Boletín de Estudios Económicos. Agosto 2017. Num. 221

Boletín de Estudios Económicos Editado por Deusto Business Alumni

Vol. LXXII Agosto 2017 Núm. 221

Entorno geopolítico y sus implicaciones para la gestión Gobernar la globalización en épocas de incertidumbre internacional Massimo Cermelli Página 195

La estrategia de triangular en el dinámico mercado chino Agueda Parra Pérez Página 275

Instituciones y valores: la unión bancaria y la reforma del sistema, pasos para un crecimiento racional Juan Mª. Nin Página 215

El “sueño chino” a través del espejo: análisis de la situación actual del país y de sus principales desafíos Iñigo Calvo-Sotomayor Pablo Pareja Alcaraz Página 291

After the deluge: imagining alternative geopolitical futures Alan Stoga Página 241 Retos para la administración Trump: geopolítica, estrategia y gestión de la hegemonía Iñigo Arbiol Oñate Página 259

Business lumni A Deusto

Las alianzas internacionales como alternativa estratégica: algunas experiencias de Mondragón Inmaculada Freije Obregón Germán Lorenzo Ochoa Página 313

Competitive strategies on behalf of international niche market leaders: evidence from the basque country Bart Kamp Página 333 TEMAS LIBRES

A short “second best” narrative of the ukrainian economy Gerasimos T. Soldatos Página 361 Bibliografia Página 391

Business lumni A Deusto

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

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ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Univsersidad de Deusto Director: Luis I. Gordillo Pérez VOL. 64/2

JULIO-DICIEMBRE SUMARIO

ESTUDIOS Giampietro Ferri, La elección del Parlamento italiano entre los límites constitucionales y las exigencias de la política.

Daniel Guerra Sesma, El ejercicio de las competencias económicas en la Unión Europea: ¿es posible otra política?

Luis Iglesias Rábade, Estudio comparado del régimen jurídico del delito de falsedad documental en el Derecho hispánico e inglés en el Medievo.

Marcos Francisco Massó Garrote, El derecho de reunión y manifestación en el nuevo marco regulatorio de la ley de protección de seguridad ciudadana lo 4/2015 de 30 de marzo.

Alberto Oehling de los Reyes, La ley de defensa de la república de 21 de Octubre de 1931: Introducción a su contexto político-jurídico, a su normativa conexa y breve comparativa con su homónima alemana, la Gesetz zum Schutze der Republik.

Natalia Pérez Rivas, Las ayudas compensatorias a las víctimas de terrorismo: análisis de la Ley 29/2011 y su reglamento de desarrollo Alejandro Platero Alcón, El impuesto sobre depósitos de las entidades de créditos: Ejemplo paradigmático de la limitada autonomía financiera de las comunidades autónomas.

Juan Francisco Sánchez Barrilao, El Derecho constitucional ante la era de Ultrón: la informática y la inteligencia artificial como objeto constitucional.

María Elena Sánchez Collado, Aproximación a la legislación protectora del deudor hipotecario.

Manuel Sánchez de Diego Fernández de la Riva y Laura Tejedor Fuentes, El derecho de acceso a la información pública en España y los Países Bajos. Dos escenarios mejorables.

Ana Tomás López, La «economía étnica» como motor para la integración económica, jurídica y socio-laboral del emprendedor inmigrante en España y en la Unión Europea.

RECENSIONES Alberto Oehling de los Reyes, Francisco Fernández Segado, La libertad en Cádiz: Historia y Derecho (1808-1812). De una libertad sin marco legal a una libertad constitucionalizada, por Alberto Oehling de los Reyes.

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Boletín de Estudios Económicos Vol. LXXII Agosto 2017 Núm. 221

Entorno geopolítico y sus implicaciones para la gestión Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. Gobernar la globalización en épocas de incertidumbre internacional.- Massimo Cermelli, Universidad de Deusto – Deusto Business School. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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II. Instituciones y valores: la unión bancaria y la reforma del sistema, pasos para un crecimiento racional.- Juan Mª. Nin, Miembro del Consejo Rector de la Universidad de Deusto, Consejo de Administración de la Deusto Business School y del Patronato de ESADE . . . . . . . . . . . .

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III. After the deluge: imagining alternative geopolitical futures.Alan Stoga, Chairman, Tällberg Foundation, Senior Adviser, Kissinger Associates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IV. Retos para la administración Trump: geopolítica, estrategia y gestión de la hegemonía.- Iñigo Arbiol Oñate, Universidad de Deusto – Facultad de Ciencias Sociales y Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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V. La estrategia de triangular en el dinámico mercado chino.Agueda Parra Pérez, Doctora en Ciencias Políticas y Sociología con especialidad en Asia Oriental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VI. El “sueño chino” a través del espejo: análisis de la situación actual del país y de sus principales desafíos.- Iñigo CalvoSotomayor, Universidad de Deusto - Deusto Business School y Pablo Pareja Alcaraz, Universitat Pompeu Fabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VII. Las alianzas internacionales como alternativa estratégica: algunas experiencias de Mondragón.- Inmaculada Freije Obregón, Universidad de Deusto y Germán Lorenzo Ochoa, Mondragón Global Services-LKS International. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

VIII. Competitive strategies on behalf of international niche market leaders: evidence from the basque country.- Bart Kamp, OrkestraBasque Institute of Competitiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TEMAS LIBRES IX. A short “second best” narrative of the ukrainian economy.Gerasimos T. Soldatos, American University of Athens . . . . . . . . . . . . .

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X. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 191-194)

PRESENTACIÓN En enero de este año, el Informe de Riesgos Globales 2017 del Foro Económico Mundial concluía que la creciente desigualdad económica y la polarización social estaban en el origen de los cambios políticos ocurridos en 2016, y podrían agravar los riesgos globales en 2017 si no se tomaban medidas urgentes. Más recientemente, tras la reunión de primavera del Fondo Monetario Internacional, su directora general, Christine Lagarde, reconocía que “nos hemos movido de riesgos financieros y económicos a más riesgos geopolíticos”.

Las situaciones de inestabilidad en las relaciones internacionales generan incertidumbre y volatilidad en los mercados, y hay que reconocer que los acontecimientos políticos vividos en los últimos meses han aumentado la sensación de que podemos estar ante un cambio de paradigma en las relaciones internacionales, lo que podría presionar hacia la transformación de las instituciones de gobernanza mundial.

La Globalización ha facilitado, sin duda, décadas de crecimiento económico mundial sostenido y un progresivo acercamiento entre las economías avanzadas y emergentes, y hoy nos encontramos en un mundo mucho más interdependiente y multipolar en el que el epicentro de la economía global ha dejado de estar anclado en Occidente, y China y EEUU son rivales muy igualados luchando por conseguir la hegemonía económica mundial.

Son muchos, y complejos, los retos a que la economía mundial tendrá que hacer frente en los próximos años: el alto endeudamiento de las economías avanzadas, el cambio climático, el envejecimiento de la población, la caída de la productividad…Para superarlos, es preciso reforzar los mecanismos de gobernanza global, porque se trata de retos globales –no de cada estado o nación– y a los que solo se puede hacer frente desde la cooperación.

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PRESENTACIÓN

A nivel empresarial, actuar en el escenario global exige diseñar estrategias que tengan en cuenta las dinámicas económicas, pero también las políticas, sociales, energéticas y tecnológicas, y nuestros directivos son muy conscientes de ello. El 78% de los líderes empresariales europeos, según un reciente informe elaborado por BDO, y el 75% de los americanos consideran que los riesgos geopolíticos, con especial atención al Brexit y a la elección de Donald Trump, afectarán a sus negocios. De estos porcentajes, se destaca que más del 79% de los empresarios americanos son pesimistas en cuanto al impacto de estos riesgos, frente al 73% de los europeos que consideran que el impacto será negativo.

Los artículos que se incluyen en el presente volumen –aun abordando diferentes temáticas– asumen la premisa de que las tendencias y cambios geopolíticos son fuente de riesgos y oportunidades para la actividad empresarial y han de ser cuidadosamente identificados y monitorizados de forma que puedan incorporarse en la definición de estrategias.

El análisis y reflexión sobre los acontecimientos pasados es fuente de aprendizaje y pone de manifiesto errores a evitar en el futuro; la prospectiva nos ayuda a identificar cómo actuar en él.

Los dos primeros trabajos se enfocan más en la línea de la reflexión y análisis de los acontecimientos que hemos vivido en los últimos años. En el primero de ellos, Massimo Cermelli profundiza en el proceso de globalización experimentado en las últimas décadas, identificando sus luces y sus sombras y concluyendo en la necesidad de gobernar la globalización balanceando los conceptos de eficiencia, equidad y fraternidad.

Juan María Nin nos ofrece a continuación su visión sobre el origen y causas de la crisis financiera para, desde ese análisis, pasar a proponer medidas que disminuyan la “fragilidad” del sistema actual, junto con la recuperación de ideas y principios morales que se han podido ir perdiendo con el paso del tiempo o que han dejado de tener reflejo institucional.

Alan Stoga aporta en su trabajo las claves para poder comprender el posicionamiento de Donald Trump y el porqué de su aceptación en una parte significativa de la sociedad americana, y plantea diversos escenarios geopolíticos que pudieran darse en el futuro como reacción (por parte de China, Rusia o Europa) a la política desarrollada por el presidente americano. Finaliza su trabajo –de forma similar a los dos autores anteriores– reclamando la necesidad de un liderazgo asentando en sólidos valores universales.

PRESENTACIÓN

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Iñigo Arbiol también dedica su atención al presidente americano, analizando más en concreto su actuación en materia de seguridad y política exterior, y poniendo un especial foco en su “relación” con Rusia y el frente europeo.

El voluntario repliegue –que declara el presidente de EEUU– de la economía y comercio mundial, es coetáneo al deseo verbalizado por China de convertirse en líder indiscutible en el comercio mundial. La visión de Xi Jinping, a nivel de desarrollo económico y social para su país, y las prioridades marcadas en el XIII Plan Quinquenal que impulsan el desarrollo de infraestructuras y la mejora de las comunicaciones abren, sin duda, un abanico de oportunidades a aquellas empresas que deseen expandir su actividad. Águeda Parra, en su trabajo, aboga por que las empresas españolas utilicen la estrategia de triangulación empresarial para abordar con éxito estas nuevas oportunidades de negocio.

Sin embargo, una estrategia de expansión geográfica no está exenta de riesgos y, en su artículo, Iñigo Calvo y Pablo Pareja identifican los que afectan al gigante asiático tanto en el plano político, geopolítico como socio-económico.

Analizados y sopesados los riesgos, es preciso definir una estrategia y la forma en que la misma vaya a ser implementada. Inmaculada Freije y Germán Lorenzo analizan las alianzas como alternativa para implementar una estrategia de crecimiento corporativo en este mundo globalizado. Una alternativa atractiva, pero compleja, que requiere de una cuidadosa planificación y gestión, como se puede constatar en la experiencia acumulada por Mondragón Corporación a través de su proceso de expansión internacional.

Continúa el volumen con un trabajo de Bart Kamp en el que se analiza la actuación de un conjunto de empresas que actúan internacionalmente, en mercados de nicho, y que son responsables de una cuota significativa en las exportaciones de sus países de origen. Denominados “campeones ocultos” (hidden champions) por su escasa visibilidad, su actividad presenta una gran relevancia en términos macro-económicos, lo que amerita un análisis profundo en relación a las variables que caracterizan su comportamiento estratégico. En su trabajo, el autor expone los resultados de la investigación realizada en el País Vasco para detectar y analizar este tipo de empresas.

En la sección reservada a artículos de temática libre, el trabajo de Soldatos, que analiza en qué medida el bajo desempeño de la economía

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PRESENTACIÓN

ucraniana puede estar justificada por factores como la corrupción, la informalidad o la inestabilidad política, para concluir que, sin negar la influencia de los anteriores, es la baja calidad de las políticas públicas la verdadera causa del escaso crecimiento económico en el país.

Agradecemos a todos nuestros autores su colaboración en estas páginas que estamos seguros serán del interés de nuestros lectores.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 195-213)

GOBERNAR LA GLOBALIZACIÓN EN EPOCAS DE INCERTIDUMBRE INTERNACIONAL GOVERNING GLOBALIZATION IN TIMES OF INTERNATIONAL UNCERTAINTY Massimo Cermelli Universidad de Deusto - Deusto Business School RESUMEN El proceso de globalización ha supuesto un enorme cambio en el ámbito socioeconómico.

La integración de los diversos mercados internacionales, gracias en gran medida a la expansión, sin límites, de las nuevas tecnologías, ha llevado a las empresas a buscar nuevas fórmulas para enfrentarse a un mercado cada vez más complejo y más competitivo. La fórmula de la maximización de los beneficios ha permitido un crecimiento sin precedentes en numerosas economías, pero al mismo tiempo se han creado enormes desequilibrios que se han reflejado, de forma directa, en los ciudadanos, aumentando las desigualdades, dentro de algunos países. Todo ello, nos sugiere la necesidad de un proceso de gobernanza de la globalización, dado que el crecimiento económico y la maximización de los beneficios no puede darse si no se superan los tres reduccionismos (antropológico, concepción de la empresa y concepción del valor) a través de la cooperación y el equilibrio entre la eficiencia, la equidad y la fraternidad.

Palabras clave: Globalización, cooperación internacional, desigualdades, populismo, economía civil.

SUMMARY The process of globalization has brought about a huge change in the socio-economic sphere. The integration of the various international markets, thanks largely to the unlimited expansion of new technologies, has meant that companies are looking for new ways of dealing with an increasingly complex and competitive market. The profit maximization formula has led to unprecedented growth in many economies, but at the same time enormous imbalances have been created that have been directly reflected in the citizens, increasing inequalities within some countries. All of this suggets the need for governing the globalization process, since economic growth and profit maximization cannot be achieved without overcoming the three reductionisms (anthropological, business conception and value conception) through cooperation and the balance between efficiency, equality and fraternity.

Keywords: Globalization, international cooperation, inequalities, populism, civil economy.

1. Introducción Se suele señalar la década de los 70 como el momento en que comienza el proceso de globalización, tal y como lo conocemos hoy en

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MASSIMO CERMELLI

día. Es a partir de esta época cuando, de manera progresiva, se incrementan los flujos de bienes, servicios, dinero, personas e ideas entre los países, dando comienzo a una creciente interdependencia económica, política, tecnológica y cultural entre naciones e instituciones internacionales.

Cabe mencionar que entre el 15 y 17 de noviembre de 1975, es decir hace poco más de cuarenta años, en la ciudad francesa de Rambouillet, tuvo lugar la primera cumbre del G6. En esta reunión extraoficial participaron los jefes de los países industrializados más ricos del mundo de aquel momento, es decir: Francia, Alemania Occidental, Italia, Japón, Reino Unido y Estados Unidos.

Esta fecha, en la que los “potentes” del planeta de aquél momento se reunieron cerca de Paris, suele hacerse coincidir con el comienzo del proceso que hoy en día se conoce bajo el nombre de globalización.

Hasta aquél entonces, la política había sido el principal actor capaz de marcar los fines de las distintas naciones mientras que la economía, al servicio de la política, había proporcionado a esta última los medios más eficientes para lograrlos. Según Lionel Robins (1932), de hecho: “La economía es la ciencia que analiza el comportamiento humano como la relación entre unos fines dados y medios escasos que tienen usos alternativos”. Pero a partir de este año, la economía empieza a marcar los fines mientras que la política parece proporcionarle los medios. En este complejo escenario de inversión de fines y medios entre la política y la economía tuvo lugar la génesis de la globalización.

La necesidad de mayor cooperación y coordinación económica, y por ende política, entre las grandes potencias económicas mundiales da el pistoletazo de salida a este proceso de globalización, que supone la integración de distintos mercados, con la consecuente convergencia de las preferencias de los consumidores/compradores mundiales, y de los procesos y actividades productivas permitiendo la minimización de costes y la maximización de la calidad de los bienes y servicios.

Las dos grandes fuerzas que han contribuido a la expansión del proceso de globalización han sido la eliminación de las barreras al comercio y la inversión internacional y la innovación tecnológica. Además, la globalización ha sido también una creciente percepción del nivel de conocimiento de cómo otras personas que se encuentran al otro lado del planeta viven y piensan.

Así que, desde aquella cumbre del 1975, –convocada para dar respuestas económicas a la dura crisis de los años`30, facilitar la coopera-

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ción comercial entre los distintos países, y resolver las diferencias entre sus participantes–, el proceso de globalización viene siendo el que conocemos, y dichas cumbres, es decir el G-7, G-8 o G-20, se han trasformado en función de las distintas circunstancias, en los nuevos organismos de la globalización, junto con la Organización Mundial del Comercio, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional.

2. Crecimiento y ralentización de la globalización: nuevos escenarios internacionales El comercio internacional ha representado durante las últimas décadas, según Grossman et al., (1990) una fuente importante de crecimiento económico tanto en las economías avanzadas como en las emergentes, pero sus múltiples facetas contradictorias todavía no nos permiten afirmar de forma inequívoca que la globalización haya fomentado el desarrollo cualitativo de las naciones. Resulta cierto que la globalización, y el creciente nivel de comercio exterior han garantizado un mayor crecimiento económico, permitiendo a millones de personas salir de la situación de pobreza, pero por otro lado no ha propiciado que puedan aliviarse las desigualdades globales, ni el desarrollo de muchas naciones.

En su último informe sobre la globalización de junio de 2017 el BIS1 subraya cómo la globalización ha determinado un aumento sustancial de los niveles de vida de la población mundial y una fuerte disminución de la pobreza en el último medio siglo. Además subraya que el comercio internacional y las finanzas han aumentado la competencia y la difusión de la tecnología, impulsando las ganancias de eficiencia y la productividad agregada a nivel mundial.

Sin embargo, este análisis, como otros publicados por los organismos económicos internacionales durante los últimos cinco años, coincide además en evidenciar que el proceso de globalización ha determinado el aumento de la desigualdad de los ingresos dentro de algunos países.

Estos estudios coinciden en la necesidad de contar con unas políticas nacionales adecuadamente diseñadas para mejorar los beneficios de la globalización y mitigar los costes de ajuste, conjuntamente con una coo-

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Bank for International Settlements - BIS (2017), Annual Report - Understanding globalization.

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MASSIMO CERMELLI

peración internacional capaz de complementar esas políticas con el objetivo de reforzar los vínculos globales.

Si es cierto que el comercio internacional se expandió durante la década de los ochenta y de los noventa, alcanzando con la Ronda de Uruguay un acuerdo entre países que incluyó más de 123 naciones, también es cierto que mientras se firmaban tratados de libre comercio entre Estados Unidos, Canadá y México (TLCAN), se reforzaban las barreras y los controles hacia personas y trabajadores entre estos países.

El ingreso de China a finales de 2001 en la Organización Mundial del Comercio ha supuesto un acelerador para la expansión del comercio internacional, pero al mismo tiempo ha sido el detonante del creciente número de aranceles, restricciones a las importaciones y refuerzo en el control de la libre circulación de los trabajadores.

Son aspectos como los previamente mencionados los que han generado un sentimiento de creciente desconfianza y desacuerdo hacia el fenómeno de la globalización, ya que su aplicación ortodoxa, libre movimiento de bienes, servicios, capitales y personas, (según la teoría del padre fundador de la economía Adam Smith) no debería conllevar unas limitaciones a los flujos/movimientos internacionales de las fuerzas laborales.

Según advierte el organismo independiente Global Trade Alert2 en 2016, las medidas proteccionistas se han duplicado en 2015; desde el año 2010 entre 50 y 100 medidas proteccionistas han sido llevadas a cabo en los cuatro primeros meses de cada año, superando el numero de 150 en el 2016, y los miembros del G-20 fueron responsables del 81% de las medidas proteccionistas implementadas en 2015.

Por todo ello, la creciente expansión de la globalización, ha vivido a lo largo de los últimos cinco años una fuerte desaceleración. La llegada al poder del presidente Donald Trump ha venido marcada por la voluntad de abandono de diferentes tratados de libre comercio y la introducción de específicos aranceles sobre productos procedentes del extranjero (especialmente México y China). El reciente episodio del Brexit en Europa es otro claro ejemplo de esta tendencia que ha puesto de manifiesto las crecientes preocupaciones hacia el fenómeno de la globalización y el comercio internacional.

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http://www.globaltradealert.org

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“Estados Unidos ya no es el fabricante más grande del mundo; ese honor ahora pertenece a China, que fabrica el 19,8% de los bienes mundiales frente al 19,4% registrado el pasado año por parte de Estados Unidos”.

Hace cinco años, con esta frase, el editorial del número de febrero de 2012 de la revista estadounidense Technology Review3 dibujaba un nuevo escenario para el sector manufacturero mundial, que se había movido durante los últimos años de oeste a este, subrayando cómo los futuros avances iban a exigir la reactivación de la manufactura estadounidense en los años sucesivos.

El modelo del “outsourcing”, que había triunfado hasta aquel entonces, gracias a su capacidad de reducción de costes, industrializando y estandarizando de forma más económica algunos procesos productivos en China había llegado al punto de no retorno y, como un boomerang comenzaba a volver atrás transformándose en “insourcing” tal y como lo describen Sirkin y Zinser (2012).

El mensaje en Estados Unidos empezaba a ser claro y manifiesto: era necesario un cambio de tendencia en el sector manufacturero para la recuperación económica y social del país. Muestra de ello han sido las imágenes de las últimas campañas electorales presidenciales donde los candidatos, tal y como señalaba James Heskett (2012), empezaron a sacarse fotos en la planta de fabricación de unas empresas manufactureras americanas llenas de maquinarias pesadas.

Todo ello ha supuesto que tanto el modelo de desarrollo de Estados Unidos como el modelo de China hayan cambiado, en este segundo caso focalizando la atención en su demanda interna más que en las exportaciones de sus productos hacia los mercados exteriores. Asimismo, la presencia de una serie de factores claves ya predecían hace más de cinco años que este cambio se estaba empezando a producir en China: el incremento de los costes de mano de obra (el coste de fabricación en este país podría elevarse al doble o incluso al triple en 2020), el incremento del valor del yuan, pero sobre todo, como ya ha sido mencionado anteriormente, un número creciente de políticas económicas enfocadas a empujar el componente del consumo interno dentro del PIB del país asiático.

Por otro lado, en Estados Unidos el problema de gestionar cadenas de suministro a larga distancia, el nivel de productividad más alto de los 3

Technology Review January, February 2012, pag.12.

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empleados nacionales y el hecho de que el outsourcing tiene un efecto negativo sobre la capacidad innovadora de muchos distritos industriales estadounidenses ha facilitado, a lo largo de estos últimos años, la introducción de políticas comerciales proteccionistas.

Aun así, la OMC ha señalado durante los últimos años que, aunque las medidas proteccionistas se hayan cuadruplicado desde 2010 a 2016, lo cierto es que estas limitaciones solo han afectado, según el Global Trade Alert a poco menos del 2% de los flujos comerciales internacionales.

Tras el crecimiento exponencial del comercio internacional experimentado entre 1985 y 2007 y la ralentización del quinquenio 2007-2012, se ha vivido un momento histórico cuando a finales de septiembre de 2016 la Organización Mundial del Comercio ha anunciado las previsiones de crecimiento económico del comercio de 2016, comunicando que el valor iba a disminuir del 2,8% al 1,7%, indicando así por primera vez, tras casi dos décadas de imparable crecimiento, que el crecimiento de los PIB mundiales habría superado el crecimiento del comercio internacional.

Cabe mencionar que, así como es cierto que la OECD ha remarcado en más de un informe que una cuarta parte de esta ralentización se debe a las políticas proteccionistas y al freno del proceso liberalizador, no lo es menos que tanto el Fondo Monetario Internacional como todas las organizaciones internacionales han puesto énfasis en la necesidad de reforzar la cooperación entre naciones para preservar el comercio mundial y reducir las desigualdades.

3. La globalización y las desigualdades globales Si analizamos la estructura de la economía mundial, considerando su población y renta, podemos observar cómo en este momento histórico el 8% de la población mundial se beneficia del 86% de la renta mundial mientras el 73% de la población mundial solo disfruta del 2,4%.

Es esta una imagen tristemente estática desde hace ya muchos decenios, a pesar de los crecientes niveles de globalización de los flujos comerciales, financieros y económicos mundiales.

En su último informe4 sobre la Riqueza Mundial el banco Credit Suisse subraya que la riqueza detentada en el mundo (estimada en 256 4

Credit Suisse (2016), Global Wealth Report, Research Institute.

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billones de dólares) ha crecido de forma sustancial durante los últimos años y lo mismo ha ocurrido con los niveles de desigualdad.

Cabe destacar que el informe subraya cómo los mercados emergentes siguen siendo el motor del crecimiento de la riqueza principal aunque más del 60% de la riqueza total sigue estando en manos de los europeos y de los norte-americanos y solo el 30% en manos de los países asiáticos y China.

Si a nivel mundial tanto los niveles de valor añadido generado cada año como la riqueza detentada se distribuyen de forma muy desigual, a nivel nacional, en España, también las diferencias de ingresos presentan una tendencia siempre crecientes Según informa la oficina estadística europea (Eurostat), que recoge dos indicadores de desigualdad5: el ratio 80/20, que compara los ingresos del 20% de la población con mayores ingresos con el 20% de la población con menores ingresos, y el coeficiente de Gini, ambos han visto como se incrementaban las desigualdades entre los españoles desde 19956.

Tanto a nivel macro (Estados) como a nivel micro (empresas y consumidores) la tendencia en el mundo, y en España, durante la última década nos ha indicado la presencia de una fuerte concentración de riqueza en manos de cada vez menos personas.

Además, Eurostat nos informa que en los 27 países de la Unión Europea, en 2015, el 24% de la población (es decir 119 millones de ciudadanos) se encontraban en riesgo de pobreza o de exclusión social (AROPE), alcanzando esta cifra en España el valor de casi 13 millones en 2016 frente a los 11 millones que suponían en 20087.

Los indicadores utilizados por la institución europea son básicamente tres: 1) personas en situación de riesgo de pobreza de ingresos; 2) personas con fuertes necesidades materiales; 3) personas que viven en hogares con intensidad de trabajo muy baja8.

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Income_distribution_statistics; http://www.elpais.com/articulo/economia/crisis/dispara/desigualdad/ingresos/espanoles/elpepieco/20111031elpepieco_2/Tes; 7 http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/refreshTableAction.do?tab=table&plugin=1&pcode=t2020_ 50&language=en 8 Personas entre 0-59 años que viven en hogares en los que en promedio los adultos (entre 18 y 59) trabajaron menos del 20% de su potencial total de trabajo durante el último año (estudiantes excluidos).

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En el caso de España hablamos de que en 2016, 13 millones de personas, el valor absoluto más alto después de Italia (17 millones), Alemania (16 millones) y Reino Unido (15 millones), han presentado al menos uno de los tres criterios utilizados.

En Reino Unido, también hace unos meses la Resolution Foundation nos informaba en su análisis “Who Gains from Growth?”9 que la prosperidad futura de la mitad inferior de los asalariados ingleses dependía de una revolución política que necesitaba claramente un aumento del número de mujeres que se incorporasen al mercado laboral, impulsando la formación, la capacitación y el aumento de los salarios de los que se encuentran peor remunerados. Sin estas acciones, el estudio llegaba a la conclusión de que una típica familia de bajos ingresos habrá disminuido su utilidad neta en términos reales en un 15% en 2020.

Generar empleo, o mejor dicho generar mejores empleos es entonces el único medio para poder hacer frente a la desigualdad y para generar nuevas perspectivas profesionales capaces de ofrecer oportunidades reales para superar el riesgo de exclusión social y la pobreza.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en su informe sobre la promoción del crecimiento en las regiones del mundo titulado: “Promoting growth in all regions”10 subraya cómo el crecimiento, las habilidades y la educación son las claves para un desarrollo regional inclusivo, es decir, un desarrollo que sea capaz de disminuir las desigualdades de oportunidades sin penalizar el crecimiento, favoreciendo la meritocracia, la competición y una enseñanza de calidad.

Observando lo que ocurre fuera de Europa debe reseñarse que sí hay buenas noticias. China y Latinoamérica presentan una clara inversión de tendencia. En estas áreas del mundo están, poco a poco, surgiendo nuevas clases medias tal y como pasó en Europa hace más de cincuenta años.

El Banco Mundial, en su informe “La movilidad económica y el crecimiento de la clase media en América Latina”11 subraya cómo durante la última década la clase media de esta región mundial ha crecido en un 9

http://www.resolutionfoundation.org/media/media/downloads/Who_Gains_from_Growth_2.

10

http://www.oecd.org/gov/regionaldevelopment/promotinggrowthinallregions.htm. http://siteresources.worldbank.org/LACINSPANISHEXT/Resources/Informe_ClaseMedia.

pdf 11

pdf.

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50% representando, hoy en día, el 30% de la población total, generando una fuerte disminución de la pobreza en esta área geográfica, gracias a un crecimiento económico sostenido, a la generación de empleo y a la disminución de la desigualdad.

Así, mientras en China y Latinoamérica va constituyéndose, de forma cada vez más rápida, una nueva clase media que incrementa la demanda nacional de bienes frente a un lento decremento de la demanda externa de bienes nacionales, en Estados Unidos parece que la clase media, a lo largo de los últimos años se ha trasformado en un colectivo cada vez más pequeño, más pobre y más triste.

Según el análisis “The lost decade of the middle class” del Instituto Pew Research Center (PRC)12 la década del 2000 al 2010 ha sido una década perdida para la clase media de Estados Unidos. El problema de la clase media también ha sido analizado por el Center for American Progress (CAP) a través del estudio “The American middle class, income inequality, and the strength of our economy”, llegando a conclusiones similares13.

Los análisis de los institutos americanos resultan interesantes porque nos permiten empezar a reflexionar en toda Europa, sobre la evolución futura de este colectivo, que representa el motor de nuestras economías.

Estas crecientes desigualdades, debidas también al fenómeno de la globalización en China, por ejemplo, han empujado a muchos millonarios a invertir fuera del país y, aunque los consumidores chinos se hayan ido haciendo más sofisticados, el gran reto que tiene esta economía es encontrar una solución al gran dilema entre la relevante necesidad de innovación (sobre todo disruptiva) y el sistema de control autoritario fuertemente presente en el país.

En Estados Unidos, desde el año 2000, la clase media, representada por hogares de tres personas con ingresos entre los 39.000 y los 118.000 dólares, es decir, familias medias con suficiente seguridad financiera para cubrir sus necesidades, proporcionar inversiones para la siguiente generación, y tener un poco de margen de seguridad, se ha reducido en tamaño debido a una fuerte pérdida de ingresos y, sobre todo, de riqueza acumulada en los decenios anteriores.

Además cabe señalar que en total, desde el año 2007, periodo en que comenzó la crisis en Estados Unidos, los ingresos medios por hogar se 12 13

http://www.pewsocialtrends.org/2012/08/pew-social-trends-lost-decade-of-the-middle-class. http://www.americanprogress.org/wpcontent/uploads/issues/2012/05/pdf/middleclass_growth.

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han reducido un 6,5% según apuntan los análisis del U.S. Census Bureau.

Esta dinámica ha generado un incremento de los niveles de endeudamiento de las familias estadounidenses durante las últimas dos décadas, que ha hecho disminuir lentamente la riqueza de las familias de la clase media.

Afortunadamente todavía los últimos datos que nos llegan desde Estados Unidos14 apuntan a que entre 2014 y 2015 los ingresos medianos reales de los hogares se han incrementado un 5,2% por primera vez desde el año 2007, haciendo disminuir la tasa oficial de pobreza del país, poco por encima de un punto porcentual, el equivalente a 3,5 millones de personas.

Todos estos datos económicos, estrictamente ligados con la globalización explican el más reciente y próximo acontecimiento del Brexit en Europa. Un estudio de Colantone y Stanig (2016) evidencia cómo el determinante clave del éxito del referéndum ha sido el impacto de las importaciones de China y la falta de instrumentos de compensación para los trabajadores de determinados sectores que se han visto afectados. En otras palabras el voto para el “leave” ha sido más un voto en contra del descontrolado proceso de globalización, que en contra de la propia Unión europea.

En esta última investigación mencionada, el análisis de las regiones más perjudicadas por las masivas importaciones chinas (prevalentemente el sector textil y de bienes electrónicos) evidenciaba cómo en ellas el voto en favor del abandono había sido más contundente.

Así, bajando más en profundidad en este análisis sobre el voto británico, factores como la inmigración o el sentimiento antieuropeo parecen tener un mayor impacto que la falta de políticas redistributivas de las ganancias de la globalización económicas generadas durante las últimas décadas.

Un último dato interesante ha sido puesto en evidencia por el estudio de Nir Jaimovich y Henry E. Siu (2012) que nos señalaban cómo la reciente crisis económica había restringido a la clase media en Estados Unidos generando la que se define una “jobless recovery”, es decir una recuperación de la economía sin creación de nuevos empleos.

Los dos autores han analizado la ocupación de Estados Unidos utilizando una matriz que divide los empleos entre intelectuales y manuales / de rutina y de no rutina. Los dos investigadores americanos han constatado cómo en los últimos 30 años, en EEUU, se ha generado una “pola14

https://www.census.gov/content/dam/Census/library/publications/2016/demo/p60-256.pdf

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rización de las profesiones”, es decir, las habilidades de rutina han ido desapareciendo concentrando la estructura del empleo ahí donde se encuentran las habilidades altas y bajas.

En síntesis, si previamente de las crisis se salía a través de la generación de empleos de rutina, ahora la propia crisis ha hecho desaparecer estos perfiles (tanto de rutina intelectuales como de rutina manuales, es decir, tanto secretarias como mecánicos) gracias a la introducción de las nuevas tecnologías, generando así una terciarización de las economías capaz de arrastrar la clase media que había surgido el día después de la Segunda Guerra Mundial.

Por tanto, esta dinámica de la polarización de las profesiones en unos años abrumará también a nuestra clase media en Europa si no somos capaces de adaptar tanto nuestros sistemas educativos y profesionales como los niveles de formación de las generaciones más jóvenes que tendrán que lidiar contra los robots, capaces de remplazar las ganancias de los trabajadores de la clase media.

En cualquier caso, todos estos aspectos problemáticos se han visto contrabalanceados por las externalidades positivas generadas por el fenómeno de la globalización económica: la salida de la condición de pobreza de millones de personas en los países subdesarrollados o en vía de desarrollo, los menores costes de los productos manufactureros para los consumidores finales en todo el mundo, los incrementos exponenciales de eficiencia y de productividad de las empresas que han tenido que operar en un entorno más competitivo y por último los beneficios en términos de innovación para las empresas, pequeñas, medianas y grandes que han decidido exportar o internacionalizar, mejorando la calidad de sus productos (learning by exporting) en los mercados internos e internacionales (Cermelli, 2013).

4. Globalización económica y populismo político A raíz de lo mencionado hasta ahora es importante remarcar cómo las evidentes contradicciones del proceso de globalización han determinado el resurgir de movimientos populistas en las diferentes naciones del mundo.

En su análisis del pasado septiembre de 201615, la empresa de gestión de activos ETF Securities señalaba cómo las políticas monetarias expan15

ETFS Outlook – Septiembre 2016 The unintended consequences of QE.

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sivas extraordinarias (Quantitative Easing) habían podido determinar un creciente nivel de las desigualdades a nivel global con el consecuente resurgir de formaciones políticas populistas.

Definir el populismo es bastante complicado ya que es realmente difícil tener un consenso común sobre este fenómeno político que ha determinado elevados niveles de incertidumbre en las últimas rondas electorales en grandes economías europeas como Países Bajos o Francia.

En Europa este fenómeno se ha asociado con la polarización ideológica de los movimientos políticos, es decir los extremismos, pero según sugieren Ionescu y Gellner (1969): “el populismo adora las personas No es una ideología, sino una expresión política que se utiliza selectivamente y estratégicamente para apelar a problemas de interés general. Así que, grupos no homogéneos en términos demográficos (jóvenes y mayores) y de orientación política (izquierda y derecha) han empezado a estructurarse o a reincorporarse con el fin de luchar contra el “establishment” utilizando los canales comunicativos y de agregación social más innovadores.

Como apunta el informe de marzo de 2017 de la Caixa16 analizando los datos de la European Social Survey (ESS), en 2014 el 23,8% de la población europea se identificaba con posiciones políticas extremas con un desglose interno de un 13% que se ubicaba dentro de la extrema derecha y un 10,8% que se ubicaba en la extrema izquierda.

Según este análisis, muchos partidos populistas se criaron a lo largo de la crisis financiera, canalizando la pérdida de credibilidad de los partidos políticos tradicionales, mientras que otros surgieron de la pérdida de confianza hacia las principales instituciones, probablemente debido a la falta de medidas adecuadas al reajuste socio-económico del proceso de globalización anteriormente analizado.

El crecimiento de los niveles de desigualdad es, desde luego uno de los factores económicos más relevantes para explicar dicha expansión del populismo, junto con los factores socio-culturales, demográficos y los niveles de confianza en las instituciones en general.

16

CaixaBank Research, Informe Mensual Numero 410, marzo 2017.

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5. Gobernar la globalización: superar los reduccionismos y balancear los conceptos de eficiencia, equidad y fraternidad Tras haber identificado las oportunidades y las contradicciones del proceso de globalización en curso, hay que identificar y definir las estrategias que permitan gobernar este fenómeno tratando de neutralizar las amenazas y promoviendo las políticas de reajuste socio-económicas.

Por este motivo es necesario en primer lugar superar una serie de reduccionismos a los que todavía la economía y las finanzas están ancladas: el reduccionismo antropológico, el reduccionismo de la concepción de empresa y el reduccionismo del concepto de valor (Becchetti y Cermelli, 2014).

El reduccionismo antropológico consiste en concebir al hombre como homo economicus, lo que técnicamente en economía quiere decir que la utilidad/felicidad de la persona en los modelos económicos depende únicamente del crecimiento de los bienes de los que dispone y de las propias dotaciones monetarias. Superar este reduccionismo significa superar el concepto cuantitativo de crecimiento para introducir el concepto cualitativo de desarrollo. Significa priorizar en los análisis económicos el concepto de equidad más allá del concepto de eficiencia. Este dilema introducido por Arthur Okun en 1975 en su famoso texto: “Equality and efficiency: the big tradeoff” nos sugiere que la ciencia económica tiene que alinear el paradigma antropológico a formas de racionalidad que incluyan el altruismo y la aversión a la desigualdad (o la preferencia por la equidad y la igualdad de oportunidades).

El reduccionismo del concepto de empresa consiste en concebir esta última como una entidad donde priman las exigencias de los accionistas, y se ignoran todas las demás necesidades de los actores que actúan a su alrededor.

En prácticamente todos los modelos económicos, las empresas vienen representadas como maximizadoras del beneficio y se considera como residual la presencia de organizaciones productivas de diversos tipos. De hecho confundir la contribución creativa de la empresa con el beneficio, quiere decir confundir la porción con la tarta y el objetivo de la maximización del beneficio implica que el objetivo de la empresa sea el de maximizar la porción de uno de los portadores de intereses (los accionistas) en detrimento del resto (trabajadores, clientes, etc.).

Superar este reduccionismo implica por lo tanto no poner excesivo o exclusivo énfasis en la maximización del beneficio (y particularmente en

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el corto plazo) ya que se ha demostrado que esta atención genera resultados adversos incluso para el mismo buen funcionamiento del sistema económico empresarial y por ende para el comercio internacional.

Por último el reduccionismo del concepto de valor y de la consiguiente concepción del valor se refiere a la definición de este último como mero incremento cuantitativo. El atajo reduccionista identifica automáticamente el valor con el PIB. El bienestar, entendido como satisfacciones de vida y sentido de la vida, depende de una serie de factores que no entran en el PIB, mientras que éste, a su vez, crece por factores que empeoran, y no mejoran, nuestra vida.

Así como apuntaba Bob Kennedy en su histórico discurso en la Universidad de Kansas el 18 de marzo de 1968 “el PIB mide todo, excepto aquello que hace que la vida valga la pena, y puede decirnos todo sobre América excepto por qué estamos orgullosos de ser estadounidenses”.

Superar este tercer reduccionismo implica una clara respuesta cultural al reduccionismo del valor a través de la construcción y la utilización, para las evaluaciones de impacto (como por ejemplo la globalización y el comercio internacional) de indicadores de bienestar más amplios y articulados, capaces de incluir también las variables cualitativas.

En definitiva la economía, para ser armónica y equilibrada, necesita de tres dimensiones: la eficiencia, la equidad y la fraternidad, pero a día de hoy, lamentablemente, cada etapa histórica tiene sus propias restricciones, que limitan el potencial para crear las condiciones del bien común (y el proceso de globalización no está exento de esta dinámica).

Cuando abrimos un manual de economía aprendemos la diferencia que existe entre eficacia y eficiencia y somos proclives a aplicar este último concepto en todos nuestros análisis económicos.

A través de la caja de Edgeworth somos capaces de explicar, de forma clara, que el intercambio de mercado produce un aumento de la eficiencia generando en los contrayentes un nivel de satisfacción no inferior a aquel que sentían antes de llevar a cabo la transacción. Las elecciones de consumo de bienes por parte de los consumidores, de asunción de mano de obra por parte de la empresa y de asignación entre trabajo y tiempo libre por parte del individuo son considerados óptimos en base al principio de eficiencia, es decir la asignación óptima de los recursos escasos.

En los mercados financieros las reglas se dirigen hacia la maximización de la eficiencia aumentando la liquidez y reduciendo los costes de transacción. Esta aproximación todavía soporta el impacto de un mundo

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donde el desafío principal es aumentar al máximo posible nuestra capacidad de producir bienes y servicios en ausencia de vínculos con los recursos naturales (Becchetti y Cermelli, 2015).

