Revistareni02

vol. 1, n. 2 semestre2

2016 ISSN 2448-3664

EDITORIAL..................................................................................................... 3 JOSÉ HENRIQUE BASSI SOUZA SPERANCINI

ARTIGOS INSTITUIÇÕES, MUDANÇA TECNOLÓGICA E CRESCIMENTO ECONÔMICO: UMA APROXIMAÇÃO DAS ESCOLAS EVOLUCIONÁRIAS NEO-SCHUMPETERIANA E NEOINSTITUCIONALISTA.......................................................................................... 4 JONATTAN RODRIGUEZ CASTELLI E OCTAVIO AUGUSTO CAMARGO CONCEIÇÃO

CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO LEAN OFFICE................................................................................. 18 JOÃO HENRIQUE ESCAMIA E PROF. DR. ANTONIO BATOCCHIO

VÍNCULOS EXTERNOS NO FRONT END DA INOVAÇÃO....................................... 37 WILLIAN ROCHADEL, ALINE DE BRITTOS VALDATI, GERTRUDES APARECIDA DANDOLINI E JOÃO ARTUR DE SOUZA

CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE STARTUPS BRASILEIRAS DE BASE TECNOLÓGICA.................................................................................................. 52 MARCEL MAGGION MAIA

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP.................................................. 69 SANDRA ELIZABETH SILVA

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL DO LÍDER............................................................................................................... 77 CLARICE SPROVIERI CIPOLETA

http://publicacoes.ufabc.edu.br/reni/

Equipe Editorial Editor Chefe José Henrique Bassi Souza Sperancini - Doutor em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP. Tem experiência em ensino e pesquisa nas áreas de economia da saúde, evolucionismo, economia do turismo e avaliação de políticas públicas com ênfase nos temas da inovação tecnológica e do desenvolvimento econômico.

Conselho Editorial Alberto Sanyuan Suen - Doutor em Administração pela FEA-USP. Tem experiência nas áreas de Economia, Administração e Direito, com ênfase em Economia Financeira, Administração de Empresas e Direito Comercial Alexandre Ottoni Teatini Salles - Doutor em Economia pela University of Hertfordshire. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Economia Institucional, Economia Pós-Keynesiana, economia monetária e financeira, história econômica e desenvolvimento econômico.

Ana Claudia Polato e Fava - PhD pela Universidade de Illinois em Urbana-Champaign, mestrado e graduação pela Universidade de São Paulo. Tem experiência em Microeconomia, Econometria, Desenvolvimento Econômico, Economia da Família e Finanças Pessoais.

Anapatrícia de Oliveira Morales Vilha - Doutora em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP. Tem experiência na área de Estratégia competitiva e de inovação; Gestão de tecnologia e inovação; Gestão de inovação em economias emergentes; Tecnologia, inovação e desenvolvimento sustentável; Economia da inovação tecnológica; Estratégias empresariais; Políticas de ciência, tecnologia e inovação e Empreendedorismo.

Hernàn Thomas (UNQ) - Doutor em Ciência e Tecnologia Política pela UNICAMP. Pós-doutorado no Departamento de Política Científica e Tecnológica do Instituto de Geociências (UNICAMP). Pesquisador do CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas) e professor da Universidade Nacional de Quilmes. Pesquisador (categoria 1) do programa de incentivo do Ministério da Educação.

Josmar Cappa - Doutor em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Campinas. Tem experiência na área de Economia, atuando principalmente nos seguintes temas: economia urbana e regional, políticas públicas contemporâneas, políticas públicas, transporte aéreo e aeroportos e economia do bem-estar social.

Marta Cristina Marjotta - Mestrado e Doutorado em Economia Aplicada pela Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Economia Agrária, atuando principalmente nos seguintes temas: agronegócio, logística, marketing e setor sucroenergético.

Mônica Yukie Kuwahara - Mestre e doutora em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo.

Tem experiência na área de microeconomia e economia do meio ambiente. Realiza pesquisas sobre qualidade de vida, desigualdade, desenvolvimento econômico e sustentabilidade ambiental, com ênfase maior em seus indicadores e análises de políticas públicas.

Octavio Augusto Camargo Conceição - Doutor em Economia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Flutuações Cíclicas e Projeções Econômicas, atuando principalmente nos seguintes temas: instituições, abordagens institucionalistas, economia brasileira, desenvolvimento econômico e crescimento econômico.

Ricardo Luiz Silveira da Costa - Doutor em História Social pela Universidade Federal Fluminense. Tem experiência na área de Filosofia Medieval e História Medieval.

Pareceristas Alberto Sanyuan Suen (UFABC) Anapatrícia de Oliveira Morales Vilha (UFABC)

EDITORIAL O segundo número da “Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação” (RENI) procura cumprir com seus objetivos de difundir conhecimento acadêmico e profissional com ênfase em análises interdisciplinares. Neste sentido, o primeiro artigo de Castelli e Conceição procura construir uma ponte entre as modelagens evolucionária e neo-institucionalista. Para isso, os pesquisadores da Universidade Federal do Rio Grande do Sul atrelam a mudança tecnológica à mudança institucional com o intuito de compreender as trajetórias de crescimento econômico.

Também é objetivo da RENI divulgar resultados de pesquisas, experiências e trabalhos que aplicam novas modelagens teóricas e metodológicas derivadas do pensamento Schumpteriano, Institucionalista, Liberal e Austríaco. O segundo artigo, de Escamia e Batocchio da Faculdade de Engenharia Mecânica da Unicamp contribui enormemente com tal objetivo. O trabalho propõe métricas para auxiliar na identificação de processos críticos na gestão por meio da adaptação dos conceitos Lean.

No tema da Inovação o estudo de Rochadel, Valdati, Dandolini e Souza procura abordar o tema da abertura das fronteiras organizacionais através da inovação aberta. O artigo dos pesquisadores da Universidade Federal de Santa Catarina aplica o conceito de inovação aberta em cenários de rápido avanço tecnológico que exigem das organizações a valorização do intercâmbio de conhecimento.

Marcel Maggion Maia busca identificar os fatores que servem à caracterização das startups de base tecnológica contemporâneas, e sustenta que a dependência de recursos externos à firma deve ser centralmente introduzida nas análises. O pesquisador da Universidade de São Paulo (USP) apresenta o resultado de um survey sobre características socioeconômicas dos empreendedores brasileiros de startups de base tecnológica.

Os dois últimos trabalhos têm por objetivo tornar público, sob um formato científico, reflexões de empresários, consultores e profissionais que atuam no cotidiano do ambiente de negócios.

Sandra Elizabeth da Sýndreams apresenta a metodologia Lean Startup como forma de melhoria no processo de criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Clarice Sprovieri Cipoleta identifica conceitos e atitudes relevantes no desenvolvimento da liderança dentro das organizações. A consultora também procura tratar da harmonização entre os interesses profissionais, organizacionais e familiares dos líderes de empresas.

Editor Científico José Henrique Bassi Souza Sperancini http://lattes.cnpq.br/4308301332725560 Editores executivos Anapatrícia Morales Vilha Diretoria da Agência de Inovação da UFABC. Alberto Sanyuan Suen Coordenador da Divisão de Empreendedorismo Tecnológico da Agência de Inovação da UFABC Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

Jonattan Rodriguez Castelli (Doutorando do PPGE-UFRGS)

Octavio Augusto Camargo Conceição (Professor Associado da UFRGS)

INSTITUIÇÕES, MUDANÇA TECNOLÓGICA E CRESCIMENTO ECONÔMICO: UMA APROXIMAÇÃO DAS ESCOLAS EVOLUCIONÁRIAS NEOSCHUMPETERIANA E NEOINSTITUCIONALISTA INSTITUTIONS, TECHNOLOGICAL CHANGE AND ECONOMIC GROWTH: AN APPROXIMATION BETWEEN NEOSCHUMPETERIAN EVOLUTIONARY AND NEO-INSTITUTIONALIST SCHOOLS RESUMO O objetivo deste artigo é fazer uma aproximação do escopo teórico de duas correntes do pensamento econômico, tentando demonstrar a estrita relação entre mudança técnica e mudança institucional e de que forma a interação entre elas determina a trajetória de crescimento econômico de um país. Ele contará com cinco seções, incluindo a introdução. Tentar-se-á construir uma ponte entre as escolas evolucionárias neo-schumpeteriana e neo-institucionalista, atrelando a mudança tecnológica à mudança institucional e, desta forma, compreender a forma como as trajetórias de crescimento econômico são definidas historicamente.

Palavras-chave: Econômico.

Inovações

tecnológicas;

Instituições;

Crescimento

ABSTRACT UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL:RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

The main purpose of this article is to approximate theoretical scope of two schools of economic thought, trying to demonstrate the narrow relation between technical change and institutional change and how the interaction between them determines the economic growth path of a country. It will try to build a bridge between neo-schumpeterian and neo-institutionalist evolutionary schools, coupling up technological change to institutional change and, in this way, understanding how economic growth paths are historically defined.

Key-words: Technological Innovation; Institutions; Economic Growth.

JEL Classification: B25, E11, 033 4

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Jonattan Rodriguez Castelli e Octavio Augusto Camargo Conceição

1.

INTRODUÇÃO

O sistema capitalista é caracterizado por situações de desequilíbrios e descontinuidades com a situação presente, ocasionadas, muitas vezes, pela introdução de inovações que alteram o seu modus operandi (Schumpeter,1982). Neste sentido, uma teoria econômica baseada na mudança técnica deve ser uma teoria do desequilíbrio e de um processo cumulativo e evolucionário da mudança dos meios de produção. Sendo o mercado, de acordo com Nelson (2006), não um ambiente de alocação e trocas perfeitas de recursos e mercadorias em concorrência perfeita, mas sim um local em que ocorre variedade e seleção, aproximando-se mais de um enfoque analítico análogo à teoria evolucionária darwiniana, da biologia, do que com a mecânica e o equilíbrio da física.

A análise estática, conforme Schumpeter (1982), não só é completamente incapaz de predizer as consequências de mudanças arbitrárias na forma tradicional de se produzir as coisas, como sequer consegue explicar a ocorrência das revoluções produtivas, decorrente do processo inovativo, e os fenômenos que as acompanham. Ela só pode investigar a nova posição de equilíbrio após as mudanças terem ocorrido1. De tal forma que o autor austríaco frisa que “a questão não é como o sistema administra ditas estruturas, mas como ele as cria e as destrói” (Schumpeter, 1984; p.112).

Uma teoria evolucionária, por conseguinte, é aquela que possui uma clara conotação de se preocupar com “processos de mudança de longo prazo e progressivos” (Nelson; Winter, 2005; p. 26). Ou seja, ela é path-dependent, dando maior ênfase ao processo de transformação das estruturas econômicas e sociais do que 1 Nelson e Winter (2005), porém, previnem que: “Associar a ortodoxia à análise do equilíbrio estático é uma caricatura, mas salientar que a contínua confiança na análise do equilíbrio, mesmo em suas formas mais flexíveis, ainda deixa a disciplina bastante cega aos fenômenos associados à mudança histórica não é uma caricatura. (...) Portanto, embora não seja literalmente apropriado estigmatizar a ortodoxia como estando preocupada apenas com situações hipotéticas de perfeita informação e equilíbrio estático, a prevalência de restrições análogas no trabalho avançado confere uma validade metafórica à alegação” (NELSON; WINTER, 2005; p. 24).

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ao equilíbrio. É a mudança o cerne desse tipo de abordagem, sendo as escolas neoschumpeteriana e institucionalista aquelas que carregam em seu corpo teórico os elementos análogos à biologia evolucionista.

Cada uma delas possui seu próprio elementochave da mudança econômica e social, que funciona como uma espécie de genes que carregam em seu código as características que se confrontarão no processo de seleção evolucionária. Na teoria neo-schumpeteriana esse elemento-chave é a mudança técnica e as rotinas das firmas, enquanto na escola institucionalista esses genes são as instituições e os hábitos dos indivíduos.

Os principais elementos que são emprestados do evolucionismo darwiniano para a escola neo-schumpeteriana são os conceitos de seleção, adaptação e herança.

A seleção aparece no sentido de indicar que, como já assinalado acima, o mercado é um locus de seleção, que determinará quais tecnologias, produtos e empresas sobreviverão e quais não. Através de uma concorrência feroz, longe da concorrência perfeita, que se dá mais pela diferenciação qualitativa das mercadorias do que por uma guerra de preços. A adaptação sugere que à medida que as condições de concorrência se alteram e são introduzidas inovações, como artigos de maior valor agregado e novos processos que reduzem os custos de produção, os agentes econômicos, se quiserem sobreviver, se adaptam a essas novas condições, passando a adotar as inovações difundidas no mercado.

E a herança revela o caráter cumulativo desse processo de mudança econômica. Apesar da incorporação desses elementos darwiniano, cabe ressalvar que: Os processos através do quais as tecnologias evoluem são também diferentes em importantes aspectos do processo evolucionário na biologia.

Em particular, a proposição de que a tecnologia evolui no sentido evolucionário não nega ou diminui o papel da intenção humana no processo, ou o poderoso corpo de conhecimentos e técnicas às vezes utilizado para guiar os esforços daqueles que buscam o avanço tecnológico. Assim, esforços de invenção e inovação não significam serem totalmente cegos, ou estritamente randômicos, como frequentemente é assumido como sendo um caso que lembra a mutação biológica. Ao 5

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mesmo tempo, o propósito de busca não implica qualquer correspondência entre os resultados previstos e os realizados (DOSI; NELSON, p.65, tradução nossa).

Na teoria institucionalista, por sua vez, os elementos evolucionários emergem na forma da cumulatividade, do caráter não teleológico do processo de evolução da economia e de suas instituições, do conceito de inércia – onde uma instituição pode perdurar mesmo não estando de acordo com as condições materiais de uma sociedade –, do conceito de instituições como unidades de seleção, entre outras concepções do evolucionismo darwiniano.

Diante disso, entendem-se as teorias neo-schumpeteriana e institucionalista como evolucionárias por terem em seu âmago os elementos assinalados acima. E se deixa claro a necessidade de uma análise evolucionária devido ao caráter dinâmico do capitalismo. Do mesmo modo, o Sistema Nacional de Inovação e a trajetória tecnológica e de crescimento de um país são condicionados pelo seu ambiente institucional. Desta forma, o objetivo deste artigo é fazer uma aproximação do escopo teórico dessas duas correntes do pensamento econômico, tentando demonstrar a estrita relação entre mudança técnica e mudança institucional e que a interação entre elas determina a trajetória de crescimento econômico de um país.

Isto posto, este artigo contará com cinco seções, incluindo esta introdução. Na segunda seção apresentar-se-á os principais elementos da teoria evolucionária neoschumpeteriana e a visão dessa escola sobre como se dá a mudança econômica.

Já a terceira seção explicitará os principais elementos teóricos do neo-institucionalismo a respeito da forma como evoluem as estruturas socioeconômicas. Na quarta seção se tentará construir uma ponte entre as escolas evolucionárias neo-schumpeteriana e neo-institucionalista, atrelando a mudança tecnológica à mudança institucional e, assim, compreender a forma como as trajetórias de crescimento econômico são definidas historicamente.

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2. A ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA DA ESCOLA NEOSCHUMPETERIANA O progresso técnico pode ser compreendido como a força motriz do crescimento econômico de uma nação. A história da própria civilização é inseparável da história do progresso técnico, se considerarmos que essa se constitui dos esforços da humanidade para aumentar a produtividade diante de um conjunto variado de condições ambientais (Rosenberg, 2006). Portanto, para se compreender o processo de crescimento das economias capitalistas é fundamental que se compreenda o processo de mudança técnica.

Apesar de ser quase uma unanimidade, algo raro nas ciências econômicas, o entendimento de que o progresso técnico tem um papel central para o crescimento econômico, o estudo desse fenômeno encontra sérias dificuldades na própria definição do que ele é. E esse obstáculo surge da sua natureza “camaleônica”, pois ele assume diferentes formas. Talvez, a característica comum “a essa multiplicidade de formas seja o fato de o progresso técnico produzir (1) um maior volume de produto ou (2) um produto qualitativamente superior” (Rosenberg, 2006; p.18). Entretanto, convém salientar, que a segunda categoria, “produzir um produto qualitativamente superior”, não é secundária, ao contrário. É a introdução de novos produtos que, em última instância, torna o sistema capitalista tão dinâmico.

