Boletín de Estudios Económicos. Diciembre 2018. Num. 225

Boletín de Estudios Económicos “Controlar las cuentas de una empresa no es fácil”

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Boletín de Estudios Económicos

Diciembre 2018

Editado por Deusto Business Alumni

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Vol. LXXIII Diciembre 2018 Núm. 225

Los riesgos y su gestión Estrategia y las mil caras del riesgo de la nueva economía Antonio Freije Uriarte Inmaculada Freije Obregón Página 403 Riesgos políticos, económicos y financieros.

Indices y evolución reciente David Cano Martínez Página 429 Retos en la gestión de riesgos en los bancos. (Una apología del gestor de riesgos) Rafael Salinas Martínez de Lecea Página 459 The risk of not changing risk.

Perspectives on the future of talent and operating model in banks’ risk functions Alberto Mateos Talamillo Página 475

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225 Servicio de información de cuentas y otros productos financieros para clientes BBVA. Más de 80 entidades financieras disponibles.

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Algunas formas prácticas de perder dinero con derivados José M. Massa Página 521 Percepción financiera del riesgo reputacional medioambiental: evidencia del vertido Boliden José Manuel Feria Domínguez Inés Merino Fernández Galiano Página 541 El riesgo de conducta.

Consecuencia para la empresa y el consumidor Margarita Prat Rodrigo Página 557

Implicaciones éticas de la gestión de riesgos. Más allá de la protección del valor de la empresa Angel Toña Guenaga Página 573 TEMAS LIBRES Evolutions among basque manufacturing industry in terms of service-based turnover Bart Kamp Eduardo Sisti Página 597

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

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Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

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Publicación impresa en papel ecológico.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto

VOL. 65/2 ESTUDIOS

Director: Luis I. Gordillo Pérez JULIO-DICIEMBRE SUMARIO

Enrique Cebrián Zazurca, Las Cortes de Aragón como Parlamento abierto: los mecanismos de participación ciudadana en los procedimientos parlamentarios.

Ignacio José Cubillo López, Las causas de conexión penal y su aplicación tras la reforma operada por la Ley 41/2015 M.ª Victoria García-Atance García de Mor, Algunas consideraciones sobre la reforma constitucional: garantia de permanencia o ruptura de consenso.

María Macías Jara, Ante una democracia representativa debilitada. Una quimera entre el ideal y el logro.

Mónica Martínez López-Sáez, Los nuevos límites al derecho al olvido en el sistema jurídico de la Unión Europea: la difícil conciliación entre las libertades económicas y la protección de datos personales.

Verónica Lidia Martínez Martínez, La coordinación de los sistemas de seguridad social en la Unión Europea.

José Manuel Martínez Sierra, Covadonga Ferrer Martín de Vidales, La Igualdad ante la ley en la doctrina del TJUE. Gabriel Moreno González, La constitucionalización de la estabilidad presupuestaria en Estados Unidos: lecciones de un debate inacabado.

Nicolás Pérez Sola, Recientes orientaciones de la Corte Interamericana de derechos humanos.

Alejandro Villanueva Turnes, La mayoría de edad. Artículo 12 de la Constitución Española de 1978.

NOTAS

Melissa Carolina Elechiguerra Labarca, Breves consideraciones sobre la actual protección de los derechos de los contribuyentes en Europa desde la perspectiva del intercambio de información.

Pablo Figueroa Regueiro, La eficacia y el Derecho Europeo de la Competencia: Chartering not so incognita a terra.

Pablo Nuevo López, Derecho antidiscriminatorio, libertad religiosa y relaciones entre particulares en el derecho de la Unión Europea.

RECENSIONES

Lucía Alonso Sanz, El estatuto constitucional del menor inmigrante, Centro de Estudios Políticos y Constitucionales, por Ignacio Álvarez Rodríguez.

Francisco Javier Díaz Revorio, Estado, Constitución, Democracia. Tres conceptos que hay que actualizar, por Adrián García Ortiz.

Ciro Milione, El Derecho a la tutela judicial efectiva en la jurisprudencia del Tribunal Europeo de Derechos Humanos, por Alicia Cárdenas Cordón..

Joan Oliver Araujo, Las barreras electorales. Gobernabilidad versus representatividad, por Miguel Ángel Alegre Martínez.

Carlos Vidal Prado, El derecho a la educación en España. Bases constitucionales para el acuerdo y cuestiones controvertidas, por Pablo Nuevo López.

2017

Boletín de Estudios Económicos Vol. LXXIII Diciembre 2018 Núm. 225

Los riesgos y su gestión Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. Estrategia y las mil caras del riesgo de la nueva economía.Antonio Freije Uriarte e Inmaculada Freije Obregón, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

403

II. Riesgos políticos, económicos y financieros. Indices y evolución reciente.- David Cano Martínez, Socio de AFI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

429

III. Retos en la gestión de riesgos en los bancos. (Una apología del gestor de riesgos).- Rafael Salinas Martínez de Lecea, BBVA . . . . . . .

459

IV. The risk of not changing risk. Perspectives on the future of talent and operating model in banks’ risk functions.- Alberto Mateos Talamillo, Oliver Wyman, Financial Services Partner. . . . . . . . . . . . . . . .

475

V. Algunas formas prácticas de perder dinero con derivados.- Jose M. Massa, Doctor en Economía. Prof. de Mercados Financieros en Cunef. .

521

VI. Percepción financiera del riesgo reputacional medioambiental: evidencia del vertido Boliden.- José Manuel Feria Dominguez, Universidad Pablo de Olavide de Sevilla e Inés Merino Fernández Galiano, Universidad Autónoma de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

541

VII. El riesgo de conducta. Consecuencia para la empresa y el consumidor.- Margarita Prat Rodrigo, Univesidad Pontificia Comillas . . . . . .

557

VIII. Implicaciones éticas de la gestión de riesgos. Más allá de la protección del valor de la empresa.- Angel Toña Guenaga, Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TEMAS LIBRES IX. Evolutions among basque manufacturing industry in terms of service-based turnover.- Bart Kamp y Eduardo Sisti, Orkestra – Basque Institute of Competitiveness & Deusto University. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXIII - N.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 399-401)

PRESENTACIÓN

El cambio es una constante en nuestras vidas; lo ha sido siempre, pero en las últimas décadas este cambio se ha acelerado hasta tal punto que no cabe sino calificarlo de “exponencial”, y ha adquirido tal intensidad que nadie duda de su potencial disruptivo.

El desarrollo tecnológico y la globalización han incidido y propiciado esa aceleración del cambio en el mundo que nos rodea; un cambio que, en ocasiones, resulta difícil de asimilar y nos coloca en una situación de perplejidad. Nos cuesta interpretar el momento social, político, económico que vivimos; sabemos que los equilibrios que disfrutamos son tremendamente inestables, y que los “cisnes negros” aparecen sin previo aviso. Nos sentimos desconcertados y vacilantes en un entorno de profunda incertidumbre, pero también sabemos que el progreso va unido al cambio; porque una sociedad que no cambia, languidece y muere. El cambio entraña riesgo, pero es también fuente de oportunidad. Riesgo y Oportunidad; las dos caras del proceso de cambio. Asumimos conscientemente ambas cuando aceptamos el reto de tomar una decisión, abandonando ese estado de perplejidad a que se hacía referencia anteriormente.

Nos gusta hablar de oportunidades empresariales; de su identificación y aprovechamiento escriben frecuentemente nuestros autores en las páginas de esta revista. Pero en este número monográfico hemos querido hablar del riesgo y de su gestión, desde el convencimiento de que una correcta identificación, medición, y gestión de los riesgos puede convertirse en una fantástica oportunidad para crear valor y generar ventaja competitiva en una organización.

Se abre el volumen con un artículo de Antonio Freije e Inmaculada Freije destacando la importancia que tiene la consideración del riesgo en el proceso de definición de la estrategia de negocio. La valoración de las diferentes oportunidades, no solo en función de su potencial, sino

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PRESENTACIÓN

teniendo así mismo en cuenta el Riesgo por el conocimiento que implican, permitirá a la organización configurar aquella combinación de negocios que garantice, al mismo tiempo, continuidad y mejor desempeño. Incorporar las capacidades de gestión de riesgos existentes en la organización al proceso de definición de la estrategia, y no olvidar la búsqueda de la flexibilidad, son algunos de los consejos que los autores nos trasladan en su reflexión.

En la toma de decisiones empresariales, sea cual sea su alcance, resulta fundamental considerar los impactos que las variables del entorno macroeconómico pueden ejercer sobre el desempeño organizativo.

David Cano nos presenta en su trabajo una batería de indicadores que buscan medir los principales riesgos políticos, económicos y financieros, reflexionando sobre su reciente evolución e implicaciones de cara al futuro.

Ninguna actividad empresarial está exenta de riesgo, pero si hay un sector donde el análisis, medición y gestión del riesgo ha tenido desde antiguo una importancia capital es el sector financiero. De ahí el interés de acercarnos a cómo vive la función de riesgos de una entidad financiera las particulares circunstancias que caracterizan el momento actual; qué nuevas preocupaciones y aspectos enmarcan su reflexión.

Rafael Salinas nos expone en su trabajo el nuevo escenario que afrontan las entidades financieras, y los retos que el cambio regulatorio, supervisor, contable, y la disrupción digital generan para la función de riesgos en este tipo de empresas.

Y estos nuevos retos, en su doble faceta, tanto como amenazas y/o oportunidades, exigen una respuesta organizativa. Alberto Mateos describe en su artículo el proceso de reflexión que debe seguirse a la hora de calibrar la naturaleza de los cambios organizativos que será preciso realizar en la función de riesgos y el tipo de talento que ésta requerirá en un futuro. Tras identificar un conjunto de ocho factores tendenciales con fuerte impacto en la función de riesgos, el autor establece dos posibles escenarios alternativos -, uno más continuista y el otro de disrupción-, y plantea la adecuada respuesta organizativa en cada uno de ellos.

Cubrir el riesgo es algo habitual en aquellos decisores que manifiestan un comportamiento racional frente al riesgo, y los derivados financieros se usan a menudo con esta finalidad. Pero como señala José Massa en su trabajo, los derivados son instrumentos muy potentes que hay que manejar con conocimiento y precaución; de otro modo, pueden

PRESENTACIÓN

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generar pérdidas rápidas y millonarias. Los casos que al autor relata en su reflexión ilustran perfectamente esta afirmación y pretenden servir de “lecciones aprendidas” de cara al futuro.

Los sucesos anteriores son ilustrativos del impacto que determinados comportamientos empresariales, por acción o por omisión, pueden llegar a causar. En las numerosas encuestas que periódicamente se realizan para conocer el nivel de tolerancia y actitud de las empresas frente a los diferentes riesgos que enfrentan en su actividad, el riesgo reputacional acapara de forma recurrente las primeras posiciones en la escala de preocupación de los equipos directivos. J. M. Feria-Dominguez e Inés Merino se preguntan sobre el impacto financiero que un daño reputacional puede llegar a causar en una organización, y aplican la técnica de estudio de eventos a la medición del mismo, en un caso real de desastre medioambiental.

Los Riesgos operativos suelen desembocar en numerosas ocasiones en Riesgo reputacional, pero el que probablemente mayor impacto genera en términos reputacionales es el Riesgo de Conducta, uno de los más relevantes en los últimos tiempos. De él nos habla Margarita Prat en su trabajo, en el que pasa revista a las diversas aproximaciones que supervisores y/o reguladores han mostrado en los sucesivos intentos para definirlo y acotarlo, proponiendo que se incorporen en estas visiones elementos característicos de la teoría de la economía conductual.

Cierra la parte monográfica de este volumen el trabajo de Angel Toña que analiza las implicaciones éticas de las decisiones que tienen que ver con la gestión de riesgos en la empresa, haciendo una mención especial a la responsabilidad legal y penal corporativa.

Finalmente, en la sección reservada a colaboraciones de temática libre, recogemos el artículo de Bart Kamp y Eduardo Sisti analizando el grado de “servitización” que presenta el sector industrial en el País Vasco.

Desde estas líneas queremos agradecer a todos los autores su valiosa contribución para hacer realidad este volumen deseando que sea de interés y relevancia para todos nuestros lectores.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

boletin de estudios economicos Vol. lXXiii - n.º 225 - diciembre 2018 (Páginas 403-428)

ESTRATEGIA Y LAS MIL CARAS DEL RIESGO DE LA NUEVA ECONOMÍA STRATEGY AND THE THOUNSAND OF RISK IN THE NEW ECONOMY Antonio Freije uriarte inmaculada Freije obregón universidad de deusto RESUMEN

el riesgo siempre ha sido un componente fundamental en la estrategia. Al implicar el largo plazo, las incertidumbres sobre el futuro se hacen presentes en la toma de las decisiones. los actuales entornos de cambios geopolíticos, cadenas de valor globales, digitalización y cambios tecnológicos, generan multitud de oportunidades y amenazas cuya evolución es difícil de prever. como consecuencia, las herramientas cuantitativas disminuirán su peso en el análisis estratégico. en este artículo reflexionamos sobre el riesgo en la definición de la estrategia, tanto el derivado de las proyecciones de los mercados, como de las tecnologías o los comportamientos dentro y fuera de la organización. Para hacer frente a elevados niveles de incertidumbre las empresas deberán limitar sus inversiones en estrategias arriesgadas, a la vez que mantienen su flexibilidad y evitan provocar respuestas de la competencia.

Finalmente, consideramos los cambios en los tres entornos más frecuentes a los que se están enfrentando las estrategias de las empresas.

Palabras clave: estrategia. Riesgo estratégico. entorno y riesgo.

SUMMARY

Risk has always been a fundamental component of strategy. As it involves the long term, uncertainties about the future are present in decision making. the current environment of geopolitical changes, global value chains, digitalization and technological progress generate a multitude of opportunities and threats, the evolution of which is difficult to foresee. As a consequence, quantitative tools will reduce their weight in strategic analysis. in this article we reflect on the role of risk in the definition of strategy. Risks derive from projections of markets, technologies or behaviors, within and outside the organization. in order to cope with high levels of uncertainty, companies will have to limit their investments in risky strategies, while maintaining their flexibility and avoiding provoking competitors’ responses.

Finally, we deal with the changes in the three most frequent environments that companies are facing in their strategies.

Key words: strategic risk. Risk and business environment.

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Antonio FReije uRiARte e inmAculAdA FReije obRegón

Introducción

desde hace varias décadas la sensación de cambio acelerado se ha generalizado. Ya en los años 70 del pasado siglo, Alvin toffler (1970) extendía por el mundo esta reflexión con su bestseller “el shock del futuro”. se hablaba del crecimiento exponencial de la innovación y de la dificultad de adaptación que esto suponía. Parece claro que, en muchos otros momentos de la historia, como ahora, existía el convencimiento de que la economía, y la sociedad en general, se hallaban en el inicio de grandes transformaciones. en la actualidad también es difícil encontrar escritos sobre cuestiones económicas y sociales que no alerten de los cambios y sus consecuencias. muchos de ellos ya se encuentran entre nosotros y convivimos con ellos con gran naturalidad, otros están sólo en el comienzo o como posibilidades. entre las líneas de fuerza que están transformando el riesgo vamos a detenernos un momento en tres líneas de fuerza planteadas por Rice y Zegart (2018): los cambios importantes en la geopolítica, en la cadena de suministros y, cómo no, la evolución tecnológica. A pesar de su limitación, pues cabrían otro tipo de líneas de fuerza, también significativas, consideramos que puede ser suficiente para lo ahora pretendido. comenzaremos por los sucesos de matiz fundamentalmente político pero que afectan a la economía y a la sociedad en general, como la existencia relativamente frecuente en los últimos tiempos de estados inestables o que atentan contra los derechos humanos, la aparición de nuevos actores como las diversas formas de terrorismo, la frecuencia preocupante de la ciber-delincuencia, etc. las alteraciones en las relaciones con los gobiernos a diferentes niveles pueden complicar el aprovechamiento de oportunidades locales y la gestión del riesgo en general, especialmente en economías emergentes, aunque también en otras desarrolladas como en el caso del brexit. las idas y venidas de google en china han supuesto un enorme reto de gestión de las relaciones con los partícipes sociales y de las consecuencias sobre el conjunto de sus negocios. no sólo han incluido a las instituciones chinas sino a su propio personal en china y en otros países, usuarios, partners en alianzas estratégicas, etc. (Quelch, 2010). una importante dificultad estriba en la enorme diseminación de la procedencia del riesgo político que puede tener su origen en otros muchos actores como pueden ser usuarios anónimos que manejan telé-

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fonos móviles u otros dispositivos, activistas, terroristas, además de en autoridades públicas a niveles muy diferentes, incluyendo funcionarios de instituciones internacionales que pueden imponer sanciones ante determinados comportamientos. esta vulnerabilidad de las organizaciones frente a los riesgos geopolíticos es mayor por la tendencia a la globalización y externalización de las cadenas de suministros. desde hace años las cadenas de suministro han crecido y se han perfeccionado de manera notable, provocando importantes aportaciones a la eficiencia en las empresas, vía productividad y costes.

Además, la extensión de la actividad desde los países desarrollados a otras sociedades y áreas del mundo ha contribuido al aumento de la renta global y a su distribución. no obstante, al extenderse y sobre todo internacionalizarse, los suministros se hacen más sensibles a efectos que van más allá de las puras relaciones de negocio. Últimamente estamos asistiendo a la aparición de restricciones a los intercambios internacionales por la sorprendente introducción, de algunas políticas proteccionistas, o de sanciones de unos países a otros por motivos geopolíticos. Posiblemente transcurrido un cierto período estas intervenciones se suavizarán, pero aparecerán otras por inestabilidades ajenas a la gestión empresarial.

Por otra parte, junto con la globalización se produce una tendencia, desde hace tiempo, a la externalización en muchos inputs, especialmente en grandes empresas. la contratación de empresas externas al grupo para la realización de muchas de sus funciones genera una transformación y alejamiento de las relaciones, lo que puede conducir a una desvinculación aun mayor de la compañía respecto a ciertos tipos de trabajo, que se consideran desde una perspectiva básicamente comercial. entre las tendencias a futuro, se habla de la posible generalización del “trabajo bajo demanda”, y con el desarrollo electrónico y la conectividad del “trabajo on line” (Accenture, 2017). Ambos fenómenos representarán importantes consecuencias laborales e incluso estructurales para muchas personas y organizaciones. nos referiremos por último a la revolución tecnológica, en los últimos tiempos especialmente centrada en la digitalización, aparentemente desbocada tanto en su evolución técnica como en su impacto social. el mundo de la inteligencia artificial, con la carrera por el aprendizaje de las máquinas, la realidad virtual o aumentada, etc., resulta a la vez ilusionante como inquietante por las posibilidades y amenazas que abre. la utilización de determinados algoritmos que permiten complementar y, a veces, adelantar nuestras decisiones, pueden abrir oportunidades

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de mejoras e innovaciones para clientes, trabajadores y con toda probabilidad, resto de partícipes sociales. todo lo anterior recibe un efecto multiplicador por los grandes avances de la conectividad, que ya produce apreciables resultados en las decisiones empresariales, permitiendo toda serie de comunicaciones en tiempo real. sin embargo, la otra cara de la fácil conectividad es que ha abierto muchas oportunidades para la delincuencia (gold, 2018), también los delincuentes se han globalizado. esta delincuencia, además de sus efectos directos como el robo de datos, de fondos o la extorsión, puede suponer sanciones de las autoridades por la falta de protección de las diversas informaciones por parte de las empresas custodias de las mismas. como se puede observar, los tres aspectos considerados, cambios importantes en la geopolítica, innovaciones en la cadena de suministros y la revolución tecnológica, no actúan separadamente sino que se entremezclan, ampliando las tensiones directas que por sí solos representarían. de ese modo, en el próximo futuro originarán problemas de decisión del tipo: digital o físico, humano o máquina, rapidez o sofisticación, trazabilidad o anonimato, etc. (Accenture, 2018).

Riesgo por el conocimiento

teniendo en cuenta los importantes cambios en el entorno que las empresas deben enfrentar y que afectarán de manera importante a sus consecuciones últimas, las dificultades de identificación, proyección y valoración de dichos cambios se convierten en un elemento clave en la dirección estratégica. Aunque también afecta de manera importante a otros ámbitos de dirección, nos vamos a centrar en este artículo en la definición de la estrategia de la empresa. la dirección estratégica se encarga de las decisiones de negocio, que inevitablemente son decisiones de largo plazo y como tales, requieren anticipar los comportamientos y evolución de una multitud de variables en diferentes entornos, externos e internos a la organización.

Pero como Alvin toffler (1970) en su obra anteriormente citada decía: “ningún futurólogo serio se atreve a hacer «predicciones». esto queda para los oráculos de la televisión y los astrólogos de los periódicos. nadie que tenga alguna idea de la complejidad de la previsión puede alardear de un conocimiento absoluto del mañana.”

Aun existiendo siempre un cierto nivel de incertidumbre respecto al futuro, las diferencias entre los distintos elementos implicados pueden

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ser notables. en los casos en que las estrategias se refieren a negocios en los que la empresa tenga una dilatada experiencia, que se desarrollen en mercados bastante estables, tanto desde el punto de vista geopolítico como tecnológico, la variabilidad esperada en los resultados estará más controlada. Por el contrario, cuando las decisiones impliquen la entrada en nuevos negocios, tecnologías o entornos, el riesgo se multiplicará. la realización de previsiones es imprescindible en las decisiones de largo plazo a pesar de su complejidad. lo que debemos valorar es el nivel de riesgo asociado a esas previsiones y, por ende, a las decisiones que en ellas se basan. nos referimos a lo que llamamos “riesgo por el conocimiento del negocio” (Freije, 1991). Ámbito del riesgo por el conocimiento

el Riesgo por el conocimiento debe abarcar cualesquiera situaciones que puedan afectar tanto favorable como desfavorablemente a los objetivos de la empresa. se dirige a la consideración de sucesos futuros, que en algunos casos no tendrán precedente, o al menos no lo han tenido de la misma forma y cabe la posibilidad de que, a pesar de sus posibles señales o indicios, no se produzcan nunca (Kaplan y mikes, 2016). desde hace tiempo se considera que la gestión estratégica exige ir más allá que los puros riesgos financieros (garside y michell, 2017), lo que no excluye la importancia de dichos riesgos dentro del conjunto de los de la empresa. sin embargo, además de los objetivos económicos, también deben conseguirse otros necesarios para el desempeño dentro de la sociedad. este aserto ha sido tiempo atrás adoptado por los expertos en estrategia que se ven compelidos a utilizar frecuentemente aproximaciones cualitativas.

Por otro lado, no debe olvidarse que los métodos cuantitativos se alejan de la realidad cuando los datos de predicción histórica pierden validez, lo que ocurre siempre que el paradigma cambia de manera notable (Kaplan y mikes, 2016). es evidente que en muchas ocasiones la proyección de los datos pasados ha permitido cierta anticipación de las situaciones venideras, y que su uso, con limitaciones, seguirá siendo útil en el futuro. no obstante, debe advertirse que la estrategia debe adelantarse a los cambios y aprovechar las oportunidades que brinden. como indicábamos en la introducción, actualmente, los cambios se están presentando lo suficientemente amplios, y acelerados, como para recomendar no sólo informaciones cualitativas sino tendencias que están delineando el futuro

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más o menos lejano. en este sentido, téngase en cuenta el efecto de la diseminación de la procedencia de los cambios a que anteriormente se hacía referencia. la masiva utilización de las redes sociales, con base en los desarrollos electrónicos y de la conectividad están conduciendo a cambios que anteriormente hubieran exigido mucho más tiempo y cuyos impulsores serían más fácilmente identificados. todo ello conduce a que se está produciendo un cambio de paradigma, al menos en muchos aspectos de las relaciones económicas, sociales y humanas. nos encontramos en una época en la que es necesario esbozar las grandes líneas de nuevos mercados, definir reglas de juego distintas. muchos agentes se encuentran trabajando en este sentido, desde instituciones públicas, hasta consultoras y agentes del conocimiento. las empresas, directamente o por medio de agrupaciones, deben participar, junto con otros actores, de naturaleza muy variada, a menudo no económicos, en la definición de esas reglas. Además, los nuevos criterios habrán de ser compatibles entre diferentes sectores económicos, y todo ello con partícipes sociales que tengan culturas diferentes, como, por ejemplo, organizaciones de consumidores y otras similares. consecuentemente, el ámbito de las líneas de fuerza, tendencias, interpretaciones, datos económicos y no económicos a considerar en el análisis del riesgo por el conocimiento debe guardar un equilibrio entre ser suficientemente amplio para considerar los efectos más significativos y suficientemente concreto para no perderse en indecisiones que conduzcan a inacción y parálisis. en este sentido, aunque algunos consideren que el crecimiento y mayor influencia y poder de la gestión del riesgo en las organizaciones puede conducir a inhibir la innovación y la toma de decisiones, coincidimos con Kaplan y mikes (2016) en que el esfuerzo de planificación permite identificar los riesgos para después gestionarlos de manera eficiente. Para la identificación de los riesgos es necesario preparar la estructura, tanto incorporando funciones y competencias en diferentes áreas organizativas como capacitándolas y organizando las formas de integración (Freije y Freije, 2000).

A continuación, nos detendremos un momento en el concepto de riesgo por el conocimiento del negocio para pasar, a continuación, a considerar algunos aspectos relevantes para su gestión. la proyección de las variables precisas para tomar decisiones de negocio se puede apoyar en mayor o menor medida en la experiencia o “conocimiento” disponible. este conocimiento se refiere, por tanto, a la capacidad de realizar previsiones sobre la evolución de esas variables.

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la experiencia o conocimiento, tiene dos dimensiones: – dimensión externa. se refiere al conocimiento disponible en el entorno exterior a la empresa, bien sea en expertos, agentes de conocimiento, organizaciones de servicios de apoyo, organismos públicos, profesionales, otras empresas del sector, etc.

– dimensión interna. considera la experiencia disponible por parte de la empresa que está considerando la estrategia. en la medida en que, dentro de la propia organización este conocimiento esté presente, la capacidad para la proyección de las variables a considerar y de interpretación de la información, se multiplicará, claramente frente a otros competidores que no disfruten de una trayectoria en la que apoyarse. especialmente respecto a la dimensión interna, puede argüirse que igualmente la experiencia puede llevar a una resistencia a introducir cambios que ya se han intentado sin éxito en otros momentos y que, sin embargo, podrían aprovecharse por otras organizaciones no lastradas por los mismos prejuicios. Aun reconociendo esta posibilidad, habitualmente tendrán más capacidad de proyección e interpretación quienes partan de una mayor experiencia en los elementos a analizar. teniendo en cuenta estas dos dimensiones, distinguiremos ahora tres ámbitos a los que se referirá el conocimiento necesario para decidir la estrategia: – los conocimientos y previsiones necesarios respecto a los mercados. una de las dificultades más importantes para cuantificar los posibles resultados de un negocio es la estimación de las ventas.

Aunque nunca se podrá anticipar de manera exacta, si existe una historia consolidada de relaciones previas, conocemos a los clientes y los clientes nos conocen y valoran, existe una imagen de marca, presencia en los puntos de venta, etc. la proyección se hará en excelentes condiciones, en comparación con el caso de inicio de la actividad en un mercado.

– los conocimientos y previsiones necesarios respecto a las tecnologías y capacidades precisas para el desarrollo de la actividad.

Además de anticipar el comportamiento del mercado en general y respecto a nuestra oferta en particular, consideradas en el punto anterior, debemos identificar y proyectar las tecnologías de todo tipo precisas para llegar a esa oferta y reacción del mercado. de nuevo, las tecnologías o capacidades pueden estar disponibles en el mercado, por estar bastante extendidas, o, por el contrario, estar en

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su inicio (dimensión externa), y, con un mayor o menor nivel de desarrollo dentro de la propia organización (dimensión interna). cuando el nivel de desarrollo de las capacidades y tecnologías, es escaso, incluso fuera de la organización, las posibles proyecciones en el resto de ámbitos se ven muy afectadas. si la tecnología no está clara, difícilmente lo estarán los costes y demás variables fundamentales para analizar las posibilidades en el mercado.

– los conocimientos y previsiones necesarios respecto a los comportamientos organizativos. los riesgos no se limitan a los cambios en los mercados y en las tecnologías y capacidades, sino que, a menudo, la dificultad de realizar previsiones respecto a los resultados de la estrategia reside en los comportamientos de la propia organización o de otros agentes con los que colabora. un ejemplo que es muy representativo de este ámbito del riesgo por el conocimiento es la integración de las organizaciones implicadas en estrategias llevadas a cabo por crecimiento inorgánico, especialmente en el caso de las fusiones entre iguales. Aunque una adecuada planificación y gestión del proceso de integración disminuirá los efectos indeseados, los comportamientos dependen de una gran cantidad de elementos que es imposible establecer a priori. considerando estos elementos, podemos distinguir tres zonas de riesgo por el conocimiento (Freije, 1991).

– ZonA 1: estrategias de alto riesgo por el conocimiento. se trata de nuevos negocios donde la experiencia es mínima o no existe, y además no refiriéndonos únicamente a la dimensión interna, sino también a la externa. en otras palabras, no hay en el entorno experiencia, ni en el mercado, ni habitualmente en las tecnologías, ni mucho menos en cuanto a las prácticas organizativas precisas por lo que el nivel de incertidumbre es muy elevado, aunque aparentemente se trate de un negocio muy prometedor. Aquí se situarían las grandes innovaciones que todavía no se han aceptado en los mercados. tampoco sus tecnologías se han desarrollado suficientemente. lógicamente si no se esperase un potencial brillante, no se considerarían como alternativas, siquiera.

– ZonA 2: estrategias de medio riesgo por el conocimiento. en esta zona se localizarían estrategias de menor potencial que en el caso anterior, pero en las que la empresa se puede apoyar en el conocimiento y experiencias disponibles tanto en la propia organización como en el entorno, lo que limitará el riesgo de la estrategia. se

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recogerán en esta zona muchas de las estrategias empresariales de crecimiento en las que la empresa trata de aprovechar oportunidades interesantes con base en las capacidades que ha desarrollado.

– ZonA 3: estrategias de bajo riesgo por el conocimiento. Para esta zona quedarían las estrategias en negocios donde el conocimiento está muy disponible en el mercado, lo que conduce a un potencial de resultados menores por tratarse de actividades con larga historia y competidores experimentados y habitualmente fuertes. la Figura 1 representa la posición y evolución de las tres zonas de riesgo por el conocimiento. la posición viene dada por el resultado potencial y el riesgo por el conocimiento de la estrategia. las estrategias que quedan situadas en las otras zonas, suponen combinaciones de resultadosriesgo menos interesantes. la flecha trata de representar la evolución natural. si las estrategias de la zona 1 no mueren, generan oportunidades a futuro en la zona 2. esto ocurrirá a medida que se van consolidando y se abren nuevas posibilidades de crecimiento. Pero con el tiempo la experiencia se irá extendiendo y el potencial de resultados será menor.

Figura 1

Zonas de riesgo por el conocimiento

Por otra parte, de todo lo anterior podemos concluir que cuanto mayor sea el grado de innovación, y consecuentemente, menor sea el grado de conocimiento y experiencia disponibles tanto dentro como

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fuera de la empresa, menor peso deberá tener la planificación como tal y su apoyo en herramientas cuantitativas. Por el contrario, crecerá la consideración de los aspectos más cualitativos y el componente de exploración en las decisiones. mcgraft (2010) enfatiza la importancia del aprendizaje y la experimentación en el proceso frente al análisis, que tiene un peso mayor en las estrategias convencionales y, por tanto, en entornos con menor riesgo. Por el contrario, cuando la incertidumbre es muy elevada, el enfoque es más de descubrimiento que de planificación.

Gestión del riesgo por el conocimiento

Antes de entrar en el tratamiento del riesgo en la estrategia de la empresa, debemos aclarar que el objetivo pretendido será la continuidad y mejor desempeño de la empresa como conjunto. la dirección estratégica de la empresa deberá mantener el riesgo en límites tolerables, lo que normalmente dificultará en alguna medida el aprovechamiento de especiales oportunidades, cualquiera que sea el nivel de aversión o apetito por el riesgo de la organización.

Para lograr el control del riesgo sin renunciar al potencial futuro que abren estrategias con alta incertidumbre, la empresa debe utilizar la combinación de negocios. se debe definir una cartera de actividades que coexistiendo en parte (habida cuenta de la temporalidad de las estrategias), mantenga la vitalidad y buenas perspectivas de futuro de la compañía. la continuidad y buenos resultados de la empresa permitirán de mejor manera garantizar el equilibrio de intereses de los diferentes partícipes sociales o stakeholders, frente al aprovechamiento, por parte de algunos de ellos, de espectaculares resultados durante un periodo corto de tiempo. una vez determinado el objetivo de continuidad, indicaremos algunos aspectos a considerar en la gestión estratégica del riesgo por el conocimiento. en primer lugar, se debe intentar garantizar que, a lo largo del proceso de decisión estratégica, se hayan incluido de manera realista y actualizada los diversos componentes de riesgo. este requisito es especialmente importante y complejo en una época con tal cantidad de cambios y tan notorios como los actuales y los que se anuncian en el próximo futuro. cualquier proceso de disminución del riesgo debe comenzar desde la concepción de los procesos (garside y michell, 2017). la realización de correcciones posteriores producirá ineficiencias además de costes de

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arrastre1, por lo que deberán minimizarse a través de su incorporación temprana.

Por otra parte, es evidente que la disponibilidad de datos de todo tipo: sociales, macroeconómicos y empresariales, ha crecido de manera exponencial en los últimos años gracias a la evolución de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. esta tendencia cabe esperar que se mantenga con la extensión del internet de las cosas (iot) y la digitalización progresiva de muchas industrias. como consecuencia, se está haciendo preciso rediseñar las interrelaciones de las empresas (Accenture, 2017), tanto las externas como las internas. muchas están cambiando incluso su naturaleza y, prácticamente todas, su importancia relativa en la definición de las estrategias, de ahí la conveniencia de que sean recogidas e informen los criterios de elaboración de los diferentes apartados que componen el proceso estratégico. se pueden considerar en este sentido, las oportunidades generadas en los últimos años para la personalización de los productos y la oferta con base a los datos recogidos en los contactos con el cliente a través de las páginas web. el estudio de sus preferencias hace cambiar la forma de la relación y la actuación comercial. lo mismo ocurre con los proveedores, si mediante modelos de inteligencia artificial se puede analizar con facilidad, sin necesidad de hacerlo internamente o acudir a expertos: áreas de mercado, las necesidades y su relación con posibles productos, etc. o se puede ofrecer servicios de atención al cliente automatizados. Respecto a los trabajadores, podemos recordar el anteriormente indicado cambio en las formas de trabajo que se acercan más a la prestación de un servicio que al trabajo de un empleado.

Además, la incorporación de los nuevos y variados componentes de riesgo que se van añadiendo a los planteamientos estratégicos, presenta cierta complejidad en sí misma, que se añade a la propia de la metodología del análisis estratégico, por lo que previamente a su incorporación, los cambios o riesgos posibles deben someterse a un tratamiento en sí mismo. como primera medida, se deben contrastar las suposiciones habituales sobre las variables estratégicas, no sólo con los recursos disponibles en la empresa sino, posiblemente, con colaboradores más o menos relacionados, para posteriormente, incorporarlas al sistema de 1 son los efectos de una decisión que perduran un tiempo una vez que esta ha sido revocada.

Freije (1981) tratar de evitar costes de arrastre provoca resistencia a la toma de decisiones en las organizaciones.

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definición estratégica, lo que con toda probabilidad obligará a determinadas adaptaciones en el mismo. uno de los problemas para la integración de las capacidades en gestión del riesgo disponibles en algunas empresas ha derivado de la diferente posición en la estructura de la gestión estratégica. las prácticas de gestión del riesgo son habituales en muchos casos a niveles funcionales y operativos. la estrategia, por su parte, a menudo se decide en el primer nivel para trasladarse después en forma de planes de implementación a los niveles funcionales (djohanputro, 2016). de hecho, muchas empresas reconocen no utilizar su función de gestión del riesgo en el proceso de definición de la estrategia (Holmquist, 2012). sin embargo, es necesario utilizar las capacidades internas y externas, a través de los vínculos creados, tanto para el contraste de las variables con elementos de incertidumbre a definir, como para, incorporar a la estructura el conocimiento puntual generado en este proceso. una vez incorporados a los análisis estratégicos todos los cambios indicados, cuantitativos, cualitativos, tendencias, etc., se obtendrán conclusiones respecto a las alternativas de negocio. Algunas se descartarán por situarse fuera de los límites de riesgo tolerables para la empresa. con las opciones estratégicas que queden “vivas” podrán plantearse las posibles combinaciones. considerando las tres zonas de riesgo anteriormente citadas y representadas en la Figura 1, para mantener el riesgo en niveles tolerables y, simultáneamente, no cerrarse a las oportunidades de futuro, la empresa deberá platearse combinaciones de estrategias de las Zonas 1 y 2, de manera que los resultados esperados de estas últimas permitan absorber los posibles riesgos en caso de fracaso o retraso en los resultados de las primeras. Éstas, las estrategias de la Zona 1, se caracterizan por su gran potencial y riesgo por el conocimiento por lo que la probabilidad de fracaso es elevada. Para garantizar la pretendida continuidad de la empresa es necesario limitar la dedicación de recursos a este tipo de estrategias, a pesar de su gran potencial. Al mismo tiempo, su presencia es igualmente necesaria para el futuro de la empresa, pues sin innovación las estrategias de la empresa se agotan. en consecuencia, en los casos de gran incertidumbre y no tan elevada capacidad de absorción de los riesgos las empresas deben optar por posturas estratégicas más flexibles, como la que courtney et al. (1997) denominan “reservarse el derecho de jugar” consistente en evitar comprometerse prematuramente con una nueva estrategia, a través de inversiones incrementales como la compra

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de pequeñas empresas con tecnología relevante llevada a cabo por empresas farmacéuticas en los 90 en el campo de la biotecnología. de la misma manera se pueden utilizar las alianzas (frente a fusiones o adquisiciones). las decisiones más complicadas suelen referirse a las que quedan situadas en la Zona 3, las de menor potencial y riesgo. conceptualmente parecería más adecuado no insistir en este tipo de actividades que restarían foco y esfuerzo a otras necesarias y con mayor potencial, aunque como contrapartida, sean menos seguras. Pero, a veces, pueden suponer la defensa de los actuales negocios, por ejemplo, frente a estrategias de nuestros competidores, más que el intento de crecer. en estos casos, resultará complejo evitar la dedicación de recursos que preferiríamos dedicar a otras actividades.

Por otra parte, las incertidumbres ante los nuevos cambios en el entorno afectan, a menudo a negocios tradicionales de la empresa, abriendo nuevas oportunidades y amenazas a la vez que incrementan el riesgo. Piénsese, por ejemplo, en los cambios internos que supondrá, para determinadas estrategias, las crecientes posibilidades de subcontratación tanto de componentes como de trabajo autónomo, así como la pertenencia a ciertos tipos de plataformas que permiten agilizar las posibilidades de alianzas hasta el momento más tradicionales.

Por último, es importante recordar que las incertidumbres no sólo afectan a las estrategias en sí mismas sino a las expectativas y formas de comportamientos de los partícipes sociales, grupos de interés o stakeholders. es ampliamente aceptado en la literatura sobre estrategia la necesidad de identificar a los agentes que se relacionan con la empresa afectando y viéndose afectados por su comportamiento y desempeño (Freije, 1981; johnson et al., 2017; Porter y Kramer, 2011). en la realidad empresarial, se ha extendido también, aunque de manera desigual el discurso, sobre todo, en las memorias de sostenibilidad, compliance o responsabilidad social corporativa. Respecto a la integración en la estrategia, las diferencias son aún mayores. no obstante, a todas ellas les afectan los cambios en las expectativas y poder de los partícipes sociales. en este sentido, recordamos la dispersión del origen del riesgo que se ha producido con las nuevas tecnologías. estos cambios están llevando a algunas empresas a explorar nuevos sistemas de escucha social (garside y michell, 2017).

Por otra parte, algunas publicaciones que intentan trasladar la gran importancia que ha adquirido esa atención a los diferentes grupos de

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interés, debido a la creciente facilidad de difusión de las opiniones a través de internet y las redes sociales, reducen esa urgencia de mejora a los clientes y empleados, o por lo menos, dan especial importancia a estos dos partícipes (Accenture, 2017). se entiende por su gran relevancia y rápida capacidad de respuesta, pero eso no significa que los demás partícipes no puedan afectar al negocio y a su permanencia en el tiempo.

Figura 2

Target Risk Appetite

technical innovation

employee Relationship

corporate image Fuente: Kaplan y mikes (2016).

safety 5 4 3 2 1 0

shareholder Return

customer

environment

Revenue growth

especialmente las empresas de productos de consumo, por su mayor resonancia en la sociedad, empiezan a verse sometidas a un mayor escrutinio, y su comportamiento estará obligado a ser más respetuoso. en este momento se desea dejar constancia que el análisis del riesgo por el conocimiento entre las alternativas estratégicas siempre ha debido incluir además de los objetivos más directos, los de los partícipes sociales, lo que se ha hecho en muchas ocasiones de forma poco convincente. Pero actualmente, con la gran cantidad de datos disponibles, la mayor presencia de ongs y organizaciones similares, sociedades de consumidores y organismos públicos observando las consecuencias sociales, las compañías deben integrar las expectativas de dichos partícipes sociales en sus estrategias.

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Previamente, deben consensuar los mínimos de objetivos propios y de los partícipes sociales, así como las creencias que de ningún modo se desea lesionar. en la figura 2 se representa un gráfico radar usado para clarificar el apetito de riesgo respecto a diferentes partícipes sociales.

Kaplan y mikes (2016).

Otros componentes del riesgo de la estrategia

Además de la combinación de negocios en función del riesgo por el conocimiento que permitan mantener el riesgo en límites tolerables para la organización, existen otros aspectos a contemplar. especial papel juega la flexibilidad en el sentido tradicional de Ansoff (1965), que ya en los inicios de la estrategia como disciplina se refería al objetivo de flexibilidad como “otro aspecto de la ignorancia parcial”. destacaba que, a veces, acontecimientos difíciles de prever y poco probables pueden tener un impacto relevante en un negocio o en el conjunto de la empresa. desde un fenómeno meteorológico, a una crisis económica generalizada o un cambio político. Además de cubrirse con seguros en la medida de lo posible a través de diversificación de los riesgos (con una cartera de clientes diversificada, pertenecientes a diferentes segmentos del mercado y apoyándose en tecnologías independientes), propone trabajar en el riesgo en positivo a través de la i+d (que permitirá no sólo desarrollar nuevas oportunidades sino participar de las de otros) y, por último, protegerse de los riesgos remanentes a pesar de las medidas anteriores, a través de una buena solvencia. esta filosofía se puede extender con otras perspectivas y variables, incluyendo por ejemplo, la flexibilidad de los mercados de aprovisionamientos (diversificación de fuentes de aprovisionamiento, materiales alternativos, origen, proveedores independientes, etc.), o ampliando las variables de diversificación del riesgo en los mercados de ventas con áreas geográficas, canales, marcas, etc. o en los recursos, considerando no sólo la diversificación de las tecnologías sino la capacidad de adaptación a los cambios de las mismas y de otros recursos y capacidades, así como la capacidad de innovación en otros aspectos, no sólo técnicos, sino comerciales, en gestión de personas, sistemas de gestión, etc. o el propio modelo de negocio (Freije y Freije, 2009). en segundo lugar, debemos citar el riesgo por el comportamiento competitivo adoptado en los mercados por la empresa. en este sentido nos referiremos en este momento al derivado del impacto esperado de nuestra estrategia en el resto de competidores actuales y potenciales. es

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claro que en este impacto influye claramente de nuevo el riesgo por el conocimiento implícito en la estimación de la reacción, pero además, y en esto nos enfocamos ahora, con nuestra estrategia podemos estar incitando su reacción o no. Así, una estrategia de comportamiento agresiva supone un mayor riesgo competitivo que una estrategia conservadora o una estrategia de enfoque que pretenda llegar a un segmento particular o con un modelo particular que no pretendan los líderes (e idealmente otros competidores) (Freije y Freije, 2009) y que además presenten incompatibilidades o tradeoffs, lo que permitirá una menor capacidad de reacción por parte de los “abarcadores” (Porter, 1996).

A este riesgo que tiene origen en el comportamiento que la empresa adopta en la estrategia habrá que añadir, desde la perspectiva externa, el que el propio entorno competitivo del negocio está suponiendo. los mercados maduros, con lento o sin crecimiento, muy intensivos en capital, pero en los que los competidores están en posiciones similares, suelen ser altamente competitivos (Porter, 2008). esto supone que, a igualdad de condiciones en el resto de las variables de riesgo, la empresa se enfrentaría a un riesgo competitivo mayor en estos entornos. igualmente habría que considerar otras variables del riesgo de la estrategia como el volumen de la apuesta, es decir, el nivel de compromiso de recursos que supone. se desea señalar que las situaciones, y por consecuencia las garantías necesarias en cada uno de los puntos anteriores serán distintas, tanto por las características propias de la empresa como por las circunstancias de los diferentes mercados. esto supone que el límite del riesgo tolerable puede surgir en cada estrategia y dentro de ella, en cada uno de los componentes citados. la tolerancia al riesgo vendrá determinada por la posición de la compañía en cada mercado o actividad y por las posibles consecuencias para el conjunto de la empresa en caso de que se produjesen los efectos desfavorables. debe también indicarse que, a pesar de los cambios e inestabilidades actuales, difícilmente se producirán situaciones perjudiciales en todos los componentes, sino existirán algunos concretos más arriesgados, que en último término definirán el nivel de tolerancia. la postura de tolerancia al riesgo que se ha descrito debe trasladarse al ejercicio de la gestión porque lo normal es que lo previsto no suceda como se pensaba y aparezcan nuevas situaciones que no se habían tenido en cuenta o lo habían sido en mucha menor medida. Por tanto, los criterios a los que se ha hecho referencia deberán estar presentes continua-

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mente para dar respuesta a las distintas situaciones. Pero, en todo caso, es imprescindible saber convivir con el fracaso. Kaplan y mikes (2016) advierten del potencial efecto perverso que el incremento del poder e influencia de la gestión del riesgo puede ejercer en las organizaciones si inhibe las actividades de innovación y el emprendimiento. como contrapartida, en algunas organizaciones el problema es el de no considerar o subestimar los riesgos, especialmente si al frente se coloca a brillantes expertos con poca o ninguna experiencia en fracasos y que han asumido importantes retos.

Tipos de estrategias más afectadas por las condiciones de la “nueva economía”

en las páginas anteriores se han puesto de relieve múltiples consecuencias, favorables y desfavorables, que los nuevos entornos ofrecen tanto para las propias empresas como para clientes, consumidores, trabajadores, comunidad local, etc. consecuentemente, existirá una gran diversidad de posibilidades, así como de distintas consecuencias para las empresas particulares, por lo que la gestión estratégica deberá ser especial para cada situación.

