Boletín de Estudios Económicos. Abril 2016. Num. 217 by Deusto Business Alumni

Boletín de Estudios Económicos

Abril 2016

Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXXI Abril 2016 Núm. 217

Retos en el liderazgo y dirección de personas Una espiritualidad para el liderazgo: quien ha de ser líder según Ignacio de Loyola José Mª. Guibert Página 7 Gestión del cambio en equipos directivos: la asignatura pendiente José Manuel Gil Vegas Página 25 Del emprendimiento individual a la capacidad emprendedora de nuestras organizaciones: un análisis de los factores que la definen María Iturriaga Josune Baniandrés Almudena Eizaguirre Página 49

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Deusto Business A lumni

Cultura digital: construyendo nuevos comportamientos y hábitos en la organización para maximizar el potencial de la tecnología Oswaldo Lorenzo Ochoa Página 71 El impacto de la remuneración en la gestión de recursos humanos Manuel Osorio Página 85 Las nuevas relaciones laborales: reflexiones con perspectiva de género Alejandro Amillano Leire Gartzia Josune Baniandrés Página 119

Aspectos fundamentales de la gestión internacional de recursos humanos Naiara Arnáez Mª. Eugenia Sánchez Milagros Pérez Marta Muñiz Amaia Arizkuren Página 135 Análisis de resultados del modelo investors in people en organizaciones de la CAPV Ricardo Vea Orte Mila Pérez González Página 151 TEMAS LIBRES 2020, Scare or death? Digital in transition in the spanish banking sector Alberto Charro Pastor Página 171

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12. Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Angel Sánchez Asiaín José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/). También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc. Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia. Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Univsersidad de Deusto

VOL. 63/2 ESTUDIOS

Director: Luis I. Gordillo Pérez JULIO-DICIEMBRE SUMARIO

Miguel Agudo Zamora, La inmatriculación de la mezquita-catedral de Córdoba: tutela del patrimonio y relevancia constitucional. Zulema Calderón Corredor, Orden político y principios de reforma tributaria: un análisis en perspectiva histórica. María José Corchete Martín, La participación ciudadana en los asuntos públicos y su contribución a la calidad de la democracia. Reflexiones al hilo de algunas experiencias participativas. Enrique Córdoba del Valle, La Constitución económica a través del Plan Nacional de Desarrollo en México. María de los Ángeles Fernández Scagliusi, La reforma del procedimiento administrativo: la nueva Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas. Marisol Luna Leal, Disposiciones constitucionales en materia económica para el municipio en México. Ciro Milione, El derecho a la motivación de las resoluciones judiciales en la jurisprudencia del Tribunal Constitucional y el derecho a la claridad: Reflexiones en torno a una deseada modernización del lenguaje jurídico. Fernando Reviriego Picón, Las reformas electorales y la magnitud de las circunscripciones. NOTAS

Juan Luis de Diego Arias, La sexualidad de las personas reclusas en la jurisprudencia constitucional. Luis Ángel Goikolea Martín, El Fuero de Ayala. Regulación en la Ley 5/2015 de 25 de junio de Derecho Civil Vasco. Blanca Torrubia Chalmeta, Subcontrato de transporte y derecho de subrogación del asegurador en el CMR. Alejandro Villanueva Turnes, Posibles problemas en la intervención de las comunicaciones en España. Alejandra Verónica Zúñiga Ortega, Aspectos económico - constitucionales de los DESC y los derechos civiles y políticos en México.

RECENSIONES

Pedro González-Trevijano y Enrique Arnaldo Alcubilla (Dirs.), Comentarios a la Constitución de la República Dominicana, por Juan Luis de Diego Arias. Manuel Terol Becerra, El neoconstitucionalismo Latinoamericano, por Fanny Verónica Mora Navarro.

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Boletín de Estudios Económicos Vol. LXXI Abril 2016 Núm. 217

Retos en el liderazgo y dirección de personas Sumario Págs. Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I. Una espiritualidad para el liderazgo: quien ha de ser líder según Ignacio de Loyola.- José Mª. Guibert, Universidad de Deusto. . . . . . .

II. Gestión del cambio en equipos directivos: la asignatura pendiente.- José Manuel Gil Vegas, Presidente de Sinergos . . . . . . . . . . . . . . .

III. Del emprendimiento individual a la capacidad emprendedora de nuestras organizaciones: un análisis de los factores que la definen.- María Iturriaga, Josune Baniandrés y Almudena Eizaguirre, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IV. Cultura digital: construyendo nuevos comportamientos y hábitos en la organización para maximizar el potencial de la tecnología.Oswaldo Lorenzo Ochoa, Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . .

V. El impacto de la remuneración en la gestión de recursos humanos.- Manuel Osorio, Socio-fundador de Ceinsa . . . . . . . . . . . . . . . . .

VI. Las nuevas relaciones laborales: reflexiones con perspectiva de género.- Alejandro Amillano, Leire Gartzia y Josune Baniandrés, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VII. Aspectos fundamentales de la gestión internacional de recursos humanos.- Naiara Arnáez, Mondagrón Universitatea; Mª. Eugenia Sánchez, Universidad Politécnica de Cartagena; Milagros Pérez, Universidad de Deusto; Marta Muñiz, Universidad Pontificia de Comillas y Amaia Arizkuren, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VIII. Análisis de resultados del modelo inverstors in people en organizaciones de la CAPV.- Ricardo Vea Orte y Mila Pérez González, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TEMAS LIBRES IX. 2020, Scare or death? Digital transition in the spanish banking sector.- Alberto Charro Pastor, BBVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 3-6)

PRESENTACIÓN

Recordará el lector que en el número 213 (diciembre 2014) de nuestra revista, resaltábamos la importancia del trabajo de investigación que llevan a cabo los equipos y departamentos universitarios. Nos confesábamos defensores de una investigación rigurosa sí, pero sobre todo, relevante, útil y aplicada a la mejora de nuestra realidad. Una investigación que nos ayude a entender mejor las claves del entorno socioeconómico en el que nuestras empresas desarrollan su actividad y que nos permita diseñar herramientas más eficaces que apoyen una buena gestión directiva. Nos propusimos en ese momento contribuir a la difusión y puesta en valor de las líneas de investigación en que están trabajando los distintos departamentos de Deusto Business School; una labor de equipo, continuada y callada, cuyo fruto sirve para fertilizar y actualizar la orientación y el contenido de los programas de máster y doctorado que se imparten en el centro. Desde entonces, han sido dos los números en los que hemos primado este enfoque: el mencionado 213, en diciembre 2014, en el que recogíamos algunas de las líneas de investigación en el ámbito de la Competitividad e Innovación; y el más reciente, el número 215, en agosto del pasado año, en el que nos acercábamos a conocer varias de las cuestiones que son objeto de trabajo del área del Marketing. El volumen que el lector tiene en sus manos continúa la trayectoria señalada. En esta ocasión es exponente del trabajo realizado en el Departamento de Gestión de Personas y muestra algunas de las cuestiones en las que se plasma la inquietud y el interés de sus equipos. Si siempre es difícil seleccionar dentro de un área determinada, qué aspectos concretos recoger y qué otros descartar por razones del espa-

PRESENTACIÓN

cio limitado con que contamos en estas páginas, habría que decir que en esta ocasión ha sido tarea mucho más compleja de lo habitual. Nadie discute la importancia y el papel estratégico de las PERSONAS en la empresa del s.XXI. En ellas, en sus capacidades y habilidades, puede la organización asentar y desarrollar ventajas competitivas, si bien es verdad que son también ellas quienes pueden convertirse en fuente de conflicto y tensión, mermando la capacidad de la empresa para responder eficientemente al mercado. Las PERSONAS son los agentes del cambio y quienes facilitan la flexibilidad que la organización precisa para sobrevivir en un entorno de creciente complejidad. Son ellas quienes comprometen su esfuerzo, iniciativa y coraje en la búsqueda de nuevas vías para alcanzar los objetivos organizativos, pero son también ellas, las que construyen barreras y se asientan en la mediocre comodidad del presente, impidiendo la necesaria transformación organizativa que la evolución del mercado exige. Las PERSONAS lo son todo. Son lo que imprime carácter a una organización, que será y se comportará de acuerdo a cómo esas PERSONAS sean, piensen y sientan; de acuerdo a los valores y objetivos que compartan, y de acuerdo a los principios y pautas que guíen sus relaciones internas y la forma en que se abran al entorno. Dirigir una empresa es pues, ante todo, una labor humanista y humanizadora, que pone el foco en la PERSONA, en su potenciación, en su liderazgo, en su reconocimiento, en su integración en esa labor de equipo que es la actividad empresarial orientada a servir a un mercado. Innumerables son las líneas de trabajo e investigación que se abren desde esta perspectiva, e imposible recoger siquiera una muestra lo suficientemente representativa de las mismas. No es nuestra intención. Sirvan los trabajos recopilados en este volumen para reflejar la diversidad de enfoques desde los que es posible realizar aportaciones que contribuyan a una mejor dirección de PERSONAS en nuestras organizaciones. José María Guibert es el autor del primer artículo; un trabajo sobre el liderazgo y las cualidades del líder. Guibert analiza los rasgos que San Ignacio consideraba que debía tener el superior general de la Compañía de Jesús, y se pregunta si dichos rasgos pueden hoy, en pleno siglo XXI, servir como guía para renovar la tarea del liderazgo en nuestras organizaciones. A continuación, José Manuel Gil desgrana las dimensiones por las que se puede evaluar la calidad del equipo directivo al frente de una

PRESENTACIÓN

organización, y diseñar acciones dirigidas a mejorar su eficacia y promover su desarrollo. De las organizaciones emprendedoras se ocupa el siguiente trabajo, firmado por Iturriaga, Baniandrés e Eizaguirre, quienes defienden que se trata de una capacidad sistémica organizacional que debe de ser construida de manera proactiva, planificada, y que debe de ser liderada por los máximos responsables de la organización. Pero no sólo la competencia emprendedora es vital en las organizaciones. El vertiginoso crecimiento y evolución de las tecnologías de la información y su enorme potencial, plantea a las empresas el reto de desarrollar nuevas competencias organizacionales y la construcción de una nueva cultura digital, que tiene que estar presente a todos los niveles organizativos. Oswaldo Lorenzo nos da las claves para entender los comportamientos y hábitos asociados a esa cultura digital. La capacidad de la política retributiva para orientar las capacidades, actitudes y comportamiento de las personas hacia la consecución de los objetivos empresariales es el tema elegido por Manuel Osorio, que enfatiza en su trabajo el carácter sistémico de las actuaciones en materia retributiva, analizando sus distintas finalidades y los instrumentos existentes, y alertando de la necesidad de que sean gestionados sin perder de vista el objetivo clave a conseguir: la alineación estratégica. Continúa el volumen con un trabajo firmado por Amillano, Gartzia y Baniandrés en el que pasan revista a las necesarias transformaciones a introducir en los modelos de relaciones laborales para hacer frente a la complejidad generada por los cambios socio-económicos derivados de la globalización, la apertura de nuevos mercados y la cada vez mayor dificultad para atraer, retener y motivar el talento. Entre los múltiples retos a abordar, concentran su análisis en las implicaciones desde una perspectiva de género, identificando estrategias con las que los diferentes agentes pueden trabajar para eliminar la discriminación que las mujeres sufren en el entorno laboral. El equipo integrado por Naiara Arnáez, María Eugenia Sánchez, Milagros Pérez, Marta Muñiz y Amaia Arizkuren examina los retos que derivan de la expatriación de los trabajadores a terceros países como consecuencia de la implementación de una estrategia de internacionalización de la empresa. Las autoras profundizan en el análisis de los factores que garantizan el éxito en este proceso, con objeto de ayudar a definir y mejorar las prácticas de recursos humanos utilizadas en estos casos.

PRESENTACIÓN

Termina la parte monográfica del número con un trabajo en el que Ricardo Vea y Mila Pérez presentan las conclusiones derivadas de la aplicación del Modelo “Investors in People” en ocho empresas y organizaciones de la CAPV entre el 2012 y 2015. Estamos seguros de que los trabajos recogidos serán del interés de nuestros lectores y servirán para poner de relieve la necesidad de seguir avanzando en la comprensión de la complejidad que entrañan las labores relacionadas con el liderazgo y dirección de personas en las organizaciones. En la sección reservada a artículos libres recogemos el trabajo firmado por Alberto Charro, una reflexión sobre la naturaleza de los retos que enfrenta la banca española en los próximos años, con una especial atención a la estrategia digital en este contexto. Aprovechamos estas líneas para agradecer a todos los autores su esfuerzo y colaboración, sin el que este volumen no habría podido ver la luz. EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 7-24)

UNA ESPIRITUALIDAD PARA EL LIDERAZGO: QUIÉN HA DE SER LÍDER SEGÚN IGNACIO DE LOYOLA A SPIRITUALITY FOR LEADERSHIP: WHO IS TO BE A LEADER, ACCORDING TO IGNATIUS OF LOYOLA José M. Guibert

Universidad de Deusto RESUMEN

Los modelos basados en líderes religiosos pueden servir de inspiración para renovar las teorías de liderazgo. San Ignacio de Loyola creó en 1540 una institución que ha demostrado ser sostenible durante casi medio milenio. Una reflexión sobre los números de las Constituciones de la Compañía de Jesús que retratan el perfil del que haya de ser superior general de los jesuitas nos descubre multitud de rasgos directamente orientados a la tarea de liderar. Estos rasgos pueden agruparse en seis bloques: la persona religiosa, la persona con valores (caridad, humildad, libertad, rectitud/mansedumbre, fortaleza de ánimo), la persona prudente, la persona gestora, la persona con salud, la persona con imagen. La mayoría de los rasgos que ahí se reflejan siguen teniendo vigencia en un contexto plural y secularizado como el de nuestro tiempo. Palabras clave: Liderazgo ignaciano; Compañía de Jesús; Espiritualidad ignaciana; Valores en la organización; Personas en la organización. SUMMARY

The models based on religious leaders as models can inspire the renewal of leadership theories. Saint Ignatius of Loyola created in 1540 an institution that has proven to be sustainable for almost half a millennium. A reflection on the numbers of the Constitutions of the Society of Jesus that describe the profile of who is to be Superior General of the Jesuits reveals many features directly oriented to the task of leading. These features can be grouped into six blocks: the religious person, the person with values (charity, humility, freedom, righteousness / meekness, fortitude), the wise person, the managerial person, the healthy person, the person with good image. Most of those features are still valuable in a plural and secularized context as that of our time. Key words: Ignatian leadership; Society of Jesus; Ignatian spirituality; Organizational values; Persons in the organization.

En este trabajo presentamos un acercamiento no muy común al tema de liderazgo. Vamos a describir algunos rasgos de un modelo concreto de liderazgo, inspirándonos en un líder religioso: Ignacio de Loyola (Azpeitia 1491, Roma 1556), que creó en 1540 una institución, la

JOSÉ M. GUIBERT

Compañía de Jesús, que ha mostrado ser sostenible durante casi medio milenio. Liderazgo transformacional y de servicio

El liderazgo de personas, normalmente dentro de organizaciones, es un ámbito de atención creciente. Es una función directiva muy relevante y las ciencias del comportamiento y de gestión están renovando las teorías y modelos de liderazgo. Se definen rasgos y características y se busca aplicar los modelos de liderazgo a distintas esferas profesionales (Alvarez, 2014). Si quisiéramos asociar el liderazgo ignaciano a alguno de los modelos que hoy en día más se emplean para estudiar y definir el liderazgo como hecho social u organizacional, podríamos elegir dos de ellos: el liderazgo transformacional y el liderazgo de servicio. El liderazgo transformacional se define a sí mismo como un avance que supera el concepto de liderazgo transaccional (Bass, 1985). El liderazgo que se puede caracterizar como transaccional busca premiar a las personas y sus necesidades básicas con motivaciones externas (premios, castigos). Su objetivo es que las personas cumplan con su desempeño. Está centrado más en la tarea que en las personas. No tiene especial interés en cambiar la organización, su cultura o finalidades. Busca la lealtad de los seguidores y premiarlos, sin cambiar el status quo desde la supervisión y organización de tareas y resultados. Ante este planteamiento, y como una superación del mismo, el liderazgo transformacional se fija en las personas y su desarrollo personal. Los ideales, expectativas, creencias o aspiraciones de las personas seguidoras no son algo indiferente. Se atiende a la persona entera, no a un mero empleado. Se busca generar participación, confianza e implicación para cambiar la cultura organizativa. Más allá de los intereses personales, se fomenta que la persona, con sus actitudes, creencias valores, se implique en la organización. Para ello, la persona líder se compromete personalmente en su gestión y con su ejemplo ha de generar convencimiento e ilusión. El liderazgo de servicio, por su parte, se plantea su tarea como un servicio (Greenleaf, 1970). Este concepto hace que el liderazgo sea una forma de vida más que una técnica de gestión (Linuesa, Ruiz Palomino y Elche, 2014). El servicio a los otros y la satisfacción de sus necesidades son la prioridad mayor. Promueve la sanación emocional en las personas y los medios son tan importantes como los fines. Se piensa en el

UNA ESPIRITUALIDAD PARA EL LIDERAZGO: QUIÉN HA DE SER LÍDER SEGÚN ...

futuro, se quiere dejar un legado a la sociedad y se busca crear más líderes sirvientes (Wheeler, 2012). En resumen, elegimos aquí dos modelos de liderazgo dentro de la gran cantidad de estudios y modelos teóricos que existen. En ambos casos, la persona líder se preocupa de los colaboradores y busca no solo satisfacer sus necesidades básicas sino generar deseos de dar lo mejor de sí mismo para los fines de la organización. Ambos modelos presentan características que coinciden con elementos de lo que se puede denominar liderazgo ignaciano. Espiritualidad ignaciana

Entre los legados de san Ignacio no está solamente la creación de la Compañía de Jesús. Previo a esto está el hecho de que inspiró una forma de vida que ha venido a constituir una espiritualidad cristiana con tintes propios: la espiritualidad ignaciana. En su libro Ejercicios Espirituales recoge una experiencia de transformación personal desde la experiencia de Dios que configura una forma de vida (Ruiz Jurado, 2014). Esta experiencia genera una fuente de motivación y un estilo de vida de servicio y de discernimiento que marcan la existencia de los que caminan por esa senda desde una profunda libertad interior. En los párrafos que siguen reflexionamos sobre un texto concreto, tomado de la parte novena de las Constituciones de la Compañía de Jesús, en el que se retrata el perfil del que haya de ser superior general de los jesuitas (Constituciones, nn. 723-735). Ahí aparecen rasgos muy determinados. Algunos parecen directamente orientados a la tarea de liderar. Otros parecen más centrados en la propia vocación jesuita (Arzubialde, Corella y García Lomas, 1993; De Jaer, 2011). La reflexión que se realiza en este artículo consiste en presentar sumariamente lo que se dice en dicho texto y, sobre todo, contestar a la pregunta de si esta presentación de este elenco de rasgos, del siglo XVI, puede hoy día, siglo XXI, ser un modelo para renovar la tarea de liderazgo. El lector juzgará la relevancia de los ítems aquí presentados y si pueden configurar una mentalidad concreta aplicable hoy al liderazgo. La descripción y comentario de los rasgos clave de la persona que ha de liderar, que es lo que se hace en estas páginas, es sólo una de las partes en las que se basa el modelo de liderazgo ignaciano. Éste incluye, además, elementos que abarcan aspectos relacionados con la misión, los equipos humanos y la relación entre la persona líder y las personas lideradas (Lowney, 2014; Guibert, 2014). Siendo fieles al texto referido de las Constituciones, agrupamos aquí en seis bloques lo que puede resultar inspirador para una persona líder.

JOSÉ M. GUIBERT

Para facilitar la comparación de este análisis con el texto original, en los párrafos que siguen recogemos rigurosamente entrecomilladas expresiones literales que aparecen en el citado texto de las Constituciones. Siguiendo la intuición original, los seis bloques están organizados en orden de importancia o relevancia, de mayor a menor. Como se ve en las páginas que siguen, el primero de los rasgos es explícitamente religioso y los otros son más humanistas. En nuestro contexto laico, aconfesional y plural los rasgos más humanistas parecen que pueden ser más directamente utilizables. Pero de todo se puede aprender. La persona religiosa

El primer rasgo tiene que ver con la experiencia de Dios (“muy unido con Dios nuestro Señor”). Cuando san Ignacio quiere definir cuál es el rasgo principal de la persona líder para su organización, rasgo que se pone en primer lugar en una lista de seis, aparece éste relacionado directamente con la unión con Dios. Se trata de una experiencia muy personalizada y vivida (“familiar en la oración”), más que una opción o alineamiento ideológicos o unos conocimientos teóricos adquiridos por medio del estudio. Estamos ante alguien que reza, y que ahí encuentra a Dios. No sólo busca a Dios para buscar consuelo mediante momentos íntimos de oración sino que esa experiencia afecta a toda su vida y a todo lo que hace (“todas sus operaciones”). Siguiendo la lógica de los modos de oración y del examen de los Ejercicios Espirituales, todo el conjunto de la persona que reza queda enriquecida por esa experiencia de Dios, y todas las dimensiones de la vida quedan cuestionadas, convertidas y sanadas; y con ellas, la vida afectiva y los deseos son ordenados en el divino servicio. Es importante resaltar esto porque la experiencia de Dios no es algo extrínseco a la persona. Es algo que alimenta, ilusiona e inspira interiormente todo lo que hacemos y somos. Vivir esto es lo primero que se busca en un líder ignaciano. Como es de prever, se supone entonces en el líder la capacidad de encarnar lo que hoy en día denominamos espiritualidad ignaciana, es decir, una experiencia personal e intransferible de Dios, “fuente de todo bien”. ¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? Algo importante: esta espiritualidad invita a ver todo en la vida como ocasión de unirse a Dios, todo lo que uno es y hace como parte de nuestro camino y vida en Dios y hacia Dios. Por eso, como el liderazgo es también parte de la vida, el

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liderazgo también es parte de la vida espiritual, algo que puede verse desde Dios, algo que nos puede llevar a Dios, como cualquier otra cosa en la vida. Entonces, pensar en el liderazgo es un ejercicio espiritual. Pensar en cómo lo haces, cómo lo preparas, por qué, qué buscas, qué frutos logras, cómo lo evalúas. Como otras facetas de la vida, el liderazgo se convierte también en un ejercicio espiritual. La vida espiritual da sentido también a la tarea de liderazgo. Lo que ocurra con la persona líder afectará “a todo el cuerpo de la Compañía”. Eso es una responsabilidad. El líder es la persona que más debe influir en una organización, para bien o para mal. En este caso, evidentemente, esperamos que sea para bien. Y si el líder tiene la experiencia de recibir de Dios todo lo bueno que viene de él, eso posibilitará dos cosas. Por un lado, que la organización que lidera también participe de los dones divinos (“mucha participación de sus dones y gracias”). Por otro, eso impregnará un carisma y un potencial a todos los medios que se utilicen (“mucho valor y eficacia a todos los medios que se usaren”). Los medios, que pueden utilizarse mal o ser neutros en la vida apostólica, pueden ser también utilizados con mucho fruto si se utilizan bien, es decir, de manera ordenada. Aquí resuenan intuiciones del liderazgo transformacional, según el cual el liderazgo no trata solo de premiar o castigar sino de hacer que la persona se transforme y transforme también a la organización y su cultura. Esta experiencia religiosa la vivimos hoy en un contexto plurirreligioso, en el que convivimos con personas de distintas religiones y cosmovisiones (entre ellas la agnóstica o la atea). Para el caso de una organización que no sea confesional y para una persona no creyente, lo señalado en este primer bloque tendrá menos relevancia, pues no compartirá o participará de esta experiencia y no querrá hacerlo. Lo que sigue, en cambio, sí tiene un componente humanista mucho más explícito, y será más fácil hacer la adaptación de si lo que se dice para la Compañía de Jesús (una organización religiosa) es válido para otras organizaciones, sean o no confesionales. Es de suponer que un líder ignaciano, aunque no comparte la misma fe en plenitud, sí vive y comparte personalmente muchas de sus dimensiones humanistas.

La persona con valores

El siguiente punto que san Ignacio señala tiene que ver con las opciones personales de la persona líder, pues ha de ser “ejemplo en todas vir-

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tudes”. Y esto resultará ser una “ayuda a los demás de la Compañía”. El segundo bloque de ideas referente al liderazgo tiene que ver, entonces, con la ética y las cualidades personales del líder. La preocupación por la ética está presente en algunas reflexiones actuales sobre el liderazgo y en los intentos de buscar una gestión empresarial más humanizadora (Johnson, 2009; Belda, 2011). Se nos recuerda así que el ejemplo y el testimonio es lo que nos hace creíbles, es lo que tiene capacidad de persuadir y motivar, más que las palabras bonitas o la elocuencia manipuladora. Por otro lado, se nos está diciendo implícitamente que la experiencia de Dios se asocia a las virtudes. En este texto, lo primero que aparece unido a la experiencia de Dios (“muy unido a Dios”) es el ser ejemplo en virtudes. En otras palabras, la experiencia de Dios busca cambiar a uno y mejorar en el servicio, no es una experiencia íntima que no afecta a la propia realidad. Nos invita a asumir nuestra realidad con la ayuda de Dios. La experiencia de Dios es una ayuda para ser mejores y servir mejor, no para vivir cosas extrañas en la intimidad. Quizá la prueba de la calidad de la experiencia de Dios real es el crecimiento en virtudes (Ribadeneira, 1945). San Ignacio cita en este apartado cinco valores que se acercan a la ética o a rasgos de la personalidad que tienen su repercusión en nuestra relación con los demás. Caridad

¿Hay alguna virtud que “en especial debe resplandecer” en la persona líder? San Ignacio destaca dos. La primera es “la caridad para con todos los prójimos”. La caridad queda entonces señalada como la primera virtud de la persona líder. Parece que hemos de ver en un líder mucha bondad. Eso es lo primero en un liderazgo ignaciano. La caridad tiene que ver con el amor (amar a Dios, amar a los prójimos), ser solidario con el sufrimiento, no tener envidia o animadversión, etc. Esa caridad ha de vivirse en especial con los que uno tiene dentro, en los propios equipos (“señaladamente para con los de la Compañía”). Las personas que muestran amor entre su gente son candidatos a ser líderes, según este planteamiento. En muchos estudios sobre liderazgo se destacan distintas habilidades sociales e intelectuales, cualidades psicológicas o de management. Más que otras virtudes intelectuales o sociales, aquí se busca la principal

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característica cristiana: la capacidad de amar. La madre Teresa de Calcuta, en una reunión internacional de líderes empresariales parece que les sorprendió cuando les dijo esto: “¿Ustedes conocen a su gente? ¿Ustedes quieren a su gente?”. Poner amor en las relaciones humanas, también en el trabajo, es un ejercicio espiritual. Para ser el jefe de los jesuitas, la primera virtud es querer a los jesuitas. Lo mismo en otra organización. Lo primero es querer a tu gente. Esto nos recuerda que el liderazgo tiene una dimensión emocional. La persona líder busca promover sentimientos positivos en su gente. Los autores que utilizan el término “resonancia” se refieren a que se busca sintonizar con las emociones de los colaboradores y así promover sentimientos positivos. Esto lleva consigo transparencia y sinceridad (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002). En el texto ignaciano original, curiosamente se destaca la doble dimensión de amar a los de dentro y a los de fuera. Aunque la verdad es que si el amor es verdadero o auténtico, se mostrará con todos y hacia todos. Si se muestra solo con los de dentro, más que caridad, será un interés egoísta, táctico o de supervivencia, que no es amor. La caridad auténtica se muestra hacia todos. Humildad

La humildad es uno de los rasgos humanos que más aparecen en la vida de san Ignacio. Algo que siempre buscó, defendió y fomentó (Grupo de Espiritualidad Ignaciana, 2007). La tentación de buscar la gloria vana y la seguridad de la riqueza o del bienestar material nos acompaña durante toda la vida. Esta tentación también se da en el ámbito de las relaciones humanas, en especial en el ámbito del liderazgo pues supone una situación de poder y de seguridad o reconocimiento personales que son muy peligrosas. De entrada, muy tentadoras. Por ello, es mejor elegir como líder a una persona que sea humilde, a alguien que no quiera el cargo o el reconocimiento. La manera de vencer a los apegos del mundo, la riqueza, la imagen, el honor, etc. es abajarse y humillarse y ponerse en el lugar del último. La única manera de sentir lo que siente una persona humillada es pasar personalmente por un proceso así. Y así uno cultiva una sensibilidad de respeto a los más necesitados y sufrientes. Así la persona es libre. De esta manera, el discernimiento que se hace puede ser auténtico y no un autoengaño o proceso de legitimación de algo desordenado o no bueno.

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Por eso, buscar la humildad, solidarizarse con el último, preferir los últimos puestos, desear acercarse a sentir lo que siente el humillado es la única manera de no caer en la tentación del arribismo o no buscarse más a uno mismo, en vez de servir a la misión encomendada. Esta “humildad verdadera” unida a la “caridad” hacen que la persona sea “muy amable”. No está san Ignacio hablando aquí de la amabilidad en cuanto que uno es afable, educado, afectuoso o complaciente con otros, si no más bien se refiere a ser digno de ser amado, a que te quieran de hecho. Esto es difícil, no depende de ti. ¿Cómo hacer que la gente te quiera? Supongo que siendo buena persona. Nos gusta ver virtudes en otros. En la vida, si somos generosos, nos dan generosidad. Recibes lo que das. Al líder le tienen que amar las personas de su equipo. Hacemos broma cuando decimos que en países como Corea del Norte denominan “amado líder” al jefe del país. San Ignacio también lo decía. Pero lo hacía: si le votaron a él los compañeros como jefe, es que le querían. Y esto es porque él quería a la gente. ¿A quién poner de jefe entonces, según san Ignacio? Al que más puedan amar los súbditos. Ser amable, que te amen. Eso quiere decir que la relación humana entre líder y los que están debajo en la jerarquía es de “caridad” y de “humildad verdadera”. Esto te hace “muy amable” por parte “de Dios nuestro Señor” y por parte “de los hombres”. Según san Ignacio, parece que tanto Dios mismo como nosotros queremos ver esa caridad y esa humildad en las personas. Libertad

Para tener un puesto de responsabilidad hacia otras personas, con la posibilidad de influir en positivo pero también en negativo, ante el riesgo de poder hacer daño personalmente, es bueno haber tenido experiencias de “probación” que hagan a uno caer en la cuenta de cómo es, reconociendo sus puntos fuertes y débiles, aciertos y errores cometidos. La única manera de tener ciertas cualidades es haber sido “probado” previamente. Es muy ignaciano ver la vida como una prueba continua que nos enseña a conocernos y a conocer a los demás. La vida es un continuo “ejercicio” y una suma de “pruebas”. Lo que se pide al líder, como tercera virtud, es “ser libre de todas pasiones, teniéndolas domadas”. En el proceso de crecimiento y renovación, uno ha de conocerse y ha de saber orientar sus “pasiones” como pueden ser el deseo de brillar o triunfar o poseer, o también, por otro

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lado, el tener miedos o querer seguridad a toda costa o ser excesivamente conservador. Si lo que prima no es el servicio a la misión y la confianza en Dios, el deseo desordenado de brillar o el querer asegurarlo todo pueden ser impedimentos para un mejor servicio, pues uno se fija demasiado en sí mismo, más que en lo que uno puede recibir de Dios a través de los demás. La experiencia de la vida, la capacidad de autoexamen, la madurez, el conocimiento de uno mismo, son requisitos necesarios para ayudar a otras personas en lo personal. La libertad interior equilibrada, la vida más o menos sana, el no caer en pasiones desordenadas tiene efectos en el liderazgo. El motivo es que esos desequilibrios personales “interiormente no le perturben el juicio de la razón” a la persona líder. Los juicios que hacemos ante los hechos y las personas y el uso que realizamos de nuestra razón pueden quedar afectados por nuestros desórdenes internos: nuestras manías, nuestras preferencias personales vividas con pasión, nuestras ideologías, nuestros caprichos, nuestros miedos y temores, etc. (Provincia de Loyola, 2012). Además de la perturbación personal que supone la falta de madurez, se puede también hacer daño a otros indirectamente (“que ninguno pueda notar en él palabra que no le edifique”, “que en el hablar sea concertado”). Todos miramos al líder (“espejo y dechado”), que puede hacer mucho bien o mucho daño, con sus virtudes y perfecciones, o con sus vicios y maldades. No se trata de cuidar la imagen con falsedad. Simplemente se busca preocuparse especialmente de las consecuencias de los actos. Rectitud/mansedumbre

La cuarta virtud es más bien doble o, mejor dicho, consiste en saber conjugar dos roles distintos según circunstancias. Esto es un arte. No solo severidad, no solo mansedumbre: “sepa mezclar la rectitud y la severidad necesaria con la benignidad y mansedumbre”. En distintas circunstancias hay que adoptar distintas posturas. Hay que tener la lucidez suficiente para caer en la cuenta de cuándo conviene tener una u otra postura. Dependerá de la situación en la que se encuentre tu interlocutor. Puede aplicarse aquí el dicho que se atribuye a Aristóteles: cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.

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Es decir, ser siempre recto y severo no es el camino. Ser siempre benigno y manso tampoco. La vida pide las dos cosas a la vez: “sepa mezclar”, dirá san Ignacio. La benignidad y mansedumbre son cosas buenas pero a veces no es lo bueno a aplicar. Te pueden manipular y engañar, te pueden utilizar y abusar de ti, aunque seas el jefe. No se puede ceder siempre. Al contrario, no se puede ser siempre recto y severo. Hay que saber perdonar y tragarte tus palabras si hace falta. Donde has dicho “no”, asumir un “sí” sin mostrar especiales ataduras emocionales a las decisiones. Hay que buscar “lo que juzgare más agradar a Dios nuestro Señor”. Y esto puede no coincidir con la rectitud teórica, el orden perfecto, la justicia formal o la verdad exquisita, que a veces hacen daño. Hay que dar a cada uno lo que necesita, que no es a veces lo que pone en los procedimientos de la organización. Y no es fácil tomar estas decisiones. Por otro lado, aquí se incluye la “compasión”. La capacidad de estar afectivamente cerca de las personas, de entenderlas, de situarte en sus problemas y deseos, es una virtud necesaria. En un líder no buscamos solo ideas o posturas acertadas. Buscamos una persona en quien confiar, que nos entienda, que sintamos cerca, que veamos que capta nuestra situación, que resuena con lo que internamente vivimos. El líder, entonces, sale de sí mismo y se sitúa en lo que siente vitalmente la otra persona. En este rasgo aparece con claridad que la persona líder ha de plantearse cómo se relaciona personalmente con los demás (Goleman, 2005). Esa “compasión”, unida a la “caridad” sirve para tomar decisiones difíciles. Las decisiones internas más difíciles tienen que ver con decir no o con reprender o con optar por algo que en principio no beneficia a una persona en concreto, pero sí a la institución. El reto aquí es que “los reprendidos o castigados” reconozcan que el líder procede “rectamente y con caridad”, aunque decida cosas que vayan “contra su gusto”. Cuando se toma una decisión (le doy un trabajo a uno y no a otro, le asigno una clase a una persona y no a otra, le nombro un cargo a uno y no a otro), si es apetecible, el que lo recibe se siente premiado. El que no, ninguneado. El premiado se siente más amigo del jefe; el no premiado, se siente no querido. Se genera una diferencia: uno se siente bien, otro puede sentirse mal. En cambio, si la tarea es una carga pesada y no muy apetecible, el que la recibe se siente castigado, el que se libra de ella, se siente aliviado. El que recibe la carga, siente que el que se libera es más amigo del jefe. Al que sufre una decisión contra su gusto, el líder tiene que hacerle ver que ha actuado honestamente, buscando el bien mayor, que normal-

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mente se traduce en el bien de la institución. Tiene que hacer ver que ha juzgado rectamente “lo que juzgare más agradar a Dios”, y ha de manifestar “compasión” (es decir, no manifieste: ahora te acuerdas, ahora te fastidias, ahora vas a ver quién manda aquí). Esto es lo que más divide a los grupos y genera mal ambiente: yo a mis amigos les hago favores y los que no son de los míos, les perjudico. Pues no. Hay que hacer “lo que más juzgare agradar a Dios”, es decir, actuar con justicia, según el bien común, con una visión global, etc. Fortaleza de ánimo

En la vida hay momentos complicados, pues la vida no es fácil y hay mucho sufrimiento. Lo mismo ocurre con la relación humana. En la relación personal de liderazgo uno se encuentra con lo mejor de las personas. Y con lo peor. Se encuentra con las flaquezas de las personas. Y con las flaquezas de uno mismo. La persona líder ha de tener capacidad de “sufrir las flaquezas de muchos”, y para esto hace falta “magnanimidad y fortaleza de ánimo”. El líder se enfrenta a contradicciones. Lo que funciona en la organización, no genera problemas. Lo que no funciona, los problemas, las inercias que impiden los cambios, las tensiones generadas, eso es lo que llega a la mesa de la persona líder. Para trasladar ánimo a otros, uno ha de tenerlo. Y eso hay que cuidarlo, en los momentos personales de reflexión y en la oración. Previamente, uno ha de haber encontrado, en Dios, en uno mismo y en otros, esa fuerza y ánimo que luego ha de transmitir. Ser referente para otros implica haber encontrado previamente la roca y motivación que primero es referencia para uno. Toca a veces, a pesar de un ambiente en contra, perseverar en las opciones buenas y tener mucha fuerza interior y ánimo. Esta “fortaleza de ánimo” es también importante si uno se enfrenta a proyectos de envergadura por complejidad (“cosas grandes en servicio de Dios nuestro Señor”). Cuando más “grande” sea “la cosa” a la que uno se enfrenta como proyecto, más dificultades surgirán. Nada es un camino de rosas. El reto es “perseverar y no perder el ánimo con las contradicciones”, al realizar dichas “cosas grandes”. Los problemas y dificultades principales vienen de las personas. San Ignacio no menciona aquí las dificultades técnicas o las encrucijadas debidas a la naturaleza de los problemas. Lo que avisa es que tendremos presiones “de personas grandes y potentes” y “ruegos y amenazas” de

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estas personas influyentes. No está hablando de la corrupción del siglo XXI. Pero siempre ha habido y hay sujetos fuertes o débiles, intocables o abordables, poderosos o vulnerables. Y los fuertes, y las personas que influyen más de la cuenta, sean de dentro de la organización o de fuera, querrán imponer su punto de vista. Estas desigualdades que existen en la sociedad y que afectan a nuestras organizaciones no han de hacer que el líder “se aparte de lo que pide la razón y el divino servicio”. No se trata solo de cuidar el desorden interno que puede llevar a perder la razón. Hay que atender el desorden social que hace que los poderosos se quieran llevar el gato al agua. El líder ha de “superar todos estos casos”. Tarea difícil. Si la influencia poderosa que viene de fuera es positiva, para el mayor bien, está bien. Pero a veces no es una influencia o poder ordenado al mejor servicio. Hay que tener fuerza para soportar y resistir esas influencias y presiones, que muchas veces vienen bajo capa de bien. Dentro de este bloque, una última recomendación hace referencia a que estas circunstancias no influyan demasiado en el ánimo de uno. “No dejarse levantar con los prósperos ni abatirse de ánimo con los adversos”. Llama la atención, en este apartado, que san Ignacio recurra a una motivación extraordinaria: “estando muy aparejado para recibir, cuando fuese menester, la muerte por el bien de la Compañía en servicio de Jesucristo, Dios y Señor nuestro”. La verdad es que sube el tono en la argumentación al hablar de “la muerte” para salvar este rasgo del líder. Si lo hace, es que cree que la fortaleza de ánimo ante los poderosos es algo muy difícil de mantener. La persona prudente

Presentados los dos primeros bloques de rasgos, nos situamos ante la tercera característica principal de la persona líder, que tiene que ver con una de las insistencias de la espiritualidad ignaciana: la capacidad de discernimiento. Con este término nos referimos a “la prudencia y uso de las cosas espirituales e internas”. Esto estima san Ignacio más importante que “la doctrina” (muy necesario incluso “para quien tendrá tantos doctos a su cargo”). Es curiosa la utilización de la expresión “uso” al hablar de “cosas espirituales e internas”. Es parecido al término “familiar” cuando habla de la experiencia de Dios. Se trata de tener práctica y experiencia. Hoy hablaríamos de habilidades, competencias, etc.

