213 diciembre 2014

Boletín de Estudios Económicos Editado por la Asociación de Licenciados Universidad Comercial de Deusto

Vol. LXIX Diciembre 2014 Núm. 213

Competitividad e Innovación Innovación en modelos de negocio: qué dejar en manos del cliente Inmaculada Freije Obregón Página 399 Overcoming market and network failures by means of embedded business model innovation Bart Kamp Página 423 La interrelación entre la innovación abierta y la capacidad de absorción: un estudio en empresas españolas de alta tecnología Josune Saénz Nekane Aramburu Nagore Ageitos Página 443

Business lumni La Comercial A Deusto

La integración con clientes y con proveedores: evidencias empíricas de la industria manufacturera del País Vasco Alberto de la Calle Página 461 Estructuras organizativas favorables a la innovación Marta Alvarez Alday Macarena Cuenca Amigo Página 477 Sexta generación en la gestión de la innovación Angel L. Arbonies Ortíz Página 495 Competitividad Territorial Mari Jose Aranguren James Wilson Página 517

La pyme familiar: un pilar para el desarrollo sostenible del territorio Cristina Iturrioz Cristina Aragón Página 533 TEMAS LIBRES Divulgación sobre recursos humanos en el Informe de Gestión. Análisis del nivel de comparabilidad y uso de indicadores en las empresas del IBEX35 Ainhoa Saitua Lorea Andicoechea Eneka Albizu Página 549 Bibliografía Página 571

Business lumni La Comercial A Deusto

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Universidad Comercial de Deusto Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.lacomercial@deusto.es Consejo de Redacción Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas Precios de suscripción: España, 40,90 €.

Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €.

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de la «Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto». Esta Asociación se creó en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.lacomercialalumni.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

Publicación impresa en papel ecológico.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto Director: Ignacio M.ª Beobide VOL. 62/1

ENERO-JUNIO

2014

SUMARIO ESTUDIOS Itziar Casanueva Sanz, Una revisión del concepto de imputabilidad desde las ciencias de la salud. Su compatibilidad con la regulación penal vigente ...

Pablo Fernández de Casadevante Mayordomo, El sistema de control electoral en Alemania ..................................................................................................

Ana Gude Fernández, Videovigilancia privada en lugares de acceso público y derecho a la protección de datos: el caso alemán ....................................

Nicolás Pérez Sola, La igualdad en la regulación constitucional de la familia, el matrimonio y los menores ..................................................................

María Pérez-Ugena Coromina, Garantía del derecho a la tutela judicial efectiva en los sistemas principales de resolución de conflictos alternativos: arbitraje y mediación....................................................................................

Antonio Martín Porras Gómez, La dimensión constitucional del poder presupuestario de la Unión Europea.....................................................................

Sabrina Ragone, La coordinación gubernamental de las políticas europeas.

Un análisis de derecho comparado sobre los miembros fundadores...........

Alfredo Ramírez Nárdiz, Crisis de la representación, crisis económica e ideología alternativa: los conceptos de ruptura estática y ruptura dinámica....

Paloma Requejo Rodríguez, El referéndum consultivo en España: reflexiones críticas y algunas propuestas de futuro........................................................

Joan Ridao Martín, Las recientes medidas para la transparencia y la probidad del sistema político y administrativo español. Alcance y valoración ...

Ana María San Miguel Osaba, La sede del Parlamento Europeo en Estrasburgo en entredicho. ¿El último asalto en su pugna con Bruselas?............

Págs.

15-46 47-71 73-116 117-157 159-189 191-212 213-234 235-259 261-284 285-310 311-345

NOTAS Maoly Carrasquero Cepeda, Participación femenina en los consejos de administración de las empresas: una aproximación a la propuesta de Directiva de 14 de noviembre de 2012 relativa al equilibrio entre hombres y mujeres en las empresas............................................................................................ 349-370 Pablo Sánchez Molina, El margen de apreciación nacional en las sentencias del Tribunal Europeo de Derechos Humanos relativas al derecho a elecciones libres................................................................................................................... 371-386 Manuel María Zorrilla Ruiz, Espontaneidad y sencillez de la ideología de lo justo............................................................................................................... 387-412 RECENSIONES Jorge Alguacil González-Aurioles, Estado de partidos: participación y representación, por Miguel Ángel Presno Linera................................................. 415-419 Lorena Bachmeier Winter, Terrorismo, proceso penal y derechos fundamentales, por Jesús María González García ....................................................... 421-425

Boletín de Estudios Económicos Vol. LXIX Diciembre 2014 Núm. 213

Competitividad e Innovación Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. Innovación en modelos de negocio: qué dejar en manos del cliente.- Inmaculada Freije Obregón, Deusto Business School . . . . . . . . . . .

399

II. Overcoming market and network failures by means of embedded business model innovation.- Bart Kamp, Orkestra. Basque Institute of Competitiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

423

III. La interrelación entre la innovación abierta y la capacidad de absorción: un estudio en empresas españolas de alta tecnología.- Josune Saénz; Nekane Aramburu y Nagore Ageitos, Universidad de Deusto . . . . .

443

IV. La integración con clientes y con proveedores: evidencias empíricas de la industria manufacturera del País Vasco.- Alberto de la Calle, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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V. Estructuras organizativas favorables a la innovación.- Marta Alvarez Alday y Macarena Cuenca Amigo, Deusto Business School . . .

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VI. Sexta generación en la gestión de la innovación.- Angel L. Arbonies Ortiz, Mphil en Gestión Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VII. Competitividad Territorial.- Mari Jose Aranguren y James Wilson, Orkestra and Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VIII. La pyme familiar: un pilar para el desarrollo sostenible del territorio.- Cristina Iturrioz y Cristina Aragón, Deusto Business School. ESTE . .

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TEMAS LIBRES IX. Divulgación sobre recursos humanos en el Informe de Gestión.

Análisis del nivel de comparabilidad y uso de indicadores en las empresas del IBEX35.- Ainhoa Saitua, Lorea Andicoechea y Eneka Albizu, Universidad del País Vasco (UPV/EHU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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X. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ansotegui, Carmen; Gómez-Bezares, Fernando y González Fabre, Raúl: Etica de las finanzas, por Leire Alcañiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Guibert, José María: Diccionario de Liderazgo ignaciano, por Fernando Gómez-Bezares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 395-396)

PRESENTACIÓN Saben nuestros lectores que el Boletín de Estudios Económicos pretende ser un foro desde el que apoyar la reflexión en temas de economía y gestión empresarial, facilitando la divulgación de ideas y buenas prácticas que coadyuven a mejorar la dirección de empresas y organizaciones en la búsqueda de una sociedad más próspera, justa y solidaria.

Esta es la misión que los primeros licenciados en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Comercial de Deusto, promotores de la publicación, asignaron a la revista en 1942 y a la que ha permanecido fiel a lo largo de estos 72 años de vida.

Como revista universitaria, nos caracteriza el rigor académico y la apuesta por la investigación. Defendemos y apoyamos toda aquella investigación que nos permite acercarnos al conocimiento de la realidad y ser conscientes de los retos y problemas que enfrentamos; la que nos ayuda a identificar relaciones causa-efecto, contrastar hipótesis y testar soluciones; una investigación, en definitiva, relevante, útil y aplicada.

Compartimos la afirmación de Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”, y estamos comprometidos en hacer que este lema sea cada vez más realidad, ayudando a acercar investigación académica y práctica empresarial. Desde nuestra posición de privilegio y proximidad con el mundo universitario somos capaces de conocer de primera mano cuáles son las inquietudes y en qué líneas centra el profesorado su interés investigador; somos testigos de los avances y resultados que obtienen, y podemos constatar cómo la universidad los incorpora y traslada a una docencia más rigurosa, relevante y actualizada.

Son los másteres universitarios los programas docentes en los que una universidad vuelca los frutos de su trabajo investigador, convirtiéndose así en expresión de su contribución al avance del conocimiento y a

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PRESENTACIÓN

la formación de profesionales competentes. En ellos se ponen de manifiesto las capacidades distintivas de cada centro y se configura su particular propuesta de valor. Y son los equipos de investigadores, con sus líneas y proyectos, los que alimentan este proceso y lo hacen posible.

Con este número del Boletín de Estudios Económicos queremos acercarnos al trabajo que desarrollan los equipos de investigación de Deusto Business School en el ámbito de la Competitividad e Innovación, y que han hecho posible el nacimiento del Máster universitario en Competitiveness and Innovation, impartido por vez primera en el curso académico 2013-14.

No pretendemos exponer de forma exhaustiva todas las líneas de investigación existentes, ni siquiera aquellas que han pasado ya a formar parte del contenido de un máster que tiene como objetivo “formar profesionales e investigadores que, con una visión sistémica y estratégica, lideren organizaciones y territorios para hacerlos innovadores y competitivos”. La limitación de páginas de este volumen haría imposible el intento. Los trabajos que recogemos son una simple muestra de cómo, desde la observación empírica y la reflexión, se puede promover una conceptualización relevante y de interés para la práctica de la gestión empresarial.

Coincidirán nuestros lectores en que no podríamos haber elegido temas de mayor actualidad y relevancia que los de la “Competitividad” e “Innovación” para configurar la parte monográfica de este número del BEE, pues ambos son aspectos clave en la agenda empresarial y de gobierno de todos los países y regiones.

Es la Innovación una tarea siempre inconclusa, una actitud que caracteriza a todas aquellas organizaciones que luchan por mantener e incrementar su competitividad a lo largo del tiempo. A las formas más tradicionales de innovación empresarial: la Innovación en procesos y la Innovación en producto, hay que sumar la más heterogénea Innovación en Gestión (comercialización, organización…) y la visión más actual, la Innovación en modelos de negocio, con objeto de que la propuesta de valor que realiza la empresa sea más competitiva.

Es precisamente sobre este último tipo de innovación, la Innovación en Modelos de Negocio, sobre la que tratan los dos trabajos con que iniciamos este número del BEE. El primero, un artículo de Inmaculada Freije, en el que se analizan los criterios a utilizar para definir qué prestaciones incorporar a la oferta y qué otros conviene en su caso dejar en manos del cliente, y las condiciones que deben darse para que esta deci-

PRESENTACIÓN

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sión cree valor. Y, a continuación, el trabajo firmado por Bart Kamp, que nos presenta tres formas de gestionar la innovación empresarial -“closed innovation”, “open innovation” y “embedded innovation”-, preguntándose en qué medida son capaces de apoyar un mejor alineamiento de la oferta empresarial con las preferencias de la demanda.

La “innovación abierta” (open innovation) es también materia del artículo firmado por Josune Saénz, Nekane Aramburu y Nagore Ageitos; un estudio empírico que analiza cómo el grado de apertura del proceso innovador influye en los resultados de la innovación (incremental y/o radical) y en qué medida estos resultados están afectados por la capacidad de absorción del conocimiento externo por parte de la empresa.

En esta dinámica competitiva en la que se mueve la empresa, la habilidad para adaptarse a los cambios y generar un mayor valor para el cliente depende, no sólo de la capacidad de la organización sino de la adaptabilidad del resto de la cadena a las nuevas exigencias competitivas. Surge así el interés por entender cómo las empresas pueden desarrollar su capacidad competitiva estrechando lazos con clientes y proveedores, en definitiva, reforzando su relación con la cadena de suministro. Ese es el área de interés de Alberto de la Calle, quien nos presenta un trabajo que analiza en qué medida la integración de la Cadena de Suministro puede apoyar la creación y sostenimiento de ventajas competitivas, aportando también evidencias sobre la situación actual de esta integración en el caso de la industria manufacturera del País Vasco.

Son dos los trabajos que centran su interés en el papel que la estructura organizativa de la empresa tiene como facilitador o freno del proceso innovador: el de Marta Alvarez y Macarena Cuenca, que repasan las más recientes aportaciones sobre las estructuras favorables a la innovación, y el de Angel Arboníes, que defiende la necesidad de instalar en las empresas rutinas creativas que faciliten el dinamismo organizacional y analiza el papel de los equipos de innovación o comunidades de prácticas y las herramientas de motivación basadas en la gamificación.

No solo las empresas buscan la competitividad; los territorios también luchan por ser competitivos con objeto de poder ofrecer a sus ciudadanos altos y crecientes niveles de bienestar a lo largo del tiempo. El trabajo de Mari Jose Aranguren y James Wilson expone las diferencias entre tres perspectivas desde las que se puede abordar el análisis de la competitividad territorial: la perspectiva neoclásica o convencional, la perspectiva evolucionista y la perspectiva porteriana y sistémica,

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PRESENTACIÓN

poniendo de manifiesto la especial dificultad que reside en la elección de los indicadores adecuados para medir y cuantificar los objetivos de desarrollo (económico, social y medioambiental) del territorio.

El papel de la PYME familiar y su contribución el desarrollo sostenible del territorio es objeto de análisis en el artículo firmado por Cristina Iturrioz y Cristina Aragón. Analizan las autoras las especiales competencias distintivas de este tipo de empresas, concluyendo en la relevancia que en ellas tienen dos aspectos: la práctica de un gobierno empresarial responsable, y el desarrollo de las capacidades emprendedoras en el seno de la familia y, principalmente, entre los sucesores.

Como suele ser habitual en nuestra revista, recogemos también, en la sección de artículos de tema libre, el firmado por Ainhoa Saitua, Lorea Andicoechea y Eneka Albizu, fruto de un trabajo de investigación en el que se analizó el contenido de la información sobre recursos humanos en los Informes de Gestión de las principales empresas cotizadas españolas, utilizando una metodología basada en la propuesta de guía Management Commentary (IASB, 2005) a fin de valorar su nivel de comparabilidad.

Damos las gracias desde estas líneas a todos los autores que han colaborado con este número del Boletín de Estudios Económicos, y les animamos a que sigan esforzándose en ese proceso de creación de conocimiento que supone el trabajo investigador. En esta Revista estaremos siempre dispuestos a recoger y difundir los resultados de su esfuerzo, contribuyendo así a facilitar una mejor toma de decisiones en nuestras empresas y organizaciones.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 399-421)

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: QUÉ DEJAR EN MANOS DEL CLIENTE BUSINESS MODELS INNOVATION, WHAT TO LEAVE TO CUSTOMER Inmaculada Freije Obregón Profesora de Estrategia de Deusto Business School RESUMEN La definición de nuevos modelos de negocio que aporten ventajas competitivas más sostenibles requiere como paso previo la identificación de las prestaciones que la empresa cubrirá a sus clientes. En este proceso crecientemente se están abriendo oportunidades derivadas de la mayor participación del cliente en la cobertura final de sus necesidades como consecuencia de la evolución de las tecnologías y sus capacidades así como de sus expectativas y costumbres. Por otro lado, también se observan sectores en los que los modelos de negocio han avanzado hacia una mayor cobertura de las necesidades del cliente pasando de ofrecer productos a ofrecer soluciones. En este contexto, este artículo trata de avanzar en los criterios para la definición de las prestaciones que cubrirá la empresa como parte de la definición de su modelo de negocio. Los criterios tratan de buscar la máxima competitividad de la propuesta de valor realizada.

Palabras clave: Modelos de negocio, co-creación de valor.

SUMMARY In order to define new business models that are a source of sustainable competitive advantage, it is necessary to identify the benefits the company will provide to their customers. Technological progression in addition to new capabilities, expectations and habits of the customer, are presenting new opportunities for them to participate in the process of fulfilling their needs. On the contrary, in other sectors companies are moving towards more complete offerings, transitioning from selling products to selling solutions. In this context, this paper contributes by detailing the criteria necessary for a company to define the benefits to offer as part of their chosen business model. The criteria will consider the most competitive value proposition from the customer’s point of view.

Key words: Business models, value co-creation.

Introducción La mayoría de las empresas sienten la presión de la competencia en entornos cada vez más complejos debido a la evolución tecnológica acelerada especialmente en algunos ámbitos que abre oportunidades pero

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introduce complejidad y amenazas al mismo tiempo, la competencia procedente de entornos y naturalezas cada vez más variados, los cada vez más exigentes clientes actuales y potenciales, que disponen de más alternativas para la cobertura de sus necesidades, la búsqueda incansable de eficiencia para garantizar la competitividad de la oferta,… En esta carrera las empresas se ven obligadas a innovar como única manera de mantener su proyecto con vida.

La innovación adopta formas muy diversas. Tradicionalmente se han centrado los esfuerzos en tres aspectos principalmente: – en los productos o servicios, pudiendo cubrir necesidades nuevas o mejorar las actualmente satisfechas; – en los procesos, sea con efectos también en los productos o sólo o principalmente en las condiciones en las que se obtienen, por ejemplo de costes y productividad; – en el marketing o comercialización, en el acercamiento físico o psicológico de los productos y servicios.

En todos ellos las empresas buscan defender o ampliar mercados, o en el mejor de los casos, crearlos. Lógicamente la innovación se produce en toda actividad humana, por lo que trasciende de los ámbitos indicados introduciéndose en espacios como las relaciones, la organización, la gobernanza, etc. Nos centraremos, sin embargo, en las siguientes páginas en el ámbito más estrictamente relacionado con la defensa, ampliación y creación de mercados de clientes desde una perspectiva estratégica empresarial.

Estos esfuerzos por innovar para mejorar o simplemente defender el mercado de la empresa se antojan crecientemente difíciles en mercados saturados, donde el conocimiento está muy extendido y hay destacables capacidades en los competidores ya presentes. Sin embargo, en los últimos años hemos asistido a conocidos y llamativos casos de éxito de nuevos entrantes en mercados saturados en los que, a veces, existían grandes y temibles competidores como, por ejemplo, las líneas aéreas de bajo coste irrumpiendo en el negocio del transporte aéreo de pasajeros tremendamente protegido por altas barreras de entrada que lograron, sin embargo, superar.

Se pone así de relieve la importancia de la innovación en los modelos de negocio que, aunque desde el punto de vista teórico continúa siendo algo confuso y con importantes solapamientos con otros conceptos anteriores (Weiblen et al. (2013), es frecuente y crecientemente mencionado en la práctica empresarial. Se habla en muchos casos de modelo de nego-

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cio, estrategia, concepto de negocio, modelo de ingresos y modelo económico de manera indistinta. (Morris et al, 2005) El objetivo de este artículo es situar primero y ahondar después, en uno de los componentes de la innovación en modelos de negocio: la selección de los beneficios o prestaciones a ofrecer al cliente, que constituye un aspecto nuclear de uno de los elementos clave de un modelo de negocio: la creación de valor.

Innovación en modelos de negocio Si introducimos “modelo de negocio” en Google.es obtenemos (octubre 2014) aproximadamente 623.000 entradas, si lo sustituimos por “business model” 28.800.000, y en google.usa, 215.000.000. Podemos decir que es un término de amplia utilización que se extiende a partir de la segunda mitad de los noventa. Una de las primeras definiciones es la de Slywotsky (1996): ‘‘the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers and captures profits.’’

Ostenwalder y Pigneaur (2010) ofrecen una definición más amplia y que se puede considerar de común aceptación entendiendo por modelo de negocio la lógica por la que una organización crea, entrega y captura valor en contextos económicos, sociales, culturales o de otro tipo.

Teece (2010) refiriéndose ya al ámbito empresarial, resume que el modelo de negocio se refiere al beneficio que la empresa entregará a los clientes, cómo se organizará para hacerlo y cómo capturará una parte de ese valor que entregue.

Por tanto, toda empresa tiene un modelo de negocio, implícito o explícito, pero no todos ellos consiguen tener éxito en el mercado, no todos ellos generan ventajas competitivas sostenibles. Ni todos ellos se caracterizan por la coherencia necesaria entre sus elementos. En la literatura sobre modelos de negocio uno de los elementos que se destaca es el relato que explica esa coherencia (Magreta, 2002). George y Bock (2011, 2012) estudian cómo los directivos y emprendedores explican esta lógica, y muestran que cuando presentan incoherencias los negocios tienden a fracasar.

Los modelos de negocio se relacionan con la innovación tanto en la creación de nuevas empresas por emprendedores como en las estrategias

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de crecimiento o redefinición de la estrategia de empresas en marcha. En este último caso, las dificultades para obtener ventajas competitivas sostenibles en negocios tradicionales hacen que crezca la atención sobre este aspecto. Se pone de relieve que la innovación no sólo se refiere a algunos aspectos concretos del negocio: prestaciones concretas, tecnología, procesos, forma de comercialización,… sino que puede darse por ofrecer al mercado una combinación diferente de los mismos. Y cuando esto ocurre, la posibilidad de que dicha ventaja sea sostenible será mayor, como pronto explicaremos.

Chesbrough (2010) destaca la importancia de la innovación en modelos de negocio llegando a afirmar que “una tecnología mediocre en un gran modelo de negocio puede tener mucho más valor que una gran tecnología explotada a través de un modelo de negocio mediocre”. Y es que la historia está plagada de grandes inventores que murieron pobres y de multitud de tecnologías inicialmente desarrolladas por unas empresas pero rentabilizadas por otras. Desde la tecnología hasta la comercialización rentable hay un largo recorrido.

Además, cuando la fuente de la diferenciación de una propuesta de valor no reside en un elemento o capacidad distintiva sino en un conjunto orquestado de actividades que además permiten unas respuestas adecuadas para unos mercados pero, a menudo, no tanto para otros, la sostenibilidad mejorará. Este concepto es planteado por Porter en 1996 sin hablar de modelos de negocio sino de sistemas de actividades diseñadas para crear una propuesta única de valor fijándose en ejemplos como el de IKEA, Southwest y otros. En la figura 1 se reproduce el mapa del sistema de actividades de IKEA. Se puede observar cómo se identifican los elementos nucleares de la propuesta de valor que se desarrollan a través de las diferentes actividades en un sistema diseñado a medida para ofrecer una propuesta única, muebles de diseño a precios muy bajos, que será apreciada por ciertos segmentos de mercado: los jóvenes. Los elementos clave del bajo coste son el coste de producción basado en una fabricación modular de los muebles y el bajo coste de servicio basado en la autoselección del producto. En lugar de las tradicionales tiendas de muebles con importante papel del personal de ventas y donde los muebles se eligen (normalmente a través de los catálogos disponibles) para posteriormente ser entregados y montados en el domicilio del cliente, se crea un nuevo modelo de tienda, diseñada para que el cliente elija el producto, posteriormente lo busque en un almacén, lo transporte y lo monte.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: QUÉ DEJAR EN MANOS DEL CLIENTE

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Figura 1 Mapa del sistema de actividades de IKEA

Catálogos explicativos, exhibiciones y rótulos informativos

Clientes transportan su mercadería

Ubicaciones suburbanas con muchos estacionamientos

Distribución de la tienda permite alta concurrencia

Mis compras impulsivas

Autoselección de los clientes

Limitado servicio al cliente Personal de ventas reducido

Fácil de transportar y de ensamblar

Mucho inventario en la tienda

Clientes ensamblan los muebles Alta probabilidad de compras futuras

Embalaje compacto de los kit

Diseño de muebles modulares Amplia variedad; manufactura fácil

La mayoría de los artículos están en inventario

Diseños de la empresa enfocados en el coste de la manufactura

Mantenimiento de existencias todo el año

Bajos costes de manufactura 100% de abastecimiento de proveedores de largo plazo

Fuente: Porter (1996).

Sostenibilidad de la ventaja basada en el modelo de negocio La necesidad de incorporar todo un sistema de actividades definido para obtener la respuesta implica una mayor dificultad de imitación por parte de los competidores, especialmente cuando se dan lo que Porter denomina trade-offs, es decir las renuncias que deben realizarse para igualar la oferta. Cuando sólo se trata de ampliar la oferta, la ventaja competitiva obtenida es mucho menos sostenible pues los competidores fuertes en el mercado se apresurarán a aprovechar la oportunidad de captar ese mercado que se ha manifestado. Sin embargo, esto no siempre es tan sencillo, pues deben gestionarse las sinergias con los demás negocios de la empresa. Si supone renunciar a otros segmentos del mercado rentables o a actividades nucleares para servirles, probablemente el competidor evitará la duplicación del modelo y si lo intenta hacer “a medias” probablemente no logrará alcanzar las condiciones que el modelo posi-

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bilita. En cada sector de actividad distintos modelos de negocio triunfan en el mercado simultáneamente por lo que no siempre provocarán la imitación de los actuales competidores, especialmente si los segmentos y productos afectados son los de menor margen o importancia, o no existen todavía. Las compañías aéreas de bajo coste no ofrecen sus servicios para largas distancias, ni vuelos con conexión, ni business o primera clase,… Aunque las grandes compañías no querían que nadie les plantase cara, al menos lo hacían en la parte menos interesante del negocio.

Aún así intentaron defenderlo, muchas veces con respuestas “a medias”.

Otro ejemplo de esta dificultad es el caso de la reacción de la empresa comercializadora de ordenadores Compaq para hacer frente a la competencia de Dell con el fin de captar clientes corporativos. CasadesusMasanell (2004), considera que las relaciones internas entre los elementos del modelo de negocio generan unos ciclos virtuosos que refuerzan el valor y posición de dichos elementos. En la figura 2 se presentan los ciclos virtuosos del modelo de negocio de Compaq, que competía con el modelo de Dell. Frente a la comercialización a través de distribuidores (revendedores) y producción en masa de Compaq se encuentran la venta directa y bajo pedido de Dell. Lo que puede resultar especialmente interesante en este momento es la dificultad de Compaq para replicar las ventajas de Dell debido a los efectos sobre la coherencia del modelo.

Compaq presionado por sus clientes tras la irrupción de Dell, empezó a vender directamente, lo que provocó el malestar de los comercializadores y deterioró la relación de confianza que era una de las bases de su modelo. Finalmente decidió fijar un precio equivalente al de los intermediarios en sus ventas directas, con lo que no consiguió la ventaja de Dell y además había afectado negativamente la relación con los revendedores.

Vemos cómo las sinergias se pueden alzar como barrera a la incorporación de un nuevo modelo de negocio por los competidores ya asentados, lo que es similar al clásico concepto de barreras a la movilidad.

A esto hay que añadir otras dificultades como las derivadas de los sistemas de incentivación de la dirección, que pueden elevar importantes resistencias al cambio en el modelo de negocio (Chesbrough, 2010) o la propia claridad en la lógica dominante que puede suponer un importante impedimento para la apuesta por nuevas ideas y modelos. Tener un patrón claro es fundamental para que el modelo de negocio funcione, ayuda a discriminar entre una multitud de ideas dispersas, pero al mismo tiempo puede hacer descartar prematuramente ideas interesantes. El caso de Kodak resulta paradigmático en este sentido, pues le acarreó la ruina.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: QUÉ DEJAR EN MANOS DEL CLIENTE

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Figura 2 Ciclos virtuosos en Compaq

Fuente: Casadesus-Masanell (2004).

Durante décadas se mantuvo líder en el sector de las películas fotográficas que ellos mismos habían desarrollado inicialmente en base a un modelo de negocio muy integrado verticalmente y con innovación tecnológica continua. Aunque las máquinas fotográficas eran su negocio original, la dificultad de competir fue trasladando el interés a las películas que se convirtieron en el negocio principal durante muchos años, como reconocían sus directivos. Esto les impidió aprovechar las posibilidades de las cámaras digitales, que habían desarrollado con carácter pionero en 1975 pero que descartaron como apuesta por tratarse de un negocio de márgenes mucho menores que las películas fotográficas, del 65% al 20-25%, y que además amenazaba fuertemente la principal fuente de ingresos de la empresa. (Bernal, 2013) Sin embargo, lo anterior no debe llevarnos a pensar que los modelos de negocio se protegen de la competencia con facilidad. Como cualquier ventaja competitiva, si tiene interés en el mercado y es rentable, resultará atractiva para otros, que intentarán replicarla. Y, al igual también que en cualquier ventaja competitiva la dificultad de imitación estará en la facilidad de apreciación y réplica de las capacidades distintivas que la generan, tanto del propio modelo de negocio y sus ciclos virtuosos, como las

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posibles capacidades distintivas concretas, como pueden ser las economías de escala que se generan, el efecto red, los procesos, tecnologías, etc. Son importantes, por tanto, todos los elementos a considerar en la inimitabilidad de las capacidades distintivas (Barney, 1991) tales como la ambigüedad causal, la complejidad de sus vínculos, la dependencia de trayectoria o el arraigo cultural, o la no sustituibilidad (como ha ocurrido en muchas ventajas basadas en recursos comerciales que han sido sustituidos por internet), así como otras amenazas a la robustez del modelo como la complacencia interna o la posible captura por otros participantes de la cadena de valor (Ricart, 2009).

Arte, aprendizaje y análisis estratégico en el diseño del modelo La innovación supone un elevado riesgo por el conocimiento del negocio, apostar por estrategias en las que no hay experiencia previa exige anticipar muchos elementos fundamentales y su impacto en los resultados económico-financieros de la empresa. La novedad dificulta la estimación precisa de cómo y cuándo se concretarán las tecnologías o los nuevos procesos, qué costes resultarán, lo que a su vez determinará cómo se acepte en el mercado, en qué cuantía y ritmo, etc. (Freije y Freije, 2009).

Consecuentemente, el diseño de un modelo de negocio innovador tiene parte de arte, de descubrir, entender y destilar las “verdades profundas” de los deseos de los clientes y de sus valoraciones, de comprender la naturaleza y posible evolución futura tanto de los costes como de las capacidades de los competidores y las trayectorias tecnológicas y organizativas (Teece, 2010).

Pero no es una cuestión de visionarios, requiere mucho ensayo y error así como ajustes expost. (Chesbrough, 2010). Rita McGraft (2010) enfatiza la importancia del aprendizaje y la experimentación en el proceso, frente al análisis que tiene un peso mayor en las estrategias convencionales. El objetivo es descubrir y explotar un nuevo modelo de negocio, por lo que el enfoque es más de descubrimiento que de planificación.

No debe olvidarse que los nuevos modelos de negocio pueden suponer innovaciones radicales, que rompen con las reglas del sector hasta ese momento, lo que exige cambios importantes en la forma del acercamiento de la empresa en los diferentes elementos. No sólo no se cuenta con experiencia previa sino que la existente responde a los modelos que se quieren superar.

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No obstante, un buen modelo de negocio para que sea sostenible debe elevar barreras a la imitación o sustitución, como indicábamos antes, y para su valoración la empresa debe emplear las herramientas del análisis estratégico. La experimentación que permita el aprendizaje e ir delineando y ajustando el modelo de negocio podrá realizarse a un ritmo más pausado si existen protecciones, si las ventajas del modelo no son fáciles de apreciar o duplicar, porque, en caso contrario, la competencia puede terminar aprovechándose de lo arriesgado y experimentado por la empresa. Por ello, el modelo de negocio debe pasar los filtros del análisis estratégico. (Teece, 2010). Por ejemplo, si la clave del modelo está en la forma de captación de valor y esta es muy fácil de apreciar, pronto se impondrá como un estándar para la parte del mercado que adopte el nuevo modelo. De hecho, la formulación de la estrategia competitiva, a través de la cual la empresa innovadora ganará y mantendrá ventaja competitiva sobre los rivales, es una de las siete funciones que debe cubrir un modelo de negocio según Chesbrough y Rossenbloom (Chesbrough (2010).

Nos detendremos un momento en el tema de la captura de valor que está presente de manera clara en el concepto, como otra de las mencionadas siete funciones indicadas por los anteriormente citados autores: detallar los mecanismos de ingreso por los que la empresa será pagada por su oferta. Esto puede sorprender en algunos sectores mientras que en otros se ha convertido en un elemento fundamental como es el caso de los negocios que se realizan a través de Internet que deben enfrentarse a la creciente expectativa y costumbre en el mercado de recibir servicios gratuitos lo que dificulta la recuperación del valor para el oferente.

De hecho, parte de las tipologías de modelos de negocio que se han desarrollado se apoyan precisamente en este aspecto. En la figura 3, McGraft (2010) representa el cambio de cargar un precio por unidades físicas a otras formas de captura del valor que, a veces, implican nuevas actividades o negocios. Algunas de ellas son más tradicionales como los ingresos por publicidad (históricamente utilizado en los periódicos), la financiación cruzada (habitual en diversificaciones horizontales del tipo “maquinilla y cuchilla”1 utilizada para promocionar servicios de mantenimiento o suministros continuos tanto en el campo industrial como en 1 La estrategia de la maquinilla y la cuchilla utiliza un producto duradero para promocionar las ventas de un producto reemplazable, pudiendo llegar a regalarlo para obtener los márgenes con el reemplazable.

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Figura 3 Mayor variedad en las unidades de negocio derivadas de la introducción del “gratis”

Fuente: McGraft (2010:250).

el de consumo: teléfonos móviles, impresoras y cartuchos, cafeteras y cápsulas, etc.) o las promociones en general (similar al anterior pero sin complementariedad estricta entre los productos/servicios ofrecidos).

Quizá más novedosos resulten otros como el denominado “freemium”, barter o gratis.

Freemium se forma de la combinación free y premium y supone ofrecer un producto gratis para obtener márgenes a través de servicios o productos de mayor valor añadido (premium) u ofreciendo versiones mejoradas a la base actual de clientes, por los que sí se factura, como son los conocidos casos de Linkedin o Skype. En el barter el cliente debe estar dispuesto a realizar alguna contraprestación (diferente de la económica) por recibir el producto gratis. Por ejemplo, cuando se accede a algún contenido o programa en internet y a cambio se aportan datos personales o información. En el modelo “gratis” o “modelo de regalo” el cliente regala su tiempo o contribución a cambio del producto, por ejemplo, en el software de código abierto.

Estas alternativas de captación de valor no son excluyentes. De hecho, especialmente en este último caso, modelo gratis, la empresa

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necesita otra fuente de captura de ingresos para rentabilizar el resto de los costes. Flickr utiliza diversas formas de ingreso, desde cuotas de suscripción o publicidad contextual hasta ingresos de esponsorización o tarifas de ingresos compartidos con colaboradores como tiendas y empresas de servicios complementarios de fotografía. (Teece, 2010).

Beneficios a aportar en la creación de valor En este contexto de la innovación en los modelos de negocio nos centraremos ahora en el apartado de creación de valor y, más específicamente, dentro de la creación de valor en la determinación de los beneficios a entregar al cliente. Constituye un elemento nuclear del modelo de negocio por varias razones: – Es clave en la articulación de la propuesta de valor, establece la base del intercambio cliente-proveedor al definir las prestaciones por las que el cliente preferirá la oferta de la empresa.

– Incide en el segmento del mercado a que nos dirigiremos, pues se adecuará la oferta al mercado específico.

– Define el punto de partida para la configuración de la cadena de valor para llegar a desarrollar y entregar la oferta y, como consecuencia, sus costes.

– Determina los posibles ingresos a obtener en el proceso.

A menudo las empresas, en su afán por buscar nuevas formas de ingreso, han entendido este proceso en el sentido de ampliar las necesidades cubiertas a sus clientes. Productos y servicios, más sofisticados, con más prestaciones y, como contrapartida, mayores precios y márgenes.

Pensemos, por ejemplo, en el ámbito de los servicios. Las empresas manufactureras han vivido un proceso que se ha denominado como serviciación o servitización, al ir incorporando servicios a su oferta crecientemente: mantenimiento, asistencia, formación, financiación, etc. En este proceso una interesante innovación en el modelo de negocio se encuentra en el denominado Sistema Producto-Servicio (PSS por sus siglas en inglés: Product-Service System. En su versión más compleja se refiere a una oferta integrada de productos y servicios que propone valor al cliente en la forma de resultados o disponiblidad, es el denominado PSS orientado a resultados (Baines et al., 2007), por ejemplo, empresas fabricantes de envases que ofrecen el servicio de envasado en la propia planta del cliente, similar a ofrecer el servicio de lavandería frente a las máquinas lavadoras industriales, o el uso de motores de avión frente a su

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venta y mantenimiento. Este último caso, el llamado “power-by-thehour” en que se factura el uso del motor de los aviones por hora de vuelo, fue introducido inicialmente por Rolls-Royce y seguido por otros competidores como General Electric o Pratt&Witney. Esto permite liberar al cliente de los costes y riesgos derivados del buen funcionamiento de los motores, que deben ser garantizados por el proveedor para rentabilizar el producto. Al mismo tiempo se produce una transformación profunda de la relación con el cliente, implicando no sólo prestaciones y cadenas de valor diferentes, sino pasar de realizar transacciones a mantener relaciones a largo plazo (Neely et al, 2011).

Se trata de un proceso complejo y arriesgado, lo que a su vez, como ya hemos comentado, favorecerá la sostenibilidad de la ventaja competitiva generada, por lo que puede resultar una interesante forma de innovación en los modelos de negocio. Sin embargo, la vía no es siempre la adición de prestaciones y servicios. Igualmente se pueden encontrar interesantes modelos de negocio en el otro extremo, es decir, eliminando beneficios y prestaciones a la oferta, como ocurre en algunos de los conocidos casos que planteábamos en las páginas anteriores. Ikea o Southwest obtienen el éxito en el mercado en base a unos modelos de negocio que restringen las prestaciones habituales en sus respectivos sectores y requieren de la eliminación de prestaciones y de la participación del cliente en el servicio para conseguir la reducción de costes.

Antonio Freije (1989) propone dejar en manos del cliente todo aquello que pueda hacer con ventaja sobre el proveedor, por razones físicas, mayor conocimiento o mejor disponibilidad de recursos.

Concretamente en el campo de los servicios, también se ha enfatizado el papel de la distribución de beneficios entre proveedor y cliente en la innovación, Miles (2010) destaca que el autoservicio se ha convertido en uno de los sistemas más extendidos, no sólo por sus efectos en costes, sino también por las posibilidades que abre para mejorar la calidad y eficiencia en la entrega al cliente.

Por otro lado, los cambios tecnológicos y sociales a los que hemos asistido en los últimos años han transformado las expectativas y oportunidades de participación del cliente en el servicio. Centrándose en el proceso de innovación Von Hippel (2010) destaca el creciente papel de los usuarios en el impulso de la innovación tanto sean éstos empresas (B2B) como particulares (B2B).

La realidad nos indica que en la definición del modelo de negocio ambas posturas contrarias pueden resultar adecuadas. Una propuesta de

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valor integra una combinación de prestaciones que puede ser más o menos completa lo que dependerá de su valoración por los segmentos del mercado a que se dirijan. La clave en la búsqueda estará en la respuesta más competitiva desde la perspectiva del cliente (Freije y Freije, 2009). Desafortunadamente, las empresas se dejan tentar a veces por los beneficios esperados e intentan sacar provecho de la dependencia del cliente, su ignorancia o escaso interés u otras circunstancias para añadir prestaciones de buen margen a su oferta a pesar de que realmente no aportan un valor neto a determinados clientes. Esta postura no es aconsejable en el largo plazo porque con el tiempo otro competidor ajustará la oferta a las necesidades y deseos reales del segmento del mercado.

Un ejemplo en este sentido puede ser Amazon EC2 que ofrece la posibilidad de comprar capacidad de servidor de manera completamente variable pudiendo contratar incluso una sola vez por segundos. De esta manera, suprime el sistema tradicional de contratar un fijo que puede ser ampliado añadiendo un pago variable, en lugar de empeñarse en un modelo de captura de valor menos interesante desde el punto de vista del cliente pero más desde el del proveedor.