Logo, uma das falhas da análise da teoria econômica tradicional, no que tange ao progresso técnico, é considerá-lo como a mera introdução de novos processos produtivos que têm a capacidade de reduzir custos de produção, quando na verdade ele é muito mais do que isso.

Tal análise decorre do fato de que para a teoria tradicional a concorrência entre firmas se dá através, principalmente, via preços.

Assim, a função última do progresso técnico seria reduzir os custos de produção para que as firmas possam concorrer nos preços. Porém, o processo de concorrência que importa para explicar a evolução do sistema capitalista Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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como um todo não é o que se dá pelos preços, mas sim pela introdução de novos produtos, novas qualidades (Schumpeter, 1982). Nas palavras de Rosenberg (2006), “excluir do progresso técnico a inovação de produtos (...) equivale a encenar Hamlet sem o príncipe” (Rosenberg, 2006; p.19).

Para Schumpeter (1982) o que explica o desenvolvimento econômico é o processo de inovação. Segundo ele, as inovações transformadoras não podem ser previstas ex-ante e a evolução econômica caracterizarse-ia por rupturas e descontinuidades com a situação presente, através da introdução de novidades na maneira de o sistema capitalista funcionar. Uma inovação não é apenas uma nova tecnologia física, mas também pode ser uma nova forma de organizar a produção.

Isto posto, Schumpeter (1982) define cinco tipos possíveis de inovação: i) a introdução de um novo bem, uma nova mercadoria, ou uma nova qualidade de um bem; ii) a introdução de um novo método de produção; iii) a abertura de um novo mercado; iv) a conquista ou descoberta de uma nova fonte de insumos, sejam novas matérias-primas ou bens semimanufaturados; v) e o estabelecimento de uma nova organização de indústria ou o fim de uma posição de monopólio.

Deve-se destacar o papel da ciência na introdução de inovações. Muitos dos produtos capazes de revolucionar o mercado foram, de alguma forma, gestados nos laboratórios de universidades. Entretanto, a relação entre ciência e inovação não é determinista. Não são os avanços científicos que determinarão quais produtos serão incorporados ao mercado. Na verdade, esta relação é muito mais interativa e dialética do que se pode supor. As firmas podem incorporar uma tecnologia criada para fins científicos, ou até militares, em seus produtos, como é o caso do GPS. Assim como um avanço científico pode ser realizado no intuito de suprir uma necessidade de mercado. Por exemplo, o desenvolvimento da ciência da bacteriologia surgiu das tentativas de Pasteur em resolver os problemas de fermentação e putrefação encontrados na indústria vinícola francesa (Rosenberg, 2006).

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Além disso, o ponto crucial que se deve ressaltar é de que a análise da escola neoschumpeteriana está alicerçada em um distanciamento da concepção de equilíbrio neoclássico. As inovações alteram a partir de dentro os parâmetros do sistema econômico que, por ser evolucionário, não conhece o equilíbrio e, em razão disso, transcorre ao longo do tempo fazendo com que sua natureza seja histórica (path dependent). Assim, os autores neo-schumpeterianos, como Giovani Dosi, Richard Nelson, Chris Freeman e Carlota Perez, endogenizaram a mudança técnica, tanto a criação quanto a absorção de tecnologia. Opondo-se, claramente, à visão da teoria ortodoxa tradicional, na qual a tecnologia é uma variável exógena ao modelo de crescimento econômico.

Mesmo modelos ortodoxos de crescimento econômico que assimilam a ideia de Schumpeter de dar um papel fulcral à inovação tecnológica, como o modelo de Solow ou o ciclo real de negócios, não conseguem explicar como ela surge. Eles destacam a mudança tecnológica como uma variável fundamental para explicar o crescimento econômico, mas tratam tal processo transformador simplesmente como um ‘choque tecnológico’.

A tecnologia, na teoria ortodoxa, é encarada como um maná que cai dos céus e não como uma variável chave que surge das próprias idiossincrasias do sistema capitalista. A firma neoclássica é uma grande caixa-preta, na qual se pressupõe seu caráter maximizador de lucro, porém não se busca discutir de que forma as firmas podem vir a ser o seio no qual nascem as inovações.

Esse tratamento às mudanças tecnológicas dada pelos autores neoclássicos sofreu muitas críticas por parte da heterodoxia, as quais assinalavam o quão limitada essa interpretação era, ao ignorar os retornos crescentes provenientes do conhecimento e, a partir disso, a existência de mercados imperfeitamente competitivos (Costa, 2015).

Isso causou certo desconforto mesmo no seio neoclássico, o que fez com que alguns autores dessa corrente se manifestassem a respeito.

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De tal forma, na década de 1980, surgiram os modelos de crescimento endógeno, tentando explicar o progresso técnico como resultado do funcionamento natural do sistema de mercado. Por essa perspectiva os agentes econômicos se sentiriam impulsionados a investir na criação privada de novos conhecimentos, a fim de adquirir uma vantagem competitiva. Nesses modelos o conhecimento, embora permaneça sendo visto como um bem público, pertenceria a um tipo diferenciado. Romer (1990) assinala que o conhecimento seria um bem público especial, mantendo como propriedade a não-rivalidade, porém sendo parcialmente exclusivo, à medida que permitiria a produção de retornos a serem apropriados privadamente. Conforme Costa (2015), a premissa básica que sustentaria essa modelagem é a suposição de que o crescimento econômico seria guiado pela acumulação de conhecimento por agentes maximizadores, tendo, por fim, um modelo de crescimento de equilíbrio competitivo.

A despeito disso, mesmo esses modelos de crescimento endógeno mantêm em seu âmago os axiomas da teoria neoclássica, particularmente agentes racionais e otimizadores e o equilíbrio do sistema econômico. Dessa maneira, embora avancem em relação à teoria neoclássica tradicional, permanecem presos a algumas amarras dela e por isso não conseguem compreender a dinâmica da mudança técnica, essencialmente desequilibrista e permeada de incerteza. O que revela o quão incapaz a teoria ortodoxa ainda está para compreender o processo da mudança técnica.

Na teoria neo-schumpeteriana, em contrapartida, a natureza das tecnologias é mais complexa e heterogênea. Nas palavras de Dosi e Nelson (2010, p. 56, tradução nossa): Nos termos mais gerais, uma tecnologia pode ser vista como meios projetados por humanos para se atingir um determinado fim – sendo desde um procedimento para se fazer aço, um equipamento para processar informação, como o computador, ou o conjunto de operações envolvidas em uma cirurgia cardíaca. Isso significa muito frequentemente implicar peças particulares de conhecimento, procedimentos e artefatos. Esses diferentes aspectos oferecem diferentes, porém complementares,

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formas de se descrever as tecnologias.

Complementarmente, a origem dessas tecnologias acaba por assumir um caráter mais endógeno, não só ao sistema econômico, como às empresas que dele fazem parte.

Assim sendo, se mantém um dos pontos fundamentais da análise de Schumpeter (1982) de que o processo inovativo não é um mero reflexo das novas necessidades que surgem do lado da demanda, mas um processo que se dá, principalmente, pelo lado da oferta:

As inovações no sistema econômico não aparecem, via de regra, de tal maneira que primeiramente as novas necessidades surgem espontaneamente nos consumidores e então o aparato produtivo se modifica sob sua pressão.

Não negamos a presença desse nexo. Entretanto, é o produtor que, igualmente, inicia a mudança econômica, e os consumidores são educados por ele, se necessário; são, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daquelas que tinham o hábito de usar. Portanto, apesar de ser permissível, e até mesmo necessário, considerar as necessidades dos consumidores como uma força independente e, de fato, fundamental na teoria do fluxo circular, devemos tomar uma atitude diferente quando analisamos a mudança. (Schumpeter, 1982; p. 48).

Essa postura de Schumpeter (1982) de compreender a origem do processo de inovação no lado da oferta teve continuidade nos trabalhos dos autores neoschumpeterianos, os quais buscaram explicar como as inovações surgiriam no âmbito da firma. Esses autores abrem a ‘caixa-preta’, a firma neoclássica, e revelam os meios pelos quais se dá a introdução de inovações no sistema capitalista.

2.1. ABRINDO A ‘CAIXA-PRETA’: MICROFUDAMENTOS DE UMA TEORIA EVOLUCIONÁRIA NEOSCHUMPETERIANA A teoria tradicional apresenta em seu cerne um conjunto de pressupostos básicos que são basilares para todas as explanações derivadas de seu arcabouço teórico. Esses pressupostos não são hipóteses falseáveis.

Na verdade, são verdadeiros axiomas que engendram todo instrumental analítico dessa teoria. Tais pressupostos são: i) de que os Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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agentes econômicos possuem racionalidade substantiva; ii) de que tanto os indivíduos quanto as firmas são maximizadores de utilidade. E mesmo quando não maximizam sua utilidade agem como se (as if) assim o fizessem; iii) a teoria tem como pilar estrutural o conceito de equilíbrio. Deste modo, a análise da teoria neoclássica caracterizar-seia por ser estática, preocupada em encontrar pontos de equilíbrio, como na tesoura marshaliana de oferta e demanda; iv) os agentes econômicos agem atomisticamente; v) os bens disponíveis no mercado são homogêneos, se diferenciando apenas nos preços; vi) e o mercado é a principal instituição na alocação de recursos, via mecanismo de preços. Bem dizer que, na teoria neoclássica, o mercado emerge quase como se fosse um quinto elemento da natureza (Hodgson, 1999; p. 109).

Por considerar os agentes econômicos e as mercadorias como homogêneos, a abordagem neoclássica acaba por não conseguir explicar como ocorre o surgimento das inovações.

Nela a firma se defronta com uma função de produção e escolhe as técnicas que irá usar com base nos preços prevalecentes dos fatores de produção. Por conseguinte, as mudanças no espectro de técnicas disponíveis são consideradas exógenas.

Desta maneira, as limitações dessa escola do pensamento econômico na forma de tratar a mudança técnica das firmas manifestam-se por: i) incorporar somente os fatores capital e trabalho na função de produção; ii) pela suposição de existir um conjunto infinito de técnicas a um dado nível de tecnologia ser irrealista; iii) por a substituição entre capital e trabalho ser limitada; iv) por a função de produção descrever apenas as mudanças em tecnologias de processos e não captar as mudanças nos produtos; v) e por a função de produção só conseguir revelar as melhorias em termos de redução de custos.

As melhorias no desempenho do produto, por exemplo, não são contempladas na função de produção.

Não obstante, a teoria evolucionária neo-schumpeteriana busca se afastar dos pressupostos supracitados. Na abordagem Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

dos autores neo-schumpeterianos ao invés de racionalidade substantiva, escolha racional e agentes maximizadores tem-se a racionalidade limitada de Herbet Simon (1986). No lugar de uma análise estática e de equilíbrio, opta-se por uma análise dinâmica, evolucionária e path-dependent.

Em substituição à ideia de concorrência pela diferenciação de preços dá-se ênfase à concorrência pela diferenciação qualitativa de produtos. Em oposição à atomicidade dos agentes econômicos, a interação entre esses agentes passa a ser um elemento importante na explicação do desempenho econômico.

Sendo possível, inclusive, a transmissão de conhecimento e técnicas entre as diversas firmas e indivíduos à medida que esses interagem entre si. E em contraste a uma concepção de mercado como um ambiente de alocação perfeita de recursos surge um mercado como locus de seleção e variedade.

Na teoria neo-schumpeteriana a introdução de inovações ocorre de maneira sistêmica, ela não é um resultado meramente individual, mas decorre do ambiente institucional e econômico (Estado, produtores e consumidores) que as empresas estão inseridas. Por esse prisma tanto a oferta quanto a demanda desempenham um papel fundamental no processo de criação de novas mercadorias e modos de produção e na seleção desses (Dosi; Nelson, 2010).

Todavia, devido à clara orientação dos esforços teóricos dos autores neoschumpeterianos em alcançar um maior aprofundamento quanto à sua concepção de firma/empresa e de seu comportamento, a teoria acaba por se concentrar muito mais nos elementos intra-firma como forma de se explicar a introdução de inovações no sistema capitalista. Assim, o primeiro aspecto que transparece é de que a inovação não surge, necessariamente, pela mera adoção de avanços tecnológicos feitos com objetivos científicos, mas como uma forma de solucionar problemas internos das próprias firmas.

Outra questão é que a tecnologia não só não é exógena como também não está disponível no mercado para o uso de todas as empresas.

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Conforme Nelson (2006), na formulação neoclássica original, as novas tecnologias se difundem de maneira quase instantânea.

Contudo, a tecnologia não é um bem-público.

Ela pode pertencer a uma empresa específica e estar sujeita a medidas de proteção através de leis de patentes, por exemplo, o que dificulta sua difusão. Ademais, a questão essencial é que muitas vezes o conhecimento que está por trás da tecnologia desenvolvida não é codificável, possuindo um caráter muito mais tácito. Por conseguinte, Nelson (2006) assinala que existem dois mecanismos principais de difusão de uma tecnologia lucrativa: a difusão de firma para firma e pelo crescimento das empresas que utilizam a tecnologia superior em relação às que não o fazem.

Claro que, com o tempo, as outras empresas poderão copiar essa tecnologia que era restrita a uma única empresa. No entanto, ninguém garante que as cópias serão tão boas quanto o original. Além disso, é bem provável que quando a tecnologia estiver totalmente difundida outra já terá surgido em substituição. E como bem evidenciou Nelson (2006) “a tecnologia de amanhã frequentemente nasce das experiências de criar e de usar a de hoje” (NELSON, 2006; p.

109). Mais do que isso, Dosi e Nelson (2010) arguem que a geração de conhecimento tecnológico e informação pura envolvem um alto custo, se comparado ao da sua repetida utilização. Consequentemente, há uma propriedade fundamental de retornos crescentes para o uso de informação e conhecimento tecnológico. Por essa razão uma empresa que possua uma vantagem de conhecimento em um nicho particular da tecnologia atual tenderá a manter uma vantagem amanhã na mesma tecnologia ou em tecnologias adjacentes.

Isso traz à tona mais um elemento fundamental da teoria neo-schumpeteriana que é o entendimento de que as empresas se diferem entre si. Elas não são iguais, homogêneas, como aventa a teoria neoclássica. Elas possuem características distintas, formas de organizar a produção e conhecimentos diferentes. Nelson (2006) assevera que essa tendência de os economistas 10

ignorarem as diferenças entre as firmas reside no interesse deles em analisar, não as empresas individualmente, mas agregados mais amplos, como um ramo específico ou a economia como um todo. Com isso se perde uma célula de análise de grande relevância para o estudo da mudança técnica.

O conhecimento é uma variável que interfere diretamente na capacidade de as firmas inovarem. Se for lógico que as firmas e os indivíduos possuem graus de conhecimento distintos, também seria lógico considerar que as firmas têm capacidades inovativas distintas. Cohen e Levhintal (1990) desenvolveram o conceito de capacidade absortiva para representar a habilidade das firmas de assimilar novas tecnologias e informações em seus processos inovativos.

Essa habilidade representa a capacidade das firmas tanto em reconhecer o valor do “novo” como de aplicá-lo a fins comerciais.

Segundo os autores a capacidade absortiva e, consequentemente, a performance inovativa das firmas é path-dependent, onde a falta de investimentos em uma área de especialização, de conhecimento, pode entravar o futuro desenvolvimento técnico da firma nessa área.

A absorção de conhecimento externo à firma é crucial para o processo inovativo.

De fato, muitas inovações resultam mais do ato de “pegar emprestado” informação externa do que da invenção propriamente dita. Desta maneira, a habilidade de explorar conhecimento externo é um componente fundamental das capacitações inovativas de uma firma. Nas firmas a capacidade absortiva aparece, muitas vezes, incorporada em suas rotinas de produção.

A rotina pode ser compreendida como um repositório de conhecimento. O conceito de rotina admite escolha dentro de um grupo limitado de alternativas. Ela conserva as características produtivas e inovativas das firmas, se apresentando como um dos principais fatores que diferenciam as empresas entre si. As rotinas são os genes das firmas, são características hereditárias difíceis de copiar. O crescimento econômico é causado pelas mudanças na distribuição das operações rotineiras associadas tanto Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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à criação de novas rotinas superiores, e a adoção em larga escala dessas, quanto ao abandono das inferiores.

