SUCCEED 6_2010

Märkte, Manager und Geschäftsideen in Central & Eastern Europe

Ausgabe 06/2010 3,80 Euro

The business magazine of Austrian Airlines

Weichensteller Josef Mülner

Die voestalpine Bahnsysteme baut ihre Märkte aus Josef Mülner sets the course voestalpine Rail Systems’ expansion to other markets

Weiter gesichertes Wachstum

Herbert Stepic, CEO der RBI, zählt auf Zentral- und Osteuropa Growth guaranteed Herbert Stepic, CEO of RBI, banks on Central and Eastern Europe

Starke Wurzeln Was Familienbetriebe so erfolgreich macht Sturdy roots Why family businesses are so successful

Innovationsstadt Skolkowo

Ein Silicon Valley in Russland entsteht Innovation city Skolkovo The emergence of a Russian Silicon Valley

In Zukunft investieren Investing in the future

Hans Peter Haselsteiner, CEO STRABAG SE

schullin wien

ko h l m a r k t 7

1010 wien

tel +431533 90 07

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editorial Z

uerst Griechenland, jetzt Irland, später auch Portugal?

Europa ist von der Finanzkrise direkt in die Schulden krise geschlittert. Zweifellos haben interventionistische Maßnahmen die schlimmsten Auswirkungen verhindern können, die europäische Staatengemeinschaft hat gut reagiert. Doch nun ist es an der Zeit, Maßnahmen für den Schuldenabbau zu schaffen. Dabei sollte es keine Tabus geben. Jeder muss seinen Beitrag leisten – und doch zeigen beispielsweise die jüngsten Diskussionen in Österreich, dass kaum jemand das tun will.

STRABAG-Chef Hans Peter Haselsteiner hat dazu eine ganz klare Meinung: Lieber in Infrastruktur investieren und dafür Schulden machen, als die Konsumfreudigkeit der Pensionisten zu finanzieren. Auch Herbert Stepic, CEO der Raiffeisen Bank International, befürchtet, dass ein wirklicher Vorteil der Krise vergeben wurde: die Umsetzung wesentlicher Strukturveränderungen. „Wenn wir weiter die Substanz unserer Nachkommen aufzehren und gefährden, ist das unverantwortlich“, sagt Stepic.

Zukunft sichern

FotoS: david sailer (Cover), david sailer

Die Regierungen könnten hier sehr viel von erfolgreichen Familienbetrieben lernen. Die haben nämlich kapiert, wie man über Jahrzehnte erfolgreich und nachhaltig wirtschaften kann.

KAPO, Weitzer Parkett, Unger Stahlbau oder kika/Leiner, aber auch Herend Porzellan haben schon mehrere Krisen erlebt, und sind jedes Mal gestärkt daraus hervorgegangen. Eine ähnliche Entwicklung erwartet sich übrigens Claudio Ammann: Der Chef von Sony Österreich und Schweiz sieht den Konzern nach harten Jahren wieder voll auf Kurs – und erwartet vor allem durch den 3D-Boom kräftige Umsatzzuwächse.

Gut unterwegs sind derzeit auch die österreichischen Anwaltssozietäten, deren Umsätze auch in der Krise nur marginal litten – wenn überhaupt. Zeit also, eine Zwischenbilanz über rund 20 Jahre CEE-Geschäft zu ziehen. Und diese Bilanz fällt durchwegs sehr positiv aus.

Außerdem in dieser Ausgabe: Ex-Magna-Manager Sigi Wolf tritt sein Amt im Reich von Oleg Deripaska an. Das Fraunhofer Institut und die TU Wien beeindrucken mit einem einzigartigen Projekt, in dem sie das größte Puzzle der Welt lösen und vielleicht die Geschichtsschreibung neu definieren werden. Und Josef Mülner, als Vorstand der voestalpine für die Division Bahnsysteme zuständig, entführt uns in die Welt der intelligenten Weichen und hitzebeständigen Schienen.

F

irst came Greece and then Ireland. Will Portugal be next?

After emerging from the financial crisis, Europe immedi ately toppled head first into the debt crisis. Interventionist measures no doubt helped to prevent the worst from happening and the European Union reacted well, but now it is time to set up measures for debt reduction. And there shouldn’t be any taboos in this regard – everyone has to play his part. And yet, as recent discussions in Austria have shown, nobody wants to.

STRABAG boss Hans Peter Haselsteiner is quite clear on this point: it would be better to invest in infrastructure – and get into debt on the way – than to finance the consumerist behaviour of pensioners. Herbert Stepic, CEO of Raiffeisen Bank International, fears that the one real opportunity presented by the crisis was missed: namely, the implementation of large-scale structural change. “If we continue to erode and endanger the next generations’ resources, that is irresponsible,” Stepic warns.

Governments could learn a thing or two from successful family businesses. After all, they are the ones who know how to run a business successfully and sustainably over years.

KAPO, Weitzer Parkett, Unger Stahlbau and kika/Leiner, as well as Herend Porcelain have all survived numerous crises, and each time emerged much stronger than before. Claudio Ammann, boss of Sony Austria and Switzerland, anticipates a similar development in his company: after years of hardship, he now believes they are back on track, and he expects the 3D boom in particular to bring about an immense increase in turnover.

Securing the future Austrian law firms are also currently doing very well. Their turnover suffered only marginally – if at all – during the crisis, so now is a good time to take stock of their 20 years of business in CEE. With positive results throughout.

Furthermore, in this issue: Former Magna manager Sigi Wolf enters the world of Oleg Deripaska. The Fraunhofer Insitute and the Vienna University of Technology are breaking new ground with a unique project in which they solve the world’s biggest puzzle and, in doing so, may even rewrite history. And Josef Mülner, management board member at voestalpine and head of the Railway Systems Division, affords us a glimpse into the world of intelligent turnouts and heat-resistant rail tracks.

Herzlichst,

Yours,

Harald Hornacek Chefredakteur

Harald Hornacek Editor-in-Chief

harald.hornacek@diabla.at

harald.hornacek@diabla.at

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Feeling at home in Central and Eastern Europe starts right here.

15 million customers have selected us as their bank of choice.

Raiffeisen Bank International represents more than 20 years of experience in Central and Eastern Europe, covering 17 markets in the region with subsidiary banks, leasing companies and other financial service providers. International companies, local businesses of all sizes and private individuals rely on our network of around 3,000 branches.

Over 100 international banking awards validate the group‘s service quality. www.rbinternational.com

007 markets & players

contents Succeed 06/2010

012 Coverstory. Hans Peter Haselsteiner, CEO STRABAG SE, erklärt, warum er mit dem „Tausendfüßler-Prinzip“ erfolgreich ist.

Cover story. Hans Peter Haselsteiner, CEO of STRABAG SE, explains his successful ‘millipede principle’.

018 Expats. Bereits mehr als 200 Millionen Menschen leben und arbeiten heute außerhalb ihres Heimatlandes.

Expats. Today over 200 million people already live and work outside their home country.

022 Spurensuche. Das Fraunhofer Institut und die TU Wien haben eine ganz spezielle Software entwickelt.

Detective work. The Fraunhofer Institute and the Vienna University of Technology have developed a very special software.

028 Seitenwechsel. Automanager Sigi Wolf beginnt einen neuen Lebensabschnitt im Reich von Oleg Deripaska.

Changing hats. Automotive manager Sigi Wolf is off to pastures new in Oleg Deripaska’s world.

032 3D-Boom. Claudio Ammann, Sony-Chef Schweiz und Österreich, ist vom dreidimensionalen Erfolg überzeugt.

3D boom. Claudio Ammann, boss of Sony Switzerland and Austria, is convinced of the success of 3D. 036 Herend. Wie eine ungarische Porzellanmanufaktur die Herzen von Prinzessinnen und Rennfahrern erobert.

Herend. How a Hungarian porcelain manufactory wins the hearts of princesses and racing drivers alike.

040 Family Business. In schlechten Zeiten leiden auch sie – doch Familienbetriebe gehen meistens gestärkt aus Krisen hervor.

Family business. Although they are also affected by crises, family businesses usually emerge stronger than before.

046 Stahlmarkt. Josef Mülner, Vorstand voestalpine und Leiter der Division Bahnsysteme, über die Weichen der Zukunft.

Steel market. Josef Mülner, of voestalpine and head of its Rail Systems division, about setting a course for the future.

050 Skolkowo. In Russland soll ein Hightech-Zentrum nach dem Vorbild des Silicon Valley entstehen.

Skolkovo. A new hi-tech centre à la Silicon Valley is on the cards in Russia.

054 Autoindustrie. Die europäischen Autoproduzenten müssen umdenken, meint Ex-Automanager Daniel Goeudevert.

Car industry. European automakers need to shift gears, says former automotive manager Daniel Goeudevert.

061 finance & investment 064 Zielgerade. Nach harten Jahren sieht BAWAG-P.S.K.-Chef Byron Haynes das Institut auf einem guten Weg.

Final sprint. After some tough years, BAWAG-P.S.K. boss Byron Haynes believes that his bank is now well on its way.

066 Osteuropa. Manfred Wimmer, CFO der Erste Group Bank, über das Nord-Süd-Gefälle im Aufschwung.

Eastern Europe. Manfred Wimmer, CFO of the Erste Group Bank, on the North-South divide in the upturn.

070 Vorreiter. Warum Herbert Stepic, CEO der Raiffeisen Bank International, nach wie vor an CEE glaubt.

Pioneer. Why Herbert Stepic, CEO of Raiffeisen Bank International, still believes in CEE.

077 law & taxation 080 Jubiläum. Vor rund 20 Jahren starteten die österreichischen Anwälte ihre Expansion in CEE. Eine Zwischenbilanz.

Anniversary. Austrian law firms began their expansion to CEE about 20 years ago. We take a look at the results so far.

084 Insolvenzrecht. Sanieren statt ruinieren, ist das Ziel des neuen Insolvenzrechts. Was sagen Profis dazu?

Insolvency law. ‘Rescue, not ruin’ is the motto of the new insolvency legislation. But what do the experts say?

089 news & facts 090 Industry & Technology 092 Communications & IT 094 Travel & Transportation 096 Training & Education 098 Personal. Die erprobte WIFI-Potenzialanalyse wird nun auch in einer CEE/SEE-Version angeboten.

Personnel. The tried and tested WIFI Potential Analysis is now available in a CEE/SEE version.

103 lifestyle & luxury 108 Sillam. Was den Wiener Juwelier Henri J. Sillam und seine Kollektionen unverwechselbar macht.

Sillam. What makes the Viennese jeweller Henri J. Sillam and his collections unique.

112 Zenith. Auch im Alter von 145 Jahren hat die Uhrenmanufaktur noch lange nicht den Zenit überschritten.

Zenith. Even after 145 years, the watch manufacturer has by no means passed its zenith.

119 home & office 122 Finanzierung. Die Krise hat die Immobilienfinanzierung nachhaltig verändert. Nur gute Projekte haben Chancen.

Financing. The crisis has shaken real estate financing to the core. Only good projects stand a chance.

126 Wiener Stadtwerke. Warum Konzernchefin Gabriele Payr auf den Standort TownTown und Fernkälte setzt.

Wiener Stadtwerke. Why CEO Gabriele Payr places her confidence in the TownTown location and district cooling.

regular features 003 Editorial 058 Statistik. Daten und Fakten aus dem neuen Europa

Statistics. Facts and figures from the new European states 059 Managertalk. Die Schweiz ist und bleibt die weltweit wettbewerbsstärkste Nation, sagen Top-Manager.

Manager talk. Switzerland remains the world’s most competitive country, say top managers.

076 Impressum Masthead 101 Destination. 48 Stunden in Baku.

Destination. 48 hours in Baku.

128 Gastkommentar. Mehr Frauen ins Top-Management, fordert Walter Becvar, Managing Partner Central Europe Odgers Berndtson.

Guest commentary. Walter Becvar, managing partner Central Europe Odgers Berndtson, pleads for more women in top management.

130 Anders gefragt. Was Sie immer schon von Peter Harold, Vorstandsvorsitzender HYPO NOE Gruppe, wissen wollten.

In other words. Everything you have always wanted to ask Peter Harold, chief executive of the HYPO NOE Group.

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We are an orchestra composed of 8 countries learning new tunes from each other every day.

telekomaustria.com Our 16,000 employees provide services for around 22 million clients in Central and Eastern Europe. For this we rely on an open exchange of knowledge and experience.

And everyone beneďŹ ts. Because our future belongs to everyone.

Inventing the future with you.

markets players & Konjunktur-Erholung in Eurozone gebremst Eurozone economic recovery slows

Deutlicher Umsatzrückgang bei Top 500 in CEE Marked decline in revenues in the CEE Top 500

Neues EU-Energieinfrastrukturpaket New EU energy infrastructure package

> Entgegen den Erwartungen kann die Industriewirtschaft in der Eurozone im Oktober wieder ein leicht anziehendes Wachstum verzeichnen, bei den Dienstleistern hingegen bleibt die Entwicklung verhalten.

Laut einer Umfrage des MarkitInstituts sank der Einkaufsmanagerindex der Dienstleister unerwartet stark auf 53,2 Punkte, gegenüber 54,1 im September. Damit erreichte der Index den niedrigsten Wert seit Februar. Der entsprechende Index für die Industrie legte binnen Monatsfrist von 53,7 auf 54,1 Punkte zu.

> Der internationale Kreditversicherer Coface präsentierte die „CEE Top 500“, sein jährliches Ranking der 500 größten Unternehmen aus Zentral- und Osteuropa. Der Vergleich zum Vorjahr offenbart die Auswirkung der Wirtschaftskrise auf die Großunternehmen in CEE. 2008 war für die Top Player aus der Region noch ein Jahr mit Zuwächsen, 2009 brach der Umsatz der CEE Top 500 um 16,6 % ein. Der Netto-Profit sank sogar um 27 %, was knapp 7 Mrd. Euro entspricht. Wie im Vorjahr führt Polen das Ranking der Top 500 mit 142 Betrieben an, gefolgt von Ungarn und Tschechien.

> „Das Infrastrukturpaket ist ein wesentlicher Schritt, um die Energieversorgung in Europa zu sichern und um Wachstum und Wohlstand nachhaltig garantieren zu können. Überdies setzt das Paket wichtige Impulse zur Erreichung der Energieund Klimaziele“, ist Markus Beyrer, Generalsekretär der Industriellenvereinigung (IV), positiv gestimmt über das neue EU-Infrastrukturpaket. Angekündigt wurden Maßnahmen zur Beschleunigung und Vereinfachung von Genehmigungsverfahren, die Festlegung einer maximalen Zeitspanne bis zur endgültigen Genehmigung sowie EU-Finanzierungen.

> Contrary to expectations, the industrial economy in the eurozone again registered slightly promising growth in October. In the services sector, in contrast, growth remained cautious.

According to a survey by Markit, the Purchasing Managers’ Index for the service sector fell unexpectedly to 53.2 points, compared to 54.1 points in September. This means the index has reached its lowest value since February. The corresponding index for industry increased from 53.7 points to 54.1 within the month.

> International credit insurer Coface has published the ‘CEE Top 500’, its annual ranking of the 500 largest companies in Central and Eastern Europe.

Comparison with the previous year reveals the effects of the economic crisis on large companies in CEE. 2008 was still a year of growth for the major players of the region; in 2009, however, revenues of the CEE Top 500 fell by 16.6 %. Net profits dropped by 27 %, almost seven billion euros. Like last year, Poland leads the rankings with 142 companies in the Top 500, followed by Hungary and the Czech Republic.

> “The infrastructure package is a significant step towards securing the energy supply in Europe and ensuring long-term growth and wealth. In addition, the package provides the necessary impulses for reaching energy and climate targets,” says Markus Beyrer, the secretary general of the Federation of Austrian Industries (IV), who embraces the new EU infrastructure package. The package is to include measures designed to accelerate and simplify licensing procedures, the definition of maximum periods until definite approvals, as well as EU funding programmes.

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markets&players EZB will Geldtropf bald zudrehen

ECB plans to cut off funding

Der Geldsegen der EZB wird nicht ewig anhalten.

The cash bonanza from the ECB cannot be continued indefinitely.

Top-Standorte: London, Paris, Frankfurt Top locations: London, Paris, Frankfurt

> Der „European Cities Monitor“ von Cushman & Wakefield untersucht eine Reihe von Schlüsselkriterien, die Unternehmen berücksichtigen, wenn sie neue Standorte in Erwägung ziehen. Die Studie reiht die europäischen Städte und zeigt auf, wo im Laufe des letzten Jahres Verbesserungen stattgefunden haben. London, Paris und Frankfurt bleiben die Top Drei Businessstädte, wobei Frankfurt seine Punktezahl verbessern konnte. Brüssel fällt auf den vierten Platz zurück, vor Barcelona, das seine Punktezahl ebenfalls übers Jahr verbessern konnte. Dieses Jahr hat Wien den größten Sprung gemacht und verbesserte sich um sechs Plätze auf den 22. Rang. Düsseldorf dringt zum ersten Mal in die Top Ten vor – ein Aufstieg um fünf Plätze.

Insgesamt liegen vier Deutsche Städte in den Top Ten. > The European Cities Monitor by Cushman & Wakefield examines a number of key issues that companies consider when looking into new locations, and indicates how effectively each European city is perceived to perform and where improvements are seen to have been made over the last year. London, Paris and Frankfurt – which was able to improve its score – remain the top three cities for business. Brussels moves back into fourth place ahead of Barcelona, which also improved its score during the course of the year. This year Vienna is the biggest mover, rising up the ranking by six places to 22nd place. Düsseldorf breaks into the top 10 for the first time, moving up by five places. As a result, Germany accounts for four of the top ten cities.

London ist und bleibt die beste Business-Stadt in Europa.

London is still the best city for business in Europe.

Banken in Deutschland und Irland gelten als Härtefälle

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egen der guten Konjunkturerholung in der Eurozone will die EZB Krisenbanken möglichst bald den Geldtropf zudrehen. EZBRatsmitglied Yves Mersch kündigte in der „FT Deutschland“ an, dass die Geldhäuser, die von den Liquiditätsspritzen der Notenbank abhängig seien, nicht auf Dauer mit dieser Unterstützung rechnen könnten. Zugleich rief er die Regierungen zu verstärkten Bemühungen auf, Lösun­ gen für heimische Krisenbanken zu finden. „Es ist nicht Aufgabe der EZB, einzelne Banken zu stützen, genauso wenig wie einzelne Länder“, betonte Mersch. Notfalls müsse die EZB dies durch geeignete Schritte deutlich machen.

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iven the good economic recovery underway in the eurozone, the European Central Bank wants to stop the cash injection flow as soon as possible. ECB governing council member Yves Mersch gave notice in the FT Deutschland that banks that are dependent on liquidity injections from the bank of issue cannot count on this support for the long term. At the same time, he called on governments to make stronger efforts to find solutions for crisis-ridden banks in their own countries.

“It is no more the role of the ECB to support individual banks than it is to support individual countries,” said Mersch. If needs be, the ECB will have to take appropriate steps to make this clear.

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> Laut EU-Kommission weist die Bankenlandschaft in Deutschland und Irland die schwierigsten Sanierungsfälle in Europa auf. So würden allein die deutschen Steuerzahler mit nahezu unvorstellbaren 615 Mrd. Euro an Garantien und Kapitalspritzen für den Bankensektor gerade stehen. Das entspricht immerhin rund 26 % des deutschen BIP. Irland hingegen musste seinen Banken mit 170 % seines BIP zur Seite stehen. Die EU-Kommission selbst genehmigte seit Ausbruch der Krise 2008 bis August 2010 Kapital­hilfen von 1 Bill. Euro, von denen 677 Mrd. zum Einsatz kamen. Die Summe aller Bürgschaften beläuft sich auf 3,6 Bill. Euro – davon wurden 1,6 Bill. Euro genutzt. Nun werden erste Maßnahmen zum Ausstieg aus dem Krisenregime vorbereitet. > According to the EU Commission, the banking sectors in Germany and Ireland present the most difficult clean-up operations in Europe. German taxpayers alone are currently supporting an almost unimaginable EUR 615bn in guarantees and capital injections for the banking sector. This represents approximately 26 % of Germany’s GDP. Ireland, on the other hand, has had to set aside 170 % of its GDP for its banks. The EU Commission itself approved EUR 1T of capital support between the outbreak of the crisis in 2008 and August 2010, of which EUR 677bn has been put into use. The total of all guarantees amounts to EUR 3.6T – of which EUR 1.6T has been used. Now, the first measures towards leaving the crisis regime are being prepared.

Die Banken müssen Maßnahmen zum Ausstieg aus dem Krisenregime vorbereiten.

Banks must take measures to prepare for exit from the crisis regime.

FotoS: Getty Images, XXXLutz, Check Six/Getty Images, Piatnik, Matthias Haker Photography/Getty Images

Banks in Germany and Ireland seen as hardship cases

Piatnik spielt in Osteuropa Piatnik plays in Eastern Europe

Trotz Online-Booms sieht Piatnik gute Chancen für klassische Spiele.

Despite the online boom, Piatnik still sees good prospects for classic games.

XXXLutz will IKEA ärgern

Get ahead with a strong partner.

Photo: Julius Silver

> Bereits in vierter Generation führen Ferdinand Piatnik und Dieter Strehl, der Ururenkel des Firmengründers Anton Moser, die Karten- und Spielfabrik Piatnik. Das Traditionsunternehmen sieht gute Chancen auf den CEE-Märkten und ist, trotz des Internet-Gaming-Booms, von der Zukunft von Gesellschaftsspielen überzeugt. „Russland, Polen, Tschechien oder Slowakei entwickeln sich gut, Problemkind ist Ungarn. Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten haben dort zu einer Dämpfung der Konsumausgaben geführt“, wird Strehl im Wiener „WirtschaftsBlatt“ zitiert. 2009 erzielte Piatnik einen Umsatz von 26 Mio. Euro. > Now in its fourth generation of management, cards and games manufacturer Piatnik is headed up by Ferdinand Piatnik and Dieter Strehl, great-greatgrandson of company founder Anton Moser. The family business sees good opportunities in the CEE markets and, despite the Internet gaming boom, is confident about the future of traditional games. “Russia, Poland, the Czech Republic and Slovakia are developing well. The problem child is Hungary.

Economic difficulties have led to a decline in consumer spending there,” Strehl is quoted as saying in Vienna’s Wirtschaftsblatt. Piatnik achieved a turnover of EUR 26m in 2009.

01/514 50-1044 wko.at/wien

NEW INITIATIVE FOR HEADQUARTERS IN VIENNA! Vienna has an excellent reputation as a location for headquarters: In order to support headquarters more effectively in their work, the Vienna Chamber of Commerce and Industry launched a new initative.

> Anfang November eröffnete die österreichische XXXLutz-Gruppe, heute bereits die Nummer zwei im weltweiten Möbelgeschäft, ihr erstes Möbelhaus in Malmö in Schweden – bekanntermaßen bisher fest in IKEAHand. Lutz expandiert weiter mit hohem Tempo – pro Monat sollen mindestens zwei neue Möbelhäuser aufsperren – und will in den nächsten drei Jahren 500 Mio. Euro investieren, ein Viertel davon in Österreich. Mit der Übernahme von Lesnina, dem größten slowenischen Möbelhändler, konnte sich Lutz im vergangenen Sommer einen fixen Platz am slowenischen, kroatischen und serbischen Markt sichern. Der MöbelhandelsKonzern ist nun in neun Ländern mit 194 Möbelhäusern aktiv. > At the beginning of November, the Austrian XXXLutz Group – currently the number two in the worldwide furniture business – opened its first furnishings outlet in Malmö, Sweden, which is known to be firmly in the hands of IKEA. Lutz is expanding at a fast pace – at least two new stores are to be opened every month – and wants to invest EUR 500m over the next three years, a quarter of which is to be spent in Austria. With the takeover of Lesnina, the biggest furniture retailer in Slovenia, Lutz was able to secure a permanent place in the Slovenian, Croatian and Serbian markets over the summer. The furniture retail group now has 194 stores in nine different countries.

Hubschrauber jagen Steuersünder in Bulgarien Helicopters hunt tax evaders in Bulgaria

> Kreativer Ansatz, um Steuersündern auf die Spur zu kommen: Bulgarische Finanzbeamte fahnden mit Hubschraubern über den Villenvierteln von Sofia, Plowdiw und am Schwarzen Meer nach illegal errichteten Anwesen. „Wir haben bereits über 300 Gebäude gefilmt, die für uns interessant sind“, gab der Sprecher der Bulgarischen Agentur für Einkünfte, Rossen Bachwarow, gegenüber Medien bekannt. Laut einer Analyse von A.T. Kearney beläuft sich die Schattenwirtschaft in Bulgarien auf rund 13 Mrd. Euro oder 37,7 % des BIP. > A creative approach to tracking down tax evaders: Bulgarian tax officials are using helicopters to search for illegally erected properties in the villa neighbourhoods of Sofia, Plovdiv and the Black Sea. “We have already filmed 300 build­­ings that are of interest to us,” Rossen Bachvarov, spokesman for the Bulgarian Revenues Agency, announced to the media. According to an analysis by A.T. Kearney, the grey economy in Bul­garia accounts for EUR 13bn or 37.7 % of GDP. Steuersünder werden nun auch von der Luft aus gejagt.

Tax evaders will now be hunted from the air.

Photo: Weinwurm

XXXLutz out to annoy IKEA

Of the 108 billion euros of foreign direct investments in Austria, almost 75 billion euros are concentrated in Vienna.

Headquarters with group-wide functions play a particularly important role, as they attract follow-up investments, fortify R&D, secure jobs for local firms and are major employers.

At present, there are 180 such headquarters in Vienna employing almost 29.000 people.

To assist this increasingly important part of Vienna’s economy, to secure best general conditions and to support those planing to set up their HQ in Austria’s capital city, the Vienna Chamber of Commerce and Industry has established a special info hotline (Tel. +43 (1) 514 50 1044). The Vienna Chamber of Commerce and Industry offers advice concerning issues such as labour law, taxes, subsidies, operating permits, import regulations and export.

This comprehensive service is complemented by a visit to all the headquarters based in Vienna, as the Vienna Chamber of Commerce and Industry regards ongoing dialogue with the firms as crucial, in order to represent their interests to political bodies and authorities.

Brigitte Jank, President of the Vienna Chamber of Commerce and Industry

Weiter kommen.

Hier beginnt Ihre Reise irgendwie anders: Ohne lange Warteschlangen am Check-in und bei den Sicherheitskontrollen. Und schon sind Sie mitten im Terminal und werden staunen: Ein bestens sortierter Duty Free Shop mit Bestpreisgarantie, zahlreiche Shops mit hochwertigen, internationalen Marken und Delikatessen- und Souvenirgeschäfte mit typisch Österreichischem warten auf Sie. Und ein bisschen später, bei einer Melange in einem der neuen Lokale, können Sie ganz gemütlich das Treiben am Flugfeld beobachten. Schließlich parkt Ihr Flieger direkt vor der „Haustür“.

In Zukunft wird Ihr Abflug immer so entspannt sein. Denn der neue Terminal am Flughafen Wien macht jede Reise schneller und bequemer – damit Ihr Urlaub bereits am Flughafen beginnt: •

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Alles geht ganz rasch: Mit vielen neuen Check-in Schaltern und Automaten Direkt zum Flieger: 17 neue Flugzeug-Abstellpositionen direkt am Terminal Keine Umwege: Kurze Distanzen bis zum Gate

Warten Sie nicht länger. Nützen Sie lieber jede Minute bis zum Abflug: Schlendern Sie durch die zahlreichen Shops, genießen Sie die verschiedensten kulinarischen Köstlichkeiten oder bereiten Sie sich in Ruhe auf Ihre Termine vor – die komfortablen Wartebereiche und Lounges sind den unterschiedlichen Bedürfnissen der Passagiere angepasst.

Der Urlaub war schön, die Geschäftsreise erfolgreich, zurück in Wien werden Sie in einem neuen, modernen Ankunftsbereich empfangen: Die Kellner begrüßen Sie mit einer perfekten Melange und die vielen Shops mit Angeboten. Hier können Sie – genau wie im neuen Supermarkt – täglich von früh bis spät einkaufen. Herzlich willkommen zurück in Wien.

Der Flughafen von morgen: Macht Fliegen noch schöner.

Tomorrow’s airport: Upgrading every flight.

150.000 m 2 mehr Service, mehr Sicherheit und mehr Komfort.

150.000 m2 more service, more safety and more convience.

Your journey begins somehow differently here: Without long queues at the check-in or the security check. This gives you time to discover the skylink’s new shops: A well-stocked duty free shop with a best price guarantee, numerous outlets with international premium brands and delicacy and souvenir shops offering typical Austrian gifts. And a little later, while drinking a Viennese Melange at one of the new restaurants, you can watch the hustle and bustle on the airfield in peace. After all, your plane is parked right at the “doorstep”.

In the future your take-off will always be this relaxed. Vienna International Airport’s new terminal makes every journey faster and more comfortable – so your holiday already begins at the airport.

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Everything goes very quickly: With a lot of new check-in terminals Go directly to the plane: 17 new plane parking facilities directly at the terminal No detours: Short, clear distances to the gate

Don’t wait any longer. Take advantage of every minute until take-off: Wander about the large new shopping area, treat yourself to a variety of culinary delicacies or just prepare for your upcoming meeting in peace – the comfortable waiting areas and lounges are beautifully adapted to the various needs of the passengers.

The holiday was beautiful, the business trip was successful, and a new, modern arrival area is waiting for you in Vienna: The waiters greet you with a perfect Viennese Melange and the many shops await you with enticing offers. Here you can shop daily from early morning till late evening, just like you can in the new supermarket. Welcome back to Vienna.

Genießen Sie Ihre Shopping-Tour in Österreichs schönstem Einkaufszentrum: mit besten Aussichten auf internationale Top-Marken und die österreichische Landschaft.

Enjoy your shopping spree in Austrias most beautiful mall: with bright prospects of international premium brands and Austrias landscape.

markets & players Hans Peter Haselsteiner, STRABAG SE

Das Tausendfüßler-Prinzip The Millipede Principle Interview: Harald hornacek

Hans Peter Haselsteiner, Vorstandsvorsitzender der STRABAG SE, hat den Konzern bewusst sehr breit aufgestellt und will den Bereich Baunahe Services künftig noch ausbauen. Investitionen in Infrastruktur sind für ihn sinnvoll. Mit Staatsschulden und Steuergeld die Konsumfreudigkeit der heutigen Pensionisten zu bezahlen, hält der Bauunternehmer jedoch für falsch.

Hans Peter Haselsteiner, CEO of STRABAG SE, intentionally diversified the company’s activities and intends to expand the area of construction-related services even further in future. In his view, investing in infrastructure makes sense. He does not think it wise, however, to finance the consumerist behaviour of today’s pensioners through national debt and taxes.

Wir hatten auch im Krisenjahr 2009 keine schlechte Entwicklung, wenn man das Marktumfeld betrachtet. Wir sind breit aufgestellt in Märkten und Branchen, das hat uns auch im Vorjahr geholfen. Unser Vorteil ist, dass wir fast alles und fast überall bauen, so konnten wir verlorene Umsätze in manchen Märkten durch Neugeschäft in anderen großteils kompensieren. Das »Unser Ziel ist ist für 2009 und 2010 ein durchaus es, im reinen erfreulicher Tatbestand, den nicht Baugeschäft viele Unternehmern vorweisen köneine Rendite von nen. Auch unser Ergebnis ist stabil drei Prozent geblieben. Beim Umsatz hatten wir Rückgänge zu verzeichnen, allerdings nachhaltig zu auf einem relativ kleinen Niveau. Vor erzielen.« allem das Geschäft in Ungarn hat massiv gelitten, der Verkehrswege»Our goal is bau hatte deutliche Rückgänge zu to achieve a verzeichnen. Insgesamt haben wir Long-TERM yield aber ein respektables Ergebnis erzielt, of three und das wollen wir auch 2010 und percent for 2011 erreichen.

Dennoch sind die Renditen im Baugeschäft alles andere als berauschend, nicht nur bei Ihnen...

all building operations.«

Unser Ziel ist es, im reinen Baugeschäft eine Rendite von drei Prozent nachhaltig zu erzielen. Das ist mehr als der Branchendurchschnitt. Aber es ist natürlich im Vergleich zu anderen Branchen immer noch wenig. Das liegt auch daran, dass die Eintrittsschwellen in diese Branche sehr gering sind. Das verschärft den Wettbewerb bei kleineren Aufträgen.

Größe allein entscheidet also auch in der Baubranche nicht über den Erfolg?

Nein, aber ab einer gewissen Größe muss viel passieren bis die Strukturen nachgeben. Was uns geholfen hat, ist das, was ich gerne als „Tausendfüßler-Prinzip“ bezeichne. Wir sind sehr breit aufgestellt, und wenn einmal ein Bein lahmt, dann ziehen es die anderen 999 mit. Dennoch muss die Ertragskraft langfristig in allen Bereichen gegeben sein.

Die STRABAG SE ist heute das größte Bauunternehmen Zentral- und Osteuropas. Hätten Sie jemals gedacht, dass so etwas möglich wäre?

Nein, und das ist ja auch kein Plan, den man sich als Unternehmer stellt.

Die große Frage am Anfang war, wie wir es schaffen, aus unseren angestammten und erfolgreichen regionalen Märkten herauszugehen – und 12

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Mr Haselsteiner, when you presented the half-year results at the end of August, you also reiterated your prediction for the full year 2010. The record high for orders on hand of about 15.8 billion euros creates the impression that the crisis was over for you much sooner than it was for other companies.

Our performance in the crisis year 2009 was not bad either, given the market conditions. We are diversified in terms of markets and sectors; that helped us last year, too. Our advantage is that we can build almost anything anywhere. We were therefore largely able to compensate for drops in turnover in some markets through new deals in others. This is a welcome achievement for 2009 and 2010, and something that not many companies can claim. Our earnings also remained stable. We did experience decreases in turn­ over, but only on a relatively small scale. The business in Hungary, in particular, suffered massively, with a considerable decline in road construction. Nonetheless, we managed to post a decent overall result, and would like to repeat that in 2010 and 2011.

But the yield in the building sector is far from fantastic – not only in your case…

Our goal is to achieve a long-term yield of three percent for all building operations, which is more than the average in that sector. Compared to other sectors, though, it is still a low figure. One reason for this is the low entry threshold in the building sector. This increases the competition for smaller orders.

So size isn’t the be-all and end-all in the building sector either?

No, but after reaching a certain size, a lot would have to go wrong to make the structures collapse. The thing that helped us is something I like to refer to as the ‘millipede principle’. We have a very broad footing, and if one leg were to go lame, the other 999 legs would drag it along. Yet we still need to have earning power in all segments in the long term.

STRABAG SE is currently the largest construction company in Central and Eastern Europe.

Would you ever have thought that possible?

No, and that is also not the target that one sets oneself as a company.

The big question from the start was how we would manage to go beyond our traditional, successful regional markets – and whether we really want to. In the seventies, and even well into the eighties, you could say that Austria was divided up rather nicely: There were large construction firms in the Vienna area, in Upper Austria and in Salzburg. And we were doing pretty well in Carinthia and Tyrol, for instance in power station construction. But Vienna was our goal. And in 1976, we landed our first large order with the construction of the new building for the Vienna University of Technology, which provided a solid foundation for further expansion. One of our next steps, and something from which we definitely benefited, was the acquisition of Soravia, one of the largest construction companies in Vienna at that time. Had this not happened,

Foto: David Sailer

Herr Haselsteiner, Sie haben mit der Präsentation der Halbjahreszahlen Ende August zugleich Ihre Prognose für das Gesamtjahr 2010 bestätigt. Das Rekordhoch beim Auftragsbestand von rund 15,8 Milliarden Euro erweckt den Eindruck, die Krise sei für Sie schneller vorbei gewesen als für andere.

Hans Peter Haselsteiner: „Wir bauen fast alles und fast überall.

So konnten wir verlorene Umsätze in manchen Märkten durch Neugeschäft in anderen großteils kompensieren.“ Hans Peter Haselsteiner: “We can build almost anything anywhere. We were therefore largely able to compensate for drops in turnover in some markets through new deals in others.”

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markets & players

What was the most important step in this development, in your opinion?

Ende Juli 2010 wurde das PPP-Projekt „Limerick Tunnel“ in Irland eröffnet.

The Limerick Tunnel PPP scheme commenced in Ireland at the end of July 2010.

ob wir das überhaupt wollen. Österreich war in den siebziger und auch teilweise noch in den achtziger Jahren ja recht gut aufgeteilt, wenn man so will: Es gab die großen Bauunternehmen im Raum Wien, in Oberösterreich, in Salzburg. Und wir waren in Kärnten und Tirol durchaus gut unterwegs, etwa im Kraftwerksbau. Wien war aber unser Ziel. Und 1976 haben wir mit dem Neubau der TU Wien einen ersten Großauftrag erzielt, der eine gute Basis für die weitere Expansion bildete. Vorteilhaft war sicherlich, dass wir in einem der weiteren Schritte dann die Firma Soravia übernehmen konnten, damals einer der Großen in Wien. Ohne diese Akquisition wäre die Expansion in Ostösterreich ganz anders verlaufen.

Welcher Schritt war für Sie der wichtigste in dieser Entwicklung?

Es gibt keinen großen Schritt, ich bin fest davon überzeugt, dass es stets viele Zwischenschritte sind, die große Entwicklungen erst ermöglichen.

Die Übernahme der STRABAG war sicherlich der spektakulärste. Es kommt ja nicht oft vor, dass ein Unternehmen, in unserem Fall die Ilbau, einen dreimal so großen Mitbewerber schluckt. Uns ist das gelungen.

Und wir sind damit auch medial in eine neue Liga vorgedrungen, wurden viel mehr wahrgenommen. Wenn wir heute etwas übernehmen, wird das natürlich sehr deutlich registriert. Aber meine Zielrichtung ist: Liquidität schonen, flexibel bleiben. Mein Ehrgeiz für Übernahmen ist derzeit nicht sehr ausgeprägt. Lieber Gutes bewahren, als noch mehr Risiko einzukaufen.

Unsere Strategie beruht auf organischem Wachstum.

Dennoch gründen Sie eine gemeinsame Zement-Holding mit Lafarge. Sie sichern sich mit diesem Deal Ihren gesamten jährlichen Zementbedarf – eine Strategie, die auch für andere Rohstoffe Anwendung finden wird?

Natürlich nimmt der Beschaffungsbereich eine zentrale Position in unseren Planungen ein. Im Wesentlichen brauchen wir Zement, Stein und Kies, Bitumen und auch Stahl für unsere Aktivitäten. Das Joint-Venture mit Lafarge sichert uns auf der Zement-Seite ganz gut ab. Bei Stein und Kies sind wir bereits alleine gut aufgestellt. Allerdings haben wir Stahl und Bitumen aus unseren Fixpreiskalkulationen herausgenommen.

Sie haben mit der Übernahme der tschechischen ECM Facility a.s. eine weitere Akquisition im Bereich Dienstleistungsangebot getätigt. Wie sieht hier Ihre Langfristperspektive aus?

Baunahe Services sind ein Bereich, der für uns sehr interessant ist, weil 14

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There was no large step. I am convinced that large developments are only made possible by many intermediate steps. The most spectacular one must certainly have been taking over STRABAG, though. It doesn’t happen very often that a company, such as Ilbau in our case, swallows a competitor three times its size. We succeeded in doing that. And this also put us in a new league from a media point of view – more attention was paid to us. If we take over something today, everyone notices.

But my goal is to conserve liquidity and remain flexible. I don’t have a strong ambition for takeovers at the moment. It’s better to maintain something good, than to acquire more risks. Our strategy is based on organic growth.

Yet you are setting up a joint cement holding with Lafarge.

This deal will secure the supply of your entire annual cement requirements. Will a similar strategy be used for other raw materials?

Procurement is, of course, a central issue in our planning. We mainly need cement, stone, gravel, bitumen and steel for our activities. The joint venture with Lafarge provides great security of supply as far as cement is concerned. In the case of stone and gravel, we already have our own good setup. However, we have taken steel and bitumen out of our fixed price calculations.

With the takeover of the Czech company ECM Facility a.s., you made a further acquisition in the area of services offered. What is the long-term perspective in this regard?

Construction-related services is an area of great interest to us, because the market also determines the direction there to a certain extent. Developers are increasingly reducing their competence in this area and outsourcing it to external partners. And it is definitely a wise move to develop such competences as separate divisions of the group. Although we jumped on this bandwagon at a relatively late stage, we gained an additional turnover

of about 950 million euros and around 6,000 staff at a single stroke by taking over the German company TTI Immobilen. More than a thousand of the staff are employees with tenure, but I am certain that if one creates the right conditions for people to enjoy work, they will work well, irrespective of whether they are appointed as permanent staff or not. I see great potential for growth in the area of services, also for the countries of Central and Eastern Europe.

Speaking of Eastern Europe: Last year, in contrast to your company’s history up until then, you had to reduce staff significantly in several countries, such as the Czech Republic, Hungary and the Balkan states. What do you predict for 2011 in this regard?

Eastern Europe is very diverse. Poland is a really positive example – at least for the moment, because I believe that there will be a decline in Poland in 2013 and 2014. This is because several major construction projects will be finished by then. There are roadworks on the A2 like I have never seen before – a mega-project. What’s more, it is to be completed in an almost insanely short period of time. For us, it is a very important and impressive project; but the problem is that it will come to an end one day. It would be better to work with a team half the size, but with double the time frame. I can offset peak demand, but when this project ends, we will have no comparable follow-up orders for our teams in Poland. This is not at all positive for the workforce there. The implications for the group will be far less dramatic. If Poland falls out, we will – in line with the ‘millipede principle’ – simply do new deals in other countries.

STRABAG is a leader in the area of operator models today. In building construction and infrastructure alone, your portfolio comprises around 30 projects with a total investment volume of about eight billion euros. For these projects, you make investment funds available in the form of equity capital and shareholder loans – is that a route you want to use more often in future?

PPP projects [public-private partnership, ed.] will definitely be-

FotoS: David Sailer, Strabag

our expansion into eastern Austria would have taken a very different course.

der Markt diese Richtung zum Teil »Baunahe auch vorgibt. Die Bauherren bauen Services sind immer mehr solche Kompetenzen ab ein Bereich, und lagern das an externe Partner der für uns aus. Und es ist durchaus klug, solche zweifellos sehr Kompetenzen als eigene Sparten im Unternehmen aufzubauen. Wir sind interessant zwar erst relativ spät auf diesen Zug ist.« aufgesprungen, haben aber durch die Übernahme der deutschen TTI »ConstructionImmobilen mit einem Schlag einen related Umsatz von rund 950 Millionen services is Euro und rund 6.000 Mitarbeiter without doubt dazubekommen. Da sind tausende Beamte dabei, aber ich kann sagen: an area of Wenn man die Voraussetzungen great interest dafür schafft, dass Menschen gerne to us.« arbeiten, dann tun sie das auch – unabhängig davon, ob sie pragmatisiert sind oder nicht. Im Bereich Services sehe ich großes Wachstumspotenzial, auch in den Ländern Zentral- und Osteuropas.

come more and more important.

It involves considerable expenses, planning, deadlines, financing and offering deals that last 30 to 40 years. As a company, we will therefore participate more actively in such projects in future, because we have the expertise and also the financial resources required to offer to do such projects at a lower cost than, for instance, a municipality could on its own. We have a clear objective: we want to gradually lengthen our value chain – which includes these services, too.

Stichwort Osteuropa: Entgegen Ihrer bisherigen Unternehmensgeschichte mussten Sie im Vorjahr in einigen Ländern – etwa Tschechien, Ungarn und den Balkan-Staaten – deutliche Personalreduktionen durchführen. Ihre Einschätzung für 2011?

Politicians need to understand something: there is a difference between a consumption deficit and an investment deficit. Investing in bridges, tunnels and motorways – which are assets for future generations – is not the same as simply increasing the pensions and creat-

Osteuropa ist sehr heterogen. Polen ist eine echte, positive Ausnahme, zumindest auf Zeit, denn ich gehe davon aus, dass es in den Jahren 2013 und 2014 zu Einbrüchen in Polen kommen wird. Das liegt an einigen Großbauprojekten, die dann abgeschlossen werden: Die A2 ist eine Baustelle, wie ich sie noch nie gesehen habe. Ein Mega-Projekt, das noch dazu in einer geradezu verrückten Bauzeit geschafft werden soll. Für uns ist das ein ganz wichtiges und beeindruckendes Projekt, aber das Problem ist, dass es einmal aus sein wird. Besser wäre, mit halber Mannschaft und doppeltem Zeithorizont arbeiten zu können. Spitzenbedarf kann ich ausgleichen, aber wenn dieses Projekt beendet ist, haben wir keine gleichwertigen Folgeaufträge für unsere Teams in Polen. Das ist alles andere als positiv für die dortigen Arbeitskräfte. Für uns als Konzern hat es weniger starke Auswirkungen. Wenn Polen auslassen sollte, werden wir – Stichwort „Tausendfüssler“ – eben in anderen Ländern Neugeschäft machen.

Public debt is currently exerting pressure on national budgets – not only in Austria, but right across Europe. What are the implications of that for the upcoming infrastructure projects?

ing new debt as a result. The poor quality of transport connections to Eastern Europe was already an issue for past Austrian ministers for transport, yet it was hardly taken seriously at the time. This has lead to the situation that our automotive supply industry is now at a locational disadvantage compared to other countries. At least we got the motorway to Bratislava about a year ago. But how long has it been since the fall of the Iron Curtain?

So rather build new tunnels and motorways than increase the pensions?

Investing in infrastructure makes a lot of sense. That makes it acceptable to burden future generations as a result. To burden them with the consumerist behaviour of today’s pensioners, however, seems completely wrong to me. But the problem is that the budget deficit and public debt are not viewed as an investment factor, but as part of the intergenerational contract – and Austria is not alone with this standpoint. What is also clear

„Mein Ehrgeiz für Übernahmen ist derzeit nicht sehr ausgeprägt“, sagt Hans Peter Haselsteiner.

“I don’t have a strong ambition for takeovers at the moment,” says Hans Peter Haselsteiner.

STRABAG ist heute führend auf dem Gebiet der Betreibermodelle. Allein im Hochbau- und Infrastrukturbereich verfügen Sie über ein Port­ folio von rund 30 Projekten mit einem Gesamtinvestitionsvolumen von rund 8 Milliarden Euro. Sie stellen für diese Projekte Investitionsmittel in Form von Eigenkapital und Gesellschafterdarlehen zur Verfügung – eine Schiene, die Sie künftig ausbauen wollen?

PPP-Projekte (Public Private Partnership, Anm.) werden sicherlich an Bedeutung gewinnen. Es geht um erhebliche Kosten, um Planungen, Fristen, Finanzierungen und darum, ein Geschäft auf 30 bis 40 Jahre anzubieten.

Daher werden wir als Unternehmen aktiver als bisher in solchen Projekten eingebunden sein, denn wir haben die Expertise und auch die Finanzkraft, solche Projekte günstiger anbieten zu können als dies etwa eine Gemeinde allein könnte. Unser Ziel ist klar: Wir verlängern konsequent unsere Wertschöpfungskette, diese Leistungen zählen beispielsweise dazu.

Nicht nur in Österreich, sondern in ganz Europa drücken die Staatsschulden auf die nationalen Budgets. Welche Auswirkungen wird das auf die kommenden Infrastrukturprojekte haben?

Die Politik muss sich über eines im Klaren sein: Es gibt einen Unterschied zwischen einem Konsumdefizit und einem Investitionsdefizit. Es ist nicht egal, in Brücken, Tunnels oder Autobahnen zu investieren, die für nächste Generationen Assets darstellen, oder einfach die Pensionen zu erhöhen und nur deswegen neue Schulden zu machen. Die schlechte Verkehrsanbindung nach Osteuropa war ja schon unter früheren österreichischen Verkehrsministern ein Thema, aber damals wurde das kaum ernst genommen. Das hat dazu geführt, dass heute unsere AutozulieferSucceed 06/10

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markets & players

Also lieber neue Tunnels und Autobahnen bauen, als die Pensionen erhöhen?

»Public-PrivatePartnershipProjekte werden künftig an Bedeutung gewinnen.«

Investitionen in Infrastrukturen sind sinnvoll. Daher kann man damit auch »Public-private künftige Generationen belasten. Sie partnership mit der Konsumfreudigkeit der heuprojects will tigen Pensionisten zu belasten, halte become more ich für grundfalsch. Aber das Problem and more liegt darin, dass das Budgetdefizit und die Staatsschulden nicht als Investi­ important tionsfaktor, sondern als Teil des Genein future.« rationenvertrags gesehen werden – und mit dieser Sichtweise steht Österreich ja nicht allein da. Für mich ist auch ganz klar: Die Menschen müssen künftig länger arbeiten. Wir müssen daher auch die Lebenseinkommenskurve überdenken – denn man muss sich fragen, ob es sinnvoll ist, dass man automatisch mit den höchsten Bezügen in Pension geht. Wir haben im Unternehmen damit begonnen, das Senioritätsprinzip zu überdenken und bei älteren Mitarbeitern kleinere Tantiemenanteile zu vergeben. Das hat zunächst Entsetzen und Erstaunen hervorgerufen. Aber es ist ein Weg, den wir konsequent weiter gehen werden. Wir brauchen sowohl die jungen, leistungsfähigsten, wie auch die älteren, erfahrensten Mitarbeiter.

Generationsübergreifende Diskussionen haben Sie ja auch auf höchster Ebene im Konzern: Die letzten technischen Details wurden vor einigen Wochen geklärt, Oleg Deripaska bleibt mit seiner Rasperia Trading Ltd. mit vorerst 17 Prozent und der Option auf 25 Prozent, an der STRABAG beteiligt. Wie ist Ihr Verhältnis zu Deripaska?

Mein Verhältnis zu Oleg Deripaska könnte eines wie zwischen Vater und Sohn sein, ich bin ja alt genug, um sein Vater sein zu können. Und ich wäre stolz, einen Sohn wie ihn zu haben: Er ist schnell im Kopf, umfassend gebildet, verfügt über ein gutes persönliches Fundament und ist ein zielstrebiger Unternehmer, der natürlich ein hohes Risiko geht. Er hat seine Chancen genützt, die Krise hat ihn aber erwischt. Wenn man hohes Risiko geht, lässt sich das auch kaum vermeiden. Doch wer Krisen überlebt, wird stärker. Und man lernt, auch ein schwieriges Umfeld zu beherrschen.

Was können Sie von Oleg Deripaska lernen?

Lernen … schon aufgrund des Altersunterschiedes sehen wir die Dinge anders. Ich würde das Tempo nicht gehen wollen, und ich möchte auch nicht so viel arbeiten. Oleg verbringt 80 Prozent seiner Zeit im Flugzeug.

Diesen Preis wäre mir sein Ziel, ein globaler Unternehmer zu sein – und er zählt heute zweifellos zu den wenigen, die das von sich behaupten können – nicht wert. Dennoch habe ich höchsten Respekt vor seiner bisherigen unternehmerischen Leistung. 

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„Investitionen in Infrastrukturen sind sinnvoll“, ist Haselsteiner überzeugt, „daher kann man damit auch künftige Generationen belasten.“ “Investing in infrastructure makes a lot of sense,” says Haselsteiner.

“That makes it acceptable to burden future generations as a result.”

to me is that people will have to work longer in future. We therefore also need to reassess the lifetime income curve – because we need to ask ourselves if it makes sense to automatically receive a pension according to one’s maximum earnings. In our group, we have started to review the seniority principle and are giving older employees smaller bonuses. This was initially met with shock and bewilderment. But it is a path that we will continue to follow resolutely. We need young, capable staff as well as older, more experienced staff.

You have intergenerational discussions at the highest level in your company. The final technical details were clarified only a few weeks ago. Oleg Deripaska and his Rasperia Trading Ltd will remain a shareholder with a 17 percent stake in STRABAG at first, and the option to increase this to 25 percent. How is your relationship with Deripaska?

My relationship with Oleg Deripaska could be like that between a father and son: I am certainly old enough

to be his father. And I would be proud to have a son like him: he is quick witted, well educated, has a solid personal foundation and is an ambitious entrepreneur who is naturally prepared to take great risks. He seized his opportunity, but the crisis caught up with him.

If you take high risks, then that is hardly avoidable. But if you survive crises, you also become stronger.

And you learn how to handle difficult conditions.

What can you learn from Oleg Deripaska?

Learn… well, we see things differently due to our age difference.

I wouldn’t want to do things at his pace, and I wouldn’t want to work as much, either. Oleg spends 80 per­­cent of his time in aeroplanes.

I wouldn’t be willing to make that kind of sacrifice for his goal, which is to be a global entrepreneur – and he is undoubtedly one of only a handful of people who can really claim to be one. Neverthe­less, I have the greatest respect for his past achievements as an entrepreneur.

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Info

Info

STRABAG SE ist einer der führenden europäischen Baukonzerne.

Mit rund 75.500 Mitarbeitern wurde im Geschäftsjahr 2009 eine Leistung von 13 Mrd. Euro erbracht. Ausgehend von den Kernmärkten Österreich und Deutschland, ist STRABAG über ihre Tochtergesellschaften in allen ost- und südosteuropäischen Ländern, in ausgewählten Märkten Westeuropas sowie auf der Arabischen Halbinsel präsent. STRABAG deckt die gesamte Leistungspalette (Hoch- und Ingenieurbau, Verkehrswegebau, Spezialtief- und Tunnelbau) sowie die Bauwertschöpfungskette ab.

STRABAG SE is one of Europe’s leading construction groups. With its 75,500 employees, the group generated a turnover of around EUR 13bn in 2009. Austria and Germany are its core markets, but STRABAG is also represented by its subsidiaries in all countries of Eastern and South-Eastern Europe, in certain markets in Western Europe and on the Arabian Peninsula. STRABAG covers the entire range of construction services (building construction, civil engineering, as well as road, foundation and tunnel construction) and the construction value chain.

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Foto: David Sailer

industrie Standortnachteile gegenüber anderen Ländern hat. Wenigstens gibt es jetzt seit einem Jahr die Autobahn nach Bratislava. Aber wie lange hat das gedauert seit der Ostöffnung?

„Heute ist die Idee bei mir.

Morgen geht sie in Serie.“

Unsere Mitarbeiter glauben an Ideen. Ideen, die so gut sind, dass unsere Spezialisten sie mit dem größtmöglichen Engagement umsetzen. Das macht uns zum europäischen Top-3-Lieferanten von Karosserieteilen, lasergeschweißten Platinen und Rohrkomponenten.

Denn es sind unsere Mitarbeiter und ihre Ideen, die den Unterschied machen und dafür sorgen, dass wir auch in Zukunft einen Schritt voraus sind.

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Die Erweiterung des Horizonts Broadening horizons abroad Jeder Ortswechsel birgt neue Erfahrungen in sich.

Auch deshalb entscheiden sich immer mehr dafür, jobmäßig für ein paar Jahre ins Ausland zu gehen.

Every change of location is a gain in experience.

This is one of the reasons why more and more people are choosing to work abroad for a few years.

Die Anzahl weltweit tätiger Expatriates wächst.

Warum entscheiden sich immer mehr Menschen für diese einmalige Job-Erfahrung?

The number of expatriates worldwide is growing.

Why are more and more people choosing this unique professional experience?

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ehr als 200 Millionen Menschen leben und arbeiten heute außerhalb ihres Heimatlandes. Auch der Zulauf an internatio nalen Unternehmen am Standort Wien ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Nachdem dies derzeit bereits 20.000 hochqualifizierte Arbeitnehmer betrifft, hat die Stadt Wien ihr Serviceangebot über die Wirtschaftsagentur Wien ausgebaut und das „Expat Center Vienna“ eröffnet. Das Beispiel Wien zeigt, wie wichtig hochqualifizierte Schlüsselarbeitskräfte für den Standort und den Ausbau der Ost-West-Drehscheibe sind: Alleine von 2004 bis 2009 konnte die Wirtschaftsagentur Wien 18

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ore than 200 million people presently live and work outside their home country. And the number of international compa nies located in Vienna has also been steadily increasing in recent years. Because this affects no less than 20,000 highly qualified expatriates, the City of Vienna has expanded the services of the Vienna Business Agency and opened the Expat Center Vienna. The example of Vienna shows how important highly qualified key employees are for the city as a business location and also for the expansion of the East-West hub: in cooperation with the Austrian investment promotion company

gemeinsam mit der Bundes-Ansiedlungsagentur ABA – Invest in Austria über 4.800 neue Arbeitsplätze schaffen, Investitionen von 450 Millionen Euro wurden dadurch ausgelöst. Das moderne „Expat Center Vienna“ in Wien funktioniert nach einem One-Stop-Shop-Prinzip. Die Expats und ihre Angehörigen erhalten individuelle Beratungen zu allen Belangen des täglichen Lebens und alle Erstinformationen, die für den Start und den Aufenthalt in Wien gebraucht werden. Das Servicecenter unterstützt zudem Expats, die schon länger in Wien leben.

Fotos: peterrigaud.com, Expat Center Vienna, GAETAN BALLY/Keystone/picturedesk

Henkel: Erfahrung mit Expats

Erfahren im Umgang mit Expatriates ist Henkel CEE, das seit über 20 Jahren von Wien aus das Geschäft von nunmehr 32 Ländern in Mittelund Osteuropa sowie Zentralasien steuert. „Im vergangenen Jahr hatten wir in der Region CEE knapp 150 Personaltransfers zu managen, rund 70 davon mit dem kurz- oder mittelfristigen Ziel Wien“, erklärt Günter Thumser, Präsident der Henkel CEE. „2010 gab es bei uns insgesamt 44 Neu-Entsendungen“, erklärt Monika Rauscher, International Transfer Manager CEE für Henkel in Österreich. Auffällig stark gestiegen sei die Anzahl der unterschiedlichen Landeskombinationen, die ebenfalls vom CEE HQ, also von Wien, koordiniert werden. Das heißt, dass beispielsweise ein Pole in Tschechien arbeitet oder eine Russin in der Türkei. „Henkel als global agierendes Unternehmen benötigt Mitarbeiter mit internationalem Mind-set und interkultureller Kompetenz“, betont Rauscher. „Entsendungen dienen als wichtiges Personalentwicklungsinstrument und unsere Unterstützung reicht von der Visa-Beantragung über die Wohnungssuche bis zur Hilfestellung bei der Führerschein-Umschreibung.“ Eine Entsendung stelle eine Win-Win-Situation für beide Partner dar: Henkel entwickelt seine zukünftigen Leistungsträger im Unternehmen. Der Mitarbeiter erweitert seinen Horizont, und es führt für beide zu einem Zugewinn an interkultureller Kompetenz.

Ildar Abkaev kommt aus Russland und arbeitet derzeit im Henkel Headoffice: „Für mich ausschlaggebend war die Chance, die Herausforderungen des Marktes in einer so schnell wachsenden Region wie CEE im Rahmen eines internationalen Unternehmens wie Henkel hautnah zu erleben, aber auch die Möglichkeit, lokale Eigenheiten, Land und Leute, Tradition und Kultur näher kennenzulernen.“ In einer vielseitigen Umgebung, in einem diversen Team, in einer Wachstumsregion zu arbeiten – das mache Spaß und fordere einen täglich heraus. „Auch meine Familie begleitet mich“, sagt Abkaev. „Wir Russen lernen schnell. Wir besuchen allesamt gerade einen Deutsch-Sprachkurs, reisen viel, treffen Freunde und ‚socializen‘ in Österreich und in der CEE-Region.“ Persönlich bereitet ihm sein Expat-Dasein keinerlei Probleme: „Ich bin hier in Österreich im Unternehmensbereich Adhesive Technologies General Industry (Allgemeine Industriekunden im Bereich Klebstoff-Technologien, Anm.) für die gesamte CEE-Region verantwortlich. Dieser Job setzt perfekte Englischkenntnisse voraus. Natürlich ist es von Vorteil, wenn man sich auch auf Deutsch unterhalten kann.“ Die größte Schwierigkeit war es bestimmte Spezialthemen zu verstehen, wie Fragen zu Recht, Versicherung und Gesundheit. „Aber dabei wurde ich bestens von unserer Personalabteilung unterstützt“, betont Abkaev.

OMV: Rund 500 Expats

Die persönliche Unterstützung der Expats ist auch für den Energiekonzern OMV ein zentrales Anliegen. Judith Seher ist als Department Manager OMV Global Solutions für alle OMV Expatriates weltweit verantwortlich – und das sind nicht wenige. „OMV hat derzeit rund 500 Expatriates im Einsatz, die in 30 Ländern auf fast allen Kontinenten dieser Welt tätig sind“, beschreibt Seher. „Ein Großteil unserer Expatriates ist derzeit nach Rumänien zur Petrom entsendet. Hier besteht vor allem im Explorationsund Produktionsbereich sowie im Stromgeschäft entsprechender Bedarf.“ Aber auch Österreich selbst ist ein Gastland für Expatriates: So arbeiten zurzeit 88 Expatriates an OMV Standorten in Österreich. OMV Global Solutions unterstützt die Mitarbeiter und deren Familien vor, während und nach einer Entsendung in ein Gastland, mit vorbereitenden und aufbauenden Sprachkursen und ermöglicht den Mitarbeitern auch „Look&SeeTrips“. Eine angemessene medizinische Betreuung ist ebenfalls eine ganz wesentliche Grundvoraussetzung im Expatriates-Service, meint Seher.

Modern und innovativ: das „Expat Center Vienna“ geht auf die individuellen Bedürfnisse der Expatriates in den Beratungen ein.

Denn ein bunter Mix an Nationen bringt auch eine Vielzahl an unterschiedlichen Fragen mit sich.

Modern and innovative: The Expat Center Vienna advises expatriates on their individual issues. After all, a great variety of nationalities gives rise to a great variety of questions.

ABA-Invest, the Vienna Business Agency was able to create more than 4,800 new jobs between 2004 and 2009 alone, resulting in investments totalling 450 million euros.

The state-of-the-art Expat Center Vienna is a one-stop shop where expats and their families receive individual advice on issues concerning daily life and also all the information they need when they first come to Vienna. The service centre also provides support for expats who have already been in Vienna for some time.

Henkel: expat experience

A company with a lot of experience in dealing with expats is Henkel CEE, which has been running its business operations in 32 countries in Central and Eastern Europe as well as in Central Asia from its Vienna headquarters for over 20 years. “In the past year, we’ve had to manage some 150 staff trans-

fers in the CEE region. Vienna was the short- or medium-term destination for about 70 of them,” explains Günter Thumser, president of Henkel CEE. “In 2010 we had a total of 44 new deployments,” says Monika Rauscher, international transfer manager for CEE at Henkel in Austria, who further points out that the variety of country combinations that are also coordinated from the CEE HQ in Vienna has risen substantially; for example, a Pole working in the Czech Republic, or a Russian in Turkey. “Henkel is a globally operating company and, as such, needs employees with an international mind-set and intercultural competence,” Rauscher stresses. “Deployments are an important tool for HR development, and our support ranges from the visa application and finding accommodation to the validation of a driving license.” A deployment is Succeed 06/10

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Monika Rauscher (li.), Henkel Österreich: „Im vergangen Jahr hatten wir ingesamt 150 Personaltransfers zu managen, davon 44 Neu-Entsendungen“.

Bild rechts: Ildar Abkaev, Expatriate aus Russland.

Monika Rauscher (left), Henkel Austria: “In the past year, we’ve had to manage some 150 staff transfers; 44 of them were initial deployments.”

On the right: Ildar Abkaev, an expatriate from Russia.

„Unsere Relocation-Agentur hilft »Der Wachstumsweiters bei der Haus- oder Wohmarkt Zentralnungssuche im Gastland, unterund Osteuropa stützt bei Behördengängen sowie bedarf hochder Kindergarten- oder Schulauswahl“, betont die Expat-Expertin. qualifizierter, Welche Vorteile sieht sie selbst in interkulturell diesen personellen Transfers? „Der kompetenter wesentlichste Grund einer EntsenMitarbeiterinnen dung ist Know-how-Transfer und und Mitarbeiter.« -Aufbau in einem Gastland“, betont Seher. „Als Energieunternehmen sind wir oft in der Exploration und Produktion in Regionen oder Ländern tätig, in denen entsprechende Infrastrukturen, aber auch Human Resources nicht oder nicht im entsprechenden Ausmaß vorhanden sind.