Pero si primamos el concepto de eficiencia ¿qué ocurre con la equidad? Simplemente se traslada a un segundo momento y una vez que se hayan cubierto las condiciones de eficiencia nos podemos preocupar de los que tienen más y de los que tienen menos y redistribuir parte de la riqueza. Es este último el ejemplo en el que arraiga la profunda diferencia entre el proceso de responsabilidad social corporativa y la filantropía, que no prima el momento de la creación del valor, sino que más bien su sucesiva redistribución. ¿Cómo gestionamos el concepto de fraternidad? Aunque también es cierto que a pesar de su invisibilidad, la fraternidad aparece como un elemento que ha sido sustituido en el debate público por el concepto de solidaridad, este concepto suele siempre colocarse a un momento sucesivo al de la generación del valor económico tanto dentro de los países como entre los países.

Todas las veces que alguno de los tres lados (eficiencia, equidad y fraternidad) se queda corto, el sistema se vuelve asfixiante.

Un mundo hecho solo con eficiencia se parece a un mundo deshumanizado. La justificación a esta posición es el de la “mano invisible” de Adam Smith. Con la simple introducción en los modelos económicos del concepto de eficiencia la producción será la óptima, y la ausencia de equidad y fraternidad, tampoco importa, ya que el sistema automáticamente hará que la riqueza gotee hacia abajo llegando por tanto a “los últimos”. La teoría del “trickle down” se convierte así en la extrema justificación de un mundo creado solo con la eficiencia, sin equidad y sin fraternidad.

También la equidad sin eficiencia y fraternidad es deshumanizadora.

Las experiencias históricas a las que probablemente nos hemos acercado más han sido aquellas relativas al socialismo real. La igualdad en los resultados humilla el espíritu humano de emprendimiento. La equidad es fría y deshumanizadora si no viene acompañada de la fraternidad, y lleva al colapso económico si no presta suficiente atención al problema de la eficiencia.

Es importante por lo tanto volver a tomar en cuenta el concepto de fraternidad. Pero hay que reconocer que un mundo hecho solo con fraternidad, sin eficiencia y sin equidad es falso, ficticio y abre la puerta a todos esos fenómenos de nepotismo, clientelismo, etc. en los cuales los

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intereses de los miembros del grupo, al que la persona se encuentra ligado por vínculos fraternales, se persiguen a expensas del bienestar de terceros (Becchetti y Cermelli, 2015).

Si por otro lado prestamos atención a un mundo hecho solo de eficiencia y equidad, admirablemente sintetizado a través del concepto de la igualdad de oportunidades, también este paradigma es limitante y asfixiante porqué estamos siempre en presencia de un sistema en el que faltan reciprocidad, gratuidad e intercambio de dones que son el lubrificante fundamental para producir y poder disfrutar de unas relaciones sociales de calidad, también definidos bienes relacionales (Becchetti y Cermelli, 2014).

La coexistencia simultánea del concepto de eficiencia, equidad y fraternidad hasta aquí analizada implica una serie de cambios que deberían producirse en las instituciones de gobernanza mundial, sobre todo en el ámbito de las finanzas.

La promoción de instrumentos financieros éticos por ejemplo podría representar el primer paso de este camino. Los fondos éticos no necesitan de gobiernos, pero los gobiernos si necesitan de fondos éticos. Los gobiernos internacionales podrían por lo tanto establecer una serie de objetivos económicos, sociales y ambientales (crecimiento, ocupación en un cuadro de sostenibilidad, por ejemplo) y la finanza ética podría ser el instrumento más adecuado para alcanzar dicho objetivo.

Otro factor relevante sería el fomento de la biodiversidad financiera y la promoción de la relevancia de las decisiones de consumo por parte de los ciudadanos o “voto con la cartera”.

Finalmente un cambio, por parte de los gobiernos internacionales, de la estructura de las remuneraciones aplicables a los intermediarios financieros representaría un paso fundamental, en términos de gobernanza mundial, que permitiría incluir en los criterios que definen los premios indicadores de responsabilidad social y ambiental, de modo que puedan orientar los incentivos de los managers, y por tanto de las empresas financieras mundiales, a la creación de valor social y ambientalmente sostenible.

Para gobernar la globalización es entonces necesario poner atención en el aspecto que históricamente y cíclicamente suele ser menos enfatizado. El socialismo real, por ejemplo, necesitaba de mayor eficiencia y fraternidad, la economía medieval, por el contrario, adolecía de eficiencia y equidad, y la economía moderna de mercado precisa de una mayor fraternidad.

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Enfatizar el aspecto que queda más desprotegido es la única forma de poner en marcha un mecanismo compartido de gobernanza del proceso de globalización y puede ser la mejor forma de llevarnos hacia una sociedad armónica y creando así un sistema económico más justo y más humano.

6. Conclusión El análisis del proceso de globalización de las últimas décadas nos ha ofrecido una serie de indicaciones relevantes, pero seguramente la sugerencia más destacable es que si queremos avanzar en el proceso de desarrollo mundial es imprescindible la cooperación entre naciones, no solo para preservar el comercio internacional sino para reducir las desigualdades globales.

Por este motivo, la globalización, qué dio su primer paso tras la reunión de Rambouillet para reactivar de forma concertada la economía mundial, necesita de procesos compartidos de gobernanza, como ha sido subrayado por el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y la Organización Mundial del Comercio.

A este propósito me gustaría terminar mi reflexión utilizando una antigua historia que arraiga su génesis en la cultura árabe y que más que tantas palabras permite en las aulas de nuestras universidades explicar el concepto profundo de colaboración a nuestros estudiantes.

Esta historia muy antigua cuenta que un vendedor de camellos, al morir, dejó un testamento para la división de sus bienes entre sus tres hijos. El vendedor de camellos poseía 11 camellos, y en el testamento dejó estipulado que la mitad de sus bienes le corresponderían al mayor de sus hijos, un cuarto al segundo de los hijos y un sexto al tercero de ellos.

Cuando llegó el momento de llevar a cabo la división se produjo el conflicto. La mitad de los camellos exactamente eran 5 camellos y medio. Por ello el hijo mayor trató de redondear esa cifra pidiendo a sus hermanos quedarse con 6 camellos.

Sus hermanos se opusieron sosteniendo que él ya había sido beneficiado, de forma generosa, por la voluntad de su padre y comenzaron así las constantes luchas entre ellos.

Un día pasó por aquel lugar otro vendedor de camellos mucho menos rico que poseía un único camello. Viendo a los hermanos enfrentados propuso donar su propio camello para hacerlo parte de la herencia, y él se quedó sin ningún camello.

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Gracias a esto fue posible satisfacer las pretensiones de todos los hermanos. El hermano mayor se hizo con 6 camellos (la mitad de los doce), el segundo de los hermanos 3 camellos (esto es un 1/4 de doce) y al tercero le correspondieron 2 camellos (1/6 de doce). Ninguno de los hermanos puso objeción alguna a este reparto, puesto que todos estaban tomando aquello que les correspondía siguiendo la voluntad de su padre.

El total de los camellos repartidos (6+3+2) sumaba 11, por lo que el vendedor que había donado su camello pudo volver a tomar el suyo, habiendo solucionado el litigio entre los hermanos.

El ejemplo de esta historia es paradigmático de cómo en economía, en la política y en el comercio internacional la mejor forma de actuar es la cooperación entre los diferentes agentes, aun cuando dicha opción pueda parecer poco beneficiosa para cada individuo. Es la cooperación y la colaboración entre naciones la única forma de poder avanzar de forma sostenida aunque cuando parece que no hay soluciones a las amenazas contingentes.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 215-239)

INSTITUCIONES Y VALORES: LA UNIÓN BANCARIA Y LA REFORMA DEL SISTEMA, PASOS PARA UN CRECIMIENTO RACIONAL INSTITUTIONS AND VALUES: THE BANKING UNION AND SYSTEM REFORM, TOWARDS A RATIONAL GROWTH Juan María Nin Génova Miembro del Consejo Rector de la Universidad de Deusto, Consejo de Administración de la Deusto Business School y del Patronato de ESADE. RESUMEN El debate sobre las causas de la crisis es fundamental para realizar un buen diagnóstico que ayude a reformar el sistema. En este artículo se defiende una posición minoritaria sobre la crisis y sus causas estructurales: una “crisis de balances”, no de “demanda”. Se destacan algunas ideas de largo recorrido –el pacto tácito de socorro mutuo entre banca y estado y el rol de ingeniería social y económica de los bancos centrales vía política monetaria- para comprender las fragilidades del sistema y su repercusión en la solvencia de las instituciones y en el código de valores compartido hasta la fecha en las sociedades occidentales. El artículo se centra en las recientes reformas de la Unión Bancaria y la Unión Económica y Monetaria para observar si se puede avanzar en un sistema que sea más antifrágil ante una próxima crisis y que permita un crecimiento económico más duradero, estable e inclusivo.

Palabras clave: Unión Económica y Monetaria, Unión Bancaria, instituciones, fragilidad, volatilidad, crecimiento.

SUMMARY The debate on the causes of the crisis is crucial for making a good diagnosis in order to reform the system. This article presents a ‘minoritarian’ stance on the crisis’ structural causes: a “balance sheet” view rather than the more widespread “shortfall of demand” view. Some long-standing ideas - the tacit agreement of mutual assistance between banking and the state and the role of social and economic engineering played by central banks through monetary policy - are highlighted in order to understand the weaknesses of the system and its impact on the solvency of institutions and in the values shared until now in Western societies. The article focuses on the recent reforms of the Banking Union and the Economic and Monetary Union for analyzing if a new system can be developed that is more anti-fragile in the face of a possible forthcoming crisis and that allows for a more lasting, stable and inclusive economic growth.

Keywords: Economic and Monetary Union, Banking Union, institutions, fragile, volatility, growth.

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1. Introducción La crisis económica, y posteriormente política y social, iniciada en 2007 como crisis de solvencia y en octubre de 2008 como una derivada en forma de problema de liquidez general, ha puesto en evidencia algunos fallos estructurales de regulación y supervisión a la vez que del sistema de valores. Algunas de las ideas en la base del sistema deben, por tanto, ser puestas en cuestión para su redefinición y, otras que desfallecen recuperadas.

La discusión sobre el origen y causas de la crisis ha sido intensa y seguramente jugará un papel central en la discusión académica en el futuro. De hecho, en los últimos años se han publicado numerosas e interesantes opiniones sobre el porqué de la crisis, especialmente de insiders internacionales como algunos de los principales banqueros centrales (Greenspan 2014, Bernanke 2016, o King 2016) además de opiniones más locales como las de presidentes o ministros de economía (Rodríguez Zapatero 2013; Solbes 2013 o De Guindos 2016) para el caso español.

Todos nos muestran los problemas, limitaciones y fragilidades del sistema una vez descubierto el hecho de que la “gran estabilidad” conseguida con una política monetaria y regulatoria laxa junto con otros factores como la excitación por la inflación y la deuda, no era tal sino la antesala del estallido de la gran fragilidad.

No podemos por razones de extensión analizar en este artículo en detalle las causas de la crisis, debate que se ha tratado con profundidad en un reciente libro (Nin Génova 2017), sino más bien ocuparnos del debate que consideramos más interesante en la actualidad: cómo construir un sistema institucional mejor y más antifrágil, en una feliz expresión de Taleb (2013) y, con ello, cómo construir un crecimiento económico con unas bases más sólidas que las habidas hasta ahora. La idea de fondo que propugnamos es que el crecimiento sólido es consecuencia del recto comportamiento de los ciudadanos e instituciones que junto con valores éticos se convierten en dos caras de una misma moneda, ambas necesarias. Buenos valores favorecen instituciones sólidas y viceversa. Y para desembocar en ello, el entorno más favorable y que nos concierne directamente es el alumbrado después de la gran hecatombe de la II Guerra Mundial, la Unión Europea, como proyecto político de cooperación multilateral basado en el imperio de la ley y valores éticos compartidos y contrastados.

Por ello, en este artículo se propone como reflexión la mejora del gobierno de la Unión Europea y con ello la construcción de una Unión

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Bancaria en la idea de que, junto con la Unión Fiscal, son pasos fundamentales previos a la construcción de la Unión Política europea, en un momento crítico en el que incluso el presidente de la Comisión Europea Jean-Claude Juncker reconoce un posible escenario de reducción de competencias y alcance de la propia Unión (Juncker 2017). ¿Cómo construir, en definitiva, una economía más robusta y socialmente más justa en el marco de un proyecto político de construcción de una Unión Europea, clave para la supervivencia futura de nuestra cultura y valores?

Para ello, se presenta una breve discusión sobre los orígenes de la crisis. Básicamente, nos encontramos con dos visiones: pensamos que la visión más “minoritaria o a contrario” es la que mejor sirve para comprender qué ha ocurrido y rectificar. De esta discusión se extraerán algunas conclusiones relevantes para comprender qué problemas estructurales y qué ideas nos han llevado al escenario actual.

Posteriormente, nos centraremos en las propuestas para la creación de un gobierno del Euro y una unión bancaria más antifrágil. Es un debate central que supone un paso en la profundización del proyecto europeo y que debe romper con algunas dinámicas previas (relación banca-estado, bail out - bail in, regulación, supervisión, política monetaria, déficit presupuestario, ahorro versus deuda), a la vez que recoge en sus fundamentos para lograr estos avances el problema capital de cesión de soberanía estatal a la UE en asuntos de tanta sensibilidad como los mencionados, todo ello en un escenario de muy difícil mutualización de riesgos por la diferencia tan grande del perfil de los mismos que existe en el abanico actual de 27 países de la UE. A favor: la crisis ha creado circunstancias favorables para avanzar y tomar decisiones casi imposibles en épocas de bonanza.

Finalmente, se propondrá la necesidad de recuperar una serie de valores que han sido, en muchos casos, relegados o sustituidos por ideas de ingeniería social, positivismo a ultranza y de excesivo intervencionismo y que no dejan margen a la iniciativa e incentivos adecuados de ciudadanos e instituciones privadas. De nuevo, instituciones y valores van de la mano y a la crisis sucede la guerra ideológica rompiendo el mito del final de la Historia.

2. Sobre el origen de crisis: un debate Como decimos, es obligado reflexionar sobre los antecedentes y causas principales de la crisis. Y lo es especialmente si tenemos en cuenta

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las “narrativas” que se han contado sobre ella. No por casualidad se ha llamado la “Gran Recesión” al período que comienza en 2007. Robert J. Shiller ha subrayado recientemente la necesidad de analizar las narrativas económicas para comprender mejor el funcionamiento de la economía y, especialmente, de la profundidad de las crisis. Como indica “debemos considerar la posibilidad de que algunas veces la razón principal por la que una recesión es severa se relaciona con la prevalencia e intensidad de algunas historias, no solo el puro feedback económico o los multiplicadores que los economistas adoran modelar” (Shiller 2017: 3). Las narrativas pueden tener una gran influencia en la economía y en la profundidad de todo tipo de crisis y, en muy pocos casos, se apoyan en elaborados argumentos científicos sino más bien en emociones. Estas historias no se basan en investigaciones y pueden tener diversos “niveles de verdad”. El aumento de narrativas “post-factuales” que hoy parecen ser más relevantes si bien siempre han existido, adquieren más visibilidad porque encuentran medios para su rápida difusión que antes no existían, incrementando su impacto en la economía real. Profetas y profecías entran en zona de autocumplimiento con una facilidad y eficacia desconocidas hasta ahora.

Por tanto, es necesario entender estas narrativas sobre la crisis económica y política para analizar sus causas. Así, como indican los datos de Google Trends y Proquest utilizados en el análisis de la narrativa, el interés sobre la “Gran Depresión” en 2007 (medido en número de menciones) creció enormemente (Shiller 2017: 43 y ss.). ¿Hubo un repentino interés en historia económica? No, básicamente fue un modo sencillo de comunicar una determinada narrativa. Desde la burbuja tecnológica del 2000 hasta 2007 se experimentó un período especulativo, eufórico, de gran soberbia intelectual (hemos conseguido la gran estabilidad, controlamos los riesgos, se acaba el ciclo económico…) e inmoral (beneficios rápidos y fáciles, deuda desbocada, fin de la austeridad…) equiparable al de los felices años 20 del siglo XX. Los avisos de fin de la burbuja tecnológica en el 2002 y la inmobiliaria inmediatamente después no fueron suficientes hasta que los bancos y la bolsa comenzaron a colapsar en 2008 como lo hicieron en 1929; anunciando, salvo intervención urgente y contundente como se hizo, el colapso general de la economía. De ahí, la idea de Gran Recesión. Si “compramos” esta narrativa, las culpas (incluso morales) están claras: banca, bolsa, sistema financiero. Pero, ¿es esto cierto? ¿Es conveniente simplificar de manera tan atractiva si realmente se quieren corregir las causas de la crisis? ¿O fue el sistema finan-

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ciero y su colapso la manifestación final de su propia fragilidad a la vez que lo menos evidente del sistema en su conjunto?

La realidad dista bastante de una narrativa moral simplificadora instalada en los fenómenos de superficie, los más evidentes. Como se comenta extensamente (Nin Génova 2017: 219 y ss.), los diagnósticos de la crisis difieren. Para Jaime Caruana, director gerente del Banco Internacional de Pagos, existen dos visiones de la crisis, identificadas como “crisis de demanda” y “crisis de balances”. Aunque no son mutuamente excluyentes, “difieren en términos de diagnóstico, prioridades y prescripciones políticas” (Caruana 2014: 2). La primera, que es la visión más extendida, enfatiza el problema de la demanda agregada global como causa de la caída en el crecimiento económico y por ello defiende políticas expansivas tradicionales para su solución. La segunda, en cambio, se centra más en la necesidad de remover los impedimentos al crecimiento que son fruto de una recesión de balances y, en consecuencia, mucho más a los problemas de oferta que a los de demanda. Como indica el propio Caruana esta última visión ”proporciona una interpretación global más convincente de lo que ha estado ocurriendo a la economía global en general”. (Caruana 2014: 2).

Pero no son visiones excluyentes. De hecho, podemos decir que vivimos el final de un doble ciclo que recoge ambas posiciones. Un ciclo largo de deuda sancionado en Bretton Woods y apurado al máximo en el tramo final de estos 50 años, en el que hemos acumulado las cifras de deuda pública y privada más altas de la historia sin que la productividad general del sistema de hoy en día permita aventurar un repago simple de la misma y otro, corto, de política monetaria heterodoxa que ha permitido “comprar” tiempo para adoptar las medidas estructurales que la corrección de una crisis de demanda y de balances tan importante exige.

Ambos ciclos están agotados y la munición empleada para su corrección a medio camino en cuanto a resultados obtenidos. Si esto es así, la fragilidad del sistema es mayor que nunca a pesar de que la apariencia que refleja la volatilidad en los mercados financieros es históricamente muy baja. Y lo es en una interesante paradoja cuando la fragilidad y la volatilidad del sistema político es la más alta en decenios. ¿Son compatibles?

Pensamos que la respuesta es que no a medio plazo y por ello la necesidad de reformas estructurales y recuperación de valores. Más tarde o más temprano: “bad politics = bad economics”. Por lo tanto, defendemos que no hemos vivido únicamente una crisis de liquidez (que también) y que se manifiesta en la caída del sistema financiero en 2008, sino, también

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una muy importante de solvencia derivada de falta de capital y menosprecio por la gestión y control de riesgos generales del sistema, valores incluidos. El final de este doble ciclo muestra, por tanto, una profunda crisis estructural que habrá que corregir porque no hay “sitio” para otra que acarrearía graves consecuencias. Queda poca munición pero algo de tiempo.

Visión de consenso

Visión contrarian

Diagnóstico macroeconómi- Problema de demanda co Gasto

Problema de oferta

Tipo de crisis

Liquidez

Solvencia

Palancas de salida

Gasto/crédito

Ahorro/productividad

Naturaleza

Cíclica

Estructural

Fallo de mercado derivado de falta de regulación (positiva) y, derivado de esto, crisis de confianza, animal spirits y herd behaviour

Políticas expansivas de los bancos centrales y bancos privados que establecieron incentivos perversos y comportamientos disfuncionales a los normales de mercado

Visión de la crisis

Keynesiana/neoclásica

Liberalismo clásico

Foco

Fallo del mercado derivado Fallo institucional de fallos en la regulación

Orígenes

Más regulación

Tipo de soluciones

Ingresos

Reformas/refuerzo de principios éticos. Más supervisión para la Banca.

Vía positiva, desde arriba/ Vía negativa, desde abajo/ centralizada descentralizada Chamanes

Exploradores

Fuente: Nin Génova (2017:222).

En este punto, es interesante traer a colación el concepto de antifragilidad de Nassim Taleb (2013). Reconocido por su atractiva idea de cisne negro y el gran impacto de lo improbable, en Antifrágil (2013) subraya una serie de aspectos que nos ayudan a entender lo sucedido.

Indica en primer lugar que es fundamental ser conscientes de la posible fragilidad de los sistemas puesto que “no ver llegar un tsunami o un evento económico es excusable; construir algo frágil ante ello no lo es”

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(Taleb 2013: 136). En segundo lugar, al igual que se habla de fragilidad, es necesario desarrollar la idea de antifragilidad, sistemas que con el azar y la incertidumbre no sólo resisten (robustos) sino que mejoran. El modo más sencillo de construir esta antifragilidad es reducir, de hecho, la fragilidad. El problema es que, en muchos casos, no somos conscientes de los riesgos, o los creemos controlados o los despreciamos, puesto que nos centramos en fórmulas matemáticas, estadísticas, en series históricas…, siempre útiles pero pueden acabar menospreciando el gran problema del sistema financiero: es frágil por naturaleza y, como en otras ocasiones, contribuye con episodios de liquidez a precipitar la crisis con gran violencia e impacto general en solvencia como ocurrió en 20072008.

Las razones son estructurales y se analizan en el siguiente apartado destacando dos en concreto: el pacto tácito entre banca y estado que proporciona un exceso de confianza a inversores y público en general sobre la viabilidad y continuidad del sistema (véase la reacción atónita ante la caída del Banco Popular cuando este pacto se ha corregido para dar prioridad al “bail in” evitando la intervención ¿esperada? de dinero público como parte de la solución) y el papel definitivo para la implantación de una política monetaria crucial en la solución de los bancos centrales, ambos básicos para comprender las fortalezas y líneas de resistencia y mejora y capitales para conseguir avances en la Unión Bancaria (UB), la Unión Fiscal (UEM) y, finalmente, de la propia UE, el gran proyecto político que mejor prepara Europa para un mundo global de bloques, que debe construirse con pasos como los mencionados que corrigen errores estructurales de la pasada crisis.

3. Dos ideas puestas en cuestión durante la crisis Como decimos, uno de los aspectos estructurales de fragilidad del sistema es, precisamente, el pacto tácito entre banca y estado que altera la normal evaluación de riesgos individuales y colectivos del sistema. Esta idea proviene de un proceso histórico-económico de largo recorrido (ver Huerta de Soto 2006) por el cual se suprimió una de las bases principales (y más antifrágiles) del sistema: la prohibición a los bancos de utilizar los fondos no destinados al ahorro (sino al consumo presente como las cuentas corrientes) para financiar inversiones futuras, los llamados depósitos bancarios a la vista. Esta figura contractual impide por su naturaleza, y así estaba ya en el Derecho Romano, disponer de los fondos depo-

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sitados para otros fines distintos de su custodia. El cambio institucional y el sistema de reserva fraccionaria introducen una “gran fragilidad” en el sistema a partir del Renacimiento.

Utilizar depósitos a la vista (en teoría siempre disponibles) para invertirlos a largo plazo constituyó un buen negocio adicional al depósito para los Bancos, pero de mucho riesgo, al pasar a un sistema cuya estabilidad se basaba en algo tan frágil como la confianza: si un banquero no podía hacer frente a una retirada de esos depósitos que sustentaban el préstamo por un problema de liquidez, la quiebra del Banco y, porqué no, de todo el sistema se producía como consecuencia inmediata. Para reducir ese riesgo la intervención en forma de “confort” público fue necesaria desde el primer momento. El poder político vio pronto cómo se podría llegar a un nuevo equilibrio: a cambio de la protección ante las necesidades de liquidez que proporcionaría a los bancos, estos podrían financiar su déficit público a un tipo de interés favorable, por la baja retribución de los depósitos a la vez que inyectar crecimiento en la economía mediante la creación de dinero bancario.

Así surge el varias veces comentado pacto de tácito de socorro mutuo entre la banca y el estado. Ambos ganan pero a la vez nos muestran una fragilidad profunda del sistema: para beneficiarse de este esquema es conveniente endeudarse y confiar en el rescate público o mutualización privada de riesgos (Fondos de Garantía de Depósitos) si el mismo falla.

Como indica George Selgin (2011: 306) “los efectos nocivos del sistema de garantía de depósitos derivan de que las primas que nutren sus fondos no se ajustan a los riesgos asumidos por cada una de las instituciones.

Esto es lo que hace que las empresas bancarias, cuyos pasivos están en parte asegurados por este sistema de garantía pública, asuman riesgos que, de otra forma, no asumirían”. Asimismo el principio de “skin in the game”, es decir, arriesgar el capital propio no se cumple más que parcialmente porque el grueso de los recursos invertidos en el negocio crediticio no es el capital u otros fondos asimilados sino los depósitos de terceros. No sucede así con las modernas compañías de préstamo directo o las tradicionales casas de empeños que prestan su capital. La diferencia para el sistema está en la enorme palanca de crecimiento que dan los depósitos (mucho más abundantes que el capital, los fondos propios, de este tipo de compañías de préstamo). El precio es la fragilidad del sistema y la respuesta la nueva normativa internacional de exigencia muy incrementada de capital y liquidez para los Bancos (Normas de Basilea) a la vez que una supervisión más intensa y exigente. En paralelo y volvemos

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al caso del Banco Popular, un mecanismo de resolución bancaria que conduzca a la solución privada (bail in), evitando el recurso, hasta ahora tradicional, al dinero público (bail out). Hemos aprendido y mejorado.

El segundo aspecto importante es el surgimiento de los bancos centrales, como la Reserva Federal o el Banco Central Europeo. Son ellos los que actúan como garantes últimos de la liquidez del sistema, clave para la confianza y estabilidad de los depósitos a la vista, al actuar como prestamistas de última instancia, proporcionando liquidez en caso de pánico bancario. Si la misma no existe, como en caso del Banco Popular, la resolución es inmediata y de acuerdo con la nueva normativa, el Banco entra en resolución y sus accionistas y acreedores de diferente rango en pérdida total o parcial (bail in).

Unido a esto, los bancos centrales han tenido que ejecutar con acierto una política monetaria heterodoxa para salvar el abismo de la crisis 2008 y ganar tiempo, favoreciendo la inflación y la liquidez para huir de la depresión / recesión con tipos de interés históricamente bajos, por debajo del tipo de interés natural. Efectivamente, la nueva política monetaria expansiva ha llevado al BCE, nuestro caso más cercano, a recortar el tipo de interés oficial hasta mínimos históricos –llegando al 0% en marzo de 2016- y a poner en terreno negativo el tipo de facilidad de depósito, mientras el balance subió mediante medidas de Quantitative Easing de aproximadamente un billón de euros en enero de 2007 a superar los cuatro billones en 2017, lo que representa el 38,2 % del PIB de la eurozona.

Un buen ejemplo de la repercusión práctica de estas medidas lo tenemos en España. Recientemente, el Tribunal de Cuentas (2016) ha cifrado la cuantía para España del proceso de restructuración bancaria, para el período 2009-2015, en más de 60.000 millones de euros. La política monetaria no convencional ha servido para ganar tiempo y evitar la gran crisis pero debemos señalar que ha moderado la necesidad de llevar a cabo reformas estructurales inmediatas en profundidad que corrijan causas y malas inversiones todavía en curso. Sí que ha aportado un “bonus de tiempo” que está siendo correctamente aprovechado para hacer algunas de ellas, probablemente insuficientes, pero esta es otra discusión.

Otro buen ejemplo es el coste de la deuda soberana, en cifras absolutas récord, pero con un “coste financiero” asumible (menos del 4% del PIB por año) en tanto en cuanto no suban los tipos de interés. Se ha ganado tiempo para corregir déficits crónicos presupuestarios y dominar el crecimiento imparable de la deuda, pero tenemos grandes dudas si el sistema corregirá algunos efectos no queridos antes de la próxima subida de

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tipos. Por lo tanto, la cuestión es si la política monetaria, ortodoxa o no, es suficiente para una crisis de solvencia de esta magnitud y nuestra opinión es que, siendo necesaria, no es suficiente.

4. Reformar la Unión Bancaria y el papel del BCE Sin un sistema bancario sólido que funcione normalmente –es decir, que cumpla su función de intermediar de forma eficaz entre el ahorro y la inversión y de instrumentar el sistema de pagos–, no es posible una economía sólida. Por tanto, cuando hablamos de reformas, especialmente en el sistema bancario, estamos también asentando las bases de una economía más sostenible y racional.

Como hemos comentado, la crisis económica y financiera ha puesto en evidencia algunas fragilidades de la Unión Económica y Monetaria (UEM) y las limitaciones del Euro, especialmente en lo relacionado con el sistema financiero y bancario. La buena noticia es que la UEM ha tenido que actualizarse bajo la presión de la crisis. De este modo, el BCE ha visto afianzado su papel como responsable de la estabilización de precios a la vez que ha desarrollado responsabilidades “como garante de la estabilidad financiera y como supervisor bancario” (González-Páramo 2016: 131). Bajo la presión de los acontecimientos, además, se ha creado el Mecanismo Europeo de Estabilidad (MEDE), como institución central, se ha establecido líneas de refinanciación para el sistema financiero como la LTRO, la TLTRO y el sistema OMT (Outright Monetary Transaction) y se ha podido permitir comprar deuda soberana de los países de la eurozona –con condicionalidad para evitar el “riesgo moral” –, con el Asset Purchase Programme, que llevó al BCE a comprar activos privados y, posteriormente, deuda pública. El problema que encapsulan las medidas para la solución es, que “[e]l BCE, que ha hecho de las políticas no convencionales la palanca con la que afrontar la crisis, deberá abordar el debate sobre si estas medidas han venido para quedarse y formar parte del arsenal “típico” en el futuro”. (González-Páramo: 132).

Surge, además, otro problema: si su participación activa puede ser visto como un elemento de parcialidad en futuras crisis. Es decir, otro foco de fragilidad. El BCE es consciente de estos problemas. En Junio publicó el texto del Acuerdo para la Provisión de Liquidez de Emergencia (ELA, por sus siglas en inglés). Como indica el propio BCE (2017: 1) “presenta la definición de la provisión de fondos de emergencia (ELA) y describe la asignación de responsabilidades, costes y riesgos para las operaciones

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de la ELA, así como el marco para la provisión e intercambio de información y el control de los efectos de liquidez para prevenir que cualquier provisión del ELA interfieran en los objetivos y tares del Sistema Europeo de Bancos Centrales. Además el documento reconoce que la ELA debe cumplir con la prohibición de financiación monetaria”. Con este ejercicio de transparencia, se intenta especificar las reglas que se aplicarán en su papel de prestamista de última instancia, en la línea de intentar disipar dudas sobre su posible politización o discrecionalidad.

Esto fue especialmente polémico y criticado en Grecia donde el BCE decidió limitar el apoyo de emergencia en el verano de 2015.

Como vemos en este repaso de algunas medidas a nivel europeo adoptadas para salvar el colapso de liquidez y corregir fragilidades del sistema, se ha ganado tiempo y se ha avanzado hacia la Unión Bancaria, pero estas medidas no son suficientes. Así, los máximos responsables de la UE han esbozado las líneas de actuación a corto, medio y largo plazo, para reforzar y corregir la ausencia de determinados mecanismos que hubieran permitido gestionar mejor esta crisis y las posibles venideras.

Como comentábamos arriba siguiendo a Taleb, es comprensible no ver venir una crisis pero es inaceptable no estar preparados. Tanto el Informe de los Cuatro Presidentes (2012), el Informe de los Cinco Presidentes (2015) y otros más recientes como el Libro Blanco sobre el Futuro de Europa (2017) o el ‘Reflection paper on the deepening of Economic and Monetary Union’ (2017), han esbozado nuevas ideas principales que son bienvenidas porque sirven para reforzar la estabilidad del sistema y preparan mejor la resistencia a futuras crisis. Pero se considera que “aunque actualmente es más robusta, la UEM sigue estando incompleta” (Comisión Europea 2017b: 7). Queda mucho por hacer y tiempo escaso.

Así, se argumenta, el “pilar monetario” está bien desarrollado, ilustrado en el papel del BCE. En cambio, el “pilar económico” va atrasado, puesto que la menor integración a nivel europeo dificulta el apoyo total a la política monetaria y las políticas económicas nacionales. ¿Es esto realmente así? En algunos aspectos, efectivamente se ha avanzado positivamente. Como indican, “[l]as reglas de vigilancia macroeconómica y fiscal del área euro fueron fortalecidas, con la adopción de legislación europea con los llamados “six-pack” y “two-pack”, así como el nuevo “Fiscal Compact”. (Comisión Europea 2017: 10). Son medidas estructurales, fundamentalmente financieras, pero necesarias para la corrección de los mencionados problemas de solvencia del sistema en general. Falta la voluntad política para construir el otro pilar de la Unión, con mayor

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confianza entre los estados miembros, de estos con las instituciones europeas y con los ciudadanos en general, siendo la Unión Fiscal y la Unión Bancaria pasos previos para la misma.

Pero, como decimos y antes de avanzar en la UEM, es necesario afianzar la Unión Bancaria. Con la crisis, “el sistema bancario de la zona euro se volvió frágil” (Comisión Europea 2017b: 13). Nótese que, más que “volverse” frágil de repente, era frágil en su propia estructura y regulación, como venimos afirmando. Pero es que además la crisis ha servido para poner de manifiesto el vínculo tan estrecho que existe entre riesgos asociados al sector bancario y la deuda soberana. Recordemos como en Junio de 2012 hubo que abrir una línea de crédito a España por hasta 100.000 millones de Euros para capitalizar y reparar una parte del sistema financiero para el que no había “dinero” en el país.

Banca/Estado, pacto tácito de socorro, garantías últimas de liquidez…no cabe avanzar en Unión Política (impuestos y deuda soberana) si el sistema bancario no está debidamente regulado, supervisado y a salvo… y estos son avances tangibles y positivos en los que se está consolidando un sistema menos frágil.

Para ello y en primer lugar, como indica González-Páramo (2016: 138-140), se ha producido una armonización del marco regulatorio. Por un lado, se ha desarrollado la normativa común para reforzar los requerimientos de capital, liquidez y apalancamiento. Como indica la propia Comisión, los grandes bancos han pasado a tener una ratio de capital del 13,2% frente al 8,9% de 2010 (Comisión Europea 2017b: 13). En segundo lugar, se ha aprobado la Directiva de Restructuración y Resolución bancaria, que tiene como objetivo central armonizar el sistema de resolución de grupos bancarios minimizando la utilización de dinero público, con el paso de un sistema de bail-out al bail-in, donde son los acreedores privados los que responden con sus fondos para la restructuración o resolución del banco. Finalmente, también se ha avanzado en la armonización de los fondos de garantía de depósitos, aunque no se ha podido, por el momento al menos, hacer un fondo de garantía único.

Otro aspecto importante, complementario del citado marco regulatorio común, ha sido la creación del Mecanismo Único de Supervisión (MUS). Más y mejor regulación sí, pero inútil sin la “policía” para vigilar su aplicación. Este organismo europeo, que incluye a los supervisores nacionales como el Banco de España, ha fomentado un nuevo modo de supervisión bancaria. En este sentido, es probablemente uno de los cambios de mayor calado positivo respecto a la supervisión bancaria anterior

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puesto que implica un nuevo modo de pensar este tipo de controles. Se ha pasado de una supervisión básicamente centrada en el capital y liquidez, a un modelo que también supervisa el gobierno interno, la gestión de riesgos y el análisis del modelo de negocio. De este modo, es una supervisión más profunda y útil. Pensamos que la mejor supervisión es aquella realizada in situ, permanente o muy recurrente y con elevado nivel de exigencia. Así, un supervisor que “conoce en profundidad los sistemas y procesos de admisión, aprobación y gestión y la composición de la cartera crediticia y de otro tipo de riesgos” (Nin Génova 2017: 274) es la mejor ayuda para un Consejero Delegado y puede advertir antes y mejor con mayor objetividad de incumplimientos normativos o acumulaciones de riesgo, más allá de las exigencias de la cuenta de resultados.

Es decir, una mejor supervisión cuantitativa pero, sobre todo, cualitativamente. También en esto la crisis ha permitido mejorar.

Además, la profesionalización se extiende con la nueva normativa a todo el gobierno corporativo. Este es un aspecto central y que está recibiendo, también, creciente atención. De hecho, con las mismas reglas e instituciones algunas entidades no han tenido problemas mientras que otras sí. Como ejemplo, el propio BCE publicó su guía de evaluación de aptitud y honorabilidad para los miembros del consejo tanto ejecutivo como no ejecutivo de todas las instituciones supervisadas por el BCE en la que se incluyen determinados criterios sobre la experiencia, la reputación, los conflictos de interés e independencia, la dedicación y la capacidad colectiva del órgano y sus posibles lagunas (BCE 2016). La fragilidad natural del sistema financiero y la cuasi inmediata transmisión de riesgos en la actualidad exige el mejor Gobierno corporativo.

Por último, además de Regulación y Supervisión más exigentes y de los mecanismos de Resolución Bancaria, se ha creado el Fondo Único de Resolución. Como indica el propio acuerdo del Consejo (2014:1) “las contribuciones de los bancos recaudadas a nivel nacional se transferirán al mecanismo único de resolución, que inicialmente consiste en compartimentos correspondientes a cada parte contratante. Estos gradualmente se unirán en una fase de transición de ocho años. Esta mutualización comenzará con un 40% el primer año y un 20% adicional el segundo, incrementándose continuamente por igual la cantidad subsiguiente durante seis años hasta que el mecanismo este completamente mutualizado”. El fondo deberá alcanzar un nivel que ascenderá a unos 55.000 millones de euros aproximadamente, equivalentes al 1% del importe de los depósitos con cobertura de todas las entidades de crédito autorizadas.

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Como se ve se avanza paso a paso a escala europea y, derivado de ello también en la mutualización de algunos riesgos privados pese al ya mencionado problema del vínculo oculto entre Bancos y Deuda Soberana, que pesa como una losa oculta en el proceso.

Efectivamente, a pesar de estos avances en la buena dirección, para conseguir una futura UEM sólida y una subsiguiente Unión Política, seguimos sin resolver plenamente las dos fragilidades más importantes del sistema que hemos identificado anteriormente. Como indica la Comisión Europea en su reflexión sobre la UEM “los bancos en la zona euro siguen teniendo una parte substancial de bonos de su “país de origen” en sus cuentas. Esto lleva a una fuerte correlación entre los costes de refinanciación de los bancos y sus respectivos soberanos, y viceversa” (Comisión Europea 2017b: 13-14). Este bucle retroalimentado entre los bancos y su estado sigue siendo un tema crucial para la mejor integración del sector financiero y la necesaria estabilidad que de ello derivará.

Conviene avanzar en la mutualización de la deuda soberana y la integración del sistema financiero, pero esto no va a ser posible, como hemos dicho, con un abanico de riesgo tan amplio como el que presenta la actual UE de 27 Estados. Habrá que construir a dos, tres o cuatro velocidades, o no se hará, o llegaremos tarde.

Efectivamente, este problema tiene que ver con la política monetaria y la creciente deuda pública y privada en la eurozona. La propia Comisión reconoce que la crisis ha llevado a un nivel de deuda pública y privada muy alta. La deuda soberana en la zona euro ha crecido un 30% sólo en 7 años. En España ha pasado del 35,6% del PIB en 2007 al 99,4% en 2016 lo que representa más de un billón de euros (Delgado, García y Zubimendi 2017). El servicio de la misma, el pago de intereses y refinanciación de principal, se facilita enormemente gracias a los tipos tan excepcionalmente bajos que ha introducido la política monetaria heterodoxa. Cuando los tipos suban, que lo harán, el servicio será insoportable si antes no se ha corregido esta deuda colosal, que no para de aumentar. A la enorme dificultad técnica de su corrección se añade la política derivada de planteamientos populistas y cortoplacistas que todo lo fían a una corrección sobrevenida de manera cuasi milagrosa o a una corrección final inducida en forma del equivalente a un gran impuesto que supone una gran inflación. Es un impuesto que plantea un problema de legitimidad por no haber sido aprobado parlamentariamente, favorecer a los deudores y perjudicar a los ahorradores.

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Los altos niveles de deuda pública tardarán mucho en reducirse con todas sus implicaciones que este proceso conlleva (menor inversión, vulnerabilidad financiera, refinanciación, impago, reestructuración…). Y, más importante aún, los distintos niveles de deuda harán que el debate sobre cómo deberían ser las finanzas en la zona euro muestren visiones distintas. Una vez más, la Unión Bancaria es un paso necesario pero no suficiente para establecer una Unión Económica y Monetaria robusta para la que otros niveles de convergencia son necesarios de manera que la mutualización de riesgos sea aceptable para los contribuyentes.

En este camino, la Comisión destaca finalmente una serie de medidas urgentes para el corto plazo (2019) y otras a largo plazo (2025). Entre las primeras, cabe destacar la importancia de la reducción de riesgo de los bancos, con las medidas ya aprobadas y en vías de implementación sobre insolvencia, restructuración y segunda oportunidad. También, se quiere completar la Unión Bancaria con un sistema fiscal común para el Fondo Único de Resolución y el Esquema Europeo de Garantía de Depósitos.

Deberían estar acordados para 2019 y en puesta práctica en 2025.

Otro aspecto destacable es la necesidad de desarrollar una Unión de Mercados de Capitales (UMC). Es primordial para proveer de fuentes de financiación más innovadoras, sostenibles y diversificadas, tanto para familias como para negocios, facilitando el acceso al capital con menor foco en la deuda y por lo tanto dotando a la economía europea de un sistema de financiación más a largo plazo y más sólido. La UMC aumentará la compartición de riesgo a través del sector privado y mejorará la resistencia general del sector financiero, menos dependiente del ciclo económico por estar basado en un sistema más capitalizado que contribuirá a una estabilidad macro-financiera mayor en caso de futuros shocks económicos. Su desarrollo implicará un fortalecimiento de la UE, con cambios significativos en la estructura económica del sistema.

