carrefour by diana gilchrist

FAR Ferramenta de Anรกlise de Risco

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

Índice

Diagnóstico 1.| Metodologia de gestão de risco socioambiental

1.1| Estrutura da metodologia de gestão socioambiental (MGS)

1.2| Ferramenta de análise de risco

2.| Diagnóstico

2.1| Probabilidade de ocorrência do fato gerador

2.2| Probabilidade de ocorrência dos impactos

2.3| Dimensionamento

2.4| Mapeamento de atores estratégicos

2.5| Exposição Financeira

2.6| Exposição Intangível

3.| Encerramento do Diagnóstico

1.1| Níveis de risco

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Planejamento de ações e execução – Análise de fatos geradores Planejamento e Execução

4.| Diretrizes de posicionamento

4.1| Diretrizes de Investimento Social Estratégico

4.2| Diretrizes de Diálogo Social

5.| Plano de ação

6.| Execução

Planejamento de ações e auxílio à execução – Análise de impactos Planejamento e Auxílio à Execução

7.| Diretrizes de posicionamento

7.1| Diretrizes de Investimento Social Estratégico

7.2| Diretrizes de Diálogo Social

8.| Plano de ação

9.| Ações Realizadas

10.| Execução

10.1| Nexo Causal

11.| Dinâmica da Crise

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

1. |

Metodologia de gestão socioambiental

A construção de um modelo de gestão socioambiental surge da necessidade de prevenir e gerir os riscos de relacionamento com atores estratégicos em postos de combustível. A apresentação da metodologia de gestão socioambiental (MGS) permitirá compreender o modo como são geradas e consolidadas as informações que compõem o modelo de gestão para postos de combustível do Carrefour. Ela se caracteriza pela combinação de técnicas de análise (i) quantitativa, (ii) semi-qualitativa e (iii) qualitativa. Isso tornou possível a utilização de fontes variadas de dados primários e secundários, obtidos através da consolidação de dados gerados pelos projetos piloto, reativo no posto de combustível de Diadema (SP) e preventivo no posto de combustível de Nova Iguaçu (RJ), e disponibilizados por instituições/órgãos especialistas (agências de publicidade e seguradoras, dentre outros). Assim, estabelecemos uma lógica de análise que tem como ponto de partida um incidente de responsabilidade da empresa (fato gerador). Em seguida, consideramos as alterações decorrentes nos territórios (impactos) e as implicações financeiras e de reputação para empresa (conseqüências). Conforme ilustra a Figura 1 (versão adaptada da árvore de impactos) na página ao lado. Para facilitar a compreensão, definimos: Fatos Geradores: Comportamentos ou características da operação de uma empresa que geram impactos no território e/ou na população. Impactos: Influência significativa sobre o meio natural e social que provoque um desequilíbrio das relações constitutivas desses meios. Resultam em danos percebidos e/ou mensuráveis para as partes interessadas. Conseqüências: Possíveis decorrências dos impactos que eventualmente se revertem em perdas financeiras e de reputação para a empresa.

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Figura 1 Árvore de impactos

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1.1 |

Estrutura da metodologia de gestão socioambiental (MGS)

A MGS é composta por quatro fases:

I. I I.

Diagnóstico Diretrizes

I I I.

Plano de ação

I V.

Execução

Acompanha também a metodologia, uma ferramenta de suporte à análise dos dados (FAR – ferramenta de análise de riscos socioambientais).

Figura 2 Estrutura da MGS

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A fase I, Diagnóstico, consiste em levantamento de dados e preenchimento da FAR com as informações sobre o posto, seu entorno e potenciais impactos no território e conseqüências para a empresa. Ao final dessa fase, o usuário terá matrizes que consolidam as informações sobre o risco ao qual o posto de combustível está exposto. A fase II, Diretrizes, tem como objetivo estabelecer diretrizes para o posicionamento da empresa frente a cada impacto, de acordo com as matrizes da fase anterior e da política interna da empresa. Antes de apresentar a terceira fase da MGS, cabe ressaltar que a metodologia possibilita ao usuário seguir por duas linhas paralelas, de acordo com a incidência, ou não, do fato gerador. Caso o fato gerador não tenha ocorrido, prevalecem as medidas e ações preventivas, com diretrizes pré-estabelecidas pela ferramenta. Do contrário, faz-se necessário atentar para os seus impactos reais e potenciais, complexificando as análises. Isso porque as diretrizes serão geradas para cada impacto pelo usuário, orientadas por este manual e pela política da empresa. Obviamente que, do ponto de vista temporal, a percepção da ocorrência ou não do fato gerador seria o primeiro dado a ser levantado. Contudo, do ponto de vista da lógica do processo de análise de risco, é essencial que seja feito o levantamento de dados e o preenchimento da ferramenta em ambos os casos. Após a análise dos dados e a determinação de diretrizes para o posicionamento, propiciadas pela FAR, o usuário terá em mãos farto material para elaborar e suportar o seu plano de ação. A partir desse momento, a análise dos dados passa a ocorrer distintamente para os casos de prevenção (não ocorrência do fato gerador) e reatividade (ocorrência do fato gerador), dispostos em dois cadernos diferentes deste manual. A fase III da MGS é composta pelo Plano de Ação. O usuário terá a sua disposição as diretrizes estabelecidas na fase anterior, e uma listagem de ações sugeridas neste manual. Diante disso, caberá a ele elaborar um plano que contemple ações preventivas e reativas. Para os fatos geradores que ainda não ocorreram, as ações preventivas têm perfil mais gerencial e demandam relatórios de risco com baixa periodicidade. Para os fatos geradores que já ocorreram, as análises tornam-se mais complexas e as ações mais operacionais. A reatividade exige tomada de decisão com grande agilidade e envio diário de informações para a matriz. Essa dinâmica da crise será detalhada na última fase da metodologia.

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A fase IV, Execução, agrega informações sobre estratégias de gestão que possibilitem a implementação do plano de ações. Mais uma vez, as ações preventivas são mais simples e majoritariamente mais baratas e as reativas menos sujeitas a planejamento, dado seu caráter de urgência, e freqüentemente mais caras. A MGS contempla, ainda, um espaço para inserção de ações realizadas pelo Carrefour na ferramenta. Isso não representa uma etapa em si, mas integra e enriquece a metodologia ao permitir que sejam conhecidas as interferências dessas ações nas probabilidades e custos dos impactos e, assim, quantificar riscos. Antes de avançarmos no detalhamento da MGS, é importante reforçarmos que a ferramenta é um instrumento que compõe a metodologia e ajuda o usuário a processar os seus dados. Ela se insere em grande parte na fase de diagnóstico, mas avança na fase das diretrizes. Os produtos gerados pela FAR serão utilizados também para o plano de ação e auxílio à execução, conforme demonstrado ao longo deste manual.

1.2 |

Ferramenta de análise de risco A ferramenta de análise de risco (FAR) é composta por cinco etapas:

I. I I.

Verificação da árvore Probabilidade de ocorrência dos impactos e fatos geradores e dimensionamento

I I I.

Exposição financeira

I V.