Für unsere Mitarbeiter bieten Entsendungen nicht nur Lebenserfahrung, sondern auch eine berufliche Weiterentwicklung.“ Das sieht auch Andreea Kutyik so. Sie kommt aus Rumänien und arbeitet derzeit im OMV Headoffice. „Ich habe mich entschieden, als Expatriate eine neue Position anzunehmen und dabei berücksichtigt, dass der neue Job und das neue Arbeitsumfeld eine Herausforderung sind“, sagt Kutyik. „Jeder Tag im Geschäftsleben ist aufregend und es macht mir Freude, das zu erleben und ein internationales Umfeld zu entdecken.“ Als Expatriat hatte sie sich von Anfang an damit abgefunden, dass es schwierig sein würde, mit ihren Freunden und Familienmitgliedern in regelmäßigem Kontakt zu bleiben. Aber jedes Mal, wenn ich nach Hause fahre, mache ich das Beste daraus“, lächelt sie. Und sie geht prinzipiell positiv an jede Herausforderung heran: Ich versuche, alles als eine Herausforderung zu betrachten – oder als Brücke, die es zu überqueren gilt. Manche dieser „Brücken“ waren die gesellschaftJudith Seher, OMV: „Der wesentlichen und kulturellen Unterschielichste Grund einer Entsendung de, eine weitere ist noch immer die ist Know-how-Transfer und -AufSprache. Aber ich arbeite jeden Tag bau in einem Gastland“. daran und bin zuversichtlich, dass Judith Seher, OMV: “The main reason ich in der Zukunft in der Lage sein for deployment is the transfer and werde, auch diese Brücke zu überdevelopment of know-how in a host country.” queren.

Katrin Zita 

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a win-win situation for both parties: Henkel develops its future top performers in the company, and the employee broadens his/her horizon, with both parties gaining intercultural competence.

Ildar Abkaev comes from Russia and is currently working in the Henkel head office: “The decisive factor for me was the opportunity to experience first-hand the challenges of the market in such a rapidly growing region like CEE and in an international company like Henkel, and also the chance to get to know local characteristics, the country and its people, traditions and culture.” For him, working in a multifaceted environment, a diverse team and in a growth region is exciting and offers a new challenge every day. “My family has also come along,” says Abkaev.

“Russians are fast learners. We are all doing a German language course at the moment, we travel a lot, meet with friends and socialise in Austria and the CEE region.” Being an expat does not cause him any personal problems: “I work in the Adhesive Technologies General Industry business sector here

»The growth market of CEE needs highly qualified employees with intercultural competence.« in Austria and am responsible for the whole CEE region. This job requires excellent English language skills. Obviously, it is an advantage if you can speak German as well.”

The biggest challenge was understanding the language used for certain legal, insurance and health issues. “But,” Abkaev adds, “the HR department was a great help in this regard.”

OMV: about 500 expats

Personal support for expats is also of vital importance to the power company OMV. In her function as department manager of OMV Global Solutions, Judith Seher is responsible for all OMV expatriates around the globe – which are quite a few. “OMV currently has about 500 expatriates, who operate in 30 countries on almost all continents,” Seher reports. “The majority of our

expatriates are presently at Petrom in Romania, where there is a great demand in the Exploration and Production sector in particular, as well as in the electric power business.” But Austria itself is also a host country for expatriates: at the moment, there are 88 expatriates working at various OMV sites in Austria.

OMV Global Solutions supports its employees and their families before, during and after their deployment to a host country through preparatory and advanced language courses, and offers them so-called look-and-see trips. Seher maintains that appropriate medical care is also an essential feature of the expat service. “Further, our relocation agency helps expats to find a house or a flat in their host country, assists them in dealing with authorities as well as in choosing a suitable kindergarten or school,” the expat expert stresses. “As a power company, our Exploration and Production operations are often carried out in regions and countries where infrastructures and also HR leave much to be desired. Deployments offer our employees not only life experience, but also professional development.” Andreea Kutyik – an expat from Romania who currently works at the OMV head office – agrees: “I decided to accept a new position as an expatriate, taking into consideration the challenge of the new job and the different working environment.

Each new day of business life is exciting, and I enjoy experiencing it and discovering the international environment.”As an expatriate she had accepted from the beginning that it would be difficult to keep in touch with friends and family members on a regular basis. “But,” she smiles, “I try to make the best of it every time I go home.” And she tackles every challenge with a fundamentally positive attitude: “I try to see everything as a challenge or a bridge to cross. Some of those ‘bridges’ were the social and cultural differences and one is still the language issue. But I work on it every day and I am confident that I will be able to cross this bridge in the future.”

Katrin Zita 

Fotos: beigestellt

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© Samsonite 2010

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Das größte Puzzle der Welt The world’s biggest jigsaw puzzle Das Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) ist, gemeinsam mit der Technischen Universität Wien, weltweiter Vorreiter auf dem Gebiet der automatisierten virtuellen Rekonstruktion zerstörter Dokumente. Die Aufarbeitung der Vergangenheit erhält damit eine neue Dimension.

The Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology (IPK) is, along with the Vienna University of Technology, a forerunner in the field of automated virtual reconstruction of destroyed documents worldwide, and has added a new dimension to the reappraisal of the past.

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as Ende der DDR brachte sie zum Vorschein: In den Kellern der ehemaligen Dienstgebäude des Ministeriums für Staatssicher heit wurden nach der Wende rund 15.000 Postsäcke sichergestellt. In jedem einzelnen Sack befanden sich Überreste eines toten Regimes: unzählige Papierschnipsel, tausende zerstörte Dokumente des berüchtigten Machtapparats der ehemaligen DDR, waren in diesen Säcken gefangen.

Es sind Zeugen der Vergangenheit, Reste aus der Stasi-Zeit, die viele wohl lieber in Vergessenheit geraten lassen würden – die jetzt aber, in minutiöser Kleinarbeit, aus ihrem Verlies befreit werden.

Unter dem etwas sperrigen Titel „Automatisierte virtuelle Rekonstruktion“ finden die einzelnen Teilchen zerrissener, geschredderter oder anderweitig beschädigter Dokumente des DDR-Spitzelapparates auf gerade wundersam anmutende Weise wieder zueinander. „Wir setzen gerade das größte Puzzle der Welt, vielleicht sogar der Geschichte zusammen“, beschreibt Bertram Nickolay, Leiter der Abteilung Sicherheitstechnik im Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK). Einfach gesagt, werden gescannte Fragmente von Dokumenten mit automatisierten Verfahren mittels der Rekonstruktionssoftware „ePuzzler“ wieder zusammengesetzt. So werden aus einzelnen, teilweise winzig kleinen

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he end of the GDR brought them to light: After the reunification, about 15,000 mail bags were found in the basement of the former premises of the Ministry for State Security (MfS) and taken in custody. Each of these bags contained the remains of a dead regime – countless shreds of paper, thousands of destroyed documents of the infamous power apparatus of the former GDR were captured in these bags. They are the witnesses to the past, remnants from the MfS era, which many would rather see fade into oblivion – but which are now, in a painstaking effort, being freed from their prison.

During the procedure called ‘automated virtual reconstruction’, the individual snippets of torn, shredded or otherwise damaged documents of the GDR’s observation apparatus will be miraculously joined together. “We are currently putting together the world’s biggest jigsaw puzzle – maybe even the biggest ever,” Bertram Nickolay, head of the Department for Security Technology at the Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology (IPK), explains. In plain words, document fragments are scanned and put together in an automated process using the ePuzzler reconstruction software. That way, the partly

In tausenden Postsäcken lagern Millionen von Papierschnipseln.

Diese werden gescannt, mit dem ePuzzler analysiert und zugeordnet – und am Schluss feiert das zerstörte Dokument seine Wiedergeburt.

Millions of bits of paper in thousands of postbags: they are first scanned and then analysed and put together by ePuzzler – and in the end the fully restored document is reborn.

und zerknüllten Papierteilchen nach und nach wieder vollständige Dokumente. Die Ergebnisse, die im Rahmen dieser Forschungsarbeit erzielt werden, sollen später einmal Aufschlüsse über heute noch verborgene Bereiche des DDR-Systems, aber auch über Schicksale von Regimekritikern, geben. Beauftragt und mitfinanziert wird das Projekt von der Behörde der Bundesbeauftragten für die Unterlagen des Staatssicherheitsdienstes der ehemaligen DDR. Relikte eines toten Regimes

Fotos: gerold baumhauer / fraunhofer institut

Dass die Aufarbeitung überhaupt möglich ist, liegt interessanterweise an einem gewissen bürokratischen Zugang der damaligen Beamten. „Als die DDR zusammenbrach, ging alles sehr, sehr schnell“, betont Nickolay, „daher war kaum Zeit, die vorhandenen Akten komplett zu entsorgen. »Aufwändige Viele Seiten wurden einfach zerrissen.

Spurensuche: Manche Mitarbeiter der Stasi glaubAllein in den ten aber auch an eine Erholung des Stasi-Säcken Systems und daran, dass die Akten lagern rund vielleicht irgendwann wieder einmal benötigt würden.“ Daher lagerte man 600 Millionen das zerkleinerte Material in tausen- Papierschnipsel.« den Säcken, die auch in einer gewissen Systematik befüllt wurden. Was nichts daran ändert, dass es sich bei dieser Aufgabe um eine höchst herausfordernde Angelegenheit handelt.

Zur Veranschaulichung: Im Schnitt wurde eine A4-Seite in 40 bis 50 Teile zerkleinert. Insgesamt geht man von rund 600 Millionen Einzelstücken aus, die nach und nach wieder zusammengefügt werden sollen. Oft sind es nur millimetergroße Stücke, die verarbeitet werden können. Umso beeindruckender sind die bisherigen Ergebnisse der Pilotphase, in der zunächst 400 Säcke analysiert und ausgewertet werden.

Know-how aus Wien

Das weltweit bisher einzige System seiner Art basiert auf Algorithmen zur virtuellen Rekonstruktion zweidimensionaler Objekte. Der gesamte Rekonstruktionsprozess gliedert sich in drei Phasen: Um die Fragmente virtuell verarbeiten zu können, müssen sie zunächst digitalisiert – also gesammelt, geglättet und gescannt – werden. Dann verarbeitet der „ePuzzler“ die digitalisierten Objekte und setzt sie zu vollständigen Seiten zusammen. Im dritten Schritt schließlich geht es über die Wiederherstellung einzelner Seiten hinaus – so können sogar vollständige Akten wiederhergestellt werden.

Diese geradezu revolutionäre Technik wurde übrigens mit Expertenwissen aus Österreich entwickelt: Das Institut für Rechnergestützte

tiny and crumpled pieces of paper are rejoined bit by bit to form full documents again. The goal is that the results gained during the course of this research project will one day shed light on still unknown aspects of the GDR system, as well as on the fates of dissidents. The project was commissioned and co-funded by the office of Germany’s Federal Commissioner for the records of the State Security of the GDR. Relics of a dead regime

Interestingly, the fact that this process is possible at all is down to the bureaucratic approach of MfS civil servants. “The collapse of the GDR went very, very quickly,” Nickolay emphasises, “so there was hardly time to completely dispose of all

»Time-intensive detective work: the MfS bags alone hold about 600 million paper snippets.« existing files. Many pages were simply torn up. Some of the MfS staff believed that the system would recover and that the files would be needed again some time in the future.”Therefore, the shredded material was stored in thousands of bags, according to a certain filing system. This does not alter the fact that the present task is highly challenging. To exemplify: On

average, one A4 page was shredded into 40 to 50 parts, and it is assumed that overall there were about 600 million pages, which now have to be rejoined. Often the pieces to be processed are just a few millimetres in size. In the light of this, the results achieved in the pilot phase, in which 400 bags were analysed and evaluated, are all the more impressive.

Know-how from Vienna

The only system of its kind worldwide to date is based on algorithms for the virtual reconstruction of two-dimensional objects. The entire reconstruction process is made up of three stages: In order to be able to process the fragments by computer, they first have to be digitised – this means collected, smoothened and scanned. Then ePuzzler processes the digitised objects and puts them together to form complete pages. The third stage takes the reconstruction even further – in this stage even complete files can be recompiled.

Incidentally, this virtually revolutionary technology was developed with expert knowledge from Austria: the Institute of Computer- Aided Automation at the Vienna University of Technology is a close cooperation partner of the Fraunhofer Institute. A group of scientists at the institute focuses on the area of computer vision, image processing and pattern recognition and is a worldwide leader in the Succeed 06/10

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Projektpartner: Bertram Nickolay (li.), Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik und Robert Sablatnig, Institut für Rechnergestützte Automation an der TU Wien.

Project partners: Bertram Nickolay (l.), Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology, and Robert Sablatnig from the Institute of Computer-Aided Automation at the Vienna University of Technology.

Automation an der Technischen Universität Wien ist ein enger Kooperationspartner des Fraunhofer-Instituts. Eine Forschungsgruppe am Institut beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit dem Gebiet der Computer Vision, Bildverarbeitung und Mustererkennung und ist weltweit führend in der Anwendung der digitalen Bildverarbeitung in der Archäologie und im Bereich der automatischen Schrifterkennung. Instituts- und Forschungsleiter Robert Sablatnig: „Wir haben zur Beurteilung der Zusammengehörigkeit der Teilchen rund 70 Merkmale definiert, nach denen unser System die Teilchen auswertet – etwa Farbe, Schrifttype, Textur und vieles mehr.“ So werden die einzelnen Papierstücke nach verschiedenen Kriterien gespeichert, ausgewertet und kategorisiert. Zudem werden Informationen zum Material sowie zur groben inhaltlichen und zeitlichen Klassifikation in den Metadaten fixiert, aber auch, ob Papierteile beispielsweise zusammengeheftet sind. „Durch dieses Vorwissen wird die Performance des Puzzleprozesses erheblich gesteigert“, erklärt Nickolay. „Das ermöglicht auch die Formierung von mehrseitigen Dokumenten aus Einzelseiten.“ Dabei wird beispielsweise auch die Dicke der vorhandenen Stücke als wichtiger Parameter für den Prozess beachtet. „Im Rahmen von Multispektralanalysen sind sogar Schriften wieder zu finden, die auf dem Papier bereits verschwunden sind“, betont Sablatnig, dessen Institut über jahrelange Expertise in der Analyse von Handschriften verfügt.

Neue Geschichtsschreibung?

All das macht die Anwendung des Systems auch in ganz anderen Bereichen, etwa der Geschichtsforschung, höchst interessant: Mit dem ePuzzler können beispielsweise auch Fragmente von ägyptischen Papyrusstücken oder – in einer speziellen 3D-Anwendung – sogar Teile von Fresken zusammengefügt werden. „Es kann durchaus sein, dass wir manche Aspekte der Geschichte umschreiben oder neu definieren müssen“, sprüht Nickolay vor Begeisterung und wissenschaftlicher Neugier.

Auch als eigenständiges Produkt könnte dem ePuzzler eine große Zukunft bevorstehen. „Das ist eine absolute Marktlücke, in die wir hier vorgedrungen sind“, betont Nickolay. „Es besteht bereits großes Interesse aus Amerika, aber auch aus osteuropäischen Ländern, an unseren Lösungen.“ „Denn“, ergänzt Sablatnig, „natürlich sind solche Anwendungen auch für Geheimdienste oder in Finanzstrafverfahren von höchstem Interesse.“ Kein Wunder also, dass nicht nur die hohe Wissenschaft an einer Weiterentwicklung des ePuzzler interessiert ist: Weitere Partner in diesem spannenden Projekt sind arvato services, ein Anbieter für professionelles Dokumentenmanagement und Tochter des Bertelsmann-Konzerns, sowie SAP Deutschland.

Harald Hornacek 

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application of digital image processing in archaeology and in the field of automated character recognition.

Head of the institute and research director Robert Sablatnig: “We have defined about 70 features according

»Die Multispektralanalyse findet auch Schriften, die auf dem Papier verschwunden sind.« »Multispectral analysis can even detect writing that has already faded away completely.« to which our system evaluates how parts fit together – these include colour, typeface, texture and many other things.” That way, the pieces of paper are stored, evaluated and categorised according to various criteria. In addition, the metadata includes information on the material as well as a general classification in terms of contents and time; and also, for example, whether the bits of paper are stapled together.

“These predefined settings significantly enhance the performance of the assembly process,” Nickolay explains. “This facilitates the

restoration of multipage documents from various individual sheets.” For example, the thickness of the paper is considered an important parameter for the process. “Multispectral analyses even make writing visible that has already faded away completely,” Sablatnig, whose institute has many years of expertise in analysing handwriting, points out.

Rewriting history?

All this makes the application of this system highly interesting for different areas such as historical research: for example, ePuzzler may also help to put together fragments of ancient Egyptian pieces of papyrus or – in a special 3D application – even parts of frescoes. “It is well possible that we will have to rewrite or redefine certain aspects of history,” Nickolay beams with excitement and scientific curiosity. ePuzzler may even face a successful future as an independent product. “This is definitely a gap in the market, which we have entered into,” Nickolay emphasises. “Our solutions have already attracted great interest from America, and also from Eastern European countries.” Sablatnig adds, “Of course, applications like these are highly interesting for intelligence services and financial crime investigation.”

It is no wonder that not only researchers are interested in progressing ePuzzler: further partners in this exciting project are arvato services, a provider of professional document management and subsidiary company of the Bertelsmann group, as well as SAP Germany.

Harald Hornacek 

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ie neue Konzernzentrale der Wiener Stadtwerke ist 22 Stockwerke hoch und ist dadurch ein unübersehbarer Blickfang. Allein 200.000 Fahrzeuge fahren täglich auf der Tangente daran vorbei. Die neue Wiener Stadtwerke Konzernzentrale befindet sich im Bürokomplex Town Town im 3. Wiener Gemeindebezirk. Neben dem 100 Meter hohen Wiener Stadtwerke-Turm steht ein weiteres Gebäude, wo das konzerneigene Bildungszentrum, Wiencom und die Energiecomfort untergebracht sind. An dem neuen Standort sind alle Dienststellen der Konzernleitung gebündelt. Auch die Konzernbereiche Wiener Linien, Wien Energie Gasnetz und die Bestattung und Friedhöfe Wien befinden sich in einem Umkreis von fünf Kilometern, unweit der neuen Konzernzentrale. Durch diese Standortkonzentration werden die Wiener

Die neue Zentrale Mehr Präsenz und mehr Wahrnehmung Stadtwerke als Wirtschaftsmotor und Top-Infrastrukturanbieter noch besser wahrgenommen. Auch die Kommunikation zwischen den einzelnen Konzernunternehmen wird dadurch unterstützt und werden so noch effektiver geführt.

freundliche Technik war unter anderem ausschlaggebend für die DGNB-Zertifizierung in Silber.

Einsatz innovativer Technologien aus dem Konzern

Konzerneigenes Bildungszentrum in Town Town

Wiener Stadtwerke-Generaldirektorin »Der Wiener Stadtwerke-Turm in Town Town gibt dem Konzern ein neues Gesicht und spiegelt damit die Werte wider, die unseren Erfolg auszeichnen. Die neue, moderne Konzernzentrale ist ein weithin sichtbares Highlight in optimaler Lage an der Achse zwischen Innenstadt und Flughafen.«

In den topmodernen Räumlichkeiten neben dem Wiener StadtwerkeTurm befindet sich das konzerneigene Bildungszentrum. In 15 modern ausgestatteten Trainingsund Arbeitsräumen finden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für sämtliche Konzernbereiche der Wiener Stadtwerke, Wien Energie, Wiener Linien, Bestattung Wien und weitere Konzernunternehmen, statt. Rund 100 MitarbeiterInnen pro Tag nutzen auch in Zukunft die umfangreichen Angebote. Im Vordergrund stehen laufbahnbezogene Weiterbildung sowie Programme zur Persönlichkeitsbildung und Sicherung der individuellen Leistungsfähigkeit. 80 TrainerInnen und Coaches pro Jahr engagieren sich in knapp 800 Veranstaltungen für die Qualität der internen Ausbildung bei den Wiener Stadtwerken. Auch die Lehrlingsausbildung wird von hier aus gesteuert.

Verkehrsgünstige Lage Ein wesentlicher Vorteil des neuen Standortes nahe Neu Marx ist für Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter die besonders gute Erreichbarkeit. Die neue Wiener Stadtwerke Konzernzentrale liegt an der Achse City und Flughafen und ist unmittelbar an die U3 Station Erdberg angebunden. Auf der anderen Seite des Business Parks Town Town befindet die U3 Station Schlachthausgasse. Auch der direkte Anschluss an die wichtigen Autobahnen A23, A21 und A4 ist gegeben. Neben einer hervorragenden U-BahnAnbindung gibt es in Town Town auch zahlreiche Nahversorgungsangebote von einer Bäckerei über eine Bank mit Bankomat bis hin zu zahlreichen gastronomischen Angeboten.

PROMOTION

Der Wiener Stadtwerke-Turm wurde 2009 mit dem deutschen Gütesiegel für nachhaltiges Bauen (DGNB) in Silber ausgezeichnet. Das neue Hochhaus überzeugt durch eine besonders nachhaltige Bauweise und den Einsatz modernster und hocheffizienter Gebäudetechnik. Die Beheizung und Kühlung der neuen Wiener Stadtwerke-Konzernzentrale erfolgt, in einem Hochhaus österreichweit zum ersten Mal, über Fernwärme bzw. Fernkälte mittels einer Bauteilaktivierung.

Dabei wurden im gesamten Gebäude in den Decken Martin Krajcsir Rohrleitungen verlegt. Die Wiener Stadtwerke durchgeleitete Flüssigkeit Generaldirektorin-Stellvertreter erwärmt bzw. kühlt den umgebenden Betonkern, »Unsere neue Zentrale in Town dieser gibt wiederum die Town repräsentiert ein UnternehWärme oder Kälte an den men, das fit ist für die Zukunft.

Raum ab. Diese KombiWir können aber auch unseren nation zweier innovativer MitarbeiterInnen eine ArbeitsumKlimasysteme wie auch die gebung bieten, die den neuesten spezielle Raum- und GeStandards entspricht. Die moderbäudedämmung helfen 40 ne Infrastruktur der Büros, ausProzent der energieabhänreichend Platz und kurze Wege für gigen Kosten einzusparen Besprechungen schaffen ein gutes und tragen zum effektiven Arbeitsklima und verbessern die Klimaschutz bei. Diese interne Kommunikation.« innovative und umwelt-

Gabriele Payr

Cloud computing

Arbeiten in der Wolke Working in the clouds

Cloud Computing ist derzeit in aller Munde. Doch wo ist diese Wolke? Was bedeutet es, in der Wolke zu arbeiten? Wie werden Daten und Services dynamisch zur Verfügung gestellt und wie erfolgt eine bedarfsgerechte Abrechnung? Vor allem aber: Wie sicher ist das Auslagern von Daten in die viel zitierte „Wolke“?

Everyone is talking about cloud computing. But where is this cloud? What does working in the cloud mean? How are data and services made available dynamically, and how are the costs of needs-based deployment calculated? Above all, however, how secure is the external storage of data in the often-mentioned ‘cloud’?

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loud Computing wird gerne als Allheilmittel gegen explodierende IT-Kosten gesehen: schnell, effizient, kostengünstig, flexibel. Kein Wunder, dass weit mehr als die Hälfte aller Unternehmen sich bereits mit Cloud Computing intensiv auseinandersetzen und immer mehr Betriebe Cloud Computing auch nützen. „Unsere Kunden wünschen sich flexible Systeme, die sie je nach Auftragslage und Bedarf einsetzten. Laut der aktuellen Life-Studie gehen 81 Prozent der befragten IKT-Entscheider davon aus, dass sich Cloud Computing innerhalb der nächsten Jahre am Markt etablieren wird. Mehr als die Hälfte von ihnen erwartet, dass sich Cloud Computing als dominierende Variante des ICT-Bezugs etablieren wird“, so Georg Obermeier, Vorsitzender Geschäftsführer von T-Systems Austria.

Worum geht es nun konkret bei Cloud Computing?

Einfach gesagt, werden IT-Infrastrukturen – wie Rechenkapazität, Datenspeicher-, Software- und Programmierumgebungen – dynamisch an den Bedarf angepasst, als Service über ein Netzwerk zur Verfügung gestellt. Diese Kapazitäten werden von großen Providern wie T-Systems an Unternehmen vermietet. Das heißt: Die Abrechnung erfolgt nach Nutzung, da nur tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen bezahlt werden müssen.

Aus diesem Ansatz heraus ergibt sich der zweite wesentliche Aspekt von Cloud Computing, nämlich das Bereitstellen von dynamischen Lösungen und Diensten. Rechenkapazität, Buchhaltung, Softwarelösungen werden so prinzipiell frei und ohne jegliche Verzögerung dem tatsächlichen Bedarf des Unternehmens angepasst.

Einfach erklärt ist dies dadurch möglich, dass ein Teil der IT-Landschaft nicht mehr durch den Anwender selbst betrieben oder bereitgestellt, sondern von einem oder mehreren Anbietern als Dienst gemietet

Georg Obermeier, Managing Director T-Systems Austria, bietet mit „Dynamic Services“ maßgeschneiderte und effiziente Lösungen.

Georg Obermeier, Managing Director of T-Systems Austria, offers Dynamic Services – for customised, efficient solutions.

C

loud computing is gladly seen by some as a miracle cure for exploding IT costs: fast, efficient, good value, flexible. No wonder that more than half of all companies are looking into it intensely, and more and more businesses are already using cloud computing. “Our customers want flexible systems, which they can implement according to need and the number of orders they have at any

»IT-Infrastrukturen werden dynamisch an den Bedarf angepasst und über ein Netzwerk zur Verfügung gestellt.« one time. According to a recent Life study, 81 percent of ICT decision makers surveyed are assuming that cloud computing will be established on the market in the next few years.

More than half of them expect that cloud computing will establish itself as the dominant model with regard to ICT,” says Georg Obermeier, CEO of T-Systems Austria.

What is cloud computing exactly?

Simply put, IT infrastructures – such as processor capacity, data storage, software and programming environments – are made available over a network and dynamically adjusted according to demand. Capacity is rented from large providers such as T-Systems. In other words, costs are calculated according to usage, as only the services actually

called upon must be paid for.

Out of this approach comes the second important aspect of cloud computing, namely the availability of dynamic solutions and services.

Computing power, bookkeeping, software packages and other services are in principal available, and adjusted to the actual need of the company without any delay.

In plain words, it is thereby possible that part of the IT landscape is no longer operated or made ready for use by the user themselves, but rented from one or more providers as a service. This can be applied, for example, to data processing centres, data storage, email or collaboration services, and even applications such as SAP or other CRM solutions.

The applications and data are no longer located on local computers or company servers, but rather in the so-called ‘cloud’. The access to a system that is physically removed,

»IT infrastructures are made available over a network and dynamically adjusted according to demand.« but in terms of availability can be considered as internal, is via a secure network.

Dynamic Services in focus

One of the pioneers in cloud computing, and at the same time a driving force behind the similar principle of Dynamic Services is T-Systems, the corporate-customer arm of Deutsche Telekom. Dynamic Services is a comprehensive service in the form of an operational model

werden. Das kann unter anderem Rechenzentrum, Datenspeicher, Mailoder Kollaborationssoftware, aber auch beispielsweise Anwendungen wie SAP- oder andere CRM-Programme betreffen. Die Anwendungen und Daten befinden sich dann nicht mehr auf dem lokalen Rechner oder im Firmenrechenzentrum, sondern eben in der sprichwörtlichen „Cloud“.

Der Zugriff auf die physisch entfernten, aber von der Verfügbarkeit her wie intern zu betrachtenden Systeme erfolgt über ein sicheres Netzwerk.

Dynamic Services im Fokus

Mehr Flexibilität für Wienerberger

Wienerberger, weltweit größter Ziegelproduzent und Nummer eins bei Tondachziegel in Europa, sowie Marktführer bei Betonsteinen in ZentralOsteuropa, ist mit 229 Werken in 27 Ländern tätig. Die Anpassung der jeweiligen länderspezifischen IT-Infrastruktur und Systemlandschaft ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren eines internationalen Konzerns, bei der Integration von Länderorganisationen und neuen Unternehmenseinheiten. Rasche Verfügbarkeit und die Erfüllung entsprechender Sicherheitsauflagen für ein börsennotiertes und weltweit agierendes Unternehmen sind dabei unerlässlich.

Der SAP-Basisbetrieb wurde bereits seit Jahren ausgelagert. Im Zuge der Neuausschreibung wurden neue, dynamische und flexible Lösungen für die IT-Infrastruktur gefordert. Die Wahl von Wienerberger fiel im Zuge des Ausschreibungsverfahrens auf das Outsourcing-Modell von T-Systems Austria. Das Unternehmen bezieht nun SAP-Services flexibel nach konkretem Bedarf. Vor allem die Sicherheit des T-Center Rechenzentrums und die lokale Präsenz in Österreich waren für Wienerberger mit ausschlaggebend für die Entscheidung zur Outsourcing-Partnerschaft mit T-Systems.

Durch das Outsourcing-Modell von T-Systems kann der Ziegelproduzent seine bisher an Hardware und IT-Infrastruktur gebundenen Fixkosten durch variable Kosten ersetzen. Auch bei kurzfristigem Mehrbedarf und entsprechender Anpassung an die Expansion der Geschäftstätigkeit der Wienerberger AG wird nur die bezogene Leistungsmenge verrechnet.

70 Prozent weniger Stromverbrauch

Mit dem neuen Outsourcing-Vertrag bezieht das Unternehmen für seine Produktion in 26 Ländern SAP-Leistungen dynamisch nach Bedarf. T-Systems übernimmt dabei den Betrieb des SAP-Kernsystems, der Datenbank und die IT für das Kundenbeziehungsmanagement (CRM). Allein durch das Auslagern des IT-Betriebs senkt Wienerberger den Stromverbrauch der IT im Vergleich zum Eigenbetrieb um rund 70 Prozent – ein wichtiger Beitrag nicht nur aus Kosten-, sondern auch aus Umweltaspekten. 

that combines, among other things, flexible IT services, operating cost reductions and short-term readiness of SAP applications, as well as high quality standards. Dynamic Services contributes to increased profitability through a decrease in costs on the one hand and an increase in value creation on the other. This is demonstrated, for instance, by the partnership between the brick manufacturer Wienerberger and T-Systems.

More flexibility for Wienerberger

Wienerberger is the biggest producer of bricks worldwide, the number one producer of clay roof tiles in Europe, the market leader in concrete blocks in Central and Eastern Europe, and is active in 27 countries with 229 manufacturing plants. When integrating country organisations and new business units, the adjustment of each country-specific IT infrastructure and systems landscape is one the most decisive success factors of an international corporation. Prompt availability and the fulfilment of the appropriate security requirements for a listed, globally operating company are essential.

The hosting of SAP solutions has already been outsourced for years.

As part of the new invitation to tender, new, dynamic and flexible solutions for the IT infrastructure were called for. Wienerberger’s choice in the tendering process fell on the outsourcing model of

Dynamic Services senken die Kosten und erhöhen die Wertschöpfung – und damit die Profitabilität.

Dynamic Services help to reduce costs thus increasing value creation and profitability.

T-Systems Austria. The company now receives SAP services flexibly, according to concrete demand.

Above all, the security of the T-Center data centre and T-Systems’ local presence in Austria were pivotal in the decision for an outsourcing partnership with T-Systems.

Via the outsourcing model from T-Systems, Wienerberger can replace their fixed costs for hardware and IT infrastructure with variable costs. And when there is a shortterm increase in demand for services, or when a readjustment needs to be made because of an expansion of business activities, only the amount of services actually called upon will be charged for.

70 percent less electricity consumption

With the new outsourcing contract, the company utilises SAP services for their operations in 26 countries dynamically, according to demand.

T-Systems has also taken over operation of the SAP core system, the database and IT for CRM. The outsourcing of IT services alone has reduced Wienerberger’s electricity consumption for IT, in comparison with running these services internally, by 70 percent – an important contribution, not only with regard to costs, but also to the environment. 

Info

Info

Die Verwendung von „Dynamic Services“ liefert einem Unternehmen immer genau so viel Infrastruktur und Know-how, wie es gerade benötigt. Damit bleibt das Unternehmen im Wettbewerb beweglich und kann auch mit der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) stets flexibel auf die Marktanforderungen reagieren.

The application of Dynamic Services provides companies with precisely as much infrastructure and expertise as they need at any point in time. This means that a company stays competitively versatile, and can always react flexibly to market demands with information and communications technology (ICT).

Promotion

Einer der Vorreiter im Bereich Cloud Computing und zugleich treibende Kraft hinter dem Prinzip der ähnlich gelagerten „Dynamic Services“ ist T-Systems, die Großkundensparte der Deutschen Telekom. Unter Dynamic Services wird eine umfassende Dienstleistung in Form eines Betriebsmodells verstanden, das unter anderem eine Flexibilisierung der IT-Leistungen, Reduzierung der Betriebskosten und kurzfristige Bereitstellung von SAPAnwendungen sowie hohe Qualitätsstandards in sich vereint. Dynamic Services tragen einerseits durch Senkung der Kosten und andererseits durch die Erhöhung der Wertschöpfung zur Erhöhung der Profitabilität bei. Das beweist auch die Partnerschaft des Ziegelherstellers Wienerberger und T-Systems.

markets & players

Ein Steirer gibt GAZ A Styrian steps on the GAZ Ex-Magna-Spitzenmanager Siegfried Wolf leitet nun die Fahrzeug-Sparte von Oleg Deripaskas Unternehmensgruppe Basic Element. Er soll sie grundlegend modernisieren – und mit europäischen Autokonzernen stärker ins Geschäft bringen.

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ischni Nowgorod ist für Siegfried Wolf längst keine unbekannte Gegend mehr. Schon seit zwei Jahren sitzt der Steirer im Aufsichtsrat des russischen Auto- und LKW-Herstellers GAZ, ab April dieses Jahres leitete er ihn bereits. Doch seit November dreht er im Mischkonzern des russischen Unternehmers Oleg Deripaska an deutlich größeren Rädern: Russian Machines, die Industrieund Maschinenbausparte von Basic Element, hat Siegfried Wolf zum Generaldirektor bestellt. In dieser Position wird Wolf die strategische Verantwortung für das Kerngeschäft des Unternehmens haben, für LKWs und Personenkraftwagen, für den Bau von Schienenfahrzeugen und Flugzeugen. „Ich heiße Sigi an Bord willkommen“, sagt Deripaska. „Wir haben mit ihm durch unsere Partnerschaft mit Magna schon eine lange Beziehung. Und ich habe selbst aus erster Hand mitbekommen, wie sehr er uns dabei geholfen hat, unsere Technologie, Produktionskapazität und Unternehmenskultur zu modernisieren.“ Ende September war Wolf noch ganz als „Mister Magna“ aufgetreten. Damals eröffnete er als Co-CEO des global agierenden Automobilzulieferkonzerns Magna International in der Nähe von St. Petersburg ein neues Presswerk für Autoteile. Neben ihm stand der russische Ministerpräsident Wladimir Putin. Mit dieser Fabrik „haben wir in Summe jetzt in Russland 250 Millionen Euro investiert“, sagte Wolf. Damit sei Magna der mit Abstand aktivste internationale Zulieferer in der Branche im Land. Fünf Standorte betreibt der kanadisch-österreichische Konzern derzeit in Russland, mit insgesamt rund 600 Mitarbeitern.

Gute Bekannte

Wolf trifft in seinem neuen Job überall auf Bekanntes: Der größte Abnehmer der russischen Magna-Fabriken ist schon jetzt GAZ, der Autound Nutzfahrzeughersteller, der via Russian Machines zum Konglomerat Basic Element Deripaskas gehört.

Aber die Zusammenarbeit geht auch auf der operativen

Siegfried Wolf, former top executive at Magna, is now head of the vehicles division in Oleg Deripaska’s Basic Element Company. His task is to modernise it – and intensify business relations with European car companies.

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iegfried Wolf has been well acquainted with the city of Nizhny Novgorod for quite some time. The Styrian had already been on the supervisory board of the Russian car and lorry producer GAZ for two years when he was appointed its chairman in April of this year. But since November, he has been at the wheel of a much larger vehicle: as chairman of the board of directors of Russian Machines, the industrial and engineering division of Oleg Deripaska’s diversified company Basic Element. In this position, Wolf has the strategic responsibility for the company’s core business, i.e. lorries and passenger cars, and the production of rail rolling stock and aeroplanes.“I am happy to welcome Sigi aboard,” says Deripaska.

“We go back a long way because of the company’s partnership with Magna. And I witnessed firsthand his invaluable contribution to modernising our technology, production capacity and corporate culture.”

At the end of September, Wolf was still dedicated wholly to Magna, when he stood side by side with the Russian prime minister, Vladimir Putin, and inaugurated a new pressing

plant for automotive components near St. Petersburg in his capacity as co-CEO of the globally-operating automotive supplier Magna. With this plant “we have now invested a total of 250 million euros in Russia,” were Wolf’s words. He continued, saying that this makes Magna the most active international automotive supplier by far within the industry in Russia. The Canadian-Austrian company currently operates five sites with a total staff of 600 in Russia.

Old friends

Many aspects of his new job are familiar, as the biggest customer of the Russian Magna factories is GAZ, the passenger and commercial vehicle manufacturer that belongs to Deripaska’s Basic Element Company via Russian Machines. On the operational level the collaboration already goes much deeper: Magna has, for example, for years been supplying the entire components logistics for a mid-sized sedan manufactured by GAZ – the Volga Siber.

Deripaska’s diversified company is a powerful structure with products ranging from raw materials – such as ores and oil – to metalware, machines and military vehicles; and its subsidiaries operate hydropower plants, airlines, financial service

Wolga Siber: Wenig erfolgreiche Limousine auf Chrysler-Sebring-Basis. Die Russen bevorzugen echte Ausländer.

The Volga Siber: a far-from-successful sedan based on the Chrysler Sebring. Russians prefer real foreign models.

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providers and media. The group’s best-known brand names are US Rusal (aluminium), GAZ (vehicles), TransStroy (construction) and InGosStrakh (insurances). The entire staff in Russia, Europe and overseas comprises a total of 250,000 employees, with Russian Machines alone employing 70,000 men and women.

Industrious by nature

Siegfried Wolf: Kennt die Fabriken von Russian Machines bereits gut – als Lieferant und als Aufsichtsrat.

Siegfried Wolf is already familiar with the Russian Machines plants – both as a supplier and as a member of the supervisory board.

Ebene bereits tiefer: So besorgt etwa Magna seit mehreren Jahren die gesamte TeileLogistik für eine Mittelklasse-Limousine, die GAZ erzeugt, den Wolga Siber. Deripaskas Mischkonzern ist ein mächtiges Gebilde: Seine Produkte reichen von Rohstoffen wie Erzen und Öl über Metallwaren und Maschinen bis zu Militärfahrzeugen, Tochterunternehmen betreiben Wasserkraftwerke, Fluglinien, Finanzdienstleiter und Medien. Die bekanntesten Markennamen der Gruppe sind US Rusal (Aluminium), GAZ (Fahrzeuge), TransStroy (Bau) und InGosStrakh (Versicherungen). Die gesamte Belegschaft – in Russland, Europa und in Übersee – umfasst 250.000 Männer und Frauen. Allein für Russian Machines arbeiten 70.000 Menschen.

Fotos: beigestellt, ddp images

Industrie im Blut

Siegfried Wolf, der neue starke Mann bei Russian Machines, kann schon mit 53 Jahren auf eine der erstaunlichsten Karrieren Österreichs zurückblicken. Als eines von sieben Kindern auf einem steirischen Bauernhof geboren, schaffte er es bis an die Spitze eines globalen Industriekonzerns. Wolf lernte erst Werkzeugmacher bei Philips in Wien, erwarb dann den Meister und den Ingenieur. Nach zwei Jahren in der Qualitätssicherung bei den Vereinigten Metallwerken in Wien wechselte er in die Hirtenberger AG, einem Munitionserzeuger und Metallbearbeiter in der Nähe von Wien in Niederösterreich. Dort stieg er vom Abteilungsleiter Qualitätswesen bis zum Werksdirektor auf. 1995 wurde Frank Stronach auf ihn aufmerksam und holte ihn zu Magna.

Wolf wurde so zu einem seiner wichtigsten Mitarbeiter. Und er war auch maßgeblich am rasanten Wachstum von Magna in Europa beteiligt: Als er bei Magna Europe begann,

At 53, Siegfried Wolf – Russian Machines’ new top dog – can already look back on one of the most incredible careers ever to come from Austria. Born one of seven children on a Styrian farm, he made it to the top of a global industrial firm. Wolf initially trained as a toolmaker at Philips in Vienna, and then became a master craftsman and got an engineering degree. After two years in the quality control division at Vereinigte Metallwerke Wien, Wolf joined Hirtenberger AG, an ammunition manufacturer and metal processor located near Vienna in Lower Austria, where he advanced from director for quality assurance to general manager of the plant. In 1995 he caught the attention of Frank Stronach, who gave him a job at Magna. Subsequently, Wolf became one of his top executives. He played a large role in Magna’s rapid growth in Europe. When he started at Magna Europe, it was a company with just over 1,000 employees. Currently, the group employs 28,000 men and women at 92 production sites and 34 product development and engineering centres in Europe alone. But Wolf’s responsibility was not to remain limited to Europe: in 2005 he was appointed co-CEO for the entire group – with 76,000 employees in 25 countries.

Highs and lows

Wolf experienced all the highs and lows of the industry. By purchasing Steyr Daimler Puch (SDP) from Bank Austria in 1988, Magna was able, for the first time, to manufacture entire vehicles. In the 1980s, SDP was Austria’s third-largest industrial conglomerate, but was plagued by ongoing difficulties. Rudolf Streicher – who was later to become minister of transport and infrastructure in Vienna – had already reorganised the company’s chaotic potpourri and led it towards vehicle production through partnerships with Mercedes, Fiat, Opel and Volkswagen, among others.

This approach was implemented even more radically when the company became Magna Steyr. In 2006, just under 250,000 cars left the works in Graz, including models such as the BMW X3, the Saab convertible, the Mer­­cedes G and the Chrysler C300.

But then came the crisis, and parallel model changes further exacerbated the situation at Magna Steyr. BMW, for instance, now produces the X3’s successor at one of its own plants in the USA; and ever since its takeover

by Fiat, Chrysler no longer awards contracts to external companies – instead, the Italian factories are now working to capacity. And

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hatte das Unternehmen gerade einmal 1.000 Mitarbeiter. Derzeit zählt die Gruppe allein in Europa 28.000 Mitarbeiter an 92 Produktionsstätten und in 34 Entwicklungs- und Engineering-Zentren. Aber Wolf war ab 2005 schon nicht mehr nur für Europa verantwortlich. Seit damals agierte er als Co-CEO für den Gesamtkonzern mit 76.000 Beschäftigten in 25 Ländern der Welt.

Höhen und Tiefen Links: Oleg Derikpaska, rechts Frank Stronach: Der russische Unternehmer musste seine Beteiligung an Magna wegen der Krise wieder verkaufen. Stronach wollte mit Opel nach Russland – aber GM stoppte den Deal.

Left: Oleg Deripaska, and right, Frank Stronach. The crisis forced the Russian entrepreneur to sell his shares of Magna. Stronach wanted to take Opel to Russia, but GM stopped the deal.

one contract that had seemed like a sure deal – the one for the new production line of the Porsche Boxster and Cayman – was cancelled by the VW managers in Wolfsburg after Magna had attempted to take over Opel, one of VW’s direct rivals, in 2009. Wolf had worked with Deripaska on these plans, through which Magna, Basic Element and the Russian Sberbank were to achieve a joint majority share of Opel and use its technology to modernise the Russian automotive industry. The German government had already granted its approval and promised subsidies, but after lengthy negotiations, GM finally withdrew and restructured Opel itself.

Before the crisis, Deripaska had bought shares in two Western companies: Magna and the Austrian construction giant STRABAG. His partners there are the entrepreneur Hans Peter Haselsteiner and the Raiffeisen

Group. However, a large part of these shares were purchased on credit, and when Deripaska’s company itself got into difficulties because of the crisis, he was forced to sell his Magna shares and pledge the STRABAG shares. Now, with the beginnings of a recovery, he remains invested in STRABAG. Sochi Airport was one of the first joint projects. Incidentally, Siegfried Wolf is a member of the board of directors of both STRABAG as well as Deripaska’s company.

No mean feat

It will not be plain sailing for Wolf at Russian Machines. The majority of the products and production sites are outdated, and the crisis left a trail of destruction in Russia’s machine production industry, with drastic market slumps and thousands of redundancies.

“GAZ was virtually bankrupt last year,” Wolf recently admitted in an interview. Now, however, money is coming in again. GAZ, established in the 1930s, is one of Russia’s biggest car and lorry manufacturers.

Lately, the emphasis has been on light commercial vehicles: the GAZelles. As far as passenger cars go, the company already set great store

by Western licences many years ago, and then produced its own Volga

Produktion des Wolga Siber: Die Teile-Logistik besorgt schon von Anbeginn Magna – nach Grazer Vorbild.

Production of the Volga Siber: Magna has been supplying the components logistics from the start – like in Graz.

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Fotos: getty images, picturedesk

Wolf durchlebte dabei alle Höhen und Tiefen der Branche. Mit der Akquisition von Steyr Daimler Puch (SDP) von der Bank Austria erwarb Magna 1988 erstmals die Fähigkeit zur Produktion von ganzen Fahrzeugen. SDP war in den 80er Jahren der drittgrößte Industriekonzern Österreichs, befand sich aber in chronischen Schwierigkeiten. Rudolf Streicher, später Verkehrs- und Infrastrukturminister in Wien, hatte den Konzern bereits von einem unübersichtlichen Bauchladen in Richtung Fahrzeugproduktion umgebaut, unter anderem durch Partnerschaften mit Mercedes, Fiat, Opel und Volkswagen. Als Magna Steyr wurde dieser Ansatz noch konsequenter umgesetzt. Im Jahr 2006 liefen in Graz beinahe 250.000 Autos von den Bändern – unterschiedliche Modelle wie der BMW X3, das Saab Cabrio, der Mercedes G oder der Chrysler C300.

Doch dann kam die Krise und diese wurde bei Magna Steyr noch durch parallele Modellwechsel dramatisch verschärft. So fertigt etwa BWM seinen X3-Nachfolger in einem konzerneigenen Werk in den USA, Chrysler gibt seit der Übernahme durch Fiat keine Aufträge mehr außer Haus; jetzt werden die Fabriken in Italien ausgelastet. Und einen Auftrag, der bereits sicher schien, nämlich jenen für die kommende Baureihe von Porsche Boxster und Cayman, zogen die Wolfsburger VW-Manager wieder zurück, nachdem Magna 2009 versucht hatte, Opel – und damit einen direkten Konkurrenten von VW – zu übernehmen. An dieser Übernahme hatte Wolf gemeinsam mit Deripaska gearbeitet. Der Plan hatte vorgesehen, dass Magna, Basic Element und die russische Sberbank gemeinsam eine Mehrheit an Opel erwerben und mit dessen Technologie die russische Automobilindustrie modernisieren. Die deutsche Regierung hatte bereits zugestimmt und Förderungen versprochen, doch nach hinhaltenden Verhandlungen sagte GM ab und übernahm selbst die Sanierung von Opel.

Deripaska hatte sich noch vor der Krise an zwei westlichen Konzernen wesentlich beteiligt: An Magna und am österreichischen Bauriesen STRABAG. Seine Partner dort sind der Unternehmer Hans Peter Haselsteiner und die Raiffeisen-Gruppe. Doch ein Großteil dieser Beteiligungen war auf Kredit erworben, und als wegen der Krise Deripaskas Konzern selbst in Schwierigkeiten geriet, musste er seine Magna-Aktien wieder verkaufen und jene bei STRABAG belehnen. Jetzt, nachdem die Erholung eingesetzt hat, bleibt er bei STRABAG investiert. Erste gemeinsame Projekte hatte es schon beim Flughafen Sotschi gegeben. Siegfried Wolf sitzt übrigens sowohl im Aufsichtsrat von STRABAG als auch in jenem von Deripaskas Baugruppe.

Kein leichter Job

Wolf erwartet bei Russian Machines keine leichte Aufgabe. Ein Gutteil der Produkte und Produktionsstätten ist veraltet. Die Krise hat im russischen Maschinenbau furchtbar gewütet, es gab drastische Einbrüche, tausende Mitarbeiter mussten gehen. „GAZ war im Vorjahr praktisch pleite“, sagte Wolf kürzlich in einem Interview. Mittlerweile verdiene man wieder Geld. GAZ, gegründet in den 30er Jahren, ist einer der größten russischen Auto- und LKW-Produzenten. Zuletzt lag der Schwerpunkt vor allem auf leichten Nutzfahrzeugen, den Gazellen.

Bei PKW setzte man schon vor vielen Jahren auf westliche Lizenzen, dann wurde lange Zeit die eigene Wolga-Limousine gebaut. Seit 2007 fertigt GAZ ein früheres Chrysler-Modell, den Wolga Siber, der im Westen als Sebring verkauft worden war, leicht modifiziert und auf aus den USA angeschafften gebrauchten Anlagen. Doch der Siber blieb bei den Händlern weit hinter den Erwartungen zurück; die Russen kaufen lieber westliche Fabrikate.

Jetzt könnte Wolf die Strategie bei GAZ ändern – in Richtung Lohnfertigung für internationale Konzerne. Angeblich stehen bereits Automanager aus verschiedenen Ländern vor den GAZ-Türen: Gerüchte von der Mercedes E-Klasse machten die Runde, auch VW wurde genannt. Doch Wolfs Aufgabe wird es nicht nur sein, unterschiedliche Partner für die einzelnen GAZ-Sparten zu finden, sondern die Produktion selbst zu modernisieren und die Fertigungstiefen auf westliche Niveaus zu senken. Dass auch Magna in Russland weiter wachsen will, ist beschlossene Sache. Wolf sprach bereits von „einer vertieften Kooperation“ mit Russian Machines als „wahrscheinlichstes Szenario“.

Die jüngsten Steuergesetze Moskaus, die Autohersteller im Land dazu zwingen sollen, mehr Komponenten und Teile im Land zuzukaufen, sollten diesen Prozess noch beschleunigen.

Reinhard Engel 

»Wolf erwartet bei Russian Machines keine leichte Aufgabe: Ein harter Umbau ist notwendig.«

Now Wolf could change the strategy at GAZ in favour of contract manufacture for international companies. Apparently, automotive managers from a number of different countries are already knocking on GAZ’s door, with rumours of the Mercedes E-Class and VW abounding. Still, Wolf’s task will be not only to find part»It will not be ners for the various divisions of plain sailing GAZ, but to modernise the profor Wolf at duction itself and to reduce the Russian Machines. manufacturing range to Western levels. One thing is certain: Magna Some massive also wishes to expand in Russia. restructuring will be necessary.« Wolf has already spoken of “a deeper cooperation” with Russedan for a long time. Since 2007, sian Machines as being “the most GAZ has been manufacturing a likely scenario.” And Moscow’s latformer Chrysler model – the Volga est tax laws, which aim to force Siber, which was sold in the West domestic car manufacturers to buy under the name of Sebring – in a more components and parts inside slightly modified form and made the country, should accelerate this with used machines imported from process even more. R. Engel  the USA. But the Siber did not fulfil the expectations of the dealers, as Russians prefer to buy Western brands.

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Die 3D-Welt beginnt in der Playstation The world of 3D begins with the PlayStation Interview: harald Hornacek fotos: sony

Claudio Ammann, Managing Director Sony Österreich und Schweiz, sieht für die 3D-Technologie eine große Zukunft – und das nicht nur in Kino oder TV. Claudio Ammann, managing director of Sony Austria and Switzerland, foresees a bright future for 3D technology – and not only in motion pictures and television.

Als Sie vor knapp zwei Jahren die Position als Geschäftsführer für die Schweiz und Österreich übernahmen, dachten viele: Das ist der Anfang vom Ende für beide Landesorganisationen, bald folgt die Integration in die deutlich größere Sony Deutschland. Warum funktioniert die Aufteilung bis jetzt so gut – und hat die Konstruktion Bestand?

Man kann natürlich immer nur von der gegenwärtigen Situation ausgehen, und hier muss man sagen: Bisher hat sich die Idee sehr gut bewährt! Die Grundüberlegung war und ist, dass zwei ähnlich große Länder mit nicht unähnlichen Kundenverhältnissen möglicherweise eine Einheit bilden können. Also sich nicht ausschließlich über Volumen zu behaupten, sondern über eine starke Position mit einem klaren Dienstleistungsportfolio, Innovationskraft sowie Schnelligkeit in der Umsetzung. Dabei gelang es auch, einige Synergien zu nützen. Wir haben die Abläufe größtmöglich vereinheitlicht, beispielsweise im Marketing oder im Backoffice. Im Verkauf haben wir hingegen die Stärken der Länder sehr wohl belassen. Auch das Händlernetz ist ganz bewusst nicht »Die Playstation von der Zusammenlegung betrofist oft der fen. Die Vertriebsbereiche, also die Fenster zum Kunden,bleiben LandesErstkontakt angelegenheiten. Die Erfahrung hat junger Menschen gezeigt, dass diese im jeweiligen mit unserer Land auf die Kunden ausgerichtete Marke, daher ist Organisation sehr gut funktioniert.

Wo lagen die größten Hindernisse in der Zusammenführung?

sie so wertvoll.«

Man darf nicht Gefahr laufen, trotz »The PlayStation ähnlicher Sprachen eine gleiche is often the first Kultur zu vermuten. Bei Sony ist es point of contact Teil der Corporate Culture, dass die between young Nationalität an sich im Unternehpeople and our men nur eine untergeordnete Rolle brand, which is spielt. Wir suchen für jede Position den bestmöglichen Mitarbeiter, der why it is of such diesen Job erfüllen kann, ungeachhigh value to us..« tet dessen Herkunft. Genau in dieser Denkweise handeln wir auch in der Schweiz und in Österreich. Die anfängliche Skepsis und die Frage unserer Mitarbeiter, was denn durch die neue Konstruktion passiert, sind der Gewissheit gewichen, dass die konsequente Ausrichtung zum Kunden mehr Chancen als Risiken bringt.

Und wie schätzen Sie die Möglichkeit einer Fusion mit Sony Deutschland ein?

Für viele internationale Unternehmen mag eine Dachorganisation nahe liegend scheinen, aber im Detail laufen die Dinge dann doch länderspezifisch anders. Es gibt nun mal einen Mentalitätsunterschied. Aufgrund der Landesgrößen und der Marktstrukturen macht insgesamt eine enge Kooperation für die Bearbeitung der Märkte von Österreich und der Schweiz mehr Sinn. Es gibt hier auch ein, wenn man so will, gewissermaßen gemeinsames alpines Verständnis. Wir begegnen uns auf Augenhöhe.

Generell denke ich, dass die reinen Landesgrenzen künftig noch weniger zählen werden als heute. Wir sprechen eigentlich von geografischen Regionen, in denen ähnliches Konsumverhalten festzustellen ist.

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When you took over as CEO for Switzerland and Austria about two years ago, lots of people feared it would be the beginning of the end for both of the regional organisations, and that these would shortly be integrated into the significantly larger Sony Germany. Why has this structure been working so well – and will it last?

I can only speak with the present situation in mind, of course. But this much can be said: the idea has done very well up until now! The basic idea was and is that two countries that are similar both in size and with regard to their customer base could unite, thereby asserting themselves not only in terms of volume, but also through their strong position with a clearly defined service portfolio, innovative strength and speedy implementation. In doing so, we also succeeded in making use of a number of synergies. We standardised our processes as far as possible; for example, in marketing and in the back office. On the other hand, as far as sales are concerned, the strengths of the countries remained untouched. And we also consciously left the distributor networks as they were. The area of sales and distribution, being the window to the customer, is best left to the countries themselves. Our experience has shown that this form of organisation, which is aligned with country-specific customer needs, works very well.

What were the biggest obstacles in the consolidation process?

You should never assume that the cultures are the same just because their languages are similar. Nationality as such plays a subordinate role within the company – this is ingrained in Sony’s corporate culture.

We look for the most suitable employee for each specific job, regard-

less of where he or she comes from.

This is also the way we operate in Switzerland and Austria. Employees’ initial scepticism and insecurity regarding the consequences of this new structure have given way to the certainty that consistent customer orientation brings more opportunities than risks.

And how do you rate the possibility of a merger with Sony Germany?

For many international companies an umbrella organisation would seem an obvious choice, but in the end, country-specific factors do make a big difference in the way things are done. There are, after all, differences in mentality. And because of the size of the countries and the market structures, a close cooperation between the Austrian and Swiss markets makes more sense. There is a kind of ‘mutual Alpine understanding’ in these regions. We regard each other as equals. Generally speaking, I believe that national borders will become even more insignificant in the future. What we are actually talking about is geographical regions that display similar consumer behaviour.

In short: someone from Munich has more in common with a person from Vienna than with someone from Hamburg, even though Munich and Hamburg are both in Germany...

Yes, region-specific similarities simply do exist. Austrian and Swiss consumers, for instance, are very eager to adopt new technologies.

This allows us to assess the acceptance of certain new products more quickly. I think a ‘Europe of the Regions’ would make absolute sense, and perhaps organisational structures would also reflect this in the future. But that will still take a while. We haven’t reached that point yet.

Claudio Ammann: „Landesgrenzen werden künftig weniger zählen als heute. Wir sprechen von geografischen Regionen mit ähnlichem Konsumverhalten.“ Claudio Ammann: “National borders will become even more insignificant in future. What we are talking about is geographical regions with similar consumer behaviour.”

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markets & players

„Ein TV-Gerät wird heute noch oft als Insel in sich gesehen“, meint Claudio Ammann. „Künftig werden wir jedoch TV-Terminals sehen, die die Anforderungen der Digital Natives erfüllen.“ “A television set is often still regarded as an island in itself,” says Claudio Ammann. “In future, however, we will be seeing TV terminals that fulfil the requirements of the digital natives.”

Auf den Punkt gebracht: Ein Münchner hat wohl mehr gemeinsam mit einem Wiener als mit einem Hamburger, obwohl Münchner und Hamburger beide Deutsche sind …

Ja, es gibt einfach gewisse Ähnlichkeiten nach regionalen Gebieten. Österreicher und Schweizer Konsumenten beispielsweise sind extrem schnell im Übernehmen von neuen Technologien. Das bietet uns auch die Möglichkeit, die Akzeptanz gewisser neuer Produkte rascher zu erkennen. Ich denke, ein Europa der Regionen würde durchaus Sinn machen, und das könnte sich künftig vielleicht auch in den Organisationsstrukturen widerspiegeln. Aber das wird noch eine Zeit lang brauchen, so weit sind wir heute noch nicht.

Sie haben davon gesprochen, dass Österreicher und Schweizer starkes Interesse an neuen Technologien haben. Sind die beiden Länder damit nicht die idealen Testmärkte?

Wenn man so will, ja, obwohl das kein Testmarkt im strategischen Sinne ist, sondern sich dies mehr aufgrund der Landesgröße anbietet. Generell gibt es nach wie vor unterschiedliche Verhaltensweisen in urbanen und ländlichen Regionen. Der urbane Konsument ist nach wie vor schneller informiert und interessierter an neuen Technologien. Aufgrund der starken Breitbandversorgung in den Großstädten beider Länder ist auch das Kommunikationsniveau bzw. -verhalten ein anderes. Die Informationsdichte ist in der Stadt höher als auf dem Land.

Stichwort neue Technologien: Wie positioniert sich Sony im Umfeld des sich verändernden Medienverhaltens – und was tun Sie gegen iPod und iPad?

Klar ist, wir leben in einer vernetzten Welt. Daher müssen die Endgeräte komplexe Kommunikationsaufgaben künftig noch mehr als heute erfüllen – gleich, ob es sich um Musik, Videos oder Bücher handelt. Interessant ist, dass die Menschen daheim nach wie vor die schwächste Ausstattung haben. Im Büro hat man fast alles an Kommunikationsmöglichkeiten verfügbar, daheim ist das noch nicht überall so. Ein TV-Gerät wird heute noch oft als Insel in sich gesehen. Künftig werden wir jedoch TV-Terminals sehen, die als Fernsehapparat die Anforderungen der Digital Natives erfüllen, also jener Generation, die bereits mit PC, Internet und Videospielen aufgewachsen ist. Das heißt, TV verbindet sich immer mehr mit Content jeglicher Art. Hier punktet Sony mit seinem breiten Entertainment-Angebot natürlich besonders: Wir haben Filme, Musik, Videos, die besten Künstler, Regisseure und Schauspieler zu bieten. Das ermöglicht auch ganz neue Kundenbindungsmaßnahmen: In den USA haben wir jenen Bravia-Kunden, die sich registrieren ließen, einige Tage vor dem Videothekenstart den Film „Hancock“ exklusiv und gratis angeboten. Das war ein großer Erfolg.

Und mit unserer neuen Online-Serviceplattform „Qriocity“ machen wir den nächsten Schritt in Richtung Internet: Mit „Video On Demand“ und „Music Unlimited powered by Qriocity“ werden zukünftig auf fast allen aktuellen Heimkino-Produkten von Sony Hunderte von Kinofilmen sowie Millionen Songs aus dem Internet auf Knopfdruck abrufbar sein. Auch unsere Kooperation mit Google geht genau in diese Richtung.

Wie beurteilen Sie die Chancen der 3D-Technologie? Wird das der große Renner oder ist es nur ein Strohfeuer, wie es früher schon einmal der Fall war?

Wir müssen aufpassen, dass die Konsumenten nicht zu sehr verwirrt werden. 3D von heute ist nicht mit 3D von vor 20, 30 Jahren zu vergleichen.

Hier leisten wir derzeit intensive Aufklärungs- und Orientierungsarbeit.

Die Zukunft gehört zu einem großen Teil sicherlich der 3D-Technologie.

Diese wird nicht nur im TV, sondern auch in Foto- und Videografie massiv Einzug halten. Man wird Bilder und Videos über sein Notebook dreidimensional ansehen können. Hier eröffnen sich faszinierende Möglichkeiten: Mit unseren spiegellosen Systemkameras NEX-3 und NEX-5 ist es beispielsweise heute schon möglich, Panoramabilder in einer ganz neuen Dimension aufzunehmen. Man darf auch nicht vergessen: Sony hat viele Freunde und eine sehr treue Fan-Community. Die Playstation, die sich derzeit sehr gut entwickelt, ist ja oft der erste Kontakt junger Menschen mit unserer Marke, daher ist sie sehr wertvoll für uns. Und: Die 3D-Welt beginnt oft genau dort.

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You said that the Austrian and Swiss people are very interested in new technologies. Wouldn’t that make these two countries the ideal test markets?

Well, you could put it that way, although it’s not a test market in the strategic sense, but rather one that presents itself due to the country size. Generally speaking, behavioural patterns still differ in urban and rural regions. Urban consumers are still more up to date and more interested in new technologies. Both countries have strong broadband networks in their large cities, which allows for a different standard and usage of communication technology. The density of information is higher in cities than it is in rural areas.

Speaking of new technologies: How is Sony positioning itself in this environment of changing media behaviour? And what are you doing to compete with the iPod and iPad?

We live in a networked world – that’s for sure. That is why devices will have to fulfil even more complex communication requirements in future than they do now, whether in the music, video or book segments. It’s interesting to note that people are still badly equipped in their homes. In their offices, they have almost everything communication technology has to offer, but at home this is not everywhere the case. Even today, a television set is still regarded as an island in itself.

In future, however, we will be seeing TV terminals that fulfil the requirements of the digital natives; that is, the generation that grew up with a PC, the Internet and video games.

This means that TV is being linked more and more with content of all kinds. And Sony, of course, has a definite advantage in this regard with its broad spectrum of entertainment offers, including movies, music, videos, top artists, directors

and actors. This also opens up a whole new range of customer loyalty measures: In the US, Bravia customers who registered were offered the movie Hancock exclusively and free of charge several days before its video rental release. That was a great success. And our online service platform, Qriocity, represents another step towards the Internet: with ‘Video on demand’ and ‘Music Unlimited powered by Qriocity’, hundreds of movies and millions of songs from the Internet can be accessed straight to almost all Sony’s latest home cinema products at the push of a button. Our cooperation with Google also aims in this direction.

In your opinion, what prospects does 3D technology have? Will it be a great success, or is it just a flash in the pan, like we’ve had before?

We have to take care not to confuse consumers too much. Today’s 3D is in no way comparable with the 3D of 20 to 30 years ago. We are presently busy raising awareness and doing orientation work. For the most part, the future undoubtedly lies in 3D technology. This will find its way not only into TV, but also to photography and videography in a big way. You will be able to look at pictures and videos in 3D on your notebook. This opens up fascinating new possibilities. For example, you can already take panorama photos in a whole new dimension with our NEX-3 and NEX-5 alpha system cameras. And don’t forget that Sony has many friends and a very loyal fan community. The PlayStation – which is doing very well at the moment – is often the first point of contact between young people and our brand, which is why it is of such high value to us. And it’s where the world of 3D often begins. 