No obstante, no se trata únicamente de considerar la competitividad respecto a las prestaciones económicas, hay que considerar la competitividad global de la combinación en el segmento considerado. Sirva como ejemplo el caso de la empresa guipuzcoana Goizper, una de cuyas unidades de negocio, la división de Pulverización, fabrica pulverizadores manuales, dirigidos a diferentes aplicaciones, entre ellas la agrícola y la jardinera. Esta empresa ha conseguido estar entre los primeros a nivel mundial en su segmento. Tradicionalmente en su gama de productos la presión para el proceso de pulverización se obtiene por el usuario manualmente. Entre las alternativas que la empresa ha contemplado para mejorar el valor de su propuesta al mercado ha estado presente la generación de la presión. En este sentido han desarrollado pulverizadores eléctricos. También ofrecen un compresor a batería como accesorio de la gama tradicional para jardinería. Ninguna de las dos alternativas ha resultado la opción mayoritaria preferida por el mercado, fundamentalmente por el incremento de coste que supone, por lo que la empresa mantiene el compresor como accesorio modular y ha optado por no incluirlo como componente del producto. La postura contraria ha sido adoptada en el caso del regulador de presión, componente que permite precisión en la aplicación. Cuando los comerciales explican las diferencias de su producto algunos clientes les han sugerido que supriman ese

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regulador y les bajen el precio, sin embargo, la empresa nunca lo ha hecho. La diferencia es que afecta al posicionamiento elegido por la empresa. Es un producto que no puede competir en precio con competidores de bajo coste en modelos básicos su diferencia está en la innovación constante que permite ofrecer un producto superior en prestaciones a un precio también superior. Y entre los elementos que lo permiten, está el regulador de presión.

En el siguiente apartado indicamos algunos criterios que la empresa puede considerar a la hora de decidir qué prestaciones debería dejar en manos del cliente al definir o ajustar su modelo de negocio. Freije y Freije (2009) consideran los cuatro primeros criterios y la lógica dominantes del razonamiento, que a continuación se expone.

Previamente es necesario aclarar que en el caso de que se decida incluir las prestaciones en la oferta de la empresa, no se considerará en este momento la forma de obtenerlas, es decir, si las desarrollará internamente o las subcontratará o comprará, que constituye sin embargo, un componente adicional de la definición del modelo de negocio.

Criterios para la determinación de las prestaciones a dejar en manos del cliente Primer criterio: ¿Tiene el cliente mejores conocimientos o dominio de las tecnologías concretas implicadas?

El conocimiento es comúnmente reconocido como una capacidad distintiva que puede convertirse en una competencia esencial en el desarrollo de una propuesta de valor (Prahalad y Hamel, 1990). Los clientes y los proveedores realizan actividades distintas y desde una perspectiva distinta, por lo que presentan capacidades distintas en este sentido. Pero no siempre los proveedores están mejor situados en cuanto a los conocimientos y dominio de las tecnologías precisas, a pesar de su posición profesional2 y su potencial de especialización. Algunas investigaciones destacan la mejor posición de los usuarios en relación con sus necesidades específicas y el contexto de uso, mientras que los proveedores suelen presentar más capacidad para mejorar los productos en base a conocimientos técnicos aplicados a aspectos de interés ya conocidos. Riggs y Von Hippel, (1994), en una investigación sobre innovaciones realizadas 2

No nos referimos al caso del mercado empresarial B2B, en que los clientes también lo son.

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por usuarios y productores de instrumentos científicos, observaron que la gran mayoría de las innovaciones que suponían una nueva prestación funcional habían sido impulsadas por los usuarios, mientras que en las referentes a mejoras de comodidad o fiabilidad se habían desarrollado fundamentalmente por los productores.

El conocimiento de los gustos particulares del cliente está dando lugar a propuestas de customización en diferentes mercados de consumo, permitiendo la apertura de interesantes posibilidades de diferenciación.

En otros casos, se integrará en la fase de diseño de los productos y servicios a través de la participación del usuario en este proceso.

Consecuentemente, si el cliente no presenta especiales conocimientos sobre los del proveedor, su participación en las prestaciones no aportaría ventajas a la combinación resultante.

Segundo criterio: ¿Puede el cliente obtener la prestación en mejores condiciones de costes y productividad?

La lógica es la misma, la combinación más competitiva para el cliente se obtendrá si cada parte se encarga de aquello que puede realizar más eficientemente. Pero además, a menudo ambos criterios están interrelacionados ya que un mejor conocimiento o dominio tecnológico puede conducir a una mayor eficiencia en la realización de las actividades precisas para realizar la prestación.

Esto es claro cuando el conocimiento se deriva de la proximidad física o tecnológica, que puede propiciar a la vez un mayor conocimiento y un mejor coste. Otras veces las ventajas en costes de cada parte tienen orígenes diferentes del conocimiento o dominio tecnológico, tales pueden ser los casos de localización en zonas de bajos costes, con acceso favorable a materias primas o energía, salarios o impuestos más bajos, etc.

Sin embargo, como hemos visto en los párrafos anteriores, esto no siempre es así pues, en ocasiones, el conocimiento no se traduce en costes o productividad sino en una mejor adaptación a las necesidades o deseos de los clientes, lo que sería más valorado por estos.

Tercer criterio: ¿Dispone el cliente de un mejor acceso a los recursos precisos?

Los recursos precisos dependerán de manera importante de la forma en la que se desarrollen las prestaciones. Como se indicaba en el aparta-

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do anterior las prestaciones que finalmente decida el proveedor ofrecer al cliente en su propuesta de valor podrá desarrollarlas internamente o a través de otros agentes en el mercado a los que contratará su realización.

Este elemento, aun siendo importante en la definición del modelo de negocio no se considerará en este momento pues la empresa es responsable de todas las prestaciones que ofrece al cliente con su marca, siempre que no se presente como mero intermediario sin responsabilidad.

Por lo tanto, consideraríamos en este caso quién presenta la mejor disponibilidad de recursos para desarrollar la actividad precisa para obtener una determinada prestación, sea hacerla o contratarla. En este sentido, cuando existe un tamaño de mercado suficiente, las empresas podrán invertir, acceder o desarrollar los recursos en mejores condiciones habitualmente que los clientes, por tener menos restricciones en el acceso a la masa crítica precisa en muchos casos. Sin embargo, también observamos a menudo que a pesar de no estar en mejores condiciones, si el cliente dispone de los recursos, puede preferir cubrirse por sí mismo alguna prestación, por ejemplo, el transporte de la compra a casa en el supermercado u otras compras menudas. Además, en ocasiones el cliente presenta una mejor disponibilidad de determinados recursos consecuencia de su peculiar actividad o intereses, por ejemplo, los centros de enseñanza cuando contratan formación para su personal disponen de instalaciones más adecuadas que sus proveedores externos. En consecuencia, la participación del cliente en las prestaciones vendría dada por su mejor disponibilidad de recursos o por la apreciación de los efectos de la utilización de los disponibles.

En algunos casos, de nuevo, la participación sólo será necesaria o apreciada en la fase de definición del proyecto. Así, es habitual en proyectos de inversión que sea precisa la conformación de equipos colaborativos con participación de proveedor y cliente. Miles (2005, 2010) destaca que frecuentemente la innovación en servicios no se genera en departamentos de I+D (salvo en empresas muy grandes o en las que la base tecnológica es fundamental) sino en equipos temporales de gestión del proyecto donde la experimentación en el terreno es fundamental.

Cuarto criterio: ¿Existen problemas de enlace entre las prestaciones?

El reparto de la realización de las prestaciones entre proveedor y cliente conlleva una necesidad de enlace de dichas prestaciones. Si las prestaciones realizadas por el cliente se pueden encajar sin problema con

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el conjunto entregado por el proveedor, existirán más oportunidades de “especialización en prestaciones” entre proveedor y cliente. Hay algunos casos muy claros como el transporte y la financiación a que antes aludíamos. Se trata de prestaciones que son fácilmente modularizables de manera que se puede dejar que el cliente escoja o no la cobertura de la prestación, lo que hará en función de los otros criterios.

Por el contrario, cuando los enlaces son complejos o requieren de recursos y actividades específicas para su realización, se abre una oportunidad de aportar valor al cliente a través de una cobertura más completa de las necesidades, como en el caso de los proyectos llave en mano.

Lo que no impide, sin embargo, que habitualmente requieran una elevada interacción entre proveedor y cliente para asegurar la adecuada adaptación de la respuesta a las necesidades particulares del cliente y su completa cobertura de necesidades.

En los negocios de servicios personales es frecuente la exigencia de la presencia del cliente para la realización del servicio, p.e. transporte, comidas, etc. Al exigir necesariamente la presencia del cliente se pueden abrir oportunidades desde las dos perspectivas. Por una parte, el cliente puede estar más dispuesto a la participación en el servicio, y por otra, el proveedor puede aprovechar la oportunidad de contacto personal natural con el cliente para ofrecer otros productos o servicios complementarios.

Quinto criterio: ¿Es compleja e importante la confianza entre proveedor y cliente?

Hasta cierto punto, el cliente debe confiar siempre en el proveedor.

En primer lugar debe confiar en su competencia para realizar el producto o servicio. Habitualmente utilizará indicios para su valoración como su importancia en el mercado, imagen de marca, acreditaciones de calidad externas, etc., si va a contratar por primera vez. Cuando repite utilizará también la valoración del producto, pero normalmente no dispondrá de toda la información para hacerlo, por ejemplo, en un alimento podemos valorar una serie de aspectos externos: presentación, aspecto, sabor, pero no otros como proceso o todas las materias primas utilizadas. En los casos en que, por las peculiaridades del producto o servicio es más compleja la valoración de la competencia del proveedor y además el riesgo es importante para el cliente, como en los servicios de guardería para bebés o servicios de consultoría estratégica de empresa, se agudiza el problema.

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En segundo lugar, el cliente debe confiar en el correcto comportamiento del proveedor en el sentido de cumplimiento de sus compromisos en cuanto a los niveles de calidad comprometidos no tomando decisiones en su propio interés como alterar ingredientes o componentes, disminuir controles, etc. con el objetivo de disminuir los costes para mejorar su propia rentabilidad, infravalorando otros riesgos o consecuencias de dichos cambios y no comunicándoselo al cliente.

Von Hippel (2010) realiza una curiosa interpretación de este fenómeno en relación con el clásico planteamiento de costes de agencia de Jensen y Meckling (1976) en el ámbito de la innovación. Se refiere a las diferentes perspectivas de productores y clientes al desarrollar innovaciones. Los primeros preferirán aquellas que les permitan mayor escala para garantizar la rentabilidad mientras que los clientes están más interesados en la cobertura de sus necesidades específicas. Se trata de un problema clásico a resolver en los desarrollos de productos, y por tanto en la definición de los modelos de negocio. Se debe buscar un equilibrio entre la adaptación suficiente a las peculiaridades de cada segmento del mercado y la obtención de una estructura de costes que permita tanto su interés para el mercado como la recuperación de valor suficiente.

Consecuentemente, las empresas tienden a identificar segmentos del mercado con tamaño suficiente para darles respuesta, ignorando otros de menos tamaño que quedan sin cubrir o por lo menos, sin una adaptación de la propuesta de valor a sus necesidades específicas. La evolución tecnológica ha permitido abrir oportunidades en este tipo de mercados como el caso de internet hacia las largas colas o la producción flexible en la fabricación industrial.

En consecuencia, si la confianza es compleja e importante, el cliente preferirá cubrirse parte de las prestaciones y no dejar todo en manos del proveedor. En caso contrario, se abrirán más posibilidades para propuestas más completas.

Sexto criterio:¿Existen riesgos importantes por la pérdida de uniformidad en la calidad de las prestaciones?

De acuerdo con lo anteriormente establecido, se pueden abrir muchas posibilidades para la intervención de los clientes en la realización de los productos y servicios, lo que puede permitir la apertura de nuevas oportunidades de negocio y constituir la base de las ventajas competitivas del modelo de la empresa. Como contrapartida, esta dispersión de agentes

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puede incrementar el riesgo de posibles efectos negativos sobre la imagen general del producto o servicio. No nos referimos en este momento al posible comportamiento oportunista comentado en el quinto criterio, sino a los casos en que las consecuencias trascienden de la relación entre proveedor y cliente, afectando a otros clientes y proveedores. Este problema se puede dar en la instalación de equipos energéticos, por ejemplo, de gas. En los accidentes provocados por una instalación deficiente en el ámbito doméstico a menudo se carece de información suficiente para analizar las causas, lo que puede provocar un efecto negativo sobre la imagen general de seguridad del gas en el mercado. Muchas personas recordarán el accidente, lo que les retraerá en la elección de esta forma de energía, sin distinguir que el mismo se debió exclusivamente a la deficiente actuación del instalador. Este tipo de riesgos puede aconsejar al proveedor mantener bajo control estos aspectos que se podrían dejar en manos del cliente en virtud de los otros criterios.

Lo mismo ocurre cuando realmente es complicado depurar responsabilidades de los productos. Por ejemplo, supongamos ahora una explosión de una instalación de gas donde sea difícil conocer con seguridad si el fallo se ha producido en el tubo o en el codo. En consecuencia, si el proveedor ofrece ambos componentes, la claridad de la responsabilidad puede añadir valor a su propuesta frente a la oferta aislada.

Séptimo criterio: ¿Aprecia el cliente la participación en sí o la particularización resultante?

En las páginas anteriores se han hecho algunas referencias al interés que el cliente puede tener en la participación en el servicio. Ya en 1970 Alvin Tofler en su famoso libro “El shock del futuro”, hacía referencia a este tema acuñando incluso el término prosumer o “prosumidor” haciendo referencia a este doble carácter de productor y consumidor. Este término está muy relacionado con los conceptos más recientes de “co-creación de valor” (Prahalad y Ramaswany, 2002) o “innovación abierta” (Chesbrough, 2006; Pantzar, 2010). Especialmente en el caso de los servicios, muchos autores han puesto de relieve cómo esta coproducción del servicio puede trascender la relación cliente-proveedor afectando a otros clientes. Por ejemplo, en servicios de hostelería, la interacción o simple presencia de otros clientes se convierte en un elemento importante en el ambiente del lugar.

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La participación del cliente en el servicio puede tener consecuencias en precio por alguna de las razones consideradas en los anteriores criterios, como los conocimientos, tasa de eficiencia, disponibilidad de recursos, etc. pero además puede ocurrir que el cliente simplemente aprecie las consecuencias de su participación, aunque no cuente con especiales ni mejores condiciones respecto al proveedor, como pone de relieve el caso de Ikea anteriormente comentado. Para los clientes es más cómodo no cargar, transportar o montar los muebles, pero las ventas de la empresa demuestran que sus clientes valoran más las consecuencias en el precio de hacerlo.

La participación del cliente en el servicio no sólo es interesante por su efecto en los costes y precio, a veces, puede incrementar el valor de la oferta. Por ejemplo, el autoservicio o buffet de desayuno de los hoteles se ha generalizado, permite disminuir el tiempo preciso y además, y quizá más importante, el consumidor elige libremente la cantidad y variedad de productos a consumir más fácilmente y en el número de veces que desee.

En otras ocasiones, el cliente participa en el servicio porque disfruta o aprende de esa manera o por otras razones similares. El aprendizaje y la diversión aparecen en algunas investigaciones como las motivaciones de las personas para hacer contribuciones al software de código abierto (Hertel et al., 2003). En el caso de los científicos, las contribuciones suelen realizarse por razones profesionales o de prestigio.

En algunos casos, los clientes pueden incluso estar dispuestos a pagar más por productos en cuyo proceso de realización han participado, como en relojes de diseño propio en los que se paga hasta un 200% adicional (Franke y Piller, 2004).

La evolución tecnológica, además de propiciar más oportunidades para la participación de los clientes en la producción del producto o servicio individualmente está ampliando las posibilidades de colaboración entre ellos como muestran las comunidades de innovación (Von Hippel, 2010).

Conclusiones La identificación de las prestaciones que la empresa entregará al cliente supone el punto de partida de la creación de valor en el diseño de un modelo de negocio innovador. La búsqueda de propuestas más competitivas desde la perspectiva del cliente puede aconsejar que ciertas

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prestaciones queden en manos de los clientes. Puede deberse a que los clientes se encuentren mejor situados por razón de los conocimientos o tecnologías precisos (por cercanía, peculiar localización o actividad, etc.), por mejor disponibilidad de recursos o mejores costes y productividad. Otras veces, la propia participación del cliente en la producción del producto o servicio aporta valor, porque permite aprendizaje, diversión, reputación, o una rebaja en el precio suficiente para compensar el esfuerzo. Sin embargo, para poder realizar esta especialización de funciones entre cliente y proveedor es preciso que el encaje entre las aportaciones de ambos no sea tan complejo que anule las ventajas, además debe haber suficiente confianza entre ambos y capacidad de control de los riesgos derivados de la dispersión de agentes.

Cuando no se dan estas condiciones, será normalmente más adecuado definir modelos de negocio en los que la propuesta de valor incorpore más prestaciones por parte del proveedor, ofreciendo de esta manera una cobertura más amplia de las necesidades y deseos del cliente.

Cada empresa debe explorar las condiciones específicas en los diferentes segmentos del mercado para seleccionar las decisiones más oportunas y continuar con el resto del desarrollo del modelo de negocio, definir la forma que adoptarán y como consecuencia diseñar el sistema de actividades que hará posible su desarrollo, entrega y captura de valor.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 423-442)

OVERCOMING MARKET AND NETWORK FAILURES BY MEANS OF EMBEDDED BUSINESS MODEL INNOVATION LIDIAR CON FALLOS DE MERCADO Y DE RED A TRAVES DE INNOVACION EMBEBIDA EN MODELOS DE NEGOCIO Bart Kamp Orkestra – Basque Institute of Competitiveness SUMMARY Developing new products or services and introducing product or service innovations can be portrayed as attempts by the supply side to align with “parameters of preference functions” of the demand side. If this matching or alignment does not occur due to e.g. market barriers, demand intransparancies or lack of interaction between supply and demand actors, the impediments that cause such disjointments can be called either “market failures” or “network failures” (Oxera, 2005; Gustafsson and Autio, 2006).

In analogy to business model theory (Teece, 2010), we posit that firms can set their market offer right vis-à-vis parameters of demand side preferences through innovations with regard to value creation, value delivery and value capture modalities (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008; Casadesus-Masanell and Ricart, 2010; Chesbrough, 2010; Zott and Amit, 2007, 2008, 2010).

Consequently, the present article assesses the extent with which business model innovation is a means to deal with market and network failures and how interactions between supply and demand by means of innovation management approaches (in the form of closed, open and embedded innovation –see e.g. Chesbrough, 2003; Hafkesbrink and Schroll, 2011) perform in that regard. It does so both from a conceptual angle and by referring to concrete business examples from practice.

Key words: Open innovation, embedded innovation, market/network failures, business modelling.

RESUMEN El desarrollo de nuevos productos o servicios, así como la introducción de innovaciones en el mercado, pueden ser considerados como las vías mediante las que la oferta se adapta a las preferencias de la demanda. Si no se acierta a la hora de conseguir esa alineación entre oferta y demanda, bien por la existencia de barreras de mercado, falta de transparencia de la demanda, o insuficiente interacción entre los agentes de la demanda y de la oferta, se suele hablar de “fallos de mercado” o “fallos de la red” (Oxera, 2005; Gustafsson y Autio, 2006).

En analogía con la teoría sobre modelos de negocio, defendemos que las empresas pueden posicionarse acertadamente en el mercado de acuerdo a las preferencias de la demanda, con innovaciones que hagan referencia bien al proceso de creación, de distribución o de captura del valor creado (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008;

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Casadesus-Masanell and Ricart, 2010; Chesbrough, 2010; Zott and Amit, 2007, 2008, 2010).

En consecuencia, el presente artículo analiza en qué medida la innovación en modelos de negocio es una manera para lidiar con los fallos de mercado y en red, y cómo las interacciones entre la oferta y demanda, en forma de aproximaciones a la gestión de innovación, (en forma de innovación cerrada, abierta y embebida –véase por ejemplo Chesbrough, 2003; Hafkesbrink and Schroll, 2011) generan resultados al respecto. Ilustramos tales estimaciones en base a análisis conceptual y casos concretos de la práctica empresarial.

Palabras clave: Innovacion abierta, innovacion embebida, fallos de mercado y en red, modelos de negocio.

1. Introduction Developing new products or services and applying innovations with regard to the former can be conceived as attempts on behalf of the supply side to align better with the demand side. If such matching or alignment does not occur due to e.g. market barriers, demand intransparancies or lack of initiative and or information on behalf of the supply side, one refers often to it as a “market failure” (Oxera, 2005; Gustafsson and Autio, 2006).1 In the event that developing or innovating a (new) product or service requires sets of organizations (Evan, 1966, 1972; Hakansson, 1987) to join forces or to have companies cooperate with customers, and this does not happen (smoothly), scholars often term this as a “network failure” (Drejer, 2004; Gustafsson and Autio, 2006).

In analogy to business model theory (Teece, 2010), we posit that such market and network failures can lead to sub-optimal value propositions as per imperfect value creation, value delivery and value capture mechanisms that firms can deploy in their relationship with customers (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008; Casadesus-Masanell and Ricart, 2010; Chesbrough, 2010; Zott and Amit, 2007, 2008, 2010).

Similarly, we argue that innovation management approaches provide (organizational) modus operandi to deal with such market and network failures and to set the parameters value creation, delivery and capture functions right. In this regard, the evolution from closed innovation to open innovation or other forms of innovation management reflects evolutions as to in which organizations deal and interact with external relations for the 1 In perfect markets, supply is supposed to adapt to demand almost automatically as if it were guided by an invisible hand, as in the metaphore attributed to Adam Smith. Similarly, demand is supposed to find its way to a supply expression in an automatic way.

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sake of innovation and with options to organize innovation processes across the boundaries of individual firms. The evolution from closed to open and other forms of innovation management can thus also be viewed as a form of ‘organizational innovation’ (OECD, 2005)2 and of learning behavior on behalf of firms (Leonard, 1995) with regard to innovation management (Burns and Stalker, 1961; Chesbrough, 2003; Von Hippel, 2005).

In the remainder of this paper, we will first provide a deeper understanding of the concepts of market and network failures and break them down according to a value creation, value delivery and value capture trichotomy. Afterwards, a baseline comparison is drawn up as to how different forms of innovation management perform a priori in the wake of these failures. For this, we distinguish between open innovation (Chesbrough, 2003; Laursen and Salter, 2006; Chesbrough et al., 2006) and its classical counterpart: closed innovation, as well as further developed forms / derivations of open innovation under the denominator of “embedded innovation” (Hafkesbrink and Schroll, 2011).3 The paper finishes with a series of conceptual and managerial implications.

2. Theorizing market and network failures Market failures with regard to innovation Market failures (Arrow, 1962; Carlsson and Jacobsson, 1994; Parsons, 1999; Oxera, 2005; Gustafsson and Autio, 2006) refer to a mismatch between supply and demand in the market place. The reasons for them occurring can be multiple. For instance, if there are information shortages with regard to demand characteristics. This may then lead to a lack of efforts (or wrongly directed efforts) to develop new products and services, to invest in product/service innovation and or to develop new entrepreneurial initiatives (Williamson, 1981; Rabin and Thaler, 2001; Gilovich, Griffith and Kahneman, 2002; Mani, 2002).

Traditionally, the development of “value propositions” for the demand side has been approached from a “value creation” point of view.

Consequently, emphasis has been placed on product design and develop2 In search of contemporary and fitting ways to match supply with demand and ideally create symbiosis between them.

3 As an amalgam of embedded (Hafkesbrink and Schroll, 2011), semantic (Ning et al., 2006), symbiotic (Shepard and Wilckens, 2010; Pathur and Krishnan, 2010), democratic (Von Hippel, 2005; NESTA, 2010a) and lightweight (IFTF, 2009) innovation management approaches.

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ment. However, there is increasing evidence that the stage of “value delivery” (“through which channels or via which modalities do your customers want to be addressed and reached?”) and the question of “value capture” (“via which pricing formulas or other rent generating mechanisms are your customers most likely to generate income?”) as part of value propositions is equally important (Chesbrough and Rosenbloom, 2002; Zott and Amit, 2008; Teece, 2010).

Together, these 3 stages constitute the business model that a firm can employ to generate revenue from its value propositions to the market (Teece, 2010). And, with regard to all 3 stages there can be market failures. Concerning value creation (product or service development and design), this can follow from demand intransparencies, among others.

As regards “value delivery” there can be market failures f.i. if the frequency and fine-meshed-ness with which products/services are delivered to customer preferences is not in line with market preferences.4 The same can occur as regards the affordability of products and services and the lot sizes (portions) in which they come.5 In addition, as regards “value capture” companies may fail to obtain optimal / maximum revenues from their value propositions if their pricing policies,6 marketing mix, and or transaction mode choices7 fail to convince customers.

Network failures with regard to innovation Network failures (Carlsson et al., 2002; Drejer 2004; Gustafsson and Autio, 2006) refer to a lack of or ineffective liaising activity among either supply side or demand side actors. I.e., if there is little or inadequate contact between complementary service deliverers, product developers, and (specialized) support providers, on the one hand, or between demand side actors, on the other. Furthermore, they can follow from inefficient interaction between supply and demand side all together, due to communicational or interpretative breakdowns and (cognitive) misalignments.

4 Consumer taste adjustment-enhancing methods: instead of product or portfolio adaptation once a year, introduce changes at a higher speed or with a higher frequency. Also: offer local responsiveness on a city-to-city level instead of a country-to-country level.

5 For instance by selling per piece instead of per dozen or other quantities (as with cigarettes and other items). This can also be referred to as “(pro)portionability”.

6 Pricing / premium-reaping methods, including the way that connected products and services are priced, as in “razor-razor blade” approaches.

7 E.g. sell, rent or licence, and whether such formulas are offered on an individual user-basis or on the basis of ‘time-sharing’ or collaborative consumption formula.

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As far as network failures are concerned on the supply side, these can be a result of internal (intra-organizational) constraints and external (inter-organizational) constraints.

Internal constraints relate to inertia and risk aversion, sub-optimal absorptive capacity and organizational ability to internalize external knowledge (Cohen and Levinthal, 1990) and from Not-Invented-Here syndromes (ibid).

External constraints can notably stem from a lack of sight on and access to appropriate partners for innovation. This typically occurs if companies lack the capacity to search and access external resources and to bargain for exchange operations with potential innovation partners (Narula, 2004).

If the demand side fails to articulate what kind of products or services it is interested in, this also forms a barrier to unlocking (aggregated) demand and to providing direction for the supply side as regards product / service development.

As with market failures, also regarding network failures a distinction can be made between network failures regarding value creation, value delivery and value capture. If the articulation of preferences as regards a final product is not conveyed well from the demand to the supply side, this can give rise to a network failure with regard to value creation.

Network failures regarding value delivery refer especially to mismatches in the value chain from production to the market place. I.e., not using the right outlet channels and deploying e.g. logistics methods that fail to reach the targeted customer groups in an optimal fashion. This happens for instance if companies supply their products or services through distribution points that lack in visibility and or in accessibility for the demand side, or if brick-and-mortar sales points are used whereas internet sales would generate more demand. In terms of value capturing, network failures refer to imperfections as to how the procedures to make revenue streams flow from the demand to the supply side are set up and function (too cumbersome, too slow) to secure that consumption translates into sufficient cash flow and liquidity for the supply side.

Synthesis In furtherance to our framework for structuring market and network failures, the value creation-delivery-capture trichotomy, one can come to the following categorization and taxonomy:

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Table 1 Market and network failures matrix Market failures

Network failures

Value creation

Value delivery

Revenue generation

Imperfections qua supply side factors

Lack of or un-synergetic interactions between industrial b2b partners to bring about a value proposition that requires a networked solution8

Missing links or disjoints in logistics supply chains c.q. failure to connect with and make use of the right outlet channels to buyers; failing to raise product awareness (ineffective marketing)9

Inadequate pricing methods or pay-per-use practices leading to under-performing value capture results10

Inadequacies qua demand side factors

Lack of ability to clarify desired product features on behalf of demand side (voice not being used or providing incorrect or unclear direction)11

Absence or inadequate functioning of demand side platforms that can pool demand and can act as voice and pull for delivery preferences12

Failing to see through the attractiveness of a value proposition leading to insufficient willingness-to-pay on behalf of consumers13

Missing links or disjointment / obstacles between demand and supply side hindering symbiosis and synergies among them

Absence of supplydemand brokers or prosumer communities to co-create value propositions14

Lack of involvement or co-ideation of demand communities / representatives to design delivery strategies15

Lack of involvement or co-ideation of demand communities / representatives to design rent generation and value capture strategies16

8 This is an issue and risk when competition and integrated value propositions is organized on a value chain, cluster or network basis. I.e., around large, integrated and technologically diversified end products, as for instance airplanes. Hence, the competition between e.g. Airbus, Boeing and Embraer is not just one between these firms as such, but rather between the value chains and supplier complexes they orchestrate.

9 E.g. the potential to sell books on a physical basis via bookstores (as per Waterstones or Barnes and Noble) or in e-book format on-line (via Amazon Kindle, for instance) is bound to change substantially over time. Betting on the lagging route-to-market can then have negative effects on competitiveness and market share.

10 Whether f.i. a music operator charges for its offer via streaming or download possibilities (Spotify, iTunes, ‌) or by selling physical records (via Free Record Store or Virgin Megastore) is likely to influence the competitive position in the market place of this operator.

11 See e.g.: https://www.linkedin.com/pulse/article/20140619163106-56883908-why-stevejobs-never-listened-to-his-customers Renvoise, P. and Chr. Morin, Neuromarketing: Understanding the Buy Buttons in Your Customer’s Brain, 2007.

12 Cfr. counting with initiatives like Groupon or buyers clubs can make a difference in this sense.

13 This relates to unsound buying behavior due to short-term cost-benefit thinking on behalf of potential buyers. The former can be exacerbated if the supply side is unable to provide good insights

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3. Characterizing innovation management approaches to deal with market and network failures As indicated in the introduction, we argue that innovation management can be portrayed and analyzed as a way to deal with market and network failures.

Moreover, and also in line with the previous chapter, we argue that overcoming market and network failures is to a large extent a matter of involvement and engagement of the demand side, of shared action and interaction between supply and demand side, and genuine uptake and absorption of customer preferences in the process of conceiving new value propositions by the supply side. In other words: of reaching out across the boundaries of individual firms- to the demand side (and not only to partners on the supply side, upstream of the gatekeeping interface to the market).

To appraise how different innovation management approaches are fit for dealing with the market and network failures that passed in review in into integrated impacts and results of buyer behavior. These problems are typically aggravated if buyer inertia leads customers to automatic pilot purchasing choices (sticking to established products and brands), and newcomers or products that are ahead of their time are unable to level the playing field with the usual products. An example where this problematique is being addressed with relative success, is the introduction of electric vehicles in Scandinavia. Through fiscal incentives, a levelling of the cost of use for individual purchasers is achieved and, thus, buyer behavior is directed towards letting long term benefits overrule short term gains. As a consequence, electric and hybrid cars (Tesla, Toyota Prius, ‌) have established themselves among the best selling cars in Northern Europe.

14 Cfr. counting with initiatives like NineSigma or Innocentive can make a difference in this sense. Also appealing upon professional amateur communities as done by Linux or Wikipedia, for example, are initiatives that address the failures at play in this context.

15 Customer engagement meetings or corresponding social media-led platforms to learn about what relationship the end consumer wants with a firm or network of organization and how it wants to be served, can be a business model innovation to cope with this source of failure. Especially for many digital businesses, who only have virtual contact with users, this can be an issue. Hence, actors like Linux and Drupal organize user meeting events. Nota Bene: questions here can go beyond logistics and supply issues until the purchasing decoupling point (and whether consumers prefer retail or direct delivery formulas). They can also be about lay-out and formats of shop floors and packaging for those value propositions that count with physical interaction points between buyer and supplier. In this regard, Starbucks and Shurgard, f.i., decided to adapt their store and storage outlays and furnishing from one (European) country to another.

16 Think of collaborative consumption or time-sharing arrangements, as launched e.g. by Zilok.

Decisions of firms to servitize value propositions (lease or pay-by-the-hour as if a value proposition were a utility, instead of selling it as a tangible good) also fits in this scheme. Two examples of such servitization arrangements, are Rank Xerox’s decision to charge per copy / print instead of selling copy machines as such, and Rolls Royce power-by-the-hour scheme for the engines that the firm installs in airplanes.

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the previous chapter, in what follows we distinguish between and characterize three approaches to innovation management. The first one is the classical “closed innovation” mode, the second refers to the “open innovation” mode (hereafter also: OI) and the third is termed “embedded innovation”. For the sake of the argument, the latter is an amalgam of features of embedded (Hafkesbrink and Schroll, 2011), semantic (Ning et al., 2006), symbiotic (Shepard and Wilckens, 2010; Pathur and Krishnan, 2010), democratic (Von Hippel, 2005; NESTA, 2010) and lightweight (IFTF, 2009)17 innovation management approaches.

Disclaimer: as the purpose of the profiling of the different innovation management approaches is one of synthesizing on key design parameters and features, the characterization of each of them is necessarily a simplification of reality, which may suffer from a lack of nuances (or not accounting for exceptions to the rule) and may draw too strict lines between the different approaches.18 Table 2 Characterization of innovation management approaches Innovation management approach

Sourcing of knowledge and ideas

Governance arrangement

Closed innovation

Open innovation

Embedded innovation

Multiple source, combining ideas and resources Single source, in-house across boundaries of sininnovation: intramural gle organizations, Open source, community (in companies or in instiinnovation can come spirit, free floating of tutions), carried out by from everywhere and no ownership condedicated departments everyone inside and out- ideas, intelliand professionals; side the innovating firm, cerns, collective gence emphasis on patenting cooperation, interaction, and protecting findings exchange and sharing over and of loose ideas and formal patents is key Hierarchy and internalization

Inter-organizational networks

Self-organization of sets of actors: organizations, crowds, swarms, communities; fuzzy logics

17 IFTF (2009) argues that companies recurring to open innovation typically look for external ideas and solutions for those parts of the puzzle they can not solve themselves, whereas the new style lightweight innovation approaches may be applied to solve the whole puzzle or to go out and look for the different pieces and in which way(s) they can be fit together.

18 In fact, certain features attributed to embedded innovation are also discernable under OI, but the central argument behind the comparison is that embedded innovation takes them to a higher level, where they form a more systematic feature. This is f.i. the case with co-creation and crowdsourcing practices.

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Corresponding management theories

Internalization / MNE theories (Rugman, 1981; Dunning, 1981; Buckley & Casson, 1976)

Network and Interaction approach to organizations (Hakansson, 1987; Dyer and Singh, 1998; Chesbrough, 2003)

Commons, cooperatives, clusters and masses (Von Hippel, 2005; Leadbeater, 2006; Howe, 2008; Hafkesbrink and Schroll, 2011)

Focal unit of analysis

Firm as point mass

Firm and inside-out and outside-in relations

External sources and flows of knowledge that serve firms in their pursuit of innovation

Central actor(s) and how they are linked

Archetype

Single firm; large and vertically integrated

Collaborative dyads with More anarchical, organic and multiple legal persons spontaneous conjoints of actors; (suppliers, competitors, typically creative consumers buyers, …), either wanting to contribute to product directly or via brokers development (prosumers) adheand market places ring as such to a quadruple helix (NineSigma, of industry-knowledge providersInnocentive); centrality government and users/prosumers matters setting

Bell Labs, Pershing (high-tech and defence firms with secrecy and proprietary ownership concerns)

Procter & Gamble (Fast New emerging (digital) economy Moving Consumer firms operating at the verge of Goods companies with the unknown (Linux; Wikipedia; high product turnover video games); infant industries and risk of overspending with high Professional Amateurs on product development) (ProAms) and lead user degree as well as Small and (e.g. surfboards and mountain Medium-sized bikes): where experimentation Enterprises with insuffiand mutual adjustment rules cient innovation capacity

Public-Private Main vector – Research and Partnerships and windominant way of Development-based win arrangements betweinteraction bet- /Science and Technology en legal persons; with ween supply and push; exploitation of supply side attempting to demand side internal ideas ride the market pull wave

User-driven; prosumer culture; blurring borders between supply and demand side (co-ideation and co-creation) - crowd-funding, unpaid efforts

4. Analysis Traditionally, the driver behind innovation has been scientific inventions (Bercovitz and Feldmann, 2007). Many of such inventions were developed using a ‘closed’ model of innovation in which research is conducted inside single companies and institutions. With some notable exceptions, it is also conducted by small –and often sheltered- teams of researchers (Chesbrough, 2003).

This “model” is arguably less adequate in contexts where there is e.g. a strong case for market and user responsiveness in (near) real time.

Similarly, when what the market wants is not clear and can only be discovered and ascertained via close interaction and working on the basis of

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tacit knowledge. It is under such circumstances that the interactive and organizational dimension to innovation becomes essential to overcome the eventual market and network failures that prevent a firm from hitting the right buttons to conceive a successful value proposition (Grabher, 1993; Gustafsson and Autio, 2006).

Thus, when innovations come to depend more on exploring and incorporating (external) resources and ideas instead of exploitation of internal ones (Güttel, Konlechner, 2009; O’Reilly et al., 2003 ; Mortara et al., 2010), there is a case for redefining the boundaries or perimeter of actors to involve in innovation processes (March, 1991).

Accordingly, this ought to provoke evolutions in innovation management approaches from the perspective of the “involved actor(s)”. As a consequence, network-based innovation management models arise, in which the boundaries of firms that innovate become increasingly permeable. The subsequent innovation management approach that adheres to this model, is often called: “open innovation” (Chesbrough, 2003; Chesbrough et al., 2006).

At the core of OI is the principle that innovative ideas may come from anywhere, and not just from researchers or those individuals (usually scientists or engineers) that are dedicated to Research and Development tasks. Instead, there are many other potential sources to underpin innovation (Leonard, 1995). In line with the former, Chesbrough et al. (2006) define open innovation as “a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas and internal and external paths to market.”

The central idea behind it is that companies that look beyond their own resources for ideas and technologies, expand their access to and possibilities to exploit ideas, expertise and technology (Von Hippel, 1988; Mowery et al., 1996; Lane and Lubatkin, 1998; Nagarajan and Mitchell, 1998; Ahuja, 2000; Dussauge et al., 2000; Rosenkopf and Nerkar, 2001).

At present, with the current social media revolutions and mass movements on the web, a number of scholars (Leadbeater, 2006; IFTF, 2009; Hafkesbrink and Schroll, 2011) claim that OI -although it includes users and customers among the array of external sources and actors with which to spar over new innovation ventures; also in the form of crowdsourcing1919 Mainstream literature on open innovation tends to view “crowdsourcing” as a specific way of collecting knowledge from crowds through an open call, that is: launched and managed by a central actor (typically a firm in this context). In the context of embedded innovation, crowdsourcing is viewed less as a practice of unidirectional assigning of tasks to or requesting ideas from external knowledge owners. Consequently, with regard to the crowdsourcing phenomenon it is argued that companies may have to change the traditional command / instruct / request attitude and prepare for a more equal division of roles between firms and external communities of knowledge and ideas.

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may fall short in making the most of the possibilities that (internet-leveraged) user emancipation has to offer and thus argue that managers should embrace more far-reaching innovation management ‘paradigms’.

Consequently, and in view of the potential that collaborative and participative innovation efforts with user groups and groups of interest offer, they argue it to be of increasing interest for companies to build up and establish trust and relations with communities that have an interest in the products and services a company wants to develop (Hafkesbrink and Evers, 2010). This aligning with external communities in view of innovation processes can be termed “embedded innovation” (Hafkesbrink and Schroll, 2011), referring to the way firms integrate with and submerge into surrounding communities in order to explore ideas and resources more broadly and meanwhile also raise their own exploitative capacity. Both to spar over value creation, delivery and capture possibilities.