Ponerlo en marcha será un proceso que deberá contar con el apoyo de las instituciones pero también de las empresas, inversores y reguladores.

Habrá que superar ciertas barreras nacionales como las reglas de impuestos o los procedimientos de insolvencia para que este mercado de capitales europeo nos equipare al sistema americano, menos dependiente de la Banca y el corto plazo y más apoyado en el capital y el largo plazo como sistema de financiación.

Por último, se propone la creación de sovereign bond-backed securities (SBBS), que no implican mutualización de la deuda entre Estados Miembros pero que sí permitirán una mayor diversificación en los balan-

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ces de los bancos y un grado primero de mayor vinculación entre los diferentes soberanos, así como disciplina de emisión para los países que quieran incorporar sus bonos como activo de estos SBBS. Asimismo y para después de 2019, se propone desarrollar otros mecanismos, como el de “activos seguros” para la zona euro y el trato regulatorio de los bonos gubernamentales, considerados hasta ahora de manera general “activos sin riesgo”. Desarrollarlos supondrá un nuevo instrumento financiero para emitir deuda conjuntamente, lo que reforzará la integración y la estabilidad financiera y un gran avance político. Calificar el riesgo de los soberanos será un gran avance de transparencia y responsabilidad puesto que no existe tal cosa como un “activo sin riesgo”.

En conclusión, la UE tiene claro que es necesario abordar una serie de mejoras en el avance hacia la Unión Política pero es más que consciente de los problemas y resistencias para llevarlos a cabo. La gran crisis ha sido un acicate para abordarlos y la constatación de que el catalizador final es el sistema financiero y su fragilidad el impulso más fuerte para llegar a un sistema bancario menos frágil que el actual y, por tanto, mejor soporte para el crecimiento económico. Podríamos decir: menos financiación bancaria y más mercado de capitales, menos corto/medio plazo y más largo plazo, mejor calificación de la deuda pública, más capital y menos deuda, menor vinculación banca y riesgo soberano, mejor regulación y supervisión…menor fragilidad.

5. Instituciones y valores: hacia un crecimiento más sólido Señalamos que la Unión Bancaria deviene básica para el UEM y en esta dirección se ha avanzado. Sin embargo, desde la perspectiva aquí expuesta, dos de los focos principales de fragilidad, si bien amortiguados, siguen presentes: el vínculo banca-estado implícito en las imponentes carteras de deuda soberana en el activo de los Bancos y Aseguradoras de algunos países y los problemas que esto plantea en términos de responsabilidad final política para los depósitos minoristas y la política monetaria no convencional del BCE, vital para la salida de la crisis, pero que deberá ser normalizado a medio plazo. Esta estructura frágil nos lleva a considerar como crucial la necesidad de retomar una determinada ética y valores de comportamiento social y económico dentro del propio sistema que amortigüe la misma. Es el complemento necesario.

Como indicó el propio Benedicto XVI en su encíclica Caritas in Veritate (2009: 44) “todo el sistema financiero ha de tener como meta el

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sostenimiento de un verdadero desarrollo. […] Los agentes financieros han de redescubrir el fundamento ético de su actividad para no abusar de aquellos instrumentos sofisticados con los que se podría traicionar a los ahorradores. Recta intención, transparencia y búsqueda de los buenos resultados son compatibles y nunca se deben separar.”

Esta idea del vínculo entre moral y economía es trazable desde el mismo inicio de la economía liberal clásica, la Escuela de Salamanca, si bien con el paso del tiempo se perdió en beneficio de un nuevo pensamiento económico que se desarrolló como ciencia basada en fórmulas matemáticas, modelos econométricos, estadísticas etc. capaz de predecir el comportamiento de los individuos y del mercado (para ver una discusión más en profundidad, ver Nin Génova (2017: 456 y ss.) a la vez que explicar de manera interesada o cómoda el pasado. La equiparación de la economía con las ciencias físicas o matemáticas ha llevado a un exceso de confianza al acariciar la idea de que la ciencia económica puede desarrollar mecanismos cuasi perfectos para asignar recursos, disminuir o suprimir riesgos, conseguir la soñada “gran estabilidad” y regular y controlar el comportamiento de personas e instituciones…la fatal arrogancia de la que ya habló Hayek. Son las ideas de ingeniería social, con cierto keynesianismo actual como mejor ejemplo, con las que se supone que se puede regular y controlar el comportamiento de las personas y su impacto en la economía. Se plantea, una vez más, el problema de hasta dónde puede llegar la regulación positiva con eficacia y hasta dónde las instituciones y ciudadanos con su libre actuación, siendo clave en esta ecuación la preeminencia de valores éticos sobre regulación positiva, base la primera de antifragilidad y de lo contrario la segunda cuando excesiva y desresponsabilizadora.

Para desarrollar una economía justa y estable a largo plazo es necesario restablecer líneas básicas de comportamiento moral que refuercen el sistema. En primer lugar, corregir la regulación excesiva, un positivismo que llega a todos los aspectos de la vida ciudadana individual y colectiva, a la vez que reforzar la vía negativa: reforzar instituciones civiles y recuperar valores éticos.

Como hemos visto, frente a los que vieron la crisis como una “crisis de demanda”, producida entre otras cosas por una ausencia o relajación de la regulación del sistema financiero combinada con una insuficiente intensidad de política monetaria, nuestra interpretación de la crisis va en la línea de una “crisis de balance” más estructural, de oferta más que de demanda, que exige una reducción de los excesos de regulación y políti-

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ca financiera para fomentar la competencia, corrección de malas inversiones, el ahorro y la capitalización del sistema con la subsiguiente generación de riqueza a largo plazo. La regulación “excesivamente” positiva, la tentación de controlar y supervisar todas las variables, problemas o vicisitudes que pueden acontecer es un proceso inacabable y que alimenta fragilidad por cuanto desresponsabiliza a los agentes económicos y sociales que acaban buscando tan solo el puesto seguro del cumplimiento regulatorio, lo que puede ser estéril por definición convirtiendo a los ciudadanos libres en consumidores protegidos. No es factible tener en cuenta todo aquello que puede ocurrir en sistemas complejos como el nuestro, es un problema de información imperfecta.

Como indica Taleb (2013), es racional trabajar con “el peor escenario histórico” (un buen ejemplo son los Stress Test bancarios o el cálculo de pérdida esperada en el balance de los Bancos) pero el problema es que, en ciertas ocasiones, el acontecimiento es de tal intensidad que o bien no se ha dado nunca en la historia o bien no está contemplado en los modelos: entonces, no estamos preparados. De ahí la necesidad de establecer una vía negativa, que corrija el excesivo nivel de detalle de la regulación que llega, en todos los sectores, a grados de intervención que entorpecen el crecimiento económico y la libre iniciativa, a la vez que sustituyen valores de recto comportamiento por observancia “segura” de la norma positiva. Modelos y regulación positiva que construyen explicaciones del pasado y proyecciones futuras basadas en un “ratbehaviour” de las personas. La pregunta es si siempre es comportamiento racional y, en consecuencia, interpretable y extrapolable, o es de otro tipo porque los incentivos que prevalecen en la toma de decisiones no lo son. Tampoco conviene volcarse con el otro significado de la palabra…

Finalmente queremos señalar que la política monetaria y fiscal extraordinarias introducidas como corrector de la crisis deben normalizarse.

Los efectos de esta política no convencional han jugado un papel relevante y positivo al inicio de la crisis, pero empiezan a no ser efectivos en la actualidad. La munición se ha agotado y los efectos secundarios de una política tan heterodoxa y agresiva se dejan ver: aumento del precio de los activos de inversión (bolsa, renta fija e inmobiliaria) sin que los beneficios se trasladen en la economía real y, además, con un efecto óptico sobrevenido de desigualdades injustas que trascienden hasta la política. Es necesario empezar por los tipos de interés, soporte del servicio de una deuda soberana colosal pero ineficaces, a pesar de lo bajos que están, para el crecimiento del crédito, que cede ante la preferencia

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de familias y empresas por el capital todavía espantados por los efectos devastadores en la crisis de una deuda exorbitante que casi acaba con todo. En segundo lugar, llevar a cabo un cambio en la política de expansión cuantitativa que en Europa puede agotarse en un plazo de 2/3 años.

Con los balances de la FED o el BCE en récords históricos, el sistema vuelve a ser frágil por la conveniencia de la corrección debida y el potencial disparo de fuerte inflación si la velocidad de circulación de dinero se dispara.

Como conclusión, conviene fomentar el retorno a una sociedad más ahorradora y capitalizada con un sistema de valores sólido y previo a cualquier normativa positiva. El ejemplo bancario es claro: En 1840, con el inicio del patrón oro clásico, el ratio capital/activos era del 55%.

Con la creación de la Reserva Federal Americana en 1913 disminuyó hasta el 16% y en el prepánico de 2008 era de un exiguo 4,3%. Ahora Basilea III ha reforzado notablemente la exigencia (ver Nin Génova: 521). Con mayores niveles de ahorro y capital se fomentará la creación de nuevas empresas y regeneración industrial y empresarial. En esta línea y como hemos visto, la UE, consciente de esto, se plantea la necesidad de crear una Unión de Mercados de Capitales, que fomente otro tipo de financiación, más allá de la bancaria. Como indica PérezFernández Ruiz-Falcó con datos de la CNMV y de los Bancos Centrales, la media de financiación no bancaria en Estados Unidos en el período 2000-2010 era de un 70%, frente al 43% de Alemania, el 33% de Italia o un exiguo 27% en España. Únicamente el Reino Unido se asemeja a los Estados Unidos, con un 66% de financiación no bancaria.

Más capital, menos financiación bancaria, equivale a más solidez y largo plazo, menor fragilidad.

Un comentario adicional y final es exigible para el problema básico del valor de los salarios: en el agotamiento del ciclo largo que señalábamos al principio, la acumulación de deuda, en record histórico promovido para aguantar una demanda mal financiada con recursos de ahorro y capital, ha actuado como un agujero negro respecto de los salarios que han cedido a lo largo de los últimos 50 años en favor de una fiscalidad muy exigente para atender el pago de intereses y amortización de la citada deuda y también en favor de un mayor peso de los recursos generados en las empresas para el pago de deuda y retribución de capital. La curvatura a la baja de los salarios en favor de la deuda deviene en inmoral y contraproducente, pero la corrección pasa por reforzar fondos propios disminuyendo la misma.

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6. Tendencias a largo plazo: tecnología, demografía y globalización En plena crisis surgen algunas tendencias de largo plazo que deben ser tenidas en cuenta por su impacto en la política expansiva actual. Son fenómenos con consecuencias globales pero que, al menos por el momento, se están conceptualizando con políticas locales y de corto plazo.

En primer lugar está la demografía. Su contribución al crecimiento económico será mucho menor que en los últimos 50 años. Cambian las pautas de comportamiento por envejecimiento de la población hacia un menor consumo, lo que equivale a menor crecimiento y más ahorro que conducirá a menor deuda y tipos de interés más bajos pero también caída de demanda y menor crecimiento. En segundo lugar las exigencias de medioambiente y el límite ecológico tendrán consecuencias cruciales para el crecimiento y la sostenibilidad afectando a factores claves como la productividad que deberá ceder para evitar una hecatombe importante.

Una mejora de productividad será base del crecimiento futuro previa solución del problema de la deuda y los dos factores mencionados no ayudarán. Sin embargo somos afortunados porque la revolución tecnológica jugará un papel crucial y positivo como solución.

Si la mejora de productividad será clave para hacer frente al servicio de la deuda acumulada y recuperar ahorro y capital para un crecimiento sano, remover barreras para el libre comercio también será fundamental.

La crisis ha producido estragos en la valoración de este principio contrastado en la práctica históricamente con el auge de movimientos, partidos y líderes “antiglobalización” en los lugares más insospechados: Estados Unidos con Trump y su denuncia del TTIP, TTP, NAFTA; Gran Bretaña y el Brexit y ciertas ideas de ‘cierre de fronteras’; y, en la UE, con una serie de partidos y líderes críticos contra el proceso de integración europea y la propia globalización. Sennison y Paradijs (2016) han identificado a 45 “partidos insurgentes” en 25 países europeos, con diverso éxito electoral pero que, combinados, tienen 1.329 escaños en sus respectivos países y todos, excepto uno, con representación en su parlamento nacional o en el parlamento europeo. Tienen gran influencia política y algunos incluso están en el gobierno (Bulgaria, Finlandia, Grecia, Hungría; Letonia, Polonia, Lituania…), o son partidos importantes en la oposición (España, Italia, Francia). El cambio en el sistema de partidos, la competición política de corto plazo y las preferencias políticas por el simplismo son evidentes, la tentación autárquica que excita sentimientos, un tentador argumento.

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En este sentido, la Comisión Europea acaba de publicar un “Documento de reflexión sobre el encauzamiento de la globalización”.

En este informe se defienden los aspectos positivos de la globalización y su papel en la mejora del nivel de vida y el poder adquisitivo de los europeos. Así, destacan “[l]a apertura del comercio mundial ha impulsado el crecimiento económico de la UE, aumentado la prosperidad y contribuyendo al mantenimiento de nuestra competitividad”. (Comisión Europea 2017c: 8). También la globalización ha tenido efectos similares en todo el mundo salvando a millones de personas de la pobreza y ayudando a progresar.

Esta corriente de opinión eminentemente positiva contempla, también, los problemas inducidos. Uno de los principales es la combinación entre globalización y evolución tecnológica, que lleva a un incremento de la demanda de trabajadores cualificados mientras se reduce la oferta de empleos de menor cualificación. El impacto es claramente asimétrico geográficamente y socialmente. Aun así, 55% de los europeos ven la globalización como una oportunidad pero el 45% como una amenaza; el 65% ve sus perspectivas económicas con confianza mientras el 35% las ve con ansiedad; y el 37% piensa que la globalización será un activo para la identidad de su país mientras que el 53% la ve como una amenaza (Comisión Europea 2017c: 9). Está clara la lógica de ciertos partidos populistas, contrarios a la integración europea y al comercio mundial que recogen en sus programas esta manera de pensar y, sobre todo, de sentir.

Lo paradójico es que este tema y el del libre comercio une a la derecha y la izquierda populista, como hemos podido ver en el rechazo al Transatlantic Trade Investment Partnership (TTIP), básico para crear la mayor área de comercio del mundo entre EE.UU y la UE o en posiciones espontáneas de rechazo al tratado de libre comercio entre la UE y Canadá.

Ahora bien, la tentación proteccionista no es positiva y son muchos los estudios privados y públicos que abundan en argumentos. En esta línea, la UE propone un nuevo Consenso Europeo sobre el Desarrollo que quiere “aunar la inversión y el comercio, las contribuciones del sector privado, la movilización de los recursos internos, el fomento de la buena gobernanza, el imperio de la ley y los derechos humanos, prestando especial atención a la juventud, la igualdad de género y la emancipación de la mujer” (Comisión Europea 2017c: 14-15). Y todo ello, con una mayor coordinación entre distintos niveles, las instituciones financieras, abriendo mercados, aumentando la gobernanza mundial en dere-

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chos humanos, condiciones de trabajo, medioambiente…“Como el mayor mercado único, la mayor potencia comercial e inversora y el mayor proveedor de ayuda al desarrollo del mundo, Europa puede conformar el código normativo mundial. No obstante, para mantener esta influencia en el contexto de los cambios demográficos, económicos y políticos, cada vez nos resultará más necesario aunar nuestras fuerzas y hablar con una sola voz1. Para 2050, ningún país europeo figurará entre las ocho mayores economías del planeta”. (p. 17).

Se necesita una Unión Europea más fuerte e integrada. En los escenarios propuestos por la Comisión Europea (2017a) equivaldría al escenario cinco: “hacer mucho más conjuntamente”. Es la salida más racional a un mundo de alta competición entre grandes bloques en un contexto de revolución digital.

Conclusión Analizar las causas de la crisis y cómo la conceptualicemos es conveniente para poder desarrollar las medidas adecuadas que permitan construir un sistema más antifrágil que evite volver a situarnos al borde del abismo en un colapso financiero que pudo arrastrar a todo el sistema económico y social. El avance en desarrollo de la Unión Europea es un paso fundamental para ello a la vista de las lecciones aprendidas. En el camino, pasos intermedios necesarios como la Unión Bancaria y la Unión Fiscal deben acometerse en breve plazo, por más que la imposible mutualización de riesgos a 27 nos lleve a una construcción de una UE a dos, tres o cuatro velocidades.

Pero, más allá de estas reformas más técnicas, es necesario recuperar algunas ideas y principios que se han ido perdiendo, o pervirtiendo, en las últimas décadas. Las ideas de libertad y responsabilidad individual, riesgo y recompensa, ahorro y capital junto con una serie de valores morales como la austeridad, el trabajo…con su reflejo institucional, se antojan cruciales. En esta línea, la hiperregulación no ayuda. Más que intentar prever todas las posibles vicisitudes que pueden ocurrir y ofrecer puertos seguros que evitan la asunción de responsabilidades, debemos marcar líneas suficientes y dejar que sea la propia sociedad, con los controles apropiados, quien asuma riesgos y responsabilidades.

1

En negrita en el original.

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Las reformas que se han ido produciendo van, algunas, en el buen camino, pero la gravedad de la crisis y su trascendencia para el futuro mantiene algunas de las fragilidades centrales del sistema: la del sistema financiero y el vaso comunicante con la Deuda Soberana y la de los efectos no queridos de una política monetaria heterodoxa que los bancos centrales deberán retirar sin causar una nueva depresión económica. La UE es consciente de estos desafíos pero avanzar por esa línea supone un nuevo reto que implica aumentar la cesión de soberanía y a la vez que la misma sea apoyada por los ciudadanos. En un entorno geopolítico cambiante, la UE y sus valores deben jugar un papel central si no queremos caer en la irrelevancia, en breves años.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 241-258)

AFTER THE DELUGE: IMAGINING ALTERNATIVE GEOPOLITICAL FUTURES DESPUÉS DEL DILUVIO: ELUCUBRACIONES SOBRE FUTUROS GEOPOLÍTICOS ALTERNATIVOS Alan Stoga Chairman, Tällberg Foundation Senior Adviser, Kissinger Associates SUMMARY The early months of Donald Trump’s presidency have shocked the global political system. Arguably, Trump may be more symptom than cause of what appears to be a profound shift in geopolitics: postwar institutions, relationships and rules of engagement are eroding in large part because of the failure to produce prosperity and security for voters in many Western liberal democracies, but also because they are out of sync with emerging realities, including the onslaught of disruptive technologies.

Nonetheless, since the current system assumes continued U.S. leadership, understanding Trump’s worldview is important to understanding potential alternative futures. There are many possibilities, including a condominium between the United States and China, a descent into chaos that produces Orwellian responses, and a renewed multilateral globalism. Regardless of the end state, the transition from the present unstable equilibrium to something different—hopefully better—will require outstanding moral leadership, of the kind that the world has not recently witnessed.

Keywords: Donald Trump, global order, geopolitics, globalization, leadership.

RESUMEN Los primeros meses de la presidencia de Donald Trump han conmocionado el sistema político mundial. De hecho, es probable que Trump sea más un síntoma que la causa de lo que parece ser un profundo cambio geopolítico: las instituciones de la posguerra, las relaciones y las normas de intervención se están viendo erosionadas en gran medida debido a su fracaso a la hora de generar prosperidad y seguridad para los votantes en muchas democracias liberales internacionales, pero también porque están fuera de sincronía con las realidades emergentes, incluida la ofensiva de las tecnologías disruptivas.

No obstante, dado que el sistema actual presupone la continuación del liderazgo estadounidense, resulta fundamental entender la visión del mundo de Trump para imaginar otros futuros posibles. Existen muchas posibilidades, incluso un condominio entre los Estados Unidos y China, una caída libre hacia caos que da lugar a respuestas orwellianas, y a una renovada globalización multilateral. Independientemente de la situación final, la transición del equilibrio inestable actual hacia algo diferente - y esperemos que mejor – requerirá de un liderazgo moral excepcional, del tipo que el mundo no ha presenciado últimamente.

Palabras clave: Donald Trump, orden mundial, geopolítica, globalización, liderazgo.

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Prologue Donald Trump’s election and his first months of governing have generated a tsunami that has shaken the global political order. On the one hand, he has picked fights with long-standing allies; on the other, he has raised doubts about the continuing U.S. commitment to basic principles that underlie U.S. global leadership. Indeed, since he unfurled his “America First” banner in March 2016, Trump has challenged the language as well as the substance of the American post-war foreign policy orthodoxy—to the chagrin of elites around the world (SANGER and HABERMAN (2016)).

The question is whether Trump is cause or symptom. If the former, then a case can be made for a return to the status quo ante once Trump leaves office. If the latter—if Trump’s election and America First are part of a larger shift in the global zeitgeist—then there is a need to understand the potential outcomes of the forces that are shaping future geopolitical scenarios. Indeed, if Trump is a symptom and not just the aberration many around the world hope he is, then his presidency could have profound consequences on the future of the global system.

Another way to put the question is whether whatever comes after Trump—whenever that happens—will look more like him or like his long line of orthodox predecessors. For purposes of this article (and reflecting my reading of the dynamics of U.S. politics) I assume that the status quo ante has been confined to the dustbin of history.

The context Between 1950 and the early years of the 21st century, almost every country in the world experienced an unprecedented improvement in social, economic and political welfare. Half a century of world war had exhausted the collective tolerance for mass warfare, and created space for the emergence of the first truly global set of institutions and rules.

The United States played a critical role in designing, financing and sustaining the system and, in turn, realized huge benefits—not the least the global use of the dollar as a store of value. Even as the relative power of America was reduced by the recovery of Europe and Japan and the emergence of China and other large “developing” countries, the country’s absolute power—and correspondingly outsized benefits— remained, particularly after the collapse of the Soviet Union.

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This was accepted even by America’s critics, since the global “social contract” worked for almost everyone. As the IMF’s deputy director observed in 2006, “Most citizens in most countries are far better off today than could have been imagined in the early postwar years. Globalization has brought enormous benefits. And there are strong reasons for expecting this process to continue (KREUGER (2006)).”

Yet, it hasn’t. At least since the so called “Great Recession” of 20089, there is a palpable sense that the virtuous cycle of good politics begetting good economics supporting sound global institutions and rules reinforcing (and relying on) good politics is winding down. According to McKinsey, almost 70% of households in the 25 most advanced economies have experienced flat or falling real incomes since 2005 (DOBBS, MADGAVKAR, MANYIKAWOETZEL, BUGHIN, LABAYE, and KASHYAP (2016).

Global trade volume is falling; protectionist policies are spreading; foreign direct investment into developing countries is slowing (KOSE, OHNSORGE, and YE (2017); multinationals are shortening their supply chains; financial sanctions, excessive regulation of banks, and unusually low interest rates are distorting capital flows; job creation is lagging.

The result is low growth and growing economic inequality in most industrial economies, while many emerging or developing countries are coping with the end of commodity super cycle of the early 21st century, the weakness of industrial country demand, excessive indebtedness, and failure to implement pro-growth reforms. The economic model that produced the last several decades of prosperity is clearly breaking down.

This widespread economic malaise has an important political consequence: it is a key contributor to undermining support for the existing political system. The Edelman Trust Barometer, based on survey data from 28 countries compiled at the end of last year, found that only 15% of people in the industrial or emerging countries think the “system” works for them; large majorities in France, Italy, Mexico, Spain, Poland, South Africa, Germany, Brazil, the U.S. and elsewhere think the system is failing (EDELMAN (2017)). Interestingly, Edelman and other researchers suggest that dissatisfaction with the status quo is lowest in India and Eurasia, where western style democratic forms of government are rare, without speculating about causality.

Large parts of electorates in Europe and the Americas say that they feel disenfranchised by political systems that favor elites and by politicians whom they think are corrupt (BARTH (2016)). This was part of the

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story in the Brexit, French and British elections, but has also been evident in Brazil and in the United States, in recent local elections in Mexico and Germany, and in national elections in Austria, Slovakia, the Philippines and elsewhere.

The long-dominant political center in many countries is losing out to increasingly radical, and sometimes populist, right and left wing alternatives (KOWALSKY (2017)). Even when the center holds—as in the France of Emmanuel Macron—the established political parties are being wiped out, in the French case by something that feels more like a movement than a party. When the established parties survive, as in the recent British general elections, the anti-elite, anti-establishment currents tend to fare better than advocates for the status quo.

One consequence of the political earthquakes in election after election is that global, regional and national political institutions seem increasingly impotent.

Even the widely celebrated Paris Agreement on Climate is more aspirational than substantive; its future impact on slowing global warming and other adverse climate phenomena is entirely a function of national governments taking much more substantial actions in the future than they have in the past. As Princeton professors Robert Keohane and Michael Oppenheimer put it in an insightful assessment, “The actual impact of the Paris Agreement will depend on whether it can be used by domestic groups favoring climate action as a point of leverage in domestic politics (KEOHANE and OPPENHEIMER (2016)).”

Against this background, why is it surprising that voters in many countries simply want to return to some imagined better past when offered or to try something totally new when not?

The known unknown: disruptive technology The world appears to be in the early stages of a radical transformation of how our economies and societies work, based on an onslaught of disruptive technologies. These range from self learning, self replicating “conscious” artificial intelligence that can execute an ever-widening range of cognitive tasks to profound changes in our understanding of— and capacity to manipulate—life itself.

In the past, technological progress freed workers from heavy labor and then from repetitive, routine tasks, creating new industries (and new jobs) based on higher productivity and higher knowledge. Not everyone

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benefited: Luddites destroyed weaving machines a little more than two hundred years ago in a vain protest against low wages and poor working conditions.

The result was lost jobs, ruined companies, and vanishing industries replaced by more productive, dynamic and richer successors. At the same time, dramatic advances in medicine increased both the quality and length of life, while the Green Revolution produced the calories needed by the rapidly expanding, increasingly healthy global population. As computers became more widespread during the second half of the twentieth century, productivity increased strongly, fueling global economic prosperity.

The question is whether explosive technological applications–think, for example, about the potential impact of driverless technology on the roughly 5 million Americans employed as drivers—will destroy jobs faster than it creates new ones. For example, a study by Ball State University’s Michael Hicks demonstrates that 88% of U.S. manufacturing job losses are caused by automation, not by outsourcing (HICKS and DEVARAJ (2015 & 2017)).

Computerization is increasingly moving well beyond routine, noncognitive tasks. Robots that have long since replaced skilled workers on assembly lines could soon replace translators, intensive care nurses, and truck drivers, never mind file clerks, waiters, and security traders whose jobs are already disappearing.

How far can this go? A McKinsey analysis recently concluded that, based on existing technology, 45% of the activities that individuals are paid for today can be automated (CHUI, MANYIKA and MIREMADI (2015)). Oxford University’s Carl Frey and Michael Osborne take the analysis further. After examining more than 700 different job categories, they concluded that almost 50% of total U.S. employment is in occupations that are potentially automatable over the next decade or so (FREY and OSBORNE (2017)).

The issues, of course, are more fundamental than the balance and timing of job creation and destruction. The nature of work, of war, of life itself are likely to change. The potential for dramatic breakthroughs in health care and in life expectancy will transform human possibilities.

Fundamental changes in our economic theories and in international relations—in how societies organize and relate to each other—will need to be developed. The list is bound only by our imagination.

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What we can know for certain is that the transition from now to then is not likely to be smooth. Writing in 1984, novelist Thomas Pychon mused, “The next great challenge to watch out for will come - you heard it here first - when the curves of research and development in artificial intelligence, molecular biology and robotics all converge. It will be amazing and unpredictable (PYNCHON (1984)).

Those curves are converging and “amazing” seems much less sufficient a description than “terrifying.”

Understanding Trump The first speech a newly inaugurated American president delivers is intended to tell the world how he understands the world and what to expect from his administration. It is a long-standing tradition that the incoming president and his key staff labor intensely to find the right words and the right tone, so that the speech is memorable.

President Trump did not disappoint, at least in terms of being memorable: “From this day forward, a new vision will govern our land. From this day forward, it’s going to be only America first, America first.

Every decision on trade, on taxes, on immigration, on foreign affairs will be made to benefit American workers and American families. We must protect our borders from the ravages of other countries making our products, stealing our companies and destroying our jobs.

Protection will lead to great prosperity and strength (TRUMP (2017)).”

The world—and a significant part of his domestic audience—was horrified. America First—are you serious? What happened to John Kennedy’s “bear any burden, meet any hardship, support any friend, oppose any foe to assure the survival and the success of liberty” or Richard Nixon’s “Let us build a structure of peace in the world in which the weak are as safe as the strong” or Barak Obama’s “As the world grows smaller, our common humanity shall reveal itself?” Was President Trump walking away from decades of American global leadership? Was he signaling a fundamental redefinition of the relationship between the United States and the rest of the world? Was Trump’s “new vision” a recycling of the “America First, Last and Always” of the 1920’s post war reaction, or the early 1940’s effort to stay out of Europe’s war—in other words, a turn toward full throated nationalism? And, if so, how to square that with America’s many decades of global leadership?

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Answering those questions requires context. Since at least the early 20th century, U.S. foreign policy has moved back and forth across a spectrum defined by “values” at one end and “national interests” at the other.

At their best, Presidents have found a balance between the two that is also consistent with national capabilities and global realities; President Truman and the Marshall Plan is an example. At their worst, Presidents have taken the country too far in one direction or the other, as in the case of President Wilson’s League of Nations failure and President Johnson’s misguided war in Vietnam.

Finding the right balance between values and interests and triangulating that balance with an accurate assessment of the nation’s capabilities as well as global realities is the art of statesmanship. Every President and Secretary of State in the modern era aims to solve that equation.

Arguably, President Obama was more towards the “values” end of the spectrum, while Trump has positioned himself towards the “interests” end. But the framework is the same.

There is another filter that has long been relevant to understanding U.S. foreign policy. Prior to Wilson, the relevant policy spectrum was not “values vs. interests,” but (President Thomas) “Jeffersonian minimalism”—defining interests narrowly, consistent with our values, without becoming too involved internationally—versus (President Andrew) “Jacksonian populist nationalism.” The latter meant fulfilling the country’s destiny by looking after the physical security and economic wellbeing of the American people at home, while interfering as little as possible. The international side of the populist coin was to avoid foreign adventures, except when they impinge on domestic security or prosperity; exporting American values was simply irrelevant (MEAD (2017)).

Those important strands of American DNA still inform policy making, even if they have become relatively less visible over the years.

Indeed, it is easy to identify significant groups of Republicans—and even some Democrats—who prefer to minimize the country’s global engagement and whose thinking draws on Jefferson. And Trump is certainly not alone in channeling his inner Jackson.

Why is this once again relevant? That story rests on the stagnation of the American middle class, the evolution of identity politics, the accelerating pace of job loss due to automation, the evident crumbling of the country’s physical infrastructure, and a well-entrenched sense that the United States has been heading in the wrong direction for at least the last decade. Pollsters, pundits and academics have amply demonstrated the

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deep-seated unhappiness that characterizes America today, and it is a short step at best to conclude that many Americans would like to put themselves (and the country) “first,” if such a path even seemed to offer renewal and hope.

There are two other factors, particular to Trump, that are likely to shape his administration’s approach to foreign policy. First, he—and many of his core advisers—apparently think like classic mercantilists: they believe that export surpluses drive wealth and jobs, as their 17th and 18th century predecessors did. This is evident in the unusual focus on bilateral trade balances (especially the large U.S. deficits with China, Germany and Mexico) as “proof” that trade agreements have failed or that the trading partner is taking unfair advantage of the United States.

Second, the President has a fundamentally transactional worldview.

As has been widely documented, Trump sees himself as a master deal maker who can successfully produce “deals” that will create jobs and value for the country (MCADAMS (2016)).

All of this has been on display—in rhetoric and in action—since Trump declared his new orthodoxy of America First. The list is long and growing: cancelling U.S. participation in the Trans Pacific Partnership and the Paris Climate Agreement, diluting ritualistic commitments to free trade in G 7 and other summit communiqués, challenging NATO partners and other historic allies to pay more for their own defense, picking fights with heads of governments who resist Trump’s nationalism, demanding trade reciprocity, etc.

The point is that there is method to what appears like madness. As summarized by two of Trump’s top advisers in an article published after the President returned from his first international trip, “Where our interests align, we are open to working together to solve problems and explore opportunities…The president embarked on his first foreign trip with a clear-eyed outlook that the world is not a ‘global community’ but an arena where nations, nongovernmental actors, and businesses engage and compete for advantage (MCMASTER and COHN (2017)).

That is a huge change from at least the caricature of U.S. leadership in the post war period. As the Democratic presidential candidate, Hillary Clinton channeled decades of U.S. foreign policy thinking when she declared, “The United States is an exceptional nation…Our power comes with a responsibility to lead. (FORAN (2016)). Obviously, Trump is saying something quite different.

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After the American empire Americans do not like to characterize their country, or its centurylong domination of the global system, in imperial terms. Instead, politicians prefer the language of “exceptionalism” and “leadership” almost always modified by “obligation” and with the either explicit or implicit assumption that everything the country does outside its borders serves some higher purpose—and are shocked when critics suggest that the United States might actually be pursuing less noble aims.

Historians are less coy. For example, Stephen Kinzer’s (KINZER (2016)) dates the birth of American empire from the 1898 invasion of the Philippines; David Reynolds (REYNOLDS (2009)) describes how the country became a superpower and the costs it has paid along the way; Andrew Bacevich (BACEVICH (2004)) sees economic expansionism as the underlying theme of the George H.W. Bush and Clinton presidencies.

Empires—unlike diamonds—are not forever. Scholars like Paul Kennedy (KENNEDY (1989)), Alistair Horne (HORNE (2015)), Niall Ferguson (FERGUSON (2002)) and others have pointed out the inevitability of empirical decline, driven if not by outright military defeat (or overly expensive victory), then by overreach, hubris and ennui. As British historian and anthropologist Ian Morris wrote, “ the important question seems not to be whether U.S. dominance will decline, but rather when and under what circumstances (MORRIS (2015)).”

The answer to Morris’s question is the point of departure for thinking about future geopolitical scenarios.

“History never repeats itself, but often rhymes,” Mark Twain Newton’s third law of physics also applies to geopolitics: there are likely to be many equal and opposite reactions to Trump’s shake up of the status quo. Those reactions—by China, Russia, Europe and others— will be played out against the backdrop of the shifting tectonic plates that comprise today’s global economy and political ecosystem: – The failure of the dominant economic and political powers, especially the United States and China, to lead an effort to renew the institutional structure that emerged after 1948 and that has long since run out of steam. One corollary is the re-emergence of war— including the rapidly expanding tendency to cyber warfare—as an accepted way to advance national interests, partly because of the

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unwillingness of the permanent members of the United Nations Security Council to accept the principles and disciplines of the U.N. Charter.

– The deep political, economic and social fissures within Europe that have diverted the region’s leadership from constructing innovative or productive solutions to counter the tendency towards the new nationalism evident in many countries. At the European Union level, “muddling through” contained the effects of the Greek crisis (except, of course, for the Greeks), stemmed the wave of migrants seeking refuge from war and starvation, and avoided the extremes of the Great Recession (without making the reforms that could produce significant renewed growth). This reflects the complexity of the issues, but also the weakness of the leadership. As Der Spiegel recently editorialized, “When it comes to power, security and interests, Germany is a not a global player, but a mid-sized power that isn’t even able to keep Europe together. (HOFFMAN, MULLER and TARUFETTER (2017).”

– China’s evident uncertainty about its place in the global order.

Does it seek to rebuild its historical Middle Kingdom empire, replace the United States as the dominant global power (albeit with rewired institutions and dramatically different rules of engagement), or dominate Eurasia? This partly reflects uncertainty over whether the country can execute reforms that, even on its own analysis, are critical to sustaining economic growth and the political power of the Communist Party. For example, what would be the fate of China’s current leadership if the country were suddenly to experience the kind of economic setback that has pushed millions of Brazilians back out of a middle class they had only recently entered?

– The irrelevance of Russia to almost everything beyond its immediate borders. Five years ago Zbigniew Brzezinski wrote, “Russia’s future will be uncertain if it remains a relatively empty and underdeveloped space between the rich West and the dynamic East;” he was hoping that the country would opt for western style political and economic reform (BRZEZINSKI (2012)).” That did not happen, and President Putin seems content to pretend to be a global force (largely by meddling in western political elections) while maneuvering to avoid his own eventual demise in a system with no accepted succession rules.

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– The stresses on nation states. Although national governments have been able to resist efforts to shift real power to regional and global institutions, most have been unable to cope with the impacts of powerful transnational forces (climate, drug flows, mass migration, etc.) or the predations of non-state actors, ranging from multinationals who have the power to operate beyond local law and custom to terrorists who recruit some of their citizens and attack others.

– The failure of democratically elected leaders in too many countries—but especially in emerging democracies—to adhere to ethical standards that justify the trust of voters and create the basis for sustainable political evolution. Polls suggest that liberal democracy is an endangered species, while recent data show that leaders in emerging market countries that are considered to be “free” tend to be more corrupt and less trusted than their autocratic counterparts (JOHNSON (2016)). The obvious question: why bother with the costs of democracy if the benefits are likely to be stolen?

So, what possible futures comport with these circumstances? Inertia, of course, is an incredibly powerful force, which probably means the status quo will persist for a while. But very little about the current environment feels like a stable equilibrium; the question is what force will be strong enough to break the existing pattern. As Russian translator Alexander Kaun wrote in 1917 (before the Germans shipped Lenin back to foment the Russian revolution), “One need not be a prophet to foretell that the present order of things will have to disappear (MIEVILLE (2017)).”

This is not the place to articulate finely nuanced scenarios that have any chance of standing rigorous analysis. However, based on the foregoing, it seems possible to identify several broad tendencies that could shape the next several decades.

Scenario: China-United States Condominium First, the most obvious evolution of today’s realities would be an extended competition between China and the United States for global dominance. China’s “One Belt, One Road” strategy of investing in infrastructure throughout Eurasia (and beyond) clearly heads in that direction. President Trump has yet to articulate a counter strategy, but the United States has vastly more military and economic power than China, a network of allies who want deep engagement (as opposed to

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almost all of China’s neighbors who clearly fear her growing power), and a deep reservoir of technological and scientific innovative capacity that seems to flourish better in open societies than in closed ones.

Much has been written about the so-called Thucydides Trap, a term coined by Harvard’s Graham Allison to describe the consequences of a challenge by an emerging power to the legacy power (ALLISON (2017)).

He—and the Chinese government—have argued that such a challenge is not foreordained to end in conflict, even though it most often does.

Indeed, during the Obama presidency, the Chinese explicitly asked for consideration of what they called a new great power relationship. They had specific ideas about how the two countries might collaborate and even offered to demonstrate good faith though a joint effort to address the problems presented by North Korea. The United States seemed less than enthused about the offer, not the least because it seemed to be part of a package that would have required reconsideration of the long-standing alliance relationship with Japan, one of China’s historic enemies.

Although there is as yet little evidence that Presidents Xi and Trump have begun exploring solutions to reframe the bilateral relationship, it is imaginable that such an historic “deal” might appeal to Trump’s imagination—especially since he seems to have as little interest in allies as 19th century British Foreign Secretary Lord Palmerston who declared, “We have no eternal allies, and we have no perpetual enemies. Our interests are eternal and perpetual (HEATH (1969)).”

However, it is hard to imagine how a China-U.S. condominium would work in the 21st century; perhaps global trade, financial and security institutions could be recast through a prism that de-emphasizes countries’ domestic social and political relationships in favor of maximizing the dominant powers’ security and prosperity.

There is one more issue. The world is watching the United States struggle with the strains of modernizing its economy; Trump won the presidency because he convinced enough voters that he would restore their lost jobs, incomes and sense of self worth. But much less attention is paid to the deep contradictions within China: demographics that are beginning to exact a huge price for the “one child” policy, widespread corruption that has badly distorted the allocation of capital, a stunted reform process that has left the economy dangling between state control and market incentives, and debilitating air, water and ground pollution.

These are unlikely building blocks for sustaining global or even regional leadership into the middle term.

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Scenario: Order vs. Chaos A second scenario might be entitled “order versus chaos” which is how Andrey Kortunov of the Russian International Affairs Council recently described President Putin’s thinking about the future of global politics. Kortunov said that, in Putin’s view, the real border line among nations is not between democracy and authoritarianism, where “if you are on the side of democracy, you are on the right side of history.”

Instead, Putin “believes democracy is good, but that the real borderline is between order and chaos. If you unintentionally or intentionally support chaos, you are on the wrong side (of history),” as the West has been in Iraq, Libya Afghanistan, and Syria (GREENE (2017)).

Order versus chaos could be triggered by terrorism, as in Putin’s vision, or by rapid, disastrous climate change. In either case, the very survival of countries would be challenged and could induce radical, coordinated policies and alliances that cut across ideologies.

What might an “order vs. chaos” scenario look like? In 1944, three years before writing 1984, George Orwell wrote a letter to a friend in which he said, “All the national movements everywhere, even those that originate in resistance to German domination, seem to take non-democratic forms, to group themselves round some superhuman fuhrer…and to adopt the theory that the end justifies the means…With this go the horrors of emotional nationalism and a tendency to disbelieve in the existence of objective truth because all the facts have to fit in with the words and prophecies of some infallible fuhrer (ORWELL (2010)).”

Even without going to Orwellian extremes of “double think,” “newspeak,” and “thought crime,” it’s not difficult to imagine a world where the barriers to entry for sophisticated war making continue to fall thereby increasing the risk of terrorism, where the attacks of terrorists and rogue states push governments to adapt tighter and tighter controls, where increasingly sophisticated voice and face recognition technologies erase privacy, where strong leaders are given free reign to produce security and prosperity, and where—ideologies notwithstanding—nations might base collaboration on a shared fear of outsiders.

While the modalities of a climate crisis would be different, the shift towards strong, centralized authority could be similar. International relations might either become more collaborative—all nations acting in concert as aggressively as possible—or conflictive. In the latter case, countries might put their resources into self-protection and autarchy, even if that renders global solutions less likely.