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La necesidad de esta experiencia de vida espiritual, que incluye prudencia y capacidad de discernimiento, se justifica por varios motivos. Por un lado, “para discernir los espíritus varios”. Con “espíritu” san Ignacio suele referirse a la riqueza y complejidad de la persona: deseos, pensamientos, emociones, estados de ánimo, etc. Se prevé que en el ejercicio del liderazgo habrá temas ambivalentes sobre los que decidir, habrá asuntos que tengan varias caras, habrá muchas cosas que no están en los manuales de procedimiento con reglas claras sobre cómo proceder. Eso provocará en el líder movimientos interiores que habrá que gestionar y saber tratar. Otro de los motivos es “para aconsejar y remediar a tantos que tendrán necesidades espirituales”. Es decir, no solo la persona líder tendrá diversos espíritus y movimientos interiores. Las personas lideradas también tendrán sus debates interiores. No somos máquinas, somos personas. Saber acompañar personalmente, saber estar cerca, ayudar a entenderse, ayudar a tomar decisiones, es también tarea del líder. Se puede ayudar mucho. Pero para ayudar a otros, primero hay que saber ayudarse a sí mismo. Todos tenemos experiencia de ayudar y ser ayudados. Esto es, mostrar nuestros sentimientos, pensamientos y opciones, a veces desordenados o desorientados y recibir de otra persona, desde la libertad, madurez, respeto y sin deseo de imposición, alguna luz, algún criterio, algún ánimo, alguna valoración que aclara el panorama. Las técnicas de acompañamiento personal o las de coaching nos plantean cómo acertar en nuestro apoyo a las personas lideradas (García Domínguez, 2011; Baniandrés, Eizaguirre y García Feijoo, 2011). La autogestión de los propios movimientos interiores será también útil para “la discreción en las cosas externas y el modo de tratar cosas tan varias”. Además, estas habilidades discernidoras con las personas de la organización también han de aplicarse con las personas de fuera: “modo de conversar con tan diversas personas de dentro y fuera de la Compañía”. La tarea de liderazgo por definición es más compleja, y más indefinida y plural, que la mayoría de las tareas de las personas lideradas. Al líder le toca enfrentarse a más situaciones. La gestión de los propios sentimientos espirituales también le servirá para actuar con agentes externos y de ámbitos y situaciones muy diferentes. Dentro de este bloque de características está el “grande entendimiento y juicio” necesarios. Y el “talento” tanto para “cosas especulativas” o “prácticas”. En san Ignacio se ve cierta inteligencia para lo especulativo, pero sobre todo muchísima inteligencia para lo práctico. Se percibe una

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prudencia de maestro para discernir espíritus y delicada discreción para tratar con personas y asuntos muy diversos.

La persona gestora

La cuarta característica hace referencia a “la ejecución de las cosas”. La asociaríamos hoy con capacidades de gestión. San Ignacio pide que el líder sea “vigilante y cuidadoso para comenzar” cosas nuevas. Y, por otro lado, “fuerte para llevar las cosas al fin y perfección suya”. Es decir, que no sea, “descuidado y remiso” para dejar las cosas “comenzadas e imperfectas”. Todos conocemos personas organizadas, que comienzan un tema, lo siguen, lo trabajan, lo persiguen, lo van ejecutando en sus diversas fases y lo terminan. Otros comienzan cosas, pero nunca las terminan, nunca las realizan con satisfacción de la institución. Puede ser por dejadez o puede ser por tener menos capacidades organizativas. Puede tener uno carisma y competencias para otros trabajos muy valiosos y no tenerlos para gestión y organización. La persona con salud

La responsabilidad requiere cierta salud para llevar adelante el peso de los distintos negocios. En cada caso harán falta “las fuerzas corporales que el cargo requiera”. La “salud, apariencia y edad” serán señal de “la dignidad y autoridad” en su caso necesarias. La “vejez” o “juventud” serán las apropiadas para cada cargo, teniendo en cuenta que la “mucha vejez” puede no ser “idónea para trabajos y cuidados” según los cargos, pues hace falta fuerza suficiente y, por otro lado, la “mucha juventud” es síntoma de menos “autoridad y experiencia”.

La persona con imagen

Como última partida de características, y quedando claro que el sexto lugar es el último en importancia, aparecen las cualidades sociales: “el crédito y la buena fama”. Se trata de “cosas externas” que pueden ser de ayuda en lo que respecta a la “autoridad con los de fuera y de dentro”.

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Estas cosas externas son: “nobleza, riqueza, honra”. Coincide con lo que en ética profesional se denominan fines extrínsecos de una profesión. Los fines intrínsecos son los logros sociales que se logran llevando a cabo bien la profesión (mejor educación para todos si los maestros hacen bien su tarea, mejor salud si los médicos hacen lo propio, etc.). Los bienes o fines extrínsecos son el poder, el dinero o la fama, que también se logran realizando uno bien su profesión (Hortal, 2002; Camacho, Fernández, González y Miralles, 2013). Esto es justo lo que san Ignacio pone en sexto y último lugar. Además, añade, para quitar importancia a esto, que hay otros rasgos “más importantes” (los señalados en los otros apartados), de tal manera que aunque estas cualidades sociales “falten”, ello no es impedimento para juzgar la idoneidad del candidato a líder. Corolario

El texto estudiado en este artículo termina con un conocido corolario que sirve de resumen de lo anterior. Por un lado, una opción por las personas virtuosas y la meritocracia: el líder “debe ser de los más señalados en toda virtud y de más méritos en la Compañía”. Esta opción ciertamente sigue siendo muy actual y válida hoy en día. Los rasgos aquí presentados, ya sea la lista de cinco valores como el conjunto de las seis características de la persona líder, pueden discutirse si son estereotipicamente masculinos o femeninos. Quizá resultan más bien ser andróginos, como se señala también en algunos interesantes estudios que buscan en los nuevos modelos de gestión ir más allá de la división masculino/femenino (Gartzia, 2011). Por otro lado, en el resumen final, se señala que, de los rasgos apuntados arriba, se pueden destacar como características principales las que siguen: “no falte bondad mucha y amor a la Compañía” y a la vez “buen juicio acompañado de buenas letras”. Es decir, el primer valor de la lista de virtudes (bondad y amor) y la capacidad de juicio y discernimiento. Para el resto de características, el líder “tendrá ayudas”, que también hay que definir en el sistema organizativo. Queda claro con lo señalado que este modo de liderazgo se acerca más al liderazgo “adaptativo” que al “técnico” (Heifetz y Linsky, 2009). Según estos autores los retos y problemas técnicos tienen soluciones conocidas y a ellos los expertos les aplican criterios ya establecidos y experimentados antes.

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Las cuestiones técnicas no son las que centran la preocupación de san Ignacio. Para eso hay “ayudas”. Los problemas adaptativos son más complejos. Para un problema adaptativo no hay conocimiento previo. Hay que saber identificarlo y hacer las preguntas adecuadas. Esto implica mucha conversación, implicación de las personas y deseo de responsabilizarse. Los implicados son parte de la solución y sus conductas, creencias, valores y esquemas mentales han de cambiar y adaptarse a la nueva situación. Conclusiones

Hemos realizado en estas páginas un análisis de las características del líder ignaciano, según las describe el mismo san Ignacio en el apartado de las Constituciones dedicado al gobierno de la Compañía y a su persona líder. Dicho estudio ha sido casi un análisis de texto que ha querido ser muy fiel al texto original. Aun sabiendo que presentar expresiones del siglo XVI puede resultar contracultural, hemos preferido hacerlo, respetando continuamente dicho texto poniéndolo entre comillas, como se ha señalado arriba, para dejar hablar al mismo texto. Hace falta considerar el conjunto de las Constituciones, no solo las características del líder, para comprender mejor lo que san Ignacio creó cuando quiso generar un cuerpo vivo que aprende y que discierne, como es la Compañía de Jesús. Hemos presentado aquí solo los rasgos del líder por la evidente falta de espacio para un análisis completo de las Constituciones en un artículo de este tamaño y por la significatividad de los rasgos sí presentados. Hemos titulado el artículo con la expresión “una espiritualidad para el liderazgo” porque lo que aquí se ha presentado no se entiende sin una vida personal interior que vaya en línea con lo que se presenta como proyecto de liderazgo. Utilizamos aquí el término “espiritualidad” en sentido amplio, como aquello que define lo interior de una persona, lo que alienta interiormente y que está compuesto por sentimientos, emociones y pensamientos íntimos. Este uso del término “espiritualidad” no hace referencia explícita a una religión, sino a la vida interior que es parte, y enriquece, a todos los seres humanos. Otra cosa es que al término en cuestión podamos asociar un adjetivo concreto (ignaciana, cristiana, budista, etc.) que da un contenido concreto a esa vida interior a la que hace referencia toda espiritualidad.

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La última consideración a realizar es que san Ignacio no era un teórico del liderazgo sino un practitioner. Ni siquiera se utilizaba entonces la palabra liderazgo. No escribía artículos académicos ni realizaba estudios de campo para estudiar científicamente el hecho del liderazgo y aumentar el conocimiento en este campo. Pero él sí fue líder. El texto que hemos analizado aquí se ve a veces como un autorretrato suyo. El mensaje y la persona coinciden. Y ésa es una de las principales lecciones de su liderazgo. Bibliografía

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boLEtin dE EStudioS EconoMicoS Vol. LXXi - n.º 217 - Abril 2016 (Páginas 25-47)

GESTIÓN DEL CAMBIO EN EQUIPOS DIRECTIVOS: LA ASIGNATURA PENDIENTE MANAGING CHANGE IN MANAGEMENT TEAMS : THE UNFINISHED José Manuel Gil Vegas* Presidente de Sinergos deusto business School RESUMEN

Los equipos directivos son la piedra clave de la competitividad de una organización, entre otras razones, porque los resultados son consecuencia de ciertas conductas críticas de la plantilla y la conducta de los directivos tiene un enorme efecto modelador y amplificador sobre la misma. desde esa perspectiva, el artículo muestra un modelo de diez variables desde las que analizar un equipo directivo y en cada una de ellas va mostrando los subfactores que las componen y la configuración que deberían tener en un equipo excelente. Se analizan la composición del equipo directivo, el nivel de formalización, el nivel de integración, la capacidad de orientación estratégica, el nivel de transversalidad, la comunicación, la gestión de consecuencias, el nivel de tensión organizacional, el nivel de compromiso y la capacidad de liderazgo. A partir de estas variables es posible realizar un diagnóstico de un equipo directivo identificando las acciones que debería implementar para subir un peldaño en su proceso de desarrollo. Palabras clave: directivos, comité de dirección, Gestión del cambio, resultados y conducta, modelo. SUMMARY

the management teams are key to the competitiveness of an organization among other reasons because the results are stone consequence of certain critical behaviors of staff and management behavior has a huge and amp modeling effect on it. From that perspective, the article shows a model from ten variables to analyze a management team and each sub-factors is showing that setting up and should be an excellent team. the composition of the management team, the level of formalization, the level of integration, the ability of strategic orientation, the level of mainstreaming, communication, consequence management, organizational stress level, the level of commitment and capacity are analyzed leadership.

* Autor de “Solo a los bebés les gusta que les cambien” (2011). Edit. Lid, Madrid y “El secreto del cambio” (2015). Edit. Lid, Madrid.

JoSé MAnuEL GiL VEGAS

From these variables you can make a diagnosis identifying a management team that should implement actions to move up a step in their development. Key words: Managers, Management committee, change management, results and behaviour, model.

hace ya más de diez años que tom Peters en un seminario para directivos que impartía en Madrid nos proyectaba a los asistentes una transparencia con solo tres palabras: “Soft is Hard”. cada día que pasa vemos como esta idea se va abriendo paso en la gestión empresarial en la que vamos evolucionando desde lo material a lo intelectual, de los resultados a la conducta, de lo tangible a lo intangible, de lo evidente a lo profundo y por supuesto, de lo fácil a lo difícil. La crisis, de la que todavía Europa no termina de recuperarse y, que vista con perspectiva, no es nada más que un cambio evolutivo de escenario1, ha puesto de manifiesto que una gestión basada en los resultados no es suficiente para asegurar el futuro de una compañía; que, aunque sea difícil, necesitamos profundizar más y centrar nuestra atención en aquello que produce los resultados, en la fuente de los mismos. Y a poco que profundicemos nos encontramos enseguida con la evidente realidad de que lo que produce resultados no es otra cosa que la conducta de las personas que componen las organizaciones. Lo que cada una de esas personas hace o deja de hacer en su día a día termina en poco tiempo por traducirse en resultados2. Y este descubrimiento tiene algunos inconvenientes: 1. no estamos acostumbrados en el mundo de la gestión de empresas a centrar la atención en la conducta de los empleados. habíamos acordado que este tema pertenecía al mundo de la psicología y preferíamos no incorporarlo en las ecuaciones de gestión3 2. hay un cierto intervalo temporal entre la conducta y los resultados, de forma que, desde que apreciamos en una organización errores o defectos de conducta, hasta que se resienten los resultados, puede pasar un cierto lapso de tiempo que dificulta la relación de ambas variables. 3. La relación entre conducta y resultados no es directa porque en los resultados influyen otras variables además de la conducta de las personas, aunque ésta sea la que más está bajo nuestro control directo. Ver GiL VEGAS, J.M. (2012). Para profundizar en la diferencia entre resultados y conducta: KELLER, S. y PRicE, c. (2011). 3 Sin embargo Keynes incorporaba ya en sus ecuaciones variables puramente cualitativas referidas a los aspectos emocionales, a las que llamaba “Animal spirits”. Ver AKERLoF y ShiLLER. 1 2

GEStión dEL cAMbio En EquiPoS diREctiVoS: LA ASiGnAtuRA PEndiEntE

Esto nos obliga a preguntarnos acerca de los mecanismos que las empresas tenemos para la gestión de la conducta de las personas que componen la plantilla y la primera impresión es que no es un área en el que tengamos muchas herramientas. Pero sin duda consideramos que esa debe ser una de las principales misiones de los directivos: entre otras cosas menos importantes, esperamos de los directivos que sean capaces de orientar la conducta de sus colaboradores hacia esfuerzos productivos y que sean capaces de corregir esas conductas cuando sean inadecuadas o improductivas. El primer problema que nos encontramos para ello es que la mayoría de las organizaciones no tienen identificados los esfuerzos (conductas) críticos que producen sus resultados. El segundo problema es que lamentablemente los directivos no son conscientes de que su misión más importante consiste justamente en la orientación de la conducta de sus colaboradores4. Y si esto es cierto para todos los mandos intermedios que estructuran una organización, lo es especialmente para aquellos que ocupan la cúpula directiva y que por su posición tienen un mayor efecto multiplicador sobre la conducta de todos los demás. Es por ello que los comités de dirección se convierten en la verdadera piedra clave que sostiene toda la organización. Por tanto, su gestión y su integración resultan ser un magnífico predictor de los resultados de esa organización a largo plazo. Por esta razón, Sinergos ha desarrollado durante los años 2014 y 2015 una investigación cualitativa sobre el funcionamiento de los comités de dirección en la que han participado diez de las más importantes empresas del País Vasco. Sus resultados están todavía sin publicar pero se pueden adelantar aquí algunas conclusiones que nos permiten hacernos una idea acerca de cómo están siendo gestionados actualmente los comités de dirección en las empresas más avanzadas. Lo primero que llama la atención es la creencia inconsciente de muchos directores generales de que el comité de dirección, como equipo, 4 El estilo de dirección más frecuente es el estilo dimisionario, caracterizado por la renuncia a ejercer de forma activa y comprometida el rol de jefe, lo que implica enfrentar rendimientos negativos, resolver conflictos, marcar orientación o dar feed back. una buena parte de los directivos prefieren actuar como técnicos de alto nivel mostrando su expertise sobre el tema y procurando ganarse a sus colaboradores como amigo o técnico experto.

JoSé MAnuEL GiL VEGAS

no requiere demasiada atención. Es algo así como si por tratarse de directivos de alto nivel no hiciese falta una gestión de calidad. En realidad ocurre lo contrario, los directivos son profesionales muy calificados que exigen una gestión de alta calidad. A continuación, se percibe que la gestión que los directores generales hacen de sus equipos directivos está basada en tres factores principales: confianza, salario y resultados. confianza, que mezcla lo personal y lo profesional, y que se basa en una lealtad que se da por supuesta y en la creencia de que el directivo no traicionará los valores y/o los intereses del director general. Sin embargo, en algunas ocasiones se produce una situación extrema en la que los intereses del director general y los de la empresa no coinciden exactamente. Llama la atención que en esas tesituras los directivos tienden a alinearse más con el director general que a defender los intereses de la empresa. El salario resulta ser otro importante eje de gestión: se entiende que una persona a la que le encargamos tan altas responsabilidades debe estar bien pagada, pero en realidad se están pagando también otras cosas: nivel de compromiso, lealtad, dedicación, etc5. Y los resultados son el frente de batalla que determina, entre otras cosas, la confianza que el director general deposita en cada directivo. Aunque se dan casos contradictorios de directivos con malos resultados que son mantenidos y defendidos a lo largo del tiempo por su jefe, lo normal es que esto no sea así. Esta gestión de resultados implica una gran delegación: mientras el directivo consiga resultados…no vamos a entrar demasiado en cómo hace las cosas. Sin embargo, cómo hace las cosas es tan importante o más que los resultados que consigue, entre otras razones porque puede estar logrando resultados hoy a costa de los resultados futuros de la compañía o en contra de los valores de ésta. Los grandes puntos débiles de la gestión de los equipos directivos son la comunicación, la gestión por consecuencias y la transversalidad que veremos a fondo más adelante. Y los principales puntos fuertes son el compromiso, el liderazgo y la formalización. Mostramos a continuación una propuesta de modelo de comité de dirección compuesto por un conjunto de diez dimensiones, cada una de las cuales se descompone en un conjunto de subfactores. 5 no hay una correlación significativa entre salario y resultados: cuando los resultados son altos se achacan a la gestión directiva, pero cuando los resultados bajan, se achacan a variables externas como el mercado, y los salarios se mantienen.

GEStión dEL cAMbio En EquiPoS diREctiVoS: LA ASiGnAtuRA PEndiEntE

disponer de un modelo de gestión de un equipo directivo nos ofrece un marco teórico compuesto por diez perspectivas diferentes, excluyentes y complementarias que nos permite diagnosticar la situación en la que se encuentra un equipo concreto e identificar los objetivos que debe superar para evolucionar hacia el siguiente nivel de desarrollo. Estas diez dimensiones son las siguientes:

1. Composición: Selección de participantes: cantidad y calidad de los mismos.

incluye los subfactores: a) cantidad de personas b) nivel de los directivos: experiencia, formación y perfil c) Representatividad organizativa d) claridad organizativa Es evidente que la estructura que adopte un comité de dirección condiciona su eficacia. cuando está compuesto por demasiadas personas se dificulta la toma de decisiones; si son pocas, no aportan la riqueza y variedad de ideas y perspectiva suficiente. Pero no es solo una cuestión de cantidad sino también de calidad: el nivel de formación de esos directivos, su experiencia profesional, la adecuación de su perfil son críticos. E independientemente de la cantidad y calidad de las personas que lo compongan, hay dos variables que resultan especialmente relevantes: la representatividad y la claridad organizativa. La primera hace referencia a que estén adecuadamente representadas las principales áreas de la organización: que no haya duplicidades ni huecos vacíos en esa representación. La segunda variable tiene que ver con el rol que el comité de dirección juega en la organización: que no haya otros foros o grupos con objetivos o misiones parecidas, que puedan producir confusión o duplicidad de objetivos y recursos. Los comités de dirección más avanzados están compuestos por las personas que aseguran la representatividad de todas las áreas claves de la empresa, en un número entre 5 y 10. todos ellos deben tener la experiencia, el perfil y la formación adecuados al nivel de la empresa. no es necesario que todos sean titulados por harvard, pero sí que tengan la cualificación que garantice la adecuada cobertura de su puesto de trabajo. No debe haber otros foros con objetivos o misión parecidos en la organización que generen confusión al respecto. Los diferentes miembros del comité de dirección deben tener un mismo nivel jerárquico

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(excepto el director general, lógicamente). En ese sentido no tiene sentido incorporar por cada área a más de un directivo y menos si se trata de subdirectores o directivos de segundo nivel. Esta práctica, que con frecuencia se realiza con la intención de ampliar el nivel de compromiso y facilitar la comunicación, termina por generar cierto “puenteo” con el directivo principal de cada área y dificulta la dinámica del comité.6

2. Formalización: nivel de definición, aprobación oficial y plasmación por escrito de un conjunto de elementos básicos que garantizan la estabilidad en el funcionamiento del comité de dirección.

incluye los subfactores: a) calendario de reuniones b) convocatoria de reuniones c) Actas de reuniones d) Misión del comité de dirección e) Mecanismos de toma de decisiones en el seno del comité de dirección f) Sistemas unificados de reporte de cada componente hacia el comité de dirección g) cuadro de mando del comité de dirección h) Sistema de seguimiento de compromisos adoptados en el seno del comité i) definición de los niveles de rendimiento mínimo de los miembros del comité j) calendario y contenido de los reportes periódicos con el director general La excesiva burocracia se convierte en un obstáculo para el desarrollo de los equipos y de las organizaciones, pero el extremo contrario denota inmadurez y falta de estructura. El punto intermedio está en formalizar únicamente aquellos aspectos nucleares y críticos que garantizan el funcionamiento estable de cualquier equipo u organización. Los diez elementos señalados en los subfactores constituyen el conjunto de los elementos básicos que deben estar formalizados en un comité de dirección adecuadamente estructurado. 6 Se puede conseguir el mismo efecto sobre el compromiso y la comunicación constituyendo un segundo foro con objetivos bien definidos y distintos que se convoque con una periodicidad menor.

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El calendario, actas y convocatoria de las reuniones permiten que el equipo tenga una dinámica previsible y estable de reuniones y de seguimiento de las mismas. La misión del equipo resulta un elemento básico e indispensable. Es la respuesta a la pregunta de ¿para qué existe el comité de dirección? ¿cuál es su papel en la organización? Paradójicamente, no son muchos los comités de dirección que han respondido de forma explícita esta pregunta tan básica. La mayoría ha dado por supuesto que esa misión está clara aunque no haya sido formulada nunca y aunque la respuesta que a la misma da cada uno de sus miembros sea diferente. Pero tener clarificado y formalizada la misión del equipo es importante, entre otras razones, para diferenciar bien el papel y las competencias del comité de dirección de otros órganos similares que pudiera haber en las organizaciones: consejos de administración, consejos de dirección, grupos de segundo nivel, etc. Los mecanismos de toma de decisiones es otro de los aspectos que con frecuencia no están formalizados en las empresas y que constituyen una de las fuentes de insatisfacción en algunos miembros de los comités de dirección y el origen de no pocos problemas de decisión. Se trata simplemente de definir y aprobar colegiadamente7 y de forma transparente las normas que se van a seguir para adoptar las decisiones en el seno del comité. hay que empezar por clarificar qué decisiones corresponden al comité y cuales al director General o a cada uno de los directivos. Asumimos que es el propio director General el que tiene la capacidad de decidir cuándo una decisión es tomada por él mismo, por algún directivo individualmente o de forma colectiva por el grupo8. Pero cuando se da el último caso es necesario tener clarificadas algunas cuestiones como: ¿se decidirá por unanimidad, por consenso o por mayoría?9 Y en este último caso, el voto de todos los miembros ¿vale lo mismo? o, por ejemplo, ¿el del director General debe tener más peso? Algunos 7 Es cierto que también caben modelos menos participativos en los que las normas vengan impuestas por el director general y a los miembros del comité se les obligue a aceptarlas como condición imprescindible para poder pertenecer al mismo, pero si se hace de forma participativa, la aplicación de las normas será mucho más rápida y sencilla. 8 tAnnEnbAuM, R. y SchMidt, W. h. (1973). 9 Sólo existen tres posibles métodos de toma de decisiones en grupo: unanimidad, consenso o mayoría.

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directores Generales prefieren no clarificar estos puntos para así poder moverse con facilidad entre las diferentes opciones en cada caso, pero con frecuencia lo que debería ser una ventaja para ellos se convierte en un inconveniente al dificultar la toma de decisiones colegiadas. Los sistemas unificados de reporte de cada miembro al comité de dirección y el cuadro de mando, son un punto importante porque muchos comités centran su actividad grupal en la revisión de la información que les llega desde cada área o departamento10. Si no está estructurada esa información, cada directivo puede filtrar la información que hace llegar, sustrayendo al comité los aspectos más negativos de su gestión o abocando al comité a decidir sobre aspectos interesados. La tecnología nos permite hoy que cada área complete un esquema de información objetiva previamente definida que nos proporcione a todos una panorámica sintética, completa y objetiva de la situación real de la organización.11 El sistema de seguimiento de compromisos asegurará que el equipo es eficaz y que el tiempo no hace que se pierdan compromisos adoptados individualmente por los directivos o colectivamente por todo el comité. Permitirá que el director General haga el adecuado control de esos compromisos y que cuando un directivo se comprometa a algo tenga la seguridad de que se tendrá que cumplir porque se le pedirá cuentas de ello. Especial atención merece la necesidad de tener definidos los indicadores de rendimiento mínimo de cada directivo. hay una extendida creencia semiinconsciente de que los directivos no necesitan ser dirigidos, que se trata de profesionales maduros que deben centrarse en dirigir ellos a otros y que por tanto tienen capacidad suficiente para dirigirse a sí mismos. Pero la realidad es que no es una cuestión de capacidad. todos tenemos necesidad de consensuar con nuestros jefes lo que esperan de nosotros. Entre otras cosas para evitar tener que adivinarlo. 10 una de las primeras etapas de un comité de dirección es la etapa informativa. En esa etapa apenas se toman decisiones colegiadas y la actividad del grupo consiste en compartir información de cada una de las áreas o departamentos con el objetivo de proporcionar a cada directivo una cierta visión global de la organización. 11 Lo ideal sería que, superada la etapa informativa, cada miembro del comité profundizase previamente y de forma individual en esos datos y que las reuniones se centren en el debate de ciertos puntos críticos.

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3. Integración: nivel de evolución alcanzado como equipo, como consecuencia de los recursos invertidos en su desarrollo.

incluye los subfactores: a) nivel de madurez b) nivel de confianza c) Acciones de team building d) Sistemas de feed back e) Formación permanente f) inteligencia colectiva: capacidad de pensar juntos y obtener conclusiones integrativas g) divergencia de pensamiento: capacidad de poner encima de la mesa ideas o conceptos diferentes a los aceptados mayoritariamente creo que nadie discutirá que uno de los factores determinantes de la eficacia de un grupo de directivos es su nivel de evolución como equipo. no vamos a detenernos en el profundo sentido de la palabra “equipo” pero este factor se refiere justamente al nivel de madurez que un grupo ha obtenido en el camino de convertirse en un verdadero equipo. cualquiera que haya tenido la suerte alguna vez en su vida de vivir una auténtica experiencia de equipo sabe que resulta tan satisfactoria que algunos profesionales se pasan la vida profesional buscando repetirla. Y también sabemos que lograr que un grupo se convierta en un auténtico equipo no es solo cuestión de tiempo. Es necesario trabajarlo y eso implica invertir recursos en acciones de team building, aplicación de sistemas de feed back y formación permanente. El nivel de confianza entre los miembros del grupo es un magnífico indicador de la evolución de ese grupo. confianza entendida de una forma mucho más comprometida que el simple acceso fácil y relajado a los demás. hace referencia a la tranquilidad de saber que se pertenece a un grupo en el que se te comprende, se te protege y se te ayuda, como proporcionado pago a la renuncia de tus propios intereses personales o departamentales en favor de los intereses comunes del equipo. El primer problema con que nos encontramos en la mayoría de las organizaciones es que la identidad del grupo directivo está algo más que diluida. Se ve muy claro cuando hacemos a los directivos una sencilla pero comprometida pregunta: ¿cuál es tu equipo? Si les dejamos elegir entre dos opciones: a) el equipo que constituye el mismo con sus colaboradores directos y b) el equipo dirigido por el director General en el que él es un miembro más, la respuesta mayoritariamente elegida es la

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primera opción: es decir, la mayoría de los directivos consideran que su equipo es el que componen ellos con sus colaboradores. una organización adecuadamente integrada no permitirá que permanezca en su seno un directivo que mantenga una postura tan equivocada y que no sea consciente de que su verdadero equipo, en el que debe sentir los colores por encima de cualquier otro, es el comité de dirección. habitualmente, que un directivo considere que su equipo principal es el que forma con sus colaboradores puede no originar problemas y, si el directivo es algo habilidoso, puede ser capaz de sobrevivir bastante tiempo intentando compatibilizar la lealtad a ambos equipos; pero tarde o temprano, aparece en el seno del comité de dirección una decisión comprometida e incompatible, como por ejemplo la necesidad de reducir personal, en la que se pondrá de manifiesto con claridad dónde está el corazón de cada uno. Los directivos conscientes de que su lealtad principal debe ser a la organización, no dudarán en ofrecer sacrificar a sus propios colaboradores si es necesario, mientras que los directivos que sienten que su lealtad se debe a su equipo de colaboradores defenderán los intereses de éstos a capa y espada. un subfactor especialmente relevante es el que hemos denominado “inteligencia colectiva” y que consiste en la capacidad del equipo para pensar juntos como si se tratase de un solo cerebro. no es fácil alcanzar ese nivel de sintonía, pero si se logra, se consigue la plena eficacia de un equipo. Exige que cada uno de los miembros del equipo aprenda a escuchar12 a los demás con profundo respeto hacia sus opiniones, que sea capaz de valorarlas y de integrarlas con las suyas generando ideas nuevas en el cruce de todas ellas. Y otro aspecto que muestra un alto nivel de evolución del equipo es la capacidad de generar ideas divergentes. Ahora es muy frecuente oír hablar en las empresas de “alineamiento”. Algunos directivos les exigen a sus colaboradores un “alto nivel de alineamiento” y les dan feed back sobre el mismo. Pero ¿qué significa exactamente alineamiento? Podemos sintetizarlo en “compartir las mismas creencias, las mismas ideas, los mismos valores”13. Es entendible que cuando en un grupo todo el mundo piensa igual, la gestión del director es mucho más fácil. A corto plazo. Porque no hay opiniones divergentes que haya que rebatir o supe12 La escucha activa resulta una competencia especialmente importante para trabajar en equipo y no suficientemente valorada en los procesos de selección o de assessment center. 13 Se trata de compartir un mismo paradigma imperante en el grupo.

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rar y no se hace necesario utilizar estilos autoritarios con el elevado coste que tienen. Pero hay que tener cuidado con el concepto de alineamiento porque tiene un grave inconveniente: los análisis no incluyen aquellas opiniones o aquellos aspectos de la realidad que, siendo importantes, no son coincidentes con la opinión o las creencias de la mayoría. Y eso puede generar decisiones erróneas. tenemos un buen ejemplo en el fracaso del trasbordador espacial challenger. El 28 de Enero de 1986 la nave explotó segundos después de despegar provocando la muerte de los siete miembros de la tripulación. La comisión nombrada por el Presidente de Estados unidos para investigar las causas del accidente concluyó que la causa directa fue el fallo de una junta tórica de su cohete acelerador sólido. Pero la comisión descubrió que “desde 1977 los ingenieros habían estado al corriente de los problemas de las juntas tóricas así como de sus consecuencias catastróficas” y sin embargo se tomó la decisión de lanzar el cohete porque nadie se atrevió a poner a última hora el problema sobre la mesa echando por tierra todo el trabajo de preparación realizado.14 Es evidente que los extremos no son deseables y que por tanto un cierto nivel de alineamiento es no solo necesario sino imprescindible para que las organizaciones sobrevivan, pero deberíamos ser capaces de reducirlo a los aspectos más nucleares de la organización y de hacerlo convivir con un alto grado de divergencia de pensamiento en todos los demás aspectos.

4. Orientación estratégica: nivel de orientación al largo plazo frente al corto y capacidad de generar y trasmitir visión.

incluye los subfactores: a) orientación a largo plazo b) Visión c) debates estratégicos Si los comités de dirección no centran su atención en la estrategia surgen dos preguntas inquietantes: 1. ¿A qué se están dedicando prioritariamente? 2. ¿quién está generando y vigilando la estrategia? 14

hEPPEnhEiMER, t. A. (1998).

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La respuesta a la primera pregunta es obvia: a temas operativos, normalmente muy centrados en el negocio a corto plazo. La segunda pregunta pone encima de la mesa un problema lamentablemente muy frecuente: de la estrategia no se está preocupando nadie de forma profesional, rigurosa y continua. En algunas empresas hacen el esfuerzo de confeccionar cada año un plan estratégico que con frecuencia está abocado a quedarse cogiendo polvo en una estantería y a verse superado al día siguiente por los acontecimientos (no previstos) del mercado. Los más osados defienden esta situación aduciendo que el mercado está tan cambiante que no tiene sentido confeccionar planes estratégicos. Y es cierto que ahora es más difícil que nunca prever lo que va a ocurrir, o planificar a más de tres años, pero ésto no es excusa para no pararse a pensar y hacerlo de forma ordenada y continuada. Precisamente porque el mercado está agitado por fuertes turbulencias es más necesario que nunca tener una hoja de ruta muy clara y adaptarla a las circunstancias con una frecuencia mayor. un buen indicador del componente estratégico del comité de dirección es el tiempo que dedica a debates estratégicos y su resultado se puede ver con claridad si analizamos cómo verbalizan la visión de la empresa las diferentes personas que componen la plantilla. Si tienen una idea común y clara de hacia dónde se dirige la empresa o por el contrario aportan explicaciones confusas y diferentes. Las mejores prácticas nos indican que el contenido de las reuniones debe tener al menos un 60 % de componente estratégico o de largo plazo asistido por indicadores objetivos y sistemas de inteligencia competitiva, que debe estar definida la visión y el proceso estratégico y revisarse periódicamente.

5. Transversalidad: capacidad para superar las barreras departamentales y funcionar como un solo ente coordinado.

incluye los subfactores: a) dirección colegiada: sentimiento de responsabilidad por el funcionamiento de toda la organización, más allá del área o departamento de cada directivo. b) colaboración interdepartamental c) Proyectos transversales: cantidad y envergadura de proyectos que involucran a varios departamentos.

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La capacidad de trabajar trasversalmente en una organización es un magnífico indicador del nivel de madurez del equipo directivo porque supone la superación del trabajo basado en objetivos departamentales. trabajar transversalmente implica que directivos y colaboradores son capaces de colaborar con departamentos diferentes a los suyos propios y eso exige renunciar parcialmente a objetivos individuales o de grupo.15 El nivel de conducta colaborativa de los empleados de un departamento no es sino un reflejo de la actitud que su directivo principal muestra frente a la colaboración con otros departamentos. con frecuencia se observa que tensiones personales entre dos miembros del comité de dirección se traducen en conductas defensivas y culpabilizadoras de sus equipos entre sí, que encuentran en la confrontación no solo una fuente de conductas tóxicas importante sino también una buena batería de justificaciones para las propias ineficacias. Se trata de una dimensión que suele puntuar bajo en casi todas las organizaciones y que correlaciona bastante bien con el nivel de evolución cultural de las mismas. Las organizaciones más primitivas consideran aceptables niveles de colaboración bajos y ni siquiera se plantean la exigencia de esa colaboración, mientras que las organizaciones más evolucionadas muestran un número de proyectos transversales mucho más alto y consideran que las actitudes y conductas no colaborativas son inaceptables. un alto nivel de transversalidad implica un fuerte ahorro de costes porque evita estructuras duplicadas y supone una mejor gestión de los recursos. A nivel de comité de dirección la transversalidad se traduce en una forma colegiada de entender la dirección de la organización. Esto supone que cada directivo no se siente solo responsable de la actuación de su equipo de dirección sino que es consciente de que forma parte indivisible de un equipo responsable de la dirección de toda la organización, por tanto no son admisibles decisiones o conductas que pongan los objetivos o los beneficios propios o de un departamento por encima de los del conjunto de la organización. 15 Las organizaciones generan un sentimiento de identidad y pertenencia a varios círculos concéntricos de forma que el nivel de compromiso con la propia unidad de trabajo a veces se impone al compromiso con la organización global.

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6. Comunicación. capacidad de comunicar y dirigir al resto de la organización eliminando el nivel de toxicidad y rumores.

incluye los subfactores: a) comunicación vertical descendente b) nivel de toxicidad c) nivel de rumores La comunicación interna es un componente imprescindible en cualquier proceso organizativo porque al final es la principal herramienta para la dirección de personas, es decir para la dirección de las organizaciones. Y sin embargo no se le está prestando la atención que merece. Es verdad que la mayoría de las organizaciones a lo largo de su historia han implementado algunas medidas para fomentar la comunicación, pero también es verdad que en cualquier encuesta de satisfacción o de clima laboral, la comunicación sigue apareciendo como uno de los puntos débiles, casi sin excepción. Y especialmente, la capacidad de un comité de dirección para comunicar con toda la plantilla resulta casi siempre deficiente. con frecuencia, la dirección minusvalora su papel en este proceso esencial y espera que otros componentes de la empresa (mandos intermedios, departamento de recursos humanos o departamento de comunicación) le hagan el trabajo y se conviertan en emisores de comunicación. Pero nadie puede dar lo que no tiene y por tanto los mandos intermedios o los departamentos involucrados en este tema no disponen de los significados ni de los contenidos adecuados en cantidad ni en calidad como para hacer correctamente esta labor ni tienen la capacidad de generarlos16. Y es que la comunicación interna no se puede delegar. El comité de dirección debe convertirse en una fuente periódica de mensajes que deben ser trasladados a toda la plantilla de forma rápida y fiable para poder garantizar su capacidad de dirigir la organización. cuando no lo hace, otros llenan ese vacío, por supuesto con otros intereses y con otros mensajes, no siempre coincidentes con los intereses de la dirección. no debería extrañar, por tanto, que a veces se encuentren en las cabezas de algunas personas de los niveles más bajos de la organización, creencias y paradigmas muy diferentes a los que la organización hubiese deseado. 16 Pueden generar contenidos parciales limitados a su área de competencia, pero eso no sustituye la responsabilidad de la dirección de la empresa de generar los mensajes necesarios para alinear a toda la plantilla con la estrategia, la cultura y el cambio.

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de todos los canales posibles, el más adecuado para trasladar la comunicación interna es, por excelencia, el jerárquico, es decir, el compuesto por los diferentes niveles de mandos intermedios. Sin embargo, en la mayoría de las empresas ese canal está un tanto bloqueado y a veces atrofiado. El problema suele ser complejo: no recibe la información ni la atención adecuada y por tanto no trasmite ni en la cantidad ni en la calidad esperada. Ante esto, algunas organizaciones han optado por el atajo: montar sistemas de comunicación interna directos dirección-trabajadores por la vía de revistas, pantallas o reuniones directas, que consiguen paliar en parte el problema, pero que no constituye en tratamiento adecuado a largo plazo. Las experiencias más exitosas de comunicación interna se basan en tres grandes premisas: a. La revitalización del canal de mandos intermedios, proporcionándoles la formación adecuada, los mensajes, los medios y las consecuencias adecuadas para que hagan correctamente su labor. b. El contacto directo y personal de los miembros de la dirección con los componentes de la plantilla, no sustituible por ningún otro medio. c. La bidireccionalidad de los canales de comunicación, de forma que se garantice la comunicación ascendente a la vez que la descendente. Respecto a los contenidos, parece claro que hay que garantizar unos mínimos en los siguientes apartados: 1. comunicación para la identidad y el compromiso: – Estrategia de la organización – cultura y valores – Resultados, evolución, inversiones y previsiones de la organización – Estructura organizativa, e incorporaciones y bajas – Proyectos corporativos principales y estado de los mismos – Productos y marcas 2. comunicación para la orientación al mercado: – clientes: situación, nivel de satisfacción, nueva contratación y proyectos comerciales y eventos – Proveedores: información relevante – Situación del mercado – competencia 3. comunicación para la integración y la orientación a resultados: – Misión del Pt (Puesto de trabajo), ámbitos de responsabilidad prioritarios e indicadores de rendimiento mínimo

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– condiciones laborales y normas de actuación - objetivos individuales y grupales - Feed back sobre el rendimiento - nivel de satisfacción - Expectativas profesionales, desarrollo, competencias, etc. 4. comunicación transversal y colaborativa – otros departamentos: objetivos, líneas de actuación y principales proyectos – Proyectos transversales El nivel de toxicidad y el nivel de rumores son buenos indicadores de la capacidad de comunicación de una organización. Las personas necesitan un cierto nivel de comunicación para sentirse bien y, si esa comunicación no llega por los canales adecuados, esa necesidad se cubrirá con información proveniente de otras fuentes y ligada a otros intereses.