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Weißes Gold aus Ungarn White gold from Hungary

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an muss weder verspielt noch verzopft-konservativ sein, um den Reiz von schönem Porzellan zu schätzen.

Das beweist die illustre Liste jener Liebhaber und Sammler, die in den letzten 184 Jahren, seit der Gründung der ungarischen Herend-Porzellanfabrik unweit des ungarischen Plattensees, dieses weiße Gold kaufen. Die Bandbreite der Schöngeister reicht von der britischen Königin Viktoria (1819-1901) über den russischen Zaren Nikolaus II. und Lady Diana bis zum Formel-1-Fahrer Lewis Hamilton.

Die Langzeitherrscherin und Namensgeberin des berühmtesten Herend-Dekors, Viktoria, entdeckte 1851 anlässlich der ersten Weltausstellung im Londoner Crystal Palace das farbenfrohe ungarische Service.

Die stilisierten Schmetterlinge und blühenden Zweige gefielen ihr so sehr, dass sie gleich eine Riesengarnitur bestellte und ihr Leben lang benutzte.

Bei der Expo 1901 in St. Petersburg bekam Zar Nikolaus II. (1868-1918) einen Samowar aus Herend-Porzellan als Geschenk und im Jahr 2007 erneuerte die Manufaktur dieses Objekt. Auch die neue russische Kundschaft zeigt reges Interesse an dieser Tradition.

Somit sind wir schon bei den HerendFans unserer Zeit angekommen: Lady Diana (1961-1997) sammelte mit großer Vorliebe diverse Figuren, und zwar jene mit der berühmten Schuppenmalerei aus der Serie „Vieux Herend“. Mit dem britischen Formel-1-Rennfahrer Lewis Hamilton, 25, schließt sich der Kreis zu Königin Viktoria: Nach seinem Sieg auf dem Hungaroring 2007 bekam Hamilton die Siegertrophäe aus Herender Porzellan überreicht. Für den Privatgebrauch bestellte sich Hamilton, wie schon etliche Hungaroring Sieger vor ihm, den einzigartigen Pokal bei Herend nach. „Wir werden immer wieder gefragt, ob bei der Siegerehrung und den Freudentänzen der Rennfahrer kein Pokal zu Bruch gegangen sei. Ich kann nur sagen, leider nein. Das wäre ja ein toller Marketingauftritt für uns“, lacht László

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Herend porcelain: How a traditional brand triumphed – and earned the admiration of monarchs and motorsport stars.

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ne does not need to be light hearted, nor old fashioned to appreciate the beauty of top quality porcelain – that much is evident from the illustrious list of enthusiasts and collectors who, in the last 184 years since the founding of the Herend Porcelain Manufactory not far from Hungary’s Lake Balaton, have purchased this ‘white gold’. The list of aesthetes stretches from Britain’s Queen Victoria (1819–1901) and Tsar Nicholas II of Russia to Lady Diana and Formula One driver Lewis Hamilton.

Queen Victoria – long-standing ruler and eponym of the most famous Herend pattern – discovered the delightfully colourful Hungarian dinner sets at the first Expo, held in London’s Crystal Palace in 1851.

She was so taken with the stylised butterflies and blossoming twigs that she immediately ordered a large set, which she used for the rest of her life. At the 1901 Expo in St. Petersburg, Tsar Nicholas II (1868–1918) received a porcelain samovar made by Herend as a gift, and in 2007 the manufactory restored this highly decorated tea urn. The modern-day Russian clientele is also very much interested in this tradition.

Which brings us to the Herend fans of our time: Princess Diana (1961–1997) delighted in collecting various figurines, in particular those with the well-known fishnet design from the Vieux Herend series. The 25-year-old British Formula One driver Lewis Hamilton completes the circle started with Queen Zum 150-jährigen Jubiläum des Rothschild-Dekors entstand diese auf auf 150 Stück limitierte Vase mit Blumen- und Vogelapplikationen.

This limited production of 150 vases featuring designs of flowers and birds marked the 150th anniversary of the Rothschild pattern.

Fotos: burger barna, herend manufactur

Herend-Porzellan: Wie sich eine traditionelle Marke behaupten konnte – und neben echten Königen auch solche des Rennsports begeistert.

Szesztay, Direktor für Handel und Vertrieb bei Herend Porzellan. Bereits seit fünf Jahren werden die Hungaroring-Sieger mit Herend-Pokalen geehrt.

Die Arbeiter als Eigentümer

An der Geschichte der Herend-Porzellanmanufaktur lässt sich auch ein Stück mitteleuropäischer politischer Entwicklungen ablesen: Die 1826 gegründete Produktionsstätte wurde 1884 zu einer Aktiengesellschaft umgewandelt. Mit der kommunistischen Machtübernahme in Ungarn 1948 wurde der Betrieb verstaatlicht und erhielt erst 1992 seine heutige Unternehmensstruktur: Fünfzig-Prozent-Eigentümer sind die Arbeiter und Angestellten, die mittels einer Stiftung über weitere 25 Prozent bestimmen.

Lediglich 25 Prozent hält noch der ungarische Staat. „Bei einem Großhandelsumsatz von rund 40 Millionen US-Dollar gehen 80 Prozent unseres Warenangebots in den Export, und zwar in insgesamt 40 Länder“, erzählt László Szesztay. Die größte Nachfrage nach Herend Porzellan besteht heute in den USA und Japan, gefolgt von Italien, Österreich, der Tschechischen Republik – und in den letzten fünf Jahren verstärkt in Russland und den ehemaligen GUS-Republiken, wie Aserbaidschan, Kasachstan und Usbekistan. Aber auch in Taiwan gibt es seit fünf Jahren eine erfolgreiche Herend-Boutique. „Mit rund 900 Angestellten, davon sind 500 ausgebildete Maler und 250 Töpfer, ist es oft gar nicht so einfach, zu langfristigen Unternehmensentscheidungen zu kommen, aber wir schaffen es doch immer wieder“, berichtet Szesztay.

Auch wenn der durchschnittliche Herend-Liebhaber heute zwischen 35 und 55 Jahre alt ist, bemüht sich die Manufaktur um jüngere Kundschaft: „Nicht jeder möchte das Gödöllo -Dekor, das für Sisi, Kaiserin von Österreich und Königin von Ungarn, geschaffen wurde“, weiß Szesztay. „Daher kommen immer wieder zeitgenössische Künstler und Designer zum Einsatz. Einerseits bilden wir sie hier in Herend selbst aus, andererseits laden »Nicht alle wir zu internationalen Wettbewerben möchten ein.“ Das Ergebnis sind rund 16.000 Kaiserin Formen und über 4.000 Muster, die für verschiedenste Kollektionen gefertigt Sisi-Dekor, werden. daher gibt es Doch ganz ohne Tradition geht es auch ganz auch nicht: Ungarn übernimmt mit junges Design.« Jahresanfang 2011 den Vorsitz der EU-Präsidentschaft für sechs Monate und wird an mehreren Tagungsorten, darunter auch im Sisi-Schloss in Gödöllo , die Speiseservice und Dekorgegenstände zur Verfügung stellen. Für die Porzellanmanufaktur ist das ein beachtlicher Erfolg: Vom k. u. k. Hoflieferanten unter Kaiser Franz Joseph bis zum heutigen EU-Kommissionspräsidenten José Manuel Barroso und seinen europäischen Kollegen.

Erfolgsstory: Herend und Lobmeyr

„Seit 1940 führen wir Herend-Porzellan in unserem Sortiment“, erzählt Andreas Rath, geschäftsführender Gesellschafter der Firma Lobmeyr in Wien. Bis 1990 war das angesehene Familienunternehmen, das 1823 gegründet wurde, exklusiv als Importeur für Herend tätig. „Wir sind heute noch einer der größten Herend-Händler in Europa, denn unser Geschäft in der Kärntner Straße verfügt über die größte Auswahl“, betont Rath.

Bei Sammlern höchst begehrt ist die klassische Schuppenmalerei von Herend: Hier ein Elefantenbaby aus der Serie „Vieux Herend“.

Herend’s classic fishnet design is highly sought after by collectors. The photo shows a baby elephant from the Vieux Herend series.

Blick in den Showroom der Herender Manufaktur mit der riesigen, kostbaren Porzellankollektion.

A view of the showroom at Herend Porcelain Manufactory with its vast, valuable collection.

Victoria: after his win on the Hungaroring racetrack in 2007, Hamilton was presented with a porcelain trophy made by Herend.

Like many Hungarian Grand Prix winners before him, Hamilton ordered a duplicate of the exquisite trophy from Herend for personal use. “We are often asked if a trophy has ever been broken at the presentation ceremony, with all the jumping for joy by the racing drivers.

I can only reply: ‘Unfortunately, it hasn’t’,” says László Szesztay with a grin, head of marketing and sales at the Herend Porcelain Manufactory, “because that would be a fantastic marketing moment for us.” Race winners at the Hungaroring have

»Not everyone wants Empress Sisi’s pattern, which is why there are also very modern designs.« been presented with trophies made

by Herend for the past five years.

Workers as owners

The history of the Herend Porcelain Manufactory also reflects certain political developments in Central Europe: The manufacturing company that was established in 1826 was converted into a public limited company in 1884. When the communists came into power in Hungary in 1948, the company was nationalised and was only given its present corporate structure in 1992: a 50 percent ownership by its workers and employees, who have a further 25 percent say by means of a foundation. The state of

Hungary’s share has been reduced to a mere 25 percent.

“We achieved a wholesale turnover of around 40 million US dollars, with 80 percent of our wares being exported to some 40 countries in total,” recounts László Szesztay.

The biggest demand for Herend porcelain can currently be found in the USA and in Japan, followed

by Italy, Austria, the Czech Republic and – increasingly in the last five years – in Russia and other CIS countries, such as Azerbaijan, Kazakhstan and Uzbekistan. There is even a successful Herend shop in Taiwan, which was founded five years ago. “With 900 employees, of whom 500 are trained painters and 250 are qualified potters, it is often not all that easy to reach an agreement regarding long-term corporate decisions, but we always do in the end,” says Szesztay.

Even though the typical Herend fan is nowadays between 35 and 55 years old, the manufactory is seeking to attract a younger clientele: “Not everyone wants the Gödöllo pattern, which was created for Sisi, empress of Austria and queen of Hungary,” acknowledges Szesztay.

“That is why we regularly make use of the skills of contemporary artists and designers. We either train them ourselves here in Herend, or we organise international competitions.”

As a result, there are about 16,000 shapes and more than 4,000 patterns that appear in a wide variety of collections.

Yet tradition still pays an important role. At the beginning of next year, Hungary will take over the Presidency of the Council of the European Union for six months, and Herend dinner sets and Succeed 06/10

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markets & players

Andreas Rath, geschäftsführender Gesellschafter der Firma Lobmeyr, inmitten der fragilen Schätze im Traditionshaus in der Wiener Kärntner Straße.

Andreas Rath, managing partner of the company Lobmeyr, in the midst of the fragile treasures at the traditional establishment on Vienna’s Kärntner Strasse.

Wer kauft heute Herend-Porzellan bei Lobmeyr? Gibt es junge, neue Kundenschichten oder wird vornehmlich das von der Oma geerbte zerschlagene Kaffeehäferl nachgekauft? „Herend spricht bei uns eher ältere österreichische Kunden an, es gibt aber auch einen Entwurf des Wiener Designerinnen-Duos Polka, »Wenn Lewis der meist von jungen Leuten gekauft Hamilton die wird. Von den rund 30 Hochzeitslisten im Jahr sind durchschnittlich Herend-Trophäe fünf mit Herend bestückt.“ Gehören fallen lieSSe, auch Wien-Touristen zum Kundenwäre das kreis? „Der Anteil an Herend-Kunden ein toller ist bei den Touristen höher“, erklärt Marketing-Gag Rath. „Da haben wir die Erfahrung gemacht, dass sie bei uns an erster für uns« Stelle Lobmeyr-Produkte kaufen, »If Lewis Hamilton dann folgt Herend und erst dann had dropped kommen Objekte aus Silber. Wir the Herend trophy, verkaufen bei Herend auch verstärkt Ausstattungen.“ Bei den Musit would have tern bleiben die Entwürfe aus dem been a fantastic 19. Jahrhundert die Spitzenreiter: marketing Die klassischen Service Viktoria und moment for us.« Rothschild.

In der weltweiten Konkurrenz behauptet die Herend-Manufaktur ihren Platz gut – auch über den Preis: „Herend ist noch ein wenig günstiger als die vier europäischen Mitbewerber“, weiß Andreas Rath. Zu diesen gehören Meissen (fast gleich groß wie Herend) sowie die wesentlich kleineren wie KPM, Augarten und Nymphenburg. „Natürlich gibt es auch andere Konkurrenten unter den Porzellanherstellern, die nicht handfertigen, aber klingende Namen haben wie Hermes oder Versace by Rosenthal“, ergänzt Rath, „und vor allem Kunden aus dem Osten stellen Namen oft über Qualität.“ Marta S. Halpert 

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The success story of Herend and Lobmeyr

“Herend porcelain has been stocked on our shelves since 1940,” says Andreas Rath, managing partner of the company Lobmeyr in Vienna. Until 1990, the reputable family-owned business, which was established in 1823, was the exclusive importer of Herend products. “We are still one of the largest retailers for Herend products in Europe, because our shop in Kärntner Strasse offers the biggest selection,” Rath points out. So who buys Herend porcelain at Lobmeyr these days? Are there young, new customer groups or do people just buy teacups to replace the inherited ones they broke?

“Herend appeals more to our older Austrian clientele, but there is also a pattern by the Viennese designer duo Polka that is often preferred by younger customers. Of the 30 or so wedding lists every year, about five usually feature Herend items.”

Does the Viennese clientele also include tourists? “Herend products are even more popular among tourists,” explains Rath. “In our experience, they are most likely to purchase Lobmeyr products, followed by Herend items and then silverware. Home accessories made

by Herend also sell very well.” The designs from the 19th century are still the best-selling patterns: the

classical Victoria and Rothschild dinner sets.

The Herend Porcelain Manufactory does well against the global competition, also on account of its pricing: “Herend is still slightly cheaper than its four European rivals,” says Andreas Rath. The main brands referred to here are Meissen (almost the same size as Herend) as well as the much smaller KPM, Augarten and Nymphenburg brands. “Of course, there are also other rival producers that do not manufacture porcelain by hand, but have distinguished names like ‘Hermes’ or ‘Versace by Rosenthal’,”adds Rath,“and clients from the East in particular often pay more attention to the name than to the quality.”

Marta S. Halpert 

Lewis Hamilton küsst seine Siegertrophäe aus Herender Porzellan: Hier auf dem Hungaro-Ring nach dem Formel-1-Rennen 2007.

Lewis Hamilton kissing the Herend porcelain trophy at the Hungaroring after the Formula One race in 2007.

Fotos: herend manufactur, peterrigaud.com, getty images

Moderne Formen und traditionelles Herend Dekor vereinen sich in den Kreationen des Wiener POLKA Studios für das ungarische Porzellan.

Modern shapes meet traditional Herend patterns in the creations made by the Viennese POLKA studio for the Hungarian porcelain manufacturer.

decorative items will be made available at several conference venues, including Sisi’s palace in Gödöllo.

This is a notable achievement for the porcelain manufactory: from being a purveyor to the Imperial and Royal Court of Austria-Hungary to being of service to the incumbent president of the European Commission, José Manuel Barroso, and his European colleagues.

Demner, Merlicek & Bergmann

Kadir Doyuk, Leiter Finanzen OMV Gaz ve Enerji, Istanbul

www.omv.com

markets & players

Von Ă&#x2013;sterreich in die Welt From Austria into the world Familienbetriebe denken und handeln in Generationen, nicht in Quartalen.

Vielleicht macht sie genau das so erfolgreich.

Family businesses think and act in generations, not in fiscal quarters. Perhaps that is what makes them so successful.

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Angelika Wesonig-Weitzer, Paul Koch, Stefan Polzhofer und Josef Unger haben eines gemeinsam: Sie führen höchst erfolgreiche österreichische Familienbetriebe – und sind weit über die Grenzen des Landes hinaus bekannt.

S

ie sind beide erst 33 Jahre alt und blickten dennoch bereits beruflich und privat über den Tellerrand Österreichs hinaus.

Trotzdem kehrten sie in die familieneigenen Betriebe zurück, aber nicht nur um ihr Erbe anzutreten, sondern um mit dem erworbenen Wissen und der Weitläufigkeit die fast hundertjährigen Firmen in die Zukunft zu führen. Stefan Polzhofer, 33 und Jurist, arbeitete als Banker sowohl für die UniCredit Gruppe als auch in leitender Funktion bei der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank in München, bevor er im Frühjahr 2010 als Geschäftsführer der KAPO Holding die Agenden seines Vaters Karl Polzhofer übernahm. Das 1927 im steirischen Pöllau gegründete Tischlereiunternehmen mit den Schwerpunkten Fenster und Türen sowie Neue Wiener Werkstätte gehen »Viele österdamit in die Hände der vierten reichische Generation der Polzhofers.

Familienbetriebe Auch Geschäftsführer Paul sind seit Koch, Jahrgang 1977, der seine Jahrzehnten Managementausbildung in Boston und Barcelona absolvierte, gehört international zur vierten Generation im traditihöchst aktiv onsreichen Familienunternehmen unterwegs.« der kika/Leiner Gruppe, die im September 2009 ihr hundertjähriges Jubiläum feierte. Gewünscht hatte sich der vielsprachige Junior eigentlich eine Karriere in der Musik- und Filmproduktion. „Irgendwie hat es mich aber dann in das Möbelhaus zurückgezogen und mein Vater gab mir die Chance, mich gründlich einzuarbeiten“, erzählt Koch. Das 1910 in St. Pölten von seinem Urgroßvater gegründete Teppich- und Möbelhaus Leiner, sowie die von seinem Vater ab 1973 dazu aufgebaute kika-Gruppe, setzen heute mit 63 Möbelhäusern rund 1,2 Milliarden Euro um. „Einen Betrieb dieser Größe von einem auf den anderen Tag in die Hand zu bekommen, wäre unverantwortlich“, befindet Paul Koch, deshalb gab es eine längere gleitende Übergangszeit, bevor Herbert Koch in den Aufsichtsrat des Unternehmens wechselte. „Mein Vater lässt mir freie Hand bei den Entscheidungen, trotzdem kann ich jederzeit auf seine 40-jährige erfolgreiche Berufserfahrung zurückgreifen“, sagt Koch. „Das empfinde ich als Riesenglück.“

Fotos: getty images, beigestellt

Längerfristig planen

Paul Koch sieht ebenso wie Stefan Polzhofer den größten Vorteil bei der Führung eines Familienunternehmens im langfristigen Horizont. „Wir müssen keine Schnellschüsse auf Teufel komm raus machen, weil uns auch die gute Eigenkapitalausstattung Zeit und Luft lässt“, konstatiert Koch. „Man sieht ja, wie schlecht die Politik mit ihrem kurzfristigen Denken vorankommt, nämlich nur für kurze Legislaturperioden zu planen. Auch wenn sich unsere KAPO Unternehmensgruppe heute im Eigentum von uns vier Geschwistern befindet, meinen Mitgesellschaftern Karin, Karl Hans und Karl Polzhofer, können wir wichtige Abläufe auf der Führungsebene schnell abhandeln“, ist Stefan Polzhofer überzeugt. Während Paul Koch alle 8.200 Mitarbeiter der kika/Leiner Gruppe als „große Familie“ bezeichnet, vergleicht Stefan Polzhofer seine rund 250 Mitarbeiter, die an drei Standorten im Jahr rund 28 Millionen Euro umsetzen, mit einer Fußballmannschaft. „Wir verlangen von unseren Mitarbeitern große Flexibilität und das nicht nur in schwierigen Zeiten. Sie wissen, dass sie wie Fußballer an mehreren Positionen spielen müssen: Wenn der Möbelabsatz langsamer geht und die Fensterproduktion einen Boom erlebt, werden unsere Fachkräfte eben dort verstärkt eingesetzt.“

Angelika Wesonig-Weitzer, Paul Koch, Stefan Polzhofer and Josef Unger have something in common: they manage highly successful Austrian family businesses – and have made a name for themselves well beyond the borders of their country.

T

wo of them are only 33 years of age, yet they chose to broaden their horizons as regards their private lives and professional careers. Then they returned to Austria and to their family businesses – not only to claim their inheritance, but also to use their acquired knowledge and experience abroad to lead their almost hundred-year-old firms into a bright future. Stefan Polzhofer, aged 33, is a qualified lawyer who worked as a banker for UniCredit Group and, in a managerial position, at the Bayerische Hypo- und Vereinsbank in Munich before taking over the reigns from his father, Karl Polzhofer, as managing director at KAPO Holding in early 2010. This joinery business was founded in the

»Many Austrian family businesses have been highly active internationally for decades.« Styrian village of Pöllau in 1927, and concentrates mainly on doors and windows. It is now being handed over to the fourth generation of Polzhofers, together with Neue Wiener Werkstätte.

Managing director Paul Koch, born in 1977, did his management training in Boston and Barcelona, and also belongs to the fourth generation – of the kika/Leiner Group, a family-owned enterprise that is steeped in tradition and celebrated its centenary in September 2009. Originally, the multilingual junior had aspired to a career in music and film production. “Somehow I got pulled back into the furniture business and my father gave me a chance to get to know the ropes,” says Koch.

The carpet and furniture business, Leiner, was established by his great-grandfather in St. Pölten, Lower Austria, in 1910; and together with the kika Group, which was founded by his father in 1973,

there are presently 63 furniture shops that generate a combined annual turnover of around 1.2 billion euros. “To take over a company this large virtually overnight would have been rather irresponsible,” believes Paul Koch.

For this reason, a relatively long and gradual transition period was allowed to elapse, before Herbert Koch switched to the company’s supervisory board. “My father lets me make my own decisions, but I can always ask for some input from his 40 successful years of work experience,” says Koch. “I think that is a great bonus.”

Planning for the long term

Like Stefan Polzhofer, Paul Koch sees the biggest advantage of managing a family business in the long-term approach. “We don’t need to shoot from the hip in order to prevent disaster, because our strong equity base gives us a lot of time and space to make decisions,” Koch points out. “One just has to look at how little progress is made in politics, with its short-term approach of planning for brief legislative periods only. Even though our KAPO Group is presently owned by us four siblings – my fellow partners Karin, Karl Hans, Karl Polzhofer and me – we are able to settle

Josef Unger: „Viele Projekte in CEE, die derzeit noch on hold sind, können in naher Zukunft wieder in Umsetzung kommen.“ Josef Unger: “A large number of projects in the CEE region that are currently still on hold can be carried out in the near future.”

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markets & players

Dieser Schulterschluss sei auch der Garant dafür, dass KAPO trotz 40 Prozent Exportquote bei Möbeln und rund 20 Prozent bei Fenstern keine Produktionsstätte ins Ausland verlagert habe.

CEE-Expansion geht weiter

Außer den 32 Einrichtungshäusern in Österreich gibt es noch jeweils sechs kika-Häuser in Ungarn und in der Tschechischen Republik.

Zwei befinden sich in der Slowakei, zwei in Kroatien sowie je eines in Serbien und Rumänien. „Man darf diese Länder nicht alle in einen Topf werfen, sie sind sehr unterschiedlich in der Entwicklung“, ärgert sich Paul Koch über die generelle Simplifizierung. „Wir sind bereits zehn Jahre in Ungarn und trotz der Umsatzeinbrüche dort und in Rumänien verdienen wir noch immer. Es ist unser Ziel, auch Nummer eins in Ungarn zu werden. Seit zwei Jahren machen wir unsere Hausaufgaben sehr genau, wir haben schon viele Maßnahmen zur Verbesserung getroffen. In Rumänien haben wir derzeit nur ein Haus – aber stellen Sie sich nur das Potenzial vor!“ Auf die geplanten Steuerpläne der ungarischen Regierung angesprochen, hofft Koch, dass eine moderate Unternehmenssteuer kommt und keine Mehrwertsteuer-Erhöhung: „Wichtig ist, dass potenzielle Kunden nicht getroffen werden!“ Trotz Wirtschaftskrise sind die Umsätze in der Slowakei stabil geblieben, auch Tschechien und Kroatien haben sich gut gehalten.

Das erfolgreiche Auslandsengagement geht auch auf das Konto der 2006 gegründeten kika Franchisegesellschaft, die mittlerweile weltweit aktiv ist: In Russland schreitet die Expansion zügig voran und nach den Filialen in Moskau, Samara, Krasnodar und Rostow am Don sind für 2011 weitere Eröffnungen geplant (Woronesch, Moskau). Die Eröffnung des ersten kika in Israel, in Netanya nördlich von Tel Aviv, soll im Frühjahr 2011 erfolgen.

Die KAPO Unternehmensgruppe betreibt für ihre Fenster, Türen, Möbel und Polstermöbel mehrere Verkaufsbüros in Europa: „Den größten Erfolg beschert uns derzeit Deutschland, wo wir mit Einkaufszentren zusammenarbeiten, aber auch in Ungarn, Rumänien und Bulgarien sind wir gut aufgestellt“, berichtet Stefan Polzhofer.

Ein großer Zukunftsmarkt ist die Türkei, wo KAPO bereits jetzt gute

important matters very quickly at management level,” says Stefan Polzhofer with conviction. While Paul Koch sees all 8,200 staff of the kika/Leiner Group as ‘one big family’, Stefan Polzhofer compares his 250 or so colleagues – who produce an annual turnover of approximately 28 million euros

»Jahrzehntelang ging es nur bergauf, aber in der Krise kamen auch Familienbetriebe unter Druck.« in three locations – to a football team. “We demand a great deal of flexibility from our staff – not only in times of difficulty. They know that, like soccer players, they need to be able to perform in different positions. If furniture sales drop and window production booms, then our skilled workers simply need to concentrate more on the latter.” According to Polzhofer, this teamwork is also the reason why KAPO has not moved any production plants abroad, despite having a 40 percent export rate for furniture and a 20 percent export rate for windows.

Expansion into Central and Eastern Europe continues

Besides the 32 furniture stores in Austria, there are six kika stores in Hungary and another six in the Czech Republic. There are a further two in Slovakia, two in Croatia, one in Serbia and one in Romania. “One cannot simply lump all of these together. They are in different stages of development,” says Paul Koch, expressing his annoyance at generalisation.

“We have been in Hungary for the past ten years, and despite drops in turnover both there and in Romania, we are still making a profit.

Our goal is to be the number one in Hungary as well. For the last two years, we have been doing our homework particularly well, and we have already introduced many measures to bring about an improvement there. In Romania, we only have one store – but just think about the potential!” When

»For decades, things just kept improving. But during the crisis, family businesses also came under pressure.« asked about the planned tax reforms of the Hungarian government, Koch replied that he hopes there will be a moderate corporate tax and no increase in valueadded tax: “The important thing is that our potential clients are not affected!” Despite the economic crisis, the turnover in Slovakia remained stable, and the stores in the Czech Republic and Croatia held their own.

The success abroad can be attributed to kika’s franchising company, which was established in 2006 and is now active around the world. There is rapid expansion in Russia, where, in addition to the existing branches in Moscow, Samara, Krasnodar and

Familie Polzhofer verlangt von ihren Mitarbeitern große Flexibilität, und das nicht nur in schwierigen Zeiten.

The Polzhofer family demands a great deal of flexibility from their staff – not only in times of difficulty.

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Geschäfte macht. „Auch wenn wir gerne an Großprojekten mitarbeiten, etwa an berühmten Hotelbauten in aller Welt, freuen wir uns ebenso über die Altbau- und Fenstersanierungen in Österreich“, freut sich Polzhofer über das steigende Bewusstsein für Nachhaltigkeit und Energieeffizienz.

Neue Wege gehen

Mit Veränderungen sah sich ein weiteres Traditionsunternehmen aus der Steiermark konfrontiert: Die Wirtschaftskrise schlug auch bei Weitzer Parkett durch. 1831 gegründet, ist das Unternehmen Marktführer in Österreich im Segment Parkettböden und Holzstiegen und zählt in Europa zu den Top Ten Produzenten. „20, 30 Jahre ging es nur bergauf, dann kamen wir – wie die gesamte Wirtschaft – stark unter Druck“, erinnert sich Geschäftsführerin Angelika Wesonig-Weitzer, die gemeinsam mit ihrem Bruder Wilfried Weitzer das Familienunternehmen leitet.

2009 sei zwar das Geschäft in Österreich gut gelaufen, doch die Exportmärkte seien eingebrochen. „Wir haben diese Zeit zur Restrukturierung und zur Prozessoptimierung genützt“, betont Wesonig-Weitzer, „und auch unsere Marke neu ausgerichtet.“ Die hohe Qualität der Weitzer Parkett-Produkte musste man niemandem erklären, doch „wir waren ein wenig zu technisch orientiert“, sagt Wilfried Weitzer. Daher ging man neue Wege in der Markenphilosophie: Gesund, ökologisch, leise, mehr Farbtöne – nach diesen Überlegungen wurde das Produktportfolio überarbeitet. Heraus kamen „intelligente Lösungen“, wie Pflegefrei-, Gesund- und Flüsterparkett. Zudem verzichtet das Unternehmen nun auf den Einsatz von exotischen Hölzern, die vor allem in manchen CEE-Märkten, aber auch im südlichen Europa stark nachgefragt waren. Wilfried Weitzer: „Wir haben bewusst auf Umsatz und Ertrag verzichtet, weil wir gesehen haben, dass der Umweltgedanke bei vielen unserer Käufer stark im Vordergrund steht.“ Mit seinen Produkten spricht Weitzer Parkett mittlere und obere Einkommensschichten an. „Wir beziehen unser Holz ausschließlich aus europäischer, nachhaltig orientierter Forstwirtschaft“, betont Angelika Wesonig-Weitzer, „und unterstützen auch ein Greenpeace-Projekt in Indonesien, das dem Waldschutz dient“.

Die neue Markenphilosophie des Traditionsunternehmens zeigt sich auch in einer Shop-Offensive: In den nächsten Jahren sollen im deutschsprachigen Raum insgesamt 150 Weitzer Parkett-Schauräume etabliert werden. Das Schauraum-Konzept ist modular aufgebaut und somit in verschiedenen Größen möglich. „Die bisherigen Shop-Partner konnten nach der Etablierung ihrer Schauräume ein Umsatzplus von durchschnittlich 30 Prozent feststellen“, freut sich Wesonig-Weitzer. Übrigens: Weitzer Parkett ist mittlerweile auch ein bedeutender Energieproduzent geworden. „Wir erzeugen nicht nur Ökostrom, sondern beheizen heute mehr als 50 Prozent der Stadt Weiz mit umweltfreundlicher Wärme“, betont Angelika Wesonig-Weitzer.

Fotos: beigestellt, gerald lechner

Stahlharte Erfolge

Auf langjährige Tradition baut auch die burgenländische Unger Gruppe. Seit der Gründung 1952 ist das Unternehmen stets gesund gewachsen und zählt heute in der ausführenden Bauindustrie zu den führenden und international erfolgreichsten Industriebetrieben Europas. Die Tätigkeiten reichen dabei vom Stahlbau über die Generalunternehmung bis hin zum Real Estate Development. Die Unger International bildet die Plattform für Real Estate Development und strategische Beratung. Zu den Leistungen zählt eine gesamtheitliche Entwicklung, Planung und Umsetzung von eigenen oder fremden Projekten in allen Märkten in West-, Mittel- und Osteuropa sowie dem Mittleren Osten. „Unsere zwei Produktionsstätten – in Österreich und im Emirat Sharjah in den Vereinigten Arabischen Emiraten –

Paul Koch mit Eltern Friederike und Herbert: „Mein Vater lässt mir freie Hand, aber ich kann jederzeit auf seine Erfahrung zurückgreifen.“ Paul Koch with his parents Friederike and Herbert: “My father lets me make my own decisions, but I can always ask for some input from his work experience.”

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28.06.2010

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markets & players

Rostov-on-Don, further stores are scheduled to open in 2011 (in Voronezh and Moscow). The first store in Israel – in Netanya to the north of Tel Aviv – is set to open in early 2011.

The KAPO Group has several sales offices for its windows, doors and furniture in Europe. “At present, we are most successful in Germany, where we cooperate with shopping centres; but we are also achieving good results in Hungary, Romania and Bulgaria,” reports Stefan Polzhofer.

The Turkish market has great future potential, and KAPO is already successfully doing business there now. “Although we enjoy working with partners on large projects, such as renowned hotel buildings all over the world, we are just as enthusiastic about the refurbishment of old buildings in Austria,” says Polzhofer, who is pleased about the increasing awareness regarding sustainability and energy efficiency.

Taking a new direction

Wilfried Weitzer: „Wir haben bewusst auf Umsatz und Ertrag verzichtet, weil der Umweltgedanke bei vielen unserer Käufer stark im Vordergrund steht.“ Wilfried Weitzer: “We deliberately gave up some of our turnover and profit, because environment friendliness is very important to many of our customers.”

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Another traditional company from Styria found itself confronted with change: the economic crisis also hit Weitzer Parkett. The company was founded in 1831 and is the market leader for parquet floors and wooden staircases in Austria. In Europe, it ranks among the top ten producers. “For 20 or 30 years, things just kept improving. And then we – and the whole economy – suddenly came under a lot of pressure,” recalls managing director Angelika Wesonig-Weitzer, who runs the family business together with her brother, Wilfried Weitzer. Although there was enough domestic business in 2009, the export markets collapsed. “We used the time for restructuring and process optimisation,” says WesonigWeitzer, “and also realigned our brand.” The high quality of Weitzer Parkett products did not need to be explained to anyone, but “we were a bit too technically oriented,” says Wilfried Weitzer.

They therefore took a new direction in brand philosophy: healthy, eco-friendly, quiet, more colours.

The entire range of products was revised according to these criteria. The outcome was ‘intelligent solutions’ such as maintenance-

free, healthy and sound-reduction parquet. Moreover, the company now refrains from using exotic timber, which was very much in demand in some CEE markets and in Southern Europe. Wilfried Weitzer: “We deliberately gave up some of our turnover and profit, because we realised that environment friendliness is very important to many of our customers.”

With its products, Weitzer Parkett appeals in particular to consumers with average or high incomes.

“Our wood is sourced exclusively from sustainably managed European forests,” points out Angelika Wesonig-Weitzer, “and we also support a Greenpeace project in Indonesia that is aimed at protecting forests.”

The new brand philosophy of the traditional company is also reflected in a showroom offensive: Over the next few years, 150 Weitzer Parkett showrooms are to be set up in the Germanspeaking countries. The showroom concept includes a modular design, so that varying sizes can be achieved. “Since introducing the new showrooms, our existing shop partners have seen an increase in sales of 30 percent on average,” says Wesonig-Weitzer happily.

Incidentally, Weitzer Parkett has now also become an energy producer of note. “Not only do we produce green electricity; we also provide more than half of the Styrian town of Weiz with sustainable heat,” says Angelika Wesonig-Weitzer.

Stellar successes

The Unger Group in Burgenland also relies on a long history of tradition. Since its founding in 1952, the company has grown steadily and is now one of the leading and internationally most successful industrial firms in the building industry in Europe. Its activities range from steel construction to general contracting and real estate development. Unger International provides the basis for real estate development and strategic consulting. Its services include the entire development, planning and execution of the company’s own and foreign projects in all markets of Western, Central and Eastern Europe as well as Southern Asia.

Fotos: beigestellt, david sailer

bilden logistische Drehscheiben »Auf Seriosität, und machen uns im internationaErfahrung und len Umfeld, wie etwa in den LänFinanzlage der dern Zentralasiens, attraktiv“, sagt GeschäftsFirmenchef Josef Unger. partner wird Die Familie hat sehr früh begonnen, das Unternehmen auf heute gröSSter eine breitere Basis zu stellen. „So Wert gelegt.« bieten wir neben dem reinen Stahlbau und der schlüsselfertigen Er»Nowadays, richtung ganzer Bauvorhaben auch greater emphasis sämtliche Belange der Projektentis placed on the wicklung in allen unseren Märkten in West-, Mittel- und Osteuropa trustworthiness, sowie dem Mittleren Osten an“, experience betont Unger. „Das Ziel meines and financial Sohnes und mir ist es, als gesunsituation of des Familienunternehmen weiterbusiness partners.« hin mit neuen Geschäftsfeldern und Innovationen sowie Partnerschaften über die Grenzen hinaus zu wachsen.“ Besonders wichtig ist dem Unternehmen dabei die finanzielle Stärke, gepaart mit erstklassiger Bonität.

Die wirtschaftliche Erholung Mittel- und Osteuropas freut Unger besonders: „In diesen Märkten werden nun wieder verstärkt Finanzierungen durchgeführt. Eine Vielzahl jener Projekte, die derzeit noch on hold sind, können so in naher Zukunft wieder in Umsetzung

Angelika Wesonig-Weitzer: „Wir haben die Krise zur Prozessoptimierung genützt und unsere Marke neu ausgerichtet.“ Angelika Wesonig-Weitzer: “We used the time during the crisis for process optimisation and also realigned our brand.”

kommen.“ Allerdings, stellt Unger fest, seien die meisten Marktteilnehmer – nach den Erfahrungen der letzten zwei Jahre – etwas vorsichtiger in ihren Entscheidungen. „Auftraggeber wählen ihre Partner und Lieferanten gezielter aus als bisher und legen bei der Projektumsetzung verstärkt Wert auf Seriosität, Erfahrung und finanzielle Situation der Geschäftspartner. Für unsere Unternehmensgruppe, die sich über viele Jahre einen guten Ruf als verlässlicher Baupartner erworben hat, ist diese Entwicklung von Vorteil“, ist Unger überzeugt.

Marta S. Halpert, Harald Hornacek 

“Our two production plants in Austria and the emirate of Sharjah in the United Arab Emirates form a set of logistic hubs and make us attractive at the international level, for instance for the countries of Central Asia,” says managing director Josef Unger.

Early on, the family started to put the company on a broad foundation. “As a result, we also provide all aspects of project development, in addition to steel construction and the turnkey erection of entire building projects, in all our markets in Western, Central and Eastern Europe as well as Southern Asia,” Unger points out. “My son and I want the family business to keep growing healthily beyond national borders with the help of new business segments and innovations as well as partnerships.

That is our goal.” Also important to the company in this regard is its financial strength, coupled with excellent creditworthiness.

Unger is particularly pleased by

the economic recovery in Central and Eastern Europe: “An increasing amount of financing is done for these markets. Consequently, a large number of projects that are currently still on hold can be carried out in the near future.” Unger has noticed, however, that most market participants have become somewhat more cautious in their decision making as a result of their experiences in the past two years.

“Clients choose their partners and contractors with greater care than before, and they place greater emphasis on the trustworthiness, experience and financial situation of their business partners when executing projects. This change in attitude benefits our group, as we have made a name for ourselves over the years as a reliable construction partner,” says Unger with conviction.

M. Halpert, H. Hornacek 

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markets & players Josef Mülner, voestalpine

„Die Stahlwelt ist nicht heil“ “The steel industry is not in good shape” Interview: Harald Hornacek

Josef Mülner, Vorstand voestalpine sowie Leiter der Division Bahnsysteme und im Konzern zuständig für die Beschaffungs- und Rohstoffstrategie, sieht die Bedeutung Chinas für den Konjunkturaufschwung kritisch.

Josef Mülner – management board member at voestalpine, head of its Railway Systems division and responsible for the procurement and raw materials strategies – views the role that China plays in the economic upswing with scepticism.

Der Schlüssel zu dieser guten Position sind unsere Mitarbeiter und unsere Produkte. Wir sind schon vor Jahren in High-Tech-Nischen gegangen und haben heute weltweit führende Kompetenz bei Weichen, die fachlich gesehen ein Sondermaschinenbau mit hydraulischer Antriebstechnik und Überwachungselektronik sind, oder bei Überwachungssystemen auf Infrarot-Basis. Unsere Präsenz in den »Unsere Präsenz unterschiedlichen Märkten erlaubt uns, regionale Entwicklungen abzuin den unterfedern. 2009 hatten wir krisenbedingt schiedlichen eine Riesendelle in Nordamerika, vor Märkten erlaubt allem im Schwerlastbereich. Erst jetzt uns, regionale erholt sich der Bedarf in NordameriEntwicklungen ka wieder langsam. Europa hat in der Krise geboomt, jetzt zeichnen sich, abzufedern.« bedingt durch Sparmaßnahmen in den Staatshaushalten, zukünftige Nachfragedellen ab. Deutschland, Österreich, Schweiz läuft sehr gut, Griechenland, Spanien, Portugal, Italien und Großbritannien sparen bereits. Wichtig ist für uns auch der arabische Raum: Wir produzieren unter anderem Schienen und Weichen für Libyen und sind damit bis Ende 2011 schon derzeit recht gut ausgelastet. In Saudi-Arabien werden große Strecken neu gebaut und in den Golfstaaten boomen Metros und der Nahverkehr.

Dennoch stammen rund 40 Prozent Ihres Umsatzes nach wie vor aus Bereichen außerhalb der klassischen Eisenbahninfrastruktur.

Diese Basis Eisenbahn Infrastruktur ist für uns sehr wichtig und bietet auch einiges Entwicklungspotenzial. Aber wir brauchen zur Risikominimierung auch weitere Standbeine. Das sind für uns die Automobil-Zulieferindustrie und der Energiesektor. voestalpine Austria Draht etwa ist ein starker Partner der Autoindustrie, voestalpine Tubulars mit ihren nahtlosen Rohren ein bedeutender Lieferpartner bei Öl- und Gasbohrungen.

In Ihrer Division selbst scheint allerdings nach wie vor eine starke Abhängigkeit von Europa gegeben.

Das weltweite Eisenbahnnetz beträgt rund 1,6 Millionen Kilometer, davon rund 460.000 in Nordamerika, 450.000 in Europa, 360.000 in Australasien und 190.000 Kilometer in Russland. Es gibt also genug zu tun. Wir haben noch eine starke Abhängigkeit vom europäischen Markt, vor allem von Deutschland und Österreich. Aber wir erzielen bereits 14 Prozent des Umsatzes in Nordamerika sowie 11 Prozent in Asien. In Nordamerika punkten wir als lokaler Marktführer mit unseren Weichenbausystemen und im Hochgeschwindigkeitsbereich haben wir bei allen Projekten in Asien Weichen geliefert. Im Bereich wärmebehandelte Spezialschienen sind wir weltweit führend. In diesem Premiumsegment gab es auch in der Krise praktisch keine Einbrüche.

Die Herausforderung für uns ist, dass die Eisenbahninvestitionen von den nationalen Budgets getragen werden. Die USA, Russland und China 46

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Mr Mülner! voestalpine, like all steel companies, has gone through a rough patch. Yet the Railway Systems division did comparatively well. What is the secret behind your success?

The key to our good position is our staff and our products. We already moved into high-tech niches years ago, and today we are the world’s leading authority on railway points, which, seen from a technical perspective, are special-purpose machines that make use of hydraulic actuators and electronic control systems. We are also at the forefront in connection with infrared tracking systems. Our presence in various

»Our presence in various markets allows us to cushion the blow of regional developments.« markets allows us to cushion the blow of regional developments.

The crisis in 2009 put an enormous dent in our North American operations, particularly in the heavy loads segment. In North America, the demand is only slowly starting to recover now. Europe experienced a boom during the crisis, but as a result of austerity measures in state budgets, shortfalls in demand are beginning to appear on the horizon. Germany, Austria and Switzerland are doing very well; but Greece, Spain, Portugal, Italy and the United Kingdom have already started to cut down on expenditure.

The Arab region is also important to us: Among other things, we are currently manufacturing rails and turnouts for Libya, and because of that, our order books are already

quite full right until the end of 2011.

In Saudi Arabia, long new sections of railway tracks are being built, while metros and commuter trains are booming in the Gulf States.

But despite that, about 40 percent of your turnover still comes from areas outside the classical field of railway infrastructure.

The footing that we have in railway infrastructure is very important to us and also offers some room for development. But we also need other legs to stand on in order to minimise the risks. For us, these are the automotive supply industry and the energy sector. voestalpine Austria Draht, for example, is a strong partner of the motor industry, while voestalpine Tubulars – with its seamless pipes – is an important supply partner for oil and natural gas wells.

In your own division, though, there certainly still seems to be a strong dependence on Europe.

The global railway network comprises around 1.6 million kilometres, with 460,000 in North America; 450,000 in Europe; 360,000 in Australasia and 190,000 in Russia.

So there is enough work to be done.

We still depend strongly on the European market, in particular Germany and Austria. However, we already generate 14 percent of our turnover in North America and 11 percent in Asia. In North America, we have the advantage of being the regional market leader in turnout construction systems, while we also supplied turnouts to all high-speed railway projects in Asia. We are world leaders in the area of heat-treated special rails.

Even during the crisis, there was practically no drop in sales in this high-end segment.

Foto: daivd sailer

Herr Mülner, die voestalpine ging, wie alle Stahlunternehmen, durch harte Zeiten. Die Division Bahnsysteme hielt sich hingegen vergleichsweise gut. Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis?

Josef Mülner: „Unsere Einkaufskosten für Eisenerz sind großteils der Spekulation, dem extremen Gewinnstreben der großen Rohstoffkonzerne ausgesetzt.“ Josef Mülner: “Our purchasing costs for iron ore are largely influenced by speculation and extreme profit seeking by large raw materials conglomerates.”

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markets & players

Bei wärmebehandelten Spezialschienen ist voestalpine weltweit führend.

Im Premiumsegment gab es auch in der Krise praktisch keine Einbrüche. voestalpine is a world leader in the area of heat-treated special rails. Even during the crisis, there was practically no drop in sales in the high-end segment.

Das weltweite Eisenbahnnetz umfasst rund 1,6 Millionen Kilometer, davon entfallen auf Europa 450.000 und auf Russland 190.000 Kilometer.

The global railway network comprises around 1.6 million kilometres, of which 450,000 are in Europe and 190,000 are in Russia.

wollen, wie viele andere Staaten, auch bei diesen Investitionen lokale Wertschöpfung erreichen. Wir sind daher im Weichenbereich mit Fertigungen in allen wesentlichen Eisenbahnmärkten der Welt vertreten und haben auch in China ein Joint-Venture mit einem lokalen Unternehmen geschlossen.

Wir profitieren damit von Entwicklungen, wie derzeit in Brasilien, wo durch den Rohstoffboom die Bahnstrecken ausgebaut werden und für die bevorstehende Fußball-WM ein rascher Ausbau des Schienennahverkehrs in den großen Städten Brasiliens boomt.

What is challenging to us is that investments in railways are funded by national budgets. Like many other countries, the USA, Russia and China want to achieve added value locally by way of these investments, too. In the manufacture of turnouts, we are therefore represented in all major railway markets around the globe and have also

Sie sind im Vorstand auch für Beschaffung und Rohstoffeinkauf zuständig. Wie gehen Sie mit den ständig steigenden Rohstoffpreisen um?

Wir sind heute für die wesentlichen Hüttenrohstoffe wie Erz, Kokskohle und Koks nach einem Diktat der großen drei Rohstoffkonzerne mit Quartalspreisen konfrontiert, deren Entwicklung für uns kaum mehr einschätzbar wird. Wir haben keine andere Chance als dieses Preisrisiko an unsere Kunden weiterzugeben. Aber: Die Stahlwelt ist nicht heil. Es gibt immer noch genügend Wettbewerber, die im Kampf um Mengen zu Sakrilegen auf der Preisseite bereit sind. So ist der Schienenpreis in Europa um nahezu ein Drittel eingebrochen, obwohl die Feinerzpreise sich gegenüber dem Vorjahr fast verdoppelt haben.

Warum jubeln dann die deutschen Stahlkocher ständig über neue Rekordwerte?

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»Wir sind im Weichenbau Weltmarktführer mit einem Anteil von mehr als 30 Prozent.« »We are global market leaders in TURNOUT construction with a market share of more than 30 percent.« entered into a joint venture with a local company in China. We therefore benefit from developments such as that in Brazil at the moment, where the railway network is being expanded as a result of the booming trade in raw materials and where the suburban train networks are also being improved in the larger cities for the approaching soccer

What role does voestalpine play in turnout construction around the world?

We are global market leaders with a market share of more than 30 percent. We are number one in both Europe and North America.

The outdated technology found on many railway lines as well as the pressures on railway companies to increase their efficiency offers us new opportunities: The big issue in turnout construction is ‘hytronics’ – a combination of hydraulics and electronics. This is very different from classical turnout construction; it is more in the direction of monitoring, information processing and actuator technology. We use our stationary hot-box and brakelocking systems to measure things such as the temperature of axle boxes, brake discs and wheel rims on moving trains. This data is then relayed directly to the next station master or to the train driver, who is informed by this means when a brake overheats or when an axle box runs hot.

We have also rung in a new era in the area of turnout installation with the ‘ready-to-mount’ turnout, which helps to reduce downtime of railway lines due to new installation considerably. The innovative thing about this system was the development of a new generation of hydraulic actuators and inductive

Fotos: david sailer, beigestellt

Welche Rolle im internationalen Weichenbau spielt die voestalpine?

Wir sind Weltmarktführer mit einem Anteil von mehr als 30 Prozent.

In Nordamerika sind wir wie in Europa die Nummer eins. Die teilweise veraltete Technologie auf vielen Bahnstrecken und der Druck auf die Bahnen, ihre Effizienz zu steigern, bietet uns neue Chancen: Das große Thema im Weichenbau heißt Hytronics, eine Kombination aus Elektronik und Hydraulik. Da sind wir weit weg vom klassischen Weichenbau, hier geht es in Richtung Monitoring, Informationsverarbeitung und Antriebstechnik.

Wir messen mit unseren ortsfesten Heißläufer- und Festbremsanlagen etwa die Temperaturen von Achslagern oder Bremsscheiben und Radreifen bei fahrenden Zügen. Diese Information geht dann direkt an die nächste Fahrdienstleitung oder den Zugführer, der so erfährt, wenn eine Bremse überhitzt oder ein Achslager heiß läuft.

Wir haben auch im Bereich der Weichenverlegung mit der „steckfertigen Weiche“ eine neue Ära eingeleitet, die Streckensperren während der Neuverlegung entscheidend verkürzt. Das Innovative an diesem System ist, dass eine neue Generation von Hydraulikantrieben und induktiven Sensoren entwickelt werden konnte, die vormontiert geliefert werden kann.

World Cup.

sensors that can be delivered as pre-assembled units.

In your position on the management board, you are also responsible for procurement and raw materials. How do you deal with the ever-increasing price of raw materials?

„Wir haben noch eine starke Abhängigkeit vom europäischen Markt“, sagt Josef Mülner, „erzielen aber bereits 14 Prozent des Umsatzes in Nordamerika sowie 11 Prozent in Asien.“ “We still depend strongly on the European market,” says Josef Mülner, “however, we already generate 14 percent of our turnover in North America and 11 percent in Asia.”

Wir haben auf dem Papier das Vorkrisenniveau bei der Weltstahlproduktion erreicht. Im Juni 2010 betrug die Produktion 119 Millionen Tonnen – ein Plus von 18 Prozent gegenüber 2009. Damit haben wir fast die Spitze der Vorkrisensituation – das waren 120 Millionen Tonnen – erzielt. Aber: Dieses Wachstum kommt ausschließlich aus China! Im Mai 2010 hatten wir 16,3 Millionen Tonnen in den EU-27. Damit liegen wir immer noch um 13 Prozent unter dem Vorkrisenniveau, und das gilt auch für die USA! In China wurden im Juni 2008 46 Millionen Tonnen produziert, im Mai 2010 bereits 56,2 Millionen Tonnen. Das sind 10 Millionen Tonnen mehr als in der Zeit vor der Krise! Das bedeutet: Die Rohstoffpreise werden auf Grund dieses enormen Wachstums vom Bedarf Chinas getrieben.

Aber Eisenerz ist doch keine Mangelware…

Aber wir haben eine starke Konzentration auf drei Firmen: Vale, BHP Billiton und Rio Tinto. Das echte Problem ist die Orientierung der Quartalspreise an den Spotmarktpreisen. 170 Millionen Tonnen Eisenerz werden am Spotmarkt gehandelt, davon rund 110 Millionen Tonnen allein zwischen Indien und China, und die sind bestimmend für das Weltpreisniveau.

Nicht alles dort ist bedarfsgetrieben, viel ist Spekulation denn es liegen derzeit rund 75 Millionen Tonnen Eisenerz in Chinas Häfen. Eisenerz ist unser wesentlichster Rohstoff – und damit sind unsere Einkaufskosten für Eisenerz großteils der Spekulation, dem extremen Gewinnstreben der großen Rohstoffkonzerne ausgesetzt.

Und was können Sie dagegen unternehmen?

Einerseits geben wir die Hoffnung nicht auf, dass wir im Rohstoffmarkt wieder zu Jahrespreisen kommen. Andererseits müssen wir das Rohstoffpreisrisiko in geeigneter Form an unsere Kunden zeitgleich weitergeben. Übrigens ist die Situation bei der Kokskohle ähnlich: Da gibt es zwar keinen Hype wie beim Eisenerz, aber die großen Kohleressourcen für metallurgische Kohle liegen in Australien, den USA und Kanada. Hier gab es zuletzt öfter Probleme durch Überflutungen, was dann umgehend den Preis hebt. Dennoch bleibt die Kohle halbwegs stabil. Bei Koks ist das anders: Hier nimmt China die dominierende Rolle als Exporteur mit jährlich rund 15 Millionen Tonnen ein – und hat 40 Prozent Exportsteuern auf Koks draufgelegt. Die Folge: China exportierte 2009 praktisch kaum Koks und konzentrierte sich voll auf den Eigenbedarf. Die steigende Nachfrage und die Abstinenz Chinas hat den Preis zwischenzeitig auf 450 Dollar pro Tonne Koks nach 300 Dollar im Jahr 2009 getrieben und China ist wieder zurück im Exportmarkt – einmal mehr ein Hinweis auf die preisbestimmende Rolle Chinas auf den Weltrohstoffmärkten. 

Nowadays the prices of the most important mining products such as iron ore, coking coal and coke are dictated by the three largest raw materials conglomerates, which impose quarterly prices that we are hardly able to predict. We have no other option but to pass this price risk on to our clients. However, the steel industry is not in good shape There are still too many competitors who are unethical as regards the price in the battle for volume. As a result, the price of rails fell by almost a third in Europe, even though the price of fine ore basically doubled from the previous year.

So why then are German steelmakers constantly rejoicing over new record volumes?

On paper, we have reached precrisis levels in global steel production.

In June 2010, production amounted to 119 million tonnes – an increase of 18 percent compared to 2009.

With this result, we have almost reached the peak volume of the precrisis period – which was 120 million tonnes. However, this growth is only coming from China! In May 2010, we had 16.3 million tonnes in the EU 27. This is still 13 percent below the corresponding pre-crisis level, and the same applies for the USA! In China, on the other hand, 46 million tonnes were produced in June 2008, and a staggering 56.2 million tonnes in May 2010 – i.e. 10 million tonnes more than in the pre-crisis period! This means that the prices of raw materials are being driven upwards as a result of the enormous growth in demand in China.

and China, and these volumes are a determining factor for the world price. Not everything there is driven by demand; a lot is due to speculation, as there are currently stockpiles of about 75 million tonnes of iron ore in China’s harbours. Iron ore is our most essential raw material, but due to these circumstances, our purchasing costs for iron ore are largely influenced by speculation and extreme profit seeking by large raw materials conglomerates.

And what can you do about it?

We are not giving up hope that we will see a return to annual prices in the raw materials market. However, we are forced to pass on the risk regarding raw materials prices to our clients without delay – and in a suitable form. Incidentally, the situation regarding coking coal is similar: There is no hype about it as in the case of iron ore, but the largest reserves for metallurgical coal are found in Australia, the USA and Canada. In recent years, there have often been problems with flooding in these areas, which almost immediately pushes up the price. Yet the price of coal remains more or less stable. The situation regarding coke is quite different: Here, China assumes the dominant role as an exporter of about 15 million tonnes per year, and now charges export duties of 40 percent on coke. The result was that China exported almost no coke in 2009 and instead concentrated entirely on its domestic requirements. Since then, the rising demand and China’s abstinence has pushed the price of coke to 450 dollars per tonne from 300 dollars in 2009, and China is now back on the export market – which is another example of how China influences the price of raw materials worldwide. 

But iron ore is not a scarce commodity…

But there is a strong concentration on three companies: Vale, BHP Billiton and Rio Tinto. The real problem is the alignment of the quarterly prices towards the spot market rates. About 170 million tonnes of iron ore are traded on the spot market, of which around 110 million are traded between India Succeed 06/10

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Silicon Valley auf Russisch The Russian Silicon Valley

Aufholbedarf: Russland verfügt über zu wenig Spitzenforschung.

Das soll sich nun ändern.

The need to catch up: Russia does not have enough capability in the area of leading research. This is now set to change.

Es gibt zu wenige Wissenschaftler in Russland, die meisten russischen Mathematiker und Physiker sind ins Ausland abgewandert. Präsident Dmitri Medwedew will das jetzt ändern.

There are not enough scientists in Russia, since most Russian mathematicians and physicists have emigrated to other countries. President Dmitry Medvedev would now like to change that.

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ie diesjährigen Nobelpreisträger für Physik sind zwar in Russland geboren, leben und forschen aber schon lange im Westen: Andrei Geim aus Sotschi hat einen niederländischen Pass, sein Kollege Konstantin Nowoselow neben dem russischen auch einen britischen Pass. Beide arbeiten an der Universität in Manchester.

Das Dilemma des Wissenschaftler-Mangels hat auch der russische Präsident Dmitri Medwedew erkannt – und ruft zur Modernisierung des „rückständigen Landes“ auf. Vor den Toren Moskaus lässt er eine Stadt nach dem Vorbild der US-Ideenschmiede Silicon Valley bauen.

In Skolkowo soll die „Innovationsstadt“ – auf Russisch „Innograd“ entstehen. Denn neben Öl und Gas braucht Russland auch andere Standbeine.

Bislang ist Skolkowo nur eine Elitewohngegend, Wissenschafts­ elite gibt es hier noch nicht. 2006 entstand aber eine Hochschule für Management. Initiatoren des Projekts waren 14 große russische und ausländische Unternehmen und Geschäftsleute, unter anderem der Milliardär Roman Abramovich, Alexej Mordaschov und Ruben Vardanyan. Außerdem verfügt die russische Regierung in Skolkowo über Land, mit einer Außenstelle des staatlichen Forschungsinstituts 50

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his year’s recipients of the Nobel Prize for Physics were born in Russia – but they have lived and carried out their research in the West for many years. Andre Geim, from Sochi, has a Dutch passport; and his colleague, Konstantin Novoselov, has a British passport as well as his Russian one. Both work at the University of Manchester in the UK. The dilem­ma caused by a lack of scientists has been noted by President Dmitry Medvedev – and calls for a modernisation of this ‘underdeveloped’ country. In front the gates of Moscow, a town is being built on the model of the American ideas factory Silicon Valley. The innovation

centre – ‘Innograd’ in Russian – will be located in Skolkovo. Russia needs more pillars to its economy besides oil and gas.

Until now, Skolkovo has only been a residential area for the elite – there is, as yet, no science elite. However, since 2006 there has been a management institute.

The initiators of the project were 14 large Russian and foreign companies, and wealthy businesspeople including the billionaires Roman Abramovich, Alexey Mordashov and Ruben Vardanyan. In addition, the Russian government owns land in Skolkovo, with a branch of the state research institute for agriculture. Medvedev has assigned

für Landwirtschaft. Die Leitung in Skolkowo hat Medwedew dem russischen Großunternehmer Viktor Wekselberg übertragen. Er besitzt einerseits einen guten Ruf als Investor für neue Technologien mit seinem Unternehmen Renova und hat andererseits gute Kontakte ins Ausland, besonders in die Schweiz.

40.000 Wissenschaftler vor Ort

Mit dem Bau von Innograd soll Mitte 2011 begonnen werden. Die Bauzeit wird auf drei bis sieben Jahren angesetzt. Bis zu 40.000 Wissenschaftler sollen hier arbeiten, eine Handvoll Nobelpreisträger »In Skolkowo sollte schon dabei sein. Zum wissoll die neue senschaftlichen Leiter wurde der „Innovationsrussische Physik-Nobelpreisträger, stadt“ – auf Schores Alfjorow, ernannt. Er soll Russisch gemeinsam mit seinem amerikani„Innograd“ – schen Kollegen, dem Biochemiker und Nobelpreisträger Roger David entstehen.« Kornberg, dem wissenschaftlichtechnischen Rat vorsitzen. Auf fünf High-Tech-Bereiche will man sich konzentrieren: Energie, Informationstechnologie, Telekommunikation, Biomedizin und Atomtechnologien. Als Startkapital wird der russische Staat 100 Millionen Euro in das Projekt stecken. Die staatliche Finanzierung soll aber 50 Prozent nicht überschreiten. Da ist es gut, dass sich die ausländischen Besucher die Klinke in Skolkowo bereits in die Hand geben. Der letzte Besucher war der Ex-Gouverneur Kaliforniens: Ehrengast Arnold Schwarzenegger hatte kurz zuvor seinerseits Präsident Medwedew im echten Silicon Valley begrüßt.

Fotos: getty images

Cisco und Siemens sind schon dabei

Zu den ersten internationalen Partnern gehören Cisco und Siemens.

Der schweizerische Generalunternehmer Maxmakers wurde als Bauberater ausgewählt. Auch Nokia möchte in Innograd einsteigen. Mit dem Technopark Zürich strebt die russische Seite eine vertraglich »The new festgelegte Zusammenarbeit an, die innovation einen Qualitätsstandard wie bei town – ‘Innograd’ dem Know-how-Austausch in der in Russian – will Schweiz haben soll. Die deutsche und die österreichische Handelsbe in Skolkovo.« kammer informieren schon über Innograd und geben Kontaktadressen an. National findet das Projekt in Skolkowo allerdings noch keinen großen Anklang. Und das, obwohl – oder gerade weil – die Idee eines Zentrums von Instituten und Forschungseinrichtungen und Betrieben mit gleichzeitigen Wohnmöglichkeiten für Wissenschaftler nichts Neues für Russland ist. Ende der fünfziger Jahre wurde nahe der zentralsibirischen Stadt Nowsibirsk das „akademische Städtchen“ Akademgorodok aus der Taufe gehoben.

Hier arbeiteten zu Spitzenzeiten 65.000 Wissenschaftler aus der ganzen Sowjetunion, hier lebten sie mit ihren Familien, hier gab es auch in den schlechten Sowjetzeiten keinen Mangel an Lebensmitteln. Ingenieure galten viel in der Sowjetunion, ein Wissenschaftler hatte eine gute Stellung in der Gesellschaft. Nur die Geisteswissenschaften wurden vernachlässigt. Akademgorodok erlebte einen Niedergang nach der Auflösung der Sowjetunion. Inzwischen hat sich aber eine Reihe von Softwarefirmen in dem Städtchen angesiedelt, die auf Spezialisten aus den Instituten zurückgreifen konnte.

Darüber hinaus war die ganze Sowjetunion, insbesondere Russland, mit sogenannten geschlossenen Städten übersät. Die bekannteste war Gorki, das heutige Nischni Nowgorod, wo der Atomphysiker Andrei Sacharow forschte und später, als er zu einem Regimekritiker wurde, in Verbannung lebte. Oft hatten die Städte nur Nummern und waren nicht auf offiziellen Landkarten verzeichnet. Sie waren nicht nur für Ausländer strengstens gesperrt, auch die einheimische Bevölkerung hatte nur begrenzten Zugang. „Arsamas-16“ war das russische Kernforschungszentrum; ihren ursprünglichen Namen Sarow erhielt

the management in Skolkovo to the Russian industrialist Viktor Vekselberg. Vekselberg has a good reputation as an investor in new technologies with his company Renova, as well as good foreign contacts, especially in Switzerland.

40,000 scientists in one place

The construction of Innograd should begin in mid-2011, and will be carried out over a period of three to seven years. Up to 40,000 scientists are expected to work there, including a handful of Nobel laureates. Zhores Alferov, a Russian recipient of the Nobel Prize for Physics, has been named as scientific director. He will chair the scientific-technological council, together with his American colleague, the biochemist and Nobel laureate Roger David Kornberg. They will focus on five high-tech sectors: energy, IT, telecommunications, biomedical science and atomic technology. As starting capital, the Russian state will invest 100 million euros in the project. However, state financing should not exceed 50 % of the total. It is therefore promising that foreign visitors have already established a connection to Skolkovo. The most recent visitor was the ex-Governor of California: VIP guest Arnold Schwarzenegger had shortly beforehand welcomed President Medvedev to the original Silicon Valley.

