Dh155 1er quadrimestre 2017 by DH Magazine

L E M A G A Z I N E D U DECIDEUR HOSPITALIER

DH MAGAZINE

# NUMÉRO 155

25 ANS

dh mag

azine l e m a g a z i n e d u d e c i d e u r h o s p i ta l i e r

# 155

1er Quadrimestre 2017

25 ANS

mag

zoom sur

l e m a g a z i n e d u decideur hospitalier

Cuisine 2.0

REPORTAGES

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Objectif des G.H.T L’hôpital de demain

Angers St Omer Nord-Vienne St Lô

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NÂ° 155 - 1of With the participation

Quadrimestre 2017

Host

Organizer

NÂ° 155 - 1er Quadrimestre 2017

DH MAGAZINE #155 L E M A G A Z I N E D U D E C I D E U R H O S P I TA L I E R

ont participé à ce numéro CH CHÂTELLERAULT - Jean-Claude Coquema, directeur général du Groupe Hospitalier Nord Vienne (GHNV) - Rolande Chauvet, directrice des affaires générales, des relations avec les usagers et des activités de gériatrie - François Guillamo, directeur adjoint en charge des finances, de l’activité hospitalière, de la contractualisation et du système d’information - Jalal Soujad, responsable système d’information et organisation CHR ST OMER - Philippe Merlaud, directeur général de région SaintOmer - Flavien Cacciapalle, docteur spécialiste en chirurgie viscérale - Franck Dupont, directeur chargé du patrimoine, des achats, de la logistique, de la sécurité et de l’environnement - Matthieu Biver, ingénieur travaux. - Michel Heringuez, directeur qualité, gestion des risques et communication - Laurence Manniez, directrice adjointe de la stratégie, de la performance et des affaires médicales - Ziad Khodr, président de la CME CH SAINT LÔ ET COUTANCES - Thierry Lugbull, Directeur général du Centre hospitalier mémorial de Saint-Lô - Rémi Delekta, directeur des ressources humaines - Dominique Ansould, directrice des soins CHU ANGERS - Yann Bubien, directeur général du CHU d’Angers - Delphine Belet, attachée culturelle du centre hospitalo-universitaire - Alexis Thomas, directeur de cabinet, des affaires géné-

rales et des relations internationales - Lionel Pailhé, directeur du pôle ressources matérielles du CHU d’Angers - Jean-Claude Granry, professeur et auteur GRAND DOSSIER – GHT - Jacqueline Hubert, directrice générale du CHU Grenoble Alpes GRAND DOSSIER – L’HÔPITAL DE DEMAIN - Didier Pescarmona, consultant associé Cosialis Consulting GRAND FORMAT - AGFA HEALTHCARE - Aissa Khelifa, directeur commercial & marketing DDE PRESTO - Marina Khattignarath, chef de produits Presto/Sanifirst - Thierry Vivier, directeur marketing Presto DDE VIDAL - Jean-François Forget, directeur médical de Vidal France - Paul-Emile Haÿs, directeur médical du Pôle Senior du Groupe Koran DDE CARESTREAM - Jean-Christophe Bernadac, directeur DSI CHU St Etienne INNOVATION ET SÉCURITÉ PHYSIQUE - Bernard Rubinstein, Président du Groupe Prisme DOSSIER JURIDIQUE - Florence David, avocat associée - Mendi Frugaux, avocat collaborateur - Sophie Imbault, avocat collaboratrice

DH COMMUNICATION éditeur de DH MAGAZINE

Rédaction :

Siège social : 18 rue Danton 83000 TOULON 04 98 01 08 07 – administration@dhmagazine.fr

Julien TALANI – julien@dhmagazine.fr

Gérante, directrice de la publication / Coordination reportage : Brigitte DELMOTTE-VUATELET - brige@dhmagazine.fr

Communiqués / Abonnements : Alexandra HENNEQUEZ – communiques@dhmagazine.fr

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Equipe commerciale : Brigitte DELMOTTE-VUATELET - brige@dhmagazine.fr Valérie PASTUREL – val@dhmagazine.fr Alexandra HENNEQUEZ – alexandra@dhmagazine.fr Myriam REKKAB – myriam@dhmagazine.fr Adeline PICHELIN – adeline@dhmagazine.fr

Maquette : Xavier BETOURNE – xavier@dhmagazine.fr Laurence VINCENT – laurence@dhmagazine.fr

Imprimeur : XXXXX

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

PARIS EXPO - 14, 15 et 16 Octobre 2017

LES SALONS

De l’entretien textile

ET DU VÊTEMENT PROFESSIONNEL RD’H U O J U A E ÉPAR R P E S N I DEMA

Elargissons nos réseaux pour développer nos affaires

RENCONTRER S’INFORMER DEVELOPPER 6

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

Porte de Versailles - Hall 5 - www.jet-expo.com

EDITO DH fête ses 25 ans En 2017, DH Magazine fête ses 25 ans. Vingt-cinq ans déjà que l’aventure a débuté et le principe de départ est toujours le même : relayer et partager l’ensemble de l’actualité hospitalière, en proposant un contenu de qualité à nos lecteurs qui prennent le temps de nous lire. C’est donc un choix que nous avons fait dès le départ : celui de nous focaliser sur un contenu différenciant et une approche terrain. En cette vingt-cinquième année, notre motivation reste inchangée et notre ambition est toujours la même. Dans ce numéro anniversaire, vous découvrirez un dossier complet sur les Groupements Hospitaliers Territoriaux. Au centre de nombreuses réformes drastiques et multidimensionnelles, notamment structurelles et financières, l’hôpital doit redéfinir sa place dans l’offre de soins. Il entre dans l’ère de la transformation, en repensant le système de santé dans son intégralité, au travers de l’organisation, la gouvernance, le cadre législatif, la prise en charge du patient... Une véritable révolution en somme qui impacte tous les services et acteurs du système de santé. L’hôpital de demain est aujourd’hui en marche vers l’avenir. Merci à tous nos lecteurs qui nous lisent régulièrement, à ceux qui le font depuis 25 ans déjà. Merci à tous ceux grâce auxquels leur participation a contribué et contribue toujours à faire de DH Magazine le magazine des décideurs hospitaliers. Nous continuerons aussi de vous proposer des couvertures d’événements, des interviews, dossiers pointus… Toujours avec ce même regard, ouvert sur le monde qui nous entoure.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

NÂ° 155 - 1er Quadrimestre 2017

SOMMAIRE GRAND DOSSIER DH OBJECTIF G.H.T. 16 - 27

L’HÔPITAL DE DEMAIN 34 - 45

DOSSIERS DH

CHRONIQUE DH

Paris Healthcare Week 2017 50 - 75

HIT 58 - 61

GERONTEXPO HOPITAL EXPO 67 - 69

INTERMEDITEC 70 - 71

SALON INFIRMIERE 72 - 75

je choisis Ma technologie antimicrobienne METALSKIN 46 - 47

ARTICLES DH ACEFH 82 - 85

HANDICA 2017 86 - 87

ASPEC 88 - 89

CARE INSIGT 90 - 91

GRAND FORMAT Traiter l’hétérogénéité des SI des GHT AGFA HEALThCARE 10 - 15

Le confort du patient lors de son séjour CANAL + 28 - 33

ZOOM DH Aider les enfants coucou nous voilou 94 - 97

Cuisine 2.0 NUTRIPACK 76 - 79

PAROLES D’EXPERTS Innovation et sécurité physique PRISME 48 - 69

Le PACS mutualisé CARESTREAM 52 - 53

Mieux décider PSIH 54 - 55

Qualité des soins VIDAL 56 - 57

Sécurité bactérienne PRESTO 62 - 63

Bâtiments modulaires PORTAKABIN 64 - 65

REPORTAGES HOSPITALIERS ANGERS 98 - 111

ST OMER 112 - 123

NORD-VIENNE 124 - 137

ST LÔ 138 - 149

DOSSIER JURIDIQUE G.H.T. et Hébergement des données EARTH Avocats 151 - 154 N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

Grand Format DH Grand Format DH

Comment traiter l’hétérogénéité des SI des GHT ?

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - GRAND FORMAT DH

Aissa KHELIFA

Directeur Commercial & Marketing Agfa HealthCare La loi a créé 135 GHT et mis en perspective la convergence de leur système d’information. Mais quand on prend le temps d’analyser la réalité, le premier mot qui vient à l’esprit est certes paradoxal mais bien réel : hétérogénéité

Plusieurs facteurs peuvent permettre de comprendre cette hétérogénéité, tant d’un GHT à l’autre qu’en intra-GHT. Cette compréhension est nécessaire pour permettre aux responsables de ces GHT, mais aussi à leurs éditeurs de SI, de proposer un chemin décidé mais raisonnable.

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Grand Format DH La maturité politique et organisationnelle Certains GHT se sont créés sur des coopérations anciennes, formalisées ou non, avec une histoire commune de prise en charge médicale. A l’inverse, d’autres GHT ont été constitués sur des regroupements géographiques mais sans historique de partage. Chez les uns, la convergence n’est alors plus qu’un simple problème technique à résoudre, pour avancer pratiquement vers le projet médical partagé, alors que chez les autres, la convergence peut apparaitre comme le symbole d’une perte inéluctable d’identité de tel ou tel établissement, générant une importante résistance au changement.

Le niveau de convergence technique initiale Alors que certains GHT sont assez homogènes et permettent d’envisager rapidement une convergence autour du SI du pivot, d’autres présentent un éparpillement massif des SI. La nature et l’ampleur de cette hétérogénéité technique doivent être soigneusement évaluées, ainsi que les intégrations entre les différentes applications de chaque site.

L’environnement territorial ou régional en matière d’infrastructure technique ou applicative Mettre en place un SI convergent (ou simplement communiquant) nécessite une infrastructure technique ou applicative importante. On citera notamment un fédérateur d’identité des patients (même si le récent décret sur le NIR va rendre moins prégnant ce besoin) mais aussi des identités des professionnels, via le RPPS, un SSO et une gestion des annuaires LDAP, un EAI, etc… Ces prestations existent souvent déjà au niveau des territoires et permettent souvent des économies d’échelles. A l’inverse, certaines applications régionales peuvent s’avérer être un frein à une intégration forte des SI. A titre d’exemple, des solutions régionales de gestion des urgences peuvent ne pas être intégrées dans des dispositifs de prescription connectée et nécessiter des interfaçages multiples.

La capacité des éditeurs présents sur le support à porter un projet rapide de convergence Le modèle proposé par les éditeurs est naturellement très variable en fonction des capacités techniques des solutions qu’ils proposent. Telle application de DPI ne supporte pas de gérer plusieurs entités juridiques, telle solution de portail s’avère gourmande en bande passante, etc…. Dans ce contexte, Agfa HealthCare dispose d’un portfolio très large de solutions lui permettant de répondre à de nombreuses configurations territoriales. Au cœur de la problématique de convergence, Agfa HealthCare propose son dossier patient ORBIS, sa solution de gestion administrative HEXAGONE, et sa solution de dématérialisation et de partage HYDMEDIA. Ces trois solutions ont en commun d’être nativement multi-entités juridiques, c’est-à-dire qu’une seule infrastructure peut porter plusieurs établissements. Pour ORBIS, la démonstration est faite à l’APHP où l’infrastructure centrale de l’APHP porte le DPI des 39 hôpitaux. La récente montée en charge réussie de la Pitié-Salpêtrière a porté à 77 000 le nombre d’utilisateurs d’ORBIS, dont près de 10 000 se connectent simultanément. Dans des proportions plus modestes, mais tout aussi réussies, ORBIS est partagé entre les établissements de Saint-Lô et de Coutances : deux établissements distincts, mais un seul ORBIS. Le fait d’être nativement multi-entités juridiques permet donc de concevoir l’extension d’ORBIS depuis l’infrastructure de l’établissement (ou depuis un hébergeur agréé) vers les établissements périphériques, avec des fichiers structures différents mais surtout des licences calculées au coût marginal et d’un déploiement aisé. La deuxième caractéristique de ces solutions est leur flexibilité et le niveau important de paramétrage laissé aux utilisateurs. Tous les utilisateurs d’ORBIS connaissent le Composer, c’est-à-dire la capacité qui leur est offerte de développer, en sus des modules proposés par Agfa, leurs propres dossiers de spécialités.

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Ces dossiers locaux sont parfaitement intégrés au dossier patient et permettent de répondre à des besoins spécifiques de paramétrage, voire de dossiers de spécialité. Le CHU de Toulouse a ainsi développé la majeure partie de son dossier de cancérologie lui-même, tout en assurant une intégration étroite avec le circuit du médicament, alors que la Fondation Lenval a de son côté réalisé de nombreux formulaires sur la prise en charge pédiatrique. Agfa HealthCare France s’est également doté d’une «Factory», c’est-à-dire un atelier de génie logiciel destiné à produire

rapidement des modules complémentaires destinés à plusieurs établissements. C’est ainsi qu’un module complet de prise en charge médicale en EHPAD sera disponible avant la fin 2017. Pour ces établissements, c’est la garantie de pouvoir disposer à moindre coût d’un DPI complet et intégré avec celui de l’établissement support, et donc de pouvoir partager nativement les informations médicales de leurs résidents dans des conditions de qualité et de sécurité.

Les GHT, une histoire d’hommes et de femmes Il serait erroné de restreindre la problématique des GHT à des seuls éléments techniques. La résistance au changement est forte et la mise en œuvre des GHT doit être l’occasion d’un renouveau dans les méthodes d’accompagnement des SI hospitaliers, notamment par un usage accru des outils numériques de formation, de conduite de changement et d’assistance au déploiement.

Dotée d’une solide équipe de consultants, de méthodologies renouvelées de gestion de projet, forte de 450 collaborateurs en France, et disposant également de partenaires maîtrisant parfaitement le « change management » et connaissant sur le bout des doigts les solutions logicielles Agfa, Agfa HealthCare est aujourd’hui « GHT-ready ».

Agfa HealthCare s’est engagé depuis 18 mois dans une refonte globale de ses services pour répondre à ces nouveaux besoins.

ORBIS comporte également un module de gestion de laboratoire de biologie, ORBIS LIS (HEXALIS), présent dans plusieurs hôpitaux. ORBIS LIS fonctionne soit de manière intégrée à ORBIS et hérite dans ce cas des propriétés de partage d’ORBIS, soit en mode autonome en lien avec d’autres DPI. ORBIS LIS est également, dans sa version autonome, multi entités juridiques et permet donc de partager, au travers d’une seule application, toute la gestion de la biologie hospitalière au niveau d’un GHT. La 2ème brique de cette stratégie de convergence est HEXAGONE, la GAP proposée par Agfa HealthCare. Outre son statut nativement multi-entités juridiques, HEXAGONE est disponible en Web, en managed services (Infogérance déléguée), voire en full SaaS (Software as a service). HEXAGONE propose une double gestion de l’Identifiant Patient, en mode maitre comme en mode esclave. Cette approche lui permet de répondre à n’importe quelle situation de fédération d’identités, qui peut ainsi être proposée par HEXAGONE, par une autre GAP, par un serveur d’identités régional et bien sûr de gérer le NIR. Enfin, dans sa nouvelle version « GHT », HEXAGONE propose une couche applicative centrale dotée de tables communes, gérées depuis HEXAGONE ou des applications tierces en Web Services, et permettant aisément de mutualiser des fonctions au niveau d’un GHT (voir schéma page suivante).

La 3ème application proposée par Agfa HealthCare pour faciliter la convergence est HYDMEDIA. HYDMEDIA est à la fois une solution de dématérialisation et d’archivage, mais aussi une VNA « clinique » facilitant l’intégration des DPI et rendant possible la gestion des parcours de soins au sein du GHT. HYDMEDIA équipe aujourd’hui plus de 400 établissements de santé en Europe, permettant la gestion mutualisée et le partage des dossiers patients ainsi que des logiciels administratifs hétérogènes, en consolidant l’information clinique ou administrative dans une seule interface entièrement paramétrable. Si le GHT dispose d’un fédérateur d’identités, il est aisé d’aligner, sous une seule ID patient, l’ensemble des informations créées dans chacun des DPI ou des GAP du GHT. Depuis 2016, cette solution intègre un puissant moteur de workflows (BPM) qui lui permet de supporter la dématérialisation complète de tous les processus administratifs ou cliniques de l’hôpital. La même solution sert ainsi d’outil d’intégration et de partage des DPI et des GAM pour l’ensemble des établissements du GHT. HYDMEDIA facilite doublement ainsi la convergence des SI. Dans un premier temps, dans la phase de pré-convergence, elle permet le partage d’informations cliniques et la gestion des parcours de soins. Ce faisant, elle assure aussi le back-up

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Grand Format DH

Schéma Commun 00 (Données Partagées entre toutes les EJ du GHT) • • • • • • •

Toutes les Structures et nomenclatures (Produits, banques, Lettres budget, comptes, tiers (Dépenses et Recettes,….) Base Patients Gestion des achats (Marchés) Agents (Dossiers) S3A (Habilitations, traces, profils,…) Tables de consolidations propres aux besoins du GHT. Import/export vers solutions autres qu’hexagone dans la GHT (Sert aussi à initialiser les tables communes de la GHT)

• Echanges Multi EJ bidirectionnels et centralisés « Hexaflux », pour tous les logiciels connectés (DPI, Labo,…..)

Etablissement 01

Etablissement 02

EJ 01 : Hexagone complet Fonctionnement normal d’Hexagone mais sans les droits de C/M/S sur les fonctionnalités mises en responsabilité GHT.

EJ 02 : Hexagone complet Fonctionnement normal d’Hexagone mais sans les droits de C/M/S sur les fonctionnalités mises en responsabilité GHT.

Etablissement Support GHT

ETL

Etablissement 03 – 04 -… EJ 03 -04 -... : NON Hexagone Extraction des données nécessaires à la consolidation GHT par ETL. Fonctionnement indépendant Synchronisation possible

EJ 00 : Hexagone GHT • Gestion des données de base pour toutes les Structures et nomenclatures (Produits, banques, Lettres budget, comptes, tiers (Dépenses et Recettes,….) • Gestion centralisée des achats Marchés, …. • Portail RH global au GHT (y compris GTT Médicale et Non Médicale) • Consolidations et autres travaux propres au GHT (EAI, Accès,…)

Mode « Hébergeur de Données de Santé » ou Local

des informations cliniques contenues dans chaque dossier patient et facilite, dans un second temps, au moment de la convergence, la migration vers le DPI mutualisé. Ces 3 applications sont au cœur du 3ème verbe de la stratégie GHT proposée par Agfa HealthCare : Partager pour Converger, Piloter pour Converger, Mutualiser pour converger. Elles correspondent à des situations de maturité, dans lesquelles il est possible d’engager rapidement une convergence totale ou partielle. Mais il faut parfois passer par des étapes intermédiaires, des « petites victoires » sur la route de la convergence. C’est le sens de la phase « Partager pour Converger ». Il s’agit donc souvent de la première étape des GHT visant à permettre la mise en œuvre des éléments du projet médical commun. Le GHT peut alors partager des ressources rares (l’imagerie médicale), des données critiques (la biologie), ou des parcours de soins. ENTERPRISE IMAGING permet d’archiver, de diffuser et de traiter des images radiologiques ou non dans des environnements hétérogènes avec des PACS existants ou de permettre la diffusion des images vers des établissements ou des structures ne disposant pas de PACS. Le mode collaboratif du viewer XERO, primé par l’organisme indépendant Klas comme le meilleur viewer du marché, permet l’organisation de sessions de télémédecine ou de RCP. BIOSERVEUR permet de récupérer des données structurées de biologie de n’importe quel logiciel. Quand le compte rendu est créé par un laboratoire utilisant ORBIS LIS, cette récupération et la transmission des comptes rendus sont assurées au format CDAR2 niveau 3 codifié Loinc .

Une fois reçues, ces données sont intégrées dans un DPI ORBIS ou non ou dans n’importe quel logiciel de gestion de cabinet. Le CHU de Grenoble a créé un lien Ville Hôpital, en utilisant BIOSERVEUR pour intégrer dans son DPI les résultats de Biologie produits en ville pour ses patients externes. Hébergé chez un HDS agréé, BIOSERVEUR diffuse plus de 13 millions de Comptes Rendus de Biologie chaque année. HYDMEDIA, que nous avons déjà évoqué, permet également de partager rapidement des données cliniques. Installé en back-up du dossier patient de l’établissement support, l’application permet, grâce à son moteur de recherche intégré, de partager très facilement, sans recours à un HDS et en l’absence de fédérateurs d’identités, les données d’hospitalisation de l’établissement support vers les établissements périphériques. Pour partager et enrichir le portefeuille applicatif du GHT, Agfa HealthCare dispose d’un portail « patients et professionnels de santé ». Le portail « ENGAGE SUITE » remplit de nombreuses fonctions. Il permet à un patient (ou à une famille) et à son médecin de prendre des rendez-vous, de recevoir une notification ou un rappel automatique par SMS, de charger des documents préalablement à un séjour, de récupérer des documents d’hospitalisation, de les transférer de manière sécurisée à un tiers, de consulter des images et des comptes rendus issus du PACS ou des résultats de biologie, mais aussi, grâce à des applications embarquées comme AMBULIS ou DOMICALIS, de gérer la préparation et le suivi d’interventions de chirurgie ambulatoire ou d’organiser le suivi à domicile, par un « cercle de soins », d’une personne en perte d’autonomie. ENGAGE SUITE incorporera très prochainement un outil de visioconférence ainsi que des formulaires permettant la prise en charge de fonctionnalités de télémédecine comme par exemple l’AVC ou le suivi des plaies.

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Quels éléments d’infrastructure pour les GHT ? Les éléments d’infrastructure du GHT peuvent lui être spécifiques ou s’inscrire dans une problématique plus large, notamment régionale. L’élément le plus critique est de disposer d’un corrélateur d’identités patients (EMPI). De nombreuses régions proposent déjà ce service en routine et il est donc souvent inutile d’embarquer nativement une telle solution dans une offre GHT. Il faut donc être capable de s’intégrer avec tout MPI existant, et le cas échéant, quand il n’existe pas d’en fournir un. C’est ce que fait Agfa HealthCare avec sa solution VisionWare. Il est également nécessaire d’assurer la gestion des identités des professionnels de santé participant à la prise en charge des patients. Idéalement, la même application doit assurer la corrélation des identités patients et professionnels. La connexion native à des annuaires LDAP et à un SSO (souvent existant également au niveau régional) est également une nécessité impérieuse.

Le portail ENGAGE SUITE opère ainsi une agrégation des informations issues de tous les sites participant au GHT, ainsi qu’une mise à disposition dans un seul aperçu. Ce système est facile à utiliser, tant pour les patients que pour les soignants. Les applications tierces peuvent être intégrées au moyen de connecteurs HL7 standardisés dans le front-end, de sorte que les utilisateurs disposent d’un workflow et d’une interface unique. Il est donc rapide à appréhender et à utiliser. « Piloter pour partager » : tout de suite après les premières applications de partage, apparait la nécessité impérieuse de piloter le GHT. Quatre niveaux doivent être envisagés : Le pilotage centralisé de l’activité médicale, au travers de l’agrégation des données du PMSI et des actes, dans un outil approprié pour le Dim de territoire.

Le recours à un EAI pour faire communiquer des applications hétérogènes, à une messagerie agréée pour faire communiquer les professionnels, à un moteur de règles pour définir les droits d’accès, à des profils IHE-ATNA pour assurer le suivi et la traçabilité des connexions, à un registre XDS pour gérer les méta-données, et à un moteur de workflows pour porter les processus de soins, constituent également des nécessités qui peuvent être mis en œuvre de manière graduelle au fil des étapes de convergence. Il arrive que les solutions intégrées d’infrastructure de GHT ne respectent pas complétement les profils d’interopérabilité ou les standards en vigueur dans le monde de la santé. Il est cependant absolument nécessaire pour le GHT de ne pas tomber dans une nouvelle dépendance à l’égard de ces fournisseurs de solutions intégrées d’infrastructure pour les GHT et de s’assurer de l’interopérabilité stricte et de la réversibilité des solutions retenues. Agfa HealthCare n’intègre que des composants respectant strictement les profils IHE et les standards HL7 et Dicom.

Dans le cadre du projet Hôpital Numérique, DÉCISION met en œuvre actuellement des outils de BI dans un GHT comportant HEXAGONE mais aussi d’autres solutions de GAP. Enfin, Agfa HealthCare Clinical Analytics (AHCA) permet de gérer et de traiter dans un seul entrepôt (SDV : Smart Data Virtualization ou Entrepôt de Données Sémantiques) des données hétérogènes issues d’ORBIS et d’autres sources de données. L’intégration de ce SDV avec une solution de visualisation des données (typiquement Sas Décision ou Power BI de Microsoft) permet de fournir en routine des « Clinancials » (croisement de données cliniques et financières), de proposer des modèles prédictifs de consommation de ressources médicales, et de suivre et piloter les parcours de soins intra GHT.

Trois briques logicielles sont disponibles pour cela.

Les bénéfices de l’approche d’Agfa HealthCare sont évidents : l’approche multi entités juridiques permet une optimisation de l’infrastructure, une réplicabilité et une « scalabilité » de la solution, des licences au coût marginal, un déploiement aisé dans les petits établissements et les structure médico-sociales et enfin un paramétrage unique au sein du GHT. On peut y ajouter le portage du déploiement par les équipes de l’établissement support si celui-ci le souhaite. Enfin, cette approche permet l’intégration facile de consultations avancées dans le cadre du DPI.

La mesure de l’activité nécessite un recueil décentralisée mais une exploitation centralisée du PMSI. C’est ce qu’apportent au DIM de territoire SIM-PMSI et Complétude : la capacité de disposer d’une vision complète et cohérente de l’activité issue des différentes solutions de groupage.

L’approche en 3 phases Partager-Piloter-Mutualiser permet d’adapter le rythme de convergence au niveau de maturité technique et institutionnelle de chaque GHT, de mettre en œuvre des « petites victoires » facilitant la conduite du changement, et servant de socle solide à la convergence.

Une solution décisionnelle « intégrée » aux différents outils de Gestion Administrative et Financière des hôpitaux membres du GHT Un outil de « Clinancial Analytics » permettant le croisement de données cliniques et administrativo-financière. Une mesure efficace des parcours de soins au niveau du GHT.

L’application DÉCISION permet de son coté de gérer tous les indicateurs de BI nécessaire au pilotage administratif et financier du GHT, en provenance d’applications Agfa et non Agfa.

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Grand Dossier DH Grand Dossier DH

G.H.T. PAR DH MAGAZINE

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Vers la sauvegarde d’un modèle de santé public performant N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - GRAND DOSSIER DH

Grand Dossier DH

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GHT : La mission Hubert-Martineau

Rencontre avec Jacqueline Hubert, directrice générale du CHU Grenoble Alpes –

établissement support du GHT Alpes-Dauphiné.

En novembre 2014, Jacqueline Hubert, directrice générale du CHU de Grenoble et le Dr Frédéric Martineau, radiologue et président honoraire de la conférence des présidents des commissions médicales d’établissement (CME) de centres hospitaliers, ont été chargés par la ministre Marisol Touraine d’une mission sur les futurs GHT. Leur rapport intermédiaire a été remis en mai 2015. Le 16 mars 2016, leur rapport final confirmait leurs premières préconisations. Dans ce cadre, les deux rapporteurs ont présenté 17 orientations définitives, dont 10 pour les seuls décrets d’application. La mise en œuvre des groupements hospitaliers de territoire (GHT) est volontiers identifiée à « l’une des mesures les plus structurantes et les plus ambitieuses de la loi de modernisation du système de santé du 26 janvier 2016, article 107 ».

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Grand Dossier DH Extrait de la conclusion de cette mission « Groupements Hospitaliers de Territoire » : « Nos recommandations conditionnent en partie la réussite de cette réforme. Nous avons exprimé la nécessité d’un découpage territorial cohérent, conduisant à un projet médical partagé et intégratif, au sein de GHT à « taille humaine ». Nous sommes toujours favorables à l’évolution du régime indemnitaire des professionnels (praticiens hospitaliers et directeurs d’hôpital). La mise en place d’équipes médicales de territoire et le fait de « territorialiser » les responsabilités des directeurs devront forcément induire une transformation des modèles d’avancement « La pérennité de notre de carrière et de rémunération. Une gradation système hospitalier réside devrait être mise en dans notre capacité à place selon l’intensité des nous réorganiser » déplacements et selon l’étendue territoriale des responsabilités médicales. Le même dispositif pourrait ainsi permettre d’indemniser des praticiens ayant des responsabilités territoriales, sans qu’ils aient besoin de se déplacer pour autant, dans le cadre particulier d’activités de télémédecine. Ces deux sujets ont été inscrits à l’ordre du jour des négociations entre les organisations syndicales et le Ministère pour aboutir dans un calendrier cohérent avec la mise en œuvre des GHT. Nous souhaitons que l’état d’esprit qui nous a animés tout au long de cette mission soit le même pour tous les professionnels concernés par la mise en œuvre des GHT. Nous partageons la conviction que la qualité et la pérennité de notre système hospitalier résident en effet dans cette capacité à nous réorganiser dans le cadre de véritables stratégies de groupes publics à l’échelle des territoires. Ces réorganisations devront respecter les institutions et les professionnels qui devront s’adapter à ce nouvel environnement. C’est le seul moyen à notre sens, de garantir à tous, une égalité d’accès à des soins sécurisés et de qualité ». Trois questions à Jacqueline Hubert : DH Magazine : Vos recommandations énoncées dans le rapport de mission ministériel ont-elles été suivies à la lettre ?

Jacqueline Hubert : Oui, effectivement. Elles ont conduit à la rédaction de l’article 107 de la loi sur la

modernisation de notre système de santé. Il subsiste encore des attentes ; au niveau de la télémédecine par exemple. Plus particulièrement, concernant la tarification des actes radiologiques, nos recommandations n’ont été que partiellement mises en œuvre. Mais tout ça devrait évoluer. C’est à souhaiter en tout cas. DH : Y avait-il des aberrations à l’époque des Com-

munautés Hospitalières de Territoire que les GHT ne rattraperont pas ? JH : Certains GHT connaîtront sans doute des démarrages difficiles. Peut-être subsiste-t-il certaines incohérences en termes de découpage du territoire national. Mais l’ARS sera là pour aider les établissements publics à trancher, en fonction des dysfonctionnements rencontrés. Peut-être de nouveaux GHT seront-ils créés ? Et que d’autres disparaîtront (ils sont 135 actuellement). Chacun va aller à son rythme. Certains GHT montreront l’exemple, en créant des impulsions, et d’autres seront un peu à la traîne. Mais il n’y a pas de GHT type. Chacun a forcément ses propres contraintes structurelles, géographiques, démographiques, historiques... Il n’y a pas de règle. Certaines solutions seront sources d’inspiration pour les autres. La réussite des GHT dépendra beaucoup de l’implication des différents acteurs et des moyens mis en œuvre, par l’ARS ou la DGOS, pour accompagner les établissements dans ce changement. DH : Comment tout le monde trouve-t-il sa place au sein d’un GHT ?

JH : Il va de soi qu’en général les plus grosses structures apportent leur expertise aux établissements les plus petits ou les plus isolés du GHT. Cela dit, chacun a un rôle important à jouer dans ce maillage territorial. Les établissements de proximité jouent un rôle essentiel dans la structuration de la filière d’aval. Cette prise en charge, une fois la période critique des soins passée, est fondamentale. Le patient doit toujours être au bon endroit. Cette structuration inter-établissement se fait d’autant mieux si elle est menée en concertation, avec modestie et respect. Mais tout cela coule de source et ne s’apprend pas dans les livres ! Notre modèle de santé et les patients ont tout à gagner à voir ces protocoles s’harmoniser au sein d’un même GHT. Il ne s’agit pas de faire n’importe quoi, n’importe où mais bien de susciter une gradation des prises en charge, en mutualisant les moyens autour d’un projet médical commun et cohérent.

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Vers une structuration territoriale de l’offre de soins Innovation phare de la loi de modernisation de notre système de santé, le

groupement hospitalier de territoire (GHT) vise à assurer un égal accès à des soins sécurisés et de qualité pour les patients de l’ensemble du territoire français. Les GHT ont été conçus pour renforcer les coopérations entre les différents acteurs, publics ou privés, d’un même groupement. Les 135 GHT créés en juillet 2016 ont été délimités en fonction de territoires de santé de tailles acceptables, autant pour les patients que pour les professionnels..

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Grand Dossier DH Pourquoi les GHT ? Les GHT ont été conçus pour favoriser le développement de nouveaux modes de prises en charge comme la médecine et la chirurgie ambulatoire, la télémédecine ou l’hospitalisation à domicile. La mise en place des GHT repose sur l’organisation de la gradation des soins hospitaliers et le développement des stratégies médicales et soignantes d’un territoire.

L’évidence d’un projet médical partagé Véritable pierre angulaire des GHT, le projet médical partagé organise cette offre de soins de proximité et de recours. Il est conçu pour garantir une offre de soins correspondant aux besoins réels de la population du territoire « Le patient doit toujours concerné. Il ne fait que être au bon endroit. » traduire ce que beaucoup appellent de leurs vœux depuis des années. Le projet médical partagé est une « stratégie de groupe » qui implique l’ensemble des équipes médicales, des élus et des représentants d’usagers et permet de repenser la cohérence des soins hospitaliers à l’échelle d’un territoire.

Un objectif clair et fort : L’ambition des GHT est de pouvoir offrir à chaque citoyen la possibilité d’accéder aux meilleurs soins, au meilleur moment et au meilleur endroit. Le dispositif repose la mise en place d’une gradation des soins hospitaliers à travers des stratégies médicales et soignantes de territoire. Il convient d’élaborer un projet médical partagé afin d’organiser au mieux l’offre de soins de proximité et de recours.

Des outils de mise en œuvre : Le GHT se veut un outil de coopération pour une offre de soins pérenne, équitable et distribuée sur tous les points de son territoire. Il dispose de plusieurs leviers. D’outils de travail convergents qui permettent

la mise en place d’équipes de territoire, grâce à un système d’information, un département d’information médicale (DIM) et une fonction « achat » gérés au niveau du GHT. D’une stratégie de formation coordonnée ; pour « Le projet médical garantir la mise en place partagé ne fait que trade protocoles de prise duire ce que beaucoup en charge harmonisés appellent de leurs vœux ainsi que la diffusion des bonnes pratiques. De depuis des années. » modalités de gouvernance reposant sur un établissement de santé support et sur la mise en place d’instances communes adaptées à ses besoins. De pôles inter-établissements permettant une organisation médicale et soignante de territoire. De processus de certification conjoints ; pour valoriser la convergence en matière de qualité de prise en charge.

Un dispositif fédérateur : Le GHT est un outil de coopération où chaque établissement de santé occupe une place stratégique. Le GHT assume ce caractère fédérateur. Et chaque EPS doit apprendre à y jouer sa partition. Les hôpitaux de proximité assurant une mission de premier recours essentielle ; véritable passerelle entre les secteurs ambulatoire et hospitalier. « Certaines solutions Les CHU, en diffusant leur seront sources expertise hospitalo-universitaire, grâce à l’asso- d’inspiration pour ciation de chaque GHT à les autres. » un CHU pour les missions de recours, de recherche, d’enseignement et de démographie médicale. Pour les établissements publics spécialisés en santé mentale, il s’agit de se rapprocher des communautés psychiatriques de territoire pour s’associer à d’autres GHT autour d’un projet médical global. Les établissements d’hospitalisation à domicile et les établissements sociaux et médico-sociaux, peuvent, sur la base du volontariat et selon leur degré d’implication dans les projets médicaux des GHT les plus proches, élaborer différents types de partenariats.

