Manual del Participante | Desarrollo de Habilidades en Gestión del Cambio 4

DESARROLLODEHABILIDADESEN

GESTIÓN EMPRESARIAL

4

Módulo

Dirección efectiva y coordinación de esfuerzos

MANUAL DEL PARTICIPANTE www.focusinternacional.org

CÓDIGO DE CONDUCTA El buen desarrollo de nuestra actividad estará enmarcado por una serie de compromisos que nos permitirán: • Aprovechar al máximo nuestro tiempo.

• Mantener un hilo conductor ordenado.

• Preservar un ambiente productivo y de buen ánimo.

• Consolidar el conocimiento y nuestras relaciones.

• Divertirnos aprendiendo.

Para ello, las siguientes condiciones de trabajo serán de alta importancia: • Nuestros teléfonos estarán apagados y solo podremos emplearlos en los espacios de descanso.

• Respetar los tiempos establecidos para las dinámicas, horas de café y almuerzos.

• Participar con preguntas, ejemplos, experiencias, etc, que nos permitan reforzar los conceptos.

• Trabajar en equipo, de tal forma que cada integrante genere valor, iniciativa y buen clima.

• No olvidar que es un espacio en donde todos somos iguales y podremos divertirnos con respeto, dejando por fuera comentarios que descalifiquen creencias religiosas, políticas, etc.

1

OBJETIVOS DE APRENDIZAJEJE Los participantes al final de la acción de formación estarán en capacidad de: • Gestionar proyectos más grandes y complejos, gracias a la multiplicación de recursos y al desarrollo de la diversidad de fuerzas.

• Identificar las etapas para gestionar el desarrollo y la coordinación de los equipos de trabajo.

• Identificar los elementos que permiten la gestión de equipos de alto desempeño.

• Aplicar las técnicas para desarrollar personas eficaces enfocándose en resultados.

• Gestionar el conocimiento en el equipo de trabajo para el beneficio de la organización.

2

CONTENIDO 1.......................GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO Lección 1: Desarrollo del liderazgo influyente.

Lección 2: Operacionalizar las teorías, lemas y promesas.

Lección 3: Gestión del alto desempeño desde el foco de control.

Lección 4: Proactividad y cierre de brechas para potenciar los talentos y competencias.

Lección 5: Cuatro principios del alto desempeño.

Lección 6: Gestión de la actitud.

Lección 7: Gestión de la estimulación y las competencias.

2...........................MENTE PUESTA EN RESULTADOS Lección 1: Cuatro etapas para gestionar el desarrollo de las personas.

Lección 2: Cuatro capacidades de liderar para construir relaciones.

Lección 3: Funciones vitales directivas.

Lección 4: Sistema 4R para cambiar y generar nuevos paradigmas.

3...........................COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES Lección 1: Liderazgo y comunicación bidireccional.

Lección 2: Habilidades sociales y liderazgo.

Lección 3: Comunicación asertiva para dirigir con efectividad.

Lección 4: La escucha empática y activa.

4...........................TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Lección 1: Cinco pasos en la gestión del conocimiento.

Lección 2: Mapa de producción del conocimiento que genera valor.

Lección 3: Conocimientos tácito y explicito.

Lección 4: Liderazgo situacional para gestionar el desempeño.

3

NIVELES DE IMPACTO DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Cultura y Aprendizaje Organizacional, Visión, Modelo y Estilos de Liderazgo.

GERENCIAL UNIDADES ESTRATEGICAS

Pensamiento estrategico, Clasificar propósito, Enfoque, Alineación, Liberar Talento.

INTERPERSONAL - Equipos

Construir Relaciones, Comunicación y Alineación, Trabajo en Equipo, Sinergia, Cooperación

PERSONAL

Responsabilidad Personal, Autogestional, Priorización, Equilibrio y Balance.

Fundamentado en: SER - SABER - HACER En donde se Evidencia?: EJECUCIÓN

4

Capítulo 1

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO INTELIGENCIA DEL LIDERAZGO

1

2

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

MENTE PUESTA EN RESULTADOS

DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN

3

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES

4

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

LA DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE ESFUERZOS SISTEMA La inteligencia del liderazgo es hoy la fuerza que los individuos en cualquier sociedad puede aprender y potenciar para alcanzar objetivos y cambios. Esta inteligencia apunta hacia cuatro focos estratégicos: 1. GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO: Este foco concentra los esfuerzos que el directivo debe contemplar permanentemente para garatizar que su “Performance” y el de sus equipos esté continuamente puesto a prueba y elevado a su más alto rendimiento.

2. MENTE PUESTA EN RESULTADOS: La dirección mediante un liderazgo efectivo mantiene su direccionamiento puesto continuamente en el logro de resultados que impacten en los intereses corporativos y personales; de esta forma la competitividad se aumenta y los talentos se potencializan al máximo.

6

3. COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES: El poder del conocimiento que hoy las empresas poseen gracias a las nuevas generaciones que han llegado con altos niveles de información y las puertas abiertas al conocimiento mundial, exigen que quienes dirigen sean capaces de aprender a guardar silencio y escuchar, hablar sin emplear los tonos agresivos y lograr un equilibrio en la comunicación diaria.

4. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO: El capital intelectual es hoy uno de los más importantes activos que debe ser capitalizado. Las rutinas de los procesos logran que las personas mantengan rutas organizadas en sus tareas, pero existe un conocimiento profundo que el líder debe saber potenciar, multiplicar y generar con éste un valor diferencial que le permita competir en el mundo actual inplacable en terminos de rentabilidad y diferenciación en la mente de los clientes.

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.1 Desarrollo del liderazgo influyente DIRIGIR / Dirigere Latin: Prefijo Di (divergencia multiple) Verbo Regere (Regir). Dar instrucción en multiples direcciones) Mostrar, enrutar.

• Diccionario Oxford (1933) Anota la aparición de la palabra hacia el año 1300.

• Leadership: Oxford. Mitad del siglo XX. (Parlamento Británico).

• To lead: Indicar el camino.

• Leader: Guía.

• No está relacionado con la posición.

• Establece una relación.

• Orienta, marca rumbos, inspira nuevas ideas.

• Impulsa a la acción con su fuerza moral

La dirección efectiva esta plenamente interconectada con las funciones del liderazgo. El liderazgo no es una posición que usted puede ocupar y si, lo que usted puede lograr hacer desde las posición en donde se encuentre.

Aunque el término solo se ve reflejado en el diccionario de Oxford hacia el año 1933, se puede decir que el término ya venía sonando en el año 1300 dc. Cuando los pescadores nórdicos lo empleaban para significar el curso del barco en el mar, la senda o la ruta por donde debían de transitar bajo la dirección de sus guías.

7

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO VISIÓN METAS OBJETIVOS

Él, (ellos)

EN U L F

IN

Yo IB

D RE

C

AD D I IL

AUTOGOBIERNO CARÁCTER

CREENCIAS

LIDERAZGO To lead: Indicar el camino

El liderazgo influyente se desarrolla como un continuo proceso en donde intervienen las personas en las diferentes etapas y situaciones.

• La primera etapa: YO: Desde allí se eleva el factor de la credibilidad cuando el líder inicia su propio proceso persona de desarrollo del SER. Autogobierno, dirección propia, reflexión sobre el carácter y responsabilidad en la gestión y el control de las emociones.

• La segunda etapa: TÚ: Un paso adelante y hacia afuera de nosotros encontramos a otra persona. Nuestra relación uno a uno, el contacto individual, el trato con la individualidad que permite compartir nuestras profundas creencias, nuestra visión.

8

EQUIPOS, COMUNIDAD

CIA

Tú

AUTOCONFIANZA

RELACIONES

TR

DINÁMICA EVOLUTIVA, RESULTADOS

N

CE AS

CIA

N DE

CULTURA AUTORIDAD Augere (hacer creer)

• La tercera etapa: Ellos: La inteligencia social en pleno. Desde allí la influencia en su mayor nivel conecta con los grupos de personas para forjar una cultura, una dirección colectiva, un trabajo en equipo en mayor dimensión que favorezca la creatividad e innovación, el cambio y la acción trascendente.

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.2 Operacionalizar La Teorias. Lemas Y Promesas

Potenciar las capacidades de las personas desde la dirección compromete cinco ejes estratégicos que deben ser gestionados con éxito por el líder para alcanzar los máximos rendimientos desde el compromiso de las personas.

• La misión: La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: La historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

CAMBIO DE CULTURA / INNOVACIÓN

• La visión: La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las

LA BRUJULA MORAL

MISIÓN

VISIÓN

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

• Las normas: Las normas son aquellos acuerdos de comportamiento que nos señalan cómo actuar en determinadas situaciones bajo la guía de los valores y principios.

• Los valores: Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas.

Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud.

• Los principios: Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los puede apreciar en la mayoría de las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad.

LAS CONDUCTAS

NORMAS

LOS OBJETIVOS

VALORES

PRINCIPIOS

DIÁLOGOS ESTRATÉGICOS 9

GESTIÓN DEL ALTO DESEMPEÑO 1.3 Gestión de alto desempeño desde el foco de control

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

VISIÓN

Tra FOCO DE CONTROL Carácter Coherencia Estabilidad

Círculo de influencia Círculo de preocupación

Sentido de participación

}

Conexión con el futuro

Significado superior

Proactividad

La gestión del alto desempeño inicia su proceso en el desarrollo del SER. Desde allí el individuo será capaz de alterar la dirección de sus ideas y sus acciones influyéndose directamente. El avance hacia la visión deberá atravesar por diferentes niveles de desarrollo: • Sentido de participación: Corresponde a la naturaleza del ser humano de salir de si mismo y participar en el mundo. La familia, la empresa, la sociedad, esperan que sus acciones como líder aporten esfuerzos y conocimientos.

• Conexión con el futuro: En la medida que vamos elevando nuestro pensamiento y vamos dando el cambio necesario (madurez) a

10

ión

ic ns

nuestros pensamientos, comprendemos que las acciones aportan el valor de conectar con el futuro y desde ese principio de progreso, la mirada es más holística y significativa.

