Manual del participante | Desarrollo de Competencias en Toma de Desiciones by Diego Gaitán

MANUAL DEL PARTICIPANTE Desarrollo de competencias en toma de decisiones y manejo de procesos de mejora continua

2Toma de decisiones

M贸dulo

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al finalizar la acción de formación los estudiantes estarán en capacidad de: • Desarrollar e implementar un proceso racional para la toma de decisiones, con foco en el análisis y la síntesis en forma asertiva y pragmática. • Aplicar destrezas y criterios a considerar en el proceso de toma de decisiones de negocios construyendo talentos y equipos. • Promover análisis individual, compromiso de grupo y participación personal en sesiones plenarias para la resolución de problemas. • Desarrollar una actitud orientada a la entrega de resultados y resolución de problemas.

CONTENIDO 1...........................El Proceso de Toma de Decisiones 2...........................Caso Sea Goddess 3...........................Caso Electrotiendas 4...........................Caso Freddo 5...........................Claves en la Toma de Decisiones 6...........................Caso Southern Winds 8...........................Caso Coca Cola 9...........................Caso Nutrorim

Capítulo 1

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Pasos en el proceso de la toma de decisiones

1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2. Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. 3. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. 4. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. 5. Evaluar las alternativas: 4

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. 7. Implementar la decisión Implementar la decisión consiste en considerar los recursos necesarios para que la misma sea viable. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. 3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. 5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Proceso de la Toma de Decisiones Como dijo Harry Truman: “Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”. El proceso de toma de decisiones:

1. ¿Cuál es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus “valores”. La información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá tomar. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y prácticas. 2. Averiguo cual es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar y luego regar información confiable sobre cada uno de ellos. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: “Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayoría lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el tiempo en una sola cosa: mi arte”. 3. Predecir el resultado de cada curso de acción individual mirando hacia el futuro. 4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.

5. Implemente su decisión. Las decisiones son el corazón del éxito y a veces, hay momentos críticos en que pueden presentar dificultad. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis. En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta día a día. Además, un decisor debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente. Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONCLUSIONES El proceso de toma de decisiones estratégicas consiste de los siguientes 7 pasos: 1. ¿Cuál es él o los problemas? 2. Determinación y Evaluación de los criterios 3. Peso de los criterios 4. Identificación de todas las alternativas 5. Análisis de las alternativas 6. Cuál y por qué es su decisión 7. Implementación de la decisión

Capítulo 2

CASO SEA GODDESS

CASO SEA GODDESS SEA GODDESS CRUISES LIMITED En febrero de 1984 el señor Ron Kurtz presidente de Sea Goddess reflexionaba en su oficina sobre qué es lo que debía hacer. En tan solo dos meses estaría navegando su primer crucero exclusivo “Sea Goddess”. Los informes que tenía en su escritorio indicaban que era necesaria una tasa de ocupación del 81% para que la operación fuera rentable, pero hasta ese momento solo tenía reservas para el 21% de la capacidad del barco. La industria de cruceros se caracterizaba por ser uno de los segmentos de mayor crecimiento de la industria del turismo. En 1983 más de 1,5 millones de personas habían elegido un crucero como opción para sus vacaciones y el número continuaba en aumento. El sector acumulaba un incremento de alrededor del 300% desde 1970. Por otro lado también al ser una industria en crecimiento se había incrementado la cantidad de camarotes. La tasa de ocupación promedio había bajado del 90% a principios de los 80´s a una tasa del 82-85% para 1984.

Los encargados de marketing de la empresa también realizaron una fuerte campaña de publicidad en revistas de turismo exclusivo. También se realizó una campaña de relaciones públicas, con celebridades del mundo del espectáculo. La mayoría de los potenciales pasajeros eran personas de 40 años en adelante, de buena posición económica. Un gran porcentaje pasaban los 60 años. La mayoría de los pasajeros de crucero ya habían viajado en un barco y conocían ese estilo de vida a bordo tan particular. La mayoría gastaba del 5 al 10% de sus ingresos en vacaciones, y se esperaba que el segmento elegido tuviera ingresos por más de 100.000 dólares anuales. La mayoría de los pasajeros realizaban sus reservas o determinaban su viaje con al menos 2 meses de anticipación. A solo dos meses de salir Mr. Kurtz, le pregunta a Ud. como parte del directorio que es lo que debía hacer.