Uma rotina envolve uma coleção de procedimentos que tomados conjuntamente resultam em um produto previsível e específico, sendo que “rotinas complexas” podem ser, quase sempre, divididas em sub-rotinas. Um aspecto chave das rotinas produtivas que deve ser destacado é que, em geral, elas, desconsiderando pequenas vicissitudes, se assemelham às rotinas adotadas por outras organizações em um contexto semelhante. Há duas razões para que uma rotina produtiva seja amplamente adotada. A primeira é que ela tende a ser o resultado de contribuições acumulativas de muitas partes, às vezes até de muitas gerações. E a segunda razão é de que rotinas particulares tendem a ser uma parte de um sistema de rotinas.

Convém salientar que as rotinas de uma firma surgem, inicialmente, como uma forma de otimizar o processo produtivo, de reduzir custos e tempo necessário para a produção das mercadorias. Deste modo, a rotina se apresenta como uma verdadeira heurística de uma firma. Entretanto, elas podem não ter, necessariamente, um caráter de otimização do processo produtivo, podendo, inclusive, ser um entrave a ele. A rotina, assim, emerge quase como um hábito da firma, sendo difícil alterá-la.

As firmas buscam a “melhor rotina” para adotar em seu processo produtivo. Contudo, a adoção dessa melhor prática dependerá da capacidade absortiva das firmas, das habilidades de seus funcionários e de suas próprias idiossincrasias. É muito complicado copiar uma rotina, pois ela nasce em um contexto específico e tentar reproduzi-la em uma situação distinta pode resultar em um produto adverso (Nelson; Winter, 2005).

Uma questão fundamental que convém indagar é: qual é a relação entre as rotinas e o irrompimento de inovações no âmbito das firmas?

O primeiro aspecto é que as operações rotineiras de uma organização contribuem para o surgimento de inovações através de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

enigmas e anomalias relacionados às rotinas vigentes (Nelson; Winter, 2005). Desta forma, os esforços para solucionar os problemas e dificuldades enfrentados por uma rotina existente podem levar a inovações. Além disso, assim como Schumpeter (1982) identificou a inovação como a realização de “novas combinações”, a inovação das rotinas de uma firma consiste na combinação de rotinas já existentes na busca para a solução de um novo obstáculo. Esta nova combinação pode envolver, por exemplo, simplesmente um novo padrão de transmissão de informação dentro da firma ou até a substituição de uma sub-rotina por outra considerada melhor. Destarte, a evolução das rotinas de uma firma pode resultar em um novo modo de se produzir as coisas, ou até em um novo tipo de mercadoria, consistindo assim em uma inovação.

2.2. PARADIGMAS E TRAJETÓRIAS TECNOLÓGICAS A despeito de ser característica do sistema capitalista a permanente introdução de inovações no seu modo de produção, somente algumas poucas dessas conseguem se difundir tão amplamente a ponto de serem capazes de alterar a forma como se produzem as mercadorias ao redor do globo. Dosi (1982) introduz o conceito de paradigma tecnológico para denominar aquelas tecnologias capazes de transformar não só todas as mercadorias e a forma de produzi-las como a maneira que as pessoas vivem suas vidas.

Um “paradigma tecnológico” define contextualmente as necessidades que são importantes de serem preenchidas; os princípios científicos utilizados nas tarefas e o material tecnológico a ser usado. Em outras palavras, um paradigma tecnológico pode ser definido como um ‘padrão’ de solução de problemas econômicos selecionados, baseados em princípios derivados das ciências.

Os paradigmas tecnológicos, portanto, definem as oportunidades tecnológicas das inovações. Tal noção se baseia em uma concepção de tecnologia sustentada por três ideias fundamentais: i) a “tecnologia” 11

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não se restringe apenas a um conjunto de projetos bem definidos, mas também às atividades solucionadoras de problemas, que envolvem as formas tácitas de conhecimento existentes nos procedimentos individuais e organizacionais; ii) os paradigmas englobam uma heurística própria e formas específicas de “como fazer as coisas” e como melhorálas, compartilhadas entre os profissionais das mais diversas atividades econômicas, se apresentando como um marco de cognição coletiva; iii) e os paradigmas definem os modelos básicos dos produtos industriais e os sistemas de produção (Cimoli; Dosi, 1994).

Isto posto, o paradigma tecnológico se apresenta como a “melhor prática”, a melhor forma de se produzir as coisas, e é incorporado em praticamente todos produtos possíveis. Porém, ao contrário do que se pode pensar, o paradigma tecnológico pode não ser a tecnologia mais avançada existente. Arthur (1989) salienta que às vezes uma tecnologia inferior vem a se tornar o paradigma tecnológico por razões que não são relacionadas a seu desempenho. Uma tecnologia inferior pode se difundir a ponto de se tornar um paradigma devido a questões políticas, de hábitos dos indivíduos, de custos para a aquisição e incorporação dessa tecnologia (como gastos elevados em treinamento) etc., isto é, devido ao que Brian Arthur denomina de “pequenos eventos”, e lock-in a indústria em uma tecnologia inferior, sendo muito difícil reverter tal situação. À medida que um paradigma se difunde ele cria uma trajetória, associada com o desenvolvimento progressivo das oportunidades de inovação relacionadas a ele, e que determinarão a forma como as economias se transformarão ao longo dos anos. Conforme Cimoli e Dosi (1994), a princípio, as trajetórias podem ser medidas com base nas mudanças nas características tecno-econômicas fundamentais dos produtos e do processo de produção. As principais características de uma trajetória tecnológica são: i) cada corpo específico de conhecimento (por exemplo, cada paradigma) dá forma e restringe o ritmo e a direção da 12

mudança tecnológica, independentemente dos estímulos de mercado; ii) em consequência, observasse regularidades no padrão da mudança técnica em diversas condições de mercado (por exemplo, para distintos preços relativos) cuja interrupção se relaciona com mudanças radicais nas bases do conhecimento (paradigmas); iii) a mudança técnica se deriva em parte das tentativas de enfrentar os desequilíbrios tecnológicos que tal mudança provoca.

Portanto, uma inovação ao se tornar um paradigma tecnológico segue uma trajetória de difusão entre firmas e países e de surgimento de pequenas inovações complementares a ela.

Ao fim dessa trajetória, na qual o paradigma tecnológico está altamente difundido e é utilizado nos mais diversos aspectos da produção capitalista e da maneira como os indivíduos vivem suas vidas, a tecnologia que outrora foi uma grande inovação chega ao seu limite, dando margem ao surgimento de uma nova inovação tecnológica e, por conseguinte, dando espaço para a aurora de um novo paradigma tecnológico.

3. A ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA DA ESCOLA NEOINSTITUCIONALISTA Enquanto a escola evolucionária neoschumpeteriana tem como elemento-chave da evolução da economia o progresso técnico, as instituições emergem como célula de análise e principal móvel da mudança socioeconômica na abordagem da tradição institucionalista.

De maneira a Thorstein Veblen ter afirmado que “a evolução da estrutura social foi um processo de seleção natural das instituições” (Veblen, 1965; p.177).

A abordagem neo-institucionalista descende e é fortemente influenciada tanto por Thorstein Veblen e pelo Antigo Institucionalismo quanto pela crescente força da teoria neo-schumpeteriana. Essa vertente do pensamento institucionalista retoma os ensinamentos de Veblen, Commons e Mitchell e endogeniza os indivíduos, suas preferências e seus hábitos (Conceição, 2002).

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Consoante Hodgson (1994) o “corpo do conhecimento” do Neo-institucionalismo2 é composto de oito atributos principais: i) a rejeição do atomismo e do reducionismo na análise econômica, optando por alternativas holísticas ou organicistas; ii) em substituição ao homo economicus neoclássico, agente racional e maximizador, surge o homo institutionalis, guiado por seus hábitos e rotinas e que, de vez em quando, se guia por um ímpeto criativo e introduz novidades; iii) no lugar do individualismo metodológico, as instituições são a principal célula de análise; iv) ao invés da análise estática e equilibrista neoclássica, se adota a concepção de um sistema econômico path-dependent, de causação cumulativa, onde a história tem um peso muito grande; v) as preferências dos agentes econômicos não são dadas, nem fixas, mas sim moldadas e condicionadas pela estrutura social e cultural na qual os indivíduos se inserem; vi) ao contrário do apregoado pelos modelos neoclássicos, a tecnologia não é exógena, mas sim endógena, sendo a força motriz do desenvolvimento socioeconômico e evoluindo ao longo da passagem do tempo; vii) enquanto a teoria tradicional e a NEI desconsideram as relações de poder em seu corpo analítico, o Neo-institucionalismo se interessa tanto por essas relações como pelos conflitos entre os indivíduos e instituições, se aproximando, neste sentido, da sociologia e de autores como Max Weber; viii) e se afasta das teorias utilitaristas, na avaliação do bemestar social a partir da utilidade individual, se focando na identificação das necessidades reais humanas e do arranjo institucional que pode auxiliar na sua identificação e clarificação (Hodgson, 1994; p.69).

Hodgson (2006) define as instituições como sendo um “sistema de regras 2 Saliente-se que para a tradição do Antigo Institucionalismo, o termo “neo-institucionalismo” não é passível de aceitação, havendo claro desconforto da inclusão de seus próprios nomes na referida nomenclatura. Para eles, o institucionalismo tem hoje duas versões: o velho (ou original institutional economics) e o novo (da New Institutional Economics). Vide a este respeito Samuels (1995), Rutherford (1999) e Stanfield (1999). Como salientado, preferimos seguir a dicotomia sugerida por Samuels, designando de “neo-institucionalistas” os seguidores contemporâneos de Veblen, Commons e Mitchell e críticos à NEI. Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

sociais estabelecidas e prevalecentes que estruturam as interações sociais” (Hodgson, 2006; p.2), como, por exemplo, as leis, a moeda, o sistema de peso e medidas, a linguagem e as firmas. Mais do que isso, no Neo-institucionalismo as instituições e os indivíduos se confundem.

As instituições nascem da interação entre os indivíduos, mas também moldam essa interação e a forma como os agentes econômicos se comportam. Isto é, “as instituições moldam e são moldadas pela interação humana, elas são tanto ideias subjetivas na cabeça dos agentes quanto estruturas objetivas encaradas por eles” (Hodgson, 1998; p.181, tradução nossa).

De maneira que Hodgson (1998) vai além e afirma que as instituições não só restringem e influenciam os indivíduos, como na abordagem dos autores filiados a NEI, mas, juntamente com o ambiente natural e a herança biológica, os seres sociais são constituídos de instituições, elas são “dadas pela história e constituem nossa carne e sangue socioeconômicos” (Hodgson, 1998; p.189).

A matéria que constitui as instituições, por outro lado, são os hábitos. Os hábitos dos indivíduos reforçam e são reforçados pelas instituições sociais. Entretanto, Hodgson (2006) ressalta que os hábitos são adquiridos no contexto social e não pela transmissão genética hereditária. Eles se derivam de comportamentos repetidos dos indivíduos. A origem dos hábitos de um indivíduo pode residir tanto em uma disposição inata ou mesmo na tendência a se imitar o comportamento dos outros agentes em um contexto social específico. Destarte, o hábito é em sua essência um resultado da interação social.

O processo de transformação institucional das estruturas socioeconômicas se principia, como aventado por Veblen (1965), na mudança dos hábitos de pensamento e ação dos agentes econômicos que se adaptam às novas condições ambientais e materiais de uma sociedade. A transformação do arranjo institucional aparece nos escritos de Veblen a partir de sua análise da causação cumulativa, 13

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ou seja, uma ação, mudança, passada estabelece uma nova situação que sofrerá, com o passar do tempo, novas alterações levando a uma nova situação, de maneira que sempre o fantasma do passado se manifesta no presente.

No princípio há um conjunto de instintos dados e um estilo de vida definido, com hábitos de pensamento e instituições estabelecidas.

Com o tempo o arranjo institucional pode mudar como resposta a uma alteração na forma como os indivíduos interagem, nas suas atividades econômicas e sociais, mas, principalmente, por alguma alteração nas bases materiais da sociedade, o surgimento de novas tecnologias em particular. Os indivíduos se adaptarão às novas condições materiais, mudando seu estilo de vida e hábitos de pensamento e de ação. À medida que os novos hábitos tomarem o lugar dos antigos se constituirá novas instituições que substituirão àquelas que forem incompatíveis com a nova realidade, assistindo, assim, a alvorada de uma nova estrutura institucional. Desta maneira, a mudança institucional ocorre através do desuso e substituição de antigos por novos hábitos, promovidos pelo novo ambiente material.

Ao contrário do que supõe a NEI, de que a evolução institucional das estruturas sociais e econômicas seja um processo que se dê de cima para baixo, isto é, primeiro mudam as “regras do jogo” e então os agentes se adaptam a elas, Hodgson (2006) salienta que, na realidade, é o inverso. Primeiro as crenças dos indivíduos se alteram, decorrente de uma mudança na base material da sociedade, e após essas se tornam hábitos e esses são convencionados como instituições.

Figura 1 – Reconstitutive Downard Causation

Fonte: Elaboração própria, a partir de Hodgson (2006).

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Todavia, as novas instituições podem alterar as crenças e hábitos dos indivíduos, delimitando um processo de causação circular da transformação do arranjo institucional, denominado por Hodgson (2006) como Reconstitutive Downard Causation, que pode ser observado na figura acima. As setas apontadas para cima representam os estímulos geradores do nível superior e as setas apontadas para baixo, assim como as duas grandes setas laterais, representam o feedback de cada nível superior para o inferior.

Isto posto, o objeto de estudo da escola neo-institucionalista é compreender como o processo acima ocorre. De que maneira os indivíduos adquirem seus hábitos e como esses são convencionados como instituições.

Mais precisamente, o grande problema que, segundo Hodgson (1998) se apresenta como cerne da agenda de pesquisa da Economia Institucional é precisar como as instituições moldam os hábitos e crenças dos indivíduos e como isso se reflete no desenvolvimento socioeconômico das nações.

Uma conclusão pertinente a esse tipo de análise, com os hábitos exercendo uma função primordial na constituição das instituições, é de que uma lei, regra, convenção ou mesmo uma política econômica só consegue se institucionalizar à medida que esteja assentada nos hábitos de pensamento e comportamento dos agentes econômicos.

Por conseguinte, quando se analisa o desenvolvimento econômico das nações e a divergência existente entre elas, o processo de reversão do atraso não se passa magicamente pela mera adoção de “boas instituições” como propõem os autores da NEI. Estratégias de mera emulação das instituições dos países centrais pelos países em desenvolvimento não encontram respaldo sob a ótica neoinstitucionalista.

A construção do arranjo institucional de um país é realizada historicamente, através da interação dos agentes econômicos e pela seleção daquelas instituições que melhor se adaptam a uma realidade material – embora instituições arcaicas possam permanecer na estrutura socioeconômica – e não pela cópia de modelos estrangeiros. O ato de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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emular uma lei, regra ou política que, no determinantes da performance econômica e entanto, não encontre aderência nos hábitos como ela se difere entre diferentes países e ao de pensamento dos agentes econômicos está longo do tempo. fadada ao fracasso e a não se institucionalizar.

Zysman (1994) ressalta que as trajetórias de crescimento são criadas historicamente, partindo da trajetória de desenvolvimento 4. CONSTRUINDO UMA das instituições nacionais que, muitas “PONTE”: UMA APROXIMAÇÃO vezes, já estão enraizadas na estrutura socioeconômica. Destarte, a história importa, DAS TEORIAS EVOLUCIONÁRIAS o desenvolvimento das nações distinguirNEO-SCHUMPETERIANA E se-ia por estar assentado em um conjunto INSTITUCIONALISTA de instituições distintas, como apontado

É importante frisar que se, por um por North (1990), mas que, ao contrário do lado, o crescimento econômico tem como afirmado pelos autores da NEI, não podem força motriz a revolução de suas forças ser escolhidas racionalmente, não é um mero produtivas e a introdução permanente de regramento, mas estruturas sociais que têm inovações, como afirmado por Schumpeter origem nos hábitos dos indivíduos e que, por (1984) e reiterado pelos autores neo- isso, são difíceis de serem alteradas. Segundo schumpeterianos, por outro lado, existe Zysman (1994), as diferentes condições uma dimensão institucional desse processo históricas e institucionais desenham os assinalada pela escola institucionalista. Mais sistemas nacionais de inovação e as trajetórias do que isso, a transformação do sistema tecnológicas de um país. Portanto, não é capitalista se dá pela co-evolução das possível compreender as mudanças técnicas estruturas físicas e sociais, isto é, das máquinas e institucionais de maneira desvinculada.

