Familienunternehmen Hoch 10 by Deutsche Standards EDITIONEN

10 THEMEN 10 EXPERTEN 10 SEITEN H ERAUSGEGEBEN VON F LORIAN LANGENSCH EI DT U N D PETER M AY

Mit herzlichem Dank für die engagierte und konstruktive Unterstützung an den Beirat: Friedrich G. Conzen jun. F.G. Conzen GmbH Peter Englisch Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Lutz Goebel DIE FAMILIENUNTERNEHMER – ASU e.V. Karl-Erivan W. Haub Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG Stefan Heidbreder Stiftung Familienunternehmen e.V. Dr. Jürgen Heraeus Heraeus Holding GmbH Prof. Dr. Michael Hüther Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. Dr. Hans-Walter Peters Berenberg Prof. Dr. Sabine Rau WHU – Otto Beisheim School of Management Maria-Elisabeth Schaeffler Schaeffler Gruppe Dr. Martin Wansleben (DIHK) Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. Dr. Reinhard Zinkann Miele & Cie. KG

Herausgeber: Florian Langenscheidt Peter May Chefredaktion: Olaf Salié Redaktionsleitung: Steffen Heemann Projektleitung und Redaktion: Nicola Henkel Gestaltung: Meiré und Meiré

1 DIE GEFÜHLE Gefühle – die unterschätzte Größe PROF. DR. ARIST V. SCHLIPPE

2 DER NÄCHSTE Bestmögliche Gestaltung der Nachfolge DR. FLORIAN LANGENSCHEIDT

3 DIE NACHKOMMEN Von Freud und Leid nachkommen zu müssen und zu dürfen PROF. DR. SABINE RAU

4 DER AUSSTIEG Plädoyer für eine ganzheitliche Herangehensweise PETER ENGLISCH MIT JOHANNES RETTIG

5 DIE FREMDEN Die Chancen gelungener Integration – Externe Manager in Familienunternehmen DR. JÖRG K. RITTER

6 DAS GELD Das große Ganze im Blick DR. HANS-WALTER PETERS

7 DAS EIGENE Die Rolle des unternehmerischen Eigentums für unser Land STEFAN HEIDBREDER

8 DAS *ND Die Neigung zur langen Frist PROF. DR. MICHAEL HÜTHER

9 DER STANDORT Regionale Verwurzelung und Verantwortung in einer globalisierten Wirtschaftswelt KARL-ERIVAN W. HAUB

10 DIE ZUKUNFT Aktuelle Herausforderungen für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien PROF. DR. PETER MAY

Vorwort der Herausgeber Autoren Literatur Impressum

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SEHR GEEHRTE DAMEN UND HERREN,

mit dem „Lexikon der deutschen Familienunternehmen“ haben wir dem Rückgrat unserer Volkswirtschaft die große Bühne gebaut. Nie zuvor waren sie wichtiger, nie zuvor wurde das auch von Politik und Presse so gewürdigt, und nie zuvor wurden sie besser gestärkt durch Beratung, Vernetzung, Öffentlichkeitsarbeit und Forschung. Eines jedoch wurde uns in all unseren Beratungsmandaten, Reden, Veröffentlichungen, Kongressen, Gesprächen und auch ganz persönlichen Begegnungen und Erfahrungen klar: Es fehlt eine klare und kompetente Übersicht über die wichtigsten Herausforderungen für Familienunternehmen heute, damit sie auch in Zukunft so stark sein können. Hier ist sie – als persönliches Geschenk für alle, die mit diesem Thema zu tun haben: die Gründer und Patriarchen, die Ehepartner und Gesellschafter, die nächsten Generationen, die Mitarbeiter, die Berater und Dienstleister. By the way: Wann immer im Buch die männliche Form („Der Nächste“) genutzt wird, ist auch die weibliche gemeint. Beide jedes Mal nebeneinander zu stellen („Der/die

Nachfolger/-in“), ist stilistisch einfach unglaublich umständlich. Aus unserer jahrzehntelangen Auseinandersetzung mit dem Thema erwuchsen zehn Themencluster, für die wir zehn Experten mit Weitsicht und Erfahrung gewinnen konnten. Damit es übersichtlich und schnell konsumierbar wird, gewährten wir jedem von ihnen nur zehn Seiten. Als Titel wählten wir nicht Wortungetüme aus der Wissenschaft, sondern fast archetypische Begriffe, die eher der Märchenwelt zu entstammen scheinen. Denn wenn es um Familienunternehmen geht, jener eigentümlichen Verbindung der Sphären Familie und Wirtschaft, treffen wir auf Archetypisches, uns alle tief Prägendes und Bestimmendes. Natürlich geht es um das klassische Trio Geld, Macht und Liebe, aber noch um viel mehr. Um elterlichen Druck und elterliche Liebe, um Segen und Fluch des Reichtums, um den eigenen und den vorgegebenen Weg. Um wahre, falsche und verborgene Identitäten, um das gelingende Leben, um Dynastien und Patchwork, Treue, Pflichtgefühl und Vermählungsstrategien. Menschlich, allzu Menschliches eben, das wir alle aus den einzigartigen deutschen Märchen kennen, die wir im frühen Familienraum auf dem Schoß von Vater oder Mutter lieben und fürchten lernten. Wenn Sie Kommentare haben oder Persönliches beisteuern wollen, wenn Wichtiges fehlt oder Sie unsere Unterstützung brauchen, schreiben Sie bitte an: mail@florian-langenscheidt.de oder p.may@intes-beratung.de HERZLICHST DR. FLORIAN LANGENSCHEIDT UND PROF. DR. PETER MAY

VII

10 THEMEN 10 EXPERTEN 10 SEITEN

DIE GEFÜHLE GEFÜHLE – DIE UNTERSCHÄTZTE GRÖSSE „ ICH HABE KEINEN NAMEN DAFÜR! GEFÜHL IST ALLES.“ J.W. V. GOETHE, FAUST

PROF. DR. ARIST V. SCHLIPPE EINFÜHRUNG „Gefühle“ – das Wort passt in unsere private Welt: In Partnerschaft und Familie sind Gefühle hoch willkommen und werden als Bereicherung des Lebens erlebt. Es passt jedoch nicht zu der Logik von Unternehmen, in denen doch „rational“ agiert wird – zumindest vom Anspruch her. Und auch wenn schon lange klar ist, dass auch hier mit „bounded rationality“ 1 zu rechnen ist, geht es doch meist darum, Gefühle als Quelle der Irrationalität aus dem Unternehmen zu verbannen. In Familienunternehmen verbinden sich nun zwei soziale Systeme, die völlig unterschiedlich mit Gefühlen umgehen. Das eine System gerät im Kontakt mit dem anderen daher immer wieder an seine Grenzen, ein Spannungsfeld, das im Folgenden näher beleuchtet werden soll. Zentrale Überlegung ist, dass Gefühle auch im Kontext eines Unternehmens eine wichtige Funktion haben können. Man kann sie als „Immunsystem“ des sozialen Systems verstehen , 2 das auf ungelöste Organisationsthemen hinweist, im

Familienunternehmen auf eine (noch) nicht gelungene Balance der Paradoxien, die sich aus der angesprochenen Kopplung beider Systeme ergeben. Emotionen als „Grundschema der Wirklichkeitskonstruktion“ 3 sind in vieler Hinsicht „alles“, wie Goethe seinen Faust sagen lässt, sie sind in ihrer Erlebensqualität universell. Säuglinge erleben Gefühle, ohne einen Namen dafür zu haben, und bei erwachsenen Menschen sind Fühlen und Denken so eng „affektlogisch“ 4 verknüpft, dass das eine nicht ohne das andere gedacht werden kann. Wenn man Unternehmensentscheidungen oder auch internationale Konfl iktlagen analysiert, scheinen Gefühle auch auf höchsten Ebenen Entscheidungen mit zu beeinflussen.

ANGST EKEL WUT TRAUER NEUGIER/INTERESSE FREUDE

H.A. Simon, 1959.

Luhmann, 1984.

F.B. Simon, 2004, S. 125.

Ciompi & Endert, 2011.