• Significado superior: Allí encontramos el nivel más trascendental y signficativo de pensamiento y las acciones. El líder logra crear verdaderos significados a las rutinas y despierta en las personas un sentido más trascendental que puramente nominal en su desarrollo personal y profesional.

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.4 Proactividad y cierre de brechas para potenciar los talentos y competencias

PROAC T I VI DAD CIERRE DE LAS BRECHAS HACIAS LOS OBJETIVOS

VISIÓN - YO IDEAL

Incertidumbre de la realidad

Realización

YO REAL

Línea del tiempo

1

2

3

4

ACCIONES

ACCIONES

Habilidad para responder a las circunstacias de la vida

5

6

c

b

7

Frustración 8

9

10

Mapeo de las competencias

La proactividad nos permite comprender la verdadera responsabilidad que cada individuo deberá madurar para adueñarse finalmente de su realidad, y desde allí alcanzar sus metas ideales. Al identificar las brechas por donde se escapan los esfuerzos y los conocimientos adquiridos, el líder tendrá que ser capaz de alinear sus valores y principios a sus metas, fortaleciendo su carácter y su voluntad (Potencia en el alma).

Preparación del plan de entrenamiento Feedback a los empleados Análisis de los resultados y identificació de los Levantamiento de gaps las necesidades de entrenamiento

Ponderación de los factores de evaluación Entrenamiento de los evaluadores Evaluación de desempeño

11

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.5 Cuatro principios del alto desempeño

PARADIGMAS VS. AUTODESEMPEÑO

1

2

CARACTERÍSTICAS DEL AUTODESEMPEÑO

4 PRINCIPIOS DEL ALTO DESEMPEÑO CLIMA Y DESARROLLO DE LA CONFIANZA

3

4

PARADIGMAS VS. AUTODESEMPEÑO

Los Cuatro Principios La dirección y coordinación de esfuerzos hacia un alto desempeño se mueve bajo cuatro grandes principios que el líder debe administrar y potenciar en su empresa y en los diferentes entornos por donde se desarrolla y relaciona.

• Paradigmas vs. Alto desempeño: La reflexión sobre la realidad actual y la revisión de aquellos hábitos de pensamiento que exigen redirección y gestión.

• Características del alto desempeño: La identificación exacta de aquellas fuerzas que deberán ser potenciadas en el individuo para lograr altos estándares en su gestión.

12

• Clima y desarrollo de la confianza: La generación de espacios que permitan el diálogo abierto y la aceptación de las acciones que permitirán crear retos mayores y nuevos aprendizajes.

• Planes articulados para el desarrollo: La creación de las agendas que apunten de forma efectiva en el desarrollo de las competencias que se necesitan para afrontar el futuro con éxito.

Taller 1

¿CÓMO LOS APLICAN SU EMPRESA? GESTIÓN DE ALTO EN DESEMPEÑO

Indicaciones: Describan en los diferentes espacios que componen los cuatro principios del alto desempeño, cómo se operacionalizan en su empresa desde el modelo de liderazgo actual.

Una vez desarrollado el taller, dedicaremos unos minutos para compartir sus comentarios.

1

2

4 PRINCIPIOS DEL ALTO DESEMPEÑO

3

4

13

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.6 Gestión de la actitud

VISIÓN

- TALENTO +

GESTIÓN DE LA ACTITUD ANSIEDAD

ESPECTACIÓN

APASIONAMIENTO

PREOCUPACIÓN

ACOMODACIÓN

DOMINIO

APATÍA

ABURRIMIENTO

RELAJACIÓN

- RETO + TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes.

COMPROMISO: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa y decida permanecer en la misma.

ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en la organización.

14

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.7 Gestión de la estimulación y las competencias La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino “efficere”, que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado.

Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar los niveles de estimulación y las competencias, De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.

- SOPORTE +

ESTIMULACIÓN

INDIFERENTES

INEFECTIVOS

EFECTIVOS

FRUSTRADOS

- COMPROMISO +

COMPETENCIAS

15

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO PROCESO DE COACHING DE RIGHT

Involucramiento del líder

Construyendo la relación

Plan de desarrollo

Busqueda de hechos (Assessment) y retroalimentación

- MOTIVACIÓN +

SUGERIR

Coaching orientado al Plan de desarrollo

Cierre / Evaluación

Planeación de los siguientes pasos

PREGUNTAR

Observar, proponer

Reflexión, acción, observación

DECIR

HACER

Observación y retroalimentación

Repetir, retroalimentar, observar

- HABILIDAD +

Cuando el líder interviene directamente en el desarrollo de las habilidades de sus colaboradores/seguidores, las variables “Habilidades y Motivación” permiten mover el marco de formación y potencialización del capital intelectual en la empresa. Cuatro

16

estilos de comportamientos se emplean por parte del director y coordinador de esfuerzos: Decir, Hacer, Sugerir y Preguntar, y desde allí mueve las variables “Habilidades y Motivación” hacia el desarrollo del conocimiento.

Capítulo 2

MENTE PUESTA EN RESULTADOS

MENTE PUESTA EN RESULTADOS CAPACIDADES Nuestros conocimientos aprendidos.

COMPETENCIAS Lo que sabemos hacer y c贸mo lo desarrollamos.