Al aumentar la competencia se generó una lucha de precios. Descuentos y grandes promociones fueron las estrategias más usadas. El precio por semana promedio de la industria era de aproximadamente 1500 dólares mientras que el paquete de Sea Goddess (al ser superexclusivo) alcanzaba 3000 dólares la semana. Para aumentar la rentabilidad se inició una campaña de marketing directo para atraer nuevos clientes, procedimiento generalizado en toda la industria. Si bien las reservas se realizaban en un 90% a través de las agencias de viajes, estas tenían poco conocimiento sobre la industria. El informe que tenía Mr. Kurtz sobre su escritorio, indicaba que el 80% de las reservas eran realizadas por el 20% de las agencias. Los agentes de viaje recibían un 10% de comisión sobre el precio del crucero. El crucero, tenía la característica de ser super-exclusivo, con una plataforma en popa donde se podían desarrollar deportes acuáticos tales como jet-sky, buceo, windsurf, etc.

CASO SEA GODDESS Análisis caso sea goddess PASO ¿Cuáles son las decisiones a tomar?

¿Cuáles son los problemas de corto, mediano y largo plazo?

ANALISIS

Problemas a Corto Plazo: Problemas a largo Plazo: Problemas a mediano Plazo

¿Cuáles son las alternativas de solución?

Fundamentos de las decisiones

Cualitativo Cuantitativo

Capacidad de implementar la solución

CASO SEA GODDESS CONCLUSIONES • Identificación de la decisión a tomar • Determinación de los principales problemas de corto, mediano y largo plazo • Evaluar todas las alternativas de solución • Establecer decisiones de corto, mediano y largo plazo • Fundamentar su decisión tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo • Tener siempre en cuenta las capacidades de implementación de la solución.

Capítulo 3

CASO ELECTROTIENDAS

CASO ELECTROTIENDAS Electrotiendas América: Los problemas del regalo de fin de año Marcelo Barrios “Jorge, hubo un error en la carga del sistema y para el premio de fin de año se cargaron 10.000 Electropuntos y no los 1.000 que correspondían. Ya varias personas hicieron uso de los puntos y realizaron los canjes, aunque aún no retiraron los premios”. Estas fueron las palabras que Raúl Miles, Gerente de Recursos Humanos de Electrotiendas América le comunicó a Jorge Barciani, presidente de la empresa. Jorge le contestó: “Armemos una reunión inmediata con todos los gerentes de área para ver cuál es la mejor decisión”. Electrotiendas América, era una de las cadenas líderes en la venta de electrodomésticos y artículos electrónicos de México con casi 2.000 empleados entre los 58 locales, las oficinas corporativas y la financiera. La empresa había sido ganadora de varios premios por su eje puesto en el desarrollo de los Recursos Humanos. Todos los años los colaboradores de la empresa recibían a fin de año algún tipo de premio. En el año 2008, existían tres posibilidades: un monto de $1450 pesos méxicanos (unos 100 dólares) que serían acreditados en la tarjeta de crédito, 1.000 Electropuntos (tarjeta de fidelidad) o bien una cantidad de millas a ser cargadas en el programa de afinidad que tenía la empresa con una línea aérea. Como todos los años, la entrega de los premios se realizaba a mediados del mes de diciembre. Todos los colaboradores de la empresa debían decidir que opción preferían durante los primeros días del mes de diciembre.

Recién a las tres horas de la carga fue detectado el error. En ese lapso de tiempo casi 350 del total de los empleados decidieron realizar el canje de los puntos de la tarjeta Electropuntos. Los 10.000 puntos alcanzaban para la obtención de un TV LCD de 32 pulgadas Sanyo, o una notebook Compaq o una Wii de Nintendo. Electrotiendas América debía decidir con la mayor celeridad posible cual eran todas las alternativas para poder tomar la mejor decisión con el menor impacto negativo sobre todos los colaboradores. Algunas de las preguntas que empezaron a dar vuelta entre los gerentes de área convocados a la reunión eran: ¿Cuáles eran todas las alternativas? ¿Cuáles deberían ser los criterios asociados a la decisión? Además surgieron otras preguntas: ¿Debemos volver a atrás con los que realizaron el canje, aludiendo que fue un error? ¿Qué hacemos con él o los responsables? ¿Si permitimos el canje, cómo impacta todo esto en el resto de la organización? ¿En que nos equivocamos como empresa?. Siendo casi las 16hs. del día 12 de diciembre, todos los gerentes de área de la empresa, se encontraban en la sala de reuniones corporativas. Era el momento de tomar una decisión. A solo dos meses de salir Mr. Kurtz, le pregunta a Ud. como parte del directorio que es lo que debía hacer.