As such, embedded innovation takes the assumption that knowledge is dispersed and held by many actors a step further than OI. I.e., it departs from the thought that much knowledge is embedded socially or resides and is constructed among so-called “communities of affinity” (prosumers, professional amateurs and final customers with lead user traits – Von Hippel, 1998; Von Hippel, Ogawa and de Jong, 2011).

Hence, it advocates the practice of more pronounced interactions with such “prosumer” communities, and deepen the quadruple helix setting (Carayannis and Campbell, 2010) by unlocking cooperative processes both during the explorative (co-ideation and co-design) and exploitative stages of innovation processes (co-development and co-production).

A further difference with OI is arguably the way that firms (can) play an orchestrating role in innovation processes. Whereas under an OI approach firms in pursuit of innovations act like focal hubs in a network of centrally governed inside-out and outside-in relationships with 3rd parties (f.i. as per formal cooperation or via innovation contests), a more equal stance between firms and external communities of knowledge is propagated under the embedded innovation approach (see also Raasch and Von Hippel, 2012). The reason for this is that the communities that embedded innovation advocates to draw upon are less likely to be governed on a command / instruct / request basis between a focal firm and external organizations or individuals. Similarly, the thought and communication flows between firms and such communities are arguably more multi-directional and the thought and communication flows in/with such

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communities have a more informal and or unstructured character. Cases that illustrate this point very well are, for instance, Wikipedia, Linux, Drupal or the making of certain videogames.20 By reaching out to a wide group of idea-generators, testers and potential consumers on an equal and non-committal basis, these “community orchestrators” were able to tap into the creativity of large crowds. In fact, reward and sanction arrangements may not even be effective in these settings, since many “members” of these communities do not pursue a commercial or compensation interest. It is the creative process and the sense of affiliation to a group process that attracts them (Leadbeater, 2007, pp. 5-6). So to seize these idea flows, firms may actually have to approach these sources with a more open mind and take them as providers of leading ideas (“innovation through participatory observation and exposure”). I.e., where the role of firms is at best one of a community facilitator or orchestrator to unlock and induce hints and opinions on knowledge, insights and contributions that firms can use for their innovation activities.21 Consequently, firms embracing embedded innovation principles can also consider using interfaces to support modifications to products or “developer`toolkits” where users scan share information and innovate together without a need for the company to oversee their activity (Von Hippel, Ogawa and De Jong, 2011).

The former also requires firms to display collaborative learning behaviour and the ability to adapt continuously to changing environments and actor constellations in order to both transfer, absorb and deploy knowledge in an effective manner (Hurmelinna-Laukkanen, 2009). Evidently, for firms to truly learn from (interaction with) these communities, they may need to employ more participatory observation tactics as well.22

20 Also Lego is a good example of a company leading an enthusiastic user community for its product innovation, see e.g.: Antorini, Yun Mi, Muñiz, Albert M. and Tormod Askildsen, Collaborating with customer communities: lessons form the Lego Group, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012. Available online [last access April 4. 2012]: http://sloanreview.mit.edu/themagazine/2012-spring/53316/collaborating-with-customer-communities-lessons-from-the-legogroup/ 21 Also, for firms to truly valorize the potential of interaction with communities via social media, they need to understand that these interactions do not serve a (short-term) sales purpose, but are a tool for dialogue.

22 Pivetta i Contreras, Emma: “Innovation: understanding the strategic role of the end-users”.

Innovation Management. June 8, 2011. Available online [last access April 4, 2012]: http://www.innovationmanagement.se/2011/06/08/innovation-understanding-the-strategic-role-ofthe-end-users/

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As a closing piece to the former; when acting and mingling in a context that can not be captured or steered by a firm and which internal codes of conduct and vocabulary it may not fully control and master; understanding the language and meaning of whatever goes around in these communities is key to make sense of it all and to be able to use it for innovation processes. This creates the need for either a more active presence on social media fora (Goldenburg, Libai, and Muller, 2001; Kuhn and Burns, 2008) and/or to develop semantic engineering skills plus neuromarketing capacities (Renvoise and Morin, 2007) to cope e.g. with ontology issues, brain wave interpretation and big data analysis (Ning et al., 2006; Bensen and Robinson, 2010; Stark, Schroll and Hafkesbrink, 2011). Such semantic technologies or transcriptional sciences (Shepard and Wilckens, 2010) help to capture the meaning of information and vocabulary that is being employed among (user) communities and to cross-link knowledge through ontologies in such a way that stakeholders can make sense and use of it. This also enables firms to pick up relevant weak signals and to interact with conjoints that may look random, peripheral and alineatory to a firm’s primary interests, but which may turn out to be very resourceful and useful to its causes.

Through these specifications (deeper embeddedness into consumer/ user communities; applying more of an orchestrating role than a commanding one vis-à-vis such communities; need for pronounced activity via social media channels through which interaction with communities of affinity to the firm’s products and services can be ensured; deployment of semantic engineering skills and technologies), embedded innovation provides an expanded perspective on how to tap into external knowledge and can be viewed as an evolution of OI,. Notably in the way that firms choose and manage their external relations for the sake of innovation and in view of overcoming network and market failures that prevent them from coming up with adequate value propositions.

5. Conclusion Departing from the following premissals: – in view of potential market and network failures blurring the sight on customer preference functions regarding value creation, delivery and capture, – in the wake of a growing army of demand side actors that do not want to be passive consumers,

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– and the increasing possibilities to interact with communities of affinity through social media, it is plausible that those innovation management approaches that succeed best in capturing what the demand side is really after (value creation), how such value propositions can come best on the radar of customers, how and through which channels they want to be served (value delivery), and through which valuation and payment arrangements rent generation can best be assured (value capture), are most likely to help firms most in their pursuit of bringing new products or services to market.

This means that innovation management approaches that are most inclusive in terms of reaching out to and involving the demand side in(to) the product development and innovation stages, are the ones that are most likely to discover customer’s real wants and how to lock them in. Such methods can therefore be expected to be superior in cracking the codes behind stated and revealed preferences of the demand side.

To see through what customers really want and what will provide compelling reasons for them to actually acquire a product/service, deep interaction is indicated to decipher and get through to the underlying semantics of their thoughts and expressions. In fact, «the very idea of the consumer may be misleading … and … we need to see consumers as participants and contributors» (Leadbeater, 2007, p. 25).

Consequently, managerial implications from this essay are that the supply side should engage more intimately with consumer/user communities; applying more of an orchestrating role than a commanding one vis-à-vis such communities; use social media channels for interaction with communities of affinity regarding the products and services a firm provides); attempt to “read the mind” (via semantic engineering and neuromarketing skills and technologies) of these communities and engage the customers into the ideation, creation and innovation processes that lead to new or adapted products and services.

As regards implications for theory and conceptual taxonomy, although on the one hand one can argue that OI can be deployed to all forms in which market and network failures manifest themselves (as per Table 1) and also that embedded innovation is in a sense a form of OI. Similarly, there is a case for stating that open innovation is mutating into a new version and morphing into embedded innovation. I.e., as we are moving into an era with new possibilities, the concept adapts and as such embedded innovation is a mere evolution of OI. On the other hand, the distinctive features that can be attributed to embedded innovation in comparison to

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OI are sufficiently different to justify applying a separate term and argue it goes beyond OI. Most clear are the shifts from involving organizations or individuals (OI) to communities (embedded innovation) and the less directive; more orchestrating, role that firms need to play in that context. Embedded innovation assumes the insertion of innovating firms into a landscape of communities instead of the rather organization-centric view that OI holds on innovation management with a focal firm as a deliberate actor concentrating on dyadic inside-out and outside-in relations.

Furthermore, whereas OI may focus more on co-development and cocreation, embedded innovation may be more suitable for co-ideation and co-design. Similarly, embedded innovation may be more for the upstream stages of innovation and OI for the somewhat more downstream stages.

As such, the different regimes may be complementary and coexist alongside each other. Finally, also the emphasis on use of semantic engineering skills and technologies is an item that may come through stronger in embedded innovation.

According to Leadbeater (2007, p. 27) most academic studies point out that only some 25% of new product introductions are a success and that the overwhelming majority of product innovations fail. This can be attributed to the fact that innovation is beset by uncertainty, mainly over whether consumers will take up a new offering. As he states (ibid), innovation is so risky because it is so hard to get inside the heads of the potential consumers, to know how far and how fast they will take up a new product and that companies are constantly seeking ways to close this gap through better market research. A recent study (INNO-Grips, 2011) showed how OI raises the rate of renewal of product portfolios of firms and the share of turnover that stems from newly introduced products. In other words: OI is beneficial to new product launches.

Now, if there is empirical proof that OI reduces this gap and thereby the risks of innovation, organizations that build their new product ideation, development and market introduction strategies based on embedded innovation principles may –through tighter links with (potential) user communities- expect to diminish such risks even further.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 443-459)

LA INTERRELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN ABIERTA Y LA CAPACIDAD DE ABSORCIÓN: UN ESTUDIO EN EMPRESAS ESPAÑOLAS DE ALTA TECNOLOGÍA* THE INTERPLAY BETWEEN OPEN INNOVATION AND ABSORPTIVE CAPACITY: AN EMPIRICAL STUDY IN SPANISH HIGH-TECH FIRMS Josune Sáenz Nekane Aramburu (Deusto Business School, Universidad de Deusto)

Nagore Ageitos (Departamento de Turismo, Facultad de Ciencias Sociales y Humanas, Universidad de Deusto) RESUMEN Este artículo contempla un estudio realizado en un conjunto de empresas de media-alta y alta tecnología españolas (mayoritariamente del País Vasco), en las que se analiza la relación existente entre los procesos de innovación abierta y la capacidad de absorción. En concreto, se examina la influencia que el grado de apertura del proceso innovador ejerce en los resultados de la innovación incremental y radical, así como el rol moderador que la capacidad de absorción de conocimiento tecnológico externo desempeña en esta relación. Los resultados del estudio muestran que el grado de apertura del proceso innovador influye de forma importante y positiva en los resultados de la innovación incremental, y de forma negativa en el caso de la innovación radical. Por otra parte, se comprueba que las empresas con una elevada capacidad de absorción obtienen mejores frutos de la innovación radical desarrollada en cooperación, pero no así en el caso de la innovación incremental.

Palabras clave: Innovación abierta; Capacidad de absorción; Innovación incremental; Innovación radical.

SUMMARY This article presents a survey carried out in a set of medium-high and high Spanish firms (most of them from the Basque Country), focused on the analysis of the interplay between open innovation and absorptive capacity. In particular, the influence of innovation openness on innovation performance (both, incremental and radical innovation) is examined. Moreover, the moderating role of absorptive capacity in this relationship is analyzed.

The results obtained show that innovation openness has a relevant and positive influence on incremental innovation performance and a negative one on radical innovation success.

However, high levels of absorptive capacity involve a stronger and more positive influence

(*)

La presente investigación ha sido financiada por BBVA.

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of innovation openness on radical innovation success and a lower one on incremental innovation performance.

Keywords: Open innovation; Absorptive capacity; Innovation performance; Spanish firms.

1. Introducción La migración desde la economía industrial a la economía del conocimiento en la que estamos avanzando actualmente ha implicado un cambio en el grado de importancia relativa de los diferentes factores productivos (tierra, capital, trabajo y conocimiento), como inputs en el proceso de generación de riqueza. Así, los factores clave en el modelo de economía industrial –capital y trabajo– van perdiendo importancia relativa a favor del conocimiento, que pasa a erigirse en recurso clave para la creación de riqueza y fuente preeminente de ventaja competitiva para las empresas.

Asimismo, el conocimiento constituye la materia prima de la innovación, en la medida en que la generación de nuevo conocimiento es condición imprescindible para que la innovación tenga lugar (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1995). Conocimiento e innovación son, por lo tanto, elementos indisociables.

En esta línea, el intercambio de conocimiento entre empresas también constituye un aspecto crucial para que la innovación se produzca (C. Simard y J. West, 2006; J. Bessant y J. Tidd, 2007). La creciente complejidad y coste de la I+D, la reducción creciente del ciclo de vida de las tecnologías, la presencia de proveedores y clientes cada vez más experimentados, el incremento del capital-riesgo y la creciente diseminación de conocimiento en las universidades y centros de investigación exigen inevitablemente una mayor cooperación interorganizativa y el desarrollo de redes de innovación (V. Vanhaberveke, 2006). Éste es el fundamento del paradigma de la “innovación abierta” (open innovation) (H. Chesbrough, 2006), que asume que el conocimiento útil se encuentra ampliamente distribuido, y que incluso las organizaciones más productivas en I+D deben ser capaces de identificar, conectar y explotar fuentes de conocimiento externo, como un aspecto esencial en la innovación.

En consecuencia, con el fin de beneficiarse de la innovación abierta, las empresas necesitan desarrollar la capacidad de aprender de fuentes externas. Esta capacidad se denomina “capacidad de absorción” (absorptive capacity) (W.M. Cohen y D.A. Levinthal, 1990; S.A. Zahra y G. George, 2002; P.J. Lane et al., 2006; G. Todorova y B. Durisin, 2007), y

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constituye uno de los conceptos más citados y utilizados en la literatura de gestión en las últimas dos décadas (Volberda et al., 2010).

Aunque muchos estudios en el pasado han analizado los efectos beneficiosos de las redes de colaboración (W. Shan et al., 1994; D.L. Deeds y Hill, 1996; G. Ahuja, 2000; R. Rogers, 2004; D. Faems et al., 2005; C. Lin et al., 2012), y de la capacidad de absorción en la innovación (W. Tsai, 2001; J. Jansen, 2005; U. Lichtenthaler, 2009; C.Y. Tseng et al., 2011; P. Hurmelinna-Laukkanen, 2012), existen muy pocos estudios que analizan la interrelación entre la innovación abierta y la capacidad de absorción (D. Ng, 2011; P. Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013).

Por ello, el objetivo del estudio presentado en este artículo es el de contribuir a cubrir el gap existente en este ámbito, centrándonos en el análisis del efecto moderador de la capacidad de absorción en la interrelación entre innovación abierta y los resultados de la innovación (tanto radical como incremental), en un conjunto de empresas de mediaalta y alta tecnología españolas.

A continuación, se clarifican en primer lugar los principales conceptos manejados en el estudio. En segundo lugar, se presentan cuáles son las hipótesis de trabajo contrastadas en el conjunto de empresas analizado, así como la metodología aplicada para ello. Finalmente, se exponen los principales resultados y conclusiones del estudio, así como las implicaciones prácticas del mismo más relevantes.

2. El concepto de “Innovación abierta” El concepto de innovación abierta ha sido definido como “el uso de entradas y salidas de conocimiento deliberadas para acelerar la innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente” (H. Chesbrough, 2006:2).

De acuerdo con este nuevo paradigma, las ideas valiosas pueden proceder del interior o del exterior de la empresa, y pueden llegar al mercado desde dentro o desde fuera de la empresa también.

El grado de apertura de la innovación puede ser estudiado desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, U. Lichtenthaler (2008) define el grado de apertura de la innovación combinando dos dimensiones: la adquisición externa de tecnología y la explotación externa de tecnología –es decir, comercialización de activos tecnológicos en exclusiva o adicionalmente a su aplicación interna. Desde esta perspectiva, a mayor número de transacciones de tecnología realizadas por la empresa (en términos

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tanto de adquisición como de comercialización), mayor será el grado de apertura del proceso de innovación.

G.P. Pisano y R. Verganti (2008) adoptan un enfoque diferente y definen la apertura de la innovación en términos del grado en que la pertenencia a la red de colaboradores de la empresa está abierta a cualquiera que quiera unirse a la misma. En el caso de la colaboración totalmente abierta o el crowdsourcing, cualquiera (proveedores, clientes, diseñadores, centros de investigación, inventores, estudiantes, miembros de lobbies e incluso competidores) podría aportar soluciones a un problema hecho público por la empresa. En el caso de las redes de colaboración cerradas, sin embargo, solamente los socios seleccionados podrían participar en el proceso de innovación.

Como tercera opción, V. Lazzarotti y R. Manzini (2009), definen la apertura de la innovación a partir de la combinación de dos variables: el número o tipo de socios con los que coopera la empresa (que podríamos denominar “variedad de los socios”), y el número o tipo de fases del proceso de innovación que la empresa abre a contribuciones externas (que podríamos denominar “apertura del proceso de innovación”).

Desde esta perspectiva, innovadores abiertos serían aquellas empresas que son capaces de gestionar un amplio conjunto de relaciones tecnológicas que afectan a la totalidad del proceso de innovación e implican a un amplio número de socios diferentes. En el caso del presente estudio, se adopta una variante de este tercer enfoque.

De hecho, muchos estudios llevados a cabo en el pasado han considerado la primera variable sugerida por V. Lazzarotti y R. Manzini (2009) (es decir, la “variedad de los socios”). Ésta ha sido medida de formas diversas, como por ejemplo, a través del número de acuerdos de cooperación o alianzas que la empresa ha establecido con agentes externos, o el número de diferentes tipos de agentes con los que la empresa coopera (W. Shan et al., 1994; D.L. Deeds y C.W.L. Hill, 1996; G. Ahuja, 2000; D. Faems et al., 2005; C. Lin et al., 2012).

V. Lazzarotti y R. Manzini (2009) complementan la “variedad de los socios” con el número o tipo de fases del proceso de innovación que la empresa lleva a cabo en cooperación con agentes externos (“apertura del proceso de innovación”). Partiendo de esta idea, sugerimos la “frecuencia de cooperación” como otra dimensión de la apertura del proceso de innovación. La lógica es muy simple: una empresa que coopera con otros en todos sus proyectos de innovación (es decir, siempre) es más abierta que una empresa que coopera con otros en pocos proyectos (o sea, casi nunca).

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En consecuencia, en el presente estudio definimos la apertura de la innovación en términos de la frecuencia de cooperación en cada fase del proceso de innovación (generación del concepto, diseño e ingeniería, experimentación y desarrollo de prototipos, preparación para la fabricación y/o suministro, y lanzamiento al mercado), y en términos del número de socios diferentes con los que la empresa coopera en cada fase (clientes, proveedores, empresas complementarias, empresas del mismo sector, consultoras y/o empresas de estudios de mercado, empresas de servicios de distribución, universidades, centros de investigación e individuos).

Cuanto más frecuente sea la cooperación y más amplio el conjunto de socios con los que la empresa coopera en cada fase, más abierto será el proceso de innovación. Por lo tanto, en nuestra propuesta, la apertura del proceso de innovación (es decir, el número y tipo de fases del proceso de innovación que la empresa abre a contribuciones externas), está embebida en las otras dos dimensiones (“frecuencia de cooperación” y “variedad de los socios”), dado que ambas se consideran para cada fase del proceso de innovación.

3. El concepto de “Capacidad de absorción” Aunque el concepto de capacidad de absorción es uno de los más citados en la literatura en gestión en las dos últimas décadas, no se ha alcanzado aún un consenso sobre cuáles son las dimensiones que éste comprende. A partir de la definición seminal de W.M. Cohen y D.A. Levinthal (1990), quienes entienden la capacidad de absorción como “la habilidad de una empresa para reconocer el valor de información externa nueva, asimilarla y aplicarla a fines comerciales” (p. 128), se han realizado sucesivas contribuciones que han añadido matices adicionales al concepto, en ocasiones de forma controvertida.

La reconceptualización y extensión del concepto propuesto por S.A. Zahra y G. George en 2002 constituye sin duda una contribución excepcional. Estos autores definen la capacidad de absorción como “un conjunto de rutinas organizativas y procesos a través de los cuales las empresas adquieren, asimilan, transforman y explotan conocimiento para producir una capacidad organizativa dinámica” (S.A. Zahra y G. George, 2002:186).

Posteriormente, P.J. Lane et al. (2006) proponen un rejuvenecimiento del concepto, conectando la capacidad de absorción con la noción de

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ambidestreza y la necesidad de equilibrar el aprendizaje de explotación (exploitation) y exploratorio (exploration) (D. Levinthal y J.G. March, 1993). De acuerdo con estos autores, ambos tipos de aprendizaje (de explotación y exploratorio) están vinculados por medio del aprendizaje transformador, en el cual el nuevo conocimiento es combinado con conocimiento previamente existente, permitiendo el uso de este último de nuevos modos. Como resultado, P.J. Lane et al. (2006) definen la capacidad de absorción como la habilidad de una empresa para utilizar el conocimiento externamente adquirido a través de tres procesos secuenciales: 1) reconocimiento y comprensión de nuevo conocimiento potencialmente valioso fuera de la empresa a través de un aprendizaje exploratorio; 2) asimilación de nuevo conocimiento valioso a través de un aprendizaje transformador; y 3) utilización del conocimiento asimilado para crear nuevo conocimiento y outputs comerciales a través de un aprendizaje de explotación.

Cabe resaltar la diferencia de significado asignado al concepto de “asimilación” por S.A. Zahra y G. George (2002) y por P.J. Lane et al.

(2006). Los primeros definen este concepto como el análisis, proceso, interpretación y comprensión de la información obtenida a partir de fuentes externas. Los segundos lo entienden como la combinación de nuevo conocimiento con el conocimiento previamente existente en la organización, permitiendo el uso de este último de modos distintos. Esta diferencia es crítica, en la medida en que ayuda a entender la controversia iniciada por G. Todorova y B. Durisin en 2007. Estos autores critican duramente la visión de S.A. Zahra y G. George (2002) sobre el concepto de capacidad de absorción.

En primer lugar, G. Todorova y B. Durisin (2007) enfatizan la necesidad de reintroducir la primera dimensión integrante de la capacidad de absorción propuesta por W.M. Cohen y D.A. Levinthal (1990) (“reconocimiento del valor del conocimiento externo”) como un paso separado previo a la adquisición de conocimiento externo.

En segundo lugar, y más importante, defienden que la “asimilación” y la “transformación” (la segunda y tercera dimensiones integrantes, respectivamente, de la capacidad de absorción, tal como sugieren S.A. Zahra y G. George (2002)), no constituyen procesos secuenciales, sino alternativos. En su planteamiento, sugieren que cuando el nuevo conocimiento externo adquirido encaja en los esquemas cognitivos existentes en la organización, éstos no cambian, y entonces el conocimiento es “asimilado”. Sin embargo, cuando el nuevo conocimiento externo adquirido

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es incompatible con los esquemas cognitivos existentes en la organización, las empresas necesitan “transformar” o cambiar sus esquemas cognitivos para poder absorber el nuevo conocimiento. Por lo tanto, para G. Todorova y B. Durisin (2007), la “asimilación” y la “transformación” son dos diferentes formas de combinar el nuevo conocimiento externo adquirido con el conocimiento previamente existente en la organización.

De hecho, esto es lo que S.A. Zahra y G. George (2002) entienden por “transformación” (combinar nuevo conocimiento externo adquirido con el conocimiento interno existente), aunque en su explicación ponen el acento en el manejo de información aparentemente incongruente. Para S.A. Zahra y G. George (2002), el concepto de “asimilación” (analizar, procesar, interpretar y comprender el nuevo conocimiento externo adquirido) constituye un paso previo a la combinación/integración de conocimiento, con independencia del modo específico en que esta combinación de conocimiento tenga lugar.

Tratando de reconciliar estas visiones de la capacidad de absorción aparentemente contradictorias, proponemos en este estudio una nueva definición del concepto basada principalmente en la definición propuesta por S.A. Zahra y G. George (2002), pero incluyendo algunos de los matices destacados por G. Todorova y B. Durisin (2007).

En primer lugar, como G. Todorova y B. Durisin (2007) plantean, consideramos que el “reconocimiento del valor del conocimiento externo” es suficientemente relevante como para constituir una dimensión diferenciada de la capacidad de absorción. En segundo lugar, y con el fin de evitar los problemas asociados a la interpretación de los conceptos de “asimilación” y “transformación”, sugerimos la utilización del término “comprensión”, para referirnos al proceso de analizar, procesar, interpretar y entender el nuevo conocimiento adquirido, y el término “integración” para referirnos al proceso de combinación del nuevo conocimiento externo adquirido con el conocimiento previamente existente en la organización. Si el nuevo conocimiento encaja en las estructuras cognitivas existentes, entonces éste será asimilado dentro de las mismas (en otras palabras, el nuevo conocimiento adquirido será integrado a través de la “asimilación”). Por el contrario, si el nuevo conocimiento externo adquirido es incompatible con las estructuras cognitivas existentes, entonces será necesario transformar estas estructuras (en otras palabras, el nuevo conocimiento será integrado mediante “transformación”).

En consecuencia, definimos la capacidad de absorción como el conjunto de rutinas organizativas y procesos de aprendizaje que permiten a

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la organización reconocer el valor del conocimiento externo y adquirirlo, comprenderlo, integrarlo y explotarlo. La capacidad de absorción es una capacidad dinámica que posibilita a la organización la creación, extensión y modificación de su cartera de recursos.

4. Estudio empírico Tras haber aclarado los conceptos centrales del presente estudio (innovación abierta y capacidad de absorción), procede clarificar a continuación cuáles son las hipótesis de trabajo contrastadas en el conjunto de empresas analizadas, así como la metodología aplicada para ello.

4.1. Hipótesis de trabajo y modelo conceptual Las empresas formalizan a menudo alianzas con diferentes agentes con el fin de cooperar en proyectos de innovación. “Los colaboradores pueden aunar recursos, tales como conocimiento y capital, y pueden compartir el riesgo de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto” (M.A. Schilling, 2011:26).

Posibilitando el acceso a un conjunto de información y otros recursos más amplio que el que poseen las empresas individuales, las redes interorganizativas pueden permitir a las empresas conseguir mucho más de lo que podrían lograr individualmente (J.P. Liebeskind et al., 1996; L. Rosenkopf y P. Almeida, 2003; M.A. Schilling, 2011).

En concreto, la colaboración puede facilitar a la empresa la obtención de las habilidades y recursos necesarios más rápidamente que a través de su desarrollo interno, reduciendo la inversión en activos e incrementando la flexibilidad, lo que puede ser especialmente importante en mercados caracterizados por rápidos cambios tecnológicos (M.A. Schilling, 2011).

La innovación colaborativa implica que los socios compartan sus respectivos recursos de conocimiento, posibilitando la innovación y el desarrollo conjunto de productos (S. Parise y L. Prusak, 2006). Para que el conocimiento se comparta, el fomento de la interacción con agentes externos constituye un aspecto clave. En primer lugar, la frecuencia de la interacción puede influir en la disposición de la empresa para intercambiar conocimiento. Cuando las empresas interactúan frecuentemente, logran un mayor conocimiento mutuo que les puede ayudar a construir confianza (S. Parise y L. Prusak, 2006; M.A. Schilling, 2011). La confianza empuja a los socios a colaborar, compartir conocimiento críti-

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co y debatir sin miedo al oportunismo y a la apropiación indebida (S. Parise y L. Prusak, 2006). Asimismo, el conocimiento que es complejo o tácito puede requerir una interacción frecuente y cercana con el fin de ser intercambiado de forma significativa.

La evidencia previa también sugiere que las empresas implicadas en una variedad de acuerdos de cooperación en el marco de su estrategia de innovación (es decir, empresas con una red diversa de colaboración inter-organizativa) están mejor equipadas para crear y comercializar productos nuevos o mejorados (W. Shan et al., 1994; J.A. Baum et al., 2000; D. Faems et al., 2005).

Teniendo en cuenta lo anterior, se formula la primera hipótesis de trabajo del estudio presentado: H1: La innovación abierta (tanto en términos de frecuencia de cooperación como de la variedad de socios con los que se coopera en cada fase del proceso de innovación) tiene una influencia positiva tanto en los resultados de la innovación incremental como de la innovación radical.

Tal como se ha explicado anteriormente, la innovación colaborativa implica la creación de alianzas de aprendizaje a través de las cuales las empresas pueden acelerar el desarrollo de capacidades y minimizar su exposición a las incertidumbres tecnológicas, a través de la adquisición y explotación del conocimiento desarrollado por otros (R.M. Grant y C. Baden-Fuller, 1995; P.J. Lane y M. Lubatkin, 1998).

Esto acentúa la importancia de la habilidad de la empresa para identificar, asimilar y utilizar el conocimiento de los socios (P.J. Lane y M. Lubatkin, 1998; P. Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013).

Por lo tanto, la capacidad de absorción es crítica, en la medida en que determina el grado en que la empresa es capaz de adquirir y utilizar el conocimiento procedente de fuentes externas (P. Ritala y P. HurmelinnaLaukkanen, 2013). En línea con esta idea, se formula la segunda hipótesis de trabajo de este estudio: H2: La capacidad de absorción modera positivamente la relación existente entre la innovación abierta y los resultados de la innovación incremental y radical (es decir, a mayor capacidad de absorción, mayor influencia positiva de la innovación abierta sobre los resultados de innovación).

Considerando lo anterior, el modelo conceptual que se ha contrastado en el trabajo empírico es el siguiente, (figura 1).

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Figura 1 Modelo conceptual Incremental

Frecuencia de cooperación Apertura innovación Variedad de los socios

H1 (+)

H2 (+)

Resultados innovación Radical

Capacidad de absorción

4.2. Población de empresas objeto de estudio y metodología aplicada La población objeto de análisis en este estudio está integrada por empresas de media-alta y alta tecnología mayoritariamente del País Vasco y, en menor medida, de Madrid y Barcelona. Para la identificación de las empresas de media-alta y alta tecnología intensivas en actividades de I+D+i del País Vasco, se ha utilizado la información estadística disponible en EUSTAT. En el caso de Madrid y Barcelona, y al no existir la posibilidad de acceder a información estadística similar, se han seleccionado aquellas empresas de media-alta y alta tecnología cuyas cuentas anuales están registradas en la base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos).

Con el fin de recopilar información sobre las variables relevantes de la investigación, se diseñaron dos cuestionarios, uno dirigido a los directores generales de las empresas (o a otra persona que tuviera una visión global de la empresa), y otro dirigido a los directores de innovación.

En el primer cuestionario, se incluyeron ítems relativos a los resultados de la innovación incremental y radical (junto con otras variables no consideradas en este artículo). Mientras que en el segundo cuestionario, se contemplaron los ítems vinculados a la innovación abierta y la capacidad de absorción. Los cuestionarios se cumplimentaron a través de entrevistas personales.

125 empresas de un total de 453 empresas contactadas respondieron a los cuestionarios (tasa de respuesta de un 27%). Esta muestra alcanza

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un tamaño suficiente para aplicar el tipo de análisis estadístico considerado en el estudio: análisis multivariante basado en ecuaciones estructurales (enfoque de mínimos cuadrados parciales), a través de la aplicación del software PLS-Graph (W.W. Chin y T. Frye, 2003).

Un análisis multivariante de este tipo contempla dos fases: una primera fase en la que se evalúa la validez y fiabilidad del modelo de medida (es decir, de los indicadores utilizados para medir los diferentes constructos del modelo testado); y una segunda fase, en la que se evalúa el modelo estructural (fortaleza de las hipótesis planteadas y cantidad de varianza explicada, R2). Esta secuencia asegura que los indicadores considerados para medir los diferentes constructos integrantes del modelo testado son válidos y fiables, antes de tratar de obtener conclusiones relativas a las relaciones entre los constructos (hipótesis planteadas o modelo estructural).

Previamente a la realización del análisis multivariante comentado, se han realizado análisis descriptivos que permiten comprobar cuál es la frecuencia de la cooperación de las empresas analizadas en cada fase del proceso de innovación, así como la variedad de los socios, y el porcentaje de empresas que cooperan con cada tipo de agente externo en cada etapa del proceso de innovación. Esto último permite constatar cuáles son los agentes preferidos en cada etapa.

5. Resultados de la investigación, conclusiones e implicaciones prácticas Siguiendo la secuencia del análisis multivariante anteriormente descrita, los principales resultados del mismo son los siguientes: Los diferentes tests realizados para evaluar el modelo de medida permiten confirmar la fiabilidad y validez de los indicadores considerados para medir los diferentes constructos integrantes del modelo conceptual contrastado.

En segundo lugar, se ha evaluado el modelo estructural, cuyos resultados se sintetizan en la tabla 1.

Los resultados obtenidos muestran que, en las empresas estudiadas, la apertura de la innovación (AO) juega un papel positivo y significativo en los resultados de la innovación incremental. Sin embargo, en el caso de la innovación radical, su rol es negativo y significativo. Por lo tanto, la hipótesis H1 es parcialmente confirmada (en lo que concierne a la innovación incremental, pero no en lo que respecta a la innovación radi-

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Tabla 1 Evaluación del modelo estructural Capacidad Absorción (CA) Path Resultados innovación incremental

Resultados innovación radical

Correlación

Apertura CAxAO Innovación (efecto (AO) moderador)

0.354***

0.259***

-0.109

0.443

0.335

-0.278

Contribución a R2

15.68%

8.68%

3.03%

Path

0.437***

-0.294***

0.269**

0.392

-0.259

0.188

Correlación Contribución a R2

17.13%

7.61%

5.06%

Cantidad total de varianza explicada (R2)

27.39%

29.80%

Nota: ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05, p<0.1 (basada en t499, test de una cola).

cal). Este resultado es sorprendente, dado que lo que cabría esperar a priori es que el grado de apertura de la innovación fuera más relevante en el caso de la innovación radical. ¿Cuál puede ser la razón explicativa de este resultado?

Una posible justificación de los mismos podría radicar en el tamaño y diversidad de la red de colaboración y sus correspondientes costes de coordinación. Sin embargo, un examen detallado de los resultados descriptivos previamente comentados nos revela que la variedad de agentes de cooperación es muy semejante en uno y otro tipo de innovación (incremental y radical), situándose siempre por debajo de 3 (es decir, por término medio, las empresas cooperan con menos de tres tipos de agente diferentes en cada una de las fases del proceso innovador). Por lo tanto, no parece que las redes de innovación sean tan amplias como para resultar ingobernables. Así pues, deberemos buscar las razones de estos resultados en otra parte.

De acuerdo con la literatura, otra explicación plausible de lo ocurrido puede encontrarse en las características de la base de conocimientos de las empresas que colaboran entre sí. Según argumentan W.M. Cohen y D.A. Levinthal (1990) y P.J. Lane y M. Lubatkin (1998), para que las

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organizaciones puedan aprender unas de otras necesitan tener un conocimiento básico común y un conocimiento especializado diferenciado. Por conocimiento básico nos referimos a la comprensión general de las tradiciones y técnicas sobre las que se asienta una disciplina. Dicho conocimiento permite comprender a la empresa que actúa como “alumna” los supuestos que configuran el conocimiento de la empresa que actúa como “maestra”. En cambio, el conocimiento especializado hace alusión al conocimiento que es distinto en cada una de las empresas colaboradoras y que posibilita una utilización creativa y efectiva del nuevo conocimiento. Quizás, en las empresas estudiadas, ese conocimiento básico común que posibilita el aprendizaje en un contexto de innovación radical abierta no existe, debido a que las empresas colaboradoras difieren notablemente en su base de conocimientos. Efectivamente, si tenemos en cuenta que, en el caso de la innovación radical, el principal problema se encuentra en la fase de ingeniería y diseño detallado y que, en dicha fase, los agentes de cooperación preferidos son los centros tecnológicos y otros centros de investigación, seguidos de proveedores y universidades, no resulta descabellado pensar que dicha distancia en la base de conocimientos pueda ser especialmente importante en el caso de las universidades y centros de investigación respecto a las empresas innovadoras.

Prosiguiendo con esta línea de razonamiento, las diferencias existentes en los sistemas de procesamiento del conocimiento en el caso de las empresas colaboradoras también pueden dificultar la interiorización del nuevo conocimiento (W.M. Cohen y D.A. Levinthal, 1990; P.J. Lane y M. Lubatkin, 1998) y, en consecuencia, su aplicación eficaz. Tales sistemas establecen las reglas básicas respecto a la adquisición, almacenamiento y transferencia del conocimiento. Si difieren mucho entre unas empresas y otras, el aprendizaje interorganizativo puede verse perjudicado. Asimismo, la existencia de diferencias en la lógica dominante de las empresas colaboradoras en materia de objetivos comerciales y preferencias de proyectos puede obstaculizar su aplicación comercial y, por lo tanto, disminuir las posibilidades de éxito de la innovación (W.M. Cohen y D.A. Levinthal, 1990; P.J. Lane y M. Lubatkin, 1998). Esto puede suceder con cierta frecuencia en el caso de los centros tecnológicos y otros centros de investigación, así como en las universidades respecto a sus empresas cliente. Por lo tanto, antes de emprender una aventura de cooperación, resulta indispensable analizar el grado de adecuación mutua que presentan los socios entre sí.

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A pesar de la influencia negativa de la apertura de la innovación en el éxito de la innovación radical, los resultados obtenidos muestran que las empresas con una capacidad de absorción superior son capaces de lograr mejores resultados de sus esfuerzos de cooperación (es decir, la capacidad de absorción modera positivamente la relación entre la apertura de la innovación y los resultados de la innovación radical). Sin embargo, en el caso de la innovación incremental, este efecto moderador es negativo y significativo. Por lo tanto, la hipótesis de trabajo H2 sólo se confirma parcialmente (en el caso de la innovación radical, pero no en el de la innovación incremental). Esto último puede deberse a las diferencias en los niveles de capacidad de absorción de las empresas colaboradoras. Si una de las empresas socias es capaz de absorber más conocimiento que las demás empresas cooperantes, el resto de socios puede percibir la proximidad de la primera como una amenaza, lo que podría conducir al fracaso de la cooperación (P. Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013).

A modo de conclusión, podemos afirmar que la relación entre la innovación abierta y los resultados de la innovación no es clara, constatándose que, en el caso de las empresas analizadas, la apertura del proceso de innovación influye positivamente en sus resultados de innovación cuando ésta es incremental, pero no cuando se trata de una innovación radical. Por otra parte, y respecto de la relación entre innovación abierta y capacidad de absorción, se constata que esta última modera el impacto de la primera en los resultados de innovación en el caso de la innovación radical, no siendo así en el caso de la innovación incremental.

Desde un punto de vista práctico, los resultados y conclusiones obtenidos en este estudio pueden servir a los gestores de la innovación a orientar sus decisiones relativas a la apertura del proceso de innovación en sus empresas, así como a valorar mejor hasta qué punto la apertura de dicho proceso puede ayudar a la empresa o no en la mejora de sus resultados de innovación. Asimismo, los gestores pueden calibrar más adecuadamente en qué medida la capacidad de absorber conocimiento externo puede condicionar tales resultados. Y, por último, las conclusiones de este estudio pueden contribuir a orientar mejor la gestión de las redes de colaboración con agentes externos, por parte de las empresas que optan por la innovación abierta.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 461-475)

LA INTEGRACIÓN CON CLIENTES Y CON PROVEEDORES: EVIDENCIAS EMPÍRICAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DEL PAÍS VASCO THE INTEGRATION WITH CUSTOMERS AND SUPPLIERS: EMPIRICAL EVIDENCES FROM THE BASQUE COUNTRY MANUFACTURING FIRMS Alberto de la Calle Universidad de Deusto

RESUMEN El entorno competitivo, cada vez más complejo y dinámico, obliga a las empresas a replantearse constantemente sus estrategias y modelos de negocio. La habilidad para adaptarse a los cambios y poder realizar propuestas de mayor valor para el cliente depende, no sólo de la capacidad de una organización, sino de la adaptabilidad del resto de la cadena a las nuevas exigencias competitivas. En este sentido, las relaciones tanto con clientes como con proveedores pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva, si se es capaz de involucrar a las partes en un compromiso duradero hacia la promoción del valor integral.

