reducido en más de un 50% entre 2007 y 2012.

En Estados Unidos, Cosentino North America siguió con su modelo centrado en las grandes cadenas y consiguió entrar en el segundo mayor jugador en el mercado, Lowes, en 2008. Debido a la exclusividad en Silestone con Home Depot, Cosentino North America desarrolló un nuevo producto, el granito Sensa. Inicialmente, una gran parte del material se compraba a proveedores externos pero Cosentino aprovechó este programa para expandir y consolidar una pequeña fábrica de granito en

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Latina Vitoria, Brasil, que había adquirido en 2002. Esta fábrica ha hecho que Cosentino sea hoy el mayor exportador de granito en Brasil.

En 2009, Cosentino abordó su mayor reto hasta la fecha, la integración de C&C North America. La integración se planteó debido a la evolución del mercado americano que, con la bajada del precio del granito había experimentado un crecimiento espectacular de la base de marmolistas. Este nuevo escenario de mercado era mucho más favorable al modelo de centers. Este modelo era difícil de financiar desde C&C North America, por lo que el Grupo decidió abordarlo en solitario. A finales de 2009, Cosentino compró el restante 50% de C&C North America. En la actualidad, Cosentino tiene 21 centers por todo el país y ha consolidado su modelo de distribución con la apertura de 3 centros logísticos en Houston (Texas), Anaheim (California) y Northborough (Massachusetts).

Una vez consolidada la red de distribución en Europa y Estados Unidos, el siguiente reto de la empresa es desarrollar nuevos productos que permitan diversificar el portafolio de negocios de la empresa. Para ello, se está desarrollando un nuevo producto bajo la marca Dekton, destinado a mantener el liderazgo tecnológico en la encimera y a entrar en nuevos mercados como el baño y las superficies en exterior. La fábrica para la elaboración de este producto ha supuesto una inversión de 91 Millones de Euros y más de 22,000 horas de I+D y debería estar finalizada a principios de 2013.

6. Posibles implicaciones para las empresas familiares españolas La evolución del Grupo Cosentino permite extraer algunas lecciones que quizás sean relevantes para las empresas familiares españolas que se encuentren al inicio o en medio de un proceso de expansión internacional.

La primera, la importancia de tener un producto competitivo a nivel internacional. La entrada en otros países requiere entrar en un mercado nuevo, en muchos casos con competidores establecidos y con importantes limitaciones derivadas de la falta de escala y relaciones. Sólo una propuesta de valor diferenciada sea en servicio, coste o imagen de marca, permite romper estas barreras de entrada.

La segunda, la necesidad de ser creativo para atraer al proyecto a otras entidades, manteniendo un modelo de gobierno aceptable para la familia propietaria. La expansión internacional requiere capital y, en general, es difícil de conseguir sin diluir el control de la compañía. Sin

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embargo, existen alternativas como empresas conjuntas con socios locales, acuerdos de distribución, el apoyo de proveedores y clientes, etc.

Estas alternativas tienen que ser cuidadosamente diseñadas para garantizar el alineamiento de incentivos y gestionadas de forma muy cercana en el día a día. A cambio, se puede conseguir conocimiento local, nuevas capacidades y capital sin diluir el control de la sociedad matriz y reduciendo el riesgo de la expansión.

La tercera, la captación y desarrollo de talento. La expansión internacional requiere el desarrollo de nuevas capacidades internas que suelen traducirse en una mayor formalización de los procesos y los sistemas de la empresa, un perfil de ejecutivo/empleado más global y con una visión más amplia del mercado y una toma de decisiones más compleja.

Lograr atraer profesionales formados, desarrollar el personal actual e integrar personal local en los diferentes mercados es clave para llevar a la empresa a ese nivel. Este proceso es especialmente delicado ya que debe integrar la visión de los empleados previos y los nuevos en un proyecto común donde todos empujen en la misma dirección.

La cuarta, la visión a largo plazo y el compromiso de la familia con el proyecto. Una expansión internacional requiere experimentar e intentar múltiples enfoques. Algunas de las iniciativas tendrán un resultado positivo y otras no tanto. Es por ello que es muy importante seguir aprendiendo e intentándolo a pesar de las posibles experiencias negativas. El ejemplo de Cosentino muestra que es posible equivocarse en muchas ocasiones y tener éxito a largo plazo.

La dura situación de la economía española representa una gran amenaza pero también una gran oportunidad. Muchas empresas familiares han tenido un gran éxito en el mercado español y con la crisis no tienen demanda suficiente en el mercado nacional para sus productos. Quizás es el momento de aprovechar ese exceso de capacidad para demostrar que también pueden tener éxito en otros países. Dado el contexto macroeconómico y las limitaciones de política económica en que nos movemos, no hay muchas otras alternativas para que España vuelva a generar empleo y riqueza.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 517-532)

ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO ABERTIS, INTERNATIONALISATION AS A DRIVER FOR GROWTH José Manuel Aisa Mancho Director de Planificación Estratégica y Desarrollo Corporativo de Abertis Infraestructuras

RESUMEN El proceso de internacionalización de Abertis ha sido muy intenso durante los últimos 15 años. Abertis ha pasado de la gestión de 600 kms. de autopistas a más de 7.000 kms., creando valor para sus accionistas y manteniendo una buena solvencia financiera. El compromiso con el proyecto por parte de su principal accionista “la Caixa” ha sido el elemento diferenciador. La visión estratégica a largo plazo y un equipo directivo alineado han jugado también un papel relevante.

Palabras clave: Abertis, internalización, “la Caixa”, visión, compromiso.

SUMMARY The process of internationalization of Abertis has been very intense during the last 15 years. Managing 600 kms. of tolled motorways in late nineties, Abertis runs more than 7.000 kms. nowadays, having created value for the shareholders and enjoying a sound financial situation. The commitment of the main shareholder “la Caixa” has been the key aspect. Its strategic vision and an aligned management team have also played a key role.

Key words: Abertis, internationalization, “la Caixa”, vision, commitment.

1998: encrucijada en el camino En 1967 se funda Acesa, (Autopistas Concesionaria Española SA) como adjudicataria de los primeros concursos de construcción y gestión privada de autopistas de peaje en Cataluña. En los años noventa, había llegado el momento de abrir la compañía a nuevas actividades, nuevos ámbitos de inversión. Acesa había entrado en una etapa de maduración en cuanto a la generación de flujos y de resultados para los accionistas. En un esquema típico concesional, tras los primeros 10-15 años de pérdidas a causa de las grandes inversiones requeridas para la construcción de una

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autopista, llegan años de notables retornos para los accionistas. No existían proyectos nuevos de re-inversión y, por limitaciones legales, la concesionaria no podía invertir fuera del ámbito de la propia concesión. Con el plazo de la concesión se acabaría la empresa y el proyecto. Había pues un doble reto, por un lado, la fuerte concentración de riesgo geográfico y sectorial en el negocio de autopistas en Cataluña y Aragón, y la gestión de un negocio con fecha fija de caducidad que expiraba en 2021.

Consejo y equipo directivo, liderados por Isidre Fainé y Salvador Alemany, propusieron a los accionistas optar por la expansión y tratar de convertir la compañía en un operador de referencia del sector de las infraestructuras de transporte y comunicaciones en Europa y por qué no, si era posible, en el mundo. Paralelamente, se definieron algunos criterios relativos al modelo de crecimiento: optar por la calidad por encima de la cantidad; gestionar directamente las inversiones y apoyarse en los valores del diálogo, la confianza y la credibilidad ante los grupos de interés (stakeholders). Resumiendo, la visión estratégica que gobernó la empresa en aquellos momentos fue, o bien optar por gestionar la fase de madurez en la que se encontraban las concesiones de Acesa o bien optar, como bien se hizo, por la ambición de construir un grupo de infraestructuras que, partiendo del negocio de autopistas, diversificara la base sectorial y geográfica de sus actividades. El primer paso fue promover con éxito la actualización de la legislación de Autopistas, de manera que permitiera la apertura del objeto social de las sociedades concesionarias; una modificación que fue aprobada en diciembre de 1999 por el Congreso de los Diputados dentro de la Ley de Acompañamiento de los Presupuestos del 2000.

Estrategia de crecimiento y equipo directivo para una nueva visión Cuando la compañía se embarcó en la senda del crecimiento, algunos accionistas albergaban dudas sobre las nuevas actividades y su impacto en los beneficios. La política de dividendos era entonces, como ahora, fundamental. Si algo ayudaba a la dirección a convencer a los accionistas de la nueva estrategia era la solidez financiera y el bajo nivel de endeudamiento. La mayoría de los accionistas de la compañía eran Cajas de Ahorro, siempre lideradas por ‘La Caixa’. Una influencia muy positiva de este accionariado fue inculcar prácticas muy rigurosas a la hora de evaluar los nuevos proyectos. Siempre se tuvo en cuenta dos parámetros claves antes de tomar una decisión importante: ¿Afectará al dividendo? y ¿El riesgo en

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este proyecto es asumible?. Acesa ha tenido una política de retribución al accionista previsible y creciente por la vía de la mejora del dividendo y de ampliaciones anuales de capital liberadas del 5%.

La ausencia en España de un modelo armónico de financiación y pago por uso para las vías de gran capacidad llevó a la compañía a la conclusión de que para crecer era indispensable entrar en nuevos sectores e internacionalizarse. Esta apuesta por el crecimiento del negocio, tanto en sectores como en áreas geográficas, supuso asumir nuevos y diferentes retos, así como aprender a gestionar una mayor complejidad.

La compañía tuvo que cambiar su estructura de empresa concesionaria por un holding. Este nuevo enfoque significó también pasar de ser sólo un gestor de autopistas a ser un gestor de infraestructuras de transportes y comunicaciones de amplia visión, que requirieron progresivos pero ordenados cambios en el equipo directivo. La clave fue prestar una gran atención en que cada uno de los nuevos directivos encajara en la cultura de la empresa. En el periodo de fuerte crecimiento 2003-2008, se produjo la incorporación de nuevos profesionales en las áreas de Personas y Organización, la Dirección General Financiera o los Estudios y la Comunicación, así como de la integración de los equipos de las compañías y negocios.

“Liderazgo, visión y valores”, han sido claves para conseguir aunar maneras de trabajar y equipos distintos en un mismo proyecto. Unas creencias y una visión compartida por el equipo directivo ha sido la base del crecimiento de Abertis. Cada proyecto que asumía Abertis era llevado por un equipo pequeño con dedicación y rigor analítico. La visión que construyeron Isidre y Salvador, lo transmitieron a los nuevos miembros.

En la gestión del crecimiento, la creación de la Unidad de Gestión Corporativa jugó un papel clave para afrontar las operaciones de compra. Esta Unidad englobaba las funciones de Planificación y Control, Planificación Fiscal, Desarrollo Organizativo y Desarrollo Corporativo.

La función de esta última era estudiar y gestionar las operaciones de compra e inversión, realizando un análisis ágil y global de las oportunidades. Los proyectos debían enmarcarse necesariamente en la gestión de infraestructuras de transportes y comunicaciones; aportar una rentabilidad compatible con el mantenimiento de la política de retribución al accionista; y situarse en el ámbito del know how de Abertis o, alternativamente, si se trataba de una operación transformadora, que junto al activo se pudiera incorporar un equipo directivo con el nivel de conocimiento y experiencia que facilitara la integración del negocio. Junto al

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rigor en el cálculo de la rentabilidad y la seguridad jurídica de la inversión, Abertis siempre ha ponderado la importancia de las personas, el diálogo con el entorno y la excelencia en la gestión del servicio.

Telecomunicaciones: Tradia, mayo de 2000 La inversión en Tradia fue, en esta etapa, la primera piedra en el proceso de diversificación. La Generalitat de Catalunya anunció sus planes de reducir su inversión en la compañía pública que gestionaba las redes de señales de televisión y radio. La adquisición de Tradia supuso para ACESA una experiencia importante, tanto por lo que suponía la entrada en el sector de las infraestructuras de telecomunicaciones, como por la realización práctica de un proceso de adquisición.

La clave de la seguridad jurídica: el aprendizaje de Argentina Pero la diversificación en la que trabajaba por aquel entonces Acesa era también geográfica. A finales del año 2000, el grupo llevaba ya algún tiempo analizando oportunidades en el cono sur americano y, específicamente, en Chile. Sin embargo, el de las infraestructuras es un negocio que en muy buena medida avanza impulsado por las oportunidades, y en esta ocasión la oportunidad surgió al otro lado de los Andes, en Argentina. IJM –un grupo inversor malayo– buscaba un comprador –un socio de perfil industrial– para el paquete accionarial del 48,6% que estaba en manos de sus tres socios constructores en la concesionaria “Grupo Concesionario del Oeste” (GCO), que gestiona los 56 km. del acceso oeste a Buenos Aires desde la ciudad de Luján.

El proyecto cumplía prácticamente con todas las exigencias: rol de socio industrial con participación mayoritaria y de referencia desde el punto de vista de la gestión; concesión en fase de explotación, camino ya de la madurez; tráficos consolidados y crecientes; una tasa de retorno muy atractiva; etc. Tan sólo se albergaban dudas respecto de la evolución que podía seguir la economía argentina, ya que era la etapa de la paridad un peso-un dólar, y esto proyectaba incertidumbre respecto de la estabilidad y seguridad jurídica de la inversión.

La seguridad jurídica y la previsibilidad de los flujos era (y es hoy) un criterio de decisión para seguir adelante o no con una inversión en un activo de infraestructuras cuyo retorno se produce en 20, 25 o 40 años.

La solución la puso sobre la mesa el Presidente de Acesa, Isidre Fainé,

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quien por otra parte, desde su etapa en Paraguay, conocía de primera mano la realidad financiera y económica latinoamericana y argentina en especial. Se trataba de aportar seguridad donde no la había y el mecanismo, atendiendo al margen que ofrecía la rentabilidad del activo, era el de un “forward” (non delivery forward) que daba cobertura al riesgo de cambio. La compañía siguiendo el criterio de su Presidente optó, frente a quienes en el mercado apostaban por las perspectivas de estabilidad de la convertibilidad peso-dólar, por asumir el costo de asegurar el riesgo –un 18% del precio satisfecho por la compra– y no someter la inversión a una incertidumbre innecesaria.

De este modo Acesa, en diciembre de 2000, formalizó la cobertura a 5 años. Tan sólo un año más tarde, en diciembre de 2001, Argentina instauraba lo que se conocería como el “corralito” y en enero de 2002 ponía definitivamente fin a la convertibilidad uno por uno. En octubre de 2005 Acesa monetizó el “forward” a un cambio de 7 pesos por dólar, lo que equivalía a amortizar el 85% de la inversión inicial en GCO. La provisión adoptada convirtió lo que habría sido un grave percance económico en una inversión protegida y adaptada a la divisa en la que se recibirían los flujos. La compañía se encontró con la perspectiva de un buen negocio.

Aurea e Iberpistas. El nacimiento de Abertis en mayo de 2003 La incorporación de Aurea e Iberpistas al Grupo supuso el gran salto de escala y dimensión y dio lugar al nacimiento de Abertis. Ya entonces, Acesa era la mayor concesionaria de autopistas de España, mientras la segunda compañía del sector era Aurea, que también cotizaba en bolsa y tenía como socio de referencia a la constructora Dragados/ACS. La tercera concesionaria española, también cotizada, era Iberpistas en la que Acesa tenía una participación del 8%.

Iberpistas estaba controlada en un 23,4% por la familia Godia.

Salvador, que estaba en su Consejo, siempre había mostrado su interés en adquirir esta participación para avanzar posiciones hacia la integración de la compañía. Gracias a la iniciativa y dedicación de Isidre Fainé, que supo integrar los intereses de la familia Godia en el proyecto y la amistad personal de ambos con Florentino, se consiguió fusionar finalmente en un solo proyecto a las tres entidades (Acesa, Aurea e Iberpistas). Las negociaciones acabaron en diciembre de 2002 con la unión de las tres concesionarias formando Abertis, que en mayo de 2003

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tomó este nombre constituyéndose como la tercera concesionaria de autopistas más grande del mundo, tras la italiana Autostrade y el grupo francés Vinci, controlando unos 1.500 kilómetros de autopistas, que generaban unos ingresos anuales de 1.150 millones de euros y unos beneficios de 300 millones.

Telecomunicaciones: Retevisión La apuesta de Abertis por las telecomunicaciones que se había iniciado en el año 2000 con la adquisición de Tradia, se consolidó en 2003, cuando se presentó la oportunidad de adquirir Retevisión Audiovisual, propiedad de Auna. Retevisión era la propietaria de la red que efectuaba la transmisión de la casi totalidad de las señales de televisión y radio de España. La operación no se presentaba nada fácil, el reto era negociar un precio apropiado y convencer a la Administración española que autorizara la transacción. Con insistencia y perseverancia, el equipo de Abertis consiguió el control de Retevisión.

Aeropuertos: TBI plc y DCA En 2004 surgió otra oportunidad importante cuando se detectó TBI. En aquella época todavía no se podía entrar en el sector de los aeropuertos en España e interesaba preparase para el futuro. TBI era la firma gestora de varios aeropuertos medios de Gran Bretaña y de Europa continental, lo que permitió a Abertis desarrollar esta actividad y controlar ocho aeropuertos, en régimen de propiedad o concesión, en Gran Bretaña (London Luton, Cardiff y Belfast International), en Suecia (Stockholm Skavsta), de Bolivia (La Paz, Santa Cruz y Cochabamba) y en Estados Unidos (Orlando Sanford). También tenía contratos de gestión total o parcial con autoridades locales en otros cinco aeropuertos de EE UU. Abertis acudió a la oferta de TBI en Joint Venture con la empresa pública AENA. Formaron una sociedad llamada Airport Concessions and Development (ACDL), en la que Abertis tenía el 90% del capital y AENA Internacional el 10%. El precio de la compañía, según la OPA lanzada por ACD era de 551,3 millones de Libras, ó 778,9 millones de Euros, lo que suponía 92,5 peniques por acción de TBI. La operación tuvo que ser ajustada y presentada dos veces al Consejo de Abertis antes de ser aprobada.

Con la adjudicación de TBI se había anticipado una visión. La operación respondió a la idea de preparase para que algún día Abertis pudiera

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gestionar aeropuertos en España. Cuando eso ocurriera, sería clave que se tuviese volumen y experiencia en el sector como gestor aeroportuario.

La oportunidad de TBI, junto a la experiencia de AENA, resultaba providencial para el propósito.

La presencia de Abertis en el sector aeroportuario se vio reforzada en septiembre de 2007, cuando compró a ACS la totalidad de las acciones de Desarrollo de Concesiones Aeroportuarias (DCA), una compañía con intereses en 15 aeropuertos en México, Jamaica, Chile y Colombia, destacando especialmente su posición en el mexicano Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP).

Internacionalización de la Gestión de Autopistas: SANEF En 2005 se desarrolló la operación más transformadora del sector de las concesiones de autopistas europeo. Una operación complicada, por su magnitud financiera y por el hecho de estar en Francia que no tenía hasta aquel momento ningún operador extranjero. La adjudicación de Sanef supuso para Abertis el salto definitivo en el proceso de internacionalización en el sector de autopistas iniciado en el año 2000 con la adquisición del 49% de la concesionaria argentina Grupo Concesionario del Oeste (GCO).

En ese año 2005, el gobierno francés anunció la privatización de diversas autopistas: en el norte (APRR – Autopistas Paris Rin Ródano), en el noroeste (Sanef - Sociedad de Autopistas del Norte y del Este de Francia) y en el sur (ASF - Autoroutes du Sud de France) que interesaba especialmente a Abertis por su interrelación con las autopistas españolas de Acesa, aunque se observó que era muy difícil conseguirla, pues Vinci –el más importante grupo francés de construcción y concesiones– ya poseía 25% de ASF. Por ello, Abertis decidió presentar una oferta por APRR y otra por Sanef. Fue muy complejo valorar la oferta y el tiempo era muy escaso, pero la experiencia y la actitud de todo el equipo de Abertis lo hicieron posible. El proceso se inició a mediados de julio, la primera oferta indicativa debía presentarse a finales de agosto, y la decisión final se iba a tomar en diciembre. Abertis podía acudir al concurso solo, pero decidió integrarse en un consorcio que incluía organizaciones francesas importantes como AXA, CDC (Caisse des Dépôts), la familia Peugeot – a través de la Société Foncière, Financière et de Participation (FFP) −, y Crédit Agricole. Este elemento fue un factor clave en la adjudicación de Sanef. Además, Abertis ofreció 58 euros por acción, sólo un 1,75% por encima de los 57 euros ofrecidos por el segundo competidor.

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Con esta operación Abertis incorporaba a su red de 1.500 kilómetros de autopistas en España, los 1.771 procedentes de autopistas de peajes de la red francesa y unos ingresos de 1.000 millones de euros. El consorcio controlado en un 52,5% por Abertis pagó 4.030 millones por el 75,7% de Sanef. Con posterioridad el consorcio lanzó una OPA de exclusión, gracias a la cual pasó a controlar el 100% de Sanef. La operación supuso también que el porcentaje de los ingresos de Abertis procedentes de fuera de España pasara del 18% al 50%. Por otra parte, la adquisición comportaba para Abertis el reto de acceder a una nueva cultura organizativa.

Un líder mundial que no pudo ser: la fusión Autostrade (Atlantia) Abertis En Abril de 2006, tras varios años de conversaciones de Fainé y Alemany desde el Consejo de Autostrade con el Grupo Benetton, las cúpulas de ambos grupos acordaron la operación más ambiciosa intentada por Abertis, al plantearse el proyecto de fusión del Grupo con la italiana Autostrade. Autostrade –hoy Atlantia− era la mayor concesionaria de autopistas del mundo con más de 3.700 Km. gestionados. Abertis ya formaba parte del accionariado de Autostrade desde 1999, cuando, en el marco del proceso de privatización de las autopistas italianas, Acesa tomó una participación del 13,33% en el consorcio Schema 28, en el que también participaban la familia Benetton, la Cassa di Torino y Generali, y que tomó el control del 50% de Autostrade.

Autostrade junto a Sanef, ya en el Grupo Abertis, y la constante atención a la posibilidad de integrar en algún momento a la portuguesa Brisa, de la que Abertis poseía una participación cercana al 15%, ofrecía la oportunidad de cumplir con la visión, hasta ahora nunca abandonada, de crear un gigante multinacional europeo, plantearse en el sector. Una alianza potencial entre Abertis y Autostrade era beneficiosa para ambas compañías y sus respectivos países porque aunaba, en un marco de gran solidez, la diversificación geográfica y el dinamismo de Abertis con la dimensión, la experiencia y el largo plazo de concesión de Autostrade.

Mientras Autostrade controlaba 3.700 kilómetros de autopistas en Italia, Abertis tenía algo más de 3.000 kilómetros entre España y Francia.

El 24 de abril de 2006, Abertis y Autostrade anunciaron el proyecto de fusión de los dos gigantes europeos para formar el grupo concesionario más grande del mundo con control sobre casi 7.000 kilómetros, 6.000

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millones de euros de ingresos y 3.800 millones de EBITDA. El marco regulatorio, tanto en España como en Italia fue estudiado para conseguir el acuerdo. En junio de 2006, las Juntas de Accionistas de Autostrade y Abertis dieron luz verde al acuerdo de fusión. En septiembre, las autoridades europeas también aprobaron la fusión sin restricciones. Sin embargo, la aparición de obstáculos políticos en Italia y cambios deliberados en la regulación en este país con la pasiva complicidad de la Comisión europea, hicieron imposible el acuerdo.

En diciembre de 2006, después de ocho meses de trabajo intenso por parte de los equipos de ambas empresas, Abertis y Autostrade decidieron no seguir adelante con la fusión y anunciaron la decisión de abandonar, no sin gran frustración, un proyecto que, a pesar de que en 2011 Abertis vendió la participación en Autostrade con notables plusvalías, sigue y seguirá teniendo sentido industrial y financiero.

Junto a la frustración que supuso tener que abandonar y llevar el contencioso no resuelto al Tribunal de Luxemburgo, el intento tiene también lecturas positivas. El atrevimiento a una operación complicadísima y la acumulación de una experiencia irrepetible. Por otra parte, la reputación de Abertis en Italia y en todo el mundo es excelente y, en parte, se debe a la forma en que fue conducida esta operación.

Internacionalización en Telecomunicaciones: Eutelsat En el segundo semestre del 2006, cuando el Grupo estaba implicado en la fusión de Autostrade, Abertis Telecom identificó la oportunidad de la adquisición de una participación en Eutelsat, el mayor operador de satélites de Europa y el tercero del mundo. La primera intención fue adquirir el pleno control mediante la adquisición del 57,5% y el lanzamiento de una OPA al tratarse de una entidad cotizada. Inmersos entonces en la fusión con Autostrade, la OPA requería de la aceptación de los bancos y socios italianos, lo que la hacía imposible por la agilidad requerida para este tipo de operaciones. Ante ello, Abertis Telecom se limitó a adquirir un 32% (al límite de la obligación de OPA) de Eutelsat, en una operación que finalmente culminó en enero de 2007, por un importe de 1.070 millones de Euros. La operación fue financiada por un crédito puente en el que participaron entidades crediticias como ”la Caixa”, BSCH, Citibank, Barclays, RBS y HVB (The Unicredito Group). Los accionistas que vendieron sus acciones de Eutelsat a Abertis fueron los fondos de Private Equity, TPG, Cinven, Spectrum y Goldman Sachs.

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JOSÉ MANUEL AISA MANCHO

Después de la adquisición, la estructura accionarial de Eutelsat quedó así: Abertis, 32%; CDC (Caisse des Dépôts, que también era socio de Abertis en Sanef)- 25,5%; y otros, 42,5%, entre los que figuraban varios accionistas minoritarios y la cuota que cotizaba en bolsa. Hasta ese momento, Abertis Telecom se había centrado en España y en infraestructuras terrestres. La entrada en Eutelsat permitía ampliar la actividad, tanto geográficamente, como en oferta de servicios al integrar la transmisión satelital junto a la terrestre.

La previa entrada en Retevisión y Eutelsat no sólo supuso adquirir el conocimiento en segmentos con alto potencial de crecimiento, sino que también protegía a la compañía ante el riesgo de posibles bajas de actividad.