7. Consecuencias: capacidad de definir y aplicar consecuencias positivas y negativas a las conductas adecuadas e inadecuadas, lo que reducirá la frecuencia de estilos de dirección dimisionarios.

incluye los subfactores: a) Análisis de consecuencias b) definición de consecuencias c) Aplicación de consecuencias La gestión de consecuencias es uno de los principales factores generadores de cultura y uno de los mayores condicionadores de la conducta de las personas. cuando hablamos de consecuencias nos referimos a “lo que ganan o lo que pierden” las personas por realizar una conducta adecuada o una conducta inadecuada en el ámbito de una organización concreta. El cruce de estas cuatro variables nos arroja un cuadro de este tipo: consecuencias positivas

consecuencias negativas

Conductas adecuadas

Conductas inadecuadas

Reducir

incrementar

Reducir

Pongamos un ejemplo: cuando un colaborador se esfuerza al máximo por sacar un proyecto adelante obtiene una serie de recompensas, pero también una serie de inconvenientes. Gana, por ejemplo, la posibilidad de que su jefe le reconozca el esfuerzo, sin duda obtendrá una cierta

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satisfacción personal y, en una empresa adecuadamente sana, puede obtener también el reconocimiento de sus compañeros; quizá obtenga también algún tipo de recompensa económica si dispone de un sistema de salario variable. Pero, en cambio, también puede ocurrir que la especial dedicación de tiempo al proyecto le origine problemas familiares, que no disponga de tiempo para practicar su hobbie habitual, que, en grupos tóxicos, sea objeto de algún tipo de crítica por parte de algunos compañeros o que incluso se le acumule el trabajo ordinario para más adelante. La conducta de cada persona está claramente influida por la capacidad que todos tenemos de anticipar las consecuencias que esta conducta nos va a reportar. Por tanto un comité de dirección que aspire a liderar la cultura de una empresa debería ser muy consciente de cuál es el panel de consecuencias que están provocando la conducta y cultura actuales de su organización y aspirar a cambiarla. cuando los principales directivos hacen una reflexión conjunta al respecto y se ponen de acuerdo en aplicar consecuencias positivas y negativas a ciertas conductas, se producen cambios en la empresa muy rápidos y espectaculares.

8. Tensión: capacidad de tensionar la organización dotando de objetivos retadores a sus miembros y haciendo el seguimiento adecuado sin tensionar excesivamente.

incluye los subfactores: a) Análisis permanente del nivel de tensión b) capacidad de incrementar el nivel de tensión c) capacidad de distensión d) definición y seguimiento de objetivos retadores para el máximo número posible de personas en la organización La tensión organizacional es una variable que algunos autores como J. KottER17 han puesto de relevancia desde hace algún tiempo. consiste en generar en todo el grupo humano de una organización la sensación de urgencia por el cambio. Se logra incrementando el contacto entre todas las personas de la organización y el mercado y dotando al máximo número posible de personas de objetivos retadores relacionados de forma directa con el negocio, de forma que se genere en la plantilla un efecto 17

KottER, J.P. (2009).

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motivador que movilice al máximo su potencial y sus capacidades y que les inspire para actuar de forma dinámica y urgente aprovechando de forma ágil las oportunidades que ofrece el mercado. El nivel de tensión organizacional no debe ser muy bajo ni demasiado alto. utilizando el símil de las cuerdas de una guitarra, si la tensión es excesiva las cuerdas se rompen y si es demasiado bajo, no suenan. En las empresas si el nivel de tensión es excesivo18 se produce demasiado estrés negativo que bloquea y dificulta los resultados, pero si el nivel de tensión es demasiado bajo no se aprovechan adecuadamente los recursos de la organización y se produce un nivel de motivación bajo. Podríamos decir que la relación entre el nivel de tensión y los resultados sigue la siguiente curva, gráfico 1. Gráfico 1

Resultados

Relación entre Resultados y tensión organizacional

4 3 2 1 0

Nivel de tensión

Generalmente, las organizaciones tienden a tener niveles de tensión más bajos de lo que sería adecuado, pero en todo caso es responsabilidad del comité de dirección aplicar a los diferentes grupos organizacionales el nivel de tensión correcto.

18 J. Kotter habla de “falso sentido de la urgencia” haciendo referencia a aquellas actitudes que se caracterizan por un alto nivel de enojo y que generan mucha actividad, pero mal encaminada y que no se traduce en resultados.

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9. Compromiso: calidad de la relación que une a cada uno de los miembros del comité de dirección. incluye los subfactores: a) compromiso con la organización b) compromiso con el director general c) compromiso con el puesto de trabajo d) compromiso con el comité de dirección obviamente el nivel de compromiso es un factor relevante en el rendimiento de un equipo de dirección porque condiciona sustancialmente la conducta de sus componentes y a su vez es una condición imprescindible para poder calificar como “equipo” a un grupo. Pero es necesario diferenciar cuatro dianas diferentes de compromiso que una misma persona puede tener: el compromiso con la organización en su conjunto, con su puesto de trabajo en concreto, con el director General o con el conjunto del comité de dirección. Generar compromiso no es fácil ni barato porque exige reciprocidad. una vez más la responsabilidad recae en el director general que debe ser el encargado de iniciar el proceso dando muestras fehacientes de su compromiso con los directivos. hay que tener cuidado de que ese compromiso no implique complacencia o bajo nivel de exigencia, especialmente con los resultados.

10. Liderazgo: capacidad del director general para ejercer el liderazgo real del equipo.

incluye los subfactores: a) Liderazgo reconocido b) Estilo de dirección adaptado a la situación c) capacidad del líder para desarrollar el equipo d) Líder como modelo e) Líder gestor del cambio f) Energía del líder Entendiendo el liderazgo como “la capacidad de transformar una visión en realidad”19, y utilizando para su desarrollo el modelo de liderazgo de J. Kotter, este factor mide la capacidad de un director general para liderar a su equipo. 19

bEnniS, W. (2008).

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Si en términos generales podemos afirmar que un grupo humano siempre es más eficaz si está dirigido, en el caso de un comité de dirección podemos concluir que si no está adecuadamente dirigido es imposible que pueda alcanzar la categoría de equipo. Por eso, la primera condición es que el liderazgo del director general sea aceptado y reconocido por todos los miembros del equipo. El segundo subfactor hace referencia a la capacidad del director general de utilizar con flexibilidad diferentes estilos de liderazgo situacional, de forma que adapte su estilo a las variables situacionales más relevantes20. El tercer subfactor analiza la capacidad del director general para hacer evolucionar el equipo invirtiendo para ello los recursos necesarios. La capacidad del líder para dirigir en base a su propia conducta y por tanto actuar como modelo está a la base del cuarto subfactor. Y el quinto mide la capacidad del director general de anticiparse a los cambios del entorno e impulsar los cambios internos necesarios para asegurar la adaptación del equipo de dirección a los cambios más relevantes.21 El último subfactor hace referencia a una capacidad transversal del líder: el estilo de utilización de su propia energía. Los líderes nerviosos o apáticos no resultan eficaces. Se hace necesario un estilo de liderazgo tranquilo y enérgico. En este sentido se busca un líder: relajado, equilibrado y centrado emocionalmente pero con capacidad de tomar decisiones a tiempo, que actúa inmediatamente y que acepta un nivel de riesgo razonable. un líder que escucha, piensa y se muestra flexible pero a la vez corrige inmediatamente, felicita con entusiasmo y genera ilusión.

Epilogo

Si aceptamos que el comité de dirección es el equipo más importante de cualquier organización y con frecuencia uno de los recursos más caros y con mayor capacidad de influencia en los resultados, cabe preguntarse si le estamos prestando la suficiente atención y si estamos invirtiendo en su desarrollo una cifra proporcional a la que invertimos en el mantenimiento de los recursos materiales de cualquier organización. 20 21

hERSEY, P. y bLAnchARd, K.(1981). GiL VEGAS, J.M. (2011).

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Seleccionar cuidadosamente directivos con una experiencia adecuada, pagarlos bien y fijarles objetivos no es suficiente. construir un auténtico equipo bien integrado exige una labor del director general de orientación, organización, control, feed back, tensión y gestión de consecuencias, que no es delegable ni prescindible. conseguir que en una organización los diferentes departamentos colaboren, obteniendo así las sinergias y las economías de escala necesarias, empieza desde arriba. Lograr que cada directivo salga de la burbuja de su área o departamento poniendo en marcha proyectos transversales que obliguen a todos a poner los intereses de la organización por encima de los de cualquier departamento o profesional exige del director general una labor de gestión interna mucho más compleja y comprometida que la de fijar objetivos y controlar resultados. A largo plazo intentar competir por precio o por calidad va a estar muy difícil. Los mercados abiertos, el acceso a la información, la globalización y el acceso a recursos estratégicos van a dificultar la diferenciación de las organizaciones y no va quedar más remedio que volver la mirada hacia donde siempre estuvo la clave de la competitividad: en las personas, alma y corazón de las organizaciones. Bibliografía

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 49-69)

DEL EMPRENDIMIENTO INDIVIDUAL A LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES: UN ANALISIS DE LOS FACTORES QUE LA DEFINEN

FROM INDIVIDUAL ENTREPRENEURSHIP TO ENTREPRENEURIAL CAPABILITY OF OUR ORGANIZATIONS: AN ANALYSIS OF DEFINING FACTORS María Iturriaga Josune Baniandrés Almudena Eizaguirre Universidad de Deusto RESUMEN

En un entorno macroeconómico marcado por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico, las empresas encuentran la necesidad de innovar. Sin embargo no siempre son capaces de trasladar esta innovación al mercado generando valor. Millones de emprendedores individuales trabajan cada día para generar empresas basadas en ideas innovadoras, que bien podían haber surgido de un entorno empresarial que ofrece mayores posibilidades de subsistir, creando un fenómeno imparable a escala mundial contra el que compiten las empresas consolidadas en la búsqueda de sus negocios futuros. Las empresas necesitan ahora desarrollar la capacidad emprendedora para poder trasladar sus esfuerzos de innovación al mercado. A lo largo de este artículo desgranamos en qué consiste y cómo puede generar la empresa una mayor capacidad emprendedora que le permita crear valor a través de la innovación desarrollada y renovar su ventaja competitiva. Palaras clave: Capacidad emprendedora, Empresa emprendedora, Nuevos negocios, Emprendimiento corporativo, Innovación. SUMMARY

In an macroeconomic environment shaped by the global markets and the rapid technical development, firms have finally founded the need of innovation. Although they are not always capable of carrying out value thru innovation. Milions of entrepreneurs are working every day to create new business based in innovative ideas, that could have emerged in the consolidated firm for sure with more chance of outliving, creating a non-stop economic phenomena at large scale which actual consolidated firms are competing against in the search of their future business. Firms need now to develop their entrepreneurial capability to deliver innovation to market. Thru this article we debate about what it is and how organizations can build the entrepreneurial capability to create value thru developed innovation and renew their competitive advantage. Keywords: Entrepreneurial capability, Entrepreneurial firm, New business, Corporate Entrepreneurship, Innovation.

MARÍA ITURRIAGA, JOSUNE BANIANDRÉS Y ALMUDENA EIZAGUIRRE

1. Introducción

El entorno macroeconómico en el que estamos inmersos los países desarrollados está fuertemente caracterizado por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico. Las empresas cada vez son más intensivas en tecnología y conocimiento en aras a responder a unos clientes cada vez más diversos, exigentes e impacientes, teniendo que apostar por la innovación y la búsqueda de nuevas oportunidades como estrategia alternativa para conseguir crecimiento. La dificultad que suponen estas dos tremendas fuerzas de nuestro tiempo van poco a poco destruyendo la creencia de que la ventaja competitiva se pueda sostener en el tiempo y algunos autores recientemente han manifestado, que las organizaciones han de intentar renovar su ventaja competitiva en lugar de tratar de que sea sostenible (Corbett, Covin, O’Connor, y Tucci, 2013). Ya no es suficiente con gestionar el cambio necesario en un momento puntual: las organizaciones deben aprender a convivir con el cambio permanente y aprovechar las oportunidades del entorno haciendo de ello la propia ventaja competitiva. Por todo ello, la “innovación sostenida y sostenible” se conforma como la estrategia para generar competitividad en una economía cada vez más saturada, compleja e interconectada. La innovación ha de llevarse a cabo, convertirse en realidad y el emprendimiento se considera el proceso que posibilita trasladarla al mercado. El emprendimiento es el fenómeno que hace posible finalmente el cambio, el avance en las sociedades desarrolladas (Acs y Audretsch, 2010). Sin la innovación no hay crecimiento y sin el emprendimiento no hay innovación (Audretsch y Link, 2012). El emprendimiento se configura, por tanto, como el auténtico motor de la economía, capaz de crear riqueza o empleo a gran escala, de posibilitar nuevos bienes y servicios, agentes y reglas sociales y, con ellos, nuevas formas de vida y de relacionarnos, que afectan no solo a quienes lo desarrollan sino a toda la humanidad. Algunas pruebas evidentes de estos cambios son los teléfonos inteligentes, las plataformas y servicios de comercio on-line o las redes sociales que han cambiado drásticamente la manera en que los seres humanos viven y se relacionan. Debemos aceptar que el emprendimiento es verdaderamente una necesidad para nuestras economías. El emprendimiento individual es un fenómeno en auge y a nuestro modo de ver imparable. Sin embargo, es un proceso costoso y poco eficiente, porque requiere una movilización de recursos y asunción de ries-

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gos importante. Se diría que la empresa consolidada constituye el entorno más favorable para ello, por ser un entorno donde se pueden compartir recursos y mitigar riesgos. ¿Es esto cierto? ¿es en la empresa consolidada donde más emprendimiento se produce? ¿qué respuesta dan las empresas consolidadas ante el fenómeno mundial del emprendimiento individual? ¿se consigue democratizar la innovación en las empresas y que empleados/as en distintas áreas y departamentos adopten comportamientos orientados a la misma o se concentra ésta en los departamentos de I+D? La empresa constituye ya el resultado de una actividad de emprendimiento en sí, entonces ¿es capaz de desarrollar por sí misma el emprendimiento para generar los nuevos negocios o ha perdido esa capacidad acomodándose al negocio habitual? ¿en qué momento la empresa deja de ser emprendedora? ¿qué factores juegan en el proceso de emprendimiento de nuevos negocios? En las próximas páginas trataremos de dar respuesta a estas cuestiones. Es común que a lo largo de su vida las empresas se burocraticen, sus directivos se acojan a multitud de razones para no emprender (como eficiencia operativa o imagen fiel) y con ello la empresa vaya perdiendo su potencial emprendedor. También lo es que, en las organizaciones, deben convivir “áreas de conservación”, cuya misión es aprovechar lo que la empresa sabe hacer bien, con “áreas innovadoras” que contribuyen al éxito de la empresa buscando nuevas ideas o formas de hacer las cosas (Bonache, Trullén, Loscos, y Stirpe, 2013). Por esto, es necesario adquirir nuevas capacidades: la de renovarse constantemente, la de mantenerse alerta para incorporar algo nuevo cada día, la de generar la visión del futuro muy próximo y transformarse. En definitiva, las organizaciones han de adquirir la capacidad emprendedora manteniéndose en actitud abierta a las tendencias y oportunidades, inspirándose cada día en el conocimiento compartido, aprendiendo día a día del mercado, cooperando con terceros y trabajando en equipo en un clima que posibilite atreverse con lo nuevo y que premie hacer cosas diferentes. Ese es el gran cambio en las empresas: ser protagonistas y generadoras de sus propios cambios. Todas estas capacidades residen en las personas que conforman dichas organizaciones. La capacidad de renovarse reside en las personas puesto que son ellas quienes generan los cambios que hacen posible la innovación. Por ello son de gran relevancia las características del individuo tales como su personalidad, conocimientos, habilidades y sus valo-

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res o creencias. Sin embargo, es importante que seamos conscientes de que no basta con incorporar personas con perfil emprendedor para generar en la empresa la capacidad emprendedora. Existen otros factores determinantes; unos relacionados con la dimensión social de la organización como son las variables del entorno, la existencia de redes o los costes de transacciones (Shane y Venkataraman, 2000; Stevenson y Jarillo, 1990), y otros estructurales, como la propia estructura organizativa o la cultura empresarial que determinan esa capacidad emprendedora. En las siguientes páginas nos detendremos en la distinción entre orientación individual a emprender de las personas y capacidad emprendedora de las organizaciones (apartado 2), pondremos a continuación el foco en exponer qué es la capacidad emprendedora y cuáles son sus elementos más relevantes (apartado 3), señalaremos cómo desarrollar la capacidad emprendedora (apartado 4), para finalizar con algunas conclusiones (apartado 5).

2. Orientación individual a emprender versus capacidad emprendedora de las organizaciones

La literatura ha descrito a la empresa emprendedora como aquella que lleva a cabo el emprendimiento, es decir, que emprende (Miller, 1983). A pesar de existir un amplio consenso en que el emprendimiento corporativo es una cuestión de comportamiento organizacional (Covin y Miles, 1999; Gartner, Bird, y Starr, 1992), un gran número de autores define a la empresa emprendedora por el resultado del emprendimiento, es decir, por lo que hace (el qué), patentes que desarrolla, gasto en I+D, lanzamiento de nuevos productos o nuevas unidades de negocio. Otros autores, sin embargo, la definen por cómo lo hace (el cómo), es decir cómo es su estrategia, su estructura organizativa, cómo piensan las personas y qué comparten como cultura que hace que finalmente el resultado sea de creación de algo nuevo que aporta un gran valor a la compañía. Nosotros nos sumamos a estos últimos, porque pensamos que el cómo encierra un mayor potencial en el largo plazo y nos dará las claves para poder desarrollar actividad emprendedora. Creemos que hay una diferencia entre la empresa emprendedora y la empresa con capacidad emprendedora. Tradicionalmente todos los estudios iniciales sobre el emprendimiento y sus causas, o factores que lo facilitan o lo impiden, se han centrado en el análisis de las características personales de la persona emprendedo-

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ra. Autores como Shapero (1975), Collins y Moore (1970), Collins, Moore y Unwalla (1964), Brockhaus (1982), Brockhaus y Horwitz (1986) o Kets de Vries (1977), han incidido en la importancia de las características de la persona emprendedora así como en las diferencias entre emprendedores y no emprendedores o entre emprendedores y directivos. Aspectos como la personalidad del líder, características psicológicas y perfil sociocultural han sido tradicionalmente identificadas como la razón principal que explica el emprendimiento, tanto individual como en la empresa, dando lugar al denominado “enfoque de rasgos”. Así algunos rasgos de personalidad como la necesidad de logro y el locus de control interno son rasgos propios de las personas que emprenden. Más tarde Gartner rompe con este enfoque cuando afirma: “Jugador de Baseball no es algo que uno es sino algo que uno hace” (Gartner, 1989, p. 58). Este nuevo enfoque denominado “enfoque de comportamiento” argumenta que no se ha encontrado nada esclarecedor en los rasgos personales de los emprendedores y que lo diferencial entre emprendedores y no emprendedores es lo que hacen y no lo que son. Dependiendo lo que hacen de la situación o el entorno que les rodea en un momento dado. Admitiendo que existen algunas diferencias de personalidad entre personas emprendedoras y no emprendedoras, esa no es razón suficiente para emprender. Se trata más bien de que determinadas personas, con una alta necesidad de logro y un locus de control interno, ante una situación concreta en la vida optan por emprender mientras otras no (Brockhaus y Horwitz, 1986; Naffziger, Hornsby, y Kuratko, 1994). En definitiva, la literatura define la orientación emprendedora con el conjunto de tres características personales: la adopción de riesgos, la innovación y la proactividad (Covin y Slevin, 1986; Khandwalla, 1977; Miller, 1983). Autores como Lumpkin y Dess (1996) añaden a esas tres también la autonomía y la agresividad por competir. Los rasgos y comportamientos personales mencionados son factores determinantes del emprendimiento, sin embargo la existencia de unas características personales determinadas no asegura la presencia de emprendimiento en la empresa. El emprendimiento es situacional, es decir, aunque existan ciertos rasgos personales de partida, solo en determinadas situaciones las personas deciden emprender. Dado que las circunstancias son importantes, al hablar de emprendimiento en la empresa es necesario analizar otras variables que definen el entorno y que llama-

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remos variables o factores estructurales así como las relaciones entre ellas. Los factores estructurales se entienden como todo aquello que tiene que ver con la manera en que la empresa organiza su actividad operativa, sus flujos de trabajo, relaciones de autoridad, procesos de comunicación y procesos de trabajo que sustentan su actividad diaria. Dichos factores proporcionan un entorno situacional concreto muy diferente en cada empresa. Por ello cabe preguntarse ¿puede una diferente manera de organizarse potenciar más el emprendimiento corporativo? o ¿es posible que una distinta manera de estructurar las responsabilidades o las relaciones entre los distintos miembros potencie o dificulte el efecto positivo de una orientación emprendedora individual? o ¿puede considerarse que la orientación emprendedora es positiva siempre? Dentro de los factores estructurales, la estructura organizativa, posee un papel importante en la actividad emprendedora (Burgelman, 1984; Covin y Slevin, 1991; Miller, 1983; Miller y Friesen, 1982). Mientras Burgelman (1984) se ha centrado en las distintas maneras de estructurar la empresa para organizar su actividad emprendedora, Miller y Friesen (1982) han estudiado las relaciones entre la estructura y los resultados de emprendimiento, encontrando que una orientación emprendedora (un comportamiento caracterizado por la innovación, la proactividad y la adopción de riesgos) no siempre tiene efectos positivos sobre el resultado de la empresa, sino que dependerá del tipo de organización de que se trate. Si consideramos que existen dos tipos de estructuras opuestas, la orgánica y la mecánica1 (Burns y Stacker, 1961), el efecto en los resultados de una mayor orientación emprendedora en las empresas que presentan una estructura orgánica es positivo, sin embargo es negativo en empresas que adoptan una estructura más mecánica (Covin y Slevin, 1988). Aumentar la orientación emprendedora por tanto no debe verse como la solución a cómo aumentar el emprendimiento en la empresa sino que esto dependerá de cómo se adecúen el estilo de liderazgo y la estructura organizativa. Así, las empresas en las que ambos son congruentes (estilo emprendedor y estructura orgánica), obtienen mejores resultados que aquellas en las que ambos son incongruentes (estilo 1 La estructura mecánica se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos y la división estricta del trabajo, mientras la orgánica presenta una baja formalización y mayor descentralización en la toma de decisiones.

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emprendedor y estructura mecánica) (Covin y Slevin, 1988). Pero ¿cuáles son los factores que posibilitan a la empresa emprender? Para Covin y Slevin (1991) cuatro son los factores estructurales u organizacionales que determinan el emprendimiento corporativo: los valores y filosofía de los máximos directivos, los recursos y las competencias de que dispone la empresa, la cultura de la organización y la estructura organizativa. Veamos algunos aspectos que señalan estos autores: – Los valores y creencias de los máximos directivos bien pueden encuadrarse entre los factores personales si los desvinculamos de aquellos que propiamente componen la cultura de la organización y que son comunes a todos los empleados desde el máximo hasta el mínimo nivel. – Los recursos y competencias son aquellas habilidades o capacidades físicas u organizacionales como capacidad financiera, diseño de nuevos productos, capacidad de detectar oportunidades, capacidades productivas o de I+D e incluso la capacidad de adaptarse al cambio. – La cultura es aquel conjunto de valores y creencias compartidos por todos los empleados que son transmitidos de generación en generación. – Con respecto a la estructura los autores hablan de cuestiones como la centralización o descentralización de la estructura, los niveles jerárquicos, el flujo de comunicaciones, los procesos de toma de decisiones y la integración de I+D en los procesos de producción y marketing como factores que influyen en la capacidad emprendedora. Pero no solo los factores estructurales afectan al emprendimiento en la organización. La literatura también recoge la incidencia de la estrategia en la orientación emprendedora. No todas las estrategias tienen efectos positivos en el impacto del emprendimiento en la organización, por tanto es necesario asegurar que existe una concordancia entre las estrategias adoptadas y los efectos deseados. Así, las estrategias de crecimiento son relacionadas con el emprendimiento corporativo mientras que las de recorte, retroceso o desinversión no lo son (Dess, Lumpkin, y McGee, 1999). Con todo ello podemos decir que todo aquello que hace la empresa para organizarse, si bien no genera más o menos emprendimiento, sí tiene un impacto sobre la relación entre la orientación emprendedora y el resultado emprendedor. Por tanto, pensamos que existe una combinación

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de características personales, estructurales y estratégicas que hacen que las empresas sean más o menos emprendedoras. Esta configuración confiere a las empresas que la poseen un potencial de emprendimiento y por ello la consideramos una capacidad diferenciadora que permite a la empresa tener una respuesta emprendedora, lo que denominamos capacidad emprendedora. En resumen, pensamos que aquellas empresas en las que las personas poseen una orientación emprendedora, que consiguen organizarse alineando su estrategia, procesos y cultura ajustando los recursos según las necesidades de su entorno, poseen la capacidad emprendedora. Así la organización con capacidad emprendedora es aquella que posee las competencias para emprender, es decir sabe lo que tiene que hacer y sabe hacerlo, pero además quiere hacerlo y, como consecuencia de ello, emprende, obteniendo el resultado perseguido, sea un nuevo producto, una nueva unidad de negocio o la renovación total del negocio. Desde nuestro punto de vista, la empresa con capacidad emprendedora no responde de modo casual a situaciones oportunistas aisladas.

3. La capacidad emprendedora de la organización

¿Qué define la capacidad emprendedora? A lo largo de la literatura no se aborda este constructo como tal, aunque como hemos visto se muestran evidencias de las muchas relaciones y variables que existen entorno al emprendimiento. Solo recientemente se habla por primera vez de este concepto que los autores definen como: “la capacidad de idear, seleccionar, dar forma y sincronizar sus estrategias y recursos para perseguir nuevas oportunidades” (Abdelgawad, Zahra, Svejenova, y Sapienza, 2013). Pero, ¿que hace que las empresas tengan esa capacidad o no? ¿Qué forma la capacidad emprendedora? A nuestro juicio tienen capacidad emprendedora aquellas empresas capaces de organizarse en torno al emprendimiento como eje central. Toda su fuerza y energía se centra en el emprendimiento. Su estrategia, su arquitectura organizacional, su estilo de liderazgo y su cultura giran en torno al emprendimiento, como si ello formara parte de su genética empresarial. Ello hace que no se conformen con las respuestas del mercado, sino que buscan, imaginan, sueñan y dibujan el futuro. Estas empresas, más allá de su actividad, poseen una capacidad distintiva que es la capacidad emprendedora. Esta capacidad les permite renovarse constantemente replanteándose todo lo que hacen y anticiparse a lo nuevo antes de que lo actual quede desfasado.

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Les permite emprender sistemáticamente. El mundo al que nos enfrentamos requiere esta capacidad de las empresas, de otro modo, será muy difícil su existencia. Nosotros concebimos la empresa con capacidad emprendedora como aquella que ha organizado sus capacidades y su estrategia en aras al emprendimiento y que posee por tanto una nueva capacidad en la que están implicados todos sus empleados y que la hace diferente sobre sus competidoras, que es la capacidad de emprender. La empresa con capacidad emprendedora es aquella que siempre buscará oportunidades para crear negocio y crecimiento, aquella que emprende sistemáticamente, que está en constante proceso de exploración y explotación de oportunidades. Según Miller y Friesen (1984) todos los elementos de la empresa: la estrategia, la estructura, procesos, sistemas y hasta el entorno suelen influenciarse mutuamente hasta el punto de crear arquetipos o configuraciones de empresas. Una determinada configuración puede tener, según los autores, una importancia predictiva sobre el comportamiento de una empresa ante una situación de mercado. Una de estas configuraciones es, en nuestra opinión, la que otorga la capacidad emprendedora. Recorremos a continuación los cuatro elementos clave de la capacidad emprendedora. a) La estrategia

La capacidad emprendedora comienza su manifestación con la elección de una estrategia. Una alternativa posible para alcanzar sus objetivos estratégicos es el emprendimiento. Cuando la empresa basa su estrategia en la creación de nuevos negocios o la renovación de los actuales, en todas sus formas posibles (spinoff, start-up, joint-venture, etc.), la creación de nuevas unidades de negocio dentro de la empresa o el desarrollo de nuevos productos, podemos decir que la empresa opta por una estrategia emprendedora. La diferenciación o la diversificación encierran una estrategia emprendedora (Dess et al., 1999; Nueno, 2009). Por su parte, Miller y Friesen (1984) también encuentran en sus investigaciones que una de las mayores diferencias con otros arquetipos de empresas es precisamente que su estrategia está basada en el crecimiento o la diversificación. La renovación estratégica, el rejuvenecimiento de la organización, o alterar las reglas del juego de mercado a gran escala (game-changing,

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frame-breaking, etc.) llevando la competición a otro dominio en la industria, son también estrategias de emprendimiento corporativo. Nos sumamos así a aquellos autores que han optado por una definición amplia del emprendimiento, como Sharma y Chrisman (1999) o más recientemente Corbett, Covin, O´Connor y Tucci (2013). Asimismo, se encuentran muchas evidencias de que la elección de una estrategia es algo decisivo para la configuración de la capacidad emprendedora de la empresa ya que ejerce un efecto moderador entre la orientación emprendedora y el emprendimiento (Covin y Slevin, 1989; Stevenson y Gumpert, 1985; Zahra, 1991). Antes de finalizar esta reflexión sobre la estrategia emprendedora, conviene recordar que, como señalan Miller y Friesen (1984), el proceso de creación de la estrategia en la empresa emprendedora es un proceso analizado y planificado, en absoluto impulsivo, sino proactivo y midiendo los riesgos.

b) La arquitectura organizativa

Además de la estrategia, otras son las características de la organización que a nuestro juicio componen la capacidad emprendedora. Algunos autores hablan de arquitectura organizacional (Ireland, Covin, y Kuratko, 2009), otros de la estructura (Miller, 1983), o la organicidad (Naman y Slevin, 1993), o características relacionadas con la organización, como la disponibilidad de recursos, los sistemas de reconocimiento, los sistemas de comunicación y los mecanismos de control (Covin y Slevin, 1991; Jennings y Lumpkin, 1989; Lumpkin y Dess, 1996). Todas ellas forman parte de lo que nosotros referiremos como arquitectura organizativa. Como hemos comentado anteriormente, la literatura conviene en separar las estructuras organizativas en dos tipos: las orgánicas y las mecánicas o burocráticas. Define las estructuras mecánicas como aquellas orientadas a la jerarquía y donde la división de la tarea está muy bien identificada, distribuyéndose la responsabilidad en varias capas o niveles. Por otro lado, la organización de tipo orgánico es aquella en la que no existe tanta preocupación por los límites de cada tarea. En la empresa de estructura orgánica existen menos niveles y una deliberada ambigüedad en los roles y tareas de modo que estas inconcreciones han de ser resueltas apelando a otros mecanismos “barrier-free”2 (Dess et al., 2 Se podría traducir como mecanismos rompedores o transgresores, que rompen el orden jerárquico establecido.

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1999) como la fluidez de información, mecanismos alternativos de comunicación, actividades cruzadas, o equipos multidisciplinares. Al tratarse de estructuras más flexibles pueden modificarse en función de la demanda o la situación a resolver. Una mayor organicidad implica pocos niveles jerárquicos, pequeñas unidades de negocio, equipos de procesos y grupos de trabajo que cruzan distintas unidades de negocio, más autonomía a los primeros niveles de supervisión, eliminar roles de gestión, comunicación abierta lateral y verticalmente y responsabilidad en los resultados no en la tarea (Dess, Rasheed, McLaughlin, y Priem, 1995), en definitiva una estructura más horizontal que vertical. Las investigaciones encuentran que las empresas más emprendedoras tienen una mayor organicidad (Ireland et al., 2009). Lo cierto es que dotar a las organizaciones con diseños más flexibles permite crear una vía más eficiente para el emprendimiento corporativo, siempre que exista una estrategia emprendedora. Hay en la literatura sobre emprendimiento corporativo un gran consenso sobre la inoperancia de una estrategia emprendedora y una estructura al estilo mecánico o típicamente jerárquico (Burgelman, 1984; Covin y Slevin, 1988; Kuratko, Montagno, y Hornsby, 1990; Miller y Friesen, 1984; Mintzberg, 1979), por tanto pensamos que en este caso también la estructura sigue a la estrategia. Otro aspecto derivado de la estructura que tiene mucho que ver con el emprendimiento es la comunicación. La comunicación consiste en el intercambio de información a través de la organización y depende en gran medida de la estructura definida. Una estructura vertical y muy jerárquica tendrá más facilidad para elaborar la información de manera vertical pero más dificultades para elaborar o difundirla de manera horizontal. También será más difícil conseguir que la información fluya en distintas direcciones, horizontal y vertical de forma combinada de manera que, ante problemas o retos concretos, la dificultad para compartir información y la rigidez de la estructura hará que la respuesta sea más simple y más lenta. La empresa emprendedora se caracteriza sobre todo por la identificación de oportunidades, lo que implica un estado de alerta en el mercado y para ello ha de disponer de información del mercado en el momento y el lugar adecuado de la organización. La obtención de información y la manera en que se dispone, comparte y elabora, juega un papel fundamental en el emprendimiento.

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Sin embargo, ¿de qué sirve que la empresa se organice de un modo flexible y que fluya la comunicación en distintas direcciones si no ofrece la disponibilidad de recursos para el emprendimiento? Por disponibilidad de recursos se entiende el estado de los recursos humanos y materiales de que la empresa puede disponer para llevar a cabo el emprendimiento. Se entiende que es alta cuando los recursos son abundantes y baja cuando hay falta de dedicación por parte de las personas o los perfiles no son los adecuados, cuando no se dispone de los recursos físicos necesarios, aprovisionamientos, redes logísticas, medios de producción, o los recursos financieros no existen. La literatura recoge una correlación positiva entre la alta disponibilidad de recursos y la innovación así como la disponibilidad de recursos y la capacidad emprendedora (Covin y Slevin, 1991; Ireland et al., 2009). Puede decirse que la existencia de recursos disponibles está en la propia esencia del emprendimiento. Si la organización no es capaz de ofrecer recursos será muy difícil llevar a cabo acciones emprendedoras, por tanto las personas se desanimarán y optarán en menor medida a comportamientos emprendedores generando una espiral negativa que se alimentará de un menor deseo de exploración sobre las oportunidades y así sucesivamente. Otra característica de la arquitectura de una organización relacionada con el emprendimiento es el sistema de recompensa. El sistema de recompensa puede ser un rasgo diferenciador que aporte capacidad emprendedora (Miller y Friesen, 1982; Hornsby et al. 2002; Covin y Slevin, 1991; Ireland et al., 2009) y debe ser tal que reconozca tanto el resultado como el proceso. Es muy frecuente que en las empresas tradicionales se premie solo el resultado. El efecto de esto es que implícitamente se está castigando el error, esto es, el intento. Para crear un clima en el que los empleados se estimulen a emprender es necesario que tengan la creencia de que el sistema premia su participación, independientemente del resultado. Esto es fundamental para el aprendizaje, recordemos que el ser humano aprende por iteración. El sistema de recompensa debe premiar por un lado el proceso individual, tanto con beneficios económicos como con reconocimiento interno y externo, reforzando las actitudes individuales, y por otro lado el proceso colectivo, es decir el trabajo en equipo, que es fundamental para la sostenibilidad a largo plazo (Ireland, Kuratko y Miller, 2006). Diseñar un sistema retributivo que tenga en cuenta ambas cuestiones proveerá de mayor capacidad emprendedora.

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Otro aspecto importante de la arquitectura organizativa tiene que ver con los mecanismos de control existentes, esto es la ubicación de la autoridad y el nivel al que se permite la participación de los empleados en la toma de decisiones inherente a los distintos procesos. La empresa que posee una arquitectura organizativa centralizada se caracteriza porque tan solo los altos directivos toman decisiones, después de llevar a cabo las consultas necesarias a sus colaboradores y de haber sido verificadas o comprobadas. Por el contrario, la empresa descentralizada es aquella en la que también los mandos intermedios adoptan decisiones participando incluso en el proceso de elaboración de la estrategia. La descentralización promueve la innovación, ya que la dispersión de poder permite obtener más soporte ante proyectos innovadores y también permite la diversidad (Hage y Aiken, 1970; Miller y Friesen, 1984). Algunos autores explican que en las organizaciones centralizadas las nuevas ideas encuentran muchos obstáculos, ya que serán sometidas a juicios y probablemente no obtendrán los recursos necesarios para salir adelante (Pierce y Delbecq, 1977). La literatura atribuye a la empresa emprendedora mayores niveles de descentralización que a la empresa conservadora (Burgelman, 1983; Dess et al., 1999; Miller, 1983). c) El estilo de gestión

Hemos visto que tanto la estrategia como la arquitectura organizativa son pilares de la capacidad emprendedora, además del papel clave de los gestores en el proceso de emprendimiento corporativo. El estilo de gestión constituye en nuestra opinión el tercer elemento que compone la capacidad emprendedora. Los máximos responsables en la dirección corporativa son quienes lideran el proceso de definición y construcción de la estrategia, por lo que desde el punto de vista del emprendimiento, en ellos reside la mayor responsabilidad de crear una compañía con capacidad emprendedora. Adicionalmente, corresponde a la alta dirección el papel de facilitador o creador del contexto organizativo para desplegar la estrategia, esto es generar el entorno necesario para que el emprendimiento sea posible (Ireland, et al. 2009). Stevenson y Jarillo (1990) señalan que el estilo de gestión emprendedora es aquel que permite crear un entorno propicio para la detección de oportunidades, que motiva y anima a que se exploten esas oportunidades y que facilita el éxito de su explotación poniendo los recursos necesarios.