Sin embargo el índice de fracaso de este tipo de iniciativas es muy alto. Con esta investigación se trata de arrojar algo de luz a esta problemática, desde la definición de un marco conceptual en base al valor integral y con las evidencias empíricas recogidas sobre una muestra de empresas manufactureras del País Vasco.

Palabras clave: Cadena de suministro, integración con clientes, integración con proveedores, valor integral, procesos de negocio.

SUMMARY The increasingly complex and dynamic competitive environment requires companies to constantly rethink their strategies and business models. The ability to adapt to changes and offer greater value propositions to customers depends not only on the capacity of an organisation but also on the ability of the rest of the supply chain to adapt to new competitive demands. In this sense, relationships with both customers and suppliers can become a source of competitive advantage if companies are able to engage the parties in a lasting commitment to promote integral value. However the failure rate of these initiatives is very high. This research tries to shed light on this problem through the definition of a conceptual framework based on the integral value and the empirical evidence gathered from a sample of manufacturing firms in the Basque Country.

Key words: Supply chain, customers’ integration, suppliers’ integration, integral value, business processes.

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ALBERTO DE LA CALLE

1. Introducción El escenario en el que las empresas desarrollan su actividad es cada vez más complejo y dinámico. El tejido industrial se ve sumido en un estado de continua incertidumbre como consecuencia, entre otros aspectos, de la globalización de la competencia, la velocidad a la que se suceden los avances tecnológicos o los cambios en los gustos de los clientes. A este entorno se suma un nuevo paradigma competitivo, especialmente en el caso de la industria manufacturera. El modelo de negocio tradicional, basado en la expresión del valor a través de las características y funcionalidades del producto, está quedando atrás en favor de propuestas de valor integral, en las que se contemplan tanto el producto como el servicio. Los tiempos de entrega, el servicio de mantenimiento y post-venta, la actualización en función de futuros desarrollos, el asesoramiento en el uso para optimizar la funcionalidad del producto... son aspectos que suman a la oferta características que pueden llegar a ser diferenciales respecto a la competencia.

Ante esta realidad, las empresas tratan de desplegar sus estrategias para adelantarse, o al menos adaptarse, lo más rápidamente posible a los nuevos cambios. Parece que existe cierto consenso a la hora de determinar qué estrategias empresariales permiten afrontar con ciertas garantías estos desafíos: la innovación, la capacitación tecnológica, la internacionalización y la mejora de la competitividad (Audrestch y Callejón, 2007). Sin embargo, el reto se plantea en cómo llevarlas a la práctica. La pregunta es más importante, si cabe, cuando se es consciente de que la capacidad de una empresa es limitada y cuando se observa que muchos de estos desafíos trascienden la singularidad de una organización. Se puede decir así que la habilidad para adaptarse a los cambios y generar un mayor valor para el cliente depende, no sólo de la capacidad de la organización sino de la adaptabilidad del resto de la cadena a las nuevas exigencias competitivas. Surge así el interés por entender cómo las empresas pueden desarrollar su capacidad competitiva estrechando lazos con clientes y proveedores, en definitiva, reforzando su relación con la cadena de suministro (en adelante CS).

No cabe duda de que no es una tarea sencilla. Pese a su relevancia para la gestión estratégica, son todavía pocas las empresas que consiguen aprovechar el potencial de la gestión de las relaciones en el conjunto de la CS para generar mayor valor para el cliente y mejorar sus resultados empresariales. Por cada ejemplo positivo, como los conocidos casos de Toyota y su base de proveedores, Procter & Gamble y Wal-Mart, hay muchos más ejemplos de fracasos (Slone, Dittman y Mentzer, 2011), lo que demuestra que existe todavía mucho margen para la mejora.

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Siendo conscientes de esta problemática, este artículo se centra en el estudio de la integración de la CS desde una doble perspectiva. Por un lado teórica, para profundizar en la comprensión de su potencial como herramienta competitiva. Por otro lado empírica, aportando evidencias sobre la situación actual de la integración en el caso de la industria manufacturera del País Vasco. Así, el trabajo se estructura en 6 apartados. Tras la introducción, en el segundo apartado abordamos la conceptualización de la estrategia de integración de la CS, analizando su interés y los objetivos por los que una empresa puede optar por su desarrollo. El tercer apartado describe el instrumento utilizado para recabar la información en el trabajo de campo, el cuestionario. El cuarto y quinto apartado, analizan respectivamente, los resultados obtenidos en relación al grado de integración de las empresas manufactureras vascas y los objetivos perseguidos con la estrategia de integración de la CS. Por último, en el apartado 6 exponemos las conclusiones. Este trabajo forma parte de una investigación más amplia, tesis doctoral, cuyo fin es el análisis de la integración de la CS como herramienta competitiva (de la Calle, 2014).

2. La integración en la CS: conceptualización y objetivos La integración de la CS puede definirse como el grado en el que una empresa colabora estratégicamente, con el resto de agentes de la cadena, en la gestión de procesos inter e intra-empresariales (Flynn et al., 2010).

Cabe puntualizar que la integración, entendida como colaboración estratégica, se aleja del concepto de integración vertical donde una empresa, bien por desarrollo interno, o mediante adquisiciones o fusiones, llega a hacerse con el control de toda la cadena. Sin embargo, el hecho de que no exista una co-propiedad no exime de la co-responsabilidad a la hora de gestionar los procesos de manera conjunta, ni priva totalmente de sus oportunidades.

En una relación comercial se da como mínimo la interacción entre proveedores y clientes que permite llevar a cabo la transacción. Pero en el contexto de la gestión de la CS es, precisamente, la mayor relación entre las empresas que conforman la cadena la que permite desarrollar de manera más eficaz y eficiente, no sólo la transacción comercial sino el conjunto de procesos que permiten la transformación de las materias primas en productos acabados, su transporte y distribución, así como la gestión de toda la información asociada.

Para muchas empresas, establecer acuerdos de colaboración estratégica o integración, se ha convertido en un paso necesario para mejorar sus posicio-

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ALBERTO DE LA CALLE

nes competitivas. Tradicionalmente el objeto de estos acuerdos gira en torno a la eficiencia operativa, entendida tanto desde la minimización de los costes de transacción, como desde la mejora de la fluidez de los materiales y de su información asociada a lo largo de la cadena (Alfalla-Luque y MedinaLopez, 2010). Otro objetivo tradicional, y que en cierto grado se deriva de los anteriores, es el de la mejora de los niveles de servicio al cliente (Chan y Prakash, 2012). Las prácticas, modelos y metodologías desarrolladas en este campo son muchas, por citar algunas: el VMI (Vendor Managed Inventory), el ECR (Efficient Customer Response), el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), o el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model). Como se puede deducir, los principales procesos involucrados en este objetivo de excelencia operativa son los relativos a la planificación y desarrollo del flujo físico del producto: aprovisionamiento, fabricación y distribución.

Bajo esta perspectiva, la integración de la CS trata básicamente de lograr economías de escala, compartir riesgos y conseguir ventajas competitivas que perduren en el tiempo. Supone, por otro lado, un cambio muy importante en la manera de entender las relaciones empresariales, especialmente en lo que al flujo de información se refiere. Implica compartir datos, planes de producción, planes de inventario, incluso información financiera (Stank et al., 2001). Todas las iniciativas orientadas a la excelencia operativa de la CS han demostrado ser importantes para el éxito de la cadena. Sin embargo, la conceptualización de las relaciones en la CS como esencialmente logísticas, carece de una parte del elemento fundamental que, de hecho, explica y justifica la propia existencia de la cadena: el valor que el cliente aprecia en el producto.

Además del objetivo tradicional de la integración de la CS como estrategia hacia la excelencia operativa, existe espacio para la mejora de la eficacia de la CS (Esper et al., 2010). En este caso se entiende por eficacia la habilidad de la empresa, y por extensión de la CS, para ofertar productos y servicios que cumplen o superan las expectativas de los clientes.

La cercanía al cliente apoyaría estrategias de negocio como la diferenciación a través de productos y servicios de alto valor añadido, alta interacción con el cliente, etc. Son numerosos los ejemplos en los que las relaciones estratégicas a largo plazo permiten crear un entorno que favorece el desarrollo de innovaciones (Slone et al., 2011). En cuanto a las capacidades de la CS que facilitan la consecución de esta estrategia destacan la inteligencia de mercado, el marketing, y la innovación.

Partiendo de esta doble visión de las relaciones en el marco de la CS, Hilletofth et al. (2009) proponen diferenciar entre dos tipos de cadena, la

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gestión de la cadena logística orientada a la eficiencia operativa (percibido por el cliente como valor en el servicio) y la gestión de la cadena de la demanda, con una clara orientación al cliente (percibido por el cliente como valor en el producto). El modelo explicita así mismo la co-responsabilidad del conjunto de empresas que forman la cadena en la definición del valor en el producto y el valor en el servicio, (Figura 1).

Figura 1 Modelo de gestión de la cadena de demanda y suministro Proveedores

Empresa Gestión de la cadena de la demanda Procesos • Inteligencia de Mercado • Desarrollo de nuevos productos • Desarrollo de marca • Marketing y ventas

Coordinacion Gestión de la cadena logística Procesos • Aprovisionamiento • Fabricación • Distribución

Cliente

Clientes finales

Valor en el producto

Ventaja competitiva (valor y coste)

Valor en el servicio

Fuente: Hilletofth et al. (2009).

Otro aspecto a destacar del modelo de la doble cadena es la necesaria coordinación entre ambas. Históricamente las empresas, con afán de incrementar su competencia, han ido invirtiendo en su desarrollo, en incrementar o mejorar recursos y competencias, pero raramente lo han hecho con la misma intensidad en ambos tipos de procesos, los orientados a la demanda y los orientados al suministro (Esper et al., 2010).

Esto puede deberse a dos circunstancias. La primera se explica desde la teoría basada en los recursos, donde se especifica que no todos los recursos y competencias, ni por tanto ambas orientaciones, tienen por qué ser igualmente importantes. Las empresas podrán captar parte del valor creado por un recurso cuando éste sea raro, difícilmente imitable y

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no tenga sustitutos cercanos (Barney, 1991). La segunda circunstancia hace referencia a los principios que rigen ambas orientaciones estratégicas y que pueden definirse como antagónicos. Las empresas volcadas en la orientación a la demanda tratan de crear valor a través de la eficacia con que se atienden las necesidades del cliente a costa, en muchas ocasiones, de la eficiencia. En cambio, las empresas con una orientación a la logística tratan de crear valor a través de la eficiencia a expensas de la eficacia (Christopher y Gattorna, 2005; Jüttner et al., 2007).

3. Definición y características del trabajo de campo El trabajo de campo se diseñó para recabar evidencias que permitieran realizar un diagnóstico sobre cómo la industria manufacturera percibe y desarrolla la integración de la CS. Este planteamiento permitía al mismo tiempo contrastar el modelo de la doble cadena.

Dados los objetivos de investigación optamos por desarrollar un cuestionario ad-hoc, dirigido a personas con gran conocimiento y visión de conjunto de la organización (presidente, gerente o persona miembro del consejo de dirección). La distribución del mismo se llevó a cabo entre septiembre 2012 y octubre 2013.

La población objeto de estudio era la industria manufacturera (grupo C según CNAE2009) localizada en la Comunidad Autónoma del País Vasco, con más de 5 personas empleadas. Se obtuvieron un total de 98 respuestas válidas, lo que supone un 2,52% de la población (ver el perfil de empresas participantes en la Tabla 1).

El cuestionario se estructura en tres partes. La primera permite caracterizar a la empresa en función de cuatro parámetros: sector, posición que ocupa en la CS en relación al producto más importante de la empresa por facturación (se identifican hasta 5 eslabones)1, tamaño (por número de personas empleadas) y facturación. En la segunda parte del cuestionario se plantean las preguntas relativas al grado de integración con proveedores y clientes en 14 procesos de negocio. Por último, la tercera parte cuestiona sobre los objetivos perseguidos por las empresas a la hora de integrarse con clientes y con proveedores.

1 La terminología utilizada en el caso de las distintas posiciones de la CS es la propia del sector de automoción :OEM: Fabricante del producto final (OEM: Original Equipment Manufacturer); Tier 1: Proveedor de conjuntos de piezas críticas; Tier 2: Proveedor de componentes; Tier 3 y 4: Proveedor de materiales; Prov MP: Proveedor de Materia Prima.

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Tabla 1 Clasificación de empresas de la muestra de acuerdo a parámetros categóricos Tamaño de la empresa

Sector Total

Posición en la cadena

<10 OEM Tier 1 Tier 2 Tier 3 y 4 ProvMP Total

0 1 4 1 0 6

10-50 50-250 >250 10 4 7 3 0 24

16 11 11 0 2 40

13 8 4 0 3 28

Aero 39 24 26 4 5 98

0 5 5 3 1 14

Auto Metal Otros 1 12 13 0 1 27

27 6 6 1 2 42

11 1 2 0 1 15

OEM: Fabricante del producto final (OEM: Original Equipment Manufacturer); Tier 1: Proveedor de conjuntos de piezas críticas; Tier 2: Proveedor de componentes; Tier 3 y 4: Proveedor de materiales; Prov MP: Proveedor de Materia Prima.

Los procesos de negocio se determinan a partir de la revisión de la literatura (Bagchi et al., 2005; Bechtel y Jayaram, 1997; Cooper et al., 1997; Lambert, 2008; Sahay, 2003) y son validados por un equipo de expertos (ver listado en Figura 2). La escala utilizada es de tipo Likert de 5 puntos (Sahay, 2003), donde el 1 es la relación mínima para llevar a cabo la transacción, el 2 se produce algún tipo de consulta o búsqueda de consejo, el 3 nivel medio de relación, el 4 relación cercana y el 5 supone la toma de decisiones conjunta.

Respecto a los objetivos, dado que el enunciado de los mismos por parte de las personas encuestadas puede diferir en la forma de expresarlo y coincidir en el fondo, se proponen un listado de objetivos (ver Figura 2 en el siguiente apartado). El listado se ha configurado en base a la revisión de la bibliografía (Bagchi et al., 2005; Morash y Clinton, 1998) y trata de reflejar la diversidad de opciones contemplando objetivos orientados a la eficiencia, en relación a la gestión de la cadena logística, y a la eficacia (gestión de la cadena de la demanda).

4. Grado de integración con proveedores y clientes en 14 procesos de negocio La principal conclusión a la que se llega tras el análisis de las respuestas de las empresas a esta cuestión, es que el nivel de integración de los clientes y proveedores en los 14 procesos de negocio es fundamentalmente bajo.

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Tomando la media de los 14 procesos, el 57% de las empresas manufactureras participantes en el estudio se sitúan en un perfil integrador bajo, tanto con clientes como con proveedores. Sólo el 15% de las empresas se posicionan en niveles de integración altos con ambos tipos de agentes de la CS. En el caso de un perfil de integración asimétrica, en la que solo uno (o clientes o proveedores) está altamente integrado, las empresas parecen decantarse algo más por los clientes (15%) que por los proveedores (11%). El hecho de que predominen los niveles bajos de integración muestra la dificultad para que las empresas visualicen la cadena de suministro como una única cadena de valor, en lugar de como la concatenación de empresas aisladas.

A nivel agregado, considerando la media de los niveles de integración en cada proceso, no existen diferencias significativas entre el nivel de integración con clientes y con proveedores. Sin embargo, analizando la integración en cada proceso sí se determinan diferencias importantes.

Los procesos con una alta integración con clientes no implican, necesariamente, una alta integración con proveedores. En algunos casos puede ser algo obvio o al menos esperado si se analiza desde la visión tradicional de las transacciones comerciales. Es el caso del proceso de gestión de compras (P8) en el que la integración con proveedores es alta en comparación con la de los clientes. Sin embargo, desde una perspectiva integral del valor en la CS, la implicación de clientes puede ser interesante entre otros aspectos como medio de financiación, para ajustar la producción a la demanda o como aval ante proveedores en mercados cautivos.

La matriz de procesos (ver Figura 2) demuestra la importancia que dan las empresas participantes en el estudio a la integración con clientes y proveedores en procesos como el seguimiento de los pedidos (información transparente) (P12), al desarrollo de nuevos productos (P3), la gestión del transporte (P13) y la planificación de la producción (P9). O también la poca importancia que dan las empresas a la integración con la CS en procesos considerados tradicionalmente internos como la gestión de inversiones o la gestión de promociones/marketing.

La cultura organizativa basada en las relaciones a corto plazo no favorece precisamente la participación de clientes o proveedores en procesos de inversión. Sin embargo, un planteamiento de relaciones basado en la confianza y transparencia permitiría mejorar esta situación.

Respecto a la escasa integración de la CS en el proceso de gestión de promociones/marketing, se dan dos circunstancias, por un lado la falta de capacidad y actuación en marketing de las empresas vascas en general (Orkestra, 2013) y por otro el perfil de empresas participantes en el estudio, el 60% son empresas proveedoras a distintos niveles.

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Figura 2 Matriz de posicionamiento de los procesos de negocio 4.0

Integración con proveedores

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5 1.5

2.0

2.5 3.0 Integración con clientes

3.5

P1 Investigación de mercado/demanda

P9

P2 Construcción imagen de marca

P10 Gestión de almacenes (regionales, internacionales...)

P3 Desarrollo de nuevos productos P4 Desarollo de nuevos procesos

Planificación de la producción

P11 Gestión del canal de distribución

P5 Gestión de promociones/marketing

P12 Seguimiento de los pedidos (información transparente)

P6 Gestión de inversiones

P13 Gestión del transporte

P7 Gestión de inventario

P14 Gestión del impacto ambiental de los productos y procesos

P8 Gestión de compras

4.0

El análisis de la muestra en función de los atributos de tamaño, sector y posición de las empresas también arroja resultados interesantes.

Aunque gráficamente sí se observan diferencias entre los niveles de integración de la CS de los distintos grupos de cada atributo (ver Figura 3), el análisis estadístico no permite rechazar la igualdad de medias en todos

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los casos. Es decir, la relación positiva que se aprecia entre el tamaño de la empresa y el nivel de integración de clientes y proveedores, no resulta significativa. La tendencia positiva en la integración de la CS en función de la mayor cercanía al cliente (posición de la empresa en la CS) aunque se intuye, tampoco resulta estadísticamente significativa. Todo ello tiene una circunstancia común, el tamaño de la muestra, que al dividirla en distintos grupos en función del atributo estudiado no da mucho margen a la significatividad de las relaciones.

Figura 3 Comparativa en los niveles de integración con clientes y con proveedores por sector, tamaño y posición en la cadena Integración con clientes

2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0

Integración con proveedores 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0

3.3 3.0 2.8 2.5 2.3 2.0 1.8 1.5

Prov MP

Tier3-4

Tier2

Tier1

OEM

Como caso especial cabe mencionar las diferencias entre los sectores estudiados: aeronáutico, automoción y metal. Los niveles de integración del sector aeronáutico son llamativamente bajos. En parte podría explicarse por las propias características del sector, como la alta concentración en torno a unos pocos OEM, altas exigencias en sus políticas de calidad y la exigencia de certificaciones muy específicas. Estos aspectos llevan a las empresas a relacionarse y controlar a unos pocos proveedo-

LA INTEGRACIÓN CON CLIENTES Y CON PROVEEDORES: EVIDENCIAS EMPÍRICAS DE ... 471

res y a interactuar con unos pocos clientes. Otro de los motivos podría ser la dificultad para relacionarse con los proveedores de materias primas especiales, como el titanio, o determinadas aleaciones dado que se mueven en mercados cautivos.

Por otro lado, el sector de automoción es un sector del que históricamente han surgido numerosas técnicas y filosofías de gestión, especialmente en el área de la producción, que se han ido extendiendo desde los grandes fabricantes al resto de la cadena de suministro. Los casos de la Ford y las cadenas de montaje, Toyota y su modelo de producción ajustada (Lean Production en inglés), Chrysler y su programa Supplier Cost reduction Effort (SCORE) son algunos de los ejemplos más estudiados. Por ello, por ser un sector sumamente exigente en calidad, tiempos y coste es lógico observar altos niveles de integración con el resto de la CS. En la muestra de empresas pertenecientes al sector del metal se incluyen empresas de diferentes subsectores: bienes de equipo, herramientas de mano, máquina herramienta, fabricantes de bienes de consumo o talleres mecánicos. Un elemento que une al 64% de las empresas de este sector es que se identifican como fabricantes del producto final (OEM). Ésta puede ser una de las razones de unos niveles de integración altos comparados con el sector aeronáutico donde no hay respuesta de ningún OEM. Hecho que es extrapolable a la población en estudio dado que tampoco hay OEM localizados en el País Vasco.

5. Objetivos de la integración con clientes y con proveedores Las empresas manufactureras participantes en el estudio coinciden en los objetivos más citados a la hora de integrarse con clientes y a la hora de hacerlo con proveedores. Estos dos objetivos son la mayor flexibilidad y adaptación a la demanda y la mejora de la calidad de los productos.

También coinciden en señalar la reducción del impacto ambiental de los productos y procesos, como el objetivo menos seleccionado.

Las diferencias en los objetivos perseguidos se dan a partir del tercer objetivo. A partir de ese punto se aprecia cómo los objetivos perseguidos con la integración con clientes se orientan en mayor medida a la mejora de procesos relacionados con la gestión de la cadena de la demanda. Mientras, los objetivos de la integración con proveedores se centran en aspectos relacionados con la eficiencia operativa, ligados éstos a la cadena logística. Es decir, salvando los dos primeros objetivos, comunes a ambas posibilidades de integración (con clientes y con proveedores), el resto sí se puede decir que persiguen desarrollar capacidades competitivas diferentes, (ver figura 4).

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ALBERTO DE LA CALLE

Figura 4 Distribución de frecuencias de los objetivos en función de su integración con clientes o con proveedores Con clientes

Con proveedores

77

Mayor flexibilidad y adaptación a la demanda

58 54

Mejora de la calidad de los productos

67 47

Mayor conocimiento del mercado

16

Mejora del éxito en el lanzamiento de nuevos productos

26

Mejora de la fiabilidad de los procesos

40 25

Reducción de los tiempos de fabricación

Otro

53

14 18

Gestión de activos más eficiente Reducción del impacto ambiental de nuestros productos/procesos

44

23

3 7 2 5

Atendiendo a los atributos con los que se puede clasificar la muestra de empresas, tamaño, sector y posición en la cadena, también se pueden extraer algunas conclusiones. Para estos casos el análisis se ha centrado en la frecuencia total de los objetivos, resultado de la suma de frecuencias de los objetivos perseguidos en la integración con clientes y en la integración con proveedores.

En cuanto al tamaño, se observa cómo las empresas grandes son las que han seleccionado en más ocasiones los objetivos menos citados en el conjunto de respuestas. Así, destacan frente al resto en la búsqueda de una mejora de la fiabilidad de los procesos, en la gestión más eficiente de los activos y en la reducción del impacto ambiental de productos y procesos. En el resto de objetivos quedan por detrás de las Pymes, lo que lleva a pensar que parten de una posición, por capacidad de desarrollo interno, mayor que el resto de empresas.

En lo relativo al sector, se destacan los resultados de las empresas pertenecientes al sector de automoción, dado que siguen claramente

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influenciadas por su historia, lo que sigue haciendo que sus objetivos con la integración de la CS se orienten a la búsqueda de la excelencia operativa. También tiene influencias el rol que desempeña la empresa en la CS, es decir, el País Vasco no destaca por la presencia de OEM en este sector sino por contar con una excelente industria auxiliar de automoción. Este hecho hace que el desarrollo de nuevos productos esté supeditado a lo que especifiquen los grandes fabricantes.

El último atributo analizado es en relación a la posición que ocupa la empresa en su CS. En este sentido se observa cómo a medida que la posición de la empresa está más cerca del cliente los objetivos se concentran en el conocimiento del mercado, la mejora del éxito en el lanzamiento de nuevos productos y la reducción del impacto ambiental de los productos y procesos.

6. En conclusión La integración de la CS es una herramienta desde la que las empresas pueden hacer frente a las cambiantes necesidades del mercado. Puede además ser una capacidad dinámica, que se ajusta o varía en función de los intereses y objetivos de los que forman la relación, difícilmente imitable y repetible, con lo que su aprovechamiento y explotación puede resultar sostenible para el conjunto de la cadena. Entran en juego recursos tangibles e intangibles, las habilidades sociales, las personas, la confianza y el respeto.

Dada la relevancia y el potencial impacto de esta estrategia podría ser interesante, desde cada organización, realizar el siguiente ejercicio. En primer lugar reflexionar internamente sobre el grado de intercambio de información que se lleva a cabo entre las distintas áreas de la propia organización y determinar cuál es la relación con proveedores y clientes en los procesos de negocio críticos. Con el trabajo empírico se ha podido ver cómo, para las empresas participantes, no todos los procesos tienen el mismo grado de integración con proveedores y clientes. De los 14 procesos analizados sólo en tres de ellos se daban altos niveles de integración tanto con proveedores como con clientes para al menos el 50% de las empresas participantes. Se trataba de los procesos de seguimiento de pedidos, gestión del transporte, y el desarrollo de nuevos productos.

En segundo lugar, se trataría de identificar los clientes y proveedores clave y comenzar a entablar una relación en aquellos procesos en los que se observen beneficios para todas las partes implicadas y en los que se

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ALBERTO DE LA CALLE

puedan establecer objetivos claros, concisos y sobre todo, compartidos.

El marco teórico de la doble cadena, la de la logística y la de la demanda, puede ser el formato adecuado sobre el que definir los objetivos de la relación. La integración de la CS es un proceso progresivo, por lo que llevará su tiempo llegar a estadios de integración elevados que permitan sacar el máximo rendimiento de la relación. Dicho de otra manera, en esta fase inicial de la relación se deberían fijar metas concretas y sencillas, que permitan un seguimiento continuo y la evaluación en el corto plazo.

El desarrollo de las relaciones con la cadena de suministro, se convierte en una fuente de ventaja competitiva si se es capaz de involucrar a las partes en un compromiso duradero hacia la promoción del valor, entendido en su versión más integral, y la mejora continua 7. Bibliografía ALFALLA-LUQUE, R. y MEDINA-LÓPEZ, C. (2010): “Gestionar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas competitivas”, Economía y Administración (EyA), vol.1, número 2, pp. 114-137.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 477-493)

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS FAVORABLES A LA INNOVACIÓN ORGANIZATIONAL STRUCTURES FAVORABLE TO INNOVATION Marta Álvarez Alday Macarena Cuenca Amigo Deusto Business School RESUMEN La gestión de la innovación se ha convertido en una necesidad básica para la supervivencia de las empresas en el entorno global actual, crecientemente complejo y cambiante.

Este escenario no solo exige a las empresas la adopción de estrategias volcadas en la innovación, sino también plantea la necesidad de estructuras organizativas que la hagan posible.

Con el objetivo de desentrañar cuál es la relación entre innovación y estructura organizativa el artículo analiza, mediante una revisión de la literatura científica, la evolución de la teoría de la organización, el concepto de innovación y sus implicaciones estructurales y las investigaciones recientes sobre estructuras favorables a la innovación.

Palabras clave: Innovación, estructura organizativa, teoría de la organización.

SUMMARY Innovation management has become a basic need for the survival of businesses in the current, increasingly complex and changing, global environment. This scenario not only requires companies to adopt innovation strategies, but also raises the need for organizational structures that make innovation possible. In order to unravel what is the relationship between innovation and organizational structure, the present paper discusses the evolution of organizational theory, the concept of innovation and its structural implications and recent research on innovation-friendly structures. The methodology consists of a review of the scientific literature.

Key words: Innovation, organizational structure, organizational theory.

1. Introducción La búsqueda de estructuras organizativas capaces de adaptarse a las necesidades de las empresas es una constante en la teoría de las organizaciones y de la dirección.

La gestión de la innovación se ha convertido en una necesidad básica para la supervivencia de las empresas en el entorno global en el que nos

478

MARTA ÁLVAREZ ALDAY Y MACARENA CUENCA AMIGO

encontramos inmersos. La búsqueda de nuevas oportunidades y nuevas fuentes de ingreso y de riqueza va ligada al descubrimiento de nuevas soluciones y a la transformación de las organizaciones, las industrias y los países. Consciente de este nuevo escenario, la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación 2013-2020 reconoce la necesidad de liderazgo empresarial en I+D+i, como uno de los “motores de cambio y progreso en un contexto de acelerada transformación e intensa competencia internacional” (Ministerio de Economía y Competitividad, 2012:4).

Aparentemente existe una gran brecha entre la teoría y la práctica por lo que cada vez se hace más necesaria una mayor comprensión y análisis de cómo organizar y dirigir las organizaciones para aumentar su capacidad de innovar.

Crecientemente, la ventaja para competir se deriva del conocimiento de las organizaciones y de su capacidad para innovar a partir de este conocimiento. La estrategia competitiva de la empresa debe integrar áreas producto/mercado con el conocimiento y la innovación (McDonough et al., 2008).

Desde un punto de vista teórico, Miles y Snow (1978), dentro de la misma idea de Mintzberg (1999) y Nadler y Tushman (1999), argumentan que gran parte del éxito de la empresa se debe al “encaje” entre la estrategia, el entorno y un adecuado diseño de la estructura y procesos de gestión. No cabe ninguna duda de que un entorno crecientemente complejo y cambiante, que exige una estrategia volcada en la innovación, necesita de unas estructuras organizativas que lo hagan posible. Sin embargo, los cambios adaptativos son lentos y tal y como apunta la teoría contingente (Zapata, 2014) la estructura organizativa se va ajustando progresivamente hasta alcanzar los niveles convenientes de equilibrio entre el conjunto de las variables internas y los factores contingentes. La influencia de los factores de contingencia no produce un efecto inmediato en la estructura organizativa. En general, los cambios se llevan a cabo cuando la organización, después de cierto tiempo, reacciona a los niveles de desempeño que considera no suficientemente satisfactorios. Esta adecuación entre estructura y estrategia genera inevitablemente una cultura que se plasma en una forma de hacer y en un ambiente de trabajo, un clima organizativo que transciende al cliente y al proveedor.

Con el objetivo de desentrañar cuál es la relación entre innovación y estructura organizativa hemos analizado: – la evolución de la teoría de la organización, – el concepto de innovación y sus implicaciones estructurales, y

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS FAVORABLES A LA INNOVACIÓN

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– las investigaciones recientes sobre estructuras favorables a la innovación.

2. Evolución de la teoría de la organización Desde una perspectiva histórica, la firma tradicional se organizaba según los postulados de lo que conocemos como la Escuela clásica (Taylor, 1911; Fayol, 1949; Weber, 1947) con unas estrategias monoproductos o con cierta diversificación que se adaptaban bien a unos mercados estables, predecibles y en crecimiento. Estructuras centralizadas en su toma de decisiones con un alto grado de formalización, y alta diferenciación horizontal y vertical, conocidas como burocracias. Los autores clásicos conciben las organizaciones como máquinas de eficiencia diseñadas para alcanzar objetivos, donde la atención se centraba en conseguir una elevada eficiencia en el desarrollo de las operaciones internas.

La escuela clásica ha sido criticada por su estrecha visión sobre la organización, concebida como un simple conjunto de tareas y operaciones, que omite la personalidad del individuo, y anula por lo tanto, toda componente motivacional del trabajo: el trabajo es la mera ejecución pasiva de las tareas asignadas por la dirección. Suponen que la conducta del trabajador es racional, -como si de un robot se tratara-, y por tanto su conducta es controlable. Este enfoque, que enuncia hipótesis como leyes o verdades absolutas, obvia además completamente la realidad de los conflictos en la organización.

Esta primera corriente se vio enriquecida por la Escuela de las Relaciones Humanas con autores como Elton Mayo (1972) o Douglas McGregor (1967) que comienzan a reconocer la naturaleza social de las organizaciones y las contemplan como entidades compuestas tanto de tareas como de personas. Así, las organizaciones son sistemas sociales además de técnicas-económicas. Se admite que los individuos son motivados tanto por factores sociales y psicológicos diversos como por económicos. El liderazgo basado en la estructura y autoridad formal, debe considerar factores psicosociales debido a la complejidad del factor humano. Se asume que un obrero feliz es un obrero productivo por lo que son necesarios modelos de comunicación eficaces y una dirección experta en el manejo de técnicas en habilidades humanas.

En la misma línea Chester Barnard (1938), con su obra “Las funciones del ejecutivo”, contempla las organizaciones como sistemas cooperativos, en los que uno de los papeles más importantes de los directivos

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consiste en facilitar la comunicación y estimular a sus subordinados para que desarrollen un alto nivel de esfuerzo. En realidad, defiende que la autoridad debe definirse en términos de la respuesta de los subordinados (fluye de abajo hacia arriba), e introduce el papel de la organización informal.

Un salto cualitativo importante supone la obra de Warren Bennis (1969) que preconiza la muerte de la burocracia, al entender que ésta ha nacido de la necesidad de orden, precisión y garantía de trato imparcial, considerando que ya estaba siendo reemplazada por unas estructuras descentralizadas y democráticamente formadas por grupos flexibles, con una mayor capacitación de los trabajadores y una mayor capacidad para la innovación.

La teoría contingente, desarrollada a partir de la década de los 60 del siglo XX, parte de la idea de que no existe una forma de organización ideal (Simon, 1947; Lawrence y Lorsch 1967a y 1967b; Katz y Kahn, 1986), sino que la más apropiada depende de la naturaleza de factores contextuales internos y externos y de su ajuste con las variables de la organización, situación que, a su vez, determinará su desempeño y resultados. Se consideran entonces los factores contingentes como una fuente directa del cambio organizacional y de la forma organizativa que se adopte (Zapata, 2014). La teoría debe su nombre a Lawrence y Lorsch (1967a y 1967b) quienes, al profundizar en cuál es la estructura más adecuada para una organización compleja en un entorno determinado, encuentran que las organizaciones más eficaces son aquellas que poseen la mejor capacidad de ajustar sus variables organizativas a las demandas del entorno. Estos autores definen la estructura de la organización en términos de diferenciación e integración.

Cada organización debe permitir la diferenciación de sus distintas unidades para adaptarse con eficacia y eficiencia a cada uno de los sub-ambientes a los que se enfrenta cada una (mercado, producción, tecnología, etc.) Esta mayor complejidad, que ha obligado a esta diferenciación, hace necesaria una mayor coordinación que permita la integración como forma de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Así, en entornos diversos y dinámicos, las organizaciones han de estructurarse con altos grados de diferenciación e integración. Podríamos considerar a estos autores precursores del concepto de “organización ambidextra” (O’Reilly y Tushman, 2004), cuando la necesidad de innovación ha llevado a muchas empresas a tener que integrar en su estructura interna formatos burocráticos y adhocráticos, encontrando como mayor dificultad precisamente la coordinación/integración de sus actividades previamente diferenciadas.

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March y Simon (1958) defienden el enfoque político al establecer los límites cognoscitivos de la racionalidad. Estos autores se oponen a la idea clásica de las decisiones racionales u óptimas, al entender que los decisores seleccionan alternativas suficientemente satisfactorias y solo en algunos casos se preocupan por seleccionar alternativas óptimas. Este modelo reconoce los límites a la racionalidad de los decisores, así como la presencia de objetivos en conflicto dentro de la organización, lo que supone el abandono del enfoque racional.

En esta misma línea de pensamiento sobre las organizaciones como foros políticos, Pfeffer (1981) argumenta que dentro de las organizaciones existen coaliciones de poder y conflictos relacionados con los objetivos y la toma de decisiones sobre el diseño estructural que buscan favorecer los propios intereses de quienes están en el poder. Así, el control se convierte en un fin en sí mismo.

El diseño de las organizaciones representa desde esta perspectiva el resultado de las luchas de poder entre las distintas coaliciones. Por tanto, si queremos comprender cómo y por qué están las organizaciones diseñadas de una manera, tenemos que entender y valorar los intereses de aquellos que ejercen influencia sobre las decisiones de diseño. Cyert y March (1963) ya evidenciaron que no son “las organizaciones” quienes tienen objetivos sino las personas que las forman aglutinadas en grupos de interés, también llamados partícipes sociales o stakeholders. La empresa es claramente una realidad humana, en la que cada persona tiene sus propios intereses y se une a otros para conseguir sus objetivos.

En un intento de integración, Mintzberg (1989), desarrolla su planteamiento de organización como sistema socio-técnico abierto, compuesto por 5 subsistemas (técnico, humano, de dirección, cultural y político), que persigue unos objetivos básicos a través de un plan común.

Identifica unos mecanismos de coordinación de los flujos de trabajo que dan lugar a sus conocidos formatos organizativos, caracterizado cada uno de ellos por el mecanismo predominante: Estructura simple (supervisión directa), Burocracia (Estandarización de la tarea), Burocracia Profesional (Estandarización de habilidades), estructura Divisional (estandarización del output) y Adhocracia (adaptación mutua). Propone la adhocracia como un formato flexible y rápido capaz de poner a trabajar el conocimiento de las personas de la organización para crear una respuesta conjunta (a diferencia de la burocracia profesional en el que cada uno pone a trabajar su conocimiento de manera individual). Se trata de una estructura orgánica (Mintzberg, 1989), construida de equipos de tra-

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bajo ad-hoc, con escasa formalización, alta especialización horizontal basada en profesionales expertos en conocimiento (alta especialización social), y basándose en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación principal con descentralización en la toma de decisiones dentro de cada equipo.

En la misma línea, Peters (1988) y Drucker (1998) describen organizaciones planas, basadas en el conocimiento y en la información y con un funcionamiento equiparable al de orquestas sinfónicas y hospitales como respuesta a una necesidad creciente de innovar en empresas, que se apoya en trabajadores del conocimiento y en los avances en tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s) que permiten el paso de datos a información y por lo tanto mejoran el proceso de toma de decisiones con un impacto claro en la estructura organizativa (menos mandos intermedios, menos staffs centrales que aconsejan o coordinan y localizando los conocimientos en la base de la organización).

En estos entornos es clave una cultura de confianza y colaboración que permita poner el conocimiento a trabajar. Con unos pocos objetivos claros, simples y compartidos donde sus miembros se hacen responsables de la información. Senge (1992) ya resalta la importancia de diseñar una estructura basada en equipos de trabajo con una visión compartida, nuevos sistemas de interrelaciones, una comunicación abierta y con la supeditación de los intereses particulares al objetivo común. Kofman y Senge (1993) inciden en la necesidad de desbloquear las barreras interfuncionales, eliminar la competencia interna y centrarse en la creatividad, formatos que se conocen como libres de barreras o sin fronteras.

Encontrando la necesidad de una cultura y un liderazgo específicos.

Hamel y Prahalad (1995) en este mismo sentido proponen estructuras que desbloqueen la iniciativa y apuesten por la creatividad.

Miles y Snow (1978, 1992) y otros teóricos defienden las estructuras en red como formatos organizativos flexibles, creados y coordinados por mecanismos del mercado. Existe un claro consenso en considerar que la capacidad de respuesta rápida a las presiones del entorno es un predictor estructural clave del éxito del negocio (Miles et al., 1997; Pettigrew et al., 2000). Y esta capacidad de respuesta depende, sobre todo, de la habilidad de la organización para convertirse en un entorno de trabajo de alto rendimiento (Mintzberg, 1999). Las estructuras en red inter e intraempresa (Fernández de Arroyabe y Arranz, 1997) vinieron a resolver la necesidad de poder actuar como grande sin entrar en la rigidez que confiere el tamaño y ganando en flexibilidad.