MOTIVACIONES Lo que impulsa nuestras acciones.

VALORES Nuestras profundas creencias que soportan nuestras acciones.

Aprender a Aprender

Aprender a SER

Aprender a Comunicar

Aprender a Hacer

IC, IE, IS, IM, IEs. Decisiones

18

Dirigir los esfuerzos de las personas y coordinar las acciones para alcanzar altos niveles de eficiencia exige que el l铆der gestione de manera exitosa las variables que permiten un ajuste en el desarrollo del conocimiento y las habilidades de las personas. El juego de inteligencias bien desarrolladas (Inteligencia cognitiva, emocional, moral y espiritual o trascendental) permiten que las personas desarrollen una visi贸n m谩s amplia del aprendizaje en sus cuatro etapas: Aprender a ser, aprender a hacer, aprender a comunicar, aprender a aprender.

MENTE PUESTA EN RESULTADOS 2.1 Cuatro etapas para gestionar el desarrollo

1 FIJAR EL RUMBO

4

ENGENDRAR CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Las rutinas Objetivos Presupuestos

Cambio Estrategias Tácticas LIDERAR

Organización de personas Seguimiento y control

Motivación Enseñanza

MOVILIZAR LA DEDICACIÓN PERSONAL

2

PONER A PRUEBA SU CARÁCTER

3

19

MENTE PUESTA EN RESULTADOS 2.2 Cuatro capacidades de liderar para construir relaciones

ASOCIACIÓN

EFICIENCIA

Conocimiento para aprender nuevas habilidades

CAPACIDAD COGNITIVA CAPACIDAD DE SOLUCIÓN Logro de resultados sostenibles y mejorados

Experiencia para acelerar el cambio e innovar

Motivación para alcanzar mejores resultados

Autogestión, realización de los compromisos sobreponiendo las presiones, logro de resultados sostenibles

Presencia y clara orientación Agenerar Soluciones Las personas comprenden su participación colectiva respetando valores y principios

CAPACIDAD DE ACCIÓN CAPACIDAD DE RELACIÓN RESPONSABILIDAD COMPROMISO

La dirección y coordinación de esfuerzos efectiva le exige al líder activar cuatro fuerzas dominantes que producirán en sus equipos una articulación y visión compartida.

20

• Capacidad de Relación: El líder dirigiendo y coordinando los esfuerzos debe articular poderosas relaciones basadas en la confianza, el respeto y el servicio a sus colaboradores para demostrar su verdadero compromiso.

• Capacidad Cognitiva: El saber compartido por parte del líder fomenta un clima de excelencia, iniciativa y participación del conocimiento como activo de alto valor en la empresa, fomentando un compromiso profundo con la eficiencia.

• Capacidad de Solución: Resolver, apoyar y brindar soporte a su gente para que el principio de asociación fortalezca la cultura de equipo.

• Capacidad de Acción: Saber hacer, enseñar haciendo, inspirar el reto y fomentar el esfuerzo superior.

Taller 2

GESTIÓN DE GRANDEZA ALTO ELMENTE VOTO DE LA INTERNA PUESTA ENDESEMPEÑO RESULTADOS EL VOTO DE LA GRANDEZA INTERNA Identifique los puntos que resume la lectura EL VOTO DE LA GRANDEZA INTERNA y registrenlos en las guías externas. Dentro de las guías internas registren los puntos que se destacan en el video de estudio.

PRÓXIMO MAGAMENT

21

MENTE PUESTA EN RESULTADOS 2.3 Funciones vitales directivas

IMPACTAR EN LA CULTURA

INNOVACIÓN

EFICIENCIA

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

FUNCIONES VITALES DIRECTIVAS INSPIRAR EL CAMBIO

22

CALIDAD

SATISFACCIÓN

ENFOCAR EL SIGNIFICADO

MENTE PUESTA EN RESULTADOS Funciones vitales del directivo VISIÓN

Pensamiento en grande, y de forma original Mirada exterior - Mirada interior

Pensamiento objetivo sin engaño

PROPOSITOS

CAMBIO

OBJETIVIDAD

GRANDEZA

PERSONAS

ÉTICA

POSICIONAMIENTO Moralidad, integridad y principios COMUNICACIÓN Emprender con iniciativa sostenida un diálogo más profundo

23

Taller 3

DIAMANTE MENTE PUESTADEL ENLIDERAZGO RESULTADOS ¿Cuál es el papel que juega cada uno de los cuatro componentes del diamante del liderazgo y por que fomentan la grandeza personal?

24

MENTE PUESTA EN RESULTADOS Funciones vitales directivas Lo inexistente La visión

INSPIRAR EL CAMBIO

Lo negado Lo inaccesible

Modificar los centros de la experiencia pasiva

Lo imperceptible Lo construido Realidad

Desconexión de datos con la realidad

Se considera No existen estructuras que inadmisible para el modelo de la soportan la conexion con la realidad actual realidad

Lo que no se ha desarrollado pero se cree posible

Desde la realidad el líder que conduce los destinos de las empresas y las personas sabe que a pesar de las condiciones y conocimientos desde donde coordina los esfuerzos, tendrá que elevar su visión por encima de esa misma realidad y atravesar las dimensiones “desconocidas” hasta la visión que aliente los esfuerzos e inspire las estrategias para llegar a la realización de sus metas.