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El estilo de gestión viene marcado por los altos directivos. Si los líderes son más tolerantes al error, las personas se animarán a adoptar riesgos y pondrán en evidencia comportamientos más emprendedores que si los errores traen consecuencias fatales. Además hay que reseñar la importancia de todos los niveles de gestión, tanto alta dirección, como niveles intermedios o hasta en los primeros niveles de supervisión, si bien los papeles son claramente diferentes (Kuratko y Audretsch, 2013). d) La cultura organizativa

El cuarto elemento que a nuestro juicio compone la capacidad emprendedora es la cultura organizativa. Hoy en día cada vez es mayor el papel reconocido a la cultura organizativa en el desempeño de una compañía en el mercado. La cultura se podría definir como el conjunto de valores, creencias y normas implícitas que permiten al grupo elaborar un comportamiento organizacional determinado. Según la definición de Schein (1988): Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. (p. 25)

La misión principal de la cultura en la empresa es integrar a un grupo de personas transmitiendo sentido de identidad colectiva, reglas que posibiliten interpretar la realidad e identificar los límites para actuar en consonancia con lo que se espera de ellas. Mediante la cultura se enseña a los nuevos miembros, se facilita la operativa diaria encaminada a la consecución de unos objetivos comunes, se agiliza la toma de decisiones, y se facilita la transmisión e interiorización de la misión de la empresa. También permite establecer un sistema de control implícito o sistema natural de auto-regulación que sirve de guía para actuar en consonancia con sus principios estratégicos. Por esta razón es tan importante para la empresa que la cultura se construya sobre la base de su estrategia, misión y visión, y exista esta coherencia entre estrategia y cultura. No quiere ello decir que cada individuo comparta estos valores como sus valores personales, pero bien es verdad que el empleado se encuentra más identificado con la empresa si

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existe una cierta alineación entre sus valores personales y los valores de la organización (Guth y Tagiuri, 1965). Para generar capacidad emprendedora pensamos que la cultura debe ser centrada en las personas. Como su nombre indica, la cultura centrada en las personas pone la importancia en los individuos que integran la organización. Si queremos que la persona innove, sea creativa o se atreva a emprender debe existir una cultura en la que exista un interés verdadero en la participación de todas o gran parte de las personas. En la creencia de que cada persona es un ser único capaz de desarrollar mucho más que la simple tarea asignada, y de que es quien posee más conocimiento sobre lo que hace, es posible poner a pensar a toda la organización y en todo momento con independencia de su nivel profesional o rango. En este modelo de cultura será más probable ver a cualquier trabajador y trabajadora realizar propuestas de ideas de mejora o de creación de nuevos productos. En la cultura orientada a las personas cada persona tiene autonomía, no solo de acción sino de pensamiento, y piensa que es posible que cualquiera en la organización tenga una idea que cambie el curso de su empresa. Por otro lado, basándonos en las investigaciones de Zahra (1991) pensamos que hay otro rasgo propio del emprendimiento que debe estar presente en la cultura, el afán por competir. 4. Cómo desarrollar la capacidad emprendedora de la organización

La capacidad emprendedora de una organización, como otras capacidades, es posible medirla y desarrollarla. Para desarrollar la capacidad emprendedora es preciso comenzar reflexionando sobre lo que queremos conseguir con el emprendimiento: la regeneración de productos o mercados, diversificación (Ansoff, 1965) o la transformación empresarial (Chakravarthy y Lorange, 2007), la renovación estratégica (Covin y Miles, 1999), la reconstrucción del modelo operativo o introducir cambio de reglas del mercado (Schumpeter, 1934). La elección del fin último que perseguimos marcará posteriores decisiones estratégicas (como por ejemplo cómo abordar el proceso de búsqueda de oportunidades o cómo valorar las oportunidades identificadas) y estas decisiones estratégicas constituyen el comienzo de la construcción de la capacidad emprendedora. Para abordar la arquitectura organizacional, como primera opción es interesante que la empresa se pregunte si es posible modificar la estructura para hacerla más orgánica. Cuando la empresa va creciendo su

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estructura se va haciendo más compleja y habitualmente va incorporando más niveles jerárquicos para dar respuesta a sus necesidades de control. Sin embargo esto la hace más rígida y sobre todo más costosa. También las estructuras tienden a convertirse en más definidas en términos de responsabilidad a medida que la empresa crece y los procesos van adquiriendo más complejidad, dejando pocos resquicios a la ineficiencia o la redundancia y generalmente tendiendo también a la centralización. Cuando la empresa se enfrenta al reto de ser más emprendedora esto es una limitación, por lo que la empresa debe cuestionarse su actual estructura y valorar algunas cuestiones que la hagan más flexible y rápida pero sin perder eficiencia. En cuanto al estilo de gestión, el apoyo de la dirección es fundamental para desarrollar la capacidad emprendedora. Por eso es importante que aquellas empresas que quieran aumentar su capacidad emprendedora, reparen sobre cómo es el actual estilo de gestión de sus líderes y en concreto cómo está siendo su apoyo a la actividad emprendedora. Algunas ideas sobre el estilo de gestión que favorece la actividad emprendedora son ofrecidas por Block y MacMillan (1993) o Bhattacharyya (2006) y pueden implantarse en el día a día de la organización. Los autores sugieren entre ellas las siguientes: – Estimular la creatividad entre los colaboradores. – Fomentar la participación de los colaboradores en los procesos de decisión. – Llevar a término las ideas que sugieren los empleados y que cuentan con su aprobación. – Premiar la participación de los colaboradores. – Ser flexible con las normas y procedimientos operativos. – Conseguir los recursos necesarios para los proyectos. – Fomentar y aumentar las redes relacionales de sus colaboradores. – Mostrar coherencia entre la importancia otorgada a las iniciativas emprendedoras y las decisiones tomadas. – Mostrar compromiso visible con las iniciativas emprendedoras. – Confiar en las capacidades de los subordinados. – Gestionar el fracaso adecuadamente. – Estar en el mercado, al pie del negocio, de las oficinas, tiendas, etc. – Alejarse del detalle de la operativa diaria. – Generar capital intelectual, fomentar el aprendizaje y la especialización. – Captar talento emprendedor.

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Cada organización debe valorar cuáles de ellas implantar en función de sus propias características. Por otro lado, si queremos implantar una estrategia emprendedora deberemos emplearnos en implantar una cultura emprendedora. Zahra (1986) recoge dos aspectos, a nuestro entender de gran relevancia, para promover una cultura emprendedora. El primero es la centralidad en la persona. Se trata de entender y asumir que en las personas reside la llave del éxito en una organización y, por tanto, cuidando a las personas conseguiremos su máximo valor así como su involucración en una visión compartida. El segundo aspecto que Zahra considera es cómo se orienta la empresa hacia la competición y la obtención de resultados. Esto supone fomentar valores como la apertura y la autocrítica, el gusto por la competición, la ambición y la resiliencia para afrontar las situaciones difíciles. A nuestro entender, para desarrollar la cultura emprendedora es necesario trabajar sobre estos dos aspectos. Otras cuestiones como la proactividad o adelantarse a las situaciones en lugar de ser reactiva también ayudarán a crear una cultura emprendedora. 5. Conclusiones

En la actualidad muchas empresas han optado por la estrategia de la innovación como alternativa de crecimiento y renovación. Sin embargo, convertir la innovación en valor para la empresa requiere de emprendimiento por parte de la organización. El emprendimiento tiene múltiples facetas y puede resultar enormemente variado. Como producto de las necesidades de la industria o las propias capacidades de la empresa, cada organización elige el modo en que desea emprender: nuevos productos, nuevos mercados, nuevos canales, nuevos sistemas, nuevos negocios o incluso un cambio de paradigma. Para ello las empresas deben desarrollar lo que en este artículo hemos definido como la capacidad emprendedora. Dicha capacidad permite a la empresa llevar a cabo de forma sistemática procesos de emprendimiento que se inician con la exploración de oportunidades, continúan con la valoración de las mismas y finalmente desencadenan en la implantación del nuevo negocio, producto, proceso, o cualquiera que sea el resultado por el que se genera valor para la empresa. La capacidad emprendedora comienza con la orientación emprendedora (la innovación, la proactividad y la adopción de riesgos) de sus líde-

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res y posteriormente de toda la organización, ya que el emprendimiento es un fenómeno individual y la decisión de emprender reside en las personas. Sin embargo, el emprendimiento es situacional y para darse es necesario que existan las condiciones adecuadas, por ello la capacidad emprendedora se construye sobre la estrategia emprendedora, la arquitectura organizacional orientada al emprendimiento, el estilo de liderazgo de sus responsables y una cultura emprendedora que potencie los valores del emprendimiento en la organización. No basta con que los líderes posean orientación emprendedora en la organización, ya que se deben dar las condiciones adecuadas para emprender. Se trata pues de una capacidad sistémica organizacional que puede ser desarrollada de manera proactiva, planificada, organizada y liderada por sus máximos responsables. Como tal capacidad permite a la organización aprender de sus errores y ajustar las distintas dimensiones, estrategia, arquitectura, liderazgo y cultura hasta conseguir optimizarla. Alcanzar una alta capacidad emprendedora permitirá a la empresa desarrollar emprendimiento de manera sostenible en el tiempo en cualquiera de las formas de emprender elegidas, y con ello, adaptar y renovar su ventaja competitiva en el mercado. La capacidad emprendedora es hoy día una capacidad necesaria para las empresas de nuestro entorno económico, especialmente para las que compiten en entornos exigentes y dinámicos. Animamos a nuestras empresas a que valoren su capacidad emprendedora actual y lleven a cabo programas de desarrollo de la misma que les permitan acrecentarla y fortalecerla.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 71-83)

CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y HÁBITOS EN LA ORGANIZACIÓN PARA MAXIMIZAR EL POTENCIAL DE LA TECNOLOGÍA

DIGITAL CULTURE: BUILDING NEW ORGANIZATIONAL BEHAVIORS AND HABITS TO MAXIMIZE THE POTENTIAL OF TECHNOLOGY Oswaldo Lorenzo Ochoa Deusto Business School RESUMEN

La velocidad de crecimiento de la tecnología de información es exponencial, mientras que las organizaciones se mueven con una velocidad de cambio lineal. El impacto de estas tecnologías sobre las organizaciones es trascendental. Una de las aristas claves en toda esta evolución es el desarrollo de nuevas competencias organizacionales y la construcción de una nueva cultura digital, a todos los niveles de la organización. La cultura digital, en una organización, se define como el conjunto de comportamientos y hábitos desarrollados y aplicados por directivos y empleados para aprovechar al máximo la potencialidad de las nuevas tecnologías, a través de un mejor uso y una mejor difusión a lo largo de la organización, y con el objetivo de transformar el modelo de negocio o los modelos organizacionales para crear valor para los clientes, los empleados y los accionistas. En este trabajo se configura y explica la cultura digital a través de un modelo multidimensional que incluye: a) la experimentación, b) el desarrollo y el despliegue, y c) el liderazgo y la transformación. Palabras claves: Tecnologías de información, cultura digital, experimentación, liderazgo, transformación. SUMMARY

Information technology is growing exponentially, while organizations seem to follow a linear pace of change. The impact of information technology on organizations is radical and is putting high pressure on the development of new organizational capabilities and a new digital culture. The digital culture of an organization comprises the set of behaviours and habits, developed and applied by managers and employees, to take full advantage of new technological advances through the use and diffusion of them and with the objective of transforming business models or organizational models to create value for customers, employees and shareholders. In this article, the digital culture is configured and explained through a multidimensional framework that includes a) experimentation, b) development and deployment, and c) leadership and transformation. Key words: Information technology, digital culture, experimentation, leadership, transformation.

Introducción

OSWALDO LORENZO OCHOA

Internet, las plataformas digitales y las tecnologías (tecnologías de la información, genética, nanotecnología, robótica, inteligencia artificial) están transformando todo a su paso. La velocidad de crecimiento de la tecnología es exponencial, mientras que los individuos, las organizaciones y la sociedad, en general, se mueven con una velocidad de cambio lineal (Kurzweil, 2000, 2006). La Figura 1 muestra una perspectiva gráfica del crecimiento exponencial de la tecnología vs. el crecimiento lineal del cambio organizacional y social. Kurzweil es un reconocido experto en inteligencia artificial, futurista y director de ingeniería en Google. Kurzweil (2006) argumenta que, a partir de los inicios de este siglo, el crecimiento de la tecnología comenzó una aceleración más significativa (punto en la Figura 1). Esto se evidencia al repasar los avances tecnológicos de los últimos 10 años comparado a los previos 50 años. Por ejemplo, el internet inalámbrico, los teléfonos inteligentes, la comunicación en lenguaje natural, la computación en la nube, los coches sin conductor, el internet de las cosas y el big data, entre otros. Bajo esta perspectiva, y usando la tasa de progreso histórica de la humanidad, se espera que en este siglo ocurra un progreso del orden de 20.000 años. Esta evolución hará, sin duda, que algunas formas actuales de trabajo o empleo sean innecesarias y demandará nuevas capacidades y habilidades, como seres humanos y como profesionales. Ante este reto, por ejemplo, los Estados Unidos de América ha lanzado un programa para trabajar por la reducción del déficit de profesiones y competencias en las áreas claves de esta nueva era tecnológica. Es decir, en las áreas de las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM: Science, Technology, Engineering, Mathematics). El impacto de estas tecnologías sobre las organizaciones es trascendental. La evidencia muestra que la transformación digital de las organizaciones ya ha comenzado. Los procesos de negocio en las cadenas de valor están siendo transformados aportando mayor eficiencia y efectividad, la comunicación y coordinación entre empleados y distintas áreas de negocio están siendo eclipsadas por nuevas plataformas basadas en redes sociales empresariales y plataformas virtuales, nuevas oportunidades emergen para la entrega de mucho más valor al cliente y en la manera cómo nos comunicamos con éstos, y a nivel estratégico se observa cómo las plataformas digitales y las tecnologías de la información están transformando los modelos de negocio de casi todos los sectores de la

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actividad económica, generando un colapso en las estructuras de las organizaciones y en las cadenas tradicionales de suministros (Dorner & Meffert, 2015, McKinsey Global Institute, 2013). Desde esta perspectiva, lo digital no es un área, departamento, o equipo de trabajo adicional en la organización; lo digital es una nueva manera de pensar sobre los modelos de negocio, las relaciones con los clientes y la agilidad organizacional. (Hatum, 2013; Lorenzo et al., 2011; McKinsey, 2016) Figura 1

La tecnología crece exponencial y el cambio organizacional evoluciona linealmente Cambio

Cambio Tecnológico

Cambio Social

Tiempo

Cambio Org.

Ante esta gran realidad, que se presenta compleja y poco estructurada (Lorenzo et al., 2011), los CEOs y directivos de las empresas se enfrentan a importantes preguntas estratégicas: ¿Cuál es el impacto real de las tecnologías y plataformas digitales en el modelo de negocio, en los procesos, y en la gestión del talento? ¿Qué nuevas competencias organizacionales deben desarrollarse para poder tener un negocio sostenible y competitivo en este nuevo entorno tecnológico? ¿Cómo implantar y evolucionar en la adopción de estas tecnologías y en la transformación de la

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empresa? Hay mucha ansiedad entre los directivos de las organizaciones, tanto por el desconocimiento de lo que todo esto es y significa, como por la necesidad de comprender qué se debe hacer y cómo gestionar todo este cambio. La Figura 2 muestra un resumen de nuevas tecnologías y su impacto en las organizaciones. Figura 2

Los líderes deben comprender donde está ocurriendo el mayor impacto de la tecnología Nuevas fronteras

Negocio y Procesos Core

Pilares

Temas emergentes

• Automóviles conecta- • Industria 4.0 • Gobierno electrónico dos y sin conductor • Pacientes digitales y y e-learning • Ciudades y hogares salud digital • Viaje del consumidor inteligentes • Tecnología financiera digital • Logística digital y banca digital • Entretenimiento y medios digitales

Experiencia del cliente

Cadena de Valor

• Procesos digitales del • Experiencia integrada • Automatización de front-end entre lo digital y lo los procesos del • Comercio multicanal físico back-end • Marketing digital y • Gestión del ciclo de • Inteligencia y analítisocial media vida de los clientes ca automatizada • Digitalización end-toend

Tecnología

• Seguridad de los datos • Big Data y analítica avanzada

Cultura y Organización

• Conectividad y dispo- • Talento digital sitivos • Agilidad • Jerarquías planas • Organización transversal

Fuente: Adaptado de Dorner & Meffert (2015)

Como ya se ha mencionado, una de las aristas claves en toda esta evolución es el desarrollo de las nuevas competencias y habilidades organizacionales. Sin embargo, el desarrollo de estas nuevas competencias pasa por la construcción de una nueva cultura digital a todos los niveles de la organización. Esta cultura no se refiere a ser un experto tecnológico; se refiere al desarrollo de nuevos valores y comportamientos que lleguen a ser la base del desarrollo de las nuevas competencias y habilidades.

CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y HÁBITOS EN ...

¿Qué es la cultura digital?

Deuze (2006) se refiere a la cultura digital como el conjunto emergente de valores y prácticas que representan los fundamentos de actuación de las personas en la nueva era tecnológica y de la sociedad en red. Esta cultura digital tiene propiedades emergentes con raíces tanto en el fenómeno digital como en nuestro mundo real, cambiando la manera cómo usamos y damos sentido a la convivencia (o la vida) en un ambiente cada vez más online e interconectado. Las nuevas generaciones, representadas por la generación del milenio (generación Y) y la generación post-milenio (generación Z), son el símbolo de la nueva cultura digital. Ellos están acostumbrados a las interacciones sociales mediante medios virtuales y están menos acostumbrados a las interacciones sociales reales (Hatum, 2013). Sus comportamientos y su manera de actuación han llevado a muchos a definir a lo digital como un lenguaje o idioma (Hatum, 2013; Unesco, 2011). Y un lenguaje o idioma es una parte fundamental de una cultura. La cultura o lenguaje digital de las nuevas generaciones se refleja en nuevos valores y comportamientos que se observan en el día a día. Por ejemplo, a) compartir extrovertidamente información personal y del grupo a través de las redes sociales, b) jugar en grupos y en comunidades de usuarios a través de las redes de juegos de consola o aplicaciones, c) buscar y consumir de manera masiva información y entretenimiento en la Internet, etc. La cultura digital de las nuevas generaciones es un faro que debe guiar a los líderes y sus organizaciones hacia donde deben dirigirse las nuevas propuestas de valor hacia los nuevos clientes y hacia donde deben desarrollarse internamente las nuevas competencias o capacidades para poder entregar esas propuestas de valor. Rosabeth Moss Kanter, reconocida profesora de Harvard, menciona que la vida está ahora definida en base a dónde estamos, o cómo nos posicionamos, con respecto a la internet y las nuevas tecnologías (Moss Kanter, 2001). Moss Kanter habla de la cultura digital bajo el término “eculture”. Para ella, la cultura digital define el lado humano de la era digital; es decir, el corazón y el alma de la nueva economía digital. Este nuevo entorno de negocios requiere líderes que lideren de manera diferente y talento que pueda explotar las ventajas del nuevo entorno. No hacerlo puede poner en riesgo la sobrevivencia de muchas organizaciones. Algunos de los principios de la cultura digital dentro de las organizaciones, descritos por Moss Kanter (2001), son: a) promover de manera

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continua el cambio disruptivo, b) comunicar de manera fluida dentro y fuera de la organización, c) colaborar en la creación y entrega de valor dentro de la empresa y con terceros, d) compartir conocimiento y crear una identidad compartida, e) hacer todo lo anterior de manera rápida y ágil. Desde una perspectiva de innovación tecnológica y aprendizaje organizacional, Lorenzo y sus colegas (2009, 2012) identificaron una serie de comportamientos que facilitaban o ralentizaban el uso y la difusión de la tecnología dentro de las organizaciones. Los comportamientos que permitían explotar los beneficios de la tecnología y mejorar los procesos y resultados de la organización eran favorecidos por la alta dirección y reforzados internamente para lograr que todas las áreas del negocio replicaran esa manera de actuación hasta convertirlo en un hábito. El uso habitual y efectivo de la tecnología era uno de los comportamientos claves que resultaron de este estudio. Hay evidencia clara de que las empresas están infrautilizando la tecnología y, como consecuencia de ello, no están siendo capaces de sacar todo el provecho de la tecnología (Brynjolfsson & Saunders, 2010). Peor aún, no están siendo capaces de hacer el caso de negocio (beneficios menos coste/inversión) que justificó dicha inversión. Bajo esta perspectiva, y como se discutirá en secciones posteriores, el uso habitual y efectivo de las tecnologías es una base fundamental de la cultura digital. En base a lo anterior, en este trabajo se define cultura digital como el conjunto de comportamientos y hábitos desarrollados y aplicados por directivos y empleados de una organización para aprovechar al máximo la potencialidad de las nuevas tecnologías, a través de un mejor uso y una mejor difusión a lo largo de la organización, y con el objetivo de transformar el modelo de negocio o los modelos organizacionales para crear valor a los clientes, los empleados y los accionistas. En las siguientes secciones, y con el objetivo de facilitar la explicación, se presentarán, a través de tres dimensiones, los comportamientos y hábitos asociados a la cultura digital. Estas tres dimensiones son: a) experimentación, b) desarrollo y despliegue, c) liderazgo y transformación.

Dimensión 1: Experimentación

Debido a la velocidad de los cambios y a la incertidumbre existente (Kurzweil, 2006; Brynjolfsson & Saunders, 2010; Blank, 2013)), las empresas deben probar y experimentar continuamente con las nuevas

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tecnologías para descubrir oportunidades de mejora o nuevos modelos de negocio. En el ambiente de negocio actual no es recomendable trabajar con un esquema de planificación y actuación “congelada” en un horizonte de tiempo de mediano plazo. La única manera de no verse sorprendido por el impacto de las nuevas tecnologías es crear un esquema de trabajo y desarrollo que promueva la experimentación con cada nueva tecnología y su impacto en el negocio. Así, por ejemplo, la experimentación con las nuevas tecnologías nos puede llevar a la generación de nuevas propuestas de valor, la construcción de nuevos procesos de entrega de valor, el incremento del compromiso y la fidelidad de los clientes, y/o la habilitación de procesos más eficientes (Dorner & Meffert, 2015; McKinsey & Company, 2016). Al principio no estará claro si la nueva oportunidad o el nuevo modelo serán viables o sostenibles, pero hay que probarlos. Lo relevante en el proceso de experimentación es aprender rápido y descartar los proyectos que no permitan desarrollar ninguna oportunidad. Estos últimos podrían ser vistos como un fracaso, pero realmente no lo son. La premisa fundamental, detrás de esta capacidad de experimentación, es que sólo se debe tener miedo a tener miedo. El comportamiento de experimentación es una palanca clave de la cultura de emprendimiento digital y está siendo adaptada rápidamente hacia los entornos corporativos y empresariales (Ries, 2011; Blank, 2013). En este sentido, los emprendimientos digitales son un ejemplo a seguir en la manera cómo las empresas más tradicionales, y sus líderes, deben abordar el cambio exponencial de la tecnología. Un ejemplo emblemático del comportamiento de experimentación, en un entorno corporativo, es el caso de Tesco en su entrada en el mercado de Corea del Sur (Business Today, 2015). Tesco intentó realizar sus objetivos de entrada a este mercado a través de sus estrategias tradicionales de e-commerce, pero no funcionó adecuadamente. Rápidamente, y luego de explorar y combinar los comportamientos digitales de los consumidores y su cultura de trabajar muchas horas, con poco tiempo libre, Tesco decidió probar con una propuesta de valor novedosa: llevar la tienda a la gente. Tesco estableció tiendas virtuales en estaciones de metro de modo que la gente pudiese comprar mientras esperaba el tren. Las paredes de las estaciones fueron tapizadas con posters que replicaban las estanterías o anaqueles reales de un supermercado de Tesco. La única diferencia era que los productos tenían un código QR con el cual las aplicaciones de escaneo y las cámaras de los teléfonos inteligentes podían

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adicionar el producto a la lista de la compra. Luego de que el consumidor pagara, usando su smartphone, la tienda podía enviar la compra a su casa. La historia muestra que Tesco fue experimentando e iterando varias veces para combinar el potencial de las nuevas tecnologías (smartphones, códigos QR, etc.) con el comportamiento y las necesidades del mercado de consumidores de Corea del Sur (sociedad digital y poco tiempo libre). Un paso clave en el proceso de aprendizaje de la experimentación es la práctica de identificar rápidamente los proyectos que tienen potencial real de agregación de valor. Mientras más rápido ocurra esto, menor será el coste de tener activado un proyecto que no es viable o atractivo. Es decir, experimentar con el potencial de la tecnología debe tener un tiempo límite de realización, que es medido en términos de su aceptación o no por parte de los clientes (internos o externos). Mientras más rápido podamos llegar a la evaluación de aceptación o no, mejor para la organización y para la persona que lo ejecuta. Experimentación rápida es la clave de este comportamiento. Finalmente, la experimentación implica que comprendamos y usemos de manera habitual la tecnología en búsqueda de nuevas oportunidades o usos en nuestras áreas de negocio o áreas funcionales. Esto significa que las personas y los usuarios buscan continuamente explotar o maximizar el potencial de la tecnología a través del uso de más funcionalidad o el uso en nuevas formas de hacer negocio. En una investigación realizada por Lorenzo y sus colegas (2012), las áreas de negocio que tenían un uso habitual de sus sistemas empresariales (por ejemplo, SAP) lograban conocer y descubrir funcionalidad adicional que era agregada de manera continua a los procesos actuales de la organización, logrando mejorar el desempeño de la empresa a través de un mejor uso de la tecnología. En resumen, en la dimensión de experimentación podemos identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) experimentación, b) identificación rápida de oportunidades de valor, c) uso habitual de la tecnología.

Dimensión 2: Desarrollo y Despliegue (Rápido)

Ante la velocidad de los cambios, la complejidad y la incertidumbre, las empresas necesitan desarrollar competencias de gestión más abierta y ágil de los proyectos de experimentación y despliegue. Mientras se

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desarrolla una planificación y control necesarios, se debe también mantener una flexibilidad apropiada para ajustarse a los cambios. Esta práctica se focaliza en los aspectos más humanos y de gestión de los stakeholders de un proyecto. Es decir, implica un alto compromiso y empoderamiento de las personas implicadas en los proyectos para moverse rápidamente y ágilmente en la consecución de los objetivos (DeCarlo, 2004). Las empresas más exitosas están agrupando a personas talentosas en equipos ágiles de desarrollo y despliegue donde se trabaja bajo esquemas muy intensos de esprint, con marcos de tiempo muy agresivos y rompiendo reglas y premisas tradicionales que no son apropiadas en el nuevo entorno de negocios (McKinsey & Company, 2016). La posibilidad de responder rápidamente y apropiadamente a los cambios tecnológicos pasa por el desarrollo de todas las personas de la organización para convertirse en usuarios habituales y efectivos de la tecnología. Mientras más usuarios usen de manera habitual la tecnología, mayor valor se genera. Pero esto primero pasa por el desarrollo de todos los empleados hacia un nivel apropiado de uso de la tecnología y de las competencias de experimentación. El desarrollo de los usuarios debe estar en las manos de ciertos usuarios claves definidos por la organización para promover y dar soporte en un mayor uso y explotación de la tecnología. Es decir, personas o usuarios que actuarán bajo el rol de “formadores” en los nuevos comportamientos de uso habitual y efectivo de la tecnología. Esto implicará que la organización promueva los comportamientos de compartir y de enseñar como hábitos de valor dentro de la organización. En el estudio sobre el uso de las tecnologías en las empresas, Lorenzo y sus colegas (2012) demuestran que el comportamiento de enseñanza y desarrollo de las personas en el uso de las tecnologías, que forman parte de los procesos del negocio, produce un mejor efecto en los resultados de los proyectos de implantación, uso y difusión de la tecnología. El proceso de desarrollo de los usuarios, en la tecnología y en las nuevas prácticas de trabajo, se habilita también por un proceso transparente de comunicación interna entre equipos de proyectos y equipos de usuarios. Esta comunicación es la base para una transferencia apropiada de conocimiento, experiencias y prácticas. Este ejercicio de comunicación interna, a través de redes sociales empresariales y/o equipos de trabajo, por ejemplo, permite reforzar los comportamientos apropiados y aprender por observación. La organización puede observar los nuevos comportamientos y cómo los líderes promueven la adopción de los mismos.

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En el caso de la compañía de café, Lorenzo y sus colegas (2012), muestran cómo el CEO de la empresa refuerza los comportamientos apropiados promoviendo a las personas que los adoptan y desplazando a aquellas que se resisten a adoptarlos. Todo ello es aprendido por observación a través del despliegue de equipos y redes de trabajo donde la comunicación es transparente y se transmite de manera fluida. En resumen, en la dimensión de desarrollo y despliegue podemos identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) rapidez y agilidad en la gestión de los proyectos, b) el desarrollo y la formación de otros, c) la comunicación abierta y fluida. Dimensión 3: Liderazgo y Transformación

Las mejores empresas trabajan para cerrar la brecha que existe entre los departamentos de tecnología y las áreas del negocio. Este trabajo se logra, primeramente, a través del desarrollo de los directivos de negocio hacia una mayor comprensión y entendimiento del impacto de las tecnologías en sus áreas de responsabilidad (conocido en el mundo de los negocios como ser technology savvy). Hoy en día no se puede dirigir un área de negocio sin comprender o entender el contexto tecnológico de dicha área y el impacto de la tecnología sobre dicha área. En segundo lugar, cerrar esta brecha implica que los departamentos de tecnología se acerquen a las áreas de negocio y apoyen en el proceso de comprender cómo utilizar la tecnología para transformar el negocio. Una vez que los directivos comienzan a tener una mayor comprensión del impacto de las tecnologías en sus áreas, el rol principal de los mismos debería ser la transformación digital de todas las dimensiones de la organización (procesos, estructuras, roles, modelos de gestión, etc.) para maximizar, así, el valor del impacto de la tecnología adoptada. La tecnología agregará valor en la medida que permita construir nuevas organizaciones aprovechando su potencialidad. Debido a la velocidad de los cambios y a la incertidumbre existente, la empresa debe cambiar su modelo de planificación y gestión a un modelo dirigido e incremental (Lorenzo et al., 2011). Dirigido a cumplir unos objetivos de negocio en el mediano plazo e incremental/flexible para adaptarse a los cambios con agilidad. Definir un punto de llegada, pero reconocer que la ruta puede variar muchas veces mientras hacemos el viaje.

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La consecución y el logro de todo lo anterior requieren un liderazgo implicado de manera cercana con la transformación de las competencias y hábitos. Esto significa que la alta dirección debe dar ejemplo y vigilar los comportamientos de las personas en la organización para enviar mensajes claros de las nuevas competencias que son requeridas y premiadas. El proceso de implicación cercano y de detalle lleva al desarrollo de las nuevas competencias basado en el aprendizaje de grupo y que debe ser guiado por la alta dirección. La transformación requiere un cambio de comportamientos que, a su vez, requiere un modelo de desarrollo y aprendizaje que debe ser guiado por la alta dirección. Uno de los ejemplos más emblemáticos de liderazgo implicado que desarrolla, en el mundo digital, es el de Tony Hsieh. Tony es el CEO de Zappos, una empresa digital que vende zapatos y que se diferencia por su calidad de servicio. Tony ha trabajado muy cercanamente en el desarrollo de todas las competencias que distinguen a Zappos y, muy especialmente, en el desarrollo de una cultura de servicio entregada por personas y habilitada por la tecnología (Hsieh, 2013). Su apuesta ha sido de largo plazo, permitiendo a la empresa diferenciarse de sus competidores. Zappos fue luego adquirida por Amazon. En resumen, en la dimensión de liderazgo y transformación podemos identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) adaptación y trasnformación continua de los modelos de negocio y de organización, b) desarrollo de estrategias bajo un esquema emergente, c) liderazgo que implica y desarrolla. Conclusiones

El fenómeno del crecimiento acelerado de las tecnologías de la información está generando una gran ansiedad entre CEOs y directivos de las empresas. Aunque parece haber una clara conciencia de las oportunidades y los riesgos que este crecimiento tecnológico está ejerciendo sobre las empresas, existen aún muchas preguntas sobre cómo responder a estos retos. La cultura digital se presenta como una de las aristas claves que deben ser desarrolladas dentro de una organización que desea competir en el nuevo entorno digital. La cultura digital parece ser además el pilar fundamental desde donde debe sustentarse el resto de las transformaciones organizacionales. La cultura digital, que debe desarrollar una organización, incluye tres dimensiones que se interrelacionan entre ellas (ver Figura 3). En primer lugar, la experimentación que se presenta como

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la dimensión de comportamientos que permite probar y descubrir las oportunidades de mejora o de nuevos modelos de negocio apalancados por la tecnología de información. En segundo lugar, el desarrollo y el despliegue rápido que se presenta como la dimensión de comportamientos que permite desarrollar y desplegar proyectos de manera rápida y ágil, a la vez que garantiza el desarrollo y la formación de las personas de la organización hacia un modelo de maximización del uso y el aprovechamiento de la tecnología. Finalmente, el liderazgo y la transformación basada en modelos de estrategias emergentes que permite la adaptación de la organización a los cambios requeridos a través de un liderazgo implicado y que desarrolla. Figura 3

Modelo multidimensional de la Cultura Digital

Modelo multidimensional de la Cultura Digital Experimentación: a) Experimentación, b) Identificación oportunidades c) Uso habitual de la tecnología

Bibliografía

Desarrollo y Despliege: a) Rapidez y agilidad b) Desarrollo y formación c) Comunicación abierta y fluida

Liderazgo y Transformación a) Adaptación continua b) Desarrollo emergente estrategias c) Liderazgo que implica y desarrolla

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 85-118)

EL IMPACTO DE LA REMUNERACIÓN EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

THE IMPACT OF COMPENSATION ON HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Manuel Osorio

Socio-fundador de CEINSA RESUMEN

La remuneración, adecuadamente utilizada, proporciona una herramienta de gestión fundamental para desarrollar y movilizar el capital humano en una dirección coincidente con los objetivos corporativos. Las tres finalidades clásicas de la retribución –atraer, retener y motivar–, se reconvierten, en el modelo propuesto en este artículo, en las siete áreas de influencia siguientes: atracción, retención, desarrollo, satisfacción, rendimiento, compromiso y comunicación. Si bien en las dos primeras áreas los aspectos cuantitativos (cuánto pagamos) suelen tener una importancia decisiva, en las restantes prevalecen los aspectos cualitativos. La clave reside, por tanto, más en el cómo que en el cuánto y, consecuentemente, debemos poner el énfasis en pagar mejor antes que en pagar más. Para conseguir este propósito, es preciso diseñar sistemas adaptados a las peculiaridades de la organización y transformar la política retributiva en un factor sistémico, coordinado con las restantes políticas de recursos humanos y alineado con la estrategia global de la empresa. Palabras clave: Remuneración, motivación, desempeño, equidad, competitividad. SUMMARY

Compensation provides, if properly used, a vital management tool to develop and mobilize the human capital focusing it towards the corporate objectives. The three classic goals of compensation –attract, retain and motivate– are converted, in the model proposed in this paper, into the following seven areas of influence: attraction, retention, development, satisfaction, performance, commitment and communication. While in the first two areas quantitative aspects (how much we paid) usually have a decisive impact, in the other areas the qualitative aspects prevail. The key point is therefore the way we pay rather than the amount of payment and, accordingly, we must emphasise paying better rather than paying more. To achieve this purpose, we should design systems tailored to the organizational specific features and transform the compensation policy into a systemic element, coordinated with the other human resources policies and aligned with the overall company strategy. Key words: Compensation, motivation, performance, equity, competitiveness.

1. Introducción

En el ámbito de la dirección de empresas, la remuneración suele ser considerada desde tres puntos de vista diferentes:

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– La perspectiva del empleado. Para la mayoría de los empleados, el salario constituye la principal fuente de ingresos con la que cuentan para satisfacer sus necesidades económicas y, además, es generalmente percibido como la contrapartida principal del trabajo que realizan y del tiempo dedicado. Como veremos más adelante, la remuneración también puede afectar, aunque de forma más indirecta, a necesidades de otra índole: seguridad, reconocimiento, estatus y autoestima. – La perspectiva financiera de la empresa. La nómina de la plantilla, con los gastos asociados de Seguridad Social y similares, es un factor de coste empresarial de primera magnitud. Ello obliga a que cualquier decisión que se tome en materia retributiva deba pasar necesariamente por el filtro de su viabilidad económica. De hecho, en muchas firmas de servicios y en algunas compañías industriales intensivas en mano de obra, esta partida es con gran diferencia la más importante de todas, pudiendo superar ampliamente el 50% de su presupuesto de gastos. – La perspectiva de recursos humanos. La remuneración debe convertirse en una herramienta estratégica de gestión para desarrollar y movilizar el capital humano disponible, orientando las capacidades, actitudes y comportamiento de los empleados hacia la consecución de los objetivos empresariales. En el presente artículo focalizaremos nuestra atención fundamentalmente en esta tercera perspectiva y solo tocaremos tangencialmente, cuando proceda, las otras dos facetas mencionadas.

2. Remuneración y motivación

Tradicionalmente se ha atribuido a la remuneración la capacidad de atraer, retener y motivar. En su aplicación dentro de la práctica empresarial, estas tres facetas se suelen desglosar en una lista de finalidades similar a la que exponemos a continuación: Motivación de la afiliación (membership) 1. Atraer buenos profesionales. 2. Retenerlos selectivamente. Motivación del desempeño 3. Mejorar el clima laboral y la satisfacción de los empleados. 4. Incrementar el rendimiento. 5. Reducir el absentismo.

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6. Desarrollar el talento. 7. Favorecer la cohesión de los equipos y la sinergia entre unidades y departamentos. 8. Promover el compromiso y la identificación de los empleados con los intereses de la empresa. 9. Comunicar objetivos y estrategia. 10. Difundir y dar credibilidad a los valores y la filosofía corporativa. Con respecto a la motivación de la afiliación (atracción y retención), la experiencia demuestra que la remuneración es un factor esencial, a menudo determinante, en las decisiones personales de incorporación a una empresa y abandono de la misma. A menudo esta influencia es de tal magnitud que no puede ser contrarrestada por otros factores. Por ejemplo, recurriendo a un símil futbolístico, el presupuesto económico de un equipo modesto difícilmente le permitirá retener a una figura surgida de su cantera, por mucho que sus directivos apelen a todos los motivadores no económicos imaginables: los valores del club, el cariño de la afición, el aprecio de los compañeros o la belleza de la ciudad y de su entorno. Ciertamente existe una élite reducida de compañías que, en la guerra por el talento, cuentan con atractores poderosos, que les permiten relegar el salario a un segundo término y, aun así, figurar en los primeros lugares del ranking de The best place to work o estudios similares. Sin embargo, la inmensa mayoría de las empresas no cuentan con esta ventaja y difícilmente pueden captar y retener el talento que necesitan si sus salarios no son suficientemente competitivos. En esta línea cabe reseñar anecdóticamente una figura retributiva poco conocida en nuestro entorno pero bastante extendida en otros países, especialmente en Estados Unidos: el referral bonus, que incentiva la detección de profesionales externos valiosos, convirtiendo en reclutadores a los propios empleados de la compañía. A diferencia de la motivación de la afiliación, el impacto de la remuneración es más discutido en lo que concierne a la motivación del desempeño. Quizá algún lector piense que somos demasiado optimistas con respecto a las virtualidades atribuidas a la remuneración en la relación anterior. Lo que sí podemos afirmar con rotundidad, a contrario sensu, es que un mal sistema retributivo produce los efectos opuestos a los indicados en dicha relación: desincentiva el rendimiento, favorece la obsolescencia del personal, crea agravios comparativos, deteriora el clima laboral, incrementa el absentismo, etc.