Exposição intangível

Diretrizes

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A FAR tem como “produto final” um conjunto de informações sobre cada um dos possíveis impactos ou dos fatos geradores, incluindo o primeiro passo para o planejamento, na forma de diretrizes para o posicionamento. Ao longo deste manual, utilizaremos a figura

para orientar o

preenchimento da ferramenta pelo usuário. Utilizaremos também a figura

para fatos que merecem uma atenção especial.

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2. |

Diagnóstico

Figura 3 Diagnóstico

A primeira fase da MGS (Metodologia de Análise Socioambiental) tem como finalidade buscar informações sobre a situação do posto de combustível e seu entorno. A fase mais trabalhosa da metodologia é, sem dúvida, a de levantamento de dados. Isso porque envolve pesquisa e consulta a diversas fontes para mapear os atores estratégicos e para determinar probabilidades, custos e demais índices. A fase de diagnóstico é dividida em cinco etapas de levantamento de dados: (i) probabilidades de ocorrência e dimensionamento, (ii) mapeamento de atores, (iv) custos e probabilidades da exposição financeira e (v) custos e probabilidades da exposição intangível. As etapas de levantamento de dados buscam, através de instrumentos e técnicas de diagnóstico socioambiental, recolher e/ou gerar as informações que serão relevantes para a análise. Essas informações podem ser recolhidas através de pesquisas, entrevistas, bancos de dados de seguradoras, órgãos de meio ambiente, fontes governamentais, etc. A quantidade e variedade de fontes consultadas, somada à experiência do responsável pela aplicação da metodologia, contribuem para reduzir a subjetividade da análise e assegurar resultados mais precisos nos relatórios extraídos da ferramenta. Diante disso, as diretrizes orientarão planos de ação mais adequados aos impactos e/ou fatos geradores, facilitando inclusive a fase final de auxílio à execução.

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Importante apontar que o diagnóstico atende tanto às informações relativas “exclusivamente” à empresa quanto às que dizem respeito ao território, reforçando o conceito de responsabilidade X co-responsabilidade apresentado no primeiro caderno. Aceitar que as atividades da empresa não só produzem valor para acionistas, mas também interferem na dinâmica dos territórios onde se desenvolvem, é compreender a responsabilidade que têm sobre esses arranjos locais. Assim, os custos e probabilidades são dados relativos à empresa, e o dimensionamento corresponde à percepção do território. Do mesmo modo, os impactos incidem sobre o território e as conseqüências, sobre a empresa. A análise da MGS está baseada no estabelecimento de níveis de risco diferenciados e determinados pela probabilidade, pelos custos (financeiros e de reputação) e pelo índice de dimensionamento. A relevância da etapa de levantamento de dados, na fase de diagnóstico, está no fato de estimular o usuário a conhecer a realidade na qual o posto de combustível está inserido. Um procedimento cuidadoso de levantamento de dados facilita o manuseio da ferramenta, possibilita alcançar resultados mais precisos e assegura a execução da metodologia.

Após compreender a essência da MGS, caberá ao usuário validar a árvore de fatos geradores, impactos e conseqüências. Sua finalidade é garantir que todos os possíveis fatos geradores, impactos e conseqüências dos postos de combustível sejam contemplados na análise. Na ferramenta estão estruturadas três árvores, caracterizando três fatos geradores e seus resultantes: (i) vazamento superficial, (ii) vazamento subterrâneo, e (iii) explosão/incêndio. É importante frisar que a terceira árvore contempla todos os eventos onde incêndios e explosões estão situados como fato gerador, sem que tenham sido causados por vazamento de combustível, uma vez que as árvores de vazamentos já vislumbram essas possibilidades.

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O cumprimento da primeira etapa da ferramenta é essencial para que o usuário se familiarize com a árvore, otimizando a busca de informações relevantes ao seu preenchimento. Não recomendamos que o usuário insira novos impactos e conseqüências, mas há espaço na ferramenta para isso. Orientamos fazê-lo somente quando for extremamente necessário, atentando para a coerência com a lógica do processo e com as definições de cada um dos componentes.

2.1 |

Probabilidade de ocorrência do fato gerador A probabilidade de ocorrência de um fato gerador corresponde às chances de um incidente no posto de combustível provocar desequilíbrios no território e resultar em perdas financeiras e de reputação para a empresa. Para determinar a probabilidade de ocorrência de um fato gerador, é preciso buscar referências de cunho técnico e operacional, conforme indicações da Tabela 1 abaixo.

Tabela 1 Probabilidade de ocorrência de um fato gerador Tipos de fato gerador

Variáveis de influência

Informações

Histórico de ocorrência

Registro de acontecimentos anteriores no posto

Qualidade e vida útil dos equipamentos

Registros sobre os modelos dos equipamentos utilizados no posto

Vazamento superficial Procedimento de descarga de combustível de combustível Vazamento subterrâneo Capacitação do funcionário de combustível Características estrutrais do posto (relativo a obras de Explosão/Incêndio construção e reforma) Acidentes por terceiros

Condições de segurança no ato da descarga de combustível Nível de qualificação e treinamento dos funcionários do posto Condições de segurança em que foram realizadas as obras Níveis de controle da qualidade das empresas prestadoras de serviço Registro de acontecimentos anteriores no posto Proximidade de estruturas e serviços urbanos

A determinação da probabilidade de ocorrência de um fato gerador será fundamental ao final da etapa de diagnóstico. Para os fatos geradores que já ocorreram, indicados com a probabilidade de 100%, a MGS terá encaminhamentos diferenciados daqueles cuja probabilidade é inferior a 100%. Conforme

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explicação da primeira parte deste caderno, o usuário será orientado no modo de lidar tanto com os impactos decorrentes de fatos geradores que já ocorreram quanto com os fatos geradores antes que ocorram.

Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência dos fatos geradores, levando em consideração as variáveis descritas acima, o usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchimento da planilha com a probabilidade de ocorrência de cada um dos fatos geradores, conforme ilustração a seguir:

No caso de o fato gerador já ter ocorrido, a probabilidade deve ser preenchida com 100%.

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2.2 |

Probabilidade de ocorrência dos impactos

A probabilidade de ocorrência de um impacto corresponde às chances de um fato gerador, causado pela empresa, provocar desequilíbrios no território. Para determinar a probabilidade de ocorrência de um impacto, é preciso buscar referências de cunho técnico, conforme indicações da Tabela 2:

Tabela 2 Probabilidade de ocorrência de um impacto Tipos de impacto

Meio ambiente

Saúde

Variáveis de influência Histórico de ocorrência

Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos ao meio ambiente Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos ao meio ambiente

Qualidade e vida útil dos equipamentos

Registros sobre os modelos dos equipamentos do posto

Características físicas do terreno do entorno do posto

Parecer de especialistas em geologia ou áreas afins sobre o tipo de condição do solo, do relevo e dos cursos d’água (superficiais e subsuperficiais)

Procedimento de descarga de Condições de segurança no ato da descarga de combustível combustível Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos à saúde Histórico de ocorrência Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos à saúde Proximidade de residências Características sociais do Densidade populacional do entorno do posto território do entorno do posto Perfil socioeconômico da população do entorno do posto Histórico de ocorrência

Patrimônio

Informações

Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos ao patrimônio Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos ao meio ambiente

Proximidade de estruturas urbanas Características arquitetônicas Densidade de estruturas urbanas do entorno do posto Perfil arquitetônico do território no entorno do posto

Para facilitar o preenchimento de dados qualitativos, sugerimos trabalhar em duas etapas:

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Primeiramente o usuário deve posicionar o impacto em quatro grandes

25%

50%

75%

100%

12,5%

37,5%

62,5%

87,5%

ALTO

BAIXO

faixas de probabilidade. Para toda sua extensão, atribui-se o valor médio .