Viele scheinbar rationale Aktivitäten sind von Emotionen gesteuert und manchmal hängt gar das Schicksal von Millionen Menschen an solchen affektiv getriebenen Prozessen, etwa bei Entscheidungen über Krieg und Frieden. 5 Gefühle als primäre Erkenntnisschemata versorgen uns schnell mit elementaren Informationen darüber, wie eine Situation gewertet werden soll. Viele der „Grundgefühle“ oder Basisemotionen (etwa: Freude, Neugier/Interesse, Trauer, Wut, Ekel und Angst) bringen uns quasi automatisch dazu, uns entweder dem Auslöser des Gefühls anzunähern oder uns von ihm zu entfernen, und sie versorgen uns zugleich mit der nötigen Energie. Sich auch ohne komplizierte Analysen in komplexen Situationen zu orientieren, ist wohl auch ihr evolutionärer Sinn. Affektiv hoch geladene Inhalte werden zudem intensiver im Gedächtnis gespeichert, Lerninhalte etwa, für die man sich begeistert. Doch auch heftige Konflikte oder traumatische Erfahrungen werden tief in die Hirnstrukturen eingeschrieben; damit kann die offene Einschätzung von Situationen erschwert werden, das Denken wird verengt, Gedanken und Gefühle stehen in unglückseliger Wechselwirkung. In eskalierten Konflikten kann es so zur „Dämonisierung“ des Gegenübers kommen: Feindbilder können mit heftigen Gefühlen so verbunden sein, dass ihre Veränderung nur schwer möglich ist. 6 KEIN GEFÜHL OHNE KONTEXT Gefühle erlebt ein Mensch zwar allein, doch sind sie immer auch soziale Ereignisse. Besonders gilt dies im sozialen Nahraum, in Partnerschaft und Familie. Hier beobachtet man einander besonders genau, deutet Anzeichen von Emotionen beim anderen und bringt sie in die Kommunikation („Ist irgendwas mit dir?“ – „Nein!“ – „Doch, ich sehe es dir doch an!“), was wiederum emotionale Vorgänge

»Ein Unternehmen zu besitzen und/oder mit ihm über eine gemeinsame Geschichte und den Namen verbunden zu sein, kann als großes Glück erfahren werden.« beim anderen anstößt. Emotionen haben sozusagen eine persönliche „Innenseite“: Sie werden körperlich erlebt und psychisch beobachtet, gewertet und gedeutet. Und sie haben eine soziale „Außenseite“: Ihre Anzeichen werden wahrgenommen, benannt und zum Gegenstand von Kommunikation. Damit beginnen auch soziale Spiele, man kann „so tun, als ob“, keiner kann sicher sein, ob er die Anzeichen richtig deutet, keiner weiß genau, wie die eigenen Gefühlssignale beim anderen ankommen und verstanden werden. FAMILIENUNTERNEHMEN ALS BESONDERER KONTEXT FÜR GEFÜHLE Natürlich bietet der Kontext Familienunternehmen vielfach die Chance reichhaltiger positiver Empfindungen und Erfahrungen. Ein Unternehmen zu besitzen und/ oder mit ihm über eine gemeinsame Geschichte und den Namen verbunden zu sein, kann als großes Glück erfahren werden. Viele Familien wünschen sich explizit, dass ihr Unternehmen auf sinnvolle Weise einen Beitrag für

Ciompi & Endert, 2011.

Omer et al., 2007.

die Gemeinschaft leistet und sich gesellschaftlicher Verantwortung stellt. Das Familienunternehmen ist dann für die Familie eine Quelle konstruktiver Herausforderungen, an denen sie sich entwickelt. Man erlebt „emotional ownership“ 7, ist stolz, freut sich über die Reputation, die mit dem Namen des Unternehmens verbunden ist und wünscht sich, dass diese Qualitäten erhalten bleiben. Das kann soweit gehen, dass manchmal betriebswirtschaftlich durchaus wünschenswerte (und notwendige) Maßnahmen unterbleiben, um den „socio-emotional wealth“ 8 des Unternehmens für die Familie zu sichern. Es wird dann nicht in erster Linie nach wirtschaftlicher Logik gehandelt, sondern vor allem danach gefragt, was eine Aktivität für das Ansehen der Familie bedeutet. Emotionen spielen auch in Verkaufsentscheidungen hinein: Der „emotional value“, also der subjektive Wert, den ein Unternehmen für den Eigentümer hat, kann weit über dem finanziellen Wert liegen, denn der Eigentümer rechnet den erlebten emotionalen Nutzen sowie entsprechend die gefühlten Kosten, die aus der Eigentümerschaft entstanden sind, in den Kaufpreis mit ein. 9 Doch der Kontext Familienunternehmen hat noch eine andere Seite .10 Die Verbindung der beiden Sozialsysteme „Familie“ und „Unternehmen“ 11 geht mit einer Steigerung von Komplexität einher, die den Betroffenen selten in allen Konsequenzen bewusst ist. Denn die Kommunikationslogiken beider Systeme sind sehr unterschiedlich, zugleich aber auch so eng verbunden, dass meist das eine System ohne das andere nicht vorstellbar ist: 12

· In der Familie steht die einzelne Person mit ihren Stärken und Schwächen im Mittelpunkt des Interesses. Zugehörigkeit zur Familie ist selbstverständlich, „Blutsbande“ kann man nicht kündigen.

Gerechtigkeit wird vor allem als Gleichheit von Ansprüchen, Rechten, Pflichten und Erwartungen verstanden. Geben und Nehmen sind häufig asymmetrisch verteilt (Eltern – Kinder), eine Entlohnung für erbrachte Leistungen wird nicht unmittelbar erwartet, eher wird „in Generationen“ gedacht. Aus den persönlichen Beziehungen wird in der Regel kein materieller Nutzen gezogen, die „Währung“ ist eher emotionaler bzw. ideeller Natur. Die Kommunikation läuft mündlich und wenig formalisiert ab und bezieht sich eher auf die persönlichen Bindungen und auf Zugehörigkeit (bestätigend oder strittig). Dafür haben wir den Begriff „Bindungskommunikation“ vorgeschlagen. 13 Unternehmen sind dagegen primär durch „Entscheidungskommunikation“ gekennzeichnet. Es geht um Produkte oder Dienstleistungen, der Mensch ist vor allem als prinzipiell austauschbarer Rollenträger bedeutsam: Es geht um erbrachte Leistung, die unmittelbar und materiell abgegolten wird. Gerechtigkeit wird eher über Ungleichheit hergestellt: Wer am meisten leistet und am besten qualifiziert ist, steht am besten da. Die Kommunikation ist formalisiert, zu einem großen Anteil schriftlich fixiert, etwa in Aktennotizen und Anweisungen.

Björnberg & Nicholson, 2012.

Berrone et al., 2012.

Zellweger & Astrachan, 2008.

10 Brundin & Härtel, 2014. 11 Meist wird auch noch das Sozialsystem der Eigentümerschaft hinzugerechnet; ich beschränke mich an dieser Stelle aus Platzgründen auf die beiden erstgenannten (ausführlich v. Schlippe, 2011). 12 v. Schlippe, 2011. 13 Ebd.

»Intensive positive Gefühle brauchen keine weitere Erklärung – Liebe und Freude haben ihren Wert in sich.« In der engen Koppelung dieser Systeme finden sich die Betroffenen immer wieder in Situationen, die als „paradox“ erlebt werden: Was in der Logik des einen Systems richtig ist, ist in der des anderen falsch. Was in der einen Logik eine gute Lösung ist (etwa eine nicht geeignete Person aus der Unternehmensführung auszuschließen), wird in der anderen unter Umständen hoch emotional als massive Verletzung, als persönliche Zurückweisung erfahren. Den Beteiligten ist oft nicht bewusst, dass sie sich in „eigentlich unmöglichen“ Kontexten bewegen. Stattdessen erleben sie sich getroffen in ganz elementaren Themen: Es geht um das Lebenswerk, um langjährige Loyalität – und deren Anerkennung oder Entwertung, um Gefühle von Liebe, Enttäuschung und Verrat. Das „Immunsystem“ wird aktiviert und die heftigen Gefühle können durchaus als Warnzeichen dafür angesehen (und als solche begrüßt!) werden, dass die Balance von Familien- und Unternehmenslogik noch nicht gut gelingt. Wenn es an dieser Stelle keine familienstrategischen Antworten gibt, kann sich die Dynamik der Gefühle zu „emotional messiness“ 14 steigern, also zu heftig erlebter emotionaler Verwirrung und zu Konflikten. Da die Anforderungen des Unternehmens zudem dazu führen, dass das Familienleben eher von einer „Verknappung“ der Alltagskommunikation bestimmt ist, steht weniger Zeit zur Verfügung, um alltägliche Kleinigkeiten zu besprechen und Missverständnisse und kleinere persönliche Kränkungen schnell aufzulösen.15 Angesichts dieser Sachlage ist es erstaunlich, wie vielen Unternehmensfamilien es gelingt, die

Spannung ohne dramatische Zerwürfnisse auszuhalten gar nicht so selten auch sehr gut. Wenn es allerdings zu Konflikten kommt, sind sie erfahrungsgemäß in Unternehmensfamilien besonders emotional und heftig. EXISTENZIELLE THEMEN Intensive positive Gefühle brauchen keine weitere Erklärung – Liebe und Freude haben ihren Wert in sich. Heftige negative Emotionen wollen dagegen verstanden, bearbeitet und gelöst werden. In Unternehmensfamilien können diese Gefühle in unterschiedlichen Spielfeldern entstehen, etwa bei:

· Nachfolge- bzw. Erbfolgeregelungen · Familienbeziehungen in allen Facetten (Geschwister, · ·

Ehepartner, Eltern – Kinder) Auseinandersetzungen um finanzielle Fragen inner- und interfamiliäre Grenzen (z. B. Stammesregelungen, Gremienbesetzung usw.)

