214 abril 2015

Boletín de Estudios Económicos

Boletín de Estudios Económicos

Abril 2015

Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXX Abril 2015 Núm. 214

Pymes y salida de la crisis Pymes resistentes a las crisis: factores relevantes Juan Carlos Ayala Calvo Javier Alcalá Valentín Página 5 Aumentar el tamaño empresarial es fundamental para aumentar el empleo, la competitividad y la productividad Fernando Casado Página 31 Las Pymes industriales vascas: estrategias en la salida de la crisis Beatriz Tejedor Página 55

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Deusto Business A lumni

Cooperativismo y diversificación como claves para enfrentar la crisis: el caso de Goizper Inmaculada Freije Obregón Andoni Gutiérrez Agirre Página 79 La Pyme industrial vasca ante la crisis en un mundo globalizado: EGA Master Aner Garmendia Iñaki Garmendia Página 99 Evolución de las estructuras de financiación de las empresas familiares españolas y sus características en el entorno postcrisis Mariano Martín Tello Página 113

Family firms’ heterogeneity and firm risk Inés Lisboa María del Mar Miralles Quirós Página 139 TEMAS LIBRES Análisis coste-beneficio de una intervención post-divorcio Amaya Apraiz José Vicente Ugarte Ana Martínez-Pampliega Verónica Aguado Página 159

Deusto Business A lumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

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Publicación impresa en papel ecológico.

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Se financiará la adquisición de inmovilizados intangibles y/o materiales nuevos que se incorporen al activo no corriente de la empresa, que se trate de alguna de las siguientes categorías del Plan General Contable: 206 Aplicaciones informáticas, 213 Maquinaria, 214 Utillaje, 217 Equipos para procesos de información, 218 Elementos de transporte .

La concesión de las operaciones estará sujeto a los criterios de riesgo habituales de la entidad.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto Director: Ignacio M.ª Beobide VOL. 62/1

ENERO-JUNIO

2014

SUMARIO ESTUDIOS Itziar Casanueva Sanz, Una revisión del concepto de imputabilidad desde las ciencias de la salud. Su compatibilidad con la regulación penal vigente ...

Pablo Fernández de Casadevante Mayordomo, El sistema de control electoral en Alemania ..................................................................................................

Ana Gude Fernández, Videovigilancia privada en lugares de acceso público y derecho a la protección de datos: el caso alemán ....................................

Nicolás Pérez Sola, La igualdad en la regulación constitucional de la familia, el matrimonio y los menores ..................................................................

María Pérez-Ugena Coromina, Garantía del derecho a la tutela judicial efectiva en los sistemas principales de resolución de conflictos alternativos: arbitraje y mediación....................................................................................

Antonio Martín Porras Gómez, La dimensión constitucional del poder presupuestario de la Unión Europea.....................................................................

Sabrina Ragone, La coordinación gubernamental de las políticas europeas.

Un análisis de derecho comparado sobre los miembros fundadores...........

Alfredo Ramírez Nárdiz, Crisis de la representación, crisis económica e ideología alternativa: los conceptos de ruptura estática y ruptura dinámica....

Paloma Requejo Rodríguez, El referéndum consultivo en España: reflexiones críticas y algunas propuestas de futuro........................................................

Joan Ridao Martín, Las recientes medidas para la transparencia y la probidad del sistema político y administrativo español. Alcance y valoración ...

Ana María San Miguel Osaba, La sede del Parlamento Europeo en Estrasburgo en entredicho. ¿El último asalto en su pugna con Bruselas?............

Págs.

15-46 47-71 73-116 117-157 159-189 191-212 213-234 235-259 261-284 285-310 311-345

NOTAS Maoly Carrasquero Cepeda, Participación femenina en los consejos de administración de las empresas: una aproximación a la propuesta de Directiva de 14 de noviembre de 2012 relativa al equilibrio entre hombres y mujeres en las empresas............................................................................................ 349-370 Pablo Sánchez Molina, El margen de apreciación nacional en las sentencias del Tribunal Europeo de Derechos Humanos relativas al derecho a elecciones libres................................................................................................................... 371-386 Manuel María Zorrilla Ruiz, Espontaneidad y sencillez de la ideología de lo justo............................................................................................................... 387-412 RECENSIONES Jorge Alguacil González-Aurioles, Estado de partidos: participación y representación, por Miguel Ángel Presno Linera................................................. 415-419 Lorena Bachmeier Winter, Terrorismo, proceso penal y derechos fundamentales, por Jesús María González García ....................................................... 421-425

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Pymes y salida de la crisis Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. Pymes resistentes a las crisis: factores relevantes.- Juan Carlos Ayala Calvo y Javier Alcalá Valentín, Universidad de La Rioja. . . . . . . . .

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II. Aumentar el tamaño empresarial es fundamental para aumentar el empleo, la competitividad y la productividad.- Fernando Casado, Director del Consejo Empresarial para la Competitividad . . . . . . . . . . .

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III. Las Pymes industriales vascas: estrategias en la salida de la crisis.Beatriz Tejedor, Socia de B+I Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IV. Cooperativismo y diversificación como claves para enfrentar la crisis: el caso de Goizper.- Inmaculada Freije Obregón, Deusto Business School. Universidad de Deusto y Andoni Gutiérrez Agirre, Director de Negocio Pulverización, Goizper, S. Coop . . . . . . . . . . . . . .

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V. La Pyme industrial vasca ante la crisis en un mundo globalizado: EGA Master.- Aner Garmendia, Director General de EGA Master, S.A. e Iñaki Garmendia, Director General Industrial de EGA Master, S.A . . .

99

VI. Evolución de las estructuras de financiación de las empresas familiares españolas y sus características en el entorno postcrisis.- Mariano Martín Tello, Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto. Director de Cuentas de Grandes Empresas de Banca March . .

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VII. Family firms’ heterogeneity and firm risk.- Inés Lisboa, Polytechnic Institute of Leiria y María del Mar Miralles Quirós, University of Extremadura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TEMAS LIBRES VIII. Análisis coste-beneficio de una intervención post-divorcio.Amaya Apraiz y José Vicente Ugarte, Deusto Business School,

Universidad de Deusto; Ana Mart铆nez-Pampliega y Ver贸nica Aguado, Facultad de Psicolog铆a y Educaci贸n. Universidad de Deusto . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 3-4)

PRESENTACIÓN Diferentes indicadores económicos parecen apuntar a que estamos empezando a superar la gravísima crisis económica y financiera cuyos primeros síntomas verdaderamente preocupantes comenzaron en aquel ya bastante alejado verano de 2007. Mucho empleo, mucha riqueza y mucho tejido empresarial han desaparecido en estos largos años. Las pequeñas y medianas empresas, las empresas familiares (que muchas veces coinciden con las primeras), también han sufrido las consecuencias de la crisis: unas han padecido graves problemas financieros, otras han tenido que reducir dimensión y empleo, muchas han cerrado. Pero también podemos observar compañías de dimensión pequeña o mediana que han ido sobrevolando la crisis sin graves contratiempos en base a fortalezas como su internacionalización, su capacidad de innovación o su equipo humano. Incluso entre las que han tenido problemas, algunas pueden salir reforzadas de la crisis.

Pretendemos en este número del Boletín de Estudios Económicos reflexionar alrededor de estos temas: ¿tienen las pymes especiales fortalezas para resistir mejor las crisis o para salir de ellas?, ¿existen estrategias que les puedan ayudar en ese camino? o, tal vez, ¿deberíamos entender que lo mejor para la economía española sería que una buena parte de nuestras pymes aumentara su dimensión? Son cuestiones complicadas, pero sobre las que merece la pena reflexionar en este momento. Ahora tenemos fresca la memoria de una crisis muy dura cuya superación llevará años, pero todavía nos acordamos de aquella euforia que se vivió previamente a la crisis, y que llevó a cometer importantes equivocaciones.

Vamos a contar para estas reflexiones, como hacemos muchas veces en el Boletín, con personas que por su trabajo podrán abordar estos

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PRESENTACIÓN

temas con perspectivas distintas y complementarias: investigadores universitarios, profesionales a caballo entre la universidad y la empresa, y directivos empresariales. Creemos que esta combinación de experiencias y conocimientos nos enriquece a todos.

Comienza este número de nuestra revista con dos artículos que mantienen posturas diferentes. Así Juan Carlos Ayala y Javier Alcalá estudian los factores relevantes para el éxito de las pymes, observando que estas empresas aportan ventajas específicas, mientras Fernando Casado defiende que es necesario aumentar el tamaño de nuestras empresas. Vienen a continuación tres artículos dedicados a las pymes industriales de nuestro entorno más cercano: Beatriz Tejedor describe, desde su experiencia como consultora, estrategias interesantes para superar la crisis empleadas por las pymes industriales vascas, Inmaculada Freije y Andoni Gutiérrez Agirre estudian el caso de Goizper, y Aner Garmendia e Iñaki Garmendia el caso de EGA Master, dos ejemplos interesantes de pymes industriales. Vienen a continuación dos trabajos sobre empresas familiares, pues mucho de lo que se diga sobre empresas familiares tiene aplicación a las pequeñas y medianas empresas: así Mariano Martín se fija en su estructura de financiación en España antes de la crisis y en la salida de la misma, mientras Inés Lisboa y Mª del Mar Miralles estudian las diferencias en riesgo entre las empresas familiares y no familiares en Portugal.

Termina este número del Boletín con un trabajo fuera de la parte monográfica, cuyos autores son: Amaya Apraiz, Verónica Aguado, José Vicente Ugarte y Ana Martínez-Pampliega, sobre la valoración mediante la técnica de análisis coste-beneficio de un programa psicoeducativo.

Esperamos que este número del Boletín de Estudios Económicos llegue a las manos de nuestros lectores en momentos de creciente optimismo respecto a la salida de esta larga crisis que hemos vivido, y que sus reflexiones sean de utilidad para superarla. Sin duda nuestras pequeñas y medianas empresas pueden y deben aprovechar sus ventajas como proponen Juan Carlos Ayala y Javier Alcalá, pero, en algunos casos, también deberán crecer como propugna Fernando Casado; y también deberán replantearse sus estrategias, su financiación o sus riesgos, tal como apuntan diferentes trabajos de este número.

Confiamos, para terminar, en que este Boletín sea del interés de nuestros lectores y aprovechamos esta ocasión para dar las gracias a todos los que lo han hecho posible.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 5-29)

PYMES RESISTENTES A LAS CRISIS: FACTORES RELEVANTES SMES RESILIENT TO THE CRISIS: RELEVANT FACTORS Juan Carlos Ayala Calvo Javier Alcalá Valentín Universidad de La Rioja RESUMEN La crisis económica actual ha generado grandes debates y son muchos los académicos que han intentado analizarla y descubrir cómo superarla rápidamente. Todos ellos coinciden en la importancia del papel que juegan las Pymes en este proceso, y son muchos quienes han intentado encontrar una fórmula mágica, que parece no existir, que nos permita salir de la crisis y conservar nuestras pymes.

El objetivo de este artículo no es intentar descubrir esa fórmula mágica, sino identificar y reflexionar sobre los principales factores que hacen que las pymes, que en su inmensa mayoría son familiares, posean un mayor o menor grado de resistencia frente a las crisis económicas.

La supervivencia de las pymes depende fundamentalmente de aprovechar sus recursos y capacidades específicas, que les permiten tomar decisiones rápidas y adaptarse rápidamente a un mercado en continuo cambio.

Palabras Clave: Factores de resistencia, crisis económica, Pymes.

SUMMARY The current economic crisis has generated some serious debates and academics have tried to analyze it and figure out how to overcome it. All of them agree with the relevant role of the SMEs in this process, and many authors and practitioners tried to find a magic solution, which seems not to exist, that helps us to overcome the crisis, as well as preserve our SMEs. The purpose of this paper is not discussing about one magic solution for the economic crisis, but identifying the main factors that make SMEs (family businesses in essence) have a certain level of resistance to economic recessions.

SMEs survival depends on how they take advantage of their resources and specific competences in order to take quick choices and adapt themselves to a volatile market.

Key words: Resistance factors, economic crisis, SMEs.

0. Introducción De acuerdo con la recomendación 2003/361/CE de la Comisión Europea, de 6 de mayo de 2003, una empresa puede ser considerada Pyme cuando ocupa entre 10 y 250 trabajadores y su volumen de nego-

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JUAN CARLOS AYALA CALVO Y JAVIER ALCALÁ VALENTÍN

cio anual oscila entre los 2 y 50 millones de euros o su balance general anual es mayor a 2 millones y menor a 43 millones de euros.

La importancia económica y social de las Pymes en el contexto internacional es innegable. En Europa representan el 99% de las empresas y generan dos de cada tres empleos del sector privado (Uriona, Coelho y Murcia, 2012). Por su parte, en España el Ministerio de Industria tenía registradas en marzo de 2014 más de 1,1 millones de pymes, que representan más del 90% del tejido empresarial y son las principales generadoras de empleo del país.

De ahí que muchos autores hayan afirmado que las pymes son vitales para la economía de una nación (Robbins, Pantuosco, Parker y Fuller, 2000) y son el auténtico motor de la recuperación económica (Stokes, 2002:17).

A pesar de su importancia y el papel que pueden jugar en la recuperación económica, parece demostrado que este tipo de empresas son las que están menos preparadas para afrontar las crisis (Ingirige, Proverbs, y Jones, 2008) y por tanto más sufren sus consecuencias. Para algunos autores la probabilidad de que una empresa sobreviva a una crisis está correlacionada de manera directa con el tamaño (Mora, 1994; López 2005). Sin embargo, para otros el tamaño y la estructura de la propiedad son la fuente de las principales fortalezas y factores de supervivencia de las pymes. Aunque el menor tamaño suele estar asociado a una menor burocracia, a una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios y una mayor capacidad para afrontar los problemas con mayor rapidez, es necesario precisar que estas fortalezas pueden verse moduladas por otra variable: la propiedad de la empresa.

La inmensa mayoría de las pymes son propiedad de una familia o grupo familiar, son empresas familiares (Tàpies, 2003). Aunque no existe unanimidad a la hora hacer una definición operativa de empresa familiar, si parece haber un amplio consenso en considerar a una empresa como familiar cuando la familia mantiene el control de la propiedad y está involucrada de manera decisiva en la gestión de la misma (Ayala y Manzano, 2010). Este deseo de mantenimiento de la propiedad y el control por parte de la familia es lo que les confiere carácter distintivo y, además de ser la base de las ventajas competitivas, es también lo que les otorga una fortaleza única para afrontar con éxito las crisis (Sharma, 2004; Allouche y Amann, 2007). Por tanto, para entender correctamente las características que hacen fuertes a las pymes frente a las crisis debemos abordarlas sin olvidar la influencia que en casi todas ellas va a tener la propiedad.

Para Chrisman, Chua y Kellermans (2009) la empresa posee tres categorías de ventajas competitivas. En primer lugar encontramos las rela-

PYMES RESISTENTES A LAS CRISIS: FACTORES RELEVANTES

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ciones externas, medidas a través del tipo de vínculo con los proveedores, clientes, intermediarios financieros y reputación de la empresa. En segundo lugar están las relaciones internas, que son los recursos obtenidos a través de las relaciones entre las personas que participan en la organización. Y en tercer lugar se encuentran las propias habilidades de la empresa. Para Pal, Torstenson y Matilla (2014) los factores que hacen a las pymes resistentes se pueden agrupar en tres categorías: los recursos y activos que posee; sus competencias dinámicas y la cultura y aprendizaje. Para Todoriciu, Muscalu y Ghiţulete (2009) las características que diferencian a las pymes del resto de empresas son el espíritu emprendedor, su dinamismo, las fuertes relaciones interpersonales y la cohesión del grupo, la flexibilidad y la rapidez con la que se adaptan al cambio.

En este trabajo, basándonos en los trabajos precedentes y en nuestra experiencia personal vamos a exponer los que son a nuestro juicio los principales factores que hacen a las pymes poseer un mayor o menor grado de resistencia frente a las crisis. Los factores que abordaremos, tal y como se puede apreciar en el gráfico 1, son: La planificación estratégica; la orientación a largo plazo; los recursos humanos motivados y comprometidos; el networking; la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones; la profesionalización de la empresa; la capacidad de financiación y la eficiencia en la utilización de los recursos.

Gráfico 1 Factores que influyen en la resistencia de las Pymes a las crisis Orientación a largo plazo

Recursos humanos motivados y comprometidos

Planificación estratégica

Flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones

Networking Factores de resistencia de las Pymes frente a la crisis

Profesionalización de la empresa

Eficiencia en la utilización de los recursos

Capacidad de financiación

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1. La planificación estratégica La mayoría de las investigaciones sobre pymes coinciden en señalar que en estas organizaciones existe una ausencia de planificación estratégica (Basly, 2006). Los dirigentes de las pymes parecen preferir un funcionamiento informal, favoreciendo dentro de su estrategia el mantenimiento de la estabilidad de la empresa.

Algunos autores sostienen que en las pymes, dado que trabajan en entornos con mayor incertidumbre que las empresas de mayor dimensión, resulta inadecuado desarrollar estrategias explícitas, ya que obstaculizan la visión general del entorno y bloquean el espíritu innovador del empresario.

Otros defienden, sin embargo, que con independencia del tamaño todas las empresas necesitan llevar acabo procesos de planificación estratégica.

Estos resultan fundamentales porque obligan a los directivos a analizar el contexto real al que se enfrenta la empresa, promueven el pensamiento a largo plazo, obligan a abstraerse de los detalles operativos y permiten señalar claramente los objetivos y definir las políticas y líneas de actuación que llevarán a la empresa a obtener mejores resultados que sus competidores (López, 2005). Desde este punto de vista la planificación estratégica se convierte en un elemento imprescindible para afrontar las crisis, puesto que además de fijar el punto al que la empresa desea llegar identifica los caminos por los que se hará y las rutas alternativas que se podrían seguir.

Esto no significa que las acciones propuestas para lograr los objetivos no puedan rediseñarse o cambiarse para adaptarse a las circunstancias del entorno sin bloquear el espíritu innovador del empresario.

En las pymes, los objetivos, así como las creencias y los valores de los propietarios suelen determinar los objetivos empresariales. De esta forma, los propietarios-dirigentes acabarán influyendo en la toma de decisiones.

Dado su tamaño y la estructura de la propiedad, las decisiones estratégicas en las pymes no se fundamentan únicamente en criterios económicos sino que deben tener en cuenta los valores de la familia (Kropp Lindsay y Shoham, 2002). Esta interacción es el origen de las ventajas competitivas de las pymes familiares, siendo la base para que el negocio perdure en el tiempo (Chrisman Chua, y Sharma, 2003). Una empresa controlada por una familia tendrá como prioridad la continuidad de la empresa, su orientación a largo plazo y la supervivencia (Le Breton-Miller y Miller, 2006).

Este tipo de empresas trabajan por un objetivo a largo plazo y no se desaniman ni se rinden fácilmente aun cuando los resultados a corto sean malos (Pindado, Requejo y De La Torre, 2011).

PYMES RESISTENTES A LAS CRISIS: FACTORES RELEVANTES

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2. La orientación al largo plazo Aunque se desenvuelven en entornos en los que existe mucha incertidumbre, la mayor parte de las pymes, dada la coincidencia entre la propiedad y la dirección están especialmente enfocadas a la supervivencia a largo plazo (Pindado et al, 2011). Su orientación al largo plazo es un rasgo que parece conferirles una importante fuente de ventajas competitivas (Poza, 2007). A pesar de su tamaño y lo vulnerables que en ocasiones pueden parecer, las pymes son organizaciones estables, con una propiedad fuertemente vinculada y comprometida con los empleados y el negocio.

La confluencia entre los objetivos del propietario-dirigente y de la empresa y la concentración de la propiedad hacen desaparecer el conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo. Las pymes, en relación a empresas de mayor tamaño, están dispuestas a realizar inversiones con un mayor plazo de maduración aunque no obtengan buenos resultados a corto plazo, ya que no están sometidas a las presiones de los inversores (Carney, 2005). Debido a su compromiso de continuidad y su orientación a largo plazo, las inversiones que realicen este tipo de empresas estarán enfocadas a la maximización de los resultados a largo plazo (Carney, 2005); sobre todo cuando los propietarios deseen transmitir la empresa a sus descendientes. La independencia que confiere el control de la propiedad les permite seguir con toda libertad sus objetivos de orientación al largo plazo y de supervivencia.

La orientación al largo plazo es sinónimo de mantenimiento del control a largo plazo y también mantenimiento de la dirección por parte de los propietarios (Mignon, 2000). Esta singularidad hace que el objetivo de supervivencia constituya un modelo alternativo a la creación de valor impuesta por el mercado financiero y es una de las claves para entender su resistencia a las crisis. La supervivencia de la empresa está ligada con la salvaguarda de los valores de la empresa y la defensa del empleo, así como con la capacidad de adaptación y la transmisión del know-how acumulado durante años.

3. Recursos humanos motivados y comprometidos Los recursos humanos son los que poseen la experiencia, la información, el “know-how”, los métodos de aprendizaje, los conocimientos y las habilidades para llevar a cabo los proyectos. Numerosos académicos y profesionales de la gestión han reconocido que el comportamiento coo-

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perativo de los empleados, o comportamiento organizacional de ciudadanía, es crucial para la creación de valor de las firmas y la constitución de una ventaja competitiva (Buller y McEvoy, 2012).

El tamaño y la localización son dos aspectos que limitan a las pymes la posibilidad de reclutamiento de empleados capacitados. Normalmente, en relación a las grandes empresas, las pymes no pueden ofrecer remuneraciones más altas para puestos de categoría similar (Schulze, Lubatkin, Dino, y Buchholtz, 2001). Por otra parte, la localización en pequeños núcleos urbanos tampoco suele ser un atractivo para los empleados más capacitados, sobre todo si se trata de personas con alta cualificación o que han de desempeñar labores directivas.

En las pymes, y sobre todo en las pymes familiares, la interacción de la empresa y la propiedad propicia el desarrollo de una cultura particular. En ellas reina el “espíritu de familia”, que impregna el conjunto de las relaciones humanas dentro de la empresa, viendo a los empleados como parte de una familia y creando el orgullo de pertenencia a la misma (Kets de Vries, 1993) y contribuye a la fidelización de los empleados (Dyer, 2006).

Los comportamientos organizacionales de ciudadanía pueden definirse como las contribuciones voluntarias de los empleados, que no están reconocidas explícitamente por el sistema de recompensas formal y que contribuyen a incrementar la eficacia de la empresa. Estos comportamientos incluyen conductas laborales, tales como ayudar a los demás en labores no relacionadas directamente con su puesto de trabajo, quedarse hasta tarde o los fines de semana, producir a niveles que exceden los estándares exigibles, no poner inconvenientes a la hora de realizar diferentes labores en el trabajo, y participar activamente en los asuntos de la empresa (Podsakoff, MacKenzie, Paine, y Bachrach, 2000). Por lo tanto, el objetivo de las pymes en relación a los recursos humanos es que todos sus empleados desarrollen este comportamiento.

El comportamiento organizacional de ciudadanía de los empleados tiene importantes consecuencias tanto para los individuos como para las organizaciones, ya que resulta fundamental para aumentar la eficacia del trabajo individual, para lograr una mayor productividad y conseguir una mayor satisfacción de los clientes (Buller et al, 2012). Este tipo de comportamientos son especialmente valiosos para las pymes que normalmente funcionan con recursos limitados (Saridakis, Torres y Johnstone, 2012).

Las estrategias de reclutamiento y retención de personal buscando siempre el compromiso a largo plazo, que permita madurar la implica-

PYMES RESISTENTES A LAS CRISIS: FACTORES RELEVANTES

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ción de los empleados en el futuro de la pyme son fundamentales para lograr comportamientos organizacionales de ciudadanía. Algunas de las claves de esta estrategia de reclutamiento son: El tipo de contrato que ofrecen las pymes a sus nuevos empleados: La Teoría del Mercado Dual de Trabajo (Piore 1983) considera que el mercado de trabajo está dividido en dos segmentos: primario y secundario. En el primero los puestos de trabajo están bien remunerados y estables, mientras que en el segundo se ofrecen puestos peor pagados e inestables. En el segmento secundario, algunas empresas optan por realizar una inversión en formación para el empleado y rentabilizar esa inversión con un elevado nivel de productividad del empleado. El objetivo es conservar a los empleados válidos y promocionarlos. Otras empresas optan por un modelo basado en atraer a candidatos ya formados (reclutamiento y selección) y por una elevada rotación externa con el objetivo de encontrar a los empleados mejor preparados.

En las pymes, en la mayoría de los casos, a los nuevos trabajadores se les ofrece un contrato indefinido; lo que no impide que haya un periodo de prueba u otra cláusula en ese contrato por si el trabajador no cubre las expectativas del empresario. En el caso de las empresas grandes es mucho más común que las nuevas contrataciones no se realicen únicamente con contratos indefinidos, sino también con contratos temporales o formativos.

Un contrato indefinido supone para el empleado la seguridad de que va a conservar su puesto de trabajo pero también la seguridad de que tendrá unos flujos de dinero estables. Este hecho es interpretado por el empleado como una muestra de confianza de la empresa en sus capacidades y suele traducirse en una mayor predisposición a realizar las acciones necesarias para devolver esa muestra de confianza. En opinión de Sverke, Hellgren, y Naswall (2002), la incertidumbre respecto del futuro laboral afecta negativamente a la vitalidad de la organización en el largo plazo (Peene, 2009).

La procedencia de los empleados: En las empresas grandes, la procedencia no es un factor determinante para las nuevas contrataciones. Sin embargo, en las pymes es un factor que se tiene muy en cuenta, y que puede llegar a ser tan determinante como la experiencia o la formación.

Muchas pymes prefieren contratar a trabajadores que viven o han vivido cerca del lugar donde se realiza la mayor parte del proceso productivo y/o de la actividad económica que desarrolla la empresa. El motivo principal de este comportamiento es que las personas sienten apego por las empresas con las que han convivido toda la vida y que

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JUAN CARLOS AYALA CALVO Y JAVIER ALCALÁ VALENTÍN

enriquecen su pueblo/ciudad y la región en la que viven sus amigos y familiares. Este vínculo hace que el trabajador se sienta motivado a esforzase lo necesario por contribuir a que la empresa consiga el mayor éxito posible y siga contribuyendo al desarrollo económico de la región en la que nació y viven sus seres más queridos.

En las pymes el directivo o directivos de mayor nivel suelen ser el propietario o personas muy cercanas al propietario, que han sido socializadas desde el punto de vista organizacional para compartir los valores que integran la cultura de la empresa y que se sienten plenamente comprometidos con el éxito de la misma. Estos directivos, en la mayoría de los casos, han desarrollado el comportamiento organizacional de ciudadanía y son un ejemplo constante para los nuevos empleados facilitando el proceso por el cual el individuo adquiere las actitudes, comportamientos y conocimientos necesarios para participar en la empresa como un miembro más de la organización (Donckels y Lambrecht, 1999).

Mayor cercanía entre el propietario de la empresa y el nuevo empleado: Muchas pymes no disponen de un departamento específico de RRHH y las labores propias de este departamento se realizan directamente desde la dirección. Esto impulsa el nacimiento y desarrollo de estrechas relaciones entre propietario y empleados, facilitando el compromiso de los trabajadores, su identificación con la empresa y su percepción de sentirse una parte importante de ella (Ward, 1998; Habbershon y Williams, 1999).

Esta cercanía entre propietario y empleados hace que estos últimos conozcan rápidamente y de primera mano los valores que impregnan la cultura de la organización y que se esfuercen por compartirlos y hacerlos suyos. Los empleados de las pymes saben que el propietario de la empresa tiene un comportamiento organizacional de ciudadanía y valora que sus empleados tengan este comportamiento o sean capaces de desarrollarlo rápidamente. Cuando el reclutamiento y la valoración de los empleados se realiza por personas ajenas a la propiedad puede que su comportamiento organizacional de ciudadanía no sea tan fuerte como el de los propietarios y quizá no valoren de la misma forma.

Celebración de los hitos empresariales. En las pymes es habitual que se realicen celebraciones en las que participan todos los miembros de la organización. Dichas celebraciones suelen ocurrir en fechas que supusieron hitos importantes en la empresa, como pueden ser el día de la fundación, el día en el que se consiguió el primer cliente extranjero, el día en que se registró una patente, etc. Estas celebraciones, además de favore-

PYMES RESISTENTES A LAS CRISIS: FACTORES RELEVANTES

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cer las relaciones interpersonales, sirven para que los empleados conozcan la historia de la empresa y que se sientan parte de ella. Por otra parte, contribuyen a la creación de redes sociales entre los empleados (Salomé, Hernández y Carvajal 2003), que, como señala Ripollés y Blesa (2006), deben considerarse como otro activo empresarial más.

Los contratos indefinidos, unidos al apego al territorio y la cercanía al propietario contribuyen a que los trabajadores estén motivados y desarrollen comportamientos organizacionales de ciudadanía, pero también alimentan el deseo de permanecer en la empresa en la que se sienten queridos y valorados, evitando así la fuga de talento.

Como señala Hatum (2009), los programas de retención de empleados, que históricamente, se enfocaban en diversos paquetes de beneficios, como vacaciones, horarios flexibles y compensaciones competitivas, apenas se sostienen en tiempos de crisis, en los que escasea el dinero debido a los problemas económicos.

En este periodo ha ganado importancia la identidad organizacional, las compensaciones y las recompensas, así como las ideas de carrera y empleabilidad, que permiten que la gente se comprometa con la empresa gracias a sus valores sólidos y arraigados. Los empleados se identifican con un proyecto claro hacia el futuro, mostrando coherencia, transparencia y construyendo relaciones de confianza.

4. Networking Las pymes desarrollan fuertes relaciones profesionales con otras pymes de su ámbito territorial y/o extraterritorial para apoyar sus mutuos intereses. De acuerdo con Putnam (1995) la pertenencia de la empresa a una densa red de organizaciones contribuye a su éxito económico ya que constituye una fuente de recursos intangibles valiosos, capaces de proporcionar ventajas sostenibles en el largo plazo. Entre las ventajas que aporta a la pyme pertenecer a una red cabe señalar las siguientes: – favorecen la imitación de prácticas organizativas – promueven el aprendizaje y la innovación – tienden a generar actitudes similares entre sus integrantes – favorecen el cambio tecnológico – fomentan la orientación emprendedora y ayudan a aumentar la probabilidad de identificar innovaciones exitosas: organizativas y de estructura – mejoran la difusión de prácticas organizativas y la transmisión de información relevante

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– permiten obtener la información necesaria de forma verídica y económica En el caso de las pymes, además de las redes y las alianzas con otras empresas son muy importantes las redes personales que se caracterizan por ser pequeñas, densas, frecuentes y diversas, basadas en lazos familiares y de amistad. Pueden definirse como un conjunto de relaciones directas entre un individuo (como el empresario) y distintas personas de su entorno socio-económico y familiar (Ripollés, et al. 2006), sin incluir los lazos indirectos entre los diferentes individuos de su red (Hite y Hesterly, 2001). Las fuentes de origen de los miembros que forman parte de una red personal son tres: clientes y proveedores; instituciones de investigación, asesorías y/o asociaciones empresariales; y amigos y familiares.

La orientación a largo plazo y su deseo de traspasar la empresa a las generaciones futuras (Schulze y Gedajlovic, 2010) hacen que las pymes consideren primordial mantener relaciones estables con los agentes que participan en la organización, clientes, proveedores y empleados (Le Breton-Miller et al., 2006). Las pymes entienden que la generación de confianza con los agentes externos les producirá beneficios a largo plazo. Por otra parte, la continuidad de la empresa será entendida por los agentes externos como un indicio de beneficio mutuo.

En opinión de Ripollés et al. (2006) las redes deben considerarse como otro activo empresarial más. En el caso de las pymes son claves para obtener información valiosa sobre los cambios en el mercado y para facilitar su adaptación a los mismos. Por tanto el número y la profundidad de las redes pueden ser un arma eficaz para defenderse de las crisis.

5. Flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones La economía de mercado actual se sostiene en la necesidad de generar unos altos niveles de consumo, y sin ellos el colapso del sistema es altamente probable. Bauman (2007) afirma que nuestra sociedad se caracteriza por el consumo masivo, y señala que todos tienen que ser, deben ser y necesitan ser “consumidores de vocación”.

La ley de Engel indica que a medida que la renta va aumentando, los gastos que se dedican al consumo de artículos aumentan también, pero en distinta proporción: en los artículos de primera necesidad los gastos son decrecientes, mientras que en los bienes de lujo relativo y de lujo propiamente dicho los gastos son crecientes (Castañeda, 1991).

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Cuadrado (1994) añade que esta ley es generalizable al conjunto de las familias de un país, y que tanto el gasto de sus ciudadanos como el tipo de productos que demandan tienden a guardar relación directa con el nivel medio de ingreso y con las variaciones que este va experimentando a lo largo del tiempo.

En periodos de bonanza económica, en una economía de consumo como la española, la demanda de bienes y servicios es creciente, o al menos estable. En este momento del ciclo económico, para ofrecer a los clientes los productos que demandan, los factores determinantes para las empresas son la productividad y la eficiencia y no tanto la adaptación y la flexibilidad. Las empresas más productivas van a ser las más rentables, independientemente de los recursos que destinen a ser flexibles y a adaptarse rápidamente a cambios en el mercado, por varias razones: – Crecimiento de la demanda o al menos su estabilidad, sin tener que realizar acciones específicas para ello.

– Las amenazas del mercado no son tan importantes, ya que los consumidores cada vez tienen más poder adquisitivo y con una alta productividad y/o barreras de entrada al sector las ventas y los beneficios están asegurados.

– El mercado está en auge, lo que implica que no hay cambios significativos en el mercado y por lo tanto no sea tan necesario adaptarse.

– Aumento de competidores al mismo ritmo o menor del que aumenta la demanda de productos, por lo que a pesar de que entren nuevas empresas a un determinado sector las que participan en él actualmente no se ven tan afectadas.

Sin embargo, en un periodo de crisis económica, las reglas del juego en los mercados cambian completamente. Los consumidores tienen menos poder adquisitivo y su comportamiento a la hora de adquirir productos es diferente al que desarrollan en un periodo de crecimiento económico. Brändle (2010) señala que el consumidor se comporta de manera menos impulsiva ante la compra en momentos de crisis y esta mayor racionalidad se plasma en sus hábitos de compra, que tienen en el ahorro de costes una de sus principales premisas. Esto es, dedica más tiempo a la búsqueda de ofertas, gasta más en las denominadas marcas blancas y utiliza nuevos espacios de compra con precios más asequibles, como Internet. Por tanto, en periodos de crisis, las empresas deben adaptarse a estos cambios en los hábitos de compra del consumidor, y deberán ofrecerles productos que cubran sus nuevas necesidades. Para ello, es fundamental que las empresas sean flexibles y capaces de innovar y de adap-

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tarse rápidamente. Algunos autores afirman que cualquier empresa que sea capaz de adaptarse puede sobrevivir perfectamente en tiempos de crisis. Además, los primeros en adaptarse podrán obtener mayores beneficios a pesar de que la crisis afecte a todos los sectores.

Poseer una flexibilidad elevada y ser capaz de adaptarse rápidamente permite a las pymes ser más innovadoras y estar mejor preparadas para acometer mercados exteriores, dos de las claves para superar la crisis económica: La innovación y la exportación.

La innovación es la capacidad de ir continuamente creando valor, interpretando y anticipándose a las necesidades de los clientes e interactuando dentro de una red de organizaciones o grupos de trabajo. La tercera edición del Manual de Oslo, publicada en 1997, señala que innovar es utilizar el conocimiento y generarlo si es necesario, para crear productos, servicios o procesos que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado.

En la actualidad, el entorno está en constante cambio (cambios sociales, tecnológicos, culturales, etc.) y las empresas no son ajenas a estos cambios, debido a la influencia que reciben de su entorno (clientes, competidores, proveedores). Si el sector en el que una empresa desarrolla su actividad cambia y evoluciona, es necesario adaptarse. Si los competidores innovan y ofrecen nuevos productos o servicios; los clientes que participan en ese segmento del mercado tendrán nuevas necesidades y demandarán esos productos para cubrirlas. Si una empresa no es capaz de innovar y adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores, corre el riesgo de desaparecer.

El periodo de crisis económica actual, con la consiguiente disminución de la demanda, unido a la mayor competitividad, ha acentuado la importancia de la innovación como una manera de diferenciarse y de cubrir las nuevas necesidades de los clientes. La innovación ya no es un factor clave únicamente para las grandes empresas, sino que también es fundamental para las pymes.

Algunos estudios han encontrado que las pequeñas empresas suelen ser más exitosas en industrias donde el peso de las habilidades y capacidades personales es más importante (Vossen, 1998). Otros afirman que las fortalezas de las pymes no residen en los recursos sino en características como la flexibilidad, la cultura empresarial y la motivación tanto de sus empleados como del propietario. En nuestra opinión, para las pymes es cada vez más importante desarrollar acciones que impulsen la flexibilidad y la rápida adaptación a los cambios en el mercado, con el objetivo

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de innovar y de cubrir las nuevas necesidades de los consumidores con nuevos productos y servicios.

Desde el punto de vista macroeconómico, exportar es siempre positivo para la economía de un país. En un mundo globalizado como el actual, la exportación se ha revelado como un factor clave en el desarrollo de las empresas, prácticamente indispensable tanto para las grandes como para las pymes (Plá, 2004). En la mayoría de las ocasiones la exportación está muy relacionada con la innovación.

Las empresas innovadoras, flexibles y con una mayor capacidad de adaptación están en una mejor situación para cambiar su modelo de negocio tradicional y aprovechar las oportunidades que ofrece la exportación.

En la actualidad, un elevado número de Pymes obtienen la mayor parte de sus beneficios (con cifras del 80 o 90%) de la exportación, ya que han sabido aprovechar las oportunidades que les ofrecía el mercado internacional.

Las características de las pymes que facilitan y contribuyen a desarrollar una elevada flexibilidad y una rápida adaptación a los cambios, y que por tanto les hacen resistentes a las crisis son, entre otras: Fuertes relaciones impersonales entre los empleados Algunos autores han señalado la importancia de las relaciones impersonales y el gran compromiso de los empresarios con el negocio como rasgos que definen a las pymes y sobre todo a las pymes familiares. En este tipo de organizaciones los empleados se caracterizan por ser leales a la empresa y las relaciones entre los distintos miembros de la organización son menos burocráticas e impersonales (Habbershon et al., 1999).

Los propietarios suelen identificarse con el negocio, sienten compromiso con el mismo, poseen conocimiento y experiencia y lo sienten como algo personal (Donckels et al., 1999). Esto significa que los empresarios son capaces de sacrificar incluso su patrimonio personal con el fin de garantizar la supervivencia de la empresa, realizando cualquier tipo de sacrificio, adaptándose a los cambios y siendo flexibles para sobrevivir. Este compromiso total se traslada a los empleados, que también van a ser capaces de realizar cualquier sacrificio no solo por conservar su puesto de trabajo, sino por colaborar directamente en la supervivencia de la empresa. Por otro lado, la relación más cercana con los propietarios propicia que los empleados que detecten algún problema o algún proceso ineficiente tengan confianza para comentarlo e incluso proponer acciones de mejora.

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Propietario con poder de decisión En la mayoría de las pymes, al contrario que en las grandes empresas, suele ser habitual que los propietarios ocupen puestos de responsabilidad en diferentes departamentos. En la mayoría de los casos, todos los propietarios tienen potestad para tomar cualquier tipo de decisión, si bien todas las decisiones suelen tomarse de forma consensuada con la junta directiva. Esta potestad contribuye a aumentar la flexibilidad de la empresa, ya que va a ser posible tomar una decisión rápida en situaciones que así lo requieran.

En las empresas grandes es muy complicado que el responsable de un departamento pueda tomar una decisión importante sin consultarla antes, aunque tenga la certeza de que sería beneficioso para la empresa.

Reuniones fuera del lugar y horario de trabajo y mayor rapidez en la toma de decisiones Whiteside y Brown (1991) afirman que en las pymes, y sobre todo en las pymes familiares, las relaciones entre los miembros de la empresa son muy fuertes y van más allá de la mera relación laboral; se amplían a la vida cotidiana, fuera del lugar de trabajo. Este hecho contribuye de manera determinante a que las decisiones se tomen rápidamente y que se evalúe la empresa constantemente. Los miembros de la junta directiva conviven diariamente dentro y fuera del trabajo, lo que implica, respecto a las empresa grandes, una mayor rapidez en la toma de decisiones ya que en éstas los miembros de la junta directiva únicamente coinciden en reuniones planificadas con antelación.

Plantilla motivada La plantilla de las pymes, en la mayoría de los casos, suele estar más motivada que en las grandes empresas. Los trabajadores motivados van a ser menos reacios a que varíen las labores que realizan en su puesto de trabajo y a desarrollar nuevos métodos de trabajo, lo que implica que empresa va a tener una mayor capacidad de adaptación.

De acuerdo con los datos de Kokocińska (2013), la productividad laboral de las Pymes en España es bastante estable, a pesar de las variaciones en el empleo. Esta estabilidad de la productividad se debe, entre otros factores, a la motivación de los empleados y a su elevada flexibilidad y capacidad de sacrificio y adaptación.

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6. La profesionalización de la empresa La profesionalización de la empresa es otro factor clave para la supervivencia de las pymes en épocas de crisis. Si la organización no está profesionalizada les resultará difícil detectar y analizar los cambios que se producen en el mercado, o elaborar nuevas estrategias de actuación para responder y adaptarse a las nuevas oportunidades que se le brindan.

La opinión generalizada es que las pymes suelen dirigirse utilizando métodos intuitivos de gestión, sin tener un plan a medio y/o largo plazo en el que se identifican claramente las principales decisiones a tomar para lograr los objetivos deseados. Las decisiones espontáneas del día a día potencian la vulnerabilidad de la empresa, sobre todo en momentos de crisis económica en los que la demanda de productos y servicios disminuye, al igual que la capacidad de la empresa para obtener recursos financieros.

Las pymes, al igual que el resto de empresas, atraviesan distintas etapas a lo largo de su vida. Entre las fuerzas que impulsan el paso de una etapa a otra se encuentran el ciclo de vida del producto, el crecimiento y tamaño del mercado, la competencia, los cambios en los gustos de los consumidores, etc. Estas fuerzas son inevitables y ninguna empresa, por mucho éxito que tenga, es capaz de eludir su influencia.

A medida que cambian los mercados, los competidores y los clientes, también varían las características de negocio y, normalmente, cuando éstas se modifican se hace necesario un nuevo estilo gerencial. La realidad muestra que las pymes que se encuentran en las fases iniciales de su desarrollo adoptan estructuras simples, con sistemas unitarios de control y comunicación, y una dirección individual por el líder. El fundador y su equipo están totalmente comprometidos y trabajan sin descanso para que la empresa que acaba de nacer sobreviva. Es una etapa en la que los recursos financieros escasean y vender y cobrar a los clientes es una preocupación continua. Los sistemas y la planificación formal no existen; y todos los empleados de la empresa hacen un poco de todo. La toma de decisiones es ad hoc y se basa frecuentemente en la improvisación.

Todas las decisiones clave y que pueden poner en peligro el futuro de la empresa son tomadas por el o los propietarios.

A medida que el tiempo transcurre, si la empresa consigue sobrevivir a esta primera etapa, suele producirse el crecimiento de la demanda, el crecimiento en los beneficios y el equilibrio financiero. La empresa se vuelve más compleja y deben tomarse decisiones acerca de asuntos tan

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dispares como si conviene o no introducirse en el mercado exterior, si hay que ubicar la empresa en otra localidad, si habría que contratar más personal, etc. Llega un momento en el que el empresario propietario no tiene tiempo suficiente y puede que no esté capacitado para atender a todos los requerimientos de su pyme. Este es un momento crucial para la supervivencia que no depende tanto de las condiciones del mercado como de la adaptación de la organización para responder a los nuevos y complejos retos que debe enfrentar. Si pretende mantenerse en el mercado, la propiedad tiene que comenzar a delegar en otros las responsabilidades relacionadas con la operativa del negocio y dedicar mucho más tiempo a construir y defender la visión de la empresa y a cimentar una organización eficiente y comprometida.

La organización debe contar con directivos de nivel medio, más control formal, sistemas de recursos humanos y procesos más descentralizados, aunque todavía coordinados en forma rigurosa. Profesionalizar la empresa supone: Identificar las áreas en las que se puede mejorar el resultado e incorporar profesionales responsables de las mismas. Suele tratarse de áreas en las que el propietario no es experto, o de las que ya no puede hacerse cargo, a pesar de estar cualificado, por tener que ocuparse de la gestión global del negocio. Se trata de incorporar a la organización personas con los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para tomar decisiones eficientes en cada una de esas áreas.

Asignar recursos para implementar buenas prácticas. No basta con contratar buenos profesionales. Además, hay que dotar a la organización con los recursos necesarios para que puedan desarrollar su trabajo eficientemente: equipamiento, tecnología, lugares para trabajar y reunirse, etc. Para Hamel y Valikangas (2003), de acuerdo con la teoría de recursos y capacidades son los activos financieros, físicos, humanos y organizacionales que tiene a disposición la empresa los que le permiten prepararse y responder con éxito a las crisis.

Desarrollar los órganos de gobierno. Se trata de un conjunto de estructuras diseñadas para dirigir y controlar la empresa, así como para responder de ello. Su instauración está ligada a la necesidad de definir las tareas a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que van a realizarlo, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades.

Impulsar una cultura profesional en toda la organización. Es necesario promover actitudes que tengan como base la racionalidad antes que

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la intuición, la planificación en lugar de la improvisación, el cumplimiento de objetivos conjuntos antes que el de los objetivos individuales, etc. El compromiso de la propiedad resulta vital para desterrar el nepotismo y la arbitrariedad en las decisiones y generar un clima laboral en el que el conocimiento y la profesionalidad sean tenidos en cuenta.

Uno de los problemas más importantes que tienen las pymes es que superada la etapa de implantación en el mercado continúan dirigiéndose como si esto no hubiera ocurrido. Los principales motivos por los que esto sucede están relacionados con las dificultades que tienen los propietarios para delegar responsabilidades, muchas veces inducidos por el temor a perder el control de la empresa o por el miedo a no encontrar profesionales que estén a la altura o respondan a sus expectativas.

7. Capacidad de financiación Otro de los factores que puede condicionar la capacidad de las pymes para sobrevivir a las crisis, y que suele condicionar su competitividad, limitando su capacidad de innovar y crecer es su capacidad para obtener financiación externa.

De acuerdo con los datos proporcionados por el Banco Central Europeo los problemas de acceso a la financiación son más importantes en las pymes que en las empresas grandes y se han recrudecido con la crisis, aumentando asimismo el equity gap. La brecha entre el coste de financiación de las grandes y las pequeñas empresas españolas ha crecido hasta el 105%. Este diferencial podría estar justificado por diversas razones, entre las que cabe destacar la mayor asimetría de información, las menores garantías ofrecidas para respaldar sus créditos (Acedo, Ayala y Navarrete, 2014), o la capacidad de negociación con las entidades de crédito.

Numerosos trabajos han defendido que el grado de asimetría informativa mercado-empresa es mayor entre las pymes que entre las grandes empresas (Acedo et al., 2014), lo que provoca una mayor dificultad para obtener financiación externa (Sánchez, 2004; Maroto, 1996). Esta mayor asimetría se debe a la no obligación por parte de las pymes de difundir en el mercado datos relevantes para los inversores y los prestamistas, entre los que destacan por ejemplo sus oportunidades de inversión rentables (Banerjee, Heshmati y Wihlborg, 1999), su capacidad de gestión, el valor de mercado, etc.

Otro factor que podría explicar las dificultades de las pymes para obtener financiación externa es su poder de negociación con las entida-

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des financieras. En el caso de la pequeña y mediana empresa, el poder de negociación con los intermediarios financieros es mucho más reducido que el de las grandes empresas, lo que hace pensar que su capacidad de endeudamiento sea teóricamente menor y, generalmente, a unos costes muy superiores.

Otro factor importante que reduce la capacidad de financiación de las pymes es la dificultad de acudir al mercado de capitales, tanto primario como secundario; dificultad que en la mayoría de los mercados, y el español no es una excepción, se ve incrementada no sólo por la asimetría informativa existente, sino también por la necesidad de tener que cumplir unos requisitos bastante exigentes para el acceso a dichos mercados -obligación de tener un mínimo de capital social, haber obtenido beneficios en años anteriores, etc.-, así como por tener que aumentar los costes administrativos dentro de la empresa, los costes de procesar la información, disponer de personal suficientemente cualificado, etc.

La mayor parte de las pymes carecen de formación, experiencia y habilidades adecuadas para una correcta planificación financiera. Estos costes de administración y gestión son excesivamente elevados en relación al volumen de emisión en el caso de las empresas de reducida dimensión, no pudiendo beneficiarse de posibles economías de escala (Berger y Udel, 1998).

La menor capacidad de negociación de las pymes con las entidades financieras, en relación con las características de los posibles préstamos que pudieran obtener, junto con la dificultad de acudir a los mercados de capitales, hace que las pymes tengan que recurrir normalmente a la financiación propia, vía aportaciones de los socios o retención de beneficios (Maroto, 1996). Esta autofinanciación permite a las pymes mantener el control en manos de sus titulares, favoreciendo la solvencia y permitiendo una cierta independencia de las entidades de crédito. El problema se presenta cuando este tipo de financiación es insuficiente para la realización de determinados proyectos de inversión, lo que puede limitar la tasa de crecimiento y comprometer el futuro de la sociedad.

En realidad, el hecho de ser una pyme, por sí sólo, no debería suponer una limitación para el acceso a la financiación externa, ni tener que soportar mayor coste de la deuda. Estas dos circunstancias deberían estar directamente relacionadas con los mayores o menores riesgos que presenta la empresa. Entre estos riesgos estarían la mayor volatilidad de los beneficios y su capacidad para hacer frente a los gastos financieros, la menor madurez de la empresa, el mayor riesgo idiosincrático, el escaso

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grado de colateralización de la deuda y la escasa y poco continua relación prestamista – prestatario.

Por otra parte, hay que tener en consideración que en las pymes, el deseo de mantener el control por parte de sus propietarios hará que utilicen como fuente principal de financiación los recursos generados internamente; considerarán que la empresa es una buena inversión para las generaciones futuras y la estrategia financiera estará basada en preservar la empresa a largo plazo (Le Breton-Miller et al., 2006). Cuando la pyme necesite financiación para sus inversiones y no sea suficiente con los recursos autogenerados, normalmente acudirá a la financiación bancaria.

No obstante, como el endeudamiento se relaciona con el aumento del riesgo financiero, las pymes suelen ser adversas al endeudamiento puesto que la deuda está correlacionada con el riesgo de quiebra y la pérdida de control.

En épocas en las que el acceso al crédito se vuelve más difícil, como ocurre en las fases recesivas del ciclo económico, la estrategia de autofinanciación puede resultar útil y puede volverse una ventaja frente a las empresas que necesitan grandes cantidades de financiación externa para sobrevivir. Por otra parte, la menor dependencia de los recursos externos supone poder invertir con mayor libertad los recursos autogenerados en función de las oportunidades que aparezcan en el mercado, innovando y adaptando sus procesos y sus productos (Le Breton-Miller et al., 2006).

Por último, hay que tener en cuenta que en la época anterior a la crisis numerosas empresas con fácil acceso a crédito realizaron numerosas inversiones desproporcionadas y difíciles de rentabilizar, debido a su falta de ética, lo que terminó por agravar las consecuencias de la crisis.

Fernández (2014), señala la falta de ética como una de las concausas de la crisis.

La mayoría de las Pymes, debido a su difícil acceso al crédito y a su orientación a largo plazo, fueron más prudentes a la hora de realizar grandes inversiones.

8. Eficiencia en la utilización de los recursos Debido a la dimensión de la organización, y también a la estructura de propiedad, en las pymes es habitual que exista una mínima distancia entre la propiedad, el control y la gestión (Allouche Amann, Jaussaud, Kurashina, 2008). Esto supone un elevado control sobre los directivos y una considerable reducción de los problemas de agencia entre directivos

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y propietarios, lo que en opinión de algunos autores significa una mayor eficiencia de las pymes en la gestión de sus recursos en relación a las empresas de mayor tamaño (Schulze et al., 2001). Aunque hay pymes en las que los directivos no son propietarios, ni tienen una relación de parentesco con la propiedad, dado el tamaño de la organización y la influencia de los propietarios, las relaciones con los directivos suelen basarse en la confianza y éstos actúan asumiendo roles de ayuda y preocupándose por el éxito de la empresa. Esto es, en este tipo de empresas los valores y los objetivos del propietario y el directivo suelen estar muy alineados lo que favorece la eficiencia de las pymes en la gestión de los recursos y la obtención de mejores resultados que las empresas de mayor tamaño (Acedo et al., 2014). Esta mayor eficiencia en la utilización de los recursos también está relacionada con la mayor flexibilidad y su capacidad para adaptarse a los cambios. Por tanto, y aunque repetidamente se ha asegurado que la falta de recursos es una debilidad de las pymes frente a las empresas grandes, la mayor eficiencia en la utilización de los mismos puede ser una de sus fortalezas para afrontar las crisis.

9. Reflexiones finales Hoy en día nadie pone en duda la importancia de las pymes en el desarrollo económico y social de cualquier país por grande o pequeño que sea, o por poco o muy desarrollada que esté su economía. Esta es sin duda la razón por la cual desde los primeros días de la crisis económica mundial de la que estamos apenas despertando tanto los académicos como los gobiernos han puesto especial énfasis en el estudio y las recomendaciones para fortalecer la supervivencia de las pymes.

Al margen de los resultados de los estudios empíricos, siempre contradictorios, sobre cuáles son las características que hacen más resistentes a las pymes frente a las crisis económicas, los académicos y también los profesionales parecen estar de acuerdo en que dichas características tienen que ver sobre todo con la flexibilidad para adaptarse a los cambios y con la capacidad para afrontar los problemas con mayor rapidez que las empresas más grandes.

Esta mayor flexibilidad y rapidez están claramente relacionadas con sus recursos y capacidades, además de con su cultura y su capacidad de aprendizaje, pero también con la familia que está detrás de la propiedad.

En palabras de Martín y Cabrera (2007), este tipo de organización se caracteriza por tener una gran flexibilidad, debido a que tiene una estruc-

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tura organizativa centralizada donde la comunicación es fundamentalmente informal. No tienen una gran carga burocrática y la toma de decisiones es ágil, lo que les permite adaptarse muy rápido a los cambios del entorno (Basly, 2006). Por otra parte, las pymes conviven cada día con la incertidumbre y la ambigüedad, y por tanto saber manejarlas es muy crítico para su supervivencia. Puede ser precisamente esta ambigüedad y la vulnerabilidad ante la misma la que hace crecer la flexibilidad y la sensibilidad de las pymes (Stokes, 2002). Debido a las mayores dificultades en las condiciones del mercado las pymes mantienen sistemas más informales y procesos de decisión más rápidos y como resultado tienen una mayor tolerancia a la ambigüedad y mayor adaptación al cambio.

Podemos afirmar que cada pyme tiene su propio grado de resistencia a los episodios de crisis, lo que no es óbice para que sea posible identificar los rasgos o factores comunes que hacen a las pymes fuertes frente a las crisis. En este trabajo, teniendo siempre presente el alto grado de concentración de la propiedad en manos de una familia, hemos señalado las que nos parecen las características más importantes que hacen de una pyme una empresa preparada para enfrentarse a las crisis económicas.

Pero si ésta ocurre antes de que la pyme se haya dotado de una estructura financiera suficientemente fuerte, o de órganos de gobierno que propicien una gestión profesional, o de trabajadores comprometidos, estas debilidades se harán mucho más patentes con la crisis y harán de ella una empresa vulnerable y candidata a ser barrida del mercado.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 31-53)

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL EMPLEO, LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD INCREASING BUSINESS SIZE IS KEY TO INCREASING EMPLOYMENT, COMPETITIVENESS, AND PRODUCTIVITY Fernando Casado Director del Consejo Empresarial para la Competitividad RESUMEN El artículo se refiere a la distribución del tejido productivo de un país y el tamaño de sus empresas como elementos determinantes del potencial de desarrollo de la economía en su conjunto. En el mismo se aprecia que las empresas pequeñas (PYMES) son muy numerosas e importantes para la economía española, pero su falta de escala genera desventajas que limitan su competitividad y potencial de crecimiento. Fundamentalmente, la reducida dimensión empresarial en España se explica tanto por el elevado peso de las PYMES en la actividad económica (75% del empleo) como por el pequeño tamaño de las PYMES (las microempresas explican el 53% del empleo generado por las PYMES). Todo ello origina implicaciones negativas para la economía española de primera magnitud y las mejoras en el entorno regulatorio (que permitan incrementar el tamaño empresarial en el medio plazo) mejorarían la competitividad y el potencial de crecimiento de nuestra economía.

Palabras clave: Tamaño empresarial, PYMES, empleo, competitividad, productividad.

SUMMARY The article is about the distribution of the entrepreneurial sector of a country and the size of its companies as determinants of development of the economy as a whole. Small businesses (SMEs) are numerous and important for the Spanish economy, but their small scale creates disadvantages that limit their competitiveness and growth potential.

Fundamentally, the small size of businesses in Spain is explained both by the high proportion of SMEs in the economic activity (75% of employment) and by the small size of SMEs themselves (microbusinesses account for 53% of employment generated by SMEs). This causes extremely negative implications for the Spanish economy. Improvements regarding the regulatory environment (which would allow to increase firm size in the medium term) would improve competitiveness and growth potential of the Spanish economy.

Key words: Business size, SMEs, employment, competitiveness, productivity.

1. Introducción La distribución del tejido productivo de un país y el tamaño de sus empresas es un elemento determinante del potencial de desarrollo de la economía en su conjunto.

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FERNANDO CASADO

Las empresas pequeñas (PYMES) son muy numerosas e importantes para la economía española, pero su falta de escala genera desventajas que limitan su competitividad y potencial de crecimiento.

La reducida dimensión empresarial en España se explica tanto por el elevado peso de las PYMES en la actividad económica (75% del empleo) como por el pequeño tamaño de las PYMES (las microempresas explican el 53% del empleo generado por las PYMES).

Las implicaciones negativas que esto tiene para la economía española en su conjunto son de primera magnitud y las mejoras en el entorno regulatorio (que permitan incrementar el tamaño empresarial en el medio plazo) mejorarían la competitividad y el potencial de crecimiento de nuestra economía ya en el corto plazo.

A continuación se exponen una serie de reflexiones en las que se relaciona el tamaño empresarial con una serie de factores que son condicionantes para un mejor desarrollo de la economía de nuestro país, finalizando con una serie de propuestas y medidas que propiciarían un mayor incremento de la dimensión de las PYMES españolas y con ello una mayor competitividad y productividad, lo que conllevaría un mayor empleo y mejores índices de bienestar social.

2. Productividad y tamaño empresarial Diversos estudios demuestran que las empresas de mayor tamaño tienen niveles de productividad más elevada, lo que favorece su penetración en mercados exteriores, no sólo mediante la exportación sino como precursoras de inversión extranjera directa (IED) en el exterior.

Las empresas de mayor tamaño, aprovechan sus economías de escala, contratan trabajadores con mayor formación, capacitación y menor temporalidad, son más innovadoras –tanto en proceso como en producto–, acceden a financiación externa en condiciones más ventajosas, y, gracias a su mayor participación en el comercio exterior, están expuestas a mayores presiones competitivas que las empresas pequeñas. Todos estos aspectos repercuten positivamente en el bienestar y la eficiencia económica y son claves para incrementar la productividad de un país.

De hecho, se puede establecer a través de numerosas experiencias empíricas, que existe un círculo virtuoso entre tamaño de empresa, internacionalización, competitividad y productividad de ésta.

Esta realidad resulta muy evidente en la economía española y se manifiesta de una forma notable en todos los aspectos que puedan analizarse sobre el tamaño empresarial.

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL ...

33

Si tenemos en cuenta la productividad de la economía española, ésta supone un índice inferior de un 12% en términos de PIB por hora trabajada con respecto a la UE-8 (24% en relación a EE.UU), y diversos estudios económicos permiten concluir que la menor productividad en España está íntimamente ligada a la estructura del tamaño empresarial.

Si se tiene en cuenta la productividad en los países avanzados se aprecia que la productividad media se correlaciona positivamente con el tamaño de las empresas (la productividad es mayor cuanto menor es el porcentaje del empleo en empresas pequeñas y microempresas), y se observa que la menor productividad del trabajo en España es sobre todo resultado de la relativamente elevada concentración del empleo en empresas pequeñas (Cuadro 1).

Cuadro 1 Nº de empresas en función del nº de empleados en España1 3500000 3000000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 50000

3800

Más de 50

Más de 250

0 Menos de 50

Fuente: Estadísticas de empresas inscritas en la Seguridad Social, julio 2014.

Está claro que el elevado peso de las empresas de menos de 50 empleados (el 99%) condiciona la productividad laboral del mercado español y pre1 Incluyendo profesionales y autónomos. Si se excluye esta cifra, el número de empresas es de 1.246.381 empresas, según las estadísticas de la Seguridad Social.

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FERNANDO CASADO

sentan una productividad laboral inferior como se aprecia en los Cuadros 2 y 3, en los que se incluye una comparativa de la productividad entre distintos países (EEUU, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y España).

Cuadro 2 Productividad del trabajo en la industria, 2005.

Por tamaño de las empresas y como porcentaje de la media (=100) Francia Alemania Italia España Reino Unido EE.UU.

1-9 59,1 49,8 54 53,4 74,5 54,1

10-19 73,3 58,1 81,6 67,7 74,4 4,8

20-49 81 74,3 99 77,6 81,4 53,8

50-249 86 88,7 122,1 101,4 90,1 68,3

250+ 126 122,5 146,2 165,5 122 129,8

Para EE.UU. (2003) los grupos son 1-9, 10-19, 20-99, 50-199, 100-499 y 500+ Fuente: OCDE (2008).

Cuadro 3 Productividad laboral (100=media de EE.UU.) 2005 Número de empleados

150 125

>250

100

50-249 75

10-49

50 <10 25 0 EE.UU.

Fuente: OCDE (2008).

Alemania

Francia

España

Italia

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL ...

Cuadro 4 Empleo total. Contribución por tamaño de empresa (2012) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Micro

Pequeña Alemania

Mediana España

Grande UE27

Fuente: Comisión Europea (2014).

Cuadro 5 Valor Añadido Total. Contribución por tamaño de empresa (2012) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Micro Alemania Fuente: Comisión Europea (2014).

Pequeña España

Mediana

Grande UE27

35

36

FERNANDO CASADO

En los mismos, se aprecia que las empresas grandes tienden a registrar niveles de productividad similares a las de sus socios europeos y en mayor o menor medida, esta característica se extiende a los principales sectores que conforman la economía.

De acuerdo a los datos recogidos por la OCDE (2013) para la economía española, las empresas industriales grandes (más de 250 empleados) concentran el 25% del empleo en la industria y son 3,3 veces más productivas que las microempresas (de entre 1 y 9 empleados) donde el empleo alcanza el 20,1% del total. De forma similar, la productividad de las empresas de más de 250 empleados en el sector servicios, que agrupan al 29% del empleo total en servicios, es 1,7 veces la productividad de las microempresas, que cuentan con el 41% del empleo.

Por lo tanto, estos análisis de los datos sectoriales, revelan que hay una elevada concentración de empleo en empresas pequeñas que, a su vez, son mucho menos productivas que las empresas grandes de su sector.

Todo ello, se plasma en el Cuadro 4 en donde se aprecia la distribución del Empleo Total en función del tamaño de la empresa y en el Cuadro 5 en donde se aprecia la contribución que se realiza al Valor añadido Total en función del tamaño empresarial y todo ello comparado con Alemania y con la Unión Europea de los 27.

3. Distribución del Empleo por tamaño empresarial En este apartado es donde se hace evidente la concentración existente de pequeñas empresas en nuestra Economía.

Según las estimaciones recogidas por Eurostat para 2014, el número medio de trabajadores por empresa en España es menos de la mitad del correspondiente a Reino Unido o Alemania. El menor tamaño empresarial promedio se explica por la menor presencia relativa de empresas de más de 50 empleados2 (con una participación estimada en el total del 0,8%, frente al 3% de Alemania o el 1,9% del Reino Unido). Así, en España, existen cerca de 3 millones de empresas3, de las cuales, tan sólo unas 24 mil tienen más de 50 empleados, cifra que se reduce a 3.800 empresas en el caso de las que tienen más de 250 empleados4. (Cuadro nº 6) 2 Consideramos la definición de la Comisión Europea en función del número de empleados. Así, consideramos microempresa (0-9 empleados), pequeña empresa (10-49), mediana (50-249) y grande (más de 250 empleados).

3 Incluyendo profesionales y autónomos. Si se excluye esta cifra, el número de empresas es de 1.246.381 empresas, según las estadísticas de la Seguridad Social.

4 Fuente: Estadísticas de empresas inscritas en la Seguridad Social, julio 2014.

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL ...

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Este hecho refleja la existencia de debilidades estructurales que impiden el crecimiento y la consolidación de las “empresas jóvenes” y de menor dimensión, conforme a un ciclo normal de desarrollo empresarial.

Cuadro 6 Presencia relativa de empresas de más de 50 empleados5 3.50% 3% 3.00% 2.50% 1.90%

2.00% 1.50% 1.00%

0.80%

0.50% 0.00% España

Reino Unido

Alemania

Fuente: Eurostad (2014).

En el Cuadro 7 se detalla la distribución de empresas en la economía española en función del número de empleados y no hace más que constatar todo lo comentado anteriormente.

El 90% de las empresas en España tienen menos de 5 trabajadores pero suponen sólo el 27% del empleo total generado.

Si se considera especialmente el empleo creado por las Microempresas en función de los sectores y comparado con Alemania y con la Unión Europea de los 28 (Cuadro 8), se aprecia la mayor creación de empleo que se produce en nuestro país en este tipo de empresas comparado con el resto, lo que ratifica esa mayor propensión a concentrar la actividad económica en empresas de menor dimensión.

5 Se considera la definición de la Comisión Europea en función del número de empleados. Así, se considera microempresa (0-9 empleados), pequeña empresa (10-49), mediana (50-249) y grande (más de 250 empleados).

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FERNANDO CASADO

Cuadro 7 Distribución de las empresas y empleo por tamaño empresarial Nº % sobre Nº empresas total empleados (miles) empresas (miles) TOTAL Empresas sin Asalariados Empresas con Asalariados De 1 a 2 trabajadores De 3 a 5 trabajadores De 6 a 9 trabajadores De 10 a 49 trabajadores De 50 a 249 trabajadores De 250 a 499 trabajadores Más de 499 trabajadores

2.769 1.523 1.246 704 273 115 130 20,3 2,1 1,7

100% 55% 45% 25% 10% 4% 5% 0,70% 0,10% 0,10%

13.180 1.523 11.657 932 1.021 828 2.507 1.965 714 3.691

% empleo privado 100% 12% 88% 7% 8% 6% 19% 15% 5% 28%

Pequeña Mediana Grande

Fuente: Seguridad Social, julio 2014.

Cuadro 8

Fuente: Comisión Europea.

Actividades administrativas

Actividades profesionales

Inmobiliario

Información y comunicación

Hosteleria

Transporte y almacenamiento

Comercio minorista

Construcción

Suministros de agua y semillas

España UE28 Alemania

Electricidad y gas

Manufacturas

Minería y excavación

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Todos los sectores

Empleo creado por las microempresas en 2012 (% Empleo Total por Sector)

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4. Propensión a la Exportación y tamaño empresarial Asimismo, el tamaño de las empresas es el principal determinante de la propensión exportadora. En España, en las empresas de más de 50 empleados las exportaciones representan más de un 30% en bienes y del 16% en Servicios6, prácticamente el doble que en las empresas pequeñas.

(Cuadro 9) Cuadro 9 España: porcentaje de empresas exportadoras por tamaño de empresa (promedio 1990-2010) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 total

n≥500

≥ ≥ 201≥n≥500

≥ ≥ 101≥n≥200

≥ ≥ 51≥n≥100

≥ ≥ 21≥n≥50

n≥20 ≥

0

Nota: ‘n’ hace referencia al número de empleados.

Fuente: BBVA Research a partir de ESEE, Fundación SEPI.

En este contexto se ha de considerar la función que las grandes Empresas españolas realizan como “tractoras” de pymes en los mercados exteriores en los que están presentes y de ese modo contribuir a que esas medianas y pequeñas empresas puedan ir creciendo y adquiriendo el 6

Círculo de empresarios (2014).

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FERNANDO CASADO

tamaño empresarial que les permita obtener las sinergias necesarias para convertirse en una empresa de mayor tamaño.

De hecho, las grandes empresas que han llevado a cabo un proceso de internacionalización exitoso son un modelo y apoyo para las pymes con vocación exportadora.

El estudio de McKinsey&Company y FEDEA “Una agenda de crecimiento para España” resalta como principales motores de crecimiento de la economía española y sectores exportables los servicios, el turismo y los bienes exportables. Según este estudio, un posible plan de crecimiento para España se debe estructurar basándose en una serie de iniciativas en cada uno de los sectores.

En el sector de los servicios se recomienda establecer medidas para favorecer el desarrollo de un mercado eficiente e impulsar un talento más emprendedor y empresarial.

En el sector turismo se aconseja aumentar la penetración en mercados de crecimiento y desarrollar una nueva propuesta para un turismo de más valor.

El sector de los bienes exportables debe avanzar en la diferenciación de la industria española, fomentar el desarrollo de empresas más grandes y fuertes, incrementar la orientación a la exportación en mercados de alto crecimiento e incrementar la competitividad en coste.

Los sectores de infraestructura y construcción son facilitadores del crecimiento y deben potenciar la orientación al exterior y apoyar el desarrollo de la productividad.

En este contexto, se ha de potenciar que las principales empresas españolas, que han llevado a cabo un exitoso proceso de internacionalización, contribuyan ejerciendo como “tractoras” de otras empresas de menor tamaño y faciliten su entrada a mercados internacionales y ayuden a mitigar algunas de las principales barreras que una pyme encuentra en su desarrollo en el exterior.

En numerosos casos las pymes cuentan con las capacidades técnicas para acometer los proyectos pero carecen de los recursos para identificar oportunidades de negocio en mercados internacionales, socios potenciales, prácticas comerciales, procedimientos, normativa y otra información local.

En este esfuerzo por contribuir al desarrollo internacional, algunas empresas ya han aportado tanto su experiencia en mercados extranjeros como su colaboración en la implantación y desarrollo de pymes españolas con vocación de desarrollo internacional.

Hay que explotar el conocimiento, valor añadido, liderazgo y experiencia en construcción de infraestructuras, equipamientos deportivos, seguri-

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dad, hostelería, gestión del transporte, telecomunicaciones y asesoramiento en ingeniería, arquitectura, consultoría y servicios tecnológicos en los grande hitos internacionales como la Exposición Universal Milán 2015, los JJOO de Brasil 2016 o el Mundial de fútbol de Qatar 2018, por ejemplo.

Numerosos ejemplos constatan esta función de “plataforma” que han ejercido empresas españolas ya consolidadas internacionalmente, para algunas pymes.

En este ámbito, sería adecuado crear una base de datos de experiencias y mejores prácticas en los organismos oficiales que han proporcionado financiación inicial a pymes de tamaño pequeño para proyectos de exportación que resultaron exitosos en sectores variados.

El objetivo sería proseguir la vía de entrada de éstas en nichos de mercado especializados, citando a modo de ejemplo experiencias que ya se han producido en este sentido: – Energías renovables o similares: Immosolar, Metrolight, Solar PST. – Ocio: Splash, Virtual marina, Extraice, Lumiartecnia Internacional, Glossa, ARTEC. – Innovación: • En sector textil: Jeanología, Isesa, Aznar textil, Quantum Toni Tió.

• En industria agroalimentaria: Olife, Agro Sevilla, Duralmond, Sal del Ebro, Perinox, Cecinas Pablo, La Gardénia.

• En productos agrícolas: Indalva, Cactus Toni Moreno, Mediterranean natural.

• En servicios: Emergencias 2000, Cardona, Grupo Dominguis.

• En biotecnología: BTI Biotechnology Institute SL. – Tecnología: • Seguridad: GATE, Tinyloc, Actualize.

• Animación: Tecmolde.

• TIC: Dialcom, Er1c.

• Ingeniería: Impulso, Grupo Antolín.

– Infraestructuras • Carpintería de la nueva terminal T2A de Heathrow.

5. El Talento y la I+D en función del tamaño empresarial La economía del conocimiento es el principal motor para asegurar el óptimo desarrollo económico de cualquier país a largo plazo y para generar valor y riqueza.

42

FERNANDO CASADO

Los principales retos a los que se enfrenta España en este ámbito son el fomento del desarrollo científico y tecnológico, el impulso de una mayor inversión en I+D, clave para la generación y acumulación de conocimiento y capital tecnológico en una economía y un mayor uso de la tecnología digital, principalmente en las PYMES, y su migración a procesos digitales para favorecer su desarrollo, competitividad y expansión internacional.

Es evidente que la incorporación de talento y la inversión en I+D va totalmente correlacionada con la dimensión empresarial en la medida en que a mayor tamaño, más posibilidades de incorporar colaboradores de valía y mayores disponibilidades para realizar actividades de I+D. Ello se evidencia en el cuadro nº 10, en donde se aprecia el porcentaje de empresas que realizan actividades de I+D en función de su tamaño empresarial con una desproporción muy evidente a favor de las Grandes Empresas (alrededor del 75% frente a un 28% de las PYMES).

Cuadro 10 Empresas con Actividades de I+D (% Total Empresas) 90 80 70 60 50 40 30 20 10

PYMES

Grandes empresas

Fuente: Fundación SEPI (2013).

2008 2009 2010 2011 2012

2002 2003 2004 2005 2006 2007

1998 1999 2000 2001

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

1990

0

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43

Asimismo, el Cuadro 11 refleja el Coste Medio por Ocupado que es mucho mayor en las Grandes Empresas y que es un índice indicativo de las posibilidades de atraer talento a las organizaciones.

Cuadro 11 Coste medio por ocupado (miles de euros) 50 45 40 35 30 25 20

PYMES

2012

2010 2011

2008 2009

2007

2006

2004 2005

2003

2001 2002

2000

1999

1998

1997

1995 1996

1993 1994

1991

10

1992

15

Grandes empresas

Fuente: Fundación SEPI (2013).

6. Tamaño empresarial y economía sumergida Un aspecto que se ha de considerar es la incidencia que tienen las PYMES y las Microempresas en la Economía Sumergida y es conocido que una elevada tasa de economía sumergida supone un coste elevado para la economía en su conjunto.

El nivel de economía sumergida en España se estima en torno al 23% del PIB7 (unos €230.000 millones)8. En comparación internacional, el Jordi Sardà (2014): Estimaciones actualizadas para 2012.

Empleos equivalentes, suponiendo que la productividad del sector informal es la misma que la del sector formal.

7 8

44

FERNANDO CASADO

nivel de la economía sumergida en España es muy superior al de países comparables como Alemania (15%) o Francia (15%) (Cuadro 12).

Cuadro 12 Economía sumergida (% PIB) 25

23 18.9

20

15.4

14.8

Alemania

Francia

15

10

5

0 España

UE

Fuente: Schneider (2013) y Ruesga y Corbajo (2013).

Sobre el fraude puramente laboral, las estimaciones apuntan a un nivel en torno al 11% del PIB9 lo que equivaldría a 1,85 millones de puestos de trabajo10, sustancialmente superior al porcentaje de empleo sumergido en países de referencia como Alemania (7,9%), Francia (6,2%) y Holanda (4,2%).

La Comisión Europea establece una conexión entre la Economía Sumergida y el tamaño empresarial, especialmente de la existencia de las Microempresas, de modo que a menor dimensión de las empresas, mayor economía sumergida se aprecia en un determinado país, lo que se refleja en el Cuadro 13.

9 Promedio de las estimaciones de empleo sumergido elaboradas por Gestha, por el Observatorio de empleo europeo, y por F. Schneider y A.T.Kerney en su informe sobre la economía sumergida en 2013 (Informe VISA).

10 Calculado a partir del 11% del PIB y suponiendo para el empleo irregular la misma productividad del sector formal en 2013.

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL ...

45

Cuadro 13 Economía sumergida y tamaño empresarial 35%

Economía Sumergida/PIB (2012)

30%

25%

20%

15%

10%

5% 10%

15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% % de Empleados de Microempresas sobre el Total

50%

Fuente: Comisión Europea; Schneider (2013).

La encuesta elaborada por el Eurobarómetro11 sobre esta cuestión, muestra entre las características de este tipo de empleo que el 80% de empleo sumergido es en empresas de menos de 5 empleados.

7. Marco Regulatorio y tamaño empresarial Las reflexiones realizadas en los apartados anteriores confirman las debilidades e ineficiencias de la existencia de una proporción excesiva de Pequeñas empresas y Microempresas. Esa realidad ha sido recogida muy sintéticamente por José Abad (2014) al elaborar un resumen sobre las consecuencias de la Reducida Dimensión Empresarial en España en el que señala los principales factores negativos que inciden en las PYMES y que son: 11

Comisión Europea (2014).

46

FERNANDO CASADO

1) Menor productividad (efecto composición).

2) Salarios más bajos (limitada capacidad para atraer talento).

3) Menor probabilidad de exportar y, en su caso, menor propensión exportadora.

4) Menor rentabilidad.

5) Menor innovación.

6) Limitada capacidad para diversificar tanto el activo como el pasivo (empresas más frágiles).

7) Menor probabilidad de supervivencia y menor edad.

8) Mayor volatilidad en el empleo (paro estructural).

9) Menor calidad crediticia (acceso a financiación).

10) Menor transparencia, mayor peso de la economía informal y menores ingresos tributarios.

A pesar de esta realidad, la concentración existente del empleo en las pequeñas y medianas empresas españolas (más de un 60% de los empleados españoles trabajan en empresas de menos de 50 personas. Cuadro 14) ha fomentado su protección a través de una serie de regulaciones e incentivos fiscales que pueden condicionar su desarrollo posterior en el medio plazo.

La evidencia muestra que, por un lado, estas medidas provocan discontinuidades limitando el crecimiento de las empresas, fomentando la informalidad y reduciendo los ingresos impositivos (Almunia y LópezRodríguez, 2014).

Por otro, con independencia del tamaño, la creación de puestos de trabajo se concentra principalmente en las empresas de reciente inicio (Lederman y Maloney, 2012), por lo que dichas medidas no fomentan el necesario proceso de reducción de la tasa de paro.

Como consecuencia de estos hechos, una de las prioridades de política económica para aumentar el crecimiento de largo plazo ha de ser, no tanto el aumento del número de empresas en sí mismo, sino la creación de un entorno favorable para que las empresas existentes ganen tamaño, y consigan así ser más productivas, competitivas e internacionales.

Un objetivo razonable sería el alcanzar una estructura empresarial semejante a la de países europeos de referencia.

Así, una convergencia del porcentaje de empresas de más de 50 empleados hacia el promedio de Alemania, Francia e Italia (1,5% desde el 0,8% actual), implicaría la incorporación de unas 15.000 nuevas empresas en estos tramos, es decir, prácticamente duplicar el número de empresas de más de 250 empleados y aumentar un 60% el número de empresas medianas.

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL ...

47

Cuadro 14 Porcentaje del número de empleados en función del tamaño empresarial (2005) 100% 90%

24 37

80% 70%

12

53 14

60% 21

50% 40%

13

16

21 21

20 23

30% 20%

20

36

23

41

47

España

Italia

28 10%

19 11

0% EE.UU.

Alemania

Francia

Fuente: OCDE (2008).

Si tenemos en cuenta los Cuadros siguientes se aprecia la potencialidad que se tendría con el aumento de ese número de empresas en cuánto a su capacidad de Innovación (Cuadro 15), Productividad (Cuadro 16) y Propensión Exportadora (Cuadro 17).

Pero para tratar de aumentar el tamaño empresarial sería necesario eliminar barreras legales y mejorar las condiciones financieras y fiscales a las que se enfrentan las empresas, entre ellas, las regulaciones y cargas administrativas que desincentivan las ganancias de escala, la inexistencia de mercados de financiación para segmentos de tamaño micro, un insuficiente desarrollo del sector de servicios a empresas, o la regulación de las relaciones laborales que, al inhibir la competencia entre empresas, puede limitar el crecimiento de las empresas más eficientes de un sector.

48

FERNANDO CASADO

Cuadro 15 Porcentaje de empresas innovadoras en España según tamaño (2010-2012) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pequeñas

Medianas

Grandes

Fuente: Círculo de Empresarios (2014).

Cuadro 16 Productividad según tamaño empresarial (US$/empleado) 140 120

X3

100 80

X2

60 40 20 0 Industria

Fuente: Círculo de Empresarios (2014).

Servicios

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49

Cuadro 17 Peso exportaciones/valor añadido total 35 30 25 20 15 10 5 0 Industria Empresas pequeñas y micorempresas

Servicios Empresas medianas y grandes

Fuente: Círculo de Empresarios (2014).

Además, sería necesario fomentar la cultura del crecimiento entre los nuevos emprendedores dado que su capital humano es a veces inadecuado para abordar la gestión de empresas de mayor tamaño.

8. Políticas para fomentar el tamaño empresarial A continuación se exponen toda una serie de políticas que propiciarían una mejor composición del tejido empresarial por tamaño y con ello una mejora sustancial en la competitividad, productividad y capacidad exportadora de las empresas españolas.

Se encuadran dentro de cuatro ámbitos de actuación12:

12

Consejo Empresarial para la Competitividad (2014).

50

FERNANDO CASADO

Entorno regulatorio: – Reducir el coste de creación de una nueva empresa13: • Menor número de trámites y mayor agilidad: hoy, de los 10 trámites, 8 corresponden a la Administración Pública que deberían ser reducidos a 1 y lo mismo para el pago de impuestos.

– Creación de una oficina de gestión única de todas las cuestiones/ trámites/formación relacionadas con la creación de una nueva empresa.

– Aplicación efectiva de Ley de Unidad de Mercado: disminuir la segmentación de la actividad económica por Comunidad Autónoma, facilitando la aplicación de la ventanilla única y reduciendo la diversidad de regulaciones existentes, especialmente en el comercio minorista14.

– Reconsideración de umbrales y discontinuidades tanto a nivel regulatorio como fiscal15. Los incentivos deberían concentrarse en apoyar el crecimiento de las empresas.

– Mejoras institucionales y de eficiencia del sistema judicial que contribuyan a la seguridad jurídica.

– Reducir la morosidad de las Administraciones y entre empresas consiguiendo plena eficacia en la aplicación de la normativa existente.

– Fomentar que las empresas nacionales que se adjudiquen contratos en el exterior a través de acuerdos G2G, o con la intervención del Gobierno Español, incorporen a PYMES en sus contratos.

Capital tecnológico: – Desarrollo de plataformas para que las PYMES contraten servicios tecnológicos a institutos de gran tamaño, especializados en proporcionar transferencia de conocimientos, tecnología e innovaciones de producto y procesos.

– Capacitación del equipo gestor y de los cuadros de mando para una mayor profesionalización de la gestión.

13 Un ejemplo sería la iniciativa “empresa en una hora” llevada a cabo por Portugal en el año 2005 que posibilita la creación de un negocio en una única oficina y un único día.

14 Especialmente significativo es el impacto de la distinta liberalización comercial sobre la estructura del comercio, puntos de venta y diversificación de formatos comerciales.

15 En el caso de Francia, Garicano et al. (2013) estiman que el conjunto de regulaciones laborales que operan a partir de los 50 empleados resulta en una disminución del PIB del 4-5% en un contexto en el que, además, haya rigidez salarial a la baja.

AUMENTAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL ES FUNDAMENTAL PARA AUMENTAR EL ...

51

Mercados de capitales: – Mejora de la financiación, información financiera suministrada y evaluación de los riesgos, en la medida y tal como se aprecia en el Cuadro 18, las empresas Pequeñas y Microempresas presentan un mayor ratio de morosidad que las Grandes y Medianas.

– Apoyo coordinado y controlado (evaluación sistemática del efecto económico real sobre las empresas) a la internacionalización de las PYMES, filtrando por las posibilidades reales de crecimiento sostenible.

– Proclividad a fusiones y adquisiciones de empresas, propiciando igualmente el desendeudamiento.

Cuadro 18 Ratio de morosidad (junio 2014) 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Grandes

PYMEs

Medianas

Pequeñas

Microempresas

Fuente: Banco de España (2014).

Ámbito laboral – Reconsideración de los efectos umbrales relacionados con la legislación laboral que penalizan el traslado de empresas a una escala de mayor tamaño.

52

FERNANDO CASADO

– Aumento en la cooperación entre trabajadores y empleadores tendiendo al modelo laboral de flexiseguridad16 en las instituciones laborales, combinando además la protección social y las políticas activas de reinserción eficaces.

9. Expectativas por el incremento del tamaño empresarial A pesar de las limitaciones existentes para cuantificar los efectos de este conjunto de actuaciones sobre los principales agregados macroeconómicos, se pueden sugerir estimaciones como las que se exponen a continuación17: – España podría ser un 15% más productiva aumentando el tamaño medio de las empresas al nivel de Alemania. Cumplir este objetivo implicaría reducir en 12 puntos porcentuales el peso de la microempresa en el tejido empresarial (desde el 94% actual) e incrementarlo en el resto de tramos de tamaño, especialmente en la empresa mediana (50 a 249 empleados) y grande (más de 250 empleados).