El 12 de diciembre era el día para la carga de los premios correspondientes. En ese momento se produjo un error de carga en el caso de los puntos de la tarjeta Electropuntos, programa que otorgaba más de 60 premios en distintos tipos de productos de la cadena, tanto a clientes como empleados, además de Bouchers y entradas para espectáculos. En vez de los 1000 electropuntos se cargaron 10.000 electropuntos a todos aquellos colaboradores que habían decidido por esa opción.

CASO ELECTROTIENDAS Criterios de decisión Estratégico/Competitivo

Económico / Contable / Financiero

Organizativo & RRHH

Operativo & Logístico

Ético y social

Comercial

Político/RRPP

Indicadores de medición

Cualitativo Cuantitativo

CASO ELECTROTIENDAS CONCLUSIONES Criterios de Decisión – Estratégico/Competitivo – Económico / Contable / Financiero – Organizativo & RRHH – Operativo & Logístico – Ético y social – Comercial – Político, RRPP Pero también… • No solo criterios… • También indicadores de medición cualitativos y cuantitativos • Ejemplos: – Rentabilidad/Ventas – Satisfacción de clientes – Clima laboral

Capítulo 4

CASO FREDDO

CASO FREDDO La Guerra de los Helados 2005 www.freddo.com.ar Marcelo Barrios Freddo es una de las más importantes empresas de helado artesanal de Argentina con más de 30 locales y ventas superiores a los 30 millones de pesos en el 2004. Un 20% de sus locales serían cerrados durante el 2005 como consecuencia de que los dueños de los locales habían decidido no renovar los contratos. Los locales son propiedad de uno de los competidores más importantes de Freddo, Un Altra Volta. La situación a principios de 2005 Freddo era líder en el Mercado de helados artesanales Premium. La empresa fue fundada en 1969 por las familias Guarracino y Aversa, en uno de los más exclusivos barrios de la ciudad de Buenos Aires. La cadena operaba 29 locales en Argentina y tres locales en Uruguay. Freddo era propietario de solo uno de los locales en Argentina, los otros eran alquilados. En el 2004, la empresa fue comprada por el Fondo Pegasus en alrededor de 20 millones de dólares. Ese mismo año, Pegasus, lanzó una estrategia para la renovación de los locales con una inversión de 6 millones de pesos para el desarrollo de una nueva imagen de marca, focalizada en la tradición de Freddo. La empresa también decidió comenzar a incluir en sus locales servicio de cafetería tal como lo estaban haciendo sus principales competidores. Ese mismo año, Freddo creció un 16% en volumen y un 25% en facturación como resultados del incremento en los precios y de las ventas de postres. “Hemos alcanzado el breakeven (punto de equilibrio) en el 2004, y desde entonces estamos trabajando para obtener ganancias” dijo Sergio Gratton, CEO de Freddo. La empresa estaba actualmente desarrollando una variedad de estrategias, que incluyen el lanzamiento de nuevos sabores, una nueva imagen y posicionamiento de marca, y el desarrollo de su programa de lealtad “ÚNICO”. El 2005 enfrenta a Freddo con un gran desafío: no podrían renovar el alquiler de algunos

de los locales claves. Los mismos eran propiedad de uno de sus principales competidores, Un Altra Volta. Luis Aversa, uno de los fundadores de Freddo, era el dueño de los locales que Freddo había alquilado desde 1999, cuando la compañía fuera vendida al grupo Exxel en unos 80 millones de dólares. Como parte del proceso de venta, ambas familias debieron firmar un acuerdo de no competencia en el negocio de los helados. Pero, el acuerdo no incluía a las siguientes generaciones de las familias. Esto dió origen a los principales competidores de Freddo: Un Altra Volta (los hijos de Aversa) y Persicco (los hijos de Guarracino). Leandro y Silvina Aversa, hijos de Luis Aversa, fundaron Un Altra Volta en 2001. Ellos solo operaban dos locales en puntos estratégicos de la ciudad de Buenos Aires, pero tenían una vasta experiencia en la industria del helado artesanal. Un Altra Volta posiblemente abriría su tercer local durante el 2005. Un Altra Volta -una de las primeras heladerías en introducir cafetería y chocolates italianos como complementario al heladoveía a Freddo como un rival para su concepto de negocio. Esto determinó que Aversa decidiera no renovar los contratos de locación, con la consiguiente posibilidad de que algunos de estos locales pasen a ser parte de la cadena Un Altra Volta luego del vencimiento de los distintos contratos. Esta decisión afectaba a cinco locales claves de Freddo que representaban cerca del 35% de las ventas totales. Además estos locales estaban localizados en lugares clave, y el posible cambio por locales Un Altra Volta, con seguridad podría producir un impacto sobre la imagen de Freddo.