In all diesen „Arenen“ kann es besonders dann zu negativen Emotionen kommen, wenn die Betroffenen einen grundlegenden Regelbruch, eine Verletzung des „psychologischen Kontrakts“ erleben, selbstverständlicher Erwartungen also, von denen sie ausgegangen sind. Im Kontext von Familienunternehmen geht es dabei erfahrungsgemäß vielfach um zwei existenzielle Themen: „Gerechtigkeit“ und „Zugehörigkeit“. a) Gerechtigkeit Die Erfahrung, dass die Welt „geordnet“ ist, also sinnvoll und voraussehbar, und dass man selbst über Möglichkei14 Brundin & Härtel, 2014. 15 Wimmer et al., 2005, S. 229f.

»Gefühle sind Teil der ›conditio humana‹ sie lassen sich auch aus Organisationen nicht verbannen, aus Familien schon gar nicht.« ten verfügt zu handeln, ist für Menschen offenbar von zentraler Wichtigkeit. Eine Verletzung des Gerechtigkeitsempfindens wird bedrohlich erlebt .16 Menschen reagieren mit heftiger Empörung, wenn ihr Gefühl für Fairness verletzt ist. Der andere mag dies völlig anders erleben, seine „innere Kontenführung“ kann sehr unterschiedlich sein. Was der eine als gerecht empfindet (etwa dass der im Unternehmen tätige Nachfolger 80 Prozent der Anteile bekommt), erlebt der andere als schreiende Ungerechtigkeit. Man kann sich nicht mehr in die andere Seite einfühlen, die Wut macht „blind“. In Konflikten erleben wir dann nicht selten über die jeweils andere Seite zutiefst empörte Parteien, die einander vorwerfen, elementare Fairnessregeln verletzt zu haben. b) Zugehörigkeitsgefühl Das Bedürfnis nach „Zugehörigkeit“ gehört ebenfalls zur „Grundausstattung“ menschlicher Existenz .17 Dies wird allerdings in der Logik des Unternehmens explizit ausgeklammert. Dort wird immer wieder die Frage gestellt: »Who is in, who is out?«, etwa bei Personalentscheidungen, Besetzung von Gremien usw. Umso mehr gilt es jedoch für eine Familie: Wenn das Zugehörigkeitsgefühl infrage steht, steht psychisch das Überleben auf dem Spiel. Und auch wenn man aus der Familie nie ausgeschlossen werden

kann, kann es doch im Kontext von Familienunternehmen passieren, dass eine Entscheidung „Du nicht!“ existenziell erlebt wird. Es bleibt eine dauerhafte familienstrategische Aufgabe, die Selbstverständlichkeiten der Zugehörigkeit (Familienlogik) und der Selektivität des Zugangs zu Positionen (Unternehmenslogik) zu balancieren. SCHLUSS Gefühle sind Teil der „conditio humana“, sie lassen sich auch aus Organisationen nicht verbannen, aus Familien schon gar nicht. Von daher ist es gut zu lernen, mit ihnen umzugehen. Mitglieder in Familienunternehmen werden die positiven Gefühle, die aus der Verbindung von Familie und Unternehmen erwachsen, genießen. Zugleich empfiehlt es sich, etwa im Rahmen einer sorgfältig ausgearbeiteten Familienstrategie, daran zu arbeiten, dass gemeinsam Bewusstheit über die Komplexität und Fragilität der besonderen Konstruktion „Familienunternehmen“ entsteht, sodass die Anlässe für negative Emotionen und entsprechende Konflikte minimiert werden.

16 Montada, 2014. 17 Baumeister & Leary, 1995.

DER NÄCHSTE BESTMÖGLICHE GESTALTUNG DER NACHFOLGE

DR. FLORIAN LANGENSCHEIDT Was wollen (fast) alle Eltern für ihre Kinder? Dass sie glücklich werden. Was wollen (fast) alle Unternehmerfamilien für ihre Firma? Dass sie stabil und profitabel wächst – am besten in Familienhand und von Sohn oder Tochter geführt. Das ist nicht einfach zusammenzubringen, wie viele Geschichten des Scheiterns belegen (nur hören wir von denen seltener als von den Abziehbildern des Gelingens). Warum ist es eine solche Herausforderung, beide Wünsche erfüllt zu bekommen?

· Junge Menschen in westlichen Wertesystemen wollen zumeist Selbstverwirklichung, Freiheit und den eigenen Weg. Sie wollen sich selbst finden und auch spüren. „Glücklich ist, wer das sein will, was er ist“, schrieb schon Erasmus von Rotterdam. Sie wollen sich oft lieber mit dem Fahrrad von Eschwege nach Peking durchschlagen, als sich die Maloche des Vaters von früh bis spät anzutun. Sie wollen manchmal lieber in den Ashram als in den Familienbetrieb. Und wenn denn schon Arbeit, dann erfüllende und

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sinnhafte mit perfekter Work-Life-Balance. Die Werte der Eltern (Pflichterfüllung, Disziplin, Dienen) sind nicht unbedingt die ihren. Der Vater oder die Mutter sind oft übermächtig. Es erfordert viel Mut und Selbstbewusstsein, den Staffelstab aus so erfolgreicher Hand zu übernehmen und es selbst anders und besser machen zu wollen. Der Schatten der Generation, die den Laden zu dem gemacht hat, was er heute ist, ist groß. Nicht selten liebt der Patriarch seine One-ManShow so sehr, dass er weder delegieren noch abgeben kann oder will. Niemand in individualzentrierten Gesellschaften will gern eine Kopie sein. Und nachdem die Eltern doch so vorbildlich sind, stellt sich die Frage, ob es einen eigenen Weg geben kann, der zu vergleichbarem Erfolg führt. Viele, ja zu viele sind gescheitert, indem sie nur schlechte Abbilder von anderen waren und ihren eigenen Weg zu gehen sich nicht trauten. Die ökonomische Wirklichkeit wird immer komplexer und der Wettbewerb globaler und härter. Sohn oder Tochter fragen sich daher oft: Werde ich es schaffen, alle notwendigen Ausbildungsschritte und Berufsstationen erfolgreich zu meistern und dann in einem solchen Umfeld gut zu bestehen? Und selbst wenn ich all das bewältige, werde ich die Akzeptanz bei allen anderen Gesellschaftern/innen finden? Gibt es nicht Neider, die alles schlechtmachen, weil eigentlich sie selbst gerne am Ruder wären? Gibt es nicht andere Familienstämme, die glauben, ein Anrecht auf den Thron zu haben? Und werden sie nicht automatisch alles kritisch sehen, was ich unternehmerisch auf die Beine stelle?

Kurz gesagt: Ich als Sohn oder Tochter muss es mit aller Leidenschaft wollen, ich muss es können – und die anderen müssen mich lassen. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass all das klappt? Die Statistik sagt 40 Prozent. Deshalb sind die Veranstaltungen zum Thema Nachfolge bei Familienunternehmerkongressen auch immer die bestgebuchten. Hier geht es um Liebe, Macht und Geld – wie immer bei Familienunternehmen. Aber auch um Glück, gelingendes Leben, Narzissmus und Streben nach Unsterblichkeit. Es ist nur allzu verständlich, dass es für jeden Unternehmer und jede Unternehmerin ein absoluter Traum ist, die Führung einmal selbst in die kompetenten Hände eines motivierten und engagierten Kindes zu legen und sich dann an dessen Erfolg zu erfreuen. Aber wie passgenau ist dieser Traum mit der Wirklichkeit, und wie risikoreich ist er für das Glück meiner Kinder und das Wohl meines Unternehmens? Lassen sich der elterliche Wunsch, meinen Kindern soll es gut gehen, zusammenbringen mit dem dynastischen Denken des Familienunternehmers?