Em seguida, é necessário dividir novamente cada faixa em duas. Mais uma vez, toda a faixa selecionada equivalerá ao seu valor médio.

)

))

)))

6))

6)))

Após determinar as faixas, o usuário poderá inserir na ferramenta o valor final, conforme ilustração anterior. Esse passo a passo tem como finalidade auxiliar o usuário no preenchimento de dados inicialmente imprecisos, minimizando as dúvidas e orientando a análise.

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Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência dos impactos, levando em consideração as variáveis descritas acima, o usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchimento da planilha com a probabilidade de ocorrência do impacto determinada pelo usuário.

2.3 |

Dimensionamento

O dimensionamento corresponde a uma etapa essencial e diferenciada da análise de risco. Sua finalidade é mensurar a percepção do impacto pelo território, levando em consideração a população do entorno dos postos de combustíveis e os atores.

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O primeiro passo é preencher a planilha de dimensionamento, definida por três critérios: (i) irreversibilidade do impacto, (ii) abrangência e (iii) perda material. O primeiro diz respeito à possibilidade de reversão do impacto analisado, o segundo à escala espacial e o terceiro aos danos materiais decorrentes.

Na definição das métricas, os critérios poderão receber notas de 1 a 6 e o peso deve ser definido de 1 a 3 pelo usuário, como visto na figura anterior. As notas para a planilha de dimensionamento serão definidas pelo usuário através de estudos de jurisprudências, histórico de acidentes, pesquisas, consulta a órgãos responsáveis, partes interessadas, dentro da própria empresa, etc. Importante ressaltar que os pesos e as métricas são determinados pelo usuário, variando conforme sua leitura do cenário.

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O dimensionamento é determinado pela média das notas atribuídas aos impactos ponderada pelos pesos, representando um índice ilustrativo da percepção de um impacto pelo território.

2.4 |

Mapeamento de atores estratégicos

O mapeamento dos atores estratégicos tem dois focos: a comunidade e os demais atores (poder público, ONGs, órgãos ambientais, etc). Um ponto de partida para o levantamento de informações da comunidade é a realização de um estudo do perfil socioeconômico da região, com mapeamento de organizações não-governamentais, organizações políticas e de moradores. É essencial saber se há um histórico de incidentes em postos de combustível na região, pois a existência de precedentes pode significar maior organização por parte da comunidade e maior atenção por parte dos

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demais atores envolvidos (prefeitura, secretaria de saúde, ministério público, órgãos ambientais, etc). Cabe, inclusive, buscar o histórico de outros incidentes ambientais, porque, além de contribuir para a organização social local, pode haver resquícios de substâncias poluentes no ambiente. Os demais atores a que nos referimos são: ministério público, ONGs, associações de moradores, poder executivo municipal, estadual e federal e, outros que se destaquem na estrutura administrativa, política e/ou econômica do local. Ou seja, representantes do poder público e da sociedade civil organizada, situados no entorno dos postos de gasolina. O primeiro passo para o mapeamento dos atores é compreender a sua natureza. Cada ator responde pela sua posição política e social, e, portanto, não se deve esperar que um vereador, por exemplo, se distancie das atribuições e responsabilidades de seu cargo e das orientações políticas de seu partido em eventuais negociações. Diante disso, podemos ilustrar o ambiente de negociação com atores estratégicos como um grande palco, onde os atores representam papéis previamente definidos. Para compreender esse jogo de cena, é fundamental e estratégico conhecer a natureza dos atores para se relacionar com eles. Esclarecida essa premissa, pode-se aprofundar os estudos nas redes de influência de cada ator. Dado o caráter estratégico dos atores envolvidos, espera-se que eles possuam redes de articulação que podem atuar a favor ou contra a empresa, dependendo do relacionamento dela com cada um deles. Uma aproximação com a prefeitura e com os órgãos ambientais, por exemplo, ampara a empresa de multas, cassações e outras sanções inesperadas. Depois de esclarecida a natureza dos atores e aprofundadas as redes de influência de cada ator, o usuário precisará relacionar os atores com os tipos de impacto com os quais ele está associado. Essas informações são essenciais para determinar a probabilidade das conseqüências, em função dos motivos descritos. Não espere, contudo, que um bom relacionamento evite por completo punições, pois o comprometimento dos órgãos e representantes do poder público e da empresa precisa ser com suas obrigações legais. Note que a interferência desses atores é sobre a conseqüência, e não sobre os impactos. Isso porque o impacto corresponde ao que atinge o território e a conseqüência ao que atinge a empresa. Os impactos podem ser remediados e/ou evitados sem interferência de atores estratégicos, ao passo que as conseqüências sempre estão sujeitas a eles. Podemos perceber, como reflexo,

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

que a empresa determina o quanto a comunidade e os atores “sofrem” através da definição de orçamento para resolução de problemas. A comunidade e os atores, por sua vez, determinam o que a empresa “sofre” através da intensidade e variedade de canais utilizados para cobrar resoluções, remediações e compensações. Sugerimos ao usuário elaborar uma matriz de atores estratégicos para visualizar as informações pertinentes aos atores.

2.5 |

Impactos associados

Redes de influência

Interlocutor responsável pelo relacionamento

Principais interesses

Percepção de segmento de negócio

Histórico de Relacionamento

Características Gerais

Alcance

Categoria

Stakeholders (Entidades/ Pessoas)

Figura 4 Matriz de atores estratégicos

Exposição financeira

A exposição financeira corresponde ao custo provável estimado de cada impacto, calculado pelo somatório dos custos das conseqüências ponderado pela probabilidade das conseqüências. Não levamos em consideração, nessa fase, ações preventivas ou reativas que a empresa já tenha executado. Probabilidade das conseqüências: possibilidade de ocorrerem conseqüências que resultem em perdas financeiras. Custo das conseqüências: perdas financeiras pela materialização do risco calculado em valores monetários. Probabilidade de ocorrência das conseqüências: Para determinar essas probabilidades, sugerimos que o usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 3 a seguir sugere:

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Tabela 3 Probabilidade de ocorrência das conseqüências Tipos de conseqüências

Variáveis de influência Gravidade

Multas

Reincidência Histórico de relacionamento com os atores estratégicos Nexo causal

Ações Jurídicas

Jurisprudência Reincidência

Ameaças no posto Histórico de relacionamento com os atores estratégicos Nexo causal Obrigações

Reincidência Histórico de relacionamento com os atores estratégicos

Informações Laudos técnicos sobre o problema Registros de ocorrências semelhantes em outros postos Registro de acontecimentos anteriores no posto Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores Responsabilidade do posto sobre o problema Razão entre total de casos e casos ganhos fontes: parecer de especialistas do setor jurídico da empresa Registro de acontecimentos anteriores no posto Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores Responsabilidade do posto sobre o problema Registro de acontecimentos anteriores no posto Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores

Lembramos também que a experiência dos funcionários do setor de postos constitui uma relevante e importante fonte de informações para o preenchimento da FAR.