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Destruir siempre es más fácil que construir y, en consecuencia, el logro de los efectos positivos pretendidos resulta más difícil que la generación de los efectos negativos. No obstante, hay experiencias contrastadas que acreditan la incidencia favorable de determinadas prácticas retributivas en todos y cada uno de los aspectos mencionados. Lo que resulta difícil es conseguir un impacto favorable en todos ellos a la vez, ya que con frecuencia se producen efectos secundarios antagónicos que interfieren en el proceso de motivación. Por ejemplo, las típicas primas por actividad en procesos fabriles, basadas en ratios de eficiencia cuantitativa, a menudo repercuten negativamente en la calidad. En otro contexto, un incentivo muy orientado a la cohesión grupal tenderá a penalizar y, por tanto, a desincentivar a los miembros más brillantes del equipo y viceversa. 3. Las teorías clasicas de motivación

Los primeros teóricos de la organización científica del trabajo, también conocida como taylorismo por Frederick Taylor, autor de Principles of Scientific Management, la biblia de este movimiento, partían de unas asunciones bastante simples sobre la motivación en el trabajo: – La motivación del personal es fundamentalmente económica, complementada con un deseo de seguridad y condiciones de trabajo adecuadas. – Por tanto, si proporcionamos salarios razonables, reforzados con primas de productividad, y los acompañamos de un entorno laboral confortable y seguro, tendremos una plantilla motivada y todo ello se traducirá en un alto rendimiento. La experiencia práctica en las empresas y las investigaciones académicas sobre la motivación pusieron de manifiesto en seguida que tales premisas eran demasiado simplistas e insuficientes para abordar con éxito una realidad mucho más compleja. En las décadas centrales del siglo XX surgió un conjunto de teorías sobre la motivación, de orientación más humanista en línea con los postulados de la escuela de relaciones humanas, cuyo representante más conspicuo fue Douglas McGregor. En su famosa obra The Human Side of Enterprise, propuso un cambio de paradigma desde la que él denominó Teoría X (que representaba la concepción anterior basada en el control de los mandos) a la nueva Teoría Y, orientada hacia la responsabilidad de los trabajadores. Estas teorías se suelen clasificar en dos grandes apartados:

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– Teorías de contenido. Su propósito básico es averiguar cuáles son los factores determinantes de la motivación (lo que motiva y lo que no motiva) y valorar el peso relativo de cada uno de ellos. – Teorías de proceso. Relegando a un segundo plano los contenidos, ponen el foco en la clarificación del funcionamiento del proceso de motivación, analizando en detalle las variables que intervienen en dicho proceso y la relación entre ellas. Aunque las teorías de contenido han tenido menos confirmación empírica que las de proceso, su impacto en las prácticas de recursos humanos ha sido muy superior, porque son más fáciles de entender, comunicar y aplicar. Por ello, consideramos conveniente revisar sus planteamientos ya que, a pesar del tiempo trascurrido y la evidente obsolescencia de algunos de sus postulados, siguen formando parte del marco de referencia dominante. Sus conceptos básicos (factores motivacionales versus factores de higiene, pirámide de necesidades, satisfacción = motivación, etc.) continúan inspirando, a veces inconscientemente, gran parte de las prácticas actualmente vigentes, incluidas las referidas a la política retributiva. En un apartado posterior recuperaremos algunos elementos de las dos teorías de proceso que consideramos todavía vigentes desde el punto de vista de la política retributiva: la teoría de la equidad y la teoría de las expectativas. 3.1. Teorías de contenido motivacional

A continuación, revisamos brevemente los modelos de los tres autores que han gozado de mayor popularidad e influencia: Maxlow, Herzberg y Alferder, (ver Figura 1).

3.2. La pirámide de necesidades

Ante todo conviene señalar que este modelo surgió inicialmente como una teoría general de la motivación humana, basada en la experiencia de Abraham Maxlow (1943) como psicólogo clínico. Solo unos veinte años más tarde, ante la popularidad y difusión obtenidas, fue reformulado para adaptarlo a su aplicación en el ámbito laboral (Maxlow, 1965). El modelo asume que las necesidades humanas se estructuran de forma jerárquica y que, cuando una necesidad queda satisfecha, deja de actuar como factor de motivación, abriendo la puerta para que emerja en su lugar una necesidad de orden superior.

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Figura 1

Esquema comparativo de tres teorías de contenido

Fuente: Elaboración propia a partir de los modelos desarrollados por los tres autores indicados.

En las aplicaciones de este modelo al ámbito laboral, el salario aparece situado en el último escalón de la pirámide, con lo cual su papel motivador pasará a ser irrelevante a partir del momento en que hayan quedado cubiertas las necesidades básicas. Esta posición, sin embargo, apenas ha podido ser confirmada en las investigaciones académicas. A continuación exponemos los puntos más cuestionados de la teoría en lo que hace referencia específicamente al papel de la remuneración: – La satisfacción de las necesidades económicas se explica mejor por el segundo principio de Parkinson (“los gastos tienden a aumentar hasta cubrir todos los ingresos”) que por el modelo piramidal. En efecto, a medida que crecen los ingresos, la percepción de lo que son necesidades básicas va evolucionando para acomodarse a la nueva situación. – Gastos que un mileurista situaría en la categoría de superfluos y prescindibles pasan a ser percibidos como necesarios, o incluso indispensables, para un integrante de la clase media: segunda residencia, viajes de vacaciones, vehículos de gama media o alta, gimnasios, seguros de salud, colegios privados de los hijos, etc. Es decir, para la mayoría de los empleados, la sensación de necesida-

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des económicas totalmente cubiertas no llega a producirse nunca, independientemente de cuál sea su nivel salarial. – Por otra parte, la remuneración es algo más que dinero. Los ingresos recibidos como salario tienen distinto valor para el empleado que los procedentes, por ejemplo, del patrimonio familiar o de un premio de la lotería, y llegan mucho más allá de la cobertura de las necesidades de subsistencia. Su impacto resulta evidente en las necesidades de seguridad, reconocimiento (“me pagan poco, luego me valoran poco”) y estatus. Incluso, en algunas personas, puede llegar a afectar significativamente a la propia autoestima y a la percepción subjetiva de autorrealización.

3.3. Motivadores versus factores de higiene

Frederick Herzberg (1959) diseñó un estudio experimental, en este caso sí concebido expresamente para estudiar la motivación en el trabajo, utilizando el método de incidentes críticos. Mediante entrevistas personales, se pide a los sujetos que recuerden y describan acontecimientos relacionados con su trabajo que les hayan hecho sentir especialmente bien o especialmente mal. En el estudio también se registra si el impacto ha sido de corta o de larga duración. Los resultados son posteriormente interpretados y clasificados por un equipo de psicólogos. La conclusión resumida del estudio es que los factores relacionados con la motivación se agrupan en dos categorías claramente diferenciadas: – Los factores motivadores, que corresponden a aspectos intrínsecos, relacionados con el contenido del trabajo. – Los factores de higiene, que corresponden a aspectos extrínsecos o periféricos del trabajo. La tesis básica de Herzberg y sus seguidores es que, si actuamos sobre los factores de higiene, lo máximo que podemos conseguir es eliminar motivos de insatisfacción, pero no crearemos motivaciones positivas. Para alcanzar este segundo propósito debemos actuar sobre el contenido del puesto, por ejemplo, mediante el enriquecimiento del mismo. Dado que, de acuerdo con este modelo bifactorial, la remuneración cae del lado de los factores extrínsecos, queda relegada a la categoría de factor de higiene. En consecuencia, las intervenciones en materia retributiva son importantes, pero su impacto queda restringido, al no poder ir más allá de la eliminación previa de barreras para la verdadera motivación.

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Si bien el modelo de Herzberg adquirió una gran difusión y popularidad, tanto en las prácticas de recursos humanos como en manuales y libros de texto, sus conclusiones fueron también rápidamente cuestionadas por diversos investigadores que intentaron validar empíricamente sus conclusiones. Uno de sus primeros detractores fue Victor Vroom, impulsor de la teoría de las expectativas que comentaremos más adelante. Resumimos a continuación los puntos más cuestionados: – Más que una teoría de la motivación, lo que subyace en el modelo de Herzberg es una teoría de la satisfacción, que implícitamente asume la ecuación “empleados contentos = alta productividad”. Aunque la satisfacción puede influir en el rendimiento y viceversa, la traducción de satisfacción en rendimiento no es automática. – La satisfacción es importante desde la perspectiva del empleado. Pero, para que exista motivación en el sentido primario y etimológico (acción de mover) del término, tiene que producirse una repercusión en el comportamiento; no basta con el impacto en el estado de ánimo del empleado. – Una primera revisión, realizada por Vroom (1964) con los datos de veinte estudios, corroborada posteriormente por otros investigadores, arrojaba una correlación consistente pero escasa, con una media de 0,14, entre satisfacción y rendimiento. En nuestra propia experiencia como consultores, nos encontramos a veces, especialmente en el sector público y parapúblico, con organizaciones o equipos de trabajo poco productivos y que, sin embargo, obtienen altas puntuaciones en las encuestas de clima laboral. – La distinción entre factores de higiene y factores motivadores no es tan tajante como dan a entender los estudios realizados con este método. La bipolaridad es, en parte, un artificio derivado del diseño empleado para clasificar las respuestas de los sujetos en forma dicotómica: eventos satisfactorios versus eventos insatisfactorios. Si en lugar de clasificar las respuestas en dos categorías, se hubiera hecho en tres, posiblemente tendríamos una teoría trifactorial en vez de bifactorial. – Por otra parte, para el tema que nos ocupa, los incidentes relacionados con la remuneración aparecen del lado de los motivadores con un porcentaje no desdeñable del 35-40% de los casos. Es decir, según los propios datos del estudio de Herzberg, la retribución puede actuar también como factor de motivación, aunque sea con una frecuencia inferior a la de su actuación como factor de higiene.

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Algo similar ocurre con otros factores extrínsecos, como los correspondientes al apartado de relaciones interpersonales.

3.4. La teoría ERG de Clayton P. Alferder

Este modelo (Alferder, 1972) surge como una reformulación de las teorías de contenido anteriores, en un intento de armonizar los postulados teóricos con la evidencia empírica disponible en ese momento. Mantiene la estructura jerárquica de Maxlow, pero reduce a tres el número de escalones. ERG son las siglas en inglés de estos tres escalones: Existence, Relatedness, Growth. Aporta, además, una serie de rectificaciones, en parte ya apuntadas en nuestros comentarios anteriores: – Niega la existencia de una separación clara de escalones (Maxlow) o de categorías (Herzberg), abogando por una transición continua entre las diferentes necesidades. – No siempre es necesario que esté satisfecha una necesidad para que emerja la de orden superior. Es decir, necesidades de distinto rango pueden estar actuando simultáneamente. – El orden de las necesidades de existencia y relación puede invertirse en determinadas circunstancias. – La intensidad de las necesidades de crecimiento no solo no disminuye sino que se incrementa a medida que son satisfechas. Este hecho fue reconocido por el propio Maxlow en sus últimas revisiones. Curiosamente, a pesar de que las conclusiones de la teoría de Alferder han tenido una confirmación empírica superior a la de las otras dos teorías rivales, su difusión y popularidad han sido notoriamente inferiores.

3.5. Valoración de las teorías de contenido y de su impacto en la remuneración

Las teorías comentadas supusieron en su momento una reacción saludable al enfoque demasiado ingenieril y mecanicista del modelo entonces vigente. Frente a la estrategia simplista del “palo y la zanahoria”, pusieron de manifiesto la importancia de las recompensas intrínsecas del propio trabajo y de otras formas de reconocimiento, y propiciaron la introducción de mejoras significativas en la organización de las tareas, y en los estilos de dirección y supervisión. Por ejemplo, los desarrollos destinados a enriquecer el contenido de los puestos (rotación, amplia-

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ción y enriquecimiento) quedarán probablemente como el legado más valioso y duradero de la aportación de Herzberg. En cambio, en lo relativo a la política retributiva, sus planteamientos han generado más problemas que soluciones, al menos en sus interpretaciones más radicales. En un típico movimiento pendular, la remuneración pasó de ser el motivador universal, consideración a todas luces exagerada, a convertirse en un elemento casi irrelevante. En las formulaciones más extremas, se llega a afirmar que el salario no motiva; que, si lo hace, sus efectos son de corta duración; y que, además, crea disfuncionalidades al interferir con los motivadores auténticos: las recompensas internas o trascendentes. En primer lugar, consideramos que se produce una cierta deriva tipo ideológico que sesga la interpretación de los datos. Las teorías de la época respaldaban una concepción de la naturaleza humana acorde con el nuevo paradigma de la escuela de relaciones humanas, bajo cuya filosofía resultaba más gratificante pensar que la gente responde a motivos elevados (autorrealización, desarrollo personal, compromiso, etc.) antes que al afán de ganar dinero, el “vil metal” asociado habitualmente con valores más prosaicos: materialismo, egoísmo, ambición, etc. Esta consideración negativa de la retribución también se ha visto reforzada por los resultados de los típicos estudios de clima laboral en los que se pide a los encuestados que valoren sus preferencias con respecto a diferentes tipos de recompensas en el trabajo, ya que en ellas el salario acostumbra a obtener una clasificación discreta, normalmente en la parte media o baja de la tabla. Ante la disyuntiva de elegir, por ejemplo, entre “un salario elevado” y “un trabajo enriquecedor”, la segunda alternativa será seleccionada casi invariablemente por el empleado típico. En cambio, si colocamos a ese mismo sujeto encuestado en la tesitura de decidir entre dos ofertas reales de trabajo –una menos gratificante y con salario más alto, y la otra con la combinación opuesta–, las probabilidades de que seleccione la primera alternativa crecerán considerablemente. Esta discrepancia se debe al factor de distorsión conocido como deseabilidad social, que hace que los intereses expresados en las respuestas a un cuestionario puedan discrepar considerablemente de los intereses reales que determinan el comportamiento de las personas. Una cosa es lo que la gente dice (o piensa, incluso) que le motiva y otra, lo que realmente le motiva. Aparte de las razones que acabamos de comentar, dos datos circunstanciales de la época ayudan a comprender la sorprendentemente escasa consideración atribuida a la remuneración en las teorías de contenido:

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– Los sistemas retributivos comunes a mediados del siglo pasado eran bastante rudimentarios si los comparamos con los actuales, que han sido reorientados precisamente hacia la creación de motivaciones positivas. Los enfoques modernos en la composición del paquete retributivo han ido encontrando fórmulas imaginativas (compensación total, remuneración a la carta, salario emocional), concebidas expresamente para acceder a todo tipo de necesidades, incluidas las de orden superior. – El dato de que en la mayoría de las organizaciones de entonces hubiera más gente insatisfecha que satisfecha con su salario no significa que no se pueda actuar sobre la remuneración para generar motivaciones positivas. Este hecho, que todavía persiste en muchas empresas actuales, se debe, por una parte, a deficiencias reales y subsanables de los sistemas retributivos y, por otra, a la subjetividad de las percepciones sobre la remuneración que comentaremos posteriormente al exponer la teoría de la equidad.

4. Una propuesta de síntesis e integración

A continuación planteamos una revisión de las finalidades de la remuneración y de los instrumentos de motivación más relevantes, de acuerdo con el modelo utilizado por CEINSA en los proyectos relacionados con la gestión del talento y de la compensación. La figura 2 ilustra gráficamente este modelo. 4.1. Clasificación de las finalidades de la remuneración

Reconvertimos las tres finalidades clásicas (atraer, retener y motivar) en los siguientes siete apartados: – Atracción del talento. – Retención del talento. – Desarrollo del talento. – Satisfacción. – Rendimiento. – Compromiso. – Comunicación. Consideramos que, desde la perspectiva de su aplicación a la gestión de recursos humanos, esta clasificación resulta más operativa, porque el término motivar es demasiado genérico y requiere muchas matizaciones. Por

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este motivo, distinguimos entre satisfacción, rendimiento y compromiso. Además, agregamos el desarrollo del talento y la comunicación, en atención a la relevancia adquirida por ambos conceptos en las últimas décadas. 4.2. Clasificación de los factores motivacionales

A efectos prácticos, y sin pretensiones de ortodoxia académica, proponemos la clasificación siguiente, tomando como referencia las herramientas de gestión que la empresa puede utilizar para conseguir su puesta en práctica: – Sistemas de formación y desarrollo • Identificación de los intereses y expectativas profesionales de los empleados. • Evaluación del potencial y su desarrollo mediante programas de formación, promoción y planes de carrera. • Feed-back en los procesos de gestión del desempeño (“qué se espera de mí”). – Sistemas de participación • Aprovechamiento de las iniciativas, creatividad y experiencia de los empleados a todos los niveles. • Estructuras organizativas que propician la autonomía y el control de las personas sobre su propio trabajo. • Delegación de responsabilidades (empowerment), con el traslado consiguiente de la toma de decisiones a niveles más bajos de la organización. – Sistemas de recompensa • Compensación monetaria y pagos en especie. • Flexibilización y personalización del paquete retributivo. • Otras formas de reconocimiento no retributivo, por ejemplo, mediante el feed-back en la evaluación del desempeño (“cómo lo estoy haciendo” y “qué puedo hacer para mejorar”). – Sistemas de relación y liderazgo • Evaluación de 360º. • Modelos de liderazgo transaccional, trasformacional, etc. • Procesos de team building (equipos de alto rendimiento). – Sistemas de conciliación de trabajo y vida personal • Flexibilidad en el horario y duración de la jornada de trabajo. • Posibilidad de trabajo en casa.

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• Ayudas en la educación y cuidado de los hijos, por ejemplo, mediante servicios de guarderías, propios o ajenos (una de las formas más habituales de retribución en especie). El esquema de la figura nº 2 asume implícitamente que la remuneración es una condición necesaria, pero no suficiente, de la motivación en el trabajo. Los mejores resultados se conseguirán, por tanto, actuando de forma coordinada sobre los cinco ámbitos reseñados. Por otra parte, aunque la remuneración se encuadra dentro de los sistemas de recompensa, también puede impulsar y facilitar las intervenciones en las otras áreas. Por ejemplo, un sistema de pago por habilidades predispondrá favorablemente a los empleados hacia los programas de formación y desarrollo que la empresa ponga en marcha para incrementar la polivalencia funcional de la plantilla.En sentido contrario, un tratamiento retributivo inadecuado puede crear interferencias con la evaluación del desempeño. Figura 2

Enfoque integral de la motivación orm aci ón

Atracción, retención y desarrollo del talento.

Satisfacción y clima laboral. Rendimiento y compromiso.

n ació icip part

Comunicación de objetivos y valores.

Sistemas de recompensa

yd esa r

r ol lo

lider azgo

tem as de f

relac ión y

s de ema Sist Fuente: CEINSA.

Sis

Siste mas de

de as m te Sis

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5. Diseño e implantación de la política retributiva

En nuestro modelo, entendemos la política retributiva como “el conjunto de principios y directrices de una organización que, reflejando sus valores, cultura y estrategia, pone en práctica para gestionar todos los aspectos relacionados con la remuneración de su personal”. Ponerla en práctica supone básicamente dar respuesta a las tres cuestiones siguientes: – Cuánto pagamos: estructura salarial. – Cómo pagamos: criterios de remuneración y composición del paquete retributivo. – Cómo lo comunicamos: sistemas de información y comunicación. 5.1. Cuánto pagamos. Estructura salarial

La estructura salarial se suele visualizar mediante un gráfico de coordenadas cartesianas, similar al que aparece en la figura 3. Convencionalmente en el eje vertical (ordenada) se coloca el salario actual del empleado y en el eje horizontal (abscisa), la magnitud utilizada como marco de referencia, que puede estar constituido por una variable externa (el salario de mercado) o interna (puntos de valoración o categoría retributiva). Recordamos a continuación los requisitos básicos exigidos tradicionalmente a una estructura salarial eficiente: – Legalmente ajustada. Ante todo, hay que cumplir la normativa vigente, que en España implica básicamente respetar los mínimos establecidos por el convenio aplicable en cada caso. – Económicamente viable. En una economía de mercado, es prioritario tener en cuenta la capacidad de la empresa para asumir, en función de la rentabilidad del negocio y otras variables, los costes salariales. Es decir, es preciso incorporar la perspectiva financiera a la que aludíamos en la introducción. – Internamente equitativa. Se trata de conseguir una correlación lo más alta posible entre la contribución del empleado y la remuneración que recibe de la empresa. – Externamente competitiva. Hay que controlar la relación entre los niveles retributivos de la empresa y los de las restantes compañías de su mercado de referencia. También se le denomina equidad externa.

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Dado que los dos primeros requisitos quedan un tanto alejados de las preocupaciones de los gestores de recursos humanos, haremos hincapié en los dos últimos, para lo que resulta útil adoptar como marco de referencia la teoría de la equidad. 5.2. La teoría de la equidad

Esta teoría, desarrollada inicialmente por John S. Adams (1963), se inspira en los procesos de comparación social y en los estudios de la disonancia cognitiva, desarrollados previamente por George C. Homans y Leon Festinger. De acuerdo con sus postulados, el grado de satisfacción con la remuneración no depende tanto de su importe absoluto como de su valor relativo en comparación con la remuneración de otras personas. Esta referencia comparativa (“el otro”) está constituida principalmente por personas del entorno laboral cercano o por colegas de profesión del sujeto. En esta comparación se pueden dar las tres situaciones que aparecen en la tabla siguiente. En este caso hemos sustituido los términos genéricos input y output de la teoría original por los más específicos de aportación y retribución, respectivamente. Situación A

Situación B

Situación C

La aportación del otro Mi aportación La aportación del otro Mi aportación La aportación del otro Mi aportación = < > La retribución del otro Mi retribución La retribución del otro Mi retribución La retribución del otro Mi retribución INEQUIDAD Sentimiento de insatisfacción. Percepción de agravio comparativo. “Recibo menos de lo que merezco”.

EQUIDAD Ausencia de tensiones. “Recibo lo que merezco”.

INEQUIDAD Incomodidad, culpabilidad, temor al despido. “Recibo más de lo que merezco”.

Conviene señalar que en este esquema lo que cuenta no es la realidad objetiva per se sino la percepción subjetiva que el sujeto tiene de dicha realidad. La teoría sostiene que, cuando el empleado percibe una situación de inequidad, incluso si esta le es favorable, tiende a restaurar el equilibrio, recurriendo a alguna de las siguientes estrategias: – Incrementar o disminuir, según convenga, su aportación. – Distorsionar la percepción del valor de sus propias aportaciones o de las personas con las que se compara.

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– Elegir otra referencia de comparación, es decir, cambiar “el otro”. – Buscar otro trabajo o abandonar la empresa. Aunque algunas de sus implicaciones motivacionales son actualmente cuestionadas, la teoría de la equidad proporciona un buen asidero conceptual para entender cómo valoran los empleados la faceta cuantitativa de su remuneración y explicar su reacción ante los incrementos salariales. Es un lugar común la anécdota del empleado júnior, que sale eufórico de su primera entrevista anual de evaluación porque le han comunicado un aumento salarial del 10%, para pasar posteriormente de la euforia a la decepción al enterarse de que a su compañero de trabajo le han subido un 20%. Figura 3

Gráfico de estructura salarial

Y = Salario Empleado

Base: 12.781 Progresión: 45,81 Curvatura: 1,00

60.000

Banda: 20%

N=98(98)

54.000 48.000 42.000 36.000 30.000 24.000 18.000 12.000 6.000

0 100

180

260

340

420

500

580

Fuente: CEINSA, con gráficos de la aplicación Ceinsa Expert.

5.3. Equidad interna

660

Y = 12009,18 + 53,6383* X

740

820

900

X = Puntos Puesto

La equidad interna refleja la correlación existente entre los salarios reales de los empleados y los salarios teóricos, correspondientes a la evaluación que la empresa realiza de su contribución. Tradicionalmente esta contribución se identificaba con la valoración del puesto de trabajo, con lo cual a todos los ocupantes de un puesto les correspondía el mismo

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101

salario teórico. Actualmente se tiende, por el contrario, a incluir también en la balanza la contribución personal. Esta inclusión se puede realizar de varias maneras, siendo la más usual la que se aparece implícita en el modelo representado en la figura 3. En una situación ideal, todos los marcadores –cada cuadrito representa el salario de un empleado– estarían situados en la zona de equidad, acotada en este caso por una banda de ± 20% con respecto a la cota media. Para afinar más la equidad del sistema, además de estar situados dentro de la zona de equidad, la posición de los marcadores debería ser congruente con el grado de contribución personal de cada empleado. Es decir, las puntuaciones más bajas en desempeño se deberían situar cerca de la cota inferior, las medias (desempeño estándar) en torno a la cota media, y las más altas cerca de la cota superior, Como se puede apreciar a simple vista, la estructura salarial del gráfico adolece de graves deficiencias de equidad. Los valores presentan una gran dispersión, entre sí y con respecto a la cota media, con notorios desfases tanto en sentido positivo (empleados sobrepagados, por encima de la cota superior) como en sentido negativo (empleados infrapagados, por debajo de la cota inferior). A efectos motivacionales, la gestión de la equidad interna constituye un elemento esencial de la política retributiva. Una estructura salarial inequitativa, además de generar costes necesarios e improductivos, produce agravios comparativos, deteriora el clima laboral y provoca la rotación no deseada de los profesionales más valiosos, con la consiguiente pérdida de talento. Ahora bien, conseguir que todos los empleados perciban que su remuneración es equitativa resulta extremadamente difícil, debido al carácter subjetivo de esta percepción. Los seres humanos, en general, tendemos a sobrevalorar nuestras aportaciones con respecto a las ajenas y a buscar referencias comparativas que nos favorezcan. El objetivo no puede ser, por tanto, la eliminación total de las percepciones de inequidad, empeño condenado al fracaso en un grupo numeroso, sino el reducirlas a un mínimo manejable. Para conseguir este propósito, existen dos vías principales de actuación: – Mantener una estructura objetivamente equitativa, tal como la juzgaría un experto externo e imparcial. Ello nos obliga a incorporar las herramientas necesarias para conseguir resultados válidos y fiables en la estimación salarial de los puestos (job pricing) y en la evaluación de la contribución personal.

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– Dotar de trasparencia el sistema, dando a conocer los criterios que determinan los salarios de referencia y las pautas aplicadas para evaluar la contribución de los empleados, así como los procedimientos seguidos para fijar los salarios de entrada y las revisiones posteriores.

5.4. Competitividad externa

En la competitividad externa la práctica del mercado sustituye la práctica de la empresa como referencia comparativa. Por tanto, a las herramientas de valoración antes mencionadas para la equidad interna, hay que añadir la disposición de información fiable sobre los salarios del mercado de referencia. Dicho mercado debe estar constituido por aquellas empresas con las que se compite por los recursos humanos, teniendo en cuenta que este ámbito de competencia no necesariamente coincide con el de la competencia comercial. En el apartado anterior afirmábamos que la empresa debe procurar la máxima equidad interna posible. Esta aspiración de máximos no es, sin embargo, aplicable en el contraste con el mercado por el antagonismo existente entre competitividad externa y viabilidad económica. Retribuciones muy altas, deseables para atraer y retener profesionales brillantes, pueden generar costes salariales inasumibles, por lo que las empresas se ven obligadas a encontrar un compromiso entre ambas aspiraciones. Para conseguir este compromiso, se utiliza normalmente el llamado índice de posicionamiento con respecto al mercado. En función de las circunstancias de la empresa (rentabilidad, valor añadido, ciclo de vida del negocio, etc.), este índice se puede situar, por ejemplo, en el tercer cuartil del mercado, en la mediana o por debajo de esta. Otro aspecto a tener en cuenta es la amplitud del abanico salarial. En el ejemplo de la figura 3, la masa salarial global de la empresa no difiere mucho de la del mercado, pero la forma de repartirla varía sensiblemente, tal como lo evidencia la diferente inclinación de ambas líneas. La línea que representa la práctica interna tiene menos pendiente que la del mercado y, en consecuencia, retribuye comparativamente mejor a los niveles inferiores que a los superiores. Esta discrepancia en la amplitud del abanico salarial podría ser simplemente un efecto no deseado, o bien responder a una estrategia deliberada acorde con una filosofía retributiva más igualitaria: por ejemplo, la habitual de una sociedad cooperativa o sin ánimo de lucro.

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A efectos motivacionales, la competitividad externa es un elemento decisivo en la atracción de profesionales externos a la organización, por lo que el control de la misma se convierte en una exigencia ineludible, sobre todo para aquellas empresas cuyo ciclo de vida se halle en la fase de crecimiento y expansión del negocio. 5.5. Cómo pagamos

La buena noticia para las empresas que no disponen de grandes recursos financieros es que el impacto sobre el rendimiento, el compromiso, la comunicación y el desarrollo depende más de cómo pagamos que de cuánto pagamos. Si, mediante un experimento imaginario (¡hacerlo en la realidad resultaría demasiado caro!), dobláramos todos los salarios de nuestra empresa, tendríamos previsiblemente los siguientes efectos: – La capacidad de atracción mejoraría espectacularmente. – La rotación voluntaria se reduciría al mínimo. – La satisfacción de los empleados se dispararía en el corto plazo, para ir atenuándose paulatinamente, a medida que la gente se fuera acomodando a la nueva situación. Ahora bien, ¿qué impacto tendría una decisión de este tipo en la mejora del rendimiento? Suponiendo que el incremento hubiera sido totalmente incondicional y desligado, por tanto, de cualquier meta personal o empresarial, el impacto sería probablemente escaso y, en ningún caso, equiparable al incremento de costes asumido. Por otra parte, sus efectos se irían diluyendo con el paso del tiempo. En nuestra opinión, la teoría de las expectativas, propuesta inicialmente por Victor Vroom (1964) y desarrollada posteriormente por otros autores, en particular por Lyman E. Porter y Edward Lawler III (1968), proporciona el modelo teórico más adecuado para dar respuesta a la cuestión de cómo pagamos, especialmente en lo que concierne al diseño de sistemas de retribución variable.

5.6. La teoría de las expectativas

En la figura 4 presentamos una versión de este modelo, adaptada con vistas a su aplicación en el ámbito de la política retributiva. En síntesis, para que una recompensa tenga un impacto positivo en el rendimiento, deben cumplirse las tres siguientes condiciones, que comentamos por el orden inverso al que aparecen en el diagrama de flujo:

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– La recompensa debe tener un valor importante para quien la recibe. La remuneración cumple esta condición para la mayoría de las personas pero, en función de los diferentes intereses personales, unos componentes retributivos se valoran más que otros. Ocasionalmente nos encontramos también con empleados para los que la remuneración tiene un valor nulo o muy poco relevante y, en consecuencia, esta deja de funcionar en su caso como agente motivador. Se trata de una limitación real, aplicable a cualquier tipo de recompensa, pero de ocurrencia poco frecuente. Figura 4

Versión simplificada de la teoría de las expectativas adaptada al ámbito retributivo

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Victor Vroom.

– El empleado debe percibir que, si logra mejorar sus resultados, esta mejora se traducirá en una recompensa razonable, ya sea con un pago variable directo o mediante el incremento del salario futuro. Si, por el contrario, piensa que “haga lo que haga, voy a cobrar lo mismo”, la cadena de motivación se rompe. – Por último, la obtención de los resultados esperados tiene que hallarse al alcance de las posibilidades del empleado. Es decir, este debe percibir que, si pone de su parte el esfuerzo (intensidad, dedi-

EL IMPACTO DE LA REMUNERACIÓN EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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cación, iniciativa, etc.) requerido, su rendimiento mejorará y podrá alcanzar o acercarse a las metas previstas. De ello se deriva la exigencia de que el empleado disponga de las capacidades personales (conocimientos, aptitudes y formación) necesarias para realizar su trabajo, así como de los medios y el entorno organizativo apropiados. También pone de manifiesto el sinsentido que suponen algunas prácticas retributivas consistentes en fijar objetivos inalcanzables, con la ingenua pretensión de mejorar la rentabilidad de la empresa por la vía de ahorrar costes en la retribución variable. La fórmula subyacente (Fuerza motivacional = Expectativa × Instrumentalidad × Valencia) implica que la presencia de un valor cero en cualquiera de los tres factores de la ecuación hace que el producto final sea también cero. La versión posterior de la teoría de las expectativas, desarrollada por E. Lawler y L. Porter, introduce elementos adicionales en los diagramas. Entre ellos destaca la aparición de la satisfacción como una consecuencia directa del rendimiento además de ser un inductor indirecto del mismo. Los autores insisten también en la importancia que tiene la percepción de equidad con respecto a la proporcionalidad de la recompensa con el esfuerzo y los resultados. Por ejemplo, una recompensa del 3% por un incremento del rendimiento del 15% será percibida probablemente como injusta y perderá su efecto motivador. 5.7. Los criterios de remuneración

Entendemos por criterios de remuneración los factores que determinan las diferencias salariales dentro de una misma organización. Tradicionalmente estos factores se agrupan en dos grandes apartados: los referidos al puesto de trabajo y los referidos a la persona que lo ocupa. – Variables del puesto • En una organización convencional, el valor atribuido al puesto de trabajo continúa siendo el determinante primario del nivel salarial, con un peso claramente superior al de las variables personales. Existen determinados ámbitos (expertos de primera fila en algunas especialidades, deportistas profesionales, artistas, etc.) en los que ocurre lo contrario, pero, al margen de su notoriedad mediática, estos casos afectan a colectivos minoritarios, que representan un porcentaje muy pequeño de la población laboral.

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• Para concretar el valor atribuido al puesto, se utilizan los siguientes métodos: estimación directa del salario de mercado, valoración formal de los puestos o agrupación en categorías retributivas. – Variables de la persona En nuestros estudios utilizamos la siguiente clasificación de las variables personales: • Indicadores directos de eficacia: conocimientos, competencias y resultados. • Indicadores indirectos de eficacia: edad, antigüedad, titulación académica, años de experiencia. • Circunstancias personales no relacionadas con la eficacia: situación familiar, número de hijos. La forma más habitual de integrar ambas categorías de variables (las del puesto y las personales) es la que aparece reflejada en el gráfico de estructura (figura 3). De acuerdo con este esquema, el valor del puesto actúa como determinante primario de la horquilla salarial, estableciendo los límites, mínimo y máximo, de percepción económica de todos sus ocupantes. Las variables personales actúan como determinante secundario, fijando la posición retributiva de cada individuo concreto dentro de dicha horquilla. Las tendencias retributivas, en cuanto al manejo de los criterios retributivos, apuntan en la siguiente dirección: – Incrementar el peso de la contribución personal frente al valor del puesto, especialmente para las posiciones clave de la organización. El incremento se consigue básicamente ampliando la banda salarial. Por ejemplo, una banda de ±20% dejará el doble de espacio para valorar el desempeño que una banda del 10%. – Sustituir, siempre que sea posible, los indicadores indirectos de eficacia por indicadores directos. Esta sustitución obliga a desarrollar y aplicar herramientas de evaluación consistentes, herramientas de las que podemos prescindir si nos conformamos con los tradicionales indicadores indirectos: edad, antigüedad, etc. – Canalizar preferentemente el impacto retributivo de la evaluación de conocimientos y competencias hacia los incrementos de salario fijo del ejercicio siguiente, y el de los resultados (cumplimiento de objetivos de negocio) hacia el salario variable del año en curso, en la línea con el conocido principio, a menudo olvidado, de “pagar por resultados y promocionar por capacidad”.

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5.8. La composición del paquete retributivo

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En nuestro modelo, clasificamos los componentes retributivos de acuerdo con los tres vectores que aparecen en la figura 5. En el presente contexto, inmediata se refiere a una periodicidad no superior al mes (diaria, semanal o mensual) y largo plazo, a una periodicidad superior al año. En consecuencia, los pagos a corto plazo pueden ser bimestrales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales o anuales. Se utilizan sobre todo en los sistemas de incentivos. La diferencia entre retribución fija y contingente estriba en que la primera es consolidada y la segunda, no. En esta segunda categoría se incluyen pagos circunstanciales, que dejan de percibirse cuando desaparece el motivo que los justifica. También incluye las horas extras, siempre que no tengan carácter estructural. Figura 5

Clasificación de los componentes retributivos

Fuente: CEINSA.

Combinando los tres vectores de la figura 5, surgen hasta 18 combinaciones posibles, pero desde el punto de vista de su impacto en la ges-

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tión de recursos humanos resulta más útil agrupar los diferentes tipos de retribución en las siguientes cuatro categorías: – Retribución convencional, monetaria, fija, consolidada, inmediata o de corto plazo. Constituye el grueso de la masa salarial y es la más importante desde la perspectiva del empleado, ya que da respuesta a sus necesidades básicas y de seguridad. Su incidencia es evidente en la atracción y retención. Para que tenga un impacto significativo en el rendimiento debe ir acompañada de un sistema de incremento por el mérito que tenga en cuenta las diferencias de contribución personal. – Retribución diferida, con un plazo de percepción o generación superior a un año. Suele estar restringida a puestos directivos y actúa específicamente como factor de retención. También penaliza y desincentiva el cortoplacismo y en algunas de sus variantes, como las stock options, favorece la alineación de los intereses de los empleados con los de los accionistas. Cumpliendo ciertas condiciones –con la normativa española actual, se exige plazo de generación superior a dos años y no recurrencia–, aporta además algunas ventajas fiscales al recibir la consideración de renta irregular. – Retribución en especie. Bajo la fórmula de compensaciones a la carta, facilita la incorporación de la perspectiva del empleado, al darle voz y voto en la configuración de su paquete retributivo. Permite adecuar los conceptos retributivos a las preferencias personales y acceder a escalones de orden superior en la jerarquía de necesidades. También favorece la optimización financiero-fiscal de los costes salariales, al aprovechar economías de escala y las ventajas fiscales de algunos conceptos. – Retribución variable. Implica una trasferencia de riesgo desde la empresa a los empleados, por lo que actúa como un regulador –con efecto amortiguador o multiplicador en función de la coyuntura económica– de los costes salariales. Es el componente que ofrece mayor versatilidad como potenciador del desempeño a corto y medio plazo, para alinear el comportamiento de los empleados con los objetivos de la empresa y mejorar el rendimiento. En este aspecto, merece un capítulo aparte el sistema más eficiente, en nuestra opinión, para relacionar la recompensa con el desempeño: los incentivos por objetivos.

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5.9. Los sistemas de incentivos por objetivos

109

Esta modalidad retributiva establece una relación entre el grado de cumplimiento de un determinado objetivo y un bonus o percepción económica asociada. Esta relación puede ser continua o escalonada (con intervalos), lineal o ajustada a otras funciones matemáticas: exponencial, logarítmica, etc. En la figura 6 mostramos un ejemplo típico de un incentivo de este tipo, con las tres cotas que utilizamos habitualmente en nuestros modelos: umbral, estándar y techo. Esta última cota, el techo, está marcada con un interrogante para señalar su carácter opcional: puede constituir un tope absoluto como ocurre en el ejemplo mostrado en el gráfico, un punto de inflexión que atenúe la pendiente de la curva de incentivo, o bien mantener la misma pendiente indefinidamente. El gráfico muestra el funcionamiento del sistema con un único objetivo. En la práctica, es habitual combinar varios objetivos, con distinto peso en función de la importancia relativa de cada uno de ellos. Figura 6

Esquema de incentivo por objetivos, según el modelo CEINSA

800

Umbral

Estándar

¿Techo?

PERCEPCIÓN ECONÓMICA

700 600 500 400 300 200 100 0

75% 80%

Fuente: CEINSA.

85%

90%

95% 100% 105% 110% 115% 120%

GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO

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MANUEL OSORIO

En nuestra experiencia como consultores, hemos tenido ocasión de revisar, auditar y rediseñar distintos modelos de incentivos por objetivos en todo tipo de organizaciones. Los resultados de esta experiencia se pueden resumir en los siguientes puntos: – La implantación de un sistema de incentivos por objetivos produce indefectiblemente, salvo que la percepción económica asociada sea irrelevante, efectos significativos en el comportamiento de la inmensa mayoría de las personas involucradas. – Frecuentemente aparecen, sin embargo, efectos que no habían sido previstos por quienes impulsaron el sistema, especialmente si estos no son profesionales expertos en la materia. Estos efectos pueden ser positivos o negativos y afectar tanto a los partícipes (efectos secundarios) como a personas o unidades del entorno cercano (efectos colaterales). – Con el paso de los años, el sistema suele ir perdiendo eficacia, por lo que necesita ser revisado periódicamente, y eventualmente sustituido por otro si las circunstancias han cambiado sustancialmente con respecto al momento del diseño original. – También se da ocasionalmente el caso de sistemas que “mueren de éxito”, al sucumbir la dirección de la compañía a la tentación de cambiar unilateralmente las reglas de juego para evitar que los partícipes “cobren demasiado”. El sistema debe combinar un diseño a medida de las necesidades de cada organización –lo que es bueno para una empresa puede no serlo para otra, por lo que no caben recetas de aplicación universal– con la aplicación de unas pautas de obligado cumplimiento, de las que reseñamos las dos más importantes: – La perspectiva financiera. El sistema debe autofinanciarse, de manera que las mejoras derivadas de su implantación compensen como mínimo los costes adicionales inducidos – La perspectiva motivacional. Como criterio general, resulta útil seguir los criterios derivados de la teoría de las expectativas: buscar recompensas atractivas para el empleado y una conexión sin rupturas de la cadena esfuerzo € resultado € recompensa. Como excepción remarcable a esta exigencia, los incentivos sobre resultados corporativos, cuando se aplican a toda la plantilla, quedan fuera del marco de la teoría de las expectativas, ya que apelan a otro tipo de motivaciones: compromiso y adhesión. Como el impacto de un individuo concreto en el resultado global de una gran empresa es irrelevante, no es posible establecer la conexión esfuerzo-recompensa.