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3. Concepto de innovación y sus implicaciones estructurales Tal y como avanzábamos al comienzo, en este artículo nos preguntamos por la interacción entre la propia organización de la empresa y su capacidad para innovar. Nos interesa especialmente poner de manifiesto aquellos rasgos organizativos que caracterizan a las empresas innovadoras. Sin embargo, previamente es necesario concretar brevemente el concepto de innovación, tal y como se entiende en la actualidad. Para ello, recurriremos en primer lugar a la tercera edición del Manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2006), un referente importante para el análisis y recopilación de datos sobre innovación y que, a modo de guía, define conceptos y clarifica las actividades que forman parte del proceso de innovación. En nuestro país, el Instituto Nacional de Estadística (INE), en su Encuesta sobre Innovación en las Empresas, sigue las directrices metodológicas allí definidas.

Según el mencionado Manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2006: 56): “Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. Se distinguen, por tanto, cuatro tipos de innovación: de producto, proceso, comercialización y de organización. Las dos primeras, estrechamente vinculadas con el concepto de innovación tecnológica, se han asociado al concepto de innovación desde su origen, mientras que las dos últimas (innovación no tecnológica) se han incorporado con posterioridad, a medida que el concepto ha ido evolucionando.

Thuriaux-Alemán et al. (2013: 12) identifican cuatro factores, que, según su estudio realizado con más de 650 empresas, son los que más contribuyen al éxito en los procesos de innovación empresariales: – La comprensión de cada tecnología en términos de su contribución a los objetivos corporativos – El uso de fuentes externas de business intelligence de una manera estructurada – La reacción a los cambios en segmentos objetivo mediante la revisión del producto / cartera de servicios – La movilización de toda la organización para desarrollar nuevas ideas.

El concepto de open innovation, acuñado por Chesbrough (2003) se encuentra relacionado con el segundo de los factores anteriormente men-

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cionados. Sin embargo, la innovación abierta va más allá de la simple utilización estructurada de fuentes externas y se refiere también a la combinación de conocimiento interno y externo para desarrollar proyectos de investigación. Según este modelo, los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa y la cooperación con profesionales externos puede producirse en cualquier fase del proceso de innovación. Varias empresas pioneras, como Procter & Gamble, Dow Chemical, IBM y Hewlett-Packard se han beneficiado enormemente de la puesta en marcha estrategias de innovación abierta (Lichtenthaler et al., 2011).

Chesbrough y Crowther (2006) definen dos tipos de innovación abierta: inbound open innovation y outbound open innovation. En el primer caso, la empresa monitoriza el entorno en busca de fuentes de conocimiento y tecnología adicionales a la I+D interna, mientras que en el segundo caso, la empresa busca organizaciones externas más adecuadas que ella misma para comercializar una tecnología determinada. Tal y como indican Lichtenthaler et al. (2011), la innovación abierta pone el énfasis en la colaboración activa con socios externos a lo largo de todo el proceso de innovación durante el cual entra (inbound) o sale (outbound) tecnología.

Sin embargo, a pesar de todas las ventajas derivadas de la innovación en general y de la innovación abierta en particular, la puesta en práctica de la misma varía mucho de un tipo de organización a otro. Así, mientras en algunas compañías la innovación fluye de manera natural, en otras, la organización en sí misma constituye el mayor obstáculo. Por ello, es conveniente repasar algunos de los rasgos organizativos que favorecen el proceso innovador.

La relación entre organización e innovación Fierro y Mercado (2012), centrándose en la innovación organizativa y tomando como perspectiva la teoría de recursos y capacidades, concluyen que la gestión del conocimiento y la interacción social son constantes predictoras de la innovación organizativa. Según estas autoras, la gestión del conocimiento requiere de nuevas tecnologías, pero también de una cultura centrada en el conocimiento que estimule el aprendizaje y la libertad para asumir riesgos razonables. En este escenario, la interacción social desempeña un rol protagonista, ya que permite compartir el conocimiento y socializar las experiencias, así como lo aprendido en las organizaciones.

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En la misma línea, Webb (2001) ratifica la importancia de la cultura organizativa en el éxito o fracaso de las actividades innovadoras. Así, el enfoque de trabajo en equipo, la atención al empleado, un entorno positivo que favorezca la creatividad o el reconocimiento de los esfuerzos de los empleados, son algunos de los factores que influyen positivamente en el éxito innovador.

Sciulli (1998), basándose en una investigación realizada a partir de una encuesta administrada a 1100 empresas estadounidenses, concluye que existe relación entre la estructura organizativa y las innovaciones que una empresa es capaz de generar. Así, por ejemplo, sus resultados muestran que niveles bajos de centralización estimulan la adopción de innovaciones más radicales, debido, fundamentalmente, a la mayor participación de los empleados en los procesos de toma de decisiones. Por otro lado, los resultados también sugieren que la innovación en producto se encuentra favorecida en organizaciones con altos niveles de complejidad, en los que existe una gran variedad de perfiles ocupacionales con alto grado de especialización y también alto nivel de estudios. Según Sciulli (1998), la promoción de la educación y la formación continua, así como el fomento de la participación en grupos profesionales ajenos a la empresa, estimula el comportamiento innovador. En este sentido, la exposición a diferentes perspectivas y puntos de vista alimenta discusiones intelectuales, ofreciendo a los empleados oportunidades no convencionales para la resolución de problemas.

Además de todo lo anterior, la innovación abierta tiene una dificultad añadida y es, precisamente, la apertura hacia la colaboración y el necesario cambio de actitud de los empleados. Se pasa de una cultura de valorar lo interno a valorar lo externo. Lichtenthaler et al. (2011) señalan que si la dirección pretende implementar estrategias de innovación abierta, precisamente lo más importante es trabajar el cambio de actitud de los empleados. Las empresas pueden diseñar sus estructuras organizativas para facilitar la innovación abierta en dos formas alternativas: mientras que algunas organizaciones desarrollan un enfoque integrado, estableciendo funciones especializadas en la coordinación inbound y outbound open innovation, otras establecen unidades específicas para gestionar actividades de licencias externas o alianzas estratégicas de I+D+i.

Ambos acercamientos estructurales reducen el rechazo de los trabajadores a implementar estrategias de innovación abierta.

Spithoven et al. (2011) señalan que existe un consenso generalizado en torno a la idea de que para poder practicar la innovación abierta, la

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empresa tiene que tener la habilidad de absorber el conocimiento externo. Sin embargo, estos autores demuestran que cuando esta capacidad de absorción no se encuentra presente en pequeñas y medianas empresas, estas buscan alternativas diferentes, tales como hacer frente de forma colectiva a la distribución del conocimiento y la innovación.

Tal y como se deduce del propio concepto de innovación abierta, la colaboración y la búsqueda de alianzas con otras organizaciones es fundamental. Sin embargo, no todas las alianzas reportan los mismos beneficios al proceso de innovación. Sampson (2003), analiza por qué algunas alianzas en I+D+I contribuyen más que otras al rendimiento innovador. Esta autora concluye que la contribución de la alianza es mayor si en ella existe una diversidad tecnológica moderada entre las organizaciones implicadas. Por un lado, una cierta diversidad es necesaria o de lo contrario la empresa no tendría nada que aprender de sus socios. Sin embargo, si la diversidad es excesiva, tienden a producirse dificultades en el proceso de aprendizaje de los socios aliados.

4. Investigaciones recientes sobre estructuras favorables a la innovación Si bien en las dos últimas décadas ha habido poco interés en el estudio de las estructuras organizativas en general, sí que han proliferado estudios sobre estructuras favorables a la innovación (Ogbonna y Harris, 2003). La mayoría de los estudios se centran en dos grandes bloques: análisis de las configuraciones estructurales complejas de las empresas de alta tecnología en entornos hipercompetitivos (Miles et al., 1997; Black and Edwards, 2000) y las formas estructurales adoptadas por las grandes corporaciones internacionales (Pettigrew et al., 2000).

La revisión bibliográfica demuestra que no hay un acuerdo sobre lo que se considera “innovación estructural” (Miles et al. 1997) por lo que las investigaciones se basan básicamente en la práctica (Pettigrew et al., 2000). Sí que hay consenso al considerar la importancia para cualquier empresa de encontrar el equilibrio entre la innovación que se basa en las competencias habituales de la compañía y la que se deriva de las competencias nuevas que han sido capaces de identificar (O´Really y Thusman, 2004). El concepto desarrollado por estos autores de “organización ambidextra” pone el énfasis en la dificultad para las empresas innovadoras de hacer convivir formatos burocráticos (mecánicos) para explotar el negocio tradicional con otros adhocráticos (orgánicos) para explotar

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innovaciones. Se identifica como elemento clave la existencia de una dirección con visión global y capaz de manejarse con comodidad en las dos formas de trabajo como si de una persona zurda y diestra se tratase.

Existe abundante bibliografía sobre formatos estructurales para desarrollar Investigación y Desarrollo (I+D) y sin embargo, poco en relación a la estructura organizativa interna que considera la innovación desde la perspectiva de la empresa como un todo.

Los rasgos básicos de los formatos tradicionales tales como la división del trabajo, la necesidad de supervisión ligada a una centralización en la toma de decisiones, especialización vertical y horizontal y alta formalización del comportamiento están absolutamente desacreditados en la literatura como capaces de convivir con un entorno dinámico y cambiante exigente de innovación por convertir a las organizaciones en aparatos lentos y rígidos en su obtención de información y en su toma de decisiones (Mintzberg, 1989, Salerno, 2009). Se entiende en su argumentación que estas estructuras estaban pensadas para maximizar la eficiencia en el uso de los recursos de unas organizaciones que producían productos en masa en entornos estables y con bajo nivel de competencia.

En la situación actual, que exige flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones, y sobre todo la cooperación de los trabajadores para poner el conocimiento a trabajar y que genere resultados (esencial para innovar) se desacreditan estos formatos y se buscan otros. Sin embargo, en la realidad empresarial nos encontramos con muchos rasgos burocráticos, imprescindibles para resolver la complejidad, generar orden y transparencia y evitar el despilfarro. No obstante, ésta no es la forma en la que se trabaja dentro de la organización sino que viene a ser su sustrato sobre el que se soportan otros formatos horizontales, transversales y tridimensionales (si se quiere) que ponen el conocimiento a trabajar y hacen que la organización sea flexible y creativa adaptándose continuamente a nuevas circunstancias. Es lo que Galbraith (2002) y Salerno (2009), entre otros, denominan “organización reconfigurable”.

Según Jensen et al. (2007), las compañías con más éxito para la innovación en productos o procesos son las que adoptan estructuras que potencian el desarrollo del conocimiento mediante procesos formales de investigación y desarrollo y el desarrollo del conocimiento basado en la experiencia, la práctica y la interacción entre empleados, clientes y proveedores. Defienden que una estructura con fuerte diferenciación funcional dificulta la interacción entre trabajadores y apuestan por formas más adhocráticas. Sin embargo, la ahocracia por su propia forma de trabajo

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exige de un número pequeño de personas y si la organización es grande es ingestionable como formato principal.

Diversos autores han tratado de investigar qué características estructurales ofrecen las empresas que operan en entornos de innovación (Brown and Eisenhardt, 1997; Hatchuel and Weil, 1999; Worley and Lawler III, 2006; Raisch et al., 2009). Todos coinciden en buscar organizaciones flexibles capaces de responder en entornos de cambio (adaptándose o creando el cambio), más ágiles en su toma de decisiones y con alta interacción y comunicación entre sus trabajadores.

Estos rasgos ya los identifica Mintzberg en su formato adhocrático.

En la misma línea, las investigaciones de Jensen et al. (2007) identifican cuatro rasgos, que relacionamos con el concepto de estructuras sin fronteras o libres de barreras por la mayor permeabilidad de sus límites internos (entre departamentos o unidades organizativas) y externos (con clientes, proveedores, competidores o sociedad en su conjunto): – Existencia de grupos interdisciplinares – Integración en torno a procesos y especialidades más que en torno a departamentos – Fronteras flexibles entre departamentos – Cooperación con clientes De alguna manera se está presuponiendo la existencia de una estructura organizativa con rasgos subyacentes claramente burocráticos, sobre los que se sobreponen formas de trabajar basadas en la adaptación mutua (adhocráticas).

Por último, algunas investigaciones como las de Marotti de Mello et al. (2012) encuentran en su análisis de compañías de alta tecnología con fuerte inversión en I+D (Investigación y Desarrollo), que éstas presentan rasgos básicos de las organizaciones “clásicas” con pocos de estos rasgos identificados por Jensen et al. (2007). En concreto, solo encontraron la cooperación con los clientes y los equipos de proyectos y profesionales de I+D agrupados por especialidad. Concluyen que la innovación y su estructura correspondiente está centrada en las actividades de I+D y que no hay una aproximación holística de la innovación. A la hora de planificar su estructura organizativa la empresa debería considerar qué parte del proceso de desarrollo de la innovación es más crítica para ella porque modificaciones aisladas sin considerar la compañía como un todo probablemente dificulten el proceso de innovación.

La innovación en la empresa está todavía básicamente centrada en el conocimiento formal y explícito de los expertos en el área de I+D+i sin

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considerar la experiencia práctica del personal de línea. El conocimiento práctico podría sin embargo ayudar a la empresa a conseguir una mayor innovación a través de un proceso más eficiente.

5. Conclusiones Las reflexiones hechas en el presente trabajo y los fundamentos conceptuales desarrollados bajo una amplia revisión bibliográfica nos permiten plantear con cierta seguridad que las estructuras organizativas están aún basadas en formatos tradicionales (Marotti de Mello et al., 2012) con decisiones centralizadas y una clara delimitación de funciones. La mayoría de las empresas deciden sobre su estructura organizativa sin considerar el proceso completo de innovación, centrando sus esfuerzos exclusivamente en el área I+D. Una estructura más adhocrática que considerase la innovación como un proceso integrado generaría una mayor capacidad innovadora de la organización en el futuro.

Cuando las organizaciones se han puesto a adoptar estas estructuras para favorecer la innovación lo han hecho de forma parcial y sin considerar el proceso de innovación de una forma integral. Hansen and Birkinshaw (2007) proponen un esquema de razonamiento como cadena de valor de la innovación: desde la ideación del concepto hasta la difusión de la innovación.

La innovación, bien sea relacionada con productos, procesos, métodos organizativos o marketing, es una actividad compleja, multidisciplinar, que implica varias áreas de la empresa, a sus clientes y a sus proveedores (Harringyon y Voehl, 2013). Para conseguir el resultado buscado es necesaria la coordinación de todas las distintas actividades implicadas, (open innovation: outbound/inbound).

Los formatos organizativos tradicionales (Taylor, Fayol, Weber) se basan en los principios de la división del trabajo, la necesidad de supervisión y la centralización de la toma de decisiones. Muchos de sus rasgos siguen presentes en las organizaciones porque construyen máquinas de eficiencia que ayudan a resolver la complejidad aportando orden y seguridad (Leavitt, 2003).

Sin embargo, en entornos complejos y cambiantes, donde prima la incertidumbre, tales como los entornos de innovación, es claro que estos formatos estáticos y rígidos con su división y especialización marcadas del trabajo no pueden aportar la flexibilidad y agilidad necesarias para mantener la competitividad de la innovación. Se precisan formatos que

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sepan poner el conocimiento a trabajar y que lo potencien a través de su compartición.

La identificación de formatos adhocráticos, como seres vivos, estructuras orgánicas, imprescindibles para la innovación, que ya propone Mintzberg (1989) en su clasificación al identificar la adhocracia como formato flexible y ágil capaz de generar propuestas innovadoras a poner el conocimiento a trabajar dentro de la organización. Nos encontramos por lo tanto con algunas estructuras claramente adhocráticas y con otras en las que sobre una base burocrática se superponen mecanismos de enlace horizontal y transversal junto con el desarrollo de redes de cooperación con otros partícipes sociales (clientes, proveedores y otros) haciendo más porosos los límites externos e internos de la organización.

Del análisis de la realidad empresarial habrá que ir aprendiendo e incorporando los saberes al acerbo académico.

En última instancia son las empresas innovadoras las que abren en el camino en sus intentos de organizarse y reorganizarse para ser competitivas y para crear nuevas propuestas valoradas por el mercado.

Queda por lo tanto un enorme campo para la investigación empírica.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 495-515)

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN SIXTH GENERATION IN INNOVATION MANAGEMENT Angel L. Arbonies Ortiz RESUMEN La innovación es una de las asignaturas pendientes de la gestión empresarial porque la propia naturaleza de la misma, discurre en condiciones de complejidad e incertidumbre, exige combinarla adecuadamente con las actividades actuales, ya que en ningún caso puede rehuirse salvo riesgo de perder posicionamiento y competitividad.

Pero la innovación en su concepto, proceso, herramientas y aplicaciones va evolucionando a medida que las circunstancias exigen y permiten, en lo que hemos llamado generaciones de la innovación y sus modelos. Aquí ensayamos después de muchos años de práctica a combinar los elementos que permiten hablar de la sexta generación en la gestión de la innovación. La que debe aplicarse a la realidad empresarial del momento que vivimos.

“Si vamos a la estantería a buscar conocimiento sobre innovación deberíamos saber dos cosas: la primera mirar hacia atrás todo lo lejos que podamos y la segunda mirar hacia adelante para no tener la tentación de repetir el pasado. De hecho todo lo que podemos mirar hacia atrás es lo que podemos mirar hacia adelante”.

Palabras clave: Modelos avanzados gestión innovación, sexta generación de la innovación, comunidades de práctica, gamificación.

SUMMARY Innovation is one of the business management areas unfinished because of the very nature of its management. It runs under conditions of complexity and uncertainty and requires a tradeoff of energy and resources between business current activities and new ones. Innovation proposes new ways of doing that need new capabilities while the firm try to be competitive in the present.

Innovation is not a fix picture, in its very nature as in concept, processes, tools and applications will evolve as circumstances require. This evolutions what we call generations of management innovation with their models associated. In this article we propose after many years of practice to combine the elements that allow us to speak of the sixth generation in innovation management to be applied to the business reality of our moment.

We express what we see in this sentence.

“If we go to the shelf to find knowledge about innovation we should be aware of two main questions: first look back as far as you can and immediately look forward ahead to avoid the temptation to repeat the past. In fact all we can look back is what we can look forward”.

Key words: Innovation management advanced models, sixth generation innovation, Communities of Practice, Gamification.

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ANGEL L. ARBONIES ORTIZ

1. ¿Y si lo que sabemos sobre innovación estuviera caduco?

Todo lo que sabemos sobre la innovación y su gestión está basado en sistemas organizativos y relacionales del pasado que están siendo reemplazados progresivamente por otros que permiten nuevas posibilidades, pero que exigen cambios en la forma de entender, conceptualizar, acometer y organizar la innovación.

Veamos cuales han sido esas transformaciones.

1.1. De la fábrica a la red1 En la primera parte del Siglo XX, el Siglo de las Fábricas, se produce el gran trasvase de población del campo a la ciudad. El conocimiento reside en la máquina y en los planificadores de la producción, no en los trabajadores. Estos cambian su mano de obra por un salario y unos beneficios sociales tales como escolarización, sanidad, y en algunos casos vivienda. Se entrega trabajo físico para ayudar a las máquinas y se produce masivamente en condiciones de estabilidad relativa. No se paga por pensar.

Este modelo hoy no es aceptable desde ningún punto de vista. Hoy disponemos de un conjunto de aproximaciones a una nueva teoría de la empresa, aunque no de la teoría misma. No tenemos un modelo general (quizás nunca más haya un único modelo general) pero hay indicios suficientes para pensar que la empresa del organigrama vertical solo es un estadio evolutivo de las estructuras empresariales que será superado a medida que avance el siglo XXI. 1.1.1. Las organizaciones como metáfora de la máquina La mayoría de las organizaciones por imitación del modelo del siglo XX, y en todos los campos, están concebidas como una máquina que procesa información. Para estas organizaciones, organizarse es sinónimo de crear partes interconectadas: una conduce a la otra, cada parte tiene un papel preciso, concreto, que forma parte de un todo en busca de un objetivo como suma de partes.

Estos principios mecánicos funcionan bien si existen algunas condiciones tales como: 1

RICA, E. de la y Angel ARBONIES (2003).

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

497

a) existe una tarea clara y precisa para realizar b) los entornos son estables para saber que los productos que se fabrican tienen una demanda estable c) es posible producir estos productos una y otra vez en forma repetitiva d) las personas consienten en jugar un papel subordinado a la máquina.

Estas condiciones hoy es imposible encontrarlas en ningún sector de actividad empresarial. A pesar de ello, muchas organizaciones hoy en día están contaminadas por esta sensación de eficacia basada en la especialización y división de tareas y son ineficaces para innovar. En las empresas basadas en el procedimiento, si una rutina operacional es cuestionada, la organización y los individuos son incapaces de resolver los problemas más sencillos, con premisas nuevas.

Sin embargo sabemos que las personas, por encima de todo son seres humanos, y no responden a principios mecánicos. Si no se divierten y crean valor, se inhiben. Con ello las organizaciones pierden su inteligencia creativa lo que se demuestra cuando simplemente hay oportunidades y éstas, aunque pasen por delante de la puerta, no se aprovechan.

1.1.2. La sociedad del conocimiento En el tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la tercera revolución industrial, la revolución de la gestión, han de afrontar los retos de la cuarta revolución. Una revolución que les conducirá, directamente, a las organizaciones inteligentes y a la sociedad del conocimiento.

Hoy, como en otros momentos de la historia, vivimos una revolución científica, tecnológica y social. Está compuesta de movimientos independientes e interrelacionados, que como distintos epicentros de un gran movimiento para el que no existe una única explicación, sino un torbellino de atractores.

El modelo empresarial tradicional es obsoleto. El objetivo de las organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la superioridad respecto a otro, pero en el momento que vivimos, la capacidad de producción ha dejado de ser una ventaja competitiva, y aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

El principal recurso de la economía moderna será el conocimiento y el proceso más importante para el desarrollo económico será el aprendi-

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ANGEL L. ARBONIES ORTIZ

zaje. Lo importante no es tener datos o información, sino preparar la maquinaria de refinamiento e interpretación de la información para usos concretos, la maquinaria de aprendizaje colectivo. En este contexto la organización empresarial tiene una revolución pendiente desde hace tiempo. Vista de forma estática, quizás es la institución social más necesitada de cambios.

Primero, porque la doctrina de la eficiencia penetró tanto en la empresa que esta pasó por encima de las personas. La esfera de la organización empresarial debe quitarse además la coraza que la aísla del mundo que le rodea: Debe aceptar la complejidad, la democracia, la participación y el progreso para todos sus integrantes.

En la empresa del conocimiento se necesitan trabajadores que tengan responsabilidad y autonomía ante su tarea. Son responsables de definir su tarea y mejorarla constantemente, por lo que incorporan a su trabajo la responsabilidad de ser innovadores. Si esto sucede, las empresas son ágiles frente a los cambios. Si la empresa industrial es una máquina de procedimientos que se repiten, la empresa del conocimiento es una empresa donde la capacidad de los individuos permite flexibilidad y velocidad de respuesta a los cambios.

Las personas deben pasar, de ser agentes que respetan la autoridad a agentes que crean y desarrollan buenas ideas. La productividad de la tecnología va a dar paso a la productividad basada en el aprovechamiento de la capacidad integral de la persona, pero esto significa un cambio fundamental en la forma de entender la empresa y su organización. Es una revolución silenciosa.

1.2. Generaciones en la gestion de la innovacion De forma paralela a la transformación empresarial sucede, observado desde un plano conceptual, una transformación en la forma de entender y organizar la innovación. Roy Rothwell2 escribió un legendario artículo donde se expresa dicha evolución. Este sociólogo británico fue un académico de la universidad de Sussex considerado uno de los pioneros de la innovación industrial gracias a sus significantes contribuciones en la comprensión de la gestión de la innovación.

2

ROTHWELL, Roy (1994).

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

499

Las cinco generaciones de gestión de la innovación son un modelo descriptivo de cómo las empresas de producción estructuran sus procesos de innovación a lo largo del tiempo. Las cinco generaciones (5G) de innovación de Rothwell proporcionan una visión histórica de la gestión de la innovación industrial en el mundo occidental entre los años 1950 y 1990. Cada una de las cinco generaciones surgió de diferentes y distintos entornos de negocios.

Rothwell creó su sistema de trabajo 5G con sus propios análisis de las exitosas prácticas de gestión de la innovación. Encontró que cada nueva generación era de hecho una respuesta a un cambio significativo del mercado como crecimiento económico, expansión industrial, competitividad más intensa, inflación, estanflación, recuperación económica, desempleo y restricción de recursos.

Nosotros ensayamos aquí a formular el modelo 6G-Sexta Generación pero antes vemos cuales son las 5 generaciones previas en breve. Las cinco generaciones son: 1. IMPULSO TECNOLÓGICO Desde los años 50 a mediados de los 60, el rápido crecimiento económico llevó a un “agujero negro en la demanda” que permitió un fuerte “empuje tecnológico” y una expansión industrial en el mundo occidental y en Japón. Las empresas se enfocaron predominantemente en avances científicos, –“Cuanto más investigación y desarrollo (I+D), más salida de nuevo producto”–. Esto fue apodado la “estrategia de la esperanza” –“contrata buena gente, dales las mejores infraestructuras que te puedas permitir y déjales solos”–. Investigación y desarrollo fue considerado como un gasto corporativo y fue relegado a una posición de ‘torre de marfil’. La innovación se dio en las multinacionales de rápido crecimiento, aislada de las universidades. Ver gráfico 1.

2. DEMANDA DEL MERCADO El periodo desde mediados de los 60 hasta los comienzos de los 70 se caracterizó por una “batalla de participaciones de mercado” que indujo a las empresas a trasladar su foco de desarrollo a una “necesidad de demanda”. El foco central se trasladó a responder a las necesidades del mercado. Los análisis de coste-beneficio eran hechos para proyectos de investigación individuales, incluyendo la asignación sistemática y la gestión de recursos. Se iniciaron conexiones más fuertes entre I+D y los

500

ANGEL L. ARBONIES ORTIZ

departamentos de explotación, incluyendo ingenieros de producto en equipos de investigación científica para disminuir el “time to market”.

Grafico 1 Procesos secuenciales de innovacion. Impulso tecnologico / demanda del mercado

I+D

MARKETING

DISEÑO

INGENIERIA

PRODUCCION

MARKETING

DISEÑO

INGENIERIA

PRODUCCION

MARKETING

3. ASOCIACIÓN DE LA I+D Y EL MARKETING Desde mediados de los 70 hasta mediados de los 80 surgieron “esfuerzos de racionalización” bajo la presión de la inflación y la estanflación. El foco económico se basó en la consolidación corporativa y resultó en una “cartera de productos”. Las empresas se alejaron de proyectos de I+D individuales. Marketing e I+D se unieron fuertemente a través de procesos estructurados de innovación. La reducción de los costes operativos fue el conductor central detrás de este modelo.

4. PROCESOS INTEGRADOS Cuando la economía occidental se recuperó, desde comienzos de los 80 a mediados de los 90, el tema central se convirtió en “la lucha basada en el tiempo”. El foco estaba en los procesos integrados y los productos para desarrollar “conceptos totales”. La “naturaleza paralela e integrada” de los procesos de desarrollo fue típica de esta cuarta generación.

Externamente, se establecieron fuertes enlaces con proveedores así como conexiones cercanas con los principales clientes. El más conocido de los procesos integrados es el llamado STAGE GATE PROCESS (Proceso en Puertas). Ver gráfico 2.

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

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Grafico 2 Proceso en puertas Investigación Investigación Preliminar T y M Consumidor

Puertas no Concepto

no

no si

Puertas Pliego Condiciones 1ª ETAPA

si

Diseño y Desarrollo Prototipos Preseries

no

no si

Primera Evalluación

Plan Negocio

2ª ETAPA

3ª ETAPA

Producción y lanzamiento

si Análisis Post-dsllo 4ª ETAPA

si

Tests Finales

5ª ETAPA

6ª ETAPA

5. SISTEMAS DE INTEGRACIÓN Y NETWORKING Finalmente, desde los años 90 hasta nuestros días donde habla de OPEN INNOVATION, el foco estuvo y sigue estando en “sistemas de integración y networking” para garantizar “flexibilidad” y “velocidad de desarrollo”. Los procesos de negocios se automatizaron a través de la planificación de recursos y de los sistemas de datos de producción.

Externamente, el foco estuvo en “ecosistemas de negocios”. Se establecieron asociaciones estratégicas avanzadas así como acuerdos colaborativos en marketing e investigación como “Innovación abierta (open innovation)”.

2. Sexta generación en la gestión de innovación Vamos a atrevernos a pensar en la sexta generación en la gestión de la innovación siguiendo al profesor Rothwell para ello y siguiendo su metodología nos preguntamos por el nuevo entorno en el que debe gestionarse la innovación.

2.1. Entorno empresarial siglo XXI La forma de ganar competitividad es ganar capacidad rápidamente, es el aprendizaje y la colaboración. Depende del tiempo de reacción, puedes aprender haciendo, o a través de la colaboración. Si el mercado es muy dinámico, si hay cambio de trayectorias tecnológicas entonces cola-

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borar y cooperar se hace imprescindible. Toda innovación en significa inversiones en nuevas capacidades y nuevo conocimiento. Es un movimiento y un cambio, y siempre exige aprender algo nuevo desaprendiendo lo viejo.

Los sectores en realidad son todos dinámicos, aunque el escenario puede ser diferente, y el dinamismo adquiera distintas formas.

• Aceleración.

Sucede cuando las reglas de mercado y tecnológicas no cambian pero se produce una aceleración en los cambios que son similares a los del pasado.

• Evolución En la evolución aparece un nuevo nivel de necesidades y en la forma en las que se resuelven, se producen disrupciones en la medida en que las reglas cambian. Disrupción según Bessant (2002) es un cambio en la combinación necesidad – mercado - tecnología. Ejemplo: La fotografía analógica, la fotografía digital – la fotografía a través de los teléfonos móviles.

• Ruptura, discontinuidad Aquí dialogamos con una ruptura, y frecuentemente el nacimiento de algo que antes no existía, estableciendo nuevos mercados, nuevos negocios, que antes no existían. Ejemplo: Las empresas petroquímicas en el siglo XX, la telefonía personal en el siglo XXI. Gary Hammel (2007)3, ha expresado claramente que la innovación no es con frecuencia un problema tecnológico sino un problema de gestión.

La inercia de las empresas es el principal obstáculo para innovar. La inercia es todo aquello que conduce a la “no acción”. ¿Cuáles son los desencadenantes de la inercia?

Primero. No hay actividad innovadora por falta de tiempo y espacio para innovar.

Las empresas no saben aprovechar el potencial creativo de las personas. No están organizadas para ello. Todavía hoy la innovación está confinada en el departamento de I+D, y solo algunas personas, generalmente los técnicos, están legitimadas para innovar.

Los directivos apuestan un 99% por lado de las operaciones y basan su éxito en el corto plazo. En general se dedican pocos recursos a la innovación. Cuando se hace, se le pide resultados en la misma forma en que 3

HAMMEL, G. (2007).

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se piden resultados para las operaciones de producción, se piden certezas y todo ello conduce al estrangulamiento de la innovación.

Segundo. Modelos mentales instalados profundamente.

La paradoja es que a nadie le parece mal innovar, pero son pocos los que pueden innovar. La barrera no es la negación de la importancia de la innovación, sino el modelo mental basado en procedimientos y en el proceso físico de producción.

Esta barrera se hace notoria cuando frente a lo nuevo, los argumentos no son ni a favor ni en contra del nuevo asunto, sino una defensa cerrada de la situación actual. El pensamiento occidental niega la posibilidad de reemplazo de algo si no es defectuoso o está roto. Los innovadores entonces necesitan demostrar que lo viejo está deteriorado, y esa es una lucha imposible.

Debajo de este problema están las bases de la destrucción creativa. La destrucción, que es más una superación, sucede apareciendo la necesidad de cambiar, reaccionar y crear nuevas capacidades.

Tercero. La gestión de la innovación sucede en condiciones crecientes de complejidad e incertidumbre. Ahora la innovación significa mucho más que Investigación y Desarrollo, no es tampoco una simple decantación del conocimiento científico, sino la gestión del conocimiento en redes internas y externas. El conocimiento necesita ser modulado, haciendo una función de termostato en términos de velocidad de conversión, y en función del dinamismo (aceleración, disrupción, discontinuidad) de los mercados. A veces hay que responder, otras veces hacer adaptaciones tecnológicas, otras crear nuevos modelos de negocio.

Esto necesita ser cuidadosamente gestionado, y siguiendo el modelo de Rothwell entramos entonces en una sexta generación de la innovación. Los constituyentes de esta nueva generación de innovación son: – La necesidad de una estrategia de innovación explícita, modulada en términos de productos y servicios mejorados y nuevos.

– Cuando se trata de disrupciones y discontinuidades, y se necesitan nuevos modelos de negocio las empresas necesitan estar seguras de que la inercia no les detiene.

– Para procesos de aceleración las estrategias basadas en “time to market” son adecuadas.

– En todos los casos las empresas deben socializar la creatividad interna y establecer programas de gestión de conocimiento.

– Igualmente las empresas necesitan capitalizar el conocimiento de una, a veces extensa, red de contactos y agentes.

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– En cualquier caso las empresas necesitan gestionar oportunidades, tener un sistema de respuesta rápido, y un sistema de explotación de conocimiento.

– Necesitarán igualmente medir la relación esfuerzo – resultado.

– Será necesario tener personas dedicadas, Innovation Brokers o Gestores de la Innovación a esta tarea.

2.2. Gestion de la innovacion como rutina La innovación deja de ser una opción y penetra en las actividades de gestión. Se convierte en una rutina, creativa, pero rutina.

Desde la perspectiva de la Economía Evolutiva, y en la teoría de los recursos, el comportamiento de una empresa se expresa en sus rutinas. Lo que es observable en una empresa son las rutinas que ejecuta. También sabemos que estas rutinas evolucionan y perfeccionan siguiendo un proceso de selección natural, es decir, sobreviven las rutinas que son mejores, y se adaptan a las circunstancias cambiantes del sector, mientras desaparecen las rutinas menos adaptadas a las circunstancias. Por lo tanto entre las rutinas de las empresas hay un dinamismo de adaptación.

Esta naturaleza dinámica de las rutinas sugiere, y así lo afirma la escuela de las capacidades dinámicas, que dentro de la empresa existen rutinas que cambian las rutinas operacionales, que son las rutinas de menor nivel. Así las llama Nelson4. Son los procedimientos, los procesos estandarizados, que permiten la eficacia de las operaciones. Para analizar si las rutinas deben de mejorar o cambiar existen otras rutinas de mayor nivel que son rutinas organizacionales, rutinas que cambian rutinas. El dinamismo de una organización se mide por el conjunto de estas rutinas organizativas, por lo que en conjunto a estas rutinas se les ha llamado capacidades dinámicas. Garantizan el dinamismo, capacidad de adaptación, de una organización.

Parece pues oportuno distinguir, para analizar el comportamiento de la empresa, tres tipologías de rutinas: – Rutinas operacionales – Rutinas de mejora – Rutinas creativas.

La gestión de las rutinas operacionales es una coordinación de actividades en tanto en cuanto el procedimiento está establecido. Detrás de 4

NELSON, R. (1982).

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estas rutinas operacionales existe una gestión basada en la coordinación de tareas para sincronizarlas. En una empresa al uso, fabril por ejemplo, las rutinas operacionales de nivel más bajo, tienen como objetivo la eficacia, sin que se cuestione el procedimiento. Ya se ha embebido el conocimiento en procedimientos. Lo importante es que las tareas se ejecuten de tal manera que se haga exactamente lo que hay que hacer para que el resultado esperado sea predecible y el procedimiento no colapse. Esta coordinación se produce en secuencia, una persona trabaja con un recurso (ejecuta una tarea ) y genera un output o resultado que es el recurso que recibe otra persona como input o entrada.

En una rutina de mejora se trata de resolver un problema persistente (un gap sobre lo previsto) o de aprovechar una ventaja manifiesta nacida de un progreso tecnológico por ejemplo. Las rutinas de mejora por lo tanto, gestionan la diferencia entre lo esperado y el resultado obtenido.

La gestión incorpora creatividad pero es una creatividad enfocada porque el problema está identificado.

En las rutinas creativas se produce un salto cuántico en la gestión porque no existe un problema definido. La rutina creativa es una rutina no enfocada a solución de problemas, sino a creación de oportunidades tal como hemos dicho anteriormente, por lo que la pulsión creativa no tiene en principio dirección.

Las rutinas creativas, lo veremos más en detalle en la sección siguiente, deben ser rutinas a pesar de que no haya un motivo específico para ejecutarla. Esa es la verdadera naturaleza de la innovación y de la organización innovadora. Una serie de rutinas creativas, entre las que se encuentran las rutinas de observación, las de creación – ejecución y las de explotación, son las que confieren dinamismo a una organización, las que cambian las rutinas operacionales, no solo las mejoran, y consiguen la adaptación continua.

Las rutinas creativas son entonces procedimientos, reuniones, o espacios creativos que no tienen otra misión que velar por el dinamismo de la organización.

2.3. Rutinas creativas Las innovaciones funcionan como sistemas adaptativos complejos, no como secuencias de eventos particulares. La innovación es un sistema complejo que descansa en algunos ingredientes básicos de las ciencias de la complejidad. La innovación, que es el conocimiento converti-

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do en acción, no sigue un método regulado por un control central, o por unas reglas que se repiten, sino que aparece como un sistema vivo que presenta algunas características propias de los sistemas complejos, en especial presentan características de emergencia.

No existe una relación causa – efecto entre inputs y outputs, ni cuantitativa ni cualitativamente. Y sobre todo presenta signos de emergencia.

Funciona en numerosos bucles relacionales de múltiples recurrencias y, que a lo máximo que podemos aspirar es a hacer que la innovación encuentre caldo de cultivo apropiado, no a gestionarla en el sentido de controlarla. Hablaríamos, si no fuera un tanto exagerado del gobierno de la innovación más que de su gestión, no tanto del control de las operaciones como del clima y los impulsos.

De hecho en nuestra Disciplina de la Innovación, vamos a encontrar tres grandes bucles de trabajo en la innovación. Gráfico 3.

– Bucle de las oportunidades-observación – Bucle de los proyectos y la creación-desarrollo – Bucle de la explotación-implantación Grafico 3 Los tres grandes bucles de la innovación

Desarrollo Oportunidades

Implantación

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En la innovación como en los sistemas complejos el examen de las partes no explica el sistema en su conjunto, pequeñas modificaciones dan lugar a grandes cambios, y emergen comportamientos e innovaciones inesperadas, en el propio proceso de búsqueda. Las trayectorias tecnológicas siguen procesos biológicos no secuenciales, sino emergentes, apreciativos en el sentido de que crean nuevas posibilidades no previstas de antemano, propias de los sistemas vivos. Las relaciones causa – efecto no explican los movimientos del conjunto. Lo que mejor refleja la complejidad, y que aplica de lleno a la innovación, es la interdependencia de los agentes y sistemas. Los agentes de la innovación actuarán a nivel local, con la información que poseen, pero el sistema evoluciona por interacciones y el sistema como conjunto evolucionará como un todo en función de estas interacciones.

3. Rutinas creativas extendidas en redes Estas rutinas creativas son nodos de redes de conocimiento que por supuesto traspasan las fronteras y límites organizativos de la empresa convencional. Chesbrough5 señaló que la opción para grandes empresas ante las inercias estaba en aplicar el conocimiento externo dentro de sus procesos de innovación propios. Ideas prometedoras desarrolladas por pequeñas empresas e institutos de investigación podían ser internalizadas cooperando con universidades, formando alianzas o estableciendo Joint ventures.

Concedió una especial importancia a las nuevas empresas tecnológicas como una fuente valiosa de nuevo conocimiento, ya que estas firmas a menudo experimentan con nuevas tecnologías o combinaciones tecnológicas en mercados que no son todavía atractivos o suficientemente grandes para empresas mayores. Cuando apareciesen oportunidades prometedoras, ellas podían bien adaptar su propia tecnología y estrategia, bien cooperar con las nuevas empresas, o incluso adquirir aquellas que eran más prometedoras o estratégicamente interesantes.

Las empresas podían decidir fomentar la creación de nuevas empresas (start-ups) prácticas estableciendo sus propios departamentos de capital de riesgo e invirtiendo en estos experimentos en una etapa tem-

5

CHEESBOURG, H.W. (2003).

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prana. El proceso de innovación interna debería estar estructurado para permitir la incorporación de ideas externas a cada etapa del proceso de innovación.

Sin embargo no hay que olvidar que aunque muchas nuevas tecnologías pueden ser obtenidas externamente, la investigación y desarrollo interno sigue siendo crítico para la innovación ya que este departamento determina la capacidad de absorción de innovación de la empresa. La tarea de los departamentos internos de investigación y desarrollo es supervisar la estructura del sistema y determinar dónde pueden mezclarse las piezas de conocimiento externo con los esfuerzos existentes en I+D internos.

Ya que las empresas generalmente adquieren lo que necesitan, es más natural para ellas proveerse de conocimiento externo y menos natural vender ideas, quizás porque pueden pensar que tienen poco o ningún valor. Pero en el concepto de innovación abierta se considera la venta de innovaciones desarrolladas internamente. Las innovaciones internas pueden ser usadas como una fuente de valor de tres maneras: 1. Incorporando la tecnología en un negocio ya existente de la empresa. La forma más habitual.

2. Vendiendo o cediendo licencias de las recientes tecnologías o conocimientos creados que no encajan en sus negocios actuales. La empresa receptora debe tener un modelo de negocio y una mentalidad para integrar tecnología o el conocimiento recién adquiridos.

3. Lanzando una nueva empresa (venture) que explote la nueva tecnología en una nueva área de negocio. Si no se puede encontrar una empresa receptora se podría crear una nueva empresa interna (internal venture), una Joint venture o un spin-off (un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma).

Formando combinaciones inteligentes, las empresas pueden disminuir sustancialmente el número de “fracasos” para justificar inversiones en innovación. “Falsos fracasos” son proyectos que parecen no prometedores dentro de una empresa ya que no encajan en el modelo de negocio de la misma, pero prometen la creación de un alto valor potencial fuera de ella.

La estructura de innovación es una doble hoja, interna y externa de captación, creación y explotación de conocimiento. Ver Grafico 4.

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

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Grafico 4 Modelo abierto de innovación Memoria organizativa

Captado del exterior

Captado en el interior

Creado con Red externa

Creado internamente

Explotado con Red externa

Explotación interna

I N N O V A C I Ó N

N U E V O S N E G O C I O S

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

4. Equipos y herramientas en la sexta generación No somos exhaustivos, sino que simplemente mencionamos el cambio en la forma de entender los equipos, y una herramienta de motivación basada en gamificación.

4.1. Equipos de innovación: Comunidades de práctica Los equipos que corresponden a la sexta generación de la innovación son también equipos reconsiderados. Ya sabemos por experiencia que es muy difícil trabajar en equipo y lograr resultados a pesar de que las reglas estén claras, haya manuales impecables, e incluso contemos con líderes carismáticos.

Hemos establecido una poderosa razón: el trabajo en equipo sucede en situaciones de complejidad. Exige mucho conocimiento tácito, que surge sobre todo de la práctica, en muchas de las etapas del proceso de innovación. Por ejemplo en las etapas iniciales de un proyecto de inno-

510

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vación existe ambigüedad e incertidumbre y no es posible tener “objetivos claros” que es lo que prescriben los manuales. Lo que hace falta en estas situaciones es tolerar esta ambigüedad y dialogar con la incertidumbre.

Para adentrarnos un poco más en la gestión de equipos podemos adoptar un nuevo vocabulario y debemos pasar a distinguir entre formar y construir equipos. Si tenemos 10 personas alrededor de una tarea, todavía no tenemos mas que la formación del equipo, todavía hay que construirlo.

Un equipo de innovación es una construcción. La forma de construir un equipo, de innovación, que va por ejemplo a desempeñar una rutina creativa, depende de cuatro grandes ejes de trabajo: – El intercambio de conocimiento – El sentido de comunidad – El uso de técnicas de pensamiento lateral – El uso de técnicas de creatividad en grupo.

Ni los equipos ni la cooperación se obtienen con el simple hecho de reunirnos. De la misma manera, un grupo de personas puede reunirse miles de veces y no llegar nunca a colaborar. Entonces ¿Qué hacemos?: ¿Elegimos a las personas o les ayudamos a construir un equipo? Nosotros en nuestra Disciplina de la Innovación6 hemos optado por construir un equipo, aunque desde luego harán falta buenos mimbres, nuestro esfuerzo no estará centrado en la elección de miembros, sino en la forma en la que un conjunto de personas crece hasta ser un equipo.

Primera clave. Los miembros de un equipo, para que funcione deben tener lo que llamaremos sentido comunitario. Este sentido comunitario, sin ir más lejos, es compartir una forma de hacer y un interés. En realidad comparten una práctica. Podemos utilizar el nombre que actualmente se utiliza en la literatura de la Gestión de Conocimiento: Comunidades de Práctica.

Este es un concepto muy llamativo, aunque poco preciso, y que por lo tanto está sujeto a muchas interpretaciones. Nosotros seguimos la idea de Seeley Brown, que habla de personas que comparten una práctica y que necesitan estar en comunidad para intercambiar conocimiento mientras refuerzan su identidad como practicantes de esa práctica concreta, lo que les ayuda a progresivamente reconocerse mutuamente. Estos 6

ARBONIES, A. (2008).

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ingredientes, una práctica común, unos practicantes, y un reconocimiento entre sus miembros, son suficientes para establecer un medio adecuado para el trabajo en equipo, en la medida en que el crecimiento de estos factores hace crecer el sentido comunitario y por lo tanto es un refuerzo recursivo.

El efecto recursivo sucede cuando: – La práctica se comparte y nace un sentido comunitario incipiente.

– El sentido comunitario promueve el intercambio de conocimiento.

– El intercambio de conocimiento mejora la práctica.

Las personas además son agentes activos, no pasivos como en la escuela del liderazgo, que construyen equipo en la medida que: – Se les refuerza, porque adquieren identidad como practicantes.

– Aprenden y aportan conocimiento – La comunidad es un medio fluido donde el conocimiento circula con rapidez. El flujo de conocimiento es mayor entre personas que tienen sentido comunitario y comparten una práctica.

Las comunidades de práctica son en definitiva grupos humanos naturales que se forman para mejorar una práctica y mientras mejoran la práctica, intercambiando conocimiento, recrean un sentido comunitario fuerte ya que intercambiar conocimiento es el vínculo personal más fuerte y porque finalmente ofrece identidad a los componentes del grupo.

Este tipo de estructura social es idónea para albergar las rutinas creativas de la innovación. Comunidades de observación, prospectiva, vigilancia, creación, desarrollo, lanzamiento, desarrollo de negocio además de las comunidades profesionales son las estructuras que permiten construir la organización innovadora.

4.2. Gamificacion en la gestion de innovacion Una de las claves de la innovación de sexta generación es la contribución participativa de las personas de la organización en la innovación.

Para desarrollar ideas y llevarlas al mercado, la gamificación del proceso innovación ofrece importantes ventajas sobre la motivación intrínseca de los potenciales contribuyentes.

Gartner7 en sus análisis prevé que más del 50% de las organizaciones gamificará su proceso de innovación a través de juegos de ideas, o como

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GARTNER PREDICCIONES (2011).

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ahora presentaremos, juegos de desarrollo y llegada al mercado, entre otros. Es una gran tendencia que se da en los campos de marketing, innovación, jugando funciones de aprendizaje en acción. Por ejemplo “Serious Game Institute (Reino Unido)” , pronostica una fuerte tendencia a la gamificación para los próximos años con estas características asociadas:

Los juegos se socializan y se usan colectivamente Los juegos se usan en la nube, disponibilidad total en cualquier lugar. Diseños amigables Consumers to Prosumers- los consumidores son también diseñadores de mejoras de producto Integración en LMS (Learning Management System)

Los principales ingredientes para que los juegos y las gamificaciones sean eficaces a nivel empresarial son los siguientes: 1. Establecer situaciones de tareas reales. Para captar mejor la atención de los usuarios, es mejor establecer situaciones de tareas reales, que no ejemplos difíciles de imaginar por parte del usuario.

2. Desafía al usuario... para un buen desempeño. Se debe asegurar que el usuario se pueda examinar respecto a unos objetivos, como el tiempo de finalización de tareas, capacidad de respuesta a acontecimientos cambiantes, etc.

3. Involucrar al usuario rápidamente. No obligar a los alumnos a leer muchas páginas de explicaciones antes de comenzar el juego.

Mejor algo práctico y directo.

4. Permitir que los mejores destaquen.

5. Dar consejos y sugerencias. Dar consejos incrementales de lo que debe hacer. Emular el consejo amistoso de un colega paciente y con experiencia.

6. Proporcionar material de referencia. Permitir a los usuarios utilizar el material real que tendrán disponible en el lugar de trabajo (manuales, páginas web, etc.)

7. Retroalimentación continua sobre el desempeño. Los jugadores se desempeñan mejor cuando saben cómo lo están realizando otros.

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

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Mostrar el tiempo transcurrido, el tiempo restante, sanciones impuestas, etc.

Registrar y comunicar las acciones y los resultados. Incluir elementos probados / reemplazados, consejos solicitados, visitas a bibliotecas, acciones, etc. marcador con un premio (en acciones acertadas) o una sanción (acción mal ejecutada).

Incluir lo inesperado. . . Utilice el impacto de mezclar recuerdos duraderos con eventos inesperados o incidentes.

Un ejemplo de esta tendencia a los juegos serios y gamificación puede ser el producto Innovation Summits8. INNOVATION SUMMITS es un sistema gamificado para la Gestión de la Innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios en empresas, organizaciones empresariales y Escuelas de Negocios, y entra en la categoría de juegos colectivos (war games) donde distintos equipos compiten entre sí.

No es un videojuego en sentido estricto, porque este tipo de aplicaciones se juegan completamente en pantalla, mientras que aquí se realizan procesos reales offline que luego se representan en el ordenador.

Incluye las fases de definición de ideas, desarrollo de idea-negocio y/o producto hasta su lanzamiento. La analogía que se usa para gamificar es la de una subida a una cumbre en equipo, como si de una expedición alpina se tratara. La pantalla representará la calidad con la que el equipo está ejecutando las tareas que se sugieren, y recibirá ayudas o penalizaciones en función de cómo se evalúe la ejecución de las tareas.

Los objetivos son varios: • Aprender a manejar las fases de desarrollo de productos y/o Gestión de Innovación.

• Gestionar el proceso de desarrollo de productos procurando alcanzar la cima en el plazo previsto.

• Ser sensibles a las señales de mercado y generar nuevos conceptos de producto/servicio para la empresa.

• Desarrollar los conceptos de producto/servicio adecuadamente: – Cumplir plazos.

– Cumplir costes de proyecto.

– Cumplir costes de producto. Lanzar con éxito al mercado.

El juego es una mezcla de colaboración y competición (coopetición) y, durante el juego, cada equipo debe de poder ver lo que hacen otros 8

Immovation Summit es un producto de Angel Arbonies Asociados. www.angelarbonies.com

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equipos: grado de avance, documentos aportados, puntuación obtenida…

La clave consiste en realizar los trabajos necesarios de cada fase y someterse a una evaluación antes de superarla. Esa evaluación la realizará: • El coordinador del juego (Director de Innovación), en el caso de empresas y grupos de empresas.

• El profesor, en el caso de Escuelas de Negocios.

El éxito del juego consistirá en alcanzar la cima. Para ello, cada equipo de trabajo habrá desarrollado un proyecto que consistirá en la creación de un nuevo producto o servicio.

El producto deberá introducirse con éxito en el mercado y conseguir cuotas adecuadas para mantener una posición competitiva que le genere beneficios durante un largo periodo de tiempo.

Los factores de éxito de los nuevos productos serán: • Ventajas del producto. El producto presenta ventajas diferenciales frente a precedentes soluciones.

• Conocimiento del cliente y mercado. Se ha realizado un buen estudio de mercado y clientes.

• Alineación con la estrategia y capacidades. El producto se alinea con la estrategia y capacidades de la empresa.

• Equipo. Calidad del equipo y sus interacciones.

• Análisis económico-financiero. Solidez de los análisis económicofinancieros.

Mientras que en las Escuelas de Negocio se trabajará con simulaciones, en el caso de las empresas todos los procesos serán reales.

La principal función de este sistema es motivar a los empleados a innovar, y en segundo lugar, pretende que se siga un proceso ordenado con información suficiente para tomar decisiones acertadas. Es un proceso de gran transcendencia para las organizaciones y, aunque gamificado, es un proceso estratégico en la empresa.

Se puede usar en entornos académicos para hacer que los alumnos participantes comprendan, con casos reales o simulados el proceso de diseño y desarrollo de productos. Este proceso en algunas empresas y organizaciones es el eje central, la piedra angular de su proceso de Gestión de la Innovación.

Promueve un incentivo no financiero para que las personas que intervienen en la Gestión de la Innovación en la empresa se motiven intrínsecamente respecto a las acciones que se sugiere realizar, y logra, con el

SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

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componente lúdico, hacer que las personas traten de superarse y realizar más eficaz y eficientemente dichas acciones.

Y es divertido, aunque el concepto de diversión que usamos aquí es más cercano a la motivación que a entender diversión como un puro disfrute. Se trata de hacer que los equipos deseen subir los peldaños del juego de forma eficiente.

La diversión vendrá en la medida en que se comparen con otros, evalúen a otros equipos, se inspiren y vuelvan a la carrera con nuevas ideas.

Los premios reconocerán el esfuerzo y creatividad de los equipos y permitirá a la empresa fomentar la cultura de la innovación.

El juego “enganchará” a los participantes, que mantendrán su mente despierta y aprenderán a trabajar en equipo y a tomar decisiones. La motivación surgirá de ver lo que hacen los mejores y compararse con ellos, tratando de mejorar en la forma de resolver problemas.

Los propios profesionales de las empresas y los alumnos de las Escuelas de Negocios serán quienes formen una comunidad que se divierte trabajando y creando nuevos productos y soluciones a viejos y nuevos problemas.

5. Bibliografía ARBONIES, A. (2008): La disciplina de la innovación. Ediciones Diaz de Santos.

Madrid.

CHEESBOURG, H. W. (2003). Open Innovation: The new imperative for profiting from technology. Havard University Press.

GARTNER PREDICCIONES (2011): Analysts Explore the Role of Enterprise Architects in Gamification at Gartner Enterprise Architecture Summit 2011, May 9-10, London, and June 22-23 in San Diego. http://www.gartner.com/newsroom/ id/1629214 HAMMEL, G. (2007): The future of Management. Harvard Business School Press.

NELSON, R. ( 1982): An evolutionary theory of economic change. Havard University Press.

RICA, E. DE LA y ANGEL ARBONIES (2003): De la empresa Jurásica a la Empresa Evolucionada. Tórculo Ediciones.

ROTHWELL, ROY (1994): “Towards the Fifth-generation Innovation Process”, International Marketing Review, Vol. 11, Iss: 1, pp.7 – 31.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 517-532

COMPETITIVIDAD TERRITORIAL TERRITORIAL COMPETITIVENESS Mari Jose Aranguren James Wilson Orkestra and Deusto Business School RESUMEN Este artículo explora el concepto de competitividad en su dimensión territorial, con el objetivo de avanzar en su desarrollo y utilizarlo de forma más constructiva en el discurso de las políticas. Para ello, primero se analiza el concepto de competitividad y se argumenta la necesidad de utilizarla con una aproximación más abierta y holística que la que se deduce de una extensión directa de la misma a nivel empresarial. En segundo lugar, se presentan las diferentes perspectivas sobre el concepto de competitividad territorial: la neoclásica, porteriana, evolucionista y sistémica. El artículo concluye con algunas implicaciones para un concepto de competitividad más realista y útil del siglo XXI. Concretamente, propone la necesidad de generar un proceso de reflexión a nivel territorial sobre el tipo de competitividad que cada territorio quiere y subraya la importancia de cambiar la mentalidad de los gobiernos, las empresas y otros agentes socioeconómicos para construir un nuevo entendimiento de lo que significa ser competitivo para sus territorios.

Palabras clave: Competitividad Territorial, Desarrollo Económico, Políticas públicas.

SUMMARY This paper explores the competitiveness concept in its territorial application, with the aim of taking the concept forward so as to improve the constructiveness with which it can be used as a policy discourse. For that, first, the concept of competitiveness is analyzed and presented the need for a more open and holistic approach than arises from the straightforward extension of a firm-based perspective. Second, different understandings of territorial competitiveness from different perspectives are presented (neoclassic, porterian, evolutionary and systemic). This paper concludes with some implications for a realistic and useable concept of competitiveness in the 21st century and propose the need for generating reflection processes at territorial level to think about what kind of competitiveness do they want and the need for changing mindsets among governments, firms and other socioeconomic agents so as to construct new understanding of what it means for their territories to be competitive.

Key words: Territorial Competitiveness, Economic Development, Public policy.

1. Introducción El concepto de competitividad territorial presenta un significado, una medición y unos determinantes que difieren de los de la competitividad

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aplicada a la empresa. En esencia se entiende que un territorio es competitivo cuando, abierto a la competencia internacional, es capaz de proporcionar un alto nivel de bienestar a sus ciudadanos y de que tal bienestar crezca en el tiempo.

Debido en parte al traslado del concepto de competitividad del ámbito empresarial al territorial, los economistas se han solido ocupar generalmente, con una visión reduccionista, solamente del nivel de bienestar económico. Y a pesar de las numerosas y fundamentadas críticas que suscita medir éste con indicadores de renta, tales como el PIB per cápita, es este último tipo de indicadores el que por su sencillez y su facilidad de obtención, se suele utilizar para medir el desempeño competitivo de un territorio.

El análisis de la competitividad se puede abordar principalmente desde tres perspectivas: la perspectiva neoclásica o convencional, la perspectiva evolucionista y la perspectiva porteriana y sistémica de la competitividad territorial. Cada una de ellas enfatiza diferentes determinantes de competitividad y presenta puntos fuertes y débiles. Se trata, por lo tanto, de enfoques complementarios y no excluyentes.

En el enfoque neoclásico, se utilizaba el concepto de ventaja comparativa, que sostenía que los países podían beneficiarse a través de la especialización y el comercio con otros países. Según esta teoría, el comercio refleja las diferencias nacionales en los factores disponibles (tierra y recursos naturales, trabajo y capital) y las naciones deben especializarse y poseerán ventaja comparativa en aquellos sectores que hagan uso intensivo de los factores que abundan en dicho país. Esta perspectiva se basa en indicadores de los determinantes de competitividad basados en costes o precios que no permiten captar adecuadamente factores clave de competitividad hoy día (por ejemplo, el conocimiento y los activos intangibles).

Durante las últimas dos décadas se ha visto que la ventaja comparativa basada en los factores de producción tradicionales no resulta suficiente para entender los patrones del comercio y ha emergido un nuevo paradigma basado en la ventaja competitiva. Este paradigma asume que los territorios pueden construir y mejorar su ventaja competitiva.

Michael Porter, es uno de los principales exponentes de esta noción.

Tanto la perspectiva porteriana como la sistémica hacen planteamientos más eclécticos, omnicomprensivos y aparentemente más operativos y fáciles de entender por los decisores públicos, y miden la posición de cada territorio en múltiples factores determinantes de competitividad

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(relativos a dotaciones, plano macro y ámbito micro) que se expresan, finalmente, en un indicador sintético de competitividad, que presenta una elevada relación positiva con el PIB per cápita. Sin embargo, tales indicadores sintéticos de competitividad suscitan reparos, conceptual y econométricamente, entre bastantes analistas y son particularmente difíciles de aplicar a estudios regionales comparados por las carencias existentes en estadísticas y fuentes de datos regionales.

Por último, la perspectiva evolucionista se centra en la innovación y el aprendizaje como factores de competitividad, pero descansa sobre todo en el análisis de casos o estudios referidos a conjuntos limitados de territorios, por lo que no permite realizar comparaciones amplias y extraer conclusiones muy generalizables. En este artículo se exponen la perspectiva porteriana, la sistémica y la evolucionista.

2. Perspectiva porteriana de la competitividad El desempeño económico de un territorio, medido por el PIB per cápita o por la productividad, se explicaría, según Porter, por tres tipos distintos de factores: dotación de recursos, factores macro y factores micro. Los primeros son factores que al territorio le vienen dados o que “hereda”, tales como la localización, la dotación de recursos naturales o el mismo tamaño, que aunque bien aprovechados pueden favorecer el bienestar y despegue de un país, muchas veces la abundancia de los mismos hace que se desvíe la atención de la creación y mejora de los restantes factores de competitividad hacia la distribución de la riqueza, y lo que en principio se vería como una bendición puede convertirse en una maldición para lograr un mayor nivel de bienestar y el éxito competitivo.

Los factores macro, son por un lado, factores ligados al manejo de las políticas macroeconómicas (estabilidad de precios y de tipos de cambio, déficit y deuda pública…) y, por otra parte, una serie de factores de carácter institucional, críticos en el largo plazo, pero difíciles de cambiar en el corto, ligados a capacidades humanas básicas (por ejemplo, sanidad o educación), a instituciones políticas y al imperio de la ley. Estos factores macro, bastantes de ellos determinados en un plano supra-regional, son de gran importancia a la hora de explicar el desempeño competitivo en los países menos desarrollados, mientras que las diferencias en factores macro entre los países desarrollados no son tan notables como las que por ejemplo nos podemos encontrar en factores micro. Asimismo, estos factores macro-económicos suelen tomarse menos en consideración en

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los análisis de carácter regional. Eso sucede porque, además de depender más de instancias situadas por encima de ese nivel, tales factores son incapaces de explicar las grandes diferencias que en PIB per cápita suelen darse entre las regiones de un mismo país, que suelen compartir buena parte de esos factores macro.

Y, por último, está el plano de los factores micro, entre los que Porter diferencia tres esferas: la del ámbito interno de las empresas (es decir, el nivel de sofisticación de sus operativas y estrategias), el ámbito del entorno específico en que se desenvuelve la empresa (esto es, la existencia de clústeres o entornos propios o particulares, que ofrecen economías externas a los que desarrollan determinadas actividades económicas en un territorio) y el ámbito del entorno micro general (por ejemplo, unas buenas carreteras, que proporcionan ventajas a las empresas de todo tipo y actividad localizadas en el territorio).

Para el análisis del entorno micro, tanto específico (clúster) como general, Porter ha desarrollado un instrumento analítico: el diamante de la competitividad. Dicho diamante proporciona un esquema ordenador de todos los factores del entorno micro que afectan a la competitividad y que, por lo tanto, ayudan a explicar el desempeño económico. Dicho diamante, está compuesto por cuatro grandes conjuntos de factores.

En el primer gran conjunto Porter sitúa una serie de factores o inputs, destacados por la Teoría del Comercio Internacional tradicional, cuya presencia resulta necesaria para la actividad económica empresarial: disponibilidad de mano de obra cualificada, financiación, infraestructuras físicas, informativas y tecnológicas...

En segundo lugar, se encontrarían todos los factores constituyentes del contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas. Es decir, tanto de factores tales como la existencia o no de una competencia real entre las empresas, la apertura exterior, el grado de desarrollo de empresas públicas… que afectan al grado de rivalidad, como de una serie de incentivos y reglas (por ejemplo, deducciones fiscales a la I+D, regulación de la propiedad intelectual, estándares medioambientales rigurosos…) que favorecen estrategias avanzadas por parte de las empresas.

En tercer lugar, la competitividad se ve favorecida por la existencia de industrias relacionadas y de apoyo, que permiten el acceso local a proveedores y prestadores de servicios competentes y cualificados, y de clústeres, que por las externalidades que generan (especialmente, por la interacción y fuente de ideas innovadoras que posibilitan) mejoran la competitividad de las empresas en ellos insertas. Así había sido sosteni-

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do desde mediados del siglo XX por los análisis de las tablas input-output, y Porter lo incluye en el vértice inferior del diamante.

En cuarto y último lugar, el diamante competitivo incluye la existencia de una demanda local sofisticada y exigente, que permite anticiparse a la de otros lugares y que sea particularmente inusual en determinados segmentos. En este vértice Porter recupera las aportaciones que Vernon y las teorías sobre el ciclo de vida del producto pusieron de relieve desde la década de los sesenta, así como las más recientes contribuciones de la escuela de Aalborg sobre las relaciones del productor usuario en los sistemas de innovación, ver figura 1.

Figura 1 El diamante de la competitividad de Porter Contexto para la estrategia empresarial y la rivalidad

Condiciones de factores (inputs)

• Un contexto y reglas locales que fomentan la inversión y la mejora sostenida -v.g., protección de la propiedad intelectual

Condiciones de demanda

• Competencia abierta y vigorosa entre rivales locales • Presencia de inputs de alta cali• Clientes locales sofisticados y dad y especializados disponiexigentes bles para las empresas • Necesidades de clientes locales –Recursos humanos Industrias de que anticipan las de otros sitios –Recursos de capital apoyo y • Demanda local inusual en seg–Infraestructura física relacionadas mentos especializados atendible –Infraestructura administrativa nacional y globalmente –Infraestructura informativa • Acceso a proveedores locales capacitados y –Infraestructura científica y a empresas en áreas relacionadas tecnológica • Presencia de clusters en lugar de sectores –Recursos naturales aislados Fuente: Porter (1990).

Conviene señalar que la importancia de cada uno de estos vértices o la relevancia de los factores incluidos en cada uno de los vértices varía dependiendo del nivel de desarrollo del territorio. A la hora de analizar los estadios de desarrollo por los que transitan las regiones o países,

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Porter (1998) sostiene que tres son los grandes estadios que un territorio atraviesa en su camino de competitividad. Inicialmente se parte de una economía basada en los factores de producción tradicionales (especialmente, mano de obra y recursos naturales), que son los que aportan ventaja competitiva. Normalmente los países que se sitúan en este estadio sólo suelen poseer fortalezas en el primer vértice del diamante y, además, más ligadas a costes que a la cualificación o particularidad de tales activos.

La segunda etapa es la de una economía basada en la inversión. Lo que aporta ventaja competitiva en este caso es la capacidad para producir productos y servicios estándar de calidad, usando métodos eficientes, pero con menores salarios que en las economías avanzadas. Los países en este segundo estadio han ido mejorando el segundo y, parcialmente, el tercer vértice (mediante políticas de liberalización y apertura, impulsando el desarrollo de una industria auxiliar y clústeres…), aunque todavía presentan ciertas carencias en ellos, y sobre todo en el vértice de la demanda. Y en el tercer estadio –en la economía basada en la innovación– la ventaja competitiva reside en la capacidad de producir productos innovadores y servicios en la frontera de la tecnología mundial. Los territorios que operan en este tercer estadio no se pueden permitir debilidades grandes en ninguno de los cuatro vértices, y tienen un diamante más complejo, denso y rico que el de los territorios que operan en estadios anteriores.

De todas formas, el que un territorio esté avanzando hacia un estadio no significa que todos los actores del sistema estén avanzando al mismo ritmo. En la transición conviven empresas, instituciones y agentes con comportamientos típicos del estadio de la eficiencia con otros que están más cerca del estadio de la innovación. De este modo, la transición de un estadio a otro no implica la desaparición de los elementos que caracterizaron el estadio anterior, sino la preponderancia de los elementos básicos del nuevo estadio sobre los del antiguo. Aspectos que han sido característicos de la etapa de la eficiencia, como la calidad, siguen teniendo importancia en el nuevo estadio, pero resultan menos relevantes que otros como la innovación.

3. Perspectiva evolucionista de la competitividad La economía evolucionista, cuyos pioneros son Nelson y Winter (1982), generó una alternativa al pensamiento neoclásico. Desde la pers-

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pectiva evolucionista, las empresas, con sus capacidades y comportamientos estratégicos, son los agentes clave; pero también el marco institucional o sistema en que se desenvuelven las empresas juega un papel muy importante, que afecta al comportamiento de las empresas y de la economía en su conjunto (Metcalfe, 2000). Navarro (2003) señala que la teoría evolucionista ha tenido dos importantes contribuciones: 1. Diferenciar entre conocimiento tácito y codificado, con la consideración de que las innovaciones tienen un importante contenido de conocimiento tácito. Esto tiene al menos cuatro implicaciones. En primer lugar, las implicaciones geográficas para la estructura industrial, dado que el conocimiento tácito se transfiere fundamentalmente mediante encuentros cara a cara entre las personas, de forma que unas aprendan de la experiencia de otras (por ello la paradoja local/global). En segundo lugar, la importancia de la confianza como elemento clave para el desarrollo de flujos de conocimiento. En tercer lugar, el papel crucial del factor humano, dado el alto contenido de conocimiento tácito de los procesos de innovación. Y, por último, que el conocimiento no se limita a actividades específicas, sino que se puede crear a través de un proceso de aprendizaje entre todos los agentes del sistema.

2. Reconocer la innovación como la clave del crecimiento económico, considerándolo como un proceso de aprendizaje complejo e interactivo mediante el que las empresas y otros agentes obtienen nuevo conocimiento de otras organizaciones o instituciones. La teoría evolucionista concibe la innovación como un concepto multidimensional, no sólo como un nuevo producto o proceso. Por lo tanto, la innovación no tecnológica también es muy importante.

Estas dos contribuciones están directamente relacionadas con la relevancia adquirida por la región para la competitividad y el desarrollo de la perspectiva sistémica de la innovación y la competitividad.

El aumento de la importancia de la región se debe a que en el entorno actual, los factores productivos tradicionales (disposición de recursos naturales, de mano de obra barata o de capital) no ofrecen ventajas competitivas duraderas, dado que los avances habidos en materia de liberalización, transportes y tecnologías de la información hacen que tales recursos estén al alcance de todos. Por lo tanto, hoy día el factor clave de competitividad es el conocimiento y la capacidad de innovación que de él se deriva (Maskell y Malmberg 1999).

Precisamente, el conocimiento y los procesos de aprendizaje de los que aquél deriva no resultan tan móviles como los anteriores. Esto se

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debe a que el conocimiento no es como la información plenamente codificable y explícito (hecho que posibilitaría su transmisión a cualquier lugar del mundo), sino que tiene también un importante componente de carácter tácito (Polany 1966)1 que sólo puede transmitirse entre las personas que comparten ciertas cuestiones (códigos de comunicación, convenciones y normas...) que sirven para generar la confianza y la base de entendimiento para que pueda tener lugar esa transmisión. En resumen, la transmisión del conocimiento tácito depende del capital humano, caracterizado por su baja movilidad, y de una cierta interacción y convivencia de las personas entre las que se transmite el conocimiento (Lundvall 1992). Todo ello hace que la proximidad sea clave para la producción, transmisión y compartición del conocimiento tácito.

Como consecuencia, tal y como se recoge en Navarro (2009), en los años 90 los responsables de las políticas industriales, tecnológicas y regionales, ven que las tradicionales políticas seguidas hasta entonces, basadas, respectivamente, en la selección de campeones nacionales o apoyo discriminatorio a sectores, en políticas de apoyo a la I+D basadas en un esquema lineal de la innovación y en la transferencia de recursos públicos hacia las regiones menos desarrolladas, no habían dado los resultados previstos, y van tomando conciencia de que el fomento de la competitividad y la innovación deben ser sus principios rectores, y que éstos se determinan fundamentalmente en el plano regional y local (OECD 2001b y 2007a, Cooke y Morgan 1998). Una prueba evidente de todo ello la tenemos en la explosión que experimentan las políticas de innovación y competitividad y los fenómenos de descentralización y devolución en todas las zonas del mundo desde la década de los 80 (Rodríguez-Pose y Gill 2003; OECD 2001a y 2007b).

4. Perspectiva sistémica de la competitividad A diferencia de la teoría neoclásica, los partidarios de la teoría evolucionista han tendido a analizar la competitividad desde una perspectiva sistémica. Compartiendo muchos de los principios de la teoría evolucionista se encuentran una serie de autores que, nucleados en torno al

1 El conocimiento tácito se encuentra insertado (embedded) “no sólo en las habilidades de los individuos y en las rutinas y procedimientos de las organizaciones, sino en el entorno (milieu) como tal, o incluso en las relaciones que conectan las diferentes empresas unas a otras y al contexto institucional más amplio” (Malmberg y Maskell 1997).

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Instituto Alemán de Desarrollo, se han centrado en el análisis de la competitividad desde una perspectiva sistémica. La principal contribución que se deriva de su aproximación a la competitividad sistémica es que, a los tradicionales niveles de análisis micro, meso y macro que es habitual encontrar en otros planteamientos (por ejemplo, en el análisis porteriano), ellos incorporan un nivel que denominan “meta” que consideramos que facilita la incorporación de la estrategia en el análisis de la competitividad, (véase la figura 2 para los elementos críticos de cada nivel).

Figura 2 Factores determinantes de la competitividad sistémica Factores determinantes de la Competitividad Sistématica Territorial NIVEL META «Impulsar la capacidad de animación social y la concertación estratégica de actores locales» * Impulsar el asociativismo y la participación de la ciudadanía * Modernización de las Administraciones Públicas Locales * Promover la cultura emprendedora local * Educación para sustentabilidad ambiental y empleos verdes NIVEL MESO «Creación de un “entorno innovador” para el desarrollo empresarial, integrando las políticas sectoriales» • Cooperación público-privada.

• Coordinación de las administraciones públicas.

• Desarrollo institucional en los territorios.

• Redes de cooperación productiva y empresarial.

• Intermediación para integrar las políticas sectoriales en una lógica y estrategia territorial de desarrollo.

LA COMPETITIVIDAD es resultado de la interacción del conjunto de la sociedad local

NIVEL MICRO «Garantizar la innovación tecnológica y de gestión en las actividades productivas y tejido empresarial local» • Gestión empresarial • Gestión de la innovación (I+D+i) • Redes de cooperación empresarial y tecnológica • Sistema Territorial de Información Empresarial • Sistema Territorial de capacitación de recursos humanos • Formento de empleos verdes

NIVEL MACRO «Asegurar condiciones generales de estabilidad, y promover la adecuación de normas y marco regulatorio general» • Política monetaria, • Política Fiscal y Presupuestaria • Política de competencia • Política Comercial • Marco regulatorio y jurídico • Acceso al crédito para microempresas y Pymes • Banca de Desarrollo, Banca Regional y Municipal • Política medioambiental

Fuente: Alburquerque (2011).

El nivel meta, en estos autores, hace referencia a la necesidad de generar orientaciones de desarrollo de la sociedad en las que exista cierto consenso de los principales actores. Se refiere a los patrones básicos de organización político-jurídico y económico de la sociedad, factores socioculturales, la orientación de la economía, la capacidad de formulación de las estrategias, entre otros.2 En definitiva destaca la necesidad de 2 Muchas veces hay políticas que tienen aspectos relacionados con el nivel macro y también con el nivel meso, por ejemplo la política comercial. Ver Meyer-Stamer (2005).

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dotarse de una visión de medio y largo plazo en las estrategias de desarrollo territorial, que tienen que ser concertadas entre diferentes actores.

Esto requiere que en el territorio se generen las condiciones para construir estos consensos. Este elemento está muy ligado al concepto de capacidades estratégicas de Sotarauta (2004).

Así pues, según este enfoque, la competitividad es resultado de una acción sistémica que se despliega desde los diferentes niveles (micro, meso, macro y meta) y requiere la participación del conjunto de la sociedad. El término sistémico en este enfoque hace referencia a diversos aspectos. Primero, al hecho de que una adecuada interrelación entre las empresas y el soporte institucional es crucial para construir ventajas competitivas dinámicas en el territorio. Segundo, a que el territorio que da soporte a la competitividad se encuentra en un contexto multinivel, por lo que su competitividad se ve afectada por las políticas y las interrelaciones de las diferentes unidades territoriales. Y por último, a que el estado tiene un rol importante en la construcción de la competitividad.3 Según este enfoque, los territorios más competitivos poseen en el nivel meta múltiples lugares que promueven y fomentan la competitividad; un contexto macro que ayuda a la competitividad de las empresas; un nivel meso estructurado donde el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje con la participación de diferentes actores; y, finalmente, un nivel micro compuesto por un gran número de empresas que buscan la eficiencia, calidad, flexibilidad de respuesta y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración mutua.

Los fundamentos de este enfoque sistémico están precisamente en la perspectiva evolucionista. El modelo de innovación sistémico sostiene que las empresas no innovan de forma aislada, sino como consecuencia de la interacción entre ellas y con otras organizaciones (Freeman, 1987; Lundvall, 1992; Nelson, 1993; Edquist, 1997). La importancia de la interacción y el aprendizaje colectivo en esta nueva concepción de la innovación nos llevan a necesitar entender las interacciones que se dan dentro del sistema de innovación. La gobernanza se convierte de este modo en un elemento esencial del nuevo estadio de competitividad.

La evolución hacia una perspectiva sistémica de la innovación en la región en la que el conocimiento tácito adquiere especial relevancia, 3 Este último punto es importante para los países en desarrollo, muchos de los cuales fueron analizados por estos autores.

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requiere de un cambio en la definición y explicación de la ventaja competitiva regional como productividad “hard”, para captar otras dimensiones socio-económicas regionales más “soft” tales como la calidad y las habilidades de la fuerza de trabajo (capital humano), la extensión, profundidad y orientación de las redes sociales y el marco institucional (capital social/institucional), la amplitud y calidad de los activos culturales (capital cultural), la presencia de una clase creativa e innovadora (conocimiento y capital creativo) (Kitson et al., 2004). Según los citados autores, todos estos elementos crean externalidades regionales que inciden en la competitividad regional.

En línea con esta tendencia a subrayar sobre todo los elementos “soft” como condicionantes de la competitividad regional, Storper (1997) señala que en el tema de la competitividad regional el foco de atención ha pasado de las relaciones comerciales a las relaciones no comerciales.

Argumenta que los factores no económicos como los factores cognitivos, sociales culturales e institucionales son cruciales para la creación del conocimiento, para el aprendizaje y para el desarrollo económico. Como destaca Lawson (1999), este tipo de factores son más duraderos y menos concretos, son como factores que están en el aire, pero precisamente por eso son más difíciles de ser imitados o copiados por otras regiones y se convierten en “factores únicos”.

5. La complejidad del concepto de competitividad territorial Tal como se ha señalado en los apartados previos, la literatura ha ido distinguiendo el concepto de competitividad territorial del concepto de competitividad empresarial. Si bien este último se reflejaría en la capacidad de la empresa para obtener una rentabilidad económica superior a la media del sector o en la evolución de su cuota de mercado, el territorial reflejaría la capacidad del territorio para mantener un alto y creciente nivel de bienestar de su población. Este último, inicialmente se medía con indicadores de renta: principalmente con la productividad y el PIB per cápita. Pero esa identificación de bienestar y desarrollo con mediciones exclusivamente de renta ha ido suscitando progresivos rechazos.