La presencia de Abertis en el sector de las infraestructuras satelitales se completó en octubre de 2007 con la adquisición de un 28,4% del operador de satélites español Hispasat (que se añadían a la participación indirecta ostentada por Eutelsat, propietaria del 27,69% de Hispasat). A finales de 2008, Abertis incrementó su presencia en Hispasat al adquirir un 5% adicional, pasando a ser el primer accionista de la compañía con más del 42% del capital entre participaciones directas e indirectas. Ya en 2012, y ante la imposibilidad de tomar el control de Eutelsat, Abertis ha procedido a vender la mayoría de su participación, contabilizando importantes plusvalías.

EE UU, un reto pendiente Más allá de su presencia en el continente americano (en Argentina a través de GCO y Ausol, y en Chile donde Abertis operaba aparcamientos y, en 2008, consolidaba su presencia en autopistas), el reto pendiente para Abertis seguía estando en los Estados Unidos.

Abertis participó en dos adjudicaciones en Estados Unidos sin éxito por razones distintas. Una de ellas fue Chicago Skyway (año 2004) y la otra Pennsylvania Turnpike (año 2008). En el caso del concurso de Chicago Skyway, el consorcio adjudicatario ofreció un precio de 1.800 millones de dólares (un múltiplo de 63x ebitda), que suponía un 161% más de lo que ofrecieron los segundos y 2,5 veces la suma que ofreció el consorcio liderado por Abertis.

La otra operación, Pennsylvania Turnpike, abarcaba 800 kilómetros de autopista en el noreste de Estados Unidos (Philadelphia) con un tráfico considerado como el mejor del mundo por su tipología y características. El proyecto se inició en 2007 en los albores de la crisis financiera y econó-

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mica provocada por el fenómeno de las “subprime”. Se trataba del mayor proyecto, hasta la fecha, de privatización de una concesión (75 años) en EE.UU. y en el mundo. El equipo de Abertis lideraba el consorcio en el que participaban Citi Group y Criteria CaixaCorp. Los otros dos consorcios que se presentaron estaban liderados por Goldman Sachs y por Cintra y Macquarie. Abertis tenía que invertir cerca de 2.000 millones de dólares además de asumir la parte proporcional de la deuda. Los consorcios liderados por Goldman Sachs y Abertis superaron la primera ronda. En la segunda, el consorcio que conducía Abertis ofreció 12.800 millones de dólares que mejoraban la oferta de su competidor y se adjudicó el proceso en mayo de 2008, por lo que fue declarado Preferred bidder.

Sin embargo, en el proceso administrativo posterior a la adjudicación se contemplaba un plazo de un mes durante el que la Asamblea General del Estado debía aprobar las reformas legislativas necesarias para hacer posible la gestión privada de la concesión. Abertis, en un entorno financiero turbulento, había logrado comprometer la financiación hasta el 31 de diciembre de 2008. El Gobernador del Estado de Philadelphia no consiguió que la Asamblea aprobara en el mes de junio la reforma legislativa necesaria para permitir la gestión privada de la autopista, ante lo que el consorcio ganador decidió prorrogar la validez de la oferta hasta el 31 de julio, y posteriormente de nuevo hasta el 30 de septiembre. En el mes de agosto, los mercados financieros sufrieron cambios drásticos que acabaron con la caída de Lehman Brothers en septiembre. En ese mes, el país entero estaba centrado en las elecciones presidenciales y en la renovación parcial de las Asambleas Generales de los Estados.

A la vista de la falta de acción de los estamentos políticos, la adversidad en los mercados financieros y la incertidumbre política, el 30 de septiembre el consorcio liderado por Abertis decidió no extender de nuevo la vigencia de la oferta presentada, cuidando en todo momento la imagen de Abertis, ante posibles nuevas operaciones en USA. El proceso fallido de privatización de la Pennsylvania Turnpike ha servido de referente, sin embargo, para que los responsables políticos de otros procesos posteriores eviten caer en el mismo error. Así, por ejemplo, el gobernador de Ohio se aseguró en mayo de 2011 la aprobación por parte del Congreso del Estado de la ley que permite la participación del capital privado en la financiación de las infraestructuras públicas, antes de lanzar los proyectos de monetización de la Ohio Turnpike (I95). Así, una vez privatizada la gestión no requerirá una nueva aprobación por parte de la Asamblea.

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Entrada y consolidación en Chile Una de las características que ha marcado este proceso de internacionalización de Abertis ha sido la capacidad para analizar y evaluar varios proyectos a la vez. Para ello ha sido clave el trabajo coordinado entre la corporación y las unidades de negocio.

Un ejemplo lo encontramos en la consolidación de Abertis en Chile en 2008. Mientras por un lado se analizaba en detalle Pennsylvania Turnpike, Abertis llegaba, a inicios de ese año, a un acuerdo con el Grupo ACS para la compra del 49% de sus participaciones en las concesionarias Autopista Central (48%) y en Rutas del Pacífico (50%), por un importe de 348 millones de euros. Por otro lado, a finales de 2008, Abertis y Citi cerraban un acuerdo para la transmisión de participaciones de Itinere (Grupo Sacyr), gracias al cual Abertis lograba el 100% de la concesionaria Elqui y el 75% de Rutas del Pacífico. (Ver gráfico 1).

Gráfico 1

Business model Solid growth track record

GROWTH 1999

Mid-teens blended equity IRR shows clear investing discipline

FOCUS

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Over € 12 Bn in investments in the past 8 years Fuente: Interna Abertis infraestructuras.

2011+

ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO

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Un paso necesario: del Crecimiento al Focus En 2010 y a propuesta del Presidente Ejecutivo, Salvador Alemany, el Consejo de Administración de Abertis dio luz verde al nombramiento de Francisco Reynés como nuevo Consejero Delegado del Grupo.

El nuevo contexto internacional y la rápida evolución del mercado de infraestructuras sugerían que las oportunidades iban a ser grandes en número y en dimensión, probablemente más de lo que lo han sido en esta primera década del siglo XXI debido al creciente protagonismo de los países llamados emergentes. Abertis debía prepararse para aprovechar dichas oportunidades.

A este objetivo sirvió el proyecto Duplo, cuyo estudio se inició en febrero de 2011, orientado a la reordenación de los cinco negocios en torno a dos sociedades, Abertis Infraestructuras (ver gráfico 2) –con las unidades de negocio de autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos– y Saba Infraestructuras –con las unidades de aparcamientos y parques logísticos.

Dos compañías con la dimensión relativa y organización adecuadas a las necesidades de sus negocios y a sus distintas fases de maduración, con una estructura accionarial, en el caso de Saba Infraestructuras, en la que podrán confluir accionistas del núcleo de la actual Abertis con nuevos inversores institucionales. A la vez, también una Abertis Infraestructuras más focalizada en tres áreas de negocio, debería saber identificar y aprovechar las oportunidades de crecimiento que se le presenten.

Gráfico 2

Fuente: Interna Abertis infraestructuras.

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Focus: primeros resultados El 21 de Junio 2011, el Presidente de Abertis Salvador Alemany, y su Consejero Delegado Francisco Reynés, presentaban en Barcelona, ante la Junta de Accionistas, los resultados del ejercicio 2010 y los retos de cómo seguir creciendo y aprovechando las extraordinarias oportunidades que se le presentaban.

Los buenos resultados, en una época de crisis económica, no eran lo único y lo más destacado de esa Junta. Entre otras noticias importantes se encontraba la adjudicación al consorcio liderado por Abertis de la gestión de dos autopistas en Puerto Rico. Abertis ganaba un concurso después de casi dos años sin hacer ninguna operación corporativa. El gobierno de Puerto Rico eligió el consorcio formado por Abertis y el fondo de inversión Goldman Sachs Infrastructure Partners como preferred bidder en el concurso para la gestión de las autopistas PR-22 y PR5. Eso permitiría a Abertis gestionar ambas autopistas por un periodo de 40 años, desembolsando un canon concesional de 762 millones de euros para la adjudicación. El equipo directivo de Abertis creía que Estados Unidos potenciaría las inversiones público-privadas, por lo que era un interesante mercado.

Primeras desinversiones y entrada en Brasil En los años 2011 y 2012, además de la desinversión de Atlantia, tuvo lugar la venta parcial de la participación en Eutelsat y la salida de Brisa.

En ninguno de estos casos, Abertis había podido alcanzar su objetivo, que era la integración y consolidación de estas compañías.

Como operador industrial con concesiones cuyo vencimiento está definido, el principal reto de Abertis consiste no sólo en obtener una rentabilidad mínima sino también en gestionar y consolidar el activo para permitir que el proyecto Abertis siga vivo. Estas desinversiones dotan al grupo del colchón suficiente como para afrontar la crisis de la deuda y proseguir su proceso de internacionalización en uno de los grandes mercados internacionales de infraestructuras: Brasil.

Así, el Consejo de Administración de Abertis dio luz verde, en agosto 2012, al proyecto de integración de activos de autopistas de OHL en Brasil. La operación suponía el liderazgo mundial del Grupo en el sector de las concesiones de autopistas, en el que pasará a gestionar más de 7.000 kilómetros, tras integrar 9 concesiones en Brasil que totalizan

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3.226 kilómetros. A partir de este momento, Abertis presenta una equilibrada cartera de concesiones además de un riesgo de tráfico muy diversificado. (Ver gráfico 3).

La operación consistió en la entrega del 10% de las acciones de Abertis y la asunción de deuda a cambio del 60% de OHL Brasil.

Consecuentemente, el Grupo OHL se convertía en accionista de referencia del Grupo Abertis.

Conclusiones No cabe duda que la internacionalización ha sido el motor de crecimiento del Grupo Abertis desde finales de los noventa. De 600 kms. de autopista en concesión se han pasado a más de 7.000 kms. en todo el mundo y a una profunda diversificación sectorial. Hay varios factores que han resultado clave en este proceso y que han aparecido durante el artículo: En primer lugar, la visión estratégica y el fuerte compromiso del accionista de referencia “la Caixa”, inversor a muy largo plazo con el proyecto. Este compromiso ha permitido el desarrollo de un proyecto fuertemente industrial, muy diferenciado de su competencia y reconocido por otros socios internacionales Gráfico 3 Ingresos Proforma 2013

Chile 4%

Otros 18%

Brasil 20%

Francia 31%

España 27% Fuente: Interna Abertis infraestructuras.

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En segundo lugar, Abertis ha contado siempre en su proceso de internacionalización de socios de prestigio en el lugar de origen de la infraestructura, cuya presencia ha sido clave en la consecución de nuevos proyectos, inalcanzables para fondos de inversión o nuevos entrantes.

En tercer lugar, el compromiso del equipo directivo con la visión estratégica que ha compartido los valores y método de trabajo requerido por sus accionistas para la creación de valor en el largo plazo, siendo capaces de simultanear varios temas de calado a la vez, sin la ayuda de expertos externos, sino confiando en el know how del Grupo y la meticulosidad del trabajo realizado.

Por último, el mantenimiento de un equilibrio entre crecimiento y calidad crediticia, de tal manera que Abertis mantuviese una remuneración creciente al accionista junto a un buen acceso a los mercados de deuda en todo momento.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 533-548)

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN THE THREE-FOLD MEDIA CRISIS José Antonio Ferrís Forés Universidad de Navarra (Comunicaciones)

RESUMEN Los medios de comunicación en España, Europa y Estados Unidos han sufrido un serio deterioro de sus cuentas de resultados en los últimos cinco años fruto de una severa crisis económica y, especialmente, de un cambio radical en el modelo de negocio tradicional generado por la rápida implantación de la revolución digital. Si hasta la llegada de lo digital eran los medios quienes decidían de qué se informaba, cuándo y a qué precio; Internet ha propiciado que todo o casi todo el poder sea de los usuarios, que son quienes deciden qué leen o ven, cuándo y todo –o casi todo– gratis.

Palabras clave: Medios de comunicación, modelo de negocio, internet, crisis económica y publicidad.

SUMMARY Media companies in Spain, Europe and the US have suffered a severe damage in their profit & loss statements during the last five years due to both a sharp economic downturn and, especially, to a radical change in the traditional business model, which has been spurred by the fast implementation of the digital revolution. If prior to the arrival of Internet media companies decided what contents were to be delivered to the customers, its timing and prices; the digital revolution has given all the power to the customers, who are the ones who decide what they see or read, when and all of it for free.

Key words: Media, business model, internet, economic crisis and advertising.

1. Introducción Los medios de comunicación en España y en el resto del primer mundo están viviendo la peor crisis de su existencia. Una crisis triple y que desde 2007 ha mandado al cementerio a muchas compañías y a puestos de trabajo. Y lo que es peor, no se ven soluciones claras desde el interior de los propios medios –sean españoles, estadounidenses o ingleses– que muestren luz sobre el porvenir.

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Las cifras son las que son y no dan pie a dudas: el negocio de los periódicos en España en 2007 era el equivalente a 4.550 millones de dólares estadounidenses; en 2011, unos 2.998 millones, es decir, un 35% menos, y en dólares corrientes. En Estados Unidos, la caída comparable es del 40% y en el Reino Unido, del 25%.1 Si nos centramos en la radio española, el negocio cayó desde los 943 millones de dólares del 2007 a los 735 millones de 2011 –un 22% menos–; y la publicidad en televisión de los 4.371 millones de 2007 a los 2.821 de 2011; es decir, una caída del 35%. En Estados Unidos, la radio cayó un 16% y la publicidad en televisión subió un 2,1% en estos cuatro años.

La triple crisis a la que nos referimos es, por un lado, la propia crisis económica que, en mercados como España, Estados Unidos y otros tantos, ha destrozado las cuentas de resultados de los medios, especialmente en el caso de los periódicos. Todo ello desde principios de la década pasada, pero con especial virulencia desde el 15 de septiembre de 2008, cuando cae el banco de inversión Lehman Brothers y arrastra con él a toda la economía mundial y se cierran todos los grifos del crédito. Una crisis económica que, en definitiva, afecta a todas las industrias y sectores –desde las aerolíneas hasta el automóvil–, pero que clava su aguijón con más profundidad en los medios, muy dependientes de la publicidad, uno de los primeros gastos –si no el primero– en ser recortados o eliminados por parte de las compañías en situaciones recesivas.

El segundo componente de la triple crisis es el financiero: muchas compañías de medios españolas y del mundo fueron sorprendidas por la recesión con balances repletos de deuda. Adquisiciones de otras compañías, inversiones en bienes de capital, como imprentas o edificios, obligaron a que el ebitda de las compañías de medios –en el hipotético caso de ser positivo– se destinara en su totalidad al pago de intereses de esta deuda. El grupo Prisa, por ejemplo, elevó su deuda hasta los 5.000 millones de euros en 2008 tras la toma de control de Sogecable. En 2011, la deuda consolidada del grupo Prisa –entendida como total pasivo menos recursos propios– era de 5.660 millones de euros; el margen de explotación reflejaba una pérdida de 35 millones y el resultado neto fueron unas pérdidas de 451 millones de euros. Los gastos financieros fueron de 208 millones y los ingresos de este tipo alcanzaron los 7 millones. En otras palabras, el grupo Prisa vino a pagar unos 201 millones en intereses a los bancos.2 1 2

PRICE WATERHOUSE COOPERS (2012).

GRUPO PRISA (2012).

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

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La tercera crisis dentro de este negro panorama es la del modelo de negocio, y es, de lejos, la más letal. La llegada de las nuevas tecnologías, con Internet al frente, ha alterado totalmente el patrón de consumo de medios en el mundo desde el cambio de milenio. Los diarios solían ser el referente en el consumo de información y permitían que muchos lectores se enteraran de hechos y acontecimientos importantes un día después de que estos ocurrieran, siempre y cuando estos usuarios no estuvieran presentes delante de una radio o de una televisión en el momento en que se difundían esos mismos hechos. Actualmente, muchos consumidores de información se enteran hoy de lo que pasa gracias a Internet, que les permite ver y saber lo que quieren, en el momento en que deseen y en el formato que prefieran: sea texto, audio o video.

Lo más paradójico de este fenómeno es que Internet ha permitido que muchos productos informativos, como los diarios El País o The Guardian, sean consumidos por decenas y decenas de millones de personas a través de sus páginas online, cuando hace apenas quince años apenas si llegaban al millón de lectores/consumidores. Y todo ello viendo cómo sus cuentas de resultados se han hundido.

Un ejemplo cuantitativo del impacto de Internet en los medios lo da un estudio del prestigioso Pew Research Center, fechado el 5 de marzo de 2012, y con el sugestivo título de “The search for a new business model” (La búsqueda de un nuevo modelo de negocio)3. Este estudio, que analiza el desempeño de 38 diarios estadounidenses, pone de relieve que de cada siete dólares que se pierden en el negocio tradicional sólo se obtiene uno procedente del mundo digital. O lo que es lo mismo: el cambio de modelo, acentuado por la crisis económica, genera un déficit de seis dólares donde antes había siete.

El verdadero problema está en que esa fuga de seis dólares se ha ido a las cuentas de resultados de Google y otros negocios online que hace quince años no existían, sean de clasificados online, cupones, mensajería corta, etc., con un modelo de negocio y un know-how totalmente inaccesible para los medios de comunicación. El estadounidense Poynter Institute ofrecía recientemente una cifra muy distante y mucho más dramática que le expuesta por Pew: el ratio de ingreso digital por ingreso tradicional perdido es de 1 dólar de ingreso por 25 dólares de pérdida, según un artículo firmado por Rick Edmmonds el 10 de septiembre de 2012.4 3 4

PEW RESEARCH CENTER (2012).

EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE: (10 Septiembre 2012).

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JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

Gráfico 1 Negocio de los medios en España 2007

2008

2009

2010

2011

% Var. CAGR E 2007-2011 12-16

PRENSA

$ 4.550 $ 3.934 $ 3.372 $ 3.308 $ 2.998

-34%

-1,2%

- Publicidad - Circulación - Publicidad digital - Circulación digital

$ 2.635 $ 1.809 $ 106 $ -

$ 1.345 $ 1.535 $ 115 $ 3

-49% -15% 8%

-1,4% -2,6% 7,9% 82,7%

RADIO

$

764 $ 735

-22%

2,8%

TELEVISIÓN

$ 4.371 $ 3.914 $ 3.055 $ 3.016 $ 2.821

-35%

1,8%

$ 2.098 $ 1.732 $ 104 $ -

943 $

$ 1.633 $ 1.637 $ 102 $ -

893 $

$ 1.565 $ 1.628 $ 115 $ -

747 $

Fuente: PWC Global Media Entertainment Outlook.

Valgan como resumen de esta introducción los datos ofrecidos en el gráfico 1, que nos muestran la caída vertiginosa del negocio de los medios en España. Lo que tampoco es muy alentador es la previsión de crecimiento para los próximos cinco años: el CAGR, o crecimiento medio acumulado en ese periodo, es negativo para la prensa (seguirá cayendo) y mínimo para la radio y la televisión5.

La pregunta obligatoria que surge tras observar esta debacle es cómo han reaccionado o piensan reaccionar los medios a esta tormenta perfecta. La verdad es que la respuesta no es nada original: con recortes de gastos generales, de personal, con fusiones, con un intento de explotar nuevos tipos de ingresos y con una adaptación a lo digital que ni de lejos viene a paliar las caídas sufridas. También hay que reconocer que es muy fácil criticar desde la lejanía y sin estar inmerso en esta espiral destructora, especialmente cuando desde mercados maduros como el español, el estadounidense o el británico, apenas se han dado soluciones satisfactorias a los mismos problemas.

2. La crisis no es igual para todos Como se observa en las tablas que se presentan a continuación, la triple crisis de los medios de comunicación no es igual de profunda entre los diferentes tipos de medios ni tiene la misma incidencia en unas zonas del mundo que en otras. Las conclusiones que se extraen son las siguientes.

5

PRICE WATERHOUSE COOPERS, (2012).

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

537

La primera es que la prensa es la más afectada por la crisis, especialmente, en lo referido al cambio de modelo de negocio: si observamos la caída entre 2007 y 2011 de los diarios y de la televisión en Estados Unidos, el descenso es mucho más dramático en prensa (cae un 40%) que en televisión (sube un 2%). En el caso de la totalidad del mundo, la prensa cae un 14% frente a un ascenso del 8% de la televisión. Las estimaciones de crecimiento acumulado medio (de 2012 a 2016) también son más pesimistas para los diarios que para la televisión: un 1,4% frente a un 6,6%.

En el caso español (con una crisis económica y de confianza mucho mayor que en el resto de países de la OCDE), se ofrece una caída muy profunda en ambos casos (34% en prensa y 35% en televisión), y unas perspectivas de crecimiento igual de malas: una caída estimada del negocio de la prensa del 1,2% de 2012 a 2016, y una subida acumulada del 1,8% para la televisión.

La segunda conclusión es que los medios apenas han sufrido en los mercados emergentes. Por un lado, economías como la china, brasileña, rusa, chilena y demás mercados de Asia y Latinoamérica sólo vieron caer sus cifras de PIB en el último trimestre de 2008 y primeros de 2009, para recuperar niveles de crecimiento superiores al 5% ya a finales de ese año. El alto precio de los commodities producidos en América Latina y otras zonas del mundo, y el vigor de las economías asiáticas (principales compradores de los bienes de América Latina) han generado un círculo virtuoso de crecimiento económico al que no se le ve freno al menos en el corto plazo.

A este vigor económico se sumó también el de los medios de comunicación, que en estos mercados ofrecieron unas cifras de crecimiento considerables entre 2007 y 2011. En Brasil, la prensa creció un 10% en este periodo y la televisión, un 55%. En China, los crecimientos respectivos fueron de 50% y de 74%. Parte de este aumento se debe a que los medios han visto aumentar bastante a su base de clientes, a los millones de personas que en los últimos años han salido de la pobreza y se han incorporado a la clase media y ahora compran diarios, televisiones, etc., gracias a sus mejores niveles de renta.

Un aspecto clave es que los medios tradicionales tienen todavía recorrido en estos mercados y que el cambio de modelo de negocio apenas ha impactado, especialmente en grandes capas de la población, que no posee ordenadores y conexión de banda ancha en sus hogares, aunque sí teléfonos móviles básicos.

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Gráfico 2 MERCADO GLOBAL DE LA PRENSA

ESPAÑA FRANCIA REINO UNIDO ALEMANIA ESTADOS UNIDOS CANADA JAPON RUSIA BRASIL CHINA CHILE TOTAL MUNDO

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2007 4.550 4.716 11.777 12.956 55.691 3.575 28.425 1.791 3.479 10.874 423 195.917

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2008 3.934 4.766 11.107 12.873 47.969 3.473 27.933 1.876 3.754 11.581 433 187.998

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2009 3.372 4.663 9.693 11.990 37.674 2.999 25.089 1.703 3.599 12.773 392 168.328

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2010 3.308 4.673 9.566 12.141 35.672 3.079 24.282 1.740 3.725 14.030 453 169.091

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

% Var. CAGR E 2011 2007-2011 12-16 2.998 -34% -1,2% 4.641 -2% 6,0% 8.803 -25% -1,6% 12.141 -6% 4,0% 33.670 -40% -1,4% 2.988 -16% -1,0% 23.263 -18% -0,1% 1.751 -2% 2,1% 3.833 10% 4,4% 16.298 50% 7,3% 488 15% 5,2% 167.968 -14% 1,5%

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

% Var. CAGR E 2011 2007-2011 12-16 2.821 -35% 1,8% 4.929 2% 5,5% 5.698 1% 2,2% 5.726 -1% 2,1% 71.215 2% 6,7% 3.641 8% 5,4% 18.204 -13% 3,4% 4.565 18% 9,5% 9.406 55% 10,1% 12.043 74% 9,0% 607 7% 7,2% 185.005 8% 6,6%

MERCADO GLOBAL DE LA PUBLICIDAD EN TV

ESPAÑA FRANCIA REINO UNIDO ALEMANIA ESTADOS UNIDOS CANADA JAPON RUSIA BRASIL CHINA CHILE TOTAL MUNDO

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2007 4.371 4.848 5.632 5.799 69.699 3.363 20.936 3.863 6.058 6.918 569 171.271

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2008 3.914 4.637 5.412 5.637 69.746 3.481 20.222 4.019 6.834 7.699 534 173.158

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2009 3.055 4.153 4.833 5.114 63.665 3.198 18.301 3.297 7.331 8.227 541 160.561

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2010 3.016 4.639 5.625 5.555 70.604 3.505 18.572 3.798 8.939 10.515 562 179.479

MERCADO GLOBAL DE LA RADIO

ESPAÑA FRANCIA REINO UNIDO ALEMANIA ESTADOS UNIDOS CANADA JAPON RUSIA BRASIL CHINA CHILE TOTAL MUNDO

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2007 943 2.324 2.035 4.721 21.838 1.613 4.869 508 449 782 79 49.544

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2008 893 2.300 1.997 4.682 20.312 1.758 4.763 447 527 1.025 76 48.497

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2009 747 2.237 1.953 4.797 16.933 1.677 4.579 314 554 1.167 76 44.311

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2010 764 2.333 2.024 4.789 18.155 1.737 4.529 351 614 1.427 79 46.542

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

% Var. CAGR E 12-16 2011 2007-2011 735 -22% 2,8% 2.361 2% 1,8% 2.051 1% 0,9% 4.766 1% 0,7% 18.330 -16% 4,1% 1.855 15% 5,3% 4.518 -7% 0,9% 392 -23% 7,9% 689 53% 12,0% 1.569 101% 8,9% 83 5% 5,0% 47.255 -5% 3,5%

Fuente: PriceWaterhouse Coopers. Global Enterteinment Media Outlook 2012.

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

539

La tercera conclusión, y más dolorosa, es que el panorama de los medios de comunicación a cinco años vista no será como el de hoy, y no sólo por los avances técnicos o nuevos patrones de consumo de medios, sino porque las cuentas de resultados no pueden seguir aguantando el ritmo de caída de los ingresos. (Ver gráfico 2).

3. Los cambios generados por la nueva realidad Para entender los desafíos que enfrentan los medios en la nueva realidad, hay que considerar primero el cambio esencial que ha supuesto la llegada de las nuevas tecnologías y su repercusión en el tablero de la industria, especialmente porque la llegada de las nuevas tecnologías ha alterado totalmente los papeles y los poderes de los actores que participan en este mercado: medios, clientes y regulador.