Ainda, conforme Metcalfe (2001), são as e técnicas de produção e das instituições de certa sociedade. Em razão disso, Nelson instituições que dão forma ao crescimento (2002) salienta que para se ter um maior do conhecimento científico, tecnológico entendimento da dinâmica do processo de e social. Para esse autor, “o capitalismo mudança econômica deve ser construída é incansável, pois o conhecimento é uma “ponte” ligando a teoria econômica incansável” (Metcalfe, 2001; p.9). Desta evolucionária, neo-schumpeteriana, à escola forma, as instituições são basilares para o neo-institucionalista. Ou seja, se deve atrelar crescimento econômico e para o processo o processo de mudança técnica ao processo inovativo por duas razões principais. A primeira é que as instituições constituem os de mudança institucional.

Consoante esse autor, há muitas meios de armazenamento e comunicação de afinidades entre a teoria institucional e informações e os meios que dão suporte a a neo-schumpeteriana: i) as duas escolas padrões de interação particulares (diferentes de interconexão implicam compartilham a premissa central de que padrões as ações e interações humanas devem ser diferentes padrões de entendimento e entendidas como o compartilhamento de diferentes caminhos para o crescimento do hábitos e pensamentos; ii) ambas rejeitam conhecimento). E segundo, pelas instituições profundamente o conceito de maximização serem as “regras do jogo”, o padrão de como característica dos atores humanos e comportamento socialmente acordado, que também rejeitam a ideia de Friedman de que são os meios de se acumular conhecimento o comportamento pode ser previsto por uma em relação à ciência e tecnologia.

Em consonância a isso, Nelson (2008) análise que calcule o melhor comportamento aponta que o crescimento econômico humano possível em um dado contexto. Isto é, se os agentes não podem maximizar eles envolve tanto a evolução das tecnologias agem “como se” assim o fizessem; iii) e essas físicas (máquinas) quanto das sociais escolas possuem o interesse em entender os (rotinas, padrões de organização da Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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produção, divisão do trabalho), no qual as instituições exercem um papel fundamental.

As tecnologias sociais, na acepção de Nelson, podem ser vistas como modos de governança, muito próximas da noção de instituições de Williamson (2000), servindo como redutoras dos custos de transação. O conceito de tecnologias sociais englobaria tanto as formas de organizar as atividades dentro de uma firma como também as formas de transação entre as organizações.

Contudo, as instituições não são apenas um entrave ao avanço material das sociedades.

Elas são também agentes de mudança na medida em que moldam o conhecimento e sua aplicação à resolução de problemas.

Portanto, as instituições podem vir a gerar condições favoráveis aos avanços tecnológicos e à continuidade do crescimento econômico.

Para Nelson (2008), as instituições são entendidas como estruturas e forças que moldam e sustentam as tecnologias sociais.

A estreita relação entre o Institucionalismo e o evolucionismo também é destacada por Hodgson (1998). Esse autor assevera que a ênfase institucionalista no hábito e nas rotinas se encaixa bem com os modelos evolucionários desenvolvidos por Nelson e Winter (2005) e seus seguidores. Há uma proximidade entre o conceito de hábitos de pensamento e ação veblenianos e as rotinas produtivas das firmas neo-schumpeterianas. À medida que os dois representam uma espécie de repositório de conhecimento e por serem constituídos de uma natureza ambígua que provém tanto as bases para a “continuidade como para a mudança, tanto para a inércia quanto para a novidade” (Hodgson, 1998; p.175, tradução nossa).

As rotinas e os hábitos podem se adaptar lentamente ou sofrerem alguma “mutação” enquanto os objetivos dos agentes se alteram.

Há um processo de seleção pelo qual alguns hábitos e rotinas são perpetuados e imitados e outros, simplesmente, abandonados.

Destarte, o que se verifica mais uma vez, é o caráter evolucionário e dinâmico do processo de mudança das estruturas sociais e econômicas, emergindo a necessidade de se combinar as teorias das escolas neo16

schumpeteriana e neo-institucionalista como forma de análise desse processo.

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como sugerido no presente texto há uma enorme agenda de pesquisa a ser mais bem compreendida, desenvolvida e concluída, a partir do estabelecimento de novos nexos conceituais entre o papel das instituições e do conhecimento tecnológico no desenho de novas trajetórias de crescimento e desenvolvimento econômico. Muito se avançou neste sentido ao longo das últimas duas décadas, mas pontos fundamentais permanecerem em aberto.

Em nossa visão, tais pontos somente serão preenchidos quando forem definidas de maneira mais precisa os nexos teóricos entre mudança tecnológica e mudança institucional. Os autores discutidos aqui propõem avanços neste sentido que remetem a uma nova ontologia econômica, que, partindo de uma redefinição geral do papel dos indivíduos, radicalmente diferentes dos agentes otimizadores e racionais do mainstream, incorporam desafios teóricos associados às noções de incerteza, racionalidade limitada e comportamentos idiossincráticos, os quais, por sua vez, estabelecem, de maneira interativa, novos ambientes às mutações tecnológicas e institucionais. E é somente dentro destes ambientes em mutação, que podemos desenhar novas e irreversíveis trajetórias de crescimento econômico, como o sugeriram as abordagens evolucionárias neo-schumpeteriana e neo-institucionalista.

6.

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Critérios para identificação de processos críticos em projetos de inovação lean office

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO LEAN OFFICE CRITERIA FOR IDENTIFYING CRITICAL PROCESSES IN INNOVATION PROJECTS LEAN OFFICE

João Henrique Escamia (Mestrando na Fem/Unicamp)

Prof. Dr. Antonio Batocchio (Professor do Departamento de Engenharia de Manufatura e Materiais - Fem/Unicamp)

RESUMO A aplicação dos princípios de Lean Office nas organizações de serviços apresenta algumas dificuldades, referentes à necessidade de adaptação das ferramentas Lean a processos administrativos. Uma das dificuldades principais é definir os processos críticos a serem mapeados, uma vez que grande parte destes processos não possui indicadores de desempenho que permitam comparar resultados e definir prioridades. Este trabalho propõe o uso de algumas métricas para auxiliar na identificação de processos críticos e apresenta um estudo de caso em que estas métricas foram aplicadas para possibilitar a identificação, priorização e tratamento dos processos críticos.

Palavras Chaves: Lean Office; Lean Service; Value Added Diagram; Value Stream Mapping

ABSTRACT UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL:RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

Applying the principles of Lean Office in service organizations apre-sit some difficulties relating to the need to adapt the Tools Lean administrative proceedings.

One of the main difficulties is to define the critical processes, since most of these processes does not have performance indicators to compare results and set priorities.

This paper proposes the use of certain metrics to help identify critical processes and presents a case study in which metrics es-tas were applied to enable the identification, prioritization and counter-ment of critical processes.

Keywords: Lean Office; Lean Service; Value Added Diagram; Value Stream Mapping

JEL Classification: O31 e O33 18

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

João Henrique Escamia e Prof. Dr. Antonio Batocchio

1.

LEAN OFFICE

1.1. CONSIDERAÇÕES SOBRE O LEAN OFFICE Para entender melhor a Manufatura Enxuta é necessário conhecer um pouco sobre a produção artesanal e a produção em massa.

Na produção artesanal os trabalhadores possuem uma alta qualificação e produzem exatamente de acordo com a necessidade do cliente, com ferramentas flexíveis e simples.

Porém, os bens produzidos na produção artesanal possuem um alto custo para o cliente. Por este motivo, no início do século XX, a produção em massa foi desenvolvida como alternativa (Womack et al., 2004).

Desta forma, a produção em massa utiliza profissionais muito especializados no projeto dos produtos que serão produzidos por trabalhadores semi ou não qualificados.

Além disso, as máquinas são específicas para uma tarefa, sendo caras e especializadas.

Sendo assim, o produtor mantém um mesmo modelo de produção o maior tempo possível, pois a variedade gera custos. O resultado disso é que são repassados ao consumidor produtos com preços baixos, porém sem variedades (Womack et al., 2004).

Nesse contexto, a Manufatura Enxuta combina as vantagens dos dois tipos de produção citados anteriormente, evitando os custos altos da primeira e a inflexibilidade da segunda. Desta forma, com a Manufatura Enxuta é possível produzir grandes volumes de produtos e variedade. Isto porque a Manufatura Enxuta possui trabalhadores multiqualificados, máquinas extremamente flexíveis e cada vez mais automatizadas (Womack et al., 2004).

Sendo assim, o sistema de Manufatura Enxuta, conhecido também como Sistema Toyota de Produção, teve início na década de 1950, na fábrica da Toyota, no Japão (Filho; Fernandes, 2004). Segundo Womack et al. (2004), Eiji Toyoda e Taiichi Ohno adotaram uma nova abordagem de produção na empresa Toyota, quando perceberam que o sistema de produção em massa não Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

funcionaria no Japão.

Desse novo sistema de produção surgiu o que a Toyota chamou de Sistema Toyota de Produção, conhecido hoje como Manufatura Enxuta. Womack et al. (2004) definem a Manufatura Enxuta como sendo uma forma de utilização de menos recursos em comparação à produção em massa, além de requerer menos da metade dos estoques da produção, resultando na produção de uma maior variedade de produtos. Desta maneira, Landman et al. (2009) afirma que o principal objetivo do sistema de Manufatura Enxuta é a identificação e eliminação de desperdícios nas organizações.

Sendo assim, cada vez mais é possível perceber que os conceitos lean podem ser aplicados a qualquer tipo de negócio, inclusive o de serviços. A aplicação desses conceitos nas atividades de escritório faz com que o trabalho e as informações fluam de maneira mais visível (Ferro, 2005). Desta forma, a aplicação do sistema Lean Office é baseada nos princípios lean, porém voltados para a área de prestação de serviços. Ou seja, transferem-se para as operações de serviços as práticas da Manufatura Enxuta (Arruda; Luna, 2006).

Contudo, na aplicação do Lean Office podem-se encontrar dificuldades no mapeamento de valor em comparação com o mapeamento de valor para os fluxos de materiais em um processo produtivo que envolva produtos físicos.

Isto porque, neste caso, o fluxo de valor consiste no fluxo de informações e de conhecimentos (Mcmanus, 2005). Além disso, o setor administrativo/de serviços possui características que influenciam diretamente os seus processos, como o nível de participação do colaborador e do cliente. Nesse contexto, com o objetivo de atingir o “estado enxuto”, mapas do fluxo de valor são utilizados para identificar os fluxos de materiais e informações dentro de uma organização ou setor. Portanto, assim como na Manufatura Enxuta, a aplicação do Lean Office também objetiva a redução ou eliminação de desperdícios dos processos (Turati; Musetti, 2006).

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Critérios para identificação de processos críticos em projetos de inovação lean office

1.2. OS OITO PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN OFFICE Neste trabalho optou-se por implementar a abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker (2003), que é composta por oito passos.

Optou-se por esta abordagem por ser expressivamente difundida em artigos científicos, bem como por ser referência em documentos técnicos de implementação do Lean Office em organizações de expressão mundial, como por exemplo, as agências ambientais dos Estados Unidos (United States Environmental Protection Agency, 2008), e o departamento de defesa dos Estados Unidos (Defense Pentagon, 2006).

A adoção do sistema lean em áreas não manufatureiras representa um grande potencial de melhoria em sua estrutura, eliminando todo o desperdício presente no fluxo de valor (Tapping; Shuker, 2010). Desta forma, para alcançar o Lean Office Tapping e Shuker (2010) propõem oito passos, que serão detalhados a seguir: 1º) Comprometimento com o lean: a Alta Direção, bem como todos os funcionários, deve apoiar o esforço de transformação lean para reduzir e eliminar o desperdício. Desta forma, o trabalho em equipe deve ser estimulado para que haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos conceitos Lean (Tapping; Shuker, 2010).

2º) Escolha do fluxo de valor: quando se fala em valor entende-se por aquilo que está sendo criado que tem algum valor para um cliente que está disposto a pagar. E fluxo refere-se a uma sequência de atividades que são necessárias para a realização do serviço solicitado pelo cliente (Tapping; Shuker, 2010). Nesse contexto, o passo dois consiste na escolha do fluxo de valor de modo a observar além do processo individual, também os processos anteriores e posteriores que serão impactados (Tapping; Shuker, 2010). Por vezes, a escolha do fluxo de valor a ser melhorado pode ser simples, isto ocorre quando o cliente demanda 20

isto da organização. Cabe ressaltar a importância de que o fluxo de valor selecionado deve estar relacionado ao cliente final e estar entre os limites da instalação da organização (Tapping; Shuker, 2010). Sendo assim, o propósito do lean é melhorar o fluxo para fazer com que o trabalho flua mais rápido dentro do fluxo de valor (Tapping; Shuker, 2010).

3º) Aprendizado sobre o lean: o processo de aprendizado sobre o lean difere para cada organização, sendo necessárias explicações aos funcionários sobre os conceitos e ferramentas lean.

Podem-se apresentar materiais a respeito do assunto, estimular a participação de cursos, workshops, porém o melhor aprendizado é a prática (Tapping; Shuker, 2010). Desta maneira, cada grupo de pessoas representa um conjunto de conhecimentos variados. Por isso, o plano de treinamento deve ser adequado a essas necessidades (Tapping; Shuker, 2010).

4º) Mapeamento do estado atual: o mapeamento consiste numa representação visual, por meio de símbolos ou ícones, do fluxo de material e informações de um fluxo de valor específico. Para um bom mapeamento, deve-se observar e entender o fluxo de valor e iniciá-lo pelo ponto mais próximo ao cliente e vir voltando aos processos ou atividades iniciais do fluxo de valor (Tapping; Shuker, 2010).

5º) Identificação de medidas de desempenho lean: apesar de algumas métricas serem genéricas, sempre haverá métricas específicas para o fluxo de valor selecionado e que serão determinadas em função desse fluxo. Para determinar uma métrica lean que seja eficaz, deve-se procurar aquela que permita a estratificação em componentes que abordem os desperdícios identificados.

Contudo, as métricas definidas devem ser fáceis de entender e de coletar os dados (Tapping; Shuker, 2010).

6º) Mapeamento do estado futuro: para realizar o mapeamento do estado futuro deve-se analisar criticamente o mapa do estado atual, a fim de solucionar Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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os problemas detectados. Além disso, é necessário entender a demanda do cliente, ou seja, suas solicitações. Todos devem colaborar com ideias para o plano, e para atingir o estado futuro, deve-se pensar nessas ideias como um processo de evolução. Cabe orientar que rastrear a demanda do cliente em um ambiente não manufatureiro pode exigir constantes ajustes nos planos para o estado futuro (Tapping; Shuker, 2010).

7º) Criação dos planos Kaizen: o termo Kaizen significa melhorar um fluxo de valor ou de um processo, com o intuito de aumentar o seu valor agregado diminuindo os desperdícios (Marchwinski; Shook, 2003). Desta forma, os processos são modificados para que se tornem melhores. O processo de planejamento é fundamental, pois permite que as melhorias sejam alcançadas e os esforços reconhecidos. Sendo assim, para a implementação das ideias de melhoria do fluxo de valor, é necessário dividi-las em etapas. Essa sequência de planejamento auxiliará na implementação eficaz dos planos kaizen (Tapping; Shuker, 2010).

8º) Implementação dos planos Kaizen: o passo final na transformação lean é a implementação dos planos Kaizen.

Desta forma, existem três passos para a implementação dos planos Kaizen: preparação, implementação e follow-up.

Para haver sucesso na transformação lean

em uma organização, as pessoas devem buscar sempre formas para melhorar o fluxo de valor. É importante lembrar que, nenhum plano é perfeito e por isso necessita de adequações e ajustes.

1.3. DESPERDÍCIOS NO AMBIENTE ADMINISTRATIVO Na área administrativa, o que torna difícil a identificação de desperdícios é o fato de que a maior parte das atividades diz respeito à geração de informações. Cabem as seguintes interrogações: o que são estoques? O que são defeitos e falta de matéria-prima? No ambiente fabril, a causa desses problemas normalmente é visualizada imediatamente, mas numa área administrativa nem sempre isso fica visível como uma máquina parada ou falta de matéria-prima.

Lareau (2002) descreveu trinta desperdícios administrativos possíveis de ser identificados conforme ilustrado na Tabela 1.