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Scenario: Back to the Future Of course, it’s not foreordained that we will be overwhelmed by the challenges facing the established order. After 1945, statesmen responded to half a century of the most brutal conflict mankind had ever known by building a network of relationships, institutions, and behaviors that produced half a century (and counting) of the most broadly based human development ever known. What would it take to recreate the underpinnings for a renewed period of widely shared prosperity?

Royal Dutch Shell, one of the recognized masters of scenario thinking, suggested a partial answer one of their recent long-term exercises.

They imagine, “A world in which competing interests and the diffusion of influence are met with a rising tide of accommodation.

This trajectory is driven by a growing global population with increasing economic empowerment and a growing recognition by the currently advantaged that their continued success requires compromise. Steady reform of economic and financial structures keeps pace with the development of fast-emerging nations and progressively unlocks the productivity of broader sectors in society (SHELL (2013)).

The key to such a dynamic would be the willingness of legacy governments and institutions to cede their inherited power and perquisites not just to accommodate new comers, but to benefit from a growing, increasingly prosperous global economy. Behavioral economics suggests that such action is unlikely—most people and institutions minimize losses because losses loom larger than gains—but it is the essence of leadership to overcome such bias in the name of larger objectives.

For example, meaningful reform of the Bretton Woods and United Nations institutions would require the legacy powers—especially the United States—to cede veto and other rights in favor of more collaborative decision making. That would require an enormous—and unlikely— act of statesmanship by an American leader. However, in a few years time, the combination of an eroding institutional framework and a further leveling of the power differences among key nations might make such action more likely.

The preconditions for something like that would probably include the emergence of an India with the economic weight and ambition to dilute China’s overwhelming influence in Asia, a Japan that chooses to reengage with the world after its current, prolonged period of inward focus, and a revitalized Europe. Revitalizing Europe (not necessarily the

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European Union) demands a renewed Fran-German axis as well as the active engagement of a modernizing Poland and, probably, a post-Brexit United Kingdom. However, the key question is not who is in core Europe, but whether the Europeans can discover how to sustain inclusive growth, define and execute a coherent foreign policy, and develop the military and intelligence capabilities that are commensurate with the challenges that surround them.

Such a rebalanced set of players could join with China and the United States to reform the postwar global architecture, renew the de facto rules of global commerce and finance, harness disruptive technologies for the collective good, and address mounting transnational challenges without ceding sovereignty to global or regional bureaucrats.

Unfortunately, from today’s vantage point, that sounds like sheer fantasy.

Looking for leaders “It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of wisdom, it was the age of foolishness, it was the epoch of belief, it was the epoch of incredulity…”

The opening lines of Charles Dickens’ classic A Tale of Two Cities, applies as much in 2017 as it did when he wrote it almost 160 years ago.

We seem to be at an inflection point when the many decades-long era of globally ubiquitous growth, human development and prosperity is fading. The sense of hopeful globalism that had characterized the turn of the century is losing out to the lowest common denominator of resurgent, defensive, inward-looking nationalism pushed there more by a collective lack of imaginative and leadership as by the terrorists and nihilists throwing bombs at us.

Donald Trump’s infant presidency is part result, part cause and part amplifier of that trend. Some hope that it will also be part antidote: his full throated declaration of “America First” has led the Chinese to stand up for free trade (without, of course, reducing their own de facto protection), the Germans to declare they can no longer rely on the United States, and even the Canadians to distance themselves from a range of American foreign and domestic policies.

Canada’s Foreign Minister Chrystia Freeland recently summarized the case for the possible upside this way, “The fact that our friend and ally has come to question the very worth of its mantle of global leader-

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ship, puts into sharper focus the need for the rest of us to set our own clear and sovereign course. For Canada that course must be the renewal, indeed the strengthening, of the postwar multilateral order (FREELAND (2017)).”

Hope springs eternal, but a renewed and strengthened multilateral order seems the least likely of possible alternative futures. The rot that has corroded the underpinnings of that order—the failure of too many governments to continue to deliver prosperity and security to most of their citizens—seems too advanced to believe that simply tinkering with the architecture will save the day.

We have already entered a vortex of political, social, economic, cultural and technological factors that will eventually deposit us somewhere far from where we started. This transition is likely to be dangerous and divisive, even more so because legacy power—political, economic or financial—always resists the kind of deep change process that is already well underway. And legacy power, including but not limited to American, stands in the way of reimagining how the world should work.

But that might be too ambitious a goal and, perhaps, the wrong goal.

The idea that wise men can somehow anticipate and guide their countries through this coming transition is almost certainly a fool’s errand— although there are likely to be many fools offering that service. Instead, what is needed (and likely to be in much shorter supply than fools) are leaders whose moral compasses are firmly grounded in universal values and whose advice transcends cultures and epochs. Leaders like Dag Hammarskjöld, Nelson Mandela, Martin Luther King, Jr. and the Dalai Lama are important in any epoch, but are particularly needed when everything else is changing. We don’t need leaders to tell us where to go; we need leaders whose actions inspire us in thinking about how to get there.

On October 24, 1960, Dag Hammarskjöld, the second Secretary General of the United Nations, introduced a performance of Beethoven’s Ninth Symphony on U.N Day with this invocation: “But no matter how deep the shadows may be, how sharp the conflicts, how tense the mistrust reflected in what is said and done in our world of today as reflected in this hall and in this house, we are not permitted to forget that we have too much in common, too great a sharing of interests and too much that we might lose together, for ourselves and for succeeding generations, ever to weaken in our efforts to surmount the difficulties and not to turn the simple human values, which are our com-

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mon heritage, into the firm foundation on which we may unite our strength and live together in peace.” (HAMMARSKJÖLD (1960))

Only that kind of leadership—not the kind of Trump or Xi or Merkel or Putin—will allow us to navigate successfully the coming years.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 259-273)

RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN TRUMP: GEOPOLÍTICA, ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE LA HEGEMONÍA CHALLENGES FOR THE TRUMP ADMINISTRATION: GEOPOLITICS, STRATEGY AND THE MANAGEMENT OF HEGEMONY Iñigo Arbiol Oñate Universidad de Deusto Facultad de Ciencias Sociales y Humanas RESUMEN El Presidente Trump llevó a cabo una campaña aislacionista en la que bajo el lema “Come Home America” pretendía priorizar el crecimiento interno, limitando los compromisos militares y políticos en el exterior. En lugar de mantener un orden global desplegando fuerzas sobre el terreno, propuso recuperar el poderío industrial de Estados Unidos en todo el mundo empoderando a las clases medias abandonadas por el liberalismo económico de los 90. Hoy se enfrenta de forma incierta a algunos de los escenarios geopolíticos clásicos. Este artículo analiza el devenir de Estados Unidos como potencia hegemónica, y en particular algunas de las implicaciones de la relación actual y futura con Rusia.

Palabras clave: Trump, Estados Unidos, Rusia, Geopolítica.

SUMMARY President Trump undertook an isolationist campaign under the slogan “Come Home America” intended to prioritize internal growth, limiting military and political commitments abroad. Instead of maintaining a global order by deploying forces on the ground, he proposed to regain the industrial power of the United States around the world by empowering the middle classes abandoned by the economic liberalism of the 1990s. Today he is facing some of the classic geopolitical scenarios. This article analyzes the future of the United States as a hegemonic power, and in particular some of the implications of the current and future relationship with Russia.

Keywords: Trump, United States, Russia, Geopolitics.

Durante su campaña, Trump prometió desentenderse de determinados compromisos con otros países, desplazando los riesgos y los costos de seguridad de los aliados lejos de Estados Unidos. Propuso promulgar políticas que promovieran los intereses nacionales, que definió como la seguridad económica de Estados Unidos, y no como la seguridad global.

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En enero, el presidente Trump inauguró su mandato a la voz de “America First” restringiendo la inmigración y exigiendo que los aliados contribuyeran en mayor medida a su propia seguridad y a las instituciones internacionales que estructuran el orden mundial desde 1945. Una estrategia, la de Trump, que parecía limitar las intervenciones directas de Estados Unidos en el extranjero con el objeto de proteger los intereses propios. En otras palabras, el nuevo presidente parecía proponer una concepción diferente del papel de Estados Unidos en el mundo.

En el primer semestre de su mandato, las decisiones y declaraciones de intenciones, contradictorias con lo anteriormente dispuesto, nos invitan a tratar de aportar luz sobre cuál es la respuesta de la nueva administración a la realidad geopolítica en alguno de los escenarios más acuciantes, y si esta tiene un carácter rupturista o si por el contrario obedece a una estrategia previamente diseñada. Transcurrido el tiempo de gracia que toda administración goza al inicio, disponemos de algunos elementos para cotejar si existe una desviación o no del planteamiento de campaña y cómo puede afectar la realidad geopolítica más cercana a Europa.

La primera conclusión del análisis es que, en la mayoría de los casos, las decisiones del presidente han estado en consonancia con las políticas de su predecesor. En Siria, y ante la confirmación de que el régimen de Assad había liberado gas sarín en una aldea, Trump consideró el ataque moralmente inaceptable, pero solo ordenó a los militares estadounidenses un ataque limitado a una base aérea siria. En una situación en la que los intereses de Estados Unidos, no estaban involucrados en sentido estricto, ha respondido de la misma forma en que lo hizo Obama.

En cuanto a Corea del Norte, un país que no supone una amenaza nuclear directa para Estados Unidos, aunque sí para Japón y Corea del Sur, el presidente ha afirmado repetidamente su disposición a enfrentarse a Pyongyang, incluso con posibles acciones militares. Esta política no se diferencia de la actitud tradicional llevada a cabo por anteriores administraciones. Irónicamente asistimos a casi una replica de la errática política llevaba a cabo por Bill Clinton en 1993 cuando el conflicto armado con Corea del Norte se consideraba inminente. El presidente, tampoco ha cambiado su postura sobre China o Rusia. La escalada que podía esperarse tras las declaraciones iniciales en las relaciones entre las tres potencias no ha ocurrido, aún cuando Washington ha mantenido sus políticas de sanciones y su compromiso con los ucranianos, continuando los despliegues en Europa del Este, la construcción de bases aéreas en Rumania, y las rotaciones de tropas en los países bálticos y Polonia. Trump hizo

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campaña argumentando que la OTAN debería redefinirse, pero desde entonces ha reafirmado, a su peculiar modo, el compromiso de Estados Unidos con la Alianza. Desde noviembre, ha solicitado un notable aumento de los gastos a los europeos pero los techos de gasto confirmados son los mismos que ya se habían acordado en la administración anterior (OTAN, 2014). Particularmente compleja ha sido la gestión de la política hacia el Estado Islámico, que el presidente prometió erradicar.

En la guerra contra movimiento radical, Obama impulsó la re-americanización de la seguridad iraquí como clave para avanzar desde el sur de Iraq. El resultado ha sido la toma de Mosul para cuya finalización Trump ha aumentado las fuerzas, no sólo en Irak si no también en Siria.

Como prueba del aparente continuismo, la propuesta de presupuesto que la Oficina Ejecutiva ha enviado al Congreso resulta interesante como elemento de análisis cuantitativo objetivo. El documento propone algunos cambios respecto a lo prometido en la campaña tales como recortes al Departamento de Estado y nuevos enfoques en los objetivos estratégicos, con un aumento del presupuesto del Departamento de Defensa. Este incremento sugiere una actitud proactiva por parte del gobierno de Estados Unidos en los próximos años, que no implica en absoluto un abandono de la cooperación y coordinación con aliados y actores críticos del sistema.

Seis meses es un período de tiempo demasiado corto para evaluar el desarrollo de una política a largo plazo, pero en un primer análisis podríamos adelantar que hasta ahora la política exterior de Trump ha resultado sorprendentemente convencional. Si bien podríamos asistir a una orientación estratégica, que buscara adaptarse y competir económicamente mejor en un mundo globalizado y cambiante, sus decisiones apuntan aparentemente, a una estrategia que mantiene el reconocimiento del valor de las alianzas y descarta un mundo sin el liderazgo de Estados Unidos, como él mismo había planteado en la campaña.

Más allá del carácter de continuidad con anteriores administraciones, a continuación centramos nuestro primer objetivo en realizar un análisis que aporte valor en la tarea de determinar si existe, más allá de lo señalado, una previsión de gran estrategia en materia de política exterior y seguridad. En la determinación de la existencia de esa gran estrategia podremos perfilar, como segundo objetivo, alguno de los escenarios geopolíticos con mayor potencial de impacto para Occidente y a los que deberíamos de prestar una atención más específica.

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Una gran estrategia: posibilidades para una nueva administración A finales de la guerra fría, Paul Kennedy (1988) realizó un brillante análisis histórico sobre el comportamiento de las grandes potencias desde comienzos de la historia moderna. El autor describió cómo para seguir siendo grandes potencias, los imperios debían cumplir una tarea que era fácil de entender pero difícil de ejecutar: equilibrar la riqueza y su base económica con su poder militar y compromisos estratégicos. Desde el planteamiento de que los estados modernos enfrentan una dificultad para sostener un equilibrio entre inversión, defensa y consumo, Kennedy explica cómo el fracaso en conseguir este equilibrio genera una tensión que aumenta la vulnerabilidad frente a los depredadores. Este sería el caso de la España de Felipe II, la China del siglo XIX sometida al imperialismo occidental o la sobre-militarización y el estancamiento de la Unión Soviética.

Al ofrecer una visión muy escéptica de las perspectivas a largo plazo de Estados Unidos como poder hegemónico, Kennedy argumenta que América no está exenta de dilemas similares a los que sobrecargaron a otros imperios en el pasado y que irremediablemente avocarían a la pérdida de hegemonía. Entre ellos, destaca las consecuencias de sufragar los costos del imperio con una combinación de financiamiento por déficit y endeudamiento externo, como sucedió con la España de los Habsburgo.

A diferencia de autores clásicos como Toynbee (1954) o Spengler (1923), Kennedy no concluye que Occidente esté condenado a la decadencia cíclica. De hecho, en cierto modo, su trabajo crítico supone una exaltación del sistema competitivo de libre mercado que Estados Unidos heredó de Europa y gracias al cual esta había conquistado el mundo.

Durante la década de los 90, surgieron otras voces que describieron de forma muy distinta los riesgos del poder americano tras la Guerra Fría. Fukuyama (1992), Huntington (1996) o Joseph S. Nye (1991) criticaron la visión determinista de Kennedy y discutieron su argumento basándose en que, asumiendo que pudiera tener elementos propios de un imperio, el modelo de Estados Unidos era fundamentalmente diferente, gracias al carácter electivo en la naturaleza del estado.

Tras dos décadas de debates y en el contexto actual de la elección de Donald Trump, proliferan de nuevo los partidarios de la afirmación de que vivimos en un mundo multipolar desordenado, donde la política exterior llevada a cabo ya no es efectiva.

Por un lado, autores como Haass (2017) sostienen que los elementos fundamentales que han mantenido el orden mundial desde 1945, ya no

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sirven para regular un mundo que sea favorable a las necesidades e intereses estadounidenses. Por otro lado, Nye (2011) argumenta que, aunque es cierto que la falta de comprensión del poder real de Estados Unidos y su capacidad de gestión y control global han degenerado en una política estadounidense descontrolada en algunos de los escenarios clásicos, ello no quiere decir que América no siga siendo la potencia mundial dominante. Coincide con Solana (2017) en que la clave se centra en gestionar la transición hacia una ineludible interdependencia global, una habilidad que no parece cercana a la posición de los miembros del gabinete Trump.

En la anterior administración, y fundamentalmente desde la intervención en Libia en 2011, se han sentado las bases del cambio en varios de los escenarios clásicos donde Estados Unidos siempre ha gozado de un estatus de potencia reguladora. Si bien, los autores más realistas se han mostrado quizás excesivamente críticos en la interpretación de la irresponsabilidad de la estrategia leading from behind, es justo reconocer que ésta ha significado el empoderamiento de ciertos actores y ha generado vacíos de poder y situaciones geopolíticamente preocupantes. Entre otras, Oriente Medio se encuentra fragmentado, tanto internamente como en cuanto a influencias externas, con Irán y Arabia Saudí liderando una guerra civil dentro del Islam. Asia vive amenazada por la proliferación nuclear norcoreana y el poder de proyección de China, que ya hace tiempo dejó de ser una potencia emergente. Europa, durante décadas la región más estable del mundo, tiene pendiente federalizar la gestión de un crecimiento económico limitado, de la inmigración y con ello el aumento del nacionalismo asociado a la percepción de una amenaza centralizadora.

A la percepción de cierta disolución del orden internacional tradicional en la era Obama, relativizada por autores más liberales como Ikenberry o Knock (2008), se suma hoy la expresa falta de voluntad de la nueva administración por definir la estrategia a largo plazo de Estados Unidos. Una certeza, acompañada de acciones más a corto y medio plazo, que ha cimentado el orden mundial. Durante dos décadas, hemos abierto un sinfín de debates en torno al futuro del poder hegemónico de Estados Unidos, suponiendo con cierto consenso que las grandes amenazas provendrían de naciones hostiles que buscarían derrumbar el orden establecido. Ante esta posibilidad se suponía que Estados Unidos y Europa se mantendrían hombro con hombro protegiendo los beneficios obtenidos y las estrategias construidas durante siete décadas de cooperación. Sin embargo, hoy parece que nos encontramos ante un escenario

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que pocos han sido capaces de predecir. Nye (2015) afirma que, lejos de vivir el fin de la supremacía norteamericana, Estados Unidos seguirá siendo capaz de imponerse sobre sus rivales más próximos en las próximas décadas. Sin embargo, los principales medios y revistas especializadas publican ininterrumpidamente artículos sobre cómo el estado más poderoso del mundo ha comenzado a sabotear, por inacción, el orden que él mismo creó. Nunca antes, argumentan, una potencia semejante había tenido la posibilidad de morir por suicidio.

Los críticos de Trump han retratado al Presidente como un líder que está minando imprudentemente las bases establecidas de la política exterior estadounidense y en cierto modo incluso, del mundo occidental. Esta afirmación debe de matizarse puesto que si atendemos a la naturaleza de estructura de poder político en Estados Unidos podemos precisar que el Presidente Trump difícilmente puede alterar una inercia intrínseca a la política exterior en apenas seis meses. Independientemente de los deseos de los presidentes, Estados Unidos se encuentra encarnado en un sistema global económico, militar y político que, junto a otros aliados, crearon desde la postguerra mundial. Por ello, los movimientos súbitos que pretendan cambios significativos inmediatos, más allá de la retórica, son casi imposibles. La historia se mueve lentamente, y los presidentes son a menudo rehenes de ella. En las democracias liberales occidentales la estructura del poder ejecutivo está obligada a jugar en un entramado poliédrico de toma de decisiones. Esto resulta especialmente cierto en aquellos países con economías abiertas y por tanto dependientes de reguladores internos y agentes externos. Dicho de otro modo, la gestión de la política exterior de Estados Unidos es infinitamente más difícil de alterar que su sistema sanitario, algo que hoy no parece nada fácil para la administración Trump. Todos los dirigentes públicos y privados se encuentran limitados por la realidad, pero en el caso de Estados Unidos, representando un cuarto de la economía mundial y la potencia militar más grande, esta realidad es profundamente global y su alteración no resulta viable, al menos a corto plazo.

Si bien no podemos identificar un cambio o “abandono global”, la mayor parte de los expertos convienen en que la principal preocupación reside hoy en el cortoplacismo y la ausencia de una dirección estratégica que haga frente a la realidad post-crisis. Con sólo una propuesta de presupuesto como guía, desde la propia Oficina Ejecutiva del Presidente en la Casa Blanca, un entramado de más de 4000 funcionarios y altos cargos y 750 millones de dólares anuales de presupuesto, no se percibe con

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claridad la dirección de destino, e incluso el sentido de la marcha. Se teme la actitud de un presidente que es capaz de amenazar 30 años de política hacia China con una llamada, revelar información “altamente clasificada” al ministro de Relaciones Exteriores de Rusia, o invertir permanentemente un gran esfuerzo político en sostener una batalla con los medios de comunicación.

La “relación” con Rusia y el frente europeo Aceptando que Trump ha dotado a sus primeras decisiones de cierto continuismo y que, de ser posible, necesitaría un mandato prolongado para alterar la inercia de la política exterior, sería interesante analizar con mayor detenimiento algún escenario geopolítico clave para el futuro de la hegemonía estadounidense. Con permiso de Asia Central, China y Siria, y en relación de dependencia con todas ellas, la cuestión más recurrente en esta materia es el presente y futuro de la relación con Rusia.

El primer escenario de análisis de la relación, es sin duda Siria y la región de Oriente Próximo. A pesar de que Rusia ha jugado un papel altamente distorsionador en el plan de Estados Unidos, Washington sabe que su intervención, aun complicando el post-conflicto, ha impedido que el Estado islámico marchara sobre Damasco en 2015. En un primer momento, Trump buscó la ayuda rusa en la lucha, impulsado por este hecho y por la suposición de que podían colaborar juntos para destruir al Estado Islámico; una promesa electoral del presidente.

Además de la dura represión contra la insurgencia islámica llevada a cabo por Rusia en el Cáucaso norte, el apoyo del Kremlin a Al Assad y los chiitas habían situado a Rusia como un enemigo a abatir por parte del Estado Islámico y otras organizaciones yihadistas de carácter más nacional. El hecho de que Rusia contenga una población musulmana susceptible de radicalizarse, y por tanto sea vulnerable a los ataques terroristas, motivó la búsqueda de intereses comunes, supuestamente el tema de la información que Trump compartió en la ya famosa reunión que hoy es objeto de investigación.

Por su parte, resulta incuestionable que, tras ser ninguneada en la crisis de Libia en 2011 y sancionada por su política en Crimea, Rusia ha logrado en Siria ser reconocida como un interlocutor necesario en las negociaciones, forzando a las otras partes a considerar a Al Assad y autoerigiéndose en pieza clave del tablero del día después. Sin embargo, las circunstancias posteriores a los primeros dos meses de mandato nos han

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planteado serias dudas sobre cuestiones como la capacidad real de Putin para llegar a un acuerdo con Trump y viceversa. A la incierta voluntad de ambas partes, se le añade el agravante de cómo puede influir la pugna entre Arabia Saudí́ e Irán que mencionábamos anteriormente y que, según Barnard (2017), aumenta notablemente las posibilidades de enfrentamiento entre Rusia y Estados Unidos. Una muestra de ello podría ser el hecho de que recientemente Trump autorizase un ataque con misiles contra instalaciones de Al Assad, un zombi político que sobrevive gracias al esfuerzo militar y económico ruso. Íntimamente relacionada con el postconflicto, un reciente estudio de OCP Policy Center (2017) ha arrojado luz sobre otra de las cuestiones fundamentales de las implicaciones de la política rusa y estadounidense en Siria: la cuestión del regreso de los combatientes extranjeros.

Múltiples expertos civiles y militares avalan la teoría de que tras caer la ciudad de Mosul, Raqqa lo hará en poco tiempo generando nuevos escenarios de conflicto tanto en Asia Central como en el Mediterráneo.

Acosado por la posibilidad de un retorno masivo de combatientes, en el caso de Asia Central, Rusia ha reforzado su interés por consolidarse como el actor principal en la región y ha construido una relación con las repúblicas centro-asiáticas, que mitigue una potencial amenaza directa a su seguridad e intereses.

En cuanto al Mediterráneo, las estadísticas del estudio mencionado revelan que uno de cada nueve combatientes que regresan, logran escapar a las medidas de seguridad y pasan a formar parte de células durmientes en varios países europeos, como confirman las publicaciones de Daesh, los informes de inteligencia y los interrogatorios y entrevistas a combatientes detenidos. Europa, Estados Unidos y Rusia se encuentran en este sentido ante un hecho sin precedentes y sintomático del cambio de paradigma en los conflictos actuales: cuanto antes termine el conflicto más combatientes regresarán y más células se fortalecerán, no sólo en número, sino también en cuanto a preparación de los combatientes y terroristas. Estos no solo representan un peligro por la posibilidad de llevar ataques terroristas sino también por la propagación de su mensaje en las generaciones más jóvenes. Esta radicalidad comienza ya a dar sus frutos en una región cada vez más caótica. Son varios los países que han visto cómo estos yihadistas entrenados, adoctrinados y radicalizados se reagrupaban y acrecentaban su capacidad para desestabilizar el Sahel, y con él la franja sur del Magreb, incluyendo países dispares como Argelia, Marruecos o Libia. El paralelismo entre estados del Magreb se antoja

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complicado dado el hecho, como señala Fuente Cobo (2016), de que la situación particular de países como Túnez donde los islamistas ven la democracia como un injerto occidental en el Islam, resulta muy diferente a la de casos como Marruecos, cuya legitimidad “emana la presencia de la monarquía alauita y su simbolismo religioso”. En cualquiera de los casos, la ausencia de Estados Unidos en este frente, tras décadas de garantías norteamericanas, no resulta improbable. Los principios de la “responsabilidad para proteger” y la disponibilidad, aunque reticente, que Obama mostró en 2011 en el caso de Libia, no parece que vayan a encontrarse en la potencial respuesta del presidente Trump a una desestabilización del Magreb. La falta de liderazgo de Estados Unidos en la región forzará una mayor implicación de la Unión Europea pero incrementará el reto para los países magrebíes, socios indispensables y elementos fundamentales de la seguridad en el Mediterráneo. Sin poder compararse a Estados Unidos o China, la Unión Europea habrá de disponer de una capacidad para proyectar en la región su probado poder miliFigura 1 Mapa de los conflictos y zonas inestables que recibirán potencialmente combatientes retornados de Siria al fin de la guerra

Fuente: El nuevo orden mundial del S. XXI. http://elordenmundial.com/category/geopolitica/

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tar y económico, combinado con su exitoso soft power. Parece factible, por tanto, que una ausencia de reacción estadounidense activará a la Unión Europea, asumiendo ésta su carácter de auténtica superpotencia en su complejo sur geopolítico (Reid, 2004). (Figura 1).

El segundo escenario que debería de concentrar la atención en cuanto a la relación entre Estados Unidos y Rusia es el espacio geopolítico más tradicional: Europa del Este. Si bien es cierto que la Rusia de hoy no es la Unión Soviética, la sensación de amenaza para Europa y los supuestos lazos de Trump con Rusia ponen en duda el alcance del compromiso estadounidense en esta región.

Una de las claves para comprender la situación es entender que Rusia considera que Estados Unidos y su brazo armado, la OTAN, se mueven en Europa del Este violando los acuerdos de la posguerra fría que garantizaban la neutralidad de los países de la ex Unión Soviética (Pifer, 2014). De poco importa que varios analistas hayan demostrado, a través de los registros desclasificados, que los líderes occidentales nunca se comprometieran a no ampliar la OTAN (Kramer, 2009), ya que para el Presidente Putin, necesitado de enemigos externos para eliminar a los internos, Estados Unidos busca contener y mantener a Rusia débil e incapaz de desafiar la hegemonía estadounidense. Con el objetivo de contrarrestar este objetivo, Rusia ha rediseñado su importante arsenal militar, al que desde hace una década, se suma una extraordinaria capacidad en ciber-seguridad y otras herramientas para incluir en los mercados o desacreditar y socavar la estabilidad en los países occidentales. Moscú no ha dudado en emplear estos instrumentos contra Estados Unidos y sus socios europeos, como hemos presenciado en los recientes procesos electorales, acelerando la tensión y complicando los dos objetivos de los estrategas en Washington: evitar el conflicto armado directo con Rusia y mantener la estrategia estadounidense de seguridad en Europa (Hynek, 2010). Para su consecución, la administración Obama intentó el establecimiento de una nueva relación con Rusia al tiempo que permitió sostener la estrategia A2/AD1 que cubre la seguridad en la franja geopolítica

1 A2/AD responde a un término compuesto anti/access y area/denial. El anti-acceso determina las acciones y capacidades, a largo plazo, diseñadas para prevenir que una fuerza opuesta entre en un área operacional. La denegación de área corresponde a las acciones y capacidades, en general de gama más rápida, diseñadas no para mantener una fuerza opuesta, pero sí para limitar la libertad de acción del oponente en el área operacional.

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Figura 2 Disposición de las distintas unidades de la OTAN y su alcance en la región de Europa

Figura 3 Disposición de las distintas unidades rusa y su alcance en la región de Europa del Este

Fuente: Missile Defense Project (Center For Strategic and International Studies) https://missilethreat.csis.org/russia-nato-a2ad-environment/

de Europa del Este. La percepción rusa de falta de determinación occidental para usar la fuerza si fuera necesario en la región, se está situando entre las principales preocupaciones en la era post-Crimea.

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Rusia ha invertido una considerable energía en el desarrollo de similares capacidades, cuidadosamente posicionadas para maximizar su efecto estratégico desde el Ártico hasta Siria. Frente a ello, no es ningún secreto que Estados Unidos facilita y financia la mayor parte de las defensas, así como de las armas ofensivas de corto y medio alcance, así como dispositivos guiados de precisión, que han contribuido a disuadir el acceso ruso a esta región. (Figuras 2 y 3).

Dado que la relación entre Europa y Estados Unidos es la mayor del mundo en todos los sentidos, la protección de los intereses de ambos depende de la estabilidad en la región. Por ello, si el discurso de Trump sobre la defensa europea cediera y abandonase los compromisos de defensa adquiridos desde 1949 y que se muestran en la figura 1, se perdería también la posibilidad para proteger y promover los intereses propios de Estados Unidos a nivel más global.

El problema más profundo con esta situación de incertidumbre, reside en el hecho de que el presidente Trump se encuentra más pendiente de mantener su crédito político entre las bases electorales del interior del país que de comprender la realidad geopolítica global. El poder legislativo y el poder judicial ya han bloqueado varios de sus movimientos, e incluso tras un semestre de mandato se mantienen las dificultades para convencer a burócratas y tecnócratas de alto nivel para que formen parte de su gobierno. El apoyo popular que fue suficiente para llevarlo al poder, no es suficiente para permitirle tomar decisiones en materia de política exterior y de seguridad, un ámbito estratégico pero con poco margen para el populismo.

Expresado de otro modo, el núcleo de la fortaleza de Trump es la clase media baja, fundamentalmente blanca a los que el sueño americano les parece ya inalcanzable. Trump aprovechó de este descontento para impulsarse en las elecciones, y precisamente en este apoyo reside su fragilidad a la hora de tomar decisiones a medio y largo plazo, especialmente en una de las materias más desconocidas en Estados Unidos, la política exterior y en el ámbito más visceral, el de la relación con Rusia.

Conclusión Con todo ello, no podemos afirmar que la supremacía de Estados Unidos haya tocado a su fin, aunque sí que esté en riesgo. Es muy probable que siga siendo el país más poderoso del mundo durante muchas décadas, pero las limitaciones electorales y políticas de Trump y la pola-

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rización de la sociedad estadounidense podrán provocar que la aplicación del poder estadounidense en el extranjero sufra significativamente.

Mientras esto sucede, asistimos al desarrollo de dos fenómenos. Por un lado, los aliados estadounidenses se sienten confusos y realizan sus propios cálculos sobre cuánto tiempo pueden continuar contando con Estados Unidos para el apoyo político-militar. En consecuencia, un buen número de líderes mundiales han perdido la confianza en el liderazgo de Estados Unidos y comienzan a elaborar sus propios planes de contención alimentando, a su vez, una situación de mayor tensión e inseguridad. Por otro lado, las potencias emergentes, no solo Rusia sino también Japón, China, Australia u otras, ocupan los espacios que el actual estado más fuerte abandona o desatiende. De suceder de este modo, Estados Unidos difícilmente podrá recuperar espacios como las aguas no-territoriales en distintos puntos calientes del planeta o la frontera europea que hemos analizado.

Una reorientación de la política exterior de Estados Unidos podría presagiar un “restablecimiento” internacional que algunos países han estado exigiendo, allanando el camino para una mayor multilateralidad que reflejara el peso creciente de las economías en ascenso como China, India y Brasil. Sin embargo, resulta complejo identificar elementos que nos permitan creer que esos nuevos poderes estén dispuestos a asumir ese rol. Sí disponemos de otros elementos, por último, para atisbar una falta de disponibilidad por parte de la administración Trump para invertir capital político en los escenarios más clásicos. Desafortunadamente, las ausencias en política exterior pueden ser tan determinantes para el futuro geopolítico como las actuaciones erróneas. De momento, la administración Trump solo nos ha prometido las primeras.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 275-289)

LA ESTRATEGIA DE TRIANGULAR EN EL DINÁMICO MERCADO CHINO THE TRIANGULAR STRATEGY IN THE DYNAMIC CHINESE MARKET Agueda Parra Pérez Doctora en Ciencias Políticas y Sociología con especialidad en Asia Oriental RESUMEN Cuando el crecimiento económico de China está mostrando una lenta desaceleración, el proceso de modernización e innovación impulsado por Xi Jinping puede resultar muy ventajoso para aquellas empresas extranjeras que no tengan todavía una estrategia con el país o que quieran potenciar los negocios existentes. Para el próximo lustro, la visión de Xi Jinping sobre el crecimiento económico presenta un modelo hacia la denominada “nueva normalidad” donde crece la clase media, se produce la apertura a la inversión privada de sectores protegidos y se fomenta el desarrollo de una “economía verde” a través de la innovación y las nuevas tecnologías. Las oportunidades serán numerosas para las multinacionales interesadas en incorporar el mercado chino entre sus objetivos, para lo cual apostar por la triangulación empresarial se presenta como una opción entre las estrategias de negocio más idóneas.

Palabras clave: Multinacionales españolas, triangulación empresarial, inversión privada, XIII Plan Quinquenal de China, innovación.

SUMMARY When China’s economic growth is showing a slow slowdown, the process of modernization and innovation driven by Xi Jinping can be very advantageous for those foreign companies that do not yet have a strategy with the country or want to enhance existing business.

Within the next five years, Xi Jinping’s vision on economic growth presents a model towards the so-called “new normality” where middle class grows, private investment in protected sectors opens up, and the development of a “green economy” through innovation and new technologies is encouraged. The opportunities will be numerous for the multinationals interested in incorporating the Chinese market among their objectives, for which betting on business triangulation presents itself as an option among the best business strategies.

Keywords: Spanish multinationals, business triangulation, private investment, XIII China Five-Year Plan, innovation.

La estrategia de triangular en la conexión empresarial con China China ha apostado firmemente por la conexión y la conectividad como palancas para potenciar el desarrollo económico del país en los

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próximos años. El objetivo del presidente chino, Xi Jinping, es impulsar el desarrollo de infraestructuras que conecten nuevos mercados mejorando las comunicaciones. Se trata de construir puentes y reducir barreras a nivel de comercio mundial, a la vez que se reducen los tiempos de transporte. Pero en esta visión de desarrollo también está presente la conectividad con las nuevas tecnologías, que serán el elemento dinamizador que impulse la modernización del país en los próximos años.

Las multinacionales con intereses en China o que quieran establecer relaciones con empresas del país deben conocer las prioridades marcadas en el XIII Plan Quinquenal (2016-2020) que son el reflejo de la visión de Xi Jinping a nivel de desarrollo económico y social para el gigante asiático. Necesariamente estas nuevas prioridades para el país van a requerir una redefinición de la estrategia de negocios alejada ya del paradigma de sueldos bajos y productos de baja calidad, a la que deben adaptarse todas las empresas, locales y extranjeras. Cuánto más rápida sea la adaptación al nuevo esquema, mayores serán las oportunidades para aquellos que quieran participar del desarrollo económico de la que hoy es la segunda potencia económica y el mayor exportador mundial.

En el modelo de apostar por la conexión y la conectividad, la triangulación empresarial es posiblemente una de las mejores herramientas que pueden utilizar las multinacionales españolas en su estrategia de negocio. China sigue manteniendo una fuerte vinculación con las principales economías de América Latina para mantener el abastecimiento de recursos minerales y energéticos que necesita su economía, a la vez que se mantiene el interés de la inversión china en territorio europeo por la necesidad de adquirir know-how y nuevas tecnologías que puedan incorporarse a su nuevo modelo de desarrollo económico. Si a ello añadimos que las multinacionales españolas han basado su experiencia de internacionalización en ambos mercados, se amplían las ventajas a nivel de negocio para que cada actor en la triangulación alcance acuerdos winwin que potencien su relación comercial.

En el esquema triangular, el reconocimiento y posicionamiento internacional de las multinacionales españolas en sus sectores de referencia son la ventaja competitiva y la mejor carta de presentación para establecer acuerdos de colaboración con las empresas chinas en los proyectos de desarrollo económico planteados en el Plan Quinquenal. En un segundo eje, las multinacionales españolas incorporarían a las empresas chinas como proveedores en sus mercados naturales con productos fabricados en China. Y, finalmente, en el tercer eje de la triangulación se facilitaría

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que las filiales de las multinacionales españolas aportaran su expertise para establecer directamente proyectos de cooperación preferentes con las empresas locales chinas.

Por ello, siguiendo los objetivos del Plan para 2020, las empresas españolas deben aprovechar las oportunidades de negocio asociadas con el momentum de crecimiento económico que China ha establecido en sus objetivos prioritarios. Potenciar estos acuerdos de colaboración mediante modelos triangulares tiene la ventaja además de que fortalece la relación a largo plazo, cuestión a tener en cuenta con la que se espera que sea la primera potencia mundial en los próximos años.

En este esquema triangular operan ya algunas multinacionales españolas con muy buenos resultados como, por ejemplo, los proyectos conjuntos realizados entre Telefónica con China Unicom, sexto operador mundial con el que la multinacional española comparte el 1 por ciento del capital y mantiene una alianza estratégica en materia de innovación y compras. La colaboración que hasta ahora se circunscribía a América Latina se ha ampliado a la primera operación en suelo europeo con la puesta en marcha de un operador móvil virtual (OMV), aportando Telefónica la red móvil de O2 para que el gigante de las telecomunicaciones chino opere con su marca CUniq.

Objetivo 2020: 7 puntos del modelo de desarrollo de China a considerar en la estrategia triangular El concepto elegido por Xi Jinping para definir su visión de desarrollo ha sido el de la “nueva normalidad”, que pretende la construcción de una “sociedad modestamente acomodada” como parte del “sueño chino”, conceptos que no son meros eslóganes en el rol de liderazgo regional y global que está adoptando China. Los objetivos principales se centran en incorporar la innovación a todos los ámbitos de desarrollo, ya sea el económico, financiero, comercial como militar, haciendo foco en el desarrollo de infraestructuras, mejoras en el medio ambiente, en el crecimiento de la clase media, y en la apuesta por la innovación y la modernización del país.

Todo ello, teniendo en el horizonte la conmemoración de dos centenarios clave para el gigante asiático que tendrán lugar el primero en 2021, cuando se celebren los cien años de la fundación del Partido Comunista Chino, y el siguiente en 2049, cuando se conmemore el centenario de la República Popular de China, eventos que marcarán la con-

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secución de la “nueva normalidad” y la recuperación de la supremacía de China como potencia regional y mundial. Con el objetivo puesto en 2020, los siguientes son los 7 puntos que van a protagonizar el desarrollo de China, generando importantes oportunidades de negocio que las multinacionales españolas no deben obviar en sus estrategias de negocio con el gigante asiático.

China, preparada para liderar la gobernanza mundial La visión estratégica en la era de Xi Jinping está marcada por una apuesta del líder chino por conseguir que las economías emergentes tengan una mayor participación en la esfera internacional, haciendo que el liderazgo de China sea indiscutible en la gobernanza mundial. La falta de representatividad de estas economías en instituciones internacionales, como el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, ha promovido que China haya impulsado iniciativas como la creación del Nuevo Banco de Desarrollo (NDB, en sus siglas en inglés), el Banco Asiático de Inversiones en Infraestructuras (AIIB, en sus siglas en inglés), y el Fondo de la Ruta de la Seda. El mensaje de fondo para la comunidad internacional es mostrar que China está preparada para responder a las necesidades financieras que va a requerir el gasto en infraestructuras que afronta, cuyo presupuesto por primera vez en la historia es superior al gasto militar. En el caso del AIIB, lo más destacable no es tanto el importe de la financiación comprometida, unos 45.000 millones de dólares, sino el valor de la diplomacia china para conseguir adherir a estos proyectos a 57 socios, entre los que figuran Alemania, Francia, Reino Unido, España y Brasil, quedando al margen Japón y Estados Unidos por considerarlos una amenaza a su posición de hegemonía mundial.

Mantener este nivel de inversión requiere alcanzar un crecimiento económico medio del PIB establecido en el 6,5 por ciento, según la hoja de ruta planteada en las 65.858 páginas del XIII Plan Quinquenal. Este ritmo permitirá cumplir el reto de Xi Jinping para 2020 de duplicar el PIB y el PIB per cápita actuales, con el objetivo asociado de promover una mayor apertura al exterior, incentivar la economía privada y aumentar el papel de los mercados. Pero el Plan también establece avances en el bienestar social, apostando por el desarrollo de la “economía verde” y por la incorporación de la innovación en la industria nacional dirigida a alcanzar el “Made in China 2025”.

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Estas medidas se producirán cuando, sea cuál sea el método de cálculo utilizado, China se convierta en el próximo lustro en la primera economía mundial, superando a Estados Unidos y generando cambios importantes en el panorama económico internacional. Esta situación ha sido el factor determinante para que el FMI decidiera el pasado 1 de octubre incluir al yuan en la cesta de divisas con Derechos Especiales de Giro, incorporándose al selecto club del dólar, el euro, el yen y la libra.

Con anterioridad, en diciembre de 2014, el yuan ya había superado al euro como segunda divisa mundial, primer paso hacia la plena convertibilidad del yuan en 2020.

En este avance, la influencia de China aflora ya como un elemento clave en la continua transición de poder del eje económico mundial hacia el Pacífico. En este contexto, los indicadores macroeconómicos hablan por sí mismos de los logros alcanzados por China, que es hoy la segunda mayor economía mundial, el mayor exportador, la segunda fuente más importante de inversión extranjera directa (IED), acumula la mayor cantidad de reservas en divisas del mundo, con cuatro billones de dólares, y previsión de que en 2020 se convierta en el mayor inversor mundial, según las estimaciones del FMI. Este proceso de crecimiento económico representa el más rápido de la historia, que viene a reafirmar la célebre frase de Napoleón que ya en 1816 durante su exilio en Santa Elena advertía que “cuando China despierte, el mundo temblará”.