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Un plan : pour accompagner la réforme Depuis 2016 un plan d’accompagnement à la mise en œuvre des GHT a été

diffusé par la DGOS. Il incarne les objectifs et les orientations portés par les pouvoirs publics et facilite la mise en œuvre de la réforme gouvernementale en répondant aux différents besoins des ESP. En résulte un ensemble de dispositifs, porté par les opérateurs et organismes nationaux, fruit d’un travail croisé entre différents acteurs (DGOS, ARS, opérateurs, établissements), bénéficiant d’une expérience et de points de vue différents. Le recueil des besoins a été réalisé en concertation avec les représentants des établissements (Fédération hospitalière de France), les opérateurs à même de répondre aux besoins des établissements et les ARS. L’ensemble du plan d’accompagnement a fait l’objet d’une présentation au comité national de suivi le 21 septembre 2016. D’autres prestations peuvent être proposées par les opérateurs, organismes et prestataires en complément de ce plan d’accompagnement national. « Chaque ARS peut proposer aux GHT de son territoire d’autres accompagnements, répondant spécifiquement aux besoins exprimés et identifiés localement. Les modalités d’accès et de financement sont alors fixées et expliquées par chaque ARS, garantissant la bonne articulation des plans national et régional », explique la DGOS.

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Grand Dossier DH Le financement des dispositifs d’accompagnement En 2016, la DGOS déclare avoir doté la réforme des GHT de 10 millions d’euros. Cette somme se répartit entre : d’une part des crédits aux opérateurs nationaux pour financer la prise en charge de travaux et prestations relatifs aux GHT et notamment les formations portées par l’École des hautes études en santé publique (EHESP) sur la stratégie de territoire et le marché national d’appui opérationnel porté juridiquement par le groupement de coopération sanitaire Union des acheteurs hospitaliers (Uniha) ; d’autre part des délégations régionales de crédits aux ARS reversés par l’intermédiaire des établissements supports de GHT via des aides à la contractualisation. Ainsi les dispositifs d’accompagnement peuvent être soit financés sur les fonds propres des établissements parties à un GHT, soit pris en charge partiellement par l’ARS sur le fonds d’intervention régional (FIR), soit ne nécessiter aucune participation car prépayés aux opérateurs par l’État. La DGOS invite dès lors l’établisse-

ment demandeur à solliciter son référent GHT au sein de l’ARS pour information, tant sur le financement du dispositif que sur son accès. Participation des bénéficiaires aux travaux de capitalisation et de retours d’expérience « La mise en œuvre des GHT constituant une réforme structurelle du système de santé, il convient d’une part de capitaliser les travaux entrepris et d’être en capacité de les partager aux niveaux régional et national », explique la DGOS. « Il convient d’autre part de réaliser une évaluation tant du processus de mise en œuvre que de l’impact auprès des usagers et des établissements ». Ainsi, les établissements bénéficiaires des dispositifs sont invités à participer à l’évaluation de la qualité et de la pertinence des dispositifs proposés et à exprimer des besoins complémentaires, le cas échéant, pour permettre l’évolution et l’ajustement du plan national d’accompagnement. De la même manière, chaque GHT bénéficiant de ces dispositifs d’accompagnement sera amené à transmettre des éléments de retours d’expérience et de capitalisation à l’ANAP.

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Les dispositifs de l’accompagnement à la mise en œuvre des GHT:

Treize catégories retenues La stratégie de territoire :

Le plan d’accompagnement se décline en cinq types de dispositifs permettant de couvrir l’ensemble des besoins des établissements : mise à disposition d’outils et de guides pour fournir des méthodes, outils et modèles facilitant la réalisation des différents chantiers de la réforme ; offre de formations ; offre d’accompagnement professionnel (type ateliers de codéveloppement, coaching, etc.) ;

Elle regroupe les sujets de positionnement du GHT sur le territoire (diagnostic territorial et articulation du GHT avec son territoire), des projets médicaux partagés (PMP), des projets de soins partagés (PSP), des modalités juridiques de fonctionnement (conventionnement), du pilotage et de l’aide à la décision, de l’organisation et des outils des missions hospitalouniversitaires. Le Pilotage :

offre d’appuis opérationnels pour accompagner les acteurs dans la mise en œuvre de la réforme à travers notamment la sollicitation de prestataires ;

Il évoque les appuis relatifs spécifiquement aux équipes de direction, PCME et PCSIRMT dans leur nouvelle manière de travailler en commun, d’appréhender le pilotage du GHT et de bien définir ses modalités de gouvernance.

organisation de la capitalisation permettant de recenser et de diffuser les bonnes pratiques et enseignements, mais aussi d’alerter sur les risques éventuels.

Les équipes médico-soignantes : Cette thématique porte sur l’organisation des équipes médicales et sur l’organisation des équipes paramédicales (fonctionnement des équipes communes, fonctionnement des pôles inter-établissements) au niveau territorial, y compris pour les urgences.

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Grand Dossier DH Les plateaux médico-techniques : Cette thématique traite de l’organisation des pharmacies à usage intérieur (PUI), de la biologie, de l’imagerie, des blocs opératoires à l’échelle du GHT. Elle présente des méthodes de diagnostic, d’organisation des équipes et de mutualisation d’équipements. L’information médicale : Elle concerne le rôle et les missions, l’organisation et les équipes communes de la fonction département d’information médicale (DIM), l’évolution de leurs outils au regard des besoins décisionnels apportés par le projet médical ainsi que la réglementation des données personnelles.

des usages du numérique en cohérence avec le cadre juridique. Elle propose des méthodes d’élaboration des travaux sur les systèmes d’information des GHT pour permettre leur convergence. Les achats : Les missions, l’organisation et les équipes communes de la fonction achat, le plan d’action achat commun et les modalités juridiques de convergence des marchés seront traités dans cette thématique. Les écoles et instituts de formation paramédicale : On y évoque la coordination des programmes et des outils pédagogiques, ainsi que le partage des connaissances entre écoles et instituts de formation.

Les systèmes d’informations : La qualité : Cette thématique décline les sujets de l’organisation et les équipes communes de la fonction systèmes d’information, de leur convergence et de l’harmonisation

Traite de l’organisation à adopter pour se doter d’un compte qualité unique en vue d’une certification

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commune (convergence des comptes qualité sur des thématiques partagées, outils communs, etc.).

Les ressources changement :

Les affaires financières :

Reprennent les dispositifs d’accompagnement qui permettent d’aborder les questions relatives au traitement des situations individuelles (des personnels médicaux et des personnels non médicaux, cadres ou non) : aspects statutaires, gestion des régimes et des carrières, mobilité… Ils abordent aussi les bonnes pratiques en termes d’accompagnement au changement, de formations, développement personnel, mobilité et de politique sociale au sein d’un GHT.

L’ensemble des règles budgétaires et comptables – notamment l’élaboration des EPRD-PGFP, les flux financiers entre établissements d’un GHT – seront traitées dans cette thématique. Les fonctions administratives, techniques et logistiques : Traitent des fonctions administratives (finances, RH, service éco, etc.), les fonctions techniques (immobilier, biomédical, etc.) et les fonctions logistiques (transport de biens et de personnes, etc.).

humaines/conduite

L’articulation avec le secteur médico-social : Permet d’aborder les questions relatives aux rôles, aux partenariats et à la place des établissements accueillant des personnes âgées ou des personnes handicapées dans les GHT, les modalités de conventionnement dans l’organisation de la gradation territoriale des soins et la prise en charge des patients.

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Avec les chaînes Canal+ PAR DH MAGAZINE

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Plus de choix pour le premier loisir à l’hôpital N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - GRAND FORMAT DH

ANTC+TMAN EN MAI

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THE BEATLES : EIGHT DAYS A WEEK – THE TOURING YEARS EN MAI

COMME DES BÊTES EN JUIN

Nous ne sommes pas dans le registre du loisir, mais plutôt dans le registre de la gestion du temps. Le groupe CANAL+ est présent dans les établissements de santé depuis de

nombreuses années puisqu’un établissement sur 4 propose aujourd’hui des chaînes CANAL à ses patients. CANAL+ a récemment réalisé une étude sur les usages et attentes vis-à-vis de la télévision en milieu hospitalier, avec l’Institut d’études indépendant CSA. 800 français représentatifs ont été interrogés anonymement en janvier dernier. CANAL+ nous livre les détails de cette enquête et les moyens pour les établissements de santé d’accéder à une offre complète répondant aux attentes des patients.

DH Magazine : Quelle place les Français réservent-ils à la télé aujourd’hui, chez eux ?

Canal + : Regarder la télévision reste la première activité de loisirs des Français : chaque jour en 2016 les Français ont passé en moyenne 3h52 à regarder des programmes TV (source : Médiamétrie janvier 2017). Ils ont un choix très important : comme la

majorité reçoit la télé par son fournisseur d’accès internet, ils ont le choix parmi plus de 150 chaînes, sur des télés de plus en plus grandes (106 cm / 40 pouces minimum). La consommation s’individualise de plus en plus également avec la multiplication des supports de visionnages : télé, tablettes, smartphone. Mais la télé demeure de loin l’écran principal.

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C + : Oui, la télé fait d’autant plus partie du quotidien qu’on ne peut pas trop quitter sa chambre. Hospitalisés, les distractions se font rares. La télévision prend alors une place d’autant plus importante. Nous passons là du registre « loisirs » à celui de « la gestion du temps ». C’est la principale et souvent la seule occupation possible. La télé, plus que distraire, permet de trouver le temps moins long et de garder un lien avec l’extérieur. 8 téléspectateurs sur 10 ont eu tendance à regarder les mêmes programmes qu’à domicile. Les programmes d’informations (54%), cinéma (42%) et séries (36%) constituent le trio de tête. DH : Qu’est-ce qui ressort du récent sondage réalisé

par le CSA sur l’utilisation de la télévision en milieu hospitalier ? C + : Sur les 800 personnes interrogées, adultes et enfants confondus, 88% bénéficiaient d’un poste de télévision dans leur chambre et 64% ont effectivement regardé la télévision durant leur séjour à l’hôpital. La télévision occupe une place prépondérante dans les activités des patients (54%). Pour les adultes, elle se classe 2ème juste derrière la lecture (58%) et à égalité avec les visites (54%). Sur la cible enfant, la télévision se classe également 2ème (47%) juste après les visites (59%). Pour les adultes l’ayant regardé, elle arrive en première place. Chiffre intéressant : 75% ont déclaré qu’ils prendraient la télé la prochaine fois (soit 11 point de plus que ceux qui l’on effectivement prise). Cela vient du fait qu’ils n’ont pas trouvé tout de suite où et comment souscrire, ou qu’ils ont pensé à tort qu’ils pourraient s’en passer. Il y a donc une marge de progression importante pour améliorer le bien-être des patients avec ce service.

les patients sont occupés agréablement, cela peut contribuer à diminuer la pression du quotidien en milieu hospitalier. DH : Pourquoi s’abonner à Canal+ permet-il de satisfaire les patients ?

C + : Les chaînes de la TNT proposent un large choix de programmes : information, divertissement, films, séries … Et pourtant 5.5 millions de foyers en France sont abonnés aux chaînes CANAL. Il y a plusieurs réponses à cela. Seul CANAL+ peut diffuser « Coincé dans son lit tous les films 12 mois les possibilités de après leur sortie en salle, quand la TNT les diffuse distractions se font rares, trois ans après. Pour le on a le choix de lire, sport, CANAL+ et beIN dormir ou regarder SPORTS se partagent les droits de diffusion de la la télévision » Ligue 1 et de la Champions League, suivies par des millions de téléspectateurs ( beIN SPORTS est proposé dans les bouquets de chaînes CANAL) ; CANAL+ a également l’exclusivité du TOP 14 et de la Formule 1. Pour les séries aussi, française ou étrangères qui bénéficient maintenant de budgets et de castings © Getty Images

DH : Ce loisir perdure-t-il à l’hôpital ?

DH : Regarder la télé améliore-t-il son séjour en établisse-

ment de santé ? C + : Dans les critères contribuant au bien-être, biensûr la qualité de la prise en charge par le personnel reste le critère prépondérant. Pour ce qui est de la télévision dans la chambre, elle arrive tout de même devant la qualité des repas, la possibilité d’avoir un lit d’appoint pour un proche et très loin devant tous les autres services ! En plus la télévision se révèle être une aide pour soulager le personnel soignant : ils sont moins sollicités quand

ROLAND GARROS À PARTIR DU 22 MAI

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Grand Format DH Nouveau service CANAL+ à la demande : Une utilisation très simple.

cinématographiques (Braquo, Versailles, Homeland, Guyane, Engrenages..). Enfin, le bouquet CANAL propose toute une sélection de programmes qu’on ne trouve nulle part ailleurs : des chaînes exclusives de découverte (National Geographic, Planete+…), de divertissement (Comedie+, TV Breizh…), pour la jeunesse (chaînes Disney, Nickelodeon…), pour les séries et le cinéma (CINE+Premier, Paramount etc.) et pour la musique (Mezzo, MTV Hits…).

DH : Comment cette offre « Canal à la demande » peut-

elle être mise en place dans les établissements de santé ? C + : Ce nouveau service est accessible avec un abonnement « CANAL+ Collectivités » (incluant a minima la chaîne CANAL+) pour l’ensemble des chambres. La tête de réseau et le serveur de stockage des contenus sont fournis. DH : Combien cela va-t-il coûter aux patients ?

DH : Et si l’on reçoit des soins durant son émission préférée ?

C + : Voici une innovation 2017 en milieu hospitalier : on va pouvoir compter sur le « replay » pour suivre en différé sa série, son match, son film... En 2016, 4,6 millions de téléspectateurs ont utilisé quotidiennement cette fonction « replay », quel que soit l’écran utilisé. Ce nombre a triplé en trois ans et ne cesse d’augmenter. C’est donc désormais devenu un service incontournable pour les Français et une opportunité pour les hôpitaux d’améliorer leur prestation TV. Le service de replay « CANAL A LA DEMANDE » pour les Collectivités est une innovation qui permet aux patients de voir et revoir leurs programmes préférés quand ils le souhaitent. Simple d’utilisation, ce service offre un large choix de films et séries récents. Particulièrement adapté à l’environnement hospitalier, « CANAL A LA DEMANDE » offre aux patients la possibilité d’adapter leur grille de programmes sur le rythme de vie de l’hôpital.

C + : Comme vous l’avez compris, pouvoir bénéficier de programmes télévisuels variés est une attente forte des patients. Or l’entretien et l’exploitation du parc de téléviseurs représente une charge pour l’établissement, d’où la nécessité de rendre cet accès payant, quel que soit le nombre de chaînes de télé proposées. Les patients comprennent parfois mal ce prix à payer : de 3€/jour à plus de 10€/jour, et des formules dégressives en fonction de la durée des séjours. Paradoxalement, le tarif de l’option télévision est rarement corrélé à la richesse des chaînes proposées. Par ailleurs 1 patient sur 2 ne se souvient pas du prix qu’il a payé : soit le montant était pris en charge par la mutuelle, soit le montant n’a pas marqué le patient par son importance. Un tiers des répondants déclarent même que la présence des chaînes CANAL+ pourrait justifier de payer un peu plus cher, ce qui montre la valeur accordée à ce service.

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Proposer des chaînes et programmes variés, comme nous le faisons, (riches en cinéma, sport, séries, documentaires, dessins animés), et à plus forte raison un nouveau service comme CANAL+à la demande, rendra plus compréhensible la tarification de l’accès à la télé. DH : Quelles formes prennent les contrats d’abonne-

ment CANALPRO? C + : Nos offres se basent sur des contrats d’abonnement allant de 36 à 60 mois (en s’adaptant le cas échéant à votre convention de délégation). Le choix des chaînes se fait à la carte, afin de répondre aux mieux aux attentes des patients. Le prix reste dépendant du nombre de chaînes et de chambres. Notre

objectif commun est de construire une offre sur mesure, dans une logique d’équilibre économique pour l’établissement : l’abonnement ne doit pas être une charge pour l’établissement car il doit s’accompagner d’une augmentation du taux de prise de l’option télé, en plus de la satisfaction et du bien-être des patients. La mise en place de l’abonnement est totalement prise en charge, sans coûts techniques pour l’établissement. Globalement, nos clients sont extrêmement fidèles et conservent leur abonnement à échéance dans 95% des cas, c’est notre meilleure récompense. Pour tout renseignement, contacter Monsieur Jean-Noel DAGAND au 01 71 35 07 22 ou jean-noel.dagand@canal-plus.com

PRESTATION CANALPRO

ARMOIRE TECHNIQUE

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Hôpital de demain PAR DH MAGAZINE

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Le Pilotage des Activités et des Projets Un levier essentiel pour réussir la transformation digitale des GHT

Les démarches de réalisation des Schémas Directeurs des Systèmes d’Information des GHT déclinent la stratégie digitale du Projet Médical Partagé de Territoire. La conception des services que fournira demain le Système d’Information mutualisé et convergent, est un exercice complexe pour l’ensemble des acteurs d’un GHT : directions, médecins, soignants, administratifs, informaticiens, RH, techniciens, … Chaque intervenant ou équipe en responsabilité d’un domaine contribuera à alimenter son contenu, tout en continuant à assurer les missions du quotidien.

Une fois la cible des services définie, il s’agira d’élaborer la trajectoire de mise en œuvre, selon différents critères d’analyse de la valeur des projets. Des paliers successifs sur un horizon pluriannuel, permettront de décliner, domaines par domaines, les projets à réaliser pour rendre les services attendus aux patients et aux usagers ; et bien entendu aux partenaires et autorités de contrôle (HAS, ARS, … ) en fournissant des indicateurs de pilotage. Le graphe suivant matérialise cette approche à trois niveaux ‘Stratégique, Tactique et Opérationnel’, posant ainsi le cadre de gouvernance global permettant un pilotage efficient dans la durée par les instances de décisions des GHT.

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Grand Dossier DH • 96 % des dirigeants se déclarent préoccupés par les barrières séparant une stratégie de son exécution (PWC 2016) • « Un projet réussi produit les résultats attendus dans le respect des budgets et des plannings » : d’après cette définition plus de 70% des projets sont en échec ! (Standish Group 2014) • En l’espace de 20 ans le taux de réussite des projets évolue de manière très lente (1% par an) alors que le nombre de projets abandonnés est stable (20%) depuis 20 ans.

Au final, chaque GHT disposera d’un nombre impressionnant de projets à réaliser dans des délais souvent contraints, dont ceux imposés par des obligations règlementaires multiples. La question de la capacité de réalisation de ces projets va probablement se poser avec un risque avéré de décalage dans le temps des projets, se traduisant par des retards et des dépassements budgétaires conséquents.

Dans ce contexte, il devient illusoire de penser réussir ses projets en les planifiant finement sans prendre en compte les autres activités quotidiennes. Cette situation aboutie à rendre les organisations inefficientes alors qu’il s’agit de réussir sa transformation digitale dans tous les domaines ! Pour sortir de cette impasse, DG, Métiers et DSI se doivent de partager vision stratégique et objectifs, avec une planification commune garante de la performance du GHT.

Mais au fait, dans la phase d’élaboration du Schéma Directeur, comment la capacité à réaliser les projets a-t-elle été évaluée ? Comment le scénario de risque permettant d’identifier « les impacts d’un manque de capacités et de compétences RH pour la réalisation des projets » a-t-il été pris en compte et traité ? Les différents retours d’expériences et les constats terrains réalisés chez nos clients débouchent sur le résultat suivant : 60 à 70% du temps des équipes (quelle que soit leurs directions d’appartenance) est consacré aux activités récurrentes ! Mais pour autant qui se soucie de cette réalité avérée mais rarement objectivée en tant que telle ? Nous entendons en permanence des messages sur le manque de temps absolu pour réaliser l’ensemble des activités, avec des impacts fort sur des équipes en termes de souffrance, dus à des planifications incantatoires et parfois des modes de management inadaptés. Il est temps que directeurs, managers et responsables s’emparent enfin de cette réalité et la regardent en face. Le déni de cette situation alarmante se confirme dans différentes études publiées récemment. Elles font ressortir que la majorité des entreprises ont toujours des difficultés à réussir leurs projets :

Ce changement de paradigme s’aborde par une approche (encore considérée comme disruptive mais maintenant incontournable) déclinable en 5 points : • Un pilotage efficient et réaliste, prenant enfin en compte projets ET activités récurrentes • Une mise en adéquation des besoins et des ressources, pour identifier et réduire le risque capacitaire, et anticiper sur les compétences nécessaires en lien avec la DRH • Une capacité à arbitrer et décider sans entrer dans des mécanismes complexes de planification

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• Une gestion des ressources à 3 niveaux : - La planification stratégique - Le macro-planning capacitaire - Et enfin la planification détaillée ; avec des temporalités et granularités différentes pour chacune des étapes • Une agilité nécessaire pour gérer l’imprévu

Le R.O.I et les bénéfices de la démarche ne se feront plus attendre : réduction drastique du temps de pilotage inutile et improductif. Les GHT se donnent les moyens de comprendre, communiquer, décider, s’engager, piloter. En posant les conditions d’une réelle qualité d’exécution, elles se placent en condition de réussir le déploiement de leur stratégie sans obérer leur quotidien.

Voici quatre indicateurs de pilotage que tous les directeurs et managers devraient posséder pour arbitrer et décider avant de passer à l’action !

1. La vision des capacités et des charges des équipes sur l’horizon du projet de transformation.

2. Le nombre d’ETP nécessaire par type d’activité :

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3. La mosaïque des rôles qui identifie le risque capacitaire sur les rôles en sous-capacité ou en sur-capacité permettant d’anticiper l’obsolescence des compétences :

4. Les activités en risque par manque de capacité sur certains rôles :

Un autre volet essentiel à la réussite de la transformation digitale des GHT est d’anticiper sur l’évolution des métiers et des compétences nécessaires pour les équipes de la DSI au regard de ses objectifs d’évolution et de maintien en conditions opérationnelles du SIS. Ces démarches réalisées avec la DRH devront avoir les objectifs suivants : • Cartographier les compétences et les contributions individuelles des agents de la fonction informatique ; • Optimiser le fonctionnement de la DSI en cohérence avec les besoins de GHT, les attentes et les potentiels d’évolution des agents ; • Définir un plan de transformation et de formation collectif ; • Formaliser des fiches de poste en cohérence avec la nouvelle organisation et les référentiels institutionnels ; • Renforcer et outiller l’efficacité opérationnelle. Didier PESCARMONA Consultant Associé Cosialis Consulting

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La e-santé au coeur de l’hôpital du futur :

Où en sont les fédérations ? « La désertification gagne du terrain et les inégalités sociales et territoriales peuvent s’ac-

centuer, induisant un risque d’inégalité de prise en charge. La population vieillit et le phénomène de chronicisation des prises en charge s’accroît, notamment avec les nouveaux traitements des cancers, la montée en charge des pathologies telles que le diabète, les insuffisances rénales chroniques, les insuffisances cardiaques, les problématiques de dénutrition, … Les ressources financières sont contraintes et les ressources médicales se raréfient. Dans ce contexte, il s’avère essentiel que les établissements et structures sociales et médicosociales s’organisent au sein d’écosystèmes pour lesquels la télémédecine jouera un rôle majeur. Alors même que les Groupements Hospitaliers de Territoire se mettent en place, et que la législation évolue enfin favorablement en ce qui concerne la facturation des actes de télémédecine. »

Voici le constat sur lequel débute le livre blanc intitulé « Créer un écosystème de la télémédecine – mode d’emploi », produit par la FEHAP ces derniers mois, en association avec le CATEL et la SFT Antel. Chacune des principales fédérations hospitalières représentant les établissements de soins selon leur appartenance au secteur public (FHF), privé à but lucratif (FHP), privé non lucratif (FEHAP), ainsi que le groupe hospitalier UNICANCER, interlocuteurs privilégiés des pouvoirs publics pour les discussions sur l’avenir du système de santé, se sont positionnés et mobilisés ces derniers mois sur le sujet de la e-santé. Ces fédérations ont-elles confiance en la e-santé ? Quelle est leur vision des actions à mener pour développer la e-santé sur les 5 ans à venir, dans le contexte d’une application à venir de la tarification à l’acte ou au forfait dans le cadre de l’article 36, de la mise en place des GHT ? Quelles sont les décisions prioritaires à prendre selon eux ? Enfin, dans quelle mesure agissent-elles pour son développement au sein des établissements hospitaliers de leur réseau ? Chacune des fédérations a accepté de se prêter au jeu de l’interview sur ce thème, réalisée par CATEL lors de son congrès de l’automne, CATEL Paris. Voici un flash back sur les réponses que les fédérations ont apporté à cette occasion.

Confiance de la FHF en la e-santé : « la fiabilité technologique des outils a été démontrée » Côté FHF, Philippe Domy, Coordonnateur de la plateforme politique de la fédération, a rappelé qu’après avoir émergé de façon assez rapide au sein des établissements hospitaliers, souvent par le biais des outils, la e-santé occupe aujourd’hui une place essentielle dans le monde de la santé. Il a cependant exprimé un décalage de plus en plus fort entre les aspects institutionnels et règlementaires, qui constituent un frein dans l’émergence des pratiques, et l’utilisation des outils sur le terrain, qui sont plutôt accessibles et se déploient. Pourquoi avoir confiance en la e-santé ? Parce que, selon Philippe Domy, la fiabilité technologique des outils a été démontrée. Il a d’ailleurs indiqué que les malades eux-mêmes ne s’y trompent pas et sont très demandeurs, voire «incisifs» vis-à-vis des professionnels de santé qui n’adoptent pas assez vite ces nouvelles pratiques. Interrogé sur la décision prioritaire à prendre pour

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que la e-santé se développe, la réponse de Philippe Domy s’est faite immédiate : «Il faut régler une fois pour toute l’ouverture du financement ! Il n’y a aucune raison légitime que les professionnels qui portent la télémédecine ne soient pas rémunérés de leurs actes ou de leurs activités, que ce soit par une rémunération à l’acte ou au forfait». Lors de cette interview, la FHF, comme de nombreux autres acteurs concernés par cette question, déplorait en effet ce blocage sur la question du financement et craignait qu’il ne démotive et démobilise les professionnels de santé, alors qu’il y avait une attente forte pour ces pratiques exprimée par les patients.

Sur ce point, on notera une avancée notable en cette année 2017, puisque que les premières factures d’actes médicaux à distance viennent d’être transmises à la CNAM et vont être honorées sur la base de « l’arrêté du 28 avril 2016 portant cahier des charges des expérimentations relatives à la prise en charge par téléconsultation ou téléexpertise mises en œuvre sur le fondement de l’article 36 de la loi n° 2013-1203 de financement de la sécurité sociale pour 2014 » (Accessible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/jo_pdf. do?id=JORFTEXT000032490415 ).

Vision prospective en cancérologie : Unicancer est «déjà dans la e-santé» Pour Pascale Flamant, Déléguée Générale de la fédération Unicancer, «la prise en charge en cancérologie et l’e-santé ne vont pas l’un sans l’autre.» Lors de son interview, également réalisée dans les coulisses de CATEL Paris, Pascale Flamant a rappelé que la prise en charge en cancérologie évolue de façon importante, par des soins réalisés de plus en plus souvent en ambulatoire et par un parcours patient de plus en plus long, en raison de l’augmentation de la durée de vie des patients et des chances de guérison. Ces évolutions, qui sont des indicateurs de tendance pour l’avenir, conduisent Unicancer à considérer plusieurs besoins sensibles, tels que la nécessité de

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développer les échanges entre la ville et l’hôpital, de développer les bases de données. Il faut aussi former les professionnels de santé aux nouveaux outils pour qu’ils puissent mieux interagir avec les patients informés et connectés d’aujourd’hui. Pour aller dans le sens de cette vision prospective, Unicancer fait déjà confiance à la e-santé, et s’implique dans ce domaine au travers de plusieurs actions, notamment par le programme ConSoRe. Ce programme de «fouille de données» va permettre des recherches d’informations au niveau local comme entre l’ensemble des établissements même géographiquement éloignés, de développer des programmes de recherche clinique et d’améliorer la décision thérapeutique. Par ailleurs, Unicancer travaille au développement de bases de données «de vie réelle» ; grâce à ces informations, il va être possible d’apprécier la qualité et le bénéfice à long terme des traitements, ce qui n’était pas le cas auparavant. Interrogée sur les décisions prioritaires à prendre pour permettre un développement de la e-santé, Pascale Flamant a répondu de façon directe : «Tout d’abord, on a besoin de financements adaptés», condition sine qua non, selon elle, pour le développement des pratiques. La Déléguée Générale d’Unicancer a ensuite cité le besoin de sécurité juridique, en particulier la nécessité de régler des questions liées à la responsabilité, et de mettre en place un encadrement juridique adapté aux enjeux de ces nouvelles pratiques.

La FEHAP a «la fibre» pour la e-santé Pour sa part, le Président de la FEHAP, Antoine Dubout, a expliqué que la e-santé occupe une place majeure dans les réflexions stratégiques de la fédération, en tant que moyen permettant de répondre aux défis actuels de la Santé. Selon lui, il est essentiel aujourd’hui de prendre en charge les individus de façon transversale, et la e-santé y participe avec la numérisation de l’information. Mr Dubout souhaite en priorité que le réseau de fibre optique se développe sur l’ensemble de la France, condition nécessaire, selon lui, au développement des pratiques. Il a

également indiqué que la FEHAP souhaite «se lancer dans le remboursement des objets connectés» dans les prochaines années. Enfin, pour développer la télémédecine, qu’il considère comme un enjeu essentiel, Antoine Dubout souhaite que les contraintes «absurdes» qui bloquent son développement soient levées. Il suggère notamment que la délégation de tâches des médecins vers les personnels soignants se développe.

Pour la FHP : « La télémédecine est un véritable enjeu d’efficience et de différenciation pour nos établissements. » De son côté, la FHP a produit un ouvrage intitulé « Guide de télémédecine : un enjeu majeur pour l’hospitalisation privée - Pourquoi, comment et pour quelle efficience ? ». Lamine Gharbi, Président de la FHP a clairement mentionné son point de vue et ses objectifs dans son édito : « La relation avec le corps médical est au coeur des engagements de la FHP. C’est dans un partenariat renforcé avec les médecins que le secteur trouve les leviers de son efficience et perpétue son excellence médicale au service des patients. L’un des principaux leviers grâce auquel nous pouvons conforter la place des médecins et garantir notre attractivité est d’investir le champ des innovations de la pratique médicale. Mais comment encourager l’essor de ces innovations, et notamment celui de la télémédecine ? C’est l’un des enjeux stratégiques majeurs auquel le Plan Triennal Stratégique (PTS) dont s’est doté la Fédération doit répondre de manière concrète. Le groupe de travail dédié à la promotion des parcours de soins a identifié la nécessité de réaliser une étude d’opportunité sur le déploiement de la télémédecine. Elle est encore trop peu développée, notamment dans l’hospitalisation

privée. Pourtant, il s’agit là d’une opportunité à ne pas laisser passer, car la télémédecine constitue un véritable enjeu d’efficience et de différenciation pour nos établissements. Le guide que nous vous proposons a donc pour objectif de répondre de façon très concrète à vos interrogations sur les aspects organisationnels, les financements mobilisables et les données juridiques et techniques à prendre en compte. Des fiches synthétiques transversales et par domaines vous permettront d’accéder facilement aux informations utiles. Elles détaillent des pistes de réalisation déjà effectives dans des cliniques et hôpitaux privés, qui ont valeur d’exemple. » Le positionnement des fédérations sur ce sujet de la e-santé et plus largement du numérique en santé, ainsi que les premières actions stratégiques qu’elles ont engagées, sont des pas significatifs en faveur de « l’hôpital du futur ». Toutefois, avec quelques mois de recul, force est de constater que malgré ces efforts, le thème de la santé et de l’hôpital du futur, s’il a bien été évoqué par certains candidats, a globalement trop peu émergé des débats politiques des derniers mois. Reste donc à espérer que le prochain gouvernement s’impliquera significativement en faveur du développement de ces nouvelles pratiques, bénéfiques pour l’ensemble de notre système de santé !

Article produit par CATEL, Centre de Ressources et d’expertises en e-santé. L’ensemble des interviews dont est issu cet article est disponible sur le site www.catelparis.fr.

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Chronique DH Je choisis « ma technologie antimicrobienne » LE CONSTAT L’hygiène en établissement de santé est une problématique ancienne qui requiert des réponses nouvelles. En effet, le taux d’infections nosocomiales peine à baisser et le nombre de décès en France liés à celles-ci dépasse celui des victimes de la route, alors que pourtant des efforts considérables sont consentis, soutenus par le travail de fond des hygiénistes et de tous les acteurs de la conception et de l’exploitation des établissements de santé. L’OMS a également lancé récemment une alerte sur les bactéries multirésistantes aux antibiotiques… La situation suit une tendance qui n’incite pas à l’optimisme mais il y a pourtant des voies possibles d’action. PRAGMATISME ET éCONOMIE Toutes les pistes innovantes qui sont explorées de par le monde doivent être analysées aujourd’hui par le double prisme du pragmatisme et de l’économie. On peut rêver notamment de robots désinfectant aux UV partout, on sait bien que ce n’est pas possible, d’une part à cause du coût, et d’autre part parce qu’ils opèrent dans des lieux vides. Les solutions de ce type ont des justifications ponctuelles avérées, et il faut les utiliser en tant que telles. Le Pragmatisme Il est nécessaire tout d’abord de faire preuve de pragmatisme parce qu’imaginer bouleverser intégralement les pratiques et les protocoles est illusoire. Ce n’est d’ailleurs sans doute pas souhaitable. Les méthodes de désinfection des surfaces, de l’air, de l’eau, la qualité des produits et technologies utilisés, le nettoyage des mains, etc… sont autant de dispositifs existant, qui ont d’énormes qualités, ont des résultats probants, mais que l’on peut et doit améliorer. Mais être pragmatique c’est aussi prendre en compte que 80% des transmissions microbiennes sont manuportées. Il faut donc s’attaquer au problème à la source : le point de contact manuel. On pourra toujours entrer dans des querelles d’experts interminables sur le sujet mais il est une réalité statistique indubitable : moins il y a de microbes moins il y a de risques qu’ils contaminent un patient. L’économie L’ambition est telle qu’elle ne saurait être onéreuse sous peine de s’éteindre avant même de commencer. Les dépenses de santé en termes de prévention doivent être abordées sous cet angle car l’on sait que les budgets ne sont pas infinis. La chaine de l’hygiène est d’une incroyable complexité et il faut investir pour obtenir

des résultats probants, maillon par maillon, et notamment donc les éléments de contact manuel. Ils sont en nombre considérable. Il est donc indispensable d’avoir une approche coût très scrupuleuse sans quoi il ne sera pas possible de s’équiper. C’est donc dans le domaine des éléments de contacts manuels que réside un grand réservoir d’amélioration. POURQUOI SI PEU DE PROGRèS DANS LES éLéMENTS DE CONTACT ? L’illusion des Ions d’Argent Les années 2000 ont vu l’arrivée sur le marché de produits réalisés en matières plastiques incorporant des ions d’argent. Soutenue par la norme ISO 22196, l’activité de ces ions est conditionnée à la combinaison de conditions environnementales très particulières : absence de lumière, température de 37°C, hygrométrie de 90%, et incubation de 24h… Une raison simple à ceci : les ions d’argents ont été développés pour être utilisés dans les plastiques des pansements antiseptiques… La réalité est que dans des conditions normales d’usage qui sont celles d’un hôpital, leur efficacité biocide est quasi inexistante. Le déploiement de produits ainsi conçus n’a donc eu aucun impact sur la qualité sanitaire des établissements de santé. Le coût du Cuivre Depuis 2010, le cuivre revient en force dans le débat avec de très solides arguments au premier desquels une efficacité biocide remarquable. Elément naturel, le métal cuivre agit de façon permanente et massive pour éradiquer les micro-organismes. Une littérature abondante existe aujourd’hui sur le sujet et plus personne ne conteste la validité du concept. Pourtant, les établissements hospitaliers ne s’engagent pas dans la voie pour la raison très simple que le coût d’acquisition est beaucoup trop élevé ce qui dissuade tout investissement. A ceci s’ajoute la peur légitime du vol de ces éléments coûteux et une dimension esthétique pour le moins contraignante, notamment en termes de vieillissement. L’absence de profondeur d’offre Les hygiénistes le savent parfaitement : il est illusoire d’obtenir un résultat probant sur la contamination manuportée si l’on s’attaque à un nombre réduit de points de contact. La statistique plaide pour une approche extensive et toutes les études concordent sur le sujet. Mais comment faire si l’on ne trouve sur le marché que des mains courantes et des poignées de porte ? Que fait-on des robinets, des abattants de toilette, des chasses d’eau, des interrupteurs, des boutons d’ascenseur, etc… ? Le grand vide au niveau de l’offre a

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systématiquement freiné le déploiement des dispositifs de contact antimicrobiens. UN NOUVEAU MODèLE NORMÉ L’action de l’AFNOR Sous l’impulsion d’industriels français, L’AFNOR a accepté de clarifier la question des surfaces antimicrobiennes. Une commission de normalisation vient d’être créée afin de concevoir une méthodologie de mesure de l’activité antimicrobienne des surfaces solides. Cette méthodologie sera formalisée dans une norme NF dès le premier semestre 2018 qui servira de base à l’élaboration d’un référentiel ISO. Cette norme aura une philosophie ouverte et objective puisqu’elle permettra de classer les surfaces selon le taux de mortalité des micro-organismes qu’elles permettent, et selon la célérité de cette mortalité. Deux valeurs qui identifieront et permettront de comparer les surfaces, donnant ainsi aux concepteurs et aux utilisateurs un vrai choix et une vraie assurance d’efficacité. Il est évident que les tests de cette norme s’attacheront à reproduire les conditions réelles d’exploitation d’un établissement de santé. Cette norme éclaircira également le maquis des appellations plus ou moins marketing « bactériorépulsif », « bactériostatique », « bactériorésistant »… utilisées pour prétendre à une biocidie mais qui recouvrent d’autres réalités.