Aun cuando la variedad sea mucho más amplia y se trate, por tanto, de una simplificación, consideramos que puede ser interesante detenernos en tres posibles entornos que van a verse afectados por las nuevas condiciones: entorno socioeconómico de economías emergentes, cambios tecnológicos en economías desarrolladas y entorno de transformación digital.

1. Entorno socioeconómico de carencias y primeras etapas del desarrollo. desafortunadamente, una parte importantísima de la humanidad vive en este entorno. tradicionalmente se han considerado destino para estrategias de desarrollo de mercados geográficos de empresas que habiendo explotado el negocio en otros mercados con mayores niveles de desarrollo trataban de aprovechar la fase de crecimiento o mejores oportunidades en dichos mercados. junto a estas compañías, en general constituidas por entidades multinacionales que están presentes simultáneamente en mercados muy diferentes, existirán otras organizaciones que, partiendo de las propias sociedades emergentes, se desempeñarán en este medio. en las últimas décadas se ha ido cambiando el enfoque en muchos casos. no se trata de buscar nuevos mercados para los actuales productos y servicios en la forma que presentan en mercados más desa-

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rrollados con algunas adaptaciones necesarias, sino que se pretende desarrollar oportunidades nuevas de negocio centradas en las necesidades específicas del nuevo mercado. en este sentido es interesante el concepto de innovación inversa (gonvidarajan y Ramamurti, 2011), en donde la innovación se desarrolla para los mercados emergentes pudiendo generar oportunidades nuevas en su aplicación a los mercados desarrollados. con un enfoque diferente, Porter y Kramer (2011) proponen la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en la atención a las peculiares necesidades de sociedades en economías emergentes como una forma de crear valor compartido (tanto para la sociedad de destino por la cobertura de necesidades no cubiertas como para la empresa que lleva a cabo la estrategia por los resultados de la misma). en estos entornos, el riesgo de inestabilidad política seguirá constituyendo una gran dificultad, si se produce. lo mismo podría decirse para áreas de notoria corrupción, especial desorden, insurrecciones…etc., podría generalizarse a todos los países en los que no exista clara seguridad jurídica. en realidad, así ha sido siempre, pero ante la creciente facilidad de conexiones electrónicas, agilidad de los transportes de mercancías, facilidad de transferencia de servicios y avances en la educación y capacidades de algunas sociedades, es destacable que las economías emergentes con mayores garantías de seguridad, son las que con toda probabilidad seguirán recibiendo empresas con origen en países desarrollados. esta recepción, muchas veces por desplazamientos de factorías que operan en zonas de mayor renta, tienen su origen en las diferencias de costes entre la sociedad de origen y la de destino. estos movimientos se están intensificando, contribuyendo a que aumente la clase media en los países de recepción (Khana y Palepn, 2010), que incrementarán y aún más en el futuro, su diferencia con aquellos en los que dominan inestabilidad política, corrupción, etc. no debe olvidarse que las economías emergentes mejor preparadas y con mayor seguridad jurídica, a su vez van generando empresas a partir de su propia iniciativa, unas veces como industrias auxiliares de multinacionales o transnacionales, y otras con sus propias finalidades para cubrir necesidades en sus mercados particulares o los mercados de su entorno más cercano. en este mismo sentido se está acentuando la participación en redes o plataformas de de aprovisionamientos por parte de estas empresas autóctonas, que de ese modo se van incorporando a los circuitos internacionales.

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es interesante señalar que estos movimientos, anteriormente más escasos y tímidos, actualmente por las condiciones intensificadas de conectividad y mayor agilidad del transporte, así como cierto acuerdo internacional sobre los requisitos de las relaciones, están creciendo de manera apreciable.

Habría que subrayar de manera especial que desde hace varios años, hay países que sin necesidad de recibir especiales inversiones de empresas exteriores están llegando a trabajar casi como empresas auxiliares prestando determinados servicios desde sus propios lugares, o sea, desde hacía tiempo habían inaugurado el “trabajo on-line” y el “trabajo bajo demanda” (Accenture, 2018). un buen ejemplo son las múltiples tareas que desde india u otros países del sureste asiático, incluso china, se realizan para determinadas empresas multinacionales, llegando a prestar actividades tan necesarias como la facturación o servicios informáticos, entre otras muchas. es muy probable que los próximos años estas transferencias de trabajo aumenten de manera importante, provocando cambios muy importantes en las organizaciones afectadas del primer mundo. en los países más conectados se irá produciendo cierta asimilación del tratamiento de las compañías con sus partícipes sociales en la nación de destino, por un lado porque las multinacionales se ven crecientemente obligadas a aplicar los mismos criterios que utilizan en sus países de origen para los países de destino, la opinión pública internacional, crecientemente informada no tolera otra cosa, y no hablamos de excesos como el trabajo de niños, actividades insalubres, etc., sino de relaciones más normalizadas con empleados, proveedores, sociedad en general, etc. también lo exigirán los partícipes de las sociedades receptoras que crecientemente lo demandarán a sus propias empresas nacionales.

2. Entorno desarrollado en el que las empresas deben enfrentarse con los cambios tecnológicos, no sólo con comportamientos defensivos, también podrán utilizarlos para mejorar sus posiciones estratégicas. estas compañías estarían desarrollando cualesquiera de las estrategias corporativas y realizarán adaptaciones, cambios y potenciaciones en relaciones, aspectos estructurales, recursos y políticas de gestión, con carácter defensivo u ofensivo. en primer lugar, la empresa deberá apreciar su posición ante las nuevas situaciones, comparar sus posibilidades y capacidades actuales para participar o enfrentarse a los cambios que pueden afectarles.

A partir de ahí deberá decidir si adoptar una postura defensiva de puesta al día respecto a los aspectos que influyan en su competitividad o

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desarrollar iniciativas de aprovechamiento de las nuevas oportunidades, no sólo para defender su negocio, sino para tomar iniciativas en los mercados. en ambos casos, previamente a cualquier decisión, como indicábamos anteriormente, deberán contrastar sus criterios habituales sobre los mercados y su propia organización. Posteriormente, reconsiderar sus capacidades para asimilar y aplicar las nuevas posibilidades. desde el punto de vista de sus herramientas de gestión o competencias, si las compañías están centradas en sus propias estrategias difícilmente podrán superar un nivel más elevado que el de las herramientas de gestión o competencias básicas o umbral. debe tenerse en cuenta que los nuevos conocimientos y prácticas no formaban parte de la esencia de su negocio. tanto si ya partían de una aceptable posición como si deben adquirirlas y asimilarlas, sea con un proceso de aprendizaje y formación, o mediante la contratación de expertos externos, sus posibilidades respecto a las nuevas situaciones serán adaptativas, pero no diferenciadoras.

Además de los conocimientos, casi con seguridad, deberán realizar cambios organizativos e incluso de sus modelos de dirección (garside y michell, 2017). estos cambios que, en muchos casos ya se habían iniciado con las relativamente frecuentes subcontrataciones externas tanto de componentes como de servicios, pueden obligar a fuertes reestructuraciones internas. Piénsese no sólo en las posibilidades del trabajo on-line o el trabajo bajo demanda, sino en la creciente implantación de la robótica y la extensión paulatina de la inteligencia artificial que obligan a cambiar muchas tareas y responsabilidades, así como exigirán readaptaciones de funciones y de los propios empleados, junto con la preparación de ágiles relaciones con expertos externos a efectos interpretativos. también será preciso el reajuste de enlaces internos entre áreas de responsabilidad, funciones, etc. desde el punto de vista de las decisiones debe tenerse en cuenta que los procesos, aun cuando sean tan completos, variados y complejos como podrían ser, por ejemplo, las aplicaciones de “redes neuronales”, exigirán actuaciones y decisiones cruzadas entre los diversos responsables, pues será preciso contrastar los supuestos y las formulaciones con que los modelos trabajan. esto obliga a estilos de dirección muy participados. los cambios en las estructuras organizativas, al principio pueden ser traumáticos por el posible desplazamiento de personas, por lo que deberán realizarse paulatina y ordenadamente. estos movimientos parciales permiten una integración más sencilla en el conjunto que un cambio

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brusco de toda la organización que normalmente provoca desajustes de coordinación. las estructuras en general pasarán a ser más aplanadas y los estilos de dirección más relacionados tanto interna como externamente, lo que también exigirá entrenamiento y adaptación.

3. Entorno de la nueva economía la disponibilidad de datos, sin precedentes, unido a la conectividad a través de sistemas remotos y las posibilidades de optimización permiten la adaptación autónoma de los productos y sistemas inteligentes.

Porter y Heppelmann (2014) destacan que la combinación de tecnologías permite nuevas capacidades extraordinarias en los productos inteligentes. Primero, monitorizar y reportar sus propias condiciones y entorno, generando una información sin precedentes sobre su comportamiento y uso. segundo, control del uso por los usuarios a través de sistemas remotos permitiendo tanto la personalización de actividades como la operación en entornos duros o no accesibles. en tercer lugar, la combinación de los dos anteriores posibilita la optimización. A través de algoritmos se mejora el funcionamiento, la utilización y la vida útil, así como su integración con otros productos o sistemas. Por último, la combinación de los tres anteriores, información de monitorización, control remoto y algoritmos de optimización posibilitan su autonomía. los productos pueden adaptarse al entorno, a las preferencias del usuario, darse servicio a sí mismos y operar por sí solos.

A diferencia del anterior, no sólo intentarán adaptarse y mejorar, sino avanzar en situaciones hasta el momento desconocidas y a partir de ahí, desarrollar nuevos tipos de negocios, algunos de los cuales, con sus ventajas e inconvenientes, ya han adquirido grandes cotas de crecimiento.

Pero no sólo se debe a una evolución tecnológica, la base de la industria digital se apoya en tres condicionantes que al convivir han permitido su desarrollo. la industria digital aporta agilidad a las relaciones, y casi podría decirse oportunidad respecto al momento en que surgen las necesidades. el período de atención de las personas se ha acortado, por lo que en numerosas ocasiones desean respuestas inmediatas o muy rápidas.

Para que puedan satisfacerse estas apetencias debe cumplirse la siguiente condición: supone unos usuarios permanentemente (o al menos muy frecuentemente) conectados. el tercer componente es que se halle disponible, y en condiciones asequibles, una tecnología que se pueda utilizar mayoritariamente. las tres condiciones se cumplen ya en muchos casos, lo que explica su rápida y amplia extensión.

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todo el proceso de obtención y uso de los productos digitales, ha conducido a situaciones nuevas tanto en fiabilidad, seguridad, responsabilidad, efectos indirectos, etc., que no estaban previstas. Por otro lado, es normal que la vida vaya por delante de las normas regulatorias. Por consecuencia, como ya se ha indicado en un apartado anterior, son necesarias ciertas normas, no sólo jurídicas sino éticas e incluso de equilibrado comportamiento social y humano, que permitan el funcionamiento ordenado y no traumático. A veces, las respuestas deberán ser técnicas, como en los casos de ataques o robos informáticos, otras de habitualidad de comportamiento tanto de las empresas como de los usuarios, tales podrían ser las exigencias éticas o las creencias a respetar, en lo que no son esencialmente diferentes de otras estrategias en otros entornos. desde la perspectiva de las empresas digitales, normalmente integrarán varias de sus funciones con terceros y plataformas, para ello deberán asumir principios digitales como eficiencia, accesibilidad y simplicidad (Accenture, 2018). muchas de estas compañías se expandirán sirviendo de plataformas a startups o empresas emergentes. todo ello está sirviendo para ampliar posibilidades y no sólo de movilidad, sino en aplicaciones mucho más concretas para poder ofrecer mediante paquetes de productos, ocupaciones de determinadas empresas en períodos de demanda valle, mediante el ofrecimiento e inmediata difusión de condiciones especiales. esto suele unirse a la posibilidad de utilización de un solo punto de acceso o algunos limitados. la industria digital y, por tanto, las empresas que han nacido con ella, constituyen un importante campo de oportunidades, en el que el razonamiento estratégico sigue siendo tan vivo y eficaz como en cualquier otro entorno, aun cuando el sistema estratégico deberá adecuarse a las particularidades del medio en que se aplica, en lo que tampoco es distinto a otros entornos. de hecho y recordando otros entornos, también existen grandes diferencias entre los mercados de metales y los de productos farmacéuticos o de diversión. Precisamente en esta capacidad adaptativa unida a la sistemática de trabajo reside la ventaja de los análisis estratégicos para aprovechar nuevas oportunidades y repartirlas de manera equilibrada entre los partícipes sociales afectados. de igual manera, además de los aspectos más particulares destacados, la industria digital se ve afectada por otros aspectos considerados en los anteriores entornos. grebe et al. (2018) en su estudio sobre los campeo-

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nes digitales, identifican que, además de por su esfuerzo en la inversión tecnológica, destacan también por la incorporación de expertos digitales a sus empresas y por la integración de las capacidades en el conjunto de la organización. las posibilidades de la industria digital son, sin duda, enormes, pero, a pesar de su enorme atractivo y actual foco de interés en muchos ámbitos, no deben eclipsar las interesantes oportunidades que pueden surgir también en los otros entornos. no hay más que contemplar la distribución de la renta de la humanidad para apreciar las enormes posibilidades que existen tanto para los países emergentes como para las empresas del mundo desarrollado que intentan aprovecharlas y potenciarlas. la salud supone otro campo inmenso de oportunidades, tanto para la investigación como para la extensión y mejora para parte muy importante de la población de cualquier nación o continente. la seguridad en todas sus formas incluida la electrónica. la atención a las personas mayores, con aun muchas posibilidades de nuevos desarrollos. Y otras muchas posibilidades estratégicas, sólo hemos citado algunas.

Por último, es necesario recordar que cualquier iniciativa tomada por una entidad, forma parte de los diferentes ecosistemas, que podrán ser naturales, sociales o económicos. todos ellos en las nuevas circunstancias están aumentando su influencia, por lo que como se ha indicado anteriormente deberá fortalecerse la consideración y el respeto por los aspectos sociales, teniendo en cuenta las creencias de los consumidores, ahora rápida y eficazmente informados por las redes sociales, aun cuando a veces se produzcan problemas de exactitud o veracidad.

Por su parte, interiormente las compañías ante la nueva disponibilidad de datos y su accesibilidad, se ven empujadas a reconsiderar sus relaciones, estableciendo nuevos diseños, así como reforzando o debilitando ciertos lazos. la finalidad sería crear contactos que condujesen a un cierto sentido de pertenencia, esto no significa que no se haya intentado con anterioridad, pero ahora con la variedad y proliferación de medios es más fácil acceder, aunque mucho más difícil conservar ante el aluvión de ofertas e informaciones que circulan por los mercados. sí parece que un comportamiento consciente y considerado, así como transparente, ayudará a ganar confianza.

Por otro lado, han aparecido nuevos e importantes participantes en las cadenas de valor de los negocios, algunos ya existían, pero otros se han reforzado o se han convertido en significativos (Accenture, 2017) en esta

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nueva época. Podemos citar entre ellos, plataformas de proveedores tanto de componentes como de infraestructuras, organizaciones de acceso y de defensa de clientes, posibles colaboradores industriales, etc., con los que las empresas, cualquiera que sea el medio en el que trabajan, pueden y deben contar.

Conclusiones

la aceleración del cambio que se ha experimentado de manera clara en las organizaciones desde hace muchas décadas, genera mayor incertidumbre y riesgo en las decisiones estratégicas. todos los planteamientos estratégicos tienen componentes de riesgo, puesto que se está trabajando con sucesos futuros. Pero el nivel de incertidumbre se está disparando con la gran cantidad de amenazas y oportunidades que van naciendo ante los avances de la economía digital, los nuevos desarrollos electrónicos, así como por crecientes inestabilidades sociales y geopolíticas, entre otros. la globalización de las cadenas de valor y los cambios en las relaciones en todos los ámbitos suponen nuevos escenarios para las empresas. será necesario esbozar las grandes líneas de nuevos mercados y definir reglas de juego distintas. mientras todos estos aspectos se van definiendo y aclarando, las empresas deben seguir avanzando, realizando apuestas estratégicas en este entorno de incertidumbre. Para ello, deben combinar flexibilidad y capacidad de adaptación junto con análisis sistemático, herramientas cuantitativas y cualitativas, experiencia disponible en la alta dirección junto con recursos técnicos de análisis de riesgos y otros.

Además, para garantizar la continuidad de la empresa, a menudo, deberá limitar las apuestas en los negocios más arriesgados, combinando la presencia en oportunidades con gran potencial de futuro, aunque inciertos, con negocios más estables y, consecuentemente, menos brillantes. otra manera de reducir el riesgo de algunas oportunidades es la adopción de posturas más flexibles, como alianzas o adquisiciones de tecnología puntera.

Pero el riesgo no afecta sólo a los negocios más novedosos e incipientes, también a los tradicionales, por lo que las empresas deberán mantener también una diversificación de riesgos suficiente además de un control de su riesgo competitivo, lo que puede exigir estrategias de comportamiento en el mercado que eviten o desanimen reacciones de la competencia.

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Por otra parte, hay que recordar que las incertidumbres no sólo afectan a los productos, tecnologías y mercados, sino a las expectativas y formas de comportamientos de los partícipes sociales o grupos de interés. en el aprovechamiento de oportunidades en mercados emergentes las empresas buscarán evaluar y disminuir los riesgos geopolíticos y de seguridad jurídica. en las estrategias actuales los cambios exigirán nuevas capacidades a las empresas para adaptarse. Además, serán necesarios ajustes organizativos y nuevas formas de relación. Por último, el nuevo entorno digital supone importantes cambios tecnológicos que afectan a todos los ámbitos de la empresa.

Precisamente en esta capacidad adaptativa unida a la sistemática de trabajo reside la ventaja de los análisis estratégicos para aprovechar nuevas oportunidades y repartirlas de manera equilibrada entre los partícipes sociales afectados.

Referencias

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXIII - N.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 429-458)

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE POLITICAL, ECONOMIC AND FINANCIAL RISK. INDICES AND RECENT EVOLUTION David Cano Martínez Socio de Afi RESUMEN

Para un correcto análisis de la posición cíclica de la economía mundial es necesario contar con indicadores que permitan evaluar, con la mayor frecuencia y actualización posibles, los principales riesgos. Es obvio que los más necesarios son los vinculados con el crecimiento del PIB, la inflación, el nivel de deuda y la capacidad de financiación. Pero los acontecimientos de los últimos años han puesto de manifiesto la necesidad de disponer de índices de riesgo político. Asimismo, los mercados financieros pueden ser una fuente útil de medidas del riesgo, al menos del percibido por parte de los inversores. La intención de este artículo es repasar algunos de los índices más utilizados, lo que sirve para exponer las principales amenazas a las que se enfrenta la economía mundial.

Palabras clave: Riesgos, deuda, pendiente de la curva, China, recesión.

SUMMARY

For a correct analysis of the cyclical position of the world economy, it is necessary to have indicators that allow evaluating, as frequently as possible, the main risks. It is obvious that the most necessary are those linked to GDP growth, inflation, debt level and financing capacity. But the events of recent years have revealed the need for political risk indexes.

Also, financial markets can be a useful source of risk measures, at least that perceived by investors. The intention of this article is to review some of the most widely used indexes, which serves to expose the main threats facing the world economy.

Key words: Risk, debt, slope of the yield curve, China, recession.

Introducción

La economía mundial persiste en una fase expansiva. Tras la intensa recesión de 2009, se han encadenado ya casi diez años de crecimiento ininterrumpido, con un elemento diferencial: en 2017 y 2018 ninguna de las quince economías más grandes del mundo sufre una caída de su PIB. El crecimiento sincronizado y acelerado justifica que los bancos centrales vayan retirando, aunque sea de forma gradual, los intensos estímulos

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monetarios aplicados durante los últimos años. Uno de los focos de temor (además de la duración de la expansión) es el nivel de endeudamiento alcanzado por los Estados, que contrasta con el desapalancamiento observado en algunos agentes privados en algunos países (familias en España, Alemania y EEUU). Por último, y como consecuencia de las condiciones monetarias expansivas y los reducidos niveles de inflación, se debe advertir de los niveles de valoración alcanzados por ciertos activos financieros (renta fija y, en menor medida, renta variable), así como por los inmuebles, al menos en aquellos países en los que están en máximos históricos (o muy cerca). Pero si hay un factor que podría hacer descarrilar el crecimiento económico a corto plazo es la política internacional, con la emergencia de líderes populistas que se han posicionado de forma clara en contra de la globalización. La vuelta al proteccionismo, así como a la confrontación entre países, tendría claras implicaciones negativas sobre el ciclo. La intención de este artículo es repasar algunos de los indicadores más útiles para medir los riesgos a los que se enfrenta la economía mundial. Para ello, en el primer apartado se recurre a un indicador de riesgo político, para entrar a partir de ahí analizar algunas de las principales vulnerabilidades económicas. La tercera parte estudia las señales que emanan desde los mercados financieros. Transcurridos diez años desde la quiebra de Lehman Brothers, ¿estamos cerca de una nueva recesión?

1. Riesgo político

“Los aumentos de los aranceles anunciados hace poco por Estados Unidos, sumados a los previstos, y las represalias de los socios comerciales han incrementado la probabilidad de medidas comerciales crecientes y sostenidas. Eso podría descarrilar la recuperación y empañar las perspectivas de crecimiento a mediano plazo, tanto a través del impacto directo en la asignación de recursos y la productividad como debido al recrudecimiento de la incertidumbre y el daño a la inversión. Para preservar la expansión mundial, continúa siendo esencial evitar medidas proteccionistas y encontrar una solución concertada que promueva el crecimiento ininterrumpido del comercio internacional de bienes y servicios.” Así de directo es el FMI (2018): el riesgo político es una de las amenazas para el actual ciclo expansivo de la economía mundial.

En este punto, nos enfrentamos a la necesidad de contar con índices que midan el grado de tensión política. Esa necesidad está empezando a

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE 431

satisfacerse con la elaboración de varios de ellos que, como nota común, recurren a técnicas modernas para la captación y procesamiento de los datos. Así, por ejemplo, miden la frecuencia con la que aparecen en las redes sociales noticias, comentarios, post, etc. relacionadas con los diferentes ámbitos de los riesgos geopolíticos. De esta forma, cuenta con una ventaja adicional, y es que pueden estar disponibles en tiempo real. En el gráfico 1 se representa uno de ellos, en concreto el Geopolitical Risk Index (GRI) desarrollado por Caldara y Iacoviello (2017). Está calculado a partir de la frecuencia de aparición de palabras relacionas con tensiones geopolíticas en 11 periódicos internacionales1. El índice GPR se dispara (gráfico 12), en eventos como la Guerra del Golfo, el 11-S, la invasión de Iraq en 2003, la crisis Rusia-Ucrania 2014, etc. Se observa cómo, en general, este índice se ha incrementado de forma paulatina desde 2011, tras una etapa de relativa estabilidad anterior (coincidente con los peores momentos de la crisis económica).

Gráfico 1

Evolución del Geopolitical Risk Index (GRI)

Fuente: http://www.policyuncertainty.com/gpr.html 1 The Boston Globe, Chicago Tribune, The Daily Telegraph, Financial Times, The Globe and Mail, The Guardian, Los Angeles Times, The New York Times , The Times, The Wall Street Journal y The Washington Post.

2 Aunque el índice comenzó a calcularse en 2017, los autores han realizado un cálculo histórico recurriendo a fuentes escritas que permite la comparabilidad, aunque evidentemente con restricciones y condicionantes, del pasado.

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Otro ejemplo de índice de riesgo geopolítico es el que calcula BlackRock (BGRI), que en este caso recurre a Thomson Reuters Broker Report y a Dow Jones Global Newswire, además de un millón de tuits semanales procedentes de cuentas verificadas. Se elabora a partir de la frecuencia de aparición de palabras relacionadas con riesgos geopolíticos, pero en este caso ajustado por la valoración positiva o negativa que se hace del riesgo (es decir, se asigna una puntuación). Otro de los elementos diferenciales de este índice es que tiene en cuenta los informes de analistas financieros y bancos de inversión, otorgándoles, en consecuencia, capacidad de diagnóstico de los riesgos3.

2. Riesgos económicos

2.1. La expansión de EEUU, una de las más duraderas de su historia

Según la NBER (The National Bureau of Economic Research)4, EEUU ha sufrido 22 recesiones en el S-XX-, con una duración media de 15 meses. No obstante, ante la elevada desviación típica (8,3 meses), debemos advertir de que este promedio es poco representativo. Como tampoco lo es el relativo a la expansión previa: media de 45 meses y desviación típica de 31,3. De nuevo se observan diferencias importantes en términos de caída acumulada del PIB, cuyo promedio y desviación son -12,3% y 11,5%, respectivamente. En este caso, se constata un cambio estructural: en la primera mitad del pasado siglo las recesiones fueron mucho más intensas, lo que evidencia el desarrollo de la ciencia económica a partir de 1945. Por un lado, para entender mejor el funcionamiento de la economía y evitar crisis más intensas. Por el otro, por haber diseñado herramientas (política monetaria, fiscal, etc.) que permiten hacer frente a las recesiones5. Según la metodología de la NEBR, el ciclo económico sólo está en expansión o en contracción (no considera etapas de transición) por lo que tras cada crisis se inicia un proceso de recuperación (seguida de una crisis). Esta metodología tiene sus críticas ante la simplificación que implica en una serie, el crecimiento del PIB, que históricamente ha presentado una cierta volatilidad.

3 Para una mayor información sobre la metodología de cálculo, así como para observar la evolución del índice, ver aquí https://www.blackrock.com/institutions/en-us/insights/charts/blackrockgeopolitical-risk-dashboard 4 http://www.nber.org/cycles/main.html 5 Sin entrar en el debate sobre el potencial error de medición del PIB (y en general de la mayoría de cifras económicas) antes de la II Guerra Mundial.

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE 433

Tabla 1

Incio

septiembre/1902 mayo/1907 enero/1910 enero/1913 agosto/1918 enero/1920 mayo/1923 octubre/1926 agosto/1929 mayo/1937 febrero/1945 noviembre/1948 julio/1953 agosto/1957 abril/1960 diciembre/1969 noviembre/1973 enero/1980 julio/1981 julio/1990 marzo/2001 diciembre/2007

Fin

agosto/1904 junio/1908 enero/1912 diciembre/1914 marzo/1919 julio/1921 julio/1924 noviembre/1927 marzo/1933 junio/1938 octubre/1945 octubre/1949 mayo/1954 abril/1958 febrero/1961 noviembre/1970 marzo/1975 julio/1980 noviembre/1982 marzo/1991 noviembre/2001 junio/2009 Promedio Deviación típica

Recesiones en EEUU

Expansión Entre Entre previa máximos mínimos 23 21 44 39 13 33 46 56 24 19 43 32 23 12 35 36 7 44 51 67 18 10 28 17 14 22 36 40 13 27 40 41 43 21 64 34 13 50 63 93 8 80 88 93 11 37 48 45 10 45 55 56 8 39 47 49 10 24 34 32 11 106 117 116 16 36 52 47 6 58 64 74 16 12 28 18 8 92 100 108 8 120 128 128 18 73 91 81 15 45 8,2 31,3

Recesión

Fuente: NBER y elaboración propia.

Caida PIB -16,2% -29,2% -14,7% -25,9% -24,5% -38,1% -25,4% -12,2% -26,7% -18,2% -12,7% -1,7% -2,6% -3,7% -1,6% -0,6% -3,2% -2,2% -2,7% -1,4% -3,0% -5,1% -12,3% 11,5%

Hechas estas matizaciones, a la hora de analizar la actual expansión económica limitamos la muestra a las últimas once recesiones. En este caso, la duración media de la contracción es de 11 meses y, lo que es más relevante, la desviación típica cae hasta 4. Asimismo, la contracción media del PIB es del 2,5% con una desviación de 1,2%. Sin duda, en esta muestra las crisis son mucho más homogéneas, lo que permite resaltar la intensidad de la “Gran Recesión”. Sufrida entre diciembre de 2007 y junio de 2009 fue la más larga (18 meses) e intensa (-5,1%) desde la II Guerra Mundial.

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Gráfico 2

Caída del PIB en las recesiones de EEUU desde el S-XX-

Fuente: NBER y elaboración propia.

Tal vez por ello tenga sentido que la actual expansión, con 113 meses, esté siendo una de las más prolongadas de la historia, sólo superada por la de marzo 2001 (la asociada al estallido de la “burbuja punto com”).

Gráfico 3

Recuperación de la economía de EEUU (en trimestres)

1961-1969

1991-2000

1949-1953

1980-1981

1970-1973 1954-1957 1958-1960

Fuente: NBER y elaboración propia.

1954-1957

1975-1980 2001-2007

2009-actualidad

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE 435

Pero, ¿se repiten los ciclos? ¿Se parecen unos a otros? La respuesta es no, o no necesariamente. Se debe advertir de que cada ciclo es distinto. Y de ahí que señale que “esta vez será diferente”. Y es que siempre es diferente. Los procesos de expansión se deben a factores que no siempre se repiten y provocan desequilibrios que difieren unos de otros. En esta ocasión, el motor (o uno de los motores) del crecimiento está siendo la tecnología (ver apartado 3.3.). El desarrollo de este sector alcanza cotas inimaginables hace apenas unos pocos años. Que esté avanzando sin apenas apalancamiento y con elevadas cantidades de caja hace imposible su comparación con otros desarrollos industriales o sectoriales más recientes, como el inmobiliario o el bancario. Que la actual fase expansiva se haya producido tras una recesión tan intensa como la de 20082009 es otro elemento diferencial que dificulta los ejercicios comparativos. Como también lo es que haya estado asociada a la creación de base monetaria por un importe equivalente al 25% del PIB (ver apartado 2.5.2.) sin que se haya generado inflación. Esto último permite que la reducida pendiente de la curva se esté produciendo en unos niveles de tipos extraordinariamente bajos, distorsionando, tal vez, su capacidad predictiva para anticipar el ciclo (ver apartado 3.1).

2.2. Precio de la vivienda

Una expansión de la economía de EEUU tan prolongada como la actual se refleja en otros indicadores como, por ejemplo, el precio de la vivienda. Tras seis años de avance (gráfico 4) no sólo ha recuperado lo perdido durante la crisis, sino que se ha situado un 10% por encima de los máximos observados en 2006. Como es sabido, la Gran Recesión tuvo mucho que ver con el estadillo de la burbuja inmobiliaria. Se achaca a la insostenibilidad de los precios de la vivienda de entonces gran parte de la culpa de la crisis posterior. De ahí que sea lógico advertir de que las actuales cotizaciones son un indicador de riesgo y de vulnerabilidad del ciclo económico en EEUU. Hecha esta advertencia, también es recomendable matizar que ni la caída del pecio de la vivienda, y ni siquiera el aumento de los impagos en el segmento menos solvente (subprime), fueron la principal causa de la crisis financiera. Como es sabido, ésta estuvo más asociada a la elevada inversión en activos de renta fija (y en productos derivados vinculados a ellos) cuyos flujos de caja dependían de la capacidad de pago de los hipotecados. La ingente cantidad de exposición financiera de las entidades bancarias (muy superior a la exposi-

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ción vía hipotecas), tanto en forma de bonos como de productos sintéticos y estructurados, la extrema sensibilidad del precio de éstos al aumento de mora, así como la reducida capacidad de absorción de pérdidas (por el escaso capital) de las entidades son las razones más importantes de la crisis financiera que, una vez que estalló, derivó en crisis económica. La elevada presencia en carteras de todo tipo de inversores en la práctica totalidad del mundo (de nuevo, de forma directa o indirecta) de bonos Gráfico 4

Evolución del precio de la vivienda en EEUU

https://fred.stlouisfed.org/graph/?id=CSUSHPINSA

emitidos por las entidades que sufrieron pérdidas fue la vía por la que el contagio fue inmediato y amplificado. El complejo canal por el que, por ejemplo, un ahorrador de nuestro país sufrió pérdidas derivadas del impago de un hipotecado de Texas es la piedra angular de la Gran Recesión. Hoy, la situación es distinta. Al menos en lo referente a una de las vulnerabilidades (capital), así como al mecanismo de propagación de la crisis (productos financieros). Las entidades financieras cuentan con un elevado grado de solvencia, ante las mayores exigencias de capital

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tras las reformas normativas, y el censo de productos estructurados y derivados complejos es menor, como mayor son los mecanismos de control del riesgo de mercado y de liquidez. Así pues, es obvio que conviene vigilar la evolución del precio de la vivienda en EEUU por cuanto puede ser una señal más de “recalentamiento” de aquella economía que exige un endurecimiento de las condiciones monetarias por parte de la Reserva Federal, pero no tanto porque se vaya a reproducir la secuencia de la crisis financiera de 2008 que, iniciada con la caída del precio de la vivienda en 2006, derivó en la crisis económica mundial de 2009.

La próxima crisis económica no estará vinculada al mercado inmobiliario de EEUU (tal vez de otro país), pero sí, con elevada probabilidad, al apalancamiento. Entramos en más detalle en el siguiente apartado.

2.3. Nivel de endeudamiento

Uno de los elementos en común de la mayoría de las crisis económicas es que han tenido su origen en un exceso de endeudamiento. El proceso es bastante conocido. Una innovación productiva o tecnológica, un descubrimiento o explotación de un recurso natural, o un desarrollo inmobiliario, por ejemplo, generan un crecimiento económico que en sus primeras fases resulta sano y sostenible6. Con el objetivo de intensificarlo, se recurre a la financiación ajena. El apalancamiento permite incrementar la rentabilidad, hasta que las condiciones del entorno cambian: bien porque se observen síntomas de agotamiento en el crecimiento y rendimiento del activo, bien porque se eleven los tipos de interés o porque una parte de los prestamistas optan por no renovar la financiación.

Se produce entonces un problema financiero (impago) que deriva en una crisis económica. Les sucede a las empresas, a las entidades financieras, a las familias y a los Estados. La evidencia histórica es contundente (Dieppe, 2018). Después de una fuerte expansión del crédito (en este caso privado, es decir, familias y empresas) y, con ella, del PIB, se entra en una crisis de una magnitud diferencialmente superior a las causadas por otros motivos. Son las denominadas “recesiones de balance”, muy severas dado que no sólo hay que solucionar el abultado endeudamiento 6 No vamos a entrar a valorar los desequilibrios que se producen en algunos casos que no están vinculados necesariamente al apalancamiento. Nos referimos a la “Enfermedad holandesa”. Para una profundización sobre ella, así como la reacción de muchos países creando Fondos Soberanos, ver Cano (2015).

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sino compensar el aumento de capacidad productiva, comercial, laboral y de gasto público asociado al dinamismo previo (y no sostenible) del PIB. Cuanto mayor es el nivel de deuda, más profunda es la caída del PIB, que puede tener un efecto contagio internacional cuanto mayor sea el censo de prestamistas (o inversores) internacionales (Cano, 2018).

Gráfico 5

Evolución del endeudamiento (en billones de USD; final del 4T de cada año)

Fuente: IIF Global Debt Monitor. Junio de 2018.

En el momento actual, el nivel de endeudamiento ha alcanzado un nuevo máximo. En el gráfico 5 se observa su evolución desde 1997 y se constata un claro aumento, en especial en el sector público de los países desarrollados. Si el total de deuda pública en 2007 era de 35 billones de USD, ahora se sitúa en 64 billones; desde representar del orden del 40% del PIB mundial a alcanzar casi el 75%. En mi opinión, este elevado endeudamiento público no va a provocar una crisis “por sí misma”, pero sí conviene advertir sobre el escaso margen de maniobra de los gobiernos en caso de que se produzca una nueva caída del PIB. Si los efectos de la Gran Recesión pudieron amortiguarse (aunque fuera parcialmente) gracias al recurso al gasto y al endeudamiento público, con unos niveles de endeudamiento tan elevados como los actuales, parece difícil que se pueda volver a contar con el aumento de déficit como un elemento esta-

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bilizador. Es urgente que los Estados aprovechen la actual bonanza económica para situar el saldo de deuda pública en la zona del 60% del PIB. Y eso pasa por la consecución de superávits públicos. La inflación no ayuda, a diferencia de épocas pasadas, para reducir la carga de la deuda.

Más preocupante me parece la acumulación de deuda por parte de las empresas, que ha alcanzado 70 billones de USD, frente a los 43 billones de antes de la crisis financiera (la de las familias ha pasado de 35 a 45 billones, un aumento más limitado y un nivel más sostenible). En este caso, se pueden albergar más interrogantes sobre la capacidad de generación de rendimiento de las inversiones que financian, más aún si se elevan los tipos de interés a nivel mundial (aunque sea de forma gradual, ver 2.5.1.). De todos los tejidos productivos instalados, está claro que el chino es el que cuenta con un mayor nivel de apalancamiento (equivalente al 170% del PIB, gráfico 6). Es, por lo tanto, el endeudamiento empresarial la principal vulnerabilidad de la economía mundial, una faceta en la que no sólo no se ha mejorado en esta década, sino que se ha acrecentado. Y, en especial, en la segunda economía del mundo. A continuación analizamos su situación.

2.4. China

La segunda economía del mundo (su PIB suma unos 11 billones de USD, frente a los 19 billones de EEUU, o los 12 billones de la UME) está inmersa en su particular ciclo. Éste se caracteriza por una desaceleración gradual. No puede ser de otra forma7 si tenemos en cuenta las elevadas tasas de avance logradas en las dos últimas décadas (en media, del 8%). China, la economía con el sistema bancario más grande del mundo y con el segundo mercado bursátil por capitalización (4 billones de USD), está en un proceso de transición que irremediablemente debe llevar a unas tasas de avance del PIB más reducidas y, lo que es más importante, impulsadas por motores distintos. El dinamizador del crecimiento estos años atrás no ha sido tanto el sector exterior (que es lo que la intuición nos dicta) como la formación bruta de capital (FBCF). El impulsor ha sido el desarrollo de un tejido industrial e inmobiliario. Como dato, señalar que la FBCF suponía hace un lustro más del 50% del PIB, lo que contrasta con ratios de entre el 15% y el 25% propios del resto de eco7

Ya se comenta, por ejemplo, en Cano (2005).

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nomías. A medida que un país evoluciona, otros componentes del PIB, especialmente el consumo de las familias, toman el relevo. Es en esa transición en la que se encuentra China. Proceso que comporta riesgos, especialmente porque toda esa ingente inversión empresarial y en construcción de años atrás ha sido financiada con crédito. Con un volumen igual al 170% del PIB, la deuda privada en China (sin incluir familias) es la más alta del mundo.

Gráfico 6

Evolución del endeudamiento en China (en % del PIB)

Fuente: Macrobond.

Mientras el PIB ha crecido a tasas destacadas no se han constatado problemas para pagar los créditos (al menos, salvo casos puntuales, que se hayan hecho públicos). Las dificultades pueden emerger cuando el ritmo de avance del PIB se acerque a tasas más sostenibles. Este es sin duda uno de los principales factores de riesgo para la economía china y, por tanto, mundial: un potencial impago de la elevada deuda empresarial. La evidencia histórica al respecto es contundente: los excesos de endeudamiento suelen acabar en una crisis económica. Debemos ser conscientes de que hoy por hoy esta es posiblemente la principal vulnerabilidad de la economía mundial.

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE 441

¿Puntos fuertes? El elevado volumen de reservas con el que cuentan las autoridades económicas del país (3 billones de USD, gráfico 7), el margen en política fiscal (la deuda pública se sitúa en el 50% del PIB, gráfico 6) y la constatación de que China está sabiendo posicionarse en el campo de las nuevas tecnologías, lo que incrementa su competitividad exterior. De exportar manufacturas baratas a vender alta tecnología en clara competencia con EEUU (¿dónde está la UME, por cierto?).

Gráfico 7

Evolución de las reservas internacionales de China (en miles de millones de USD)

Fuente: Bloomberg.

Si la economía china “falla” en ese proceso de transición y asistimos a una intensa pérdida de dinamismo del PIB, entonces aumentarán las tasas de impago empresariales. La secuencia es la conocida (aquí la hemos sufrido en la última crisis). Más desconocidas son las implicaciones sobre el resto de la economía mundial. Se pueden detectar al menos tres canales de contagio: el comercial, el financiero y el de confianza.

El primero es el más evidente, dado que China, no sólo es un gran exportador, sino también un gran importador, el segundo mayor del mundo tras EEUU (de ahí que su sector exterior no haya sido un motor relevante del crecimiento). Diversos análisis cuantifican el impacto en términos de PIB mundial que, obviamente, están en función de la pérdida de dinamismo en aquella economía. Más debate genera predecir el impacto de los otros dos. La quiebra de Lehman Brothers demostró que en un mundo globalizado el canal de contagio financiero no sólo se

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materializa en apenas unos días (acaso horas), sino con una magnitud superior a la esperada y a la práctica totalidad de rincones del mundo. Es cierto que en este caso existe un elemento diferencial: la deuda de las empresas chinas está en manos de inversores chinos (apenas tiene presencia en carteras de inversores extranjeros), por lo que parece que el contagio sería menor. Pero, como punto diferencial, encontramos la reacción que tendrían que tener las autoridades chinas (por ejemplo con las reservas en moneda extranjera, fundamentalmente USD en bonos de EEUU), que seguramente tendría una consecuencia muy negativa sobre los mercados de capitales de todo el mundo. Parece evidente que una venta masiva de bonos de EEUU por parte del banco central chino provocaría un repunte de toda la curva de tipos del USD que arrastraría a la del resto de divisas y tendría un efecto negativo sobre las cotizaciones bursátiles. La gestión de las reservas en moneda extranjera podría ser, por tanto, el principal canal de contagio dentro del financiero. Pero existe un tercero. El deterioro de la confianza sería, a mi modo de ver, el mayor de los canales de contagio. Lo observado entre agosto de 2015 y enero de 2016 puede ser una “cata” de la reacción negativa a la que podríamos asistir. Entonces, sólo se comenzó a hablar del riesgo (tras la devaluación del yuan en agosto) y ya asistimos a un “freno” en la economía mundial.

2.5. Política monetaria

La política monetaria es una de las áreas de conocimiento y práctica económica que más transformaciones ha sufrido desde el estallido de la crisis financiera. No sólo por haberse adentrado en terrenos desconocidos hasta ahora (tipos de interés negativos) sino también por haber creado nuevas herramientas, entre ellas, la compra a vencimiento de activos de renta fija emitidos por los Estados y, en algunos casos, por ciertas empresas. Todas las transformaciones observadas han permitido contar con una política monetaria ultraexpansiva que se ha demostrado eficaz para conseguir objetivos adicionales al control de la inflación de bienes y servicios al consumo. En concreto, para mitigar las tensiones de liquidez en el mercado interbancario (ejerciendo de prestamista de última instancia de las entidades) o para reducir las primas por riesgo en los mercados de capitales. Es tiempo ahora de retirar unas condiciones monetarias tan expansivas. El riesgo derivado de ello para el ciclo económico es obvio, sobre todo en lo concerniente a las medidas no convencionales.

Pasamos a analizarlo.

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2.5.1. Política monetaria convencional

En el gráfico 8 se observa la evolución de los tipos de interés de referencia de la Reserva Federal de EEUU (Fed), del Banco de Inglaterra (BoE) y del Banco Central Europeo (BCE). La intensidad del recorte desde los máximos precrisis no tiene precedentes, como tampoco la duración de la fase de tipos en niveles muy reducidos. Sólo la Reserva Federal ha iniciado el proceso de normalización hasta situar su tipo de intervención en un nivel en línea con la inflación. EEUU cuenta ya con tipos de interés reales positivos, en un proceso que, al escribir estas líneas, parece claro que tiene margen de continuación. Aún restan entre tres y cinco subidas más antes de que, a finales de 2019 o principios de 2020, terminen las alzas de tipos. Significaría acabar en la zona del 3,5%, es decir, una cota inferior a lo observado en otros ciclos de endurecimiento de la política monetaria. No obstante, con una tasa de inflación también más baja que el promedio histórico en las fases finales de la expansión económica, supone implantar unos tipos de interés reales positivos en sintonía con los promedios históricos.

Gráfico 8

Evolución de los tipos de interés de referencia de los bancos centrales

Fuente: Bloomberg.

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2.5.2. Política monetaria no convencional

La vertiente más innovadora de la política monetaria se refiere a la aplicación de políticas no convencionales. Entre ellas, la más común ha sido el denominado Quantitative Easing (QE). Con él, los principales bancos centrales han creado 15 billones de USD (gráfico 9) para adquirir a vencimiento activos de renta fija, especialmente deuda pública. Es decir, han sido los grandes financiadores del aumento del gasto de los gobiernos. Finalizada la crisis, la Reserva Federal dejó de comprar (octubre de 2014) y ha empezado a reducir el tamaño de su balance (septiembre de 2017), mientras que el BCE, que se sumó al programa mucho más tarde (2014), va a terminar las compras a finales de 2018.

Gráfico 9

Evolución del tamaño del balance de los bancos centrales

Fuente: Macrobond.

El reto por delante es cómo desmontar este “experimento monetario” sin que impacte sobre el crecimiento económico, la inflación o los mercados financieros. No existen precedentes históricos, por lo que ante la

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ausencia de evidencia empírica no caben más que simulaciones y conjeturas sobre el resultado final de la denominada “estrategia de salida”. No consideramos la retirada de la política monetaria no convencional la semilla de la próxima crisis, pero es obvio que la evolución del tamaño del balance de los principales bancos centrales es un indicador de riesgo que debe seguirse con especial atención.

2.6. Déficit por cuenta corriente

Durante la Gran Recesión, pero también en los años más recientes, se ha vuelto a poner de manifiesto la importancia del saldo de la cuenta corriente de una economía. Como es sabido, es una subalanza dentro de la balanza de pagos que recoge el comercio de bienes y servicios y la transferencia de rentas entre los residentes de un país y el resto del mundo. Una economía que importa más de lo que exporta y/o que tiene que hacer frente al pago por intereses del endeudamiento por una cuantía que supera a los réditos de sus inversiones en el exterior, sufre un déficit por cuenta corriente que, evidentemente, tiene que ser financiado.

Existen dos grandes alternativas para ello. La primera es la inversión extranjera directa (por ejemplo la compra de empresas nacionales o inmuebles en el territorio) y la segunda es la inversión en cartera (como es la compra de bonos por parte de inversores internacionales)8. Mientras exista financiación, un país puede contar con déficit por cuenta corriente.

Pero es contundente la evidencia que revela la elevada vulnerabilidad que supone sufrir un déficit, ante la posibilidad de que experimente una finalización repentina de la financiación, sobre todo si está sesgada hacia la inversión en cartera. Es el denominado sudden stop.