Laureau (2002) complementa que a identificação dos desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das áreas administrativas. Segundo Womack e Jones (2004), transformar um escritório em um ambiente lean é, de maneira geral, similar à estratégia usada na produção. A melhoria dos processos se dá através de atividades que identificam os problemas e os desperdícios,

Tabela 1 - Principais desperdícios encontrados em ambientes administrativos.

DESPERDICIO

DESCRIÇÃO

É a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o ALINHAMENTO DE OBJETIVOS esforço necessário para corrigir o problema. E reproduzir o resultado esperado; ATRIBUIÇÃO É o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária; É o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, ESPERA assinaturas, retorno de uma ligação, etc; MOVIMENTO É o esforço perdido em movimentações desnecessárias; Um trabalho não executado da melhor forma gerando um desperdício de procesPROCESSAMENTO samento; É a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no deCONTROLE sempenho; São recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do esVARIABILIDADE perado; É o esforço utilizado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer toALTERAÇÃO das as consequências e os esforços seguintes para compensar as consequências inesperadas; É o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto ESTRATÉGIA prazo, mas que não agregam valores aos clientes e investidores; Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Critérios para identificação de processos críticos em projetos de inovação lean office

CONFIABILIDADE PADRONIZAÇÃO SUBOTIMIZAÇÃO AGENDA PROCESSOS INFORMAIS FLUXO IRREGULAR REVISÃO DESNECESSÁRIAS ERROS TRADUÇÃO INFORMAÇÃO PERDIDA FALTA DE INTEGRAÇÃO IRRELEVÂNCIA INEXATIDÃO INVENTÁRIO PROCESSOS SECUNDÁRIOS ATIVOS SUBUTILIZADOS TRANSPORTE FALTA DE FOCO

ESTRUTURA

DISCIPLINA DOMÍNIO

É o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido as causas desconhecidas; É a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis; É a causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de ambos os processos e na degradação do resultado final; É a má utilização dos horários e da agenda; Ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais que substituem processos oficiais ou que conflitam com outros processos informais, e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema; Recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular; É o esforço usado para inspeções e retrabalhos; São causados pelo esforço necessário para refazer um trabalho que não pode ser utilizado; É o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos de um processo ou seus responsáveis; Ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as consequências da falta de informações chave; É o esforço necessário para transferir informações dentro de uma organização que não estão completamente integradas a cadeia de processos utilizados; Esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou esforços para fixar problemas que isso causa; É o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as conseqüências disso; São todos os recursos aplicados a um serviço antes dele ser requerido, todo os materiais que estão sendo utilizados e todos os materiais que já estão prontos para serem entregues e estão aguardando; São os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo; São os equipamentos e prédios que não estão sendo utilizados de forma máxima; Todo o transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes; Ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não estão voltadas para os objetivos críticos da organização; Acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial; Ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados; Ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada.

Fonte: Lareau, 2002.

eliminam os mesmos, mensuram e avaliam as mudanças.

As pesquisas e princípios concernentes à Produção Enxuta possuem suas bases sobre o Sistema Toyota de Produção, fato que contribui para a difusão do pensamento lean ligado à dimensão física (Hines et al., 2000).

Entretanto, é possível relacionar os princípios do lean thinking às atividades de natureza não física, voltadas ao fluxo de informações.

A aplicação dos princípios do pensamento 22

enxuto às atividades não manufatureiras é chamada de Lean Office (Escritório Enxuto).

O fluxo de valor, nesse caso, consiste no fluxo de informações e de conhecimentos, o qual apresenta maior dificuldade em ter a sua trajetória de valor definida, do que os fluxos de materiais da fábrica (Mcmanus, 2003).

O objetivo do pensamento relacionado ao Escritório Enxuto é reduzir ou eliminar os desperdícios ligados ao fluxo de informações, uma vez que apenas 1% das informações Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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geradas agregam valor (Hines et al., 2000).

O Lean Office é uma evolução adaptativa do Lean Manufacturing, com uma diferença em especial: enquanto no Lean Manufacturing têm-se bem visíveis os cenários de trabalho, pois se tratam de processos com fluxos físicos, no Lean Office os cenários de trabalho são muitas vezes de difícil visualização, pois se tratam de processos envolvendo fluxos não físicos. Em outras palavras, o Lean Office é um sistema de gestão voltado para processos em que o fluxo de valor não está vinculado a materiais, e sim a informações e conhecimentos (Mcmanus, 2005).

O Lean Office busca, em processos de viés informacional, resultados semelhantes aos que o Lean Manufacturing busca em processos de manufatura (Herkommer e Herkommer, 2006). Os processos de viés informacional, na maioria dos casos, geram custos que sobrecarregam os processos de manufatura. Esses custos não podem ser repassados aos clientes (Holmes, 2007). Sob a ótica dos princípios lean, na Tabela 2, são apresentadas as principais diferenças entre processos de viés informacional e processos de manufatura.

Quando se trabalha com o Lean Office, adotam-se, além dos princípios do Lean Manufacturing, também seus métodos, que podem ser verificados em referenciais tradicionais. (Krafcik, 1988; Womack, Jones e Ross, 1990; WOMACK E JONES, 1996; Liker, 1997). O Lean Manufacturing é mais que uma técnica, é um modo de pensar é um sistema de aperfeiçoamento que cria uma cultura na qual todos na organização melhoram as operações continuamente. O Lean Manufacturing está alicerçado no Sistema Toyota de Produção e busca a melhoria contínua no atendimento das necessidades do cliente, entregando

valor, que deve ser produzido com o mínimo de desperdícios e com o máximo de economia nos recursos (Motwani, 2003; Tischler, 2006).

As décadas de 1990 e 2000 foram períodos de transformações da manufatura tradicional para o Lean Manufacturing. Muitas organizações ou adotaram o sistema ou nele se basearam para criar novos sistemas.

Enquanto algumas obtiveram êxito, outras fracassaram, conforme se pode observar em referências bibliográficas como Moore e Gibbons (1997); Spear e Bowen (1999); Bamber e Dale (2000); Emiliani (2001); Ahls (2001); Parks (2002); Alavi (2003); Stamm (2004); Taj (2005); e Taj (2008).

Neste mesmo caminho de transformações, o Lean Office propõe-se firmar como uma evolução no atendimento das necessidades do cliente sob a óptica lean. Para Murman et al. (2002, apud Stanke e Murman, 2002), em poucas palavras, buscar ser lean é um processo de reduzir e eliminar desperdícios com o objetivo de criar e entregar valor para o cliente. Talvez o principal desafio do Lean Office seja reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, já que são variáveis de difícil controle, além do que, historicamente, um baixo percentual de informações geradas agrega valor (Hines et al., 2000; Tapping, Shuker e Shuker, 2003; Chaneski, 2005a; Barbalho, Richter e Rozenfeld, 2007 apud Tegner et al, 2016). Para McKellen (2005), benefícios típicos de implementar o Lean Office podem ser resumidos em: a) Comunicação eficiente pela gestão visual: utilização de murais atualizados e organizados, bem como a divulgação eletrônica de informações; b) Utilização eficiente do espaço: eliminação de áreas de armazenamento

Tabela 2 – Principais diferenças ao se comparar processos de viés informacional e processos de manufatura

Princípios

Processo de viés informacional

1. Valor

Difícil visualização, objetivos emergentes

2. Cadeia de valor 3. Fluir 4. Puxar

Informações e conhecimentos Interrupções planejadas devem ser eficientes Conduzido pelas necessidades do negócio Processo habilitado para aperfeiçoar o negócio

5. Perfeição

Processo de manufatura Visível a cada processamento, objetivo definido Materiais Interrupções são Desperdícios Conduzido pelo takt time Processo habilitado para repetições sem a presença de erros

Fonte: Adaptado de McManus (2005) Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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de arquivos físicos, bem como a utilização do armazenamento on-line de arquivos; c) Redução de tempos de atravessamento: identificação e eliminação de demoras entre departamentos; d) Redução da quantia de papel processada: redução e eliminação da impressão de e-mails para futuras consultas, bem como a redução da quantidade de cópias; e) Formalização dos sistemas de atravessamento de documentos: implementação de procedimentos operacionais padrão; f) Redução de tempos de atravessamento: eliminação do excesso de aprovações para compras de materiais de escritório e de equipamentos; g) Redução dos tempos de reuniões: comunicação antecipada e eficiente de reuniões necessárias, que comecem e terminem na hora marcada; h) Eliminação de notificações de computadores internos: verificação dos dados on-line e de terminais externos; i) Motivação das pessoas: utilização do empowerment.

Recentemente, novas perspectivas envolvendo o Lean Office foram apresentadas à comunidade acadêmica, como por exemplo, o Lean Office em conjunto ao Six Sigma em processos de viés informacional (Locher, 2007). Além de novas perspectivas, novas abordagens também são apresentadas a comunidade acadêmica e organizacional. Profissionais da área propõem e validam constantemente novas abordagens do Lean Office.

Este artigo tem como objetivo fazer uma revisão bibliográfica das mais importantes formas de desperdício nos escritórios e apresentar os métodos que podem ser aplicadas no ambiente administrativo para transformar os escritórios em “Lean Offices”. Várias ferramentas e conceitos lean usados no chão da fábrica vêem sendo utilizados e implementados em ambientes administrativos. É importante que as áreas administrativas trabalhem integradas e em 24

sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são interdependentes.

1.4. MÉTODOS APLICADOS PARA A TRANSFORMAÇÃO LEAN NOS ESCRITÓRIOS Tornar um escritório enxuto através da eliminação dos desperdícios no ambiente administrativo pode seguir estratégias semelhantes às utilizadas para a transformação na produção. A melhoria dos processos se dá através de atividades que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos e medem e avaliam a mudança. Não existe uma receita passo a passo para se deixar o escritório enxuto de um momento para outro, pois cada empresa pode seguir um caminho diferente para atingir o seu estado futuro esperado.

Abaixo os modelos, conceitos e ferramentas freqüentemente utilizados nas fábricas e que podem ser transpostos ao ambiente administrativo: 5S. Ferramenta com grande potencial de uso nos escritórios para melhoria de processos baseada em cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuike).

• Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) / Value Stream Mapping (VSM). È uma ferramenta fundamental que diagrama o fluxo de material e de informações. A grande diferença nos ambientes administrativos está na quase impossibilidade de se distinguir o fluxo dos materiais do fluxo de informações. O MFV adaptado ao ambiente administrativo focaliza no fluxo de informações e ajuda a planejar e ligar as iniciativas lean para se atingir o estado futuro planejado; • Fluxo Contínuo. É um conceito que permite que a unidade de trabalho flua entre as etapas do processo sem paradas entre elas e, portanto, sem a necessidade de transporte e estoques.

As células de trabalho consistem no arranjo das pessoas necessárias para um serviço colocando-as próximas umas Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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das outras, na seqüência das atividades que serão realizadas; • Tempo Takt. É o tempo determinado pela demanda do cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda. Para calculá-lo para um determinado fluxo de valor, basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo total de unidades de trabalho requeridas para um dia, descontando os intervalos para reuniões, almoços, etc. Não há uma fórmula exata para se determinar a demanda do cliente para as atividades administrativas, e nem sempre a unidade de trabalho é mensurável, como ocorre na manufatura, sendo necessário recorrer a históricos, desenvolver técnicas para a coleta desses dados, e definir uma unidade de trabalho, que possa ser associada a um tempo de processamento; • Trabalho Padronizado. É um conceito que significa estabelecer e documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e a melhor seqüência das atividades. A padronização das tarefas é uma importante ferramenta na identificação de problemas nos ambientes administrativos, criando uma seqüência eficiente para o fluxo de atividades, minimizando as variações nos procedimentos, estabelecendo as melhores práticas para manter a qualidade do serviço, e permitindo o treinamento simples do pessoal, de forma que uma pessoa seja capaz de executar mais de um serviço, dando maior flexibilidade ao fluxo; • Sistemas puxados. No ambiente administrativo é necessário conhecer bem os processos seguintes e o que ocorre a jusante de forma que o serviço seja executado e seu resultado esteja disponível no momento correto, nem antes, nem depois. A mudança para a produção puxada acarreta em vantagens, como: diminuição do tempo de processamento, redução do trabalho Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

em processo (pilhas de papel nas mesas), redução de estoques e filas, redução no transporte de unidades de trabalho, reorganização do ambiente de trabalho, com a redução de etapas do processo e pessoal envolvido, programação nivelada, maior controle da produção e da identificação de problemas, maior flexibilidade para responder as alterações na demanda etc; • Heijunka (Nivelamento). E um artifício físico utilizado para controlar o volume de serviço e sua variedade dentro de certo período. Consiste em uma caixa com espaços onde cada um representa um incremento Pitch em que a unidade de trabalho deve ser transferida para a atividade seguinte. O objetivo é nivelar a carga de trabalho de forma que as pessoas e recursos sejam utilizados da melhor forma possível, servindo também como centro de informações do que está ocorrendo no fluxo.

1.5. FUNDAMENTOS DO LEAN OFFICE A aplicação da metodologia e das ferramentas Lean a processos administrativos teve início na década de 90.

A figura 1 - (Laursen, 2003) apresenta a linha do tempo que mostra a aplicação de Lean aos processos de apoio: o surgimento na cadeia automotiva na década de 80, a incorporação dos processos administrativos e a estruturação do Lean Healthcare, focada na melhoria de processos de serviços de saúde.

Os resultados obtidos com a aplicação de Lean aos processos produtivos, levou as organizações à aumentar a sua abrangência de utilização. A princípio, buscando oportunidades nas áreas de apoio ao chão de fábrica em organizações industriais e posteriormente, com a ampliação do escopo de aplicação até as empresas de serviços.

Os termos “Lean Office” e “Lean Service” foram utilizados para caracterizar estas iniciativas. Tanto quanto nas organizações industriais, a redução do tempo de realização 25

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de atividades, a melhoria da qualidade, o produtivas almejam e que são mostrados na uso racional de materiais e equipamentos, figura 2. a adequação dos layouts ás demandas de fluxo operacional otimizado são condições Figura 2: Princípios Lean igualmente importantes para as organizações de serviços, visando a manutenção de padrões de qualidade e produtividade que garantam sua competitividade.

Figura 1: Ampliação do conceito Lean

No entanto, as características intrínsecas dos processos administrativos muitas vezes dificultam o desdobramento das técnicas e ferramentas Lean para estes ambientes.

Muitos autores têm estudado estas dificuldades e proposto formas de superá-las.

As principais dificuldades estão sintetizadas na tabela 3.

No entanto, apesar das demandas de adaptação, a adoção dos princípios Lean aos processos administrativos busca atingir os mesmos objetivos que as organizações

A estrutura para aplicação de Lean baseiase na adoção de ações que focam quatro iniciativas principais, conforme mostrado na tabela 4.

A partir da análise das iniciativas Lean percebe-se claramente que os objetivos a serem atingidos sempre focam: A redução e a adequação das quantidades de materiais necessários para suportar as operações, industriais ou de serviços; A eliminação de atividades de retrabalho ou não conformidades (atingir a condição “zero” defeitos”); Reduzir o lead time dos processos de modo a gerar os resultados com uso mínimo de recursos e máxima velocidade de resposta; Monitorar as condições de manutenção das máquinas, equipamentos, softwares e outros recursos de suporte ás operações, de modo a garantir sua plena disponibilidade.

Desse modo, de forma independente do tipo

Tabela 3: Demandas para adaptação de Lean aos processos administrativos

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Tabela 4: As cinco iniciativas Lean e seus objetivos

de processo a ser examinado, os princípios e focos dos programas Lean permanecem inalterados.

No entanto, as ferramentas utilizadas precisam ser “customizadas” a cada ambiente organizacional. Nesta fase de aplicação, as dificuldades começam a se delinear.

Relatório gerado a partir de pesquisa realizada pela Allied Consultants Europe (Lean Service - ACE 2011) cita as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas para adoção de Lean Office, conforme mostrado na tabela 5.

Estasdificuldadeslevamànecessidadedeadaptar as ferramentas Lean a processos administrativos.

Desse modo, desde a fase de diagnóstico até a execução dos planos de ação, os projetos Lean Office necessitam de adaptações para o uso das ferramentas que promoverão a melhoria de resultados planejada.

1.6. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS LEAN OFFICE A figura 3 apresenta as principais etapas para implantação de projetos Lean Office.