25

MENTE PUESTA EN RESULTADOS

Redireccionar Percibir, transformar la percepción

REALIDAD

CREENCIAS Y SISTEMAS

2.4 Sistema 4R para cambiar y generar nuevos paradigmas

MOMENTO PRESENTE

Estados anteriores Inercia de las circunstancias personales

Dejar ir

RENUNCIAR Estados futuros

VISIÓN Inercia

de los estados psicosomáticos precedentes Inercia del entorno

ENFOQUE Transformar la acción

RESIGNIFICAR Dejar venir

Cristalizar

Dirigir implica afrontar el cambio; desde la realidad el líder sabrá reconocer las necesidades de trasformación de las percepciones actuales que podrían estar desarticulando la dirección.

Redireccionar el pensamiento y las conductas será el paso inicial para avanzar a la segunda etapa: Renunciar. Es soltar, dejar ir, abandonar lo que de alguna forma nos ha generado tranquilidad

26

RESPONDER

y éxito o desestabilización e ineficiencia. Los movimientos de renuncia exigen desde la redirección, aclarar los verdaderos significados para recibir de forma más fácil las nuevas ideas y acciones. Al final viene la acción, adentrarse en el nuevo mundo y transformar las acciones pasadas para reaprender y consolidar la posición y el desarrollo sostenible.

Taller 4

SISTEMA 4R MENTE PUESTA EN RESULTADOS Responda alas preguntas que desde la realidad nos debemos hacer

RAZÓN DEL CAMBIO

¿Por qué necesitamos cambiar?

SITUACIÓN FUTURA

¿Qué debemos lograr con el cambio?

GRADO DE MADUREZ

¿Hasta que punto estamos listos?

LIDERAZGO DEL CAMBIO

¿Qué tanto liderazgo existe para inspirar a los demás?

GESTIÓN DE LA RESISTENCIA

¿Cómo maximizamos la motivación y relucimos la resistencia?

COMUNICACIÓN

¿Cómo informamos e involucramos a los diferentes grupos?

FORMACIÓN DESARROLLO

¿Cuánto mantenemos a las personas preparadas para cambiar?

27

Taller 5

LAMENTE RENUNCIA Y ELENRESIGNIFICADO PUESTA RESULTADOS Responda a la siguiente pregunta para comprender el escenario de la renuncia y el resignificado.

¿Qué es lo que aunque pareciera imposible, si se hiciera, mejoraría fundamentalmente su empresa?

28

Capítulo 3

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES 3.1 Liderazgo y comunicación bidireccional El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor llega hasta un receptor. El proceso requiere de siete pasos, ya sea que ambas partes, usen gestos corporales o empleen algún medio de comunicación de tecnología avanzada.

Codifico Transmito

30

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES 3.2 Habilidades sociales y liderazgo

HABILIDADES SOCIALES Y LIDERAZGO 3 - H Humanidad - Humanidad - Humor

ASERTIVIDAD

EMPATÍA

ESCUCHA ACTIVA

La asertividad no es un conocimiento sino una habilidad social para la comunicación entre las personas. No es algo que se aprende de memoria, sino una forma de conducta consciente que algunas personas desarrollan y hacen que sus relaciones sean altamente efectivas.

La asertividad es la habilidad personal que nos permite expresar directamente los propios sentimientos, opiniones y pensamientos y defender nuestros derechos, en el momento oportuno, de la forma adecuada sin negar ni desconsiderar los sentimientos, opiniones, pensamientos y derechos de los demás.

Las características de la asertividad son: • Es una característica de la conducta y no de la persona.

• Es una característica específica a la persona y a la situación, no es universal.

• Debe contemplarse en el contexto cultural del individuo, así como en términos de otras variables situacionales.

• Está basada en la capacidad de un individuo de escoger libremente su acción y decir NO • Es una característica de la conducta socialmente efectiva.

31

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES 3.3 Comunicación asertiva para dirigir con efectividad Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre la agresividad y la pasividad. Se define como un comportamiento maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Otras competencias involucradas son la empatía, la comunicación y la escucha activa.

Asertividad

Los tres Estilos Para distinguir entre estos tres conceptos es de ayuda entender la forma en que las personas se manejan sus límites personales, así como los de los demás.

Los comunicadores pasivos o no-asertivos tienden a no defender sus límites personales, y entonces permiten que las personas agresivas les influencien hasta lo indebido o incluso que les dañen. Son también típicamente reticentes a arriesgarse tratando de influir sobre alguien.

Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la no asertividad. Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

Las personas agresivas tienden a no respetar los límites personales de otros, y entonces se ven obligados a dañar a los otros mientras intentan influirles. Una persona se comunica asertivamente cuando no teme decir lo que piensa ni trata de influir en los otros, sino que lo hace de tal forma que irrespeta los límites personales de los otros.

Las personas asertivas actúan tranquilamente en forma directa, haciendo respetar sus propios derechos sin afectar los derechos de los demás.