Custo provável das conseqüências Para determinar os custos prováveis das conseqüências, sugerimos que o usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 4 abaixo sugere: Tabela 4 Custo provável das conseqüências Tipos de conseqüências

Variáveis de influência Gravidade

Multas

Reincidência Histórico de relacionamento com os atores estratégicos Nexo causal

Ações Jurídicas

Ameaças no posto

Obrigações

Jurisprudência Gastos com paralização/ fechamento do posto Número de pessoas a serem removidas Extensão do dano ambiental

Informações Laudos técnicos sobre o problema Registros de ocorrências semelhantes em outros postos Registro de acontecimentos anteriores no posto Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores Responsabilidade do posto sobre o problema Razão entre total de casos e casos ganhos fontes: parecer de especialistas do setor jurídico da empresa Receita evitada Margem evitada Gastos com a remoção de equipamentos e custos trabalhistas Proximidade de residências Densidade populacional do entorno do posto Custo da remediação ambiental

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência e custos prováveis das conseqüências, levando em consideração as variáveis descritas anteriormente, o usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchimento da planilha com a probabilidade de ocorrência e o custo provável de cada uma das conseqüências.

A coluna de probabilidade modificada não deve ser verificada nesse momento. Ela corresponde a interferência das ações realizadas em cada impacto e conseqüência. A inserção dessas ações é opcional e deve ser realizada somente em caso onde o fato gerador já tenha ocorrido. Seu preenchimento é recomendado ao final da análise, diretamente da tela de análise consolidada.

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2.6 |

Exposição intangível

A determinação da exposição intangível tem como finalidade incluir na MGS a análise de reputação de uma empresa. Consideramos reputação, neste manual, como a exposição de uma empresa na mídia, calculado a partir do número de pessoas atingidas pelos meios de comunicação. Para definir a exposição intangível de cada impacto é preciso levar em consideração a sua natureza e seu apelo midiático. Ou seja, para analisar a perda de reputação de uma empresa, deve-se considerar a atratividade de cada impacto aos veículos de comunicação (local, regional, nacional ou internacional) e sua probabilidade de ocorrer. A exposição intangível é calculada a partir da: Abrangência das conseqüências: perdas de reputação pela veiculação do impacto na mídia. Calculado em número de pessoas afetadas a partir do tipo de mídia, que pode ser: (i) local, (ii) regional, (iii) nacional e (iv) internacional. Probabilidade de ocorrência das conseqüências: possibilidade do impacto ser exposto em cada tipo de mídia. Optou-se por trabalhar com índices de probabilidade que podem ser (i) nulo, (ii) baixo, (iii) médio e (iv) alto.

Abrangência das conseqüências: A abrangência das conseqüências corresponde ao número de pessoas que cada conseqüência afeta. Desse modo, definimos que: Tabela 5 Abrangência das conseqüências Tipos de mídia

Variáveis de influência

Informações

Mídia Local

Número de pessoas atingidas

Mídia Regional

Número de pessoas atingidas

Mídia Nacional

Número de pessoas atingidas

35 milhões de pessoas (valor estipulado para o Brasil)

Mídia Internacional

Número de pessoas atingidas

70 milhões de pessoas

67 mil pessoas (valor estipulado para Diadema, na região do ABC paulista) 5,5 milhões de pessoas (valor estipulado para a região da grande São Paulo)

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

Os valores propostos anteriormente estão de acordo com a região do ABC paulista, da grande São Paulo, do Brasil e do mundo, respectivamente. Caso o posto esteja situado em outra localidade (cidade/estado/país), é preciso que esses números sejam revisados através da consulta a especialistas da área de comunicação e publicidade e afins. Probabilidade de ocorrência das conseqüências: Após determinar a abrangência das conseqüências em número de pessoas afetadas por cada tipo de mídia, o usuário precisa estabelecer a probabilidade de ocorrência das conseqüências (para a exposição intangível, expressa pelos tipos de mídia). Para determinar essas probabilidades, sugerimos que o usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 6 abaixo: Tabela 6 Probabilidade de ocorrência das conseqüências Probabilidade das conseqüências

Variáveis de influência

Apelo midiático do impacto Nulo 0%

Baixo 16,66%

Médio 50%

Alto 83,33%

Reincidência

Informações Dramaticidade do acontecimento Grau de irreversibilidade Abrangência geográfica do impacto (extensão da área) Número de pessoas atingidas pelo impacto Registro de acontecimentos anteriores no posto Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa

Histórico de relacionamento com os Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores meios de comunicação envolvidos Dramaticidade do acontecimento Grau de irreversibilidade Apelo midiático do impacto Abrangência geográfica do impacto (extensão da área) Número de pessoas atingidas pelo impacto Registro de acontecimentos anteriores no posto Reincidência Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Histórico de relacionamento com os Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores meios de comunicação envolvidos Dramaticidade do acontecimento Grau de irreversibilidade Apelo midiático do impacto Abrangência geográfica do impacto (extensão da área) Número de pessoas atingidas pelo impacto Registro de acontecimentos anteriores no posto Reincidência Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Histórico de relacionamento com os Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores meios de comunicação envolvidos Dramaticidade do acontecimento Grau de irreversibilidade Apelo midiático do impacto Abrangência geográfica do impacto (extensão da área) Número de pessoas atingidas pelo impacto Registro de acontecimentos anteriores no posto Reincidência Registro de acontecimentos anteriores nos postos do estado Registro de acontecimentos anteriores na empresa Histórico de relacionamento com os Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores meios de comunicação envolvidos

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

Depois de levantar as informações sobre a abrangência e probabilidade das conseqüências, levando em consideração as variáveis descritas acima, o usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchimento da planilha com a probabilidade de ocorrência e na verificação do número de pessoas afetadas por cada tipo de mídia. A lógica de utilização da FAR para determinar a exposição intangível é igual à da exposição financeira. A diferença está na referência das colunas a serem preenchidas. Assim, na exposição intangível, trabalhamos com a população afetada no lugar de custo. A probabilidade é a possibilidade de o impacto ser veiculado em cada tipo de mídia. Caso o posto esteja situado em outra região fora do ABC paulista, recomendamos a revisão do número de pessoas afetadas pela mídia local. Do mesmo modo, para postos de combustível fora de São Paulo, recomendamos a revisão do número de pessoas afetadas pelas mídias local e regional. A não ser que a metodologia seja replicada em outro país, as referências para a mídia nacional permanecem fixas. A mídia internacional, por sua vez, só deve ser modificada caso sejam realizados novos levantamentos para determinar o número de pessoas afetadas. Do contrário, ela não sofrerá alterações.