Cisco and Siemens already on board

Among the first international partners are Cisco und Siemens.

The Swiss general contractor Maxmakers has been selected as construction consultant. And Nokia would also like to move

into Innograd. The Russians are attempting to close a contractual cooperation with Zurich’s Techno­ park, in order to achieve the same quality of information exchange as in Switzerland. The German and Austrian chambers of commerce are already disseminating information about Innograd and giving out contact details. Nationally, the project in Skolkovo does not have great resonance. This is the case despite – or even because of – the fact that the idea of a centre of institutes and research installations, and operations with living space for scientists in the same place, is nothing new in Russia. At the end of the 1950s, the ‘academic town’ Akademgorodok was established near the Central Siberian city of Novosibirsk. At its peak, 65,000 scientists from across the Soviet Union worked in Akademgorodok, and lived there with their families.

Even in the bad times, there was no shortage of food here. Engineers enjoyed a high status in the Soviet Union, and scientists had a good position in society. It was only the arts disciplines that were neglected.

Akademgorodok went through a decline after the dissolution of the Soviet Union. Since then, numerous software firms have moved into the town, using the opportunity to draw on specialists from the institutes there.

Moreover, the whole of the Soviet Union, especially Russia, was flooded with so-called ‘closed towns’. The most famous one was Gorki, today Nizhny Novgorod, where atomic physicist Andrei Sakharov carried out research, and later lived in exile after he became

Großunternehmer Viktor Wekselberg hat die Leitung in Skolkowo übernommen und soll sein Netzwerk einbringen.

The industrialist Viktor Vekselberg has responsibility for managing the project in Skolkovo and brings a network of international contacts to the role.

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markets & players

Offen für internationale Wissenschaftler

»Es bleibt abzuwarten, ob es gelingt, das richtige Potenzial an klugen Köpfen in Innograd zu vereinen.«

Geschlossen darf Skolkowo auf keinen Fall sein, denn sonst werden die ausländischen Spezialisten nicht kommen, um hier zu arbeiten und zu leben. Ob Russland die Visumbestimmungen für westliche Wissenschaftler und ihre Familien lockern wird, wird derzeit verstärkt diskutiert. Immer wieder spricht der Apparat von Präsident Medwedew von einem rechtlichen Sonderstatuts von Skolkowo. Was das aber genau heißen wird, ist noch nicht ganz klar. Steuervergünstigungen für ausländische Unternehmen könnten ein Beispiel sein.

Leuchtende Zukunft?

Die russische Jugend des 21. Jahrhunderts scheint weniger am Abwandern interessiert als ihre Eltern.

A bright future? The Russian youth of the 21st century seem less interested in leaving the country than their parents were.

Die richtigen Leute finden

Es bleibt abzuwarten, ob es gelingt, das richtige Potenzial an klugen Köpfen in dem russischen Silicon Valley zu vereinen. Xenia Craig, Doktor der Statistik, und Roman Alekseew, Doktor der Mathematik, haben in den achtziger Jahren gemeinsam ihr Studium an der renommierten Mathematisch-mechanischen Fakultät der Staatlichen Leningrader Universität abgeschlossen. Sie leben und arbeiten inzwischen, wie fast alle ihrer Kommilitonen, in Amerika oder Großbritannien.

Sie würden heute nicht wieder in ihre Heimat zurückgehen, denn inzwischen haben sie Berufe als Dozenten an US-Universitäten oder arbeiten als bestbezahlte Spezialisten bei internationalen Banken »It remains to in der Londoner City. be seen whether Die russische Jugend des 21. sufficient Jahrhunderts scheint dafür weintelligent minds niger an einem Abwandern intewith potential ressiert, als noch die Generation will be assembled ihrer Eltern: Pawel Guskow ist 22 Jahre, war noch nie im Ausland, in Innograd.« hat den Wehrdienst hinter sich gebracht, studiert im Abendstudium an der Hochschule für Radiotechnik und Elektronik in Moskau und arbeitet tagsüber in einem Forschungsbüro, das der russischen Armee angegliedert ist. Er würde gerne seine Möglichkeiten in Skolkowo austesten. Sein Englisch aufzubessern, dazu ist er gerne bereit, „um auch mit den internationalen Kollegen kommunizieren zu können.“ Aber er will noch nicht so ganz glauben, „dass den politischen Worten wirklich Taten folgen werden.“ Und man darf auch nicht vergessen, dass das echte Silicon Valley entstand, als es einen IT-Boom gab. Hier entstand aus eigener Kraft ein Technologiezentrum, der Staat war nicht involviert ­– eine ganz andere Situation, als jetzt in Russland.

Gaby Henze 

critical of the regime. Often, these towns had only numbers and were not present on official maps. They were not only strictly closed to foreigners; the native population also had limited access. Arzamas-16 was the Russian core research centre; the town got its original name – Sarov – back in 1995, after being re-opened in 1991.

Open to international scientists

Skolkovo cannot be closed at all, otherwise foreign specialists will not come to live and work there.

Whether Russia will relax visa conditions for Western scientists and their families is currently a subject of heated debate. More and more, Medvedev’s people are talking about a special legal status for Skolkovo. What that would be exactly is not clear yet. It could, for example, involve reduced taxes for foreign companies.

Finding the right people

It remains to be seen whether sufficient intelligent minds with

Profis für Innograd: Roger David Kornberg, Vorsitzender des wissenschaftlich-technischen Rates, und der Wissenschaftliche Leiter Schores Alfjorow (r.)

Experts for Innograd: Roger David Kornberg, chairman of the Scientific-Technological Council, and scientific director Zhores Alferov (right)

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potential will be assembled in the Russian Silicon Valley. Xenia Craig, Doctor of Statistics, und Roman Alekseev, Doctor of Mathematics, finished their studies at the same time, in the 1980s, at the renowned Faculty of Mathematics and Mechanics at Leningrad State University. Since then, they have lived and worked in America or Great Britain, like almost all of their fellow graduates. Today, they would not return to their home country, because they have since built up careers as lecturers at American universities, or as the best-paid specialists at international banks in the City of London.

Young people in 21st-century Russia seem less interested in emigrating than their parents’ generation. Pavel Guskov is 22 years old, has never been abroad, has already completed his national service, takes evening classes at the Institute of Radio Engineering and Electronics in Moscow and works during the day in a research office affiliated to the Russian army. He would be happy to try out the opportunities in Skolkovo. He is also eager to improve his English, “in order to be able to communicate better with international colleagues.” But he is not quite ready to believe “that political words will really be followed by actions.” And one must not forget that the real Silicon Valley sprang up during an IT boom. There, a technology centre came into being under its own steam and the state was not involved – a very different situation to the one in Russia at present.

Gaby Henze 

Fotos: getty images, stock&people, picturedesk

die Stadt erst 1995 zurück, nachdem sie 1991 wieder geöffnet worden war.

Promotion

Unger Steel Group: Specialist & Generalist Die Unger Steel Group zählt als österreichische Unternehmensgruppe in der ausführenden Bauindustrie zu den führenden und international erfolgreichsten Industriebetrieben Europas. Die Kernkompetenzen des Unternehmens bilden der konstruktive sowie architektonische Stahlbau, die Projektentwicklung und die schlüsselfertige Realisierung gesamter Objekte als Generalunternehmen.

Alle drei Geschäftsbereiche sind nach ISO 9001:2008 zertifiziert und bieten Transparenz und Qualität in sämtlichen Abläufen.

As an Austrian group of companies in the executing construction industry, the Unger Steel Group is one of Europe’s leading and internationally most successful industrial companies. The company’s core competences lie in the fields of constructural and architectural steel, as well as project development and the ready-to-use delivery of complete projects as a general contractor. All three divisions are certified to ISO 9001:2008 and provide transparency and quality in all processes.

Von Österreich und dem Mittleren Osten in die ganze Welt.

Ausgehend vom österreichischen Headquarters steuert die Unger Steel Group ihre rund 20 Niederlassungen in Zentral- und Osteuropa sowie im Mittleren Osten und bietet ihren Kunden so direkten Zugang zu sämtlichen Leistungen der Gruppe. Zwei Produktionsstätten - in Österreich und im Emirat Sharjah (UAE) – bilden logistische Drehscheiben für erstklassige Lieferungen in kürzester Zeit.

Mit einer Gesamtkapazität der beiden Werke von jährlich 70.000 Tonnen können Kleinprojekte bis hin zu Komplettlösungen komplexer Bauvorhaben attraktiv und schnell abgewickelt werden.

International success from Austria and the Middle East.

Besides the headquarters, situated in Austria, about 20 subsidiaries throughout Central and Eastern Europe and the Middle East enable local access to all services of our corporate group. Our two production sites - in Austria and in the emirate of Sharjah (United Arab Emirates) – constitute logistic hubs for first-rate deliveries in the shortest possible time. With a capacity of 70,000 tons annually the Unger Steel Group ensures a wide range of projects which can be carried out - starting from small projects to complex construction projects.

Projekte nach Kundenwunsch.

Die Produktpalette der Unger Steel Group umfasst das gesamte Bauwesen. Namhafte Kunden vertrauen auf die maßgeschneiderten Lösungen und den kundenorientierten Full-Service der Unger Gruppe. Die Unger Steel Group steht seit jeher für Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität und Termintreue. Das umfangreiche Netzwerk der gesamten Gruppe und eine Vielzahl an Partnerschaften ergänzen die zahlreichen Stärken.

Product Portfolio.

The comprehensive product range enables the handling of a wide variety of projects. Renowned customers place their trust in the group’s customized solutions and the customer-oriented full-service. The Unger Steel Group has always been known for quality, customer orientation, flexibility and on-time delivery. The extensive network of the whole group and a variety of partnerships complement the numerous strengths.

Das Unternehmen im Familienbesitz verfügt über eine erstklassige Bonität. Europaweit ist die Unger Steel Group die Nummer eins im Stahlbau. Die Unger Gruppe präsentiert sich und ihre Leistungen vom 17. bis 22. Jänner auf der BAU 2011 in München, Stand Nr. A4 336E. www.ungersteel.com

The family-owned business has an excellent credit rating. Within Europe the Unger Steel Group is the number one in steelwork.

The Unger group presents its comprehensive portfolio and services from January, 17th until 22nd at the fair ‚BAU 2011’ in Munich, booth no. A4 336E. www.ungersteel.com

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markets & players

Funktion statt Produkt Purpose instead of product Daniel Goeudevert war an der Spitze der Automobilindustrie und ist heute einer ihrer härtesten Kritiker. Er meint, dass die westlichen Autoproduzenten nach wie vor zu sehr produkt- und zu wenig funktionsbezogen planen, entwickeln und handeln.

Daniel Goeudevert was once at the top of the automotive industry. Today, he is one of its most outspoken critics.In his opinion,Western car manufacturers still place too much emphasis on the product when designing, developing and deciding, and too little emphasis on its purpose.

A

F

uf Ferdinand Piëch ist der Mann nach wie vor nicht gut zu sprechen. Was nicht verwundert, denn der Abgang von Daniel Goeudevert aus dem Vorstand des VW-Konzerns war alles andere als rühmlich. „Diese Erfahrung hat mich geprägt“, sagt er heute. Der damalige Konzernchef Piëch demontierte den intellektuellen Querdenker, der manchen in der Autoindustrie zu „grün“ und „moralisch“ angehaucht war, auf seine eigene, resche Weise. Goeudevert zog sich zurück und machte sich auf zu neuen Ufern. Heute ist er einer der gefragtesten Vortragenden der Welt und international gefeierter Buchautor. Jüngst machte Goeudevert Station auf dem OMV Village in Kitzbühel und gab den rund 200 versammelten Gästen Einblicke in seine Welt.

Eine Welt, die nach

Daniel Goeudevert: „80 bis 90 Prozent der Menschen leben in 50 Jahren in Großstädten.

Das ändert alles. Das ändert den Verkehr.“ Daniel Goeudevert: “In 50 years time, some 80 to 90 percent of people will be living in the cities.

That changes everything.

It will have an impact on traffic.”

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erdinand Piëch is still in his bad books, which is hardly surprising, as Daniel Goeudevert’s exit from the board of management at VW was anything but graceful.“This experience left its mark on me,” he says today. Piëch, chairman of VW at the time, tore down the lateral thinking intellectual – who had excessively ‘green’ and ‘moral’ tendencies for some in the automotive industry – in his trademark resolute manner.

Goeudevert retreated and headed off in a new direction. Today he is one of the most popular speakers in the world, and an internationally revered author. Recently Goeudevert stopped over at the OMV Village in Kitzbühel and offered the 200 or so attendees some insight into his world – a world that is still highly influenced by the automotive industry, which he views rather critically, however.

A quarter of a century in the world of cars

The fact is, Goeudevert still has a close bond with the motor industry. Being in the same sector for 25 years is something that leaves its mark and does not let go. A former teacher, Goeudevert quickly worked his way up in the motor industry – and was right at the top at Citroën and Ford Germany prior to the unpleasant episode at VW.

If Goeudevert has learned anything from his experiences in the last decades, it is the following: “The crisis did not come from the motor industry itself, nor from the aviation industry. It came from an entirely different place. Because there was no crisis in the real economy during the last crisis. The crisis was in the financial sector and that should not have caught us unawares.”

For as early as 1997, professors at Harvard published a report that explored the following issue: ‘How do we deal with derivatives in financial markets?’ And their report touched on precisely those issues which ultimately led to the crisis. “It is not difficult to make money,” remarks Goeudevert dryly.

“It is much more difficult to define reality.” According to him, people should not be afraid of visions, and should develop strategies in good time, because the next crisis will hit the markets within the next five years. “But will governments then have sufficient funds to intervene?” asks Goeudevert. For this reason, companies should accumulate capital now and protect their business.

Unsurprisingly, Goeudevert makes use of his favourite sector – the automotive sector – to illustrate what this approach entails.

No excess capacities

In his opinion, the motor industry

wie vor stark von der Automobilindustrie beeinflusst wird, die er aber durchaus kritisch betrachtet.

Ein Vierteljahrhundert Autowelt

Denn Fakt ist, Goeudevert ist nach wie vor mit der Autoindustrie eng verbunden. 25 Jahre in einer Branche, das prägt und lässt auch nicht mehr los. Anfangs Lehrer, hat sich Goeudevert schnell in der PS-Branche hochgearbeitet – und war vor dem VW-Ärgernis ganz oben bei Citroën und Ford Deutschland. Wenn Goeudevert in den letzten Jahrzehnten eines gelernt hat, dann dies: „Die Krise kommt nicht aus der Autoindustrie oder der Luftfahrt – sie kommt aus einer ganz anderen Ecke. Denn die Realwirtschaft hatte in der letzten Krise keine Krise. Die Krise hat der Finanzsektor und das hätte uns nicht überraschen müssen.“ Denn schon 1997 hätten Harvard-Professoren in einem Bericht die Frage behandelt: „Wir gehen wir mit Derivaten auf den Finanzmärkten um?“ Und sie hätten damals genau die Themen angeschnitten, die letzten Endes zur Krise führten. „Geld machen ist nicht schwer“, sagt Goeudevert trocken. „Das Definieren der Realität hingegen ist viel schwieriger.“ Man dürfe keine Angst vor Visionen haben und rechtzeitig Strategien entwickeln, denn binnen der nächsten fünf Jahre komme die nächste Krise. „Doch werden die Staaten dann genug Geld haben, um einzugreifen?“, fragt Goeudevert.

Daher müssten die Unternehmen jetzt Kapital aufbauen und ihr Geschäft sichern. Und diesen Ansatz erklärt Goeudevert – wenig überraschend – anhand seiner Lieblingsbranche, der Autoindustrie.

Von wegen Überkapazität

Diese habe mehrere Facetten: Sie gibt Millionen Menschen Arbeit, sie ist essenziell für die Entwicklungsländer – und sie begeht den Fehler, das Produkt in den Vordergrund zu stellen und nicht die Funktion. „Funktionen bleiben, Produkte können verschwinden“, betont Goeudevert. Und die Funktion des Autos sei einfach, Transport und Mobilität zu sichern.

Der Ansatz, das Auto als Luxusartikel zu sehen, sei die zweite Schiene im Verständnis des Automobils. Die Frage sei immer: Was erwarten die Menschen? „Es gibt keine Überkapazitäten, sondern einfach zu wenig richtige Produkte“, schmettert Goeudevert in den Raum. Die Autoindustrie könnte viel mehr verkaufen, wenn sie alles richtig mache. In Indien und China lägen enorme Märkte bereit, mit einem Potenzial von 1,5 Milliarden Menschen. 2020, meint er, werden rund 50 Prozent von Verkauf und Produktion von Automobilen in China, Indien und der Region Asia Pacific stattfinden. „Vergessen Sie die USA als Automobilmacht – die kommen nicht mehr zurück!“, so Goeudevert.

Sieger ist, wer sich den neuen Herausforderungen stellt. „Öl hat ein Ablaufdatum, es wird zwar auch künftig vorhanden sein – aber zu welchem Preis?“, meint Goeudevert. Er geht davon aus, dass der Preis langfristig zwischen 170 und 200 Dollar pro Barrel liegen werde.

Und er betont, dass es nun wirklich höchste Zeit sei, endlich Emissionsfreiheit umzusetzen: „Wussten Sie, dass die Idee der Emissionsfreiheit bereits 1962 in Kalifornien aufkam? Sie hätte dann auch schon im Jahr 2000 umgesetzt werden müssen. Und wer war der erste, der gesagt hat, wir »Wir müssen müssen die Abhängigkeit vom Öl änumdenken und dern? Es war Nixon!“

Fotos: picturedesk, getty images, omv/r. demurez

Urbanisierung definiert Märkte

Der weitere Mega-Trend, der die Autoindustrie beeinflussen werde, sei die Urbanisierung. „80 bis 90 Prozent der Menschen leben in 50 Jahren in Großstädten. Das ändert alles. Das ändert den Verkehr. Wir hatten bereits einen Stau mit einer Länge von 130 Kilometern in Japan – der dauerte drei Tage!“ Die Folge: 62 Prozent der 18–25-jährigen, zeigen Umfragen, wollen in den nächsten drei Jahren kein Auto kaufen. „Wenn sich heute 54 Prozent der Pariser Haushalte kein

aus der Automobilindustrie eine Mobilitätsindustrie machen.« »We must change our approach and transform the motor industry into a mobility industry.«

Daniel Goeudevert geht davon aus, dass aus Indien bald Autos um 2.500 Euro nach Europa kommen werden.

Daniel Goeudevert believes that India will soon supply cars with a price tag of 2,500 euros to Europe.

is multifaceted: it provides millions of people with jobs; it is vital to the developing world; and it makes the mistake of putting the spotlight on the product and not on its purpose. “Products can disappear, but the purpose remains,” Goeudevert points out. And the purpose of cars, in his view, is simply to provide transport and ensure mobility. The concept of seeing cars as luxury articles is the second ingredient to his understanding of the automobile.

The question one should always ask, he feels, is: What do people expect? “There are no excess capacities, but simply too few of the right products,” Goeudevert states boldly. The motor industry could sell a lot more, if it does everything right. Enormous markets are ready and waiting in India and China, according to him, with 1.5 billion inhabitants as potential customers. By 2020, in his view, around 50 percent of the production and sales of motor cars will take place in China, India and the Asia-Pacific region. “You can forget the USA as a global automotive power – they won’t be making a comeback!” says Goeudevert.

Whoever rises to meet the new challenges will emerge as the victor.

“Oil has an expiry date. It will still be available in future, but at what price?” remarks Goeudevert. He believes that the oil price will fluctuate between 170 and 200 dollars per barrel in the long term.

He stresses that it really is high time now to finally achieve zero

Zu große Auffassungsunterschiede: Goeudevert und VW-Lenker Ferdinand Piëch Insurmountable differences of opinion: Daniel Goeudevert and VW boss Ferdinand Piëch

emissions: “Do you know that the concept of zero emissions was first introduced in California back in 1962? It should have been realised as early as the year 2000. And who first suggested that we need to do something about our dependence on oil? It was Nixon!”

Urbanisation defines markets

Another mega trend that will affect the automotive industry is urbanisation, according to Goeudevert.

“In 50 years time, some 80 to 90 percent of people will be living in the cities. That changes everything.

It will have an impact on traffic.

We already saw a traffic jam with a length of 130 kilometres in Japan – it lasted for three days!” As a result of these developments, 62 percent of 18- to 25-year-olds do not want to buy a car in the next three years, according to recent surveys. “If 54 percent of Parisian households can no longer afford a car these days, or do not even wish to have one, then it will have massive consequences for the industry,” says Goeudevert.

The trend that started with Dacia will be continued in future: Goeudevert believes that India will soon supply cars to Europe with a price tag of 2,500 euros – simply Succeed 06/10

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markets & players

Strom ist kein Allheilmittel

Er ist übrigens nicht der Meinung, dass das Auto der Zukunft nur mit Strom fahren wird. „Der Energie-Mix wird auch künftig sehr breit sein müssen, die E-Mobilität kann nicht die alleinige Lösung sein. Aber wir haben heute beispielsweise noch drei Treibstoff-Sorten mit unterschiedlicher Oktanzahl – hier kann sich sehr wohl etwas ändern.“ Es werde auch künftig Benzin- und Dieselfahrzeuge geben. Ein Problem der Stromfahrzeuge sei nach wie vor die Batterien, die zu schwer seien und damit das Fahrzeuggewicht negativ beeinflussen. Da mache es durchaus mehr Sinn, weiter an der Effizienz der anderen Antriebe zu arbeiten. Wobei hier »Der erste, der Grenzen gegeben sind: „Die Motoren gesagt hat, wir werden immer besser, der Verbrauch müssen die könnte im Schnitt pro Fahrzeug um Abhängigkeit ein bis 1,5 Liter gesenkt werden – vom Öl ändern, aber so, wie die Motoren immer besser werden, werden die Autos immer war – Nixon!« schwerer. Sie bieten Ausstattungen, »The first person die ich noch nie verwendet habe und nie verwenden werde.“ Für die Geto suggest that wichtszunahme seien natürlich auch we need to die steigenden Sicherheitsfeatures do something verantwortlich, aber letzten Endes about our auch die nach wie vor starke Fokusdependence on sierung auf Tempo und Geschwinoil was Nixon!« digkeit. Doch das allein nützt wenig, wenn es um die Märkte der Zukunft geht. „In den Großstädten Chinas ist heute schon kein Platz für Autos mehr“, betont Goeudevert. „Das heißt, wir müssen ganz neue Systeme entwickeln. Es geht nicht mehr um die Frage, die in der Autoindustrie jahrzehntelang im Vordergrund stand, nämlich: Wie gut sind wir im Vergleich zum Mitbewerber? Sondern es geht um die Frage, dass wir aus der Automobilindustrie eine Mobilitätsindustrie machen müssen.“

Harald Hornacek 

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Die asiatischen Produzenten werden den künftigen afrikanischen Automobilmarkt beherrschen, ist Daniel Goeudevert überzeugt.

Daniel Goeudevert is convinced that the Asian manufacturers will control the future automotive market in Africa.

because there is a certain demand for them. “This doesn’t rule out further successes by the likes of Porsche,” remarks Goeudevert, “but one needs to see the signs and make the necessary preparations. Everyone likes to drive a new car, and they also want to be able to afford one.” The products that meet these expectations will come from Asia. And the Asian manufacturers, he believes, will therefore also control the future automotive market in Africa: “They will be in a position to cover 90 percent of demand there. Europe has lost this battle.”

Electricity is no cure-all

Goeudevert does not think, however, that cars will only run on electricity in future: “The energy mix will have to be very broad in future as well, because e-mobility cannot be the solution on its own. Presently we still have three types of fuel with varying octane numbers – changes are indeed possible in this regard.” He believes that there will also be petrol-engined and dieselengined vehicles in future. Electric vehicles still have a problem with their batteries, which are too heavy and consequently have a negative

effect on vehicle weight. So it does make more sense, in his opinion, to continue working on the efficiency of the other types of propulsion. Yet there are certain boundaries: “Automotive engines are constantly improving, and fuel consumption could be reduced by 1 to 1.5 litres per vehicle on average. Yet as car engines are getting better and better, cars are getting heavier. They come with fittings that I have never used and that I never will use.” Of course, the growing number of safety features is partially to blame for the increase in weight, but ultimately it is also a consequence of the constant emphasis on speed. But speed alone does not help much when future markets are at stake. “There is already too little space for cars in China’s big cities,” Goeudevert points out, “which means that we need to develop entirely new systems. It is no longer a question of ‘How good are we in relation to the competition?’, which was a central issue in the motor industry for several decades; it is rather a question of transforming the motor industry into a mobility industry.” 

Zur Person

The person

Daniel Goeudevert, 1942 in Reims geboren, ist ein französischer Autor, Automanager und Unternehmensberater. Der ehemalige Deutschlehrer wechselte in den 60er Jahren in die Autoindustrie, es begann eine glänzende Karriere bei Citroën, Renault und Ford. 1989 trat er vom Posten des CEO bei Ford Deutschland zurück und widmete sich dem Aufbau eines deutschen Pendants zur Harvard Business School. Doch schon bald hatte ihn die Autoindustrie wieder, er wurde Einkaufsvorstand bei der Volkswagen AG. Der als „grüner“ Querdenker bekannte Goeudevert musste VW 1993 verlassen. Seitdem ist er erfolgreicher Berater, Vortragender und Buchautor, sowie UNESCO-Botschafter.

Daniel Goeudevert, born in Reims in 1942, is a French author, a top automotive executive and a management consultant. After working as a German teacher, he began a brilliant career in the automotive industry in the 1960s at Citroën, then Renault and, later, Ford. In 1989 he resigned from his position as CEO of Ford Germany and devoted his time to building up a German equivalent of the Harvard Business School. Yet not long afterwards he was back in the automotive sector as the board member in charge of acquisitions at Volkswagen. Goeudevert earned himself a reputation as a ‘green’ lateral thinker and had to leave VW in 1993. He has since worked as a successful consultant, lecturer and author, while also holding the post of UNESCO ambassador.

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Foto: getty images

Auto mehr leisten können oder das auch gar nicht wollen, dann hat das massive Auswirkungen auf die Industrie“, sagt Goeudevert. Was mit dem Dacia begann, wird künftig fortgesetzt: Goeudevert geht davon aus, dass aus Indien bald Autos zum Verkaufspreis von 2.500 Euro auch nach Europa gelangen werden – einfach, weil dafür ein gewisser Bedarf besteht. „Das schließt weitere Erfolge von Porsche & Co. nicht aus“, meint Goeudevert, „aber man muss diese Signale erkennen und sich darauf vorbereiten. Jeder Mensch fährt gerne einen Neuwagen und den möchte er sich auch leisten können.“ Entsprechende Produkte werden aus Asien kommen. Und die asiatischen Produzenten werden daher seiner Meinung nach auch den künftigen afrikanischen Automobilmarkt beherrschen: „Die werden die Kundennachfrage dort zu 90 Prozent decken. Europa hat hier verloren.“

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markets & players

CEE Datenbank CEE Database Zahl des Monats Number of the month

68.000.000 Insgesamt setzte die Autoindustrie laut

Branchenschätzungen im Jahr 2010 rund 68 Mio. Fahrzeuge ab. Für 2011 rechnen Experten sogar mit einem neuen All-time-high von 70 Mio. – bisheriger Rekord: 69,5 Mio. (2007).

In 2010 the automotive industry sold an estimated 68m vehicles in total, AND Experts are even expecting an all-time high of 70m in 2011. the current record stands at 69.5m (2007).

Zwei Milliarden im Internet Two billion people online

> Mehr als zwei Milliarden Menschen haben nun bereits Zugang zum Internet, berichtet die Internationale Fernmeldeunion (ITU).

Allein die Zahl derjenigen, die von zu Hause aus ins Netz gehen können, ist von 1,4 Milliarden im vergangenen Jahr auf nunmehr fast 1,6 Milliarden gestiegen. > A report by the International Telecommunication Union (ITU) states that over two billion people already have access to the Web. The number of people with Internet access at home rose from 1.4 billion last year to almost 1.6 billion.

Russlands Industrie, aber auch die Haushalte, haben dringenden Sanierungsbedarf in puncto Energieeffizienz.

Russia’s industry and also its households are in urgent need of renovation in favour of energy efficiency.

200 Mrd. Euro für Energiesparen

EUR 200bn for saving energy > Wer Energie sparen will, muss zunächst kräftig investieren: Russland will in den nächsten zehn Jahren über 200 Mrd. Euro aufwenden, um die Energieeffizienz zu heben und nachhaltig Energie zu sparen. Den Großteil des Investitionsprogramms muss die Privatwirtschaft tragen. Derzeit verbraucht die russische Industrie laut Experten zwei- bis dreimal so viel Energie für den Herstellungsprozess, wie die Konkurrenz aus Europa. Aber auch umfassende Häusersanierungen sind dringend notwendig. > Whoever wants to save energy has to first make a large investment. Russia is planning to invest over EUR 200bn over the next ten years in order to improve energy efficiency and save energy in the long term. The private sector will have to account for a large part of the investment programme. According to experts, the Russian industry is presently using two to three times as much energy for production than its European counterparts. In addition, there is an urgent need for an extensive renovation of buildings.

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Schwache Wirtschaft: Ungarn leben kürzer

Weak economy: Hungarians have a lower life expectancy > Nur in sieben europäischen Ländern ist die Lebenserwartung geringer als in Ungarn – und das hängt laut der Wiener Zeitung „Die Presse“ mit der Wirtschaftsentwicklung zusammen. Laut der Ökonomin Etelka Daróczi seien die internationalen Unterschiede bei der Lebenserwartung vor allem auf Unterschiede beim Bruttoinlandsprodukt pro Kopf zurückzuführen: Ist die Wirtschaftsleistung eines Landes mäßig, ist auch die Lebenserwartung niedrig. Die Lebens­erwartung ungarischer Männer beträgt im Schnitt 70, jene von Frauen 78 Jahre.

Weiterer Grund für die verhältnismäßig kurze Lebenserwartung der Ungarn: Viele haben einen Nebenjob. > Only seven European countries have a lower life expectancy than Hungary and, according to the Viennese newspaper Die Presse, this ties in with the economic development. The economist Etelka Daróczi maintains that the discrepancies in life expectancy between countries can be attributed to differences in GDP per capita. If a country’s economic performance is mediocre, its life expectancy is also low. Hungarian men live an average of 70 years, women 78 years. Another reason for the under-average life expectancy in Hungary is that many Hungarians have a side job.

MANAGERTALK

Auf dem Prüfstand Put to the test Text: Andrea Jindra

Die Schweiz ist die weltweit wettbewerbsstärkste Nation, zeigt ein Report des World Economic Forum.

Switzerland is the most competitive nation in the world in a new World Economic Forum report. klaus schwab world economic forum

D

ie Schweiz liegt auf Platz eins, wenn es um die Frage der inter nationalen Wettbewerbsfähigkeit geht. Das zeigt der mehr als 500 Seiten starke „Global Competitiveness Report 2010–2011“, den das World Economic Forum Anfang September 2010 veröffentlichte.

Der 2004 eingeführte Index basiert auf 12 Säulen der Wettbewerbsfähigkeit, die ein umfassendes Bild über die Wettbewerbslandschaft von Nationen aller Entwicklungsstufen weltweit vermitteln. Analysiert werden: Institutionen, Infrastruktur, makroökonomisches Umfeld, Gesundheit, Grundschul- und Hochschulausbildung, Effizienz der Gütermärkte, Arbeitsmarkteffizienz, Entwicklungsgrad der Finanzmärkte, Technologien und Unternehmen sowie Innovationen. Klaus Schwab, Gründer und Präsident des World Economic Forum zur Bedeutung der Studie: „Unter den aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen sind die Länder mehr denn je gefordert. Sie müssen die grundlegenden Voraussetzungen zur Förderung von Wirtschaftswachstum und Entwicklung schaffen.“ Die Schwächung der US-amerikanischen öffentlichen und privaten Institutionen und die Schwierigkeiten der US-Finanzmärkte ließen die USA vom zweiten auf den vierten Platz zurückfallen. Die skandinavischen Länder konnten sich sehr gut positionieren. Schweden überholte dieses Jahr die USA und findet sich auf dem zweiten Platz in der Rangliste.

Deutschland konnte sich im Ranking verbessern und ist vom siebten auf den fünften Platz vorgerückt. Hingegen ist Österreich vom 17. auf den 18. Platz zurückgefallen. Als Gründe dafür werden geringe Lohnflexibilität, Kündigungs- und Anstellungspraxis, Steuerrate, Schutz der Investoren sowie die Staatsverschuldung angesehen. In den CEELändern konnte sich Polen um sieben Plätze verbessern und liegt nun auf Rang 39. Noch vor Polen liegen im Ranking Estland (33) und die Tschechische Republik (36/fünf Plätze schlechter als im Vorjahr). 

S

witzerland is number one when it comes to inter national competitiveness according to the 500-plus-page Global Competitiveness Report 2010–2011 published by the World Economic Forum in early September of this year. Introduced in 2004, the index is based on twelve competitiveness pillars designed to show a comprehensive picture of the competitive landscape across nations in all stages of development.

The twelve pillars are institutions, infrastructure, macroeconomic environment, health and primary education, higher education and training, goods market efficiency, labour market efficiency, financial market development, technological readiness, market size, business sophistication and innovation. Klaus Schwab, founder and president of the World Economic Forum offers the following interpretation of the study: “In the current economic climate, governments are under pressure. They must create an envi-

ronment in which economic growth and development can flourish.”

The deterioration of public and private institutions in the United States and the difficulties plaguing the US financial markets have caused the US to drop from second into fourth place. In contrast, Scandinavian countries were able to move into or maintain excellent positions. Sweden, for example, overtook the US this year to move into second place on the list.

Germany was also able to move up the ranking from seventh into fifth place overall. Austria, on the other hand, slipped down a notch from 17th into 18th place. The reasons for the decline are thought to be its insufficient wage flexibility, hiring and firing practices, tax rates, investor protection and national debt.

In CEE countries, Poland improved its standing by seven places and is now ranked at number 39. The two countries in front of Poland are Estonia (33) and the Czech Republic (36 – five lower than last year). 

Die Top10: Global Competitiveness Ranking The top 10: Global Competitiveness Ranking GCI 2010

Fotos: getty images, world economic forum

Land/Volkswirtschaft Country/Economy

GCI 2009 Veränderung 2009–2010 Change 2009–2010

Position Rank

Wert Score

Position Rank

Schweiz / Switzerland

1

5.63

1



0

Schweden / Sweden

2

5.56

4



2

Singapur / Singapore

3

5.48

3



0

USA / United States

4

5.43

2



-2

Deutschland / Germany

5

5.39

7



2

Japan / Japan

6

5.37

8



2

Finnland / Finland

7

5.37

6



-1

Niederlande / Netherlands

8

5.33

10



2

Dänemark / Denmark

9

5.32

5



-4

Kanada / Canada

10

5.30

9



-1

Quelle/SOURCE: www.weforum.org

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Wer kann dem Alter schon ein Schnippchen schlagen Gewiss, jede Medizin hat ihre Grenzen. Aber die Biotechnologie kann einige sprengen. Biotechnologische Medikamente setzen direkt bei den Ursachen einer Krankheit an. BiotechUnternehmen forschen mit Hochdruck an neuen wirksamen und sicheren Medikamenten – für Gesundheit und Lebensqualität bis ins höchste Alter. Die Entwicklung entsprechender Innovationen ist zwar aufwändig und erfordert Ausdauer, doch bringt sie schliesslich allen Gewinn: Patienten, Spitälern und Kassen, aber auch Herstellern und Investoren. Die Spezialisten von BB Biotech haben die weltweit führenden Biotech-Unternehmen für Sie zusammengefasst. Wer zu spät einsteigt, wird alt aussehen. Investieren Sie jetzt in den Markt der Zukunft – und in den medizinischen Fortschritt. ISIN: CH0038389992

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Die BB Biotech AG ist an keiner Börse in Österreich notiert, Aktien können jedoch an der Deutschen oder der Schweizer Börse erworben werden. Obige Angaben sind Meinungen der BB Biotech AG und sind subjektiver Natur. Die vergangene Performance ist keine Garantie für zukünftige Entwicklungen.

finance & Neuer UniCredit- Generaldirektor

New general manager at UniCredit > Das neue Führungsteam der UniCredit steht: Roberto Nicastro wurde vom Aufsichtsrat der Bank-Austria-Mutter UniCredit zum Generaldirektor der Bank ernannt, Paolo Fiorentino rückt zum Chief Operating Officer auf, und Sergio Ermotti wird weiterhin für Corporate und Investment Banking zuständig sein, bis sein Nachfolger ernannt wird. „Dank der klaren Definition der Verantwortung für die Strategie der Divisionen wird UniCredit in der Lage sein, die Herausforderung des neuen wirtschaftlichen Umfelds zu bewältigen. > The new management team for UniCredit – the parent company of Bank Austria – has been announced: Roberto Nicastro has been appointed as the bank’s general manager by the board of directors; Paolo Fiorentino moves up into the position of chief operating officer; and Sergio Ermotti will remain in charge of Corporate and Investment Banking until his successor has been nominated. “Thanks to a clear assignment of strategic responsibilities to the various divisions, UniCredit will be in a position to overcome the challenges posed by the new economic environment,” stressed CEO Federico Ghizzoni.

Ölpreis im Anstieg Oil price rising

> Einen Anstieg des Rohölpreises erwarten die Analysten der Erste Group, nachdem er in den vergangenen zwölf Monaten zwischen 64 und 87 USD je Fass schwankte. „Wir prognostizieren für Ende 2010 einen durchschnittlichen Ölpreis von 79,8 USD je Fass, bis Ende 2011 einen Anstieg auf 86,8 USD und längerfristig – bis Ende 2015 – auf 102,6 USD“, erklärt Thomas Unger, Ölund Gas-Analyst der Erste Group. Die Bevölkerungsentwicklung und die Konvergenz der Volkswirtschaften werden damit auch weiterhin zu einem Anstieg des Rohölverbrauchs beitragen, ebenso steigende Produktions-, Explorations- und Entwicklungskosten. > Analysts from the Erste Group anticipate an increase in the price of crude oil, which has fluctuated between USD 64 and USD 87 over the past 12 months. “We predict an average oil price of USD 79.8 per barrel for the end of 2010, fol­ low­ed by an increase to USD 86.8 by the end of 2011 and, for the long term, a price of USD 102.6 by the end of 2015,” said Thomas Unger, an oil and gas analyst at the Erste Group. Population growth and the convergence of economies would therefore continue to be a contributing factor for the rise in consumption of crude oil.

Moreover, increasing production, exploration and development costs are to drive up the crude oil price further.

CEE-Länder mit geringen Staatsschulden CEE countries with low national debt > Die CEE-Staaten weisen deutlich geringere Staatsverschuldungsraten auf als der Durchschnitt der Euro­ päischen Union beziehungsweise der Eurozone. Außer Ungarn haben alle CEE-Länder ihre gesamtstaat­ liche Verschuldung unter 60 % des BIP gehalten. Die Staatsverschuldung Ungarns, der Tschechischen Republik, der Slowakei, Rumäniens und Kroatiens macht zusammen etwa 220 Mrd. Euro aus – und beträgt damit rund 80 Mrd. Euro weniger als die Staatsschulden Griechenlands. Auch das ist ein Zeichen für die relativ gute Ausgangsposition der CEE-Länder für eine anhaltende Erholung. > CEE countries have considerably lower levels of national debt than the average for the European Union or the eurozone. With the exception of Hungary, all CEE countries have kept their total government debt below 60 % of the GDP. The combined national debt of Hungary, the Czech Republic, Slovakia, Romania and Croatia amounts to approx. EUR 220bn – so it is about EUR 80bn less than Greece’s national debt. This is yet another indication that CEE countries have relatively good prospects for continued growth.

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finance&investment Credit Suisse baut Standort Salzburg aus Bisher waren Investments in GoldDerivate in China nicht möglich.

Das soll sich jetzt ändern.

In the past it was not possible to invest in gold derivatives in China.

Now that is about to change.

Credit Suisse expands its business in Salzburg

> Die Credit Suisse baut ihren Standort in Salzburg weiter aus und erweitert das Team mit Wilfried Moschen um einen erfahrenen Private Banker. Der gebürtige Vorarlberger war zuvor unter anderem bei der Erste Bank tätig. „Mit Wilfried Moschen, einem gut vernetzten Kundenberater in Veranlagungsstrategien, können wir unseren Kunden in Westösterreich noch mehr Expertise in der Vermögensverwaltung anbieten“, betont Georg Foidl, Leiter Credit Suisse Private Banking in Salzburg. > Credit Suisse is continuing to expand its presence in Salzburg, and will add a new member to its team there, namely Wilfried Moschen, an experienced private banker. He was born in Vorarlberg and previously worked at Erste Bank. “With Wilfried Moschen, a well-connected customer consultant specialising in investment strategies, we can offer our clients in West­ ern Austria even more expertise in asset management,” said Georg Foidl, head of Credit Suisse Private Banking in Salzburg.

Neu bei Credit Suisse: PrivateBanking-Experte Wilfried Moschen.

New to Credit Suisse: private banking expert Wilfried Moschen.

Salus Alpha will mit alternativen Investments punkten

Auch Chinesen spekulieren jetzt mit Gold

Chinese also speculating with gold

Z

wei Fonds bieten chinesischen Kunden erstmals die Möglichkeit, welt­­- weit in Gold-Derivate zu investieren, schreibt die Wiener Tageszeitung Die Presse. Bisher konnten Chinesen nur direkt Münzen oder Barren kaufen. Weil das Interesse der chinesischen Investoren an Gold als Anlageform aber deutlich zunimmt, wollen die Fondsgesellschaften Lion Fund Management und E Fund Management Investmentfonds auflegen, die weltweit in entsprechende Produkte investieren dürfen.

F

or the first time ever, two funds are offering Chinese citizens the opportunity to invest worldwide in gold derivates, according to the Viennese daily newspaper Die Presse. Up until now, the Chinese were only able to purchase actual coins or bullion. However, because Chinese investors appear to have an ever-increasing appetite for gold as a form of investment, the investment trusts Lion Fund Management and E Fund Management intend to set up funds that are allowed to invest in these types of products all around the world.

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> Salus Alpha will mit innovativen Investment-Möglichkeiten im Bereich der „UCITS III“-konformen (Undertakings for Collective Investments in Transferable Securities) Alternative Investments punkten. Mit der Einführung der weltweit ersten täglich liquiden UCITS III Fonds in allen Hedge-Fonds-Strategien hat Salus Alpha die entsprechenden Weichen gestellt. Derzeit hat das Unternehmen rund 1,3 Mrd. USD Assets under Management. UCITS III Alternative Funds, meint man bei Salus Alpha, bieten den Investoren einen vereinfachten und regulierten Zugang zu so gut wie allen Hedge-Fonds-Strategien – und eröffnen ihnen damit attraktive Möglichkeiten. > Salus Alpha wants to score with innovative investment possibilities in the area of alternative investments that conform to UCITS III (Undertakings for Collective Investments in Transferable Securities). By introducing the world’s first daily liquid UCITS III fund with all hedge fund strategies, Salus Alpha is pointing the way forward. The company currently has approx. USD 1.3bn in assets under management. According to Salus Alpha, UCITS III alternative funds offer investors a simplified and regulated access to virtually all hedge fund strategies – thereby opening up attractive new possibilities to them.

Auch die neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen ermöglichen attraktive Anlagemöglichkeiten.

The new legal framework also creates attractive investment opportunities.

FotoS: getty images, credit suisse, foto strobl, erste group

Salus Alpha wants to score with alternative investments

Raiffeisenlandesbank OÖ eröffnet „Haus Prag II“

Raiffeisenlandesbank Upper Austria opens ‘House Prague II’ > Als eine der ersten Banken hat die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich bereits 1992 die Bankkonzession für Tschechien erhalten.

Nach der sukzessiven Übernahme des Privatkundenstocks der Citybank a.s. durch die Raiffeisenbank a.s. Prag werden derzeit rund 425.000 Kunden betreut. Das im Jahr 2000 eröffnete „OberÖster­ reich.Haus Prag I“ wurde zu klein, daher eröffnete die Bank im Oktober auf einer Fläche von 1.580 m2 ihr neues „OberÖsterreich.

Haus Prag II“. „Eine umfassende Begleitung aus einer Hand ist für die Kunden, die die Chance der offenen Grenzen nützen wollen, entscheidend“, betonte Generaldirektor Ludwig Scharinger anlässlich der Eröffnung. > Raiffeisenlandesbank Upper Austria was one of the first banks to obtain a banking licence for the Czech Republic in 1992. After the gradual transfer of the private clientele of Citybank a.s. to Raiffeisenbank a.s.

Prague, about 425,000 customers are now served. The bank’s first premises, ‘Oberösterreich.Haus Prag I’, that were opened in the year 2000 became too small, so the new ‘Oberösterreich.Haus Prag II’ with 1,580 m2 of floor space followed in October.

“Obtaining comprehensive services from a single source is crucial for clients who want to make use of the opportunities across open borders,” general manager Ludwig Scharinger pointed out at the inauguration.

Der neue Stolz der RLB OOE in Prag: Das „Haus Prag II“.

The new pride and joy of RLB Upper Austria in Prague: ‘Haus Prag II’.

Neues Mitglied im Erste Group Vorstand New board member at Erste Group

> Der Aufsichtsrat der Erste Group Bank AG hat Gernot Mittendorfer, CEO der Cˇeská sporˇitelna, zum Mitglied des Erste Group Vorstandes bestellt. Vorbehaltlich der Genehmigung durch die Österreichische Nationalbank, wird er mit 1. Jänner 2011 Johannes Leobacher, der Mitte Oktober unerwartet verstorben ist, nachfolgen. Gernot Mittendorfer wird als Vorstandsmitglied für den Geschäftsbereich Group Corporate and Investment Banking zuständig sein. Vorbehaltlich der Genehmigung durch den lokalen Vorstand wird Pavel Kysilka zum CEO der Cˇeská sporˇitelna ernannt und folgt damit Gernot Mittendorfer nach. > The supervisory board at Erste Group Bank AG has appointed Gernot Mittendorfer, CEO of Cˇeská sporˇitelna, as a member of the Erste Group management board. Provided that the National Bank of Austria approves, he will succeed Johannes Leobacher – who passed away unexpectedly in mid-October – on 1 January 2011. As a member of the management board, Gernot Mittendorfer will be responsible for the Group Corporate and Investment Banking division. Pending the approval of the local board, Pavel Kysilka will become CEO of Cˇeská sporˇitelna, thus replacing Gernot Mittendorfer.

Gernot Mittendorfer übernimmt den Geschäftsbereich Group Corporate and Investment Banking.

Gernot Mittendorfer is to take over the Group Corporate and Investment Banking division.

Ertragreiche Investments warten in Osteuropa High-yield investments waiting in Eastern Europe > Während viele Länder hauptsächlich damit beschäftigt sind, ihre Schulden abzubauen, haben Schwellenländer oft mehr Spielraum. Die LGT Capital Management will diese Chance nützen und legte bereits 2008 den LGT Equity Emerging Europe and MENA auf. Der Aktienfonds investiert primär in Unternehmen mit Sitz in Mittel-, Ost- und Südosteuropa, den ehemaligen Sowjetrepubliken, dem Nahen Osten und Nordafrika. Portfolio-Manager Egon Vavrek: „Ägypten oder die Türkei sind stark vom inländischen Konsum getragen. Exporte tragen nur rund 20 bis 30 % zum BIP bei, die Verschuldung der Konsumenten und der Unternehmen ist hier tendenziell geringer.“ Das seien gute Voraussetzungen, um mit der globalen Konjunkturschwäche fertig zu werden. > While many countries are still largely occupied with repaying their debts, emerging economies often have more room to manoeuvre. LGT Capital Management intends to make use of this opportunity, and already set up LGT Equity Emerging Europe and MENA in 2008.

The equity fund invests primarily in companies based in Central, Eastern and South-Eastern Europe, as well as in the former Soviet Republics, the Middle East and North Africa. Portfolio manager Egon Vavrek: “Egypt and Turkey are supported well by their domestic con­sumption.

Exports only contribute around 20–30 % to their GDP. The debt levels of consumers and companies also tend to be smaller in these countries.” These circumstances are advantageous when trying to cope with the weak global economy.

Schwellenländer bieten interessante Investmentmöglichkeiten.

Emerging markets offer interesting investment opportunities.

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finance & investment Byron haynes, bawag p.s.k.

„Ich rechne mit keinem Double Dip“ “No double dip anticipated” Interview: harald hornacek fotos: bawag

Byron Haynes, CEO BAWAG P.S.K., sieht sein Institut auf gutem Kurs. Und er intensiviert die Zusammenarbeit mit der Österreichischen Post.

Byron Haynes, CEO of BAWAG P.S.K., is convinced that his bank is on the right track. And he is intensifying his collaboration with the Austrian Postal Service.

Byron Haynes: „Die Zinsen werden niedrig bleiben müssen.“ Byron Haynes: “Interest rates will have to stay low.”

we’re facing. Nevertheless, these are exciting times to be working in the banking sector.

The owner of your bank, the US fund Cerberus, defined its profit objective at the takeover as 500 million euros. At the time, many regarded this as being somewhat too ambitious...

These goals were set when times were different. We are not fixated on figures, but we do want to achieve sustainable profit and growth. The results from the first half-year are a good start.

And yet you are planning to make 500 employees redundant within the next three years.

For the large part, this will be achieved by means of natural attrition. We invest a lot in our

»We are not fixated on figures, but we do want to achieve sustainable profit and growth.« Die BAWAG P.S.K. hat im ersten Halbjahr 2010 einen Gewinn von rund 97 Millionen Euro erzielt. Welche Vorgaben haben Sie für das Gesamtjahr?

Das erste Quartal war gut, aber das Umfeld bleibt extrem herausfordernd.

Schwankende Finanz- und Kapitalmärkte, starker Wettbewerb – das sind Aufgaben, denen wir uns stellen müssen. Aber: Es sind spannende Zeiten, und es macht Spaß, im Bankgeschäft tätig zu sein.

Ihr Eigentümer, der US-Fonds Cerberus, hatte bei der Übernahme ein Gewinn-Ziel von 500 Millionen Euro ausgegeben. Das schien vielen damals schon sehr hoch gegriffen ...

Das waren Ziele aus einer anderen Zeit. Wir sind nicht auf Zahlen fixiert, aber wir wollen nachhaltigen Profit und Wachstum erzielen. Das Ergebnis des ersten Halbjahres ist dazu eine gute Basis.

Dennoch wollen Sie in den nächsten drei Jahren 500 Leute kündigen.

Im Wesentlichen werden wir diese Veränderungen über natürliche Abgänge umsetzen. Wir investieren sehr viel in unsere IT-Systeme, unsere Prozesse, in unsere Produkte und arbeiten ständig daran, unsere Leistungen für unsere Kunden zu verbessern. Und: Wir stellen auf der anderen Seite auch Leute 64

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In the first half of 2010, BAWAG P.S.K. made a profit of some 97 million euros. What are your objectives for the whole year?

The first quarter went well, but the environment is still extremely challenging. Volatile financial and capital markets, strong competition – those are some of the issues

»Wir sind nicht auf Zahlen fixiert, aber wir wollen nachhaltigen Profit und Wachstum erzielen.«

IT-systems, processes and products, and we’re always working on improving our services for our customers. Besides, we are also creating new jobs. We need the best employees in order to remain successful.

But you also need consumers and companies who are willing to invest. How do you assess the further economical development?

The development in Europe in the second quarter 2010 was very positive, but the discussions concerning real estate are still ongoing in the US. China is definitely an economic force on a global level, although this also has to do with the politically influenced exchange rate of the

ein. Wir brauchen die besten Mitarbeiter, um weiterhin erfolgreich zu sein.

Dazu brauchen Sie aber auch investitionsfreudige Konsumenten und Betriebe. Wie lautet Ihre Einschätzung zur weiteren Konjunkturentwicklung?

Europa hat im zweiten Quartal 2010 eine sehr gute Entwicklung gezeigt, aber in den USA sind die Diskussionen um Immobilien nach wie vor gegeben. China ist sicherlich ein Motor der weltweiten Konjunktur, was aber auch mit dem politisch gesteuerten Wechselkurs des Yuan zu tun hat.

Und wir sehen, dass sich die Länder in CEE – wenn auch in unterschiedlichem Tempo – rascher erholen und »Wir schneller die Rezession überwinden, fokussieren als man das vielleicht gedacht hat. All diese Faktoren müssen wir in einer uns auf global vernetzten Welt berücksichtiÖsterreich und gen. 2011 wird aus meiner Sicht von die Nachbareiner gewissen Unsicherheit geprägt länder und sein. Die Zinsen werden niedrig bleiwollen ben müssen, damit der beginnende organisches Aufschwung das Investitionsverhalten der Konsumenten und der BetrieWachstum be nicht gebremst wird. Ich glaube erzielen.« übrigens nicht an einen Double-Dip, sondern an ein langsames, aber po»We are focusing sitives Wachstum. on Austria and Stichwort CEE: Die Niederlassungen in Tschechien und der Slowakei haben Sie ja vor einiger Zeit verkauft. In Zentral- und Osteuropa sind Sie heute vor allem mit Ihrer Leasing-Tochter aktiv. Bleiben Sie bei dieser Strategie?

its neighbouring countries with the aim of achieving organic growth.«

Wir fokussieren uns auf Österreich und ausgewählte Nachbarländer, CEE macht derzeit rund fünf Prozent unseres Geschäfts aus. Insgesamt ist es unser Ziel, organisches Wachstum zu erzielen. Das kann in einer späteren Phase auch verstärkte Aktivitäten in anderen Ländern umfassen, hat aber derzeit keine Priorität.

Sie konzentrieren sich auf Österreich. Gibt es neue Projekte für Österreich?

Oh, ja. Vor einigen Wochen haben die BAWAG P.S.K. und die Österreichische Post angekündigt, ihre langjährige Zusammenarbeit zu vertiefen, indem sie eine neue Filialstrategie in ganz Österreich ins Leben rufen.

Der Schlüssel zu diesem neuen Ansatz ist, dass die Bank und die Post Filialen teilen. Als Österreichs größte Privatkundenbank ist es für uns von entscheidender Bedeutung, dass wir weiterhin im engen Kontakt zu unseren Kunden stehen. Bis Ende 2012 wollen wir in ganz Österreich über 520 Standorte errichten, wo wir unseren Kunden den Zugang zu unserem gesamten Angebot an Bankdienstleistungen ermöglichen, besonders im ländlichen Bereich. Jede einzelne BAWAG P.S.K. Filiale wird gleichzeitig auch ein Postamt sein, selbst an Standorten, die ursprünglich für die Schließung vorgesehen waren. 

Intensivierte Partnerschaft: Künftig werden die BAWAG P.S.K. und die Österreichische Post Filialen teilen.

Intensified partnership: In future, BAWAG P.S.K. and Austrian Post AG will have combined branch offices.

yuan. And we observe that the CEE countries are recovering and overcoming the recession more quickly than had been expected – albeit at different speeds. We have to take account of all these factors in a globally linked world. In my opinion, there will be a sense of uncertainty in 2011. Interest rates will have to stay low, in order not to slow down the beginnings of the upswing in investment behaviour of consumers and enterprises alike. By the way, I don’t anticipate a double dip; I expect slow, but positive growth.

Speaking of CEE: You sold your branches in the Czech Republic and Slovakia a while ago. In Central and Eastern Europe you are now mainly active through your leasing subsidiary. Are you going to stick with this strategy?

We are focusing on Austria and certain neighbouring countries. CEE presently makes up about five percent of our business. On the whole, we aim to achieve organic growth.

This may lead to an increase in in-

ternational activities at a later stage, but is not a priority at the moment.

Your focus is in Austria – are there any new projects for Austria?

Oh, yes. Some weeks ago BAWAG P.S.K. and the Austrian Postal Service announced a deepening of their long-standing cooperation, launching a new branch strategy throughout Austria. The key to this new approach is that the bank and the postal services will be sharing the branches. As Austria’s largest retail bank, it is crucial for us to maintain close contact with our customers.

We want to establish over 520 locations throughout Austria by end of 2012, where we will be facilitating our customers’ access to our entire range of banking services, especially in rural areas. Each and every BAWAG P.S.K. branch will also be a post office at the same time, even at locations that were originally slated for closure. 

Zur Person

The person

Byron Haynes, 1966 in Enfield/London geboren, war vor seinem Vorstandsjob in der BAWAG P.S.K. Finanzchef der ABN Amro Bank N.V.-Gruppe. Im September 2009 übernahm er die Position des CEO von seinem Vorgänger David Roberts, der aus gesundheitlichen Gründen sein Amt niederlegen musste. Haynes ist mit einer Ungarin verheiratet und pendelt wöchentlich zwischen Budapest und Wien. Die BAWAG P.S.K. zählt mit einer Bilanzsumme von rund 43 Milliarden Euro und rund 1.400 Filialen (inklusive Postämter und Postpartner) zu den Top 5 in Österreich.

Prior to his job as CEO of BAWAG P.S.K., Byron Haynes (born in Enfield/London in 1966) was CFO of the ABN Amro Bank N.V. Group.

In September 2009 he took over from his predecessor, David Roberts, who had to resign from his post for health reasons.

Haynes is married to a Hungarian, and he commutes between Budapest and Vienna every week. With a balance sheet total of about 43 billion euros and some 1,400 branch offices (including post offices and postal partner offices), BAWAG P.S.K. is one of the top 5 banks in Austria.

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finance & investment Manfred Wimmer, Erste Group Bank

Die Erholung kommt – teilweise verzögert The recovery is on its way – but delayed in places Interview: Reinhard Engel Fotos: David Sailer

Manfred Wimmer, CFO der Erste Group Bank, zu den Reaktionen seines Unternehmens auf die Finanzkrise und das Nord-Süd-Gefälle beim gegenwärtigen Aufschwung.

Manfred Wimmer, CFO of Erste Group Bank, on the way his company reacted to the financial crisis and the North-South divide in the current upturn.

Herr Wimmer, die Wirtschaftskrise hat seit Herbst 2008 ganz Osteuropa erfasst. Dabei spielten dort die giftigen Subprime-Papiere gar keine Rolle. Was waren die unmittelbaren Auswirkungen auf Ihr Unternehmen?

Der Ursprung der Subprime-Krise lag in Amerika, die Ausbreitung hat dann über die Wertpapier-Portefeuilles stattgefunden. Die Risken haben sich über die Welt ausgebreitet. In Osteuropa hat sich die Krise erst mani­ festiert, als sie zu einer Krise der Realwirtschaft wurde. Und das hat uns dann natürlich betroffen. Denn wir sind ja eine Bank, die nicht von der Volatilität und von Wertpapier-Portefeuilles lebt, sondern wir sind eine ausgeprägte Kundenbank.

Für uns ist die Krise dann aus den Kundenbeziehungen fühlbar geworden.

Bei den Unternehmen sind die Orders eingebrochen, auf der privaten Seite ist die Arbeitslosigkeit gestiegen, dadurch haben die Leute weniger konsumiert, nichts mehr investiert.

Wie haben Sie darauf als Bankengruppe reagiert? Sie haben sich ja offensichtlich aus keinem Ihrer Märkte zurückgezogen. Mit Durch­ tauchen, mit Einsparungen oder auch mit antizyklischer Expansion in der Krise?

Wir haben gleich an den Anfang der Krise einen antizyklischen Vorwärtsschritt gesetzt, indem wir uns sehr früh Staatskapital beschafft haben.

Nicht weil wir unmittelbar Kapital gebraucht haben, sondern weil wir uns wappnen wollten, um auch in schwierigen Zeiten kreditbereit zu bleiben. Der zweite Schritt war, dass wir – erfolgreich – versucht haben, unser Einlagenaufkommen zu erhöhen, um noch unabhängiger zu werden von der Refinanzierung des Interbanken-Marktes und des öffentlichen Bond-Marktes.

Davongelaufen sind Ihnen keine Kunden?

Davongelaufen ist uns niemand, ganz im Gegenteil, wir haben substanzielle Einlagen-Zuflüsse gesehen. Das heißt, wir konnten einen noch höheren Anteil unserer Kredite aus Kundeneinlagen finanzieren, als wir ohnehin haben, denn das Verhältnis Einlagen zu Krediten liegt bei uns stabil bei 114 Prozent. Die meisten Kredite werden demnach von Einlagen refinan­ ziert.

Haben Sie in der eigenen Organisation drastisch gespart, Filialen gestrichen?

Wir haben unsere Cost-Income-Ratio dramatisch verbessert, von 57 auf unter 50 Prozent. Wir haben die Betriebsergebnisse verbessert, und wir haben auch massiv Kosten reduziert, Sparpotenziale realisiert, allerdings ohne große Einschnitte. Wir haben nirgends massenweise Leute entlassen.

Mr Wimmer, the economic crisis has had the whole of Eastern Europe in its grasp since the autumn of 2008. Yet the vicious sub-prime papers did not even play a part in that. What were the direct effects on your company?

times of difficulty too. The second step was that we attempted – with success – to increase our deposit volume, in order to become less reliant on refinancing from the inter­ bank market and from the public bond market.

The problems were caused by the sub-prime crisis in America and were passed on via various securities portfolios. The risks then spread around the globe. The crisis only

None of your clients left you?

»Uns sind keine Kunden davongelaufen, im Gegenteil: Es gab substantielle EinlagenZuflüsse.« manifested itself in Eastern Europe when it became a crisis of the real economy. And that affected us too, of course. For as you know, we are not a bank that bases its existence on the volatility of securities portfolios, but a bank with a well-developed client base.

We began to feel the effects of the crisis through our dealings with customers. Companies lost a lot of orders; while on the private side, there was an increase in unemployment.

As a consequence, people consumed less and stopped investing.

Wie sieht es derzeit aus? Sie berichten ja als Bankengruppe für die ersten drei Quartale positive Ergebnisse, aber noch immer steigen Risiko­vorsorgen und die uneinbringlichen Kredite weiter an, wenn auch weniger stark als früher. Wann ist die Kuppe erreicht?

How did you react to that as a banking group? Quite evidently you have not withdrawn from any of your markets. Did you dive through, make cuts or use anticyclical expansion during the crisis?

Es gibt insgesamt eine gewisse Zeitverschiebung: Die Krise hat bei uns etwas später zugeschlagen, die Erholung kommt bei einigen unserer Länder auch etwas verzögert. Dabei sehen wir ein sehr deutliches Nord-SüdGefälle. Das heißt: Wir sind in Tschechien, in der Slowakei, in Österreich in einer Situation, dass wir im Grunde genommen aus der realwirtschaftlichen Krise heraus gekommen sind. Diese Länder sind auf einem soliden Wachstumspfad. Unsere Bank in Tschechien ist sicher die Cash-Cow der

We made an anticyclical step forward right at the beginning of the crisis, by obtaining state funds at a very early stage. Not because we urgently needed the capital, but because we wanted to be prepared, so that we could provide credit in

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None of them left us; on the contrary, we saw a substantial influx of deposits. That meant that we were able to finance an even higher proportion of our credits from customer deposits than before. The ratio of deposits to loans now remains stable in our group at 114 percent.

Therefore most loans are refinanced by deposits.

Did you make drastic cuts in your own organisation and shut down branches?

We improved our cost:income ratio dramatically – from 57 to below 50 percent. We improved the operating results, and we also reduced costs enormously, and utilised the potential for savings without making

»None of our clients left us; on the contrary, we saw a substantial influx of deposits.« great cuts, however. We did not lay off employees anywhere in large numbers.

How do things look now? As a banking group, you reported positive results for the first three quarters, but the risk management costs and the irrecoverable credits keep rising, albeit more slowly than before. When will the summit be reached?

There is generally a certain time lag.

The crisis hit us somewhat later, and

Erste Group CFO Manfred Wimmer: „Wir haben die Kosten reduziert ohne Massenentlassungen“ Erste Group CFO Manfred Wimmer: “We cut costs without mass layoffs.”

Gruppe, mit einem hohen Marktanteil, die Hälfte aller Tschechen sind Kunden bei uns. Tschechien ist als Volkswirtschaft sehr exportorientiert und profitiert auch vom Aufschwung in Deutschland.

Wohl ebenso die Slowakei?

Die Slowakei ist ursprünglich von der Krise schwerer getroffen worden, ist aber besonders schnell wieder aufgetaucht. Sie hat derzeit in unserer Region die stärksten Wachstumsraten, und das wird auch so bleiben.