Tabela 5: Dificuldades para adoção de Lean em organizações de serviços

(Fonte: relatório ACE,2011) Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Figura 3: Etapas (Road mapa) para Lean Office

Nas fases iniciais, particularmente na identificação de processos críticos e de mapeamento, existem várias ferramentas de diagnóstico que podem ser utilizadas.

A tabela 6 mostra as principais ferramentas de diagnóstico que o programa Lean utiliza nesta etapa.

As ferramentas de diagnóstico caracterizadas como de abordagem gerencial, devem ser utilizadas para avaliar as práticas de cada área da organização e permitir comparações com o padrão denominado “world class”. Assim, é possível identificar e medir os “gaps” existentes entre os processos de uma organização e o padrão Lean.

A identificação dos “processos críticos” para posterior mapeamento, é feita considerando os maiores “gaps” encontrados. Tanto a norma de Operações Enxutas SAE J4000 como o conjunto de orientações denominado MMOG/LE são ferramentas de diagnóstico gerencial usadas com este objetivo.

utilizando-se como modelo de referência, a norma de Operações Enxutas, cuja primeira versão foi publicada pela SAE em 2000.

Segundo sua própria definição, a norma SAE J4000 tem por objetivo “identificar e medir as melhores práticas, na implementação de operações enxutas, em uma organização”.

A figura 4 apresenta a estrutura da norma de Operações Enxutas.

Figura 4: Estrutura da SAE J 4000

A avaliação dos processos de uma organização é feita, avaliando-se cada requisito (total de 52) da norma, comparandose as práticas com o padrão “world class”.

Esta avaliação é qualitativa – cada requisito O grau de maturidade Lean é medido

2. FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO COM ABORDAGEM GERENCIAL

Tabela 6: Ferramentas para identificação de oportunidades – processos críticos

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permite a opção em 4 níveis, conforme discriminado a seguir: Nível (1): a prática/ferramenta não é conhecida ou não é aplicada na empresa; Nível (2): é conhecida e aplicada, mas apenas parcialmente e com resultados incipientes; Nível (3): é conhecida e aplicada na organização; Nível (4): conhecida e aplicada, com melhoria de resultados evidenciada nos indicadores Lean nos últimos 12 meses.

A atribuição de cada nível aos elementos e requisitos permite avaliar os resultados e identificar os processos críticos, a serem priorizados na implantação de projetos de melhoria.

A figura 5 apresenta um exemplo de aplicação da norma de Operações Enxutas.

Os requisitos assinalados em amarelo apresentam os maiores “gaps” entre o padrão Lean e a prática da empresa.

Sua identificação e priorização permite definir os processos críticos, que serão mapeados na próxima etapa dos projetos Lean.

Outra ferramenta gerencial utilizada para identificação de processos críticos é o padrão MMOG/LE. Em 1999, a ODETTE International Limited (OLE: Odette Logistics Evaluation) e a AIAG - Automotive Industry Action Group publicaram a primeira versão do documento denominado MMOG/LE (Materials Management Operation Guidelines – Logistics Evaluation).

O MMOG/LE é uma ferramenta para avaliação da área de MP&L (Materials Planning & Logistics). A cada três anos os requisitos de avaliação são revisados, para assegurar sua coerência com as necessidades das organizações e garantir sua atualidade.

A figura 6 apresenta os itens de avaliação que compõem o MMOG/LE. Embora o padrão seja composto de 6 capítulos, o MMOG/LE tem menor abrangência que a Norma SAE J4000, uma vez que seu escopo é restrito à área de Planejamento de Materiais e Logística.

Figura 6: Capítulos e itens de avaliação – padrão MMOG/LE da AIAG

A avaliação dos itens através do padrão MMOG/LE obedece a critérios de ponderação em que os itens podem assumir pesos (importâncias) diferentes.

A tabela 7 mostra os diferentes fatores de ponderação e os requisitos mínimos a serem atendidos para atribuição do nível de avaliação (A, B ou C) para os processos da organização.

Figura 5: Medida do Grau de Maturidade Lean – Norma de Operações Enxutas

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Tabela 7: Fatores de ponderação e níveis de classificação para MMOG/LE

Os resultados da avaliação das práticas 2.1. FERRAMENTAS DE da empresa são apresentados na forma de DIAGNÓSTICO COM ABORDAGEM POR gráfico radar (figura 7). Analisando o gráfico, PROCESSOS é possível identificar as áreas e processos Os diagramas VA/NVA (Value Added – Non críticos – e pode-se passar à fase posterior de Value Added) e o VSM (Value Stream Mapping) mapeamento. são as ferramentas de diagnóstico disponíveis Figura 7: Gráfico radar com pontuação atribuída através da para identificação de oportunidades de MMOG/LE melhorias em projetos Lean, considerando a abordagem por processos.

Sua aplicação pressupõe a ocorrência de uma etapa anterior de trabalho, quando os processos críticos da organização já foram identificados.

Para utilizar os diagramas ou o VSM Office (adaptado aos processos administrativos), portanto, os processos a serem mapeados já foram previamente definidos.

A figura 8 apresenta um exemplo de

Figura 8: Exemplo de diagrama VA/NVA aplicado a processos administrativos

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diagrama VA/NVA aplicado a um processo administrativo. As métricas %VA e %VAt são utilizadas para avaliar o potencial de melhorias do processo: valores mais baixos de %VA e %VAt implicam em maior desequilíbrio entre tempos e atividades “value added”, e tempo e duração total de processos.

Desse modo, processos cujo diagrama apresentar valores baixos para %VA e %VAt apresentam maior potencial de melhoria e devem ser priorizados.

O Mapeamento de Fluxo do Valor (VSM) aplicado a processos administrativos utiliza ícones e modelos distintos de sua aplicação para processos produtivos.

Não há um padrão aceito por todas as organizações para o VSM Office. A figura 9 apresenta um Mapa de Estado Atual para processo administrativo.

As caixas de processo utilizadas em VSM Office não possuem a mesma riqueza e detalhamento das informações que aparecem nos VSM para processos produtivos. Isto ocorre porque não existem tantas informações sobre tempos de processos, condições de ocorrência, coleta de dados e aferição de Figura 9: Exemplo de Mapa de Estado Atual – VSM Office

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indicadores nos ambientes administrativos.

A métrica PCE (Process Cycle Efficiency) é utilizada no VSM Office para avaliar o potencial de melhorias de um processo. O PCE é medido comparando-se, para cada etapa do processo, os tempos gastos para sua realização com o tempo de valor agregado correspondente à cada etapa.

As diferenças entre tempo total gasto e tempo de valor agregado geram valores parciais de PCE. O valor total do processo é calculado pelo cociente entre o somatório dos tempos de valor agregado e o somatório dos tempos totais de ocorrência dos processos.

Desse modo, quanto menores os valores parciais de PCE gerados em cada etapa do processo mapeado, maior o seu potencial de melhorias.

3. DIFICULDADES PARA PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS EM PROJETOS LEAN OFFICE Os processos administrativos possuem características distintas dos processos

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produtivos, já comentadas, neste trabalho.

Algumas destas características dificultam a priorização de ações de melhoria. Por isso, requerem um esforço adicional de análise.

As características principais dos processos administrativos que dificultam a comparação e a identificação de prioridades entre eles são: Processos com número altamente variável de etapas; Processos com tempos de duração altamente variáveis; Processos com frequências de ocorrência muito distintas; Processos com número muito variável de colaboradores que participam de sua execução; Processos com demandas de tempo muito variáveis dos colaboradores que os executam; Volume alto de processos a serem examinados.

Embora estas características também possam eventualmente estar presentes em processos produtivos, sua frequência de ocorrência nos processos administrativos é significativamente maior, na grande maioria dos casos.

Assim, para estes cenários é necessário definir critérios adicionais para seleção e priorização de processos a serem tratados.

No entanto, em determinadas circunstâncias, não é suficiente determinar as métricas para definir os processos a serem priorizados.

Os tempos de duração, os recursos envolvidos e seu tempo de dedicação, a frequência de ocorrência, o número e a complexidade de etapas, também devem ser considerados.

Para entender esta necessidade, podese exemplificá-la através de uma situação bastante simples: dois processos que apresentem os mesmos valores de %VAt e PCE podem possuir tempos de duração completamente distintos. A tabela 8 apresenta situações em que isto ocorre.

Analisando-se a tabela, é evidente que o processo B deve ser priorizado, uma vez que os ganhos, neste caso, podem significar redução significativa de tempo (em horas de trabalho).

Além dos tempos de duração, o número de etapas, a frequência de ocorrência, o número de colaboradores envolvidos na sua execução e o tempo de dedicação dos colaboradores podem ser usados como critérios adicionais para avaliação de criticidade.

3.1. CRITÉRIOS COMPLEMENTARES À DEFINIÇÃO DE CRITICIDADE EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

3.2. MÉTODO PROPOSTO: APLICAÇÃO DE MATRIZ DE PUGH PARA AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÃO PARA DEFINIÇÃO DE CRITICIDADE EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Este trabalho propõe a utilização de critérios adicionais para auxiliar na tarefa de priorização de processos administrativos.

Conforme foi mostrado neste trabalho, a utilização das métricas %VA, %VAt (nos diagramas VA/NVA) e PCE (no VSM Office) fornece elementos importantes para a tomada de decisão: quanto menores os valores das métricas, maior o potencial de melhorias.

Este trabalho propõe a utilização de uma Matriz de Pugh, para auxiliar na tomada de decisão sobre a criticidade de processos administrativos.

A tabela seguinte apresenta uma proposta para estruturação de uma Matriz de Pugh para auxiliar na tarefa de definição de criticidade de processos.

Na tabela 9 estão inseridas outras categorias de avaliação, além das métricas

Tabela 8: Processos distintos com mesmos valores de %VAt e PCE

Processo

Tempo VA

A B

30 min 4 horas

32

Tempo total (VA + NVA) 180 min 240 horas

Tempo real do processo 300 min 400 horas

% VAt

PCE

16,7% 16,7%

10% 10%

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

João Henrique Escamia e Prof. Dr. Antonio Batocchio

PCE, %VA e %VAt, para priorizar processos críticos.

Os critérios complementares considerados na tabela são: Tempo total Tt: é o tempo total de duração do processo em análise. Quanto maior for o tempo de duração, maiores as necessidades de reduzi-lo. Assim o baseline considera processos com duração maior que 1 dia (8h de trabalho) como prioritários para implantação de ações de melhoria.

Número de etapas Ne: é o número total de etapas que compõem o processo em análise.

Quanto maior o número de etapas, maior a tendência de complexidade do processo, maior a chance de ocorrerem atividades redundantes e maiores as oportunidades de melhorias.

Número Na de áreas envolvidas: refere-se ao número de áreas ou departamentos diferentes da organização pelas quais o processo passa. Como a estrutura departamental é reconhecidamente preponderante em organizações de grande porte, processos complexos tendem a ter etapas distribuídas por várias áreas diferentes. Assim, quanto maior o número de áreas, maiores tendem a ser a complexidade e a duração do processo.

Número N de colaboradores: é o número total de colaboradores que participa da realização de etapas do processo em análise.

Processos como vendas, assistência técnica, compras, desenvolvimento de fornecedores, costumam envolver grande número de pessoas. Nestes processos, chances de melhorias relativas à padronização de atividades e equalização de tempos de ocorrência possuem grande potencial.

Número Neq de colaboradores: é o número “equivalente” de colaboradores dedicados a cada etapa do processo. Considera o tempo de dedicação ás etapas do processo como o critério de equivalência. Exemplo: Para uma etapa de um processo realizada por 4 pessoas diferentes, tem-

se a seguinte dedicação de cada colaborador: Colaborador 1: dedica-se 100% do tempo ao processo em análise; portanto, com Neq = 1; Colaboradores 2 e 3: dedicam metade do dia de trabalho a esta atividade; portanto, com Neq = 0,5 cada um; Colaborador 4: dedica-se um período de 4h por semana à atividade; portanto, com Neq = 0,1.

Desse modo, o Neq resultante para o exemplo dado, é a soma das dedicações de cada colaborador, ou seja: Neq = 1+0,5+0,5+0,1 = 2,1.

Frequência de Ocorrência FO: é a frequência com que o processo ocorre na organização.

Processos com maior frequência de ocorrência tendem a ocupar a maior parte do tempo de trabalho e devem ser priorizados.

Os valores indicados na coluna baseline são definidos a partir de situações práticas, e podem ser adaptados a diferentes cenários.

O uso da Matriz de Pugh pode auxiliar na identificação de processos críticos, a serem considerados na priorização de projetos Lean Office.

O item seguinte deste trabalho apresenta um caso de aplicação do modelo proposto.

4.

ESTUDO DE CASO

Este estudo foi desenvolvido em uma empresa de médio porte, da área de alimentos. O projeto Lean Office foi realizado na área denominada Centro de Serviços Compartilhados (CSC).

Esta área agrega colaboradores que atuam em processos de contabilidade, RH, finanças e fiscais.

No total, são cerca de 30 colaboradores, que realizam aproximadamente 300 processos diferentes. Desse modo, houve a necessidade de utilizar critérios adicionais para priorização de processos críticos.

As figuras seguintes (10 e 11) apresentam os valores de %VA e %VAt para uma parcela dos processos mapeados.

Tabela 9: Fatores para priorização de processos críticos em Lean Office

Indicador PCE %VA % VAt Tempo total Tt Número de Etapas Ne Número Na de áreas envolvidas Número N de colaboradores Número Neq de colaboradores equivalente Frequência de ocorrência FO Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Baseline < 1% < 5% < 5% > 8h Acima de 20 Acima de 3 Acima de 5 Acima de 50% de N Diária

Process n

33

Critérios para identificação de processos críticos em projetos de inovação lean office

Figura 10: Valores de %VA, histograma e limites utilizados para priorização

Figura 13: Valores de %VA e %VAt para processos com frequência diária

A figura 10 apresenta a distribuição dos processos mapeados em relação à frequência Os gráficos da figura 11 apresentam os de ocorrência. Analisando-se os dados valores de %VA e %VAt para processos com apresentados, percebe-se que 27% dos ocorrência diária. processos ocorrem diariamente.

Figura 11: Valores de %VAt, histograma e limites adotados para priorização

Figura 14: Processos mapeados para critérios de número de etapas (complexidade) e tempo de duração

A figura 13 apresenta o percentual de processos mapeados para os critérios de número de etapas e tempo de duração.

4.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS E DEFINIÇÃO DA CRITICIDADE EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS Em relação aos indicadores apresentados O valor do indicador FO (frequência de na tabela 10, o estudo de caso não utilizou ocorrência) é um dos critérios propostos todos os citados. neste trabalho para auxiliar na tarefa de Foram utilizados os indicadores: %VA, priorização de processos críticos. %VAt, Tt, Ne e FO. Os indicadores PCE, Na, N e Neq não foram Figura 12: Distribuição da frequência de ocorrência e Pareto aferidos.

Além disso, os valores-limite para os indicadores utilizados foram diferentes dos propostos na tabela 10.

Esta possibilidade de adaptação dos valores do baseline a diferentes cenários já havia sido citada no item 3.2 deste trabalho.

Para o estudo de caso, foram considerados 34

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

João Henrique Escamia e Prof. Dr. Antonio Batocchio

os seguintes valores limite: %VA: abaixo de 15%; %VAt: abaixo de 10%; Ne: acima de 10 etapas; Tt: acima de 120 min.

Assim, a aplicação dos critérios indicados nas tabelas das figuras 10 a 14 possibilitaram a identificação, priorização e tratamento de cerca de 30 processos.

As principais oportunidades identificadas nos processos priorizados estão identificadas na figura 15.

Figura 15: Principais oportunidades identificadas nos processos priorizados

Com base nas oportunidades identificadas, mapas A3 foram elaborados para o tratamento de cada ação de melhoria.

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A adaptação dos conceitos Lean a projetos de melhoria para processos administrativos deve considerar as diferenças entre este cenário e os processos produtivos, para os quais os fundamentos Lean foram originalmente desenvolvidos.

Este trabalho apresentou uma proposta de um modelo que adiciona aos critérios já existentes, um conjunto de indicadores que visa auxiliar na decisão de definição de processos críticos em uma organização.

Este conjunto de indicadores é particularmente interessante quando se tratam processos administrativos que possuem grande número, altas variações de tempo de ocorrência, frequência, número de colaboradores e tempos de dedicação.