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

3. |

Encerramento do diagnóstico

A primeira fase da MGS se encerra após as informações levantadas ao longo do diagnóstico serem inseridas na FAR que a auxilia na análise. O produto final dessa fase corresponde aos relatórios emitidos pela FAR. Neles o usuário poderá visualizar o resultado da análise multidimensional, onde um dos eixos será composto pela probabilidade, outro pela exposição financeira e um terceiro pela exposição intangível. O dimensionamento caracteriza uma quarta dimensão da análise, e está representado graficamente através do tamanho dos círculos (correspondentes a cada impacto). Figura 5 Resultado da análise multidimensional

Antes de avançarmos para a quinta etapa da ferramenta, de definição de diretrizes, é importante compreender quais os recursos disponibilizados para o usuário nesse momento. Ou seja, a FAR processa os dados que foram inseridos e gera matrizes que posicionam os impactos ou os fatos geradores conforme os eixos descritos acima. Desse modo, o usuário terá disponível uma representação gráfica dos dados processados, permitindo que avance na metodologia.

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

Contudo, relembramos que a etapa de definição de diretrizes ocorre de modo diferente para os fatos geradores que já ocorreram e para aqueles que ainda não ocorreram. Fatos geradores que já ocorreram:

A imagem anterior ilustra o relatório emitido pela FAR para fatos geradores que já ocorreram, de acordo com os eixos, compondo a análise multidimensional. Para melhor visualização e compreensão dos dados, a ferramenta recorre à espacialização bidimensional, na qual serão geradas nove matrizes, referentes às “fatias” cubo de um fato gerador (probabilidade, exposição intangível e exposição financeira). Esse relatório tem como principal função a visualização da localização de cada impacto e assim aumentar a capacidade analítica e decisória da empresa.

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

Fatos geradores que não ocorreram No caso de fatos geradores que ainda não ocorreram, a visualização de suas informações será através de uma tabela com a análise consolidada. Desse modo, o usuário poderá analisar seus resultados através de um relatório consolidado, com as informações de todos os possíveis fatos geradores que não ocorreram em seu posto.

As informações expressas na tabela são calculadas da mesma forma como as dos impactos, respeitando os mesmos eixos de análise (probabilidade de ocorrência, exposição financeira e exposição intangível). Uma informação importante com relação aos fatos geradores que não ocorreram, diz respeito ao nível de risco.

Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental

3.1 |

Níveis de risco

O nível de risco do posto é um instrumento de auxílio gerencial para o responsável pelos postos de gasolina. A determinação de uma “nota” para cada posto, com base no posicionamento dos fatos geradores nas matrizes geradas pela ferramenta, permite uma priorização de postos em níveis mais problemáticos. Assim, para a análise de risco de um posto de gasolina, será necessário analisar os três fatos geradores possíveis.

O nível de risco de um posto de combustível está representado na FAR pelo termômetro demonstrado na imagem anterior. A ferramenta calcula, com base no posicionamento dos fatos geradores nas matrizes, o nível de risco do posto como um todo. Os níveis de risco podem ser: (i) baixo, (ii) médio e (iii) alto. Para os postos com nível de risco alto, representado pelo termômetro no vermelho, a empresa (i) deve ter uma atenção total e irrestrita, devido à alta possibilidade de ocorrência dos fatos geradores, e precisa investir em ações preventivas imediatas. Inclusive, sugerimos revisão da análise de risco com maior freqüência, a cada seis meses para acompanhar de perto a evolução do posto.No caso de nível médio de risco, representado pelo termômetro no amarelo, os postos (ii) precisam ser melhor analisados na sua especificidade. Desse modo, podem ser realizadas ações pontuais e uma revisão da análise de risco a cada ano. Para os postos com baixo nível de risco, representado pelo termômetro na faixa verde, (iii) a empresa deve seguir os seus procedimentos normais, sem realizar ações diferenciadas, e sugerimos uma revisão da análise de risco com menor periodicidade, revendo a análise a cada dois anos. Tabela 7 Análise de risco

Nível de risco

Periodicidade da análise de risco

BAIXO

24 meses

MÉDIO

12 meses

ALTO

6 meses

MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores

Planejamento e Execução

A fase de diagnóstico da MGS se encerra com a emissão dos relatórios pela FAR. As etapas seguintes utilizam o produto da FAR para planejar e implementar as ações preventivas e reativas da empresa. O posicionamento dos impactos e/ou fatos geradores nas matrizes, de acordo com sua probabilidade de ocorrência, exposição intangível e exposição financeira, somados à política da empresa, orientam as ações e o orçamento destinado aos postos.

Figura 6 Estrutura da MGS

MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores

Compõem o capítulo de planejamento e execução as fases de:

I. I I. I I I.

Diretrizes Plano de ação Execução

A primeira consiste em estabelecer linhas gerais de atuação, conforme a posição de um impacto e/ou fato gerador nas matrizes. A segunda tem como objetivo propor ações preventivas e reativas para os impactos e/ou fatos geradores de uma mesma diretriz. A terceira fase busca enriquecer a MGS com contribuições e sugestões gerenciais que possibilitem a implementação das ações previstas no plano de ação. Esperamos, desse modo, fornecer ao usuário um modelo completo de gestão de postos de gasolina que o auxilie e o acompanhe inclusive em situações de crise decorrentes de vazamento de combustível superficial, vazamento subterrâneo e/ou explosão/incêndio. Antes de avançarmos na especificidade de cada uma das fases, com detalhamentos e aplicações da ferramenta, é preciso esclarecer de que modo damos seguimento à análise. Tendo como referência o processo completo da MGS, relembramos que, antes da fase de diretrizes, o usuário será orientado a atentar para a probabilidade de ocorrência do fato gerador. Caso tenha ocorrido, e, neste caso a probabilidade será de 100%, a metodologia segue pelo caderno de análise de impactos. Se o fato gerador não tiver ocorrido, e a probabilidade seja, portanto, inferior a 100%, o usuário deve continuar neste manual pelo caderno de análise de fatos geradores.

A definição de diretrizes, o plano de ações e o auxílio à execução serão bastante diferenciados em ambos os casos.

Para os postos onde o fato gerador não tiver ocorrido, as diretrizes serão geradas diretamente pela ferramenta, com sugestões mais abrangentes e de cunho preventivo. Já para os fatos geradores que ocorreram, as diretrizes serão determinadas pelo usuário a partir de orientações da FAR e deste manual, conforme explicação no capítulo correspondente.

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4. |

Diretrizes de posicionamento

A determinação das diretrizes para o posicionamento da empresa constitui a segunda fase da MGS. Ela tem como finalidade estabelecer as premissas a partir das quais serão elaboradas as ações da empresa. Para os fatos geradores que ainda não ocorreram, as diretrizes são pré-determinadas pela FAR. Foram estabelecidas diretrizes para o (i) diálogo social, estratégias de comunicação com os atores estratégicos, e (ii) investimento social estratégico, estratégias de investimento da empresa frente aos fatos geradores.

Para os fatos geradores que não ocorreram, o usuário deve terminar o preenchimento da exposição intangível e retornar para a análise consolidada. As diretrizes de investimento social estratégico e diálogo social, para os fatos geradores que ainda não ocorreram, serão geradas pela ferramenta e estarão dispostas ao lado dos demais dados analisados.

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Caso o usuário queira analisar os impactos, pode recorrer ao relatório 1 da ferramenta, onde estes estão representados nos gráficos. Do mesmo modo, é possível elaborar diretrizes para cada impacto, conforme explicação do caderno de análise de impactos.