L’action des distributeurs Conscients de la problématique les distributeurs et centrales de référencement ont œuvré pour regrouper des fabricants autour d’un critère de qualité en terme d’efficacité antimicrobienne. Anticipant la future norme, la centrale HELPEVIA a sollicité le distributeur multi technique SIDER pour travailler dans ce sens. SIDER a ensuite en cascade interrogé ses fournisseurs pour les inciter à étoffer leur catalogue avec des produits répondant au cahier des charges « pragmatique et économique ». Et c’est donc en 2017 que, pour la première fois, une offre transversale et profonde voit le jour, proposant aux entreprises de second œuvre tous les produits susceptibles d’être sélectionnés par les donneurs d’ordres dans le cadre de plans d’équipement destinés à améliorer l’hygiène hospitalière. Le catalyseur MetalSkin C’est l’action d’une société innovante – MetalSkin Technologies – qui a été à l’origine de la mise en marche de ce processus. Lauréate du Trophée de l’Innovation à Hopital Expo en 2014 et finaliste des World Innovation Days For Health à Genève, la technologie MetalSkin Medical peut être mise en œuvre par les industriels eux mêmes sur leurs produits existant. N’étant qu’une brique technologique supplémentaire dans leur process de production, MetalSkin Medical n’impacte que peu leur coûts et donc les prix. On estime aujourd’hui à 15-20% le surcoût moyen par rapport à un produit sans fonction antimicrobienne. PAR DH magazine

MetalSkin by SIDER Le fournisseur multi-technique SIDER a choisi MetalSkin Medical pour consolider son offre destinée aux professionnels du second œuvre et aux collectivités. Jusqu’alors, la direction d’un établissement de santé, son ingénieur hospitalier, son hygiéniste, et d’une façon générale les concepteurs, les bureaux d’étude et les constructeurs, rencontraient d’importantes difficultés pour trouver et sélectionner les éléments de contacts dotés de propriétés antimicrobiennes. Soit les produits proposés étaient trop onéreux (en cuivre massif), soit ils étaient inefficaces (plastiques aux ions d’argent), soit ils n’existaient tout simplement pas (chasses d’eau, abattants de toilettes, interrupteurs…). Ceci a rendu très délicat la mise en place de plans de prévention efficaces et extensifs. Aujourd’hui, en s’appuyant sur les excellentes qualités antimicrobiennes de MetalSkin Medical, SIDER propose un choix large et varié, validé techniquement avec les industriels qui composent cette offre, et unique en son genre. MetalSkin by SIDER ce sont des béquilles de porte, des plaques de poussée, des abattants de toilettes, des barres de relèvement, des robinets, des plaques de chasse d’eau, des interrupteurs, des mains courantes… soit une grande majorité des éléments touchés manuellement au quotidien et de façon répétée, qui transmettent 80% des contaminations.

MetalSki n Technologies

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N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - CHRONIQUE DH

INNOVATION ET SECURITE PHYSIQUE Ne negligeons pas l’humain et la securite physique ! A l’heure où chacun est focalisé sur la digitalisation de l’économie et la cyber-sécurité. Entretien avec Bernard Rubinstein, Président du Groupe PRISME

VOS TRAVAILLEURS ISOLES sont-ils adéquatement protégés ? Un maire, un chef d’établissement, un directeur d’hôpital a l’obligation légale, y compris au niveau pénal, d’assurer la sécurité physique et mentale de tous ses employés, y compris ceux que l’on qualifie de travailleurs isolés. 6 millions de personnes dans le seul secteur public sont ainsi désignés, car ils effectuent un travail souvent hors de vue ou de voix des autres, et ne peuvent être secourus rapidement en cas d’accident. Le constat est brutal : une proportion relativement faible d’entre eux sont adéquatement protégés. Il est pourtant aujourd’hui aisé de protéger cette population à risque avec un Dispositif d’Alerte pour Travailleur Isolé (DATI) performant.

Nous sommes régulièrement interpellés, à juste titre, par les dangers de l’économie numérique. Chaque jour, l’intelligence collective de notre société se digitalise plus, les données de nos systèmes d’information s’envolent vers le cloud, et les pirates informatiques semblent roder dans l’obscurité plus près de nous. Ne deviendrons-nous pas « digitalo-paranoïaques », au point de faire passer au second plan la protection physique de nos collaborateurs et de nos locaux physiques, qui eux aussi pourtant peuvent bénéficier d’avancées technologiques majeures ? Notre expérience de plusieurs centaines de projets menés dans le secteur sanitaire et médico-social nous amène à tirer un signal d’alarme dans deux domaines précis.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

Parole d’expert

Sélectionnée par l’UGAP, la solution SmartBadge™ de la société Persafe nous semble être l’une des plus abouties sur le marché, avec la capacité d’envoyer plusieurs niveaux de messages d’alerte aux collègues, personnels de sécurité ou encore à un centre de réception d’alarmes. Ce Smartbadge de 35 grammes se connecte en Bluetooth, l’un des modes de connexion les moins consommateurs en énergie, au smartphone. Les messages sont cryptés pour une sécurité maximale (AES over the air). L’écran « e-paper » permet une lecture contrastée des informations par l’utilisateur. La charge de l’appareil est effectuée par un chargeur par induction, sans connectique. VOS LOCAUX sont-ils adéquatement protégés ? Le « Guide d’hygiène informatique : renforcer la sécurité de son système d’information en 42 mesures », récemment mis à jour par l’Agence Nationale

de la Sécurité des Systèmes d’Information (ANSSI) en janvier 2017, rappelle dans sa recommandation n° 26 que « Les mécanismes de sécurité physique doivent faire partie intégrante de la sécurité des systèmes d’information et être à l’état de l’art afin de s’assurer qu’ils ne puissent pas être contournés aisément par un attaquant ». Nous suggérons fortement de veiller à sécuriser l’accès aux salles serveurs et aux locaux techniques de l’hôpital 24 Heures sur 24 et 7 jours sur 7, par exemple en recourant aux clés et aux cylindres BlueSmart Winkhaus, également disponibles à l’UGAP. Ceux-ci offrent en effet simultanément une sécurité physique élevée et une sécurité numérique reposant sur le chiffrement AES 128, l’un algorithme de cryptage parmi les plus sécuritaires à ce jour. Directement enregistrées sur chaque clé, les données y sont instantanément cryptées et seront dès lors quasi impossible à copier illégalement, d’autant qu’aucune information n’est conservée dans un quelconque cloud. L’attribution et le retrait des droits d’accès individuels sont assurés en quelques minutes, et peuvent porter sur des plages horaires ou des durées choisies. Et aucun câblage n’est requis, ce qui génère des économies substantielles. CONCLUSION Ces deux recommandations pragmatiques ne visent pas à réinventer les pratiques sécuritaires de l’hôpital, mais très humblement, à en réaffirmer les fondamentaux. L’humain est le premier risque sécuritaire auquel chaque hôpital est confronté. A nous de veiller à ce que nos priorités mentales et budgétaires ne basculent pas du tout au tout en quelques années, car nous créerions alors des trous majeurs dans notre « raquette sécuritaire ».

Le Groupe PRISME Le Groupe PRISME est l’un des principaux intégrateurs de solutions de traçabilité code-barres, RFID, RTLS, M2M & de mobilité en France, titulaire du marché UGAP des solutions de traçabilité et de Mobilité. Les solutions clés en main du Groupe PRISME intègrent matériel, logiciel et services. Elles reposent sur une approche combinatoire des technologies. Labellisé par 2 pôles de compétitivité, acteur innovant de la SilverEco et de la FrenchTech, et membre du CNRFID. L’équipe Groupe PRISME sera présente sur le Village de l’Innovation UGAP durant la Paris Healthcare Week, du 16 au 18 mai 2017. En savoir plus : www.groupeprisme.com

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

NÂ° 155 - 1er Quadrimestre 2017

Crédit photo: Photos fournies par PARIS HEALTHCARE WEEK

PHW : Les experts ont la parole... PAR DH MAGAZINE

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Simplicité Le pourcentage des patients qui ont eu besoin de recourir à l’assistance utilisateurs du portail

Economies Le gain moyen réalisé sur le coût administratif d’un examen avec un portail patient assurant la prise de rendez vous et la diffusion des résultats en ligne

Fidélisation Le pourcentage des nouveaux utilisateurs qui souhaitent réutiliser l’outil à l’avenir et de manière régulière

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Parole d’expert

Qu’est-ce que le PACS Mutualisé ? A quoi sert-il

L’imagerie médicale est essentielle à la pratique d’un grand nombre de spécialités médicales. Une solution PACS, qui permet d’archiver, d’échanger, de traiter et interpréter des images médicales numériques dans l’ensemble des services d’un hôpital et à tout moment, est devenu indispensable. Mais un tel dispositif ne doit pas s’arrêter aux frontières de l’établissement ! Le CHU de St Etienne a donc initié une démarche auprès des établissements de santé de son territoire afin de mettre en place une offre mutualisée, permettant l’accès aux images par chaque établissement partenaire ; en ce qui concerne le dossier d’imagerie des patients cela constitue ainsi le socle des projets de coopération et de filières de prise en charge entre les établissements du territoire. DH : Comment et pourquoi avez-vous choisi ce

système ? Comment avez-vous financé ce projet ? Avec le soutien de l’ARS Rhône-Alpes dans le cadre du Plan « Hôpital 2012 », le CHU de Saint-Etienne a constitué un groupement de commande et lancé un dialogue compétitif en 2011 pour l’acquisition d’un PACS Mutualisé avec les établissements partenaires de son territoire de santé. Cet appel d’offre a conduit en 2012 au choix de l’offre PACS en mode service de la société Carestream. Le modèle technique et économique « SaaS » a été retenu car il prend en compte : • L’exigence de mutualisation de la solution • La réglementation sur l’hébergement des données de santé à caractères personnels • La diversité des besoins et des niveaux d’équipements des établissements • La prise en charge intégrale des aspects techniques et réseaux permettant aux établissements de focaliser leur énergie sur le service offert aux professionnels de santé et aux patients En 2016, au terme du premier marché, un nouveau groupement de commande élargi à d’autres établissements a été constitué ; suite à appel d’offres, le choix s’est porté sur la même solution que celle retenue en 2012. Ce nouveau projet est mené avec l’ambition de l’étendre aux établissements du GHT LOIRE dont le CHU stéphanois est l’établissement support. L’utilisation du PACS mutualisé au service des filières de prises en charge des patients est une opportunité que nos professionnels ont clairement identifiée dans le cadre du Projet Médical Partagé de notre groupement.

DH : Qu’elles sont les avantages et les inconvénients

pour le patient ? Pour le patient un tel projet ne présente que des avantages, dont les principaux sont les suivants : • Tout professionnel d’un établissement partageant le PACS peut accéder aux images médicales d’un patient, quel que soit le lieu de production des images • L’archivage des images antérieures permet de vérifier l’évolution de la maladie • La coordination des professionnels de santé facilite des prises de décisions plus rapides, sans transfert des patients • La solution PACS contribue favorablement à assurer la permanence des soins, y compris dans un contexte de démographie médicale tendue Ce projet va également nous permettre de proposer aux patients et aux professionnels de ville qui les prennent en charge un accès direct aux examens d’imagerie réalisés au sein de notre groupement hospitalier. DH : Combien d’établissements utilisent ce système ? Ce système va t’il s’étendre sur le plan national ? Aujourd’hui, sur notre territoire de santé, six établissements producteurs d’images bénéficient de cette solution. Dans l’organisation des parcours patients du GHT, plusieurs établissements qui accueillent les patients en aval d’une prise en charge de court séjour ont besoin d’accéder à l’imagerie. Cette solution le permet, sans coût supplémentaire pour eux ce qui nous permet de prévoir un déploiement rapide. Sur le plan national, je ne saurai pas vous répondre, mais des démarches comparables sont d’ores et déjà engagées dans de nombreuses régions.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

Une offre modulaire décisionnelle clé en main Pilotez toutes vos activités, revenus, dépenses et activités de contrôle, et construisez un véritable projet décisionnel global quels que soient vos logiciels installés. Notre solution ne nécessite pas l'achat d'équipement supplémentaire.

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N° 155 - 1 Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT 54www.groupepsih.com er

Parole d’expert

Mieux Comprendre, Mieux Décider avec le Groupe PSIH Vu les évolutions actuelles du système de santé publique (notamment avec la création des GHT et les changements dans la santé privée), PMSIpilot, éditeur décisionnel spécialisé en santé, a trouvé pertinent de proposer une nouvelle offre intégrée, clé en main et modulaire, qui répond au mieux aux besoins décisionnels, d’aujourd’hui et de demain, des établissements de santé et des groupements hospitaliers, qu’ils soient publics ou privés.

PMSIpilot change donc de nom et de logo pour devenir le Groupe PSIH, afin de marquer cette nouvelle approche qui s’inscrit dans la recherche incessante de pertinence et d’impact des équipes du Groupe dans le monde de la santé depuis 20 ans. Le Groupe PSIH, c’est avant tout une équipe passionnée, focalisée sur les enjeux, qui est dédiée à l’hôpital et aux établissements de santé depuis sa création. Cela fait partie de la spécificité du Groupe, le distinguant d’autres acteurs décisionnels généralistes qui s’occupent de l’hôpital en “dilettante”. Avec plus de 1000 établissements de santé équipés en France, le Groupe PSIH a l’expérience et la crédibilité pour vous accompagner et vous aider à normaliser vos données et à mieux les comprendre, afin de vous permettre de prendre des décisions plus éclairées au quotidien pour votre établissement de santé. Cette expertise a d’ailleurs récemment été récompensée par le prix Blaise Pascal « Intelligence des données médico-économiques » pour un projet initié en 2016 par le CH de Calais pour la mise en oeuvre d’un système d’information décisionnel permettant le pilotage médico-économique pour les membres du G.C.S. A.M.E.T.I.C. L’offre du Groupe PSIH La nouvelle offre du Groupe PSIH permet aux décideurs de la santé de mieux comprendre leurs

données pour prendre de meilleures décisions pour leurs cliniques, établissements hospitaliers ou GHT. Composée de 5 blocs, cette offre permet aux décideurs de piloter toutes leurs activités, revenus, dépenses et activités de contrôle de façon optimale, ainsi que de construire un vrai projet décisionnel global et ce, quels que soient les logiciels installés. L’avantage est que son impact est délivré de manière non intrusive, sans nécessiter l’achat d’équipement supplémentaire. Tous les éléments sont donc réunis pour construire son projet décisionnel sereinement et piloter son établissement de santé ou son groupement hospitalier de façon optimale. Le Salon HIT (Paris Healthcare Week) sera l’occasion pour le Groupe PSIH de présenter cette nouvelle offre sur le Stand F33 les 16, 17 et 18 mai et d’échanger avec les visiteurs sur leurs projets santé. Enfin, ce changement d’identité et cette nouvelle offre s’accompagnent d’un tout nouveau site internet : www.groupepsih.com, où vous pourrez trouver plus d’informations sur le Groupe et son offre.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

Docteur J.-F. Forget

Docteur P.-E. Haÿs

VIDAL et Korian

s’associent pour la qualité des soins VIDAL Mémos est un nouveau service destiné à alerter les praticiens d’un éventuel risque médicamenteux afin d’améliorer leurs pratiques. Cet outil permet également d’évaluer les impacts des nouveaux processus, créant un cercle vertueux en faveur de la qualité de la prescription médicamenteuse. Le Dr Forget, Directeur médical de VIDAL France et le Dr Haÿ, Directeur médical du Pôle Senior du Groupe Korian, reviennent pour nous sur les premiers enseignements d’une étude commune aux deux groupes réalisée sur ce thème.

DH : Dr Forget, quelles sont vos réflexions sur les

évolutions de la qualité du circuit du médicament permises par la dématérialisation ? Depuis une quinzaine d’années, l’usage des logiciels de prescription (LAP) et de dispensation (LAD) se développe dans les établissements de santé. Comme souvent dans le domaine informatique, c’est la dématérialisation des usages qui ouvre la voie à de nouveaux services. Les LAPs et les LADs se sont progressivement adossés à des bases de données médicamenteuses, qui, outre le fait de fournir des référentiels de connaissance, permettent d’informer, ou d’alerter, le professionnel de santé d’une éventuelle anomalie, par surdosages, interaction médicamenteuse ou contre-indications, dans le plan de soins. C’est pour cela que nous avons développé de nouveaux services d’informations et de mesure d’impact aux professionnels de santé. DH : Quels sont, concrètement, les nouveaux ser-

vices proposés par VIDAL dans ce domaine ? Nous diffusons par exemple, depuis plusieurs mois, un nouveau service destiné à la préven- tion du risque évitable chez certains patients. Ce service, dénommé VIDAL Mémo, repose sur des messages courts sélectionnés par le Comité scientifique VIDAL pour leur pertinence thérapeutique. Ils s’affichent comme des rappels contextuels, au moment de la prescription. La fréquence d’affichage est calculée pour que chacun de ces messages apparaisse comme pédagogique, aidant, et non intrusif, et afin de prévenir ce que les

anglo- saxons appellent « l’overalerting ». Pour le premier thème, nous nous sommes appuyés sur le cadre des mesures de lutte contre la iatrogénie définies par le ministère de la santé lors de la fixation de l’ONDAM (Objectif national des dépenses d’assurance maladie) en 2015, et soutenue par le LEEM. Il s’agit de la prévention de la iatrogénie chez les personnes âgées. Sur ce thème, nous avons identifié sur le terrain une vingtaine de situations fréquentes, dangereuses, et évitables. La justesse du message, et le paramétrage par l’utilisateur, sont, je crois, un facteur clé de réussite quant à l’adoption du service DH : Comment peut-on modifier le paramétrage en pratique ? Il peut se faire de façon individuelle, tout d’abord, l’utilisateur ne retenant que les thèmes sur lesquels il souhaite être aidé, et par opposition, supprimer l’affichage des messages relatifs aux sujets qu’il maîtrise, ou qu’il estime ne pas être prioritaires dans sa pratique. Et ça marche ! 6 mois après son lancement, 70 % estiment le service VIDAL Mémos utile, et, beaucoup plus important, plus d’un tiers d’entre eux dit avoir changé ses pratiques. Et seulement moins de 1 % des médecins ont désactivé le service. D’autre part, le paramétrage peut se faire de façon collective, au niveau d’un service, d’un établissement ou d’un groupe d’établissements. C’est, dans ce cas là, l’établissement de soins qui sélectionne les principaux risques ou les écarts au bon usage sur lesquels il convient de sensibiliser les prescripteurs. L’objectif est alors d’identifier les principaux enjeux et

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

Parole d’expert

et devraient être utilisés chez les patients âgés que dans des cas indispensables. On retrouve cette propriété dans de nombreux médicaments de classes variées. Si son principe est connu des prescripteurs, la propriété anticho- linergique d’un médicament est, sinon oubliée, du moins « masquée ».

les principaux risques pour l’établisse- ment. C’est avec le Groupe d’établissement de soins Korian, que nous avons réalisé les premières études d’identification du risque. L’ensemble des messages d’alerte sera paramétré au niveau du groupe et les mesures d’impact de ce service seront évaluées. DH : Docteur Haÿ, qu’est-ce qui a poussé Korian à

participer à ce travail ? Les Médecins coordonnateurs d’EHPAD contribuent à la mise en œuvre des bonnes pratiques gériatriques. Pour autant, ils ne sont pas prescripteurs dans le cadre de leur fonction. A leur demande, nous souhaitions identifier des leviers nouveaux pour interagir avec les Médecins traitants afin qu’ils passent du rôle d’observateur à celui de “co-acteur” de la prescription. Ils sont légitimes dans ce rôle du fait de leur vision d’ensemble au sein de leur établissement. Ces nouvelles pratiques sont susceptibles, à court terme, de réduire la iatro- génie ! DH : Qu’est-ce qui a motivé une collaboration entre VIDAL et Korian ? Le traitement des données assuré par le groupe VIDAL offre de magnifiques opportunités et il mobilise des expertises multiples en pharmacologie, informatique, méthodologie, métiers et organisation. Nous avons additionné nos forces au service d’une étude ambitieuse et innovante. Le fort niveau de médicalisation de nos deux entités a été, à ce titre, un avantage déterminant. DH : Docteur Forget, quels sont les premiers résultats de ce travail ? Nous avons analysé les prescriptions réalisées par des médecins libéraux dans une centaine d’EHPAD pendant un an. Cela représente près d’un million de lignes de prescription, pour plus de 13 000 patients. Parmi les 20 règles de bon usage testées, il y en a une pour laquelle le niveau d’adhésion des prescripteurs nous paraît pouvoir être amélioré. Il s’agit de la prescription de médicaments à propriété anti- cholinergique. En effet, ces traitements exposent à des effets indésirables graves à type de confusion, rétention urinaire, ou constipation,

DH : Docteur Haÿ, quels sont vos objectifs à moyen terme ? Pour l’année 2015, VIDAL a cal- culé que 23 % des résidents ont été exposés à ces classes de produits. Nous ambitionnons une baisse significative dans 3 familles d’ACH : psychotropes, antihistaminiques et antiémétiques. Ces molécules ont la particularité d’être fréquemment uti- lisées en prescription chronique et peuvent être remplacées sans risque pour le patient. Très concrètement, nous pensons réduire de 23 % à 5 % le taux de patients exposés à ces classes avant fin 2018. C’est ambitieux, mais réalisable ! Dans un premier temps, nous lan- çons une étude pilote sur 10 EHPAD en région Est. Nous mettons en place un programme de sensibilisation aux risques liés à l’usage des anticholiner- giques masqués. Il s’agit d’un pack d’outils de communication, contenant un courrier type, un flyer et un diaporama, ainsi que, surtout, un outil d’aide à la prescription. Nous espérons que cet outil pourra, dans un avenir proche, s’intégrer pleinement dans les LAP avec les Mémos VIDAL. Sur le plan méthodologique, l’étude est prospective, avec un bras témoin. Nous observons le taux d’ACH avant/pendant/après dans chaque bras, grâce à l’analyse déjà mise en œuvre par le Groupe VIDAL. DH : Docteur Forget, quelle est votre vision pour le

futur de ces services ? Korian est précurseur dans cette démarche. OutreAtlantique, ce type d’approche a déjà fait ses preuves. Il s’agit d’informer peu, mais d’informer bien, de choisir de vrais enjeux de bon usage, et de mesurer les impacts des nouvelles procédures sur les pratiques. Cette boucle vertueuse, alter- nant information et mesure d’impact, est une nouvelle façon de penser les outils d’aide à la décision auquel nous croyons. Il faudra pour cela que les établissements de soins se dotent d’environnements de stockage de données et de terminolo- gies permettant la structuration des informations. D’autre part, il faudra que les institutions encou- ragent ces démarches, par exemple en médica- lisant les indicateurs de soins. La qualité est à ce prix.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

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N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

UNE ORGANISATION

Salon HIT :

dix ans d’innovations

Créé il y a tout juste dix ans, le Salon HIT (Health information technologies),

intégré depuis à la Paris Healthcare Week, a accompagné l’essor des technologies de l’information et de la communication en santé. Des outils qui ne cessent d’évoluer au service des professionnels du secteur et des patients.

« En créant ce salon, nous avons fait le pari de l’audace », avait soutenu Claude Evin, alors Président de la Fédération hospitalière de France (FHF), dans son discours introductif du premier Salon HIT, le 23 mai 2007. Pensé et porté par Pierre Lesteven, conseiller en stratégie de la Fédération hospitalière de France (FHF), cet événement était, à l’époque, porteur d’espoir, notamment parce que désiré par les acteurs du secteur, que ce soit la FHF, le Lessis (Les entreprises des systèmes d’information sanitaires et sociaux), les professions libérales et des usagers du Ciss (Collectif interassociatif sur la santé). Le Salon HIT de 2007 était alors vu comme le « point de départ » car « jamais le monde hospitalier n’a été confronté a autant de défis

auxquels on ne peut imaginer apporter de solutions efficientes sans un Système d’information (SI) cohérent et audacieux », avait expliqué Claude Evin dans le même discours. Ce premier congrès avait pour objectif de « mettre en évidence une meilleure prise en compte des SI dans le champ sanitaire et médico-social, voire de repenser les organisations en santé à travers ce levier », précise le Dr Arnaud Hansske, Directeur de l’information médicale et Directeur des SI et de l’organisation au sein du Groupement des hôpitaux de l’Institut Catholique de Lille. Car, déjà en 2007, les acteurs du secteur se plaignaient d’une « vision réductrice des SI, avec un Dossier médical personnel (DMP) à la peine ». Autre constat :

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

des écarts importants dans les investissements dédiés aux SI par rapport aux autres pays. D’où cette volonté de mobiliser les esprits. Un bond significatif En 2007, 70 exposants dédiés aux Informations technologiques (IT) étaient présents au Salon. En 2017, ils sont 280. En dix ans, l’évolution du secteur a en effet été considérable. Lors de la première édition, la réflexion portait sur les réseaux de soins, les risques, le DMP ou encore la mutualisation des SI entre hôpitaux alors mauvais communicants. « L’idée d’un Groupement de coopération sanitaire regroupant des systèmes entre les établissements de soins ou de partenariats publics-privés dédiés à la performance se faisait jour », indique le Dr Hansske. En 2008, les grands axes tournaient davantage autour de la sécurité, de la tarification à l’activité et de la place des départements d’information médicale. Mais c’est en 2009 qu’apparut l’acronyme TIC ainsi que les notions de qualité des soins mais aussi de partage d’informations au service de la performance et de la gérontologie à distance. La loi Hôpital, patients, santé et territoires (HPST) de 2010 « a relancé les nouvelles organisations et

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

coopérations ainsi que la télémédecine avec l’arrivée de structures comme le Catel », rappelle Arnaud Hansske. Les années se succédèrent avec une cascade d’innovations en matière de télémédecine, de communication ville-hôpital, de plates-formes de services, d’outils décisionnels. Surtout, l’arrivée de nouveaux services, qui ont changé la nature de l’informatique, ont favorisé l’essor de l’aide aux soins et au diagnostic avec notamment la gestion à distance du traitement des AVC sous télécontrôle. « Depuis la mobilité, la m-santé, le cloud, la sécurité, la dématérialisation ou encore la robotisation au bloc opératoire ont profondément restructuré nos environnements et nos façons d’appréhender les TIC en santé », analyse le Dr Hansske. Enjeux à venir Le développement de tous ces outils a lieu parallèlement au vieillissement de la population et à l’explosion des maladies chroniques. Dès lors, l’accès à l’information s’impose comme un enjeu déterminant de l’évolution du système de soins. Un patient-usager mieux informé sur sa pathologie devient en effet plus autonome et acteur de sa propre santé. D’ailleurs, le

nombre d’applications santé et d’objets connectés a également été démultiplié. Aujourd’hui, l’enjeu est en particulier la finalisation du plan Hôpital numérique concernant la transformation des hôpitaux par les TIC. Autres enjeux : « la mobilité, la coordination des parcours, les plates-formes mutualisées et, très important, la sécurité ainsi que la continuité d’activités car ces nouveaux territoires sont remplis de pièges et de dangers », estime le Dr Hansske. Quant aux tendances à venir, outre l’intelligence artificielle, le deep learning et le machine learning (apprentissage automatique), il s’agit d’oser « passer d’organisations qui ont juste dématérialisé leur organisation papier à la santé numérique avec de nouvelles organisations plus fluides, plus rapides et plus transparentes au service de patients de plus en plus acteurs », conclut le Dr Hansske.

L’archivage et les possibilités offertes par les TIC Si encore très peu d’établissements hospitaliers sont passés au zéro papier et à l’archivage électronique complet, notamment pour des questions de complexité, la démarche est en route. Il existe, à ce jour, deux grands types de dématérialisation. Tout d’abord un volet administratif pour tout ce qui concerne la chaîne de facturation, la réduction des délais de paiement, de remboursement ou la recherche d’économie. Un grand nombre d’établissements se sont d’ailleurs engagés dans cette voie. L’autre volet a trait à l’archivage médical, c’est-à-dire au dossier du patient : résultats d’examens, radiographies, imagerie médicale, correspondances entre professionnels de santé etc. Dans ce domaine, les avancées des établissements sont un peu plus lentes. Pour les centres hospitaliers, le zéro papier est complexe pour des raisons de coût et de complexité des projets. Le frein culturel et générationnel à la dématérialisation peut également jouer. Néanmoins, il existe différents moyens pour l’assurer : le cloud, l’hébergement des données ou encore, le système d’archivage électronique. Concernant l’archivage des comptes-rendus, du dossier radiologique et du dossier médical d’hospitalisation, certains points ont été clarifiés et quelques réponses ont été apportées aux établissements hospitaliers publics ou privés avec la parution du décret du 4 janvier 2006 relatif à l’hébergement des données médicales. Il précise que la durée d’archivage des données médicales est de vingt ans après le dernier contact de l’établissement hospitalier avec le patient et que les informations concernant la santé des patients sont soit conservées au sein de l’établissement de santé qui les a constituées, soit déposées auprès d’un hébergeur agréé. « Les nouveaux textes et décrets [5° du I de l’article 204 de la loi n° 2016-41 du 26 janvier 2016 et ordonnance n° 2017-29 du 12 janvier 2017 relative aux conditions de reconnaissance de la force probante des documents comportant des données de santé à caractère personnel créés ou reproduits sous forme numérique et de destruction des documents conservés sous une autre forme que numérique, N.D.L.R.) permettent une accélération de la dématérialisation dont les coûts ont aussi baissé, rendant ces principes accessibles », souligne le Dr Arnaud Hansske, Directeur de l’information médicale et Directeur des systèmes d’information et de l’organisation au sein du Groupement des hôpitaux de l’Institut Catholique de Lille. Les freins à ces nouveaux projets disparaissent donc les uns après les autres. Cette démarche doit cependant être pensée en termes d’efficacité, d’utilité et de performance économique en lien avec les nouveaux services à apporter en cohérence avec les projets médicaux.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

AIMER L’EAU SANS RISQUE NOUVELLE GÉNÉRATION DE MITIGEURS THERMOSTATIQUES SANIFIRST®

Sécurité antiprolifération bactérienne : sans clapets antiretour à l’origine d’intercommunication EFS/ECS et corps à intérieur lisse.

Sécurité antibrûlure : double butée de température 38-41 °C et corps froid.

Facilité d’installation : plaque de fixation « plug and play ».

Sécurité antibrûlure : choc thermique sécurisé.

Facilité d’utilisation : déclenchement souple par effleurement adapté aux PMR et enfants.

Maintenance aisée : changement de cartouche sans couper les réseaux d’eau.

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Parole d’expert

Mastermix® : une nouvelle génération de mitigeurs thermostatiques pour les 90 ans du Groupe Presto En 2017, le Groupe PRESTO fête ses 90 ans. Anniversaire qui coïncide avec une nouvelle génération de sa technologie unique et brevetée : MASTERMIX. Cette dernière assure une double sécurité. Celle, bactérienne, relative aux réseaux d’eau chaude sanitaire (ECS). Et l’autre, relative à son utilisation, avec un système « anti-brûlure » performant. Marina Khattignarath, chef de produits Presto/Sanifirst et Thierry Vivier, directeur marketing détaillent pour vous ces dernières avancées technologiques au service des professionnels de santé et des collectivités. DH MAGAZINE – 90 ans, ça se fête, pouvez-vous

nous rappeler brièvement l’histoire du groupe Presto ?

Thierry Vivier – Le groupe PRESTO est né en 1927. Il est l’œuvre des frères Patient. C’est une société familiale française, indépendante, spécialiste depuis sa création, en solutions d’économie d’eau dans les sanitaires de collectivité. SANIFIRST est née de l’acquisition en 2013 de la société FLMG par le groupe PRESTO. SANIFIRST est totalement intégrée au groupe PRESTO (Recherche et Marketing communs) afin de bénéficier des ressources, de l’expertise et l’expérience de 90 ans sur les marchés domestiques et internationaux. DH : Quelles sont les marques commercialisées par le

groupe PRESTO ?

T.V. – Le groupe PRESTO commercialise deux marques. « PRESTO », pour le marché des ERP (Établissements Recevant du Public), avec comme ADN l’économie d’eau, et la résistance à une utilisation intensive. Et « SANIFIRST », pour le marché des établissements hospitaliers, EHPAD, cliniques, maternités, maisons de retraite, laboratoires, avec entre autres comme ADN : l’hygiène et la sécurité anti-brûlure et antibactérienne. DH : Quid de la technologie MASTERMIX ?