Por un lado, el protagonismo en el mercado ha pasado de la oferta a la demanda: del medio al cliente. Anteriormente, los medios fijaban en términos generales qué producto se iba a consumir, cuándo, dónde y a qué precio. Ahora, el usuario es el que decide todos esos condicionantes mencionados anteriormente y, además, lo quiere todo gratis. El problema –para los gestores y accionistas de medios– es que el cliente se lo está llevando todo o casi todo gratis, y –peor todavía– se ha acostumbrado a esta gratuidad, por lo que será muy difícil conseguir que pague en el futuro.

Para entender esto, basta con una mínima reflexión: ¿cuánta información de actualidad –sea política, deportes, economía…– puede obtener hoy en día gratis un consumidor con una conexión a Internet? La respuesta es toda la que quiera –basta con que visite webs de diarios, radios, agregadores de noticias, etc.–. Un usuario español puede ver cualquier día los sites de El País, ABC, Cinco Días, Marca, el de su diario regional favorito, etc., y si sabe idiomas, los de decenas de diarios, radios o televisiones de calidad de otros países, si es que no opta por Google News o por cualquier blog especializado en un tema.

Hace quince años esto hubiera sido imposible: se hubiera tenido que pagar muchísimo dinero –vía suscripciones de medios extranjeros– para obtener si quiera una parte muy mínima de la que hoy se consigue sin desembolsar un solo euro al medio productor de esa información.

A este hecho de que el cliente quiera todo gratis y que muchos medios (o generadores de contenidos) hayan ofrecido sus productos gratis durante mucho tiempo y sigan haciéndolo (las páginas web de los propios diarios), se ha sumado la facilidad de tomar y replicar contenidos

540

JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

online gracias a las nuevas tecnologías, sean textos, imágenes, audios, videos, y sin permiso del creador de ese contenido. Agregadores de noticias, de videos, links a retransmisiones de televisión, libros, música, etc., han confundido mucho más el ya de por sí embarullado panorama de los medios y suponen una merma de ingresos difícil de cuantificar pero que bien vendría a las alicaídas cuentas de las empresas de medios.

Mientras tanto, el Estado ha quedado totalmente atrás en su papel de regulador y de policía. Nos referimos, por ejemplo, a su función de asignar licencias para radios y televisiones, fueran de actividad o de espectro en frecuencias de emisión, por un lado, y, por otro, al de hacer que se cumplieran esas concesiones y preceptos. Durante décadas, muchas cadenas de radio estuvieron pendientes de las nuevas concesiones que ofrecía el Estado para frecuencias con las que poder ampliar sus zonas de cobertura de emisión. Hoy día, cualquier persona puede construir una página web y dar noticieros en audio, reproducir canciones, retransmitir partidos que se ven en la televisión, etc., sin necesidad de pasar por la ventanilla de ningún estado.

Toda esta desintegración del rol del Estado como regulador y supervisor de las leyes referidas a los medios se da por varias razones. La primera, porque la realidad avanza mucho más rápida que la legislación y, segundo y más importante, porque esta nueva realidad es muy compleja, muy difícil de seguir y de entender y se basa en unos parámetros totalmente ajenos al derecho actual.

No obstante, el Gobierno alemán tomó recientemente una de las escasas y drásticas decisiones que se han tomado en este sentido: obligar a Google y demás motores de búsqueda a pagar a los diarios alemanes por mostrar sus titulares en las búsquedas6.

Otra característica importante de este cambio en el modelo de negocio es la pérdida de relevancia de los medios tradicionales como decisores del devenir de la industria. Tradicionalmente, los diarios tuvieron un papel fundamental en el desarrollo del negocio de la radio; y las radios, en el de la televisión. En España o en Estados Unidos, por ejemplo, muchos diarios saltaron al negocio de la radio y, por extensión, al de la televisión. Tanto, que hasta el regulador tuvo que intervenir y fijar posiciones para que no se dieran casos de concentración de medios (de poder o de influencia, en otras palabras).

6

SANCHEZ, ROSALIA (2012).

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

541

En esta nueva época o revolución, los medios no han visto llegar ni casi pasar por su lado a los nuevos actores de la revolución tecnológica.

Grupos como Prisa, Vocento, The New York Times o Tribune, con intereses en todo tipo de medios, sean locales o nacionales, han sido sobrepasados en esta última época por actores como Google, Facebook, Twitter, Craiglist o Idealista.com (en el caso de los clasificados inmobiliarios en España). Empresas que conjugan factores como juventud, rápido crecimiento, globalidad casi inmediata y, en la mayoría de los casos, éxito económico. Tanto es así que es infinitamente más viable –desde el punto de vista financiero– que Google (nacida en 1998) adquiera The New York Times Company (sacó su primer diario en 1851), que viceversa. Google facturó 37.900 millones de dólares en 2011 con un beneficio neto de impuestos de 9.737 millones, mientras que el grupo The New York Times tuvo unos ingresos de 2.323 millones de dólares con unas pérdidas de 40 millones en el ejercicio de 2011.7 Lo más paradójico de esta nueva realidad es que los medios (diarios, especialmente) fueron los primeros en descubrir Internet al gran público, los primeros que lanzaron sites de información y los primeros que por aquel entonces –en el cambio de siglo– vieron que tarde o temprano el mundo digital acabaría superando al tradicional.

Aun así, muchos periodistas y gerentes de medios consideraron que Internet, mejor dicho, las versiones web de los medios, eran de segunda categoría, un tema al que no valía la pena prestar tanta atención como al verdadero y principal producto: el diario de papel. Esta postura se dio especialmente entre 1997 y 2000, y entre 2003 y 2007. Entre 1997 y 2000, las versiones online de los medios eran muy amateurs y eran gestionadas principalmente por becarios o periodistas de poca experiencia. Con la llegada del 2000, apogeo de la burbuja de las punto.com, Internet pasó a ser caballo ganador y se dieron importantes esfuerzos para mejorar los sites.

Incluso, hasta los periodistas más senior y los gerentes de las compañías pasaron a ‘internetizarse’ y a tratar de concebir estrategias empresariales en las que se partía de la idea de que las compañías de medios eran más empresas de Internet que editoras de diarios o cadenas de radios.8 Este interés y mejora se vino abajo cuando el estallido de la burbuja dejó de ser un fenómeno bursátil (marzo a junio de 2000) y pasó a ser una realidad tangible en los meses posteriores. Del 2003 al 2007, con la THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012).

GOOGLE (2012). id. 2011.

8 FERRÍS, JOSE ANTONIO (2004).

7

542

JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

economía boyante y la publicidad creciendo a buen ritmo, Internet dejó de ser el tema principal de la agenda estratégica de los medios. La dura realidad de la crisis económica iniciada entre 2007 y 2008, y la aceleración en el cambio de modelo de negocio –con el auge de servicios como Google, Facebook, Twitter, YouTube, etc.– volvió a poner a Internet en el centro de cualquier empresa de medios.

4. Los desafíos del nuevo modelo de negocio La gran pregunta en estos momentos en el negocio de los medios de comunicación en muchos países de Europa y en Estados Unidos es bien simple: ¿qué hacemos?, ¿cómo rentabilizamos el negocio en las circunstancias actuales?

Cuenta Juan Luis Cebrián, presidente de Prisa, que a la hora de lanzar El País –nace el 4 de mayo de 1976– se estudió a los principales diarios del mundo para replicar lo mejor de cada uno de ellos en el futuro periódico. El problema ahora –comenta Cebrián– es que “de momento no hay un modelo definido”. Y añade: “Nadie por ahora, y nadie es nadie, ha conseguido rentabilizar las operaciones en la red. Puede ser que algunos medios hayan tenido éxito en cuanto al número de usuarios, pero económicamente nadie ha dado aún con la respuesta”.9 Existen muchos consultores de medios de comunicación que entienden perfectamente la nueva realidad y que cuentan con buenas ideas para adaptar lo que es el periodismo –la generación de contenidos– al escenario digital. Estos mismos repiten que los buenos contenidos y el buen periodismo traerán en el corto o en el largo plazo los números azules a las cuentas de resultados. No obstante, sus argumentos son sólo palabras y buenas esperanzas pero para nada ejercicios financieros detallados ni planes de negocio aterrizados y acordes a una mínima lógica empresarial.

Quizá el grupo de medios que mejor pueda servir en estos días como benchmark o referente sea el sudafricano Naspers, con diarios, revistas, sites de Internet y, especialmente, televisión de pago, negocio que genera un 50% de sus ingresos. Naspers es una compañía casi centenaria, que empezó con los diarios y revistas, y que hoy posee importantes activos en Internet y medios en Rusia, Brasil, China y, cómo no, en Sudáfrica, de donde obtiene la mitad de su facturación. En los años más demoledores de esta crisis (2007-2011), la compañía ha doblado ingresos: de los 9

CEBRIAN, JUAN LUIS. (2012)..

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

543

20.518 millones de rands sudafricanos del ejercicio fiscal cerrado en marzo de 2008 –el equivalente a 1.813 millones de euros– ha pasado a los 39.486 millones de rands de marzo de 2012. El ebitda pasó en este mismo periodo de 4.900 a 6.958 millones de rands y, lo mejor de todo, manteniendo su estructura de balance: la deuda era un 31% del total de pasivos en 2008, mientras que en 2011 sólo era el 38%, un ratio que en muchas compañías españolas es superior al 90%10. ¿Cuál es el secreto de Naspers? Esta compañía, cotizada en las bolsas de Johannesburgo y de Londres, afirma en su memoria que su estrategia de negocios consiste en “la creación de plataformas operativas que conecten a los usuarios con medios, e-commerce, publicidad, contenidos y otros vehículos de comunicación”. Su experiencia o know-how, declaran, está en “el empaquetamiento de contenidos y creación de marcas en torno a estos contenidos, gestionando plataformas que distribuyen esos productos de medios de comunicación, gestionan el pago de sus suscripciones y la venta de publicidad”.

Algunas de las marcas más conocidas de Naspers son los sites de e-commerce BuscaPé, nacido en Brasil, país en el que también cuenta con un 30% del grupo Abril (de revistas y educación); los clasificados OLX (originarios de Argentina pero presentes en muchos países de habla hispana); Mail.Ru, uno de los principales portales de contenido y de e-mails gratuitos en Rusia, o Tencent, su par en China. En Sudáfrica cuentan con el grupo de prensa Media24 y con los sistemas de televisión Multichoice y DSTV. Naspers era una compañía pequeña –comparada con el resto de pares en el mundo– que decidió apostar años atrás, viendo claramente lo que venía, por una combinación que ha resultado tremendamente exitosa: las plataformas de Internet, por un lado, y, por otro, los países del llamado grupo de los BRICs (Brasil, Rusia, India y China), unas naciones que como vimos anteriormente han crecido rápidamente tanto como economías generales como en mercados de medios. ¿Y qué han hecho los medios españoles para revertir esta situación y asegurar su subsistencia? Por el lado de los costes, las empresas periodísticas han tratado de reducirlos drásticamente desde el inicio de la crisis, sean de personal, generales, de impresión, distribución, etc., vía recorte directo o vía fusiones. Son muy pocos los editores de diarios españoles que no han presentado un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) en los últimos años.

10

NASPERS (2012).

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JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

En muchos casos, estos recortes, lo que más han generado es un descenso en la calidad de los contenidos que ha venido a acentuar todavía más la caída de los ingresos y han alimentado el concepto de círculo vicioso en los resultados de las compañías11.

También el cierre ha sido una de las opciones finales que les ha quedado a muchas empresas de medios, especialmente en lo referido a diarios: de los cuatro gratuitos nacionales de información general que había en España en 2008, sólo queda uno: 20Minutos. Además, a esta lista también se han unido diarios de pago, como Público, nacido en septiembre de 2007 y cerrado en febrero de 2012.

El verdadero problema está por el lado de los ingresos: las compañías de medios apenas han podido crear o generar nuevos modelos de ingresos (diferentes a los que han sido tradicionales durante décadas) en estos últimos años y la publicidad digital, que podría ser el vehículo de salvación, apenas está entrando en los sites de los medios de comunicación.

Como se observa en los gráficos 3 y 4, sobre publicidad en Internet en Europa12 casi la mitad de los 925 millones de euros que se invirtieron en 2011 en España se destinaron a buscadores. Dicho en otras palabras, Google, rey absoluto en esta categoría, con cuotas de mercado superiores al 90% en muchos países europeos –entre ellos España– viene a llevarse, sólo en nuestro país, unos 412 millones de euros de facturación, mucho más que las ventas de cualquier diario español.

Un 21% de la inversión en publicidad digital en España es para sites de clasificados. Y no clasificados de medios de comunicación, sino que en su mayoría son de empresas independientes. El resto, el 35% restante, es la publicidad display, y en esta categoría los sites de mayor tráfico son Yahoo, Microsoft, Wikipedia, etc., quedando los grupos de comunicación, como Prisa, RCS (editora de El Mundo), en posiciones que van más allá del quinto lugar.

Google ha sido uno de los grandes ganadores de este nuevo cambio en el modelo de negocio por varias razones. La primera, por su tecnología: nadie la tiene ni ha sido capaz de replicarla con éxito, sea por el volumen de usuarios o por sus resultados. Esta tecnología, desarrollada por los fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin, se ha convertido a su vez en la base de un nuevo campo de saber: el Search Engine Optimization, más conocido como SEO, y que consiste en la adaptación de las páginas webs (de diarios, de clasificados y de otros medios) a las 11 12

DOYLE, GILLIAN (2002).

IAB EUROPE (2012) id.

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

545

reglas de los algoritmos de Google para que estas páginas web aparezcan lo más arriba posible en las búsquedas que realizan los usuarios.

Gráfico 3 Publicidad digital en Europa Reino Unido

€ 5.510

Alemania

€ 3.959

Francia

€ 2.287

Italia

€ 1.249

Holanda

€ 1.200

Rusia

€ 1.121

España

€ 925

Suecia

€ 887

Noruega

€ 558

Dinamarca

€ 524

Cifras 2011, en millones de euros Fuente: Adex Benchmark 2011

Gráfico 4 Mercado de la Publicidad Digital en Europa

Fuente: ADEX Benchmark 2001.

546

JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

De hecho, los grandes medios españoles cuentan desde hace años con expertos en SEO en sus plantillas. A nivel global, Google facturó más en el ejercicio de 2011 que todos los diarios estadounidenses juntos (37.000 millones de dólares frente a los 33.000 millones de los diarios) y, además, obteniendo una rentabilidad sobre recursos propios (ROE) del 17%.

Muchos diarios españoles y del mundo han visto en las tabletas (siendo el IPad la más conocida) y en los smartphones (iphones, blackberry, o los basados en el sistema Android de Google) una nueva vía de ingresos que mitigue la sangría que han sufrido en los últimos cinco años. El grupo RCS en España (El Mundo, Marca, Expansión, etc.) lanzó su plataforma de pago Orbyt en 2010 y vende suscripciones mensuales que van desde los 9,9€ de El Mundo y Marca a los 14,9€ de Expansión.

No hay cifras auditadas pero en algunos medios se ha publicado –sin confirmar– que El Mundo cuenta con 21.000 suscriptores en Orbyt; Expansión, con 8.100 y Marca, con 6.728. A esos precios y con las cifras aquí expuestas, los ingresos anuales de esta plataforma serían de 4,5 millones de euros. A Orbyt se han unido diarios nacionales como La Razón y regionales como El Periódico de Cataluña, Levante, Diario de Mallorca o El Faro de Vigo; además de decenas de revistas especializadas. Los grupos Prisa y Vocento lanzaron conjuntamente en julio de 2011 una plataforma muy similar –KioskoyMás– que reúne a todas sus publicaciones nacionales y regionales, además de las de otros grupos españoles de prensa. Tampoco hay cifras declaradas sobre clientes.

Sean las cifras de ingresos que sean, existe cierta unanimidad entre los expertos en que la facturación por contenidos vía tableta es todavía muy escasa y que debe pasar bastante tiempo para ver si finalmente las tabletas son una tabla de salvación o, simplemente eso, meras tabletas.

Visto este complejo panorama, ¿es sensato pensar que los medios tradicionales están condenados irreversiblemente a morir? La respuesta se la dejamos a los futurólogos, aunque lo cierto es que los medios quizá podrían encontrar soluciones siendo más realistas en la adaptación de sus estructuras de gastos a los ingresos que puedan obtener y no a los que han venido obteniendo. Y por ‘ingresos que puedan obtener’ se entiende que serán los rendimientos que generen quizá no tanto con el producto que están haciendo en estos momentos sino con el que puedan hacer en un futuro.

Una empresa de medios, como cualquier otra que ofrece productos o servicios, tiene sentido si aporta valor (utilidad) a unos determinados

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

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consumidores dispuestos a pagar por lo ofrecido, siempre y cuando esos fondos den para cubrir gastos y generar un beneficio acorde con el riesgo asumido por sus accionistas. El problema está en que el producto tradicional que han ofrecido los medios ha perdido valor –por las razones que sean– para muchos de sus consumidores y las empresas no han asimilado esta realidad a tiempo. De ahí la bajada en los ingresos y las espirales de la muerte antes mencionadas que han acabado con muchos diarios y empresas tradicionales.

Parte de esta lentitud en asimilar la nueva realidad viene dada por un mal endémico en los medios: nunca se preocuparon realmente en saber quiénes eran su audiencia, qué querían y cómo evolucionaban. Buena prueba de ello es que los presupuestos de marketing se destinaban casi en su totalidad a adquirir nuevos clientes; muy poco a conocerlos, retenerlos, fidelizarlos.

Como se señaló anteriormente, el gran cambio que ha generado la revolución digital es que el mercado de los medios está ahora dominado por la demanda, por el cliente, que es quien aglutina todo o casi todo el poder, y no por la oferta, por el medio, como fue tradicionalmente. El problema de muchos medios es que creen que todavía vivimos en un mundo donde manda la oferta, el producto, y que el valor de esos productos sigue siendo el mismo que hace quince años. La realidad, y no los que se dedican a informar sobre la realidad, es la que pone cada cosa en su sitio.

Bibliografia CEBRIAN, JUAN LUIS (2012): Intervención en la 68 Asamblea de la Sociedad Interamericana de Prensa, el 13 de octubre de 2012, en Sao Paulo.

DOYLE, GILLIAN (2002): Understanding media economics. Sage Publications.

EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE (10 Septiembre 2012): Newspapers get $1 in new digital ad revenue for every $25 in print ad revenue lost.

FERRÍS, JOSE ANTONIO (2004): Organizational changes at a media conglomerate with the adaptation to the Internet. Massachusetts Institute of Technology (MIT Libraries, registrado 1 de julio de 2004).

GOOGLE (2012): Annual Report 2011.

GRUPO PRISA (2012): Memoria Anual 2011.

IAB EUROPE (2012): Adex Benchmark 2011, European Online Advertising Expenditure.

NASPERS (2012): Annual Report 2011.

548

JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

PEW RESEARCH CENTER, PROJECT FOR EXCELLENCE IN JOURNALISM (2012): The search for a new business model. An in-depth look at how newspapers are faring trying to build digital revenue.

PRICEWATERHOUSE COOPERS (2012): Global Entertainment and Media Outlook.

SANCHEZ, ROSALIA (2012): “Los periódicos alemanes ganan la batalla a Google”, diario El Mundo, 10/09/2012.

THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012): Annual Report 2011.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 549-562)

LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LA ESTRATEGIA EN TIEMPOS DE CRISIS THE IMPORTANCE OF PEOPLE IN STRATEGY IN TIMES OF CRISIS Luis Baón Martínez Socio de Egon Zehnder International

RESUMEN La globalización y la creación de herramientas que facilitan el acceso a los mejores profesionales desde cualquier parte del mundo ha desatado una fuerte guerra por el talento. En época de crisis tendemos a olvidarnos de la importancia de las personas y centrar la gestión de nuestras compañías mayoritariamente en aspectos cuantitativos. Las personas y la gestión del talento deben ser las piedras angulares sobre las que pivote la definición estratégica de todas las empresas. Contar con los mejores, será el gran elemento diferenciador frente a la competencia. Las compañías más diferenciadas, primero eligen a sus equipos y luego ellos deciden la estrategia, nunca al revés. Con el liderazgo del CEO, la función de RRHH tiene que liderar la definición de los procedimientos y pautas de selección y el establecimiento de metodologías de evaluación y desarrollo de los directivos, de manera que se potencien aquellas competencias críticas para el éxito corporativo.

Palabras clave: Estrategia, personas, RRHH, desarrollo profesional, contratación.

SUMMARY Globalization has unleashed a strong war for talent. In times of crisis we tend to forget the importance of people and management tends to focus mainly on quantitative elements. People and talent management should be the cornerstones on which to pivot the strategic definition of all companies. Having the best talent, should be the big differentiator from our competition.

The most advanced companies choose their teams first and, they are the ones that decide the strategy, never the other way round. Under the sponsorship of the CEO, the HR function has to lead the definition of the recruiting guidelines, the assessment and evaluation methodologies, so as to enhance those competencies critical to corporate success.

Key words: Strategy, people, HR, professional development, recruiting.

1. Introducción Tras cuatro años de crisis, mucho se ha escrito y hablado sobre los factores, los hitos y los comportamientos que nos han llevado a esta

550

LUIS BAÓN MARTÍNEZ

situación. Todos coincidimos, de una u otra forma, que planteamientos estratégicos equivocados, unidos a vicios de forma y comportamiento, y a incentivos desproporcionados, han podido ser causa del problema.

Pero es posible que hayamos vivido una de las etapas en la que se ha hecho más evidente el poco peso relativo que han tenido las políticas de RRHH y de desarrollo de directivos en la estrategia de las empresas, en exceso cuantitativas y enfocadas en el crecimiento per se. En este artículo repasamos qué papel pueden jugar las políticas de RRHH en la estrategia de las compañías, el por qué obviarlas puede llevarnos a la indiferenciación y la relevancia de dar prioridad en la agenda directiva al desarrollo de sus competencias y las de sus equipos.

No son pocos autores los que han resaltado la importancia, soportada en datos históricos, de llegar al éxito empresarial a través de políticas y estrategias basadas en las personas primero. El más conocido de estos autores, Jim Collins, resalta en su famosa “trilogía” (Build to Last, Good to Great, y Great by Choice), como uno de los principales elementos diferenciadores de las compañías “excepcionales” reside en una serie de principios que giran en torno a contar con “los mejores” y que sean ellos, los que a través de su disciplina, su espíritu emprendedor y su humildad, vayan construyendo la estrategia.

España ha evolucionado en el ámbito empresarial de manera muy significativa las últimas décadas. Apoyada por un marco europeo común y un desarrollo de políticas económicas y empresariales expansivas, nuestras empresas han ido progresivamente ganando terreno entre las más destacadas en sectores críticos como la energía, las finanzas, la distribución o el turismo. Con ello, la importancia de contar con profesionales cualificados, capaces de competir en mercados globales ha ganado igualmente peso en las agendas de los directivos españoles. Aun así, todavía estamos lejos del peso que tienen estas cuestiones en países como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania o las grandes corporaciones del Norte de Europa.

En un mercado globalizado, la “guerra por el talento” no muestra ningún signo de debilidad, aún en sectores que pudieran presentarse como menos atractivos. El “talento”, ahora que existen pocas barreras a la deslocalización, se sentirá atraído por aquellas compañías que les ofrezcan posibilidades de crecimiento profesional y que tengan políticas de desarrollo, que vengan promocionadas desde arriba y que sean una prioridad en la estrategia. El reto, si queremos tener una base sólida de crecimiento a futuro, es no dejar que nuestros líderes del mañana se vayan. Como

LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LA ESTRATEGIA EN TIEMPOS DE CRISIS

551

refleja el HBR, solo aquellas organizaciones que tienen una buena cantera de directivos serán capaces de atraer nuevo talento y sobretodo incrementarán las probabilidades de que las próximas promociones internas sean con profesionales preparados1.

Existen pocos estudios acerca de la gestión de las compañías de sus canteras de profesionales de alto potencial. En uno de los pocos informes al respecto, realizado de manera conjunta por Egon Zehnder International y Harvard Business Review, resaltan tres factores clave que tienen todas las compañías reconocidas mundialmente por la gestión de sus directivos: i) Prioridad de la gestión del talento en los planes estratégicos, ii) establecimiento de métodos para identificar el talento dentro de la organización y iii) las políticas de desarrollo, promoción y retención de ese talento.

Muchas de esas compañías, de forma poco sorprendente, son las que según Jim Collins2 han logrado mayores retornos y crecimientos históricos dentro de sus sectores, si se las compara con sus competidores directos que no seguían esos principios de gestión.

2. Primero las personas, luego la estrategia Si tomásemos una muestra aleatoria de directivos de compañías españolas y les preguntásemos cual es la dinámica que establecen para definir su estrategia, en un porcentaje muy bajo responderían que se centran primero en asegurarse que no falta ni sobra nadie y que posteriormente es el equipo el que define los planes a seguir. La realidad es que la secuencia suele ser a la inversa; definimos donde queremos ir y vemos luego a quién necesitamos para llegar hasta ahí. Como ejemplo baste analizar el crecimiento de la industria de consultoría estratégica en España, y el apoyo que en la definición de estrategias representan para las compañías, en las últimas décadas frente a desarrollo de prácticas de evaluación, selección y desarrollo directivo.

Es verdad que cada vez es mayor el papel de la función de RRHH en la empresa, pero está lejos todavía de jugar un rol principal en la definición de la estrategia. No son pocas las compañías en las que los máximos responsables de RRHH o bien no están en el Comité de Dirección,

1 2

FERNÁNDEZ-ARÁOZ, C.; GROYSBERG, B. y NOHRÍA, N. (2009).

COLLINS, J.; PORRAS, J. (1994).

552

LUIS BAÓN MARTÍNEZ

o están agrupados en una “caja” de “recursos” que integra también funciones tan dispares como finanzas, compras, organización, etc. y que por lo tanto no tienen el peso específico que deberían tener en las decisiones.

Las compañías con prácticas más avanzadas de gestión directiva, primero se aseguran de que el equipo es el adecuado. Los directivos se preocupan por mantener o fichar a los mejores (y echar a los peores), luego diseñan una estrategia con ellos, siendo ellos los que finalmente la ponen en práctica. La idea es que un equipo bueno y cohesionado es más eficaz en el proceso de operativización de la estrategia y que es tanto o más importante que la estrategia en sí misma. El equipo, si es necesario, ya modificará esa estrategia sobre la marcha.