»Hier geht es um Liebe, Macht und Geld – wie immer bei Familienunternehmen.« Unzählige Studien und eigene Beobachtungen bei zahlreichen Unternehmerfamilien zeigen, dass sich die Wahrscheinlichkeit, beides zu verwirklichen, substantiell erhöhen lässt – natürlich unter der Maßgabe, dass jede Familie anders ist und ihren eigenen Weg finden muss. Aber oft zumindest hat sich Folgendes bewährt:

· Der Zeitpunkt, an dem jemand wirklich weiß, wer

er ist und was er will, kommt immer später im Leben (und diese Fixierungen sind immer seltener lebenslang in Stein gemeißelt). Davor steht eine oft lange Phase des Sich-Ausprobierens in allen Lebensbereichen. Diese sollte man tunlichst zulassen – außer Notfälle oder ökonomische Erfordernisse zwingen zu schnellem Handeln. Es wird seltener und seltener, dass jemand mit 16 Jahren schon sagen kann, er wolle definitiv den elterlichen Bet rieb übernehmen. Auf diesem Weg gibt es viele Gabelungen. Immer wieder sind Entscheidungen zu fällen, und oft wissen die Jugendlichen nicht so recht, welche die richtige ist. Daher sollte man ihnen früh die Information zukommen lassen, mit welchen Ausbildungen und Praxiserfahrungen sie die Wahrscheinlichkeit erhöhen, irgendwann einmal die Verantwortung im elterlichen Betrieb zu übernehmen. Dann können sie im Zweifelsfall diesen Weg wählen und später nicht sagen, „hätte ich das nur gewusst.“ Handeln unter Druck ist meistens die schlechtere Alternative als Freiwilligkeit. Daher ist das elterliche Vorleben des unternehmerischen Handelns mit allen Höhen und Triumphen, aber auch Anstrengungen und Fehlschlägen die beste Methode, um seinen Kindern eine realistische Entscheidungsgrundlage zu geben. Erzählen beim Abendessen, ins Büro mitnehmen, kleine Praktika machen lassen, in Entscheidungsvorgänge einbeziehen, bei großen Anlässen dabei sein lassen – all das gibt reale Kenntnis und Erfahrung. Vorbild ist die beste Erziehung. Andere Lebensentwürfe sollten grundsätzlich akzeptiert und ähnlich wirklichkeitsnah diskutiert

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und bewertet werden. Und Kinder, die sich gegen die Nachfolge entscheiden, sind deswegen nicht weniger wert. Ohne gute und fundierte Ausbildung geht es heutzutage kaum. Ohne internationale Erfahrung ebenso wenig. Anfängerfehler sollten woanders gemacht werden. Eigene Gründungserfahrung ist nicht nur volkswirtschaftlich gut, denn wir brauchen eine neue Gründerzeit. Nein, auch wegen Charakterbildung und Persönlichkeitsentwicklung. Wer es selbst einmal versucht hat, kann die Aufbauleistung eines Vaters oder einer Mutter erst richtig schätzen, und lernt enorm viel dabei. Die nächste Generation sollte nach Ausbildung und Praxiserfahrung ihren Marktwert kennenlernen. Gespräche mit den Eltern über Einstiegskonditionen laufen ganz anders und viel eher auf Augenhöhe, wenn der Sohn oder die Tochter Alternativen hat und sich aus Lust an der Aufgabe, an der Unabhängigkeit und den unternehmerischen Gestaltungsoptionen freiwillig für das eigene Unternehmen entscheidet. Der Auswahlprozess muss soweit wie möglich objektiviert werden. Sollen Sohn oder Tochter die beste Wahl für die Familienfirma sein, müssen sie es auch für andere sein als für Vater oder Mutter. Das ist einer von vielen Gründen dafür, dass ein Familienunternehmen zumindest bei diesem Thema ein Beiratsgremium haben sollte, das ausschließlich von unabhängigen Familienfremden besetzt ist. Diese allein können unbeeinträchtigt von Emotionen entscheiden, ob die Firma besser von einem Fremden oder von einem Familienmitglied geführt wird. Da eine solche Entscheidung und ihre Um-

setzung in bestimmten Fällen nicht einfach sind, erscheint es nicht abwegig, dass manches Familienunternehmen Management durch Familienmitglieder gleich grundsätzlich ausschließt. Zu groß ist die Versuchung, dem Nachwuchs die Chance zu geben, obwohl jemand Drittes für das Unternehmen (und damit langfristig auch für die Familie) viel besser wäre. Im Hinterkopf sollte man immer haben: besser tüchtiges Fremdmanagement als unwillige oder unfähige Söhne oder Töchter. Und zwar für alle: für das Unternehmen und alle seine Mitarbeiter/innen und Stakeholder, für den Sohn oder die Tochter und für die ganze Familie, die daran zerbrechen kann, wenn der mächtige Patriarch aus Vaterliebe an einem Sohn als Nachfolger festhält, auch wenn dieser die Firma Schritt für Schritt ruiniert. Es gibt viele Beispiele, die zeigen, dass der Einsatz von Fremdmanagement keine Einbahnstraße ist. Oft ist die Konstellation zehn Jahre später eine andere, und die Familie kann, hat sie hoffentlich ihren Einfluss währenddessen stark gehalten, wieder einen oder eine der ihren mit Überzeugung in den Chefsessel setzen.

All das erhöht die Wahrscheinlichkeit enorm, dass dy nastisches Denken nicht nur eine Wunschvorstellung bleibt, sondern Realität werden kann zugunsten von Familie, Unternehmen und Einzelnem. Und dass ein Familienunternehmen nicht nur insofern eines ist, als eine oder mehrere Familien darin willens und in der Lage sind, Wertesystem und Strategie maßgeblich zu bestimmen, sondern auch dadurch, dass es von einem Familienmitglied geleitet wird.

Wenn dieser Glücksfall eintritt und ein Sohn oder eine Tochter (oder gar mehrere) es können, wollen und zumindest von den meisten Stakeholdern akzeptiert werden, ist noch ein Gedankengang von allergrößter Bedeutung: Das Neue bricht sich immer Bahnen. Leben kommt und geht. Der Tod ist laut Steve Jobs eine der genialsten Erfindungen der Menschheit, da er immer wieder Raum für das Junge und Neue schafft. Kaum ein Mensch aber schafft es, mit all dem Wandel immer Schritt zu halten, geschweige denn, ihn lebenslang kreativ und machtvoll selbst zu gestalten. Kaum ein Unternehmer, der sein Unternehmen nach dem Krieg aufgebaut hat und dabei froh war überlebt zu haben, hat wirklich Verständnis dafür, wie wichtig etwas so „Überlebensunwichtiges“ wie Design oder Lifestyle heute für den Erfolg

»Alles ist im Wandel.« ist. Kaum einer, der noch den Wechsel von Schreibmaschine zu PC oder den von Telex zu Fax erlebt hat, wird das Disruptive des Internets wirklich ermessen bzw. es als die einzigartige unternehmerische Chance sehen können, die es darstellt. Kaum jemand, der noch Brieffreundschaften pflegte, wird wirklich realisieren, wie die Social Media unseren Umgang miteinander global verändern. Und kaum jemand, der froh war, überhaupt Maschinen und Materialien in Krisenzeiten zu bekommen, wird internalisieren, wie wichtig heute Ressourceneffizienz, Nachhaltigkeit und Umweltschonung sind. Man kann es vom Einzelnen auch nicht verlangen. Für das Unternehmen aber ist es überlebenswichtig, dass seine Spitze den Wandel nicht nur wahrnimmt, sondern ihn vorantreibt und ihn als Chance sieht. Wer Anfang des