ASERTIVO

PASIVO TÚ YO Tú estas bien Yo estoy mal

32

TÚ Tú estas bien Yo estoy bien

AGRESIVO

YO

YO TÚ Tú estas mal Yo estoy bien

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y EXPLORACIÓN DE NECESIDADES 3.4 La escucha empática y activa

ESCUCHA EMPÁTICA

ESCUCHA ACTIVA

La escucha empática es aquella por la que escuchamos poniéndonos en el lugar de nuestro interlocutor. Asimilamos las palabras y llegamos a lo que hay detrás de ellas. Oímos con la intención de comprender sus sentimientos. Apreciamos el punto de vista de la otra persona. Mediante la escucha empática interpretamos el mensaje a través del mundo del emisor.

La escucha activa es aquella que representa un esfuerzo físico y mental para obtener con atención la totalidad del mensaje, interpretando el significado correcto del mismo, a través del comunicado verbal, el tono de la voz y el lenguaje corporal, indicándole a quien nos habla, mediante la retroalimentación, lo que creemos que hemos comprendido. Significa escuchar con atención y concentración, centrar toda nuestra energía en las palabras e ideas del comunicado, entender el mensaje y demostrarle a nuestro interlocutor que se siente bien interpretado.

33

Taller 6

ESCUCHAR CON EMPATÍA 1. Comenzaremos observando un corto video sobre la escucha empática.

2. El video nos demostrará el poder del silencio y las preguntas.

3. En un momento específico del video el facilitador lo detendrá y seleccionará a varios participantes para que respondan a la situación que el video expone.

4. Una vez desarrollado el ejercicio, terminaremos de observar el video con las técnicas empleadas.

5. Posteriormente en equipos se analizará cuáles son los elementos que componen la escucha empática y activa y se identificarán los errores cometidos (si existieron) por parte de los participantes

34

Capítulo 4

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO 4.1 Cinco pasos en la gestión del conocimiento Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre la agresividad y la pasividad. Se define como un comportamiento maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Otras competencias involucradas son la empatía, la comunicación y la escucha activa. ¿Qué es la gestión del conocimiento?

La GdC podría resumirse en: información + gestión de recursos humanos. Éste puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestión de las corporaciones en los inicios del nuevo siglo.

En este contexto, nos referimos a una concepción de gestión de recursos humanos que comporta: participación, compromiso, motivación y corresponsabilización de los trabajadores, que, asociada con las nuevas tecnologías de la información, crean las condiciones para este nuevo avance en la cultura empresarial.

Identificar necesidades de conocimiento Usar, aplicar, actualizar y mejorar

Adquirir el conocimiento

EN NT

AR PT

CA

ER

COMPARTIR

DE

36

EA R

Compartir y distribuir

CR

R PU

AR

MA

GESTION DEL CONOCIMIENTO

Desarrollar, validar y guardar

Taller 7

LECTURA PARA TRANSFERENCIA DELREFLEXIÓN CONOCIMIENTO LECTURA PARA LA REFLEXIÓN Después de leer el siguiente texto, reflexione cómo este documento se relaciona con la gestión del conocimiento en su empresa.

Emplee las líneas que encuentra al final del texto para detallar ejemplos reales. Si alguna de las etapas no es vivida en su empresa déjela en blanco.

4 ETAPAS DEL CAPITAL INTELECTUAL En el mundo de los negocios y el management escuchamos la palabra capital intelectual como un término que está en boga y que muchas empresas aspiran a lograrlo, y mejor aún, hay empresas que demuestran con resultados concretos que son empresas netamente intelectuales.

Aunque haya algunas que se colgaron la etiqueta casi por estar a la moda, la verdadera esencia del capital intelectual nos dice que no es suceso, sino más bien es un proceso que deviene de la sumatoria del capital humano (personas), el capital estructural (organización) y el capital mercado (contexto).

De manera que lo anterior es el proceso que se ve desde afuera para llegar al capital intelectual. Sin embargo hay otro proceso que se vive desde adentro, este proceso interno consta de cuatro etapas. Cuando vea con hechos, o perciba que en su ámbito organizacional se están manifestando algunos de los siguientes síntomas significará que su empresa se está acercando al objetivo: Llegar a ser una empresa con verdadero capital intelectual.

1. APERTURA HACIA NUEVOS CONOCIMIENTOS. 2. LOS CONOCIMIENTOS SE VEN MATERIALIZADOS EN ACCIONES. 3. LAS ACCIONES MEJORAN EL RENDIMIENTO O LA PRODUCTIVIDAD DE LA COMPAÑÍA 4. LAS MEJORAS EN EL RENDIMIENTO INCREMENTAN EL VALOR DE LA COMPAÑIA APERTURA HACIA NUEVOS CONOCIMIENTOS Significa que los empleados tienen curiosidad intelectual y están abiertos a nuevos conocimientos e ideas. Exploran con total libertad métodos distintos de hacer las cosas y es habitual en ellos compartir los conocimientos con los demás compañeros de trabajo.