Sie haben von einem Nord-Süd-Gefälle gesprochen…

Es wird umso schwieriger, je weiter man nach Süden geht. Ungarn ist schwierig, Rumänien ist ganz schwierig, Kroatien liegt dazwischen. Ungarn hat zwar gewisse Erfolge bei Verschuldung und Leistungsbilanz aufzuweisen, aber die Wachstumsdynamik ist begrenzt. Da muss auf staatlicher Seite noch relativ viel gerade gezogen werden. Ungarn versucht, das budgetäre Problem auf Kosten gewisser Wirtschaftssparten und großer Unternehmen zu lösen, etwa mit einer sehr massiven Bankensteuer.

Das werden die Unternehmen an die Kunden weiterreichen?

Man wird sehen, wie viel davon durchgereicht wird. Das hängt auch von der Konkurrenzsituation und vom Markt ab.

Wie schätzen Sie die Lage in Rumänien ein? Sie waren ja selbst dort ein Jahr CEO der Großbank BCR aus der Erste Bank Gruppe.

Rumänien war und ist ein sehr attraktiver Markt, mit guten Voraussetzungen. Es ist aber weniger stark von Exporten getrieben. Das heißt auch, dass der Aufschwung nicht allein vom Export kommen kann. Und die lokal orientierte Wirtschaft liegt nach wie vor danieder, weil sie natürlich besonders betroffen ist von den Austerity-Maßnahmen der Regierung, etwa bei den Beamtengehältern. Das sind alles Gründe, warum dort der Aufschwung länger dauert. Die mittelständische Wirtschaft leidet in Rumänien noch zusätzlich an der schlechten Zahlungsmoral der öffentlichen Hand.

the recovery is also coming to some of our countries with a delay. We see a distinct North-South divide here. This means that in the Czech Republic, in Slovakia and in Austria we have basically exited the crisis in the real economy. These countries are on a solid growth path.

Our bank in the Czech Republic is definitely the group’s cash cow, with a high market share – half of that country’s inhabitants are clients of ours. The national economy in the Czech Republic is very export oriented and is also benefiting from the upturn in Germany.

somewhere in between. Although Hungary has had various successes with debt levels and trade balances, the pace of its growth is limited.

A relatively great deal still needs to be sorted out at national level.

Hungary is attempting to solve its budgetary problem at the expense of certain sectors of the economy and big businesses, for instance by means of a hefty bank tax.

Is it not the same in Slovakia?

What is your view of the situation in Romania? You were CEO at the large BCR bank of the Erste Bank Group there for a year.

Initially Slovakia was hit harder by the crisis, but it re-emerged very quickly. It has the strongest growth rates in our region at the moment, and that will not change.

You spoke about a North-South divide…

The further south one goes, the more difficult it becomes. Things are difficult in Hungary, and very difficult in Romania; Croatia is

So companies will pass that on to their clients?

We’ll see how much of that will be passed on. That also depends on the competition and on the market.

Romania was, and still is, a highly attractive market with good prevailing conditions. However, it is not strongly driven by exports. This also means that the upturn cannot come from exports alone. And the domestically oriented economy is still stagnating, because it has Succeed 06/10

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finance & investment

naturally been particularly affected by the government’s austerity measures, for instance regarding the wages of civil servants. These are all reasons why the upturn is taking longer there. Small and mediumsized businesses in Romania are also suffering due to the poor payment behaviour in the public sector.

And Ukraine?

Banker Wimmer: „Polen wäre für uns ein logischer Markt – aber er ist für Akquisitionen sehr teuer.“ Banker Wimmer: “Poland is definitely a market that would make sense, but is very expensive as regards acquisitions.”

Und die Ukraine?

Die Ukraine hat eigentlich zu einem stabileren Wachstum zurückgefunden als wir das erwartet haben. Ich würde sagen, dass man dort das Schlimmste überstanden hat. In Kroatien und Serbien erwarten wir noch eine Zunahme von Non-performing Loans, aber mit einer verminderten Dynamik.

Schließlich sollte man auch den österreichischen Heimmarkt nicht vergessen, wie hat sich die Krise da ausgewirkt?

Österreich hat sich in der Krise eigentlich als sehr stabiler Markt erwiesen und macht rund ein Drittel unseres gesamten Geschäfts aus. Das ist ein sehr stabiler Sockel, der uns eine gewisse Robustheit gibt.

Zu Ihrer Aufstellung in der gesamten Region: Sie sind in acht Ländern aktiv und dabei in den mittelosteuropäischen Kernmärkten am stärksten. Freilich fehlt dabei noch Polen. Gibt es dort Pläne für Expansion oder Zukauf?

Polen ist sicher ein Markt, der von unserer regionalen Präsenz her zu 100 Prozent logisch wäre. Polen ist für unsere Verhältnisse ein sehr großer Markt – mit 40 Millionen Menschen – und damit natürlich immer interessant als möglicher Investitionsstandort. Da hängt es sehr davon ab, ein interessantes Target zu finden. Polen als Kernmarkt würde nach unserer Kernstrategie verlangen, das heißt, dass wir eine starke Position im Privatkundengeschäft und bei mittelständischen Unternehmen haben wollen. Das hieße irgendetwas von zehn Prozent aufwärts. Und es gibt wenige Banken in Polen die mehr als zehn Prozent Marktanteil haben, überdies ist der polnische Markt für Akquisitionen sehr teuer. Daher ist Polen ein Zielland, aber in einer gewissen Weise in einer abstrakten Form.

Welche anderen Märkte sind für Sie attraktiv? Könnten Russland oder die Türkei ein Thema werden?

Russland ist kein Kernmarkt für uns. Wir wollen die stärkste Retailbank im Osten der Europäischen Union sein. In diese Definition passt Russland nicht hinein. Die Türkei wird vielleicht irgendwann einmal ein akzeptiertes Kandidatenland sein, die Türkei ist auch ein sehr großer Markt. Aber es ist nicht sehr realistisch anzunehmen, dass wir uns dort einen Marktanteil von zehn Prozent oder mehr verschaffen können, ohne dass wir unseren regionalen Risiko- und Geschäfts-Mix extrem verändern.

Zu guter Letzt: Wagen Sie eine abschließende Prognose? Wo drohen noch Probleme in der Region – und wo steht CEE/SEE insgesamt in fünf Jahren?

Auf kürzere Frist, also für 2011, gehen wir davon aus, dass alle unsere Märkte wachsen werden – einige bescheiden, andere wesentlich stärker als der Durchschnitt der Europäischen Union. Aus unserer Sicht ist die Konvergenzgeschichte nach wie vor intakt. Die Wachstumsraten in unseren Märkten werden auch in Zukunft signifikant höher sein als in Westeuropa, und das ist die Grundlage unserer Geschäftsphilosophie.  68

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Ukraine has actually managed to achieve growth that is more stable than we had expected. I would say that the worst is over in that country. In Croatia and Serbia we are still expecting an increase in nonperforming loans, but at a slower rate.

And finally, one should not forget the market at home in Austria.

What effect did the crisis have there?

Austria actually proved to be a very stable market throughout the crisis and currently makes up about a third of our entire business volume.

That is a very solid foundation that gives us a great deal of sturdiness.

Regarding your positioning in the entire region: You operate in eight countries, and are most active in the Central European core markets. However, Poland is still missing. Are there any plans for expansion or acquisitions in Poland?

Poland is definitely a market that would make absolute sense, in terms of our regional presence.

Poland is a very large market by our standards, with a population of 40 million, and therefore naturally always of interest as a potential investment location. It would depend a lot on finding an interesting target.

Having Poland as a core market would call for our core strategy, which means that we would want to be in a strong position in the retail banking segment and with small and medium-sized businesses. This would mean anything from ten percent upwards. And there are few banks in Poland that have market shares of more than ten percent.

Furthermore, the Polish market is very expensive for acquisitions. So Poland is a potential destination, but more in an abstract kind of way.

Which other markets do you find attractive? Could Russia or Turkey become a topic of interest?

Russia is not a core market for us.

We want to be the strongest retail

bank in the eastern parts of the Euro­pean Union. Russia does not fit into that definition. Maybe Turkey will one day become accepted as a candidate country; Turkey is also a very large market. But it is not very realistic to assume that we will succeed in acquiring a market share of ten percent or more there, unless we greatly alter our regional mix of risk and business.

A final question: Would you make a prediction in conclusion? Where in the region is there still a threat of problems – and where do you see CEE and SEE in five years time?

In the short term – in other words for 2011 – we assume that all our markets will grow: some of them only modestly, but others with significantly higher growth levels than the average for the European Union. From our point of view the

»Die Konvergenzgeschichte ist nach wie vor intakt. Das ist die Grundlage unserer Geschäftsphilosophie.« »The convergence theory is still intact. That is the basis of our corporate philosophy.« convergence theory is still intact.

In future, the growth rates in our markets will also be significantly higher than in Western Europe, and that is the basis of our corporate philosophy. 

Foto: Stefanie KlauĂ&#x; www.verdino.com

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finance & investment HERBErt Stepic, Raiffeisen Bank International AG

Noch näher beim Kunden Even closer to the customer Interview: Harald Hornacek Fotos: David Sailer

Herbert Stepic, CEO Raiffeisen Bank International AG (RBI), rechnet für die nächsten zwei bis drei Generationen mit gesichertem Wachstum in CEE. Die geplanten Steuererhöhungen in Österreich hätte er lieber erst in einem Jahr gesehen – und er kritisiert Bankensteuern, die auf die Bilanzsumme abzielen.

Herbert Stepic, CEO of Raiffeisen Bank International AG (RBI), is banking on assured growth in CEE for the next two to three generations. He would rather have seen the planned tax increases in Austria a year later – and he criticises bank taxes that target the balance sheet.

Herbert Stepic: „Ich bin nach wie vor überzeugt von unserer Strategie und der Rolle der CEE-Märkte als Wachstumsmotor für Europa.“ Herbert Stepic: “I am just as convinced as before of our strategy and of the role of CEE markets as a growth engine for Europe.”

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Am Tag unseres Interviews ist die neue RBI genau ein Monat alt. Wie geht es dem stolzen Vater?

Herbert Stepic (lacht): Also, als Vater der RBI würde ich mich nicht bezeichnen – eher schon als Geburtshelfer. Vor allem, wenn man das Gesamtumfeld betrachtet. Sowohl was die Märkte, als auch die Geschäftsentwicklung betrifft, stehen wir heute besser da als noch vor einem halben Jahr. Aber wir haben nach wie vor zunehmend notleidende Kredite zu verzeichnen, weil viele Menschen ihren Verpflichtungen nur schwer nachkommen können.

Die Krise einzelner Märkte ist zu einer Krise der Staaten geworden, und das betrifft eigentlich weniger die CEE-Länder, als in erhöhtem Maß die Länder Südeuropas. Die Erholung der Märkte wird so erheblich gestört.

Nach wie vor ist auch eine gewisse Hysterie festzustellen, die auch nicht dazu beiträgt, die sensible Situation, in der wir uns befinden, zu beruhigen.

Dennoch: Die Märkte wollen, die Märkte suchen die Erholung! Das heißt, wir krempeln die Ärmel hoch und setzen alles daran, dieses Ziel umzusetzen. Denn die Wirtschaft lebt von einem Vertrauens-Kreislauf. Für mich sind drei Faktoren für unseren Erfolg entscheidend: Erstens, wir haben in allen CEE-Märkten frühzeitig Liquidität aufgebaut und so auch in der Krise bewiesen, dass wir stark sind. Zweitens, wir bieten unseren Kunden Sicherheit durch unsere Kapitalstärke, durch unsere Stabilität, durch unsere Leistungsfähigkeit! Und drittens: Wir werden unsere Prozesse und unsere Organisation noch effizienter machen, als sie es heute schon sind.

Wie sollen Ihre Kunden die neue RBI spüren, erleben?

Wir wollen für unsere 15 Millionen Kunden in Zentral- und Osteuropa maßgeschneiderte Produkte anbieten: Für unsere Firmenkunden jene Produkte, die wir als die frühere Raiffeisen International nicht hatten. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass das ganz einfache Bankgeschäft im Corporate-Bereich nicht mehr ausreicht. Das Derivatgeschäft ist ja vom Grundgedanken her keine Spekulation, sondern eine Ab­sicherung der Risken! Viele unserer CEE-Corporates kommen langsam in eine Größen­ ordnung, in der eine einfache Fremdfinanzierung nicht mehr ausreicht.

Nun haben wir die Möglichkeit, Wachstum für diese Betriebe auch kredit­ diversifiziert zu ermöglichen. In den USA ist die Unternehmens­finanzierung zu 85 Prozent kapitalmarktbasierend, in Europa zu 85 Prozent kreditmarktbasierend. Diese beiden Werte werden sich ändern, das Pendel wird jeweils in die andere Richtung ausschlagen.

Wie weit sind Sie in der internen Neuorganisation?

Natürlich sind wir gefordert, die Organisation so aufzubauen, dass wir die Früchte des Mergers ernten können. Dieser Prozess wird noch eine Zeit beanspruchen, aber wir sind heute bereits sehr weit auf diesem Weg. Das Ziel, noch stärker beim internationalen Kunden zu sein und das Österreich-Geschäft zu stärken, bleibt selbstverständlich im Fokus. Da ist es für uns auch ganz wichtig, Kundennähe zu haben. Deshalb ist das Streckennetz von Austrian für uns so unglaublich wichtig, denn keine andere Linie bietet uns derart viele Verbindungen in die Märkte in CEE. Wir können das dichte Netz unserer Banken nur nützen, wenn auch die Verbindungen gegeben sind.

Zudem leben wir in einer intensiven Merger-Zeit, vieles ist in Bewegung und auf dem Markt. Der Cross-Selling-Ansatz wird auch bei uns immer wichtiger. Unsere Österreich-Kunden wissen, dass sie in Wien auf ein Spezialunternehmen vertrauen können, das ideal für ihr internationales Geschäft ist. Wir bereiten alles bis zum Investitionsstandort vor, finanzieren die Projekte, besorgen sogar lokale Kreditkarten, und sorgen in allen noch so weit entfernten Märkten für Bankgeschäfte in einer Qualität, die unsere Kunden von Wien her kennen und gewöhnt sind – effizient, zuverlässig, sicher. Das, meine ich, können nur wir in dieser Form und Ausprägung bieten. Wenn es um Qualität, Speed, Produktspektrum und Betreuung geht, haben wir die richtigen Antworten.

Jahrelang wurden Sie als „Mister CEE“ gefeiert, in der Krise wurden Sie heftig für Ihren Drang nach Zentral- und Osteuropa kritisiert. Hat Sie das persönlich getroffen?

Es war mir nicht gleichgültig. Aber ich sehe das nüchtern-geschäftlich.

Wenn jemand so exponiert ist mit einer Idee, einer Strategie, wie ich das war und bin, aber auch Kollegen anderer österreichischer Banken, dann

On the day of our interview, the new RBI is exactly one month old.

How is the proud father doing?

Herbert Stepic (laughs): Well, I wouldn’t say I am the father of RBI – though I do think of myself as a

»Eines ist klar: Im CorporateBereich reicht das ganz einfache Bank geschäft heute nicht mehr aus.« midwife! Especially when one considers the general environment. As far as the markets and the development of the business are concerned, we are in a better position today than we were six months ago. But we still have to report an increasing number of non-performing loans, because many people are finding it difficult to meet their obligations.

The crisis in individual markets has led to national crises, although the CEE countries are less affected than South-Eastern Europe. The recovery in the markets has therefore been substantially dysfunctional.

As before, there is a certain amount of hysteria, which does nothing to help calm the sensitive situation we are in. Still, the markets want to recover, they strive to recover! This means we must roll up our sleeves and do all we can to implement this, because the economy thrives on a trust cycle. For me, there are three deciding factors to our success: First, we built up liquidity in all CEE markets early and proved our strength, even in the crisis. Second, we offer customers security – with the strength of our capital, with our stability, and with our performance.

And third, we are going to make our processes and our administration even more efficient than they are today.

How will your customers experience the new RBI?

We want to offer tailor-made products to our 15 million customers in Central and Eastern Europe; for our corporate customers, those products that we didn’t have in the earlier form of Raiffeisen International. In this context, we must be very clear that the simple banking business is no longer enough in the corporate sector. The basic idea of

the derivatives business really isn’t speculation, but rather a way to assure against risks! Many of our CEE corporate clients are slowly becoming so large that simply using external financing no longer suffices. Now we have the option of enabling growth for these companies with diversified credit, too.

In the USA, 85 percent of corporate financing is based on capital markets; in Europe, 85 percent is based on credit markets. These figures will both change – the pendulum will swing in the opposite direction in both cases.

How far have you got with your internal restructuring?

Naturally, we need to structure the organisation so that we can harvest

»One thing is certain: The simple banking business is no longer enough in the corporate sector.« the fruits of the merger. This process will still take some time, but we have already got quite far along.

Our aim to be stronger in terms of international customers and to strengthen the Austrian business remains the focus, of course. So it is very important for us to be close to our customers. Therefore, Austrian’s flight network is incredibly important, as no other airline offers so many connections of that kind to the CEE markets. We can only use our tight network of banks if the connections are also there.

In addition, we are living in an intense ‘merger time’ – things are shifting and there is a lot on the market. The cross-selling approach is also getting more and more important for us. Our customers in Austria know that they can trust in a special company in Vienna that is ideal for their international business. We prepare everything up to the investment location, we finance the projects, we even supply local credit cards, and we take care of banking transactions in all these markets, no matter how far away they are, with a level of quality that our customers are familiar with here in Vienna: efficient, reliable, secure. I believe that we alone can Succeed 06/10

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Herbert Stepic: „Trotz des nicht einfachen Umfelds – Basel III oder die Einführung neuer Steuern und Abgaben – meine ich, dass wir auch in den nächsten Jahren einen attraktiven ROE bieten werden.“ Herbert Stepic: “Despite the challenging environment – Basel III and the introduction of new taxes and charges – I think that we will be able to offer an attractive ROE in the coming years as well.”

muss man in schlechten Zeiten auch damit rechnen, in Kritik zu geraten.

Ich bin nach wie vor überzeugt von unserer Strategie und der Rolle der CEE-Märkte als Wachstumsmotor für Europa.

Die Unternehmensberatung Roland Berger sieht das anders: Sie meint, CEE habe die Position als Wachstumsmotor für Europa, vor allem für Österreich, im Vergleich zu ihrer früheren Bedeutung verloren …

Aber sehen wir doch eines klar: Wachstum in Österreich können Sie in praktisch allen Bereichen nur noch über Verdrängung erreichen. In CEE erwartet uns hingegen ein Markt von 360 Millionen Einwohnern, die heute zwar bereits im Schnitt 50 Prozent unseres Lebensstandards erreicht haben – aber eben noch weitere 50 Prozent vor sich haben. In den letzten 20 Jahren haben wir einen höchst erfolgreichen Transformationsprozess erlebt, der den gesamten Wirtschaftsraum erfasst hat. Und für die nächsten zwei bis drei Generationen wird dieser Aufholprozess andauern und gesichertes, organisches Wachstum bringen. Vergessen wir auch nicht, wie wichtig Wohlstand in seiner Bedeutung als friedenssicherndes Element ist – und die Wirtschaft braucht stabile Verhältnisse, um ihre Geschäfte betreiben zu können. An all diesen Prozessen haben wir Österreicher, und durchaus auch unser Haus, einen maßgeblichen Anteil gehabt. Zudem zeigen ja auch die BIP-Daten, dass viele CEE-Länder sich nicht nur erholen, sondern bereits wieder das doppelte Wachstum von Europa aufweisen.

Die RBI ist Mitglied der Unico-Bankengruppe. Welche Vorteile haben Sie von dieser Mitgliedschaft?

Ich bin der letzte noch aktive Banker, der damals vor 33 Jahren die Gründungsurkunde der Unico unterzeichnet hat! Die Mitglieder der Unico haben alle die gleichen, genossenschaftlichen Wurzeln. Die Stärke der Verbindung und den Nutzen haben wir vor allem in der Krise gesehen: Wir haben gemeinsam 10 Milliarden Euro an Liquidität in der Gruppe aufgestellt – aus der Kraft der Gruppe heraus! Das war eine enorm wichtige Botschaft an die Märkte. Und natürlich können wir zahlreiche Synergieeffekte nützen, etwa durch den gegenseitigen Erfahrungsaustausch.

Im ersten Halbjahr 2010 erzielte die RBI einen Überschuss von 472 Millionen Euro und einen ROE von rund 12 Prozent. Damit liegen Sie im internationalen Vergleich recht gut, aber weit weg von einer 72

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„Wenn sich Optionen ergeben, die unsere langfristigen Ziele ergänzen und nachhaltig unterstützen, werden wir diese prüfen“, sagt Herbert Stepic zum Thema Übernahmen.

“If options that complement and support our long-term aims appear, then we will examine them,” Stepic replies when asked about the possibility of takeovers.

offer that in this particular form.

When quality, speed, range of products, and service and consultation are required, we are the ones with the right answers.

For years, you were celebrated as ‘Mister CEE’; in the crisis, you were heavily criticised for your drive towards Central and East­­ern Europe. Has this affected you personally?

I wasn’t indifferent to it. But I have a sober, business-like view of it.

When someone is as far out on a limb with an idea or a strategy as I

»Wenn es um Qualität, Speed, Produktspektrum und Betreuung geht, haben wir die richtigen Antworten.« was and am – just as colleagues in other Austrian banks are – then he must expect to encounter criticism in bad times. I am just as convinced as before of our strategy and of the role of CEE markets as a growth engine for Europe.

The consultancy firm Roland Berger sees it differently: they

think that CEE has lost its former significance as a growth engine for Europe and especially for Austria …

Let’s be clear on one thing: in practically all sectors, more growth in Austria can only be achieved by means of crowding out. In CEE, by contrast, we have a market of 360 million inhabitants, who today have on average already reached 50 percent of the living standard that we have – but indeed still have a further 50 percent before them. In the last 20 years, we have experienced an extremely successful transformation process, encompassing the entire economy. And this catchingup process will last for the next two or three generations, and will bring secure, organic growth. We also shouldn’t forget importance of prosperity for ensuring peace – and business needs stable conditions in

»When quality, speed, range of products, and service and consultation are required, we are the ones with the right answers.«

order to carry out its work. We Austrians, and certainly also our bank, have played a decisive part in all of these processes. Furthermore, the GDP figures show that many CEE countries are not only recovering, but are now again growing twice as fast as Western Europe.

RBI is a member of the Unico Banking Group. What advantages does this membership give you?

Klare Ansage: „Das Ziel, noch stärker beim internationalen Kunden zu sein und das Österreich-Geschäft zu stärken, bleibt selbstverständlich im Fokus.“ Clear intentions: “Our aim to be stronger in terms of international customers and to strengthen the Austrian business of course remains the focus.”

Of those bankers who signed the Unico founding charter 33 years ago, I am the last one still active!

The members of Unico all have the same, cooperative roots. The strengths of the association and its benefits were evident during the crisis: together, we put 10 billion euros of liquidity into the group – by our own efforts! That was an enormously important message to the markets. And naturally, we can also benefit from numerous synergies, for instance through the mutual exchange of experiences.

In the first half of 2010, RBI achieved a surplus of 472 mil­lion euros, and a return on equity

(ROE) of about 12 percent. These are good results in global comparison, but still far from what a German bank makes. What are your aims in this respect?

There is an important difference between an investment bank and the kind of bank that we are. For one thing, we are much more capital intensive – that comes as part of the package, being a universal bank. An investment bank runs on much less capital investment and is therefore extremely fee driven.

What is important to me is that, as a business bank, we are positioned sustainably – for the prosperity of our clients, regardless of whether they are a large corporation, an SME or a private customer. That’s one aspect. Secondly, we work in a difficult environment – with Basel III, which reduces ROE because of the high capital requirements, or the introduction of new taxes and charges. Nevertheless, I think that we will be able to offer an attractive ROE in the coming years as well.

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Deutschen Bank. Wie sehen hier Ihre Ziele aus?

Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen einer Investmentbank und einer Bank, wie wir es sind. Einerseits sind wir deutlich kapitalintensiver, das bringt das Wesen der Universalbank mit sich. Eine Investmentbank ist mit viel weniger Kapitaleinsatz unterwegs, dafür extrem Fee-getrieben.

Mir ist wichtig, dass wir als Geschäftsbank nachhaltig aufgestellt sind – zum Wohle unsere Kunden, gleich, ob Großkonzern, KMU oder Privat­ kunde. Das ist der eine Aspekt. Auf der anderen Seite haben wir das nicht einfache Umfeld – Basel III, das ja den ROE aufgrund der höheren Eigenkapitalunterlegung senkt, oder die Einführung neuer Steuern und Abgaben. Trotzdem meine ich, dass wir auch in den nächsten Jahren einen attraktiven ROE bieten werden.

Haben Sie Verständnis für die Ideen der österreichischen, aber auch anderer Regierungen, die Banken mit neuen Steuern zu belasten?

Es war klar, dass Aktivitäten in diese Richtung kommen werden. Was ich verurteile, ist das Abzielen auf die Bilanzsumme. Kommen Steuern in dieser Form, dann nimmt man den Banken Geld weg, das sie ja noch nicht verdient haben. Generell finde ich, dass die diversen Überlegungen zu den Steuererhöhungen zu einem ungünstigen Zeitpunkt kommen. Wir befinden uns erst im ersten Drittel des Aufschwungs – und es kostet ungleich mehr Kraft, auf einem steilen Berg aus dem Stand anzufahren, als aus einem bestehenden Schwung heraus weiter zu kommen. Ich fände es gesünder, die geplanten Maßnahmen erst in einem Jahr zu beginnen.

Klingt, als wären Sie mit den Budget-Plänen der österreichischen Bundes­regierung nicht sehr zufrieden.

Krisen haben einen wirklichen Vorteil: Sie erlauben wesentliche Strukturveränderungen. Sie bieten Chancen für den Gesetzgeber, wirklich etwas zu verändern, das die Menschen auch akzeptieren. Und seien wir ehrlich: ÖBB-Defizit, Probleme mit dem Pensionssystem oder Defizite der Sozial­ versicherungsträger gibt es nicht erst seit ein paar Jahren. Schon mein Vater hat mir das erklärt, als ich ein Jugendlicher war – und das war vor 50 Jahren! Wenn wir weiter die Substanz unserer Nachkommen aufzehren und gefährden, so ist das unverantwortlich. Und ich bin sicher: Alle, auch die Banken, sind bereit, einen Teil zur Gesundheit der Systeme beizutragen.

Abschließend: Derzeit sind wieder einige Banken auf dem Markt. Die polnische Bank Zachodni wurde von Santander gekauft, angeblich will sich die Allianz Bank von ihren Filialen in Polen trennen. Und mit der Polbank der griechischen EFG Eurobank wird Raiffeisen in Verbindung gebracht. Haben Sie Lust auf Familienzuwachs?

Unser vorrangiges Ziel ist die Stabilisierung der bestehenden Organisation und eine strukturelle Verbesserung. Wenn sich Optionen ergeben, die unsere langfristigen Ziele ergänzen und nachhaltig unterstützen, dann werden wir diese prüfen. Wir sind aber heute bereits sehr gut aufgestellt, und in allen Märkten ganz vorne mit dabei. Unmittelbaren Handlungsbedarf haben wir also nicht. Polen bleibt interessant, Möglichkeiten, die sich ergeben, werden wir uns anschauen – und nach rationalen wirtschaftlichen Überlegungen entscheiden. 

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Do you have sympathy for the ideas of the Austrian government and also other governments to subject banks to new taxes?

It was clear that these kinds of activities were on their way. What I disapprove of is targeting the balance sheet total. These taxes would mean that banks must pay money that they haven’t yet earned. In

»Krisen haben einen wirklichen Vorteil: Sie erlauben wesentliche Strukturveränderungen.« »Crises have one real advantage: they allow major structural change.« general, I find that the various deliberations over tax increases have come at a bad time. We are still in the first third of the recovery – and it takes a great deal more energy to get started on a steep mountain than to keep going when one already has momentum. I think it would be healthier to begin with the planned measures in one year.

providers have been around for more than just a few years. My father explained these problems to me when I was young – and that was 50 years ago! If we continue to erode and endanger the next generations’ resources, that is irre­sponsible. And I am sure that everyone, including the banks, is willing to contribute to the health of the system.

And finally, to round off: There are presently some banks on the market again. The Polish Bank Zachodni has been bought by Santander, and allegedly Allianz Bank would like to separate from its branches in Poland. And Raiffeisen has been mentioned in connection with Polbank, owned

by EFG Eurobank. Do you want your family to grow?

Our priority is the stabilisation of the existing organisation and structural improvement. If options that complement and support our long-term aims appear, then we will examine them. However, we are well positioned today, and we are in a leading position in all markets. So we don’t have an immediate need for such a transaction.

Poland is still interesting – we will look at opportunities that present themselves – and decide on the basis of rational, business considerations. 

It sounds as though you are not very satisfied with the Austrian government’s budget plans.

Crises have one real advantage: they allow major structural change. They offer opportunities for lawmakers to really change something, and people also accept this. And let’s be honest: the ÖBB deficit, problems with the pensions system and deficits in the social security

Zur Person

The person

Herbert Stepic, Jahrgang 1946, ist seit fast 40 Jahren im Raiffeisen-­Sektor tätig: 1973 trat er in die Genossenschaftliche Zentralbank AG (GZB), heute Raiffeisen Zentralbank Österreich, ein. 1986 wurde er zum Direktor der RZB berufen, 1995 Generaldirektor-Stv. der RZB. 2001 übernahm Stepic den Vorstandsvorsitz der Raiffeisen International, seit 2010 ist er Vorstandsvorsitzender der Raiffeisen Bank International. Stepic gilt als einer der wichtigsten Motoren für die enge wirtschaftliche Verflechtung zwischen Österreich und dem CEE-Raum. Mit der H. Stepic CEE Charity, die er anlässlich seines 60. Geburtstags gegründet hat, unterstützt er Kinder, Jugendliche und junge Frauen in benachteiligten Regionen Zentral- und Osteuropas.

Herbert Stepic, born in 1946, looks back on an almost 40-year career in Raiffeisen: In 1973 he joined the Genossenschaftliche Zentralbank AG (today Raiffeisen Zentralbank Österreich). In 1986 he became a member of the managing board and was appointed deputy CEO of RZB in 1995. Stepic became chairman of the managing board of Raiffeisen International in 2001, and chief execu­ tive of Raiffeisen Bank International in 2010. He is regarded as one of the most important drivers of the tight economic connection be­tween Austria and the CEE region. To mark his 60th birthday, Stepic estab­lished the H. Stepic CEE Charity, which offers aid to children and young women in deprived regions of Central and Eastern Europe.

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BEST OF COMPANY

• Austrian Quality Award presented by the Minister of Economy Dr. Reinhold Mitterlehner to the Hallein plant of Robert Bosch AG • Worthington Cylinders nominated in the Large Enterprises category

Austrian Quality Award 2010 goes to Robert Bosch AG, plant Hallein.

From the left side: Konrad Scheiber (Quality Austria), Monika Kircher-Kohl (Infineon Austria). From the right side: Minister Dr. Reinhold Mitterlehner, Ernest Fiedler (Robert Bosch AG – plant Hallein) and his team.

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PROMOTION

he Austrian Quality Award singles out excellent work and sustainable commitment in all business divisions as well as the consistent further development of an organisation. The economic crisis has made it all the more important for companies to use quality as a benchmark and to rise above the average. This goes for innovation in production as well as the qualification, further education and training of employees”, explained Minister Mitterlehner.

The award, which is presented by the Federal Ministry of Economy, Family and Youth in cooperation with Quality Austria, was presented for the 15th time this year. The Quality Award ceremony 2010 was held under the motto “Taking business quality into the future”.

“The success factors for business quality are leadership and a clear, forward-looking strategy that employees understand and put into practice. Only companies that are constantly scrutinising and improving themselves and their performance, will have long-term success”, said Konrad Scheiber, CEO of Quality Austria. The award is assessed on the basis of the Business Excellence Model, which provides a holistic view of organisations. Scheiber added, “Our model centres on the following questions: What do our customers think we are capable of? What results do our customers expect? What are our customers’ expectations relating to the way our services are provided?”

Appreciative business environment as factor of success of the Hallein plant of Robert Bosch AG It was primarily the maturity and unbroken high level of its business quality that prompted the jury to vote for the Hallein plant of Robert Bosch

AG, which received the Austrian Quality Award in the category Corporate Departments/Divisions and Subsidiaries. The concept of excellence is incorporated in the entire Robert Bosch group and firmly rooted among its staff and executives.

Management strongly identifies with the idea of business quality and acts as a role model, thereby creating an appreciative and fair environment.

The jury praised Robert Bosch AG for the previous performance record of its managers and staff on the road to excellence. “The strength of the Hallein plant lies in the clear structure of its process management in production through the Bosch Production System – a holistic plan for the design of production processes. The system is aimed at modernising and optimising production processes in the long run. The focus is on ongoing further development, which guarantees customers top-level product quality”, as Dr. Erlfried Taurer, jury spokesperson and CEO of FunderMax GmbH elaborated.

Worthington Cylinders: High staff satisfaction despite the challenges of the global economy Worthington Cylinders GmbH previously won the Austrian Quality Award in 2008. The producer of pressure vessels based in Kienberg, Lower Austria, is also regarded as a role model by other industries. Business quality has been high on the agenda of the company for many years now. Involving its staff is one of the main cornerstones of the company’s corporate culture: At Worthington Cylinders, education and further training, commitment as well as the participation in improvements are part of the daily routine. A high level of customer orientation and a committed leadership style complete

• Jury Prizes for the Linz General Hospital, the Institute for Economic Promotion (WIFI) of Carinthia and Omicron electronics

the organisation’s corporate culture. “Despite the challenges posed by the largely difficult international economic environment, Worthington Cylinders has been recording a constant level of staff satisfaction that has been substantially facilitated by the distinctive value system prevailing in the organisation”, explained Taurer.

Jury Prizes went to the Linz General Hospital (AKH), the Institute for Economic Promotion (WIFI) of Carinthia as well as Omicron electronics – the global number one supplier of power system protection and measurement testing solutions.

Linz General Hospital as model for the public sector The Jury Prize for outstanding performance in business strategy and strategy implementation went to the Linz General Hospital (AKH). The systematic preparation and implementation of its business strategy by the General Hospital are exemplary, in particular within the public sector.

The Linz General Hospital has become a benchmark for business quality in the German-speaking world. The in-house IT supported balanced scorecard was developed in 2002 and has since then been used as a central control instrument throughout the entire hospital. The high level of patient satisfaction is evidence for the success of the years spent on researching the principles of business quality and at the same time constitutes a huge motivation for the hospital to continue along its chosen path.

For further information please go to http://www.qualityaustria.com

Impressum Masthead MEDIENINHABER & HERAUSGEBER/MEDIA PROPRIETOR & PUBLISHER: DIABLA MEDIA VERLAG OG karlsplatz 1/DG, 1010 Wien, Tel +43 1 89 00 881, Fax +43 1 89 00 881 15 GESCHÄFTSFÜHREr/MANAGEMENT: Mag. Oswald Greil (oswald.greil@diabla.at) Christina Weidinger (christina.weidinger@diabla.at) RICHTUNG DES MAGAZINES/EDITORIAL POLICY: Internationales Wirtschaftsmagazin mit österreichischen Wurzeln mit Fokus auf Zentral-, Ost- und Südosteuropa.

International business magazine published in Austria and focused on Central, Eastern and South-eastern Europe ANZEIGEN/ADVERTISEMENTS: Florian Bollmann, Mag. Alexander Bursky, Michaela Hirsch, Christopher Miesbauer, Hermann Tribuser, Sandy Pfaff (Anzeigenverwaltung, sandy.pfaff@diabla.at) AUSLANDSVERTRETUNGEN/ADVERTISING REPRESENTATIVES: France: Inflight Media Marketing, Tel. +33 140 13 79 01; Italy: Inflight Media Marketing, Tel. +39 02 36 53 44 33; Switzerland: Inflight Media Marketing, Tel. +41 61 319 90 90. Belgium, Netherlands, Luxembourg & Middle East: GIO Media, Tel. +31 6 22 23 84 20. Turkey: Media Ltd., Tel. +90 212 275 51 52 CHINA: Publicitas Hong Kong Ltd., Tel. +852 2516 1088 ABONNEMENT/SUBSCRIPTION: Jahresabo (6 Ausgaben) EUR 18,00 (im Ausland exklusive Porto).

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Ein Magazin aus dem Verlag

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Teilnehmer an der LAE 2011

MITARBEITER DIESER AUSGABE/CONTRIBUTORS TO THIS ISSUE: Bianca Baumgartner, Reinhard Engel, Marta S. Halpert, Gaby Henze, Michaela Hocek, Andrea Jindra, Walter Senk, Katrin Zita

Business Location Austria ist das einzige internationale Fachmagazin über den Wirtschaftsstandort Österreich IN KOOPERATION MIT DER AUSSENWIRTSCHAFTSKAMMER

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law& taxation 10. Jahrestag für Freshfields Bruckhaus Deringer 10th anniversary for Freshfields Bruckhaus Deringer

Österreich: Auslandsmontage nicht mehr steuerfrei Austria: Short-term deployment abroad no longer exempt from tax

Binder Grösswang punktet im IFLR-Ranking Excellent results for Binder Grösswang in IFLR ranking

> Vor kurzem feierte Freshfields Bruckhaus Deringer den zehnten Jahrestag ihres Zusammenschlusses zu einer der weltweit führenden Anwaltssozietäten. Willibald Plesser, Partner des Wiener Büros und Freshfields Co-Head für CEE/CIS: „Durch den Merger mit Freshfields haben wir einen frühen und wichtigen Schritt zur Internationalisierung unserer Praxis getan. Das Wiener Büro ist heute nicht nur eine führende Anwaltskanzlei in Österreich, sondern für Freshfields auch ein Kompetenzzentrum und Hub für Osteuropa.“

> Österreicher, die im Ausland auf Montage arbeiten, müssen ab 1. Jänner 2011 Steuern und Sozialversicherung zahlen. Der Österreichische Verfassungsgerichtshof (VfGH) kippte die Befreiung mit der Begründung, die EUMitgliedschaft Österreichs lasse eine derartige Bevorzugung österreichischer Unternehmen und ihrer Arbeitskräfte nicht zu. Die Steuer­ befreiung galt seit 1979 und wurde damals zur Unterstützung der exportierenden Industrie eingeführt. Industrie- und Arbeitnehmerver­ treter befürchten nun massive Nachteile für ihre jeweilige Klientel.

> Die Ausgabe 2011 des „IFLR 1000 – The Guide to the World’s Leading Financial Law Firms” führt unter den weltweit bedeutendsten Anwaltskanzleien auch die österreichische Wirtschaftskanzlei Binder Grösswang sowie einige ihrer Partner und Anwälte als herausragende Experten an. Der IFLR 1000 erscheint jährlich neben der monatlichen „International Financial Law Review“. Die Recherchen beruhen auf Befragungen von Mandanten und involvieren Firmen im Bereich International Finance. Der Schwerpunkt wird auf Komplexität, Innovation, Qualität der Beratung und Crossborder-Erfahrung gelegt.

> Freshfields Bruckhaus Deringer has recently celebrated the 10th anniversary of their association, which has become one of the leading law firms worldwide. Willibald Plesser, partner at the Vienna office and co-head for CEE/CIS at Freshfields: “By merging with Freshfields, we took an important step towards the internationalisation of our office. Today the Vienna office is not only one of the leading law practices in Austria, but also a competence centre and hub for Eastern Europe within Freshfields.”

> From 1 January 2011 onwards, Austrians working on a short-term deployment abroad have to pay taxes and social security contributions. The Austrian Constitutional Court (VfGH) overturned the exemption on the grounds that Austria’s EU membership prohibits such preferential treatment of Austrian companies and their employees. The exemption from taxation had been introduced in 1979 with the aim of supporting the export industry. Industry and worker representatives now fear that their clientele may be facing massive disadvantages.

> The 2011 issue of IFLR1000 – The Guide to the World’s Leading Financial Law Firms lists the Austrian corporate law firm Binder Grösswang among the most significant law firms worldwide and names some of its partners and lawyers as outstanding experts. The IFLR1000 is issued annually in addition to the monthly International Financial Law Review. Research is based on surveys among clients and companies involved in the area of international finance. The focus is on complexity, innovation, quality of the advice and cross-border experience.

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law&taxation Gleiss Lutz und Wolf Theiss: Deal zwischen Infineon und Intel Gleiss Lutz and Wolf Theiss: Deal between Infineon and Intel

15 Jahre e|n|w|c Rechtsanwälte in Budapest

15 years of e|n|w|c Attorneys at Law in Budapest

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rund zum Feiern bei e|n|w|c: Der Standort Budapest, der 1995 als erste Nieder lassung gegründet wurde, feierte den 15. Geburtstag. „Als wir uns damals dazu entschlossen, in Ungarn eine Niederlassung zu etablieren, wollten wir in erster Linie unsere österreichischen Klienten nach CEE begleiten“, erklärte e|n|w|c Partner Georg Walderdorff in Budapest. Heute seien rund 30 % der Mandanten nach wie vor öster­ reichische Unternehmen, doch bereits 20 % kommen aus Ungarn, weitere 20 % aus Deutschland. Der Rest teilt sich im Wesentlichen auf Italien, Spanien, Niederlande, England, USA, Frankreich und Belgien auf. „Rund 70 % der Klienten, die wir in Ungarn betreuen, werden auch vom Budapester Standort akquiriert“, betonte Orsolya Bánki, Rechtsanwältin bei e|n|w|c Rechtsanwälte Budapest, das selbst im Krisenjahr 2009 ein zweistelliges Umsatzplus verbuchen konnte.

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good reason to celebrate for e|n|w|c: the Budapest location, founded in 1995 as its first branch office, celebrated its 15th anniversary. “When we decided to establish a branch office in Hungary, we primarily wanted to advise our Austrian clients on their way to CEE,” e|n|w|c partner Georg Walderdorff explains in Budapest. Today about 30 % of their clients are still Austrian companies, but there are already as many as 20 % from Hungary and a further 20 % from Germany. The rest is primarily from Italy, Spain, the Netherlands, England, USA, France and Belgium. “About 70 % of the clients we advise in Hungary were acquired by the Budapest office,” emphasises Orsolya Bánki, lawyer at e|n|w|c Attorneys at Law Budapest, which saw double-digit growth in turnover even in the crisis year 2009.

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Gute Geschäfte für PwC Good business for PwC

> PricewaterhouseCoopers verzeichnete im abgelaufenen Geschäftsjahr weltweit einen Umsatz von knapp 27 Mrd. USD. Das entspricht einer Umsatzsteigerung von 1,5 % gegenüber dem Vorjahr. Damit ist PwC im Bereich der Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen weltweit führend. Die PwC Österreich-Gruppe erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2010 mit rund 620 MitarbeiterInnen einen Umsatz von mehr als 60 Mio. Euro und konnte das Ergebnis gegenüber dem Vorjahr um 8,3 % steigern. Am stärksten wuchs der Bereich Steuerberatung. > In the past business year, PricewaterhouseCoopers made a turnover of USD 27bn worldwide. This means turnover has increased by 1.5 % on the previous year. With this result, PwC takes a leading position worldwide in the area of auditing and advisory services. The PwC Austria Group, with its 620 staff, generated a turnover of more than EUR 60m in the 2010 business year and was able to improve its result by 8.3 % compared to the previous year. The area of tax advisory services Der Bedarf an Steuerberatungssaw the strongest Leistungen nimmt zu. growth.

The demand for tax advisory services is growing.

Fotos: getty images, beigestellt

Sitz von e|n|w|c Rechtsanwälte: das berühmte Gerbeaud-Haus im Herzen Budapests.

The office of e|n|w|c Attorneys at Law: the famous Gerbeaud House in the heart of Budapest.

> Infineon Technologies AG hat ihren Geschäftsbereich „Wireless Solutions“ (WLS) an die Intel Corporation verkauft. WLS ist ein führender Hersteller von Chips und Halbleiterplattformen für Mobile- und Smartphones.

Der Vollzug der Transaktion, die noch der Zustimmung der Kartellbehörden bedarf, wird für Anfang 2011 erwartet. Wolf Theiss hat die Infineon Technologies AG im Zusammenhang mit den österreichischen Aspekten dieser Veräußerung beraten. Lead Counsel von Infineon war die deutsche Kanzlei Gleiss Lutz. > Infineon Technologies AG has sold its Wireless Solutions business (WLS) to Intel Corporation. WLS is a leading manufacturer of chips and semi-conductor platforms for mobile phones and smartphones. The transaction, which still requires regulatory approval by cartel authorities, is expected to be completed in early 2011. Wolf Theiss has advised Infineon Technologies Infineon hat den Bereich AG on the Austrian aspects Wireless Solutions an of this sale. Infineon’s lead Intel verkauft. counsel was the German law Infineon has sold its Wireless Solutions business to Intel. firm Gleiss Lutz.

M&A-Ranking: Freshfields erneut vorne M&A ranking: Freshfields in the lead again

> Freshfields Bruckhaus Deringer bleibt laut Thomson Reuters auch im dritten Quartal 2010 der führende Berater für M&A-Transaktionen in Deutschland und Europa. In Deutschland behauptet Freshfields seine Spitzenposition mit der Beratung von 48 angekündigten Transaktionen im Wert von rund 13 Mrd. Euro in den ersten neun Monaten 2010.

Die Kanzlei steht im gleichen Zeitraum außerdem bei der Beratung von abgeschlossenen Transaktionen in Gesamteuropa –115 Deals im Gesamtwert von rund 58 Mrd. Euro – an der Spitze und ist dabei unter anderem auch in Skandinavien, Benelux sowie in Mittel- und Osteuropa.

In diesen Ländern wurden 13 Transaktionen im Wert von 8,3 Mrd. Euro betreut. > In the third quarter Freshfields Bruckhaus Deringer is still maintaining its top spot as the leading advisor in M&A transactions in Germany and Europe, according to Thomson Reuters. In Germany Freshfields has sustained its leading position by providing advice in 48 intended transactions with a total value of some EUR 13bn in the first nine months of 2010. The lawyers also rank at the top in counsel provided in transactions concluded in all of Europe during the same period – 115 deals with a total value of about EUR 58bn.

In Scandinavia and the Benelux as well as in Central and Eastern Europe advice was provided for 13 transactions worth EUR 8.3bn.

In Deutschland betreute Freshfields bis September 48 Transaktionen.

This year Freshfields provided advice in 48 transactions in Germany by September.

Schönherr erweitert Netzwerk um die Türkei Schönherr adds Turkey to its network

> Die Rechtsanwaltskanzlei Schönherr weitet ihr Netzwerk durch eine Kooperation mit der Istanbuler Kanzlei Türkog˘lu & Celepçi in die Türkei aus. „Mit Erhan Türkog˘lu, Levent Celepçi und ihrem Team in Istanbul konnten wir ausgezeichnete Anwälte für unsere Kanzlei gewinnen. Darüber hinaus wollen wir so unseren One-Stop-Shop-Ansatz auf Schönherr will einen den boomenden türkischen Markt erweitern.

One-Stop-Shop-Ansatz in Außerdem wird Schönherr zur ersten Wahl für der Türkei etablieren. die wachsende Zahl türkischer Investoren in Schönherr wants to Zentraleuropa – wie Turkcell, Hedef Alliance establish its one-stop-shop Holding oder Renaissance”, meint Christoph approach in Turkey.

Lindinger, Managing Partner bei Schönherr. Im Übrigen nimmt Schönherr erstmals Anwälte außerhalb der Hauptniederlassung in Wien in seine Partnerschaft auf. Die fünf neuen Partner aus Belgrad, Bukarest und Prag stellen zusammen mehr als ein Fünftel der Partnerschaft. > The law firm Schönherr is expanding its network into Turkey through a cooperation with the Istanbul firm Türkog˘lu & Celepçi. “With Erhan Türkog˘lu, Levent Celepçi and their team, we have won excellent lawyers for our firm. In addition to this, we want to expand our one-stop-shop approach on the booming Turkish market. Moreover, Schönherr will become the first choice for the growing number of Turkish investors in Central Europe – including such companies as Turkcell, Hedef Alliance Holding and Renaissance,” Christoph Lindinger, managing partner at Schönherr, is convinced. In addition, Schönherr is now, for the first time ever, allowing lawyers from outside its Vienna headquarters to become partners. The five new partners from Belgrade, Bucharest and Prague make up more than a fifth of the partnership.

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Zu Hause in CEE At home in CEE

In den letzten Jahren haben mehrere österreichische Sozietäten engmaschige Netze in ganz Mittel- und Südosteuropa geknüpft. Zuerst war rapide Expansion angesagt, dann kam die Krise – jetzt setzt man auf moderates Wachstum.

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orst Ebhardt hat die Ostöffnung fast vom Anfang an mit­­ge macht. Als junger Anwalt übersiedelte er nach Prag und baute dort für eine amerikanische Kanzlei ein Büro auf: „Es gab zahlreiche Privatisierungen und wir konnten an einigen mitarbeiten.“ Nach dem EU-Beitritt Österreichs kehrte Ebhardt nach Wien zurück und trat in die Wirtschaftskanzlei Wolf Theiss ein, die damals etwa 25 Juristen beschäftigte. Er sollte mithelfen, ein Netz in den angrenzenden Ländern aufzubauen. Premiere war in Prag: „Es war sichtbar, dass es dort einen Investitionsboom geben wird“, erinnert sich Ebhardt, der inzwischen zum Managing Partner aufgestiegen ist, „und viele unserer österreichischen Klienten wollten auch in den Nachbarländern betreut werden.“ Heute beschäftigt Wolf Theiss in der Region fast 300 Juristen und ist durch die CEE-Erfolgsstory in eine höhere Spielklasse hineingewachsen. Ähnlich groß ist die Sozietät Schönherr, von deren 560 Mitarbeitern zwischen Bukarest und Kiew ebenfalls 300 Juristen sind. „Wir sind zwar auch in Wien gewachsen“, erzählt Managing Partner Christoph Lindinger, „aber ich schätze, dass auch von unseren 110 Juristen in Österreich etwa ein Viertel vorrangig mit CEE-Geschäft zu tun hat.“

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In recent years, a number of Austrian law firms have developed tightly knit networks throughout Central and Eastern Europe. To begin with, rapid expansion was the name of the game; then the crisis came, and now firms are aiming for moderate growth.

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orst Ebhardt has been involved in the expan sion to Eastern markets almost from the beginning. As a young attorney, he moved to Prague and built up an office there for an American firm. “There were many privatisations and we were able to be involved with some of them.”

After Austria joined the EU, Ebhardt returned to Vienna and entered the corporate firm Wolf Theiss, which employed 25 lawyers at the time.

His job was to help build up a network in neighbouring countries.

The first expansion was to Prague: “It was clear that there would be an investment boom there,” recalls

Ebhardt who has, in the meantime, become managing partner. “Many of our Austrian clients wanted counsel in neighbouring countries too.” Today, Wolf Theiss employs nearly 300 lawyers and – via the CEE success story – has entered a different league. Similarly large is the firm Schönherr, which also has 300 lawyers amongst its 560 employees from Kiev to Bucharest.

“We’ve also grown in Vienna, of course,” says managing partner Christoph Lindinger,“but I estimate that, of our 110 lawyers in Austria, roughly a quarter are primarily involved in our CEE business.”

Dem Kunden nachgegangen

Die Gründe für den Aufbruch in die neuen Länder waren unterschiedlich.

Während bei Wolf Theiss ein „grundlegend strategischer Plan“ dahinter stand, gab für Schönherr ein Großkunde den Ausschlag: Die frühere BBAG, heute Teil von Heineken, investierte in Rumänien. „Eine Zeitlang hatten wir dann Büros in Bukarest, Wien und Brüssel“, erinnert sich Partner Lindinger. „Das hat als Konzept »Wir haben nicht gerade sinnvoll ausgesehen.“ Also expandierte man in Slowenien, groSSe ÖsterKroatien, Serbien über Bulgarien, die reichische UnterUkraine und Ungarn bis in die Slo- nehmen nach CEE wakei, nach Tschechien und Polen. begleitet, erst Schließlich eröffnete man heuer noch Banken, dann ein Büro in der Türkei.

Handelsketten Auch bei Cerha Hempel Spiegelfeld Hlawati (CHSH) begann alles und Industrie1994 mit einer ersten Niederlassung betriebe.« in Budapest, erinnert sich Partner Albert Birkner: „Wir haben große österreichische Unternehmen begleitet, die dorthin expandiert haben – erst Banken, dann Handelsketten und Industriebetriebe.“ In weiterer Folge – und auch weil deutsche Kanzleien die MOEL-Märkte wenig beachteten – betreute man Unternehmen aus Bayern und Baden-Württemberg, die nach Ungarn, in die Slowakei und nach Rumänien gingen. Heute zählen auch lokale Firmen zur Klientel: „Manche Osteuropäer“, so Birkner, „wollen lieber internationale Anwälte beschäftigen. Denen nimmt man eher ab, dass sie von der Politik unabhängig sind.“ Im Prinzip waren es auch bei Christian Nordberg, Partner bei Hule|Bachmayr-Heyda|Nordberg Rechtsanwälte, die Kunden, welche den Sprung über die Landesgrenzen entscheidend beeinflusst haben. „Wir sind unseren Klienten gefolgt, die schon sehr früh, Anfang der Neunziger, begonnen haben, in CEE – damals vor allem in Ungarn und Tschechien – zu investieren“, erinnert sich Nordberg. „Das waren vor allem Immobilienprojekte, Bürokomplexe sowie Fachmarktzentren.“ Die Klienten, so Nordberg, wollten auf die gewohnte Rechtsberatung zurückgreifen und nicht durch lokale Rechtsanwälte, die sie nicht kannten, beraten werden. „Aus diesem Grund haben uns unsere Klienten mit der Abwicklung der Projekte betraut. Man darf nicht vergessen, dass die rechtlichen und auch ökonomischen Rahmenbedingungen Anfang der neunziger Jahre ganz andere waren als heute, wo der CEE-Raum Teil der Europäischen Union ist“, betont Nordberg. „Das gibt einen ganz anderen Grad an Rechtssicherheit.“ Der bisherige Höhepunkt in der CEE-Expansion war für die Kanzlei die Eröffnung des eigenen Büros in Bratislava im Jahr 2008. „Die feste Verankerung in einem anderen Land bietet einfach eine andere Qualität der Vor-Ort-Betreuung“, ist Nordberg überzeugt.

Foto: istock photo

Andocken oder nicht?

Eine grundsätzliche Frage stellte sich den Juristen auf Auslandstour: Alleingang – oder Andocken an ein Netzwerk? „Wir wollten wirklich eine eigene Firma aufbauen und kein regionaler Annex werden“, argumentiert Wolf-Theiss-Partner Ebhardt. Dennoch prüfte man eine derartige Zusammenarbeit – und entschied sich dagegen. Bei Schönherr war internationale Verflechtung nie ein Thema, CMS arbeitet als selbständige Kanzlei mit einer Anzahl anderer in einem europaweiten Verbund zusammen. Und die Anwälte Diwok Hermann Petsche klinkten sich in die Gruppe Baker & McKenzie ein. Partner Georg Diwok: „Die Teilnahme am Netzwerk erlaubt es uns, unsere Mandanten beinahe weltweit zu betreuen. Zudem zieht die Internationalität junge Talente an.“ Heute decken die Netzwerke der österreichischen Kanzleien praktisch ganz Mittel- und Südosteuropa ab, inklusive schwieriger Märkte wie der Ukraine. Zuletzt kam auch noch bei einigen die Türkei dazu. Letztere ist nicht nur als Zielland von Interesse, sondern auch als Investor quer durch die Länder der Region.

Zögerlich in Russland

Wovor die meisten Sozietäten zurückschrecken, ist Russland – ein schwieriger Markt mit starken politischen Einflüssen. Einige haben es dennoch

Following the client

The reasons for expansion to new markets were varied. Whilst at Wolf Theiss a “fundamental strategic plan” stood behind the expansion, for Schönherr it was a key client that caused the change in direction – when BBAG, now a part of Heineken, invested in Romania.

“For a long time, we had offices in Bucharest, Vienna and Brussels,” recalls Lindinger. “As a concept, it didn’t exactly seem reasonable.” So the firm then expanded to Slovenia, Croatia, Serbia, Bulgaria, Ukraine, Hungary, Slovakia, the Czech Republic and Poland. Finally, this year Schönherr opened an office in Turkey.

For Cerha Hempel Spiegelfeld Hlawati (CHSH), too, everything began in 1994 with their first branch office in Budapest. Partner Albert Birkner: “We advised large Austrian businesses that expanded there – first banks, then retail chains and industrial companies.”

As a next step – and because German firms paid little attention to the CEE markets – CHSH began to advise companies from Bavaria and Baden-Württemberg that were moving into Hungary, Slovakia and Romania. Today, local companies also count among their clients: “Many Eastern Europeans would rather engage international attorneys,” says Birkner. “It seems more credible that they are politically independent.”

For Christian Nordberg, partner at Hule|Bachmayr-Heyda|Nordberg law firm, it was also the clients, for the most part, that influenced the

»We advised large Austrian businesses on their move to CEE – first banks, then retail chains and industrial companies.« leap across national borders. “We followed our clients, who started investing in CEE – mainly in Hungary and the Czech Republic – at a very early stage, at the beginning of the 1990s,” Nordberg recalls, “in real estate projects, office complexes and retail parks, in particular.” Nord­ berg continues to explain that the

clients wanted their usual, trusted legal advisors, and not local lawyers they did not know. “This is why our clients entrusted us with their projects. One shouldn’t forget that there were different legal and economic conditions at the beginning of the 1990s than there are now, now that the CEE region is part of the European Union,” Nordberg stresses. “There is a completely different level of legal security.” The law firm’s opening of its own office in Bratislava in 2008 was the biggest highlight of their CEE expansion to date. “Having a firmly fixed location in another country facilitates a higher quality of on-site service,” Nordberg is convinced.

To join or not to join

When expanding abroad, lawyers are faced with a fundamental question: should they go it alone – or latch on to a network? “We really wanted to build up our own firm rather than become a regional annex,” argues Wolf Theiss partner Ebhardt. The firm did consider a cooperation of that kind, but decided against it. At Schönherr, an international link-up was never on the table. CMS works together with a number of others in a Europe-wide network, but as an independent firm. And lawyers Diwok Hermann Petsche linked up with Baker & McKenzie. Partner Georg Diwok: “Being a part of the network enables us to provide counsel to our clients worldwide.

In addition, this international setting attracts young talent.” Today the networks of the Austrian law firms cover practically all of Central and South-Eastern Europe, including difficult markets such as Ukraine. Most recently, some have also added Turkey to their network.

Turkey is not only attractive as a target market, but also as an investor into other countries in the region.

Hesitantly into Russia

The place that most firms recoil from is Russia – a difficult market with strong political influences.

Nevertheless, some have ventured in; for instance, Specht, Lansky, Ganzger & Partner, and LAW@ TEG7. Specht have had an office in Moscow for a long time. They advise Austrian foundations and companies owned by Muscovite entrepreneur Jelena Baturina. Years Succeed 06/10

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gewagt, etwa die Kanzleien Specht, Lansky, Ganzger & Partner sowie LAW@TEG7. Specht unterhält seit langem ein Büro in Moskau und betreut in Österreich Stiftungen und Firmen der Moskauer Unternehmerin Jelena Baturina. LAW@TEG7-Partner Gerald Vasak hat für österreichische Unternehmen schon vor Jahren Verträge mit sowjetischen Staathandelsfirmen ausgearbeitet. Heute betreut er russische Energie-Unternehmen bei der Gründung von Holdings in Wien, aber auch bei Aufenthaltsgenehmigungen und Immobilien-Käufen. Er ist Stammgast auf der Route Wien–Moskau: „Es gibt Jahre, in denen ich 30 Mal nach Moskau fliege.“ Paradigmenwechsel nach der Krise

Die Krise stoppte schlagartig internationale Geldzuflüsse in die Region und auch den bis dahin ungebrochenen Glauben an Wachstum und Fortschritt. Doch die Anwälte litten nicht unbedingt im selben Ausmaß wie die Unternehmen der Realwirtschaft. Raimund Cancola, Partner bei e|n|w|c Eiselsberg, Natlacen, Walderdorff, Cancola, stellt im M&A-Geschäft in der Region einen deutlichen Paradigmenwechsel fest: „Vor der Krise waren von zehn Transaktionen neun mit Private-Equity-Investoren und eine mit einem strategischen Investor. Heute ist aus einem Verkäufermarkt eindeutig ein Käufermarkt geworden.“ In der Zeit des Private-Equity-Hypes seien manche Transaktionen innerhalb weniger Tage über die Bühne gegangen, die Überprüfung der Zahlenwerke erfolgte dabei eher rudimentär. Heute, so Cancola, sei die Zeit des Schönrechnens vorbei: „Die drehen jetzt jeden Stein dreimal um.“ Eine Erfahrung, die Radivoje Petrikic, Partner und CEE-Koordinator bei CMS Reich-Rohrwig Hainz, bestätigt: „Die Leute haben begonnen, Verträge genauer zu lesen.“ Das betrifft übrigens auch frühere Geschäfte: „Es gibt als Folge der Krise Streitigkeiten und erste Fälle vor Schiedsgerichten, bei denen es um Privatisierungen geht, wo sich Käufer gegen den staatlichen Verkäufer wenden.“ Schönherr-Partner Lindinger: „Es geht beispielsweise auch um Förderungen, die Länder vor ihrem EU-Beitritt zugesagt haben und dann nicht einhalten konnten.

Dagegen wehren sich die betroffenen Unternehmen.“ Generell laufe der M&A-Markt vor allem in Südosteuropa auch weiterhin zäh, meint Petrikic. Als positives Signal wertet er jedoch, dass die große Sommerflaute heuer ausblieb und zarte Aktivitäten zu beobachten waren. Willibald Plesser, Co-Head der Kanzlei für CEE und GUS-Staaten (Gemeinschaft Unabhängiger Staaten) von Freshfields Bruckhaus Deringer sagt, dass die Kanzlei derzeit Beratungsleistungen für mehrere Investitionen in kleineren Balkanländern wie Albanien und Mazedonien durchführt. „Als Berater haben wir bemerkt, dass der Investitionsstrom sich über die Jahre immer verschoben hat.“ Plesser sagt, dass sich Investoren anfangs hauptsächlich auf Investitionen in Polen, Ungarn, die Tschechische Republik und die Slowakische Republik konzentriert haben, bevor sie weiter nach Süden gezogen sind – nach Rumänien und Bulgarien bzw. nach Osten in die GUS-Länder Ukraine und Kasachstan. Ein großer Teil der Investmentaktivitäten richtet sich auch auf die Türkei. „Über die Jahre haben sich die Investitionen auf andere Sektoren verschoben“, sagt Plesser. Während Energie nach wie vor internationale Investoren anzieht, ist der Bankensektor derzeit für Investoren tabu. „Viele Banken haben problematische Portfolios und risikoreiche Kredite, und es 82

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ago, LAW@TEG7 partner Gerald Vasak worked on contracts with Soviet state trading companies for Austrian businesses. Today he advises Russian energy companies on founding holding companies in Vienna, on foreign residence permits and property acquisitions. He is a regular on the Vienna–Moscow route, saying that “in some years I fly to Moscow 30 times.”

»Die Zeit des Schönrechnens ist vorbei.

Jetzt wird jeder Stein dreimal umgedreht.« »The time of massaging the figures is over.

Now no stone is left stone unturned.« Paradigm shift after the crisis

The crisis abruptly halted international capital flows into the region, as well as the faith in growth and progress – which had until then been continuous. But lawyers did not suffer to quite the same extent as businesses in the real economy.

Raimund Cancola, partner at e|n|w|c (Eiselsberg, Natlacen, Walderdorff, Cancola) sees a definite paradigm shift in the region’s M&A activity. “Before the crisis, nine of every ten deals were with private equity investors and the tenth with a strategic investor. Today it has changed notably from a seller’s market to a buyer’s market.” In the time of the private equity hype, some deals were completed within days – with due diligence being car-

ried out in a rudimentary fashion.

Today, says Cancola, the time of massaging the figures is over – “no stone is left unturned.” An experience that is confirmed by Radivoje Petrikic, partner and CEE coordinator at CMS Reich-Rohrwig Hainz: “People have begun to read contracts more carefully.” This, how­ ever, also applies to deals closed earlier. “As a consequence of the crisis, there have been disputes and the first cases at the arbitration courts, concerning privatisations, where purchasers have turned against the governmental vendors.” Schönherr partner Lindinger comments that “for example, there are also cases concerning funding support, which countries agreed to before their accession to the EU, and then could not fulfil. The companies affected are taking action.”