»Für das Unternehmen aber ist es überlebenswichtig, dass seine Spitze den Wandel nicht nur wahrnimmt, sondern ihn vorantreibt und ihn als Chance sieht.« 20. Jahrhunderts zu lange Kutschen baute oder an dessen Ende Telefonzellen, baute nicht an seiner Zukunft. Und Firmen wie Nokia oder Yahoo zeigen, wie schnell man überholt werden kann. Es mag nun geniale Ausnahmen geben, wo Menschen mit 67 noch so innovativ sind, dass die Jungen nur so staunen. Aber die Regel des Lebens besagt, dass Schumpeter eher bei den Jungen wohnt. Sie hinterfragen mutiger, sie sind kreativer, und sie definieren sich selbst durch das Neue, das sie ja auch selbst sind. Ein Gang durch das Nobelmuseum in Stockholm beweist es: Die erdrückende Mehrheit der Innovationen, für die Wissenschaftler/-innen (oft viel zu spät) geehrt werden, wurde in deren dreißiger Jahren gemacht. Da ist man gut ausgebildet, fährt aber noch nicht ausschließlich auf den Autobahnen des Geistes. Was bedeutet das für das Nachfolgemanagement im Unternehmen? Sicher gibt es Firmen, die über Jahrzehnte mehr oder weniger ein Businessmodell leben können. Die meisten aber müssen sich, wollen sie überleben, mindestens einmal pro Generation neu erfinden – und sei es nur in wichtigen Teilbereichen. Das kann die nächste Generation besser als der Senior, hat sie doch keine Rücksichten zu nehmen und ist selbst im Neuen zu Hause. Diese Chance muss wahrgenommen werden, zum Wohle des Unter-

»Was ist die Folge? Der Übergangsprozess von Alt zu Jung sollte nicht zu lange sein.« nehmens, aber auch, weil sie dem oder der Neuen die Möglichkeit bietet, sich zu positionieren, eigene Wege zu gehen und persönliche Erfolge zu erringen. Was ist die Folge? Der Übergangsprozess von Alt zu Jung sollte nicht zu lange sein. Denn entweder ist der Junior aus gut gemeintem Respekt gegenüber dem Alten und dessen Leistungen zu rücksichtsvoll und setzt damit die Firma aufs Spiel; oder er bricht mutig mit den Traditionen und brüskiert damit ständig seinen Vater oder seine Mutter, wenn diese im Büro nebenan sitzen und beobachten, wie alles Bewährte über den Haufen geworfen wird. Das bringt aber heutzutage oft ein anderes Problem in die Familie. Es erwächst aus der sehr erfreulichen Tatsache, dass die Menschen heute länger und länger fit in Kopf und Körper bleiben. Würde der Senior mit 60 oder 65 Jahren aus den aufgeführten Gründen heraus aufhören, fiele er in ein Vakuum. Die meisten erfolgreichen Unternehmer leben für ihre Firma, und daher entsteht im Moment des Abschieds eine Riesenlücke. Das kann das fürsorgliche Empfinden von Kindern für ihre Eltern (Familiensphäre) nicht kaltlassen. Nur gilt in der Sphäre des Unternehmens trotzdem das Gesagte. Deshalb muss das Loslassen der älteren Generation vorbereitet und erleichtert werden. Es gibt heute so unendlich spannende und wichtige Aufgabenfelder, in denen erfahrene Unternehmer/-innen händeringend gebraucht werden: Die jungen Gründer und Gründerinnen kleiner Firmen der neuen deutschen Grün-

derzeit nicht nur in Berlin brauchen erfahrene Mentoren und Business Angels, die ihnen bei wichtigen Entscheidungen Rat geben können. Die meisten Politiker und Politikerinnen würden sich die Finger danach lecken, profilierte Ratgeber aus der Wirtschaft zu haben, nachdem Quereinsteiger in unserem Parteiensystem kaum je reüssieren. Der Dritte Sektor braucht dringend neben allem guten Willen von Helfenden und Sammelnden professionelles Management, um seine wichtigen Ziele effizienter und transparenter erfüllen zu können. Viele Organisationen brauchen Managementerfahrung und Unternehmergeist in ihren Beiräten, und mancher Firmenchef, der den Chefsessel im Familienunternehmen räumte, hat schon selbst Neues in anderen Branchen aufgebaut. Nur fallen solche Chancen zu produktiver Weiterentwicklung statt Sich-als-altes-Eisen-Fühlen nicht vom Himmel. Sie sollten frühzeitig gemeinsam eruiert werden, um den Übergang auf die nächste Generation für Familie wie Unternehmen so leicht und konstruktiv wie möglich zu machen und einen stolzen und glücklichen Blick auf das Wirken der next generation zu ermöglichen statt „Pappa ante portas“.

DIE ZUKUNFT AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND UNTERNEHMERFAMILIEN

PROF. DR. PETER MAY Nie war ihr Erfolg größer, ihre Reputation besser. Deutschlands Familienunternehmen sind nicht nur das ökonomische Fundament unserer Volkswirtschaft. Ihre Akzeptanz in der Mitte der Gesellschaft trägt auch maßgeblich zur gesellschaftlichen Stabilität bei. Die dem deutschen Familienkapitalismus eigene Mischung aus ökonomischer Erfolgsorientierung, sozialer Verantwortung und regionaler Verankerung prägt das Bild des Kapitalismus hierzulande. Unternehmensführung à la Familienunternehmen gilt als vorbildlich, und das nicht nur national. Der „German Mittelstand“ ist zu einem Markenzeichen des neuen Deutschland geworden. Und der durch ihn verkörperte rheinische Kapitalismus zu einer auch international attraktiven Alternative zum Shareholder-value-fixierten Finanzkapitalismus der Angelsachsen. Darüber dürfen wir uns freuen. Und auch ein wenig stolz sein. Aber es darf uns nicht überheblich machen. Nicht selbstgerecht, und auch nicht müde. Denn Erfolg kommt nicht von alleine und bleibt selten dauerhaft. Er ist das Ergebnis guter Arbeit. Und Ausweis der Tatsache,

»Der ›German Mittelstand‹ ist zu einem Markenzeichen des neuen Deutschland geworden.« etwas besser gemacht zu haben als die anderen. Der Erfolg von heute ist das Resultat der Anstrengungen von gestern. Der Erfolg von morgen muss heute erarbeitet werden. Und das ist gar nicht so einfach. Das Schumpetersche Gesetz des Kapitalismus ist unerbittlich. Es lässt dem Erfolgreichen keine Zeit, die Früchte seines Erfolgs zu genießen. Denn die, die unten sind, wollen nach oben und den Erfolgreichen vom Platz an der Sonne verdrängen. Dazu müssen sie besser werden. Besser, als sie schon sind. Und besser, als der Erfolgreiche es ist. Das ist der Motor der kapitalistischen Wirtschaft, dessen Mechanismen der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter so treffend beschrieben hat. Seine Leitmotive lauten Wettbewerb und Veränderung, die Spielfelder Markt und Gesellschaft. Wer sich schneller und besser an die Veränderungen auf den Märkten und in der Gesellschaft anpasst als seine Wettbewerber, überlebt im kapitalistisch-darwinistischem „survival of the fittest“. Wem die Anpassung nicht oder nicht schnell genug gelingt, verliert. „Stillstand ist Rückschritt“, lautet ein verbreitetes Unternehmercredo. Oder: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.“ Deshalb dürfen die deutschen Familienunternehmen insbesondere jetzt, auf dem Höhepunkt ihres Erfolgs, den Blick nicht nur nach hinten richten. So verlockend das auch sein mag. Ihr Blick muss in die Zukunft gerichtet, die Neugier erhalten bleiben. Denn auch die Familienunternehmen werden von der immerwährenden Veränderung nicht verschont. Auch sie müssen sich anpassen. Lange ge-

nug war ihre Umwelt relativ stabil. Bürgerliche Kleinfamilie und Patriarchat bestimmten das Bild der Familie, eine sich langsam internationalisierende Industriegesellschaft das unternehmerische Umfeld. Thomas Mann hat das Lebensgefühl dieser Epoche in seinen „Buddenbrooks“ trefflich beschrieben. Seinen Roman habe ich bis vor wenigen Jahren all jenen empfohlen, die verstehen wollten, wie ein Familienunternehmen funktioniert. Heute tue ich das nicht mehr. Denn die Welt der „Buddenbrooks“ ist untergegangen. Wir befinden uns in epochalen Veränderungsprozessen. Sie betreffen die ökonomische Umwelt ebenso wie Gesellschaft und Familie. Ihre Treiber heißen Beschleunigung, Finanzkapitalismus, Individualisierung und Internationalisierung. Ihre Intensität ist gewaltig. Wenn sich Spielfeldveränderungen, Technologiedurchbrüche, Finanzinnovationen und gesellschaftliche Umbrüche zugleich ereignen, ereignen sich Revolutionen. So am Beginn des Industriezeitalters. So jetzt wieder. BESCHLEUNIGUNG Als zu Beginn der 1990er-Jahre Jahre des vergangenen Jahrhunderts das kommunistische Gesellschaftsmodell, der große Gegenspieler des Kapitalismus, in sich zusammenstürzte, war das nicht das Ende der Geschichte. Sondern lediglich der Beginn eines neuen Kapitels in der Geschichte des Kapitalismus. Sein Spielfeld vergrößerte sich gewaltig und machte den Kapitalismus zum globalen Phänomen. Mit Folgen für die Marktteilnehmer. Die Globalisierung der Wirtschaft erhöht deren Wachstumschancen und den Konkurrenzdruck. Immer mehr Menschen nehmen am kapitalistischen Wettrennen teil. Ihre Anstrengungen bewirken eine bis dato nicht gekannte Intensivierung und Beschleunigung des Innovationswettbewerbs. Das Internet verstärkt diese Entwicklung noch. Wo früher