Pensemos un segundo en el ciclismo. No todos Los equipos que componen el pelotón tienen los mismos objetivos. Los hay que quieren ganar sólo etapas en las vueltas “grandes”, están los que luchan por la clasificación general, los que se concentran en las carreras de un día (critériums y clásicas) y están los que buscarán alguno de los premios parciales de las grandes competiciones (montaña, regularidad, combatividad, etc). El ciclismo ejemplifica muy bien la importancia de primero contar con las personas y después estructurar la estrategia. Los directores de equipo dedican mucho más tiempo a seleccionar y desarrollar el talento que tienen para alcanzar sus objetivos, que a planificar cada una de las etapas, cada una de las pruebas en las que participan. Es obvio que contar entre tus filas con el ciclista más capacitado ayuda tanto como tener la patente sobre un producto de éxito. Pero si no evolucionas el equipo, si no cohesionas a los directivos y les ofreces oportunidades de participar en la estrategia, cuando lleguen las etapas de montaña, cuando la patente expire, quizá ese ciclista tan dotado no pueda defenderse sólo.

Quizá el equipo no sepa reaccionar y cambiar la estrategia en función del contexto. El objetivo entonces será inalcanzable.

2.1. La conquista del Polo Sur3 Hace un siglo, el 14 de diciembre de 1911, el noruego Roald Amundsen al frente de un equipo de cinco hombres, alcanzó el Polo Sur por primera vez en la historia. El 17 de enero de 1912, 34 días más tarde, Robert Scott, junto con otros cuatro británicos, llegaba caminando hasta 3

HUNTFORD, ROLAND (1999).

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aquel mismo punto. Amundsen logró volver victorioso a Noruega; Scott y su equipo fallecieron mientras regresaban al campamento base.

El logro de Amundsen venía precedido por diversos fracasos anteriores, que le ayudaron a comprender la verdadera importancia de contar con el equipo adecuado, por encima de la obsesión por alcanzar el objetivo. En 1909 cuando Robert Peary conquistó el Polo Norte, apoyado en un equipo de exploradores elegidos por su capacidad de aclimatación a las condiciones polares, Admunsen, que llevaba preparando una expedición para ser él el primero en el Polo Norte, se dio cuenta de los errores que estaba cometiendo al planificar en solitario esa misma expedición.

Los siguientes 2 años trabajó en solitario y en secreto en conocer las técnicas de supervivencia en el Polo y se encargó de seleccionar aquellos exploradores más preparados. Cambió su objetivo por el Polo Sur y sólo se preocupó de contar con los mejores.

En 1911 Scott y Admunsen iniciaron la carrera por ser el primer hombre en alcanzar el Polo Sur. Los puntos de partida de ambas expediciones eran equidistantes del objetivo (1.300 kms. desde el Campo Base), y ambos iniciaron las expediciones con 10 días de diferencia. Lo que determinó el éxito de uno y el fracaso del otro fueron sus equipos y la estrategia que definieron estos. La expedición noruega se marcó retos y objetivos alcanzables, pero exigentes, cuidando mucho de no sobre reaccionar en días soleados y estancarse en los días de peor climatología. La estrategia la fueron adaptando según las necesidades del equipo, manteniendo siempre a todos los miembros alineados y cohesionados. De hecho, la expedición había partido en Septiembre de 1911, pero a los cinco días, tras perder gran parte de los perros porteadores, decidieron abortarla para replantear la estrategia a seguir.

En cambio Scott, que sabía que había partido del campo base con retraso sobre Admunsen, fue exigiendo a su equipo por encima de las capacidades de estos en días buenos y siendo excesivamente conservador los días malos. El equipo de Scott fue llevado al límite de cansancio, marcado por la estrategia de su líder. A medida que el equipo se enfrentaba a más dificultades (caída y posterior muerte de Evans, enfermedad de Oates, malas condiciones climáticas incluyendo un huracán, etc.), el desánimo fue haciendo mella y no alcanzaron su objetivo, que para entonces se limitó sólo a alcanzar de regreso el Campo Base4.

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Scott falló en su estrategia, por carecer de experiencia polar suficiente. Su renuncia a los perros, el fracaso de los ponis siberianos como animales de carga, una expedición excesivamente numerosa, no utilizar vestimentas adecuadas y que la ruta que siguieron era mucho más peligrosa y complicada que la elegida por los noruegos, fueron las principales razones del fracaso. Admunsen, un explorador no muy reconocido por su experiencia polar, supo en cambio hacer que su equipo, mucho más experimentado que él, determinase la estrategia de forma conjunta y supiera sobreponerse a los problemas que les surgieron (muerte de perros y congelaciones severas por adelantar la salida 2 meses).

3. Las competencias del equipo condicionan la estrategia El crecimiento es el fin último de cualquier plan estratégico. Es una cuestión de supervivencia, ya que las compañías con altos crecimientos tienen 5 veces más probabilidades de permanecer independientes que aquellos competidores con crecimientos medios5. Yendo un poco más allá en el análisis, lo realmente importante es que existe una relación directa entre las capacidades directivas y el crecimiento de ingresos.

Aquellas compañías con altos crecimientos suelen tener también un nivel de competencia directiva mayor que sus comparables de menores resultados. Pero no basta con tener buenos líderes para marcar la diferencia. Esta se consigue sólo a través de contar con líderes excepcionales. Compañías con líderes excepcionales muestran una correlación directa con el crecimiento en ingresos; aquellas que tienen equipos directivos buenos, pero no excepcionales, no muestran ningún tipo de correlación6. Esto evidencia la importancia y la prioridad que debe concederse, en la agenda de cualquier compañía, al desarrollo de los equipos directivos y a la implantación de un buen proceso de selección, gestando una filosofía de excelencia y desarrollo.

Pero la excelencia no se puede desarrollar en toda la organización y en todas las competencias. No es un objetivo viable ni alcanzable.

Entendiendo la excelencia como el hecho diferencial, que suele presentarse en menos de un 5% de la población, lo que hay que determinar son las competencias que resultan críticas para cada estrategia y cada contexto. Las compañías que logren destacar en dichas competencias, son las que conseguirán una ventaja diferencial.

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No existe un determinado número de competencias que garanticen el éxito. Los ejemplos son múltiples; las competencias directivas de las compañías de servicios con bajos márgenes y poca diferenciación (e.g. servicios logísticos), serán muy diferentes de aquellas con márgenes más altos y mucha diferenciación (e.g software). Incluso dentro de una misma compañía, las competencias requeridas para una etapa de crecimiento orgánico o restructuración, no son las mismas que aquellas necesarias para ejecutar planes de expansión basados en adquisiciones o internacionalización.

Ninguna competencia tiene más impacto en el crecimiento de las organizaciones que la “Orientación Comercial” (también conocida como “Impacto Comercial” u “Orientación al Cliente”)6. En los pocos estudios al respecto, la variable que de forma consistente muestra una correlación positiva es la capacidad del equipo directivo de relacionarse y tener impacto sobre sus clientes. Esto es así en todos los entornos económicos y bajo todas las circunstancias de negocio (aunque es más representativa en entornos de crecimiento inorgánico). Un buen ejemplo es la compañía de ingeniería Suizo-Sueca ABB. En el proceso de reconstruir la compañía tras su casi-quiebra en 2002, descubrieron que no valía sólo con tener los mejores productos posibles, sino que sus productos tenían que realmente adecuarse a las necesidades de sus clientes. Desde la alta dirección decidieron iniciar un proceso de evaluación de todos sus directivos con el objetivo de cambiar la cultura interna y reforzar aquellas competencias ligadas a su éxito comercial. El resultado, diez años después es una cultura corporativa enfocada 100% al cliente y por extensión a la creación de productos excelentes y diferenciales, que se ha traducido en mayores márgenes, resultados y crecimiento.

Más allá del impacto comercial, las competencias varían según la estrategia que se pretenda seguir. Si consideramos compañías en etapas de crecimiento orgánico, estas requerirán una gran capacidad de ejecución a todos los niveles de la organización y todas las geografías. Los estudios demuestran que en estos casos, las compañías diferenciales, suelen tener equipos directivos que destacan en competencias de “Gestión de Personas” y “Generación de Cambio”. Las empresas farmacéuticas suelen ser un buen ejemplo, necesitadas de desarrollar nuevos productos de manera constante para sobrevivir.

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Los análisis en cambio sugieren que las corporaciones muy activas en crecimiento inorgánico, requieren un grupo reducido de directivos con unas competencias muy desarrolladas en cuanto a “Conocimiento del Mercado/Entorno” y “Orientación a Resultados”. Nótese que en este caso no se menciona que toda la organización tenga que tener esos atributos, ya que las decisiones se tomarán en el centro corporativo. El resto de la organización tendrá que tener competencias que permitan la integración de esos nuevos negocios/compañías adquiridos. Uno de los ejemplos más claros en este caso es IBM, que ha llevado a cabo más de 100 adquisiciones exitosas en los últimos 10 años, apoyándose en varios conceptos muy arraigados en su cultura: el coaching a todos sus managers, la rotación de sus directivos por diferentes productos/geografías, su fuerte orientación a resultados (a través de los objetivos comerciales) y su conocimiento del mercado soportada por su presencia en casi toda la cadena de valor de los productos/servicios que venden.

Por todo ello, la función de RRHH dentro de las organizaciones no puede relegarse a tareas administrativas. Tienen que actuar de garantes de la gestión de las competencias del equipo directivo, o estaremos perdiendo la oportunidad de diferenciarnos. Pero tampoco deben ser ellos los únicos que promuevan la importancia de su rol en la estrategia y en la agenda de la compañía. Ese compromiso tiene que ser liderado, apoyado y promocionado desde arriba.

El mito de que un pequeño grupo de directivos con alto potencial, o incluso sólo un brillante CEO, pueden lograr el éxito sostenido de una empresa, es erróneo. Para lograr la diferenciación se necesita masa crítica, se requiere de un nutrido grupo de directivos “excelentes” que sepan complementarse y aprovechar la inteligencia y habilidades grupales. ¿Y como se crea esa “masa crítica” de talento? ¿Cómo lo hacen las compañías más diferenciadas? Todas ellas han creado unos sistemas de evaluación y desarrollo de competencias transparentes y medibles, que son prioridad para todos sus directivos, y que forman parte de todos los procesos de revisión del desempeño, contratación externa, promoción interna o sucesión. Además cada directivo es evaluado en la forma que se ocupa de desarrollar el talento en su equipo, en la misma medida y con el mismo peso en el que es evaluado por lograr sus objetivos cuantitativos.

El enfoque de desarrollo del directivo debe además variar a medida que este crece en la organización. En las escalas más bajas, por ejemplo, tendrá mayor peso desarrollar su capacidad de gestión de equipos, mientras que en las escalas más altas, se buscará que sus habilidades de influencia y con-

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ceptualización estratégica sean más relevantes. ¿Y esto, a escala organizativa, debe recaer exclusivamente en el CEO o en la función de RRHH? La respuesta es evidentemente no. Tiene que ser parte de la cultura, de las prioridades y de las agendas de cada uno de los directivos de la compañía.

Entonces, ¿qué tipo de directivos deberían las compañías desarrollar y contratar para ser sus futuros líderes? Los “profesionales excepcionales” son pocos y difíciles de localizar. Pero igual de difícil es lograr que un directivo desarrolle notablemente una competencia en la que no destaca. Es una cuestión de tiempo e indudablemente recursos, que no siempre son económicos.

Los líderes de las compañías que logran diferenciarse de sus competidores, destacan en alguna competencia de manera sobresaliente. Han logrado invertir en ser “los mejores” en sus fortalezas, aunque esto implique no destacar en otras competencias, donde sus capacidades son menos acentuadas. Este hecho puede ser una llamada de atención para aquellas compañías que busquen “clonar” a sus líderes, formando equipos con competencias muy similares por debajo. Aunque pueda sonar contra intuitivo, lo que practican los modelos más avanzados en ese sentido es rodear a sus líderes de profesionales que complementan sus carencias competenciales y le permiten explotar sus fortalezas. No sería por lo tanto un obstáculo para el éxito de un proyecto/compañía que un directivo con una destacada visión estratégica no tuviera unas destacadas habilidades personales o de relación comercial, si se conoce y desarrolla esa competencia en la posición adecuada. Otros directivos del equipo deberían complementarle y aprovechar esas habilidades diferenciales. El ciclismo vuelve a ser un buen ejemplo; un buen escalador necesita de rodadores que le ayuden a neutralizar las escapadas en las etapas más llanas. Si todo el equipo es bueno en etapas de montaña, en las etapas más llanas, perderán cualquier diferencia que hayan sacado a sus rivales.

Crear por lo tanto una plataforma para identificar, desarrollar y potenciar las competencias directivas, sabiendo reconocer las habilidades diferenciales del equipo y trabajar para complementarlas, es un elemento de gran importancia, que debe recaer en la función de RRHH, pero que tiene que contar con el apoyo de toda la organización 4. Reforzar la estrategia eligiendo a los mejores (internos y externos) Durante las épocas de crisis, las compañías se centran mayoritariamente en reducir costes e interrumpen cualquier iniciativa de contratación externa. Cuando se tienen los primeros síntomas de recuperación,

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sólo aquellas compañías que han hecho los deberes, que son conscientes de su talento interno y de sus necesidades futuras, son capaces de adelantarse a la batalla por contratar a los mejores. Esa ventaja en la planificación y contratación de talento externo, permite por un lado ganar posición competitiva, especialmente en aquellas áreas donde el talento escasea (mercados emergentes, productos o servicios muy innovadores, etc.), y por otro lado ayudará a un control de las políticas retributivas, que no sufrirán tanto la inflación de los períodos más prósperos.

Por supuesto, cualquier directivo que tenga que enfrentarse a la desagradable tarea de reducir costes, va a ser difícil que pueda pensar en reforzar el equipo con talento externo. Aun así, y bajo cualquier escenario futuro, aquellas compañías que sepan contratar y retener a los mejores, disfrutarán de una clara y duradera ventaja competitiva.

La mayoría de las compañías asumen los procesos de contratación externa como situaciones de emergencia. Se actúa con poca planificación, de forma precipitada, generalmente con procesos condicionados por restricciones de tiempo y presupuestarios en cuanto al apoyo externo y lo más preocupante, sin evaluar correctamente todas las alternativas posibles.

Los procesos de selección y la planificación de los equipos directivos, se perciben como un problema, en vez de una oportunidad para explorar nuevas alternativas, complementar las competencias internas y comparar el talento interno con el mercado. De hecho, recientes estudios al respecto realizados por Harvard7 muestran cómo las prácticas habituales de selección de las principales compañías, se basan en aspectos muy subjetivos, sin considerar una evaluación exhaustiva de las competencias; sin coordinación y consistencia interna en cuanto a los mensajes y los procesos a seguir, incluso dentro de una misma compañía, y sobretodo condicionados por “sensaciones” o percepciones.

Esto nos lleva a pensar que, a pesar de que de manera generalizada, todos reconocemos la importancia de la selección de los mejores profesionales como la base para una diferenciación, en realidad sólo unas pocas compañías tienen procesos que se puedan decir que son mejores prácticas. Las compañías necesitan convertir la selección de candidatos externos en un proceso objetivo, profesionalizado y estratégico, lo que en muchos casos implicará deshacer lo hecho hasta ahora. ¿Si es tan importante, por qué nunca hemos aprendido a seleccionar gente? Porque todos creemos que somos capaces de evaluar y seleccionar, 7

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sin ningún margen de error. Forma parte de nosotros la imposibilidad de reconocer que quizá no sabemos elegir a nuestra gente y que tenemos que pedir ayuda. Como no es un proceso lógico-matemático y teóricamente no requiere de estudios para realizarlo, minusvaloramos la importancia del mismo. En esto precisamente radica el fracaso de muchos procesos de selección externa, en no asignarle la importancia y el peso que tiene.

La capacidad de elegir y seleccionar a directivos se fundamenta en cuestiones que no se estudian, no se ejercitan y mucho menos son temática de discusión en foros, medios o reuniones. La selección y evaluación de personas tiene un componente muy alto de inteligencia emocional, pero también requiere de un proceso sistemático y uniforme. Empezando por un análisis detallado de las competencias, se deben considerar también las experiencias profesionales previas, evaluar el potencial y el encaje cultural y soportar todo con las referencias (externas o internas) que validan los puntos anteriores. Finalmente, hay que integrar al directivo y lograr que su adecuación al equipo y a la empresa, sea la más rápida posible para maximizar su contribución.

Estos pasos, que parecen obvios y cualquiera habríamos podido identificar como los “normales” , apenas se cumplen en una gran mayoría de las contrataciones de profesionales externos, incrementando por lo tanto las probabilidades de fracaso en la selección.

No debemos tampoco ignorar el hecho de que cuando incorporamos talento externo, las capacidades de ese profesional no serán enteramente transferibles de un trabajo a otro, ya que sus competencias profesionales están indudablemente ligadas a su entorno corporativo y los recursos disponibles. Y cuando esos directivos dejan una compañía, dejan tras de sí parte de los recursos que les ayudaron a lograr sus éxitos, por lo que su contribución en la nueva posición puede tardar en ser visible, por lo menos hasta que no se hayan adaptado a trabajar en los nuevos métodos y culturas8.

Por ese motivo, igual o más importante que atraer a los mejores, está el desarrollar y retener el talento interno. Y para ello, primero tenemos que ser conscientes de nuestras capacidades y carencias así como las de nuestro equipo y analizar qué comportamientos y competencias nos pueden ayudar a lograr nuestros objetivos.

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4.1. El éxito profesional y las “competencias blandas” En la primera etapa, cuando iniciamos nuestra carrera profesional, las competencias funcionales (orientación a resultados, conocimiento del mercado y de nuestra función, etc.) muy ligadas a la formación, y también a nuestra genética, predominan en la realización de todas las tareas y garantizan de alguna forma el éxito profesional. El componente humano y organizativo, aunque siempre es relevante, tiene menos peso. Pero a medida que ganamos en dimensión y en responsabilidad, gestionaremos personas y no tareas, trataremos de influir y vender, frente a simplemente ejecutar, lo que requiere de habilidades y capacidades interpersonales y emocionales. Nuestro éxito ya no dependerá de nosotros, si no serán otros los que harán que tengamos o no éxito. Nuestros equipos nos harán buenos o malos, como reflejo de sus capacidades de gestionar y establecer la estrategia, pero lo más importante, como reflejo de nuestra capacidad de seleccionar y construir un equipo de talento a nuestro alrededor.

Si por lo tanto tuviéramos que reducir a una sola variable la explicación del éxito profesional, esta sería sin duda la inteligencia emocional.

Como reflejaba Dan Goleman9, inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que brindará mayores posibilidades de desarrollo profesional.

Otros autores han llegado a aislar el efecto de contar con un buen líder en la creación de valor de una compañía. Según sus investigaciones10 muy por encima de la importancia del ciclo económico, de la industria en la que opere o del producto que comercialicen, en algunos mercados el efecto de contar con un buen líder, explica hasta el 40% de la diferencia de generación de valor entre una compañía y sus competidores.

A pesar de que cerca del 70% del valor de las compañías del S&P500 está soportado en los activos intangibles, seguimos sin prestar atención a formarnos en su evaluación y desarrollo y por lo tanto seguimos poniendo trabas a construir equipos de directivos excelentes. Nos cen-

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tramos demasiado en las habilidades “ejecutivas y operativas” y olvidamos lo importante que son nuestras habilidades “emocionales” Una industria que sí ha sabido identificar la importancia de los activos intangibles es la de servicios profesionales. En ella, el 100% del valor de las compañías se sustenta exclusivamente en activos intangibles; las personas. Ya sean consultores, abogados o auditores, el contar con los mejores profesionales en el equipo permite diferenciar a unas firmas de otras y es la base de su éxito y su subsistencia.

Entre esas compañías, McKinsey es una de las compañías más reconocidas globalmente por la importancia que concede tanto al proceso de selección de sus consultores, como a su posterior desarrollo en la firma.

El hecho de que sus resultados dependan directamente de sus equipos, les ha llevado a perfeccionar y desarrollar hasta el extremo sus políticas de selección y desarrollo. Todos los consultores se implican en la selección de nuevos consultores (un día por semana, como mínimo). Además, todos los consultores son evaluados semestralmente en la gestión que hacen de su equipo, sus habilidades para trabajar con ellos y desarrollar a los consultores más jóvenes. El resultado ha sido, desde luego, positivamente consistente desde hace muchas décadas.

Esto debería ser una llamada de atención. Procesos, sistemas, procedimientos y controles pueden ayudarnos a seguir los planes, analizar desviaciones y discutir objetivos, pero no lograrán jamás que seamos diferentes y por lo tanto no pueden garantizarnos el éxito a futuro. En cambio, si nos rodeamos de los mejores, nos preocupamos en desarrollar competencias “blandas”, cuidamos y proporcionamos recursos para que nuestros equipos crezcan y hacemos que esto sea una prioridad en las agendas de todos, lograremos una ventaja competitiva permanente.

5. Evolución futura Estamos ante una época en la que progresivamente iremos concediendo más importancia a la gestión y desarrollo de las personas dentro de las organizaciones. España aún está por detrás de otros países en ese concepto, quizá lastrados por tiempos pasados en los que la función de RRHH era puramente administrativa, pero empezamos a darnos cuenta de que no podemos quedarnos atrás. La globalización de los mercados y el desarrollo de nuevas tecnologías permiten cada vez más a los directivos acceder a oportunidades profesionales fuera del círculo cercano de relaciones, lo que junto al desarrollo de las comunicaciones y el transporte, y la mejora

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de las condiciones laborales de algunos países emergentes, han logrado que la movilidad laboral esté en su máximo nivel histórico. Esta tendencia sólo puede ir a más, por lo que las organizaciones deben ser conscientes del riesgo que corren si no son capaces de construir modelos de gestión y desarrollo de sus directivos que les permitan un crecimiento profesional y les haga participes de la estrategia de las mismas.

Aquellos que ignoren esta circunstancia, pueden estar condenados a ser la cantera de talento para otras organizaciones que sabrán cómo atraer, integrar, desarrollar y retener a esos directivos. Aunque pueda parecer banal, el coste de perder a un directivo excelente puede en algunos casos suponer la pérdida de una ventaja competitiva, ya que en no pocos casos, ese directivo será un reclamo para otros de su misma categoría.

Es cierto que esta circunstancia es poco cuantificable de manera inmediata, pero precisamente el error a evitar está en considerar que las decisiones sobre personas tienen un componente económico directo y de corto plazo. Esto debería ser un plan de largo plazo, orientado a cambiar o evolucionar una cultura corporativa, y por lo tanto no evidente en los resultados del próximo trimestre y por supuesto tampoco en los del año siguiente.

6. Bibliografía BAGHAI, M.; SMIT, S. y VIGUERIE, P. (2007): “The granularity of growth”, McKinsey Quarterly, May. BORIS GROYSBERG, B.; NANDA, A. y NOHRIA, N. (2005): “The Risky Business of Hiring Stars”, Harvard Business Review, April.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 563-578)

ESTRATEGIAS PÚBLICAS, LECCIONES APRENDIDAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PUBLIC STRATEGIES, LESSONS LEARNED FROM CORPORATE STRATEGY Inmaculada Freije Obregón Profesora de la Deusto Business School Ex-directora de Planificación y Estrategia del Gobierno Vasco

RESUMEN En este artículo se realiza una reflexión sobre los puntos de contacto y separación entre las estrategias públicas, especialmente las de competitividad regionales y las estrategias empresariales. Se destacan algunos aspectos de contenido pero sobre todo de proceso. Para terminar se hace una referencia a las llamadas estrategias de especialización inteligentes (Smart Specialisation strategy- S3) impulsadas por la Comisión Europea para mejorar la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos públicos.

Palabras clave: Similitudes estrategias públicas y empresriales.

SUMMARY In this article we intend to review the similarities and differences between business and public sector strategies, mainly those related to regional competitiveness. Strategy content issues have been considered, but we are mainly focusing on process aspects. We finish with an introduction to the so called Smart Specialization Strategies-S, which are being promoted by the European Commision, as a tool to improve effectiveness and efficiency of public sector efforts.

Key words: Similarities between public and business strategies.

Introducción Cuando despertaba la segunda mitad del siglo XX algunos autores empezaban a desarrollar la disciplina de la estrategia empresarial. Era claro que desde siempre se habían tomado decisiones estratégicas en las empresas, se habían realizado, por ejemplo, grandes inversiones para entrar en nuevos mercados o negocios, o para ampliar los actuales, o por el contrario, se había producido la desinversión o retirada de los mismos.

Sin embargo, no existía un cuerpo de conocimiento desarrollado que guiara con rigor el proceso. Se desarrolló la entonces llamada Planificación Estratégica Empresarial.

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Algo similar ha ocurrido con las estrategias en el ámbito público. Las decisiones estratégicas se han tomado de siempre en el ámbito público, construir infraestructuras de transporte y comunicaciones, crear sociedades públicas de servicios, apoyar determinadas actividades, etc. Sin embargo, igual que las empresas tomaban decisiones estratégicas sin un plan o estrategia definidos, en muchos casos las instituciones públicas han tomado muchas de esas decisiones sin planes o estrategias formales definidas.

El objetivo de este artículo es hacer una pequeña reflexión sobre los procesos de planificación o estratégicos en ambos entornos y compararlos. La planificación pública ha tomado ejemplo del campo privado y en concreto de la estrategia empresarial. Comparte muchos de los elementos a tener en cuenta, por lo que una parte importante de las lecciones aprendidas en el mundo empresarial se pueden trasladar, y así se ha hecho en numerosas ocasiones, al ámbito de la estrategia pública. Pero también existen importantes diferencias entre ellas. En las líneas que siguen se pretende poner de manifiesto algunas similitudes y diferencias, para entrar a continuación en un caso más concreto, las estrategias de especialización inteligentes (las llamadas S3- por sus siglas en inglés: Smart Specialization Strategies) promovidas por la Comisión Europea en los últimos meses.