La periferia de la UME en general, y España en particular, son un claro caso histórico. En 2008, España necesitaba financiación desde el exterior por algo más de 100.000 millones de EUR (acumulado en 12 meses), lo que equivalía a un 10% del PIB, que se conseguían mediante la compra por parte de inversores no residentes de instrumentos de renta fija (la denominada “inversión en cartera”). La parada en seco (motivada por la quiebra de Lehman Brothers) provocó el intenso repunte de la prima por riesgo y la necesidad de encontrar nuevos financiadores hasta 8 Por limitación de extensión estoy simplificando. Otras alternativas de financiación es la desinversión del exterior.

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que España eliminara su déficit por cuenta corriente. Entonces, aquí, el BCE salió al rescate aumentando la base monetaria, bien mediante inyecciones de liquidez a los bancos a través de las TLTO, bien mediante la compra directa de activos de renta fija emitidos por los gobiernos (SMP) Securities Market Programme9. La asistencia se completó con el recurso de algunos Tesoros nacionales a mecanismos de financiación como el (EFSF) European Financial Stability Facility o el (ESM) European Stability Mechanism.

En las últimas semanas se han observado los efectos de un sudden stop sobre las variables financieras de Argentina, Turquía y, en menor medida, Sudáfrica. En los tres casos sufren déficit por cuenta corriente: del 5% en los dos primeros y del 2,5% en el último. En mayo, Argentina sufrió la parada en seco y en agosto fue el caso de Turquía, generando un efecto contagio sobre Sudáfrica y otras economías emergentes. La causa de este repentino final del flujo de inversión fue la pérdida de confianza de los inversores internacionales. En Argentina, por la constatación de la delicada situación de la economía. La solución, al menos a corto plazo, elevar los tipos de interés, para hacer más atractiva la divisa tanto para los inversores internacionales como para los residentes (y evitar así la fuga). Todo ello junto con la solicitud de asistencia financiera al FMI. A partir de ahora se hace obligatorio ajustar la economía (reducir el déficit público y aprovechar las ganancias de competitividad tras la depreciación del peso para aumentar las exportaciones) y regresar al superávit por cuenta corriente. A los países de la periferia del Área euro nos costó 5 años en esta última crisis global (si bien es verdad que sin poder contar con una depreciación del tipo de cambio). El ajuste se hizo de forma más “pura”, con un mayor reflejo en los salarios y el empleo. ¿Qué más países sufren déficit por cuenta corriente y, por lo tanto, deberían preocupar? Dos de ellos son muy relevantes: R. Unido y EEUU. En el primer caso, el déficit equivale al 4,5% del PIB, una cifra lo suficientemente alta como para que esta economía presente una clara vulnerabilidad. Más si está perdiendo capacidad de atracción de capitales ante la futura salida de la Unión Europea. Es verdad que el Banco de 9 Estas son otras medidas que se engloban dentro de las no convencionales comentadas en el apartado 2.5.2. y que supusieron un aumento del tamaño del balance del BCE. Las (LTRO) Long Term Refinancing Operation y posteriores (TLTRO) Target Long Term Refinancing Operation son operaciones de inyección de liquidez a los bancos a plazos de entre 3 y 4 años. Mediante la (SMP) Securities Market Programme el BCE compró a vencimiento deuda pública por importe de 210.000 millones de EUR, pero sólo de Grecia, España, Italia, Portugal e Irlanda. Mediante el (APP) Asset Purchase Programme” adquiere bonos de todos los países de la UME, salvo Grecia. Está previsto que el APP finalice en diciembre de 2018.

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE 447

Inglaterra goza de una independencia y capacidad de actuación muy elevada, pero conviene advertir de un potencial deterioro de la libra esterlina si asistimos a un hard Brexit.

Tabla 2

Saldo de la balanza por cuenta corriente (en % del PIB, 2017)

País

Singapur Irlanda Tailandia Países Bajos Suiza Alemania Dinamarca Noruega Corea EAU Irán Vietnam Japón Islandia Suecia

Italia Arabia Saudi Rusia España China

Fuente: FMI.

%

País

%

18,8% 12,5% 10,8% 9,8% 9,3%

Francia México Indonesia India Sudáfrica

-1,4% -1,6% -1,7% -2,0% -2,3%

4,3% 4,1% 4,0%

Rumanía Marruecos Tanzania

-3,5% -3,8% -3,8%

8,0% 7,6% 5,1% 5,1% 4,7%

3,6% 3,2% 2,9% 2,7% 2,6% 1,7% 1,4%

Australia EEUU N. Zelanda Canadá Colombia

Bahrain R. Unido

Argentina Myanmar Sudán Turquía Bolivia

-2,3% -2,4% -2,7% -3,0% -3,4%

-3,9% -4,1% -4,8% -5,3% -5,5% -5,5% -5,8%

En el caso de EEUU su desequilibrio exterior es del 2,4% del PIB (450.000 millones de USD anuales). Es obvio que aquella economía consigue atraer flujos para financiarlo. Incluso por mayor magnitud, dada la apreciación que observamos en la divisa. El creciente diferencial de tipos de interés frente al resto de monedas importantes es un factor de

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DAVID CANO MARTÍNEZ

atracción de capitales. Pero no sólo: el dinamismo de su sector tecnológico y biotecnológico, residencial, el carácter de activo refugio del USD y de moneda de denominación del comercio internacional, etc. son factores que, de momento, permiten que aquel país tenga déficits por cuenta corriente. El apalancamiento, a costes inferiores a la rentabilidad que consigue, le permite aumentar su tamaño y fortaleza.

Ahora bien, es obligatorio advertir de que, de cara a los próximos meses, el déficit por cuenta corriente de EEUU es un factor de presión con capacidad de desestabilizar la economía mundial. Global imbalances es el término para hacer referencia a la convivencia de países con déficit con otros con superávit por cuenta corriente (como es lógico, la posición total neta debe ser 0). Era el principal factor de riesgo del que se alertaba antes de la Gran Recesión (Cano y Soler, 2006) y, sin que se haya resuelto (si bien sí en ciertas economías como la periferia del Área euro) debe advertirse del necesario seguimiento de este desequilibrio global.

3. Riesgos financieros

Los precios de los activos financieros, en su componente de expectativas, recogen información sobre la opinión que tienen los inversores acerca de la evolución futura de diversas variables, como el crecimiento del PIB y de los beneficios empresariales, la inflación, los tipos de referencia de los bancos centrales, las tasas de impago, etc.

Ahora bien, en los últimos años ha quedado patente que los mercados no son eficientes (Thaler, 2017) o, al menos, no en la forma que se pensaba en los años noventa, por lo que los mercados se equivocan y de ahí que las expectativas que cotizan no sean el mejor estimador del verdadero valor de la variable en el futuro.

El hecho de que la información que se puede extraer desde los mercados financieros no siempre sea útil y/o, en ocasiones, sea incorrecta, no impide que sigamos recurriendo a ellos y analizando las señales que emiten.

Y aunque solo sea porque, en última instancia, puede que sean los propios mercados los que condicionen decisiones de gasto e inversión de los agentes, bien por el efecto riqueza que generan (por una subida o una caída de la bolsa, por ejemplo), bien por la variación de los costes financieros que implica, por ejemplo.

A continuación se repasan algunos de los indicadores que emanan de los mercados financieros y que pueden ser útiles, siempre aceptando las limitaciones, para contar con una visión sobre qué se puede esperar para el ciclo económico.

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3.1. Pendiente de la curva

El continuo aplanamiento de la pendiente de la curva de tipos de interés en EEUU (la medida habitual es la pendiente 2-10 años al ser las referencias más líquidas) está comenzando a ser una de las principales preocupaciones. Ello es así porque una inversión de la curva ha sido históricamente, tal y como se aprecia en el gráfico 10, un buen predictor de una futura recesión.

Gráfico 10

Recesión en EEUU y pendiente de la curva

Fuente: NBER y Bloomberg.

La lógica que subyace a esta capacidad predictiva es que una pendiente negativa significa que el mercado espera una reducción de los tipos de interés del banco central como consecuencia de una moderación (o caída) del crecimiento y/o de la inflación. Una pendiente negativa suele observarse en periodos que la Reserva Federal aplica una política monetaria restrictiva excesiva que los inversores estiman que drenará crecimiento e inflación futura.

Pero es relevante advertir de que una variable que podría explicar que la lectura de la curva de tipos sea distinta a la de épocas anteriores es la

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denominada “prima por plazo”10. Si eliminamos su efecto, la pendiente 2-10, aunque con tendencia descendente, se encontraría en niveles elevados, lo que estaría indicando que las expectativas puras de tipos de interés no son bajistas y, por tanto, el mercado no estaría descontando una fuerte desaceleración o recesión en un futuro próximo.

Son muchas las opiniones coincidentes en que la curva de tipos ha podido perder su poder predictivo por la ya comentada expansión cuantitativa (Berganza y Fuentes, 2018). Además, en el caso de EEUU, ha podido tener efectos de segunda ronda. Los tipos anormalmente bajos en las otras dos grandes economías (Japón y Área euro) han podido llevar a que haya aumentado la demanda relativa de la deuda estadounidense y que pese a las expectativas de elevados déficits fiscales por las políticas de Trump, el tipo a 10 años apenas haya repuntado.

Engstrom y Sharpe (2018) insisten en esta idea. Desarrollan un modelo probit con el que demuestran que la diferencia entre el tipo de interés de la deuda pública de EEUU a 10 y a 2 años (term spread) ha tenido una escasa capacidad para predecir una recesión en un plazo de 4 trimestres.

Más útil ha sido lo que los autores denominan near-term forward spread, un indicador construido con el tramo corto de la curva y, por lo tanto, más sensible a las expectativas para el tipo de intervención de la Fed. Simplificando: cuando el banco central “prepara el terreno” para un recorte, entonces es que la recesión está cerca. Pero los resultados del modelo también advierten de que este indicador no es, ni mucho menos, infalible. En el momento actual, las probabilidades de recesión en EEUU, según las dos medidas comentadas, serían del orden del 20%.

Sin embargo, existen opiniones en sentido contrario, como Bauer y Mertens (2018) que defienden que la forma de la curva de tipos de interés seguiría siendo un buen predictor del ciclo.

10 Los rendimientos de los títulos de deuda pública a un vencimiento determinado se pueden descomponer en las expectativas sobre tipos de interés, que recogen la senda esperada para los tipos de interés oficiales fijados por la Reserva Federal hasta el vencimiento del título, y la prima a plazo o la compensación a los inversores por el riesgo de mantener bonos de determinado plazo en su cartera (si bien, en la práctica, recoge todos los factores distintos al componente de expectativas). La prima a plazo es el rendimiento adicional que se demanda por mantener deuda a largo plazo en lugar de adquirir deuda a corto plazo e ir renovándola. Este rendimiento adicional se justifica por el riesgo que supone para el inversor la posibilidad de que en el futuro el nivel de precios o el tipo de interés real a corto plazo aumenten por encima de lo esperado. Este riesgo es creciente con el plazo de vencimiento, de forma que, cuanto más tiempo mantiene el título de deuda, el inversor exige una mayor compensación y, por tanto, la prima a plazo es mayor, contribuyendo de esta forma a que la pendiente de la curva sea positiva.

RIESGOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y FINANCIEROS. ÍNDICES Y EVOLUCIÓN RECIENTE 451

Podríamos decir que, si persiste la actual tendencia de reducción de pendiente, ésta podría situarse en negativo dentro de 6 meses y, a partir de ahí, comenzar un período de entre uno y dos años antes de asistir a una caída del PIB. Podría ser entonces, cuando la Fed haya situado los tipos de intervención en la zona del 3,5%, el momento en el que asistiéramos a un cambio de ciclo en EEUU, para entrar en recesión. O no. Los menores tipos de interés (el techo medio alcanzado por los fed funds ha sido del 6,0% - 6,25%) o el dinamismo del sector tecnológico, entre otros, son factores que pueden justificar que este ciclo sea diferente a los demás (como el hecho adicional de que si bien es cierto que está siendo prolongando, el avance acumulado del PIB es menor al de otras fases expansivas).

3.2. Diferenciales

Como es sabido, el precio de un activo financiero es el valor actualizado de sus futuros flujos de caja: dividendos (en el caso de una acción) o cupones (en el de la renta fija). Cuando asistimos a una desaceleración económica, se recortan los dividendos esperados y se ponen en duda (ante potenciales impagos empresariales) el cobro de cupones (e incluso la devolución del principal). Asistimos a un recorte del numerador de los modelos de valoración con un claro impacto (a la baja) en las cotizaciones. Ahora no está siendo el caso ya que no se están revisando ni las previsiones de crecimiento del PIB o inflación ni las de beneficios empresariales. El problema está en el denominador, en el que se aplica una tasa de descuento que es el resultado de sumar los tipos de interés libres de riesgo (los de la deuda pública) y las primas por riesgo. Así, cuando las tasas de descuento suben, el valor actual (el precio) de una acción o de un bono (ceteribus paribus) cae. Pero los tipos de interés sin riesgo apenas han aumentado en los últimos meses. La señal de alarma proviene de las primas por riesgo (el segundo sumando del denominador), que sí han repuntado, entre 50 pb y 150 pb. Quiero llamar la atención sobre la evolución de los diferenciales en renta fija privada. Usaré los datos de las emisiones en EUR, pero la evolución es similar en sus homólogos denominados en USD. Desde los mínimos de principios de noviembre de 2017 (32 pb en grado de inversión y 181 pb en grado especulativo) estamos asistiendo a un tensionamiento que suma ya 30 pb y 112 pb, para situarse en 62 pb y 293 pb en IG (Investment Grade) y en HY (High Yield) (es decir, prácticamente se han doblado). La escasa variación del

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“tipo base” (el tipo libre de riesgo) permite que el aumento de la TIR de la renta fija privada equivalga al aumento del diferencial. En el gráfico 11 se realiza una comparativa histórica, pudiéndose observar que el repunte es, de momento, muy tímido y que no hace más que abandonar zona de mínimos históricos. Como ya sucedió a finales de 2007, cuando se alcanzó el punto más álgido del anterior ciclo expansivo de la economía mundial.

Gráfico 11

1.400 1.300 1.200 1.100 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 m-99

Evolución de diferenciales (en pb)

m-01

m-03

m-05 m-07

m-09

m-11

m-13 m-15

m-17

Fuente: Bloomberg.

El repunte de diferenciales en renta fija privada no sería más que una señal más del paulatino abandono de una zona de condiciones financieras y monetarias excesivamente expansivas. Tiene sentido que los tipos y los diferenciales abandonen la zona de mínimos. Es una señal de normalización a la que, no obstante, tenemos que acostumbrarnos y vigilar.

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3.3. Renta variable

Si la última crisis económica estuvo vinculada (al menos en su inicio) al estallido de la burbuja inmobiliaria en EEUU, la precedente (ver tabla 1) se asoció al de la denominada “burbuja punto com”. El nivel alcanzado por el Nasdaq en 2000/2001 (gráfico 12) se reveló excesivo por cuanto estaba fundamentado en una expectativa de beneficios empresariales que no se materializó. O, al menos, no con la inmediatez con la que los inversores esperaban. Hoy, la situación es muy diferente dado que en los últimos años, especialmente desde 2009, hemos asistido a un muy intenso aumento del beneficio por acción BPA (Benefico por acción) que ha sustentado la revalorización de las acciones tecnológicas (Cano, 2017).

Podemos decir que tras los actuales máximos históricos no existe una burbuja de valoración, como lo demuestra que ratios de valoración como el PER se mantengan en niveles de 22x, sostenibles, claramente, si los beneficios siguen creciendo a tasas del 10% anual. Es obvio que tras Gráfico 12

Nasdaq y BPA

8.500

350

7.500

300

6.500

250

5.500

200

6.500

150

3.500

100

2.500 1.500 500

96

Fuente: Factset.

98

00

Cotización

02

04

06

08

BPA (dcha.)

10

12

14

16

18

50 0

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todo máximo histórico de valoración deba activarse una señal de alarma ante una potencial burbuja de valoración pero insistimos en que “esta vez sí es diferente”. Como es evidente, si el BPA cayera, deberían hacerlo también las cotizaciones bursátiles, pero entonces, esta caída de los precios sería un reflejo, que no una causa, de la crisis económica.

3.4. Volatilidad

La volatilidad hace referencia a la incertidumbre sobre el rango de variabilidad de los rendimientos de los activos financieros (de las variaciones de sus precios). La forma más habitual de medirla es mediante la desviación típica de los rendimientos11, de tal forma que se expresa en porcentaje. Así, la volatilidad de los mercados financieros oscila entre el 0,1% (monetarios) y el 30% (ciertos índices bursátiles). Pero la volatilidad no es constante en el tiempo, sino que varía en función de la fase en la que se encuentren los mercados y el ciclo económico. Cuando los índices bursátiles se revalorizan (contexto expansivo), las variaciones diarias son de menor intensidad que cuando caen (fases de desaceleración o crisis). Es en las etapas correctivas cuando se observan las mayores caídas (obvio), pero también las mayores subidas diarias (no tan obvio). De esta forma, se produce la denominada “simetría especular” (Cano y Fernández, 2009) entre evolución de las cotizaciones y de la volatilidad.

La volatilidad en los mercados financieros, en especial, en los bursátiles, es un indicador más de la percepción de riesgo y su evolución está muy vinculada al ciclo económico. Bloom (2009) es el trabajo que de forma más exhaustiva estudia el vínculo histórico entre los momentos de tensión (reflejados en un aumento o spike de volatilidad) y el ciclo económico. En este punto, debemos advertir de los reducidos niveles actuales de volatilidad de los mercados financieros, lo que es un reflejo más de la fase expansiva en la que nos encontramos. En el gráfico 13 se representa el VIX, índice de volatilidad implícita del S&P 500 que, como es natural, debería repuntar hacia, al menos, su nivel medio histórico (20%/25%). Una superación de esta cota evidenciaría un cambio de régimen en los mercados bursátiles vinculado, seguramente, a uno en la posición cíclica de la economía mundial.

11 Para ser un poco más rigurosos, diremos que el estimador más adecuado es la cuasidesviación típica de los rendimientos calculados de forma logarítmica.

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Gráfico 13

Evolución histórica del VIX

Fuente: Blomberg.

3.5. Liquidez

En Cano y Fernández (2009) se pone de manifiesto el carácter excepcional de la magnitud de los movimientos observados en las cotizaciones de la práctica totalidad de activos financieros entre verano de 2007 y primavera de 2009. Aunque la materialización del riesgo de mercado llevó a superar con intensidad los promedios históricos de variaciones en las cotizaciones y, en algunos casos, la volatilidad marcó niveles inéditos (gráfico 13), es posible que la singularidad de la crisis financiera radicara en mayor medida en el riesgo de liquidez12, que se manifestó como nunca antes. La caída de la liquidez en los mercados financieros fue uno de los factores propagadores de la crisis. Desde entonces se han desarrollado índices que tratan de medir la situación de liquidez. Entre ellos, el que calcula Bank of America Merrill Lynch (gráfico 14). Es cierto que un problema de liquidez suele ser una consecuencia de la aparición de un riesgo de mercado o de crédito y no tanto el generador de distorsiones.

12 La liquidez es un concepto con muchas acepciones por lo que es difícil concretar. Siguiendo a Nikolau (2009), podemos distinguir tres tipos: liquidez aportada por los bancos centrales, liquidez en los mercados financieros y liquidez disponible para la financiación.

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Es decir, el riesgo de liquidez como consecuencia, no causa, por lo que no suele ser un indicador adelantado. Ahora bien, es obvio que se ha ganado un hueco entre las variables a seguir para medir los riesgos económicos y financieros. No en vano, el BCE (2018) recoge varias métricas al respecto13.

Gráfico 14

Índice de Riesgo de liquidez

Fuente: Bloomberg; GFSIRLIQ Index.

Conclusiones

En este artículo se han revisado algunos de los principales indicadores de riesgo que nos pueden advertir de una próxima recesión económica. Desde índices que miden la tensión política, hasta aquellos procedentes de los mercados financieros (prima por riesgo en el mercado inter13 Este documento periódico del BCE sirve como complemento a este artículo que, por limitación de extensión, no puede describir más de los indicadores de riesgo.

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bancario, pendiente de la curva de tipos o volatilidad implícita), pasando por los más tradicionales (endeudamiento, precio de la vivienda o posición de la cuenta corriente). Uno de los retos a los que nos enfrentamos los economistas en todo punto de inflexión es analizar y anticipar la futura evolución de variables novedosas. En este caso, está claro que el elevado endeudamiento empresarial en China o la reducción del tamaño del balance de los bancos centrales son los dos elementos que más debate generan.

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RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS (UNA APOLOGÍA DEL GESTOR DE RIESGOS)* CHALLENGES IN RISK MANAGEMENT IN BANKS (AN APOLOGY OF THE RISK MANAGER) Rafael Salinas Martínez de Lecea BBVA

RESUMEN

La gestión de riesgos de las entidades bancarias se ha visto sometida en los últimos años a los retos asociados a los cambios del marco regulatorio, supervisor, contable y de la disrupción digital. Todos estos cambios proporcionan líneas de mejora para la función de riesgos y así son vistos por las entidades. Sin embargo, la falta de coherencia en unos casos, y la dificultad de diferenciar las auténticas innovaciones de las propuestas con bajo recorrido, hace que la transformación asociada a los cambios no sea un camino recto y sencillo.

Adaptar el capital humano al nuevo entorno, con la adecuada combinación de capacidades necesarias es de nuevo el gran reto.

Palabras Clave: Gestión de riesgos, regulación bancaria, modelos de riesgo, FinTech, disrupción digital, risk accounting.

SUMMARY

The risk management function of banks has been subject, in recent years, to the challenges associated with changes in the regulatory, supervisory and accounting frameworks and the digital disruption. All these changes provide lines of improvement for the risk management function. However, the lack of coherence, in some cases, and the difficulty to differentiate the authentic innovations from non-material proposals, makes the transformation associated with the changes not a straight and simple task. Adapting human capital to the new environment, with the appropriate combination of necessary capabilities is, once again, the biggest challenge.

Key words: Risk management, banking regulation, risk patterns, FinTech, digital disruption, risk accounting.

Introducción

¿Qué te quita el sueño? es la pregunta que frecuentemente se le hace al responsable de riesgos de una entidad bancaria o financiera.

* El contenido de este artículo es responsabilidad exclusiva de su autor y no necesariamente refleja la opinión del Grupo BBVA.

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RAFAEL SALINAS MARTÍNEZ DE LECEA

Normalmente se espera que la respuesta esté ligada a los eventos que pueden afectar a la solvencia, rentabilidad o valor de activos en balance. ¿Qué impactos tiene la continua subida de precio del barril de petróleo?, ¿cómo podría afectar una fuerte desaceleración de la economía china?, ¿qué implicaciones tiene Brexit? o ¿qué repercusiones tendrá en el tipo de cambio del euro la deriva en los mercados de la deuda italiana? son ejemplos de lo que inversores, supervisores, agentes de mercado, o los propios gestores de riesgos en sus autoevaluaciones, se preguntan frecuentemente1.

En una entidad financiera internacional es muy probable que prácticamente cualquier titular de prensa le afecte de manera directa o indirecta, lo que en teoría podría ser causa de insomnio permanente para los gestores de riesgos. Sin embargo, en la mayoría de los casos ello supone un desasosiego limitado, a posteriori, y normalmente asociado a la mayor o menor dificultad de tener una medida o evaluación precisa del tipo de exposición, del impacto del evento que estemos sufriendo o analizando, y todo condicionado a la situación de partida de la entidad, en solvencia, liquidez, etc. Esto es así porque una adecuada gestión de riesgo ex-ante, y en concreto una adecuada diversificación de carteras y actividades, precisamente intenta minimizar, o al menos acotar, el impacto negativo que un evento determinado pueda generar. Es por ello, por dicho ejercicio de planificación de riesgos, que un buen gestor de riesgos pueda conciliar el sueño con la misma facilidad que el gestor comercial2.

Sin embargo, en los últimos años otros asuntos están siendo fuente, no de desvelo, pero si de ocupación y preocupación, para los gestores de riesgos de una entidad bancaria. La reforma regulatoria y supervisora surgida tras la crisis financiera de finales de la década pasada, la convergencia de las visiones contable-financiera y de riesgos, y la aparición de nuevos competidores no regulados pero con un enfoque de negocio digital, la denominada disrupción digital o fintech, han pasado a ocupar una parte muy sustancial del tiempo y el análisis de los responsables de riesgos de las entidades financieros.

El propósito de esta nota es revisar algunas de las implicaciones y retos que estas reformas y disrupciones tienen en la función de riesgos

1 Muestra de ello son las periódicas encuestas, que consultores y determinadas asociaciones como GARP o IACPM, hacen a los CROs de las entidades financieras. Ejemplos recientes son: RiskMinds (2018), McKinsey (2018), Oliver Wyman (2018) y Alvarez & Marsal (2018).

2 Existen muchos manuales, frecuentemente actualizados, que recogen la literatura sobre gestión de riesgos, dos buenos ejemplos de ellos son Hull (2012) o Bessis (2015).

RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS

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de un banco, y hasta que punto las mismas están suponiendo un cambio radical en la función o una oportunidad para poner en valor una unidad troncal de la banca, como es la función de riesgos.

La reforma regulatoria

Tras la crisis financiera de la hace diez años, los gobiernos de las principales potencias económicas decidieron acometer una profunda revisión y fortalecimiento de la regulación de las actividades financieras, y bancarias en particular. Dicho proceso ha llevado aparejado un notable incremento de la actuación supervisora bancaria en prácticamente todos los países, si bien en Europa con mayor intensidad tras la creación del Mecanismo Único de Supervisión, SSM en sus siglas inglesas, y el cambio de esquema supervisor que ello ha representado3.

Esta reforma de la regulación y la supervisión ha generado un sistema bancario más capitalizado y en el que los estándares de gestión se han elevado significativamente, tanto en riesgos, como en la gobernanza de las entidades y en el establecimiento de los incentivos adecuados para una solvente gestión de las entidades. Pero como es lógico esperar, estos cambios regulatorios y supervisores han supuesto, y lo siguen haciendo, una carga de trabajo muy considerable para las entidades bancarias en general, y para la gestión de riesgos en particular, con el importante drenaje de recursos que esto conlleva.

Sin lugar a dudas, la mayoría de los cambios regulatorios son positivos, eran necesarios y mejoran los estándares de gestión de riesgos, lo cual va en beneficio de la función, pero han generado, y generan, fuentes de “desasosiego” para los gestores de riesgos.

Por una parte, como después veremos, la implantación de las reformas regulatorias ha coincidido en el tiempo con los retos de la transformación digital de la banca, generando diferentes agendas de prioridad dentro de las entidades, y lo que es más importante, una asimetría entre las entidades sometidas a regulación creciente y los nuevos competidores completamente ajenos a las crecientes demandas de reguladores y supervisores.

3 Como simple muestra de la magnitud del cambio regulatorio, entre 2009 y la publicación de Basel III en diciembre de 2017 el BCBS publicó 47 nuevos estándares, en comparación con los 21 estándares emitidos los 20 años anteriores, desde la publicación de la regulación de Basel I en 1998 (Saporta(2018)).

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En el mundo de la gestión de riesgos esta dualidad ha sido especialmente manifiesta en la sofisticación en el desarrollo de modelos y en la utilización de los mismos. Mientras reguladores y supervisores, han dado un paso atrás en el uso intensivo de modelos4, al menos para la gestión y cálculo de los requerimientos de capital5, las nuevas técnicas asociadas a la digitalización permiten, y en muchos casos exigen, el uso de modelos más complejos y sofisticados. Combinar ambos enfoques no es sencillo. Desarrollar modelos robustos, validados y que cumplen con las expectativas supervisoras, y al mismo tiempo hacerlo en los tiempos de respuesta que la competencia digital impone no es tarea fácil, ni sencilla de visualizar por otros interlocutores no familiarizados con la función.

En segundo lugar, estar al día de la nueva regulación y evaluar los potenciales impactos de la misma, ha sido una actividad en sí misma. Por una parte la mayoría de las entidades bancarias han tenido que crear equipos especializados dedicados en exclusiva a seguir la regulación.

Por otra, a la sombra de las reformas se ha creado una industria de consultores. Y todo ello, en muchos casos, con procesos ajenos a la implantación de las regulaciones en la práctica diaria de negocio de las entidades.

Esta proliferación de capas de especialización, necesaria por una parte, reduce el dialogo directo del gestor de riesgos con el regulador, quien además condicionado por el entorno social de crisis y el rol de la banca en la misma, tiende a desarrollar normas que pueden infravalorar la capacidad de gestión de las entidades y el valor que esta aporta, para desesperación de sus gestores de riesgos, que son visualizados como meras capas de un proceso de filtrado.

Por último, y quizás lo más relevante, el volumen del cambio regulatorio y supervisor ha sido de tal magnitud, que en muchas ocasiones ha sido, y es, difícil mantener la coordinación entre las regulaciones, un calendario lógico y coherente de implantación de las mismas, y evitar que los efectos indirectos o secundarios de una nueva normativa no vayan en contra de los riesgos que intenta limitar o mitigar otra6. los.

4

Haldane (2012) señalan las limitaciones conceptuales y prácticas para el uso masivo de mode-

5 Una gran parte de la discusión durante la redacción de la reforma de Basel III ha sido la reducción de la sensibilidad al riesgo de los modelos prudenciales de Basel III en comparación con las reglas de Basel II. Hinterschweiger, Newman and Saporta (2018), Lautenschläger (2018), Dombret (2017).

6 BIS (2018).

RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS

La contabilización de los Riesgos

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La enorme diferencia entre la valoración de algunos activos justo antes de la crisis y el valor real de liquidación de los mismos ha llevado, entre otras razones, a la revisión de determinadas normas contables. Los ajustes valorativos en las carteras de negociación de derivados financieros o la incorporación de expectativas, o visión forward-looking, en la determinación de las provisiones por deterioro del valor de los activos, son algunos ejemplos. Estos cambios han llevado a que en diversos ámbitos se empiece hablar de risk accounting7 en clara referencia a la convergencia de los mundos de la gestión de riesgos y la contabilidad.

El ejemplo más emblemático es la reciente implantación de la normativa de provisiones por deterioro de activos crediticios conocida como IFRS98. Bajo la norma IFRS9 las provisiones se calculan como una pérdida esperada a lo largo de la vida del activo o a un año, según haya signos de deterioro crediticio o no. Adicionalmente se incorpora una visión futura de la evolución de la calidad crediticia de las carteras mediante modelos que relacionan las probabilidades de impago de las carteras y variables macroeconómicas que intentan reflejar la evolución futura del ciclo económico.

La puesta en marcha de todos estos modelos de pérdida esperada, la interpretación de sus resultados, no siempre intuitivos, la gestión de las dinámicas de resultados que implican, y hacer todo ello en plazos de tiempo muy acotados, incluso diario en las carteras de negociación, es fuente de continuo desasosiego de los gestores de riesgo. Quienes adicionalmente ven como a su trabajo diario de anticipación, análisis, gestión, seguimiento y mitigación de riesgos se le suma ahora un mark-to-model de sus carteras, que por definición y construcción es más volátil que la tradicional valoración de préstamos basada en el devengo de intereses.

Además, la prociclicidad de los modelos puede implicar consecuencias en la capacidad de generación de crédito9. El mero hecho de utilizar modelos en la contabilidad, a veces construidos con series no tan largas como sería deseable, introduce incertidumbre y variabilidad poco asociada a la función contable tradicional. Y todo ello acaba siendo explicado o justificado por los gestores de riesgos quienes en la mayoría de los Grody and Hughes (2016).

Plata, Rocamora and Villar (2017).

9 Abad y Suarez (2018), Cohen and Edwards (2017).

7 8

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casos se convierten en mensajeros de noticias no muy claras o mal entendidas.

Aunque sin intención de desarrollarlo en detalle en esta ocasión, las implicaciones de estos cambios son relevantes, no solo para el reflejo contable de los resultados, sino para la propia gestión de las entidades bancarias10. La duración y la variabilidad de ratings de las distintas carteras gana relevancia en su gestión. Y con ello se reduce la diferencia en la gestión del balance crediticio y de las carteras de negociación (trading) de los bancos, ganando peso las técnicas de gestión normalmente asociadas a estas últimas. La dinámica de las carteras y su reflejo contable hace que el tradicional análisis crediticio focalizado en el proceso de admisión y en las estrategias de buy-and-hold no sea suficiente, y que las técnicas propias del seguimiento y análisis del riesgo de mercado sean necesarias dando lugar a técnicas de credit portfolio management ganando peso las estrategias de originar para distribuir.

La disrupción digital y la gestión de riesgos

El tercer reto al que se enfrentan hoy en día los gestores de riesgos de los bancos es quizá el que mayor nivel de desasosiego puede llegar a generar. Para profesionales de las finanzas cuya función principal es anticipar posibles escenarios (negativos) futuros, y tomar decisiones en base a ello, cuyo perfil analítico intenta buscar certezas y evidencias basadas en datos, los retos de la transformación digital que está teniendo lugar en la mayoría de las industrias genera muchas preguntas cuya respuesta no es obvia. Esta compleja transformación se vé además enturbiada por la mezcla de realidades con simples propuestas derivadas del marketing o la publicidad, y por ser el escenario en que convergen estrategias muy diferentes entre empresas ya existentes y nuevos participantes.

Cuando se intenta comparar un banco tradicional, con un teórico o hipotético banco cien por cien digital, desde el punto de vista de sus organizaciones y estructura del capital humano, surgen varias diferencias. En el banco tradicional el peso (en recursos y poder interno dentro de la organización) de las áreas comerciales es mayoritario, mientras que en el hipotético banco digital los recursos se agrupan principalmente en tres funciones: tecnología, diseño, desarrollo y comercialización de pro10

Sánchez (2018).

RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS

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ductos y servicios, y gestión de riesgos (tanto de crédito, financieros y no financieros u operacionales). Por ello las estrategias y propuestas de valor de banca digital estarán siempre basadas y enfocadas hacia la eficiencia productiva en sistemas y procesos, experiencia de usuario/cliente y gestión de riesgos. Por lo tanto, en la competencia entre banca tradicional y digital, en muchos casos las áreas cuestionadas y bajo mayor presión serán las áreas tecnológicas, de desarrollo de negocio y de gestión de riesgos.

Los retos para la función de riesgos por la entrada de competencia digital son múltiples pero en un ejercicio de simplificación los agrupamos en tres bloques: (i) analítica y decisión basada en modelos, (ii) interacción entre riesgos financieros y no financieros y (iii) preservación de principios básicos de gestión. (i) Analitica y toma de decisiones basada en modelos

Durante las últimas décadas la banca ha desarrollado capacidades para hacer más objetiva y cuantitativa la toma de decisiones, tanto en riesgos de mercado y estructurales como en los de crédito. Los enfoques basados en el conocimiento personal del cliente, o en el criterio experto de analistas de riesgo de crédito mayorista han ido perdiendo terreno en favor de tomas de decisiones basadas en esquemas de scoring de clientes particulares o de ratings de empresas.

Este proceso ha exigido a las entidades financieras construir las bases de datos necesarias para el desarrollo, parametrización y calibrado de dichos modelos. En algunos mercados este proceso ha sido individual y cada entidad ha creado su propia base de datos de clientes, sus características y su historial de pagos e impagos, mientras que en otras el proceso ha sido un ejercicio colectivo a través de la creación de un bureau que permite al conjunto de participantes en el mercado disponer de un historial crediticio conjunto de los clientes con incumplimientos.

La estructura de esta información ha ido aumentando y cambiando a lo largo del tiempo y sin lugar a dudas la transformación, e incremento de uso, de canales digitales ha sido una fuente importante de cambio en los últimos años11.

11

Einav and Levin (2014).

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En economías con modelos de bancarización a través de productos de pasivo bancario, como cuentas corrientes y depósitos, con importante red de oficinas, la captura de información y su verificación es en muchos casos simultánea, lo que ha permitido que la decisión se centre en el aspecto crediticio de aprobación o denegación del préstamo, aval o crédito, quedando la gestión de fraude como un tema residual más relacionado con los sistemas de pagos. Sin embargo, en economías con fuerte peso de los productos de activo la apertura de canales digitales implica una gestión simultánea de la decisión crediticia y de validación de la información o minimización del fraude. En este sentido la incorporación de datos relacionados con los canales digitales, la forma y horario de uso, la huella digital de los clientes en las redes sociales, etc, ha pasado a ser una prioridad para la gestión de riesgos de las entidades bancarias12.

En este aspecto las entidades bancarias se encuentran en muchos casos con la ventaja competitiva de tener bases de información más profundas y completas que los nuevos competidores digitales, sin embargo tienen la necesidad de adaptar sus sistemas y procesos para poder fusionar fuentes de información heterogéneas (tradicionales y digitales), mientras que las nuevas empresas digitales parten de arquitecturas de datos y sistemas más sencillas y homogéneas.

Adicionalmente, la mejora de la capacidad de cómputo, la aparición de nuevas técnicas cuantitativas, comúnmente denominadas machine learning / inteligencia artificial y la disposición de un creciente volumen de variables y datos, está permitiendo un desarrollo de modelos mucho más sofisticado que los tradicionales modelos de regresión logística utilizados en la especificación de modelos de scoring y rating13.

Aunque aún no disponemos de evidencia concluyente sobre la mejor capacidad de discriminación de los nuevos tipos de modelos, nadie duda de su mayor riqueza en cuanto a distintas alternativas de especificación y en su mayor flexibilidad para incorporar dinámica y adaptación del modelo al entorno. El precio de ese mayor potencial es la necesidad de contar con bases de datos más amplias, sistemas que permitan su gestión y, en algunos casos, pérdida de la capacidad de interpretación de los modelos.

En este punto la actitud de los supervisores y reguladores, hacia estas nuevas técnicas de modelización y construcción de modelos, será un ele12 13

Haldane (2018), Varian (2014).

Byrnes (2017), Henke et al (2016), Berg et al (2018).

RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS

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mento crítico para el desarrollo de su potencial en entidades reguladas.

Aceptar que modelos, muchas veces no lineales, que no disponen de una especificación paramétrica, y que en muchos casos implican una mayor dificultad en su interpretación, puedan ser usados por las entidades bancarias, es un frente en el que los gestores de riesgos de los bancos dedican parte de sus desvelos14. El establecimiento de reglas homogéneas (level playing field) es crítico para el avance en estas técnicas por parte de los gestores de riesgos de los bancos15. (ii) Interacción entre riesgos

Dos grandes caballos de batalla de la gestión de riesgos son la transformación y la combinación de varios factores de riesgo.

En muchos casos, cuando gestionamos e intentamos mitigar un riesgo, esa misma actuación genera otro tipo de riesgo que también habrá que gestionar, dando lugar a una especie de ley fundamental de la gestión de riesgos por la que los riesgos ni se crean ni se destruyen, solo se transforman. El ejemplo más tradicional es la generación de riesgo de crédito / contrapartida cuando mitigamos riesgos de mercado mediante instrumentos financieros derivados o cuando la mitigación del riesgo de contrapartida genera riesgo operacional asociado a los contratos de compensación (netting) o de colaterales.

En otras ocasiones, los factores de riesgo se combinan de tal forma que es necesaria una gestión conjunta de los mismos. En un mundo especializado por funciones, estas interacciones son un reto para los gestores de riesgo por las inercias en el análisis especializado, por la dificultad de entender las interacciones entre distintos tipos de riesgo, y por la necesidad de coordinación que el análisis y la gestión exigen. Un ejemplo es la financiación colateralizada que en unos casos genera una combinación de riesgo de crédito y de mercado, cuando el colateral cotiza en mercado y su fluctuación de valor afecta a la probabilidad de impago en cada momento y a la severidad en caso de default, o de crédito y operacional cuando el crédito está garantizado por activos como el inmobiliario (hipotecas) o por flujos de comercio internacional (trade finance), cuyo inventario, seguimiento y valoración necesita de recursos especializados.

14 15

Brainard (2018), FSB (2017).

Philippon (2017).

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La comercialización de negocio bancario a través de canales digitales genera una de estas situaciones donde riesgo de crédito y operacional se entremezclan y requieren una gestión conjunta.

En muchas ocasiones la gestión de riesgos se vale de procesos secuenciales que proporcionan el tiempo de análisis y reflexión para la toma de decisiones además de permitir correcciones ex-post a lo largo del proceso. Distintas capas de delegación en el proceso de admisión, verificaciones de identidad, tasación de colaterales, etc. son ejemplos de este tipo de mecanismos. Una frase frecuente en cualquier entidad bancaria es que los equipos/procesos de riesgos son muy lentos. Todo tiene su motivo, en el fondo es un mecanismo de autoprotección y por ello la operativa digital, o por canal digital, es un reto para los gestores de riesgos.

Los procesos digitales comprimen todas esas fases que permiten al gestor ganar tiempo, y las hacen prácticamente simultáneas. Como ejemplo, en anteriores secciones comentábamos cómo gestión de fraude y crédito han pasado a ser una sola acción que exige una fuerte componente de análisis ex-ante y planificación.

En la gestión de riesgo de crédito el desarrollo de modelos pre-aprobados o comportamentales ha sido la herramienta clave para tener esa capacidad de anticipación, y hoy en día la mayoría de las entidades operan con este tipo de modelos, con crecientes niveles de sofisticación.

Como indicamos en el apartado anterior, además de las características del cliente y el producto, la adición de información transaccional de los clientes, de su forma de interacción con otros clientes (efecto network) o con el banco (huella digital en los sistemas) está permitiendo desarrollar modelos de pre-aprobados con mejores capacidades de discriminación, tanto para clientes actuales como para personas que potencialmente puedan llegar a serlo.

Por contra, el gestor de riesgo operacional se enfrenta al reto de la inmediatez digital con un menor nivel de sofisticación. La regulación es en este caso mucho más limitada a la hora de proporcionar guía en la gestión. Y el nivel de desarrollo de modelos de gestión es bastante escaso en la mayoría de las entidades y los pocos avances en este campo han estado centrados, y sesgados, en la calibración de modelos internos de capital por este concepto. Por último, la mayor dificultad para definir los riesgos no-financieros u operacionales añade un grado de dificultad adicional a este reto.

RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS

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Por ello, el análisis a posteriori de los procesos, como herramienta base del riesgo operacional, ha de ser sustituido por un esquema simultáneo de diseño y análisis de riesgos de los procesos que permita un lanzamiento digital con componentes de gestión y mitigación de riesgos ya incorporado desde su inicio.

Aunque no profundicemos en ello en esta ocasión, los problemas asociados a la ciberseguridad añaden no solo un grado, alto, de mayor dificultad o reto, sino que podríamos considerarlos como un nuevo factor de riesgo en sí mismo. Con la creciente apertura de los sistemas para permitir la operativa digital de la clientela y la mayor regulación en materia de protección de datos este riesgo pasa a ser prioridad uno en cualquier entidad bancaria y demanda esquemas de gestión muy similares a los que disponemos en riesgos más tradicionales, pero que también evolucionan en tiempo real, como los riesgos asociados a las actividades en mercados: Capa 1 en formato 24/7, en continuo seguimiento de los sistemas operativos y una Capa 2 estableciendo el marco de actuación permitido a la primera capa y sometiendola a diferentes test que permitan evaluar su capacidad de actuación ante situaciones de estrés. En cualquier caso, de igual forma que la seguridad física de los bancos ha tenido un largo recorrido de mejora, tanto por el lado del desarrollo de los servicios de seguridad tanto públicos como privados, la seguridad digital seguirá evolucionando de forma significativa en el futuro. (iii) Back to basics

Nadie duda del potencial y ventajas que la disrupción digital aporta a las personas, las empresas y a la sociedad en general16. Por suerte es una realidad en la mayoría de las economías. Sin embargo, en los procesos de transformación y en las situaciones disruptivas no siempre es sencillo distinguir entre las ideas, los proyectos y las propuestas que son una auténtica innovación de aquellos con menos realismo y mayor componente de marketing. Esto es aún más cierto cuando, además, como es el caso de la transformación digital de la banca, el proceso se plantea como una competición entre incumbentes y nuevos jugadores, sujetos a distintas reglas de juego (tanto en su regulación, funcionamiento, incentivación y esquemas de evaluación). En estos casos la situación es idónea 16

Wolf (2016), Claessens, Frost, Turner and Zhu (2018).

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para que surjan nuevas iniciativas basadas en buenas ideas pero con altas tasas de mortalidad y donde el gran reto es tener la capacidad y el criterio para diferenciar la paja del grano.

Como ya hemos indicado anteriormente, por su propia naturaleza, una parte importante de estas nuevas propuestas vendrá sustentada por una iniciativa innovadora en el campo de la gestión de riesgos, y seguramente será presentada como una disrupción en la forma de gestionar los mismos17. Por ello, el reto al que muchos gestores, y los de riesgos también, se enfrentan hoy es, clasificar las propuestas entre las que realmente presentan un avance en la forma de admitir, seguir y/o gestionar los riesgos, de aquellas que, siendo atractivas, son: (i) o solo una versión digital de técnicas ya en uso, (ii) o un mero posicionamiento en mercados marginales donde el éxito comercial es más sencillo pero el riesgo mucho mayor, (iii) o un argumento de marketing no sustentado por metodologías o datos que avalen la propuesta. ¿Es posible determinar el comportamiento de un modelo o de una estrategia de admisión crediticia sin la información completa de un ciclo económico?, ¿cuánto tiempo, o contextos distintos, necesitamos para conocer la estabilidad de un algoritmo de decisión?, ¿cuál es el tamaño mínimo de una base de datos de nuestros clientes que necesitamos para asegurar que no hay un exceso de ajuste (overfitting) de un algoritmo desarrollado con técnicas de machine learning?. Estas preguntas, y otras similares, son a las que el gestor de riesgos se enfrenta cuando intenta adaptarse a la transformación digital del sector bancario. A diferencia de otros retos, las capacidades y conocimientos necesarios para contestarlas son distintos de lo que hasta el momento eran las capacidades asociadas a un analista de riesgos. Un gestor de riesgos en el futuro necesitará combinar conocimientos analíticos y técnicos, hasta la fecha asociados al mundo de los riesgos de mercado (los llamados perfiles quant), con los principios básicos de gestión crediticia y de riesgos. Solo con esa combinación podrá diferenciar y clasificar las nuevas propuestas que la disrupción digital presenta, y seleccionar aquellas que tienen valor y sirven para mejorar la gestión de riesgos de una entidad financiera. En el fondo nada distinto a los principios básicos de gestión ya existentes, donde el capital humano es siempre el principal factor diferencial.

17

Schindler (2017), BIS (2017).

Conclusión

RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS BANCOS

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La función de riesgos en un banco implica un análisis permanente de eventos o situaciones que pueden tener un impacto negativo en los resultados o solvencia de la entidad. Por este motivo la gestión de riesgos es un permanente manejo de desasosiegos, que gracias a las técnicas de planificación, diversificación y mitigación son sobrellevados por el equipo gestor.