El mundo ha sido testigo de ritmos de crecimiento de la economía china con medias del 9,9 por ciento entre 1978 y 2011, que han permitido el nivel de desarrollo económico alcanzado por el gigante asiático.

Desde 2012 se produce una ligera desaceleración que lleva a que en 2015, por primera vez en veinticinco años, el ritmo de crecimiento de China sea el más bajo alcanzado, el 6,9 por ciento anual, según datos del National Bureau of Statistics. Esta situación ponía de manifiesto el proceso de ralentización motivado por una situación internacional complicada a la que China respondía con un cambio de tendencia en la composición de los sectores económicos. Por primera vez en la historia, el sector servicios superaba el valor de la producción en manufactura, alcanzando el 50,5 por ciento respecto al 48,1 por ciento registrado en 2014, según datos oficiales.

Pero los avances en el plano económico no son menos importantes que la relevancia adquirida por China en el esquema político internacional. Tanto es así, que actualmente se considera que el equilibrio de poder gira en torno a Washington y Beijing como actores principales de los

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grandes avances en términos económicos y financieros para el desarrollo mundial. Tras el giro en política exterior iniciado por el nuevo presidente electo, Donald Trump, con su eslogan de campaña “Make America Great Again”, parece que existe vía libre para que otras naciones lideren el nuevo esquema de la globalización que, de confirmarse, propiciaría un incremento significativo de la influencia de China en el Pacífico y entre los países asiáticos.

OBOR, la iniciativa geoeconómica de China De las iniciativas más relevantes impulsadas por Xi Jinping destaca la versión más actual de la Ruta de la Seda denominada One Belt One Road (OBOR) ( , yīdài yīlù), conocida como “la Franja y la Ruta”. Todo en esta iniciativa es macro, comenzando por el presupuesto de 890.000 millones de dólares en inversiones procedentes del Fondo Ruta de la Seda, del AIIB y del NDB. Al proyecto se suman más de 60 países de Asia, Europa y el Norte de África que, a nivel mundial, representan el 70 por ciento de la población, el 55 por ciento del PIB, un 35 por ciento del comercio y el 75 por ciento de las reservas energéticas. En la estrategia de influencia de OBOR confluyen tres esferas: la comercial, orientada a aunar inversión que mejore las comunicaciones; la económica, fomentando el desarrollo de infraestructuras que sustenten el abastecimiento de China de recursos; y la política, afianzando su liderazgo regional y mundial.

Conectividad es la palabra clave en esta iniciativa, que combina la creación y mejora de la vía terrestre conocida como Silk Road Economic Belt, junto con la componente marítima, denominada 21st-Century Maritime Silk Road, creando rutas que reducirán las distancias entre Oriente y Occidente, entre Asia y Europa, como muestra la figura 1. Tras la creación de las Zonas Económicas Especiales creadas por Deng Xiaoping, y la entrada de China en la Organización Mundial de Comercio en 2001, la iniciativa OBOR se considera como el tercer gran hito en el proceso de apertura y reformas que aborda el gigante asiático.

Toda una iniciativa geoeconómica y geopolítica para China, y para el mundo, que supone la mayor apuesta global de desarrollo de infraestructuras y el mecanismo propicio para que el gigante asiático pueda solventar en parte los problemas de exceso de capacidad industrial en acero y cemento, principalmente. Los resultados comienzan ya a ser visibles, puesto que más de la mitad de los contratos de los cinco primeros meses

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de 2016 se suscribieron con países de la Ruta de la Seda, doblando el ritmo de IED de China en estas zonas, según datos de Week in China.

Figura 1 La nueva Ruta de la Seda

Fuente: Xinhua.

Para 2020, los 19.000 km de alta velocidad de China, mayor que la red de la Unión Europea, se incrementarán en un 60 por ciento hasta alcanzar los 30.000 km que generará necesidades crecientes de equipamiento y oportunidades de negocio de las que las multinacionales españolas pueden participar. España, como miembro OBOR, forma parte de dos proyectos, uno como extremo del tren que enlaza Madrid con la ciudad china de Zhejiang, y otro con la participación de Telefónica en el cable submarino Camerún-Brasil, que también forma parte de la iniciativa. Sin embargo, estos ejemplos resultan escasos teniendo en cuenta el expertise de las empresas españolas en este ámbito. Además, podrían aprovechar para promover su participación con los partners chinos en el desarrollo de las infraestructuras en América Latina planteados dentro la iniciativa, una buena forma de maximizar los vínculos comerciales y de inversión en clave triangular.

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Fomento de la inversión privada en sectores clave La apertura de ciertos mercados emblemáticos de la economía china va a generar cambios importantes en el entorno de los negocios dando mayor participación a la inversión privada. En este contexto, la iniciativa de Xi Jinping se denomina “Go Global 2.0”, rememorando aquella política pionera lanzada por Jiang Zeming en 2002 para ayudar financieramente a las empresas estatales a salir al exterior. En este ámbito, el Plan tiene la vista puesta en proyectos como el “Made in China 2025”, que pretende impulsar el reconocimiento del producto nacional y que es sinónimo del compromiso por la mejora de la calidad. Atrás queda la era de los bajos costes y la baja calidad. En este ámbito también se promueve el proyecto denominado “Internet Plus”, que pretende incorporar la innovación y las tecnologías de la información de última generación en el proceso de modernización de China. Con la vista puesta en 2020 se espera aumentar la penetración de la banda fija del 40 por ciento actual al 70 por ciento, la cobertura de la red móvil del 57 por ciento al 85 por ciento, y fomentar el uso de Internet en sectores como los servicios financieros, el turismo o la sanidad. Para la definición de estos objetivos el gobierno ha contado con la aportación de 11 líderes chinos del sector privado, entre los que destaca Jack Ma, fundador y Presidente Ejecutivo de Alibaba, y que han aportado al gobierno la visión de negocio que requiere apostar por este tipo de iniciativas.

Con ello, se pretende generar un entorno más competitivo que hará necesario replantearse las estrategias en un mercado donde los costes salariales han crecido en los últimos cinco años, lo mismo que ha sucedido con la competencia entre las empresas chinas, todo ello dejando atrás estereotipos obsoletos y caminando ya hacia un modelo “Made in China” de calidad e innovación. Para ello, China necesita incorporar cierto know-how en los sectores abiertos a la inversión extranjera que se sume al grupo de 100 millones de personas altamente cualificadas de un mercado que proporciona ocupación a 900 millones de trabajadores.

Ante este nuevo reto, las multinacionales españolas están bien posicionadas para aportar su ventaja competitiva en los sectores abiertos a la IED como partner de conocimiento, o bien utilizar el modelo de partner tecnológico, aportando equipamiento, sistemas y tecnología. De esta forma, se abriría una nueva línea de negocio para nuestras empresas respondiendo a uno de los objetivos prioritarios marcados por China.

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El sector servicios revolucionará los negocios La era de la “nueva normalidad” será testigo de la apertura de sectores históricamente protegidos a la IED con el propósito de reducir a la mitad el número de ellos. Y los efectos comienzan a ser ya visibles en un país donde el sector servicios ha conseguido desplazar en 2015 a la producción manufacturera como el principal sector de desarrollo de China, momento que coincidió con el crecimiento económico más bajo registrado en 25 años. Esta tendencia en una economía que presenta signos de madurez ha llegado para quedarse, lo que significa mayores oportunidades de inversión y mayor transparencia en el entono de negocios para las empresas extranjeras.

La IED crece en el sector servicios actualmente por encima del resto, un 8 por ciento más en el período enero-noviembre de 2016, con especial mención a los servicios de alta tecnología que registraron el doble de inversión que hace un año, unos 12.125 millones de euros. De ahí que la industria del software y las telecomunicaciones vayan a ser dos de los grandes protagonistas de la revolución prevista en el sector servicios en los próximos años.

En este grupo de sectores clave se encuentran también los servicios financieros. El objetivo para 2020 es situar a la ciudad de Shanghai como centro financiero mundial, acelerando así las reformas en su zona de libre comercio, a la vez que se aumenta la internacionalización del renminbi. Los servicios m-commerce, los realizados a través del móvil, jugarán también un papel importante ya que se pretende ampliar el número de operaciones disponibles desde esta plataforma que interactúan con las entidades financieras.

Entre los sectores al alza destaca el de los servicios de salud, sobre el que tendrá un alto impacto el abandono de la política del hijo único, ya que se espera que dinamice los seguros privados ante la previsión de 6 millones más de nacimientos cada año con un consumo asociado de 16 billones de dólares, según un estudio de PwC. Asimismo, en el próximo lustro, el aumento en un año de la esperanza de vida incidirá directamente en la demanda de los servicios sanitarios, para lo que además del sistema nacional de salud el gobierno chino impulsará el apoyo del sector privado. En su conjunto, estas tendencias resultan favorables para que las empresas extranjeras aprovechen las oportunidades de negocio en un mercado con un incremento estimado en el gasto sanitario del 11,8 por ciento sólo para 2016-2017.

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Por su parte, la aportación del turismo al sector servicios será otro de los grandes titulares en los próximos años, puesto que disfrutar de nuevas experiencias de ocio será la opción elegida por los 200 millones de turistas chinos que está previsto que salgan al extranjero cada año, realizando un gasto medio de 8.000 dólares por viaje. En la próxima década, China se convertirá en el mayor emisor de turistas internacionales, y España, como tercer mayor destino turístico mundial, debe posicionarse como una de las opciones preferidas para el turismo chino. El impacto positivo de la difusión de estas experiencias en las redes es una oportunidad para que los tour operadores españoles mejoren su posición competitiva de la gestión del ocio entre el público chino y puedan incorporar la triangulación con América Latina en sus estrategias de negocio.

Giro hacia el desarrollo verde y la eficiencia energética La apuesta de Xi Jinping por la “economía verde” es el resultado de una mayor concienciación de los problemas medioambientales y de salud derivados de un consumo excesivo del carbón para el desarrollo de la industria china, el 48 por ciento mundial según datos del World Economic Forum. La ratificación del Acuerdo de París ha sido el compromiso de China adquirido ante la comunidad internacional, identificando objetivos de reducción ambiciosos del consumo del carbón por unidad del PIB para 2030 en un 60-65 por ciento respecto a los niveles de 2005, y el aumento del uso de combustibles de fuentes no fósiles hasta el 20 por ciento. De hecho, los 111 billones de dólares de inversión en infraestructuras de energía limpia en 2015, un 17 por ciento más que el año anterior y más que el presupuesto de Estados Unidos y Europa juntos, reflejan oportunidades de negocio significativas para la IED. Las multinacionales españolas del sector deben encontrar su estrategia triangular de cooperación con un país que ha incrementado la generación de potencia utilizando renovables desde la nada hace 10 años, al 25 por ciento actual, según datos aportados por IRENA (The International Renewable Energy Agency). De hecho, la buena posición de España como una de las potencias mundiales de energía eólica y solar ha propiciado que el gobierno chino haya mostrado su interés por la tecnología y los medios materiales de los componentes utilizados en este sector y fabricados en España, generándose proyectos conjuntos entre las empresas españolas Gamesa, Red Eléctrica y la Unión Eléctrica de China.

De la estrategia de economía “más limpia y verde” participa también

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el sector de la automoción, que verá crecer la producción y venta de 5 millones de nuevos vehículos eléctricos en China, según un estudio de King&Wood Mallesons, impulsado por la decisión gubernamental de erradicar la dependencia del combustible y apostar por transportes más revolucionarios. Las ventas están respondiendo a este objetivo con 350.000 vehículos vendidos entre 2011 y 2015, a las que se suma un incremento del 162 por ciento respecto al año anterior en el primer semestre de 2016, con la venta de 170.000 unidades adicionales. El reto es ambicioso, y el sector de la automoción española ocupa uno de los sectores de vanguardia identificados en el informe España, un país de oportunidades publicado por el Consejo Empresarial para la Competitividad. Por ello, ahora es el momento de maximizar las oportunidades que este sector en crecimiento y con mucho recorrido aporta para que las multinacionales españolas incorporen la componente triangular en la definición de su estrategia con la “economía verde” de China.

La clase media dinamizará el consumo en 2030 En la era de Xi Jinping, el compromiso social no es solamente sacar de la pobreza a 70 millones de personas, sino también aumentar la clase media y los servicios a los que ésta puede acceder haciendo que el consumo interior se convierta en uno de los motores de dinamización de la economía china. Más de 109 millones de personas forman este grupo actualmente, según recoge un informe de Credit Suisse, más que la clase media de Alemania, Reino Unido, Francia y España juntas, y 17 millones más que la de Estados Unidos. Esta tendencia es creciente y en 2030 supondrá un tercio de la población china, con consumos similares a los vistos ahora en la Unión Europea.

El ritmo medio anual de crecimiento del 5,5 por ciento e ingresos per cápita de entre 4.000 y 12.000 dólares anuales en términos de paridad de poder adquisitivo, generan una capacidad de gasto que se incrementará significativamente en los próximos años, según el informe presentado por The Economist Intelligence Unit de la figura 2.

Asociado a este nivel de gasto, China se ha convertido en el mayor mercado mundial e-commerce y el que más crece, con incrementos del 35,7 por ciento anuales y ventas online que alcanzaron los 571,4 billones de dólares en 2015, según datos oficiales, es decir, la mitad de las ventas online mundiales y casi un 80 por ciento superiores a las de Estados Unidos. Y los datos seguirán manteniendo una tendencia positiva en los

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Figura 2 Capacidad de gasto en la clase media china

Fuente: The Economist Intelligence Unit, South China Morning Post.

próximos años, siendo la previsión de crecimiento para 2020 del 15 por ciento, con lo que el mercado e-commerce alcanzará los 1,42 billones de dólares, casi el doble de lo que representa el mercado estadounidense con 779 billones de dólares, y nueve veces más que el de Japón con 153 billones de dólares. Estas tendencias muestran que el mercado e-commerce y m-commerce serán uno de los grandes dinamizadores de la economía con el consumidor como pieza esencial. Por ello, las empresas extranjeras deben estar atentas a las políticas que van a marcar el desarrollo futuro de este mercado al alza. Las oportunidades de participar en estos negocios van a ser múltiples y la capacidad de llegar directamente al consumidor puede reportar ventajas significativas para aquellas empresas que opten por incorporar el mercado chino en sus estrategias de internacionalización.

IoT y las smart-cities, futuras fuentes de modernización para China La innovación, como concepto recurrente del proceso de modernización diseñado por Xi Jinping, jugará también un papel destacado en el sector de las nuevas tecnologías. Las multinacionales extranjeras deben ser conscientes del valor que la inversión en I+D puede aportar al esquema de desarrollo de China. La previsión es alcanzar un incremento estimado de la I+D del 2,5 por ciento del PIB en 2020, desde el 2,1 por ciento en 2015. Con ello, se pretende maximizar el eje de la innovación

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potenciando los campos de la ciencia y la tecnología, aplicando a la industria tradicional los avances en computación en la nube, los entornos de Big Data, los dispositivos médicos de alta tecnología y la Internet de las Cosas (IoT). Estos objetivos están en línea con el ritmo de crecimiento del 200 por ciento interanual previsto para 2021 del número de dispositivos IoT conectados que alcanzarán las 46.000 millones de unidades, según el estudio publicado por Juniper Research “The Internet of Things: Consumer, Industrial & Public Services 2016-2021”.

El modelo de Smart-Cities es otra de las apuestas contempladas para impulsar el desarrollo tecnológico de las ciudades asociado a un ahorro significativo de recursos. Para una ciudad de 200.000 habitantes, la plataforma de Smart Cities de Telefónica estima ahorros en la gestión del agua del 15 por ciento, de la iluminación del 50 por ciento y del coste de gestión de residuos del 25 por ciento.

Estas nuevas plataformas muestran que las tecnologías de la información serán las interfaces del proceso de modernización al que aspira China y para el que va a dedicar una parte importante del presupuesto de desarrollo económico del país. Por ello, las empresas extranjeras dedicadas al suministro de equipamiento y tecnología verán incrementadas sus oportunidades si apuestan por invertir en el mercado chino, del que no deben ser ajenas las multinacionales españolas. Participar de este reto de desarrollo de la economía china puede suponer para ellas importantes oportunidades de negocio y una mejora en su posicionamiento internacional.

Conclusiones Aunque la segunda potencia mundial presenta actualmente ciertos signos de desaceleración económica, la previsión es que China experimente en el próximo lustro avances significativos en materia de desarrollo económico y social. La innovación y modernización serán los grandes protagonistas de este nuevo modelo que apostará por la apertura a la inversión privada en sectores estratégicos, por el fomento de una economía verde y el consumo interno como motores principales de crecimiento económico. Estos cambios están asociados a un número importante de buenas oportunidades de negocio en los mercados más vanguardistas de China que las empresas españolas deben aprovechar en su relación con el país. Será necesario la definición de una nueva estrategia, entre ellas considerar la aplicación de la triangulación empresarial, que aporta

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muchas oportunidades y ventajas significativas. Lo siguiente será que China se convierta en la primera potencia mundial, un capítulo aparte en el esquema de gobernanza y de desarrollo económico mundial. Para entonces, las empresas españolas ya deberían haber definido la estrategia con China en sus oportunidades de negocio internacionales.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 291-311)

EL “SUEÑO CHINO” A TRAVES DEL ESPEJO: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PAÍS Y DE SUS PRINCIPALES DESAFÍOS THE “CHINESE DREAM” THROUGH THE LOOKING GLASS: ANALYSIS OF THE COUNTRY’S CURRENT SITUATION AND MAIN CHALLENGES Íñigo Calvo-Sotomayor Universidad de Deusto-DBS

Pablo Pareja Alcaraz Universitat Pompeu Fabra RESUMEN El presente trabajo identifica los rasgos más destacados de la actual situación de la República Popular China en tres planos complementarios -político, geopolítico y socioeconómico- y analiza los desafíos que se derivan a corto y medio plazo, especialmente para las empresas que operan o buscan adentrarse en el complejo mercado chino. Tras cuatro años al frente del país, la quinta generación de líderes chinos ha afianzado una nueva manera de gobernar que combina asertividad y pragmatismo y que, junto a otros factores internos y externos, ha redibujado la situación del gigante asiático. Esta se caracteriza por factores diversos como la concentración de poder en manos del presidente Xi Jinping o el inusitado aumento de la deuda pública. El análisis de estos factores pone de relieve la existencia de desafíos económicos, políticos, regulatorios, de propiedad intelectual y geopolíticos. Una diplomacia empresarial efectiva no puede ignorar este contexto y los riesgos asociados.

Palabras clave: Análisis de riesgos, Sueño chino, “sociedad moderadamente próspera”, XIII Plan Quinquenal, Análisis de vulnerabilidad.

SUMMARY This paper identifies the most prominent features of the current situation of the People’s Republic of China in three complementary dimensions –political, geopolitical, and socioeconomic- and analyzes several short and mid-term challenges. The paper pays special attention to the challenges for companies already operating in China or willing to enter the complex Chinese market. Four years after their rise to power, the fifth generation of Chinese leaders has consolidated a new governance model that combines assertiveness and pragmatism. Together with other internal and international factors, this model has reshaped the situation of the Asian giant. This is characterized by several factors including the concentration of power in the hands of President Xi Jinping and an unprecedented growth of public debt. The analysis of these factors reveals the existence of different economic, political, regulatory, intellectual property, and geopolitical challenges. An effective business diplomacy cannot ignore this context and its risks.

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ÍÑIGO CALVO-SOTOMAYOR Y PABLO PAREJA ALCARAZ

Keywords: Risk analysis, Chinese dream, “moderately prosperous society”, XIII FiveYear Plan, Vulnerability test.

1. Introducción Las últimas décadas han sido testigo de un intenso debate acerca de las potenciales repercusiones del sostenido crecimiento económico de la República Popular China sobre el sistema político del país -y, en particular, la hegemonía del Partido Comunista Chino- (Lu, 2000; Zheng, 2004; Shambaugh, 2008; Ackermann, 2014), sobre las estructuras internacionales comerciales y de inversiones (Chin y Helleiner, 2008; Xuetong, 2010; Dahlman, 2012; Breslin, 2013) y sobre el más amplio orden internacional contemporáneo (Mearsheimer, 2006; Ikenberry, 2008; Buzan, 2010; Shambaugh, 2013a). Con frecuencia, este debate se ha entrecruzado con otros centrados en el “desplazamiento global del poder” hacia la región de Asia-Pacífico (Hoge, 2004; Dollar, 2007; Mahbubani, 2008), la posibilidad de una confrontación entre China y Estados Unidos (Bernstein y Munro, 1998; Friedberg, 2005, 2011) o el creciente peso de los llamados BRICs en el escenario internacional (O’Neill, 2001, 2011; Stephen, 2014).

Esta continua atención está razonablemente justificada. A pocos analistas se les escapa el hecho de que, de continuar el ritmo actual, en 2050 China concentrará algo más del 20% del PNB Global, acumulará cerca del 90% del PNB asiático y superará a Estados Unidos como la primera potencia económica mundial (PWC, 2017).

Conscientes de los recelos que genera y de la frágil imagen internacional del país –en 2016 China ocupaba la posición número 28 del Soft Power Index (McCLory/Portland, 2016), muy por detrás de las principales potencias económicas mundiales–, en los últimos años las autoridades chinas han dejado atrás los eslóganes referentes al ascenso o el desarrollo pacífico. En paralelo, han apostado fuertemente por la construcción de una “sociedad moderadamente próspera” en el marco de un más amable “sueño chino”.1 1

El primer Presidente chino en emplear la expresión “sociedad moderadamente próspera” fue Hu Jintao, que ocupó el cargo entre 2003 y 2013. Su sucesor, el actual Presidente Xi Jinping, ha dado mayor prominencia a la expresión “sueño chino”, pero ha mantenido la anterior desde el principio de su mandato e incluso la ha incorporado a su estrategia de los Four Comprehensives, presentada en 2015.

EL “SUEÑO CHINO” A TRAVES DEL ESPEJO: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ... 293

Es en este controvertido y dinámico contexto en el que debe entenderse la aprobación del XIII Plan Quinquenal 2016-2020 en octubre de 2015 y la celebración de la reunión anual del Congreso Nacional Popular en marzo de 2017. Estos dos eventos constituyen el punto de partida del presente trabajo, que tiene por objetivos identificar los elementos más destacados de la situación política, geopolítica y socioeconómica de China y, partiendo de esta caracterización, analizar los principales desafíos o riesgos que se derivan. La identificación y análisis de estos riesgos, de marcado carácter sociopolítico, pueden ser de utilidad para la gestión de la actividad internacional de las empresas con presencia o lazos comerciales – presentes o futuros – en China, y son un primer paso para el despliegue de una correcta estrategia de diplomacia empresarial por parte de las mismas (Saner, Yiu y Søndergaard, 2000).

Para alcanzar los mencionados objetivos, el siguiente apartado apunta tres factores para comprender la actual situación política y geopolítica del país. A continuación, el tercer apartado describe brevemente la presente situación socioeconómica de China haciendo especial hincapié en diversos indicadores reales, externos, bancarios, fiscales y sociopolíticos. El cuarto apartado se construye sobre estos contenidos para analizar críticamente los riesgos sociopolíticos del mercado chino actual, sobre todo desde la perspectiva de las empresas que operan o buscan penetrar este mercado. La última sección del trabajo recoge las conclusiones y unas breves reflexiones finales.

2. Situación política y geopolítica de la República Popular China El ascenso de Xi Jinping a la presidencia de la República Popular China en marzo de 2013 puso en manos de una nueva generación de líderes –la quinta desde la fundación del país– las riendas del gigante asiático. Al igual que en las transiciones previas, los primeros meses estuvieron marcados por ciertos vaivenes y ambigüedades en la línea política del partido, en parte motivados por la diversidad de los principales responsables políticos del país (Li, 2008). Muy pronto, sin embargo, pudo constatarse la apuesta del nuevo presidente por un liderazgo asertivo, no necesariamente personalista, y por un pragmatismo calculado compatible con el impulso puntual del populismo (Shambaugh, 2013b). Cuatro años después es posible afirmar la consolidación de este modelo o manera de gobernar, cuyas implicaciones se han hecho sentir tanto en el plano doméstico como en el internacional. El activo papel de China en las

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negociaciones conducentes a la firma del Acuerdo de París sobre el Cambio Climático en 2016 son ilustrativas de esta última afirmación, que en los últimos meses ha adquirido un nuevo significado como consecuencia del “vacío de liderazgo global” provocado por la retirada de Estados Unidos del acuerdo anunciada por el presidente Donald Trump en mayo de 2017 (Sanger y Perlez, 2017).

Esta nueva manera de gobernar ha desembocado en una situación política y geopolítica diferente de la década anterior. A este cambio han contribuido también otros factores internos (como, por ejemplo, el ascenso del nacionalismo, el incremento de las desigualdades o la ralentización del ritmo de crecimiento económico) y externos (entre otros, las nuevas presidencias de Estados Unidos y Corea del Sur, la mayor asertividad de la política exterior nipona o el viraje hacia un mayor exhibicionismo de sus capacidades nucleares por parte de Corea del norte). El resultado, en todo caso, es una situación que principalmente pivota en torno a cuatro elementos o rasgos definitorios: primero, una creciente concentración de poder en la figura del presidente Xi Jinping; segundo, un endurecimiento de las estrategias de China hacia los territorios de Taiwán y Hong Kong; tercero, un aumento calculado –no siempre controlado– de los niveles de tensión con los países vecinos, especialmente con Japón, los vecinos del Sudeste asiático que disputan la soberanía sobre el Mar de China meridional y, en otro plano, el régimen de Pyongyang; cuarto y último, una redefinición de las relaciones de China con Estados Unidos, la Unión Europea y Rusia que permiten hablar de impasse o cierta transitoriedad.

2.1. Concentración de poder en manos del presidente Xi Jinping El relevo de la cuarta generación de líderes chinos por la actual generación suscitó desde mediados de la década pasada numerosas dudas acerca de la capacidad efectiva de los nuevos líderes para garantizar la unidad y la coherencia del Partido Comunista Chino. En un contexto marcado por la dura crisis financiera de alcance global, la cristalización de diversos síntomas que apuntaban al sobrecalentamiento de la economía china, el incremento de las presiones pro-democratizadoras y las tensiones entre el partido y el ejército por el control efectivo de los asuntos militares, no fueron pocas las voces que vaticinaron una transición delicada y/o compleja (Li, 2007, 2008; Stratfor, 2010).

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Tras una durísima campaña de lucha contra la corrupción dentro del partido2, que ha gozado de un importante apoyo popular y que muchos ven como un arma de doble filo utilizada por Xi Jinping para acabar con las voces disidentes (Jiang, 2015), apenas quedan dudas acerca del enorme poder que concentra el presidente. La confirmación definitiva se produjo en octubre de 2016, cuando el partido le proclamó “líder nuclear” (core leader), un reconocimiento inicialmente pensado para Mao Zedong y que sirvió para consagrarle como el dirigente chino más poderoso de las últimas dos décadas (Buckley, 2016). Esta enorme concentración de poder se ha visto reforzada por el ascenso de sus aliados más próximos a los principales puestos de responsabilidad del Estado y el partido.

Quizá por ello, el suyo no ha sido un liderazgo personalista o individual, sino un liderazgo que, pese a su incuestionable autoridad personal, ha buscado la complicidad tanto de sus colaboradores como del gran público chino (Li, 2016). No todos, sin embargo, celebran esta tendencia. Así, por ejemplo, entre sus críticos, analistas y diarios internacionales es frecuente el uso de términos como “Emperador Xi”, “Gran padre Xi” (Big Daddy Xi) o “Presidente de todo” (Chairman of everything) para referirse a su férreo control del poder (Perlez, 2015). E incluso algunos van más allá, apuntando la posibilidad de que Xi Jinping pudiera estar planteándose la posibilidad de extender su mandato más allá de 2020, año en que debería tomar el control la sexta generación de líderes (Lam, 2015). Esta acusación es probablemente exagerada, pero no puede negarse que el celo mostrado por el presidente a la hora de dar pistas acerca de sus posibles sucesores contribuye a alimentar las dudas acerca de sus intenciones.

2.2. Endurecimiento de las relaciones con Taiwán y Hong Kong En línea con la tradición de las últimas décadas, la actitud de las autoridades de Pekin hacia Taiwán y Hong Kong durante los últimos años ha combinado momentos de diálogo y acercamiento con otros de gran tensión retórica y distanciamiento. Este frágil equilibro parece haberse decantado en los últimos meses en favor de posturas más duras como

2 A modo de ejemplo, solo en 2015 se instruyeron más de 54.000 casos y fueron acusados de prácticas corruptas cerca de 300.000 miembros del Partido Comunista Chino a lo largo del país (SCIO, 2016).

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consecuencia de varios factores. El primero es el aumento de voces críticas con la línea política de las élites políticas, que se ha traducido en varias manifestaciones y actos de protesta en Taiwán y Hong Kong. El segundo es el aparente acercamiento entre los dirigentes de Taiwán y Estados Unidos que puso de manifiesto la conversación mantenida entre Tsai Ing-wen y Donald Trump a finales de 2016. El tercero es el tono crítico adoptado por las autoridades de Hong Kong a principios de año y que en los últimos meses ha desembocado en lo que algunos analistas perciben como una injerencia notable de Pekin en las elecciones de este territorio. Por último, el cuarto factor importante lo ofrece la percepción de oportunidad de las autoridades de Pekin, que han visto en el endurecimiento del tono una vía para alentar el populismo y mejorar su imagen ante la opinión pública china. La manifestación más clara de este endurecimiento la ofrece la explícita y reiterada alusión del presidente Xi Jinping al principio de “una única China” en su informe ante el Congreso Nacional Popular celebrado el pasado mes de marzo (Ong, 2017).

2.3. Creciente tensión en las relaciones con los vecinos asiáticos En paralelo al aparente deterioro descrito en el apartado anterior, los últimos años han sido también testigos de un aumento de las tensiones entre la República Popular China y algunos de sus países vecinos. Tres relaciones merecen especial importancia para nuestro análisis.

En primer lugar, el difícil equilibrio entre Pekin y Tokio, un equilibrio cada vez más delicado como consecuencia del auge de los nacionalismos y de las estrategias basadas en el oportunismo político a un lado y otro del mar que les separa (Smith, 2012; Ekman y Pajon, 2015; Sim, 2016).

Los recientes rifirrafes entre ambos países por las Islas Senkaku/Diaoyu son la punta del iceberg de unas relaciones en horas bajas, aunque ambos países –la segunda y tercera economías más importantes del mundo– son muy conscientes de la necesidad de contener las tensiones para evitar dañar sus importantes intercambios económico-comerciales.

En segundo lugar, las tensas relaciones entre la República Popular China y los países del Sudeste asiático que, como Vietnam, Filipinas o Brunei, reivindican la soberanía total o parcial del Mar de China meridional. Pese a sus logros, la Declaración sobre la conducta de las partes en el Mar de China meridional acordada entre China y la Asociación de países del Sudeste asiático (ASEAN) en 2002 se encuentra actualmente en un punto muerto que dificulta el diálogo entre las partes implicadas

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en el conflicto. Tampoco ayudan a él el incremento del gasto militar de la mayoría de los países de la región en los últimos años y la creciente presión de Estados Unidos sobre estas aguas. Lo mismo puede decirse de la construcción por parte de China de varias islas artificiales: algunos vecinos interpretan este gesto como una provocación y/o como la preparación a un potencial conflicto armado por la soberanía del mar a medio o largo plazo.

Por último, en tercer lugar, las difíciles relaciones entre Pekin y Pyongyang. Tras el colapso de la Unión Soviética a principios de la década de los noventa del siglo pasado la República Popular China se convirtió en el principal valedor internacional de Corea del norte. Con el tiempo, la complicidad entre ambos países ha ido deteriorándose y, aunque Pekin sigue mostrándose reacio a condenar abiertamente el programa nuclear norcoreano, cada vez son más los síntomas que apuntan hacia la incomodidad del círculo presidencial chino con la escalada impulsada en el último año por el régimen encabezada por Kim Jong-un (Mitchell, 2017).

2.4. Impasse en las relaciones con las grandes potencias Junto a los factores anteriores, la comprensión de la actual situación política y geopolítica de China exige también tener considerar sus relaciones con las grandes potencias. En un contexto global marcado por el afianzamiento de la Rusia de Vladimir Putin como una superpotencia interesada en reforzar su autonomía y marcar su propia agenda internacional, la aparente renuncia del Estados Unidos de Donald Trump a ejercer el liderazgo mundial de otras épocas en la defensa del orden liberal y el parcial desconcierto europeo ante el Brexit y el futuro del proceso de integración, las autoridades de Pekin parecen haber optado por la cautela estratégica. La generación de líderes encabezada por Xi Jinping se sabe ante una coyuntura histórica que, bien aprovechada, podría afianzar a China como una suerte de primus inter pares entre las superpotencias, pero también es conocedora de las limitaciones del país para ejercer el liderazgo global. De ahí que, ante los efectos negativos que podría tener sobre el crecimiento económico de China y, sobre todo, sobre la posición dominante del Partido Comunista Chino en el sistema político estatal, el gobierno se muestre ambiguo: en ocasiones se reivindica con firmeza y asertividad en foros internacionales, en otras, prefiere decantarse por la prudencia y evita el choque directo con las demás superpotencias.

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Mientras gana tiempo, eso sí, el gigante asiático no levanta el pie del acelerador en su estrategia por mejorar su imagen internacional (Cho y Jeong, 2008; Wang, 2008; Xie, 2011) y, con ella, sus posibilidades de jugar un papel cada vez más determinante en el complejo escenario internacional.

3. Situación socioeconómica y análisis de vulnerabilidades del mercado chino De forma complementaria a la situación política y geopolítica del gigante asiático, en los últimos meses China también viene ocupando un puesto destacado dentro de las incertidumbres que aparecen en el contexto económico internacional. Junto con la llegada de la Administración Trump o el inicio de las negociaciones del Brexit, la situación de la economía china está despertando distintas opiniones y análisis (BBVA Research, 2017).

El cambio en el modelo de crecimiento que están apoyando las autoridades chinas puede generar una serie de turbulencias en el país y en aquellos mercados, sobre todo de materias primas, que han sido favorecidos en el pasado por las masivas compras del gigante chino.

Ante esta situación las autoridades chinas están intentando llevar a cabo un “aterrizaje suave” de su economía (McKinsey, 2016), que se traduzca en una transición de una economía industrial y exportadora a una con un mayor peso del sector servicios y el consumo interno. Este el mayor reto al que se enfrenta el gobierno chino, tras dos décadas de fuertes crecimientos de PIB. Por ello, parece relevante analizar la posible trayectoria económica y financiera de este país para tratar de evaluar su recorrido, y aflorar aquellos probables riesgos que pueden acabar afectando tanto a la inversión productiva extranjera instalada en el país como a las empresas que tienen lazos comerciales con el mismo.

A tal efecto, y mediante el estudio de una serie de indicadores, se van a analizar las vulnerabilidades de la economía china. La metodología que se utiliza es una adaptación del método de análisis de vulnerabilidades propuesto por el Banco de España (Alonso y Molina, 2015). Este análisis contempla un conjunto de dieciséis indicadores económicos y sociales chinos para el periodo 2011 – 2017 (siempre que existan datos).

Resulta obligado recordar que la calidad de la información estadística sobre China viene afectada de un cierto grado de opacidad, típica de la actuación de las autoridades chinas, pero se entiende que la presentada

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en este artículo resulta razonablemente fiable para su análisis y obtención de conclusiones.

Como se ha apuntado, China se encuentra inmerso en una política de re-direccionamiento de su economía a fin de reequilibrar el peso de los distintos sectores. En este sentido, la actuación del gobierno chino en los últimos dos años está tratando de desacelerar la actividad manufacturera y constructora y relanzar el sector de servicios y el consumo doméstico, pero procurando implementar el mencionado “aterrizaje suave” sobre la nueva distribución sectorial para que ello no afecte seriamente al crecimiento del país y su estabilidad social. Con el fin de analizar las posibles vulnerabilidades y desequilibrios que puede generar esa nueva estrategia y reflexionar sobre posibles turbulencias, económicas y sociales en China, a continuación se analizan los mencionados indicadores, que se recogen en la tabla 1.

3.1. Indicadores Reales Dentro de los Indicadores Reales se observa una actividad económica más pausada; el crecimiento del PIB en 2016 ha descendido al 6.3%, la inflación ha repuntado hasta el 2,3% y el sector manufacturero ha ido reduciendo su aportación hasta el 40,5% del PIB (BBVA, 2017a; BBVA, 2017b).

La actividad industrial encadena años de retroceso y se ha anunciado la supresión de millones de empleos, sobre todo en el sector del acero y el del carbón, para reducir la sobrecapacidad existente. Ello puede suponer la utilización de fondos públicos para suavizar la medida y el peligro de conflictividad laboral, además del correspondiente impacto sobre el balance presupuestario y el aumento del déficit público de China.

En relación con la actividad emprendedora, el país presenta una tasa media superior a la de las economías avanzadas, pero la actividad emprendedora en las áreas geográficas específicas de Hong-Kong y Shenzhen (dos de las regiones más dinámicas de China) son menores a las que muestran las mencionadas economías (GEM, 2009, 2017).

3.2. Indicador Fiscal Tal y como se puede observar en la tabla, la deuda pública total ha crecido de forma significativa en el último lustro (ICEX, 2017). En relación con la deuda total (pública y privada) que presenta la economía

2012 2.6 3.340.900 6.10 2012 nd nd nd 6.0 2012 6.338 4.96 nd 0 23 / 163

Indicadores externos Saldo por cuenta corriente (% s. PIB) Reservas (Mill. De USAD) Tipo de cambio (CNY-USA, fin del periodo)

Indicadores bancarios Crédito al sector privado. (% s. PIB) Crédito hogares. (% s. PIB) Crédito empresas no financieras. (% s. PIB) Tipo de interés de intervención (Fin de periodo)

Indicadores políticos y sociales PIB per cápita anual (USAD) Desempleo varones/total (% s. Población Activa) Corrupción** Rating soberano Country Credit **

2014 7.3 2.0 42.7

2015 6.9 1.4 40.5 2016 nd nd

2016 6.3 (p) 2.3 nd

2013 7.077 5.04 80 / 170 Aa3 23 / 163

2013 nd nd nd 6.0 2014 7.683 5.28 100 / 167 Aa3 24 / 163

2014 nd nd nd 5.6

2016 12.3 41 169 4.35 (p)

2015 2016 8.069 nd 5.27 5.29 83 / 176 79 / 163 Aa3 (est.) Aa3 (neg.)* 25 / 163 27 / 163

2015 12 38 165 4.35

2013 2014 2015 2016 2.0 2.1 2.7 2.3 3.840.000 3.843.017 3.330.362 3.011.000 6.12 6.12 6.49 6.88

2013 2014 2015 3.673.380 4.400.436 5.296.458 39,4 41,1 43,9

2013 7.8 2.6 43.7

Nivel de Vulnerabilidad Bajo Medio - bajo Medio - bajo Medio - bajo Medio bajo

Alto

Nivel de Vulnerabilidad

Nivel de Vulnerabilidad Medio Medio - bajo Medio - alto

Nivel de Vulnerabilidad Alto

Nivel de Vulnerabilidad Medio Bajo Medio-alto

Fuente Banco Mundial BBVA Research Trans.Internacional Moody’s Institutional Investor

Fuente BBVA Research BBVA Research BBVA Research BBVA Research

Fuente BBVA ICEX ICEX

Fuente ICEX ICEX

Fuente BBVA Research BBVA Research BBVA Research

(p): Previsión / nd: No disponible / * En marzo de 2017 Moody’s rebajó el rating de Aa3 a A1 / **Cuanto mayor sea el indicador, peor valoración en el campo en cuestión.

2012 2.493.880 36,9

2012 7.8 2.6 45

Indicador fiscal Deuda Pública (Mill. de USAD) Deuda Pública ((% s. PIB)

Indicadores reales PIB - Tasa interanual de crecimiento Inflación - Variación interanual del IPC Sector Industrial (% s. PIB)

Panel de Indicadores China – Análisis de Vulnerabilidad

Tabla 1

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china, no existen estadísticas ni datos fiables respecto a la misma, pero diversos analistas y medios especializados la sitúan entre el 250% y el 300% del PIB chino, una cifra elevada que preocupa a agentes y analistas económicos (The Economist, 2016).

3.3. Indicadores Externos Pese a que el Saldo por Cuenta Corriente mantiene una buena evolución, se observa que las Reservas se han contraído apreciablemente pasando del máximo registrado (casi cuatro billones de USAD) en junio de 2014 hasta situarse en apenas tres billones de USAD al terminar 2016.

El Tipo de cambio se incrementa hasta 6.88 yuanes por dólar USA y, en su trayectoria de los últimos años, cabe destacar los errores cometidos por la autoridades chinas al tratar de que su moneda tuviese una cierta flotación en los mercados de divisas con el fin de impulsar las exportaciones y reforzar su aceptación por el FMI (dentro del paquete de monedas que forman los derechos especiales de giro), lo que generó una serie de tensiones financieras y un cierto descontrol del tipo de cambio y la desconfianza de los inversores, que puede materializarse en salidas de capitales por temor a nuevas depreciaciones, tal y como muestran las proyecciones de BBVA Research (2016).

3.4. Indicadores Bancarios Los Indicadores Bancarios representan una excelente referencia para conocer la salud de un sector tan importante como el crediticio, pero desafortunadamente su valor presenta gran opacidad en el caso de China. En el cuadro de indicadores tan solo se muestran varios de ellos para el cierre de 2015 y 2016, y su valor queda minimizado al no poder efectuarse comparaciones de trayectoria temporal.

Se sospecha que hay una importante actividad de la denominada “banca en la sombra” fuera de los habituales controles e información que proporciona la banca regulada (BBVA Research, 2017c). Además, los analistas definen al sector financiero chino como “esclerotizado” y controlado por entidades de propiedad estatal que son proclives a financiar a otras compañías estatales frente a firmas privadas.