Marina Khattignarath – MASTERMIX offre des solutions innovantes pour les douches et lavabos thermostatiques. Elle assure une sécurité anti-brûlure et garantit une intercommunication impossible entre eau chaude et eau froide. C’est cette intercommunication entre l’eau chaude et l’eau froide sanitaires (ECS/EFS) qui est à l’origine des pollutions bactériennes, très préjudiciables pour les personnes immunodépressives (pseudomonas, légionelloses et autres...). C’est l’association d’une cartouche céramique spécifique à une cartouche thermostatique qui permet d’éviter tout contact entre ECS et EFS. La suppression des clapets anti-retours dans les mitigeurs MASTERMIX écarte d’autant plus ces risques de proliférations bactériennes, en annulant le phénomène d’eaux stagnantes. Les produits MASTERMIX se déclinent aujourd’hui en une véritable collection de robinets monotrous pour les chambres, ainsi que pour

les applications « bain de nouveaux nés », et de robinets de douches thermostatiques, avec en particulier une toute nouvelle douche tablette, pratique, sécurisante et sécurisée. DH : Les mitigeurs MASTERMIX innovent tout en répondant à des normes drastiques mais sont-ils faciles d’entretien, d’installation et d’utilisation ?

M. K. – Une double butée de sécurité limite la température mitigée de sortie à 38° ou 41°. Ce qui répond à un confort utilisateur et à une sécurité « anti-brûlure » performante. Mais les services techniques peuvent désactiver ces sécurités pour pratiquer des « chocs thermiques » (eau à 70 degrés pendant 30 minutes). Lorsqu’une cartouche thermostatique doit être changée sur un mitigeur, il n’est pas nécessaire de couper l’eau. Il suffit de laisser la manette en position fermée. Des vannes d’arrêt facilitent ces changements et font gagner du temps aux équipes de maintenance. Le nouveau coffret « touch » offre un bouton tactile qui enclenche le mitigeur par simple effleurement du doigt. Cette technologie est particulièrement adaptée aux personnes à mobilité réduite. Cette technologie intègre aussi un système de purge qui se déclenche automatiquement. Cette purge est paramétrable par le gestionnaire. DH : Avez-vous de grands rendez-vous à venir dans le

cadre des 90 ans du groupe PRESTO ?

T.V. – Nous étions présent sur le salon international de Francfort au mois de mars 2017. Nous le serons également, au mois de mai, sur le Paris Healthcare Week. Suivra une tournée dans les grandes villes de France pour un retour à Paris, au mois de novembre. Ces événements nous permettront de présenter en exclusivité mondiale nos derniers produits. Et d’entretenir les liens privilégiés qui nous unissent aujourd’hui à plus de 80 pays puisque nous sommes présents à l’export depuis les années 60. PRESTO organisera encore, dans des centres hospitaliers, plusieurs « journées de l’ECS », conjointement avec les sociétés SPIREC et SOGOBA. www.presto.fr - www.sanifirst.com

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

Besoin de salle d’attente, de consultation ou de bureau ?

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N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

Parole d’expert

Portakabin - Etude de cas Client : Hôpital de Longjumeau Localité : Paris

Définition du besoin Le centre hospitalier de Longjumeau est un point de repère dans le ciel du sud-ouest parisien. La tour de neuf étages de l’hôpital aux couleurs rouge et blanc s’élève en plein centre-ville de cette commune de l’Île-de-France. Plus de 1 000 salariés, dont 200 médecins, assurent l’accueil et les soins pour environ 25 000 patients par an. « La tour date de 1973. Mais le site hospitalier a été créé à la fin du XIXème siècle. Nous avons lancé un programme de rénovation et d’amélioration qui comprend quatre phases au total », décrit José Da Cunha, directeur du pôle patrimoine et logistique. Solution apportée Le service des urgences adultes a donc déménagé pour une durée de 12 mois dans un espace de 470 m2 de bâtiments modulaires Portakabin adaptés aux exigences médicales et techniques. Les locaux ont été aménagés sur un parking en bordure de l’hôpital. Tout a été prévu : accueil et salle d’attente pour le public, salles de soins pour les patients, bureaux et chambres de repos pour le personnel. « Nous avons été exigeants dans nos demandes. On a fait par

exemple remplacer les lavabos par des paillasses », rappelle Christophe Vincent, un des cadres de ce service qui compte environ 60 personnes. « Nous sommes satisfaits de ces locaux, il faut dire aussi que nous avons plus d’espace », ajoute-t-il. Le transfert des urgences a fait l’objet d’un soin très attentif. On sait qu’en arrivant dans un hôpital, trente secondes peuvent sauver une vie. « Nous avons examiné avec les médecins la disposition et l’organisation des salles de manière à rendre plus efficace le service et l’accueil des malades », explique Muloway Tshimbombo, le technicien supérieur hospitalier qui a suivi ce chantier assez complexe. Le fonctionnement du service des urgences n’est pas perturbé dans les locaux modulaires Portakabin. À l’extérieur, les bâtiments préfabriqués ont été équipés d’une rampe d’accès couverte et d’une signalétique claire. Les bâtiments des urgences sont reliés aux autres services de l’hôpital par un sas couvert. Les bâtiments modulaires Portakabin se sont parfaitement intégrés sur le site hospitalier.

« Je suis très satisfait. Maintenant, le personnel du service des urgences, qui est bien mieux installé qu’avant, ne veut plus quitter les modulaires. » José Da Cunha, directeur du pôle patrimoine et logistique du centre hospitalier de Longjumeau.

Dans les temps, Chez Portakabin, nous nous engageons à vous fournir une prestation qui dépasse largement vos attentes. Notre but est de vous apporter une sérénité totale grâce à nos produits et services, et nous nous engageons à terminer votre projet dans les temps et le budget prévus. Dans le cas peu probable où nous ne respecterions pas la date de début de contrat, nous vous offrons une semaine de location gratuite pour chaque jour de retard.(1) C’est notre promesse. Assurez-vous que votre projet soit livré dans les temps et dans le budget prévus en nous contactant dès maintenant au 0810 38 38 38. (1) Conditions disponibles sur demande. Portakabin France Zone Industrielle de Lille-Templemars - 8 rue de l’Epinoy - 59175 Templemars - 0810 38 38 38 - construction@portakabin.fr - www.portakabin.fr - Porta, Portakabin et Portakabin Group sont des marques déposées. © Portakabin Limited 2016. Réalisé par Portakabin Marketing Studio. PK9613/05/16.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - PAROLE D’EXPERT

NÂ° 155 - 1er Quadrimestre 2017

Ville, hôpital : des outils simples pour des projets de soins partagés

Parcours patient : pourquoi et comment faut-il décloisonner la médecine de ville,

hospitalière et médico-sociale. Thématique de la Paris Healthcare Week 2017, le sujet fait l’unanimité. Reste à trouver les voies les plus efficaces de la coopération. Plus personne ne doute de la nécessité de consolider la collaboration entre la médecine hospitalière, libérale et médico-sociale. Les participants à la conférence de presse de lancement de la Paris Healthcare Week 2017 en ont convenu, le 22 mars. Ainsi, David Gruson, Délégué général de la Fédération hospitalière de France (FHF), rappelle que parmi « les messages forts que porte la plate-forme de propositions de la FHF publiée pour nourrir le débat des présidentielles, il y a un message d’ouverture sur la ville ». « Un besoin d’outils simples et faciles à apprivoiser » Philipe Marissal, Président de la Fédération des soins primaires (FSP) et vice-Président de MG France, ne comprend d’ailleurs pas qu’il ait fallu attendre si longtemps pour aborder de front ce sujet. Lequel requiert de changer de paradigme : « Nous avons tous appris à travailler en silos pendant des années. Alors, pour envisager une collaboration ville-hôpital, il faut que nous nous rencontrions et que l’on structure des territoires. La Loi de santé nous le propose maintenant un peu plus. » Une démarche qui doit pouvoir impliquer tous les professionnels de santé de ville et pas seulement ceux qui exercent en maison de santé. Encore faut-il, pour cela, des outils adéquats : « Les logiciels hospitaliers ne repèrent pas qu’il n’y a pas que le médecin traitant mais une équipe autour du patient. Or, parfois, quand il sort de l’hôpital, ce n’est pas le médecin qui est en première ligne, explique Philipe Marissal. Il y a une révolution à faire car actuellement, chacun a un logiciel relié à une plate-forme différente. Nous avons besoin d’outils simples et faciles à apprivoiser. » Les exposants à la Paris Healthcare Week entendent précisément contribuer à la convergence entre la ville

et l’hôpital en proposant des solutions innovantes qui permettent aux professionnels de mieux communiquer entre eux mais aussi de favoriser la télé-expertise et la télémédecine, de sécuriser le parcours du patient, d’optimiser les comptes-rendus et de simplifier la gestion des plannings. « Aboutir à un projet de soins autour du patient » Comme l’explique Sylvie Gervaise, cadre supérieur de santé et Directrice du comité scientifique du Salon infirmier, « les professionnels de santé sont prêts pour le rapprochement ville-hôpital » : « La durée de vie augmente, la dépendance des patients s’accentue, les pathologies chroniques explosent sans compter et la gestion des moyens est de plus en plus tendue. Tout cela nécessite une restructuration des activités au sein et à l’extérieur de l’hôpital, ainsi que de la collaboration pluriprofessionnelle. Avec, à la clef, une « approche clinique et l’évaluation des besoins du patient qui doivent se faire en concertation pour aboutir à un projet de soins autour du patient ». « Mieux piloter les parcours de santé » Les nouveaux modes de relation entre la ville et l’hôpital ainsi que le développement des soins ambulatoires ont débouché sur un certain nombre d’innovations. C’est pourquoi, Pierre Leurent, coordinateur de l’Alliance eHealth France, plaide pour un accès élargi et une valorisation des données de santé afin de « mieux piloter les parcours de santé ». « Le fil rouge, quand on parle de décloisonner la ville et l’hôpital, est d’identifier de nouvelles façons d’accompagner les patients, ce qui peut déboucher sur des pistes de réformes futures du système de santé », explique-t-il.

Une enquête exclusive Organisateur de la Paris Healthcare Week, PG Promotion a lancé, du 22 mars au 14 avril, une consultation auprès des médecins hospitaliers, libéraux ainsi que des infirmiers pour savoir dans quelle mesure ils aspirent à un rapprochement ville-hôpital pour leurs patients et s’ils estiment avoir les compétences pour y contribuer. Ce sondage, dont les résultats seront dévoilés lors de la Paris Healthcare Week, a également vocation à identifier les outils et les solutions dont ils ont besoin pour améliorer les parcours de leurs patients dans un territoire donné.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

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En Ehpad l’innovation est à tous les étages

Un Établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) est un lieu d’innovation multiforme. Dans tous les domaines, il s’agit de rendre la vie quotidienne des résidents plus douce et celle des soignants la plus efficiente pour une population à la moyenne d’âge élevée et aux multi-pathologies lourdes. Décryptage. De la contrainte naît la créativité dit-on. En cela, les Ehpad offrent un terrain idéal : lieux de vie autant que de soins, accueillant des personnes âgées de plus en plus âgées et dépendantes, ils doivent composer avec des moyens très comptés. Sécurisation de la distribution des médicaments En matière de soins, l’innovation a essentiellement trait à la gestion des polymédications et à la distribution des médicaments. Ceux-ci ne sont plus préparés et répartis à la main dans les piluliers par les personnels soignants mais, le plus souvent, par une pharmacie extérieure dotée de structures robotisées. Ce qui autorise un suivi individualisé des prises par les résidents. Informatisé, inclus dans un véritable système d’information, ce suivi peut faire office de preuve en cas de litige. L’autre grande avancée concerne d’ailleurs le stockage informatisé et donc la traçabilité des différents paramètres (tension, température etc.). De l’hospice à la chambre comme à la maison Pour ce qui est de l’hébergement, le progrès est inhérent à la conception des locaux. « En vingt ans, on est passé d’un hébergement d’hospice, avec des petites chambres sans douche, à des chambres de plus de dixhuit mètres carrés avec une douche, un lit médicalisé, la télévision, le téléphone, voire le wi-fi, à l’image de ce qui a cours dans le monde extérieur », résume Guy Sudre1, gérontologue. Quant à la technologie en elle-même,

elle facilite le quotidien des personnels, par exemple quand il s’agit de peser ou de doucher les résidents. Sans parler des progrès en terme de préparation des repas, de variété et de nutrition. Ne pas se couper de sa vie passée Troisième volet, l’animation. Auparavant, pour les résidents atteints de maladies cognitives, on se contentait d’assurer « leur sécurité fondamentale en les maintenant dans des lieux fermés sans réelle possibilité d’activités, rappelle Guy Sudre. Aujourd’hui, ils peuvent évoluer librement, avec une réelle qualité de vie, dans des secteurs protégés, sécurisés, mais ouverts comme les jardins thérapeutiques ou les Pôles d’activités et de soins adaptés (Pasa) ». Pour ceux ne souffrant pas de maladies neurodégénératives, l’innovation consiste surtout à leur donner la possibilité d’avoir une vie sociale en accueillant leurs proches. Avec, à la clef, précise le gérontologue, des « Ehpad qui ressemblent de moins à moins à des cliniques et de plus en plus à des hôtels avec des lieux d’intimité autres que la chambre. Le grand progrès est de ne pas donner l’impression à la personne âgée qu’elle s’est coupée de sa vie passée. » Quant au management, les directeurs bénéficient du même progrès que dans les autres domaines en matière de systèmes d’information : par exemple, les plannings intègrent divers paramètres et permettent d’optimiser la complémentarité des compétences en fonction des besoins.

Des solutions novatrices tous azimuts Table en forme de trèfle pour favoriser l’intervention des aidants (Maé Agencement) ou avec un piétement en forme de H et d’une hauteur réglable permettant un accès total aux personnes en fauteuil roulant (Sovadis) ; mobilier modulable, ergonomique et mécanisé destiné à prévenir les Troubles musculo-squelettiques des soignants (DLM Créations) etc. : le Salon GerontHandicap Expo, qui se tient dans le cadre de la Paris Healthcare Week, accueille des exposants qui déclinent chacun à leur manière l’innovation en Ehpad, qu’il s’agisse des systèmes d’information, du management, de l’accueil, de la construction et de la configuration des établissements, de leurs équipements ou encore des soins qui y sont dispensés.

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

NÂ° 155 - 1er Quadrimestre 2017

Intermeditech vous donne rendez-vous dans le cadre de la Paris Healthcare Week. du 16 au 18 mai 2017 à Paris Expo – Porte de Versailles – Pavillon 1. - Etude de cas 3 jours pour : • Découvrir les offres des exposants : ACIDIM, AJ SOLUTIONS, ALBHADES, ASICA, AND, BSI FRANCE, CANON BRETAGNE, CICAFIL, CGR, CTIPC, CTTM, DASSAULT SYSTEMES SOLIDWORKS, DEVICEMED, ETAI, EPIC EVONIK, ESA TECHNOLOGY TRANSFER PROGRAMME, FAIVELEY PLAST, EUROTEC, EVAMED, FANUC, FCE-POLYCAPTIL, FIRST SENSOR, GS1 FRANCE, INFIPLAST, INOVELEC, LNE, MATRIX REQUIREMENTS, MDP, MPM, NAMSA, NUMP, OVERSPEED, PACKAERO MECATRONIQUE, NORMANDY FRENCH TECH, CHC PRODUCT DEVELOPMENT, SEVLAIRES PLASTICOS, SUNNY MEDICAL DEVICE, TECH2MARKET, TEXPART TECHNOLOGIES, THIEME, UND… • Assister à un cycle de conférences, en accès libre et gratuit, organisées autour de 3 thématiques phares animées par un comité d’experts (une thématique par jour). Focus sur le programme de la 2ème journée consacrée à « l’Impact des évolutions réglementaires et nouvelles normes pour la relation sous-traitance/fabricant » MERCREDI 17 AVRIL 2017 MATIN (9h15-13h00)

- Concilier Biocompatibilité et MEDDEV 2.7.1 révision 4 pour gagner en efficacité et sécuriser vos dossiers techniques (Namsa) - Biocompatibilité selon ISO 10993 : évolutions techniques vers un allègement des essais in vivo ? (Albhades) - Adaptation des normes harmonisées vis-à-vis des nouvelles exigences européennes - Impact de la nouvelle réglementation européenne (ResMed) - La personne chargée de veiller au respect de la réglementation : exigences et compétences (Snitem) APRES-MIDI (14h15-17h00) Session 3 : Contextes et principes de UDI ou Système d’identification unique des DM - Big Data & UDI : profiter de la nouvelle règlementation pour structurer les échanges de données entre acteurs de la santé (GS1 France) - HIBC : Une solution UDI efficace pour satisfaire aux nouveaux règlements - Présentation 1WorldSync - Présentation @GP Session 4 - E-santé, m-santé, DM connecté Réglementation en matière de protection des données et évolution de la procédure d’agrément des hébergeurs de données de santé (De Gaulle Fleurance & Associés) Conclusion

Introduction Session 1 – Les nouvelles exigences réglementaires - Règlements Européens : Identifier les changements et définir un calendrier adapté (LNE/G-MED) - Les points communs entre l’ISO 13485 :2016, la MDR et la IVDR (BSI Group) - TABLE RONDE : Quel avenir pour les acteurs du DM et du DIV ? animée par le Cabinet White-Tillet Session 2 – Nouvelles Normes : harmonisation et conformité réglementaire

Plus d’info sur l’ensemble de l’événement et du programme sur www.intermeditech.fr Commandez votre badge gratuit en ligne

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JOURNÉES NATIONALES D’ÉTUDES DE LA PROFESSION INFIRMIÈRE

3a0 ns

MAI

3 jours

2017

Formations, rencontres, conférences scientifiques, ateliers pratiques… e-santé

PARIS PORTE DE VERSAILLES

soin

sciences infirmières

e-santé SOIN

e-santé LEADERSHIP INFIRMIER

soin

e-santé

pratique infirmière

formation

raisonnement clinique PARCOURS PATIENT

INFIRMIÈRE

recherche

RECHERCHE

infirmière

leadership infirmier

leadership SOIN infirmier management des soins

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formation

pratiques avancées

soin

pratiques avancées

CLINIQUE

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recherche infirmière

raisonnement clinique

parcours patient

soin

infirmier

management des soins

formation

SCIENCES INFIRMIERES

leadership

FORMATION

e-santé

SOIN

e-santé

pluriprofessionnalité

soin

sciences infirmières e-santé

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UN ÉVÉNEMENT

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UNE ORGANISATION

Visite guidée du Salon Infirmier 2017 !

Toute la profession sera mobilisée pour le 30

Salon Infirmier : infirmières salariées ou exerçant en libéral, Ibode et Iade, infirmières puéricultrices, infirmières de santé au travail, infirmières scolaires, cadres de santé, étudiants en soins infirmiers… La nouvelle synergie avec la PARIS HEALTHCARE WEEK permettra à ces professionnels essentiels dans le parcours patient de se former, d’échanger avec leurs pairs et de découvrir des exposants en plus grand nombre, touchant l’écosystème de santé, à l’occasion du Salon Infirmier, du 16 au 18 mai 2017. ème

Au programme de ces trois jours, des tables rondes, des conférences mais aussi de nombreux ateliers et démonstrations : simulation de situations de soins, ateliers pratiques de prise en charge des brûlures, soins à domicile pour l’exercice libéral, procédures au bloc opératoire etc.

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Un programme scientifique riche et professionnalisant La qualité des soins est plus que jamais au cœur des préoccupations. Cette année encore, le salon a tenu à apporter un maximum d’actualités et d’information concernant l’évolution de la profession, influencée par celle du système de santé. Dans le mouvement d’accélération des réformes, le Salon Infirmier veut montrer que la profession sait s’adapter, se montrer créatifs et innovants, s’ouvrir au dialogue avec les usagers, et ce, même dans un contexte contraint. L’accent sera également mis sur des sujets plus sensibles comme la santé des professionnels, la laborieuse évolution de la réingénierie des référentiels de formation, la laïcité comme objet de réflexion éthique, ou la démocratie sanitaire… Le Salon Infirmier 2017, c’est 30 conférences, regroupées en tables rondes thématiques dont : • Droit et éthique • Optimisation du parcours patient • Prévention des risques et qualité des soins • Santé au travail • Formation initiale et continue, professionnalisation, recherche Des ateliers pratiques Pour échanger avec entre pairs, de nombreux professionnels présenteront des procédures pédagogiques dans les ateliers sur la simulation en transfusion, la gestion de cas, les soins de plaies ou sur abords veineux… Cette année, ce sont près de 40 ateliers au Salon Infirmier dont : • Le libéral ? Pour plus de soins et plus de liberté ! Les conseils à l’installation, trucs et astuces, pièges à éviter • Former en simulant autrement : « Par Le jeu, je deviens Je et Nous » • Prise en charge de la douleur par hypnose • Simuler pour transfuser, quand le face à face produit la compétence Des posters Pour découvrir des travaux et projets d’équipes sur la formation, les soins palliatifs, la santé publique et la prévention…

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Focus aide-soignant L’aide-soignant s’occupe de l’hygiène et veille au confort physique et moral des malades. Assistance de la personne hospitalisée, alitée, âgée, dépendante dans sa vie quotidienne ou au sein d’un service de soin, présence professionnelle et/ou empathique, accompagnement de la fin de vie, … C’est donc naturellement que l’accompagnement du patient est présent dans le programme de cette 30ème édition du Salon Infirmier. • Aide-soignant : spécificité agent de chambre mortuaire • Description du phénomène d’angoisse dans le contexte de fin de vie à l’hôpital • L’Alzheimer : une maladie, un défi • PACTE : programme d’amélioration continue du travail en équipe • Répul’soins

Focus exercice libéral L’exercice libéral est un maillon particulièrement sensible du parcours patient. C’est souvent sur les infirmières libérales que repose la coordination de la prise en charge hors les murs des établissements sanitaires, mission complexe et chronophage. C’est donc naturellement que le soin à domicile a pris la place qui lui revient dans le programme scientifique de cette 30ème édition du Salon Infirmier. • Mieux être pour mieux accompagner • Mission des relations avec les associations de patients et usagers • Comment parler des directives anticipées aux patients ? • Création d’une démarche de gestion des risques au domicile des patients • Programme de télésuivi à domicile des patients âgés sous thérapie orale

• Dossier de soins infirmier informatisé • Actions de promotion de la santé par des étudiants infirmiers en école primaire • L’urgence, la famille : une priorité • Pratiques et défis des infirmières dans le suivi des maladies chroniques au Québec Des animations Pour appréhender le métier des Infirmiers SapeurPompiers, des infirmiers de bloc opératoire, le village Enfance et Santé et un centre de simulation. Le Village des Pompiers - Organisé par l’ANISP Venez découvrir le métier des Infirmiers SapeursPompiers au travers d’ateliers pratiques : • Gestion des voies aériennes, damage control, perfusion intra-osseuse • Projection de fims sur les activités de l’infirmier de sapeurs-pompiers (ISP) • Présentation d’un véhicule d’intervention • Echanges avec les ISP sur leurs missions Le Village Enfance et Santé - Organisé par l’ANPDE et le CEEPAME Au programme de nombreuses conférences et des ateliers pratiques, en particulier autour des pôles de : • maternité, • pédiatrie, • urgences et réanimation, • accueil de l’enfant en crèche (EAJE) • suivi de la santé de l’enfant • prévention en PMI (Protection Maternelle et Infantile). Des étudiants et formateurs en école de puéricultrices, des associations aidant l’enfant atteint d’une maladie chronique ou d’un handicap, ainsi que de nombreux professionnels seront présents pour échanger avec les participants.

de nombreux thèmes : prévention des risques, communication soignant-soigné, adaptation au handicap, accouchement, réanimation et soins du nouveau-né, du prématuré, échographie, … Le public pourra ainsi pratiquer les gestes sur des simulateurs haute-fidélité et échanger avec des experts en pédagogie active. Avec le soutien de l’Ordre National des Infirmiers L’Ordre National des Infirmiers contribue à promouvoir la santé publique et la qualité des soins et représente et promeut la profession d’infirmier dans son ensemble. Il maintient l’éthique et la déontologie de la profession d’infirmier en France et établit le code déontologique de la profession.

Venir au Salon Infirmier, c’est s’assurer de trouver un maximum d’actualités et d’information concernant l’évolution de la profession et du système de santé. L’accès aux conférences, ateliers et tables rondes est intégralement gratuit ! Consultez le programme et inscrivez-vous vite* ! Vous pourrez également visiter les salons de la Paris Healthcare Week, tels que HopitalExpo et GerontHandicapExpo pour celles et ceux qui travaillent avec le grandâge ou à l’hôpital. La Paris Healthcare Week réunit les salons historiques de la Fédération hospitalière de France (HopitalExpo, GerontHandicapExpo et HIT), Intermeditech et le Salon Infirmier®, et offre une vision globale, diversifiée et complète des solutions innovantes pour le système de santé.

La simulation : nouvelle voie de la formation médicale - Organisé par SimUSanté – CHU d’Amiens. Pour découvrir de nouvelles pratiques, un mini centre de simulation sera constitué d’une salle de naissance et réanimation néonatale, d’une chambre d’hospitalisation et d’un salon numérique. La présence d’une équipe pluri-professionnelle (médecins, infirmiers, ergothérapeutes…) et d’équipements de simulation haute-fidélité permettront des démonstrations et ateliers sur

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La cuisine 2.0 En constante évolution aujourd’hui, la restauration est un élément essentiel

de la vie hospitalière. Voici comment la cuisine évolue aujourd’hui vers une cuisine plus moderne et de meilleure qualité. Chaîne d’allotissement de plateaux repas

Le contexte Avec le regroupement des centres hospitaliers, des équipes ont été créées pour comprendre et analyser les sources de risques sur la qualité du travail en cuisine et en chaîne d’allotissement. Des audits ont montré que nombres de paramètres entrent en compte. Une solution durable, visant à produire plus de repas, de meilleure qualité, sur une même amplitude de travail, tout en réduisant les tâches, est à souhaiter. La réduction des TMS (Troubles Musculo-Squelettiques) est également devenue une source de préoccupations. En ce sens, il faut réduire, simplifier et accompagner les opérations pour les agents. Un autre point concerne la DLC (date limite de consommation). Pour gagner en compétitivité, il faut travailler sur de longues séries, avec une durée de conservation de 8 à 10 jours, pour couvrir l’équivalent d’une semaine de production. Ce fonctionnement permet de travailler sur de grandes séries, de réduire le changement de production et de limiter le gaspillage en proposant une offre adaptée au patient. La cuisine d’hier et les problématiques d’aujourd’hui Il y a quelques années, on ne se souciait pas de ces problématiques car la plupart des cuisines étaient plus petites avec moins de besoin.

Aujourd’hui, pour optimiser les coûts et personnaliser l’offre aux patients, les cuisines se regroupent en pôles ‘’logistiques’’. L’organisation est repensée autour de chaque poste de travail afin de diminuer le temps dédié aux opérations les moins valorisantes. Le repas est aujourd’hui suivi de près par des diététiciens et considéré comme une prescription médicale à part entière. Le patient doit prendre plaisir en mangeant. Cela fait partie de ses repères de la vie courante. D’où la nécessité de garantir une qualité de produits frais ainsi qu’une qualité organoleptique. Cette dernière vise à : atteindre le 100% de satisfaction des patients, adapter les régimes, limiter le gaspillage et réduire les campagnes de production. La cuisine de demain Il s’agira d’offrir demain des solutions innovantes pour une offre hospitalière globale et d’accompagner les équipes de restauration dans la mise en service de ces nouveaux outils. Cette offre globale commence dès la prescription du repas par la diététicienne, jusqu’à la livraison du plateau constitué. La modification des postes permet d’optimiser les étapes de conditionnement et de réduire les flux pour répondre aux normes HACCP.

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Cette démarche compte deux étapes : ETAPE 1 : Définir le bon conditionnement avec une barquette adaptée permettant de rationaliser les mouvements. Par exemple, une barquette compartimentée, spécialement développée, accueillant dans le même contenant les féculents d’une part et les protéines et légumes d’autre part. Une seule barquette, une seule manipulation au lieu de trois conditionnements différents pour chaque produit (voir plus loin le choix du CHU de Montpellier). Cette barquette doit également être adaptée au grammage (défini par le GEMRCN) car il est différent en fonction du patient. ETAPE 2 : Simplifier le travail de l’agent et réduire les TMS tout en maintenant une cadence donnée. Pour cela, des outils satellitaires comme le dépileur automatique des barquettes, le doseur de produits, la pesée automatique et le marquage sur film sont indispensables (lire en annexe). En sortie de ligne de conditionnement, les barquettes operculées sont stockées sur une table d’accumulation puis dans des cagettes ajourées ou sur des échelles adaptées aux cellules de refroidissement.

Une cuisine robotisée La mise en place de robots au sein de la zone d’allotissement est une innovation majeure. Ces machines réduisent les erreurs de manipulation et les TMS tout en augmentant la cadence de production et de conditionnement. Des lignes robotisées prennent les barquettes remplies et operculées et les déposent sur les plateaux repas. Les données sur les barquettes à prendre et à déposer sont transférées, sous forme de fichiers informatiques, vers le système de gestion de la ligne. Le système de dépilage automatique de plateaux place automatiquement les plateaux en entrée de convoyeur ; une imprimante placée en tête de ligne, imprime une ‘’carte plateau’’ suivant le marquage programmé (nom, plats, régimes, localisation…) ; le robot va prélever les produits requis dans les différentes cagettes pour les déposer sur le plateau. Lorsque les cagettes de barquettes sont vides, les robots les évacuent. Une autre cagette pleine vient automatiquement prendre sa place grâce aux convoyeurs automatiques. L’alternative à la mise en place de robots est le système de dépilage automatique de plateaux qui peut être intégré à une ligne sans robot. Le dépileur est constitué de deux chargeurs de magasin, d’un convoyeur intégré, d’une imprimante et d’une dépose automatique des ‘’cartes plateau’’ (constituant le menu du patient). Ce système sécurise également la production en régulant la cadence, en réduisant les TMS et les risques d’erreur. La conception ergonomique de ces équipements permet une facilité d’utilisation, de maintenance et de nettoyage.

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Des déchets revalorisés La notion de développement durable s’invite dans les cuisines hospitalières. La demande est croissante en la matière. Et les solutions se multiplient. Le recyclage des barquettes plastiques fonctionne depuis plusieurs années ; avec une filière de recyclage de barquettes en PP qui permet à la restauration collective de maîtriser ses déchets et d’effectuer un achat éco-responsable. Définie et validée par l’ADEME, cette filière permet de donner une seconde vie aux barquettes en évitant son incinération. Cette filière inclut la récupération des barquettes, après rinçage, au sein des offices. Après broyage, la matière est transformée et réutilisée dans des produits sans contact alimentaire. Des barquettes biodégradables apparaissent, avec des gammes complètes, aptes au contact alimentaire, étanches aux graisses, à l’eau et aux sauces, operculables et résistantes à la remise en température. Grâce à une étroite collaboration entre les fabricants de presses à injecter, de moules et de robots, des barquettes éco-conçues voient également le jour. Ces nouvelles générations, à paroi ultra minces, sont une réelle innovation. Elles gagnent en légèreté tout en conservant toutes leurs caractéristiques techniques.

Zoom Operculeuse O² 2500

Les outils qui simplifient le travail des agents et réduisent les TMS A Le dépileur automatique des barquettes sur ligne est un atout majeur. De plus, associé à un système de dosage automatique, il permet de produire une série de potages par exemple sans opération humaine sur la ligne de conditionnement. B Les systèmes de dosage travaillent de façon propre et optimisée grâce au coupe goutte et au système volumétrique. Le dosage des produits liquides, semi-liquides ou pâteux évite la manipulation manuelle de remplissage (à la louche). La production est ainsi optimisée grâce à une régularité de remplissage des barquettes et qui évite aussi le gaspillage en dosant au plus juste. Le nettoyage de ces systèmes a aussi beaucoup évolué et est devenu très simple : moins de 10 minutes entre 2 productions, moins de 15 minutes en fin de journée. C Le pesage automatique sur le pont de chargement de la machine de conditionnement permet

d’optimiser et de rationnaliser la production car il quantifie parfaitement chaque produit. Le pesage intégré signale le poids exact de la barquette à chaque pesée et peut, selon la programmation, arrêter la machine afin de réajuster ou être utilisé comme système de contrôle, sans arrêt. La production reprend dès l’obtention exacte du poids. D Le marquage sur film intégré à la machine de conditionnement permet de répondre aux normes actuelles en termes d’information (DLC, Recette, allergènes, etc…). Il est également automatisé et ne nécessite donc plus aucune manipulation. E La thermoscelleuse de barquettes doit répondre aux besoins de cadence des cuisines. Elle doit être arrêtée le moins longtemps possible lors des changements de formats. Il est possible aujourd’hui de changer de format en moins d’une minute, sans manipulation de charge lourde, sans outil.

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NOS PARTENAIRES

Partenaires

Mieux Vivre le Grand Âge et le Handicap

Rendez-vous incontournable des ac-

teurs du Handicap, du Grand Âge et du Maintien à Domicile, le Salon Handica 2017 ouvrira ses portes les 7, 8 et 9 Juin 2017 ! Ouvert aux Professionnels et au Grand Public, personnes handicapées, personnes âgées, familles, aidants, associations, l’entrée est gratuite pour Tous. + de 300 exposants présenteront toutes les réponses techniques, humaines, administratives et financières pour Mieux Vivre au Quotidien quel que soit l’âge et la perte d’autonomie : moteur, visuel, auditif, mental, cognitif, polyhandicaps. Ce n’est plus une utopie, être et rester autonome quel que soit l’âge est aujourd’hui possible grâce à des réponses concrètes, techniques, humaines, administratives et financières. Des matériels, des services, des interlocuteurs, tout le monde se donne rendez-vous à Handica 2017. Tous les Secteurs, tous les Acteurs : Véhicules adaptés, aménagement et adaptation du logement et de la maison, maintien à domicile, services à la personne, aides techniques, emploi, des personnes

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N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

handicapées, tourisme adapté, handisport, culture pour tous… Conduire sa voiture même en fauteuil : + de 1 500 m2 dédiés aux véhicules aménagés pour les personnes handicapées, des dizaines de voitures, des essais, des tests … Rester à domicile c’est maintenant plus facile grâce aux nombreuses innovations, domotique, robotique, télécoms, mobilier adapté, accessibilité intérieure et extérieure. Aidants et Services à la Personne ; vous aidez votre conjoint, un membre de votre famille, un proche, venez rencontrer les Aidants et ceux qui vont vous aider grâce aux associations d’aide aux aidants et aux services à la personne . Comme les Autres : Des vacances, des sorties, des loisirs, des voyages, … avoir une vie comme les autres grâce aux acteurs engagés et solidaires pour vous aider et vous accompagner Bien plus qu’un salon, un lieu de Vie et de Rencontres ; Forums, conférences, animations sportives, culturelles et artistiques handi-valides. Toutes les informations sur www.handica.com

Partenaires

Conduire sa voiture même en Fauteuil

Bien plus qu’un salon, un lieu de Vie et de Rencontres

Tous les Acteurs, tous les Secteurs

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ORGANISME DE RÉFÉRENCE Maîtrise de la contamination et des salles propres

www.aspec.fr

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Bilan positif pour la 15ème édition du salon ContaminExpo 2017 ! Cette

année, ContaminExpo poursuit son évolution et confirme sa position d’évènement incontournable de la maîtrise de la contamination et des salles propres !