Los fuertes cambios regulatorios, supervisores y contables de los últimos años han supuesto para la gestión de riesgos otro tipo de retos y la necesidad de incrementar y repartir recursos entre las tareas más tradicionales y las nuevas exigencias. Y todo ello en un entorno y contexto donde se discrimina poco entre entidades según su calidad y sofisticación en la gestión de los riesgos, y se pone más énfasis en las crecientes líneas de mejora según aumentan las expectativas supervisoras y reguladoras. Mantener el equilibrio entre lo necesario (“must have”) y lo deseable (“nice to have”) en la gestión de riesgos no es tarea sencilla, especialmente en actividades crediticias con su perfil asimétrico, donde el beneficio es un pequeño margen pero la pérdida potencial puede ser muy superior.

Por último, la disrupción digital,y la transformación asociada, es una fuente de potenciales mejoras para la gestión de riesgos. El reto en este caso es múltiple: competir en un entorno asimétrico de entidades reguladas y no reguladas, discernir entre verdaderas innovaciones y propuestas sin futuro y, sobretodo, desarrollar las capacidades necesarias para aprovechar las nuevas herramientas y técnicas, y combinarlas con los principios básicos de gestión de riesgos que siempre serán necesarios sea cual sea el entorno de negocio en el que nos movamos. En otras palabras, el reto está en desarrollar el capital humano, gestores de riesgo, que aproveche la transformación y permita a la entidad diferenciarse en el momento, que tarde o temprano llegará, en el que la tecnología no marque la diferencia.

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BoleTin De eSTuDioS eConoMiCoS Vol. lXXiii - n.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 475-519)

THE RISK OF NOT CHANGING RISK PERSPECTIVES ON THE FUTURE OF TALENT AND OPERATING MODEL IN BANKS’ RISK FUNCTIONS1

EL RIESGO DE NO VARIAR EL RIESGO. PERSPECTIVAS SOBRE EL FUTURO DEL TALENTO Y EL MODELO OPERATIVO EN LAS FUNCIONES DE RIESGOS DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS Alberto Mateos Talamillo

oliver Wyman - Financial Services Partner SUMMARY

Most organisations are in constant evolution to adapt to the changing environment.

However, the Risk function is struggling to change due to its rigidity, regulatory context and business pressures. Based on our client work and research we have designed a 4-step approach to re-think Risk organisations and Talent of the future, which is detailed in this article: Vision (acknowledgement of changes threatening the industry), People (define workforce and talent profile for Risk functions according to different scenarios), Levers (deliver the required change by leveraging workforce strategies as process automation; right-sourcing of functions, including joint analytical teams; attracting, upskilling and engaging the right professionals; or using co-creation, communities of practice and process-based governance schemes for complex problem solving) and Implementation, (delivering the transformation).

Key words: Risk function, agile, organisational change, talent management, organisational effectiveness.

RESUMEN

la mayor parte de las organizaciones se encuentran en una constante evolución para adaptarse al entorno. Sin embargo, la función de Riesgos tiene problemas para adaptarse debido a su rigidez, contexto regulatorio y presiones del negocio. Basándonos en nuestro trabajo con clientes y estudios realizados, hemos diseñado un enfoque de 4 pasos para ayudar a re-pensar las organizaciones y el talento del futuro para las funciones de Riesgos, que detallamos en este artículo: Visión (alinear la organización con los cambios que están experimentando los servicios financieros), Equipo (definir las funciones y el perfil de riesgos conforme a los distintos escenarios), Palancas (gestionar el cambio utilizando palancas de

Acknowledgments This paper builds on the fantastic expertise of my fellow partners Rick Chavez, Michelle Daisley, Claudia Fell, Javier García, David Gillespie, Dov Haselkorn, David Howard-Jones, Sean McGuire, Dr. Christian Pedersen, Subas Roy, Vivek Sen, Dominik Weh and Miguel Yagüe, amongst others; and has been done with the support of Bárbara De Guadalfajara and Borja Yartu.

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gestión como la automatización de procesos, estrategias de reorganización de las funciones incluyendo outsourcing y formación de equipos analíticos; captación, formación y desarrollo de talento; y palancas para la resolución de problemas complejos, como co-creación, comunidades de práctica o marcos de gobierno basados en procesos) e Implementación (comunicar, desarrollar y lograr la transformación a la organización).

Palabras clave: Función de riesgos, agile, cambio organizacional, gestión del talento, eficiencia organizativa.

1. Risk must change

Most Chief Risk officers (CRos) of leading european banks are concerned about their organisation’s ability to adapt quickly enough, according to our 2017 survey2. They understand that good risk management can no longer rely on rigid methodologies and processes; and pretty much every CRo is doing modest pilots and proofs of concept (PoCs) with advanced analytics, better reporting, new ways to organise and govern data, etc. Risk workforce and talent are two of the main priorities for forward looking CRos; however, profound transformations in Risk functions are still a rarity and there is an increasingly prominent debate as to how Risk organisations must evolve and whether CRos should adopt “Agile” ways of working as the best way to be more agile.

The “Agile promise” is to be better prepared for a business environment that changes rapidly, becoming more productive and efficient3, yet offering more compelling and fulfilling career opportunities to the top talent. Tech companies and start-ups are now very used to using Agile on a large scale4. notwithstanding, this change in the banking industry is 2 2017. Survey: Risk leadership Competency Changing Paradigm. (>20 interviewees including 15 group CRos from global and domestic systematically important banks, international wholesale and retail banks and other specialised institutions.

3 According to a MiT research, agile firm’s revenues grow 37% faster and they generate 30% higher profits than non-agile companies. in the same study, 75% of the respondents considered that an agile organisation provides a quick response to strategic opportunities, 64% thinks that it enables shorter revision cycles, 53% said that it facilitates to focus on risk management and another 53% believes that it allows the elimination of organisational silos. Project Management institute’s Pulse of the Profession® in-Depth Report: organisational Agility available at https://www.pmi.org//media/pmi/documents/public/pdf/white-papers/org-agility-where-speed-meets-strategy.pdf 4 A well-known success story is Spotify, the leading music streaming service. initially, it used a framework of self-organised and cross-functional Scrums, but the deployment to production was centralised to ensure robustness and coherence, which in turn created bottlenecks as the business was growing. Then they evolved from Scrums to Squads, fully functional mini-start-up like selforganised teams with end-to-end responsibilities, working autonomously towards their long-term mission.

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proving particularly challenging, given the traditionally hierarchical and large diffuse organisations with a long cultural heritage of command and control, fostered in recent years by regulation. The transformation is being progressive and the first areas to adopt the change are, of course, iT teams, but also new analytical teams. Just a few banks are embracing this evolution at full steam; with examples like inG5, ABn AMRo, Sberbank, AnZ6 and BBVA7.

But even in these banks, the organisational transformation of control functions is lagging; their role within banks as touchstones for soundness, procedure, control and predictability does not lend itself easily to changes; quite the opposite. Today, most banks’ Risk functions are hierarchical, backward-looking and siloed across traditional risk types, and the rulebased risk management is leading inadvertently to create a culture of fear.

Based on our experience, Risk functions’ talent is heavily focused (ca. 40-50%) on underwriting, portfolio management and controls; and low value-added tasks such as reporting and data wrangling, amongst others, are labour intensive (15-25%); leaving a rather scarce bandwidth (25-35%) for change management, strategy, policy making, methodologies and modelling. Figure 1 provides a more detailed breakdown.

However, risk must change. Given the unpredictability the of the current business environment, if Risk does not manage to be fast, adaptable and innovative, it will increase the business model risk of the banks by slowing them down and optimising yesterday’s risk model at the cost of not building tomorrow’s. Adopting new ways of working is tough because Risk is a universe of different services and specialisations. So that the solution is multifaceted by definition, requiring a breadth of levers to be applied to the different areas. The section 2 explains why there are no silver bullets for the transformation of Risk.

5 inG adopted the “inG Way of Working” in the summer of 2015. They considered that adaptation demanded rapid innovation which should not be limited to products and services or the way to approach customers but include also the way inG works.

6 Australian AnZ Bank announced in May 2017 a deep Agile transformation. Shayne elliott (AnZ’s Ceo) said “Moving to implement the Agile approach at scale in our business is an important evolution in how we run ANZ which will allow us to respond much more quickly to customer needs, create higher staff engagement and make further improvements in efficiency”.

7 BBVA started pilots with Agile organisation in 2017; facing challenges (e.g. functional teams were located in different venues), but with positive outcomes. in Summer 2018, the Agile organisation was deployed in the Headquarters as part of a broader transformation of the company purpose, technology, etc. By the end of 2018, BBVA aims to incorporate everyone who works in the main departments (~33,000 employees).

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Figure 1

Today’s typical Risk function and time investment (%) Other Limits, portfolio and control management • limits and portfolio mgmt.

• Control environment mgmt.

• AlM and treasury mgmt.

Underwriting • Credit policy development • Rating models and decision tools • Application review and documentation management • Post decision account management • Retail, SMe, and corporate have very different activity profiles

Function management, change projects • CRo support • Administration, HR agenda, budgeting • Manage change projects (incl. iT, data, regulatory, internal) Policies, strategy, appetite and regulatory interface • Development/oversight of risk framework and policies • Setting Risk Appetite Statement and limits • Manage regulatory interactions Modelling & methodology • Methodology development • Model build, implementation, testing • Data collection and preparation

Reporting, data & IT • Report production • Data sourcing, management, control, validation • System and infrastructure management

But more importantly, this a fundamentally forward-looking issue.

The question that needs to be answered is not how to improve effectiveness and efficiency of current Risk functions, but what will Risk functions be doing in 2025 and, starting from there, what are the gaps between today and tomorrow’s organisation and how the gap may be bridged. The section 3 presents our forward-looking framework to define and deliver the Risk workforce of the future, and the section 4 explores the structural trends that will have a bearing on Risk.

The Risk function of 2025 will be more forward looking, externally as well as internally orientated, highly adaptable to changing conditions and the associated risk profile, which will likely evolve from traditional credit focus towards more operational risks, such as cyber. More ambitious CRos (or even conservative ones, if the scenario is adverse) could undertake even more disruptive changes, including flatter structures, modular teams, radical slim down in functions and re-focus on governance and cooperation with third parties. Section 5.1 and 5.2 depict a picture of Risk functions in 2025 under a continuity scenario and under a disruptive scenario, respectively.

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The outlook also suggests the need for a radically different profile of the Risk function itself in terms of skills. Section 5.3 presents the evolution of talent and leadership profile in risk under continuity and disruptive scenarios. lastly, for that new set of skills to be effective, there needs to be an aligned operating model in the wide organisation e.g. structure, governance, process, leadership agility if Risk is not to become a bottle neck; and there are several strategies that may help Risk overcome the challenges of that target design, fostering cooperation, recruiting and developing better talent, etc. Section 6 explains our perspectives on the workforce strategies suitable for Risk.

2. “Agile” is not the silver bullet for Risk

“Agile” working consists of “bringing people, processes, connectivity and technology, time and place together to find the most appropriate and effective way of working to carry out a particular task. It is working within guidelines (of the task) but without boundaries (of how you achieve it)”8. These ways of working are inspired by software development, which go through subsequent phases in an orderly way; a continuous trial and error process conceived to quickly identify and polish bugs. Translated into an organisation, it allows more flexible structures, better prepared to co-create across areas and with external providers, leaving behind traditional, hierarchical and siloed structures, as illustrated in the Figure 2.

We absolutely buy in to the merits of these ways of working and believe that banks cannot afford that Risk is left outside alone. instead, Risk should be granted appropriate visibility to all the key functions and processes, nipping in the bud the issues that often happen when professionals from risk or other control functions are brought into the discussion late in the process of onboarding some new offering or capability. in this context, Risk professionals are naturally inclined to say “no” or just delay the process second guessing the decision. The earlier Risk can be engaged in the process, at the right altitude and frequency, the better.

8

As stated during Corenet Global Conference, Brussels, September 2009.

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Figure 2

Traditional organisation models vs. emerging organisation models

But sitting a Risk expert in each pod team, tribe, squad, etc. and forcing them to operate under the trial-and-error paradigm of the scrum approach is arguably overly simplistic, just like putting a lawyer into every team is not the answer for legal either. under these schemes, Risk professionals would struggle to bring in the right levels of expertise, as the fungibility required would play against specialisation. There is a minimum scale at which teams can truly ensure and develop specialisation.

Coming back to the Risk-legal analogy, the teams must have the right training, toolkit and mindset to be aware of which issues probably need a legal opinion, to have a general sense of what the relevant laws are, and when they are not sure they ask a question. At the end, legal reviews and if the team missed anything legal flags it. it should be the same with Risk, acknowledging that operational risks are much more abstract and prone to biases and underestimation than legal risks are.

Moreover, in the aftermaths of the crisis, the supervisors put significant efforts on the governance and control of Risk functions; enforcing detailed risk control frameworks and rigid schemes of “three lines of defense�. of course, it is expectable that supervisors may be reluctant to agree on changes on the organisation and processes that are not very well thought-through and documented. But more importantly, CRos are aware that disseminating Risk specialists at the cost of weakening the teams in charge of transversal risk oversight poses a challenge to the three lines of defense and a threat to the bank’s risk profile.

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And in any case, several “second line” processes, such as supervisory-driven processes (e.g. iCAAP, Stress Test, on-Site inspections, etc.) would still require significant amounts of specialised workforce and rigid procedures. last but not least, there are several barriers to change management deeply enrooted into the Risk mindset and way of working that cannot be disregarded. By no means these should be an impediment for banks and CRos to make the decision to adopt new ways of working, but certainly the solution must smartly seek for paths of least resistance. For instance: – The traditional risk mindset has been characterised by independence and a predisposition to do things in isolation. The agile way of working would require increased levels of openness and willingness to share policies, frameworks and assumptions.

– From an individual perspective, Risk professionals would also be reluctant to change the way they have worked for years, not to mention that they would be uncomfortable with the empowerment and accountability to make decisions much more independently.

– Risk has traditionally operated with its own data and tools. in order for the joint teams to be effective and efficient, they should use the same workbenches. Thus, the change in the way of working should come along enterprise-wide transformations of tools and data.

3. A methodology to define the Risk workforce for the future

Defining the forthcoming operating model and workforce for the Risk function of the future is a complex exercise that requires a detailed understanding of current function and alignment across the senior management about what are the forces of change and what Risk will be doing in 2025. The methodology that is proposed in the Figure 3 can help throughout this process.

• Step 1 – Identify the Vision(s): identifying the business and industry trends impacting the Risk workforce, assessing what the impact is in terms of strategic design across the Risk management value chain. leadership must be aligned on the vision, so that significant effort needs to be put to outline possible scenarios and reach convergence.

• Step 2 – Design target workforce (People): Gaining insights into the size and shape of the current and future workforce in terms of tech-

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nology and skillsets according to the vision, understanding internal workforce dynamics and identifying potential talent gaps. An evaluation must be conducted to select the best options to address the gaps.

Figure 3

Workforce For The Future methodology iDenTiFY KeY TRenDS AnD AliGn on HoW RiSK Will CHAnGe

What are the forces of change?

What will Risk be doing in 2025?

DeSiGn WHAT oRGAniZATion AnD TAlenT Will RiSK neeD

What workforce will Risk need?

What are the gaps compared to today’s?

DRiVe THe TRAnSFoRMATion FoRWARD establish the governance, process, controis, incentives and mindset for change

DeFine WoRKFoRCe STRATeGieS

Which levers will allow the required transformation?

How will they fit together in a plan?

• Step 3 – Define strategies (Levers): once the talent and organisational structures that address the envisioned scenarios have been designed, the leadership needs to define the workforce strategies for delivering the future workforce, e.g. automation of work, access to external talent pools, etc.

• Step 4 – Drive Implementation: Given the complexity and dynamic nature of the transformation process, organisational changes are normally addressed by step-by-step implementation of pilot projects. in each project, clear and strong governance must be established, and the progress must be continuously measured.

The following sections provide examples of the kind of discussions and conclusions that might be drawn applying a framework like this one:

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– The discussion on structural trends (Section 4) and the definition of scenarios (Sections 5.1 and 5.2) are important to identify and get agreement on the vision (Step 1).

– The explanation of the way the Risk organization (Sections 5.1 and 5.2 again) and talent (Section 5.3) would change under each scenario resembles the work that would be carried out to design the target workforce (Step 2).

– And the Section 6 on workforce strategies for Risk illustrates the breadth of levers that should be consider on Step 3.

The implementation (Step 4) is not discussed on this paper, as it largely depends on the design of the solution and pre-existing circumstances. nonetheless, we recommend applying agile implementation approaches that build momentum through subsequent steps and feedback loops. The impact needs to be measured through key performance indicators that are well known, visible to everybody and directionally aligned to the definition of success.

4. Structural trends for Risk

There are eight major structural trends that will have an impact on Risk’s mandate and operating model in the upcoming years. in this section we explore them.

4.1. Economic instability and political turmoil

From an economic standpoint we are going through one long and stable period of GDP growth, with the uS growing at ca. 2% for 9 years.

The european union has also been growing at ca. 2% for 5 years, while Spain has experienced a shorter but more intense period of 4 years north ca. 3% nominal GDP growth. However, the economic growth has been at the cost of higher public deficit9 and has not coped with the unemployment issue: while in the uS we are observing historical records of low unemployment, the rate in the eurozone is still more than a 20% higher than in 2008 and in Spain is still above 15%.

9 Since 2008, the public debt of G7 countries has increased by almost a 40% which is not offset by the 10% reduction in G7 private companies and BRiCS public debt.

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in parallel, there is an increased political turmoil of protectionism, euroscepticism and political polarisation, which may be exacerbated in the upcoming months and years, in case of pessimistic economic prospects.

The negative interest rate environment has put pressure on banks’ profitability and banks have gone through significant restructuring10 and reduction of stock of distressed assets. But the effort is not concluded yet and the cost base and stock of non-performing loans are still high, causing structurally low profitability in the eurozone11. The raise of interest rates seems inevitable to regain room for manoeuvring ahead of an eventual economic slow-down, but there are doubts as to whether Central Banks will be able to do it with a soft landing or not.

The sector consolidation is another lever for improvement of the bottom-line profitability, by crystallising synergies and undertaking a correction of the structural overcapacity. How the consolidation process will unfold is difficult to predict, but undoubtedly each and every bank in Spain are and will be looking into potential targets and leads over the next quarters.

4.2. Regulatory pressure

A “deluge of regulation” has followed the global financial crisis affecting capital requirements, leverage of funding, conduct rules, customer ownership of data, open banking or financial instruments, amongst others. These increasing regulatory requirements conceived to protect financial stability, depositors and taxpayers have impacted banks, forcing them to ramp up compliance activities, affecting costs significantly. And regulatory pressure is likely to remain intense in the upcoming years; according to our Risk leadership Competency Benchmarking Survey12, “complying with regulation” will remain as the top priority for risk managers during the next five years.

10 one third, ca. 95,000 people, of the banking employees in Spain have lost their job since 2007 - ABC available at https://www.abc.es/economia/abci-destruccion-empleo-banca-encamina-95000despidos-201802060316_noticia.html, consulted on october 2th 2018.

11 The profitability of the “significant institutions” (largest banks) in the eurozone in terms of weighted average return on equity (Roe) and return on assets (RoA) was 6.3% and 0.41% respectively in 2017 - SSM thematic review on profitability and business models, Report on the outcome of the assessment – September 2018.

12 2017. Survey: Risk leadership Competency Changing Paradigm. (>20 interviewees including 15 group CRos from global and domestic systematically important banks, international wholesale and retail banks and other specialised institutions.

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There are two areas in which the evolution of supervision and regulation may have a significant impact on the industry: – Supervision of shadow banking, Fin-Tech and entrance of new competitors: Supervisors may promote or drag the increasing competition through direct regulation (e.g. PSD2), assimilation of supervision to traditional banks in terms of approach and intensity, etc.

– Solvency under business as usual and under going concern situations: How stringent will the Single Supervisory Mechanism be regarding the use of internal model for solvency calculation following the Targeted Review of internal Models (“TRiM”)? Will standard banks receive authorisations to calculate solvency under AiRB models going forward? And what will the response of the Single Resolution Board be to the dilemma of MRel requirements calculated upon a denominator (risk weighted assets) that is not consistent across eurozone countries nor across banks, and that may jeopardise the viability of banks that have no access to primary markets and which resolution strategy might anyway end up being the sale in pieces?

4.3. New competition

Competition is already increasing across some niche services such as payments, credit cards, consumer lending, F/X services, etc. due to the growth of FinTech companies such as Revolut or n26, the entrance of non-financial institutions such as orange to the financial services business or the vertical integration of Tech giants such as Apple and Amazon.

The clean-slate advantage allows disruptive service and operating models that outperform traditional ones across several dimensions: – Most of processes and operations are conceived as front-to-back “digital” and operations are run by streamlined specialised factories providing significant cost advantages.

– The branch network is designed to provide value-added services in which human to human interaction still provides a differential customer experience.

– The organisation and way of working are agile, adaptable and flexible, which represents a leap forward in terms of how swiftly new products and services may be developed.

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– The offering is innovative and customer-centric, designed to meet customer needs and continuously perfected to provide seamless interaction and near real time response.

– The technological platform is hybrid, cloud-based and data-centric; and there is a profound tech-centric culture. leading incumbents and players with clearer business cases for change, such as post-merger integrations, are striving to match the pace of disruption, through innovation labs, transformation of the legacy business or greenfield banks.

4.4. New ways to interact with customers

2007 was the year of the launch of the first iPhone and the beginning of the era in which there are more devices with connection to the internet than human beings. in 2011, the number of devices reached 10 Bn (1.3 devices per human being) and by 2020 the expectation is about 50 Bn devices (6.5x the number of people on earth). By 2030, each of us will be surrounded by thousands of sensors, as smart as our current smartphones and with access to the internet13.

The technological evolution is spreading much faster than ever before in human history14 and this is enabling an evolution of the customer preferences, up to a point in which a significant number of clients are moving away from the “brick and mortar” branch network and embracing digital channels and interaction models with traditional banks and with new players such as aggregators (e.g. Fintonic, Mint) or instant payment platforms (e.g. Bizum).

The easy access is also fostering a change in behaviours as customers may request more bespoke financial products as they undertake other day to day activities. For instance, banks will no longer be the mortgage and credit card provider, but customers may look into solutions that have a better fit with their own preferences, such as car renting, financing the appliances as they buy it, etc.

Cisco – internet of everything. it took 30 years for electricity and 25 years for telephones to reach 10% adoption but less than five years for tablet devices to achieve the 10% rate, according to DeGusta, M., (2012), “Are Smart Phones Spreading Faster than Any Technology in Human History?” Massachusetts Institute of Technology Review.

13 14

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4.5. Data as an asset

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over 90% of data currently available was created in the last two years15 and the costs of storing and manipulating vast amounts of information are pretty much halving every year, in line with the pace at which computational capacity is improving16. However, neither the amount of data used, the quality of the insights extracted from them, nor the yearly processing costs at banks are evolving as fast, yet, which is creating competitive advantages for digital disruptors.

Most advanced CRos are investing still relatively modest sums to access new sources of data through data aggregators or PSD217 APis, and we expect that this is the beginning of a trend towards further mutualisation of data with, for instance, sectorial platforms to exchange customers’ onboarding data upon the foundations of Know Your Customer (KYC) standards.

Such platforms will be instrumental to adapt to the most profound change in terms of data, which has nothing to do with storage and analytics, but with the ownership. indeed, data are earning the asset status and in few years’ time, data will no longer be owned by those who possess them. The legitimate owners of data (e.g. the individuals, in case of personal information; the creative, in case of contents, etc.) will have the right and the capacity to decide what to do with them at any given point in time, granting or withdrawing others’ right to use that data. For similar reasons, there will be a proliferation of individuals and organisations trying to access that data with spurious interests. Hence, managing the risk related to data handling is becoming increasingly important, especially in a world of tightening consumer and data protection regulations (e.g.

GDPR18).

15 Source Forbes available at https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2018/05/21/how-muchdata-do-we-create-every-day-the-mind-blowing-stats- everyone-should-read/, consulted on october 1st 2018.

16 in 1965, Gordon Moore noticed that the number of transistors per square inch on integrated circuits had doubled every year since their invention. Moore’s law predicts that this trend will continue into the foreseeable future.

17 Payment services (PSD 2) - Directive (eu) 2015/2366 available at https://ec.europa.eu/info /law/payment-services-psd-2-directive-eu-2015-2366_en 18 Regulation (eu) 2016/679 (General Data Protection Regulation) available at https://gdprinfo.eu/

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But coming back to more pressing issues today, in 2018, CRos are more concerned about navigating the context of increasingly tight supervisory pressure on data quality and traceability (e.g. Risk Data Aggregation, BCBS239), on-site inspections, data-quality issues found during the Targeted Review of Internal Models (TRiM), implementation of the new definition of default, etc. Addressing these issues will imply costly enhancements of data architecture and front-end systems, but also initiatives to improve the quality and availability of historical information as many of the issues identified19 are the legacy of years of suboptimal practices of data storage and handling.

At the same time, supervisors, regulators, associations, etc. are in a continuous quest for more and better data to serve their respective purposes. More recent initiatives such as the Bank’s integrated Reporting Dictionary (“BiRD”) are trying to create standards as to how data used for typical reporting purposes20 can be structured on a granular fashion, prior to the aggregations and transformations required to populate the unpopular excel templates. The value proposition of these efforts is that, should granular data be stored in a consistent manner across institutions, the change in one reporting form implies that the template generation routine is changed just once, and all the institutions would “plug-andplay” that routine, saving countless hours of data modelling and reconciliations just for this purpose.

4.6. Rise of artificial intelligence

As opposed to traditional algorithms, such as logistic regressions, which apply predefined rules and assumptions to make predictions, machine learning algorithms observe cause-effect patterns and make inferences (“learn”) about the links between the two. Progressively, machine learning algorithms can make their own predictions and, when

19 Most common data issues found during TRiM and on-site inspections include lack of traceability of non-performing loans’ workout periods, poor quality of historical financial and qualitative information on SMes, etc.

20 Starting by SHS, FinReP and CoReP.

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they fail, learn about what happened to improve next time21. Consequently, machine learning algorithms are able to extract value from much bigger and varied data sources and explain much more complex cause-effect relationships, but eventually, it becomes almost impossible to understand why they know what they know. Also, machine learning algorithms do not (yet) have ethics and wouldn’t hesitate to take shortcuts to, for instance, deny credit to people depending on their race or gender22. The adoption of artificial intelligence by Risk is diverse across use cases: – The use of black-box type of algorithms to support credit decisioning, the most common ones, is rather controversial. Credit methodologists and officers have traditionally focused on understanding the drivers underlying the decisions and want their models to be interpretable23. At the same time, supervisors are reluctant to these techniques while require that the models used for business decisioning and supervisory purposes (e.g. calculation of risk-weighted assets) are the same, which turns out to be a drag.

– Conversely the use of machine learning is a no brainer in algorithms for detection and recommendation (e.g. next best action) on 21 The rise of artificial intelligence and the value that it can provide to business is undisputed.

As MiT professor Max Tegmark said, human memory has already been exceeded by computers that cost a few thousand dollars and even human intelligence might be surpassed by artificial intelligence. in fact, the computational power of Sunway Taihulight, the fastest supercomputer in 2016, might be equivalent to the FloPS needed to simulate a human brain (hundred petaFloPS) but at uncompetitive cost (around €300 MM). once again, the question is not whether machines will be able to think as much and on as many topics as humans do, but when. The scientific community is debating intensely about when “singularity” will happen and a machine will surpass the threshold of human general intelligence; but the consensus is that it will not likely happen in the next 10 to 20 years. in the meanwhile, less sophisticated versions of artificial intelligence may still provide astonishing capabilities to banks for prediction and detection.

22 As an example of these undesired evolutions of self-trained algorithms, Tay, Microsoft’s experimental Twitter chatbot was disconnected after going from “humans are super cool” to “Hitler was right i hate the jews” in just 24 hours.

23 undoubtedly, machine learning is a fantastic accelerator in the data discovery, model development and model calibration processes, improving quality of current and historical data and suggesting new variables, correlation patterns and relative weights much faster than any human developer in the world; however, unless there is a change in the mindset of decision makers and supervisors, modelers will still need to build understandable proxies to the algorithms suggested by the machine, applying techniques such as variable regularisation, principal components, etc. with minimal loss of predictive power. Another use that is becoming more and more popular is the use of machine learning in model monitoring processes, as they can tell not only if the “official” model is performing within the pre-defined KPis but also whether it could have been done better or not and what factors are driving the bias or fatigue of the “official” model.

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topics such as fraud, operational risk, anti-money laundering, early warning indicators, collections, etc. Random forest and neural networks can outperform traditional algorithms thanks to their ability to identify complex behaviour patterns, shorten the fine-tuning cycles and reduce false positives. – The other area of potential application of advanced analytics is simulations. Techniques such as scenario analysis, what-if analysis, Montecarlo models, etc. may be applied to uses such projection of balance sheet under iFRS9; reverse stress testing; risk identification; calibration of limits, risk policies and risk appetite; assessment of contagion risk and knock-on effects; etc. The improvement on computational capacity will allow uses that were unfeasible before such as truly granular loss forecasting, or integration of AlM and credit projection models. Simulation techniques will also relieve the dependency on historical data (as brute-force types of simulations will be able to calibrate the parameters and hypotheses through back-testing against historical data) and deterministic scenarios (as simulations are much less prone to goal-seek temptations). However, its adoption will still be slow as decisions makers would need to get used to probabilities and other statistical concepts when they are not yet necessarily comfortable with deterministic scenario projection.

Artificial intelligence and machine learning have also great potential for process automation, such as digitalisation and text recognition (oCR), which are already mainstream, and more complex tasks such as verifying the credibility of the information provided by triangulating different data sources. Front-line credit activities are undergoing a deep transformation aimed at optimising the time to market and minimising operational risk, and activities that have traditionally been done by credit officers are increasingly done by computers or back-office factories.

Classic academic research24 identifies multiple banking functions as being at a high risk of automatisation, such as Credit Analysts (98%), loan officers (98%), Credit Authorizers (97%), Tellers (97%) or loan interviewers (92%).

24 Frey, C., osborne, M., (2013) wrote a well-known paper about the future of employments and how susceptible are jobs to computerization.

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4.7. New risks to be managed

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The globalised world is increasingly interconnected and so are the risks. Crises are disseminated much more rapidly than ever before, and the threats are much more global and driven by macro trends such as climate change. in the context of scenario analysis and stress testing exercises many CRos used to say that their bank would not fail from a credit risk crisis and that it would take a black-swan type of event to push the bank to a going concern situation. Well, these events are nowadays more frequent.

For instance, cyber risk departments of an average bank detect and prevent dozens of attacks per week, out of which just a minority transcend (e.g. WannaCry25 and Petya26 ransomware attacks). The number of conduct, operational, fraud or cyber security events impacting the bottom line profitability or solvency will likely be more frequent, which puts pressure on the risk identification process and methodologies. in parallel, the change of the distribution models has circumvented the natural lines of defence that existed a few years ago, when branch network employees, tellers, sellers and relationship managers used to be the only entry-point to the banks’ systems. The interaction today may take place through digital channels operating in real time, with a volume of transactions that is already above and beyond what the human capacity is able to control without machines.

The adoption of machine learning techniques by Risk and by other areas of the bank poses additional questions as to whether systemic risks are being created due to the overreliance on black-box types of models that will happen to do similar inferences if fed with similar data. in our opinion, this will exacerbate the trend of increasing internal and supervisory demands and create the model risk management conundrum27: Mohurle, S., & Patil, M. (2017).

Richardson, R., & north, M. (2017).

27 our Model Validation and Model Risk Survey (Q1 2017) showed that all banks formally validate models that feed into RWA calculation, followed by derivative pricing and valuation (94%), models with a bearing on capital requirement (78% stress testing and 71% Pillar 2) and provisioning (47% for iAS39, climbing up to 82% for iFRS9). in contrast, few banks (generally the large ones) validate “business decision-making� models (59%), treasury models (53%), capital allocation (35%) or planning/forecasting (29%), portfolio management (18%) and limit setting (6%). last, nobody in the survey declared that marketing models are validated. Going forward, though, we expect that european banks will follow international trends (e.g. united States entities subject to SR11-7), with most business decisions models in scope of validation.

25 26

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“manage more models, of more typologies, with more techniques in a more thorough fashion, with areas that are not used to model risk management and using less people”.

4.8. Widening talent gap

Banks are competing to attract top technological and scientific talent against other financial services firms’, other leading industries (e.g.

Tech) and even against the rest of the departments within the same bank.

Actually, financial services is only ranked as the 8th most attractive industry, with information, technology and communication, automotive and fast-moving consumer goods taking the podium28. That contrasts with the evolution of the demand, as financial services industry’s need for analytical talent is particularly high, and we expect a 36% growth on the demand of this type of profiles.

The gap between the talent that higher education is developing and what market is requesting is widening; only 23% of the educators consider that all graduates will have data science and engineering skills although a remarkable 69% of the employers consider that they will prefer candidates with these capabilities. As World economic Forum forecasted, around 65% of children starting primary school today will end up working in jobs that don’t yet exist29.

5. Potential evolution of Risk workforce

With the purpose of illustrating the different ways in which Risk might need to evolve, in this section we depict two potential scenarios, feasible but speculative: continuity scenario and disruptive scenario. For each of them, we analyse how the Risk organisation and workforce would likely evolve and what will be the more relevant trends across each Risk functions.

28 Gallup and BHeF, Data Science and Analytics Higher education Survey (December 2016); Randstat ReBR iTC report; AT Kearney leAP study.

29 World economic Forum (2016) “The future of jobs” available at http://reports.weforum.org/ future-of-jobs-2016/chapter-1-the-future-of-jobs-and-skills/, consulted on october 15th 2018.

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5.1. Risk’s workforce for the future under a continuity scenario

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Continuity scenario assumes a period until 2025 characterised by three macro trends: – Positive economic forecast - Central banks across united States, europe and emerging countries are able to soft-land an increase on interest rates. The optimism maintains political extremism under control, euro-scepticism does not proliferate and there is an alleviation of the barriers for international trade.

– Regulation as a barrier to entry - Regulators and supervisors apply a more active focus on shadow banking, preventing the massive entrance of new competitors to the industry.

– Continuity of core rating/scoring models - Supervisors have been reluctant to approve the use of machine learning techniques for the calculation of own resources. Some banks are enriching the models with big-data or machine learning based models, but the core regression-based ratings and scorings remain the same or very similar. under this scenario, the deterioration of the legal certainty and the unpopularity of the banks remain high, but there is no disruption on customer preferences and behaviours and most competitive banks largely maintain their client base. on the contrary, banks that are not able to improve their efficiency are put out of competition and suffer increasingly high pressure for restructuring or consolidation. The technological innovation in terms of front-end solutions, data architecture and analytics maintains its current pace but, again, without disruption.

The continuity of the competitive and technological landscape bridges the talent gap to a large extent and banks are able to access talent from other banks, training and recruiting; benefiting also from the improved business context. Risk managers have some room for manoeuvring and assume sole limelight of management of new risks and new risk projections and simulations, pretty much in isolation from the rest of the bank.

Therefore, in continuity scenario, the CRo would count on significant optionality. The context would force modernisation but not disruption of the current organisation and operating model. CRos could regardless opt for being more ambitious on selected areas, pushing Risk towards what we believe the new normal would be under the disruptive scenario outlined in the following section. But the Risk function of more

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conservative CRos under the continuity scenario would pertain to an evolved traditional organisation, maintaining hierarchical commandand-control cultures, silo specialisms and largely internal resources.

According to this, Risk function will retain largely its current structure and adopt new technologies only where suitable, leveraging their improved ability to innovate due to access to multiple talent pools and training programs. Full Risk value will remain cohesive and in-house, industrialising simple or repetitive activities, achieving substantive productivity and efficiency gains by leveraging tech and analytics were applicable.

Figure 4

Evolution of traditional organisations model

in terms of numbers, Risk functions could reduce permanent headcount by 30% on average. Key activities like function management, projects, modelling and methodology or control management will experiment FTe reduction of 20-30%. This reduction will exceed 40% on labour intensive activities such as report production, data and iT or underwriting. of remaining FTes, 50% of them will require material up-

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skilling and re-skilling to carry out policy, strategy, risk appetite and regulatory risk activities. Figure 5 shows FTe future distribution attending to described continuity scenario, as a contrast exercise with Figure 1 analysed before in the paper.

Figure 5

Comparison of current and future FTE distribution given continuity scenario

That said, if CRos delay the adoption of new technologies or adopt them but limitedly, the story turns around. More analysis and models are to be produced for model robustness purposes and consequently more people will be required to face the increase in workload; especially, considering also there will be modest improvements in terms of the quantity and quality of data available, which will require still significant amounts of data wrangling and preparation.

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Relevant trends across Risk functions

underwriting in 2025 under a continuity scenario

– Policy- and process- maker role - Risk managers are more often responsible for creating sound guidance and frameworks to assess risk, and less often requested credit assessments on individual cases. This is particularly relevant for digital channels but also holds true for branch network, which under this scenario is still relevant in 2025.

– Training and coaching role - in physical channels, risk managers are in charge of training and coaching relationship managers, who require now more profound risk expertise and culture: Quick and spot on answers to customers’ questions is a competitive advantage.

limits, portfolio and control management in 2025 under a continuity scenario

– Risk identification as a core business as usual risk process - Risk have a dedicated risk identification team. Thanks to the specialisation and better data gathering and discovery techniques, they can scan risk events, predicting their appearance and materiality.

– Proliferation of risk teams in charge of new risks - As new material risks arise, Risk tends to take over its management. This modus operandi is creating hypertrophy of areas in charge of new risks, a dilution of the 3 lines of defence scheme in some areas and continuous pressure to attract and develop new specialisation and expertise.

– Risk beta testers - The need to attend much faster customers’ requests and to evolve the credit processes in a much more agile way has fostered a proliferation of “beta tester” roles in Risk, who are in charge of verifying security and finding bugs and loopholes in the credit risk decision trees before they go live.

Reporting, data & iT (including model validation) in 2025 under a continuity scenario

– Specialist Risk data quality teams – Confronted with the challenge of improving data quality much faster than iT departments were able to commit to, Risk opted for putting together specialist teams of Risk data engineers to improve data availability coding eTls directly, carry out data mining to improve quality of historical data, etc.

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– More use of external data – Risk teams skilfully manage external data sources on a regular basis, particularly geolocation and mobility patterns30 or market sentiment31.

– Risk as group-wide model risk manager - Risk has enlarged its mandate on model risk management and governs models from other areas, including forecasting, asset valuation, pricing and treasury management models. Although not all models are subject to the same strict validation standards (even some models are not independently validated), validation and model risk management have grown to increase capacity and incorporate capabilities and expertise on technical and methodological aspects.

Function management, change projects, etc. in 2025 under a continuity scenario

– Consolidation is a priority - Consolidation draws a lot of attention and significant effort is put onto analysis of the risk profile of potential targets and leads.

– Focus on conduct and compliance - The deterioration of the legal certainty forces Risk to interact much more with conduct and compliance, during processes such as new product approval, definition of control frameworks for miss-selling and misconduct, etc.

– Room for investment on transformation – There is less pressure on delivery and efficiency, so CRos can focus on transforming and streamlining credit processes and policies portfolio by portfolio.

There is some headroom for CAPeX, which is used for upgrades on credit underwriting capabilities and some risk control functionalities. oPeX does not need to be reduced as drastically, which combined with better productivity, allows CRos to bet on fewer but more prepared professionals.

30 instant consumer lending is in 2025 a more material part of the credit portfolio and is clearly ahead in number of transactions. Risk managers are pressured to form credit opinions with very scarce information in order to be competitive in point of sale financing or developing truly seamless digital onboarding processes. The demand has nurtured new techniques to maximise the insight extracted from public and demographic data that had traditionally provided less predictive power, but is now boosted with geolocation, mobility patterns, etc.

31 Already in 2018, most advanced banks and FinTech are using big data, e.g. market sentiment, to enrich “traditional” models, particularly when publicly available information is poorer, e.g. in the absence of credit bureau or SMes financial information.

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– Re-skill, up-skill, skill-fit - Given market context and cost pressure, banks have invested on training its current employees to be adapted to the arising needs. CRos have covered their talent gaps and new workforce requirements primarily through re-skilling (45%) and up-skilling (30%). The remaining 25% has been covered with skill fit (hiring).

Policies, strategy, appetite and regulatory interface in 2025 under a continuity scenario

– Sustained prudential pressure - There is a sustained supervisory and regulatory pressure on profitability, liquidity, governance, customer protection and tech risks.

– Improved risk projections, scenario analysis and simulations - Risk has developed a lot its projection and stress testing capabilities and has much more granular and reliable iFRS9 projection functionalities, regression-based projection of key business and risk drivers, etc. Thanks to this, Risk has elevated its role during the strategic planning discussions, suggesting much more actionable constraints in line with risk appetite, providing expert advice on downside risks and breaking points, etc.

Modelling & Methodology in 2025 under a continuity scenario

– More and more TRIM - There is an effort to homogenise methodologies for the calculation of capital using internal models, which is accessible also to new applicants.

– Data preparation is still cumbersome – The architecture and governance have not evolved drastically, and data is yet fragmented and not properly traceable. Thus, risk data scientists still spend significant efforts on data preparation and discovery.

– More use of machine learning outside non-core credit and market Application of machine learning in Risk has been focused outside the traditional core32. By 2025 these algorithms are common on co-

32 Machine learning algorithms are used for a variety of use cases, although the adoption is progressive and, by 2025, more than half of the models in use are still rule-based. Furthermore, the improvements in data platforms has not being disruptive; there is better integration with external data sources, including data aggregators, and improved governance and quality, but data architecture and modelling remains largely unchanged. Consequently, the stock of risk models has aged calmly, with gradual updates and upgrades, but is very similar in terms of architecture and performance to 2018’s

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llections and surveillance models applied to operational risk in general, but particularly to fraud, anti-money laundering, compliance, etc.

– Easier and more efficient development and calibration - Developing and calibrating models is now much more efficient thanks to the adoption of new technologies and ways of working, such as software version control systems or platforms that allow deployment to production environments in the same language33.

other Risk functions in 2025 under a continuity scenario

– Collections and disposal of distressed assets are back to the scene – Defaults in consumer finance and SMe climb in this period, as a consequence of the credit expansion observed after the previous crisis. Therefore, there is a gradual acceleration of the disposal of distressed portfolios and improvement of the collections process, particularly on consumer finance and SMe. However, the obsolescence of data and tools in this field may still be mitigated with body shopping.

5.2. Risk’s workforce for the future under a disruptive scenario

Disruptive scenario assumes a period until 2025 characterised by three macro trends: – Downturn period - The financial crisis hits earlier than expected, starting in the united States and emerging economies. Given high indebtedness and low interest rates, central banks and governments have had little room for manoeuvring, so that the whole period until 2025 is characterised by economic recession.

– Segue into new competitive landscape - The crisis makes the supervisor focus on the most urgent matters around solvency, liquidity and profitability; leaving shadow banking supervision unattended.

FinTech and tech companies make the most out of this circumstance to disrupt an increasing number of silo businesses, with new and fresh offering to customers that, on the other hand, have lost trust on traditional banks.

33

our bet is that Python and Spark will be mainstream in 2025.

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– The sunset of internal solvency models – The credibility of internal models for the calculation of capital requirements is dramatically eroded and the supervisor imposes a new form of standard methodology, primarily through pillar 2 requirements, and more stringent application of TRiM recommendations. Several A-iRB banks apply for the use of Standard methods and banks using Standard methods are not given permission for the use of A-iRB methodologies. under this scenario, the deterioration of the legal certainty and the unpopularity of the banks are critical and come along a massive disruption on customer preferences and behaviours. Given the compression on margins and the rise of digital and more cost-effective distribution models, the overcapacity reaches worrying levels making consolidation unavoidable.

The entrance of new competitors accelerates the technological innovation and data consolidate the asset status, forcing banks to participate on the emerging data-sharing ecosystems. Channels experience a fastpaced transformation towards digital interaction and there is increasing disintermediation and proliferation of financial aggregators.

Figure 6

Emerging organisations model. Different Risk functions

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FinTech companies offer attractive value propositions for the top talent, rendering it harder to attract and retain analytically-savvy employees. The talent scarcity forces Risk to invest in technology even in a context of significant budget constraints. Thus, there is higher pressure on alternative workforce strategies, which reshape Risk’s mandate and footprint.

Therefore, in the disruptive scenario, Risk finds its place in an emerging organisation, characterised by being more technological and employing flatter dynamic structures. This implies a reduced hierarchy, human capital with new skills and greater diversity, counting on specialist third party providers for several activities such as modelling. in this context, Risk function will radically slim down, re-focusing on governance, control and cooperation with others. it will operate within a modularised banking environment, where large-scale tech players play an important role and industry-wide utilities dominate significant parts of the risk value chain. only Risk areas with sustained competitive advantage remain in-house.

Figure 7

Comparison of current and future FTE distribution given disruptive scenario

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Risk will eliminate most manual processes and tasks, enjoy improved data accessibility, use external solutions for significant portions of the value chain and leverage strengthened artificial intelligence for several functions such as risk identification. in terms of numbers, Risk functions could reduce permanent headcount by 60% on average. This reduction will exceed 70% on labour intensive areas such as modelling, reporting or underwriting. Whilst other areas such as policy, strategy and risk appetite are likely to keep the same headcount yet requiring material upskilling of the workforce to take over more complex activities within the resulting highly modularised, agile and automated environment. Figure 7 shows FTe future distribution attending to described disruptive scenario, as a contrast exercise with Figure 1 analysed before in the paper.

Relevant trends across Risk functions

underwriting in 2025 under a disruptive scenario

– Risk opinions are almost always real time34 - Risk committees no longer look into individual credit applications, except for the large corporate operations. Risk officers have received new roles as relationship managers or experts at factories in charge of credit fulfilment, serving digital channels. Their role reviewing files is now residual, focused on cases in which the risk algorithms are not able to give a recommendation35.

– Commoditisation of credit worthiness assessments - There is a rise of the aggregator-like type of players36 that offer solutions for the

34 The penetration of front-to-back digital products and processes is massive and Risk managers have become providers of solutions to assess credit worthiness in real time, fully embedded into the onboarding process.

35 “Grey zones” in credit underwriting models will almost disappear soon, as banks are increasingly minimising these cases, often with machine learning techniques, with significant success (our estimation is that the percentage of doubt cases should be reduce at a pace of ca. 30% year on year for the upcoming years).

36 After a few years of tests and shy competition, a winner-takes-all type of phenomenon has fostered consolidation and in 2025 there are much fewer aggregators/distributors than manufacturers of financial products. Consequently, manufacturers have lost some of the benefits that they used to have: information asymmetry has almost disappeared thanks to the comparability, data are provided in standard forms predefined by the aggregator, and the assessment of credit worthiness has been commoditised almost entirely, as the same aggregators or even third-party specialist are much more efficient and accurate in exploiting all the information available in these platforms.