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La exposición del proceso de diseño, verificación, implantación y mantenimiento de un sistema de incentivos queda fuera del alcance de este trabajo, pero sí podemos afirmar que actualmente existe experiencia, metodología y herramientas (de cálculo, simulación y comunicación) suficientemente contrastadas para construir un modelo eficiente que potencie los efectos positivos y minimice los posibles inconvenientes. De hecho, muchas de las disfuncionalidades atribuidas a los sistemas de incentivos por sus detractores tradicionales –fomento del individualismo, sacrificio de la calidad en favor de la cantidad, deterioro de la cohesión de los equipos, cortoplacismo– son producto del enfoque o diseño elegidos, no del sistema en sí mismo. Es cierto que históricamente los sistemas de retribución variable han adolecido a menudo de algunos de estos defectos, pero desde un punto vista técnico es igualmente factible diseñar un modelo que premie los resultados opuestos a los tradicionales: trabajo en equipo, calidad, colaboración y consecución de resultados a largo plazo. Por otra parte, su aplicación ha ido expandiéndose con éxito desde su hábitat original (comerciales, operarios de producción y directivos) a todos los colectivos profesionales, incluidos los entornos considerados menos propicios para su implantación: estructuras matriciales, equipos de proyecto y organizaciones públicas. 5.10. La información y comunicación del sistema retributivo

Un sistema retributivo simple, de sueldo fijo con aplicación estricta de los incrementos anuales de convenio, no requiere un gran esfuerzo de comunicación. En el momento en que introduzcamos un sistema de incentivos, ya será preciso aportar una información consistente, tanto a los beneficiarios del mismo como a quienes lo deben gestionar: mandos, evaluadores y pagadores. Ante todo, conviene evitar el llamado efecto de caja negra, mediante una explicación precisa de las fórmulas y procedimientos utilizados para calcular las cantidades devengadas. Con los medios informáticos actuales, lo más práctico es construir herramientas de simulación, en hojas de cálculo o aplicaciones web, para que los interesados puedan, por una parte, realizar a priori sus propias estimaciones anticipadas del incentivo con diferentes supuestos de resultados y, por otra, comprobar a posteriori que las cantidades recibidas son correctas.

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A medida que el sistema retributivo se hace más complejo, por ejemplo, mediante la incorporación de aumentos por el mérito, retribuciones en especie o pagos diferidos, la necesidad de información se acentúa. Hemos visto anteriormente que tanto la teoría de la equidad como la de las expectativas enfatizan la importancia de la percepción subjetiva. Por ello, es básico proporcionar toda la información necesaria para que dicha percepción no resulte distorsionada por falsos malentendidos, que comprometerían la credibilidad del sistema. 5.11. La retribución como instrumento de comunicación

La retribución es uno de los medios más poderosos con los que cuentan las empresas para enviar mensajes creíbles a sus empleados acerca de cuáles son su filosofía, valores, objetivos y orientación estratégica. Adecuadamente gestionada, puede actuar como factor desencadenante o catalizador en los proyectos de cambio y desarrollo organizacional. Al instrumentalizarse sobre un elemento tangible, gozan de una visibilidad casi inmediata, recibiendo una dosis de credibilidad difícilmente alcanzable con otras medidas. El valor comunicativo de la remuneración (el dinero habla) queda patente en una frase de Michael M. Hammer (1994), el conocido gurú de la reingeniería de procesos, en la que afirmaba que “la forma en que pagamos a la gente y los criterios por los que evaluamos su rendimiento son los principales formadores de valores en los empleados”. A título de ejemplo, mientras confeccionábamos este artículo, aparecía en los medios la noticia de que una conocida compañía multinacional iba a cambiar su sistema de incentivos para vincularlo al grado de satisfacción de sus clientes. Suponiendo que no se trate de una mera campaña de imagen, sería un ejemplo característico de utilización de la retribución para comunicar objetivos y valores corporativos. Como exigencia básica, hay que evitar mensajes disonantes entre valores propuestos y prácticas retributivas. Siguiendo con el ejemplo anterior, si queremos potenciar en el equipo comercial la calidad del servicio pero el sistema de incentivos solo premia la cifra de ventas, podemos estar seguros de que, ante la contradicción de ambos mensajes, los vendedores darán más credibilidad a la segunda opción, la que afecta directamente a su bolsillo.

6. Estado actual de la cuestión

En los últimos años no han surgido modelos teóricos revolucionarios.

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Los esfuerzos de los especialistas se han canalizado más bien hacia la búsqueda de mejoras en la aplicación práctica de los sistemas retributivos y en su integración con otras áreas de actuación. En nuestra opinión, las contribuciones más relevantes proceden de las dos instituciones que mencionamos a continuación: Center for Effective Organizations y WordatWork. 6.1. CEO, Center for Effective Organizations

CEO, perteneciente a la USC (University of Southern California), fue fundada hace veinticinco años y dirigida desde entonces por Edward Lawler, profesor e investigador y para muchos el mayor experto actual dentro de este campo. Aparte de la aportación ya comentada a la teoría de las expectativas, Lawler ha tenido un papel decisivo en la difusión del concepto de retribución vinculada al desempeño (pay for performance), que en su caso incluye también los pagos por habilidades y competencias. En cuanto a su aplicación práctica, insiste en la conveniencia de recurrir a la utilización conjunta de los dos instrumentos, ya mencionados, disponibles para este propósito: los pagos variables por resultados (bonus y otros sistemas de incentivos) y los incrementos por el mérito. Figura 7

El rol del sistema retributivo, según E. Lawler

Fuente: Edward Lawler.

Sus esfuerzos en los últimos años se han orientado hacia la construcción y el desarrollo de modelos para integrar la política retributiva en la estrategia de la empresa, como el que reproducimos en la figura 7. Para

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Lawler (2000), cualquier medida que tomemos dentro de la empresa debe estar interrelacionada con el sistema de compensación. Esta alineación estratégica debe comenzar por el propio sistema retributivo, de manera que no afloren incongruencias y disonancias entre sus principios, procedimientos y prácticas. 6.2. WorldatWork

Fundada en 1955, fue constituida inicialmente como asociación profesional con el nombre de American Compensation Association. WorldatWork (de la que el autor ha sido miembro durante la última etapa de su vida laboral) ha tenido un papel decisivo en el desarrollo de dos conceptos clave en la política retributiva actual: compensación total y conciliación. Conviene aclarar que el concepto de compensación total se usa en dos sentidos distintos. En sentido restringido, el más habitual, incluye todo lo que cuesta dinero: básicamente retribución monetaria y en especie. También se le denomina compensación explícita. En sentido amplio, el utilizado por WordatWork, incluye “todo lo que el empleado recibe como consecuencia de su relación laboral y que tiene valor para él, aunque no tenga coste para la empresa”. El modelo desarrollado por WorldatWork (2007), bajo la denominación de Total Rewards Strategy, incorpora los siguientes elementos, los dos últimos correspondientes a compensación implícita, ya claramente fuera del marco retributivo tradicional: – Remuneración (compensation). – Retribuciones en especie y ventajas sociales (benefits). – Conciliación (work-life balance). – Desempeño. Reconocimiento. – Desarrollo. Oportunidades de carrera.

6.3. El potencial motivador y estratégico de la retribución

Actualmente el impacto de la retribución en el comportamiento de los empleados está suficientemente demostrado empíricamente como para que la discusión de si la retribución motiva o no motiva se haya quedado obsoleta, al menos para los expertos en compensación. Prácticamente todos los especialistas, incluidas las dos instituciones anteriormente mencionadas, damos por supuesto su potencial motivador, sin que ello suponga ignorar o restar importancia a otros factores.

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Una vez sentado este principio, debemos ser conscientes de que desarrollar un sistema retributivo que aproveche al máximo dicho potencial no es una tarea fácil ni sencilla por diferentes razones: – Las motivaciones varían mucho de unas personas a otras, en función de los valores individuales, de las circunstancias personales y del entorno cultural. Por ejemplo, reconocimientos individualizados, como el del “empleado del mes”, bien valorados en países occidentales, generan incomodidad en sociedades orientales como la japonesa, más inclinadas a reconocer la labor de equipo que los méritos individuales. – La interacción de las variables que intervienen en el proceso (competencia, esfuerzo, satisfacción, recompensa, rendimiento, compromiso) no es fácil de modelizar, dada la existencia de procesos de retroalimentación complejos, a su vez modulados por la intervención de otras variables externas, como el estilo de liderazgo y la estructura organizativa. – Cuando incentivamos un determinado comportamiento o resultado, estamos implícitamente estableciendo prioridades y desincentivando el resto. Por ello, el control de los efectos secundarios y colaterales, ya comentado, resulta de vital importancia. – La relación de componentes retributivos –fijos y variables, monetarios y en especie, inmediatos y diferidos–, y la forma de integrarlos, genera un número prácticamente ilimitado de combinaciones, con la complejidad que ello supone. El reto actual consiste en desarrollar sistemas de organización y retribución eficaces y eficientes que, buscando la mejor combinación posible de los múltiples ingredientes disponibles, maximicen los efectos positivos y minimicen los negativos. Para ello hay que personalizarlos de acuerdo con las necesidades de la empresa y adaptarlos a las circunstancias de la situación y del momento. Incluso quienes tengan cierto recelo sobre su potencial motivador deben asumir que la remuneración es un elemento esencial en la vida de los empleados y en el funcionamiento de la empresa y que, además, es obligatoria por ley –el pago de los salarios no es un acto voluntario como, por ejemplo, la realización de planes de carrera, programas de coaching ejecutivo o círculos de calidad–. En consecuencia, la moraleja es obvia: “dado que no podemos prescindir de la retribución y, además, cuesta mucho dinero, saquémosle todo el partido posible”.

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CONCEPTO Atracción Retención Desarrollo Satisfacción

Rendimiento

Compromiso

Comunicación

FINALIDADES

Tabla 2

INSTRUMENTOS RETRIBUTIVOS

Atraer buenos profesio- Competitividad externa de los salarios. nales. Composición atractiva del paquete retributivo. Incentivos por detección de candidatos (referral bonus).

Retener selectivamente a los profesionales más valiosos. Evitar pérdida de talento y know how.

Competitividad externa y equidad interna. Sistemas de retribución diferida. Remuneración vinculada al desempeño. Compensación a la carta.

Mejorar el clima laboral. Reducir el absentismo. Diluir obstáculos al rendimiento.

Estructura salarial equitativa. Transparencia en la información del sistema retributivo. Comunicación individualizada del paquete retributivo.

Desarrollar el talento y la polivalencia funcional. Mejorar la empleabilidad. Favorecer la promoción interna.

Pago por habilidades. Remuneración basada en competencias. Pagos por la aportación de ideas de mejora (sugerencias).

Estimular el rendimiento Remuneración vinculada al desempeño. individual y colectivo. Incentivos por objetivos. Incrementos por mérito. Dar más peso a la persona que al puesto (broad banding).

Favorecer la colaboración Incentivos de equipo (gain sharing, goal sharing y y la sinergia entre equipos similares), departamento, empresa y corporación. y unidades. Incrementar el compromiso, la adhesión y el sentido de pertenencia a la empresa.

Sistemas de participación en beneficios (profit sharing). Planes de acciones (stock options y similares). Asociación a la propiedad (partnership).

Comunicar objetivos y Incentivos por objetivos multinivel, encuadrados estrategia. de arriba abajo: corporativos € departamentales € de equipo € individuales. Difundir y reforzar valo- Incentivar la consecución de objetivos ligados a res corporativos. dichos valores: calidad, servicio al cliente, trabajo en equipo, innovación, etc.

Como colofón, incluimos la tabla 2 con las siete finalidades enunciadas anteriormente, agrupadas de acuerdo con el modelo utilizado por CEINSA. A su lado hemos añadido una relación no exhaustiva de los principales instrumentos de la política retributiva asociados a cada una de ellas.

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Conviene tener presente, sin embargo, que, dado su carácter sistémico, las actuaciones en materia retributiva nunca deben perder de vista la visión de conjunto, manteniendo su coordinación con otros factores motivacionales y organizativos, para conseguir el objetivo clave: la alineación estratégica. Bibliografía

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 119-133)

LAS NUEVAS RELACIONES LABORALES: REFLEXIONES CON PERSPECTIVA DE GÉNERO

THE NEW INDUSTRIAL RELATIONS: SOME REFLECTIONS FROM A GENDER PERSPECTIVE Alejandro Amillano Leire Gartzia Josune Baniandrés Universidad de Deusto RESUMEN

Aunque los cambios socioeconómicos de las últimas décadas requieren nuevos modelos de relación dentro de las empresas, así como la promoción activa de la igualdad entre mujeres y hombres, los actuales sistemas de relaciones laborales continúan estando diseñados en base a modelos tradicionales del (hombre) trabajador. En este artículo, analizamos desde una perspectiva de género algunos de los antecedentes y las consecuencias de este fenómeno. Revisamos la evidencia de la situación de discriminación de las mujeres trabajadoras en cuanto a diferentes condiciones laborales. Al mismo tiempo, subrayamos la necesidad de poner en valor la plena participación de las mujeres y los valores estereotípicamente femeninos como un elemento esencial para el correcto funcionamiento organizacional en el marco de las relaciones laborales. En relación a esto, identificamos estrategias que los diferentes agentes implicados (empresariado, sindicatos, personas trabajadoras y organismos reguladores) pueden desarrollar con el fin de adaptar los sistemas de relaciones laborales a las necesidades actuales. Palabras clave: Relaciones Laborales, Igualdad de Género, Transformación. SUMMARY

Although the socioeconomic changes of the last decades require new employment relationship models, as well as the active promotion of equality between men and women, current industrial relations (IR) systems continue to be designed according to traditional models of the (male) worker. In this paper, we examine from a gender perspective some of the antecedents and consequences of this phenomenon. We review evidence of discrimination against female workers, with regard to different employment conditions. At the same time, we underscore the need to highlight the value of the full participation of women and stereotypically feminine traits as essential elements for proper organizational functioning within the context of labour relations. In relation to this, we identify strategies that IR agents (employers, unions, employees and policy makers) can develop in order to adapt IR systems to existing needs of modern organizations. Key words: Industrial Relations, Gender Equality, Transformation.

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1. Introducción

La complejidad de las relaciones laborales en nuestro entorno se ha incrementado exponencialmente de la mano de los cambios socio-económicos de las últimas décadas. En este contexto, la diversidad se ha introducido como una característica esencial de los equipos de personas en las organizaciones (Kochan, 2008). Del mismo modo, el trabajo se concibe como una importante experiencia humana y las personas trabajadoras otorgan cada vez más importancia a ser tratadas justamente y a tener oportunidades para tomar decisiones en el ámbito laboral que afectan a sus propias vidas (Robbins y Judgue, 2012). Así, el sistema de relaciones laborales actual afronta la necesidad de transformarse y adaptarse a las nuevas condiciones organizacionales. En este sentido, los retos que el sistema de relaciones laborales debe abordar presentan importantes implicaciones desde una perspectiva de género. En este artículo se mostrarán evidencias sobre la relevancia de la promoción de la igualdad de género, como elemento esencial en el sistema de relaciones laborales y como requisito para afrontar con éxito los retos que este presenta en la actualidad. Por otro lado, se mostrará cómo a pesar de la necesidad existente, el sistema de relaciones laborales actual presenta importantes deficiencias que se traducen en un escenario de discriminación de las mujeres en el entorno organizacional. Por último, se identificarán estrategias a través de las que los diferentes agentes en el sistema de relaciones laborales (responsables de la formulación de políticas, organizaciones, sindicatos y las propias personas trabajadoras) pueden trabajar por la igualdad de género.

2. Cambios y retos en el ámbito de las relaciones laborales

La globalización, el rápido desarrollo tecnológico, la expansión de los mercados o la emergencia de economías de servicios están alterando el contexto organizacional. La transformación derivada de dichos cambios ha generado un incremento de la diversidad entre las personas trabajadoras, así como un incremento de la relevancia de los aspectos psicosociales del trabajo y del valor de las competencias relacionales o interpersonales en las organizaciones (Kochan, 2008). De este modo, atraer y retener a personas trabajadoras con talento y motivadas es más que nunca una prioridad para las organizaciones (Beechler y Woodward, 2009).

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Estas transformaciones del contexto organizacional deben traducirse a su vez en cambios en el modelo tradicional de relaciones laborales, aún anclado en una concepción simplista del trabajo en la que no se integra la evolución del mismo a lo largo de las últimas décadas, y en la naturaleza conflictiva de las relaciones entre la dirección o la propiedad y las personas trabajadoras (Kochan, 2008). Como señala Budd (2004), el sistema actual de relaciones laborales debe promover tanto la eficiencia, como la igualdad y la “voz” o participación de las personas trabajadoras en la toma de decisiones. Así, la justa distribución de las recompensas económicas, la no discriminación en los procesos de selección y promoción de personas, o la participación individual o colectiva en la toma de decisiones organizacionales son, junto con la tradicional búsqueda de eficiencia, objetivos centrales del sistema actual de relaciones laborales (Budd, 2004; Jordaan y Cillie, 2015). 3. Las relaciones laborales desde una perspectiva de género

A pesar de la mencionada importancia de la igualdad y la participación en la toma de decisiones como objetivos de las relaciones laborales en la actualidad, éstos están lejos de ser alcanzados, al menos en cuanto a la discriminación que las mujeres sufren en el contexto laboral. Por un lado, existe una desproporcionada ocupación por parte de las mujeres de puestos de trabajo a tiempo parcial y sujetos a determinadas condiciones de precariedad tales como contratos temporales (Bradley y Healey, 2008; Plantenga y Remery, 2006). Así, según Eurostat (2015a) el 32.4% de las mujeres entre 15 y 64 años que trabajaron en la Unión Europea en 2013 lo hicieron a tiempo parcial, frente, únicamente, al 8.7% de los varones del mismo grupo de población. En Estados Unidos los datos son similares, siendo las mujeres el 60% de las personas trabajadoras a tiempo parcial de 16 años o más (Bureau of Labour Statistics, 2015). Por otro lado, se constata que aún existe una diferencia significativa entre los salarios de los hombres y de las mujeres, así como una concentración de estas últimas en trabajos de baja cualificación y baja remuneración (Bradley y Healey, 2008; Plantenga y Remery, 2006). La Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE, 2015) reporta una brecha salarial de género del 15.5% en 2013, calculada como la diferencia salarial media entre hombres y mujeres dividida entre el salario medio de los hombres. Del mismo modo, los datos disponibles en la Unión Europea muestra información similar, presentando un 16,4% de brecha salarial de género en el mismo periodo (Eurostat, 2015b).

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La incompatibilidad entre las prácticas laborales y las responsabilidades familiares también afecta más intensamente a las mujeres que a los hombres, debido a la asociación entre el rol de género femenino y las funciones domésticas (Liff, 2003). En concreto, datos de la OCDE (2015) muestran que las mujeres invierten de media 275 minutos al día en trabajo no remunerado mientras que los hombres únicamente invierten de media 141 minutos al día en el mismo. Ligado a este desequilibrio, los hombres invierten de media 324 minutos al día en el trabajo remunerado mientras que las mujeres invierten 211 minutos en este tipo de trabajo. Las políticas de conciliación y la forma en que se plantean los permisos de maternidad y paternidad no ayudan a reducir esta brecha sino que más bien refuerzan la asociación entre el rol de género femenino y las responsabilidades domésticas, sumando de media 47,9 semanas pagadas de permiso para las mujeres frente a únicamente 8,9 semanas para los hombres (OCDE, 2015). Finalmente, resaltamos que la definición estereotípicamente masculina de los puestos de trabajo, junto con la mencionada incompatibilidad entre las responsabilidades del ámbito laboral actual y las del ámbito familiar, impide la promoción de mujeres a puestos de liderazgo y toma de decisiones en igualdad de condiciones (European Commision, 2012). El denominado estereotipo “pensar en dirección, pensar en masculino” descrito por Virginia Schein (1973) y evidenciado más recientemente en estudios meta-analíticos (Koenig, Eagly, Mitchell y Ristikari, 2011) constata la definición marcadamente masculina de los roles de liderazgo y constituye una de las principales causas del limitado acceso de las mujeres a puestos de dirección. Esta asociación así como la limitada representación de las mujeres en puestos de liderazgo y grupos de toma de decisiones sólo se ha modificado de forma parcial y muy lentamente durante las últimas décadas (European Commision, 2012). Así, vemos cómo el porcentaje de puestos de dirección corporativa ocupados por mujeres en la Unión Europea se incrementó en poco más de cinco puntos porcentuales desde el año 2003 (8,5%) hasta enero de 2012 (13,7%; European Commision, 2012, p. 10). Del mismo modo, el sistema de relaciones laborales ha sido construido en torno a una idea determinada de hombre trabajador y valores estereotípicamente masculinos (Liff, 2003; Wajcman, 2000). Como consecuencia, la desproporcionadamente baja representación de las mujeres es también visible en los procesos de negociación colectiva (Bradley y Healey, 2008; Carley, 2009).

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En suma, podemos concluir que la situación de discriminación de las mujeres trabajadoras que se describe no es coherente con los retos que las organizaciones deben enfrentar en la actualidad. En relación a esto, el Foro Económico Mundial advierte de la existencia de una “fuerte correlación entre la brecha de género de un país y su nivel de competitividad nacional, ingresos y desarrollo” (Hausmann, Tyson y Zahidi, 2011, p. 32). En otras palabras, la transformación que se precisa en el contexto organizacional debe acompañarse del rediseño de las relaciones laborales, de forma que las mujeres y los valores y comportamientos estereotípicamente asociados al rol de género femenino cobren la relevancia que el nuevo escenario requiere. Para ello, es necesario encontrar el modo de superar las barreras que provocan la concentración de las mujeres en puestos de trabajo poco remunerados y de baja representación de puestos de liderazgo, así como de posiciones estratégicas en la negociación colectiva.

4. Integrar la igualdad de género en los sistemas de relaciones laborales

Un primer paso para integrar la perspectiva de género en el nuevo sistema de relaciones laborales y gestión organizativa demandado por el nuevo entorno socioeconómico es detenernos a considerar, de forma breve, cuáles son los principales enfoques teóricos de las relaciones laborales, con el fin de identificar posibles formas de abordarlo desde un enfoque integral. En este sentido, nos apoyaremos en la base conceptual de los tres enfoques teóricos de las relaciones laborales más relevantes propuesta por Budd (2004): enfoques pluralista, crítico y unitarista. El enfoque “pluralista” refleja la naturaleza competitiva de las relaciones entre las personas empleadoras y empleadas (Budd, 2004). Desde este enfoque, se entiende que los recursos son limitados y por lo tanto las necesidades de las personas empleadoras y propietarias están inherentemente en conflicto con los de las personas trabajadoras. En una línea similar, el enfoque “crítico”, que se nutre de los planteamientos del feminismo y teorías como el marxismo, subraya el origen del conflicto en las relaciones desiguales de poder existentes en la sociedad (Budd, 2004). Comprender la formulación básica de estos modelos es clave ya que, en sus bases, se entiende que la intervención de organismos que formulen políticas y acuerdos que regulen las relaciones laborales, protegiendo los derechos de los grupos minoritarios y/o discriminados en el entorno laboral, como las mujeres, es necesaria.

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A diferencia de los modelos mencionados anteriormente, el modelo “unitarista” plantea el interés común de las personas empleadoras y trabajadoras en cuanto al buen funcionamiento de la organización. En este sentido, promover la igualdad de género en las relaciones laborales dependería de la toma de consciencia de los beneficios que la participación de las mujeres y la incorporación de los roles estereotípicamente femeninos puede suponer para las organizaciones en la actualidad. Desde este paradigma teórico, se entiende que la intervención desde la formulación de leyes y políticas reguladoras no es una condición suficiente para alcanzar los objetivos de igualdad, planteándose como necesaria la implicación de las personas que conforman las organizaciones y, de una manera especial, de las personas en puestos de dirección y de aquellas quienes toman decisiones sobre los perfiles a incorporar y/o desarrollar e impulsar. En suma, entendemos por lo tanto que superar las barreras que perpetúan la discriminación de género en las organizaciones requiere adoptar un enfoque integrador de los tres modelos mencionados, entendiendo la necesidad de la contribución interdependiente de cada uno de los agentes del sistema de relaciones laborales. En otras palabras, la transformación que necesitan las organizaciones con el fin de superar las barreras anteriormente descritas en relación a la igualdad de género requiere la intervención conjunta de los diferentes agentes en el sistema de relaciones laborales, es decir, organizaciones (personas empleadoras y propietarias), sindicatos, personas trabajadoras y organismos reguladores. Aunque éste no es un reto sencillo, a continuación se detallan algunas propuestas e intervenciones que los organismos que formulan las políticas reguladoras, las organizaciones, los sindicatos y las propias personas trabajadoras pueden llevar a cabo con el fin de lograr la transformación deseada, contribuyendo a la construcción de un nuevo sistema de relaciones laborales más justo, participativo y efectivo.

4.1. El papel de los agentes responsables de formular políticas reguladoras

Una de las formas de intervención directa para fomentar la igualdad de género en las organizaciones y relaciones laborales es el establecimiento de normas legales de obligado cumplimiento, que regulen los procesos y mecanismos implicados en las áreas organizacionales susceptibles de una mayor discriminación, tales como la promoción a puestos

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de decisión, la conciliación de la vida personal y laboral, o la compensación salarial. Las leyes y reglamentos en materia de cuotas establecidos por la Comisión Europea y otros organismos nacionales y autonómicos, que establecen el porcentaje mínimo de puestos directivos a ocupar por mujeres, han contribuido a incrementar la representación de las mujeres en dichos puestos (European Commission, 2012). Estos sistemas de cuotas se han establecido tanto desde una perspectiva de la obligatoriedad (en el caso de los puestos parlamentarios) como de la recomendación (en el caso de las organizaciones con más de 250 trabajadoras/es), dando lugar en consecuencia a diferentes niveles de consecución de los objetivos establecidos. Esta legislación sobre cuotas podría del mismo modo contribuir a la representación de las mujeres en los procesos de negociación colectiva, espacio en el cual aún no se encuentran proporcionalmente representadas y cuya participación se limita a menudo a cuestiones específicamente relacionadas con las mujeres (Lim, Ameratunga y Whelton, 2002). Dado que la brecha salarial de género “tiende a ser mayor en ausencia de un salario mínimo establecido y un sistema centralizado de fijación salarial” (Dell’ Aringa, 2001, p. 149), la aplicación de medidas legislativas y marcos normativos a nivel organizacional relacionadas con el fomento de la igualdad salarial entre hombres y mujeres podría ser también necesario. De igual forma, las políticas destinadas a fomentar la conciliación entre las demandas laborales y familiares, estrechamente relacionadas con las políticas para la igualdad de oportunidades (Gregory y Milner, 2009), contribuyen a la necesidad de equilibrar y armonizar los diferentes roles que las personas desempeñan en los diferentes ámbitos de su vida. En este sentido, se hace necesaria la formulación de políticas de conciliación del ámbito profesional y el familiar innovadoras, valientes y ligadas a los objetivos estratégicos de la empresa, que en lugar de reforzar la separación entre ambos espacios y los estereotipos de género contribuyan a neutralizar la discriminación de género asociada a los mismos, integrando de forma creativa la corresponsabilidad social y el propio funcionamiento organizacional. En relación a esto último, es importante señalar que gran parte del potencial para el cambio hacia la igualdad a medio y largo plazo, reside en la incorporación transversal de la perspectiva de género en la formulación de las diferentes políticas en todos los ámbitos de aplicación (European Commission, 2007). A pesar de la creciente consciencia del valor de un marco legal que regule los mencionados espacios en las organizaciones a favor de la

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igualdad de género, ésta no se ha trasladado del todo al terreno organizacional (Kirton y Green, 2005). En cambio, prevalece en gran medida un sistema de relaciones laborales diseñado en base a un modelo anticuado de “breadwinner” caracterizado por un modelo de trabajador (hombre) responsable del sustento económico de su familia (Kochan, 2008). En este contexto, algunas de las políticas diseñadas, como por ejemplo muchas de las políticas de conciliación de la vida laboral y la vida familiar, no hacen sino perpetuar la separación de estos dos ámbitos y la asociación estereotipada entre las mujeres y el ámbito doméstico y entre los hombres y el trabajo remunerado (Torres, Matus, Calderón y Gómez, 2008). Por todo ello, las personas y agentes responsables de formular políticas dentro y fuera de las organizaciones deben encontrar el modo de generar nuevos marcos reguladores innovadores y valientes, que presenten las condiciones necesarias para facilitar el cambio hacia la igualdad, y que proporcionen la necesaria protección ante la aún presente discriminación de género. 4.2. El papel (y los beneficios para) las organizaciones

Dado el poder, ya explicado, que la legislación y la formulación de políticas posee sobre las relaciones laborales, en muchas ocasiones las organizaciones reducen sus iniciativas y acuerdos colectivos a cumplir con los requisitos legales (Briskin y Muller, 2011). La transformación, sin embargo, viene necesariamente de la mano del pleno convencimiento e implicación de las empresas. En este sentido, es necesario que éstas entiendan el valor que una perspectiva de género puede suponer para ellas, no sólo como una cuestión legal o ligada a la responsabilidad social corporativa, sino como un factor estratégico ligado a la competitividad y sostenibilidad de las mismas en el nuevo entorno socioeconómico en el que los viejos paradigmas de gestión ya no funcionan de la misma manera. En relación a esta cuestión, son muchos los estudios que se han ocupado de mostrar los potenciales efectos positivos de incorporar una perspectiva de género en el funcionamiento organizacional, tanto desde el punto de vista de la gestión y rendimiento organizacional como de la propia imagen de la empresa. Por ejemplo, existen evidencias de la relación existente entre los niveles de igualdad de género presentes en una compañía y su reputación e imagen en la sociedad (Bear, Rahman y Post, 2010), afectando de forma positiva a la percepción de la misma por parte de sus clientes (Braithwaite, 2010). Asimismo, la promoción de políticas de igualdad de

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género y la mayor presencia de mujeres se han asociado de forma positiva con una mejor imagen de la organización como empleadora (Lundkvist, 2015). De acuerdo con la clásica teoría de la equidad propuesta por John Stacey Adams (1965), la igualdad comporta en sí misma beneficios al generar efectos positivos sobre el rendimiento de las personas, mientras que la percepción de desigualdad afecta negativamente a la motivación y el rendimiento (ver Carrell y Dittrich, 1978 para una revisión). Un número importante de estudios también ha mostrado la relación entre la igualdad de género a la competitividad organizacional a través de la llamada “female advantage”, que pone de manifiesto el valor de las mujeres y de lo estereotípicamente femenino en las organizaciones actuales (ver Eagly, Gartzia y Carli, 2014 para una revisión). Esta perspectiva se basa en estudios que muestran cómo las mujeres adoptan más frecuentemente que los hombres los estilos de liderazgo que han demostrado ser más eficaces en las organizaciones actuales. Asimismo, el desarrollo de comportamientos cooperativos y de contribución al grupo están asociados a valores y roles estereotípicamente femeninos y se ven obstaculizados en contextos organizacionales dominados por hombres y por modelos de gestión estereotípicamente masculinos (Gartzia y van Knippenberg, 2015). Con todo, estos estudios muestran que la representación de las mujeres en los procesos de toma de decisiones y liderazgo supone un recurso valioso para las organizaciones en la actualidad. La conciliación de la vida personal o familiar y profesional, ligada de forma directa al desarrollo de objetivos de igualdad en las organizaciones, también puede suponer importantes ventajas competitivas para las empresas que lo aplican. Así, algunos estudios sugieren que tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento individual de las personas trabajadoras es mayor en las empresas que son capaces de desplegar acciones de conciliación de la vida personal y laboral (Amstad, Meier, Fasel, Elfering y Semmer, 2011). En este sentido, la adopción de medidas como el teletrabajo, que facilitan la conciliación, son cada vez más un importante recurso para las organizaciones y pueden beneficiar no sólo a sus trabajadoras/es sino a la propia competitividad de la organización.

4.3. La función de (y los beneficios para) la representación de las/los trabajadoras/es

A lo largo de las últimas décadas, se ha subrayado la necesidad de construir nuevas estructuras en las relaciones laborales que aseguren un

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sistema participativo, que respete la diversidad existente entre las personas trabajadoras, y que esté basado en la confianza y la cooperación entre los diferentes agentes (Edwards, 2003; Kelly, 1998). Estos retos de transformación incluyen nuevas formas de abordar el diálogo social y la negociación colectiva entre los agentes implicados en las relaciones laborales, y por su naturaleza están asociados a las formas de relación y características que en nuestra sociedad se consideran como propias de lo femenino. Así, diversos estudios nos muestran la mayor tendencia de las mujeres a atender a los aspectos comunales y relacionales que los hombres (Eagly y cols., 2014), aspectos que subyacen a los comportamientos necesarios en el contexto actual de las relaciones laborales (Kelly, 1998). Las mujeres, en comparación con los hombres, tienden a mostrar una mayor predisposición a mantener y restaurar la confianza en las relaciones tras acciones que han afectado negativamente a la misma (Haselhuhna, Kennedyb, Krayc, Zantc y Schweitzerd, 2015). Asimismo, existen estudios que demuestran que las mujeres tienden a tener un mayor éxito en la mediación para la consecución de acuerdos entre diferentes partes (Benharda, Brett, Lempereur, 2010). Estos y otros estudios realizados sugieren que las mujeres y los rasgos estereotípicamente femeninos no son un impedimento sino un agente clave de cambio en la generación de nuevas relaciones y marcos de diálogo en el contexto de las negociaciones colectivas y laborales y sus necesidades actuales. Por ello, la promoción de la igualdad de género puede suponer para los propios sindicatos y agentes responsables de la negociación colectiva no sólo un objetivo último a desarrollar sino un importante recurso con el que poder alcanzar otros objetivos clave de su propia actividad. Supone, en definitiva, un instrumento de valor para dar respuesta a un gran número de los retos que afrontan los sistemas de relaciones laborales en la actualidad.

5. Oportunidades para las mujeres en los sistemas actuales de relaciones laborales

Las ideas y evidencias presentadas en los apartados anteriores muestran que la igualdad de género en las relaciones laborales es una necesidad que requiere la acción integrada de los diferentes agentes implicados en las mismas. Asimismo, el logro de la transformación del sistema actual de relaciones laborales, con el fin de lograr afrontar con éxito los retos planteados por los cambios del contexto organizacional de las últi-

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mas décadas, implica la supresión de los mecanismos que mantienen las desigualdades de poder y la discriminación de las mujeres así como la promoción y puesta en valor en las organizaciones de los valores estereotípicamente femeninos. La realidad, sin embargo, muestra que las mujeres y los roles tradicionalmente femeninos continúan teniendo un protagonismo secundario en las empresas. La literatura reporta cierto progreso durante las últimas décadas, como es el caso de la des-masculinización progresiva del ideal de liderazgo (Eagly y cols, 2014; Koenig y cols., 2011) o el incremento de la representación de las mujeres en puestos de toma de decisiones y liderazgo tanto en el ámbito político como en el ámbito organizacional (Briskin y Muller, 2011; Millward, Bryson y Forth, 2000). No obstante, el ámbito organizacional está lejos de ser un terreno neutral en cuanto a género. En este sentido, la literatura ofrece algunas estrategias que las mujeres pueden poner en práctica para mejorar su estatus y su posición en los sistemas actuales de relaciones laborales, haciendo frente de forma activa a las condiciones hostiles a las que se enfrentan. Entre estas estrategias se encuentra el desarrollo de un estilo andrógino de comportamiento, que integre rasgos estereotípicamente masculinos tales como la asertividad, la autonomía o la ambición (rasgos de agencia) y rasgos estereotípicamente femeninos tales como la empatía, la sensibilidad o la preocupación por las necesidades ajenas (rasgos comunales). Si bien es cierto que las críticas y penalizaciones sobre las mujeres son mayores cuando éstas incorporan rasgos estereotípicamente masculinos, la adopción de este estilo andrógino puede suponer una forma efectiva de superar las limitaciones impuestas y las sanciones sociales derivadas de los estereotipos de género. Asimismo, las estrategias de auto-reconocimiento y “autopromoción”, destinadas fundamentalmente a incrementar la visibilidad y puesta en valor de la persona trabajadora y sus cualidades, se han planteado como útiles en los procesos de selección o promoción. Si bien es cierto que la efectividad de estas estrategias puede estar condicionada por la cultura y los estereotipos sexistas existentes en una organización, variando en función de diferentes aspectos situacionales (Metz y Kulik, 2014), el énfasis en la expresión de información sobre la propia historia personal y otra información objetiva puede servir en términos generales para contrarrestar el uso de los estereotipos como fuente defectuosa de información (Streets y Major, 2014). Todas las estrategias hasta ahora enumeradas únicamente tienen sentido en un escenario transitorio en el que todos los agentes del sistema de

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relaciones laborales y todas las personas implicadas en el mismo responden de forma integrada a los retos que el contexto actual plantea. Ha quedado evidenciado en las páginas anteriores que la efectividad del sistema de relaciones laborales y la igualdad de género mantienen una relación recíproca de interdependencia. Por ello, retomando a Budd (2004), podemos concluir que alcanzar los objetivos principales del sistema de relaciones laborales –es decir, la eficiencia, la equidad y la “voz” de las personas trabajadoras- y con ello favorecer el adecuado funcionamiento organizacional depende de la pronta desaparición de las barreras a la plena participación de las mujeres en las organizaciones y en las relaciones laborales, así como de la completa eliminación de los mecanismos que sustentan dichas barreras.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 135-150)

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

KEY ASPECTS OF INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Naiara Arnáez

Mondagon Universitatea

Maria Eugenia Sánchez

Universidad Politécnica de Cartagena

Amaia Arizkuren Milagros Pérez Universidad de Deusto

Marta Muñiz

ICADE. Universidad Pontificia de Comillas RESUMEN

La globalización y la internacionalización de las empresas han provocado que la gestión de personas en las organizaciones sea cada vez más compleja y, a la vez, más estratégica para su éxito y supervivencia en el entorno internacional. La Gestión Internacional de Recursos Humanos (GIRH) se ha convertido, así, en una función clave en las empresas con actividad internacional. En este trabajo se analiza la evolución de la GIRH como función estratégica en la empresa multinacional así como de la gestión de las asignaciones internacionales, actividad clave para correcta gestión del talento en las organizaciones internacionales. Asimismo, se concluye acerca de los principales retos en esta área y se identifican los aspectos más relevantes para el éxito, proporcionando un marco teórico de referencia tanto para la investigación académica en GIHR como para los responsables de la gestión de personas en empresas multinacionales. Palabras clave: Gestión Internacional de Recursos Humanos, asignaciones internacionales, expatriación, gestión internacional del talento. SUMMARY

The globalization of markets and the internationalization of businesses have increased the complexity of people and talent management. In fact, the International HR Management (IHRM) has become a strategic function to the success and survival of organizations in the international arena. In this article, we review the evolution of the strategic contribution of the IHRM in multinational companies and of the international assignments role as key activity to guarantee an effective talent management in international organizations. We conclude about the main current challenges in the area and we identify the most relevant success factors. Therefore, we provide a useful theoretical framework in IHRM for both: academic researchers and practitioners.

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N. ARNÁEZ, M. E. SANCHEZ, A. ARIZKUREN, M. PÉREZ Y M. MUÑIZ

Key words: International Human Resource Management, international assignments, expatriation, international talent management.