ContaminExpo continue d’évoluer. Davantage de surface d’exposition, d’exposants, de visiteurs, de congressistes. Le tout avec un programme encore renforcé d’animations : 5 Salles Propres grandeur nature, 1 espace Démo & Actus, 1 espace Eau et 3 jours de congrès scientifique et technique. ContaminExpo 2017 en chiffres ContaminExpo 2017 a réuni, du 28 au 30 mars 2017, 4 500 visiteurs professionnels. Ce visitorat est constitué d’opérateurs, d’utilisateurs, d’ingénieurs, de cadres ou de dirigeants, et des décideurs finaux ayant un rôle de prescripteurs. Une variété et une exhaustivité propres à générer de réelles opportunités d’affaires pour les 140 exposants issus principalement de la France et de l’Europe. Bien plus qu’un simple espace de rencontres, ContaminExpo a mis en lumière de nombreux retours d’expériences et démonstrations qui ont permis d’échanger autour de la maîtrise de la contamina-

tion et des salles propres d’aujourd’hui et de se projeter vers celle de demain. Le programme du salon renforcé en animations et conférences a été plébiscité. Les thématiques clés du congrès telles que la biocontamination, les établissements de santé ou encore la propreté des surfaces ont nourri des échanges constructifs et facilité la mise en relation entre congressistes et exposants. Une attraction importante est aussi la mise en place de 5 salles propres grandeur nature, construites en un temps record par des groupements d’entreprise pour répondre à l’attente concrète des visiteurs : mise en situation, démonstration de matériels, ateliers pratiques, et le tout avec une approche à la fois conviviale et professionnelle.

RENDEZ-VOUS POUR CONTAMINEXPO 2019 ! En attendant le réseau ASPEC reste actif et vous attend notamment pour ses journées techniques et colloques !

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017

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Décloisonner, rapprocher et fédérer l’écosystème POUR CO-CONSTRUIRE LA SANTE DE DEMAIN LES PROCHAINES ÉTAPES RÉGIONALES – 36 HEURES CHRONO – DE LA CAMPAGNE « FAIRE AVANCER LA SANTÉ NUMÉRIQUE » (#FASN) : - 21 juin 2017 à Fort-de-France (Les Antilles) - Septembre/octobre 2017 à Dijon (Bourgogne-Franche-Comté) - 14 décembre 2017 à Paris (Île-de-France) -

Un cadre fédérateur • Zoom sur l’ensemble des thématiques e-santé • Des rencontres entre les acteurs clés et les décideurs • Des sujets et speakers à ancrage régional et des leaders nationaux

Un format accélérateur de l’innovation • AGORA : poser les grands enjeux e-santé des territoires et faire connaître les initiatives • #FASN LAB : faire émerger des échanges constructifs et des solutions avec les parties prenantes • CHALLENGE STARTUP : valoriser les étoiles montantes et les innovations du secteur • LES MINUTES DE L’INNOVATION : récompenser les champions régionaux de l’innovation technologique et organisationnelle

Nos soutiens

www.faireavancerlasantenumerique.com

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« Faire avancer la santé numérique »

dans les régions françaises en 2017

A propos de Care Insight Care Insight, créée en janvier 2014, s’est imposée dans le domaine de la e-santé par son savoir-faire en matière de conseil en stratégie, d’études, de networking et d’organisation d’événements. En 2016, la société

campagne « Faire avancer la santé numérique » (#FASN) a été lancée en janvier 2015 par le cabinet de stratégie Care Insight. Elle a vocation à inciter les acteurs concernés, du patient au professionnel de santé, de l’élu à l’industriel, du financeur à l’ingénieur, du chercheur à l’institutionnel, à s’engager dans un mouvement fédérateur en faveur du développement de la filière e-santé et de l’innovation en santé. Elle offre un espace ouvert au dialogue et au partage d’expériences en matière de santé numérique afin de permettre aux acteurs d’accéder au mieux à son écosystème. Elle vise à rapprocher des acteurs parfois trop dispersés dans un contexte où les régions se mobilisent et consacrent d’importants moyens autour de projets numériques dans les domaines sanitaire et médico-social (Territoire de soins numérique, Hôpital Numérique, GHT, Plateforme territoriale d’appui, PAERPA, etc.). Elle permet également de donner un coup de projecteur sur les projets les plus innovants en santé numérique. Soutenue par l’ASIP Santé, la FHF, la Fehap et les fédérations Syntec Numérique, Snitem, Asinhpa et Lesiss, la campagne #FASN mobilise à chaque rendez-vous régional des acteurs tels que la Direction Générale de l’Offre de Soins (DGOS), les Agences régionales de santé (ARS), la Délégation à la stratégie des systèmes d’information de santé (DSSIS) et de

a réalisé un chiffre d’affaires supérieur à deux millions d’euros et compte aujourd’hui quinze collaborateurs. Le cabinet mène depuis deux ans la campagne « Faire avancer la santé numérique » (#FASN) et conduit une démarche prospective sur la transition du système de santé dans le cadre du Cercle des Décideurs Numérique et Santé. Le cabinet a également mené en 2015 l’étude PIPAME sur les perspectives du marché de la e-santé et accompagné des acteurs institutionnels et industriels sur les Territoires de Soins Numériques (TSN). Elle a enfin lancé en mai 2016 « Health & Tech Intelligence », plateforme de veille en ligne sur abonnement à destination des décideurs de la santé.

nombreux acteurs de santé locaux impliqués dans la e-santé (GCS, URPS, associations de patients, fédérations et établissements hospitaliers, établissements médico-sociaux, CRSA, Pôle de compétitivité, industriels et prestataires de services, etc.). Après Bordeaux, Strasbourg, Lille, Lyon, Nantes, La Réunion, Montpellier et Marseille, la campagne #FASN continue son tour des régions françaises et prévoit de nouvelles rencontres à Fort-de-France le 21 juin (Antilles/Guyane), à Dijon en octobre (Bourgogne-Franche-Comté) et terminera l’année en apothéose à Paris le 14 décembre 2017 (Île-de-France).

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SECOURS POPULAIRE FRANÇAIS Né en 1945, le Secours populaire est une association à but non lucratif, reconnue d’utilité publique et déclarée Grande cause nationale. Celle-ci est habilitée à recevoir des dons, des legs et des donations. L’association s’est donnée pour mission d’agir contre la pauvreté et l’exclusion en France et dans le monde et de promouvoir la solidarité et ses valeurs. Elle rassemble des personnes de toutes opinions, conditions et origines qui souhaitent faire vivre la solidarité.

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Coucou nous Voilou est une association

récente, créée en avril 2015 par Marc Salem, un professionnel possédant une expérience de près de 25 ans auprès des jeunes malades, que ce soit durant les 12 années qu’il a passées à la Direction de l’Hôpital Necker-Enfants Malades ou dans le cadre d’une autre association hospitalière. L’objectif de l’association est de tout mettre en œuvre pour financer des projets destinés à améliorer le quotidien et les conditions de séjour à l’hôpital des enfants et adolescents malades et handicapés (achats de matériels, décorations, création de lieux de vie, aménagements, animations...).

Et pour mener son action, Coucou Nous Voilou propose deux choses : 1) La mise en place de son projet AbracadaBox, unique en Europe, et qui est développé ci-dessous 2) le financement de projets d’amélioration du quotidien et des conditions de séjour des enfants et adolescents malades et handicapés. Ces projets lui sont soumis directement par les hôpitaux et les services de pédiatrie. Les établissements sont alors invités à transmettre à Coucou Nous Voilou : - du descriptif de ce projet, d’une présentation de celui-ci (textes, photos...), - d’un budget et d’un ou plusieurs devis ainsi que le montant de la subvention demandée, - et de tous autres documents que vous jugeriez utiles Chaque dossier est ensuite examiné par le Conseil d’Administration de Coucou Nous Voilou et une réponse est communiquée dès que possible précisant le montant que notre association serait susceptible de verser pour soutenir le projet. Plusieurs projets ont d’ores et déjà été financés ou sont en passe de l’être : fresque murale, mobilier, aquarium géant dans un service d’urgence, des doudous personnalisés utilisées par le Samu Pédiatrique pour dédramatiser le transport d’urgence, une «boite à outils pour enfants exceptionnels» en psychiatrie, des jeux muraux et d’accompagnement, des ateliers de musique au chevet, animations, etc. Parallèlement, Coucou Nous Voilou développe une initiative unique en Europe : AbracadaBox. Présentation du projet original, unique en Europe et ambitieux, AbracadaBox.

Notre association Coucou Nous Voilou met actuellement en place gracieusement dans une cinquantaine de Service s pédiatriques en France, le projet AbracadaBox afin de contribuer à améliorer le quotidien des jeunes hospitalisés. Et nous souhaiterions proposer ce projet à l’ensemble des Services de Pédiatrie français afin qu’ils puissent également en bénéficier gratuitement. Vous trouverez ci-dessous de nombreuses informations susceptibles de retenir votre attention , notamment, la présentation de notre association Coucou Nous Voilou et de son projet AbracadaBox.

Fillette entourée de Philippe Candeloro et d’une Infirmière

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Zoom

Qui sommes-nous ? Je m’appelle Marc Salem et après plus de 20 années passées au sein de l’Hôpital Necker-Enfants Malades et d’une association caritative, j’ai souhaité, en raison de mon expérience et de mes relations dans le milieu hospitalier pédiatrique, fonder ma propre association, Coucou nous Voilou, évoluant dans le domaine que je connais bien, à savoir celui des enfants et adolescents malades et handicapés et de tout mettre en œuvre pour financer des projets destinés à améliorer leur quotidien et leurs conditions de séjour (achats de matériels, décorations, création de lieux de vie, aménagements, animations...) , mais également de mettre en oeuvre notre initiative AbracadaBox ! Je suis entouré d’un Conseil d’Administration composé d’un Chef de Service, d’entrepreneurs, d’un ingénieur, d’une consultante, etc. Pour mieux nous connaître : http://CoucouNousVoilou.fr DE QUOI S’AGIT-IL ? Nous souhaitons reproduire en France, dans de nombreux services pédiatriques, l’initiative d’un hôpital pédiatrique sud-américain, concernant des enfants malades. Pour notre part, contrairement au projet initial, uniquement destiné aux enfants soignés dans un service d’oncologie, nous ne souhaitons pas faire de distinction de pathologies et nous nous intéresserons à l’ensemble d’entre elles , graves comme moins graves... Ce programme est basé sur l’idée que le premier pas pour la guérison est de croire au traitement. Pour donner de l’espoir aux jeunes patients, nous avons travaillé avec un ingénieur spécialisé, recueilli les suggestions et conseils de médecins et infirmiers afin de concevoir ces emballages aux couleurs des héros appréciés des enfants et qui couvriront complètement les poches de perfusions et de chimiothérapie. Nous avons choisi de l’appeler AbracadaBox, la superformule au service des enfants malades. Ce nom original et cette nouvelle présentation du traitement aideront les enfants, en stimulant leur imagination, à modifier leur perception de la maladie et des soins, et à penser que ce boitier et le médicament (la Superformule) qu’il contient leur donneront des super-pouvoirs pour vaincre leur maladie. Il s’agit en effet de dédramatiser le séjour des enfants à l’hôpital ainsi que la perfusion qui est souvent per-

çue comme un acte effrayant, que l’enfant hospitalisé redoute: le héros est un personnage hors-normes, extraordinaire, qui guide l’enfant afin de le transporter du monde réel et contraignant vers un univers fantastique. Avant d’être perfusé l’enfant va choisir son AbracadaBox, permettant ainsi d’améliorer la relation soignant / enfant et de le mettre en confiance. Cette initiative sera unique en Europe et la France sera le second pays au monde à l’avoir mis en place, en plus du Brésil. SECURITE / HYGIENE / NETTOYAGE Les boitiers AbracadaBox ne sont pas des dispositifs médicaux. Ils seront aux normes CE et fabriqués par une usine française certifiée et évoluant déjà dans le domaine médical. Notre modèle du boitier a été imaginé pour répondre aux exigences des professionnels de santé, notamment les conditions de sécurité et d’hygiène, avec sa coque arrière totalement transparente et avec une large ouverture, permettant de visualiser parfaitement la poche de perfusion, mais également de la manipuler ou d’y apposer une étiquette sans ouvrir le boitier. Il sera également possible de n’utiliser que la coque avant, grâce à l’utilisation d’un accessoire spécifique, qui sera également fourni. Les boitiers AbracadaBox seront lavables (avec un produit tel que Anios Surfa’Safe ou dans un bain de décontamination), donc réutilisables, avec une durée de vie d’au moins deux années, et concerneront plus particulièrement une tranche d’âge entre 2 et 13 ans, voire plus.

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Zoom Vue de la coque arrière du boitier (totalement transparente) et avec sa large ouverture)

Les personnages suivants ont été choisi pour illustrer les AbracadaBox (manque la Schtroumpfette), avec l’accord officiel des ayant-droits : Titeuf, Lou, les Lapins Crétins, Captain Biceps, la Schtroumpfette, le Schtroumpf

AVEC QUI ? Nous travaillons donc activement pour mettre en place une telle action en France et des dessinateurs célèbres (Zep et Titeuf, Tebo et Captain biceps, les Schtroumpfs, Julien Neel et Lou...) se sont immédiatement montrés enthousiastes pour collaborer à ce projet avec Coucou Nous Voilou. Cette bande dessinée originale et unique accompagnera les AbracadaBox et sera offerte à chaque enfant pour accompagner le boitier AbracadaBox, faire passer un message drôle et rassurant, et mettre les parents en confiance. Le simple fait de demander à un enfant de prononcer le mot AbracadaBox et le lui faire répéter à régulièrement entrainé lors de nos essais des situations réjouissantes : les enfants ont parfois du mal à prononcer le mot et se mettent très vite à rire... C’est ainsi que débute la dédramatisation de l’acte de soins ! Extraits de la bande dessinée créée par Zep, Tebo et Julien Neel

UN EMOUVANT TEMOIGNAGE D’UNE PATIENTE Pourquoi j’ai craqué sur l’Abracadabox pour les enfants malades et ai décidé de le soutenir ? Parce que c’est une idée géniale, et que je suis d’autant plus sensibilisée que j’ai 46 ans, que j’ai un cancer du colon stade 1, mais direct métastasé au foie et que je suis en pleine chimio. Et même à mon âge, quand je vois les poches arriver, je dois dire que je n’en mène pas large, surtout qu’un des produits est mis sous un plastique vert car il ne doit pas être exposé à la lumière... Je dois dire que j’ai longtemps cogité en me demandant ce qu’il pouvait bien y avoir sous ce plastique... et maintenant, j’évite de le regarder !! Alors j’ai trouvé que cette initiative était géniale pour les enfants, pour les faire sourire, qu’ils se focalisent sur leurs héros et non sur les produits... Car même moi, j’adorerais avoir un dessin de Lou, de Zep, de Captain Biceps et même une schtroumpfette au lieu

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Zoom d’un plastique vert !!! ET VOTRE SERVICE ? Merci de répondre aux questions suivantes : 1) Le projet AbracadaBox que l’association Coucou Nous Voilou vous propose de mettre gracieusement en place dans votre Service vous intéresse t-il ? 2) Si oui; de combien d’AbracadaBox souhaiteriez-vous disposer pour la totalité de votre Service ? (prenez en considération le nombre d’enfants dans votre Service qui, sur une même journée et simultanément, pourraient chacun bénéficier d’une abracadaBox ?) 3) Et à combien d’exemplaires estimez vous vos besoins de bandes dessinées pour une année ? (celles-ci sont donc destinées à être offertes aux enfants et adolescents qui se seront vu attribuer une AbracadaBox durant leur hospitalisation). Nota : les boitiers AbracadaBox seront lavables (avec un produit tel que Anios Surfa’Safe ou dans un bain de décontamination), donc réutilisables, avec une durée de vie d’au moins deux années, et concerneront plus particulièrement une tranche d’âge entre 3 et 12 ans, voire plus. NOS PARRAINS ET MARRAINES Qui mieux que des artistes et personnalités tels que la Chef Hélène Darroze, Richard Berry, Louane,

Michaël Youn, Roselyne Bachelot, Philippe Candeloro, Enora Malagré, Jeff Panacloc, Samuel Le Bihan, Antoine de Caunes, Guy Lagache, Nathalie Péchalat, Max Boublil, Laurent Baffie, Claire Keim, Jean-Marc Mormeck, et bien d’autres... sauront vous parler de notre association «Coucou Nous Voilou» et de son L’ASSOCIATION COUCOU NOUS VOILOU SERAIT RAVIE DE POUVOIR VOUS SENSIBILISER AFIN DE NOUS PERMETTRE DE CONCRETISER ENSEMBLE NOTRE INITIATIVE ABRACADABOX DANS VOTRE SERVICE . N’HESITEZ PAS A PRENDRE RAPIDEMENT CONTACT AVEC NOUS : Marc Salem Fondateur et Délégué Général Association Coucou Nous Voilou 22, Quai de la Croisette 94000 Créteil Port. : 06 51 18 17 58 CoucouNousVoilou.fr marc.salem@coucounousvoilou.fr

Antoine de Caunes

Vianney

Richard Berry

Mareva Galanter

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Jean-Marc Mormeck

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C.Jouannet - CHU Angers

REPORTAGE

L’innovation au service du patient

PAR JULIEN TALANI

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N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CHU D’ANGERS

le CHU d’Angers en chiffres (2015) : - 5 179 agents hospitaliers - 1 117 personnels médicaux et pharmaceutiques (internes inclus) - 484 M€de dépenses d’exploitation et 32 M€d’investissement - 97 000 passages dans les services d’urgence - 5,6 jours de durée moyenne de séjour (en médecine, chirurgie, obstétrique) - 1 487 lits et places - 176 500 patients venus (consultants et hospitalisés) - 437 000 consultations - 103 300 hospitalisations - 4 046 naissances

Angers

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L’innovation pensée pour l’humain

L’INNOVATION, NOTRE PASSION

www.klsmartin.com

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Yann Bubien

Un CHU ouvert sur la cité En octobre 2011, Yann Bubien succédait à Yvonnick Morice, à la tête du CHU

d’Angers. Précédemment conseiller pour les ministres Roselyne Bachelot et Xavier Bertrand (sous la mandature Sarkozy), il revenait ainsi à ses premières amours : l’hôpital. « C’est un lieu en perpétuel mouvement, indique-t-il. Aujourd’hui, Yann Bubien s’épanouit au sein de cette structure pavillonnaire de 36 hectares, réputée à « taille humaine », mais employant tout de même plus de six mille salariés. Son souci constant est d’ouvrir l’hôpital sur la cité. Il s’emploie pour ça à faire rayonner le CHU sur l’ensemble de son territoire, de sa région, et bien au-delà du Grand Ouest. Ses positions révèlent un engagement sans faille pour la défense d’un service public innovant, éthique, équitable et ouvert sur le monde. DH Magazine : Le projet d’établissement du

CHU d’Angers « Horizons 2018 » arrive bientôt à son terme. Pouvez-vous nous en rappeler les grandes lignes ? Yann Bubien : Le projet « Horizons 2018 » a été adopté en 2014. Il traduit toutes les ambitions du CHU d’Angers qui poursuivent toutes le même objectif : « innover et exceller pour mieux soigner ». L’idée force du Projet d’établissement est de placer le patient au cœur d’une médecine de pointe : innovante, humaine et personnalisée. Cela implique des liens renforcés entre université et hôpital et de nouveaux partenariats avec les acteurs sanitaires et socio-économiques pour assumer notre responsabilité territoriale du CHU d’Angers. DH Magazine : « Horizons 2018 » a été un bel exercice de « démocratie sanitaire ». Pouvez-vous nous en parler ?

Y.B. – L’ élaboration du projet d’établissement 2014-2018 était un rendez-vous majeur pour le CHU d’Angers. C’était l’occasion d’associer tous les collaborateurs ; mais aussi d’impliquer plus largement la société civile. Quatre cents personnes, issues des équipes médicales, soignantes, techniques ou administratives, ont participé à la construction de cette nouvelle feuille de route, à travers vingt-huit groupes de travail. Un « forum citoyen » de vingt-quatre membres a également pris part à ce projet. Ce regard extérieur - celui des usagers de l’hôpital - a enrichi les débats et influé sur nos prises de décisions. À ce jour, les membres de ce « forum citoyen » suivent toujours la mise en place du projet « Horizons 2018 ». Ils sont régulièrement conviés au CHU pour des points d’étapes et invités aux différents événements qui rythment la vie de notre établissement. DH : Comment fonctionne le groupement hospitalier

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de territoire du Maine-et-Loire ? Y.B. – Ce GHT (dont le CHU d’Angers est établissement support) regroupe les établissements publics de santé du Maine-et-Loire. Nous avons l’habitude de travailler ensemble, sans volonté d’hégémonie mais dans un souci de qualité du parcours patient. Le GHT, c’est également une stratégie public-public, qui s’applique également au champs des achats, du système d’information, de la formation, etc. DH : Parlez-nous d’« HUGO ».

Y.B. – « HUGO » signifie Hôpitaux Universitaires du Grand Ouest. Ce dispositif regroupe sept centres hospitaliers universitaires (Angers, Brest, Nantes, Poitiers, Rennes, Tours et Orléans) et rayonne sur quatre régions. Je préside HUGO depuis 2013. HUGO permet un maillage sanitaire plus efficace, et une meilleure prise en charge des patients. En maintenant un juste équilibre entre proximité et excellence, le groupement contribue à une meilleure prise en charge des patients. Nous travaillons à y développer les spécialités les plus rares, à travers le soin et le recours (grands brûlés, greffe cardiaque, centre antipoison...). Ce partenariat permet aussi de répondre conjointement à des appels d’offres nationaux et internationaux, d’assurer un maillage efficace, sans avoir besoin de construire des mastodontes, et de disposer, pour chaque spécialité, d’une masse critique opérationnelle et suffisante.

cale d’avant-garde. Ce dernier figure parmi les plus en pointe de France. Il devrait être prochainement agrandi. D’un point de vue éthique, c’est un outil indispensable à la formation des jeunes médecins (lire l’entretien avec le professeur Jean-Claude Granry). DH : Le CHU d’Angers a-t-il mis en place des moyens efficaces pour faciliter la vie de ses internes ?

Y.B. – Annuellement, le CHU d’Angers décerne une médaille d’or pour chaque discipline. Elle permet aux internes en médecine de la subdivision d’Angers, et à certains internes en pharmacie de l’inter-région Ouest, de bénéficier, à l’issue de leur internat, d’une année supplémentaire de fonctions rémunérées. DH : Une campagne « web » a été lancée en 2015 en direction des futurs étudiants du CHU d’Angers. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Y.B. – Cette campagne « Adopte un PU-PH » s’inspirait du ton décalé qu’un célèbre site de rencontre utilise dans ses publicités. L’ objectif était de faire connaître le CHU, l’Université et la ville d’Angers. Une deuxième « saison » a été réalisée en 2016, avec un autre concept mais toujours avec la même note d’humour : « Céline choisit son internat ». A chaque fois, il s’agissait d’une web-série de 4 ou 5 vidéos, diffusées sur les réseaux sociaux. DH : Pourquoi vouloir ouvrir le CHU d’Angers sur la

cité ? DH : Dans « Horizons 2018 », le CHU d’Angers affirmait son statut de « site hospitalo-universitaire de premier plan » ?

Y.B. – Que cela soit pour l’enseignement médical ou paramédical, plusieurs innovations pédagogiques ont été mises en place. Le dispositif HUGO permet justement à nos étudiants de trouver des stages plus facilement, d’enrichir leur cursus grâce à des échanges inter-CHU. Deux internes de deux CHU différents de la zone HUGO peuvent aujourd’hui permuter entre eux. Au niveau paramédical, la Région, l’ARS, le CHU d’Angers, le CH de Saumur, le CH de Cholet et l’Université d’Angers ont signé une convention relative à l’ « universitarisation » des IFSI. DH : Le CHU d’Angers dispose-t-il d’autres outils at-

tractifs pour séduire les étudiants ? Y.B. – Il dispose d’un centre de simulation médi-

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Y.B. – L’ ouverture du CHU vers la cité n’est pas une finalité en soi, c’est un moyen ; un moyen pour que les usagers s’approprient le CHU différemment, et permette à celui-ci d’activer tous les leviers pour accomplir sa mission de service public. C’est particulièrement vrai dans le domaine de la prévention. L’ idée est que l’on puisse se rendre à l’hôpital pour autre chose que pour recevoir des soins. Déjà plusieurs expériences ont été tentées dans ce domaine. Certaines ont eu un succès immédiat, preuve qu’il y a une vraie attente. DH : Par exemple ?

Y.B. – En septembre 2016, nous avons démarré un cycle de conférences de prévention à destination du grand public, les Mardis de la santé. Une fois par mois, des médecins du CHU animent bénévolement une conférence sur un thème lié à de grands enjeux

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Un établissement connecté Le CHU d’Angers est en pointe sur la santé connectée, la simulation en santé et la communication sur les réseaux sociaux. On peut citer la première mondiale en neurochirurgie, réalisée le 27 janvier 2016 ; prouesse du service de neurochirurgie dirigé par le Pr. Philippe MENEI accomplie dans le cadre du projet de recherche Cervo -pour Chirurgie éveillée sous réalité virtuelle dans le bloc opératoire- et ce, en collaboration avec l’Esiea, une école d’ingénieurs de Laval spécialisée dans le numérique. Ou encore le centre de simulation, l’un des plus reconnus en France, avec à sa tête le président de la société francophone de simulation, le Pr. Jean-Claude GRANRY. de santé publique actuels (le mal de dos, le cancer de l’intestin, le tabac…). Pour sensibiliser un maximum de personnes à ces sujets, cette expérience a été menée en partenariat avec la presse locale (Le Courrier de l’Ouest). D’autres conférences suivront . Certaines auront lieu directement au cœur de la cité. Cela contribue à désenclaver l’hôpital et à renforcer sa position d’acteur au sein de son territoire. Dans un objectif similaire, en lien avec l’Université, le CHU travaille avec l’Inspection d’Académie sur un projet de cycle d’ateliers de prévention animés par des internes et étudiants en médecine, pharmacie, maïeutique et soins infirmiers, dans des collèges et

des lycées de Maine-et-Loire. Deux établissements expérimentaux ont été choisis par l’Inspection d’Académie. À l’issue de l’évaluation, il est envisagé une pérennisation et un élargissement du dispositif. DH : Le CHU d’Angers possède aussi une politique

culturelle ambitieuse. La culture a-t-elle vraiment sa place à l’hôpital ? Y.B. – Pour moi, c’est évident. La culture apaise, permet de supporter son hospitalisation, de se divertir et de se reconstruire. Elle est source de joie, de sérénité, d’échanges... Au CHU d’Angers, un service spécifique se charge de mener cette politique (voir l’entretien avec Delphine Belet, attachée culturelle au CHU d’Angers). Je suis par ailleurs président de l’association « Tournesol ». Cette dernière finance une centaine de projets artistiques chaque année, sur l’ensemble de la France. En 2016, un budget de 500 000 euros a été alloué à plusieurs centaines d’artistes professionnels pour assurer des spectacles au sein de nombreuses unités de soins.

les projets labellisés par HUGO depuis 2005 Sept établissements composent le regroupement des hôpitaux universitaires du Grand ouest (HUGO) : les CHU d’Angers, Brest, Nantes, Orléans, Poitiers, Rennes et Tours. Le groupement HUGO soutient l’émergence de projets innovants et structurants, et tâchent de leur donner une visibilité européenne. Ces projets peuvent ainsi être portés dans une structure labellisée FHU (fédération hospitalo-universitaire). Depuis 2005, six projets ont été labellisés , dont quatre en 2013. En voici la liste : Le DHU « onco-greffe » fédère l’hémato-cancérologie, l’onco-dermatologie, l’immunologie (Labex Igo), la médecine nucléaire (Labex Iron) et l’institut de transplantation - urologie – néphrologie (coordonné par le professeur Philippe Moreau, CHU de Nantes).

La FHU « CAMIn » (CAncer, Micro-environnement et Innovation) rassemble la filière cancérologie rennaise, dans le domaine des pathologies malignes pulmonaires, urologiques, dermatologiques et hématologiques (coordonnée par le Pr. Thierry Lamy, CHU de Rennes).

Le DHU « 2020 » rassemble l’institut du thorax et l’institut des maladies de l’appareil digestif autour de la promotion de la médecine personnalisée dans les maladies chroniques (coordonné par le professeur Bertrand Cariou, CHU de Nantes).

La FHU « TECH SAN » (Technologies innovantes en Santé) se rapporte aux technologies innovantes en santé (coordonnée par le professeur Philippe Mabo du CHU de Rennes et par le Pr. Eric Stindel du CHU de Brest, associant des équipes de Rennes et Brest).

La FHU « GOAL » (Grand Ouest Acute Leukemia) concerne les leucémies aiguës (coordonnée par le professeur Norbert Ifrah du CHU d’Angers, associant des équipes des six CHU). La FHU « SUPORT » (SUrvival oPtimization in ORgan Transplantation), relative aux greffes et conservation d’organes (coordonnée par le Pr. Thierry Hauet du CHU de Poitiers, associant des équipes de Poitiers, Limoges et Tours).

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Radio C culture

Delphine Belet

Alexis Thomas

Par ici la culture La culture complète les fonctions médicales, soignantes, techniques et admi-

nistratives de l’hôpital. Depuis près de dix ans, elle figure au projet d’établissement du CHU d’Angers (2008-2013 puis 2014-2018). En résulte une politique culturelle ambitieuse, active et participative. Cette dernière réunit patients, usagers et personnels hospitaliers autour de projets communs. Elle s’inscrit dans le programme national « Culture et Santé », porté par le Ministère de la Culture et de la Communication et celui des Affaires Sociales et de la Santé. Ses relais locaux institutionnels sont, pour les Pays de la Loire, l’ARS et la Direction Régionale des Affaires Culturelles (DRAC), avec un appel à projets régional annuel. Les projets culturels prennent vie au CHU d’Angers grâce à des subventions culturelles des collectivités publiques et grâce au mécénat. En dix ans, les projets se sont multipliés au CHU, toujours à la demande des services hospitaliers ; et depuis 2006, sous la houlette de Delphine Belet, attachée culturelle du centre hospitalo-universitaire, en lien avec le directeur de cabinet, des affaires générales et des relations internationales, Alexis Thomas.

DH Magazine : Comment la culture a-t-elle fait son

entrée au CHU d’Angers ? Delphine Belet : Plusieurs initiatives de services de soins et de directions fonctionnelles ont montré l’existence de besoins culturels au sein de l’hôpital. Le patrimoine hospitalier est souvent, pour les hôpitaux, le déclencheur d’un premier contact avec les services de la DRAC. Cela fut le cas au CHU d’Angers, à

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l’occasion de la restauration des peintures murales de l’ancienne chapelle historique, entre 1998 et 2003. En plus, trois années de suite à partir de 2005, le CHU d’Angers a bénéficié d’un mécénat très important, comme d’autres CHU, ciblé pour initier des projets culturels. Parallèlement, le CHU s’est engagé dans la création et le financement d’un ETP destiné à accompagner les projets culturels : un poste d’attachée culturelle. En 2012, le CHU a créé un

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poste supplémentaire, pour le fonctionnement de sa bibliothèque. Dans ces conditions, une vraie politique culturelle plurielle au bénéfice des patients, de leurs familles et du personnel hospitalier a pu voir le jour. DH : Par où la culture a-t-elle commencé ?

D.B. – Les premiers projets avaient surtout lieu en pédiatrie, antérieurement à 2005. Puis, un équilibre a été recherché entre des propositions pour les enfants et des propositions pour les adultes hospitalisés. En 2008, la culture a intégré le projet d’établissement. DH : Quelle forme prend la culture au CHU d’Angers ?

D.B. – Elle prend des formes très diverses : résidences d’artistes, interventions de musiciens ou de conteuses au chevet du patient, projection de films accompagnées de rencontres avec des réalisateurs, ateliers de création partagée entre artistes et patients mais également des expositions dans les unités de soins... Elles s’adressent aux patients, à leurs proches et aux personnels des services où ces actions sont menées. DH : A quel rythme la culture se décline-t-elle au CHU d’Angers ?

de chargé de mécénat a été créé au sein du CHU et participe à la structuration d’un réseau de partenaires économiques autour de ce projet culturel même si la démarche « dons et mécénat » ne se réduit pas à ce volet. Après avoir fédéré des acteurs culturels et institutionnels aux côtés du CHU pour offrir des actions professionnelles et de qualité aux patients, il est intéressant d’associer les acteurs économiques du territoire aux fondations qui nous soutiennent déjà. DH : Comment faire pour susciter une adhésion des

services autour des projets culturels mis en place ? D.B. – Les projets sont toujours mis en place en accord avec le terrain. Les demandes émanent le plus souvent des services eux-mêmes et font “Les retours sont l’objet d’une co-construc- généralement très positifs, tion avec des représende la part des patients tants des équipes de soins concernées. C’est en les et de leurs proches. Les impliquant et en les res- équipes des services de soins ponsabilisant dans l’ac- sont souvent les premiers compagnement du projet à bénéficier directement que l’adhésion vient. Ainsi, ces projets peuvent être de ces retours.” plus ou moins pérennes, les évaluations régulières permettent de questionner régulièrement s’ils correspondent toujours au besoin du service.

D.B. – Aujourd’hui, le rythme est plus soutenu qu’il y a dix ans. Par exemple, sur l’année 2014, on recense 347 temps de rencontre entre patients et des œuvres d’art ou artistes au sein du CHU, au fil de l’année. Depuis 2012, le projet de la bibliothèque a été relancé et permet d’apporter une offre de lecture au chevet des patients comme une possibilité de consultation sur place avec un large choix de romans, documentaires, bandes dessinées, et disques en prêt gratuit pour les usagers et pour le personnel du CHU.

D.B. – Les retours sont généralement très positifs, de la part des patients et de leurs proches. Ils évoquent ces échanges culturels comme de bons moments. Les équipes des services de soins sont souvent les premiers à bénéficier directement de ces retours.

DH : Avec quels moyens ?

DH : Quel avenir pour la culture au CHU d’Angers ?

D.B. – La politique culturelle du CHU d’Angers existe avec une diversité de moyens financiers et opérationnels : des partenariats avec des structures culturelles, une convention avec la Ville d’Angers, une recherche de financement croisé entre subventions publiques et mécénat pour les actions culturelles et un financement croisé entre le CHU et les subventions publiques pour les acquisitions de documents destinés à la bibliothèque du CHU constituent les différents leviers mobilisés. Depuis 2016, un poste

D.B. – L’ouverture sur la cité est une priorité pour le CHU, il correspond à la prise en compte du parcours global de la personne qui peut, à un moment, être patient ou visiteur au sein de l’établissement hospitalier. L’ accès à la culture peut en être l’un des vecteurs. L’ avenir est, je l’espère, de poursuivre et d’expérimenter de nouvelles formes de projets culturels en milieu de santé, pour toujours s’adapter à l’évolution de la prise en charge des patients, qui ne se réduit pas à des gestes techniques.

DH : Quels retours des patients ?