In general, the M&A market rolls on tenaciously, particularly in South-Eastern Europe, according to Petrikic. As a positive sign, he notes that the usual big summer slowdown did not happen this year, and some tentative activity did take place. Willibald Plesser, co-head of the CEE and CIS practice for Freshfields Bruckhaus Deringer, says the firm is currently advising on a number of German investments in smaller countries in the Balkan area, such as Albania, Kosovo, Macedonia and Montenegro: “We have noticed that the investment stream has moved around over the years.” Plesser says that initially German investors were focused on investments in Poland, Hungary, the Czech Republic and the Slovak Republic, before heading southwards to Romania and Bulgaria and east to CIS members Ukraine and Kazakhstan. Lots of German investment activity is also focused on Turkey.

While energy has continued to attract investments from German and other international investors, and German automakers announce expansion plans, the banking sector is currently off-limits for investors. Aside from special cases like the privatisation of the Kosovo telecommunications company, telecommunications deals are also few and far between. One sector where M&A activity is going on is the media sector, as media companies in the region must meet the same

Foto: getty images

Die österreichischen Kanzleien gelten in der Rechtsberatung als führend in CEE. Austrian law firms are widely regarded as leaders in CEE in the field of legal advice.

competitive challenge from the Internet they face in other parts of the world. And Plesser says that that there is still interest on the part of German investors for investments in the insurance sector.

Recently, the Viennese law firms Barnert Egermann Illigasch Rechtsanwälte and DLA Piper Weiss-Tessbach were also able to conclude an attractive reference project: they provided advice during the purchase of Amann Girrbach, an Austrian-German dental technology group, by TA Associates. In this transaction, TA Associates – one of the world’s largest mid-market private equity companies with assets under management worth 16 billion US dollars – purchased corporate shares in the Amann Girrbach Group from the previous share owners: Alpine Equity Management, family shareholders and managers. TA Associates was represented by DLA Piper Weiss-Tessbach under partner Phillip Dubsky, who says: “This successful transaction shows that there are opportunities for both companies and investors – even in difficult economic times.”

In any case, for the medium term, the Viennese law firms that are active across the region are optimistic for Central and South-Eastern Europe, and believe that growth in this region will continue to be stronger than in Western Europe, albeit at a lower level than before the crisis.

Reinhard Engel, Harald Hornacek 

TAX ADVICE Österreichischer Arbeitsmarkt ab Mai 2011 völlig offen Austrian labour market open from May 2011 onwards

Klaus Bauer-Mitterlehner, Partner des Steuerberatungsunternehmens TPA Horwath.

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it 1. Mai 2011 wird der österreichische Arbeitsmarkt völlig liberalisiert, er steht ab diesem Zeitpunkt auch Staatsbürgern von acht neuen EU-Mitgliedstaaten offen.

In den vergangenen sechs Jahren mussten die Bürger von Ungarn, Tschechien, Slowenien, Polen, der Slowakei und der drei baltischen Staaten Estland, Lettland und Litauen auf das EU-Grundrecht Arbeitnehmerfreizügigkeit verzichten. Denn den 15 „alten“ EU-Mitgliedsländern wurden Übergangsfristen eingeräumt, um ihre Arbeitsmärkte vor einem möglichen Zustrom „billiger Arbeitskräfte“ aus dem Osten zu schützen. Österreich nahm – wie auch Deutschland – die maximale Übergangsfrist von sieben Jahren in Anspruch, die jedoch mit 30. April 2011 endgültig ausläuft. Lediglich für Staatsbürger aus Rumänien und Bulgarien gilt die Frist bis 31. Dezember 2013, beide Länder waren erst 2007 der EU beigetreten.

Auch wenn das Lohnniveau in den neuen EU-Staaten jenes von Österreich noch nicht erreicht hat: Der von manchen befürchtete Ansturm ausländischer Arbeitskräfte mit Lohndumping-Effekten als Folge ist nach Meinung von Experten nicht zu erwarten. In Österreich gibt es nun Bestrebungen, auch auf gesetzlicher Ebene etwaigen negativen Auswirkungen der Ostöffnung entgegenzuwirken: So liegt ein Vorstoß der Sozialpartner vor, die sich ein Gesetz gegen Sozial- und Lohndumping wünschen, um die kollektivvertraglich vereinbarten Mindestlöhne abzusichern. Künftig soll demnach „Unterentlohnung“ in Österreich beschäftigter Unselbstständiger zum Straftatbestand gemacht werden und zu einer Verwaltungsstrafe führen können. Noch nicht geregelt sind Fragen rund um die Entsendung ausländischer Arbeitskräfte nach Österreich. Dieser Gesetzesentwurf ist allerdings nicht unumstritten und wird teilweise als „übers Ziel hinaus schießend“ betrachtet. ❯ As of May 2011, the Austrian labour market will be fully liberalised and will, from that time on, be accessible to citizens of eight new EU member states.

In the past six years, the fundamental freedom of movement of labour has been restricted for citizens of Hungary, the Czech Republic, Slovenia, Poland, Slovakia and the three Baltic states, Estonia, Latvia and Lithuania. The 15 ‘old’ EU member states were granted the right to set transitional periods in order to protect their labour markets from a possible influx of ‘cheap labour’ from the East. Austria – as well as Germany – used the maximum transitional period of seven years, which will expire on 30 April 2011. The transitional period will remain in force for citizens of Romania and Bulgaria until 31 December 2013, as both countries had only entered the EU in 2007.

Although the income level in the new EU countries has not reached that of Austria yet, experts do not expect the influx of foreign workers to result in wage dumping, as feared by some. In Austria there are now efforts to counteract any possible adverse effects brought by the opening of the labour market to Eastern Europe through new legislation. For example, the social partners, who want a law against social and wage dumping in order to secure minimum wages negotiated in collective agreements, have attempted to put over their case. In future underpayment of employed workers should be considered a penal act, for which an administrative penalty should be imposed. No regulations with regard to issues concerning the deployment of foreign workers in Austria have been implemented as yet. The existing draft bill is controversial and considered in part to be overshooting the mark.

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gibt dafür keine Käufer“, sagt Plesser. Abgesehen von Sonderfällen wie die Privatisierung der Post und Telekommunikation Kosovo (PTK) sind Telekommunikationsdeals ebenso dünn gesät. „Es herrscht große Konkurrenz unter den Mobilfunkanbietern und Deutsche Telekom, und die anderen Marktgrößen haben bereits ihren Beitrag in der Region geleistet.“ Ein Sektor, in dem M&A-Aktivitäten stattfinden ist der Mediensektor, da Medienunternehmen in der Region der Herausforderung des Internets als Konkurrenten genauso gerecht werden muss wie im Rest der Welt. In dieser Hinsicht hat Feshfields die deutsche Mediengruppe Axel Springer und das Schweizer Medienunternehmen Ringier bei der Fusion ihres Osteuropa-Geschäfts beraten. Und Plesser sagt, dass Investoren noch immer Interesse an Investitionen im Versicherungsbereich haben. „Es gibt in der Region noch immer Länder, die im Versicherungsbereich noch nicht so gut entwickelt sind, daher tun sich Versicherungen nach wie vor mit Banken zusammen, um ihre Produkte zu vertreiben.“ Ein attraktives Referenzprojekt konnten kürzlich auch die beiden Wiener Kanzleien Barnert Egermann Illigasch Rechtsanwälte und DLA Piper Weiss-Tessbach abschließen: Das Duo hat den Erwerb der österreichisch-deutschen Dentaltechnik Gruppe Amann Girrbach durch TA Associates begleitet. TA Associates, mit einem Fondsvolumen von über 16 Milliarden US-Dollar eines der größten Mid-Market Private Equity Unternehmen der Welt, erwarb im Rahmen der Transaktion Gesellschaftsanteile an der Amann Girrbach Gruppe von den bisherigen Eigentümern der Anteile, der Alpine Equity Management, Familiengesellschaftern und Managern. TA Associates wurde von DLA Piper Weiss-Tessbach unter Führung von Partner Phillip Dubsky vertreten. „Diese erfolgreiche Transaktion zeigt, dass sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Chancen sowohl für Unternehmen als auch Investoren bieten“, betont Dubsky.

Mittelfristig sind die überregional agierenden Wiener Anwälte für Mittel- und Südosteuropa jedenfalls optimistisch: Denn das Wachstum werde, wenn auch auf niedrigerem Niveau als vor der Krise, weiter kräftiger ausfallen als jenes in Westeuropa.

Reinhard Engel, Harald Hornacek 

law & taxation

Sanieren statt ruinieren Rescue, not ruin

Lieber arbeiten als zusperren: Das neue Insolvenzrecht soll die Sanierung von Betrieben erleichtern.

Rather carry on than close down: new insolvency legislation is designed to facilitate the reorganisation of companies.

Mit dem neuen Insolvenzrecht in Österreich sollen die Chancen auf den Erhalt eines insolventen Unternehmens erhöht werden. Auch Länder in CEE nehmen sich daran bereits ein Beispiel.

New Austrian insolvency legislation aims to increase the chances of saving companies facing bankruptcy.

Other CEE countries are already following Austria’s lead.

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ei den größten Pleitefällen in Österreich war Florian Gehmacher schon als Rechtsanwalt beratend involviert, doch jetzt scheint er mehr denn je gefordert: „Das ist alles viel zu heikel und umfangreich, um jetzt etwas sagen zu können“, meint der gebürtige Salzburger und Partner der Kanzlei Preslmayr zur aktuellen und brisanten Lage beim Mischkonzern A-TEC des Industriellen Mirko Kovats. Auf rund eine Milliarde Euro wird das Obligo der Anlagenbau-Tochter AE&E (Austrian Energy & Environment) geschätzt. Wenn dieser Teilkonzern, mit rund 5.200 Mitarbeitern weltweit und 1,812 Milliarden Umsatz das größte Standbein der Kovats-Gruppe, das operative Geschäft nicht fortsetzen kann, muss der Gesamtkonzern zerschlagen werden. Genau solche aber natürlich auch kleinere Zerschlagungen möchte die neue Novelle (IRÄG 2010) zum österreichischen Insolvenzrecht vermeiden: Das Motto lautet „sanieren statt ruinieren“, damit soll die Chance auf den Erhalt

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awyer Florian Gehmacher has been involved in Aus tria’s biggest bankruptcies in a consultative capacity. His expertise is now more in demand than ever before. “This matter is much too delicate and complex for me to make a statement now,” says Salzburg-born Gehmacher, partner at the Austrian law firm Preslmayer, about the current and potentially explosive situation of the Austrian conglomerate A-TEC Industries owned by industrialist Mirko

Kovats. The outstanding debts of its subsidiary AE&E (Austrian Energy & Environment), a plant engineering and construction company, are estimated at one billion euros. If this subgroup – with 5,200 employees worldwide and an annual turnover of 1.812 billion euros the flagship of Kovats’s group – cannot continue operating, the entire group will have to be broken up. Such breakups of large conglomerates and smaller groups are exactly what the new amendment to the Austrian Insol-

Fotos: getty images

eines insolventen Unterneh»Die schuldnermens erhöht werden. freundlicheren Obwohl die Gesetzesnovelle MaSSnahmen erst seit 1. Juli 2010 in Kraft bringen vor ist, zeigen sich Anwälte und allem klarere Kreditschutzverbände mehrheitlich von den Änderungen und einfachere angetan. „Die wenigen schon Richtlinien.« abgeschlossenen und laufenden Verfahren zeigen, dass »Debtor-friendly mit dieser Gesetzes­änderung measures have ein sanierungsfreundliches introduced Instrument geschaffen wurclear and de“, urteilt Gehmacher, „denn es dient verstärkt der more straightErhaltung von Arbeitsplätzen forward und der Unternehmen.“ Auch guidelines.« Gottfried Gassner, Partner bei Binder Grösswang, begrüßt das Ziel des neuen Gesetzes, die Sanierung zu erleichtern, wobei er gewisse Vorbehalte äußert: „Obwohl bis Oktober laut KSV-Statistik bereits rund 60 Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung angemeldet wurden, wird sich erst zeigen müssen, ob die Verfahren von den Gläubigern auch beschlossen und in der Folge erfolgreich zu Ende geführt werden. Um das beurteilen zu können, ist es sicher noch zu früh“. Gassner verweist darauf, dass das neue Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung im Wesentlichen dem gleichen Konzept folgt wie das bisherige Ausgleichsverfahren, die Quote wurde allerdings von 40 auf 30 Prozent herabgesetzt.

Worin bestehen nun diese Änderungen, die von den meisten Experten begrüßt werden? Die schuldnerfreundlicheren Maßnahmen bringen vor allem klarere und einfachere Richtlinien: 1. Die bisherige Unterscheidung zwischen Konkursordnung (KO) und Ausgleichsordnung (AO) entfällt. Durch die IRÄG 2010 wird die KO nun einheitlich in Insolvenzordnung (IO) umbenannt. Diese stützt sich im Wesentlichen auf das Konkursrecht und hebt die Ausgleichsordnung auf.

2. Voraussetzung jedes Sanierungsverfahrens ist jetzt ein Sanierungsplan. Dieser ist vom Schuldner zu erstellen. In der neuen Insolvenzordnung wird es nun zwei mögliche Insolvenzverfahren geben: a) Falls vor Eröffnung des Verfahrens ein Sanierungsplan vorgelegt und den Gläubigern darin zumindest eine Quote von 30% geboten wird, dann läuft alles Weitere unter dem Titel Sanierungsverfahren. b) Wenn das Verfahren qualifiziert vorbereitet wurde, dann behält der Schuldner in seinem Verfahren die Eigenverwaltung – unter Aufsicht des Sanierungsverwalters. Andernfalls muss das Verfahren als Konkursverfahren gehandhabt werden.

3. Für die Annahme des Sanierungsplans reicht nunmehr eine Kopfmehrheit verbunden mit einer einfachen Kapitalmehrheit (bisher 75 Prozent Kapitalmehrheit) aus. Daher kann eine Kapitalminderheit den Sanierungsplan nicht mehr verhindern. „Diese Änderungen durch die Bezeichnung als Sanierungsverfahren und Betonung der Unternehmensfortführung haben sowohl einen kosmetischen als auch einen psychologischen Effekt“, meint Andreas Zahradnik, Partner in der Kanzlei Dorda Brugger Jordis, „aber das grundsätzliche Problem lag und liegt woanders: Die Sanierungsverfahren werden insgesamt zu spät eingeleitet, weshalb es schwierig wird, die Quote zu erreichen – und daran kann auch das Gesetz nichts ändern.“ Dennoch, eine wesentliche Neuerung bringt das IRÄG 2010 durch die teilweise Einschränkung des Rechts, laufende Verträge während der ersten Phase des Insolvenzverfahrens zu kündigen. Die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens soll nun Vertragspartner für die Dauer von sechs Monaten an der Auflösung überlebenswichtiger Dauerverträge eines Unternehmens wegen alter Rückstände

vency Act (IRÄG 2010) seeks to prevent. ‘Rescue, not ruin’ is the new catch phrase to increase the chances of saving insolvent companies.

Even though the amendment only entered into force on 1 July 2010, both lawyers and creditor protection associations have reacted favourably to the changes. “The few bankruptcy proceedings already completed or pending have demonstrated that these legislative changes have created an instrument to support corporate reorganisation programmes,” says Gehmacher, “as it is mainly designed to safeguard jobs and companies.” Gottfried Gassner, partner at the law firm Binder Grösswang, also welcomes the new legislation and its aim to facilitate reorganisation programmes, however with some reservations: “Although about 60 reorganisation proceedings with self-administration have been registered up to October according to KSV statistics, it remains to be seen whether creditors will give their approval and the proceedings can be successfully completed. It is still too early to make an assessment.” Gassner

points out that the new reorganisation proceedings with self-administration are based on the same principle as composition proceedings, with the difference that the quota has been reduced from 40 to 30 percent.

So what are the most important changes welcomed by the majority of experts? The debtor-friendly measures have introduced clear and more straightforward guidelines: 1. The distinction between Bankruptcy Code (Konkursordnung, KO) and Composition Code (Ausgleichs­ ordnung, AO) has been abolished.

Under the IRÄG 2010 amendment both codes have been uniformly renamed Insolvency Code (IO). This Insolvency Code is mainly based on bankruptcy law and nullifies the Compensation Code.

2. A reorganisation plan is the precondition for pre-insolvency reorganisation proceedings. This plan must be prepared by the debtor. The new Insolvency Code lays down two different types of insolvency proceedings: a) If a reorganisation plan is submitted

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law & taxation

Kein EU-weites Insolvenzrecht

„Es gibt schon Anzeichen für gemeinsame Tendenzen und eine sich abzeichnende EU-Linie für gemeinschaftliche Aktionen. Aber ein einheitliches Insolvenzrecht gibt es leider noch nicht“, bedauert Gabriel Lansky von der Wiener Kanzlei Lansky, Ganzger & Partner. Abgesehen davon kann der Wirtschaftsanwalt der neuen Gesetzesnovelle nur Gutes abgewinnen: „Die IRÄG 2010 ist sicher sanierungsfreundlicher und erhöht damit die Chancen für das Überleben eines Betriebes. Erstens kann man früher Insolvenz anmelden, weil man durch die Eigenverwaltung auch das Gefühl behält, noch ‚Herr im eigenen Haus’ zu sein. Und das ist bei der Umstrukturierung eines insolventen Unternehmens eine Motivation, die man nicht unterschätzen sollte. Etliche Sanierungspläne wurden in kürzester Zeit bestätigt.“ Auch Gottfried Gassner von Binder Grösswang bedauert, dass es noch kein harmonisiertes EU-Insolvenzrecht gibt. „Es gibt zwar die EUInsolvenzverordnung, die die Abwicklung von Insolvenzverfahren mit Auslandsbezug erleichtern soll, im harmonisierten EU-Markt reicht dies aber nicht aus.“ CEE: Vorbild Österreich

Obwohl es schwer ist, die Handhabung von Insolvenzverfahren in den CEE-Ländern miteinander konkret und praxisbezogen zu vergleichen, hat Gassner von Binder Grösswang doch gewisse gemeinsame Vorgehensweisen entdeckt: „Zum Beispiel im Baltikum, in Rumänien, in Ungarn oder in der Tschechischen Republik hat man – auch infolge der jüngsten Wirtschaftskrise – versucht, Sanierungen zu erleichtern, um so die Unter­ nehmen am Leben zu halten. Die Motive sind also ganz die gleichen wie hierzulande.“ Viel Klarheit und Flexibilität bringe die IRÄG 2010 mit sich, meint auch Hans-Georg Kantner vom Kreditschutzverband 1870 (KSV) und berichtet, dass schon seit Inkrafttreten der Novelle, also seit 1.Juli und bis Ende Oktober, mehr Verfahren angemeldet wurden, als im ganzen »Some CEE Jahr 2009. „Allein die Tatsache, dass countries also man das Stigma des Scheiterns und want to facilitate die Punzierung als Pleitefirma verreorganisation meiden kann, motiviert die Mana­ proceedings to ger rechtzeitig, also früher, die Notsave struggling bremse zu ziehen.“ Kantner verweist ebenso auf das aktuellste und größte companies.« Insolvenz-Beispiel, wie auch Gottfried Gassner von Binder Grösswang: „Mirko Kovats von A-TEC hat nach dem neuen Gesetz ein Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung angemeldet.

Spätestens Ende Dezember bei der Gläubigerversammlung wird man wissen, ob die Gläubiger die Sanierung und die angebotene Quote auch annehmen. Ob das Sanierungskonzept hält und die Quote dann auch erfüllt werden kann, wird sich dann überhaupt erst später herausstellen.“ Marta S. Halpert 

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Gottfried Gassner, Binder Grösswang und Andreas Zahradnik, Dorda Brugger Jordis (r.), bedauern das Fehlen eines harmonisierten EUInsolvenzrechts. Wichtig sei, Sanierungsverfahren rechtzeitig einzuleiten.

Gottfried Gassner, of Binder Grösswang, and Andreas Zahradnik (right), of Dorda Brugger Jordis, regret the absence of a harmonised EU insolvency legislation, and warn that it is essential to initiate reorganisation proceedings at a sufficiently early stage.

before insolvency proceedings are opened and the creditors are offered a compensation quota of at least 30 percent,‘reorganisation proceedings’ can be filed. b) If the proceedings have been prepared in a qualified manner, the debtor may retain self-administration during the proceedings – under the supervision of an insolvency practitioner. Otherwise bankruptcy proceedings must be initiated.

3. The acceptance of a reorganisation plan now requires only a majority of all creditors present in combination with a simple capital majority (up to now 75 percent capital majority). This means that a capital minority can no longer prevent a reorganisation plan.

“By using the term ‘reorganisation proceedings’ and emphasising the continued operation of the business, these changes have both a cosmetic and a psychological effect,” explains Andreas Zahradnik, partner at the law firm Dorda Brugger Jordis, “but the fundamental problem lies elsewhere: reorganisation proceedings are initiated too late in many cases. As a result it becomes more difficult to achieve the required quota – a problem that is not solved by the new legislation.”

A substantial change introduced

by IRÄG 2010 is the partial limitation of the right to terminate current contracts during the first phase of insolvency proceedings.

The opening of insolvency proceedings shall now prevent the insolvent

company’s contractual partners for a six-month period from cancelling essential long-term contracts on account of prior arrears. In the past, many important contractual partners, such as energy providers, landlords or telecom service providers frequently cancelled their contracts upon the opening of insolvency proceedings. This often made it extremely difficult for companies to continue operating and to reorganise their businesses.

A contract termination on account of arrears accrued during the restructuring proceedings remains possible. “This is certainly a useful measure, as an active company that continues operating often brings better results than a liquidation,” Zahradnik claims. In practice, debtors have to pay between five and ten percent immediately and the reorganisation plan must be completed within two years.

No uniform EU insolvency legislation

“There are some indications for common tendencies and a common EU policy for joint actions. But a uniform insolvency law does not exist yet,” regrets Gabriel Lansky from the Vienna-based law firm Lansky, Ganzger & Partner. Apart from that, the business lawyer believes that the positive aspects of the new amendment prevail: “IRÄG 2010 certainly promotes reorganisation and thus increases the chances of a business surviving.

Companies can file for insolvency

Fotos: beigestellt

hindern. Bisher kündigten viele wichtige Vertragspartner wie z.B. Energielieferanten, Vermieter oder Telekom-Provider häufig mit der Eröffnung des Insolvenzverfahrens ihre Verträge. Eine Fortführung und Sanierung des Unternehmens wurde dadurch oft erheblich erschwert. Wegen »Auch in einigen Rückständen, die während des SanieCEE-Ländern rungsverfahrens entstehen, kann aber will man weiterhin gekündigt werden. „Das Sanierungen ist sicher eine positive Maßnahme, erleichtern, um denn bei einem arbeitenden Betrieb, Firmen am Leben also bei Fortführung der Geschäfte, kann häufig mehr herauskommen als zu halten.« bei einer Liquidation“, ist Zahradnik überzeugt. In der Praxis muss der Schuldner fünf bis zehn Prozent gleich auf den Tisch legen, wobei der gesamte Sanierungsplan innerhalb von zwei Jahren abgeschlossen sein muss.

earlier now, as they are allowed to retain some measure of control over their own business owing to selfadministration. For the reorganisation of an insolvent company this is a strong motivation that should not be underestimated. Numerous reorganisation plans have been confirmed within a very short time.”

Gottfried Gassner from the law firm Binder Grösswang regrets the absence of a harmonised EU insolvency legislation. “There is an EU Insolvency Directive aimed at facilitating the handling of insolvency proceedings involving foreign countries, but in a harmonised EU market this is not enough.”

law corner

M&A-Trends 2010 M&A Trends 2010

Dr. Gerhard Hermann, Partner Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche Rechtsanwälte GmbH, Wien/Vienna

CEE: Austria as a role model

Welche M&A-Trends zeichnen sich 2010 ab?

Bedingt durch die Subprimekrise kam es im Herbst 2008 und im Jahr 2009 vermehrt zu krisenbedingten M&ATransaktionen, die zumeist einen atypischen Verlauf hatten. Insbesondere bei den „Bank-Bailout-Transaktionen“ stand sowohl auf Verkäufer- als auch auf Käuferseite die Vermeidung des Zusammenbruchs der betreffenden Bank im Vordergrund, und nicht der Wunsch der Verkäufer, einen hohen Kaufpreis zu erzielen bzw. der Wunsch der Käufer, ein besonders attraktives Target zu erwerben.

Seit Anfang 2010 gibt es eine deutliche Trendwende: Krisenbedingte M&ATransaktionen treten in den Hintergrund, übliche, „gewinnorientierte“ M&ATransaktionen wieder in den Vordergrund.

Welche Trends sind im Bereich Public Takeovers bemerkbar?

Viele an der Wiener Börse notierende Gesellschaften weisen derzeit einen relativ niedrigen Aktienkurs aus. Diese Gesellschaften sind daher „Übernahmekandidaten“. Diesem Trend entsprechend besteht derzeit starker übernahmerechtlicher Beratungsbedarf.

Wir erwarten in absehbarer Zukunft einige Übernahmeangebote.

Promotion

Although it is difficult to compare the handling of insolvency proceedings in the different CEE countries in a concrete and practice-oriented way, Gottfried Gassner from Binder Grösswang has identified some common procedures and approaches: “The Baltic states, Romania, Hungary or the Czech Republic, for example, have tried to facilitate the reorganisation of companies in the light of the recent economic crisis to save these companies. These countries pursue the same objectives as Austria.”

Hans-Georg Kantner from the Austrian creditor protection association Kreditschutzverband 1879 (KSV) agrees that IRÄG 2010 brings more clarity and flexibility.

He reports that more insolvency proceedings have been filed in the period between 1 July – when the amendment entered into force – and the end of October than in the whole of 2009. “The mere fact that a company can avoid the stigma of failure and bankruptcy motivates managers to pull the emergency brake a bit earlier.” Like Gottfried Gassner from Binder Grösswang, Kantner also refers to the most recent big insolvency in Austria: “Mirko Kovats of A-TEC has filed for reorganisation proceedings with self-administration according to the new law. After the meeting of creditors, which is scheduled for the end of December, we will know whether the creditors accept the reorganisation and the quota offered. Whether the reorganisation plan will actually work and the quota can be fulfilled will only be seen at a much later stage.” 

What are the M&A trends of 2010?

Due to the sub-prime crisis, there were more crisis-related M&A deals in autumn 2008 and in 2009, most of which were atypical in their development. In the case of bank bailouts, in particular, the primary motivation on the part of both buyer and seller was to avoid the collapse of the bank concerned, rather than the seller’s aim to receive a high sale price, or the buyer’s desire to acquire an attractive target. Since the beginning of 2010, there has been a marked trend turnaround: crisis-related M&A deals have moved into the background, and more usual ‘profit-oriented’ M&A deals have again come to the fore.

Which trends are noticeable in the area of public takeovers?

Many companies that are listed on the Vienna Stock Exchange currently register a relatively low share price. These companies are therefore ‘takeover candidates’. Regarding this trend, there is currently a strong demand for legal advice concerning M&A regulations.

We expect a number of takeover offers in the foreseeable future.

ALLE WEGE FĂ&#x153;HREN NACH COM. Egal wann, egal wo, egal wie.

DiePresse.com/services:

newsfacts & Lukoil will Milliarden investieren Lukoil looking to invest billions

OMV erhöht ihren Anteil an Petrol Ofisi OMV increases share in Petrol Ofisi

Xing mit mehr als 10 Millionen Mitgliedern Xing now has more than ten million members

> In den nächsten fünf bis sechs Jahren will Russlands größter privater Ölkonzern Lukoil jährlich bis zu 10 Mrd. USD investieren, kündigte Lukoil-Chef Wagit Alekperow vor kurzem an. Und: Er schloss einen Rückgang bei der Ölgewinnung nicht aus. Dies hänge damit zusammen, dass in neue Projekte des Konzerns im nördlichen Teil des Kaspischen Meeres, im Irak und in Westafrika mehr investiert werde.

2010 wird der Konzern rund 90 Mio. Tonnen Öl fördern. Der neuen Strategie folgend, möchte sich Lukoil von einigen nicht zum Kerngeschäft gehörenden Sparten trennen.

> Der Energiekonzern OMV hat mit der türkischen Dog˘ an Holding vereinbart, seinen Anteil an Petrol Ofisi A.S. von 41,58 auf 95,75 % zu erhöhen. Damit erhält die OMV die volle Kontrolle über eines der führenden Unternehmen im türkischen Einzelhandels- und Handelsmarkt für Ölprodukte. Diese Akquisition ist ein weiterer Schritt in der Wachstumsstrategie der OMV, mit dem Ziel die Türkei als dritten Hub im Energiekonzern zu positionieren – neben Österreich und Rumänien. Abgesehen von den Aktivitäten der Petrol Ofisi, stellt die Türkei mit dem Gaskraftwerk in Samsun (im Bau befindlich) und dem Nabucco Gas-Pipeline-Projekt einen strategischen Brückenkopf zur rohstoffreichen Kaspischen Region und dem Mittleren Osten dar.

> Das Businessnetzwerk Xing legt weiter bei Mitgliedern und Umsatz zu: Mit Ende des dritten Quartals verzeichnete Xing einen Umsatz von knapp 14 Mio. Euro und einen Stand von mehr als 10 Mio. Mitgliedern, davon allein 4,3 Mio. im deutschsprachigen Raum. Der Gewinn betrug rund 2,1 Mio. Euro. Verantwortlich für die gute Geschäftsentwicklung ist laut Xing die immer größere Nachfrage im Bereich E-Recruiting, dessen Umsatz um mehr als 80 % zulegte. Auch die steigende Zahl an Premium-Mitgliedern wirkt sich positiv auf das Geschäft aus.

> Over the next five to six years, Russia’s biggest private oil company, Lukoil, will invest up to USD 10bn.

Lukoil president Vagit Alekperov recently announced the plans, also mak­ing clear that he does not rule out a decline in oil production, owing to the fact that more will be invested in new Lukoil projects in the northern part of the Caspian Sea, in Iraq and in West Africa. In 2010, the company will have produced approximately 90m tonnes of oil. According to the new strategy, Lukoil would like to divest of some activities that do not belong to the core business.

> Energy group OMV has agreed with Turkish company Dog˘an Holding to increase OMV’s stake in Petrol Ofisi A.S., from 41.58 % to 95.75 %, thereby taking full control of that company. Petrol Ofisi is one of the leading companies in the Turkish oil products retail and commercial markets. The acquisition is a further step in OMV’s growth strategy and aims to position Turkey as a third hub, besides Austria and Romania, within the integrated energy group. With the activities of Petrol Ofisi, the gas-fired power plant in Samsun (under construction) and the Nabucco gas pipeline project, Turkey represents a strategic bridgehead to the resource-rich Caspian Region and the Middle East.

> The business network Xing continues to grow in members and revenues.

At the end of the third quarter, Xing posted revenues of around EUR 14m and a membership of more than 10 million users, of which 4.3 million come from the German-speaking area alone. Profits are at approximately EUR 2.1m. According to Xing, the strong development of the business is down to continually increasing demand in e-recruiting, revenues from which have increased by 80 %.

The increasing number of premium members has also had a positive effect on the business.

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industry &technology Montenegro hilft Deripaskas KAP Montenegro helps Deripaska’s KAP

In der Krise kamen die Firmen von Oleg Deripaska unter Druck – so auch der Aluminiumbetrieb KAP. In the crisis, Oleg Deripaska’s companies have come under pressure – including the aluminium company KAP.

> Der montenegrinische Staat hat die Anteile einer Tochterfirma des russischen Oligarchen Oleg Deripaska am Aluminiumbetrieb (KAP) in Podgorica zur Hälfte zurückübernommen. Laut einem Bericht im Internetportal des TVSenders RTCG hat die Regierung mit Deripaskas Firma CEAC eine Vereinbarung getroffen, wonach der Staat knapp 30 % der KAP-Anteile übernimmt. In den letzten zwei Jahren musste die Regierung in Podgorica dem angeschlagenen Betrieb bereits mit insgesamt 135 Mio. Euro unter die Arme greifen – trotzdem wurde die Belegschaft von 3.900 auf 1.100 reduziert. > The state of Montenegro has taken back half of the stakes owned by oligarch Oleg Deripaska’s subsidiary CEAC in Podgorica aluminium company KAP. According to a report published on the Internet portal of TV broadcaster RTCG, the government has reached an agreement with Deripaska’s CEAC, whereby the state will take over almost 30 % of KAP’s shares.

In the last two years, the government in Podgorica has had to support the beleaguered firm with a total of over EUR 135m – nonetheless, the workforce has been reduced from 3,900 to 1,100 employees.

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Unger Steel Group baut Moldawien-Geschäft aus Unger Steel Group expands business in Moldova

> Die Unger Steel Group unterstützt die Dräxlmaier Group, einen führenden Entwickler und Hersteller von innovativen Bordnetzsystemen, beim umfangreichen Neu- und Ausbau der Produktionsstätte in Moldawien. Die Gesamtfläche, die hier betreut wird, beträgt 40.000 m2. Die Unger Steel Group übernimmt die Bauleitung und koordiniert das gesamte Projekt bis hin zur schlüsselfertigen Übergabe.

Damit kann die Unger Steel Group ihre jahrelange Erfahrung als Generalunternehmer erstmals auch in Moldawien beweisen. > The Unger Steel Group is supporting the Dräxlmaier Group, a leading developer and manufacturer of innovative on-board electrical systems, in the comprehensive renovation and expansion of its production plant in Moldova.

The total area being supervised amounts to 40,000 m2. The Unger Steel Group is undertaking construction management and will coordinate the entire project right up to the turnkey handover.

Die Unger Steel Group bleibt weiterhin erfolgreich in CEE. With this project, the Unger Steel Group will be The Unger Steel Group continues to be able demonstrate its years of experience as a successful in CEE. general contractor for the first time in Moldova.

Internorm öffnet seine Fenster ganz weit

Austriamicrosystems ist gut in Fahrt Austriamicrosystems doing well

Internorm opens its windows wide > Die oberösterreichische Industriegruppe IFN, besser bekannt unter ihrem Spitzenprodukt Internorm, investierte bereits rund 27 Mio. Euro in den Ausbau ihrer Produktion. Im kommenden Jahr sollen weitere 35 Mio. Euro in die Internorm-Standorte Traun, Sarleinsbach und Lannach fließen. Laut Internorm-Chef Christian Klinger werden im Frühjahr bis zu 80 neue Mitarbeiter eingestellt werden. Derzeit hat die Gruppe 2.100 Beschäftigte. > Upper Austrian conglomerate IFN, better known for its flagship product Internorm, is investing approximately EUR 27m in expanding its production facilities. In the coming year, a further EUR 35m will flow into sites at Traun, Sarleinsbach and Lannach. According to Internorm director Christian Klinger, up to 80 new staff will be employed in early 2011. Currently, the group has 2,100 employees.

2011 will Internorm 35 Mio. Euro in seine Standorte investieren.

Internorm wants to invest EUR 35m in its sites in 2011.

Henkel baut neue Fabrik in Ungarn Henkel to build new factory in Hungary

> Henkel investiert rund 14,7 Mio. Euro in einen neuen Produktionsstandort in Tatabánya und baut seine Produktionsaktivitäten für Klebstoffe in Mittel- und Osteuropa aus. Das neue Werk wird voraussichtlich 2012 in Betrieb gehen und 80 Arbeitsplätze schaffen. „Dies ist ein klares Bekenntnis zur CEE-Region und stärkt die Position unseres Klebstoffgeschäfts in diesem Wachstumsmarkt“, sagt Günter Thumser, Präsident der Henkel Central Eastern Europe. > Henkel is investing EUR 14.7m in a new production site in Tatabánya, and is expanding its production activities for adhesives in Central and Eastern Europe. The new factory is expected to be operative in 2012 and will generate 80 jobs. “This is a clear commitment to the CEE region, and strengthens the position of our adhesives business in this growth market,” says Günter Thumser, president of Henkel Central Eastern Europe.

Kräuter- und Gewürzproduzent wächst in Russland

Fotos: getty images, beigestellt

Herb and spice producer grows in Russia

> Das niederösterreichische Unternehmen Kotányi rechnet heuer mit einem stark steigenden Umsatz in Russland. „Wenn alles gut geht, werden wir in Russland heuer die 20-Millionen-EuroGrenze knacken“, meint Firmenchef Erwin Kotányi. Das wäre ein Umsatzplus von 40 % im Vergleich zum Vorjahr – bereits zu diesem Zeitpunkt konnte Kotányi ein Umsatzplus von 30 % verbuchen. > Lower Austrian firm Kotányi is anticipating strong revenue growth in Russia this year. “If all goes well, we will cross the 20-million-euro mark in Russia this year,” says company director Erwin Kotányi. That would be an increase in turnover of 40 % in comparison to the previous year.

At this point, Kotányi can already account for a 30 % increase in turnover.

Russland wird für Kotányi immer wichtiger.

Russia is becoming more and more important for Kotányi.

> Der Chiphersteller Austriamicrosystems (AMS) konnte seinen Gruppenumsatz im dritten Quartal um 41 % auf 55,7 Mio. Euro steigern. Die Bruttogewinnmarge verbesserte sich auf 49 % und das Betriebsergebnis drehte von minus 0,2 auf plus 9,2 Mio. Euro. Das Nettoergebnis kletterte von minus 0,6 auf 8 Mio. Euro. Der Gesamtauftragsbestand lag bei 75,6 Mio. Euro, was einer Verdoppelung gegenüber dem Vergleichszeitraum entspricht. Im vierten Quartal erwartet das Unternehmen eine weiterhin gute AMS steigerte seinen Umsatz im Nachfrage und erhöhte die Prognose für das dritten Quartal um 41 %.

Umsatzwachstum auf mehr als 50 %.

AMS increased revenues by 41 % > Microchip manufacturer Austriamicrosystems in the third quarter.

(AMS) achieved group revenue growth of 41 % in the third quarter, up EUR 55.7m. The gross profit margin improved to 49 %, and operating results turned around from EUR -0.2m to EUR 9.2m. Net profits climbed from EUR -0.6m to 8m. The total volume of orders stood at EUR 75.6m, double the figure from the same period last year. In the fourth quarter, the company expects ongoing demand and has increased its forecast for revenue growth to more than 50 %.

AT&S schreibt wieder schwarze Zahlen AT&S back in the black

> Der steirische Leiterplattenhersteller AT&S ist wieder auf gutem Kurs. Der Konzern konnte im ersten Halbjahr seines Geschäftsjahres einen Rekordumsatz von rund 242,7 Mio. Euro verbuchen – ein Plus von 41,7 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum. „Es ist uns gelungen, aus der Krise herauszukommen“, meint AT&S-Chef Andreas Gerstenmayer. Der Bereich Mobile Devices – u. a. Leiterplatten für Mobiltelefone oder Digitalkameras – macht mittlerweile den größten Anteil AT&S hat laut eigener Einschätdes Umsatzes aus, der Erlös ist um 45 % gewachsen. zung die Krise überwunden.

Dank dafür ist die um 50 % gestiegene Nachfrage bei According to its own reckoning, Smartphones. Davon profitiert auch AT&S. AT&S has overcome the crisis. > Styrian circuit board manufacturer AT&S is back on track. The company announced record revenues of EUR 242.7m for the first half of the year – an increase of 41.7 % on the previous year. “We have managed to recover from the crisis,” says AT&S chairman Andreas Gerstenmayer. The mobile devices business – including circuit boards for mobile phones and digital cameras – accounts for most of the revenue, with an increase in turnover of 45 %. This is thanks to the 50 % increase in demand for smartphones, from which AT&S has also benefited.

PepsiCo will künftig in Südrussland produzieren PepsiCo to open plant in southern Russia

> Der US-Konzern PepsiCo will ein Werk für die Getränkeproduktion in der russischen Stadt Asow (im Südwesten des Landes) errichten. Das Investitionsvolumen beträgt dabei rund 140 Mio. USD. Ein entsprechendes Abkommen haben PepsiCo und der Gouverneur des Gebiets Rostow, Wassilij Golubew, bereits unterzeichnet.

Die Inbetriebnahme der Produktionsstätte ist für 2013 vorgesehen. > US corporation PepsiCo intends to build a drinks production plant in the Russian town of Azov (in the south-west of the country).

The volume of the investment amounts to approximately USD 140m. PepsiCo has now signed a respective agreement with the governor of the Rostov region, Vassily Golubev. The production site Pepsi will in Südrussland ein Werk für rund is expected to become 140 Mio. USD bauen. operational in 2013.

Pepsi intends to build a factory in southern Russia, costing approximately USD 140m.

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communications &IT Starkes Interesse an Cloud Computing Strong interest in cloud computing

> Mehr als 50 % der österreichischen Unternehmen beschäftigen sich laut PwC mit dem Thema Cloud Computing oder nutzen dies bereits. Beim Cloud Computing werden, vereinfacht gesagt, IT-Infrastrukturen über ein Netzwerk zur Verfügung gestellt. Statt der ausschließlichen Nutzung eigener Systeme können Unternehmen so Daten auf eine externe Infrastruktur auslagern. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei allerdings die Sicherheit der Daten. „Wer sensible Daten oder wichtige IT-Prozesse in die Cloud auslagert, muss in seinem eigenen Interesse die Sicherheitsvorkehrungen der Provider genau kennen und prüfen. Sonst drohen monetäre wie auch nichtmonetäre Schäden, die die Kostenersparnis von Cloud Computing bei weitem überschreiten können“, betont Markus Ramoser, Cloud-Assurance Experte bei PwC Österreich. > According to PwC, more than 50 % of Austrian companies are examining the possibility of cloud computing or are already implementing it. Basically, cloud computing involves making IT infrastructure available via a network. This allows companies to store data in external facilities, instead of using only in-house systems. One important aspect that needs to be considered, though, is data security. “For companies that place sensitive information or important IT processes on the cloud, it is in their own interests to be well acquainted with the provider’s security measures and to check them. Otherwise monetary or nonmonetary losses may arise as a result, and these could potentially exceed the cost savings of cloud computing by far,” points out Markus Ramoser, cloud assurance expert at PwC Austria.

Cloud Computing wird künftig massiv an Bedeutung gewinnen, sind Experten überzeugt.

Experts are convinced that cloud computing will become much more important in future.

Wie Manager Facebook & Co. nützen können Rund um Red Bull baut sich eine neue Markenwelt auf – im Sport wie in der Kommunikation.

A new brand environment is developing around Red Bull – in the field of sports as well as in communication.

Red Bull Mobile will den Markt aufrollen Red Bull Mobile intends to shake up the market > Der österreichische Energy-Drink-Hersteller Red Bull will in einem Großteil der 140 Länder, in denen das Flügel verleihende Getränk erhältlich ist, künftig auch Handys und Mobilfunkdienste anbieten. Derzeit ist der Dienst von Red Bull Mobile in Österreich, Ungarn und der Schweiz erhältlich. Der Einstieg in Deutschland soll noch dieses Jahr erfolgen. 2011 will Red Bull Mobile dann weitere europäische Schlüsselmärkte in Angriff nehmen. > The Austrian energy drink manufacturer Red Bull plans to sell mobile phones and provide mobile telephony services in most of the 140 countries where the ‘drink that gives you wings’ is on the market. At present, the services from Red Bull Mobile are available in Austria, Hungary and Switzerland, and are to be launched in Germany this year.

Red Bull Mobile then intends to tackle other key European markets in 2011.

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> Social Networks wie Facebook, Xing und „A small world“ sind derzeit in aller Munde. Oft ist – gerade in der höheren Management-Ebene – aber mangelndes Know-how der Grund für einen falschen Umgang mit Social Media; Potenzial und Businessrelevanz werden nicht erkannt. „Facebook ist längst zu einem businessrelevanten Medium in den Bereichen Human Resources, Marketing, PR und interner Kommunikation geworden“, meinen Annabel Loebell und Grazia Nordberg, Eigentümerinnen der auf PR, Kommunikation und Medientraining spezialisierten Agentur loebell&nordberg. Daher haben sie ein „Workshop-Seminar“ entwickelt, das gemeinsam mit dem Social-Media-Experten Anton Kutscherauer durchgeführt wird. Hier lernen die Teilnehmer alles über die positiven und negativen Seiten von Facebook & Co. > Social networks like Facebook, Xing and A Small World are currently the talk of the town. However, especially in higher levels of management, a lack of know-how is often the reason for incorrect usage of social media – their potential and relevance for business are simply not recognised. “Facebook has long since become a business-relevant medium in the areas of human resources, marketing, PR and internal communication,” say Annabel Loebell and Grazia Nordberg, owners of the loebell&nordberg agency, which specialises in PR, communication and media training. They have therefore developed a ‘workshop seminar’ that is carried out jointly with Anton Kutscherauer, a social media expert. Here, participants learn all about the pros and cons of Facebook & Co. Wollen Akzeptanz von sozialen Netzwerken in der Führungsriege steigern: Annabel Loebell, Grazia Nordberg (v.l.n.r.)

Aim to increase the acceptance of social networks at management level: Annabel Loebell and Grazia Nordberg (l to r)

Fotos: getty images, beigestellt

How managers can use Facebook & Co.

SAP wieder auf Spur

IBM kauft eigene Aktien zurück

> Der deutsche Softwarekonzern SAP konnte im dritten Quartal den Umsatz und das operative Ergebnis steigern. Wie der DAX-Konzern mitteilte, kletterte das Betriebsergebnis im dritten Quartal gegenüber dem Vorjahr um 16 % auf 716 Mio. Euro. Die Kernerlöse stiegen zugleich um ein Fünftel auf 2,32 Mrd. Euro. Die Konzernerlöse legten ebenfalls um ein Fünftel auf 3 Mrd. Euro zu. Unterm Strich verdiente SAP um 12 % – 501 Mio. Euro – mehr als im Vorjahr. „Wir sind sehr erfreut über unser zweistelliges Wachstum bei den Software- und softwarebezogenen Serviceerlösen und den Umsatzbeitrag von Sybase“, betont Werner Brandt, Finanzvorstand bei SAP. Allerdings blieb SAP damit unter den Erwartungen der Analysten. > The German software company SAP managed to increase its turnover and operating profit in the third quarter. The DAX-listed company reported that the operating results for the third quarter were 16 % higher than last year – at EUR 716m. At the same time, core profits rose by 20 % to EUR 2.32bn. The group revenue also improved by 20 % to EUR 3bn. In total, SAP earned EUR 501m or 12 % more than last year. “We are very pleased with the doubledigit growth for software and software-related service revenue and the contribution to turnover from Sybase,” said Werner Brandt, CFO at SAP. However, SAP did fall short of analysts’ expectations with these results.

> Der amerikanische Technologiekonzern IBM kauft eigene Aktien im Wert von 10 Mrd. USD zurück. Der Vorstand habe dem Vorhaben zugestimmt, teilte das Unternehmen mit. Die Aktien entsprechen knapp 6 % der im Umlauf befindlichen Anteilscheine, die der Konzern zurückkaufen will. > The American tech company IBM will purchase its own shares to the value of USD 10bn. According to the company spokesperson, the management board has already agreed to the proposal. The shares that the company intends to buy back amount to approximately 6 % of total shares issued.

SAP back on track

IBM buys back own shares

SAP konnte im dritten Quartal den Umsatz und das operative Ergebnis steigern, blieb aber unter den Erwartungen der Analysten.

SAP was able to increase its turnover and operating profit in the third quarter, but nevertheless fell short of analysts’ expectations.

Russland will unabhängiger werden Russia wants to be more independent

> Russland will seine Abhängigkeit von dem US-Softwareriesen Microsoft verringern und seine Behörden künftig mit einem selbst entwickelten Betriebssystem ausstatten. Dafür sollen im kommenden Jahr 150 Mio. RUB (3,54 Mio. Euro) in die Entwicklung eines nationalen Computer-Betriebssystems fließen, berichtete die russische Zeitung „Wedomosti“. Die Software soll auf dem freien Betriebssystem Linux beruhen. Der russische Abgeordnete und Technologie-Experte Ilja Ponomarow sagte der Nachrichtenagentur AFP, dass der Teufel im Detail stecke: „Wir werden unabhängig von Windows, aber es besteht auch das Risiko, sich unbedachterweise in eine Niederlassung von Linux zu verwandeln.“ > Russia intends to decrease its dependence on the US software giant Microsoft by supplying its government agencies with a locally developed operating system in future. According to the Russian newspaper Vedomosti, RUB 150m (EUR 3.54m) will be allocated for the development of the national computer operating system next year.

The software will be based on Linux – a free, open-source operating system. Ilya Ponomarev, a member of the Russian parliament and an expert on technology, told the AFP news agency that the devil is in the details: “We will become independent from Windows, but there is a risk that we will unwittingly transform ourselves into a business location for Linux.”

Russland plant die Entwicklung eines eigenen Betriebssystems auf Linux-Basis.

Russia is planning to develop its own oper­at­ing system, which is to be based on Linux.

Der weltgrößte ITDienstleister öffnet seine Kassen für ein Aktienrückkaufprogramm.

The world’s largest IT service provider will open its coffers for a share buyback programme.

Microsoft fährt den Gewinn hoch Microsoft increases earnings

> Im ersten Geschäftsquartal konnte der weltgrößte Software-Hersteller Microsoft seinen Gewinn um mehr als die Hälfte steigern.

Demnach lag der Gewinn bei 5,4 Mrd. USD nach 3,6 Mrd. USD im Vorjahreszeitraum.

Der Umsatz lag 25 % höher und betrug 16,2 Mrd. USD. Fast die Hälfte des Gewinns stammt von dem Betriebssystem Win­‑ ­­­dows 7, das sich nach dem Misserfolg des Vorgängers Vista auf dem Markt durchsetzte: Mit mehr als 240 Mio. verkauften Lizenzen ist Windows 7 das erfolgreichste Windows aller Zeiten. > Microsoft, the world’s Im ersten Geschäftsquartal largest software producer, steigerte Microsoft seinen succeeded in increasing its Gewinn um mehr als earnings by more than 50 % die Hälfte. in the first quarter. The figure Microsoft increased its for this year was USD 5.4bn, earnings by more than 50 % compared to USD 3.6bn over the same period last year. The in the first quarter. turnover was 25 % higher, at USD 16.2bn. Almost half of the profit can be attributed to the Windows 7 operating system, which came out on top in the market after its predecessor, Vista, had flopped. With more than 240 million licences sold, Windows 7 is the most successful Windows version of all time.

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travel &transportation Kapsch TrafficCom punktet in Polen Kapsch TrafficCom scores in Poland

Das polnische Mautsystem soll bis 1. Juli 2011 von einem Konsortium unter Führung von Kapsch TrafficCom errichtet werden.

The Polish toll system is to be set up by 1 July 2011 by a consortium headed by Kapsch TrafficCom.

DB Schenker integriert ungarische Beteiligungen DB Schenker integrates Hungarian holdings

> DB Schenker hat kürzlich die Anteile der Masped-Gruppe an den Gemeinschaftsunternehmen Masped-Schenker Kft. und Masped-Railog Kft. übernommen. Für einen neuen einheitlichen Auftritt im Markt wurden diese Unternehmen gemeinsam mit der Hungarocargo Kft. sowie der Romtrans Hungaria Kft. in der Landesgesellschaft Schenker Kft. vereint. „Schon bislang waren wir in allen Geschäftsfeldern sehr stark aufgestellt. Jetzt führen wir die Strukturen zusammen und sind überzeugt, dass dies zu kürzeren Wegen, vereinfachten Prozessen und damit zu Vorteilen für unsere Kunden führt“, betont Elmar Wieland, Vorstandsvorsitzender der Schenker & Co AG, Wien, und verantwortlich für die Region Südosteuropa. > DB Schenker recently acquired the shares that Masped Group held in the joint-venture companies Masped-Schenker Kft. and Masped-Railog Kft. These companies were combined, together with Hungarocargo Kft. as well as Romtrans Hungaria Kft., to form the Landesgesellschaft Schenker Kft., so as to achieve a new, unified market appearance. “We already had a strong setup in all business segments.

Now we are bringing the structures together and are convinced that this will lead to shorter paths, simplified processes and consequently to advantages for our clients,” emphasises Elmar Wieland, chairman of the board at Schenker & Co AG, Vienna, and responsible for South-Eastern Europe.

(von li. nach re.) Arpad Vasarhelyi, Laszlo Kaldor, Istvan Kautz, Mag. Elmar Wieland, Ferenc Peter Kovacs (left to right) Arpad Vasarhelyi, Laszlo Kaldor, Istvan Kautz, Elmar Wieland, Ferenc Peter Kovacs

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Fotos: getty images, beigestellt

> Erneuter Erfolg für Kapsch TrafficCom in CEE: Das von Kapsch TrafficCom angeführte Konsortium ging als Bestbieter aus dem Auswahlverfahren für das polnische Mautsystem hervor. Nun wurde der Vertrag für die Errichtung und den Betrieb eines elektronischen Mautsystems für das bestehende Straßennetz von rund 1.750 km unterschrieben. Der Zeitrahmen ist knapp, das System soll bis 1. Juli 2011 errichtet werden. Bemautet werden alle Fahrzeuge über 3,5 t, Personenkraftwagen können sich im zukünftigen System freiwillig registrieren. > Success once again for Kapsch TrafficCom in CEE: the consortium led by Kapsch TrafficCom was chosen as the best bidder in the selection procedure for the Polish toll system. Now the contract to install and operate an electronic toll system for the existing road network of approx.

1,750 km has been signed. The time frame is short; the system should be set up by 1 July 2011. Tolls will be imposed on all vehicles over 3.5 t. Passenger cars will be able to register voluntarily in the new system.

MAN gibt wieder Gas

EU erwägt höhere LKW-Maut

> Der Lastwagenproduzent MAN meldet sich mit guten Zahlen zurück. In der Krise waren die Umsätze dramatisch eingebrochen, nun brummt das Geschäft wieder. Nach einem starken dritten Quartal rechnet der Konzern nun für 2010 mit einem deutlichen Umsatzplus von rund 20 %. Damit könnte MAN bereits in diesem Jahr wieder an das Niveau von vor der Wirtschaftskrise anknüpfen. Besonders gut laufen die Geschäfte in Brasilien, aber auch der europäische Nutzfahrzeugmarkt erholt sich schneller als erwartet. In den ersten neun Monaten des Jahres erzielte MAN einen Umsatz von rund 10,5 Mrd. Euro. > Truck manufacturer MAN reports good figures again.

The turnover dropped dramatically during the crisis; now business is buzzing again. After a strong third quarter, the group now expects a significant rise in turnover of around 20 % for 2010. MAN might therefore be able to match the results of the pre-crisis period this year already. The business in Brazil is doing particularly well, but the European commercial vehicle market is recovering more quickly than anticipated. MAN achieved a turnover of about EUR 10.5bn in the first nine months of the year.

> Die EU überlegt, die Kosten für Lärm, Luftverschmutzung und Staus künftig auf Mautgebühren für LKW aufzuschlagen. Ziel sind mehr Kostenwahrheit und eine Verlagerung der Transporte auf die Schiene. Dabei treffen aber auch Länderinteressen aufeinander: Während Transitländer wie Österreich daran interessiert sind, den Verkehr durch ökologisch sensible Gebiete zu verteuern, sind vor allem südeuropäische Staaten skeptisch bis ablehnend. Wenig überraschend kritisiert die IRU Ewiger Streitfall LKW-Verkehr: Die EU (International Road Transport Union) die EU-Pläne: Sie will die Frächter erneut belasten. würden Jobs, Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit HGV traffic is a constant bone of contention: der EU-Unternehmen gefährden, zudem gebe es bereits genug Mauten und Steuern auf Treibstoffe, die EU plans to burden haulers even more.

Umweltkosten berücksichtigen. > The EU is considering whether to add the costs related to noise, air pollution and tailbacks to the toll for HGVs in future. The aim is to achieve greater cost reflectiveness and to shift the transport of goods to rail. There is, however, a conflict of national interests: while transit countries such as Austria are interested in raising the prices for traffic through environmentally sensitive areas, Southern European countries, in particular, are sceptical of or even opposed to the idea. Unsurprisingly, the IRU (International Road Transport Union) criticised the EU proposal as a threat to jobs, growth and competitiveness of EU companies and expressed the view that there are already enough tolls and fuel taxes that take environmental costs into consideration.

MAN steps on the accelerator

EU considers increasing HGV toll

VW Konzern kauft Porsche Holding Salzburg

Gute Geschäfte: MAN kann bereits wieder an das VorkrisenNiveau anknüpfen.

Good business: MAN has already been able to reach its pre-crisis level.

VW Group purchases Porsche Holding Salzburg

Rumänien: Neue Maut rückt näher

Romania: New toll is drawing nearer > Autofahren in Rumänien könnte schon bald empfindlich teurer werden, denn vor kurzem hat die Regierung in Bukarest einen Gesetzesentwurf verabschiedet, der die Einführung eines Mautsystems für die Autobahn vorsieht – als Ergänzung zu den bereits bestehenden Straßengebühren. Die neue Maut soll den Betrieb der Autobahnen finanzieren, die mittels EUFörderungen gebaut wurden. Das derzeitige Autobahnnetz in Rumänien umfasst rund 320 km. > Driving in Romania could soon become significantly more expensive, because the government in Bucharest recently passed a draft law that envisages the introduction of a toll system for the country’s motorways – in addition to the existing road charges. The new toll is intended to finance the maintenance of motorways that have been built with EU funding. The current motorway network in Romania covers about 320 km.

Auf die rumänischen Autofahrer kommen Belastungen zu.

Driving in Romania is to become more expensive.

> Worüber seit längerem diskutiert und spekuliert wurde, ist nun fix: Europas führender Autokonzern VW kauft die Vertriebsgesellschaft Porsche Holding Salzburg (PHS) für 3,3 Mrd. Euro. Die Familien Porsche und Piëch trennen sich damit von der bedeutendsten Vertriebsgesellschaft Europas, die mehr als 20.000 Mitarbeiter beschäftigt und mehr als 12 Mrd. Euro umsetzt. Zugleich soll damit die Strategie des integrierten Autokonzerns umgesetzt werden. Die Transaktion soll im ersten Halbjahr 2011, spätestens aber bis zum 30. September des nächsten Jahres erfolgen. > What many have talked about and speculated on will now come true: VW, Europe’s leading automotive group, is to buy the distribution company Porsche Holding Salzburg (PHS) for EUR 3.3bn. The Porsche and Piëch families are therefore letting go of Europe’s most important automobile trade company, which employs a workforce of more than 20,000 and has an annual turnover of EUR 12bn. At the same time, the strategy of the integrated automotive group is to be implemented. The transaction is set to take place in the first half of 2011, or at the latest, by 30 September next year.

VW-Konzern: Auf dem Weg zum größten Autoproduzenten der Welt.

VW: On its way to becoming the world’s largest automaker.

Europa-Geschäft von Ford schwächelt weiter Ford’s European business still sluggish

> Der Konzern freut sich über Milliardengewinne im dritten Quartal, doch das Europa-Geschäft bleibt weiterhin das Sorgenkind. So könnte man die Situation bei Ford auf den Punkt bringen.

Während in den USA das Geschäft gut läuft und Ford nicht nur einen Teil seiner Schulden tilgte, sondern bereits auch wieder in seine Fabriken investiert, bescherte die EuropaTochter erneut Verluste. Insgesamt scheint Ford aber aus der Krise gekommen zu sein: Unterm Strich verdiente der Autoproduzent 1,7 Mrd. USD und übertraf damit die Erwartungen der Analysten. > The company is happy about its multi-billion profits in the third quarter, but its business in Europe remains the biggest worry. Such is the current situation at Ford. While business in the USA has been doing well and Ford has been able not only Ford: In den USA gut unterwegs, to repay its debts, but also to invest in its factories again, the in Europa stottert der Motor.

Ford: Buzzing along in the USA, but in European subsidiary suffered renewed losses. Altogether, Europe the engine is stalling. however, Ford does appear to have exited the crisis: the car manufacturer earned USD 1.7bn in total, thus exceeding analysts’ expectations.

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training &education EU schafft gemeinsamen Rahmen für bessere Vergleichbarkeit von erworbenem Wissen und Kompetenzen.

EU creates a common framework for greater comparability of acquired knowledge and skills.

Neuer EU-Standard für Kompetenzmodellierung New EU standard for competence modelling > Noch ist im Rahmen der Personalentwicklung eine länderübergreifende Vergleichbarkeit von Kompetenzen nicht möglich. Auf europäischer Ebene sind zwar bereits Instrumente im Einsatz, die für eine bessere Vergleichbarkeit von erworbenen Wissen, Kompetenzen und Fähigkeiten sorgen sollen. Der Europäische Qualifikationsrahmen (EQF) und der Europass haben jedoch den Nachteil, dass Kompetenzen zwar dokumentiert, aber nicht definiert, strukturiert und beschrieben werden. Eine neue europäische Norm soll nun einen systematischen Rahmen schaffen und die Instrumente besser anwendbar machen. Das EU-Projekt wird koordiniert von der Universität Duisburg-Essen. > In the area of personnel development, competencies can still not be compared at international level. At a European level, instruments are already being implemented to ensure a greater degree of comparability of acquired knowledge, competencies and skills in future, but the European Qualifications Framework (EQF) and Europass still have the drawback that competencies are documented, but not defined, structured or described. A new European standard is intended to create a systematic framework, while allowing the current instruments to be applied more effectively. The EU project is being coordinated by the University of Duisburg-Essen.

Neues Gütesiegel in der Erwachsenenbildung

New seal of quality in adult education > Ab 2011 soll es in Österreich ein Gütesiegel für österreichische Erwachsenenbildungseinrichtungen geben, die auf die Qualitätssicherung achten. Der österreichweite Qualitätsrahmen für die Erwachsenenbildung hat das Ziel, die gegenseitige, überregionale Anerkennung von bestehenden qualitätssichernden Maßnahmen der Bildungsorganisationen zwischen den einzelnen Ländern sowie zwischen dem Bund und den Ländern sicher zu stellen und damit eine qualitätsfördernde Maßnahme für die gesamte österreichische Erwachsenenbildung zu setzen. > Starting in 2011, there will be a new seal of quality in Austria for Austrian institutions of further education that pay attention to quality assurance. The countrywide quality framework for adult education is intended to ensure the mutual recognition of existing quality assurance measures at educational institutions across the region, i.e. between individual Austrian provinces as well as between the Federal Government and the provinces, thereby implementing a quality-promoting tool for the entire spectrum of adult education in Austria.

E-Learning weiter auf Wachstumskurs

EU fördert Schulungen in CEE

> Trotz der Krise war 2009 ein Wachstumsjahr für die deutsche E-Learning-Wirtschaft. Auf Basis einer jährlichen Erhebung hat das MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung heuer bereits zum dritten Mal die Umsätze von 36 Unternehmen hochgerechnet.

Demnach belief sich der Branchenumsatz der geschätzten 250 deutschen E-Learning-Unternehmen im Jahr 2009 auf rund 346 Mill.

Euro – ein Plus von 5 % gegenüber 2008. Obwohl in den beiden Vorjahren die Umsatzsteigerungen zwischen 13 und 17 % betragen haben, zeigt sich E-Learning weiterhin als Wachstumsbranche. > Despite the crisis, 2009 was a year of growth for the German e-learning sector. As part of an annual survey carried out for the third time, the MMBInstitut für Medien- und Kompetenzforschung (institute for media and competency research) extrapolated the turnover of 36 companies this year. According to this calculation, the turnover in the sector, which comprises an estimated 250 German e-learning companies, was about EUR 346bn for the year 2009 – an increase of Einsatz von E-Learning steigt – 5 % from 2008. Although Umsätze bei Anbietern trotz the growth rate in the Wirtschaftskrise gestiegen. previous two years was Usage of e-learning increases – rise between 13 % and 17 %, in turnover of involved companies e-learning is still proving despite economic crisis. to be a growth sector.

> Das Ausbildungsniveau in Mittel- und Osteuropa soll durch EU-Förderungen gehoben werden. Laut dem Unternehmensberater M27 werden nicht nur fachliche Qualifikationen, sondern auch Trainings im Bereich Soft Skills und generelle Weiterbildung gefördert. In Rumänien etwa werden Schulungsprojekte bis zu einem maximalen Budget von 5 Mio. Euro unterstützt. Die neue Ausschreibung für Aus- und Weiterbildung gewährt einen Zuschuss von bis zu 95 % der Kosten und wird wesentlich rascher abgewickelt als andere Förderlinien in Rumänien. Auch Kosten für österreichische Trainer, die in Bukarest einen Kurs abhalten, werden gefördert. > The level of education in Central and Eastern Europe is to be raised with the help of EU funding. Not only are specialist qualifications being promoted, according to the management consultancy M27, but also training programmes in the area of soft skills and further education in general.

In Romania, for instance, training projects receive financial backing up to a maximum budget of EUR 5m. The new tender for further education and training offers subsidies of up to 95 % of costs, and applications are processed far more quickly than is the case for other funding programmes in Romania. Even the costs for Austrian trainers holding courses in Bucharest are subsidised.

Jährlicher Bildungsbranchentreff

Coaching ist beliebteste Lernmethode

> Von 1. bis 3. Februar 2011 findet die 19. Internationale Leitmesse für professionelle Bildung, Lernen und IT, die LEARNTEC 2011, statt. Zu den Top-Speakern zählen Lars Lehne, Country Manager von Google Deutschland, der Trainer und Bestsellerautor Marco von Münchhausen sowie Prof. Steve Wheeler von der University of Plymouth (UK). Mit seiner Keynote „The Future of Web 2.0 Technologies in Education“ wirft der Wissenschaftler einen Blick in die Zukunft der Bildung. Im Rahmen der Messe werden am 1. Februar auch der European Award for Technology Supported Learning und der Nachwuchspreis D-ELINA des Deutschen Netzwerks der E-Learning-Akteure (D-ELAN) vergeben. > LEARNTEC – the leading international fair for professional education, learning and IT – will be held for the 19th time from 1 February to 3 February 2011. The top speakers will include Lars Lehne (country manager of Google Germany), Marco von Münchhausen (coach and bestselling author) as well as Prof. Steve Wheeler from the University of Plymouth (UK), who will delve into the future of education with his keynote speech, ‘The Future of Web 2.0 Technologies in Education’. In connection with the fair, the European Award for Technology Supported Learning and the D-ELINA young talent award from the Deutsche Netzwerk der E-Learning-Akteure (D-ELAN – German network of e-learning agents) will be conferred.

> Laut der aktuellen managerSeminare-Umfrage „Trainingsmethoden 2010“ ist Coaching die am häufigsten genutzte Methode in der Weiterbildung. Von den 350 befragten Weiterbildnern gab ein Drittel an, Coaching „immer“ einzusetzen, jeder zweite wendet es „häufig“ an. Auf dem zweiten Platz im Ranking finden sich Simulationen. Dabei wird am häufigsten das Rollenspiel als Simulationsmethode eingesetzt. An dritter Stelle wurde die Methode Action Learning genannt. Bei diesem Format begleitet der Trainer die Gruppe bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen im Unternehmen. > According to the latest survey by managerSeminare, ‘Trainingsmethoden 2010’, coaching is the method most frequently used in further training. Of the 350 respondent trainers, one in three stated that they ‘always’ use coaching, while half of them indicated that they make use of it ‘frequently’. In second place on the ranking are simulations, with role-playing being mentioned as the most commonly used simulation method. Action learning is listed as the third most popular method.

This style of learning sees the trainer assist the group in overcoming challenges that are present within the company.

E-learning is ever popular

Fotos: getty images, istock photo, beigestellt

Annual education-sector meeting

Trends in der Bildung – am Ball bleiben durch Branchentreff für Bildung, Lernen und IT. Trends in education – keeping up, thanks to the LEARNTEC trade meeting for education, learning and IT.

EU funds training courses in CEE

Mehr Geld für Schulungen in CEE – EU fördert fachliche Weiterbildungen und für Soft-Skills.

More money for training courses in CEE – the EU funds specialist training and soft skills.

Coaching is most popular learning method

Umfrage nach den beliebtesten Trainingsmethoden: Coaching als Lernform auf Platz 1.

Survey on the most popular training methods: coaching comes in first place.

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training & education WIFI international

Zielgerichtet in Mitarbeiter investieren Targeted investment in employees

Für gute Personalauswahl und -entwicklung brauchen Unternehmen fundierte und objektive Entscheidungsgrundlagen. Die jahrelang erprobte WIFI-Potenzialanalyse wird nun auch in einer CEE/SEE-Version angeboten.

For good staff selection and development, companies need a well-founded and objective basis for decision making. The tried and tested WIFI Potential Analysis is now available in a version for CEE/SEE.

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he WIFI Potential Analysis has already been success fully employed in Austria for 20 years. Now, this testing procedure has been translated into Eastern European languages and has recently been made available from all WIFI partner education institutions in CEE and SEE. The aim of the Potential Analysis is to provide companies with a scientificallybased procedure to support them in utilising their human resources more effectively. The psychological testing procedure produces a detailed profile for both companies and candidates, covering talents, personality, interests, qualifications

»Um wirklich zu erfahren, was alles in einem Mitarbeiter steckt, braucht es eine Potentialanalyse.« »Finding out what potential an employee really has requires a Potential Analysis.« and learning ability. Through this analysis of their current situation, tested candidates obtain more clarity on their private and professional goals. After the testing procedure, which takes a few hours, each candidate discusses his or her evaluation with a psychologically trained expert. A self-perception/external perception comparison encourages critical self-reflexion. “Sometimes this brings things to the surface that

one would have viewed completely differently,” Anton Aufner, general manager of WIFI International, points out. The aim is to increase the candidates’ awareness for their own situation and to enhance own initiative and self-motivation.

Along with the assessment, companies receive information on their employees’ talents and interests.

“The company will learn if someone is the right person for a particular position, and how they may best contribute their talents and strengths as well as their knowledge, skills and experience. Based on this, purposeful training schedules can be put together and mistaken investment can be avoided,” Anton Aufner believes. The WIFI Potential Analysis is frequently employed when management positions are to be filled, or in the course of arranging staff development programmes with the purpose of goal-oriented improvement of qualifications. The general manager of WIFI International is certain that, due to the wellfounded basis for decision making, the procedure ensures a higher hit rate: “Certificates, references and sample work provide information. But finding out what potential an employee really has requires a Potential Analysis.”

Andrea Jindra 

Foto: formanek

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ereits seit 20 Jahren ist die WIFI-Potenzial analyse in Österreich erfolgreich im Einsatz. Dieses Testverfahren wurde mittlerweile in Ostsprachen übersetzt und ist seit kurzem über das internationale Netzwerk bei allen WIFIBildungspartnern in CEE und SEE erhältlich. Ziel der Potenzialanalyse ist es, Unternehmen mit einem wissenschaftlich fundierten Verfahren zu unterstützen, damit sie ihre Human-Resourcen besser ausnützen können. Bei dem psychologischen Testverfahren erhalten die Unternehmen und Kandidaten ein profundes Profil über Begabungen, Persönlichkeit, Interessen, QualifiAnton Aufner: „Mit der Auswertung erfahren Unternehmen, ob es die kationen und Lernfähigkeit. Den richtige Person ist und FehlinvestiTestkandidaten verschafft diese tionen können vermieden werden.“ Standortanalyse Klarheit über Anton Aufner: “The assessment will ihre privaten und beruflichen show the company if someone is the Ziele. Nach dem mehrstündiright person, and mistaken investment can be avoided.” gen Testverfahren erhält jeder Kandidat noch ein ausführliches Auswertungsgespräch mit einem psychologisch geschulten Experten. Ein Selbstbild-Fremdbild-Vergleich soll zu einer kritischen Selbstreflexion einladen. „Hier kommen auch schon einmal Dinge ans Tageslicht, bei denen man sich selber anders eingeschätzt hätte“, gibt Anton Aufner, WIFI International-Geschäftsführer zu bedenken. Damit sollen das Bewusstsein für die eigene Situation geschärft sowie die Eigenaktivität und Motivation verstärkt werden.

Mit der Auswertung erhalten die Unternehmen Auskunft über Begabungen und Interessen ihrer Mitarbeiter. „Das Unternehmen erfährt, ob es die richtige Person für die richtige Stelle ist, wie sie ihre Begabungen und Stärken, ihr Wissen, Können und ihre Erfahrungen am besten einbringen können. Darauf können gezielte Ausbildungspläne aufgesetzt und Fehlinvestitionen vermieden werden“, ist Anton Aufner überzeugt. Besonders häufig wird die WIFI-Potenzialanalyse eingesetzt, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht und im Rahmen der Personalentwicklung, wenn Qualifikationen gezielt gefördert werden sollen. Dass eine höhere Trefferquote, aufgrund einer fundierten Entscheidungsgrundlage durch das Verfahren gewährleistet wird, ist sich der WIFI InternationalGeschäftsführer sicher: „Zeugnisse, Referenzen und Arbeitsproben geben eine Auskunft. Aber um zu erfahren, was wirklich in einem Mitarbeiter steckt, dafür braucht es eine Potenzialanalyse.“ Andrea Jindra 

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KathaRIna thaleR Penny-Stammkundin und weinliebhaberin. liebt den Cantador Silver note, einen Zweigelt aus dem Burgenland.

MIChael SChaBan MeRKuR-Vertriebstrainee zum Marktmanager. war letztens auf einem weinseminar â&#x20AC;&#x201C; und hat dort auch Katharina kennen gelernt.

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Austrian Airlines bieten als einzige europäische Fluglinie ihren Fluggästen weltweit ein informatives, toprecherchiertes Wirtschaftsmagazin.

The business magazine of Austrian Airlines

WEICHENSTELLER JOSEF MÜLNER

Die voestalpine Bahnsysteme baut ihre Märkte aus JOSEF MÜLNER SETS THE COURSE voestalpine Rail Systems’ expansion to other markets

WEITER GESICHERTES WACHSTUM Herbert Stepic zählt auf Zentral- und Osteuropa GROWTH GUARANTEED Herbert Stepic banks on Central and Eastern Europe

STARKE WURZELN Was Familienbetriebe so erfolgreich macht STURDY ROOTS Why family businesses are so successful

SUCCEED will be published every two months and will also be available from well stocked news agents for EUR 3.80.

SUCCEED erscheint alle zwei Monate und ist auch im gut sortierten Zeitschriftenhandel um EUR 3,80 erhältlich.

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Ausgabe 06/2010 3,80 Euro

Märkte, Manager und Geschäftsideen in Central & Eastern Europe

INNOVATIONSSTADT SKOLKOWO

Ein Silicon Valley in Russland entsteht INNOVATION CITY SKOLKOVO The emergence of a Russian Silicon Valley

6 Issues 6 Ausgaben

18,–

In Zukunft investieren Investing in the future

Hans Peter Haselsteiner, CEO STRABAG SE

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SUCCEED, the business magazine for markets, managers and business ideas in Central, Eastern & Southeastern Europe.

SUCCEED, das Wirtschaftsmagazin für Märkte, Manager und Geschäftsideen in Central, Eastern & Southeastern Europe.

destination

48 Stunden in BAKU 48 Hours in Baku

Das hohe kulturelle Niveau spiegelt sich im Stadtbild Bakus wider.

The high level of culture characterises Baku’s cityscape.

Prachtvolle Gebäude aus der Zeit des Ölbooms um 1900, Sehenswürdigkeiten einer europäisch geprägten Stadt und eine typisch mittelalterliche Altstadt mit Stadtmauer, zahlreichen Moscheen und Karawansereien – das ist Aserbaidschans Hauptstadt Baku. Die historischen Ausflugsziele und eine attraktive Landschaft machen die Gegend zu einem beliebten Reiseziel.

Magnificent buildings from the time of the oil boom around 1900, points of interest with European flair and a typical mediaeval old town with a city wall, numerous mosques and caravansaries – this is Azerbaijan’s capital Baku. Its historical sites and an attractive landscape make the region a popular destination.

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ultur wird in Aserbaidschan konsequent gepflegt: Der auch heute noch anhaltende Reichtum der Stadt Baku, der auf der Zeit der Ölfunde im 19. Jahrhundert basiert und bis heute anhält, spiegelt sich im hohen kulturellen Niveau der Ballett-, Opern-, Konzert- und Theaterveranstaltungen, aber auch in den erhaltenen Palästen, Moscheen und Festungsbauten, die das Stadtbild prägen, wider. Kulturgüter aus dem exquisiten Kunstgewerbe wie Teppiche, Kupfer- und Goldschmiedearbeiten und farbenfrohe Stickereien und Seidenwebereien sind nicht nur für Touristen großartige Präsente. Etliche Teehäuser und Cafés und Grünanlagen, besonders entlang der Uferpromenade des Kaspischen Meeres, unterstreichen das vielfältige Angebot Bakus. Die Altstadt ( ç ri S¸ h r) im Zentrum ist gleichzeitig eine Festung und wurde – wie auch der Jungfrauenturm – im Jahr 2000 nach einem Erdbeben der Stärke 6,7 von der UNESCO als Weltkulturerbe geschützt. Dieser Eintrag wird derzeit jedoch dadurch gefährdet, weil die Regierung keinen ausreichenden Schutz der Altstadt vor unkontrollierten Bautätigkeiten vorlegen kann.

Fotos: getty images, picturedesk

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he nation’s culture is maintained with dedication: The wealth of the city of Baku that is still there today is reflected by the high level of ballet, opera, concert and theatre performances, as well as by the palaces, mosques and fortresses that have been preserved and characterise the cityscape. Cultural assets of exquisite craftsmanship such as carpets, copper- and goldsmith goods, colourful embroidery work and woven silk make fantastic presents – not only for tourists. Several tea houses, cafés and parks, especially along the waterfront of the Caspian Sea, round off Baku’s varied offer of places to go. The old town ( ç ri S¸ h r) in the city centre is also a fortress and – along with the Maiden Tower – was protected by the UNESCO as a World Cultural Heritage asset following an earthquake with a magnitude of 6.7. This status is currently jeopardised, since the government has failed to provide proof that it can sufficiently protect the old town from uncontrolled construction activity.

Sightseeing

Qız Qalası – Der Jungfrauenturm Qız Qalası – The Maiden Tower > Der Jungfrauenturm ist das Wahrzeichen der Stadt und bietet einen einmaligen Blick auf die Stadt und das Kaspische Meer. Der aus lokalem Kalkstein bestehende Turm ist knapp 30 Meter hoch und hat einen Durchmesser von in etwa 17 Metern. Die Geschichte und das Alter des Jungfrauenturms sind bisher nicht bekannt. Eine der vielen Erzählungen besagt, dass ein Sultan seine eigene Tochter heiraten wollte. Sie stellte die Bedingung, dass er vor der Hochzeit einen hohen Turm erbauen lassen sollte – als dieser fertig war, stürzte sie sich aus Verzweiflung von diesem herab. > The Maiden Tower is the city’s landmark und offers a unique view of the city and the Caspian Sea. The tower, made of local limestone, is roughly 30 metres high and has a diameter of about 17 metres. The history and the age of the Maiden Tower remain unknown. One of the many stories implies that a sultan wanted to marry his own daughter. She agreed on the condition that he would have a high tower built before the wedding. When its construction was complete, she flung herself off the tower in desperation.

Der sagenumwobene Jungfrauenturm ist das Wahrzeichen der Stadt.

The legendary Maiden Tower is the city’s landmark.

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destination

Eat & Drink

Restaurant Karavansaray Restaurant Karavansaray > Eines der bekanntesten und beliebtesten Lokale Bakus ist das „Karavansaray“ in der Nähe des Jungfrauenturms in der Altstadt ( ç ri S¸ h r) Bakus. Hier können Sie traditionelle Gerichte wie „Plow“ (Hammelfleisch in klebrigem Reis), „Lyulya Kebab“ (gewürztes Lammfleisch am Spieß) und „Dogva“ (eine scharfe Joghurt- und Spinatsuppe mit Reis und Fleischbällchen) genießen. Vor allem im Sommer fühlt man sich im Gastgarten des Restaurants wie in 1001 Nacht. Restaurant Karavansaray: 1 Gala str., +944 (0)12 456 62 33 > One of Baku’s most famous and popular restaurants is the “Karavansaray” near the Maiden Tower in the old town (ç ri S¸ h r). You can savour local specialties such as plov (mutton in sticky rice), lyulya kebab (spiced lamb skewers) and dogva (a hot yoghurt and spinach soup with rice and meat balls). Especially during summer, sitting in the restaurant’s garden seems like stepping into the world of One Thousand and One Nights.

Restaurant Karavansaray: 1 Gala str., +944 (0)12 456 62 33

HOTEL

Hyatt Regency Baku Hyatt Regency Baku > Das Hotel Hyatt Regency Baku zählt zu den Spitzenhotels der Welt und liegt nur 5 Fahrminuten vom Zentrum Bakus entfernt. Genießen Sie Köstlichkeiten im Gourmet-Shop mit Sandwiches und anderen Snacks, in der Beluga Bar, einem Grillrestaurant oder den Cafés und weiteren Restaurants im umliegenden Park. Laden Sie Ihre Kräfte nach einem anstrengenden Sightseeing-Tag im Fitnesscenter oder im Swimmingpool wieder auf oder schlagen Sie mit Ihrer Begleitung einige Bälle auf den hauseigenen Tennis- und Squash-Courts. Hotel Hyatt Regency Baku: 1 Bakikhanov, Tel +994 (0) 12 496 1234, www.baku.regency.hyatt.com > The Hyatt Regency Baku is ranked among the world’s leading hotels and is situated only a 5-minute drive away from the city centre. Enjoy delicacies in the gourmet shop serving sandwiches and other snacks, at the Beluga Bar, at a restaurant & grill, or in one of the cafés and other restaurants in the surrounding park.

After a strenuous day of sightseeing, recharge your batteries in the fitness centre or the swimming pool, or hit a few balls with your friends on the hotel’s tennis and squash courts. Hotel Hyatt Regency Baku: 1 Bakikhanov, Tel +994 (0) 12 496 1234, www.baku.regency.hyatt.com

Nightlife

City Lights Bar City Lights Bar

Symbolfoto

> Die hippe City Lights Bar im Herzen Bakus bietet neben einer beeindruckenden Aussicht vom 17. Stockwerk auf Downtown Baku, auch ausgezeichnetes Sushi. Abends spielt Live-Musik zu Ihrer Unterhaltung und im Sommer können Sie sogar draußen sitzen. Auch wenn es keine Kleidervorschriften für den Eintritt gibt, sei festgehalten, dass Einheimische sehr auf ein gepflegtes Äußeres achten – auch ohne besonderen Anlass!

City Lights Bar: ISR Plaza, 340 Nizami Street, 17. Stock > The hip City Lights Bar in the heart of Baku boasts not only an impressive 17th-floor view of downtown Baku but also excellent sushi. Evenings feature live music for your entertainment and outdoor seating is available in the summer. Even though there is no dress code, it should be mentioned that locals place great importance on a well-groomed appearance – not just on special occasions!

City Lights Bar: ISR Plaza, 340 Nizami Street, 17th floor

Shopping

Bazar & Fußgängerzone „Nizami kücesi“ > Reiseandenken lassen sich, wie fast immer, auf dem Bazar erstehen. Im Osten Bakus liegt der Orientalische Bazar, eine Markthalle, in der vor allem traditionelle Handwerkskunst zu finden ist. Besonders berühmt für ihre qualitativ hochwertigen Waren ist die Fußgängerzone „Nizami kücesi“. Zu den beliebtesten Shopping-Produkten aus Aserbaidschan zählen handgeknüpfte Teppiche, aufwendig verzierte Keramikschalen und farbenfrohe Seidenstoffe. > As in most towns, souvenirs can be obtained at the bazaar. The Oriental Bazaar located in the eastern part of Baku is an indoor market mostly featuring traditional craftsmanship. The pedestrian zone Nizami kücesi is renowned for its high-quality goods. The most popular shopping articles from Azerbaijan include hand-woven carpets, richly ornamented ceramic bowls and colourful silk fabrics.

Bianca Baumgartner

Destination Info > Austrian Airlines fliegen fünfmal pro Woche – Montag, Dienstag, Donnerstag, Freitag und Sonntag – von Wien nach Baku und retour. Die Flugzeit beträgt rund vier Stunden. Nähere Informationen unter www.austrian.com > Austrian Airlines flies from Vienna to Baku and back five times a week (Monday, Tuesday, Thursday, Friday and Sunday). The flight takes approximately four hours. For further information visit www.austrian.com 102 Succeed 06/10

Fotos: beigestellt, corbis, getty images, picturedesk

Bazaar & Nizami kücesi Pedestrian Zone

lifestyle luxury & Modischer Karrieresprung

Modischer Zeitplan

Modische Möbel

> Lady Gaga hat Nicola Formichetti Glück – und sicher auch eine Menge harte Arbeit und Spaß – eingebracht.

Als ihr persönlicher Stylist erregt der 33-jährige Aufsehen en suite. Der Sohn einer Japanerin und eines Italieners hat Asien und Europa inhaliert und ist für seinen unverwechselbaren Stil bekannt. Dieser hat ihm nun zu einem fulminanten Karrieresprung verholfen: Ab der nächsten Wintersaison ist er Kreativdirektor bei Thierry Mugler.

> Aristokratische Models vor einer märchenhaften Kulisse haben den Designer La Hong auf künstlerische Abwege geführt. Wer seine Wände gerne mit Kalendern schmückt, kann für 2011 einen der Kunstkalender (Achtung: streng limitiert!) erwerben, der die Kreationen des Couturiers mit vietnamesischen Wurzeln in Szene setzt. Stephanie Eltz, Theresa Auersperg und Philippa Mautner Markhof sind nur einige Adelssprosse, die vor Sabine Königs Kamera posierten.

> Die Kreativität Jean Paul Gaultiers geht immer wieder neue Wege. Für den französischen Möbelhersteller Roche Bobois entwarf das Enfant terrible der Modeszene eine Kollektion, die durch Witz und Charme Wohnräume belebt.

Ein Sessel in Gestalt eines Streitwagens, ein Standtrolley als Kommode oder ein mobiler Kasten samt Ganzkörperspiegel bringen ästhetische Dynamik in die eigenen vier Wände. Sein typischer Marinelook findet sich auf einer ausladenden Sitzlandschaft wieder.

Fashionable career move

> Lady Gaga has brought Nicola Formichetti a wonderful opportunity – as well as, no doubt, a large amount of hard work and fun. As Gaga’s personal stylist, the 33-year-old stirs up sensations on end. Half-Italian, half-Japanese, Formichetti has absorbed both Asia and Europe and is known for his unmistakeable style. This has now helped him to make a spectacular leap in his career – starting with the next winter season, Formichetti will be creative director for Thierry Mugler.

Fashionable time planner

> Aristocratic models posing in front of a fairytale backdrop are a whole new artistic concept for designer La Hong. Those who like to adorn their walls with calendars can acquire one of the strictly limited-edition artistic calendars for 2011, which present the creations of the Vietnamese-born couturier in a natural setting. Stephanie Eltz, Teresa Auersperg and Philippa Mautner Markhof are among the young nobility who posed for Sabine König’s camera.

Fashionable furniture

> Jean Paul Gaultier’s creativity continues to travel new paths. The enfant terrible of the fashion scene has designed a collection to animate living rooms with wit and charm. A chair in the shape of a chariot, a chest of drawers made from stacked suitcases and a mobile wardrobe coated with mirrors bring dynamic aesthetics to the home interior. Gaultier’s signature sailor look can be found in the modular sofa landscape.

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lifestyle&luxury

Teuerster Tresor der Welt

The Most Expensive Safe in the World > Karl Lagerfeld hat sich wieder mal selbst übertroffen und den teuersten Safe der Welt designt. Gebaut wird der „Narcissus“ von den Spezialisten des Hauses Döttling in Sindelfingen. So können Familienschätze über Generationen hinweg in dem 800 Kilo schweren Stahlkorpus, der mit hochglanzverchromtem Aluminium verkleidet ist und zwei handgearbeitete Innenschränke mit Uhrenbewegern und Schmuckschubladen beherbergt, verwahrt werden. > Karl Lagerfeld has yet again excelled himself, designing the most expensive safe in the world.

The ‘Narcissus’ is built by specialists at Döttling in Sindelfingen. Family treasures can be safely coffered over generations in the 800 kg steel case. The safe is sheathed with high-gloss, chrome-plated aluminium and houses two hand-made interior cabinets with watch winders and jewellery drawers.

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Mobile Zukunftsmusik Mobile music

Schwäbische Jungfrau Schwäbische Jungfrau

> Feinste Bett-, Tisch- und Frotteewäsche, Accessoires für Ihr Heim finden Sie bei der Schwäbischen Jungfrau.

Viele Stoffe stehen für Maßanfertigungen für Bett- und Tischwäsche zur Verfügung sowie die Individualisierung per eigenem Monogramm kann sehr rasch im eigenen Atelier verwirklicht werden. > At the Schwäbischen Jungfrau you can find the finest bed-, table- and bath linen and accessories for your HOME. It is possible to customize bed & tablelinen in all sizes (also with initials) in our own atelier out of many different fabrics and patterns.

> Mit Resonanz-Lautsprechern, die fast jede Oberfläche zum Klingen bringen, lässt die Firma Tunebug Vielreisende aufhorchen. Der „vibrierende Käfer“ ist schnell zur Hand und transferiert musikalische Vibes z. B. vom iPhone auf Pizzakartons, Fahrradhelme oder Holzschachteln. > With resonant speakers, which can make almost any surface come alive with sound, Tunebug is causing a stir amongst those who are often on the move. The vibrating ‘bug’ is quickly at hand and transfers musical vibrations from, for instance, an iPhone to pizza boxes, cycling helmets or wooden boxes.

Verführerische Natur Seductively Natural

Schmucke Aussichten Decorative pebble stones

> Die italienische Schmuckschmiede Pomellato hat sich von Kieseln in der Brandung zur Kollektion „Bahia“ inspirieren lassen. Die von allen Seiten facettierten Edelsteine leuchten intensiv. Gesehen bei Juwelier Heldwein in Wien. > Italian jewellery maker Pomellato has been inspired by pebbles in the crafting of new collection ‘Bahia’.

The many-faceted precious stones have an intense gleam, and can be seen at Juwelier Helwein in Vienna.

> Mit „a drop of paradise“ positioniert sich Tautropfen als natürliche WellnessKosmetik neu. Sechs sinnliche Pflegewelten – „amalur“ ist eine davon – eröffnen sich und nehmen Sie mit auf eine Reise nach Indien, in die Toskana, die Bretagne und den Orient. > With ‘a drop of paradise’, Tautropfen has newly positioned itself in natural, therapeutic cosmetics. Six sensual worlds of care products – for example ‘Amalur’ – offer to take you on a journey to India, Tuscany, Brittany and the Orient.

Edle Jubiläumskollektion

Distinguished Centennial Collection

Edler Stadtbummel

Fotos: hersteller

An elegant city stroll

> Mit schmeichelweichem Kalbsleder und detailreichem Innenleben verführt Louis Vuittons „Monogram Empreinte“ Damen zum nächsten Taschen-Impulskauf. Die „City Bag“, die erstmals 1892 kreiert wurde, ist auch in diesem Winter ein Accessoire der Kategorie „Musthave“. > With caressingly soft calf leather and an intricate interior, Louis Vuitton’s ‘Monogram Empreinte’ is persuading ladies to make their next handbag impulse purchase. The ‘city bag’, first created in 1892, is a must-have accessory this winter.

> Seit hundert Jahren steht der Name Zegna für einzigartigen Stil und luxuriöse Auseinandersetzung mit Textilien. Die „Centennial Collection“ kleidet mit Rückbesinnung auf Altbewährtes und einem Hauch von Avantgarde-Flair moderne Gentlemen ein. > For a hundred years, the name of Zegna has stood for unique style and a luxurious approach to textiles. The ‘Centennial Collection’ clothes the modern gentlemen with a return to tried and tested classics and a hint of avant-garde flair.

Maskuline Aura Masculine Aura

> Bulgari hat ein Gesicht bekommen: Für den neuen Herrenduft „Bvlgari Man“ begab sich Clive Owen vor die Kamera. Der Schauspieler, der in 25 Filmen mitwirkte und einen Golden Globe für „Hautnah“ einheimste, lässt nun orientalische weiße Hölzer und holzige Noten an sich ran. > Bulgari has a face: Clive Owen posed for the camera for the new men’s fragrance ‘Bvlgari Man’. The actor, who has starred in 25 films and received a Golden Globe for his performance in Closer, is now is getting close to oriental white wood and other woody scents.

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leaDing comPanY

Flemings Hotel Wien, Austria

We build your identity. signdesign. leistung 360°. Für lösungen 360°. ❯ Trockenbau – inklusive aller unterkonstruktionen, von schallschutzwänden bis zu hoch brandhemmenden Trennwänden. ❯ einbau sämtlicher elektrischer anlagen im bereich der gästezimmer ab einer definierten Schnittstelle. ❯ integration von elektrischen Komponenten wie bus- und steuerungssysteme. ❯ Komplettierung der sanitärenanlagen – üblicherweise ab der sogenannten definierten schnittstelle „eckventil“. ❯ ausführung auch anspruchsvollster maler-, Tapezier- und stuckateurarbeiten. ❯ Dry lining - including all substructures, from sound-absorbing walls to highly fire retardant partition walls. ❯ Installation of all electric systems in the guest rooms from a defined interface. ❯ Integration of electric components such as bus and control systems. ❯ Completion of the sanitary facilities - usually from the so-called defined interface „angle valve“. ❯ Execution of the most demanding painting, wallpapering and plastering works.

PROMOTION

SIGNDESIGN. Kompetenz im Dialog mit Vision, Kreation und Kunde.

M

it diesem Anspruch haben wir bis heute erfolgreich den Innenausbau zahlloser renommierter Hotelprojekte weltweit

gesteuert und in time abgewickelt. Weil wir

SIGNDESIGN. Competency in a dialogue with vision, creation and the customer.

W

ith this claim we have so far successfully managed the interior decoration of numerous reputed hotel projects

around the world and completed them on time.

nicht allein die fachliche Steuerung unserer ei-

This is because we not only consider the specialist

genen Gewerke in einem hoch anspruchsvollen

management of our own trades in a highly deman-

Marktsegment als unser Kerngeschäft erachten,

ding market segment as our core business but

sondern auch unser Know-how bezüglich der

we also understand this to include our know-how

Planungs- und Kostensicherheit unserer Kun-

concerning planning and cost reliability for our cus-

den darunter verstehen. Gerade deshalb verfügt

tomers as well. For this very reason SIGNDESIGN

SIGNDESIGN über die notwendige Expertise, auch

has the necessary expert knowledge to execute

Ihr Projekt als sogenanntes „Turn-Key-Projekt“

your project, too, as a so-called turnkey project

ganz nach Ihren Wüschen und Vorstellungen zu

exactly according to your wishes and ideas. From

realisieren. Vom ersten gemeinsamen Planungs-

the first joint planning step to turnkey delivery.

schritt bis zur schlüsselfertigen Übergabe.

Because for SIGNDESIGN close co-ordination

Denn für SIGNDESIGN ist die enge Abstimmung

between the developer-owner and the operator is

zwischen Bauherr und Betreiber der Grundstein

the foundation stone for successful joint projects

für gemeinsam erfolgreiche Projekte, die für uns

that already begin for us with project develop-

bereits mit der Projektentwicklung beginnen.

ment. And with the deployment of our own highly

Und mit dem Einsatz eigener hoch kompetenter

competent construction managers all SIGNDESIGN

Bauleiter erfahren alle SIGNDESIGN Projekte

projects benefit from professional execution in an

Hilton Wien, Austria

Lindner Tierpark Hagenbeck Hamburg, Germany

Hilton Den Haag, Netherlands

Hilton Den Haag, Netherlands

Hilton Den Haag, Netherlands

Empire Riverside Hamburg, Germany

Projekte weltweit ihre fachliche Umsetzung im ständigen Dialog

ongoing dialogue with project management at the

mit der Projektsteuerung am Ort der Bauausfüh-

side of building execution. This ensures uninter-

rung. Für eine lückenlose Projektkommunikation

rupted project communication amongst all those

aller am Innenausbau Beteiligten.

involved in interior finishing works.

Gerade im Luxussegment der Innenarchitek-

In the luxury segment of interior decoration we

tur verstehen wir gehobenes Interior Design als

see high-end interior design as the finish to

identitätstiftendes Finish eines Gebäudes. Denn

a building that creates its identity. Because in

auch in der Architektur bedeutet das Innere

architecture, too, the interior means the soul of

die Seele der äußeren Hülle und Persönlichkeit.

the outer shell and the personality.

Bauen heisst Visionen gestalten.

building means designing visions.

Ihrer Vision von einem Gebäude den inneren Cha-

Confering your vision of a building on the

rakter und die Seele zu verleihen, die Sie und Ihre

interior character and soul which you and

Gäste verdienen. Das ist das Kerngeschäft von

your guests deserve. That‘s the core business

SIGNDESIGN. Und deshalb sagen wir aus Über-

of SIGNDESIGN. And that‘s why we say with

zeugung und Erfahrung:

conviction and experience:

„We build your identity.“

„We build your identity.“

Durch die ideale Team-Zusammensetzung aus

Thanks to an ideal team composition including

erfahrenen Technikern, Planern, Steuerern und

experienced technicians, planners, controllers

echten Spezialisten im Bereich des Projektma-

and genuine specialists in the field of project ma-

nagements bieten wir schlüsselfertige Lösungen,

nagement, we offer turnkey solutions that really

die funktionieren. Weil wir Probleme schon er-

work. Because we identify and solve problems

kannt und beseitigt haben, bevor sie entstehen.

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lifestyle & luxury

Der Mann mit dem absoluten Schmuckgedächtnis The man who never forgets a gem

Henri J. Sillam ist Juwelier aus Leidenschaft. Sein Gespür für edlen Schmuck und Wünsche der Kunden wurde von Kindesbeinen an im Familienbetrieb und durch „Seitensprünge“ in die Welt der Psychologie und Kommunikation geschärft.

Henri J. Sillam is a truly passionate jeweller. His natural flair for exquisite jewellery and knack of knowing what customers want were honed from an early age in the family business and by ‘escapades’ into the world of psychology and communication.

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Henri J. Sillam ist ein Juwelier nach eigenem Format. Seine Kollektionen sind unverwechselbar.

Sein Flagshipstore am Wiener Tuchlauben strahlt in ambienteträchtigem Grau und Pink. Weltweit verstreute Boutiquen tragen zur Bekanntheit des Familienunternehmens bei.

Henri J. Sillam is a jeweller in a class of his own. His collections are instantly recognisable. His flagship store, located on Vienna’s Am Tuchlauben street, radiates in an atmospheric grey and bright pink. His other jew­ ellery boutiques, which are spread around the globe, help promote the reputation of the family business.

S

T

eit 1835 ist Familie Sillam umtriebig. Zu Beginn machte man sich einen Namen als Pariser Messer- und Schwertschmiede. Sagenum woben ist die Fähigkeit eines Vorfahren, der sechs Klingen an einem Tag in höchster Qualität für Adelshäuser angefertigt haben soll.

Aus diesen „six lames“, die auch das Familienwappen zieren, wurde im Laufe der Zeit „Sillam“. Um 1900 gesellte sich symbolisch der Diamant und handwerklich die hochwertige Verarbeitung von Juwelen hinzu. Nach Stationen in Paris und New York ließ sich die Familie 1960 in Wien nieder. Bis jedoch die Übergabe der Familienmanufaktur 1997 an Henri J. Sillam über die Bühne ging, der in fünfter Generation die Expansion des Unternehmens rund um den Globus einleitete, war der Weg zum CEO und Chef-Designer kein geradliniger. Nach der Ausbildung am Lycée Français de Vienne und der Yale University nahm er ein Medizin-Studium auf. „Aber der Spitalsbetrieb war nichts für mich“, musste der wissbegierige Ästhet feststellen und sattelte auf Publizistik um. Seinen Schwerpunkt der interindividuellen Kommunikation vertiefte er mit einer Ausbildung zum Psychotherapeuten.

Doch die Goldschmiedekunst ließ ihn nie gänzlich los. Zu viele Stunden verbrachte er im Geschäft seines Vaters Hubert, um von funkelnden Pretiosen unbeeindruckt zu bleiben. Und er schwelgt in Kindheitserinnerungen: „Mein Vater war noch ein Goldschmied, der im weißen Baumwollmantel im Geschäft stand und Kunden bediente. Die Werkstatt war das Wichtigste. Damals wurden Anfertigungen für den Opernball schon im Frühsommer in Auftrag gegeben.

Solche Kunden gibt es heute nicht mehr. Die Bedeutungen haben sich verschoben. Die Zeiten sind weniger zeremoniell.“ Henri J. Sillam erzählt diese Begebenheiten ganz ohne Wehmut, denn er hat sein Geschäft in der aktuellen Schnelllebigkeit bestens positioniert – ohne sich häufig wechselnden Trends unterwerfen zu müssen.

Fotos: david sailer, beigestellt

Hauseigene Manufaktur

Die Werkstatt ist auch heute noch das Herzstück des Unternehmens. Unter den 34 Mitarbeitern finden sich vier Goldschmiede am Tuchlauben, die für Kundenwünsche stets ein offenes Ohr haben. Neben der exklusiven und hochpreisigen Haute-Joaillerie-Kollektion und der erschwinglichen Pret-à-Porter-Kollektion spielen Anfertigungen immer noch eine große Rolle. Prototypen werden zerstört. Es kann nie das Gleiche geben, höchstens Ähnliches. Seit September komplettiert die „Lifestyle Collection“ mit Lederaccessoires, Krawatten, Schals und Seidentüchern das Sortiment. In dieser spannenden Diversifikation aus raffiniertem Luxus und trendigen Accessoires hat Sillam seine Berufung gefunden. Inspiration holt er sich bei Pariser Modeschauen oder beim Lesen der Zeitung. Die Idee zu seinen „Kissing Crocodiles“ beispielsweise ist einem Artikel über eine kleine Sensation im Frankfurter Zoo entsprungen. Dort war Nachwuchs auf natürlichem Weg gezeugt worden, was in Gefangenschaft so gut wie nie vorkommt. Das Armband aus unzähligen Edelsteinen ist bereits realisiert, die Skizze zum Collier findet sich noch auf dem Schreibtisch.

Dynamischer Prozess

Trotz absolut entspanntem Ambiente und einem sehr nonchalanten Chef ist die ständige Bewegung im Traditionsunternehmen spürbar. Die Boutiquen in Salzburg, Paris, Hong Kong und Beverly Hills liegen Sillam am Herzen.

he Sillam family has been industrious since 1835.

Initially, they made a name for themselves as knife and sword makers in Paris. One of their forebears had legendary skills and is said to have crafted six blades of outstanding quality for the aristocracy in a single day. Over the course of time, these ‘six lames’, which also feature on the family’s coat of arms, lead to the name ‘Sillam’. At the turn of the 20th century, diamonds were added to

of inter-individual communication with training as a psychotherapist.

Yet he could never quite forget the art of goldsmithing. For the many hours he had spent with the sparkling gems in his father Hubert’s store had left an indelible impression on him. And he still wallows in childhood memories: “My father was the kind of goldsmith who also wore his white cotton coat in the store when he attended to customers. The workshop was his primary concern. In those days, orders for the Vienna Opera Ball, which is usually held in February, were already received in early summer of the previous year. One doesn’t find clients like that any more. The significance of things has shifted.

Nowadays, every­thing is less ceremonial.” Henri J. Sillam tells his story without nostalgia, because he has positioned his business extremely well in the fast-paced here and now – without having to submit to constantly changing trends.

In-house production

Kultstück „Buckle“ ist mit Diamantbesatz und unzähligen Farben, im Metallic- oder Reptilien-Look ein Highlight.

The Buckle is a diamond-studded cult item with a myriad of colours; whether in a metallic or reptile look, it is always a highlight.

the coat of arms to symbolise the highly skilled trade of jewellery making. After brief periods in Paris and New York, the family settled in Vienna in 1960. But before the family business was finally handed over to Henri J. Sillam in 1997 and a wave of global expansion initiated under his guidance in the fifth generation, the path for the future CEO and chief designer was less than straightforward. After attending the Lycée Français de Vienne and Yale University, he started study­ing medicine. “But hospitals are not for me,” the intellectual aesthete discovered, and switched to journalism. He supplemented his major

The workshop is still the heart of the business today. Of the 34 employees in total, four work at the goldsmith’s workshop on Tuchlauben street, and are always prepared to listen to customer requests.

Besides the exclusive, high-priced Haute Joaillerie collection and the affordable prêt-à-porter collection, custom-made articles still play an important part. Proto­types are destroyed. No other piece of jewellery may ever be the same – only similar, at most. Since September, the range of products is supplemented by the Lifestyle Collection, which features leather accessories, ties, scarves and silk foulards. Somewhere in the midst of this exciting mixture of sophisticated luxury articles and trendy accessories, Sillam finally found his calling. He gets his inspiration from Parisian fashion shows or while reading the newspaper. The idea for his Kissing Crocodiles, for instance, came from an article on a small sensation at the Frankfurt Zoo. Succeed 06/10 109

lifestyle & luxury

Und natürlich die Kunden. Für sie werden kleine Events und Roadshows in exklusivem Rahmen organisiert. Es kommt vor, dass Akrobaten mit Reifen oder Tüchern ausgewählte Stücke präsentieren oder dass Designkooperationen eingegangen werden. Wie kürzlich die Zusammenarbeit mit dem Floristen des Four Seasons Hotel „George V“ in Paris, Jeff Leatham, die in der „Flower“-Kollektion gipfelte. Viele „Haute Joaillerie“-Stücke sind – wie der Firmeninhaber selbst – ständig auf Reisen.

Die Individualität und das Eingehen auf den Kunden stehen im Vordergrund. Die überwiegende Zahl ist weiblich und kauft nicht unbedingt anlassgebunden ein. Das erklärt einerseits, warum sich nicht unbedingt ein roter Faden durch das Sortiment zieht und andererseits, warum es gerade in diesem Haus möglich ist, sich einen Gartenzwerg als Brosche anfertigen zu lassen. „Die kleinen Spielereien sind es, die den Erfolg ausmachen“, ist sich Henri J. Sillam sicher. Sie erweitern den Aktionsradius und bringen ein weiteres Talent aufs Tapet: sein absolutes Schmuckgedächtnis. Es klingt sympathisch, wenn er von einer Begegnung erzählt, wo er ein Collier wiedererkannte, das sein Vater vor 40 Jahren gefertigt hatte und sich über diese „brillante Eselsbrücke“ an den Namen der Dame erinnern konnte. Dieses ausgeprägte Erinnerungsvermögen hilft auch bei der Schmuckauswahl und Typberatung von Kunden. Man weiß, welche Neuheiten zu den Kostbarkeiten im Safe passen. Vom Wegsperren der Pretiosen ist der Schmuckliebhaber allerdings mäßig begeistert, denn: „Schmuck möcht’ an die Luft!“ Die Freude an schönen Stücken soll sichtbar sein. Einer Kundin, die keine Verwendung für eine alte Brosche hatte, fertigte er kurzerhand ein eigenes Patent an, um das Schmuckstück zu Ohrringen umfunktionieren zu können. Der individuelle Zugang siegt über allgemeine Trends und regionale Vorlieben: „Auf jedem Kontinent finden sich Frauen, die Besonderes schätzen“, bringt Henri J. Sillam seine Lebensund Unternehmensphilosophie auf den Punkt. 

„Er liebt mich, er liebt mich nicht“: Mit dem edlen Gänseblümchen ist das Ergebnis vorhersehbar. Ring „Daisy“ zieren Diamanten, gelbe Saphire und Tsavorite.

‘He loves me, he loves me not’: With this precious daisy, the outcome is predictable. The Daisy ring is embellished with diamonds, yellow sapphires and tsavorites.

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»Schmuck möcht’ an die Luft.

Er soll Freude bereiten und gespürt werden, statt im Safe zu liegen.« There, reproduction occurred the natural way, which hardly ever happens in captivity. A bracelet with countless gems has already been crafted; the design for the matching necklace is still on the drawing board.

Dynamic process

Despite an absolutely relaxed atmosphere and a very nonchalant boss, there is constantly something going on in the traditional company. The boutiques in Salzburg, Paris, Hong Kong and Beverly Hills mean the world to Sillam. As do his clients, of course. Small events and roadshows are arranged for them in exclusive venues.

At some of these, acrobats present selected items using hoops or silk handkerchiefs, and it is not uncommon for design collaborations to be agreed upon on these occasions. Such as the recent collaboration with Jeff Leatham, the florist of the Four Seasons Hotel George V in Paris, which culminated in the Flower Col-

lection. Many haute joaillerie pieces are – like the company owner himself – constantly travelling the globe.

The emphasis is on individuality and paying attention to customers, most of whom are women and do not purchase jewellery only for special occasions. This also explains why there is no real central theme for the line of products, and why one can so easily order a garden gnome as a brooch from this jeweller if one so chooses. “It’s the smaller bits and pieces that bring about success,” Henri J. Sillam says confidently.

They enlarge the area of operation and bring a further talent to the fore: Sillam’s elephantine memory for jewellery. He sounds rather endearing as he relates an encounter where he recognised a necklace that his father had made 40 years before, and could remember the lady’s name by way of association with that brilliant work

»Jewellery wants to be out in the open! It should be a source of joy and emotion, instead of being locked away in a safe.« of art. His well-developed memory also comes in useful when selecting jewellery and advising clients on their image. He knows which of the latest fashions suit the precious items in his safe. However, he is not overly enthusiastic about locking away the sparkling gems, because, as he puts it: “Jewellery wants to be out in the open!”

The joy of beautiful items should be for everyone to see. For one client, who had no further use for an old brooch, Sillam promptly made a new patent, which allowed the piece of jewellery to be turned into earrings. An individual approach triumphs over general trends and regional preferences: “On every continent there are women who appreciate that special extra something,” concludes Henri J. Sillam, thereby summing up his personal and corporate philosophy. 

Fotos: beigestellt

„Infinite Loop“ nennt sich das Collier, das mit 852 Diamanten (60,34 ct) das Feuer des härtesten Edelsteins am Kochen hält.

Infinite Loop is the name of the necklace that keeps the flame of the hardest gem alive with 852 diamonds (60.34 ct).

„Was entspricht mir?“

“What suits me?”

Henri J. Sillam über die Unterschiede zwischen einem einfachen Schmuckverkäufer und einem Typberater mit Freundschaftsstatus.

Henri J. Sillam on the difference between your average jewellery salesperson and an image consultant who is more like a friend.

Pünktlich zur Vorweihnachtszeit die unausweichliche Frage: Was macht für Sie das perfekte Geschenk aus?

Das perfekte Präsent soll der Persönlichkeit des Trägers entsprechend sein. Es soll unabhängig vom Preis Freude bereiten. Jeder Mensch sollte Spaß haben an den Dingen, die ihn umgeben. Dann ist alles klar und es trennt sich die Spreu vom Weizen.

Right on time in the run-up to Christmas, comes the inevitable question: How would you describe the perfect present?

Sie haben einen interessanten Werdegang: Eine psychotherapeutische Ausbildung würde man bei einem Juwelier nicht unbedingt erwarten. Wie weit fließt diese in das Design und den Umgang mit Kunden ein?

The perfect present should suit the personality of the wearer. It should be a source of joy, regardless of the price. Every human being should derive pleasure from the things around him or her. Then everything would be clear and the wheat would be separated from the chaff.

Der größte Bonus meiner Ausbildung waren vier Jahre Selbstanalyse. Ich habe meinen Schwerpunkt gefunden. Und die Erkenntnis, dass jeder von uns geliebt werden möchte. Wir alle wollen jemanden haben, der uns wertschätzt. Das lässt sich mit Schmuck „spüren“. Für diesen Freudenaspekt bin ich in das Familienunternehmen zurückgekehrt. Ich will involviert sein mit meinen Kunden, oft entwickeln sich Freundschaftsverhältnisse. Die Distanz, die zwischen Therapeut und Patient wichtig ist, fällt hier weg.

Wie sehen die Zukunftspläne von Henri J. Sillam aus? Wird es Depen­dancen im CEE-Raum geben?

Es gibt noch einige grüne Flaggen auf der Weltkarte, wo ich mir Niederlassungen vorstellen kann. Paris war mir persönlich sehr wichtig. Asien war heuer ein großer Schritt. Wir sind mit unseren Boutiquen eher immer der Kundennachfrage gefolgt. 2009 hatten wir die Teilnahme an Moskaus größter Luxusmesse geplant, die leider der Krise zum Opfer gefallen ist.

Gewähren Sie uns einen Ausblick auf die Schmucktrends 2011?

Rot in allen Nuancen von der Koralle über Turmalin, Rubelith bis zum Rubin wird ein starkes Thema. Grundsätzlich sollte man sich aber keinem Trend beugen, sondern nach dem eigenen Schönheitsideal entscheiden. Die Frage, die man sich stellen sollte, lautet: „Was entspricht mir?“

Michaela Hocek 

You have an interesting background: one wouldn’t necessarily expect a jeweller to have had training as a psychotherapist. How much does this influence the design and your interaction with clients?

The biggest advantage of my training was the four years of self­ analysis. I found out where my main interest lies. And I discovered that everyone wants to be loved. We all want to have someone who values us. This feeling can be achieved through jewellery. It was this aspect of joy that motivated me to return to the family business. I want to interact with my customers – friendships often develop as a result.

The distance that is necessary between a therapist and a patient falls away here.

Die Idee zu „Kissing Crocodiles“ kam Henri J. Sillam beim Lesen eines Zeitungsberichts über den Frankfurter Zoo. The idea for Kissing Crocodiles came to Henri J. Sillam while reading a newspaper article on the Frankfurt Zoo.

What are your plans for the future? Will there be branches in the CEE region?

There are still some green flags on the world map where I can envisage opening branches. Paris meant a lot to me personally. Asia was a big step this year. We always tend to follow customer demand with our boutiques. In 2009, we were planning to participate in Moscow’s largest luxury trade fair, but it unfortunately fell victim to the economic crisis.

Could you give us an idea of the upcoming jewellery trends for 2011?

Red will be a strong topic in all its shades: from coralline, tourmaline and rubellite to ruby red.

In general, though, one shouldn’t give in to any particular trend, but should rather decide according to one’s own idea of beauty. The question one should ask is: “What suits me?”

M. Hocek 

Der Flagship Store am Wiener Tuchlauben präsentiert sich nach dem Umbau im September in Grau, Pink und Lila und verschmilzt mit den Schmuck- und Accessoire-Kollektionen zu einem stimmigen Ganzen.

The flagship store on Vienna’s Tuchlauben street has a grey, bright pink and purple appearance since the renovation in September, and melts with the jewellery and accessory collections into a harmonious whole.

Succeed 06/10 111

lifestyle & luxury

Die Manufaktur Zenith spornt sich seit 145 Jahren zu Höchstleistungen an.

Zenith has been reaching new heights of performance for 145 years.

Tradition und Moderne Modern tradition Auch im Alter 145 Jahren kann man noch glänzen.

Zumindest bei Zenith ist das Fall. Und mit ihren neuen Paradewerken „El Primero“ und „Elite“ sowie Exkursionen unter Extrembedingungen ist die Manufaktur am Puls der Zeit.

W

er sich mit Uhren beschäftigt, stößt in zyklischen Wellen auf einen Schweizer Ort im Kanton Neuenburg, der getrost als Geburtsstätte der Uhrmacherei bezeichnet werden kann: Le Locle. So verwundert es nicht, dass auch der Name Zenith mit diesem Ort untrennbar verbunden ist. 1865 wurde auf Initiative von Georges Favre-Jacot die legendäre Manufaktur der Haute Horlogerie gegründet.

Der 22-jährige scharte alle Uhrmacher der Region um sich, spendierte Wärme und Licht und freute sich über das Potential, das freigesetzt wurde.

Zehn Jahre später war bereits ein Drittel der Einwohner in der Manufaktur mit der Produktion von Taschen-, Pendel- und Borduhren für die Marine beschäftigt. Bis ins 20. Jahrhundert wurden 1.565 internationale Preise und Auszeichnungen aufgrund der Qualität und Präzision der Zeitmesser entgegen genommen und die Entwicklung über 50 legendärer Kaliber spricht für sich.

Kosmische Identitätsstiftung

Bis 1911 firmierte das Unternehmen unter Georges Favre-Jacots Namen, dann schaltete sich das Universum ein. Der Legende nach benannte der Uhrmacher eine seiner Ansicht nach perfekte Uhr nach einem Blick in eine sternenklare Nacht nach dem höchsten Punkt. Der Stern wird als Verbindung zwischen mechanischer und kosmischer Zeit zum Symbol und der Titel „Manufaktur Zenith“ ersetzt den Namen des Inhabers als bleibenden Wert. Bis 1920 werden zwei Millionen Uhren gefertigt. Die Expansion der Marke erfolgte über Genf, Moskau, Paris, Wien, London und New York. Bis heute agieren 17 Tochtergesellschaften gleichermaßen 112 Succeed 06/10

Even after 145 years, Zenith’s star still shines brightly. Its masterful new movements, El Primero and Elite, and its extreme weather tests keep Zenith on the cutting edge.

P

eople who deal with watches on a regular basis tend to cycle in and out of one particular town in the Swiss canton of Neuchâtel, Le Locle, which is considered the birthplace of the watchmaking trade. It is therefore not surprising that the name Zenith is indelibly linked to the town. It was there in 1865 that the legendary manufacture d’horlogerie was founded by Georges Favre-Jacot.

The 22-year-old assembled all of the watchmakers in the region around him and was immediately satisfied by the potential he saw.

Ten years later, one third of the people in Le Locle were employed in the manufacture producing pocket watches, pendulum clocks and marine clocks for use on ships.

By the end of the 20th century, Zenith had won 1,565 international awards and accolades for

the quality and precision of its chronometers. Its having developed over 50 legendary calibres speaks for itself.

Shaping a cosmic identity

Until 1911, the company was named after its founder, Favre-Jacot – and it was then that the heavens came into play. According to company legend, the watchmaker arrived at the name of what he regarded as the perfect watch after gazing up into a starlit sky and seeing its highest point. The star became the symbol of the connection between mechanical and cosmic time, and the name, Manufacture Zenith, replaced the name of its owner as an enduring badge. By 1920, two million watches had been produced, and the Zenith brand had expanded to Geneva, Moscow, Paris, Vienna, London and New York. At present, seventeen subsidiaries are

stark in Europa, den USA und in Asien. Die folgenden Kriegszeiten und die Entwicklung der zivilen Luftfahrt verlangten nach hochwertigen mechanischen Uhrwerken und stärkten Zeniths Kernkompetenzen. Der Innovationsgeist und Fortschrittsgedanke trieb die Manufaktur 1969 auf einen Meilenstein in der Firmenhistorie hin. „El Primero“, das grandiose Kaliber des ersten integrierten Automatik-Chronographen, trifft mit 36.000 Halbschwingungen pro Stunde in die Herzen der Uhrenliebhaber.

Zu diesem prestigeträchtigen Werk, dessen Nachfrage bis heute ungebrochen ist, gesellt sich 1994 ein weiteres Aushängeschild: das ultraflache Uhrwerk „Elite“.

Erlesene Zeitmesser

Kurz vor dem Millenium tritt die LVMH-Gruppe (Louis Vuitton Moët Hennessy) auf den Plan. Sie erwirbt die Manufaktur, ernennt 2001 Thierry Nataf zum CEO von Zenith International und baut das Image als Aushängeschild der Haute Horlogerie weiter aus. Bereits im darauffolgenden Jahr werden anlässlich der Baselworld vier neue Uhrenwerke und 14 »Qualität und neue Designs mit insgesamt 52 verPräzision: 1.565 schiedenen Modellen präsentiert. Die internationale umfangreiche Modernisierung der Preise und Produktionsanlagen und die gleich50 legendäre zeitige Besinnung auf die Stärken im traditionellen Uhrmacher­handwerk Kaliber sprechen sichern den Erfolg und die Entstefür sich.« hung weiterer Ikonen, wie beispielsweise der „ChronoMaster Open“, die »Quality and den Blick auf „El Primero“ freigeben precision: 1,565 oder das erste Tour­billon von Zenith. international Diese Komplikation wird 2005 auch awards and den Frauen in Form der „Starissime“ offeriert. Mit 230 Diamanten verziert 50 legendary zieht sozusagen die „Haute Couture“ calibres speak in die Manufaktur ein. Die Herren for themselves.« werden mit der kompliziertesten Uhr der Welt bedacht, der „Grande Class Traveller“. Sie vereint Chronometer, Alarm mit Vibrationsmodus, Großdatum, Dual Time und Minutenrepetition in sich. Avantgardistisch wird es mit „Defy“. Die 2006 lancierte Linie entwickelt sich fernab der Klassik nicht minder erfolgreich. Das Gehäuse besteht aus den extremsten Materialien der Erde: schwarzes Titan, Kevlar, Karbon und Edelstahl. Absolut unzerbrechlich, hitze- und druckresistent sind die Adjektive, die diese rassigen Zeitmesser definieren. Diese werden zwei Jahre später mit der neuartigen Komplikation „Defy Xtreme Zero-G“, die der Gravitationskraft entgegenwirkt und die Ganggenauig­­keit in neue Höhen versetzt, um eine Note reicher. Natafs Ablöse 2009 durch Jean-Frédéric Dufour läutet eine neue Ära unter dem Motto „back to the roots“ ein. Die gesamte Kollektion wird überarbeitet und, basierend auf den zwei Vorzeigekalibern „El Primero“ und „Elite“, neu positioniert.

Fotos: beigestellt

Auf die Zehntelsekunde genau

Seit diesem Jahr ist man auf einen Blick näher am Puls der Zeit als jemals zuvor. Mit „El Primero Striking 10th“ ist es Zenith gelungen, mit dem raffiniertesten Kaliber die meisten anderen Mechanikuhrwerke (die bestenfalls mit acht Halbschwingungen pro Sekunde aufwarten können) abzuhängen. Der weltweit erste Automatik-Chronograph, der die ZehntelSekunde schlägt und auch sichtbar macht, ist ein Meisterwerk der Technik.

Für die Herstellung des Uhrwerks werden neun Monate anberaumt, in denen 20 Uhrmacher in 5.500 Arbeitsschritten dafür sorgen, dass das Endprodukt 315.260.000 Mal pro Jahr tickt und die neu überdachte Springende Sekunde niemals stillsteht. Der dafür notwendige hohe Energie­ bedarf stellte die Entwickler vor große Herausforderungen. Die Reduzierung des Gewichts der Räder im Uhrwerk war der Lösungsansatz, der mit Siliziumteilen realisiert wurde. Dieses Material wiegt über ein Drittel weniger als herkömmlich verwendete Materialien. Das Gehäuse misst 42 mm und ist wahlweise in Edelstahl oder Roségold erhältlich.

Das silberne Zifferblatt mit Sunray-Guillochierung ist bei der Rosé-

operating in Europe, the United States and Asia. The war years and the development of civil aviation required high-quality mechanical movements, which enabled Zenith to strengthen its core competence.

The spirit of innovation and progress provided the impetus for the company’s 1969 milestone – El Primero. This first integrated auto­matic chronograph with an unprecedented frequency of 36,000 alternations per hour quickened the pulse of watch lovers everywhere.

The prestigious movement, still in constant demand even today, was joined by another showpiece in 1994 – the ultra-flat movement Elite.

Exclusive chronometers

Shortly before the turn of the new millennium, the LVMH group (Louis Vuitton Moët Hennessy) arrived on the scene. They purchased the manufacture in 1999, appointed Thierry Nataf CEO of Zenith Inter­ national in 2001, and continued to expand the brand’s renown as a mainstay of haute horlogerie. Just one year later at the Baselworld watch show, the company presented four new movements and fourteen new designs with a total of 52 different models. By extensively modernising their manufacturing facilities while simultaneously building on their traditional strengths in the watchmaking trade, they are assuring their future success and the development of additional iconic watches like the ChronoMaster Open, which provides a glimpse inside El Primero, and their first tourbillon. In 2005, this type of complication was also made available to women in the Starissime, an haute couture watch encrusted with 230 diamonds. But the most complicated watch in the world was reserved for men. The Grande Class Traveller combines a chronometer, an alarm with vibration mode, a large date, dual time and a minute repeater. Launched in 2006, the avant-garde Defy has developed into an extremely successful line of watches a world apart from the classical style. Defy cases are made of the most extreme materials on earth: black titanium, Kevlar, carbon fibre and stainless steel.

Indestructibility, heat and pressure resistance are the characteristics that define these thoroughbred

chronometers. Two years later, the Defy line went a touch more radical with the Xtreme Zero-G, which actually defies gravity, thereby enabling new heights of precision. After replacing Thierry Nataf as CEO, Jean-Frédéric Dufour heralded a new era at Zenith dedicated to bringing the company back to basics by reenvisioning the entire collection and repositioning it based on the flagship calibres El Primero and Elite.

Down to the tenth of a second

Since mid-2010, it has been easier than ever to keep pace with changing times at a glance. With its new El Primero Striking 10th, Zenith has successfully left most other mechanical movements (capable of making eight alternations per second) far behind. The world’s first automatic chronograph with a 1/10th of a second timer is a technological masterpiece. Producing the movement requires nine months, in which 20 watchmakers perform 5,500 individual operations to ensure that the final product will tick 315,260,000 times a year and that the newly designed foudroyante will never stop moving. The high power requirement essential to the movement proved a challenge to

„Elite Ultra Thin Lady Automatique“: Diamanten und Alligator-Lederband Elite Ultra Thin Lady Automatique: diamonds and an alligator leather band

Succeed 06/10 113

lifestyle & luxury

goldversion mit kreisförmig satinierten Segmenten verziert. Die facettierten Zeiger und Indizes mit Superluminova-Beschichtung sind rhodiniert beziehungsweise bei dem Roségoldmodell vergoldet.

Die markante Anzeige der ZehntelSekunde wird klar durch den dazu­ gehörigen Chronographenzeiger abgegrenzt.

Elitäre Neuigkeiten

»Eine der ältesten Manufakturen der Schweiz setzt auch nach der Übernahme durch den LVMH-Konzern ihren Weg fort.« »One of the oldest manufactures in Switzerland is continuing on the path to success after its purchase by the LVMH group.«

Der zweite tonangebende Protagonist in der Geschichte der Manu­ faktur präsentierte ebenfalls die erste Uhr der neuen Generation: Die „Elite 681 Ultra Thin“ avancierte dank ihrer Flachheit zum Bestseller. „Elite“ wird von Kennern als Werk mit den meisten Kombinationsmöglichkeiten geschätzt.

Das Elite Automatikwerk umfasst Stunden- und Minutenanzeige und kleine Sekunde bei 9 Uhr (eines der Markenzeichen der Marke) und ist auch mit mehreren Zusatzfunktionen wie zum Beispiel Dual Time oder Anzeige der Gangreserve erhältlich. Eleganter können Qualität, Zuverlässigkeit und Präzision nicht in Form gebracht werden. Gut zu wissen, dass eine der ältesten und renommiertesten Manufakturen der Schweiz auch nach der Übernahme durch einen internationalen Konzern auf ihre authentische 145-jährige Geschichte aufbaut und weiterhin unbeirrt ihrem Pioniergeist folgt. 

Elitist novelties

The second main protagonist in the history of the manufacture also underwent a transition. The first watch in the new generation was the Elite 681 Ultra Thin, whose flatness has made it a bestseller. The Elite is revered by aficionados as the movement with the most possible combinations. Its automatic movement has classic hour and minute markers as well as small seconds at 9 o’clock and is available with extras such as dual time and a power reserve indicator. Quality, reliability and precision couldn’t be placed in a more elegant form.

„El Primero Striking 10th“: Innovation 2010 auf die Zehntel-Sekunde genau El Primero Striking 10th: innovation for 2010 down to the tenth of a second

It is good to know that, even after being taken over by a giant international company, one of the oldest and most renowned manufactures in Switzerland is still building on its authentic 145-year history and still being propelled forward by an unrelenting pioneer spirit. 

Fotos: beigestellt

Le Locle und Zenith-Firmengründer Georges Favre-Jacot sind zwei Eckpfeiler des Erfolgs der Manufaktur.

Le Locle and Georges Favre-Jacot are two pillars of success for Zenith.

the developers. The solution to the problem was to reduce the weight of the individual gears. These new gears crafted from silicon weigh more than a third less than traditional gears. The case measures 42 mm in diameter and comes in stainless steel or rose gold.

The silver sunray-brushed dial features circular satin-brushed zones in the rose gold version. The bevelled hands and indices, both with Superluminova coating, are rhodium plated, or gold plated on the rose gold models. The prominent 1/10th of a second indicator is clearly marked off by the accompanying chronograph hand.

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Best of Christmas

Skrein Ein Klassiker aus der Schmuckwerkstatt Skrein* ist das Ledertennis. Ein Armband mit einem Stilmix der zum Verlieben ist: cooles Leder und edle Diamanten. Preis auf Anfrage. ❯ The „Ledertennis“ is a classic piece of jewellery from the studio of Skrein*. A mix of styles to fall in love with: extravagent diamonds combined with chic leather.