Este trabajo de investigación se centra en la Gestión Internacional de Recursos Humanos (GIRH), debido a que es un tema de máxima actualidad e importancia hoy en día dentro de la gestión de personal. La GIRH es la forma en la que las organizaciones que operan en diferentes naciones gestionan a sus empleados. Tal y como se puede suponer, es una tarea mucho más difícil que la gestión de RRHH en un solo país, dado el doble requerimiento de sistematizar los procesos de gestión (estandarización o integración global), siendo conscientes de las diferencias entre países (diferenciación o sensibilidad local); lo cual significa que no es posible ni racional gestionar a las personas exactamente igual en circunstancias diferentes (Brewster, 2012). En este sentido, cada vez son más las empresas que se percatan de su importancia y la literatura académica ha venido arrojando luz para avanzar en la difícil gestión de RRHH en empresas internacionales. Este trabajo de investigación proporciona un marco teórico de interés para los directivos de RRHH de las empresas internacionales y para los investigadores de este ámbito. En concreto, este estudio analiza la evolución de los temas de investigación en la GIRH, así como los enfoques de gestión en la empresa internacional y los principales retos que se derivan de la expatriación de los trabajadores a otros países.

1. Evolución de la investigación sobre GIRH

Posiblemente el primer artículo influyente sobre GIRH fue el de Perlmutter (1969). A partir de esta investigación surgieron dos ámbitos de interés: por una parte, la gestión de los expatriados1 y, por otra, la transferencia de cualquier tipo de personal internacional entre la matriz y su/s subsidiaria/s (Björkman et al, 2012). Durante las décadas de los 80 y 90, la literatura se desarrolló principalmente en torno a la primera rama, aunque en la actualidad, otras tendencias de investigación son: el análisis de hasta qué punto transferir las mismas prácticas de gestión entre las distintas unidades (Björkman et al, 1 Aunque existen multitud de definiciones, en este trabajo entenderemos por expatriado “la persona residente en el país de origen que es destinada por su empresa a un puesto de trabajo en el extranjero y desarrolla su función con un horizonte de tiempo superior a seis meses e inferior normalmente a cinco años” (Hay Group, 2001: 845).

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS ...

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2012; Brewster, 2012) y el análisis del rol estratégico de la función de Personal (Collings y Scullion, 2012; Paauwe y Farndale, 2012; Stiles, 2012; De Cieri y Dowling, 2012; Paauwe y Farndale, 2012). La literatura más reciente sobre GIRH (Björkman y Stahl, 2006; Björkman et al, 2012;) también ha extendido su estudio a la gestión de personas en alianzas, fusiones y adquisiciones, a los equipos multinacionales y virtuales, al desarrollo del liderazgo global, a la gestión del desempeño, a la transferencia de conocimiento y aprendizaje organizativo y a la subcontratación a nivel global, al desarrollo de la cultura organizativa y al análisis de cómo las compañías pueden desarrollar capacidades para renovar sus sistemas de RRHH de forma que les permitan adaptarse localmente y lograr una integración global al mismo tiempo (Björkman et al, 2012). Observando lo anterior, se puede concluir que la literatura científica ha ido evolucionando para ir dando respuesta a los nuevos retos a los que se enfrentan los directivos de las empresas internacionales y que es un área de estudio viva, actual y en continua transformación. A pesar de la evolución evidente en el campo, sigue destacando en la literatura el trabajo de Perlmutter que ha supuesto un marco clave para entender, por una parte, el enfoque estratégico de la GIRH y, por otra, la gestión de expatriados debido a que considera uno de los factores más determinantes del éxito de la empresa en el entorno global. En los siguientes apartados se analizan estos dos aspectos. 2. El rol estratégico de la Gestión Internacional de RRHH

A partir del trabajo de Perlmutter (1969) pueden considerarse que son cuatro los enfoques tradicionales para la internacionalización, cada uno de ellos con una repercusión diferente en las políticas de GIRH en los resultados alcanzados (Bastida, 2007; Collings y Scullion, 2012; Reiche y Harzing, 2011), que, en cualquier caso, se centran generalmente en puestos de alta dirección, tanto en las oficinas centrales como en las filiales (Collings y Scullion, 2012). Se desarrollan a continuación: – Enfoque Etnocéntrico: Según Perlmutter (1969) es indiferente a la nacionalidad de la empresa matriz y se basa en la presunción de que los profesionales, las funciones y las formas de gestión de la casa matriz son mejores que las de las filiales. Así, la Gestión Internacional de RRHH se traduce en el envío de personal desde el país de origen de la casa matriz a cualquier destino.

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N. ARNÁEZ, M. E. SANCHEZ, A. ARIZKUREN, M. PÉREZ Y M. MUÑIZ

– Enfoque Policéntrico: La Gestión Internacional de RRHH se basa en la contratación de personal del país donde se implanta la filial, dotándolo de autoridad y poder para la toma de decisión. Este enfoque asume que las culturas son diferentes y que los individuos en destino pueden ser difíciles de comprender desde la matriz; por ello, entienden que los locales son los más apropiados para tomar decisiones sobre lo que procede en cada destino. Desde un punto de vista de gestión, la casa matriz ejerce un control financiero, pero las unidades subsidiarias trabajan como centros cuasi-independientes. – Enfoque Geocéntrico: La GIRH se basa en la búsqueda de la persona idónea para la resolución de un problema o el desempeño en un puesto, independientemente de su nacionalidad o de que pertenezca a la matriz o a la filial. Así, la filial se convierte también en exportadora de ideas, habilidades, personal, conocimiento, etc. Según Perlmutter (1969), la finalidad es lograr un enfoque internacional tanto en la casa matriz como en cada una de las filiales. Todos en su conjunto conforman la totalidad de la organización multinacional y no funcionan como satélites independientes; los objetivos de cada unidad empresarial son tanto locales como globales, ofreciendo cada una de ellas una contribución única, en base también a una competencia única. – Enfoque regiocéntrico: La GIRH se basa en asignar a individuos cuyo perfil personal se ajusta a la región concreta de destino. Este enfoque surge debido a la creciente relevancia de las zonas de integración económica que agrupan distintos mercados nacionales (Bastida, 2007; Carpenter et al., 2001). Un resumen de las características de gestión de estos enfoques se puede observar en la tabla 1. La importancia de estos enfoques radica en que tendrá un efecto en la DIRH que se aplique en las empresas, tal y como se puede deducir de la tabla 1. Además de lo anterior, sobre lo que no hay duda es que cuanto mayor es el grado de internacionalización de las empresas, mayores son los retos a los que se enfrenta la gestión de RRHH, entre los que destaca la gestión de los trabajadores desplazados entre los países. La gestión de estos trabajadores, los expatriados, es fundamental puesto que son los encargados de transmitir los valores y conocimientos de la empresa en sus distintas unidades organizativas y, por tanto, juegan un papel determinante en el éxito de la empresa internacional.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS ...

Tabla 1

ASPECTOS ORGANIZ.

Complejidad organizativa

Estilos de gestión de la empresa internacional

ETNOCENTRISMO POLICENTRISMO REGIONALISMO GEOCENTRISMO Alta en la central y Variable e indebaja en las filiales pendiente

Autoridad, Concentrada en la toma de deci- central siones Evaluación y control

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Alta e interdependiente en el ámbito mundial

Determinados de manera regional

Búsqueda de estándares globales para central y filiales

Concentrada en las Alta en sede filiales regional. Decisiones consensuadas entre filiales de región

La central establece Determinados de estándares y conmanera local trola las filiales

Recompensas Abundantes en la y penalizacio- central y escasas nes en las filiales

Organización interdependiente en el ámbito regional

Muy variable entre Recompensas por las filiales el logro de objetivos regionales

Comunicación Recomendaciones, Escasa entre la y flujo de órdenes y consejos central y filiales y información de la central a las entre las filiales filiales

Fluida entre la sede regional y filiales de los países de la zona

Reclutamiento Reclutamiento y y desarrollo formación de perdel personal sonal nacional para puestos extranjeros

Personal regional formado para puestos de dirección en la región

Identificación Nacionalidad de la central

Colaboración entre central y subsidiarias

Directivos incentivados para la consecución de objetivos globales y locales En ambas direcciones. Directivos de filiales son parte de la dirección de la empresa

Nacionalidad de Empresa de región Empresa multinalos países extranjecional con intereros ses nacionales

Desarrollo de personal local para la dirección en sus propios países

Desarrollo de los mejores candidatos para puestos en cualquier parte del mundo

Fuente: Elaboración propia a partir de Perlmutter (1969) y Dowling y Schuler (1990).

3. La expatriación

A continuación se analizan los motivos que tienen las empresas internacionales en emplear expatriados, las razones de su importancia, los criterios que se pueden utilizar para evaluar el éxito de una expatriación y las alternativas de su uso que tienen las empresas internacionales.

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3.1. Motivos del uso de expatriados

Los motivos que llevan a una empresa a emprender una expatriación internacional son varios y es importante conocerlos pues tienen impacto en el resultado de la misma, tanto desde el punto de vista de la organización como del individuo (Collings y Scullion, 2012; McKenna y Richardson, 2007; Pires et al, 2006; Stahl et al, 2009). Entre los principales motivos para utilizar expatriados la literatura (Edström y Galbraith, 1977; Bonache y Brewster, 2001) señala: (1) inicio de operaciones en un país extranjero y transferencia de know-how, (2) ocupar un puesto específico y cualificado cuando no hay disponible personas originarias del país de destino; (3) para el desarrollo directivo, esto es, cuando se quiere que el individuo desarrolle competencias globales; (4) como medio de desarrollo organizativo, es decir, para transferir conocimiento entre subsidiarias y para modificar y mantener la estructura organizativa y facilitar la coordinación, el control y el proceso de toma de decisiones (5) transmisión de la imagen nacional y representación de la sede empresarial; (6) creación de una mentalidad global en la empresa. En definitiva, los expatriados son una opción necesaria cuando las visitas de corta duración a las filiales no son suficientes para el desarrollo óptimo del negocio en el país de destino (Causin et al., 2011). Las empresas multinacionales necesitan personas que puedan operar de forma efectiva por encima de las barreras de las naciones, personas capaces de interactuar con individuos de otras culturas para beneficio de la casa matriz, que faciliten la adaptación al mercado local y que aseguren así el éxito de la corporación (Graf y Mertesacker, 2009).

3.2. Importancia de los expatriados en la actualidad

Diversos estudios señalan que cada vez son más los profesionales destinados a misiones en el extranjero (Causin et al, 2011; Lee y Croker, 2006; Suutari y Mäkelä, 2007) y varios estudios recientes ofrecen datos interesantes que corroboran la continuidad de esta tendencia, como son, Global Mobility Survey Report 2014 y 2014 Global Mobility Trends Survey2.

2 El primero resulta ser el de mayor relevancia, pues se trata de una investigación en la que participan 1269 compañías de un amplio abanico de sectores y procedentes de 72 nacionalidades de todos los continentes. Con respecto al segundo, presenta resultados en base a las respuestas ofrecidas por 159 empresas pequeñas, medianas y grandes con presencia a nivel mundial y procedentes también de diversos países.

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Ambos coinciden en afirmar no solo que el número de expatriaciones internacionales cada vez es mayor, sino que los participantes de los dos estudios auguran que la tendencia seguirá al alza en el futuro. En el primer estudio se aprecia que, a pesar de que el crecimiento neto en el número de desplazamientos se mantiene sólido desde 2011 (en torno al 35%), el ritmo se ralentiza. En la misma línea, también se observa que alrededor de la mitad de las empresas participantes en el segundo estudio incrementaron el número de expatriaciones internacionales en el último año analizado en el estudio. En cualquier caso, tal y como se ha apuntado, lo realmente reseñable es que las empresas de ambos estudios coinciden en anticipar que la tendencia se mantendrá al alza en el futuro. La literatura señala que precisamente es la gestión de expatriados de la que puede depender el éxito o fracaso de las organizaciones en su proceso de internacionalización (Stroh y Caligiuri, 1998; Scullion y Starkey, 2000), de ahí la importancia que adquiere su correcta gestión. 3.3. El éxito en la gestión de las expatriaciones

Dada su importancia actual y futura, la profundización en el estudio sobre cómo optimizar la valía del personal con experiencia internacional resulta de máximo interés. En este sentido, Black y Gregersen (1999) identifican tres características comunes en las empresas que gestionan con éxito sus expatriaciones: (1) Cuando realizan expatriaciones internacionales se enfocan en la creación de conocimiento y en el desarrollo de liderazgo global. Muchas compañías envían personas al extranjero para recompensarlos, para quitarlos de en medio o para dar respuesta a una necesidad inmediata del negocio. En las compañías en las que se gestiona el proceso de asignación internacional de forma correcta, sin embargo, a las personas se les asignan puestos en el extranjero por dos razones relacionadas entre sí: para generar y transferir conocimiento y para desarrollar sus habilidades de liderazgo global, o ambas. (2) Asignan los puestos internacionales a personas cuyas habilidades técnicas están igualadas o superadas por sus habilidades interculturales. Las compañías que gestionan a sus expatriados de forma inteligente no asumen que las personas con éxito en la matriz vayan a ser igualmente exitosas en el país de destino. Asignan los

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puestos internacionales a individuos que no solo tienen las habilidades técnicas necesarias, sino que también hayan indicado que probablemente vivirán cómodamente en diferentes culturas. (3) Culminan la asignación con un proceso de repatriación deliberado. La mayor parte de los directivos que supervisa trabajadores expatriados ven el retorno como una cuestión insignificante. La realidad es que la repatriación es el momento de mayor convulsión, profesional y personalmente, para dos tercios de los expatriados. Las empresas que reconocen este hecho ayudan a sus empleados, proporcionándoles asesoramiento sobre su carrera profesional y posibilitándoles emplear su experiencia internacional en el trabajo, tabla 2. Tabla 2

Criterios de éxito de una asignación internacional BENEFICIOS INDIVIDUALES

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

• Desarrollo continuo • Expatriaciones futuras atractivas • Desarrollo de contactos con personas clave • Promoción • Ampliación de la responsabilidad

• Retención de los trabajadores repatriados • Uso de la nueva experiencia • Transferencia de la experiencia • Estímulo entre los compañeros a favor de la movilidad internacional • Deseo de aceptar futuras misiones internacionales

• Cumplimiento de tareas • Cumplimiento de las tareas organi• Desarrollo de habilidades, aprendi- zativas • Logro de objetivos clave de la orgaDurante la asigna- zaje y crecimiento nización (tales como control y coorción (corto plazo) • Adaptación • Satisfacción laboral dinación, transferencia de conocimiento) Después de la asignación (largo plazo)

Fuente: Reiche y Harzing (2011).

El mencionado informe Global Mobility Survey (2014) indica que el 31,7% de las 1.269 empresas participantes en su estudio directamente no mide en ningún momento el éxito de la misión internacional; el 36,8% la mide durante la misión internacional, obviando así la fase de repatriación. Un 57,1% de los participantes considera el desempeño durante la asignación en el extranjero la medida de éxito de la misión internacional y solo un 21,8% atiende a la retención del trabajador. Al hilo de este último hecho, conviene reflexionar sobre qué se considera éxito en una expatriación. En este sentido, Reiche y Harzing (2011), adaptando las aportaciones de Yan et al (2002), ofrecen una visión holística de los criterios de éxito de una asignación internacional.

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3.4. Recomendaciones para evitar el fracaso de una expatriación

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En general, debido al alto coste que supone enviar expatriados a países en el extranjero3, se recomienda proponer expatriaciones más cortas y, por lo tanto, menos costosas (Bonache y Shirpe, 2012), así como establecer una orientación a más largo plazo en la planificación de la expatriación. La empresa debe utilizar la expatriación con el propósito de generar conocimientos y desarrollar una capacidad de liderazgo o mentalidad global de los directivos y no para solventar un problema organizativo a corto plazo (Stanek, 2000). En la literatura se han identificado, además, los principales factores determinantes del éxito o fracaso de las expatriaciones. Algunos están asociados a las características y situación del propio trabajador y otros a la gestión del proceso que realiza la empresa. Entre las variables que al mejorar la adaptación y el desempeño de estos trabajadores, aumentan las posibilidades de éxito de la expatriación, se encuentran las siguientes: 1. Relacionadas con la selección del candidato para la expatriación. La literatura recomienda: (A) la libre elección de la expatriación por parte del trabajador, ya que cada vez son más los empleados que no desean marchar al extranjero (Feldman y Thomas, 1992). En consecuencia, como indican Bonache y Stirpe (2012), al enviar como expatriados únicamente a quienes estén interesados en vivir una expatriación, las primas por servicios en el extranjero, las primas por privación o dureza y los ajustes al coste de vida serían pagados solo a quienes acepten la misión internacional en destinos indeseables o peligrosos. (B) Selección de trabajadores con experiencia internacional previa para minimizar los problemas de adaptación cultural; (C) Incluir entre los requisitos de los candidatos a valorar en la selección, además de su valía técnica y profesional, aspectos de su personalidad como su autoeficacia, su adaptabilidad y su capacidad social y su situación personal/familar.

3 En este sentido, Vermond (2001) sostiene que la inversión en un expatriado puede oscilar entre 300.000 dólares y 1 millón de dólares anualmente. Por su parte, Bonache y Stirpe (2012), sostienen en estudios recientes que el paquete de remuneración medio de los expatriados es entre dos y cinco veces el que reciben sus homólogos en el país de origen y ciertamente mucho mayor que el que reciben los locales en los países en vías de desarrollo que en numerosas ocasiones son el destino de la asignación internacional. Los altos costes de las expatriaciones justifican que no se suela enviar personal de baja responsabilidad en la empresa y que se restrinja la expatriación al personal directivo.

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2. Establecer programas de formación rigurosos. En cuanto al contenido de la formación previa al desplazamiento, se sugiere que se refiera al puesto a ocupar en el país extranjero, a la cultura del país (Dowling y Schuler, 1990: 102; Eschbach et al., 2001) y a su idioma (Dowling et al., 1990: 104; Eschbach et al., 2001). Asimismo, en los cursos de formación se recomienda incluir a la familia del expatriado para mejorar su adaptación (Welch, 1994). 3. Ofrecer información clara de todo el proceso y establecer comunicación continua con el trabajador. Así mismo, es responsabilidad de la empresa ser clara en los aspectos laborales que incumben al trabajador (Feldman y Tompson, 1993). Para ello, identificar los motivos de la expatriación y transmitirlos al trabajador es un factor determinante del éxito de la misión, ya que el expatriado se esforzará por cumplir con las expectativas y objetivos fijados para él (Black y Gregersen, 1999). La asignación de un tutor/mentor para el expatriado también podría ayudar en este proceso. 4. Incluir la expatriación dentro de un plan de carrera. Éste es uno de los factores más importantes, según Feldman y Thomas (1992). La percepción de que la experiencia en el extranjero beneficia profesionalmente al trabajador es una de las principales motivaciones para permanecer allí el periodo de tiempo designado y para tratar de adaptarse rápidamente, cumpliendo los objetivos fijados por la empresa. La repatriación constituye un aspecto clave a incluir en este plan de carrera.

4. Alternativas a la expatriación

En cualquier caso, la literatura contempla formas alternativas de cumplir con los objetivos empresariales sin necesidad de recurrir a la figura del expatriado (Dowling et al., 2013; Collings et al., 2007; Sánchez, 2005; Reiche y Harzing, 2011). Entre ellas se encuentran: • Centralización de toma de decisiones y de control. Atendiendo a la importancia de los enfoques de gestión previamente expuestos, la empresa puede optar por una estructura muy centralizada en la toma de decisiones que permita a la sede establecer objetivos empresariales y estrategias a implantar (Harzing, 2001), sopesando siempre el riesgo de que ello choque con la autonomía e independencia de la subsidiaria (Bartlett y Ghoshal, 1986). • Expatriaciones por iniciativa propia. La visión tradicional de las expatriaciones internacionales se enfoca en aquellas iniciadas por la orga-

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nización; sin embargo, según Reiche y Harzing (2011), cada vez es mayor el número de profesionales que encuentran un empleo en el extranjero por iniciativa propia (Crowley-Henry, 2012). En contraposición con otras alternativas a la expatriación, esta figura suele estar contratada según los parámetros locales del país de destino. Dada la creciente necesidad de personal con experiencia intercultural e internacional, este tipo de perfiles pueden ser interesantes tanto para las oficinas centrales como para las filiales (Reiche y Harzing, 2011). • Envío de personal durante periodos cortos de tiempo. Es la alternativa a la expatriación más habitual (Collings et al, 2007). Este perfil suele recibir su cargo por periodos usualmente de entre 1 y 12 meses y normalmente viaja sin familia, lo que reduce las necesidades de ajuste (Bastida, 2007; Collings et al, 2007). Desde un punto de vista organizativo, facilita su selección y formación, pues tiende a ser informal y ad hoc, supone una menor complejidad burocrática y puede ser ejecutada de forma más flexible y oportuna (Collings et al, 2007; Reiche y Harzing, 2011). Generalmente mantienen el salario que tenían en el país de origen, pero se añaden dietas y subvenciones; suelen viajar con mucha frecuencia y ello deriva en un tratamiento fiscal dificultoso, pues no residen el tiempo suficiente para declarar impuestos en ningún destino. Estas misiones permiten cumplir con los objetivos empresariales sin ocasionar grandes perjuicios familiares al trabajador, que pueden motivar el rechazo de la misión y reducen los costos asociados a la expatriación (Bonache y Cerviño, 1997; Reiche y Harzing, 2011; Sánchez, 2005).No obstante, el trabajador puede no esforzarse en establecer buenas relaciones con los compañeros en el extranjero ni por socializar, por lo que establecer una coordinación eficiente entre las unidades de la organización será más dificultoso (Reiche y Harzing, 2011; Sánchez, 2005). Una modalidad en este sentido es la denominada commuters, esto es, trabajadores que se desplazan regularmente a destinos que distan pocos kilómetros de su lugar de residencia (que puede ser el lugar de origen de la empresa o no), con lo que pueden atender distintos destinos al mismo tiempo; sin embargo, dado el alto grado de estrés asociado a este tipo de expatriaciones, no son empleados de forma prolongada (Bastida, 2007; Collings et al, 2007; Reiche y Harzing, 2011). En general, el uso de expatriados no residentes es más común y recomendable en determinados casos: cuando se han de transferir habilidades específicas, en la apertura de nuevos mer-

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cados, en el desarrollo de proyectos especiales en países diferentes o con especialistas procedentes de distintos orígenes; en la provisión de especialistas en resolución de problemas y con alto grado de conocimientos técnicos o como parte de un programa de desarrollo directivo (Bastida, 2007; Reiche y Harzing, 2011). • Misiones virtuales en el extranjero. En línea con la idea anterior, consiste en asignar un responsable a una unidad en el extranjero, sin obligarle a su desplazamiento, sino tan solo a hacer viajes cortos regularmente. Este tipo de figuras vienen de la mano del avance en las nuevas tecnologías (Bastida, 2007; Reiche y Harzing, 2011; Sánchez, 2005). En este contexto surgen los equipos virtuales globales, donde los miembros están dispersos geográficamente y coordinan su trabajo mayormente mediante el uso de las nuevas tecnologías. El personal no se reubica en un destino extranjero, pero tiene la responsabilidad de gestionar a trabajadores internacionales desde la casa matriz. • Expatriaciones del “viajero frecuente” o viajeros de negocios internacionales (IBT en sus siglas en inglés – International Business Traveller). Se trata de alguien para quien los viajes de negocios son un componente esencial de su trabajo; lo cual tiene la ventaja de aportar las ventajas de la interacción personal evitando la necesidad reubicaciones físicas (Collings et al, 2007). Pueden resultar particularmente adecuados en países en desarrollo o destinos volátiles donde los trabajadores pueden mostrarse reacios a ir o, como es el caso de Europa, en contextos donde los destinos pueden alcanzarse en cortos viajes. Son apropiados para llevar a cabo tareas especializadas, como reuniones de presupuestos o la programación de la producción, y pueden ser cruciales para desarrollar redes importantes con contactos clave en el extranjero. Desde el punto de vista individual, reducen el creciente problema de las parejas con carreras duales, pero Collings et al (2007) no afirman que no tenga impacto en la familia, pues a menudo la concatenación de viajes puede acarrear también serios problemas. • Expatriaciones internacionales permanentes. Se trata de los trabajadores que se desplazan de país en país sin estancia intermedia en el país de origen, o siendo ésta irrelevante. En contraste con la figura clásica de expatriación, la diferencia entre el país de origen, destino o un tercer país pierde importancia, pues no están atados a ninguno de ellos (Mayrhofer et al, 2012). • Contratación y/o formación del personal autóctono. Sánchez (2005) defiende que se trata de la opción óptima cuando la empresa está inte-

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resada en la adquisición de conocimiento sobre el mercado extranjero y desee satisfacer mejor las necesidades de sus clientes locales y evitar problemas de adaptación o culturales. En ocasiones esta alternativa no es viable por falta de formación del personal local, en general, o sobre la cultura organizativa de la empresa en cuestión. Aunque bien es cierto que, según Harzing (2001), las alternativas expuestas para evitar la expatriación no siempre son válidas para conseguir algunos objetivos empresariales. Por ejemplo, hoy se suele afirmar que el futuro de las empresas dependerá en gran medida del desarrollo y retención de líderes con mentalidad global y sin el envío de personal a diferentes países no se consigue crear esta mentalidad. Además, la transmisión y generación de conocimiento implícito o tácito es muy difícil sin el uso de la expatriación. Por esta razón, es necesario tratar de reducir la tasa de fracaso de las expatriaciones. 5. Conclusiones

Una de las principales diferencias entre la gestión de recursos humanos de una empresa doméstica y una internacional es la existencia, en la segunda, de personal desplazado a los distintos países donde opera la empresa, es decir, de expatriados. Ello obliga a considerar variables que, aunque no son relevantes en el contexto nacional, sí lo son en el internacional, como rasgos de la personalidad del individuo, diferencias culturales, etc. La inclusión de estas nuevas variables dificulta la gestión de recursos humanos y la convierte en algo mucho más complejo que su equivalente en el ámbito nacional. Uno los principales desafíos con que se encuentra la GIRH es el de definir y mejorar las prácticas de recursos humanos que se deben aplicar para estos trabajadores internacionales. En este trabajo de investigación se han analizado los motivos de las expatriaciones en relación con otras alternativas existentes a los desplazamientos de personal. Considerando la literatura existente sobre la internacionalización creemos que, en muchas ocasiones, la expatriación no es un fenómeno eludible, a pesar de los problemas que a veces plantea y de los costes que supone para la empresa su fracaso, sino una exigencia empresarial ante los cambios económicos y empresariales producidos como consecuencia de la globalización. En consecuencia, conocer los factores de éxito de una expatriación, así como las recomendaciones otorgadas en la literatura científica sobre el tema, resultan clave para garantizar el buen resultado de las misiones internacionales.

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boletin de estudios economicos Vol. lXXi - n.º 217 - Abril 2016 (Páginas 151-169)

ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL MODELO INVESTORS IN PEOPLE EN ORGANIZACIONES DE LA CAPV ANALYSIS OF THE INVESTORS IN PEOPLE STANDARD RESULTS IN SOME BASQUE COUNTRY ORGANIZATIONS Ricardo Vea orte mila Pérez González universidad de deusto RESUMEN

en la actualidad Investors in People (iiP) es el modelo de gestión de personas de mayor prestigio mundial. su objetivo es conseguir la excelencia a través de la gestión del capital humano de las organizaciones, cumpliendo los objetivos estratégicos y de desarrollo de las personas. destacamos que este modelo puede aplicarse independientemente del tamaño de la organización. es una importante palanca para fomentar el compromiso organizacional, fundamental para una exitosa gestión del talento. iiP acredita a las organizaciones en sostenibilidad, optimismo y rentabilidad futura. la clave del modelo gira en tono a cinco áreas de gestión: planificación estratégica, gestión eficaz, cultura y comunicación, desarrollo de las personas y gestión del rendimiento, respaldado por 10 indicadores con 39 evidencias que componen el estándar. en este artículo se presenta la adecuación a las cinco prácticas de gestión, de diferentes empresas de distintos sectores y tamaño. Así mismo presentamos un adelanto del nuevo modelo iiP que verá la luz en febrero 2016 (sexta generación). Palabras clave: iiP, planificación estratégica, gestión de personas. SUMMARY

At present Investors in People (iiP) is the standard for people management most prestigious worldwide. its aim is to achieve excellence through human capital management in the organization, meeting the strategic and personal development goals. it is noteworthy that iiP can be applied regardless of the size of the organization. the standard is an important tool to encourage organizational commitment, crucial to a successful talent management. iiP accredits organizations sustainability, optimism and future profitability. the key issue of the standard goes around five management areas: strategic Planning, effective management, culture and communication, Personal development and Performance management, supported by 10 indicators with 39 evidences that make up the standard. this article presents the adequacy to the five management practices in different companies from different sectors and size. Also we present an overview of the new iiP standard that will be released in February 2016 (sixth generation). Keywords: iiP, strategic planning, people management.

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i. Introduccion

RicARdo VeA oRte y milA PéRez González

investors in People (iiP) es el modelo de gestión de personas más reconocido a nivel mundial, lanzado por primera vez en el Reino unido en 1991 y actualmente adoptado en 75 países, cuenta con más de 15.000 organizaciones certificadas como investors in People (www.investorsinpeople.com). el modelo iiP es una herramienta de mejora de negocio diseñado para avanzar en el desempeño de una organización a través de sus empleados. iiP ayuda a las organizaciones a mejorar el rendimiento y hacer realidad los objetivos a través de la gestión y el desarrollo de las personas. cualquier organización con dos o más empleados, que quiera mejorar las habilidades de sus empleados y fomentar su compromiso de convertirse en parte de la visión de la empresa, puede utilizar el estándar iiP. investors in People acredita qué organizaciones son más rentables, sostenibles y optimistas sobre el futuro. los hechos hablan por sí mismos; el 60% de las organizaciones acreditadas con iiP prevén un crecimiento de su negocio, en comparación con el promedio establecido del 47% en el Reino unido (shury, 2013). el modelo investors in People gira en torno a 5 prácticas de gestión claves: 1. Planificación estratégica. 2. Gestión eficaz. 3. cultura y comunicación. 4. desarrollo las personas. 5. Gestión de rendimiento. desde la universidad de deusto, en concreto deusto business school se ha llevado a cabo un estudio en un grupo de organizaciones de diferentes sectores, con distintos volúmenes de empleados, en las que se ha evaluado su adecuación a estas cinco prácticas de gestión, que analiza el modelo iiP. en este artículo se muestran algunos resultados del estudio. Así mismo, se presenta un adelanto del nuevo modelo iiP que se lanzará en febrero 2016 (sexta generación). se describen las modificaciones que se han realizado, basadas fundamentalmente en el concepto de organizaciones de alto rendimiento.

ii. Estudio realizado por Deusto Business School (DBS)

dbs ha llevado a cabo un diagnóstico de comparación de un grupo

Análisis de ResultAdos del modelo inVestoRs in PeoPle en oRGAnizAciones ... 153

de organizaciones respecto al modelo de iiP, para ver su grado de aproximación a la norma. estudio realizado entre el 2012 al 2015. el modelo iiP es una herramienta que proporciona un marco de referencia para la mejora de negocio y está diseñado para avanzar en el desempeño de una organización a través de sus empleados. iiP ayuda a las organizaciones a mejorar el rendimiento y hacer realidad los objetivos, a través de la gestión y el desarrollo de las personas. cualquier organización con dos o más empleados, que quiera mejorar las habilidades de sus empleados y fomentar su compromiso de convertirse en parte de la visión de la empresa, puede utilizar el estándar iiP. objetivo del estudio:

Alcanzar un entendimiento general de las empresas diagnosticadas, comprender su rendimiento a través de su comparación con el modelo iiP. organizaciones objeto del estudio:

la muestra del estudio fue seleccionada de acuerdo a cuatro criterios diferentes: el tamaño, la ubicación, la industria y la disponibilidad de datos de contacto, ver tabla 1. tabla 1

Volumen empleados de las empresas analizadas Sector empresa

tecnología Financiero industria industria industria industria servicios educ. industria

Fuente: elaboración propia.

Volumen empleados en torno a 1.300 en torno a 200 en torno a 500 en torno a 50 en torno a 50 en torno a 400 en torno a 25 en torno a 50

se analizaron ocho organizaciones pertenecientes a diferentes sectores y con diferentes tamaños en cuanto a su número de trabajadores de la cAPV:

RicARdo VeA oRte y milA PéRez González

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– 5 del sector industrial. – 1 del sector servicios educativos. – 1 del sector financiero. – 1 del sector tecnológico. el volumen de personas que forman parte de las empresas analizadas varía desde más de 1.000 colaboradores la más numerosa, a la más pequeña con 25 colaboradores. señalar que solo hay una multinacional.

modelo iiP utilizado:

el modelo iiP que se ha utilizado para el diagnóstico es el que ha estado vigente hasta la actualidad: quinta generación (investors in People, 2010). Figura 1

Integración de los 3 principios y los 10 indicadores 01

business stRAteGy

continuous imPRoVement

evaluate a perfo nd rm i m an c

PeRFoRmAnce meAsuRement

leARninG & deVeloPment

Fuente: iiP.

d imp eve ro

t imp ake action to ce rove performan

inVolVement & emPoweRment

RecoGnition & RewARd

PeoPle mAnAGement stRAteGy

egies to trat an p s form ce lo e p e r v

ove pr e

leARninG & deVeloPment stRAteGy

leAdeRshiP & mAnAGement stRAteGy

mAnAGement eFFectiVeness

como se ha comentado en la introducción, el modelo iiP actual gira en torno a 5 prácticas de gestión claves: 1. Planificación estratégica

Análisis de ResultAdos del modelo inVestoRs in PeoPle en oRGAnizAciones ... 155

2. Gestión eficaz 3. cultura y comunicación 4. desarrollo las personas 5. Gestión de Rendimiento estas 5 prácticas de gestión están basadas en tres principios (Planificar, hacer y evaluar). Valorados mediante 10 indicadores que se soportan en evidencias (fig.1): • Plan (planificar): Desarrollo de Estrategias para la mejora de los resultados de la organización engloba los 4 primeros indicadores (1-4). están centrados en la estrategia de la empresa (estrategia empresarial, estrategia de aprendizaje y desarrollo, estrategia en la gestión de personas y estrategia de liderazgo y gestión). • Do (hacer): Actuar para la mejora de los resultados de la organización engloba los 4 indicadores siguientes (5-8). se centran en la aplicación de esa estrategia (efectividad en la gestión, reconocimiento y recompensa, implicación y delegación y aprendizaje y desarrollo). • Review (evaluar): Evaluación del impacto sobre el desempeño de la organización, engloba los 2 últimos indicadores (9-10). están centrados en los resultados y la mejora continua (medición del desempeño y mejora continua). Pasamos a analizar con más detalle qué comprende cada apartado de las 5 claves de gestión: 1. Planificación Estratégica

busca que la organización tenga una visión creativa que ayude a mantener a toda la organización centrada en la misma dirección. dar a los miembros de la organización una razón del por qué algunas cosas tienen que suceder y les ayude a tener un panorama claro de futuro a largo plazo. esta práctica comprende el indicador (01), como indica la fig.2, ver más adelante. Primer indicador (01): estrategia empresarial. Analiza si las personas de la organización consideran que “la estrategia para mejorar el desempeño de la organización se define y comprende con claridad”. Para el modelo iiP estándar (básico) se recogen 6 evidencias (y hasta 25 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). dentro de este indicador se analizan: • Los objetivos inteligentes. una organización necesita objetivos inteligentes. mantienen a las personas centradas en lo que es importante

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y lo que se debe lograr. también proporcionan una herramienta importante para la motivación. A la gente le gusta saber y sentir una sensación de logro. los departamentos y equipos y las personas también necesitan tener sus propios objetivos inteligentes. • El Plan de Negocio. el plan de negocio debe ser un documento de trabajo flexible que describa de donde viene la empresa, lo que está haciendo ahora, a dónde va y cómo va a llegar allí. el documento proporciona una guía para el desarrollo de las personas y la organización. Proporciona una base para comunicarse y una base para la comercialización de la organización con el mundo exterior. el proceso de planificación es una oportunidad ideal para la participación del personal de la empresa. un ejemplo de participación puede ser que la organización pregunta y pide la propuesta de ideas, para a continuación incluirlas en los objetivos del plan de negocio y que la organización lo hace como suyo consiguiendo la participación de todos. 2. Gestión Eficaz

se centra fundamentalmente en la forma en que gestionan tanto la alta dirección como los mandos intermedios. esta práctica comprende los indicadores (04), (05) y (10), como indica la fig.2. Cuarto indicador (04): estrategia de liderazgo y Gestión. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “las capacidades que los managers necesitan para liderar, gestionar y desarrollar a las personas de forma efectiva se definen y comprenden con claridad”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 13 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Quinto indicador (05): efectividad en la Gestión. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “los managers son efectivos en el liderazgo, gestión y desarrollo de las personas”. Para el modelo iiP estándar se recogen solo las evidencias 1 y 3. Décimo indicador (10): mejora continua. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “se realizan mejoras, de manera continua, en la forma en la que se gestiona y desarrolla a las personas”. Para el modelo iiP estándar solo se recoge la evidencia 2. dentro de estos indicadores se analizan conceptos como: • Mejora continua. la mejora continua debe extenderse a todos los rincones de la organización. una cultura de mejora continua ayuda-

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rá a la organización a tener éxito y a alcanzar su potencial. los directores son un factor clave y necesitan adoptar los principios de mejora continua en todo lo que hacen sirviendo de ejemplo al resto. es necesario que haya procesos de consistencia para ayudar a los directores a construir la mejora continua en todas las actividades. • Involucrar a tu equipo como manager es una buena práctica para garantizar que tu equipo crea en ti y en tu capacidad para dirigirlos, gestionarlos y desarrollarlos. 3. Cultura & Comunicación

se centra en ver si la organización ha creado la cultura correcta para sí misma, y la ha sabido trasmitir a través de unos canales de comunicación adecuados. Para construir una cultura positiva es necesario que la organización tenga las bases correctas, las personas necesitan entender lo que se espera de ellas, y así confiarán en su organización. el empleado tiene que creer que su organización le proporcionará el lugar de trabajo y el apoyo para que pueda desempeñar eficazmente su papel, y contribuir a la misión de la organización. esta práctica comprende los indicadores (03) y (07), como indica la fig.2. Tercer indicador (03): estrategia de gestión de personas. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “las estrategias para la gestión de las personas se diseñan con el objetivo de promover la igualdad de oportunidades en el desarrollo de las personas de la organización”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 5 evidencias (hasta 29 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Séptimo indicador (07): implicación y delegación. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “Se anima a las personas a asumir propiedad y responsabilidad, mediante su implicación en la toma de decisiones”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 19 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). dentro de estos indicadores se analizan conceptos como: • La creación de la cultura correcta. la creación de una cultura que aliente a las personas a comunicarse, aprender y ser responsables de su papel en la empresa, no es fácil. la mayoría de las organizaciones simplemente dejan que el medio ambiente y la cultura evolucionen. Podemos controlar esto y, tomando algunas medidas simples,

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crear un ambiente positivo donde las personas reciban apoyo para desarrollarse y aprender. • El papel del empleado. la organización tiene un contrato de doble vía con sus personas. los empleados tienen que tener claro qué se espera de ellos en su puesto. también tienen que conocer lo que van a obtener a cambio, en términos de oportunidades, remuneración, vacaciones, tiempo libre, beneficios y derechos. si los empleados tienen que rendir al nivel que el empresario espera, entonces es muy importante que haya claridad total entre ellos y la organización. 4. Desarrollo de Personas

esta práctica analiza en qué medida la organización atiende las necesidades de desarrollo de su capital humano. esto es algo que todos los managers y las personas a su cargo tienen que hacer sobre una base continua. es importante darle la debida consideración, para asegurar que las necesidades estén correctamente identificadas. la clave para hacer que funcione el desarrollo de las personas es involucrarlas tanto como sea posible en todas las etapas del proceso. esta práctica comprende los indicadores (02), (08) y (09), como indica la fig.2. Segundo indicador (2): estrategia de aprendizaje y desarrollo. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “el aprendizaje y el desarrollo se planifica para así alcanzar los objetivos de la organización”. Para alcanzar el modelo iiP en el estándar se recogen 4 evidencias (hasta 17 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Octavo indicador (08): Aprendizaje y desarrollo. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “las personas aprenden y se desarrollan de manera efectiva”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 14 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Noveno indicador (09): medición del desempeño. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “La inversión en las personas mejora el desempeño de la organización”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 5 evidencias (hasta 14 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). dentro de estos indicadores se analiza un concepto a destacar que normalmente no se suele tener muy en cuenta: • La acogida de nuevos profesionales. cuando se une a la organización talento nuevo, es el comienzo de su proceso de desarrollo. sus

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primeras semanas serán una experiencia de aprendizaje complicada para ellos y es importante hacer de ésta una experiencia tan positiva como sea posible. si una persona nueva tiene una experiencia realmente positiva en su primer día y primera semana, va a empezar a relajarse y aprender más rápido. es un hecho científico que el cerebro se apaga cuando está estresado y es muy difícil retener cualquier información mientras está bajo tensión. la investigación nos dice que las tres experiencias más estresantes en la vida son: cambiar de casa, cambiar de trabajo y el divorcio (investors in People, 2010). Por lo tanto, se debe tratar de hacer que las personas nuevas sientan que encajan y ayudarles a entender su papel lo más rápido posible. entonces, empezarán a añadir valor y a rendir en su puesto. también es un momento crítico para la organización revisar sus habilidades y conocimientos e identificar las necesidades de desarrollo que puedan tener.