A consideração destes fatores, em adição aos valores de PCE, %VA e %VAt, pode auxiliar a identificação de processos críticos em projetos Lean Office.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

O estudo de caso apresentado, embora não tenha utilizado todos os indicadores propostos, mostrou resultados válidos para a empresa cujos processos foram mapeados.

Os resultados possibilitaram a identificação de cerca de 10% do total de processos mapeados (cerca de 30 processos), o que facilitou a aplicação de Lean Office na empresa e aumentou a velocidade de implantação das ações de melhoria.

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Willian Rochadel, Aline de Brittos Valdati, Gertrudes Aparecida Dandolini e João Artur de Souza

VÍNCULOS EXTERNOS NO FRONT END DA INOVAÇÃO

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

EXTERNAL LINKS IN THE FRONT END OF INNOVATION

RESUMO WILLIAN ROCHADEL (Doutorando do PPGEGC da UFSC)

ALINE DE BRITTOS VALDATI (Mestranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento UFSC)

As mudanças no cenário econômico e o rápido avanço tecnológico trazem consigo constantes desafios para as organizações. Estes desafios são tratados na economia da inovação em diferentes situações pelas organizações, porém o custo e as dificuldades provocam riscos. Neste sentido, a abertura das fronteiras organizacionais através da inovação aberta valoriza o intercâmbio do conhecimento a partir de vínculos externos. O objetivo deste artigo é analisar o contexto da inovação aberta nas etapas iniciais do processo, o front end da inovação (FEI). Este estudo integra um conjunto de documentos da base científica Scopus para compreender de que maneira o conceito de inovação aberta é aplicado nas atividades do FEI. Como resultado, o artigo apresenta soluções de como a inovação aberta pode ser integrada em diferentes propósitos nestas atividades.

Palavras-chave: Inovação aberta, Front End, Revisão, Ideias.

GERTRUDES APARECIDA DANDOLINI (Professora Associada da UFSC)

JOÃO ARTUR DE SOUZA (Professor da UFSC)

ABSTRACT

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL: RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

The changes in the economic environment and the rapid technological advances bring with them constant challenges for organizations. These challenges are addressed in the innovation economy in different situations by organizations, however the cost and difficulties cause risks. In this regard, the opening organizational boundaries through open innovation enhances the exchange of knowledge from external links.

The purpose of this article is to analyze the context of open innovation in the early stages of the process, the front end of innovation (FEI). This study includes a set of Scopus scientific basis of documents to understand how the concept of open innovation is applied in the FEI activities. As a result, the article presents solutions on how open innovation can be integrated into different purposes in these activities.

Keywords: Open Innovation, Front End, review, ideas.

Classificação JEL / JEL Classification: D80.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

37

Vínculos externos no front end da inovação

1.

INTRODUÇÃO

O processo da inovação é uma preocupação constante das organizações.

Segundo o Manual de Oslo (2005), uma inovação é a implementação de um produto, bem ou serviço, seja novo ou significativamente melhorado, ou também um novo processo, método de marketing, método organizacional e nas relações externas. Portanto se refere a uma ideia, processo, serviço ou produto que chega ao mercado.

Como fase inicial deste processo de inovação, o front end da inovação (FEI) é a fase que necessita de melhorias decisivas de desempenho para desenvolvimento de novos produtos, e que práticas em inovação aberta podem contribuir neste potencial. Segundo Kutvonen e Torkkeli (2010), as conexões entre estas teorias são implícitas, apesar de ainda haver poucos trabalhos relacionando com as duas áreas, em especial quanto a aquisição de conhecimento externo.

O principal paradigma de vínculos abertos se dá com a abordagem da inovação aberta por Chesbrough (2003), que compreende as fases do processo da inovação como fronteiras vazadas para a transferência do conhecimento tanto para dentro quanto para fora das organizações.

O propósito deste artigo é compreender como o conceito de inovação aberta está sendo aplicado nas atividades do FEI. Para isto é realizada uma revisão integrativa que relaciona o principal autor de cada conceito: Koen et al.

(2002), que especifica as cinco atividades no FEI; e Chesbrough (2003), que cunha o conceito de inovação aberta. A revisão integra documentos da base Scopus que referenciam estes dois autores.

Este artigo está organizado em seções de: Referencial Teórico com uma breve explanação sobre as atividades do FEI e a definição de inovação aberta; Metodologia da pesquisa realizada e documentos analisados. A Integração da inovação aberta no FEI que apresenta a análise agrupando os artigos e discute a abertura da inovação.

38

2.

REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção é apresentado um breve referencial teórico dos conceitos-chave envolvidos: inovação aberta e FEI. O desenvolvimento da pesquisa aborda a relação dos temas com as soluções apresentadas nos artigos analisados.

2.1. FRONT END DA INOVAÇÃO A inovação é um tema que vem sendo cada vez mais discutido tanto pela academia quanto pelas organizações, devido a sua relevância à sobrevivência destas, em um mercado dinâmico e altamente competitivo.

Existem muitas definições de inovação, tanto do ponto de vista de resultado como de processo. O Manual de Oslo (2005) define a inovação como o resultado, seja em produto, processo, marketing ou método organizacional, como citado na introdução.

Baregheh et al. (2009), por outro lado, definem a inovação como um processo: “a inovação é um processo de várias etapas através do qual as organizações transformam ideias em produtos novos/melhorados, serviços ou processos, a fim de avançar, competir e diferenciar-se com sucesso em seu mercado”. Logo, é observado nestas definições que existe uma complementaridade nas definições, pois o processo de inovação deve gerar um resultado, uma inovação. Optase nesta pesquisa pela visão da inovação como um processo de várias etapas que precisa ser gerenciado para minimizar riscos e aumentar as possibilidades de sucesso.

Nessa direção, Koen et al. (2002) dividem o processo da inovação em três principais fases: o fuzzy front end da inovação, o processo de desenvolvimento de novos produtos, e a comercialização ou implementação. Porém, o termo “Fuzzy” transmite uma concepção de que esta fase não pode ser gerenciada, devido a fatores incontroláveis. Esta fase inicial do processo de inovação realmente é caracterizada pela incerteza, porém é gerenciável e pode ser formalizada (Flint, 2002). Além de Fuzzy Front End, Teza (2012) ainda descreve outros termos utilizados para se referenciar a esta fase: Front End Process, Front End of New Product Development, Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Early Phases of Innovation e Pre-development.

• Área interior: composta por O front end da inovação (FEI) é a fase em que cinco atividades: identificação de uma oportunidade é considerada pela primeira oportunidades, análise de oportunidade, vez e quando uma ideia é julgada pronta para o geração de ideias, seleção de ideias e desenvolvimento (Kim e Wilemon, 2002). Para definição do conceito e tecnologia. identificar as partes desta fase, Koen et al. (2002) As atividades da área interior são o foco deste apresenta o Modelo de desenvolvimento de artigo e serão melhor discutidas na Seção 4 – A novos conceitos (New Concept Development Model Integração da inovação aberta no FEI. –NCD), Figura 1.

2.2. INOVAÇÃO ABERTA Chesbrough (2003) cunhou o termo “Inovação aberta”, ou “Open Innovation”, que é definido como um paradigma sobre a permeabilidade dos limites organizacionais movido por um sistema relacional que compreende a organização e seus parceiros externos, contrários ao modelo fechado.

Segundo o autor, as competências internas da organização já não são suficientes, porém há uma abertura para que as inovações fluam entre o meio interno e externo. Conforme apresentado na Figura 2, traduzida de Chesbrough (2003), o processo de inovação aberta ocorre através de três processos: De fora para dentro – processo de entrada que envolve a entrada e aquisição de conhecimento a Figura 1 - Modelo de Desenvolvimento de novos conceitos. Fonte: partir de fontes externas à organização; traduzido de Koen et al. (2002).

De dentro para fora – processo de saída, O Modelo NCD (Koen et al., 2002) apresenta o qual envolve a saída e comercialização do uma forma não sequencial, mas interativa conhecimento; ou Ambos – processo de junção, que combina entre os elementos, as setas indicam este movimento. As entradas podem ser ideias ou os processos de entrada e saída para resultar em oportunidades, e a saída, um novo conceito uma cocriação de conhecimento. para o desenvolvimento de novos produtos (NCD). O modelo NCD é dividido em: • Motor: parte que dirige as cinco atividades do FEI. É o motor que move e dinamiza as atividades do FEI, sendo formado pela liderança, cultura e estratégias de negócio, portanto, o suporte da alta gestão; • Fatores de influência: relacionam todas as outras partes do modelo. Esta parte afeta as decisões e são compostas das capacidades organizacionais, estratégia de negócios, do mundo exterior (como fornecedores, distribuidores, clientes e concorrentes) e também os avanços da ciência e da tecnologia que serão Figura 2 - O Paradigma de inovação aberta. Fonte: Traduzido de Chesbrough (2003). utilizados; Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

39

Vínculos externos no front end da inovação

3.

METODOLOGIA

As estratégias de busca e os processos descritos apresentam uma revisão bibliográfica integrativa, de caráter exploratório, em uma abordagem metodológica qualitativa por apresentar uma revisão sistemática sobre os objetivos, propósitos e por ter a finalidade de realizar uma análise do conhecimento pré-existente sobre os tópicos pesquisados (Pompeo et al., 2009). Nesta seção são apresentados os procedimentos de pesquisa realizados para a seleção e análise dos documentos.

As etapas apresentadas são adaptadas de Mendes et al. (2008) sendo formada sequencialmente pela: definição do tema (elaboração da Pergunta de Pesquisa); busca na literatura (amostragem da base Scopus); critérios para categorização dos estudos (filtragem de dados); avaliação dos estudos incluídos; discussão do resultado e apresentação da revisão integrativa. O fluxo dessas etapas da pesquisa pode ser conferido no Quadro 1.

Para isto foram definidos como objetivos específicos: • Identificar as atividades do FEI; • Revisar a abordagem da inovação aberta integrada ao FEI; • Discutir as aplicações da inovação aberta no FEI; • Mapear outros termos relacionados.

3.2. DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE BUSCAS A partir dos objetivos e pergunta chave, foi abordada na pesquisa a relação entre dois autores para os respectivos temas chaves: Chesbrough H. W. para inovação aberta e Koen P. A. para front end da inovação. O Gráfico 1 apresenta os dados referentes a cada autor e palavra-chave, por fim a relação entre os dois autores, segundo pesquisa na base Scopus.

Gráfico 1 - Relação de referência para cada autor e palavra chave

Quadro 1 - Fluxo da Revisão. Fonte: Elaborado pelos autores.

3.1. DEFINIÇÃO DA PESQUISA O propósito desta revisão integrativa é compreender como o conceito de inovação aberta está sendo aplicado nas atividades do front end de Koen et al. (2002). A importância deste estudo é analisar as atividades desta fase do processo de inovação e, assim, compreender a abertura da inovação nas atividades identificadas. Portanto, a pergunta de pesquisa é definida como: “Em quais atividades do FEI a inovação aberta pode ser aplicada?”.

40

Chesbrough H. W. é o autor clássico para o conceito de inovação aberta por ter cunhado o termo em seu livro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (Chesbrough, 2003). O Gráfico 1 mostra o avanço da pesquisa relacionando o conceito de “inovação aberta” com artigos que citam o autor. No total são 1.445 documentos entre 2004 e 2016,. Sendo em 2013 o ano com maior número de documentos da base Scopus que citam o autor, 222 documentos.

No conceito de front end da inovação, Koen P. A. apresenta o modelo NCD que especifica as atividades relacionadas a esta etapa. Em pesquisa na base Scopus, Koen P. A. não é o principal autor relacionado ao conceito front Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Willian Rochadel, Aline de Brittos Valdati, Gertrudes Aparecida Dandolini e João Artur de Souza

end da inovação, porém foi escolhido para esta pesquisa por apresentar um modelo relacionado aos objetivos deste artigo. A busca retornou 214 documentos que citam o autor.

Por último o Gráfico 1 apresenta a quantidade de documentos que citam estes dois autores.

As definições das estratégias de busca foram estabelecidas nos campos de busca, filtragem e resultados prévios, conforme segue: 1. Campos de busca: A pesquisa foi realizada dentro da base Scopus, a maior base de dados de resumo e citações de artigos científicos, em setembro de 2016.

A pesquisa foi limitada ao campo de “Referências”. Dada a busca, as referências estabelecidas são chaves para a abordagem destas teorias, restringindo para a análise os documentos que citam em sua bibliografia os autores Chesbrough H. W. e Koen P. A., indiferente a qual obra destes autores.

2. Filtragem: Considerando apenas o Campos “Referências” o operador lógico final estabelecido foi “(REF(KOEN P

A) AND REF(CHESBROUGH H W))”, que resultou em 38 documentos. Alguns livros encontrados não relacionavam os autores em um mesmo capítulo, portanto não houve resultados adequados para os propósitos desta pesquisa. Uma pesquisa ampliada envolvendo outras bases retornaria outros documentos, porém os artigos selecionados já trouxeram bons resultados para a discussão e são suficientes para compreender a integração da inovação aberta no FEI. 3. Resultados prévios: Do total de 67 documentos, mesmo não havendo qualquer restrição de período, somente a partir de 2005 ocorreram as primeiras publicações relacionando as obras dos autores Chesbrough H. W. e Koen P. A., sendo 2012 o ano com o maior número de publicações, 10 documentos. O total de citações de 19 publicações, que obtém três ou mais citações, pode ser conferido no Quadro 2.

Quadro 2 - Relação de Citações por documento entre 2005 e 2016. Fonte: Dados pesquisa na base da Scopus.

Documento Innovation management measurement: A review Managing the risk of customer integration An integrated approach to evaluating conceptual design alternatives in a new product development environment Extreme customer innovation in the front-end: Learning from a new software paradigm Tapping Supplier Innovation How do established firms improve radical innovation performance? the organizational capabilities view Crossing horizons: Leveraging cross-industry innovation search in the front-end of the innovation process The integration of ideation and project portfolio management - A key factor for sustainable success Managing innovation fields in a cross-industry exploratory partnership with C-K design theory Navigating the innovation matrix: An approach to design-led innovation Innovative coopetition: The strength of strong ties Customer integration strategies for innovation projects: Anticipation and brokering Collaborative business modelling for systemic and sustainability innovations Attractive quality for requirement assessment during the front-end of innovation A living laboratory for managing the front-end phase of innovation adoption: the case of RFID implementation Structuring the early fuzzy front-end to manage ideation for new product development Openness of innovating: The new roles of customers and users in business-to-business context A ‘living laboratory’ environment for exploring innovative RFID-enabled supply chain management models Can behavioural biases in choice under novelty explain innovation failures?

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Autor (Ano)

Adams R., Bessant J., Phelps R.(2006) Enkel E., Kausch C., Gassmann O.(2005) Ayag Z.(2005) Gassmann O., Sandmeier P., Wecht C.H.(2006) Wagner S.M.(2012) Chang Y.-C., Chang H.-T., Chi H.R., Chen M.-H., Deng L.-L.(2012) Brunswicker S., Hutschek U.(2010) Heising W.(2012) Gillier T., Piat G., Roussel B., Truchot P.(2010) Kyffin S., Gardien P.(2009) Brolo A.(2009) Sandmeier P.(2009) Rohrbeck R., Konnertz L., Knab S.(2013) Rejeb H.B., Boly V., MorelGuimaraes L.(2011) Bendavid Y., Bourgault M.(2010) Riel A., Neumann M., Tichkiewitch S.(2013) Nordlund H., Lempiala T., Holopainen M.(2011)

Total 313 93 76 55 34 31 23 21 16 13 11 11 9 9 9 6 5

Bendavid Y., Cassivi L.(2012)

3

Potts J.(2010)

3

41

Vínculos externos no front end da inovação

Do portfólio bibliográfico selecionado, o idioma de 66 documentos é o inglês e apenas um em português. Dos países que mais publicaram, a Alemanha se destaca com 14 documentos, seguida por Estados Unidos com sete documentos e Finlândia, Suíça e Reino Unido com seis documentos cada. O Brasil possui três publicações: (Oliveira e Fleury, 2015); (Rocha et al., 2014); e (Faury e De Carvalho, 2013).

Os tipos de documentos encontrados foram: 31 artigos publicados em revistas, 22 publicados em anais de Conferências, cinco livros, seis capítulos de livro e três revisões bibliográficas. Para esta revisão foram coletados apenas os artigos publicados em revista, dentre os quais apenas 11 foram disponibilizados por completo dentro do sistema da CAPES, para os demais a análise considerou apenas a informações dos resumos.