CASO FREDDO Actualmente Freddo se encontraba buscando nuevas localizaciones para reemplazar estos locales. La cadena invertiría 12 millones de pesos durante los próximos dos años para la apertura de tres nuevos locales y mudar otros cinco locales existentes, así como para finalizar el proceso de mejora de la imagen. La empresa estudiaba la estrategia de un desarrollo internacional con un plan de entrada en Chile, Colombia, Perú y Venezuela, después de su arribo a Paraguay. La Economía Argentina La crisis argentina de 2002, produjo un fuerte impacto sobre las ventas de helados. Durante el 2004, una economía más estable propició una recuperación del sector. En el 2005, la economía argentina esperaba crecer a una tasa anual del 7%, mientras que la inflación doméstica estaba estimada en un 10%. Una de las mayores preocupaciones era el impacto de la política económica en el consumo, ya que este era un factor clave en el consumo de helados artesanales Premium. La inflación también afectaba la producción de helados artesanales debido a sus componentes que en muchos casos eran importados. Un escenario inflacionario puede producir un fuerte efecto sustitución sobre el helado artesanal (Premium) a favor del helado industrial. El mercado de helados El mercado de helados en Argentina tenía un valor de 200 millones de dólares y ofrecía importantes oportunidades de crecimiento. En 1997, el mercado alcanzó los 110 millones de kilos, pero como consecuencia de la crisis argentina, el consumo cayó aproximadamente a 75 millones de kilos. Adicionalmente, el consumo de helado en Argentina era todavía bajo en comparación con los estándares internacionales. Mientras que en Argentina, el consumo per capita era de 2.1 kilos, en Italia el promedio era de 4.1kilos, en Japón 5.6 kilos, 16.5 en USA y en Escandinavia llegaba a los 22.5 kilos per capita promedio. Varias eran las estrategias usadas en el Mercado para reducir la estacionalidad de los meses de verano: delivery (entrega a domicilio), servicios de cafetería, catering y eventos especiales. Otro grupo de estrategias intentaban llevar al helado a un concepto de comida deliciosa y que pueda consumirse durante todo el año.

Por otro lado, los consumidores de helados han cambiado sus hábitos. Ellos veían ahora al helado como un alimento y al mismo tiempo, como un producto sano. Esta nueva asociación con el helado se debía al mejoramiento de los ingredientes y esto colabora en la reducción de la estacionalidad. Además existía una clara y alta demanda por productos naturales y dietéticos. La competencia El mercado total de helados tuvo un valor de 564 millones de pesos en 2003. En el 2004, Freddo tenía un 5 por ciento de market share, y un 20% de market share en el segmento de helados Premium. Los helados artesanales representaban un 42% de las ventas totales, a pesar de que solo representaban un 29% de volumen de mercado. El mercado era altamente fragmentado, con más de 1300 locales de helados artesanales, decía Sergio Gratton CEO de Freddo. Los principales jugadores compitiendo en el segmento de precio alto, eran Un Altra Volta, Pérsico, Munchi´s y Chungo. Al mismo tiempo estas cadenas top competían con jugadores regionales en el Gran Buenos Aires: Daniel y Chungo en la zona norte, El Piave en el sur, La Veneciana en Lomas de Zamora, Due en el oeste y Monte Olivia en Devoto. Un Altra Volta Esta empresa poseía dos locales ubicados en lugares estratégicos de la ciudad de Buenos Aires, aunque esta situación era posible que cambie en un futuro cercano, debido a que Freddo debía cerrar algunos locales cuyos edificios eran propiedad del padre de los dueños de Un Altra Volta. Esta empresa era nueva en el mercado, pero sus fundadores tenían una vasta experiencia en la industria. Persicco Persicco había abierto cuatro locales en ubicaciones claves. Federico Aversa y Juan Martín Guarracino (sobrino de Luis Aversa e hijo de un fundador de Freddo, respectivamente) eran los dueños de Persicco desde el 2001. Esta cadena fue la primera en agregar el servicio de cafetería como complemento de la venta de helados.