5. Gestión del Rendimiento

se centra en ver si la organización da la importancia y emplea el tiempo necesario para gestionar adecuadamente el rendimiento de su plantilla. cuando el feedback constructivo es eficaz en una organización, hace que el negocio sea más fácil de manejar y que tenga más probabilidades de éxito. las personas saben exactamente a qué atenerse, y los parámetros son justos y claros. se trata de un proceso de doble dirección y que necesita ser liderado por los managers. con el tiempo, las personas tienden a copiar las conductas que se manifiestan, y entonces se pueden convertir en parte de la cultura. las personas necesitan información para saber cómo lo están haciendo y para motivarlos a alcanzar sus objetivos. la falta de información hace que las personas hagan lo que quieran, y a veces no se ajusta a lo que el negocio necesita. también hace que se pierda el tiempo hablando de lo que debe o no debe hacer. la claridad en un puesto de trabajo y en un equipo viene de una información periódica y constructiva. esta práctica comprende los indicadores (05), (06) y (10), como indica la fig.2. Quinto indicador (05): efectividad en la gestión. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “Los gerentes son efectivos en el liderazgo, gestión y desarrollo de las personas”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recoge solo una evidencia (hasta

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25 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Sexto indicador (06): Reconocimiento y recompensa. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “La contribución de las personas a la organización se reconoce y valora”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 19 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Décimo indicador (10). mejora continua. el concepto que analiza es si las personas de la organización consideran que “Se realizan mejoras, de manera continua, en la forma en la que se gestiona y desarrolla a las personas”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 15 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar). Figura 2

Integración de las 5 Prácticas de Gestión, los 3 Principios y los 10 Indicadores

Fuente:iPP.

dentro de estos indicadores se analizan conceptos como: • El desempeño individual. sacar tiempo para discutir con tu equipo sobre su desempeño y contribución es un componente crítico de la

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gestión del rendimiento. A este proceso se le llama de muchas maneras, y tradicionalmente se conoce como evaluación de desempeño. un proceso formal para analizar el rendimiento es una buena práctica y debe estimularse. también son importantes diálogos menos formales y más frecuentes con las personas, éstos aseguran que se tenga tiempo con su director para discutir temas que vayan surgiendo. sea cual sea el tipo de revisión que tenemos con las personas, no debe ser sobre el papeleo, sino por la calidad de la comunicación entre las partes. debe acordarse el formato, estilo y tipo de examen y se debe entender completamente los procesos formales e informales, y lo que se espera de ellos. • Dar reconocimiento. darle a las personas el reconocimiento que se merecen puede ser uno de los mayores motivadores. la naturaleza humana es tal, que a todos nos gusta saber cuándo hemos hecho un buen trabajo. no tiene que ser monetario y, de hecho, a veces un “gracias” es suficiente. cuando la persona se siente reconocida, es más probable que se quede en la organización. una organización puede alcanzar tres tipos de reconocimientos de investors in People, según el número de evidencias (comportamientos que se pueden observar en la organización) conseguidas: para alcanzar el cumplimiento del modelo Estándar hay que llegar a conseguir un mínimo de 39 evidencias repartidas en estos 10 indicadores, Bronce (estándar+26), Plata (estándar+76) y Oro (estándar+126). el modelo también puede identificar dónde se encuentra la ventaja competitiva de la organización y dónde están las brechas entre su organización y sus competidores.

Procedimiento del estudio

la norma iiP tiene dos formas de analizar cómo se puede conseguir llegar al estándar. Así, la auditoría se puede realizar a través de entrevistas con todos los estamentos de la organización, partiendo de la alta dirección, pasando por los mandos intermedios y finalmente los colaboradores. Pero también se puede utilizar un cuestionario de respuestas cerradas con cuatro opciones que contiene 20 preguntas y permite, en función de las respuestas, situar a la empresa en los 5 aparatados clave para comprender cuál es el desarrollo de la empresa en comparación con la norma y de esa manera ver el nivel de ajuste con el estándar. este cuestionario es la herramienta que se ha utilizado en el presente estudio.

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el cuestionario se pasó a los directivos, mandos intermedios y colaboradores de las distintas organizaciones. en total se realizaron 80 cuestionarios repartidos según el tamaño de las distintas empresas cAPV. del total, 29% a directivos, 35% a mandos intermedios y 36% a empleados. Resultados de la aplicación de la herramienta IIP

los resultados obtenidos en las distintas secciones por las empresas diagnosticadas en su conjunto se presentan en la siguiente tabla: tabla 2

Porcentaje en el conjunto de empresas analizadas Principios de Gestión

Planificación estratégica dirección eficaz

cultura y comunicación desarrollo de personas

Gestión del rendimiento

Fuente: elaboración propia.

Resultados en % 64 62 56 54 48

la tabla 2 se ha ordenado según la mejor puntuación a la peor puntuación en las diferentes secciones analizadas. teniendo en cuenta que para alcanzar el estándar hay que llegar al 100% de valoración en cada uno de los cinco principios, estaríamos muy alejados de llegar a los valores mínimos de valoración del modelo iiP en todos ellos. esto nos lleva a concluir que hay mucho camino por recorrer a la hora de mejorar en todos los aspectos de la gestión de estas organizaciones. los resultados más llamativos tienen que ver con el bajo nivel en la “Gestión del Rendimiento”, con la peor valoración de los cinco principios analizados. este apartado se basa en: ofrecer un feedback constructivo, comentar con tus personas sobre su desempeño y contribución (que es un componente crítico de la gestión del rendimiento), darles reconocimiento, en general involucrarlos en todos los aspectos que tienen que

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ver con su rendimiento. todo ello nos indica que estas organizaciones no están evaluando y gestionando el desempeño de sus empleados de una manera en la que estos se relacionen con el negocio y se promueva su mejor rendimiento. la sección de “Planificación Estratégica” es donde el resultado, aunque alejado, se aproxima más al estándar del modelo iiP. deduciendo que se fijan más en la planificación del negocio que en la implementación de los objetivos del negocio a través de las personas. Por ello, el resto de los principios se manifiestan con una peor valoración. se hace necesaria una mayor focalización de toda esa planificación estratégica en las personas, lo que hará que influya en la mejora del resto de principios y en definitiva en la consecución de los objetivos de la organización. existe una relación positiva entre la forma en que gestionamos a nuestro equipo y su capacidad para impulsar el desempeño de las empresas para las que trabajan (hesketh, 2014). en esta nueva era de las personas, ya no es suficiente decir que las personas son nuestro mayor activo; las organizaciones tienen que demostrar su compromiso con su gente (hesketh, 2014). Por otro lado, a cada una de las organizaciones se les suministró un informe específico de la empresa con sus resultados concretos y recomendaciones de mejora para poder llegar a alcanzar el estándar, lo que repercutirá en la mejora de su negocio. iii. Nuevo modelo de IIP (sexta generación)

en 2010, el referente en Gestión André de waal publicó un artículo fundamental llamado “las características de las organizaciones de Alto Rendimiento”. estudió 290 ejemplos de éxito continuo en la organización para identificar temas clave. llegó a la conclusión de que la estrategia, la tecnología y la estructura de gestión no eran tan importantes como pensaba mucha gente. en cambio, los factores clave para mejorar los resultados se centraban en la cultura de la organización, la medida en que las personas comparten un objetivo común, la forma en que colaboran, y su compromiso con la mejora continua (de waal, 2010). en el nuevo modelo iiP, que se lanza en febrero 2016, se han realizado considerables mejoras de concepto y funcionamiento basadas en el análisis del Alto Rendimiento en las organizaciones a través de las personas. entendiendo Alto Rendimiento como la habilidad de una organización para lograr resultados que sean consistentemente mejores que los de un competidor. Por lo que una organización de Alto Rendimiento es

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aquella con un propósito claro y que utiliza la evaluación comparativa para permanecer continuamente por delante de sus competidores (investors in People, 2015). Figura 3

Nuevo Modelo IIP sexta Generación

DELIVERING CONTINUOUS IMPROVEMENT

CREATING SUSTAINABLE SUCCESS

LEADING AND INSPIRING PEOPLE

EMPOWERING AND INVOLVING PEOPLE

BUILDING CAPABILITY

STRUCTURING WORK

Fuente: iiP.

LIVING THE ORGANISATION’S VALUES AND BEHAVIOURS

RECOGNISING AND REWARDING HIGH PERFORMANCE

MANAGING PERFORMANCE

se producen cambios claves del nuevo modelo con la transformación de los tres principios, que pasan a ser: leading (liderar), supporting (apoyar) e improving (mejorar) (Figura 3). también la simplificación del número de indicadores que ahora son 9. se reemplaza Alta dirección, mandos intermedios y trabajadores por líderes y trabajadores. se introducen los niveles de madurez, figura 4 (investors in People, 2015). Al configurar este nuevo modelo iiP se han seguido los pasos de la investigación académica existente sobre el concepto de Alto Rendimiento, basándose en estudios de casos, de revistas académicas, en los informes de los institutos de investigación y organismos profesionales, en las publicaciones de las empresas de consultoría de gestión, y la investigación llevada a cabo de organizaciones grandes y globales

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(hesketh, 2014). los creadores del estándar trabajaron en estrecha colaboración con más de 1.000 organizaciones de todos los tamaños y en todos los sectores para garantizar que los resultados académicos eran pertinentes a las necesidades de las organizaciones reales existentes. esto llevó a identificar los nueve atributos clave de las organizaciones de Alto Rendimiento que configuran el marco de la sexta generación de investors in People (investors in People, 2015). Figura 4

Niveles de maduración

Fuente: iiP 2015.

el estándar para la gestión de personas ha evolucionado al mismo ritmo que las prácticas modernas. el estándar refleja las últimas tendencias del entorno de trabajo, las prácticas principales y las condiciones de los empleados necesarios para crear equipos de alto rendimiento. en la figura 5 se muestra un ejemplo de evaluación de una empresa con el nuevo modelo. el estándar se actualiza constantemente y lo revisan des-

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tacados académicos mundiales, profesionales y expertos de la industria para equiparlo con los ingredientes del éxito (investors in People, 2015). Figura 5

Ejemplo de autoevaluación del modelo

empowering and involving people

building capability

feel empowered to make decisions and act on them

agree that learning and development is part of our everyday culture

managing Performance

think their individual objectives contribute to the organisation’s success

structuring work

think their work is interesting and uses their skills and capabilities

Rewarding and recognising high performance

feel appeciated for the work they do Fuente: iiP 2015.

en los países donde iiP está ampliamente implantado (Reino unido, bélgica, irlanda, Francia, Alemania, Austria, Finlandia, holanda, etc.) la marca de excelencia que supone la acreditación investors in People es un logro excepcional para la organización. Para los empleados, la acreditación indica una cultura de alto rendimiento. Para los clientes, indica un producto de calidad y servicio.

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los nuevos niveles de acreditación en esta sexta generación de iiP son: iV. Conclusiones

en general podemos señalar los siguientes beneficios que les puede aportar iiP, identificados por organizaciones que han implantado el modelo (Gloster, 2010): – Mejora de la productividad y la rentabilidad– las personas cualificadas y motivadas trabajan más y mejor, dando como resultado mejores niveles de productividad y rentabilidad. – Ventaja competitiva– iiP fortalece los procesos de calidad. los reconocimientos de investors in People estándar (39 evidencias), bronce (+26), Plata (+76) y oro (+126) también puede identificar dónde se encuentra su ventaja competitiva y dónde están las brechas entre su organización y sus competidores. – Máximo retorno de la inversión de capital humano– se integra la manera en que las personas se desarrollan en consonancia con los objetivos de la organización. – Desarrollo de habilidades– Ayuda a maximizar las capacidades de las personas y a desarrollarlas. – Mejora de la retención de los empleados– mejorando la motivación y la moral de las personas a través de una mayor participación, el desarrollo personal y el reconocimiento de los logros, se comprueba que las tasas de retención de los empleados han mejorado.

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– Gestión eficaz del cambio– mejorar la comunicación en toda la organización permitirá a la gente en todos los niveles prepararse para los cambios que ocurrirán en el futuro y que les permitan ser más positivos sobre ellos. el aumento de la entrada de información y la gestión eficaz de la responsabilidad facilita la toma de decisiones efectiva y los cambios que acompañan a la misma. – La satisfacción del cliente– el personal de atención al cliente, que comprende totalmente su producto o servicio, puede ofrecer a sus clientes un servicio más eficiente y valorado. – Una comunicación más eficaz– las personas a todos los niveles de la estructura organizativa comunican con eficacia sus expectativas, las metas de la organización y los roles de las personas en la consecución de los objetivos, dando lugar a personas que trabajan más estrechamente y a una mejora de las relaciones personales. – Evaluación a medida– el marco es completamente flexible y puede adaptarse para satisfacer las necesidades de cualquier organización, independientemente de la madurez, tamaño, ubicación o sector. numerosos estudios demuestran que investors in People funciona. de acuerdo con la cranfield school of management (bourne, 2010), adoptar la estrategia investors in People establece una reacción en cadena que tiende a mejorar el desempeño financiero, resultando en un mejor rendimiento económico. cuanto mayor es el grado de adaptación a investors in People, mayor impacto tendrá en los resultados (bourne, 2010). Bibliografia

bouRne, m. & FRAnco-sAntos, m. (2010): Investors in People, Managerial Capabilities and Performance, cranfield school of management. GlosteR, R.; sumPtion, F.; hiGGins, t.; coX, A. & Jones, R. (2010): “Perspectives and Performance of investors in People: A literature Review”, UKCES review. hesketh, A. (2014): “key findings and conclusions July 2014”, Valuing your Talent review. inVestoRs in PeoPle (2010): Investors in People policy and practice guide, publicado por tso. —(2015): Participant workbook IIP practitioner training: the revised framework and assessment. uk commission for employment and skills. —(2015): Developing the sixth generation Investors in People Standard Version 2.0, uk commission for employment and skills.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016 (Páginas 171-185)

2020, SCARE OR DEATH? DIGITAL TRANSITION IN THE SPANISH BANKING SECTOR

¿2020: SUSTO O MUERTE? TRANSICIÓN DIGITAL EN LA BANCA ESPAÑOLA Alberto Manuel Charro Pastor (*) (**) BBVA

SUMMARY

The Spanish banking sector is subject to three forces that will dramatically reshape it in the next 3 to 5 years. On the one hand, the attack on its recurring revenue by monetary policies, by new competitors that break its value chain, and by regulation. The second force is the financial and digital integration in Europe. And in third place appears change in the customer experience required. The consequent transformation, in many cases related to “digital”, is not something banks can choose whether to undertake or not. Instead, their choice of field of play, the vision and weapons to use in terms of IT platform, big data and human teams will determine the evolution of each financial entity. This article aims to provide conceptual support enabling the reader to develop his or her own vision about how to manoeuvre in the Spanish financial industry during the 2016-2020 period. Key words: Digital, customer experience, banking, transformation, corporate culture. RESUMEN

La banca española se encuentra sometida a tres fuerzas que van a transformarla de forma drástica en los próximos 3 a 5 años. Primero el ataque a sus ingresos recurrentes consecuencia de la política monetaria, de los nuevos competidores que rompen su cadena de valor y de la regulación. La segunda fuerza es la integración bancaria y digital en Europa. Y en tercer lugar aparece el cambio en la experiencia cliente exigida. La transformación consecuente, en muchos casos relacionada con “lo digital”, no es algo que la banca pueda decidir o no acometer. La elección del campo de juego, la visión, y las armas a utilizar en cuanto a plataforma tecnológica, inteligencia comercial y equipos humanos, condicionarán el ser o no ser de cada entidad. El artículo pretende aportar apoyos conceptuales que permitan al lector elaborar su propia visión sobre cómo maniobrar en la industria financiera en el periodo 2016-2020. Palabras clave: Digital, experiencia cliente, banca, transformación, cultura corporativa. cle.

(*)

I would like to thank Alberto Charro Alcántara for his contributions to the writing of this arti-

(**) The opinions expressed in this article are the sole responsibility of the author and do not reflect the opinions of any other person or entity.

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ALBERTO MANUEL CHARRO PASTOR

1. What has changed: the crisis, Europe and customer experienceâ&#x20AC;&#x2122;s endeavour to puncturing the four tires

The recent transformation of the Spanish financial industry was influenced by the crisis initiated in 2007, but it was neither the only nor the most important influence. The real changes have only just begun, and everybody is gradually appreciating this. Most people resist asking themselves the drastic question: Will there be life in 2020 within the current comfort zone of the Spanish financial system? Many fear the answer, and so we only tend to find partial analysis and patched solutions. Some see the increase in the volume of credit at any cost as the solution to their lack of income, thinking about their role in M&A (merger and acquisitions) movements in the near future. Others believe they are already a digital bank because they have a great smartphone app, and there are those who begin to think that the solution may be cross-border mergers in Europe but with the same (lack of) industrial logic implicit in the cold mergers of Spanish savings banks initiated in 2010. To paraphrase Lampedusa: everything needs to change, so everything can stay the same. At least three forces are violating the financial status quo in Spain. The first, least important, and (possibly) a cyclical one, is the financial and subsequent economic crisis that began in 2007. The second, more structural, is the European integration. And the third and deepest is the addition of the digital dimension. Although seemingly independent the three forces are interrelated, multiplying their effects. Banking is a conceptually simple business; like a car it has four wheels, four tires that must always be kept with the correct pressure to offer a good grip. The Four Tires are net interest income, fees, operating expenses and bad debt provisions. The proper performance of these four tires benefits the bank as well as the population and the general economy. For the entity they create liquidity, profitability and adequate capitalization to ensure its sustainability. As for the economy, with proper management of these four elements a bank should be able to pool the savings and flow them into investments and vice versa, taking the risk of credit and maturities mismatch. It should also enable the agile movement of money in the economy. Fulfilling both functions a bank facilitates and promotes economic development and job creation. In principle, this sounds simple and positive. The difficulty is that the financial system is such a fundamental element in the functioning of economies that exposure to external influen-

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ces (economic, regulatory, or even from public or private interventions for varied purposes) can greatly complicate their management. We are currently in one of those moments. ¿How do these three forces influence our Four Tires?

The financial crisis of 2007, in whose effects we are still submerged, initially punished financial entities’ capital very strongly, by making the “provisions tire” burst both on financial counterparts (since 2007) and later also on credit risk (from 2008). The blowout was so violent that it forced Governments to become involved with the capital of many financial entities to rescue them, preventing their collapse from affecting banks’ core duties (intermediating between savings and investments, and moving transactional liquidity through the economy). In Spain, the victims of the blowout were the savings banks; some were rescued and the rest were forced to radically modify their governance. As for Spanish banks, some were forced to make hefty capital increases while a few others managed to withstand the storm thanks to their international diversification and proper management of the remaining tires. As a countercyclical reaction a tide of liquidity originating first from the Federal Reserve and later from the European Central Bank, flooded and continues to flood the markets. This has a direct and devastating effect on the “net interest income tire”: there is more liquidity than investment projects which pushes down margins, which in Spain are currently again amongst the lowest in the world. Moreover the profitability of the float is null. Many people wonder why banks care about whether the rates are high or low, if in the end “they live from an interest margin”. The answer is that a significant percentage of the liquidity that customers keep in banks has no remuneration. We could broadly call it the float, the money kept in accounts which does not provide profitability via deposits, because it is needed for daily payments. This float in high rates environments generates significant interest margin for banks, but at the current euribor levels its profitability is zero, or even negative. Furthermore, any product, for example a loan, has minimum administrative costs that are not compensated when absolute interest rates are close to zero. Another jab on the net interest income tire. The flood of liquidity is also generating excessive pressure to lend, with signs of lack of orthodoxy when granting some credits. “Have we not learnt anything from the crisis?” is a phrase heard often, but as the economic reco-

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very is not yet consolidated one must be very sure before curbing (bad) credit, thus creating the risk of a new puncture in the provisions tire that will only be apparent when the economic cycle slows down again. The second force affecting our Four Tires is the European integration. I am a convinced europeist, and if its development will affect the structure of key sectors of the economy we will have to manage those effects accordingly, without stopping an integration process which will be beneficial to the citizens. We should never forget that the ultimate goal of politics and an economy is to improve the welfare of the citizens and that the state, companies and any other type of organizations are only tools to improve and facilitate the lives of the people. Any other approach will make states, companies or organizations fail and disappear, because the people will turn against them. Europe, although sometimes it may not seem like it, walks towards the removal of the obstacles both between countries and between sectors that prevent itself from bringing out its full potential to improve the welfare of its citizens. Europe moves towards this goal, despite the pain it is enduring in bank’s “fees tires”. The 21st century brought the Euro and with it the disappearance of many exchange fees, since most of the Spanish foreign trade is done within Europe. Just like the elimination of roaming costs in mobile communications in 2016, in 2014 SEPA (Single Euro Payments Area) removed the “roaming fees” for international transfers, equating their functionality and cost to domestic transfers: another puncture in the fees tire. But Europe regulates not only cross-border transactions but also domestic products, and thus reduced the fees that may be charged by the management or sale of investment funds, payments or credit cards. The emergence of not (sufficiently) regulated new players which capture a significant share of the loan market is another good example of a puncture. The #banksarethebadguys followers must be enjoying the harassment taking place to both banks’ income and capital. Not to sour their happiness it is better for them to continue ignorant about how “punctures” that banks are not able to fix by themselves end up being paid by everybody’s taxes. Despite the off chance that some of these supporters may not actually pay taxes themselves, they don’t seem to understand that although needs may be infinite, resources are definitely scarce. European regulations, while pricking some of our tires, are also opening up new opportunities for growth that banks are still reluctant to explore. The concept I find most interesting is the application to banking of some-

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thing that the industrial world implemented many years ago at a European level: the centralisation of production. Automakers or toothpaste manufacturers do not have factories in every country in Europe; instead (essentially) the same car or toothpaste tube is made in one place in Europe and sold in many European countries. This does not happen in banking. Banks continue to have domestic “factories”, or rather, continue to sell domestic products. I am not referring to the benefits (infrastructure, fiscal, competitive wages) to banks of geographically centralising certain administrative or IT functions in call centres or Shared Services Centres (SSC). The SSC rationale serves for relocation both within and outside Europe. I am referring to selling, for example, “Spanish products” in France or Italy, or “German financial products” in Belgium and Slovakia. There are many drivers that make it feasible for an Austrian or Portuguese citizen to easily bank in their home country with a Spanish account. These include the ECB’s (European Central Bank) centralisation of prudential supervision, its bias towards branches (versus subsidiaries supporting EU countries’ activities by banks original from another EU state), SEPA, the European Passport legislation, and of course, technology. There are pending but solvable issues on the fiscal side and on supervision, and of course on product marketing. It is far from European banks’ current comfort zone, but it is feasible. Alternatively, or complementing single “factories”, banks can work in the development of pure internet models either to self-cannibalise or to develop new markets without physical branch network support. Through this radically different approach banks could target new markets from which they can only benefit, whilst others with current physical presence in them would have much to lose. The consequences of European integration are good in terms of citizenship welfare and freedom of choice, and push banks to be more transparent in their relationship with customers, but for now they also puncture the Tires. These punctures make traditional banking models even less sustainable, forcing merges and changes in the business models. These times of change are times for the brave and able: those able to handle the pressure of all four tires as the path changes, but also those brave enough not to be overwhelmed by “everything that could go wrong”. History will value 2016 banking leaders for these strategic decisions, not for whether they charged a cent more or less for an ATM transaction. Finally we have the third driving force, the most essential and powerful of them all, one that has shaped the world for many centuries: the customer.

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The customer is who ultimately decides whether he is interested in what banks have to offer, if he will buy it and pay (or not) for it. He is demanding a new relationship with banks, a new way of “living his financial needs”. The customer is calling for a new experience. This requirement for a new customer experience (CX) has already dynamited business models in the travel, tourism, news, retailing or mobile communications sector, but for some reason has not quite changed the traditional banking model at the core of its current comfort zone. The implications on security and confidence of our relationships with banks have probably made us less impatient for this change than in other sectors, where there was a lot less to lose “if the experiment went wrong”. On the other hand, if we are able to read the news without buying a newspaper, an airline ticket without talking to a travel agent and food without going to the supermarket, why shouldn’t we be able to send money, invest or borrow “without going to the bank”, or even... “without a bank”? Wow, the possible inexistency of banking’s current comfort zone in 2020 really threatens to dilute current banking models. As these are drastic changes requiring very different skills to manage all four tires, many choose to deny the reality, maybe because they run the risk of not being part of it, like the characters of Alejandro Amenábar’s iconic film “The Others”. We may be prepared to identify and understand (albeit late) a credit crisis or a change in a foreign exchange regulation, but when our natural habitat begins to be out of the real world, detecting mutations in the customer experience required is something for which not all eyes are trained.

2. Why embrace digital? Scare or death: new competitors and the Digital Wedge

There is a Spanish children’s joke that has always struck me, it is like a surreal antidote to the fear of change. The first person asks the second person: – Scare or death? – Scare – Boooooooooooh!!!! (The first person frightens the second one) – Oh my, that scared me! – Well, you could have chosen death! Unless we are one of “The Others”, we would prefer being frightened to the previously described death, but... what would our “scare” be like?

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The first step is to accept the existence of competitors, but not the oldies, not Amenábar’s “The Others”, but the future competitors. It is as difficult to imagine what a bank will be like in 10 years as guessing who will be the main market players. Some of them will be reshaped versions of the banks we know today, others could be companies like Amazon or Alibaba, and maybe even start-ups unknown to us yet. The only certainty is that so far “the new guys” have focused on breaking the value chain of traditional banks, especially the European banks, which are client banks rather than product banks. These new competitors choose to redesign around a specific functionality from scratch to transform the user experience, without dragging the weight of legacy through technology, costs or traditional banks’ prejudice. They simplify it and make it more accessible, quick and cheap. We have examples in credit loans like LendingClub (connects individual investors directly with borrowers, eliminating banks from the equation) or CrowdFunder (using crowd funding tools to finance business projects without the need for banks). WealthFront manages assets, others provide advice on investments, and some such as Simple focus in the management of individuals’ daily cash, offering simple functionalities that traditional banks do not offer, such as helping them organise their expenditure to save up for the holidays. PayPal handles payments for individuals and Dwolla does the same but for businesses in a more integrated way with traditional banks. There are even others that create and manage virtual currencies. In short, technology allows (initially) small companies to occupy growing parts of traditional banks’ value chains. Technology, everyone admits, plays a twofold and very important role in this process. On the one hand, it enables increased competition and the emergence of new value proposals, and on the other, it encourages the increase in consumer knowledge about these technologies, making people demand something different in everything they do. As an example, mobile internet is clearly transforming society. After having talked about new entrants we must talk again about the customer, what he wants and above all, how he wants it. Since its emergence in the mid-nineteenth century, Spanish private commercial banks have developed their activity through distribution models based on extensive networks of branches. Having spent the last 150 years doing the same thing in the same way becomes a problem when the environment changes radically. There is an inherent idea in Spanish commercial banking: “most of the business is done in the branch”. It is done in the branch itself, in the

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branch’s hall, or on special occasions by visiting the customer. Contracts are discussed in person or by phone, and the signature is done on paper. In addition, customers are physically acquired through branches, attracted by advertising, word of mouth or through the companies or entities for which they work, which in turn are customers of the bank. This is the way traditional banks grew. Nowadays, to be honest, most customers continue to go to bank branches because they are forced to do so, because they are not offered a more convenient option. Today’s client wants to choose how, where and when to interact with the bank: traditional branch, personalized remote manager, mobile phone applications (the internet), ATMs or perhaps third-party platforms. The big question is: how can we fight 150 years of success? Let me introduce a very simple concept I baptized the “Digital Wedge”, which is enormously helpful in getting the current commercial bank teams to internalise the need for change in the financial sector. It is important to realise that “we do not change (only) because the customer demands it; we change (mainly) because our job depends on it! We change because we want ‘scare’ and not ‘death’, we change because if we do not meet customer expectations, we have no reason to exist.” Figure 1

100%

The Digital Wedge

The “branch hall” of the future education

% of “NON-digital” traditional customers

The Digital Wedge

The hall of the traditional branch... the confort zone

time

Customer age

The idea is simple, as shown in Figure 1. In the X axis is the age of the client, and in the Y axis is the % of traditional customers for which

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the branch is the ideal place to interact with their bank. Although we rarely find young people who like to go to a branch, fortunately for banks the highest value is still among the older clients, who go to branches from time to time. However, due to the passage of time this digital customer wedge moves inexorably toward the right, leaving increasingly emptier and smaller the bank branch’s halls. But the passage of time is not the only thing which modifies it, as people become more familiar with smartphones and the internet the wedge moves downward. No one can predict with certainty for how much longer clients will truly prefer to go to a bank branch, but we get closer to it every day. Given this reality, we have two choices: deny the evidence and stay in our branch hall / comfort zone waiting to be crushed (i.e. “choose death”) or move quickly to learn how to acquire and manage customers in the “new branch halls”. It’s better to be on the wedge than to get run over by it. As burdening as the “branch-centrist” ideologies are those other banking genes that determine that “all customers are profitable and should be given an equally excellent service”. The service will be in fact better or worse, we can even segment customers by size or other parameters, but banks tend to give the same level of service to all, regardless of their value. Yes, I am aware of what I am saying: wealthy customers are managed in special units and large corporations in others, but the bulk of clients are at the end of the day managed through undifferentiated channels. Segmentation does not necessarily mean that within each segment banks are giving better service to customers with greater profit or value potential. Where does this belief so deeply rooted come from? In the “old ages”, 15 to 25 years ago, any customer who entered a branch was profitable: if he only wanted to open an account the bank charged maintenance fees to cover its costs and besides the float, whatever the size of his account balance, generated a significant interest income because interest rates were high. If he made a deposit, the bank paid him a low interest rate. If he asked for a credit card, they charged high fees and rates when used. If he asked for a loan, the bank charged fees plus a reasonably high interest rate. If he wanted to buy or sell shares or any financial instrument, they charged fees, once or twice. And so on. The war for the deposits in the 1990’s, that since then disappears and reappears depending on the liquidity momentum, the successive wars for lending that have led Spanish customers to enjoy (at the expense of com-

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promising the sustainability of the financial system) extremely competitive credit margins, and the aggressive zero fee offers have eroded the profitability of bank customers without having changed in a sufficiently drastic way the service offered to these customers, the distribution model. It is true that facing the severe punctures in the tires of net interest income and fees (due to the aforementioned wars) banks have responded by working hard on the “tire of operating expenses”, reducing costs. But at some point we will have to explain clearly, albeit politically incorrect, that human beings who work in banking only justify their compensation if they create value above their cost, and this can hardly be achieved by selling medium or low value product to low value clients. Therefore, a commercial banking professional should be focused in developing relationships with a portfolio of premium customers, while for the remaining clients or users each bank must build a model based on self and automatic service. But of course, this model has to be convenient, simple, quick and cheap: a low cost model that could seduce the user. We have just defined the two axes of the banking battlefield in the next 3 to 5 years: management by customer value (both for premium clients and mass users) and the digital edge (multi-channel, and something else discussed below). Both axes incorporate another blow affecting the “operating expenses tire”, but this time it is a stroke of creative destruction. If we truly believe that the traditional branch is increasingly empty, that its hall is shrinking and the digital wedge is going to crush it, banks must look for new “halls”, new “fisheries” where to find their customers as a good friend of mine would say.

3. Three driving forces: IT Platform, Big Data and People

The “Digital Wedge” explains to us that banks need to transform themselves because the client asks for it, but mostly because the bank itself needs to survive. How can a bank transform itself? There are three vectors that will define whether a particular entity has or not an opportunity for survival: IT platform, big data and teams, that is, people. The IT platform defines the initial legacy of the entity and also its ability to provide the solutions the customer demands, which go far beyond multichannel. It is a competitive advantage, but only relative: a new entrant in the market could get a basic platform from which to build its

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solutions, through the acquisition of a medium size bank. There are other entities with reasonably evolved platforms in Spain but can be counted on the fingers of one hand. The IT platform has several layers, the most visible is the interface with the customer: the branch network’s front system, ATMs, mobile and web applications and the interaction through social networks. But all these interfaces are only plasterboard, a modern way to give customers “business as usual”, if they are not integrated with a core system that is really designed for allowing to offer, through a layer of services, the solutions that customers are demanding. In this core system are all databases of customer information, movements and contracts, risk and price management engines, product applications, and all that makes data available to improve the products, and how they can be offered. Buying a basic IT platform is therefore possible for a new competitor. More difficult will be getting an extensive and deep customer database; it would need to take control of an entity with a high market share which is also highly transactional with its clients, and who had also redesigned their systems to store all the relevant historical information many years ago. Herein lies the true value of the platform: the existence and usability of the data. Banking is increasingly a data management business. If the first one is the IT platform, big data is the second key driving force in this battle. It is what allows a bank to convert data into useful information to offer its existing customers differentiated solutions. But it must also be an instrument of identification, acquisition and entailment of new customers. An extensive and deep customer database linked to high big data capabilities is a huge competitive advantage, provided that the entities have the courage to get rid of their prejudices and work both internally and with all available data on the net about their customers, and also about non or potential customers. What is certain is that new competitors will be extremely aggressive in exploiting this external information to compensate for their current lack of internal client history. Self-limitations in this field by traditional banks may mean “choosing death”. The combination of big data analytics capacities and a powerful IT platform is essential to give ‘raw material’ to the human teams that manage high potential value customers, but is also basic to create a personalized and automated experience for all customers, including the

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mass or low value users. The potential of contextual offers for credit or other products matching their profiles and navigation patterns, in an easily accessible way for customers, is yet to be explored in many entities. It is about industrializing the intelligence to offset the high costs of the IT platform. Finally as a third driving force we have the team, the people. It is an element as valuable as big data for (at least) the next 5 years. No one can predict with certainty whether the development of artificial intelligence systems will be able to manage high value customers without human intervention. What we do know is that maintaining the link between the bank and its customers is essential, also in this transition to digital. This maintenance of the link is twofold. On the one hand, it is imperative to become the transactional bank of every customer, and for this the bank must get into its client’s smartphone as soon as possible. An average user has only one or at most two apps for a specific functionality. These are the opportunities for being or not his bank, because resistance to install a third application with the same features as the two other ones he already uses is huge. There is also an incredible inertia to not switch banks. The last crisis taught us that despite the logic in clients immediately withdrawing their deposits and daily transactions from a technically bankrupt entity, most of the people that changed banks did so for the same reason they always have: they were angry about a particular problem, and they switched to a bank recommended to them at that moment of anger by a person of confidence, usually a friend or family member. The same thing happens with apps: if I am accustomed to a particular one it has to be a very bad one or must cause me a very serious problem to decide to switch to another one. The smartphone is becoming the centre of the relationship between the customers and the banks, and there is nothing better than having another human being instructing a client on digital banking, explaining its advantages and accompanying him on his first steps. Those who come directly from the world of the internet to the financial sector with the (necessary) ambition to transform banks into digital institutions may be tempted to think that having people as a link in some digitisation process is not “cool” or necessary and that there must be more efficient ways of doing it. This is true when creating a bank from scratch, i.e. a start-up bank, a “challenger”. The point is that traditional banks have a lot to gain and a great advantage over new competitors if

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they can migrate their customers, especially the high value ones, from the branch hall to the new customer relationship arenas. An advantage worth millions of users. However, for the sake of becoming the transactional bank of a customer by being the first bank in its smartphone the financial institution does not make money. It simply ensures that the customer remains with the bank. To get an adequate return it must be able to sell him value products. In the segments of lower potential it should do this through automated processes, based on the power of its IT platform and big data, but for higher value customers it will remain important in the coming years to maintain also the emotional bond on clients. In the high value segment today this is achieved only through human beings albeit very supported by a powerful big data, and respecting the increasing behavioural limitations established by the regulator. In the new arena, the customer will be able to do what he needs when he wants to, and through the channel he prefers, without ever going into a physical branch... unless he so desires. This philosophy involves a lot of technology, processes and team management behind the scenes. As a start we must ensure that during the transition to “pure digital” value customers are offered tools allowing them to interact “partially digitally” with their bank, with a quality commercial manager able to maintain customer loyalty, until the time comes when the financial institution has mature processes and technologies in the pure digital environment. That is, until the bank is certain that it is able to identify, attract, seduce and retain a high value client without the intervention of a human being in any part of the process.

4. Judgment Day... efficiency or growth?

Many decisions. Many uncertainties. Each entity will first have to decide whether it really believes that they will soon find empty their current comfort zones, their branch halls. Then they will have to decide whether they have the strengths and capabilities to become one of the competitors of the future, or whether it is more realistic to focus on dressing properly for the next M&A ball, growing its balance sheet even at the cost of profitability and praying for the positive economic cycle to mask any excesses in the current lending strategy.

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If it has decided that it is strong enough to be part of the future, it will need to have the courage to get rid of what is not required, and to transform dramatically what is useful, taking into account that the Four Tires have to be maintained in good condition at all times. It will also have to be brave enough to seek customers and data outside their own systems, where new competitors are already exploring, and transform their production processes, adapting them to the new European dimensions in size and technology but also in regulatory terms. Along the way a great temptation will emerge to use the digitalisation primarily and basically as a tool of efficiency. It should be seen, however, as an enormous opportunity for growth, leveraging its technical and human resources to fish in these new fishing grounds along with the “challenger” banks and new competitors coming from other sectors. In the meantime the traditional competitors will still be wondering why their branch halls are increasingly empty. All those who will have anything to do with the present and the future of the financial system will be evaluated and judged against their courage, for not succumbing to temptation and for transforming our institutions into competitors of the future. Scare or death? Bibliography

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Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989). El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995). Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996). Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996). Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996). Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997). La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997). Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997). Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998). Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998). Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998). Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999). Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999). Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999). Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000). Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000). Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000). Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001). Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001). Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001). Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002). Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002). Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002). Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003). Logística (N.º 179, Agosto 2003). Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003). Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004). El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004). Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005). Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005). Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005). El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006). Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006). Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006). América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007). Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007). El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007). La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008). Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008). Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008). Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009). Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009). Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009). Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010). Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010). Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010). Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011). La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011). Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011). Emprender (N.º 205, Abril 2012). Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012). Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012). Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013). Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013). En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013). Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014). El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014). Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014). Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015). Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015). Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.dba@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1. –Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número. –Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de o fxy en vez de la expresión que b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna información contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintas del propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable. Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior. 1

Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

Deusto Business A lumni

Publicación impresa en papel ecológico. I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958

Boletín de Estudios Económicos

Abril 2016

Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXXI Abril 2016 Núm. 217

A 217

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