Zölle, Patente und Sprachbarrieren Schutz vor Veränderung boten, sorgen heute globale Märkte und in Sekundenschnelle an ein Milliardenpublikum verbreitete Informationen für permanente produktive Unruhe im Interesse des kapitalistischen Systems. Die Lebenszyklen von Märkten und Produkten werden kürzer. Anstelle des in der Buddenbrookschen Welt gültigen Paradigmas „Ein Produkt – drei Generationen“ wird womöglich bald ein neuer Leitsatz treten: „Eine Generation – drei Produkte“. Für unsere Familienunternehmen bedeutet das eine Herausforderung. Wer nach der Maxime handelt: „Wir wollen nicht alle drei Jahre den Wert unserer Firma verdoppeln, sondern alle dreißig Jahre eine intakte Firma an die nächste Generation weitergeben“, der sehnt sich nicht nach Disruption in Permanenz, sondern nach Kontinuität und Berechenbarkeit. Genau die aber wird es in Zukunft immer weniger geben. Deshalb müssen unsere Unternehmer-

»Im 21. Jahrhundert wird es nicht so sehr darauf ankommen, Sachwerte zu vererben, sondern Gründermentalität.« familien einen Paradigmenwechsel vornehmen. Nicht Produkte und Dienstleistungen, Technologien und Marken sollten den Kern des genetischen Codes der Unternehmerfamilie ausmachen, sondern ein lebendiger Unternehmergeist. Einer, der die Familie in die Lage versetzt, sich immer wieder neu zu erfinden. Keinen, der zufrieden ist und will, dass alles bleibt, wie es ist. Einen, der zweifelt, fragt und wagt. Im 21. Jahrhundert wird es nicht so sehr darauf ankommen, Sachwerte zu vererben, sondern Gründermentalität. FINANZKAPITALISMUS Parallel findet eine weitere Umwälzung statt. Der Kapitalismus wird nicht nur global und digital. Er wandelt auch sein Gesicht. Ob wir es wahrhaben wollen oder nicht: Der Übergang vom Industrie- zum Finanzkapitalismus ist längst im Gange. Und er wird kaum aufzuhalten sein. Denn er entspricht dem Drang des Menschen, möglichst viel Geld mit möglichst wenig persönlichem Einsatz zu verdienen. Die Geschichte der wirtschaftlichen Entwicklung unter dem Gesetz des Kapitalismus weist eindeutig in diese Richtung. Die Industrialisierung ersetzte die menschliche Arbeit sukzessive durch Maschinen. Aus dem Handwerksbetrieb wurde die Manufaktur, aus der Manufaktur die Fabrik. Wie groß muss da erst die Verlockung sein,

nicht mehr Menschen beschäftigen und in Maschinen investieren zu müssen, sondern sein Geld einfach mit Intelligenz und Geld – dem Geld anderer Leute – zu verdienen. Ich fürchte, der Finanzkapitalismus ist nicht aufzuhalten. Auch wenn er keinen Mehrwert schafft, sondern lediglich Bestehendes umverteilt. Diejenigen, die ihn zum Teufel wünschen, werden womöglich bald das Schicksal des deutschen Kaisers Wilhelm II. teilen, der sich 1906 dem beginnenden Aufstieg des Automobils mit den Worten entgegenstellte: „Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung“. Starke Worte. Die Geschichte haben sie nicht verändert. Selbst die Finanzkrise der Jahre 2008 und folgende wird den Finanzkapitalismus wahrscheinlich nicht dauerhaft bremsen. Krisen sind ein systemimmanenter Bestandteil umwälzender Veränderungen, gewissermaßen der Preis des revolutionären Fortschritts. Politische Revolutionen und auch der Übergang zur Industriegesellschaft, die sogenannte Industrielle Revolution, waren stets von zum Teil schweren und tiefen Krisen begleitet. Die Aufgabe lautet nicht, den Fortschritt aufzuhalten, sondern seine Fehlentwicklungen zu begrenzen und ihm einen Rahmen zu geben, der seine produktiven, den allgemeinen Wohlstand hebenden Kräfte freisetzt und seine zerstörerischen Elemente eindämmt. Deutschlands Familienkapitalismus wird dies nicht unbedingt mit Freude vernehmen. Ist er doch überwiegend industriell geprägt. Die „Fabrikanten“, allen voran Maschinenbauer, Automobilzulieferer und Ernährungsindustrie, geben hierzulande den Ton an. Sie werden sich auf einen neuen Wettbewerber einstellen müssen – beim Kampf um Köpfe, bis hin zum eigenen Nachwuchs, und auch beim Kampf um Geld. Sie werden ihr Profil schärfen und die Attraktivität eines industriellen Familienunternehmens noch stärker als bisher herausstellen müssen. Und sie wer-

den sich die Frage stellen müssen, inwieweit Finanzkapitalismus und Familienkapitalismus vereinbar sind und sinnvoll vereinigt werden können. Dass immer mehr namhafte Unternehmerfamilien eigene Private-Equity-Gesellschaften und Family Investment Offices betreiben und beim Spiel ums große Geld mitmischen, weist vorsichtig in diese Richtung. Die Family Investors könnten schon bald ein langfristig orientiertes, traditionellen Unternehmerwerten verpflichtetes Alternativangebot zum Finanzkapitalismus der klassischen Heuschrecken bilden. INDIVIDUALISIERUNG Auch im familiären Bereich sehen sich Familienunternehmen und ihre Inhaber mit revolutionären Umbrüchen konfrontiert. Der Alleinvertretungsanspruch der bürgerlichen Kleinfamilie, die über Generationen als Modell für die Unternehmerfamilie fungierte, existiert nicht mehr. Zwar gibt es die klassische Vater-Mutter-Kind(er)-Familie noch. Zugleich aber hat die Individualisierung der westlichen Gesellschaft zahlreiche neue Formen des Zusammenlebens hervorgebracht. Patchworkfamilien mit leiblichen Kindern und „Beutekindern“, ehelich und nichtehelich, aus einer oder aus verschiedenen Lebensabschnitten, Ehen und nichteheliche Lebensgemeinschaften, hetero- oder homosexuell, auf Dauer oder auf Zeit – die neue Lebenswirklichkeit der Familie ist bunt. Mit weitreichenden Folgen: An die Stelle der Bluts- ist die Wahlverwandtschaft getreten. Ein festes Familienbild gibt es nicht mehr. Jede Familie muss heute selbst entscheiden, was Familie ist und wer dazugehört. Das schafft mehr Freiheit, aber auch mehr Komplexität. Die Unternehmerfamilien müssen lernen, mit dieser Komplexität umzugehen, wenn das Modell Familienunternehmen Bestand haben soll. Ohne eine prägende Inhaberfamilie sind Familienunternehmen nun einmal nicht denkbar.