Este funcionamiento provoca que el sector presente un alto grado de ineficiencia y una actividad disfuncional, que está cebando la aparición de compañías industriales “zombificadas”. Estas compañías presentan

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sobrecapacidad productiva y necesitan reestructurarse, pero siguen recibiendo liquidez por parte de los mencionados bancos estatales.

Por todo ello parece que, con la puesta en marcha del programa anunciado de cierre de plantas, semiparalizadas y en pérdidas por la caída de la demanda, se puede producir un impacto importante sobre la recuperación de la financiación bancaria a las mismas, si no llegan a tiempo las ayudas. Lo cual obligaría a intervenir de forma urgente a las autoridades económicas chinas para sanear el sector bancario pero provocaría, si el problema es de magnitud importante, un riesgo de reputación para el país y las entidades operantes en el mismo. Sin olvidar una nueva presión sobre el déficit fiscal.

En resumen, del conjunto de indicadores que se están analizando, aquellos relativos a la situación del sector financiero chino son los que parece presentan una peor situación y evolución futura. Este hecho es importante dado que si las entidades financieras chinas sufren turbulencias arrastrarían con ellas al sector industrial –especialmente a las compañías “zombificadas”–, y tendrían un impacto considerable en el empleo y el bienestar de la población china.

3.5. Indicadores sociopolíticos Los Indicadores Sociopolíticos complementan el análisis y valoración de las vulnerabilidades económicas dado que en muchos casos están correlacionados con este tipo de variables.

El PIB per cápita muestra con claridad la mejora en las condiciones económicas del país a lo largo del periodo 2011 – 2016, aunque se debe recordar que este indicador no refleja las desigualdades en su distribución.

El nivel de Desempleo sobre la Población Activa registra una magnitud que se ha incrementado levemente hasta alcanzar el 5%. Las noticias que recientemente están llegando parecen apuntar a un aumento del desempleo que puede agudizarse con la puesta en marcha del mencionado plan de supresión de empleos provocado por la restructuración económica que se debe acometer. Si ello se confirma puede iniciarse un proceso de conflictividad laboral que enrarecería el clima social (COFACE, 2017).

La corrupción parece que distorsiona el libre juego de los agentes económicos y genera ineficiencias muy importantes a todo el sistema (García-Santana et al, 2016). Según el Índice de Corrupción Percibida publicado anualmente por Transparencia Internacional (2016) China ocupa el puesto 79 entre los 163 países investigados, mostrando una lige-

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ra mejora sobre el año anterior. Las serias medidas anticorrupción implantadas por el Gobierno –incluyendo penas de cárcel y confesiones televisadas– se iniciaron con el objetivo de eliminar contendientes políticos, pero en la actualidad parece que se están orientado hacia una verdadera lucha contra la corrupción.

En este marco es interesante recordar que, tal y como se ha señalado en el anterior apartado, desde su elección como Presidente de China y Secretario General, Xi Jinping ha llevado a cabo una purga contra las otras facciones dentro del Partido. La purga se ha justificado como una campaña contra la corrupción ya que se entiende que la corrupción en China amenaza la posición social del mismo en el país.

El Rating Soberano es otro indicador de vulnerabilidad que aporta una información fiable e importante. En marzo de 2017 la agencia de calificación crediticia Moody´s rebajó, por primera vez en 28 años, el rating L/P de China de Aa3 (el puesto cuarto dentro del grupo de Investment Grade, que refleja el primer bloque de mejores calificaciones) a A1, el primer peldaño del segundo mejor grupo de calificaciones.

Por último, aunque no se muestra en el cuadro, la creciente masa de población asentada en núcleos urbanos (Banco Mundial, 2017), ha ido aumentando en los últimos años hasta representar el 56% del total nacional. Esta masa urbana es posible que muestre comportamientos de protesta más contundentes de los casi inexistentes en el mundo rural de donde proceden. Otro punto relevante en relación con la transición hacia los servicios que está pilotando el gobierno chino es que los salarios en la industria son en general más elevados que en el sector servicios, por lo que China no solo se enfrenta al reto de realizar una transición hacia otro modelo económico, sino que esta transición conllevará menores salarios para aquellas personas que trasvasen su actividad laboral del sector industrial al sector servicios, algo que puede cebar el descontento social.

4. Exposición y análisis de riesgos sociopolíticos del mercado chino 4.1. Diplomacia empresarial y riesgos sociopolíticos Durante los primeros compases del presente siglo está cobrando fuerza un nuevo campo de gestión empresarial denominado “Diplomacia Empresarial”3 (Saner, Yiu y Søndergaard, 2000; Ordeix-Rigo, E., & Duarte, J., 3

Business Diplomacy o Corporate Diplomacy en su acepción en inglés.

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2009). Esta área de acción de la empresa responde a la necesidad de generar las condiciones necesarias para tener éxito en los mercados exteriores, así como de avanzar en la consecución de los objetivos de la organización en un entorno internacional.

En el marco de análisis de la Diplomacia Empresarial es clave no solo la identificación de un amplio abanico de stakeholders en mercados exteriores, sino también la correcta identificación y gestión de una serie de riesgos de carácter sociopolítico, dado que los mismos suelen tener un gran peso en las economías emergentes. La cristalización de estos riesgos, y no solo la de los riesgos de carácter económico – financiero, puede suponer un contratiempo para la internacionalización y los resultados en mercados exteriores de la empresa en cuestión.

4.2. Riesgos sociopolíticos asociados al mercado chino En esta línea, una serie de acontecimientos en China en los próximos años podrían convulsionar el mercado chino, en concreto se puede destacar la mutación de la economía china desde el crecimiento basado en la exportación al crecimiento basado en el consumo doméstico, la intensificación de la lucha contra la corrupción, las tensiones internas en el Partido Comunista Chino (PCCh), problemas en su sistema financiero y de deuda, un potencial deterioro de las relaciones entre China y Estados Unidos –las dos principales economías mundiales– o la escalada de tensión entre el gigante asiático y sus vecinos, especialmente en los disputados mares colindantes.

A continuación se presentan una serie de riesgos sociopolíticos que pueden derivar de estos acontecimientos y que pueden llegar a afectar a las empresas con negocios o plantas productivas en la República Popular China: 4.2.1. Riesgo Económico Tal y como se ha mostrado y argumentado en el apartado de Análisis de Vulnerabilidad del presente artículo, el gobierno chino está intentando transformar la economía china de un modelo económico que depende de la exportación y la inversión a otro que se base en mayor medida en el consumo interno.

Se trata de una política arriesgada, sobre todo porque coincide con una ralentización en el crecimiento de la economía china (especialmente en el sector industrial), una posible burbuja inmobiliaria y un declive de

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las reservas de divisas. Por ello hay un riesgo real de “aterrizaje de emergencia” en el plano económico.

4.2.2. Riesgo Político Tal y como se ha apuntado al comienzo del presente informe, la actual campaña contra la corrupción que está llevando a cabo el Gobierno chino viene acompañada por la purga del Partido Comunista Chino (PCCh) más brutal desde la época de Mao Zedong.

Parece que el Presidente Xi Jiping quiere deshacerse de muchos de sus rivales posibles en una transición económica difícil. Esta purga está produciendo tensiones dentro del PCCh y entre el PCCh/gobierno y la élite comercial. Dependiendo de cómo se resuelvan, estas tensiones podrían producir cambios en la actitud hacia las empresas extranjeras.

En este sentido, es interesante señalar que ya se ha dado una campaña en China contra empresas extranjeras. En 2013 el gobierno chino lanzó una investigación contra empresas farmacéuticas extranjeras por pagar comisiones ilegales a sus clientes en China. Lo que había sido antes una práctica habitual se convirtió en corrupción.

Las luchas internas del PCCh también podrían producir cambios en la propiedad (jurídica o de facto) de los socios o clientes de las empresas extranjeras, sobre todo en el caso de las empresas estatales. En este supuesto, la empresa extranjera puede perder los contactos (en chino guanxi) que hasta entonces le garantizaban pedidos y negocio.

4.2.3. Riesgo Regulatorio Como consecuencia de una crisis política o una crisis económica, el gobierno de China podría decidir introducir nuevas regulaciones o leyes con intención de limitar las actividades de las empresas extranjeras en el país o reducir su capacidad de repatriar sus rentas y capitales.

Dada la ausencia de un sistema jurídico independiente, el margen de actuación de las empresas extranjeras es reducido si no cuentan con aliados importantes dentro del PCCh. En este sentido, durante los últimos años se ha venido produciendo un aumento de la presión contra empresas extranjeras, como la investigación anti-monopolio que el Gobierno chino abrió a Microsoft en 2014.

4.2.4. Riesgo de Propiedad Intelectual La ausencia de un sistema jurídico independiente también provoca que exista una baja protección de la propiedad intelectual, sobre todo de la empresa extranjera, en China.

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En esta línea, cualquier fabricante presente o haciendo negocio en el mercado chino tiene que aceptar que –tarde o temprano– puede estará compitiendo con versiones más baratas de sus propios productos tanto en China como en otros mercados.

4.2.5. Riesgo Geopolítico El aumento de las tensiones en las relaciones del gobierno de Pekin con Taiwán, Hong Kong y algunos de los países vecinos recomiendan prudencia diplomática a las empresas extranjeras que operan en China o tienen intención de hacerlo a corto y medio plazo. Si la referencia a temas políticos sensibles como, por ejemplo, los Derechos Humanos, ha sido siempre un aspecto a cuidar por parte de las empresas, el delicado equilibrio regional actual aconseja prestar una cuidadosa atención al discurso, especialmente si las empresas extranjeras cuentan con filiales o mantienen importantes contactos con otras empresas en los países vecinos de China. Un aumento de las tensiones actuales podría llevar al gobierno de Pekin a alentar el nacionalismo, adoptando para ello algunas medidas con un potencial impacto negativo sobre las empresas extranjeras.

Mucho menos probable –prácticamente descartable– es la implicación directa de China en un enfrentamiento armado con sus vecinos en los próximos años. El aumento del gasto militar no debe llevar a la confusión: las autoridades de la República Popular China saben que este escenario pondría en riesgo su reputación internacional, sus aspiraciones de mayor liderazgo internacional, la viabilidad de los proyectos para construir una “sociedad moderadamente próspera” y, sobre todo, su incuestionable posición al frente del país más poblado del planeta.

5. Conclusiones Las páginas precedentes han puesto de relieve la complejidad de la situación actual de China, los riesgos que se derivan de ella y la necesidad de integrar estos elementos en cualquier estrategia de diplomacia empresarial orientada al gigante asiático que se pretenda exitosa. En los planos político y geopolítico todo apunta a que en los próximos años la posición central del presidente Xi Jinping sufrirá pocas alternaciones (o, en todo caso, aumentará), que las relaciones con Taiwán, Hong Kong y los países vecinos estarán marcadas por un nivel de tensión algo mayor que en la última década y que China buscará un mejor acomodo entre la

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liga de las superpotencias que, permitiéndole mayor influencia, no le obligue a asumir excesivas responsabilidades. En el plano socioeconómico, por otro lado, parece razonable esperar que Pekin incremente sus esfuerzos para convertir una economía industrial y exportadora en una diferente en la que el sector servicios y el consumo interno tengan un mayor peso. China ha experimentado en las últimas dos décadas un elevado crecimiento que ha generado desequilibrios importantes, sobre todo en el sector industrial y en el sector inmobiliario. Por ello el gobierno chino está intentando reequilibrar el peso de los sectores económicos, trasladando el centro de gravedad hacia el consumo doméstico y los servicios, lo que a su vez está generando turbulencias.

Este aterrizaje suave que está intentando pilotar el gobierno chino trata de compaginar una política de desaceleración económica controlada con el mantenimiento de un buen nivel de exportaciones, y la vigilancia activa de las principales magnitudes macroeconómicas, así como el clima laboral y social.

Pero resulta difícil compaginar tantos objetivos, especialmente en un contexto regional marcado por la tensión y por un contexto internacional dominado por la incertidumbre. La reestructuración sectorial, acompañada de iniciativas públicas laborales que destruirán empleos y afectarán al pago de la deuda bancaria de las empresas a liquidar, puede tener un efecto apreciable sobre el clima social y la solvencia del sector financiero chino, que presenta serias dudas en relación con su eficiencia.

El efecto combinado de deterioro presupuestario –fruto de la reestructuración sectorial–, ralentización buscada del crecimiento, contención de la cifra de exportaciones por las dificultades de los mercados exteriores y la caída de las reservas por una poco afortunada gestión cambiaria del Yuan con el USAD y la necesidad de defender el tipo de cambio, no hacen prever un futuro cómodo para la economía china y su Gobierno; poco acostumbrado a tener que lidiar con un posible deterioro del nivel de empleo y las protestas de los trabajadores que ya empiezan a repuntar.

Teniendo en cuenta estos análisis, no parece que la economía china vaya a entrar en ningún periodo de crisis económica grave si las autoridades consiguen sacar adelante el aterrizaje suave planeado de su economía. Actualmente las macromagnitudes chinas son correctas, aun con las modificaciones previstas, y la tantas veces citada ralentización de su actividad afectará en cierta medida a la economía mundial pero parece no generará desequilibrios graves en el espacio económico de este país asiático.

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Dicho todo esto, cabe destacar que el gigante asiático no ha llevado nunca a cabo en su historia moderna una transición sectorial y una reconversión industrial como la que le espera en los próximos años, por lo que se debe estar vigilante a que el aterrizaje suave planeado no se vuelva – por una implosión en el sector bancario u otro shock económico– en un aterrizaje de emergencia con amplias consecuencias económicas, laborales y sociales tanto en China como en el resto de la economía mundial.

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LAS ALIANZAS INTERNACIONALES COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA: ALGUNAS EXPERIENCIAS DE MONDRAGÓN INTERNATIONAL ALLIANCES AS STRATEGIC ALTERNATIVE: EXPERIENCES FROM MONDRAGON CORPORACIÓN COOPERATIVA Inmaculada Freije Obregón Universidad de Deusto

Germán Lorenzo Ochoa MONDRAGON Global Services-LKS International RESUMEN Adoptando formas muy variadas, las alianzas internacionales se han convertido en una alternativa necesaria para empresas de todos los tamaños y sectores de todo el mundo. En este artículo comenzamos considerando las alianzas como alternativa de desarrollo de la estrategia frente al crecimiento orgánico y las fusiones y adquisiciones. A continuación, consideramos las tres bases precisas para su desarrollo: la estratégica, centrada en los efectos sinérgicos de crecimiento o de costes y recursos o la disminución de los riesgos de la estrategia; la humana o social, con foco en la relación entre los socios y los aspectos culturales y organizativos a tener en cuenta y, por último, la base jurídica o formal, más o menos compleja según el riesgo asumido por los aliados. Terminaremos con las lecciones aprendidas durante treinta años de gestión de alianzas en el Grupo MONDRAGON, con recomendaciones para evitar riesgos y tentaciones habituales en estos procesos.

Palabras clave: Alianzas estratégicas internacionales.

SUMMARY Adopting a variety of forms, international alliances have become a must for companies of all sizes and sectors around the world. In this article, we began considering alliances as an alternative development strategy in the face of organic growth and mergers and acquisitions. Next, we consider the three precise bases for its development: the strategic one, centered in the synergic effects of growth or of costs and resources or the reduction of the risks of the strategy; the human or social basis, focusing on the relationship between the partners and the cultural and organizational aspects to take into account and, finally, the legal or formal basis, more or less complex according to the risk assumed by the allies. We will finish with the lessons learned during thirty years of alliance management in the MONDRAGON Group, with recommendations to avoid risks and habitual temptations in these processes.

Key-words: International strategic alliances.

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INMACULADA FREIJE OBREGÓN Y GERMÁN LORENZO OCHOA

Introducción Las alianzas estratégicas internacionales se han convertido en una alternativa para las empresas frente al crecimiento orgánico (o desarrollo interno) y otras formas más puras de crecimiento inorgánico, como las fusiones y adquisiciones. La creciente internacionalización y globalización de los mercados, que ha provocado, entre otros efectos, un importante aumento de la dimensión necesaria así como de la incertidumbre en la evolución del entorno, empuja a las organizaciones a considerar la posibilidad de unir sus fuerzas con otras empresas. Pero no se trata de un fenómeno nuevo. En 1987, el conocido CEO de General Electric, Jack Welch, en un discurso en Harvard Business School destacaba: “(Alliances) They are critical to win on a global basis...The least attractive way to try to win on a global basis is to think you can take on the world all by yourself”. De hecho, en 2008 Steinhilber estimaba que se lanzaban más de 2.000 alianzas estratégicas al año, a pesar de que más de la mitad no conseguían los resultados esperados.

El proceso de internacionalización a que están sometidos muchos sectores, se considera, junto con la rápida evolución tecnológica, uno de los principales motivos para la formación de alianzas (Ariño, 2008). Las formas de alianzas internacionales más habituales en nuestro entorno en las últimas décadas han sido las sociedades conjuntas internacionales (Joint ventures), los consorcios de exportación y los acuerdos con distribuidores extranjeros. (García-Canal, 2004).

Se ha dado un cierto abuso del término alianza en el mundo empresarial. De hecho, a menudo en la literatura empresarial se utiliza para referirse a otro tipo de relaciones entre empresas, incluso a las fusiones o absorciones. Sin embargo, es importante tener en cuenta que no toda colaboración entre empresas es una alianza estratégica. Comenzaremos, por tanto, definiendo alianza estratégica. “Una alianza estratégica constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán.”

Ariño (2008). Yoshino y Rangan (1995) concretan más, planteando como requisitos, además, que las empresas permanezcan independientes en las actividades ajenas a la alianza, que compartan los beneficios de la alianza y la capacidad de control y que realicen de manera continuada aportaciones en alguna área estratégica de la alianza. Quedan excluidas, por tanto, muchas formas de colaboración inter-empresarial como las franquicias o las licencias.

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Las alianzas internacionales se dan en empresas de todos los tamaños y de todos los sectores. No son exclusivas de las pequeñas empresas, como, a veces, puede parecer cuando se plantea como una alternativa para compartir recursos o capacidades a las que no podrían acceder de manera independiente. Podemos encontrar desde consorcios de exportación hasta sociedades conjuntas entre gigantes del automóvil o de sectores de productos de consumo.

En este artículo vamos a tratar algunas de las principales características de las alianzas como alternativa de desarrollo estratégico y lo acompañaremos de algunas lecciones aprendidas por el grupo empresarial vasco Mondragón Corporación Cooperativa en sus experiencias internacionales.

Las alianzas como alternativa de desarrollo corporativo En línea con lo comentado anteriormente, cuando una empresa se plantea el crecimiento puede considerar dos primeras alternativas: el desarrollo interno o crecimiento orgánico, si lo va a llevar a cabo de manera independiente, o, por el contrario, si busca apoyarse en las fuerzas o capacidades de otros, se trataría de crecimiento inorgánico, fusiones y adquisiciones. Por último, puede optar por la fórmula mixta que constituyen precisamente las alianzas, ya que combinan el desarrollo interno de la parte de contribución por parte de la empresa a la actividad común que se va a crear, junto con el apoyo en las capacidades desarrolladas por los demás colaboradores. En este último caso, no podremos acceder lógicamente al negocio del colaborador. Sin embargo, muchas de las ventajas del crecimiento pretendido a las que se podría llegar por desarrollo interno se pueden también obtener colaborando con otras empresas que ya se encuentran realizando esa actividad. (Freije, A., 1985). Lógicamente, compartir siempre tiene inconvenientes, por lo que, a continuación vamos a considerar algunas variables que deben considerarse en la comparación de la alianza con las restantes alternativas1.

– Efectos en la capacidad de decisión. La capacidad de decisión debe ser compartida de manera continua entre los colaboradores lo que

1 Nos apoyamos para la comparación en Freije y Freije (2009) así como en la ampliación en el material de la asignatura de crecimiento y desarrollo corporativo (DBS- Universidad de Deusto).

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supone una limitación importante, aunque en el resto de actividades mantendrá su independencia (frente a las fusiones por ejemplo, en que las sociedades anteriores desparecen para crear una nueva).

– Efectos en la exigencia de recursos. Las alianzas permiten, al compartir recursos, frente al desarrollo interno, disminuir el esfuerzo de cada uno de los colaboradores, pero deben dedicar recursos específicos (incluidos los esfuerzos de gestión) a la creación y desarrollo de la alianza. Por su parte, las adquisiciones serán las más exigentes habitualmente en términos de recursos pues, en muchos casos, las empresas se comprarán con prima.

– Velocidad en el desarrollo de la estrategia. Aunque es muy dependiente del tipo de alianza, a menudo, al unir las capacidades ya disponibles por los socios se reduce el tiempo de obtención de los resultados frente al crecimiento orgánico, que exigiría su desarrollo desde el inicio.

Por ejemplo, en el caso de las alianzas para acceder a mercados internacionales de compra o venta, la colaboración con socios locales o experimentados permite disminuir significativamente el tiempo necesario.

– Efectos sobre el mercado. En los mercados saturados y tremendamente competitivos en que se desenvuelven la mayor parte de las empresas de nuestro entorno, un aspecto fundamental en la definición de una estrategia de crecimiento es el efecto que tendrá sobre la estructura del mercado. Añadir capacidad de producción a través del crecimiento orgánico suele conducir a una mayor lucha competitiva y, en consecuencia, a dificultad para obtener resultados.

Además, en muchos casos, la existencia de competidores muy asentados en el mercado puede dificultar de manera importante la penetración. Esto conduce en numerosas ocasiones a que las empresas opten por alternativas de crecimiento inorgánico puro, como las fusiones y adquisiciones, a pesar de que son mucho más comprometidas e inflexibles. Nos referimos fundamentalmente a mercados de ventas y no a otros mercados, en los que, a veces, se actúa a través de la alianza como mercados de recursos o compras.

En las alianzas que pretenden mercados de ventas, a veces, el efecto de incremento de oferta se ve algo atenuado al ir en conjunto a través de la estructura comercial del colaborador, aunque si se consigue penetrar en el mercado, lógicamente, modificará la oferta del mismo.

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– Necesidad de integración. Podemos distinguir dos aspectos, la integración cultural y la operativa. En lo que se refiere a la integración cultural, la dificultad de trabajo conjunto de organizaciones con historias, valores, y formas de comportamiento diferentes es inherente a las alternativas de crecimiento inorgánico, incluyendo las alianzas. Colaborar es compartir de manera continua. El elemento relacional es muy importante.

Respecto a la integración de las actividades desde una perspectiva más operativa, la necesidad de integración de las estructuras de las empresas implicadas se relaciona también con el nivel de interdependencia en el trabajo conjunto a desarrollar. En los casos en que esta interdependencia es muy elevada se requieren normalmente formas de estructurar la colaboración más estables y duraderas ya que en caso de disolución se producirían importantes costes de arrastre en las estructuras de la empresa por la reorganización necesaria, en el mercado por las marcas o relaciones comunes establecidas, etc.

Dyer et al. (2004) refiriéndose a la comparación de las alianzas2 con las adquisiciones incorporan otras variables: – Naturaleza de los recursos implicados. Cuando la clave de la colaboración está en la incorporación de las capacidades de las personas de las organizaciones colaboradoras es muy importante evitar la fuga de talento, que suele ser uno de los riesgos de las fusiones y adquisiciones. Por el contrario, cuando el objeto de la colaboración es la obtención de sinergias por inversiones en inmovilizados que requieran reestructuraciones, serán precisas apuestas más seguras a largo plazo y con mayor capacidad de decisión.

– Grado de competencia por las capacidades del colaborador. Si existen varias empresas interesadas en acceder a las capacidades del socio es posible que sea necesario asegurarlas a través de una adquisición.

Las tres bases de una alianza Las alianzas estratégicas constituyen, en consecuencia, una alternativa para el desarrollo corporativo que se caracteriza por dos elementos 2 Distinguen entre las contractuales (non equity alliances) y con participaciones societarias (equity alliances).

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principales: la flexibilidad y la inestabilidad. Permite disminuir la dedicación de recursos y esfuerzos, al compartirlos con los socios, se puede revertir con menores costes de arrastre en caso de fracaso y el acuerdo se circunscribe a un ámbito de negocio, permaneciendo independiente la actividad de los socios en otros. Como contrapartida, su duración suele ser mucho menor. Según algunos estudios, aproximadamente la mitad se rompen en menos de 2 años, (Dyer et al., 2004).

Se trata de una alternativa compleja pero muy atractiva, de ahí que se hable de la “paradoja de la alianza”. Además, puede resultar una manera apropiada de conocer a un posible candidato para otro tipo de alternativas estratégicas más comprometidas como las fusiones o adquisiciones de los socios. El trabajo previo con el colaborador en la alianza permite disminuir el riesgo de valoración de la empresa y facilitar el proceso de due diligence.

En otros casos, no se comprará o fusionará con el socio sino simplemente adquirirá su parte en la sociedad conjunta. En este supuesto, puede suponer un paso previo al crecimiento orgánico para facilitar la entrada en el negocio. De hecho, un número importante de alianzas internacionales termina con la adquisición por parte de uno de los socios de la participación en la sociedad conjunta de los otros. Bleeke y Ernst, (1991) encuentran en su investigación esta situación en más de un 75% de las alianzas internacionales entre grandes empresas en EEUU, Europa y Japón.

Se pueden distinguir tres grandes aspectos con fuerte impacto en la formación y resultados de la alianza que Freije y Freije (2009) denominan la base real, la base humana y la base jurídica.

1. La base real o estratégica A pesar de sus dificultades, las alianzas se han convertido en una clara tendencia desde los años 90 (Das and Teng, 2001). Las empresas son crecientemente dependientes de actividades colaborativas, bien con carácter defensivo, bien para buscar oportunidades de crecimiento.

Entre los motivos que impulsan a las empresas a este tipo de estrategias, Smith (2010) tras el estudio de la literatura destaca las siguientes: – Acceso a los recursos.

– Disminución de costes.

– Aprendizaje.

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– Requerimientos legales. Los más habituales, dirigidos a cumplir con la legislación legal sobre propiedad extranjera para acceder a mercados locales o recursos.

– Posicionamiento estratégico, para reducir el riesgo de incertidumbre o la presión competitiva, o para acceder a nuevos mercados o pulsar la dinámica de nuevos negocios.

Como se puede observar, pueden estar presentes varios motivos simultáneamente, por ejemplo, en una alianza internacional con un socio local, se puede estar buscando, a la vez, el acceso a recursos no disponibles por la empresa en el nuevo mercado, la disminución de costes por la cercanía del socio local y posibles economías de escala, el aprendizaje de la cultura y usos comerciales y de otro tipo en el mercado de destino, junto con el acceso al mercado y el contraste de las posibilidades de ese nuevo negocio para la empresa.

Algunas de las razones son más instrumentales en la estrategia (como el acceso a recursos o capacidades) mientras que otras son finales (como el acceso a los mercados). E incluso en la lista indicada se cita, y es además una de las más frecuentes en general y claramente en las alianzas internacionales en que hemos puesto el foco, el cumplimiento de normativas que supondrían una limitación al desarrollo de una estrategia (que tiene su base en otras razones como el desarrollo de mercados geográficos).

Si nos centramos, por tanto, en las razones más estratégicas, se trataría, por un lado, de explotar las sinergias entre los colaboradores y, por otro, de disminuir los riesgos de la estrategia.

Entre las primeras distinguiríamos entre: – Sinergias por actividades relacionadas. Se producen cuando los colaboradores realizan actividades comunes o complementarias, por lo que al aliarse pueden mejorar los resultados de las mismas, por comprar o vender conjuntamente, derivados de relaciones de compra-venta entre ellos, de la complementariedad entre sus capacidades u otras similares.

– Sinergias por la utilización de capacidades en común. Cuando las ventajas provienen del hecho de compartir recursos y otras capacidades, al generar unas economías de escala en la inversión y en los costes de estructura que benefician a los colaboradores.

Respecto a las segundas, al compartir la inversión, el riesgo soportado por cada socio será menor, pero además la complementariedad de capacidades permite acceder a experiencia de cada colaborador en ámbi-

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tos en los que el otro socio asumiría un riesgo importante si desarrollase la actividad de manera independiente.

Según cuáles sean los motivos que constituyen la base real o estratégica de la alianza, la empresa debe esperar obtenerlos a través de la colaboración de manera ventajosa respecto al crecimiento orgánico u otras formas de crecimiento inorgánico puro.

2. La base humana o social Aunque la base estratégica es fundamental para el éxito de la alianza, igualmente es precisa una base relacional de carácter más humana o social. De todos son conocidas las importantes dificultades que se producen al colaborar organizaciones diferentes, incluso en muchos casos aunque estén unidas por estructuras jerárquicas comunes dentro de un grupo empresarial. Pero esta complejidad es todavía mayor cuando las empresas son independientes entre sí.

Cada socio busca sus propios objetivos con la alianza lo que genera asimetrías y aumenta las dificultades de gestión de la alianza. Y además, interpreta la relación y actúa desde una cultura diferente. En las alianzas internacionales a la cultura organizativa se le suma la dificultad de entendimiento entre regiones o países. El índice de fracasos aumenta en alianzas internacionales formadas por socios de diferentes nacionalidades (Melo et al., 2011).

Teniendo en cuenta las dificultades mencionadas, no sorprende que muchas empresas huyan de estas alternativas de desarrollo por miedo a caer en comportamientos oportunistas por parte de los socios. Como se ha ilustrado, a menudo, a través del dilema del prisionero de la teoría de juegos, los colaboradores deben buscar el interés del conjunto como forma de maximizar el interés particular. Este principio es clave en la organización del funcionamiento de la colaboración. Por la misma razón, cada colaborador debe considerar qué obtienen los aliados en la relación porque sólo de esa manera tendrá seguridad de que se va a mantener su interés en la misma. Por ejemplo, la tentación frecuente de un socio de anticipar sus resultados al ceder su producto a la alianza (pe. a la red comercial conjunta) disminuirá la competitividad de la oferta y consecuentemente el resultado de la alianza y las posibilidades del resto de los socios. (Freije, A., 1985). Por último, es importante analizar los resultados con un planteamiento amplio y de largo plazo, sin obsesionarse por el equilibrio de resultados y evitar la tentación de romper la alianza en

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momentos en que los resultados se retrasan o son peores que los de otros aliados. Bleeke y Ernst (1993) detectan mejores ratios de éxito en las alianzas internacionales llevadas a cabo por empresas japonesas respecto a las europeas o estadounidenses. Lo relacionan con su mayor orientación al largo plazo y foco en el aprendizaje. Estos mismos autores en un estudio anterior (1991) identifican como seña de identidad de las alianzas que perduran su capacidad para evolucionar más allá de las expectativas y objetivos iniciales. En esa evolución, los socios no deben ponerse como objetivo obtener de la alianza lo mismo que creen que están consiguiendo los colaboradores sino los que para su organización particular compensen el esfuerzo de la relación.

La confianza entre los socios se considera un aspecto de suma relevancia en las alianzas por lo que la cuidada selección de los socios se convierte en el punto de partida imprescindible. Las alianzas pueden ser una herramienta interesante para pequeñas empresas al permitirles llevar a cabo estrategias que quedarían fuera de su alcance de manera independiente. Por ejemplo, éste ha sido el foco fundamental de las ayudas públicas a los consorcios de exportación, apoyar la internacionalización de pequeñas empresas al compartir recursos y esfuerzos en la llegada al nuevo mercado. La ayuda pública es temporal, pues se trata de impulsar a la exploración del mercado, para después continuar de la manera más adecuada. Puede ser un consorcio en origen o en destino (en este caso la empresa se crea en el país de destino). Son especialmente utilizados en diversificaciones horizontales en productos de consumo complementarios donde la gama y las economías de escala en el acceso a la distribución pueden ser importantes.

Pero, como hemos indicado anteriormente, las alianzas no son exclusivas de las pequeñas empresas, las grandes también utilizan esta fórmula. Y sus resultados son significativos, según un informe de Partner Alliances, más de un 80% de los 1.000 CEOs del índice Fortune indicaron que las alianzas supondrían casi un 26% de los ingresos de sus empresas en 2007-08 (Kale y Singh, 2009).

No obstante, hay que destacar que algunos autores como Bleeke y Ernst (1991) han encontrado dificultades importantes en el funcionamiento de alianzas entre empresas con fuerte desequilibrio, una muy fuerte con una muy débil.

Por otra parte, respecto al número de socios, la complejidad en las relaciones aumenta aún más en las alianzas de múltiples socios (las llamadas alianzas multipartner) ya que implican múltiples interacciones

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entre los participantes, un gobierno más complejo y diferentes dinámicas de colaboración.

Castiglioni et al.(2015) indican que no existen muchos estudios sobre las alianzas multipartner con pocos socios, ni sobre su elección con respecto a las diadas. Consideran que esto es debido a su similitud con las alianzas diádicas. Sin embargo, llaman la atención sobre las diferencias significativas entre ambas. Por otra parte, estarían los consorcios y las redes de alianzas, que reúnen a múltiples empresas, que en ocasiones compiten entre sí. Las redes de alianzas son habituales en contextos globales en algunos sectores como el aeronáutico, automoción y semiconductores. En algunos casos, incluso, son impulsadas por los propios clientes.

También es muy importante considerar el efecto en la organización y participación de los socios en la actividad conjunta. En caso de ser necesaria la participación de personas de las organizaciones de los socios en la actividad de la alianza, deben adecuarse los sistemas de incentivación de cada una de ellas.

3. La base jurídica o formal Aunque no sustituya a las otras dos bases, es importante que la alianza se dote de una estructura que refuerce la continuidad de la alianza.

Las posibilidades son muy variadas, desde meros acuerdos o contratos de largo plazo hasta sociedades conjuntas, pasando por el intercambio de participaciones minoritarias de los socios, según el grado de autonomía de las partes (González, L., 2003) La figura 1 puede ser ilustrativa de la variedad de posibilidades.

Distingue las alianzas de otras formas de colaboración entre empresas que no se consideran alianzas de acuerdo con la definición de Yoshino y Rangan (1995), que hemos incorporado en nuestro planteamiento. Así, no se consideran alianzas los casos en que alguna de las empresas detenta el papel preponderante en la gestión y control de la relación, como las sociedades conjuntas filiales o las franquicias o licencias, así como aquellos en los que no comparten la capacidad de control y/o no realizan de manera continuada aportaciones en alguna área estratégica de la alianza, como en los contratos tradicionales. Así mismo, se distingue entre las que implican alguna forma de participación accionarial (las llamadas equity alliances) de las que son puramente contractuales (non equity alliances).

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Figura 1 Las alianzas en las relaciones entre empresas

(Adaptado de Yoshino y Rangan, 1995, en Freije y Freije, 2009)

La forma de estructurar una alianza más habitual y, en consecuencia, la más estudiada en la literatura empresarial, es la sociedad o aventura conjunta (joint venture), principalmente por sus ventajas en el gobierno de la alianza, como el alineamiento de incentivos a través del consejo en que los socios comparten conjuntamente la propiedad y el control.

También permite un acceso más directo a los recursos de la empresa lo que facilita la transferencia de conocimiento frente a las formas contractuales (Reuer y Ragozzino, 2012) aunque estas lógicamente disminuyen la complejidad y suponen costes mayores.

En consecuencia, cuanto mayor sea el riesgo en que la empresa incurre a través de la alianza, mayor será el incentivo para la adopción de estructuras más complejas. Por ejemplo, esto ocurrirá en los casos en que no haya una experiencia previa de colaboración entre los socios, se considere mayor riesgo de oportunismo, o cuando se compromete la marca, se desarrolla propiedad intelectual, etc. Igualmente, en los casos de alta inversión en activos específicos por parte de alguno de los socios,

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si el acuerdo es contractual debe incluir claúsulas para protegerlo de decisiones de ruptura del otro que provoque la pérdida de valor de esas inversiones (Ariño, 2008).

Algunos autores como Bleeke y Ernst (1991) han encontrado dificultades importantes en el funcionamiento de alianzas entre empresas con desequilibrio de participación. Esto, a veces, se puede compensar con un pacto de socios en que se logre ese equilibrio en las decisiones con efectos sobre los aspectos clave de la alianza.

La experiencia de MONDRAGON Corporación en las alianzas internacionales, una mirada a la realidad: factores críticos de éxito y de fracaso En el mundo cooperativo de MONDRAGON Corporación “la cooperación” es un concepto que define lo más profundo de su ADN empresarial y una realidad diaria. En este sentido, la experiencia de desarrollo de alianzas internacionales en cooperación ha sido una constante en los más de 30 años de desarrollo internacional de MC. Durante este tiempo se han diseñado y puesto en marcha muchos proyectos en este ámbito, tanto en el área industrial como en la de distribución, con alianzas internacionales de compras. Pero este modelo de desarrollo empresarial internacional requiere unos conocimientos y habilidades previas, así como una atención especial a los detalles; y el éxito no es siempre compañero de viaje. De los fracasos vividos en el caso de MONDRAGON se han podido extraer importantes aprendizajes no sólo sobre lo que hay que hacer, sino sobre lo que no hay que hacer en una alianza internacional. Se trata de un mundo complejo en el que se solapan y conviven dimensiones culturales étnicas, sectoriales y empresariales de cada organización mezcladas con la presión por los resultados, que en ocasiones dificultan el desarrollo de la colaboración. Nuestro objetivo sería el compartir abiertamente estas lecciones aprendidas de manera que permitan evitar fracasos similares a otras empresas.

Las razones de base (convertidas en auténticos leitmotivs) para establecer alianzas internacionales han sido múltiples históricamente en el Grupo, tanto de naturaleza exógena como endógena, pero pueden sintetizarse fundamentalmente en cinco: – Adquirir una talla crítica competitiva – Compartir y minimizar riesgos de inversión – Rapidez de acceso a nuevos mercados y clientes

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– Acceso a un conocimiento o tecnología específicos – Acceso a relaciones políticas que faciliten entrada a mercado Para poder competir en mercados globales hay que desarrollar capacidades competitivas globales y en ocasiones, las sinergias globales derivadas de una alianza incrementan la ventaja competitiva común, creando capacidades complementarias sinérgicas de la colaboración, en beneficio común sin perder la autonomía estratégica de cada uno de los partners.

Preguntas previas La primera idea clara es la necesidad de hacerse con objetividad y rigor la pregunta de para qué necesita la empresa un partner o colaborador, concretar qué le aporta que la organización por sí misma no pueda hacer y si no puede acometer en solitario el proyecto con éxito. La respuesta es clara afirmativa a la necesidad de partenariado constituye el inicio del proceso. A partir de aquí, dedicar tiempo de reflexión en la definición de las características mínimas requeridas del partner ideal es crítico, al tiempo que se realiza una búsqueda proactiva de posibles candidatos, cribando con rigor y sistemática el universo de posibles socios, sin dejarse llevar por las prisas hasta afinar la selección final y encontrar el candidato óptimo. En este sentido, frecuentemente el que se ofrece no suele ser el idóneo y la búsqueda activa, a menudo asesorados por terceros con experiencia, es la estrategia más adecuada. Así, una “due diligence” rigurosa, que con la suficiente profundidad recoja tanto aspectos empresariales como personales de los potenciales socios es una buena práctica a tener en cuenta.

La correcta definición del contexto estratégico y el valor estratégico que nos aporta la alianza es importante. El análisis de encaje estratégico, compatibilidad de horizontes y motivos estratégicos (explícitos e implícitos), objetivos a largo plazo, etc. es un ejercicio de obligado cumplimiento.

Encajes y compatibilidades Se pueden definir diferentes fits o encajes que debemos de analizar pormenorizadamente con objetividad y realismo.

– “Encaje estratégico”, compatibilidad de objetivos a largo plazo que conforman nuestro futuro horizonte estratégico común – “Encaje cultural”, comprensión y respeto por su cultura organizativa, reconciliando diferencias hacia la creación de un lenguaje común y lógica compatible de negocio

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– “Encaje organizacional, y de capacidades”, esto es compatibilidad de sistemas organizacionales, estructuras y procedimientos, sistema de motivación y reconocimientos de logros personales, etc.

El constatar estos tres encajes es un ejercicio de obligado cumplimiento para asegurar “ex ante” la idoneidad y compatibilidad de las dos empresas que constituirán la alianza asegurando su perdurabilidad en el tiempo.

Un tamaño parecido con recursos equilibrados y expectativas, si no compartidas al cien por cien sí coordinables, son prerrequisitos que ayudan también al buen fin de la alianza.

Un claro y honesto cotejo de expectativas y la puesta en común de los objetivos estratégicos y la importancia de la alianza en su estrategia de desarrollo, incrementa de manera destacable las posibilidades de éxito mantenido en el tiempo de la alianza.

La confianza Pero si podemos hablar de una posible “piedra angular” de las buenas alianzas esta es la confianza. La confianza es la base, el pilar fundamental sobre el que se construirá la alianza. Una vez conseguida, acrisola puntos de vista, acerca posturas en ocasiones divergentes y une pareceres, aunando intenciones. Es importante generarla y desarrollarla desde el principio de la relación y sus fundamentos son la honestidad, transparencia, integridad, comunicación clara y directa y trato entre iguales, independientemente de los porcentajes que los socios ostenten en la alianza. El respeto consecuente, independientemente de los porcentajes de participación, es el fundamento sobre el que se construye las buenas alianzas, así como la empatía y el sano deseo de entender las necesidades de la otra parte y la capacidad de reconciliarlas con las propias.

Para lograrlo hay que invertir tiempo suficiente y de calidad en la correcta construcción de la relación. La buena comprensión y conocimiento de las partes lleva un tiempo, sobre todo cuando concurren factores multiculturales que pueden traer consigo la malinterpretación de actitudes y comportamientos donde no hay mala intención, sino más bien diferente proceder fruto de las diferencias culturales.

Por lo tanto podemos decir que, salvando las diferencias, las claves para construir una buena alianza no difieren demasiado de los fundamentos que conforman un buen matrimonio. Los “cónyuges” deben de sentirse en un status de igualdad, tratarse con respeto y generar confianza suficiente sin solución de continuidad, compartiendo y colaborando en construir un horizonte estratégico común.