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Larrey

Immobilier : le CHU d’Angers investit pour l’avenir

Lionel Pailhé

Depuis 2013, Lionel Pailhé dirige le pôle ressources matérielles du CHU

d’Angers. Pour nous il revient sur les travaux en cours, les restructurations récentes et les projets de l’établissement. Après la construction d’un nouvel Hôtel-Dieu Nord en 2016, 2017 verra la restructuration d’un nouvel espace commercial ouvert sur la cité. La simulation médicale bénéficiera de locaux plus grands à partir de 2019. Suivront la restructuration du centre Robert Debré (2021) et la conception d’un nouveau secteur « urgences ». Ce dernier projet, nommé « U+ », devrait être livré en 2022. Soit un investissement total de près de 160 millions d’euros cofinancé par l’ARS, le CHU et l’université d’Angers. DH Magazine : L’Hôtel-Dieu Nord du CHU

d’Angers a repris du service à l’été 2016 avec l’installation de trois services ; tout s’est-il bien passé ? Lionel Pailhé : Ce déménagement, programmé sur trois semaines, en a finalement pris quatre, mais cela reste néanmoins une opération menée avec dextérité et rapidité. Il y a toujours des imprévus à gérer et nous avons eu notre lot d’aléas climatiques en fin de chantier, avec de grosses intempéries et des inondations au printemps. Passé ce cap, en quatre semaines, la totalité du bâtiment était occupée. Les équipes concernées ont été sous pression mais l’opération a été un succès. DH : D’autres sueurs froides ?

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L.P. – L’Hôtel-Dieu Nord regroupe trois services médicaux : le service d’endocrinologie, diabétologie et nutrition (EDN), celui de médecine interne, maladies vasculaires et soins palliatifs, et le service des maladies du sang. Pour celui-ci, la mise au point du traitement de l’air du secteur protégé, destiné aux patients immuno-déprimés, a été particulièrement délicate. DH : Ce déménagement « groupé » faisait partie

d’une stratégie ? L.P. – Nous voulions un déménagement compact, d’où un tempo serré. Les déménagements plus étalés

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La réhabilitation de Robert-Debré : Coût estimé à 25 M€. Participation de l’ARS à hauteur de 5 millions d’euros. Surface : 17 200 m² 440 professionnels non médicaux, 83 médecins et 46 internes travaillent aujourd’hui dans les spécialités concernées par le projet. 150 lits et 21 places sont annoncés. Les chiffres annuels de la pédiatrie au CHU d’Angers : 9 900 hospitalisations, dont 4 700 en hospitalisation de jour, 55 600 consultations, 26 000 passages aux urgences pédiatriques Ophtalmologie, ORL, chirurgie plastique et stomatologie : 4 500 hospitalisations (2 500 en hospitalisation de jour).

dans le temps ont parfois un effet pernicieux. Pour le service des maladies du sang notamment, il était vital de déménager avant l’été en raison de la vétusté des anciens locaux. DH : Quelles particularités architecturales pour l’Hô-

tel-Dieu Nord ? L.P. – C’est un bâtiment qui date du second empire. Il a déjà eu plusieurs vies. Le défi était de conserver

les façades historiques, tout en démolissant l’arrière du bâtiment pour mieux reconstruire. Le patrimoine architectural d’origine est conservé et le bâtiment répond aux standards logistiques et au confort hôtelier actuel. DH : Le bâtiment Robert-Debré doit lui aussi se moderniser ?

L.P. – Ce bâtiment date de 1979. Il est de bonne facture architecturale. Il va être rafraîchi à 80% aussi bien techniquement (réseaux, isolation, etc.) que fonctionnellement et esthétiquement. Les travaux devraient être conduits de 2018 à 2021 et auront lieu en site occupé. Ils répondent au besoin de restructurer la fi-

Le Projet U+ : Les urgences adultes générales : 54 000 passages en 2015 (soit une augmentation de 3 à 4 % par an). L’imagerie d’urgence en 2015 Près de 22 500 scanners réalisés, 1 600 IRM, près de 3 100 actes de radiologie interventionnelle (hors gynécologique-obstétrique et service de cardiologie). Projet estimé à 120 M€. Financement prévu pour l’ARS de 20 M€. Emprunt du CHU à hauteur de 100 M€.

PBH Iris

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lière pédiatrique, en adaptant les locaux aux modes actuels de prise en charge ambulatoires et d’hospitalisation des enfants et adolescents, en effet cette restructuration permettra une organisation innovante : les patients ne seront plus regroupés par discipline mais par tranches d’âge (petits-moyens et moyens-grands) et par type d’hospitalisation (conventionnelle, de semaine ou de jour). Chaque secteur sera donc polyvalent, avec de la chirurgie et de la médecine. Ce programme intégrera également l’accueil de quatre services de spécialités chirurgicales pour adultes (ophtalmologie, ORL, chirurgie plastique, stomatologie). Un premier volet de cette réorganisation a déjà démarré, avec la connexion en 2016 du bâtiment Robert-Debré au nouvel Institut de Cancérologie de l’Ouest. Tous deux partagent désormais un secteur de blocs opératoires et un secteur d’imagerie. DH : Parlez-nous du projet « U+ » ?

L.P. – C’est de loin l’opération la plus complexe, la plus ambitieuse et la plus coûteuse depuis 30 ans. Elle est estimée à 120 millions. L’ ARS devrait participer à hauteur de 20 millions. Ce gros morceau est encore en gestation. Les travaux devraient démarrer fin 2019, début 2020. DH : Quelles seront ses particularités ?

L.P. – U+ englobe le renouvellement complet du secteur des urgences adultes et des services liés aux prises en charges aiguës (soins critiques, réanimation et soins critiques intensifs). Les maîtres mots sont : accueil, fluidité, technicité, innovation et pluridisciplinarité. Un secteur imagerie et un bloc opératoire, incluant une salle hybride, permettra aux spécialistes d’interagir ensemble autour du patient, notamment pour les filières neurovasculaires et traumatologiques. Ce bâtiment accueillera également des unités d’aval permettant d’hospitaliser les patients passés par les urgences. L’importance de ce projet à grande échelle implique une réorganisation de la majeure partie des activités médicales et chirurgicales dans les autres bâtiments du CHU. DH : Des projets plus proches de nous ?

L.P. – Le CHU d’Angers a souhaité rénover son espace commercial, en service depuis 1997. C’est un lieu central et ouvert sur la ville. Il se situe à cent mètres du « tram ». Il va bénéficier d’ un « relooking » complet cette année, pour se moderniser et devenir plus attractif pour les patients, les visiteurs et le per-

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sonnel. « Relais H » a signé la nouvelle occupation du domaine public nécessaire à l’exploitation commerciale du site. Les travaux de modernisation seront à sa charge. Entre autres boutiques, un « corner Starbucks » verra le jour (reprenant les codes des Starbucks Cafés). Ce sera le premier de la ville d’Angers. L’ ouverture est prévue pour le printemps 2017. DH : Un nouveau centre de simulation verra aussi le jour bientôt ?

L.P. – Notre centre de simulation va évoluer à l’horizon 2019. Ce projet phare de recherche et d’enseignement est porté depuis le début par le professeur Granry (lire par ailleurs). Il vient d’aménager dans l’ancienne école de sages-femmes. Il est prévu de restructurer les trois niveaux de ce bâtiment pour disposer de locaux plus spacieux et mieux adaptés. Ce programme sera co-financé par le CHU et l’Université d’Angers, à hauteur d’un million chacun. Ce projet s’inscrit dans le cadre du groupement d’intérêt scientifique APLHUSS (Angers Plate-Forme Hospitalo-Universitaire de Simulation en Santé).

Le nouvel en chiffres

Hôtel-Dieu

Nord

Coût : 34 M€. Capacité d’accueil de 106 lits et 34 places (40 lits et 4 places en médecine interne et maladies vasculaires ; Endocrinologie – Diabétologie – Nutrition : 30 lits et 8 places, Maladies du sang : 36 lits et 22 places, dont 20 lits consacrés à l’unité protégée. Sur 22 places, 7 seront dédiées aux patients greffés). Effectifs : 350 professionnels dont une quarantaine de médecins.

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Simulation avec mannequin

Jean-Claude Granry

La simulation au service de l’éthique En France, le CHU d’Angers est un pionnier en matière de simulation en

santé. En 2007, il aménageait un premier centre, dédié à l’anesthésie et à la réanimation. D’autres formations ont suivi et ont fédéré de nombreux acteurs locaux. Dix ans plus tard, le CHU et l’Université d’Angers ont dédié à cette activité pédagogique un espace plus vaste et hyperspécialisé. Visant à développer l’expertise professionnelle et à améliorer la sécurité des soins, la simulation suit un principe clair : « jamais la première fois sur un patient ». Cette pédagogie permet également aux professionnels de suivre la médecine dans ses avancées permanentes et, aux patients, d’être mieux soignés. La simulation est aujourd’hui encouragée par les plus hautes instances publiques et médicales. Une situation dont se réjouit le Professeur Jean-Claude Granry, précurseur angevin et auteur, avec le Docteur Marie-Christine Moll, d’un rapport commandé par la HAS en 2011 et d’un « guide des bonnes pratiques » sur ce sujet.

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Nous avons également des demandes d’associations de patients, de parents d’enfants atteints de maladies chroniques (formation aux gestes d’urgence, à certaines techniques…), de professionnels d’autres métiers (formation à l’annonce en particulier). Sur ce point la plate-forme angevine fait figure de pionnière. « Au croisement de la théorie et de la pratique, la simulation répond à une double logique : développer l’expertise professionnelle et améliorer la sécurité des soins ». DH : Pourquoi faut-il mieux former les professionnels de santé ?

DH Magazine : Qu’est-ce que la simulation en

santé ? Jean-Claude Granry : C’est une méthode pédagogique permettant l’amélioration des compétences techniques et comportementales dans un environnement sécurisé sans aucun risque pour le patient. Trois grands « modes » de simulation peuvent être décrits : la simulation synthétique (portions de mannequins ou mannequins « corps entiers » pouvant être pilotés par ordinateur), la simulation humaine ou relationnelle, faisant appel à des acteurs (patients simulés et standardisés) et la simulation numérique actuellement en plein développement (« jeux sérieux », réalités virtuelle et augmentée…). C’est aujourd’hui un complément indispensable aux formations, initiale et continue, de tous les professionnels de santé. DH : À quel public s’adresse plus précisément la

simulation ? J-C.G. – Les formations ouvertes dans cette plateforme s’adressent aux étudiants en formation initiale mais aussi à tous les professionnels de santé en particulier dans le cadre du DPC (Développement Professionnel Continu) : médecins, pharmaciens, infirmiers, sages-femmes, aides-soignants, kinésithérapeutes…

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J-C.G. – C’est avant tout une question d’éthique. La formule « jamais la première fois sur un patient » traduit bien cette notion. Bien sûr, il y a toujours une « première fois » sur le patient. Mais, comme pour les sportifs par exemple, il est essentiel de « répéter », de « reproduire » un geste ou une attitude, avant d’envisager une compétition… Faire un geste « agressif » chez un patient sans l’avoir jamais réalisé auparavant ne doit plus être admissible aujourd’hui. Cette notion éthique doit absolument être intégrée par les futurs professionnels. Par ailleurs, dans la vraie vie, on est rarement seul face à une situation, un geste. Travailler en équipe s’apprend aussi et la simulation est pour cela un excellent outil. DH : La simulation médicale est-elle prise au sérieux

en France ? J-C.G. – Oui, bien sûr. Nous avons eu la chance de développer cette méthode depuis les années 20072008, avec l’appui des instances nationales et en particulier de la Haute Autorité de Santé. Le ministère a rapidement suivi et de nombreuses ARS ont accompagné ce développement (création par exemple d’une mission simulation au sein de l’ARS Pays de Loire). Une instruction ministérielle relative au développement de la simulation en santé a été publiée en novembre 2013, accompagnée par une dotation nationale annuelle de 8.26 millions d’euros. Notre Ministre actuelle a annoncé en 2016 que tous les CHRU devaient être dotés d’un centre de simulation. DH : Quels indicateurs prouvent que la simulation

médicale est sur de bons rails ? J-C.G. – Plusieurs indicateurs le montrent. En octobre 2015 est paru un rapport sur la formation clinique des étudiants en médecine rédigé par la conférence des Doyens des facultés de médecine.

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Simulation en pratique

fessionnels et avec les patients et leurs proches, peut être réalisé par la simulation. Ce n’est bien entendu pas la seule méthode pour cela mais, à mes yeux, elle demeure sans doute la plus efficace. Nous avons le devoir éthique de tout faire pour améliorer la qualité et la sécurité des soins. DH : Par exemple qu’est-ce qu’une séance de simu-

lation haute-fidélité ? J-C.G. – On parle de simulation « haute-fidélité » lorsque l’on utilise par exemple des mannequins sophistiqués pilotés par ordinateur dans un environnement aussi réaliste que possible, comme un bloc opératoire reconstitué ou une salle de réveil, avec les mêmes appareils que dans la « vraie vie ». Mais, lors d’une consultation d’annonce, avec un ou des acteurs dans un bureau médical, on pourrait parler aussi de « haute-fidélité » car les participants sont dans des conditions identiques à la réalité de tous les jours. Ces séances doivent s’inscrire dans un programme prédéfini, encadrées par des formateurs compétents et évaluées, dans une structure équipée et organisée. Les bonnes pratiques de simulation, telles que définies dans le guide de la HAS, doivent être respectées. On ne s’improvise pas formateur en simulation. C’est encore, là aussi, une question d’éthique… Photos fournies par le CHU d’Angers

La conclusion est claire : C’est la généralisation des techniques de simulation dans toutes leurs applications. Plus récemment, lors des quinzièmes assises nationales hospitalo-universitaires à Toulouse en décembre 2016, la simulation en santé a été adoubée par l’ensemble des Doyens, des Présidents de CME et des Directeurs généraux de CHU. Son développement a été inscrit parmi les propositions de synthèse retenues. C’est une très bonne chose. DH : Pourquoi la simulation en santé doit être une

priorité au niveau national et mondial ? J-C.G. – Plusieurs travaux ont démontré l’intérêt de la formation par simulation dans la prévention d’événements indésirables graves, en particulier pour les gestes techniques. Ces événements indésirables graves sont encore trop fréquents aujourd’hui, concernent des milliers de malades et sont en grande partie liés à des défaillances humaines. L’apprentissage du travail en équipe, de la communication entre pro-

Quelques chiffres clés (2015) - 2 831 passages en formations - 180 sessions de simulation haute fidélité (avec mannequins et équipements vidéo) /an - 111 sessions de simulation procédurales - 49 ateliers haute-fidélité et 29 ateliers procéduraux figurent au « catalogue » de formations dispensées dans l’actuel centre de simulation ; anesthésieréanimation adulte et enfant, néonatalogie, gynéco-obstétrique, cancérologie (annonce d’une mauvaise nouvelle). - Enseignants : 56 paramédicaux, 90 médecins, 6 psychologues, 4 sages-femmes, 1 ingénieur qualiticien - 18 comédiens participent également aux formations (pour des rôles de patients et proches)

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REPORTAGE

Le CHR de Saint-Omer en route pour le GHT Littoral Nord

PAR JULIEN TALANI

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Le CH de la Région de Saint-Omer en chiffres - 559 lits dont 339 de Médecine Chirurgie Obstétrique - 100 lits et places de SSR - 120 lits d’EHPAD/USLD Une équipe de plus de 1000 personnes : - 120 médecins, 813 soignants, 59 personnels médico-techniques, - 111 personnels techniques et 142 personnels administratifs Un plateau technique composé de : - 1 bloc opératoire de 6 salles - 1 service de réanimation, 1 unité de surveillance continue, 1 unité de Soins Intensifs de Cardiologie adulte - 1 plateau d’imagerie avec Scanner et IRM - 1plateau de rééducation doté de laboratoire d’analyse du mouvement, plateau d’isocinétisme, salle de sport et balnéothérapie

St Omer

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Seul établissement public à proximité de la ville éponyme, le

Centre Hospitalier de la Région de Saint-Omer (62) se situe dans le troisième bassin de vie le plus peuplé de la nouvelle région des Hauts-de-France (environ 160 000 habitants). Sa position centrale lui permet d’attirer les populations au-delà de sa stricte zone de proximité et de travailler avec d’autres établissements, dans un rayon de 30 à 50 kilomètres. Arrivé à sa tête en 2012, le Directeur général Philippe Merlaud se félicite des actions mises en place pour redresser la barre et revenir à l’équilibre budgétaire, quatre ans plus tard. Selon lui, la recette du succès comporte plusieurs ingrédients : patience, pédagogie, méthode... Philippe Merlaud

Il nous livre son analyse, à la veille de la création du GHT « Littoral Nord ». DH Magazine : Vous arrivez en 2012 à la tête

du Centre Hospitalier de la Région de Saint-Omer (CHRSO) ; de quelle situation héritez-vous ? Philippe Merlaud : Le CHRSO était en crise. Crise

financière et de gouvernance. Une direction commune venait d’être actée pour les centres hospitaliers de SaintOmer et d’Aire sur la Lys (62), situés sur une même zone de proximité. C’était le meilleur choix à faire à l’époque, pour parfaire la complémentarité entre ces deux structures, et ce dans le cadre d’une offre de soin cohérente. Ces deux établissements disposent encore aujourd’hui de leur propre personnalité juridique et de leur autonomie financière. DH : Il n’y a pas encore eu de fusion ; même cinq

ans plus tard ? P.M. – La « fusion » entre entités hospitalières doit abso-

lument se faire naturellement. Elle doit couler de source. Si elle est imposée trop brutalement, trop rapidement, elle est vouée à l’échec. J’en suis convaincu. Si une fusion n’est pas admise, comprise et éprouvée par le terrain avant d’être actée, les acteurs se rebellent et c’est normal. Une fusion « Gouverner réussie passe par une direction commune c’est prévoir » réussie, voulue par les acteurs, validée par les projets menés ensemble. Le premier de ces projets rassembleurs est évidemment le projet médical pour l’élaboration duquel il faut savoir prendre son temps. DH : Comment bien réussir une direction commune ?

P.M. – La méthode est essentielle. La communication est indispensable. Il ne s’agit pas d’une OPA (offre publique d’achat ndlr) du plus gros sur le plus petit, mais d’une mise en commun de compétences et d’une

optimisation des ressources, dans un cadre global cohérent, avec la mise en place de filières de soins déterminées. On est là dans ce qui peut s’apparenter aux relations humaines. Avec temps et respect, tout devient possible. Et le courant passe toujours mieux lorsque le plus grand se met au niveau du plus petit. Aujourd’hui, Aire sur la Lys a bien compris que son développement passait par cette direction commune dont Saint Omer avait aussi besoin. Mais c’est parce que nous avons pris le temps nécessaire pour expliquer et mener ce projet en cohérence avec les besoins de notre territoire et les compétences de chaque structure qu’il est en train de porter ses fruits. DH : Quels sont les objectifs et les enjeux d’une

direction commune ? P.M. – Ils sont multiples. D’abord, ils suivent évidemment les recommandations publiques. Pour le CHRSO qui affichait un déficit d’un million d’euros en 2012, il s’agissait en priorité du retour à l’équilibre budgétaire (atteint en 2015 ndlr). Pour l’hôpital d’Aire-sur-la-Lys, plus petit, c’était la possibilité de déployer un projet lui permettant de se restructurer et de s’inscrire dans des filières de soins (soins de suite et soins palliatifs) tout en affirmant son caractère médico-social. Or cette direction commune a justement permis le maintien d’une offre de soins de qualité et de proximité, sur l’ensemble des deux structures et le retour à l’équilibre budgétaire. Avec, en plus, la mise en place d’un maillage territorial plus important que par le passé. Ce qui est une très bonne chose pour une zone rurale, plus vulnérable, comme chacun sait, en terme de ressource médicale. DH : Qu’est-ce qui peut mettre en péril une direction commune, une fusion entre établissements ?

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P.M. – Il faut respecter une certaine méthode. Et surtout il faut savoir prendre le temps. Cela n’est pas facile lorsque l’on doit gérer un déficit. Néanmoins, il faut savoir subir cette contrainte budgétaire tout en continuant de porter des projets. Ainsi, il y a un temps incompressible durant lequel sont mis en place tous les outils de dialogue et les projections nécessaires à la conduite de projets communs. Trop d’échecs sont constatés lorsqu’on se met « Arrêtons de à confondre méthode et résultat. J’aime à prendre l’exemple de l’Euconstruire des rope. Lorsque ce n’était qu’un procathédrales jet humaniste de rapprochement hospitalières » des peuples et des États, tout en développant des liens fonctionnels : tout marchait pour le mieux. Dès que les grands équilibres budgétaires et financiers deviennent prégnants, les tensions apparaissent... Nous avons ressenti une pression économique forte (en 2013 et 2014) ; nous avons fait le choix de l’assumer pour prendre le temps nécessaire à la mise en place de projets communs et cohérents. Aujourd’hui, les deux établissements se sont confortés de manière réciproque dans une logique « gagnant – gagnant ». Preuve qu’il fallait bien passer par là. DH : Au sein du futur GHT Littoral Nord, Aire-

sur-la-Lys et Saint-Omer passeront bientôt pour de « petites structures ». Il n’y a pas d’appréhensions de se voir « dominer » par de plus grosses structures ? P.M. – La signature de la convention constitutive du GHT Littoral Nord (CH de Dunkerque- CH de Zuydcoote – CH de la Région de Saint Omer et CH d’Aire-sur-la-Lys) a été signée en juin dernier. Il reste à finaliser le projet médical au mois de juillet 2017. Nous ne sommes pas désignés « établissements supports ». Ce sera Dunkerque. Mais là encore il n’y a pas d’appréhension car nous prenons le temps nécessaire pour travailler ensemble sur ce projet. Nous avons conscience d’avoir chacun un rôle fondamental à jouer dans ce maillage territorial. Les différentes directions ont posé de bonnes bases communes pour que tout se passe au mieux. DH : Mis à part le service des urgences qui bénéfi-

ciera bientôt de locaux neufs, il y a très peu de travaux en perspective à Saint-Omer. Est-ce normal ? P.M. – A mon arrivée, en raison du déficit, les investissements étaient sacrifiés. Il fallait entreprendre des travaux de remises aux normes indispensables, notamment en matière de sécurité incendie. Ensuite, l’optimisation et la rationalisation de l’existant a guidé mes choix. Nos locaux et nos services sont restructurés en interne et

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c’est beaucoup mieux. Pour moi, c’est agir de manière raisonnée, en respectant le bon emploi des deniers publics. Je suis convaincu qu’il faut absolument arrêter de construire des cathédrales hospitalières. Ces projets pharaoniques voient le jour dix ou quinze ans après leur conception. C’est absolument contre-productif. Le virage ambulatoire n’avait pas été anticipé par ces différents plans hospitaliers. Finalement, à la mise en service de ces nouveaux bâtiments, il y a un décalage flagrant avec les besoins d’alors et les besoins actuels. C’est aberrant ! D’autant que, pour assurer ces travaux, les hôpitaux s’endettent durablement. D’ailleurs, un plan de retour à l’équilibre est souvent mis en place juste derrière. Donc, ici, on reste pragmatique. Pour moi, seul le service des urgences, au regard de son activité, nécessitaient effectivement que l’on ajoute une brique de plus aux pavillons existants (l’ancien service était conçu pour 15 000 passages contre 35 000 en 2016). Pour notre filière d’aval, une restructuration de l’USLD et de l’EHPAD est néanmoins à envisager dans les années à venir. DH : Les recommandations actuelles sont donc plus

adéquates ? P.M. – Effectivement, penser et construire un hôpital de « parcours » et non plus un hôpital de « séjour » est toutà-fait pertinent. Cette perspective permet justement de redistribuer les cartes au niveau local et territorial. De rendre à chaque structure une cohérence au sein d’un projet médical global, soucieux des besoins de la patientèle actuelle. DH : Comment voit-on à Saint-Omer l’hôpital de

demain ? P.M. – La survie d’hôpitaux comme le nôtre réside dans leur capacité à s’adapter et à anticiper l’évolution de l’offre hospitalière. Or celle-ci est bouleversée avec le développement de l’ambulatoire voulu par des pouvoirs publics et par les patients. Il est indispensable aussi d’associer de plus en plus souvent les acteurs libéraux (médecins, kinésithérapeutes, infirmiers…) aux séjours raccourcis de nos patients. Le passage d’un hôpital de séjour à un hôpital de parcours ne se fera pas sans cet accompagnement du patient, depuis son parcours à l’hôpital jusqu’à l’aval et il faut pour cela y associer tous les intervenants libéraux. Il s’agit d’un équilibre à trouver entre qualité des soins et critères médico-économiques. La réduction des séjours doit être corrélée à une meilleure collaboration avec la médecine de ville, ce qui permet d’éviter des doublons de prescriptions ou des prescriptions supplémentaires. Ce passage du séjour au parcours est une vison à long terme qui relève complètement de notre mission de service public.

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Patients à l’accueil

Flavien Cacciapalle

Saint-Omer en plein virage ambulatoire En sept ans, la chirurgie ambulatoire s’est bien développé à Saint-Omer. On

est encore loin du taux théorique fixé pour 2020 par les autorités mais le pli est pris. Pour Flavien Cacciapalle, Docteur spécialiste en chirurgie viscérale, les choses vont dans le bon sens. Même s’il doute que le développement de l’ambulatoire entraîne autant de fermetures de lits que le souhaiterait l’État au niveau national, il est conscient des freins qu’il reste encore à lever pour améliorer les chiffres. Sa principale réserve concerne le temps de travail des équipes soignantes qu’il juge plus important qu’avant. Entretien. DH Magazine : Comment se négocie le virage ambulatoire à Saint-Omer ?

Flavien Cacciapalle : Plutôt bien. Nous sommes en avance sur nos prévisions. Nous misions sur 41 % de chirurgie ambulatoire en 2016. Nous en sommes finalement à 44 %. DH : Avec quels outils ce changement a-t-il été mis

en place ? F.C. – Dans le cadre du plan ONDAM, j’ai suivi une for-

mation de l’ANAP sur ces questions en avril 2015. Pour développer l’ambulatoire à Saint-Omer, nous avons repris les 55 gestes marqueurs de la CPAM et avons réalisé des chemins cliniques pour chacun des gestes réalisés au CHRSO. Ce « projet ambulatoire » a rassemblé tous les acteurs de cette filière. Des circuits courts (4 heures et moins) et des circuits plus longs (8 heures) ont été imaginés, en fonction de la surveillance nécessaire pour les gestes effectués dans les différents domaines.

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DH : Quel est le principe de base ?

F.C. – L’idée est de permettre le retour du patient à domicile le plus tôt possible et d’obtenir des taux de rotation des lits proches de 2. Pour le moment, notre taux de rotation moyen par lit se situe entre 1,3 et 1,5. Cela nous a déjà permis de réduire nos lits de 15 à 10 en cinq ans et de créer, à la place de deux chambres, un vestiaire et un salon d’accompagnement à la sortie pour les patients ne nécessitant pas un repos allongé. DH : À quel moment un patient peut-il retourner

chez lui ? F.C. – Après une opération, un patient capable de s’alimenter et de prendre ses médicaments en toute autonomie peut rentrer chez lui. Grâce aux chemins cliniques de ces « gestes marqueurs », nous savons quels patients peuvent sortir plus rapidement que les autres. Si le geste chirurgical s’est bien déroulé, une fois la phase de surveillance achevée, le patient peut rentrer chez lui après avoir été revu par son chirurgien et l’autorisation de sortie signée par le médecin. DH : Quelles conséquences pour la patientèle ?

F.C. – Nous avons un taux de satisfaction très élevé de 98%. La quasi-totalité des patients revus en consultation sont satisfaits de ce type de prise en charge. Il est arrivé qu’un patient aurait souhaité rester un peu plus à l’hôpital, par exemple pour un état nauséeux. On sait aujourd’hui que l’on récupère tout aussi bien d’une opération, sinon mieux, chez soi, plutôt qu’à l’hôpital. C’est particulièrement vrai pour le patient âgé qui perd parfois ses repères lorsqu’il est hospitalisé. DH : Les 62% de chirurgie ambulatoire seront-ils

atteints à Saint-Omer en 2020 comme le réclame les autorités ? F.C. – On est sur de bons rails mais il reste encore du travail. Ce « virage » est plus difficile à négocier pour les praticiens les plus âgés. Il implique de changer nos habitudes. Mais l’on doit accepter que la médecine d’aujourd’hui n’est plus celle d’hier. Si l’on prend l’anesthésie par exemple, les protocoles actuels permettent des sorties rapides en toute sécurité. C’est vrai que les pratiques changent très vite. Il y a encore quelques années, l’opération de hernies était suivie par plusieurs jours d’hospita-

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lisation. Aujourd’hui ce n’est plus le cas. D’autres domaines vont suivre cette évolution dans les mois et les années à venir. Pour cela, les jeunes médecins seront d’une aide précieuse. Ils sont formés avec des techniques nouvelles. Par ailleurs, ils sont sensibilisés dans leur parcours à la pratique et aux enjeux liés au développement de l’ambulatoire. DH : Une réserve tout de même ?

F.C. – Je ne pense pas qu’atteindre les 62% de chirurgie ambulatoire en 2020 libère autant de lits que prévu en théorie par les autorités. Je le vois dans nos services. Je pense que ce chiffre sera revu à la baisse. Une autre réserve concerne la charge de travail que l’ambulatoire fait peser sur nos équipes. Nos méthodes et organisations de travail doivent continuer de s’améliorer mais, sur le terrain, on constate une réelle augmentation de l’activité à moyens constants. Cette réalité ne me semble pas prise en compte, pour le moment, par les autorités.

Gestes opératoires en ambulatoire à Saint-Omer :  ORTHOPÉDIE : arthroscopie de genou ou d’épaule, hallux valgus, ostéosynthèse, rupture de coiffe des rotateurs, hygroma, canal carpien, exploration de plaies  VASCULAIRE : varices OPHTALMOLOGIE : cataracte,  chalazion, injection intro vitréenne  VISCÉRAL : chirurgie par cœlioscopie, chirurgie biliaire, hernies, cancérologie, chambre implantable, chirurgie anale et hémorroïdaire  UROLOGIE : phimosis, circoncision, cystoscopie, ectopie testiculaire, hydrocèle,… ORL : végétations, drains, avulsion dents de sagesse GYNÉCOLOGIE : hystéroscopie,  curetage, ligature des trompes GASTRO ENTÉROLOGIE :  fibroscopie, coloscopie  ENDOSCOPIE PULMONAIRE : echo-endoscopie

N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CH DE LA REGION DE SAINT-OMER

Franck Dupont

Matthieu Biver

De nouvelles urgences pour Saint-Omer

Suivant les recommandations nationales, l’hôpital de Saint-Omer développe

l’ambulatoire et se dote de nouveaux outils pour fluidifier le parcours patient. Ses équipes sont aussi invitées à revoir leurs méthodes et à changer leurs habitudes. Dans un contexte budgétaire serré, les investissements sont menés à doses homéopathiques. Hormis plusieurs remises aux normes indispensables, Saint-Omer envisage peu de travaux cette année. « Mieux vaut apprendre à moduler l’existant », affirme le Directeur Général Philippe Merlaud. Déjà de nombreux aménagements ont pu être menés, comme pour le service des urgences qui fait peau neuve.

Le point avec Franck Dupont, directeur chargé du patrimoine, des achats, de la logistique, de la sécurité et de l’environnement et Matthieu Biver, ingénieur travaux. DH Magazine : Comment se portent les

urgences à Saint-Omer ? Franck Dupont et Matthieu Biver : Leur restructuration est en cours. C’était devenu absolument nécessaire. Le nombre de passages a plus que doublé en dix ans (15 000 passages en 2006, 35 000 en 2016). Dans sa configuration actuelle, déjà chaque centimètre carré avait été optimisé par le docteur Khodr et ses équipes. Les nouvelles urgences seront opérationnelles dès la rentrée 2017. Leur surface sera quasiment doublée. DH : Comment ce projet a-t-il été conçu ?

F.D. & M.B. – Il a été mené en intégrant les notions actuelles de parcours de soins. L’idée était de mettre en place un chemin clinique cohérent dès les urgences. Ce dernier doit permettre de réduire les hospitalisations conventionnelles au profit de l’hospitalisation programmée et ambulatoire. DH : Concrètement, quels aménagements vont être apportés ?

F.D. & M.B. – Une partie du bâtiment sera détruite puis reconstruite et étendue. En gros, le service verra sa surface doubler pour atteindre les 2500 mètres carrés. Une phase consultative de plusieurs mois a précédé le concours de maîtrise d’œuvre pour établir avec les

équipes un programme fonctionnel tenant compte des besoins des différents services. Travailler en site occupé est particulièrement motivant. Il implique de réfléchir à l’optimisation des surfaces et à la cohérence des cir“L’idée était de mettre cuits mis en place. Les nouvelles urgences s’articulent en place un chemin autour de trois zones et clinique cohérent dès d’une pièce centrale vitrée. Deux entrées permettent les urgences” immédiatement de différencier le patient admis « debout » de celui admis « couché ». Après le diagnostic des infirmières d’accueil et d’orientation (IAO), le patient sera rapidement orienté. Une zone sera entièrement dédiée aux soins externes, sutures, plâtrerie, consultations médicales et chirurgicales. Une autre permettra d’isoler la patientèle mineure de la patientèle adulte, grâce à des chambres et des box au mobilier adapté. DH : Quelques chiffres concernant ces travaux ?

F.D. & M.B. – Nous avons tout fait pour entrer dans un budget raisonnable. Nous avons été soutenu par l’ARS des Hauts-de-France. La construction en ellemême représente 4,8 millions d’euros. En comprenant les frais d’équipement et d’étude on atteint les 9 millions TTC pour l’ensemble du projet.

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Laurence Manniez

Michel Heringuez

L’hôpital de demain déjà en marche à Saint-Omer

Le Centre Hospitalier de la Région de Saint-Omer fait partie des 250 éta-

blissements français engagés avec l’ARS et l’ANAP (Agence Nationale pour l’Amélioration des Performances) sur les thèmes du virage ambulatoire et la conduite du plan ONDAM 2015-2017 (Objectif National d’Evolution des Dépenses de l’Assurance Maladie). Cet investissement apporte sur le terrain son lot d’aménagements et de prises de position. Des actions au quotidien que nous font vivre Michel Heringuez, Directeur qualité, gestion des risques et communication et Laurence Manniez, Directrice adjointe de la stratégie, de la performance et des affaires médicales. DH Magazine : Laurence Manniez, quelle était la situation du CHRSO à votre arrivée en 2012 ? Laurence Manniez : Financièrement, la situation était préoccupante pour le Centre hospitalier de la Région de Saint-Omer. La priorité était le retour à l'équilibre budgétaire. Un dialogue très constructif s'est enclenché avec l'ARS Nordpas-de-Calais (devenue celle des Hauts-deFrance depuis le passage aux treize régions ndlr). À l'époque, des objectifs ont été clairement définis. Il fallait revoir nos dépenses et mener différents plans d'actions pour revenir à l’équilibre. DH : Pourquoi fallait-il donc enrayer ces dépenses ?

L.M. & M.H. – N'importe quel citoyen veut que l'argent public, celui de ses impôts, soit employé au mieux. Nous devions trouver des solutions et, plus encore, des solutions pérennes, comme l’arrêt de l'inflation liée au recrutement médical intérimaire. Pour cela, nous avons priorisé nos actions sur le dynamisme et la « productivité » de la structure. Ces questions ont été étudiées au plus près des services de soins et des différents pôles. Il y a certainement eu à cette époque (20122014) une grosse pression sur nos équipes. Ces dernières ont été épaulées par une direction générale visionnaire (celle de Philippe Merlaud) qui a su prioriser et engager rapidement les mesures adéquates.