La apertura hacia nuevos conocimientos está muy ligada a la cultura reinante en la empresa, ya que al compartir sus conocimientos no se sienten vulnerables a perder el empleo. La cultura corporativa comprometida con el conocimiento disminuye el rencor en la relación empleado - empleador, ya que el conocimiento es este ámbito fluye en ambas direcciones.

Una cultura comprometida con el capital intelectual, entonces, posibilita la apertura hacia nuevos conocimientos. Esto no se logra de la noche a la mañana, es una suma de muchas acciones dirigidas hacia ese objetivo. En diferentes organizaciones se busca esto desde el comienzo, ya que cuando contratan un nuevo empleado lo hacen en función de que haya ampliado sus conocimientos en anteriores trabajos y hasta en la escuela.

Lograr que los empleados tengan una apertura a conocimientos nuevos, es un tema cultural en el plano organizacional y en el plano individual. Ambos aspectos están relacionados ya que la cultura de la compañía condiciona la actitud del empleado y la actitud del empleado "hace" la cultura corporativa. Es una relación dialéctica, lo que suceda en lo individual modifica lo organizacional y lo que acontezca en lo organizacional condiciona lo individual.

Un buen termómetro para evaluar este primer punto es la simple observación. Si necesita corroborar si esto existe en su compañía mezclarse en algún departamento de la compañía es la solución.

Siendo "uno más" del grupo se pueden ver aspectos tácitos que no se perciben de otra manera.

LOS CONOCIMIENTOS SE VEN MATERIALIZADOS EN ACCIONES. En este segundo punto del proceso se trata de poner práctica a la teoría. De poner el conocimiento en acción. Si el primer paso es la apertura hacia conocimientos nuevos, en este punto se debe tener

37

Taller 7

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO en cuenta las preguntas: ¿Qué se hace con el conocimiento?, ¿Cómo aplicamos prácticamente el valor intelectual?, ¿Se pone en acción el conocimiento?.Las iniciativas que surgen espontáneamente para aplicar el conocimiento son señales que existe un compromiso serio por contribuir a aumentar el capital intelectual de la compañía. Es muy grato ver a los empleados que ellos mismos diseñan prácticas de gestión del conocimiento. Este aspecto es muy importante ya que las empresas de hoy en día se encuentran descentralizadas y es difícil hacer un seguimiento o estar encima de cada nuevo proyecto que se implemente. Al ser autogestionados los proyectos, son los empleados mismos quienes fijan los parámetros de rendimiento y resultados.

En Hewlett-Packard, por ejemplo surgen proyectos de gestión del conocimiento totalmente descentralizados de la dirección general y en donde ellos mismos (los integrantes del departamento) son los encargados de implementarlos. A esto hay que sumarle que sería conveniente juntar todas los proyectos que surgen en las empresas, para compararlos unos con otros y sacar a relucir las mejores prácticas.

LAS ACCIONES MEJORAN EL RENDIMIENTO O LA PRODUCTIVIDAD DE LA COMPAÑÍA Es importante que el conocimiento se ponga en acción y también es imprescindible darle una direccionalidad a la acción del conocimiento. ¿En qué contribuye al capital intelectual si los conocimientos que se ponen en acción son los de corte y confección de prendas cuando lo que se quiere mejorar es el rendimiento y la productividad del departamento de producción de acero?.

Dotando al proyecto de gestión del conocimiento dentro un encuadre y un objetivo concreto se evita que la acción se disperse además de darle un sentido. Muchos de los ejemplos que se han mencionado muestran como se contribuyó al incremento del capital intelectual poniendo en acción los conocimientos.

LAS MEJORAS EN EL RENDIMIENTO INCREMENTAN EL VALOR DE LA COMPAÑIA Este punto ya indica el final del proceso, es decir que el capital humano está abierto a nuevos conocimientos, el conocimiento

38

individual es capitalizado por el capital estructural y se pone en acción, donde estas acciones incrementan la productividad y el rendimiento de una área en particular o la empresa en su conjunto.

Por lo tanto ha llegado el momento de evaluar en qué medida incrementan el valor del capital intelectual de la compañía. Esta es la situación en donde muchas empresas están enfocando sus estrategias, ya que es lo que esperan los accionistas, mayor valor de sus activos.

Taller 7

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

39

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO 4.2 Mapa de producción del conocimiento que genera valor

PRODUCTORES

CONSUMIDORES

Experiencia DATOS

INFORMACIÓN

Investigación Creación Recolección Descubrimiento

Presentación organización

CONOCIMIENTO

Conversación Narración Integración

Global

Local

SABIDURÍA

Contemplación Evaluación Interpretación Retrospección

Personal

Contexto

RENOVACIÓN

Crear y Capturar - Crea y genera nuevo conocimiento.

- Captura del conocmiento interno y externo.

- Almacena conocimiento.

- Reutilizar conocimiento existente.

- Renovar conocimiento obsoleto a través de mejora continua

MEDICIÓN Mapa de conocimiento Fuente de aprendizaje Indicadores del capital intelectual

Reutilizar y Renovar

APRENDIZAJE

40

INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL

- Hacer el conocimiento accesible.

- Distribuir, difundir y transmitir.

Distribuir y Compartir

- Acceder al conocimiento, interpretarlo, asimilarlo para luego aplicarlo.