Esta reflexión se va a realizar desde una perspectiva que se limitará, en el ámbito empresarial, a la estrategia empresarial estricta, es decir, la que tiene por objeto los negocios de la empresa en los próximos años. Y en el ámbito público, se considerará desde la perspectiva de las estrategias de competitividad regional.

El País Vasco goza de una gran y reconocida tradición planificadora en este campo, desde los 80 cuando la CAPV se inicia de forma pionera en la planificación energética o los primeros planes tecnológicos que guiaron la reestructuración de nuestro tejido industrial, la llamada primera transformación, hasta los posteriores planes de Ciencia y Tecnología, las Agendas Digitales o los Planes de Competitividad.

Nuestra referencia será esta región, tanto por tratarse de nuestro entorno próximo como por su relevancia en este ámbito.

Similitudes y puntos de contacto entre las estrategias públicas y empresariales Si inicialmente la estrategia empresarial tomó algunos de sus principios y razonamientos de la estrategia militar y los fue incorporando y

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adaptando, igualmente las estrategias públicas han ido aplicando muchas de las lecciones aprendidas en la estrategia empresarial.

La estrategia empresarial nace como consecuencia del reconocimiento de la necesidad de dar un tratamiento coherente a las decisiones estratégicas. Los instrumentos existentes daban respuestas parciales bien por su horizonte temporal, como en el caso por ejemplo de la planificación operativa, bien por su contenido, focalizado en un ámbito de la actividad empresarial pero sin considerar el conjunto. Estos mismos elementos, largo plazo y visión de conjunto, se han reconocido como aspectos clave de la definición de las políticas públicas y han llevado a la incorporación de estrategias formales también en este ámbito. Y en el proceso también podemos identificar algunas similitudes.

En los orígenes de la planificación estratégica empresarial, la metodología estaba muy próxima a la presupuestación, de hecho inicialmente se hablaba de planificación a largo plazo, y en muchos casos en aquella etapa inicial el contenido fundamental era presupuestación a largo plazo de las decisiones. Muy rápidamente se observó la enorme dificultad de realizar previsiones con exactitud en estos entornos donde intervienen multitud de variables, la inmensa mayoría de imposible control dentro de la empresa. Como consecuencia, se hizo patente que lo más importante no era obtener unos resultados cuantitativos previstos, que muy probablemente no se cumplirían, sino la definición de la propia estrategia, su vertiente de anticipación a los acontecimientos para aprovechar oportunidades y definir los pasos necesarios para llevarla a cabo.

Con el tiempo los planes fueron teniendo cada vez menos contenido cuantitativo y más contenido cualitativo.

En el ámbito público, también se observa que los presupuestos anuales que condicionan la actividad de las administraciones públicas, son parciales, e igualmente, tanto en plazo como en contenido. La necesidad de recursos de los programas o decisiones plurianuales se resuelve estableciendo unos créditos presupuestarios de compromiso lo que se hace de una manera compartimentada, en cada área de responsabilidad presupuestaria. Son necesarios planes que definan las estrategias a largo plazo de la acción de gobierno, incluyendo las diferentes áreas implicadas con una visión de conjunto. Así se van incorporando estrategias y planes al ámbito público. Y es que al óptimo a largo plazo no se llega necesariamente por suma de óptimos a corto plazo. Por el contrario, la búsqueda de mejores resultados a largo plazo suelen exigir esfuerzos, renuncias e incluso, pérdidas en el corto plazo. Por eso es necesario definir una estra-

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tegia que nos permita tener claro el objetivo y el camino, aunque sea preciso ir realizando ajustes a medida que vamos avanzando.

De las dificultades de proyección no debe inferirse, como algunos han hecho, que el esfuerzo de previsión no se justifica, y que por ello es preferible optar por la búsqueda de flexibilidad y la definición de estrategias contingentes que permitan a la organización ir adaptándose a los cambios cuando estos van produciéndose. Sin previsión, no cabe anticipación, ni aprovechamiento de las oportunidades más interesantes, ni ningún tipo de liderazgo en el cambio. La previsión es imprescindible en la definición de estrategias con una mínima ambición.

E igualmente no debe concluirse que no merece la pena realizar un esfuerzo de medición en forma de indicadores de los objetivos y resultados de las estrategias. Hace ya muchos años que se asume la importancia de la medición para la mejora de la gestión. Los indicadores permiten orientar la gestión en la implementación de la estrategia, medir el avance realizado y facilitan la combinación de los diferentes ámbitos de la estrategia. Sin ellos, el riesgo de que la estrategia se quede en grandes principios e intenciones es muy alto.

Figura 1 Componentes de Planificación Estratégica

Grupos de Interés Objetivos

Misión Visión Valores

Análisis Externo e Interno

Ejes estratégicos Líneas de actuación.

Plan de acción Recursos

Retos estratégicos Escenarios Cuadro de Mando y Sistemas de Seguimiento y Evaluación

Si hacemos un repaso de los diferentes elementos de un proceso típico de definición estratégica empresarial, encontraremos elementos como la definición de objetivos, y de la visión, misión y valores, el análisis de la

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situación de partida, a partir de aquí la definición de la estrategia, que se concretará en planes de acción anuales al menos para los primeros ejercicios, y por último, un sistema de seguimiento y evaluación (véase Figura 1). En las siguientes líneas destacaremos en estos elementos algunas similitudes entre ambos tipos de estrategias, públicas y empresariales.

1. Definición de objetivos Es claro que previamente a la definición de la estrategia debe llevarse a cabo una reflexión sobre los objetivos a alcanzar con la estrategia misma. Si no sabemos dónde tenemos que llegar, difícilmente fijaremos el mejor camino. Se trata, por tanto, de un elemento común a ambos contextos, el público y el empresarial. Y, como se adelantaba antes, se deberá concretar a través de indicadores que reflejen dichos objetivos y permitan realizar un seguimiento y evaluación de la estrategia.

Los objetivos definidos para que sirvan adecuadamente a su función deben cumplir una serie de criterios que se han ido desarrollando en diferentes disciplinas del ámbito de la gestión empresarial, entre ellas, la planificación operativa, la dirección por objetivos, o la propia planificación estratégica. En ellas se establece que los objetivos deben ser concretos, ambiciosos pero realistas, y, en todo caso, medibles a través de indicadores que presenten una relación de causalidad con el objetivo, además deben permitir la comparación. El conjunto de indicadores de una estrategia configura un cuadro de mando en el que se incluyen objetivos a diferentes niveles, de manera que el despliegue de los de mayor impacto se produce a través de otros objetivos más concretos y especializados.

Así, los resultados en términos de rentabilidad empresarial provienen de multitud de actuaciones sobre los ingresos, los costes y las inversiones.

De manera similar, por ejemplo, las exportaciones de la CAPV (identificadas como un indicador de impacto global en el Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013) dependen de multitud de elementos, algunos de los principales se recogen entre los indicadores de proceso, los más ligados a las actuaciones propuestas en el propio plan. (Ver figura 2).

Además de establecer los indicadores a utilizar hay que determinar la meta concreta a alcanzar en cada uno de ellos en los diferentes periodos de tiempo del horizonte, estableciendo entonces los objetivos concretos. Esto, como se ha indicado con anterioridad, es un ejercicio complicado pues exige la previsión de un conjunto amplio de variables que escapan al control de los decisores, sean directivos empresariales o miembros del gobierno.

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INMACULADA FREIJE OBREGÓN

Figura 2 Cuadro de mando, PCE 2010-2013

Euskadi compite

14 líneas de actuación

Indicadores de impacto global benchmarking con regiones lideres europeas

Indicadores de proceso

Fuente: Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013, p.: 199.

También en muchas ocasiones es común a ambos la libertad en la fijación de los indicadores ya que muchas veces los “propietarios” no pueden llegar al grado de conocimiento preciso, del que en cambio sí disponen los responsables de la estrategia. En el caso de las empresas, representan a los propietarios el Consejo de Administración de las sociedades anónimas el Consejo Rector de las cooperativas o los correspondientes órganos de gobiernos de otras formas societarias, y en el caso de las estrategias públicas, el Parlamento. Esta dificultad es la que abona el campo para el llamado problema de agencia, ya que, como consecuencia, los directivos (responsables de la estrategia) podrían buscar objetivos particulares que entren en conflicto con los objetivos de los propietarios que les han contratado como “agentes”. Así, por ejemplo, son conocidas las consecuencias negativas y mayores dificultades que implica una adquisición hostil, es decir, cuando se hace contra criterio de la dirección de la empresa a adquirir.

Y se puede producir también con cierta similitud en el ámbito público. En este último, además de los propios intereses particulares, personales o profesionales de las personas se da el problema de la necesaria diferenciación entre el partido político en el gobierno y la propia acción de gobierno, especialmente en los casos en que los cargos públicos son desempeñados por personas del partido en el gobierno, que es la más frecuente. Por su especial complejidad en periodo electoral la ley electoral es muy restrictiva limitando en unos casos y prohibiendo en otros,

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la realización de determinados actos públicos organizados por el gobierno.

También es común a ambos contextos la dificultad que imponen a la estrategia las presiones de corto plazo. En el ámbito privado hemos asistido en las épocas de bonanza a una loca carrera de crecimiento en resultados, a veces fuera de toda lógica a la que los directivos respondían fijando estrategias de largo plazo muchas veces a través de compras que permitían saltos importantes en los resultados. Era frecuente oír o leer “hemos multiplicado por dos, tres, cuatro o cinco veces nuestra cifra de negocio o nuestros resultados”. La única manera de hacerlo en negocios maduros era a través de la compra del negocio de la competencia, a menudo en condiciones muy onerosas. En la actividad pública también se dan presiones cortoplacistas dominadas por intereses políticos que pueden precipitar decisiones de largo plazo que deberían regirse por otros criterios.

Junto con los objetivos es habitual en las empresas definir la misión, la visión e incluso los valores. Estos elementos importados del mundo de la empresa se van incorporando también al ámbito público (por ejemplo, el Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013 incorpora los valores, su antecesor el Plan de competitividad Empresarial e Innovación Social 2006-2009 incluía sólo la misión y la visión).

2. Situación de partida y Análisis DAFO Del mismo modo que es preciso saber dónde vamos (los objetivos) para fijar el camino (la estrategia), también es imprescindible conocer de dónde partimos. El análisis de la situación de partida es una etapa necesaria para la definición de cualquier estrategia pública o privada. Y para conocer el punto de inicio hemos de compararnos con otros, sean los competidores de la empresa u otras regiones o áreas económicas, en una estrategia de competitividad regional. E igualmente es necesario analizar las principales variables que inciden en los resultados y su previsible evolución, los cambios en la demanda, en los proveedores y costes, en los competidores, en las tecnologías, en las condiciones de financiación, en el entorno legal y otras variables de contexto,… Muy similar es la planificación de servicios públicos que deben responder de la manera más eficiente a una necesidad social. Pero también en cualquier otra estrategia pública es necesario un análisis de la evolución esperada de los elementos de los que depende la consecución de los resultados.

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El análisis DAFO incorpora los aspectos favorables y los desfavorables para conseguir los objetivos y tanto desde una perspectiva interna (considerando la posición comparativa de quien se plantea la estrategia, sea una empresa o una región, es decir, sus debilidades y fuerzas) como la externa, en este último caso las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta el conjunto del sector de actividad, tendencias y evolución de las diferentes variables que intervienen en los resultados. (Ver figura 3).

3. La participación en el proceso estratégico En ambos casos, cuando la estrategia no se realiza por convencimiento sino que se impone su elaboración, el riesgo de convertirse en papel mojado es muy alto. De hecho, tanto en el ámbito privado (p.e. empresas que cotizan en bolsa y deben informar periódicamente de sus planes estratégicos), como en el ámbito público, (exigencia de actualización de planes recogidos en leyes o por la propia acción parlamentaria), en ocasiones las empresas o administraciones se ven obligadas a la realización de planes estratégicos. No supone ningún problema ni para empresas ni para administraciones la elaboración de un plan estratégico coherente para su presentación al Consejo de Administración o de Gobierno. Abundan las empresas consultoras con capacidad para hacerlo. Pero tener una estrategia formulada en un documento no implica necesariamente su puesta en práctica. En 1994 Mintzberg publica su obra: “El auge y la caída de la planificación estratégica”, en la que realiza un profundo estudio de las dificultades para la puesta en práctica de las estrategias tras la consolidación de la planificación estratégica como disciplina. Y, aunque los titulares de los artículos que hicieron mención a este tema se centraron en “el fracaso de la planificación estratégica” lo cierto es que el libro supone un importante avance en las técnicas y procesos de definición de la estrategia. Entre otros, por ejemplo, se destaca la separación entre planificadores y gestores, como cuando son los consultores o un departamento propio de la empresa, en el caso de las grandes empresas, los que definen la estrategia al margen de las personas que deberán hacerla realidad. Es muy probable entonces que éstos últimos rechacen la estrategia o no se impliquen en ella suficientemente. Para que un plan se lleve a la práctica es necesaria la implicación en el mismo de las personas responsables de su implantación, si no, es muy probable que la estrategia quede en un bonito informe de estantería. Lo mismo ocurre en los planes públicos, especialmente cuando se realizan por exi-

•Incremento de la dimensión necesaria para soportar los costes de la globalización •Los países asiáticos, sin perder sus ventajas en costes, están pasando a ser competidores tecnológicos en actividades de valor añadido •Gran dependencia de la industria de bienes intermedios respecto a clientes que pueden sufrir procesos de deslocalización •Escasez y encarecimiento de la financiación •Tendencia a largo plazo de incremento en el precio del gas, petróleo y materias primas •Falta de emprendimiento y asunción de riesgos en el conjunto de la población •Escasa flexibilidad del sistema educativo para adaptar la oferta de cualificaciones

OPORTUNIDADES •Posibilidades abiertas por la consolidación de la economía del conocimiento y de la innovación abierta para una economía basada en pequeñas empresas y carente de factores tradicionales •Generación de nuevas actividades económicas asociadas a la eco-innovación •Demanda de servicios avanzados relacionados con la industria y las empresas •Mercado y nuevas actividades relacionadas con el envejecimiento de la población y la salud •La globalización como entorno que ofrece nuevas posibilidades a un tejido productivo internacionalizado •Emergencia de nuevos mercados en los BRICs (Brasil, Rusia, India y China) •La creciente importancia internacional de la colaboración público-privada proactiva en la que Euskadi tiene una larga tradición •Posibilidad de utilizar de forma coordinada la densa red de agentes intermedios que existen en todos los niveles territoriales para desarrollar políticas proactivas y cercanas a las empresas •Creciente importancia de la combinación de actividades, conocimiento y experiencias para generar diversificación relacionada, debido a la amplia base industrial existente

•Economia vasca con exportaciones muy concentradas en pocos productos y mercados •Insuficiente desarrollo de los servicios avanzados a empresas, en particular de los que tienen capacidad de internacionalización •Escaso número de grandes empresas con capacidad tractora •Poca captación de inversión directa extranjera y talento •Universidades con insuficiente investigación aplicada y poca conexión con el mundo productivo •Poco emprendizaje de alto impacto •Escasa movilidad geográfica y profesional de las personas •Escasez de suelo adecuado para las distintas actividades empresariales •Red de infraestructuras con dificultades de accesibilidad a las grandes hubs europeos •Falta de coordinación del conjunto de organizaciones e instituciones •Falta de estructuras organizativas empresariales orientadas al emprendimiento •Falta de cualificación de las personas y escasa presencia de las mujeres en las carreras técnicas •Terrorismo como barrera para la competitividad •Bajo nivel de emprendimiento

FORTALEZAS

•Creciente número de empresas industriales con presencia exterior de gran impacto y de gran penetración •Amplia red de infraestructuras tecnológicas •Alto porcentaje de recursos humanos en ciencia y tecnología •Ausencia de grandes desigualdades sociales y de riqueza •Mano de obra industrial cualificada y cadena de proveedores muy flexible •Sistema educativo con alto nivel de penetración y sistema de formación profesional muy especializado, cercano a las empresas del entorno y que goza de gran tradición y arraigo •Potente entramado institucional con una cultura consolidada de colaboración con las empresas, y experiencia en la realización de proyectos complejos de renovación urbana y reestructuración empresarial •Cultura de la certificación de la calidad y la excelencia extendida entre el tejido empresarial •Potente red de asociaciones empresariales, sectoriales y clústeres que facilitan la cooperación empresarial •Potentes redes de subcontratistas con gran capacidad de adaptación a las necesidades de mercado •Empresas tractoras en sectores competitivos crecientes

Fuente: Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013, p.: 44.

AMENAZAS

DEBILIDADES

Figura 3 ESTRATEGIAS PÚBLICAS, LECCIONES APRENDIDAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 571

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gencia de un mandato legal o parlamentario. Siendo conscientes de este problema los planes deben tener procesos de elaboración participativos, incorporando a los diferentes responsables implicados. En el caso concreto del Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013, se creó un comité de proyecto con la agencia de Innovación (Innobasque), la Agencia de Calidad (Euskalit) y el Instituto Vasco de Competitividad (Orkestra) que, junto con el Gobierno, diseñó el proceso participativo.

Tomaron parte agentes de las empresas, las asociaciones cluster, los Centros Tecnólgicos, CICs, Universidades, los medios de comunicación, patronales, sindicatos, Diputaciones Forales, etc. Dentro del Gobierno, además de la participación dentro del Departamento responsable1, se extendió al resto de Departamentos afectados.

4. El seguimiento y evaluación Nadie discute la importancia de la evaluación. Unido a los objetivos, como se ha indicado anteriormente en este artículo, se ha desarrollado también un cuerpo de conocimiento en torno a la evaluación. De nuevo, además de extenderse en el mundo empresarial va siendo una demanda creciente en el ámbito público, aunque existen notables particularidades de la actividad pública en este ámbito y la dinámica todavía dista mucho de la empresarial como se comenta más adelante. La evaluación tiene diferentes finalidades, por un lado, los responsables deben rendir cuentas a los “propietarios” o a la sociedad, y, por otro, la evaluación ofrece información valiosa que permite ajustar la estrategia a las nuevas circunstancias. Las estrategias son dinámicas, están vivas, es imposible prever todos los elementos afectados por lo que, a medida que va pasando el tiempo y las realidades se van concretando, se deben ajustar objetivos y planes de acción.

En los últimos años de crisis e incertidumbre los ajustes han sido precisos más que nunca en ambos terrenos. En la actividad pública, a diferencia de la estabilidad predominante en los periodos de crecimiento económico anteriores, desde 2009, hemos asistido a un continuo escenario de incertidumbre presupuestaria. La dificultad de estimar adecuadamente los ingresos fiscales ha provocado ajustes en programas y planes para adecuarlos a los recursos disponibles finalmente. Similar proceso han vivido las empre-

1

Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo.

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sas cuando veían caer sus ventas, contraerse los mercados haciéndose más competitivos e incluso recibir retrasos y cancelaciones de pedidos en firme, algunos de ellos iniciados y con tantas implicaciones como los casos del sector naval, aeronáutico o el de la máquina herramienta.

Además, el seguimiento y evaluación de las estrategias tiene siempre una dimensión de contraste o comparación con otros. Las empresas deben compararse unas veces con otras empresas competidoras de su sector (por los efectos en los mercados de ventas), y otras veces con empresas más alejadas con las que no compiten, p.e. benchmarks que servirán de referencia para mejorar, o con las que compiten en otros ámbitos como por ejemplo, por inversores en los mercados financieros.

Las regiones, países y áreas económicas también compiten con otros por atracción de inversiones exteriores, acceso a recursos públicos, imagen en los mercados, lo que afecta a todo el sistema económico, etc. Por eso la comparación es fundamental, no basta con saber si estamos alcanzando los objetivos propuestos, debemos saber si hemos sido ambiciosos, si avanzamos al mismo ritmo que otros, si nos vamos acercando o separando de ellos.

Algunas diferencias entre las estrategias públicas y empresariales Aunque nos hemos centrado hasta ahora en los puntos de contacto, vamos a apuntar también algunas particularidades de las estrategias públicas.

La actividad pública precisa de garantías de transparencia y control que no se dan con el mismo nivel de exigencia en el ámbito de una empresa privada. Esto deriva en una burocracia que, aunque en parte puede y debe mejorarse, no llegará a eliminarse nunca del todo por sus efectos sobre el control. Los largos procesos de tramitación tienen como objetivo garantizar el rigor de las decisiones y compromisos de recursos, pero como contrapartida introducen una gran rigidez a la toma de decisiones. Se trata, pues, de un difícil equilibrio entre no aportar rigideces y garantizar la transparencia y el control. Podría asimilarse en cierta medida al control y transparencia que debe ejercer el Consejo de Administración en la S.A. o sus homólogos en otras sociedades del ámbito empresarial privado. Sin embargo, en estos casos las regulaciones son mucho menos detalladas y permiten gran flexibilidad, aunque con diferencias, por ejemplo, en las sociedades cooperativas la flexibilidad es menor por el mayor poder de las Asambleas de socios.

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En el campo del seguimiento y evaluación de la estrategia también nos encontramos con un problema importante de naturaleza similar.

Como se ha indicado anteriormente, la evaluación del plan debe tener un componente de aprendizaje y mejora continua. No se trata sólo de rendir cuentas sino de ajustar el plan a las nuevas circunstancias y corregir el rumbo. La actividad planificadora requeriría para hacer estos ajustes unos ritmos muy distintos a los que permite la actividad presupuestaria, y es esta última la que rige la posibilidad de disponer de recursos. Los presupuestos anuales deben estar aprobados por el parlamento, en circunstancias normales, con anterioridad al inicio del ejercicio presupuestario lo que, una vez más, exige un largo proceso de tramitación previo.

En lo que se refiere específicamente a los indicadores, la actividad pública se encuentra con más dificultades de actualización que las empresas privadas, donde los principales indicadores de resultados se encuentran en los estados financieros que se monitorizan de manera continua. Por el contrario, los indicadores de resultados de las estrategias públicas requieren normalmente la agregación de datos dispersos cuya recogida y tratamiento exige procesos largos y costosos. Sólo algunos de ellos por su importancia se actualizan con gran periodicidad. Y normalmente, se trata de indicadores de países, siendo mucho más complejo realizar comparaciones actualizadas a nivel regional.

Aunque con estas dificultades, las estrategias públicas han mejorado mucho en los últimos años en términos de evaluación inspirados en parte por otras experiencias, especialmente la empresarial. En este camino es interesante destacar la evolución hacia una mayor orientación a resultados y hacia la utilización de herramientas útiles para la gestión pública.

Así, por ejemplo, puede sorprender la alta presencia de indicadores de input en los programas y planes públicos, es decir, aquellos que se refieren a los recursos de todo tipo que se han dedicado a los mismos, los más frecuentes son los financieros y humanos, tales como cuantía de la Inversión, cuantía de subvenciones y ayudas otorgadas, proporción del presupuesto dedicado, etc. Este tipo de indicadores de esfuerzo aunque se pueden incluir en las estrategias de la empresa privada no son tan habituales ni importantes. En ella se priorizan los resultados en las mediciones relacionando los esfuerzos e inversiones con los resultados obtenidos para medir la eficiencia de los mismos.

Por último, en algunas estrategias públicas como es el caso de las estrategias de competitividad, los responsables del proceso estratégico no tienen capacidad de control sobre los recursos y agentes precisos, lo

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que añade elementos de complejidad a la estrategia. A diferencia de las estrategias en el ámbito de la sanidad o la educación, donde el Gobierno gestiona una estructura de centros sanitarios o de centros educativos, en el caso de la competitividad y la promoción económica, los agentes principales de la actividad económica, las empresas, son independientes y ajenos a la estructura pública. Esta circunstancia hace todavía más importante la implicación de los agentes en el proceso estratégico. Y explica en cierta medida la mayor utilización de indicadores de input, ya que miden el esfuerzo público realizado para impulsar la actividad. Lo que no consideran es su impacto por lo que deben complementarse siempre con indicadores de eficiencia, que relacionan esfuerzos y resultados y especialmente aquellos que dependan más directamente de la propia acción institucional que es objeto de definición estratégica. Esta es la tendencia en evaluación de políticas públicas. Por ejemplo, entre los indicadores de proceso del PCE 2010-2013 aparece el número de proyectos realizados por la red exterior de promoción industrial.

Las estrategias de especialización inteligente o Smart Specialization Strategies (S3) La Comisión Europea está impulsando las llamadas estrategias de especialización inteligentes (o Smart Specialization Strategies - S3). El actual contexto de escasez de recursos públicos impulsa todavía más la necesidad de aumentar la eficiencia en la asignación de recursos. En los últimos años las instituciones públicas, incluidas las comunitarias, han promovido a través de ayudas y otros incentivos, acciones en ámbitos determinados, por ejemplo, el de las energías renovables o el de las biociencias, lo que lleva a que se desarrollen oportunidades en estos ámbitos identificados como mercados emergentes. Esto ha conducido con el tiempo en muchos casos a un exceso de competencia de baja calidad en dichas áreas debida a la entrada de muchas regiones y países sin fortalezas en las que apoyarse. Tiene sentido y es función de los gobiernos en el ámbito de promoción económica y de competitividad, que si se detectan oportunidades en unas determinadas áreas emergentes, se impulse el desarrollo de capacidades para el aprovechamiento de las mismas. Pero debe tenerse en cuenta el efecto del atractivo de los mercados sobre otros competidores.

Se trata de un principio elemental en estrategia empresarial: Si un negocio es interesante y no existen barreras a la entrada en el mismo,

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atraerá la incursión de nuevos competidores lo que genera en último término saturación y, consecuentemente, una disminución del atractivo del negocio. Desde la perspectiva de la promoción pública, el incentivo público unido al potencial del propio negocio genera un impacto de la política en cuanto a número de participantes en los programas de ayudas. Sin embargo, por la dinámica de mercado antes comentada, esto provoca un descenso de interés y posibilidades para las empresas al producirse una proliferación de iniciativas similares que compiten entre sí.

No cabe duda de que la competencia es buena para el desarrollo de un sector fuerte, favorece la competitividad, pero el problema aquí es la pérdida de impacto de las ayudas. En muchos casos, como decíamos, se realizan apuestas impulsados por los incentivos pero careciendo de unas bases sólidas sobre las que construir. Una estrategia sana debe partir siempre de las fuerzas, lo que permite la generación de ventajas competitivas que protegen a la empresa de los competidores actuales o potenciales. A partir de aquí se podrá desarrollar para reforzar esas ventajas.