Asimismo, el peso del empleo concentrado en la microempresa transitaría del 40% actual en España al 19% observado en Alemania (Círculo de Empresarios, 2013, 2014).

– Incrementar el tamaño empresarial promedio elevaría la propensión exportadora de las empresas (en el sector manufacturero español, un aumento de 10 empleados desde el promedio de 50 trabajadores, aumentaría la probabilidad de exportación cerca de un 2%) (Correa-López y Doménech, 2012).

– Adoptar las mejores prácticas regulatorias en el sector servicios (energía, transporte, comunicaciones y servicios profesionales) incrementaría el volumen de exportación de las empresas (en el sector manufacturero español, las exportaciones reales podrían ser, en promedio, hasta un 18% superiores si se hubieran adoptado las mejores prácticas regulatorias de la OCDE en el sector servicios durante las dos décadas previas al estallido de la crisis) (CorreaLópez y Doménech, 2012).

16 Este concepto es la combinación de flexibilidad y seguridad en el mercado laboral, lo que implica que este debe ser competitivo, basándose en negociaciones laborales adaptables y fiables, pero que al mismo tiempo garantice la protección social de los trabajadores y que exista una política de formación/reinserción activa y eficaz a lo largo de toda la vida laboral.

17 Consejo empresarial para la Competitividad (2014).

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53

– Una agenda de reformas ambiciosas cuyo objeto fuera eliminar todas las barreras a la competencia para un país situado en la media de la OCDE, elevaría el crecimiento de la productividad multifactorial entre un 1% y 1,5% anual (Bourlès et al., 2010).

10. Bibliografía ABAD, J. (2014): Causas y consecuencias de la reducida dimensión de la PYME en España, noviembre, FAES. ALMUNIA, M.; LÓPEZ-RODRÍGUEZ, D. (2014): “Heterogeneous responses to effective tax enforcement: evidence from Spanish firms”, Banco de España Working Papers, 1419, Banco de España.

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BELTRÁN, A.; BOLDRIN, M.; BORGES, N.; CASTELLO-BRANCO, J.; CONDE-RUIZ, J.I.; GARCÍA, E.; GARICANO, L.; VÁZQUEZ, P. (2010): Una agenda de crecimiento para España. McKinsey&Company y FEDEA. BOURLÈS, R.; CETTE, G.; LOPEZ, J.; MAIRESSE, J.; NICOLETTI, G. (2010): “Do Product Market Regulations in Upstream Sectors Club Productivity Growth: Panel Data Evidence for OECD Countries”, Review of Economics and Statistics, OCDE. COMISIÓN EUROPEA (2014): “Undeclared work in the EU”, Eurobarómetro, 402, marzo, Comisión Europea.

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LEDERMAN, D.; MALONEY, W. F. (2012): Does What You Export Matter? In Search of Empirical Guidance for Industrial Policies. Washington, DC: World Bank.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 55-77)

LAS PYMES INDUSTRIALES VASCAS: ESTRATEGIAS EN LA SALIDA DE LA CRISIS BASQUE INDUSTRIAL SMES: STRATEGIES IN THE END OF THE CRISIS Beatriz Tejedor Socia de B+I Strategy RESUMEN El objetivo del artículo es ayudar a entender el impacto que la recesión ha tenido sobre las pequeñas y medianas empresas industriales vascas, y contribuir a la comprensión de las estrategias que están empleando para superar la crisis y ganar posiciones en el entorno competitivo post-crisis, basándonos en nuestra labor como consultores y observadores de la realidad empresarial vasca.

El artículo es una llamada a analizar con mente abierta distintos caminos estratégicos que algunas PYMEs industriales vascas están tomando, y que pueden servir de ejemplo.

Además de las estrategias más centradas en el producto y en la internacionalización, el artículo recorre otras estrategias orientadas a lograr una mayor vinculación con el cliente, o a innovar en el modelo de organización y gestión, planteando como ejemplo de ello la “empresa participada”.

Palabras clave: Pymes industriales vascas, estrategia, crisis.

SUMMARY The goal of this article is to make sense of the impact of the economic crisis on Basque industrial SMEs, based on our work as consultants and observers of the Basque business milieu. It is also intended to better comprehend the strategies these SMEs are currently developing in order to not only survive the crisis, but to attain advantageous positions in the post-crisis scenario.

Furthermore, the article is a call to be open-minded about the different strategic paths that could be taken by Basque industrial SMEs, and which may serve as an example for other companies to follow. Along with looking at strategies focused on production and internationalization, the article explores some other strategies aimed at creating closer ties with the client, and those strategies which revolve around organizational and management model innovation, an example of which is ‘employee participation in the organization’.

Key words: Basque industrial SMEs, strategy, crisis.

I. Introducción El objetivo de este artículo es ayudar a entender el impacto que la recesión ha tenido sobre las pequeñas y medianas empresas industriales

56

BEATRIZ TEJEDOR

vascas, y contribuir a la comprensión de las estrategias que éstas están empleando para superar la crisis, basándonos en la experiencia de trabajo e interacción que mantenemos, por nuestra labor de consultores.

El interés del análisis se justifica en primer lugar, por el peso de las pymes1 en la economía vasca. De hecho, la inmensa mayoría de las empresas vascas (99,8%) son pymes, en especial microempresas (94% sobre el total). Siete de cada diez empleados vascos están ocupados por una pyme, proporción que se reduce en el caso español, tal y como se observa en la tabla 1.

Tabla 1 Número de empresas y empleo según tamaño de empresa, 20132 PAIS VASCO Nº empresas

%

Empleo

ESPAÑA %

Nº empresas

%

Empleo

%

95,7%

4.090.402

30%

Micro<10 empleados Pequeña 10-49 empleados Mediana 50-249 empleados

148.759

93,6% 274.141

8.448

5,3% 166.752

20%

113.148

3,6%

2.356.800

17%

1.532

1,0% 151.951

18%

18.979

0,6%

2.057.700

15%

TOTAL PYMES

158.739 99,8% 592.844

70% 3.139.106

99,9%

8.504.902

63%

0,1%

5.029.600

37%

Grandes TOTAL EMPRESAS

262

0,2% 256.491

159.001 100%

32% 3.006.979

30%

3.822

849.335 100% 3.142.928

100% 13.534.502 100%

Fuente: Eustat, INE, Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

Por otro lado, el País Vasco presenta una alta especialización industrial en términos de empleo y de valor añadido. Conforme a los datos de

1 En el documento se utiliza la definición de pyme (pequeña y mediana empresa) empleada por la Unión Europea, que clasifica como microempresas a aquellas menores de diez empleados, o con facturaciones o balances inferiores a 2 millones de euros. Por su parte, las empresas pequeñas son las que oscilan entre 10 y 49 trabajadores o presentan facturaciones o balances entre 2 y 10 millones de euros. Por último se categorizan como medianas aquellas empresas con una plantilla entre 50 y 249 empleados, o con facturaciones entre 10 y 50 millones de euros o balances entre 10 y 43 millones de euros.

2 Los datos relativos al País Vasco - obtenidos del Eustat- son del 1/Enero/2014. Los datos de empleo y número de empresas relativos a España, cuya fuente es el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, son del 2013.

LAS PYMES INDUSTRIALES VASCAS: ESTRATEGIAS EN LA SALIDA DE LA CRISIS

57

Eurostat y Eustat, en 2011, el peso del VAB industrial de Euskadi era del 24% frente al 17% de España y el 19% de la UE 15.

Gráfico 1 Estructura sectorial de la economía vasca y áreas de referencia, 2011 100% 90% 80% 70%

67%

71%

68%

73%

73% Servicios

6%

6%

19%

20% Industria y

60% 50% 40% 30%

8%

10%

20% 24%

10%

17%

5% 26%

0%

1%

2%

1%

2%

2%

s Peso Industria ‘01-’11 (p.p)

Euskadi

España

Alemania

UE15

UE27

-7 p.p.

-3 p.p.

+1 p.p.

-2 p.p.

-2 p.p.

Construcción Energía Primario

Fuente: Eustat, Eurostat.

Este mayor peso de la industria se concentra en una serie de sectores, fundamentalmente metalurgia y equipos metálicos, maquinaria y equipos, material y equipo eléctrico, caucho y plástico, madera y material de transporte. Estos sectores representan más de un 65% del valor añadido bruto industrial y unos índices de especialización en términos de empleo altos3. Son, en general sectores de intensidad tecnológica media.

3 La especialización se ha medido como el peso que representa el porcentaje del empleo en ese sector en el País Vasco respecto al porcentaje que representa el empleo en ese sector en la UE 15.

El subsector de material de transporte aporta un peso importante al VAB industrial (cercano al 9%) y sin embargo, presenta una especialización relativa en empleo ligeramente menor que 100. De forma similar, la industria alimentaria, de bebidas y tabaco presenta un peso cercano al 6% del VAB industrial, y una especialización relativa en empleo de 70.

58

BEATRIZ TEJEDOR

Por lo tanto, el colectivo de estudio son las más de 11.000 pymes industriales vascas, y especialmente las 2.600 pequeñas y medianas empresas industriales (de entre 10 y 249 empleados). El peso de estos dos subgrupos de pymes es significativamente superior en el sector industrial que en el conjunto de la economías vasca, tal y como se observa en la tabla 2.

Tabla 2 Número de empresas totales e industriales en el País Vasco, 20134 Empresas totales Nº

Empresas industriales

%

Nº

%

148.759

93,6%

8.677

76,0%

Pequeña 10-49 empleados

8.448

5,3%

2.181

19,1%

Mediana 50-249 empleados

1.532

1,0%

476

4,2%

158.739

99,8%

11.334

99,2%

262

0,2%

87

Micro < 10 empleados

TOTAL PYMES Grandes TOTAL EMPRESAS

159.001

100%

11.421

0,8% 100%

Fuente: Eustat.

II. El impacto de la crisis en las pymes industriales vascas La crisis económica y financiera mundial ha golpeado con dureza este ecosistema de pymes, y ha hecho notar sus efectos en la importante desaparición de empresas, así como en la reducción del valor añadido y del empleo generado por éstas.

La dificultad del entorno económico en que las empresas han desarrollado su actividad, queda patente en los datos de crecimiento del PIB de los últimos años, tanto en el País Vasco, como en España y Europa, que se recogen en la tabla 3. Es preciso considerar que las pymes son más dependientes de la salud de su entorno económico cercano, dado su menor nivel de internacionalización.

4

Ver cita 2.

LAS PYMES INDUSTRIALES VASCAS: ESTRATEGIAS EN LA SALIDA DE LA CRISIS

59

Tabla 3 Tasa de variación interanual del PIB p/m, a precios constantes (Base 2010)

UE-28 Zona Euro España País Vasco

2009

2010

2011

2012

2013

-4,4 -4,5 -3,6 -4,0

2,1 2,0 0,0 0,6

1,7 1,6 -0,6 0,2

-0,4 -0,7 -2,1 -2,0

0,0 -0,5 -1,2 -1,7

Fuente: Eurostat, Eustat.

Conforme a los datos de Eustat reflejados en la tabla 4, el número de pymes industriales en el País Vasco ha decrecido en términos netos5 en casi 2.500 empresas en el periodo 2008-2013, lo que equivale a un 18% de las que había al principio del periodo. La tasa de desaparición neta de pymes en el sector industrial ha sido superior a la del conjunto de pymes, debido, en parte, al menor dinamismo del sector industrial en las altas de nuevas empresas. Otros sectores, como el de la construcción, las actividades inmobiliarias o el transporte, se han visto aún más afectados por la crisis.

Tabla 4 Bajas brutas y netas de pymes vascas totales e industriales, 2008-2013 BAJAS BRUTAS

Micro<10 empleados Pequeña 10-49 empleados Mediana 50-249 empleados TOTAL PYMES

Empresas totales

%

Empresas industriales

121.345

71%

2.510

BAJAS NETAS %

Empresas totales

%

Empresas industriales

%

6.814

65%

21.291

13%

1.761

17%

25%

528

19%

1.739

17%

593

21%

383

22%

111

19%

230

13%

106

18%

124.238

68%

7.453

54%

23.260

13%

2.460

18%

Fuente: Eustat.

5 La desaparición en términos netos considera las bajas menos las altas de empresas, por el contrario la desaparición en términos brutos sólo contempla las bajas.

60

BEATRIZ TEJEDOR

En términos brutos, más de 7.000 pymes industriales han desaparecido en Euskadi en el periodo considerado, a un ritmo superior al millar anual.

La recesión ha ido desangrando el tejido de pymes industriales año tras año desde el 2008, y en el 2013, último año disponible, continuaba la destrucción neta de empresas. Como nota positiva, se constata que el ritmo de desaparición de pymes industriales se ha ralentizado en los dos últimos años.

El Informe Anual sobre Pymes Europeas (Comisión Europea, 2014) ofrece datos relativos al impacto de la crisis en España y en los distintos estados miembros, lo que permite su comparación. Este informe utiliza como indicadores tanto el número de pymes, como el VAB y el empleo generado por ellas.

Si bien las pequeñas y medianas empresas de la mayoría de los estados miembros no se han recuperado completamente de la crisis y su desempeño (en los indicadores expuestos) en 2013 estaba todavía por debajo del registrado en 2008, hay diferencias según país. Existe un “grupo adelantado” de países cuyas pymes registran crecimientos en valor añadido respecto a 2008, así como mejoras en el empleo generado; Alemania, Austria, Bélgica, Estonia, Malta y Suecia componen este grupo. En el extremo opuesto, encontramos el grupo del que España forma parte, junto con Croacia, Hungría, Grecia, Irlanda, Portugal o Chipre; los países de este grupo registraban en 2013 valores más de un 10% inferiores a los del 2008, tanto en empleo como en valor añadido.

De hecho, el valor añadido y empleo generado por las pymes en España en 2013 era casi un 25% menor que el que tenían en 2008, lo que le sitúa como uno de los países de la Unión Europea donde la crisis ha tenido peores consecuencias para las pymes, y donde su recuperación está tardando más en llegar.

El comportamiento de las pymes durante la crisis y su ritmo de recuperación también varía según el sector. Algunos, como los “servicios a empresas” o la hostelería y restauración, muestran ya un crecimiento respecto al inicio de la crisis a nivel europeo; por el contrario, la construcción y la industria no han conseguido recuperar todavía los niveles iniciales. Las pymes industriales europeas en su conjunto han visto reducido en el periodo 2008-2013 su número en un 5%, su valor añadido en un 3%, y su empleo en casi un 10%; además, seguían mostrando descensos en número de empresas y empleo en 20136. Los descensos más que pro6 Los datos del Informe Anual sobre Pymes Europeas de la Comisión reflejan descensos en 2013 respecto al año anterior del 1%, tanto en el número de pymes industriales de la UE28 como en el empleo. El Valor Añadido de las pymes industriales europeas creció un 1%.

LAS PYMES INDUSTRIALES VASCAS: ESTRATEGIAS EN LA SALIDA DE LA CRISIS

61

porcionales en empleo pueden deberse a que tras la crisis, las empresas se están centrando más que anteriormente en mejorar su productividad (Comisión Europea, 2014).

Por lo que respecta a las previsiones de futuro, la mejora de los indicadores macroeconómicos (PIB, consumo privado, formación bruta de capital) y su evolución previsible en España y el entorno europeo, hacen confiar en una mejoría de la situación de las pymes, si bien la recuperación no se prevé rápida, concretamente en el sector industrial.

III. Algunos rasgos del entorno postcrisis para la industria manufacturera Las empresas industriales supervivientes al seísmo descrito en el apartado anterior, se enfrentan a un entorno moldeado por un conjunto de tendencias, que con mayor o menor intensidad, se mostraban ya antes de la crisis económica. Son cambios que abren una serie de retos para las pymes industriales, pero también muestran grandes oportunidades en la medida en que pueden modificar el “estado actual” o las “reglas convencionales” de la fabricación (Tejedor, 2013).

Entre los elementos que más directamente configurarán el entorno industrial postcrisis al que se enfrentan las pymes vascas destacan los siguientes: la globalización e incremento de la competencia, el crecimiento de la demanda en países en desarrollo, la personalización, la polarización y sofisticación del consumo, la incorporación creciente y acelerada de nuevas tecnologías facilitadoras a los productos y procesos industriales, las tensiones sobre el “talento” y su gestión, la necesidad creciente de colaboración, el acceso a la financiación y finalmente, el nuevo rol de los gobiernos. Este apartado ofrece una visión resumida de los elementos anteriores.

En primer lugar, un rasgo que sigue apreciándose en este escenario postcrisis es la globalización. Sus consecuencias se hacen sentir para las empresas industriales, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta, con la aparición de nuevos competidores procedentes de países emergentes. Muchas de estas empresas basan su estrategia en el bajo coste, y sin embargo algunos competidores empiezan a escalar con éxito posiciones en el valor de su oferta.

Si analizamos el fenómeno de la globalización desde el punto de vista de la demanda, el crecimiento de las clases medias de los países en desarrollo es un tractor del consumo y por tanto, de la demanda mundial de

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manufactura. En 2025 el consumo mundial estimado será de 49 billones de euros, 20 billones más que en 2010; y el 70% de la compra mundial de bienes manufacturados se realizará en economías en desarrollo (Gobierno Vasco, 2013). El aprovechamiento de este impulso supone un reto para las empresas industriales europeas, y en especial para las pymes.

Por otro lado, es preciso considerar que el crecimiento de la demanda en países en desarrollo puede aumentar la complejidad de la fabricación, en la medida en que requiere atender las peculiaridades de cada mercado con variantes del producto, lo que intensifica el reto de la productividad.

A esta fragmentación de la demanda (McKinsey, 2013), contribuye también el gusto creciente por la personalización por parte de los consumidores, tanto finales como industriales, que valoran las soluciones a medida. La posibilidad de recopilar y tratar mayor y mejor información sobre el cliente, y de disponer de tecnologías y herramientas para reducir la escala óptima de las producciones, ofrece la oportunidad de realizar segmentaciones cada vez más ajustadas, y de diseñar respuestas cada vez más particularizadas.

Un último aspecto vinculado a la demanda es la polarización del consumo en los mercados finales. Un consumidor puede demandar productos de precio bajo y al mismo tiempo productos de precio elevado que le aportan nuevas prestaciones o un «status» diferente; un mismo consumidor con dos caras diferenciadas, que arrastraría la reducción del mercado intermedio.

Otro rasgo importante en el entorno industrial actual es la incorporación creciente y acelerada de tecnología. El avance en tecnologías aplicables a la industria (Internet industrial, big data, robótica, fabricación aditiva, tecnologías micro-nano-bio, nuevos materiales, fotónica) puede ser un factor de diferenciación, especialmente para fabricantes de los países occidentales, de altos costes relativos (Roos, 2014). Estas tecnologías afectarán en el nivel organizativo, pero también en el nivel individual y social, y producirán cambios sin precedentes.

Las nuevas tecnologías no sólo impactan en el producto (agregándole inteligencia o nuevas propiedades) sino, muy significativamente, en los procesos de fabricación, con nuevas herramientas de simulación o modelización, de producción individualizada, etc. Asimismo, se avanza en innovaciones que permiten hacer un uso eficiente de materias primas escasas, caras o de precios fluctuantes, como la energía.

Si bien la situación actual del empleo en España puede llegar a enmascararlo, la “carrera global por el talento” en el entorno industrial

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es otro factor a considerar. La escasez de ciertos perfiles (gestores internacionales, “traductores” tecnología – negocio, científicos, operarios cualificados), la creciente movilidad internacional de personal formado, el impacto del envejecimiento de la mano de obra en algunos países o de ciertos cambios sociales (trabajo en red, individualización, etc.), condicionará el talento accesible para las pymes industriales y las estrategias de gestión de personas que deberán utilizar para ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y compromiso con el proyecto. Las nuevas formas de organización, más vinculadas al concepto de comunidad y de participación, (Copenhagen Institute for Future Studies, 2010) persiguen avanzar en este sentido.

La colaboración, la construcción de redes, se configura como otro rasgo, cada vez más importante para la competitividad global de las organizaciones, que se ve facilitado por las tecnologías de la información. Para abordar un ámbito cada vez mayor, las empresas en general y las pymes en particular, deben tejer una red de actores, internos y aliados, que soportan distintas fases de la cadena de valor (I+D, fabricación, compra, comercialización, etc.). Las estrategias cerradas pierden peso en un mundo cada vez más conectado.

Un elemento ampliamente debatido, que ha debilitado la situación de las pymes y sus esfuerzos de mejora de la competitividad, ha sido la dificultad de acceso a la financiación. La puesta en marcha de nuevos instrumentos para facilitar el acceso a financiación y la correcta utilización de los existentes, serán aspectos importantes para favorecer la puesta en marcha de las estrategias que veremos en el apartado siguiente. (Martín – Muñio et al., 2014; Oyarzabal y Benzo, 2014; Gatzagaetxebarria, 2014).

Y para finalizar, destacamos un último rasgo, el nuevo protagonismo que los gobiernos están adoptando en el ámbito industrial. Por un lado, estamos asistiendo en los últimos años a un resurgir del interés por la fabricación en las economías occidentales. El Plan Nacional de EEUU para Manufactura Avanzada, la Estrategia diseñada por el Reino Unido, o las llamadas al “reshoring”, son ejemplos de esta corriente, que persigue recuperar y fortalecer los sectores industriales en países de altos costes relativos. Este interés responde a la constatación del fuerte peso que los sectores fabricantes tienen sobre la tasa de exportaciones, la innovación y la productividad de la economía, pesos muy superiores a los de cualquier otro ámbito de actividad.

Por otro, las autoridades, especialmente de los países en desarrollo, demandan a las empresas industriales mayores compromisos e implica-

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ción con los territorios donde se asientan, mediante implantaciones productivas, transferencia tecnológica y responsabilidad social con el entorno.

Además de los rasgos reseñados en este capítulo, las empresas están inmersas en la sociedad y se verán afectadas en mayor o menor medida por otras megatendencias (envejecimiento, feminización, individualización, democratización) que por la extensión y orientación del artículo no corresponde desarrollar (Copenhagen Institute for Future Studies, 2014).

IV. Estrategias de las pymes industriales vascas en su salida de la crisis El objetivo de este apartado es describir las estrategias que las pequeñas y medianas empresas industriales vascas están empleando para superar la crisis y ganar posiciones en el entorno competitivo descrito.

Además de exponer brevemente las distintas estrategias que están desarrollando las pymes, se perfilan algunas claves para su puesta en marcha.

No se pretende realizar un listado exhaustivo de todas las estrategias posibles, sino señalar aquellas que constatamos en nuestra labor de consultores y observadores de la realidad empresarial vasca, muchas de las cuales están documentadas en la literatura empresarial.

Es cierto, por otro lado, que algunas de las estrategias que en este apartado se mencionan no son exclusivas de las pymes, sino que están siendo puestas en práctica también por empresas de mayor tamaño. De hecho, algunos de los caminos aquí esbozados son a veces más fácilmente transitables para empresas mayores, tal y como se expone en el desarrollo del texto.

Por lo que se refiere a la tipología de estrategias consideradas en este artículo, es preciso recordar que durante los primeros años de la crisis, y con el fin de frenar sus consecuencias, las actuaciones de muchas empresas se orientaron fundamentalmente a la reducción de costes o a la restructuración de sus pasivos. No es éste el foco de esta reflexión, sino que se centra en el análisis en las estrategias que las pymes están desarrollando para ganar una posición diferencial que les permita obtener clientes nuevos, más mercados o una mayor cuota.

De hecho, ésta es en la actualidad la principal preocupación de las pymes europeas, tal como se desprende de algunos informes (Comisión Europea, 2014) consultados. Encontrar clientes es el aspecto que más presiona a las pymes en Europa, independientemente de su tamaño, si bien presenta mayor incidencia en las medianas empresas. Le sigue en

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importancia el acceso a la financiación, que inquieta más gravemente a las micropymes, especialmente en España, Italia o Grecia entre otros.

Por último, la detección de las estrategias que las pequeñas y medianas empresas industriales vascas pueden poner en marcha está relacionada también con la comprensión de la estructura sectorial, introducida en el primer apartado. Recordemos que el País Vasco tiene una alta especialización industrial, centrada mayoritariamente en sectores de intensidad tecnológica media y con empresas situadas con frecuencia en eslabones intermedios de sus respectivas cadenas de valor sectoriales, suministradoras de componentes, subsistemas o equipos para un sistema mayor.

Con el fin de facilitar su exposición se han agrupado las estrategias en torno a cuatro vértices, tal como se representan en el gráfico 2. Es preciso considerar que el camino elegido por las empresas raramente responde a un solo vértice, sino a una combinación de ellos.

Gráfico 2 Estrategias que están desarrollando las pymes industriales vascas en el escenario postcrisis

Fuente: Elaboración propia, B+I Strategy.

Se recogen en primer lugar las estrategias más centradas en el producto (innovación tecnológica, diversificación relacionada y especialización), para pasar posteriormente a exponer las estrategias orientadas a lograr una mayor vinculación con el cliente (personalización, “servitiza-

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ción”, nicho). En un tercer subapartado se incluye la internacionalización, dirigida a la entrada en nuevos mercados geográficos. Y por último, se trata la cuestión de la empresa participada como ejemplo de una estrategia más volcada hacia el interior, hacia la innovación en el modelo de organización y gestión, como medio para generar mayor compromiso y valor en el medio plazo.

IV.1. Estrategias centradas en el producto Muchas empresas industriales vascas han desarrollado históricamente estrategias orientadas a desarrollar productos nuevos, mejores o más baratos.

Como se viene revelando en los últimos años, las pymes industriales vascas difícilmente pueden sostener una estrategia de precios bajos, considerando el nivel de costes relativos de la región7, la dificultad para obtener economías de escala inherente a las pymes, y la intensa competencia de países de bajo coste. En algunos casos, las empresas han evolucionado hacia ser los proveedores de menor “coste total, a lo largo de la vida del producto”, ofreciendo por lo tanto un bien más duradero, de mayor calidad y con menor frecuencia o intensidad de reparación.

En otras ocasiones, la diferenciación de las empresas industriales se basa en ofrecer el mejor producto, el tecnológicamente más sofisticado o completo. Este es el camino que han adoptado algunas empresas vascas. En general, las organizaciones de Euskadi han centrado su innovación en aspectos tecnológicos, vinculados al proceso y al producto, más que en componentes no tecnológicos, relacionados con mejoras en marketing o en la organización (Orkestra, 2014).

Para favorecer la incorporación de tecnología e innovación a la oferta de las empresas vascas en general, y a las pymes en particular, durante los últimos treinta años se ha generado en el País Vasco un denso sistema de ciencia, tecnología e innovación, así como diversos programas de ayudas.

Durante los años de la crisis y conforme a datos de Eustat, ha aumentado ligeramente el porcentaje de pymes industriales que realizan activi7 En su Informe de Competitividad 2013, Orkestra compara los costes laborales por asalariado de la CAPV con los de otros entornos, observando que los costes nominales en País Vasco eran superiores en el 2011 a los de España y UE 27. El coste laboral unitario (que combina la anterior variable con la productividad) es menor en la CAPV que en la UE 27 pero mayor que en España.

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dades de I+D (habitualmente orientada a innovación tecnológica en producto o proceso), lo cual puede considerarse como un indicador indirecto de en qué medida esta estrategia de mejor producto ha contribuido a su supervivencia.

No obstante, se perciben diferencias en el grado de adopción de esta estrategia en función del tamaño de la empresa. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas industriales medianas vascas reconocen realizar actividades de I+D, porcentaje que desciende a algo más del 10% de las empresas pequeñas. Las dificultades de este perfil de empresas para financiar esta inversión, así como para captar y retener recursos formados que permitan absorber el conocimiento generado por otros, o la falta de visión sobre la importancia de esta actividad para la competitividad futura, explican, entre otras causas, la menor incidencia de la I+D en las empresas más pequeñas.

Un caso particular son algunas pymes presentes en sectores industriales de alto contenido tecnológico (biociencias, nanociencias, aeronáutico, electrónica e informática), que cuentan con una intensa actividad de I+D, eje central de su actividad, y con personal altamente preparado. El desarrollo de nuevos productos “disruptivos”, para explotación comercial propia o para venta a terceros, es la estrategia de la mayor parte de estas empresas.

Otro movimiento estratégico que se ha observado en las pymes industriales ante la demanda menguante en mercados cercanos es la diversificación relacionada, en especial hacia ámbitos de cierto componente tecnológico. Las empresas tratan de generar mayores ventas empleando sus capacidades (técnicas, comerciales y productivas) en otros sectores o líneas de producto distintos a los históricos.

Las energías renovables (eólica, solar), las biociencias (medicina personalizada, regenerativa o equipamiento médico) y más recientemente el entorno offshore (tanto en el ámbito eólico, como en el del petróleo y el gas natural) han sido sucesivamente sectores destino de las pymes vascas en las dos últimas décadas.

La decisión de diversificación (Goold y Luchs, 2003, Prahalad y Doz, 2003) es una de las estrategias más controvertidas en la literatura de gestión. La evolución histórica ha ido hacia una aproximación más restrictiva, huyendo de la entrada oportunista para explotación de un negocio interesante, y evolucionando desde el concepto de cartera y riesgo, a la búsqueda de la relación y encaje entre negocios. No es raro encontrar empresas que, buscando la diversificación de riesgos, se embarcan en

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nuevas actividades no suficientemente relacionadas con su negocio principal, que con el tiempo siguen consumiendo recursos y contribuyen mínimamente a la diversificación que pretendían.

Una estrategia aparentemente contradictoria, pero en cierta medida relacionada, es la especialización. Se constata que en momentos de bonanza algunas pymes han ampliado su cartera de productos, sin suficiente sentido crítico sobre la aportación real al desempeño del negocio de las distintas líneas. Sin embargo, en época de crisis es más frecuente este ejercicio de revisión, en el que las empresas “limpian” su cartera de producto y se centran en aquellas líneas en las que tienen más posibilidades de éxito (por la dimensión y potencialidad del mercado y por las capacidades de la empresa). La dimensión limitada de las pymes condiciona frecuentemente su posibilidad de dedicar suficientes recursos al desarrollo, investigación o comercialización de varias líneas simultáneamente.

Se exige en este caso, y como sucedía en la diversificación, un esfuerzo de introspección organizativa, orientado al conocimiento de las fortalezas reales de la organización, incluso de sus capacidades esenciales (Hamel y Prahalad, 1994) y una valoración rigurosa de sus posibilidades en determinados mercados.

Avanzar en esta estrategia conduce a un reposicionamiento de la empresa como especialista, y requiere una revisión de sus distintas actividades clave (comercial, ingeniería, I+D) y alianzas (comerciales y tecnológicas). Aunque inicialmente suele entrañar resistencia, máxime en época de crisis en la que esto se suele percibir como una reducción del mercado al que se dirige la empresa, puede conducir a un posicionamiento más claro y diferenciado, a un foco mayor en los segmentos de interés en un mercado geográfico relativamente más amplio, y por lo tanto, a generar mayor rentabilidad en el medio plazo.

IV.2. Estrategias centradas en el cliente Se observan en el entono industrial vasco cada vez más pymes que están desarrollando estrategias centradas en el cliente, orientadas a entender, segmentar y proporcionar una mejor respuesta al cliente, y a aumentar su vinculación con la empresa. La tendencia a la personalización, polarización y sofisticación del consumo reseñada en el apartado anterior, junto con la ya mencionada presión por atraer clientes, da especial relieve a estas estrategias.

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Las estrategias centradas en el cliente suponen avanzar en una mejor comprensión del mismo, de sus necesidades y del uso que realiza del producto a lo largo de todo su ciclo de vida, así como explorar al no cliente (Hax y Dean, 2001; Kim y Maugbourne, 2005; Wilton, 1998). En el caso de los consumidores industriales se exige además un entendimiento de los factores que condicionan la rentabilidad y el futuro de sus negocios. Este conocimiento reforzado de los clientes permite una mejor segmentación, y distinguir conjuntos de usuarios con necesidades diferentes y que requieren además respuestas adaptadas, con el consiguiente impacto en distintos ámbitos de la cadena de valor de la empresa (ingeniería, atención comercial, postventa, etc.). Es preciso considerar que las diferencias de necesidades entre segmentos de clientes sólo son relevantes si exigen un conjunto diferenciado de actividades para satisfacerlas (Porter, 2003). Por otro lado, conviene recordar que la adaptación de la propuesta de valor al segmento de clientes particular no implica, necesariamente, añadir atributos, sino que a veces supone simplificar la oferta (Freije, 2014).

Estas líneas de acción rompen la inercia que existe en muchas empresas vascas de centrar su estrategia en el producto para un “público indiferenciado”. La búsqueda de ventajas competitivas por medio del producto, en lugar de por la vía del cliente, puede explicar el todavía limitado número de empresas vascas que reportan ser innovadores en el ámbito del marketing, frente a la media europea8.

En la realidad industrial vasca, las pymes con frecuencia ocupan posiciones intermedias en sus sistemas de valor sectoriales, y suministran componentes o subsistemas a un integrador que vende al cliente final.

Son también comunes los casos en que las pymes venden su producto a través de distribuidores “no exclusivos”, que resultan opacos respecto a las demandas, necesidades y motivaciones de los compradores. Esta situación condiciona la aplicación de las estrategias centradas en el cliente.

En respuesta a ello, algunas empresas están desarrollando estrategias orientadas a diversificar los segmentos de clientes a los que se dirigen (adaptando la propuesta de valor para cada uno de ellos), tratando de avanzar hacia posiciones más altas en la cadena. En la medida en que 8 En el año 2010 un 10,9% de las empresas vascas aparecen como innovadoras en marketing, frente al 28,9% de la UE 15, según la información facilitada por el Informe de Competitividad de Orkestra 2013, basado en datos de Eustat y Eurostat.

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estas estrategias entrañan riesgo (de perder al cliente histórico), la mayoría de las empresas deciden implantarlas gradualmente, en determinados mercados o en ciertas líneas de producto menos atractivas.

Otras empresas por el contrario, están optando por trabajar más la vinculación con el cliente directo e histórico, participando en el co-diseño de sus productos, integrándose más en sus lógicas de producción e incluso acompañándolo en su expansión geográfica.

Una vía habitual entre las empresas industriales vascas de profundizar en la vinculación con el cliente, es la personalización de la oferta. De este modo, frente a una oferta más estandarizada o rígida de los competidores, algunas de nuestras pymes destacan por su capacidad de adaptarse a las especificaciones particulares de cada cliente, tanto en producto (prestaciones, periféricos, configuración física, acabados) como en los servicios adicionales que ofrecen.

De hecho, al preguntar a una empresa mediana de nuestro entorno cuál es su ventaja competitiva, con frecuencia, destaca su flexibilidad frente a competidores, muchas veces grandes grupos multinacionales, líderes en tecnología, posición comercial y capacidad financiera (Revilla, 2013). Esta flexibilidad hace referencia en muchos casos a la capacidad de personalizar la oferta.

En cualquier caso, la personalización debe ser rentable. Es decir, debe aportar un valor que el cliente esté dispuesto a pagar, o bien el modelo de negocio debe adaptarse para lograr un diseño más modular, unos procesos de fabricación, logística y compras más flexibles, o una mejor sistemática de seguimiento de márgenes de los proyectos.

Otra línea de avance en torno al cliente es la focalización en un nicho (Porter, 2003). Esta estrategia supone concentrarse y tratar de ganar una posición dominante en un nicho, en un conjunto particular de clientes, que resultan de especial interés para la pyme, porque no están adecuadamente atendidos, o para los que la empresa está especialmente capacitada. Frecuentemente la empresa oferta a este nicho de clientes una variedad de productos o servicios (propios o de terceros).

Por último, una estrategia cada vez más habitual en el mundo industrial, tanto en pymes como en empresas grandes, es la servitización; esto es, la entrega de servicios conjuntamente con el producto, bien para fortalecer el negocio de producto o bien para generar una fuente de beneficios adicional.

La oferta de servicios de las empresas industriales está relativamente acotada. Es difícil identificar más de treinta servicios distintos, que sim-

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plificando pueden agruparse en seis vías de desarrollo. La vía del mantenimiento se orienta a aumentar las horas de funcionamiento del equipo suministrado, avanzando desde el SAT, hacia el mantenimiento predictivo; los avances en “Internet de las cosas” abren nuevas oportunidades en este ámbito. El camino de la integración, por su parte, tiene como objetivo simplificar la compra y puesta en marcha de un equipo o instalación; en su nivel máximo supone apoyar al cliente en el diseño y el suministro de la mejor solución para su problema industrial. Estas dos vías, junto con la ya mencionada personalización, son en sus estadios menos avanzados, las más habituales en el contexto internacional y en nuestro entorno más cercano.

Adicionalmente, se suelen reconocer otras tres vías para ofrecer servicios en torno a los productos industriales: la rehabilitación, dirigida a incrementar la vida útil del equipo suministrado, la “variabilización” del coste del equipo, para facilitar al cliente su financiación, o la de los servicios profesionales.

El estudio de investigación realizado en 2014 por B+I Strategy corrobora que el desarrollo de servicios alrededor del producto es una estrategia válida para las pymes. Según la encuesta realizada9 en el marco de esta investigación, las empresas pequeñas y medianas muestran una preocupación por avanzar en “servitización” tan intensa como las grandes empresas, y su oferta de servicios presenta una variedad y sofisticación similar. En la misma línea se encuentran otros autores (Kirner et al., 2008), que concluyen que el peso de los servicios sobre los ingresos totales es mayor en las empresas pequeñas que en las medianas y grandes.

Pese a sus ventajas, es preciso mencionar que las estrategias de servicios en entornos industriales no son de implantación automática, y menos aún fácil. No siempre generan valor en la empresa, y en ocasiones lo destruyen. Es lo que se suele denominar como la “paradoja de la servitización”.

Las empresas industriales que inician la prestación de servicios deben tener en cuenta que frecuentemente entran en áreas en las que ya existe competencia, en ocasiones encarnada por especialistas establecidos, por lo que deben disponer de elementos suficientes que les permitan diferenciarse de ellos. Otra trampa frecuente es la tentación de dar el servicio gratis, o a un precio muy reducido, con lo que la oferta no resulta renta9 Encuesta relativa a la estrategia de servitización realizada en el segundo semestre de 2014 a una muestra de 90 empresas españolas, aunque con importante presencia de empresas vascas en la muestra.

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ble. Además, el modelo de negocio del clásico fabricante industrial, basado en la optimización de la fabricación, suele ser distinto del modelo de negocio de los servicios, basado en personas, con requisitos de inversión y lógicas de recuperación de ingresos diferentes.

Ante la pregunta de si la dimensión empresarial condiciona las posibilidades de desarrollar este tipo de estrategias, algunos autores concluyen que no es un factor determinante (Neely, 2008; Fang et al., 2008).

De acuerdo con nuestra observación, la dimensión empresarial de forma aislada puede no serlo, pero sí lo es la relación entre tamaño y dispersión geográfica de las operaciones o de los clientes.

IV.3. Estrategias centradas en el desarrollo de nuevos mercados geográficos Un tercer bloque de estrategias son las orientadas a diversificar mercados geográficos. La internacionalización ha sido una de las respuestas aplicadas de forma recurrente por las pymes industriales vascas durante la crisis, como reacción a la ralentización de la economía en los mercados domésticos y cercanos. De hecho, ya en el año 2010 más del 70% de las empresas manufactureras medianas, y casi el 50% de las pequeñas, tenía actividad exportadora (Gobierno Vasco, 2013).

En este mismo sentido, el número de empresas exportadoras en el País Vasco, ha aumentado en el periodo 2008-2012, fundamentalmente en el segmento de empresas que inician la actividad exportadora. No obstante, es preciso considerar que el número de exportadores regulares o de empresas con exportaciones superiores a 50.000 euros han tenido un crecimiento muy moderado durante el periodo (del 5% y 4,5%, respectivamente).

De lo anterior parece desprenderse que la internacionalización ha sido durante la crisis una estrategia efectiva para diversificar ingresos, especialmente en aquellas empresas que ya operaban en mercados internacionales. Adicionalmente, un importante grupo de empresas ha iniciado este camino, si bien su facturación exterior es todavía limitada.

La mayor actividad internacional de las empresas industriales vascas en general, y de las pymes en particular, se refleja asimismo en el crecimiento de las implantaciones vascas en el exterior. Si bien la mayoría son implantaciones comerciales, le siguen en importancia las de tipo productivo.

La internacionalización de las pymes industriales contempla más actividades que las comerciales, e implica también la fabricación, com-

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pras, I+D o diseño; de hecho, muchas pymes industriales comienzan su actividad internacional a través de la importación. Por otro lado, en la última década ha crecido el porcentaje de empresas vascas que colaboran con socios extranjeros en sus actividades de innovación.

Diversos estudios (Orkestra, 2013; Comisión Europea, 2014) reflejan una relación positiva entre el tamaño y la internacionalización, de tal forma que la probabilidad de exportar en empresas grandes y medianas es superior a la de las más pequeñas. La falta de financiación, de recursos humanos preparados, o de información sobre potenciales mercados o socios son factores señalados, entre otros, como causa de esta situación.

El previsible mantenimiento de diferenciales en las tasas de crecimiento de las distintas regiones mundiales durante los próximos años, con la zona de Asia Pacífico, África u Oriente Medio liderando el crecimiento mundial, seguirán sosteniendo el interés de esta estrategia. Sin embargo, esta distribución geográfica del crecimiento supone un reto importante para nuestras empresas industriales y para las pymes en particular, ya que la actividad internacional de las empresas vascas está muy concentrada en la Unión Europea (especialmente Alemania y Francia) y en menor medida, en América. El mayor crecimiento experimentado en la actividad internacional en otras geografías (por ejemplo en los BRIC10s) supone una buena señal.

IV.4. Estrategias centradas en la innovación organizativa y de gestión Con independencia de las estrategias de producto, nivel de especialización, adaptación al cliente o creciente internacionalización, un gran número de empresas vascas ha optado por innovar en los modelos de organización y gestión; a modo de ejemplo, cabe recordar que las empresas con certificaciones de calidad y el modelo EFQM implantado son muy numerosas en nuestro territorio. Estos sistemas de gestión proporcionan una base operativa que facilita los procesos de mejora de la competitividad.

Es en este marco de iniciativas donde destaca, como una de las claves para lograr la diferenciación de la empresa frente a otros competidores, la generación de mecanismos de participación de las personas en la organización.

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El acrónimo BRICs hace referencia a Brasil, Rusia, India y China.

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Existe un amplio consenso en el mundo del pensamiento en gestión empresarial que sitúa la búsqueda de modelos centrados en las personas como uno de los elementos que mejor contribuyen a la sostenibilidad de los proyectos empresariales. Así muchos de los principales pensadores sobre gestión coinciden en señalar que “la articulación de nuevos modelos de negocio en torno a la participación inteligente de las personas de la organización es la única fuente de ventaja competitiva” (Hamel, 2007).

La forma en que se estructura y gestiona la participación activa de las personas en los proyectos empresariales condiciona fuertemente su cometido. Existen numerosos ejemplos exitosos de pymes industriales vascas centrados en la configuración de las empresas como “comunidades de personas”, que estructuran el proyecto empresarial de futuro en torno a la generación de mecanismos de participación, responsabilidad, cooperación y atracción de talento. Se construye de este modo, una identidad específica y un modelo de negocio propio e intransferible a otras organizaciones.

No sólo las cooperativas y sociedades anónimas laborales existentes en Euskadi apuestan por esta vía; muchas sociedades mercantiles también lo hacen a través de distintos instrumentos que facilitan la participación en la gestión, en los beneficios o en la propiedad de la empresa11.

Las organizaciones que fomentan la participación de los trabajadores en la empresa atesoran una serie de ventajas para garantizar la competitividad del proyecto empresarial en el largo plazo. Entre otras: generan un proyecto compartido entre los miembros de la organización, tienden a fortalecer la sostenibilidad del proyecto empresarial, generan una mayor asunción de responsabilidades en todos los ámbitos de la empresa, favorecen una mayor vinculación emocional con el proyecto, democratizan la organización, establecen un nuevo marco de relaciones personales y laborales no basado en la confrontación, y finalmente, garantizan mayores niveles de transparencia y corresponsabilidad. En épocas difíciles, como las vividas durante los últimos años, la participación ha facilitado en general, la adopción de acciones sensibles con mayor agilidad, rapidez y aceptación.

Conforme a nuestra experiencia, la toma de participación de los trabajadores en la empresa (en la gestión, los beneficios o la propiedad) 11 Se estima la existencia de alrededor de 1500 empresas (sociedades laborales o cooperativas) participadas por sus trabajadores. Existe cierto vacío de información en torno a las sociedades mercantiles con modelos propios de participación.

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debe adecuarse a su historia y a sus condiciones específicas. El refuerzo del modelo participativo es un proceso gradual, que requiere transparencia, diálogo, y liderazgo, no sólo en el nivel directivo sino a otros niveles.

V. Conclusiones La crisis ha golpeado con fuerza a las pymes industriales vascas, y ha provocado desde el año 2008 la desaparición de más de un millar de ellas al año, con el consiguiente impacto sobre el valor añadido y el empleo. En términos netos, han cesado su actividad en el periodo casi 2.500 pymes industriales. La tasa neta de desaparición de pymes industriales ha sido superior a la del conjunto de las pymes, tanto en el nivel vasco como en el europeo.

En paralelo a la crisis, una serie de tendencias han seguido moldeando el entorno industrial. Alguno de los rasgos propios de este escenario postcrisis pueden ser especialmente retadores para las pymes vascas: la localización de las zonas de alto crecimiento esperado en Asia u Oriente Medio, la competencia creciente de empresas procedentes de países emergentes, frecuentemente con estrategias de bajo coste, o la aceleración en la incorporación de nuevas tecnologías aplicables a la industria (nuevos materiales, nano-micro tecnologías, robótica, etc.), que requieren recursos humanos y financieros para su rápida asimilación.

Por el contrario, otros rasgos de este entorno postcrisis pueden suponer oportunidades claras para las pequeñas y medianas empresas industriales: las posibilidades de Internet, tanto como canal como en su aplicación industrial, la tendencia de la personalización o la fragmentación de la demanda, que abren posibilidades de atender segmentos concretos, o la desintegración de ciertas cadenas de valor sectoriales y la tendencia creciente a la colaboración.

En nuestra labor de consultores y observadores de la realidad empresarial vasca, estamos constatando una serie de estrategias que las pymes industriales vascas están utilizando para crecer, y superar de este modo los efectos de la crisis, y para aprovechar parte de los cambios del nuevo escenario competitivo.

De hecho, las pymes industriales vascas pueden seguir un amplio abanico de posibilidades estratégicas, además del desarrollo tecnológico del producto y de la internacionalización, que han sido estrategias históricas y que con seguridad seguirán siendo claves en el futuro. El artí-

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culo quiere ser una llamada a observar con mente abierta otros caminos estratégicas que algunas empresas vascas están tomando, y que pueden servir de ejemplo. Entre las principales opciones estratégicas a considerar por las pymes vascas, destacamos las siguientes: las estrategias de enfoque, bien sea mediante la especialización en producto o en un nicho de clientes, el avance en el conocimiento y segmentación de clientes para diseñar propuestas de valor adaptadas a cada uno de ellos, la personalización y el avance en servicios como forma de añadir valor al producto, mediante la vía del mantenimiento, de la solución integral o de la variabilización del coste, o el incremento de la participación de los trabajadores, como medio para fortalecer su compromiso y la sostenibilidad de las empresas.

En muchos casos, las respuestas estratégicas de las pymes industriales vascas están siendo combinaciones de varias de las líneas anteriormente expuestas, acordes siempre con la identidad particular de cada organización.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 79-98)

COOPERATIVISMO Y DIVERSIFICACIÓN COMO CLAVES PARA ENFRENTAR LA CRISIS: EL CASO DE GOIZPER COOPERATIVISM AND DIVERSIFICATION, AS KEYS TO CHALLENGE THE CRISIS: GOIZPER´S CASE Inmaculada Freije Obregón Deusto Business School. Universidad de Deusto

Andoni Gutiérrez Agirre Director de Negocio Pulverización, Goizper, S.Coop.

RESUMEN El modelo cooperativo implica algunas limitaciones para el desarrollo de la actividad empresarial en entornos altamente competitivos y globalizados, a las que hay que añadir las propias dificultades impuestas por la crisis actual. Sin embargo, también presenta ventajas. Este artículo trata de poner de relieve las luces y sombras de las cooperativas frente a los importantes retos a abordar por las empresas en el momento actual a través de una cooperativa industrial guipuzcoana de tamaño mediano, Goizper, S.Coop. Analizaremos la influencia en su posición actual de sus peculiares objetivos, modelo de gobernanza y cultura empresarial así como su flexibilidad y capacidad de innovación en sus dos negocios principales. Dedicada principalmente a la fabricación de pulverizadores manuales y componentes de máquina-herramienta configura un grupo altamente diversificado que opera en mercados fuertemente competitivos a nivel mundial.

Palabras clave: Empresa cooperativa, Pyme, diversificación.

SUMMARY The cooperative management and ownership model implies a number of constraints for the activity of a company under this scheme, particularly when they face highly competitive and globalized markets. These limitations add to the difficulties that result from the current economic crisis. However, this type of organization can also present clear advantages. This article tries to unveil the pros and cons of cooperative industrial companies when they face the kinds of challenges and decisions derived from the complex markets they are operating in. This is done through the experience of Goizper, S.Coop., a Gipuzkoa based middle size manufacturing company. We will assess how their particular objectives, model of governance and corporate culture, as well as the flexibility and innovative capability in their two main business divisions, influenced their current position and situation. Historically devoted to manufacturing manual sprayers and machine-tool components, Goizper has become a highly diversified group that operates in fiercely competitive and global markets.

Key words: Cooperative company, SME, diversification.

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INMACULADA FREIJE OBREGÓN Y ANDONI GUTIÉRREZ AGIRRE

Introducción La crisis del mercado español con su importante contracción de demanda, cierres de empresas y dificultades de acceso a la financiación, se añade a otras dificultades que se podían asociar previamente a las empresas cooperativas de mediano tamaño. Si las economías de escala se van haciendo cada vez más necesarias en la inmensa mayoría de los sectores, las rigideces que el propio modelo cooperativo supone para el crecimiento se van poniendo crecientemente de relieve en las distintas áreas de actividad.

Desde el último cuarto del siglo XX, y con más intensidad a partir de los 90, se van generando cambios en el entorno fundamentalmente ligados a la liberalización y globalización de los mercados que han provocado la desaparición o “descooperativización” de numerosas cooperativas que no han demostrado suficiente capacidad de adaptación (Monzón, 2012). Sin embargo, y como contrapunto, el modelo también presenta ventajas en flexibilidad. Diversos estudios han mostrado un mejor comportamiento de las empresas cooperativas que el conjunto de la economía en momentos de crisis respecto a la destrucción de empleo, debido a su peculiar modelo de gobernanza que favorece la implicación de los trabajadores (Millán y Marcuello, 2010; Calderón y Calderón, 2012).

Las cooperativas se encuentran, por tanto, con luces y sombras frente a los importantes retos a abordar por las empresas en el momento actual.

En este contexto de crisis y globalización nos basaremos en este artículo en el caso de una cooperativa industrial guipuzcoana de tamaño mediano1, Goizper, S.Coop. Analizaremos la influencia de sus peculiares objetivos, modelo de gobernanza y cultura empresarial así como su flexibilidad y capacidad de innovación en dos negocios principales que implican una diversificación extrema y operan en negocios fuertemente competitivos a nivel mundial.

Esta empresa tiene su origen en un taller de mecanización de piezas bajo plano creado en 1959 en Antzuola que, inspirados por el espíritu del Padre D. Jose María de Arizmendiarrieta deciden organizarse como sociedad cooperativa. Los valores compartidos por los fundadores supondrán el germen de una cultura empresarial que ha seguido su desa1 De acuerdo con el criterio de la Comisión Europea, son medianas empresas las que tienen entre 50 y 249 trabajadores y un volumen de facturación inferior a cincuenta millones de euros o un activo menor a 43 millones de euros. Por dos de estos criterios se calificaría de mediana, por el tercero pasaría a gran empresa.

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rrollo hasta la actualidad y que se caracteriza por su arraigo e influjo en la organización.

En la actualidad Goizper se estructura en dos principales unidades de negocio, la de Pulverización y la Industrial, especializada en componentes de transmisión de potencia. Además está presente de manera incipiente en el desarrollo y producción de biocidas, fertilizantes y agentes químicos naturales a través de la unidad de negocio de Biotechnology.

El negocio de pulverización, se dedica al diseño y fabricación de pulverizadores y espolvoreadores manuales utilizados en tratamientos fitosanitarios (herbicidas, insecticidas, fungicidas, fertilizantes...) para cultivos agrícolas y jardinería, y la aplicación de productos químicos en diversos sectores industriales (construcción, automoción, desinfección) y Salud Pública (programas de lucha contra enfermedades transmitidas por vectores, como malaria, dengue o chagas). Históricamente, desde sus inicios, el negocio se centró en los mercados agrícolas y jardineros, expandiendo gradualmente su actividad al resto de los sectores.

El negocio industrial por su parte, fabrica componentes para transmisión de potencia, embragues y frenos así como mecanismos a levas. No es de extrañar, teniendo en cuenta que el País Vasco suponía en 2010 el 84% de la producción de máquina herramienta en España (ICEX, 2011), que la actividad de esta unidad de negocio se realizara en torno a los componentes para las aplicaciones industriales desarrolladas en el entorno: máquina herramienta de arranque de viruta, de deformación, industria siderúrgica, maquinaria textil… Su gradual apertura a los mercados internacionales, que ya suponen tres cuartas partes de la cifra de negocio de la División, ha hecho que en este caso también se amplíe el horizonte de sectores de destino (automoción, ferroviaria, marino…).

En los recientes años de profunda crisis económica en el entorno Goizper ha sido capaz no sólo de resistir sino de reforzar su posición empresarial. Las claves que desgranaremos en las páginas siguientes se pueden identificar en su peculiar cultura, objetivos y sistema de gobernanza, su solvencia, su importante diversificación de negocios unida a la propia flexibilidad dentro de cada uno de ellos y su continuo esfuerzo en innovación y desarrollo de producto propio.

Cultura, objetivos y sistema de gobernanza Son notorias las diferencias entre las sociedades cooperativas y las anónimas en lo que respecta a sus objetivos y gobierno corporativo,

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razón por la que las primeras se integran en la denominada economía social. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI), que aunque fue fundada en Londres en 1895 se ha constituido como asociación internacional sin ánimo de lucro en 2013, define una cooperativa como “una asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta gestionada democráticamente.” En las cooperativas de trabajo asociado, como es el caso de Goizper, el principal objetivo de la sociedad es el trabajo de sus socios, como se reconoce en sus estatutos desde su fundación motivada por la falta de empleo para sus fundadores en su pueblo2. Consecuentemente, nos encontramos frente a una empresa industrial que debe conseguir sus ventas en mercados internacionales altamente competitivos pero a la vez debe hacerlo con unas reglas, valores o principios y procesos de decisión muy diferentes.

En primer lugar, consideraremos los objetivos. La empresa cooperativa pretende crear riqueza para los socios pero aún más importante es crear empleo para los mismos. Por tanto, podría considerarse un claro exponente de un planteamiento dualista de los objetivos de la empresa (Yoshimori, 1995). Pero no se detiene en los socios, uno de los principios cooperativos es el “interés por la comunidad” entendido como el trabajo de las cooperativas para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades (ACI, 2013). Vemos, por tanto, que este tipo de modelo incorpora el pluralismo3 en los objetivos.

Aunque en la literatura de estrategia europea se entiende de manera generalizada que el equilibrio de intereses de los partícipes sociales o stakeholders (Johnson et al., 2011) resulta imprescindible para lograr la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo, su puesta en práctica resulta a menudo complicada para empresas privadas con ánimo de lucro. Observando la importancia de las empresas para nuestra sociedad resulta colectivamente de gran interés la existencia de modelos que den respuesta a los intereses de los diferentes partícipes sociales o stakeholders, destacando los trabajadores y el arraigo local.

Como contrapartida, este planteamiento del propósito de la empresa genera importantes limitaciones en la gestión empresarial en comparaTéngase en cuenta la precariedad de los medios de transporte de la época en este entorno.

Los principales planteamientos de los objetivos de la empresa se pueden dividir en monistas y pluralistas (veáse, por ejemplo, Freije y Gómez-Bezares, 2006).

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ción con las sociedades anónimas dirigidas principalmente en beneficio de sus accionistas. Decisiones como la deslocalización de las actividades de producción son incuestionables cuando la decisión se toma por las personas que deberían trasladarse a otros lugares o perder su trabajo.

Una situación diferente se plantea en el crecimiento. Es claro que se priorizará el crecimiento local en mayor medida por el arraigo de la empresa instalado en su cultura a través del principio cooperativo antes mencionado. El crecimiento local también ofrece mayores oportunidades en el núcleo social actual, por ejemplo para trabajadores con contratos temporales actuales o con los que se haya trabajado anteriormente y que podrían entonces convertirse en socios. Sin embargo, no se cierra la posibilidad de crecer en otros contextos, e incluso, a menudo se ve como necesario para acceder a otros mercados o lograr la eficiencia que ya disfrutan otros competidores. De hecho, Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) cuenta con 122 filiales productivas en el exterior.4 Pero frente a esta presión competitiva la cooperativa se encuentra con dificultades para mantener el modelo en localizaciones alejadas. Las nuevas aventuras no podrán tener normalmente la misma estructura de sociedad cooperativa de las empresas de origen. No sólo por el importante incremento del riesgo que ello supondría y que provocaría a menudo que la decisión no se tomase, sino por las propias dificultades derivadas de las peculiaridades del modelo; por ejemplo, comenzar la relación con la empresa aportando capital puede resultar difícil de entender y aceptar en muchos entornos. Hay también otras posibles limitaciones más o menos fáciles de reconocer como el miedo de trasladar la capacidad de decisión a entornos alejados geográfica y socialmente; la dificultad de hacer partícipes a esos potenciales socios de estructuras claves del entramado como Lagun Aro; la dificultad de transmitir y activar principios fundamentales como el proceso de toma de decisiones, la participación en órganos societarios, o las limitaciones de los abanicos de remuneración.

A lo anterior hay que añadir que las oportunidades de crecimiento se presentan en su mayoría en la forma de adquisiciones de empresas en marcha o sociedades conjuntas, que deben estructurarse normalmente en base a modelos patrimonialistas. Luzarraga e Irizar (2012) se refieren a nuevas realidades cooperativas como los grupos empresariales coopera4

anual.

http://www.mondragon-corporation.com/sobre-nosotros/magnitudes-economicas/informe-

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tivos y los nuevos conceptos como el modelo dual de núcleo cooperativo y periferia capitalista o el denominado “coopitalismo”.

En los últimos años Goizper se está enfrentando a situaciones de este tipo, como consecuencia de su política de expansión: – En la entrada en el capital de una empresa fabricante de moldes de inyección en Portugal, las diferencias de cultura empresarial con el resto de socios fue un factor importante en el fracaso de la aventura y eventual salida de Goizper de la misma.

– La reciente adquisición de uno de los principales distribuidores del Negocio de Pulverización en Reino Unido, pequeña empresa, propiedad hasta entonces de un único propietario que la ha gestionado con un estilo paternalista y en la que sus trabajadores no están habituados a participar en la toma de decisiones no ya de carácter estratégico, sino incluso en otras del ámbito operativo.

– La aventura conjunta con un socio brasileño emprendida en la constitución de Matabi do Brasil, implantación comercial en Brasil en la que Goizper se ha unido a un fabricante de maquinaria agrícola del Estado de Sao Paulo, con el objeto de comercializar los productos de su negocio de pulverización en el mercado agrícola brasileño. El socio es una empresa de propiedad familiar, con 50 trabajadores, en la que los miembros de la familia copan los distintos puestos de Dirección (General, Comercial, Técnica y Financiera).

– La reciente puesta en marcha de una implantación fabril para la manufactura de productos de la División Industrial en Wuxi (China). La dirige un socio expatriado, pero el resto del personal, mandos intermedios y directivos son locales, para los que evidentemente el concepto y los principios cooperativos serán difíciles de asimilar.

En segundo lugar, y continuando con las diferencias entre las cooperativas de trabajo asociado y las sociedades anónimas respecto a sus objetivos, la doble condición de socio y trabajador de los socios cooperativistas y su control de la gestión de la empresa lleva a la clara disminución del clásico problema de agencia expuesto por Jensen y Meckling (1976) y que tampoco aún ha sido resuelto por las sociedades anónimas a pesar del desarrollo del área de gobierno corporativo5. Aunque alguno

5 Una aplicación extensa de la teoría de agencia a un contexto amplio de cooperativas, no reducido a las de trabajo asociado, se puede encontrar en Spear (2004).

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de sus miembros puede no ser socio excepcionalmente, el conjunto del comité de dirección y la totalidad de los miembros del Consejo Rector y la Asamblea General son cooperativistas que reúnen la doble condición de socio y trabajador, disminuyendo la posibilidad de conflictos de interés entre directivos, trabajadores y socios. Sin embargo, el peculiar proceso de gobernanza de este tipo de sociedades no está exento de inconvenientes y dificultades. A semejanza de los consejos de administración de las sociedades anónimas las cooperativas cuentan con un consejo rector integrado por un número limitado de socios cooperativistas elegidos entre el conjunto de los mismos para realizar el control de la dirección y ratificar e incluso tomar decisiones a nivel estratégico. La elección se realiza democráticamente y, dependiendo de la cultura de la empresa y el perfil concreto de sus miembros, puede desempeñar un papel muy activo en la gestión de la misma en algunas sociedades.

También se ha considerado a menudo la mayor dificultad para la atracción de talento directivo. El límite de abanico retributivo fijado en las cooperativas las puede convertir en alternativa poco atractiva desde la perspectiva de remuneración para los directivos, pero muy atractiva para aquellos interesados en trabajar en organizaciones con mayor enfoque social. Es evidente la dificultad que tienen estas empresas para contratar directivos de primer nivel de grandes empresas, pero también parece claro que aunque se podrían beneficiar de otras capacidades, el previsible choque cultural también lo desaconsejaría. Otro aspecto que puede influir es el peculiar sistema de protección de las cooperativas diferente del régimen general de la Seguridad Social para los socios-trabajadores (en el caso de Goizper se gestiona a través de Lagun Aro) lo que puede resultar una barrera para la incorporación de nuevos socios con amplio recorrido profesional anterior fuera del mundo cooperativo.

Por último en este apartado, es destacable la peculiar cultura empresarial y su incidencia en la gestión de la empresa. La cultura empresarial se ha considerado por la literatura de estrategia, especialmente tras el auge en los 90 de la teoría basada en los recursos (Barney, 1991, Prahalad y Hamel, 1990), una fuente de ventajas competitivas basadas en capacidades distintivas más sostenibles por su apropiabilidad (es la empresa la “propietaria” de la capacidad frente a otras capacidades distintivas que son propiedad de los agentes que trabajan con la empresa, por ejemplo, el talento directivo), difícil movilidad (no se puede mover como un empleado que puede marcharse), complejidad (intervienen muchos elementos y de una forma a veces poco precisa), arraigo y

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dependencia de trayectoria (se ha forjado a lo largo de la historia, no se puede improvisar ni duplicar en otro contexto organizativo).

Y quizá lo más destacable de la cultura de Goizper sea la implicación de los socios-trabajadores en la actividad de la empresa. Por una parte, como socios en la toma de decisiones cuentan con un conocimiento y participación en la gestión que no se da en las sociedades capitalistas.

Además son plenamente conscientes de que son ellos los afectados principalmente por los resultados de la empresa y su futuro. La conflictividad laboral como tal no existe pues son los propios trabajadores los que toman muchas de las decisiones democráticamente regidos por el principio cooperativo: un socio-un voto. Probablemente otros aspectos como el tamaño de la empresa (170 socios) o la existencia de un único centro de trabajo (Antzuola) bajo el régimen cooperativo facilitan esa cercanía a la información, clave para una implicación y toma de decisiones eficaces.

Este modelo de gobierno ha permitido importantes ventajas en la flexibilidad necesaria en momentos de crisis. Aunque en Goizper no ha llegado a ser necesario, varias cooperativas de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) han reducido en estos últimos ejercicios los denominados anticipos laborales o han capitalizado los retornos cooperativos (Elortza, et al., 2012). La retribución en las cooperativas se realiza a través de la figura del retorno cooperativo que es la participación de los socios en el resultado de la sociedad. El retorno (o extorno, en caso de resultados negativos) supone el 50% de los resultados del ejercicio, aplicándose otro 40% a dotar las reservas de capital de la cooperativa y el 10% restante a un fondo destinado a la participación en actividades de interés social de la comunidad. Cada socio tiene una cuenta propia dentro de las de la sociedad, donde se van acumulando sus retornos, junto con la aportación inicial y que el socio no puede retirar hasta que se jubile o abandone la empresa. Sí cobra un interés anual sobre el capital acumulado en esa cuenta o “cartilla”.

Como el reparto del resultado no se produce habitualmente hasta el cierre del ejercicio, los socios reciben mensualmente como adelanto los anticipos laborales de manera similar a un salario en otro tipo de empresa. Sin embargo, conceptualmente es claro que no lo es, sino que la retribución depende del resultado colectivo. De la misma manera los socios son conscientes de que si los resultados son negativos se producen los llamados extornos, es decir, las pérdidas se detraen de sus cartillas.

Desafortunadamente, según Azurmendi (2013), muchos socios de Fagor

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han sufrido esta situación en los pasados años. Aunque terminaron cerrando la empresa no cabe duda de la capacidad de resistencia que otorga este sistema. Incluso, como ocurrió en Fagor, caben aportaciones voluntarias por parte de los socios para la financiación de la cooperativa a un tipo de interés que debe ser superior al de mercado, como lo es el que retribuye el capital acumulado.

Flexibilidad interna y externa, solvencia, capacidad de innovación y diversificación de riesgos El concepto clásico de flexibilidad (Ansoff, 1965) indica que es la capacidad de la empresa para enfrentarse al riesgo haciéndose menos vulnerable o poniéndose en mejor posición para responder al mismo. A su vez este autor distingue entre la flexibilidad interna y la externa: ofensiva o defensiva6. Resultan todas ellas variables relevantes para analizar la capacidad de una empresa para defenderse de las crisis, incluyendo la anticipación a través de la innovación o flexibilidad ofensiva. A continuación desarrollaremos estos aspectos. a. Flexibilidad externa defensiva, la diversificación de riesgos En la flexibilidad externa defensiva la disminución de los riesgos se realiza a través de su diversificación, comenzando por su dimensión corporativa, a través de la cartera de negocios diversificada y continuando por la flexibilidad de cada uno de los negocios de esa cartera. A su vez, en la dispersión de riesgos en cada negocio se distingue entre la flexibilidad en los mercados y en los recursos. a.1. Flexibilidad de negocios Podemos observar la práctica inexistencia de sinergias operativas entre los dos principales negocios de Goizper en los que está presente casi desde su origen. Los productos son muy distintos, las tecnologías de producción en base a las que se obtienen también son muy diferentes, al igual que los mercados a los que se dirigen: fabricantes de máquinasherramientas o sus clientes, frente a distribuidores de pulverizadores y 6 Algunos autores añaden la flexibilidad interna ofensiva que será aquella que pone a la empresa en disposición de aprovechar oportunidades (Aaker y Mascarenhas, 1984).

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maquinaria agrícola: cadenas de compra y de distribución de ferretería, bricolaje y jardinería, etc. Se trata por tanto de una diversificación no relacionada o por conglomerado.

Mayor es el potencial sinérgico en el nuevo negocio que se está iniciando, el de Biotecnología, donde se está explorando la fabricación de productos de tratamiento de origen natural, biocidas... Este negocio presenta una mayor relación con el negocio de pulverización, tanto por la coincidencia de muchos mercados (al utilizarse los pulverizadores en la aplicación de los productos) como por la potencial evolución del entorno hacia este tipo de tratamientos en jardinería y agricultura.

La diversificación de negocios ha sido tratada por numerosos autores desde mediados del siglo pasado. Una de las posturas, muy apoyada desde la literatura financiera, defiende que la diversificación de este riesgo la puede realizar el accionista individualmente en mejores condiciones que la empresa, ya que no debe pagar sobreprecios ni costes extras de coordinación y además puede realizar la inversión mucho más fácilmente. Por tanto, sólo se justificaría que diversifique la empresa cuando puede obtener valor respecto a que lo haga el accionista, y esto implique la existencia de importantes sinergias entre los negocios. Existen, sin embargo, excepciones a este planteamiento, (Gómez-Bezares, 1989).

• Las ineficiencias en el mercado: la empresa no cotiza en bolsa, y por lo tanto, otras empresas la pueden adquirir con ventaja frente a accionistas individuales, o se posee información no disponible para accionistas individuales.

• Cuando la empresa es de propiedad familiar o de un grupo de personas reducido que tiene su patrimonio invertido en la empresa por lo que sólo pueden diversificar a través de la propia empresa.

• La disminución del riesgo de bancarrota.

Está claro que el caso de Goizper y las cooperativas en general se encuentra entre estas excepciones. Las cooperativas no cotizan en bolsa, el capital fundamental de los socios está en la empresa (en su cartilla) y se debe intentar evitar el riesgo de quiebra y cierre por razones personales y sociales. Los socios no están sólo diversificando el riesgo de su patrimonio sino de su trabajo y el de muchas personas de su entorno.

Goizper se sitúa en la localidad de Antzuola de 2.000 habitantes, situada en Gipuzkoa, en Debagoiena, cuyo bienestar depende en gran medida de la situación de cada una de las 3 empresas que copan el empleo local.

Además, el nivel de subcontratación en el entorno (piezas plásticas de inyección, tratamientos industriales…) es importante.

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Desde su inicio los fundadores quisieron huir de la tremenda dependencia de los ciclos económicos generales que presentan los bienes de equipo. Por ello aprovecharon la oportunidad de fabricar pulverizadores tras una visita a la Feria Internacional de Burdeos. Se trataba de los años 60, época de gran crecimiento económico lo que facilitó la entrada en un sector tan alejado de la experiencia de la empresa (tampoco muy extensa en aquel momento). Esta estrategia ha permitido a Goizper una mayor estabilidad que otros competidores que no disponían de otra fuente separada de rendimientos. En las diferentes crisis económicas en que la unidad de negocio industrial ha tenido que hacer frente a caídas en sus ventas y deterioro en sus resultados, los socios han visto cómo la división de pulverización amortiguaba con sus resultados más estables los periodos malos, mientras otras empresas del sector se veían obligadas a reestructurar o cerrar.

Se suele advertir del riesgo de sostener unidades “enfermas” más tiempo del conveniente (Mintzberg, 1983) lo que puede llegar a provocar el hundimiento del conjunto. Este es un peligro que afortunadamente no se ha producido en Goizper pero que debe tenerse siempre presente. El riesgo es aún mayor que en otro tipo de sociedades porque, como anteriormente se ha explicado, la prevalencia del empleo de los socios como objetivo sobre los económicos podría llevar a minusvalorar el riesgo que se está trasladando a la otra unidad. Cornforth, C. (2004) considera que, como las cooperativas se establecen para servir los intereses de sus miembros, la rentabilidad es para ellas un medio más que un fin en sí mismo. En el caso de Goizper, la estabilidad global de resultados ha permitido incluso que la Unidad de Negocio Industrial haya podido ejecutar inversiones y embarcarse en estrategias necesarias para fortalecer su posición competitiva.

Otro riesgo que se puede derivar de este tipo de estrategias es la aparición de sinergias negativas de dirección. Se producen cuando se trata de trasladar conocimientos, capacidades y prácticas de gestión utilizados en uno de los negocios a otros en los que su aplicación produce efectos negativos, (Ansoff 1965). La gestión simultánea de negocios muy distintos requiere una gran flexibilidad por parte de su dirección en cualquier contexto empresarial. Si además tenemos en cuenta la peculiaridad de la composición del Consejo Rector y la Asamblea de una cooperativa, donde las personas carecen a menudo de formación específica en gestión y su experiencia se circunscribe habitualmente a uno de los negocios que conocen con mayor profundidad, lo que puede dificultar más su visión

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global, el riesgo puede ser mayor. Algunos autores como Itkonnen (1996) han puesto de manifiesto que la falta de preparación de los miembros de los consejos puede desalentar su participación activa y adecuado ejercicio del papel de control de la dirección. Esta amenaza, siempre latente, se ha evitado generalmente en Goizper, al mantenerse un equilibrio de cuotas de participación de los miembros de las dos unidades de negocio en los órganos de la cooperativa. Además, el peso de determinados grupos o departamentos adscritos a ambas (Dirección General, Recursos Humanos, Administración) ha jugado un papel de equilibrio muy interesante. La formación de los socios que acceden al Consejo Rector y un esfuerzo incesante en trasladar información permanente y estructurada a todos los niveles de la cooperativa es también clave para limitar este riesgo.

Igualmente en el crecimiento hacia nuevas unidades de negocio se pueden producir sinergias negativas de dirección por expansión (Freije, 1990) cuando al ir aumentando la dimensión y complejidad de la empresa se requieran capacidades de gestión más sofisticadas para las que las personas de la empresa no estén preparadas. Este tipo de sinergias negativas es habitual en empresas familiares y otras en las que los socios forman parte de la dirección. En general, puede ser complicado admitir que no se tiene el perfil adecuado para dirigir el crecimiento que se ha propiciado con protagonismo, sea este individual o colectivo. a.2. Flexibilidad comercial o de mercados de ventas Los factores de riesgo que afectan a las ventas empresariales son muy numerosos. Entre los que habitualmente se consideran podemos encontrar, el número de clientes independientes, segmentos del mercado, productos y gamas, áreas geográficas, marcas, canales de distribución,…

(Freije y Freije, 2009).

La crisis ha puesto desafortunadamente de manifiesto en muchos sectores la gran importancia de este aspecto. Por una parte, el hundimiento del mercado nacional en muchos casos se ha podido resistir por el incremento de las ventas a mercados no tan azotados por la crisis o que iniciaron más rápidamente y con más fuerza su recuperación. Por otra parte, la excesiva concentración en los sectores más castigados como la construcción así como la dependencia de clientes importantes muy afectados ha tenido consecuencias funestas para algunos.

Como se argumentaba en páginas anteriores la defensa frente al riesgo es de especial importancia en Goizper desde su origen, lo que tiene su

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reflejo en la dispersión de su riesgo comercial en ambos negocios, aunque lógicamente sea más difícil adquirirla en el negocio industrial por su propia naturaleza.

En este último caso, al tratarse de un bien de inversión los clientes son menos numerosos y tienen un mayor poder de negociación. Como se ha indicado con anterioridad, las aplicaciones posibles, aunque numerosas, se especializaron en sus inicios en las tecnologías que se iban desarrollando en el entorno. Conscientes de las limitaciones en este ámbito la empresa ha hecho un esfuerzo importante por la internacionalización de esta unidad de negocio, especialmente en los últimos años.

Además de un reforzamiento de sus estructuras comercial, de desarrollo y asistencia técnica, con un enfoque orientado a la exportación y a sectores globales, como la automoción, la Unidad de Negocio Industrial se ha implantado con filiales y estructuras propias, comerciales o productivas en Francia, Alemania y China. La adaptación a este enfoque cuesta tiempo, una inversión importante en recursos de todo tipo (formación en recursos humanos, organización, medios productivos, investigación y desarrollo de producto) y una gran exigencia de mejora competitiva. Es importante recalcarlo, en un momento en que los mercados exteriores se presentan como la panacea para salir de la crisis. Las ventas exteriores de la unidad de negocio Industrial de Goizper representaban el 30% de la facturación en 1998 y han supuesto el 73% en 2014.

Por su parte el área de pulverización, aun estando muy especializada en la fabricación de pulverizadores manuales ha conseguido compensar esta concentración con una destacable dispersión del riesgo en el propio negocio. El uso de estos equipos es muy variado. Como ya indicamos, se utilizan para tratamientos fitosanitarios (herbicidas, insecticidas, fungicidas, fertilizantes...) en cultivos agrícolas y jardinería, y la aplicación de productos químicos en diversos sectores industriales (construcción, automoción, desinfección) y salud pública (programas de lucha contra enfermedades transmitidas por vectores, como malaria, dengue o chagas). Otra de sus características es que su uso no está limitado a un ámbito geográfico determinado y se pueden encontrar en cualquier país del mundo; en el mundo industrializado, su presencia será más habitual en sectores como la jardinería, la industria, la construcción o la desinfección, mientras que en otras regiones del mundo su uso estará concentrado en el sector agrícola, como equipamiento de primera necesidad, o incluso en la lucha contra la prevención de enfermedades humanas, como el ébola, o de transmisión por vectores, como la malaria. En los

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últimos años se ha hecho un esfuerzo importante por desarrollar aplicaciones en este ámbito, consiguiendo estar certificado como proveedor homologado por la O.M.S., FAO o Unicef.

Históricamente y todavía hoy, la mayor parte de la cifra de negocio de la división está constituida por el mercado agrícola y el jardinero, haciendo a este negocio fuertemente dependiente de los calendarios de cultivos agrícolas, las estaciones e incluso la meteorología extrema. La estacionalidad de las ventas en el mercado agrícola puede llegar a una proporción de 3,5 a 1 del mes punta al mes valle, en un mismo mercado, por ello es tan importante diversificar el negocio con la venta en países de ambos hemisferios, zonas tropicales… Ya en los años 70 Goizper trabajaba mercados como Camerún, Guatemala o Irán, con vocación de permanencia. Cuando la mayoría de las empresas españolas no se planteaban la exportación, Goizper trabajaba en América (Nicaragua, Cuba, Ecuador, República Dominicana,...) en Africa (Mali, Bourkina Fasso, Zimbabwe,...), o Asia (Yemen, Tailandia, Indonesia,...).

También se tiene presencia en prácticamente todos los canales de venta: ferreterías, distribuidores de implementos agrícolas, grandes superficies, distribuidores industriales…y se utiliza una estrategia multimarca, utilizando varias marcas propias: Matabi, Osatu, Inter, IK e incluso fabricando algunos modelos con marca de distribuidor.

Todo esto requiere un importante esfuerzo comercial para lograr estar presente en mercados tan alejados física y culturalmente y donde las reglas del juego son completamente distintas. Para hacer frente a ello, ya desde los 90, la estructura comercial se ha complementado con una extensa red de delegaciones comerciales en destino (Malasia, Jordania, Kenya, Mali, El Salvador, Francia, Portugal), y en los últimos años, con filiales y estructuras propias (Inglaterra, Francia, Brasil, Europa Central).

En la actualidad sus productos se venden en más de 100 países en todo el mundo y, a pesar de su claro liderazgo en el mercado español, el 80% de la facturación se dirige al exterior. Esta proporción se ha incrementado desde 2007 por ser el mercado español uno de los más afectados a nivel mundial por la crisis.

Como resultado, no hay ningún cliente, ningún mercado geográfico individual, ningún grupo de decisión que pueda poner en jaque la estabilidad de la empresa. El primer mercado en el negocio de pulverización (España), supone menos del 15% de la cifra de negocio de la empresa y el cliente individual de mayor tamaño menos del 5%.

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a.3. Otros aspectos de flexibilidad defensiva Para completar este análisis haremos una breve referencia a algunas peculiaridades de la flexibilidad externa defensiva desde la perspectiva de los recursos.

Como se ha comentado en diferentes momentos el empleo tiene un tratamiento especial en las empresas cooperativas que le otorga una mayor estabilidad, lo que es interesante desde un punto de vista particular y social pero que también puede perjudicar la flexibilidad de la organización. Si una persona o grupo de personas se han incorporado a la empresa como socios con una función que ya no está vigente, debe buscarse otra posible colocación para ellas, pues no podrán salir de la empresa más que por iniciativa propia. Esta condición empuja a las cooperativas a una mayor prudencia en la incorporación de los socios utilizando para el empleo, en determinadas circunstancias (periodos de prueba, labores eventuales…), la figura de trabajador temporal en condiciones similares que en sociedades anónimas o el resto de sociedades capitalistas.

Así, en Goizper, como en la mayor parte de las cooperativas, se establecen períodos de prueba previos a la admisión de un trabajador como Socio de Duración Indefinida. Este período de prueba puede llegar a durar 3 años y durante el mismo el aspirante a socio pasa por distintas fases de contratación: trabajador por cuenta ajena, socio de duración determinada…

Millán y Marcuello (2010) indican que aunque el empleo en las cooperativas tiene un comportamiento procíclico es menos sensible a la fase del ciclo que el empleo total de la economía.

Precisamente por ello Lagun Aro realiza mediante la llamada “ayuda al empleo” la función de recolocación de los socios que resultan excedentes en una cooperativa en otra de las integradas en esta entidad de previsión social. Goizper también está integrada en Lagun Aro a pesar de no pertenecer a MCC7. Igualmente Lagun Aro cubre las habituales prestaciones de desempleo, jubilación, etc. a los socios cooperativistas.

En diciembre de 2012 la asamblea de Lagun Aro aprobó una subida de las cuotas de las cooperativas por la necesidad de aumentar el fondo de ayuda al empleo creada principalmente por la crisis de Fagor Electrodomésticos8. Se pone así de relieve la necesidad de recurrir a 7 Aunque siempre ha mantenido una estrecha colaboración con la corporación la Asamblea de Goizper ha preferido hasta la actualidad no formar parte del grupo cooperativo MCC. 8 http://www.expansion.com/2013/12/27/pais-vasco/1388147823.html.

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medidas extraordinarias para garantizar el mantenimiento del sistema ante la caída de grandes empresas.

Asimismo, como se ha indicado anteriormente, en el crecimiento a través de filiales, sea por crecimiento orgánico en otras áreas geográficas o por adquisiciones, se incorporan habitualmente sociedades con estructura legal capitalista, dando lugar a situaciones y debates a los que ya hemos hecho mención en este artículo. b. Flexibilidad externa ofensiva La gestión empresarial no puede limitarse a un planteamiento defensivo frente al riesgo sino que debe también anticiparse y generar innovación siendo agente activo de los cambios que se producen en los mercados. En Goizper, en ambas unidades, siempre se ha potenciado el desarrollo de producto propio y el desarrollo de capacidades que permitieran una ventaja competitiva móvil en los mercados, es decir, que se estuviera continuamente mejorando y adaptando a las necesidades de los distintos sectores y mercados geográficos a los que se ha dirigido. Su origen como taller de subcontratación fue rápidamente superado para no volver nunca a una posición similar de dependencia en ninguna área. Sus fundadores tenían claro que era necesario hacerlo a pesar de la bonanza de los mercados en diferentes épocas de su ya larga historia y ha quedado incorporado a la cultura. Ni siquiera para aprovechar la fuerte posición comercial que como líder ostentaba en el mercado español y que le hubiera abierto importantes oportunidades de comercialización de gamas complementarias con su marca como algunas empresas de su sector han hecho (p.ej. Bellota).

La constitución de Olaker en 1998 supuso un hito en este sentido. En su creación como centro tecnológico adscrito a la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación se plasmaba la voluntad de Goizper de ir un paso más allá de la actividad de los departamentos u oficinas técnicas convencionales y apostar por la investigación aplicada en los campos en los que la cooperativa desarrollaba su actividad: transmisión de potencia, pulverización y transformación de plástico.

En la actualidad se están experimentando nuevas formas de organización de la búsqueda de innovaciones a través de lo que internamente se denominan GIDOs: Grupos Goizper de identificación y desarrollo de oportunidades que estructurados por sectores-mercados integran personas de las áreas técnica y comercial para garantizar tanto la viabilidad

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técnica como la orientación a las necesidades del mercado. Estas iniciativas están dando frutos muy interesantes y alineados con esa estrategia de especialización y profundización, como el lanzamiento de una gama completa de pulverizadores adaptada a todos los niveles (diseño, funcionalidades, materiales, presentación y comercialización) a los sectores de la limpieza industrial y la construcción.

La innovación ha resultado una capacidad interesante para Goizper tanto en momentos de crisis por la enorme vulnerabilidad de las empresas dependientes, como por las ventajas competitivas que le han otorgado y las oportunidades de negocio que le han abierto. c. Flexibilidad interna o solvencia La última forma de flexibilidad es la interna o solvencia. En este caso la forma en la que la empresa se enfrenta al riesgo es la capacidad para aguantar sus efectos sin suspender pagos y para reaccionar, reconquistando mercados, iniciando nuevas actividades, etc. En los años de fuerte crecimiento anteriores a la crisis muchas empresas, empujadas por el sorprendente crecimiento experimentado en los mercados, llevaron el apalancamiento financiero hasta posiciones muy extremas olvidándose de mantener y potenciar una adecuada solvencia. La caída de los mercados a partir de 2008 vino acompañada de importantes dificultades para obtener financiación para las empresas (Lamothe, 2013), lo que se añadía al ya complejo contexto competitivo de mercado que tenían que afrontar y que ha terminado imposibilitando la supervivencia de algunas.

Afortunadamente no ha sido este el caso de Goizper. Como hemos mencionado en las páginas anteriores, en las cooperativas una parte importante del resultado se destina a reservas (40% en Goizper), otra parte a fines sociales (10%) y el resto se reparte entre los socios, que lo dejan en la empresa hasta que la abandonen. Excepcionalmente, en algunas cooperativas, si la acumulación de reservas es excesiva (hay que tener en cuenta que los socios reciben un interés por ese capital que al estar por encima del mercado supone una carga para la empresa) se puede acordar el reintegro de una parte de la cartilla o cantidad de capital de cada socio. Esto implica que habitualmente las cooperativas acumulan una importante cantidad de reservas con las cuales hacer frente tanto a posibles periodos de pérdidas (extornos, o detracción de fondos de las cartillas de los socios) como a las propias necesidades especiales de financiación de la empresa. Se puede alegar que realmente se da una ine-

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ficiencia al suponer a la empresa esos recursos un coste superior al del mercado y, en muchos momentos, además no ser necesarios, pero como contrapartida suponen una clara estabilidad y capacidad de resistencia de la empresa y esos intereses se pueden considerar en cierta medida un equivalente a los dividendos en una sociedad capitalista. En algunas cooperativas, se está incorporando normativa, que adecúa el interés pagado a las circunstancias del mercado y/o de los resultados de negocio de la propia empresa. Con ello, se pretende paliar este efecto y actuar al mismo tiempo sobre posibles conflictos internos que pueden aflorar en tiempos de crisis por los diferentes intereses de los distintos socios: p.ej.: nuevos socios con índices (niveles laborales) altos y cartillas bajas frente a socios veteranos con índices más bajos y cartillas más altas.

Conclusiones Podemos concluir que Goizper, empresa cooperativa de mediano tamaño, ha sido capaz de aprovechar las ventajas de su peculiar modelo de gobernanza y sobreponerse a sus limitaciones para cubrir sus objetivos durante su más de medio siglo de historia, sorteando las diferentes crisis y logrando una destacable posición internacional en sus dos negocios tradicionales.

Entre las principales razones cabe destacar su arraigada cultura, la implicación de sus personas, su gran solvencia, la diversificación de su cartera de negocios así como la gran flexibilidad de cada uno de ellos.

Si consideramos el mayor arraigo de las cooperativas en los territorios y comunidades en los que se desarrollan y, en el caso de las de trabajo asociado, su clara vocación de garantizar el empleo de sus socios, resulta especialmente oportuno analizar este modelo societario en tiempos de crisis así como en sectores en los que se está perdiendo presencia de capital local.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 99-112)

LA PYME INDUSTRIAL VASCA ANTE LA CRISIS EN UN MUNDO GLOBALIZADO: EGA MASTER A BASQUE INDUSTRIAL SME FACING THE CRISIS IN A GLOBALIZED WORLD: EGA MASTER Aner Garmendia Director General de EGA Master, S.A.

Iñaki Garmendia Director General Industrial de EGA Master, S.A. RESUMEN El sector de la herramienta de mano en España ha sufrido la crisis iniciada en 2008 de forma particularmente intensa. Casi 7 años más tarde no se atisba aún una recuperación clara, con un mercado de crecimiento bajo en Europa, muy fragmentado entre docenas de marcas europeas poco diferenciadas entre sí, y creciente competencia asiática con producto de cada vez mayor calidad. El deterioro de márgenes sufrido en el periodo 2008-2014 será difícil de revertir.

Ante este incierto panorama las PYMEs industriales deben recurrir a la búsqueda de elementos diferenciadores que les permitan mejorar ventas y márgenes apostando por el capital humano, la innovación, la internacionalización y la orientación al cliente.

Palabras clave: Capital humano, innovación, internacionalización, orientación al cliente, PYME, crisis.

SUMMARY The hand tool sector in Spain has suffered the crisis started in 2008 in a particularly intense way. Almost 7 years later, there appears to be no clear recovery, with slow growth in the European market, a very big fragmentation between dozens of brands which are little differentiated from each other, and an increasing competition from fast improving Asian products. The loss of margins suffered during the 2008-2014 period will be hard to revert.

In this uncertain environment industrial SMEs must find ways to distinguish themselves from the rest, opting for investment in human capital, innovation, internationalization and customer orientation.

Key words: Human capital, innovation, internationalization, customer, orientation, SME, crisis.

Introducción El sector de la herramienta de mano ha sido golpeado por la crisis de forma particularmente severa. Se trata de un sector muy maduro que

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incluso antes de la crisis atravesaba serias dificultades: mercado de crecimiento bajo en Europa, muy fragmentado entre docenas de marcas europeas poco diferenciadas entre sí, y creciente competencia asiática con producto de cada vez mayor calidad. Ese panorama poco halagüeño se vio complicado aún más con la llegada de la crisis en 2008, posiblemente la más dura jamás vivida por el sector. Las ventas se desplomaron a nivel europeo en el último trimestre de 2008 en cifras cercanas al 3040%. En España la caída de ventas de las principales marcas fue aún mayor, por su doble sobre-exposición al mercado nacional en general y al de la construcción en particular. Las ventas del sector en España en 2009 llegaron a caer hasta un 60% en relación al mismo mes del año anterior.

Ante la brutal caída de la demanda y ante la imperiosa necesidad de sacar el stock que se acumulaba rebosando los almacenes, muchas empresas reaccionaron bajando los precios de forma drástica. Al problema dramático de la caída de la demanda se le sumaba así un igualmente grave deterioro de márgenes.

Por último, la oleada de impagados que se generó a nivel de distribución se unió al desplome de la facturación y al deterioro de márgenes para crear la “tormenta perfecta”.

Ante este panorama tan desolador e incierto a nuestro entender sólo quedaba aferrarse a cuatro ejes de trabajo o gestión que las empresas han de mimar ante cualquier situación económica incluso de bonanza, pero más aún en tiempos de crisis: el capital humano, la innovación, la internacionalización y la orientación al cliente.

Capital humano El experto en Gestion y bestseller Dov Seidman afirma: “No se pueden separar los temas de negocios de lo personal”1. Lo argumenta desde el hecho de que “en un mundo global y transversal, hay menos margen para diferenciar productos y servicios, y solo la cultura de la empresa puede diferenciarnos” y traza las razones que convierten al capital humano en el factor decisivo en el éxito de la estrategia de las empresas.

Partiendo, por tanto, de la convicción que de nada valen las grandes estrategias si no se cuenta con las personas que las hacen posibles2, EGA 1 2

Seidman, D. (2011).

López. Netbiblo, M.A. (2005).

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Master ha venido trabajando en un proyecto basado en las personas donde el equipo humano es el principal capital y activo de la organización, entendiendo el desarrollo del mismo como algo inseparable del desarrollo personal y profesional de las personas que la componen, y de la sociedad en su conjunto3. Por ello creemos en su desarrollo e implicación como activo principal para la consecución de nuestras metas, facultando a las personas para que desarrollen su iniciativa, autonomía y creatividad a través de una organización horizontal y participativa que permita liberar todo su potencial a fin de mejorar la competitividad de forma permanente. Las empresas debemos de tratar de alinear los intereses de la compañía y las personas, compartiendo una visión de hacia dónde nos dirigimos en un proyecto común que redundará en beneficio de todos.

Es crítico para ello establecer mecanismos de comunicación multidireccionales eficaces y transparentes; crear una cultura compartida de valores y establecer una sistemática de reconocimiento formal e informal. Los niveles de satisfacción de la persona en el trabajo están directamente relacionados con el ambiente de trabajo, las posibilidades de aprendizaje y formación que ofrece la empresa, el reconocimiento de compañeros y superiores al trabajo realizado, y a la convicción de que el trabajo de uno mismo es importante.

Desde 1998 se han ido introduciendo progresivamente nuevos conceptos en el estilo de gestión, reestructurando la empresa para ser una organización horizontal gestionada por procesos en base a equipos multifuncionales focalizados en el cliente con un crecimiento progresivo en el nivel de asunción de responsabilidad y la construcción de un proyecto común basado en las personas. La apuesta por el capital humano ha de venir impulsada desde la dirección general de la empresa. La empresa apostó por un estilo de liderazgo de orientación estratégica donde el líder genera confianza, favoreciendo y consensuando las decisiones del equipo, explicitado de la siguiente forma: “el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y energía de todo nuestro equipo humano, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incremente la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de 3

Ramírez Ospina, D. E. (2007).

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todas las personas que la componen”4. En este sentido, 10 competencias clave del liderazgo estratégico a nuestro entender son: 1. Ser accesible a las personas de la organización, apoyarlas para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultado.

2. Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones5.

3. Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas.

4. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación y establecer prioridades entre las actividades de mejora.

5. Establecer objetivos estratégicos, reforzar la relación entre los grupos de interés y la organización así como la colaboración mutua.

6. Desarrollar la Misión, Visión y Valores, principios éticos, y señas de identidad de la organización, en un marco de gestión orientada hacia la excelencia.

7. Desarrollar y desplegar la política y estrategia de la organización manteniéndola permanentemente alineada con la estructura de la organización.

8. Desarrollar y mejorar permanentemente la gestión basada en procesos.

9. Identificar las necesidades de cambio de la organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, económicos y tecnológicos a nivel global, e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la organización.

10. Actuar como símbolo dentro y fuera de la organización siendo referencia de los principios y valores de la misma.

En paralelo, consideramos también importante el desarrollo dentro de la organización de un liderazgo operativo entendido como tal aquél que, en momentos determinados, puede ejercer cualquier persona de la organización sobre un equipo, proyecto o foro en el que participa, tomando parte activa en la gestión y la mejora de la organización. De acuerdo a este enfoque sobre el liderazgo se trata de potenciar las capacidades naturales de las personas, impulsando su desarrollo a través de la asunción de responsabilidades, la implicación y la participación. Son esencia4 5

Estrategias y políticas cualitativas de EGA Master (2015).

Eslava, E. (2008).

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les para ello la formación continua, así como la priorización de la promoción interna, siempre que ésta sea posible.

Innovación En un sector como el de la herramienta de mano con docenas de competidores solo en Europa, además de la creciente proliferación de marcas asiáticas e incluso americanas, es una necesidad imperiosa buscar elementos diferenciadores a través de la innovación. Es así como generaremos productos y/o servicios de mayor valor añadido, consiguiendo que en nuestra relación con los clientes el precio se convierta en variable secundaria.

Como cita Ander Gurrutxaga6, la innovación aumenta “la competitividad y la productividad de las empresas que invierten en I+D+i” y gracias “a su capacidad para innovar, generan riqueza…” para reinvertir.

Otros autores como Alicia Durán7 o Pere Escorsa Castells y Jaume Valls Pasola8 han constatado cómo la tecnología y la innovación permiten a organizaciones y países afrontar un futuro de crecimiento sostenible.

Por tanto, la innovación es un factor fundamental para lograr los mayores niveles de rentabilidad y crecimiento, para poder así garantizar la supervivencia de nuestro proyecto empresarial. Es un elemento imprescindible para obtener la necesaria diferenciación que nos permita pasar de ser uno de tantos, a ser alguien diferenciado, especial, distinto y hasta necesario, al tiempo que se convierte en la llave de entrada para acceder a nuevos mercados y clientes. Es decir, un factor fundamental para lograr los mayores niveles de rentabilidad y crecimiento sostenible en el tiempo, partiendo del profundo convencimiento de que un presente, por espléndido que sea, lleva impresa la huella de su caducidad en la medida que se desliga del futuro.

Creemos que una de las premisas para poder innovar es el contacto cercano con las realidades del mercado. Una relación directa con usuarios finales permite alcanzar un doble objetivo: conocer mejor sus necesidades y desarrollar soluciones específicas para ellos; y para realizar una labor prescriptora generadora de demanda.

Gurruchaga, A. (2009).

Durán, A. (1998).

8 Escorsa Castells, P.; Valls Pasola, J. (2003).

6 7

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Pero la innovación entendemos que no consiste solamente en invertir en I+D para adquirir conocimiento y dar con brillantes ideas o inventos, sino en convertir ese conocimiento en valor, explotándolo industrial y comercialmente, obteniendo así el mejor rendimiento. También cabe innovar como resultado de los intercambios dentro de la red relacional de las distintas áreas de las empresas, tanto dentro como fuera de la empresa. Cuanto más amplia sea esa red, más sólida y diversificada la matriz de alianzas con la que se cuente, más innovadora llegará a ser la empresa. Estas redes inter-relacionales y matrices de alianzas permitirán, además, obtener un óptimo rendimiento industrial y comercial.

La innovación es ante todo una filosofía de actuación que afecta incluso a la misma organización interna. De hecho, en el caso de EGA Master, la innovación está en la génesis de su propia creación: a finales de la década de los ochenta nace como aplicación pionera del método de integración horizontal como sistema de fabricación en el sector de herramienta de mano. Ya no se trata de que en un mismo centro de trabajo se fabrique un determinado artículo de principio a fin, sino que desde la asunción con humildad de que uno no puede ser el mejor en todo, establezca cuando menos los criterios objetivos para identificar a los mejores en cada una de las tecnologías que se requieren en su producción y establecer alianzas estratégicas con cada uno de ellos. Con la aplicación práctica del refrán “zapatero a tus zapatos”, se parte con la convicción de que cada uno debe explotar sus propios puntos fuertes y valerse de aquellos que atesoren los demás, para obtener así por añadidura, una mayor diferenciación, flexibilidad, agilidad, conocimiento, rendimiento y, consecuentemente, competitividad.

En relación al producto, al menos en el sector industrial, observamos dos grandes campos para la innovación: la seguridad, y la eficiencia o productividad.

La seguridad para las industrias es lo que la salud para las personas; a nadie se le ocurriría llevar a un familiar gravemente enfermo al médico más barato. Se trata de un campo donde hay mucho por hacer y donde el precio es una variable totalmente secundaria. La preocupación por eliminar riesgos se está convirtiendo en ineludible incluso en países emergentes donde la sensibilidad hacia la seguridad había sido tradicionalmente menor.

Desarrollar productos que ayuden a mejorar la eficiencia o productividad permite también mejorar márgenes de forma importante, ya que la reducción de tiempos en mantenimientos y reparaciones conlleva para el

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usuario ahorros enormes, por lo que el gasto en producto se convierte en inversión.

La trayectoria de innovación de EGA Master y su apuesta por el diseño y desarrollo propios se refleja en las cerca de 200 patentes desarrolladas, muchas de ellas como patente mundial, consecuencia de la dedicación del 7% de su facturación total a I+D+i, cinco veces superior a la media del sector. Se ha implementado una estrategia diferenciadora respecto a los competidores, consistente en un proceso de diversificación de productos a través de la innovación y desarrollo constante que, además de la mejora permanente de los productos y servicios de EGA Master, le permita contar con una gama cada vez más completa y en continua expansión con el fin de disponer de una oferta cada vez más integral que satisfaga todas las necesidades de la industria y de los profesionales, incrementando el nivel de servicio ofrecido; es decir, convertirse en un proveedor integral capaz de satisfacer el 100% de las necesidades del cliente. Esto es algo de gran valor sobre todo en los mercados emergentes, donde contar con un proveedor integral contribuye a reducir drásticamente los costes administrativos y logísticos derivados de la compra, ayudando a que los clientes conviertan a las empresas en organizaciones más dinámicas, adaptables y eficientes.

Es necesario a nuestro criterio innovar en todos los ámbitos de gestión de la empresa, en los productos y servicios por supuesto, pero también en liderazgo, formulación de estrategia, gestión de personas, establecimiento de alianzas, etc. Ese es el camino para la competitividad sostenible. Algunos de los ámbitos para la mejora y la innovación pueden ser: – búsqueda nichos de especialización – mayor gama que ofrezca una solución integral y completa – procesos que permitan mejorar plazos de entrega – mejores ratios de servicio (mayor % de producto en stock disponible) – mayor agilidad y respuesta más rápida a las necesidades del cliente – mayor orientación al cliente, comunicación más fluida – desarrollo de servicios que complementen/mejoren a los productos – interlocución estable y duradera en el tiempo Internacionalización Nuestra apuesta desde la fundación de EGA Master ha sido la internacionalización y la priorización de los mercados emergentes. Esos han

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sido principios fundacionales en los que con la crisis nos hemos reafirmado aún más.

Las empresas normalmente nacen locales, crecen regional y nacionalmente y -si las cosas van bien- en algunos casos se internacionalizan. En el caso de EGA Master la empresa nació ya con vocación internacional, renunciando desde sus inicios a basar su estrategia comercial en el mercado nacional. Decidió hacer justo lo contrario a lo que la lógica o las costumbres al uso parecían aconsejar. Esto es, penalizó el resultado inmediato y la recogida de una cosecha cercana y rápida, a favor de extender el plazo de retorno, primando el establecimiento de sólidas bases para lograr un crecimiento estable, diversificado y sostenido en el tiempo. Entendíamos que la excesiva dependencia del mercado nacional conllevaba el riesgo de acomodarse ante la engañosa protección que pudiera ofrecer el mercado doméstico, tanto en razón de su mayor cercanía geográfica, cultural e idiomática, como por las barreras arancelarias o de divisa que disuaden y limitan la competencia.

Esta clara apuesta por la internacionalización no fue única y exclusivamente conceptual, sino que fue acompañada de la adopción de decisiones estratégicas cuando menos inusuales. Fue en 1998 cuando EGA Master, habiendo consolidado su presencia internacional, decidió penetrar de forma proactiva el mercado nacional. Eso sí la empresa se planteó, como objetivo estratégico, dedicar a la exportación un mínimo del 80% de sus ventas totales, que ningún mercado o país supusiera más del 15% de las mismas y que ningún cliente representara más del 5% de las ventas totales.

Esta estrategia de auto-control o auto-equilibrio comercial que, en principio, podría suponer autolimitación en la libre expansión de las ventas, ha generado sin embargo una motivación adicional para esforzarse aún más en abordar los mercados mundiales más atípicos, distantes o difíciles. En la actualidad, el 60% de las exportaciones tienen como destino los países emergentes, donde la demanda es creciente y la competencia más restringida, ya que muchos de los competidores convencionales todavía ni han llegado a la mayoría de ellos. Se trata de la empresa vasca que exporta a mayor número de mercados, algunos tan exóticos como Mauricio, Sudán, Etiopía, Brunei, Papúa, Jamaica o Tahití.

Es a todas luces aconsejable potenciar nuestra presencia más allá de los mercados de exportación tradicionales como Europa o Latinoamérica. Los mercados emergentes como Medio Oriente, Asia o África son de altísimo potencial ya que se trata de mercados donde todo está aún por

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hacer y donde simplemente manteniendo cuota de mercado se puede crecer en términos absolutos de forma muy rápida. Son países también donde, por lo general, la relación oferta-demanda es más favorable a los oferentes de lo que sucede en Europa; por lo tanto, los márgenes de venta son normalmente sensiblemente mejores. En nuestro caso, los países donde vendemos con precio más alto y mejor margen son China, Nigeria, Vietnam o Congo.

La internacionalización de la venta, es decir, la exportación, activa al menos tres mecanismos de mejora de competitividad sostenible. Más allá de la venta adicional que se pueda conseguir en relación al mercado nacional, la internacionalización es fundamental para la competitividad de las empresas porque: Por una parte, como afirmaban ya hace casi cuarenta años W. Lee y J.J. Brasch9, la internacionalización se convierte en una fuente generadora de aprendizaje y mejora continua. Es compitiendo contra los mejores, en sus propios mercados, donde uno da lo mejor de sí mismo. Es así como se activan los mecanismos de evolución y adaptación de la empresa.

Y por otra, en la línea propuesta por otros autores10 “la internacionalización establece el nivel de innovación”. El hecho de contar con distribuidores y representantes en el mayor número posible de países proporciona antenas, radares y puntos de observación repartidos por todo el mundo. Estos instrumentos sirven para mantener una vigilancia tecnológica en tiempo real en el ámbito global, sobre tendencias, nuevas necesidades de mercado, tecnologías emergentes o cualquier otro tipo de información que, debidamente procesada, nos permiten ir varios pasos por delante de los competidores que operan principalmente a nivel regional o local, desarrollando soluciones innovadoras de aplicación transnacional e incluso transectorial. Es así como podremos adelantarnos a las tendencias que inevitablemente llegarán de otros países.

Por último, la internacionalización contribuye de forma muy significativa a diversificar el riesgo. Una sana diversificación nos ofrecerá un grado de protección importante incluso ante la más acentuada crisis, ya que ni todos los mercados estarán siempre en crisis al mismo tiempo, ni la crisis será igual de intensa en todos los países. La diversificación extrema evitará, además, que dependamos en exceso de ningún mercado,

9 10

Lee, W.; Brasch, J.J. (1978).

Dabic, M.; Daim, T.; Aralica, Z. y Bayraktaroglu, A. (2012).

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por lo que nuestra posición de cara a los clientes será de una menor dependencia y de una mayor capacidad negociadora. Es a todas luces aconsejable potenciar nuestra presencia más allá de los mercados de exportación tradicionales como Europa o Latinoamérica.

La Internacionalización de los procesos productivos también es una oportunidad que las empresas españolas no debemos dejar pasar para ser competitivos a nivel global. Debemos afrontar un proceso de multilocalización internacional que nos permita buscar en cada caso el lugar ideal para cada eslabón de la cadena de valor, tratando de alcanzar el mayor grado de optimización y eficiencia en cada uno de estos procesos. En nuestro país deberemos apostar por centrarnos fundamentalmente en los procesos de la cadena de mayor valor añadido, aquellos que requieren un mayor grado de especialización y conocimiento. Estos son precisamente los puestos de trabajo mejor remunerados y que mayor bienestar generarán a nuestra sociedad. Éste es el único camino para mantener empleo de calidad. No podemos pretender hacer lo mismo que hacen otros, pero a un precio mayor.

Los pasos a dar en un proceso de internacionalización pueden ser los siguientes: – búsqueda de distribuidores y representantes – apertura de oficinas de representación/comerciales propias en el extranjero – apertura de filiales comerciales con stock para distribución nacional – creación de filiales productivas en el exterior Innovación e Internacionalización son dos estrategias que están estrechamente relacionadas.11 Las empresas poco innovadoras difícilmente van a conseguir internacionalizarse. Así mismo, es más complicado que las empresas poco internacionalizadas encuentren el caldo de cultivo necesario para ser tan innovadoras como aquellas que sí lo son.

O, dicho de una forma más positiva, las empresas innovadoras se internacionalizarán con mayor facilidad, y las empresas internacionalizadas innovarán muchísimo más que si estuvieran centradas en mercados exclusivamente locales. Son dos estrategias que se refuerzan mutuamente, claves para ser competitivos en la economía globalizada.

Es frecuente oír que a las empresas vascas nos falta tamaño para competir fuera. Sin duda, es cierto que el tamaño ayuda a la hora de afrontar 11

Barajas Íñigo, M.A. (2006).

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procesos de internacionalización. Pero ello no quiere decir que el tamaño sea un obstáculo insalvable para ser una empresa verdaderamente internacionalizada. Son muchas las pymes que triunfan en el extranjero. Es más, a veces un tamaño menor contribuye a estar más cerca del cliente, ser más sensible a sus necesidades; permite reaccionar con mayor velocidad a entornos o situaciones cambiantes.12 Una última reflexión sobre la empresa familiar y la ventaja que ello supone en los mercados internacionales: las empresas familiares ofrecemos un marco de interlocución estable y duradero en el tiempo, lo cual genera confianza, principalmente en los mercados emergentes donde la mayoría de las empresas locales, por no decir casi todas, son también empresas familiares.

Orientación total al cliente Más allá de una frase retórica, vacía de contenido, la orientación al cliente es el eje sobre el cual ha de funcionar el modelo de negocio; es la forma añadir valor a su negocio, adelantarse a sus necesidades e incluso a sus expectativas, y lograr así, su satisfacción. Así, uno de los valores troncales de EGA Master se basa en la firme decisión, como estrategia medular del conjunto de la empresa, de «vivir al cliente», de orientar toda la organización al objetivo de satisfacer mejor sus necesidades, centrándose en seducir y persuadir, fieles al principio de que pensar en derrotar y en vencer no es inteligente, de que lo importante es convencer.

Desde los propios inicios de la empresa los clientes vienen constituyendo la clave del proyecto organizacional de EGA Master y la tarea de comprender e, incluso, anticiparse a sus expectativas es una de las preocupaciones fundamentales de todos los componentes de EGA Master, en la seguridad de que lograr la plena satisfacción del cliente es una forma más de añadir valor a su negocio.

Así, la empresa ha apostado por continuar con un proceso de diversificación de productos a través de la innovación y desarrollo constante que, además de la mejora permanente de los productos y servicios, le permita contar con una gama cada vez más completa y en continua expansión. Todo ello con el fin de disponer de una oferta cada vez más 12

Feigenbaum and Karnani (1991).

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integral que satisfaga todas las necesidades de la industria y de los profesionales, incrementando el nivel de servicio ofrecido. Es así como se persigue conseguir la implicación de sus propios clientes. En línea con la estrategia de conocer, servir y añadir valor al cliente, crece la importancia de los proyectos de desarrollo y colaboración conjuntos, a fin de comprender y satisfacer sus necesidades, favoreciendo a su vez la innovación y mejora de sus productos.

EGA Master se implica de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus intereses y preocupaciones, esforzándose por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de venta y servicio, mediante un continuo aprendizaje e integración de sus profesionales que aseguren la confianza y fidelidad del cliente. Es decir, traduciendo al lenguaje interno de la empresa sus aspiraciones, haciéndolas llegar hasta el último rincón para que estén presentes en todas las actividades y logrando de esta manera una empresa totalmente orientada hacia el cliente, viviendo intensamente el mercado en una doble dirección.

Es importante mantener una política de contactos personales permanentes y participación activa en la relación y comunicación con el mercado, promoviendo y realizando planes de visitas y ferias de forma conjunta, así como a través de una política de puertas abiertas que propicie y fomente activamente la visita de los clientes a sus instalaciones. La idea es tratar de acercar a los clientes a la realidad organizacional y metodología de fabricación, haciéndoles partícipes de sus planes, pudiendo compartir conjuntamente prácticas y oportunidades de mejora, y reconociendo su implicación en los éxitos de su proveedor que son también los suyos.

Para conocer, medir y mejorar la satisfacción de los clientes, así como su percepción comparada respecto a los competidores, EGA Master viene realizando gradualmente diversas encuestas denominadas «Medida de Satisfacción de Cliente Externo»13. También se realiza un seguimiento trimestral sobre la evolución de la relación cliente a cliente.

Asimismo, EGA Master realiza con carácter bienal un reconocimiento público a sus diez mejores clientes, no necesariamente a los mayores sino a los más implicados en el proyecto común, haciéndoles entrega del EGA de Oro en un emotivo acto público.

13 Manual de Gestión de Calidad, Medioambiente y Seguridad y Salud Laboral de EGA Master (2015).

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Respondiendo al criterio de conocer, servir y añadir valor al cliente, el papel de los líderes para establecer proyectos de desarrollo conjunto con clientes es muy activo, constituyendo una importante fuente de fidelización e innovación. Son numerosos los ejemplos del trabajo conjunto que llevamos a cabo con nuestros clientes en la personalización del producto, o el diseño de alternativas que permitan mejoras de coste o prestación de los mismos.

Razones para el optimismo Para superar la crisis y salir reforzados de ella las empresas debemos ser competitivas a nivel global. Podemos o no coincidir en la forma de alcanzar la competitividad, pero que la solución pasa por alcanzar ese reto no lo pone nadie en duda. Con o sin crisis, las empresas industriales que no sean competitivas a nivel global están abocadas irremisiblemente a la desaparición. La crisis, de forma inevitable, está acelerando el proceso de desaparición de las empresas no competitivas.

Para conseguir ser competitivos globalmente las empresas deben profundizar en la aplicación de cuatro recetas básicas: apostar por el capital humano, innovar, internacionalizarse y desarrollar un modelo de negocio que esté verdaderamente orientado al cliente. Estas son las estrategias clave para alcanzar la competitividad sostenible.

Por supuesto, no es cuestión de engañarse con la idea de que crear un buen equipo, la orientación al cliente, la innovación o la internacionalización sean fórmulas mágicas para superar la crisis. Quien no haya venido desarrollando estos campos en los últimos años lo va a tener verdaderamente complicado en el futuro más inmediato. Estas recetas serán siempre estrategias esenciales para ser competitivos de forma sostenible, obligaciones irrenunciables para las empresas del siglo XXI. Son estrategias que ayudarán a generar riqueza en los futuros años de bonanza, que sin duda llegarán, y también a hacer frente a la siguiente crisis, cuando ya nadie se acuerde de la crisis actual, pero que inevitablemente llegará.

Mientras que la inversión en capital humano, la innovación y la internacionalización son apuestas estratégicas de puertas para adentro, la competitividad es el resultado final de puertas para afuera. Una empresa puede ampliar su red de ventas, distribuir el riesgo, establecer una red de conocimiento e información online de las tendencias del mercado, innovar sus productos en base a las necesidades de los usuarios, pero el reco-

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nocimiento explícito de la competitividad es privilegio exclusivo del mercado. La empresa es competitiva, no porque lo diga ella en sus catálogos, sino porque así lo percibe y lo avala el mercado. Por tanto, se trata de que el espíritu creativo e innovador esté presente en todos los aspectos de la organización siendo esencial para la gestión del cambio y la formulación de soluciones creativas en respuesta a los retos que plantea el entorno.

Estas han sido las líneas de trabajo que nos han permitido superar los más de 6 años de crisis sin un solo día de ERE, con la creación neta de empleo (incluso en España) y con record histórico de ventas en 2013 (cifra que hemos repetido en 2014). Sin duda el futuro para las PYMES industriales vascas que conformen un buen equipo de personas, vendan un producto o servicio innovador, estén orientados al cliente y apuesten por la internacionalización, priorizando los mercados emergentes, será un futuro prometedor.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 113-137)

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ESPAÑOLAS Y SUS CARACTERÍSTICAS EN UN ENTORNO POSTCRISIS SPANISH FAMILY OWNED-BUSINESS FINANCIAL STRUCTURE EVOLUTION AND ITS FEATURES IN A POST CRISIS ENVIRONMENT Mariano Martín Tello Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto Director de Cuentas de Grandes Empresas de Banca March

RESUMEN Este artículo pretende establecer una aproximación a la estructura financiera específica de las empresas familiares españolas en el momento de la salida de la crisis. Para ello, y partiendo de las características de la financiación de este tipo de empresa y del entorno de partida en 2007, se describe cual es la estructura que tenían al inicio de la crisis. Mediante la evolución de las distintas variables que influyen en la adopción de una estructura u otra (Teoría de la Jerarquía Financiera, Teoría de la Diferencia de Cultura Financiera, Teoría de la Soft Information, etc.) se llega a un nuevo escenario en el que, aunque las herramientas tradicionales de financiación siguen siendo las dominantes, se están incorporando otros instrumentos que o bien no eran utilizados de forma masiva, o bien son de nueva creación, como es el caso de los mercados alternativos de renta variable y renta fija.

Palabras clave: Estructura financiera, empresa familiar, financiación alternativa, evolución.

SUMMARY This article tries to stablish an approximation to a specific financial structure of Spanish family owned business when getting out of the crisis. In order to do so, starting from the financing features in this type of companies and being 2007 the starting environment, the structure they had in that moment is described. Through the evolution of the different variables that influence in the adoption of one structure or another (Financing Hierarchy Theory, Difference in Financing Culture Theory, Soft Information Theory, etc..), a new scenario is gained where, even though the traditional financing tools are still dominating, new instruments are being added that, either were not used in a massive way in the past, or, are considered as a new source, like alternative equity and bond markets.

Key words: Financing structure, family owned business, alternative financing, evolution.

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MARIANO MARTÍN TELLO

1. Introducción Con este trabajo pretendemos acreditar cómo la crisis1 en la que se ha visto sumergida la economía mundial en general y española en particular ha supuesto una evolución de las tradicionales estructuras y usos en la financiación de la empresa familiar española. En este sentido, la crisis ha pasado de ser una amenaza para la propia subsistencia de las empresas, a convertirse en una oportunidad de adaptar unas estructuras y knowhow que están permitiendo acometer el nuevo escenario con suficientes garantías de éxito, no sólo para su subsistencia, sino para poder competir con eficiencia en un entorno que de forma definitiva obliga a tener presencia en los mercados internacionales. A lo largo del artículo, observaremos cómo algunas formas de financiación preexistentes, pero marginales en cuanto a su utilización en momentos anteriores a la crisis, se están convirtiendo en un recurso cada vez más frecuente, apuntando en el medio plazo a una financiación de la empresa familiar más heterogénea.

El trabajo está dividido en cuatro partes: – Definición y límite de la empresa familiar en España.

– Síntesis de la estructura general de financiación de la empresa familiar y sus peculiaridades.

– Estructura de la financiación de empresas familiares en el año 2007 y características del entorno, así como criterios que nos permiten definir el marco global y pautas sobre las que se ha desarrollado.

– Estructura de la financiación de empresas familiares en el 2014, incluyendo la evolución de las variables que definen esta estructura.

Por último, analizaremos brevemente los nuevos mercados de renta variable y renta fija2, finalizando con la presentación de un cuadro resumen de las opciones de financiación para la empresa familiar.

La metodología para la realización del trabajo ha sido doble: por un lado, se han utilizado datos secundarios mediante el recurso a estudios, análisis, estadísticas y artículos anteriores y que han servido, principalmente, para la creación y síntesis de los marcos de actuación al inicio y

1 Aunque la crisis a la que hacemos referencia es de carácter global, el alcance de nuestro trabajo hace referencia a la crisis financiera y ocasionalmente a otros aspectos de la misma en la medida que tienen impacto en cuanto al objetivo de nuestro trabajo.

2 En concreto, hacemos referencia al Mercado Alternativo Bursátil (en adelante MAB) y al Mercado Alternativo de Renta Fija (en adelante MARF).

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al final de la crisis. También se ha utilizado literatura para definir las nuevas herramientas alternativas, si bien se ha completado con la observación de datos primarios que nos permitan acercarnos con mayor realidad al análisis de la situación actual.

2. Definición de la empresa familiar en España En primer lugar, hemos de acotar lo que vamos a entender en este trabajo, lo que se entiende por “empresa familiar”. Se trata de un término muy amplio y ambiguo, y que frecuentemente es mezclado con otros.

Nuestro primer objetivo, por tanto, será definir qué entendemos por “empresa familiar”, al menos para el propósito de este artículo, si bien no pretendemos dar una definición única y universalmente aceptada, pues son muchos los autores que con anterioridad han dado sus acreditadas definiciones sin encontrar una que sea homogénea.

La primera aproximación que hacemos a la definición de “empresa familiar”, la realizamos a partir de las características que define el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), que entiende que en una empresa familiar: – La propiedad accionarial con derecho a voto, es propiedad de la o las familias que fundaron la empresa o de las personas que han adquirido el capital social o de sus esposas, padres, hijos o herederos directos.

– En el gobierno y/o la gestión hay al menos un representante de la familia.

– El control de la compañía, a través del derecho de voto, lo ejerce la familia. En este sentido, cabe señalar que en compañías cotizadas o en empresas familiares de segunda generación o posterior, es habitual que los diferentes accionistas (o intereses agrupados en torno a accionistas), tengan un control inferior al 50% de las acciones (y con tendencia a una mayor atomización), por lo que el IEF entiende que una participación del 25% agrupada en torno a quien fundó la empresa o sus descendientes es suficiente para ser considerada empresa familiar.

– Continuidad generacional como objetivo estratégico de la empresa.

Con estas características, encontramos la definición de Corona (2006), para el que “la empresa familiar es una organización en la que la política y la dirección están sujetas a una influencia de una o más unidades familiares a través de la propiedad y en ocasiones a través de la participación de los miembros familiares en la gestión”.

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MARIANO MARTÍN TELLO

En esta misma línea, está la sencilla definición del Manual de la Empresa Familiar, elaborado por Cuatrecasas (2001), que “considera familiar toda empresa individual o social cuya propiedad y gestión están lideradas por una familia”. En este manual también se cita la definición de Vicent Chuliá en la que se indica que, “Sociedad Familiar, es una organización que ensambla y armoniza dos instituciones básicas de la humanidad, la familia y la empresa, con valores y principios de organización en parte contrapuestos y en parte coincidentes.”

En este punto, debemos resaltar la tendencia a equiparar los términos “empresa familiar” y “pequeña empresa”, pues si bien las empresas familiares constituyen la mayor parte de estos colectivos en España y en el ámbito internacional (Larrán Jorge, M. y otros, 2010), la evolución de la estructura de financiación para ambos colectivos es, aunque coincidente en algunos aspectos, diferente en cuanto a sus motivaciones y resultado final.

Cuatrecasas (2001), divide las empresas familiares entre las microempresas (<10 trabajadores), y las de mediana y gran dimensión.

También señala que en algunos países, quedan excluidas del concepto empresa familiar, aquellas que cotizan en bolsa, mientras que en otros, entre ellos el nuestro, entendemos que lo relevante es que puedan tener una participación significativa en la propiedad y que permita obtener una presencia activa en la gestión.

Hemos buscado para nuestra definición un concepto amplio, al objeto de desarrollo de este artículo es: “Organización empresarial con origen en una o varias familias accionistas en la que mantienen una participación directa o indirecta lo suficientemente relevante, como para ejercer influencia en la gestión, decisiones y control de la misma”.

En cuanto a la dimensión del segmento de la empresa familiar, tiene, lógicamente, un perímetro muy variable en función de la definición utilizada, pero entendemos que una visión muy aproximada es la utilizada por Duréndez Gómez-Guillamón (2014), y que tiene las siguientes características para España: – Es un colectivo de 2,9 millones de empresas3.

3 Datos facilitados en la Jornada sobre el MAB, citando como fuente al Instituto de la Empresa Familiar.

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– Representan el 85% del total de las empresas.

– Generan el 70% del empleo privado (14 millones de personas).

– Facturación equivalente al 70% del PIB. – Suponen el 59% de las exportaciones.

2. Estructura general de financiación de la empresa familiar y sus peculiaridades 2.1. Cuadro general de financiación de la empresa familiar Para la explicación de la estructura de financiación de las empresas familiares, partimos del cuadro general de financiación, figura 1, al que añadiremos los comentarios con las singularidades propias de este tipo de organizaciones.

Figura 1 Estructura general de financiación de la empresa

1

3

5 7

2

4

6

8 Fuente: Elaboración propia.

La Figura 1 recoge de forma amplia la totalidad de fuentes de financiación de una organización empresarial, si bien nos vamos a centrar en las restituibles (aquellas en las que está prevista la devolución de la financiación con independencia del plazo en la que esta se produce) y en las de origen privado (aquellos fondos cuya motivación viene exclusiva-

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mente de criterios de rentabilidad clásicos, aislado de otros componentes, como puede ser el interés público o el político). Dejamos, por tanto, para un futuro análisis, la evolución de la estructura de la financiación de las empresas familiares en lo relativo a fondos públicos (7) y/o no restituibles (8).

En el cuadrante (1), (3) y (5) se engloba cualquier forma de incremento de fondos propios, siendo la diferencia entre los cuadrantes el origen de esos fondos: así, en el cuadrante (1), la financiación viene del accionista actual, y por tanto, incluye la ampliación de capital, la capitalización de resultados, y la capitalización de fondos ajenos aportados por los accionistas. Las fórmulas de financiación de este cuadro, suponen de facto que los accionistas actuales siguen manteniendo el control de la empresa (que como hemos comentado anteriormente es el criterio principal que estamos utilizando para definir qué es una empresa familiar).

Los cuadrantes (3) y (5) suponen la entrada de nuevos accionistas, lo que puede suponer la pérdida de control de la empresa, así como la pérdida de la etiqueta de empresa familiar. La división entre el cuadro (3) y el (5) obedece a los distintos intereses de los sujetos que pueden ser accionistas de una empresa, y que hemos reducido a entidades financieras (3) y otros (5), entre los que se incluyen los inversores individuales, fondos de inversión, business angels o cualquier otro grupo de interés. Hemos de señalar, la pérdida de importancia progresiva de los actores del grupo (3) en la medida que se han incrementado los requerimientos de capital para que las entidades financieras mantengan este tipo de inversiones.

También es relevante señalar en el cuadrante (5), la existencia del Mercado Alternativo Bursátil (MAB), instrumento con menores requisitos que las bolsas tradicionales para intermediar en operaciones de fondos propios, lo que facilita el acceso a aportación de capital de terceros ajenos a las empresas familiares que conceptualmente (y como justificaremos en las peculiaridades de su financiación) no ha sido utilizado como fuente de financiación.

En cuanto a las formas de financiación con base en fondos ajenos, señalamos los aportados por los socios actuales (2) como una de las formas de financiación habituales de las empresas familiares, implementándose normalmente a través de una cuenta corriente con socios y dotándola de requerimientos formales más o menos estrictos para las aportaciones y recuperación de las mismas en función de las necesidades de tesorería de cada momento. Sobre el papel, esta forma de financiación es la más flexible para las empresas familiares al permitir combinar la faci-

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lidad de las aportaciones con un plazo de amortización y remuneración que, aunque está legal y formalmente establecido, se puede gestionar con facilidad. Sin embargo veremos que en la práctica no es una opción por la que las empresas familiares tengan preferencia. En cualquier caso, es habitual que las empresas familiares terminen capitalizando estos fondos ajenos aportados por socios ante la conversión de la necesidad financiera que originaron su aportación en estructural. También es frecuente que un saldo acreedor con los accionistas, se convierta en un dividendo encubierto no formalizado.

Por último, nos encontramos con los fondos ajenos aportados por terceros ajenos a los accionistas actuales, y entre los que encontramos las entidades financieras al uso (4) y otros prestamistas (6), en el que incluimos los mismos jugadores que en el cuadrante (5), si bien la forma de participación tiene consecuencia en la remuneración y en los plazos de devolución de la financiación. Simétricamente del cuadrante (5), nos encontramos con el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF).

2.2. Peculiaridades de la estructura de financiación de la empresa familiar Pero, ¿cuáles son los criterios que sigue una empresa familiar para elegir una estructura de financiación combinando los distintos elementos del cuadro precedente? ¿Son válidos los criterios de selección vigentes antes de 2007 o han variado y, con ellos, la estructura financiera de la misma?

En primer lugar, vamos a determinar cuáles son las pautas generales que guían esta decisión, para analizar y revisar en apartados posteriores cuál es la combinación de financiación resultante para las empresas familiares en función de los entornos económicos y sociales distintos del año 2007 y el 2014.

Las principales pautas de decisión que singularizan la estructura financiera de las empresas familiares son: Teoría de la Jerarquía Financiera aplicada a la empresa familiar: Esta teoría sostiene que existe un orden o preferencia en las opciones de financiación de la empresa, (Gómez-Bezares, 2010), y, en el caso de las empresas familiares, se concluye que tienen menores niveles de deuda que las empresas no familiares (Duréndez Gómez-Guillamón y otro, 2013). En el caso de la empresa familiar, esta teoría se traduce en que en el caso de no poder cubrir sus necesidades de financiación con las fórmulas (1) y (2), la financiación ajena (4) y (6) siempre será

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preferida a la ampliación de fondos propios para no perder el control de la compañía. El recurso a la financiación ajena (4) y (6) se dará siempre y cuando no entre en colisión con el objetivo de garantizar la supervivencia de la empresa, lo que supondría una barrera inabordable a la hora de buscar financiación.

En síntesis, según esta teoría, el recurso a los fondos propios generados por la compañía (en forma de no reparto de dividendos o de hacerlo en menor cuantía), se convierte en la principal forma de financiación de la empresa familiar (Barton y Mattheus, 1989), entrando en segundo lugar la financiación con fondos ajenos aportados por los accionistas actuales o ampliaciones de capital suscritas por los mismos, garantizando de este modo que el control de la empresa sigue en manos familiares.

En esta misma línea, coinciden Gallizo Larraz y otro (2013), que recogen diversos estudios empíricos en los que primero se prefiere la autofinanciación, posteriormente el endeudamiento bancario y, en último lugar, las ampliaciones de capital.

Sin embargo, veremos que tanto en el periodo inmediatamente anterior a la crisis como en el momento de salida de la misma, el recurso a los fondos ajenos será la primera opción de financiación, si bien habrá una diferencia lo suficientemente relevante en el recurso a los fondos propios entre las empresas familiares y las no familiares, como para admitir la validez de esta teoría.

Navarrete, E. (2012), concluye en su tesis doctoral que la concentración de la propiedad en la familia ayudará al mantenimiento del control y por tanto explicará el comportamiento financiero de este tipo de empresas.

Teoría de la Agencia: Esta teoría, sostiene que las empresas familiares tienen menos conflicto de interés que las no familiares, lo que supone una mayor eficiencia en su gestión y, por tanto, una menor prima de coste de los fondos ajenos. Este hecho, unido a una mayor capitalización derivada de la Teoría de la Jerarquía Financiera, se transforma en un mayor acceso al crédito de entidades financieras (4) frente a empresas no familiares (Larrán y otros, 2010).

En cualquier caso, hemos de recordar que la empresa familiar tiene como objetivos la supervivencia y el control de la misma, y que estos fines pueden tener un mayor peso que la propia rentabilidad, lo que se traduce en que la estructura financiera óptima desde el punto de vista del coste, puede no coincidir con la finalmente seleccionada.

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Teoría de la Soft Information: Definida en los estudios de Martín, A. y otros (2012), sostiene que las empresas familiares tienen una relación más cercana con las entidades financieras, principalmente si son proveedores de servicios financieros únicos, lo que se traduce en una mayor cercanía y conocimiento de la empresa, lo que se convierte en una ventaja competitiva a la hora de acceder a la financiación ajena en momentos de restricción.

Esta Soft Information es adicional a la Hard Information, o información homogénea y obligatoria que todas las empresas deben presentar en los registros públicos.

Teoría de la Diferencia de Cultura Financiera entre empresas familiares y no familiares: Planteada por Duréndez Gómez-Guillamón, A. (2013), plantea la existencia de una cultura financiera propia en las empresas familiares.

El factor determinante es la coincidencia de la propiedad de la empresa con la gerencia y, en especial, con el departamento financiero que toma las decisiones sobre la estructura financiera, lo que a su vez se traduce en una visión más reducida de las posibles opciones y fuentes de financiación alternativas, al transmitirse el know how de financiación entre miembros de la propia familia sin incorporar, por lo general, terceros ajenos con conocimientos prácticos de estructuras diferentes.

La estructura financiera antes sintetizada y sus peculiaridades en las empresas familiares, nos van a servir de hilo conductor a la hora de comparar y determinar cuál es la situación actual de la financiación en este tipo de empresas.

3. La estructura de la financiación de empresas familiares en 2007 Para presentar la situación de la estructura de financiación de las empresas familiares al inicio de la crisis, necesitamos previamente conocer cuáles son las condiciones de los mercados y las variables que determinan una estructura u otra. La observación de la evolución de estas variables nos dará como resultado la explicación de la estructura de financiación de estas empresas en el entorno postcrisis.

Aunque son muchas las variables que tendríamos que utilizar para analizar este entorno, las hemos agrupado en torno a las que tienen que ver con la oferta de financiación y las que tienen que ver con la demanda de la misma.

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En cuanto a las variables que tienen que ver con la oferta, nos encontramos con las siguientes: – Liquidez o facilidad para encontrar financiación de cualquier tipo. Álvarez, J. (2008) acredita en su estudio la existencia en el mercado español de exceso de liquidez4, en los 5 años precedentes a 2007.

Martín-Muñío, M. y otros (2014) también recogen la liquidez como elemento explicativo del crecimiento del endeudamiento de las empresas en este momento, lo que atribuyen al acceso de las entidades financieras españolas a la financiación mayorista internacional. Estos mismos autores, justifican también este mayor endeudamiento con fondos ajenos por el exceso de oferentes, (sobredimensionamiento del mercado financiero español) y el crecimiento del ratio crédito/depósitos hasta el 170% en el 2007.

De hecho, en el informe de la empresa familiar publicado por PWC en 2007, el problema de la financiación del negocio, aparece tan solo como la tercera preocupación de las empresas familiares, con un 25%, muy por detrás del control de los costes y mejora del cash flow (78%) y planificación fiscal (39%).

– Precio, que hace referencia al coste de aprovisionamiento de los oferentes de financiación, y que, en los años previos a la crisis, se habían situado en España en valores reales negativos, lo que invitaba también a utilizar masivamente la financiación ajena y, principalmente la que tenía el tipo de interés como referencia de su coste.

– Riesgo, entendiendo como tal la probabilidad de no devolución de los fondos financiadores. En este sentido, se produce la interacción con otros desequilibrios (como el precio y la liquidez), relajándose los criterios de análisis de los oferentes financieros.

Desde el punto de vista de la demanda de financiación, nos encontramos con un bajo nivel de exigencia de la inversión en términos de TIR debido a que con los precios de oferta, cualquier inversión se convierte en atractiva siempre que esté financiada por fondos de las características mencionadas. También hemos de señalar, como elemento subjetivo de la demanda, el optimismo generalizado en la época anterior a la crisis que, sin embargo, se transformará en pesimismo y en crisis de confianza desde el 2007.

4 Define liquidez como la facilidad de convertir cualquier activo financiero en dinero efectivo de forma inmediata y sin pérdida significativa de su valor.

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Todo esto, se traduce en los años anteriores a la crisis, en un escenario de euforia en el que las empresas familiares son sensibles en la medida que se financian con fondos ajenos fácilmente y pueden seguir manteniendo el control de la empresa.

De forma general, y según nos indica Martín-Muñío, M. y otros (2014), las empresas españolas aumentan el peso de la financiación ajena desde el 30% en 1990 al 50% en el 2011, mientras que las emisiones de renta variable caen en ese mismo período desde 5% del total al 0,2%.

Martín, A. y otro (2012) analizan una muestra de 7.557 empresas familiares, así como 2.156 empresas no familiares, al objeto de observar la composición, diferencia y evolución de sus respectivas estructuras de financiación5 entre el año 2000 y el 2010. Por nuestra parte, en la Figura 2 nos detenemos en el 2007 en la medida que nos sirve como soporte para completar la situación de la estructura de la empresa familiar en el momento de inicio de la crisis.

Figura 2

% Financiación

Estructura financiera empresa familiar española 2000-20007 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

PASIVOS C/P PASIVOS L/P FONDOS PROPIOS

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Año

5 Aunque este autor recoge en su trabajo la diferencia dentro de los pasivos a c/p y l/p de la parte que se refiere a financiación exclusivamente financiera y la parte que se refiere a otras partidas de circulante no financiero, no consideramos esta distribución en nuestro gráfico, cuyo objeto es observar la evolución de las masas de fondos propios vs las de fondos ajenos.

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% Financiación

Estructura financiera empresa no familiar española 2000-20007 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

PASIVOS C/P PASIVOS L/P FONDOS PROPIOS

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Año Fuente: Elaboración propia a partir de Martín, A. y otro (2012).

Con estos elementos, peculiaridades y variables de mercado podemos sintetizar que la estructura de financiación de la empresa familiar en el año 2007, tiene las siguientes características: – Aunque los fondos propios son sustancialmente mayores en términos relativos en las empresas familiares que en las no familiares, el recurso a la financiación ajena (4) es el primer escalón en el caso de necesidades de financiación, y dada la facilidad de acceso a los fondos ajenos por la situación de amplia liquidez, tipos de interés bajo y relajación de los requisitos de análisis de riesgos de los fondistas.

– El siguiente nivel de financiación en la empresa familiar son los fondos propios (1), que presenta unos valores muy estables y cercanos en torno al 30%, que si bien son tan solo un 2% más elevados que los de las empresas no familiares al final del periodo analizado, se debe a que estas últimas han variado su estructura y no a un cambio en las preferencias de las empresas familiares.

Dentro de las posibilidades de recurso a fondos propios (1), es el recurso a los dividendos no repartidos la fuente elegida por las empresas familiares. Esta forma de financiación no se recoge en los gráficos, debido a que no se incrementa en términos relativos, pero sí en términos absolutos, al mantenerse los porcentajes de financiación con fondos ajenos en un período en el que los activos de estas empresas crecieron entre el 6% y el 16%.

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125

Esta situación, reduce el recurso a las otras vías de financiación por la vía del accionista: no necesita acudir a ampliaciones de capitales suscritas por terceros (3) y (5), ya que perdería el control de la empresa, ni tampoco necesita utilizar otras aportaciones suyas en forma de préstamo (2), debido a la enorme disponibilidad de financiación en el mercado.

En cualquier caso, estos aspectos acreditan la vigencia de la Teoría de la Jerarquía Financiera como elemento diferencial de las empresas familiares. También se observa, que las empresas familiares mantienen en todo momento capacidad de acceso a financiación a c/p (más barata que el l/p), lo que acredita confianza en sus posibilidades de acceso al mercado financiero, lo que acreditaría las Teorías de Agencia y de Soft Information.

– En esta situación de facilidad global de acceso a los mercados financieros tradicionales, representados por las entidades financieras, no tienen cabida o es muy marginal, otras formas alternativas de financiación ajena, tipo (5) y (6), ya que el origen de sus fondos exige una mayor remuneración (fondos de inversores, business angels) o bien tienen una mayor complejidad de gestión, como los mercados alternativos de deuda o accionistas, lo que acreditaría la vigencia de la Teoría de la Diferencia de Cultura Financiera.

Figura 3 Estructura de financiación de la empresa familiar en 2007

7

8 Fuente: Elaboración propia.

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MARIANO MARTÍN TELLO

4. La estructura de financiación de empresas familiares en el entorno postcrisis 4.1. Evolución del entorno y las variables relevantes: consecuencias en la estructura financiera y nuevo entorno Es a partir de 2007, cuando coinciden en el mercado una serie de factores que dan como resultado un cambio de escenario y obliga a un cambio de la estructura financiera que las empresas familiares estaban utilizando hasta ese momento.

En los últimos años, son muchos los estudios que se han hecho sobre estos parámetros y las razones de la crisis financiera. No son, sin embargo, el propósito de este trabajo, si bien sintetizamos a continuación cual ha sido la evolución de los mismos, al objeto de poder explicar el nuevo mix de financiación de las empresas familiares a partir de 2013.

En nuestro enfoque, son dos los equilibrios acumulados en las variables macro, los que finalmente van a desencadenar los cambios en los factores de decisión de la estructura financiera de las empresas familiares. De esta misma opinión, es Álvarez, J.A. (2008), quien en su análisis de la banca española ante la crisis financiera, concluye que la acumulación de los desequilibrios procedentes de los ciclos alcistas de la economía (en este caso, 1996 - 2006), desembocan en excesos del sector financiero, que se trasladan en forma de incremento del tipo de interés y disminución de la liquidez.

Así, en el año 2007 se inicia de lleno la crisis financiera, que comienza con la crisis de las subprime en EEUU (con un impacto muy limitado en la economía financiera española), pero que sirve de espoleta para iniciar el ciclo contrario. Así, la situación en EEUU pone en marcha la secuencia de incremento de requisitos por parte de los financiadores para aceptar el riesgo de las empresas, incremento de las primas de riesgo, incremento de los tipos de interés y, por último, menor liquidez.

En el periodo 2007 a 2009, es cuando se alcanza el zenit de situación y a partir de ese momento, cuando se cruza el punto de inflexión y se empieza a configurar el nuevo escenario de financiación para las empresas en general y para las familiares en particular.

Esta nueva situación, desemboca en la necesidad de adaptar los criterios y estructuras de financiación, especialmente de las empresas familiares, debido a las peculiaridades ya comentadas para adoptar unas fuentes determinadas. Las principales consecuencias son:

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS ...

127

– Preocupación por las dificultades de acceso al crédito: Así, frente a la situación de 2007 en la que esta cuestión era tan solo el tercer problema, comienza a ser la principal preocupación de las empresa familiares, siendo además una cuestión recurrente, tal y como se recoge en los barómetros de la empresa familiar de 2011 de Signum (2012) y de 2013 de KPMG. La Figura 4 compara la evolución de las 12 principales preocupaciones de la empresa familiar en el periodo 2007 a 2013. Se observa que la financiación del negocio pasa de la tercera posición a la primera (junto a la regulación laboral) en el 2011, pasando desde aquí a una posición menos relevante en el 2013, donde incluso se distingue entre preocupación por la financiación a largo plazo y por la financiación a corto plazo. El precio de la financiación sólo aparece como preocupación en el año 2011. Las otras preocupaciones relevantes son la presión fiscal y la situación político / financiera, que influye en la estructura financiera de la empresa familiar en la medida que es un componente subjetivo de la demanda, como hemos comentado anteriormente.

– Reducción de las fuentes tradicionales de financiación vía entidades financieras y que, como hemos visto anteriormente, constituían junto con la capitalización de los beneficios, las principales fuentes de financiación de la empresa familiar hasta este momento.

Martín-Muñío, M. y otros (2014) destacan, como consecuencia de la crisis financiera, la restructuración del sector bancario en España a partir del 2009, que supone, entre otras cosas, una reducción de las entidades financieras desde 54 (2009) a 14 (2013) y el colapso del mercado interbancario y de los mercados mayoristas. Estos eventos, unidos a la nueva regulación europea en cuanto a los requisitos de capital (Basilea III), desembocan en tasas de reducción de crédito del 12% a lo largo del 2013.

– Intervención en los mercados financieros por parte de instituciones nacionales y supranacionales, ante la reducción de la oferta por parte de las entidades financieras. En este grupo, podemos incluir los planes de estímulo global por parte del BCE, quien a pesar de las restricciones políticas y operativas, ha sido capaz de implementar herramientas (la última el 22 de enero de 2015, en la que se decidió adquirir 1,1 billones de euros en deuda pública) que aporten liquidez a los mercados (si bien no directamente a los demandantes finales). Según Malo de Molina, J.L. (2013), con estas medidas, el BCE se ha constituido como mediador de referencia y ha sustituido

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MARIANO MARTÍN TELLO

Figura 4 Preocupaciones en la empresa familiar 2007-2013 Control de costes y cash flow

Presión fiscal

Financiación del negocio

Regulación laboral

Entorno político/económico

Tipo de interés

Tipo de cambio

Cuestiones internas

Descenso facturación por volumen

Descenso de rentabilidad

Descenso de facturación por precio

Lineal (Control de costes y cash flow)

Fuente: Elaboración propia a partir de Pwc (2007), Signum International (2002) y KPMG (2013).

a los propios operadores del mercado interbancario que en algunos momentos de la crisis ha llegado a estar sin transacciones. El papel del BCE ha sido proporcionalmente menos relevante que el de otros bancos centrales, como el de Japón o Inglaterra, pero ha suplido con eficacia la labor de intermediación que anteriormente no existía al operar el mercado directamente.

También en este grupo, están las partidas de financiación ad-hoc otorgadas por organismos como el ICO que si bien no discriminan entre empresas familiares y no familiares, tiene un importante impacto en las primeras ya que los requisitos de acceso a estos fondos (como el no estar participado por grupos en más de un 25%) o el tratarse de

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS ...

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financiaciones con plazos de amortización medios y largos (más fácil de acceder para empresas familiares por la Teoría de la Soft Information), redirecciona estos planes a empresas familiares.

– Incremento del protagonismo de otro tipo de financiaciones ajenas que habían quedado aparcadas bien por su mayor coste (financiaciones de fondos de inversión y otros oferentes ajenos al mercado financiero) o bien por dificultad de gestión y requisitos de información (acceso a mercados organizados, como veremos posteriormente, principalmente a través del MARF).

También incrementan su protagonismo las fórmulas con recurso al accionista, siendo necesario tanto por los programas de desarrollo de la propia empresa (principalmente en planes de exportación), como en los casos en que la crisis ha hecho mella en la estructura básica de financiación y es necesario recuperar el equilibrio financiero. En estos casos, ya no es suficiente la capitalización de resultados, sino que es necesario la aportación de nuevos fondos por parte de los accionistas actuales (tanto vía ampliación de capital, como vía préstamos participativos con socios). Por último, y con el objetivo de la supervivencia de la empresa aun a costa de pérdida parcial o total del control de la misma, también se producen ampliaciones de capital con entrada de socios nuevos, siendo dos de las principales vías (como veremos en el siguiente apartado) el recurso a fondos de inversión con objetivos exclusivos de rentabilidad, o salidas al Mercado Alternativo Bursátil (MAB).

– Aparición de nuevos oferentes de fondos que, hasta entonces, no operaban en España principalmente porque las inversiones propuestas no tenían el suficiente atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad, situación que varía en la medida que disminuyen las alternativas de financiación tradicionales y las empresas están dispuestas a admitir unos costes mayores.

La ampliación del espectro de oferentes y el incremento de protagonismo de otras formas de financiación preexistentes, se ven reforzados por la incorporación a la empresa familiar de profesionales ajenos a los accionistas, lo que les permite alejarse de la Teoría de la Diferencia de Cultura Financiera.

4.2. La estructura de la financiación de empresas familiares en la salida de la crisis (2014) Una vez que tenemos definido el entorno y los nuevos criterios, sólo

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MARIANO MARTÍN TELLO

nos queda sintetizar cuál es la nueva estructura de la empresa familiar en la salida de la crisis.

Durante la crisis se hace patente, como hemos visto, la preocupación por el acceso a la financiación de las empresas familiares, por lo que, ya desde el 2009 se empiezan a tomar medidas que, con cierto y lógico retardo en sus efectos, comienzan a difuminar este problema.

En el informe barómetro de Signun (2012) se insiste como asunto de máxima prioridad para facilitar la tarea de las empresas familiares, entre otros, la mejora del acceso al crédito. Aún en el 2013, y según el Barómetro Europeo de la Empresa Familiar6, que cita Sergio Sánchez (CEO de Value-on), el 61% de las empresas familiares españolas reconoce haber tenido dificultades para financiarse frente al 51% europeo, traduciéndose en problemas de tesorería, no poder acometer inversiones o la expansión internacional.

Sergio Sánchez aporta cuatro claves para financiar la empresa familiar en este nuevo entorno: pensar como gestor empresarial, adaptarse a los cambios de ciclo, conseguir un equipo financiero experimentado y tener un amplio conocimiento del sector financiero, haciendo hincapié en lo relevante de otras alternativas de financiación.

No cabe duda que todo apunta a una pérdida progresiva de peso de las formas de financiación tradicionales y a la incorporación sistemática en el mix de financiación de las empresas familiares de otras fórmulas que bien por novedosas, bien por desconocimiento de las mismas, comienzan a convertirse en clave para su financiación.

Esto no significa que las empresas familiares vayan a perder las peculiaridades de la estructura financiera que hemos comentado antes. Así, Gallizo Larraz y otra (2013) concluyen en su estudio sobre la estructura financiera de las empresas familiares7 en el periodo 2007 a 2011 que este tipo de compañías sigue presentando un nivel mayor de autofinanciación que las no familiares y por lo tanto, son menos dependientes de fondos ajenos (principalmente bancarios). También indican que no hay una correlación entre rentabilidad y nivel de endeudamiento, lo que acredita que la supervivencia de la empresa sigue siendo uno de los objetivos fundamentales de la misma. Dicho esto, las TIR de estas empresas son en general más elevadas que la remuneración del capital ajeno, por lo que se produce, en este periodo, un efecto apalancamiento positivo. En defi6 7

Los datos citados pertenecen a KPMG (2013).

El estudio se hace sobre una muestra de empresas catalanas.

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS ...

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nitiva, concluyen que las empresas familiares han soportado mejor la crisis que las no familiares.

En definitiva, la empresa familiar acomete este nuevo periodo con el optimismo de haber sobrevivido a la crisis, con unos fondos propios más reforzados que sus competidores no familiares y con una mayor posibilidad de elección de su mix de financiación, no sólo por las alternativas tradicionales, entre las que destacan la importancia creciente de nuevos oferentes no bancarios en el mercado, sino por la aparición de nuevas herramientas para canalizar esta financiación, entre las que destacamos los nuevos mercados organizados para fondos propios (MAB) y para fondos ajenos (MARF).

4.2.1. El Mercado Alternativo Bursátil (MAB) como instrumento de financiación de la empresa familiar El MAB es un mercado que comienza a operar en julio de 2009 y que da respuesta a la necesidad de acercar la financiación, vía fondos propios, a empresas que de otra manera no podrían acceder a mercados bursátiles. Por el perfil de requisitos y tipología de empresas que acuden al MAB, es una alternativa de financiación que se presenta como óptima para la empresa familiar.

En este sentido, Castilla y otros (2009), indican como problemas tradicionales de la empresa familiar que el MAB de forma específica contribuye a solucionar: la exigencia de una mayor transparencia en la información de la empresa, el establecimiento de una política de dividendos conocida y la profesionalización de la empresa, lo que le permite alejarse de la restricción que supone para las empresas familiares la Teoría de Cultura Financiera.

En nuestro análisis del MAB como herramienta de financiación de la empresa familiar, hemos tenido que delimitar cuáles de las empresas que participan en este mercado son familiares y cuáles no. Para ello, hemos intentado ser coherentes con la definición utilizada en el apartado 2, si bien hemos tenido que utilizar criterios objetivos para poder identificarlas.

Los criterios utilizados han sido los siguientes: – Empresas con más de un 25% en manos de una persona física.

– Empresas con más de un 25% en manos de una persona jurídica, siempre que a su vez tenga un accionista persona física con más de un 25%.

– Tenga al menos 2 personas con un 10%, directa o indirectamente (limitando la búsqueda al siguiente nivel de accionariado).

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MARIANO MARTÍN TELLO

Figura 5 Empresas en el MAB P. FISICA

P. JURIDICA >25%

2 PF> 10%

PF > 25%

DIR / IND

COLOCACION AMPLIACION

>25%

2X> 10%

AB BIOTICS

NO

SI

3.497.320,20

BODACLICK

NO

SI

10.000.241,02

CATENON

SI

SI

5.018.205,92

4.910.538,00

CARBURES

SI

NO

2.000.000,16

17.587.057,30

MEDCOMTECH

SI

NO

8.951.454,33

2.534.924,16

SECUOYA

SI

NO

200.712,00

465.223,20

BIONATURIS

SI

NO

2.000.000,25

3.088.687,00

EUROCONSULT

SI

NO

COMMCENTER

NO

NO

SI

SI

2.227.299,20

NPG

NO

NO

SI

SI

4.999.999,20

EUROESPES

NO

NO

SI

SI

IBERCOM

NO

NO

NO

SI

2.499.999,60

LUMAR

NO

NO

NO

SI

2.153.862,60

TOTAL EMPRESAS FAMILIARES EURONA

43.549.094,48

SIN SIN DATOS DATOS

11.181.284,35

60.381.157,00 100.148.871,01 18.318.073,00

SIN DATOS SIN DATOS SIN DATOS SIN DATOS SIN DATOS

SIN DATOS SIN DATOS 1.814.696,00 SIN DATOS SIN DATOS 4.205.326,23 SIN DATOS 2.551.863,20

1INKEMIA

NO

NO

SI

EBIOSS

NO

NO

SI

ONLY APARTMENT

NO

NO

SI

GRIÑO

NO

NO

SI

ALTIA

NO

NO

SI

FACEPHI

NO

NO

NO

ZINKIA

NO

NO

NO

7.041.154,56

NEURON BIO

NO

NO

NO

2.493.750,00

2.312.500,00

GOWEX

NO

NO

NO

6.001.576,00

24.613.839,48

VOUSSE

NO

NO

NO

2.000.000,10

4.549.100,00

IMAGINARIUM

NO

NO

SI

NO

NO

5.904.342,30 24.865.995,65

12.000.001,13

TOTAL EMPRESAS NO FAMILIARES

38.108.367,22

80.563.850,43

TOTAL EMPRESAS MAB

81.657.461,70

180.712.721,44

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MAB.

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS ...

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Con este criterio de prudencia, nos encontramos en la Figura 5 que, al menos, 13 de las 25 empresas cotizadas en el mercado MAB (52%) son empresas familiares. De este grupo de empresas, 11 (84,61%) han llevado a cabo una entrada de nuevos socios y, adicionalmente, 7 de estas empresas familiares (53,8%) han ampliado capital, siendo significativo que a pesar de estas operaciones, han permanecido como empresas familiares (al menos con el criterio aquí utilizado) y por tanto, han manteniendo el control de la empresa.

Este criterio, no nos permite calificar como empresas familiares aquellas en las que las participaciones indirectas de las personas físicas están más allá del primer nivel de accionistas y/o aquellas, en las que no contamos con datos suficientes para aplicar estos criterios objetivos, siendo el resultado por ello de mínimos, si bien podrían mejorar en la medida que se compruebe la pertenencia o no de estas empresas al grupo de las familiares. En este sentido, señalar que, precisamente, algunas de estas empresas cotizadas, han perdido su condición de familiar como consecuencia de su salida al MAB y/o ampliaciones posteriores de capital.

En cualquier caso, las empresas familiares han liderado una parte muy significativa de las operaciones del MAB con un 53,3% de los importes colocados en acciones y un 55,4% de los importes de las ampliaciones de capital, lo que acredita que el MAB es una alternativa real de financiación para las empresas familiares ya en este momento.

Según Duréndez Gómez-Guillamón (2014), el 40% de las empresas familiares conoce el MAB, si bien hay un bajo nivel de información sobre los requisitos de acceso. En ese mismo estudio, se analizan en escala de Likert, los motivos que impulsan a las empresas familiares a salir al MAB, así como las barreras que lo impiden.

Entre las primeras, se encuentra financiar el crecimiento de la empresa, asegurar la continuidad del negocio, diversificar el riesgo de la empresa y superar las restricciones crediticias, siendo estas motivaciones similares a las de las empresas no familiares similares y apareciendo como motivaciones adicionales para utilizar el MAB en las familiares, la facilidad de convertir en liquidez las acciones de la empresa, solucionar parcialmente los problemas de sucesión y asegurar la continuidad del negocio.

Entre las razones para no salir al MAB, y en coherencia con lo visto en apartados anteriores, está la pérdida de control de la empresa.

134

MARIANO MARTÍN TELLO

4.2.2. El Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) como instrumento de financiación de la empresa familiar Se trata, al igual que el MAB, de un mercado organizado que facilita el acceso a fondos ajenos y que responde a la necesidad de tener alternativas de financiación más allá del tradicional recurso a las entidades financieras o a la búsqueda desorganizada (y por tanto ineficiente) de inversores no socios.

Se trata de un mercado más nuevo que el MAB y que ha comenzado a tener sus primeras operaciones significativas a lo largo de 2014.

Los criterios utilizados para calificar las empresas como familiares o no han sido los mismos que los utilizados para el mercado del MAB. Figura 6 Empresas en el MARF

COPASA AUDAX ENERGIA

P. FISICA P. JURIDICA > 25% 2 PF > 10% >25% 2 X > 10% PF > 25% DIR / IND SI NO NO NO SI SI

TOTAL EMPRESAS FAMILIARES

ELECNOR BARCELO EYSA ORTIZ VIARIO A 31 EUROPAC TECNOCOM BARCELO

NO NO NO NO NO NO NO NO

NO NO NO NO NO NO NO NO

EMISIONES 100.000.000,00 21.000.000,00 121.000.000,00

SI SI SI SI NO NO NO NO

NO NO NO SIN DATOS

NO NO NO

SIN DATOS SIN DATOS

200.000.000,00 75.000.000,00 75.000.000,00 50.000.000,00 47.000.000,00 50.000.000,00 35.000.000,00 75.000.000,00

TOTAL EMPRESAS NO FAMILIARES

607.000.000,00

TOTAL EMPRESAS MARF

728.000.000,00

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MARF.

Como vemos en la Figura 6, se trata de un mercado aún con pocas compañías8, de las que tan solo dos cumplen con los requisitos objetivos señalados para calificarlas como empresas familiares. Se trata de un mercado 8 Actualmente hay 11 emisores por un importe de 1.228 Millones de Euros, si bien uno de ellos es un Fondo de Titulación con 500 Millones, por lo que tan solo 10 son empresas.

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS ...

135

muy joven y los datos no son aún concluyentes, más allá del inicio del funcionamiento del MARF como una alternativa real de financiación.

En definitiva, y una vez analizadas las nuevas herramientas, tenemos ya los elementos que nos permiten establecer un ranking en las preferencias de financiación de las empresas familiares en este momento, en el que parece que la crisis toca a su fin.

Duréndez (2014) reitera lo que ya apuntaba en su estudio junto con Castilla y otros (2009) que el MAB es visto por las empresas familiares como un medio de financiación de crecimiento o expansión cuando no se es autosuficiente o no es posible conseguir fondos por parte de las entidades financieras.

En este último estudio se acredita que las preferencias de financiación son los fondos ajenos y bancarios (3,49 en escala Likert), no habiendo diferencia en la utilización de esta herramienta en las empresas no familiares (3,35). Muy cerca está el uso de los fondos propios en forma de dividendos no distribuidos (3,21), si bien aquí si hay diferencia entre empresas familiares (3,21) y no familiares (2,64). El tercer elemento sería el recurso a la ampliación de capital, con un valor de 1,62 y 1,88 respectivamente.

En cuanto a las alternativas de financiación, en el 2009 el orden de preferencia empieza por los programas de ayuda financiera (2,71), recurso a capital riesgo (2,45), préstamos participativos (2,37), sociedades de garantía recíproca (2,07), mercado de capitales (1,77) y business angels (1,47).

Por tanto, no será, hasta 2014 cuando veamos que los mercados alternativos, y en especial el MAB, empiezan a cobrar fuerza como fuente de financiación relevante en las empresas familiares.

En el Barómetro Europeo de la empresa familiar de KPMG (2013), se indican las preferencias de financiación de las empresas familiares españolas vs las europeas. En este sentido, el crédito bancario sigue siendo la principal opción (39%), seguida de los fondos propios (38%). A mucha distancia, se encuentran las alianzas del sector (8%), Mercado Alternativo Bursátil (6%), y recurso a los socios en forma de fondos propios (6%) o fondos ajenos (2%).

A modo de resumen, la Figura 7 recoge la estructura de financiación de las empresas familiares y en el que por comparativa con el existente en 2007, observamos que, aunque las formas de financiación principales siguen siendo las mismas, han perdido peso relativo en favor de otras que o bien ya existían pero no se utilizaban o bien son nuevas herramientas.

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MARIANO MARTÍN TELLO

Figura 7 Estructura de financiación de la empresa familiar en 2014

MAB

Capitalización Ampliación de capital

7 Financiación bancaria tradicional

MARF

8 Fuente: Elaboración propia.

5. Conclusiones El análisis de la situación inicial vs la situación actual, nos deja patente cómo a partir de una situación no deseada como puede ser la crisis financiera, se ha producido una evolución de las estructuras de financiación de la empresa familiar, que ha supuesto una mayor diversificación y utilización de fuentes alternativas que, si bien ya eran conocidas, tenían un uso menos intensivo. La entrada en funcionamiento de esta nueva estructura supone poder afrontar el futuro de este segmento con notable optimismo y garantía de éxito.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 139-157)

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK HETEROGENEIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y RIESGO EMPRESARIAL Inés Lisboa Polytechnic Institute of Leiria

María del Mar Miralles Quirós University of Extremadura SUMMARY The behavioral agency theory suggests that family firms present less risk than nonfamily firms to protect their socioemotional wealth. Most studies analyzing this field focus on the bank sector or the US economy. This study aims to examine whether there are differences in risk between family and non-family firms using Portuguese listed firms during fourteen years. Moreover we provide new evidence taking into account firms’ heterogeneities. Family and non-family firms are not homogeneous groups and the firm’s growth opportunities, age and size can be moderators of the relationship between family control and firm risk. We also analyze the effect on risk of family control using both family ownership and the F-PEC scale. Our overall results strongly evidence that firms’ heterogeneities play an important role in firm’s risk exposure. These findings are relevant for institutional and individual investors as well as for the professional managers of these firms.

Keywords: Family Firms, Firm Risk, Heterogeneity, F-PEC scale.

RESUMEN La teoría de agencia del comportamiento sugiere que las empresas familiares asumen un menor riesgo que las no familiares para proteger su riqueza socio emocional. La mayoría de los estudios realizados en esta área de investigación se centran en el sector bancario o en empresas de Estados Unidos. Este estudio tiene por objeto analizar si existen diferencias en el riesgo entre las empresas familiares y no familiares cotizadas en la bolsa portuguesa durante catorce años. Además, proporcionamos nuevas pruebas teniendo en cuenta la heterogeneidad de las empresas. Las empresas familiares y no familiares no son grupos homogéneos y aspectos tales como las oportunidades de crecimiento de la empresa, la edad y el tamaño pueden ser moderadores de la relación entre el control familiar y el riesgo empresarial. También analizamos el efecto sobre el riesgo del control familiar utilizando tanto el porcentaje de propiedad como la escala F-PEC. Los resultados obtenidos nos indican claramente que la heterogeneidad de las empresas desempeña un papel fundamental a la hora de explicar la exposición al riesgo de la empresa. Estos hallazgos son relevantes para los inversores individuales e institucionales así como para los gestores de este tipo de empresas.

Palabras clave: Empresa familiar, riesgo empresarial, heterogeneidad, escala F-PEC.

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INÉS LISBOA Y MARÍA DEL MAR MIRALLES QUIRÓS

1. Introduction Family firms are the dominant organizational structure in the world, representing from 60 to 80% of all firms. Therefore, family firms have a significant impact on economies around the globe.1 Although many small family firms grow into large firms and become publicly listed, families often maintain strong control in these firms and their specific characteristics such as long-term focus, strong values, close relationships, patient capital, and prudent risk-management (Jiang and Peng, 2011). These characteristics have become especially relevant after the financial crisis when several companies failed to survive, among other reasons of poor corporate governance (Lins et al., 2013).

In this context, family firms have been the subject of a great deal of research in recent years. Most of this previous empirical evidence has focused on the impact of family control on firm’s financial performance (Anderson and Reeb, 2003, Barontini and Caprio, 2006, MirallesMarcelo et al., 2014); stock market performance (Corstjens et al, 2006, Miralles-Marcelo et al., 2013); and corporate decisions (Lins et al., 2013).

The impact of ownership structure on firm risk has already been studied. However, researchers have focused on the bank industry or firms from the US or major European countries (Gadhoum and Ayadi, 2003, Díez et al., 2008, John et al., 2008). Meanwhile, those studies which analyze the effect of family control on firm risk have received less attention. This analysis is relevant because firm performance depends not only on increasing financial returns but also on minimizing firm risk (Delgado-García et al., 2013). Firm risk is the probability of losing value due to external or internal vulnerabilities (Ross et al., 2011). It can result from uncertainties inherent to all companies – systematic risk – or to a specific industry or type of company – idiosyncratic risk –. As it influences the firm’s cash flows and sustainability in the market, understanding how to reduce firm risk is crucial.

Family firms may be more focused on reducing firm risk than nonfamily firms. The family considers the firm as an extension of its wealth and intends to pass on the firm to future generation (Bretton-Miller et al., 2011). Following the behavioral agency theory, the family concerns are not only monetary goals but also the family socioemotional wealth 1

Statistics from the Portuguese Family Business Association.

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK

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(Gomez-Mejia et al., 2007). Therefore the firm’s uncertainty can put in danger family wealth, heritage, reputation and recognition (Patel and Chrisman, 2014).

We further consider how family control impacts on firm risk. We use three alternative measures of family control: i) family ownership; ii) the F-PEC scale, proposed by Klein (2000) and later developed by Astrachan et al. (2002), that comprises not only the power of the family but also the experience and culture; iii) the identity of the CEO, as the founder CEO may be more concern to family welfare than other CEO. To our knowledge, there is no comprehensive study on firm risk taking into account the F-PEC scale that is an alternative measure of family control.

This study also makes a fundamental contribution by taking into account the firms’ heterogeneities. Due to the fact that family and nonfamily firms are not homogeneous groups, results can be sensitive to some of the firms’ characteristics (Mazzi, 2011, Miller et al., 2007). Our thesis is that firm size, age and growth opportunities can be moderators of the relationship between family control and firm risk. Differences in results between family and non-family firms can be enhance to small and young firms, but also to firms with less growth opportunities. These firms have high probabilities of failure and lead to high operational uncertainty, due to the lack of new opportunities to invest in. As family firms focus on a long-term perspective in order to pass on the firm, they may choose more conservative strategies to avoid risk than non-family firms, where ownership is more disperse.

In order to analyze these hypotheses, we use a panel data of listed firms of the Euronext Lisbon during a period of fourteen years. Portugal is an interesting case study in this area for several reasons. Firstly, family firms represent around 70-80% of the Portuguese firms and around 50% of the PSI-20, the main Portuguese stock market index. Secondly, due to the recent financial crisis, diverse companies went to bankruptcy and others had solvency problems in Portugal. Therefore, it is crucial to know the way of reducing risk in Portuguese companies. Finally, Portugal is a small-sized country almost unexplored but with a growing importance in the world financial market. By analyzing this country, we contribute to expand international evidence.

Our main results prove that risk reduction effect is more substantial to family firms than to non-family ones, but the level of family control does not impact it. Moreover, this effect is enhanced to large and young

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INÉS LISBOA Y MARÍA DEL MAR MIRALLES QUIRÓS

firms. These results are consistent with the behavioral agency theory that argues that family firms have two main concerns: monetary aims and self-interests, and thus all decisions are taken to sustain the firm presence in the future (Gomez-Mejia et al., 2011).

The remainder of the article is organized as follows. Section 2 presents the theoretical background and the hypothesis of this study. Section 3 describes the database and methodology employed. Section 4 contains our empirical results. Finally, section 5 has concluding remarks.

2. Literature Review and Hypotheses development Most researchers assert that family control is beneficial not only for control managers’ opportunism, but also for assuring the presence of the firm in the market. Family adds singular characteristics to the firm, which set it apart from non-family firms. These singularities are present in the way to manage the firm, to choose investments, to decide how to finance the firm, to establish relationships with stakeholders. In fact, various studies find that family firms outperform non-family ones (Anderson and Reeb, 2003, Barontini and Caprio, 2006, Corstjens et al., 2006, Fahlenbrach, 2009, Miralles-Marcelo et al,, 2014); present different capital structure (King and Santor, 2008, Margaritis and Psillaki, 2010); and reduce agency problems between the principal and the founder (Jensen and Meckling, 1976). Therefore, family firms’ exposition to firm risk may also be different than those of non-family firms.

The founder creates the company and considers it as an extension of his life. Taking into account the behavioral agency theory, the firm gives to the founder and his family not only monetary compensations, as a job and a salary, but also socioemotional wealth, such as reputation, social recognition, and perpetuation of the family dynasty (Gomez-Mejia et al., 2003, Gomez-Mejia et al., 2007). The concentration of the family wealth in a unique asset and the intention to pass on the firm for future generations cause impact on the firm’s decisions and risk (Erbetta et al., 2013).

The family is averse to risky opportunities when it puts in place the firm’s sustainability (Patel and Chrisman, 2014).

All decisions are taken in a long-term perspective and in relation to trust and loyalty (Miller et al., 2008). External capital is avoided since it increases the firm’s financial risk and jeopardizes family control. These aspects suggest that family firms present less risk exposures than nonfamily ones.

FAMILY FIRMSâ&#x20AC;&#x2122; HETEROGENEITY AND FIRM RISK

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From another point of view, if family firms present an abnormal return compared to non-family firms, their exposition to risk can also be higher due to the binomial risk-return trade-off. Sullivan and Spong (1988) and Bartholomeusz and Tanewski (2006) suggest that family firms can be exposed to higher levels of risk.

Taken together these arguments, we suggest the following hypothesis: Hypothesis 1: Family firms reduce firm risk.

Family firms are not a homogeneous group, and all the decisions taken depend on the family control (Mazzi, 2011). When family control is more disperse, family firms may be more similar to non-family firms in regards to uncertainties. When family involvement in ownership and control decisions increases, the family personal risk is more intrinsic to firm risk (Bretton-Miller et al., 2011). In that case, the family may focus on managing firm risk to avoid it and assure the family welfare in the future.

Some studies find that family control impacts firm performance and also the decisions taken. When family control increases, the motivation to sustain the firm presence in the future is higher but also allows the satisfaction of the family needs and welfare (Anderson and Reeb, 2003, Gadhoum and Ayadi, 2003, Miralles-Marcelo et al., 2014).

The following hypothesis naturally follows: Hypothesis 2: Higher family control reduces firm risk.

Moreover, firm size, age and growth opportunities may also be important moderators of the relationship between family control and firm risk. Mazzi (2011) argued that the lack of consensus of some studies may be related to firmâ&#x20AC;&#x2122;s heterogeneities. Those three characteristics have impact in both corporate governance and decision making process (Miller et al., 2013).

Small firms are usually concentrated organizations in which all decisions are highly controlled. When the small firm is a family firm, it may be concerned with the perpetuation of the business not only to sustain the firm presence but also to assure the family welfare. On the other hand, when the small firm is not a family firm, the owners may want the firm to be larger and thus may invest in more innovative and riskier projects which would lead to more uncertainties. Larger firms -family or nonfamily firms- may present similar risk levels while the firm grows in complexity and uncertainty (Miller et al., 2013).

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Our thesis is that young family firms may present lower risk levels than young non-family firms. Young firms have lack of knowledge and talent (Block et al., 2011). However, young family firms have the family identity present in the firm and may be more concern with the firm perpetuation in order to assure the family heritage. Old family firms may suffer the problem of succession. The founder may need to retire and the firm will be assured by one or various descendants. Therefore, some conflicts of interest may appear and thus family firms may suffer the same problems of non-family firms with regard to agency conflicts and divergence of interests between investors.

Finally, firms without growth opportunities may avoid risk, especially family firms due to the reasons presented before. When the firm has free cash flow and projects to invest in, both family and non-family firms may not only invest in the firm benefit, but may also try to satisfy shareholders self-benefits (Wright et al., 1996).

This lead to the following hypothesis: Hypothesis 3: Small/Young/Without growth opportunities family firms present lower risk than non-family ones.

3. Data and Methodology 3.1. Data Our data set includes Portuguese listed firms during the period from 1999 to 2012. We excluded financial firms to ensure greater homogeneity in our sample and due to their singular characteristics in regards to accounting standards and laws. Moreover, that sector has been the most affected one since the 2008 crisis. We matched listing firms with ownership information from Amadeus and used Thomson DataStream database to obtain financial information.

3.2. Variables Dependent variable Volatility is the standard deviation of daily stock return in current year. This variable, which represents the fluctuations of the firm’s stock price, measures firm’s total risk (Jo and Na, 2012).

FAMILY FIRMSâ&#x20AC;&#x2122; HETEROGENEITY AND FIRM RISK

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Independent variables Dfam is a dummy variable which is one when the firm is a family firm and zero otherwise. There are various definitions of family firms (Chami, 2001, Miller et al., 2007). In this study we focus on the definition of family-controlled firm which assures the family influence in the firm management and decisions taken (Klein, 2000). A firm is classified as family firm whenever there are family members in both equity and the board of directors. This definition is similar to that of Anderson and Reeb (2003), and Miralles-Marcelo et al. (2014). %Fam is the percentage of family ownership. This variable allows us to verify the impact of family control on firm risk. We did not establish a minimum threshold for family involvement in ownership when we use it as a variable to measure the family control in the firm.

F-PEC is calculated using the F-PEC formula introduced by Klein (2000): Fam(F-PEC)=

( )( )( ) EQFam

EQtotal

+

BoDFam

BoDtotal

+

SBFam

SBtotal

where the first addend measures the family ownership (EQ - equity ownership), the second one is the proportion of family members in the board of directors (BoD) and the third one is the proportion of family members in the supervisory board (SB). This is an alternative variable to measure the firm control. It does not only measure the power of the family, but also the experience and culture.

Dfounder is a dummy variable which is one when the family founder is the CEO and zero otherwise. The founder has a special motivation to run the firm and to assure the family identity within the firm (Anderson and Reeb, 2003).

Control variables Size is the firm size measured as the logarithm of total assets.

Age is the number of years since the firm foundation till the current year.

Debt is the book value of debt divided by total assets.

ROA is the return on assets, measured as the operating income before depreciations divided by total assets.

We also control for industry using the 2 digit SIC-code.

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Panel A of Table 1 reports the descriptive statistics of these variables where we observe that volatility mean is 3,12%. We also observe that our sample contains small and large, young and old companies. Additionally, we find that both debt and ROA are positive in mean but very volatile when compared with the other ones. Moreover, from Panel B, we find the expected relationship between firm’s volatility and size and ROA, but the opposite relationship with age and debt intensity. Moreover, none of variables in our sample are highly correlated, at least not to a significant extent.

Table 1 Summary Statistics Panel A: Descriptive statistics Volatility

Size

Age

Debt

ROA

Mean

0.0312

5.4680

11.9770

0.3018

0.0116

Median

0.0217

5.4759

12.0000

0.2873

0.0205

Maximum

0.3097

7.6103

24.0000

17.1195

0.6788

Minimum

0.0000

2.4314

1.0000

-0.5852

-1.1819

Std. Dev.

0.0329

0.8710

5.7838

0.6937

0.1036

Skewness

3.8604

-0.2690

0.0170

21.8508

-3.2876

Kurtosis

23.4715

3.2385

2.2693

530.6975

42.4031

Debt

ROA

Panel B: Correlation matrix Volatility Volatility Size

Size

Age

1 -0.3366

1

Age

0.2243

-0.2656

Debt

-0.0246

0.0600

-0.0295

1

ROA

-0.2189

0.1522

-0.0207

1 -0.0691

1

Panel A presents descriptive statistics, namely mean, maximum, minimum, standard deviation, skewness and kurtosis, for the variables include in our models. Panel B reflects the correlation matrix for all these variables.

3.3. Sample Our sample consists of a panel data of 71 firms spanning the years from 1999 to 2012. It is divided into family firms (48%) and non-family firms (52%). Although the number of family firms is smaller than the number of non-family firms, in regards to total number of observations

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK

147

the results are the opposite (341 total observations of family firms and 312 total observation of non-family firms), suggesting that family firms remain longer in the market. Table 2 presents the sample structure.

Table 2 Sample Structure

Family Nonfamily

N. firms 34 37

Observ.

Volat.

Size

Age

Debt

ROA

341

0.029 ** 5.479

12.613 ***

0.298

0.019 **

312

0.033

11.282

0.306

0.003

5.456

This table presents the average number of firms, number of total observations and the mean values of the firm size, age, debt and ROA (from 1999 to 2012) of family and nonfamily firms included in our sample. Family firms are firms owned and controlled by a family. *, **, *** indicate a difference in means between family and nonfamily firms at the 1%, 5% and 10% significance levels, respectively.

In a univariate analysis we conclude that family and non-family firms present different risk levels which make this study relevant. As expected, family firms’ stock returns are less volatile than those of non-family counterparts. Moreover, family firms are older and present higher operating results. We also find that differences in terms of size and debt between family and non-family firms are not statistically significant.

3.4. Models We propose two different models to analyze firm risk. The first one allows us to validate Hypothesis 1. More precisely, we analyze whether there exist significant differences in risk between family and non-family firms controlling for firm’s specific characteristics.

Riskt = αt + β1 x Dfamt + β2 x Sizet + β3 x Aget + β4 x Debtt + β5 x ROAt + ∑ Dyear

The second model is proposed to test Hypothesis 2. We specifically analyze the impact of firm control on firm risk.

Riskt = αt + β1 x Famt + β2 x Sizet + β3 x Aget + β4 x Debtt + β5 x ROAt + ∑ Dyear

To that end, we use three alternative measures of family control: i) the percentage of family ownership (%Fam); ii) the F-PEC scale (F-PEC);

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iii) a dummy variable which is one when the founder is the firm CEO and zero otherwise (Dfounder).

Table 3 presents the independent and control variables, the expected sign with regard to firm’s volatility, and their economic justifications.

To deal with firms heterogeneities we divide the total sample in two, using three alternative ways to do it. Firstly, we divide it into small and large companies, using the mean of the firms’ size to divide it. Secondly, we divide the sample into young and old firms, using the mean of the firms’ age. Finally, we distinguish between firms with and without growth opportunities following Díez et al. (2008).

Table 3 Expected signs Expected Justification Sign Dfam Family firms may reduce the firm risk since the family is concerned with both monetary goals and the family socioemotional wealth. %Fam/FHigher involvement of the family may reduce the firm risk PEC since the family personal risk is intrinsic to it.

Size Larger firms may have less probability of failure since face less operational inefficiencies than small firms.

Age Older firms can present less risk due to accrued knowledge and experience of the market.

Debt + Higher levels of debt can increase the firm risk as financial costs rise and, as a consequence, the probability of failure.

ROA Firms with superior financial performance may present less risk due to higher operating results.

This table presents the expected relationship (+ positive or – negative) between the firm’s total risk measured as the volatility of the firm’s stock price and the variables included in the sample.

Variable

All the models are estimated using the Generalized Method of Moments (GMM) approach suggested by Mackinlay and Richardson (1991). The GMM estimator uses internal instruments; specifically, instruments that are based on lagged values of the explanatory variables that may present problems of endogeneity. To be exact, we used all the endogenous right-hand-side variables in the model following Pindado et al. (2008). This approach helps us to control for unexpected heterogeneity and endogeneity problems between ownership structure and firm

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK

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risk. Finally, we checked for the potential misspecification of the models. Firstly, we used the Hansen J statistics of over-identifying restrictions in order to test for the absence of correlation between the instruments and the error term. Secondly, we used the m1 and m2 statistics, developed by Arellano and Bond (1991), in order to test for the lack of first- and second-order serial correlation in the first-difference residual.

Thirdly, we provide z1 and z2 Wald tests of the joint significance of the coefficients and the dummy variables respectively.

4. Results and Discussion Table 4 presents the results using Dfam, a dummy variable which is one when the firm is a family firm and zero otherwise, in order to test Hypotheses 1 and 3. Using the total sample, we obtain a negative and significant coefficient for Dfam which means that family firms reduce firm risk and validates Hypothesis 1. Similar results are obtained by Díez et al. (2008). Moreover, our main results support the behavioral agency theory, which argues that family firms are not only concerned with monetary goals but also with the family welfare (Gomez-Mejia et al., 2011). Therefore, the decisions taken may assure the perpetuation of the firm, which mean that firm’s uncertainties are avoided.

These results are enhanced to large-size and young firms. Contrary to our expectations, large family firms are more focused in managing firm risk than large non-family firms. These results suggest that the concentration of ownership, which is present in large family firms, is an important factor to manage the firm’s uncertainties. Small firms may suffer from the same operational inefficiencies and so may face similar uncertainties. Validating Hypothesis 3, we find that young family firms present less risk than young non-family firms. The family’s identity is an important factor to manage firm risk. Young non-family firms may be more concern in acquire market share. Thus these firms may invest in innovative and risky projects even if it adds more uncertainties to the firm. Díez et al. (2008) found that growth opportunity can explain the firm’s risk taken to European firms. However, these researchers analyze a shorter period of five years and without considering recent financial crisis. Extending the period of analysis, we find that firm’s growth opportunities do not influence family impact on firm risk. These results suggest that ownership, firm age, level of debt and performance are more relevant to explain firm’s uncertainties.

141.38 *** 35.15 *** 72.66 73.18 0.00

z1 z2 m1 m2 J-statistic

66.79 *** 22.57 ** 40.33 40.36 0.00

Small 0.1214 *** -0.0004 -0.0164 *** 0.0013 *** 0.0005 -0.0725 *** 9.63 * 27.78 *** 1.05 1.34 0.00

Large 0.0592 *** -0.0049 ** -0.0038 0.0002 -0.0169 ** -0.0157 16.66 *** 24.48 ** 12.73 12.73 0.00

Young 0.0588 *** -0.0054 * -0.0050 ** 0.0011 ** 0.0025 -0.0219 * 124.18 *** 22.26 ** 31.83 32.17 0.00

Old 0.1150 *** 0.0006 -0.0135 *** 0.0003 -0.0009 -0.1375 *** 99.46 *** 29.32 *** 10.32 11.70 0.00

With GO 0.0686 *** -0.0026 -0.0076 *** 0.0002 -0.0013 -0.0366 ***

38.45 *** 15.82 23.69 24.36 0.00

Without GO 0.0903 *** -0.0053 -0.0099 *** 0.0011 ** -0.0004 -0.1066 ***

This table presents the estimates of the first model proposed. The firm risk, measured as the firm’s return volatility, is regressed against DFam (dummy variable which equals to one when the firm is a family firm and zero otherwise), size (the natural logarithm of the firm’s assets), age (number of years of the company), debt (the ratio of total debt over assets), and ROA (the firm’s return on asset).Results are present to all firms, and to subsamples of small/large, young/old and firms with/without growth opportunities. Finally, z1 is a Wald test of the joint significance of the reported coefficients, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; z2 is a Wald test of the joint significance of the dummy year variables, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; mi is a serial correlation test of order I using residuals in first differences, asymptotically distributed as N(0,1) under the null of no serial correlation; J statistic is a test of the over-identifying restrictions, asymptotically distributed as χ2 under the null of the over-identifying restrictions are valid. *, **, *** Significant at the 10%, 5% and 1% levels, respectively.

Total 0.0967 *** -0.0039 * -0.0110 *** 0.0007 *** -0.0003 -0.0593 ***

C DFam Size Age Debt ROA

Family impact on firm risk

Table 4

150 INÉS LISBOA Y MARÍA DEL MAR MIRALLES QUIRÓS

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK

151

Table 5 Family impact on firm risk – contrast estimations C DFam Size Age Debt ROA * z1 z2 m1 m2 J-statistic

(1) 0.0969 *** -0.0039 * -0.0110 *** 0.0007 *** -0.0004 -0.0584 *** -0.0010 141.34 *** 35.01 *** 72.45 72.99 0.00

(2) 0.0981 *** -0.0039 * -0.0112 *** 0.0007 *** -0.0004 -0.0587 *** -0.0022 142.03 *** 36.17 *** 73.08 73.64 0.00

(3) 0.0972 *** -0.0038 * -0.0112 *** 0.0008 *** -0.0003 -0.0593 *** 0.0033 142.04 *** 34.72 *** 72.96 73.46 0.00

This table presents results of the first model proposed with one additional variable added *: (1) Assets growth (total assets growth rate from t-1 to t), (2) sales growth (sales growth rate from t-1 to t), (3) Capex (capital expenditures expenses over sales).

The firm risk, measured as the firm’s return volatility, is regressed against DFam (dummy variable which equals to one when the firm is a family firm and zero otherwise), size (the natural logarithm of the firm’s assets), age (number of years of the company), debt (the ratio of total debt over assets), and ROA (the firm’s return on asset). Finally, z1 is a Wald test of the joint significance of the reported coefficients, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; z2 is a Wald test of the joint significance of the dummy year variables, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; mi is a serial correlation test of order I using residuals in first differences, asymptotically distributed as N(0,1) under the null of no serial correlation; J statistic is a test of the over-identifying restrictions, asymptotically distributed as χ2 under the null of the over-identifying restrictions are valid. *, **, *** Significant at the 10%, 5% and 1% levels, respectively.

However, before drawing some overall conclusions, it is instructive to conduct a few robustness checks. To that end, we add three alternative measures in the first model which could influence firm’s uncertainty: assets growth, sales growth, and capital expenditures over sales. Results are presented in Table 5.

As we can see, adding a new variable to the proposed model does not increase its explanatory power. The same conclusions are found, confirming that family firms contribute to reduce firm risk.

Hypothesis 2 proposes that higher levels of family control impact positively on firm risk. As we exposed previously, family control has

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been measured using three alternative variables: the percentage of family ownership, the F-PEC scale and the impact of the founder as CEO of the firm.

Table 6 Family control impact on firm risk (A) (B) (C) 0.1100 *** 0.1122 *** C 0.1101 *** -0.0044 -0.0029 Fam 0.0000 -0.0156 *** -0.0158 *** Size -0.0161 *** 0.0009 *** 0.0008 ** Age 0.0008 *** 0.0271 *** 0.0256 *** Debt 0.0284 *** -0.1074 *** -0.1056 *** ROA -0.1038 *** 126.65 *** 126.95 *** z1 125.92 *** 19.47 20.03 * z2 20.29 * 63.52 63.15 m1 63.23 63.53 63.16 m2 63.24 0.00 0.00 J-statistic 0.00 This table presents the estimates of the second model proposed. The firm risk, measured as the firm’s return volatility, is regressed against Fam that is measured in (A) by family ownership, in (B) by F-PEC scale and in (C) by Dfounder (dummy variable which equals to one when the family founder is the CEO and zero otherwise), size (the natural logarithm of the firm’s assets), age (number of years of the company), debt (the ratio of total debt over assets), and ROA (the firm’s return on asset). Results are present to all family firms. Finally, z1 is a Wald test of the joint significance of the reported coefficients, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; z2 is a Wald test of the joint significance of the dummy year variables, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; mi is a serial correlation test of order I using residuals in first differences, asymptotically distributed as N(0,1) under the null of no serial correlation; J statistic is a test of the over-identifying restrictions, asymptotically distributed as χ2 under the null of the over-identifying restrictions are valid. *, **, *** Significant at the 10%, 5% and 1% levels, respectively.

As shown in Table 6, our overall results do not support Hypothesis 2.

However, considering only family firms, we observe that the impact of some control variables is unique. More precisely, family firms’ risk decreases with the firm size, as well as found using the whole sample, but it increases with the firm age and debt. Investors take into account family firms’ age and debt intensity. In regards to age, investors may be concerned with some conflict of interests between descendants or between

(1C) 0.1121 *** -0.0032 -0.0158 *** 0.0008 *** 0.0229 *** -0.1228 *** 0.0049 *

(2A) 0.1103 *** 0.0000 -0.0161 *** 0.0008 *** 0.0281 *** -0.1038 *** -0.0006

(2B) 0.1101 *** -0.0043 -0.0156 *** 0.0009 *** 0.0269 *** -0.1075 *** -0.0004

(2C) 0.1122 *** -0.0029 -0.0158 *** 0.0008 ** 0.0254 *** -0.1058 *** -0.0005

(3A) 0.1110 *** 0.0000 -0.0163 *** 0.0008 ** 0.0280 *** -0.1042 *** 0.0096

Family control impact on firm risk – contrast estimations

(1B) 0.1097 *** -0.0047 -0.0155 *** 0.0009 *** 0.0245 *** -0.1245 *** 0.0048

(3B) 0.1109 *** -0.0044 -0.0158 *** 0.0009 *** 0.0268 *** -0.1076 *** 0.0098

(3C) 0.1132 *** -0.0030 -0.0161 *** 0.0008 *** 0.0252 *** -0.1059 *** 0.0103

z1 128.85 *** 129.80 *** 130.18 *** 125.76 *** 126.37 *** 126.70 *** 126.17 *** 126.92 *** 127.30 *** z2 20.41 * 19.55 20.17 * 20.40 * 19.46 20.07 * 19.89 * 19.05 19.60 m1 64.51 64.82 64.41 63.19 63.48 63.12 63.08 63.36 62.98 m2 64.52 64.83 64.42 63.20 63.49 63.13 63.09 63.37 62.98 J-statistic 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 This table presents results of the second model proposed with one additional variable added *: (1) Assets growth (total assets growth rate from t-1 to t), (2) sales growth (sales growth rate from t-1 to t), (3) Capex (capital expenditures expenses over sales). The firm risk, measured as the firm’s return volatility, is regressed against Fam that is measured in (A) by family ownership, in (B) by F-PEC scale and in (C) by Dfounder (dummy variable which equals to one when the family founder is the CEO and zero otherwise), size (the natural logarithm of the firm’s assets), age (number of years of the company), debt (the ratio of total debt over assets), and ROA (the firm’s return on asset). Results are present to all family firms. Finally, z1 is a Wald test of the joint significance of the reported coefficients, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; z2 is a Wald test of the joint significance of the dummy year variables, asymptotically distributed as χ2 under the null of no relationship; mi is a serial correlation test of order I using residuals in first differences, asymptotically distributed as N(0,1) under the null of no serial correlation; J statistic is a test of the over-identifying restrictions, asymptotically distributed as χ2 under the null of the over-identifying restrictions are valid. *, **, *** Significant at the 10%, 5% and 1% levels, respectively.

C Fam Size Age Debt ROA *

(1A) 0.1098 *** 0.0000 -0.0160 *** 0.0008 *** 0.0259 *** -0.1204 *** 0.0045

Table 7

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK 153

154

INÉS LISBOA Y MARÍA DEL MAR MIRALLES QUIRÓS

shareholders, which are normally present in old firms. Taking into account debt intensity, the family normally looks to internal capital to finance the firm. Increasing the firm debt may mean that the family are not concern with the firm and then may not apply the family capital on it, or the family may use the firm’s capital to satisfy self-interests.

To ensure the robustness of the results we make additional tests which are presented in Table 7. As we can observe, the impact of these variables is the same as the exposed with the previous model.

Consequently, these final results confirm that family firms contribute to risk reduction but this relationship is not influenced by the degree of family control.

5. Conclusion The aim of this study has been to analyze whether family firms are less volatile than non-family firms based on the behavioral agency theory which considers the family desire to protect its socioemocional wealth and, consequently, its identity, perpetuation and reputation.

In this context, the present study provides some relevant contributions to previous empirical evidence in this strand of the financial literature. Firstly, we analyze the influence of the family on firm risk taking into account firms’ heterogeneities and our findings reveal that firm size and age are relevant moderators of this relationship. Secondly, we analyze the impact of family control using three alternative measures. The percentage of family ownership and the identity of the CEO had already been used by other researchers such as Anderson and Reeb (2003), Pindado et al. (2008), Miralles-Marcelo et al. (2014). We not only use these two alternative measures but also the F-PEC scale introduced by Klein (2000). This scale comprises three subscales: power, experience and culture, being a more accurate measure of the family control.

Finally, we focus on the analysis of family firms listed on the Euronext Lisbon market over a fourteen years period, with extreme up and down times.

Using a panel data methodology, our results suggest that family firms reduce firm risk. However, the degree of family control does not significantly impact on firm’s uncertainty. These results suggest that investors recognize that the family brings benefits to firms, especially in relation to firm perpetuation. However, shareholders may not be directly interested in the level of firm control. Moreover, results are enhanced to large-

FAMILY FIRMS’ HETEROGENEITY AND FIRM RISK

155

size and young firms, when the family socioemotional wealth is more evident.

Our findings suggest additional lines of research. First, it should be interesting to consider other variables as transparency of information or internationalization since it may influence investor decisions. Second, we focus on total risk. It could be interesting to verify whether our results should be the same diving total risk into their systematic and idiosyncratic components. Finally, this study should be replicated for other countries to expand international evidence.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXX - N.º 214 - Abril 2015 (Páginas 159-193)

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO1 COST-BENEFIT ANALYSIS OF A POST-DIVORCE INTERVENTION Amaya Apraiz José Vicente Ugarte Deusto Business School. Universidad de Deusto

Verónica Aguado Ana Martínez-Pampliega Facultad de Psicología y Educación. Universidad de Deusto RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo la valoración en términos de coste-beneficio de la intervención del programa Egokitzen (Martínez-Pampliega, Iriarte y Sanz, 2014). Se trata de un programa psicoeducativo para padres y madres en proceso de divorcio, o con procesos conflictivos, y dirigido a la adquisición de conocimientos y habilidades que favorecen la adaptación de sus hijos/as. La intervención ha sido desarrollada empleando una metodología cuasiexperimental con grupo control y tres grupos experimentales.

La eficacia del programa fue evaluada en términos económicos, tomando como referencia la metodología de análisis coste-beneficio del Washington State Institute for Public Policy (WSIPP). Esta metodología consiste en el cálculo del Valor Actualizado Neto (VAN) de la inversión, tras identificar, medir y convertir a unidades monetarias los efectos del programa. A pesar de adoptar una posición muy prudente en el cálculo de resultados, los estudios preliminares del impacto neto de la intervención arrojaron resultados muy positivos.

Palabras clave: Análisis coste-beneficio, valor social, programa de intervención, divorcio, sintomatología.

SUMMARY This work has the goal of assessing the intervention of the Egokitzen program (Martínez-Pampliega, Iriarte, & Sanz, 2014) in terms of cost-benefit. This is a psychoeducational program for fathers and mothers in the process of divorce, or immersed in conflictive processes, and is aimed at the acquisition of knowledge and skills to facilitate the adaptation of their children. The intervention was conducted using a quasi-experimental methodology with a control group and three experimental groups.

1 Agradecimientos al Gobierno Vasco (Subvención Universidad-Empresa; UE2012-15) y al Dr. Ioseba Iraurgi por su asesoramiento metodológico, tanto en el diseño del estudio como en la planificación de los análisis.

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The effectiveness of the program was evaluated in economic terms, taking as reference the cost-benefit analysis methodology of the Washington State Institute for Public Policy (WSIPP). This methodology consists of calculating the Net Present Value (NPV) of the investment after identifying, measuring, and converting the effects of the program to monetary units. Despite adopting a cautious position to calculate the results, preliminary studies of the net impact of the intervention yielded very positive results.

Keywords: Cost-benefit analysis, social value, intervention program, divorce, symtomatology.

En el presente trabajo se va tratar de valorar el impacto en términos económicos del programa Egokitzen, desarrollado en la Universidad de Deusto (MartínezPampliega, Iriarte y Sanz, 2014).

Se trata de un programa psicoeducativo para padres y madres divorciados o en proceso de divorcio. El programa pretende ser psicoeducativo y preventivo; no se trata de un programa terapéutico con el que se persiga resolver problemáticas individuales. Todos los temas son abordados desde la perspectiva de los hijos/as y pensando en la forma de ayudarles a superarlo. El programa no es un medio para lograr la reconciliación ni algo que pueda emplearse como arma contra la pareja. No se trata de un proceso de mediación ni de consejo. El objetivo principal del programa es, por tanto, favorecer la adquisición de conocimientos y habilidades que permitan a los progenitores proteger a los hijos/as del estrés derivado del conflicto y aumentar su capacidad de afrontar esta situación de forma saludable.

El análisis se llevará a cabo en varias fases. En primer lugar se identificarán los efectos esperados del programa y posteriormente se medirán, para pasar finalmente a valorar dichos efectos en unidades monetarias. Surgirán en esta fase importantes dificultades que se resolverán siguiendo, en la medida de lo posible, la metodología de otros trabajos similares. Una vez identificados, medidos y valorados en unidades monetarias los efectos del programa, se hará lo mismo con los costes. En este caso no habrá ninguna dificultad puesto que las partidas del capítulo de costes van a ser conocidas y directamente expresadas en unidades monetarias. A continuación esas valoraciones se convertirán a unidades homogéneas, es decir, unidades monetarias de un mismo momento –y por tanto comparables– para, finalmente, determinar el impacto final del proyecto en términos de Valor Actualizado Neto (VAN). Para todo ello se seguirá, en la medida de lo posible, la metodología de análisis costebeneficio del Washington State Institute for Public Policy (2013) en adelante WSIPP.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

161

1. Consideraciones generales del modelo WSIPP El interés de las autoridades de Washington se centra en unas áreas concretas, para las que el WSIPP ha desarrollado un robusto y complejo modelo de medición y valoración (monetización) de resultados, utilizando la técnica del Análisis Coste-Beneficio (WSIPP, 2013).

La técnica consiste en calcular el VAN, o Valor Actualizado Neto de la inversión, (NPV, Net Present Value, por sus siglas en inglés), como resultado de la aplicación de la siguiente fórmula: Fórmula 1 Valor Actual de la corriente de ingresos y gastos N

NPV =

Σy=t

Q y x P y – Cy (1 + Dis)y

que en este trabajo se convertirá en2: Fórmula 2 Valor Actualizado Neto NPV = – DI +

N

Σy=t

Qy x Py – Cy (1 + Dis)y

donde: DI Desembolso Inicial necesario en el momento 0 (de ahí el signo negativo en la fórmula) para comenzar a llevar a cabo el proyecto.

Qy Magnitud de los resultados o impactos positivos del programa, en una o varias de las mencionadas áreas, medidos a fin de cada año y.

Py Precio asignado a esos impactos positivos en una o varias de las mencionadas áreas, a fin de cada año y.

Cy Coste anual en que se debe incurrir para obtener dichos impactos, valorados a fin de cada año y.

Dis Tasa de descuento utilizada para convertir en unidades homogéneas esas estimaciones, correspondientes a años diferentes.

El criterio de decisión a aplicar sobre el resultado obtenido será: Si NPV > 0 Interesa Si NPV ≤ 0 No interesa 2 La misma formulación fue empleada en Apraiz, A. (1996), empleando el acrónimo BSNA (Beneficio Social Neto Actualizado) en lugar de NPV, pero refiriéndose al mismo cálculo.

162

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

Es decir, expresado en lenguaje común: si los efectos positivos superan a los costes, ambos expresados en unidades monetarias del momento cero, el proyecto interesa; en caso contrario no interesa. A continuación se explicará el sistema propuesto por el WSIPP para tratar cada uno de los componentes de la anterior fórmula3, Fórmula 2.

2. Procedimiento para calcular Qy El componente principal en el cálculo de Qy es el ES (Effect Size) o tamaño del efecto. El tamaño del efecto totaliza el grado en el que el proyecto o programa, afecta a un área de actuación u “outcome”, expresado en “unidades monetizables”4, que luego se multiplicarán por Py. Dicho efecto se mide mediante análisis estadísticos sobre los resultados que arrojan los instrumentos de medida utilizados en la investigación (cuestionarios, tests…) cuyos ítems recogerán dichos impactos en las diferentes áreas de influencia del programa o proyecto. Cuando existe más de un trabajo sobre una determinada política o proyecto público, se realiza con ellos un meta-análisis, siguiendo a Lipsey y Wilson (2001), para llegar a un único valor que mida ese impacto. Este meta-análisis consiste, en realidad, en el cálculo de una media ponderada de los resultados parciales.

2.1. Cálculo de los ES Hay diferentes métodos para calcular el tamaño del efecto (Effect Size), en adelante ES, pero el estadístico más común, para el caso de resultados representados por variables continuas, es la diferencia de medias estandarizada, que es la que propone el WSIPP5 y que se explica con todo detalle en Morales (2012): Fórmula 3 Tamaño del Efecto (ES) M t – Mc ES = (Nt–1)SD2t+(Nc–1)SDc2 Nt+Nc–1

冑

El DI no precisa de mayor explicación.

No nos gusta esta palabra. La hemos usado porque es la que emplea el WSIPP en inglés y la hemos escuchado en otros foros sobre el tema. Usaremos también la expresión “convertibles a unidades monetarias”.

5 Para resultados representados mediante variables dicotómicas, véase WSIPP (2013), pág. 12.

3 4

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

163

donde ES es el tamaño del efecto de un programa particular sobre un “outcome” o indicador concreto; Mt es la media del grupo de tratamiento o experimental; Mc es la media del grupo de control; SDt es la desviación estándar (Standard Deviation) del grupo de tratamiento o experimental; SDc es la desviación estándar del grupo de control; Nt es el número de individuos en el grupo de tratamiento y Nc es el número de individuos en el grupo de control.

La varianza de dicha medida se calculará con la siguiente fórmula: Fórmula 4 Varianza del Tamaño del Efecto (ES) ESVar=

Nt+Nc

+

NtNc

ES2 2(Nt+Nc)

Y de ella obtendremos la desviación típica (SE, Standard Error): Fórmula 5 Desviación típica del ES, para el ítem T SEt=

冑

Nt+Nc

+

NtNc

ES2 2(Nt+Nc)

El modelo WSIPP propone, siguiendo las recomendaciones de muchos analistas, realizar ajustes sobre los resultados del ES obtenidos, para el caso de muestras de pequeño tamaño6. Los resultados de estudios realizados con muestras de pequeño tamaño parecen mostrar un claro sesgo a elevar el ES, especialmente en muestras con menos de 20 individuos. El factor de corrección que se utiliza en el modelo para corregir todos los ES, es el siguiente: Fórmula 6 ES corregido para grupos pequeños (menos de 20 individuos)

[

ESm’ = 1 –

]

3 · ESm 4N–9

donde N es la suma de individuos en el grupo de tratamiento y de control.

6

Para otro tipo de correcciones véase WSIPP (2013), pág. 13.

164

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

2.1.1. Cálculo de la media ponderada, intervalos de confianza y test de homogeneidad Una vez calculados los tamaños de los efectos y realizadas, en su caso, las correcciones oportunas7, los resultados individuales se agregan para obtener un tamaño medio ponderado del efecto del programa, siendo la ponderación, w (weight), la inversa de la varianza, calculada según la Fórmula 4: Fórmula 7 Ponderación para el meta-análisis w=

1 SET2

siendo T, el resultado u “outcome” concreto sobre el que se está trabajando.

Por tanto, la media ponderada del ES para un grupo de i estudios, será: Fórmula 8 Media ponderada meta-analítica i

— ES =

Σ1 (wiESTi) i Σ1 wi

A continuación se calcularían los intervalos de confianza y los test de homogeneidad8.

— 2.1.2. Ajustes a realizar sobre el ES Sobre el resultado así obtenido se realiza un último ajuste que pretende tener en cuenta los siguientes defectos en los trabajos de investigación: – La calidad metodológica de cada estudio que se incluye en el metaanálisis – La implicación de los investigadores en el diseño e implementación del programa. Se han encontrado evidencias de que a mayor implicación mejores resultados – La debilidad de los instrumentos de medición, por ejemplo, el uso de encuestas no suficientemente estándar o testeadas o valoraciones realizadas en condiciones inusuales o de laboratorio 7 8

Véase WSIPP (2013) pág. 13 para más información.

Véase WSIPP (2013) pág. 15 para más información.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

165

Con todas estas condiciones el WSIPP elabora unos factores de — corrección, que van de 0,5 a 1, y que aplica al valor obtenido para ES como resultado del meta-análisis, obteniendo el valor final ajustado que finalmente se utiliza en los cálculos9.

2.1.3. Consideración de los efectos asociados El impacto total susceptible de valorarse en unidades monetarias que se considera producido por un determinado programa, puede proceder de dos fuentes diferentes, siguiendo la metodología del WSIPP: los efectos directos del programa, obtenidos de las investigaciones o de los metaanálisis y los efectos asociados.

Estos últimos basan su consideración en investigaciones que han demostrado la existencia de relación causal de un efecto sobre otro al que a su vez se le puede asignar un valor monetario. Un ejemplo claro, en el caso de los estudios manejados por el WSIPP, es la relación causal entre el abuso infantil y el abandono y las probabilidades de llegar a graduarse en la escuela superior. De tal manera que, si una investigación obtiene un determinado impacto en la reducción del “abuso infantil y abandono” cuya valoración en unidades monetarias es posible, puede inferirse también un efecto asociado como consecuencia de una mayor probabilidad de graduación, también en unidades monetarias. Las unidades monetarias totales empleadas finalmente en los cálculos del análisis coste-beneficio (en adelante ACB), serán el resultado de sumar el efecto directo del programa más el efecto asociado que, a su vez, se obtendrá multiplicando el primero por la tasa de asociación entre el efecto directo y el efecto asociado.

El WSIPP revisa constantemente sus valoraciones actualizándolas a medida que dispone de nuevos trabajos que permitan nuevos cálculos de los ES de determinados programas sobre determinadas áreas de actuación.

2.2. Procedimiento para calcular Py Una vez medidos los resultados, ha llegado el momento de calcular su valor en unidades monetarias, es decir, su precio, Py. Muchos de los resultados medidos en los ACB son convertidos a unidades monetarias, 9

WSIPP (2013), pág. 19.

166

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

en total o en parte, en base a las ganancias obtenidas en el mercado laboral, tal y como se explica a continuación.

2.2.1. Resultados que afectan a las ganancias en el mercado laboral La denominada teoría de Capital Humano, y su relación con los salarios, es ampliamente aplicada en los análisis económicos. Los siguientes outcomes manejados por el WSIPP, son convertidos a unidades monetarias, en total o en parte, en relación con los salarios: – Nivel de estudios alcanzado – Puntuaciones en determinados test realizados a estudiantes – Número de años de escolarización – Tasas de morbilidad y mortalidad asociados al alcohol, drogas ilícitas y tabaco – Tasas de morbilidad y mortalidad asociados a trastornos mentales El WSIPP trabaja con una fuente de datos, la CPS (Current Population Survey), que proporciona anualmente datos de corte transversal sobre ganancias por edad y nivel de estudios. El procedimiento propuesto por el WSIPP consiste en agrupar los datos de la CPS por niveles de estudio y a continuación ajustar sendas funciones de distribución que, en el caso americano, resultan ser funciones beta10.

2.2.2. Resultados relacionados con el delito El WSIPP valora los efectos logrados sobre esta variable en relación a los costes de las detenciones y traslados a comisaría, los juicios, las estancias en la cárcel y las libertades bajo fianza. Con datos obtenidos de bases de datos oficiales sobre estas cuestiones elabora sus estimaciones y realiza sus cálculos. Los resultados alcanzados en este trabajo no justifican un proceso tan complejo y costoso por lo que su desarrollo se pospone11.

2.2.3. Resultados relacionados con la salud El modelo WSIPP propone un complejo entramado de cálculos a partir de estancias en hospitales, ingresos y recaídas para medir los efectos sobre esta variable. De nuevo se renuncia de momento a desarrollar estos cálculos al no estar justificados por el alcance del presente trabajo. No se 10 11

Para más información sobre el proceso y las técnicas utilizadas ver WSIPP (2013) pág. 25.

Para más información sobre la valoración de este outcome, ver WSIPP (2013) pág. 28 y ss.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

167

renuncia sin embargo a continuar con el trabajo por entender que puede ser de aplicación en otras investigaciones o incluso en esta misma en un futuro12.

2.3. Procedimiento para calcular Cy La estimación de los costes no precisa de técnica específica alguna, por lo que se deja este apartado para su consideración en el apartado de evaluación del programa, justo a continuación.

3. Evaluación del programa Egokitzen Se partía de la hipótesis de que la intervención a través del programa Egokitzen producía resultados tanto en padres/madres como en hijos/as y tanto en el corto como en el medio y largo plazo. Así se desprende también de las investigaciones, entre otros, de Amato (2001), Amato y Booth (2001), Booth y Amato (2001), Hanscombe, Haworth, Davis, Jaffee, y Plomin (2011), Grych (2005), Pedro-Caroll (2010) y Sun y Li (2008). En nuestro país cabe destacar los trabajos de Iriarte, Martínez-Pampliega, Sanz y Cosgaya (2009) o de Justicia y Cantón (2011). Estos autores apuntan efectos sobre la conducta, la salud y los estudios, en el caso de los hijos/as, y sobre la salud en el caso de los padres y las madres. Resulta de especial interés el trabajo de O’Neill y otros (2013) ya que aplica un esquema similar al aquí propuesto para un proyecto también muy similar al aquí analizado. Para poder medir los efectos esperados del proyecto se evaluó la sintomatología tanto en padres y madres como en hijos/as.

En el programa Egokitzen, la sintomatología de los hijos/as fue valorada a través del instrumento desarrollado por Achenbach en su versión de padres (Child Behavior Checklist, CBR; Achenbach, 1991). Este instrumento diferencia entre Síndrome Internalizante y Síndrome Externalizante y presenta buenas propiedades psicométricas para ambos síndromes (alpha = 0.84 y α = 0.85, respectivamente). De las diferentes subescalas que contempla el instrumento se tuvieron en cuenta exclusivamente las siguientes: depresión, ansiedad, ruptura de normas y conductas agresivas, por ser las áreas de sintomatología más frecuentemente analizadas en la literatura.

12

Para más información sobre la valoración de este outcome, ver WSIPP (2013) pág. 75 y ss.

168

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

Para valorar la sintomatología parental se utilizó el cuestionario SCL90 desarrollado por Derogatis (1994) en su adaptación española (González de Rivera, De las Cuevas, Rodríguez, y Rodríguez, 2002). La escala original consta de 90 items (alpha = 0.95) organizados en nueve dimensiones, si bien en este estudio sólo se utilizaron cuatro dimensiones: somatización (12 ítems), sensibilidad interpersonal (9 ítems), depresión (13 ítems) y ansiedad (10 ítems). Resumiendo: A. Sobre los hijos/as a. Sintomatología externalizante: Agresividad y Ruptura de normas b. Sintomatología internalizante: Ansiedad/Depresión y Somatización c. Dificultades en los estudios: Problemas de aprendizaje y fracaso escolar B. Sobre los padres/madres a. Salud (sintomatología internalizante): Ansiedad, Depresión, Somatización y Sensibilidad interpersonal El proceso de medición de los resultados se lleva a cabo en diferentes fases, que se resumen en la Tabla 1: Tabla 1 Resumen de tiempos del proceso de intervención Tiempo 0 T0

Fase 1 16 semanas

Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3 Fase 2 Fase 3 T1 T2 T3 16 semanas 16 semanas (sem. 16) (sem. 32) (sem. 48)

Grupo Grupo Asignación IntervenSeguialeatoria ción miento 1 de los Evaluación Evaluación Evaluación grupos a la T0 T1 T2 secuencia Grupo Grupo de de inicio Control en Intervenlista de ción espera

Grupo Seguimiento 2

Evaluación T3

Grupo Seguimiento 1

Se sigue el modelo de lista de espera13, también aplicado en O’Neill y otros (2013). En un primer momento (T0) todos los participantes, 13 El modelo de lista de espera hace que finalmente no exista un grupo de control que permita comparaciones a largo plazo entre sujetos participantes y no participantes en un proyecto. Si desde un punto de vista científico esta circunstancia puede restar validez a ciertas conclusiones, desde un punto de vista ético no parece que sea esta razón suficiente para negar un tratamiento a un grupo de personas que lo necesita. Puestos en contacto con el WSIPP nos confirman que han llegado a la misma conclusión.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

169

padres y madres en proceso de divorcio, realizan una primera evaluación. Una vez hecho esto, se distribuyen en grupos de unas ocho personas aproximadamente y comienza la intervención con uno de los grupos manteniéndose el resto en lista de espera. En este caso concreto se formaron únicamente dos grupos, uno de ellos comenzó la intervención y el otro se mantuvo en espera. Es el inicio de la Fase 1.

Cuando la evaluación se realiza antes de comenzar la intervención se denomina evaluación pre-tratamiento o P1. En el caso del grupo en espera, la primera evaluación recibe el nombre de P0.

Por tanto, una vez finalizada la intervención con el primer grupo en T1, dieciséis semanas después, se realiza una segunda evaluación. Dicha evaluación es denominada P2. También en el mismo momento se vuelve a repetir la evaluación pre-tratamiento (P1) para el grupo que se ha mantenido en espera. La diferencia entre las evaluaciones realizadas al grupo en espera (grupo 2), que aún no ha recibido ninguna intervención, recogerá los denominados cambios espontáneos que no deben atribuirse al programa (diferencia entre P1 y P0). En ese momento comienza la Fase 2 en la que el primer grupo entra en una fase de seguimiento y el segundo grupo participa en el programa de intervención. Finalizada esta fase, en T2 se realiza una nueva evaluación que será la evaluación de seguimiento (P3) para el primer grupo y la evaluación de post-tratamiento (P2) para el grupo 2. Comienza la Fase 3, que durará otras 16 semanas, al final de la cual, en el momento T3 se lleva a cabo la última evaluación que será la evaluación de seguimiento (P3) para el segundo grupo14.

3.1. Medición de los efectos del programa (Qy) A continuación se identificaron y agruparon los ítems concretos de cada cuestionario que se utilizarían para medir los impactos del programa en cada una de las variables (outcomes)15, y se comprobó que no se apreciaban cambios en lo relativo a los estudios, dado que las mediciones se realizaron con escaso margen de tiempo para que fueran apreciables. La medición de los efectos se va a reducir, por lo tanto, a la sintomatología de participantes e hijos/as y se procederá a medir dicho impacto por dos vías: el tamaño del efecto y las tablas de prevalencia, para uti14 Está prevista una segunda evaluación de seguimiento, que llamaríamos P4, transcurridos 6 meses desde que finalizó la intervención. Esta información no se ha podido incluir en el presente trabajo.

15 Martínez Pampliega et al. (2014).

170

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

lizar finalmente en los cálculos la que mejor se ajuste a nuestro caso concreto.

3.1.1. El tamaño del efecto (ES) En los análisis de impactos a través de diferencias de medias, no es ya suficiente con las pruebas de hipótesis y el rechazo de la hipótesis nula (Morales, 2012), sino que los trabajos de investigación serios van más allá y trabajan con el Tamaño del Efecto, (ES, por sus siglas en inglés), siendo ésta la medida que emplea también el WSIPP en sus valoraciones. En el presente trabajo se utilizarán pruebas no paramétricas para el cálculo del ES, dado el pequeño tamaño de las muestras manejadas. En todos los casos se calcula el ES comparando los resultados de las evaluaciones P1 y P2 por un lado, y P1 y P3 por otro. El resumen de los resultados de los cálculos aparece en la Ilustración 1 elaborada siguiendo el modelo de recogida de datos del WSIPP16. El cuadro de la parte inferior recoge la información relevante para el análisis: la cuantificación. A continuación el detalle de las columnas: – La primera columna recoge las áreas sobre las que se han producidos impactos como resultado de la intervención (outcomes). Los resultados detallados de la investigación en las distintas subcategorías aparecen en este cuadro resumidos en una sola línea para cada sintomatología en hijos/as y padres y madres, que serán finalmente objeto de estudio.