Asimilar y Aplicar

DISTRIBUCIÓN

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO La inteligencia organizacional Es la transformación del conocimiento organizacional individual en un conocimiento corporativo organizado que permite compartir los procesos y políticas de la organización, estandarizar los modelos de trabajo y ser capaces de responder con creatividad a las demandas del mercado.

Es la integración de todos los elementos necesarios para la automatización de procesos que faciliten el cumplimiento de la estrategia organizacional. En esencia, es el medio para asegurar niveles de eficacia, eficiencia y productividad dentro de una organización en forma sostenida y con una dependencia controlada de los recursos humanos.

41

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO 4.3 Conocimiento tácito y explícito

El método 4MAT: Educando para la diversidad El método 4MAT invita a los formadores a integrar a su que hacer los cuatro estilos principales que de acuerdo al modelo cada uno de nosotros tiene al abordar el aprendizaje. El motivo por el que los estudiantes aprenden distinto es porque cada persona favorece uno de estos cuatro estilos por sobre los demás.

Los cuatro cuadrantes del modelo dan origen a cuatro tipos de aprendices para los que el formador tiene que trabajar: Los aprendices imaginativos (o tipo 1) perciben la información de manera concreta y obtienen sus conocimientos conversando, socializando e involucrándose personalmente en los temas. Los aprendices analíticos (tipo 2) obtienen su conocimiento por medio de datos, modelos e ideas abstractas y respetan mucho el pensamiento de los expertos. Los aprendices de sentido común (tipo 3) necesitan poner los conocimientos en acción, probando teorías, aplicando ideas en la práctica y resolviendo problemas. Los aprendices dinámicos (tipo 4) buscan las posibilidades implícitas, aprenden experimentando, buscan nuevas aplicaciones y les gusta llevar a cabo proyectos en el mundo real.

Aunque el líder formador tiene que estar consciente del estilo de aprendizaje que impera en cada uno de sus entrenados , el Modelo 4MAT no se agota en una teoría de inteligencias múltiples. Bernice McCarthy plantea que ningún aprendizaje está completo si no se transita el ciclo completo, ya que de acuerdo al modelo, el ciclo mismo es cómo los aprendizajes se llevan a cabo.

Aunque para la Doctora McCarthy el método se trata sólo de sentido común, afirma que no son consideraciones que se toman en cuenta al momento de planificar clases, tareas y evaluaciones.

Más aún, señala que la educación tradicional favorece a los aprendices analíticos, los valora como talentosos y les entrega las mejores notas, muchas veces no reconociendo y hasta sancionando los otros estilos de aprendizaje. El Método 4MAT parte de la base de que todos los estudiantes son talentosos Bernice McCarthy es PhD de la Universidad de Northwestern, Chicago, fundadora de About Learning y del Ciclo de Aprendizaje 4MAT, estudios que comenzó en 1987

SIG

ES

N CIO A T P

A AD

¿Y

¿Có

4 1

?

ICA

DO

rq

ué?

Poner atención

2 Imagen

Práctica Informar

mo

S

42

Ejecutar Conectar

Extender 3

DE IDA BIL

Como se puede ver en el modelo, cada cuadrante está asociado a una pregunta y dividido en dos secciones, una de las cuales

sí?

NIF

¿Po

Refinar

HA

De este modo, los cuatro cuadrantes o estilos de aprendizaje son un recorrido en sentido horario entre el estilo 1 y el 4, desde la discusión de un tema, pasando por el entendimiento y la práctica hasta la aplicación en la vida real.

privilegia el hemisferio cerebral derecho, asociado a la comprensión de imágenes, patrones y procesos simultáneos, y el izquierdo, relacionado con el análisis, la producción del lenguaje y los procesos secuenciales.

¿Q

ué?

S TO

N CO

P CE

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO 4.4 Liderazgo situacional para gestionar el desempeño

LIDERAZGO SITUACIONAL HIGH

LEADERSHIP SUPPORTIVE BEHAVIOUR

SUPPORTING

COACHING

DELEGATING

LOW

HIGH STANDARD

DIRECTING

HIGH

LEADERSHIP DIRECTIVE BEHAVIOUR

D4

D3

D2

D1

LOW STANDARD

DEVELOPMENT LEVEL OF EMPLOYEES

En cada una de las etapas de los cuatro cuadrantes del modelo situacional de Blanchard en donde se intercomunican la cantidad de dirección brindada y la cantidad de apoyo. Desde el cuadrante E1 (estilo 1-Directivo) hasta el cuadrante E4 (Estilo 4 Delegación) el conocimiento circula y hace parte del capital intelectual de la empresa. ¿Podría usted identificar qué tipo de conocimiento se hace presente en cada uno de los cuadrantes del modelo situacional? Dirijase al siguiente cuadro y escriba dentro de cada espacio (Estilos) sus respuestas.

43

Baja

Conducta de Relaci贸n

Alto

M4

Alto

E3

E4

E3

E4

M3

Madurez de los colaboradores

M2

Comportamiento directivo Bajo

E1

E2

E1

E2

M1

Moderado

Inmaduro

44

Maduro

Alta

Liderazgo Situacional Estilo l铆der

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO