SUCCEED August/September 2010

Märkte, Manager und Geschäftsideen in Central & Eastern Europe

Ausgabe 04/2010 3,80 Euro

The business magazine of Austrian Airlines

Runter von der Bremse Positive Signale: Der Autohandel in CEE erholt sich Picking up speed again Positive signs: Motor trade recovering in CEE

Diskrete Geschäfte Unter Druck: Privatbanken ändern ihr Modell Discreet business Under pressure: Private banks are changing their model

Der Duft der Familie

La Biosthétique: Savoir-vivre mit deutscher Präzision Scent of a family

La Biosthétique: Savoir-vivre meets German precision

Europas Saubermann

Europe’s Mr Clean

Hans Roth, CEO Saubermacher

succeed is Business.

Succeed ist Wirtschaft. succeed is investment.

Succeed ist Geldanlage. succeed is LiFestYLe.

Succeed ist Lebensstil. succeed is ReaL estate.

Succeed ist Immobilien. succeed is Law.

Succeed ist Gesetz. succeed the Business magazine.

COVER

das Wirtschaftsmagazin

Ausgabe 04/2010 3,80 Euro

Märkte, Manager und Geschäftsideen in Central & Eastern Europe

Austrian Airlines is the only European airline to offer its passengers an informative and intensively researched business magazine.

Austrian Airlines bieten als einzige europäische Fluglinie ihren Fluggästen weltweit ein informatives, toprecherchiertes Wirtschaftsmagazin.

The business magazine of Austrian Airlines

RUNTER VON DER BREMSE Positive Signale: Der Autohandel in CEE erholt sich PICKING UP SPEED AGAIN Positive signs: Motor trade recovering in CEE

DISKRETE GESCHÄFTE Unter Druck: Privatbanken ändern ihr Modell DISCREET BUSINESS Under pressure: Private banks are changing their model

DER DUFT DER FAMILIE

La Biosthétique: Savoir-vivre mit deutscher Präzision SCENT OF A FAMILY

La Biosthétique: Savoir-vivre meets German precision

SUCCEED will be published every two months and will also be available from well stocked news agents for EUR 3.80.

SUCCEED erscheint alle zwei Monate und ist auch im gut sortierten Zeitschriftenhandel um EUR 3,80 erhältlich.

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6 Issues 6 Ausgaben

18,–

Europas Saubermann

Europe’s Mr Clean

Hans Roth, CEO Saubermacher

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SUCCEED, the business magazine for markets, managers and business ideas in Central, Eastern & Southeastern Europe.

SUCCEED, das Wirtschaftsmagazin für Märkte, Manager und Geschäftsideen in Central, Eastern & Southeastern Europe.

editorial D

ie ganze Welt ist hysterisch. Alles wird hochge pusht oder gnadenlos runtergemacht, und das binnen weniger Tage! Sätze aus dem Mund eines Bankers, die schwer zu widerlegen sind. Tatsächlich sind manche Entwicklungen nur bedingt nachvollziehbar. Es ist noch gar nicht so lange her, da taumelte Österreich angeblich am Rande des Staatsbankrotts, weil unsere Banken sehr früh und sehr lange

FotoS: bigshot / Christian jungwirth (Cover), david sailer

Optimismus statt Hysterie sehr erfolgreich in CEE aktiv waren. Heute zeigt sich: Kein Staat ist von der Landkarte verschwunden, die CEE-Länder erholen sich zunehmend, wenn auch mit durchaus unterschiedlicher Geschwindigkeit. Sogar der Automarkt, der im Zuge der Krise eine Vollbremsung hinlegte, nimmt wieder Gas an. Und auch in der Ukraine, die besonders heftig von der Krise gebeutelt wurde, hoffen die vor Ort tätigen Anwaltskanzleien auf einen kräftigen Aufschwung ab 2012.

Das alles beweist mehr denn je: Jene, die langfristig an CEE glauben, werden belohnt. Einer von ihnen ist Hans Roth, CEO der Saubermacher Dienstleistungs AG. Schon vor Jahrzehnten hat der gebürtige Steirer Kontakte in die Nachbarstaaten geknüpft, nun führt er einen Konzern mit 250 Millionen Euro Umsatz und rund 3.800 Mitarbeitern. Die Erfolgsstory von Roth, nachzulesen in dieser Ausgabe von SUCCEED, ist der Beweis dafür, dass der Glaube an etwas Berge versetzen kann. Ähnliche Erfahrungen haben Manager aus der so genannten „Old Economy“ gemacht, die umgesattelt haben und sich nun ihre Sporen in der Green Industry verdienen. Sie haben ausgetretene Pfade verlassen und beschreiten nun neues Terrain auf dem Weg in eine innovative Zukunft. Zu diesem Ansatz passt auch gut die Erfolgsstory der Apeiron Biologics AG, einem österreichischen Biotech-Unternehmen, das vor wenigen Monaten mit einem Deal mit GlaxoSmithKline (GSK) aufhorchen ließ. Zu neuen Ufern aufbrechen wollen aber auch die Donauhäfen Konstanza, Wien und Enns, die trotz Krise und Flaute der Binnenschifffahrt ihre Investitionsprogramme durchziehen.

Stichwort Investitionen: Vermögende Anleger haben es derzeit gar nicht leicht, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Steht das Modell der Privatbank vor einem Scheideweg? Zumindest wollen und müssen die Privatbanken heute einen viel intensiveren Dialog mit ihren Kunden führen, als das noch vor einigen Jahren der Fall war.

Darüber hinaus in diesem Heft: Managed Services als starker Trend im IT-Outsourcing, Wohnbau in CEE, Fotokunst als Anlageobjekt für Kenner und die Erfolgsstory eines FamilienKosmetikimperiums, das französische Lebensart mit deutscher Präzision verbindet.

A

ll the world is frenzied. Everything gets hyped or dissed mercilessly, and that can change within a few days! Words from a banker’s mouth that can hardly be refuted. Indeed, some developments can only be comprehended to a certain degree. It wasn’t long ago that Austria was allegedly teetering on the brink of national bankruptcy because our banks had been operating in CEE at a very early stage and very successfully for a long time. Today it is evident: No state has vanished from the map, CEE countries are recovering noticeably, albeit each at a different rate. Even the car market, which came to a sudden halt as a result of the crisis, is again gaining momentum. And in Ukraine, which was severely shaken by the crisis, law firms operating in the country also hope for a strong upswing from 2012 onwards.

All this proves more than ever that those who believe in CEE will be rewarded. Hannes Roth, CEO of Saubermacher Dienstleistungs AG, is one of them. Decades ago, the Styrian-born businessman already established contacts to neighbouring states; now he heads a group of companies with a turnover of 250 mil-

Optimism instead of hysteria lion euros and a staff of 3,800. Roth’s success story, which you can learn more about in this issue of SUCCEED, is the proof that faith can move mountains.

Managers who have switched from the so-called ‘old economy’ to the green industry, where they are now winning their spurs, have had similar experiences. They have left well-trodden paths and are now exploring a new terrain on their way into an innovative future. The success story of Apeiron Biologics AG corroborates this approach: the Austrian biotech company made the branch sit up and notice because of its deal with GlaxoSmithKline (GSK) a few months ago. The Danube ports of Constantza, Vienna and Enns also want to break new ground by carrying through their investment programmes – despite the crisis and the doldrums inland navigation finds itself in.

Speaking of investment: Presently, it is not at all easy for wealthy investors to make the right decisions. Is the model of private banks at a crossroads? At any rate, private banks want to and have to communicate more intensively with their customers than they did just a few years ago.

Other topics in this issue: Managed services as a strong trend in IT outsourcing, residential construction in CEE, photo art as an investment for connoisseurs, and the success story of a family empire in the cosmetics industry that combines French lifestyle and German precision.

Herzlichst,

Yours,

Harald Hornacek Chefredakteur

Harald Hornacek Editor in Chief

harald.hornacek@diabla.at

harald.hornacek@diabla.at Succeed 04/10

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EINZIGARTIGKEIT IN SERIE. TESTEN SIE dEN LEXUS RX 450h VOLLHYBRId

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Abbildungen sind Symbolfotos. Normverbrauch: 6,3 l/100 km, CO2-Emission: 148 g/km

007 markets & players

contents Succeed 04/2010

010 Coverstory. Wie der steirische Kaufmannssohn Hans Roth ein internationales Imperium für Abfallverwertung schuf.

Cover story. How the Styrian son of a trader Hans Roth created a waste management empire.

016 Autohandel. Die Krise schlug in CEE voll durch, viele Händler stehen unter Druck. Besserung ist jedoch in Sicht.

Motor trade. The crisis hit CEE hard; many dealers are under pressure. But recovery is on its way.

020 Green Jobs. Umwelttechnologien sollen künftig tausende Jobs schaffen. Auch für Manager ist das ein interessantes Gebiet.

Green jobs. Thousands of environmental technology jobs are to be created in the future. An interesting sector for managers.

024 Export. Der österreichische Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner will die Ausfuhren deutlich ankurbeln.

Exports. Austria’s Minister for Economics, Reinhold Mitterlehner, plans to give exports a substantial boost.

026 Kommentar. Economist-Analyst Richard Eames über die weiteren Entwicklungen in den Ländern Zentral- und Osteuropas.

Commentary. Economist-analyst Richard Eames on the future development in Central and Eastern European countries.

028 Wasserweg. Die Donau als Transportstraße wird noch zu wenig genützt. Das wollen die großen Donauhäfen rasch ändern.

Waterway. The Danube as a transport route is sitting idle. The large ports intend to change that.

036 Outsourcing. Der Trend beim IT-Outsourcing heißt Managed Services und kann die IT-Kosten für Unternehmen deutlich senken.

Outsourcing. The word of the moment in IT outsourcing is managed services, which can reduce companies’ IT costs.

040 Market Advice. Capgemini setzt auf maßgeschneiderte IT-Services.

Market advice. Capgemini banks on custom-made IT services.

045 finance & investment 048 Private Banking. Die Ansprüche der vermögenden Kunden verändern sich, Privatbanken adaptieren ihr Modell.

Private banking. Private banks are adapting their model to the changing demands of wealthy customers.

060 Anlage. Mark Mobius, Executive Chairman Templeton Asset Management Ltd., sieht gute Chance für Anleger in Afrika.

Investment. Mark Mobius, Executive Chairman Templeton Asset Management Ltd., sees investment opportunities in Africa.

063 law & taxation 066 Ukraine. Das Land wurde von der Krise hart getroffen, die Anwälte vor Ort sind dennoch positiv gestimmt.

Ukraine. Ukraine was shaken badly by the crisis, but lawyers active in the country are still optimistic.

073 Infrastruktur. Freshfields-Partner Willibald Plesser stellt eine steigende Nachfrage nach PPP-Modellen in CEE fest.

Infrastructure. Freshfields Partner Willibald Plesser observes a rising demand for PPP models in CEE. 074 Biotechnologie. CMS Reich-Rohrwig Hainz begleitet die Apeiron Biologics AG auf ihrem Erfolgsweg.

Biotechnology. CMS Reich-Rohrwig Hainz guides Apeiron Biologics AG on every step of the way to success.

079 news & facts 080 Industry & Technology 082 Communications & IT 084 Travel & Transportation 086 Training & Education 088 Special. Das Zauberwort MBA lockt immer mehr Manager an. Was bringt die durchaus kostenintensive Ausbildung?

Special. The word ‚MBA‘ that is attracting more and more managers. What good are these costly programmes really?

101 lifestyle & luxury 104 Fotokunst. Eine Wiener Agentur bietet internationale Fotokunst als attraktives und schönes Investment.

Photo art. An agency in Vienna offers international photographic art as an attractive and beautiful investment.

108 Exklusiv. La Biosthétique vereint erfolgreich französisches Lebensgefühl und deutsche Tugenden.

Exclusive. La Biosthétique sucessfully unites French lifestyle and German virtues.

113 home & office 116 Wohnbau. Nach einer heftigen Delle scheint sich der Wohnbau in CEE zu erholen. Bedarf ist jedenfalls gegeben.

Residential construction. Following a major dip, residential construction in CEE is on its way up again. The demand is certainly there.

regular features 003 Editorial 032 Managertalk. Kampf um Spitzenkräfte: Weltweit sind in den letzten Jahren rund ein Fünftel der Führungskräfte ausgewandert.

Managertalk. The battle for top professionals: About one fifth of all executives worldwide emigrated in the past few years.

042 Statistik. Daten und Fakten aus dem neuen Europa

Statistics. Facts and figures from the new European states 078 Impressum Masthead 097 Destination. 48 Stunden in Rostow. Destination. 48 hours in Rostov.

120 Gastkommentar. Christoph Kopp, Horváth & Partners, über Erfolgsfaktoren des Aufbaus von Fertigungsstandorten in CEE.

Guest commentary. Christoph Kopp, Horváth & Partners, on success factors for establishing production facilities in CEE. 122 Anders gefragt. Was Sie immer schon von Larysa Winter, VIG, wissen wollten.

In other words. Everything you have ever wanted to ask Larysa Winter, VIG. Succeed 04/10

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EXPERIENCE INTEGRIT Y CUSTOMER CARE

SIZE SUSTAINABILITY

15 million customers have selected us as their bank of choice.

Raiffeisen represents more than 20 years of experience in Central and Eastern Europe, covering 17 markets in the region with subsidiary banks, leasing companies and other financial service providers. International companies, local businesses of all sizes and private individuals rely on our network of around 3,000 branches. Over 100 international banking awards validate the group's service quality. www.ri.co.at

gantnerundenzi

What do you expect from your bank in CEE?

markets players & Kostenexplosion bei Olympia 2014 Cost explosion at the 2014 Olympic Games

Fischbestände nachhaltig erhalten

Zwei Geschwindigkeiten bei Wachstum in CEE CEE growth at two different rates

> Laut der Moskauer Zeitung „Nesawissimaja Gaseta“ werden die Olympischen Winterspiele in Sotschi doppelt so teuer wie bisher geplant.

Die Kosten könnten demnach mehr als 25 Mrd. Euro betragen. Schuld an dieser Kostenexplosion seien Korruption, die langsame Arbeit der Baufirmen sowie die falsche Wahl der Austragungsorte. Experten befürchteten weitere Zusatzkosten. Ministerpräsident Wladimir Putin sicherte die Übergabe von 34 Sportstätten bis Jahresende zu und möchte die Winterspiele auch zur Verbesserung der russischen Infrastruktur nützen.

> Nachdem die meisten Bestände immer noch überfischt sind, will die EU-Kommission die Fischfangquote 2011 deutlich einschränken.

Die neue Kommissarin für maritime Angelegenheiten und Fischerei, Maria Damanaki, verwies auf internationale Verpflichtungen zur Nachhaltigkeit und Empfehlungen wissenschaftlicher Berater der Kommission. Fangbeschränkungen für die Ostsee, das Schwarze Meer und den Nordostatlantik einschließlich Nordsee werden jedes Jahr auf der Grundlage der von der Kommission im Herbst unterbreiteten Vorschläge von den Fischereiministern festgelegt.

> Die Länder Zentral- und Osteuropas (CEE) haben die Finanzkrise bisher recht gut überstanden. Die Ökonomen der UniCredit konnten ihre BIP-Wachstumsprognose 2010 für die Region von 2,8 auf 3,1 % nach oben revidieren. Die Türkei (5,6 %), Russland (3,4 %) und die Slowakei (3,5 %) befänden sich in einer soliden Position, während Länder wie Kroatien (-1,5 %) oder Bulgarien (-1,0 %) den Ausstieg aus der Rezession nur mit Mühe zu finden scheinen.

Die Erholung in der Region werde sich auch weiter in zwei Geschwindigkeiten vollziehen.

> According to the Moscow paper Nezavisimaya Gazeta the Olympic Games in Sochi are going to cost twice as much as planned. It claims that the costs may amount to more than EUR 25 bn. Corruption, the slow work progress of construction companies, as well as the wrong choice of venues are to blame for the explosion in costs. Prime Minister Vladimir Putin promised that 34 sports venues will be handed over by the end of the year; he wants to use the Winter Games to improve the Russian infrastructure.

Long-term preservation of fish stocks

> Since most stocks are still over-fished, the EU commission intends to restrict fish catch quotas noticeably in 2011. The new Commissioner for Maritime Affairs and Fisheries, Maria Damanaki, referred to international obligations concerning sustainability and to recommendations of scientific advisors to the Commission. Each year, restrictions on fishing in the Baltic Sea, the Black Sea and the North East Atlantic including the North Sea will be defined by the fishery ministers on the basis of proposals put forward by the Commission in the autumn.

> So far, CEE countries have come through the financial crisis rather well.

UniCredit economists have revised their forecast for GDP growth in the region from 2.8 to 3.1 %. Turkey (5.6 %), Russia (3.4 %) and Slovakia (3.5 %) are in a good position, while countries such as Croatia (-1.5 %) or Bulgaria (-1.0 %) seem to struggle to overcome the recession. Recovery in the region will continue to be achieved at two different rates.

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markets&players

markets&players IKEA nützt Serbien als Sprungbrett IKEA uses Serbia as a stepping stone Im November findet in Wien die Uhrenmesse „Viennatime“, erweitert um eine Schmuckausstellung, statt.

The watch exhibition ‘Viennatime’ takes place in Vienna in November, complemented by a jewellery exhibition.

> IKEA hat Serbien als regionale Zentralstelle gewählt und wird in den nächsten Jahren fünf Einkaufszentren in dem Land errichten. Laut setimes.com wurde dies von Handelsminister Slobodan Milosavljevic im Juni angekündigt. Er bestätigte, dass die Investitionen zwischen 800 Mio. und 1 Mrd. Euro betragen werden. Milosavljevic sagte, dass zwei der Shopping-Malls in Belgrad gebaut werden und je eines in Kragujevac, Nis und Novi Sad. > IKEA has chosen Serbia as its regional hub and will build five shopping centres in the country over the next five years, Trade Minister Slobodan Milosavljevic announced in June, according to setimes.com. He confirmed that the investments will be between EUR 800 m and 1 bn. Milosavljevic said two of the malls will be built in Belgrade and one each in Kragujevac, IKEA will in den nächsten Jahren fünf Nis and Novi Sad. Standorte in Serbien eröffnen.

IKEA plans to open five stores in Serbia in the coming years.

Krise in Eurozone noch nicht überstanden

Edle Momente in Wien

Precious moments in Vienna

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ereits zum zehnten Mal findet vom 12. bis 14. November 2010 die „Viennatime“, die größte Uhrenausstellung für Uhrenliebhaber und –interessierte im Museum für angewandte Kunst in Wien statt. Die Ausstellung präsentiert eine Vielzahl der bedeutendsten Uhrenerzeuger der Welt und wird heuer um eine Besonderheit ergänzt: Erstmals zeigen internationale Top-Marken und die führenden Juweliere Wiens ihre fantastischen Schmuck-Kollektionen, und zwar im Rahmen der mit Spannung erwarteten „Diamond Vienna“.

F

or the 10th time, Viennatime, the biggest watch exhibition for timepiece aficionados and all those interested, will take place at the Austrian Museum of Applied Arts/ Contemporary Art (MAK) in Vienna from 12 to 14 November 2010. The exhibition will present many of the world’s most significant watch manufacturers and is supplemented by something special this year: For the first time, international top brands and Viennese jewellers will exhibit their breathtaking jewellery collections, as part of Diamond Vienna, which is anticipated with some excitement.

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> Laut Ernst & Young Eurozone Forecast ist die Gefahr von Staatsbankrotten nicht mehr unmittelbar akut, doch die hohen Staatsschulden belasten das Wirtschaftswachstum in der Eurozone. Die europaweiten Sparanstrengungen der Regierungen führen dazu, dass die Prognose für das Wachstum in der Eurozone für 2010 von 1,0 % auf 0,8 % und die Prognose für 2011 von 1,6 auf 1,3 % nach unten korrigiert wird. Um die bevorstehenden Herausforderungen zu bewältigen, bedarf es ernsthafter struktureller Reformen. Andernfalls droht insbesondere den südlichen Ländern der Eurozone ein „verlorenes Jahrzehnt“, wie es Japan in den 1990er Jahren erlebt hat. > According to the Ernst & Young Eurozone Forecast, the danger of state bankruptcies is no longer imminent, but the high national debt has put a strain on economic growth within the eurozone. As a result of governments’ economising efforts, growth forecasts for the eurozone had to be reviewed down – for 2010 from 1.0 % to 0,8 %, and for 2011 from 1.6 to 1.3 %. Serious structural reforms are necessary to master the challenge ahead, otherwise southern European countries in particular might face a ‘lost decade’, much like Japan did in the 1990s.

Ernst & Young fordert strukturelle Reformen – sonst entgleiten die Staatsschulden noch mehr.

Ernst & Young demands structural reforms – otherwise national debt will get out of control.

Fotos: roland rudolph, ikea, getty images, beigestellt

Crisis in eurozone not over yet

Photo: Julius Silver

Auszeichnung für Güler Sabancı

Get ahead with a strong partner.

01/514 50-1044

Accolade for Güler Sabancı

> Die Vorsitzende der Sabancı Holding Güler Sabancı wurde durch den französischen Botschafter in Ankara, Bernard Emié, mit dem Verdienstzeichen der Ehrenlegion der Republik Frankreich ausgezeichnet. Die Feier wurde im Sakıp Sabancı Museum abgehalten.

Die französische Ministerin für Wirtschaft, Industrie und Arbeit, Christine Legarde, hob in ihren Grußworten die Partnerschaft zwischen der Sabancı Holding und dem französischen Einzelhandelsunternehmen Carrefour hervor, ebenso wie die Vorbildwirkung Güler Sabancıs “für die Türkei und alle Frauen”. > Sabancı Holding Chairman Güler Sabancı was honoured with the Legion d’Honneur decoration of the Republic of France by Bernard Emié, Ambassador of France in Ankara, with a ceremony held at Sakıp Sabancı Museum. Unable to attend the ceremony, French Minister of Economy, Industry and Labour, Christine Lagarde underlined in her message the partnership between Sabancı Holding and the French retail company Carrefour, but also the example set by Güler Sabancı “for Turkey and all women”.

wko.at/wien

NEW INITIATIVE FOR HEADQUARTERS IN VIENNA! Vienna has an excellent reputation as a location for headquarters: In order to support headquarters more effectively in their work, the Vienna Chamber of Commerce and Industry launched a new initative.

Of the 108 billion euros of foreign direct investments in Austria, almost 75 billion euros are concentrated in Vienna.

Headquarters with group-wide functions play a particularly important role, as they attract follow-up investments, fortify R&D, secure jobs for local firms and are major employers.

H&M eröffnet ersten Shop in der Türkei H&M to open its first shop in Turkey

> Die schwedische Textilkette H&M (Hennes&Mauritz) steigt in den türkischen Markt ein und eröffnet die erste Filiale in Istanbul. „Die Türkei ist für H&M ein interessanter Markt mit einer großen, jungen und modebewussten Bevölkerung und bietet große Möglichkeiten für Expansion in der Zukunft“, so Konzernchef Karl-Johan Persson. Der Shop mit 2.300 m2 Verkaufsfläche soll im November eröffnet werden. > The Swedish clothes chain H&M (Hennes&Mauritz) will enter the Turkish market and open its first outlet in Istanbul. “Turkey is an interesting market for H&M because of its large, young and fashionconscious population, and because it offers great expansion opportunities for the future,” CEO Karl-Johan Persson says. The opening of the shop with a sales floor of 2,300 m2 H&M setzt auf junge und is scheduled for November. modebewusste Türken.

H&M counts on young and fashion-conscious Turks.

Photo: Weinwurm

Güler Sabancı und der Botschafter Frankreichs in Ankara, Bernard Emié Güler Sabancı and the Ambassador of France in Ankara, Bernard Emié

At present, there are 180 such headquarters in Vienna employing almost 29.000 people.

To assist this increasingly important part of Vienna’s economy, to secure best general conditions and to support those planing to set up their HQ in Austria’s capital city, the Vienna Chamber of Commerce and Industry has established a special info hotline (Tel. +43 (1) 514 50 1044). The Vienna Chamber of Commerce and Industry offers advice concerning issues such as labour law, taxes, subsidies, operating permits, import regulations and export.

This comprehensive service is complemented by a visit to all the headquarters based in Vienna, as the Vienna Chamber of Commerce and Industry regards ongoing dialogue with the firms as crucial, in order to represent their interests to political bodies and authorities.

Brigitte Jank, President of the Vienna Chamber of Commerce and Industry

Weiter kommen.

markets & players

Hans Roth, CEO Saubermacher Dienstleistungs AG: Der Wunsch nach nachhaltigem Handeln ist tief in ihm verwurzelt.

Hans Roth, CEO Saubermacher Dienstleistungs AG: The desire for sustainable action is ingrained in him.

Much more than waste 10

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Fotos: bigshot / christian jungwirth

Viel mehr als M端ll

Binnen weniger Jahre hat Hans Roth mit der Saubermacher Dienstleistungs AG eines der europaweit führenden Unternehmen in der Abfallwirtschaft geschaffen. Der gebürtige Steirer hat CEE viel zu verdanken – und will ein Stück davon zurückgeben.

E

s sind Momente wie dieser, die Hans Roth in seinem Handeln bestätigen. „Als wir 20 Jahre Marktpräsenz in Slowenien feierten, habe ich mich wie daheim gefühlt. Die Menschen, die Mitarbeiter, das Management, die Partner vor Ort – all das ist sehr ähnlich zu dem, was wir daheim in der Steiermark vorfinden“, sagt der CEO der Saubermacher Dienstleistungs AG. Ähnlich denken und handeln, mit dieser Prämisse hat der gebürtige Kaufmannssohn in weniger als einer Generation ein Unternehmen von europaweiter Geltung geschaffen. Die Saubermacher Dienstleistungs AG, 1979 gegründet, erzielt heute einen Umsatz von knapp 250 Millionen Euro – die Hälfte davon außerhalb Österreichs. So ist Saubermacher in Rumänien, Slowenien, Tschechien, Ungarn und jüngst auch der Türkei höchst erfolgreich unterwegs.

Mitarbeiter und Spirit Für Hans Roth basiert dieser Erfolg auf zwei wesentlichen Faktoren: „Das sind in erster Linie unsere Mitarbeiter. Und es ist auch die Überzeugung, dass es bei uns nicht einfach um Abfall geht, sondern dass wir gemeinsam einen Spirit schaffen, mit dem wir besser sind als andere, unseren Kunden beste Dienstleistungen bieten können und gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag für den Erhalt einer lebenswerten Umwelt leisten.“ Glauben und daran arbeiten – das ist das Leitmotiv des überzeugten Katholiken Roth, der aus seiner christlichen Gesinnung viel Kraft schöpft. Man spürt die innere Überzeugung, die ihn antreibt: Es gibt eine Hand, die die Richtung im Leben vorgibt, aber der Mensch muss auch ordentlich dafür arbeiten, wenn er etwas erreichen will. Und: Als Unternehmer soll man gut einschlafen können. Oder anders formuliert: „Unternehmer müssen Risiko nehmen können, Investments vorantreiben und Mitarbeiter gemäß ihren Stärken fördern. Das heißt aber auch, dass wir ein guter Arbeitgeber sein müssen, wenn wir motivierte Mitarbeiter haben wollen – und die brauchen wir.“ Die ersten 300 Mitarbeiter hat er noch persönlich eingestellt. Heute hat Saubermacher rund 3.800 Mitarbeiter und ist im Bereich Entsorgung und Verwertung von Abfällen Partner von rund 1.600 Gemeinden und mehr als 40.000 Betrieben aus Handel, Gewerbe und Industrie. Eine Erfolgsstory, die ihresgleichen sucht und in einem kleinen Ort namens Ober-Radkersburg begann.

Der Kunde im Mittelpunkt

Roths Eltern waren Kaufleute und hatten sechs Kinder. „Die Eltern, vor allem meine Mutter, haben mich geprägt“, sagt Roth, und was ihn vielleicht am meisten beeindruckt hat, war die gelebte Kundenorientierung. „Ich habe in meiner Kindheit nie ein schlechtes Wort über Kunden gehört. Man muss die Mitmenschen schätzen, ein Streit im Dorf bringt niemandem etwas“, meint Roth. Im Laufe der Zeit erweiterten die Eltern das Handelsgeschäft sukzessive um Baustoffe, Öl und Textilien. Als ältestes der sechs Kinder hatte Hans Roth einen großen Vorteil: Er konnte sich die Bereiche aussuchen, die er übernehmen wollte. „Das Ölgeschäft macht mein Bruder Rudi, die Textilgeschäfte mein Bruder Ferdinand, meine Schwester hat ein eigenes Transportunternehmen, und auch die anderen Geschwister haben ihre eigenen Betätigungsfelder geschaffen.“ Doch auch die Lebenspartner haben zum Erfolg der Unternehmen Wesentliches beigetragen. „Meine Frau war Lehrerin und hat dazu parallel bis 1994 Saubermacher wesentlich mitgestaltet. Danach hat sie sich verstärkt dem Baustoffgeschäft, das sie bis heute führt, gewidmet. Sie hat einen guten Blick für das Wesentliche, ist sehr strukturiert, hat ein gutes Fundament gelegt.“ Diese Basis ist der Familie sehr wichtig. Dennoch hat man sich bewusst gegen eine große Holding entschieden und von Anfang an den Weg starker, kleinerer Einheiten gesucht – die freilich mittlerweile zu großen Unternehmen geworden sind. Es sind die altbekannten Tugenden von Familienbetrieben, die die Roth’schen Unternehmen so erfolgreich machen, etwa Mut zum Risiko,

Within just a few years, Hans Roth has created Europe’s leading waste management company in Saubermacher Dienstleistungs AG. The Styrian owes much to CEE – and would like to give them something in return.

I

t is in moments like this that Hans Roth finds confirmation of the way he does business: “When we celebrated 20 years of market presence in Slovenia, I felt as if I were at home. The people, the employees, the management, the local partners – everything is so similar to what we find at home in Styria,” says the CEO of Saubermacher Dienstleistungs AG. Thinking and conducting business in a like manner with those around you – on this premise, the son of a trader has built up a business respected across Europe, in less than a generation.

Saubermacher Dienstleistungs AG, founded in 1979, now has annual revenues of almost 250 million euros – half of which comes from

»In einem Dorf streitet man nicht, das bringt niemandem etwas. Ich habe von meinen Eltern nie ein böses Wort über Kunden gehört.« »In a village, one doesn’t have arguments – that benefits no one. I never heard my parents say anything bad about a customer.« outside Austria. Saubermacher is successfully active in Romania, Slovenia, the Czech Republic, Hungary and, most recently, also in Turkey.

People and spirit

For Hans Roth, this success is down to two crucial factors: “First of all, our people. And also the conviction that with us, it isn’t simply about refuse, but that we have a common spirit, with which we are better than others, we can offer our customers the best services and, at

the same time, offer an important contribution to the preservation of our liveable environment.” Believe and work on it – this is the guiding principle for Roth, a convinced Catholic, who gains a lot of energy from his Christian ethos. One can feel the inner conviction that drives him: there is a hand, which prepares the way for one’s direction in life, but a person must also work diligently towards a goal in order to achieve it. And, as a businessperson, one should be able to sleep easily at night. Or, as Roth puts it, “Entrepreneurs have to be able to take risks, to make investments and to support their employees according to their strengths. This also means we have to be good employers, if we want to have motivated employees – and we need motivated employees.” Roth personally appointed the first 300 employees. Today, Saubermacher has approximately 3,800 employees, and is a waste disposal and recycling partner of 1,600 communities and more than 40,000 businesses from the retail, commercial and industrial sectors.

An unrivalled success story, which began in a small place called OberRadkersburg.

Putting the customer at the centre

Roth’s parents were traders and had six children.“My parents, especially my mother, were a strong influence on me,” says Roth. What probably impressed him the most was their customer orientation. “In my childhood, I never heard a bad thing said about a customer. You have to value the people around you: an argument in a village benefits no one,” he believes. Over time, Roth’s parents successively expanded the business into construction materials, oil and then textiles. As the oldest of the six children, Hans Roth had a great advantage: he could choose which area of the business he would like to take over. “My brother Rudi ran the oil business, my brother Ferdinand the textile business, my sister has her own transport company, and my other Succeed 04/10

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markets & players

Für Hans Roth basiert Erfolg auf zwei wesentlichen Faktoren: „Das sind in erster Linie unsere Mitarbeiter.

Und es ist auch die Überzeugung, dass es bei uns nicht einfach um Abfall geht, sondern dass wir gemeinsam einen Spirit schaffen.“ For Hans Roth success is based on two crucial factors: “First of all, our staff. And also the conviction that we’re not just about refuse, but about creating a common spirit.”

Krise als Chance gesehen

Aber für Roth ist auch eines ganz klar: Nur ein gesundes Unternehmen kann sichere Arbeitsplätze bieten. Ganz im Stile des Firmengründers ging Saubermacher während der Krise nicht einfach den Weg des „Cost Cuttings“, sondern entschied sich für ein umfassendes Effizienzsteigerungsprogramm, das für die „Zeit danach“ benötigte Ressourcen erhält.

Fünf Millionen Euro wurden eingespart – „nicht zuletzt aufgrund der Beharrlichkeit und Hartnäckigkeit unseres CFOs“, wie Roth anmerkt.

CFO Erhard Schmidt hat das Unternehmen durchleuchtet und – etwa in einem Projekt mit Ernst & Young (siehe Kasten) – einige Schwachstellen beseitigt. Wichtig dabei war für Roth und Schmidt, auch in Zeiten der Krise nicht an Innovationen und Mitarbeiter-Qualifikation zu sparen. „Die Hard Facts funktionieren nur, wenn man alles klar strukturiert und möglichst perfekt organisiert hat“, ist Roth überzeugt. Der Erfolg der Saubermacher Dienstleistungs AG fußt nicht nur auf diesem Gedanken, sondern auch auf einem regionalen Ansatz. Roth verfolgte von Anfang an eine klare 12

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siblings have also created their own areas of business.” Partners and spouses also contributed to business success. “My wife was a teacher, and alongside that helped shape Saubermacher, until 1994.

Then she dedicated herself much more to the construction materials business, which she still manages

»I have always believed in the Eastern European region. We owe these countries so much.« today. She has a good eye for what is important, she is very structured, and has built a good foundation.”

This basis is very important for the family. However, they consciously decided against forming a large holding company and from the beginning sought to develop stronger, smaller businesses – which were free to grow into large companies. It is an old, well-known virtue of family businesses, which the Roths have made so successful – courage to

take risks, but accurate appraisal of costs, benefits and opportunities.“It will turn out well” is one of Hans Roth’s guiding principles, but Roth freely admits that in some periods of expansion he has had sleepless nights. “But luckily – or in fact because we discuss and evaluate everything in advance, from many different sides – we have mostly been successful.” Above all is the desire for sustainable business. Roth is even an author: as co-writer of the Werte-Fibel (Value Reader), together with a Styrian university professor, he has put down his core values in writing, and the work has been translated into six languages.

Seeing the crisis as an opportunity

For Roth, something else is certain too: only a healthy business can offer secure jobs. In line with the tendency of its founder, Saubermacher has not simply gone down the route of cost-cutting during the crisis. Rather, it decided on a comprehensive efficiency improvement programme, retaining the required resources for the post-crisis era.

Five million euros have been saved

Fotos: beigestellt

aber auch die genaue Abschätzung »Ich habe immer von Kosten, Nutzen und Chancen. an den Raum „Es wird schon gut gehen“, ist eiOsteuropa ner der Leitsätze von Hans Roth, geglaubt. Wir der durchaus zugibt, in manchen Expansionsphasen auch mal schlafhaben diesen lose Nächte gehabt zu haben. „Aber Ländern zum Glück, oder eben weil wir alles unendlich viel im Voraus sehr oft von vielen Seiten zu verdanken.« diskutieren und bewerten, ist uns das Meiste gelungen.“ Über allem steht der Wunsch nach nachhaltigem Handeln. Sogar unter die Buchautoren ist Roth gegangen, als Mitverfasser der Werte-Fibel – gemeinsam mit einem steirischen Universitäts-Professor – hat er seine Wertewelt niedergeschrieben und in sechs Sprachen übersetzen lassen.

Saubermacher hat rund 3.800 Mitarbeiter und ist Partner von rund 1.600 Gemeinden und mehr als 40.000 Betrieben aus Handel, Gewerbe und Industrie.

Saubermacher has approx. 3,800 employees, and provides services for about 1,600 communities and more than 40,000 businesses from retail, commercial and industry sectors.

In der Gruppe gibt es derzeit rund 70 Unternehmen, davon 23 PublicPrivate-Partnerships. Roth will künftig Betreibermodelle forcieren.

The group currently comprises around 70 companies, of which 23 are public private partnerships. Roth intends to push other operator models.

Strategie: Regionale Versorgung stärken, Nischen erkennen, dann expandieren. Dieser Ansatz ist höchst erfolgreich: „In der Gruppe gibt es derzeit rund 70 Unternehmen, davon 23 Public-Private-Partnerships, in der die Stärken Saubermachers sich ideal mit den Stärken kommunaler Betriebe verbinden lassen“, beschreibt CFO Schmidt das immer größere werdende Portfolio. Derzeit verteilt sich der Umsatz je zur Hälfte auf Österreich und die internationalen Beteiligungen, wobei im Rahmen des geplanten Wachstums der internationale Anteil auf zwei Drittel anwachsen wird.

Das Tempo, das Hans Roth mit seiner Gruppe vorgibt, ist enorm – vor allem, wenn man den kurzen Zeitraum bedenkt, in dem das Unternehmen zu seiner heutigen Größe gewachsen ist. Der Erfolg ist dem gebürtigen Ober-Radkersburger aber nicht zu Kopf gestiegen, obwohl der Name Roth mittlerweile längst über die österreichischen Grenzen hinaus bekannt ist. „Ich habe immer an den Raum Osteuropa geglaubt“, sagt Roth im Rückblick, „ganz am Anfang habe ich mir gedacht: Wir könnten unsere Wurstsemmeln doch auch bei den Nachbarn in Slowenien verkaufen. Und wenn wir zum Skifahren dorthin fahren, könnten wir doch dort auch Baustoffe, Ziegel oder Kalk verkaufen. So ist dann auch der Ölhandel dazugekommen. Es wurde immer ein Stück mehr. Wir haben CEE unendlich viel zu verdanken.“ Klares Umweltbekenntnis

Roth ist dabei das Geben mindestens genauso wichtig wie das Nehmen.

Es ist mehr als Geschäftsinteresse dahinter, wenn er von neuen Wegen in der Abfallverwertung spricht. „Da dürfen wir nicht locker lassen, es gibt aus ökologischer Sicht in vielen Ländern noch mehr als genug zu tun.“ Roth erinnert daran, dass in Österreich erst im Jahr 2004 die deponiefreie Abfallwirtschaft eingeführt wurde, und damals verwertungsgerechte Verpackungssysteme erst im Entstehen waren. Heute fehlt es in vielen Ländern Osteuropas noch an solchen Lösungen. „Die perfekte Abfallentsorgung kostet jeden Bewohner rund fünf Euro im Monat. Das ist wenig in Westeuropa, und doch einiges in CEE“, rechnet Roth vor, „zweistellige Ebit-Margen sind nicht drinnen, dennoch sind das für uns ganz wichtige Märkte.“ Um künftig noch mehr in Richtung ökologischer Abfallverwertung zu erreichen, forciert Roth Betreibermodelle. Damit will er Gemeinden unterstützen. „Eine moderne Anlage für Abfallbeseitigung für ein paar 100.000 Einwohner kostet rund 25 Mio. Euro, das ist viel Geld.

Neue Ansätze in der Zusammenarbeit machen daher für alle Seiten Sinn.“

– “not least due to the persistence and tenacity of our CFO,” Roth remarks. CFO Erhard Schmidt thoroughly examined the whole company and – for instance in a project with Ernst & Young (see box) – removed several weaknesses.

In this process, it was important for Roth and Schmidt not to make savings in the areas of innovation and employee skills, even in a time of economic crisis. “The hard facts only work when one structures everything clearly, and keeps it as perfectly organised as possible,” Roth is convinced. The success of Saubermacher Dienstleistungs AG is based not only on this notion, but also on a regional approach.

Roth has followed a clear strategy from the beginning: strengthen regional supply, find niches, then expand. This approach is extremely successful: “In the group, there are currently 70 companies, of which 23 are public-private partnerships, in which the strengths of Saubermacher find an ideal combination with the strengths of municipal services,” CFO Schmidt describes the ever-growing portfolio. At present, revenues are split half and half between Austria and international operations, with the international portion increasing to two-thirds according to growth plans.

The speed at which Hans Roth propels his organisation is formidable – especially when one thinks of the short time period in which the company has grown to its present size. This success has not however, gone to the head of the man from Ober-Radkersburg, even though the name Roth has long since become widely known beyond the borders of Austria. “I have always believed in the region of Eastern Europe,” reflects Roth. “Right we could at the beginning I thought we could sell our Wurstsemmeln (ham rolls) over the border in Slovenia, where our neighbours live, too. And if we go skiing there, we can also sell building materials, bricks or chalk there. Then the oil business came too. Always one step further. We owe so much to CEE.” Clear environmental commitment

Roth believes that giving is at least as important as taking. It is not just in the interests of his business that he talks about new recycling methods. “In this area, we can’t be complacent. From an ecological point of view, in many countries there is still plenty that needs to be done.” Roth reminds us that in Austria, it was only in 2004 that landfill-free waste management was introduced and recycling-friendly packaging systems first came in.

Today, such solutions are still lacking in many countries in Eastern Europe. “Perfect waste disposal costs each inhabitant about five euros a month. That is not much in Western Europe, but a considerable amount in CEE,” says Roth. “Double-digit pre-tax margins don’t come into it, but these are still very important Succeed 04/10

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markets & players

Erhard Schmidt, CFO Saubermacher: „Wir haben die Krise als Chance gesehen, unsere internen Prozesse zu durchleuchten.“ Erhard Schmidt, CFO Saubermacher: “We saw the crisis as an opportunity to thoroughly examine our internal processes.”

Optimierung des Working Capital Das Revenue Management-Projekt bei der Saubermacher Dienstleistungs AG zeigt, dass selbst in gut geführten Unternehmen der Teufel im Detail steckt.

Als Erhard Schmidt, CFO der Saubermacher Dienstleistungs AG, das Projekt mit Ernst & Young startete, hatte er klare Vorstellungen: Steigerung des Working Capital, Optimierung des Forderungsmanagement, Umsatzzuwachs sowie eine Stärkung des EBITDA. „Wir haben die Krise als Chance gesehen, unsere internen Prozesse zu durchleuchten“, meint Schmidt. Günter Brandner, Managing Director Ernst & Young: „Wichtig ist bei solchen Projekten ein systematisch strukturierter Ansatz. Wir haben festgestellt, dass die Rechnungen bei Saubermacher im Schnitt nach 40 bis 42 Tagen bezahlt werden. Daher fragten wir uns: Warum ist das so?“ Kein unerheblicher Aspekt, wenn man bedenkt, dass Saubermacher im Schnitt 25 Millionen Euro an Kundenforderungen ausständig hat. Es stellte sich beispielsweise heraus, dass es zu viele unterschiedliche Zahlungsziele gab.

Auch in der Frage der Wiegegebühren stellten Brandner und sein Team Unterschiede in der Kundenverrechnung fest, ebenso tauchten Fragen auf, ob wirklich für jenen Abfall bezahlt wird, der auch behandelt wird. Es ging also auch darum, die Fehlerquoten zu senken.

Brandner fasst das erfolgreiche Projekt bei Saubermacher so zusammen: „Durch ein gezieltes Revenue Management steigen Umsatz, EBITDA und Cashflow des Unternehmens, wobei gleichzeitig das gebundene Kapital sinkt. Darüber hinaus erhöht Revenue Management die Effizienz des Sales-to-Cash-Prozesses, wodurch Kosten gesenkt werden.“ In der Regel, so Brandner, sei bei solchen Projekten bereits nach einem halben Jahr der Return on Investment erreicht. Ein weiterer Vorteil laut Schmidt: „Die Kunden haben von unseren internen Umstellungen keine Nachteile und wir konnten die Qualität letztlich verbessern indem Optimierungen vorgenommen wurden. Wir haben heute sechs Zahlungsziele statt früher zwölf.“

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markets for us.” In order to achieve more in the direction of ecological waste processing in the near future, Roth is pushing operator models forwards, wanting to support municipal authorities. “A modern approach to waste reduction for a few hundred thousand inhabitants costs about 25 million euros – that’s a lot of money. New approaches to working together therefore make sense on all sides.”

Strong capital base

Cooperation when it is beneficial and when organisational cultures suit each other – this family spirit is ubiquitous, and soon it should also be a reality. Roth definitely believes that partnerships and capital investment make sense for the company. When, in the middle of the crisis, he cancelled the planned

public flotation of Saubermacher Dienstleistungs AG overnight, he received much more understanding than condemnation. “The path to capital investment via the stock market is in essence a good one,” Roth still believes, “but at that time it wasn’t appropriate. And until 2014, it won’t be on the table and it isn’t necessary, as we are well positioned.” Following the cancelled flotation, in June 2008 UBS Global Asset Management invested in Saubermacher Dienstleistungs AG with a participation of 28 percent.

This brought enough capital into the company to enable their thoroughly ambitious further expansion plans. Because Hans Roth still has much to do: “The market opportunities in waste management are just  as huge as before.”

Optimising working capital Saubermacher Dienstleistungs AG’s revenue management project shows that even in well-run companies, the devil is in the detail.

When Erhard Schmidt, CFO of Saubermacher Dienstleistungs AG, started this project with Ernst & Young, he had clear ideas about the result: an increase in working capital, optimised receivables management, turnover growth and a strengthening of the EBITDA. “We saw the crisis as an opportunity to thoroughly examine our internal processes,” says Schmidt. Günter Brandner, Managing Director at Ernst & Young: “It’s important to have a systematically structured approach to such projects. We established that Saubermacher’s receivables were being paid, on average, within 40 to 42 days. So we asked ourselves, why is this the case?” No small issue, when one considers that Saubermacher has, at any given time, approximately 25 million euros in outstanding receivables.

This example highlighted that there were too many varying terms of payment. For weighing charges, too, Brandner and his team found variations in client invoicing, and questions arose about whether all waste that was being handled was actually being paid for. Therefore, the project was also about reducing the rate of errors.

Brandner summarises the successful project at Saubermacher thus: “Using targeted revenue management, the company’s turnover, EBITDA and cashflow have all increased, where, at the same time, tied-up capital has fallen. Additionally, revenue management raises the efficiency of the sales-to-cash process, whereby costs are reduced.” On the whole, says Brandner, for such projects the return on investment is achieved within just half a year. Schmidt points out a further advantage: „Our clients suffer no disadvantage due to our internal readjustments, and, finally, we can improve quality by taking care of optimisation. Today, we have six different payment terms instead of the twelve we had before.”

Fotos: beigestellt

Starke Kapitalbasis

Kooperieren, wo es Nutzen bringt und wo die Unternehmenskulturen zueinander passen – dieser Geist der Familie ist allgegenwärtig spürbar, und das soll auch künftig so sein. Partnerschaften und Kapitalbeteiligungen erachtet Roth auch für das eigene Unternehmen als durchaus sinnvoll.

Als er mitten in der Krise den geplanten Börsengang der Saubermacher Dienstleistungs AG über Nacht absagte, erntete Roth mehr Verständnis als Kopfschütteln. „Der Weg der Kapitalbeteiligung über den Börsengang ist grundsätzlich positiv“, meint Roth auch heute. „Zum damaligen Zeitpunkt hat es aber nicht gepasst. Und bis 2014 ist das auch kein Thema und nicht notwendig, denn wir sind gut aufgestellt.“ Nach dem abgeblasenen Börsengang hat sich im Juni 2008 die UBS Global Asset Management mit 28 Prozent an der Saubermacher Dienstleistungs AG beteiligt. Das brachte genügend Kapital in die Firma, um die weiteren, durchaus ambitionierten Expansionspläne zu ermöglichen. Denn Hans Roth hat noch viel vor: „Die Marktchancen in der Abfallwirtschaft sind nach wie vor enorm.“ Harald Hornacek 

Günter Brandner, Managing Director Ernst & Young: Working Capital mit Revenue Management-Projekt optimiert.

Günter Brandner, Managing Director Ernst & Young: Working capital optimised through the revenue management project.

Life-Science-Research That Falls on Fertile Ground Austria is becoming increasingly important in the field of Life-Sciences internationally. Not least because of research achievements such as the discovery of pain amplifiers in spinal cord that enable the development of efficient pain killers and research into medicines for lipid metabolism problems. A further milestone is the presentation of an arm prosthesis controlled completely using human thought

by Otto Bock. If you want to know more about the advantages Austria has to offer as a location – such as one of Europe’s most attractive tax incentives for research, visit our website www.investinaustria.at

markets & players

Nach der Vollbremsung in 2009 sollte der Autohandel in CEE in diesem Jahr wieder Gas geben.

After experiencing a sudden halt in 2009, car sales in CEE are forecasted to go ahead at full throttle again.

Voll auf die Bremse Slamming on the brakes Die Automobilmärkte der CEE-Region und Russlands sind im Zuge der Krise schwer unter die Räder gekommen. Die Lage ist ernst, aber keineswegs hoffnungslos.

D

ie offiziellen Kommunikationskanäle europäischer Autohersteller geben sich diplomatisch. Die Lage sei „schwierig gewesen“ in den CEE im Vorjahr, heißt es zum Beispiel in allerlei Quartalsund Geschäftsberichten eher unverbindlich. Wie lange das noch andauert, könne kaum jemand vorhersagen. Aber man sei guten Mutes.

Was soll man auch sonst sagen? Die Wahrheit ist nämlich, dass einige Neuwagen-Märkte im Vorjahr heftige Einbrüche erlebten. Teilweise brachen sie um die Hälfte oder mehr ein. In Ungarn etwa wurden nach Zahlen des Marktforschungs- und Datendienstleistungsunternehmens Jato Dynamics 2009 genau 60.743 Neuzulassungen registriert – im Jahr davor waren es noch 151.607 gewesen. Der Markt in Rumänien (130.195 Verkäufe) wurde ebenso wie jener in Bulgarien praktisch halbiert. In Estland gab er um fast zwei Drittel nach, in Lettland um fast drei Viertel (beide sind allerdings sehr kleine Märkte mit fünfstelligen Neuzulassungen im Gesamtjahr). Die Ukraine erwischte es mit einem satten Minus von 74 Prozent. Statt knapp 624.000 Autos wurden nur noch rund 163.000 verkauft.

Problem Abwertung

In Russland wurde eine Halbierung der Verkäufe registriert, von rund 16

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As a result of the crisis, the auto markets in CEE and Russia have hit the skids. The situation is critical, but it’s definitely not hopeless.

T

he official communica tion channels of European automakers are exercising diplomacy. Numerous quarterly and annual reports characterised the situation last year in CEE as “difficult”, a rather non-committal description. No one can say how long these difficulties will last, but everyone seems confident.

What else is there to say? The truth is that several new-car markets suffered serious setbacks. Some plunged by 50 percent or more. In Hungary, for example, the market research and automotive business intelligence provider Jato Dynamics recorded 60,743 new vehicle registrations in 2009; one year earlier

there were 151,607. The market in Romania (130,195 vehicles sold) declined by almost half, as did the market in Bulgaria. In Estonia it dropped by nearly two thirds; in Latvia by nearly three fourths. (Both are very small markets, however, with five-figure new vehicle registrations per year.) Ukraine took a hard hit with a shrinkage of 74 percent.

Instead of 624,000 cars sold, only around 163,000 were sold.

The problem of devaluation

Russia saw its sales numbers for new cars and estate cars as well as light commercial vehicles (vans) cut in half, from 2.7 million in 2008 to only around 1.3 million sold last year. At first glance, Poland

2,7 Millionen neuen Pkw und Kombis sowie kleinen Nutzfahrzeugen (Transporter) in 2008 auf nur noch rund 1,3 Millionen Verkäufe im Vorjahr. Polen schaffte zwar auf den ersten Blick ein kleines „Wunder“ – 320.206 gemeldete Verkäufe bedeuteten sogar genau 166 mehr als im Jahr davor. Das Wunder ist in Wahrheit aber ausgeblieben, denn: Bei den Verkäufen handelte es sich in nicht geringer Zahl um graue Exporte für andere Länder, die bloß als inländische Verkäufe registriert wurden. Die Zahl der Neuzulassungen dagegen zeigt ein völlig anderes Bild. Sie gingen von rund 318.000 in 2008 auf knapp 230.000 im Jahr 2009 zurück.

Die Ursachen für die teils drastischen Einbrüche in der CEE-Region und Russland sind einerseits als Folgen der internationalen Finanz- und Wirtschaftskrise zu sehen, teilweise aber auch hausgemacht. So führten (erzwungene) Währungsabwertungen in Ungarn, Rumänien und der Ukraine zu empfindlichen Verteuerungen von Neufahrzeugen, die sich viele potenzielle Käufer in einer ökonomisch unsicheren Situation nicht mehr leisten konnten oder wollten.

Weniger Finanzierungen

Generell wurde in den CEE-Staaten und auch in Russland genauso wie in Westeuropa in Folge der Finanzkrise bei den Banken der Kredithahn zugedreht bzw. die Vergabe extrem restriktiv gehandhabt. Und das, er»Währungsabläutert Johannes Sieberer, im Großwertungen in handel Ausland der österreichischen Ungarn, Rumänien Porsche Holding tätig, betraf Privatund der Ukraine kunden ebenso wie Firmenkunden. Die führten zu empPorsche Holding ist in zahlreichen findlichen VerCEE-Ländern sowohl im Groß- wie auch Einzelhandel vertreten. Sieberer: teuerungen von „Der Finanzierungsanteil ist in der Neuwagen.« Region höher als etwa in Österreich.

Die Zurückhaltung bei den Universalbanken führte teilweise zum Stillstand in diesen Ländern.“ Für das eigene Haus sei hier vermehrt die Porsche Bank eingesprungen, die nicht nur Auto-Finanzierungsprodukte weiter anbot, sondern auch bei der Finanzierung der Händler aushalf.

Händler unter Druck

Die Händler wurden naturgemäß am heftigsten durch die Marktentwicklung gebeutelt. Rupert Petry, Geschäftsführer von Roland Berger Österreich, berichtet von einigen Händlerpleiten in Polen, Ungarn und Rumänien. Auch Nick Margetts, Geschäftsführer bei Jato Dynamics, erklärt: „Die Händler leiden, keine Frage. Und es hat auch schon einige erwischt“. Selbst die Tatsache, dass die durchschnittliche Marge in den CEE-Ländern vor der Krise etwas höher war (1,7 bis zwei Prozent) als etwa in Österreich, hat da nichts mehr geholfen.

Wie eine Situation wie in der Ukraine, wo quasi von heute auf morgen drei Viertel des Marktes weg waren, überhaupt zu meistern ist, erläutert Johannes Sieberer so: „Da war natürlich rasches und striktes Krisenmanagement gefragt. Als erstes musste die Kapitalbindung in den Fahrzeuglagern sofort verringert werden, weil die Finanzierung insgesamt in Frage stand.

Der Lagerabbau ist relativ rasch gelungen. Und zweitens mussten wir die Händlerfinanzierung übernehmen, um die Betriebe liquide zu halten. Das haben wir auch geschafft; bis heute ist kein Händler ausgefallen.“ Sieberer sieht in der Ukraine die Talsohle erreicht, nachdem der Markt im ersten Halbjahr 2010 um weitere 25 Prozent nachgegeben hat. Insbesondere der Regierungswechsel sollte für eine klarere Orientierung für die Wirtschaft des Landes sorgen.

Die Porsche Holding musste in den CEE-Ländern im Vorjahr einen Rückgang der Verkäufe um 44 Prozent auf 106.185 Stück hinnehmen.

Fotos: getty images

Ende der Krise?

Die Frage, die sich die gesamte Branche derzeit stellt, ist natürlich: Wie geht es weiter? Im ersten Halbjahr 2010 haben einzelne Märkte weitere Rückgänge gezeigt. Die Krise sei jedenfalls noch nicht zu Ende, sagt Sieberer. Viele Staaten bereiten derzeit Sparpakete vor, was den Konsum dämpfen dürfte. Dennoch sieht die Porsche Holding erste Anzeichen für eine Beruhigung der Märkte. Zudem blieben die CEE-Märkte die wich-

managed a minor miracle, registering exactly 166 new vehicles more than it did last year, for a total of 320,206. In reality, though, the miracle didn’t occur: a not insignificant number of these vehicles were grey-market exports to other countries labelled as domestic sales. An entirely different picture emerges when the registration numbers for new cars are taken into account.

New vehicle registrations dropped from 318,000 in 2008 to less than 230,000 in 2009.

The causes of the often drastic setbacks in the CEE region and Russia can be seen on the one hand as a consequence of the international economic crisis, but are also self-inflicted. (Forced) currency devaluations in Hungary, Romania and Ukraine led to significant increases in prices for cars, which many potential buyers couldn’t afford or didn’t want to purchase in a time of economic uncertainty.

whom they granted loans. This policy affected private as well as business customers, explains Johannes Sieberer from the export division of Porsche Holding in Austria.

Porsche Holding operates in numerous CEE countries in wholesale and retail. “The amount that needs to be financed is higher in CEE than in Austria,” Sieberer says, “and reluctance on the part of universal banks has led to a standstill in these countries.” For Porsche Holding it was Porsche Bank that stepped in, offering not only auto financing products but also financing to help the dealerships.

Dealers under pressure

The most severely hit by the market developments were of course the dealers. Rupert Petry, CEO of Roland Berger Austria, has reported several bankruptcies among dealers in Poland, Hungary and Romania.

And as the CEO of Jato Dynamics Nick Margetts explains, “The dealers are hurting; there’s no question.

And several have gone under.” Even the fact that the average pre-crisis sales margin in CEE countries (1.7 percent) was slightly higher than in Austria, for example, was no longer any help.

The situation in Ukraine, where three quarters of the market disappeared virtually overnight, was difficult to manage. Johannes Sieberer explains how it was accomplished: “Of course, we had to move quickly and decisively to manage the risk.

First, the amount of capital tied up in excess inventory had to be reduced immediately, because the

Less financing

As a result of the financial crisis, banks in the CEE countries and

»Currency devaluations in Hungary, Romania and Ukraine led to significant increases in prices for new cars.« Russia, just like their counterparts in Western Europe, severely restricted the flow of credit, becoming extremely selective in choosing to

Unterschiedliche Entwicklung Diverse development Neuzulassungen leichterleichter Nutzfahrzeuge 2007-2009 [in tausend Stück] [in – CEE/ Neuzulassungen Nutzfahrzeuge 2007-2009 tausend New light vehicle registrations 2007-2009 ['000 units] – CEE

fi-

Stück] – CEE/

New light vehicle registrations 2007-2009 ['000 units] – CEE

+9%

+7%

+7% 298

298

321

319

+9% 321

294

294

319 294 133

321

+22%

144

294 162

171

+22% 59

133 2007 2008 2009

2007 2008

2009

Österreich/ Austria

Tschechien/ Czech Republic

144

+27% 70

162

2007 2008

Slowakei/ Slovakia

- 63%

321

-6

154

75

171

63

+27% 2009

2007 2008

70 59 Polen/

2009

75

Poland

2007 2008

15

2009

Ungarn Hungary

Quelle/Source: ACEA; Roland Berger analysis

2007 2008 2009

2007 2008

2009

2007 2008

2009

2007 2008

2009

Einige CEE-Märkte sind im Krisenjahr 2009 sogar gewachsen – in Ungarn Tschechien/ Polen/ sindÖsterreich/ die Umsätze jedoch eingebrochen. Slowakei/ Austria Czech Republic Poland Some CEE markets actually grew during the Slovakia crisis year of 2009. In Hungary, however, sales collapsed.

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2007 200

Ungarn Hungary

markets & players

Spezialfall Russland

Während die Prognosen für die klassischen CEE-Länder noch eher verhalten klingen, sind Marktteilnehmer und Berater für Russland deutlich optimistischer. Sie verweisen darauf, dass der Markt vor der Krise förmlich explodiert sei (plus 26 Prozent zu Beginn des Jahres 2008), was die Halbierung im Vorjahr dramatischer aussehen lässt. Der Rückgang hat seinen Grund u. a. auch in der Währungsentwicklung, die ausländische Autos deutlich verteuerte. Die infolge der Wirtschaftskrise von 2,5 auf über acht Prozent gestiegene Arbeitslosigkeit soll im kommenden Jahr wieder deutlich sinken, was den Optimismus ebenfalls beflügelt. Und: Seit dem vierten Quartal 2009 wächst die Wirtschaft des Landes wieder.

Beim Renault-Konzern, der gemeinsam mit Nissan eine strategische Beteiligung am russischen LadaHersteller AvtoVAZ hält, erwartet Nick Margetts, Jato Dynamics: man für heuer ein Wachstum des „Die Händler leiden. Und es hat russischen Neuwagenmarktes um auch schon einige erwischt.“ gut 300.000 Stück. MitverantwortNick Margetts, Jato Dynamics: “The dealers are hurting, and lich dafür ist ein seit März laufendes several have gone under.”

Verschrottungsprogramm, das von der Regierung bis November verlängert und im Volumen verdoppelt wurde. Bis zu 400.000 Autobesitzer erhalten unter bestimmten Voraussetzungen umgerechnet rund 1.300 Euro, wenn sie ein mindestens zehn Jahre altes verschrotten lassen und einen in Russland produzierten Neuwagen (der billiger als umgerechnet rund 15.500 Euro sein muss) erwerben. Das Programm wirkt sich bereits aus: Im Mai waren den dritten Monat in Folge die Neuzulassungen steigend.

Beim Renault-Konzern nennt man aber auch ein paar simple Gründe, warum der Markt in Russland quasi nur wachsen kann: Die Pkw-Dichte liegt aktuell bei 230 Autos je 1.000 Einwohner, zeigt also noch großes Potenzial. Selbst wenn die Kluft zu Westeuropa nur halbiert würde, so Renault, würde das rund 25 Millionen Autos zusätzlich bedeuten. Und die Autos in Russland seien im Schnitt 12 Jahre alt (bzw. 60 Prozent über zehn Jahre alt), was ebenfalls einen enormen Ersatzbedarf auslöse.

Im Krisenjahr 2009 hat die Automobilbranche indes eine Radikalkur hinter sich gebracht. Wladimir Widulow, Country Manager für Russland bei Jato Dynamics, berichtet von einem signifikanten Rückgang an Autohändlern: Gut 500, darunter einige sehr große, mussten aufgeben.

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nancing as a whole was at issue. But we were able to reduce inventory relatively quickly. Second, we had to take control of dealer financing to keep them solvent. We were able to do that too: As of today not a single dealer has failed.” Sieberer feels that the Ukrainian market has bottomed out after dropping another 25 percent in the first half of 2010. Many are hoping that the newly elected government will provide a clearer direction to the country’s economy.

Porsche Holding had to cope with a 44 percent decline in sales to 106,185 units in CEE countries last year.

An end to the crisis?

The question everybody in the business is asking at the moment

»Im Krisenjahr 2009 hat die Automobilbranche eine Radikalkur hinter sich gebracht.« »In the crisis year of 2009 the automotive sector swallowed a bitter pill.« is, of course, what the future will bring. In the first half of 2010 individual markets experienced further declines, and Sieberer says that the crisis is certainly not yet at an end. Many countries are preparing austerity programmes which could further dampen consumption. Nevertheless, Porsche Holding is seeing the first indications that the markets are calming. The markets in CEE are still the most important growth areas in Europe; consequently, there is a great need for mobility. According to statistics from Eurostat (2008), the level of car ownership in countries like Romania (187 cars per 1000 inhabitants), Slovakia (285) and Bulgaria (311) is far under the EU average of 470 cars per 1000 inhabitants. In Italy the average is even 601.

In general, the situation in CEE is not nearly as dire as it looks at first glance. Last year’s developments in Slovenia (a decline in new vehicle

registrations of 19 percent) and in Slovakia (a decline of 2.5 percent) were much more moderate than in other markets. The Czech Republic even saw an increase of 12.5 percent, according to Porsche Holding. And the Czech Republic and Slovenia have shown increases of more than ten percent in the first half of 2010. To shore up the market, last year both Slovakia and the Czech Republic introduced government-funded scrappage incentive schemes similar to the ones implemented in Germany, Austria, France and Great Britain.

Russia as a special case

While the forecasts for conventional CEE countries still sound rather cautious, consultants and key market players in Russia are much more optimistic. They point to the fact that the market had positively exploded (an increase of 26 percent at the beginning of 2008), which makes the 50 percent drop last year look much more dramatic. The decline has its roots in the changes in the currency rate, among other issues, which made foreign cars significantly more expensive. The unemployment rate, which climbed from 2.5 to over eight percent as a result of the financial crisis, should fall considerably again next year, providing another source of optimism. And since the last quarter of 2009, the country’s economy has been growing again.

At Renault, whose strategic partnership with Nissan holds a stake in Lada’s parent company AvtoVAZ, executives are expecting the Russian new car market to grow by 300,000 units. Since March the Russian government has also been conducting a scrappage incentive scheme, which was recently extended until November.

Up to 400,000 car owners will receive the equivalent of approximately 1,300 euros for scrapping a car ten years old or older and purchasing a Russian-made new car (which must cost less than the equivalent of 15,500 euros). The programme has already started to have an effect: May marked the third month in a row in which the number of new vehicle registrations increased.

Renault executives have also outlined a few simple reasons why

Fotos: privat, getty images

tigste Wachstumsregion in Europa, dementsprechend sei auch der Bedarf an Mobilität enorm. Tatsächlich liegt etwa die Pkw-Dichte nach Zahlen von Eurostat (2008) in Ländern wie Rumänien (187 Autos pro 1.000 Einwohner), Slowakei (285) oder Bulgarien (311) noch weit unter dem EU-Durchschnitt von 470 Autos je 1.000 Einwohner. Italien liegt dabei sogar bei 601.

Generell ist die CEE-Situation auch lange nicht so schwarz, wie sie auf den ersten Blick aussieht. So verlief die Entwicklung 2009 in Slowenien (minus 19 Prozent Neuzulassungen) und der Slowakei (minus 2,5 Prozent) deutlich moderater als in anderen Märkten. Tschechien konnte laut Porsche Holding sogar ein Plus von 12,5 Prozent verzeichnen. Und: Slowenien und Tschechien zeigten auch im ersten Halbjahr 2010 bereits Zuwächse von mehr als zehn Prozent. Die Slowakei und Tschechien hatten zur Marktstützung im Vorjahr ein staatliches VerschrottungsprämienProgramm aufgelegt, ähnlich wie Deutschland, Österreich, Frankreich oder Großbritannien.

Sprung aus der Absatzkrise: Durch das russische Verschrottungsprogramm legen die Neuzulassungen von in Russland produzierten Fahrzeugen deutlich zu.

Escape from the crisis: Owing to Russia’s government-funded scrappage incentive schemes, new registrations of vehicles produced in Russia have picked up noticeably.

Ende des Jahres gab es damit nur noch 2.200 Händler. Die Finanzkrise und die damit verbundenen Bankrestriktionen traf die Branche mit voller Wucht. Widulow schildert einen der Hintergründe so: Mitte 2008 seien über 60 Prozent der in Russland gekauften Autos kreditfinanziert gewesen – Anfang 2009 wurden nur noch acht Prozent bankgestützt, mit Zinsen zwischen 23 und 29 Prozent.

Premiummarken weniger betroffen

Interessanterweise wurden die Verkäufe der Premiumanbieter wesentlich weniger getroffen als der Gesamtmarkt. So betrugen die Rückgänge bei BMW und Audi nur knapp mehr als 11 Prozent. Mercedes hätte das Verkaufsniveau sogar gehalten, hätte man nicht die Entscheidung getroffen, alle Preise von Rubel in Euro zu konvertieren, was natürlich zu Verteuerungen führte. Auch Widulow geht von einer Erholung des Gesamtmarktes und Wachstum ab März 2011 aus. Zweistellige Zuwachsraten ab 2012 sollten dann 2015 zu 2,7 bis drei Millionen Neufahrzeugen pro Jahr führen.

Christian Vavra 

the Russian market only stands to grow: The level of car ownership is currently at 230 per 1000 inhabitants, which harbours enormous potential. Even if the disparity between Russia and Western Europe were cut in half, according to Renault, that would mean approximately 25 million additional cars. And cars in Russia are 12 years old on average, and 60 percent are over ten years old, which also means that a large number will soon need to be replaced.

In the crisis year 2009 the automotive sector swallowed a bitter pill. Vladimir Vidulov, Country Manager for Russia at Jato Dynamics, notes that Russia experienced a considerable decline in the number of dealerships operating: Over 500 dealerships including several large ones had to close their doors. At the end of the year there were only 2,200 dealerships.

The automotive sector has taken a pounding from the financial crisis and the accompanying credit restrictions. Vidulov spelled out one of the

background issues: In mid-2008 over 60 percent of cars bought in Russia were financed through loans – at the beginning of 2009 only eight percent were bank financed, with interest rates between 23 and 29 percent.

Luxury brands less affected

Interestingly, sales in the luxury segment were far less affected than the market as a whole. For BMW and Audi, for example, sales only declined by 11 percent. Mercedes would have been able to maintain its sales level, if it hadn’t decided to convert its prices from rubles to euros, making its cars more expensive. Vidulov also assumes that the market as a whole will recover and begin growing beginning in March of 2011. Double-digit growth beginning in 2012 should lead to 2.7 to 3 million new cars sold each year from 2015 onward.

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Grüne Karriere für Manager Green career for managers Umwelttechnologie ist nicht nur eine der Wachstumsbranchen, sondern bietet auch Karriereperspektiven für erfahrene Manager. Wer bereit ist, Konzernstrukturen zu verlassen, erhält mitunter die Chance, enormes Wachstum zu managen und gleichzeitig zu einem nachhaltigeren Wirtschaftssystem beizutragen.

Not only is environmental technology one of the growth sectors, but it also offers career perspectives for experienced managers. Whoever is willing to leave corporate structures may get an opportunity to manage tremendous growth and contribute to a more sustainable economy at the same time.

Markt mit Zukunft: Heute werden allein in Österreich bereits sechs Milliarden Euro mit Umwelttechnologie umgesetzt – Tendenz steigend.

Market with a future: The Austrian environmental technology sector generates a 6-billion-euro turnover – and the trend is still rising.

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ährend viele Branchen immer noch einen Konjunkturab schwung spüren, ist der Bereich der Umwelttechnologie im Wachsen begriffen. Laut einer aktuellen Studie des Lebensministeriums beträgt das Wachstum in Österreich jährlich 12 Prozent.

Während EU-weit rund 3,5 Millionen Menschen in diesem Sektor tätig sind, zählen die „Green Jobs“, also Berufe im Bereich der umweltbezogenen Dienstleistungen und erneuerbaren Energien, rund 179.000 Beschäftigte in Österreich. Da die EU bis zum Jahr 2020 eine Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energieträger fordert, werden gerade im Bereich der erneuerbaren Energien und der thermischen Gebäudesanierung zukünftig neue Beschäftigungen entstehen. So rechnet Umweltminister Nikolaus Berlakovich mit 75.000 neuen „Green Jobs“, EU-Kommissionspräsident José Manuel Barroso versprach unlängst sogar EU-weit bis zu 2,8 Millionen neue Jobs in diesem Sektor bis zum Jahr 2020.

Wachstumsmotor Export

Die Branche ist in Österreich zwar geprägt durch Klein- und Mittelbetriebe, diese haben aber am Weltmarkt lukrative Nischen gefunden.

Rund zwei Drittel der Umsätze von 6 Milliarden Euro erwirtschaftet die »EU-Kommissionsösterreichische Umwelttechnikbranpräsident José che im Export. Schwerpunkte der ExManuel Barroso portinitiative sind die Märkte Mittel-, rechnet EU-weit Ost- und Südeuropa, aber auch Russmit bis zu land und die GUS-Staaten. Aufgrund 2,8 Millionen des Erfolges in Osteuropa wurde die Initiative auf die Erschließung ferner Green Jobs bis Märkte wie China, die Vereinigten zum Jahr 2020.« Arabischen Emirate oder die USA ausgeweitet. Um für die Expansion und Internationalisierung vorbereitet zu sein, haben sich bereits zahlreiche Firmen zu Investitionen im Rahmen von Joint Ventures, zur Gründung von Tochterunternehmen oder zum Gang an die Börse entschlossen.

Eine Wachstumsdynamik dieses Ausmaßes erfordert nicht nur hochqualifizierte Fachkräfte, sondern auch erfahrene Führungskräfte, die in der Lage sind, Unternehmenswachstum professionell zu managen.

Fotos: getty images

Defizite bei Managementkompetenzen

Vielfach stehen Gründer von klein- oder mittelständischen Unternehmen bei Expansionsschritten vor der Frage, ob sie ihr Wachstum organisch, aus sich heraus bewerkstelligen, ob sie sich Kapital von außen holen oder sich einen strategischen Investor suchen, der das Wachstum beschleunigt. In den beiden letzteren Fällen stoßen Gründer oft an ihre persönlichen Grenzen: Sie sind zwar produkttechnisch hochinnovativ und kompetent, weisen aber managementtechnische Defizite auf. Die Gründer und Top-Führungskräfte der Umwelttechnik-Branche verfügen über eine weit geringer ausgeprägte Ergebnis- und Kundenorientierung als ihre Kollegen in anderen Branchen.

Zu diesem Ergebnis kam das Management-Beratungsunternehmen Egon Zehnder International in einem kürzlich durchgeführten ManagementAppraisal in diesem Sektor. Während für die oberste Führungsebene die hohe technische Fachkompetenz und Marktexpertise im Mittelpunkt stehen, lässt sie strategische Orientierung vermissen. Weiters herrscht bei den überwiegenden Einzelkämpfer-Typen auch keine große Bereitschaft zur Teamorientierung. Diese starke Diskrepanz zu Ergebnissen aus anderen Branchen verleiten die Berater zu der Überlegung, dass Gründer-CEOs oftmals die besseren CTOs wären. „Gründer sollten das tun, was sie am liebsten tun. Sie sind technische Experten und haben eine Vision. Oft ist es für den Gründer ratsamer, sich zwar weiterhin um die technischen Belange zu kümmern, das Management jedoch abzugeben an einen erfahrenen Manager, der den strukturierten Organisationsaufbau im Rahmen der Unternehmensentwicklung übernimmt“, meint Lars Maydell von Egon Zehnder International.

Verschiedene Welten

Allerdings ist Maydell auch davon überzeugt, dass nicht alle Versuche gelingen, die Aufgaben zwischen dem Gründer und einem CEO, der die strategische Gesamtführung des Unternehmens übernimmt, oder einem

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hile many sectors are still experiencing an economic downturn, the environmental technology sector is growing. According to a recent study by the Ministry of Life, Austria has a 12-percent growth each year. While 3.5 million people work in this sector throughout Europe, Austria has about 179,000 people in ‘green jobs’; that is, jobs within the sector of environmental services and renewable energy.

Because the EU demands an increase in the percentage of renewable energy sources by 2020, new jobs will be created in the future in the renewable energy sector and thermal refurbishment especially. The Minister for Environment, Nikolaus Berlakovich, anticipates 75,000 new ‘green jobs’; EU Commission President José Manuel Barroso recently even promised 2.8 million new jobs in this sector throughout Europe by 2020.

Exports as a driving force for growth

In Austria, this sector may be defined by small and medium-sized enterprises, but these have found lucrative niches in the global market. The Austrian environmental technology sector generates about two thirds of its 6-billion-euro turnover through exports. The main focus of the export initiative is on the markets of Central, Eastern and Southern Europe, but also Russia and the CIS states. Owing to its success in Eastern Europe, the initiative has been expanded to include overseas markets such as China, the United Arabian Emirates and the USA. In order to be prepared for expansion and internationalisation, a large number of companies have already committed themselves to

»EU Commission President José Manuel Barroso expects THERE TO BE 2.8 MILLION NEW green jobs in Europe by 2020.« investments in joint ventures, the creation of subsidiaries or a listing on the stock exchange.

Growth of this proportion demands not only highly qualified specialists, but also experienced

managers who are able to manage corporate growth in a professional manner.

Deficits in management skills

When founders of small or mediumsized enterprises face expansion steps, they often have to decide whether to bring about their growth themselves in an organic way, or whether they should obtain external capital or a strategic investor to accelerate their growth. In the latter two cases, founders often come up against their own personal limits: They may well be innovative and competent in terms of product technology, but have deficits as far as management is concerned. Founders of companies and top executives in the environmental technology sector have a less pronounced awareness of result and customer orientation than their colleagues in other sectors. The management consultation company Egon Zehnder International came to this conclusion in a management appraisal that was recently carried out in this sector. Although the focus at the top management level is on high technical specialist competence and market expertise, strategic orientation is lacking. Further, these managers, who can predominantly be classified as ‘lone fighters’, are not very concerned with team orientation.

Because of this great discrepancy when compared with results from other sectors, the consultants believe that founding CEOs would often be the better CTOs. “Founders of companies should be doing what they love to do most. They are technical experts and have a vision. It’s often more advisable for founders to continue taking care of technical matters, but to leave the management to an experienced manager who takes over the organisational structuring in the context of corporate development,” says Lars Maydell of Egon Zehnder International.

Different worlds

However, Maydell is also convinced that not all attempts at dividing up tasks between the founder and a CEO, who takes over the strategic overall management, or a COO, who carries out the expansion on an operational level, are successful: “We often hear of cases in which managers are removed again after three to six months for cultural or personal reasons, with the result Succeed 04/10

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markets & players

Karrierechancen nutzen

Die Karrierechance zum richtigen Zeitpunkt genutzt hat Michael Klotz.

Er wechselte im Herbst 2008 nach 14 Jahren in der Autozulieferindustrie zum Recycling Kunststoffverarbei»Thinking ahead ter MBA Polymers als COO. Statt Downsizing ist nun Aufbauarbeit is important in gefragt: „In der Greentech Industry the greentech ist Vorausdenken noch wichtiger als industry – even in anderen Branchen. Es gilt den inmore so than in novativen Vorsprung zu halten“, ist other sectors – Michael Klotz überzeugt. Verwalter in order to sind in dieser Zukunftsbranche nicht gut aufgehoben: „Manager, die aus maintain one’s der traditionellen Industrie in diese innovative lead.« innovativen Unternehmen wechseln, müssen sich verabschieden von Statussymbolen. Wer aber in einem nachhaltigen Bereich gestalten und etwas bewegen will, der hat unheimliche Chancen“.

Diese Erfahrung hat auch Rupert Paris gemacht. Der Manager ist bereits seit Jahren in der Cleantech Branche tätig, zunächst im Bereich der Windkraft und nun als Managing Director der Solarsquare AG. „Führungskräfte, die sich für diese Branche interessieren, finden auch sicher etwas Passendes.

Die innovativen Unternehmen müssen sich externe Business Profis holen, die den Aufbau von Organisations- oder auch Vertriebsstrukturen bereits erfolgreich gemanagt haben. Das dient dem Erwachsenwerden der Branche“, so Branchenkenner Paris.

Doch „nicht überall, wo ein grünes Label draufklebt, ist auch ein tragfähiges Geschäftsmodell drinnen“, gibt Michael Klotz zu bedenken. Auf erfahrene Manager, die zuvor genau überprüfen, ob der Karriereschritt hält, was er verspricht, warten dafür höchst reizvolle Aufgaben, die nicht nur zu hoher Motivation führen – man kann auch ein Stück Zukunft aktiv mitgestalten.

Andrea Jindra  22

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Manager in Bewegung: Rupert Paris (l.) war bereits in der Cleantech-Branche tätig, eher er Managing Director der Solarsquare AG wurde. Michael Klotz ist nach 14 Jahren in der Autozulieferindustrie als COO zu MBA Polymers gegangen. Beide schätzen die Gestaltungsmöglichkeiten in ihren Jobs.

Managers on the move: Rupert Paris (l.) had already been working in the cleantech business before becoming Managing Director of Solarsquare AG. Michael Klotz changed to MBA Polymers as a COO after 14 years in the car component industry.

Both of them appreciate the room for creativity in their jobs.

that both the managers and the founders end up frustrated.”

What is particularly difficult is finding managers who are overqualified for a company’s momentary situation in the market, says Maydell: “If a manager is to be found for a small company that is only active in Austria, but will soon have a thousand employees and be active in three markets, then it is important for the candidate to assess the potential of both the product and the quality of the business plan correctly. In this context, we are often required to support founders in transporting their ideas and visions in a manager’s way of thinking.”

Despite the possible difficulties in uniting these two worlds, there is a great potential of suitable managers who are also willing to turn their back on their very successful career paths in multinational companies and dedicate themselves to innovative environmental technology SMEs. “We see many superb managers between the ages of 45 and 50, who struggle with restrictions in their organisations and want to change jobs. Many of them are willing to do without a salary and security in order to be able to realise changes and visions in smaller companies and make better use of their leadership qualities.

Their large resource of experience puts them in a position to manage great growth in a short time; their emotional maturity, the necessary humility and restraint helps them in their dealings with the strong personality of a founder,” consultant Maydell stresses.

Career opportunities

Michael Klotz made use of a

career opportunity at the right time. After 14 years in the car component industry, he switched to the recycling polymer processing company MBA Polymers as their COO. Not downsizing, but upsizing was on the agenda: “Thinking ahead is even more important in the greentech industry than in other sectors. Maintaining one’s technological lead is of the essence,” Michael Klotz is convinced. Mere administrators are unsuited to this sunrise industry: “Managers who switch from a traditional industry to these innovative companies have to take leave of status symbols.

Those who want to be creative and bring about progress in a sustainable sector have great prospects.”

Rupert Paris can speak from experience. He has been working as a manager in the cleantech sector for years – initially in the area of wind energy and now as Managing Director of Solarsquare AG.“Executives who are interested in this sector will most certainly find a suitable job. Innovative companies have to get external business professionals who have already successfully managed organisation or distribution structures. This helps the sector to leave its infancy behind,” maintains industry expert Paris.

However, “a green label doesn‘t necessarily guarantee a sustainable business model”, cautions Michael Klotz. Experienced managers who carefully examine whether a possible career move will deliver what it promises can expect highly stimulating tasks that not only lead to high motivation, but also provide the opportunity to have a part in actively shaping the future. 

Fotos: beigestellt

COO, der die Expansion operativ »In der Greentech umsetzt, aufzuteilen: „Wir hören Industry ist immer wieder von Fällen, bei denen Vorausdenken aus kulturellen und persönlichen noch wichtiger Gründen, Manager nach drei bis als in anderen sechs Monaten wieder entfernt wurden und in der Folge sowohl Branchen, um Manager, als auch Gründer fruden innovativen striert sind.“ Vorsprung Besonders kritisch ist die Situatizu halten.« on, Manager zu finden, die für die momentane Situation des Unternehmens am Markt überqualifiziert sind, weiß Maydell: „Wenn ein Manager für ein kleines, rein in Österreich tätiges Unternehmen gefunden werden soll, das aber in absehbarer Zeit tausend Mitarbeiter haben und in drei Märkten aktiv sein soll, gilt es für den Kandidaten, das Potenzial sowohl des Produktes als auch der Qualität des Business-Plans richtig einzuschätzen. Hierbei sind wir oft gefordert, den Gründer dahingehend zu unterstützen, seine Ideen und Visionen so zu transportieren, wie Manager gewohnt sind zu denken.“ Trotz der möglichen Schwierigkeiten in der Zusammenführung dieser zwei Welten gibt es genügend Potenzial an geeigneten Managern, die auch bereit sind, ihren sehr erfolgreichen Karrierepfad in Konzernen den Rücken zu kehren und sich den innovativen Umwelttechnologie KMU zuzuwenden. „Wir erleben viele hervorragende Manager zwischen 45 und 50, die mit den Beschränkungen in ihren Organisationen kämpfen und wechseln wollen. Viele sind bereit, auf Gehalt und Sicherheit zu verzichten, um in kleineren Unternehmen Veränderungen und Visionen umsetzen und Unternehmertum und Leadership besser ausleben zu können. Durch die erworbenen Erfahrungen sind sie in der Lage, großes Wachstum in kurzer Zeit zu managen. Mit ihrer emotionalen Reife, der nötigen Demut und Zurückhaltung können sie mit einer starken Gründerpersönlichkeit sehr gut zurechtkommen“, betont Berater Maydell.

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markets & players Exportwirtschaft

„Überproportional profitieren“ “Disproportionately high benefits”

Der Export ist der wichtigste Antrieb für Österreichs Konjunktur, sagt Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner. Daher will er unter anderem das Potenzial der SchwarzmeerRegion nützen.

Exports are the most important means to drive forward Austria’s economy, according to Reinhold Mitterlehner, Austrian Minister of Economic Affairs. He therefore also wants to utilise the potential offered by the Black Sea region.

Trotz vieler positiver Signale kann man derzeit nicht von einem echten, sich selbst tragenden Aufschwung sprechen. Aber der Export ist derzeit der wichtigste Antrieb für Österreichs Konjunktur. Daher müssen wir die wachstumsstarken Zukunftsmärkte außerhalb des Euro-Raums noch stärker erschließen sowie den Export von Öko-Innovationen, HighTech-Produkten und Dienstleistungen forcieren. Das hilft uns bei der Bewältigung des Strukturwandels und ist die effektivste Gegenstrategie zu den europaweit notwendigen Budgetkonsolidierungen. Ziel für 2010 ist die Steigerung des gesamten Exportvolumens auf 100 Milliarden Euro.

Daher wollen wir die erfolgreich laufende InternationalisierungsOffensive “go international“ verlängern.

Allein seit April 2009 konnten rund 1.400 Reinhold Mitterlehner: „Österreich hat sich im zusätzliche Exporteure Ausland einen Ruf als Umweltmusterland mit gewonnen werden. Ich hoher technologischer Kompetenz erworben.“ Reinhold Mitterlehner: “Austria has acquired an pflege auch persönliche international reputation as a model country in terms of Kontakte in Märkte wie eco-friendliness with great technological capabilities.”

China, Indien und die Schwarzmeer-Region stärker als bisher. Dass sich unsere Strategie auszahlt, merken wir an den steigenden Exportzahlen in Länder außerhalb der EU. Österreich hat seine frühe Chance in CEE sehr gut genützt und wurde im Vorjahr von einigen Seiten dafür heftig kritisiert. Nun sind die CEE-Länder auf Erholungskurs. Bereitet Ihnen das eine gewisse Genugtuung?

Nein, es überwiegt die Zufriedenheit, dass sich die Auftragslage in Ostund Südosteuropa dynamischer erholt als erwartet, wovon Österreich überproportional profitieren kann. Dieser Aufwärtstrend leistet einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung unserer Wirtschaft und unterstützt die Konjunkturpakete. Indirekt nützt uns eine gute Entwicklung in CEE auch bei ausländischen Betriebsansiedlungen. Unsere Drehscheiben-Funktion in Richtung Ost- und Südosteuropa machen Österreich noch attraktiver für internationale Konzerne. Im Rahmen einer neuen Headquarter-Offensive werden wir dies noch stärker betonen.

Welche konkreten Projekte verfolgen Sie derzeit in CEE, um den gemeinsamen Wirtschaftsaustausch zu fördern?

Wir setzen uns auf europäischer Ebene für einen raschen Beschluss der 24

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The economic crisis impacted heavily on Austrian exports. Since then, things have started to improve again – a sustainable upturn?

Despite many positive signs, one cannot yet speak of a real, selfsustained recovery. At the moment, exports are providing the main drive for Austria’s economy. That is why we need to open up the fastgrowing future markets outside the eurozone and step up the export of

»Die DrehscheibenFunktion in Richtung Ost- und Südosteuropa macht Österreich attraktiv für internationale Konzerne.« eco-innovations, high-tech products and services. This will help us to cope with structural change and is the most effective response strategy to the consolidation of budgets required throughout Europe. The goal for 2010 is to raise the total export volume to 100 billion euros.

We therefore intend to extend the current successful internationalisation drive, ‘go international’. Since April 2009, about 1,400 additional exporters have joined the market. I also maintain personal contacts to markets such as China, India and the Black Sea region better than was previously the case. We can see that our strategy is paying off by the growing volumes of exports to countries outside the EU. Austria put its early opportunity in CEE to very good use, but was criticised severely for this by various parties last year. Now the CEE states are on their way to recovery.

Does this give you a sense of satisfaction?

No, although I am rather content, because the order volumes are picking up more quickly than anticipated in East and South-East Europe, and the resulting benefits for Austria are disproportionately high. This upward trend is contributing significantly to the development of our economy and is supporting the economic stimulus packages. Positive development in Central and Eastern Europe also benefits us indirectly through our foreign subsidiaries.

Austria’s position as a gateway to East and South-East Europe makes the country even more attractive as a business location for multinational enterprises. We will put the spotlight on this aspect during our new ‘headquarters campaign’.

»Austria’s position as a gateway to East and SouthEast Europe makes the country even more attractive for multinational enterprises.« Which specific projects are you currently pursuing in CEE to promote bilateral trade?

On a European level, we are lobbying for the EU to reach a rapid decision on the strategy for the Danube region, to give fresh impetus to cross-border cooperation.

The most important strategic issues involved are a greater security of energy supplies, the improvement of the transport infrastructure and the promotion of tourism, all of which are of particular interest to Austria.

However, our efforts do not stop

Fotos: bezirkszeitung/ Haubner

Die Wirtschaftskrise hat die österreichischen Exporte hart getroffen.

Mittlerweile geht es wieder aufwärts – ein nachhaltiger Aufschwung?

EU-Donauraumstrategie ein, um der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit eine neue Dynamik zu verleihen. Deren wichtigste Strategiethemen – eine bessere Energie-Versorgungssicherheit, der Ausbau der Transport- und Verkehrsinfrastruktur sowie der Tourismus – sind für Österreich besonders interessant. Allerdings endet unser Engagement nicht an der Donaumündung: Die SchwarzmeerRegion mit 140 Millionen Einwohnern bietet enormes Potenzial!

TAX ADVICE Verrechnungspreise: hochriskant, aber auch eine Chance

Das technologische Know-how der österreichischen Unternehmen zeigt sich vor allem in neuen Lösungen im Umwelt- und Energiebereich. Welche anderen Branchen erachten Sie als attraktiv für Österreichs Exportwirtschaft?

Österreich hat sich im Ausland einen Ruf als Umweltmusterland mit hoher technologischer Kompetenz erworben. Schon jetzt exportieren wir zwei Drittel der Energie- und Umwelttechnik-Produktion.

Immer mehr Ländern wird bewusst, dass der globale Trend in Richtung eines langsamen Ausstiegs aus fossilen Energieträgern geht. Mit der Energiestrategie Österreich wollen wir diese großen Potenziale bestmöglich nutzen. Zusätzliche Exportchancen gibt es vor allem im Dienstleistungsbereich. Auch dort werden Innovationen zu einem immer wichtigeren Wettbewerbsfaktor.

Je geeinter Europa nach außen auftritt und je stabiler der Euro als Währung ist, desto besser ist das für Österreich. Daher ist es enorm wichtig, dass der Euro wieder das Vertrauen bekommt, das er vor der Schuldenkrise hatte. Ein schwächerer Kurs zum Dollar hilft zwar unserer Exportwirtschaft, aber langfristig wäre ein schwindendes Vertrauen in den Euro schädlich. Umso wichtiger ist es, dass die europaweit geplanten Budgetkonsolidierungen nachhaltig erfolgreich sind und die Verschuldung der EU-Staaten sinkt. 

at the Danube Delta: The Black Sea region with its 140 million inhabitants offers enormous potential!

The technological know-how of Austrian companies is particularly evident in the innovative solutions in the environmental and energy sectors. Which other branches of industry do you view as favourable for Austria’s export business?

Austria has acquired an international reputation as a model country in terms of eco-friendliness with great technological capabilities. We are already exporting two thirds of the energy and environmental technologies produced. More and more countries are beginning to realise that the worldwide tendency is to slowly stop using fossil fuels. With Austria’s energy strategy, we intend to make the most of the gigantic opportunities that this creates. The service sector in particular will benefit from additional export opportunities.

Innovations are also playing an increasingly important role as a competitive factor in that sector.

The relatively weak euro is assisting the export sector, or at least the exports to countries outside the eurozone. Yet there is still some scepticism about the future of the euro, and even the future development of Europe…

The more united Europe is in its appearance towards the outside and the more stable the euro is as a currency, the better this will be for Austria. It is therefore extremely important to us that the euro regains the level of trust that it enjoyed before the international debt crisis. Though a weak exchange rate to the dollar does benefit our export sector, dwindling confidence in the euro would be detrimental in the long term. It is therefore all the more important that the consolidation of budgets planned throughout Europe is successful in the long term and leads to a decrease in the national debt of member states. 

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ie Steuerbehörden zahlreicher Länder nehmen verstärkt multinationale Unternehmen und deren Verrechnungspreis-Systeme ins Visier.

Für diese Unternehmen ist daher die Bestimmung angemessener Verrechnungspreise und ein effizientes Transfer Pricing-Management eine der dringlichsten Herausforderungen in der Steuerplanung geworden.

Verrechnungspreise kommen bei grenzüberschreitend tätigen Unternehmensgruppen immer dann ins Spiel, wenn innerhalb der Gruppe Lieferungen oder Leistungen über die Grenze erfolgen. Die Wahl des Verrechnungspreises (der Preis, den Unternehmen einer Gruppe für konzerninterne Lieferungen bzw.

Leistungen vereinbaren) wirkt sich auf den Gewinn und damit auf die Steuerbemessungsgrundlage des Leistungserbringers und –empfängers aus. Aus steuerlicher Sicht sind diese Transferpreise laut OECD Richtlinien so zu gestalten und zu dokumentieren wie Lieferungen und Leistungen an Dritte. Allerdings wirft dieser Fremdvergleich in der Praxis eine Reihe von Problemen auf – etwa die Verfügbarkeit von objektiven Vergleichsdaten. „Fehlende Transfer Pricing Dokumentation kann teuer werden“, warnt TPA Horwath-Experte Klaus Bauer-Mitterlehner. Die vorhandenen Verrechnungspreissysteme auf Risikofelder und Optimierungspotenziale zu überprüfen sei daher ein Gebot der Stunde. Denn Verrechnungspreisthemen werden in den meisten europäischen Staaten verstärkt in Betriebsprüfungen untersucht.

Besonders Finanzverwaltungen im CEE-Raum sind bestrebt, Steuerausfälle zu vermeiden, indem sie Korrekturen bei Verrechnungspreisen im Rahmen von Betriebsprüfungen vornehmen oder empfindliche Strafen für fehlende oder fehlerhafte Dokumentation festsetzen.

❯ Multinational corporations have increasingly attracted the attention of tax authorities in various countries. Therefore the most pressing challenges in tax planning are the definition of appropriate transfer prices and the establishment of efficient transfer pricing management.

“The absence of transfer pricing documentation can turn out to be expensive”, TPA Horwath expert Klaus Bauer-Mitterlehner warns. Consequently, reviewing the transfer pricing systems in place for risk areas and the potential for optimisation is an imperative right now.

www.tpa-horwath.com

PROMOTION

Der relativ schwache Euro stützt die Exportwirtschaft, zumindest in Ländern außerhalb der Euro-Zone. Dennoch herrscht eine gewisse Skepsis über die Zukunft des Euro, aber auch der weiteren Entwicklung Europas…

Klaus Bauer-Mitterlehner, Par tner des Steuerberatungsunternehmens TPA Horwath.

markets & players Kommentar Comment

Erholt sich die Wirtschaft in CEE? Is business picking up in CEE?

Nach einem langen Boom wurde das Geschäft 2009 in CEE für viele Unternehmen wesentlich schwieriger. Und obwohl die meisten Firmen für 2010 von keiner riesigen Erholung ausgingen, müsste sich die Lage doch sicher verbessern.

After a long boom, business in CEE got a lot tougher for many companies during 2009.

And although most firms didn’t expect a huge pickup in 2010, surely things had to get better?

B

esser als vor einem Jahr. So kann die Stimmung dieser Tage be schrieben werden. Aber schlägt sich das in einem gesunden Er löswachstum nieder? Ich habe in den letzten Wochen mit vielen Führungskräften, die für die Region zuständig sind, gesprochen und die Antwort hängt davon ab, über welchen Markt und welche Branche wir reden.

Polen scheint derzeit im Vorteil zu sein, doch auch in der Türkei brummt die Wirtschaft. Und viele von ihnen freuen sich auf eine Erholung in Russland in der zweiten Jahreshälfte 2010. Im Gegensatz dazu ist die »Branchen, die Lage in Ungarn und weiten Teilen überwiegend Südosteuropas ziemlich schwierig. von VerbraucherNach Sektoren betrachtet, halten ausgaben sich in der Region insgesamt jene Unternehmen gut, die hauptsächlich abhängen, Firmenkunden aus verschiedensten erleben derzeit Branchen beliefern. “Wir haben unschwerere sere Zahlen aus Vorkrisenzeiten wieZeiten in CEE.« der erreicht, dabei lagen wir 2009 im ersten Quartal 40 % darunter”, »Times are sagt der Regionale Geschäftsführer harder in CEE CEE eines Industrieunternehmens. for sectors Branchen, die überwiegend von driven mainly Verbraucherausgaben abhängen, by consumer wie schnelldrehende Konsumgüter, Werbung, manche Finanzdienstspending.« leistungen und rezeptfreie pharmazeutische Produkte, erleben schwerere Zeiten in CEE. Der Umsatz dieser Unternehmen ist typischerweise im Jahresvergleich unverändert oder wächst im niedrigen einstelligen Bereich. Hier gilt es einfach, sich für den Rest des Jahres 2010 gut festzuhalten und auf bessere Zeiten im Jahr 2011 zu hoffen.

Für die IT-Branche könnte das Jahr ebenfalls ziemlich unverändert sein, wenngleich es Unterschiede von Land zu Land geben wird, je nach Deal Flow und Pattern des öffentlichen Beschaffungswesens. Die Baubranche könnte gegen Ende 2010 wieder die Kurve nehmen, obwohl der rasante Absturz und der schwache Fluss von Kreditmitteln die Branche in vielen Ländern noch immer hemmen.

B

etter than a year ago. This is how one could describe the mood these days. But is this translating into healthy top-line growth? I’ve spoken with dozens of regional executives in the past few weeks, and the answer depends on which market and sector we’re talking about.

Poland seems to be flavour of the month with almost everyone at the moment, while there’s a good buzz around Turkey too. And many of you are looking forward to a pickup in Russia in the second half of 2010. By contrast, Hungary and much of south-east Europe are still

pretty tough.

In terms of sectors, companies selling to a broad range of industrial customers are generally holding up well across the region as a whole.

“We’ve fully recovered to our precrisis numbers, and we were down 40% year on year in Q1 of ’09,” says the CEE regional director of one industrial company.

Times are harder in CEE for sectors driven mainly by consumer spending, such as FMCGs, advertising, some financial services firms and over-the-counter pharmaceutical products. The top line for these companies is typically flat year on

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Der Zustand der CEE-Staaten wird derzeit von den meisten Managern so diagnostiziert: „Besser als vor einem Jahr.“ Most managers’ current assessment of the condition of CEE states is: “Better than a year ago.”

Fotos: getty images, beigestellt

Die Sichtweise der Konzernzentralen

Nachdem Südosteuropa in der Mitte der Dekade der Star unter den aufstrebenden Märkten war, wurde die Region 2009 am stärksten getroffen.

Und das Wachstum im Jahr 2010 wird nicht annähernd das Niveau der Vorkrisenzeiten erreichen, es sei denn, etwas Außergewöhnliches passiert in der zweiten Jahreshälfte.

Wenn die Regionalen Geschäftsführer mit Konzern-Headquarters über CEE reden, wie ist dann der Tonfall der Diskussionen? Wie geduldig und verständnisvoll sind übergeordnete Manager und Vorstände in den USA, Deutschland, Österreich und überall sonst? Konzernzentralen erwarten

Richard EAMES Associate Director CEE Economist Corporate Network

natürlich immer Wachstum, aber wird die CEE-Region nuancierter betrachtet?

“Im Headquarter hat man Probleme, es zu verstehen. Sie unterscheiden zu wenig zwischen den verschiedenen Entwicklungsmärkten – zum Beispiel warum CEE nicht so gute Ergebnisse bringt wie Asien oder Lateinamerika. Aber es hat ihnen gedämmert, dass es nicht so einfach ist, und dass Entwicklungsländer nicht überall gleich sind”, sagt ein Regionaler Geschäftsführer aus dem Sektor der schnelldrehenden Konsumgüter.

Es scheint eine wachsende Erkenntnis zu geben, dass CEE vom globalen Abschwung stärker getroffen wurde. Aber selbst wenn das Wachstum in CEE nicht mehr an die Raten von 2006-07 herankommt, wird die Region sicherlich noch lange wesentlich schneller als Westeuropa wachsen.

“Das Headquarter machte 2008 die westeuropäische Katastrophe durch und hatte 2009 kein Wachstum, also sieht das Kurvenbild hier gleich aus”, sagt ein Regionaler Geschäftsführer. “Außerhalb Russlands und Polens liegen die einzigen Märkte mit realem Wachstum im südli»Auch ohne chen Zentral-Europa. Es wird die die früheren nächsten drei Jahre kein Wachstum Wachstumsraten in Großbritannien, Irland, Spaniwird CEE noch en, Frankreich, Deutschland oder Griechenland geben.“ lange wesentUnd obwohl CEE nicht so schnell lich schneller wie China oder Indien wächst, sind als Westeuropa seine Märkte viel wohlhabender, gewachsen.« messen am Pro-Kopf-Einkommen.

Das sollte zu einem hochwertige»Even without rem Geschäft mit höheren Margen the growth rates führen. of former years, Trotzdem ist es derzeit nicht einthe region will fach, den Vorständen zu Hause das grow considerably langsamere Wachstum in der CEERegion zu verkaufen. Wie immer, faster than wenn man ein langfristiges EngaWestern Europe gement vom Headquarter möchte, for a long time muss man seine Quartalszahlen to come.« erreichen. „Man belastet sie nicht mit der Dynamik in Ungarn, Tschechien und so weiter. Man liefert einfach die Zahlen. Man muss sie von der Attraktivität größerer Einzelmärkte wie Polen überzeugen”, sagt ein weiterer Geschäftsführer aus der Region.

Vielleicht werden einige Unternehmen beginnen, stärker zwischen den Märkten in CEE zu differenzieren und dabei einige als ausgereifter betrachten, während in anderen aggressivere Wachstumsziele gelten. Wie immer die Einteilung aussieht, die größten Hoffnungen für 2010 und die Jahre danach scheinen für die größeren Märkte der Region zu gelten – insbesondere Russland, Türkei und Polen. 

year or growing in the low single digits, so the plan here is to hold tight for the rest of 2010 and hope for better things in 2011.

IT could have a fairly flat year too, albeit with big country-bycountry variations depending on deal flow and patterns of publicsector procurement. Construction might start to turn the corner later in 2010, although the sharp crash and weak credit flows are still holding the sector back in many countries.

The view from corporate HQ

Having been the star emergingmarket region in the middle of the decade, CEE was hit the hardest in 2009. And growth in 2010 won’t be anywhere near pre-crisis rates, unless something pretty spectacular happens in the second half of this year.

So when regional managers speak with corporate headquarters about CEE, what’s the tone of the discussions? How patient and understanding are senior executives and boards in the US, Germany, Austria and elsewhere? HQ always expects growth, of course, but is it starting to take a more nuanced view of CEE? “At HQ they struggle to understand. They don’t differentiate enough between various developing markets, like why CEE might do worse than Asia or Latin America.

But it’s dawned on them that it’s not that simple, and that the developing world is not identical,” says one regional director in the FMCG sector.

There does seem to be a growing realisation that CEE has been hit harder by the global downturn.

But even if growth in CEE doesn’t return to 2006-07 rates, the region

will almost certainly grow considerably faster than western Europe for a long time to come.

“HQ went through the western Europe disaster in 2008 and flat activity in 2009, so it’s the same shape of graph,” says one regional director. “Outside Russia and Poland, the only real growth markets in Europe are the south-central European markets. There’ll be no growth in the UK, Ireland, Spain, France, Germany or Greece for the next three years.”

And although CEE won’t grow as fast as China or India, its markets are much wealthier on an income-per-capita basis. That should translate into a higher-quality and higher-margin business.

Still, it’s not easy right now to sell the slower-growing CEE region to boards back home. As ever, if you want a long-term commitment from HQ, you have to hit your quarterly targets.

“You don’t bother them with the dynamics of Hungary, Czech and so on. You just have to deliver the numbers. You need to convince them of the attractiveness of larger individual markets like Poland,” says another regional director.

Perhaps companies will start to differentiate more sharply between markets in CEE, with some seen as more mature and others still having aggressive growth targets. Whatever the classification, the best hopes for 2010 and beyond seem to be the region’s larger markets – in particular Russia, Turkey and Poland. 

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markets & players

Ungenutzte Donau A river sitting idle

Für die Donau hat man einfach nicht genug Marketing gemacht, sagen Hafenvertreter. Das Potenzial des Wasserwegs wird nur zu einem Bruchteil genützt.

Port representatives criticise that not enough marketing was done for the Danube. Only a small percentage of the waterway’s potential is being utilised.

Der rumänische Schwarzmeerhafen Konstanza wird trotz Krise weiter ausgebaut. Die große Zukunftshoffnung bleibt der Binnenverkehr auf der Donau – deshalb investieren auch österreichische Häfen unvermindert weiter.

The Romanian Port of Constantza on the Black Sea is being expanded despite the financial crisis. Danube River traffic remains the great hope for the future, which is why Austria’s ports have kept investing strongly.

A

T

llzu sehr hat man sich in Konstanza von der Krise nicht beein drucken lassen. „Auch jetzt arbeiten wir an der Erweiterung des Container-Terminals“, erzählt Alexandru Capatu, Wiener Repräsentant des Hafens Konstanza, „auf eine Kapazität von rund zwei Millionen pro Jahr.“ Konstanza ist einer der drei großen südosteuropäischen Häfen, gemeinsam mit Koper und Rijeka. Er ist eine gewaltige Anlage, dehnt sich auf fast 4000 Hektar aus und wurde in den letzten Jahren laufend modernisiert. Aber der globale Rückgang der Warenströme hat sich 2009 auch hier deutlich bemerkbar gemacht: Der Gesamtumschlag ist von 50 Millionen Tonnen auf 34 Millionen zurückgefallen, dies betraf gleichermaßen feste und flüssige Güter. Der Containerumschlag reduzierte sich sogar um mehr als die Hälfte, von 1,38 Millionen Einheiten auf weniger als 600.000.

Das Potenzial ist vorhanden

Der Hafen-Manager Capatu betreibt von einem Wiener Büro aus Marketing für Mitteleuropa. Und oft kämpft er gegen Windmühlen, sieht die Donau viel zu wenig genutzt, auch wenn es logisch wäre: „Wenn von Wien aus Container in die Türkei verschickt werden, dann reisen sie erst mit der Bahn nach Rotterdam und anschließend mit dem Schiff rund um Europa.

Das macht doch keinen Sinn, wenn es die Donau als Alternative gibt.“ Capatu präsentiert österreichische Untersuchungen und Unterlagen der EU, aus denen die Vorteile der Binnenschifffahrt klar hervorgehen, 28

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he crisis hasn’t made all that much of an impres sion on Constantza. “At the moment,” explains Alexandru Capatu, who represents the Port of Constantza in Vienna,“we’re working on expanding the container terminal to move around two million units per year.” Constantza is one of the three largest South-Eastern European ports, along with Koper and Rijeka. It is a huge complex of docks that stretches over nearly 40 square kilometres and has undergone an extensive modernisation process over the last several years. But the decline in the global flow of commodities made itself known here too in 2009: total turnover decreased from 50 million to 34 million, affecting both solid and liquid cargoes. Container

handling dropped off by more than half, from 1.38 million units to less than 600,000.

The potential is there

From his office in Vienna, Capatu manages the marketing for Central Europe. He often tilts at windmills and thinks that the Danube is far too infrequently used, even when it would make sense: “When containers are sent from Vienna to Turkey, they’re first sent by train to Rotterdam and then by ship around Europe. That makes no sense whatsoever, when you have the Danube as an alternative.”

Capatu has presented the EU with Austrian research reports showing the various advantages of using the Danube, which are not only economical but also involve the costs of accidents, noise, pollu-

nicht nur ökonomisch, sondern auch, was Unfall-, Lärm-, Schadstoff- und Klimakosten betrifft. Bei gleichem Energieverbrauch kann eine Gütertonne per LKW 100 Kilometer transportiert werden, auf der Bahn 300 Kilometer und auf dem Schiff 370 Kilometer. Und das ganze funktioniert relativ kompakt: Ein einziger Schubverband mit 3700 Tonnen Ladung entspricht 93 Waggons oder 148 LKWs. „Natürlich ist das nicht für alle Güter und für alle Kunden praktikabel“, schränkt Capatu ein. „Wenn jemand Just in Time produziert oder kurzfristig Ersatzteile braucht, wird er nicht das Schiff wählen.“ Sein Problem ist, dass es auch die anderen potenziellen Kunden noch nicht tun: „Für die Donau hat man einfach nicht genug Marketing gemacht.“ Und die Spediteure hielten unlogischerweise an ihren eingefahrenen Beziehungen zu den Nordseehäfen fest, auch wenn die Anbindung Mitteleuropas via Donau und Tiefseehafen Konstanza eigentlich naheliegend wäre.

Unterschätzter Wasserweg

Capatus mittelfristige Vision ist eine intensive Nutzung der Donau als Verteiler jener Güter, die in Konstanza von Übersee abgeladen werden. „Durch den Donau-Schwarzmeer-Kanal, den es bereits seit 26 Jahren gibt, ist Konstanza gleichzeitig ein Donauhafen.“ Aber es gibt derzeit einen einzigen mehr oder weniger regelmäßigen Containerdienst bis Belgrad, donauaufwärts überhaupt keinen. Von oben hinunter, von Regensburg, endet die Verbindung im Nordosten Rumäniens, weit entfernt vom Schwarzen Meer. „Ich verstehe nicht, warum die Donau nicht mehr genutzt wird“, so der Hafen-Manager, etwa auch für den Export von Stahlprodukten aus Österreich, Ungarn und der Slowakei. „Jetzt gibt es keine Ausrede mehr mit dem Krieg in Jugoslawien. Und es gibt mittlerweile auch eine neue Generation von Schiffen, die man flexibel für unterschiedliche Güter nutzen kann.“

Fotos: picturedesk, Engel, Beigestellt

Österreich: Rückschlag und Hoffnung

Auch die österreichischen Donauhäfen wurden von der Wirtschaftskrise getroffen. Ob Wien, Linz oder Enns: Das Jahr 2009 brachte überall einen Rückgang bei den Gütermengen, die in den Donauhäfen umgeschlagen wurden. In Wien berichtete man 11 Millionen Tonnen, im Jahr davor waren es noch 12 gewesen. In Linz bedeuteten die 2,5 Millionen Tonnen einen Rückgang von fast 20 Prozent. Und der Direktor des Ennshafens konnte sich zwar bei seinen 540.000 Tonnen über die geringste Abnahme bei den Mengen freuen (1,4 Prozent), aber beim Container-Umschlag hieß es auch an seinem Standort: minus 17 Prozent.

Die österreichischen Donauhäfen haben zwei Gesichter: Auf dem Fluss werden einfache, schwere Güter transportiert: Erze, Salz, Kohle, Öl, Getreide oder Stahl. Einen Großteil ihrer Umsätze erzielen die Häfen aber an der dem Wasser abgewandten Seite, mit dem Umladen von Containern. »Ein DonauAllein am Logistik-Knoten Hafen Frachtschiff Wien werden in einem guten Jahr mit einer durch330.000 TEU-Normcontainer umschnittlichen gesetzt, zuletzt waren es auch noch Ladung von knapp mehr als 300.000. Und diese 2.000 Tonnen fahren an ihren Bestimmungsort dann per LKW oder Güterzug. Selbst kann 100 Lkw für Lieferungen nach Übersee wird mit je 20 Tonnen innerhalb Österreichs nicht das Schiff ersetzen.« gewählt, sondern die Bahn. „Bei uns liegt ganz klar der Schwerpunkt auf dem Export aus unserer Region“, so der Direktor des Ennshafens, Christian Steindl. „Das geht mit Ganzzügen an die Nordseehäfen.“ Liniendienste als Anreiz

Die Donau selbst ist nur zu einem sehr geringen Teil ausgelastet, etwa zu zehn Prozent, die Krise hat diese Zahlen noch weiter nach unten rutschen lassen. Dabei gilt das Argument mangelnde Liefertreue wegen Eis oder Niedrigwasser heute bei vielen nur mehr als Vorwand: Ein österreichischer Transport-Spezialist, Ralph Gallob, Geschäftsführer der IndustrieLogistik Linz, meint, dass man mit entsprechender Planung auch schwere

Die Wirtschaftskrise hat den Containerumschlag in den meisten Donauhäfen deutlich reduziert.

The economic crisis brought about a considerable decrease in container handling in most of the Danube ports.

»A freighter on the Danube with an average load of 2,000 tonnes can replace 100 lorries with 20 tonnes each.« tion and carbon dioxide emissions.

Using the same amount of fuel, one ton of freight can be transported 100 kilometres by lorry, 300 kilometres by train, and 370 kilometres by ship. And the whole operation is relatively compact: a single push tow with 3,700 tonnes of freight is equivalent to 93 rail wagons or 148 lorries.

“Of course, this isn’t practical for every kind of freight,” Capatu admits. “If you’re producing just in time or you need spare parts quickly, you won’t want to use a ship.” Capatu’s problem is that the other potential customers aren’t doing it either: “The Danube just hasn’t been marketed well enough.”

And the haulage contractors seem for some reason to cling to their well-ingrained relationships to the ports on the North Sea, even though linking Central Europe through the Danube and the Port of Constantza would seem like the more logical choice.

Under-appreciated waterway

Capatu’s long-term vision involves using the Danube intensively to distribute all types of overseas freight that can be un-

loaded in Constantza. “The Danube-Black Sea Canal, which has been around for 26 years now, makes Constantza a port on the Danube too.” At present there is only one more or less regular container service to Belgrade and not a single one further upriver. From Regensburg heading downriver, the connection ends in the NorthEast of Romania, far away from the Black Sea. “I can’t understand why the Danube isn’t being used more,” Caputo declares; for instance, to export steel products from Austria, Hungary and Slovakia. “Now the Yugoslav Wars can’t be used as an excuse anymore. And now there is a whole new generation of ships that can be used flexibly for different types of cargo.”

Alexandru Capatu, Hafen Konstanza: „Erhöhen Kapazität des ContainerTerminals auf zwei Millionen pro Jahr.“ Alexandru Capatu, Port of Constantza: “We’re expanding the capacity of the container terminal to 2 million units per year.”

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markets & players

Trotz Krise investieren die österreichischen Donauhäfen: Wien hat soeben mit einem gewaltigen Tor den Hochwasserschutz für das Hafenbecken verbessert.

Despite the crisis, every Austrian port on the Danube is making investments: Vienna just constructed a gigantic gate as a flood-control measure at the docks.

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Succeed 04/10

Austria: Disappointment and hope

Austria’s ports on the Danube have also been affected by the financial crisis. The ports of Vienna, Linz and Enns all saw their business decline in 2009. Vienna reported handling 11 million tonnes, down from 12 the previous year. Linz experienced a drop-off of 20 percent to 2.5 million tonnes. Having moved 540,000 tonnes, the director of the Port of Enns could be pleased to have had the lowest drop in units (1.4 percent), but for his business that also meant a decrease in container handling of 17 percent.

Austrian ports on the Danube have two faces: Principle raw materials are transported on the river: ores, salt, coal, oil, grain and steel.

But the ports derive a majority of their turnover onshore, transhipping cargo. The logistics centre at the Port of Vienna alone transports 330,000 ISO containers in a good year, and last year it was still over 300,000. The containers are then shipped to their points of destination by lorry or train. Even for shipments overseas the chosen

method of transport within Austria is not ship but rail. “Our focus is on exporting products from our region,” says Cristian Steindl, the manager of the Port of Enns, “and that’s done with block trains to the North Sea ports.”

Scheduled service as an incentive

Only around 10 percent of the Danube’s total capacity is currently being used, and the financial crisis has brought about a further decline in usage. Now, for many, the old argument made by transport companies not wanting to use the Danube because of ice or low water is simply a tired excuse. Austrian transport specialist and CEO of Industrie Logistik Linz, Ralph Gallob, reckons that with appropriate planning even heavy cargo can be transported during low-water phases. “You just have to take on a little lighter load,” Gallob said at a transport symposium at the Vienna Chamber of Commerce. At the same event Hans-Peter Hasenbichler, CEO of the Waterways Division of via donau, stated that since “reliability is the prime objective,” he is

Fotos: zoomyp.at, beigestellt

Lasten durch Niedrigwasserphasen bringen kann: „Man muss dann nur entsprechend weniger laden“, so Gallob auf einem Transport-Symposium in der Wiener Wirtschaftskammer. Auf dieser Veranstaltung sagte auch Hans-Peter Hasenbichler, Geschäftsführer von via donau, der Österreichischen Wasserstraßen GmbH: »Was fehlt, „Verlässlichkeit ist das Um und Auf.“ sind LinienDeshalb kämpft er um zusätzliche Mittel für den Donauausbau. dienste, die den Das größte Problem ist nach MeiTransporteuren nung der Branchenexperten das Fehdie Wasserlen regelmäßiger Liniendienste, die straSSe den Transporteuren die Wasserstraße schmackhaft schmackhaft machen. „Hier haben wir ein wenig das Henne-und-Eimachen.« Prinzip“, meint Ennshafen-Leiter Steindl. „Keiner will das Versuchs»What‘s missing kaninchen sein.“ Dennoch erwaris liner services tet er, dass noch in diesem oder im that make kommenden Jahr die ersten Linienthe waterway dienste bis ans Schwarze Meer aufattractive genommen werden: „Die Wirtschaft braucht das wirklich.“ for transport Und trotz Krise investieren alle companies.« österreichischen Donauhäfen. Wien hat soeben mit einem gewaltigen Tor den Hochwasserschutz für das Hafenbecken verbessert, Enns ließ zwei Geleise für Ganzzüge neu errichten, Linz baut laufend seine Hallen aus, denn mittelfristig wird sich das Transportvolumen auf der Donau deutlich erhöhen.

Darüber sind sich alle einig, schon allein wegen der Umweltbilanz und der Kosten teurer CO2-Zertifikate.

Reinhard Engel 

Der Ennshafen hielt sich mit einem kleinen Minus bei den Mengen sehr gut, beim Container-Umschlag konnte er sich dem generellen Markttrend jedoch nicht entziehen.

The Port of Enns had the lowest drop in units, but was not able to escape the general market trend in container handling.

now lobbying for more funding to expand shipping on the Danube.

According to experts, the biggest problem is the lack of a regularly scheduled service, which would make the waterway attractive to haulage contractors. “It’s a classic ‘chicken and egg’ question,” contends Steindl from the Port of Enns.

“Nobody wants to be the guinea pig.” Nevertheless, he expects the first scheduled services to the Black Sea to be offered this year or next.

“It’s definitely what the economy needs.”

Despite the crisis, every port on the Danube is making investments.

Vienna just constructed a gigantic gate as a flood-control measure at the docks; Enns installed two new sets of tracks for block trains; and Linz regularly expands its storage facilities. Everyone agrees that in the long run the transport volume on the Danube will increase significantly, simply because of environmental costs and the expense of purchasing R. Engel  CO2 certificates

© Stalzer&Partner/Studio B.A.C.K.

Flexibler Handelshafen

Rund 2.000 Kilometer entfernt vom Schwarzen Meer und rund 1.500 Kilometer von der Nordsee, punktet die Hafen Wien-Gruppe, die zum Wien Holding-Konzern gehört, mit ihrer Trimodalität, der optimalen direkte Anbindung an Schiff, Bahn und LKW. Auf 3,5 Millionen Quadratmetern befinden sich 120 private Unternehmen – darunter etwa 40 Speditionen – um die Vorzüge des Hafen Wien wirtschaftlich zu nutzen. In den drei Häfen Albern, Freudenau, und Lobau werden jährlich rund 1.100 Frachtschiffe abgefertigt und rund 11 Millionen t Güter umgeschlagen. Mehr darüber unter www.hafenwien.com.

LOGISTIK IM FLUSS www.hafenwien.com

Seitenhafenstraße 15, A-1023 Wien

markets & players MANAGERTALK

Kampf um Spitzenkräfte The battle for top professionals

Weltweit sind in den letzten beiden Jahren rund ein Fünftel der Führungskräfte ausgewandert. Österreich verliert Spitzenkräfte, die Schweiz ist der große Gewinner. CEE hat den höchsten TalenteExport, ist aber auch attraktiv für ausländische Expats.

About a fifth of all executives worldwide emigrated in the past two years. Austria loses highly qualified staff, while Switzerland emerges the winner. CEE has the greatest export of talents, yet also attracts expats.

text: andrea jindra

D

ie Zahlen für Österreich sind ernüchternd: 21 Prozent der österreichischen Spitzenkräfte gingen in den Jahren 2008 und 2009 ins Ausland. Dazu kommt, dass das Verhältnis von abwandernden und nach Österreich kommenden Managern negativ ist.

Damit ist Österreich in Zentraleuropa das einzige Land, das eine negative Zuwanderungsbilanz aufweist. Zu diesem Ergebnis kam der Karrieredienst Experteer in einer vom Marktforschungsinstitut OMNIS durchgeführten Studie unter 20.826 anonymisierten Mitgliedsdaten aus 20 Ländern. Von den Teilnehmenden wagten 3.480 Spitzenkräfte den Schritt ins Ausland.

Gewinner ist die Schweiz. Das Land mit den höchsten Gehältern europaweit weist im internationalen Vergleich mit knapp 30 Prozent die besten Werte im Netto-Talente-Import auf. Die Niederlande befinden sich mit knapp 23 Prozent ebenfalls im Spitzenfeld. In diese Länder ziehen mehr Manager zu als umgekehrt ins Ausland abwandern. Dagegen zeigen Deutschland und Osteuropa mit sechs bzw. 0 Prozent eine ausgeglichene Bilanz. Dazu Christian Göttsch, Geschäftsführer von Experteer: „Ein Talente-Export von gut fünf Prozent ist natürlich noch nicht dramatisch, aber ein Abwanderungstrend bei Spitzenkräften ist ein Alarmsignal, das man ernst nehmen sollte.“ Obwohl die osteuropäischen Länder einen Ausgleich schaffen, gibt es einen extremen Trend zur Abwanderung. Mit über 50 Prozent weist die Region den höchsten Abgang von Talenten auf. Jedoch findet auch im Gegenzug ein hoher Import an Spitzenkräften statt. Die Auswertung der Karrierelevel zeigte, dass vor allem das mittlere Management den Karriereschritt ins Ausland wagt. Europaweit sind gut 40 Prozent der Auswanderer Fachkräfte und Projektleiter und knapp 37 Prozent Abteilungsleiter oder Bereichsleiter. Die geringste Bewegung findet sich mit rund fünf Prozent im Top-Management und bei Geschäftsführern. 

ustria presents sober ing figures: 21 percent of Austria’s highly skilled professionals left the country during 2008 and 2009. In addition, the ratio between those managers emigrating and those entering the country is negative, making Austria the only country in Central Europe with a negative immigration balance. This was found by the career service Experteer in a study carried out by the market research institute OMNIS, using the anonymised data of 20,826 members in 20 countries.

Of these, 3,480 participants moved to a foreign country.

Switzerland is the winner in all this. The country with the largest salaries in all of Europe displays the highest figures in net talent imports on an international level, namely 30 percent. The Netherlands also holds a leading position with just under 23 percent. More managers immigrate to these countries than emigrate from them. Germany and Eastern Europe, on the other

Zu- und Abwanderung von Talenten international International talent movement

Herkunftsländer und Zielländer = Gewinner und Verlierer Origins and destinations = Winners and losers

hand, keep their balance with 6 and 0 percent respectively. Christian Göttsch, Managing Director at Experteer, says: “Of course, a talent export of five percent isn’t such a big deal; however, an emigration trend among top professionals is an alarm signal that should be taken seriously.”

Even though the Eastern European countries are able to maintain an equilibrium, there is, nevertheless, a blatant trend towards emigration.

This region possesses the highest loss of talents – at 50 percent – but also has a high import of top professionals in return. Evaluation of the career levels showed that it is professionals in middle management in particular who venture abroad. Throughout Europe, about 40 percent of the emigrants are specialists and project managers and approximately 37 percent are department heads or division managers. The least fluctuation – at about five percent – is found at the top management level and among managing directors. 

30%

Schweiz/Switzerland 19% 19%

53% 53%

55% 55% 89% 89%

93% 93%

91% 91%

74% 74%

76% 76%

75% 75%

81% 81%

% ziehen in ein anderes Land/% moving to a different country *% im Ergebnis nicht berücksichtigt, da kein repräsentativer Querschnitt vorhanden % Omitted from nicht resultberücksichtigt, due to small sample sizerepräsentativer Querschnitt vorhanden *% im Ergebnis da kein

Großbritannien Großbritannien United Kingdom United Kingdom

Schweiz Schweiz Switzerland Switzerland

Spanien Spanien Spain Spain

Skandinavien Skandinavien Scandinavia Scandinavia

Niederlande Niederlande Netherlands Netherlands

Italien Italien ItalyItaly

Deutschland Deutschland Germany Germany

Frankreich Frankreich France France

% bleiben im gleichen Land/% staying in same country % ziehen bleibeninim gleichen into same countrycountry % ein anderesLand/% Land/%staying moving a different

17% 17%

Italien/Italy

15%

Belgien/Belgium

83% 83% 45% 45%

23%

Niederlande/Netherlands Skandinavien/Scandinavia

49% 49%

80% 80%

47% 47% Osteuropa Osteuropa Eastern Europe Eastern Europe

75% 75%

Belgien Belgien Belgium Belgium

79% 79%

17% 17%

20% 20%

Frankreich/France

51% 51%

13%

Deutschland/Germany

6%

Spanien/Spain

6%

Großbritannien/United Kingdom

6% Osteuropa/Eastern Europe

0%

Total = 20.826 Total = 20.826

Total = 3.480

– 6%

Fotos: beigestellt

25% 25%

24% 24%

26% 26%

Gesamt Gesamt Total Total

25% 25%

9% 9%

Andere Andere Other Other

7% 7%

11% 11%

Vereinigte Vereinigte Staaten* Staaten* United States* United States*

21% 21%

Österreich Österreich Austria Austria

100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0%

A

Christian Göttsch CEO Experteer

Österreich/Austria Vereinigte Staaten/United States

– 35%

% Omitted from result due to small sample size

Quelle/Source: Experteer/Talent Mapping Study 2008-2009

–35%

32

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Andere/Other

– 34%

–30%

–20%

–10%

0%

10%

20%

30%

JAMES COOK

und die Entdeckung der Südsee

museum für völker khm kunde 12. 5. bis 13. 9. 2010

Neue Burg, Heldenplatz · 1010 Wien · Tägl. außer Di 10 – 18 · www.ethno-museum.ac.at Succeed 04/10

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markets & players

Kazakhstan: Stable partner for Europe Since the first days of its independent development, the Republic of Kazakhstan has proved itself a reliable partner for Europe. During its OSCE (Organisation for Security and Cooperation in Europe) chairmanship, Kazakhstan also seeks to resolve existing conflicts.

K

azakhstan and Austria share more than just a good friendship.

“Austria was among the first states to grant our republic a credit line,” Yerzhan Kazykhanov, ambassador of the Republic of Kazakhstan in Vienna, recalls. Franz Vranitzky, Austria’s former Federal Chancellor, was one of the first Western statesmen to visit the country. Today, the Republic of Kazakhstan with its vast mineral resource deposits is regarded as one of Europe’s most important business partners. Many international corporations have already settled in Kazakhstan, and more than 60 countries have invested over 120 billion US dollars in Kazakhstan. Big players such as Total, Eni (Agip), Shell, British Gas and BP are operating successfully in Ka-zakhstan, but also more than 60 Austrian companies make use of the country’s great potential. These include OMV, Vamed, BertschGroup, Todat, voestalpine and also Bank Austria, which is the majority owner of ATF Bank. Kazakhstan is one of the richest countries in the world in terms of mineral resources. Also, more than 30 percent of Austria’s petroleum imports come from Kazakhstan. In late 2009, OMV concluded a contract through its Romanian subsidiary Petrom for the development of a new oil field in Kazhakstan. In general, Kazakhstan is planning to further increase its energy business – among others, in cooperation with its state-owned corporation KazMunaiGaz the flagship of the Kazakh industry. “Our main objective is the maximum realisation of the potential of the KazMunaiGaz, which intends to become a serious player on the international energy market,” says Chairman of the Board of the Joint Stock and National Company KazMunaiGaz, Mr Kayrgeldy Kabyldin.

The Republic of Kazakhstan also very actively seeks to enhance its international economic relationships through its ‘Programme for Enforced Industry and Innovation Partnership’. Tax relief in special economic areas or extensive subsidies are central elements thereof. A further sign for the increasingly strengthened international relationships is that the Austrian Federal Chamber of Commerce has opened a branch office in Kazakhstan. The agreement on the

Akorda is the seat of the Kazakh President Nursultan Nazarbayev, who pointed Kazakhstan towards the West at an early stage.

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»Kazakhstan offers a multitude of opportunities that often require a second glance to be recognised.«

protection of investments signed in January 2010 aims to promote and protect foreign investments in the post-investment phase in order to minimise risks while increasing legal certainty, and to safeguard defence mechanisms under international law.

Land of opportunities

What is fascinating about Kazakhstan is its multitude of opportunities that often require a second glance to be recognised. For example, Kazakhstan has a broad variety of touristic attractions such as ski resorts. In the coming years, the two large existing ski resorts near Almaty are to be complemented by two more. Vice Minister for Tourism, Kairbek Uskenbayev: “Our country is blessed with natural beauty and offers all kinds of leisure time activities from photo safaris to ski holidays and horse riding. In the coming years, we want to achieve a significant increase from the approximately two million tourists that visit our country each year.”

“Kazakhstan plans to conclude the negotiations about joining the World Trade Organisation (WTO) by the end of this year,” says Kazakhstan's Minister for Industry and Trade, Zhanar Aitzhanova.

Moreover, she points out that Kazakhstan is presently holding bilateral meetings with the USA and Saudi Arabia. These negotiations are said to already be nearing conclusion. The USA considers the issues regarding agricultural exports and taxes on meat transport as yet unresolved, and aims for resolution in autumn.

In July 2010 the Minister of Economic Development and Trade met with EU Commissioner for Trade Karel De Gucht to discuss exports duties and clarify access to the financial market. After five years of negotiations, an end is now in sight.

“Joining the WTO is a priority for the Republic of Kazakhstan and for our partners in the customs union,” Minister Aitzhanova stated earlier this year. In June 2009, Russia, Kazakhstan and Belarus announced that they wanted to join the WTO together. Four months later, these three post-Soviet republics said that each country would negotiate individually, while keeping the mutual perspective in mind.

This too should help Kazakhstan in developing its economy, for the way the country intends to go is well defined: It clearly orients towards Europe. In the programme ‘The Way to Europe 2009 to 2011’ President Nursultan Nazarbayev formulates the aim of reaching a level of strategic partnership with leading European countries. “We want to advance from a raw material supplier to a hi-tech country,” Ambassador Kazykhanov explains, “and Austria, in particular, can assist us with its high level of technical know-how.” At the same time, Kazakhstan, in combination with Russia and Belarus, can be viewed as a market of 180 million people. “We can help our European partners enter Central and South Asia.” The favourable geographic position

Kazachstan has vast mineral resource deposits. The energy company KazMunaiGaz wants to strengthen its international position in the future.

of the two industry centres – Almaty and Astana, the capital city – is of great importance in this effort. Almaty is not only the country’s largest city – it is also known as the ‘city of apple trees’, because of its favourable climate in which apple trees grow particularly well.

Great plans for the OSCE chairmanship

Without a doubt, State Secretary Kanat Saudabayev’s assuming of the chairmanship of the Organisation for Security and Cooperation in Europe (OSCE) is a further milestone in the history of this young republic. After all, Kazakhstan is the first post-Soviet and predominantly Muslim country entrusted with the OSCE chairmanship. Among other things, this recognises the achievement of the country’s leading politicians, first and foremost of President Nursultan Nazarbayev, who put the country’s orientation towards Europe in the focus of his efforts at an early stage. “I’m of the opinion that Kazakhstan’s OSCE chairmanship can be the cornerstone of a new period in the relationship between the East and the West, and can serve to increase mutual trust,” the President says. International top diplomats share this view. Incidentally, State Secretary Saudabayev intends to make his support of Afghanistan on its way to a new and successful future a top priority. Kazakhstan has played and will continue to play a key role in alleviating the humanitarian crisis in Kyrgyzstan. From 16–17 July 2010 an informal meeting of Foreign Ministers took place in Almaty for the first time ever, during which it was decided to hold an OSCE Heads of State summit in Astana in 2010.

But there are also many projects in Kazakhstan itself. For example, it is one of the government’s declared goals to create wealth for all.

This will add many chapters to the path of success of Kazakhstan, in which 130 ethnic groups and 46 religious denominations live together. The signs are favourable, as Kazakhstan has not only made it through the crisis unscathed, but is also setting its sights on a four percent economic growth for the year 2010.

On 30 August 2010 Kazakhstan is celebrating the 15-year anniversary of its constitution, which ensures stability and dynamic development.

Kazakhstan is currently trying to enhance its role as a tourism country. Han Shatyr Entertainment Center, the world’s tallest tent which opened in Astana recently – a huge indoor leisure park with shops, restaurants, cinemas and an artificial beach and a running track. The 97-meter Baiterek tower is a popular tourist attraction and one of the main sights in Astana, capital since 1997.

Information

Aficionados appreciate the enormous diversity to be found in Kazakhstan’s land and people. Local customs, folklore and tradition in the best sense are considered the central elements of the population’s self-concept. Kazakhstan’s people learned early on how to deal with the geographical challenges their home country presents.

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PROMOTION

Capital: Astana, Area: 2,724,900 km2 Population: 16,402,861 (March 2009) Political system: presidential-parliamentary republic Head of State: President Nursultan Nazarbayev GDP: 107.71 bn USD (2009), GDP grew by 8 % in the first half of 2010 Embassy of the Republic of Kazakhstan to the Republic of Austria: 1190 Vienna, Felix-Mottl Strasse 23, www.kazakhstan.at

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markets & players

Noch einen Schritt weiter gehen Go another step further

Der gestiegene Kostendruck hat viele Unternehmen veranlasst, ihre gesamte Lieferkette wieder kritischer zu 端berpr端fen.

The increase in cost pressures has caused many companies to critically review their supplier portfolio.

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IT-Outsourcing setzt heute in der Organisationsstruktur noch einen Schritt früher an: Selbst die Steuerung der Dienstleistungen kann außer Haus gegeben werden. Noch mehr Kostenersparnis und höhere Effizienz sind die Folge.

B

isher lautete die Logik: Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft gehören, auslagern. Doch die Zeiten haben sich etwas gewandelt.

Vor allem große Unternehmen haben zwar immer mehr ausgelagert und dabei unmittelbar Geld und Ressourcen gespart, gesteuert waren diese Abläufe aber in der Regel nicht. Genau hier setzen OutsourcingSpezialisten nun an: „Große Unternehmen arbeiten oft mit mehr als 100 IT-Dienstleistern und Spezialisten zusammen, betrauen sie mit einzelnen Aufgaben und befinden sich so in einem schwer zu handhabenden Lieferantengeflecht. Somit fällt es oftmals schwer nachzuvollziehen, was jeder IT-Lieferant an Serviceleistungen erbringt. Hohe Kosten, optimierbare Geschäftsprozesse und großer Zeitaufwand sind die Folge“, weiß Roland Smertnig, Outsourcing-Spezialist und Partner bei Accenture in Österreich.

Volles Programm

„Die Anforderungen sind insbesondere bei großen Unternehmen sehr weitreichend“, betont Christian Bauer, Leiter Business Marketing Telekom Austria. Das Aufgabengebiet umfasst vom störungsfreien Betrieb der IT-Architektur über die Auslagerung ganzer Applikationen (etwa Mailserver) bis hin zum Kundenbeziehungsmanagement alle erdenklichen Möglichkeiten des IT-Wesens. Zusätzlich bietet der Einsatz von Unified Communications-Lösungen erhöhte Produktivität durch IP-Telefonie, Messaging, Presence Informationen, Audio und Videoconferencing, Collaboration Tools und die Integration diverser Business-Anwendungen.

Und nicht zuletzt: „Service, Service, Service“, erklärt Bauer. Im Prinzip gehe es um einen reibungslosen Workflow in jeder Situation. Das gilt, so Bauer, für alltägliche Situationen ebenso wie für Krisen (höhere Gewalt, Sabotage, etc.). Der Kunden müsse das absolute Vertrauen haben, dass sensible Daten auch ausgelagert gut aufgehoben sind. „Im Grunde können sie heute Ihre IT-Agenden selektiv oder komplett auslagern und damit gleichzeitig höchste Sicherheit bei Betrieb und Wartung von Hardware und Applikationen genießen“, betont Bauer. Das Um und Auf bei outgesourcten IT-Netzwerken sind entsprechende Datenverbindungen. „Mit jederzeit verfügbaren und breitbandigen Datenleitungen verbinden wir die Kunden mit unseren hochsicheren Rechenzentren, um Ihre Daten zu spiegeln, zu archivieren oder zu sichern“, sagt Bauer.

Fotos: getty images

Neue Wege

Der gestiegene Kostendruck hat viele Unternehmen veranlasst, ihr gesamtes Lieferantenportfolio immer wieder kritisch zu überprüfen. „Outsourcing kann eine bedeutende Rolle dabei spielen, Unternehmen zurück in die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu führen. Erfolgreiche Unternehmen nutzen Outsourcing als strategisches Instrument. Sie setzen wertvolle Ressourcen sinnvoller ein, indem sie sich gezielt auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Unterstützende Geschäftsprozesse und -funktionen lagern sie aus“, sagt Smertnig. Als mögliche Lösung sieht Smertnig das relativ junge Thema „IT Vendor Consolidation“: Die historisch gewachsene Multivendor-Strategie (viele Spezialisten) wird von einer Fokussierung auf einen oder wenige strategische Partner abgelöst. Dies lasse sich bereits bei mehreren börsenotierten Unternehmen in Deutschland beobachten.

Laut einer weltweiten Studie des Everest Research Institutes können Unternehmen mit einer Fokussierung ihrer externen IT-Services auf wenige Lieferanten die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO) jährlich zwischen 22 und 28 Prozent senken. Davon entfallen 18 bis 23 Prozent auf verbesserte Lieferantenkonditionen sowie Synergien durch optimierte Arbeitsbeziehungen. Weitere fünf Prozent ergeben sich aus dem verringerten Beschaffungsaufwand auf Unternehmensseite. Mit herkömmlichem Lieferantenmanagement allein sind solche sprunghaften Verbesserungen nicht zu erreichen. Accenture hat in verschiedenen Kundenprojekten konkret nachgewiesen, dass sich mit IT Vendor Consolidation

IT outsourcing today starts a step earlier: the management of outsourced services can be undertaken by an external company. The consequences are further cost savings and higher efficiency.

U

p to now, the logic has been thus: to outsource pro cesses that are not part of the core business. But times have somewhat changed. Above all, large companies have outsourced more and more and thereby made great savings in finances and resources.

This outsourcing operation has not, on the whole, been managed.

It is here that outsourcing specialists come into the picture. “Large companies often work with more than 100 IT service providers and specialists in total, entrusting them with individual tasks. They then find that they have a network of suppliers that is difficult to manage. As such, it often becomes difficult to have an overview of what services each IT supplier provides.

The consequences are high costs, optimisable business processes and the consumption of a lot of time,” says Roland Smertnig, outsourcing specialist and Partner at Accenture in Austria.

Full programme

“The demands, especially for large companies, are very wide-ranging,” says Christian Bauer, Manager Business Marketing at Telekom Austria.

The range of outsourced tasks comprises all imaginable possibilities for IT use, from uninterrupted service for IT architecture, to the outsourcing of entire applications (for instance mail servers), to customer relationship management.

Additionally, the advent of unified communications (UC) solutions offers higher productivity via IP telephony, instant messaging, presence information, audio and video conferencing, collaboration tools and the integration of diverse daily business tools. Last but not least, “service, service, service”, explains Bauer. In principle, this means having a seamless workflow for every situation, and, according to Bauer, this goes for everyday situations as much as for crises (acts of God, sabotage, etc.). The client needs to have absolute trust that sensitive data is in good hands when its administration is outsourced. “Ba-

sically, today you can outsource the IT function selectively or completely, and at the same time enjoy the highest security in the service and maintenance of hardware and applications,” says Bauer. The most important thing when outsourcing IT networks is having appropriate data connections.“Broadband data connections, available at all times, connect our clients with our highest security data centres, enabling them to image, to archive or to save their data,” says Bauer.

New approaches

Increasing cost pressures have caused many companies to critically review their supplier portfolio. „Outsourcing can play an important role in helping companies to return to profitability and competitiveness. Successful companies use outsourcing as a strategic instrument. They deploy valuable resources more effectively, with which they can concentrate on their core business. They outsource support for business processes and functions,” says Smertnig. Smertnig sees the relatively recent idea of ‘IT Vendor Consolidation’ as a possible solution. The multi-vendor strategy (many specialists), which has grown over time, is replaced by refocusing on just one or a few strategic partners. This can currently be seen in many listed companies in Germany.

According to a worldwide study by the Everest Research Institute, by focusing their external IT services on fewer suppliers, companies can reduce their annual operating costs (total cost of ownership, TCO) by between 22 and 28 percent. Of this, 18 to 23 percent comes from improved supplier conditions and synergies from optimised working relationships. A further five percent comes from reduced costs within the company for procurement and sourcing. Such dramatic improvements cannot be achieved using traditional supplier management alone. Accenture has solidly proven in various client projects that with IT vendor consolidation, over an entire contract period as much as Succeed 04/10

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markets & players

über eine gesamte Vertragslaufzeit sogar bis zu 40 Prozent der IT-Kosten einsparen und erhebliche Effizienzvorteile, gesteigerte Transparenz sowie mehr Agilität erzielen lassen.

Unabhängig von Orten und Geräten

„Unternehmen müssen sich heute weitaus rascher als in der Vergangenheit ständig ändernden Marktanforderungen stellen und versuchen, einen Teil dieser Flexibilität von ihren Mitarbeitern zu gewinnen - und so zur Optimierung der ohnehin knappen Ressourcen beitragen“, weiß Stephan Reitinger, Manager Production Support/Manager Managed Server Windows bei Siemens IT Solutions and Services. „Dazu zählt die Einführung von Collaboration-Tools zur Reduzierung der Reisekosten ebenso wie schnelle und unkomplizierte Vernetzung von Projektmitarbeitern. Aber auch immer mehr ‚echte‘ on-demand-Modelle für die bedarfsgerechte Planung von IT-Ressourcen werden auf dem Weg in die Cloud ermöglicht“, so Reitinger.

Den raschen Veränderungen im Outsourcing-Markt hat sich auch Siemens IT Solutions and Services gestellt. Beim „Workplace Management“ können unter Microsoft Windows 7.0 ortsunabhängige, und dennoch nutzerspezifische Arbeitsplätze eingerichtet werden. Ob Einbindung verschiedener Endgeräte, Betriebssysteme, Sicherheits-Features, Anwendungen, E-Mail-Systeme oder Collaboration-Tools – Siemens IT Solutions and Services hat die passenden Konzepte für Hybrid-Frontend-Modelle und Backoffice-Infrastrukturservices. So lassen sich kostspielige HardwareAnschaffungen und deren Wartung sowie Kosten für Support und Betreuung von PCs, Notebooks oder mobilen Geräten merklich reduzieren.

Die neue Generation der Workplace Services ebnet Unternehmen den Weg für moderne, zukunftsweisende IT-Infrastrukturen mit Virtualisierung und Cloud Computing. Alle Dienstleistungen sind sowohl klassisch als „dedicated Services“ für Rechner und Anwendungen als auch virtualisiert verfügbar. Diese Dienste können entweder direkt an den Arbeitsplätzen des Kundenunternehmens oder über Rechenzentrums-Services bereitgestellt werden. Der Vorteil für die Kunden: Sie sind absolut flexibel bei der Auswahl und Art der Implementierung von Workplace Services. Vor allem Betriebe mit Außendienstmitarbeitern, Home-Office-Arbeitsplätzen, ausgelagerten Projekten oder größeren Projekt-Teams an unterschiedlichen Orten profitieren von den neuen Angeboten, da Mitarbeiter ihre eigenen Endgeräte wie PC, Notebook, PDA, iPad oder Smartphone nutzen können.

Stärker ins Detail gehen

Auf der anderen Seite geht der Trend beim IT-Outsourcing in weitere Spezialisierung und Vertiefung. Bestimmte Teilprozesse werden zur Gänze ausgelagert. Die Bereitschaft dazu ist vermehrt auch in hochsensitiven Bereichen der Unternehmensführung – wie Risikomanagement und Datenanalyse – gegeben, weiß Dietmar Kotras, Österreich-Chef beim international agierenden Softwareanbieter SAS: „Die Anforderung an moderne Outsourcing-Unternehmen liegt auf der Hand: Täglich gilt es, eine Vielzahl von Datensätzen für ihre Kunden zu pflegen und zu verwalten und sie entsprechend den Kundenanforderungen aufzubereiten.

Dazu benötigen sie Konsistenz und Transparenz in den Daten, um ihre Kunden möglichst rasch mit aktuellen Informationen und Reports zu versorgen. Gleichzeitig ist Branchen-Knowhow gefordert.“ Es gelte daher, offene Lösungen anzubieten, die für ausreichend Flexibilität bei individuellen Anpassungen an die Anforderungen der Endkunden sorgen. Kotras illustriert dies an einem Kundenprojekt aus dem Finanzbereich, der IDS (Allianz-Tochter). Aufgabenstellung war die operative Bestimmung des Marktrisikopotenzials im Rahmen der UCITS III/Derivateverordnung für täglich rund 750 Portfolios. Zusätzliche Anforderung an die Lösung von SAS war, eine größtmögliche Offenheit der Lösung für individuelle Anpassungen an die Anforderungen der IDS-Kunden zu ermöglichen. Heute wird dies zur Gänze extern erledigt und IDS zeigt sich hoch zufrieden: „Mit SAS Risk Dimensions können wir unseren Kunden aussagekräftige Risikoanalysen zur Verfügung stellen, die insbesondere den Anforderungen der Derivateverordnung gerecht werden”, sagt Michael Kathrein, Leiter des Teams „VaR Related Risk Analytics“.

Christian Vavra / Peter Nestler  38

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40 percent can be saved in IT costs, and significant efficiency gains, increased transparency and greater flexibility can be achieved.

Independent of location and device

Today, companies have to react to constant changes in market demands much more quickly than in the past, and are trying to gain some this flexibility from their employees – thus contributing to the optimisation of thin resources,” says Stephan Reitinger, Manager Production Support/ Manager Managed Server Windows at Siemens IT Solutions and Services. “The introduction of collaboration tools to reduce travel costs is part of this, as much as quick and uncomplicated network link-up of project team members.

But also more and more ‘real’ ondemand models for needs-based IT resources planning will be enabled by moving to Cloud Computing.

The rapid changes in the outsourcing market have also been evident in the work of Siemens IT Solutions and Services. With ‘Workplace Management’, userspecific workstations can be set up independent of location, using Windows 7.0. Whether it’s connection to various hardware or peripherals, operating systems, security features, applications, email systems or collaboration tools, Siemens IT Solutions and Services has a suitable concept for hybrid front-end models and back-office infrastructure services. In this way, costly hardware acquisitions and maintenance, as well as costs for support and advice for PCs, notebooks and mobile devices can be significantly reduced.

The new generation of Workplace Services opens up the path to modern, future-orientated IT infrastructure, with virtualisation and cloud computing. All services are available in the classic form of “dedicated services” for computers and applications, as well as in virtual form. These services can made accessible either directly from workstations in the client company or via data centre services. The advantage for the client is complete flexibility in terms of the choice and type of Workplace Services implementation. In particular, companies with employees working externally, home office workstations, outsourced projects or large project

teams spread over different locations can benefit from these new services, as employees can use their own devices whether PC, notebook, PDA, iPad or smartphone.

Going deeper into detail

Looking at another aspect, there is a trend in IT outsourcing for further specialisation and depth. Selected sub-processes are being entirely outsourced. The desire for this is even apparent in highly sensitive areas of corporate management, according to Dietmar Kotras, head of international software provider SAS in Austria. “The demands on modern outsourcing companies are readily apparent: daily, it’s necessary to look after and administrate a multitude of data records for clients, and to ensure that the data is ready for clients’ needs. In addition, there needs to be consistency and transparency in the data, in order to be able to provide a client with up-to-date information and reports as quickly as possible. At the same time, sector-specific know-how is needed.” Therefore, it is important to offer open solutions, which allow sufficient flexibility for individual adaptation according to the requirements of the end customer. Kotras illustrates this with a client project from the finance sector, for IDS (a subsidiary of Allianz). The job brief was the operational identification of market risk potential in the context of the UCITS III derivatives regulations, for approximately 750 portfolios every day. An additional requirement of the solution from SAS was that it should enable the greatest possible openness, for individual configuration for the requirements of IDS clients. Today, the entire process is carried out externally, and IDS are very satisfied.

“With SAS Risk Dimensions, we can make highly relevant risk analyses available to our clients, which, in particular, are in line with the requirements of derivatives regulations,” says Michael Kathrein, Manager of the VaR Related Risk Analytics team at IDS. C. Vavra / P. Nestler 

Ein gutes Gefühl, den größten österreichischen IT-Spezialisten hinter sich zu haben.

IT Outsourcing von Telekom Austria.

Jedes Unternehmen hat seine Stärken – und damit Sie sich genau auf diese konzentrieren können, bieten wir Ihnen unsere professionellen IT-Services an: Mit IT Outsourcing erhalten Sie ein maßgeschneidertes Paket, das von Teillösungen bis hin zur kompletten Betreuung Ihrer gesamten IT reicht. Genau die Lösung, die Ihr Unternehmen braucht – von Telekom Austria. Infos bei Ihrem Telekom Austria Betreuer unter 0800 100 800 oder business.telekom.at

markets & players Michael Weber, Capgemini

Nicht nur Kosten senken More than cutting costs

Michael Weber, Vice President Capgemini, sieht den Outsourcing-Markt vor Veränderungen.

Künftig werden Spezialisten und „just-in-time“-Lieferanten die Szene prägen. Capgemini vereint schon heute beide Ansätze in seinen Services.

Michael Weber, Vice President at Capgemini, predicts change for the outsourcing market.

He sees specialists and just-in-time suppliers dominating the scene in future. Capgemini has already integrated both approaches in its services.

Generell stellen wir in der DACH Region eine verstärkte Nachfrage fest.

Die Anfragen sind im Vergleich zur Vergangenheit deutlich spezifischer und qualifizierter. In der Regel verbinden die Firmen heute ihre Nachfrage nach IT-Outsourcing-Dienstleistungen mit einer Veränderung der Serviceprozesse. Während früher IT-Outsourcing oft der Versuch der Abwälzung eines Problembereichs war, geht der Trend nun klar zu „Managed Services“ mit klar definierten Serviceprozessen und ebensolchen Leistungsentgelten.

Welche Branchen sind besonders weit in der Auslagerung von ITDienstleistungen?

Die Krise hat die Beschäftigung mit diesem Thema beschleunigt. Heute beschäftigen sich praktisch alle Branchen damit, wobei der Automobilsektor sehr aktiv ist. Defizite bestehen aus unserer Sicht bei Unternehmen zwischen einer und 10 Milliarden Euro Umsatz. Für diese fehlen noch spezifische Angebote, andererseits sind viele nach wie vor zurückhaltend »Der Trend geht bei Off-Shore-Angeboten – Stichwort zu Managed Indien. Dies ist zum Teil auch auf Services mit klar Sprachbarrieren zurückzuführen. definierten Wir bei Capgemini bieten daher unServiceprozessen seren Kunden im deutschsprachigen Raum Outsourcing Dienstleistungen und ebensolchen aus unseren Near-Shore-Centern in Entgelten.« Osteuropa an. So können wir flexibel »The current auf Bedarfsschwankungen reagietrend is definitely ren, bauen Sprachbarrieren durch deutschsprachige Mitarbeiter ab und moving towards sind „nahe“ beim Kunden. managed services IT-Outsourcing setzt noch einen Schritt früher an als in der Vergangenheit, in der Steuerung der vor- und nachgelagerten Prozesse.

Wo liegen hier die Vorteile für die Unternehmen?

with clearly defined service processes and remuneration.«

Alle Unternehmen haben ein Dilemma: Die steigenden Kosten für das Aufrechterhalten der gegenwärtigen gesamten IT – Hardware, Applikationen, Netze etc. – reduzieren die Fähigkeit, auf neue Anforderungen zu reagieren. Dies trifft vor allem auf den Bereich der Applikationswartung zu, der einen immer größeren Anteil der IT – Erhaltungskosten ausmacht. Die Reduzierung dieses Kostenblocks verschafft Freiräume für die Realisierung neuer Anforderungen des Business. In Verbindung mit preisgünstigen und skalierbaren Kapazitäten, die kurzfristig auch beim Kunden sein können, sind zusätzliche positive Elemente für die Auslagerung von IT-Leistungen vorhanden – auch oder gerade bei Unternehmen mittlerer Größe.

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Many companies have spent the last 18 months changing – or rather, adapting – their structures.

Have you noticed an increase in demand for IT outsourcing?

On the whole, we have detected a rise in demand in German-speaking countries. The requests are much more specific and informed than in the past. Nowadays companies generally associate the demand for IT outsourcing services with a change in service processes. While IT outsourcing often used to be an attempt to pass the buck for a specific problem area, the current trend is definitely moving towards managed services with clearly defined service processes and remuneration.

In which sectors is the outsourcing of IT services particularly ‘advanced’?

The crisis has drawn more attention to this topic. Today, IT outsourcing is present in virtually every sector; the automotive sector is very active in this regard. In our opinion, these services are most lacking in companies that generate turnovers of between one and ten billion euros.

As yet, there are no specific offers for these companies; on the other hand, many are cautious when dealing with offshore offers – India springs to mind. This reluctance can in part be attributed to language barriers. For this reason, we at Capgemini offer our clients in German-speaking Europe outsourcing services from ‘nearshore’ locations in Eastern Europe. This allows us to respond flexibly to fluctuations in demand, to break down language barriers – by offering the services of German-speaking professionals – and to stay ‘close’

to our clients.

IT outsourcing comes in one step earlier than in the past – in the control of upstream and downstream processes. How does this benefit the companies?

All companies are presently faced with a dilemma: The rising costs for the maintenance of all their current IT equipment – hardware, applications, networks, etc. – diminishes their capacity to respond to new requirements. This is especially the case for the maintenance of application software, which makes up an ever increasing share of the total IT maintenance costs. A reduction in this pool of costs would free up resources and enable the company to meet the new business requirements. Additional positive implications for the outsourcing of IT services exist in connection with inexpensive and scalable capacities that can even remain with the client for the short term – even, or especially, in the case of mediumsized enterprises.

In application management, the classic distinction between ‘creation’ and ‘maintenance’ is becoming increasingly impractical. We have therefore brought together our services under the heading ‘Application Lifecycle Services’ or ‘ALS’, and view the entire life cycle – from the ‘idea’ to the ‘removal’ of the application – as a process of continual change. This results in significant advantages in terms of TCO, flexibility and predictability of costs.

A further aspect to be considered is that we have integrated a component which serves to ‘promote longevity’ – a requirement-oriented adjustment and enhancement of the

Fotos: beigestellt

Viele Unternehmen haben die letzten 18 Monate dazu genützt, ihre Strukturen zu verändern bzw. zu adaptieren. Haben Sie eine verstärkte Nachfrage nach IT-Outsourcing festgestellt?

Michael Weber Vice President Capgemini

Im Applikationsmanagement macht die klassische Differenzierung in „Erstellung“ und „Wartung“ immer weniger Sinn. Wir haben daher unsere Dienstleistungen unter dem Begriff „Application-Lifecycle-Services (ALS)“ zusammengefasst und betrachten den ganzen Lebenszyklus von der „Idee“ bis zur „Ablösung“ der Applikation als kontinuierlichen Veränderungsprozess. So ergeben sich signifikante Vorteile im Hinblick auf TCO, Flexibilität und Verlässlichkeit der Kosten. Ein weiterer Aspekt besteht darin, dass wir eine „lebenserhaltende“ Komponente eingebaut haben – eine bedarfsgesteuerte Anpassung und Erweiterung des Funktionsumfangs. Vielfach erleben wir gerade im SAP-Umfeld Unternehmen, die auf alten Versionen arbeiten und/oder neue Funktionalitäten nicht zur Verbesserung der Geschäftsprozesse nutzen.

Und wir bieten mit dem so genannten „Business Process Outsourcing (BPO)“ die Übernahme ganzer Geschäftsprozesse an, was beispielsweise in Rechnungswesen, Einkauf oder Personalverrechnung interessante Möglichkeiten bietet.

range of functions. We have often come across companies – especially in connection with SAP – that were using older versions or weren’t making use of the new functions to improve their business processes.

And with our ‘Business Process Outsourcing’ or ‘BPO’, we offer to assume responsibility of entire business processes. This leads to interesting possibilities in areas such as accounting, purchasing and payroll accounting.

Wie groß ist das Optimierungspotenzial?

There is considerable potential for cost-savings, found mainly in three areas: the standardisation of processes, centralisation and, lastly, the cost advantages that can be achieved by outsourcing from Eastern Europe or offshore. Savings of between 30 and 50 percent are possible by all means.

The advantage of bringing together these different service areas is that the combination of standard processes – in the form of standard applications and carried out by IT in a ‘shared-service mode’ – supplied, for instance, from a nearshore centre, allows the cost-savings potential to be realised in all three areas at once.

For this reason, new services will be offered in the sense of ‘business processes as a service’, but there will also be models that combine the ‘build’ and ‘run’ aspects, and then divide up the life cycle of an IT system according to these aspects. The predictability of costs is, however, always the central issue.

Die Kostenpotenziale liegen im Wesentlichen in drei Bereichen: der Standardisierung von Prozessen, der Zentralisierung und den Kostenvorteilen, die durch Verlagerung nach Osteuropa oder off-shore erzielt werden können. Einsparungen zwischen 30 und 50 Prozent sind durchaus möglich.

Der Reiz der Zusammenfassung dieser unterschiedlichen Servicebereiche liegt darin, dass durch die Verbindung von Standardprozessen – abgebildet in Standardapplikationen und IT-mäßig betrieben in einem „shared-serviceModus“ – geliefert etwa aus einem Near-Shore-Center, die Einsparpotenziale in allen drei Bereichen gleichzeitig realisiert werden können.

Daher werden neue Leistungsangebote im Sinne von „Business Processes as a Service“ entstehen, aber es wird auch Modelle geben, die „Build“ und „Run“ zusammenfassen und auf die Lebensdauer des IT Systems aufteilen. Die Kostenverlässlichkeit steht allerdings immer im Mittelpunkt.

Im Rahmen des „Transformational Outsourcing“ transformieren Sie nicht die IT, sondern die Aufgaben und Prozesse selbst. Sind rein technische IT-Outsourcing-Leistungen passé?

Wir sehen in der IT-Industrie ähnliche Entwicklungen, die wir etwa aus der Autoindustrie schon kennen: Es wird auf der einen Seite Spezialisten geben, die „technisches Outsourcing“ übernehmen und aufgrund hochgradiger Spezialisierung und der hierdurch möglichen Effizienz extrem kostengünstig bei hoher Qualität und Verfügbarkeit sind. Und es wird Anbieter geben, die Aufgabenblöcke übernehmen und „just-in-time“ liefern. Wir haben mit unserem Dienstleistungsangebot des ApplicationLifecycle-Services einen ersten Schritt hierzu gemacht. Wir betrachten den gesamten Lebenszyklus einer EDV Anwendung und durch diese Gesamtbetrachtung können wir kosteneffizientere Lösungen anbieten.

Durchsetzen wird sich ein Anbieter, der in der Lage ist, auf Basis von Standardkomponenten flexible und auf einzelne Unternehmen bezogene, maßgeschneiderte Lösungen bereitzustellen. 

How great is the potential for cost-savings by optimally implementing IT outsourcing?

not only the IT structure, but the tasks and processes as well. Are purely technical IT outsourcing services a thing of the past?

The developments that we see in the IT sector are similar to those that we have already observed in the automotive sector: On the one hand, there will be specialists who provide technical outsourcing services very cost-effectively as a result of the high level of specialisation and the efficiency associated with that, while delivering top quality and being available in large numbers. And on the other hand, there will be suppliers that take on larger tasks and deliver just-in-time. With our offer of Application Lifecycle Services, we have made a first step in this direction. By looking at the entire life cycle of an IT application, we are able to provide highly costeffective solutions based on that holistic analysis. The providers of IT outsourcing services that will come out on top are those that can offer flexible and company-specific customised solutions that are based on standard components. 

In connection with transformational outsourcing, you transform Succeed 04/10

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markets & players

CEE Datenbank CEE Database Zahl des Monats Number of the month

Immer mehr erneuerbare Energien

Renewable energy on the rise > Eine Studie des JRC (Joint Research Centre) der EU zeigt: Erneuerbare Energien spielen bei der europäischen Energieversorgung eine immer größere Rolle. So nutzen rund 62 %, also knapp zwei Drittel der 2009 europaweit neu installierten Stromerzeugungskapazitäten, erneuerbare Energieträger. Allerdings werden derzeit nur knapp 20 % des Gesamtverbrauchs umweltfreundlich produziert. Bis 2020 könnte dieser Wert auf 35 bis 40 % ansteigen. > A recent study by the EU’s Joint Research Centre (JRC) has shown that renewable sources of energy are playing an increasingly great role in our lives. Approximately 62 percent or slightly less than two thirds of the newly installed energy generating capacity throughout the EU in 2009 came from renewable sources. At the moment, however, only around 20 percent of the total energy consumed is produced using environmentally friendly technologies. By 2010 it could climb to 35 to 40 percent.

EU27 Abgabenquote rückläufig

Declining tax and contribution ratio in the EU-27 > Die EU27 Abgabenquote fiel in 2008, dem ersten Krisenjahr, auf 39,3 % des BIP. 2007 hatte sie 39,7 % betragen. Im internationalen Vergleich bleibt die Abgabenquote der EU27 nach wie vor hoch und liegt mehr als ein Drittel über dem Niveau der USA und Japans. Die Abgabenbelastung unterscheidet sich jedoch stark zwischen den einzelnen Mitgliedstaaten und reichte im Jahr 2008 von unter 30 % in Rumänien (28,0), Lettland (28,9), der Slowakei (29,1) und Irland (29,3) bis zu fast 50 % in Dänemark (48,2) und Schweden (47,1). > The tax and contribution ratio in the EU-27 fell in 2008, the first year of the crisis, to 39.3 percent of GDP. In 2007 it was 39.7 percent. In an international comparison the tax and contribution ratio in the EU-27 is still high, more than a third higher than in the USA and Japan. However, the tax burden in the individual EU countries differs enormously, from below 30 percent in Romania (28.0), Latvia (28.9), Slovakia (29.1) and Ireland (29.3) to almost 50 percent in Denmark (48.2) and Sweden (47.1).

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1600

Barcodes auf Produkten, Infrarot-Thermometer, Akkuschrauber, Ölbrenner für Heizungen, Navigationssysteme für Autos – insgesamt haben rund 1600 Produkte unseres täglichen Lebens ihre Wurzeln in der Raumfahrt, hat die NASA errechnet.

Bar codes on products, infrared thermometers, cordless screw drivers, burners for oil-fired boilers, GPS navigation systems for cars – all told, around 1,600 of the products we use every day were developed for use in space travel, according to NASA.

Autofahren ist in Kroatien am gefährlichsten

The roads in Croatia are the most dangerous > Im Europa-Vergleich ist das Risiko, bei einem Unfall ums Leben zu kommen, in Kroatien am höchsten. Das geringste Unfallrisiko besteht in Dänemark, ergab eine Analyse des VCÖ. Sie zeigt das tödliche Unfallrisiko im Europa-Vergleich, bemessen nach Anzahl der Verkehrstoten pro Million Einwohner. Schlusslicht der Studie ist Kroatien mit 150 Toten pro Million Einwohner. Die besten 10 Länder sind: > A comparison between European countries reveals that the risk of dying in a car accident is highest in Croatia. Drivers in Denmark have the lowest accident risk, according to an analysis by VCÖ (an Austrian transport lobby group). It showed the risk of death in accidents in various European countries based on the number of accident deaths per one million inhabitants. At the bottom of the list is Croatia with 150 deaths per one million inhabitants. The ten best countries appear below: Rang/ Position

Land/ Country

Verkehrstote/Million Einwohner/ Number of accident deaths per one million inhabitants

1.

Niederlande/ Netherlands

41

2.

Schweden/ Sweden

43

Großbritannien/ Great Britain

43

3.

Schweiz/ Switzerland

45

4.

Deutschland/ Germany

51

5.

Norwegen/ Norway

53

6.

Dänemark/ Denmark

55

7.

Spanien/ Spain

61

8.

Frankreich/ France

68

9.

Italien/ Italy

72

10.

Österreich / Austria

76

Fotos: getty images

Windkraftanlagen spielen in der europäischen Energieerzeugung eine immer wichtigere Rolle.

Wind power plants are playing an increasingly important role in Europe’s energy production.

Die Kunst, Reduktion und Perfektion zu vereinen.

Der neue Audi A8. Die Kunst, voraus zu sein.

Eine treibende Kraft im neuen Audi A8 ist sein innovativer Leichtbau – er definiert Dynamik und Effizienz in dieser Klasse neu. Im Zentrum stehen dabei die neueste Generation des Audi Space Frame und hochmoderne Aggregate wie der 3.0 TDI Motor. Audi Technik, die zeigt, wie sportlich, präzise und effizient sich eine Limousine heute bewegen lässt. In Zahlen: 184 kW (250 PS), 550 Nm Drehmoment und ein CO2-Ausstoß von nur 174 g/km. Wir nennen das: Die Kunst, voraus zu sein. www.audi.at Kraftstoffverbrauch gesamt: 6,6 l/100 km. CO2-Emission: 174 g/km.

Audi – Sponsor der Salzburger Festspiele.

Wenn’s um Kfz-Leasing geht, ist nur eine Bank meine Bank.

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finance & Coface erhält Lizenz in Russland

Bonus-Bremse für Banker Tighter rules for banker bonuses

Verkauf der CAIB AG abgeschlossen Sale of CAIB AG completed

> Anfang Juni erteilte die russische Überwachungsbehörde für den Versicherungsbereich (FSSN) der in Moskau ansässigen Filiale von Coface „ZAO Coface Rus Insurance Company“ die Lizenz. Coface ist damit der erste internationale Kreditversicherer, der eine Lizenz in Russland erhält. Der russische Markt für Kreditversicherungen wird derzeit auf 40 Mill. Euro geschätzt.

> Das EU-Parlament zeigt sich in der Frage der Finanzmarktregulierung geschlossen.

Hohe Abfertigungen und Luxuspensionen für gescheiterte Spitzenbanker sollen künftig nicht mehr möglich sein, auch die europäische Finanzaufsicht soll mehr Durchschlagskraft erhalten. Das Europaparlament beschloss Anfang Juli ein entsprechendes europäisches Gesetz zur Deckelung der Extrazahlungen ab 2011. Die hohen Bonuszahlungen an manche Banker gelten nach wie vor als ein Mitauslöser der weltweiten Finanzkrise, weil sie Banker zu risikoreichem Verhalten verleiteten. Die EU will nun ein Exempel statuieren.

> Der Verkauf der CAIB AG von der UniCredit Bank Austria AG an die Hypo Vereinsbank wurde nach Vorliegen aller aufsichtsrechtlichen Genehmigungen finalisiert. Vor Abschluss des Verkaufs waren alle kundennahen Investment-BankingAktivitäten, die Funding-Aktivitäten der Bank Austria sowie das lokale Capital-Markets-Geschäft von der CAIB in die Bank Austria reintegriert worden. Nicht Bestandteil der Transaktion sind die russische Investmentbank der Gruppe (UniCredit Securities, ehemalige ATON) und die CAIB Polen sowie die CorporateFinance-Töchter, die bei der Bank Austria verbleiben.

Coface obtains licence in Russia

> In early June, the Russian state authority for insurance (FSSN) granted the Moscow branch office of Coface, ZAO Coface Rus Insurance Company, the licence. This makes Coface the first international credit insurance company to obtain a licence in Russia. The volume of the Russian credit insurance market is an estimated EUR 40 m.

> The EU parliament is unanimous on the issue of regulation of the financial markets. High severance payments and luxury pensions for failed top bankers should no longer be possible. In addition, the European financial supervision should become more effective. At the beginning of July, the European Parliament adopted appropriate European legislation for capping extra payments from 2011 onwards. Inducing bankers to embark on risky deals, the high bonus payments some bankers receive are still considered to have contributed to the financial crisis. The EU now wants to create a precedent.

> Following the approval by the regulatory authority, the Sale of CAIB AG by UniCredit Bank Austria AG to Hypo Vereinsbank has now been finalised.

Before completion of the sales, all customer-oriented investment banking activities, Bank Austria’s funding activities as well as the local capital markets business of CAIB had been reintegrated. The group’s Russian investment bank (UniCredit Securities, formerly ATON) and CAIB Poland as well as the corporate finance subsidiaries are not part of the transaction; they remain with Bank Austria.

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finance&investment Die neue Internetbank startet in der Slowakei.

The new internet bank will start operations in Slovakia.

Massimiliano Fossati wird Vorstand der Bank Austria Massimiliano Fossati to become Bank Austria board member

> Der Italiener Massimiliano Fossati wurde zum Mitglied des Vorstandes mit Zuständigkeit für das Risikomangement (Chief Risk Officer) der Bank Austria bestellt. Als neuer CRO des Unternehmens wird er für das Management von Kredit-, Markt- und operationalem Risiko verantwortlich sein. „Ich freue mich, dass wir mit Massimiliano Fossati einen ausgewiesenen Experten innerhalb unserer Gruppe für diesen anspruchsvollen Job gewinnen konnten“, meint UniCredit-Chef Alessandro Profumo, Aufsichtsratsvorsitzender der Bank Austria. > The Italian Massimiliano Fossati has been appointed as a member of Bank Austria’s board with responsibility for Risk Management (Chief Risk Officer). As the new CRO of the company he will be responsible for managing loan, market and operational risks. “I’m pleased Massimiliano Fossati, that with Massimiliano Fossati we were able to neuer Chief Risk Officer find a proven expert within the group for this (CRO) der Bank Austria. demanding job,” UniCredit boss Allessandro Massimiliano Fossati, new Profumo, Chairman of the Supervisory Board Chief Risk Officer (CRO) at of Bank Austria, states.

Bank Austria.

Neue Führungsspitze bei Erste Bank New top management for Erste Bank

„Zuno Bank“ – die neue Internetbank der Raiffeisenbank Zuno Bank - the new internet bank of Raiffeisenbank

I

n CEE wird die neue Internetbank der Raiffeisen International Bank- Holding AG als „Zuno Bank“ auftreten und in der Slowakei starten.

Zielgruppe der Bank sind Kunden, die vorrangig über das Internet mit der Bank kommunizieren wollen. Im Dezember 2009 hat die Direktbank der Raiffeisen International von der österreichischen Finanzmarktaufsichtsbehörde (FMA) eine Banklizenz erhalten. Das Prinzip des „Single European Passport“ gestattet ihr den Markteintritt in andere EU-Länder mittels eines einfachen Notifizierungsprozesses bei den lokalen Behörden.

I

n CEE a new internet bank of Raiffeisen International Bank-Holding AG will appear under the name of ‘Zuno Bank’, which will start operating in Slovakia. The bank’s target group are customers who wish to communicate with their bank primarily via the internet. In December 2009, Raiffeisen International’s Direktbank obtained a banking licence from the Austrian financial market supervisory authority FMA. The ‘Single European Passport’ principle enables it to enter the markets of other EU countries by means of a simple notification process at local authorities.

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> Mit Thomas Uher und Peter Bosek übernimmt ein Vorstandsduo die Führungsspitze der Erste Bank Österreich. Elisabeth Bleyleben-Koren ist mit 30. Juni 2010 in den Ruhestand getreten. Thomas Uher wird als Vorstandssprecher für die Sparkassen und die Betriebsbereiche der Bank verantwortlich zeichnen. Peter Bosek übernimmt zusätzlich zu seinen Agenden als Privatkundenvorstand auch den Firmenkundenbereich und das Marketing. Beide sind seit 2007 im Vorstand der Erste Bank Österreich vertreten. > Thomas Uher and Peter Bosek form the first CEO tandem to head Erste Bank Österreich. Elisabeth Bleyleben-Koren retired on 30 June 2010. As Spokesman, Thomas Uher has responsibility for the Sparkasse banks and for the operational areas of the bank. In addition to his activities as Head of Retail Banking, Peter Bosek takes over the field of Corporate Banking, as well as Marketing. Both of them have been board members at Erste Bank Österreich since 2007.

Führungsduo: Thomas Uher (r.) und Peter Bosek sind seit 2007 im Vorstand der Erste Bank Österreich vertreten.

Leadership duo: Thomas Uher (r.) and Peter Bosek have been members of the board at Erste Bank since 2007.

Ergo startet in Rumänien

Ergo taking up business in Romania

VIG steigt bei Porr aus VIG pulls out of Porr

> Die Vienna Insurance Group (VIG) gibt ihren Gesamtanteil von 9,2 % am börsennotierten Baukonzern Porr ab. Die türkische Baufirma Renaissance, die bereits 10,2 % an Porr besitzt, übernimmt den Anteil und stockt somit auf 19,4 % auf. Der Kaufpreis liegt laut VIG-Generaldirektor Günter Geyer „etwas über dem aktuellen Aktienkurs“. Mit einer Beteiligung von 38,7 % ist die B&C Gruppe derzeit der größte Porr-Aktionär. >Vienna Insurance Group (VIG) sells off its 9.2 % stake in the publicly listed construction holding company Porr. The Turkish construction company Renaissance, which already holds 10.2 % of Porr, takes over VIG’s stake, thereby increasing their own to 19.4 %.

According to VIG CEO Günter Geyer, the purchase price is “slightly above the current share price”. With an interest of 38.7 %, B&C Group is currently the biggest shareholder.

FotoS: getty images, czech national bank, beigestellt

Ergo und UniCredit forcieren den Vertrieb fondsgebundener Lebensversicherungen.

Ergo and UniCredit are pushing sales of fundlinked life insurance.

> Die Ergo Versicherungsgruppe und die UniCredit Group haben in den rumänischen Bankfilialen der UniCredit Tiriac mit dem Vertrieb von Versicherungsprodukten der Ergo begonnen.

In den rumänischen Filialen der UniCredit werden vor allem fondsgebundene Lebensversicherungen angeboten, diese ergänzen die traditionellen Bankprodukte auf ideale Weise.

Ziel ist es, die bereits existierende, erfolgreiche Bancassurance-Zusammenarbeit in Deutschland, Österreich, Slowenien, Slowakei, Ungarn, Polen und Russland auf weitere Wachstumsmärkte in Mittel- und Osteuropa auszudehnen. > Ergo Insurance Group and UniCredit Group have commenced sales of Ergo insurance products in the Romanian banking outlets of UniCredit Tirak. The Romanian UniCredit outlets mainly sell fund-linked life insurances, which are the ideal complement to traditional banking products. The aim is to expand the successful Bancassurance cooperation already in place in Germany, Austria, Slovenia, Slovakia, Hungary, Poland and Russia to further growth markets in Central and Eastern Europe.

Neuer Gouverneur der tschechischen Nationalbank New Governor of Czech National Bank

> Staatspräsident Václav Klaus ernannte den bisherigen Vizegouverneur Miroslav Singer zum neuen Gouverneur der tschechischen Nationalbank Cˇeská národní banka (CˇNB). Singer ist für eine Amtszeit von sechs Jahren nominiert und der vierte Gouverneur der Nationalbank seit der politisch-wirtschaftlichen Wende von 1989. >President Václav Klaus has appointed present Vice Governor Miroslav Singer the new Governor of the Czech National Bank, Cˇeská národní banka (CˇNB).

Singer has been nominated for a term of six years and is the National Bank’s fourth governor since the political and economic change in 1989.

Miroslav Singer, neuer Gouverneur der tschechischen Nationalbank Miroslav Singer, new Governor of the Czech National Bank

UniCredit Leasing setzt auf Klimaschutz

UniCredit Leasing sees future in climate protection > Der neue Geschäftsführer der UniCredit Leasing Austria, Martin Frank, möchte das Leistungsportfolio ausbauen. „Leasing als attraktive Finanzierungsvariante hat sich durchgesetzt, nun wollen wir unsere Beratungs- und Zusatzleistungen erweitern.“ Fuhrparkmanagement hat sich seit Jahren bestens im Markt bewährt; ähnliche Konzepte sollen nun auch beispielsweise bei Bauprojekten angewandt Martin Frank, CEO werden. Dazu werden UniCredit Leasing Austria, die Berater geschult, um will Beratungs- und Serim Sinne eines „Pointviceleistungen ausbauen. of-Lease-Ansatzes“ Martin Frank, CEO UniCredit ganzheitliche Expertise Leasing Austria, intends to bieten zu können. expand advisory and ad„Das große Thema ditional services.

Klimaschutz, etwa die thermische Sanierung von Gebäuden, wird immer bedeutender“, sagt Frank. Aber auch im Bereich der erneuerbaren Energien habe UniCredit Leasing „sehr viel Knowhow, das wir in der Gruppe für die Kunden auch international anbieten können“. Als wichtigen Zukunftsmarkt erachtet Frank auch den Bereich Healthcare. Auch im klassischen Segment des Fuhrpark- und Flottenmanagements sieht er attraktive Lösungen – etwa durch den Einsatz schadstoffarmer Fahrzeuge. Insgesamt rechnet Frank für 2010 mit einem leichten Anziehen der Investitionstätigkeiten. > The new CEO of UniCredit Leasing Austria, Martin Frank, wants to expand the portfolio of services.

“Leasing has asserted itself is an attractive method of financing, and now we want to expand our advisory and additional services.” Motor pool management has proven itself on the market for many years now; similar concepts should now be applied e.g. to building projects. Advisors will receive training to enable them to offer their comprehensive expertise in keeping with a ‘point of lease approach’. “The big topic of climate protection, such as thermal insulation for buildings, is gaining significance,” Frank says.

But also in the area of renewable energies UniCredit Leasing has “a lot of know-how, which the group can also offer its customers internationally”. Frank also considers the healthcare area to be an important market in the future, and he can see attractive solutions for the classical segment of motor pool and fleet management – through the use of low-emission vehicles for instance. Overall, Frank expects investment to pick up slightly in 2010.

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finance & investment

Endlich wieder richtig reich True wealth is back at last

Als Risikopuffer ist Gold wieder einmal sehr beliebt. Doch manche Experten warnen bereits vor einem Preisrutsch.

Gold is very popular again as a risk buffer.

But some experts are already warning of a price slump.

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Den Reichen geht es wieder sehr gut: Die weltweit verwalteten Vermögenswerte erreichen bereits wieder Vorkrisenniveau. Die Anforderungen an Privatbanken bleiben aber unvermindert hoch, die Ansprüche der vermögenden Klientel haben sich verändert.

D

ie Boston Consulting Group spricht, fast ein wenig kokett, von einem Comeback der Reichen – denn so richtig arm waren sie ja nie. Doch im vergangenen Jahr wuchsen die Vermögenswerte von Privatanlegern, die in Bargeld, Aktien, Wertpapieren oder Fonds angelegt sind, wieder um 11,5 Prozent auf 111,5 Billionen US-Dollar, ergab die Studie „Global Wealth 2010: Regaining Lost Ground“ der Boston Consulting Group (BCG). Die Verluste aus 2008 wurden wettgemacht und das Vorkrisenniveau wieder erreicht. Mit verwalteten Vermögenswerten von 37,1 Billionen US-Dollar blieb Europa auch 2009 die reichste Region der Welt. Dies entspricht einem Drittel des weltweiten Vermögens – und übertrifft den europäischen Höchstwert vor Einsetzen der Krise (36,5 Billionen US-Dollar). Nordamerika (35,1 Billionen US-Dollar) und Japan (14,9 Billionen US-Dollar) waren die einzigen Regionen, deren Vermögen hinter dem Vorkrisenniveau zurückblieben.

Dennoch ist noch keine Normalität eingekehrt, denn das Kundenvertrauen ist nach wie vor angeschlagen. Doch die Vorzeichen stehen gut. „Die letzten Jahre waren für wohlhabende Anleger von entscheidender Bedeutung. Während ihr Vermögen 2008 in einem bisher nicht dagewesenen Ausmaß einbrach, sehen wir bereits »Die Vermögensein Jahr später deutliche Anzeichen einer Erholung und in einigen Regionen werte von bei Vermögen und Wachstum eine Privatanlegern vollständige Rückkehr auf das Nistiegen im veau von 2007“, sagt Gregor Erasim, Vorjahr wieder Vice President Capgemini. Bis 2014, um 11,5 Prozent so die Prognose der BCG-Studie, wer– auf rund 111,5 den die globalen Vermögenswerte um durchschnittlich sechs Prozent Billionen USD.« jährlich zunehmen. Damit wird das Wachstum zwar deutlich schwächer als im vergangenen Jahr ausfallen, aber dennoch höher liegen als die durchschnittliche Wachstumsrate der vergangenen fünf Jahre (4,8 Prozent).

Auch die Anzahl der vermögenden Haushalte stieg 2009 an: Weltweit wurden im vergangenen Jahr 11,2 Millionen Millionärshaushalte ermittelt – das sind 14 Prozent mehr als im Vorjahr. Selbst ein verhältnismäßig kleines Land wie Österreich verfügt über fast 40.000 Dollar-Millionäre.

The rich are doing very well again: Asset values managed worldwide have reached pre-crisis levels again.

Nevertheless, the requirements that must be met by private banks remain high, as their clientele’s demands have changed.

T

he ‘comeback of the rich’, as the Boston Consulting Group calls it, is a somewhat coquettish statement, considering that they were never really poor anyway. But in the last year, assets of private investors tied up in cash, shares, securities or funds grew by 11.5 percent to 111.5 trillion US Dollars, the Boston Consulting Group (BCG) study ‘Global Wealth 2010: Regaining Lost Ground’ showed. The losses made in 2008 have been recouped and pre-crisis levels achieved. With managed assets of 37.1 trillion US Dollars, Europe remained the world’s wealthiest region in 2009. This equals one third of assets worldwide – and exceeds the peak value in Europe before the beginning of the crisis (36.5 trillion US Dollars).

North America (35.1 trillion US Dollars) and Japan (14.9 trillion US Dollars) were the only regions with asset values to fall short of precrisis levels.

»in the last year, assets of private investors grew by 11.5 percent to 111.5 trillion US Dollars.«

Fotos: Getty Images

Offshore-Veranlagung nimmt ab

Weiteres Ergebnis der Studie: Offshore-Vermögen, d. h. Assets, die in Ländern angelegt sind, in denen der Anleger keinen gesetzlichen oder steuerlichen Wohnsitz hat, wuchsen zwar 2009 auf 7,4 Billionen US-Dollar.

Doch trotz der Erholung der Vermögenswerte geraten die traditionellen Offshore-Zentren durch regulatorische Vorgaben und zunehmende Konkurrenz unter Druck. BCG prognostiziert einen Rückgang des OffshoreVermögens an den gesamten Vermögenswerten von aktuell sieben Prozent auf rund sechs Prozent bis 2014. Für Privatbanken bedeute dies, dass sie ihre Strategien und Operating-Modelle anpassen müssen – bis hin zur Aufgabe ausgewählter Märkte. Manfred Huber, Mitglied des Vorstandes Euram Bank teilt diese Ansicht: „Offshore wird zunehmend unwichtiger, dafür sorgen schon allein die gesetzlichen Veränderungen.“ Damit ändert sich ein früher sehr wesentlicher Aufgabenbereich der Privatbanken.

Doch das ist nicht die einzige Herausforderung, vor der die Branche steht. Denn auch die Ansprüche der Kleinten steigen – während auf der anderen Seite auch die Risikofreudigkeit in gewissem Ausmaß offenbar wieder zunimmt. Laut einer Analyse der LGT und der Kepler Uni Linz neigen rund 35 Prozent der vermögenden Menschen dazu, sich selbst zu überschätzen und tendieren zu irrationalen Anlageentscheidungen. Mehr Wissen führe auch zu höherer Risikobereitschaft. Allerdings stellen nicht

However, there has been no return to business as usual because customer confidence is still strained.

But there are signs for a better future.“The last years were crucial for wealthy investors. While in 2008 the value of their assets collapsed to an extent previously unknown, we now – just one year later – see clear signs of recovery, and in some regions asset values and growth have fully returned to the level of 2007,” Gregor Erasim, Vice President of Capgemini, says. According to the BCG study, global asset values will grow by an average of six percent per annum by 2014. This means that, although growth will be significantly weaker than last year, it will be above the average rate of

growth of the last five years (4.8 percent).

Also the number of wealthy households grew in 2009: Last year there were 11.2 million millionaire households – plus 14 percent on the year before. Even a relatively small country such as Austria has nearly 40,000 dollar millionaires.

Offshore investment on the decline

Another result of the study: Offshore investment, i.e. assets invested in countries in which the investor has no legal or tax residence, has gone up to 7.4 trillion US Dollars, but traditional offshore centres are increasingly exposed to pressure by regulatory provisions and growing competition, despite the recovery of asset values. BCG forecasts a decline of the percentage of offshore asset in total asset values from currently seven percent to about six percent by 2014. This would mean that private banks have to adapt their strategies and operating models – and that they even have to give up certain markets.

Manfred Huber, Member of the Board at Euram Bank shares this view: “The changes in legislation alone are already causing offshore to lose significance.” As a result, a formerly central field of activity for private banks is changing. But this is not the only challenge the sector is facing. Customers’ expectations are rising as well; although, at the same time, their readiness to take risks is also again increasing. According to the findings of an analysis carried out by LGT and Kepler University Linz, about 35 percent of wealthy people tend to overestimate themselves and to make irrational investment decisions. More knowledge also leads to a higher willingness to take risks. However, not all private banks observe this trend. For example, Michael Martinek, CEO of NÖ Hypo Landesbank: “As far as our customers are concerned, I cannot confirm this. They put maintenance of value before gains! The aspect of security is essential.” Jürgen Danzmayr, Member of the Board Succeed 04/10

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finance & investment

Helmut Praniess, Privat Bank AG: „Vor allem Neukunden tendieren dazu, ihre Risikobereitschaft falsch einzuschätzen.“ Helmut Praniess, Privat Bank AG: “New customers in particular tend to mis-assess their own willingness to take risks.”

alle Privatbanken diese Entwicklung fest. So meint Michael Martinek, Vorstandsvorsitzender der NÖ HYPO Landesbank: „Für unsere Kunden kann ich das nicht bestätigen. Werterhalt wird vor Wertsteigerung priorisiert!

Der Sicherheitsgedanke ist essenziell.“ Auch Jürgen Danzmayr Member of the Board Private Banking Bank Austria, stellt ähnliches Verhalten bei seinen Kunden fest. Und grundsätzlich, so Danzmayr, führe eine breitere Diversifikation des Vermögens zu einer Verringerung des Risikos, „ganz nach der Alten Volksweisheit, nicht alle Eier in einen Korb zu legen.“ Nicht zuletzt habe jede Kapitalanlage ihr eigenes Risikoprofil. Es hängt aber auch von der persönlichen Lebensgeschichte des Kunden ab, weiß Dimitri J. Felber, Leitung Family Office Alizee Bank AG: „Unsere Kunden sind oft Unternehmer, die Risiko aus der Betriebsführung gewöhnt sind und danach handeln. Sie tendieren eher zu einer konservativen Veranlagung.

Aber natürlich besteht auch ein Trend, die Verluste, die man erlitten hat, wieder aufzuholen.“ Interessanterweise sind es oft Neukunden, die Privatbanken vor Argumentationsaufgaben stellen. „Bei Neukunden stellen wir immer wieder fest, dass sie ihre Risikobereitschaft oft falsch einschätzen, da sie sich des Zusammenhangs zwischen ihrer Renditeerwartung und dem daraus resultierenden Risiko nicht so bewusst sind“, betont Helmut Praniess, CEO Privat Bank AG. Nicht zu unterschätzen in der Risikodiskussion sind die rasanten Marktveränderungen selbst. Susanne Höllinger, Leiterin Private Banking Erste Bank: „Die persönliche Risikobereitschaft wird zu stark vom aktuellen Marktumfeld geprägt. In Zeiten steigender Kurse und hoher Renditen wird mehr Mut gezeigt und viel zu hohes Risiko eingegangen. In Phasen schwieriger Märkte agieren viele zu ängstlich und durch ‚Angststrategien’ kann Geld verloren gehen.“ Wichtig wäre daher, so Höllinger, die Einhaltung einer vernünftigen langfristigen Vermögensaufteilung, mit der man vorab definierte Schwankungen auch aushält. „Wobei es gerade bei großen Vermögen ohnedies vorrangig um den Kapitalerhalt geht“, weiß Monika Jung, Direktorin des Private Banking von Raiffeisen Centrobank AG. „Viele Kunden haben nach Beginn der Rezession 2008 ein anderes Verhältnis zu Risiko entwickelt bzw. haben sich ihre Einschätzungen des Risikos einzelner Assetklassen geändert.

Der Vermögenserhalt und daher die Reduktion des Risikos waren 2009 ein zentrales Anliegen, das sich auch mit der starken Erholung 50

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Meinhard Platzer, LGT Bank (Österreich) AG: „Wir brauchen eine neue Partnerschaft zwischen Kunden und Bank.“ Meinhard Platzer, LGT Bank (Österreich) AG: “We need a new kind of partnership between banks and customers.”

Private Banking Bank Austria, notices similar behaviour among his customers. And in general,

»Im Gegensatz zu früher hat sich die Betreuungsfrequenz von zwei Mal pro Jahr bei vielen Privatbanken auf alle ein bis zwei Monate erhöht.« »In contrast to former times, the frequency of meetings between advisors and customers has gone up from twice a year to EVERY ONE OR TWO months.« Danzmayr believes that risks can be reduced through a broader diversification of assets, “just like popular wisdom tells us not to put all eggs in one basket”. After all, each capital investment has its own risk profile. “But it also depends on each customer’s personal life story,”

Dimitri J. Felber, Head of Family Office Alizee Bank AG says.“Many of our customers are entrepreneurs who are used to facing risks from managing their company and act accordingly. They tend to prefer conservative investments. But, of course, there is also a trend of trying to make up for losses suffered.”

Interestingly, it is often new customers who demand good arguments of private banks. “When dealing with new customers, we often notice that they mis-assess their own willingness to take risks, as they are not aware of the interconnection between their yield expectations and the risk they entail,” Helmut Praniess, CEO Privat Bank AG, points out.

When discussing risks, the rapid shifts in the market should not to be underestimated. Susanne Höllinger, Head of Private Banking Erste Bank: “The personal willingness to take risks is strongly defined by the market environment. In times of rising markets and higher yields, investors are bolder and take risks that are much too high. In difficult market phases, many act too cautiously, and fear-motivated strategies can result in losses.” According to Höllinger, it would therefore be important to stick to a reasonable asset diversification that makes

Fotos: Aleksandra Pawloff, Herbert Richter, LGT Group

Christian Ohswald, Raiffeisen Private Bank Wien: „Unsere Ausrichtung als reine Kundenbank kommt uns sehr zugute.“ Christian Ohswald, Raiffeisen Private Bank Vienna: “We benefit from being a pure customer bank.”

Seit der Antike hatte sich der Hochsprungstil nicht weiterentwickelt.

Bis Dick Fosbury 1968 den ersten Flop sprang und Olympiagold gewann.

Der Krach der Metallräder am Dreirad seines Sohnes ärgerte den schottischen Tierarzt John Boyd Dunlop so sehr, dass er kurzerhand ein paar alte Gummiplatten zusammenklebte, sie um die Felgen wickelte und aufpumpte.

Bis 1926 nahm das Einrichten einer Küche viel Platz in Anspruch. Die junge Architektin Margarete Schütte-Lihotzky beobachtete die Arbeitsabläufe der Hausfrau und entwarf die „Frankfurter Küche“, den Prototyp der modernen, Platz sparenden Einbauküche.

Mehr Vermögen.

Von Einlagen bis Spezialfonds – Privat- und Stiftungsvermögen brauchen neue Ideen und eine starke Bank.

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finance & investment

Jürgen Danzmayr, UniCredit: „Unsere PortfolioQualitäts-Analysten prüfen alle Kundenportefeuilles permanent auf Qualitäts- oder Klumpenrisiken.“ Jürgen Danzmayr, UniCredit: “Our portfolio quality analysts constantly check all customer portfolios for quality and cluster risks.”

der Aktienmärkte nur wenig verändert hat.“ Neue Kundenbeziehungen

Privatbanken leben von Kundenbeziehungen. Und doch fordern sowohl Kunden als auch Banken eine neue, intensivere Partnerschaft zwischen Bank und Kunde. Manche sehen das pragmatisch, etwa Peter Weinzierl, CEO Meinl Bank. „Wir haben alleine schon aus unserer Tradition heraus gute Beratung als eine der wichtigsten Handlungsmaximen erkannt und unsere Kunden schätzen das sehr.“ Andere, wie Meinhard Platzer, CEO LGT Bank (Österreich) AG, fordern offen eine „neue Partnerschaft zwischen Kunden und Bank“. So weist Platzer darauf hin, dass eine umfassende Delegation der Verantwortung auf die Bank nicht mehr erwünscht sei und das Interesse an Finanzfragen zunehme. Eben weil falsches Risikoverständnis und Selbstüberschätzung zu Fehlern in der Kapitalanlage führen, sei eine „saubere Risikoanalyse Basis für eine erfolgreiche Anlagestrategie“, so Platzer. Susanne Höllinger ergänzt: „War es früher regelrecht schwierig, zumindest zweimal pro Jahr den Anleger zu einem Depotbesprechungstermin zu erreichen, so hat sich die Betreuungsfrequenz auf ein bis zwei Monate erhöht. Das ist sowohl für den Kunden als auch für den Private Banker gut, um Veränderungen der Marktsituation, Risiken und Chancen zu besprechen.“ Auch in der Ausbildung der Berater selbst hat sich einiges getan, meint Helmut Praniess: „Unsere Kundenbetreuer müssen die Ausbildung zum Certified Financial Planner durchlaufen – eine zweijährige Ausbildung, die permanent aktuell gehalten werden muss.“ Ebenso zeigt sich eine steigende Bedeutung von Informationssystemen.

Jürgen Danzmayr: „Wir haben Portfolio-Qualitäts-Analysten eingestellt, die völlig eigenständig in unserer Organisation verankert sind und sämtliche Kundenportefeuilles permanent auf Qualitäts- oder Klumpenrisiken prüfen.“ Denn über allem steht der Wunsch von Kunde und Privatbank nach einer klaren Risikoabwägung. „Die Evaluierung von Risikoprofilen ist im Prinzip wichtiger als der reine Renditeansatz“, meint Christian Ohswald, Leiter Raiffeisen Private Banking Wien, „für überzogene Erwartungen ist heute ohnedies nicht der richtige Zeitpunkt. Krampfhaft nach höchsten Renditen Ausschau zu halten, bringt nichts.“ Anlegerverhalten im Fluss

Das erste Halbjahr 2010 hat jedenfalls Veränderungen im Anlegerverhalten gebracht. Michael Martinek, NÖ HYPO Landesbank: „Sicherheit 52

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Peter Weinzierl, Meinl Bank: „Nach einer Zeit der Verunsicherung auf den Aktienmärkten wird jetzt wieder mehr in Aktien investiert.“ Peter Weinzierl, Meinl Bank: “After a period of insecurity on the share markets, more money is now again being invested in shares.”

previously defined fluctuations tolerable.

“The main concern regarding greater assets, in particular, is the maintenance of capital,” Monika Jung, Director of Private Banking at Raiffeisen Centrobank AG. “When the recession began in 2008, many customers were developing a different attitude towards risk; that is to say, their assessment of the risk involved in certain asset categories changed. Maintenance of the asset base and, consequently, the reduction of risk were central issues in 2009. Despite the strong recovery of share markets, this has hardly changed.”

New customer relationships

Private banks live on customer relationships. And still, both customers and banks demand a more intensive and new kind of partnership between banks and customers. Some have a rather pragmatic stance, such as Peter Weinzierl, CEO Meinl Bank. “Our tradition of good advisory services is one of the chief principles of our activity, and our customers appreciate that very much.” Others, like Meinhard Platzer, CEO LGT Bank (Österreich) AG, candidly demand a “new kind of partnership between customers and banks”. For example, Platzer points out that it is no longer

desirable to completely delegate responsibility to the bank, and that customers are showing more interest in financial issues. And because a wrong perception of risk and the over-estimation of one’s own abilities lead to mistakes in capital investment, a “clean risk analysis is the basis for a successful investment strategy,” Platzer says.

Susanne Höllinger adds: “While it used to be really difficult to meet the investor to discuss the portfolio at least twice a year, the frequency has gone up to every one or two months. It is beneficial to both the customer and the bank to discuss changes in the market situation, risks and opportunities.” Also, the training of advisors has changed a great deal, claims Helmut Praniess: “Our relationship managers have to undergo the training for Certified Financial Planners – a two-year training, which has to be refreshed constantly.” Further, a growing significance of information systems can be noticed. Jürgen Danzmayr: “We have taken on portfolio quality analysts, who play an independent role within our organisation and who constantly check all customer portfolios for quality and cluster risks.” Because, what customers und private banks alike want is clear risk assessment. “In principle, the

Fotos: Hypo, weinfranz.com, Ricardo Hergott

Michael Martinek, NÖ HYPO Landesbank: „Werterhalt wird vor Wertsteigerung priorisiert, der Sicherheitsgedanke ist essenziell.“ Michael Martinek, NÖ HYPO Landesbank: “Customers are putting maintenance of value before gains. The aspect of security is essential.”

Foto: Stefanie KlauĂ&#x; www.verdino.com

Innovation Independence Implementation

To Grow ‌ and to Protect.

European American Investment Bank AG Wallnerstrasse 4, 1010 Vienna, Austria Phone: +43 1 512 38 80 0, Fax: +43 1 512 38 80 888 office@eurambank.com, www.eurambank.com

finance & investment

Ernst Abensperg und Traun, Valartis Bank (Austria) AG: „Konnten das verwaltete Vermögen in allen Zielmärkten wesentlich steigern.“ Ernst Abensperg und Traun, Valartis Bank (Austria) AG: “We have managed to significantly increase the volume of assets managed in all target markets.”

vor Ertrag, kurzfristige Kapitalbindungen, Sachwerte stehen im Fokus und teilweise auch Inflationsängste.“ Susanne Höllinger hat die ersten Monate 2010 als kontroversiell empfunden: „Die Einen haben den Aufschwung gefeiert und große Gewinne mitgenommen, die Anderen haben die Skepsis nicht verloren und sich in der Regel über die extrem nied- »Eine umfassende rigen Geldmarktzinsen geärgert.

Delegation der Der große Goldboom hat sich bei Verantwortung unseren Kunden etwas beruhigt. auf die Bank Viele haben schon im Vorjahr mit wünschen heute einem einstelligen Prozentsatz mit die wenigsten physischem Gold (Münzen, Barren) Kunden, ihre Vermögensaufteilung ergänzt.”

Auch Jürgen Danzmayr stellt eine intensiver Dialog gewisse Verlagerung im Anlegerverist gefragt.« halten fest: „Stand vor der Finanz»Most customers krise vor allem die Performance des Portefeuilles, insbesondere bei einer no longer wish to Vermögensverwaltung, im Mittelcompletely delepunkt der regelmäßig stattfindenden gate responsibility Gespräche, ist nun die Frage nach to the bank; they einer sinnvollen Vermögensstreuung are interested in als Schutz vor neuerlichen Krisen von zumindest ebenso großer Bedeumore intensive tung.“ Angesichts des extrem tiefen communication.« Zinsniveaus bei Spar- und Termineinlagen steige auch die Bereitschaft, sich mit ertragreicheren Alternativen auseinanderzusetzen. „Die Kunden denken zwar wieder verstärkt über die Erhöhung des Anteiles riskanterer Assetklassen nach, die hohe Volatilität der Märkte hat jedoch bislang die Umsetzung gebremst“, sagt Monika Jung, „Die Anleger, die sich bereits trauen, geben mehr Limit-Orders und Stop-Loss-Orders als früher.“ Auch Peter Weinzierl stellt fest: „Nach einer Zeit der Verunsicherung auf den Aktienmärkten wird jetzt wieder mehr in Aktien investiert. Unsere Fonds-Manager achten bei der Auswahl der Aktien und Anleihen für die verschiedenen Fonds vor allem auf die fundamentalen Bewertungen der Unternehmen und deren langfristige 54

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evaluation of risk profiles is more important than the mere yield approach,” Christian Ohswald, Head of Raiffeisen Private Banking Vienna, tells us. “Presently it is not the time for exaggerated expectations anyway. There is no use in desperately looking out for the highest yields.”

Investor behaviour shifting

At any rate, the first half year of 2010 has brought changes in investor behaviour. Michael Martinek, NÖ HYPO Landesbank, summarises: “Security before yields, short duration of capital tie-up, focus on physical assets and sometimes fear of inflation.” Susanne Höllinger perceived the first months of 2010 as controversial. “Some celebrated the upswing and took large profits, others remained wary and were generally annoyed at the extremely low money market interest rates. The big gold boom has calmed down as far as our customers are concerned.

Many already complemented their asset diversification with gold in physical form (coins and bars) last year.” Jürgen Danzmayr also notices a certain shift in investor behaviour: “Before the financial crisis, the focus of the regularly held discussions was chiefly on the performance of the portfolio, especially in the case of asset managements,

but now the question of sensible asset diversification as a means of protection from new crises is of no lesser significance.” In the face of the extremely low interest rate levels for savings and time deposits, the willingness to look into more profitable alternatives has risen.

“Although customers are again considering increasing their portion of risky assets categories, the volatility of the markets has hampered the realisation,” Monika Jung explains.

“Investors who already dare to do so give more limit orders and stop loss orders than they used to.” Peter Weinzierl states as well: “After a period of insecurity on the share markets, more money is now being invested in shares again. When choosing shares and bonds for the various funds, our fund managers primarily consider the fundamental ratings of the enterprises and their good prospects of growth. Especially in times of volatile capital markets, banking experts consider the long-term growth potential as crucial for the success of funds.”

For Marcel Landesmann, CEO Bank Vontobel Austria AG, it is clear: “Investors have really learnt to stick to their risk profile. Which is good.”

Clash of the banks

For the branch there is no way to

Fotos: beigestellt

Manfred Huber, Euram Bank: „Unter dem Aspekt der Partnerschaft auf Augenhöhe haben inhabergeführte Privatbanken bessere Chancen denn je.“ Manfred Huber, Euram Bank: “In respect of a partnership on equal terms, owner-managed private banks still have more opportunities than ever.”

Marcel Landesmann, Bank Vontobel Österreich AG: „Die Anleger haben durchaus gelernt, ihrem Risikoprofil treu zu bleiben.“ Marcel Landesmann, Bank Vontobel Österreich AG: “Investors have really learnt to stick to their risk profile.”

„Beratung schafft Transparenz. “ Damit Sie in jeder Situation den Blick auf das Wesentliche nicht verlieren. Wenn es um Transparenz und Klarheit geht, drehen wir an jedem noch so kleinen Rädchen.

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finance & investment

Susanne Höllinger, Erste Bank: „Wichtig ist eine vernünftige, langfristige Vermögensaufteilung, mit der man vorab definierte Schwankungen aushält.“ Susanne Höllinger, Erste Bank: “A reasonable, long-term asset diversification is important to make previously defined fluctuations tolerable.”

positive Wachstumsaussichten. Gerade in Zeiten volatiler Kapitalmärkte ist das langfristige Wachstumspotential für die Bank-Experten wesentlich für den Erfolg der Fonds.“ Für Marcel Landesmann, CEO Bank Vontobel Österreich AG, zeigt sich: „Die Anleger haben durchaus gelernt, ihrem Risikoprofil treu zu bleiben. Und das ist auch gut so.“ Kampf der Banken

Um eine zentrale Herausforderung kommt die Branche nicht herum: Und das ist ein Strukturwandel. Inhabergeführte Privatbanken gibt es nur noch wenige auf dem Markt. Ist damit das Modell der guten, alten Privatbank Geschichte? „Es tut mir sehr leid, dass das alte Modell der Privatbankiers langsam ausstirbt – das sieht man an den Entwicklungen in der Schweiz“, meint Landesmann, „dabei ist dieses Modell nach wie vor sehr attraktiv für Kunden.“ Das zeige das steigende Interesse an Vontobel, das zeige auch der anhaltende Erfolg von Privatbanken wie Pictet. „Der Konzentrationsprozess kommt mit einer gewissen Verzögerung gegenüber anderen Branchen auch in unserer Branche“, ist Manfred Huber überzeugt, „individuelle Fehler und eine Konzentration auf größere Einheiten beschleunigen diesen Prozess. Aber unter dem Aspekt der gegenseitigen Partnerschaft auf Augenhöhe haben inhabergeführten Privatbanken heute auch mehr Chancen denn je.“ Huber zählt viele Unternehmer zu seinen Kunden – und diese schätzen ein gleichwertiges Gegenüber in Gesprächen, die mit Kundengeld so umgehen, als wäre es ihr eigenes. „Die klassischen Privatbanken kommen massiv unter Druck“, ist Christian Ohswald dennoch überzeugt. „Unsere Ausrichtung als reine Kundenbank und nicht Investmentbank kommt uns sehr zugute. Eine Privatbank muss ihrer Strategie stets treu bleiben.“ Auch Huber betont: „Wir sind keine Vertriebsbank oder ein Emissionshaus, sondern unabhängig. Das schätzen die Kunden.“ Somit profitieren im Prinzip beide Seiten: Hubers Euram Bank von einer Klientel, die kleine, wendige Einheiten schätzt, Raiffeisen, Erste Bank oder UniCredit von einer Tendenz vieler Kunden, in Krisenzeiten größere Unternehmen zu bevorzugen.

Markt bleibt umkämpft

Dennoch sehen auch junge Marktteilnehmer gerade jetzt Chancen, sich ein Stück vom Kuchen abzuschneiden – wie die Valartis Bank (Austria) AG. „Das verwaltete Vermögen konnte in allen Zielmärkten wesentlich gesteigert werden. Dies ist einerseits auf die erfolgreichen Anstrengungen in der Kundengewinnung, andererseits auf die positive Wirkung des Eigentümerwechsels zurückzuführen“, kommentiert Ernst Abensperg und Traun, Vorstandsvorsitzender der Bank. Valartis hatte im Dezember 2008 56

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avoid one of the central challenges – and that is a structural change.

There are only a few ownermanaged private banks left in the market. Does this mean that the model of the good old private bank is history? “I am really very sorry that the old model of private bankers is slowly dying you can observe that development in Switzerland,” says Landesmann, “even though this model is still very appealing to customers.” The growing interest in Vontobel proves this as much as the continuing success of private banks such as Pictet. “Compared to other branches, the concentration process in our branch is arriving with some delay,” Manfred Huber is convinced. “Individual mistakes and a concentration on bigger units accelerate this process. But, in respect of a mutual partnership on equal terms, owner-managed private banks still have more opportunities today than ever.” Huber counts many entrepreneurs among his customers, and they appreciate talking to an equal partner who treats a customer’s money as if it were his own.

“The traditional private banks are coming under massive pressure,” Christian Ohswald is nevertheless certain. “We benefit from being a pure customer bank, instead of an investment bank. A private bank has to always stay true to its strategy.” Huber also emphasises: “We are no retail bank or issuing

Monika Jung, Raiffeisen Centrobank: „Kunden denken verstärkt über riskantere Assetklassen nach.“ Monika Jung, Raiffeisen Centrobank: “Customers are increasingly considering riskier asset categories.”

bank, but are independent. Customers value that.”

In principle, both parties benefit that way: Huber’s Euram Bank benefits from a clientele that appreciates smaller, more flexible units; and Raiffeisen, Erste Bank or UniCredit from the tendency of many customers to prefer bigger institutions in times of crisis.

The market remains competitive

However, even young market participants now see the opportunity to get a piece of the pie, such as Valartis Bank (Austria) AG. “The volume of assets managed has been increased significantly in all target markets. On the one hand, this is owed to our successful customer acquisition efforts, and to the positive effect of the change in ownership on the other,” Ernst Abensperg und Traun, CEO of the bank, comments. Valartis had taken over the Anglo Irish Bank (Austria) in December 2008. And the institute still wants more: The acquisition of the now Valartis Bank (Liechtenstein) AG – formerly Hypo Investment Bank (Liechtenstein) AG – in December 2009 allowed for the stronger strategic orientation of the group towards the business area of private banking. “The intensified private banking activities in Geneva and Zurich,” Abensperg und Traun says, “create a positive outlook on the future and stabilise the earnings structure for the long term.” The Valartis Group is clearly aiming at

Fotos: beigestellt, Erste Bank

Gregor Erasim, Capgemini: „Wir sehen in einigen Regionen bei Vermögen und Wachstum eine Rückkehr auf das Niveau von 2007.“ Gregor Erasim, Capgemini: “In some regions we note a return to the 2007 level in terms of recovery and growth.”

Dimitri J. Felber, Alizee Bank AG: „Unsere Klienten tendieren eher zu einer konservativen Veranlagung.“ Dimitri J. Felber, Alizee Bank AG: “Our customers tend to prefer conservative investments.”

Ich rechne

damit, dass Sie allerhöchste Ansprüche an Ihre Bank stellen. Darauf sind wir bei Vontobel eingestellt: mit erstklassiger Betreuung einerseits, aber andererseits auch mit Leistungen, die sich in nachhaltigen Resultaten widerspiegeln. Dabei verstehen wir uns als langfristigen Partner und gehen den Weg durchs Leben gerne gemeinsam

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Robert Striberny, Private Banking

die Anglo Irish Bank (Austria) übernommen. Und das Institut will noch mehr: Mit der Akquisition der nunmehrigen Valartis Bank (Liechtenstein) AG – vormals Hypo Investment Bank (Liechtenstein) AG – im Dezember 2009 wurde der verstärkten strategischen Ausrichtung der Gruppe auf das Geschäftsfeld Private Banking Rechnung getragen. „Die intensivierten Private Banking Aktivitäten in Genf und Zürich“, so Abensperg und Traun, „stimmen für die Zukunft zuversichtlich und stabilisieren die Ertragsstruktur nachhaltig.“ Die Valartis Gruppe ist klar auf weiteres Wachstum ausgerichtet, inklusive weiterer möglicher Zukäufe im Private Banking.

Neu aufgestellt hat sich auch die frühere Privatbank Sal. Oppenheim: Sie fungiert nun als Deutsche Bank Private Wealth Management. Gute Chancen sehen die Privatbanken aber auch in

Die Anlagetipps der Profis Investment tips from professionals • Dimitri J. Felber, Alizee Bank: „Weniger Staatsanleihen, eher mehr Unternehmensanleihen. Die Streuung der Emittenten ist dabei wichtig.“ • Manfred Huber, Euram Bank: „Grund und Boden, durchaus in CEE – da gibt’s interessante Varianten. Weniger hochpreisige Immobillien. Bei Aktien: Life Science, Nahrung.“ • Susanne Höllinger, Erste Bank: „Breite Streuung in verschiedenste Assetklassen und ein guter Mix zwischen Realwerte, Finanzwerte und Liquidität.“ • Stefan Keitel, Credit Suisse: „Sukzessiver Aufbau von risikobehafteten Positionen. Aktien: Japan, Emerging Markets, die Eurozone sowie Großbritannien. Zudem Hedge Funds und Gold.“ • Marcel Landesmann, Vontobel: „Bei Anleihen ist die Luft schon dünn. Emerging Marktes für Risikofreudigere.

Rohstoffe und Gold sind interessant.“ • Dimitri J. Felber, Alizee Bank: “Fewer government bonds; instead, more corporate bonds. The diversification of the issuer is important.”

• Manfred Huber, Euram Bank: “Land, by all means in CEE as well – there are some interesting alternatives. Fewer upscale real properties. For shares: Life science, food.”

• Susanne Höllinger, Erste Bank: “Broad diversification in various asset categories and a good blend of real assets and financials and liquidity.”

• Stefan Keitel, Credit Suisse: “Gradual composition of highrisk positions. Shares: Japan, emerging markets, the eurozone and Great Britain. In addition, hedge funds and gold.”

• Marcel Landesmann, Vontobel: “The air is getting thin around bond investments. Emerging markets for risk takers.

Commodities and gold are interesting.”

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finance & investment

Die Adjutanten der Reichen Besitz belastet. Damit dieses Sprichwort nicht Wahrheit wird, etablieren sich Vermögensberater als „Butler für Geldangelegenheiten“ in Österreich und in CEE. „Family Office“ ist an sich nichts Neues, und doch zeigen sich in dieser Dienstleistung für sehr wohlhabende Privatanleger und Familien interessante Facetten. Alteingesessene Familien und neue Millionäre sollen mit speziellen Services verwöhnt werden. Das Schweizer Unternehmen Kendris hat daher vor rund einem Jahr eine Dependance in Wien eröffnet – und die Geschäfte laufen gut, sagt Geschäftsführer Nicholas Schwarz.

Er hat sich ganz bewusst für den Standort Wien entschieden: „Marktbedingungen und Wachstumspotentiale verändern bzw. verlagern sich heutzutage ständig. Mit Wien als neuer Niederlassung haben wir einerseits Zugang zum EU-Markt und andererseits einen strategisch günstigen Standort im Herzen Europas gewonnen. Aufgrund der geographischen Einbettung nutzen wir Wien als Tor zu den osteuropäischen Märkten, wo wir angesichts der rasant zunehmenden Zahl von Personen mit bedeutendem Privatvermögen großes Wachstumspotential sehen.“ Auch der österreichische Markt selbst sei äußerst attraktiv, der institutionelle Charakter eines bankenunabhängigen Family-Office-Dienstleisters fehlte nach Meinung von Schwarz bisher. Kendris hat diese Marktnische besetzt. „Mit der Schweizer Muttergesellschaft im Rücken können wir jederzeit auf die dortigen Experten, deren Wissen und langjährige Erfahrung zurückgreifen; dabei wirkt die räumliche, sprachliche sowie kulturelle Nähe bereichernd und befruchtet die tägliche Zusammenarbeit.“ Wien verknüpfe somit altbewährtes Knowhow und neue Wachstumsmärkte in idealer Weise. Wie auch im Schweizer Mutterhaus liegt der Schwerpunkt von Kendris in Wien im Management und der Administration von Trusts, Stiftungen und Gesellschaften. „Diese Dienstleistung verknüpfen wir konsequent mit unserer Steuerexpertise“, sagt Schwarz.

Ein besonderes Augenmerk des Standortes in Wien liegt aber auch auf der Organisation und Entwicklung von Family-OfficeDienstleistungen, die wohlhabenden Privatkunden finanzielle und operative Mehrwerte ermöglichen. Schwarz will hier mit „vollkommener Unabhängigkeit und interdisziplinärer Arbeitsweise mit Experten aller Fachrichtungen“ punkten. Katrin Zita

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further growth, which includes the possibility of further acquisitions in private banking.

The former private bank Sal. Oppenheim has repositioned itself as well. It now acts as Deutsche Bank Private Wealth Management. But private banks also see good opportunities in CEE: “Our CEE team in Vienna practically covers the whole region,” says Marcel Landesmann. “The target group of people in posession of assets between 500,000 and one million euros is gradually growing; Poland and Romania are very attractive in this respect.”

Which leaves the crucial question of investment strategy.

Chistian Ohswald puts it trenchantly: “We have learnt one thing from the crisis: There is no scientific

proof that professionals achieve a better performance than amateurs.

Apparently man is unsuitable for speculation, because it has emerged that even the best experts can be wrong. No one has the famous crystal ball.” Hence, Ohswald relies on simple, transparent products, and on those with a calculable volatility.

“If someone wants 5-percent yields, but doesn’t want to risk a volatility between five and ten percent, it won’t work,” Ohswald explains.

The best, because longest lasting, investment is probably a donation: Investment guru Warren Buffet recently paid a further 1.5 billion euros to five charitable foundations.

And, together with Bill Gates, he encouraged other billionaires to donate at least half of their fortune. 

Assistants to the rich Property is a burden. To prevent this German proverb from coming true, asset managers are successfully establishing themselves as ‘butlers in money issues’ in Austria and CEE. ‘Family office’ is actually nothing new, but nevertheless this service offers interesting facets for wealthy private investors and families. The aim is to pamper old-established families and new millionaires with special services. The Swiss enterNicholas Schwarz, Kendris prise Kendris therefore opened a Vienna office about a year ago – and business is going well, Director Nicholas Schwarz says. He decided on Vienna as a location for a reason: “Nowadays, market conditions and growth potentials are constantly changing and shifting. With Vienna as a new office location we have access to the EU market on the one hand and have won a strategically advantageous location in the heart of Europe on the other. Because of its embedded geographic location, we use Vienna as a gateway to Eastern European markets, where we see great growth potential, considering the rapidly increasing number of people with significant private assets.”

The Austrian market is very attractive too, but Schwarz thinks the institutional character of an independent family office service provider is missing. Kendris has filled this niche in the market. Backed by the Swiss mother company, we can fall back on the knowledge and experience of many years of our experts there; and in addition, the geographic proximity, the shared language and close cultural ties enrich and inspire our daily cooperation. Because of this, Vienna provides an ideal combination of tried and trusted know-how and new growth markets. Like its Swiss mother company, Kendris in Vienna focuses on the management and administration of trusts, foundations and companies. “We consistently combine this service with our expertise in tax issues,” Schwarz says. The Vienna office also sets a particular focus on the organisation and development of family office services, which benefit wealthy private customers with additional financial and operational value. In this field, Schwarz wants to gather points with “complete independence and interdisciplinary working methods involving experts from all specialist areas”.

Fotos: beigestellt

CEE: „Unser CEE-Team in Wien deckt praktisch den ganzen Raum ab“, sagt Marcel Landesmann. „Die Zielgruppe der Vermögenden zwischen 500.000 und einer Million Euro legt sukzessive zu; Polen und Rumänien sind hier besonders attraktiv.“ Bleibt die Gretchenfrage der Anlagestrategie. Christian Ohswald formuliert pointiert: „Wir haben eines aus der Krise gelernt: Es gibt keine wissenschaftliche Erkenntnis, dass Profis eine bessere Performance erzielen als Amateure. Der Mensch ist offenbar ungeeignet für Spekulation, denn es hat sich gezeigt, dass auch die besten Experten falsch liegen können.

Niemand hat die berühmte Glaskugel.“ Daher setzt Ohswald auf einfache, transparente Produkte – und auf jene mit kalkulierbarer Volatilität. „Wenn jemand fünf Prozent Rendite wünscht, aber eine Volatilität von fünf bis zehn Prozent dabei nicht riskieren will, geht sich das nicht aus“, beschreibt Ohswald.

Die vielleicht beste, weil nachhaltigste Investition ist wohl eine Spende: Investment-Guru Warren Buffet hat vor kurzem weitere 1,5 Milliarden Euro an fünf wohltätige Stiftungen überwiesen. Und er forderte gemeinsam mit Bill Gates auch andere Milliardäre auf, mindestens die Hälfte ihres Vermögens zu spenden.

Harald Hornacek 

finance & investment Anlagestrategie

Afrika auf dem Radar Spotlight on Africa

Der Schwarze Kontinent findet immer mehr Interesse bei Anlegern. Mark Mobius, Executive Chairman, Templeton Asset Management Ltd, über die Chancen in einem Land mit vielen Möglichkeiten.

The ‘Dark Continent’ is attracting increasing attention from investors. Mark Mobius, Executive Chairman of Templeton Asset Management Ltd, talks about the prospects on a continent full of opportunities.

In den letzten Monaten sind Investments in Afrika zusehends in den Mittelpunkt des Anlegerinteresses gerückt. Wie schätzen Sie den Investmentausblick für Afrika ein?

Sehr positiv. Es wird zunehmend erkannt, dass die Ressourcen Afrikas genutzt werden müssen, falls die Bedürfnisse Chinas, Indiens und anderer schnell wachsender Schwellenländer erfüllt werden sollen. Darüber hinaus sind nicht nur die Mineralvorkommen Afrikas attraktiv, sondern auch das landwirtschaftliche Potenzial des Kontinents und der Wasserreichtum.

Wie stellt sich der afrikanische Kapitalmarkt gegenwärtig dar?

Es bestehen viele Möglichkeiten für Private Equity, da die Kapitalmärkte in vielen Ländern noch nicht voll entwickelt sind, sodass zu Anfang ausländische Direktinvestitionen benötigt werden. Im Bereich Aktien gibt es einige Märkte, die sich jetzt ziemlich schnell entwickeln. Das Gleiche gilt für die Anleihenmärkte, jedoch haben diese noch einen weiten Weg vor sich, bevor ihr Potenzial komplett ausgeschöpft ist. Nichtsdestotrotz investieren wir aktiv in Afrika und haben beachtliche afrikanische Bestände in unseren Grenzmärktefonds.

Welche Länder, Regionen und Marktsektoren schneiden am besten ab?

Südafrika ist das größte und liquideste Land in Schwarzafrika. Es gibt dort viele Unternehmen der Weltklasse, die eine gute Anlagemöglichkeit darstellen. Nigeria ist ebenfalls ein schnell aufstrebendes Anlageland. In Nordafrika ist Ägypten ein großer Markt, der sich gut entwickelt. Andere interessante Märkte sind Kenia, Botswana, Ghana, Marokko oder Tunesien. Liquidität ist hier das Hauptanliegen. Die liquidesten Märkte könnten deshalb größere Investitionen anziehen. Die Bewertungen sind natürlich »Geld zieht es von größter Bedeutung. Wir finden an Orte, wo in all den oben genannten Ländern Sicherheit und vorteilhafte Anlagemöglichkeiten.

Was ist notwendig, um allgemein den Wert der Ressourcen und des Potenzials der Menschen in Afrika zu erschließen?

Vorhersehbarkeit in Bezug auf Besteuerung und Anwendung von Gesetzen herrschen.«

Hauptfaktoren sind die Abschaffung der Korruption und vorhersehbare Regelwerke, auf die Anleger sich verlassen können. Geld zieht es zu Orten hin, an denen Sicherheit und Vorhersehbarkeit in Bezug auf die Besteuerung und die Anwendung von Gesetzen herrschen. Wenn Unsicherheiten über Devisenbestimmungen, Besteuerung und Eigentumsverhältnisse bestehen, sind Anleger gewöhnlich sehr scheu und investieren äußerst kurzfristig.

Welche Maßnahmen sind notwendig, um diese Ziele zu erreichen?

Dazu braucht man Regierungen, die das große Potenzial erkennen und die Bevölkerung dafür gewinnen können, gute Rechtssysteme zu unterstützen. Sie müssen eine marktorientierte Wirtschaft fördern, in der der größte Teil von Marktkräften bestimmt wird. Das bedeutet eine um60

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In recent months, investments in Africa have rapidly become the centre of attention for investors.

How do you rate the investment prospects for Africa?

Very positively. More and more people are realising that Africa’s resources need to be utilised in order to meet the growing demand from China, India and other fast-growing emerging economies. Moreover, not only the mineral deposits attract attention, but also the agricultural

»Money is drawn to places where certainty and predictability prevail with respect to taxation and the application of legislation.« potential that the continent has as well as the abundance of water.

What is the present state of the capital market in Africa?

There are still many opportunities in private equity, as in many countries, capital markets are not yet fully developed, therefore direct foreign investment is needed at the outset. As far as shares are concerned, quite a few markets are developing rather rapidly at present.

The same applies for bond markets; however, these still have a long way to go before their potential is completely exhausted. But we are investing actively in Africa nonetheless, and have included considerable African holdings in our Frontier Markets Fund.

Which countries, regions and

market sectors are performing the best?

South Africa is the largest and most liquid economy in sub-Saharan Africa. It is home to many world-class companies which represent good investment opportunities. Nigeria is also a rapidly rising country for investments. In North Africa, Egypt is a large market that is developing well. Other interesting markets are Kenya, Botswana, Ghana, Morocco and Tunisia. Liquidity is the main concern in these markets. The most liquid markets could therefore attract larger investments. Ratings are of great significance, of course.

In our opinion, all of the abovementioned countries offer good investment opportunities.

What is needed to fully exploit the value of the resources and the potential of the people in Africa?

The main factors are getting rid of corruption and providing foreseeable frameworks on which investors can depend. Money is drawn to places where certainty and predictability prevail with respect to taxation and the application of legislation. When there is uncertainty about currency regulations, taxation and property ownership matters, investors are usually very timid and make extremely shortterm investments.

What measures are needed in order to reach these goals?

You need governments that recognise the enormous potential and can persuade the population to support good legal systems. You need to promote a market-oriented economy, in which most things are determined by market forces. This means wide-scale privatisation of

„In Afrika bestehen viele Möglichkeiten für Private Equity, aber auch im Bereich Aktien entwickeln sich einige Märkte jetzt ziemlich schnell“, sagt Mark Mobius.

“In Africa there are still many opportunities in private equity, but also as far as shares are concerned, quite a few markets are developing rather rapidly at present,” Mark Mobius says.

fassende Privatisierung von staatlichen Unternehmen, was gewöhnlich die Produktivität und das Wachstum steigert. Mit Privatisierung meine ich hier nicht den Großverkauf von staatlichen Unternehmen, sondern Partnerschaften zwischen Staat und privatem Sektor, in der die Effektivität eines marktorientierten Managements eine bedeutende Rolle bei der Produktivitätssteigerung spielen kann. Dies führt zur Notwendigkeit von Kapital-, Aktien- und Anleihenmärkten mit vernünftigen und effektiven Regeln.

FotoS: reuters

Sie gelten als Anhänger eines wertorientierten Investierens, vor allem bei Aktien. Was verstehen Sie darunter?

Wertorientiertes Investieren ist die erfolgreichste Aktieninvestitionsmethode. Es entsteht aus einem auf gesundem Menschenverstand basierenden, auf hohe Gewinne abzielenden Investitionsansatz heraus und bestätigt, dass man mit der Investition in Unternehmen, die im Verhältnis zum Aktienkurs hohe und wachsende Erträge sowie starke Bilanzen vorweisen, mit größerer Wahrscheinlichkeit mehr Geld machen kann. Wertorientierte Investoren konzentrieren sich auf „Schnäppchen”-Aktien, die unter ihren „eigentlichen“ oder „wirklichen“ Werten handeln. Eine im Grunde solide Aktie kann aus mehreren Gründen zu einem niedrigen Kurs handeln, wie z.B. schlechte Marktstimmung oder ungünstige Branchenperformance.

Dies sind die Aktien, die wertorientierten Investoren Gelegenheiten bieten.

Wertorientierte Investoren investieren gewöhnlich in Aktien, wenn die Situation schlecht ist, sodass Sie günstig kaufen und dann darauf warten können, dass der Markt den wahren Wert der Aktie erkennt und der Kurs der Aktie schließlich steigt. Denn ein wichtiger Faktor, der wertorientierte Investoren erfolgreich macht, ist ihre langfristige Perspektive. 

state-owned enterprises, which usually leads to an increase in productivity and economic growth. By ‘privatisation’, I do not mean a major selling off of state-owned enterprises, but partnerships between the public and private sectors in which the effectiveness of market-oriented management can play a significant role in increasing productivity. This leads to the necessity of having capital, equity and bond markets with sensible and effective regulations.

You are generally considered a supporter of value-oriented investing, especially in connection with shares. What is your view on that?

Value-oriented investing is the most successful equity investment method. It develops from an investment approach that is based on common sense and targets high profits, and confirms that one can probably make more money by investing in companies that have high, increasing incomes and strong bal-

ance sheets in relation to the share price. Value-oriented investors focus on ‘bargain’ shares that trade below their ‘actual’ or ‘real’ value. A share that is fundamentally sound may be trading at a low price for various reasons, for example: a grim mood in the market or an unfavourable performance from the sector. These are the shares that provide valueoriented investors with opportunities. Value-oriented investors usually invest in shares when the situation appears gloomy, so that they can buy cheaply and then wait until the market recognises the true value of the share which ultimately causes the share price to rise. An important factor that contributes towards the success of value-oriented investors is the long-term perspective. 

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速

law& taxation Photovoltaik im Anlegerinteresse Photovoltaics attracts investors

PricewaterhouseCoopers bündelt Kräfte PricewaterhouseCoopers combines forces

Angriff auf private Internetnutzer?

Attack on private internet users?

> Im Jahr 2018 wird der Gesamtumsatz, der weltweit mit erneuerbaren Energien gemacht wird, auf 264 Mrd. Euro steigen. Knapp ein Viertel davon wird dann bereits mit Solarenergie erzielt. Das prognostizierte Wachstum dieses Energiezweiges liegt laut Internationaler Energieagentur bei 50 % jährlich. Die stabile Gesetzeslage und die gesetzliche Absicherung vor Geldentwertung machen Photovoltaik als Anlageform in einigen Ländern Europas besonders attraktiv, meint TPA Horwath.

> Die PricewaterhouseCoopers AG WPG Deutschland und PwC PricewaterhouseCoopers Österreich haben eine Vereinbarung zum Zusammenschluss der beiden Unternehmen unter einer gemeinsamen Holdinggesellschaft getroffen. Ziel der Kooperation ist es, die gemeinsame Marktbearbeitung weiter zu intensivieren. Große Wachstumschancen sehen beide Gesellschaften vor allem in der gemeinsamen Betreuung von Kunden in CEE.

> Mit 140 zu 135 Stimmen hat das EU-Parlament Anfang Juli für eine Verschiebung der Abstimmung über den umstrittenen Gallo-Bericht zur „Durchsetzung von Rechten des geistigen Eigentums“ gestimmt, meldet euractiv. Der Bericht der konservativen französischen Abgeordneten Marielle Gallo sieht vor, dass Provider in Zukunft ihre Kunden überwachen und bei Verstößen gegen das geltende Urheberrecht abmahnen.

Das schränkt nach Ansicht der EUParlamentarier aber das Recht auf Privatsphäre dramatisch ein.

> In the year 2018, the worldwide total turnover in the field of renewable energy will reach EUR 264 bn. Nearly a quarter of that will be achieved through solar energy. The predicted growth rate for this branch of the energy sector, according to the International Energy Agency, is 50 % per annum. The stable legal situation and the legislative protection against inflation makes photovoltaics a particularly attractive form of investment in some European countries, according to TPA Horwath.

> PricewaterhouseCoopers AG WPG Germany and PwC PricewaterhouseCoopers Austria have reached an agreement to merge both companies under a joint holding company. The purpose of the collaboration is to further intensify joint market development. Both companies see good prospects for growth in the joint customer care for Central and Eastern Europe.

> The European Parliament voted 140 to 135 in favour of postponing the vote on the controversial Gallo report on “enforcing the rights of intellectual property”, reports euractiv. The report by the conservative French MEP Marielle Gallo requires internet service providers to monitor their customers in future and to issue warnings for violations of the applicable copyright laws. However, European parliamentarians hold the view that this would dramatically infringe on privacy rights.

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law&taxation Die Mierka Beteiligungs GmbH ist nun mit 26 Prozent am deutschen Logistikdienstleiter Rhenus beteiligt.

Mierka Beteiligungs GmbH now holds a 26 % stake in the German logistics company Rhenus.

Strategische Partnerschaft für die Donau

Strategic partnership for the Danube

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inder Grösswang M & A Partner Florian Khol beriet die Mierka Beteili gungs GmbH, die 100 % der Anteile an der Mierka Donauhafen Krems GmbH&Co.KG hält, bei der Durchführung einer Kapitalerhöhung zum Einstieg des deutschen Logistikdienstleiters Rhenus AG&Co.KG in der Höhe von 26 %.

Zu den wichtigsten Zielen dieser strategischen Partnerschaft gehört der Ausbau der Donau-Aktivitäten. Die Transaktion steht noch unter Vorbehalt der wettbewerbsrechtlichen Freigabe. Mit dem neuen Partner Rhenus soll eine offensive Strategie für den Standort Krems, weitere Entwicklungen an der Donau und die Steigerung der Binnenschifffahrts-Aktivitäten umgesetzt werden und Kunden ein breiteres Logistik-Service geboten werden.

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inder Grösswang M & A partner Florian Khol advised Mierka Beteiligungs GmbH, which holds 100 % stake in Mierka Donauhafen Krems GmbH&Co. KG, during a capital increase which saw the German logistics company Rhenus AG&Co.KG come on board with a stake of 26 %. One of the most important goals of this strategic partnership is the expansion of activities on the Danube.

The transaction still needs to be approved by the competition authorities. The new partnership with Rhenus is expected to bring a proactive strategy for the business location Krems, further developments on the Danube and an increase in inland waterway transportation activities, in addition to broadening the range of logistics services on offer to clients.

ACCA-Auszeichnung für TPA Horwath ACCA award for TPA Horwath

> TPA Horwath Slowakei wurde als „ACCA Gold Approved Employer“ ausgezeichnet. Damit tragen bereits drei Standorte des Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmens TPA Horwath dieses wichtige Zertifikat: neben der Slowakei auch Polen (seit 2009) und Rumänien (seit 2007). Beurteilt werden die Aus- und Weiterbildungsprogramme eines Unternehmens. ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) ist eine weltweit tätige Vereinigung für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer mit rund 140.000 Mitgliedern und 404.000 Studierenden in 170 Ländern. > TPA Horwath Slovakia has received the ‘ACCA Gold Approved Employer’ award. This is already the third branch of the accounting and auditing firm TPA Horwath to be handed this important certificate, after Romania (in 2007) and Poland (in 2009). Training and further education programmes offered by companies are the main criteria. ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) is a globally active association for tax consultants, auditors and accountants, and has around 140,000 professional members and 404,000 student members in 170 countries.

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Marc Lager neu bei Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche Marc Lager joins Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche

> Die internationale Wirtschaftskanzlei Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche verstärkt ihr Anwaltsteam: Marc Lager ist nun als Anwalt im Bereich Kartellrecht tätig. Lager ist auf Wettbewerbs- und Kartellrecht sowie Vertriebsrecht spezialisiert und war – bevor er im Juni 2009 als Rechtsanwaltsanwärter zu Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche wechselte – bei DLA Piper Weiss-Tessbach beschäftigt. > The international corporate law firm Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche has expanded its legal team: Marc Lager’s services as a lawyer will be utilised in the field of cartel law. Lager is specialised in competition and Marc Lager, Experte für Wettcartel law, as well as in distribution bewerbs- und Kartellrecht law, and was employed by DLA Marc Lager, expert in competitiPiper Weiss-Tessbach, before on and cartel law. joining Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche as a candidate to the bar in June, 2009.

Schönherr beriet ÖVAG bei Europolis-Verkauf Schönherr advises ÖVAG during Europolis sale

> Schönherr hat die Österreichische VolksbankenAktiengesellschaft (ÖVAG) beim Verkauf ihrer Immobilientochter Europolis AG an die CA Immo AG beraten. Die CA Immo bezahlt für 100 Prozent der Aktien an der Europolis AG EUR 272 Mio. Die ÖVAG strebt mit dem Verkauf eine Stärkung ihres Geschäftsmodells an. „Mit dem erfolgreich abgeschlossenen Verkauf der Europolis AG durch die ÖVAG an die CA Immo Schönherr-Partner gibt auch der österreichische Sascha Hödl: ErfolgM&A Markt wieder ein kräftiges reiches ÖVAG-Projekt Lebenszeichen“, meint SchönherrSchönherr partner Sascha Partner Sascha Hödl, der die Hödl: Successful ÖVAG ÖVAG durch die Verhandlungen project. begleitete. > Schönherr advised Österreichische Volksbanken-Aktiengesellschaft (ÖVAG) on the sale of its real-estate subsidiary, Europolis AG, to CA Immo AG. CA Immo will pay EUR 272 m for the 100 percent stake in Europolis AG. ÖVAG is seeking to strengthen its business model with the sale. “The successfully concluded sale of Europolis AG to CA Immo by ÖVAG is also another strong sign of life for the Austrian M&A market,” says Schönherr partner Sascha Hödl, who assisted ÖVAG with the negotiations.

Neuer Partner bei Freshfields New partner at Freshfields

> Freshfields Bruckhaus Deringer hat den Hamburger Partner und Arbeitsrechtsexperten Klaus-Stefan Hohenstatt zum neuen Managing Partner für die Region Deutschland, Österreich und Zentralosteuropa ernannt. Hohenstatt löst zum 1. September turnusgemäß den Düsseldorfer Partner und Gesellschaftsrechtler Manfred Finken ab, der die sieben Standorte der Sozietät in der Region seit 2004 mit großem Erfolg leitete. Hohenstatt leitet vom Standort Hamburg aus die weltweite Arbeitsrechtspraxis von Freshfields und ist einziger deutscher Vertreter im Vorstand des Verbandes führender europäischer Arbeitsrechtsanwälte „European Employment Lawyers Association“ (EELA). > Freshfields Bruckhaus Deringer has appointed their Hamburg partner and labour law expert Klaus-Stefan Hohenstatt as the new managing partner for the regions: Germany, Austria and East-Central Europe. According to the system of rotation, Hohenstatt will take over on 1 September from the Düsseldorf partner and corporate lawyer Manfred Finken, who has been in charge of the law firm’s seven locations in the region since 2004 with great success. Hohenstatt will manage Freshfields’ global labour law practice from the offices in Hamburg and is the only representative of Germany on the board of the association of leading European lawyers specialising in labour law – the European Employment Lawyers Association (EELA).

DBJ ist Austrian Law Firm of the Year 2010

FotoS: schoenherr, beigestellt

DBJ is Austrian Law Firm of the Year 2010

> Das international renommierte Anwaltsreferenzwerk Chambers Europe hat Dorda Brugger Jordis zur „Austrian Law Firm of the Year 2010“ gewählt. Diese begehrte Auszeichnung wurde im Rahmen der Chambers Europe Awards for Excellence in London verliehen. Bei diesem internationalen Wettbewerb ermittelt eine Jury aus Wirtschaftsrechtjournalisten die besten international tätigen Anwaltskanzleien, die sich im vergangenen Jahr durch besonders bemerkenswerte Leistungen ausgezeichnet haben.

Dazu gehören laut Chambers hervorragende Arbeit, bedeutendes strategisches Wachstum und exzellente Betreuung der Klienten. Die Chambers-Redakteure bewerten die Leistungen von Kanzleien in mehr als 15 rechtlichen Fachgebieten. > The internationally respected legal directory Chambers Europe has chosen Dorda Brugger Jordis as the ‘Austrian Law Firm of the Year 2010’. This coveted accolade was awarded at the Chambers Europe Awards for Excellence in London. At this international contest, a jury of business law journalists determine the best internationally active law offices, who have excelled in the last year with especially noteworthy achievements. For Chambers, these achievements can be outstanding work, significant strategic growth or excellent serice to clients.

The Chambers editors evaluate the performances of firms in more than 15 areas of legal expertise.

Award-Zeremonie in London: Andreas W. Mayr, Theresa Jordis, Christoph Brogyányi und Jürgen Kittel (v.l.n.r.).

Award ceremony in London: Andreas W. Mayr, Theresa Jordis, Christoph Brogyányi and Jürgen Kittel (left to right).

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law & taxation

Land der guten Hoffnung Land of hope

Die Ukraine hat mit 27 Prozent der Schwarzerdeböden der Welt enormes Landwirtschaftspotenzial.

Doch die Rechtslage erschwert den Erwerb von Grundstücken durch internationale Investoren.

With 27 percent of the world’s ‘black earth’, the Ukraine has enormous agricultural potential. However, there are legal obstacles regarding the acquisition of land by international investors.

Die Ukraine wurde von der Krise besonders stark getroffen, manche Anwaltskanzleien haben daraufhin das Land verlassen. Jene Anwälte, die geblieben sind, hoffen auf einen baldigen Wirtschaftsaufschwung.

M

inus 15 Prozent beim BIP, minus 40 Prozent bei den Expor ten, minus 22 Prozent bei der industriellen Produktion, dazu steigende Arbeitslosigkeit und sinkende Reallöhne – die Daten der Ukraine für das Jahr 2009 zeigen ein dramatisches Bild. 2010 solle es besser werden, aber in diesem Umfeld haben es Anwälte dennoch nicht einfach. Trotzdem blicken die meisten »Durch die mit Zuversicht in die Zukunft. Eine von ihnen ist Ilona Zekely, Partnerin Krise wurden und Head of German Desk von Maviele Projekte gisters: „Ohne Zweifel hat sich die in der Ukraine Rezession auf die Wirtschaft ausgeauf Eis gelegt. wirkt und wir mussten entsprechend Jetzt steigt das reagieren. So lief unsere Praxisgruppe Immobilienrecht vor der Krise ausge- Kundeninteresse zeichnet. Als dieser Markt praktisch wieder an.« zu existieren aufhörte, mussten wir uns auf andere Praxisbereiche konzentrieren. So können wir unter anderem in den Bereichen Dispute Resolution und Antitrust große Erfolge erzielen.

Außerdem haben wir uns auf finanzielle Restrukturierungen konzentriert und hier das größte Projekt in der Ukraine abgeschlossen.“ Die Krise habe darüber hinaus mehrere neue Praxisgruppen hervorgebracht, wie Tax Litigation, Corporate Dispute Litigation und Schutz vor feindlichen Übernahmen. „Darüber hinaus“, betont Zekely, „ist uns das bisher größte Geschäft der Ukraine gelungen: Die Gründung des 23,8 Milliarden 66

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The Ukraine was particularly hard hit by the crisis.

Some law firms have left the country as a result. Those lawyers that have stayed are hoping for a swift economic recovery.

A

15 percent drop in GDP, 40 percent less exports, a 22 percent decline in industrial production, combined with rising unemployment and falling actual wages — the 2009 figures for the Ukraine paint a dramatic picture. The situation is expected to improve in 2010, but it will nonetheless not be an easy environment for lawyers to work in. Despite this, most of them still look to the future with optimism. Among the optimists is Ilona Zekely, partner and head of the German desk at

»Due to the crisis, many projects in Ukraine were frozen. Now customer interest is increasing again.«

Magisters: “There is no doubt that the recession affected the economy, and we then had to respond accordingly. Prior to the crisis, our division specialising in property law had been doing very well. When this market practically ceased to exist, we had to concentrate on other areas of business. In this way, we have achieved great success in, for instance, the areas of dispute resolution and antitrust. In addition, we focussed on financial restructuring and facilitated the conclusion of the largest project of this kind in the Ukraine.” The crisis has also resulted in the creation of several new areas of business, such as tax litigation, corporate dispute litigation and protection against hostile takeovers. Zekely adds emphatically that “we have succeeded in the biggest business deal to date in the Ukraine – the founding of the

US-Dollar–Unternehmens Vimpelcom Ltd., das an der New Yorker Börse notiert ist.“ Mit neuen Rechtsdienstleistungen sowie neuen Partnern wurden die Kompetenzen Public Private Partnerships, Steuerrecht, Tax Litigation sowie Gesellschaftsund Wirtschaftsrecht verstärkt. Zudem hätten sich die jüngsten Magisters-Kanzleien in Astana und Minsk binnen kürzester Zeit einen Namen in ihren Märkten gemacht.

Jahr der Veränderungen

Auch für Serhiy Chorny, Partner Kyiv office Baker & McKenzie, verliefen die letzten 18 Monate durchaus turbulent. „Das Büro in Kiew hat seinen Geschäftsschwerpunkt geändert. Das Transaktionsgeschäft, das sich von Ende 2008 bis Ende 2009 merklich verschlechtert hat, wurde bis zu einem gewissen Ausmaß durch Beratungstätigkeit ersetzt. Neue Services wie Schuldenrestrukturierungsleistungen werden jedoch stärker nachgefragt; dieses Betätigungsfeld ist am Standort Kiew bereits gut etabliert. Die Kanzlei in Kiew ist auch Marktführer im Bereich Streitbeilegung.

Die Streitbeilegungsteams anderer internationaler Anwaltskanzleien befinden sich noch im Embrionalstadium.”

Maßgebliche Änderungen gab es auch bei Igor Dykunskyy, Partner bei bnt & Partner: „Viele Mandanten haben Immobilien-Projekte aufgrund mangelnder Finanzierung eingefroren, andere haben Gesellschaften stilllegen bzw. liquidieren lassen, allerdings haben die meisten Mandaten die Krise erfolgreich überwunden.“ Für bnt & Partner bedeuteten diese Entwicklungen eine vorübergehende Versetzung der Schwerpunkte auf Gesellschaftsrecht und Insolvenzrecht. Auch die Expertise im Arbeitsrecht ist verstärkt gefragt.

Langfristige Erholung

Was bleibt, ist eine gewisse Skepsis in Bezug auf die künftige wirtschaftliche Entwicklung. Felix Rackwitz, Partner bei

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USD 23.8 bn company Vimpelcom Ltd, which is listed at the New York Stock Exchange.” The new legal services and the new partners have served to strengthen Magisters’ capabilities in the area of public-private partnerships, tax law, tax litigation as well as corporate and economic law. Furthermore, the newest Magisters law firms in Astana and Minsk very quickly made a name for themselves in their respective markets.

Fotos: getty images

Year of change

For Serhiy Chorny, partner of the Kiev office of Baker & McKenzie, the past 18 months have also been rather turbulent: “The Kiev office has undergone change in the focus of their business. Transactional business, which markedly declined from end 2008 until end of 2009 was to a certain extent substituted by advisory work. However, new kinds of services such as debt restructuring services are in demand, and this practice area is already well established in the Kiev office. Also, the Kiev office’s dispute resolution practice is a market leader. Other international law firm dispute groups are still in an embryonic state.”

There have also been significant changes for Igor Dykunskyy, partner at bnt & Partner: “Many clients have frozen real-estate projects due to a lack of funding, others have closed down or liquidated SPVs; but the majority of clients has successfully overcome the crisis.” For bnt & Partner, these developments mean a temporary shifting of attention towards company law and insolvency law. Expertise in industrial law is also increasingly in demand.

Long-term recovery

There remains a certain scepticism with regard to the future economic development. Felix Rackwitz, partner at Beiten Burkhardt

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law & taxation

Keine Flucht aus der Ukraine

Trotz harter Konkurrenz wollen die wenigsten Kanzleien über eine Auflassung ihrer Büros nachdenken. Raimund Cancola, Partner bei e|n|w|c Rechtsanwälte: „Derzeit gibt es zwar nur wenige Projekte, die sich für große internationale Kanzleien nicht rechnen. Diese haben sich deshalb bereits teilweise aus der Ukraine zurückgezogen. Wir selbst sind sehr schlank organisiert und strukturiert. Das ermöglicht es uns, auch jetzt in der Ukraine zu bleiben – und wir glauben weiterhin an diesen Markt.“ Eine Ansicht, die Ilona Zekely unterstreicht: „Die Ukraine und die GUS sind unsere Heimat. Multinationale Kanzleien kommen und gehen, ändern ihre regionale Ausrichtung alle paar Jahre und ignorieren Marktbedürfnisse und -gegebenheiten. Wir wachsen gemeinsam und stehen auch schwierige Zeiten gemeinsam durch.“ Auch Julian Ries bekennt sich voll zur Ukraine,

Ilona Zekely, Magisters: „Multinationale Kanzleien kommen und gehen oder ändern ihre regionale Ausrichtung alle paar Jahre. Wir wachsen gemeinsam und stehen auch schwierige Zeiten gemeinsam durch.“ Ilona Zekely, Magisters: “Multinational law firms come and go, or change their regional orientation every few years. We grow together and will survive the toughest of times together as well.”

law firm: “We predict a stagnation or only slight growth for the next three to five years. The key issues in the Ukraine are the reduction of foreign debt and the recapitalisation of the Ukrainian financial sector, the bubble in the Ukraine’s real-estate sector and totally outdated industrial plants that cannot compete in-

»External lawyers are selected for specific tasks with greater care – during the crisis, many lawyers changed to in-house legal departments at companies.« Wer in der Krise blieb, will weiter bleiben: Trotz harter Konkurrenz wollen die meisten Kanzleien ihre Büros – etwa in Kiew – erhalten.

Those who stayed during the crisis will stay in the future: Despite fierce competition, most firms intend to keep their offices – in Kiev, for example.

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ternationally. In the relationship towards the outside, the new political leadership must first win back the trust of international investors by creating a stable general economic

framework.” In his opinion, the market will become tight for foreign law firms, given the cautiousness of foreign investors, and this would increase competition between them.

His colleague, Julian Ries, explains: “The fact that a great number of lawyers lost their jobs during the crisis generally leads to the strengthening of medium-sized, local law firms and legal departments of companies. As a result, external lawyers are selected for specific tasks with greater care, and only when the required specialised knowledge is not available in-house or when a considerable financial risk is involved in connection with the legal issues.”

As he sees it, Beiten Burkhardt is doing relatively well, in particular because of the legal assistance provided regularly to clients in the industrial sectors of restructuring, agriculture and renewable energy.

In parallel with this, according to Ries, “Multidisciplinary work has developed more strongly; our senior lawyers and partners often work effectively at the interface to management consulting.”

No mass exodus from the Ukraine

Despite fierce competition, very few law firms are considering shutting down their offices. Raimund Cancola, partner at e|n|w|c law firm: “There are only few projects at present, which does not make it worthwhile for large international law firms. They have therefore

FotoS: david sailer, getty images

Beiten Burkhardt Rechtsanwälte: „Wir »Aufgaben sehen in den nächsten drei bis fünf an Kanzleien Jahren eine Stagnation oder geringes werden Wachstum. Hauptprobleme in der selektiver Ukraine sind Abbau der Außenververgeben – viele schuldung und Rekapitalisierung des ukrainischen Finanzsektors, die Blase Anwälte sind im ukrainischen Immobiliensektor in der Krise in und völlig überalterte, international interne Rechtsnicht konkurrenzfähige Industrieanabteilungen lagen. Im Außenverhältnis muss die gewechselt.« neue politische Führung des Landes zunächst durch stabile Rahmenbedingungen das Vertrauen der internationalen Investoren zurückgewinnen.“ Angesichts der Zurückhaltung ausländischer Investoren werde der Markt für die ausländischen Kanzleien enger, dies erhöht die Konkurrenz.

Kanzleikollege Julian Ries ergänzt: „Tendenziell erstarken durch viele, in der Krise entlassenen Juristen die mittelgroßen, lokalen Kanzleien und Firmen-Rechtsabteilungen. Daher werden Aufgaben an externe Juristen viel selektiver vergeben werden, also nur wenn erforderliches Spezialwissen in-house nicht vorhandenen ist oder Rechtsfragen ein erhebliches wirtschaftliches Risiko beinhalten.“ Beiten Burkhardt sei vergleichsweise gut unterwegs, vor allem durch laufende Beratung industrieller Mandanten in den Segmenten Restrukturierung, Landwirtschaft und erneuerbare Energien. Parallel dazu habe sich, meint Ries, die „interdisziplinäre Arbeit stärker entwickelt, unsere Senior Lawyer und Partner arbeiten häufig faktisch an der Schnittstelle zur Unternehmensberatung.“

already partially pulled out from Ukraine. We, on the other hand, have a very lean organisation and structure. This enables us to remain in Ukraine now and we continue to believe in this market.” A view that is shared by Ilona Zekely: “Ukraine and the CIS are our home countries.

Multinational law firms come and go, change their regional orientation every few years and ignore the requirements and situation of the market. We grow together and will survive the toughest of times together as well.” Julian Ries is in full support of Ukraine, but he does concede that: “The law firms that opened their doors late are under considerable pressure, as well as those that have not adapted their range of services according to the new needs of clients. For us, there was never any doubt about the office in Kiev.” Raimund Cancola is also not thinking about withdrawing: “Ukraine was once on investors’ radar screens and it will get there again. It will take time, but there is increasing interest in the country. The market is beginning to stabilise — both politically and economically. We hope for and look forward to seeing significant growth in 2012.”

Georg Diwok, partner at the Vienna office of Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche, views the much talked about closing down of law firms as relative and sees the smaller regional offices in greater danger than the large international networks: “The law firms most affected in Ukraine were smaller, nonUkrainian law firms who suffered and may now be in a worse financial situation than before the crisis.”

Baker & McKenzie has been in Kiev since 1992 and is deeply entrenched locally. “Although fluctuations in inbound investments into Ukraine affect the business of the Kiev office, we have succeeded in meeting our clients’ changed requirements”, says Diwok, “We thrive even while the volume of inbound investment and the economy generally is reduced.

In addition, our business in Ukraine is to a significant extent driven by a sound inner-Ukrainian client base.”

law corner

Dürfen Firmen nicht mehr spekulieren?

May companies no longer speculate?

Dr. Georg Diwok, Partner, Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche Rechtsanwälte GmbH, Wien/Vienna

Does the Banking Act prohibit non-banks to carry out treasury transactions?

Jüngst sprach der Verwaltungsgerichtshof (VwGH) aus, dass Unternehmen einer Bankkonzession für Geschäfte in Wertpapieren bedürfen, selbst wenn sie diese im eigenen Namen und auch auf eigene Rechnung betreiben.

Das Bankwesengesetz verbietet Unternehmen nicht generell Geschäfte in Wertpapieren, aber bei gewerblichem Wertpapierhandel greift das Konzessionserfordernis. Als nicht gewerblich gelten auch wiederholte Umschichtungen von Wertpapieren, zB Wertpapiere, die im Rahmen der Wertpapierdeckung von arbeitnehmerseitigen Ansprüchen im Eigentum des betreffenden Unternehmens stehen. Auch der Erwerb und die Veräußerung von Beteiligungen gehören nicht zum Wertpapierhandel.

Wer hingegen Treasury-Geschäfte betreibt (zB um weniger erfolgreiche andere Abteilungen desselben Unternehmens quer zu subventionieren) läuft Gefahr, die Konzessionspflicht auszulösen.

Der Raum für Auslegungen ist hier eng, weil die gesetzliche Ausnahme des Handels für das Privatvermögen nach dem VwGH Unternehmen nicht zu gute kommt.

Recently, the Austrian Administrative Court (VwGH) ruled that enterprises require a bank charter to engage in transactions with securities, even if they carry out transactions on their own behalf and on their own account. The Banking Act does not provide a general prohibition on securities transactions for enterprises, but if securities are traded on a commercial basis, the requirement of a bank charter becomes applicable. Repeated regrouping of securities, e.g. securities that cover employees’ claims against the enterprise and that are owned by the enterprise, is deemed to be ‘non-commercial’. Also, the acquisition and selling off of participations does not qualify as securities trade. However, enterprises engaging in securities transactions (e.g. in order to cross-fund less successful departments of the company) run the risk of becoming obliged to obtain a charter. In this matter, there is little room for interpretation, because, according to the Administrative Court’s ruling, enterprises do not benefit from the legal exception regarding transactions with private assets.

Ist das Konzern-Cash-Pooling in Zukunft konzessionspflichtig?

Promotion

Arable land of great interest

And another factor could have a positive influence on the future development of Ukraine: its fertile soil. Ilona Zekely: “With 27

Verbietet das Bankwesengesetz den Nichtbanken Treasury-Geschäfte?

Es gilt, gewerbliche von nichtgewerblicher Tätigkeit abzugrenzen. Die Verwaltungspraxis hält das Cash-Pooling für konzessionsfrei, das dazu dient, Zahlungsströme im Konzern zu optimieren. Die Gewerblichkeit kann hier nicht mit Entgeltlichkeit gleichgesetzt werden.

Von Gesetzes wegen haben am Cash-Pooling teilnehmende Konzerngesellschaften für die so erhaltenen Dienstleistungen marktübliche Entgelte zu zahlen. Anders gesehen: Ein „GratisCash-Pooling“, welches aufsichtsrechtlich besonders unauffällig wäre, ist gesellschaftsrechtlich unzulässig. Der Umstand der Entgeltlichkeit des Cash Poolings kann daher nicht herangezogen werden, gewerbliches von konzessionsfreiem, nicht gewerblichem Handeln zu trennen.

Der Ruf nach dem Eingriff des Gesetzgebers wird lauter. Man darf also gespannt sein, ob die Erweiterung der Ausnahmen von der Konzessionspflicht kommt.

Will a charter be required for group cash pooling in future?

It is a matter of distinguishing between commercial and non-commercial activities. In administrative practice, cash pooling that serves the purpose of optimising cash flow is considered to be exempt from the obligation to obtain a charter. ‘Commercial’ must not be equated with ‘against payment’. In accordance with the law, affiliated companies involved in cash pooling have to pay market prices for the services received. Or, viewed from a different perspective: Free cash pooling, which would be particularly unobtrusive to regulatory bodies, is not permissible under company law. Whether cash pooling is against payment or without payment is therefore unsuitable as a criterion for distinguishing between commercial activities and non-commercial activities (for which no charter is required).

The calls for lawmakers to intervene are getting louder. It will be interesting to see whether the proposal to increase the number of exceptions from the duty to obtain a bank charter will be adopted.

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law & taxation

Serhiy Chorny, Baker & McKenzie: „Wir erwarten ein neues Steuergesetz und Budgetgesetz mit großen Auswirkungen auf Unternehmen.“ Serhiy Chorny, Baker & McKenzie: “We are awaiting a new tax code and budget code with a major impact for businesses.”

Raimund Cancola, e|n|w|c Rechtsanwälte: „Wir sind sehr schlank organisiert. Das ermöglicht es uns, auch jetzt in der Ukraine zu bleiben – wir glauben an diesen Markt.“ Raimund Cancola, e|n|w|c Attorneysat-law: “We have a lean structure. This enables us to remain in Ukraine now – we believe in this market.”

räumt aber ein: „Besonderem Druck sind jene Kanzleien ausgesetzt, die ihre Büros erst spät eröffnet haben, und solche, die ihr Leistungsangebot nicht entsprechend den neuen Bedürfnissen der Mandanten angepasst haben. Bei uns stand das Büro Kiew nie zur Debatte.“ Auch für Raimund Cancola stellt sich die Frage eines Rückzugs nicht: „Die Ukraine war schon einmal auf dem Radar der Investoren, daher wird sie auch wieder dorthin kommen. Das wird Zeit brauchen, aber die Neugierde nimmt wieder zu. »Grund und Der Markt beginnt sich zu stabilisieBoden wird ren – politisch und wirtschaftlich. Wir in der Ukraine hoffen und wünschen uns, dass 2012 als wesentliches ein signifikanter Zuwachs eintritt.“ Vermögen Georg Diwok, Partner, Vienna office, Baker & McKenzie • Diwok des Volkes Hermann Petsche, betrachtet die angesehen, vielzitierte Auflösung von Kanzleien daher ist das relativ und sieht weniger die großen Thema emotional internationalen Netzwerke, als mehr besetzt.« die kleinen regionalen Anbieter gefährdet: “Am meisten betroffen waren in der Ukraine kleine, nicht-ukrainische Rechtsanwaltskanzleien, die gelitten haben und jetzt wahrscheinlich finanziell schlechter dastehen als vor der Krise.“Baker & McKenzie ist seit 1992 in Kiew und ist lokal fest verwurzelt. “Obwohl es Schwankungen bei den ausländischen Investitionen in der Ukraine gibt, die sich auf das Geschäft im Kiewer Büro ausgewirkt haben, haben wir es geschafft, den geänderten Anforderungen unserer Klienten zu entsprechen”, sagt Diwok. “Wir gedeihen, selbst in Zeiten, wo die Investitionen aus dem Ausland und die Wirtschaft allgemein zurückgehen. Zudem wird unser Geschäft in der Ukraine in bedeutendem Umfang von einer soliden inner-ukrainischen Stammklientel in Schwung gehalten.”

percent of the world’s chernozem or ‘black earth’, Ukraine has enormous agricultural potential. At the same time, the management methods and technologies used in that sector are, for the most part,

»In Ukraine, property and land is seen as an essential asset belonging to the people, therefore the debate on THIS issue is emotionally charged.« outdated. Through a more effective management of the available resources, foreign investors could increase the profitability of the

Ukrainian agricultural sector and make it even more attractive for further investment.” Cereals and oilseed are the key focus for investors, but utilising the plains for the production of alternative energy is also being discussed.

However, there are considerable legal obstacles regarding the acquisition of arable land. Laurenti Kiszczuk, partner at e|n|w|c in Kiev: “In the Ukraine, property and land is seen as an essential asset belonging to the Ukrainian people and they want it to be distributed fairly. The debate on the issue of privatisation is emotionally charged, while the policies of past and present governments have been characterised by protectionism.” Georg Diwok adds: “Currently a moratorium on the sale of agricultural land is in effect.

This moratorium also affects innerUkrainian transactions and is not directed against non-Ukrainians.

This moratorium targets only agricultural land and will stay in effect until new, complex legislation on the acquisition of agricultural land enters into force. The moratorium does not affect the sale of housing real estate. Further, industrial real estate, like plants or shopping centres as well as premises for services like insurance or banking may still be acquired through a Ukrainian acquisition vehicle.” Felix Rackwitz believes that “as agriculture has, on a grand scale, become a highly lucrative business with many large and well-connected entrepreneurs actively engaged in the sector, one

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Georg Diwok, Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche: „Haben es geschafft, den geänderten Anforderungen unserer Klienten zu entsprechen.”

Georg Diwok, Baker & McKenzie • Diwok Hermann Petsche: “We have succeeded in meeting our clients’ changed requirements.“

Laurenti Kiszczuk, e|n|w|c Ukraine: „Beständiger Trend zur Anpassung an westliche Standards ist gegeben, aber Gefahr der Einflussnahme auf die Rechtsfindung bleibt.“ Laurenti Kiszczuk, e|n|w|c Urkaine: “A steady trend towards an adaptation to Western standards exists, but the risk of the course of justice being influenced still remains.“

FotoS: helene waldner, getty images, beigestellt

Ackerland höchst interessant

Und noch etwas könnte die künftige Entwicklung der Ukraine positiv beeinflussen: fruchtbare Böden. Ilona Zekely: „Die Ukraine hat mit 27 Prozent der Schwarzerdeböden der Welt ein enormes Landwirtschaftspotenzial. Gleichzeitig sind die in der Branche verwendeten Technologien sowie die Managementmethoden zumeist überholt. Ausländische Investoren können durch ein effektives Management der vorhandenen Ressourcen die Rentabilität der ukrainischen Agrarindustrie erhöhen und sie noch attraktiver machen.“ Getreide und Ölsaaten stehen im Mittelpunkt des Investoreninteresses, auch die Nutzung der Flächen durch Erzeugung von alternativer Energie ist ein Thema.

Allerdings bestehen beträchtliche rechtliche Hürden beim Erwerb von Ackerland. Laurenti Kiszczuk, Partner von e|n|w|c in Kiew: „Grund und Boden wird in der Ukraine als ein wesentliches Vermögen des Volkes angesehen, das gerecht verteilt werden sollte. Die Diskussionen um

die Frage der Privatisierung sind daher emotional belastet, die Politik der bisherigen Regierungen war bisher von Protektionismus geprägt.“ Georg Diwok ergänzt: „Derzeit ist ein Moratorium bezüglich des Verkaufs landwirtschaftlicher Flächen in Kraft. Dieses Moratorium betrifft auch inner-ukrainische Transaktionen und richtet sich nicht gegen NichtUkrainer. Dieses Moratorium betrifft nur auf landwirtschaftliche Flächen und wird so lange in Kraft bleiben, bis neue komplexe Gesetze über den Erwerb von Agrarland in Kraft treten. Das Moratorium betrifft nicht den Verkauf von Wohn-Immobilien. Des Weiteren, können gewerbliche Immobilien, wie Fabriken, Einkaufszentren oder Gebäude für Leistungsanbieter wie Versicherungen oder Banken noch immer über eine ukrainische Erwerbsgesellschaft angekauft werden.“ Felix Rackwitz meint: „Da die Landwirtschaft im großen Stil zu einem sehr profitablen Geschäft geworden ist und sich in diesem Bereich viele große und gut vernetzte Unternehmer tummeln, kann man davon ausgehen, dass eine Aufhebung des Moratoriums nicht erfolgt, bevor nicht die zum Erwerb des Landes erforderlichen Finanzmittel verfügbar sind.“ Orientierung zur Marktwirtschaft

Dennoch zeigen sich Tendenzen zur steuerlichen Erleichterung von Geschäften in der Ukraine. „Das jüngste Beispiel ist die Abschaffung der Regelung, derzufolge ausländische Investitionen ausschließlich in Geldform, über bei ukrainischen Banken eröffnete Investitionskonten sowie ausschließlich in der ukrainischen Landeswährung Hrywnja erfolgen durften“, weist Zekely hin. Diese Beschränkung wurde im November 2009 als eine Maßnahme zur Bekämpfung der Folgen der weltweiten Finanzkrise eingeführt, führte aber zu Problemen und Unsicherheiten für ausländische Investoren. „Deshalb hob das Parlament diese Beschränkung im April 2010 wieder auf“, so Zekely. Darüber hinaus richtet die ukrainische Regierung ein starkes Augenmerk auf eine Verbesserung der Steuergesetzgebung. »Die SteuerAm 9. Juni verabschiedete das Ministerkabinett der Ukraine den Entwurf gesetzgebung ist des Steuergesetzbuches der Ukraine. derzeit in Diskussion, MehrwertZekely: „Dieser Entwurf beinhaltet die Senkung der Mehrwertsteuer steuer und Einvon 20 auf 17 Prozent sowie der kommensteuer Einkommensteuer für Unternehmen sollen gesenkt von 25 auf 20 Prozent.“ Zu Redakwerden.« tionsschluss war die Verabschiedung des Entwurfs noch offen.

Serhiy Chorny, Partner, Kyiv office, »Currently new Baker & McKenzie, berichtet aber tax legislation is auch von anderen Tendenzen: „Wir under discussion; erwarten ein neues Steuergesetz und value added Budgetgesetz mit großen Auswirkuntax and income gen auf Unternehmen, ob ukrainisch tax are to be oder ausländisch. Die Entwürfe deuten auf eine Erhöhung der Steuerbedecreased.« lastung sowie auf eine Erweiterung des Handlungsumfangs der staatlichen Finanzverwaltung hin. Wir gehen allerdings davon aus, dass solche Veränderungen keinen lang anhaltenden negativen Effekt auf ausländische Investitionen in der Ukraine haben wird.“ In der Frage der rechtlichen Entwicklungen stellt e|n|w|c Partner Kiszczuk zwar einen „beständigen Trend zur Anpassung an westliche Standards“ fest. Dennoch sollten sich ausländische Unternehmen darüber im Klaren sein, dass sie bei einem Rechtsstreit mit einem ukrainischen Unternehmen immer der Gefahr ausgesetzt seien, dass die ukrainische Seite Einfluss auf die Rechtsfindung nehmen kann, der ein rechtstreues westliches Unternehmen nichts entgegenzusetzen hat. Dies gelte auch und insbesondere bei Verfahren vor institutionellen Schiedsgerichten in der Ukraine.

Harald Hornacek 

Wirtschaftsstandort Kiew: Rechtsexperten stellen in der Ukraine zwar einen Trend zur Anpassung an westliche Standards fest, sehen aber nach wie vor bei Rechtsstreitigkeiten gewisse Gefahren für ausländische Unternehmen.

Kiev as a business location: Legal experts detect a trend toward adaptation to Western standards in Ukraine; however, they still see certain dangers for foreign companies in legal disputes.

can assume that the moratorium will not be lifted before the funds required to purchase the land are available.”

Orientation towards free-market system

There are nonetheless tendencies towards granting tax concessions for business conducted in Ukraine.

“The most recent example of this is the scrapping of the provision whereby foreign investments may only be made in monetary form, via investment accounts opened at Ukrainian banks and exclusively in the Ukrainian currency – the hryvnia,” points out Zekely. This restrictive measure was introduced in November 2009 to counteract the effects of the worldwide financial crisis, yet it led to problems and uncertainties for foreign investors.

“That is why the parliament lifted this restriction in April 2010,” says Zekely. Furthermore, the Ukrainian government is turning its attention towards improving fiscal legislation.

On 9 June, the Ukraine’s Cabinet of Ministers adopted the draft of the new tax code for the Ukraine.

Zekely: “This draft also contains the lowering of value-added tax from 20 to 17 percent as well as the decrease in corporate income tax from 25 to 20 percent.” At the

time of going to press, the draft had not yet been passed by parliament.

Serhiy Chorny, partner at the Kiev office of Baker & McKenzie, reports that there are also other tendencies: “A major impact for businesses – Ukrainian and foreign – is expected from a new tax code and a new budget code. The drafts indicate an increase in the tax burden as well as the broadening of the scope of authority of the state tax administration. We expect, however, that such changes will not have a long-lasting detrimental impact on inbound investment into Ukraine.”

In connection with legal developments, e|n|w|c partner Kiszczuk has noticed a “steady trend towards an adaptation to Western standards”.

Yet foreign companies should nevertheless be aware of the fact that in the case of litigation with a Ukrainian company, there is always a risk that the Ukrainian side may influence the court’s findings, and law-abiding Western companies will have no answer for this. According to Kiszczuk, the same applies in particular for proceedings in front of institutional arbitration tribunals in Ukraine.

Harald Hornacek 

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„Wenn ein Unternehmen seit über 140 Jahren in Familienbesitz ist, heute von der fünften Generation geführt wird, dann gibt mir das ein Gefühl der Sicherheit. Für mich sind Traditionen die Basis für umsichtiges Handeln – wie auch der schonende Umgang mit der Umwelt zeigt.“

Ausdruck von

Sicherheit.

Ferdinand Berger & Söhne GmbH | Wiener Straße 80 | A-3580 Horn | T 02982-4161-0 | F 02982-4161-268 Stadtbüro Wien | Pulverturmgasse 3 | A-1090 Wien | T 01-313 35-0 | F 01-313 35-19

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Interview

PPP-Expertise gefragt PPP expertise in demand Interview: harald hornacek fotos: David sailer

Die verstärkte Nachfrage nach PPP-Modellen kommt Willibald Plesser, Co-Head CEE/CIS/Turkey Freshfields Bruckhaus Deringer LLP, durchaus zugute.

Willibald Plesser, Co-Head CEE/CIS/Turkey Freshfields Bruckhaus Deringer LLP, definitely benefits from the increased demand for PPP models.

Die Ukraine hat in der Krise stark gelitten. Wie hat sich das auf Ihre Kanzlei ausgewirkt?

Vor der Krise war die Ukraine gemeinsam mit Kasachstan und der Türkei einer unserer drei wichtigsten Märkte in der Region, und seit einiger Zeit gibt es auch wieder hochinteressante Projekte: Wir betreuen mehrere IPOs und Akquisitionen – interessanterweise eher im Landwirtschaftsbereich.

Unser Business Modell in Osteuropa, ohne eigene Büros, in Zusammenarbeit mit den jeweils bestgeeigneten lokalen Anwaltsbüros („Best+Best“) Mandate zu betreuen, hat sich in schwierigen Zeiten bewährt: So hat uns „mergermarket“ 2008 nach „deal values“ auf den 1. Platz aller in Osteuropa tätigen internationalen Kanzleien gereiht. »Bei PPP-Projekten In CEE ist der Bedarf nach modernen Infrastrukturen groß, etwa im Verkehrswesen, im Energiesektor oder im Umweltbereich. Welche Finanzierungsmodelle sind hier gefragt?

müssen viele hochspezialisierte Disziplinen zu einem Ganzen zusammengefügt werden. Das ist unsere Stärke.«

Es gibt eine Vielzahl von PPPModellen (Public Private Partnership). Die Bezeichnung BOOT (Build Own Operate Transfer) »For PPP beschreibt gut, was die öffentliprojects, many che Hand will: Einem privaten highly specialised Investor oder einem Konsortium disciplines need to wird für eine bestimmte Dauer – diese kann etwa bei Kraftwerk- be combined to form one single unit. This sprojekten bis zu 70 Jahre laufen – das Recht eingeräumt, eine is our strength.« Infrastrukturanlage zu errichten, zu betreiben und zu bewirtschaften. Das heißt, auch den Ertrag aus der Anlage – etwa aus Verkauf von Strom – zu vereinnahmen. Am Ende der Konzessionsdauer überträgt der Investor die Anlage unentgeltlich oder zu einem niedrigen Preis an die öffentliche Hand. Wenn alles gut geht, ist dies eine Win-Win-Situation: Der Investor trägt das Risiko der Errichtung und Finanzierung und hat dafür einen bestimmten ROI, die öffentliche Hand erhält die Infrastruktur sofort, ohne Kapitaleinsatz, kann die Modernisierung politisch nützen und erhält am Ende eine oft noch lange funktionsfähige Infrastruktur quasi geschenkt.

Inwieweit profitieren Sie von solchen Projekten?

Bei Projekten dieser Art müssen viele hochspezialisierte Disziplinen zu einem Ganzen zusammengefügt werden, vom Vertrags- und Gesellschaftsrecht über öffentliches Recht bis zur Finanzexpertise. Wir sind hier international führend und haben in Osteuropa an vielen Projekten mitgewirkt: etwa an der Ringstraße rund um St. Petersburg, der M6 in Ungarn, Privatisierungen von Energieversorgern in der Türkei oder der Errichtung von Wasserkraftwerken in Albanien. 

Ukraine suffered badly as a result of the crisis. How did this affect your office?

Before the crisis, Ukraine was, along with Kazakhstan and Turkey, one of our three most important markets in the region. Recently very interesting projects have come in again.

We are handling several IPOs and acquisitions − interestingly, mostly in the field of agriculture. Our business model in Eastern Europe, without own offices, but handling cases in cooperation with the respectively most suitable local law firms (‘Best+Best’) has proven successful even in difficult times: Because of this, we were ranked first in deal values among all international firms operating in Eastern Europe by mergermarket in 2008.

In CEE there is a high demand for modern infrastructure; for example, in the fields of transportation, energy and environment.

Which financing solutions are in demand?

There is a multitude of PPP models (public private partnership). The name BOOT (Build Own Operate Transfer) describes very accurately what the public sector wants: A private investor or a consortium is granted the right to build, operate and manage an infrastructure facility for a specified period of time − for power plant projects this may be up to 70 years. This also means that investors keep the earnings from this facility – from the sale of energy, for instance. When the licence expires, the investor transfers the facility to the public authority for free or at a very low price. If everything goes well, this leads to a win-win situation: The investor bears the risk for construction and

Willibald Plesser: „Unser Business Modell in Osteuropa, in Zusammenarbeit mit den jeweils bestgeeigneten lokalen Anwaltsbüros Mandate zu betreuen, hat sich in schwierigen Zeiten bewährt.“ Willibald Plesser: “Our business model in Eastern Europe of handling cases in cooperation with the respectively most suitable local law firms has proven successful in difficult times.”

funding , but has a certain ROI. The public sector has the infrastructure at its disposal immediately, without any expenditure, can benefit from the modernisation politically, and ultimately gets an infrastructure facility that is mostly still intact for many years – practically for free.

To what extent do you benefit from such projects?

For projects of this nature, many highly specialised disciplines need to be combined to form one single unit. This includes contract and company law, public law and financial expertise. We are leading at an international level and have contributed to many projects in Eastern Europe: for example, to the ring road around St. Petersburg, the M6 in Hungary, privatisations of energy distributors in Turkey or the construction of hydroelectric power plants in Albania. 

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law & taxation

Betriebswirtschaftlicher Extremsport High-Performance Business Management

Hans Loibner, CEO Apeiron und Johannes Juranek, CMS, f端hren eine enge Partnerschaft, wo der Anwalt zum Prozessmanager wird.

Apeiron CEO Hans Loibner and Johannes Juranek of CMS work in a close cooperation which at times requires the lawyer to become a process manager.

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Der Deal zwischen der Apeiron Biologics AG und dem Pharmariesen GlaxoSmithKline sorgte für Aufsehen in der internationalen Biotech-Szene. Nun werden mit Unterstützung von CMS Reich-Rohrwig Hainz die Weichen für die Zukunft gestellt.

The deal between Apeiron Biologics AG and the pharmaceutical giant GlaxoSmithKline caused a stir in the international biotechnology scene.

CMS Reich-Rohrwig Hainz is involved in setting the course for the future.

A

E

nfang Februar 2010 herrschte Aufregung in der österreichischen Biotech-Szene: Die Apeiron Biologics AG gab die Unterzeichnung einer Vereinbarung bekannt, die GlaxoSmithKline (GSK) exklusive Rechte am Projekt APN01 einräumt, einem Enzym-Biotherapeutikum für die Behandlung des akuten Lungenversagens (ARDS) und anderer Erkrankungen, das mittlerweile die Phase I der klinischen Entwicklung positiv abgeschlossen hat. GSK wird insgesamt bis zu 236 Millionen Euro im Zuge der Weiterentwicklung und Markteinführung an Apeiron zahlen.

Weiters gibt es eine Beteiligung an den Umsätzen. Ein derartiger Erfolg, und insbesondere der Weg dorthin, werfen in der Regel auch eine Fülle an rechtlichen Fragen auf. Dabei zur Seite stand Apeiron CMS ReichRohrwig Hainz, deren Partner Johannes Juranek das Unternehmen vom ersten Schritt an begleitete.

Starkes Netzwerk

Hans Loibner, CEO von Apeiron, gründete einst die Firma Igeneon, die sich der Krebsimmuntherapie verschrieben hatte. Nach Igeneon wurde Loibner Geschäftsführer bei der damals noch ganz kleinen Apeiron, die vom österreichischen Top-Wissenschaftler Josef Penninger gegründet wurde. Die Venture Capital-Branche hatte sich seit Anfang der 2000erJahre praktisch von Start-Up-Finanzierungen verabschiedet und sich auf Unternehmen mit reiferen Projekten konzentriert. Loibner musste also auf das Netzwerk der Gründer – neben Penninger kamen dann immer mehr Privatinvestoren dazu – zurückgreifen. Und dieses Netzwerk hielt, was es versprach. „Wir haben versucht, unser Inventar so günstig wie möglich übernehmen zu können“, meint COO Manfred Schuster, „beispielsweise von aufgelassenen Forschungseinrichtungen.“ Dazu kam ein sorgsamer Umgang mit den bescheidenen finanziellen Ressourcen auch in der Forschung selbst. „Wir haben z.B Erkrankungsmodelle nicht selbst aufgebaut, sondern Partner dafür gesucht, die wissenschaftliches Interesse am Projekt gezeigt haben“, erzählt Schuster. Die Kontakte aus dem Netzwerk der Eigentümer und des Managements waren hierbei extrem wichtig und sorgten auch für eine gewisse Seriosität in der Außenwirkung. „Biotechfirmen sind wild, oft eher wenig strukturiert, aber schnell und flexibel“, beschreibt Loibner, „das versteht nicht jeder. Wir leisten eine hoch-spezialisierte Arbeit, die letzten Endes dem Konsumenten dienen soll.

Prof. Penninger ist ein Mensch, der ganz einfach erklären kann, worum es bei einem wissenschaftlichen Ansatz geht.“ CFO Lukas Kadawy ergänzt: „Diese Fähigkeit ist eine Qualität, die man in unserer Branche selten findet. Wer das kann, schafft einen kompetitiven Vorteil für die Firma.“

FotoS: david sailer

Verständnis ist wichtig

Johannes Juranek berät Apeiron seit langem und betont die Kenntnis des Unternehmens und dessen Umfeld als wichtiges Element, um in dieser Branche als Anwalt erfolgreich agieren zu können: „Das Tempo, aber auch die Tempowechsel in den einzelnen Phasen der Unternehmensentwicklung, sind eine absolute Herausforderung. So haben wir Apeiron bei zahlreichen Strukturänderungen und Kapitalerhöhungen beraten und hatten für die Umsetzung meist nur wenige Tage Zeit!“ Da musste das CMS-Team oft binnen weniger Stunden neue Strukturen entwickeln, die den weiteren Verlauf des Unternehmens entscheidend beeinflussten.

Von der Dimension her, erklärt Juranek, war die Umwandlung des Unternehmens in eine AG, die gleichzeitig mit einer weiteren Kapitalerhöhung erfolgte und dann nahtlos in die Vertragsverhandlungen mit GSK führte, die größte Herausforderung. Neben formaljuristische Fragen spielte dabei auch die Beratung bei strukturellen und strategischen Fragen eine große Rolle: „Man muss sehr schnell sein, alles muss rasant vor sich gehen, auch die juristische Auf- und Ausarbeitung steht unter großem Zeitdruck. Man wird in einer solchen Kooperation zu einem echten Prozessmanager.“

arly February 2010, the Austrian biotechnology sector was astir: Apeiron Biologics AG announced that it had signed an agreement that would grant GlaxoSmithKlein (GSK) exclusive rights in the APN01 project, in which a therapeutic enzyme for the treatment of Acute Respiratory Distress Syndrome (ARDS) and other diseases is developed that has by now successfully passed phase

»Tempo und Tempowechsel in einzelnen Phasen der Unternehmensentwicklung sind eine Herausforderung.« »The pace and the fluctuations in pace between individual phases of a company’s development are a challenge.« 1 clinical trials. GSK will pay up to EUR 236 million to Apeiron in the course of further development and roll-out. Moreover, the company will receive a share in profits. Such an overwhelming success, and particularly the path leading up to it, usually raises many legal questions. Apeiron mastered these with the support of CMS Reich-Rohrwing Hainz, whose partner Johannes Juranek advised the company from the very start of the project.

Strong Network

Apeiron CEO Hans Loibner founded a company named Igeneon to investigate cancer immunotherapy.

After Igeneon, Hans Loibner became managing director at Apeiron, which was then a very small company that had been founded by renowned researcher Josef Penninger.

The venture capital industry had almost entirely abandoned start-up financings in the early 2000s and

had turned to companies with more mature projects instead. Hans Loibner thus had to fall back on the network of the founders – Josef Penninger was soon followed by many more private investors. And this network proved to be a strong one. “We tried to take over inventory for as little money as possible, for instance from research institutions that had closed down,” COO Manfred Schuster explains.

And the economical use of the moderate financial resources also continued into the research sphere.

“For instance, we did not develop drug-disease models ourselves but searched for partners with research interests in the project,” says Manfred Schuster. Contacts from the network of the owners and members of the management played a crucial role in this process and ensured it was represented respectably to the outside world. “Biotechnology companies are wild, frequently rather unstructured, but fast and flexible – not everybody appreciates that,” Hans Loibner explains.

“Our work is highly specialised and ultimately aims at serving our consumers. Professor Penninger has the ability to explain in simple words what a given research approach is about.” CFO Lukas Kadawy adds, “This is a quality rarely found in our industry. It clearly generates a competitive edge for the company.”

The Importance of Understanding

Johannes Juranek has been advising Apeiron for a long time and emphasises the importance of knowing a company and its environment well to be able to act successfully as a legal representative: “The pace but also the fluctuations in pace between individual phases of a company’s development are extreme challenges. We advised Apeiron on numerous structural changes and capital increases, and frequently we only had a few days to implement the measures.”The CMS team often only had a couple of hours to develop new structures which would decisively influence the future of the company.

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Manfred Schuster, COO Apeiron: „Im Unternehmen entsteht durch die Ausgliederung von APN01 an GSK eine Lücke. Wir haben enorme Expertise aufgebaut und nutzen diese nun für unsere weitere strategische Orientierung.“ Manfred Schuster, COO Apeiron: “A gap has been created in the company by outsourcing APN01 to GSK. We accumulated enormous expertise, which we are now using to find a new strategic orientation.”

Auch in Projekten wie der Schaffung eines Optionsmodells für ApeironMitarbeiter und der Beurteilung der entsprechenden arbeitsrechtlichen Implikationen oder in Fragen des Patentrechts gab und gibt es immer wieder neue Aufgaben für CMS. CFO Kadawy: „Grundsätzlich sind Biotech-Firmen eine Herausforderung für Management und Partner gleichermaßen. Es ist ein betriebswirtschaftlicher Extremsport! Eine Produkteinführung dauert bis zu 15 Jahre, das Geld ist aber oft gerade einmal für sechs Monate vorhanden.“ Generell, betont Johannes Juranek, sind gerade Biotech-Unternehmen mit einer Vielzahl von teilweise höchst anspruchsvollen Rechtsfragen konfrontiert. Das reicht von der Gestaltung der gesellschaftsrechtlichen Strukturen über Arbeitsrecht bis zu Lizenzie» Eine Produktrungen und Know-how-Transfers. einführung „Wir bei CMS haben mit unserer dauert bis zu Industrieexpertise genau das Wissen, das Biotechfirmen benötigen, 15 Jahre, das Geld ist aber oft denn Life Science zählt seit vielen gerade einmal Jahren zu unseren Kernkompetenzen“, so Juranek. Bei CMS sind für sechs Monate europaweit rund 170 Anwälte vorhanden.« im Bereich Life Science tätig. Lukas Kadawy hat mit CMS beste Erfahrungen gemacht: „Wichtig ist in unserem Fall, aber auch in der Biotech-Branche generell, die Eignung des Rechtspartners, auf die Bedürfnisse eines Start-Ups einzugehen. Bei den vielfältigen Anforderungen, die wir an einen Berater stellen, und der enormen Geschwindigkeit, die wir bei der Bearbeitung erwarten, kommen nicht viele mit.“ Weichen stellen für die Zukunft

Nach dem erfolgreichen GSK-Deal werden nun bei Apeiron die Weichen für die Zukunft gestellt. Manfred Schuster: „Wir vertrauen darauf, dass unser Produkt beim Partner die besten Chancen hat, wobei wir als Know-howträger in Entscheidungen auch eingebunden sind. Aber im Unternehmen entsteht durch die Ausgliederung von APN01 an GSK eine Lücke. Wir haben enorme Expertise aufgebaut und müssen uns nun neu orientieren. Wir sind aktiv auf der Suche nach neuen, interessanten Projekten und den dazu passenden Mitarbeitern.“ Hans Loibner ist überzeugt, „dass das Know-how von Apeiron auf diesem Gebiet in Kombination mit der umfassenden Kompetenz von GSK in den Bereichen Entwicklung und Vermarktung der beste Weg für die Einführung einer innovativen Therapie für Patienten auf der ganzen Welt ist.“ Aber jetzt sei es auch 76

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Hans Loibner, CEO Apeiron: „Wir müssen jetzt eine neue Story und ein risikominimierendes und reifes Produktportfolio aufbauen, das Investoren anspricht.“ Hans Loibner, CEO Apeiron: “We must now turn a new page and create a mature product portfolio with minimised risks which appeals to investors.”

Concerning impact, restructuring the business to a limited company, which took place simultaneously with a capital increase and was immediately followed by contract negotiations with GSK, was the greatest challenge, Johannes Juranek says. Apart from formal legal requirements, advising on structural and strategic aspects was crucial: “You have to act very fast, everything must happen at an extremely quick pace, legal issues must also be handled very swiftly.

Such a cooperation truly turns you into a process manager.” Time and again, the legal expertise of CMS comes into play in projects such as the creation of an option model for Apeiron employees and the evalua-

» It can take up to 15 years until a product is launched, yet the financial resources available often only last for six months.« tion of respective labour law implications or when questions of patent law are concerned. CFO Kadawy: “Generally speaking, biotechnology companies pose challenges to both management and partners. They require high-performance business management! It can take up to 15 years until a product is launched,

yet the financial resources available often only last for six months.”

Johannes Juranek points out that especially biotechnology companies must deal with many highly complex legal issues. This includes the design of corporate structures as well as labour law, licencing and questions of know-how transfer.

“At CMS, we have exactly the industry expertise that biotechnology companies need, since lifesciences have for many years been one of our core competences,” Johannes Juranek comments. About 170 legal experts throughout Europe work in the field of lifesciences at CMS. Lukas Kadawy is highly satisfied with CMS’ services. “It is very important for us, but also for the biotechnology industry in general, that a legal partner is fit to meet the requirements of a start-up. Not many potential legal advisors can satisfy our numerous demands and keep up with the speed at which we expect our issues to be handled.”

Paving the Way for the Future

After the successful deal with GSK, Apeiron is now planning its future. Manfred Schuster: “We are confident that our product has the best chances on the market with this partner, and we are involved in decision-making because of our know-how. Yet, a gap has been created in the company by outsourcing APN01 to GSK. We accumulated enormous expertise and must now find a new assignment. We are ac-

Johannes Juranek, CMS: „Wenn ein Börsegang als Vision verfolgt wird, muss das Unternehmen schrittweise auf Börse-Fitness trainiert werden – auch im rechtlichen Bereich.“ Johannes Juranek, CMS: “If going public is a vision pursued for the future, the company must be prepared to get there step by step – also with regard to legal questions.”

an der Zeit, für Apeiron, neue Wege zu gehen. „Wir müssen nun eine neue Story und ein Risiko-minimierendes und reifes Produktportfolio aufbauen, das so interessant ist, dass Investoren sich dadurch angesprochen fühlen“, beschreibt Loibner, „es gibt im Unternehmen bereits ein frühes Projekt in der Krebsimmuntherapie. Das weitere Portfolio wird vor allem in Richtung biologischer Therapie von Krebs, insbesondere Krebsimmuntherapie gehen, es könnte auch wieder ein Enzymprojekt dabei sein. Für ein Biotechunternehmen sind auch Nischenindikationen von Interesse, die von großen Pharmafirmen meist nicht bearbeitet werden.

Im Endeffekt soll es eine Story werden, die mittelfristig auch die Börse interessieren kann.“ Die nächsten Schritte

Johannes Juranek wird auch künftig Apeiron auf ihrem Erfolgsweg begleiten. Mit der Festlegung der Geschäftspolitik und Zukunftsausrichtung, so Juranek, entstehen neue rechtliche Aufgaben: „Das, was nicht auslizensiert ist, erhält dann neues Gewicht. Und wenn ein Börsegang als Vision verfolgt wird, muss das Unternehmen schrittweise auf Börse-Fitness trainiert werden. Das muss man sorgsam, aber bestimmt angehen.“ Hans Loibner ergänzt: „Jetzt überlegen wir im Team, wohin es gehen soll. Und bis zum Spätsommer 2010 werden wir die notwendigen Entscheidungen treffen.“ 

FotoS: david sailer

Die Partner > Apeiron Biologics AG ist ein privat finanziertes Biotech-Unternehmen aus Wien, das von Josef Penninger, Direktor des Institutes für Molekulare Biotechnologie der Österreichischen Akademie der Wissenschaften (IMBA) gegründet wurde. Als Hauptprojekt von Apeiron wurde das rekombinante humane Angiotensin Converting Enzyme 2 (rhACE2; Projektname: APN01) als Biotherapeutikum bis zur ersten klinischen Phase entwickelt, das nun von GlaxoSmithKline weiterentwickelt wird.

CMS Reich-Rohrwig Hainz ist eine der führenden Rechtsanwaltskanzleien in Österreich und Südosteuropa. Mit mehr als 120 Anwälten und Steuerexperten entwickelt CMS Reich-Rohrwig Hainz maßgeschneiderte und zukunftsorientierte Lösungen aus den unterschiedlichsten Branchen in allen Bereichen des Wirtschaftsrechts. Im Verbund mit CMS stehen den Klienten an insgesamt 53 Standorten inner- und außerhalb Europas internationale Erfahrung und Kompetenz zur Verfügung.

Lukas Kadawy, CFO Apeiron: „Wichtig ist in der Biotech-Branche die Eignung des Rechtspartners. Bei unseren vielfältigen Anforderungen kommen nicht viele mit.“ Lukas Kadawy, CFO Apeiron: “It is important in the biotechnology industry that a legal partner is fit. Not many legal advisors can satisfy our numerous demands.”

tively looking for new, interesting projects and motivated employees to realise them with.” Hans Loibner is convinced that “Apeiron’s know-how in this field combined with the comprehensive competence of GSK in development and marketing provide the ideal way of introducing an innovative therapy to patients all over the world.” But now it is also time for Apeiron to set out to new destinations. “We must now turn a new page and develop a mature product portfolio with minimised risks that is attractive for investors,” Hans Loibner envisages the future. “Within the company, there is already a project in an early stage dealing with cancer immunotherapy. The rest of the portfolio will primarily deal with biological cancer therapies, especially cancer immunotherapy, and there might emerge another enzyme project.

As a biotechnology company, we are also interested in niche indications that are disregarded by large pharmaceutical companies. Ultimately, we are looking for a path that will enable us to go public in the medium term.”

The Steps Ahead

Johannes Juranek will keep advising Apeiron as it continues its successful endeavours. Making decisions on business policy and future perspectives will create new tasks, he says. “Products for which there are no licences yet will come into focus. And if going public is a vision pursued for the future, the company must be prepared to get there step by step. This has to be done in a gentle yet assertive manner.” Hans Loibner adds, “We are now, as a team, thinking about our future. Decisions will be made by late summer 2010.” 

The Partners > Apeiron Biologics AG is a privately financed biotechnology company based in Vienna, Austria, that was founded by Josef Penninger, director of the Institute of Molecular Biotechnology of the Austrian Academy of Sciences (IMBA). Apeiron’s core project was to develop the recombinant human Angiotensin Converting Enzyme 2 (rhACE2, project name: APN01) as a biotherapeutic agent, up to the first clinical trial stage. GlaxoSmithKline will handle its further development.

CMS Reich-Rohrwig Hainz is among the leading European law firms in Austria and Southeast Europe. More than 120 lawyers and tax experts at CMS Reich-Rohrwig Hainz develop custom-made and future-oriented solutions for clients from the most diverse industries, covering all aspects of commercial law. The CMS alliance provides its clients with international experience and competences at 53 locations throughout Europe and beyond.

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SUCCEED erscheint alle zwei Monate und ist auch im gut sortierten Zeitschriftenhandel um EUR 3,80 erhältlich.

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Ausgabe 04/2010 3,80 Euro

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Ein Magazin aus dem Verlag

newsfacts & BCG sieht Talsohle im M&A-Markt erreicht

Raiffeisen International: Fusion ist durch Raiffeisen International merger approved

Risk capital market needs stimulation

> Obwohl Anzahl und Volumen der Transaktionen 2009 im zweiten Jahr in Folge gesunken sind, scheint der Markt für Fusionen und Übernahmen die Talsohle durchschritten zu haben, stellt die Boston Consulting Group (BCG) in einer neuen Studie fest. Insgesamt fiel die Zahl der weltweit durchgeführten Transaktionen 2009 um 14 Prozent auf rund 20.000 und das Transaktionsvolumen um 44 Prozent auf 1,26 Billionen US-Dollar.

2010 sollte besser werden, BCG betrachtet die anziehende Weltwirtschaft und die Erholung auf den Kapitalmärkten als gutes Umfeld für Fusionen und Übernahmen.

> Die ordentliche Hauptversammlung der Raiffeisen International Bank-Holding AG hat der Verschmelzung der Raiffeisen International mit der Cembra Beteiligungs AG mit klarer Mehrheit zugestimmt. Cembra enthält das von der RZB abgespaltene Kommerzkundengeschäft samt damit in Zusammenhang stehender Beteiligungen. Das fusionierte Unternehmen wird mit der Firmenbucheintragung – voraussichtlich im vierten Quartal 2010 – als Raiffeisen Bank International AG firmieren. „Die Fusion bietet die beste Möglichkeit, die starke Positionierung Raiffeisens in CEE und im österreichischen Geschäftskundensegment auszubauen", so der künftige Vorstandsvorsitzende Herbert Stepic

> Europas ohnedies nur schwach ausgeprägter Risikokapitalmarkt ist in der Krise noch zurückgegangen und hat laut Europäischem Investmentfonds einen bisherigen Tiefpunkt erreicht. Der jüngste European Business Summit in Brüssel machte deutlich, dass eine Stärkung des europäischen Risikokapitalmarkts notwendig ist, um Innovation zu stimulieren und damit auch Arbeitsplätze zu schaffen. Bis 2012 stellt die EU daher im Rahmen eines eigenen Fonds bis zu einer Milliarde Euro an Wachstumskapital zur Verfügung.

> At the annual general meeting of Raiffeisen International Bank-Holding AG, the shareholders approved the merger of Raiffeisen International and Cembra Beteiligungs AG with a clear majority. Cembra consists primarily of the corporate customer business spun off from Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB), together with the associated shareholdings. The amalgamated company will trade under the name of Raiffeisen Bank International AG as of the merger’s entry in the commercial register, expected in the fourth quarter of 2010. “This merger provides the best means of consolidating Raiffeisen’s strong positioning in CEE and in the Austrian corporate customer segment,” said Herbert Stepic, future CEO of Raiffeisen Bank International.

> Europe’s market for risk capital is hardly developed as it is. During the crisis it decreased even more and, in the opinion of the European Investment Fund, has reached its lowest point so far. The most recent European Business Summit in Brussels has proven that the European risk capital market needs to be strengthened in order to boost innovation and thereby create jobs. The EU will establish a fund in order to provide growth capital of up to EUR 1 bn until 2012.

BCG reckons trough has been reached in M&A market

> Although the number and volume of transactions have shrunk for the second consecutive year in 2009, the market for mergers and acquisitions seems to have reached the trough, the Boston Consulting Group (BCG) states in a new study. In 2009, the total number of transactions carried out worldwide went down by 14 % to about 20,000, and the total volume of transactions fell by 44 % to 1.26 T USD. Forecasts for 2010 are better, because BCG considers the recovering world economy and financial markets a favourable environment for mergers and acquisitions.

Risikokapitalmarkt braucht Belebung

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industry &technology Geldüberweisungen an der Tankstelle Die EU unterstützt das NabuccoProjekt, weil damit die Lieferabhängigkeit von Gazprom vermindert werden soll.

The EU supports the Nabucco project to reduce dependence on the supply by Gazprom.

Money transfers at the filling station

OMV bietet nun Gelddienste für Western Union-Kunden an 1.800 Tankstellen an.

OMV now offers money transfer services for Western Union customers at 1,800 filling stations.

> Western Union und OMV haben ein Übereinkommen für Geldüberweisungsdienste an OMV Tankstellen beschlossen. Diese werden an mehr als 1.800 Tankstellen der OMV in Österreich, Rumänien, Bulgarien, Tschechien, Deutschland, Ungarn, der Slowakei und Slowenien zur Verfügung stehen. Der Service wird bis Ende 2011 fertig ausgebaut sein. Diese überregionale Kooperation mit einem Tankstellenbetreiber ist für Western Union die erste dieser Größe in Europa. > Western Union and OMV have reached an agreement on money transfer services at OMV filling stations. These services will be available at more than 1,800 OMV filling stations in Austria, Romania, Bulgaria, the Czech Republic, Germany, Hungary, Slovakia and Slovenia. The new service will be fully implemented by the end of 2011. This is the largest international collaboration with a filling station operator by Western Union in Europe to date.

Österreichs Wirtschaft erholt sich weiter Austrian economy still on track to recovery

Gazprom doch gegen Nabucco?

Gazprom opposes Nabucco after all? > Bisher hatte Gazprom offiziell stets versichert, das Nabucco-Projekt als sinnvolle Ergänzung zu den weiteren Pipeline-Vorhaben zu sehen, weil die Energieversorgung Europas so besser gesichert sei. Doch laut „Handelsblatt“ versucht Gazprom, den deutschen RWE-Konzern zu einer Beteiligung am Konkurrenzprojekt South Stream zu überzeugen. Das hätte negative Auswirkungen auf das Nabucco-Projekt, das unter Federführung der OMV entstand und bis spätestens 2015 das erste Gas aus Asien nach Westeuropa bringen soll. Allerdings unterstützt die EU den Nabucco-Bau, um damit Europas Lieferabhängigkeit von Russland zu mindern. > Until now, Gazprom has always officially held the view that the Nabucco project is a sensible addition to the other pipeline projects, as Europe’s energy supply would be more secure as a result. However, according to the Handelsblatt, Gazprom is trying to persuade German RWE group to invest in the rival project, South Stream. This would have a negative impact on the Nabucco project, which was developed under the guidance of OMV and is scheduled to start supplying gas from Asia to Western Europe by 2015 at the latest. The EU supports the construction of the Nabucco pipeline, though, in order to lessen European dependence on the supply of Russian gas.

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> Der Bank Austria Konjunkturindikator weist mit einem Wert von 1,8 im Mai auf einen spürbaren Aufwärtstrend in Österreichs Wirtschaft hin. Trotz leichten Rückgangs der BIP- Zahlen um 0,1 % im Vergleich zum Vorquartal sei eine stetige Erholungstendenz zu merken. „Der leichte Rückgang gegenüber dem Vormonat verdeutlicht aber, dass das Erholungstempo seinen Höhepunkt schon überschritten haben dürfte“, relativiert Bank Austria-Chefvolkswirt Stefan Bruckbauer. Die BIPPrognose für 2010 und 2011 bleibt unverändert bei 1,3 bzw. 1,4 %. > With a May value of 1.8, Bank Austria’s economic indicator is clearly confirming the noticeable upward trend in the Austrian economy. Despite a slight decline in GDP figures by 0.1% compared to the previous quarter, a steady tendency towards recovery is discernible. “The slight dip in figures compared to the previous month seems to indicate, however, that the rate of recovery has already passed its peak,” says Bank Austria’s chief economist, Stefan Bruckbauer. GDP projections for 2010 and 2011 remain unchanged at 1.3% and 1.4% respectively.

Es geht weiter aufwärts, doch das Tempo der Erholung scheint sich zu verlangsamen.

The trend is still rising, but recovery seems to be slowing down.

Your yacht is fueled by LUKOIL

ENI verstärkt Österreich-Geschäft

ENI increases business in Austria >Die Übernahme der Oil Austria GmbH und Esso Austria – bisher ExxonMobil – durch den italienischen Energiekonzern ENI ist genehmigt, die Kanzlei Schönherr hatte ENI dabei erfolgreich beraten. Der Deal umfasst im Einzelhandel den Kauf von 135 Tankstellen und im Industrie- & Großhandelsgeschäft 36 zusätzliche – unter der Marke Esso laufende – von Vertriebspartnern betriebene Tankstellen. Darüber hinaus erwarb ENI auch ExxonMobils Kerosingeschäft an den Flughäfen Wien und Linz samt einer Beteiligung von 28,6 % an einem Joint Venture, das die Betankungsanlage am Flughafen Wien betreibt. Ziel ist, den Vertrieb von Mineralölprodukten in Österreich, der von ENIs lokalem Partner Agip verantwortet wird, zu stärken.

Fotos: getty images, beigestellt, omv, siemens

ENI will den Vertrieb von Mineralölprodukten in Österreich ausbauen.

ENI wants to expand its distribution of petroleum products in Austria.

> The acquisition of Oil Austria GmbH and Esso Austria – formerly ExxonMobil – by Italian energy conglomerate ENI has been approved. Schönherr law firm successfully advised ENI in the matter. The deal includes the purchase of 135 filling stations in the retail sector and a further 36 filling stations – which operate under the name of Esso, but are run by distribution partners – in the industrial and wholesale sectors. In addition, ENI has acquired ExxonMobil’s aviation fuel business with Vienna International Airport (VIA) and Linz Airport, including a 28.6 % stake in the joint venture that operates the refuelling station at VIA. The goal is to boost sales of petroleum products in Austria, for which ENI’s local partner Agip will be responsible.

Siemens beweist erneut seine führende Position als Anbieter umweltfreundlicher Technologien.

Once again, Siemens maintains its leading position as a provider of eco-friendly technologies.

Siemens Energy: Photovoltaik-Projekt in Tschechien

The highest EU fuel standards

Siemens Energy: Photovoltaic project in Czech Republic > Siemens Energy hat erstmals einen Auftrag zur schlüsselfertigen Errichtung einer Photovoltaik-Freiflächenanlage aus Tschechien erhalten. Auftraggeber ist die tschechische Firma D.P.E.S. s.r.o. mit Sitz in Prag. Die Anlage mit einer Spitzenleistung von vier Megawatt wird in der Stadt Dobré Pole, etwa 50 km südlich der zweitgrößten tschechischen Stadt Brünn, nahe der österreichischen Grenze, errichtet. Nach der Netzanbindung Ende 2010 soll das Solarkraftwerk über 1.000 tschechische Haushalte mit umweltfreundlichem Strom versorgen. Siemens ist laut eigenen Angaben weltweit größter Anbieter von umweltfreundlicher Technologie. > Siemens Energy has received its first order from the Czech Republic for the turnkey construction of a large ground-based photovoltaic plant. The customer is the Czech company D.P.E.S. s.r.o., based in Prague. The plant, with a peak power rating of four megawatts, will be erected in Dobré Pole, a village located near the Austrian border about 50 km south of Brno, the second-largest city in the Czech Republic. After completion, which is scheduled for the end of 2010, the solar power plant will be connected to the national grid to provide more than 1,000 households in the Czech Republic with eco-friendly power. Siemens claims to be the world’s largest provider of environmentally friendly technology.

Anleihe von Alpine erfolgreich platziert Alpine bond placement a success

> Die Debutanleihe der Alpine Holding GmbH war ein voller Erfolg und mit einem Gesamtvolumen von 100 Mio. Euro rasch vergriffen.

Ausschlaggebend war der attraktive Kupon von 5,25 %. Die Alpine Unternehmensanleihe konnte sowohl bei institutionellen wie auch privaten Anlegern damit in Zeiten niedriger Sparzinsen punkten.

Mit dem Emissionserlös soll das weitere organische Wachstum des Unternehmens unterstützt und die gute Positionierung auf den ostund südosteuropäischen Märkten abgesichert werden. >The first issuing of bonds by Alpine Holding GmbH was a complete success. The total volume of EUR 100 m was quickly snatched up. The attractive interest coupon of 5.25 % seems to have been the deciding factor. Alpine’s corporate bond was thus able to impress institutional and private investors alike at a time of low interest on savings. The proceeds of the issue will be used to finance the further organic growth of the company and to consolidate its position in the East and SouthEast European markets.

PERCEIVE ENERGY Ulica Grada Vukovara 284 10 000 Zagreb, Croatia T. 01 6999 300 | www.lukoil.hr

communications &IT Nokia verkauft Modemgeschäft Nokia sells modem business

> Der finnische Handyhersteller Nokia konzentriert sich weiter auf das Kerngeschäft und verkauft seine Modemsparte mit rund 1.100 Mitarbeitern an den japanischen Chiphersteller Renesas Electronics. Der Deal beinhaltet auch einige Nokia-Patente und versetzt Renesas in die Lage, künftig komplette mobile Plattformen anbieten zu können. Die Japaner bezahlen rund 160 Mio. Euro. Nokia und Renesas wollen künftig ihre Zusammenarbeit verstärken, etwa bei der Entwicklung drahtloser Highspeed-Modems. > Finnish mobile phone manufacturer Nokia will continue to focus on its core business, but is selling its modem division – which employs a staff of about 1,100 – to Japanese chipmaker Renesas Electronics. The deal also includes several Nokia patents and puts Renesas in a position to deliver complete mobile platforms in future. Nokia and Renesas – who will pay about EUR 160 m – want to intensify their collaboration in future, e.g. in the development of high-speed wireless modems.

Thomas Streimelweger übernimmt Führung bei S&T

Thomas Streimelweger to lead S&T

App-Boom: Bis 2013 sollen laut Booz & Company bereits 17 Mrd. Euro weltweit umgesetzt werden.

App boom: According to Booz & Company, sales of EUR 17 bn should be achieved by 2013.

Milliardenumsätze mit Apps Apps turnover in the billions > Anfangs belächelt, haben sich Apps zu einem wichtigen Absatzmarkt mit großem Potenzial entwickelt. Bis 2013 sollen laut einer Studie von Booz & Company bereits 17 Milliarden Euro weltweit umgesetzt werden. Alleine der App Store von Apple wird 2010 voraussichtlich ein Umsatzvolumen von 2,3 Mrd. Euro erwirtschaften. Bis 2013 sollen weltweit über eine Milliarde internetfähige Smartphones die mobile Datennutzung – und damit die notwendigen Investitionen in den Ausbau der Netze – weiter in die Höhe treiben und alleine über den Download von Anwendungen Umsätze in Höhe von 17 Mrd. Euro generieren. Und hier sind die Erlöse aus Werbung oder durch Spiele noch gar nicht berücksichtigt. > Although initially not taken seriously, apps have become an important market with great potential.

According to a study carried out by Booz & Company, apps will generate a turnover of EUR 17 bn in 2013. Apple’s app store alone is expected to achieve a sales volume of EUR 2.3 bn in 2010. By 2013, there will be more than a billion web-enabled smartphones, which will further increase the use of mobile data and therefore provide the capital needed to improve the networks, with the downloading of applications alone generating a turnover of EUR 17 bn. And this sum does not even take into account revenue from advertising and games.

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> Personalrochade an der Spitze des IT-Dienstleisters S&T: Der bisherige CEO Christian Rosner zieht sich zurück, sein Nachfolger wird Unternehmensgründer Thomas Streimelweger. S&T ist laut eigenen Angaben führender Gesamtanbieter von Beratung, Outsourcing, Systemintegration und IT-Services in Mittel- und Osteuropa sowie der deutschsprachigen Region. Die Krise ist aber auch an S&T nicht spurlos vorübergegangen, Streimelweger will nun eine Kursänderung erreichen. „Oberste Priorität ist jetzt die Fortführung des operativen Turnarounds“, sagt der neue CEO. > Personnel switch at the top of IT firm S&T: The present CEO, Christian Rosner, is leaving the company, and his successor will be company founder Thomas Streimelweger. S&T, according to its own statements, is the leading comprehensive provider of consulting, outsourcing, systems integration and IT services in Central and Eastern Europe as well as in the German-speaking region. However, the crisis did not leave S&T unaffected, and Streimelweger wants to achieve a change in direction. "The top priority now is the continuation of an operational turnaround," said the new CEO. S&T-Firmengründer und neuer CEO Thomas Streimelweger will den Turnaround fortsetzen.

S&T company founder and new CEO Thomas Streimelweger wants to continue the turnaround.

R&M mit ökologischer Verantwortung

Neue Partner: Telekom Austria & IBM New partnership between Telekom Austria & IBM

R&M aware of environmental responsibility > Der international tätige Schweizer Spezialist für Netzwerktechnologie Reichle & De-Massari AG veröffentlichte erstmals einen Corporate Social Responsibility (CSR) Report. In der zweiten Jahreshälfte wird R&M ein neues Fertigungs- und Logistikzentrum in Wetzikon beziehen, den R&M-Kubus. Der CO2-Ausstoß ist im neuen Firmengebäude um 30 % geringer als bei herkömmlichen Gebäuden, Logistikprozesse werden rationeller und damit umweltfreundlicher gestaltet. Damit nimmt R&M eine Vorreiter-Rolle ein, denn laut einer aktuellen Regus-Studie investieren derzeit weltweit nur 40 % der Unternehmen in klimaschonende Maßnahmen. > The internationally active Swiss specialists for network technology, Reichle & De-Massari AG, have published their first report on Corporate Social Responsibility (CSR). In the latter half of the year, R&M will move into a new manufacturing and logistics centre in Wetzikon – the R&M Cube. CO2 emissions for the new building will be 30 % lower than in conventional buildings, while logistics operations will be streamlined to further benefit the environment. In this way, R&M is taking on the role of a pioneer, as – according to the latest Regus study – only 40 % of companies worldwide are currently investing in climate-friendly measures.

27 Millionen Passagiere sollen künftig auf dem Flughafen Berlin-Brandenburg International abgefertigt werden.

27 million passengers are to be handled by Berlin-Brandenburg International Airport.

T-Systems geht in die Luft T-Systems heads for the skies

> Voraussetzung für eine effiziente und koordinierte Abfertigung sind unterstützende ICT-Systeme sowie eine weltweite Vernetzung von Flughäfen und Fluggesellschaften. T-Systems entwickelt Lösungen, mit denen sich der Betrieb am Boden inklusive externer Dienstleister – Gepäcktransporteure, Tankwagen, Caterer, etc. – koordinieren und automatisiert steuern lässt. Der neue Flughafen Berlin-Brandenburg International BBI – der größte Flughafenneubau Europas – plant den Start für 2011 mit einer Kapazität von bis zu 27 Millionen Passagieren jährlich. T-Systems hat den Auftrag zur Implementierung der neuen Verkehrssteuerungssysteme erhalten. Bereits jeder fünfte der weltweit größten Flughäfen nutzt Airport-Lösungen und Services von T-Systems. > In order to be efficient and coordinated, ground handling requires supporting ICT systems and worldwide networking of airports and airline companies. T-Systems develops solutions which allow the coordination and automated control of operations on the ground, including those performed by external contractors such as baggage transporters, refuelling trucks and caterers. The new Berlin-Brandenburg International Airport (BBI) – the largest airport under construction in Europe – will open its doors in 2011 with an annual capacity of up to 27 million passengers. T-Systems has been awarded the contract to imple-ment the new traffic control systems.

About 20 % of the world’s largest airports are already using the airport solutions and services provided by T-Systems.

> Telekom Austria und IBM Österreich bearbeiten im Rahmen einer strategischen Kooperation gemeinsam die Zukunftsthemen Managed Services und Cloud Computing. Die beiden Unternehmen werden ein auf den KMU-Markt abgestimmtes Service-Portfolio vertreiben und weiterentwickeln. Ziel ist, die stärker nachgefragten Leistungen rund um Managed Services und Cloud Computing optimal bedienen zu können. Laut Gartner wächst der Markt für Cloud Computing in diesem Jahr um 16,6 %. Immer mehr IT-Manager denken über den strategischen Einsatz von Cloud-Services nach, d. h. über die Nutzung von IT-Ressourcen (Hardware, Software und Services), die bildhaft gesprochen aus der Wolke (Cloud) kommen.

Das Endgerät dient primär nur noch als Display, der Internetbrowser als Fenster in die Cloud, über die die Leistungen bezogen werden. > Telekom Austria and IBM Austria have launched a strategic partnership and will work together on future issues such as managed services and cloud computing.

The two companies will jointly develop and market a service portfolio that is tailored to the needs of SMEs. They intend to meet the ever increasing demand for managed services and cloud computing. According to Gartner, the market for cloud computing will grow by 16.6 % this year. An increasing number of IT managers are contemplating the strategic use of cloud services, i.e. the use of IT resources (hardware, software and services) that metaphorically speaking come from a ‘cloud’. Terminal devices primarily serve only as displays, with Internet browsers as windows to the cloud, which provides the actual services

Hannes Ametsreiter, CEO A1 Telekom Austria, Leo Steiner, General Manager IBM Austria: Zukunftsthemen gemeinsam bearbeiten.

Hannes Ametsreiter, CEO A1 Telekom Austria, Leo Steiner, General Manager IBM Austria: working together on topics concerning the future.

Fotos: beigestellt, berliner flughäfen, peter hautzinger

Motorola ES400 optimiert Leistung mobiler Mitarbeiter Motorola ES400 helps optimise performance of mobile staff

Der CO2-Ausstoß im neuen R&MFirmengebäude ist um 30 % geringer als bei herkömmlichen Objekten.

CO2 emissions from the new R&M company premises are 30 % lower than those from traditional buildings.

> Der Geschäftsbereich Enterprise Mobility Solutions von Motorola hat sein Angebot an mobilen Computern um ein neues Modell erweitert. Der Enterprise Digital Assistant (EDA) ES400 bietet mobilen Mitarbeitern mit seinen integrierten Funktionen für die Sprach- und Datenübertragung einen optimalen Zugang zu geschäftsrelevanten Informationen sowie völlig neuartige Interaktionsmöglichkeiten. Basierend auf der Plattform Microsoft Windows Mobile 6.5 bietet der neue Motorola EDA im Kundendienst, Vertriebsaußendienst, Einzelhandel, Gesundheitswesen, Versorgungswesen, Produktion, Transport und Logistik sowie übergreifend in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, Daten zu erfassen sowie auf geschäftskritische Anwendungen und Backend-Systeme zuzugreifen. > The Enterprise Mobility Solutions division of Motorola has extended its range of mobile computers by a new model – the Enterprise Digital Assistant (EDA) ES400. With its integrated voice and data capabilities, the ES400 provides mobile professionals with an ideal access to business-related information and creates entirely new possibilities for interaction. Built on the Microsoft Windows Mobile 6.5 platform, the new EDA from Motorola enables staff in customer service, field sales, retail, health care, utilities, manufacturing, transportation and logistics as well as small and medium-sized enterprises to collect data and access business-critical applications and back-end systems.

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travel &transportation Austrian Airlines fliegen wieder direkt nach Dnepropetrovsk Austrian Airlines restores direct flights to Dnepropetrovsk

Erfolg für Austrian Airlines: Die führende Airline in CEE fliegt Dnepropetrovsk seit 1. Juli wieder direkt an.

Success for Austrian Airlines: The leading Airline in CEE resumed direct flights to Dnepropetrovsk on 1 July.

Deutscher Transrapid soll USA erobern

> Seit 1. Juli fliegen Austrian Airlines wieder täglich direkt Dnepropetrovsk an. Zuvor mussten Austrian Airlines ihr Flugprogramm ändern: Seit 1. Mai 2010 sind Austrian Airlines Zaporozhye statt Dnepropetrovsk angeflogen. Grund dafür war, dass der Flughafen Dnepropetrovsk mitgeteilt hatte, dass es wegen Umbauarbeiten auf der Landebahn Probleme mit dem Slot gebe. Nachdem offensichtlich war, dass andere Fluglinien Dnepropetrovsk weiter anfliegen konnten, haben Austrian Airlines diese Ungleichbehandlung bei der EU-Kommission und bei den österreichischen Behörden gemeldet und Erfolg gehabt. > Since 1 July, Austrian Airlines has been operating daily direct flights to Dnepropetrovsk again. Previously, the airline had to change its flight programme and from 1 May 2010 had been flying to Zaporozhye instead of Dnepropetrovsk. Dnepropetrovsk Airport had informed Austrian Airlines that due to building works on the runway, there was a problem with the slot. Following this, it became clear that other airlines could continue to fly to Dnepropetrovsk. Austrian Airlines registered this discriminatory treatment with the EU Commission and the Austrian authorities, and was successful.

> Laut Medienberichten kämpfen deutsche Unternehmen um einen Einsatz des Hochgeschwindigkeitszugs Transrapid in den USA – allerdings im Wettbewerb mit Anbietern aus Frankreich, Japan, Kanada und China. Auch die Magnetschwebetechnik ist dabei ein Thema. Die deutsche Bundesregierung will das Kapitel des Zuges, der in Deutschland nie gebaut wurde, international nicht abschließen: Erst kürzlich hatte sie erreicht, dass die Magnetschwebebahntechnologie Teil eines Angebots an Brasilien wurde. > According to media reports, German companies are competing for a contract for the Transrapid high-speed train in the USA – but in competition also with suppliers from France, Japan, Canada and China. Magnetic levitation technology Die deutsche Hochgeschwindigkeitstechnolois also on the table. Although their own gie gilt weltweit als führend, muss sich aber train project was never realised, the gegen internationale Mitbewerber beweisen.

German government does not want German high-speed technology is considered to give up this chapter internationally; the leader worldwide. However, it has to stand its just recently, it was achieved that the ground against international competitors. magnetic levitation technology formed part of an offer for a Brazilian project.

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Fotos: Austrian airlines, getty images, schenker

German Transrapid to conquer USA

Russen wollen bei Antonow einsteigen Russians would like to join Antonov

> Der ukrainische Flugzeugbauer Antonow verhandelt über einen Ausbau der Partnerschaft mit der russischen OAK. Im Raum steht eine gemeinsame russisch-ukrainische Produktion von Antonow-Maschinen. Dazu soll Antonow eng mit der staatlichen russischen Luftfahrtholding OAK zusammenarbeiten, die die Militärjets MiG und Suchoi sowie die Zivilflugzeuge Tupolew und Iljuschin produziert. Zunächst gehe es noch nicht um eine Fusion, sondern um technische Kooperation. Aber: „Eine Fusion ist sehr wahrscheinlich“, sagte der Leiter der Luftfahrt-Consultingagentur Infomost Boris Rybak dem Wiener WirtschaftsBlatt.

Das sei lediglich eine Frage der Zeit und des politischen Willens. > The Ukrainian aeroplane manufacturer Antonov is negotiating an expansion of its partnership with the Russian company OAK. The central issue being discussed is a Russian-Ukrainian collaborative production of Antonov aeroplanes. In addition, Antonow would work closely with the Russian state-owned air transport holding in production of the MiG and Suchoi military jets and the Tupolev and Ilyushin passenger aircraft. In the near future, no merger is foreseen, but rather a technical cooperation.

However, "a merger is very probable", Boris Rybak, Manager of the air transport consulting agency Infomost, told the Wiener Wirtschaftsblatt. This is simply a question of time and political will.

DB Schenker eröffnet Logistikzentrum in Brünn DB Schenker opens logistics centre in Brno

> Mit seinem neuen Logistikzentrum verbindet DB Schenker Straße und Schiene in Brünn. Das 8.000 Quadratmeter große Terminal ist der erste DB SchenkerRailport in Tschechien. „Mit diesem Zentrum bieten wir unseren Kunden jetzt auch in Tschechien die wichtige Verbindung von Straße und Schiene aus einer Hand“, erklärt Karl Nutzinger, CEO Europe der Schenker AG. Die Anlage in BrnoSlatina verfügt über einen eigenen Gleisanschluss mit einer 85 Meter langen, überdachten Rampe. Sie liegt verkehrsgünstig an der Schnittstelle von Straße und paneuropäischem Schienenkorridor und wird als Drehkreuz für Verkehre mit dem Balkan genutzt. > DB Schenker is linking road and rail with its new logistics centre in Brno. The 8,000-m2 terminal is the first DB Schenker Railport in the Czech Republic. "With this centre, we can now offer our customers the important link between road and rail in the Czech Republic too – under one roof," explains Karl Nutzinger, CEO Europe of Schenker AG. The site in Brno-Slatina has its own rail terminal with an 85-metre long, covered ramp.

It is located at the intersection of a pan-European road and rail corridor, and will be used as a hub for transport to and from the Balkans.

Das 8.000 m2 große Terminal ist der erste DB Schenker-Railport in Tschechien und bietet die Verbindung von Straße und Schiene aus einer Hand.

The 8,000-m2 terminal is the first DB Schenker Railport in the Czech Republic and provides a combination of road and rail – under one roof.

MBO bei DHL Supply Chain

Management buy-out at DHL Supply Chain TKL Supply Chain erzielte im Vorjahr einen Umsatz von rund 82 Mio. Euro.

TKL Supply Chain achieved sales of EUR 82 m last year.

> Die Deutsche Post DHL hat die Geschäftsbereiche „Temperaturgeführte Logistik und Transporte“ ihrer österreichischen Tochtergesellschaft DHL Supply Chain im Rahmen eines Anteilverkaufs an das Management veräußert. Die Firmengruppe ist führend im Bereich Lebensmittellogistik für Retail und Konsumgüterindustrie im Tiefkühl-, Frische- und Trockensortiment. Geschäftsführer der neu gegründeten TKL Supply Chain GmbH (Kontraktlogistik) und der Tochterunternehmen TKL Lebensmittel Logistik GmbH (Tiefkühl-, Großverbraucherund Frischelogistik) und Transcare Transport GmbH (temperaturgeführte Transporte) ist der bisherige Mitgeschäftsführer Wilhelm Leithner. Die Gruppe beschäftigt rund 420 Mitarbeiter, der Umsatz betrug 2009 rund 82 Millionen Euro. > Deutsche Post DHL has outsourced the business division 'Temperature-controlled Logistics and Transport' to its Austrian subsidiary, DHL Supply Chain, as part of a management buy-out.

The group is the leading player in foodstuffs logistics for the retail and consumer goods sectors, in frozen, fresh and dried products.

The managing director of the newly-founded TKL Supply Chain GmbH (contracted logistics), and its subsidiaries TKL Lebensmittel Logistik GmbH (frozen, bulk consumer and fresh food logistics) and Transcare Transport GmbH (temperature-controlled transport) is the hitherto Co-Managing Director, Wilhelm Leithner.

The group has roughly 420 employees and revenues (in 2009) of approximately EUR 82 m.

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training &education Lektionen in nachhaltigen Management Private Internatsschulen in Großbritannien und der Schweiz sind in der Talanteförderung führend.

Private boarding schools in Britain and Switzerland are leaders in the promoting talent.

Auslandserfahrung für junge Talente Foreign experience for young talent > Private Internatsschulen in Großbritannien und der Schweiz bieten Schülern die Möglichkeit, ihre Talente bestmöglich zu entfalten. Eine fundierte Schulbildung, Auslandserfahrungen, das hervorragende Beherrschen von Fremdsprachen sowie internationale Kontakte ebnen jungen Menschen den Weg zum Erfolg in einer globalisierten Welt. Den 11- bis 18-jährigen Schülern wird auch die Möglichkeit geboten, einen Teil ihrer Ausbildung an einer der international angesehenen Schulen zu verbringen.

Die internationale Bildungsberatung Concilio Education berät Eltern bei der Wahl der passenden Schule. > Private boarding schools in Britain and Switzerland offer pupils the chance to develop their talents as far as possible. A solid school education, experience of foreign countries, excellent command of foreign languages and international contacts pave the way to success in a globalised world. Pupils aged 11–18 also have the opportunity to spend part of their education at an internationally respected school. The international education consultants Concilio Education advise parents on the choice of a suitable school.

Lessons in sustainable management

> Corporate Social Responsibility (CSR) gewinnt in Unternehmen und Organisationen immer mehr an Bedeutung. In Zukunft werden Fachkräfte benötigt, die gesellschaftlich verantwortungsvolles und nachhaltiges Wirtschaften managen und CSR-Strategien umsetzen können. Zu diesem Zweck bietet die FH bfi Wien ab Herbst einen neuen berufsbegleitenden Kompakt-Lehrgang. Schwerpunkte sind: Ethik und Menschenbild, interkulturelle Kompetenz, Recht, Finanzen, Diversity Management sowie der Umgang mit internationalen Normen, Akkreditierungen und Zertifizierungen. > Corporate Social Responsibility (CSR) is gaining more and more significance in companies and organisations. In the future, talent in managing sustainable and socially responsible businesses and in implementing CSR strategies will be required. With this in mind, the vocational college bfi Vienna is offering a new, compact course for working professionals from autumn. The main focus areas of the course are ethics and humanity, intercultural competence, law, finance, diversity management and dealing with international norms, accreditations and certifications.

Stipendien für kroatische Tourismusmanager

Scholarships for Croatian tourism managers > Die ERSTE GROUP finanziert insgesamt 20 Stipendien für MBAStudienplätze im Bereich Tourismus Management an der MODUL University Vienna. Über den Zeitraum von fünf Jahren erhalten jährlich vier Tourismusmanager ausgewählter kroatischer Partnerbetriebe ein Stipendium. Christian Hoffmann, Geschäftsführer der MODUL University Vienna begrüßte die Initiative und Vorreiterrolle des Sponsors. Rupert Dollinger, Personalchef der ERSTE GROUP nahm dafür die Gold Sponsor Plakette der Universität entgegen. >The ERSTE GROUP is financing a total of 20 scholarships for MBA students of tourism management at MODUL University Vienna. Over five years, four tourism managers annually will receive a scholarship, selected from partner businesses in Croatia. Christian Hoffmann, Managing Director of MODUL University Vienna, has welcomed the initiative and the pioneering role that the sponsor has taken on. Rupert Dollinger, head of HR at ERSTE GROUP, received the university‘s Gold Sponsor plaque as recognition.

Verstärkte Nutzung von Weiterbildungsdatenbanken

Greater use of further education databases > Immer mehr Weiterbildungswillige nutzen die Services von Weiterbildungsdatenbanken. Nach Angaben des InfoWeb Weiterbildung (IWWB) haben die Besucherzahlen zwischen Juli 2008 und Februar 2010 um 30 Prozent zugelegt. Bei einer Online-Befragung unter 2.270 Usern, gaben über die Hälfte an, im vergangenen Jahr an einer Weiterbildung teilgenommen zu haben. Gut 20 Prozent haben sich auch bereits aufgrund der Informationen in einer Datenbank für ein Seminar entschieden.

Laut den Studienergebnissen sind das doppelt so viele wie noch 2008 und dreimal so viele wie 2002. > More and more people seeking further education are using the services of further education databases. According to data from InfoWeb Weiterbildung (IWWB), the number of visitors to those databases increased by 30 percent between July 2008 and February 2010. In an online survey of 2,270 users, half of respondents had attended further education in the past year. 20 percent have already chosen on a seminar based on information in the database. According to the results of the study, this is double the number in 2008 and three times as many as in 2002.

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Die Erste Group finanziert 20 Stipendien für MBA-Studienplätze im Bereich Tourismus Management an der MODUL University Vienna.

The ERSTE GROUP is funding 20 scholarships for MBA students of tourism management at MODUL University Vienna.

Economics pioneer dies

> Einer der einflussreichsten Management-Vordenker der Gegenwart, C.K. Prahalad ist Mitte April im Alter von 68 Jahren verstorben. Der ursprünglich aus Indien stammende Wissenschaftler hat einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaft bewirkt. Bis vor 30 Jahren zählten Risikostreuung und Diversifikation zu den vorherrschenden Strategien von Unternehmen. Prahalad zeigte gemeinsam mit Gary Hamel auf, dass C.K. Prahalad war einer die Beschränkung auf eine Kernkomder wichtigsten Managepetenz Unternehmen weiter bringt. Er ment-Vordenker. ist auch bekannt für seine Ideen, die C.K. Prahalad was one of er zur Bekämpfung der Armut in der the most influential thought Dritten Welt entwickelt hat. leaders in management. > One of the most influential thought leaders who anticipated many contemporary notions of management, C.K. Prahalad, died in April, aged 68. The scholar, originally from India, provoked a paradigm shift in business practice. Until 30 years ago, risk spreading and diversification counted among the leading strategies of corporations. Prahalad showed, together with Gary Hamel, that focusing on a core competence is of greater benefit to a company. He was also known for the ideas he developed for combating poverty in the Third World.

Hochschulranking über iPhone-App University rankings via iPhone app

> Das Universitätsranking von topuniversities.com ist für Interessierte ab sofort auch per App für das iPhone verfügbar. Benutzer erhalten mit Hilfe der globalen, regionalen und fachbezogenen Ranglisten sowie mittels Profilen und Kontaktdaten einen Überblick über 500 der weltweit führenden Hochschulen für ihre Entscheidungsfindung in der Wahl des bevorzugten Studienortes für ein Bachelor- oder Masterstudium. Der Download ist kostenfrei möglich. > The university rankings from topuniversities.com are now also available as an app for iPhone. With the help of global, regional and subjectclassified rankings, as well as profiles and contact information, users receive an overview of over 500 of the leading universities worldwide, to help in choosing preferred institutions for a bachelor’s or master’s degree. The download is available free of charge.

Erster „Master of Engineering“ an der TU-Wien

FotoS: getty images, tu wien, beigestellt

First ‚Master of Engineering degree at TU Wien

> Das Continuing Education-Center (CEC) an der Technischen Universität Wien startet einen neuen, auf vier Semester angelegten, berufsbegleiteten Universitätslehrgang „Membrane Lightweight Structures“.

Mit dem Studiengang, der in englischer Sprache stattfindet, wird erstmals ein „Master of Engineering“ (MEng) angeboten. Das Studium bereitet die Teilnehmer auf Aufgaben im anspruchsvollen Gebiet des Membranbaus vor, für eine qualifizierte Tätigkeit in Architektur- und Ingenieurbüros, bei ausführenden Firmen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst. > The Continuing Education Center (CEC) at Vienna University of Technology is starting a new, four-semester, part-time degree in ‘Membrane Lightweight Structures’. The degree, which is in English, offers the title of ‘Master of Engineering’ (MEng) for the first time. The course prepares Neue Wege in der Wisstudents for work in the sophisticated sensvermittlung auf dem area of membrane construction, as a Gebiet des Membranbaus. qualified function in architectural and New ways of passing on knowengineering offices, in leading firms ledge in the area of membrane and organisations in both the private construction. and public sectors.

International renommierter Dean für LIMAK Austrian Business School

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eit der Proklamation der Bündelung des postgradualen Angebots an der LIMAK Austrian Business School sind in Oberösterreich alle Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. Der Ausbau der starken, international orientierten Business School wird Schritt für Schritt realisiert, unter dem Motto „Zukunftsmusik wird Wirklichkeit“ zeigt die älteste Business School Österreichs, dass Tradition und Innovation kein Gegensatz sind.

Die Weichen sind gestellt, die Partner LIMAK, Johannes Kepler Universität und Fachhochschule OÖ freuen sich auf die Zusammenarbeit und weitere große Schritte im Herbst 2010. „Die rechtlichen Grundlagen sind geschaffen, der Aufbau einer starken und vor allem international angesehenen Institution wird von Politik und Unternehmen sehr begrüßt und man merkt den positiven Rückenwind der teilhabenden Institutionen“, freut sich Mag. Holger Heller MBA, Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School über den guten Start des Projekts. „Umso mehr freut es mich, im Herbst unseren neuen Dean hier in Linz begrüßen zu dürfen und ihm einen fruchtbaren Boden zu bieten, auf dem wir unsere Pläne fortführen können.“ Dean der LIMAK Austrian Business School wird ein international sehr erfahrener Professor für Management und Human Resources sein. Er wird der Öffentlichkeit im September vorgestellt. Bis dahin arbeitet man am Bergschössl in Linz weiterhin auf Hochtouren, im Herbst ist die Neupositionierung des gesamten Produktportfolios geplant, danach will man mit einem abgestimmten Portfolio und akademischer Verstärkung den ohnehin hohen Ausbildungsstandard nochmals heben. ❯ Internationally respected Dean for LIMAK Austrian Business School Since the announcement of the bundling of postgraduate programmes on offer at LIMAK Austrian Business School, everything is in position in Upper Austria for a successful future. The expansion of the strong, internationally-orientated business school will be realised step by step, under the motto ‘Dreams of the future become reality’. The oldest business school in Austria is showing that tradition and innovation are not contradictory.

Everything is in position and partners LIMAK, Johannes Kepler University and the Upper Austria University of Applied Sciences are looking forward to their cooperation and further big steps in autumn 2010. „The legal groundwork has all been completed and one feels a positive momentum in the participating institutions,“ Mag. Holger Heller MBA, Managing Director of LIMAK Austrian Business School, enthuses about the good start to the project. „I’m all the more looking forward to welcoming our new Dean to Linz in autumn, and being able to offer to him such a fertile basis for us to continue with our plans.“ The Dean of LIMAK Austrian Business School will be a highly experienced international Professor of International Management and Human Resources. He will be presented to the public in September. The repositioning of the entire product portfolio is planned for autumn. Following this, with a balanced portfolio and academic strengthening, the already high standard of education at LIMAK will be raised even higher.

PROMOTION

Pionier der Ökonomie verstorben

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training & education

Orientierung im MBA-Dschungel Finding your way in the MBA jungle

10:02 Uhr Seite 1 MBA. Die MBA ist nicht gleich Wahl des richtigen Abschlusses ist aufgrund der Angebotsvielfalt schwierig.

An MBA is not always the same. The diversity of programmes offered makes the right choice difficult.

Lifetime Learning.

Die Donau-Universität Krems ist einer der europaweit führenden Anbieter von berufsbegleitenden Aufbaustudiengängen. Spezialisiert auf universitäre Weiterbildung aktualisiert sie das Wissen von AkademikerInnen und Führungskräften und stellt sich der gesellschaftlichen Herausforderung des lebenslangen Lernens.

Das Studienangebot umfasst mehr als 150 Studiengänge aus den Bereichen > Wirtschaft und Unternehmensführung > Kommunikation, IT und Medien > Medizin, Gesundheit und Soziales > Recht, Verwaltung und Internationales > Kultur- und Bildungswissenschaften sowie > Bauen und Umwelt.

Information unter +43 (0)2732 893-2246 oder www.donau-uni.ac.at/studium

Donau-Universität Krems, Universität für Weiterbildung, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, 3500 Krems, Austria, www.donau-uni.ac.at

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Weltweit gibt es hunderte Business Schools, die tausende MBA Programme anbieten – der postgraduale Weiterbildungsmarkt ist härter umkämpft denn je.

Fotos: getty images

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as Zauberwort heißt „MBA“ und stammt einmal mehr aus den USA. Doch während dort der Master of Business Administration unmittelbar nach dem College-Abschluss in zwei Jahren als Vollzeitstudium mit einem Praktikum absolviert werden kann und damit der Komplettierung der Managementausbildung dient, ist die Absolvierung des europäischen MBAs in einem deutlich kürzeren Zeitraum möglich. International gibt es einen Qualitätsrahmen, der festlegt, welche Kriterien in der Ausbildung erfüllt sein müssen, damit diese auch offiziell den Titel MBA tragen darf. Da in vielen Ländern nicht nur staatliche Hochschulen und Privatuniversitäten MBAAusbildungen anbieten dürfen, sondern auch private Bildungsinstitutionen, kommen immer wieder neue, mitunter sehr spezialisierte Angebote auf den Markt – und nicht alle davon sind letztlich international anerkannt.

Dass MBA nicht gleich MBA ist, zeigen auch die Unterschiede im hart umkämpften postgradualen Weiterbildungsmarkt. So finden sich etwa im Portfolio der österreichischen Anbieter Programme für Executive MBAs sowie für Professional MBAs. Der Unterschied ist gravierend: Ausbildungen für den Executive MBA richten sich ausschließlich an Personen mit fünf- bis zehnjähriger Praxiserfahrung plus einer mindestens fünfjährigen und aktuellen Führungserfahrung. Hingegen haben die Professional MBA Ausbildungen eine jüngere Zielgruppe im Visier. Diese Ausbildungen sind für Fach- und Führungskräfte gedacht, die eine Managementqualifizierung benötigen und sich zusätzlich noch ein Fachgebiet auswählen, in dem eine Spezialisierung erfolgt.

Die Donau Universität Krems hat vor über 10 Jahren Professional MBA-Programme entwickelt und ist mit 21 verschiedenen Spezialisierungen im Angebot mittlerweile Marktführer in Österreich. „Unsere Teilnehmer befinden sich am Übergang von der Expertenrolle in die Führungsrolle“, so Anton Zeiner, Fachbereichsleiter Professional & Corporate Programms.

Die meisten MBA-Programme sind modular aufgebaut. Mit der Absolvierung eines Moduls wird auch der jeweilige Themenbereich abgeschlossen. Diese Vorgehensweise ermöglicht auch ein flexibles Eingehen auf die individuelle Situation der Teilnehmer. „Es ist möglich, sich die Module so zu wählen, dass der MBA als Vollzeitprogramm absolviert wird. Es ist auch möglich, ein viersemestriges Programm auf sechs Semester auszudehnen, wenn es aus beruflichen Gründen erforderlich ist“, erklärt Zeiner.

Worldwide, there are hundreds of business schools, offering thousands of MBA programmes – the postgraduate education market is more highly competitive than ever.

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he magic word is ‘MBA’, and once again it comes from the USA. There, a Master of Business Administration degree can be taken straight after college graduation, over two years, as a full-time course including a practical work experience placement – and is thereby the completion of a management education. However, a European MBA can be completed in a much shorter time.

International quality standards specify which criteria a programme must fulfil, in order for it to officially offer the title of MBA. In many countries, it is not only state and private universities that can offer MBA courses, but also private educational institutions. This means that there are always, new and often highly specialised courses coming onto the market – and not all of them are internationally recognised.

The fact that an MBA is not always the same is demonstrated by the differences in the highly competitive continuing education market.

Thus, within the range of Austrian institutions offering MBAs, one finds programmes for Executive MBAs as well as Professional MBAs. The difference is significant: Executive MBA courses are designed exclusively for people with five to ten years of professional experience, as well as at least five years current management experience. However, Professional MBA courses have a younger target audience in mind.

They are intended for specialised and management professionals, who require a management qualification, and can also choose a specialist area of study.

Danube University Krems developed Professional MBA programmes over ten years ago, and has become the market leader in Austria, with 21 different specialisations on offer. “Our students are at the crossing point from expert roles to leadership roles,” says Anton Zeiner, Head of the Specialised Field for Professional & Corporate Programmes. Most MBA programmes are modular. By successfully completing a module, a student graduates in that particular theme. This method enables a flexible system, suitable to the individual situation of each student. “It is possible to choose modules so that the course can be completed as fulltime programme. It’s also possible to spread a four-semester programme over six semesters, when that is required for professional reasons,” explains Zeiner.

Predominantly, the course modules of MBA programmes are composed of lectures and classes that students need to attend. In a time in which Web 2.0 has made its way into the education sector, more and more online

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Überwiegend finden die Ausbildungsmodule der diversen MBAProgramme in Präsenzveranstaltungen statt. In einer Zeit, in der Web 2.0 im Ausbildungsbereich Einzug hält, drängen aber auch immer mehr Online MBA-Programme auf den Markt. Da der im Fernstudium erworbene MBA in Fachkreisen lange Zeit als nicht vollwertig angesehen wurde, erreicht der Abschluss allerdings (noch) nicht den gleichen Marktwert, wie der des klassischen MBAs. Ziel vor Augen haben

»Eine MBAAusbildung bedeutet zeitliches und finanzielles Engagement.

Die Zieldefinition ist daher entscheidend.« »Because an MBA course involves a substantial investment of both time and money, the question of defining one‘s aims is a decisive one.«

Weil eine MBA-Ausbildung eine beträchtliche zeitliche und finanzielle Investition darstellt, ist die Frage der Zieldefinition entscheidend. „Völlig falsch wäre es, den MBA nur wegen des Titels zu machen. Der MBA ist nicht der Türöffner“, erzählt Lars Maydell von Egon Zehnder International. Hingegen ist es zielführend, die Professional MBA Ausbildung als betriebswirtschaftliche Grundlage für Nicht-Wirtschafter und den Executive MBA als strategische Leadership Ausbildung für erfahrene Führungskräfte zu verstehen.

Die Frage nach der Qualität der Ausbildung ist für Interessenten meist schwer zu beurteilen. Ein möglicher Indikator in der Wahl qualitativ hochwertiger Programme sind international einheitliche Qualitätsstandards in Form von Akkreditierungen bzw. international anerkannten Gütezertifikaten. Im Hochschulbereich sind das etwa EQUIS, FIBAA oder AMBA. Im Rahmen der Qualitätsprüfung werden vor allem die Bereiche Internationalität, Qualität und Praxisbezug der Lehre, das Qualifikationsprofil der Vortragenden und Absolventen, die Effizienz des Universitätsmanagements und auch die Beziehungen zur Wirtschaft im Rahmen der Qualitätsprüfung analysiert. Da von den verschiedenen Akkreditierungsagenturen ähnliche Kriterien für den Prüfungsprozess herangezogen werden, muss eine Institution nicht alle Zertifizierungen machen. In Österreich hat sich die WU Executive Academy laut eigenen Angaben als einzige Business School dem Prüfungsprozess gestellt und kann mit vier Gütezertifikaten aufwarten. Bodo Schlegelmilch, Dean der WU Executive Academy: „Mit den Akkreditierungen können sich Studierende darauf verlassen, dass überall wo MBA drauf steht, auch MBA drinnen ist. Außerdem fragen Arbeitgeber bei einem Bewerbungsgespräch nicht nur danach, ob ein Bewerber über einen MBA-Abschluss verfügt, sondern vielmehr danach, wo er ihn gemacht hat – und da spielen internationale Akkreditierungen eine zentrale Rolle.“

Holger Heller, Limak: „Für Erfolg mit entscheidend ist die richtige Zusammenstellung der Teilnehmerstruktur.“ Holger Heller, Limak: “The right participant structure is a decisive factor for a programme’s success.”

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MBA programmes are coming in to the market. However, because for a long time, distance-learning MBAs have been seen in professional circles as substandard, graduation from an online MBA does not (yet) have the same market value as from classical MBAs. Keep your aims in sight

Because an MBA course involves a substantial investment of both time and money, the question of defining one’s aims is a decisive one. “It would be completely wrong to do an MBA just to acquire the title. It isn’t the MBA that opens doors,” says Lars Maydell, of Egon Zehnder International. On the contrary, in terms of aims, it is important to understand the Professional MBA as being a foundation in business management for noneconomists, and the Executive MBA as a strategic leadership course for experienced managers.

The question of the quality of a course is, for those interested in taking one, often difficult to judge. Possible criteria for choosing a high-quality programme are international uniform quality standards, in the form of accreditations or internationally respected quality certificates. In the higher education sector, that means, for example, EQUIS, FIBAA or AMBA. In the framework of quality assessments, the areas examined above all are the international range, quality and practical experience of teaching staff; the qualification level of students and graduates; how efficiently the university is managed; and relationships with the

Petra Aigner, TU Wien: „Aufgrund ihrer Berufserfahrung bringen unsere postgradualen Studierenden enormes Wissens- und Diskussionspotenzial ein.“ Petra Aigner, TU Vienna: “Owing to their professional experience, our postgraduate students bring enormous knowledge and potential for discussion with them.”

business world. As the different accreditation organisations use similar criteria for the approval process, an institution does not need to be assessed for all certifications available. In Austria, the WU Executive Academy, according to its own published announcements, is the only business school to have undertaken the assessment process and can boast four quality certificates.

Bodo Schlegelmilch, Dean of the WU Executive Academy: “With the accreditations, students can be assured that where it says ‘MBA’, there actually is an MBA there. Apart from that, employers don’t only ask at interview whether a candidate has an MBA, but more importantly, where they did their MBA – and then, international accreditations play a central role.”

Examine rankings carefully

A simple comparison of rankings is not enough. Because of the criteria under which a rating is made, as well as the sample size and who the surveyed individuals are overall, some rankings are highly critically examined by experts. However, the results of rankings do at least offer initial orientation in the market. At the international level, the leading rankings are those by the Financial Times, Business Week, The Wall Street Journal and The Economist, as well as

by Handelsblatt. Industrie Magazin recently published a ranking of MBAs offered in Austria.

This ranking emphasised above all student satisfaction and the reputation or public image of the

Lars Maydell, Egon Zehnder International: „Völlig falsch wäre es, den MBA nur wegen des Titels zu machen. Der MBA ist nicht der Türöffner.“ Lars Maydell, Egon Zehnder International: “It would be completely wrong to do an MBA just to acquire the title.

It isn’t the MBA that opens doors.”

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Rankings kritisch hinterfragen

Jedenfalls ist ein reiner Rankingvergleich nicht genug, denn aufgrund der Kriterien, die einer Beurteilung unterzogen werden, sowie der Stichprobengröße und der befragten Personen generell, werden einige Rankings von Experten sehr kritisch hinterfragt. Dennoch geben die Bewertungsergebnisse zumindest eine erste Orientierung. Auf internationaler Ebene sind die Rankings von Financial Times, Business Week, Bodo Schlegelmilch, WU Executive Wallstreet Journal und Economist sowie vom Handelsblatt Academy: „Arbeitgeber fragen führend. In Österreich hat das Industrie Magazin vor kurzem beim Bewerbungsgespräch nicht nur danach, ob ein Bewerber über ein Ranking der in Österreich angebotenen MBAs veröfeinen MBA-Abschluss verfügt, fentlicht. Bei dem Ranking, das vor allem die Teilnehmersondern vielmehr danach, wo er zufriedenheit und das Image der Institution erhoben hat, ihn gemacht hat.“ eroberte neben der WU Executive Academy auch die Limak Bodo Schlegelmilch, WU Executive Academy: “At an interview, employers Austrian Business School einen Platz am Siegerpodest. „Bei don’t only ask whether a candidate der Beurteilung des Ergebnisses von Rankings ist es wichtig has an MBA, but more importantly, zu schauen, wer das Ranking durchgeführt und welche Kriwhere they did their MBA.” terien herangezogen wurden. In internationalen Rankings werden auch die Gehaltssteigerungen der Absolventen nach dem MBA-Abschluss herangezogen. Das führt dann dazu, dass bei einigen Business Schools darauf geachtet wird, dass die Teilnehmer aus den Bereichen Investment Banking und Financial Services verstärkt vertreten sind. Das wäre für uns nie ein Kriterium in der Zusammenstellung der Teilnehmerstruktur“, gibt Holger Heller, Geschäftsführer der Limak kritisch zu bedenken.

Internationalität und Praxisorientierung

Neben Image der Bildungsinstitution und Qualität der Ausbildung sollte im Auswahlprozess auch die Praxiserfahrung der Vortragenden ins Visier genommen werden. Schlegelmilch empfiehlt MBA-Interessenten: „Nur wenn Vortragende über die nötige Praxiserfahrung verfügen, können sie vermitteln, worauf es wirklich ankommt.“ Weiters sollte darauf geachtet werden, dass das Programm international ausgerichtet ist. „Zum einen sind die Vortragenden in der Regel international anerkannte Professoren und Top-Manager, und zum anderen profitieren die Studierenden von einem weitreichenden Netzwerk. Die Teilnehmer kommen aus den unterschiedlichsten Kultur- und Wirtschaftskreisen und lassen ihre vielfältigen Praxiserfahrungen in das Programm einfließen.

MBA Glossar AACSB Die Association to Advance Collegiate Schools of Business ist eine Vereinigung von über 1.100 Business Schools. Sie wurde 1916 in den USA gegründet und gilt zurzeit als die weltweit bedeutendste Akkreditierungsanstalt für Businessprogramme. Bis dato wurden über 570 Bildungseinrichtungen akkreditiert.

AMBA Die Association of MBAs ist die renommierteste britische Akkreditierungsinstitution. Sie akkreditiert nicht nur MBA-Programme sondern auch Doktorate in Business Administration (DBA) sowie Master-in-Business-and-Management-Programme (MBM). Bislang wurden 169 Business Schools in 72 Ländern geprüft.

ECTS European Credit Transfer and Accumulation System dient dazu, die Bewertung der Leistungen der Studenten an den Hochschulen vergleichbar und anrechenbar zu machen.

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FotoS: getty images, beigestellt

EQUIS Das European Quality Improvement System ist ein System zur Akkreditierung von Business Schools. Die Initiative wird unterstützt von der EU-Kommission und hat das Ziel, einen einheitlichen, europäischen Qualitätsstandard für Business Schools einzuführen.

FIBAA Die Foundation for International Business Administration Accreditation ist eine schweizerische Qualitätssicherungsagentur. Die FIBAA akkreditiert Präsenz- und Fernlehrgänge.

GMAT Der Graduate Management Admission Test ist ein weltweit standardisierter Test, der Arbeiten unter Zeitdruck, Fachwissen verlangt und logisch-analytische Fähigkeiten misst.

Er wird vor allem in den USA und Großbritannien als Zugangskriterium bei betriebswirtschaftlichen Studiengängen eingesetzt.

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Diese Erfahrungen und Kenntnisse sind ebenso lehrreich wie der Input der Vortragenden. Daher ist bei der Auswahl auch auf die Seniorität, Diversität und Qualität der zukünftigen Kollegen zu achten“, so Schlegelmilch.

Internationalität forciert auch das Continuing Education Center der TU Wien mit seinen spezifischen Programmen der technikorientierten Höherqualifizierung. Bei 80 Prozent der MBA Programme erfolgt der Unterricht ausschließlich in englischer Sprache. Bisher haben Studierende aus 50 Ländern die Programme absolviert und somit die internationalen Fallstudien auch in einem interkulturellen Kontext analysiert. „Aufgrund ihrer Berufserfahrung bringen unsere postgradualen Studierenden ein enormes Wissens- und Diskussionspotential ein“, berichtet Petra Aigner, Managing Director des Continuing Education Center der TU Wien. „Und um die Brücke zwischen Theorie und Praxis zu spannen, organisieren wir auch Exkursionen zu Produktionsstätten der Automobilindustrie oder zu Behörden auf europäischer Ebene“, so Aigner weiter.

Kosten-Nutzen-Relation

Ein nicht minder bedeutendes Entscheidungskriterium sind die Kosten eines MBA Programmes, die je nach Angebot zwischen € 10.000 und € 40.000 betragen können – exklusive Reise- oder Aufenthaltsspesen.

Vielmehr als die Kosten der Ausbildung sollte aber der mögliche Nutzen daraus für die persönliche Entscheidungsfindung in Betracht gezogen werden. Managementberater Lars Maydell gibt Interessenten den Rat, „die eigene Weiterbildung nicht in die Verantwortung des Unternehmens zu geben. Eine teure MBA Ausbildung zu machen birgt ein hohes Risiko, gibt aber auch den Spirit, etwas daraus zu machen. Daher ist es besser, den MBA selber zu zahlen. Mit der richtigen Ausbildung ist der Return on Investment dann ein sehr kurzer.“ Andrea Jindra 

Ein Entscheidungskriterium sind zweifellos die Kosten: MBA-Programme kosten je nach Angebot zwischen 10.000 und 40.000 Euro – exklusive Reise- oder Aufenthaltsspesen.

A deciding factor is definitely the cost of an MBA programme: Depending on the institution and course, it can cost between 10,000 and 40,000 euros – excluding travel and accommodation expenses.

institution. Alongside the WU Executive Academy, Limak Austrian Business School was rated highly and took its place at the top of the rankings. “When considering the results of rankings, it’s important to look at who carried out the ranking, and which criteria were applied. In international

rankings, the salary increases of MBA graduates after graduation are also taken into account. This in turn leads to some business schools making an effort to have a high proportion of students from the investment banking and financial services sectors. This has never been a criterion for us when

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MBA Glossary AACSB The Association to Advance Collegiate Schools of Business is an association of over 1,100 business schools. It was founded in 1916 in the USA, and today the association is counted as one of the most important accreditation institutions for business programmes worldwide. To date, over 570 programmes have been accredited by the AACSB.

LEADS ACROSS AN INTERNATIONAL MANAGEMENT QUALIFICATION.

AMBA The Association of MBAs is the most respected British accreditation institution. AMBA offers accreditation of the Doctorate in Business Administration (DBA) and the Master in Business and Management programme (MBM) as well as of MBAs. 169 Business Schools in 72 countries have been assessed by AMBA to date.

ECTS The European Credit Transfer and Accumulation System enables the value of work (modules and courses) done by students at higher education institutions to be comparable and quantifiable.

EQUIS The European Quality Improvement System is a system for the accreditation of business schools. The initiative is supported by the EU Commission and its aim is to introduce a uniform European quality standard for business schools.

FIBAA The Foundation for International Business Administration Accreditation is a Swiss quality assurance agency. The FIBAA accredits both campus and distance-learning programmes.

GMAT The Graduate Management Admission Test is a world-wide standardised test, which requires work under pressure, tests professional knowledge and measures logical-analytical thinking.

It is used predominately in the USA and the UK as the entrance requirement for business management degrees.

putting together our student structure,” offers Holger Heller, Managing Director of Limak, as a critical thought.

FotoS: getty images

International and practical orientation

Alongside the reputation of the educational institution, and the quality of the course, the practical experience of the teaching staff should also be taken into account. For those interested in an MBA, Schlegelmilch points out that “teaching staff can only communicate what their subject is really about when they possess the relevant practical experience.” It is also important to make sure that the programme is internationally orientated. “For one, the teaching staff are, on the whole, wellknown professors and senior managers, and in addition the students benefit from a widereaching network. Students come from diverse cultural and business backgrounds and their practical experience influences the programme.

This varied experience and knowledge is just as educational as the input of the teaching staff. Therefore, for selection, the seniority, diversity and the quality of potential participants are all taken into account,” explains Schlegelmilch.

The Continuing Education Center at Vienna Technical University (TU Vienna) has also intensified international diversity, with its specific programmes in technically-orientated postgraduate qualifications. In 80 percent of their MBA programmes, classes are exclusively conducted in English. To date, students from 50 different countries have graduated from

the programme and thereby analysed international case studies in an intercultural context. “Due to their professional experience, our postgraduate students bring enormous knowledge and discussion potential with them,” informs Petra Aigner, Managing Director of the Continuing Education Center at TU Vienna.

“And to bridge the gap between theory and practice, we also organise excursions to production facilities in the automotive industry, and to governmental institutions at the European level,” says Aigner.

Cost-benefit ratio

A deciding factor of no less significance is the cost of an MBA programme, which, depending on the institution and course, can be between 10,000 and 40,000 euros – excluding travel and accommodation expenses. Much more than the costs of the course, the possible uses gained should be taken into account in each person’s decision-making process. Management consultant Lars Maydell advises those interested in an MBA “not to give responsibility for their own continuing education to their company. Doing an expensive MBA course entails a high amount of risk, but that also inspires you to make something of it. Therefore, it’s better to pay for your MBA yourself. With the right course, the return on investment period is then very short indeed.”

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LEBENSQUALITÄT

Die Donauinsel – Freizeitparadies mitten in der Großstadt.

FOTOS: WIenTOurISmuS, J.BrunnBAuer

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Viele TouristInnen schätzen das Flair der Altstadt – Wien ist eine top Tourismusstadt!

Wie schön, in Wien zu sein Internationaler Vergleich bestätigt: Wien ist wieder Weltspitze!

Bereits im Vorjahr konnte Wiens Lebensqualität Platz eins erreichen.

Nun wurde gespannt auf das diesjährige Ergebnis gewartet – und: Wien lässt 220 Städte hinter sich und erreicht neuerlich Platz eins.

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este Lebensqualität: unsere Stadt liegt in der Hitparade der Lebensqualität weltweit auf dem ersten Platz. Zu diesem erfreulichen ergebnis kommt die internationale Beratungsfirma Mercer. Sie verglich heuer weltweit 221 Großstädte in puncto Lebensqualität. Dabei zählen folgende Kriterien: umweltsituation, Gesundheitsversorgung, Sicherheit sowie die wirtschaftliche und politische Situation. mercer hebt besonders die Qualität des politischen und sozialen Umfeldes Wiens hervor. ein weiteres wesentliches Stärkefeld Wiens liegt im Bereich der Daseinsvorsorge. Das betrifft unter anderem die excellente Wasserversorgung, die Abwasser- und müllentsorgung, Gesundheits- und soziale Dienstleistungen oder den öffentlichen Verkehr.

Weitere Topnoten für Wien: FreIZeIT & KuLTur Wien ist Freizeitoase! So eine umfassende Vielfalt an Freizeit- und Kultureinrichtungen hat kaum eine andere Stadt.

ATTrAKTIVer WIrTSCHAFTSSTAnDOrT Wien investiert in die Wirtschaft sowie in Wissenschaft und Forschung, fördert Aus- und Weiterbildung, unterstützt unternehmen und sichert damit Arbeitsplätze. Bildung, Forschung und entwicklung haben in Wien einen zentralen Stellenwert.

SOZIALHAuPTSTADT Die Stadt bietet Sozialleistungen für 200.000 WienerInnen und hat für das Jahr 2010 einen Rekordbetrag von 1,14 Milliarden Euro für Soziales vorgesehen. Im Vergleich zum Vorjahr bedeutet das eine neuerliche Steigerung um 80 millionen euro.

HIGHTeCH-meDIZIn FÜr ALLe Wien punktet auch in allen Fragen medizinischer Behandlung. 73 Prozent der Kosten aller Krankenhausaufenthalte und 79 Prozent aller Krankenhausleistungen übernimmt der Wiener Krankenanstaltenverbund. In zwölf Spitälern und elf Geriatriezentren der Stadt Wien werden jährlich 400.000 PatientInnen stationär behandelt.

WIenerInnen WOHnen BeSSer Wohnen ist in vielen Metropolen nahezu unerschwinglich geworden. Das Konzept der Wiener Wohnbauförderung sichert nicht nur genügend Wohnraum, sondern macht diesen auch dank günstiger mieten für alle einkommensschichten durchaus leistbar.

mIT FreuDe Lernen VOn KLeIn AuF Das Wiener Bildungsangebot kann sich sehen lassen. Gratis-Kindergarten, Ganztagsschule und innovative Ausbildungsmodelle wie der Campus monte Laa: Wien unterstützt eltern massiv und fördert Kinder von klein auf. 13 Millionen Euro werden in den Ausund Neubau von Kindergartenplätzen investiert.

WIenerInnen LIeBen ÖFFIS unD FAHren DAmIT Fünf u-Bahn-, 28 Straßenbahn- und 81 Autobuslinien verbinden Wohnung und Arbeitsplatz, Konzertsaal und Sportplatz, Kindergarten und Schanigarten. In kürzester Zeit ist man vom naherholungsgebiet am rande der Stadt mitten in der City.

DIe STADT FunKTIOnIerT GuT Egal ob Müllabfuhr, Wasser- und Abwasserversorgung, saubere Straßen oder Fernwärme: Die Infrastruktur der Stadt funktioniert auf hohem Niveau. Das schätzen die WienerInnen und sind hier gern daheim. www.wien.at

TOP NOTEN FÜR WIEN n Gutes Öffinetz n Spitzenmedizin n Beste Wasserqualität n Exzellente Abfallbeseitigung n Hervorragende Abwasserentsorgung n Vielfalt an kulturellem Angebot n Wunderbare Naherholungsmöglichkeiten n Leistbares Wohnungsangebot durch geförderten Wohnbau n Gute Bildungsstruktur

LEBENSQUALITÄT INTERNATIONALER STÄDTE Platz 1 Wien Platz 2 Zürich Platz 3 Genf

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Austrian Airlines bieten ihren Fluggästen auf allen Flügen weltweit ein hochwertiges und unterhaltsames Reisemagazin! skylines bietet einen Mix aus spannenden Reiseberichten, sowie Reportagen und Kolumnen über Kultur und Kulinarik, nationalen und internationalen Trends. skylines will be published every two months and will also be available for subscription.

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destination Liebe auf den zweiten Blick: Rostow ist eine Stadt, die entdeckt und erforscht werden will.

Love at second sight: Rostov is a city waiting to be discovered and explored.

48 Stunden in Rostow 48 hours in Rostov Willkommen in einer der größten Städte im europäischen Teil der russischen Föderation. Das Tor zum Kaukasus ist nah am Wasser gebaut. Der Fluss Don und die Nähe zum Asowschen Meer machen das Zentrum Südrusslands zum attraktiven Reiseziel.

Welcome to one of the largest cities in the European part of the Russian Federation. The ‘Gateway to the Caucasus’ was built close to the water. The Don River and its proximity to the Sea of Azov make the capital of the Southern Federal District an attractive holiday destination.

Sightseeing

Mariä-Geburt-Kathedrale Cathedral of the Nativity of the Virgin Mary Mariä-Geburt-Kathedrale und Monument von Dmitry Donskoy Cathedral of the Nativity of the Virgin Mary and monument to Dmitry Donskoy.

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as wäre Russland ohne Zaren und gelegentliche Palastrevolten? Geschichtlich ein breites Forschungs feld, aber im Falle von Rostow genügt es, sich auf eine uneheliche Tochter Peters des Großen zu konzentrieren. Elisabeth Petrowna wurde am 29. Dezember 1709 bei Moskau geboren. 40 Jahre später kam es unter ihrer Regentschaft zur Gründung der Stadt, die heute über eine Million Einwohner besitzt. Nur 46 Kilometer trennen die Metropole Südrusslands vom asowschen Meer.

Kulturelle und wirtschaftliche Vielfalt mit hohem Erholungsfaktor und wichtiger Verkehrsknotenpunkt gleichzeitig zu sein, können nicht viele Regionen von sich behaupten. Hier ist es täglich gelebte Realität. Ein internationaler Flughafen, ein wichtiger Binnenhafen und bedeutende Universitäten konzentrieren sich auf das Tor zum Kaukasus. Das belebte Don-Ufer lädt zum Flanieren ein.

Fotos: Picturedesk

W

> Rostow fasziniert mit mehreren historischen Highlights. Die Rostower MariäGeburt-Kathedrale und das Monument von Dmitry Donskoy sind unumgängliche Sehenswürdigkeiten, die es zu besichtigen gilt. Die schneeweiße Kirche mit den massiven goldenen Zwiebeldächern ist ein Bauwerk des berühmten russischen Architekten K. A. Ton, der auch in Moskau seine Handschrift hinterließ. > Rostov impresses with numerous historic highlights. Its Cathedral of the Nativity of the Virgin Mary and the monument to Dmitry Donskoy are must sees. The snow-white church with its gigantic golden onion domes is a masterpiece of the famous Russian architect, K. A. Ton, who also left his mark on Moscow.

hat would Russia be without its tsars and the occasional palace revolution? For historians, this topic would involve a lot of research, but in the case of Rostov, it suffices to focus on Peter the Great’s illegitimate daughter, Elisabeth Petrovna, who was born near Moscow on 29 December 1709. The city was founded during her reign 40 years later and is now home to more than a million inhabitants. The Sea of Azov is only some 46 kilometres away from this southern Russian metropolis. Not many regions are able to offer cultural and economic diversity with a high level of recreation, while being an important transport hub at the same time. Here, this is all part of everyday life. An international airport, important inland harbours and renowned universities are located at this socalled ‘Gateway to the Caucasus’. The bustling Don promenade is particularly inviting for a stroll.

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destination

Eat & Drink

The Don Grove The Don Grove > Das Restaurant „The Don Grove“ weiht in gemütlicher Atmosphäre in die Geheimnisse der russischen Küche ein. Die große Auswahl an Fleisch- und Fischgerichten nach traditionellen Rezepten hat das Restaurant zum beliebten Treffpunkt für Einheimische und Touristen gemacht.

Restaurant The Don Grove: Kumzhenskaya Straße, 2a > The restaurant ‘The Don Grove’ reveals the secrets of Russian cuisine in a cosy atmosphere.

Its wide selection of meat and fish dishes prepared according to traditional recipes has made the restaurant a popular meeting place for locals and tourists alike.

The Don Grove restaurant: 2A Kumzhenskaya Street Symbolfoto

HOTEL

Radisson SAS Don Hotel Radisson SAS Don Hotel > Sowohl für Geschäftsreisende als auch Privaturlauber bietet sich das Radisson SAS Don Hotel aufgrund seiner zentralen Lage an. An der Uferstraße pulsiert das Leben. Die Anlagestellen für die beliebten Wolga-Don Kreuzfahrten sind in unmittelbarer Nähe. 81 moderne Suiten, kostenloser Internetzugang und erstklassiger Service erwarten die Gäste.

Radisson SAS Don Hotel: 25G/4 Beregovava Straße, +7 8632880000, reservations.rostovdon@radissonsas.com, http://www.radissonblu.de/hotel-rostovondon > Thanks to its central location, the Radisson SAS Don Hotel is ideally suited to business travellers and tourists. The riverside road pulsates with life. The moorings for the highly popular Volga-Don river cruises are only a stone's throw away. The hotel offers its guests 81 modern suites, free Internet access and a first-class service.

Radisson SAS Don Hotel: 25G/4 Beregovava Street, +7 8632880000, reservations.rostovdon@radissonsas.com, http://www.radissonblu.de/hotel-rostovondon

Wildlife

Rostowsky Rostovsky > Statt Nightlife sollte man rund um Rostow das Wildlife genießen. Ganzjährig ist das Naturschutzgebiet Rostowsky ein überwältigender Schauplatz. Die vier unterschiedlichen Areale „Ostrovnoy“, „Starikovsky“ „Krasnopartizansky“ und „Tsagan-Khag“ locken Besucher mit beeindruckenden Blumenteppichen und idyllischen Seen- und Steppenlandschaften. Sie sind der ideale Platz für seltene Vögel und Mustang-Herden.

Rostovsky Zapovednik: ul. Pionerskaya, 70 p. Orlovsky, Rotov Oblast, +7, 8637531410 > Skip the nightlife and rather enjoy the wildlife around Rostov instead. Rostovsky nature reserve offers breathtaking natural scenery all year round. The four different sections of the reserve – Ostrovnoy, Starikovsky, Krasnopartizansky and Tsagan-Khag – enchant visitors with beautiful carpets of flowers, idyllic lakes and pristine steppe landscape. This is the perfect place to view rare species of birds and wild herds of mustang.

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Shopping

> 2006 wurde das exklusive Shopping-Center „Astor Plaza“ in Rostow eröffnet. Über sechs Stockwerke ergießen sich die internationalen Markenstores, Cafés und Restaurants.

Architektonisch imponiert das 22.000 m2 große Einkaufszentrum mit viel Glas und Panoramalift.

Astor Plaza Mall: Buddennowskyi Prospekt 49, +7 8632957967 > The exclusive shopping centre Astor Plaza opened its doors in Rostov in 2006. It boasts six storeys of international brand stores, cafés and restaurants. Architecturally, the 22,000 m2 large shopping centre impresses with a lot of glass and a panoramic lift.

Astor Plaza Mall: Buddennovskyi Prospekt 49, +7 8632957967

Michaela Hocek

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Fotos: Getty Images, Picturedesk, beigestellt

Astor Plaza Mall Astor Plaza Mall

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lifestyle luxury & Designerwechsel

Expansionsgelüste

Aufmerksamkeitssyndrom

> Nach sieben Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit trennt sich das französische Modehaus Hermès von Jean-Paul Gaultier. Als „Enfant terrible“ der Haute Couture gelangte er zu Weltruhm und wird sich in Zukunft wieder vermehrt eigenen Projekten zuwenden. Die Prêt-à-porter-Kollektion der Damen wird ab Herbst-Winter 2011/2012 die Handschrift von Christophe Lemaire tragen. Der Designer war zuvor für Christian Lacroix und Yves Saint Laurent tätig und verhalf Lacoste vor einigen Jahren zum Comeback.

> Feierlaune beim britischen Modekonzern Burberry: Das abgelaufene Geschäftsjahr bescherte dem renommierten Traditionshaus einen Gewinn von 252 Mio. Euro. Diese Steigerung um 23 Prozent wird auf die zurückkehrende Kauflust bei Luxusgütern, Kosteneinsparungen und Stellenstreichungen zurückgeführt. Das Unternehmen nutzt das positive Ergebnis für verstärkte Investitionen und peilt die Eröffnung neuer Stores in Brasilien, Mexiko und Indien an.

> Das Bad in der Menge ist für Schauspieler, Stars und Models Lebenselixier und Einkommensquelle zugleich. Momentan tummeln sich unzählige Akteure auf Plakatwänden und Imagekampagnen in Hochglanzmagazinen. Helena Christensen sorgt mit nackter Haut und ReebokTurnschuhen für Aufsehen. Sienna Miller trägt Piaget und Diane Kruger verkörpert den neuen Duft „Calvin Klein Beauty“. Cristiano Ronaldo löst David Beckham bei Armani ab, Jude Law verströmt ab Herbst mit einem neuem Sujet für Dior seinen SexAppeal.

Change of designer

> After a successful seven-year collaboration, the French fashion company Hermès and Jean-Paul Gaultier are parting ways. Gaultier became world-famous as the enfant terrible of high fashion and will again be focusing more on his own projects in the future. The women‘s prêt-à-porter Autumn/Winter 2011/2012 collection will already bear the hallmark of Christophe Lemaire. This designer previously worked for Christian Lacroix and Yves Saint Laurent, and Lacoste owed their comeback several years ago to him.

Appetite for expansion

> A reason for celebration in the British fashion company Burberry: The past business year brought the renowned, long-standing company a profit of EUR 252 m. This increase of 23 percent can be put down to the returning propensity to buy luxury goods, cost reductions and job cuts. The company is using this positive result for increased investments and is planning to open new stores in Brazil, Mexico and India.

Attention Deficit Syndrome

> Basking in attention is both the lifeblood as well as the source of income of actors, stars and models.

At the moment tons of celebrities can be admired on posters and in image campaigns in glossy magazines.

Helena Christensen causes a stir with plenty of skin and Reebok sneakers.

Sienna Miller wears Piaget and Diane Kruger embodies Calvin Klein‘s new fragrance Beauty. Cristiano Ronaldo takes over from David Beckham at Armani, and Jude Law will be adding his sex appeal to Dior as of autumn.

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lifestyle&luxury Rock’n’Roll Couture Rock ’n’ Roll couture

> „Jung, sexy, rockig und dabei sehr luxuriös“: Die Selbstbeschreibung von Philipp Plein passt auf die unangepasste Modemarke ebenso sehr wie auf die Repräsentantin der Herbst-/Winter-Kollektion. Die 24-jährige Schauspielerin Mischa Barton ist das neue Gesicht der Kampagne. Das Fotoshooting in Los Angeles bereitete ihr tierischen Spaß. >‘Young, sexy, rocking, and at the same time luxurious’: Philipp Plein’s description of himself also applies equally to the rebellious fashion label and to the representative of the Autumn/Winter collection. 24-year-old Mischa Barton is the new face of the campaign.

And she had a wild time at the photo shoot in Los Angeles.

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Vollendeter Klang Superb sound

> Schönheit mit Tiefgang präsentiert Bang & Olufsen. „BeoLab 11“ ist einer der wenigen Subwoofer weltweit, der aufgrund der minimalen Vibrationen für die Wandmontage geeignet ist – obwohl er auch als freistehendes Designelement eine sehr gute Figur macht. Kräftiger Bass wird mit ihm, ob auf festem Boden oder hängend, zum Erlebnis. > Bang & Olufsen present beauty with depth. BeoLab 11 is one of the few subwoofers in the world that are suitable, owing to minimal vibration, for wall mounting – even though it also looks great as a free-standing design element. It turns powerful basses into an experience – on the floor or on the wall.

Panorama Pur

Perfect panorama > Phantastische Ausblicke und Eindrücke wird Istanbul auch nach dem Ende als Kulturhauptstadt bieten. Die Szene pulsiert und das Leben spielt sich in luftigen Höhen ab. So auch im 360Istanbul. Das Restaurant mit angeschlossener Bar und Club verwöhnt mit türkischen Spezialitäten und internationalem Flair. > Istanbul will still have fantastic views and impressions to offer, even after the end of its reign as the European Capital of Culture. The scene is vibrant and life pulsates at dizzy heights. In the 360Istanbul, for example. The restaurant with a connected bar and club wows its visitors with Turkish specialities and international flair.

Erlesene Zeiten

A well-read company

Herbstlicher Ausblick

Fotos: beigestellt

Preview of autumn

> Da kommt was auf uns zu. Geballte Männerkraft im „Heritage“-Look, nämlich. Dolce & Gabbana schickte seine Models in Mailand zu den Klängen von Ennio Morricone über den Laufsteg und feierte mit dem Film „Baaria“, der im Hintergrund lief, den Einfluss der Vergangenheit auf die Zukunft. > There’s quite something awaiting us: Potent masculinity in the Heritage look. Dolce & Gabbana’s models worked the catwalk to music by Ennio Morricone, and celebrated the influence of the past on the future with the film Baaria, which was running in the background.

Luxuriöse Verbindung

Männliche Geheimwaffe

>Telefonieren und gleichzeitig modisch ein Zeichen setzen, ist mit dem neuen „Versace Unique“ ein Kinderspiel. Aus der Kooperation mit ModeLabs Group ist ein Luxus-Handy mit kratzfestem Touchscreen und Multimedia-Tauglichkeit entstanden.

Der Mix aus Keramik, Stahl, Gelbgold und Leder verdreht selbst Medusa den Kopf. > Talking on the phone and making a fashion statement at the same time is now easy with the new Versace Unique. A luxury mobile phone was created in collaboration with ModeLabs Group, with a scratch-proof touch screen and multimedia capabilities. The mix of ceramics, steel, yellow gold and leather will even turn Medusa’s head.

> 60 Millionen verkaufte Flakons können nicht lügen. „BOSS BOTTLED“ avancierte seit 1998 zum Duftklassiker. Maskuline Ausstrahlung und selbstbewusstes Auftreten sind die Schlüssel zur männlichen Attraktivität. Das beweist Schauspieler Ryan Reynolds, der als Testimonial für das neue Herrenparfüm „BOSS BOTTLED. NIGHT.“ fungiert. > 60 million flasks sold do not lie. Since 1998, Boss Bottled has advanced to a fragrance classic. A masculine presence and selfconfidence are the keys to male attractiveness, as proved by actor Ryan Reynolds, who is the figurehead for the new men’s fragrance Boss Bottled.Night.

Luxurious combination

> Die Schaffhausener Uhrenmanufaktur IWC konnte BestsellerAutor Paulo Coelho sowie Cartoonist und Regisseur Enki Bilal für ihr neuestes Projekt gewinnen. Das Endergebnis wiegt vier Kilo und besteht aus rund 550 Teilen. Nein, es ist nicht der schwerste Zeitmesser der Welt geworden, sondern ein Buch mit fiktiven Kurzgeschichten und kraftvollen Bildern rund um die Unternehmensgeschichte. > The watch manufacturer IWC from Schaffhausen succeeded in winning bestselling author Paulo Coelho as well as cartoonist and film director Enki Bilal for their latest project. With a four-kilogram, 550-part result. No, it is not the world’s heaviest timepiece, but a book of short fictional stories with powerful drawings dealing with the company’s history.

A man’s secret weapon

Happy Birthday Happy Birthday

> 20 Jahre ist sie alt. Nein, nicht Sienna Miller, sondern die Possession-Kollektion von Piaget, die die Aktrice zur Schau stellen darf. Die anlässlich des Jubiläums kreierten „Celebration“-Ringe waren auch in Taylor Momsens Musikvideo „Make me wanna die“ zu sehen. Ein nachvollziehbarer Wunsch angesichts dieses Schmuckstücks aus Gelbgold mit 184 Diamanten. > 20 years of age.

No, not Sienna Miller, but the Possession collection by Piaget, represented by the actress. The Celebration rings, which were designed to mark the anniversary, could also be seen in Taylor Momsen’s music video for Make Me Wanna Die – an understandable sentiment when face to face with this piece of jewellery made of yellow gold set with 184 diamonds.

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lifestyle & luxury

Celebrities für daheim Celebrities for your own home

A

ndrea Preiss, die zierliche, lebhafte Unternehmerin, hat bereits in sehr jungen Jahren festgestellt, dass man „irgendwann genug hat von schicken Klamotten und ebensolchen Schuhen.“ Daraufhin begann sie das Geld in anderes zu investieren: Auf ihren vielen privaten Reisen nach New York und Los Angeles lernte sie die Kunst außergewöhnlicher Fotografen kennen. „Diese Sparte war in Österreich komplett unterbelichtet“, lacht die Tochter des österreichischen Malers Helmut Preiss, der jetzt in den USA lebt und arbeitet. Die Affinität zum Künstlerischen wurde ihr somit in die Wiege gelegt. Vor rund zehn Jahren begann sie Fotokunst zu sammeln, hauptsächlich das, was ihr selbst gefiel.

Sehr bald überholte die Liebe zur Fotografie die herkömmliche Malerei.

Das überrascht wenig, wenn man weiß, dass Andrea Preiss seit den 1980er Jahren gemeinsam mit ihrem Bruder eine Werbeagentur betreibt. „Auch für die klassische Werbung war es unerlässlich, im Auftrag von Unternehmen und anderen Agenturen kreative Fotokonzepte zu entwickeln“, weiß Preiss, die vor und hinter der Kamera mit Stars wie Heidi 104 Succeed 04/10

Andrea Preiss runs a unique gallery for collectors and fans of celebrity photography. Sought-after works by contemporary artists are accessed online from Texas to Moscow.

A

ndrea Preiss, a petite energetic businesswoman from Vienna, discovered very early in life that “there comes a time when one has had enough of fine clothes and fancy shoes.” Thereupon, she began investing money in other things. On her many private trips to New York and Los Angeles, she became acquainted with the art of exceptional photographers. “This field was totally underexposed in Austria,” says the smiling daughter of Austrian painter Helmut Preiss, who now lives and works in the USA. An affinity to art is therefore in her blood. About ten years ago, she started collecting fine art photographs – mainly those which appealed to her. Very soon, her love for photography took precedence over traditional painting.

This comes as no great surprise, given that Andrea Preiss has been running an advertising agency together with her brother since the 1980s.

“Developing creative photographic concepts – whether for client companies or other agencies – is also indispensable in classic advertising,” says Preiss, who has been involved, both in front and behind the camera, with

Fotos: david drebin

Die Wienerin Andrea Preiss betreibt eine einzigartige Galerie für Sammler und Liebhaber der Celebrity-Fotografie. Der Online-Zugriff auf die begehrten Werke zeitgenössischer Künstler erfolgt von Texas bis Moskau.

Fotoästhet David Drebin hat ein Faible für schöne Augen.

Photo aesthete David Drebin is fascinated by beautiful eyes.

Klum, Cindy Crawford, oder „Desperate Housewife“ Marcia Cross zu tun hatte. Doch wann und warum begann sie diese Leidenschaft zu professionalisieren? „Bei meinen Reisen habe ich immer wieder Galerien besucht und mich oft geärgert, wenn ich eine aktuelle Ausstellung um einen Tag verpasst hatte. Und deshalb fragte ich mich, warum die Objekte nicht leichter verfügbar sind“, erzählt die Kreativdirektorin. Sie beantwortete ihre eigene Frage mit der Gründung von www.photographerslimitededitions. com. „So wie ich wollten viele andere einen schnellen und übersichtlichen Einblick in diesen sehr spezifischen Markt haben. Das Ziel war, einem breiten und interessierten Publikum eine qualitativ hochwertige Plattform für Kunstwerke zu bieten. Und diese sollte sowohl den Ansprüchen von versierten Sammlern als auch neugierigen Einsteigern genügen.“ Fast drei Jahre dauerte der Aufbau dieser einzigartigen Galerie.

Limitierte, exklusive Prints

Die lange Vorlaufzeit hängt mit der Exklusivität der Arbeiten zusammen. „Ich musste mit jedem der rund 25 weltbekannten Fotokünstler Einzelverträge abschließen, um sicherzustellen, dass wir ihre gesamten Werke in unser Portfolio aufnehmen können und außerdem gewährleisten, dass ihre Arbeiten ausschließlich in limitierten Auflagen für photographerslimitededitions.com produziert, signiert und streng limitiert sind“, erklärt Preiss ihr Geschäftsmodell. Alle Werke werden erst vom Künstler produziert, nachdem die Bestellung erfolgt ist. Preiss bietet also nur ausgewählte Arbeiten in kleinen Auflagen an: drei, fünf, sieben, elf, höchstens fünfund-

stars such as Heidi Klum, Cindy Crawford and Marcia Cross of Desperate Housewives fame. But when and why did she start making a career of her passion? “During my travels, I regularly visited galleries and often got annoyed when I would miss a current exhibition by one day. That’s when I asked myself why the objects are not more easily accessible,” says the creative director. She provided the answer to her own question with the founding of www.photographerslimitededitions.com. “Many people wanted to quickly get a clear insight into this very specific market, just as I did. The goal was to offer a broad, interested audience a first-rate platform for works of art. And it should meet the needs of experienced collectors and inquisitive newcomers alike.” It took almost three years to put together this unique gallery.

Limited, exclusive prints

The long preparation time was also influenced by the exclusivity of the works. She explains her business concept as follows: “I had to have separate contracts drawn up for each of the around 25 world-renowned photographers to ensure that we can include all their works in our portfolio, while guaranteeing that their works will only be produced in strictly limited editions for photographerslimitededitions.com and signed by the artists themselves.” Works are always only produced by the artists once the orders have been confirmed. Preiss thus only offers selected works in very small editions of three, five, seven, eleven or, at the most, twenty-five prints per edition.

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lifestyle & luxury

zwanzig Stück pro Edition. »Der Vorteil Der große Vorteil für den Käugegenüber einer fer gegenüber einer herkömmliherkömmlichen chen Galerie ist, dass er sich zu Galerie ist, dass jeder Tages- und Nachtzeit und Käufer zu jeder überall auf der Welt über das Gesamtwerk eines Fotokünstlers Tages- und Nachtinformieren und nach Lust und zeit Werke beLaune auswählen kann. „In den staunen können.« ersten paar Wochen haben rund 10.000 Menschen die Plattform aufgerufen. Jetzt halten wir bei 120.000 Personen, die unsere Website in einem Monat anklicken.“ Derzeit bietet Andrea Preiss unter anderem Kunst-, Mode- und CelebrityFotografie von Künstlern wie Guy Aroch, Andreas H. Bitesnich, Iris Brosch, Arthur Elgort, Jesse Frohmann, Russel James, Roxanne Lowit, Howard Schatz, Ben Watts, Timothy White und Gérard Uféras an. Einen Einblick in die Arbeiten des 1954 in Zürich geborenen Michel Comte konnte man in der Frühjahrs-Ausstellung in der geräumigen Preiss-Galerie im Zentrum von Wien, gleich hinter dem Stephansplatz, gewinnen. Demnächst kann

The main advantage for buyers as against traditional galleries is that they can learn about the complete works of a photographer at any time of day or night from anywhere in the world, and then select works as they fancy. “Within the first few weeks, 10,000 people had already called up the platform. Now the numbers have steadied at 120,000 people who click on our website every month.”

Andrea Preiss currently offers art, fashion and celebrity photographs from artists such as Guy Aroch, Andreas H. Bitesnich, Iris Brosch, Arthur Elgort, Jesse Frohmann, Russel James, Roxanne Lowit, Howard Schatz, Ben Watts, Timothy White and Gérard Uféras. An introduction to the works of Michel Comte (born in Zurich, 1954) was provided at the spring exhibition in the spacious Preiss Gallery in the centre of Vienna, just behind the Stephansplatz. Shortly, the works of Albert Watson will be on display.

»Compared to traditional galleries, the main advantage for buyers is that they can admire the works at any time of day or night.«

Werke von Guy Aroch zählen zu den begehrtesten Fotografien der Gegenwart.

David Drebin zeigt, dass er nicht nur Menschen optimal in Szene zu setzen vermag.

Works by Guy Aroch are some of the most coveted contemporary photographs.

David Drebin proves that he not only knows how to put people in the best possible light.

man die Werke von Albert Watson, der über 250 Coverfotos allein für die Vogue gemacht hat, hier sehen. Der gebürtige Brite, der in den USA lebt, lichtete Stars wie Mick Jagger, Alfred Hitchcock, Kate Moss, Johnny Depp und Jack Nicholson ab.

Investieren in Fotokunst

Wie sehr sich die Fotografie als Investment eignet, weiß Preiss aus eigener Erfahrung. „Ich habe vor sieben Jahren einen David LaChapelle um 5.000 USD gekauft, jetzt ist er das Zehnfache wert. Helmut Newton war vor zehn Jahren kaum nachgefragt, mittlerweile ist er unerschwinglich.“ Ein Photo von Frankreichs First Lady, Carla Bruni, wechselte jüngst bei einer Auktion für 91.000 USD den Besitzer – zwanzigmal mehr als erwartet!

Das Photo stammte von Michel Comte, der vom Modekönig Karl Lagerfeld entdeckt wurde.

Auch wenn der Kundenstock laut Preiss zu 80 Prozent aus Männern besteht, sind nicht nur aufregende Nacktstudien schöner und berühmter Frauen begehrt. Gérard Uféras Ausschnitte von rosaroten Maschenschuhen und Rüschenröcken, aufgenommen 2007 bei einer Haute Couture106 Succeed 04/10

Die ewige Schönheit, faszinierend und geheimnisvoll zugleich: Catherine Deneuve, eingefangen von Michel Comte.

Eternal beauty, intriguing and full of mystique: Catherine Deneuve, captured on film

by Michel Comte.

He has done more than 250 cover photos for Vogue alone. British by birth, he now lives in the USA and has photographed stars such as Mick Jagger, Alfred Hitchcock, Kate Moss, Johnny Depp and Jack Nicholson.

Investing in fine art photography

Preiss knows from personal experience how suitable photographs are as an investment. “I acquired a David LaChapelle seven years ago for USD 5,000 – now it is worth ten times that. Helmut Newton wasn’t much sought-after a decade ago – now his works are practically priceless.” A photograph of France’s First Lady, Carla Bruni, recently changed hands at an auction for USD 91,000 – twenty times more than expected! The photograph was shot by Michel Comte, who was discovered by the king of fashion, Karl Lagerfeld.

Even though 80 percent of the clientele are men, according to Preiss, exciting art nudes of beautiful and famous women are not the only photographs coveted. Gérard Uféras’ close-ups of pink, laced shoes and frilled skirts, photographed in 2007 at a Christian Lacroix haute couture fashion show, are as much a top seller as Roxanne Lowit’s grinning girlfriends

Fotos: beigestellt, guy aroch, david drebin

Andrea Preiss hat mit www.photographerslimitededitions.com einen völlig neuen, revolutionären Typus von moderner Galerie geschaffen.

Andrea Preiss has created a completely new, revolutionary type of modern gallery by founding www.photographerslimitededitions.com.

Modenschau von Christian Lacroix, sind ein ebensolcher Renner wie Roxanne Lowits grinsende Freundinnen in schwarz-weiß oder Arthur Elgorts „Vanity Fair“ -Reportage über die Vaganova Ballettschule in St. Petersburg.

Von Deneuve bis Schumacher

Michel Comte, der seit 1990 die meisten seiner Porträtaufnahmen in der Suite Nummer 152 des Hotel Ritz in Paris kreiert hatte, arbeitete mit Catherine Deneuve (im Trenchcoat als Krimiautorin verkleidet), Sophie Marceau, Jeremy Irons, Sophia Loren, Sting und Mike Tyson, und er begleitete auch Michael Schumacher mit seiner Kamera mehrere Jahre. Anhand seiner Ausstellung in der Wiener Galerie erfuhr man auch Wesentliches über die Preisstruktur von photographerslimitededition.com: Ein schwarz-weiß Druck des Sujets: „Beauty and the Beast“ aus der L’Uomo Vogue, 1996 kostet in der Größe 150x120 cm in einer Edition von drei Stück – wobei der dritte Abzug als „unverkäuflich“ beim Künstler bleibt – 15.000 Euro für den Abzug 1/3 und 20.000 Euro für 2/3. Das gleiche Sujet beläuft sich in einer Auflage von sieben Stück (91x76 cm) zwischen 6.000 bis 9.000 Euro und bei 20 Abzügen (68x56 cm) von wohlfeilen 3.500 bis 4.500 Euro. Für eine einzige Kopie in der Größe 220x175 muss man sogar 25.000 Euro hinblättern.

Die Käuferliste reicht von Miami bis Moskau, von Berlin bis Bangkok und von Budapest bis Bukarest. „Das Durchschnittsalter unserer Kunden beginnt etwa bei 30 und geht über 60 Jahre hinaus. Während aber die beiden renommierten Fotogalerien in Wien, Westlicht und Faber sich vor allem auf Vintage-Fotografie spezialisiert haben, steht bei Preiss die zeitgenössische Fotokunst vor allem jener Künstler im Mittelpunkt, die auch laufend in Vanity Fair, Face, Harpers Bazaar, Esquire, Vogue, Elle und GQ publizieren. Die virtuelle Galerie hat die Wirtschaftskrise übrigens nicht gespürt – das Frühjahr 2010 war für Galeristin Preiss das bisher erfolgreichste.

Marta S. Halpert 

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From Deneuve to Schumacher

Michel Comte, who has created most of his portrait photographs since 1990 in suite no. 152 of the Ritz Hotel in Paris, has worked with Catherine Deneuve (disguised in a trench coat as a crime writer), Sophie Marceau, Jeremy Irons, Sophia Loren, Sting and Mike Tyson, and he also accompanied Michael Schumacher with his camera for several years. At his exhibition in the Viennese gallery, one could also gain an insight into the price structure of photographerslimitededition.com: Black-and-white prints of the subject “Beauty and the Beast” from L’Uomo Vogue, 1996, 150x120 cm in size and in an edition of three prints, with the third print remaining with the photographer and not for sale, cost EUR 15,000 for print No. 1 of 3 and EUR 20,000 for print No. 2 of 3. The same subject amounts to between EUR 6,000 and EUR 9,000 in an edition of seven prints (91x76 cm) and a mere EUR 3,500 to EUR 4,500 in editions of 20 prints (68x56 cm). For a single print, 220x175 cm in size, one would have to fork out the handsome sum of EUR 25,000.

The list of buyers reaches from Miami to Moscow, from Berlin to Bangkok and from Budapest to Bucharest. “The average age of our customers starts at around 30 and extends beyond 60 years.

While both renowned photograph galleries in Vienna, Westlicht and Faber, focus mainly on vintage photography, the Preiss gallery gives centre stage to contemporary fine art photography and primarily artists whose works appear regularly in Vanity Fair, Face, Harpers Bazaar, Esquire, Vogue, Elle and GQ. The global economic crisis has incidentally left no mark on the virtual gallery – the spring of 2010 has been the most successful for gallery owner Preiss to date.

Marta S. Halpert 

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lifestyle & luxury

Schönheit von Kopf bis Fuß Beauty from head to toe

„La Biosthétique“ pflegt Haut und Haar auf höchstem Niveau. Natürlicher Look, Volumen und Spannkraft in Kombination mit professioneller Beratung im Dienste der Schönheit.

Top-quality skin and hair care from La Biosthétique.

A natural look, volume and elasticity combined with professional advice on beauty issues.

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Bei La Biosthétique vereint sich französisches Savoir-vivre mit deutscher Präzision. Diese Werte werden von der Eigentümerfamilie Weiser mit Haut und Haar gelebt.

At La Biosthétique, French savoir-vivre is combined with German precision. These values are adhered to completely by the owners, the Weiser family.

E

B

ndlich wieder Paris. Und was für ein Upgrading: Der letzte Besuch war die erste Station einer ambitionierten Interrail-Tour, samt Nächten in der Jugendherberge. Diesmal wird im Fünf-Stern-Hotel Plaza Athenée Quartier bezogen. Der freundliche Empfang der Firmeninhaber von La Biosthétique im nahe gelegenen Café mit Blick auf den Arc de Triomphe mit einem Gläschen Champagner im Sonnenschein stimmt auf die französische Lebensart ein. Und während auf den Nebentischen Austern geschlürft werden, saugen die geladenen Journalisten aus Österreich und Deutschland im entspannten Gespräch erste Informationen über das französisch-deutsche Kosmetikunternehmen auf.

Die Firmenphilosophie „Schönheit von Kopf bis Fuß“ ist überaus sympathisch und wie sich am nächsten Tag bei der Besichtigung des Headquarters im Herzen von Paris herausstellen wird, keine leere Worthülse. Bei den Weisers – Vater Siegfried, Präsident von La Biosthétique International und Sohn Jean-Marc – wird größter Wert auf den Menschen gelegt. Schnell spürt man, dass Einigkeit in Geschäftsfragen und funktionierende Zusammenarbeit keine gespielte PR-Strategie, sondern tatsächlich Realität ist. Offene Bürotüren, entspannte Atmosphäre, perfekt inszenierte Produktregale und moderne farbenfrohe Ölgemälde im denkmalgeschützten Altbau ergeben ein homogenes Erscheinungsbild in edlem Weiß. Und davon profitieren nicht nur die Mitarbeiter, die wie Jean-Marc Weiser im Interview betont „unser wichtigstes Kapital“ sind, sondern auch 8.000 Franchisepartner weltweit.

ack in Paris at last. And what an upgrade: My last visit was the first stop of an ambitious Interrail tour with accommodation in a youth hostel. This time I will be quartered in the five-star Hotel Plaza Athenée. The friendly reception by the owners of La Biosthétique at a nearby café with a glass of champagne in the sunshine and a view of the Arc de Triomphe was the perfect prelude to the French lifestyle. And while people at the next table were gulping down oysters, the Austrian and German journalists that were invited soaked up first details on the Franco-German cosmetics company during a casual conversation.

The company philosophy ‘Beauty from head to toe’ is a very likeable concept and, as it turned out the next day while visiting the company headquarters in the heart of Paris, not just empty words. To the Weiser family – father Siegfried, chairman of La Biosthétique International and son Jean-Marc – people are of great importance. One quickly notices that agreement in business matters and good teamwork are not merely an acted-out PR strategy, but are in fact reality. Open office doors, a relaxed atmosphere, perfectly arranged product shelves and contemporary, colourful oil paintings in an old listed building provide a homogenous appearance in elegant tones of white. And the employees – the company’s “greatest asset”, as Jean-Marc Weiser stresses in an interview – are not the only ones to benefit from this, but also the 8,000 franchise partners around the globe.

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lifestyle & luxury

Exklusivität und Qualität

Mit hochwertigen Produkten wird beinahe jedes Haut- und Haarproblem gelöst. Das Sortiment ist ausschließlich in den La Biosthétique-Salons erhältlich.

So bleibt die Exklusivität bewahrt und kein Shampoo oder Pflegemittel wandert ohne fachkundige Beratung über den Ladentisch. Geforscht und entwickelt wird in modernsten Labors in Italien und in der deutschen Zentrale in Pforzheim. Ohne Tierversuche, mit sorgsam ausgewählten Rohstoffen und unter strengsten dermatologischen Kriterien begegnet man den Tests auf Verträglichkeit und Wirksamkeit an deutschen Universitätskliniken mit Gelassenheit.

2008 ließ der Beautyspezialist mit „Natural Cosmetic Corps & Visage“ aufhorchen – eine Kosmetikserie, die völlig ohne Konservierungsstoffe auskommt. In diesem Jahr ist es „Dermosthétique“, das Ästheten präsentiert wird. Dieses zellaktive Anti-Aging-Programm ist für schönheits-

„Dermosthétique“ nennt sich die neueste Innovation von „La Biosthétique“. Das zellaktive Anti-Aging Programm wirkt wie ein Jungbrunnen für Haut und Haar.

Dermosthétique is the latest innovation from La Biosthétique. This cellular-active anti-ageing programme is like a fountain of youth for skin and hair.

Academic knowledge

It all started sometime in the 1950s, with the idea of the company founder, Marcel Contier: the ‘total beauty’ concept. He encouraged hairdressers to do something special with their profession, saying that having a haircut should be a beautifying experience accompanied by a feeling of well-being. This concept has been implemented without compromise. Large investments in the training of hairdressers constitute an important component of the present-day corporate policy. Participating partners learn the latest cutting and dyeing techniques in especially erected colleges around the world. Every six months, international stylists and hairdressers create a new La Biosthétique hair and make-up trend. Strong signals are also given in connection with business management. By receiving assistance in salon management »The formula of and advertising the companyas well as exclusive beautician: measures, through individual The more knowstrength-weakness ledge a person has, analyses, the partners the greater his/her can utilise the knowhow of the familysuccess.« owned enterprise. “In recent years, we only lost one top client,” said Siegfried Weiser. He ascribes the great popularity of his select chain of styling salons to the dependability, predictability and continuous development offered to ‘biostheticians’.

Exclusivity and quality

High-quality products can solve almost any hair or skin problem. The range of products is only available at La Biosthétique salons. This guarantees exclusivity and ensures that no shampoo or skincare product is handed over the counter without competent advice. Research and development is carried out in state-of-the-art laboratories in Italy and at the German headquarters in Pforzheim. No animal experiments are done, and as carefully selected raw materials are utilised under the strictest dermatological criteria, the tests regarding tolerability and effectiveness performed at university hospitals in Germany are encountered with nonchalance. In 2008, the beauty specialist caused quite a stir with Natural Cosmetic Corps & Visage – a range of cosmetic products that contains absolutely no preservatives. This year, Dermosthétique will

Total Beauty

Total Beauty

Firmengründer und Visionär Marcel Contier schuf Anfang der 1950er Jahre ein Konzept, das bis heute nicht an Aktualität verloren hat: „Schönheit von Kopf bis Fuß“. Dieser Leitsatz gilt für alle – mittlerweile 8.000 – internationalen Partner des Beautyunternehmens, das bis heute ausschließlich auf friseurexklusive Schönheitsspezialisten setzt. Kopf- und Haarpflege, Colorationen, Hautpflege und Kosmetik sowie Make-Up sind die Kernkompetenzen von La Biosthétique. Im Franchise-System sind fundierte Schulungen und beste Standorte ebenso unverzichtbar wie hochwertige Dienstleistungen in Form von Massagen, Wellness- und Therapiebehandlungen.

In the early 1950s, company founder and visionary Marcel Contier created a concept that has not lost any relevance until today: ‘Beauty from head to toe’. This guiding principle is valid for all of the now 8,000 international partners of the cosmetics company, which continues to rely only on company-exclusive beauticians. Head and hair care, dyeing, skin care and beauty treatments as well as makeup are the core competencies of La Biosthétique. In the franchise system, solid training and prime locations are as indispensable as first-rate services in the form of massages as well as wellness and therapeutic treatments.

110 Succeed 04/10

Fotos: beigestellt

Akademisches Wissen

Am Anfang – zeitlich gesehen den 1950er Jahren – stand die Idee des Firmengründers Marcel Contier: das „Total Beauty“-Konzept. Er animierte Friseure, etwas Besonderes aus ihrem Beruf zu machen. Den Haarschnitt sollte ein Schönheitserlebnis und Gefühl des Wohlbefindens begleiten. Dieser Gedanke wurde konsequent weitergeführt. Hohe Investitionen in die Ausbildung von Coiffeuren sind ein wesentlicher Teil der heutigen Firmenpolitik. In eigens errichteten Akademien weltweit werden die partizipierenden Partner in neuesten Schnitt- und Farbtechniken unterrichtet.

Internationale Stylisten und Friseure kreieren zweimal jährlich den »Die Formel La Biosthétique Haarund des friseurMake-up Trend. exklusiven Aber auch in beSchönheitstriebswirtschaftspezialistEN: licher Hinsicht Je mehr der werden starke Mensch weiSS, Signale ausgesendet. Mit desto gröSSer Unterstützung ist sein Erfolg.« im Salonmanagement und bei Werbemaßnahmen sowie individuellen Stärken- und Schwächenanalysen können die Partner auf das Know-how des Familienbetriebs bauen. „Wir haben in den vergangenen Jahren nur einen Topkunden verloren“, sagt Siegfried Weiser. Er sieht die hohe Affinität seiner ausgewählten Friseursalons, in der Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und stetigen Entwicklung, die den „Biosthetikern“ geboten wird.

Weltweites Franchise-Netz: Stimmiges Konzept von der modernen Einrichtung über das Produktdesign bis zur Behandlung der Kunden.

A worldwide franchise network: A consistent concept – from the modern interior design and product design to the customer treatment.

Selbstbewusstes Familienunternehmen: „Was wir bieten, bietet keiner“ sind sich Siegfried und Jean-Marc Weiser einig.

A confident family business: “No-one else offers what we have,” Siegfried and Jean-Marc Weiser are convinced.

bewusste Menschen ab 35 Jahren geeignet, verbessert die Haarqualität und wirkt nachhaltig auf die Hautzellen ein. Freien Radikalen, die unter anderem durch Luftverschmutzung, UV-Strahlen oder Entzündungen der Haut entstehen und die Mutterzellen schädigen, wird mit Glycozellextrakten begegnet. Diese werden aus Bärentraube, dem indischen Holz Padouk und Algen gewonnen und verhindern die „Verzuckerung“ des Gewebes und erhalten so die Elastizität.

be presented to aesthetes. This cellular-active anti-ageing programme is suitable for beauty-conscious people from the age of 35, improves hair quality and has a lasting effect on skin cells. Free radicals that arise due to air pollution, ultraviolet rays and skin infections can damage the mother cells, but are counteracted by Glycocell extracts. These are derived from bearberries, Indian padauk wood and algae, and ensure that the skin retains its elasticity by preventing ‘saccharification’ of the tissues.

Typgerecht agieren

Die Diskrepanz zwischen biologischem und chronologischem Alter wird beim Vortrag im französischen Headquarter im Kreis der Spezialisten von La Biosthétique pointiert präsentiert und von den anwesenden Journalisten lächelnd goutiert. Beim täglichen Blick in den Spiegel ertappt man sich dann doch bei kritischen Ansätzen und dem Wunsch nach Vitalität bis ins hohe Alter. Der hohe Lebensstandard in unseren Breiten rückt diesen durchaus in greifbare Nähe. Die Herangehensweise variiert mitunter. Die „Age Coper“ kommen mit dem jeweiligen Ist-Zustand hervorragend zurecht. Sie akzeptieren den Alterungsprozess bedingungslos. Die „Age Controller“ agieren weniger gelassen. Sie sind sich über den Einfluss der Lebensführung bewusst und wollen mit dem Einsatz kosmetischer Hilfsmittel den mitunter ungesunden Lifestyle ausgleichen und erwarten sich Schutz vor negativen Effekten. Ein Traum für die Beautyindustrie sind die „Age Fighter“: Diese Gruppe akzeptiert den Alterungsprozess schlichtweg nicht, handelt sehr zukunftsorientiert und unternimmt alles kosmetisch Machbare. Welcher Typ Sie sind, könnten Sie sich bei einer „Myo Relaxing Massage“ oder einem „Rituel de Beaute“ in einem der 8.000 weltweiten La Biosthétique-Salons überlegen.

Michaela Hocek 

Type-dependent response

The discrepancy between biological and chronological age was explained in simple terms at a seminar among experts at the French headquarters of La Biosthétique, much to the appreciation of the smiling journalists who attended. During the everyday glance in the mirror, one does at times discover the first signs and the wish for vitality until a ripe old age.

The high standard of living in this part of the world brings the solution within easy reach, though the approach does vary at times. ‘Age Copers’ are happy with their current appearance at any given point in time. They accept the ageing process without reservation. ‘Age Controllers’ are less complacent. They are aware of the effects of one’s lifestyle and seek to compensate for their at times unhealthy lifestyle through the cosmetic means available to them. They expect to be protected from the negative effects. The absolute favourites of the beauty sector are the ‘Age Fighters’.

They do not accept the ageing process at all, are very future-oriented in their actions and do everything cosmetically possible to avoid the effects of ageing. You can reflect on which description best applies to you during a ‘Myo Relaxing Massage’ or a ‘Rituel de Beaute’ in any one of the 8,000 La Biosthétique salons worldwide.

Michaela Hocek 

La Biosthétique

La Biosthétique

• Headquarters Paris: Place de l‘Étoile, 7, rue de Tilsitt • Forschungs- und Entwicklungszentrum: Gülichstraße 3-5, Pforzheim • Inhabergeführtes Familienunternehmen: Siegfried Weiser, Präsident La Biosthétique International und Sohn Jean-Marc • Rund 500 Mitarbeiter • Etwa 8.000 Top-Coiffeure als Partner weltweit • Hauptzielmärkte in Europa: Deutschland, Italien, Frankreich, Österreich, Schweiz, Großbritannien • Derzeitiger Fokus im CEE-Raum: Russland, Ukraine, Bulgarien, Polen, Kasachstan • 2008 Natural Cosmetic lanciert • 2010 Präsentation der zellaktiven Anti-Aging-Linie Dermosthétique

• Headquarters in Paris: Place de l‘Étoile, 7, rue de Tilsitt • Research and development centre: Gülichstrasse 3-5, Pforzheim • Family-owned and -run enterprise: Siegfried Weiser, chairman of La Biosthétique International and his son Jean-Marc • Approx. 500 employees • Approx. 8,000 top hairdressers as partners worldwide • Main target markets in Europe: Germany, Italy, France, Austria, Switzerland and the United Kingdom • Current focus in Central and Eastern Europe: Russia, Ukraine, Bulgaria, Poland and Kazakhstan • 2008: launch of Natural Cosmetic line • 2010: introduction of the cellular-active anti-ageing Dermosthétique line

Succeed 04/10 111

*Tarif Ihres Betreibers

!

O R U E 8 M U N E H 8 WOC So „Presse am r e d d n u “ e s „Pres mer mit der m bo! o S n e d ie en Sommera h c li d in 511 Genießen S rb e v 664/800 511 0 8 Euro im un n m a u r“ n e e h m c m o „So 8W tzt: SMS* mit je ie S n e ll 0. te Bes r 01/51414-7 te n u h c is n oder telefo m diepresse.co

/abo

nntag“:

homeoffice & Renditenkaiser Kiew Kiev, king of yields

> Die derzeit höchsten Renditen für Büroimmobilien gibt es aktuell in Kiew mit rund 14 Prozent – so ein Marktbericht des Immobilienunternehmens CB Richard Ellis. Allerdings ist in der ukrainischen Hauptstadt das Risiko auch am höchsten. An zweiter Stelle liegt Moskau mit rund 12 Prozent Rendite und auf den folgenden Plätzen liegen Belgrad und Sofia mit je 10 Prozent. > Currently, the highest returns on commercial real estate are to be found in Kiev, at around 14 percent, according to a market report from real estate company CB Richard Ellis. Nevertheless, the Ukrainian capital is also the highest-risk location. In second place comes Moscow with returns of 12 percent, and after that Belgrade and Sofia with 10 percent each.

Russland bekommt mehr Shopping Center

More shopping centres for Russia > Mit rund 15 Millionen Quadratmetern verfügt Russland über sechsmal mehr Shopping-CenterFläche als Österreich. In Moskau und Umgebung sind allein rund vier Millionen Quadratmeter Shopping Center-Fläche zu finden. Laut RegioPlan Consulting sollen in Russland in den nächsten Jahren weitere elf Millionen Quadratmeter dazukommen. Dennoch ist die Shopping Center-Dichte noch gering: In Moskau ist die verfügbare Fläche pro 1.000 Einwohner niedriger als in Bratislava, Prag oder Budapest. > With 15 million square metres, Russia has over six times more shopping centre space than Austria. In Moscow and the surrounding area alone there is more than four million square metres of shopping centre space. According to RegioPlan Consulting, a further 11 million square metres will be added to the total in the coming years. However, the density of shopping centres is still low: in Moscow, the amount of shopping space per 1,000 inhabitants is lower than in Bratislava, Prague or Budapest.

Mehr Investments in CEE More investments in CEE

> Der CEE Investmentmarkt ist wieder im Steigen. Eine aktuelle Analyse von Jones Lang LaSalle zeigt, dass sich die Märkte in Tschechien, Polen, Rumänien und Ungarn wieder zu stabilisieren beginnen. 2010 wurden in diesen Ländern bereits 700 Millionen Euro investiert – eine Steigerung von 169 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Auch für das zweite Halbjahr erwartet JLL eine weiterhin steigende Investmenttätigkeit. Gefragt sind vor allem Projekte im Top-Segment. > The CEE investment market is growing again. A recent analysis from Jones Lang LaSalle shows that the markets in the Czech Republic, Poland, Romania and Hungary are beginning to stabilise. EUR 700m has already been invested in these countries in 2010 – an increase of 169 percent in comparison to the previous year. JLL expects further growth in investment activities on the second half of the year. Projects in the high end of the market are most in demand.

Succeed 04/10 113

home&office Shopping-Center Supernova Zagreb: Eines der ambitioniertesten Projekte in CEE. Shopping centre Supernova Zagreb: One of the most ambitious projects in CEE.

Shopping-Center Zagreb auf Schiene Shopping Centre Zagreb ready to go

D

er österreichische Immobilienentwickler m2 Immobilien hat die rechtskräftige Baugenehmigung für das Shopping-wCenter Supernova Zagreb in der Tasche. Dem Baubeginn für das Shopping-Center Supernova Zagreb steht nichts mehr im Weg. Es entsteht auf einem Areal von rund 125.000 Quadratmetern südlich des Stadtzentrums von Zagreb. Der Standort befindet sich direkt im Verkehrsknotenpunkt der Autobahn A3 zwischen Flughafen und Innenstadt. Neben der Baugenehmigung ist bereits auch die Finanzierung des Shopping-Centers gesichert und der Generalunternehmer ausgewählt. Die Vermietungsquote liegt bei weit über 70 Prozent. Neben internationalen Ankermietern und kleineren Boutiquen und Stores ist ein umfassender Freizeit- und Entertainmentbereich mit Kino, Bowlingcenter, Casino und zahlreichen Sport-, Freizeit- und Gastronomieflächen eingeplant. Die Eröffnung soll im Herbst 2011 erfolgen.

Ökologie-Initiativen in der Ukraine

Ecological initiatives in Ukraine > Das Thema Green Buildings findet auch in der Ukraine immer mehr Beachtung.

So konnte die Delta Gruppe bei einer Veranstaltung im Frühjahr rund 80 Gäste begrüßen, und das „obwohl die Teilnehmer einen Kostenbeitrag zu zahlen hatten“, so Knut Drugowitsch, geschäftsführender Gesellschafter der Delta Gruppe. Einen interessanten Aspekt stellte Drugowitsch in Gesprächen mit Green-Building-Pionieren in der Ukraine fest: „Da seitens Regierung keine Initiativen gesetzt werden, sind es im Land die Städteverbände und Regionen, die sich zusammenschließen, um für die Zukunft Qualitätssiegel für energiesparende Maßnahmen auszuarbeiten.“ Unter Federführung einer ukrainischen Anwaltskanzlei wird gezielt Lobbying betrieben und versucht, die neuen Ideen und Konzepte in einen rechtlichen Rahmen zu gießen. Drugowitsch: „Wir haben einen Impuls gesetzt, damit in den Städten mehr Selbstbewusstsein entsteht. Wir machen heuer noch eine Veranstaltung mit dem Fokus auf Regionalkonzepte.“ Das nächste Delta Forum findet im Herbst statt. > Green Building is gaining more attention, even in Ukraine. The Delta Group welcomed roughly 80 guests to an event in spring, “despite the fact that participants had to pay a fee,” according to Knut Drugowitsch, Managing Director of Delta Group.

Drugowitsch noticed an interesting aspect of talks with green building pioneers in Ukraine: “As the government has no initiatives in place, it is the leagues of towns and regions who have agreed to work out quality standards for energy-saving measures in the future.“ Under the leadership of a Ukrainian law firm, targeted lobbying will attempt to fix the new ideas and concepts into a legal framework. Drugowitsch states, “We have started an impulse, so that there is more selfassurance amongst the towns and cities. We will organise another event this year, focusing on regional concepts.” The next Delta forum will take place in autumn.

T

he Austrian property developer m2 Immobilien has secured final planning permission for the shopping centre Supernova Zagreb. There are now no further obstacles to the start of building. Shopping centre Zagreb will stand on an area of approximately 125,000 square metres, south of Zagreb city centre. The location is well situated in the transport network, lying on the A3 highway between the airport and the city centre. Alongside planning permission, financing for the shopping centre is already in place, and a contractor has been chosen. Rented space already stands at well over 70 percent. Alongside key international tenants, small boutiques and stores, an extensive leisure and entertainment area is planned with a cinema, bowling alley, casino and numerous sport, leisure and restaurant areas. The centre should open in autumn 2011.

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Knut Drugowitsch, Delta Gruppe: Kommunales Interesse an Green Building nimmt zu.

Knut Drugowitsch, Delta Group: The communal interest in green building is on the rise.

Polen und Tschechien im Visier Poland and Czech in sights

> Nach Einschätzung der ING Real Estate Investment Management (ING REIM) zeigen zumindest zwei zentraleuropäische Märkte inzwischen merkliche Erholungstendenzen: Polen und Tschechien. „Wir haben unsere Investmentaktivitäten in der gesamten Region seit Ende 2008 nahezu eingestellt. Polen und Tschechien nehmen wir nun wieder ins Visier. Beide Länder litten nicht unter hausgemachten Immobilienproblemen. Und die Aussichten für die kommenden Monate sind gut“, sagt Martin Sabelko, CEO von ING Real Estate Investment Management CEE & Germany. Tschechien profitiere von seiner hervorragenden Infrastruktur und sei zudem weniger stark verschuldet als andere Länder der Region, wie etwa Ungarn. Polen wiederum könne eine starke Wirtschaft sowie einen großen Binnenmarkt vorweisen. Ein Anlageschwerpunkt der ING REIM bilden Einkaufszentren in Zentral- und Osteuropa. „Für einige Einzelhandelsimmobilienmärkte Osteuropas war die Krise fast ein Glücksfall“, analysiert Sabelko: „Denn die fehlenden Finanzierungen und die gedrosselte Einkaufsfreude der Konsumenten haben den Bau überflüssiger Center verhindert.“ > According to ING Real Estate Investment Management (ING REIM), at least two Central European markets are showing marked signs of recovery: Poland and the Czech Republic. “Since the end of 2008, we have all but suspended our investment activities in the whole region. Now we are looking at Poland and the Czech Republic again. Neither of the two countries suffers from home-made real estate problems. And the outlook for the coming months is good,” says Martin Sabelko, CEO of ING REIM CEE & Germany. The Czech Republic benefits from excellent infrastructure, and is also less indebted than other countries in the region, such as Hungary. And Poland offers a strong Martin Sabelko, ING Real economy as well as a large internal market. One Estate Investment: „Wir nehinvestment focus for ING REIM is shopping centres in men nun Polen und TscheCentral and Eastern Europe. “For some retail property chien wieder ins Visier.“ markets in Eastern Europe, the crisis was almost a Martin Sabelko, ING Real Estate stroke of luck,” explains Sabelko, “because defaulting Investment: “We are now financing and curbed consumer confidence has prelooking at Poland and the Czech vented the construction of excess shopping centres.”

Republic again.”

Neues Designhotel in Katowice New design hotel in Katowice

> Die Immobilienentwickler Warimpex und UBM sowie der Hotelmanager Vienna International haben im polnischen Katowice ihr sechstes angelo Designhotel nach Prag, Bukarest, München, Pilsen und Ekaterinburg eröffnet. Das 4-Sterne-Hotel mit 203 Zimmern und acht Konferenzräumen ist auch auf die Bedürfnisse Geschäftsreisender ausgerichtet, welche die Wirtschafts- und Industriestadt Katowice viel frequentieren.

Die 340.000 Einwohner-Stadt Katowice ist eine der bedeutendsten Wirtschaftsmetropolen Polens. > The property developers Warimpex and UBM, together with hotel manager Vienna International, have opened their sixth angelo design hotel (after Prague, Bucharest, Munich, Pilsen and Yekaterinburg) in the Polish city of Katowice. The four-star hotel, with 203 bedrooms and eight conference rooms, has been outfitted with the requirements of business travellers in mind, who are frequent visitors to the business and industrial city of Katowice. The city has 340,000 inhabitants and is one of the most important economic centres in Poland.

In Moskau sind die Spitzenmieten im Vergleich zum Höchststand um die Hälfte zurückgegangen.

In Moscow the highest rental costs have decreased by half compared to previous peak levels.

Moskau ist Osteuropas teuerster Büroplatz

Moscow is Eastern Europe’s most expensive office location > Das Ergebnis der Cushman & Wakefield Analyse „Office Space across the World 2010“ hat einen neuerlichen Wechsel an der Spitze der Rangliste der teuersten Bürostandorte gezeigt: Tokio hat London und Hongkong auf die hinteren Plätze verwiesen. Die Spitzen-Bruttomiete in Tokio, dem derzeit teuersten Bürostandort der Welt, beträgt 120,08 Euro/m2/Monat. In London zahlt man 101,67 Euro/m2/ Monat, und in Hongkong – im Vorjahr noch Spitzenreiter des Rankings – beläuft sich die Miete auf 100,58 Euro/m2/Monat. Den negativen Auswirkungen der weltweiten Wirtschaftskrise konnte keine Region entgehen; im Durchschnitt fielen die Bruttomieten weltweit um zehn Prozent. In Moskau sind die Spitzenmieten im Vergleich zu ihrem Höchststand um 50 Prozent zurückgegangen. Trotzdem ist die russische Hauptstadt weiterhin Osteuropas teuerster Bürostandort. Größere Leerstände und sinkende Nachfrage waren die Hauptgründe für diesen eklatanten Mietpreisverfall, übrigens der erste globale Verfall der Büromieten seit 2003. > The results of the Cushman & Wakefield Analysis ‘Office Space across the World 2010’ show a new change at the top of the list of most expensive office locations: Tokyo has overtaken London and Hong Kong. The top rental levels, in Tokyo, currently the most expensive office location in the world, stand at EUR 120.08 per square metre, per month. In London, costs are EUR 101.67 per square metre, per month, and in Hong Kong – leader of the rankings in the previous year – rents are EUR 100.58 per square metre per month.

No region was spared the negative effects of the worldwide economic crisis; on average, gross rental costs have fallen by 10 percent worldwide. In Moscow, top rental costs have fallen by 50 percent in comparison to their peak. Nevertheless, the Russian capital is still Eastern Europe’s most expensive office location.

Increasing free spaces and sinking demand were the main reasons for the dramatic fall in rental prices, the first global decline in office rents since 2003.

Fotos: resler vojtech r.v.v. studio, getty images, beigstellt

Die teuersten Bürostandorte der Welt The most expensive office locations in the world

1. Tokio /Tokyo

120.08

2. London West End

101.67

3. Hong Kong

100.58

4. Dubai

74.92

5. Mumbai

67.42

6. New York

65.50

7. Moskau / Moscow

64.00

8. Paris

63.75

9. Mailand / Milan

55.58

10. Zürich / Zurich Warimpex, UBM und Vienna International eröffneten in Katowice das sechste angelo Designhotel.

Warimpex, UBM and Vienna International have opened their sixth angelo design hotel in Katowice.

Euro* Eur*

55.00

* Miete/m2/Monat; costs/square metre/month Source: Cushman & WakeFIeld Analysis ‘OfFIce Space across the world 2010’

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home & office

Genex Tower in Belgrad: Kommt die nachhaltige Renaissance des Wohnbaus in CEE? Genex Tower in Belgrade: Will there be a long-term renaissance of residential construction in CEE?

Wohnungen sind wieder gefragt Housing is back in demand Nicht Büros, Einkaufszentren oder Logistikzentren könnten den Immobilienmarkt in CEE in den nächsten Jahrzehnten beherrschen – sondern Wohnbauten.

Zumindest deutet einiges darauf hin.

Z

uerst wurden in CEE die Gewerbeimmobilien wie Büros und Einkaufszentren entwickelt und der Wohnbau wurde anfangs stiefmütterlich behandelt – und das, obwohl er für die Experten der zukünftige Wirtschaftsträger im Immobilienbusiness des Ostens sein wird. UBM-CEO Karl Bier: „Ich bin sicher, dass die Wachstumsraten in diesem Bereich andere Wirtschaftszweige übertreffen werden.“ Die Zuversicht Biers ist verständlich, wenn man lediglich zwei Aspekte betrachtet: Während in Deutschland einer Person rund 40 Quadratmeter und in Österreich 36 Quadratmeter Wohnfläche zur Verfügung stehen, sind es in Tschechien 30, in der Slowakei 27 Quadratmeter und in Polen 24.

116 Succeed 04/10

The CEE real estate market will not be dominated by offices, shopping centres or logistics centres in the next decades, but by residential buildings. Or at least, there are signs that indicate this.

A

t first, commercial real estate such as offices and shopping centres was developed in CEE, while residential projects were initially neglected – even though these will be the future economic driving force behind the real estate sector in Eastern Europe, according to the experts. UBM CEO Karl Bier: “I am certain that

the growth rates in this sector will exceed those in other commercial sectors.” Bier’s confidence is understandable, if one looks at two aspects: While the average person has about 40 m2 of living space at their disposal in Germany and 36 m2 in Austria, Czechs have 30, Slovakians have 27 and the Polish have only 24 m2. The figures for Bulgaria

Bulgarien und Rumänien schneiden noch schlechter ab und von den ehemaligen Sowjetstaaten gibt es mit Ausnahme der baltischen Länder nicht einmal entsprechende Statistiken.

Zweiter Faktor: 20 Millionen Plattenbauten, allesamt in schlechter Bauqualität, existieren in den osteuropäischen Ländern. Wohnraum wird in den nächsten Jahren vor allem in den Ballungsräumen benötigt. Allein in der Tschechischen Republik, einem Land, in dem die Wohnbauentwicklung weiter fortgeschritten ist, leben in 80.000 Plattenbauten und 1,2 Millionen Wohnungen rund drei Millionen Menschen – und somit ein Drittel der Gesamtbevölkerung des Landes. Die Bausubstanz der Siedlungen, von denen die meisten zwischen 1971 und 1980 in einem bautechnischen Schnell- und Billigverfahren erbaut wurden, ist höchst sanierungsbedürftig.

Allein daraus lassen sich attraktive Zukunftsgeschäfte ableiten.

Dämpfer durch die Krise

Mit dem jahrlangen Wirtschaftsaufschwung in CEE kam auch der Wohnbau teilweise durchaus in die Gänge, in Hauptstädten und Ballungsräumen wurden Wohnbauten errichtet. Allerdings immer unter der Annahme, dass die Wirtschaftslage so bleiben würde. Dann kam die Krise, die Banken zogen zurück, vergaben keine Privatkredite mehr und damit fiel die Käuferklientel von einem Tag auf den anderen aus. „Ende 2009 gab es beispielsweise in Bukarest rund 6.000 unverkaufte Neubau-Wohnungen“, weiß Alfons Metzger, Geschäftsführer der Metzger Realitäten Gruppe.

Und das in einer Hauptstadt, die in CEE zu den am stärksten wachsenden Ballungsräumen gehört und wo der Bedarf entsprechend hoch ist. Doch die Käufer sind vorsichtiger und wohl auch illiquider geworden, und so fiel die Nachfrage im Vergleich zum Vorjahr um fast 50 Prozent. Die Preise für neue Wohnungen stürzten im Vergleich zum Vorjahr um rund 19 Prozent ab. Der durchschnittliche Preis lag gegen Ende 2009 bei rund 1.300 Euro pro Quadratmeter.

Allerdings: In der rumänischen Hauptstadt waren diese 6.000 Wohnungen zumindest fertig und können prinzipiell veräußert werden. In der Ukraine hingegen, wo erst viel später mit Wohnbauprojekten begonnen wurde, ist die Sache wesentlich dramatischer: 90 Prozent der Wohnbauten wurden komplett eingestellt. Teilweise waren sie von den zukünftigen Bewohnern schon angezahlt und von den Banken finanziert. Rechtsanwalt Timur Bondaryev von Arzinger und Partner in Kiew: „Der Bau ist nicht fertig, das Geld ist weg und der Developer verschwunden. Die Leute wollen diese Kredite nicht weiter zurückzahlen. Die Banken haben jetzt bis zu 50 Prozent ‚Bad Takes’.“ Die Kreditinstitute haben auch keine Sicherheiten in der Hand, denn von geplanten Immobilien steht oft nur ein Teil.

Weniger hart, aber auch wirtschaftlich bedingt, stellt sich die Situation in Russland dar, wo im Jahr 2009 rund 59,8 Millionen Quadratmeter an Wohnimmobilienflächen fertig gestellt wurden. Das waren um 6,3 Prozent weniger als im Jahr 2008. Metzger: „Aufgrund der unklaren Zukunft der russischen Wirtschaft wurden viele Projekte auf Eis gelegt oder auf spätere Jahre verschoben.“ Auch im Jahr 2010 werden in Russland weniger Neuflächen fertig gestellt werden als zuvor geplant. Statt der ursprünglich geplanten 80 Millionen Quadratmeter könnten es vielleicht nur 50 Millionen werden – also über 40 Prozent weniger.

Fotos: picturedesk

Potenzial ist vorhanden

Dennoch darf man den Wohnungsbau nicht totreden, ganz im Gegenteil. „Auch wenn der Wohnungsmarkt eingebrochen ist, besteht generell doch großes Potenzial“, erklärt Markus Neurauter, Sprecher der Geschäftsführung Raiffeisen evolution project development GmbH. Auch Bruno Ettenauer, Vorsitzender des Vorstandes der CA Immo AG sieht „extremen Nachholbedarf.“ Und es gibt natürlich Länder, in denen der Wohnungsmarkt auch tatsächlich wieder anspringt, „nämlich dort, wo am wenigsten ein Abschwung zu verzeichnen war, wie zum Beispiel in Polen“, so Neurauter. Dort beginnt auch die Raiffeisen evolution in der nächsten Zeit mit einem neuen Wohnprojekt.

Klar ist auch, dass der Wohnbedarf allein nicht reicht. Auch eine entsprechende Rechtssicherheit und finanzielle Sicherheit müssen gegeben sein, betont Karl Bier, Vorstandsvorsitzender der UBM: „In Ländern wie Polen oder Tschechien macht es durchaus Sinn zu bauen. Wir haben bereits

and Romania are even worse, and appropriate statistics do not even exist for countries of the former Soviet Union, with the exception of the Baltic States.

The second factor: There are some 20 million prefabricated buildings in Eastern Europe, and all of them are in a poor condition.

Over the next years, the main demand for housing will come from urban agglomerations. In the Czech Republic alone, about three million people live in 80,000 prefabricated buildings and 1.2 million flats – i.e. roughly a third of the country’s total population. And the Czech Republic is comparatively advanced in residential development. The structural fabric of the residential buildings, most of which were erected in a quick and cheap constructional process between 1971 and 1980, urgently needs to be renovated.

From this, one can deduce that the future business prospects are indeed attractive.

Crisis acts as dampener

The years of economic upswing in CEE saw an increase in residential projects in some areas, especially in capital cities and urban agglomerations. The upsurge in development was, however, always based on the assumption that the economic situation would remain stable. Then the crisis arrived; banks pulled out of the market and no longer granted personal loans, thereby causing a sudden drop in potential customers overnight. “At the end of 2009, for instance, there were about 6,000 unsold newly constructed flats in Bucharest,” said Alfons Metzger, managing director of Metzger Realitäten Group. And the capital city of Bucharest is considered one of the fastest growing urban agglomerations in Central and Eastern Europe, so demand is relatively high.

Yet buyers have become more cautious and presumably more illiquid.

Consequently, the demand dropped in relation to the previous year by almost 50 percent. The prices of new flats fell by about 19 percent compared to the previous year. At the end of 2009, the average price was approx. EUR 1,300 per square metre.

However: The 6,000 flats in the Romanian capital were at least completed and can in principle be sold off. In the Ukraine, on the

other hand, where residential development only began much later, the situation is far more dramatic: 90 percent of the housing projects have been stopped completely. For some of these, deposits had already been paid by future owners who had obtained credit from banks.

The lawyer Timur Bondaryev from Arzinger and Partners in Kiev said: “Construction has not been completed, the money is gone and the developers have disappeared. People no longer want to repay these loans. The banks now have up to 50 percent ‘bad takes’.” Credit institutions also have no securities in hand, as often only a portion of the planned real estate developments has been erected.

The situation in Russia is less bleak, though also financially limited. Approx. 59.8 million m2 of residential real estate was completed in 2009. This was 6.3 percent less than in 2008. Metzger: “Due to the uncertain future of the Russian economy, many projects have been put on ice or postponed for a few years.” In 2010 also, less new developments will be completed than previously intended. Instead of the initially planned 80 million m2, possibly only 50 million m2 – i.e.

40 percent less – will be constructed.

Potential exists

Nevertheless, one cannot write off residential real estate development totally, on the contrary.

“Even though the housing market has slumped, in the main there is still enormous potential,” explains Markus Neurauter, management spokesman of Raiffeisen evolution project development GmbH. Bruno Ettenauer, chairman of the board at CA Immo AG, also sees an “extreme backlog of demand”.

There are, of course, countries in which the housing market recovery is already under way, “namely in those regions where the downturn was least strong – in Poland, for instance,” said Neurauter. Raiffeisen Evolution will also soon be embarking on a new housing project in that country.

It is also clear that housing demand alone is not enough. Adequate legal security and financial security are also required, according to UBM CEO Karl Bier: “It makes perfect sense to build in countries such as Poland and the Czech Succeed 04/10 117

Baustelle in Kiew: Trotz angespannter Wirtschaftslage und noch gedämpfter Nachfrage besteht Potenzial für Wohnungen.

Construction site in Kiev: Although the economic situation is strained and the demand is still checked, there is still potential for apartments.

viele Wohnbauten in Tschechien errichtet und kennen den Markt seit zehn Jahren. Es ist aus unserer Sicht ein sicheres Investment, weil man schon während der Bauzeit durch die Käufer eine gewisse Absatzsicherheit hat.“ Der Grund dafür liegt in der Handlungsweise der Banken in Tschechien und Polen: War bisher die Kreditvergabe eher restriktiv, so wurde sie in den vergangenen Monaten gelockert und der private Wohnungskauf wird wieder finanziert. Bier: „Vor einem Jahr war das noch nicht so. Deshalb werden wir in Tschechien und Polen wieder stärker einsteigen.“ Günstige Baukosten, weniger Einkommen

Wie viel Fläche in den nächsten Jahren neu gebaut oder renoviert wird,

DMV

Republic. We have already constructed a lot of housing in the Czech Republic and have been familiar with the market for the past ten years. From our point of view, it is a safe investment, as the buyers provide a certain assurance of selling, even before construction has been completed.” The reason for this lies in the lending policies of banks in the Czech Republic and Poland: While lending used to be rather restrictive, it has been relaxed in recent months as private purchases of residential real estate are financed once again. Bier: “A year ago, this was not the case. That is why we will be increasing our activities in the Czech Republic and Poland.”

Lower construction costs, lower incomes

How much living space is newly constructed or renovated over the next few years depends on the economic development of each particular country. Though construction costs are at around two thirds of

the level in Austria, the income per capita is only about 15 to 50 percent of that in Austria. UBM CEO Bier: “In the Czech Republic as well as in Poland, high-quality condominium apartments and terraced houses are being built for affluent clients. This line of business has proved to be immune to the crisis.” Even during the economic downturn in the past two years, there was demand in this sector, according to Bier: “There’s enough money in Central and Eastern Europe, one just has to know where to look.” Mass housing projects are of no interest to UBM, as the risks involved are too great and the profit margins are too small. This was one of the reasons why several mediumpriced and luxury dwellings were erected in Serbia’s capital city Belgrade in 2009, “even though the property demand was greater in the lower price categories,” explained Metzger. And these prices are also relatively high: For particularly attractive dwellings with all the mod

della lucia medien & verlags GmbH

centrope news the magazine for europe’s strong center

2. Ausgabe Erscheinung 21.09.2010

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Magazin für die Wirtschaftswelt der Region “EUROPAS STARKE MITTE”

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Grenzüberschreitende und übersichtliche Informationen der wirtschaftlichen Kraft von rund 7 Mio. kaufkräftigen Bürgern und Unternehmen dieser Regionen

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Entscheidungshilfe für Klein-, Mittel- und Großbetriebe sowie Jungunternehmer und Endkonsumenten

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Erscheinung in einer deutschen und einer englischen extra Ausgabe

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In Kooperation mit der Stadt Wien

Wir bemühen uns, immer einen Schritt voraus zu sein – seien auch Sie dabei und kontaktieren Sie uns!

Informationen: T +43 (0)1/205 11 60-1052 | F +43 (0)1/205 11 60-1008 | office@dmv-immobilien.at | www.dmv-immobilien.at

Bürohaus in Belgrad: Auch Gewerbeimmobilien litten in der Krise, in manchen Ländern zieht das Investoreninteresse allerdings bereits wieder deutlich an.

Office building in Belgrade: Commercial property also suffered during the crisis.

However, investor interest is again on the rise in some countries.

hängt von der unterschiedlichen Wirtschaftsentwicklung der einzelnen Länder ab. Die Baukosten betragen zwar rund zwei Drittel des österreichischen Niveaus, die Pro-Kopf-Einkommen liegen aber nur bei rund 15 bis 50 Prozent im Vergleich zu Österreich. UBM-CEO Bier: „Sowohl in Tschechien als auch Polen werden Eigentumswohnungen und Reihenhäuser in gehobenem Standard für die zahlungskräftige Klientel errichtet. Dieser Geschäftszweig hat sich als krisensicher erwiesen.“ Sogar im Konjunkturabschwung der letzten beiden Jahre war in diesem Bereich Nachfrage gegeben, weiß Bier: „Geld ist in CEE genug vorhanden, man muss nur wissen, wo.“ Massenwohnbau ist daher für UBM kein Thema, denn hier ist das Risiko zu groß und die Margen zu gering. Das ist mit auch ein Grund, warum in der serbischen Hauptstadt Belgrad 2009 einige Mittelklasse- und Luxusobjekte fertig gestellt wurden, „obwohl größere Nachfrage für Immobilien der niederen Preiskategorie besteht“, erklärt Metzger. Und auch die Preise sind auf relativ hohem Niveau angesiedelt: Für besonders attraktive und gut ausgestattete Standorte liegen die Kosten zwischen 3.000 und 4.000 Euro pro Quadratmeter, während sich hingegen mittelmäßige Objekte in einer Preisspanne von rund 1.300 bis 2.500 Euro pro Quadratmeter bewegen.

Fotos: picturedesk

Wohnbauförderung fehlt

Die Möglichkeit des Massenwohnbaues würde sich erst eröffnen, wenn es eine Art Wohnbauförderung in den CEE-Staaten gäbe, aber davon sind die Länder noch weit entfernt. Wolfgang Amann, Geschäftsführer des IIBW, Institut für Immobilien, Bauen und Wohnen: „Was alle CEE-Länder über kurz oder lang entwickeln werden müssen, ist ein Modell, vergleichbar mit dem geförderten Wohnbau, wie wir ihn zum Beispiel in Wien haben.

Es wird nicht funktionieren, dass man den gestiegenen Wohnbedarf nur durch die frei finanzierte Schiene abdeckt.“ Vorrangig liegt das Interesse der Käufer noch am Wohnraum an sich und ökologische Gedanken spielen keine wesentliche Rolle. Die österreichischen Developer haben hingegen schon entsprechende Überlegungen.

Raiffeisen evolution Chef Neurauter: „Wir bauen keine Passivhäuser in CEE wie in Österreich, aber wir achten darauf, dass die Qualität, die wir in CEE bauen, den österreichischen Baunormen entspricht – etwa bei der Wärmedämmung. Allerdings sind wir damit dem Markt sehr weit voraus.“ Der RE-Chef stellt aber fest, dass sich auch in den CEE-Ländern „eindeutig ein Bewusstsein in diese Richtung entwickelt“.

Und wie steht es um das Thema Vorsorgewohnungen, die beispielsweise in Österreich stark nachgefragt sind? Hier ist sich die Branche einig: Das Grundbedürfnis „Wohnen“ abzudecken steht derzeit noch im Vordergrund. Die Tatsache, dass Eigentum in den CEE-Ländern für die Bevölkerung enorm wichtig ist, lässt einen Mietwohnungsmarkt – wenn überhaupt – dann vorerst nur in den Ballungszentren entstehen. Für Vorsorgewohnungsprojekte ist es daher derzeit noch zu früh.

Walter Senk 

cons, prices range from EUR 3,000 to EUR 4,000 per m2, while secondrate structures fetch between EUR 1,300 and EUR 2,500 per m2.

Lack of housing subsidies

The possibility of mass housing projects would only present itself, if some kind of housing subsidy existed in CEE countries, but these

»Auch wenn der Wohnungsmarkt in CEE teilweise dramatisch eingebrochen ist, besteht generell groSSes Potenzial.« »Even though the housing market has slumped in CEE, in the main there is still enormous potential.« countries are still far from introducing such legislation. Wolfgang Amann, director of the IIBW (Institute for Real Estate, Construction and Housing): “All CEE countries, sooner or later, will need to develop something similar to, for instance, the subsidised housing model that we have in Vienna. It will not be possible to meet the rising housing requirements through private funding alone.”

In terms of priorities, buyers are mainly interested in the dwelling itself, with environmental considerations playing no great part.

Austrian developers, on the other

hand, do take steps in this regard.

Raiffeisen Evolution boss Neurauter: “We don’t build passive houses in CEE like we do in Austria, but we do ensure that the quality of our projects in CEE is in line with Austrian construction standards – for example regarding heat installation. We are, however, way ahead of the market in this field.” The RE boss has noticed, nonetheless, that “an awareness is definitely being developed in this direction” in CEE countries.

And what about the issue of retirement-investment apartments – flats that are acquired as old age provision – that are much in demand in Austria? The sector is in agreement on this matter: Meeting the basic housing requirement must take precedence, for the moment.

The fact that owning property is of enormous importance to the inhabitants of CEE countries, means that a rental market will only develop in metropolitan areas, if at all. It is therefore still too early for residential retirement-investment projects.

Walter Senk 

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Kommentar Comment

How to Go East – Standortaufbau in CEE How to Go East – Site establishment in CEE

Was sind die Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus von Fertigungsstandorten in den CEE-Ländern? Das Ergebnis mag so manchen Manager überraschen.

What are the success factors for establishing production facilities in CEE countries?

The answer may come as a surprise to some managers.

Deutliches Ost-West-Gefälle

Es zeigt sich aber ein deutliches Ost-West-Gefälle: Heute sind mehr als die Hälfte der Fertigungsstandorte österreichischer, deutscher und Schweizer Firmen in den reifen CEE-5-Märkten und in den baltischen Staaten ansässig. Über 20 Prozent betreiben Standorte in den „neuen“ EU-Beitrittsländern Rumänien und Bulgarien, der Rest verteilt sich auf das übrige Südosteuropa und die GUS-Staaten. Blickt man in die Zukunft, so planen Unternehmen vor allem den Ausbau ihrer Aktivitäten in den GUS-Staaten: Beinahe zwei Drittel sehen hier Potenzial. Lediglich je ein Viertel der befragten Unternehmen kann sich vorstellen, innerhalb der nächsten fünf Jahre in den CEE-5 und den baltischen Ländern bzw. den „EU-Neulingen“ Rumänien und Bulgarien einen neuen Fertigungsstandort aufzubauen.

Anders als bei den meisten Produktionsstandorten, die nach der Öffnung des Eisernen Vorhangs in der CEE-Region als rein verlängerte Werkbank errichtet worden sind, dienen jene in den GUS-Staaten allerdings verstärkt der Versorgung der regionalen Märkte mit dort gefertigten Produkten.

Der „Trend Richtung Osten“ ist vor allem durch die unterschiedliche

Reife der einzelnen Regionen im CEE-Wirtschaftsraum bestimmt, die sowohl die Wettbewerbs- und Marktbedingungen als auch die Produktionskosten bestimmen. Margendruck und Konkurrenz werden in den reifen CEEMärkten zunehmend härter, Unterschiede zu Westeuropa in Produkten, Distribution, Werbung und Pricing nehmen gleichzeitig speziell in den reifen 120 Succeed 04/10

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irtschaftsBlatt in Vienna on the stock markets in CEE some months ago: ‘The spring sun continues to shine on Eastern Europe’. A new study, carried out by Horváth & Partners, about success factors for site establishment in CEE shows a similarly optimistic picture painted by managers in the real economy: In spite of the financial crisis and competition from low-wage countries such as China and India, the majority gives the attractiveness of this economic region a high rating – as a market as well as a production site.

Blatant East-West gap

There is, however, a blatant EastWest gap: Today, more than half of the production sites of Austrian, German and Swiss companies are located in the mature CEE5 markets and in the Baltic States.

More than 20 percent run sites in the ‘new' EU accession countries Romania and Bulgaria; the rest is spread across the remaining Southeast European countries and the CIS states. Looking into the future, companies are planning to increase their activities in the CIS states in particular: Almost two thirds see potential there. Only one quarter of the companies interviewed can envisage establishing a new production site in the CEE5 and the Baltic States and one quarter in the EU newcomers Romania and Bulgaria within the next five years.

In contrast to most of the production sites that were established in CEE as extended workbenches after the opening of the Iron Curtain, the sites in the CIS states serve to supply the regional markets with locally manufactured products to a greater extent.

The trend towards the East is marked predominantly by differing degrees of maturity of the individual regions in the CEE economic area, which define both the competitive and the market conditions as well as the production costs. Margin pressure and competition are becoming tougher and tougher in the mature CEE markets; at the same time, differences to Western Europe as far as products, distribution, advertising and pricing are concerned are becoming smaller and smaller in the mature CEE markets in particular – without, however, achieving total harmonisation.

Location advantage no. 1: Staff

One of the greatest – if not the greatest – location advantages of the CEE region compared to Western Europe is the persistently high productivity adjusted for labour costs.

The regional labour market makes all the difference when it comes to choosing a location: Study participants named productivity of the employees, availability of highly qualified staff as well as labour costs as being some of the most significant location factors.

Political and legal stability as well as a reliable supply of utilities such as power, gas and water are also considered important. In contrast to the labour market, these are hygiene factors, of which a certain standard is required for production to run smoothly. A level that goes beyond this standard makes the location only marginally more interesting.

More quality inspections necessary

Most companies adapt their production to the local conditions in order to be able to make the best use of local labour cost advantages on the one hand, and also to pre-

Foto: beigestellt

W

iener „WirtschaftsBlatt“ vor einigen Monaten über die Börsen in CEE: „Frühlingssonne strahlt weiter über Osteuropa“. Ein ähnlich optimistisches Bild zeichnen die Manager der Realwirtschaft, zeigt die neue Studie „Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE“ von Horváth & Partners: Die Mehrheit schätzt – trotz Wirtschaftskrise und Konkurrenz von Billiglohnländern wie China und Indien – die Attraktivität des Wirtschaftsraums als Markt sowie als Fertigungsstandort hoch ein.

Christoph Kopp Managing Consultant / Horváth & Partners

CEE-Märkten ab, ohne jedoch eine völlige Harmonisierung zu erreichen.

Standortvorteil Nummer 1: Personal

Ein, wenn nicht sogar der größte, Standortvorteil der CEE-Region gegenüber Westeuropa ist die unverändert höhere lohnkostenbereinigte Produktivität. So bestimmt der regionale Arbeitsmarkt den Unterschied bei der Standortwahl: Die Produktivität der Mitarbeiter, die Verfügbarkeit hoch qualifizierter Arbeitskräfte sowie die Lohnkosten werden von Studienteilnehmern als die mitunter relevantesten Standortfaktoren eingeschätzt.

Ebenfalls wichtig eingestuft werden die politische und rechtliche Stabilität sowie die Versorgungssicherheit mit Utilities wie Strom, Gas und Wasser. Im Vergleich zum Arbeitsmarkt sind dies eher Hygiene-Faktoren, bei denen ein gewisses Niveau für eine reibungslose Produktion notwendig ist. Alles, was darüber hinausgeht, macht den Standort nur marginal interessanter.

Verstärkte Qualitätskontrollen erforderlich

Die meisten Unternehmen passen die Fertigung an lokale Gegebenheiten an, um einerseits die dortigen Lohnkostenvorteile bestmöglich ausnützen zu können und andererseits auch potenzielle Qualitätsprobleme vorab zu vermeiden. Daher setzt die Hälfte der befragten Unternehmen auf verstärkte Qualitätskontrollen, beinahe die Hälfte hat den Anteil manueller Fertigung in der Produktion erhöht, je ein Viertel die Variantenvielfalt bzw. die Produktkomplexität in CEE verringert.

Schon bei der Planung der Fertigungsschritte bzw. gefertigten Produkte des neuen Standortes sollte das Augenmerk auf Kostensenkungspotenzialen oder der präventiven Vermeidung von Qualitätsproblemen liegen: Unternehmen sollten typischerweise lohnkostenintensive Fertigungsschritte in CEE verlagern und die Komplexität der Fertigung eher gering halten, indem möglichst standardisierte Fertigungsprozesse durchgeführt bzw. möglichst standardisierte Produkte gefertigt werden.

Erfolgsfaktor Top-Management-Commitment

Befragt nach den Erfolgsfaktoren für den Aufbau eines CEE-Fertigungsstandorts, reihen die befragten Manager das unbedingte Commitment des Top-Managements auf Platz 1. Nur wenn die Unternehmensführung laufend die Bereitstellung der erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen sicherstellt, kann der Aufbau eines neuen Standortes erfolgreich verlaufen. Weitere unerlässliche Erfolgsfaktoren sind der Studie zufolge der Wissenstransfer (Platz 2) zum neuen Standort und professionelles Projektmanagement im Laufe des gesamten Standortaufbaus (Platz 3).

Während das Top-Management-Commitment trotz der hohen Relevanz in der Regel unkritisch ist – mit der Entscheidung, einen neuen Standort aufzubauen, sollte das Top-Management-Commitment vorhanden sein – sind der Wissenstransfer und das Projektmanagement gemeinsam mit dem Personalmanagement am neuen Standort die größten Herausforderungen in der Umsetzung des Standortaufbaus.  SucCEEd-Leser können die Studie „Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE“ kostenlos bei Horváth & Partners anfordern: Christoph Kopp, ckopp@horvath-partners.com

vent any potential quality problems on the other. For this reason, half of the companies interviewed believe in increasing the quality inspections; almost half have increased the percentage of manual production, a quarter have decreased the product variety in CEE, while another quarter have decreased product complexity.

Even in the early stages of planning the production steps or the products to be manufactured at the new site, the focus should be on the cost-saving potential or the prevention of quality problems: Typically, companies should transfer labour cost intensive production steps to CEE, keeping the complexity of the production to a minimum by carrying out standardised production processes, as far as possible, or manufacturing standardised products there.

Success factor top management commitment

When asked about the success factors for site establishment in CEE, the managers interviewed gave the number one spot to absolute commitment at the top management level. Only when the company's management constantly provides the necessary financial and personnel resources can the establishment of a new site be successful. According to the study, further essential success factors are the transfer of knowhow to the new site (2nd place) and professional project management during the whole process of site establishment (3rd place).

Despite its great significance, top management commitment is generally not an issue – the decision to establish a new site suggests that top management commitment already exists – while the transfer of know-

»Mehr als die Hälfte der Fertigungsstandorte österreichischer, deutscher und Schweizer Firmen sind in reifen CEE-Märkten ansässig.« »Today, more than half of the production sites of Austrian, German and Swiss companies are located in mature CEE markets.« how and the project management, together with the HR management at the new site, present the greatest challenges in establishing a site.  SucCEEd readers can contact Horváth & Partners for their own free copy of the study ‘Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE' (available in German only): Christoph Kopp, ckopp@horvathpartners.com

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in other words

Larysa Winter Larysa Winter, Leiterin Konzern Human Resources der Vienna Insurance Group (VIG), baut gerade ein Personalentwicklungs-Tool für rund 23.000 Mitarbeiter auf. Die begeisterte Läuferin kann dabei ihr Repertoire von sechs Sprachen gut nützen.

Larysa Winter, Director of Human Resources for Vienna Insurance Group (VIG), is in the process of creating a staff development tool for approximately 23,000 employees. With her repertoire of six languages and her dedication to running, she can put her skills to good use in her job.

Was war Ihr erster Berufswunsch?

Richterin. Deshalb habe ich auch Jus studiert.

What was the first thing you wanted to do for a living?

Mit wie viel Stunden Schlaf kommen Sie aus?

Be a judge. That’s why I studied law.

Acht.

How many hours of sleep do you get by on?

Thema des letzten Tischgesprächs?

Eight.

Work life balance.

Topic of your last dinner-table conversation?

Warum leben Sie nicht als Expat in Neuseeland oder Indien?

Work-life balance.

Andere Länder interessieren mich durchaus. Aber wenn, dann eher der arabische Raum!

Why aren’t you living as an expat in New Zeeland or India?

Beeindruckendste Erfahrung im letzten Urlaub?

I find many different countries interesting. But if I had to choose, it would be an Arab country!

Die Freundlichkeit und das sonnige Gemüt der Griechen, ihre Gelassenheit trotz Krise.

What experience impressed you most on your last holiday?

Lieblingsgericht in welchem Lokal?

The friendliness and sunny disposition of the Greeks; their ability to be so laid-back in the face of crisis.

Tuna-Sashimi in Soja-Sauce im Yohm in Wien.

Der in Ihren Augen bedeutendste Mensch der Geschichte?

Your favourite dish and in your favourite eatery?

Tolstoi. Er hat die russische Seele wie kein anderer erfasst und das Zwischenmenschliche ergründet.

In your eyes, who’s the most important person ever?

Das würde ich gerne können:

Klavier spielen.

Tolstoy. He captured the Russian soul like no other and probed the depths of human relationships.

Was würde Sie gerne noch erleben?

What would you like to be able to do?

Ich liebe Reisen. Immer wieder gerne nach Australien.

Play the piano.

Geheimnis für Erfolg?

Positives Denken, Humor und harte Arbeit!

I love to travel. I’d love to keep going back to Australia.

Meine Mutter würde heute über mich sagen:

What’s the secret of your success?

Sie ist sehr stolz.

Thinking positively, humour and hard work.

Womit haben Sie das letzte Mal jemandem eine Freude gemacht?

What would your mother say about you?

Mit Lachen.

How did you last make someone else happy?

Das „zweite Leben“ – was wollen Sie nach Ihrer Management-Karriere tun?

With laughter.

Etwas Karitatives mit Familien in meiner Heimat, der Ukraine. Straßenkinder und die Stellung der Frauen liegen mir am Herzen.

Womit macht man Ihnen Freude?

Mit guter Gesellschaft und gutem Essen.

Tuna sashimi in soy sauce at Yohm in Vienna.

What would you still like to experience?

She’s very proud of me.

In your ‘second life’ after your career in management is over, what would you like to do?

Something for charity with families in my home country, Ukraine. Street children and the role of women are two things that are particularly important to me.

How can someone make you happy?

Foto: Petra Spiola

With good food and good company.

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August / September 2010

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