– Las seis siguientes columnas contienen los ES (Effect Size) y SE (Standard Error) de los tres outcomes –obtenidos a partir de las Fórmula 3 y Fórmula 5– y la Edad, resultantes de la primera y segunda medición (en este caso la última) realizada en el estudio.

– La siguiente columna indica si esas mediciones corresponden a la población primaria o a la secundaria. El presente es un caso claro en el que el participante primario, el niño/a o adolescente, experimenta los efectos beneficiosos del programa a través de una intervención sobre sus padres y madres, quienes a su vez se benefician

16 Un ACB del WSIPP sobre el programa Incredible Years, analizado en O’Neill y otros (2013) para el caso de Irlanda, se resume en una tabla similar a la de la Ilustración 1 y está disponible en http://www.wsipp.wa.gov/BenefitCost/Program/158 (a fecha 23/02/2015). Los resultados del metaanálisis muestran importantes diferencias con los observados en nuestro estudio, sin embargo, resulta imposible sacar conclusiones sin conocer en profundidad los detalles de los trabajos incluidos en el meta-análisis.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

171

de ciertas mejorías, lo que les convierte en población secundaria17.

La tabla de poblaciones, completa la información indicando a qué grupo de población pertenecen ambos grupos de participantes.

– Las siguientes 4 columnas recogen información adicional de los meta-análisis realizados sobre las variables. En ellas se indicaría el número de estudios o investigaciones manejadas, con las cuales se haya realizado un meta-análisis para alcanzar un valor único de la medida del efecto (ES), en este caso sólo uno, ya que se trata de un programa bastante novedoso en nuestro país. La novedad radica básicamente en que se trata de reducir el impacto negativo del divorcio sobre los hijos/as pero trabajando con los padres y/o madres. Y trabajando al mismo tiempo sus propias necesidades personales surgidas a raíz de la situación. Por ello se presenta como un trabajo no solo psicoeducativo.

3.1.2. Las tablas de prevalencia Utilizando una base de datos de una anterior investigación con 3.975 individuos (Martínez-Pampliega, Sanz, Iraurgi, Iriarte, y Muñoz, 2008), se elaboraron las tablas de prevalencia mediante el siguiente proceso: A. Para los hijos/as: 1. Se han obtenido las puntuaciones estandarizadas T (Z 10 + 50) de la población general a través de la base de casi 3.975 adolescentes (se prescinde los menores de 6 años).

2. Se han calculado las puntuaciones T de los participantes del programa tanto del pre-tratamiento, post-tratamiento y seguimiento.

3. Se han creado las tablas de contingencia, tal y como se muestran en las tablas 1 y 2, correspondientes a cada subescala, así como al global de la sintomatología, siendo el punto de corte 60. Las puntuaciones T igual o mayores a 60, se han considerado personas con riesgo de padecer o sufrir sintomatología clínica.

Veamos los resultados para un caso concreto en la Tabla 2:

17 A la hora de elaborar las tablas de la Ilustración 1 se nos planteó la duda de cómo calificar la población a la que afectaba, ya que se actuaba sobre un grupo, el de padres, con el fin de obtener resultados en otro, el de hijos. Puestos en contacto con el equipo de trabajo del WSIPP, nos confirmaron que la asignación realizada por nuestra parte les parecía adecuada, si bien en ningún caso afectaría a los cálculos.

2,31

3,78

Sintomatología de los hijos entre 1 y 5 años

Sintomatología de los padres

0,30

0,43 43

1-5

6-18

2,71

Sintomatología de los hijos entre 6 y 18 años 0,30

Primera medición de ES (P1-P2) ES SE (Stnd.

(Effect Edad Error) Size)

Población Primaria (P)

Niños/jóvenes hasta 18 años

Sintomatología internaliNiños/jóvenes zante (ansiedad, deprehasta 18 años sión, quejas somáticas) Abuso tabaco Abuso alcohol Trastorno mental Abuso infantil

Educación

Sintomatología externaNiños/jóvenes lizante (agresividad, ruphasta 18 años tura de normas)

Área de intervención

Adultos

Población Secundaria (S)

2,66

1,42

3,01

0,30

0,43

0,30

43

1-5

6-18

S

P

P

1

1

1

3,78

2,31

2,71

24

12

23

0,00

0,02

0,00

Segunda medición de ES (P1Información adicional para los P3) informes Participante Primario (P) Numero Primer Total N ES P de SE (Stnd.

Secund. (S) (Effect Edad de ES (sin en G. primer Error) Size) estudios ajustes) tratam.

ES

Edad del Edad del participante participante en la primera en la segunda medición medición

Información sobre los resultados del programa AÑADIR ELIMINAR RESULTADO RESULTADO

*Se emplea el modelo de lista de espera

G. Tratamiento G. Control*

Coste Nº de Año anual años base

Coste por participante

El programa DD-H supone una intervención/tratamiento grupal dirigido a padres y madres divorciados/as o separados/as con el fin de favorecer la adaptación de los hijos o hijas en estas familias

Ilustración 1

172 A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

173

Tabla 2 Tabla de contingencia de la subescala de Ruptura de Normas del CBCL (6-18 años) entre P1-P2 P1

P2

T<60: No

T>60: Si

TOTAL

T<60: No

21

2

23

T>60: Si

0

0

0

TOTAL

21

2

N = 23

Nota: P1 = pre-tratamiento; P2 = post-tratamiento; T = puntuación estandarizada; No = no riesgo de sintomatología; Si = riesgo de sintomatología; N = número de participantes.

En la Tabla 2 se puede observar que dentro de P1 existen dos casos en los cuales hay riesgo de sufrir sintomatología infantil, pero tras la intervención del programa ambos pasan al grupo de “no riesgo”, manteniéndose los 23 casos en el grupo de “no riesgo”. Por lo tanto hay una prevalencia de 8,7% de casos que se situaban en “riesgo” de padecer sintomatología infantil que, tras la intervención, pasan a ser el 0% de los casos.

B. Para los padres/madres: 1. Se han obtenido las puntuaciones T de los participantes del programa Egokitzen desde las baremaciones del manual del instrumento utilizado para medir la sintomatología, tanto del pre-tratamiento, post-tratamiento y seguimiento.

2. Se han creado las tablas de contingencia tal y como se han mostrado en el punto anterior.

3. Del mismo modo que con las puntuaciones de los hijos/as, el punto de corte para las puntuaciones T ha sido de 60. Las puntuaciones T igual o mayores a 60, se han considerado personas con riesgo de padecer o sufrir sintomatología clínica.

Con el fin de facilitar su lectura se elaboraron los cuadros resumen con los resultados de las tablas de prevalencia tanto de la sintomatología de los hijos/as como la de los participantes en los diferentes tiempos de medidas. Así se recogen en la Tabla 3 los cambios entre P1 y P3, que serán los utilizados en los cálculos.

174

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

Tabla 3 Prevalencias y cambios producidos en pre-tratamiento y seguimiento Prevalencia P1 n (%)

P3 n (%)

Cambios A riesgo A normalidad n (%) n (%)

p

Hijos/as (n = 13) Ruptura Normas Agresividad Ansiedad/Depresión Somatización

2 (15,4) 0 (0,0) 3 (23,1) 0 (0,0) 1 (7,7) 1 (7,7) 2 (15,4) 2 (15,4)

0 (0,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 1 (7,7)

2 (15,4) 3 (23,1) 0 (0,0) 1 (7,7)

– – ,00* ,14

7 (46,7) 2 (13,3) 7 (46,7) 5 (33,3) 6 (40,0) 5 (33,3) 4 (26,7) 0 (0,0)

0 (0,0) 1 (6,7) 1 (6,7) 0 (0,0)

5 (33,3) 3 (20,0) 2 (13,3) 4 (26,6)

,10 ,06 ,02* –

Padres/Madres (n = 15) Ansiedad Depresión Sensibilidad Interpersonal Somatización

Nota: P1 = pre-tratamiento; P3 = seguimiento; n = número de participantes. *p<0.05

Tanto el tamaño del efecto como las tablas de prevalencias pretenden dar respuesta desde diferente ángulo a la cuestión de si hay o no diferencia entre los colectivos antes y después de recibir el tratamiento. Del mismo modo, el tamaño del efecto (ES), viene a representar la magnitud de la diferencia entre las medias de los colectivos estudiados. Veremos a continuación la utilidad de ambas mediciones para valorar los efectos económicos de programa.

3.2. Valoración económica de los efectos del programa (Py) A continuación procederemos a analizar las dos alternativas de valoración del impacto del programa, una en base a las medidas del ES y SE contenidas en la Ilustración 1 siguiendo el modelo del WSIPP, y la otra en base a los datos de prevalencia de la Tabla 3, siguiendo un procedimiento alternativo.

3.2.1. Aplicación del modelo del WSIPP En aplicación del modelo ACB del WSIPP partiremos los ES y SE que se muestran en la Ilustración 1, y que ya son convertibles a unidades

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

175

monetarias y veremos si es posible su conversión siguiendo las indicaciones y el procedimiento descrito en WSIPP (2013), y que resumimos a continuación: 3.2.1.1. SINTOMATOLOGÍA DE HIJOS/AS Y PADRES/MADRES Se diferencia en el estudio entre sintomatología internalizante y externalizante. El WSIPP propone medir los resultados que afectan a la salud y bienestar a través de los costes de ingresos y estancias en centros sanitarios. Quizá en este caso no se den circunstancias tan graves ya que el trastorno más frecuente es el psicológico, y no existen evidencias de haber evitado trastornos de tanta gravedad.

En lo que corresponde a la sintomatología externalizante, el WSIPP propone que sea analizado a través de los costes de ingresos y estancias en centros penitenciarios y los ocasionados por la acción de los tribunales de justicia. Tal y como hemos comentado para el efecto anterior, no parece que esta unidad de medida resulte apropiada en este programa.

El WSIPP insiste con frecuencia en la necesidad de aplicar las mediciones a resultados de programas basados en la evidencia. Para poder aceptar que un programa como el aquí analizado ha evitado estancias hospitalarias o penitenciarias sería preciso un seguimiento sobre un grupo intervenido y contrastarlo con un grupo de control, con las reservas que ello entraña, ya mencionadas anteriormente al referirnos al modelo de la lista de espera.

3.2.1.2. ESTUDIOS Aunque, como ya se ha adelantado en apartados anteriores, no se han podido apreciar cambios en esta variable debido al escaso margen de tiempo transcurrido entre la primera y segunda medición, se ha trabajado en el desarrollo de las herramientas propuestas por el WSIPP para la valoración de este efecto por entender que pueden ser de utilidad en posteriores trabajos en los que se cuente con información a este respecto.

Como se comentaba en el apartado 2.2.1, la denominada teoría de Capital Humano y su relación con los salarios es ampliamente aplicada en los análisis económicos.

La fuente que proporciona datos sobre salarios en España es la Encuesta de Estructura Salarial (EES). La Encuesta de Estructura Salarial es una operación estadística de periodicidad cuatrienal, realizada en el marco de la Unión Europea con criterios comunes de metodolo-

176

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

gía y contenidos, con el fin de obtener unos resultados comparables sobre la estructura y distribución de los salarios entre sus Estados Miembros. Esta encuesta investiga la distribución de los salarios en función de una gran variedad de variables como son el sexo, la ocupación, la rama de actividad, la antigüedad, o el nivel de estudios.

A partir de 2004, para los años en los que no se realiza encuesta cuatrienal, la Encuesta Anual de Estructura Salarial obtiene estimaciones de la ganancia bruta anual por trabajador clasificada por tipo de jornada, sexo, actividad económica. La información se obtiene de la explotación conjunta del Fichero General de Afiliación de la Seguridad Social (SS) y de las declaraciones del Modelo 190: Resumen anual de Retenciones e Ingresos a Cuenta del IRPF de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria (AEAT) y de la Hacienda Foral de Navarra, junto con las variables ocupación y tiempo de trabajo provenientes de la encuesta anexa a la Encuesta Trimestral de Coste Laboral del INE. Se da la circunstancia de que las encuestas anuales obtenidas de la explotación de los ficheros anteriormente mencionados no contienen la variable “nivel de estudios”, por lo que para la valoración de aquellos resultados que tengan relación con los niveles de educación tendremos que recurrir a la última encuesta cuatrienal que sí la contiene y que es del año 2010, publicada el 24 de octubre de 2012.

Dado que la Encuesta Anual no se elabora para los años en que se realiza la Encuesta cuatrienal, para facilitar la elaboración de series temporales, desde 2006 la información para estos años se completa incorporando las mismas tablas que se elaboran para el resto de años, pero utilizando la información de la encuesta cuatrienal. Para extraer información aplicable al modelo, se solicitó al INE el fichero con los microdatos anonimizados de la encuesta y se procedió a su tratamiento con el programa estadístico SPSS 21. El fichero contiene 216.769 observaciones y 48 variables. (Tablas 4 y 5). La variable que recogía el nivel de estudios del encuestado constaba de 24 códigos diferentes que fueron resumidos en 518:

18

Ver detalle en Anexo I.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

177

Tabla 4 Recodificación de la variable “nivel de estudios” Código 0

Nivel de estudios Sin estudios

1 2

Primaria-Secundaria Bachiller-Profesional

3

Universitario-Especialización profesional

4

Postgrado-Doctorado

También se procedió a dividir el colectivo en bloques de diferentes edades: Tabla 5 Recodificación de la variable “edad” Desde 16 30 50 >65

Hasta 29 49 65

Tramo Joven Adulto Maduro Jubilado

Una vez realizada la recodificación se procedió a estudiar el comportamiento de los salarios en cada grupo de edad con el fin de determinar hasta qué punto se puede afirmar que el nivel de estudios explica las diferencias en salarios19.

Las siguientes tablas contienen, para cada tramo de edad, la diferencia en promedio salarial anual bruto entre individuos sin estudios y aquéllos que han finalizado estudios de primaria-secundaria (Tabla 6) e individuos que se han quedado en estudios de primaria-secundaria y aquéllos que han terminado estudios de bachillerato-formación profesional (Tabla 7). Diferencias, todas ellas, con un grado de significación de 0,00 y que a primera vista no parecen difíciles de aceptar. En el caso de la Tabla 6, se da la circunstancia de que la encuesta no contiene ningún jubilado sin estudios, por lo que para este tramo se ha mantenido la misma cifra que en el tramo anterior.

19

Para el detalle de cada tramo ver Martínez Pampliega et al. (2014).

178

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

Tabla 6 Diferencia de media salarial anual entre nivel 0 y nivel 1 por edad Edad 16-29 30-49 50-65 >65

Joven Adulto Maduro Jubilado

Diferencia salario UM 2010 5.292,99 5.876,15 7.659,42 7.659,42

Tabla 7 Diferencia de media salarial anual entre nivel 1 y nivel 2 por edad Edad 16-29 30-49 50-65 >65

Joven Adulto Maduro Jubilado

Diferencia salario UM 2010 2.476,09 6.847,70 12.745,77 18.737,61

3.2.1.3. CÁLCULO DE LAS TASAS DE CRECIMIENTO DE LOS SALARIOS Dado que los datos de la EES son datos de corte transversal para el último año publicado, y dado que el ACB debe reflejar las ganancias a lo largo de la vida, se debería calcular, siguiendo al WSIPP, el ratio de crecimiento real de los salarios a largo plazo, para los cinco grupos.

En el presente documento no se incluye este desarrollo ya que los resultados de las mediciones realizadas a los participantes en el proyecto no reflejaban diferencias en el nivel de estudios alcanzado antes y después de la intervención dada la proximidad en el tiempo en que se realizaron. Sin embargo los profesionales del equipo especialista en el área creen que estas diferencias se harán visibles en posteriores investigaciones sobre los mismos y diferentes sujetos, por lo que, sin llegar al desarrollo completo del modelo, se hará una pequeña simulación al final de este trabajo, comparando los resultados de la misma con los obtenidos por O’Neill y otros (2013).

Como conclusión de las anteriores reflexiones creemos que el modelo WSIPP no es apropiado para la valoración de un proyecto como Egokitzen, tanto por el escaso número de participantes en el mismo como por la imposibilidad de evidenciar el mantenimiento de los resul-

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

179

tados a largo plazo. Es evidente que el desarrollo de este modelo se produjo en el ámbito de la intervención pública, en el que proporciona excelentes resultados. No obstante, tanto el criterio de decisión (VAN) como los criterios de valoración de cada uno de los resultados u outcomes, nos pueden servir de guía para su aplicación, de forma mucho más sencilla, a proyectos también más sencillos, como el que ahora nos ocupa.

Proponemos, en esa línea, el esquema que explicamos a continuación.

3.3. Estimación de los beneficios: Modelo alternativo 3.3.1. Beneficios sobre la conducta y la salud (Py, Qy) Se ha decidido finalmente realizar la medición de los efectos del programa Egokitzen siguiendo la aproximación realizada por Apraiz (1995).

En el mencionado trabajo la autora emplea para la valoración de los impactos (Py) el baremo establecido por la orden Ministerial de 11 de Marzo de 1991, publicada en el BOE del mismo día, por la que se da publicidad a un sistema para la valoración de los daños personales en el Seguro de Responsabilidad Civil ocasionados por medio de vehículos de motor. Las razones defendidas en el mencionado trabajo para el uso de este baremo son básicamente el carácter público de la información y la sencillez de su aplicación20. Cabe decir, además, que la generalización del uso de estas cuantías en estudios similares permitiría y facilitaría la realización de comparaciones. En el presente trabajo se utilizarán los conceptos incluidos en el más reciente Real Decreto 8/2004 de 29 de octubre, que tiene por objeto la aprobación de un texto refundido de la Ley sobre responsabilidad civil y seguro en la circulación de vehículos a motor, que da cumplimiento al mandato conferido al Gobierno por la disposición final primera de la Ley 34/2003, de 4 de noviembre, de modificación y adaptación a la normativa comunitaria de la legislación de seguros privados. Así, en el punto 2 del Artículo 1 dentro del Capítulo 1, se dice: “Los daños y perjuicios causados a las personas, comprensivos del valor de la pérdida sufrida y de la ganancia que hayan dejado de obtener, previstos, previsibles o que conocidamente se 20 En el momento de redactarse estas líneas, 6 de febrero de 2015, el diario El País publicó la noticia de que un juzgado de Barcelona se había basado en este mismo baremo para establecer la indemnización a la familia de un fallecido en el vuelo de Spanair de agosto de 2008.

180

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

deriven del hecho generador, incluyendo los daños morales, se cuantificarán en todo caso con arreglo a los criterios y dentro de los límites indemnizatorios fijados en el anexo de esta ley.”21 En el mencionado anexo de la Ley se establece el sistema para la valoración de los daños y perjuicios causados a las personas en accidentes de circulación y en él se dice que se aplicará a la valoración de todos los daños y perjuicios a las personas ocasionados en accidente de circulación, salvo que sean consecuencia de delito doloso. Esta última matización no tiene efecto en el presente caso de estudio. Se dice también, que a los efectos de la aplicación de las tablas, la edad de la víctima y de los perjudicados y beneficiarios será la referida a la fecha del accidente.

En este trabajo, para el establecimiento de las valoraciones, se tomarán las edades de los participantes al inicio de la intervención.

Para la valoración de los distintos efectos se utilizarán las Tablas III y VI del Real Decreto y no se tendrán en cuenta, por irrelevantes, los factores de corrección de la Tabla IV. Se aplicarán también las Indemnizaciones por incapacidades temporales de la tabla V. Estas indemnizaciones serán compatibles con cualesquiera otras y se determinan por un importe diario (variable según se precise, o no, una estancia hospitalaria) multiplicado por los días que tarda en sanar la lesión y corregido conforme a los factores que expresa la propia tabla, salvo que se apreciara en la conducta del causante del daño culpa relevante y, en su caso, judicialmente declarada. De nuevo este último aspecto resulta inaplicable en el presente estudio. Las anteriores valoraciones (Py) se aplicarán, no sobre los EF, con los que trabajaríamos en el modelo del WSIPP, sino sobre los cálculos de prevalencia de la Tabla 3 (Qy), que recoge los cambios observados entre la primera y tercera medición, que en este estudio se han denominado pre-tratamiento y seguimiento, respectivamente (véase Tabla 8).

21 En este apartado se aplicará ese mismo baremo en puntos, aplicando las valoraciones para los puntos establecidas, para el presente año, en el BOE nº 64 de 15 de marzo de 2014.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

181

Tabla 8 Resumen de efectos de la tabla de prevalencias

Hijos/as Ruptura Normas Agresividad Ansiedad/Depresión Somatización Padres/Madres Ansiedad Depresión Sensibilidad Interpersonal Somatización

Nº

Prevalencia no riesgo NETO (Qy)

13 13 13 13

15,40% 23,10% 0% 0%

15 15 15 15

33,30% 13,3% 6,6% 26,60%

Como se observa en la Tabla 8, en los hijos/as sólo se aprecia cambio en las variables Ruptura de normas (15,4%) y Agresividad (23,1%). Al no disponer del detalle individual, y por evitar caer en la doble contabilización, consideraremos el porcentaje del 23,10% como inclusivo de ambos comportamientos, lo que supone entender que los niños y jóvenes que no muestran en la segunda medición sintomatología de agresividad incluyen a aquéllos que no muestran ruptura de normas. El hecho de que sea más elevado el porcentaje del primero parece justificar tal suposición.

3.3.2. Beneficios sobre la educación Finalmente se añadirá, a modo de ejemplo, la consideración del efecto que tendría en el resultado final un impacto contrastado en el nivel de estudios, aplicando los resultados obtenidos de los cálculos con los datos de la Encuesta de Estructura Salarial del apartado 3.2.1.2 y se comparará con el obtenido por O’Neill y otros (2013).

3.3.3. Costes de la intervención El Programa Egokitzen, consiste en un programa de intervención que consta de 11 sesiones grupales y el coste del mismo dependerá del número de participantes. Para poder realizar una aproximación del coste económico, en el presente documento se partirá de 8 participantes, número recomendado como adecuado en terapia grupal. Este número permite constituir un grupo lo suficientemente amplio para tener un abanico de

182

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experiencias, pero lo suficientemente reducido como para poder atender a los contenidos que surgen a nivel personal en el grupo. También para la valoración del coste económico, se ha partido de una cantidad media, aun no existiendo regulación al respecto por parte del Colegio Oficial de Psicólogos. En este sentido, se considera adecuado lo siguiente: – Sesión individual (aprox. 1h) = 60 € – Sesión Grupal (1h y 30 min.) = 120 € Teniendo en cuenta que, el programa consta de 11 sesiones grupales y se debe realizar una sesión individual con cada participante, tanto al inicio del programa como al final, la aproximación del coste económico del Programa Egokitzen en contexto clínico será el que se indica en la Tabla 9 y la Tabla 10.

Tabla 9 Tabla del coste económico de las sesiones individuales de 8 participantes en el Programa Egokitzen Sesiones individuales iniciales Sesiones individuales finales TOTAL

Nº Sesiones

TOTAL

8 sesiones x 60 € 8 sesiones x 60 € 16 sesiones x 60 €

480,00 € 480,00 € 960,00 €

Tabla 10 Tabla del coste económico de las sesiones grupales del Programa Egokitzen Nº Sesiones Sesiones grupales TOTAL

11 sesiones/grupo x 120 € En co-terapia*

TOTAL 1320,00 € (1320,00 € x 2)=2640,00 €

Nota: *= La intervención grupal se sugiere realizarla entre dos profesionales en co-terapia.

Resultando un total de 3.600 € por cada equipo de 8 adultos participantes.

Volviendo a la Tabla 3 se ve que el número de participantes en el proyecto es de 15, lo que significa que se han formado dos grupos, de manera que el coste del programa en esta fase será de Nº de grupos: 2 Coste por grupo: 3.600 Coste total= 7.200

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

183

Consideraremos este coste como correspondiente al momento 0, es decir, como Desembolso Inicial ya que otro tipo de inversiones en equipos, materiales, locales… no existen en este proyecto.

3.3.4. Tipo de descuento En el trabajo de Apraiz (1995) se discute a nivel conceptual la conveniencia de aplicar la Tasa Marginal de Rendimiento de la Inversión Privada (el rendimiento de la inversión privada menos interesante a partir del cual es necesaria la intervención pública) y la Tasa Social de Preferencia Temporal (esa tasa a la que la sociedad está dispuesta a ceder consumo de hoy por consumo de mañana). Sin entrar en mayores profundidades en este trabajo, diremos que ambas coinciden en el margen y que consideramos el tipo de interés sin riesgo como una buena referencia para establecer el tipo de descuento a aplicar en los cálculos. Sería también aceptable el establecimiento de una prima de riesgo, reflejo de una sociedad con cierta aversión al riesgo, pero probablemente esa prima no debería ser la misma que la aplicable al análisis de los proyectos de innovación de Arboníes (2014), mucho más inciertos, por su propia naturaleza de innovadores.

Tomando como referencia la última subasta de obligaciones del estado a 15 años, de 3 de abril de 2014, el tipo aplicable sería el tipo de interés medio, que resultó ser un 3,553%. En los cálculos que siguen se utilizará el 3,5%.

A este respecto cabe mencionar la postura defendida en Australian Government (2013), según la cual el tipo de descuento a utilizar debe establecerse en base al principio de coste de oportunidad y no del propio coste de los fondos, en este caso fondos públicos, que es el que aquí se defiende. El documento propone el uso de un 7% en los cálculos, inferior incluso a otras propuestas mencionadas en el documento. Nosotros mantendremos el uso del 3,5% y se hará posteriormente un análisis de la sensitividad del resultado ante cambios en este valor, aunque resulta evidente, como se verá enseguida, que estas variaciones nunca convertirán el resultado en negativo.

En cualquier caso, y como comentario final, decir que es coherente con el principio de prudencia la utilización de tipos de descuento elevados que, en definitiva, implica mayor exigencia de resultados positivos en el futuro para compensar los sacrificios del presente.

184

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3.4. Cálculo del beneficio neto Para la realización de los cálculos sobre los beneficios del programa se tendrán en cuenta, además de los datos anteriores obtenidos del propio proyecto, las siguientes informaciones contrastadas en base a la revisión bibliográfica: a) Entre el 10 y el 20% de la población infantil y adolescente sufre problemas psicológicos relacionados con la familia. Entendemos que el 100% de los hijos e hijas participantes en este proyecto pertenecen a este colectivo. b) De ellos, el 33% mantiene estos efectos a largo plazo y además un 5% de éstos desarrolla comportamientos agresivos que requieren tratamiento y hospitalización22. Este tipo de tratamientos se ofrece en muy pocos centros, todos ellos privados, y su coste se eleva a los 3.000 ó 4.000 €. Para mantener la coherencia con el resto de valoraciones emplearemos, sin embargo, el baremo moderado de la Tabla VI del RD. c) Para la asignación de un valor en puntos a cada uno de los efectos de carácter temporal evitados en los hijos/as mediante la intervención, se multiplicará la valoración en euros (Tabla V del RD) para el caso sin estancia hospitalaria y no impeditivo, en aplicación de la máxima prudencia en las valoraciones, por el número de sesiones del propio proyecto (8+8+11). d) Para la asignación de un valor en puntos a cada uno de los efectos de carácter permanente evitados en los hijos/as mediante la intervención, se tomará siempre el límite inferior del rango de puntos establecido en el Real Decreto (Tablas III y VI). e) En cuanto al colectivo de padres y madres, a pesar de que es posible que varios de los efectos concurran en una misma persona, resulta imposible aplicar la fórmula establecida en el RD para estos casos y tampoco encontramos razones tan claras como en el caso de los hijos e hijas, para prescindir de una o varias de ellas, por lo que consideraremos todas ellas en la valoración, aún a sabiendas de que este supuesto hará subir el resultado final. Realizaremos posteriormente un análisis de sensibilidad de este resultado.

22 Aunque estos datos no puedan considerarse como “basados en la evidencia”, en los términos del WSIPP, creemos que están suficientemente contrastados como para considerarse aceptables y susceptibles de ser incluídos en este ejercicio de valoración.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

185

f) Para la asignación de un valor en euros en el caso de los padres y las madres, se considerará que se trata siempre de efectos de carácter temporal aplicándose las mismas consideraciones establecidas en el apartado c). Podemos entender que se trata de algo parecido a los efectos asociados del modelo WSIPP a que hacíamos referencia en el apartado 2.1.3.

De la aplicación de todo lo anterior se obtienen los resultados de la Tabla 11.

Se deduce de la Tabla 11 que los efectos más abultados se dan en los padres/madres. Esto no es extraño ya que en los menores no se observan cambios en las variables “ansiedad/depresión” y “somatización”, cosa que si ocurre en el caso de los padres/madres. Recordemos también que para no incurrir en doble contabilización solo se han valorado los cambios en la variable “agresividad” por entender que los casos de ruptura de normas estarían incluidos en dicho grupo23. Pero como ocurre siempre, los resultados no deben ir nunca en contra del sentido común y parece que el sentido común hace pensar que los grandes beneficiados de esta intervención deben ser los hijos/as y, de hecho, es en ellos en quienes se está pensando al diseñar le programa.

Es aquí donde surge nuevamente el efecto sobre los estudios y el impacto que ese efecto tendrá a lo largo de la vida del niño y joven. Para calcular este efecto vamos a incluir, a modo de ejemplo, el impacto que tendría en el resultado calculado hasta ahora el hecho que uno de estos muchachos terminara bachiller o formación profesional en lugar de quedarse sólo con la ESO. Para ello utilizaremos los resultados de los análisis que aparecen en la Tabla 7 en los que se pueden ver las diferencias salariales anuales correspondientes a ese aumento en el nivel de formación en los distintos tramos de edad. Dado que, como ya se ha dicho, la EES de la que han obtenido esos datos contiene valores en unidades monetarias (UM) del año 2.010 y que los valores obtenidos en base al Real decreto están en UM de 2.014, se han convertido las diferencias en salario a su equivalente en UM de 2.014 multiplicándolas por la inflación entre diciembre de 2.010 y marzo de 2.014, que resulta ser del 13,39%, según datos del INE. El resultado está en la Tabla 12:

23 Es necesario indicar que no es así en todos los casos, en la medida en que la ruptura de normas implica una emocionalidad subyacente diferente y la estructura familiar afecta diferencialmente en ambos casos. No obstante, ante la posibilidad de coincidencia en algunos casos, se ha optado por la posición más prudente.

15

33,3%

13,3%

Padres/Madres

Ansiedad

Depresión

26,6%

23,1%

Ruptura Normas/ Agresividad (comportamientos agresivos)

Somatización

23,1%

Ruptura Normas/ Agresividad (efectos permanente)

6,6%

23,1%

Ruptura Normas/ Agresividad (efectos temporales)

Sensibilidad Interpersonal

13

Hijos/as

Total/ Porcentaje no riesgo

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

5,0%

33,0%

100,0%

Porcentaje en cada efecto

5-10 10-20

5-15

Trastorno depresivo reactivo Trastorno orgánico de la personalidad: Leve (limitación leve de las funciones interpersonales y sociales diarias) Síndrome posconmocional (cefaleas, vértigos, alteraciones del sueño, de la memoria, del carácter, de la libido)

5-10

20-50

Trastorno orgánico de la personalidad: Moderado (limitación moderada de algunas, pero no de todas las funciones interpersonales y sociales de la vida cotidiana, existe necesidad de supervisión de las actividades de la vida diaria) Trastorno depresivo reactivo

10-20

24,67 €

Valoración según RD €/puntos

Trastorno orgánico de la personalidad: Leve (limitación leve de las funciones interpersonales y sociales diarias)

Indemnizaciones por incapacidad temporal. Indemnización básica (incluidos daños morales), con estancia hospitalaria

Concepto aplicable

5

10

5

5

20

10

Puntos aplicados

Valoración económica de los efectos de la intervención en base al RD 8/2004 de 29 de Octubre

Tabla 11

Total

788,45

848,45

788,45

788,45

1.027,22

1.027,22

27,00

Valor punto(€)/ nº sesiones

56.749,90

15.729,58

8.399,66

7.864,79

19.691,54

51.685,56

712,58

2.351,50

2.000,27

5.064,34

Beneficio estimado

186 A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

187

Tabla 12 Diferencia de media salarial anual entre nivel 1 y nivel 2 por edad en UM de 2014 Diferencia salario Diferencia salario UM 2010 UM 2014

Edad 16-29 30-49 50-65 >65

Joven Adulto Maduro Jubilado

2.476,09 6.847,70 12.745,77 18.737,61

2.807,64 7.764,61 14.452,43 21.246,58

Suponiendo una vida laboral desde los 18 hasta los 65 y tras ella una vida de jubilado hasta los 80, y considerando un tipo de descuento del 3,5%, por las razones apuntadas en el apartado 3.3.4, el impacto total de este efecto, en unidades monetarias constantes de 2014 sería24:

Σ 12

VA =

i=1

2.807,64 + (1,035)i

Σ 32

i=13

7.764,61 + (1,035)i

Σ 48

i=33

14.452,43 + (1,035)i

Σ 64

21.246,58 = 205.230,71€ (1,035)i

i=49

Donde cada sumatorio corresponde a los años trabajados en cada tramo de edad con un sueldo superior en esa cuantía, al que se hubiera alcanzado en caso de haberse quedado en el nivel de la ESO. En el interesante trabajo de O’Neill y otros (2013) se realiza una aproximación de análisis coste-beneficio para estimar los resultados a largo plazo de un programa similar al aquí presentado denominado Incredible Years Parenting Programme orientado a menores con graves problemas de conducta. En él se miden los efectos a largo plazo a través de su impacto en tres variables (“outcomes”): educación, crimen y desempleo. El efecto sobre la educación se mide desde el punto de vista de costes evitados, en referencia a la reducción de necesidades de apoyo especiales en el aula y no desde el punto de vista de beneficios generados. Como efecto positivo “asociado” se considera que existe evidencia, basada en abundante literatura, de asociación entre los problemas de conducta en la infancia y un bajo desempeño profesional en la etapa adulta, considerando que se pueden asumir que esos problemas se tradu-

24 El cálculo debería corregirse si el joven fuese ahora un niño y hubiese que esperar hasta los 18 años para que se empezaran a producir los efectos, pero se recuerda al lector que se ha incluido este cálculo únicamente a modo de ejemplo ilustrativo. Indicar también que es VA (Valor Actual) y no VAN (Valor Actual Neto) porque sólo se incluyen efectos positivos.

188

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

cen en 5 meses más de desempleo. El ahorro en este ámbito, consecuencia del programa, se considera una sola vez y a la edad de 30 años.

Nosotros seguimos pensando que es de aplicación la Teoría del Capital Humano para valorar los beneficios de una mejora en el nivel educativo en base a las diferencias salariales. A partir de ahí se podría entrar en si se trata de beneficio particular o de qué parte puede considerarse beneficio social (quizá los impuestos directos y las aportaciones a la seguridad social…) y también deberían incluirse los costes de esa educación25. En el apartado final del artículo, los autores se refieren al informe de la OCDE (2009) que aporta interesantes datos de diferencias salariales según el nivel de estudios pero que, desgraciadamente, para el caso de España son datos de 2004.

3.4.1. Análisis de sensitividad de los resultados Como resultado de todo lo anterior, el Valor Neto26 sin considerar los estudios será por tanto: VN = 56.749,90 - 7.200 = 49.549 € A continuación vamos a ver hasta qué punto los resultados obtenidos son sensibles a cambios en los supuestos de cálculo. El resumen de los cambios aparece en la Tabla 13, excluyendo el efecto de la educación sobre el que volveremos más adelante. En los títulos de filas y columnas aparecen los cambios introducidos en los supuestos y que aparecen en la tercera columna de la Tabla 11. La Tabla 13 contiene los valores de VN, considerando un coste del proyecto de 7.200 €: Tabla 13 Análisis de sensitividad de los resultados Hijos/ Padres

R. de normas (temporal) 50%

R. de normas (permanente) 17%

R. de normas (com. agresivo) 2%

Sintomato.

50%

22.706,99

21.566,87

21.139,32

25 Con las dificultades inherentes a los bienes públicos, cuyo coste marginal suele ser cero o cercano a cero.

26 No se puede hablar propiamente VAN ya que no hay actualización de flujos futuros. Se trabaja directamente con datos del RD sobre indemnización para casos de accidente de tráfico.

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

189

3.5. Conclusiones Como vemos, incluso en el caso de que todos los porcentajes se redujeran a la mitad, el impacto neto seguiría siendo muy positivo y siempre sin incluir el efecto de la mejora en el nivel de estudios. Respecto a este efecto, cuya importancia seguimos considerando primordial, hemos obtenido el resultado de descontar los incrementos salariales debidos a la mejora educativa y hemos llegado a la cifra de 205.230,71 €. Este valor nunca será negativo siendo en el peor de los casos igual a cero, lo que significaría que una mejora educativa no tiene efecto sobre los salarios, afirmación difícil de aceptar. Hemos podido calcular también que incluso aumentando el tipo de descuento hasta el 10,5%, cifra inimaginable hoy en día, el VAN se quedaría en 43.755,45 €.

Parece deducirse que, tal y como imaginábamos, es este efecto el que más peso tiene en el resultado global, incluso en el peor de los escenarios. Entendemos que es un resultado fácilmente aceptable, lleno de sentido. Nuestro proyecto no trabaja con menores en riesgo de exclusión y con graves problemas de salud y conducta, por ello los resultados en estas áreas no son tan abultados. En cambio sí lo sería el impacto en la educación aunque la cifra aquí obtenida es susceptible de revisión con el fin de incluir las consideraciones sobre los beneficios públicos y privados, sobre los costes de esa educación teniendo en cuenta las dificultades que entraña su calidad de bien público, etc… Sería bueno también contrastar la cifra obtenida con un próximo informe de la OCDE y comprobar la sintonía de los resultados.

Finalmente, lo que parece que está lejos de toda duda es la idoneidad de intervenir en menores en situaciones de riesgo cuando todavía los problemas no han alcanzado grandes dimensiones y los efectos se pueden dilatar a lo largo de muchos años. A partir de ahí, las técnicas aquí propuestas servirían para comparar la bondad de los programas alternativos.

190

A. APRAIZ, J.V. UGARTE, V. AGUADO Y A. MARTÍNEZ-PAMPLIEGA

ANEXO I – DESCRIPCION DE LOS NIVELES EDUCATIVOS Descripción Analfabetos

Código Grupos-1 80

Educación infantil (0-3 años)

1

Educación infantil (3-6 años)

2

Estudios primarios incompletos

11

Educación primaria

12

Grado elemental de música y danza

13

Programas para la formación e inserción laboral que no precisan de una titulación académica de la primera etapa de secundaria para su realización (más de 300 horas)

21

Primera etapa de educación secundaria sin título de graduado escolar o equivalente

22

Primera etapa de educación secundaria con título de graduado escolar o equivalente

23

Programas para la formación e inserción laboral que precisan de una titulación de estudios secundarios de primera etapa para su realización (más de 300 horas)

31

Enseñanzas de Bachillerato

32

Enseñanzas de grado medio de formación profesional específica y equivalentes, artes plásticas y diseño y deportivas

33

Enseñanzas de grado medio de música y danza

34

Enseñanzas de las escuelas oficiales de idiomas

35

Enseñanzas para la formación e inserción laboral que precisan de una titulación de estudios secundarios de segunda etapa para su realización (más de 300 horas )

41

Enseñanzas de grado superior de formación profesional específica y equivalentes, artes plásticas y diseño y deportivas

51

Títulos propios de universidades y otras enseñanzas que precisan del título de bachiller ( 2 y más años )

52

Enseñanzas para la formación e inserción laboral que precisan de una formación profesional de grado superior para su realización (más de 300 horas)

53

Enseñanzas universitarias de primer ciclo y equivalentes o personas que han aprobado 3 cursos completos de una licenciatura o créditos equivalentes

54

0

1

2

3

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO DE UNA INTERVENCIÓN POST-DIVORCIO

Descripción

191

Código Grupos-1

Enseñanzas universitarias de primer y segundo ciclo, de sólo segundo ciclo y equivalentes

55

Estudios oficiales de especialización profesional

56

Programas de postgrado impartidos por las universidades u otras instituciones

57

Programas de formación e inserción laboral que precisan de una titulación universitaria para su realización

58

Doctorado Universitario

61

3

4

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Olympia, WA: Author: Lee, S. et al.

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988).

Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988).

Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988).

El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989).

El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989).

Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989).

Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990).

Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990).

Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990).

El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991).

Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991).

Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991).

75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992).

50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992).

Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993).

Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993).

Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993).

El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994).

Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).

Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).

Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).

Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).

Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).

La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).

Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).

Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).

Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).

Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).

Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).

Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).

Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).

Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).

Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).

Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).

Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).

Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).

Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).

Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).

Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).

Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003).

Logística (N.º 179, Agosto 2003).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).

Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).

El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).

Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).

Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).

Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).

En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).

Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).

El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.dba@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS –El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de o fxy en vez de la expresión que b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna información contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintas del propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable.

Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

1

Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

Deusto Business A lumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

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Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

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Publicación impresa en papel ecológico.

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Se financiará la adquisición de inmovilizados intangibles y/o materiales nuevos que se incorporen al activo no corriente de la empresa, que se trate de alguna de las siguientes categorías del Plan General Contable: 206 Aplicaciones informáticas, 213 Maquinaria, 214 Utillaje, 217 Equipos para procesos de información, 218 Elementos de transporte .

La concesión de las operaciones estará sujeto a los criterios de riesgo habituales de la entidad.

Boletín de Estudios Económicos

Boletín de Estudios Económicos

Abril 2015

Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXX Abril 2015 Núm. 214

Pymes y salida de la crisis Pymes resistentes a las crisis: factores relevantes Juan Carlos Ayala Calvo Javier Alcalá Valentín Página 5 Aumentar el tamaño empresarial es fundamental para aumentar el empleo, la competitividad y la productividad Fernando Casado Página 31 Las Pymes industriales vascas: estrategias en la salida de la crisis Beatriz Tejedor Página 55

A 214

Deusto Business A lumni

Cooperativismo y diversificación como claves para enfrentar la crisis: el caso de Goizper Inmaculada Freije Obregón Andoni Gutiérrez Agirre Página 79 La Pyme industrial vasca ante la crisis en un mundo globalizado: EGA Master Aner Garmendia Iñaki Garmendia Página 99 Evolución de las estructuras de financiación de las empresas familiares españolas y sus características en el entorno postcrisis Mariano Martín Tello Página 113

Family firms’ heterogeneity and firm risk Inés Lisboa María del Mar Miralles Quirós Página 139 TEMAS LIBRES Análisis coste-beneficio de una intervención post-divorcio Amaya Apraiz José Vicente Ugarte Ana Martínez-Pampliega Verónica Aguado Página 159