CASO FREDDO Munchi´s Otro importante competidor en el segmento de precios Premium era la cadena de heladerías Munchi´s, que poseía 15 locales -nueve de ellos en la ciudad de Buenos Aires - y estaba comenzando su expansión internacional con la apertura de un local en Chile. La empresa era propiedad de uno de los hombres más ricos de Argentina, Gregorio Perez Companc, y dirigido por su esposa, María Carmen Sunblad. El primer local fue abierto en 1987. La estrategia de Munchi´s era sólida pero no agresiva en cuanto al crecimiento. La empresa creció un 20 por ciento en 2003 y 19 por ciento en 2004. Su target estaba orientado a los niños y las familias. Esta cadena de heladerías también ofrecía servicio de cafetería y venta de tortas especiales en sus locales. En algunos shoppings, Freddo y Munchi´s competían cara a cara en lugares opuestos dentro del shopping: este espejo llevaba a una constante estrategia de diferenciación.

La empresa debía decidir si seguía una estrategia de ataque directo siguiendo a Un Altra Volta o bien un ataque lateral. Además se le presentaba el desafío de la estrategia a seguir: moldear o determinar el camino en el mercado de helados Premium o seguir a sus competidores directos. Freddo se encontraba cambiando el lay out de los locales agregando el servicio de café al igual que la mayoría de sus competidores y desarrollando un nuevo formato de venta minorista para el expendio de helados Premium: la creación de centros de delivery en la zona norte y super exclusiva de la ciudad de Buenos Aires. El desarrollo internacional también presentaba desafíos. A pesar de que Freddo lideraba el mercado de helados Premium, no había tenido una exposición internacional. Lo mismo sucedía con sus principales competidores.

La mezcla de productos reducía la estacionalidad y permitía a la empresa alcanzar el 50 por ciento de ventas durante la estación de invierno, decía Gustavo Sambucetti, gerente de marketing de la Munchi’s. Chungo Chungo era otro gran jugador en el Mercado del segmento premium. La cadena había estado elaborando helados premium desde 1970 y poseía 11 locales en la ciudad de Buenos Aires. La expansión de la empresa se basaba en calidad y servicios excelentes apoyados por la inversión, el entrenamiento y la mejora continua. Mirando al futuro En el año 2003, la empresa tenía una deuda cercana a los 30 millones de dólares con ventas de 30 millones de pesos argentinos (10 millones de dólares) y alrededor del 40% el mercado de helado Premium. La temporada de verano representaba aproximadamente el 60% de los ingresos de la cadena. En el año 2004, las ventas crecieron 16% en volumen y 25% en valores, como resultado del incremento tanto de precios como de kilos de helados. Freddo enfrentaba grandes desafíos en el corto, mediano y largo plazo. Su desafío más importante estaba relacionado con el ataque de Un Altra Volta. Freddo tiene que reemplazar los locales que eran propiedad de un competidor y encontrar nuevas locaciones cercanas a las actuales. Otra opción sería mudarse a otras áreas nuevas y quizás no tan importantes. 19

CUADRO 1 Localizaci贸n Geogr谩fica

BUENOS AIRES

ANEXO 2 Helados Premium (Artesanales)

Helados industriales

Contiene ingredientes naturales y puros. En sus plantas de procesamiento solo se aplican procesos naturales para el lavado, perlado y el exprimido.

Contienen ingredientes artificiales (pulpas y saborizantes) o concentrados industriales.

No contienen conservantes ni saborizantes ni colorantes.

Contienen esencias y colorantes artificiales y conservantes.

Tienen producción discontinua: algunos sabores responden a la estación en que las frutas estén disponibles (Ej. Melón, durazno, etc.)

Su producción es estandarizada y continua: los sabores son producidos todo el año, ya que la producción no depende de la estacionalidad de los ingredientes.

Se incorpora escasa cantidad de aire durante la elaboración (30%50%), solo lo permitido por la formula.

Se incorpora una gran cantidad de aire durante la elaboración (80%100%), cada litro de mezcla genera dos litros de producto.

Tiene alto concentración de crema. Ej.: a igual peso el volumen es menor.

Tiene menor concentración de crema. Ej.: a igual peso el volumen es mayor.

Se vende por peso (kilogramos).

Se almacena por no más de 15 días, debido a que los productos naturales que contienen se degradan más rápidamente.

Source: www.freddo.com.ar 21

REFERENCIAS Y NOTAS www.freddo.com.ar www.chungo.com.ar www.munchis.com.ar www.unaltravolta.com.ar www.persicco.com.ar

CONCLUSIONES