4.1 |

Diretrizes de Investimento Social Estratégico

As diretrizes de investimento social estratégico vão contemplar o tipo de reação da empresa diante da probabilidade de ocorrência de um fato gerador, no tocante aos seus investimentos. As diretrizes de investimento social estratégico podem ser divididas em quatro, conforme sua análise de risco: Aguardar Monitorar Prevenir Solucionar

Aguardar: A empresa deve manter suas atividades rotineiras, esperando que novos eventos demandem nova alocação de recursos. Monitorar: Nessa diretriz a empresa é orientada a prestar maior atenção a esses fatos geradores, mas sem a implementação de medidas concretas. Cabe à empresa determinar uma periodicidade para acompanhar e rever determinados impactos, monitorando seu risco conforme orientação da tabela no caderno de diagnóstico. Prevenir: Devido à maior importância desses fatos geradores, a empresa deve tomar medidas concretas para evitar que eles ocorram. Solucionar: São os fatos geradores mais importantes e com isso a empresa deve adotar medidas para mitigá-los ou compensá-los.

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A diretriz de investimento social estratégico para os fatos geradores proposta pela ferramenta está representada na análise consolidada.

4.2 |

Diretrizes de Diálogo Social

As diretrizes de diálogo social para fatos geradores que ainda não ocorreram são bastante simples. Isso porque as estratégias/ações têm como referência a manifestação do ator frente à possibilidade de ocorrência dos fatos geradores. Ou seja, caso haja chances significativas de algum incidente no posto, é importante que a empresa decida se vai agir antes ou depois que os atores estratégicos se manifestem.

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Ressaltamos aqui como premissa das diretrizes de diálogo social que nenhum ator deve ficar sem resposta.

Caso a empresa decida esperar, é essencial que, após a manifestação do ator, ela responda com alguma estratégia de comunicação.

A forma de reação da empresa pode variar conforme o fato gerador, mas deve sempre existir.

Antes de apresentar as diretrizes de diálogo social, é importante que os termos utilizados sejam bem compreendidos e estejam de acordo com a análise deste caderno. Partindo da idéia que o fato gerador ainda não ocorreu, todas as ações serão pró-ativas à sua incidência. Contudo, como dito no parágrafo anterior, os atores podem se manifestar. Para determinar o posicionamento frente a esses atores, estabelecemos duas diretrizes possíveis:

Pró-ativo à manifestação do ator: opção por adotar estratégias de comunicação com os atores e/ou comunidade antes que se manifestem. Reativo à manifestação do ator: opção por adotar estratégias de comunicação com os atores e/ou comunidade depois que se manifestem.

A diretriz para o posicionamento de diálogo social, para os fatos geradores proposto pela ferramenta está representada na análise consolidada.

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Para os fatos geradores com probabilidade de ocorrência, alta exposição financeira e alta exposição intangível, as estratégias precisam ser pensadas de modo diferente para um e outro. Ou seja, para atores como o ministério público, deve haver uma estratégia pró-ativa de esclarecimento e aproximação, uma vez que o bom relacionamento com esses representantes é um atenuador. Contudo, a abordagem com comunidade deveria continuar sob uma estratégia reativa, para evitar que as situações de risco sejam potencializadas.

Importante reforçar que esta fase da metodologia, no caso da análise de fatos geradores que não ocorreram, será de validação e análise dos dados gerados pela ferramenta. O usuário terá como base para elaboração de seu plano de ação uma análise consolidada com as principais informações do fato gerador, organizado de acordo com as diretrizes de posicionamento propostas pela ferramenta.

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5. |

Plano de ação

O plano de ação do fato gerador consiste basicamente de medidas preventivas. Como o fato gerador ainda não aconteceu, a maior parte das ações vai ter como objetivo evitar sua ocorrência. Vai haver também, principalmente nos fatos geradores de maior probabilidade, ações de mapeamento dos atores estratégicos e de estabelecimento de relacionamentos com os mesmos. As principais ações propostas para o plano de diálogo social são: Figura 7 Principais ações

Regra geral, as diretrizes de diálogo social dizem respeito à implementação de ações que permitam uma troca de informações com seus atores estratégicos. Essa troca pode ser exclusivamente através de canais onde a empresa veicule informações, ou de outros meios que estimulem a interação. A escolha de uma ou outra ação fica inteiramente a cargo da empresa, com o alerta para as diferenças entre os atores estratégicos, e as melhores ações para se relacionar com cada um deles. Vale explicar que as ações listadas anteriormente podem ser utilizadas em ambas as diretrizes de diálogo social. Ou seja, tanto para a diretriz de pró-atividade à manifestação do ator, quanto para a de reatividade à manifestação do ator, as ações propostas são pertinentes. O que determinará as ações será a natureza do fato gerador, a política da empresa e o perfil dos atores estratégicos.

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As ações propostas para as diretrizes de investimento social estratégico, por sua vez, são mais específicas: SOLUCIONAR PREVENIR

Figura 8 Ações propostas

MONITORAR AGUARDAR

DIRETRIZ AGUARDAR

MONITORAR

PREVENIR

Ações Realização de atividades de rotina e ações de monitoramento com menor periodicidade. Acompanhamento de lideranças: - Semestralmente tomar conhecimento dos assuntos em pauta na comunidade e nas arenas dos demais atores estratégicos; - Realizar pesquisas sobre o nível de organização e satisfação das comunidades do entorno e dos atores estratégicos com a empresa; - Acompanhamento dos órgãos públicos e suas determinações para o setor; Monitoramento técnico alinhado à natureza do impacto (Ex.: medir com maior freqüência o índice de explosividade do posto e realizar a manutenção de equipamentos com maior freqüência) Previsão de contingência; Elaboração de planos de ação alinhados à natureza do impacto: - Preparação de discursos para lidar com atores estratégicos ; - Abordar pontual e estrategicamente lideranças da comunidade; - Ser pró-ativo com atores estratégicos principalmente do poder público. Elaboração de planos de comunicação: - Preparação de material preventivo para lidar com a mídia. Planos técnicos de ação alinhados à natureza do impacto: - Definição de estratégias para lidar com a desvalorização imobiliária; - Definição de critérios para disponibilização de serviços à população do entorno (atendimento médico, sistema de reclamações e dúvidas, etc.). - Mapeamento e contratação de empresas e serviços especializados em questões ambientais.

Mitigação de impactos: - Ações para solucionar os impactos possíveis e minimizar os danos irreversíveis. SOLUCIONAR Compensação por danos: - Adoção de medidas compensatórias focadas na população impactada alinhadas com as premissas ao lado. - Medidas compensatórias relacionadas diretamente ao impacto.

Premissa Mantenha-se na rotina; Não ignore o risco, por mais baixo que ele seja.

A empresa não intervém diretamente com ações concretas e não se expõe.

A empresa começa a se expor; Ações orientadas em duas vertentes: Evitar que os impactos ocorram e se preparar para o caso de ocorrerem.

Ações alinhadas ao impacto; Indenizações em dinheiro são a última opção porque: - Geram uma relação de dependência; - Apelo simbólico desvinculado do impacto; - Difícil definição de valores. Preferência por soluções coletivas; Priorização de ações mitigatórias; Considerar que medidas compensatórias pressupõem reconhecimento de responsabilidade.

O controle das obras é, sem dúvida, uma das melhores maneiras de evitar ocorrência de vazamentos e/ou explosões.

MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores

6. |

Execução

O capítulo de execução, no caso de fatos geradores que não ocorreram, é bastante simples, mas nem por isso pouco relevante. Não há necessidade de criação de instâncias de governança, logo, é de responsabilidade do gerente assegurar o envio de informações sobre os riscos do posto às instâncias decisórias. Junto ao risco, deve ser enviado o plano de ação com as ações preventivas. Caberá ao responsável do posto buscar orçamento para execução do plano de ações através do reforço da relação corporativa e troca de informações com a matriz, uma vez que dificilmente o orçamento previsto para as lojas incorpora ações dessa natureza. Esperamos que a definição do nível de risco e o planejamento das ações determinem uma periodicidade de aplicação da metodologia favorável ao reforço da troca de informações entre os postos e matriz.

Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos

7. |

Diretrizes de posicionamento

A determinação das diretrizes para o posicionamento da empresa constitui a segunda fase da MGS. Para a análise de fatos geradores que já ocorreram, cabe ao usuário estabelecer as diretrizes a partir das matrizes emitidas pelo relatório da FAR. O usuário deve estabelecer diretrizes para o (i) diálogo social, estratégias de comunicação com os atores estratégicos, e (ii) investimento social estratégico, estratégias de investimento da empresa, frente aos impactos/fatos geradores.

7.1 |

Investimento Social Estratégico

As diretrizes de investimento social estratégico contemplam o tipo de reação que a empresa vai ter diante de um impacto. As diretrizes podem ser divididas em quatro tipos: Aguardar Monitorar Prevenir Solucionar

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Prevenir: Devido à maior importância desses fatos, a empresa deve tomar medidas concretas para evitar que eles ocorram. Solucionar: São os fatos mais importantes e com isso a empresa deve adotar medidas para solucioná-los.

O preenchimento das diretrizes fica a cargo da empresa e de suas impressões sobre a situação financeira, de reputação, da dimensão do impacto, de exposição intangível, do dimensionamento do impacto, da política sócioambiental da empresa e etc. A inserção dessas informações na FAR permitirá ao usuário receber, como resultado da ferramenta, um posicionamento de cada impacto por diretriz que orientará o plano de ações.

O usuário deverá, nesse momento, preencher os quadrantes das matrizes na ferramenta com as diretrizes de diálogo e de investimento social estratégico propostas acima. Lembrando, contudo, que não é necessário utilizar todas elas. A figura ilustra um preenchimento sugerido para as matrizes na ferramenta, ficando a cargo da empresa sua validação ou alteração.

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7.2 |

Diretrizes de Diálogo Social

A premissa fundamental das diretrizes de diálogo social é definida pela situação da empresa e dos aspectos mais relevantes para sua política interna, e não pela natureza de fatos geradores, impactos e conseqüências. Assim, a natureza dos impactos nas matrizes FAR não interfere na decisão das diretrizes de diálogo a serem utilizadas. Apesar disso, existem certas estratégias mais indicadas para determinados tipos de impacto. A partir das matrizes geradas pela ferramenta e segmentadas pela probabilidade, caberá ao usuário determinar as diretrizes de diálogo social e investimento social estratégico. Cada quadrante tem uma orientação de como a empresa deve proceder diante de um impacto ou diante a manifestação do ator frente ao impacto.

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Ressaltamos como premissa das diretrizes de diálogo social que nenhum ator deve ficar sem resposta. Caso a empresa tenha decidido esperar algum deles se manifestar, é essencial que, após sua manifestação, a empresa responda com alguma estratégia de comunicação. A forma de reação da empresa pode variar conforme o impacto, mas sempre deve existir.

Antes de apresentar as diretrizes de diálogo social, é importante que os termos utilizados sejam bem compreendidos e estejam de acordo com a análise deste caderno.

Partindo da idéia que o fato gerador já ocorreu, analisamos as diretrizes a partir da dimensão temporal em relação aos impactos e/ou à manifestação do ator.

Para determinar o posicionamento frente a esses atores e impactos, estabelecemos as diretrizes a partir da dimensão temporal e da natureza da comunicação:

DIMENSÃO TEMPORAL Estratégia utilizada antes ou depois da incidência do impacto Estratégia utilizada antes ou depois da manifestação do ator

NATUREZA DA COMUNICAÇÃO Unilateral: comunicação informativa, sem interação com os comunicados Bilateral: comunicação receptiva e informativa, com troca entre comunicadores e comunicados

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Dessa forma teremos seis opções de diretrizes de diálogo social frente aos impactos e ou à manifestação do ator, que são:

Figura 10 Opções de diretrizes

Para um melhor entendimento, separamos as diretrizes a partir dos seus aspectos pró-ativos e reativos:

Pró-ativo ao impacto e ao ator: A empresa opta por agir antes da ocorrência do impacto e da manifestação do ator. A natureza unilateral da comunicação utilizada nessa diretriz ocorre porque a empresa informa sobre o impacto e cessa a comunicação. Deve ficar claro que, apesar das indicações, no caso de um impacto com alto dimensionamento pode ser necessário mudar a comunicação de unilateral para bilateral.

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Já na estratégia bilateral, a comunicação pode ser feita através de reuniões, Sistema de Reclamações e Dúvidas, etc. Ao adotar essa diretriz , a empresa estará assumindo o ônus da exposição. O pró-ativo bilateral é, normalmente, mais indicado para impactos de caráter técnico. Devido à sua natureza, sua total compreensão é difícil e, ao adotar estratégias bilaterais, a empresa evita boatos e versões fantasiosas dos fatos, principalmente quando se trata de impactos com alta probabilidade de ocorrência.

Outro ponto que deve ser ressaltado é que em certos impactos, devido à velocidade com que desencadeia outros, a pró-atividade da empresa fica impossibilitada, restando apenas a opção de reagir. Esse tipo de impacto deve ser especialmente monitorado devido à impossibilidade de agir de acordo com a diretriz indicada pela matriz.

Figura 11 Pró-ativo ao impacto e ao ator

Reativo ao impacto e ao ator: A empresa opta por agir após a ocorrência do impacto e da manifestação do ator. Existe a opção da comunicação ser unilateral apenas fazendo comunicados. Normalmente, a unilateralidade da comunicação só se justifica se o impacto for de baixo dimensionamento e essa diretriz é usualmente indicada para impactos de baixa probabilidade de ocorrência e também de baixa exposição financeira.

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A comunicação bilateral, nesse caso, é indicada para impactos de dimensionamento mais alto que o unilateral. Figura 12 Reativo ao impacto e ao ator

Reativo ao Impacto e Pró-ativo ao ator: A empresa opta por agir após a ocorrência do impacto, mas antes do ator se manifestar. Assim, a empresa tem um espaço de tempo, que vai variar conforme a natureza do impacto, para ser pró-ativa ao ator.