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DH : Quels étaient les points faibles du Centre

Hospitalier de la Région de St Omer ? L.M. – Ils reposaient essentiellement sur une absence de politique de recrutement médical. D'où un recours abusif et coûteux à l'intérim médical. Il a fallu construire tout un projet médical autour de cette question cruciale. Ce fut un gros travail de fond et, même si la situation s'est nettement améliorée depuis, attirer les professionnels, les impliquer et les fidéliser, est un travail au quotidien. Les régions rurales connaissent un déficit d'intérêt. Nous compensons en communiquant pour mettre en avant les points forts de notre territoire. Même si sa desserte est encore problématique. Beaucoup de professionnels viendraient volontiers de Lille mais se découragent eu égard à la distance qui nous sépare (une heure de route). DH : Dans quelles mesures le plan ONDAM a-t-il aidé

le centre hospitalier de la région de Saint-Omer ? L.M. & M.H. – Il nous a beaucoup apporté sur le plan méthodologique. Un bureau d'expertise a réuni l'ensemble des managers, des cadres de pôles et plusieurs médecins. Sur le terrain, un gros travail de transparence a permis d'obtenir la confiance de ces différents acteurs. Grâce à ces outils, dont beaucoup relevaient aussi de la communication, nous avons pu clairement définir quelles étaient nos priorités et les actions concrètes à mettre en place. Nous avions besoin de ce langage

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commun pour mener à bien toutes ces transformations dans un climat de pleine confiance et d'adhésion. L’engagement de l’encadrement soignant est une des clefs du succès rencontré. Il a permis de lever bien des obstacles et de mener à bien cette démarche. DH : Plus particulièrement, quels étaient les aména-

gements visés ? L.M. & M.H. – L'ONDAM a permis par exemple de mener une réflexion constructive sur la gestion de nos lits. Il suffisait de mettre en place un autre indicateur (le taux d'utilisation des lits) que celui habituellement utilisé (relatif à la gestion des lits). Nous devions « Nous avons revenir à des taux d'occupation raisonnables. Cela s'est traduit par adopté le leitmotiv de l’ANAP : « mieux un gros travail de sensibilisation de nos médecins et de nos cadres et soigner, moins a permis de bien cerner les behéberger » » soins capacitaires de nos différents pôles. Deux d'entre eux nous ont d'ailleurs spontanément « rendu » des lits. C'est là que l'on se dit qu'une certaine pérennité est en marche, que le travail de communication porte ses fruits et que les enjeux liés à l'hôpital de demain sont bien compris et admis par l'ensemble de nos équipes. D'autre part, le centre hospitalier d'Airesur-la-Lys a pleinement conscience du rôle primordial qu'il joue dans sa mise à disposition de lits d'aval pour l'hôpital de Saint-Omer. Cette structuration a permis aux deux structures de renforcer leurs échanges. Ce partenariat en bonne intelligence participe pleinement au retour à l'équilibre budgétaire. DH : Quels autres indicateurs prouvent que les réformes ont été acceptées par le terrain ?

L.M. & M.H. – Il y a un sentiment d'appartenance très fort de la part du personnel à l'égard de son outil de travail. En témoignent les chiffres de l'absentéisme du personnel qui ont baissé entre 2014 (8,24%) et 2016 (7,37%). Il a fallu penser un projet médical cohérent. Finalement, la nécessité de fluidifier le parcours patient a été bien admis, à Saint-Omer comme à Aire-sur-la-Lys. Deux plans architecturaux ont vu le jour dès 2014 pour aller dans ce sens. Ces premières recommandations seront reprises et amplifiées dans le plan ONDAM 2015-2017. DH : Quels aménagements concrets en découlent ?

L.M. & M.H. – Par exemple, nous connaissons chaque jour, à onze heures, les lits qui seront dispo-

nibles dans chaque service. Ces disponibilités sont directement transmises aux urgences. Les sorties sont aussi plus rapidement signalées aux ambulanciers et aux familles. On se rend compte que beaucoup de choses s'améliorent en adoptant d'autres modes de fonctionnement. D'une manière générale, le service des urgences a été repensé dans sa globalité et fera l'objet d'aménagements (lire par ailleurs). Avec la possibilité de programmer des rendez-vous dès son passage aux urgences. Pour la chirurgie ambulatoire, le concept du « patient debout » a été développé. Ce dernier se rend au bloc « debout » et non plus sur un brancard. Il n'attend plus sa sortie dans un lit mais dans un salon confortable et convivial (lire par ailleurs). DH : Comment se décline l'hôpital de demain au sein

du CHRSO ? L.M. – Il y a eu de nombreux aménagements pour simplifier au maximum le parcours patient et prendre au mieux le virage ambula- “Regrouper au même toire. Regrouper au même niveau tout ce qui touche niveau tout ce qui touche à à l’ambulatoire et aux l'ambulatoire et aux consulconsultations externes fait tations externes fait partie de nos projets. Il faudra partie de nos projets...” pour cela être capable de mieux orienter les patients dès leur accueil. Ce qui entraînera une mutation de nos guichets d'accueil. Ils seront davantage ouverts et disposerons aussi de bornes d'admissions automatiques, pour que nos patients réguliers n'aient plus à subir l’attente aux guichets. D'autres exemples sont très porteurs, comme dans le cadre de la filière gériatrique. Cette dernière implique aujourd'hui deux assistantes sociales, très engagées dans le retour à domicile des patients, leur placement en EPHAD ou en SSR, selon les cas. Le lien avec la médecine de ville se développe aussi, tout comme la télémédecine pour les AVC et l’USMP. DH : D'autres leviers pour améliorer les choses ?

L.M. – Nous travaillons aussi à la centralisation du brancardage. Les brancardiers font partie des « acteurs » du monde hospitalier. Leur rôle est très important et leur point de vue particulièrement constructif. Ils connaissent très bien tous les rouages de l'hôpital et nous ont permis d'améliorer considérablement les flux « patients » dans l’établissement. Les sensibiliser à l'amélioration du virage ambulatoire a été très positif. Même si, au départ, ils attendaient de voir ce que nous ferions concrètement pour les aider. La confiance s'est installée peu à peu et aujourd'hui tout le monde y gagne. L'établissement, le

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Les tâches administratives, le lot des médecins d’aujourd’hui

Ziad Khodr

Médecins et managers, même combat Avant tout médecin urgentiste, Ziad Khodr est depuis plusieurs années rattaché

au Centre Hospitalier de la Région de Saint-Omer. Il cumule les responsabilités et poursuit l’idéal d’un service public rentable et de qualité. Avec ses casquettes de Vice-président du conseil d’administration de la Fédération des collèges régionaux de la médecine d’urgence (Fedecmu), de Président de la conférence régionale des Présidents des CME des hôpitaux généraux et de Vice-président délégué de la fédération hospitalière de France (FHDF) des Hauts-de-France, de Président de la commission médicale et de Chef de service des urgences du CHR de Saint-Omer, il témoigne d’un engagement sans faille au service de l’intérêt général. Soucieux de parfaire ses connaissances en management, le docteur Khodr suit aussi à Rennes la formation « Hôpital et santé ». Un comble pour ce père de famille, marié depuis trente ans, et qui pensait lever le pied en arrivant au CHR de Saint-Omer. Malgré un emploi du temps bien rempli, il nous a accordé cet entretien et revient sur la nécessité de former les médecins et les managers d’hôpitaux à parler le même langage. DH Magazine : Pourquoi se partager entre le

terrain et les responsabilités managériales ? Ziad Khodr : Ces différentes fonctions locales, régionales et nationales sont une véritable chance. Elle me permettent d’être au plus près des décisions. Le cadre législatif réclame justement une étroite collaboration

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entre managers et médecins. Cela permet la mise en place de projets médicaux valides et économiquement viables. À Saint-Omer, cette cohésion entre directeur et président de CME est devenue une véritable force. Elle garantit un projet médical fiable et cohérent. Pour moi cela signifie défendre le patient et l’hôpital par des actes et non plus seulement par des mots.

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DH : Comment prêchez-vous la bonne parole sur

le terrain ? Z.K. – L’hôpital est un monde en constante évolution. Je suis un humaniste convaincu et un fervent défenseur du service public. Je pense qu’un hôpital peut être viable économiquement sans pour autant perdre en qualité de soins. Pour cela, il faut être formé et capable d’évoluer dans ses pratiques. Mais le changement doit s’accompagner de mesures concrètes. Aussi, le lien entre les instances et le terrain est primordial. Lorsque je ne suis pas de garde, je passe une grande partie de mon temps libre dans différentes réunions ou à suivre des temps de formation. J’ai la chance d’avoir cette grande capacité de travail. Je ne suis pas un donneur de leçon. Seul l’intérêt général me guide, ainsi qu’un souci de transparence. L’expérience m’a montré que le respect mutuel des compétences de chacun aboutit toujours à des décisions fiables et durables. Il s’agit de faire passer cette culture de l’efficience auprès de nos chefs de pôle et de nos praticiens. Je suis à leurs côtés mais je n’interfère jamais directement, sauf s’ils font appel à moi. Tous les chefs de pôles sont les invités permanents de la CME de Saint-Omer que je préside. Leur sensibilisation, à travers différents « contrats de pôles », permet d’appréhender l’ensemble des enjeux institutionnels. DH : Élu par trois fois président de la CME de Saint-

Omer (2009, 2011 et 2015), quel bilan faites-vous ? Z.K. –Je suis soutenu par une majorité de confrères (ils sont 120 médecins à Saint-Omer). Tous nos pro-

jets ont avancé de manière spectaculaire. Ces mises en place sont autant d’investissements pour l’avenir. Avec la direction générale nous avons opté pour un projet médical « raisonnable et raisonné ». Cela a permis d’identifier clairement ce que Saint-Omer pouvait offrir avec sécurité « Ce qui compte ce ne sont et ce qu’il devait dévelop- pas les paroles ; per. Nous avons ensuite ce sont les actes « construit un projet autour de trois axes : consolider l’existant, travailler au développement de nos pôles d’excellence et attirer de nouveaux médecins. Sur ce dernier point nous avons aussi de bons résultats. De plus en plus de spécialistes postulent chez nous, en dépit de notre isolement entre le littoral et l’agglomération lilloise. Développer les coopérations entre hôpitaux publics autour de projets cohérents est aussi un bon moyen d’endiguer la désertification médicale qui touche les régions rurales. DH : Comment voyez-vous votre avenir personnel ?

Z.K. – Je reste un médecin urgentiste passionné. Je vais vivre la mise en route du nouveau service d’urgence de Saint-Omer avant de voir si je pars ailleurs exercer ce métier (lire par ailleurs). Je m’implique aussi dans des actions humanitaires, par le biais notamment du Rotary Lens-Lievin que j’ai présidé. Quoiqu’il en soit je continuerai de cultiver ce lien entre médecine et management. C’est une culture essentielle à la sauvegarde de l’hôpital public.

Le CHRSO de nuit

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REPORTAGE

Groupe Hospitalier Nord Vienne : Modernité et innovation

PAR JULIEN TALANI

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le GH Nord-Vienne en chiffres : - 1 485 lits et places (dont 1 387 lits installés et 98 places) - 175 710 patients venus (consultants et hospitalisés) - 445 900 consultations - 100 210 hospitalisations - 4 047 naissances - 84 288 passages dans les services d’urgence - 1 126 médecins (y compris les internes) - 5 159 agents hospitaliers (ETP) - 5,6 jours de durée moyenne de séjour - 480,7 M€ de dépenses d’exploitation (dont 61,7 % au titre du personnel) - 38,2 M€ d’investissement

Chatellerault

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Verrière de Loudun

Jean-Claude Coquema

CH Chatellerault et Loudin : Fusion réussie ?

Après la fusion des centres hospitaliers de Châtellerault et de Loudun en

2014, le Groupe Hospitalier Nord Vienne (GHNV) continue de se réformer. Aujourd’hui, il emploie 1500 professionnels. En dix ans, son nombre de médecins a presque triplé. Une aubaine pour cette zone de patientèle, rurale et industrielle, de près de 150 000 habitants. L’offre de soins du GHNV rayonne dans tout le Nord Vienne, à cheval sur les départements de l’Indre et de l’Indre-et-Loire. Un projet médical partagé l’impliquera bientôt, aux côtés de son site de recours du Centre Hospitalier Universitaire de Poitiers, au sein du GHT de la Vienne. Ce GHT est l’un des douze GHT de la région Nouvelle-Aquitaine. Il devrait permettre d’aller encore plus loin dans l’organisation de nouvelles filières de soins cohérentes et innovantes. À quelques jours de la retraite, le directeur général du GHNV, Jean-Claude Coquema, constate que les mentalités évoluent et que, de plus en plus, l’hôpital interagit avec le monde extérieur. Un état des lieux encourageant qu’il nous présente en détail.

DH Magazine : Présentez-nous briève-

ment le Groupement Hospitalier Nord Vienne (GHNV) ? Jean-Claude Coquema : Le Groupe Hospitalier Nord Vienne (GHNV) résulte de la fusion

entre les centres hospitaliers de Châtellerault et de Loudun. Cette fusion date de 2014. Une direction commune de trois ans l’avait précédée, répondant ainsi aux attentes de l’État et aux directives de l’ARS Poitou-Charentes. Ces deux hôpitaux se sont profondément réformés.

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DH : Cette fusion a-t-elle nécessité une profonde

restructuration ? J-C.C. – Le centre hospitalier de Châtellerault a été complètement reconstruit. Cela a pris quinze ans. L’ offre de soins a évolué en fonction des besoins de la population et des avancées techniques, médicales et techno« L’hôpital n’existe logiques. Le GHNV a su créer un lien entre hôpitaux publics de terque par ses ritoire et professionnels libéraux. Il compétences et la a innové pour ça, et continue de pertinence de son le faire, dans bien des domaines. Je pense en particulier à la téléprojet médical » médecine AVC mais aussi à l’organisation des urgences territoriales qui est une grande première en région Nouvelle Aquitaine. Je pense aussi à l’adaptation de l’hôpital de jour aux personnes en situation de handicap, à l’évolution de nos systèmes d’information... DH : Cette fusion de Châtellerault et de Loudun pour

former le GHNV porte-t-elle ses fruits ? J-C.C. – Cette fusion a renforcé les deux établissements dans leurs fonctions de proximité. Elle a aussi permis de supprimer des doublons dans différents domaines. Sans cette fusion, on se serait rapidement acheminé vers des déserts médicaux importants. En dix ans, l’offre de soins s’est bien développée ; notamment pour le court et moyen séjour, et dans le médico-social. Le GHNV présente aujourd’hui une capacité de 777 lits et dispose d’un plateau technique moderne. Loudun a clairement bénéficié de ce rapprochement puis de cette fusion. Sa situation

financière et médicale était délicate il y a dix ans. Aujourd’hui, les médecins et l’activité reviennent ; je pense en particulier à la maternité, fermée entre 2003 et 2005, remplacée par un centre périnatal de proximité. La mise en place de filières inter-établissements (Châtellerault sert de recours pour Loudun dans ce domaine) a permis de sauvegarder une offre médicale de proximité importante. DH : Comment cette fusion a-t-elle était menée ?

J-C.C. – Selon les recommandations du programme régional de santé et au cours de ses projets d’établissements successifs, le GHNV a centré son action sur trois domaines. D’abord sur la mise en adéquation de l’offre de soins de proximité avec les besoins de « Notre action implique la population : en développant de nouvelles de plus en plus avec modalités de prise en d’acteurs extérieurs à charge (activité ambulal’hôpital » toire, H.A.D, consultations avancées). Ensuite en initiant une démarche dynamique de recrutement des compétences médicales et non médicales nécessaires (partenariat public/public, partenariat public/ privé, ouverture du plateau technique de l’hôpital). Enfin en poursuivant l’évolution de son plateau technique, en lien avec les besoins identifiées et les compétences disponibles. DH : Parlez-nous plus en détails de ces coopérations

public/privé mise en place par le GHNV ? J-C.C. – Il s’agit essentiellement de coopérations dans le domaine de l’imagerie médicale. Ce secteur est l’un des plus touchés au niveau de la démographie médicale. C’est encore plus vrai en milieu rural où le maintien de compétences médicales est un combat quotidien. Ces coopérations avec la médecine libérale ont permis de maintenir une offre de soins de proximité cohérente et innovante, sur les bassins de vie de Châtellerault et Loudun notamment dans les spécialités. DH : Si vous deviez citer un ou plusieurs exemple(s) ?

J-C.C. – Dans le cadre de l’imagerie médicale, une coopération forte s’est instaurée entre public et privé sur tout le secteur Nord Vienne, autour du statut juridique de groupement de coopération sanitaires. Ce GCS regroupe huit radiologues sur Châtellerault. Sur Loudun, vingt radiologues se sont regroupés au

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Place du village Loudun

sein d’un GIE (groupement d’intérêt économique) avec comme grande originalité la mise en service d’un IRM mobile, installé sur un camion et qui circule entre Châtellerault et Loudun. Ces coopérations public/privé permettent de partager les coûts d’investissement et d’exploitation du matériel d’imagerie médicale. J’étais depuis longtemps convaincu qu’il fallait aller dans ce sens. Aujourd’hui, l’idée a fait son chemin et est de mieux en mieux acceptée. La mise en service à Châtellerault d’un cabinet dentaire dédié aux personnes en situation de handicap est aussi une preuve de cette réussite des partenariats public/privé. Dix-neuf chirurgiens dentistes libéraux répondent aujourd’hui aux besoins de cette population particulièrement défavorisée dans son accès aux soins. Châtellerault rejoint ainsi Annecy dans ce domaine ; seul autre hôpital à ma connaissance à avoir développer ce type de projet en France métropolitaine.

DH : Dans quelles mesures est-ce un défi pour le

GHNV de suivre les orientations budgétaires définies par les pouvoirs publics ? J-C.C. – Le challenge est de maintenir un niveau d’activité important tout en compensant les baisses de tarifications et de dotations. La tarification à l’activité baisse de 1% depuis plusieurs années. Un plan d’actions a été Vers un retour à mis en place au sein du l’équilibre budgétaire GHNV pour revenir à l’équilibre budgétaire en pour 2018-2019 2018-2019. Poursuivre les changements, continuer d’optimiser l’organisation et la gestion et développer encore l’ambulatoire seront indispensables. Pour cela, le GHNV est en capacité de progresser tout en

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conservant ses acquis antérieurs. J’en suis persuadé. DH : Pour entreprendre sa mutation, le GHNV

a beaucoup investi et emprunté. Où en est-on aujourd’hui ?

des hôpitaux de Châtellerault et de Loudun et le signe d’une attractivité retrouvée. Enfin, l’activité a plus que doublé au cours des 10 dernières années dans de nombreuses disciplines. DH : À quelques mois de la retraite, comment voyez-

J-C.C. – Le premier acte de cette reconstruction date de 2001. Le dernier pavillon a été livré fin 2015. Cela représente un endettement global finalement relativement bas de 37 millions d’euros sur quinze ans pour l’hôpital, le tout pour un investissement total de 97 millions d’euros. Ce projet a reposé sur trois modèles économiques successifs et différents parmi lesquels le budget global, la tarification à l’activité puis le plan d’économie de 3,5 milliards d’euros, demandé par l’État en 2014 afin de favoriser le retour à l’équilibre des comptes de la Sécurité Sociale. C’est tout de même un système à haut risque pour le pilotage et les investissements sur plusieurs années.

vous l’avenir du GHNV ? J-C.C. – Le GHNV saura continuer de se réinventer. C’est un ensemble hospitalier très dynamique. Il aura encore de grands caps à passer mais a déjà fait preuve de suffisamment d’énergie pour être en capacité de relever ses prochains défis. Les mentalités changent. On comprend aujourd’hui mieux qu’il y a dix ans que des partenariats extérieurs sont indispensables à l’hôpital. Le GHNV, avec des effectifs médicaux et soignants compétents a gagné la confiance de la population et a su éviter de graves crises médicales et financières. C’est une force pour l’avenir.

DH : Comment pensez-vous atteindre l’équilibre

budgétaire en 2018 ? J-C.C. – Nous devrions l’atteindre plus sûrement en 2019. Il faudra continuer à faire des économies, de mutualiser les moyens et d’optimiser les ressources. Cela représente les deux tiers de l’effort. Une action sera forcément nécessaire sur la masse salariale car elle représente près de 70% du budget global du GHNV. 90% de nos salariés sont titulaires ou en CDI. Cette réduction concernera donc en priorité les 10% restants. C’est-à-dire les CDD et les missions d’intérim. L’équilibre budgétaire relève aussi, pour le tiers restant, du développement de l’activité. Pour cela, nous avons anticipé sur les besoins spécifiques de notre bassin de population : le vieillissement de la population, la prise en charge des maladies chroniques et de l’obésité. Par exemple, nous continuons donc de réorganiser l’offre et les filières de soins de Loudun et de Châtellerault dans ce sens. DH : Quels sont les indicateurs positifs ?

J-C.C. – Le GHNV se désendette annuellement de 600 à 700 mille euros. C’est très important. Nous en sommes à 3 millions de déficit. La filière de soins s’organise intelligemment, au niveau local comme au niveau de la région « Nouvelle Aquitaine ». La création du GHT de la Vienne avec le CHU de Poitiers nous permet d’optimiser la ressource médicale, les moyens et les compétences. Il y a dix ans, le GHNV comptait 37 médecins ; ils sont près d’une centaine aujourd’hui. C’est une autre preuve du dynamisme Harmonie Châtelleraudais

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Bâtiment EHPAD-USLD Chatellerault

Rolande Chauvet

Vers une prise en charge pluridisciplinaire du sujet âgé dépendant Au-delà de sa vocation d’hôpital public (MCO-Urgences), le Groupe Hospi-

talier Nord Vienne développe une filière gériatrique exhaustive sur ses deux bassins de vie, dans un département de plus de 430 000 habitants. Pour se moderniser et faire de l’hôpital un lieu de coordination autour de la (personnage) personne âgée, une structuration complète de cette filière gériatrique a eu lieu ces dernières années, dans le cadre de la mise en œuvre du Plan Alzheimer et avec des dispositifs spécifiques comme le PASA (Pôle d’Activités et de Soins Adaptés) et l’UHR (Unité d’Hébergement Renforcée). Ne manque plus aujourd’hui que la constitution d’une équipe mobile de gériatrie. Le coût annuel de fonctionnement de celle-ci s’élèverait à plus de 170 000 euros. Les subventions de l’ARS n’ont pas à ce jour été accordées pour mener à bien ce projet. Rolande CHAUVET, directrice des affaires générales, des relations avec les usagers et des activités de gériatrie nous présente plus en détails cette filière gériatrique du GHNV.

DH Magazine : Quels sont les chiffres inhérents à la gériatrie dans le département de la Vienne ?

Rolande Chauvet : Sur une population d’environ 430 000 habitants, la tranche d’âge des 75 ans et plus représente 10,2 % de la population de la Vienne. En 2020, la zone rurale Nord Vienne compterait près

de 13 % de personnes âgées de 80 ans et plus. Une restructuration de notre filière gériatrique était indispensable au vu de ces éléments démographiques. Le dernier projet d’établissement du GHNV (20122017) fixait le cap de cette modernisation, en insistant sur la nécessité de faire de l’hôpital un lieu de coordination autour de la personne âgée, en lien avec les

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Jardin pôle de gériatrie Loudun

rupture du parcours de soins de la personne âgée. Pour cela, il faut pouvoir assurer une prise en charge graduée et adaptée au profil de chaque patient. Cette prise en charge spécifique implique aussi le recours à un plateau technique. DH : Comment le GHNV a-t-il conçu sa filière gériatrique ?

R.C. – L’établissement dispose de tous les éléments d’une filière gériatrique classique (lire par ailleurs). Ces différents services sont regroupés au sein du pôle « Gériatrie-SSR-HAD ». Il ne manque qu’une équipe mobile de gériatrie dont la création fait l’objet de négociations avec l’ARS. Cette EMG devra contribuer à diminuer les durées moyennes de séjour (DMS) et les passages aux urgences. DH : Comment sont admis les patients dans cette

filière gériatrique ? établissements médico-sociaux, les services d’aide à domicile et différents réseaux. DH : Quelles sont les réponses du GHNV et de sa filière gériatrique aux problématiques liées au vieillissement de la population sur le territoire Nord Vienne ?

R.C. – Dans un contexte prononcé de vieillissement de la population, le GHNV développe de véritables lieux de vie et de soins adaptés aux besoins de la personne âgée dépendante. En fusionnant les centres hospitaliers de Châtellerault et de Loudun au 1er janvier 2014, l’offre de soin gériatrique s’est renforcée. Le GHNV est aujourd’hui présent à chaque étape du vieillissement : depuis la phase aiguë des troubles jusqu’à l’hébergement dans un secteur médico-social dédié. Le GHNV s’est ainsi positionné comme le référent sanitaire et médico-social sur les deux bassins de vie du Nord Vienne. Il entretient en outre des coopérations avec d’autres acteurs (CH Laborit à Poitiers spécialisé en santé mentale, EHPAD des deux bassins de vie, CCAS, CLIC, réseaux gérontologiques). DH : Quel profil fallait-il envisager pour cette filière

et pourquoi ? R.C. – Conformément à la circulaire du 28 mars 2007 et au Plan Solidarité Grand Age (2007-2012), les activités de gériatrie sont organisées en filières de soins afin d’assurer une prise en charge globale et pluridisciplinaire. L’ enjeu de la filière est d’éviter une

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R.C. – Il y a plusieurs portes d’entrée dans cette filière : il peut s’agir d’une consultation ou d’une hospitalisation conventionnelle ; l’hôpital de jour en est une autre. Il propose des actions de prévention, de diagnostic et d’évaluation, comme le dépistage de maladies neurodégénératives, chez le sujet âgé. Le SSR assure l’admission du patient en provenance de son domicile ou dans la continuité d’une hospitalisation de court séjour. L’ hôpital de jour de SSR assure des prises en charge de type réadaptation, stimulation et « resocialisation ». Les admissions en USLD ont lieu depuis l’hôpital, le domicile ou depuis d’autres structures médico-sociales. L’ admission en EPHAD suit la même logique. Au sein de l’EHPAD, les unités pour personnes âgées désorientées (UPAD) accueillent des résidents déambulants souffrant de la maladie d’Alzheimer ou apparentée. Les résidents de l’EHPAD, éligibles au PASA, bénéficient en journée d’un accueil spécifique, dans un lieu dédié, pour des activités sociales et thérapeutiques. L’UHR s’adresse à des résidents souffrant de la maladie d’Alzheimer ou maladie apparentée et souffrant de troubles du comportement sévères, qui altèrent leur sécurité ou celle de leur entourage. DH : Quels choix pour la reconstruction des EPHAD de Loudun et de Châtellerault ?

R.C. – Les deux établissements répondent au confort hôtelier et aux normes de sécurité actuelles. Ils comportent uniquement des chambres individuelles. La

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continuité des soins constitue leur point fort avec la présence quotidienne de médecins, d’infirmières, d’une astreinte médicale la nuit et le week-end, d’un accès au plateau technique, avec toutefois un faible recours à l’hospitalisation, sauf pour des pathologies aiguës nécessitant les compétences de services très spécialisés (unités de soins continus, chirurgie, cardiologie...). DH : Quand et comment a été restructurée la filière

gériatrique du Nord Vienne ? R.C. – Plusieurs axes de travail avaient été retenus pour moderniser et articuler cette filière. Figuraient notamment au projet d’établissement 2012-2017 du GHNV les points suivants: construire une véritable filière Alzheimer (PASA – UHR – UPAD) ; reconstruire l’EHPAD de Châtellerault et développer la coopération avec le CH de Laborit dans le cadre de l’UHR. Ces objectifs ont été atteints. DH : Plus spécifiquement, comment ont évolué les

structures d’hébergement des sites de Loudun et de Châtellerault ? Les deux parties prenantes de cette filière gériatrique ont été reconstruites : l’EHPAD / USLD de Loudun en 2011; celui de Châtellerault en 2015. L’ objectif de ces reconstructions était de regrouper, sur chaque site, plusieurs structures devenues vétustes et ne répondant plus, ni aux normes de sécurité, ni aux recommandations relatives à l’hébergement et à la prise en charge des personnes âgées. DH : Comment se cultive le lien avec les familles

et les « aidants » ? R.C. – Dans ces deux pôles gériatriques (EHPAD/ USLD de Châtellerault et de Loudun), les résidents sont accueillis dans de véritables lieux de vie, à l’architecture moderne, offrant un confort hôtelier agréable et rassurant. Ces structures font toute leur place aux familles et aux proches. Sur chaque site, l’animation est un axe fort dans l’accompagnement des résidents. Des activités sont proposées. Quatre animatrices (3 à Châtellerault et 1 à Loudun) montent des projets, en lien avec diverses associations. À titre d’exemple, une épicerie est à disposition une fois par semaine sur le site de Châtellerault et permet aux résidents de se procurer des confiseries et des produits d’hygiène. Des rencontres intergénérationnelles sont organisées

régulièrement avec les écoles, collèges et lycées. Des sorties en ville sont organisées. Les résidents bénéficient de séances de cinéma, de spectacles, de chant, d’ateliers manuels (ateliers de cuisine, couture, bois...).

Composition de la Filière gériatrique du Groupe Hospitalier Nord Vienne (GHNV) Volet sanitaire et médico-social : - Court séjour gériatrique de 20 lits - Hôpital de jour gériatrique 1 place - SSR dont 40 lits spécialisés gériatrie + 1 HJ de 4 places - Consultations gériatriques - Consultation mémoire labélisée (Cs également à Loudun) - 2 Unités de soins de longue durée dont 1 UHR à Châtellerault - EHPAD de 245 lits au CHCG et 66 lits à Loudun - 2 PASA à Châtellerault et 1 à Loudun Ces différents services sont regroupés au sein du pôle « Gériatrie-SSR-HAD » qui comporte en outre :

- Equipe mobile de soins palliatifs sur chaque site et intervenant sur l’ensemble des services du GHNV - Consultations de soins palliatifs en binôme (médecin IDE ou médecin psychologue) - Deux services de rééducation - Un service d’HAD de 27 places dont une antenne de 6 places à Loudun.

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Vue aérienne du site

François Guillamo

Jalal Soujad

Le GHNV investit dans un système d’information pérenne et ambitieux Pour répondre aux enjeux de sécurité et de continuité de la prise en charge

des patients entre les différents services de l’hôpital et pour favoriser les échanges avec les professionnels de santé de ville et les acteurs hospitaliers de Nouvelle Aquitaine, le Groupe Hospitalier Nord Vienne (GHNV) mène depuis 2007 une politique ambitieuse de développement de son système d’information hospitalier (SIH). François Guillamo, Directeur adjoint en charge des finances, de l’activité hospitalière, de la contractualisation et du système d’information et Jalal Soujad, Responsable système d’information et organisation nous font part des dernières avancées du GHNV en la matière. L’un des objectifs du groupement hospitalier est d’atteindre le « zéro papier » en 2018. DH Magazine : Dans quel cadre ces mesures

entrent-elles dans le programme Hôpital Numérique ? François Guillamo et Jalal Soujad : Le développement d’un système d’information performant et innovant permet à notre établissement de répondre aux prérequis du programme Hôpital Numérique, aux exigences réglementaires et aux différents appels à projet lancés par le GCS e-santé, l’ASIP ou encore l’ARS.

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DH : Que devait faire le GHNV en priorité ?

F.G. & J.S. – Le GHNV devait consolider son infrastructure, la simplifier, l’homogénéiser et la sécuriser. Le dossier patient informatisé (DPI) a été déployé dans l’établissement dans l’optique d’atteindre une informatisation complète du processus de production de soins. Cet objectif est aujourd’hui quasiment atteint et seuls quelques chantiers restent à mener à la marge. L’ informatisation du dossier patient des résidents de nos EPHAD en fait partie par exemple.

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DH : Sur quel modèle s’est développé le système d’information du GHNV ?

F.G. & J.S. – Ce développement s’est réalisé en deux temps. Dans un premier temps, le GHNV s’est employé à bâtir un système d’information robuste, mature et sécurisé. Ce dernier a ensuite été ouvert aux acteurs externes, partenaires du GHNV dans la prise en charge de ses patients.

Le GHNV a été l’un des premiers à mettre en œuvre la norme « MS Santé », en automatisant l’envoi des données médicales de manière sécurisée, grâce à un module de gestion des documents médicaux intégré au dossier patient et à l’ensemble des logiciels connexes. Le GHNV a ainsi rejoint, en juin 2015, l’espace de confiance de l’ASIP, en tant qu’opérateur MS Santé. DH : Comment le GHNV gère-t-il le Dossier Médi-

DH : Pourquoi le GHNV fait-il figure de précurseur

cal Personnel ?

dans le domaine des échanges Ville-Hôpital ? F.G. & J.S. – La coordination avec la médecine de ville s’est rapidement instaurée ; grâce notamment à la mise en place de différents outils comme la MS Santé. Cette messagerie sécurisée permet aujourd’hui d’envoyer des courriers, des comptes rendus et des résultats d’analyses et d’examens vers la médecine de ville (plus de 30 000 envois à ce jour).

F.G. & J.S. – En parallèle des échanges par messagerie, le GHNV alimente aussi le Dossier Médical Personnel (DMP) de ses patients. Pour cela, le GHNV s’est doté d’une borne permettant aux patients de créer leur propre DMP. Depuis juin 2015, plus de 3 200 DMP ont ainsi été créés ; et plus de 11 300 alimentations de DMP ont été comptabilisées.

Des animations variées

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DH : Quels sont les autres chantiers du GHNV dans

le domaine du partage sécurisé d’informations ? F.G. & J.S. – Le GHNV s’est engagé dans des projets de coopérations avec les acteurs publics et privés de son « Une attention territoire. Nous pensons plus particulièrement à la mise en toute particulière place du PACS (Picture Archisera consacrée ving and Communication Sysau maintien de la tem) : un système open source confidentialité, de d’archivage et de transmission d’images médicales. Cet outil l’intégrité et de la est très utile pour les transdisponibilité des missions de clichés d’imagerie entre les sites de Châtellerault données au sein et Loudun. Il sert également d’un SIH structuré dans les échanges avec le CHU de Poitiers et les professionnels et sécurisé » de ville, dans le cadre de l’exploitation des IRM et Scanners (GIE IRM mobile et GCS imagerie en coupe Nord Vienne).

sera consacrée au maintien de la confidentialité, de l’intégrité et de la disponibilité des données au sein d’un SIH structuré et sécurisé. DH : Pouvez-vous indiquer le coût de ces outils et le coût estimé des aménagements à venir dans le domaine du SIH ?