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Negociación y ejecución La negociación y buen diseño del acuerdo es una parte fundamental para el buen fin de la alianza.

La confección del Plan de Negocio o “Business Plan”, consensuado convenientemente y a poder ser confeccionado conjuntamente, donde se acuerdan políticas, estrategias de negocio, parámetros de medición de resultados, concepto claro de beneficio y metas cualitativas y cuantitativas es de todo punto crucial.

En este sentido, el sentir común de las partes que ganan equidistantemente con el acuerdo, en un equilibrio consensuado, es un comienzo necesario. Las reglas de gobernanza que definan el mecanismo de la toma de decisiones claramente y el nombramiento de ejecutivos, el reporting y la resolución de conflictos son aspectos que deben de quedar claramente reflejados. La negociación previa de cláusulas de salida y regulación legal de conflictos facilita mucho la negociación final en caso de ruptura. Todo el diseño debe realizarse con la seguridad de que todas las alianzas tienen su periodo de florecimiento, crecimiento, decadencia y desaparición.

El control formal y el control real son dos dimensiones a considerar en su justa medida a la hora de diseñar el equilibrio de poderes. La regla de mayorías debe en ocasiones obviarse, tratando a los minoritarios de igual a igual en aras a generar relación de futuro.

El equipo de profesionales que llevará a cabo la alianza es un factor crítico de éxito y que no tiene necesariamente que coincidir con el equipo que diseña y negocia la colaboración. La correcta definición de funciones y la idoneidad profesional y personal, con un adecuado entorno de confianza, superando el “ellos contra nosotros” hacia el “todos nosotros”, en un ambiente de excelentes relaciones personales, es un factor importante. La calidad profesional y humana de los equipos asegura el buen fin y buen desarrollo de la alianza. Es preferible reclutar profesionales exteriores que encajen en este perfil que forzar personas de la organización que no se adecúan a las posiciones y perfiles predefinidos. En ocasiones designar un responsable de la alianza por cada una de las partes, ayuda notablemente.

La comunicación directa y clara entre los aliados reviste gran importancia. Una buena comunicación no sólo en el Consejo de Administración sino alcanzando a directores departamentales e incluso operarios, con el objetivo compartido del buen fin de la alianza, es otro factor a considerar.

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La actitud y capacidad para aprender de la otra parte, más allá del respeto a sus ideas, integrando lo mejor en la operativa de la alianza es igualmente relevante. La planificación de intercambio de información y habilidades, incentivando y valorando muy positivamente el buen hábito de intercambio de ideas, son elementos que desarrollados correctamente, aseguran una riqueza y mejora de la operativa de la alianza.

Fases de una alianza La visión, incluso ab initio, de que la alianza no puede durar indefinidamente ayuda a poner en perspectiva todas las diferentes etapas que, sin ningún género de dudas, se experimentarán durante la misma y que pueden categorizarse a nuestro juicio en las siguientes: 1. Fase de Entusiasmo: descubrimiento de dos culturas. “Luna de Miel”. Excitación.

2. Fase de fricciones, primeros desencantos y desilusiones.

“Culpabilidades y búsqueda de chivos expiatorios”. Frustración no explícita.

3. Fase de Crisis: Confusión. Conflicto masivo. Antipatía cultural.

Rechazo. Estancamiento.

4. Fase de cambio de paradigmas mentales: Solución de problemas.

Gestión de conflictos.

5. Creación de nueva cultura por fusión de culturas. Superación.

Si los partners y los equipos superan la fase 3, la vida de la alianza se puede alargar con cierta continuidad. Sus capacidades para encajar sorpresas no anticipadas y comportamientos no comprensibles inicialmente son clave. De no ser así, la acusación mutua y la esterotipación de comportamientos culturales puede ser el principio del fin.

Si están preparados para ello, los implicados manejarán mejor la tensión y la ansiedad causada por la sorpresa y las diferencias culturales y buscarán situaciones win-win.

Negociar de antemano los mecanismos de resolución de conflictos es otro aspecto a considerar, ya que habitualmente serán inevitables. De esta forma, los acuerdos previos que contemplen claúsulas de salida, son muy recomendables. En este sentido, los métodos de valoración preacordados, opciones de compra preferente y cláusulas de arbitraje son prácticas que agilizan y desdramatizan el momento de la siempre complicada separación.

El compartir una misma concepción de la creación, aportación y distribución de valor en la alianza es también muy importante. En ocasiones

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el flujo de efectivo generado es la medida de valor más sencilla. Los conflictos surgen cuando la otra parte tiene la sensación que su partner se queda con un mayor nivel de valor que el que merece en virtud de su aportación.

Errores a evitar En el campo de los errores cometidos podemos señalar fruto de la experiencia en los diferentes proyectos de alianzas acometidos en MONDRAGON, los siguientes: – Equivocada elección del socio por no invertir el tiempo suficiente, deficiente ‘due diligence’ y sobrevaloración del mismo, deficiente análisis de capacidades.

– Ingenuidad a la hora de interpretar las verdaderas intenciones del socio y su agenda oculta. Incompatibilidad de horizonte, visión y objetivos.

– Error en el nombramiento de directivos y equipo responsable de la ejecución de la Joint Venture, perfiles demasiado inexpertos o con poco ascendiente sobre la organización. Descontrol en la ejecución y operativa. Confianza excesiva en las capacidades de gestión e idoneidad ética del socio – Negociación deficiente de contrato de la alianza. Mecanismos de decisión y control indebidamente concebidos.

– Desconocimiento y falta de comprensión de la cultura del país y sector donde se realiza la alianza. Malos entendidos en las prácticas de negocio. Pérdida de confianza entre equipos, malas relaciones personales. Escalada de conflictos sin mecanismos predeterminados de resolución.

– Insuficiente tiempo directivo y equipo dedicado a la alianza, consideración secundaria de la misma. Infravaloración de la intensidad de recursos y tiempo directivo que hay que aportar en la misma.

El diseño, desarrollo y puesta en marcha de una alianza y su gestión diaria es siempre, en nuestra experiencia, más demandante en tiempo real y talento directivo que lo que se tiende a prever. El optimismo es un mal consejero en este aspecto. La paciencia, perseverancia y persistencia en el proyecto son actitudes fundamentales.

En resumen, la diferencia entre “relaciones angelicales y diabólicas” entre los socios de una alianza y su consecuente efecto en la dinámica diaria y buen fin de la alianza, es una fina línea diferencial que hay que conseguir trazar con acierto desde el principio de la relación. Y la correc-

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ta selección del socio, un buen diseño del contrato de colaboración y plan de negocio conjunto junto con la dedicación suficiente, siempre mayor que la prevista, de personas con talento empático, inteligencia cultural y capacidad de liderazgo y gestión, que puedan dedicar tiempo de calidad y esfuerzo a la alianza son los fundamentos que permitirán que la colaboración sea fructífera y duradera en el tiempo.

La “alianzas con alma”, basadas en unos principios compartidos y cierto sentido trascendente de la “cooperación” y respeto a las diferencias como grandes valores, son las que perduran con rentabilidad en el tiempo.

Conclusión En las páginas anteriores hemos desgranado algunos de los elementos fundamentales a considerar en las alianzas estratégicas internacionales.

Por un lado, ofrecen interesantes potencialidades, ya que constituyen una alternativa flexible para el desarrollo de la estrategia frente al crecimiento orgánico y otras formas de crecimiento inorgánico puras, como las fusiones y adquisiciones. Por otro lado, son muy complejas de gestionar e inestables, exigen sistemas y capacidades personales, organizativos y estratégicos que deben adaptarse continuamente en un proceso compartido entre organizaciones diferentes, que además continúan con otras actividades independientes a la alianza. La dificultad crece todavía más cuando se desarrollan en entornos internacionales. Pero en el mundo global e interconectado en el que vivimos se convierten en una necesidad para acceder a estrategias que la empresa no podría desarrollar por sí misma o sólo podría hacerlo en peores condiciones.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 333-359)

COMPETITIVE STRATEGIES ON BEHALF OF INTERNATIONAL NICHE MARKET LEADERS: EVIDENCE FROM THE BASQUE COUNTRY ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LÍDERES EN NICHOS DE MERCADO INTERNACIONALES: HALLAZGOS DE CASOS VASCOS Bart Kamp Orkestra-Basque Institute of Competitiveness SUMMARY This paper reviews the presence and strategic modus operandi of international niche market leaders from the Basque Country (Spain).

It shows how these companies contribute above par to the foreign trade performance of the Basque economy.

It reveals how the majority of them capitalize on first mover advantages by entering early into the niche markets they conquer.

Their first mover behaviour also manifests itself in the innovation initiatives these firms undertake. However, in that regard the paper observes how many of the “firsts” that international niche market leaders launch to market are not patented, and may thus fail to contribute to a sustained competitive advantage.

The paper concludes that this “patent paradox” is -together with the need for more “geographical ambidexterity” (entry into next frontier markets) and the risk of “niche lockins”- one of the potential threats to continued international niche market leadership that these firms should deal with.

Key words: Foreign trade, competitive strategy, international business, hidden champions.

RESUMEN El presente artículo revisa la presencia y los modus operandi estratégicos de empresas vascas que son considerados como líderes en nichos de mercado internacionales.

Enseña como dichas empresas contribuyen más que sus pares al comercio exterior de la economía vasca.

Revela como la mayoría de ellos sacan provecho de “ventajas del primer entrante” al posicionarse de forma temprana en los nichos de mercado que se proponen conquistar.

Su tendencia de actuar como primer entrante también se manifiesta en su comportamiento innovador ya que suelen ser más activos que sus competidores en el lanzamiento de primicias al mercado. Sin embargo, al observar que dicho comportamiento no viene acompañado por una actividad patentaria correspondiente, el artículo señala que hay un riesgo de que los líderes en nichos de mercado internacionales no saquen todo el potencial de sus innovaciones.

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El articulo concluye que esa “paradoja patentaria” constituye –junto con la necesidad de aumentar la “ambidestreza geográfica” de las empresas en cuestión y evitar que se queden atrapados en sus respectivos nichos- uno de los riesgos que los líderes en nichos de mercado internacionales tienen que abordar para consolidar su ventaja competitiva.”

Palabras claves: Comercio exterior, estrategia competitiva, internacionalización, campeones ocultos.

1. Introduction When we describe enterprises as “international niche market leaders” (INMLs), we are referring to companies that align with the concept of “hidden champions,” as mainstreamed by Hermann Simon (1996, 2009).

Simon observed, as did Venohr & Meyer (2007, p. 5), how a substantial part of the German foreign trade value did not stem from exports on behalf of big, well-known companies that act in sectors and product markets with high visibility (such as BASF, Siemens, Daimler-Benz, Bosch, Beiersdorff or Dr. Oetker) but rather from a large number of less wellknown firms that act in niche markets and granular market segments and that do not receive much attention from the media and the wider public.

These highly internationalized companies allocate a large part of their production to exports. Moreover, a number of these enterprises can boast to be worldwide leaders in the niche markets they target.

Apart from the fact that the reduced size of the companies in question conceals them with lower visibility, the adjective “hidden” also applies to the kind of products they manufacture. These are typically items with a limited appeal to the general public and/or with low visibility to the public eye, as they are traded within business-to-business (B2B) markets and upstream segments of industrial value chains (like components that end up inside the final products purchased by end consumers). Similarly, INMLs typically act as developers and suppliers of production machinery, heavy duty equipment, precision technologies, advanced processed materials or functional devices that remain out of sight of consumers that buy finished products on business-to-final-customer (B2C) markets.

Accordingly, their products often have a durable goods character, which also makes them different from the typical fast-moving consumer goods that are better known to the general public.

At the same time, the relative anonymity of these firms is deliberate, since they tend to act in a frugal manner when it comes to seeking publicity. Similarly, many of these firms argue that (media) attention can be a source of distraction, so they prefer to protect their privacy.

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Finally, it can be argued that the hiddenness of INMLs is a consequence of the lack of attention that the economic press, business analysts and politicians have devoted to this kind of company over time. Whereas large-scale multinationals have always had their share of attention, lately there has been a growing interest from media and governments for startups, born global and other kinds of high and fast growth firms.1 Until date, however, the attention for the kind of company that we will focus on in this paper—international niche market leaders—has been rather limited.

Nonetheless, on the back of a restored interest in the industrial branches of the economy2, a growing appreciation for resilient firms (Dallago & Guglielmetti 2012)3 and the recognition that foreign trade and internationalization are crucial to economic prosperity, the relevance of INMLs and hidden champion firms should not be underestimated.

Also since the share of firms that are active in B2B markets and/or mature industries is considerable, these firms can serve as useful points of reference.

Against this backdrop, this paper reviews the state of play among INMLs from the Basque Country, a European region whose economy continues to rely considerably on industrial activities (industry represented almost a quarter of total Basque Gross Value Added in 2014) and on foreign trade (more than a third of the Basque Gross Value Added stemmed from export in 2015). Take note that the lion’s share of foreign trade power in the Basque economy corresponds to a mid-cap segment of firms,4 which is represented by the diagonally striped bars in the following graph.

1 See, for instance: NESTA (2009, 2014), Storey (1996) or https://www.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/publications/QSA25-High-growth-SMEs.pdf.

2 See, for example: http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/pcast_ amp_steering_committee_report_final_july_17_2012.pdf ; http://www.nist.gov/mep/data/upload/ Manufacturing-the-Future.pdf, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri= COM:2012:0582:FIN:EN:PDF, and http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM: 2012:0582:FIN:EN:PDF. 3 See: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/ files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf and “COM (2014) 14/02: For a European Industrial Renaissance.”

4 In line with the earlier quote of Simon (2009, p. 17), the export power of the Basque Country also relies heavily on companies of a lesser size than the blue chip firms that its economy shelters (e.g., Iberdrola, Gamesa and Petronor).

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Graph 1 Segmentation of total Basque export value in terms contribution from 3 company strata 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 2000 Top 10

2003

2007 10-500

2008

2010

2012

2014

Rest

Source: Author adaptation based on ICEX.

The remainder of this paper is structured as follows. The first section reviews a series of characteristics and variables to put the (strategic) behavior of INMLs into perspective. The second section explains how our search and screening of Basque cases that fit with an INML profile took place. The next sections present and analyze characteristics and variables of the INML sample we established. The final section presents reflections on challenges that seem to be relevant for the sample of Basque INMLs we worked with.

2. Operationalizing international niche market leaders When we refer to INMLs, we are describing: â&#x20AC;&#x201C; companies that act in narrowly defined niche markets in which they are leading in terms of market share:

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• either the number one on the European continent • or part of the top three on a global level – companies with an outspoken international business outlook for whom doing business on a global scale is second nature: • Their founders/directors spend considerable time travelling across the globe visiting (potential) clients to have first-hand contact with the market • They demonstrate a clear “the world is flat” attitude (Gassmann & Keupp 2007) and consider the entire world as their market (Simon 2009).

The former translates into a geographical sales profile in which: – production output is sold on either all continents and/or in dozens of countries – the company’s foreign trade share (part of the company’s revenues that is obtained from sales outside its domestic market) is typically above 50%.

Further criteria that provide guidance to identifying INMLs include: – size: companies with an annual turnover of up to 1 billion euros5 – sectoral categorization: companies with activities of primarily an industrial nature – clientele: companies that sell their output chiefly in B2B markets.

This criterion also ensures compliance with the aspect of operating in a niche or segment with limited visibility6 to the larger public.

– the sovereignty principle: companies that are either wholly autonomous or—if they pertain to a larger corporation or report to external (financial) stakeholders—have substantial freedom in strategic decision-taking and enjoy a high level of discretionary power (Birkinshaw 1996).

5 With regard to this variable, this paper deviates from Simon’s values, who has lifted the maximum threshold in his subsequent publications from 1 billion euros per year (1996) to 4 billion euros per year (2009) and finally to 5 billion euros as annual turnover (Simon 2012, p. 83). Take note that Venohr & Meyer (2007, 2009) continue referring to 1 billion euros as a ceiling for annual turnover in their studies.

6 “Many of these companies operate in the ‘Hinterland’ of the value chain, supplying machinery, components or processes that are no longer discernible in the final product or service” (Simon 2009, p. 13). Consequently, this paper focuses on firms that operate in niches with an industrial and product-centric character; that is, companies that are primarily active in B2B markets with products that are not destined for large public consumption and retail channels.

They form a silent backbone of the economy. See: http://www.economist.com/news/business/ 21606834-many-countries-want-mittelstand-germanys-it-not-so-easy-copy-german-lessons.

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Apart from the former quantifiable parameters and metrics, a number of qualitative traits are also indicative of INMLs and their behavior: – hiddenness qua acting: parsimony with public relations and namebuilding; low public visibility as a consequence, certainly beyond the home base of these firms (Collins & Porras 1994; Collins 2001) or the value chains they target (Simon 2009, p. 14) – slow but steady and organic growth instead of (explosive) “speedbred chicken” croissance by means of take-overs of peers or absorbing upstream or downstream actors of the value chains in which they act (Simon 1996, p. 11; Venohr & Meyer 2007, p. 15) – sticking to their knitting: no wild or all-over-the-place diversification with broad portfolios (Simon 1996, p. 11; Venohr & Meyer 2007, p. 15; Hilz 2013, p. 582) – propensity to cherish local ownership and a strong bond with the original home base (Simon 2009, pp. 271-274) – prevalence of family businesses,7 mostly not stock-listed,8 and with limited involvement of venture capital.9 3. Tracing international niche market leaders in the Basque Country In the Basque Country, interest in the phenomenon of hidden champions or INMLs has been growing for some time now.

In our search for company cases that fit the INML mold, we encountered previous attempts to track these kinds of companies, as per the inventory Euskadi, una industria de clase mundial10 and Multinacionales de nicho en el País Vasco.11 These seem to have been initiatives that—on the one hand—showcase a number of Basque companies and their products (in a non-exhaustive way) that are highly competitive on the global market and —on the other hand—line up a list of presumed INMLs but without a systematic validation a posteriori of the listed companies.

7 In Simon’s inventories (2009, p. 226) the following percentages are presented: 76.5% in 1996 and 66.3% in 2009.

8 In the Simon’s study from 1996, only 2.4% of the screened firms were stock-listed (Simon 1996, p. 10). In his sample of 2009, this was 9.5% (Simon, 2009, p. 226).

9 In 1996, 0% of the firms had private equity stakeholders, whereas in 2009 this percentage was 8.1% (Simon 2009, p. 226).

10 http://www.ogasun.ejgv.euskadi.net/r51-341/es/contenidos/noticia/descubre_euskadi_2006 _3/es_industri/industria_vasca.html 11 http://www.eldiario.es/norte/Euskadi-cuenta-lideres-mundiales-negocios_0_148035508.html

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Amid these antecedents, Orkestra decided to develop its own sample by means of desk research activities, field work exercises and consultation of privileged witnesses, adhering to the criteria set that was presented in the previous paragraph.

After drawing up a long list of possible INML candidates, we organized an online survey among 183 companies during the spring of 2016.

In total, 64 companies submitted answers, leading to a participation rate of some 35%. This percentage is high in view of similar polls among high-level business executives representing companies with discrete profiles (Finkelstein 1992; Waldman et al. 2001; Simon 2009).

All answer sets were subjected to a thorough screening for completeness and consistency. Extensive follow-up activities with the respondents were carried out in order to obtain additional inputs, to filter out (seeming) inconsistencies and to gather supplementary information in order to put the provided information into a better perspective and improve the interpretation of the data supplied.

To complete the data gathering, we developed time series on turnover and other business economic indicators for the sampled companies via SABI (the Spanish branch of the Amadeus database of Bureau Van Dijk).

This served to gather further background data on the companies that participated in the survey.

On the basis of our different inquiries, we conclude that the Basque economy shelters some 30 INMLs that fit the criteria previously outlined. If we relate this number to the population of the Basque Country (approximately 2.2 million inhabitants), we get a ratio of 14 hidden champions per 1 million inhabitants. In comparison with a series of other territories where similar inventories have taken place (e.g., France, the United States or Japan, with ratios between 1 to 2 hidden champions per 1 million, or the Netherlands, where a ratio of 10 hidden champions to 1 million was established), this is a significant result. In fact, it is a ratio that is in line with countries such as Switzerland, Austria or Germany (with ratios of 14 to 16 per 1 million), which are considered to be the most endowed with hidden champions across the globe (Simon 2009). At the same time, and when looking at the level of NUTS 2 territories such as the German Länder, the ratio of 14 hidden champions per 1 million remains distant from the values that regions such as Baden-Wßrttemberg and Hamburg exhibit, which reach up to 25 and 29 hidden champions per 1 million inhabitants.

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By all means, to put the Basque ratios into a correct perspective, it is pertinent to underline that the German, Swiss and Austrian inventories include a wider spectrum of firms due to the application of more “elastic” selection criteria. As a matter of fact, these inventories also include: – companies that devote themselves to B2C markets – companies that can have an annual turnover of up to 5 billion dollars.

In sum, it seems fair to argue that the Basque Country provides a fertile ground for companies with an INML profile.12 4. Characterization of Basque international niche market leaders In the following bulleted points, we provide a sketch of the Basque INMLs according to several structural variables, such as size in terms of turnover, year of creation, juridical person and the kind of actors who participate in the companies’ ownership.

– Size-wise, the cases reviewed range from below 20 million euros of annual turnover until just below 1 billion euros of annual turnover, with the highest concentration in the category 51 million to100 million euros of annual turnover.

– The majority of the companies have Sociedad Anónima (public limited company) as their legal structure, followed by Sociedad Limitada (private limited company) and cooperative. While the latter is the least common legal entity among the sample, its presence is highly noteworthy, being also an expression of the singularity of the Basque economy in which cooperatives play a very prominent role.

– In terms of company age, the highest concentration of firms was created between 1980 and 1999, followed by those that were created after the year 2000 or in the time segment between 1960 and 1979. Almost a quarter of the companies have been operating for 60 years and longer.

– Regarding participants in the ownership structures of the companies, we observe how more than 60% of them include members from the founding families among their shareholders, showing that

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http://ccaa.elpais.com/ccaa/2014/05/18/paisvasco/1400434907_485252.html

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the companies reviewed often have a family business origin and tradition.

In terms of their respective locations, the following map shows where we find these companies across the Basque Country. Note: The size of the spheres portrays the respective size of each INML. Illustration 1 Location of the Basque INMLs

What we observe from the above map is a rather spread-out presence of INMLs across the Basque territory, with certain concentrations around Vitoria, the South of Alava, the axis Bilbao-Durango, the Goierri-Alto Deba basin and Elgoibar.

4.1. Contribution of international niche market leaders to macro-economic indicators In order to put the value and relevance of the sample INMLs for the overall Basque economy into perspective, we can apply the following factors: â&#x20AC;&#x201C; Whereas the sample of +/- 30 companies represents less than 2% of the total Basque Gross Value Added (GVA) in 2015, the companies in question contribute close to 15% of the total export value of the

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Basque economy. Consequently, their activities provide a highly positive contribution to the Basque trade balance, giving way to what can be called “the multiplier effect of INMLs on foreign trade.”

– Similarly, the rate of foreign trade over turnover among the INMLs reviewed is with 80% at a very high level, outperforming largely the overall average for the Basque economy (close to 35%). As such, it illustrates a further surplus value that these firms represent for the trade balance, a surplus value that we can label as “the INML dividend.”

– Also, in terms of the number of countries and continents in which the INMLs sell, they surpass the rest of the pack. On average, the INMLs have commercial operations in more than 50 countries, whereas this number is substantially lower for the average company that qualifies as a regular exporter. Thus, the companies reviewed contribute and amplify in no small means to “the global footprint of the Basque economy across the world.”

– Of the total amount of manufacturing seats that Basque companies have abroad, some 10% pertain to the INML sample we reviewed.

If we look at the amount of individual Basque firms with at least one manufacturing seat abroad and we relate that number to the quantity of INMLs we reviewed, we get to a slightly higher percentage. This implies that the foreign trade behavior of INMLs is somewhat more export-driven than is the case for the entire group of Basque firms with one or more manufacturing seats abroad. That is, as the INMLs make use of foreign production as bridgeheads for their international footprint and overall company growth, the outcome tends to be a “win-win” situation between international operations from the home base and from overseas locations instead of a “zero sum game” due to off-shoring operations that lessen exports and overall growth from/in the home base.

– In terms of Compound Annual Growth Rates, the INMLs under review also outpace the overall economy largely. Whereas the annual growth rate for the Basque GVA was a bit more than 3% between 2000 and 2015, the INMLs achieved a growth per annum of more than 5% in that same period. During the period 2008-2015 (a more turbulent timeframe due to the credit crunch and financial crisis), the disparity in growth performance was even more pronounced. Whereas the overall Basque GVA almost froze during this period, the INMLs grew at a similar rate as the average they

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reached for the 2000-2015 timespan. The former provides an indication of “the resilience” of the group of companies under scrutiny.13 5. Market entry strategies and market structure characteristics 5.1. First mover behavior versus diligent or fast followership When analyzing the strategic behavior of companies, a classic debate centers on the question whether successful firms have entered a market they come to dominate as a first mover or not. In this regard, authors such as Lieberman and Montgomery (1988), Carpenter & Nakamoto (1989) and Kim & Mauborgne (2005) argue that seizing first mover advantage is key for companies to set the pace in a new product-market combination and/or to benefit from a blue ocean strategy. Conversely, scholars such as Markides & Geroski (2005), Golder & Tellis (1993), and Tegarden et al. (1999) conclude that it is more rentable to act as a diligent or fast follower and to seize second mover advantage.

Among the sample of Basque INMLs, which are either a number one, two or three in their market segment on a continental or global scale, it turns out that: – Almost 80% declare to have entered the market in which they currently hold a dominant position as a pioneer and thus enjoyed first mover advantage.

– The remaining minority of the sample declares to have reached niche market leadership by entering as a fast follower or as a slow follower.

Beyond the message that the Basque INMLs sample provides support to the postulations of Lieberman & Montgomery (1998) or Kim & Mauborgne (2005), it is important to make clear that hidden champion companies may be very different from the firms that scholars such as Kim & Mauborgne (2005) and Markides & Geroski (2005) focused on.

Their research was largely concerned with highly visible and wellknown products and companies. Conversely, INMLs and hidden cham-

13 Take note that these percentages are based on the evolutions at so-called “regular” INMLs, excluding the cases that were created after the year 2000 and that entered on a “gazelle-like” growth path showing even higher compound annual growth rates.

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pion companies precisely move in market territories with low visibility as they concentrate on products that are unappealing to the larger public.

This lack of public exposure may imply that these markets raise the chances for first movers to create durable advantages and that (potential) competitors find it harder to neutralize these advantages when entering these niche markets.14 Similarly, our findings show that certain INMLs position themselves in specific niches (long) before these convert into lucrative markets in which a growing demand unfolds. This kind of nesting behavior before a niche takes off is indicative of: – displaying a focus strategy: deep specialization and running your own race (Kormann 2005) – patience capital and endurance (Venohr & Meyer 2007, p. 12): INMLs often show clairvoyance power and the ability to anticipate on (latent) demand trends and future needs15 – discretion: neither looking for the limelight nor following fashions and passing waves (Collins & Porras 1994; Collins 2001) – clever market segmentation skills (Abell 1980).16 5.2. Attainment of market share If we look at the market power that the INMLs possess in the niches they address, we see the following: – Almost a third of the companies declare to hold a market share of more than 50%.

– Almost a quarter contends to have a market share between 21% and 50%.

– Close to 40% state they have less than 20% market share.

14 The fact that certain niche markets do not look profitable during a long period makes a lot of potential competitors disregard them. This hampers their possibility to enter on time and or to apply a successful diligent follower strategy.

15 Implying also that they may have to educate the market and witness how demand only takes off slowly (Bhidé 1999, p. 81).

16 These firms stay away from classical definitions of markets and apply their own market delineations in an autonomous and innovative fashion. This way, they develop their own strategy to position and develop the businesses they want to be in. Often, this leads to “extreme” forms of segmenting markets and carving out the client segments these firms define as their target audience. It is with regard to these clients that hidden champions act as leaders in value supply (Venohr & Meyer 2007, p. 12) and value innovators (Kim & Mauborgne 2005).

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These percentages show how some INMLs operate in highly oligopolized or quasi-monopolistic markets in which some of them attain a hegemonic power (Simon 2009, pp. 70-74). Alternatively, there are cases in which the companies in question operate in much more fragmented markets, with market leadership and shares in overall sales being much more levelled. Among this last group, in fact, a couple of firms assert to hold less than 10% of the global market sales in their business while still being a top-three player in it.

These figures show that the degree of rivalry and the number of direct competitors in a niche market vary considerably among the different INMLs detected. If we look at the number of strong competitors that the Basque INMLs face in their respective niche markets, we find that the vast majority declares to act in markets with a limited number of contenders that can really be considered as serious rivals (and who also hold a considerable market share).

This phenomenon has also been observed by Meyer (2006, p. 1109) while analyzing firms that practice an extreme form of globalfocusing: “Once a company develops into a global specialist in a confined niche, it tends to end up competing against just a few other firms that have specialized in the same business and which operate on a worldwide scale.”17 As such, we can argue that a sound segmentation of overall markets and a subsequent positioning in a segment or niche where a firm can excel and address a particular demand potentially offers a “niche premium”: by carving out a specific niche, the chances that one will have to compete against a large number of competitors decreases.

In regard to the increase or decrease of competition intensity in the niches that the different INMLs operate in, we see the following: – Some 40% of the firms expect that market shares will become more concentrated in the hands of a few players during the coming years.

– Almost a third expects a status quo in this regard for the years ahead.

– Around 20% expect a further fragmentation of market power, implying a dilution of market shares over a growing number of competitors.

17 To illustrate this point, we can refer to studies by Gebauer et al. (2009) and Fear (2013), who report on highly internationalized firms from Switzerland and who both cite Swiss companies that are in direct competition with one of the global niche players that formed part of our Basque INMLs sample. Together, they represent the lion’s share of sales in their global market.

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Going beyond these aggregate numbers, many companies indicate that while they have witnessed the downfall of certain (lifelong) competitors, it is typical that constant dynamism in terms of new entrants or the emergence of new opponents rules. In this context, many point at the increasing internationalization of economic life as an explanatory factor.

Not only has this driven the Basque INMLs themselves to wander out across the world, but it has also instigated overseas’ companies to spread their wings and enter into the traditionally captive markets or near shores of international niche market leaders from—in this case—the Basque Country. Consequently, the disappearance of classic competitors is alternated by the rise of new ones, which makes the marketplace look like a theatre plot where periodically there is a change qua scene-setting and in the actors that play a role (Ghemawat & Ghadar 2006).18 In addition, several companies point at new entrants as a consequence of sectoral diversification and due to the creation of wholly new companies, that is, startups that come anew to the scene.

5.3. Pareto rule versus long tail market situations In line with concepts such as globalfocusing (Meyer 2006), it would be logical to think that INMLs aggregate demand from clients across the planet to achieve a sufficient critical mass of sales to build a rentable niche business upon.

The former relates to the concept of the “long tail” (Anderson 2006),19 which is opposite to the Pareto rule, where 80% of a company’s sales come typically from 20%—or at least a limited set—of their clients.

18 Multiple INMLs indicate how they have seen the rise of potential rivals from emerging economies. Although competition from Asia and the like has always existed, a more recent phenomenon is when clients, due to their specialty products, actually refer to these contenders from emerging economies as real supply alternatives. Another menace in terms of “new entrants” they report on is connected to the practice of spinning out on behalf of—largely—Asian conglomerates; that is, conglomerates that externalize an in-house activity that instantly includes a launching customer (creating a kind of sheltered market for these new entrants) and supposes the possible loss of clientele for Basque INMLs that used to supply such conglomerates. This way, INMLs who have conquered a hard-fought incumbent status run the risk of becoming relegated to an outsider position.

Allegedly, this happens especially with holdings from the Asian side of the Pacific Rim (South Korea, Japan, China and Southeast Asian countries).

19 In the context of international business, the long tail refers to a sales situation in which a company serves a large number of foreign buyers with each of them purchasing a little amount of goods (or spending a small amount of money) but who all together represent a sizeable revenue stream.

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Among the INMLs reviewed, we observe the following: – A little more than 10% of the companies obtain more than half of its turnover from their top-three clients.

– Almost half of the companies obtain between 21% and 50% from their top-three clients.

– Close to 40% state that their three most important clients account for 20% of their turnover or less.

As such, we see in practice that a minority acts in markets that follow the Pareto rule, whereas it is more typical to see signs of a long tail structure (Anderson 2006; Brynjolffson et al. 2011),20 with demand being scattered across the globe and coming towards the INMLs in smaller portions from a larger number of buyers.

Another dimension of the Pareto rule or the long tail is when a company relies either strongly or only weakly on a single product or a small range of products for its total turnover. In this regard, companies that mirror the Pareto rule would depend heavily on a specific cash cow.

Conversely, in a long tail situation, a company would get its overall income from a broader set of cash generators.

What we see among the INMLs of our sample is the following: – A quarter of the companies rely on a specific niche product or product family for 75% or more of their turnover.

– Close to 40% rely on a specific niche product or product family for 50% to 75% of their turnover.

– Almost 30% obtain 20% to 50% of their overall income from a specific niche product or product family.

– Nearly 5% obtain less than 20% of their overall income from a specific niche product or product family.

Although less than a quarter of the companies exhibit a Pareto rule situation and the majority of firms have a more diversified portfolio of income generators, it appears that most firms get 50% or more from a specific niche product or product family. As such, the point of gravity on this dimension is arguably closer to the Pareto rule “pole” than to the

20 In more than one case we observe how INMLs act in front of a collective of highly dispersed and fragmented clients across the world. By specializing in a very specific market segment where each client only represents a reduced demand vector, it is not viable to concentrate on a few clients only. Therefore, these INMLs end up roaming the earth to aggregate demand in order to make acting as a supernichist financially worthwhile. It also implies that they tend to be wary of exclusivity deals.

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long tail “pole.” While this does not imply that (any of) the firms concerned are one-trick-ponies or single-product-firms, it does illustrate how reliant these niche players can become on a specific product or product line.

Consequently, while only a minority of our sample appears to operate in markets with pure Pareto rule features, the risk of becoming dependent on a small set of clients—or products—for a considerable share of the total revenues really is a potential menace for INMLs. In fact, the mere focus on confined niches makes this an inherent liability of the product-market positioning choices of these companies.

5.4. Market structure If we combine the “number of competitors” (see §1.5.2) with the “number of clients” (see §1.5.3) that the INMLs are exposed to, as a measure of market structure (Williamson 1975, 1985; Scherer 1980; Caves 1987; Koch 1999; Porter 2008), we see little proof of “few buyers-many suppliers situations.” On the contrary, it is more typical to encounter “many buyers-few supplier markets,” underlining the possibility to reap a “niche premium.”21 In addition, many companies point at the existence of lead users (highly demanding clients that push their suppliers towards excellence and incite them to move towards the cutting edge of their product-market) in the markets they attend. It is this kind of client that INMLs are keen to serve as they can form a particularly rewarding target audience.

Among other benefits, lead users tend to have a positive effect on INMLs’ commercial and product development skills (Lilien et al. 2002; Leadbeater 2007; Baldwin & Von Hippel 2011; Von Hippel et al. 2011); that is, clients of this kind tend to be trendsetters and/or act as launching customers for new pockets of demand. Hence, addressing their needs is key to occupying a prominent position in niche markets. Finally, lead 21 Various INMLs indicate that the bargaining power of their buyers tends to be high, though.

First, they often occupy key positions towards downstream activities of the value chains to which they pertain. Second, they tend to be of significant size. Furthermore, several INMLs report about consolidation processes among their buyer audience, which increases their financial and negotiation muscle even further, while it can also lead to spin-offs that enter into competition with the proper INMLs (see footnote 18). Altogether, this typically alters the power balance of the buyer-supplier relationships in question, where many INMLs act on the supply side as the weight tilts over in favor of the buyers’ side. On a whole, the firms expect to see more concentration of actors on the demand side than a fragmentation of the buyer landscape.

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users tend to generate positive spill-over effects by facilitating a broader global market entry as they function as reference buyers for other demand actors who follow market trends and look at peers who lead.

5.5. Market size Being a niche market leader is one thing, but being one in a sizeable and expanding niche is another thing. Niches are not small per definition. They are narrow rather than anything else; and provided that they can be excavated “in depth” or can be scaled up on a global scale, their overall magnitude need not be small.

The size of the markets that our sample of INMLs addresses can be summarized as follows: – Almost 70% operate in niches that move 500 million euros worldwide on an annual basis—we consider these to be small niches.

– Some 20% operate in niches that move between 500 million and 2 billion euros worldwide on an annual basis—we consider these to be mid-sized niches.

– Less than 10% operate in niches that move more than 2 billion euros worldwide on an annual basis—we consider these to be large niches.

If we combine the size of the niche markets that the respective INMLs address with their market share in those same niche markets, we conclude that: – On the one hand, many INMLs are like “big fish in a small pond”; – On the other hand, very few INMLs operate in markets that can be compared to an open sea. And those that do tend to be like a small or medium-sized fish swimming in it.

Consequently, there are many cases of INMLs in which the market size may form a liability to further (exponential) growth, meaning that pursuing such growth may have to come from, for example, diversification or the commercialization of adjacencies or servitization (or a further broadening of the countries and continents that INMLs address).

6. Internationalization behavior 6.1. Foreign entry mode choices In general terms, the ways to conduct international business can be divided into market, network and hierarchy solutions (Brouthers &

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Nakos 2004; Johanson & Vahlne 2009), referring, for example, to the commitment and equity devoted to each governance arrangement.

Whereas market solutions refer to export operations, network arrangements refer to franchising, licensing and joint venture modalities, and hierarchy solutions stand for the creation of wholly owned subsidiaries abroad and other forms of foreign direct investment (FDI).

When these options are ordered on a continuum, often the hierarchy solutions are portrayed as the most “demanding” ones, since they are the most intensive in investment. However, from a control perspective, it is often the network arrangements that require the most efforts and skills, since they imply handing over or sharing responsibility of property to/with third parties. Consequently, firms often start deploying network solutions once they have come to grips with market and hierarchy-based foreign entry modes. Accordingly, the degree with which a company applies all three entry modes is frequently taken as a sign of its maturity and “ambidexterity” in the context of internationalization (Orkestra-IVC 2017b).

If we look at the entry modes that the INMLs apply in their internationalization process, we observe the following: – Less than 10% rely on export (market arrangements) only.

– Nearly 50% apply both export and FDI modalities (market and hierarchy solutions).

– Close to 40% apply all three foreign entry modes (including network solutions).

These percentages show that the variety of entry modes deployed by the companies in question is rather broad, offering both a sign of maturity and versatility on behalf of the firms under consideration.

Particularly, the percentage of firms with experience in joint ventures is high compared with the whole of internationalized companies from the Basque Country or the rest of Spain (Orkestra-IVC 2017a, 2017b).

The use of joint ventures can arguably be seen as something positive since it allows accelerating and amplifying the international outreach of the companies in question.

6.2. Business functions of foreign branch plants Overseas subsidiaries can fulfill different roles and functions within the overall apparatus and organogram of a multinational corporation (Ferdows 1997; Kamp 2007). Here again, the more a company “multina-

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tionalizes” (or multi-localizes) its sales, production and, for example, R&D competences, the more mature and ambidextruous22 it is typically considered. Moreover, when a firm reaches a stage where its production and R&D functions are not exclusively centralized at the headquarters’ home base, it can be considered to be truly global.

Of the INMLs reviewed, we establish that: – some 90% of them has at least one or more commercial subsidiaries abroad – almost half of them also has productive subsidiaries abroad – more than 10% has R&D departments23 abroad (on top of the overseas commercial and manufacturing units they have).

In terms of “spatio-functional” ambidexterity, we thus see that most firms follow a path of foreign market exploitation for sales and production purposes, rather than tapping into those markets for exploratory casu quo R&D tasks. While this is a typical sight to see, also as there is a tendency to centralize the most value added and strategic activities (like R&D affairs) at headquarters, to count with multiple R&D units across the globe can be a way to tap into knowledge pockets of particular lead markets of interest to firms (Forsgren et al. 2005). While a multinationalization of R&D assets and competences may not be indicated for all the firms we reviewed, we think that taking such a step also has to do with the stage of “maturity in internationalization” that some of the firms have reached. Consequently, we consider that developing an R&D apparatus that counts with foreign units is food for thought for the INMLs concerned.

6.3. Foreign trade indicators 6.3.1. Share of income from foreign sales As indicated under §1.4.1, the Basque INMLs obtain on average more than 80% of their turnover from sales on foreign markets. This is a very high percentage, also in comparison with the shares that hidden 22 With ambidexterity, we refer to business functions of an exploitative and exploratory nature.

Where exploitation refers to sales and production, and exploration refers to R&D (Birkinshaw & Gupta 2013; O’Reilly & Tushman 2013).

23 With R&D departments, we refer to centers with genuine research and development activities for new products and/or technologies, not staff that provide local adaptations of base products in order to respond to local demand specifications or local regulations.

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champions from other countries attain. Simon (2009, p. 20), for instance, calculates an average of 61.5% for his German sample of hidden champions, while a study by Nguyen (2013, p. 44) establishes a similar average for a sample of French hidden champions.

One reason for this comparatively high percentage of the Basque sample is that it is more likely that German or French INMLs supply more to industrial clients from their own home base than their Basque homologues do. The size of the domestic market for industrial goods in Germany and France, and the fact that more German and French companies act as pivots in global value chains, would back up this reasoning.

6.3.2. Geographical coverage As mentioned under §1.4.1, on average the INMLs reviewed sell in more than 50 countries across the globe. Similarly, more than half of them have sales operations in five continents. Some 10% do business in all six continents (Africa, Asia, Europe, North America, South America and Oceania). As such, they largely outperform the average of the entirety of internationalized firms from the Basque Country or Spain, where approximately 90% sells in less than 20 countries (Orkestra-IVC 2017a).

Similarly, the figures with regard to the number of continents in which INMLs do business are very high in comparison to the 8% of big firms from Spain that generate sales in at least three of the above-indicated continents (Caldart & Pisani 2016, p. 35).