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customers to manage their own finance from centralised, easy-touse applications. Risk managers have faced a difficult challenge about their value added, and the most successful ones have positioned themselves as a second line of defence, focusing on validating and looking for the blind spots of the risk evaluations that they receive from the aggregators or external providers.

limits, portfolio and control management in 2025 under a disruptive scenario

– Risk identification as a transversal process - The risk identification process becomes much more severe and is now done by the business and portfolio managers directly, with risk playing a policy and oversight role, and ensuring coherence in the estimation of the materiality of each risk and how much financial resources need to be held against them.

– Risk assumes portfolio-manager-like roles - There is a significant change in the mindset of credit modellers, who are no longer incentivised to foresee whether individual customers are going to pay or not, but to predict what the cost of risk is going to be in a given portfolio. Risk portfolio managers apply frequent corrections to the portfolio composition in order to hedge nascent risks, avoid undesired concentrations, etc.

– Mutualisation of cyber and other tech risks - The use of data-centric platforms, open source codes, and APis leads to an exponential increase in the number of back doors to be watched. Accordingly, the capacity and capabilities required for sound management of tech-related risks like cyber exceed what most banks can possibly do given their size and business models. Therefore, there is a mutualisation of cyber-security and other technological risks across largest and most advanced banks.

Reporting, data & iT (including model validation) in 2025 under a disruptive scenario

– Revolution of regulatory reporting – Supervisors have acknowledged that template-based reporting is overly cumbersome and wooden; and have opted for requesting larger amounts of granular data in relational structures, with which they build their own

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queries and analyses37. This change represented a significant effort for data engineers to adapt the data architecture and internal processes. But once finished, in 2025, Risk spends just a small fraction of the time on external reporting compared to 2018.

– Data as a priority to Risk38 – in this period there have been large bank-wide transformation programs to implement cross-domain data-centric open-source platforms39. These programs, yet led by iT,

37 Supervisors and joint private-public initiatives have made a number of modest attempts to simplify reporting starting by prudential and financial reporting. nonetheless, the crisis represents a key catalyst for change: in the period until 2025 there is a profound loss of trust on the current stress test architecture (bank-led centrally-challenged), the multi-agency model (i.e. eBA, SSM, SRM, etc.) has proven inefficient to pre-empt and cope with going concern and gone concern situations, etc. and the resolution of a number of banks has been a struggle due to the poor data. Hence, before 2025 there is concerted effort to create a granular relational standard data layer to feed priority use cases for supervision and resolution (e.g. asset valuation, solvency ratios, industrialised stress testing, removal of barriers to resolution, protection of liquidity position, etc.)

38 Risk datamarts and olAP cubes have faced a perfect storm of increased demands for traceability, requirement for exact reconciliation with other systems and engines (for coherence and swift deployment to production) and more frequent requests for changes on attributes, definitions, etc.; whilst at the same time, computational capacity has overcome the response time challenge. in parallel, there has been pressure from supervisors and other areas to make “bank’s data” out of “Risk’s data”.

39 Data-centric open-source platforms allow the gathering and management of data throughout the entire lifecycle following a number of architectonic principles such as: (1) Microservices architecture that uses APis for integration with other platforms and applications (2) Data-centricity: There is just one source of truth for each priority data entity, albeit there might be multiple back-ups and copies in different sandboxes, where data scientist can work. (3) Snowflake data architecture: Data processes are architected such that most common and priority data entities are stored at the centre following a relational model, under very strict governance rules, and data processes are branches that produce new data entities; further from the snowflake centre, multidimensional data architectures may be used for specific use cases and sandboxes. There is a governance according to which data entities may be moved closer to the centre if they achieve higher status. Different domains have different snowflakes, but always properly linked, e.g. credit, deposits, accounting, cost analytics, etc. (4) Compatibility: in-house and vendor solutions often clash in terms of technology architecture. Specific compatibility analysis should be carried out prior to implementation. (5) Deployment to production: in-house solutions are developed according to Dev-ops practices, using compatible codes and standards throughout the model lifecycle. For third-party solutions there is a standard process of quality assurance. Data must be linked to model implementation to support creation of results, and processing should work near real-time to be able to compete in the market. (6) Scalability: performance and architecture should be designed to size up or down for growing or varying needs (e.g. periodic and repeatable heavy-weight missions, smaller or tailored local deployment, etc.) (7) Cloud-first: for computational capacity reasons, operating using cloud systems for calculation infrastructure is best practice, allowing on-demand elastic scaling for batches and large workloads. (8) Fast cluster computing: connected computers that work together acting as a single system are preferable for large scale storage and analytics (e.g. Spark). (9) Fork coding: implementation of tools to fork code (developing a copy of source code from a software package) in order to replicate different production environment settings quickly.

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heavily involve other areas of the bank including Risk. This project setup ensures that technological solutions and use cases are aligned, prioritises according to actual business needs, allows for agile implementations, etc. But at the same time requires unprecedented levels of involvement and specialisation on technical and data aspects by the users, including Risk.

– Proliferation of dedicated Model Governance areas – The high penetration of advanced analytics across areas, combined with the talent scarcity, implies that Risk has no capacity to assume the model risk management of increasingly complex models. So that new Model Governance areas will be created in the banks and the validation will be subject to partnerships with third parties. in this new model governance ecosystem, Risk will still play a prominent role in pillar ii capital calculation and definition of validation policies and criteria for risk models.

Function management, change projects, etc. in 2025 under a disruptive scenario

– Consolidation, conduct and compliance are key themes - There is revived pressure on consolidation, more public censure of banks while legal claims proliferate. efforts put on due diligence and prevention of miss-selling and misconduct are very material.

– Change to co-operative mindset - The bigger delivery pressure on the CRo fosters bigger openness for cooperation with other areas.

Risk will try and play a role of influence and risk culture across decisions such as inorganic, strategic planning, etc.

Policies, strategy, appetite and regulatory interface in 2025 under a disruptive scenario

– Risk will be part of SCRUMS - Client processes become much more liquid and there are upgrades almost every day; some of them are in bank’s proprietary platforms, which allow for much better frontto-back control, whilst some are in third parties’ platforms. in order to be able to deliver for sound risk control, Risk teams work in SCRuM together with the rest of areas. There is a central risk control unit, though, in charge of defining policies and procedures and providing an aggregated view of the different controls.

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– Proliferation of simulations - Simulation-based methodologies are so powerful that their use quickly expands to areas such as planning, stress-testing, risk identification (e.g. to perform scenario analysis and identify emerging risks) or impact assessment (e.g. analysis of knock-on effects of limits, pricing etc. on profitability and other risk KPis).

– Risk as a stakeholder of integrated transversal scenario planning Although there is a Risk team in charge of scenario analysis and projections; they are not the owners of the solution front to back. instead they are in charge of parameterising the risk inputs and signing off the assumptions underlying the official scenarios.

Modelling & Methodology in 2025 under a disruptive scenario

– Self-service data preparation – The leap forward in terms of data architecture, governance and accessibility allows a formidable reduction in the time and effort spent on data cleansing and preparation by Risk analysts and modelers.

– Accelerated model stock turnaround – The revolution on data architecture and methodologies has accelerated the model update process. During two to three years, Risk have undertaken a complete revamp of the whole model suite.

– Post-AIRB disruption of credit risk models - The most advanced modelers40 have left behind the concept of different models for different purposes (e.g. approval model, monitoring model, early warning model, fraud model, etc.) and are now investing on methodologies that describe the individuals and companies in a dynamic way and predict what they are going to do next. These solutions allow the bank to foresee when the customer shows an opportunity for growth and when there are risks.

40 The involution of internal solvency models has created a structural gap between risk managers that have seen an opportunity for higher efficiency and risk managers that have seen an opportunity for more and better models. By 2025, both risk managers still coexist, but it will not last much longer and banks that have stopped progressing will be soon out of competition. The visionary ones are in the middle of a race to disrupt the risk models. They exploit all the data available with self-trained algorithms that seek patterns and correlations, have invested heavily from an organisational and technological point of view to be able to change the onboarding process in real time if, for instance, they need to incorporate additional decision trees; and they are applying machine learning across the board.

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other Risk functions in 2025 under a disruptive scenario

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– Starring role of collections and asset disposals – The increase on non-performing ratios is alarming and therefore most of Risk’s time and effort are devoted to cleaning balance sheets and improving collections, starting by earlier stages (e.g. 0 to 30 days past due).

5.3. Evolution of talent and leadership in Risk

The skillset landscape is evolving in organisations in four main directions41: – There is an increased demand and competition for technical skills; for instance, coding knowledge is becoming essential, not necessarily in a given language, but at least being able to understand clean code architecture and coding standards.

– Broader cognitive skills are increasingly important; for instance, analytical aptitude to apply core econometric and statistical concepts; strategic thinking and problem solving.

– The relevance of agile, collaborative ways of working is increasing and must be rooted on individuals’ behaviours and preferences, which can be taught and trained, provided that the incentives are adequately set.

– And last, skills have shorter shelf-life; for instance, banking knowledge is possibly less important than coding experience and analytical prowess but useful in guru roles.

Furthermore, the mindset required in successful leaders of the future is also evolving and organisations must start attracting and nurturing: – entrepreneurialism and pragmatism; for instance, the keenness to develop applications that help the bank, not being afraid to challenge conventions.

– Hunger for deeper understanding; for instance, the desire to constantly improve services and applications even when targets are met. in order to understand how the competency model of Risk professionals is going to evolve in the next years in traditional vs. emerging 41 oliver Wyman’s “Role of HR in 2020-2025” and Mercer’s report for the World economic Forum “The Future of Jobs”.

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organisations, we undertook a research42 in 2017. its main conclusions, summarised in the Figure 8 compared the current standard competency model to the future scenarios across several items, categorised under four capability dimensions: strategy, influence, management and operational behaviour: – Strategy: Traditionally, Risk professionals were very good at effectively implementing risk frameworks in response to market and regulatory changes. Going forward, strategic thinking, digital aptitude or market insight (due to increasing commoditisation) will be core skills. Risk professionals are expected to apply market, regulatory and digital insight to proactively anticipate potential risk scenarios, develop long-term strategies and identify new ways of doing things with the end goal of improving bank resilience to uncertainty.

– Influence: Traditionally, Risk professionals were very good at establishing risk management rules; setting the tone in terms of risk culture; characterising risk, disseminating decisions and enforcing risk mindfulness within the context of a specific Risk domain.

Going forward, capacity to influence stakeholders will be more firmly at the heart of success for Risk professionals. Risk professionals will act as strategic partners to the business, by taking accountability for balancing risk and growth, setting the tone for risk culture, and creating a self-sustaining culture of risk mindfulness across the bank.

– Management: Traditionally, Risk professionals were very good at attracting and building teams with deep quantitative expertise; retraining and developing talent through deepened specialisation and linear progression. Going forward, talent management becomes cornerstone of success in a context of “war for talent”. Risk professionals are expected to attract, build and retain teams that embrace uncertainty, and possess cross-functional capabilities and knowledge; create more dynamic, agile, and collaborative ways of working for teams to thrive.

– Operational behaviour: Traditionally, Risk professionals were very good at driving results singularly focused on risk outcomes, demonstrating depth of content expertise and analytical capabilities within 42

Fell, C., Weh, D., Andreou, P. – oliver Wyman (2017).

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a specific Risk vertical. Going forward, use of advanced analytical principles and data science will be instrumental for decision making. Risk professionals will drive results that optimise risk/reward trade-offs; take initiative to improve efficiency and productivity; demonstrate breadth and depth of understanding of Risk and business; apply advanced analytics and data science to decision-making.

Figure 8

Risk leadership competency profile: current industry average vs. future needs

6. Workforce strategies for Risk

Agile is an important workforce strategy for Risk, but the scope in which it can be applied is not universal, while other strategies can be more suitable for certain Risk areas. The Figure 9 illustrates our Wshaped map of Workforce strategies for Risk, categorised in terms of: – Does the initiative seek productivity (do more with the same internal talent) or access to new pots of talent?

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– Does the initiative seek efficiency (do the same things in a less cumbersome way) or create platforms that foster new ideas and ways of working?

Figure 9

Levers for changing the Risk function organisation

6.1. Process automation

Process automation is a paramount strategy to enhance first-line processes such as customer onboarding front to back. But it also shows high potential across several Risk functions, for instance: – Reporting: CRos are consistently frustrated about time spent “producing the numbers” vs. resources dedicated to analysis and insight. According to our recent research in large and global banks, about a fifth of Risk departments are mostly focused on reporting activities; whilst most advanced data analysts and scientist, who are meant to be focused on insight generation and model development, spend between 25 to 35% of their time on reporting, slice-and-dice analyses and providing support to reporting areas’ data extraction and interpretation.

– Robo-documentation: Reformatting the documentation in HTMl, XMl, TRoFF, ASCii, laTeX or RTF format may help eliminate

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time spent in manual and repetitive activities to prepare the documentation for uses such as model development, validation, etc. which absorb about a 10% of data analysts and scientists’ time, according to our research.

– Data wrangling and preparation: As per our investigation, data analysts and scientists spend between 40 to 50% of their time on data cleansing and preparation tasks. While data architecture and process re-engineering will provide significant improvements, machine learning may ease data management in two ways: First, interrogating indices and metadata to build a model of the defined relationships to help analysts quickly identify quality issues and consistency. Second, analysing data without preconceptions to find new data relationships never discovered before43.

6.2. Right-sourcing

Banks have historically internalised all or most of the business as usual processes and activities of the Risk function. nevertheless, there are obvious potential benefits coming from alternate sourcing, depending on their category, as not all elements of the risk management value chain present an opportunity to seek competitive advantage. We would differentiate Risk functions depending on their potential to be outsourced as follows: – Core activities to be kept in-house: Risk function activities that are central to the Bank’s core competencies or involve direct interaction with supervisors (e.g. underwriting, limits, portfolio and control management, function management, policies, strategies, appetite and regulatory interface). Given talent scarcity Risk may face a lack of expertise and capacity on these topics, in which case specialised trusted advisory may be considered.

– Potential activities to near/offshore: activities that present favourable cost and talent arbitrage for relatively independent Risk activities (e.g. modelling, methodology, stress testing or reporting).

The near-shoring (or even offshoring) of analytical or reporting

43 Forbes available at https://www.forbes.com/sites/davidteich/2018/07/31/data-discovery-evolving-into-information-relationship-mapping-leveraging-machine-learning/#5abec97769ce, consulted on october 2nd 2018.

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activities may deliver its maximum potential when a critical mass of skillset and expertise is achieved, and processes are properly streamlined and governed. There are important barriers to overcome, though, that have to do with sufficient proximity to the business needs and capacity to deliver the product, that is particularly challenging in the case of analytical hubs, which might struggle to deploy to production their models in platforms and data architectures that are different to the one used during the model development. – Potential activities to outsource: operational tasks or analytical/specialist activities relatively independent from the core Risk function (e.g. model validation, KYC/AMl44). The main challenges are related with potential operational risks during the data transfer, interpretation issues and lack of credibility of the provider. The latter is particularly relevant in the case of outsourcing of model validation, in which the level of trust needs to be significant for banks’ developers and governing bodies to accept recommendation and findings as if they came from a colleague. Thus, the outsourcing of Risk activities requires a thorough process in which the right partner is identified as that who can demonstrate enough methodological and business expertise as to be credible and robustness of processes, platform and controls as to be reliable.

A form of outsourcing that is becoming more common is utilities, which are very useful for functions like model validation, anti-money laundering, KYC and Cyber protection. in this form of outsourcing several parties come together in a joint venture to look for optimisation opportunities, while each retaining part of the control. The advantages become clearer when the utility can take responsibility and accountability for managing sensitive information, is a strategic development with upside potential or a commoditised service is offered to the partners in a way or even at a price which represents a barrier to entry for others. in general, right-sourcing brings along several implementation challenges: the business case for the change needs to be crystal clear; accountability and service level agreements are key to prevent inefficiencies; third-party risk must be monitored; and buy-in of relevant supervisors needs to be secured beforehand.

44

Know Your Customer (KYC), Anti-Money laundering (AMl).

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6.3. Attract and develop talent

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in response to the changes in the required workforce and talent profile CRos must evolve their role, leaving behind the focus on staff reductions as result of digitalisation and automation initiatives and start engaging with Human Resources to strategically think through skills and roles that will be required and how to get and keep them in the bank.

Similarly, Human Resources must evolve from reacting to demands from Risk and receiving instructions towards stepping up to true “business partner” role, understanding the changes to the business and the workforce required in the future.

Jointly, Risk and Human Resources must co-design the future workforce strategies throughout the talent life cycle (i.e. sourcing, rewarding, developing and outmanaging) and the cultural and identity elements that enable them. To illustrate what this might look like, let’s imagine it’s 2025… a career in Risk is seen as a plum job, and every future Ceo wants to spend some time in their career in Risk to understand what is at the heart of building sustainable organisations. Risk’s agile, digitally savvy culture is part of its attraction, and helps the bank win the top talent from Technology and Fin Tech companies: – Sourcing talent: Risk is successfully competing with FinTech and the likes of Amazon for top talent offering diversity of experiences, stimulating and flexible career paths. As skills and mindset are now more spread across schools and backgrounds. Risk and Human Resources have developed and apply their own competency models to find the unique profile required for successful Risk professionals.

– Rewarding talent: Top talent is lured away from offers at top tech firms with a corresponding entry salary and career trajectory to match. People are richly rewarded, both in the mix of stimulating work and through pay and benefits, being in Risk its equal to the banks’ front line staff. new metrics and management methods are applied to recognise and reward outstanding performance and achievement.

– Developing talent: Staff receive continuous learning and development, both on technical and management skills. long-term career perspectives are fostered, which keeps people motivated to remain in the firm, enabling them to grow and re-invent themselves in new content areas. Capabilities, skills and behaviours are tracked recur-

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rently, offering dynamic support, coaching and mentoring to address gaps. People fight for places on Risk leadership development programs that are known across the organisation as the ones to be a part of because innovation and change are part of Risk’s DnA, and they love to explore and discover new ways of working.

Risk leaders mentor top talent across the organisation; they are seen as role models for the future generation.

– Outmanaging talent: outplacement is destigmatised and managed proactively ahead of stagnation of the progression or resistance to cultural change. Consequently, significant layoffs are less and less common and the right-sourcing mechanisms are very useful to access critical skills even when they have left the bank.

– Culture: The culture is challenging, yet supportive, it breeds performance and high motivation to achieve great results. The mindset has evolved from “Risk as a control function” towards “Risk supports sustainable business growth and returns”. After a few years of diversity and inclusion programs, which have granted access to talent across different collectives and nurtured a healthy citizenship of mindful and inclusive individuals, top Risk leadership has now embraced diversity too, bringing in a richer range of different skills, talents and perspectives.

– Environment: Risk professionals love where and how they work, they use a series of stimulating office spaces across the country to log in and work when they are not at the main office. it’s a results and impact culture, and Risk are trusted to deliver wherever they do their work.

6.4. Agile

Risk must be granted adequate visibility across first-line activities and processes need to be sufficiently agile while ensuring risks are under control. And, even though we do not believe in one-size-fits all agilesation of Risk by sitting one Risk specialist in each pod (as explained in section 2), there are several mechanisms that can be put in practice: – Synchronise interaction with Risk specialists with scrum timings to ensure adequate visibility seamlessly. A natural place for visibility are sprint reviews, demo days, etc. at the end of each cycle, which (typically) are 1-2 hours every two or three weeks.

– Define a role for Risk specialists as “customers” of the agile team, interacting closely with product owners. They would define accep-

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tance criteria (tests) that the development team must meet when they develop functionality. Then they would spend time to verify that the tests have been met by the functionality developed by the team. – in situations where there is a need for accelerated change management to bridge the cultural gaps between risk and business, more drastic alternatives may yield positive results: For instance a large north-American bank seconded a subset of Risk employees into agile teams mainly so that the Risk organisation would start to develop an appreciation for the business need to move with speed, and try to problem solve with them rather than stand up barriers. They also had agile teams go through intense risk management training, so they could understand the implications of choices they made.

These mechanisms benefit from a virtuous cycle effect, as thanks to the interaction in the demo sessions, time taken to define the acceptance criteria, etc. the Risk teams may end up educating the development teams on risk issues and how they think about risk. Thus, next time the development teams may better define the functionality, leading to less time spent by the Risk team. overtime, the decision making will evolve towards more decentralised models in which Risk specialists require further empowerment; so CRos need to think through which decisions are critical and require “full� governance and orthodox risk procedures and other than can be fast-tracked or lend themselves better for trial-and-error approaches. Similarly, it will require more flexible escalation and monitoring frameworks.

Across second-line Risk functions, agile has little potential in Reporting or supervisory processes, which are repetitive, involve high degrees of specialisation and are subject to intense supervisory scrutiny.

But conversely, there is much higher potential on innovation and analytical centres of excellence or tribes in charge of continuous improvement of policies and processes.

Risk may also use agile in project teams for change management, process re-engineering, solution development, etc., albeit there is a scale issue that needs to be accounted for: Given size and level of specialisation required, Risk may struggle comparably more than other areas in banks to carve out a group of Risk professionals from the business-asusual activities and put them in a pool that is staffed in internal-consulting type of projects. one suitable alternative is transversal pools across areas of similar characteristics, such as Compliance, Finance, Accounting, Supervisory interface and Risk. These pools drive

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improved cost effectiveness, as employees may be staffed more efficiently, and allow for more appealing career opportunities. A drawback of bringing these project teams together is that they may not be able to aggregate all the skills they need, and instead have to leverage expertise from other professionals sitting on the “business as usual” part of Risk or from external industry experts through advisory partnerships.

6.5. Co-creation

Co-creation is a well-established and very popular way of working amongst data scientists, who are often keen on joining forces, pooling expertise and analytical knowledge to produce mutually valued outcomes, whilst fostering cross-pollination. Risk data scientists may co-create with other specialists in the organisation through platforms such as the community of practice, explained below, and gamification techniques, which use past situations and lessons learned to raise awareness or seek out-of-box solutions that may be applied in the future. But the benefits of co-creation may extend to improved brand-awareness and access to new talent pools when banks dare to involve partnerships and crowdsourcing, for instance: – Partnering with universities, for example, some banks are sponsoring academic chairs, running joint research projects (e.g. master’s thesis) or even educational partnership under which banks’ employees can pursue academic programs at special conditions.

– Pooling talent, bringing creative minds together to gather fresh ideas and build innovative solutions, through physical events such as hackathons or competitions through platforms such as Kaggle, DrivenData and CrowdAnalytix. Santander45 and BBVA46 are progressively experimenting with these types of initiatives.

45 Santander has been posting Kaggle competitions for a few years now (i.e. “Santander Customer Satisfaction” and “Santander Product Recommendation” in 2016 and “Santander Value Prediction Challenge” in 2018). in March 2018, Santander hosted the “Building Banking Your Way” hackathon in london, which included two core challenges related to Risk. one of them was “Santander secure: security everywhere” which aimed to develop solutions that helped to increase customers’ security regardless of the channel employed. The other challenge, “MyScore and MyHome: Take back control of your creditworthiness” intended to improve credit scoring accuracy.

46 BBVA posted a Kaggle competition in September 2018 about “Sistema Recomendador BBVA”. in the same month, BBVA hosted the “open innovation Hackathon 2018” in México City, which included two challenges with an important risk component: “Reto Dimensión” aimed at estimating the size of a SMe and “Reto Antifraude” aimed at detecting fraud in the migration of credit card clients towards digital credit cards.

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6.6. Community of practice

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The community of practice is a set of physical and digital interaction solutions such as who-is-who, chat, discussion groups, papers, meet-ups, etc. aimed at fostering an exchange of ideas, question&answer, expertise, etc. amongst professionals with common interests, profiles or affinities, sitting across departments or geographies. it may also be used as a platform for internal communication, learning or co-creation; and be integrated with other solutions for project management, code libraries, data dictionaries, etc.

The community (or communities) of practice as outlined above may be useful for various Risk functions: data analysts and scientists, who may create communities with colleagues from other areas; Risk specialists on underwriting roles, who may use the community to put in common questions, experiences, etc. from their respective teams; or even other Risk areas in cases where the bank has teams sitting in different locations, due to their business footprint or near/off-shoring of functions.

All these areas could benefit from the several advantages that a community may bring (depending on its design and configuration): – Fosters the risk culture and helps spread the risk-specialist knowledge.

– is a way to record and make available the state of the art.

– Gives a platform for Risk specialists to improve their capabilities with ideas and techniques from other members of the community, even those from other areas.

– Helps people identify and contact subject matter experts within the organisation.

– enables resources for self-learning, through forums, libraries, wiki, etc.

– Provides visibility on the group’s strengths and weaknesses regarding content and technical capabilities, which is a powerful tool for staffing (i.e. staffing skilful professionals where their skills are more sought after) and training development purposes (i.e. faster, cheaper and more targeted development of training programs).

– That same visibility is a fabulous solution for talent monitoring.

Skills and expertise may be assessed through internal reputation and the contribution and engagement may be monitored directly.

– Builds community and provides modern interaction channels. notably, this improves the individual value proposition for new

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hires, who are familiar to these types of interaction since they have used them in their own personal and academic backgrounds.

6.7. Process-based governance

As explained in previous sections, Risk is increasingly becoming part of wider transversal processes and is strengthening its interactions with other areas. For instance, Risk often plays a role on other areas’ model development, parameterisation or validation; provides input to the budgeting, planning and commercial target setting process, advising on risks and defining limits in line with the risk appetite; etc. in these cases, it is advisable that the governance and procedures are thoroughly defined and documented to ensure alignment amongst the participant areas, avoiding slippages and inconsistencies. Also, the more technology supporting the process (e.g. workflows, shared tools, etc.) the more efficient the process may be. As an example of this, in recent work about model governance with large banks both in north-America and europe we defined frameworks sitting on two very simple premises: – There needs to be clarity on the inventory of models across the whole bank and how they are dependent to one another. This is a highly complex task that may well become a business as usual mandate for the model governance team. Based on quick-wins such as simple inventories of models, inputs and outputs in excel, the picture may be enriched through the mapping of data processes, linkages to data governance dictionaries, etc. There are advanced analytical solutions that may accelerate this process but require that models and data processes are built on the same or similar platforms and following similar design, architecture and documentation principles. – The model development, calibration and update processes follow a governance that defines the most effective and efficient process throughout the model life cycle: from the definition and justification of the reasons why a change is required; the engagement with the users to assess the potential alignment with business priorities; the development, which follows house rules regarding process, architecture and documentation; the verification of the quality of implementation; the assessment and validation of the methodological and technical robustness and the business soundness; and the configuration of model stakeholders for use, maintenance, decision making and update.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXIII - N.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 521-540)

ALGUNAS FORMAS PRÁCTICAS DE PERDER DINERO CON DERIVADOS SOME PRACTICAL WAY OF LOSING MONEY WITH DERIVATIVES José J. Massa

Doctor en Economía. Profesor de Mercados Financieros en Cunef.

RESUMEN

Los derivados financieros son productos de muy alta potencia que, si no se utilizan de forma correcta, pueden generar muy deprisa pérdidas muy importantes. En este artículo se repasan cuatro casos muy destacados de pérdidas millonarias en las que los derivados tuvieron un papel protagonista: Metallgesellschaft, Barings, Procter&Gamble y Long Term Capital Management. En todos los casos se comprueba que los derivados fueron el mensajero de errores de gestión más profundos y, quizá, más básicos. Se comprueba también que, por su propia potencia, los derivados no perdonan los errores.

Palabras clave: Derivados, pérdidas, Metallgesellschaft, Barings, Procter&Gamble, Long Term Capital Management, control.

SUMMARY

Derivatives are high-powered instruments that, if not properly used, can bring about serious losses really fast. In this article, we review four cases of relevant millionaire losses with derivatives in the leading role: Metallgesellschaft, Barings, Procter&Gamble and Long Term Capital Management. In all four cases, we confirm that derivatives were the herald of deeper, more basic management mistakes. We also confirm that, by their very high power, derivatives simply do not forgive mistakes.

Key words: Derivatives, losses, Metallgesellschaft, Barings, Procter&Gamble, Long Term Capital Management, control.

Introducción

Los derivados financieros son productos de extraordinaria potencia que facilitan modificar el perfil de riesgo de una cartera con mucha rapidez y en prácticamente cualquier sentido. Sus características permiten introducir asimetrías en las carteras, o asegurar el valor de las mismas, como si fuera un seguro, o cambiar el coste de la financiación de fijo a variable o al revés o, en general, adaptar el perfil del riesgo exactamente a las necesidades del inversor.

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Además, por la naturaleza de los instrumentos y la manera en que se negocian en los mercados, los movimientos pueden hacerse con mucha más rapidez que en los mercados digamos “ordinarios” y por importes muy superiores sin que todo ello afecte al nivel de precios de manera significativa. Puesto que los derivados no suponen movimiento del principal de la operación, permiten utilizar ratios de apalancamiento que no podrían obtenerse con otros instrumentos.

Ahora bien, esta potencia y flexibilidad obligan a gestionar las posiciones en derivados con extremo cuidado: los errores se manifiestan muy deprisa y sus consecuencias se multiplican si no se está preparado para gestionar profesionalmente esta clase de instrumentos. Utilizarlos sin la preparación adecuada es apostar por el fracaso.

En el presente artículo se recogen algunos errores básicos que fueron cometidos por empresas que utilizaron derivados sin el rigor necesario y sufrieron pérdidas millonarias como consecuencia. Los casos presentados son los de cuatro empresas, Metallgesellschaft, Barings, Procter&Gamble y Long Term Capital Management que, por distintas razones, cometieron errores graves de gestión a la vez que utilizaban derivados. Los casos reales presentados permiten identificar siete errores, que se convierten en siete formas prácticas de perder dinero utilizando derivados. Cada uno de los casos aparece reflejado bajo el título de los errores que ese caso concreto ilustra.

1. Metallgesellschaft

Los errores que ilustra: 1. Pensar que el mundo no va a cambiar 2. Jugar a lo que no eres 3. Despreciar el riesgo de base En 1993, el conglomerado alemán Metallgesellschaft era una gran compañía, muy diversificada, que formaba parte del DAX, tenía presencia en todos los continentes y participaba en negocios tan variados como la minería, los servicios financieros o la ingeniería. Como consecuencia de su expansión, tenía un pasivo financiero de cierta importancia, que le generaba tensiones por su necesidad de refinanciación, pero que no era un problema insalvable, porque tenía mucho prestigio y sus principales accionistas, y también prestamistas, eran algunos de los grandes bancos alemanes.

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Una de sus filiales estadounidenses, MG Refining & Marketing (MGR&M), estaba especializada en la comercialización de productos procedentes del refinado del petróleo, como gasolina o gasoil, a clientes americanos.

Con el objetivo de ganar cuota de mercado, MGR&M puso en marcha un programa de comercialización muy agresivo. Sus clientes eran grandes consumidores finales, como gasolineras locales, comunidades de vecinos o, incluso, el fabricante de automóviles Chrysler, que en aquella época tenía la política de vender sus coches con el depósito de gasolina lleno.

A todos estos clientes, las variaciones de precio del petróleo (y, por tanto, de las gasolinas, gasoil y demás productos) les afectaba muy directamente a su cuenta de resultados. Las alzas de precios, en particular, podían resultarles muy perjudiciales.

MGR&M reaccionó a esta preocupación de sus clientes de forma muy agresiva y comercialmente brillante: ofreció contratos de suministro mensual durante cinco o diez años a precio fijo. Con el petróleo cotizando en el mercado en torno a 20 $/barril, MGR&M ofrecía sus contratos en firme a un precio que, como media, se situaba alrededor de los 24 dólares por barril.

Muchos de los clientes eligieron pagar la prima sobre el precio de hoy (la diferencia entre 20 y 24) a cambio de fijar durante diez años el coste de suministro. De hecho, el éxito del Programa fue espectacular: MGR&M más que triplicó su cuota de mercado y a lo largo de 1993 tomó compromisos de suministro de petróleo por un total de más de 160 millones de barriles1, distribuidos en los siguientes diez años.

El interés de los clientes es evidente: si los precios del petróleo suben, se benefician de sus contratos a precio fijo. En definitiva, han eliminado el riesgo de variación del precio, porque se lo han traspasado a MGR&M. MGR&R, por su parte, había contemplado la asunción de este riesgo de precio y, como parte del Programa, había decidido cubrirlo con posiciones contrarias en el mercado de futuros de petróleo. Puesto que habían vendido a plazo 160 millones de barriles de petróleo (a 24 $/bbl), compraron futuros por la misma cantidad (a 20 $/bbl).

1 Como referencia, 160 millones de barriles equivale a: el consumo de cuatro meses en España; el doble de la capacidad total de almacenamiento en USA; o diez días de consumo en USA. Es una cantidad sencillamente enorme en relación con el tamaño del mercado.

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Con la misma cantidad comprada y vendida y un margen de 4 $/bbl, MGR&M había generado un beneficio de algo más de 600 millones de dólares (a contabilizar en los siguientes diez años).

Ahora bien, como en los mercados de futuros no había disponibles contratos de cobertura en plazos tan largos como diez años, MGR&M siguió2 una política de “rolling- stack”, que consiste en comprar futuros con vencimientos cercanos (entre uno y tres meses) e ir renovándolos de mes en mes a medida que se acercaba el vencimiento, excepto por las cantidades a entregar en ese mes, evidentemente.

Puesto que cada mes tenían que renovar los futuros, cambiándolos del mes inmediato a uno más lejano (aunque no mucho más lejano: solo dos o tres meses), cada mes tenían que pagar el coste del cambio. Sin embargo, como en los mercados de petróleo el barril con entrega inmediata suele ser más caro que el que tiene entrega dentro de dos o tres meses3, esta renovación, en principio, no supondría un coste, sino que generaría un beneficio adicional.

Por otra parte, los futuros, negociados en mercados organizados, exigían la constitución de garantías. MGR&M había tenido esto en cuenta y contaba con la financiación necesaria para aportar las garantías demandadas por el mercado (que serían entre 300 y 350 millones de dólares, suponiendo que eran el 10% del valor monetario de los contratos de futuros).

En definitiva, con este Programa de venta a plazo con cobertura mediante futuros, MGR&M había incurrido en los siguientes riesgos: 1. Riesgo de precio del petróleo. Eliminado con la cobertura mediante futuros.

2. Riesgo de impago de los clientes, que en contratos a diez años puede llegar a ser significativo.

3. Riesgo de coste de renovación (roll-over) de los futuros, que históricamente había sido negativo y, por tanto, podía generar beneficios adicionales.

4. Riesgo de financiación de las garantías en los futuros. En principio, cubierto mediante líneas de crédito cuyo coste estaría compensado por el margen de la operación.

Miller & Culp (1995).

Por una cuestión de oferta y demanda: el único petróleo disponible para entrega inmediata es que ya está aquí, mientras que, dentro de dos meses, además del disponible hoy, se puede contar con petróleo que se extraerá de los yacimientos y se transportará hasta los puntos de consumo.

2 3

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Con el procedimiento de cobertura elegido, MGR&M eliminó el importantísimo riesgo de precio, pero tomó a cambio el riesgo del coste de renovación de los futuros, así como el compromiso de financiar las garantías de esos futuros.

En términos técnicos, MGR&M eliminó el riesgo de precio, pero tomó a cambio riesgo de base: la cobertura se lleva acabo con un instrumento que no se comporta exactamente igual que la operación a cubrir y, además, tiene distinto plazo. En este sentido, no es muy distinto del riesgo de transformación de plazos que llevan a cabo todos los bancos del mundo, que toman depósitos a la vista y realizan préstamos a largo plazo. MGR&M estaba realizando la misma transformación de plazos, pero en el mundo del suministro de petróleo. Con una diferencia: MGR&M no era un Banco.

Para desgracia de MGR&M, a lo largo de 1993, justo en el primer año de vida del Programa, los riesgos de base y de financiación de garantías se materializaron con toda su crudeza: el precio del petróleo cayó de forma sustancial (hasta un mínimo de 14 $/bbl en diciembre) y, además, el coste de roll-over de las posiciones (la renovación de los futuros a medida que iban venciendo) pasó de ser negativo (cada renovación generaba un pequeño beneficio) a ser positivo: cada renovación generaba una pérdida de algo más de 30 céntimos por barril. Con una media de seis renovaciones al año, esto supone un coste inmediato, a pagar en el momento, de unos 1,8-1,9 $/bbl, lo que genera unas pérdidas en torno a 300 millones de dólares (frente a una expectativa de beneficio por esta actividad de renovación).

El impacto de estos desarrollos de mercado fue tremendo: – Las garantías a depositar por las pérdidas en los futuros comprados (generados por la caída del precio desde 20 a 14 $/bbl) aumentaron en unos 600 millones de dólares, efectivamente desembolsados y contabilizados como “pérdidas en futuros comprados”.

– El coste de renovar las posiciones en futuros fue de unos 300 millones de dólares adicionales, también efectivamente desembolsados.

– Los beneficios implícitos en los contratos con los clientes (ventas a 24 $/bbl cuando el precio había caído a 14 $/bbl) no se cobrarían más que a lo largo de diez años y siempre y cuando los clientes respetaran sus compromisos, lo que era dudoso, dada la magnitud de la diferencia.

Aunque los contratos con los clientes tuvieran beneficios implícitos, los futuros de cobertura tuvieron pérdidas materializadas, en un caso

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paradigmático de los peligros que encierra realizar coberturas con riesgo de base: MGR&M tuvo una salida de caja de 1.000 millones de dólares en el plazo de cuatro meses y, simultáneamente, tuvo que contabilizar una pérdida del mismo importe por posiciones en futuros. Por prudencia contable, los beneficios implícitos (unos 1.400 millones de dólares) no se contabilizaban hasta que se iban materializando.

En diciembre de 1993, ante el cariz que tomaban los acontecimientos, el Consejo de la matriz, MG AG, en Alemania, decidió despedir al CEO del Grupo y a los responsables en Estados Unidos. Decidió también nombrar un nuevo CEO y designar un equipo que liquidara el Programa anticipadamente y con carácter inmediato.

Efectivamente, así se hizo: el equipo designado al efecto, procedente en su mayoría de las oficinas de Londres del propio grupo MG, canceló anticipadamente todos los futuros vivos y rescindió (sin cobrar compensación por ello) todos los contratos con los clientes. Las pérdidas finalmente materializadas fueron de unos 1.000 millones de dólares.

Este caso, además de generar varios pleitos en los tribunales entre las partes implicadas, que exceden del ámbito del presente artículo, generó en su momento un intensísimo y encendido debate académico y aún en la actualidad sigue despertando el interés de la academia.

Nada menos que el Premio Nobel Merton Miller sostuvo en varios artículos firmados con Christopher Culp que la gestión de los responsables de MGR&M fue correcta, que la decisión del Consejo en Alemania fue “errónea y basada en la ignorancia”4 y que el problema era “solo un desfase temporal de tesorería que los bancos accionistas de MG podían haber financiado sin problemas”5.

En sentido contrario, tanto Edwards & Cantor (1995) como Mello & Parsons (1995) sostuvieron que el Programa estuvo mal diseñado, que el riesgo de base es real y se materializó de la peor manera posible y que, en definitiva, el Consejo de Alemania adoptó la decisión correcta.

Más recientemente, en 2007, quince años después del suceso y con la ventaja de la perspectiva aportada por el tiempo transcurrido y del avance en el conocimiento sobre la gestión del riesgo, el profesor Pirrong ha realizado un análisis con herramientas actuales sobre la ope-

4 5

Miller & Culp (1995), pág. 17.

Ibídem, pág. 18.

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ración descrita, para concluir que “la cobertura estuvo mal concebida y mal ejecutada”6.

Siguiendo la idea de Mello & Parsons, aceptada por Culp & Miller, la estrategia de cobertura de MGR&M tenía algunos fallos técnicos.

Básicamente, al cubrir entregas a diez años con futuros a tres meses en proporción uno a uno se estaba prescindiendo del valor del tiempo y, por tanto, se estaba sobre-cubriendo: el valor presente de una posición repartida a lo largo de diez años es menor que el valor nominal de la mera suma. De facto, por tanto, y fuera o no intencionado, se estaba especulando con una subida del precio del petróleo. Puesto que el precio del petróleo bajó mucho, esta posición especulativa implícita generó pérdidas muy importantes. Esta conclusión es muy robusta.

Pero, dejando aparte los fallos técnicos en su diseño –fáciles de identificar a posteriori, pero con los que hay que ser cuidadoso, para no incurrir en la trampa de acertar la quiniela el lunes, cuando ya se sabe el resultado–, lo verdaderamente grave era la falta de adecuación del Programa a la situación y necesidades de la empresa.

Como se indicó más arriba, el Grupo MG estaba inmerso en una dura negociación para la refinanciación de su deuda consolidada de cerca de 3.500 millones (de 1993). En esa situación, es simplemente un disparate embarcarse en un Programa que, aunque rentable, podía suponer necesidades de financiación de 1.000 millones adicionales: ni era el momento ni era el tamaño.

Y, además, como se ha dicho también antes, el Programa no era más que una operación financiera de transformación de plazos. Una operación esencialmente bancaria. Y MG ni era un Banco ni tenía acceso a las facilidades y procedimientos de financiación que tienen los bancos. En definitiva, era una operación poco adecuada a la naturaleza corporativa –al ADN– de MG. En mi opinión, fue un error de juicio importante autorizar un Programa de esas características con ese tamaño. Y MG lo pagó con creces, porque no solo los responsables fueron despedidos: poco tiempo después, MG se fusionó con otra compañía, cambió de nombre y desapareció a todos los efectos prácticos.

6

Pirrong (2007), pág. 123.

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2. Barings

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El error que ilustra: 4. Sistemas de control inadecuados En febrero de 1995, el banco Barings, el más antiguo de Londres en aquel momento, y uno de los más conservadores y tradicionales, fue intervenido por el Banco de Inglaterra y declarado en quiebra. Una semana después, fue vendido al precio simbólico de 1 libra esterlina al banco holandés ING y desapareció a todos los efectos prácticos.

El problema que condujo a la quiebra de Barings se originó en una sub-filial del banco en Singapur, Barings Futures Singapore (BFS), que era una filial de una filial de una filial (hasta el sexto grado) de la matriz con sede en Londres.

La actividad de BFS era actuar en el mercado de futuros de Singapur, SIMEX, tanto en nombre de clientes como en nombre propio, en este último caso solo para operaciones de arbitraje y, por tanto, sin riesgo.

Unos tres años antes de la quiebra, Barings había enviado a Singapur a uno de sus empleados de la central, Nick Leeson, para que se hiciera cargo de las operaciones de BFS e intentara revitalizarla.

La llegada de Nick Leeson efectivamente produjo resultados espectaculares: gracias a operaciones de arbitraje con futuros entre Singapur y Tokio y a su habilidad en la captación de clientes por su eficacia en la gestión de las órdenes en el mercado, fue capaz de aumentar los resultados de manera exponencial. De hecho, en 1994, BFS, que era, como se ha dicho, una filial de sexto nivel, generó nada menos que el 80% del beneficio total del Banco Barings7 y Nick Leeson era considerado y tratado como una estrella dentro del Banco.

Sin embargo, y oculto a sus jefes, desde su llegada a Singapur, Nick Leeson utilizó el hecho de ser responsable tanto de la contratación como de la contabilidad8 para abrir una “cuenta de errores” –numerada 88888– en la que ocultaba operaciones con pérdidas o directamente generaba operaciones falsas que daban lugar a aparentes beneficios contables en las cuentas ordinarias.

7 Barings también tenía una unidad de gestión de activos (Barings Asset Management-BAM) que dependía de la misma Holding, pero tenía su propio CEO, distinto del responsable del grupo bancario. Los resultados de BAM eran 3/4 del total del Grupo. Es decir, el Banco era la unidad “pequeña” del Grupo.

8 Era responsable del front-office y también el jefe del back-office.

ALGUNAS FORMAS PRÁCTICAS DE PERDER DINERO CON DERIVADOS

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Con este procedimiento, llegó a acumular en esa cuenta de errores unas pérdidas ocultas de unos 280 millones de libras en diciembre de 1994.

Puesto que trabajaba con futuros, las pérdidas, aunque estuvieran ocultas para la contabilidad, no lo estaban para el mercado de futuros SIMEX, que había ido exigiendo que las pérdidas se fueran pagando en efectivo a medida que se producían. Y Barings las había ido pagando religiosamente, mediante transferencias de efectivo desde Londres a Singapur, realizadas a petición telefónica de Nick Leeson y normalmente justificadas como la necesidad de cubrir temporalmente las garantías de la posición de un cliente.

En resumen, a finales de 1994 tenía unos 280 millones de libras de pérdidas ocultas en la cuenta de errores 88888, pero también tenía unas cantidades similares recibidas desde su matriz y contabilizadas en la contabilidad oficial como “préstamos sin conciliar”.

Sin necesidad de profundizar mucho más, y teniendo en cuenta que los resultados del grupo bancario eran de unos 38 millones de libras, resulta, cuando menos, llamativo que “préstamos sin conciliar” por ocho veces el resultado anual del grupo no desencadenaran una actuación decidida y decisiva por parte de la alta dirección del banco en Londres.

La impresión que produce la lectura del Informe del Banco de Inglaterra sobre el colapso de Barings9 es que la alta dirección del banco estaba convencida de la extraordinaria capacidad profesional de Nick Leeson, y nunca puso en duda su honradez, y, por tanto, trataba los descuadres y discrepancias como “errores a aclarar” y no como “problemas a resolver”. La consecuencia de todo ellos fue que, en vez de realizar una auditoría en profundidad e inmediata en el momento en que apareció la primera discrepancia seria (en la primavera de 1994) lo que se hizo fue solicitar documentación, luego enviar a un administrativo que ayudara a Leeson a afrontar su carga de trabajo, después pedir explicaciones y, en definitiva, dejar transcurrir el tiempo sin hacer nada y consintiendo que los saldos sin justificar siguieran creciendo.

De hecho, del total mencionado de 280 millones de pérdidas ocultas, 94 millones se generaron en el segundo semestre de 1994, cuando ya estaban realizándose algunas investigaciones por parte del departamento de auditoría interna del propio banco.

9

Bank of England (1995).

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Con todo, las pérdidas ocultas hasta diciembre de 1994, los mencionados 280 millones de libras, aunque relevantes, no eran lo suficiente graves para hacer colapsar al banco: los beneficios anuales de todo el Grupo eran de unos 200 millones, con lo que si el problema se hubiera detenido cuando se detectó, no habría tenido las consecuencias dramáticas que finalmente tuvo, porque el banco habría sido capaz de absorberlo prácticamente con los resultados de un año.

No se actuó así, sin embargo. Y se permitió que las actividades en Singapur continuaran desarrollándose sin modificaciones, aunque con una investigación abierta que solo en enero/febrero de 1995 ya era –ocho meses después de las primeras señales– seria y en profundidad, realizada por personal de la alta dirección del banco.

En este contexto, el 16 de febrero de 1995 se produjo el terremoto de Kobe que, entre sus muchos efectos, provocó una caída del 10% en el índice Nikei de la Bolsa japonesa.

Interpretando que la caída era una sobre-reacción del mercado y que la Bolsa de Japón se recuperaría rápidamente, Nick Leeson empezó a comprar cantidades enormes de futuros sobre el índice Nikei-225, sin duda con la expectativa de generar un beneficio rápido que le sirviera para recuperar las pérdidas que mantenía ocultas.

En la semana entre el 16 y el 21 de febrero, el Sr. Leeson compró futuros por un importe aproximado de 6.000 millones de dólares. Los futuros comprados generan beneficios si la bolsa sube y provocan pérdidas si baja. Sin duda, Nick Leeson esperaba que la Bolsa rebotara tras la caída “exagerada” provocada por el terremoto y obtener con ello, gracias a los futuros comprados, un beneficio que tapara las trampas que había venido haciendo los dos últimos años.

Desafortunadamente para él y para el banco, la Bolsa japonesa no solo no rebotó, sino que siguió cayendo con fuerza y los futuros comprados en esa última semana generaron pérdidas adicionales por unos 600 millones de libras, que, sumados a los anteriores, fueron imposibles de soportar y provocaron el colapso del banco.

El Sr. Leeson escapó de Singapur el día 21 de febrero (dejando una nota manuscrita con el mensaje “I’m sorry”) y fue detenido por la policía en el aeropuerto de Frankfurt el día 2310.

10

Posteriormente deportado a Singapur, fue juzgado y condenado a quince años de prisión.

ALGUNAS FORMAS PRÁCTICAS DE PERDER DINERO CON DERIVADOS

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En cuanto al Banco, el día 25, domingo, fue intervenido por el Banco de Inglaterra, el lunes 26 no atendió sus compromisos de pago y fue declarado en quiebra y, como ya se señaló, una semana después fue adquirido por ING, poniendo fin con ello a los 200 años de historia del banco más antiguo de la City.

En el caso de Barings parece que se produjeron cuatro errores diferentes, todos ellos de gestión básica más que de gestión de derivados: 1. Se asignó la responsabilidad del control a la misma persona responsable de las operaciones. En buena práctica, estas dos actividades deben estar claramente separadas.

2. Cuando se detectaron discrepancias, en vez de reaccionar con rapidez y determinación, se reaccionó con lentitud y espíritu permisivo. Es muy posible que el prestigio de Nick Leeson como responsable del 80% del beneficio (después se supo que falso) del Banco actuara como freno de los investigadores.

3. Cuando en enero/febrero ya había sospechas sobre la realidad de la situación en Singapur, no se apartó a Nick Leeson de sus actividades. Al contrario, se le dejó que siguiera actuando y se continuó proporcionándole financiación.

4. En definitiva, Barings fue un Banco que envió más de 800 millones de libras en efectivo a las antípodas sin saber por qué y cuando fueron a buscarlos descubrieron con sorpresa que habían desaparecido.

El desgraciado resultado final de todo ello fue que el banco más antiguo de la City y uno de los teóricamente más conservadores desapareció.

La impresión externa fue que a causa de los derivados; la realidad parece mucho más prosaica: desapareció por errores básicos de gestión y los derivados solo fueron el mensajero que trajeron las malas noticias. Visto con la perspectiva que aporta el tiempo transcurrido, sigue siendo difícil de entender cómo podía un Banco extender crédito a clientes por cantidades tan relevantes que podrían quebrar al banco sin más documentación ni soporte que la palabra de un empleado a 15.000 kilómetros de distancia. Este comportamiento está muy alejado de las buenas prácticas bancarias y parece que ningún banco serio debería hacerlo.

3. Procter&Gamble y Bankers Trust

Los errores que ilustra: 5. Hacer cosas complicadas sin necesidad 6. Engañar a los clientes

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A finales de 1993, la compañía Procter & Gamble (PG) realizó un swap de intereses con el banco Bankers Trust (BT). El objetivo buscado por PG era mejorar su cuenta de resultados, en el epígrafe de resultados financieros.

Para ello, contrataron con BT un swap de intereses en el que PG cobraría un fijo del 5,3% anual y pagaría un variable igual al tipo a corto plazo, menos 75 puntos básicos (0,75%) más un “spread” a fijar en mayo de 1994, mediante una fórmula previamente acordada. El nominal de la operación era de 200 millones de dólares y el plazo acordado fue de cinco años con liquidaciones semestrales (es decir, un total de diez liquidaciones).

Con esta operación, PG estaba apostando a una reducción de los tipos de interés (o una subida no muy pronunciada): puesto que cobraba el fijo y pagaba el variable, si los tipos de interés se reducían sus pagos serían menores y, por tanto, mayores serían sus beneficios.

Adicionalmente, el descuento de 75 puntos básicos aplicado a 200 millones durante un plazo de cinco años supone un ahorro anual de 1,5 millones, que, extendido a los cinco años de vida de la operación y descontado a valor presente, supone un beneficio para PG algo superior a 6 millones de dólares.

Hasta aquí, nada extraordinario, en principio: un swap de intereses casi estándar en el que se pasa de tipo fijo a variable en condiciones que parecen muy favorables.

Lo extraordinario estaba en que el tipo a pagar era el de corto plazo menos 75 puntos básicos más un “spread”. Y el “spread” a pagar por PG se calculaba según la siguiente sofisticada y poco evidente fórmula: SPREAD = max [0; 0,985 x tipo deuda 5 años ÷ 5,78 – 0,01 x precio deuda 30 años]

Lo primero que hay que destacar es que al expresarse como el máximo entre cero y un resultado, el spread nunca puede ser negativo. Es decir, aunque la evolución de las variables fuera muy favorable a PG, su mejor resultado sería que esta expresión fuera cero. Con ello, el máximo descuento de PG sería el acordado de 75 puntos básicos.

En cuanto al resto de la expresión, es sorprendente que un tipo de interés se exprese como un diferencial de precios de bonos. Es posible, por supuesto, pero es, por decirlo de manera suave, bastante llamativo, muy original y muy poco habitual.

ALGUNAS FORMAS PRÁCTICAS DE PERDER DINERO CON DERIVADOS

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Resulta también sorprendente que el resultado de la fórmula, que es, al fin y al cabo, un tipo de interés, no arroja como resultado un valor en porcentaje, sino en tanto por uno. Este detalle es extraordinariamente importante: un spread que arroje un resultado de 0,05 supone un interés del 5% o, si se prefiere, de 500 puntos básicos. En la simulación que BT entregó a PG en el momento de contratar el swap, el valor del spread era de -0,17 y, por tanto, de cero en aplicación del máximo (aunque el resultado era de menos 1.700 puntos básicos).

El spread, por otro lado, no tiene límite superior: puede alcanzar valores de 0,10 (10% o 1.000 puntos básicos) o de 0,25 (25% o 2.500 puntos básicos) y PG estaría obligado a pagarlo, en estricto cumplimiento del contrato firmado con BT. De hecho, en el momento acordado para fijar definitivamente el valor del spread en aplicación de la fórmula (en mayo de 1994, seis meses después de firmado el contrato) éste alcanzó el valor de 0,275; o sea, 27,5% de interés, 2.750 puntos básicos11.

Aunque PG negoció con BT y fijó el valor del spread unas semanas antes de la fecha inicialmente acordada, además de conseguir una mejora en el descuento de 75 a 88 puntos básicos (una mejora de 12 puntos básicos), no pudo impedir que el swap le generase unas pérdidas en valor actual del orden de 100 millones de dólares12. Como señala muy acertadamente Smith13, “una pérdida de 100 millones en un swap con un nocional de 200 es extraordinaria, un auténtico monumento a la potencia del apalancamiento”.

Es decir, en solo seis meses, entre noviembre de 1993 y abril de 1994, PG perdió más de 100 millones de dólares como consecuencia de un swap que había contratado para mejorar su cuenta de resultados en el epígrafe de “resultados financieros”. Afortunadamente para PG, el quebranto pudo ser absorbido y no tuvo consecuencias tan dramáticas para la compañía como otros episodios que hemos analizado.

PG demandó en los tribunales americanos a BT14 y ambas compañías llegaron a un acuerdo extrajudicial que para PG resultó bastante más favorable que el resultado directo del contrato que hemos venido describiendo.

Smith (1997).

Margrabe et al (2006).

13 Smith (1997), pg. 70.

14 Procter & Gamble (1994).

11

12

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Ahora bien, el daño reputacional causado a BT por la publicidad generada al presentar la demanda en los tribunales fue enorme. La impresión era que BT había abusado y engañado a conciencia a sus clientes y eso acabó provocando que todos los clientes dejaran de trabajar con el banco. El daño fue imposible de superar y, al poco tiempo de alcanzarse el acuerdo extrajudicial, BT fue absorbido por Deutsche Bank, en noviembre de 1998, y desapareció a todos los efectos prácticos.

Con lo cual, las malas prácticas de gestión por parte del banco que vendía los derivados ofreciendo información incompleta y confusa a sus clientes, también en este caso provocaron la desaparición de una compañía: BT, que no pudo superar el daño reputacional sufrido15.

El swap entre PG y BT ha merecido atención por parte de la academia, porque el spread es un producto complejo cuyo análisis tiene interés teórico: por resumirlo mucho, el spread suponía que PG estaba tomando una posición equivalente a la venta de opciones (beneficio limitado, pérdida ilimitada) a favor de BT, referidas al precio de los bonos del tesoro americano a cinco y diez años.

Y esta constatación conduce a la última reflexión: aunque, afortunadamente, PG no quebró, ¿qué hacía un fabricante de cosméticos y productos de limpieza vendiendo opciones sobre los bonos del tesoro americano? Sin entrar en muchas profundidades, parece que era una actividad completamente alejada del negocio de la compañía y, en este sentido, un error de gestión grave. PG aprendió por un procedimiento muy costoso la verdad que encierra el dicho castellano de “zapatero a tus zapatos”.

4. Long Term Capital Management

Los errores que ilustra: 7. Apalancarse sin límites 8. No prestar atención a los avisos

15 Como parte de las pruebas a su favor, PG consiguió que se presentaran grabaciones de conversaciones entre empleados de BT que ponían de manifiesto la evidencia de malas prácticas e intención de engañar.

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En febrero de 1994, un grupo de socios16 creó el hedge fund Long Term Capital Management (LTCM) con un capital inicial de 1.300 millones de dólares, 100 de los cuales fueron aportados por los socios-gerentes y el resto por inversores institucionales que se comprometieron a no solicitar reembolsos en el plazo mínimo de tres años.

Los resultados del fondo fueron espectaculares: 19,9% en 1994; 42,8% en 1995; 40,8% en 1996; y 17,1% en 1997. Con ello y con nuevas aportaciones, el patrimonio del fondo se multiplicó hasta más de 7.000 millones de dólares a finales de 1997.

En diciembre de 1997, los gestores de LTCM devolvieron a sus accionistas 2.700 millones y mantuvieron 4.800 como capital del fondo.

La estrategia de inversión de LTCM consistía en identificar bonos cuyos precios en el mercado estuvieran “desalineados” con su valor por fundamentales. Por ejemplo, bonos del Tesoro americano al mismo o similar plazo que estuvieran cotizando a tipos de interés ligeramente distintos. En estos casos, puesto que los bonos acabarían convergiendo en precio antes o después, si se compraba el que estaba “barato” y se vendía el que estaba “caro”, en el momento en que los precios se aproximaran se realizaría un beneficio, con independencia de lo que sucediera con el nivel general de tipos de interés: al tener simultáneamente una posición larga y otra corta, las eventuales variaciones serían compensadas entre sí y lo único relevante sería la aproximación de las valoraciones a sus fundamentales.

En otros términos, LTCM tenía la opinión de que el diferencial entre los bonos de alto rendimiento, generalmente ilíquidos, y los de bajo rendimiento, mucho más líquidos, era excesivo y tendería a estrecharse a medida que los mercados fueran valorando correctamente los riesgos.

Hasta aquí, nada especial: un inversor profesional tiene una determinada opinión formada sobre el mercado y actúa en consecuencia.

Lo especial en el caso LTCM está en el nivel de apalancamiento que utilizaron (y que los bancos acreedores les consintieron): con un capital de 4.800 millones, consiguieron préstamos por 125.000 millones, con un apalancamiento de 25 a 1.

16 Los socios incluían a un grupo de estrellas de los mercados de renta fija procedentes de Salomon Brothers, a un ex vicepresidente de la Reserva Federal y a dos Premio Nobel de Economía, que habían obtenido el galardón por sus trabajos sobre la valoración de activos financieros.

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Adicionalmente, tomaron las posiciones sobre estrechamiento de los diferenciales utilizando derivados, que producen los mismos efectos financieros de pérdidas y ganancias, pero sin necesidad de físicamente comprar o vender los bonos en el mercado. Esto les permitió, además, componer su apalancamiento y, a mediados de 1998, sus posiciones combinadas excedían el billón17 de dólares: 697.000 millones en swaps y 471.000 millones en futuros negociados en mercados organizados18.

Con este monstruoso tamaño de posición, los beneficios de LTCM podían volver a ser extraordinarios si efectivamente los diferenciales se estrechaban, pero las pérdidas en relación con el capital también podían ser muy graves si se producía el movimiento contrario, incluso aunque no fuera muy grande: con un apalancamiento como el que mantenían, una pequeña variación en el valor de la posición tenía la capacidad de generar beneficios que supusieran duplicar el capital, pero también tenía el riesgo de perder la totalidad del capital si el movimiento era en la dirección contraria.

Para acabar de componer el riesgo de la apuesta, la gran mayoría de las posiciones en la cartera estaban invertidas en instrumentos muy poco líquidos, para los que casi no había mercado. Si LTCM quería deshacer sus posiciones, muy probablemente no encontraría contrapartida o lo haría a unos precios de derribo, multiplicando sus pérdidas. Como señala Edwards19, “evidentemente, en LTCM estaban muy seguros de que los diferenciales de interés no iban a aumentar de manera significativa”.

En la primavera y verano de 1998, sin embargo, sucedió lo impensable: primero la crisis de los países asiáticos y luego la moratoria rusa sobre una parte de su deuda, decidida en agosto, alteraron radicalmente la situación en los mercados de deuda.

Los inversores de todo el mundo iniciaron una estampida hacia la calidad, deshaciéndose apresuradamente de los bonos de peor calidad y comprando masivamente los bonos percibidos como muy seguros y muy líquidos. El efecto inmediato fue que los rendimientos de los bonos high yield se dispararon, mientras que los bonos de alta calidad veían sus rendimientos reducirse apreciablemente. Los diferenciales, en definitiva, se agrandaron, en contra de la apuesta de LTCM, que sufrió pérdidas importantísimas por los dos lados de sus operaciones.

Billón español, o millón de millones.

Edwards (1999), pg. 198.

19 Edwards (1999), pg. 199.

17 18

ALGUNAS FORMAS PRÁCTICAS DE PERDER DINERO CON DERIVADOS

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De hecho, las pérdidas fueron tan importantes y las consecuencias de una posible quiebra de LTCM tan preocupantes para el desarrollo ordenado de los mercados, por el tamaño de las posiciones, que el Banco de la Reserva Federal de Nueva York organizó un rescate privado (sin dinero público) de LTCM, en el que un consorcio de dieciséis bancos aportó cerca de 4.000 millones y se hizo con el 90% del capital del fondo.

Gracias a este rescate, LTCM no quebró y pudo cumplir sus compromisos20, evitándose con ello la materialización del riesgo sistémico de incumplimientos en cascada que podría haber desencadenado su eventual quiebra desordenada.

LTCM fue uno de los primeros casos recientes en los que se puso de manifiesto el riesgo de azar moral asociado a la quiebra de un participante demasiado grande (el too-big-to-fail). La intervención del Banco de la Reserva Federal de Nueva York fue decisiva para configurar el rescate y articular su forma.

Sin embargo, y desgraciadamente, aunque era evidente que ni los reguladores ni los bancos habían evaluado correctamente el riesgo generado por LTCM (e instituciones similares), una vez resuelto el problema no se hizo nada más. La crisis financiera de 2007/2008 sirvió para recordar que había algunas cosas en los mercados que no estaban funcionando correctamente desde el punto de vista del riesgo, tanto para el propio sistema financiero como para el conjunto de la economía.

LTCM fue una señal de aviso muy clara no atendida: la gestión del riesgo de los bancos y otras instituciones financieras, especialmente en relación con los derivados negociados OTC (fuera de los mercados organizados) no eran ni lo rigurosas ni lo robustas que deberían ser.

Tuvo que producirse la crisis financiera para que los reguladores se animaran a embridar estos mercados, haciendo obligatoria la utilización de cámaras de contrapartida central21 y marcando límites a unos agentes que estaban, literalmente, fuera de control. Desgraciadamente, se hizo más de diez años después del aviso de LTCM, una vez que el daño estaba producido, y con una sobre-regulación que no es en absoluto seguro que sirva para evitar la repetición de episodios como los descritos.

20 Cuando los mercados se tranquilizaron, los diferenciales volvieron a estrecharse y parece que LTCM recuperó las pérdidas anteriores.

21 Massa y Jiménez (2018).

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5. Conclusiones

JOSÉ J. MASSA

Los derivados, por su propia potencia, son muy rápidos en poner de manifiesto los errores de gestión o de juicio que se comenten cuando se utilizan. Los cuatro casos reales analizados han permitido ilustrar que hay algunos errores que si se cometen utilizando estos instrumentos pueden tener consecuencias muy serias y, además, con mucha velocidad.

Los errores destacados han sido: pensar que el mundo no va a cambiar, jugar a lo que no eres, despreciar el riesgo de base, no tener buenos sistemas de control, hacer cosas innecesariamente complicadas, engañar a los clientes, apalancarse sin límite y, por último, no prestar atención a las señales de aviso.

Hay que señalar, con todo, que el sistema ha aprendido de estos errores, porque cada vez son más raros los casos en los que se producen y cuando suceden las consecuencias ya no son tan dramáticas como en los casos que se han expuesto, precisamente porque se ha avanzado mucho en la comprensión de la naturaleza de estos productos. Quizá el último paso necesario sea obligar a que estos mercados ganen en transparencia, camino que ya ha iniciado la regulación, convirtiendo en obligatorio el clearing centralizado en Cámaras de Contrapartida Central de los derivados que se negocien en mercados OTC. Bibliografía

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BOLEtiN DE EStUDiOS ECONOMiCOS Vol. LXXiii - N.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 541-556)

PERCEPCIÓN FINANCIERA DEL RIESGO REPUTACIONAL MEDIOAMBIENTAL: EVIDENCIA DEL VERTIDO BOLIDEN(*) FINANCIAL PERCEPTION OF THE ENVIRONMENTAL REPUTATIONAL RISK: EVIDENCE FROM BOLIDEN SPILLAGE José Manuel Feria-Domínguez Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

inés Merino Fdez-Galiano Universidad Autónoma de Madrid RESUMEN

El impacto mediático de los desastres naturales daña la imagen corporativa de las compañías responsables de dichas catástrofes. El vertido minero de Boliden constituye un claro ejemplo de riesgo reputacional corporativo. Además del impacto medioambiental, los desastres naturales provocados por empresas son percibidos negativamente por los inversores y, por ende, tienen implicaciones directas en los mercados de capitales. En los días posteriores al vertido de Boliden, encontramos no sólo retornos anormales acumulados –RAA–, estadísticamente significativos, sino también retornos anormales reputacionales –RAA(Rep)– igualmente significativos. Sin embargo, en la medida en que la pérdida de la capitalización bursátil de la empresa responsable no supera la propia pérdida económica exigida, no podemos concluir que el vertido se traduzca en una pérdida de reputación para la empresa cotizada, por cuanto los rendimientos anormales reputacionales acumulados obtenidos son positivos.

Palabras clave: Riesgo reputacional, percepción financiera, estudio de eventos, rendimientos anormales reputacionales, vertido Boliden, sector minero.

SUMMARY

the media impact of natural disasters greatly damages the corporative image of companies which are responsible for such catastrophes. the Boliden mining spillage is a clear example of corporate reputational risk. Besides the environmental impact of natural disasters caused by corporations, they are perceived negatively by investors and therefore have direct implications for the capital markets. in the days after the Boliden spillage, we find not only abnormal accumulated returns –AAR–, statistically significant, but also cumulative abnormal reputational returns –CAR (Rep) –statistically significant as well. However,

(*) Los autores agradecen al profesor José Angel Merino Ortega, Catedrático de Ecología del Departamento de Sistemas Físicos, Químicos y Naturales de la Facultad de Ciencias Experimentales de la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla), la información proporcionada en relación al vertido de Boliden, sus valiosos comentarios y sugerencias.

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JOSé MANUEL FERiA-DOMíNGUEz E iNéS MERiNO FDEz-GALiANO

since the drop of the company’s market capitalization is lower than the economic loss claimed, we cannot conclude that the spillage would result in a reputational loss for the listed company, as the accumulated reputational abnormal returns obtained are positive.

Keywords: Reputational Risk, financial perception, event study, Boliden spillage, reputational abnormal returns, mining industry.

1. Introducción

En los últimos años, y acuciado por la crisis financiera, el riesgo reputacional se ha convertido en un tópico recurrente en la literatura científica.

En un sentido amplio, la reputación se define como el juicio colectivo derivado de eventos financieros, sociales y ambientales atribuidos a una compañía a lo largo del tiempo, que puede generar pérdidas económicas para la misma (Barnett et al. 2006). Desde un punto de vista sociológico, se define como el resultado de impresiones socialmente construidas y compartidas de una empresa (Fombrun y Van Riel, 1997). Fombrun (1996) describe la reputación como un activo estratégico que produce beneficios tangibles. Como tal, la reputación se considera un activo intangible con potencial para la creación de valor (Little and Little, 2000; Roberts and Dowling, 2002). Scott y Walsham (2005) señalan que la reputación se construye lentamente, pero se daña con facilidad. Además, la reputación depende del contexto y del tipo de organización (Deephouse y Carter, 2005). Fombrun et al. (2000) sostienen que la reputación se encuentra siempre en riesgo debido a las interacciones diarias entre las organizaciones y sus grupos de interés, al tiempo que proviene de muchas fuentes distintas, tales como la estratégica, operativa, legal, financiera, etc.

En el campo de las finanzas, las pérdidas operacionales sufridas por la industria bancaria tienen consecuencias directas en la reputación corporativa y su impacto puede observarse en los mercados de capitales. El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (2009) define explícitamente el riesgo reputacional como aquél derivado de la percepción negativa de los clientes, contrapartes, accionistas, inversores, obligacionistas, analistas de mercado, reguladores, etc. que puede afectar adversamente a la capacidad del banco para mantener relaciones comerciales, existentes o nuevas, así como incidir en el acceso continuo a los recursos financieros.

Además, el Comité afirma que el riesgo de reputación es multidimensional y refleja la percepción de los participantes en el mercado.

En la literatura financiera reciente, hay estudios empíricos que abordan el riesgo de reputación como consecuencia de pérdidas operacionales en la industria bancaria (De Fontnouvelle y Perry, 2005; Cummins et

PERCEPCiÓN FiNANCiERA DEL RiESGO REPUtACiONAL MEDiOAMBiENtAL: ...

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al., 2006; Cannas et al., 2009; Gillet et al., 2010; Sturm, 2010; Ruspantini y Sordi, 2011).

En el caso de las empresas no financieras, la mayor parte de la literatura existente se centra en la reacción del mercado de valores ante eventos catastróficos. Así pues, Bowen et al. (1983) estudia el accidente de three Mile island (tMi) en 1979; Kalra et al. (1993) analizaron el accidente nuclear de Chernobyl en 1986; Blacconiere y Pattem (1994) se centraron en el escape tóxico de Bhopal en 1984; Hamilton (1995) analizó las empresas incluidas en el primer inventario de Emisiones tóxicas (tRi), publicado en 1989; White (1996) estudió el vertido de Exxon Valdez en 1989; Magness (2010) examinó el desastre minero de Placer Dome en Filipinas en 1996; Capelle-Blancard y Laguna (2010) se centraron en la reacción del mercado de valores ante desastres industriales como las explosiones en la industria petroquímica; Heflin y Wallace (2011) investigaron el impacto del vertido de petróleo de BP en 2010; Ferstl et al.

(2012) evaluaron el impacto del desastre nuclear japonés FukusimaDaiichi en una muestra internacional de empresas; Feria-Dominguez et al. (2016) analizaron una muestra de vertidos cometidos por empresas americanas del sector petrolero y del gas entre 2005 y 2011.

El 25 de abril de 1998 se produjo el mayor desastre ambiental ocurrido en Andalucía; concretamente, en Aznalcóllar (Sevilla), protagonizado por la empresa minera sueca Boliden. Un vertido de 6.000 millones de m3 de lodos de metales pesados, de alta toxicidad, afectó al tramo bajo del río Guadalquivir impactando en áreas de gran valor económico (pesquerías, cultivos y frutales) y ambiental (ecosistemas del área protegida de Doñana). La pérdida se cifra en 89,9 millones de euros, cantidad reclamada por la Junta de Andalucía a la empresa Boliden en concepto de daños y perjuicios, el coste de la retirada de los lodos y la restauración de la zona contaminada.

En este trabajo, analizamos cómo el vertido minero de Boliden afectó a la reputación corporativa de la empresa cotizada. Concretamente, nuestro objetivo consiste en identificar y medir el riesgo reputacional derivado del citado desastre natural. En este sentido, realizamos un estudio de eventos estándar alrededor de la fecha en la que se produce el vertido y evaluamos su impacto en términos de rendimientos anormales reputacionales. Para ello, transponemos de la industria bancaria, algunas medidas para cuantificar el daño reputacional: el Ratio de Pérdidas (De Fontnouvelle y Perry, 2005); el Rendimiento Anormal Reputacional (Gillet et al, 2010).

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El resto del documento está organizado como sigue; la sección 2 describe el enfoque metodológico; la sección 3 explica el diseño de nuestra investigación; la sección 4 muestra los resultados obtenidos en el estudio y la sección 5 resume las principales conclusiones.

2. Metodología

En este trabajo aplicamos un estudio de eventos estándar a corto plazo para calibrar la percepción financiera del vertido minero en términos de impacto reputacional (De Fontnouvelle y Perry, 2005). La metodología de estudio de eventos se aplicó, por primera vez, por Ball y Brown (1968) y Fama et al. (1969). Dodd y Warner (1983), Brown y Warner (1985) y MacKinlay (1997) proporcionan una explicación amplia de dicha metodología.

En la disciplina financiera, la técnica de estudio de eventos se considera una herramienta muy útil, con una doble contribución (Binder, 1998): probar la eficiencia del mercado y examinar el impacto de un evento en la riqueza de los accionistas. La primera sostiene que el valor de las acciones de una empresa en el mercado refleja la información pública disponible acerca de los valores futuros; de esta forma, el propio mercado absorbería el efecto en el valor presente de la empresa como resultado del evento (Klassen y McLaughlin 1996).

Bowman (1983) identifica cinco pasos para llevar a cabo un estudio de evento que De Jong (2007) redujo a tres: (a) identificación del evento y el momento de ocurrencia, (b) especificación de un modelo de referencia para estimar el comportamiento normal del rendimiento de las acciones y (c) cómputo y análisis de los rendimientos anormales alrededor de la fecha del evento.

Conceptualmente, la técnica de estudio de eventos diferencia entre los rendimientos esperados, obtenidos en caso de que el evento no hubiera tenido lugar –rendimientos normales– y los rendimientos observados a raíz del evento acaecido –rendimientos anormales–. A priori, se espera que el vertido de Boliden desencadene un efecto negativo en los rendimientos de la empresa responsable de la explotación minera.

Para estimar los rendimientos normales (en adelante, RN) en torno a la fecha del evento es necesario establecer un modelo de referencia y una ventana de estimación (T0, T1). (Ver figura 1).

PERCEPCiÓN FiNANCiERA DEL RiESGO REPUtACiONAL MEDiOAMBiENtAL: ...

Figura 1

545

Ventanas temporales de un estudio de eventos

Ventana de Estimación

Ventana del Evento

Día del Evento

En este sentido, los rendimientos normales son obtenidos a partir del modelo de mercado (Sharpe, 1962), bastante utilizado en la literatura previa (Brown y Warner, 1985; Ruspantini y Sordi, 2011). ␣␫ + ␤␫Rmt RNt = ^

[1]

RAt = Rt – RNt

[2]

2 RAA = ∑tt=t RAt

[3]

^

RNt es el rendimiento normal de la acción de la empresa el día “t”; Rmt ^ es el rendimiento del índice de mercado; ^ ␣␫ y ␤␫ son los parámetros estimados por mínimos cuadrados ordinarios (MCO).

A continuación, los rendimientos anormales (en adelante, RA) se estiman como diferencia entre el rendimiento normal estimado (RNt) y el rendimiento real (Rt) observado los días posteriores al vertido, como se ilustra a continuación:

Seguidamente, obtenemos los rendimientos anormales acumulados (en adelante, RAA) mediante la agregación de los retornos anormales (RAt) para cada una de las ventanas de estudio.

1

El último paso en la metodología del estudio de eventos es probar la significación estadística de los rendimientos anormales. Para este propósito, llevamos a cabo pruebas paramétricas, basadas en la hipótesis de normalidad, y no paramétricas siguiendo a Cummins et al. (2006), De Jong (2007) y Fiordelisi et al. (2012).

El t-test tradicional se basa en el supuesto de que los rendimientos anormales se distribuyen normalmente: RAt ~ N (0, ␴2 ) [4] N

546

JOSé MANUEL FERiA-DOMíNGUEz E iNéS MERiNO FDEz-GALiANO

Como la varianza σ2 no se conoce, la varianza de los residuos obtenidos en el período de estimación del modelo de regresión se utiliza como estimador (Brown and Warner, 1985). Suponiendo que los rendimientos anormales son independientes y que se distribuyen de manera idéntica, el estadístico sigue una distribución t de Student. Para los rendimientos anormales acumulados, el estadístico se define como: RAAT1,T2 σ(RAAT1,T2)

[5]

H0 = E(RAAt) = 0

[6]

Kt = rank (RAt)

[7]

t=

La hipótesis nula será la no existencia de rendimientos anormales dentro de las ventanas de análisis propuestas; es decir, el rendimiento acumulado esperado es igual a cero.

La utilización de una prueba no paramétrica proporciona mayor robustez a los resultados obtenidos (Campbell y Wasley, 1996). Así pues, además de la prueba t paramétrica, comprobamos la significación de los rendimientos anormales con el test de rangos propuesto por Corrado (1989). La prueba de rangos clasifica los rendimientos –RA– de las ventanas de estudio en relación al resto del período; incluyendo tanto la ventana de estimación como la propia ventana del evento. De esta forma, los rendimientos anormales se transforman en rangos para cada día.

S(K) =

N Kt–0,5 Tcorrado = 1 ∑ i=1 公N S(K)

公

[

[

]]

1 ∑␶ 1 ∑␶ K - 1 (␶ + 1) ␶ t=1 N t=1 2

2

[8]

[9]

Donde, Kt es el rango asignado a la rentabilidad anormal de la acción el día t; N es el número de eventos en la muestra, S(K) es la desviación típica estimada y τ es la ventana temporal completa; esto es, la ventana de estimación (T0, T1) y la ventana de estudio (T1, T2).

3. Diseño de investigación

El vertido minero de Boliden tiene lugar el 25 de abril del 1998.

Comoquiera que el evento tiene fecha en fin de semana, le asignaremos

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el siguiente día de cotización, esto es, el día 27 de abril. Para la estimación de los rendimientos normales –RN–, utilizamos una ventana de estimación de 55 días previos al vertido. Los rendimientos de las acciones se calculan a partir del logaritmo natural del precio de la acción (Strong, 1992): Pt [10] Rt = Ln Pt-1

(

)

donde, Rt es el rendimiento de la acción en el día “t” y Pt es el precio de la acción el día “t”. Los datos utlizados –precio de la acción, cotización del índice de mercado y valor de mercado de la empresa– se han obtenido de la base de datos thomson Reuters® Data Stream.

En la tabla 1, definimos las distintas ventanas de evento (véase figura 1) para las cuales estimaremos los rendimientos anormales –RA– de la acción minera, incluyendo la fecha el evento (t = 0). Siguiendo a Martin y Moran (2007), con el fin de capturar cualquier fuga de información previa, consideramos el día anterior de cotización al vertido (T1 = −1) en todas las ventanas de evento seleccionadas (T1,T2). tabla 1

Ventanas de evento (T1, T2)

Código V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

Ventana

(-1, +5) (-1, +10) (-1, +20) (-1, +25) (-1, +30) (-1, +35) (-1, +45) (-1, +50)

Nº días 7 12 22 27 32 37 47 52

Siendo nuestro objetivo aislar el impacto reputacional, seguimos el mismo enfoque propuesto por Gillet et al. (2010). En caso de que la caída de capitalización bursátil sea mayor que la cuantía de la pérdida, tal diferencia podría atribuirse al daño reputacional generado por el vertido. Si ajustamos los rendimientos anormales –RA– agregando el ratio de pérdidas propuesto por De Fontnouvelle y Perry (2005) obtene-

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mos, finalmente, los rendimientos anormales reputacionales, en adelante –RA(Rep)–.

RA0 (Rep) = RA0 + | Loss/Market Cap |

[11]

donde, –RA0– es el rendimiento anormal para la empresa el día del evento, –Loss– es la cantidad de pérdida anunciada para la empresa y –Market Cap– es la capitalización de mercado de la empresa.

Consideramos la cantidad de 89,9 millones de euros como la pérdida reclamada por el gobierno regional andaluz. De manera similar, realizamos el análisis de los rendimientos anormales acumulados reputacionales –RAA(Rep)– dentro de las ventanas de estudio.

4. Resultados

La tabla 2 muestra los rendimientos anormales acumulados –RAA– y los rendimientos anormales acumulados reputacionales –RAA(Rep)– obtenidos para cada una de las ocho ventanas propuestas en nuestro análisis, así como los resultados de los contrastes estadísticos utilizados.

En primer lugar, hemos aplicado la prueba de tipo paramétrico como el t-test obteniendo –RAA– estadísticamente significativos al 99% de confianza. Comoquiera que la hipótesis de normalidad no llega a cumplirse para todas las ventanas, en particular, y para el caso concreto de V5(-1, 30), V6(-1, 35), V7(-1, 45) y V8(-1, 50) aplicamos un test no paramétrico como el test de Corrado (1989). Encontramos aquí –RAA– significativos al 99% únicamente para la ventana V6(-1, 35) que comprende 37 días, y al 95% para las ventanas V1(-1, 5), V3(-1, 20), V4(-1, 25), V5(-1, 30) y V8(-1, 50); compuestas por 7, 22, 27, 32 y 52 días, respectivamente.

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tabla 2

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Contrastes estadísticos para rendimientos anormales acumulados –RAA– y rendimientos anormales acumulados reputacionales –RAA(Rep)– Código V1

Ventana RAA (%) Temporal

-10,527

112,094***

(-1, 20)

-41,74

-5,2735*** -2,6667**

31,62

39,947***

(-1, 30) (-1, 35) (-1, 45)

V8

82,01***

50,04

(-1, 25)

V7

Test de Corrado

-5,2214*** -2,2458**

V4 V6

T-Test

-23,31

(-1, 10)

V5

Test de RAA Rep (%) Corrado

(-1, 5)

V2 V3

T-Test

(-1, 50)

-25,42 -49,07 -47,52 -57,01 -48,27 -55,99

-4,3482*** -1,849*

-5,5968*** -2,8938** -4,978*** -2,1223**

-5,5544*** -2,6831*** -4,1727*** -1,8753*

-4,6013*** -2,0583**

47,94 24,28

-10,596

-22,013**

27,694***

25,84

-23,823**

27,068***

16,34

-16,788*

15,923

25,08

-22,953**

21,683**

17,37

-15,747

14,272

-17,932*

(*) significación a un nivel de confianza del 90%; (**) significación a un nivel de confianza del 95%; (***) significación a un nivel de confianza del 99%.

Figura 2

PP-Plots para los rendimientos anormales reputacionales –RA(Rep)– 1,0

PP-Plot V1 (-1, 5)

1,0

0,8

0,8

0,6

0,6

0,4

0,4 0,2

0,2

0,0 0,0

PP-Plot V2 (-1, 10)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

0,0 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

550

1,0

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PP-Plot V3 (-1, 20)

1,0

0,8

0,8

0,4

0,4

0,6

0,6

0,2

0,2

0,0 0,0

1,0

0,2

0,4

0,6

0,8

PP-Plot V5 (-1, 30)

1,0

1,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

PP-Plot V6 (-1, 35)

0,8

0,8

0,6

0,6

0,4

0,4

0,2

0,2

0,0 0,0

0,0 0,0

PP-Plot V4 (-1, 25)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

0,0 0,0

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PP-Plot V7 (-1, 45)

1,0

1,0

0,8

0,8

0,4

0,4

0,6

0,6

0,2

0,2

0,0

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

PP-Plot V8 (-1, 50)

1,0

0,0 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

551

1,0

En cuanto a los –RAA(Rep)–, al rechazarse la hipótesis de normalidad en todos los casos (véase figura 2), aplicamos únicamente el test no paramétrico de Corrado (1989). Detectamos –RAA(Rep)– significativos para las ventanas V3(-1, 20), V4(-1, 25), V5(-1, 30), V6(-1, 35) y V8(-1, 50). Sin embargo, sólo en las ventanas, V4(-1, 25) y V6(-1, 35) se observa significancia estadística a un nivel del 95% de confianza.

La figura 3 muestra el comportamiento de los –RAA– para la ventana más amplia V8(-1, 50); aquélla que comprende 52 días. Observamos una clara tendencia negativa a lo largo de los días posteriores al anuncio del vertido en los rendimientos acumulados de la acción de Boliden.

En la figura 4, se refleja el efecto reputacional separadamente del riesgo de mercado; los rendimientos anormales acumulados –RAA– se corresponden con el trazo continuo y los rendimientos anormales acumulados reputacionales –RAA(Rep)– con el trazo discontinuo. La ventana de estudio escogida para dicha representación gráfica es la V6 (-1, 35) donde sendos rendimientos son significativos al 95% y 99% de confianza para los –RAA (Rep) – y los –RAA–, respectivamente. Se consigue así identificar y aislar efecto reputacional derivado del vertido minero de Boliden, representado por la brecha existente entre ambas líneas.

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Figura 3

Rendimientos anormales acumulados –RAA–en términos porcentuales

Figura 4

Rendimientos anormales acumulados –RAA– versus rendimientos anormales acumulados reputacionales –RAA(Rep)–

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553

En general, se observa una tendencia decreciente en los rendimientos anormales acumulados reputacionales 35 días después del vertido. Sin embargo, hay que advertir que los rendimientos anormales reputacionales son positivos, por lo que no podemos concluir que el vertido se traduzca en una pérdida reputacional para la empresa cotizada.

5. Conclusiones

En este trabajo analizamos la percepción financiera del vertido minero de Boliden, uno de los desastres naturales más importantes ocurridos en España en los últimos tiempos. Para ello, aplicamos un estudio de eventos estándar a corto plazo, teniendo en cuenta ocho ventanas de análisis diseñadas alrededor del día en que se produce el citado vertido. Nuestro objetivo es calibrar el riesgo reputacional que sufrió la empresa responsable del desastre medioambiental en los mercados financieros. En particular, los resultados revelan la existencia de un impacto significativo en términos de rendimientos anormales acumulados –RAA– de la acción de Boliden alrededor de la fecha del evento. Además, se comprueba que el efecto persiste a lo largo de los 50 días posteriores al evento (ventana V8) sin que existan indicios de recuperación en dicho intervalo de tiempo.

Asimismo, se advierte que el vertido minero tiene una rápida traslación en el mercado bursátil, es decir, la percepción financiera es muy sensible al desastre ambiental en el corto plazo (ventana V3, V4, y V6) Por otro lado, la inclusión del Ratio de Pérdidas de De Fontnouvelle and Perry (2005) como factor de ajuste de los rendimientos anormales permite aislar el riesgo reputacional derivado de dicho desastre natural separadamente del riesgo de mercado utilizando la nueva métrica – RA(Rep)–. El impacto reputacional, en términos de –RAA(Rep)–, es especialmente significativo en las ventanas V3 V4 y V6; es decir, los 20, 25 y 35 días posteriores al evento. Aunque el mercado haya registrado rendimientos anormales negativos ante el anuncio del vertido, sin embargo, no se constata una pérdida de reputación para la empresa en términos de rendimientos anormales reputacionales acumulados, por cuanto éstos son positivos. Dicho de otro modo, en la medida que el impacto en la capitalización bursátil no supera a la pérdida impuesta por el gobierno regional, la percepción financiera del vertido no ha sido realmente negativa como cabría esperar a priori. Por otro lado, se observa cómo el mercado asume paulatinamente dicho riesgo reputacional, describiendo una tendencia decreciente a lo largo de los días.

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En la medida en que el riesgo reputacional depende de la percepción financiera de los inversores sobre la probabilidad de incurrir en pérdidas en el futuro como consecuencia de este tipo de desastres, los equipos directivos deberían promover la responsabilidad social medioambiental e implantar sistemas integrales de gestión, medición y control de dichos riesgos medioambientales.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXIII - N.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 557-571)

EL RIESGO DE CONDUCTA. CONSECUENCIA PARA LA EMPRESA Y EL CONSUMIDOR

CONDUCT RISK. CONSECUENCES FOR COMPANIES AND CONSUMERS Margarita Prat Rodrigo

Universidad Pontificia Comillas RESUMEN

El riesgo de conducta es inherente a toda actividad humana. En este artículo pretendo analizar distintas definiciones de riesgo de conducta que se centran principalmente en decisiones financieras o decisiones de empresas financieras. Para la mayoría de los actores de los mercados son estas decisiones, las que son relevantes a la hora de crear y preservar valor para la empresa. La influencia del enfoque de economía conductual es creciente, a pesar de los sesgos de conducta que plantea, ya que otros enfoques basados en los postulados clásicos de riesgo y rentabilidad no han servido para paliar este riesgo. Se analizan algunas actuaciones que han tenido pocos resultados en este riesgo hasta el momento.

Quizás hay que buscar un enfoque más conductual en las normas de los reguladores y en la organización de las empresas.

Palabras clave: Riesgo de conducta, economía conductual, sesgo, regulador, consumidor.

SUMMARY

Conduct risk is inherent to any human activity. In this article I pretend to do an analysis of different definitions of what is conduct risk, focused in fynancial decisions or financial commpanies. This type of decisiones are relevant creating value or preserving it. The influence of the behavioral economics approach is growing, in spite of its behavioral biases, provided the classic risk-rentability approach is not helping to mitigate conduct risk.

Perhaps a behavioral approach to the activivity of regulators and companies will diminish the conduct risk.

Key words: Conduct risk, behavioral economicics, bias, regulator, consumer.

1. Introducción

El objetivo de este artículo es poner de manifiesto la importancia de la conducta individual de los gestores empresariales, especialmente de aquellos de alto nivel, en la toma de decisiones arriesgadas en exceso, que pueden poner en peligro aspectos reputacionales pero también resultados financieros de la empresa.

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La conducta de la empresa debe actuar como marco en el que se desarrollen sus productos. Los niveles de innovación constante en todo tipo de mercados y productos tendrían que moverse en un marco de buena conducta. No resulta fácil valorar las innovaciones empresariales dentro de un marco conductual (Kell, 2016).

Un segundo objetivo es analizar el papel de las decisiones de los consumidores de cualquier producto o servicio, asumiendo riesgos de compra o inversión derivados de su propia conducta.

Tanto a lo que se refiere a decisiones empresariales como personales del consumidor se trata de analizar las consecuencias de un riesgo excesivo para estos.

En una primera aproximación se puede definir riesgo de conducta como la posibilidad de que una organización incurra en una pérdida a causa de decisiones poco meditadas de directivos o empleados. Este problema puede ocurrir en cualquier fase del proceso productivo.

Así definido el riego de conducta puede perjudicar no solo a los accionistas, sino también consumidores, proveedores o bancos.

A partir de esta definición básica e inicial hay que hacer notar que no existe una definición general más detallada y al mismo tiempo más amplia de riesgo de conducta que pueda aplicarse a todo tipo de empresas. Además, la definición de riesgo de conducta propio de cada empresa debe revisarse con alguna frecuencia, ya que las circunstancias de sectores y países son cambiantes.

Aunque este riesgo puede darse en cualquier empresa es un tipo de riesgo considerado muy importante en empresas financieras sobre todo ya que se piensa que la falta de ética y la asunción de un riesgo excesivo ha sido una de las causas de la crisis financiera de 2007-2008, con efectos en todos los sectores y la mayoría de los países. En consecuencia, no debe ser subestimado, y además el coste de no identificar y prevenir este riesgo puede ser significativo1.

Muchas veces son los reguladores de la competencia o los reguladores financieros quienes definen el riesgo de conducta en las áreas de su responsabilidad. También en la literatura académica se definen y categorizan los distintos tipos de riesgos, centrados en general en los riesgos financieros.

1 Se puede encontrar una referencia muy completa a las distintas definiciones de riesgo de conducta en “Riesgo de conducta: tendencias y desafíos para el sector financiero” p. 17 (Management Solutions, 2016).

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Las definiciones de los reguladores son, en la mayoría de los casos, vagas y de difícil medición.

Revisaremos a continuación las definiciones de este riesgo empleadas por distintos reguladores. La Financial Conduct Authority (FCA) británica, que lo trata extensamente el riesgo de conducta en sus documentos (FCA 2018) no proporciona una definición clara. Se limita a decir que considera adecuadas las conductas empresariales que sirvan a los clientes evitando cualquier actuación que les cause un riesgo reputacional o socave la integridad de los mercados financieros. Como puede verse, define el riesgo por omisión. Como consecuencia de este sistema de actuación la FCA utiliza el marco sistemático de la empresa para valorar su posición ante el riesgo. El regulador considera que la empresa debe centrar su actuación en el interés de los clientes y la integridad del mercado, siempre sobre la base de considerar el riesgo de conducta como un riesgo estratégico para la empresa.

Otro ejemplo es la definición del Banco Central de Irlanda el riesgo de conducta es aquel que una empresa de servicios financieros adquiere mediante la relación con sus clientes (CBOI, 2016). Esta es una definición sumamente vaga.

El Chartered Institute of Internal Auditors (CIIA, 2018) británico describe el riesgo de conducta como el riesgo asociado a la forma en que las organizaciones y su personal se relacionan con sus clientes y el mercado en general.

La Autoridad Bancaria Europea (EBA) lo define como “el riesgo actual o futuro de incurrir en pérdidas que puede sufrir una institución, a causa de una oferta inadecuada de servicios financieros, debido a una conducta inapropiada” (EBA 2016).

Las diversas aproximaciones al problema dadas por reguladores de distintos ámbitos coinciden en el tiempo. Esto se debe a que el riesgo de conducta ha empezado a considerarse importante cuando han disminuido otros riesgos que fueron esenciales en la generación de la crisis de 20072008 y se intenta prevenir generación de crisis futuras de tal magnitud.

La dificultad de encontrar una definición amplia y válida en la mayoría de los casos produce esta diversidad. La necesidad de encontrar definiciones que se adapten a unas “señas de identidad” empresarial, que varían según las empresas y los sectores hace que no se logren más que definiciones muy parciales.

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Los consumidores buscan productos y servicios en los que puedan confiar. Los mercados en general y los sistemas financieros en particular son fiables y transparentes y facilitan la competencia entre empresas.

Pero todo riesgo derivado de decisiones de una persona o grupo de personas implica un riesgo de conducta. Todos los riesgos son riesgos de conducta en tanto en cuanto los humanos intervienen en las decisiones, aunque luego las actuaciones se traduzcan en otro tipo de riegos.

Cabe preguntarse si sirve para algo la intervención del regulador en la definición de este tipo de riesgo y en las distintas formas de solventarlo. En los países desarrollados hay un exceso regulatorio, que no se ha visto compensado, al menos de momento, con una disminución del riesgo. Hale y Held (2011) enumeran en la introducción al texto citado la lista de organismos regulatorios sobre distintos aspectos de la economía a nivel transnacional: BCE, EBA, IOSCO, BS, FSB etc., que resulta claramente excesiva.

No parece posible que la interacción de los distintos reguladores a nivel supranacional mejore las conductas, antes bien supone una saturación de normativas, a veces difíciles de conciliar. Además, en muchos casos, el exceso normativo coarta la libertad e iniciativas empresariales, y con ellas la posibilidad de innovar, y no está claro que se preserve así el valor de la empresa.

El coste de no identificar el riesgo de conducta es significativo no solo para la empresa sino también para los clientes y para el mercado. De ahí la necesidad de gestionar adecuadamente este riesgo.

Por otra parte, en empresas con culturas dispares es más probable que haya riesgo de conducta. Los valores compartidos, si son vistos como parte esencial en el funcionamiento de la empresa, sirven para paliar el riesgo de conducta. La claridad en principios y valores transmitidos a directivos y empleados es esencial. Por ello es imprescindible que los líderes empresariales comuniquen estos valores a sus empleados y al público en general. En lo que se refiere al inversor hay que tener en cuenta que lo importante para él a la hora de decidir no es el sector, sino el tipo de riesgo que asume y si la rentabilidad que obtendrá lo compensa.

2. El riesgo de conducta en finanzas

La reputación es un valor en alza en la moderna gestión de las corporaciones a la que cada vez se le dedica más atención y recursos. Una de las cuestiones clave es si la reputación corporativa deja sentir sus efectos

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en aspectos tan relevantes para la empresa como es su financiación: ¿puede una buena reputación mejorar el acceso de las empresas a los diferentes recursos financieros o reducir el coste de los recursos?

(Palacín Sánchez 2018).

Es necesario poner de manifiesto algunos aspectos generales que han afectado recientemente al mundo empresarial. La crisis de 2007-2008, de la que muchos países y sectores no están plenamente recuperados y que fue en sus inicios una crisis financiera, ha demostrado que es necesario centrarse tanto en los mercados mayoristas como en las necesidades del consumidor. Las líneas generales de conducta de la empresa deben ser el marco en el que se desarrollen sus productos. Los niveles de innovación constante en mercados y productos tendrían que moverse en un marco de buena conducta.

De manera paralela a los rescates bancarios en el seno de la Unión, los supervisores han señalado la influencia de los riesgos no financieros en la gestión bancaria y de empresas financieras, que ha sido creciente en los últimos años. En la proliferación de supervisión transnacional a partir de 2007-2008 hay que hacer notar la creación del Mecanismo Único de Supervisión2, integrado por el BCE y las autoridades supervisoras competentes de los países de la UE participantes y que insta a que se incluyan de forma explícita los riegos no financieros en las evaluaciones internas de capital de los bancos.

La forma de tratar a los clientes (MiFiD y MiFid II) ha de ser transparente y adecuada y así se considera en los informes de gobierno corporativo de las empresas. Pero los problemas derivados del riesgo de conducta no pueden considerarse únicamente relevantes de cara al gobierno corporativo; las empresas han hecho hincapié en la importancia del gobierno corporativo, en la adaptación de su conducta a la legislación sobre este aspecto y en la importancia de los departamentos de auditoría interna. También se trabaja en sistemas de protección de gran sofisticación y se aseguran todos los riesgos que es posible asegurar. Algunos reguladores, como la FCA, dan importancia no sólo a la comercialización minorista de los productos financieros sino a la integridad de los mercados. (Ashurts 2017).

Pero la mayor parte de los legisladores y de las empresas olvidan un factor de gran importancia que está en la base de las crisis: las personas, 2 ECB Banking Supervision supervisa a las 119 entidades de crédito significativas de la zona euro. Este organismo se creó en 2013 y su normativa es de aplicación desde 2014.

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cuya conducta puede llevar a errores estratégicos y el mayor problema que tienen que sortear las compañías radica en la impredecibilidad del comportamiento humano. El riesgo de conducta siempre causa un impacto en el mercado, bien en los mercados financieros, de forma inmediata en cuanto se tiene información o en el mercado de bienes y servicios cuando el consumidor tiene conocimiento del riesgo incurrido y ocurre un impacto en la reputación de la empresa y en consecuencia en la comercialización de sus productos. Una mala conducta en una empresa no cotizada llegará al mercado de una manera más difusa, a menos que haya un escándalo aireado por los medios de comunicación, pero llegará.

Los fallos en la conducta pueden ir de errores fáciles de detectar a fallos estratégicos esenciales. La actuación y ejemplo del consejo de administración minimiza este riesgo, sobre todo si existe una estructura organizativa y una supervisión adecuada, pero también los consejeros pueden incurrir en riesgo de conducta. Un estudio de 2017 de la revista Risk Net (Risk Net 2017) revela que el riesgo de conducta ocupa el quinto lugar en importancia de los riesgos evaluados por los directivos. Sin embargo, en el año 2018 ya no figura entre los diez riesgos importantes desde el punto de vista de los directivos. Actuaciones de control como la ley Dodd-Frank (2010) norteamericana o el reglamento Senior Management Regime (2017) británico parece que han reducido la acusada percepción de este riesgo que existía hace unos años. Para algunos reguladores el objetivo del control de este riesgo no es tanto castigar al que no cumple como alertar a los directivos ante posibles incumplimientos. Hay que tener en cuenta que los riesgos que se consideran más graves que el de conducta (seguridad informática, regulación o riesgos geopolíticos, entre otros) también tienen un componente de riesgo de conducta, ya que pueden causar daños a la institución, a los clientes o al mercado. Parece claro que el riesgo de conducta no se genera en un único departamento de la empresa. Tampoco el perjuicio al consumidor procede únicamente de la comercialización de un producto financiero, sino que en muchos casos nace desde el diseño del mismo, que no siempre se hace para cubrir una necesidad del consumidor o del mercado sino por la ganancia rápida frente a un competidor. Sirva como ejemplo el caso del diseño y la comercialización de las hipotecas “sub prime”.

Auditar el riesgo de conducta y la manera en que se controla a través del gobierno corporativo es esencial. Los reguladores esperan que los consejos de administración establezcan sistemas adecuados de control y

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lideren la aplicación de códigos de conducta en el ámbito de su competencia (CIIA, 2018).

3. Aplicaciones de la teoría de economía conductual al riesgo de conducta

Las personas cometen con frecuencia errores que generan pérdidas cuando invierten en productos financieros. Según un creciente número de reguladores (FCA; Asic Australia) y de autores (Thaler, 2008) usar conceptos de economía conductual puede ayudar a detectar y remediar conductas del usuario que le generan problemas.

La FCA ha creado una guía para que su regulación incorpore alguna de las intuiciones de economía conductual que eviten los errores más frecuentes del consumidor al seleccionar sus compras e inversiones. Hay que tener también en cuenta como conductas de las empresas pueden generar respuestas del consumidor que no respondan a su propio interés, pero que resulten beneficiosas para la empresa, al menos a corto plazo.

Hay riesgos no financieros que inciden directamente en el riesgo de las instituciones financieras. Son, entre otros el riesgo legal, el reputacional, el climático y por supuesto el de conducta. Cada vez se da menos importancia al riesgo de conducta en relación a otros riesgos sistémicos como el de ciberseguridad o el climático La influencia de todos ellos hace que resulte interesante resaltar el caso de los servicios financieros, ya que generan al consumidor más problemas que otros bienes y servicios que pueda comprar, sobre todo por su complejidad. Los productos financieros usan ideas abstractas, con rasgos distintivos de cada producto y costes que resultan difíciles de calcular e incorporan la dificultad añadida del tiempo que hay que esperar hasta obtener un rendimiento. Este rendimiento está, además, sujeto a incertidumbre, que es un concepto difícil de manejar para muchos inversores. Estas características no suelen darse en otros productos de consumo. En consecuencia, frecuentemente el consumidor aplica el mismo proceso de decisión que al comprar cualquier otro producto, incurriendo en errores, muchas veces sometidos a sesgos conductuales.

Anomalías de conducta a la hora de tomar una decisión, como los sesgos de aversión a las pérdidas, sobreconfianza, disponibilidad, efecto manada, arrepentimiento y “status quo”, entre otros, influyen de manera relevante en las decisiones de inversión.

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Los productos y servicios pueden, a través de su diseño o comercialización, exacerbar estos sesgos y, llevar al inversor o consumidor a compras derivadas de sus propios sesgos. El riesgo de conducta puede afectar tanto a las decisiones relativas al diseño de los productos que realizan las empresas como a las decisiones del inversor o del mercado.

Debe quedar claro que el inversor o el consumidor incurre en su propio riesgo que debe asumir. No todo el riesgo de conducta proviene de la actuación de los directivos o empleados de la empresa, ni del diseño del gobierno corporativo de la misma. Tampoco es siempre achacable a las autoridades del país ni a problemas de falta de regulación o de mala actuación por parte del regulador. Es necesario que las personas sean conscientes de los riesgos de su actuación y de la combinación riesgorendimiento que asumen al tomar una decisión.

Sería conveniente analizar algunas cuestiones tales como cuál es el interés de los consumidores y hasta dónde debe llegar su responsabilidad. Pensar en la prohibición de algunos productos es una posibilidad que se ha oído decir a muchos consumidores en momentos de exacerbación de la crisis. No parece que esta sea una solución, habida cuenta de la libertad de la persona para decidir en qué gasta su dinero. Sin embargo, sería una cuestión a analizar si mediante algún incentivo se puede conducir la actuación de los inversores. Pero surge una cuestión: ¿Puede ser aceptable que el regulador intervenga de alguna manera en la actuación del consumidor? En caso afirmativo, ¿cómo puede medirse el impacto de la intervención?

Es evidente que muchas de las medidas de control del riesgo no son convenientes, ni posibles ni económicamente viables para el consumidor. Tener en cuenta la economía conductual puede ayudar a comprender algunas de las actuaciones de inversores y consumidores y a conseguir una regulación más adecuada.

Hasta el momento aproximaciones más convencionales para intentar comprender la conducta de los inversores, que se han basado en la hipótesis de racionalidad del inversor, es decir en la teoría clásica de la combinación riesgo-rendimiento óptima para cada inversor por una parte y en la regulación y supervisión de la conducta empresarial por otro, no han evitado las consecuencias del riesgo de conducta en los mercados y en las economías familiares.

En lo referente a la medición y control del riesgo de conducta algunas empresas de consultoría están diseñando modelos para la identificación y medición del riesgo de conducta (Management Solutions, 2016).

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La exigencia de transparencia empresarial, al proporcionar información veraz y rápida al consumidor tampoco ha servido para evitar muchos de estos riesgos.

En lo que se refiere a la empresa no siempre es útil proporcionar a los empleados unos estándares de comportamiento muy pautados (que además pueden impedir la flexibilidad inherente a muchas actuaciones empresariales). Casos como la manipulación de pruebas de emisiones de Volkswagen o el accidente de German Wings, que fueron causados por actuaciones de directivos y empleados, no pudieron evitarse y causaron graves daños a las empresas.

Teniendo en cuenta la complejidad de muchos productos financieros no siempre es relevante la transparencia, pues son de muy difícil comprensión por mucha información que se proporcione a las personas.

Supone dejar toda la responsabilidad de elección en manos del consumidor, que muchas veces no comprende las características de su inversión.

La idea del concepto de racionalidad del inversor, que utiliza toda la información disponible de manera óptima para maximizar sus ganancias, que parte de la economía clásica, no resume todos los factores que entran en la toma de decisiones. Según esta teoría si el inversor no gana se considera que es porque no se le ha proporcionado la información correcta ni suficiente. De ahí el creciente número de reglas que intentan proporcionar al inversor una idea clara del producto y su riesgo (MiFid II).

Aunque una de las causas de la crisis de 2007-2008 fue vender productos financieros a los inversores sin que el vendedor (empresas) ni el comprador (consumidor, cliente) valoraran su sentido y necesidad, todavía no se ha logrado cambiar la interpretación de la adecuación del producto al consumidor y viceversa. Parece, pues, conveniente cambiar la manera de enfrentarse desde el punto de vista institucional y del regulador a las decisiones sesgadas del consumidor, comprendiendo mejor la manera que tienen las personas de tomar decisiones.

La utilización de conceptos de economía conductual a la hora de diseñar un producto o una estrategia de ventas también puede llevar al inversor a resultados muy pobres, pues no importa tanto cómo se diseña el producto y su estrategia de ventas sino cómo lo percibe el consumidor.

Por tanto, es necesario que el regulador adquiera la habilidad de realizar la investigación y prospección necesarias para atacar el problema con posibilidades de éxito. La información que se proporciona a los clientes y cómo se estructura produce cambios importantes en la manera que tiene el consumidor de interpretarla y tomar decisiones sobre esa base.

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Los sesgos propios de la conducta pueden ser obviados, hasta cierto punto, dependiendo de la estructura de la información. El regulador financiero debe conocer que el tiempo y forma en que da la información ayuda a resolver el problema en el contexto de la economía conductual.

El regulador debe captar la atención del consumidor de manera que lo ayude a tomar las mejores decisiones para él dentro de un riesgo razonable y acorde con el rendimiento que desea obtener. Igualmente, una buena parte de la información, tanto la que se da al consumidor como la que se requiere de él mismo, debe ser fácil de entender y también debe ser sencilla la manera en que el consumidor pueda responder a las preguntas que se le hacen. En el mundo digital en que vivimos la mayoría de estas cuestiones se resuelven informáticamente, aunque todavía en el momento actual una buena parte de los consumidores e inversores no comprenden lo que se les pregunta o no saben contestar. Con esta forma de actuar por parte de reguladores y empresas se están poniendo en manos de los consumidores decisiones que no pueden tomar con pleno conocimiento, pero que les llevan a que su riesgo de conducta aumente.

En opinión de Richard Thaler (2008) es necesario convencer a los gobiernos para que den un enfoque conductual a los requisitos legales si se quieren evitar los sesgos del consumidor a la hora de decidir. Para proceder de esta manera es necesario buscar evidencias de que ese enfoque del regulador mejoraría los resultados de la norma; por supuesto no se puede regular basándose en la evidencia si la evidencia no consta.

4. Implicaciones del riesgo de conducta para el consumidor

De cara a reducir las implicaciones del riesgo de conducta para el consumidor ¿es conveniente controlar todos los riesgos de la empresa?

Y si se hiciera, ¿se minimizaría de esa manera el impacto del riesgo de conducta que este sufre? No parece que esta sea una alternativa viable, pues el coste y la pérdida de iniciativas debida al exceso de control sería enorme. Cada vez hay más sistemas organizativos y de medición que intenta aplicar soluciones para paliar este riesgo, pero están por ver los resultados de su aplicación (Butler, T.; O ‘Sullivan, P. el al. 2017).

La elección entre diferentes medidas de protección requiere conocer bien los intereses de los consumidores y cómo reaccionarían ante las innovaciones y el coste de la protección, comprobando si es posible establecer un sistema menos arriesgado o menos costoso a través de la búsqueda de incentivos para que las personas aprendan a tomar mejores

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decisiones. (FCA 2013). Si se adopta un punto de vista más cercano a la economía conductual hay que analizar mejor el comportamiento de los compradores. Este tipo de análisis alcanza su mayor utilidad si se hace de manera temprana, ya en la fase de diseño o comercialización del producto y el regulador utiliza la información para orientar el diseño de los productos y la actuación en los mercados. Un diseño más adecuado a la forma real de toma de decisiones y a los sesgos en la actuación de las personas, resulta menos intervencionista y además tiene un menor coste que los actuales sistemas hiper regulatorios, que son difíciles y costosos de implantar y de controlar.

El análisis de la conducta del consumidor, del fundamento de su elección y de los sesgos que implica debe basarse en una revisión exhaustiva de la literatura sobre economía conductual, seguida de un profundo razonamiento de cómo esta aproximación metodológica puede y debe usarse en la regulación de las conductas financieras. Este tipo de análisis es muy útil en la detección temprana de los sesgos de conducta y en el entendimiento de los sesgos más comunes que llevan a error al consumidor.

Utilizar pequeños “incentivos” (en la acepción de Thaler)3 que pueden diseñarse de manera efectiva, a un coste bajo y sin restringir la libertad de elección del consumidor resulten más efectivos a la hora de cambiar los hábitos de elección que utilizar medidas más coercitivas.

Aunque las empresas y los reguladores también pueden estar formados por individuos sesgados, están sometidos a análisis y controles que consiguen evitar la mayoría de los sesgos; el consumidor, sin embargo, necesita una mayor protección.

Hay que hacer notar que la aplicación de conceptos de economía conductual no da a los reguladores posibilidad de intervenir para evitar los errores del consumidor, que puede y tiene que tomar sus propias decisiones, incluso si se equivoca, para poder ser responsable de su decisión y aprender de sus propios errores.

En la situación actual y prescindiendo de análisis conductuales sirvan de ejemplo las siguientes actuaciones de la empresa que pueden minorar la incidencia del riesgo de conducta: a) Desarrollar una actitud proactiva para identificar el riesgo de conducta.

3 “Nudge” o “empujón” es una táctica sutil que provoca un cambio en las pautas de decisión del consumidor.

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b) Dar pasos concretos para involucrar a su personal, a todos los niveles, hasta lograr que sean responsables de su propia conducta. c) Definir los puntos de apoyo al personal para que su actuación minimice el riesgo de conducta. d) Implicación del comité ejecutivo y el consejo de administración en la puesta en marcha y revisión de resultados de los aspectos anteriores. e) Es igualmente necesario que se revise si hay alguna actividad en la empresa que bloquee los aspectos de control del riesgo de conducta que se hayan implantado. (Ashurst, 2017).

Deloitte (2017) ha señalado algunos ejemplos de mala conducta empresarial de cara al control de este riesgo: a) Diseñar productos que no corresponden a las necesidades del consumidor. b) Modelo de negocios que propugnan crecimiento a toda costa. c) Decisiones no equilibradas en la selección de recursos humanos. d) Irresponsabilidad en el liderazgo. e) Conflicto de intereses no identificados de manera correcta. f) Procesos y procedimiento que no estén bien definidos. g) Sistemas de control y vigilancia poco efectivos.

El simple cumplimiento de la norma o la explicación dada por la empresa en sus informes de gobierno corporativo no previenen los riesgos más comunes, y tampoco servirían para prevenir el riesgo de conducta, si de éste se tratara. Todas las actuaciones dirigidas a prevenir el riesgo de conducta sólo significarían que la empresa cumple con unos mínimos que, en más de un caso, no sirven para crear valor ni para preservarlo, sino para crear una opinión favorable a la conducta de la empresa. Solo la competencia profesional y una conducta ética por parte de administradores o gestores pueden ayudar a disminuir el riesgo de conducta.

Hay actuaciones de la empresa que, aunque loables y bien encaminadas sirven en el mejor de los casos para reducir la conducta a una lista de obligaciones ligadas al cumplimiento.

Los medios de prevención del riesgo de conducta son bastante parecidos a los que se utilizan para la mitigación de cualquier otro riesgo, establecidos en muchos casos por la auditoría interna: a) Identificación de los riesgos. b) Diseño de controles para mitigar los riesgos. c) Análisis periódicos de los resultados de dichos controles.

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d) Analizar la relación entre el riesgo de conducta y la estrategia empresarial. e) Rectificar el procedimiento si los resultados obtenidos así lo aconsejan.

Además, existen otras prácticas consideradas favorables a generar conciencia del riesgo de conducta. En primer lugar, fomentar la buena conducta. Este es uno de los mejores sistemas para paliar riesgos de conducta que se puede dar en una empresa. Es frecuente que esta actividad se haga a través de actuaciones nimias y rutinarias, con las que satisfacer los requisitos de gobierno corporativo y tranquilizar al mercado; mientras que la toma de decisiones importantes y a veces esenciales para el futuro de la empresa no está sometida a tantos controles (ni deber estarlo).

Otra práctica sumamente útil e importante es implicación al consejo de administración y a la alta dirección en el apoyo y vigilancia a las conductas correctas.

5. Algunas reflexiones

¿Debe la empresa poder demostrar con evidencia si la prevención del riesgo de penal se refleja en la toma de decisiones? En el caso español y en la actualidad sí. De hecho, la mayoría de las actuaciones de la empresa en lo que se refiere a responsabilidad penal lo único que intentan es demostrar al supervisor que hacen todo lo que está en su mano para evitar la comisión de delitos. Creo que también es importante que la empresa pueda demostrar que ha tomado medidas para evitar el riesgo de conducta. En la mayoría de los casos se considera se considera que es suficiente tener un código ético interno de la compañía. En el caso de España con el precedente la prevención penal se corre el riesgo de que paliar el riesgo de conducta acabe en una situación parecida.

Otro aspecto relevante: ¿Quién es responsable del control del riesgo de conducta? ¿Se puede imputar responsabilidad a las consecuencias del riesgo de conducta? ¿Pueden la estructura organizativa y la cultura de la empresa generar un mayor riesgo de conducta? En mi opinión sí. El colapso de algunas grandes empresas, como Enron, puso el acento en la mejora del gobierno corporativo, pero también sirvió para calificar como ineficaces los mecanismos de buen gobierno anteriormente aceptados como válidos, lo que dio lugar a un cambio sustancial en la normativa contable y societaria.

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MARGARITA PRAT RODRIGO

Un número creciente de empresas está trabajando en la manera de incorporar a su cadena de producción y distribución productos que se adapten mejor a las necesidades de sus clientes y que éstos entiendan mejor como forma de disminuir el riesgo, a pesar del coste crecientemente elevado de implementar políticas mitigadoras de los riesgos de conducta.

El panorama regulatorio va modelando los procesos y haciéndolos cada vez más lentos y en ocasiones ineficientes. Las necesidades de los clientes no siempre se pueden cubrir y tampoco lo hacen con suficiente rapidez. Las acciones para cubrir estas necesidades se deben hacer en el mejor interés de los clientes y su protección. En el caso de productos financieros, MiFid II procura identificar el nivel de sofisticación financiera de los consumidores antes de ofrecerles un producto determinado.

Resulta de suma importancia comprender cuáles son los impulsos que llevan las malas conductas para poder evitarlas, reforzando actuaciones paliativas. La mayor parte de los casos de conductas de alto riesgo que han llegado al público se refieren al sector financiero (Deloitte, 2017), aunque ocurren en cualquiera sector. Tanto en el diseño, producción, venta o post venta de un bien o servicio pueden aparecer riesgos de conducta, vinculados al principio de vender más a toda costa. El ansia de innovación la provoca la empresa y no siempre responde a las necesidades del consumidor ni éste entiende lo que compra.

Otro factor importante es cómo se hace la selección de personal. Si se tiene en cuenta únicamente la cualificación sin tener en cuenta su experiencia en la gestión de la diversidad pueden obtenerse resultados buenos en el corto plazo, pero no a largo plazo. Los programas formativos para el personal pueden exacerbar el riesgo de conducta si no se incorporan en ellos valores y conductas éticas. Mejorar la cultura ética de la empresa es actualmente una prioridad en muchos casos y se considera la base para establecer una buena conducta en la industria financiera. Si las personas no se sienten responsables del riesgo de su conducta no harán nada para reducir dicho riesgo: quien puede actuar de manera oportunista y obtener una recompensa por ello tiende a olvidarse del cumplimiento de sus obligaciones.

Todas estas reflexiones me conducen a una única conclusión: sin un verdadero proceso de conversión de los participantes en el mundo empresarial (productores y consumidores) hacia conductas que miren más al bien común y hacia la aceptación de que sus conductas libremente asumidas los pueden llevar a riesgos de los que son responsables, no

EL RIESGO DE CONDUCTA. CONSECUENCIA PARA LA EMPRESA Y EL CONSUMIDOR

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habrá regulador, ni consejo de administración, ni legislación penal que sirvan para paliar el riesgo de conducta.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXIII - N.º 225 - Diciembre 2018 (Páginas 573-595)

IMPLICACIONES ÉTICAS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS. MÁS ALLÁ DE LA PROTECCIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ETHICAL IMPLICATIONS OF RISK MANAGEMENT. BEYOND THE PROTECTION OF CORPORATE VALUE Angel Toña Guenaga(*) Deusto Business School RESUMEN

Una política responsable de gestión de riesgos de las empresas debe tomar en consideración los intereses de todos los afectados, accionistas y stakeholders. Asumir riesgos con responsabilidad es una oportunidad. En el devenir histórico de los ámbitos de la responsabilidad, legal y moral, se ha ido extendiendo tanto el alcance, como el sujeto de la responsabilidad. De la consideración exclusiva de la persona física como sujeto responsable, hemos incorporado a la persona jurídica, a las empresas, también como sujetos legales y morales a los que alcanza la responsabilidad. Y también el ámbito de la misma, de la responsabilidad civil, a la penal, que en su aplicación podría condenar a la empresa a su liquidación.

Con matices, el ordenamiento jurídico español también ha incorporado esta responsabilidad penal de las empresas en las Reformas del Código Penal en 2010 y 2015, adoptando el modelo vicarial, por transferencia. Y la reforma de 2015 introdujo los programas de cumplimiento normativo, Compliance, como eximentes de la responsabilidad penal de la empresa, y se advierte del riesgo de perder el norte, la importancia de poner en valor la promoción de la cultura organizativa, frente al riesgo de su instrumentalización.

Palabras clave: Código penal, compliance, ética, gestión de riesgos, responsabilidad, stakeholders.

SUMMARY

A policy responsible for corporate risk management must take into consideration the interests of all those affected, both shareholders and stakeholders. Taking risks responsibly is an opportunity. In the historical evolution of legal and moral responsibility both the scope and the subjects of responsibility have been gradually extended. From exclusively considering the individual as the person to be held liable, in addition to legal persons, corporations are now considered legal and moral subjects that shall also hold responsibility. (*) Mi sincero agradecimiento a Indalecio Prieto (Inditex), cuyos comentarios han enriquecido mucho este texto.

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Likewise, its scope from civil liability to criminal liability could issue a liquidation order against a company, if applied.

Although with nuances, the Spanish legal system has also incorporated this corporate criminal liability into the Criminal Code Amendments of 2010 and 2015, adopting the vicarial model, by transfer. And the 2015 reform introduced the regulatory compliance programmes, Compliance, as exemptions from corporate criminal liability, and draws attention to the risk of losing focus, the importance of placing value on the promotion of organisational culture, against the risk of its instrumentalisation.

Key words: Criminal code, compliance, ethics, risk management, responsibility, stakeholders.

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo realizar un ejercicio de reflexión sobre las implicaciones éticas del proceso de toma de decisiones empresariales, desde la perspectiva del nivel de riesgo que entrañan y el impacto que producen.

Partiendo de la constatación de que el uso en las empresas de las técnicas tradicionales de gestión de riesgos no exime de la necesaria consideración, así mismo, de los tail risk o cisnes negros, por la enorme relevancia de sus impactos en la organización, se defiende que la gestión de riesgos empresariales está directamente relacionada con el ejercicio de la responsabilidad, y que su cobertura puede ser realizada de manera preconvencional, protegiendo exclusivamente a los accionistas; de manera convencional, protegiendo la imagen y reputación de la empresa; o postconvencional con la mirada puesta también en los intereses y derechos del conjunto de los stakeholders de la empresa.

La gestión responsable de los riesgos, ejercida conforme a la debida y prudente diligencia, implica la definición previa del nivel de riesgos que la organización quiere asumir, y no podemos olvidar que esta decisión tiene importantes consecuencias éticas: en los stakeholders, en las personas, –físicas o/y jurídicas– a quienes se imputa la responsabilidad de la decisión, y en las técnicas y programas de cumplimiento de los riesgos, cuestiones que se abordan sucesivamente a lo largo del artículo.

En este contexto, en el presente trabajo se ha querido resaltar el debate abierto sobre la responsabilidad legal y moral de las empresas, con una especial consideración a la Ley 5/2010 que incorpora al Código Penal la responsabilidad legal por las consecuencias de indebida aplicación del debido control sobre los empleados, y a su reforma en 2015, relativa a los programas de cumplimiento normativo.

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1. “En lo más seguro hay riesgo”

Este refrán popular me sirve de entrada. El binomio riesgo-seguridad forma parte de nuestra estructuración social, de nuestras organizaciones y de nuestras propias vidas. Y no son zonas en los extremos, sino que se muestran permanentemente entrelazadas. Están muy cerca una de la otra, no hay distancias que las separan, aunque en nuestra construcción de la realidad las pretendemos alejar. Velamos por nuestra seguridad y tratamos de alejar todo lo posible el riesgo. Cada vez que tomamos una decisión, elegimos entre varias posibles, nos enfrentamos a un dilema. Y toda elección esté rodeada de incertidumbre, “esa es la condición básica del conocimiento humano” señalará Mary Douglas.

La contingencia pues, será una situación propia del ser humano, de las organizaciones y de la sociedad. Y en el contexto de esta incertidumbre, es consustancial a la condición humana y sistémica, al sentido de supervivencia, que tendamos a minimizar y dejar de lado, los riesgos que anticipamos de baja probabilidad y que de ocurrir acarrearían consecuencias graves, ya que, de otro modo, estaríamos paralizados.

Es también connatural a la existencia humana, tanto la tendencia a la diversificación de riesgos, “no poner todos los huevos en la misma cesta”, como la de desplazar los riesgos, si es posible, a otros colectivos o a otros lugares. Desplazamientos que, en buena medida dependen de los recursos con los que contamos, a mayores recursos, mayor capacidad de desplazar riesgos. Y esto trae, como corolario, que son siempre los colectivos, zonas o países con menos disponibilidades, los más expuestos a riesgos mayores y en mayor frecuencia. Una sociedad rica, un país rico, siempre tiene más posibilidades de deslocalizar determinadas actividades, por ejemplo, industrias peligrosas o contaminantes, a zonas con menos recursos, que pueden recibir esos desplazamientos con alivio, con la justificación de que ello contribuirá a la generación de empleos y riqueza. Y una sociedad comparativamente dotada de mayores recursos, contará con mejores sistemas de contención de los efectos de riesgos derivados de catástrofes naturales inevitables. Un terremoto o un tsunami no causa los mismos efectos en una zona rica que en una pobre.

La gestión de riesgos trata de medir la probabilidad de que se produzcan hechos y circunstancias infrecuentes, que razonablemente se dan en los extremos de la campana de Gauss, y valorar sus impactos. Esta ha sido la explicación clásica de la estadística y de la investigación social, que, a través de conceptos básicos, como promedio, media, mediana,

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desviación típica, margen de error y grado de confianza, han procurado tasar y medir con precisión la probabilidad de que un suceso ocurra y con ello, tomar mejores decisiones y reducir riesgos de elección.

En buena parte de las empresas que se proponen llevar adelante una política de gestión de riesgos, se opta por planes tradicionales. Se adaptan a gestionar los fallos habituales, y así la carga de gestionar riesgos desconocidos se sustituye por sencillos procedimientos de gestión de riesgos habituales. Derivamos la gestión de riesgos a modelos matemáticos, a “sistemas expertos”, a algoritmos, sin tener suficientemente en cuenta que los ordenadores no pueden sustituir la inteligencia humana.

Viene bien citar aquí el mito griego del Lecho de Procusto. Procusto tenía una casa en las montañas, donde ofrecía posada al viajero solitario en una cama de hierro que disponía para ese uso. Y hacía que todas las personas que aceptaban dormir en su posada, se ajustaran perfectamente al tamaño de su cama, cortándoles o estirándoles las extremidades. Y el mito viene bien para ejemplificar que, en muchas ocasiones, simplificar y normalizar no equivale a resolver la situación.

En los cálculos de utilidad no resulta extraño introducir modelos matemáticos que en su día dieron lugar a las teorías de decisión, a la teoría de juegos, a todas las variantes del Dilema del Prisionero, y en definitiva, a todos los modelos matemáticos en los que se ha basado la gestión de riesgos, léase el VaR (Valor en Riesgo), centrado en identificar y evaluar el conjunto de riesgos que afectan al valor de una empresa, y la derivada de implementación de estrategias internas dirigidas a la gestión de estos.

Una correcta gestión de riesgos empresariales debe asumir que el centro de la política debe situarse en implementar recursos de gestión que atiendan a los riesgos excepcionales, y no solo a los tradicionales. Y los acontecimientos de los últimos veinte años refuerzan esta afirmación.

En el siglo XXI, la secuencia de acontecimientos extremadamente inusuales, tanto en el campo financiero, geopolítico, como en el de los fenómenos naturales, han puesto el foco en esta constatación. Y son, cada vez más los autores que se plantean si la aproximación clásica a la gestión de riesgos no debe tener en cuenta otros parámetros, como el tail risk, fat tails, o tail event; acontecimientos altamente improbables pero que, cuando suceden, tienen unas consecuencias enormes. Los tails son las colas de la distribución de probabilidad de la campana de Gauss, y en su acepción tail risk se refiere a que una variable aleatoria situada en las colas de distribución de probabilidad de que un suceso ocurra, tome un valor extre-

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mo, de manera que se separa totalmente de una distribución normal. El conocimiento de estos hechos ha puesto en guardia y ha obligado a repensar todos los procedimientos convencionales de gestión de riesgos.

Estos conceptos, provenientes del mundo financiero, han sido divulgados por Nicholas Nassim Taleb en sus publicaciones, El cisne negro.

El impacto de lo altamente improbable (2007), y Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden (2012), entre otras obras. Taleb viene a afirmar, en referencia a la campana de Gauss, “La curva de campana, ese gran fraude intelectual”, “Olvidemos todo lo que hayamos escuchado sobre estadística o teoría de la probabilidad en la universidad. Si nunca asistimos a clases de esa materia, mucho mejor”1.

Para Taleb, una sola observación puede invalidar una afirmación generalizada; los sucesos altamente improbables que están fuera del ámbito de expectativas normales de nuestros conocimientos, juegan un desproporcionado y alto papel, de manera que cambian todas las explicaciones científicas desarrolladas.

Por su pequeña o aparentemente inexistente probabilidad, de que ocurran, atípicos extremos, no se tienen en cuenta, pero suceden, y cuando pasan, tienen consecuencias de gran magnitud y terminan teniendo más importancia que los sucesos “normales” o regulares.

“Es fácil darse cuenta de que la vida es el efecto acumulativo de un puñado de impactos importantes. No es tan fácil identificar la función de los denominados “Cisnes Negros” desde el propio sillón (o el taburete del bar). Hagamos el siguiente ejercicio. Pensemos en nuestra propia existencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con lo que se esperaba antes de su aparición. ¿Cuántos se produjeron siguiendo un programa? Fijémonos en nuestra propia vida, en la elección de una profesión, por ejemplo, o en cuando conocimos a nuestra pareja, en el exilio de nuestro país de origen, en las traiciones con que nos enfrentamos, en el enriquecimiento o empobrecimiento súbitos. ¿Con qué frecuencia ocurrió todo esto según un plan establecido?” (Taleb, 2007).

En definitiva, “la lógica del cisne negro hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos…… la incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el curso de la historia…”

Hasta épocas recientes, casi bastaba estudiar el pasado para utilizarlo 1

Taleb (2007).

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como referencia de probabilidades de futuro. Cada vez es menos así. En entornos tan cambiantes, el pasado no sirve para hacer predicciones. ¿Quién es hoy capaz de anticipar la Vida 3.0 que nos espera en la era de la inteligencia artificial? Mi actitud es también la del autor del libro, Max Tegmark, la del optimismo consciente. Entre cisnes negros y grises, habrá, porque los hay, también, cisnes blancos. ¿Cómo vamos a ser capaces de asumir riesgos que ni siquiera alcanzamos a comprender en su complejidad?

Y a pesar de nuestra natural contingencia, nuestras incertidumbres y nuestros riesgos, no nos paramos, seguiremos tomando decisiones, porque no es concebible una persona, empresa o sociedad que por responsabilidad debe ser innovadora, que no asuma riesgos.

Si bien esta complejidad ha suscitado la necesidad de establecer sistemas de gestión de riesgos en los procesos de toma de decisiones empresariales, es igualmente cierto que apenas se ha prestado atención a las implicaciones éticas que conlleva. Toda decisión supone una previa elección, y eso en sí mismo es una respuesta a la pregunta moral por excelencia ¿Qué debemos hacer?

Y de la respuesta a esa pregunta se derivan unas consecuencias para el conjunto de afectados, consecuencias que suponen posibilidades de crecimiento y de innovación, pero que no escapan del riesgo de conllevar también, una capacidad de destrucción.

2. Gestión de riesgos e implicaciones éticas

Nadie en su sano juicio, aunque pudiera ser reconocible por otros como razonablemente incompetente, tiene intención de hacer algo mal.

Y, sin embargo, eso pasa. Si podemos tomar decisiones que en su contingencia conlleven consecuencias negativas, aunque no las deseemos, ni las podamos anticipar, o anticipándolas, no las podamos evitar, esa contingencia tiene que haber sido cubierta con una política de gestión de riesgos implantada en el seno de la empresa.

La correcta gestión de riesgos en cualquier organización está directamente relacionada con el ejercicio de su responsabilidad. Ser una empresa responsable conlleva una cuidada adecuación de todos los procedimientos de decisión y acción, también en la gestión de riesgos.

Gestionar y administrar es tomar decisiones, en muchas ocasiones, en situaciones de incertidumbre y de incierta probabilidad de haber podido anticipar todas las consecuencias derivadas de las propias decisiones.

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Y también es ser consciente del riesgo de hechos sobrevenidos e incertidumbres adicionales provenientes de actuaciones y contingencias de terceros, no siempre previsibles ni anticipables, ni en el tiempo, ni en la magnitud, y cuyo impacto en la organización, puede resultar muy relevante. En ocasiones, para bien, en otras, por impactar negativamente en el curso ordinario y previsible de la empresa. Hechos, previsibles o no, pero que conllevan una responsabilidad por las consecuencias que tienen en la organización. ¿Y quiénes son los sujetos que pueden resultar afectados por las consecuencias que afectan a una organización, a una empresa o corporación?

Una primera respuesta preconvencional sería simple, y quizá dominante: los accionistas. Este enfoque podría entenderse que es el derivado simplemente del cumplimiento legal, sin atender ni considerar ni siquiera ningún componente de imagen o reputación de empresa.

En un segundo enfoque de respuesta a esa pregunta, más convencional, podríamos concluir que también los afectados, –más allá de los accionistas–, son otros stakeholders (trabajadores, clientes, proveedores, medio ambiente, financiadores ajenos, comunidad local, entes públicos, competidores,…); estos también deben ser tenidos en cuenta, en la medida en que una inteligente gestión del riesgo conlleva adoptar determinadas acciones que, al amparo del marco de la responsabilidad social, salvaguardan la imagen de la empresa, y por consiguiente, su reputación. Se trata de una política de gestión de riesgos que responde a una búsqueda de consecuencias beneficiosas para la empresa y sus accionistas, que se mide en términos de resultados contables y tangibles. La empresa adopta una política gestión de riesgos que le permite presentarse ante su entorno como una empresa preocupada por la imagen que se tiene de ella, aunque en verdad, lo que está es ocupada y centrada en su propio beneficio.

Es un enfoque instrumental y que, en la práctica, tiene un impacto neutro en la imagen de la empresa, porque no incorpora ninguna medida de mejora desde una óptica que mire más allá del propio valor para la empresa.

Y una tercera respuesta, que podríamos conceptualizar como postconvencional, considera como sujetos afectados por la política de gestión de riesgos de la empresa al conjunto de los stakeholders como sujetos con intereses o/y derechos, como interlocutores, también interesados en la supervivencia, estabilidad y legitimidad de la empresa, pero también afectados en sus propios intereses y/o derechos que consideran

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deben ser tenidos en cuenta, con autonomía propia, por la política de gestión de riesgos de la empresa.

3. La aplicación en la práctica de una gestión responsable de riesgos

Con lo dicho, resulta evidente que el gestionar los riesgos de una empresa es conforme al criterio de la debida y prudente diligencia. Pero es imprescindible determinar qué riesgos vamos a gestionar, quien lo va a llevar a cabo, con qué medios, y, sobre todo, a beneficio y para proteger a quién.

Los seguros de responsabilidad, en sus diferentes modalidades, son el método tradicional de cubrir riesgos. Pero es imposible cubrirlos con total seguridad. Y, además, –ya lo hemos señalado–, en una empresa innovadora, es consustancial asumir determinados riesgos. Será preciso fijar cuál es nuestro perfil de contingencia que queremos asumir, conscientes de que quien asume riesgos, adquiere también una ventaja competitiva sobre otros competidores. Una vez definido nuestro perfil de riesgo, debemos gestionar cómo evitar, reducir, trasladar, cubrir aquellos riesgos que no queremos padecer, conscientes de que otros, los que hemos decidido asumir, y también los que ni pueden trasladarse, ni evitarse, forman parte de nuestra contingencia, y de nuestra ventaja competitiva.

Pero las respuestas que den las empresas tienen consecuencias éticas.

Siguiendo a John R. Boatright2, organizaremos estas consecuencias en tres categorías, a las que me referiré en los siguientes apartados: consecuencias del impacto en los stakeholders no corporativos (apartado 4), consecuencias en la asignación de responsabilidades (apartados 5,6 y 7), y, consecuencias de la aplicación práctica de las técnicas de gestión utilizadas (apartado 8).

En definitiva, y en atención a las consecuencias éticas, deberemos responder a varias cuestiones: ¿Qué riesgos decidimos asumir? ¿Quién los gestiona? ¿Con qué medios? ¿a beneficio de quién? Si la acción de la empresa alcanza al conjunto de la sociedad, o al menos va más allá que el ámbito interno de la sociedad, ¿no es razonable preguntarse por qué la tarea de identificar los riesgos y decidir cómo tratarlos también debe ampliarse?

Se vuelve necesario, se hace necesario anticipar las consecuencias sobre los stakeholders del impacto de los riesgos que la empresa asume, 2

Boatright (2012).

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e incluso de cómo se aplican en la práctica las técnicas de gestión de riesgos, porque finalmente interesan a los stakeholders y les afectan o les pueden afectar en su interés, y/o en su derecho.

4. El impacto en los stakeholders de la gestión de riesgos

En aras de la legitimidad y permanencia de la empresa en el tiempo, resulta justificado tener en cuenta el impacto de nuestras decisiones en los stakeholders. No todas las decisiones que les tengan en cuenta, como portadores de interés y derecho, resultan más gravosas para las empresas, ni siquiera a corto plazo.

En general, han sido la información financiera y las decisiones que se derivan de estas situaciones, las que se han desarrollado más en los últimos años, tanto en los informes de auditoría como en los Informes de gobierno corporativo, y que también se comparten con los diversos stakeholders cuando se identifican riesgos. De hecho, algunas decisiones que tratan de disminuir las dificultades financieras para la empresa son incluso más positivas para los stakeholders. La gestión del riesgo financiero interesa al conjunto de la sociedad, nadie sale bien parado de una insolvencia provisional o definitiva. Los accionistas podrían, voluntariamente, asumir determinados riesgos de inversión y financieros, porque su capital es el que se arriesga, pero si ese riesgo afecta a terceros, por ejemplo, a trabajadores, o clientes o proveedores, su opinión debe ser escuchada y tenida en cuenta. Lo interesante, lo ideal, es fijar un nivel óptimo para todos los afectados por la decisión, aunque no resulte tarea fácil.

Pero es necesario dar más pasos. Algunas empresas ya están llevando a cabo “análisis de materialidad” en materias no financieras y diversidad, derivadas del necesario cumplimento del Real Decreto-ley 18/2017.

Estos análisis, si se realizan adecuadamente, pueden suponer una verdadera interlocución real con los stakeholders de las empresas, siempre que se deriven decisiones y acciones por parte de las compañías, porque tienen como objetivo identificar riesgos no financieros, como los relativos a cuestiones medioambientales y sociales, así como los relativos al personal, al respeto de los derechos humanos y a la lucha contra la corrupción y el soborno.

Y supondrá otro paso adelante en este sentido la aprobación previsible del Proyecto de Ley por el que se modifica el Código de Comercio, la Ley de Sociedades de Capital y la Ley de Auditoria en materia de

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información no financiera. El texto ha superado ya su tramitación en el Congreso y está ya remitido al Senado. El texto, de aplicación a las empresas grandes (más de 500 empleados) supondrá una explicitación de aspectos tales como la brecha salarial, clave para avanzar en materia de igualdad salarial, así como información en materia de cumplimiento fiscal. La gestión de riesgos en estas materias tiene claros impactos en los stakeholders de la compañía.

La afección a los stakeholders depende de los medios que utilice la empresa en la gestión de sus riesgos, de ahí la importancia de la puesta en práctica de los análisis de materialidad anteriormente citados, para la identificación de riesgos no solamente financieros y el diálogo con los stakeholders. Este ejercicio, aunque ya obligatorio en las empresas grandes desde la publicación del RD Ley 18/2017, todavía es poco utilizado.

Soy consciente de que, en buena medida y en la práctica, los stakeholders no participan en las decisiones de asunción de riesgos, ni son tenidos en cuenta con especial interés. Las empresas tienden a identificar los riesgos en función del interés de la propia empresa. Y tienden a externalizar costes y situaciones de riesgo. Y tampoco, en muchas ocasiones, consideran los riesgos sistémicos que pueden provocar, los ejemplos históricos son muchos: la crisis financiera, las hipotecas subprime, los “bancos malos”, las catástrofes de petroleros hundidos en el mar…

La reflexión parece razonable en el contexto de lo que venimos afirmando: ¿es esto moralmente aceptable?

Evitar riesgos utilizando criterios de extrema prudencia puede provocar una paulatina inactividad; reducir riesgos, tomando medidas ex ante (prevención), trasladar el riesgo ex post a seguros de responsabilidad, o finalmente, asumir el riesgo, con todas sus consecuencias. Son ejemplos de decisiones variadas en las empresas, y todas ellas están presentes en el tiempo.

Y en todas ellas gravita la pregunta de si son considerados los intereses de los stakeholders, y, por lo tanto, si se consideran las implicaciones éticas.

En definitiva, si la empresa decide tomar en consideración el impacto en los stakeholders de la gestión de riesgos, más allá de proteger como único objetivo el valor de la empresa, y de ser así, es obligado hacerse la pregunta sobre quien es el responsable de identificar los bienes que la empresa debe proteger ante los riesgos, entendiendo que los bienes, no son sólo la protección del valor de la empresa, –que también y por supuesto–, sino además, son también los intereses depositados por los stakeholders. De ser así, estamos respondiendo afirmativamente a la pregunta sobre la toma en consideración de las implicaciones éticas.

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El bien a proteger, es, sin duda, la pervivencia de la empresa. Pero es un bien instrumental. Conviene al interés de todos, porque a todos nos viene bien. Porque el bien a proteger es el interés de todos, entendiendo que la pervivencia es un instrumento de esa protección.

5. Responsabilidad legal, Responsabilidad Ética DE las empresas en la gestión de riesgos

Asumir riesgos es una exigencia derivada de la responsabilidad de cada organización. Y toda asunción de responsabilidad supone un reto y, también, una oportunidad. Las empresas legitiman su poder e influencia cuando asumen riesgos con responsabilidad.

Y, al contrario, cuando deciden crear cortinas de humo sobre riesgos de muy baja probabilidad y alto impacto o transmiten la idea de que lo tienen bajo control, “que saben que eso no va a ocurrir”, entonces, ejercen de altamente irresponsables. Porque, aunque sea muy poco probable, finalmente pasa, … otro cisne negro australiano, ¡a quien se le ocurriría descubrir Australia y comprobar la existencia de que no todos los cisnes eran blancos!.

Ser y actuar con responsabilidad significa –parafraseando a Ignacio Ellacuría– hacerse cargo, cargar con y encargarse de las consecuencias derivadas de hechos que impactan en las organizaciones, sean o no consecuencias de actos propios o de hechos sobrevenidos. Podremos debatir sobre el grado de responsabilidad directa, personal u organizacional, pero tendremos la tarea de hacernos cargo de las consecuencias derivadas.

Una buena parte de las decisiones empresariales concernientes al riesgo inherente a la actividad de la organización, han sido planteadas previamente como una elección entre varias alternativas posibles, como un dilema. Muchas decisiones, en mayor o menor grado, se corresponden con tomas de decisiones que tienen como trasfondo una elección moral, de la que no siempre se es plenamente consciente, porque racional y expresamente no nos la hemos planteado como tal, porque la decisión tomada, ante otras posibles, forma parte de nuestros conocimientos, de la cultura de nuestra organización, de nuestras convicciones personales, de nuestros hábitos y costumbres, y muchas veces, simplemente porque nos parece que se corresponden con el orden natural de las cosas, y no las imaginamos de otro modo.

Reconocer la eticidad de las decisiones es reflexionar y razonar antes de tomarlas. La Ética no es otra cosa que hacerse la pregunta socrática

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¿Qué debo hacer?, cuando las alternativas posibles y razonables, son plurales. No decidir sin antes haber hecho un razonamiento previo que nos obligue a plantearnos el alcance de las consecuencias de las alternativas que tenemos. Y tomar la decisión que consideremos más adecuada, de acuerdo con parámetros que respeten y tengan en cuenta los valores que precisamente tratamos de preservar.

Una concreta decisión que deja de lado otras posibles. Y que es fruto de una deliberación previa, personal u organizacional; deliberación en la que se ha preguntado y respondido la utilidad de esa decisión, sobre los beneficios y costes que conlleva y la razonable prudencia de la misma, sobre la afección de la misma a distintos grupos de afectados, sobre si esa decisión es fruto de una profunda convicción personal, o es fruto de un ejercicio de responsabilidad frente a terceros afectados, de un diálogo franco y abierto con quienes vayan a sufrir y/o beneficiarse de sus resultados.

Toda decisión, por pequeña que sea, conlleva pues consecuencias, y por tanto riesgos de afección. Es lógico, en una primera aproximación, afrontar esas decisiones haciendo un análisis de los beneficios que reportan a nuestra organización, y que las decisiones lleven aparejado el cálculo de maximización de la utilidad para los objetivos empresariales.

Convencionalmente se ha identificado a las personas físicas como sujetos responsables de las decisiones. De ahí que hasta tiempos relativamente recientes no nos hayamos planteado la pregunta sobre si las organizaciones o las empresas, son, también, sujetos morales en su condición de personas jurídicas.

La tradición, también en materia de responsabilidad legal y moral se ha centrado en la persona física como responsable de las consecuencias de las decisiones tomadas. Es cierto que, casi siempre, podemos identificar a una persona física o una pluralidad de ellas, como autores, inductores de los hechos sobre los que recae el peso de la responsabilidad legal y/o moral.

Pero como apuntamos anteriormente, el debate sobre si las organizaciones con personalidad jurídica, como tales organizaciones, son un sujeto directo responsable de sus actuaciones, se fue abriendo en las reflexiones teóricas y como consecuencia de hechos relevantes de las que se derivaron, y se derivan, grandes consecuencias para el sistema, la sociedad, o una parte de ella, y para grupos sociales que resultan ser perjudicados.

El objeto de los debates fue, si en determinadas circunstancias es achacable la responsabilidad legal y moral de las consecuencias a la propia organización, o a las personas físicas más directamente implicadas de la misma.

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En el ámbito de la responsabilidad legal se ha ido alcanzado un consenso a lo largo del siglo XX sobre la responsabilidad civil, administrativa, laboral, … de tal manera que los ámbitos de responsabilidad de la propia empresa se han ido extendiendo, y la legislación ha ido imponiendo deberes crecientes a las organizaciones, cuyo incumplimiento conlleva ser considerada la responsable de sanciones económicas por actos imputables a la entidad directamente, o a sus empleados, pero de los que el ordenamiento jurídico hacía responsable en primera instancia a la empresa.

Este debate dejó de suscitar discrepancias en el ámbito de la responsabilidad legal de las empresas con la incorporación al ordenamiento jurídico de los Estados, del ámbito de responsabilidad más delicado, el de la responsabilidad penal, puesto que la derivada de ésta trasciende las sanciones económicas y se extiende al ámbito de la condena “causa con pena”, lo que en el ámbito de las organizaciones alcanza hasta la disolución y liquidación de la compañía. Si la aplicación del código penal en las personas físicas ya es temible, porque incorpora la “causa con preso”, la posibilidad de prisión temporal o permanente, o la pena de muerte en algunos Estados, su aplicación a las empresas sería la de poder resultar condenadas a su liquidación definitiva.

El Tribunal Supremo norteamericano, en la que puede ser la primera sentencia conocida, en 1909, señala que la empresa también tenía responsabilidad legal por los actos de sus empleados, y por tanto apunta a la “Responsabilidad penal Corporativa”. Y después de mucho debate, no es ya hasta 1991 cuando el congreso norteamericano ratifica los Federal Corporate Sentencing Guidelines, y supone un punto de inflexión definitivo, porque estas Guías Federales apuntan directamente a la responsabilidad de las empresas, caso de no prestar atención a la dimensión ética de sus actividades. Por vocación, o por mandato legal, el cuidado responsable de las operaciones por el impacto de sus decisiones toma fuerza, y con él, los conceptos de Ética Empresarial, Responsabilidad social, …

Y con ello a los también siempre inacabados debates sobre la autorregulación, heterorregulación, voluntariedad u obligatoriedad, en función de los distintos actores interesados en el debate y en sus aplicaciones prácticas, debate que llega hasta nuestros días.

La cuestión de la autorregulación se traspasa en buena medida a la implementación creciente de Códigos de Buen Gobierno en todos los Estados.

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Y el avance de la heterorregulación, –léase, del inicio de disposiciones regulatorias de rango legal– también avanza. En el Reino Unido, con la UK Bribery Act, en Francia, con la entrada en vigor del nuevo Código Penal en 1994, en Italia, desde 2001, y en España, con el nuevo Código penal de 2010 y su reforma en 2015, relacionada con la modificación y ampliación del ordenamiento relativo a la Responsabilidad penal de las empresas.

Sin embargo, en el terreno de los debates sobre el alcance de la responsabilidad ética o moral de la corporación, la cuestión llega a nuestros días. Lo que se discute es si hay que hablar de Ethics in Business o de Bussines Ethics, si se trata de centrarnos en la Ética EN la empresa o de reflexionar sobre la Ética DE la empresa.

El juego semántico entre la utilización de las preposiciones “en” o “de” en este terreno ha dado y da para amplios debates.

Peter French3 ya defiende que las corporaciones deben ser consideradas como personas moralmente responsables, y se basa en lo que él denomina Estructura de Decisiones Corporativas (DCI), que vienen a incorporar, absorbiéndolas, las decisiones individuales de las personas que la integran una corporación, y generando de este modo una resolución corporativa que puede no coincidir con ninguna de las decisiones particulares de sus miembros.

Pero hay posiciones intermedias como la de Richard T. De George (1999), y otros puntos de vista más distantes como los de Milton Friedman, Larry May y Manuel Velásquez –cuyo manual de Ética en los negocios se utiliza en la Deusto Business School, y que defienden que las corporaciones deben ser vistas responsables sólo por delegación, y que sólo los miembros de la corporación pueden ser moralmente responsables. El debate es ciertamente, muy ilustrativo, y se pueden citar muchas fuentes más.

6. La responsabilidad penal de las empresas por la indebida gestión de riesgos en España. Implicaciones éticas de su implementación

La Ley 5/2010 por la que se modifica el Código Penal en España aborda por fin la responsabilidad penal de las personas jurídicas, anun-

3 Cf. French, P. (1979), “The Corporation as a Moral Person”, American Philosophical Quaterly, Vol. 16., citado por Montuschi (2002).

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ciando en la exposición de motivos la voluntad de dar una respuesta clara, sobre todo a aquellas figuras delictivas donde su intervención se hace más evidente (corrupción, pornografía y prostitución infantil, trata de seres humanos, blanqueo de capitales, inmigración ilegal, ataques a sistemas informáticos…), estableciéndose una doble vía. Junto a la imputación de aquellos delitos cometidos en su nombre o por su cuenta, se añade la responsabilidad por infracciones propiciadas por no haber ejercido la persona jurídica el debido control sobre sus empleados, y todo ello con independencia de que se pueda o no individualizar la responsabilidad penal de la persona física concreta.

Con ello, el ordenamiento jurídico español trata de dejar atrás el axioma societas delinquere non potest, para aceptar el societas delinquere et punire potest, por el cual se da carta de naturaleza a que las infracciones pueden ser cometidas, también, por las personas jurídicas. Y digo “trata”, porque ha suscitado mucha controversia en la doctrina la redacción literal de los cambios legales y la redacción de la exposición de motivos.

Era necesario introducir esta nueva previsión legal, porque como ha quedado dicho, el ordenamiento jurídico internacional ya lo había ido incorporando, y todas las recomendaciones y, Directivas provenientes de la Comisión Europea desde 1997 incidían en la cuestión. Los estudios venían indicando que más del 80% de los delitos penales económicos eran cometidos por las empresas y que los organigramas de distribución vertical y horizontal de tareas, propios de las estructuras organizativas de las corporaciones, podían propiciar lo que la doctrina ha dado en llamar el fenómeno de la irresponsabilidad organizada.

Con esta reforma del Código Penal de 2010 quedaban sin resolver adecuadamente, dos cuestiones que fueron objeto de debate y de conflictos de interés e interpretación. Nos referimos por un lado al modelo de sustentar la responsabilidad penal de la persona jurídica –vicarial o directa–, y por otro al alcance que debían tener los programas de autorregulación corporativa, compliance guide o corporate defense como instrumentos de aseguramiento del control debido de la actividad empresarial y su relevancia como atenuantes o eximentes de la responsabilidad penal de la empresa.

La Ley que, en 2015 vino a reformar el articulado referido a estas cuestiones, modificaba el alcance de la responsabilidad, estableciendo el criterio de eximente, si se cumplía con los programas de compliance establecidos, pero pese a su literalidad, sigue dejando irresuelto el régimen de responsabilidad.

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No es mi pretensión replicar el debate doctrinal y la interpretación legal del articulado referido a esta cuestión en el artículo 31 bis del Código Penal según la redacción de la Ley Orgánica 5/2010, ni la de su modificación por la nueva redacción dada a ese artículo en la reforma del Código Penal realizada por la ley 1/2015. Tan solo pretendo centrarme en dos cuestiones que tienen que ver directamente con su relación con las implicaciones éticas que puede tener realizar una lectura u otra.

7. El estado de la cuestión del régimen de responsabilidad penal de la persona jurídica

Los dos modelos que identifican la responsabilidad penal de las personas jurídicas son el modelo vicarial y el directo, o, también llamado, de autorresponsabilidad.

El modelo vicarial atribuye la responsabilidad penal a la persona jurídica, entendiéndola derivada de la actuación de una persona física, que la compromete con su previa actuación delictiva. Es pues una responsabilidad vicaria, por transferencia o representación, es decir, indirecta. En ésta, no es la persona jurídica la que delinque, sino la que recibe una pena por delitos cometidos por personas vinculadas a ella, es decir, un modelo en el que las personas jurídicas no son responsables más que por vía indirecta y por lo tanto no son ellas las que cometen el delito, aunque sufran las penas, societas delinquere non potest, societas puniri potest.

El segundo modelo, de autorresponsabilidad, más ambicioso, es el del reconocimiento de la persona jurídica como sujeto directo, es un sistema de imputación directa de la responsabilidad, en el que se reconoce que es la propia persona jurídica la que comete el delito.

Pues bien, por mucho que la exposición de motivos de la Ley1/2015 pretende poner fin a las dudas que habían surgido a partir de la reforma de 2010 sobre si el régimen de responsabilidad era vicarial o no, decantándose por un régimen de responsabilidad directa, la doctrina y la propia Fiscalía coinciden en afirmar que del texto del articulado de la nueva redacción dada al artículo 31 se deriva que el legislador opta, en la práctica, por un régimen vicarial o de responsabilidad por transferencia4.

4 Me remito al texto de la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado referida a esta cuestión, y también al texto de Pedro Crespo, Fiscal de Sala, publicado en septiembre de 2015 sobre la Reforma del Código Penal en materia de Responsabilidad de las Personas Jurídicas.

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El texto de la ley, artículo 31 bis, no dice que las personas jurídicas cometan el delito, lo que establece el precepto, –antes y después de la reforma–, es que las personas jurídicas serán penalmente responsables de los delitos cometidos por personas físicas a ellas vinculadas, en los supuestos previstos.

Lo que en la derivada del debate sobre la responsabilidad societal vuelve a poner el énfasis en la tesis de que la responsabilidad es de las personas físicas, y por tanto sólo cabe hablar de responsabilidad legal en las empresas, y sólo por derivación, de responsabilidad por transferencia de las empresas.

8. Los programas de cumplimiento normativo o compliance guides

El aspecto más novedoso de la reforma de 2015 es el relativo a los programas de cumplimiento normativo, denominados modelos de organización y gestión.

En la redacción del texto de 2010, la única referencia que había a los programas de cumplimiento era la contemplada en la letra d) del artículo 31 bis 4: “podrán considerarse circunstancias atenuantes de la responsabilidad penal de las personas jurídicas … d) haber establecido, antes del comienzo del juicio oral, medidas eficaces para prevenir descubrir los delitos que en el futuro pudieran cometerse con los medios o bajo la cobertura de la persona jurídica”.

En el debate doctrinal posterior a la promulgación, quedó de manifiesto que había que dotar de contenido el “debido control” al que se refería la nueva redacción del artículo 31 bis.1 y al que en 2010 no se hacía mención. Y por ello, la nueva redacción se explaya en detallar en qué debe consistir el debido control eximente de la responsabilidad de la persona jurídica.

La nueva redacción del artículo 31 bis, hecha en 2015, incorpora la novedad de la exención de responsabilidad si se cumplen las condiciones de los apartados 2, 3, 4 y 5, que son los referidos a los procedimientos de compliance, que vienen a dotar de contenido el concepto de debido control que se introduce en el apartado 1. El apartado 2 señala las condiciones a cumplir, y el apartado 5 señala los requisitos que debe cumplir el modelo organizativo, cuestiones en las que no me parece que deba extenderme ahora.

A esta exención de responsabilidad, bajo condiciones de cumplimiento de los programas de compliance, ni siquiera se hace mención en la exposición de motivos de la reforma.

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Es muy loable que el legislador introduzca los conceptos de compliance a las empresas, que persiguen dotar de herramientas y procedimientos de carácter preventivo para que ellas mismas y todos sus miembros se atengan al cumplimento de las normas legales. El Compliance es, en esencia, el buen cumplimiento de las normas, y ello no debe darse por sentado, sino que la empresa debe establecer unos procedimientos y unos códigos de conducta que terminen conformando la cultura organizativa de la empresa y la de sus miembros, de modo que el comportamiento natural y organizacional de la empresa promueva e impregne a toda la organización en el bien hacer y bien actuar, que forme parte de su manera de ser y comportarse.

En su fondo, el Corporate compliance no tiene por objeto evitar ser sancionado, sino la promoción de una verdadera cultura ética empresarial. Las personas tendemos a actuar en el seno de las organizaciones en la que estamos, de acuerdo a los estándares de comportamiento que imperan en la organización, por lo que el verdadero sentido de un programa y unos procedimientos es el de impregnarse y fundirse con el propio hacer natural de la organización.

Esta es a mi juicio la gran aportación que realiza la reforma en materia de responsabilidad penal de las organizaciones: poner el énfasis en el establecimiento de modelos de gestión de riesgos que subrayan la importancia de establecer protocolos que los eviten y fomentando que ello impregne la cultura ética y los códigos de conducta de Buen Gobierno.

El problema, a mi modo de ver, es que lo hace por la puerta falsa. Para eximir de responsabilidad, sugiere que la empresa implante protocolos.

Pero ni el Código Penal es la vía, ni la eximente de la responsabilidad puede ser el cumplimiento de reglas formales.

Ya existe a nivel internacional una norma (UNE-ISO 19600:2015 Compliance Management Systems Guidelines) que es sobre la que trabajan las grandes consultoras especializadas en la implementación de las prácticas de Compliance. Y la certificación de AENOR de que se cumple la norma tiene un valor probatorio y exculpatorio cuasi perfecto en un procedimiento procesal contra la empresa. La externalización del valor de la prueba en estos procedimientos es una realidad innegable en las corporaciones.

Se abre por lo tanto la posibilidad de que simplemente implementemos el procedimiento, para quedar exentos de responsabilidad, que el procedimiento a cumplir se convierta en un fin en sí mismo, que olvidemos su propósito nuclear, que el medio sea un fin en sí mismo y que no deje ver el objetivo para el que se implementa.

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Y el hecho de que sea el Código Penal el que desarrolle un procedimiento, Compliance, para eximir de responsabilidad en caso de que no se respete la Ley, convierte en la práctica al Compliance en una suerte de seguro de responsabilidad penal para las empresas. Pagamos la póliza, o su equivalente, que es cumplir el procedimiento, y garantizamos la exención de responsabilidad. No vengo con ello a criticarlo, pero sí quiero señalar el riesgo, precisamente, el riesgo que queremos cubrir.

La propia Fiscalía General del estado en su circular 1/2016 lo señala: “Sin duda, muchas empresas se han dotado y se dotarán de completos y costosos programas con la única finalidad de eludir el reproche penal pero, más allá de su adecuación formal a los requisitos que establece el Código Penal, tales programas no pueden enfocarse a conseguir este propósito sino a afirmar una cultura corporativa en la que la comisión de un delito constituya un acontecimiento accidental, y la exención de pena una consecuencia natural de dicha cultura. De otra manera, se corre el riesgo de que en el seno de la entidad los programas se perciban como una suerte de seguro frente a la acción penal” (Páginas 39-40).

Y en otro lugar, la Fiscalía señala que “No es infrecuente en la práctica de otros países que, para reducir costes y evitar que el programa se aleje de los estándares de la industria de los compliance, las compañías se limiten a copiar los programas elaborados por otras, incluso pertenecientes a sectores industriales o comerciales diferentes. Esta práctica suscita serias reservas sobre la propia idoneidad del modelo adoptado y el verdadero compromiso de la empresa en la prevención de conductas delictivas” (Página 43).

No menos tajante en su posicionamiento sobre el desarrollo de estos procedimientos se muestra Pedro Crespo, Fiscal de sala, en su escrito de septiembre de 2015: “El inconmensurable negocio de las Compliance Guides, el asesoramiento y el diseño del modelo de prevención de las empresas, el seguimiento de los planes de cumplimiento, la formación de los compliance officers, el fichaje por grandes despachos extranjeros especializados en la materia, o incluso la aventura de hacerles la competencia a escala local…… Y esa percepción se haya visto, en consecuencia, voluntariosamente envuelta en un discurso teórico legitimador, rayano a veces en la fe del converso, más que suficiente por supuesto…. Para dotar del debido aparataje doctrinal al hallazgo, frente al cual las voces no ya discrepantes, sino meramente escépticas, parecen condenadas a la marginalidad” (Página 10).

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Soy consciente de que esta crítica a este concreto desarrollo legislativo también puede ser tildada de marginal y maximalista. Pero la hago desde la defensa del valor de la voz de los principios éticos y de la importancia de la cultura organizativa en su dimensión como objetivo, como fin en sí mismo, frente al riesgo de su instrumentalización, porque sabemos de la importancia que tienen estos principios para moldear las conductas de las personas en el seno de la organización. De ahí el valor de los códigos, de las culturas, y el especial acento con el que se pueden defender estos fundamentos en este apartado sobre el compliance y la responsabilidad de las empresas, en su verdadera dimensión.

Las personas físicas no podemos cubrir nuestra responsabilidad penal con un “procedimiento”, porque nuestra mejor defensa para no cometer delitos la constituye nuestra propia cultura, nuestros valores, nuestras costumbres, aquellos comportamientos que hemos convertido en norma y que nos protegen, mejor que ningún protocolo formal, de incurrir en responsabilidad por incumplimiento legal. Es nuestro mejor seguro, el de ser sujetos conscientes de nuestras obligaciones, y de actuar en consecuencia. Algunas pólizas de seguros de responsabilidad más parecen proteger la actuación irresponsable, que la cobertura de daños provocados por el acontecimiento de hechos negativos derivados de una práctica diligente.

Un comentario adicional. Aunque los Gobiernos son los últimos responsables de la gestión de riesgos de los ciudadanos de un país, su deber es el de proteger, y proteger, legislando. Pero dan amplio margen, excesivo, a la autorregulación por las empresas. Las leyes Sarbanes-Oxley, las Federal Sentencing Guidelines, los Códigos de Gobierno Corporativo son ejemplos de cesión regulatoria de los gobiernos a las empresas, en un ejercicio de derivación de la responsabilidad directa. Y si estos la aseguran a todo riesgo con exquisitos procedimientos de compliance, hechos sólo para poder mostrarlos si algún día sucede algo, pero sin la menor implicación de la organización en su seguimiento real, el círculo se cierra en falso, y el riesgo no se gestiona con la debida diligencia, que es el objetivo real, aunque se cumpla el procedimiento. Traigo a colación una frase, que en ocasiones utilizo, para poner de manifiesto el peligro derivado de dar más importancia al protocolo a seguir que al fin que persigue el mismo: “La intervención quirúrgica se hizo con precisión y atendiendo el procedimiento adecuado. El paciente falleció”.

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9. El derecho a la equivocación y la gestión de la incompetencia

Termino con una doble reflexión sobre dos conceptos, opuestos en este contexto, que nos acercan mucho a la posibilidad de que algún perjuicio o daño se produzca: la equivocación y la incompetencia.

Reivindico el derecho a la equivocación como un derecho que nos asiste. Y naturalmente, reivindicamos el derecho a equivocarnos en una decisión empresarial como responsables de la misma. No debe costar aceptar el error cometido, aunque ese error conlleve perjuicios para terceros. La gestión de riesgos trata de minimizar tanto el riesgo por una decisión correcta como la derivada de una equivocación. Hecho el perjuicio, aunque sea por equivocación, somos responsables, ya veremos su impacto, sus efectos. Pero tenemos que tomar decisiones, y entre ellas, en muchas, podemos equivocarnos.

Y en las empresas, es necesario contar con procedimientos ágiles para apartar al incompetente del lugar en el que indebidamente está situado.

Por desgracia, en la gestión empresarial, la incompetencia raramente se persigue; o se toman decisiones sobre gestores incompetentes muy lentamente, tarde y mal.

Un determinado nivel de gestión incompetente debería ser objeto de pena, más allí de lo que hoy delimita la legislación. ¡Cuánta mala e incompetente gestión, –distíngase de equivocada–, aboca a gravísimas consecuencias en el seno de las empresas! En muchas ocasiones, esa incompetencia de administración es manifiesta, y nada se puede hacer para evitarla, aunque a la vista del sentido común sea notoria. Aunque soy consciente de la dificultad que conlleva su penalización, creo que muchos perjuicios y daños que se ocasionan por las empresas eran anticipables, por incompetencia en la gestión, pero nada se hizo para evitarlo. ¿Se pudo?, es posible que no, pero … cuántas veces lo vimos claro y … pasamos de largo. Como la parábola del samaritano, había un hombre medio muerto en la cuneta…, dos pasaron de largo, y solo un tercero, que también pasaba por allí, “se encargó, se hizo cargo y se encargó de curarlo”.

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EVOLUTIONS AMONG BASQUE MANUFACTURING INDUSTRY IN TERMS OF SERVICE-BASED TURNOVER(*) TENDENCIAS DEL PESO DE LOS INGRESOS POR SERVICIOS EN LA CIFRA DE NEGOCIOS DEL SECTOR MANUFACTURERO VASCO Bart Kamp Eduardo Sisti

Orkestra-Basque Institute of Competitiveness & Deusto University SUMMARY

Servitization, as the tendency among industrial firms to base an increasing part of their business on services, is assumed to be a surging phenomenon. If this is the case, it can be expected that in aggregate terms, a growing portion of industrial revenues stem from selling services. The present paper analyzes to which extent the manufacturing industry of the Basque Country obtains a growing share of its turnover from services, following up on previous work of Ruiz de Olano Apodaca (2010). Results show that the share that service income represents for Basque industrial sectors remains modest. The paper finishes by providing possible explanations for the observation that the Basque manufacturing industry is either not servitizing substantially or is not obtaining a solid payback from it.

Key words: Servitization, service paradox, industrial services, manufacturing industry, Basque economy.

RESUMEN

La servitizacion, entendida como la tendencia de las empresas industriales a incrementar el porcentaje de sus ventas por prestación de servicios, es un fenómeno que se supone que va en auge. Si este fuera el caso, la mencionada tendencia se debería manifestar -entre otros- a nivel agregado o meso-económico en el porcentaje de la facturación del sector manufacturero proveniente de la venta de servicios. Por lo tanto, en el presente artículo se analiza la evolución de los ingresos por servicios sobre el total de la cifra de negocio de la industria manufacturera vasca, en línea con un trabajo previo sobre esta cuestión de Ruiz de Olano Apodaca (2010). Los resultados demuestran que la porción de ingresos por servicios sigue siendo modesta. Para poner estos hallazgos en perspectiva, el articulo termina presentando posibles explicaciones a la baja intensidad y/o falta de capacidad para rentabilizar el proceso de la servitizacion en el sector analizado.

Palabras clave: Servitizacion, paradoja de los servicios, servicios industriales, industria manufacturera, economía vasca. (*)

This work was supported by the Urban Innovative Actions grant UIA01-060 Bilbao As Fabrik.

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1. Introduction

BART KAMP Y EDUARDO SISTI

Myriad authors proclaim that services are becoming an increasingly important source of income for manufacturing firms (Vandermerwe and Rada, 1988; Wise and Baumgartner, 1999; Lay, 2014).

If we assume that industrial competitiveness depends progressively on service activities (Oliva and Kallenberg, 2003; Gebauer et al., 2008), it implies that improving and/or sustaining this competitive base ought to be accompanied by a growing reliance on service activities as well as income stemming from such activities.

The supply side rationale for such corporate behavior lies in the quest to distinguish itself from competition, and –in the case of mature industries– to ensure “customer retention” over time, particularly once the unicity of a value proposition starts to rely more on service aspects than on product features (Cusumano et al., 2015). Meanwhile, the demand side rationale for a stronger orientation towards services stems among others from customer interest to pay on the basis of value-in-use (Vargo and Lusch, 2008), to request functionalities instead of assets (Mont, 2002; Wilkinson, Dainty et al. 2009), to a retroceding of the cult of ownership (Kamp, 2016), and to a willingness to focus on performance and abilities to make a proper use of products instead of valuing options and features as such (as per performance-based contracts, see Hypko et al., 2010).

In line with the former, it would be logical to expect that the revenues of industrial companies witness a growing share of income stemming from the offering of services.

Consequently, the objective of the present paper is to assess to what extent the revenue streams of manufacturing sectors reveal a trend of “servitization”; interpreting servitization as the tendency among firms to base an increasing part of their business on services to gain in competitiveness and turnover (Vandermerwe and Rada, 1988).1 2. Data & Methods

For our research context, we focus on the Basque Country, which can be viewed as the industrial heartland of Spain. It provides a relevant test setting since the Basque economy relies above-average on industrial 1 Over time, the interpretation of what servitization stands for, has evolved and expanded. For an overview of different angles to approach the concept, see: Kamp (2016) or Kamp, Ochoa and Diaz (2016).

EVOLUTIONS AMONG BASQUE MANUFACTURING INDUSTRY IN TERMS OF SERVICE...

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activities; displaying a higher share of gross value added on behalf of industry in comparison to Spanish and EU ratios (Kamp and Alcalde, 2014; Ruiz de Olano Apodaca, 2010). At present, the share of GVA coming from industrial activities is around 25%: Graph 1

Share of manufacturing industry’s contribution to overall gross value added 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

2008

2009

Basque Country

2010

Spain

2011

EU

2012

Source: INE, Contabilidad regional de EspaĂąa & Eurostat.

2013

2014

2015

2016

Since the Basque Country relies considerably on industrial activities, it has a particular interest in maintaining this part of the economy in good shape. Among others, this implies a duly following of market trends, like incorporating services into the business portfolio of its firms.

In fact, when departing from the seminal postulations of e.g.

Vandemerwe and Rada (1988), Wise and Baumgartner (1999) or Oliva and Kallenberg (2003) of what servitization stands for, one could argue that the resilience of the industrial component of contemporary economies should witness a growing portion of income stemming from services. If not, it may be a sign of an industry not reinventing itself sufficiently and getting stuck in value propositions that rely on tangibles, rather than intangibles, and on firms that fail to bond with their user-customers beyond the point of product sales. If that were the case, industry runs the risk of losing out on income potential through e.g. after-sales and life cycle service contracts. The latter is all the more relevant, since the margins on services are often higher than on the sales of products (Oliva and Kallenberg, 2003; Ammann et al., 2014).

600

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Hence, we set out to evaluate in a longitudinal way how “servitization” of turnover among manufacturing sectors from the Basque economy has evolved over time. Apart from looking at the manufacturing industry as a whole (see section 3.1), we will focus -in line with Ruiz de Olano Apodaca (2010)- on a selection of 8 industrial sub-sectors from the metalmechanics and electr(on)ics realm (see below bullet points and section 3.2).2 The chosen 8 sub-sectors formed part of Ruiz de Olano Apodaca’s (2010) initial selection.3 Compared to his selection we reduced the number from 11 to 8 for the following reasons: for the sake of homogeneity and internal coherence we have left out 2 sub-sectors from Ruiz de Olano Apodaca‘s (2010) initial selection: “glass industry” and “mechanical engineering”. Furthermore, we excluded “precision materials” from our sectoral analyses, since Eustat stopped registering data for it from 2008 onwards.

Altogether, the 8 sub-sectors that we retained represent 24.77% of the total gross value added in 2015 on behalf of the Basque manufacturing industry (next to each of the sub-sectors listed below, we present the weight that each of them contributes to the total Basque industrial GVA).

On a whole, the 8 sub-sectors underwent a downturn between 2008-2015 and their joint compound annual growth rate during this period was negative, resulting in a turnover shrinkage of approximately -6.14% per annum.

– Code 25: Non-iron based metallurgy + Code 26: Iron and steel industry (4.4%)4 – Code 28: Metal construction (3.15%) – Code 29: Forging and stamping (3.12%) – Code 31: Metal articles (6.42%) – Code 32: Electronics (2.25%) – Code 33: Electrical equipment (3.26%) – Code 36: Machinery (2.15%) To conduct our trend analyses, we chiefly make use of time series developed based on Eustat data. More in particular, we source from 2 Take note that Graph 1 and Figures 1, 2 and 3 refer to the manufacturing industry as a whole, whereas Figure 4 reports on the selected sub-sectors.

3 A selection that was in line with those of other studies, like Oliva and Kallenberg (2003), Gebauer, Fleisch and Friedli (2005) and Gebauer, Krempl and Fleisch (2008).

4 These two are treated jointly in the A86 codification system of Eustat, and hence we present a single, joint, weight for them.

EVOLUTIONS AMONG BASQUE MANUFACTURING INDUSTRY IN TERMS OF SERVICE...

601

Eustat’s Encuesta Industrial, and we follow the respective (sub-)sectors during the period 1995-2015. In concreto, we carried out a longitudinal analysis on time series regarding net sales value, number of businesses (“establishments”) and the weight that service sales represents vis-à-vis total turnover per sub-sector. Similarly, we screen on sub-periods and whether along the complete timeline reviewed we can identify stages with distinct dynamics. Finally, we compare across sub-sectors to see whether evolutions are harmonious or whether there are different, subsector specific, patterns.

As regards the total sales value, the Eustat data are made up of three separate items: – Product sales – turnover due to sales of company-own produce – Trading – turnover due to sales of produce from third parties; goods that a company resells, without any further modification5 – Service offerings – turnover due to services that a manufacturer provides to its customers This distinction allows identifying the proportion that industrial (sub-) sectors obtain from their service business.

3. Results

3.1. Evolutions at the level of the manufacturing industry

To set the scene and to give a flavour of the overall context that we are dealing with, the next figure shows the evolution of the number of businesses and overall turnover of the industrial sector as a whole in the Basque Country.

As can be seen for both variables, there is a positive dynamic until the years 2007 / 2008. In the case of number of businesses, there is a clear spike between 2003 and 2007. Afterwards, the number of establishments falls abruptly and reaches a low in 2015 (settling at levels below the start of the time period considered). As regards net turnover, the year 2008 forms the point of inflexion. Until that year, the evolution went crescendo, but afterwards there is a sudden fall and between 2009 and 2015 the levels hover around the same heights.

5 These can, for example, be accessories that an OEM purchases from external parties, and which are provided as an add-on together with its focal product to buyers.

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602

The overall evolutions are largely in line with the generally good economic climate until 2008, and the irruption of the credit crunch and (financial) crisis as of late 2007. If we compare how the number of establishments evolved versus the overall turnover figures, we can infer that some sort of consolidation wave unfolded in the manufacturing sector and that the average scale of businesses augmented over time.

Figure 1

25.000

Evolution of number of manufacturing industry establishments and their adjusted net turnover6

20.000.

15.000 10.000 5.000 0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Establishments (LHS)

Adjusted Net Turnover (RHS-base: 1995)

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Source: Own elaboration based on Eustat (Industrial Survey) & Ruiz de Olano (2010).

If we look at the way that the different turnover components among manufacturing industry establishments behaved over time (see Figure 2), we observe a distinct pattern for each of the components.

Revenues from product grew slowly but steadily between 1995 and 2008, but then came to a sudden halt and retroceded to levels of around the start of the 21st century. Since 2011 they declined slightly. In percentual terms; the years 1995-2007 saw a compound annual growth rate (CAGR) of 4.67%, whereas the years 2008-2015 witnessed a negative CAGR of -3.28%.

Revenues due to trading activities follow a similar path, although with a stronger oscillation. They rise more sharply until 2008, but also decrease slightly more intensely afterwards, with a positive CAGR be6 For scale of Establishments; see left hand side. For scale of Adjusted Net Turnover; see right hand side.

EVOLUTIONS AMONG BASQUE MANUFACTURING INDUSTRY IN TERMS OF SERVICE...

603

tween 1995 and 2007 of 8.2% and a negative CAGR between 2008 and 2015 of -3.79%.

Revenues from service activities, on the contrary, show an ongoing uphill tendency. They follow a sustained growth path and reveal an accelerated increase in the last two years of the analysed period. The CAGR corresponding to the period 1995-2007 was 7.83% and the one corresponding to 2008-2015 was 6.03%.

Figure 2

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Evolution of indexed turnover components for manufacturing industry Adjusted Index (base=1995)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Products Turnover (adjusted)

Goods Turnover (adjusted)

Services Turnover (adjusted)

Source: Own elaboration based on Eustat (Industrial Survey) & Ruiz de Olano (2010).

If we express the contributions to turnover of the respective three components in relative terms, we observe how the importance of services increases over time and that its weight is structurally advancing in the turnover mix (Figure 3).

At the same time, however, we establish that it continues to represent a modest proportion on the overall revenues of industry.

In parallel, we observe how towards the end of a prolonged period of good economic years (around 2008) income from trading takes on a more prominent role. However, with the arrival of the crisis years this evolution is punctured and a new cycle commences. This may be related to the fact that outsourcing increases during a boom period and is restricted when economic activity shrinks.

604

100%

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Figure 3

Evolution of weight of individual turnover components on total for manufacturing industry

98% 96% 94% 92% 90% 88%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Products Turnover / Net Turnover (%)

Services Turnover / Net Turnover (%)

Goods Turnover / Net Turnover (%)

Source: Own elaboration based on Eustat (Industrial Survey) & Ruiz de Olano (2010).

Consequently, whereas the turnover derived from service business grew substantially throughout the period of analysis (see Figure 1), its contribution to the total business of manufacturing industry remains marginal (Figure 2). This implies that at the outset of the timeline, service business only generated a small turnover value compared to product business and despite its steep increase over the years; it continues to represent only a fraction of manufacturing industry’s total revenues.

3.2. Evolutions per sub-sector of the manufacturing industry

If we analyze how the importance of “income from services versus total turnover” evolved at the level of the selected sub-sectors (see bullet points under section 2), we can assess whether the respective sub-sectors follow a similar evolution or whether different patterns can be discerned.

In the following graph, we present with which percentage the weight of ‘service income’ progressed or retroceded vis-à-vis ‘total turnover’ for each of the selected sub-sectors over two separate sub-periods. Namely: between 1995 and 2007 and between 2008 and 2015. We distinguish between those two periods, since Figures 1 and 2 showed that both subperiods had their own dynamic.

EVOLUTIONS AMONG BASQUE MANUFACTURING INDUSTRY IN TERMS OF SERVICE...

Figure 4

605

Evolution of service business amidst total turnover for selection of industrial sub-sectors

Source: Own elaboration based on Eustat (Industrial Survey) & Ruiz de Olano (2010).

From the above figure it follows that except for electronics, service turnover shows a positive to very positive behaviour across both subperiods for all sub-sectors concerned.7 In broad terms, and comparing the values per sub-sector with those for “manufacturing industries as a whole”, if follows that the sub-sectors “electronics” and “iron and steel industry” can be considered as underperformers across the period of analysis. The other sub-sectors can be characterized as follows. “Machinery” and “metal articles” act as moderate outperformers, showing superior –and at the same time rather uniform– growth ratios for both sub-periods compared to “manufacturing industries as a whole”. “Forging and stamping”, for its part, can also be considered to be an outperformer vis-à-vis “manufacturing industries as a whole”, although its growth rates are much more erratic. The steep growth it underwent between 1995-2007 stands in sharp contrast with its growth ratio during 2008-2015. Finally, “electrical equipment” and “metal construction” acted more as slow starters, witnessing contained 7 This is related to the fact that at the outset of the analyzed period, this sub-sector was by far the most servitized in terms of turnover stemming from service business.

606

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growth ratios during 1995-2007, after which double digit growth ratios unfolded during 2008-2015.

Interestingly, it seems that some of the most “basic” sub-sectors are the ones where services have advanced most pronouncedly into the turnover mix: metal articles, forging and stamping, and metal construction show some of the highest CAGR ratios in the graph. Nevertheless, in the case of “forging and stamping” this growth manifests itself primarily in the 1995-2007 period In parallel we observe how metal articles, electrical equipment and metal construction show the most vigorous evolution in the final subperiod of analysis (2008-2015).

The sub-sectors of machinery and metal articles reveal the most uniform service growth cadence. For both sub-periods it hovers around 1215% per annum.

Altogether, there are considerable disparities in the rhythm and intensity with which the respective sub-sectors increase their service business.

4. Discussion of findings

From the different analyses presented in the previous section, we can infer that there is a manifest servitization process going on as regards the revenue streams of the Basque manufacturing industry. We observe a clear increase of services as a source of revenue for both the manufacturing industry as a whole and for specific sub-sectors we reviewed. On an aggregate level, we observe how the service component grows from representing 1% of total industrial turnover around the year 2000 to some 2% in the year 2015. At the level of individual sub-sectors, we see values of up to +/- 3% for electronic equipment and forging and stamping, and almost 5% for machine tools towards the end of our timeline.

As such, revenues from service activities showed an ongoing uphill tendency. They followed a sustained growth path and, therefore, seem to display a counter-cyclical character, as argued e.g. Cusumano et al.

(2015) who assign this to services’ tendency to generate more recurrent revenues than product sales operations do.

The fact that the sub-sectors we focused on, were able to improve their income from service activities during the period 2008-2015 while their overall business value went down during these years, strengthens the idea that during a downturn or for mature industries; servitization may be an indicated strategy.

EVOLUTIONS AMONG BASQUE MANUFACTURING INDUSTRY IN TERMS OF SERVICE...

607

At the same time, the share that service income represents for the Basque manufacturing industry remains modest. The overall percentage of turnover obtained from service business is approximately 2% at the end of our period of analysis (2015). A large-scale study that looked into similar servitization processes among French manufacturing firms, found that already in 2007 over 3% of turnover stemmed from service business.8 In this light, the Basque average percentage is rather low.

Moreover, if we review the sectoral percentages we arrived at against the backdrop of micro-economic figures, the average values we established are all the more modest.

In fact, whereas it is not uncommon to find industrial companies in the international realm for which the service business accounts for 20 to 30 percent of revenues (Amman 2014),9 also inside the Basque industry it is not hard to find cases where the income from services represents 10 to 20% (Kamp, 2018). This implies that behind the overall average of 2% there is a large standard deviation. Both across sectors (as indicated above) and inside sub-sectors (certain companies obtain a much higher percentage of their turnover from services than their peers).

Consequently, we can infer that servitization processes are not unfolding in a uniform manner: neither across companies nor across sub-sectors.

As tentative explanations behind the reduced share that service income represents within the overall turnover among the Basque manufacturing industry, we argue that the following mechanisms may be in play: – Not all companies offer services to the market, and some may only have a limited set of services in their business portfolio (Ward and Graves, 2007) – Services may take place more in the pre-sales phase (where it is more difficult to charge) than in the post-sales phase (where it is more natural to charge) (Saccani and Perona, 2014) – The provided services may be of a basic nature, and less of an intermediate / advanced nature, meaning that income from services may be more discontinuous and of limited height (due to lower added value provided) (Baines and Lightfoot, 2013) Finding at the same time considerable disparities in service business intensity across sectors.

Front-runners in servitization even reach levels of 40% or more, like Rolls-Royce (50%), see Baines and Lightfoot (2013).

8 9

608

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– Firms may struggle with charging for services: offering services for free, and not against a fee (Witell and Löfgren, 2013) – Services may be treated as cost centres, not as revenue centres (Lerch and Gotsch, 2014) – Products/goods may be sold in an “all in” manner, with services included (Product-Service System thinking), implying that services are not charged separately and income related to service provisioning is not registered as such (Malleret, 2006; Ulaga and Reinartz, 2011; Rapaccini, 2015)

5. Conclusions and implications

The present paper tries to assess to which extent the revenue streams of the Basque manufacturing industry reveal a trend of “servitization”.

While we do observe that a process of increasing revenue generation from services is unfolding and that the share of turnover from services is growing for the industry concerned, the weight of services in the income mix remains modest.

On the one hand, we owe this to the heterogeneity among firms and sub-sectors and the degree with which they advance with servitization processes. On the other hand, we owe this to the difficulty that companies may encounter in charging for services.

If the former holds true, and the industry concerned is not servitizing sufficiently, it may hamper its competitiveness and it may also have negative effects for backward linked sectors like KIBS and ICT (IDEA, 2013), who may then also miss out on growth opportunities (Kamp and Sisti, 2018). If that is (predominantly) the case, it implies that firms do not capture a fair value from actual servitization and they may be confronted with a service Paradox (Gebauer et al., 2005), in which efforts and investments are made to provide services to the market, but without succeeding in recouping a decent return-on-investment from them.

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50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992).

Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993).

Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993).

Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993).

El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994).

Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).

Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).

Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).

Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).

Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).

La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).

Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).

Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).

Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).

Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).

Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).

Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

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Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).

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Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).

Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).

Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).

Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003).

Logística (N.º 179, Agosto 2003).

Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).

Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).

El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).

Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

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Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

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Relación de títulos publicados en el (Continuación)

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El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).

Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).

Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).

En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).

Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).

El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).

Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015).

Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015).

Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).

Retos en el liderazgo y dirección de personas (N.º 217, Abril 2016).

Economia y Futuro (En homenaje al Centenario de Duesto Business School) (N.º 218, Agosto 2016).

Transformación digital (N.º 219, Diciembre 2016).

Fundaciones (En homenaje a la Fundación Vizcaína Aguirre) (N.º 220, Abril 2017).

Entorno geopolítico y sus implicaciones para la gestión (N.º 221, Agosto 2017).

Retos de la construcción europea (75º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos) (N.º 222, Diciembre 2017).

Evolución financiera: mercados, banca, inversión (N.º 223, Abril 2018).

Inversión Socialmente Responsable (N.º 224, Agosto 2018).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.dba@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea o fxy en vez de la expresión que saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna información contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintas del propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable.

Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

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Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

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Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Ane Aguirre Jesús Alberdi Joaquin Almunia Iñaki Arechabaleta Torróntegui Antonio Freije Uriarte José Luis Larrea José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas Precios de suscripción: España, 40,90 €.

Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €.

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

datos utilizados, criterios, El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opi- opin o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente niones a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

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Vol. LXXIII Diciembre 2018 Núm. 225

Los riesgos y su gestión Estrategia y las mil caras del riesgo de la nueva economía Antonio Freije Uriarte Inmaculada Freije Obregón Página 403 Riesgos políticos, económicos y financieros.

Indices y evolución reciente David Cano Martínez Página 429 Retos en la gestión de riesgos en los bancos. (Una apología del gestor de riesgos) Rafael Salinas Martínez de Lecea Página 459 The risk of not changing risk.

Perspectives on the future of talent and operating model in banks’ risk functions Alberto Mateos Talamillo Página 475

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