Certos impactos, devido à sua natureza, vão permitir um tempo de reação da empresa substancialmente menor, às vezes de apenas algumas horas, podendo transformar essa diretriz em uma estratégia arriscada. Nesse tipo de caso é aconselhável que a empresa já tenha um planejamento previamente desenvolvido para ser implementado no momento do impacto.

Figura 13 Reativo ao impacto e pró-ativo ao ator

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A fase seguinte da MGS tem o relatório 2 da ferramenta como seu ponto de partida. Nele estão consolidadas as informações sobre cada impacto, associando-os às suas diretrizes de investimento e diálogo social. Após definidas as diretrizes pelo usuário, caberá a ele elaborar um plano de ação, iniciando a terceira fase da metodologia de análise de risco.

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8. |

Plano de ação

O plano de ação é composto por uma série de providências / tarefas a serem efetuadas a partir das conclusões que puderam ser aferidas das fases anteriores da ferramenta.

Os planos de ação, principalmente para os impactos localizados nos quadrantes vermelhos e que estão sinalizados em um exemplo na imagem anterior, devem ser preparados com antecedência, devido à sua grande importância.

Com a consolidação da posição dos impactos nas matrizes e suas respectivas diretrizes de diálogo e de investimento social, chega o momento de especificar os planos de ação para os impactos. Esses são amplos e têm ações com diferentes escopos. Em relação ao Diálogo Social, existe uma gama de opções de ações que podem ser adotadas pela empresa em face de impactos e fatos geradores específicos. As opções são: Figura 14 Opções de ações

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Em relação ao investimento social estratégico podemos separar as ações da seguinte forma:

SOLUCIONAR

Figura 15 Ações propostas

PREVENIR MONITORAR AGUARDAR

DIRETRIZ AGUARDAR

MONITORAR

PREVENIR

Premissa Mantenha-se na rotina; Não ignore o risco, por mais baixo que ele seja.

A empresa não intervém diretamente com ações concretas e não se expõe.

A empresa começa a se expor; Ações orientadas em duas vertentes: Evitar que os impactos ocorram e se preparar para o caso de ocorrerem.

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9. |

Ações Realizadas

A análise das ações é a forma pela qual a empresa sabe o quanto suas ações tiveram influência no custo esperado no início da crise. Assim é possível verificar constantemente a eficácia das ações que estão sendo ou que foram executadas.

É fundamental que durante a crise o procedimento de análise de custos evitados seja feito a cada fase superada, a fim de proporcionar uma análise precisa da efetividade do controle da crise.

O preenchimento das ações realizadas pela empresa não constitui uma etapa em si, pois tem caráter opcional. Caso a empresa queira realizar uma análise para ter conhecimento do quanto cada ação despendida interferiu no seu custo previsto inicial, basta recorrer a esse ferramental. Desta forma, a empresa terá mapeado em quais impactos cada uma das ações influenciou, contribuindo para planejamentos futuros tanto para planos de ação quanto para mapeamento de atores estratégicos. Lembrando que bons relacionamentos e esforços nesse sentido colaboram na redução da probabilidade de uma ou outra conseqüência. Caberá ao usuário, portanto, preencher a FAR com as ações realizadas pela empresa. Em seguida, é essencial que ele indique sobre quais impactos e conseqüências aquela ação tem algum tipo de interferência, e determine essa interferência.

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10. |

Execução

Além das ações mais específicas listadas no plano de ação, existem certos procedimentos que devem ser seguidos em qualquer crise socioambiental. A implementação de procedimentos de governança, como a criação de comitês de crise, é o principal.

No momento da eclosão da crise, a empresa deve instalar um comitê de crise, com funcionários de alto poder decisório alocados e com a presença, se necessário, de membros externos de caráter consultivo, sem poder decisório.

Esses membros podem ser de empresas especializadas, representantes de órgãos públicos, acadêmicos etc. O comitê tem as seguintes funções: Controle do orçamento: normalmente o posto de gasolina envolvido na crise não possui controle do seu orçamento, assim é vital que o comitê possua esse controle, devido aos gastos que serão necessários para executar o plano de ação. Além das características acima, a capacidade de decisão também é um fator importante. Relação loja/matriz: manter a matriz informada sobre o andamento da crise, inclusive para pedidos de recursos extras. Alinhar o plano de ação com a política socioambiental da empresa. Abrir e manter canais de diálogo com atores estratégicos importantes: manter contato direto com órgãos governamentais, como ministério publico, órgãos de saúde, prefeituras e etc. Canais de diálogo também devem ser abertos com associações de moradores, ONGs, etc. Constituir um fórum de decisões ágil e desburocratizado: a capacidade de decisões rápidas é fundamental para que as situações de crise, muitas vezes caóticas, sejam melhor administradas.

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10.1 |

Nexo Causal

O estabelecimento de nexo causal também é uma etapa fundamental para definir quais serão as ações e a extensão da responsabilidade da empresa sobre o impacto. No caso de comprovação de nexo, cabe à empresa se responsabilizar pelas ações necessárias. No caso de responsabilidade compartilhada, é de interesse da empresa buscar os outros responsáveis para dividir os custos e a execução das ações.

É importante frisar que em certos impactos, devido ao seu perfil de risco e seu dimensionamento, não valerá a pena para a empresa esperar o estabelecimento do nexo causal. Nesses casos, o prejuízo já está instalado, tendo a empresa responsabilidade ou não, fazendo com que a única saída possível seja começar os trabalhos de remediação e, se necessário, de compensação. Depois de comprovado o nexo causal, no caso da responsabilidade ser dividida ou inexistente, a empresa deve buscar, através de acordos, minimizar os prejuízos financeiros.

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11. |

Dinâmica da Crise

Diante da eclosão de uma crise, os planos muitas vezes acabam tornandose inúteis, mas o processo de planejamento é sempre fundamental. Essa é a principal máxima de uma crise. Assim, o planejamento tem importância porque faz com que a empresa esteja preparada para uma crise, agilizando as ações e tomadas de decisão por parte da empresa. A criação cautelosa de recursos previamente planejados para situações de crise demonstra uma maturidade da empresa pela incorporação de ações preventivas no seu funcionamento. Contudo, a empresa precisa ter consciência que o plano não pode ser imutável, ele precisa ser flexível para responder às demandas imediatas, e muitas vezes não previstas, de uma crise. Existem muitas variáveis que podem levar as prioridades a mudarem, muitas vezes em poucas horas. Dentro desse contexto, o comitê de crise tem um papel primordial. Assim, o comitê deverá ter capacidade de decisões rápidas e desburocratizadas, além de controle de um orçamento que seja suficiente para custear os processos envolvidos na crise. A presença de membros externos à empresa dentro do comitê, como especialistas, também contribui para que outros tipos de visão sobre a crise possam ser vislumbrados, fazendo com que ela possa ser melhor compreendida. O constante monitoramento dos impactos e dos atores também é fundamental para que uma crise possa ser controlada da melhor maneira possível. A presença de membros dentro da comunidade afetada, através de um Centro de Informação à Comunidade, também é importante para evitar a potencialização das informações e para a manutenção do controle da crise. A utilização plena da FAR pode ter uma influência fundamental no bom andamento de uma crise. A capacidade da FAR de analisar as situações pontuais deve ser o trunfo da empresa para melhor avaliar e solucionar as situações críticas.