Este es el comportamiento más habitual de las empresas en diferentes épocas pero especialmente desde los 90 cuando la globalización de los mercados provocó excesos de competencia y las empresas fueron conscientes de la necesidad de evitar la dispersión y concentrar sus esfuerzos en aquellos negocios en los que tenían fuerzas. Es en esa época cuando muchos grupos empresariales abandonan las estrategias de diversificación realizadas en los años anteriores para centrar sus esfuerzos, económicos y de gestión en los negocios elegidos.

Trasladando el razonamiento a las políticas públicas, los escasos recursos públicos deben incentivar actividades económicas competitivas y sostenibles en el tiempo, por lo que deben construirse desde fuerzas que lo hagan posible. En este sentido se habla de especialización, no significa que deba reducirse el ámbito de actividad a unos pocos sectores o áreas de actividad. La excesiva concentración de riesgos no es buena en ningún ámbito. Tenemos experiencia todavía cercana de las negativas consecuencias de los riesgos del “monocultivo industrial” en la caída de la siderurgia y la industria pesada en el País Vasco en los años 80 tras haber sido motor fundamental de una próspera economía durante décadas. Igualmente, en las empresas la crisis ha puesto de relieve una vez más la enorme importancia de la flexibilidad en la estrategia que se convierte idealmente en resiliencia en épocas de crisis.

Pero las S3 o estrategias de especialización inteligente no se centran sólo en el contenido, también hay otros aspectos importantes para

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garantizar que se dan las bases de lo que denominan “un proceso de descubrimiento emprendedor”. Igual que las sinergias entre negocios de un grupo empresarial abren nuevas oportunidades de negocio, en un territorio se pueden generar desbordamientos de conocimiento y capacidades de unas áreas de actividad a otras (spill over) lo que genera oportunidades de variedad relacionada (diversificación relacionada). La variedad o diversificación relacionada de la economía de un territorio es interesante por las mismas razones que en una empresa: permite diversificar riesgos y aprovechar oportunidades de crecimiento futuro construyendo sobre capacidades y ventajas existentes. En el caso vasco, las capacidades desarrolladas en los sectores de actividad tradicionales ligadas a la construcción naval y a la industria de bienes de equipo, fueron el germen de nuevas actividades en otros sectores como el aeronáutico o la máquina herramienta. Igualmente en el momento actual, partiendo de un potente sector empresarial tanto en el ámbito de la energía como en automoción, se pretende que las empresas vascas se posicionen en una fase temprana en mercados emergentes como los generados por la movilidad eléctrica: componentes de los vehículos eléctricos, infraestructuras y servicios de recarga, baterías y sistemas de almacenamiento, redes inteligentes, etc.

Pero de la misma manera que en la estrategia empresarial se debe preparar a la organización para seguir generando y aprovechando en su caso permanentemente oportunidades de negocio, en estrategias regionales también deben darse unas condiciones de proceso que hagan posible la identificación y aprovechamiento de las oportunidades. Las Asociaciones Cluster en el País Vasco son un ejemplo de este contexto. Tras la identificación de las oportunidades para su sector tratan de abordar retos estratégicos a través de proyectos de cooperación entre empresas.

Estas condiciones de contexto, es decir, que se genere un ecosistema en el que a través de la cooperación entre los distintos agentes se identifiquen y aborden retos estratégicos, son especialmente necesarias en el caso de políticas de competitividad. Como se indicaba en páginas anteriores, en otros ámbitos de la actividad pública la institución responsable tiene el control de muchos de los recursos y agentes que deben intervenir, por ejemplo, en los servicios públicos de educación o sanidad. Por el contrario, en las políticas de competitividad no se tiene poder sobre los agentes, por lo que es aún más necesario crear ese ecosistema que conduzca a la generación y aprovechamiento de oportunidades, a la innovación y el emprendimiento.

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La cooperación aparece como un elemento fundamental en las políticas públicas. Es especialmente necesaria cuando la demografía empresarial está dominada por empresas de pequeño tamaño, lo que es habitual en Europa en general y el País Vasco no es una excepción. Se necesita una masa crítica para realizar determinadas actividades que, a menudo, no alcanzan las pequeñas empresas por lo que la colaboración entre ellas y con otros actores como los agentes del conocimiento (Centros tecnológicos, de Investigación y Universidades) o las instituciones públicas, se convierte en imprescindible para desarrollar la estrategia. Y teniendo en cuenta que la innovación es ya global, esta necesidad va en aumento por lo que no basta la cooperación dentro de un área geográfica muy limitada, como la región, sino que se debe formar parte de redes que permitan acceder a un conocimiento más amplio.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 579-599)

UNA EXPERIENCIA DE PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL CASE STUDY IN REGIONAL STRATEGIC PROSPECTING Iñigo Calvo Sotomayor Oficina Económica del Lehendakari. IX Legislatura

RESUMEN El Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos es una de las innovaciones políticas más relevantes que se puso en marcha durante la IX Legislatura del Gobierno Vasco.

El Lehendakari Patxi López impulsó este foro con el objetivo de que la sociedad vasca contara con una potente herramienta transversal de prospección estratégica de cara a asegurar su progreso socioeconómico futuro. Este artículo analiza la génesis y puesta en marcha de este foro, así como los principales temas estudiados y recomendaciones emitidas.

Palabras clave: Prospectiva, herramienta estsratégica, Lehendakari, Gobierno Vasco, progreso socioeconómico.

SUMMARY The Basque President’s Socioeconomic Advisory Group is one of the most relevant political innovations brought about by the 9th Legislature of the Basque Government. The Basque President, Patxi López, boosted this forum in order for the Basque society to have a powerful prospective and strategic tool to assure its future socioeconomic progress. This article analyses the genesis and the inception of this forum as well as the main topics studied and recommendations issued.

Key words: Prospective, strategic tool, Basque President, Basque Government, socioeconomic progress.

1. Prospectiva Más Allá del Tiempo Político Tras las Elecciones al Parlamento Vasco celebradas en marzo de 2009, que conllevaron la posterior investidura del Lehendakari Patxi López, se dio paso a la IX Legislatura en la Comunidad Autónoma del País Vasco1.

1

La IX Lesgislatura comprende desde mayo de 2009 hasta finales de 2012.

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IÑIGO CALVO SOTOMAYOR

El presente artículo pretende sintetizar la puesta en marcha en nuestro ámbito de gestión pública de un novedoso instrumento de gestión estratégica –el Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos–, así como su método de trabajo y las principales conclusiones que ha elaborado de cara a asegurar un desarrollo socioeconómico equilibrado para la sociedad vasca en las próximas décadas.

Antes de exponer la génesis y los objetivos del Consejo Asesor es conveniente en primer lugar comentar la obsesión por el corto plazo en la que vive el mundo político. Este hecho se plasma en el cronograma y ritmos de la gerencia política (Aldekoa y Matos, 2009), por el que un gobierno democráticamente elegido por un periodo de cuatro años tiene una ventana temporal de oportunidad muy reducida para cristalizar sus propuestas.

Este tiempo político se divide en cada uno de los cuatro años que dura una legislatura en gran parte de las democracias desarrolladas (ver Figura 1), y disecciona las principales tareas del ejecutivo en cuestión para cada uno de los mencionados años. Las tres tareas principales, que a su vez implican múltiples acciones, son divididas en Estrategia y Planificación, Comunicación y Gestión.

Figura 1 Cronograma y Ritmos de Gerencia Política INTENSIDAD ACCION

AÑOS

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN COMUNICACIÓN GESTIÓN

UNA EXPERIENCIA DE PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL

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Según este esquema las principales preocupaciones de un gobierno según el momento temporal en el que se halla son las siguientes: – Año 1: Se debe concentrar la labor de gobierno en tomar posesión del cargo, desplegar toda la estructura asociada y, sobre todo, reflexionar y decidir cuál va a ser la estrategia y las prioridades del mandato. Todo aquello no planificado el primer año es difícil que cristalice en los siguientes. Además, durante este año también se debe insistir en comunicar a la sociedad cuáles son las prioridades en la gestión política.

– Años 2 y 3: El ejecutivo debe centrar sus esfuerzos en desplegar todas las actuaciones y políticas que ha considerado prioritarias al inicio de la legislatura. La actividad de estrategia y planificación debe descender considerablemente.

– Año 4: El último año de la legislatura debe servir para cerrar todos los programas lanzados para la misma, retomar la actividad de estrategia y planificación y, sobre todo, comunicar a la ciudadanía qué se ha realizado y qué queda pendiente.

Este esquema, aunque pueda parecer en un primer momento extremadamente sencillo, muestra en toda su crudeza la obsesión por el cortoplacismo de un sistema que, por indiscutibles razones de higiene y alternancia democrática, plantea un plebiscito cada cuatro años para que la ciudadanía pueda renovar el contrato social y elegir a las personas que gobiernan nuestras instituciones.

El tiempo político condena normalmente al ejecutivo de turno a no poder realizar análisis orientados al medio y largo plazo –dado que toda la acción gubernamental se plantea en periodos de cuatro años–, así como a tener un tiempo de gestión política efectiva que oscila entre los dieciseis y veinte meses, ya que el resto del tiempo deben dedicarlo a definir lo que se va a hacer o explicar a la ciudadanía los resultados de lo que se ha hecho.

Este hecho lo plasma de forma elocuente el guionista Aaron Sorkin a través de Leo McGarry, personaje de ficción que interpreta el rol de Jefe de Gabinete del Presidente de EEUU en la conocida serie de televisión “El Ala Oeste de la Casa Blanca”. En el momento en el que el nuevo Presidente entrante le expone que quiere aprovechar al máximo sus cuatro años de Gobierno, el personaje de McGarry le responde: “Olvídese de los cuatros años de mandato, usted va a tener dieciocho meses para gobernar, esa es su ventana de oportunidad”.

La sociedad en general, y el mundo político en particular, se encuentran de esta manera atrapados en un horizonte temporal que se define por

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IÑIGO CALVO SOTOMAYOR

ritmos políticos de cuatro años. En otras palabras, la gestión política se parece a ese ciclista que, con la cabeza metida en el manillar, pedalea con fuerza pensando continuamente en la siguiente meta volante, pero sin reparar que en ocasiones se debe elevar la vista para vislumbrar la totalidad de la etapa.

En un escenario como este la capacidad prospectiva de los gobiernos para reflexionar sobre los retos socioeconómicos a futuro es muy reducida, por lo que están condenados a una gestión política que rara vez enfoca más allá de los cuatro años.

El Lehendakari Patxi López, consciente de esta carencia sistémica, incluyó como una de las acciones estratégicas de su mandato la creación de un foro que, formado por personas de referencia en el ámbito económico, social y académico vasco, tuviera como objetivo proporcionar un asesoramiento estratégico, independiente y del más alto nivel para el análisis de las políticas socioeconómicas clave para Euskadi en el medio y largo plazo.

El Consejo Asesor se erige de esta forma como una valiosa herramienta prospectiva para analizar los principales retos y tendencias que afectarán a la sociedad y a la economía vasca en las próximas décadas, lo que conlleva a que la acción gubernamental (así como otros agentes socioeconómicos) pueda tener un marco prospectivo de referencia no condicionado por los ritmos del tiempo político de cuatro años.

Otra de las misiones otorgadas a este foro estratégico, que emana directamente de situar su acción fuera de la arena política, es ir acuñando nuevos conceptos e ideas para renovar el debate ciudadano o “nuestra conversación pública”, tal y como la denominó el célebre historiador Tony Judt (2010). Esta actividad es de vital importancia ya que, en caso de no renovar los temas de discusión pública, una sociedad cae rápidamente en estereotipos machacones que empobrecen el debate y el intercambio de ideas2.

Tanto a nivel nacional como autonómico no es habitual que los gobiernos e instituciones cuenten con un foro que analice de forma estratégica y periódica el medio y largo plazo. En el contexto europeo los ejemplos son también escasos, siendo uno de los más significativos el Grupo de Reflexión (2010) sobre el Futuro de Europa que puso en mar-

2 En palabras del propio Tony Judt: “Es necesario volver a iniciar un tipo diferente de conversación. Hemos de recuperar la confianza en nuestro instinto: si una política o un acto parecen erróneos, debemos hallar las palabras para decirlo”.

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cha la Unión Europea en el año 2007, y que publicó un interesante informe sobre los retos europeos a futuro.

A nivel internacional, los Estados Unidos de América tienen una mayor tradición en la creación y desarrollo de grupos de análisis prospectivo y de debate. Un buen ejemplo de ello es el estudio Global Trends (2008), que aborda un detallado análisis para estimular el pensamiento estratégico. Esta publicación se elabora cada cuatro años y está lista el mismo mes en el que se celebran las elecciones presidenciales de EEUU, para que la persona que acceda al cargo pueda contar con un documento claro y conciso sobre por dónde se cree que se va a encaminar el mundo en las próximas décadas3.

La creación de este tipo de foros se enfrenta a la doble dificultad de demostrar a la sociedad que se trata de un organismo técnico y que sus análisis se van a situar fuera de la pelea política, condiciones fundamentales para poder reflexionar de forma objetiva y hacer ver a la ciudadanía que pueden ser una potente herramienta de análisis.

El Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos celebró su pleno constituyente en marzo de 2010 en el Palacio de Ajuria Enea, consciente de los retos a los que se enfrentaba y la innovación política que suponía conformar un foro de estas características. Por delante quedaba la misión más importante: sacar el catalejo prospectivo, limpiar la lente e intentar vislumbrar entre la bruma del presente las tendencias que nos esperan en el futuro.

2. Organizar la Reflexión 2.1. Elección de los Miembros y Metodología de Trabajo Una vez asumida la necesidad de contar con un foro estratégico de estas características, los siguientes pasos se encaminaron a elegir las personas que lo integrarían y definir sus reglas de funcionamiento.

La forma de organización de la reflexión debe permitir que los miembros que constituyen el foro se encuentren apartados de la arena política y el día a día de un gobierno. Un requisito imprescindible de cara a poder reflexionar con calma y sin sobresaltos. La elección de los miembros que conforman el Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos partía de dos premisas fundamentales: 3 La próxima publicación de este informe se titula “Global Trends 2030” y está prevista para noviembre de 2012.

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– Se debía tratar de personas que no ostentaran un cargo político o responsabilidades significativas en organizaciones empresariales o sindicales, aunque podían haberlos tenido en el pasado.

– Se debía conformar un foro transversal, esto es, un listado de personas que reflejara de la forma más amplia posible las distintas sensibilidades sociales, políticas y económicas presentes en la sociedad vasca.

Tras analizar una larga lista de personas candidatas se decidió que el Consejo Asesor estuviera compuesto por veinticinco personalidades de reconocido prestigio, experiencia, independencia e integridad, procedentes de los campos empresarial, profesional y académico. La participación de los mismos es indelegable y no cuenta con ningún tipo de retribución por parte del Gobierno Vasco ni de ningún otro tipo de organismo4.

El lector interesado puede consultar la lista de miembros en la publicación web realizada a tal efecto5. De forma global se debe decir que todas y cada una de las personas seleccionadas atesoran un profundo conocimiento de la realidad vasca, muy valioso para llevar a cabo una reflexión de alto valor añadido.

Una vez conformado y confirmado el equipo de “sabios”, se pasó a desarrollar un método de trabajo que permitiera una reflexión continuada y con capacidad para poder ir presentando ideas y conceptos al conjunto de la ciudadanía vasca.

En primer lugar se decidió que la labor a desarrollar estaría dividida en dos niveles que trabajarían de forma complementaria, a saber: – Sesiones Plenarias: Reuniones en las que están presentes los miembros del Consejo y que se celebran tres veces al año. Estas reuniones implican reflexionar y debatir sobre un tema concreto y previamente fijado6.

– Comisiones de Trabajo: Estas comisiones tienen como objetivo realizar, durante los dos meses previos a la Sesión Plenaria, un informe de documentación y recomendaciones. Esta documentación es la que sirve posteriormente como base a la discusión en Sesión Plenaria.

4 Respecto a este punto es interesante recordar que Emilio Guevara (2010) escribió de forma coloquial en un artículo que una de las mayores ventajas del Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos es que “no le cuesta un euro al contribuyente”.

5 Listado de miembros del Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos: http://www.irekia.euskadi.net/es/news/1305-primera-reunion-del-consejo-asesor-economico-dellehendakari 6 Los temas objeto de debate de cada sesión son propuestos por el Lehendakari y ratificados por los miembros del Consejo. Además, con motivo de cada Sesión Plenaria se elabora un documento resumen de las principales reflexiones y conclusiones alcanzadas.

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Esta metodología de funcionamiento está orientada, por una parte, a que este foro estratégico se reúna de forma periódica pero no recurrente –como mejor método para no “desgastar” el Consejo– y, por otra, a asegurar suficiente tiempo entre cada Sesión Plenaria para que la Comisión de Trabajo pueda realizar un análisis previo detallado de la ponencia en cuestión.

Las Comisiones de Trabajo son de una importancia crucial en la articulación del proceso de reflexión, al ser las encargadas de realizar un vasto trabajo de recopilación de información, síntesis de la misma y propuesta de conclusiones para cada uno de los temas objeto de estudio.

Estas comisiones están organizadas y dirigidas por la Oficina Económica del Lehendakari7 y en las mismas puede participar un amplio abanico de personas expertas y organizaciones8.

2.2. Recorrido y Temas de Reflexión Los siete temas analizados hasta la fecha han conllevado seis Sesiones Plenarias, treinta reuniones de las Comisiones de Trabajo (creadas ad-hoc para cada una de las ponencias) y la participación de gran cantidad de personal directivo e investigador de multitud de empresas e instituciones de Euskadi9.

7 La Oficina Económica, además de ejercer de Secretaría Técnica y Organizativa del Consejo Asesor, apoya y asesora al Lehendakari en materias socioeconómicas de especial trascendencia para Euskadi. Este órgano está dirigido por Josu Fernández, economista experto en análisis macroeconómico.

8 Tales como los miembros del Consejo que así lo estimen conveniente (o personas delegadas que actúen como sus representantes), representantes de los Departamentos del Gobierno Vasco que se consideren adecuados en relación al tema a tratar, expertos en la materia objeto de estudio y empresas colaboradoras de reconocida solvencia y recorrido en el campo de la prospectiva y la reflexión estratégica.

9 En este sentido, además de la participación de los miembros del Consejo Asesor y de las personas delegadas por los mismos, se debe resaltar la participación en las Comisiones de Trabajo de miembros del Gobierno Vasco y de organizaciones como Orkestra – Instituto Vasco de Competitividad, UPV-EHU, Tecnalia e Innobasque. Asimismo, también se ha podido contar con el apoyo desinteresado de las empresas consultoras The Boston Consulting Group, Deloitte y BMASI en tres de los temas analizados (“El Futuro Competitivo Vasco”, “Los Sectores Estratégicos y su Futuro” y “Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de las Cuentas Públicas” respectivamente). Estas empresas fueron las encargadas de apoyar a la Oficina Económica del Lehendakari en la preparación de las reuniones de las Comisiones de Trabajo para los mencionados temas y su posterior presentación en sesión plenaria.

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El Consejo Asesor ha tratado, desde su creación en febrero de 2011, las siguientes materias10: – Creación del Foro (Primera Sesión Plenaria - Febrero de 2010) Presentación del foro y exposición de los objetivos, modelo de funcionamiento y metodología de trabajo.

– El Futuro Competitivo Vasco (Segunda Sesión Plenaria - Junio 2010) Debido a la crisis económica y la incertidumbre que atenaza el panorama internacional, se consideró prioritario reflexionar sobre el futuro competitivo de la economía vasca. En el marco de este primer tema de análisis el Consejo Asesor acuñó la idea de “Euskadi, Metrópoli del Talento” como la meta hacia la que tiene que caminar la sociedad vasca en el medio plazo.

– Los Sectores Estratégicos Vascos y su Futuro (Segunda Sesión Plenaria - Junio 2010) De forma paralela al análisis de la situación competitiva vasca, se llevó a cabo una reflexión de la situación actual y futura de determinados sectores de la economía vasca a través de un análisis multisectorial no excluyente.

– Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de las Cuentas Públicas (Tercera Sesión Plenaria - Noviembre 2010) La gestión demográfica vasca es uno de los diez retos competitivos que se identifican en la ponencia “El Futuro Competitivo Vasco”.

Por ello se trabajó en un análisis de la realidad y evolución demográfica vasca, así como su impacto en el crecimiento económico y en la sostenibilidad de las cuentas públicas en el medio y largo plazo.

– Sostenibilidad Económica, Social y Medioambiental en el Horizonte Euskadi 2030 (Cuarta Sesión Plenaria - Mayo 2011) En el marco de “Euskadi, Metrópoli del Talento”, el Consejo Asesor abordó un análisis exhaustivo sobre la sostenibilidad vasca en su triple vertiente económica, social y medioambiental. Este análisis fue uno de los documentos que se utilizó para la posterior elaboración de la Estrategia de Sostenibilidad EcoEuskadi 2020 (2011).

– Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas (Quinta Sesión Plenaria - Octubre 2011) 10 Se puede consultar todas la documentación y recomendaciones emitidas sobre los temas analizados en: http://www.lehendakari.euskadi.net/r57-economia/es/contenidos/noticia/consejo_economico/es_futuro/ponencias.html

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La eliminación de duplicidades e ineficiencias en las administraciones públicas vascas fue una de las tareas que el Consejo identificó como cruciales de cara a la sostenibilidad futura. Por ello se elaboró, a través de un mandato del Parlamento Vasco, el “Informe de Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas” (2011) que comprende un análisis exhaustivo sobre este tema.

– La Situación del Empleo en Euskadi y Plan de Lucha Contra el Paro (Sexta Sesión Plenaria – Marzo 2012) La persistencia de la crisis económica y su gran impacto sobre el empleo centraron la reflexión de la sexta reunión plenaria. Se analizó la situación laboral, así como el Plan de Lucha contra el Paro aprobado a principios de 2012 por el Gobierno Vasco en el marco de la Mesa de Diálogo Social (2012).

Las distintas ponencias realizadas analizan de forma detallada los temas que se entiende afectarán de forma significativa al bienestar y desarrollo económico de la sociedad vasca en las próximas décadas.

3. Renovando Nuestra Conversación Pública: Nuevos Conceptos, Nuevos Debates Tal y como se ha señalado al comienzo del artículo, el objetivo del Consejo Asesor es realizar prospectiva estratégica del futuro socioeconómico vasco en el medio y largo plazo. La consecuencia más clara de este objetivo es la publicación –tras meses de estudio, reflexión y discusión– de informes con recomendaciones sobre temas significativos del devenir socioeconómico vasco, cuyo contenido y principales claves se dan a conocer al conjunto de la ciudadanía a través de los medios.

Pero existen otras consecuencias sociales que, aunque son menos identificables en un primer momento, aportan un valor añadido y una gran dimensión estratégica a la labor que realiza este foro. La más significativa es la capacidad de renovar nuestra conversación pública e introducir nuevos conceptos que de lo contrario quedarían sepultados por la citada obsesión por el corto plazo y por los retos coyunturales.

La capacidad de acuñar nuevos conceptos y generar nuevos debates dirigidos a provocar cambios socioeconómicos que aseguren el bienestar futuro de la sociedad vasca es, por lo menos en opinión del autor de estas líneas, una de las mayores ventajas que tiene la constitución y puesta en marcha de un foro prospectivo de alto nivel.

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En el apartado anterior se ha mostrado el abanico de temas que el Consejo Asesor ha abordado durante esta IX Legislatura. A continuación, más que un concienzudo análisis de cada una de las ponencias realizadas, se van a exponer los principales términos, conceptos e ideas que han servido para que la sociedad vasca reflexione sobre los retos que le esperan en el futuro.

3.1. Euskadi, Metrópoli del Talento La Comisión Europea (2009) se refiere a la competitividad como el “comportamiento global de una economía medido en términos de su capacidad para proveer un creciente nivel de vida a la ciudadanía de forma sostenible, y el acceso al empleo a todas las personas que deseen trabajar”. Una definición que se tomó como punto de partida del análisis, al condensar gran parte de las preocupaciones que nos afectan –como el nivel de vida o el acceso al empleo– más allá del corto plazo.

Durante el proceso de reflexión sobre el futuro competitivo de Euskadi se estudiaron las principales macrotendencias11 que afectarán a la sociedad vasca, se realizó un análisis comparativo internacional sobre economías regionales de éxito12 y se abordó el diagnóstico del sistema vasco de competitividad. Toda esta información sirvió para redactar los diez mayores retos competitivos en los que se debe trabajar, y que se desgranarían y analizarían en ponencias posteriores.

En este proceso se advirtió que todas las economías regionales que habían conseguido una óptima posición competitiva habían adoptado un posicionamiento, cristalizado en una visión, que servía como referencia para movilizar a su ciudadanía hacia un fin concreto y situarse estratégicamente frente a otros competidores.

En el caso de Euskadi, el Consejo Asesor adoptó la visión de “Euskadi, Metrópoli del Talento” como meta hacia la que la ciudadanía en general, y los agentes socioeconómicos vascos en particular, tenían que avanzar para asegurar el progreso económico y el bienestar social en el medio y largo plazo.

11 The Boston Consulting Group entiende por macrotendencia una ola exponencial que remodela en gran medida el panorama competitivo.

12 En concreto se analizaron las regiones de Baviera, Baden-Württemberg, Flandes, Massachusetts, Florida, Dubai-Abu Dhabi, Taiwan, Singapur y Victoria.

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Esta meta contiene dos elementos fundamentales que configuran una cosmovisión: – Euskadi como Metrópoli: Un territorio abierto al mundo, innovador, sostenible y cohesionado, vertebrado e hiperconectado a través de una moderna red de infraestructuras físicas y digitales, y con una articulación institucional eficiente.

– Euskadi como sede del Talento: Una sociedad compuesta por unas empresas y un capital humano excelentes, por ciudadanos libres, creativos y emprendedores, en un entorno social y cultural atractivo, imaginativo y adaptado a la diversidad.

Lo que plantea la meta propuesta por este foro estratégico es que, en base a las macrotendencias identificadas, debemos dar los pasos para convertirnos en un territorio inteligente capaz de generar, atraer y fidelizar el talento, como mejor forma de asegurar el alto desarrollo socioeconómico del que disfruta la sociedad vasca.