If we look at the regions in the world where the analyzed firms have their production plants, China, Brazil, India, the USA and Mexico stand out. Clearly, foreign direct investment in production power is concentrated outside Europe, and -except for the factories the INMLs have set up in the USA— the focus is clearly placed on emerging economies.

A closer look at the places where the these INMLs have established production plants reveals that there are few physical settlements in “next frontier” markets, such as Southeast Asia or Africa. This is arguably in line with the fact that most of the firms in question are B2B players that—from a geographical perspective—rather act as diligent followers (move into and exploit markets once their potential is proven; often triggered by follow-the-client dynamics) than as early or first movers (exploring new territories first-handedly). Hence, in terms of “geographic ambidexterity,” these companies may lean more towards exploitative than explorative behavior.

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6.4. Innovation behavior 6.4.1. R&D expenditure The majority of the Basque INMLs, if not all of them, have obtained a prominent position in their respective markets thanks to the continuous efforts they put into innovation activities. In fact, in the sample we reviewed, it is not uncommon to encounter companies that devote around 10% of their turnover to R&D. On average, the INMLs reviewed devote close to 7% of their turnover to R&D. On the one hand, this percentage is substantially higher than the average for the entirety of firms in either the Basque Country, Spain or the whole of Europe. On the other hand, it is in line with the percentage that Simon (2012, p. 266) establishes for his sample of hidden champions.

6.4.2. Launching of “firsts” In itself, expenditures on R&D form a sterile indicator for the outcome of activities that aim to contribute to innovation and competitiveness of businesses. In fact, it is an input indicator, and a strong R&D effort does not necessarily translate into an avalanche of innovations that reach the marketplace. One way to deal with this constraint is to focus on global novelties (“firsts”) that the company launches as a proxy for its capacity to come up with innovations that are ahead of the competition and that actually get proposed to customers (and do not remain on the shelf as an in-house invention that never enters the marketplace).

If we inquire after the frequency with which the Basque INMLs launch such global novelties in comparison with their main rivals, we see that: – two thirds of the reviewed INMLs declare to launch more frequently a worldwide first than their rivals – close to 20% state that they are on par with their rivals in this regard – around 15% indicate that their rivals are more active with launching global “firsts” than they are.

If we relate “expenditure in R&D as a percentage of overall turnover” with “the relative frequency of launching firsts,” we observe a kind of scaffold-wise relationship. Up to a certain percentage of R&D expenditure over a company’s turnover, it appears that INMLs lag behind their competitors in terms of frequency of launching global novelties, with the threshold or tipping point sitting around 3%. From that (tipping) point

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onwards, we see how the INMLs in question reach a similar or higher frequency of launching firsts in comparison with their main rivals, as pictured in the following scheme: Scheme 1 Relationship between R&D expenditure and frequency of launching firsts Higher frequency to peers Equal frequence to peers Lower frequence than peers 1 3 5 Expenditure on R&D as percentage of turnover

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Source: Author.

From the above scheme, it also follows that there could be some kind of law of decreasing marginal utility of the investments in R&D unfolds (cfr. first law of H. H. Gossen), in the sense that those who are more active in launching firsts to their target markets do not achieve this on the back of a more elevated expenditure of R&D. Instead, they seize other mechanisms to raise the frequency of introducing global novelties to the markets they address.

So, while R&D efforts exert an influence on the capacity to launch firsts, a linear and continuous relationship between the two items does not seem to exist.

We infer from the former that being on par with market rivals in terms of launching firsts requires a minimum, yet high, commitment to R&D. At the same time, from a certain level onwards, other variables (â&#x20AC;&#x153;imponderabiliaâ&#x20AC;?) gain in importance for explaining the frequency of introducing global novelties.

6.4.3. Patents On average, the sampled Basque INMLs have approximately 40 patents registered. While this seems a considerable number, it is worth underlining that a considerable standard deviation applies to this average

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value; that is, almost half of the companies have less than 10 patents registered while a couple of others have registered more than 100 patents.

If we combine the number of patents the respective firms hold in their portfolios with the company-specific percentages of R&D expenditure24 on turnover, we establish a ratio of 7 patents per percentage point of R&D expenditure on turnover. Again, this average ratio is not all too representative, since the number of patents per company is quite disparate.

Overall, as regards the patenting propensity of the firms reviewed, we observe a kind of dual reality with a part of the firms acting in a clear patent-driven manner when it comes to managing their innovations and output of R&D. At the same time, another part of the population displays a “laissez faire, laissez passer” stance vis-à-vis patents.25 7. Reflections and implications This paper’s findings demonstrate that the Basque Country is a territory that is well endowed with companies that play a leading role in the international niche markets in which they operate. This establishment provides ground for optimism. However, an economy does not only depend or thrive on the basis of INMLs. In addition, dynamism is provided by a variety of other companies, such as start-ups and gazelle firms, as well as large-sized corporations.

Therefore, a first reflection must be to not become obsessed with the presence of INMLs in an economy or with ratios of hidden champions per million inhabitants.

In a similar fashion, although the Basque INML ratio is comparable with that of Germany, Austria and Switzerland, the average size of the Basque international niche market leaders is substantially smaller (factor 10) than that of its German-speaking homologues. It is true that this disparity is fueled by the fact that the inventories in German-speaking countries include firms with up to 5 billion euros in annual turnover, but that does not alter the fact that the Basque INMLs have on average a limited dimension. Consequently, pursuing a further growth path seems to be indicated. Whether such growth should be given shape and digested via homegrown means, or perhaps by a stronger reliance on external fun-

Supposing that this percentage remains constant over time for each firm.

Something that has also been observed in previous publications with regard to INMLs and hidden champions (Orkestra 2015; Simon 2012, p. 268).

24 25

356

BART KAMP

ders, joint ventures and/or externally recruited professionals, is a matter of organizational choice.

At the same time, our study opens space for raising the question whether a company with a hidden champion profile can fall prey to its over-specialization in a narrow market area? Scholars such as Grabher (1993), Uzzi (1997) and Gustafsson and Autio (2006) warn against the risks of lock-in and path dependency if companies get hooked on a specific activity or environment.

In those cases in which INMLs rely heavily on a reduced market, a small set of clients and or a particular product or product line for their overall turnover, it seems indeed wise to advocate in favor of considering (light) diversification and branching out of current success markets into adjacent fields.

In a similar fashion—and while the INMLs under review show an extensive global footprint—as the world economy keeps changing, they need to remain on the lookout for new geo-economic market opportunities and implement effective entry strategies to penetrate new pockets of demand across the globe.

Finally, in regard to the innovation endeavors of the analyzed INMLs: for a number of these firms, it seems recommendable to consider raising their patenting propensity to combat a kind of “patenting paradox”; that is, pronounced innovation efforts (R&D expenditure) and outcomes (launching global novelties onto the market) but on a non-patented basis. While there will arguably be cases in which patenting is not really worthwhile, we suspect that there may also be a lack of sensitivity and culture for intellectual property among some of the companies analyzed. As a consequence, they may not reap the full yields of the innovations they develop and bring to market, as non-patented competitive advantage may be more fleeting than those that are protected by intellectual property rights.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 361-389)

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY UNA BREVE “SEGUNDA MEJOR OPCIÓN” DE NARRATIVA DE LA ECONOMÍA UCRANIANA Gerasimos T. Soldatos American University of Athens SUMMARY This article maintains that in our second best world, neither corruption nor the informal sector and political instability can be held responsible for the moderate performance of the Ukrainian economy. Corruption in Ukraine appears to act as “grease in the wheels of the economy”, while informal activities add to the welfare of its people. And, no connection of political instability with economic performance may be contemplated conclusively. The cause of the inefficiency of private and public investment is traced to poor public governance. Massive infrastructure investments can become the remedy (i) in the context of public-private partnerships with the collaboration of the subnational governments, and (ii) in financing the projects through domestic monetary expansion, under a macroeconomic policy viewpoint emphasizing the monetary rather than fiscal side of the venture. The proposed monetary expansion can only work only under the proper multiplier, accelerator, and capital accumulation link. Special care should be taken to improve the industrial organization of the inefficient banking sector.

Keywords: Ukrainian economy, Second-best theory, Infrastructure investments, Monetary expansion.

RESUMEN Este artículo defiende que, en términos de la segunda mejor opción, no se puede atribuir ni a la corrupción ni al sector informal o a la inestabilidad política el rendimiento limitado de la economía ucraniana. En Ucrania, la corrupción parece funcionar como “lubrificante para las ruedas de la economía”, al tiempo que la actividad económica informal incrementa el bienestar de la población. Tampoco se puede demostrar de manera concluyente ninguna conexión entre la inestabilidad política y el rendimiento económico. El origen de la falta de eficiencia de la inversión pública y privada se encuentra en un deficiente gobierno público. Las inversiones masivas en infraestructuras pueden constituir un remedio (i) en forma de partenariados entre los sectores públicos y privados con la colaboración del gobierno a nivel sub-nacional y (ii) financiando los proyectos mediante una expansión monetaria interior, desde un punto de vista de política macroeconómica que se enfoque en el aspecto monetario de la inversión más que en el fiscal. La expansión monetaria propuesta puede funcionar únicamente con el enlace correcto entre multiplicadores, aceleradores y la acumulación de capital. También se debe prestar una especial atención a la mejora del sector bancario, con una estructura industrial actualmente ineficiente.

362

GERASIMOS T. SOLDATOS

Palabras clave: Economía ucraniana, teoría de la segunda mejor opción, inversiones en infraestructura, expansión monetaria.

In own hut - there's own truth, own power, own will Taras Shevchenko, 1844, “The Paternal Hut of T. H. Shevchenko in the Village of Kyrilivka”

1. Introduction The five factors accounting for the moderate performance of the modern Ukraine economy are its corruption, informal sector, political instability, poor public governance, and inefficient private and public investment (see e.g. Hubarieva et al. 2016, Kuzio 2016, Grazhevska et al. 2015, Vinnytsuk and Ziukov 2013). Economic performance is deemed to be moderate from the viewpoint of the average performance in Europe and Central Asia as illustrated by Table A1 in the Appendix.

Size-wise, corruption, informal sector, political instability, poor public administration, and investment project inefficiency in Ukraine are undeniably in excess relative to OECD standards, indeed. These five phenomena do have their share in the weak performance of Ukrainian economy. Yet, in our second best world, there is “no evil without good” the ancients used to say, and it is argued herein that the “good” outweighs the “evil” for at least the first three of the above five factors as follows.

About corruption, there is one thesis that it is “sand in the wheels of growth” (see e.g. Meon and Sekkat 2005), and there the opposite thesis that it is “grease in the wheels of growth” (see e.g. Beck and Maher 1986, Lien 1986, Huntington 1968, Leff 1964): Simply, graft speeds up investment and subsequently, growth, raising thereby efficiency in the second best world of ill-functioning institutions. Actually, corruption and competitiveness go almost hand in hand in Figure A1 of the Appendix, which corroborates the “grease” viewpoint not only for Ukraine but for other economies as diverse from each other as Russia, Germany, Greece, Japan, China, UK, and Australia are. The presence in general of a positive correlation between corruption and growth is not something new as it has been documented in a number of Asian economies under the term “Asian paradox” (Vial and Hanoteau 2010). We are living in a second best world and we should be hearing its music however unpleasant the sound may be…

Also, about the informal economy in Ukraine, what strikes one from the detailed account of this economy in the doctoral thesis of Onoshchenko (2012) is the large discrepancy between registered and unregistered unemployment. For example, total unemployment in

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

363

Mykolayiv region was 96018 persons but only 2939 were registered as such in 2010, which attests to the conclusion that: “Informal employment is… an extensively used form of work … that positively contributes to economic and social development, acting both as an important seedbed for enterprise creation and development and as a primary vehicle through which community self-help is delivered in contemporary Ukraine” (Williams et al. 2007, 402). Indeed, the informal sector is an all-private sector and its composition changes with its size to be meeting the konjunktur of the times given the size and content of the public sector. For example, what can one make out of the conclusion drawn from Table A2 in the Appendix that the percent of official firms facing competition from informal firms in high-income non-OECD economies was higher than that in Ukraine in 2013? The informal economy is embedded in any economy as a natural outgrowth of human nature, it competes with the formal economy, and the intensity of the competition depends on the konjunktur. It assists rather than retards the performance of the economy, and what really Table A2 captures is not a quantitative difference across regional economies but a qualitative facet of the different states of the economy prevailing in these regions.

Let us next come to the matter of political instability. Prompted by the post-Euromaidan events in East Ukraine, a plausible indicator of this instability would be the terrorism index. The similarity of the pattern of this index with the pattern of the debt-to-GDP ratio on the top of the lefthand side of Figure A2 in the Appendix, is striking but the same holds more or less for other countries presented there. Instead, growth is closely related to the government budget as depicted on the top of the righthand side of the same Figure. One is thus inclined to infer that to the extent that the budget reflects the instability of the political system regardless the issue of terrorism, political instability does influence the course of economic activity critically. Yet, the same close relationship between annual growth and budget is the case for other counties too, as depicted in the same side of the Figure. Hence, the budget crystallizes all sorts of concerns coming secondarily only out of political instability.

And, as Figure A3 shows, the budget does relate to corruption too, which again is not a feature special to Ukraine. As Bardhan (2006, 341) notes: “Even in democratic countries where many top bureaucrats are political appointees, not career civil servants, corruption is sometimes hierarchically organized, so that political and bureaucratic corruption are interlocked.” In sum, political instability in Ukraine is not a factor that can be held critically responsible for the course of the economy.

364

GERASIMOS T. SOLDATOS

2. The Problem and the Proposed Remedy Nevertheless, budget considerations prompt immediately the issue of the quality of public governance, since one of the good-quality desiderata is regulation and policymaking encouraging the operation of the market as a means of resource allocation. This has not been the case in Ukraine if one judges based on Figure 1, which shows that whenever the worker has a pay rise, the tax authority comes to appropriate it (Figure 1A) to give it back through the government budget (Figure 1B). This government attitude reflects past, Soviet era practices, and distorts resource allocation, encouraging investment in consumer rather than capital goods (Figure 1C) under increasingly favorable conditions for the investor (Figure 1D). The whole picture is one of a command-economy treatment of the worker and of a neoliberal call to the businessman, especially if one notes the increasing profit margin implied by the comparison of Figures 1A and 1D. Some might argue that this increase is the risk premium accompanying political instability; perhaps, but, there is not instability other than the one the businessman sees to justify profit increase.

Figure 1A Income (blue line) and Income Tax (dotted line): 2003-2016 22

6000 5000

20

4000 18 3000 16 2000 14

1000

12

0 2004

2006

2008

2010

Ukraine average monthlywages

Source: Tradingeconomics.com

2012

2014

2016

Ukraine personal income tax

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

365

Figure 1B Consumer Spending (blue line) and Government Spending (dotted line): 2003-2016 300000

70000

250000

60000

200000

50000

150000

40000

100000

30000

20000

50000 2004

2006

2008

2010

Ukraine consumer spending

2012

2014

2016

Ukraine Government spending

Source: Tradingeconomics.com

Figure 1C Consumer Spending (blue line) and Investment (dotted line): 2003-2016 300000

70000 60000

250000

50000 200000 40000 150000 30000 100000

20000 10000

50000 2004

2006

2008

Ukraine consumer spending

Source: Tradingeconomics.com

2010

2012

2014

2016

Ukraine gross fixed capital

366

GERASIMOS T. SOLDATOS

Figure 1D Investment (blue line) and Corporate Tax (dotted line): 2003-2016 32

70000

30

60000

28 50000

26

40000

24 22

30000

20 20000

18

10000

16 2004

2006

2008

Ukraine gross fixed capital

2010

2012

2014

2016

Ukraine corporate tax rate

Source: Tradingeconomics.com

Anyway, the government has to address at least the problem of resource misallocation, which brings up the second of the broad desiderata for good-quality public governance, namely the government’s engagement in public-private partnerships (PPPs) to invest in the massive infrastructure projects needed by Ukraine. This, “reconstruction” task has to be undertaken in collaboration with the regional governments too, to alleviate in addition the regional asymmetries in the country (Kallioras and Tsiapa 2016). Ukraine has to proceed towards that direction “standing on its own feet” for two reasons. First, globalization has made financial investment much more profitable than real investment (Woolley 2010), limited only foreign investment should be anticipated, and if it does come it will not without the restraints implied by globalization and the subsequent limited usefulness for the national economy (Kramar et al. 2015). And second, reliance on foreign borrowing and international institutions like the IMF, only austerity will bring to the country, which is widely rejected as sound policymaking (Krugman 2015, Fatás and Summers 2015).

The way infrastructure investments should be conducted – investment that will subsequently attract more private investment in good quality consumption and production goods, weaken corruptive and informal

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

367

activities “naturally” and not coercively, increase employment, raise tax revenue, and foster political stability − is outlined comprehensively in documents like those by IBRD (2013, 2016), and OECD (2014). This is also the way that the third desideratum for quality public administration would be justified; the way of having efficient top-down methods from the governments to the central and local bureaucracy. The focus herein is to clarify what Ukraine “standing on its own feet” means. It means, first and foremost, that unlike Eurozone countries and at a lesser extent the other EU counties, Ukraine has in its own hands the powerful policy instrument of printing money. It can use this weapon to conduct expansionary monetary policy along the lines prescribed by the pre-WWII Chicago School version of the quantity theory of money as, for instance, is spelled out in DeLong and Summers (2012), and Tavlas (2015). In a few words, investment projects should be financed by issuing domestic currency Hryvnia (UAH) for the sake of boosting the spending of the public primarily and only secondarily for the fiscal dimension of the undertaking, (which is the opposite of what Keynesians would suggest).

The increased tax base of the subsequent growth will help cover the current deficits in the future.

Also note that the monetary expansion proposed here, is expected to lower interest expenses, which will raise (i) net cash flow and strengthen the financial position of firms, and (ii) the value of the borrower’s collateral and hence, borrowing ability. But, this will be the case only if the banking system is efficient. A healthy bank system is a prerequisite for the success of the proposed policy venture and measures should be taken to better bank industry efficiency, since according to Isik et al. (2016, 1), in Ukraine: “… [the] bias for size causes large banks to suffer from decreasing returns to scale and small banks from idle capacity”. Banks are financial intermediaries, important for the transmission of monetary policy, and can upset the whole reconstruction scheme if they are not in the position to pass money policy changes on to their customers in an efficient manner.

Even so when “…in the absence of trust and functioning capital markets barter is a self-enforcing response to imperfect input and financial markets” as Marin et al. (2000) would caution based on evidence about barter exchange in Ukraine. There ought to be a renewed quantitative mapping of this sector of the informal economy to avoid repeating those pitfalls in the proposed expansionary monetary policy mentioned in Marin et al. (2000). And, of course, quantitative research encompassing

368

GERASIMOS T. SOLDATOS

all key at least aspects of this policy, including the subject of fiscal multipliers in Ukraine (Mitra and Poghosyan 2015), would be important in developing some standards against which the macroeconomic performance of policy intervention could be measured, because mistakes like those of the IMF when measuring the multipliers in Greece (Blanchard and Leigh 2013) would be highly costly for the country. Macro-econometric models like those by Nikolaychuk and Sholomytskyi (2015), and Stavytskyy and Martynovych (2012) can form the basis of more elaborate ones but focusing on the merits of the proposed policy and not on inflation targeting as they currently do, with only a passing concern about the demand-side of the economy.

3. Formal Considerations Formally, following Wernerâ&#x20AC;&#x2122;s (2012) approach to the quantity theory equation, let the total nominal money stock, M, be decomposed into one part used in the official sector of the economy, Mf, and the remaining part, Mu, financing informal economy operations so that, M = Mf + Mu

(1)

Let, also, the price indices, Pf and Pu, and outputs, Yf and Yu, corresponding to these two sectors, be related to Mf and Mu, through the behavioral parameters kf and ku, respectively, as follows: M = kf Pf Yf and Mu = ku Pu Yu

(2)

Consequently, M = kf Pf Yf + ku Pu Yu

(1â&#x20AC;˛)

Coefficients k are inverses of money circulation velocities, which exceed one and hence 0 < k < 1. Since informal activities are supposed to have to remain hidden from the authorities, financed thereby mostly in terms of cash, the velocity of the circulation of money in the hidden economy is higher than that in the official economy (Tanzi 1983), implying: ku < kf . Inserting 2 in 1, and taking rates of growth, m=

hf Pf Yf hu Pu Yu (pf + yf) + (pu + yu) M M

(3)

where the lower-case letters (except k) denote rates of growth. 3 may be rewritten as follows:

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

m = pf + yf +

369

Mu (p + yu) (3´) Mf u

Suppose now that the inflation rate which is targeted by monetary policy is pˆ f so that all else being the same for the policymaker who has to operate based predominantly if not wholly on official economy data, m = pˆ f + yf. But, when this money growth is inserted in (3´), pˆ f – pf =

Mu (p + yu) (4) Mf u

So, if the inflation rate is targeted in response to inflationary pressures in the official economy, then pˆ f – pf < 0, which implies deflation/ contraction of the informal sector; pu + yu < 0. If, on the other hand, deflation/recession prevails in the official economy and a mild inflation, pˆ f – pf < 0, is thought that it will help rekindle the economy, inflation targeting will help rekindle the informal sector as well.

Given now the presence of inflationary pressures in Ukraine and its large informal sector, a policy of inflation targeting appears to be the proper one. But, Ukraine is also a country with extensive unemployment, underconsumption, and underinvestment as well. And, the present call for massive infrastructure investments from the perspective of the quantity theory of money to boost consumption demand too, is supported by the following considerations. Let the expenditure side of Yf’s composition be Yf = C + I + G + X, where C, I and G, stand for real consumption in the official sector, private investment in the same sector, and government expenditure; X denotes infrastructure investments under PPPs, separate from private investment and other government outlays. The income side is Yf = C+S+T, where S is saving and T is taxes. Hence, S+T = I+G, or letting C = cYf, S = sYf, and T = τYf, with c+s+τ=1, so that (s+τ)Yf = I+G+X Yf = μ (I+G+X)

(5)

where μ=1/(s+τ) is the expenditure multiplier; τ is presumably the average tax rate. It follows in turn that, Yf =

μI μG μX i+ g+ x (6) Yf Yf Yf

where i, g and x, are the official growth rates of I, G, and X, respectively.

Letting Φ and ϕ denote capital in the official economy and its growth

370

GERASIMOS T. SOLDATOS

rate, respectively, identifying i with ϕ, and adopting for convenience an accelerator model of private investment, I=σΔYf I/Yf = σyf (6) becomes,

yf = μGg + μXx (1 – μσϕ)Yf

(6′)

Inserting next (6′) in (3′) yields,

μGg + μXx Mu (p + y ) m = pf + + u u (1 – μσϕ)Yf Mf

(3′′)

It is clear that a policy of inflation targeting, setting m = p^f + [right – hand side of (6′)], would not change the conclusions reached earlier about the consequences of this policy.

Instead, let us introduce in the discussion public debt, which is defined on the basis of measured quantities, i.e. of official economy quantities. We want debt, of course, to be sustainable so that in line, for instance, with Ley (2010), if the debt is D, the real interest rate is r, and primary government-budget-balance change is undesirable, then

( 1r +– yy ) MD

m=

f

f

(7)

where the values of D and M are fixed to those at the time the proposed policy is adopted. It is a policy of a money growth rule regardless the value of X. A constant money-growth rule would be if dm = 0 dyf 1 + yf = dr 1+r or, upon inserting (6´), dyf (1 – μσϕ)Yf + μGg + μXx = dr (1 + r)(1–μσϕ)Yf

(8)

given the current Yf, G, and X, which X=0 without PPPs. Inserting (6´) in (7), yields, m=

r(1 – μσϕ)Yf – μGg – μXx (1 – μσϕ)Yf + μGg + μXx

(9)

where β = D/M, with m > rβ for (9) to be positive given positive (1 – μσϕ) and g and x. Consequently, dm = 0

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

dg X =– dx G

371

(10)

Derivatives (7) and (9) are alternative expressions of the money growth rule, which in addition will be a constant growth rule if (8) and (10) hold as well. Equating next (3´´) and (9), one obtains that,

]

1 r (1 – μσϕ)Yf – μGg – μXx p (1 – μσϕ)Yf + μGg + μXx Mu = β– f Mf (pu+yu) (1 – μσϕ)Yf + μGg + μXx (1 – μσϕ)Yf

[

Consequently, ∂(Mu/Mf) (1 + r)(1 – μσϕ)Yf μG μG <0 =– – ∂g [(1 – μσϕ)Yf + μGg + μXx]2 (1 – μσϕ)Yf ∂(Mu/Mf) (1 + r)(1 – μσϕ)Yf μX μ <0 =– – 2 ∂x [(1 – μσϕ)Yf + μGg + μXx] (1 – μσϕ)Yf

That is, the negative effect of the proposed policy on the informal economy, capitalizes upon the fact that the financing of public spending deprives this economy of the much needed cash to carry out its transactions, encouraging thereby its contraction regardless the presence of PPPs. And, contrary to inflation targeting, this result is also independent of the phase of the business cycle.

4. Unlocking the Real Deadlock of Ukraine?

As of September 2016, the debt was 556073015 thousand UAH, with M0=292938 million UAH, M1=489704, M2=1053861, and M3=1053690 UAH (see http://www.tradingeconomics.com/ukraine/indicators). So, β0=1.898, β1=1.1355, and β2≈β3≈0.527. Also, as of June 2016, yf=1.4%, and as of October 2016, r=14%. Hence, from (7), m0=9.96%, m1=5.96%, and m2≈m3≈2.77%. Moreover, as of June 2016, Yf=228252 million UAH and G=52282 million UAH. Therefore, from (9), after some calculations, 25762346.74(1−μσϕ)= – 619959.96μg μg= - 41.55(1−μσϕ)

(11a)

15416824.84(1−μσϕ)= - 370966.93μg μg= - 41.56(1−μσϕ)

(11.b)

7167569.3(1−μσϕ)= - 172373.75μg μg= - 41.58(1−μσϕ)

(11.c)

372

GERASIMOS T. SOLDATOS

under m0, m1, and m2,3. It appears that 1−μσϕ) < 0, but inserting any value of the product of μg in a different equation, results always in,

μσϕ ≈ 1

(12)

given the rounding of decimals. And, since μ > 0, we have to have from (11) that g = 0. These are results regardless the value of X. For example, with X > 0, (11.a), (11b) and (11c) become, 25762346.74(1−μσϕ) = - 619959.96μg - 2μXx

(11.d)

15416824.84(1−μσϕ) = - 370966.93μg - 2μXx

(11.e)

7167569.3(1−μσϕ) = - 172373.75μg - 2μXx

(11.f)

Solving (11.f) for 2μXx, inserting the result in (11.e), and solving the subsequent expression for μg, yields, μg = - 41.54(1−μσϕ), which difference with μg = - 41.56(1−μσϕ) owes certainly to rounding. Moreover, inserting μg = - 41.54(1−μσϕ) in (11.d), one obtains that, 4605(1−μσϕ) = - μXx (μσϕ −1) = μXx/4605 ≈ 0 which is again the result given by (12). Would any monetary expansion work along the lines of the previous section? It can be easily shown than the answer will be negative unless the deadlock of (12) is resolved. The fact and only that it is a deadlock, it has to be resolved, anyway. If there is any restructuring of the economy that has to tackled first, it is this one since it relates to the relationship between the multiplier, the accelerator, and capital accumulation. Of course, (12) turned out to be the case under the particular numbers used, and numbers do change from year to year.

But, these numbers might connote some inherent weakness of the economy, which is something that should be double-checked: The focus of policy in general should be to ensure that μσϕ >1.

5. Concluding Remarks To get rid of “oligarchs” (cf. financial elite), corruption, and twilight economy, is a simple but big “word” that only ... those who can’t hear the music of the dance can utter. These are phenomena innate in every market social economy; and when something upsets the habitual course of socioeconomic life, they adjust accordingly. So, if one wants to contribute ones opinion on ways to improve the political economy of Ukraine, one will be honest by proposing means that would not upset

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

373

this economy even further as a quest for a “shock therapy” against corruption and underground economy would engender. These should be means that would make these two phenomena to just fade away with a little help from the state, but not abruptly. And, this is the mentality under which this short narrative of the Ukrainian economy was prepared.

Especially careful one has to be when the matter comes down to oligarchs. The Bolsheviks cracked down on financial elites brutally and the result was the номенклату́ра out of which the oligarchs supposedly sprung up (sic). And, unfortunately, the involvement of elites in economics and politics is a universal phenomenon, nowadays, not special to Ukraine, Russia, and the rest of Eastern Europe. Here, in this article, we took a view of this involvement from the viewpoint of corrupt oligarchs, as a factor with which the urgency of expansionary economic policy would have to come at terms temporarily to get the country moving.

Mobilizing the financial elite towards this direction as well, it is hoped that economic progress will be increasingly marginalizing rent-seeking on the part of those in this elite who engage in such practices. Even more important for the government is to make oligarchs and the people see that corrupt statesmen with low level of law compliance is not the social norm. This is a very difficult task because people, individually, only slowly revise their impressions about societal norms even if developments in this “front” tend to falsify them (Nagdy and Roser 2016).

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376

GERASIMOS T. SOLDATOS

A Short “Second Best” Narrative of the Ukrainian Economy Figure 1 Corruption Index and Competitiveness Index (dotted line): 2003-2016: Source: tradingeconomics.com

UKRAINE 4,15

30

4,1 28 4,05 26 4 24

3,95

22

20 2002

3,9 3,85 2004

2006

2008

2010

Ukraine corruption index

2012

2014

2016

Ukraine competitiveness index

RUSSIA 4,4

30

4,35 28 4,3 26 4,25 24

4,2

22

20 2002

4,15 4,1 2004

2006

2008

Rusia corruption index

2010

2012

2014

Rusia competitiveness index

2016

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

377

GERMANY 83

7,5

82

7 6,5

81

6 80 5,5 79 5 78

4,5

77 76 2002

4

2004

2006

2008

2010

Germany corruption index

2012

3,5 2016

2014

Germany competitiveness rank

GREECE 48

4,15

46

4,1

44 4,05

42

4

40 38

3,95

36 3,9

34 32 2002

2004

2006

2008

Greece corruption index

2010

2012

2014

Greece competitiveness index

3,85 2016

378

GERASIMOS T. SOLDATOS

JAPAN 26

5,52 5,5

24

5,48 22

5,46

20

5,44

18

5,42 5,4

16

5,38 14 12 2002

5,36 2004

2006

2008

2010

Japan corruption rank

2012

2014

5,34 2016

Japan competitiveness index

CHINA 4,9

42

4,85

40

4,8 38

4,75 4,7

36

4,65

34

4,6 32 30 2002

4,55

2004

2006

2008

China corruption index

2010

2012

2014

China competitiveness index

4,5 2016

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

379

UNITED KINGDOM 5,6

88 86

5,5

84 82

5,4

80 5,3

78 76

5,2

74 72 2002

2004

2006

2008

2010

UK corruption index

2012

2014

5,1 2016

UK competitiveness index

AUSTRALIA

5,22

90

5,2

88

5,18 86

5,16 5,14

84

5,12

82

5,1 80 78 2002

5,08

2004

2006

2008

Australia corruption index

2010

2012

2014

Australia competitiveness

5,06 2016

380

GERASIMOS T. SOLDATOS

Figure 2 Terrorism Index (dotted line) and Debt-to-GDP ratio (left-hand column) and Government Budget (dotted line) and GDP Annual Growth (right-hand column): 2003-2016 Source: tradingeconomics.com

UKRAINE 80

8

60

6

40

4

20

2

0 2002

2004

2006

2008

2010

Ukraine government debt T.

2012

0 2016

2014

Ukraine terrorism index

15

0

10 -2 5 0

-4

-5

-6

-10 -8 -15 -20 2004

2006

2008

Ukraine GDP annual growt

2010

2012

2014

2016

Ukraine government budget

-10

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

381

RUSSIA 35

7,4

30

7,2 7

25

6,8 20 6,6 15

6,4

10 5 2002

6,2

2004

2006

2008

2010

Russia government debt T.

2012

2014

6 2016

Russia terrorism index

10

10

5

5

0 0 -5 -5

-10

-15 2004

2006

2008

Rusia GDP annual growt

2010

2012

2014 Rusia government budget

2016

-10

382

GERASIMOS T. SOLDATOS

GERMANY 10

10

5

5

0 0 -5 -5

-10

-15 2004

2006

2008

2010

2012

Germany GDP annual growt

2014

2016

-10

Germany government budget

85

3,5

80

3

75 2,5 70 2

65

60 2002

2004

2006

2008

Germany government debt T.

2010

2012

2014

Germany terrorism index

1,5 2016

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

383

UNITED KINGDOM 100

5,8 5,6 5,4

80

5,2 5 60 4,8 4,6 40

4,4 4,2

20 2002

2004

2006

2008

2010

2012

UK government debt to GDP

4 2016

2014

UK terrorism index

6

-2

4 -4 2 0

-6

-2

-8

-4 -10 -6 -8 2004

-12 2006

2008

2010

UK GDP annual growth rate

2012

2014 UK government budget

2016

384

GERASIMOS T. SOLDATOS

CHINA 5,8

100

5,6 5,4

80

5,2 5 60 4,8 4,6 40

4,4 4,2

20 2002

2004

2006

2008

2010

2012

China government debt T.

4 2016

2014

China terrorism index

1

16

0,5 14

0 -0,5

12

-1 10

-1,5 -2

8

-2,5 6 2004

-3 2006

2008

2010

China GDP annual growth rate

2012

2014

2016

China government budget

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

385

Figure 3 Corruption Index and Government Budget (dotted line): 2003-1016 Source: tradingeconomics.com

UKRAINE 30

0

28

-2

26

-4

24

-6

22

-8

20 2002

2004

2006

2008

2010

Ukraine corruption index

2012

2014

-10 2016

Ukraine government budget

RUSSIA 30

10

28

5

26 0 24 -5

22

20 2002

2004

2006

2008

Russia corruption index

2010

2012

2014

Russia government budget

-10 2016

386

GERASIMOS T. SOLDATOS

GERMANY 83

1

82

0

81

-1

80 -2 79 -3

78

-4

77 76 2002

2004

2006

2008

2010

Germany corruption index

2012

2014

-5 2016

Germany government budget

INDIA -3

40 38

-4 36 -5

34

-6

32 30

-7 28 -8 2002

2004

2006

2008

India government budget

2010

2012

2014

India corruption index

26 2016

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

387

JAPAN 26

-2

24 -4

22 20

-6 18 16

-8

14 12 2002

2004

2006

2008

2010

Japan corruption rank

2012

2014

-10 2016

Japan government budget

CHINA 1

42

0,5

40

0 38

-0,5 -1

36

-1,5

34

-2 32 30 2002

-2,5

2004

2006

2008

China corruption index

2010

2012

2014

China government budget

-3 2016

388

GERASIMOS T. SOLDATOS

UNITED KINGDOM -2

88 86

-4

84 82

-6

80 -8

78 76

-10

74 72 2002

2004

2006

2008

2010

UK corruption index

2012

2014

-12 2016

UK government budget

USA 77

0

76 -2 75 74

-4

73

-6

72 -8 71 70 2002

2004

2006 US corruption index

2008

2010

2012

2014

US Federal government budget

-10 2016

A SHORT “SECOND BEST” NARRATIVE OF THE UKRAINIAN ECONOMY

389

Appendix Table A1 Ukraine vs. Europe and Central Asia

GNI per capita, Atlas method (current US$): UKR Europe & Central Asia GNI per capita, PPP (current international $): UKR Europe & Central Asia Inflation, GDP deflator (annual %): UKR Europe & Central Asia Gross capital formation (% of GDP): UKR Europe & Central Asia Time required to start a business (days): UKR Europe & Central Asia Tax revenue (% of GDP): UKR Europe & Central Asia

1990 1,610

2000 700

2015 2,620

9,710 6,930

12,397 3,700

24,147 7,810

11,280 16.3

15,765 23.1

29,477 40.2

5.8 27

3.8 20

0.9 15

25 …

23 40

20

… …

18.3

42 14.1 20.2

10 18.3 19.5

7

Source: World Development Indicators database.

Table A2 Percent of firms competing against unregistered or informal firms

Ukraine Eastern Europe & Central Asia High income: non-OECD High income: OECD Middle East & North Africa Sub-Saharan Africa South Asia East Asia & Pacific Latin America & Caribbean All Countries

50.1 39.1 56.0 34.2 42.6 65.5 41.1 53.2 61.9 52.2

Source: World Bank; http://www.enterprisesurveys.org/data/exploretopics/informality.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 221 - Agosto 2017 (Páginas 391-392)

BIBLIOGRAFIA Gómez-Bezares, Fernando: Gestión de carteras. Eficiencia, Teoría de Cartera, CAPM y APT. Editorial Desclée de Brouwer, S.A. Henao, 6. 48009-Bilbao. 2016. 285 págs.

Recientemente se han cumplido los cien años del nacimiento de la primera Escuela de negocios del Estado, nuestra querida Comercial (actualmente Deusto Business School). Fue en el contexto de los actos de celebración de los 75 años de historia de la institución cuando, con la colaboración de la Fundación Bernaola y de Bilbao Plaza Financiera, arrancaba un ambicioso proyecto de investigación, dirigido por el autor del libro, y que tenía por objeto el estudio de la aplicabilidad de los modelos de valoración de activos en el mercado de valores español. En 1993 aparecía la primera versión del libro que se presenta ahora en su cuarta edición, corregida y ampliada en cada una de las anteriores, que recogía el marco conceptual de la investigación y trataba de delimitar lo que se conoce como “estado del arte” relativo a la cuestión.

Mucho ha llovido desde entonces, y la teoría financiera no ha sido, lógicamente, ajena a los cambios que se han ido produciendo en el entorno. Para ser sinceros, no creo que hayamos asistido a una auténtica “revolución” que ponga en entredicho los elementos fundamentales de lo que el autor del libro que ahora se presenta llama el “paradigma” de los setenta; pero muchos son los matices que podemos encontrar en los ríos de tinta que han corrido desde entonces, con trabajos que han tratado siempre de delimitar la utilidad de las herramientas propuestas por los teóricos desde el punto de vista práctico.

En este contexto podemos encontrar esas “tribus” a las que se refiere el profesor Gómez-Bezares en el último trabajo que ahora se añade a la edición anterior: los “neoclásicos”, los partidarios del paradigma de agencia, y los que se inclinan por el propio paradigma de los setenta. Todos ellos contrastan posiciones en esta batalla incruenta, intentando con sus aportaciones estudiar las consecuencias que los nuevos desarrollos de las “finanzas de la conducta” pueden tener en la eficiencia de los mercados; o los efectos perniciosos del “mineo de datos” en la fiabilidad de las conclusiones de las contrastaciones empíricas; o los efectos de la existencia de informaciones asimétricas o del conocido como “problema de agencia” en la práctica financiera.

Concebido como una colección de artículos que pueden leerse de manera independiente, el libro se ha ido enriqueciendo en estos casi 25 años transcurridos con nuevos trabajos que el autor ha ido añadiendo en las sucesivas ediciones publicadas.

La primera edición, de 1993, constaba de siete capítulos: el primero versa sobre sobre las distintas concepciones de valor y sus implicaciones en la toma de decisiones financieras; el segundo analiza el concepto de eficiencia en los mercados de capitales, tanto desde el punto de vista teórico como en lo que se refiere a los resultados obtenidos en las principales contrastaciones empíricas realizadas hasta la fecha; los capítulos terce-

392

BIBLIOGRAFÍA

ro y cuarto desarrollan los aspectos teóricos fundamentales relacionados con la Teoría de cartera de Markowitz y del Modelo de valoración de activos de capital (más conocido por sus siglas en inglés, CAPM) que se construye sobre las bases de la anterior; los capítulos quinto, sexto y séptimo recogen las principales conclusiones relativas a la contrastación empírica de los modelos anteriores (contraste del CAPM; influencia en el anterior de las conocidas como “variables fundamentales”; y contrastación del Arbitrage Pricing Theory, modelo que añade nuevos factores de riesgo sistemático al propuesto por el CAPM).

En la segunda edición se añadían dos capítulos adicionales: en el octavo se actualizaba la revisión de los contrastes empíricos relacionados con el CAPM, y en el noveno se hacía lo propio con el concepto de eficiencia de los mercados.

La tercera edición aportaba un nuevo capítulo (el décimo) centrado en el análisis de las medidas de performance más frecuente utilizadas en el estudio del desempeño de títulos y carteras en bolsa, recogiendo las propuestas más recientes, y proponiendo además una medida desarrollada en el departamento de Finanzas de la Universidad Comercial de Deusto.

La presente edición añade el capítulo undécimo, titulado “Presente y futuro de las finanzas”, en el que se actualiza nuevamente “el estado de la cuestión” relativo a la disciplina. En él se repasan las últimas conclusiones relativas a los principales elementos del paradigma de los setenta (tanto en lo que se refiere al campo de la eficiencia, como en lo relativo al contraste empírico de los modelos de valoración), con referencia a las aportaciones de las “finanzas de la conducta” o de la teoría de agencia, la revelación de información empresarial o el impacto de los últimos desarrollos relacionados con el gobierno corporativo o la sostenibilidad de la empresa, entre otros; todo ello desde un enfoque crítico (constructivo) en lo que se refiere a la propia metodología de contrastación empleada en la investigación actual.

La obra constituye un marco de referencia imprescindible para todos aquellos que quieran profundizar, tanto desde el punto de vista teórico como práctico, en la toma de decisiones financieras bajo la óptica de la Teoría de Cartera.

Javier Santibáñez Grúber

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).

Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).

Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).

En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).

Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).

El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).

Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015).

Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015).

Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).

Retos en el liderazgo y dirección de personas (N.º 217, Abril 2016).

Economia y Futuro (En homenaje al Centenario de Duesto Business School) (N.º 218, Agosto 2016).

Transformación digital (N.º 219, Diciembre 2016).

Fundaciones (En homenaje a la Fundación Vizcaína Aguirre) (N.º 220, Abril 2017).

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Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.dba@deusto.es

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