Skrein Spiegelgasse 5, 1010 Wien www.skrein.at

JaroSinSki & Vaugoin Jarosinski & Vaugoin ist Wiens traditionsreichste und älteste Silbermanufaktur. Seit 160 Jahren werden kostbare Bestecke, Tafel- und Gebrauchsartikel, sowie Schmuck und Kunstgegenstände aus Silber erzeugt. Der Name steht für erstklassige Handwerkskunst und exquisites Silberdesign. ❯ Jarosinski & Vaugoin, Vienna´s oldest silversmith workshop, is dedicated to luxury and tradition. For 160 years prestige gift items and exquisite commodity articles of superior quality are manufactured only in real silver. The most popular styles are Baroque, Chippendale, and Art Nouveau as well as the handle ornaments of the Wiener Werkstätte.

Jarosinski & Vaugoin Zieglergasse 24, 1070 Wien, www.vaugoin.com

zur SchwäbiSchen Jungfrau Seit 1720 ist die Schwäbischen Jungfrau ein Begriff für erlesene Tisch-, Bett- und Frotteewäsche. Die Philosophie des Hauses begründet sich auf hochwertige QUALITÄT, geschmackvolles NIVEAU sowie bestes SERVICE. ❯ Schwäbische Jungfrau has been a household name since 1720, producing fine table, bed and terry cloth linens. The core of the company philosophy is based on superior quality, a tasteful sense of style and excellent service.

Zur Schwäbischen Jungfrau Graben 26, 1010 Wien, Tel.: +43 1 535 535 6 office@schwaebische-jungfrau.at www.schwaebische-jungfrau.at

WIEN PRODUCTS ist ein Projekt der Wirtschaftskammer Wien, welches 1995 mit dem Ziel ausgewählte Wiener Konsumgüterhersteller in ihren Exportaktivitäten zu unterstützen gegründet wurde. Die derzeit 50 WIEN PRODUCTS Betriebe stehen für höchste Produktqualität, exzellenten Service sowie das Bestreben den einzigartigen Flair und die Ästhetik Wiens in ihre Erzeugnisse einfließen zu lassen. Nähere Informationen zu WIEN PRODUCTS erhalten Sie im Internet unter www.wienproducts.at oder im WIEN PRODUCTS Service Center unter der Telefonnummer +43 1 514 50 1517.

lifestyle & luxury

Bis zum C.O.S.C-zertifizierten Chronometer bedarf es vieler Arbeitsstunden und einer ruhigen Uhrmacher-Hand.

Becoming a COSC-certified chronometer takes many hours of work and the steady hand of a watchmaker.

watch like El Primero Striking 10th, that is helping us increase sales.

The Czech Republic, Poland and Slovakia deserve special mention here. These markets have already recovered from the crisis – that’s plain to see. In the Baltic states, we’ll probably be seeing a serious uptick in the luxury market by next year.

In general, we’re receiving excellent feedback on the new Zenith collection and on our new marketing policy from our customers in all the countries in the CEE region, and this has made it possible for us to significantly expand our network of dealers.

Are there regional differences or specific wishes that customers in different countries have?

„Ausgezeichnetes Feedback“

“Excellent feedback”

Alexander Seidl, General Manager TMM GmbH (AUT & CEE Distributor Zenith) gewährt einen Blick hinter die Kulissen von Zenith und deren Engagement im CEE-Raum.

Alexander Seidl, general manager of TMM, Zenith distributor for Austria and CEE, gives us a behindthe-scenes look at Zenith and its operations in CEE.

Die Märkte erholen sich langsam. Zenith profitiert vor allem von der neuen Kollektion. Bei den Uhrenmodellen tragen Klassik und Pioniergeist, die zum Beispiel bei „El Primero Striking 10th“ gut sichtbar werden, zur Steigerung in den Verkäufen bei. Tschechien, Polen und die Slowakei sind »Durch die neue besonders herauszustreichen. Hier ist Kommunikationsdie Erholung der Märkte nach der politik konnten Krise bereits deutlich zu sehen. Im wir unser besteBaltikum wird es voraussichtlich erst hendes Händlernächstes Jahr einen deutlichen Aufnetz deutlich wärtsschwung in der Luxusindustrie geben. Generell bekommen wir mit ausweiten.« der neuen Zenith-Kollektion und der neuen Kommunikationspolitik in allen Ländern der CEE-Region ein ausgezeichnetes Feedback von unseren Kunden und konnten dadurch auch unser bestehendes Händlernetz deutlich ausweiten.

Gibt es regionale Besonderheiten oder länderspezifische Kundenwünsche?

In unserem Headquarter Wien betreuen wir derzeit 19 Länder, unser Moskauer Büro widmet sich dem russischen Markt. Der Trend zu schlichter Eleganz und Klassik kommt uns sehr entgegen. Der Konsument schätzt den präzisen Mechanismus unserer Uhren sehr. Im CEE-Raum ist der Absatz der Stahluhren deutlich höher als der der Gold-Modelle. Wobei sich das Bild ändert, je weiter man in die östlichen Regionen vordringt: In Russland, Kasachstan und Aserbaidschan greift man häufiger zu glänzendem Edelmetall wie zum Beispiel Rotgold.

116 Succeed 06/10

Status quo in CEE: Which countries have seen the most development?

»Our new communications policy has helped us broaden our network of dealers significantly.«

Do you offer the same watches in every country?

There are around 120 models in the

The markets are slowly recovering.

Zenith has been able to profit most from its new collection. With our new models, it’s the combination of the classic look and innovative spirit, which you can see with a Alexander Seidl: „Klassik und Pioniergeist machen Zenith zur unverwechselbaren Marke“.

Alexander Seidl: “Its classic style and innovative spirit are what make the Zenith brand unmistakable.”

Fotos: beigestellt

Status quo in CEE: Welche Länder haben sich besonders gut entwickelt?

From our headquarters in Vienna, we manage operations in 19 countries, while our Moscow office handles the Russian market. The trend towards simple, classic ele­ gance has been a boon to us. Customers value the precision of our watches. In CEE countries, our steel watches outsell the gold models by a large margin. The further you move into the Eastern regions is where you start to get a different picture: In Russia, Kazakhstan and Azerbaijan the demand is much higher for shiny precious metals like red gold.

Führen alle Länder das gleiche Sortiment?

Die gesamte Zenith-Kollektion besteht aus rund 120 Modellen.

Die Basis-Kollektion der autorisierten ZENITH-Händler umfasst rund 30 Uhrenmodelle und ist in den einzelnen Ländern ähnlich aufgebaut. „El Primero Striking 10th“ – die Neuheit 2010 mit patentiertem Mechanismus – ist bei fast allen Händlern lagernd, da auch die weltweite Kommunikation darauf ausgerichtet ist. Weitere Modelle variieren in den jeweiligen Ländern, wobei der Mix zwischen „El Primero“ und „Elite“ in etwa im Verhältnis 70:30 steht.

Diese Gewichtung ergibt sich daraus, dass das „El Primero“-Werk das „Herzstück“ der Zenith-Manufaktur ist.

Apollo Radiofrequenz-Tripollar Sie sehen fantastisch aus und fühlen sich wunderbar, und zwar sofort – mit Tripollar-Behandlungen.

Welche Neueröffnungen und/oder Markterweiterungen sind 2011 geplant?

Wir werden in der CEE-Region sicher einiges an Marktanteilen zulegen können. Viele Fachhändler haben das Potenzial unserer neuen Kollektion erkannt und kommen aktiv auf uns zu. Unser Augenmerk ist jedoch darauf gerichtet, nur bei Top-Händlern vertreten zu sein. Momentan sind wir mit ca. 90 Niederlassungen in Österreich, Armenien, Aserbaidschan, Belarus, Tschechien, Estland, Ungarn, Kasachstan, Kirgisien, Kroatien, Lettland, Litauen, Moldawien, Montenegro, Polen, Russland, Slowakei, Slowenien, Ukraine und Usbekistan repräsentiert.

Welche Neuheiten haben wir von Zenith 2011 zu erwarten?

In Anlehnung an die erfolgreiche „El Primero Striking 10th“ ist das limitierte Modell „Jean-Louis Etienne“, das bereits Ende 2010 in den Märkten verfügbar sein wird, ein Highlight. Diese Uhr wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Polarforscher entwickelt und spiegelt sehr gut den Pioniergeist von Zenith wieder. In den Core Ranges, wie „Chronomaster“ und bei den „Elite“-Werken, wird es ebenfalls Neuheiten geben. Diese werden in Basel 2011 (Baselworld, 24.–31. März 2011, Anm. der Redaktion) präsentiert werden – mehr kann ich im Moment noch nicht verraten.

M. Hocek 

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Was passiert bei der Behandlung?

What are your plans for new dealerships or market expansion for 2011?

We’re definitely going to be able to increase our market share in the CEE region. Lots of dealers have recognised the potential our new collection holds and are now coming to us. Our main focus, however, is geared toward being carried exclusively by the best dealers. At the moment, we’re being represented by approximately 90 dealers in Austria, Armenia, Azerbaijan, Belarus, Croatia, the Czech Republic, Estonia, Hungary, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Latvia, Lithuania, Moldova, Montenegro, Poland, Russia, Slovakia, Slovenia, Ukraine and Uzbekistan.

What can we expect from Zenith in 2011?

We’re hoping to build on the success of El Primero with our limitededition Jean-Louis Etienne model, which will be available by the end of this year. That’s our highlight. It was developed in close collaboration with a polar explorer and is a great reflection of Zenith’s pioneer spirit. In our core ranges, like Chronomaster and the Elite movements, you’re also going to see some changes. We’ll be presenting these in Basel next year (Baselworld, 24–31 March 2011) – that’s all I can say at the moment.

Michaela Hocek 

Bei der Behandlung mit Tripollar werden Radiowellen in das Gewebe eingebracht und dort in Wärme umgesetzt. Es wird die Haut bis in tiefere Gewebsschichten erwärmt ( rund 42 Grad Celsius). Das vorhandene Collagen wird dadurch aktiviert. Die Collagenen Fasern ziehen sich zusammen und die Haut wird sichtbar gestrafft. Nach einigen Tagen beginnt zusätzlich die Neubildung von Kollagen und Elastin, die über mehrere Monate anhält. Die Behandlungen lassen zudem Fettzellen schrumpfen und beseitigen lokale Fettdepots. Dadurch verbessern Sie das Erscheinungsbild von Cellulite, konturieren Ihren Körper und reduzieren den Umfang von Bauch, Armen, Hüften und Oberschenkeln.Tripollar Behandlungen können Ihnen das Aussehen verleihen, von dem Sie schon immer geträumt haben – schmerzfrei!

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entire Zenith collection. The base collection for authorised Zenith dealers comprises around 30 models and varies little from country to country. El Primero Striking 10th, our new model for 2010 with a patented mechanism, is in stock at most of our dealers, because it’s the focus of our marketing at the moment. Other models vary in the different countries, but the proportion of El Primero to Elite is around 70 to 30 most everywhere. This allotment is the natural consequence El Primero being at the heart of our manufacture.

home &office EKZ: Starker Rückgang bei Realisierung

Übernahmen sind in Mode

CEE erwartet rosige Zukunft

> Rund 2.000 bestehende ShoppingCenter mit einer Gesamtfläche von nahezu 42 Mio. m2 vermietbarer Fläche gibt es derzeit in 25 ost- und südosteuropäischen Ländern. Noch immer sind rund 1.000 Projekte im Gespräch, jedoch wird laut Regio­­­­ Data Research wohl nur ein Teil dieser Projekte in den nächsten fünf Jahren auch tatsächlich realisiert werden. Die Anzahl der Fertigstellungen in den entsprechenden CEE-Ländern fiel von rund 170 Objekten im Jahr 2009 auf rund 30 im Jahr 2010 zurück.

> Finanziell gesunde Unternehmen mit einem attraktiven Immobilienportfolio, etwa Immo International oder conwert, gelten derzeit als begehrte Übernahmeziele. „Andererseits lassen die relativ niedrigen Aktienbewertungen zwecks Liquidierung andere, wie die ECO Business-Immo, ebenfalls attraktiv erscheinen“, so Gernot Jany, Analyst für den CEE-Immobilien­ sektor bei der Erste Group. Unternehmen mit angespannten Bilanzen, wie die tschechische Orco Property Group, haben hingegen weiter zu kämpfen.

> Positiver Ausblick für Osteuropa bis 2014: Das internationale Maklernetzwerk DTZ rechnet mit steigenden Immobilien-Gesamtrenditen. Kiew und Moskau lägen bis 2014 mit erwarteten Total Returns von 28 % bzw. jährlich 19 % bei Büroimmobilien ganz vorne.

Bei Einzelhandelsobjekten stehen Moskau, Bukarest, Budapest und Warschau unter den Top 5 aller europäischen Immobilienmärkte. Schließlich seien auch Logistikimmobilien lohnenswerte Investments.

Malls: Sharp drop in the number of developments completed

> There are approximately 2,000 existing shopping centres in 25 Eastern and South-Eastern European countries, with a total of nearly 42 million m2 of rental space. At the moment, there are still approximately 1,000 projects in planning, but according to RegioData Research only a fraction of these projects will actually come to fruition within the next five years. The number of projects completed in the 25 CEE countries has declined from approximately 170 in 2009 to 30 in 2010.

Fashionable acquisitions

> Financially sound companies with attractive real estate portfolios, like Immo International or conwert, are attractive targets for takeovers at the moment. “On the other hand, relatively low stock ratings for liquidation purposes make other companies, like ECO Business-Immo, also look attrac­ tive,” according to Gernot Jany, analyst for the CEE real estate sector with the Erste Group. But companies with sagging balance sheets, like the Czech Orco Property Group, are still struggling.

Bright future ahead for CEE

> Positive outlook for Eastern Europe until 2014: the international real estate advisor group DTZ is anticipating rising overall rates of return on real estate investments. Kiev and Moscow lead the lists with expected total returns until 2014 of 28 % and 19 % per year on office space. With regard to retail property, Moscow, Bucharest, Budapest und Warsaw are among the top five European real estate markets. Ultimately, even logistics facilities are considered commendable investments.

Succeed 06/10 119

home&office Speziell deutsche Investoren pumpen derzeit sehr viel Geld in den polnischen Immobilienmarkt.

German investors in particular are pumping an extraordinary amount of money into the Polish real estate market.

Polens Markt springt wieder an

Poland’s market coming to life again

D

er polnische Gewerbeimmobilienmarkt ist laut dem internationalen Immobiliendienstleister Savills als einer der ersten mittel- und osteuropäischen Märkte nach der Krise wieder auf Wachstumskurs. Im ersten Halbjahr wurde auf dem Investment-

markt Polens ein Gesamtinvestitionsvolumen von 945 Mio. Euro erzielt. Savills zufolge bedeutet dies einen Anstieg um 50 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Das Beratungsunternehmen erwartet, dass das Investoreninteresse weiter anhält und prognostiziert ein Jahresendergebnis von mehr als 2 Mrd. Euro. Für die Belebung hat vor allem das gestiegene Interesse ausländischer Investoren an Büroobjekten gesorgt, besonders in der polnischen Hauptstadt. Der Anteil von Büroimmobilien liegt bei zwei Dritteln des Gesamtvolumens.

Die Spitzenrendite liegt derzeit in den besten Lagen bei 6,75 %.

Die größte Transaktion war mit 236 Mio. Euro der Kauf eines Anteils am Europolis-Portfolio durch CA Immo. Union Investment hat sich mit 102 Mio. Euro für das Horizon Plaza in Warschau das größte Einzelobjekt gesichert.

A

ccording to the international real estate advisor Savills, the commercial property market in Poland is one of the first European growth markets in the wake of the financial crisis.

In the first two quarters, the total volume of investment in Poland reached EUR 945m. For Savills’ analysts, this means a jump of 50 % over the same period last year. Savills predicts that investors’ interest will remain steady and that the profits by year end will have risen to more than EUR 2bn. The upturn is the result of increased interest in commercial properties by foreign investors, particularly in the Polish capital. Commercial properties comprise two thirds of the total investment volume. The highest yield at the moment is 6.75 % in prime locations.

The largest transaction was the sale of a stake in Europolis portfolio

by CA Immo for EUR 236m. Union Investment purchased the largest property, the Horizon Plaza in Warsaw, for EUR 102m.

EKZ-Ausbau: Polen, Türkei und Russland im Fokus

> Mit 39 m2 pro 100 Einwohnern ist die Shopping-Center-Dichte in Estland eine der höchsten in Europa. Auch Slowenien, Litauen und Lettland weisen bereits sehr hohe Werte auf. Aber gerade in den baltischen Ländern, die von der Wirtschaftskrise auch stark getroffen wurden, sind kaum noch Shopping-Center-Zuwächse zu erwarten. Beurteilt man nach der Shopping-Center-Dichte sowie nach dem Bevölkerungs- und Kaufkraftpotenzial, so sind insbesondere Polen, die Türkei und Russland interessante Märkte für weitere Shopping-Center-Investitionen. > At 39 m2 of retail space per 100 people, the shopping-centre density in Estonia is one of the highest in Europe. But Slovenia, Lithuania and Latvia also have high numbers. In the Baltic countries in particular, all of which have been hard hit by the financial crisis, there is hardly any growth in the number of shopping centres to be expected. Judging by the present density of shopping centres, population growth and purchasing power, Poland, Turkey and Russia are especially interesting markets for further shopping-centre investments.

120 Succeed 06/10

Fotos: union investment, beigestellt

Mall expansion: Poland, Turkey and Russia in focus

SCS bei Wien ist zweitgrößtes Shopping-Center

Leben in einem Kunstwerk

> Drei der fünf größten Shopping-Center Europas sind in Russland zu finden. Die Mega-Mall Chimki in der gleichnamigen russischen Stadt bei Moskau ist mit rund 174.000 m2 vermietbarer Fläche das größte Objekt in Europa. An zweiter Stelle befindet sich bereits die SCS in Vösendorf bei Wien mit nur 1000 m2 weniger und das Metrocentre in Gateshead in Großbritannien mit 169.000 m2 vermietbarer Fläche liegt an vierter Stelle. „Mega-Center sind insbesondere in den großen urbanen Agglomerationen Europas, wo ein Mangel an Handelsflächen besteht, entstanden“, erklärt Mark Ruhsam von RegioData Research. Größe allein ist jedoch nicht entscheidend, vielmehr entscheidet das richtige Konzept für den jeweiligen Standort. > Three of the five largest shopping centres in Europe can be found in Russia. The Mega Mall Khimki in the eponymous Russian city near Moscow is the largest mall in Europe, with approximately 174,000 m2 of retail space. In second place, the SCS in Vösendorf near Vienna has only 1,000 m2 less, and the Metrocentre in Gateshead in Great Britain comes in fourth at 169,000 m2 of retail space. “Mega-centres have sprung up in the large urban areas of Europe, where there is a dearth of retail space,” explains Mark Ruhsam from RegioData Research. Size alone is not the decisive factor, however; in reality, the right concept for the right place is key.

> Das Sofitel Vienna Stephansdom im Herzen Wiens bietet allen Luxus, den man sich erträumen kann: 182 Zimmer mit atemberaubenden Aussichten über Wien, designt vom weltbekannten Architekten Jean Nouvel. Leuchtend-bunte videoanimierte Decken und ein großartiger vertikaler Garten, geschaffen von Pipilotti Rist und Patrick Blanc, machen das Hotel zu einem Kunstwerk. > The Sofitel Vienna Stephansdom located in the heart of Vienna offers all the luxury you have ever dreamed of: 182 guest rooms designed by world-renowned architect Jean Nouvel, all with breathtaking views over Vienna.

Bright multi-coloured, video-animated ceilings and a magnificent vertical garden created by Pipilotti Rist and Patrick Blanc turned the hotel into a piece of art.

The SCS outside of Vienna is the second largest shopping centre

Land Country

Name Name

Stadt City

RU

Mega Mall Chimki

Chimki / Khimki

174.000

AT

SCS Shopping Mall

Vösendorf

173.000

RU

Golden Babylon Rostokino

Moskau / Moscow

170.000

UK

Metrocentre

Gateshead

169.000

RU

Mega Mall Dybenko

St. Petersburg

158.000

Living in a work of art

vermietbare Fläche in m2 (gerundet) Retail space in m2 (rounded)

Quelle/Source: RegioData Research GmbH, Shopping Center Listen Europa/ Shopping Centre Lists Europe

Nachhaltiges Bauen auch in Boomzeiten Sustainable building even during a boom

> Wie nachhaltig Österreichs Developer ihre Projekte in CEE entwickelten und betreiben, zeigen immer wieder begehrte Auszeichnungen. So gewann das angelo Airporthotel im September gleich zwei Preise. Das 4-Sterne-Businesshotel liegt am Flughafen Ekaterinburg-Kolzowo, dem fünftgrößten Flughafen Russlands. Sowohl die Stadt Ekaterinburg als auch die Region Swerdlowsk zeichneten das vor einem Jahr eröffnete 4-Sterne-Hotel aus und unterstrichen damit die Bedeutung des jüngsten Hotelzuwachses. Bei der durch das Handelsministerium der Region Swerdlowsk ausgerufenen Umfrage in den Monaten August und September 2010 wurde das Hotel zum besten 4-Sterne-Hotel gekürt.Weiters durfte sich das 4-Sterne angelo Airporthotel – neben Nominierungen im Kultur-, Tourismus- oder Kulinarik-Bereich – über die Auszeichnung zum gastfreundlichsten Hotel mit der Bezeichnung „Hospitable Ekaterinburg“ freuen. Im Rahmen der Feierlichkeiten des internationalen Welttourismustages werden Tourismusbetriebe und Privatpersonen ausgezeichnet, die sich um die Stadt besondere Verdienste erworben haben. > The accolades garnered by Austrian developers for projects in CEE show just how sustainable their buildings can be. The angelo Airport Hotel won two prizes in September. The 4-star business hotel is located at the Ekaterinburg-Koltsovo airport, the fifth largest airport in Russia. Both the city of Ekaterinburg and the region of Sverdlovsk awarded prizes to the year-old 4-star hotel, highlighting the importance of the youngest member of a growing family of new hotels. According to a survey conducted by the Ministry of Trade in the region of Sverdlovsk during August and September, the hotel was named best 4-star hotel.

In addition to its nominations in the categories culture, tourism and fine dining, the 4-star angelo Airport Hotel won the ‘Hospitable Ekaterinburg’ prize for hospitality.

During the annual World Tourism Day celebrations, tourism businesses and private individuals are recogDas angelo Airporthotel in Ekaterinburg wurde zweifach nised for the contributions ausgezeichnet. they have made to the city.

The angelo Airport Hotel in Ekaterinburg is the winner of two prizes.

Stuck ist out. Leuchtend-bunte videoanimierte Decken im Sofitel Vienna.

Stucco is a thing of the past. Sofitel in Vienna is aglow with animated video ceilings.

Auszeichnung für österreichisches Joint Venture Award for Austrian joint venture

> Bei der Verleihung der „Europe & Africa Property Awards 2010“ in London erhielt die derzeit größte Projektentwicklung Polens, der Poleczki Business Park in Warschau, den ersten Preis in der Kategorie „Highly Commended Best Mixed Use Development“ – „Beste gemischt genutzte Projektentwicklung 2010“. Der Poleczki Business Park wird in einem 50:50 Joint Venture des Projektentwicklungsfonds CA Immo New Europe und der UBM Realitätenentwicklung AG realisiert. Der Poleczki Business Park befindet sich auf insgesamt rund 140.000 m2 Grundstücksfläche nahe dem Warschauer Flughafen und ist der größte seiner Art in Polen. Bauphase eins, bestehend aus zwei Gebäudeblöcken, wurde Ende des zweiten Quartals 2010 fertig gestellt. Bis 2015 soll ein modernes Büroviertel mit insgesamt 200.000 m2 Nutzfläche entstehen. > At the Europe & Africa Property Awards 2010 in London, the largest current project development in Poland, the Poleczki Business Park in Warsaw, received first prize in the category ‘Highly Commended Best Mixed Use Development 2010’. Poleczki Business Park is a 50-50 joint venture between the CA Immo New Europe project development fund and UBM Realitätenentwicklung AG. Poleczki Business Park is located on a total of approximately 140,000 m2 of property near the Warsaw airport and is the largest of its kind in Poland. By the end of the second quarter of this year, the first phase of construction involving two sections of buildings had been completed. By 2015 the project will have transformed the area into a modern office district with a total of 200,000 m2 of space.

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home & office

Mit Vorsicht und viel Know-how With caution and lots of know-how

Der Immobilienmarkt in CEE belebt sich zusehends. Allerdings wird von allen Seiten mit viel Umsicht agiert.

The real estate market in Central and Eastern Europe is picking up noticeably. However, great caution is being exercised by all involved parties.

E

T

s gab kein Halten und die Banken finanzierten faktisch alle Immo bilienprojekte, ob für Investoren oder Developer. So abgehoben konnten die Ideen gar nicht sein. Bei vielen Immobilien wurden nicht einmal die einfachsten Grundregeln der Finanzierung beachtet. Dann kam die Finanzkrise und hat einen Schlussstrich unter eine ungesunde Entwicklung gezogen. Die Banken zogen sich zurück und selbst diejenigen, die vernünftig gewirtschaftet hatten, wurden in Mitleidenschaft gezogen.

Das Geld blieb aus.

Der Markt belebt sich langsam wieder und für den Bank Austria Real Estate-Chef Reinhard Madlencnik ist jetzt die beste Zeit gekommen, um zu investieren: „Wir ermuntern unsere Kunden, diese Möglichkeit wahrzunehmen.“ Der BA-Manager sieht jetzt die beste Zeit gekommen, um neue Projekte zu beginnen oder zu kaufen. „Unsere Finanzierungsvolumina sind bereits wieder gestiegen“, so Madlencnik. „Wir haben heuer bisher 2,3 Milliarden finanziert. Das ist das Zweieinhalbfache vom letzten Jahr.“ Rund ein Drittel dieser Summe floss nach CEE. Madlencnik sieht aber derzeit einen zweigeteilten Markt: „Drei Viertel der Investoren sind abwartend, ein Viertel hat erkannt, dass Investments dann funktionieren, wenn nicht alle unterwegs sind und zieht den Nutzen aus der Situation.

Wir haben die tiefsten Zinsen aller Zeiten, die preiswertesten Baukosten, die günstigen Grundstückspreise und ein Wirtschaftswachstum.“ Antizyklisches Denken wäre angebracht und das tun zahlreiche Deutsche Fonds, die kein Problem mit der Finanzierung haben. „Sie kaufen mit Eigenkapital“, so Rechtsanwalt Alfred Nemetschke, von Nemetschke, Huber, Koloseus Rechtsanwälte, „in erstklassigen Lagen in Warschau oder Prag. Für sie ist Finanzierung kein Thema.“ Das viele Geld, das in die Kassen fließt, gehört investiert und so wird Polen derzeit überschwemmt mit Geld aus

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here was no holding back as the banks financed practically every real estate project for investors and developers alike. There was no limit to the extravagance of proposals. In the case of many developments, not even the most basic financing guidelines were adhered to. Then came the financial crisis, which put an end to the increasingly widespread unhealthy practices. The banks pulled out and even those that had managed their finances well were affected. The money stayed away.

Now the market is slowly coming back to life, and for Bank Austria’s head of Real Estate, Reinhard Madlencnik, this is the best time to invest: “We are encouraging our clients to seize this opportunity.” The BA executive sees good prospects for starting new projects or making acquisitions. “The volume of our financing has already increased,” points out Madlencnik. “We have invested 2.3 billion euros so far this

year. That is two and half times as much as last year.” About a third of this capital went into Central and Eastern Europe. According to Madlencnik, however, the interested parties are divided on the matter: “Three in four investors are playing a waiting game, but one in four have realised that investing works best when not everyone has a finger in the pie, and these are the ones who are taking advantage of the situation. Our interest rates are at an all-time low. Construction costs and property prices are at rock bottom.

And there is economic growth.”

Anti-cyclical thinking is called for.

Numerous German investment funds that do not have a problem with financing are currently acting according to this principle. “They are using their own capital to buy real estate in prime locations in Warsaw and Prague,” explains the lawyer Alfred Nemetschke from Nemetschke Huber Koloseus law firm. “Financing is not an issue for

Fotos: istockphoto

Deutschland. „Vor drei Jahren waren die beiden Länder noch Exoten für deutschen Investoren und Banken“, so Reinhard Schertler, Vorstand der S+B Gruppe AG, „aber mittlerweile ist es so etwas wie ein Kernmarkt für die Deutschen.“ Allerdings, alles was Projektentwicklung betrifft oder „weniger als hervorragende Lagen und Immobilien, da tut sich kaum etwas“, sieht Nemetschke, wie vorsichtig alle Beteiligten agieren. Die Banken, die Projektentwickler und die Investoren. Karl Bier, CEO der UBM AG: „Auf jeden Fall dauern die Finanzierungen deutlich länger als vor wenigen Jahren. Es wird genauer geprüft. Das muss man von Anfang an berücksichtigen.“ Vor der Krise stießen die Banken teilweise auf Unverständnis, wenn sie das Thema „Worst Case Szenario“ auf den Tisch brachten. Heute sind es die Kunden, die das Thema anschneiden und die Banken bieten einen Zins-Cap, sodass die Kreditnehmer bei steigenden Zinsen abgesichert sind.

Bei den finanzierten Segmenten gibt es keine Unterschiede zur Zeit vor der Krise, doch wird tunlichst darauf geachtet, dass es sich um CoreImmobilien handelt, also fertig gebaute, gut vermietete Immobilien in hochwertiger Qualität, egal welcher Nutzungsart. „Zurückhaltender agieren Banken dagegen bei Projektentwicklungen“, so Bruno Ettenauer, CEO der CA Immo AG. Grundsätzlich gilt, dass leicht durchschaubare, bekannte Modelle eher finanziert werden, als komplizierte Konstruktionen. „Gute Immobilien kann man derzeit zehnmal verkaufen“, so Schertler, „zu wirklich tollen Preisen.“ Das Gute ist begehrt, durchschnittliche Immobilien haben es nach wie vor schwer. „Auch für hochzyklische Sektoren, wie z. B. Logistikimmobilien, muss man derzeit mehr Überzeugungskraft aufwenden“, so Bier.

Was für Banken nicht in Frage kommt, sind Projekte, die vor der Krise zu bauen begonnen wurden und stecken geblieben sind oder deren Grundstückspreise zu hoch waren. Auch bei der Restrukturierung bestehender Kredite sind die Institute nach wie vor zurückhaltend. »In der Auffallend in der aktuellen Entaktuellen wicklung – und das bestätigt ein Entwicklung Großteil der Marktteilnehmer: sind HandHandschlagqualität und gute schlagqualität Geschäftskontakte sind gefragt. und gute Ettenauer formuliert es so: „Sehr wichtige Voraussetzungen für den Kontakte der Erhalt von Finanzierungszusagen Geschäftspartsind gewachsene Geschäftsbeziener gefragt.« hungen und gemeinsame Referenzprojekte, in denen Verlässlichkeit und Professionalität unter Beweis gestellt wurde.“ Darüber hinaus fallen bei Entwicklungsprojekten eine möglichst hohe Eigenkapitalquote und lokales Know-how entweder in Form von Partnern oder eigenen Mitarbeitern positiv ins Gewicht, genauso wie entsprechende Vorvermietungsquoten vor Baustart.

In Ländern wie Polen oder Tschechien wird generell leichter finanziert als zum Beispiel in Ungarn, das die Krise noch nicht überwunden hat.

Ettenauer: „In Bulgarien und Rumänien sind mit entsprechender Eigenkapitalquote auch Finanzierungen zu bekommen.“ Für Madlencnik sind die Türkei oder Serbien ebenfalls ein Thema, aufgrund der nach wie vor eher instabilen rechtlichen Rahmenbedingungen sind Russland und die Ukraine nicht im Fokus der Bank Austria. Ausgeschlossen wird auch eine Finanzierung zum Beispiel in „Moldawien“, so UBM-CEO Bier.

Geändert hat sich allerdings die Eigenkapitalquote, die ist doppelt so hoch wie bisher. 30 bis 40 Prozent muss der Investor durchschnittlich aus der eigenen Tasche bezahlen und im Gegensatz zur Zeit vor der Krise, wird viel stärker differenziert. Bier: „In Weißrussland, beziehungsweise Richtung Kaukasus wollen die Kreditinstitute mindestens 50 bis 60 Prozent Eigenmittel sehen, in Rumänien 40 bis 50 Prozent.“ Russland ist von der Region abhängig, die Gegend von St. Petersburg erreicht das beste Rating, für Projekte in Polen oder Tschechien sind es 25 bis 30 Prozent.

Allerdings gibt es auch Ausnahmen: „Das Eigenkapital kann man durch Haftungen substituieren. 20 Prozent Eigenkapital, 20 Prozent Haftung

Karl Bier: „Auf jeden Fall dauern die Finanzierungen deutlich länger als vor wenigen Jahren.

Es wird genauer geprüft. Das muss man von Anfang an berücksichtigen.“ Karl Bier: “Financing is definitely taking much longer to obtain than a few years ago. Applications are checked more thoroughly. So one needs to take this into account from the start.”

Reinhard Madlencnik: „Es ist nach wie vor ein gewisses ,Herdenverhalten‘ zu beobachten. In als sicher oder risikoärmer geltenden Märkten drängen sich viele, andere Märkte werden noch vernachlässigt.“ Reinhard Madlencnik: “One can still make out a certain amount of ‘herd behaviour’.

Investors squeeze their way in large numbers into markets that are considered to be safe or low risk, while other markets still tend to be ignored.”

these market participants.” This is because the vast amounts of money that flow into the treasuries of investment funds need to be invested, which is why Poland, for instance, is being absolutely flooded at present with capital from Germany. Three years ago, Poland still seemed some-

checked more thoroughly. So one needs to take this into account from the start, otherwise it may happen that the work on the building site comes to a complete standstill.” Prior to the crisis, banks often encountered a lack of understanding when they brought up the issue of a ‘worst case scenario’. Nowadays, it is the clients who raise this subject, while the banks offer an interest rate hedge in the form of an interest cap, so that borrowers are shielded from rising interest rates.

The segments that are financed are no different than they were before the crisis, but great care is taken to ensure that the objects involved are ‘core real estate’ – that is, completed structures that are well leased and of a high quality, irrespective of the type of utilisation. “However, banks act with more restraint in the case of development projects,” says Bruno Ettenauer, CEO of CA Immo. In general, financing is more likely to be approved for straightforward, well-known models than for complicated developments.

“Good pieces of real estate could be sold ten times over at the moment,” remarks Schertler, “and at a fantastic price on top of it.” So ‘good’ properties are sought after, but ‘average’ ones are having a tough time. “More persuasion is also needed these days for highly cyclical sectors, such as logistics real estate,” adds Karl Bier.

What the banks hardly consider for approval are projects on which

»In the current environment, business partners need to have good contacts and a record of integrity.« what exotic to German investors and German banks, according to Reinhard Schertler, management board member at the S+B Group, “but it has since become almost like a core market for the Germans.”

However, industry experts have found that there is only little interest in project developments, locations and real estate that are not first rate: “There is hardly any activity in those segments,” observes Nemetschke. This low level of activity is due to the caution exercised by all participants. One may be tempted to say that at least banks, developers and investors actually agree on something for once.

Karl Bier, CEO of UBM, emphasises the consequences of this cautious behaviour: “Financing is definitely taking much longer to obtain than a few years ago. Applications are

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Vor drei Jahren war Warschau für Deutsche noch ein exotischer Markt, mittlerweile ist die Stadt ein Kernmarkt und wird mit Geld überschwemmt.

Three years ago Warsaw was still an exotic market to Germans, but the city has since become a core market and is flooded with foreign capital.

des Kunden“, so Madlencnik und im Nachsatz: „Das ist allerdings eine Vertrauensfrage mit dem Kunden – und er muss erfahren sein.“ Da die Banken einen höheren Eigenkapitalanteil fordern, ist auch der Zinshausmarkt in Prag schwieriger geworden. Neben Wien und Berlin ist Prag einer der wenigen Märkte in denen klassische Zinshäuser gehandelt werden – er ist aber erst im Entstehen. Was ihn zusätzlich schwieriger macht ist, dass „die Banken das Zinshaussegment noch nicht gelernt haben“, so Wolf-Dietrich Schneeweiss, Immobilienkanzlei Schneeweiss, der selbst in der tschechischen Hauptstadt kauft: „Es gab allerdings auch keinen Bedarf, sich auf dieses Segment zu konzentrieren, da die Finanzierung von Infrastruktur und Gewerbe viel Energie und Mittel gebunden haben.“ Der Nachholbedarf besteht hauptsächlich im Know-how und nicht in den Mieten, denn diese sind laut Schneeweiss teilweise höher als in Wien, da die tschechischen Gesetze in die Altmieten eingegriffen haben. „Für eine Substandardwohnung zahlt man 5 Euro auf den Quadratmeter.“ Aber auch die Kreditkosten sind teurer. „Wenn man bei uns 2,5 Prozent zahlt, sind es in Prag vier“, so Schneeweiss.

Eine Sondersituation herrscht in den Ländern Slowenien und Kroatien.

Dies hat aber nichts mit der aktuellen Wirtschaftslage zu tun. Aufgrund des regionalen Charakters schadet diesen Ländern der Hypo-Alpe-AdriaKriminalfall ganz besonders. Unter den Banken gilt derzeit die Devise: „Hände weg solange die Altlasten nicht aufgearbeitet sind.“ W. Senk 

Bruno Ettenauer: „Positiv sehe ich eindeutig die Bereitschaft der Banken, sich nach wie vor mit guten Projekten und Objekten auseinanderzusetzen und auch in schwierigeren Fällen konstruktiv an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten.“ Bruno Ettenauer: „A positive factor is that banks are still willing to examine good projects and objects, and to work on constructive solutions with the client in more difficult cases.“

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construction started before the crisis and then stopped altogether, or projects for which property prices were overinflated. Banks also still tend to be cautious in connection with the restructuring of existing loans.

In the current environment, there is a noticeable emphasis on good business contacts and a record of integrity. The majority of market participants confirm this, including Bruno Ettenauer: “Strong business relations and a history of joint projects that demonstrate both reliability and professionalism are very important requirements for the approval of applications for financing.” In the case of development projects, local knowledge – either in the form of partners or own staff – and a preferably high equity ratio also count in one’s favour, as does an appropriate ratio of pre-lease agreements prior to construction.“In the countries in which we are active, we are also able to put together financing packages,” says Ettenauer.“The most recent example of this is the financing of the Airport City construction project in St. Petersburg.”

In countries such as Poland and the Czech Republic, where the economic developments are comparatively robust, financing is generally more easily approved than in, for instance, Hungary, which has not yet overcome the crisis. “With an acceptable equity ratio, financing can also be obtained in Bulgaria and Romania,” says Ettenauer. For Madlencnik, Turkey and Serbia are also a possibility, but Russia and Ukraine are not on Bank Austria’s radar at present, due to the rather precarious legal environment that still exists in those countries. Also out of the question, according to UBM CEO Bier, is the financing of projects in Moldova.

The equity ratio has undeniably changed. It is now twice as high as it was before the crisis. Investors now need to contribute 30 to 40 percent out of their own pockets; the bank provides the rest. These are only average figures, though, for in contrast to the pre-crisis era, far greater distinctions are made.

“In Belarus, and further down towards the Caucasus, credit institutions request at least 50 to 60 percent in equity capital; in Romania,

40 to 50 percent is needed,” says Karl Bier. In Russia, it depends on the region, with the area around St. Petersburg having the best rating. Developers need to lay out 25 to 30 percent of costs for projects in Poland and the Czech Republic.

There are, however, some exceptions, according to Madlencnik: “Equity capital can sometimes be substituted by liabilities, for instance a 20 percent liability on the part of the client instead of 20 percent equity capital. But this is also a matter of trust, and the client must be experienced.”

As the banks require higher equity ratios, the market for apartments has become more difficult in places such as Prague. In the Czech capital, as in Vienna and Berlin, there is an increasing demand for flats, even though Prague is not nearly as developed as the other cities. What makes the situation in Prague all the more difficult, according to Wolf-Dietrich Schneeweiss from Schneeweiss property law firm, is that “the banks still have too little knowledge of the apartments segment.” Schneeweiss, who himself makes purchases in the Czech capital, also believes that “there was no need to concentrate on this segment before, because the financing of infrastructure and industry took up a lot of time and energy, as well as capital.” According to Schneeweiss, the catching up needs to be done mainly in the area of knowhow and not rental levels, because these are already higher than Viennese rents in some parts. “Czech legislation has interfered with long-standing tenancy contracts.

Substandard apartments now cost five euros per square metre.” The borrowing costs are also higher. “If one pays 2.5 percent in Vienna, it will be 4 percent in Prague,” says Schneeweiss.

At present, the situation in Slovenia and Croatia is rather unique.

This has nothing to do with the current state of the economy, though, but is a result of the controversy surrounding the Hypo-Alpe-Adria.

Here, financiers act according to the motto: “Hands off, until the bad debts have been resolved.”

Walter Senk 

Fotos: istockphoto, beigestellt

home & office

BEST OF COMPANY

V. l. n. r.: Adrian Ivanovici, Eva Böhler, Stefan Neubauer, Reinhard Madlencnik, Karla Schestauber.

UniCredit Bank Austria – Reinhard Madlencnik, Ressortleiter Real Estate: „Wir wollen 2011 mehr als 1 Mrd. Euro Neugeschäft in CEE/SEE“ Die Konjunktur zieht an

mobilieninvestitionen verbessert. In den

cen für Entwickler, die die günstigeren

Die Volkswirtschaften in Zentral- und Ost-

ersten drei Quartalen 2010 flossen mit 3,2

Grundstückspreise in guten Lagen und

europa (CEE) bzw. Südosteuropa (SEE) er-

Mrd. Euro bereits deutlich mehr Investiti-

die gesunkenen Baukosten zum Bau en-

holen sich. Bereits 2010 sollten die CEE-17

onen in kommerzielle Immobilien in CEE/

ergieeffizienter Büros nutzen. Projekte,

ein reales Wirtschaftswachstum von 3,6 %

SEE als im Gesamtjahr 2009. Das Interes-

die sich mit nachhaltigen Mieten um EUR

im Durchschnitt verzeichnen können. Ging

se der internationalen Investoren lag dabei

12,–/m²/Monat rechnen, erscheinen für

der Aufschwung ursprünglich vor allem

auf Core-Immobilien in gut entwickelten

unsere 1 Mrd.Euro Finanzierungsoffensive

von der Auslandsnachfrage und hier ins-

Märkten wie Polen und Tschechien. Aber

besonders attraktiv.

besondere von der Konjunktur-Lokomo-

auch weniger entwickelte Märkte sollten

tive Deutschland aus, so wird 2011 auch

schon bald von der höheren Liquidität und

Kontaktdaten

die CEE-Binnennachfrage für zusätzliche

der weiter zunehmenden Risikobereit-

UniCredit Bank Austria Real Estate

Unterstützung sorgen. Für das kommende

schaft profitieren können.

Jahr wird daher ein realer BIP-Zuwachs von 3,7 % erwartet. Obwohl damit die

Nach der Krise ist nicht vor der Krise:

Wachstumsdynamik weiter unter Vorkri-

Energieeffizienz als Wettbewerbsvorteil

senniveau liegt, ist sie doch deutlich höher

Eine grundlegende Änderung im Vergleich

als in der Eurozone.

zur Zeit vor der Krise lässt sich heute

PROMOTION

schon feststellen: Investoren fragen quaJetzt ist der Zeitpunkt, um antizyklisch in

litativ hochstehende Gewerbeimmobilien

CEE/SEE zu finanzieren

nach, die hohe Energieeffizienzstandards

Mit dem Anziehen der Konjunktur hat sich

erfüllen. Die Real Estate-Experten der

auch das Umfeld für kommerzielle Im-

Bank Austria sehen sehr gute Marktchan-

❚ Reinhard Madlencnik Ressortleiter Real Estate Tel: +43 (0)5 05 05 - 54189 ❚ Eva Böhler Tel: +43 (0)5 05 05 - 54948 ❚ Adrian Ivanovici Tel: +43 (0)5 05 05 - 56298 ❚ Stefan Neubauer Tel: +43 (0)5 05 05 - 54545 ❚ Karla Schestauber Tel: +43 (0)5 05 05 - 54784

home & office

Gabriele Payr: „E-Mobilität ist kein Marketinggag, sondern Teil einer künftigen Änderung des motorisierten Individualverkehrs.“ Gabriele Payr: “E-mobility is not a marketing gimmick, but part of the change that will come to motorised private transport in future.”

126 Succeed 06/10

Gabriele Payr, Wiener Stadtwerke

Starke Ansage A strong statement Interview: Harald hornacek fotos: David sailer

Der Office Park TownTown punktet mit wegweisender Energieeffizienz: Gegenüber vergleichbaren Bürostandorten werden rund 40 Prozent Energie gespart. Auch das war für Gabriele Payr, Vorstandschefin der Wiener Stadtwerke Holding AG, entscheidend für die Ansiedelung von rund 1500 Mitarbeitern.

The TownTown office park impresses with ground-breaking energy efficiency. Energy savings of around 40 percent are achieved in comparison with other office locations of similar size.

This also played a part in the decision by Gabriele Payr, chairwoman of the board at Wiener Stadtwerke Holding AG, to relocate some 1,500 staff to this area.

Die Wiener Stadtwerke sind am Projekt TownTown beteiligt und auch der erste Referenzmieter. Warum gerade dieser Standort?

Wir wollen damit den Konzern der Wiener Stadtwerke sichtbar machen. Unser Logo ist nun weithin erkennbar, das schafft eine Verbindung zum Konzern, der ja für die Wiener zumeist im Hintergrund zu spüren ist. Es ist eine starke Ansage und bringt Wirkung nach außen und innen. Zudem vereinfacht der gemeinsame Standort die Zusammenarbeit im Konzern, der ja über verschiedene Teilbereiche verfügt. Die Wiener Linien waren bereits in der Nähe, auch die Wien Energie in Wien-Simmering ist nicht weit entfernt. Was aber noch wichtiger ist: TownTown ist der erste Bürostandort in Wien, der an Fernwärme und -kälte angeschlossen ist. Das ist vom Aspekt des „Green Building“ gesehen, sehr interessant und verspricht eine ganz neue Qualität der Nutzung. Die Fernkälte wird ein ganz wichtiges Thema für die Zukunft. Wir haben nun rund 1500 Mitarbeiter in TownTown. Damit zeigen wir auch, dass nachhaltige energietechnisch attraktive Lösungen auch im Bürobereich möglich sind.

Welche Rolle spielen kommunale Versorger wie die Wiener Stadtwerke künftig in Fragen der Mobilität und der Energieeffizienz?

Hier bestehen und entstehen hervorragende Synergieeffekte: Im Konzern werden wir künftig ganz neue Angebote sehen, etwa die Verbindung von Verkehr und Energie. Ich denke da an E-Mobilität – das ist kein Marketinggag, sondern Teil einer künftigen Änderung des motorisierten Individualverkehrs, die kommen wird. Wir brauchen neue Lösungen für den stehenden und den fahrenden Verkehr.

Die Wiener Stadtwerke sind einer der größten Infrastrukturinvestoren in Österreich. Werden Sie, angesichts der Nachwirkungen der Krise, an Ihren Investitionsplänen festhalten?

Wir bekennen uns zu einer nachhaltigen Investitionsstrategie.

Mit unseren Unternehmensbereichen Wien Energie, Wiener Linien, Bestattung Wien und Wiener Beteiligungsmanagement leisten wir einen essenziellen Beitrag zum Funktionieren der Stadt. Gleichzeitig zählen wir mit unseren rund 15.300 Mitarbeitern zu den größten Arbeitgebern des Landes. Allein im Jahr 2009 haben wir rund 670 Millionen Euro investiert und damit einen wichtigen Impuls für die heimische Wirtschaft geleistet.

Wir sichern jährlich rund 62.000 Arbeitsplätze und halten auch in schwierigen Jahren unseren Kurs. Und wir investieren in den nächsten fünf Jahren rund 4,4 Milliarden Euro – einerseits in den U-Bahn-Ausbau, aber auch in eine konsequente Erneuerung unserer Fahrzeugflotte. Auch im Energiebereich haben wir in Bezug auf Netz und Produktion einiges vor. 

Wiener Stadtwerke is involved in the TownTown project and is also the first reference tenant. What made you pick this location?

We want to make the Wiener Stadtwerke corporation more visible.

Now our logo can be spotted from a great distance. This creates an association with the company, which is usually only perceived as something behind the scenes by the Viennese. It is a strong statement, and achieves an effect both externally and internally. In addition, a joint business location helps to simplify processes within the company, which, as you know, is made up of different divisions. Wiener Linien was already in the neighbourhood, and Wien Energie is also not far from here, in the Viennese district of Simmering. What is more important, however, is that TownTown is the first business park in Vienna to be hooked up to the district heating and cooling networks. This is very interesting from the perspective of ‘green building’ and will achieve a whole new quality of utilisation.

District cooling is becoming a very important topic for the future.

We now have about 1,500 staff in TownTown. So we are also demonstrating that it is possible to have sustainable solutions that impress in terms of energy technology in offices too.

What role will municipal utilities such as Wiener Stadtwerke play in connection with mobility and energy efficiency?

Excellent synergistic effects already exist – and are being created – in

this area. In future, we will see a range of totally new offers in the corporate group, such as the combination of transport and energy. The keyword here is ‘e-mobility’, which is not a marketing gimmick, but part of the change that will come to motorised private transport in future. We need new solutions for stationary and moving traffic.

Wiener Stadtwerke is one of the biggest investors in infrastructure in Austria. Will you stick to your plans regarding investment, given the after-effects of the economic crisis?

We are committed to our strategy of sustainable investment. Thanks to our corporate divisions – Wien Energie – Wiener Linien, Bestattung Wien and Wiener Beteiligungsmanagement, we make an essential contribution to the successful functioning of the metropolis. At the same time, we are one of the largest employers in the country due to our workforce of around 15,300. We invested approximately 670 million euros in 2009 alone, thereby giving a significant stimulus to the domestic economy in Austria.

We provide about 62,000 jobs each year and stay on course in difficult times as well. And we will be investing approximately 4.4 billion euros over the next five years in, among other things, the extension of the underground train network and in the systematic modernisation of our vehicle fleet. We also intend to make quite a few investments in the energy sector, especially with regard to the grid and power generation. 

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GASTKommentar GUEST CommentARY

Mehr Frauen ins Top-Management!

More women in senior management!

Nach wie vor finden wir zu wenige Frauen in Spitzenpositionen. Unternehmen, Politik und Gesellschaft sind gefordert, Umdenkprozesse einzuleiten und so entsprechende Veränderungen zu ermöglichen. Das Thema polarisiert.

As in the past, we see too few women in senior positions. Companies, politicians, and society at large face the challenge of rethinking and thereby making possible the necessary changes. It is a polarising topic.

Freude geht vor Status

Die Begeisterung für ihre berufliche Aufgabe (94 Prozent) und ihr persönlicher Ehrgeiz (63 Prozent) waren die entscheidenden Motivatoren für die Karriere von Deutschlands Chefinnen. Macht (25 Prozent) und Geld und Status (13 Prozent) wurden deutlich seltener genannt. Übrigens: Keine der befragten Frauen bezeichnet die schwierige Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Karrierehemmnis. Dabei sind 81 Prozent der Chefinnen verheiratet oder leben in einer festen Lebensgemeinschaft. 44 Prozent der Frauen haben Kinder. Das Problem, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, ist zwar vorhanden, wird von den Karrierefrauen jedoch durch intelligente Organisation beherrscht.

Frauen gezielt fördern

Die Einführung einer Frauenquote ist hilfreich, 44 Prozent der Top-Managerinnen 128 Succeed 06/10

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hy are there so few women in management positions? Is it the male-dominated business world that denies women their wellearned positions at the top? Are there too few women who believe that they have the capabilities to fulfil senior positions and work systematically towards them? Or is it that having children and having a career don’t go together? Odgers Berndtson, a HR consultancy active worldwide and a leader in executive search and selection of management leaders for 40 years, has conducted a study to analyse where the problem really lies. The starting point was the fact that there are only 49 women to be found in the management of the 500 largest companies in Germany. That equates to approximately 2.4 percent of managing board and managing director positions in companies. Why is this the case?

One of the crucial realisations was that the leap to the highest level is the most difficult move for women. The number of women in middle management positions in Germany is increasing, but comparably few of them enter the highest management level. The study shows that the reason for this lies in reservations about female management capabilities. Two-thirds of the women surveyed feel that the brakes have been put on their career plan. Clearly, women are not given the same level of initial trust that men are often granted when taking comparable steps in their career.

Another aspect is that women freely admit that to begin with, they did not believe in themselves enough to

take the final step – and also that they needed time to get their bearings in their new leadership role.

Enjoyment comes before status

Enthusiasm for their professional responsibilities (94 percent) and personal ambition (63 percent) are the deciding motivating factors for the careers of Germany’s female top managers. Power (94 percent) and money and status (13 percent) were named significantly less often.

In addition, none of the women surveyed cited the difficulty of balancing family and work as a career impediment. 81 percent are married or live with a partner, and 44 percent have children. The problem of reconciling family and career is indeed present, but is managed by career women through good organisation.

Target-driven promotion of women

The introduction of a quota for the number of women is helpful – 44 percent of female senior managers favour this. However, the rest see the danger of being underrated as a ‘quota female’. But all of those surveyed acknowledged that a statutory regulation would help, at least temporarily, to visibly increase the proportion of women on German managing boards – an aspect that is worth considering, even though quotas always present the danger of discrimination.

Also, women want to be specifically supported and want to engage in relevant training. Germany’s female managers expect companies to give women the opportunity to work on their particular strengths and weaknesses through management and mentoring programmes

Foto: beigestellt

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arum haben wir so wenige Frauen in Führungspositionen?

Ist es die männlich dominierte Geschäftswelt, die Frauen ihren verdienten Aufstieg an die Spitze verwehrt? Gibt es zu wenige Frauen, die sich Führungspositionen zutrauen und sie konsequent anstreben? Oder liegt es daran, dass Kind und Karriere sich nicht vereinen lassen? Odgers Berndtson, eine weltweit agierende Personalberatung und seit mehr als 40 Jahren führend in Executive Search und Führungskräftebeurteilung, hat in einer Studie analysiert, woran es wirklich liegen könnte. Ausgangspunkt war das Faktum, dass in der Führung der 500 größten Unternehmen in Deutschland nur 49 Frauen zu finden sind. Das entspricht gerade einmal rund 2,4 Prozent aller Vorstands- und Geschäftsführerpositionen in den Unternehmen. Warum ist das so?

Eine erste entscheidende Erkenntnis: Der Sprung nach ganz oben ist der schwierigste für Frauen. Sie sind zwar zunehmend im mittleren Management großer deutscher Unternehmen vertreten. Ins oberste Führungsgremium schaffen es jedoch nur vergleichsweise wenige von ihnen. Und das liege, so zeigt die Studie, oft an Vorbehalten gegenüber einer weiblichen Führungskraft: Zwei Drittel der befragten Frauen fühlen sich so in ihren Karriereplänen gebremst. Man bringt Frauen offensichtlich nicht jenen Vertrauensvorschuss entgegen, der Männern bei vergleichbaren Karriere­ schritten häufig zugebilligt wird. Andererseits sagen Frauen auch durchaus offen, dass sie sich den letzten Schritt zunächst selbst nicht zugetraut hätten – und auch Zeit brauchten, sich in ihre neue Führungsrolle einzufinden.

Walter Becvar Managing Partner Central Europe Odgers Berndtson

befürworten diese. Die übrigen Frauen sehen zwar die Gefahr, als Quotenfrau abqualifiziert zu werden, dennoch räumen alle Befragten ein, dass eine gesetzliche Regelung zumindest temporär hilfreich wäre, um den Frauenanteil in deutschen Führungsgremien spürbar zu erhöhen.

Ein Aspekt, der überlegenswert ist, wenngleich bei Quoten auch stets die Gefahr einer Diskriminierung besteht.

Und: Frauen wollen frauenspezifisch gefördert werden und sich entsprechend weiterbilden. Deutschlands Chefinnen erwarten, dass Unternehmen qualifizierten Frauen durch speziell auf Frauen zugeschnittene Führungskräfte- und Mentoring-Programme die Möglichkeit geben, gezielt an ihren Stärken und Schwächen zu arbeiten. Dazu zählen laut Einschätzung der befragten Top-Managerinnen ein gewisser Nachholbedarf bei Entscheidungsfähigkeit und strategisch-visionärem Denken.

Netzwerke mehr nützen

Selbstkritisch sehen sich Frauen auch in der Nutzung von Netzwerken.

Während Männer berufliche Netzwerke sehr intensiv nützen, verspüren Frauen hierbei oft Hemmungen. 71 Prozent der deutschen Chefinnen sagen, die existierenden Netzwerke seien nicht ausreichend auf weibliche Bedürfnisse zugeschnitten. Sie betrachten diese Netzwerke eher als Seilschaften und „Vetternwirtschaft“ – und wollen es lieber über eigene Leistungen ins Top-Management schaffen. Dennoch sollten Frauen die Chancen nützen, an den etablierten, männlich dominierten Netzwerken teilzuhaben. Denn Frauen bereichern Rotary Clubs oder andere Vereinigungen mit neuen, frischen Ideen und tragen so zu einer Bewusstseins- und Tätigkeitserweiterung bei. Managerinnen sind einfühlsamer und kommunikativer.

Frankreich zeigt es vor

Die Dienstgeber sind gefordert, Frauen im Unternehmen die Arbeit zu erleichtern. Da reicht es nicht, nur Betriebskindergärten einzuführen – Frauen brauchen vielfältige Dienstleistungen. Modulare Programme zur strukturierten, unternehmensinternen Förderung von Frauen und zur Steigerung des Anteils von Frauen in Top-Management-Positionen sind das Gebot der Stunde für zukunftsorientierte Unternehmen. Denn um mehr Frauen in Spitzenposition zu bringen, müssen die Rahmenbedingungen für karrierewillige Frauen verbessert werden. Diese Aufgabe fällt Unternehmen, Politik und Gesellschaft zu.

Nach Ansicht von Deutschlands Chefinnen sollte die Gesellschaft berufstätige Frauen und insbesondere berufstätige Mütter positiv bewerten und als selbstverständlich ansehen – so, wie dies heute beispielsweise in Frankreich gang und gäbe ist. Die Alterspyramide und der zunehmende Führungskräftemangel werden diesen Kulturwandel in Zukunft unabdingbar machen – nicht nur in Deutschland, sondern in vielen Teilen Europas.

Denn internationale Studien, unter anderem von McKinsey, belegen, dass Unternehmen mit gemischtgeschlechtlichen Führungsgremien in den Bereichen Wachstum, Betriebsklima, Mitarbeiterbindung und Profitabilität deutlich bessere Ergebnisse erzielen als Unternehmen mit rein männlichen Führungsgremien.

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»Wir müssen die Rahmenbedingungen verbessern, um mehr Frauen in Spitzenpositionen zu bringen.« »IN ORDER TO ATTRACT MORE WOMEN TO LEADERSHIP POSITIONS, THE GENERAL CONDITIONS MUST BE IMPROVED.« designed for women. This includes a specific need for catch-up in the areas of decision making and visionary strategic thinking, according to the surveyed senior managers.

Use networks more

Women are also self-critical with regard to utilising networks. Whilst men use professional networks intensively, women often encounter obstacles. 71 percent of the German female managers surveyed said that existing networks are not sufficiently tailored to women’s requirements. They consider these networks to be more like cliques and ‘old boys clubs’ – and would rather reach promotion to senior management positions via their own achievements. Nevertheless, women should use opportunities to participate in established, maledominated networks. Women enhance Rotary Clubs and other associations with new, fresh ideas and contribute an expansion of awareness and activities. Female

managers are more perceptive and more communicative.

France shows the way

Employers need to make it easier for women in companies. Intro­ ducing a crèche is not enough – women need a variety of services. Modular programmes for the structured, internal advancement of women and for increasing the proportion of women in senior management positions are the order of the day for companies with their eyes on the future. In order to attract more women to leadership positions, the general conditions for career-interested women must be improved. This is a task for companies, politicians and society as a whole.

In the opinion of Germany’s female managers, society has to view working women – and especially working mothers – positively, and see their existence as part of the natural order – as is the case in France, where career women are commonplace. The age pyramid and the increasing lack of management talent will make this cultural change unavoidable in the future, not only in Germany, but in many parts of Europe. International studies, for example from McKinsey, verify that companies with mixed-sex managing boards achieve better results in the areas of growth, corporate culture, employee loyalty and profitability than companies with purely male managing boards. 

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In other words

Peter Harold Peter Harold, 50, Vorstandsvorsitzender der HYPO NOE Gruppe, konnte mit seinem Team heuer im Bereich Öffentliche Finanzierung & Leitbetriebe das Kreditvolumen um mehr als zehn Prozent auf fast fünf Milliarden Euro steigern.

Peter Harold, 50, chief executive of the HYPO NOE Group, increased the credit volume in Public-Sector Finance & Leading Companies by more than ten percent this year, achieving close to 5 billion euros together with his team.

Was war Ihr allererster Berufswunsch?

What was your very first career aspiration?

Physiker. Ich war gut in Mathematik und Physik.

To be a physicist. I was good at maths and physics.

Thema des letzten Tischgesprächs?

What did you last discuss over dinner?

Ein Vortrag von F.A.Z.-Herausgeber Frank Schirrmacher: Er meinte, ein heute 70-jähriger Mensch entspräche geistig, biologisch und medizinisch einem 49-jährigen von 1960. Faszinierend!

Grund für den letzten Streit?

A lecture by the publisher of the Frankfurter Allgemeine Zeitung, Frank Schirrmacher, in which he claimed that a 70-year-old today is on the same intellectual, biological and medical level of a 49-yearold in 1960. That’s fascinating!

Lernnotwendigkeiten meiner Tochter (17).

What was the reason for your last argument?

Warum leben Sie nicht als Expat in Neuseeland oder Indien?

Why my daughter (17) needs to study.

Beeindruckendste Erfahrung im letzten Urlaub?

Ein Blick von einem Berggipfel – und die Einsicht, dass die Probleme von oben ganz klein sind.

Lieblingsgericht in welchem Lieblingslokal?

Vitello Tonnato sowie Fisch in der Wiener Cantinetta Antinori.

Der in Ihren Augen bedeutendste Mensch der Geschichte?

Why aren’t you living as an expat in New Zealand or India?

After my many years abroad, I’m glad to be living and working in Lower Austria again.

What experience impressed you most on your last holiday?

The view from a mountaintop, and the realisation that problems look tiny from up there.

Your favourite dish at your favourite eatery?

The vitello tonnato and also the fish at Cantinetta Antinori in Vienna.

The most important person ever?

Die großen Religionsführer, weil sie den Menschen Sinn stiften. Aber vor allem jeder Held im Alltag, der oft unbemerkt bleibt.

The great religious leaders, because they give people meaning. But also, in particular, those day-to-day heroes who often go unnoticed.

Das würde ich gerne können …

What would you like to be able to do?

Klavier spielen.

Play the piano.

Schätzen Sie sich selbst als ersetzbar ein?

Do you regard yourself as irreplaceable?

Ja, wobei jeder Mensch, der Verantwortung trägt, auch eine eigene Handschrift hinterlassen sollte.

Yes, but I believe that every person in a leading position should leave his own indelible mark.

Was würden Sie gerne noch erleben?

What would you still like to experience?

Viel Zeit für eine Weltreise haben.

Having enough time for a trip around the world.

Geheimnis für Erfolg?

What’s the secret of your success?

Hart arbeiten, Ziele haben. Und mit den Ergebnissen zufrieden sein zu können.

Hard work. Goals. And the ability to be happy with your results.

Meine Mutter würde heute über mich sagen …

What would your mother say about you?

Sie ist stolz. Und ich habe zu wenig Zeit für sie.

That she is proud, and that I have too little time for her.

Das „zweite Leben“ – was wollen Sie nach Ihrer Management-Karriere tun?

Viel mehr golfen und segeln als heute!

Womit haben Sie das letzte Mal jemandem eine Freude gemacht?

In your ‘second life’ after your career in management is over, what would you like to do?

Play much more golf and go sailing more often!

Spontanes Lob – damit rechnet heute kaum jemand.

What was the last thing you did to make someone happy?

Und womit macht man Ihnen Freude?

Spontaneous praise – no one expects that these days.

Mit ehrlicher, spontaner Wertschätzung.

And how can someone make you happy?

With heart-felt, spontaneous appreciation.

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Foto: kurt keinrath

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