La necesidad de contar con un territorio articulado, bien conectado con su entorno y con unas excelentes infraestructuras digitales es una idea que ha calado en el imaginario colectivo vasco, por lo que desde hace más de una década se están dando grandes avances en materia de infraestructuras, sostenibilidad en la movilidad y apuesta por las nuevas tecnologías.

Por el contrario, la necesidad de apostar por el talento no es tan clara para la mayor parte de la ciudadanía y los agentes socioeconómicos.

Ante este hecho hay que dejar muy claro que la materia prima clave del futuro económico vasco es el talento. La riqueza fundamental ya no proviene, como antaño, del subsuelo, la siderurgia o los grandes proyectos industriales. El activo fundamental para el devenir socioeconómico se basa en la materia gris societaria, en el talento científico, emprendedor, gestor y técnico que seamos capaces de generar, atraer y fidelizar, tal y como apunta el economista norteamericano Richard Florida (2010).

Por ello es de vital importancia que Euskadi, no solo cuente con una economía innovadora, competitiva y que consiga retener los centros de decisión, sino que también debe posicionarse estrategicamente en la competencia mundial por el talento que ya está en marcha (Dorronsoro, 2009).

Para ilustrar esta idea también se debe recordar las palabras de George Steiner (2007), refiriéndose al futuro de Europa: “Es extremadamente urgente que detengamos, hasta donde sea posible, la fuga de nuestros mejores jóvenes talentos de la

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ciencia (pero también del humanismo), que se marchan atraídos por las edénicas ofertas de los Estados Unidos. Si no se salva el abismo entre ellos y nosotros en salarios, en oportunidades de hacer carrera, en recursos para la investigación y en descubrimiento cooperativo, estaremos, en efecto, condenados a la esterilidad o a la segunda mano” Por último, esta visión de Euskadi como Metrópoli del Talento está íntimamente ligada con el concepto de “Euskal Hiria” (Ciudad Vasca) que propuso el escritor Bernardo Atxaga en la película –documental de Julio Medem “La Pelota Vasca” (2003)–, como forma de superar la concepción cerrada y poco moderna que ha acompañado durante décadas a la sociedad vasca.

3.2. Sectores Estratégicos Vascos Otro de los temas clave sobre los que el Consejo Asesor (2010) reflexionó, por su innegable importancia, fue “Los Sectores Estratégicos Vascos y su Futuro”. Un análisis multisectorial no excluyente de los principales sectores de la economía vasca.

Para realizar este trabajo se estudiaron en detalle dieciséis sectores económicos, en su mayoría ligados a la actividad industrial (al ser su peso económico una de nuestras principales fortalezas económicas), así como el impacto en los mismos de las macrotendencias que afectarán al futuro de Euskadi y que habían sido previamente identificadas y analizadas en la ponencia sobre “El Futuro Competitivo Vasco”.

En base a seis variables definitorias13 los dieciséis sectores analizados se calificaron en función de dos categorías y seis subcategorías que se exponen a continuación, junto a los sectores que las componen (ver Tabla 1).

13 Situación Estructural, Peso Económico, Exposición a la Competencia Internacional, Componente Tecnológico, Transversalidad y Oportunidad de crecimiento asociada a Macrotendencias.

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Tabla 1 Sectores Estratégicos Vascos CATEGORIA DE SECTOR

SUBCATEGORIA

De Influencia

Sectores Estratégicos Esta categoría la componen los sectores De Catalización que presentan una mayor oportunidad de aprovechamiento de las macrotendencias identificadas

EXPLICACION SUBCATEGORIA

SECTORES QUE ENGLOBA

Aquellos con peso económico alto, así como de alto contenido tecnológico, Sector Energético y transversalidad sectorial, y Sector de TIC´s y alineamiento con las princi- Electrónica pales macrotendencias internacionales Aquellos que se diferencian de los influyentes debido a su menor peso económico actual en la economía vasca

Sector Biociencias

De Demanda local

Aquellos con alto peso económico y que presentan grandes oportunidades asociadas a las macrotenden- Sector Servicios cias internacionales, pero Sanitarios y Sector que atienden principalmen- Servicios Sociales te a una demanda local y están menos expuestos a la competencia internacional

Con capacidad de crecimiento

Sector Turismo, Aquellos con mayor posibi- Sector Aeronáutico y lidad de crecimiento Sector Transporte y Logística

Sectores Relevantes Con capacidad de reinvención Esta categoría la componen los sectores que presentan menor oportunidad de aprovechamiento de las macrotendencias Con necesidad de reinvención

Aquellos que tienen altas posibilidades de reorientar su actividad hacia nuevas oportunidades de mercado

Sector Construcción Naval, Sector Químico, Sector Máquina Herramienta y Sector Construcción Ferroviaria

Aquellos que con carácter general, teniendo un peso económico significativo, Sector Metal, Sector muestran menores oportuElectrodomésticos y nidades de crecimiento o Sector Papel reinvención asociadas a las macrotendencias internacionales

Aunque el Consejo abordó un análisis de cada uno de los dieciséis sectores expuestos y emitió recomendaciones concretas para cada uno de los mismos, existen varias cuestiones que son transversales a gran número de estos sectores para mejorar su posicionamiento, en concreto:

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– Apoyar de forma activa la internacionalización de las empresas existentes (así como, en algunos casos, de las Pymes subcontratistas).

– Adoptar políticas activas de generación, atracción y fidelización del talento para asegurar mano de obra cualificada.

– Continuar la apuesta por la I+D+i y el mantenimiento en Euskadi de los centros de decisión de las grandes empresas.

La combinación de las capacidades y potencialidades de los principales sectores económicos junto con las oportunidades y retos que se plantean a nivel global, permitió a los miembros del Consejo Asesor identificar y analizar los sectores estratégicos expuestos. Un estudio de importancia capital para lograr la sostenibilidad económica vasca.

3.3. El Reto Demográfico En base a las proyecciones de los principales organismos, entre los años 2000 y 2050 la población mundial crecerá un 33%, pasando de los 6.100 millones de habitantes hasta alcanzar los 9.100 millones (Comisión Europea, 2009). Este crecimiento exponencial de la población mundial enmascara un gran reto en las próximas décadas, al venir acompañado de un envejecimiento acentuado a lo largo y ancho del mundo.

La población en edad de trabajar sufrirá un rápido declive en los países desarrollados a partir de 2035, mientras que en las grandes economías emergentes –como China o India– este proceso se disparará a partir del año 2050. Por lo que a mediados del presente siglo el recurso a la inmigración dejará de erigirse como la panacea contra el envejecimiento, al experimentar necesidad de mano de obra los principales países que, a día de hoy, son focos exportadores de personas en edad de trabajar.

Esta dinámica global tendrá un mayor impacto en Euskadi al ser una sociedad que se ha adentrado en el siglo XXI con una estructura poblacional ya envejecida. El Consejo Asesor realizó una proyección demográfica para el año 2030 en base a la información existente en los principales institutos de estadística (Eustat, INE y Eurostat). Esta proyección (Ver Tabla 2) muestra que, a menos de que las variables demográficas cambien significativamente en los próximos años, la población vasca sufrirá un doble proceso de estancamiento, al mantenerse el volumen de población (algo superior a dos millones de personas), y envejecimiento, al aumentar significativamente las cohortes de mayor edad.

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Tabla 2 Proyección 2020 y 2030 - Demografía Vasca 2010

2020

2030

0-15

307.374

321.962

303.974

16-64

1.452.993

1.364.142

1.287.355

≥ 65

417.694

490.622

578.412

Total

2.178.061

2.177.694

2.169.899

≥ 80

122.345

154.678

182.113

El efecto combinado de la mayor esperanza de vida y menor natalidad repercutirá en una menor población en edad de trabajar en relación al conjunto de la población y, en especial, respecto a las personas de 65 y más años. Las consecuencias serán un menor crecimiento potencial de la economía y un mayor gasto asociado a las pensiones y a los servicios públicos socio sanitarios. Una presión combinada que se empezará a notar con intensidad a finales de esta década.

La propia Orkestra (2011) señala en su Informe de Competitividad del País Vasco que la población activa de Euskadi se verá reducida en casi 130.000 personas en los próximos diez años, una cantidad un 12% inferior a la de 2010 y un descenso mucho más pronunciado que el estimado para el conjunto de la economía española (- 3,5%).

Aunque es verdad que el relato demográfico hay que afrontarlo sin alarmismo, dado que la madurez demográfica es fruto de una sociedad desarrollada y competitiva que goza de un elevado nivel de bienestar, tampoco es menos cierto que nuestra estructura económica y el desarrollado Estado de Bienestar del que nos hemos dotado se basa en una pirámide demográfica compensada, un contrato social intergeneracional en la que las personas trabajadoras pagan los servicios y las pensiones de las personas mayores, esperando ellos mismos recibir en el futuro la misma solidaridad de las siguientes generaciones.

En la ponencia sobre “Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de las Cuentas Públicas” (2010) se constató que, en las próximas décadas, una de las fuerzas con mayor capacidad para determinar la salud de nuestra economía y la sostenibilidad de nuestras cuentas públicas será el ritmo continuo e irreversible al que la población envejece.

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No obstante, los miembros del Consejo también quisieron recordar que se trata de un proceso lento, predecible y, por tanto, manejable, si se actúa de forma eficiente y a tiempo, por lo que se propuso una batería de actuaciones de “amplio espectro”14 como la mejor forma de revitalizar la demografía de Euskadi y hacer frente, sin prisa pero sin pausa, al reto demográfico.

3.4. Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas Una de las recomendaciones que formuló el Consejo Asesor en su ponencia sobre “Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de las Cuentas Públicas” de noviembre de 2010 fue la necesidad de reflexionar sobre el modelo territorial y competencial de la Comunidad Autónoma Vasca para que nuestro sector público alcance unas mayores cotas de eficiencia en su funcionamiento.

Unos meses más tarde, en febrero de 2011, el Parlamento Vasco instó al Gobierno Vasco a remitir a la Cámara, en un plazo no superior a seis meses, un informe que analizase las duplicidades y su impacto económico asociado en las Administraciones Públicas Vascas, aplicando los criterios de austeridad, eficacia y eficiencia.

Entre febrero y septiembre de 2011 se elaboró el “Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas” (Gobierno Vasco, 2011), un trabajo pionero a nivel vasco y estatal en el que se analiza en detalle los presupuestos, la legislación y las actuaciones de Gobierno Vasco, las tres Diputaciones Forales y una muestra representativa de nueve ayuntamientos15 de Euskadi para cuantificar duplicidades e identificar ineficiencias en el entramado institucional vasco.

Hasta la fecha se habían elaborado estudios similares, como la “Evaluación y Cuantificación de la Distribución Competencial existente entre los tres Territorios Históricos y el Gobierno Vasco, con especial referencia al Territorio Histórico de Álava” (UPV/EHU, 2005), pero estos estudios –aunque de obligada referencia e indudable calidad técnica– no abordan el análisis de las duplicidades e ineficiencias de los tres niveles administrativos vascos.

14 Estas actuaciones abarcaban tanto medidas de carácter puramente demográfico y de natalidad como otras concernientes a políticas de empleo, contención del gasto público y fiscalidad.

15 Bilbao, Donostia-San Sebastián, Vitoria-Gasteiz, Barakaldo, Getxo, Portugalete, Irún, Errenteria, Laudio/Llodio.

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El Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias contó con un amplio proceso de recogida de información y contraste que llevó más de 70 reuniones y 200 horas de trabajo con agentes implicados a nivel de Gobierno, Ayuntamientos y EUDEL. Los resultados del informe cuantifican las duplicidades existentes en el entramado institucional vasco en 403 millones de euros16 y concluía que existe recorrido para mejorar la articulación institucional, lograr importantes ahorros a través de la eliminación de duplicidades e ineficiencias y buscar sinergias a la hora de acometer políticas públicas por parte del Gobierno Vasco, las Diputaciones Forales y los ayuntamientos de nuestro territorio.

A modo de ejemplo se puede señalar que Euskadi cuenta con más de 250 agentes dedicados al fomento del emprendimiento, con tres aeropuertos separados por una distancia de 100 kilómetros (que, a su vez, son promocionados por tres sociedades públicas diferentes) o que existen políticas, como el turismo o la promoción industrial, en la que actúan varios niveles administrativos sin toda la coordinación que sería recomendable.

El Consejo Asesor consideró, en su reunión plenaria de octubre de 2011, que el mencionado informe es un “buen primer paso” para combatir las duplicidades e ineficiencias y que el análisis efectuado debía servir como base para el debate.

El “Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas” causó, tras su remisión al Parlamento Vasco y publicación de resultados, un profundo debate político y ciudadano sobre la cuestión de la eficiencia de nuestras instituciones, posicionando a personalidades e instituciones a favor y en contra de los resultados ofrecidos.

Más allá del debate coyuntural y la concepción que cada posición ideológica tenga sobre la articulación de nuestro territorio, se debe remarcar que siempre es sano –sobre todo en un perímetro de la extensión y singularidad de Euskadi– promover debates y opiniones sobre la forma de avan16 El Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas define duplicidad como “la actuación que una Institución realiza sin amparo competencial expreso derivado de normativa básica o sectorial, interviniendo de forma individual o simultáneamente con otra u otras instituciones”. En este sentido, se debe señalar que los 403 millones localizados como duplicidades no significan un ahorro automático de gasto por esta misma cantidad, dado que existen actuaciones que tendrán que reubicarse en el nivel institucional competente y que necesitan seguir llevándose a cabo.

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zar en la eficiencia de nuestra arquitectura institucional interna, así como nuevos caminos para lograr mayores cotas de excelencia en la actuación de las administraciones públicas. Sobre todo si se aborda en un momento de aguda crisis económica, en la que se debe priorizar las actuaciones y utilizar de la mejor forma posible unos recursos públicos menguantes.

4. Logros y Aspectos a Mejorar Durante los tres años de reflexión continuada del Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos los análisis y recomendaciones de este foro han tenido un impacto en diversas actuaciones y estrategias gubernamentales, así como en la conversación pública de la sociedad vasca de cara a asegurar su bienestar socioeconómico futuro.

Entre las iniciativas “irradiadas” con las ideas y reflexiones surgidas de este foro estratégico se pueden destacar las siguientes: – Plan de Competitividad Empresarial 2010 – 2013 (Gobierno Vasco, 2012): La innovadora estrategia de competitividad durante la IX Legislatura hace una apuesta clara por el talento, tal y como apunta el Consejo Asesor en su recomendación de hacer de Euskadi una “Metrópoli del Talento”.

– Programa de Contratación de Jóvenes en Empresas Vascas en el Extranjero (BOPV, 2012): A propuesta de los miembros del Consejo el Gobierno Vasco puso en marcha un ambicioso programa para facilitar la contratación de personas jóvenes paradas en centros de trabajo o delegaciones de empresas vascas en el extranjero.

– Informe de Competitividad de Orkestra 2011 – Liderar en la Nueva Complejidad: Este Informe recoge la preocupación por el reto demográfico vasco, así como la necesidad de prepararnos para un envejecimiento pronunciado de la sociedad vasca en la presente década. Esta misma preocupación fue uno de los pilares de la ponencia sobre “Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de las Cuentas Públicas”.

La existencia del Consejo Asesor ha dado buenos frutos y ha significado que el Gobierno Vasco y el Lehendakari –por primera vez en los últimos treinta años– puedan contar con una potente herramienta de prospectiva estratégica, aunque existen aspectos que se deben mejorar para seguir perfeccionando el funcionamiento y los resultados de este foro transversal de debate.

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En primer lugar, se debe lograr una mayor difusión de las reflexiones y recomendaciones del Consejo Asesor. La puesta en marcha, por ejemplo, de un foro web permanente posibilitaría una conversación e intercambio de opiniones continuada, y ayudaría a dar una mayor difusión a las reflexiones y análisis que se realicen.

Por otra parte, se debe reflexionar sobre la presencia de mujeres en el mismo. A día de hoy tan solo tres de los veinticinco miembros que lo conforman son mujeres. En relación con este punto hay que avanzar en lograr un Consejo más compensado desde una perspectiva de género. En Euskadi existe un amplio colectivo de directivas, profesoras, investigadoras y representantes de colectivos sociales que podrían ser miembros, y cuya perspectiva aportaría un gran valor a la reflexión prospectiva.

Por último, sería muy positivo lograr la permanencia y continuidad de este foro. La política vasca y los cambios de gobierno son proclives a aplicar una tabula rasa en todo lo que se refiere a propuestas y actuaciones realizadas en el pasado, especialmente si parece que llevan un sello ideológico concreto. El Consejo Asesor, aunque es una iniciativa constituida y desarrollada bajo el mandato del Lehendakari Patxi López en la IX Lesgislatura17, es un foro transversal que ha huido del día a día político, para centrarse en la reflexión a futuro.

5. A Modo de conclusión: Entre Benedetti y Woody Allen La constitución y puesta en marcha del Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos puede que no se recuerde, o se recuerde vagamente una vez concluida la IX Legislatura. Tal vez el ciudadano vasco no tenga constancia de que, durante tres años y medio, se lideró a veinticinco personas comprometidas con el futuro vasco y se movilizó a decenas de los mejores profesionales, personal investigador y expertos para intentar mirar por encima del tiempo político y reflexionar sobre los retos que nos aguardan más allá de la próxima meta volante.

Un vasto trabajo de análisis, estudio y debate que ha desembocado en un amplio listado de recomendaciones. Una verdadera “caja de herramientas” con la que enfrentarse al futuro con optimismo y buenas ideas para mantener el buen trabajo realizado por la sociedad hasta la fecha.

Un esfuerzo transversal, desinteresado y apasionado que aunó un amplio 17

La IX Legislatura comprende desde mayo de 2009 hasta finales de 2012.

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IÑIGO CALVO SOTOMAYOR

elenco de las mejores mentes del país, instituciones, organizaciones y expertos para intentar vislumbrar entre el hiperrealismo del presente las brumas de un futuro cambiante e incierto.

El poeta Mario Beneddeti solía decir que “cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”. Una iniciativa transversal como el Consejo Asesor es el mejor instrumento para reducir la incertidumbre y ensamblar nuevas ideas de progreso frente a una realidad cambiante que altera, mes a mes, las preguntas que nos tenemos que hacer.

Si esto no es suficiente para que el lector del presente artículo crea en la necesidad de que la ciudadanía vasca cuente con un foro de estas características, tan solo me queda parafrasear al genial Woody Allen que, al ser preguntado porqué le interesa el futuro, respondió con una sonrisa: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 601-614)

GLOBAL SCENAROS FOR THE NEXT DECADE: 2012 ESCENARIOS GLOBALES PARA LA PRÓXIMA DÉCADA: 2012 Ignacio Abengoechea Enrique García López Socios de Mckinsey & Co. Co-responsables de Estrategia y Finanzas Cooperativas para España y Portugal

RESUMEN Durante el transcurso de 2012, las perspectivas de crecimiento mundial se han estancado y se ha conseguido una mayor comprensión de las incertidumbres y la situación de las economías mundiales, lo cual nos obliga a reconsiderar los fundamentos de las posibles trayectorias futuras para las economías de países desarrollados y mercados emergentes.

Utilizando nuestro Modelo de Crecimiento Global propietario, evaluamos cuatro escenarios posibles para el crecimiento global futuro. Las diferencias acumuladas entre estos escenarios plantean diferencias muy significativas tanto sobre el crecimiento total como sobre dónde ocurre. Los responsables de estrategia corporativa deberían por una parte desarrollar un punto de vista propio sobre las probabilidades de cada escenario aún construyendo estrategias lo suficientemente flexibles para acomodar la incertidumbre inherente al entorno macro actual.

Palabras clave: Escenarios, Incertidumbre, Crecimiento, Estrategia, Economía.

SUMMARY During the course of 2012, global growth prospects have stalled and recent developments have brought further insight into uncertainties and potential outcomes for the global economies. This forces us to reassess how fundamentals will interact and consider different possible future trajectories for both developed and emerging markets’ economies. Building on our proprietary growth model, we evaluate four different scenarios. The longer term differences implied across scenarios on where and how growth happens are very large.

Corporate strategists need to both develop point of views on which scenarios are likely to develop and also build strategies that are flexible enough to accommodate the inherent uncertainty of current macro environment.

Key words: Scenarios, Uncertainty, Growth, Strategy, Economy.

Introduction The aim of this paper is to help corporate strategists apply critical global uncertainties to test and refine their own tailored strategies. Will individual Eurozone members reach for greater integration, or revert to

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a European Free Trade zone? Will China be able to transition to a more domestically- and service-driven economy and reshape its role in global trade and capital markets? We can debate the likelihood of different outcomes, but how each of these countries manages these current challenges have a critical bearing on the future outcomes of the world economy.

2012 and the global outlook As 2012 draws to a close, global growth prospects have stalled.

Optimism at the beginning of the year has turned to concerns about the future of the Euro, fears of a Chinese ‘hard landing’, and uncertainty about policy in the U.S. IMF revised its growth estimates for 2013 downward by nearly a percentage point over the year. The revisions were uneven: Brazil and the U.S. saw minor downgrades, while Europe, China and India saw deeper slowdowns. Notably, this was the first time since early 2009 where there was increasing concern about the outlook in emerging markets (Exhibit 1).

Recent developments have led us to lower our baseline for the next decade (Exhibit 2). In particular, the deterioration of the Spanish economy has affected the outlook there.

Exhibit 1 The global growth outlook for 2013 slowed sharply - and unevenly - over the course of 2012 Percent

September 2011

October 2012

Source: IMF World Economic Outlook: September 2011. October 2012.

GLOBAL SCENAROS FOR THE NEXT DECADE: 2012

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Exhibit 2 Base case growth CAGR

Source: Mckinsey Global Growth Model. September 2012.

In articulating our different scenarios, we start with a base case that relies on these developments, but which projects forward the specific fundamentals at work in each country and then derive different optimistic and pessimistic scenarios for each country. Alternatively, we can translate scenarios for the entire world into granular country scenarios or see how specific shocks affect a given market.

The specific developments over the past year are important for two reasons. First, new and revised data force us to reassess how these fundamentals will interact. In the case of Spain, the collapse of the banking system and the reliance on the European Central Bank for liquidity support suggests a multi-year recovery. In the case of the U.S., the growth in the energy sector was unexpected, and only hints of the potential gains were evident at the beginning of the year.

Second, the outcomes of these developments imply different future trajectories for each of these economies. Our colleagues at the McKinsey Global Institute recently estimated that Germany’s economy was over 300 billion euros larger due to the gains from the implementation of the Euro over the last decade. These benefits would be expected to unwind

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over the long-term. Beyond Europe though, is China adroitly managing a cyclical downturn and rebalancing its economy or not? Will the U.S. address issues like the ‘fiscal cliff’ in a way that reinforces current policy gridlock, or create a new creditable and sustainable path for debt and policy making?

The events of the past year have brought some of these issues to the fore, while other challenges will continue to mature in the coming years.

In the next section, we further examine some of the critical uncertainties in the global economy.

Shifting uncertainties and new outcomes Every quarter we survey over 2,000 executives around the world to better understand the range of uncertainties that are shaping the economy. This quarter, the top concerns of executives became more focused: slowing global demand and the potential for a sovereign default. 46 percent of executives suggested that slowing global demand was the greatest concern over the next decade, up from 39 percent the quarter before. Sovereign default was cited by 39 percent of respondents, up from 34 percent the quarter before.1 Over the longer term, 51 percent of executives expect a default in the next decade, while nearly 40 percent of executives also expect that there will be deeper fiscal and financial integration in the Eurozone. At a minimum, this suggests that a large share of executives expect that turbulence will continue in the Eurozone.

At the same time, executives were more sanguine about the prospects for the U.S. than in past surveys. Despite the debt ceiling debate of 2011, 74 percent of executives expect that the so-called ‘fiscal cliff’ will be managed with no major damage to the global economy.

The outlook for China was less optimistic. While only 30 percent of global executives expect that China will experience a ‘hard landing’ in the next 12 months, nearly 43 of Chinese executives expect it. Nearly 37 percent of Chinese executives expect the economy to worsen in China over the next 6 months, compared to 18 percent in India.

We also surveyed executives about our scenarios from last year (“The 30 Trillion Dollar Question: Is Your Strategy Ready?”). These scenarios 1 Geopolitical stability was the second greatest concern, cited by 45 percent of respondents, up from 23 the quarter before. The survey, however, was put in the field just as attacks on U.S. embassies in the Middle East and tensions with Iran increased, so it is unclear whether this is a trend.

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were as follows: Global Growth Renewed –advanced and emerging economies are able to make the investments and policy changes to drive growth; Global Lost Decade –neither advanced nor emerging economies were successful; Advanced Economies Rebound –advanced economies are successful in meeting domestic challenges, but emerging economies are not; and Emerging Markets Lead –emerging markets thrive, while advanced economies stagnate.

Each quarter, a plurality of executives have chosen Emerging Markets Lead, with either the Global Lost Decade or Global Growth Renewed being the second choice. In September, 36 percent of executives chose Emerging Markets Lead, down from 42 percent in June. This was accompanied by a rise in the share of executives selecting the most optimistic scenario. When we look at this shift by geography, it is clear that it was driven by shifts in sentiment in Europe, North America and China.

Global scenarios for the next decade In our global scenarios for the next decade2, we rely on the broad differences between emerging and advanced economies. We emphasize these different groups because, broadly speaking, the challenges faced by countries in each group are similar. Generally, advanced economies have been struggling with the reverberations of the 2008 downturn and the multi-faceted challenges of an aging population, while emerging markets struggle to sustain or accelerate growth. This framing allows us to look at the range of potential outcomes if emerging markets grow faster or slower and if advanced economies growth faster or slower.

The drivers of the different outcomes across the individual countries in each of these scenarios is whether these countries make transformational changes that allow them to drive growth above a base case, or whether reforms stall and growth falls.

2 Our Global Growth Model is a proprietary scenario tool that incorporates McKinsey insights, modern macro-economic research, robust database and state-of-art econometrics. It is also a quantitative framework that links market risks and opportunities to the long-term drivers of growth: demographics, education, energy, R&D, finance, and infrastructure. The tool incorporates complete data for 110 countries along 30 years of history.

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Exhibit 3 Our global scenarios focus on broad outcomes in emerging and advanced economies

Developed economies steadily resolve challenges of debt and aging labor force’s drag on productivity.