Aparte de las tradicionales críticas a las insuficiencias que el PIB comporta,4 que ya habían conducido a la aparición, como medidas alter4 Recientemente reformuladas en el Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress (2009), elaborado Stiglitz, Sen y Fitoussi.

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nativas del desarrollo humano, al índice IDH por Naciones Unidas, o medidas complementarias como el Indice de Progreso Social, analistas y organismos internacionales tan reconocidos como la OCDE o la Comisión Europea han empezado a utilizar aproximaciones más amplias al concepto tradicional de competitividad territorial, de modo que se ha llegado incluso a intentar ligar ésta con mediciones de la felicidad (Wilson, 2008).

Las razones principales que subyacen en esta extensión radican, tal y como apunta Wilson (2010), en la complejidad de la relación entre ingresos y bienestar o felicidad de las personas, dado que no se da una clara correlación positiva entre ambos, y en la necesaria asociación del crecimiento económico a la sostenibilidad medioambiental de los territorios.

Por lo tanto, resulta necesario una conceptualización más amplia del concepto de competitividad, y precisar los indicadores que se utilizarán para su medición. Resulta reduccionista la traslación del concepto de competitividad del ámbito empresarial al territorial. El término “competitividad” viene de la palabra “competencia”, por lo que se basa en nociones de resultados comparativos y relaciones de rivalidad, de forma que la competitividad empresarial se refiere a la capacidad de competir en el mercado. Se centra, por lo tanto, en el proceso de rivalidad en el que hay ganadores y perdedores. Las naciones y las regiones existen en un sistema de relaciones que incluyen a mercados, pero en los que el mero éxito del mercado no captura la complejidad de las relaciones y objetivos de las personas que viven en el territorio. Mientras que la competitividad para una empresa es más simple – las empresas, por debajo de ciertos niveles de rentabilidad no sobreviven – la competitividad de un territorio tiene múltiples facetas. Los territorios, aunque pueden tener mejores o peores resultados que otros territorios, no buscan un claro resultado final como las empresas, sino que tienen un conjunto más complejo de objetivos de desarrollo.

Además, algunos cambios y tendencias actuales generan nuevas demandas a los procesos de desarrollo económico y de competitividad territorial. Entre estos destacan la complejidad de los objetivos de la sociedad, los cambios en las relaciones socioeconómicas, los problemas medioambientales y las tendencias demográficas.

En cuanto a la complejidad de los objetivos de la sociedad, en los últimos años hay un creciente reconocimiento entre las instituciones internacionales y los gobiernos nacionales de que el bienestar humano no está ligado exclusivamente al crecimiento económico, como a menudo se ha

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asumido en el diseño de las políticas de desarrollo económico y competitividad territorial. Diferentes estudios han mostrado que el ser más rico no hace a la gente más feliz y que el bienestar viene determinado por un conjunto más complejo de factores y por sus interacciones. Los objetivos de desarrollo no son por lo tanto simples, claros y separables. Son los objetivos que quieren alcanzar las personas que viven en un territorio los que constituyen el progreso socioeconómico, lo que supone dar especial importancia a los procesos de participación en que las personas interactúan para determinar y articular sus intereses. Así, los procesos de “gobernanza” se vuelven centrales para entender el desarrollo. Es por esto que un concepto de competitividad territorial útil debería de ser capaz de integrar un amplio número de objetivos y un entendimiento de cómo se determinan y coordinan dichos objetivos en la sociedad.

El segundo de los aspectos que hacen que los procesos de desarrollo económico y competitividad sean cada vez más complejos tiene que ver con una serie de cambios que se están dando en la naturaleza y alcance de las relaciones entre las empresas, gobiernos y otros agentes socio-económicos. En general, las relaciones se están volviendo cada vez más abiertas y sistémicas, menos formales y más complejas en su articulación entre múltiples escalas geográficas. Estos cambios son característicos del aumento de la complejidad de los sistemas socio-económicos, y reflejan entre otras cosas el delicado equilibrio entre competencia y cooperación, clave tanto para las empresas como para los territorios.

Adicionalmente, los cambios medioambientales y demográficos hacen que los procesos de desarrollo económico y competitividad sean cada vez más complejos. Por un lado, hay un reconocimiento amplio de las presiones del crecimiento demográfico en los recursos naturales del planeta, con su consecuente impacto en la escasez de recursos y el cambio climático. Esto genera una tensión entre crecimiento económico y la sostenibilidad medioambiental, por lo que se necesita un concepto de competitividad territorial que integre en su núcleo el crecimiento económico y la sostenibilidad medioambiental a largo plazo. Por otro lado, se está dando un envejecimiento de la población, especialmente en las economías avanzadas, lo que implica que para mantener los estándares de vida actuales es necesario que se de un incremento de la productividad de las personas en edad de trabajar. Incluso hay factores como los flujos de inmigración, el aumento de la edad de jubilación o la reorientación de partes de la economía hacia actividades voluntarias y/o de no mercado, que también inciden en la complejidad de la competitividad territorial.

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Esta última tendencia es creciente en muchas economías avanzadas en las que el número de personas retiradas con importantes habilidades y experiencia y disponibilidad de tiempo libre, que generan valor ha aumentado. Y este valor no se refleja en los indicadores tradicionales de output económico.

Por lo tanto, para contar con un concepto de competitividad más realista y útil del siglo XXI, es clave cambiar nuestra manera de pensar sobre aspectos económicos, sociales y medioambientales de forma aislada cuando la realidad es que estas tres dimensiones son inseparables. No debemos olvidar, por supuesto, los fundamentos económicos de la competitividad, porque es muy importante entender cómo un territorio puede ser capaz de generar más valor por persona. Sin embargo, es crítico integrar este entendimiento con una valoración de sus interacciones con otras dimensiones que contribuyen al bienestar de la sociedad: sostenibilidad medioambiental, cohesión social, respuesta a los procesos de envejecimiento, equilibrio entre cooperación y competencia, etc.. En definitiva, deberíamos buscar una competitividad territorial alineada con los objetivos y bienestar social de la gente, y no asumir una reducción a aquellos aspectos que se reflejan en la medición del Producto Interior Bruto. ¿Queremos un territorio que se preocupe únicamente de tener altos crecimientos económicos o un territorio en que los resultados del crecimiento se distribuyan de forma equitativa y contribuya también a la cohesión social? ¿Queremos un territorio que sólo piensa en el presente o uno que también tiene en mente las futuras generaciones y busca un equilibrio entre el crecimiento económico y la sostenibilidad medioambiental? Hay éstas y muchas más cuestiones y no hay una única respuesta válida. De hecho, las respuestas válidas deberían emerger a través de procesos de reflexión que tengan lugar en la propia sociedad.

Por eso, resulta crítico tener espacios de reflexión sobre el tipo de competitividad que cada territorio quiere. En la economía basada en el conocimiento se destaca que a nivel empresarial es importante que los retos y los proyectos de la empresa sean conocidos y compartidos por todas las personas, de forma que cada uno tenga claro cuál es su papel y cuáles sus responsabilidades. Por analogía, si queremos responder a la pregunta del millón sobre ¿qué tipo de competitividad buscamos como territorio?, resulta crítico facilitar procesos participativos que generen una visión compartida y clarificar los roles y las responsabilidades que los diferentes actores deberían asumir.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 533-548)

LA PYME FAMILIAR: UN PILAR PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TERRITORIO FAMILY SMALL AND MEDIUM ENTERPRISE: FOUNDATION OF THE TERRITORY’S SUSTAINABLE DEVELOPMENT Cristina Iturrioz* Cristina Aragón* Deusto Business School-ESTE RESUMEN La relevancia de la empresa familiar en el tejido empresarial vasco y su papel en el desarrollo sostenible del territorio es indiscutible. Sin embargo, su idiosincrasia entraña una vulnerabilidad que la hace frágil frente a los problemas sucesorios o de crecimiento.

Ambos aspectos se evidencian en el presente artículo con el fin de identificar las claves de la supervivencia de esta particular forma empresarial. Fruto de esta reflexión, se observan dos claves esenciales para el futuro de las pymes familiares: la presencia de una propiedad responsable en el gobierno de las empresas y de las familias empresarias y el intraemprendizaje en el seno de la empresa.

Palabras clave: Pyme familiar, desarrollo territorial, competitividad y sostenibilidad.

SUMMARY The relevance of family business in the Basque Country and its important role in the sustainable development of the territory is undeniable. However, the family nature of the business makes this type of organization vulnerable especially in succession or growth processes. Both issues are presented in this paper in order to identify the key survival factors of the family firms. As a result, two main elements are identified as essential to the future of the family SMEs: at the governance level, the development of the responsible family ownership, and the intrapreneurship dynamics, at the business level.

Key words: Family SMEs, territory development, competitiveness and sustainability.

Introducción Según datos del Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas, a nivel mundial, las empresas familiares representan aproximadamente dos tercios del total de empresas existentes. Según la Dirección General de * Las autoras agradecen a la Fundación Antonio Aranzábal por su apoyo en la realización de este artículo.

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Empresa de la Comisión Europea, en la Unión Europea unos diecisiete millones de organizaciones tienen la categoría de empresa familiar, de las cuales, en opinión del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), aproximadamente dos millones ochocientas mil son españolas. En términos de generación de riqueza, el IEF establece que las empresas familiares representan el 65% del PIB europeo y el 70% del PIB en España. Asimismo, M.A. Gallo (1995) concluye que las empresas familiares constituyen el 71% del total de empresas y el 62% del empleo en España, datos que, posteriormente, C. Galve y V. Salas (2003) consideran razonables.

El Departamento de Industria del Gobierno Vasco1 afirma que existen en torno a 115.000 negocios familiares en la CAPV, que constituyen el 70% del total de empresas, generan dos tercios del PIB vasco y el 80% del empleo privado. En el caso de Gipuzkoa, según C. Aragón et al. (2005), son familiares el 68% de las empresas guipuzcoanas. En Bizkaia, las empresas familiares representan un porcentaje algo inferior, el 60% del tejido empresarial según A. Maseda et al. (2009). Por todo ello, podemos concluir que la empresa familiar constituye una forma dominante de estructura empresarial.

La contribución de la empresa familiar al progreso económico y social que experimenta una sociedad parece, a partir de los datos presentados anteriormente, una evidencia. Pero su importancia no es simplemente cuantitativa. Características intrínsecas de este tipo de organizaciones, como la vinculación de la familia empresaria con los grupos de interés más cercanos al negocio y su compromiso con el largo plazo, convierten a la empresa familiar en una unidad económica que aporta riqueza y estabilidad al territorio donde opera (G. Aronoff y J. Ward, 1992; C. Salvato y L. Melin, 2008; E.T. Stavrou et al, 2007). Tal y como se observa en los estudios de E.T. Stavrou et al. (2007) y J. Block (2010), incluso en tiempos de crisis como los actuales, las empresas familiares reducen menos su dimensión en términos de empleo que las empresas no familiares. Esta prevalencia del empleo sobre la rentabilidad empresarial radica en la diversidad de objetivos y grupos de interés presentes en la empresa familiar; así como a la existencia de un capital paciente en este tipo de empresas. Asimismo, la voluntad de continuidad en el tiempo de la empresa familiar implica un enfoque de largo plazo que incita a los comportamientos socialmente responsables o de foco ético. Esto favorece la mayor consideración de los grupos de interés, incluida la comuni1 Véase Manual de la Empresa Familiar editado por el Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (2008).

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dad local, y en consecuencia puede constituirse como fuente de ventaja competitiva (R.L. Sorenson et al., 2009; E.H. O´Boyle et al., 2010).

Por otro lado, varios estudios ponen de manifiesto las dificultades a las que se enfrenta la empresa familiar en distintos momentos de su ciclo de vida, al tener que conciliar y alinear tres realidades diferentes: el negocio, la familia y la propiedad (R. Tagiuri y J.A. Davis, 1982). W.G. Dyer (1986) afirma que de cada cien empresas familiares que se acercan a la segunda generación sólo treinta sobreviven y, de éstas únicamente quince continúan activas en la tercera generación. Esto es así porque a las presiones habituales del mercado, hay que sumar las dificultades derivadas de la propia naturaleza familiar del negocio que son la principal causa de la debilidad de la misma (I. Lansberg, 1988; J. Ward, 1987; J. Ward, 2004). Entre los principales motivos de la alta tasa de mortalidad de la empresa familiar destacan: problemas de sucesión, discrepancias entre accionistas familiares respecto a políticas de inversiones y reparto de dividendos, el deseo de mantener el control, la consiguiente limitación de recursos financieros y gerenciales y, por ende, los problemas para financiar el crecimiento.

En el caso vasco, según C. Aragón et al. (2009), se observa que muchas de las empresas familiares actualmente existentes en Gipuzkoa fueron creadas alrededor de los años sesenta y, por lo tanto, es en la presente década cuando van a pasar la prueba de fuego del cambio generacional. Según este estudio de supervivencia de las empresas familiares existentes en Gipuzkoa en 1973, tan sólo un tercio siguen operativas en el año 2003 (C. Iturrioz et al, 2009).

Además del reto de la supervivencia, distintos autores destacan el menor crecimiento que presentan las empresas de naturaleza familiar.

Según C. Galve y V. Salas (2003), la proporción de empresas familiares con más de quince años de antigüedad que mantiene una dimensión de menos de cincuenta trabajadores es el doble que el mismo dato para las empresas no familiares. Este dato indica una menor propensión de las empresas familiares a evolucionar y a adquirir una mayor dimensión empresarial en el tiempo.

Paralelamente a estos retos de supervivencia y crecimiento, distintos autores destacan la mayor vulnerabilidad de las empresas familiares ante situaciones de crisis económica. C. Galve y V. Salas (2003) apuntan la pérdida de importancia relativa que sufrieron las empresas familiares en el conjunto de la economía a principios de la década de los noventa, hecho que nos pone en alerta ante la situación de crisis actual.

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En conclusión, la importancia de la empresa familiar en el tejido empresarial y el impacto de su actividad en las comunidades donde se ubica, explican que el mantenimiento y desarrollo de estos negocios constituya una cuestión relevante para los agentes responsables del desarrollo sostenible de los territorios.

La idiosincrasia de la empresa familiar Desde el punto de vista teórico, la idiosincrasia de la empresa familiar puede considerarse fuente de ventajas para el desarrollo sostenible de los territorios. Las características intrínsecas de la naturaleza familiar, como son su compromiso con el largo plazo y la vinculación de la familia empresaria con los grupos de interés más cercanos al negocio y a la familia, convierten a la empresa familiar en una unidad económica específica, cuyo análisis resulta necesario para el diseño de políticas adecuadas que permitan consolidar sus fortalezas y limitar las debilidades que condicionan su supervivencia y desarrollo.

Desde la perspectiva de la teoría basada en los recursos (E. Penrose, 1959; R. Rumelt, 1984 y B. Wernerflet, 1984), las empresas son heterogéneas y es el conjunto de recursos idiosincrático, inmóvil e inimitable el que les permite desarrollar una ventaja competitiva y alcanzar un resultado superior y sostenible. Desde esta perspectiva de los recursos, se entiende que la empresa familiar posee ciertas especificidades sobre las que basar su ventaja competitiva y explicar, de esta manera, el origen de potenciales resultados superiores. El concepto “familiness”, acuñado por T. Habbershon y M. Williams (1999), representa el conjunto único de recursos derivado de la interacción entre la familia, sus miembros individuales y la empresa en el que radica la diferencia de las empresas familiares en tanto es la base de su especificidad y el origen de su ventaja competitiva.

El familiness puede ser fuente de ventajas y desventajas. En este sentido, en un intento por avanzar en la comprensión del origen de la ventaja competitiva de las empresas familiares, D.G. Sirmon y M.A. Hitt (2003), con este mismo enfoque basado en los recursos, analizan cinco elementos susceptibles de establecer la especificidad de los recursos de la empresa familiar: el capital humano, entendido como el conocimiento, las habilidades y las capacidades adquiridas; el capital social, que se asimila a los recursos de la red accesibles a través de las relaciones; el capital de supervivencia, que es el conjunto de recursos personales que las

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familias empresarias prestan, contribuyen y comparten con la empresa; el capital paciente, que es el capital financiero que opera sin amenaza de liquidación; y la estructura de gobierno, que considera el control de la empresa en términos de incentivos, monitorización y control. Dentro del capital social, según J. Hoffman et al.(2006), se puede distinguir un nuevo concepto que captura la especificidad de las empresas familiares: el capital familiar. Éste consiste en una forma especial de capital social que se circunscribe a las relaciones de la familia. Sin embargo, la sola existencia de un conjunto de recursos distintivos no parece suficiente para la sostenibilidad de las ventajas en el tiempo.

En este sentido, ¿cómo se explican las diferencias entre la empresa familiar y la no familiar? La frecuente asociación existente entre propiedad y dirección en las empresas familiares motiva la existencia de una amplia corriente de estudios que han aplicado la teoría de la agencia al caso de las empresas familiares para explicar las diferencias entre ambos tipos de empresas. La teoría de la agencia establece que existe un coste derivado del comportamiento de los directivos no propietarios (agentes) que no van a ser tan diligentes al dirigir la empresa como lo serían sus propios propietarios (principales) (E. Fama y M. Jensen, 1983; M. Jensen y O. Mecking, 1976). Por ello, en las empresas familiares, dada la presencia mayor o menor de la familia propietaria en la gestión del negocio, el impacto de los costes de agencia es inferior, propiciando desde el punto de vista teórico, los mejores resultados de las empresas familiares.

Sin embargo, tal y como apuntan algunos autores la utilidad de la teoría de agencia para explicar la especificidad de las empresas familiares es limitada (J.D. Arthurs y L.W. Busenitz, 2003; J.H. Astrachan, 2003; J.J. Chrisman et al, 2004; R. Greenwood, 2003; M.H. Lubatkin et al, 2007; T. Randoy y S. Goel, 2003; W.S. Schulze et al.2003; P. Sharma, 2004) por dos razones principalmente.

En primer lugar, esta teoría se centra en un concepto de resultado basado únicamente en objetivos económicos (P. Westhead y C. Howorth, 2006), sin contemplar que las empresas familiares perseguirán tanto objetivos económicos como no económicos (C. Hienerth y A. Kessler, 2006; M.S. Lee y E.G. Rogoff, 1996; P.D. Olson et al, 2003; K. Stafford et al, 1999), relacionados con los intereses específicos de los grupos de interés de la empresa en general, y de la familia empresaria en particular.

Y en segundo lugar, esta teoría no integra la perspectiva de largo plazo de los propietarios familiares no necesariamente presente en las

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empresas no familiares, derivada del deseo de mantener el negocio para las futuras generaciones (M.A. Gallo y A. Vilaseca, 1996; D. Miller y I. Le Breton-Miller, 2006; D.L. McConaughy y G.M. Phillips, 1999; D.G. Sirmon y M.A. Hitt, 2003).

Por otro lado, la teoría de stewardship, basada en la premisa de la natural confianza que se puede depositar en los directivos (L. Donaldson, 1990; T. Donaldson y L.E. Preston, 1995) al entender que éstos asumen los intereses de la empresa como una extensión del propio bienestar e interés, también se ha aplicado al caso de la empresa familiar (S. Lin y S. Hu, 2007; D. Miller y I. Le Breton-Miller, 2005). En virtud de ello, la alineación de intereses personales y colectivos en el ámbito de las empresas familiares entre las estructuras de dirección y propiedad permitiría la obtención de ventajas.

Sin embargo, el ámbito de análisis de la teoría de stewardship también es limitado ya que únicamente tiene en consideración dos agentes, y no el conjunto de los grupos de interés existentes en la empresa, que sin embargo es contemplado por la teoría de los stakeholders (R.E. Freeman, 1984). Esta última reconceptualiza la naturaleza de la empresa y otorga una mayor importancia a nuevos grupos de interés externos, distintos de los tradicionales (propietarios, clientes, empleados y proveedores) legitimizando nuevas formas de entender y desarrollar la gestión empresarial (J. Jonker y D. Foster, 2002). En este sentido, la aplicación de la teoría de los stakeholders al caso de la empresa familiar (P. Sharma, 2004) permite enriquecer este análisis, máxime dadas las relaciones cercanas que la familia propietaria mantiene con grupos de interés claves para el mantenimiento del negocio. La teoría de los stakeholders permite explicar la especificidad de la empresa familiar en relación, tanto a los objetivos no económicos de las empresas familiares, como a la perspectiva a largo plazo de la misma, al considerar objeto de la empresa la satisfacción del conjunto de los grupos de interés del negocio en el tiempo.

Tal y como ponen de manifiesto las teorías anteriores, las diferencias existentes en las empresas familiares radican en la relación entre la empresa y sus stakeholders. Por ello, la sostenibilidad de las ventajas competitivas requiere la existencia de una serie de capacidades dinámicas que permitan la reconfiguración de este conjunto de recursos específicos en el tiempo. La teoría de las capacidades dinámicas (D. Teece et al., 1997) establece que la ventaja competitiva descansa en los procesos organizativos y de gestión, que están a su vez condicionados por los activos estratégicos del negocio y las alternativas estratégicas disponibles

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para la misma. En el caso de la empresa familiar, ¿qué capacidades dinámicas permitirán asegurar el mantenimiento y desarrollo de los actuales negocios familiares? Sean cuales fueren, la actuación necesariamente limitada de las políticas en el ámbito de la empresa familiar deberá centrarse en la promoción de estas capacidades con objeto de conseguir su desarrollo.

Las capacidades dinámicas como fundamento del diseño de políticas en el ámbito de la empresa familiar vasca Los estudios realizados sobre la situación económico-financiera de las empresas familiares reflejan en general unos resultados económicos superiores para este tipo de empresas (T. Beehr et al, 1997; C.M. Daily y M.J. Dollinger, 1992; D.L. McConaughy et al, 2001). Esta afirmación general tiene también su reflejo en la CAPV. En particular, las empresas familiares guipuzcoanas, según C. Aragón et al. (2005), alcanzan mayores rentabilidades económicas debido fundamentalmente a un mayor margen de ventas. Esta mayor rentabilidad se da principalmente en las empresas del sector servicios y en empresas en sus primeros estadios de desarrollo empresarial, es decir, sobre todo en las empresas familiares jóvenes, donde la cohesión de la familia es elevada dotando al negocio de ventajas importantes. Resultados similares se alcanzan en el análisis de las empresas familiares vizcaínas realizado por A. Rodríguez et al.

(2009), constatándose para los distintos estratos de tamaño analizados, que las empresas familiares presentan ratios de rentabilidad económica ligeramente superiores. En este sentido, nos encontramos con una realidad empresarial relevante en el conjunto de la economía vasca, con resultados medios superiores, pero que se enfrenta a importantes retos de futuro que amenazan su supervivencia y desarrollo.

Este diagnóstico legitima la preocupación que las instituciones vascas manifiestan en los últimos años por el apoyo a la empresa familiar, centradas casi en exclusiva en acciones de sensibilización y formación; así como programas de apoyo al proceso de sucesión. Entre estas actuaciones, cabe destacar, el programa de apoyo a la sucesión en las empresas familiares puesto en marcha desde la SPRI2, especialmente dirigido a las empresas de dimensión reducida, centrado en facilitar a las pymes la rea2 La Diputación Foral de Bizkaia también publicó una convocatoria de ayudas en este mismo sentido.

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lización del Protocolo Familiar. Esta acción resulta relevante y necesaria ya que en 2004 el 70% de la empresa familiar guipuzcoana no tenía formalizada de ninguna manera su sucesión (C. Aragón et al., 2005).

Paralelamente a este programa de apoyo a la sucesión en las pymes, distintas instituciones de la CAPV (Cámaras de Comercio, Patronales, Cátedras3,…) han desarrollado acciones de formación y sensibilización dirigidas específicamente a la empresa familiar.

Sin embargo, y aunque acertadas, estas medidas resultan insuficientes para responder a la amplia problemática planteada en el marco de la empresa familiar. El reto no es ya la toma de conciencia de las necesidades de las empresas familiares, sino la puesta en marcha de mecanismos que permitan potenciar las capacidades necesarias para la superación de los riesgos propios de la condición familiar. En este sentido, si asumimos como primer objetivo el mantenimiento de las empresas familiares existentes, esto requerirá el desarrollo de prácticas de gobierno familiar responsable que minimicen los riesgos intrínsecos a la influencia de la propiedad familiar en el negocio. Asimismo, y si de forma complementaria al mantenimiento de los negocios existentes, nos planteamos como segundo objetivo el desarrollo de la empresa familiar en el territorio, será necesaria la potenciación de las capacidades emprendedoras en las familias propietarias, que permitiría la regeneración de los negocios familiares muchas veces maduros y con escasas posibilidades de crecimiento o incluso la proliferación de nuevos proyectos emprendidos por miembros de familias empresarias con inquietud empresarial.

El Gobierno Familiar Responsable Dado que la especificidad de las empresas familiares procede de la integración de la familia y la empresa (T. Habbershon y M. Williams, 1999; R. Tagiuri y J.A. Davis, 1982), su sostenibilidad no radica solamente en gestionar las problemáticas del negocio sino que, para potenciar el desarrollo de la empresa familiar en un territorio, también habrá que tener en cuenta los aspectos relacionados con la familia y su impacto en el negocio.

Precisamente, la elevada tasa de mortalidad de las empresas familiares no tiene su origen únicamente en problemas empresariales, sino tam3 Como son los casos de la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto de la Empresa Familiar o la Cátedra de la Empresa Familiar que la Fundación Antonio Aranzábal promueve junto con la Facultad de CC.EE. y Empresariales de la Universidad de Deusto en San Sebastián.

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bién y principalmente en los familiares. Generalmente esta mortalidad radica en la dificultad de separar las esferas de lo personal o familiar y lo profesional o empresarial y las consecuencias que esta confusión acarrea. En este sentido, uno de los principales riesgos inherentes a la interacción familia-negocio, que a lo largo de la vida de la empresa familiar puede erosionar la fortaleza de la empresa familiar y amenazar su supervivencia, es la pérdida de la unidad y compromiso de la familia con el negocio en el tiempo. Por ejemplo, en primera generación, la empresa es obra y pasión del fundador y la familia y sucesores pueden quedar relegados a ejercer un papel pasivo que menoscabe su compromiso con el negocio familiar. O que, como ocurre otras veces, los sucesores que no desarrollan su actividad profesional en el ámbito de la empresa familiar con el tiempo vean debilitada su vinculación al negocio. Y es que la unidad y el compromiso son más vulnerables en el momento de la sucesión y, en particular, si ésta se reduce a la elección de un candidato idóneo, familiar o no, para la dirección de la empresa.

No hay que olvidar que la presencia de la familia en la dirección de la empresa no es necesariamente consustancial a la empresa familiar. Lo que sí va a ser definitorio de este tipo de organizaciones es que la familia empresaria además de ser familia, es también propietaria de la empresa.

Debido al estatus de poder que esta segunda condición conlleva, esa misma propiedad debe ser la que en primera instancia asuma, no sólo la competitividad empresarial como objetivo a alcanzar y mantener, sino también la unidad y el compromiso de la familia como reto fundamental para la continuidad de la empresa familiar. Todo ello supone la asunción de las funciones de gobierno de empresa y de familia de forma responsable. Por ello, el papel de la familia en el gobierno de la empresa familiar debe ser puesto en valor y otorgarle el espacio necesario para garantizar el mantenimiento de la unidad y compromiso familiar en el tiempo.

Es precisamente la perspectiva continuista de la empresa familiar lo que hace de la transmisión de las capacidades del fundador y su reconfiguración, para que sean válidas en los nuevos contextos, una labor fundamental para la supervivencia de las empresas familiares a largo plazo.

Serán necesarios el apoyo y la colaboración eficaz desde el gobierno familiar de la empresa para que propiedad y dirección se coordinen y funcionen conjuntamente a favor de la competitividad del negocio.

Por ello, la práctica de gobierno familiar responsable (C. Aragón y I. Iturrioz, 2014) es una de las capacidades críticas para el mantenimiento de la empresa familiar. En este sentido, el diseño de un código de gobier-

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no familiar responsable de carácter multidimensional resultaría altamente recomendable. Este código de gobierno familiar responsable debería contemplar cuestiones como las siguientes: la generación de foros de encuentro de la familia empresaria para establecer su gobierno y las pautas que deben seguir los mismos; la adaptación del espíritu de los códigos de buen gobierno a la realidad de la empresa familiar, delimitando los derechos y obligaciones personales y empresariales distinguiendo los espacios de la familia y de la empresa; la inclusión del apartado relativo a la sucesión en la dirección y en el gobierno, como proceso específico de las empresas familiares; la elaboración de un conjunto de recomendaciones en torno a la elaboración de protocolos familiares; etc.

La implementación de estas prácticas de gobierno familiar responsable se podrá incentivar y premiar su cumplimiento. La difusión de todo ello, sin duda, contribuirá a mejorar la imagen de la empresa familiar responsable y comprometida con la sociedad que la rodea.

En definitiva, el objetivo de este código de gobierno familiar es ayudar al negocio familiar a desarrollar una serie de capacidades ligadas a la propiedad familiar responsable que contribuya a su sostenibilidad. En la medida en que esta sostenibilidad implica compromiso con la sociedad y con sus stakeholders estará contribuyendo a la generación de riqueza y bienestar del territorio.

La capacidad emprendedora en las empresas familiares La creación de nuevos negocios familiares y en definitiva el desarrollo de la empresa familiar en el territorio requiere fomentar la capacidad emprendedora presente en la cultura, tradición y valores de la familia empresaria.

Se trata de promover el espíritu emprendedor que caracteriza a la primera generación de las familias empresarias y que constituye un activo a potenciar en las generaciones siguientes de la familia. La pertenencia a la familia empresaria sitúa a los sucesores en una posición de partida privilegiada para emprender nuevos negocios a partir de la tradición, recursos y capacidades existentes en el seno de la familia.

Por ello, las políticas de apoyo al emprendizaje no deben pasar por alto esta realidad y deben contemplar acciones específicas destinadas a apoyar y atender este colectivo de potenciales emprendedores. En concreto, iniciativas como la creación de nuevos negocios a partir de la actividad de la empresa familiar; la innovación y el desarrollo de productos

LA PYME FAMILIAR: UN PILAR PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TERRITORIO

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o servicios dentro de la actividad del negocio; la entrada en un nuevo mercado geográfico o segmento estratégico que permitan la revitalización del negocio familiar, son oportunidades que los sucesores pueden liderar garantizando la revitalización del negocio familiar.

El fomento del espíritu emprendedor en el seno o fuera de la empresa familia requiere de acciones específicas de sensibilización y formación especialmente dirigidas a los sucesores para capacitarles a ejercer tanto la dirección como la propiedad de forma responsable, así como dotar de asistencia técnica y apoyo económico para el diseño de proyectos empresariales que estimulen la renovación empresarial y la innovación en el seno de las empresas familiares (J.C. Casillas y A.M. Moreno, 2010).

En definitiva, el objetivo de esta recomendación es ayudar al desarrollo de capacidades emprendedoras en el seno de la familia y especialmente entre los sucesores. Esta cultura emprendedora va a plantear un doble beneficio al territorio. Por un lado, desde la revitalización de las empresas familiares existentes con el fin de garantizar no solo su supervivencia sino su diversificación y crecimiento. Y por otro lado, este espíritu emprendedor puede prender más allá del marco de las empresas familiares y generar nuevos negocios independientes como resultado del desarrollo de la cultura emprendedora de la familia empresaria, activando el dinamismo empresarial del territorio y regenerando su tejido económico.

Conclusiones La empresa familiar juega un papel importante en el desarrollo económico y social de un territorio. Tal y como se ha argumentado en el presente estudio, su importancia no es simplemente cuantitativa y cualitativamente. La idiosincrasia de la empresa familiar, debido a la interacción familia-negocio, provoca una serie de especificidades como son la voluntad de continuidad en el largo plazo y la vinculación de la familia con los grupos de interés más cercanos al negocio, que le otorgan un valor diferencial frente a otro tipo de empresas en el desarrollo sostenible del territorio. En el caso de la CAPV, distintos estudios sobre la empresa familiar han puesto de manifiesto que nos encontramos con una realidad empresarial relevante en el conjunto de la economía vasca, con una rentabilidad económica media superior a la de la empresa no familiar.

Varias teorías (teoría de agencia, teoría de stewarship, teoría de los stakeholders…) han sido aplicadas por distintos autores para explicar las diferencias en resultados de la empresa familiar respecto a la empresa no

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CRISTINA ITURRIOZ Y CRISTINA ARAGÓN

familiar. Desde el enfoque basado en los recursos se reconoce a la empresa familiar como poseedora de un conjunto único de recursos denominado familiness derivados de la interacción entre la familia, sus miembros individuales y la empresa, en el que radica la diferencia de las empresas familiares en tanto es la base de su ventaja competitiva y el origen de sus resultados. Sin embargo, cada uno de los sistemas de la empresa familiar, la familia y la empresa, van evolucionando inexorablemente. En este sentido, mantener el delicado equilibrio entre los dos sistemas dinámicos de manera que se potencien mutuamente es la labor a abordar por las familias empresarias.

Por ello, el reto no es ya la toma de conciencia de las necesidades de las empresas familiares, sino la puesta en marcha de mecanismos que permitan potenciar las ventajas de este tipo de empresa y apoyarlas para la superación de los riesgos propios de su condición familiar y permitan su desarrollo en el tiempo. Con este fin, la actuación necesariamente limitada de las políticas en el ámbito de la empresa familiar deberá centrarse en un doble objetivo, por un lado, asegurar el mantenimiento y desarrollo de los actuales negocios familiares en funcionamiento y, por otro lado, fomentar la generación de nuevas iniciativas en el seno de las familias empresarias; ambos aspectos centrales para el futuro desarrollo de la empresa familiar. Este doble objetivo requiere el desarrollo de capacidades en el seno de la empresa familiar, como el gobierno familiar responsable y el intraempredizaje, necesarios para la sostenibilidad de la empresa familiar en el territorio. ¿Significa esto que otras capacidades y las políticas ligadas a su desarrollo no son relevantes? Por supuesto que no. El presente artículo se centra únicamente en los aspectos específicamente diferenciales para este tipo de empresas pero otras medidas, dirigidas a reforzar la competitividad empresarial y territorial pueden apoyar no solo a éstas sino también a otros tipos de empresas o instituciones.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 549-569)

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS DEL NIVEL DE COMPARABILIDAD Y USO DE INDICADORES EN LAS EMPRESAS DEL IBEX35 HUMAN RESOURCES DISCLOSURE ON MANAGEMENT REPORT. ANALYSIS OF THE LEVEL OF COMPARABILITY AND USE OF INDICATORS IN THE IBEX 35 COMPANIES Ainhoa Saitua Lorea Andicoechea Eneka Albizu Universidad del País Vasco (UPV/EHU) RESUMEN Este trabajo realiza un análisis de contenido de la información sobre recursos humanos en los Informes de Gestión de las principales empresas cotizadas españolas, utilizando una metodología basada en la propuesta de guía Management Commentary (IASB, 2005) a fin de valorar su nivel de comparabilidad. Los resultados encuentran que en la divulgación de información sobre el personal por medio de indicadores se da cierta consistencia en el tiempo para la empresa que los divulga, pero que hay una total ausencia de comparabilidad entre empresas. Por lo tanto, de acuerdo con la literatura anterior en relación con un bajo cumplimiento de las características requeridas para una información de alta calidad, se confirma la necesidad de seguir investigando, tanto desde el ámbito académico como desde el regulador, a fin de mejorar la calidad de la información que divulgan las empresas.

Palabras Clave: Informe de Gestión, recursos humanos, comparabilidad, indicadores, IASB. SUMMARY This paper provides a content analysis of information on human resources in the Management Reports of the main Spanish listed companies, using a methodology based on the proposed guidance Management Commentary (IASB, 2005) to assess the level of comparability quality of information disclosed by the companies. The results find that the disclosure of information on human resources through indicators gives some consistency over time to the company that discloses the indicator reports, but that there is a total absence of comparability between companies. Therefore, in accordance with previous literature regarding low compliance of required characteristics for high quality information, with the aim to improve the quality of information that companies disclose, we find a need for further research, both from academia and from regulators.

Key words: Management Report; Human Resources; IASB; Comparability; indicators.

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AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

1. Introducción La sociedad actual demanda de las empresas información transparente que promueva la confianza en los mercados. En este contexto, en la actualidad son muchas las organizaciones internacionales (FASB, 2012; IFRS Foundation, 2013; IIRC, 2013; ESMA, 2014; IOSCO, 2014) que buscan la mejora de la información financiera y no financiera que ofrecen las empresas por medio de diferentes recomendaciones o guías. En el desarrollo e implementación de un marco de información organizacional, los diversos organismos consideran que deberían tenerse en cuenta algunos principios, entre los que se encuentra la comparabilidad. Así, a la vez que se ofrece información para asistir a los stakeholders en la valoración relativa a organizaciones individuales, un marco de información organizacional robusto debería ser desarrollado de forma que permita realizar adecuadas comparaciones, tanto a lo largo del tiempo como entre diferentes organizaciones (IFAC, 2013).

Una posible forma de garantizar una mejora en la comparabilidad de la información consiste en la divulgación mediante indicadores que pueden recoger una gran variedad de aspectos relacionados con el desarrollo del negocio, pudiendo reflejar tanto información financiera como no financiera. Recientemente, a la consulta sobre una eventual norma de indicadores financieros publicada por la organización de supervisores bursátiles internacional (IOSCO, 2014), el European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) ha respondido1 que los indicadores, en este caso financieros, pueden ofrecer información útil, siempre que se usen y presenten adecuadamente, y por lo tanto, estaría de acuerdo en que deberían ser claramente definidos y explicados por los preparadores, así como presentados consistentemente a lo largo del tiempo, para mejorar la comprensión del rendimiento por parte de los usuarios de la información financiera. Sin embargo, se muestran preocupados por diferentes aspectos de la regulación propuesta que tendrían relación, entre otros, tanto con el alcance de a qué indicadores se referiría la posible norma, como a los requisitos que se impondrían en el sentido de que no resulte en información abultada o extensa pero que no añada valor informativo.

Todo ello es una muestra más de la dificultad que encuentran los reguladores a la hora de determinar el modo más adecuado para regular de 1 La respuesta se ha basado en otro proceso de consulta que llevó a cabo el EFRAG para responder a un documento similar de consulta del regulador bursátil europeo (ESMA, 2014).

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 551

forma que se garantice una divulgación de información útil para los diferentes usuarios a la hora de ayudar en la toma de decisiones.

Por otra parte, en la sociedad del conocimiento actual se entiende que los activos más importantes en las empresas de éxito son los intangibles, en general, y su capital humano en particular (Sveiby, 1997, Knauer, 2010; Gamerschlag y Moeller, 2011). En el caso del capital humano, si bien las empresas aportan información relativa al personal relacionada con datos financieros en las cuentas anuales (gastos, provisiones, etc.), también se entiende que la incorporación de información debe hacerse a través de indicadores no financieros (Camúñez et. al., 2003; Martínez y Burgos, 2010). La existencia de indicadores no es nueva en las organizaciones de negocio, pero su nuevo desarrollo consiste en el uso como sistemas de información capaces de evaluar las tendencias en la adquisición de conocimiento, que estimulen mejoras en la creación de valor (Díez et. al., 2010).

En el caso español, una vez que en transposición de la directiva europea de Modernización (UE, 2003) se modificó2 el contenido del Informe de Gestión, a partir de 2005 se exige la divulgación de información sobre el personal en la medida que sea relevante para la comprensión de la evolución del negocio, información que puede incluir indicadores no financieros.