»Heutzutage sind Übergeben und Übernehmen zwei gleichwertige Seiten einer Medaille.« Individualisierung und Emanzipation haben nicht nur das bürgerliche Familienidyll, sondern auch die patriarchalische Autorität erschüttert. Die Fortführung eines Familienunternehmens ist längst keine Selbstverständlichkeit mehr. Der auf Autorität und Tradition beruhende Folgeanspruch hat seine Bindekraft verloren. Die Zeiten, in denen der Patriarch zum Notar ging und seine Erben erst aus dem Grab heraus wissen ließ, wer was bekommen sollte, gehören der Vergangenheit an. Heutzutage sind Übergeben und Übernehmen zwei gleichwertige Seiten einer Medaille. Wer ein Familienunternehmen besitzt, muss seine Familie frühzeitig einbinden und dafür sorgen, dass der Staffelstab von der nachfolgenden Generation aufgenommen wird. Inhaberstrategien und Familienverfassungen: Vor 20 Jahren wurde über diese Instrumente noch milde gelächelt. Heute gehören sie zum Standard eines professionellen Unternehmerverständnisses. Wer nicht wahrhaben will, dass Professional Ownership und Fair Process im Familienunternehmen an die Stelle von – noch so gut gemeinter – patriarchalischer Willkür getreten sind, hat seine Zukunft bereits hinter sich. Die Zeiten ändern sich. Und wir ändern uns mit ihnen. INTERNATIONALISIERUNG Globalisierung und Individualisierung haben unsere Familienunternehmen internationaler gemacht. Und damit neue

»Die Unternehmerfamilie des 21. Jahrhunderts lebt in New York, Singapur oder Shanghai ebenso wie in Burladingen oder Allendorf.« Chancen, aber auch neue Herausforderungen eröffnet. Agierte das typische Familienunternehmen im 19. Jahrhundert regional, später dann national und vorsichtig international, so ist das Spielfeld inzwischen global. „Die Welt ist der Markt“, lautet das neue Credo. Aber es wirft auch Fragen auf, die für die mit begrenzten Ressourcen ausgestatteten Familienunternehmen nicht nur marginal sind: Welche Strukturen und Personen sind erforderlich, um die Internationalisierung zu bewältigen? Welches Wachstum brauchen wir und welches verkraften wir? Wie stellen wir uns auf unterschiedlichste Kulturen, Wirtschafts-, Rechts- und Steuersysteme ein? Und wie schaffen wir es, die typischen Wettbewerbsvorteile deutscher Familienunternehmen auch weit entfernt von ihrer Heimat zur Geltung zu bringen? Nicht nur die Unternehmen, auch die Familien sind internationaler geworden. Die Zeiten, in denen sich die typische deutsche Unternehmerfamilie in überschaubarer Entfernung um den Firmenschornstein versammelte, gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmerfamilie des 21. Jahrhunderts lebt in New York, Singapur oder Shanghai ebenso wie in Burladingen oder Allendorf. Das ist spannend und schön: Internationalisierung öffnet den Geist und bereichert.

Aber es stellt auch neue Aufgaben: Wie organisieren wir den familiären Zusammenhalt bei zunehmender räumlicher – und nicht selten auch sprachlicher – Entfernung? Wie stellen wir sicher, dass die unterschiedlichen Rechtsund Steuerregimes keine unliebsamen Überraschungen hervorbringen? Fragen nach der Gültigkeit von ehe- und erbrechtlichen Vereinbarungen im Ausland oder der Vermeidung von steuerlichen Wegzugsbesteuerungstatbeständen sind für viele Unternehmerfamilien neu. Und sie müssen gelöst werden. AUSBLICK Ob und wie gut die Familienunternehmen mit diesen Veränderungen umgehen, wird über die Zukunft des Familienkapitalismus hierzulande entscheiden. Bange ist mir dabei nicht. In der Vergangenheit haben unsere Unternehmerfamilien oft genug bewiesen, dass sie in der Lage sind, sich auf Veränderungen einzustellen. Erste und zweite Industrielle Revolution, Feudalherrschaft und bürgerliche Demokratie: Das Modell Familienunternehmen hat schon mehr als eine Revolution erfolgreich überstanden. Warum sollte es heute anders sein?

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AUTOREN

PETER ENGLISCH Jahrgang 1964, ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, US-CPA (Certified Public Accountant) sowie Partner und Leiter der Mittelstandsaktivitäten von EY. Seit Juli 2011 leitet und koordiniert er als Global and EMEIA Family Business Leader die 27 regionalen EY-Kompetenzzentren für Familienunternehmen weltweit. Neben umfangreichen Erfahrungen auf dem Gebiet der Prüfung und Beratung sowohl internationaler als auch nationaler Unternehmen betreut er insbesondere mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen. Er ist spezialisiert auf Fragen der Finanzierung mittelständischer Unternehmen und Autor verschiedener Mittelstandsstudien (u. a. EY Mittelstandsbarometer, Standortstudie Deutschland). KARL-ERIVAN W. HAUB Jahrgang 1960, studierte von 1978 bis 1983 an der Hochschule St. Gallen Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und graduierte dort zum Diplom-Kaufmann (lic. oec. HSG). Parallel hierzu absolvierte er in der Unternehmensgruppe Tengelmann eine Lehre zum Einzelhandelskaufmann. Danach arbeitete er als Reisender des Nestlé-Konzerns in den USA und bis 1990 als Berater in der Unternehmensberatung McKinsey in Düsseldorf. 1991 trat er in das familieneigene Unternehmen Tengelmann ein und war dort für den „Aufbau Ost in Sachsen“ zuständig. 1992 wurde er Stellvertreter des allein geschäftsführenden Gesellschafters und übernahm 1997 die Verantwortung für das operative Geschäft

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mit Schwerpunkt Lebensmitteleinzelhandel in Europa. Seit 2000 führt er als geschäftsführender und persönlich haftender Gesellschafter das 147 Jahre alte Familienunternehmen Tengelmann mit seinem Bruder. STEFAN HEIDBREDER Jahrgang 1967, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bayreuth. Nach seinem Abschluss als DiplomKaufmann war er elf Jahre in leitender bzw. beratender Funktion für führende Familienunternehmen tätig. Seit 2005 ist er Geschäftsführer der gemeinnützigen Stiftung Familienunternehmen, welche auf die Vertretung der größten deutschen Unternehmen in Familienbesitz fokussiert ist. Sie ist zudem Förderer wissenschaftlicher Forschung auf diesem Feld und Ansprechpartner für Politik und Medien in wirtschaftspolitischen, rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Die Stiftung wird getragen von rund 400 Firmen aus dem Kreis der größten deutschen Familienunternehmen. Stefan Heidbreder vertritt die Interessen der Familienunternehmen auch in diversen nationalen und internationalen Gremien. Er hat verschiedene Lehraufträge, u. a. an der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Heidbreder ist verheiratet und hat zwei Kinder. PROF. DR. MICHAEL HÜTHER Geboren 1962 in Düsseldorf, absolvierte von 1982 bis 1987 sein Studium der Wirtschaftswissenschaften sowie der mittleren und neuen Geschichte an der Justus-LiebigUniversität Gießen. Nach Abschluss des Promotionsverfahrens wurde er 1991 Wissenschaftlicher Mitarbeiter und 1995 Generalsekretär des Sachverständigenrats zur Begut-

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achtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung. Im Jahr 1999 wechselte er als Chefvolkswirt zur DekaBank und wurde dort 2001 zum Bereichsleiter Volkswirtschaft und Kommunikation ernannt. Seit August 2001 ist er Honorarprofessor an der European Business School in OestrichWinkel. Seit Juli 2004 ist er Direktor und Mitglied des Präsidiums beim Institut der deutschen Wirtschaft Köln. Am 14. März 2009 wurde er mit dem Verdienstkreuz am Bande des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland durch den Bundespräsidenten ausgezeichnet. DR. FLORIAN LANGENSCHEIDT wurde 1955 in Berlin geboren. Nach dem Studium der Germanistik, des Journalismus und der Philosophie in München promovierte er mit einer Doktorarbeit über Werbung und machte den MBA am INSEAD in Fontainebleau bei Paris. Viele Jahre hatte Florian Langenscheidt führende Positionen in der Langenscheidt Verlagsgruppe inne. Darüber hinaus schrieb er mehrere Bücher (u. a. „Langenscheidts Handbuch zum Glück“), zahlreiche Zeitungs- und Zeitschriftenartikel und Kolumnen zu Sprache, Medien und Wirtschaft und ist Herausgeber von Standardwerken wie „Deutsches Markenlexikon“ sowie dem „Lexikon der deutschen Familienunternehmen“. Von 1988 bis 2001 hatte er einen Lehrauftrag an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Florian Langenscheidt hält mehrere Aufsichtsratsmandate, unterstützt durch Rat und Kapital junge Firmen, ist im Kuratorium Stiftung Lesen und Gründer sowie Vorstandsvorsitzender von CHILDREN FOR A BETTER WORLD. Darüber hinaus engagiert er sich als