F.G. & J.S. – le GHNV a investi environ 1,5 million d’euros par an dans son SIH au cours des 4 dernières années et dépensera environ 1 million d’euros en 2017 pour parachever l’informatisation complète du processus de production de soins et atteindre le zéro papier en 2018. Photos fournies par le Groupe Hospitalier Nord-Vienne

DH : Quel sont les apports d’un SIH structuré pour

la télémédecine ? F.G. & J.S. – Ces échanges informatisés ont permis la mise en place d’un système de télé-AVC reliant le GHNV à son établissement recours du CHU de Poitiers. C’est un gain de réactivité qui améliore la prise en charge des patients pour lesquels un AVC est suspecté. Ce système de télé-expertise, mis en place en octobre 2016, a déjà permis de sauver des vies et de réduire les pertes de chance chez nombre de patients du Nord Vienne. DH : Dans quelles perspectives le SIH évolue-t-il au

GHNV ? F.G. & J.S. – Les prochains investissements dans le domaine des systèmes d’information permettront aux professionnels du GHNV d’optimiser leur temps de travail et de gagner en efficacité et en confort au quotidien. Il s’agira du déploiement de la reconnaissance vocale sur l’ensemble du GHNV, du développement d’autres solutions de télémédecine, de la mise en place d’outils performants de gestion du temps médical et non-médical et de la dématérialisation des flux et de l’archivage sécurisé des pièces justificatives. Toutes ces avancées permettront de conforter l’objectif du GHNV d’atteindre le « zéro papier » en 2018. Une attention toute particulière Des séniors épanouis

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crédit studio guézou

REPORTAGE

Centre hospitalier mémorial France Etats-Unis 60 ans après sa construction, toujours à la pointe de l’innovation

PAR JULIEN TALANI

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Le CH de Saint-Lô en chiffres - 9 000 patients en services de médecine - 45 000 personnes aux urgences (adultes et enfants) - 111 000 personnes en consultation externe - 5 000 actes chirurgicaux - 1 500 bébés à la naissance

Saint-Lô

Le CH Mémorial dispose de : - 1341 agents dont 158 médecins - 220 étudiants infirmier(e)s et élèves aides-soignant(e)s - 106 M€ de budget N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CH DE ST LO

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Vue du site

Thierry Lugbull

«MEMO» de St Lô: L’innovation dans le sang Vrai « monument » avant-gardiste d’après-guerre, le Centre hospitalier mémo-

rial de Saint-Lô, dont plusieurs parties sont classées « monument historique », est toujours à la pointe, soixante ans après sa sortie de terre, grâce aux anticipations de l’architecte hospitalier américain et visionnaire : Paul Nelson. À jamais inscrite dans l’ADN du « Mémo », l’innovation continue de guider l’évolution de cet établissement. Étonnement d’actualité malgré son grand âge, l’hôpital mémorial de Saint-Lô a su se moderniser en conservant sa taille humaine. Cette dernière se révèle indispensable à la conduite de projets personnalisés, centrés sur le bien-être des patients et des professionnels. Un héritage particulier empreint d’une double-culture, que chacun s’emploie à valoriser. Pour augmenter encore l’attractivité de cette structure atypique, Thierry Lugbull, Directeur général, continue, avec ses équipes, de sortir des sentiers battus. L’enjeu est de taille pour l’ensemble de la région Normandie, plutôt identifiée comme désert médical. Entretien.

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PAUL NELSON, LE PLUS FRANÇAIS DES ARCHITECTES AMERICAINS (1895 Chicago, Etats-Unis – 1979, Marseille, France)

Sa vie Architecte américain du XXe siècle, il débute ses études à l’Université de Princeton en 1913, avant de s’engager en 1917 dans l’US Air Force. Amoureux de la France, il poursuit ses études d’architecture à l’Ecole des Beaux-Arts de Paris (Ateliers Pontremoli et Perret) et en sort diplômé du gouvernement en 1927. Après la Seconde Guerre mondiale, il devient tour à tour conseiller technique au Ministère de la reconstruction, consultant de l’US Public Health Service et du Ministère français de la santé publique, tout en enseignant dans les plus prestigieuses universités américaines (Yale, Harvard, Pratt, MIT). En 1963, il est nommé par André Malraux professeur-directeur de l’Atelier Franco-Américain d’Architecture à l’Ecole nationale supérieure des Beaux-Arts. Il dirigera l’Atelier Franco-international à Marseille entre 1967 et 1977. Naturalisé en 1973, il décède en 1979 et repose au cimetière marin de Varengeville-sur-Mer. Ses œuvres Intéressé par les problématiques de structuration de l‘espace, de préfabrication et notamment l’architecture hospitalière, il est à l’origine de projets qui constituent, pour l’histoire, la part la plus important de sa contribution. Il conçoit le Pavillon chirurgical de l’Hôpital de la Compagnie du canal de Suez à Ismaïlia (1934). Il réalise aussi les hôpitaux de Dinan et Arles. Architecte humaniste, réputé pour son rationalisme et son modernisme, son œuvre majeure reste le Centre hospitalier mémorial France Etats-Unis de Saint-Lô, conçu et réalisé entre 1946 et 1956. Cet édifice, considéré alors comme « le plus moderne d’Europe », est inscrit monument historique depuis 2007.

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Le CH de Saint-Lô

DH Magazine : Pouvez-vous nous présenter le Centre hospitalier mémorial France Etats-Unis de Saint-Lô ?

Thierry Lugbull : Son histoire est remarquable. Elle est liée à la guerre de 39-45 et aux bombardements alliés qui ont fortement détruit les villes de Brest et de Saint-Lô durant l’été 1944. Les Américains souhaitaient s’investir dans la reconstruction de ces deux villes ; plus particulièrement en dotant l’une « Ici, on travaille d’entre elles d’un hôpital. La ville de Saint-Lô a finalement bien et on soigne été choisie. Les plans ont bien » été réalisés en 1947, par un spécialiste américain de l’architecture hospitalière : Paul Nelson (Encadré ci-contre). Celui-ci voulait un hôpital moderne, évolutif, fonctionnel et spacieux ; agréable autant pour le personnel que

pour les patients. C’était un ouvrage avant-gardiste. Pour sa conception, Paul Nelson s’est entouré des grands noms de l’époque ; je pense par exemple au peintre Fernand Léger, à Charlotte Perriand pour le mobilier ou André Salomon pour l’éclairage. Les travaux ont été achevés en 1956. Soixante ans plus tard, ce bâtiment est toujours d’actualité. Son enveloppe n’a quasiment pas bougé. Elle n’est pas amiantée. Seul l’intérieur a subi des rénovations successives, étage par étage. Ces rénovations seront bientôt terminées. Elles ont toutes été menées dans le respect de cet héritage architectural innovant. L’établissement est classé « monument historique ». Les rénovations en tiennent compte. Elles s’inspirent des tendances architecturales actuelles et des technologies de pointe. Le but étant d’améliorer le bien-être de nos équipes et de nos patients. DH : Pourquoi l’innovation est-elle au cœur des dif-

férents projets de l’hôpital ?

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Terminal Santé Patient

L’innovation au chevet du patient Le projet « Terminal Santé Patient », initié en 2011 dans les centres hospitaliers de Saint-Lô et de Coutances est une petite révolution. Aujourd’hui, 400 terminaux connectés ont été déployés sur les deux établissements. Cette innovation a reçu les honneurs institutionnels en 2015 ; récompensée par les Victoires de l’organisation et de l’innovation, délivrée à l’assemblée nationale par la rédaction d’Acteurs Publics. Le TSP c’est quoi ? Le TSP est un écran informatique et tactile connecté. Il est fixé sur l’adaptable pour être accessible depuis le lit du patient. Ce système disposant des dernières avancées numériques permet de rompre l’isolement du patient hospitalisé en proposant, sur la même interface, télévision, internet, web-cam et intranet. Cette technologie signe aussi, pour le personnel soignant, la fin du dossier médical papier. L’ensemble du dossier médical et du dossier de soins sont consultables sur ce TSP.

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Présence virtuelle au chevet du patient Si le TSP permet de rompre l’isolement du patient, il permet aussi d’augmenter le temps de présence du soignant à son chevet. Consulter un protocole ou une imagerie médicale, depuis sa chambre est désormais possible. « Cette innovation pour le bien-être des patients séduit les jeunes internes », pointe Thierry Lugbull. « Plus d’un millier de soignants ont été formés à l’utilisation de ce nouvel outil qui devrait faire des émules dans d’autres hôpitaux. Cet équipement fait l’objet de financements innovants. Les TSP ont été financés par les fonds européens Feder et l’ARS Normandie, la recherche de partenaires ciblés (mutuelles notamment) et la location de services payants à la charge du patient, à hauteur de cinq euros par jour la première semaine et quatre euros la deuxième semaine, puis gratuit ».

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T.L. – L’ innovation est inscrite dans l’ADN de cet hopital. Et nous faisons tout pour qu’elle le reste. C’est d’ailleurs notre slogan : « Nous innovons pour votre bien-être ». L’ innovation est au cœur de tous nos projets. Elle permet de cultiver le bien-être de nos équipes et de nos patients au quotidien. Cette notion de bien-être est à mon sens trop souvent oubliée par le monde hospitalier actuel. Ce dernier a parfois tendance à s’enfermer dans une certaine « sinistrose ». Nous espérons partager avec nos collègues. Toutes nos innovations sont libres de droit. Elles sont transposables à d’autres établissements. Nous serions d’ailleurs très fiers et très heureux qu’elles inspirent certains de nos collègues. DH : Pouvez-vous développer cette idée du « bien-

être » à l’hôpital ? T.L. – Au Centre hospitalier mémorial de Saint-Lô, le bien-être du patient est au centre de nos innovations. Et l’on explore toutes les pistes possibles. Faire venir un chef-cuistot au chevet du patient (il y a un chef par étage), pour établir avec lui un contact personnalisé, doit pouvoir se faire. L’ idée est de personnaliser au maximum la prise en charge de nos patients. Pour poursuivre l’exemple de la restauration, les repas pris en chambre sont servis dans de la porcelaine. Le patient prend son repas avec plus de plaisir et mange d’avantage que lorsqu’il est servi dans une barquette. Des sandwichs sont proposés aux patients en chimiothérapie. Ils s’alimentent mieux ainsi. Lorsqu’on leur présentait un repas classique, après leur traitement, ils éprouvaient davantage de dégoût à consommer du « chaud ».

Par ailleurs, le Mémorial a développé le concept d’une œuvre d’art dans la chambre. Cette dernière est choisie par le patient. DH : Avez-vous développé d’autres pistes pour

améliorer la vie du patient à l’hôpital ? T.L. – Nous avons équipé plusieurs chambres de Terminaux de Santé Patient (lire par ailleurs). Cet outil améliore de façon considérable les conditions d’hébergement du patient. Un patient alité et isolé peut échanger avec l’extérieur, via un écran tactile et une webcam. Il peut s’agir d’échanges avec les médecins, « Il est urgent de concernant sa pathologie et son traitement, cultiver un optimisme ou avec les membres naturel » de sa famille. Nous expérimentons beaucoup d’autres pistes comme l’aromathérapie, l’art-thérapie, la luminothérapie. Toujours dans cet esprit du « bien-être patient », un salon de sortie a été récemment créé à Saint-Lô. Les patients y sont « cocoonés » une dernière fois avant de quitter l’hôpital. Ils sont très bien accueillis, disposent de la télévision, de fauteuils confortables, reçoivent une collation, peuvent écouter de la musique... C’est beaucoup plus agréable d’attendre là que seul dans sa chambre. C’est aussi pratique pour nous car les chambres sont libérées plus tôt et sont préparées plus rapidement pour recevoir les futures hospitalisations. DH : Cette quête du « bien-être » implique-t-elle davantage de travail pour vos équipes ?

T.L. – Cette individualisation du service-patient nécessite évidemment une grande communication, une grande réactivité, beaucoup plus d’attentions de la part de nos équipes, soignantes, administratives, logistiques, dirigeantes ou techniques. C’est indéniable. Aussi, cette quête du « bien-être patient » ne peut se faire sans « happy management* ». Dans ce domaine aussi, nous innovons. Outre la prédisposition naturelle du normand à travailler dur, nous sommes aidé par la dimension humaine de notre établissement. C’est ce qui, en Amérique, fait le succès des établissements de santé. Beaucoup d’Américains sont souvent décontenancés devant la taille de certains établissements français et notamment des CHU. Aux États-Unis, c’est avéré, un établissement plus petit vit bien mieux qu’un hôpital trop grand. * Gestion axée sur le bonheur N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 - REPORTAGE SUR LE CH DE ST LO

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Salon de sortie

DH : Quels exemples de « happy management » ont

fait leurs preuves à Saint-Lô ? T.L. – Il y en a plusieurs. Je pense par exemple à notre chorale, dont le chef de chœur n’est autre que le directeur des ressources humaines et de la formation (Rémi Delekta). Cet ensemble, ouvert à tous, se déplace au chevet du patient. Il se compose de cadres, de médecins, d’infirmiers et participe à une ambiance de travail harmonieuse, avec un grand sens du partage. Je pense ensuite à notre espace « koala », imaginé pour le personnel, comme un sas de décompression entre l’hôpital et le monde extérieur. Il s’agit de trois grandes pièces dédiées au loisir, à la détente, à la rencontre et à l’échange. Nous pensons aussi aux femmes enceintes ; afin que l’absence de celles-ci pèse le moins possible sur les équipes en place. Grâce à un travail inter-service efficace centré sur la communication, leurs plannings sont aménagés. Dans le cadre de ce projet (« vivre mieux sa grossesse au travail »), une pièce de repos et un espace dédié aux femmes allaitantes ont vu le jour. Nous avons déjà de très bonnes retombées puisque que les intéressées repoussent leur départ en congé maternité. Dans un autre registre mais toujours pour illustrer cet « happy management » que nous tâchons de développer, je citerai l’opération « vis mon job », qui permet à deux professionnels d’échanger leurs fonctions sur une courte période, à la manière des

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émissions télévisuelles « patron incognito », « vis ma vie » ou « on a échangé nos mamans »... DH : Transparence et humilité sont-elles de mise ?

T.L. – Ce type de management l’implique forcément. Tous nos services jouent le jeu. C’est ce qui entretient ce cercle vertueux. Pour ce qui est de la transparence, depuis que nous sommes passés au « zéro-papier », tous nos services disposent d’informations dématérialisées. Aussi toutes les données, les chiffres, sont consultables à chaque instant sur l’intranet par tous les professionnels du « Mémo ». Cela fait longtemps que l’on n’entend plus le sempiternel refrain : « on nous cache, on nous dit rien ». DH : Comment entretenez-vous la double culture

franco-américaine du Centre hospitalier mémorial de Saint-Lô ? T.L. – Vous l’avez compris, en entretenant cet esprit novateur. Ensuite, en reprenant certains concepts en vogue aux États-Unis. Je pense typiquement aux communautés bénévoles qui dynamisent, outre-atlantique, la vie hospitalière. Nous avons transposé ce modèle à Saint-Lô, en impliquant de jeunes lycéens volontaires. Ces « gilets bleus » sont désormais quatre-vingts ! C’est un vrai succès. Ces stages en immer-

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Des initiatives récompensées Les innovations de l’hôpital Mémorial de Saint-Lô et de l’hôpital de Coutances ont été récompensées par plusieurs prix. Le management mis en Rémi Delekta place sur les deux structures (Manag’Up) a reçu en 2016 le premier prix de l’Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH). « Ce projet a pour ambition d’animer le collectif cadre de manière décloisonnée et de tirer le management vers le haut ; d’où son nom « Manag’Up » », expliquent le directeur des ressources humaines, Rémi Delekta, et Dominique Ansould, directrice des soins. Le dispositif « Manag’Up », animé par une dizaine de managers, répond à un besoin des cadres de disposer d’espaces de dialogue autour de formations, séminaires et autres actions innovantes telles que sion répondent à des besoins pédagogiques concrets. Ce sera une ligne de plus sur le CV de ces « jeunes volontaires du Mémorial » (JVM). Beaucoup d’entre eux souhaitent exercer dans le milieu de la santé. Leur présence dynamise énormément nos équipes et notre patientèle avec qui ils sont en contact au quotidien. DH : Le centre hospitalier de Saint-Lô est-il

aussi sur de bons rails budgétaires ? T.L. – Effectivement, le « Mémo » se porte plutôt bien financièrement, après un retour à l’équilibre retrouvé en 2015. Il a aujourd’hui retrouvé sa capacité à investir et continue de se désendetter, sans subvention de l’ARS. Notre qualité de gestion vient d’ailleurs tout récemment d’être salué par la Chambre Régionale des Comptes.

les petits-déjeuners du management, « vis mon job » (je passe une journée avec toi, tu passes une journée avec moi) ou les fiches d’événements désirables, pour mettre en lumière les initiatives positives mises en œuvre par les professionnels.

Un salon de sortie primé Le Centre Hospitalier Mémorial de Saint-Lô a également vu son « salon de sortie » récompensé en 2016 (évoqué dans l’entretien avec Thierry Lugbull). Ce dernier a reçu le quatrième prix (d’une valeur de 3000 euros) du concours conjointement organisé par la fondation « Hôpitaux de Paris – Hôpitaux de France » et la GMF (prix Hélioscope).

Deux certifications HAS Dans un autre registre, le groupe multidisciplinaire de prise en charge de l’obésité du « Mémo » a reçu le label «centre d’excellence», en mai 2016. La HAS vient par ailleurs de certifier A le centre hospitalier de Saint-Lô et B le centre hospitalier de Coutances. DH : Quels autres indicateurs prouvent que Saint-Lô

va dans le bon sens ? T.L. – Plusieurs de nos différents projets ont été récemment primés (lire par ailleurs). La baisse de l’absentéisme au travail (6.5%) se poursuit sur l’ensemble de l’établissement ; preuve qu’il y a un vrai plaisir à venir travailler à Saint-Lô. Le CHM a vu son attractivité se renforcer. Nous sommes à quarante minutes de Caen et de nombreux médecins nous rejoignent (autoroute sans péage). C’est particulièrement vrai chez les jeunes puisque nous totalisons près d’une cinquantaine d’internes par semestre. Autre grand motif de fierté : le taux de satisfaction de notre patientèle est extrêmement élevé. C’est un hôpital qui jouit d’un très bon climat social ce qui permet d’avancer. Nous continuons donc d’innover. Rien dans ce domaine n’est jamais acquis. Tant mieux car, à Saint-Lô, ce ne sont pas les idées qui manquent.

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Jeunes Volontaires du Mémorial

Bienvenue aux gilets bleus des Jeunes Volontaires du Mémorial (JVM) Faire entrer de jeunes bénévoles à l’hôpital est une innovation de plus. Outre-atlantique, pourtant, la démarche est connue. « Aux États-Unis, de nombreuses communautés bénévoles rythment la vie des hôpitaux », rappelle Thierry Lugbull. « Nous nous sommes emparés de ce modèle que nous développons avec le lycée Le Verrier ». Ce volontariat conventionné rencontre un vif succès. Cette année, Saint-Lô comptera près de 80 « gilets bleus ». C’est ainsi que sont identifiés les JVM. « Ces interventions ne remplacent évidemment pas celles de nos soignants », poursuit Thierry Lugbull. « Elles les aident simplement dans la prise en charge et l’accueil de nos patients. C’est une vraie originalité, qui répond à une attente pédagogique immersive en milieu professionnel ». Dans le cadre de ces services supplémentaires proposés aux usagers, les « Gilets Bleus » sont chargés de l’accueil, de l’orientation et de l’acheminement des patients (en voiturette de golf donnée par Yamaha Motors France). Ils participent à animer le salon de sortie du centre hospitalier de Saint-Lô, accompagnent les résidents de l’EHPAD dans leurs activités créatives, récréatives ou de plein air. Ils aident aussi au transport du matériel des jeunes parents. Dans chacun de ces cas, ils interfèrent avec le personnel de l’hôpital. En plus d’une expérience enrichissante, ce sera une belle ligne en plus sur leur CV.

Signature convention jeunes volontaires

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Salle endoscopie

Capacité d’accueil dans les services : - 519 lits et places : - 167 lits en services de médecine - 22 lits de pédiatrie - 6 lits de néonatalogie - 71 lits de chirurgie - 12 places de chirurgie ambulatoire - 29 lits de gynécologie-obstétrique - 45 places en hospitalisation à domicile - 10 lits en hôpital de jour - 12 postes de dialyse - 30 lits en soins de suite et de réadaptation - 95 lits en établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) et unité de soins de longue durée (USLD)

Infrastructures médico-techniques, Un plateau performant : - un bloc opératoire avec 8 salles d’opération et une salle de réveil - un service de réanimation (8 lits) et de soins continus (4 lits) - un service de soins intensifs de cardiologie de 6 lits - un bloc obstétrical doté de 4 salles de naissance, dont 1 nature, 3 salles de prétravail, 2 salles de réanimation nouveau-né et 1 salle pour les césariennes - un service d’imagerie médicale avec IRM, scanner, radiologie conventionnelle et échographie - une unité technique d’endoscopie - une unité échodoppler de médecine vasculaire - un laboratoire de biochimie, hématologie et bactériologie ouvert à tout public - une pharmacie à usage intérieur - un service d’urgences-SAMU-SMUR et de coordination du Centre 15 pour le département de la Manche

De la CHT au GHT « Centre Manche » Saint-Lô toujours support. La direction générale de l’Agence Régionale de Santé (ARS) de Normandie a arrêté en juillet 2016 le périmètre de ses onze Groupements hospitaliers de territoire (GHT). Ils se composent de 56 établissements publics de santé et de 11 autres établissements et services médico-sociaux publics. Le centre hospitalier Mémorial de Saint-Lô, qui partage déjà une direction commune avec le Centre Hospitalier de Coutances, a rejoint ainsi le Centre Hospitalier de Carentan pour former le GHT « Centre Manche ». Ce GHT ayant pour établissement support le Centre Hospitalier de Saint-Lô, conserve une taille humaine, renforcé par 12 EHPAD et un établissement psychiatrique rassure Thierry Lugbull. Le directeur général de Saint-Lô et Coutances reste en effet dubitatif quant à la cohérence et l’avenir des « maxi-GHT » que cette nouvelle réforme du système de santé a fait naître en France.

Photos fournies par le CH de St Lô

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Les Chiens Visiteurs de la CNEAC (Commission Nationale Éducation et Activités Cynophiles de la Société Centrale Canine) sont des chiens qui, comme leur nom l’indique, rendent visite dans les écoles, les différentes structures d’accueil, les maisons de retraite, les hôpitaux, les maisons d’arrêt, les centres de rééducation, etc... Ils font donc partie intégrante de ce que l’on appelle la Médiation Animale. De stricts critères de sélection du chien sont deMais ce n’est pas tout car le Chien Visiteur est à même mandés et testés : sociabilité, obéissance, attractivité d’intervenir dans tous les secteurs d’activités des AAA pour l’humain, adaptation à toutes les situations, (Activités Associant l’Animal) qui sont : absence d’agressivité, bien dans sa tête, ses pattes et Les AAA - A (Animations) qui vont permettre simses poils... Les chiens « dits dangereux » de première plement de rompre le train-train quotidien et de seconde catégorie ne pourront être validés lors d’interventions en proposant autre chose que pour des raisons purement administratives. Le chien « l’habituel ». devra encore être reconnu apte à l’activité par son Les AAA - E (Educatives) qui vont, par exemple, vétérinaire. Pour des raisons de sécurité, les bénépermettre de sensibiliser un public sur les risques voles interviendront toujours sous couvert d’un réde morsures liés à la méconnaissance du mode de férent de la structure d’accueil. Une convention sera fonctionnement d’un chien. aussi établie afin de fixer le cadre des interventions. Les AAA - S (Sociales) qui vont permettre de rentrer L’assurance pour l’activité est inclue dans la licence beaucoup plus facilement en contact avec des perChien Visiteur CNEAC. sonnes exclues de la société ou vivant à l’écart Le but premier d’un Chien Visiteur est d’apporter de celle-ci, car le chien jouera là pleinement son rôle un peu de chaleur, de réconfort à tous ceux de facilitateur relationnel. qui en ont besoin, de redonner un sourire, Les AAA - T (Thérapeutiques) durant lesquelles le un peu de joie de vivre, de briser l’ennui chien aura un rôle « d’outil thérapeutique » en ou l’isolement... permettant, par exemple, à un kinésithérapeute de 150 DH MAGAZINE N° 155 - 1er Quadrimestre 2017 L E M A G A Z I N E D U D E C I D E U R H O S P I TA L I E R

faire effectuer toute une série d’exercices auxquels le patient se prêtera volontiers du fait de la présence amicale du chien, alors qu’il aurait été beaucoup plus réticent à faire ces mêmes exercices tout seul. Les AAA - R (Recherches) où le chien peut être utilisé comme support pour des recherches scientifiques comme par exemple, l’étude comparative du taux d’hormones de stress ou du niveau d’anxiété d’une personne selon qu’elle soit en présence ou non du chien. Il y a une condition sine qua non à l’utilisation d’un chien en Médiation Animale : c’est le respect de l’animal et l’obligation de travailler avec lui en veillant à sa bientraitance. Eric TRIVELLIN - Responsable du Groupe de Travail Chiens Visiteurs de la CNEAC - Infirmier Cynothérapeute - Contact : dogtherapy@estvideo.fr http://activites-canines.com/?page_id=2205 http://sites.estvideo.net/cynotherapie/

DOSSIER JURIDIQUE

Florence David, Avocat Associée

Mendi Frugaux, Avocat Collaborateur

Sophie Imbault, Avocat Collaboratrice

E A R T H AVO C AT S 5 8 A v e n u e M a r c e a u , 7 5 0 0 8 Pa r i s Te l : 0 1 4 5 6 2 7 1 0 0 Fa x : 0 1 4 5 6 2 7 1 0 1 w w w. e a r t h a v o c a t s . c o m

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DONNÉES PERSONNELLES ET GROUPEMENT HOSPITALIER TERRITORIAL, AU CŒUR DES NOUVEAUX ENJEUX DES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ Dans un contexte de mutations et de réformes multiples, de nouveaux enjeux se font jour : restructurations de l’offre de soin sur les territoires, transformation des systèmes, dématérialisation des données,... Dans ce secteur contraint, le cadre juridique suit ces évolutions majeures. Maître Florence David, Maître Sophie Imbault et Maître Mendi Frugaux, avocats du Cabinet Earth Avocats, nous invitent à nous pencher sur deux thématiques actuelles : la protection des données personnelles et la fonction achat dans les GHT. LA MISE EN PLACE DU DELEGUE A LA PROTECTION DES DONNEES PERSONNELLES AU SEIN DES ETABLISSEMENTS DE SANTE Les établissements de santé ont, dans le cadre de leur activité de soins, la qualité de responsable de traitements de données à caractère personnel. A ce titre, ils sont directement concernés par l’adoption, le 27 avril 2016, du nouveau règlement européen général sur la protection des données. Ce texte sera, par nature, d’application directe en droit interne1, à compter du 25 mai 2018. Le règlement renforce le rôle du délégué à la protection des données (DPD) qui existait déjà sous l’empire de la directive 95/46/CE. Le règlement impose désormais la désignation d’un DPD par les responsables de traitements. Cela implique que les établissements de santé doivent s’organiser en conséquence pour satisfaire à cette obligation à l’échéance de mai 2018. Le débiteur de l’obligation de nommer un délégué à la protection des données Jusqu’au 25 mai 2018, le responsable de traitement peut choisir d’avoir, ou non, recours à une personne détachée à la protection des données. Traduisant cette simple faculté, la loi informatique et libertés et son décret d’application avaient instauré la fonction de correspondant informatique et liberté (CIL). A compter de son entrée en vigueur, le règlement du

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27 avril 2016 prévoit la désignation d’un DPD « en tout état de cause » lorsque « le traitement est effectué par une autorité publique ou un organisme public2 ». Ainsi, les établissements de santé, tant par leur statut que par la nature des traitements de données opérés en leur sein, sont directement concernés. De manière pragmatique, le règlement prévoit cependant qu’ « un seul délégué à la protection des données peut être désigné pour plusieurs autorités ou organismes [publics] compte tenu de leur structure organisationnelle ou de leur taille3 ». Concernant les groupements hospitaliers de territoire (GHT), cette possibilité devrait donc permettre la désignation d’un DPD unique rattaché à l’établissement support, dans la continuité de la pratique actuelle s’agissant du CIL. Le délégué à la protection des données, quelles missions ? Le nouveau règlement européen enrichit et détaille

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La mise en place obligatoire du DPD nécessite donc, pour les établissements de santé, de tenir une réflexion amont afin, d’une part, de satisfaire dans les temps à cette contrainte européenne et, d’autre part, de garantir une continuité entre le CIL et le futur DPD. Cette anticipation devra également s’inscritre dans le cadre d’une logique de mutualisation dans les GHT.

les missions du DPD. Ainsi, celui-ci sera chargé4 : - d’informer et de conseiller le responsable de traitement dans son activité ; - de contrôler le respect des dispositions applicables en matière de protection des données ; - de le conseiller sur la réalisation d’une analyse d’impact relative à la protection des données et d’en vérifier l’exécution ; - de coopéerer avec la CNIL et d’être le point de contact de celle-ci en cas d’exercice de ses missions et pouvoirs. Le DPD se voit attribuer des missions et prérogatives renforcées par rapport à celles du CIL, s’agissant notamment de son rôle de conseil et de sensibilisation du responsable de traitements sur les nouvelles obligations qui découlent du règlement (délai maximum octroyé au responsable de traitements pour répondre à une demande d’accès et de rectification réduit de deux à un mois par exemple)5. Le délégué à la protection des données et les autres acteurs Le positionnement du DPD au sein de son entité de rattachement conduira celui-ci à se substituer naturellement au CIL. Cependant, le règlement pose des conditions de compétence, le DPD étant « désigné sur la base de ses qualités professionnelles et, en particulier, de ses connaissances spécialisées du droit et des pratiques en matière de protection des données6 » qui seront appréciées par l’autorité de désignation. S’agissant des établissements de santé qui procèdent à l’externalisation de l’hébergement des données personnelles de leurs patients, la question se posera de la « concurrence » entre le médecin de l’hébergeur et le DPD. En effet, les deux acteurs sont garants du respect des droits des personnes dont les données sont traitées7. Cette double garantie est donc bénéfique pour les patients qui disposent ainsi d’interlocuteurs privilégiés pour assurer la protection de leurs droits.

1 Ce règlement se substitue à la directive 95/46/CE et l’abroge. 2 Article 37.1du RGCP. 3 Article 37.3 du RGCP. 4 Article 39 du RGCP. 5 Considérant 59 du RGCP. 6 Article 37 du RGCP. 7 Contrat-type médecin « hébergeur » élaboré par l’ASIP Santé, la CNIL et le CNOM.

FONCTION ACHAT DANS LES GHT : LA CONVERGENCE DES MARCHES, UN RENDEZ-VOUS IMMEDIAT Rappelons que les textes relatifs aux GHT imposent que l’établissement support doive assumer la fonction achat pour l’ensemble des établissements parties du GHT et, en conséquence, passe pour le compte de ces derniers tous les marchés publics nécessaires à l’exercice de leurs activités1. Or, si le transfert de la fonction achat vers l’établissement support au 1er janvier 2018 arrive à grands pas, le chantier de la convergence des marchés nécessite une anticipation immédiate. C’est ce que révèle, notamment, le nouveau guide méthodologique de la fonction achat des GHT de la DGOS, diffusé le 13 avril 2017. Le sort des marchés publics en cours d’exécution La DGOS recommande de mettre en œuvre le travail de convergence des marchés des différents établissements membres d’un GHT avant le 1er janvier 2018, « même si les marchés concernés ont des échéances de fin allant bien au-delà du 1er janvier 2018 ». Or, à notre sens, ce travail de convergence nécessite d’être anticipé surtout si les marchés concernés ont des échéances postérieures au 1er janvier 2018. En effet, en l’absence de convergence des échéances des différents marchés en cours d’exécution portant, totalement ou partiellement, sur des objets similaires, l’établissement support devra, en concertation avec les établissements parties, exploiter les différents outils juridiques à sa disposition permettant, à terme, d’harmoniser le calendrier contractuel du GHT.

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Une boite à outils juridiques au service de l’harmonisation des échéances contractuelles La DGOS écarte rapidement, et opportunément, l’hypothèse du transfert des marchés en cours au profit de l’établissement support. Est préféré un dispositif d’ajustement des marchés existants, pour coordonner les marchés en cours avec les nouveaux marchés communs signés par l’établissement support. Les mécanismes suivants peuvent être envisagés, de façon alternative et/ou cumulative : - la résiliation pour motif d’intérêt général de certains marchés dont l’échéance dépasse le 1er janvier 2018. Cette modalité aurait, néanmoins, un coût certain pour les établissements qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas, en comparaison avec les gains attendus pour la passation de marchés communs dans le cadre du GHT. A cet égard elle ne sera pas, nécessairement, la plus opportune pour les établissements publics de santé. - La limitation de la reconduction éventuelle des marchés en cours, de la passation d’avenant ou de marchés complémentaire, ou au contraire, le recours à ces différents outils contractuels pour faire concorder les différentes dates de fin de marchés. Il conviendra néanmoins, le cas échéant, de demeurer particulièrement vigilant quant aux conditions de recours à ces différents mécanismes, et de prévenir tout bouleversement de l’économie générale du contrat. Il peut être relevé que, dans sa plateforme de propositions pour 2017-2022, la FHF évoque le recours à des mécanismes dérogatoires aux règles de la commande publique, dans le cadre des GHT, notamment s’agissant des avenants. Néanmoins, à notre sens, la possibilité de se prévaloir d’une quelconque dérogation est subordonnée à une reprise de ces propositions dans l’ordonnance du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics, ou dans son décret d’application. En d’autres termes, à ce stade, les établissements supports et parties des GHT demeurent soumis au droit

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commun de la commande publique. - Enfin, bien que cette modalité ne soit pas évoquée dans le guide du 13 avril, une anticipation dans les nouveaux marchés passés par l’établissement support avec l’insertion éventuelle de clause de réexamen en application de l’article 139 1° du décret du 25 mars 2016 relatif aux marchés publics2. En effet, la clause de réexamen pourrait opportunément permettre d’intégrer un ou plusieurs nouveaux établissements en cours d’exécution du marché. Il serait possible, également, de recourir aux tranches optionnelles prévues par l’article 77 du décret du 25 mars 20163. En effet, l’établissement support pourrait, par exemple, conclure un marché avec une tranche ferme pour ses seuls besoins (et ou ceux d’autres établissements ayant déjà des marchés arrivés à leur terme) et permettre l’intégration d’un ou plusieurs établissements parties en cours d’exécution, par le biais de l’affermissement d’une ou plusieurs tranches optionnelles. Partant, les tranches optionnelles pourraient être affermies à la fin des marchés en cours après 1er janvier 2018 afin d’intégrer progressivement les établissements parties au marché conclu par l’établissement support. Ainsi, l’ensemble des mécanismes exposés nécessite, dès à présent, une anticipation dans le cadre du travail de convergence des marchés, à mener en vue de l’échéance du 1er janvier 2018. Cette anticipation nécessitera incontestablement des analyses d’opportunité au cas par cas afin de retenir la ou les meilleures options possibles en fonction notamment, des secteurs concernés, des coûts afférents, du nombre d’établissements concernés, des durées respectives des marchés en cours, et de l’existence éventuelle de recours à des groupements de commandes ou à des centrales d’achat. 1 Article L.6132-3 3°) et article R.6132-16 du Code de la Santé Publique 2 « Le marché public peut être modifié dans les cas suivants : 1° Lorsque les modifications, quel qu’en soit leur montant, ont été prévues dans les documents contractuels initiaux sous la forme de clauses de réexamen, dont des clauses de variation du prix ou d’options claires, précises et sans équivoque. » 3 « Les acheteurs peuvent passer un marché public comportant une tranche ferme et une ou plusieurs tranches optionnelles. Le marché public définit la consistance, le prix ou ses modalités de détermination et les modalités d’exécution des prestations de chaque tranche. Les prestations de la tranche ferme doivent constituer un ensemble cohérent ; il en est de même des prestations de chaque tranche optionnelle compte tenu des prestations de toutes les tranches antérieures. L’exécution de chaque tranche optionnelle est subordonnée à une décision de l’acheteur, notifiée au titulaire dans les conditions fixées par le marché public. Lorsqu’une tranche optionnelle est affermie avec retard ou n’est pas affermie, le titulaire peut bénéficier, si le marché public le prévoit et dans les conditions qu’il définit, d’une indemnité d’attente ou de dédit. »

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