En este contexto, hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este es el primer trabajo que analiza la información sobre recursos humanos divulgada por las principales empresas españolas en el Informe de Gestión a fin de valorar el nivel de comparabilidad de la divulgación y su evolución en el periodo de cinco años posterior al cambio normativo de 2005. Además, trata de dar respuesta a una de las recomendaciones enunciadas en el Libro Blanco sobre la situación de la contabilidad en España (ICAC, 2002), que sugería la necesidad de compilar las que se consideraran como mejores prácticas de divulgación, de modo que pudieran servir de guía para las empresas, compilando en este caso, todas las observaciones relativas a indicadores sobre recursos humanos en una muestra de empresas que se supone pueden actuar de líderes en el mercado de capitales español (Bravo et al, 2013). Creemos, por lo tanto, que los resultados de esta investigación pueden ser útiles para distintos grupos de interés. En primer lugar, con el objetivo de que los órga2

Mediante la Ley 62/2003 de Medidas fiscales, administrativas y de orden social.

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AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

nos emisores de normas conozcan el alcance de la Ley 62/2003 en términos de comparabilidad de la divulgación sobre empleados en el IG y puedan plantear mejoras en el contenido de la norma. En segundo lugar, para las empresas, tanto cotizadas del IBEX como las que no pertenecen al índice, así como el resto de empresas no cotizadas, a fin de que dispongan de ejemplos que puedan considerarse como mejores prácticas en la divulgación de indicadores sobre el personal, ya que se han tomado de las empresas que en principio actúan como líderes para otras. Por último, para que los inversores, empleados y otros grupos de stakeholders puedan tener en cuenta esta información como referencia para valorar el nivel de divulgación de las empresas en las que tengan interés.

Para ello, hemos dividido el artículo en cinco apartados. Después de esta introducción, una vez revisado brevemente el marco en el que se sustenta la investigación en el apartado dos, el tres describe la metodología empleada. El apartado cuarto se inicia con los resultados del análisis volumétrico sobre aspectos visuales, como son el uso de apartados, índice, tablas y gráficos, y después presentan los resultados obtenidos en el análisis de contenido. Por último, el quinto se dedica a las reflexiones finales.

2. Antecedentes Resulta evidente la falta de un marco internacionalmente aceptado sobre dónde y cómo debe informarse acerca de los recursos humanos (Sujan y Abeysekera, 2007; An et. al., 2011). La información sobre el personal se divulga de forma dispersa en diferentes apartados del Informe anual de las empresas. Algunos informes obligatorios son la Memoria de los Estados Financieros y el Informe de Gestión en algunas jurisdicciones nacionales como España. Otros informes son voluntarios, como las Memorias de Sostenibilidad o Memorias de Responsabilidad Social.

En concreto, la sección del informe anual denominada Informe de Gestión proporciona información para poner los resultados contables en un contexto de explicación más amplio, útil para comunicar la estrategia.

Pero la elaboración de este tipo de informes por parte de las empresas no responde siempre a las expectativas de los usuarios pues se trata de información poco cuantitativa, con poca orientación a futuro y que en ocasiones no aporta valor informativo añadido (Springer, 1992; Hooks, Coy y Davey, 2002; ICAC, 2002; Stock, 2003; Linsley y Shrives, 2006).

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 553

2.1. Algunas iniciativas reguladoras A nivel internacional, a partir de los trabajos de la OCDE de 1996 (Measuring what people know: Human capital accounting for the knowledge economy) y de 1998 (Human Capital investment. An international comparison), se han desarrollado diferentes proyectos sobre indicadores, ya sean sobre aspectos no financieros en general, o sobre aspectos relativos al capital humano en particular. (Martínez y Burgos, 2010). De éstos, el proyecto MERITUM (1998; 2002), por ejemplo, señala que los indicadores de capital intelectual deben ser comparables, fiables, objetivos, verdaderos, verificables, y practicables.

En lo que respecta a la normativa española, una vez que en transposición de la directiva de Modernización (UE, 2003) se modificó3 el contenido del Informe de Gestión, a partir de 2005 se exige la divulgación de información sobre recursos humanos en la medida que sea relevante para la comprensión de la evolución del negocio, a la vez que contempla la divulgación a través de indicadores financieros y no financieros4.

Además, ante el reto de homogeneizar la información de las empresas, la UE apostó por las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), de modo que las empresas españolas que cotizan en mercados europeos utilizan las normas del International Accounting Standards Board (IASB) como normas de obligado cumplimiento para la elaboración de las cuentas consolidadas desde el ejercicio 2005. Por esta razón, aunque no se trata de una guía de obligado cumplimiento, resulta de interés su proyecto relativo al Management Commentary, equivalente al IG español, de modo que las empresas comprometidas con una mejor calidad de la divulgación podrían tomar esta guía como referente.

2.2. Literatura empírica previa La información narrativa, en general, se ha medido según la presencia o ausencia de divulgación respecto de un determinado ítem (tema) mediante el análisis de contenido (Gray et. al., 2001). También se ha utilizado el análisis volumétrico de la cantidad (número de palabras, frases, páginas, etc.) de información dedicada a cada tema (Ax y Marton, 2008; Tilling y Tilt, 2010). Este tipo de investigaciones asume que la frecuenMediante la Ley 62/2003 de Medidas fiscales, administrativas y de orden social.

Artículo 262 de la Ley de Sociedades de Capital para el IG individual y artículo 49 del Código de Comercio para el IG consolidado.

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cia es una indicación de la importancia otorgada por la empresa al tema (Guthrie et. al., 2004). Sin embargo, la investigación sobre información narrativa, en general, ya ha cuestionado que un alto número de frases no implica necesariamente un alto nivel de transparencia o una información de mayor calidad. Por ello, otros desarrollos (Beattie et. al., 2002; Beattie et. al., 2004; Bravo et. al., 2013) han tratado de valorar otras características de la información divulgada, como son su naturaleza cualitativa o cuantitativa, su signo positivo, negativo o neutro, y su orientación histórica o prospectiva, entre otros.

En general, a la práctica de las empresas se le critica que la información no financiera narrativa en general y particularmente sobre recursos humanos, es excesivamente cualitativa, histórica y poco comparable, tanto en el tiempo como entre empresas (Kent y Zunker, 2013). En lo que se refiere a los aspectos visuales, estudiados los gráficos de 287 informes anuales de 8 países en 2002, Debreceny y Gray (2004) observaron que la mayoría de ellos se refieren a ingresos (21,84%), beneficios o beneficio por acción, apareciendo la categoría de empleados en cuarto lugar (5,26%). En todo caso, encontraron que las empresas tienden a incumplir las normas sobre gráficos, en términos de títulos y categorías inadecuados. En el caso español y relacionado con la divulgación a través de indicadores, Villacorta (2006) encuentra que las empresas divulgan información sobre el número de empleados; horas de formación; distribución de la plantilla por niveles de educación; etc. Sin embargo, critica la falta de homogeneidad en la especificación de los indicadores de modo que, por ejemplo, puede encontrarse divulgación sobre “antigüedad de empleados inferior a 15 años”, “edad media inferior a 45 años” o “edad media mayor de 55 años”, entre otros, lo que reduce la utilidad de la información para los diferentes usuarios.

3. Metodología Este trabajo analiza la comparabilidad de la divulgación sobre recursos humanos (RRHH) y su evolución tras la implantación de la Ley 62/2003 que amplía determinados aspectos del IG. Por este motivo analizamos los cinco ejercicios posteriores a su entrada en vigor, esto es, los ejercicios 2005 a 2009. Además, el plazo coincide con los cinco ejercicios posteriores a la propuesta de guía Management Commentary (IASB, 2005) equivalente al IG español, de modo que las empresas comprometidas con una mejor calidad de la divulgación podrían haberla tomado como referente.

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 555

A la hora de seleccionar la muestra se han considerado las empresas que pertenecen al índice de capitalización bursátil IBEX35 porque conllevan una mayor visibilidad en el mercado de capital español y, por lo tanto, se espera que actúen como líderes respecto a otras empresas (Bravo et al, 2013). Siguiendo a Pierrot y Spring (2010), excluídas las que no hayan pertenecido al índice a lo largo de todo el periodo estudiado (en este caso, 2005-2009) (12 empresas), resulta una muestra final de 23, de las que destacaban seis5 por sumar, ellas solas, el 75% IBEX35 a fecha de diseño del estudio y a mucha distancia de la séptima.

Al objeto de estudiar la relevancia que muestran las empresas respecto de la información sobre el personal utilizando señales como la ubicación dentro del Informe de Gestión o la forma en que se destaca el tema, en el análisis volumétrico recogemos el número de apartados en los que se incluye algún tipo de información sobre recursos humanos6, así como el uso de tablas y gráficos. Después, en el análisis de contenido contamos el número de observaciones en la divulgación ofrecida por las empresas en las que se constate una aplicación o seguimiento del proyecto de guía Managament Comentary (IASB, 2005) en lo relativo a la característica cualitativa de comparabilidad. Para ello, utilizamos como refente cuatro indicadores basados en las recomendaciones de dicha guía.

4. Resultados del análisis 4.1. Análisis volumétrico de los aspectos visuales: apartados, tablas y gráficos 4.1.1. Cantidad y denominación de los apartados con información relativa al personal En primer lugar contamos los apartados que incluyen alguna información sobre personal (AIP) y, separadamente (no incluidos en el concepto anterior), aquellos cuya información se refiere exclusivamente a cuestiones relacionadas con el personal (APE)7 (tabla 1).

Telefónica, Santander, BBVA, Iberdrola, Repsol YPF e Inditex.

Excluyendo los relativos al Informe de Gobierno Corporativo y los referidos a la información requerida por el artículo 116 de la Ley del Mercado de Valores, ya que suponen una sección específica que hemos verificado no incluye información sobre empleados.

7 Siguiendo un principio de uniformidad, como denominación o título de los apartados hemos tomado siempre el del apartado principal. Ello esconde algún caso de empresas que titulan un subapartado como “recursos humanos” dentro de uno genérico llamado “Recursos” (Iberia) o de otro llamado “Áreas Corporativas” (Repsol), etc.

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Tabla 1 Cantidad de apartados que incluyen alguna información relativa al personal (AIP) y de los que incluyen este tipo de información exclusivamente (APE) Todo el periodo AIP APE AIP APE AIP APE AIP APE AIP APE AIP APE 2005

Total

22

4

2006

26

5

2007

31

6

2008

33

5

2009

33

6

144

26

Suma AIP+APE

26

30

37

38

39

170

Empresas a las que corresponden

14

15

19

19

19

20

1,86

2,00

1,95

2,00

2,05

1,97

6

6

6

6

5

1

1

1

1

2

Media de (AIP+APE) por empresa Máx AIP Máx APE

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados muestran un aumento de observaciones en ambos conceptos, si bien los apartados con información referida al personal exclusivamente (APE), son mucho menos numerosos. En general, puede verse que las empresas que informan sobre el personal en alguno de los apartados del IG8, a lo largo del periodo mantienen la misma estructura de localización de las informaciones, ya se trate de agruparlo todo en un único apartado exclusivo sobre el personal, o ya sea en diferentes apartados.

Por otra parte, las empresas han titulado dichos apartados bajo una gran variedad de denominaciones. Se puede apreciar cierta comparabilidad en la denominación de los apartados que incluyen información sobre el personal exclusivamente (APE) (tabla 2).

No así en los que únicamente incluyen alguna información sobre empleados (AIP), siendo la denominación muy heterogénea (cuadro 1):

8 Hay tres empresas que no incluyen ninguna información relativa al personal en todo el periodo analizado.

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 557

Tabla 2 Denominación de los apartados que incluyen información relativa al personal exclusivamente (APE) con identificación de las observaciones empresa/año correspondientes9 Recursos humanos

Información sobre recursos humanos Indemnizaciones al personal Planes de ajuste TOTAL

2005

2006

2007

2008

2009

ACS2005 ACX2005 GAS2005 IDR2005

ACS2006 ACX2006 ELE2006 IDR2006

ACS2007 ACX2007 ELE 2007 IDR2007

ACS2008 ACX2008 ELE 2008 IDR2008

ACS2009 ACX2009 ELE 2009 IDR2009

SAN2007

SAN2008

SAN2009

BBVA2007 ACX2009

4

4

6

5

6

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 1 Denominaciones de los apartados que incluyen alguna información relativa al personal (AIP), ordenados por temas (Sin título) Principales parámetros Hechos relevantes Comparación de la información Estrategia de negocio Análisis del ejercicio (SubAptdo.: Gastos de personal) Evolución del grupo Evolución de los negocios Evolución operativa de las áreas de negocio Evolución de las compañías participadas Evolución financiera Información financiera histórica seleccionada Cuenta de pérdidas y ganancias Cuenta de resultados consolidada (SubAptdo.: Gastos de personal) Principales resultados consolidados Recursos (SubAptdo.: Personal)

9

Para una mejor identificación de las empresas, ver tabla 7.

558

AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

Áreas corporativas (SubAptdo.: Recursos humanos) Gestión del riesgo Principales riesgos e incertidumbres a los que se enfrenta el grupo Principales riesgos asociados a la actividad del grupo Responsabilidad Corporativa Responsabilidad Social Investigación y Desarrollo Investigación + Desarrollo + Innovación Tecnología, innovación y protección del Medio Ambiente Acciones propias Hechos posteriores Acontecimientos posteriores al cierre (SubAptdo.: convenio colectivo) Perspectivas de futuro Otros asuntos de interés (SubAptdo.: Premios y reconocimientos) Fuente: Elaboración propia.

4.1.2. Uso de tablas y proporción dedicada a la información relativa al personal Este aspecto se considera como un indicativo de la relevancia que cada entidad otorga a la información que se presenta (Ax y Marston, 2008), sintetizada por medio de una tabla. En este caso, el número de tablas total (TT) que presentan los IG para el conjunto de empresas ha ido en aumento (tabla 3), pasando de 233 tablas (10,13 por cada empresa, de media) en 2005, a 405 en 2009, lo que supone un aumento global del 73,8%.

Tabla 3 Cantidad de tablas total en los IG para el conjunto de empresas, y total media, por años Fuente: Elaboración propia.

2005 Número de tablas total (TT) Media

233 10,13

2006

2007

2008

2009

309

342

371

405

13,43

14,87

16,13

17,61

Pero esta tendencia positiva no se corresponde con la relativa a la información sobre RRHH, pues el número de tablas que incluyen algún aspecto informativo sobre el personal (TIP) se mantiene entorno a 21

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 559

observaciones (tabla 4), lo que en términos relativos (respecto al total de tablas en cada año) supone un descenso desde el 8,58% en 2005 hasta el 5,19% en 2009.

Tabla 4 Cantidad de tablas que incluyen alguna información relativa al personal (TIP) y las que incluyen este tipo de información exclusivamente (TPE) 2005 TIP TPE Tablas con información sobre personal % sobre TT

20

4

2006 TIP TPE 21

4

2007 TIP TPE 21

5

2008 TIP TPE 22

5

2009 TIP TPE 21

5

8,58% 1,72% 6,80% 1,29% 6,14% 1,46% 5,93% 1,35% 5,19% 1,23%

Fuente: Elaboración propia.

Otro tanto ocurre cuando analizamos el número de tablas que se presentan con información sobre el personal exclusivamente (TPE). En este caso, si bien el número total, siendo muy escaso, ha aumentado (de 4 a 5), el porcentaje respecto del total de tablas en cada año también ha disminuido (de 1,72% a 1,23%). Por lo tanto, en el aumento de tablas presentadas apreciamos una mejora en el interés de las empresas por la forma de divulgar información. Sin embargo, la información que corresponde a RRHH sufre un descenso porcentual.

4.1.3. Uso de gráficos y proporción dedicada a la información relativa al personal En nuestro caso, el número de gráficos se ha contado tomando como criterio principal el hecho de que se presentara información alfanumérica, pero también se han incluido los gráficos en forma de esquema/dibujo que representaran ideas interrelacionadas (no así los que únicamente muestran una imagen, un mapa, etc.). Al igual que en el caso de las tablas, a lo largo del periodo, el número de gráficos total (GT) que presenta el conjunto de las empresas ha ido creciendo, pasando de 66 gráficos (con una media de 2,87 por empresa) en 2005 a 131 gráficos en 2009 (5,7 de media), lo que representa un aumento de casi el 100% (tabla 5).

Sin embargo, los únicos gráficos que incorporan alguna información relativa al personal (GP), en este caso son exclusivos de este tipo de información y todos presentados por la empresa Iberia (con valores de 1

560

AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

Tabla 5 Cantidad de gráficos total y medio, por años

Número de gráficos total (GT) GT medio

2005

2006

2007

2008

2009

66

103

109

121

131

2,87

4,48

4,74

5,26

5,7

Fuente: Elaboración propia.

por año, excepto en 2006 que presenta dos). Este comportamiento se podría calificar como anecdótico o testimonial, pues en proporción al total de gráficos en cada año habríamos pasado de 1,5% a 0,7%, y en todo caso, estaría muy por debajo de los resultados obtenidos por Debreceny y Gray (2004) según los que la categoría de empleados tendría un 5,26% de representación. De modo que a lo largo del periodo analizado se aprecia una tendencia a ir cuidando algunos aspectos de la presentación en lo referido al aumento del número de tablas y gráficos presentados. Sin embargo, esta conclusión no es aplicable a las tablas y gráficos con información referida al personal, pues en valores absolutos únicamente se mantienen (en el caso de los gráficos es un valor testimonial) y, por lo tanto, en valores relativos, disminuyen.

4.2. Análisis de contenido En este apartado analizamos la comparabilidad de la información divulgada utilizando como referente cuatro indicadores (cuadro 2), basados en las recomendaciones del proyecto Managament Comentary (MC) del IASB (2005) que podía servir de guía a las empresas a la hora de preparar los IG analizados. En concreto, el estudio se centra en la cuantificación de todas las observaciones que se puedan codificar como cumplidoras de cada indicador, así como de las empresas involucradas en cada caso.

Para el primer indicador o pregunta, ¿Refleja cambios sobre el contenido previamente divulgado? (RC), el número de observaciones encontradas (tabla 6) presenta una evolución general de ligero aumento (de 28 observaciones en 2005 a 32 en 2009, lo que supone un 14,3%). Si bien los movimientos interanuales son tanto de aumento (2005-2006 y 20072008), como de disminución (2006-2007, 2008-2009). En este caso, el número de empresas que cumplen con la presentación de datos compa-

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 561

Cuadro 2 Preguntas para la valoración del cumplimiento de la característica cualitativa de comparabilidad, basadas en el MC IASB (2005) Característica cualitativa

Comparabilidad (CB)

Indicadores para la codificación

Código

1. ¿Refleja cambios sobre el contenido previamente divulgado?

RC

2. ¿Explica los cambios en el contenido previamente divulgado?

EC

3. ¿Informa con indicadores no financieros o indicadores no-IFRS?

II

4. ¿Se divulgan las correspondientes medidas del periodo anterior?

MA

Fuente: Elaboración propia.

rativos está en torno a 2/3 de las empresas que han divulgado alguna información sobre RRHH en cada uno de los años analizados. Y en conjunto, para todo el periodo son 14, esto es, un 70% del subgrupo de empresas mencionado.

El número de observaciones para la pregunta 2. ¿Explica cambios...?

(EC) es menor en términos relativos, pues en global suponen un 41% de las observaciones respecto de las que se han codificado como Refleja cambios... (RC). Además, el número de empresas identificadas también es menor (10). En cambio, la evolución general de cumplimiento de la característica de comparabilidad en lo que se refiere a la segunda pregunta planteada (EC) es de claro aumento (de 10 observaciones en 2005 a 15 en 2009), lo que supone una variación del 50%.

En tercer lugar, el uso de indicadores con información relativa al personal (II) es escaso, sumando 43 observaciones para el conjunto de empresas analizadas en todo el periodo objeto de estudio. La tendencia general resulta a la baja, y las empresas que los divulgan, únicamente son 5 que, exceptuando a Iberia (30 observaciones), presentan valores muy bajos (inferiores a 5).

Por otro lado, relacionado con la pregunta 4.- ¿Se divulgan las correspondientes medidas del periodo anterior? (MA), podemos decir que de las 43 observaciones de indicadores divulgados, 31 se acompañan del valor obtenido en el ejercicio anterior. Este dato parece muy adecuado en la medida en que supone un 72% de las observaciones de indicadores divulgados, lo que mostraría un buen nivel de cumplimiento de la

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Tabla 6 Número de observaciones y de empresas que presentan algún grado de cumplimiento de la característica cualitativa de comparabilidad Cód.

Valor

Número de empresas que divulga alguna información sobre el personal Número de observaciones Número de empresas 1.RC % empresas respecto a las que divulgan algo sobre el personal en cada año Número de observaciones Número de empresas 2.EC % observ. respecto a nº observ RC Número de observaciones Número de empresas 3.II % empresas respecto a las que divulgan algo sobre el personal en cada año Número de observaciones % observ. respecto a los 4.MA indicadores divulg.

Nº empresas Número de observaciones Número de empresas involucradas CB % empresas respecto a las que divulgan algo sobre el personal en cada año Media de observ por nº emp involucradas Fuente: Elaboración propia.

Total Total observ. emp

2005

2006

2007

2008

2009

14

15

19

19

18

28 9

36 9

31 13

42 13

32 12

64%

60%

68%

68%

67%

10 6

13 7

19 7

13 5

15 6

36%

36%

61%

31%

47%

11 4

12 4

7 3

6 2

7 1

29%

27%

16%

11%

6%

6

7

5

6

7

55%

58%

71%

86%

100%

1 55

1 68

1 62

2 67

1 61

11

12

13

13

12

15

79%

80%

68%

68%

67%

75%

5

5,6

4,76

5,15

5,1

20 169 14 70% 70 10 41% 43 5 22% 31 72% 2 313

característica de comparabilidad. Sin embargo, resulta bajo comparado con los resultados de Depoers y Jeanjean (2012), según los cuáles las empresas francesas retienen (no divulgan) 1 de cada 7 indicadores (14%) financieros (rendimiento, endeudamiento, etc.) de los divulgados en el ejercicio anterior, por lo que su comparabilidad sería del 86%. Si miramos el detalle, se trata únicamente de los indicadores relativos a la productividad, divulgados por Gamesa (1 observación) e Iberia (30 observaciones).

Así, el número de indicadores que presentan las correspondientes medidas del ejercicio anterior sería de 5 sobre 12 indicadores divulgados

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 563

en total (41,6%), y el de empresas, de 2 sobre 5 empresas que han divulgado algún indicador (40%). En conjunto, para la característica de comparabilidad diremos que, si bien se observa una tendencia de ascenso de las observaciones (de 55 en 2005 a 61 en 2009), este aumento ha sido bajo (sólo un 11%). Y además, el porcentaje de empresas respecto de las que divulgan algo cada año ha descendido (de 79% a 67%), por lo que la evolución de la comparabilidad en esos términos habría empeorado.

Respecto de los comportamientos individuales (tabla 7), la empresa que ha presentado un mayor número de observaciones codificadas para la característica cualitativa de comparabilidad, y a mucha distancia de las restantes, es Iberia.

Tabla 7 Número de observaciones codificadas para el cumplimiento de la característica cualitativa de comparabilidad para el conjunto del periodo por cada empresa (las que presentan valores nulos, en el ranking por orden alfabético) Identificación empresa IBERIA TELEFONICA GAS NATURAL ACS CONSTRUCCIONES BBVA INDRA “A” REPSOL YPF ACERINOX ENDESA BANCO POPULAR FERROVIAL GAMESA SANTANDER ACCIONA BANKINTER ABERTIS INFR BANCO SABADELL ENAGAS FCC IBERDROLA INDITEX SACYR VALLEHERMOSO TELECINCO Fuente: Elaboración propia.

Cód.

IBLA TEF GAS ACS BBVA IDR REP ACX ELE POP FER GAM SAN ANA BKT ABE SAB ENG FCC IBE ITX SYV TL5

Nº de observaciones 128 48 34 13 13 13 12 10 9 8 7 6 6 4 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Posición en el ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

564

AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

Si tomamos las 3 primeras empresas del ranking, como posibles factores determinantes observamos que solo una de las empresas pertenece a las identificadas como 6 mayores por volumen de capitalización, las 3 son de sectores variados (Servicios de consumo; Tecnología; Petróleo y Energía) y las tres auditadas por firmas distintas (Deloitte, Ernst&Young y PriceWaterhouseCoopers). Así, en este caso, no se aprecia ningún factor que pudiera señalarse como más relacionado con el cumplimiento de la característica de comparabilidad.

Por otro lado, los indicadores divulgados (tabla 8) son 12 en total, relativos a cuatro áreas de información (Empleo, Formación, Clima y Productividad). El primero sobre Empleo aparece sólo de un modo, pero en 3 observaciones de la misma empresa (ACS). En cambio, los indicadores sobre Formación aparecen divulgados de tres maneras: en porcentaje de tiempo dedicado, y en proporción de las inversiones realizadas respecto a la masa salarial y alcance (nº de empleados que han recibido formación). Otros 3 indicadores se refieren a una encuesta sobre el Clima de la empresa en relación con el índice de participación, y dos con preguntas sobre la satisfacción de los empleados.

Por último, el bloque con mayor frecuencia es el relativo a la Productividad, que se presenta de varias maneras: relativo a la producción, como contribución media de los empleados en el total de las ventas y como contribución en los ingresos de explotación.

Tabla 8 Detalle de los indicadores con información relativa al personal Concepto

Medida

EMPLEO. Porcentaje respecto de la población activa española FORMACIÓN. Dedicación a actividades

Nº empleados al cierre / población activa española

Inversiones

Inversión en formación / masa salarial

Alcance

Nº de empl. que han recibido formación / nº de empleados Nº respuestas / nº empleados

Actividades formativas / total de tiempo

CLIMA Índice de participación en encuesta % de personal que está Nº respuestas afirmativas / nº resorgulloso de ser parte puestas de la compañía

Identificación

Valor

ACS2005, p.20 ACS2006, p.20 ACS2007, p.20 REP2007, p.31

0,60% 0,60% 0,71% 2%

SAN2005, p.9 SAN2006, p.12 SAN2005, p.11

1,38% 1,60% 89%

SAN2006, p.12

89%

REP2005, p.28

81%

REP2008, p.62

77%

REP2006, p.28

70%

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 565

Concepto

Medida

Identificación

Valor

% de personal que Nº respuestas afirmativas / nº resrecomendaría la compa- puestas ñía como un buen lugar de trabajo

REP2006, p.28

PRODUCTIVIDAD. Producción

IBLA2005, p.3 y p.39 IBLA2006, p.3 y p.42 IBLA2007, p.3 y p.44 IBLA2008, p.3 y p.44 IBLA2009, p.3 y p.45 IBLA2005, p.39 IBLA2006, p.42 IBLA2007, p.44 IBLA2008, p.44 IBLA2009, p.45 IBLA2005, p.39

2.634 2.775 2.980 3.097 3.042 3.555 3.749 3.988 4.189 2.101 7.129

IBLA2006, p.42

7.685

IBLA2005, p.39 IBLA2006, p.42 IBLA2007, p.44 IBLA2008, p.44 IBLA2009, p.45 IBLA2005, p.39 IBLA2006, p.42 IBLA2007, p.44 IBLA2008, p.44 IBLA2009, p.45 IBLA 2006, p.26 IBLA 2005, p.25

267,5 273,3 275,1 270,9 267,3 120,4 120,3 121,4 118,8 115,3 32,85 31,41

IBLA2009, p.45

32,68

IBLA2009, p.45

19,052

GAM2008, p.2 IBLA2006, p.3 IBLA2007, p.3 IBLA2008, p.3 IBLA2009, p.3 = 43 observ

0,5 226,0 246,4 254 215

Miles de AKO (Asientos Kilómetro Ofertados) / nº empleados total plantilla

Miles de AKO / nº empleados plantilla Tierra

Miles de AKO / nº empleados plantilla Tierra sin Handling Horas bloque / Tripulación técnica

Horas bloque / Tripulación Auxiliar

“Nº horas hombre” / nº aviones Horas total de mano de obra / nº aviones ponderado Nº Horas handling / nº aviones ponderado Nº Horas mantenimiento / nº aviones ponderado Productividad. Ventas Ratio ventas / empleados (MM €) Productividad. Ingresos Ingresos de explotación / nº de de explotación empleados

72%

Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, observamos que casi todos los indicadores aparecen repetidos por la empresa que los ha divulgado la primera vez (se da cierta consistencia en el tiempo), pero nunca aparece un mismo indicador

566

AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

divulgado por más de una empresa (hay una total ausencia de comparabilidad entre empresas).

5. Conclusiones Este artículo analiza el nivel de comparabilidad de la información sobre recursos humanos que han presentado las empresas del IBEX35 en los Informes de Gestión en el periodo de cinco años posterior al cambio normativo en España (2005-2009) que amplía el contenido de dicho documento en trasposición de directivas europeas. De los resultados del análisis volumétrico se aprecia cierta comparabilidad en la denominación de los apartados que incluyen información sobre el personal exclusivamente pero no en los que únicamente incluyen alguna información sobre empleados, siendo la denominación muy heterogénea. Además, las tablas y gráficos con información referida al personal disminuyen en valores relativos, siendo en el caso de los gráficos, meramente testimonial. En cuanto al análisis de contenido, el cumplimiento de la característica de comparabilidad observa una tendencia de ascenso muy moderada, pero el porcentaje de empresas involucradas cada año ha descendido, por lo que la evolución de la comparabilidad en esos términos habría empeorado. Por otro lado, en la divulgación por medio de indicadores se da cierta consistencia en el tiempo para la empresa que los presenta y, sin embargo, hay una total ausencia de comparabilidad entre empresas, lo que resulta consistente con las conclusiones de estudios anteriores (Villacorta, 2006; Kent y Zunker, 2013).

Como conclusión se constata que aún queda camino por recorrer en la búsqueda de la mejora de la calidad de la información no financiera, tanto en el ámbito normalizador, como en la práctica de las empresas, al menos en lo que se refiere a la comparabilidad de la información sobre recursos humanos de los Informes de Gestión.

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STOCK, H. (2003): “Poor MD&A Tops SEC Concern Over Annuals”, Investor Relations Business, 10 de marzo, pág. 1. Nueva York.

SUJAN, A. & ABEYSEKERA, I. (2007): “Intellectual Capital Reporting Practices of the Top Australian Firms”, Australian Accounting Review, vol. 17, nº 42, July, pp.

71–83.

SVEIBY, K.E. (1997): The new organizational wealth: managing and measuring knowledge-based assets. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.

TILLING, M.V. & TILT, C.A. (2010): “The edge of legitimacy: Voluntary social and environmental reporting in Rothmans’ 1956-1999 annual reports”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol. 23, nº 1, pp. 55-81.

DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ... 569

UE (2003): Directiva 2003/51/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de junio de 2003, sobre las cuentas anuales y consolidadas de determinadas formas de sociedades, bancos y otras entidades financieras y empresas de seguros (Directiva de Modernización).

VILLACORTA, M.A. (2006): “Revelación de la información voluntaria sobre el capital humano en los informes anuales”, Intangible Capital, ISSN 1697-9818, vol. 2, nº. 1, pp. 37-71.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014 (Páginas 571-573)

BIBLIOGRAFIA RESEÑAS DE LIBROS Ansotegui, Carmen; Gómez-Bezares, Fernando y González Fabre, Raúl: Ética de las finanzas. Désclee de Brouwer, Henao, 6. 48009-Bilbao. 2014. 360 págs.

En los últimos años, hemos podido leer y escuchar una gran cantidad de noticias relacionadas con fraudes, engaños, abusos de poder, etc. en todo tipo de ámbitos: empresarial, político o personal. Muchas de las grandes fortunas españolas emplean la fórmula de la SICAV para pagar menos impuestos. Es legal o por lo menos es difícil de demostrar que realmente los fondos no se están empleando en el objetivo inicial con la que fue creada la SICAV, ¿pero es ético? En esta época en la que las operaciones de las empresas más grandes o la cantidad que se negocia en los mercados de capitales superan el PIB de algunos países, es importante exigir de los distintos responsables un comportamiento ético. Comportamiento que, sin duda, hubiese evitado o al menos paliado la crisis de 2008 y sus consecuencias.

El libro que aquí se presenta se centra en la responsabilidad ética en el mundo de las finanzas. Los autores, tras una larga carrera profesional en el ámbito de las finanzas y la economía, explican de forma sencilla y directa las debilidades éticas en las que puede incurrir el sector financiero en general y cada uno de sus perfiles profesionales en particular. Cada capítulo, además, ofrece un apartado que induce al lector a la reflexión personal.

En la primera parte se hace una introducción genérica a la ética, por un lado, y a las finanzas, por otro. Es necesario conocer de qué tratan las finanzas, cuáles son sus objetivos y sus elementos principales para poder comprender exactamente a qué dilemas éticos se enfrentan las personas que trabajan en este campo. En la segunda parte, cada capítulo incide en una fuente de problemas éticos concreta, como por ejemplo: la generación o uso de la información, el funcionamiento de los mercados o el problema de agencia, es decir, el conflicto de interés entre los propietarios de la empresa y los gestores de la misma. En el tercer apartado, en cada capítulo, se realiza una descripción exhaustiva de la labor desempeñada y las dificultades éticas con las que conviven los distintos profesionales en el mundo de las finanzas, como auditores, directores financieros, gestores de fondos, reguladores y supervisores públicos, etc. Finalmente, el cuarto apartado se ha reservado para conceptos más globales relacionados con la unión del sistema financiero y político y las finanzas éticas.

La ética, como afirmación social de lo correcto e incorrecto que es, requiere que la sociedad lo interiorice como propio. Este libro puede ser de gran interés para todos los profesionales que desempeñen su labor en el ámbito financiero. Aquí encontrarán guías útiles para forjar un comportamiento individual conforme a las exigencias éticas actuales.

Leire Alcañiz

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BIBLIOGRAFIA

Guibert, José María: Diccionario de liderazgo ignaciano. Ediciones Mensajero. c/Sancho de Azpeitia, 2, bajo. 48014-Bilbao. 2014. 343 págs.

Como comentaba el propio profesor Guibert en la presentación del libro, para algunos, unir las palabras “liderazgo” e “ignaciano” puede resultar extraño; sin embargo pienso, como piensa el propio autor, que hay suficientes elementos en el pensamiento de san Ignacio y en su desarrollo posterior para forjar un liderazgo ignaciano. Leí hace diez años el famoso libro de Chris Lowney “Liderazgo al estilo de los jesuitas”, donde queda claro que hay un estilo ignaciano de liderazgo; de manera parecida, desde la elección del Papa Francisco, primer jesuita en alcanzar el papado, han sido numerosos los artículos aparecidos elogiando su estilo de liderazgo, muy influenciado por su espiritualidad ignaciana; finalmente, llevo cuarenta años con los jesuitas de la Universidad de Deusto, como alumno, como profesor, y desempeñando cargos directivos: no me cabe ninguna duda de que siempre han hecho un esfuerzo por integrarnos a los laicos en su misión, por lo que nos hemos ido impregnando de ese, algunas veces un poco difuso, liderazgo ignaciano.

Tal como reconoce el propio autor, este libro se encuentra en una fase previa a la de proponer una definición precisa del mismo, por lo que, sin duda, habrá que seguir trabajando en ello.

Cuando he tomado el libro en mis manos, animado sin duda por la presentación a la que antes me he referido, rápidamente me he enganchado a él. Su estilo rápido, conciso, sistemático, me ha resultado muy agradable, y sus mensajes, inspiradores.

Probablemente la propia formación (muy variada) de José María Guibert puede explicar esta forma de escribir. Por otro lado las ideas plasmadas en él son sin duda familiares para muchos de los potenciales lectores de esta obra, pero incluso para estos, verlas ordenadas, escritas con concisión y apoyadas en textos de san Ignacio o de sus seguidores, resulta de gran ayuda.

Sin duda no es un diccionario al uso. La palabra diccionario viene de que se organiza en casi ciento cincuenta conceptos relevantes, distribuidos en catorce capítulos. Cada concepto se ilustra con textos, en su mayoría jesuíticos, y se explica para poder aplicarlo en la actualidad. La inspiración fundamental del autor ha venido de las Constituciones de la Compañía de Jesús, aunque utiliza otros textos, desde los Ejercicios Espirituales a las Congregaciones Generales de la Compañía.

Las ricas ideas de este libro son de clara aplicación en una obra de la Compañía de Jesús, y fácilmente trasladables a otras obras de la Iglesia, pero en mi opinión, con las debidas matizaciones, pueden ser útiles en cualquier obra humana. Como dice el autor: “no existe un liderazgo perfecto y único. Hay que adaptarse a la realidad que se tiene delante y transformarla [...], se trata siempre de crear un cuerpo ilusionado de personas, de planificar potenciando a las personas y de fomentar un clima congruente con los fines institucionales”.

En el libro se trata del líder, de las personas que le siguen, de lo que el líder hace con esas personas, de la misión, de la espiritualidad ignaciana, de otras formas de liderazgo, y del futuro. Las ideas que plantea son estimulantes, y su interés aumenta si pensamos en que han sido aplicadas con éxito, durante cerca de quinientos años, en contextos culturales y religiosos muy diversos a través de la propia Compañía de Jesús, en otras instituciones ignacianas, o en organizaciones laicas. En mi experiencia personal de trabajar con jesuitas y con otras personas cercanas a sus valores, las ideas del liderazgo ignacia-

BIBLIOGRAFIA

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no pueden palparse, a veces con confusiones, sin duda con contradicciones, pero eso tiene que ver con las limitaciones que tenemos los seres humanos.

José María Guibert es jesuita; su formación es muy variada: doctor ingeniero industrial, licenciado en teología, master en gestión de la educación superior, etc. Ha escrito sobre políticas tecnológicas, ética, responsabilidad social o espiritualidad, y desde hace algunos años trabaja el tema del liderazgo ignaciano. Es catedrático de la Universidad de Deusto, donde ha desempeñado también diferentes tareas de gestión. Desde 2013 es Rector de esta universidad.

En definitiva, nos encontramos ante un libro de agradable lectura, al que se puede acudir para aprender, para meditar... Como dice el autor, los textos aquí presentados “son buena materia de reflexión, oración y examen”. Precisamente su estructura de “diccionario” permite poder volver sobre un texto o un concepto con facilidad. Doy la bienvenida a este interesante trabajo, que, tras su lectura, bien puede seguir sobre mi mesa un largo tiempo para acudir a él de vez en cuando.

Fernando Gómez-Bezares

OTRAS PUBLICACIONES RECIBIDAS Revista del Instituto de Estudios Económicos, No. 1. Propuestas para la reforma fiscal, Instituto de Estudios Económicos, Servicio de Publicaciones, Castelló, 128-6ª planta. 28006-Madrid. 204 págs. 2014.

Revista de la Historia de la Economía y de la Empresa. La relatividad de las teorías de la internacionalización y de las multinacionales españolas. Archivo Histórico BBVA. Gran Vía, 1, planta 13. 48001-Bilbao. 487 págs. 2014.

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Innovación Financiera (N.º 132, Diciembre 1987).

Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988).

Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988).

Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988).

El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989).

El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989).

Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989).

Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990).

Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990).

Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990).

El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991).

Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991).

Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991).

75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992).

50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992).

Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993).

Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993).

Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993).

El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994).

Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).

Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).

Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).

Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).

Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).

La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).

Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).

Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).

Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).

Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).

Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).

Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).

Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).

Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).

Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).

Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).

Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).

Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).

Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).

Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).

Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).

Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Logística (N.º 179, Agosto 2003).

Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).

Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).

El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).

Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).

Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).

Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).

En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).

Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).

El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

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NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS –El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de o fxy en vez de la expresión que b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

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Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

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