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Stiftungsrat der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung und als Kuratoriumsmitglied des Deutschen Museums sowie der Deutschen Akademie für Sprache und Dichtung. Er ist Gründungsmitglied des BRAND CLUB und Sprecher des Kuratoriums Deutscher Gründerpreis. Florian Langenscheidt ist verheiratet und Vater von fünf Kindern. PROF. DR. PETER MAY wurde 1958 in Köln geboren. Er ist verheiratet, Vater von vier Kindern und lebt und arbeitet in Bonn. Nach juristischem Studium und wirtschaftswissenschaftlicher Promotion arbeitete er als Rechtsanwalt und Chef des elterlichen Familienunternehmens, bevor er 1997 mit der INTES das erste auf Inhaber von Familienunternehmen spezialisierte Weiterbildungs- und Beratungsunternehmen in Deutschland gründete. Peter May berät namhafte Unternehmen und Unternehmerfamilien und hat wichtige Funktionen in Beiräten und Aufsichtsräten von Familienunternehmen inne. Er lehrte an der Universität Witten/Herdecke, an der FHDW in Bergisch Gladbach sowie am IMD in Lausanne und ist Honorarprofessor an der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Peter May publiziert regelmäßig und hat mit dem INTES-Prinzip, der Familienstrategie und der Inhaberstrategie wichtige theoretische Grundlagen für Familienunternehmen und ihre Inhaber geschaffen. Mit dem Governance Kodex für Familienunternehmen und der Auszeichnung des Familienunternehmens des Jahres hat er zudem weithin anerkannte Initiativen ins Leben gerufen.

DR. HANS-WALTER PETERS Jahrgang 1955, ist einer der drei persönlich haftenden Gesellschafter von Berenberg. Er ist für die Bereiche Private Banking, Asset Management, Finanzen, Compliance sowie die Rechtsabteilung und die Unternehmenskommunikation verantwortlich. Dr. Peters ist seit 1994 bei Berenberg tätig und wurde im Januar 2000 persönlich haftender Gesellschafter, neun Jahre später dann ihr Sprecher. Er verfügt über 25,6 Prozent der Stimmrechte an Berenberg. Er studierte Volkswirtschaftslehre und Statistik an der Universität Dortmund und promovierte 1986 in Kiel zum Dr. sc. pol. Seine berufliche Laufbahn begann er als Bondportfolio-Analyst bei der Dresdner Bank in Frankfurt, später leitete er die Portfoliostrategie bei der DG Bank und übernahm 1990 den Bereich Wertpapier bei der Frankfurter Volksbank. Dr. Peters ist Mitglied des dreiköpfigen Präsidiums des Bundesverbands deutscher Banken, Vorsitzender des Privatbankiersausschusses und Mitglied im Ausschuss für Einlagensicherung. Zudem ist er stellv. Aufsichtsratsvorsitzender der Universal-Investment-Gesellschaft (UIG). PROF. DR. SABINE B. RAU Jahrgang 1962, ist Professorin und Inhaberin des Lehrstuhls für Familienunternehmen der WHU, Otto Beisheim School of Management, in Vallendar bei Koblenz. Professor Rau ist Mitglied der dritten Generation einer Unternehmerfamilie. Sie studierte BWL und Psychologie in Münster und München und promovierte mit einer Arbeit

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über den Einfluss von Werten auf Organisationen. Ihre Forschungsschwerpunkte umfassen u. a. die Wechselwirkungen ökonomischer, psychologischer, rechtlicher und sozialer Aspekte zwischen der Unternehmerfamilie und dem Familienunternehmen, die Problematik von Generationswechsel und Nachfolge sowie die Werte der Familie und ihr Einfluss auf den langfristigen Erfolg von Familienunternehmen. Professor Rau ist Gründungsmitglied und Past-President der Vereinigung der Forscher im Bereich Familienunternehmen, ifera (www.ifera.org), Mitglied des Forschungsbeirats des ifm, Bonn, sowie der Family Business International Foundation, Lausanne. Sie hat in namhaften Zeitschriften publiziert, u. a. im Strategic Management Journal, Entrepreneurship: Theory & Practice, Journal of Business Research, Family Business Review. JOHANNES RETTIG Jahrgang 1969, ist Associate Director und Leiter Business Development im Global and EMEIA Family Business Center of Excellence von EY. Neben umfangreichen Erfahrungen auf den Gebieten Marketing und Sales verfügt er über spezielle Kenntnisse in den Bereichen Knowledge Management und Research. Zu seinen Aufgaben gehören neben der Identifikation und Ansprache von Zielkunden auch die Kontrolle und die Umsetzung der Go-to-Market-Strategie. Er ist spezialisiert auf die Entwicklung nationaler und internationaler Studienprojekte und Mitautor verschiedener Studien (u. a. Wege zum Wachstum. Volkswirtschaftliche Impulse durch innovative Unternehmensfinanzierung; Tech nologie, Talente und Toleranz. Wie zukunftsfähig ist Deutschland?).

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DR. JÖRG K. RITTER Jahrgang 1957, hat sich bei der Personalberatung Egon Zehnder auf Familienunternehmen spezialisiert. Als globaler Co-Leader Family Business Advisory berät er führende Familienunternehmen weltweit. In den vergangenen Jahren hat sich Jörg K. Ritter tiefgehend mit Bereichen wie Nachfolgeplanung, Potenzialanalyse und -entwicklung sowie Governance & Organization auseinandergesetzt und spezifische Lösungsansätze für familiengeführte Firmen mitentwickelt. Der studierte Ökonom war vor seinem Eintritt bei Egon Zehnder im Jahr 1994 u. a. als Berater bei McKinsey & Company tätig. Jörg K. Ritter war Gründungsvorstand und ist heute Präsidiumsmitglied der stiftung neue verantwortung e. V., eines sektorenübergreifend agierenden Think Tank von jungen Nachwuchs-Führungskräften aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, der u. a. von vielen Familienunternehmen getragen wird. PROF. DR. ARIST V. SCHLIPPE Jahrgang 1951, ist Psychologischer Psychotherapeut, Inhaber des Lehrstuhls „Führung und Dynamik von Familienunternehmen“ an der Privaten Universität Witten/Herdecke und Akademischer Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU). Zuvor war er 23 Jahre im Fachgebiet Klinische Psychologie und Psychotherapie an der Universität Osnabrück tätig. Prof. Dr. A. von Schlippe ist Lehrtherapeut und Lehrtrainer am Institut systemische Ausbildung und Entwicklung

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Weinheim e.V. sowie zertifizierter Lehrtherapeut für systemische Therapie. Neben der Tätigkeit als lehrender Supervisor und Coach an der SG, Berlin, ist Prof. Dr. v. Schlippe Mitherausgeber der „Familiendy namik“ (Klett-Cotta). Sein Forschungsinteresse gilt psychologischen Fragen, die mit Familienunternehmen verbunden sind, insbesondere Familienstrategie und Familienmanagement, Konflikte und Konfliktmanagement in Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Rolle von Geschichten im Familienunternehmen („Power of Stories“), Wertevermittlung und Unternehmenskultur sowie generationenübergreifendes Unternehmertum.

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LITERATUR

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Impressum Deutsche Standards: Familienunternehmen10 / Florian Langenscheidt, Peter May (Hrsg.) Köln: Deutsche Standards EDITIONEN, 2014 ISBN: 978-3-86936-581-7 1. Auflage © 2014 Deutsche Standards EDITIONEN GmbH, Köln Nachdruck, auch nur in Auszügen, nur mit der schriftlichen Genehmigung des Verlags. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Einwilligung des Verlags in irgendeiner Form reproduziert werden oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder veröffentlicht werden. Alle Rechte vorbehalten. Printed in Germany. Chefredaktion: Olaf Salié Redaktionsleitung: Steffen Heemann Projektleitung und Redaktion: Nicola Henkel Gestaltung & Satz: Meiré und Meiré, Köln Endlektorat: Daniel Dahl (www.lektorex.de) Produktionsbetreuung: Jung Produktion GmbH Druck: Firmengruppe APPL, aprinta Druck GmbH, Wemding Vertrieb: GABAL Verlag GmbH, Offenbach Gedruckt auf 120 g/m 2 Olin Rough High White