Developed economies are able to spur innovations in business, technology and policy that lead to renewed growth; Emerging economies become sources of their own demand.

Emerging markets are not able to sustain growth due to the weight of internal imbalances, and face persistent economic and financial crises.

Economies remain vulnerable to near-term shocks, and long-term resource volatility, though they are both smaller in magnitude than today.

Developed and emerging markets are unable to resolve their individual and collective structural challenges, gradually slowing growth.

Debt and labor force challenges persist in developed economies, while emerging markets sustain growth rates through successful shift to domestic-led economies.

World experiences multiple major economic and financial shocks.®

Emerging markets are increasingly resilient to developed world crises.

Source: Center for Managing Uncertainty

Over the past year, it has become evident that transformational changes go beyond just domestic issues of deleveraging, increasing the pace of innovation, improving educational quality, driving domestic R&D and building infrastructure. There is an international aspect to driving transformation of domestic economies. Global trade flows now account indeed for 33 percent of global GDP, up from 17 percent in 1990. Most of this increase has come from increases in the trade with and among emerging markets, which now accounts for two-thirds of global trade. The prospects for continued growth in international trade and finance will impact the developed markets. Japanese export growth was 7.5 times overall GDP growth since 2000. The same is true for Germany where export growth was nearly twice that of overall GDP in this period.

The rise of global trade and financial flows was assisted by both technological and regulatory changes. Average tariffs fell from 23.9 percent in 1990 to 5.3 percent in 2010, assisted by nearly 200 trade agreements that came into force during this period. At the same time, there has been an increase of the use of non-tariff barriers, including

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technical regulations, that have the potential to slow trade growth overall (Exhibit 4).

Exhibit 4 These alternatives highlight the uncertainty around future global linkages

Apart from the rising uncertainty around international trade and financial flows, plausible scenarios exist where China could thrive, but India stalls. Similarly, in advanced economies, the Eurozone could dissolve as U.S. growth revives. The major world economies face independent domestic challenges that will be resolved independently – but with global consequences (As part of this year´s scenarios we have modeled up to 4 different possible outcomes for the evolution of the Euro zone).

This year’s scenarios emphasize both these aspects: rising uncertainty around the international economy, and the de-linking of the major world economies. We first bound the two extremes, by looking at the cases where the major economies succeed or stall. These are the Global Growth Renewed and Global Lost Decade scenarios. Between these bookend scenarios, we first define the alternatives where either advanced or emerging markets thrive, but not together. These are the Advanced Economies Revive and Emerging Markets Lead scenarios.

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Exhibit 5 Global scenarios for the next decade: 2012

Big emerging markets strong to moderate

Big emerging markets very strong (Brazil, China, India)

Source: Mckinsey Global Growth Model. September 2012

Below, we describe these four scenarios in greater detail.

Global Growth Renewed In the first scenario, global growth over the next decade reaches 3.9 percent, as emerging economies account for 68 percent of global growth.

By 2022, emerging markets account for 48 percent of a $109 trillion global economy, compared with 38 percent today (measured in constant 2011 dollars). Real growth in developed economies reaches 2.2 percent, down from slightly from the 2.3 percent growth in the pre-crisis 2000s.

The slowdown reflects the impact of aging and demographics in these economies: per capita growth rises at 1.7 percent, approximately the same as growth from 1998 to 2008.

In this scenario, the current European recession deepens in the near term but is a catalyst for deeper financial and fiscal integration. The European Central Bank’s recently announced bond-buying program gives national governments time to make credible fiscal adjustments. A

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proposal for a single European banking regulator gains traction, and is implemented over the course of this decade. The steps taken to minimize the possibility of contagion from a Greek exit bolster the confidence of capital markets and prove unnecessary as Greece is able to make the adjustments. Further integration on the labor front is achieved, increasing labor mobility throughout the European Union and helping to alleviate labor market bottlenecks.

In the U.S. the full impact of the ‘fiscal cliff’ is averted as Congressional and White House negotiators smooth out the near-term impact.

Policy- and lawmakers then implement a package of tax, Social Security and Medicare reforms that gradually reduce the deficit. Interest rate rises are contained and growth elsewhere begins to attract foreign investors, while the economy gets additional boost from resurgent housing and energy sectors. The decline in energy prices provides U.S. firms with a distinct cost advantage through the middle of this decade, and when combined with a slightly depreciating currency, provides a boost to export-oriented industries.

The Chinese economy slows rapidly in the near term. Policy makers steadily reform their banking system to provide a boost to consumer credit, and lay the foundation for broader financial sector development. At the same time, the government properly scales a quality education system, and implements legal reforms especially around intellectual property rights. Other emerging markets indeed prove more resilient to external turbulence.

The other shift that occurs in this scenario is that financial markets become increasingly distributed. Inflation remains an issue in the major emerging economies, but gradually falls as policy credibility and financial development in these economies increase. Brazil’s low exposure to international debt markets increasingly becomes the norm among major emerging markets as governments and corporate fund their debt domestically.

Competition increases for all commodities, especially energy. The application of hydraulic fracturing techniques in oil and natural gas markets spread globally in the latter half of the decade, putting downward pressure on those sources. Policies that encourage energy efficiency are successful, and gradually restrain price rises.

Global Lost Decade In this scenario, global growth slows to 2.2 percent. Growth in advanced economies is much slower, at 0.9 percent, while growth in emerging

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economies reaches 4.2 percent. By the end of the period, emerging economies account for 46 percent of a $94 trillion global economy in today’s dollars.

The European economy continues to falter over the next few years, leading to a recession that is nearly as deep as the 2008 recession. Policymakers prove unable to navigate domestic economic politics and international demands, and they miss the opportunity to stabilize their economy provided by the ECB purchases of bonds and the European Union single banking regulator proposal. The cycle of half-measures, initially positive market reaction followed by cooler assessment drives increasing skepticism about the Eurozone project. Banking re-nationalization and element of the various proposals serve to insulate and isolate the Eurozone members from each other. Social unrest rises and governments begin to seek an exit from the one currency. The Eurozone dissolves in 2015, with an immediate revaluation of the currencies, spawning further dislocation.

In contrast to the previous scenario, U.S. fiscal policy becomes more intractable. The ‘fiscal cliff’ is narrowly avoided, but so is any progress on other major economic issues. Critically, the enmity that develops slows other negotiations, and so after a period where the deficit closes sharply, it begins to widen again on the strength of Social Security and Medicare/Medicaid payments. Ten-year growth per capita reaches 0.7 percent, the lowest ten-year period in the past 40 years.

After misjudging the 2012 slowdown in China, policymakers overcompensate and flood the economy with new infrastructure and industrial projects and loosen their monetary policy. Excess capacity is aggravated by a further slowdown in demand, which in turn, drives social unrest and further weakens the banking system. Chinese policy makers are faced with the twin challenge of stabilizing and modernizing their banking system, while also alleviating social pressures with the introduction of a new set of social security programs. Fiscal resources are increasingly channeled into the banking system, as well as into the social insurance reforms. Banking reforms are hobbled by political tensions, and caution about demographics limit the scale of the new pension and health care systems.

Major emerging markets are unable to insulate themselves against the slowdown in global growth, nor are they able to sustain the economic reforms needed to attract foreign capital and drive productivity. The slowdown in economic growth heightens the political imperative around distributional questions, as in India.

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Advanced Economies Rebound This scenario assumes that the developed world does better, but that emerging markets do worse. In this scenario, global growth rises to 2.8 percent a year in 2022, developed economies growth reaches 1.8 percent, and emerging economies slow down to 4.7 percent a year.

As in Global Growth Renewed, Europe is able to make steady and credible steps to recapitalize and stabilize its banking system, deficits and debt are gradually addressed, although deleveraging weighs on most economies across the continent. Policymakers in the U.S. are able to use negotiations over the fiscal cliff to establish a long-term path to restoring fiscal stability – making major reforms to the tax code, Social Security and Medicare. The housing and energy sectors turn into new engines of growth, and the Federal Reserve is able to avoid inflating another asset bubble by gradually unwinding many of the positions it had taken during the Great Recession. By the end of the period, there is little talk of financial instability in Europe or the U.S., and the war for skills increases as both seek workers to offset their own aging populations.

Nonetheless, growth in Europe and the U.S. is slowed by challenges in emerging markets. The reason for this can be seen in recent trade data in Germany: trade continues to grow, but growth with European trading partners has faltered, while trade with China has risen. As trade with emerging markets falters, so do the new opportunities for growth. In the U.S., a rising export sector would be one element of a more resilient economy that depends less on domestic consumers. In this scenario, despite stabilizing their fiscal situations, strengthening their financial systems, and driving innovation, the advanced economies remain vulnerable to weak demand in emerging markets.

The emerging markets struggle to resolve their distinct challenges in this scenario. China’s education system struggles under the scale of the new urban population. Well-educated and top talent receive wages that are globally competitive, but other wages stagnate. The tensions between rural and urban increasingly spread to urban areas. Critical reforms to the financial, legal, and to the social insurance system are ad hoc and increasingly hinder growth. In India, the elections in 2014 simply switch one unstable governing coalition for another. Reforms that open up the country to further FDI and financial flows proceed in a halting fashion, limiting their impact. In Brazil, slowing energy demand stalls oil field investment, and Olympicrelated infrastructure investments fail to attract private investment. The rising fiscal deficit and slowing growth leaves Brazil more economically

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vulnerable than it has been since the early 1990s.

Emerging Economies Lead Emerging Economies Lead is the mirror image of the prior scenario.

Most advanced economies struggle, growing at an anemic 1.3 percent: a rate that feels better than it is because of slowing population growth, but is nonetheless a new low for most of these economies. Emerging markets, in contrast, grow more rapidly, at 5.9 percent and become the engine of global demand. The domestic markets of China, India, and Brazil account for 40 percent of increased global consumption in this scenario.

Specifically, China is able to make an adroit shift to a more service-oriented economy. A moderate stimulus in 2012 turns out to be enough to stabilize the economy without leading to an unsustainable rise in local government debt. The gradual introduction of pension and health care reforms, spur a more balanced consumption pattern. Popular and successful reforms to expand consumer credit, lead to further successful financial sector reforms.

By the end of this scenario, China is more seriously considering the possibility of liberalizing its capital account. In India, the threat of a new balanceof-payment crisis leads to a new reform imperative. This time, however, the reforms are more domestically focused addressing issues of corruption and subsidies. The weakness in advanced economies drives reforms to the domestic financial sector, which is increasingly effective at channeling resources to private investment. Ironically, Brazil gains from the relatively inefficient use of energy and resources in most emerging markets.

Advanced economies are increasingly vulnerable to downturns and periodic financial crises. Among these, the U.S. does relatively well at just under 2 percent growth, aided by the expansion of both upstream and downstream energy industries, and the associated lowering of domestic energy costs. However, the Euro unravels leaving most of Europe barely back at 2012 levels by the end of the decade.

Implications for corporate strategy Stepping back from the scenarios, the implications for corporate strategy become clearer. As a starter, one immediate observation is that under our base-case projections, the overall real growth rates expected for the entire global economy until 2025 are about 3 percent, which is in the same range as the world economy average over the past decade.

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Further, while it is clear that the uncertainty of future growth rates at the individual country level is large, it is also clear that because of the underlying fundamental economic factors, the emerging markets as a class are going to be growing faster than the developed world as a class even if heroic assumptions are made for TFP growth in the developed world. These effects are likely to be magnified when expressed in nominal terms. Currency appreciation generally takes place in strongly growing countries because these countries generally have relatively higher interest rates, which, in turn, cause their currencies to appreciate.

This means that specific country selection for expansion and finding the right mix of countries has become an even greater strategic priority.

For most companies in the developed world, this will mean increasing the weighting of emerging markets in their business. However, this could upset managements and board of directors of developed world corporations because emerging markets have historically displayed greater economic volatility than markets in the developed world (See Exhibit). It is important to realize that even if this remains true, portfolio effects can mitigate some of these risks (See Exhibit).

Exhibit 6 Where is the volatility?

Real GDP growth, 1980-2001 Percent, constant exchange rates

Volatility of GDP growth, 1980-2011 Percent, Standard deviation of annual real GDP growth

Source: CMU, Mckinsey Long-Term Growth Model V3.4.

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Exhibit 7 Volatility in a portfolio of emerging markets has fallen relative to advanced economies Real GDP growth, 1980-2001 Percent, constant exchange rates

Volatility of growth, 1980-2011 Percent, standard deviation of growth

Source: Mckinsey Long-Term Growth Model V3.5.

Therefore, at the most fundamental level, most companies will find it helpful to test alternative corporate strategies against the kinds of scenarios laid out in this paper to see how well the company, as currently configured, fares. We suspect that most companies will find that their geographic footprint is not well aligned against where the world’s economy is likely to grow most robustly over the medium term. In particular, we suspect most companies will find that they are overweighted in Europe, the U.S., and Japan relative to the rest of the world and that if they want to meet their growth aspirations they will need to redefine their company’s geographic footprint with a greater weighting in the emerging markets.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012 (Páginas 615-618)

BIBLIOGRAFIA RESEÑAS DE LIBROS Cleghorn, Patricia: Cómo creer en uno mismo (de una vez por todas). Ediciones RobinBook, S.L. Industria, 11 - (Pol. Industrial Buvisa). 08329-Teìa (Barcelona). 2012.

192 págs.

Más que “Cómo creer en uno mismo” este libro, típico de autoayuda, puede ser útil para conocerse uno mismo.

Como resultado de ese conocimiento y dependiendo del juicio y la importancia que le merezca el problema o los problemas, el lector puede acudir a otros textos que lo o los traten más profundamente o incluso acudir a la ayuda de profesionales.

En las 173 páginas de que consta el libro, se abordan demasiados temas para poder hacerlo en profundidad. Así, partiendo de la autoestima, objeto de la primera parte, en las seis restantes se tocan temas que van desde la necesidad de tomar el control de la propia vida a la autoestima en el trabajo, pasando por el reconocimiento de la individualidad de cada persona, la autoestima y el cuerpo, la autoestima y el dinero con una gran diferencia en cuanto a la profundidad en el tratamiento de los mismos a tenor del número de páginas dedicadas a cada uno de ellos.

Termina con un capítulo que en las 8 páginas de que consta resume los objetivos para avanzar y repasa los contenidos del libro.

Todos los capítulos tienen un apartado referente a la fijación de los objetivos personales que el lector considere y una fase o período de relajación que debido a su importancia hubiese sido interesante que la autora hubiese profundizado en las técnicas salvo que haya considerado ya conocidas y practicadas por sus lectores.

José Luis Are Gómez-Bezares, Fernando: Elementos de finanzas corporativas (Inversión y Financiación en la Empresa). Editorial Desclée de Brouwer, Henao, 6. 48009-Bilbao. 2012.

448 págs.

Las finanzas suelen dividirse en tres áreas: finanzas empresariales o corporativas, mercados financieros y el estudio de empresas típicamente financieras (como banca y seguros). En cualquier caso los conocimientos que se adquieren en finanzas empresariales son la base de todo lo demás; y éste es precisamente el objeto de este libro.

Las finanzas corporativas se dedican básicamente a conseguir fondos para el pasivo (propio y ajeno) y a invertirlos en el activo; en consecuencia, sus grandes decisiones

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BIBLIOGRAFIA

serán la financiación y la inversión, que es lo que indica el subtítulo de este libro. Y a eso se dedica fundamentalmente esta obra: a las decisiones de inversión y de financiación, que son las dos decisiones fundamentales en las finanzas. En concreto la obra se estructura en cuatro partes, combinando criterios didácticos y de claridad expositiva, que son las siguientes: – Prolegómenos (capítulo 1) – Análisis y Planificación (capítulos 2, 3 y 4) – Las decisiones de Inversión y Financiación (capítulos 5, 6 y 7) – Inversión y Financiación a Corto plazo (capítulo 8) Pero el lector notará que las dos primeras (además del interés que por sí mismas tienen) son fundamentalmente una preparación para la tercera parte, que es el corazón de la obra. Mientras que la cuarta es ya la aplicación al caso concreto de las decisiones a corto plazo. Termina esta obra con un sencillo pero clarificador artículo sobre novedades en las finanzas corporativas, las tablas y la bibliografía.

Tras la lectura del libro el lector habrá adquirido un buen panorama sobre lo que hoy nos puede ofrecer la teoría financiera, y de sus aplicaciones, manteniendo un nivel sencillo, fijándose fundamentalmente en las empresas (sean éstas grandes o pequeñas, coticen o no), y sin pretender recoger todo lo que hay sobre el tema. La intención del autor ha sido centrarse en aquellos conocimientos financieros que pueden ser más útiles para aplicarlos en la vida empresarial.

El libro contiene numerosos ejemplos y ejercicios que sirven para entender mejor los temas que se van exponiendo; con todo, su complemento natural es un libro de casos como el de Santibáñez y Gómez-Bezares: “Nuevos casos prácticos de inversión y financiación”.

Tal como afirma su autor en la introducción, este libro pretende ser un texto flexible que se adapte a un abanico relativamente amplio de necesidades: desde un curso introductorio a las finanzas para alumnos con cierta base de contabilidad y algunos conocimientos de economía, sobre todo en su faceta empresarial, hasta un curso bastante completo de finanzas, con el acento puesto en los aspectos prácticos de las mismas.

Bastantes características de esta obra (organización, selección de los temas, enfoque…) la diferencian de otros manuales; y pienso que el autor ha acertado en tales decisiones, que vienen avaladas por su larga trayectoria docente en cursos de grado, postgrado, in-company, etc., así como por una variada experiencia empresarial.

Este libro es una actualización y puesta al día de la obra de Fernando GómezBezares: “Las decisiones financieras en la práctica”, de la que se han publicado 10 ediciones entre 1986 y 2009. Actualización que ha sido posible, tal como reconoce el propio autor, gracias a la colaboración de su compañero en el claustro de la Universidad de Deusto, Javier Santibáñez.

Sólo me queda felicitar a Fernando Gómez-Bezares por esta nueva aportación a la literatura financiera que creo que será de gran utilidad para todos los que se acerquen a ella: personas que quieran trabajar en finanzas, o aquellos que interesados por la vida empresarial en cualquiera de sus facetas, son conscientes de que unos conocimientos financieros resultan imprescindibles.

Joseba Madariaga

BIBLIOGRAFIA

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Millán, J.R. y Fruet, J.V. Supervisión bancaria internacional: Una doble visión BIS y EBA. Bohodón ediciones. Madrid. 2012. 197 pp.

Hace algunos meses, cuando los autores me pidieron que hiciera el prólogo del libro se me presentó la oportunidad de manifestar mi opinión sobre la mala situación económica y financiera por la que estamos atravesando una serie de países europeos. La situación de España es especialmente delicada y dura comparada con los países de su entorno y esto es algo que debería de hacer pensar a nuestros políticos, que en definitiva son los que tienen el poder, no sé si la capacidad de hacerlo.

Cuando el lector tiene en sus manos el libro sobre la supervisión bancaria y se adentra en su contenido, va entendiendo los problemas que origina el sistema bancario y las dificultades que se le presentan a los organismos públicos para su control. Debido al proceso de globalización de los mercados, tanto financieros como de bienes, las relaciones internacionales hacen que la situación de un determinado país afecte a otros países con los que se relaciona, tanto en las ventajas como en los inconvenientes de ese fenómeno.

Estas situaciones dan origen a la necesidad de llevar a cabo controles de las instituciones financieras de los distintos países a través de organismos financieros supranacionales.

Todo esto queda muy bien expresado en la introducción del libro donde se realiza un análisis cronológico de la evolución de los problemas financieros que se han sucedido en los últimos años, sobre todo en la primera década del Siglo XXI y de cómo han ido evolucionando también los criterios y procedimientos de control de las entidades financieras.

En el primer capítulo del libro podemos conocer los antecedentes y las causas que dieron origen a la creación del Banco de Pagos Internacionales donde se establecieron los principios básicos de la supervisión bancaria. Los criterios adoptados por el Comité formado por los Gobernadores de los Bancos Centrales del Grupo G-10, dio origen a los denominados Principios Básicos de supervisión bancaria y que se adoptaron con el nombre de Basilea I. En los tres capítulos siguientes se analizan y exponen con rigor y claridad las sucesivas actuaciones de este Comité y que se han denominado sucesivamente Basilea I, basado en los acuerdos sobre el Capital; Basilea II, donde se establecen los tres pilares de control de las entidades financieras, uno sobre el requerimiento mínimo de Capital, otro sobre la revisión supervisora y el tercero sobre la disciplina de mercado; y, Basilea III, que surge a partir de la crisis financiera de 2007 cuando se comprobaron los errores que se ocasionaron por la falta de aplicación de los acuerdos previos adoptados en Basilea I y Basilea II. Por último, en el capítulo V, se exponen y analizan, con detalle, los test de estrés, que son las pruebas que permiten analizar la situación de los bancos para hacer frente a los problemas que se les puedan presentar en situaciones adversas y que aseguren su solvencia. Estos test están sometidos a las pruebas y cambios necesarios en la medida que su aplicación no proporcione la seguridad necesaria para garantía de los mercados financieros y la solvencia del sistema financiero. En este capítulo se analizan las pruebas de resistencia de los bancos, tanto a nivel de la Autoridad Bancaria Europea (EBA), como de los acuerdos establecidos en Basilea III, debido a que existen algunas discrepancias en los criterios adoptados por cada uno de estos organismos. El capítulo termina con un análisis de las entidades bancarias españolas expresando su situación respecto a la solvencia al aplicarle los test de estrés.

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BIBLIOGRAFIA

Desde mi punto de vista, considero que es un libro interesante tanto para las personas que en estos tiempos estén motivadas para adentrarse en el conocimiento del mundo de las finanzas, como para aquellas otras personas más entendidas en la materia pero que necesiten actualizar sus conocimientos en unos momentos de tantos cambios, inseguridad bancaria, alarma social y desequilibrios financieros internacionales que desestabilizan el mercado financiero.

Juan Antonio Cañas Madueño

OTRAS PUBLICACIONES RECIBIDAS Dolan, Simón L.: Coaching por valores. LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana, 22.

28023-Madrid. 2012. 252 págs.

Riel, Cees B.M. van: Alinear para ganar. LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana, 22.

28023-Madrid. 2012. 339 págs.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 60/1

ENERO-JUNIO

2012

SUMARIO ESTUDIOS Victor Manuel Arbeloa Muru, El quiebro del PSOE en 1933. Del Gobierno a la Revolución (I) ...........................................................................................

Págs.

13

Javier Arrieta Idiakez, La reforma laboral de 2012: descodificando reformas del anterior Gobierno, intentando implementar la extravagante flexiseguridad. ¿Qué hay de nuevo?.......................................................................

57

Victor Fernando Manrique López, Las profesiones liberales y la Seguridad Social..

81

Fernando Reviriego Picón, Multiculturalidad y centros penitenciarios...............

107

Manuel Terol Becerra, Sobre los Consejos Judiciales autonómicos ....................

145

NOTAS Abraham Barrero Ortega, El constituyente profeta...............................................

193

Pilar Cortés Bureta, La dimensión política de la Junta de Portavoces ................

209

Alberto Oehling de los Reyes, Los derechos fundamentales del personal militar embarcado en buque de guerra en misión internacional .......................

233

Rubén Darío Torres Kumbrían y Juan de Dios Izquierdo Collado, La regla de oro en la Constitución polaca de 1997 y su influencia social y económica...

253

JURISPRUDENCIA Maria Luz Martínez Alarcón, Sobre la condena por prevaricación del magistrado Baltasar Garzón por la intervención de las comunicaciones autorizada con ocasión de la instrucción del Caso Gürtel: La Sentencia de la Sala de lo Penal del Tribunal Supremo de 9 de febrero de 2012 ............

273

CONGRESOS Josep Mª Castellà Andreu y Carlos Vidal Prado, La construcción jurisprudencial de la Europa de los valores: jueces, criterios ético-políticos y razonamiento jurídico en torno al inicio de la vida.....................................

305

Emanuele Rossi, Rasgos constitucionales de la protección del embrión. Una introducción ..................................................................................................

307

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).

Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).

Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).

Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).

Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).

Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).

Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003).

Logística (N.º 179, Agosto 2003).

Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).

Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).

El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).

Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

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Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Universidad Comercial de Deusto Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.lacomercial@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS –El Boletín publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente.

–Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico.

–Los artículos enviados para su publicación en el Boletín deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá añadir soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”, Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necesaria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a o fxy en vez de la expresión que utiliza los signos explícitos a/b en vez de b de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en base a los informes preparados por los evaluadores nombrados al efecto, tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

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Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Ricardo Calle Saiz Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles

Universidad Comercial de Deusto Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

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Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte

Secretaria Gabriela Mateos Varas

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de la «Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto». Esta Asociación se creó en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.lacomercial.deusto.es/).

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Boletín de Estudios Económicos

Por tercer año consecutivo The Banker y PWM nos han concedido el premio a la mejor Banca Privada de España.

Diciembre 2012

Boletín de Estudios Económicos Editado por la Asociación de Licenciados Universidad Comercial de Deusto

Vol. LXVII Diciembre 2012 Núm. 207

Estrategias empresariales frente a la crisis Crisis económica, flexibilidad empresarial y nuevos modelos de negocio Paloma Bilbao Calabuig y José Manuel Rodríguez Carrasco Página 443 Creación de valor y crecimiento en un escenario de desapalancamiento financiero: una perspectiva de inversor-accionista José Antonio Marco Izquierdo y Carlos Val-Carreres Página 463 Reverse Innovation: inversing the international product life cycle model and lead market theory Bart Kamp Página 481

A 207

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La creación de una empresa familiar líder mundial Florencio Martínez Mendiara Página 505 Abertis, la internacionalización como motor de crecimiento José Manuel Aisa Mancho Página 517 La triple crisis de los medios de comunicación José Antonio Ferris Forés Página 533 La importancia de las personas en la estrategia en tiempos de crisis Luis Baón Martínez Página 549

Estrategias públicas, lecciones aprendidas de la estrategia empresarial Inmaculada Freije Obregón Página 563 Una experiencia de prospección estratégica regional Iñigo Calvo Sotomayor Página 579 Global scenario for the next decade: 2012 Ignacio Abengoechea y Enrique García López Página 601 Bibliografía Página 615