Em geral, as áreas do conhecimento que se relacionaram ao tema foram: Negócios, Gestão e Contabilidade (24 documentos); Engenharia (11 documentos); Ciências Sociais (oito documentos); Ciência da Computação (seis documentos); Economia, Econometria e Finanças (cinco documentos); Ciências da Decisão (três documentos); Ciência Ambiental (dois documentos); as áreas: Agricultura e Ciências Biológicas; Ciências da Terra e Planetárias; e energia, possuem apenas um documento cada.

3.3. ANÁLISE DOS ARTIGOS A leitura dos artigos de revista e conferências foi acompanhada da separação dos dados relevantes em planilha considerando conteúdo e relações ao tema de pesquisa. Artigos sem informações de resumo ou que não relacionavam os temas foram removidos. Após a separação dos dados e comparação dos artigos, foram retiradas as conclusões específicas para tratamento na seção resultados e, posteriormente, as conclusões gerais das análises.

O conteúdo dos documentos foi 42

analisado de acordo com o roteiro previamente estabelecido, sendo: objetivo do artigo, problema abordado, tipo de pesquisa, metodologia de pesquisa, resultados, limitações e trabalhos futuros.

A pesquisa analisou as atividades do front end da inovação, segundo Koen et al.

(2002), com o propósito da integração da inovação aberta (Chesbrough, 2003), citando ainda os principais vínculos externos.

4. A INTEGRAÇÃO DA INOVAÇÃO ABERTA NO FEI Em cada artigo foram analisados os propósitos da inovação aberta. Após a análise, foi percebida uma relação entre os propósitos de cada artigo, que então foram agrupados resultando em seis grupos. Para facilitar a análise e relação, os objetivos destes grupos foram classificados pelo autor em: buscar conhecimento, desenvolvimento externo, exploração do conhecimento, geração de ideias, avaliação de ideias e integração dos clientes. Alguns destes propósitos se inter-relacionam nos documentos, porém foi mantido o foco principal da abordagem.

O objetivo de “buscar conhecimento” agrupou os documentos que têm o objetivo de identificar fora da organização o conhecimento ou a tecnologia necessária para o desenvolvimento de uma inovação. Já no grupo “exploração do conhecimento” estão inclusos os artigos com propósito de ampliar o conhecimento sobre determinado mercado, prospecção de clientes e áreas, estudo de materiais e fornecedores, entre outros.

O grupo “desenvolvimento externo” está relacionado à necessidade de confiar em parceiros para terceirizar o desenvolvimento de determinada parte da ideia ou processo. Foram classificados no grupo “geração de ideias” artigos que estão intimamente ligados à atividade no FEI, também foram agrupados alguns artigos que buscam na geração de ideias Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Willian Rochadel, Aline de Brittos Valdati, Gertrudes Aparecida Dandolini e João Artur de Souza

conhecerem os clientes e parceiros.

Outro grupo de documentos utilizam a “avaliação de ideias” por membros externos para pesquisar a confiabilidade da inovação ser aplicada com sucesso.

Por fim, um interessante propósito verificado em alguns artigos foi o objetivo de “integrar os clientes” na fase do FEI com diferentes aplicabilidades para adquirir conhecimento, oportunidades de negócio, compreender as necessidades e ter um feedback mais próximo ao mercado.

Também foram agrupados os participantes dos vínculos externos em: clientes, que são usuários comuns ou consumidores; e parceiros como outras empresas do mesmo setor ou de diferentes áreas, fornecedores, distribuidores e até concorrentes.

Entre os artigos analisados, o estudo de Enkel et al. (2005) descreve a fase do Front End do processo de inovação. Segundo o artigo, esta fase constitui-se de dois terços do custo total de desenvolvimento de novos produtos (NPD). Ainda segundo o autor, como resposta ao novo paradigma de inovação aberta, novas formas de

integrar conhecimento no FEI deve ser explorado. A Figura 3 apresenta uma síntese dos seus estudos e proposta.

Figura 3 - Integração externa nas diferentes fases do FEI Fonte: Traduzido de Enkel et al. (2005).

Relacionando os conceitos e considerando as cinco atividades do FEI segundo a abordagem de Koen et al. (2002), os artigos foram agrupados em cinco conjuntos que relacionam a atividade do FEI ao propósito da inovação aberta, analisando as propostas e os

Quadro 3 - A atividade “identificação de oportunidades” relacionada com propósito da Inovação aberta. Fonte: Elaborado pelos autores.

FEI – Atividade

Identificação de oportunidades

Título

Propósito inovação aberta

Vínculo

Corporate venture capital: Originating and monitoring investment opportunities in innovative companies. (Faury e De Carvalho, 2013)

Buscar Conhecimento

Parceiros

Knowledge management challenges in new business development-Transition of the energy system. (Jensen et al., 2011)

Exploração do conhecimento

Não específico

Managing the risk of customer integration.

(Enkel et al., 2005)

Integração dos clientes

Cliente

Extreme customer innovation in the Front End: Learning from a new software paradigm.

(Gassmann et al., 2006)

Integração dos clientes

Cliente

Customer integration strategies for innovation projects: Anticipation and brokering. (Sandmeier, 2009)

Integração dos clientes

Cliente

Attractive quality for requirement assessment during the Front End of innovation. (Rejeb et al., 2011)

Integração dos clientes

Cliente

Managing innovation in the bioeconomy: An open innovation perspective(Van Lancker, Wauters, et al., 2016)

Exploração do conhecimento

Parceiros

Deriving an ontology for knowledge management in collaborative innovation networks (Barradas et al., 2016)

Buscar Conhecimento

Parceiros

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

43

Vínculos externos no front end da inovação

participantes do Vínculo Externo.

4.1. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES A oportunidade no FEI identifica um gap de negócio ou tecnologia, quando é observada uma situação atual e um futuro imaginado, de forma a adquirir alguma vantagem competitiva, responder a ameaças, resolver problemas ou melhorar uma situação (Schmitt, 2013). Nesta atividade o princípio está mais ligado em encontrar um problema para abrir um mercado do que necessariamente uma ideia apresentada para inovação.

O Quadro 1 agrupa os documentos que tenham o objetivo de “identificação de oportunidades” sendo relacionada às necessidades. Neste caso, a integração com o cliente para entendimento do mercado aparece como vínculo mais comum. Porém Faury e De Carvalho (2013), buscam com parceiros intersetoriais compreender as necessidades e assim encontrar oportunidades de mercado.

Especificamente na área de bioeconomia Van Lancker, Wauters, et al. (2016) abordam um conjunto de princípios orientadores para a gestão dos processos de inovação composta em três questões fundamentais: os grupos de interesse relevantes e sua importância no desenvolvimento da inovação dentro da bioeconomia; a estratégia de inovação;

e gerenciamento de rede e recursos organizacionais consideradas pré-requisitos para a inovação colaborativa.

Com o viés mais tecnológico, Barradas et al. (2016) propõem uma nova ontologia para a gestão do conhecimento em redes de inovação colaborativa (Collaborative innovation networks - COINs). Nesta pesquisa a ontologia é desenvolvimento como auxílio na co-criação de conhecimento nas COINs ou utilizadas como uma ferramenta de auditoria em processos de inovação colaborativa.

4.2. ANÁLISE DE OPORTUNIDADE A “analise de oportunidade” (Quadro 4) busca parcerias para a análise e continuidade de uma oportunidade identificada. Como Brunswicker e Hutschek (2010) que analisam a terceirização entre indústrias e apresentam um modelo de gestão para terceirização de ideias externas em domínios industriais distantes.

Já em outro artigo, Brunswicker et al. (2010) apresentam um framework para gestão da inovação aplicado em um caso entre uma indústria do setor de automóveis e parceiros.

Bers et al. (2011) incrementam um modelo próprio baseado nas etapas do Stage-Gate™.

Em todos os casos o vínculo está atrelado com parceiros intersetoriais como Kyrki e Kortelainen (2006) que estudam casos

Quadro 4 - A atividade “análise de oportunidade” relacionada com propósito da Inovação aberta. Fonte: Elaborado pelos autores.

FEI – Atividade

Título

Propósito inovação aberta

Vínculo

The key success factors in distributed product development - Case Russia. (Kyrki e KortelaiDesenvolvimento Externo Parceiros nen, 2006) Crossing horizons: Leveraging cross-industry innovation search in the Front End of the innovaBuscar Conhecimento Parceiros tion process. (Brunswicker e Hutschek, 2010) Crossing horizons: Applying analogies to source technologies in the Front End of the innovation Buscar Conhecimento Parceiros processes. (Brunswicker et al., 2010) Extending the Stage-Gate-system® model to Análise de opor- radical innovation: The accelerated radical inno- Exploração do conhecimento Parceiros vation model. (Bers et al., 2011) tunidade Open business models in entrepreneurial stages: evidence from young Spanish firms during Exploração do conhecimento Fornecedores expansionary and recessionary periods(Alcalde e Guerrero, 2016) The Organizational Innovation System: A systemic framework for radical innovation at the Exploração do conhecimento Parceiros organizational level (Van Lancker, Mondelaers, et al., 2016) The role of openness in the fuzzy front-end of Buscar Conhecimento Parceiros service innovation (Thanasopon et al., 2016)

44

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Willian Rochadel, Aline de Brittos Valdati, Gertrudes Aparecida Dandolini e João Artur de Souza

de sucesso de parcerias entre indústrias e distribuidores.

Thanasopon et al. (2016) pesquisam o impacto da “competência de abertura da inovação” no front-end sobre a redução da incertezas e sucesso na inovação de serviços.

Outras soluções são aplicadas na análise de oportunidades. Em Van Lancker, Mondelaers, et al. (2016) o Sistema Organizacional de Inovação (OIS, sigla em inglês) e seus componentes estruturais essenciais são discutidos e Alcalde e Guerrero (2016) examinam o efeito de modelos de

negócios abertos na capacidade de inovação das empresas jovens durante os períodos expansionistas e de recessão da economia.

4.3. GERAÇÃO DE IDEIAS A partir do Quadro 5, pode ser observada uma propensão para a “geração de ideias” como objetivo da integração da inovação aberta no FEI. A “geração de ideias” está relacionada com as sugestões de melhorias ou desenvolvimento em especial de novos produtos, mas também feedback para produtos

Quadro 5 - A atividade “geração de ideias” relacionada com propósito da inovação aberta. Fonte: Elaborado pelos autores.

FEI – Atividade

Geração de ideias

Título

Propósito Inovação aberta

Vínculo

An integrated approach to evaluating conceptual design alternatives in a new product development environment. (Ayag, 2005)

Geração e avaliação de Ideias

Não específico

Roles of information technology in distributed and open innovation process. (Baloh et al., 2007)

Geração de Ideias

Parceiros

Navigating the innovation matrix: An approach to design-led innovation. (Kyffin e Gardien, 2009)

Geração de Ideias

Não específico

Innovative coopetition: The strength of strong ties (Brolo, 2009)

Geração de Ideias

Parceiros e concorrentes

Can behavioural biases in choice under novelty explain innovation failures?. (Potts, 2010)

Geração de Ideias

Cliente

Openness of innovating: The new roles of customers and users in business-to-business context (Nordlund et al., 2011)

Geração de Ideias

Parceiros e clientes

Idea evaluation mechanisms for collective intelligence in open innovation communities: Do traders outperform. (Blohm et al., 2011)

Geração e avaliação de Ideias

Cliente

Innovation in UK companies. An evaluation of the implementation of best practice in Front End innovation processes and methodologies.

(Trotter e Vaughan, 2012)

Geração de Ideias

Cliente

The integration of ideation and project portfolio management - A key factor for sustainable success. (Heising, 2012)

Geração de Ideias

Parceiros

Exploration in the open innovation Front End: The role of technologies. (Brunswicker et al., 2012)

Exploração do conhecimento

Não específico

Structuring the early fuzzy Front End to manage ideation for new product development. (Riel et al., 2013)

Geração de Ideias

Cliente

Collaborative business modelling for systemic and sustainability innovations. (Rohrbeck et al., 2013)

Buscar Conhecimento

Parceiros

How do tasks and technology fit? - Bringing order to the open innovation chaos. (Kruse, 2014)

Geração e avaliação de Ideias

Cliente

Be creative but not so much. Decreasing benefits of creativity in clustered firms (DelCorte-Lora et al., 2015)

Geração de Ideias

Parceiros

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

45

Vínculos externos no front end da inovação

já no mercado.

A sistematização da gestão de ideias é de extrema relevância para os processos de inovação, pois é a fase que as ideias são geradas e apropriadas (Aznar, 2011). Uma ideia normalmente consiste de uma visão de alto nível de uma solução imaginada para o problema identificado pela oportunidade (Schmitt, 2013).

Além da “geração de ideias”, outro propósito que se destaca com a inovação aberta é a avaliação pelos próprios clientes ou usuários. Como resultado desta parceria com o cliente, é esperado uma maior aproximação e adequação às necessidades.

Porém, devido ao acúmulo de informação que isto provoca, são necessários métodos e técnicas para facilitar o estudo. Blohm et al.

(2011) analisam mecanismos para avaliação de ideias coletivas em comunidades de inovação aberta.

Brolo (2009) Estuda como a cooperação entre concorrentes pode ser uma vantagem na fase inicial de geração de ideias. O trabalho se destaca pela aproximação não apenas de parceiros, mas também os concorrentes em um objetivo de colaborar para o setor. Já em Nordlund et al. (2011) é estudada as parcerias entre empresas na abordagem dos usuários como inovadores, e o ponto de vistas dos clientes para estas novas funções Por fim, Del-Corte-Lora et al. (2015) questionam a relação positiva tradicional entre criatividade e inovação, e sugerem que tal relação não é linear. A pesquisa propõe uma observação da relação com um “U”

invertido devido a um efeito de saturação.

Essa observação se difere dos demais autores que apoiam a criatividade e não retratam tal problema.

4.4. SELEÇÃO DE IDEIAS A atividade de “seleção de ideias” no FEI (Quadro 6) está atrelada a seleção de projetos de desenvolvimento interno, de melhoria contínua ou para prospecção de novos produtos. Nesta atividade, o vínculo com parceiros e clientes tem o intuito de explorar ou buscar conhecimentos para a seleção de ideias.

Em especial Wagner (2012) que específica este vínculo com os fornecedores com o propósito de conhecer as necessidades dos clientes, outros concorrentes e o mercado.

Taifi (2014) estuda o serviço de pós-venda e percebe que o serviço fornece contribuições significativas à gestão da mudança, em gestão e em tecnologia.

Definição de conceito O conceito apresenta uma forma bem definida que inclui uma descrição escrita e visual, com as características primárias e benefícios aos clientes, em uma combinação com o entendimento de uma tecnologia necessária (Schmitt, 2013).

A “definição de conceitos” (Quadro 7) nos artigos de Chang et al. (2012) e de Baltz et al. (2012), constatam a necessidade da terceirização da produção ou desenvolvimento conjunto de tecnologias específicas para um novo produto. Enquanto Schulze et al. (2012) buscam explorar o

Quadro 6 - A atividade “seleção de ideias” relacionada com propósito da inovação aberta. Fonte: Elaborado pelos autores.

FEI – Atividade

Seleção de ideias

46

Título

Propósito inovação aberta

Vínculo

User typologies and research approaches for successful product and service innovations.

(Pichyangkul e Israsena, 2013)

Buscar Conhecimento

Cliente

Tapping Supplier Innovation. (Wagner, 2012)

Buscar Conhecimento

Fornecedores

Managing innovation fields in a cross-industry exploratory partnership with C-K design theory. (Gillier et al., 2010)

Buscar Conhecimento

Parceiros

After-sales services: Technology management and beyond. (Taifi, 2014)

Exploração do conhecimento

Cliente

Active innovation - Case study in smart exercise environments: Comparing traditional and experimental innovation methods. (Järvilehto et al., 2010)

Exploração do conhecimento

Parceiros

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Willian Rochadel, Aline de Brittos Valdati, Gertrudes Aparecida Dandolini e João Artur de Souza

conhecimento sobre determinado mercado para o desenvolvimento interno de um conceito próprio.

A fim de organizar a definição do conceito, Bendavid e Bourgault (2010) propõem um framework conceitual que abrange a complexidade dos laboratórios vivos (“living lab”), uma plataforma de inovação caracterizada pelos “usuários como inovadores” cooperando em uma ambiente de pesquisa aberto e neutro. Em Burdon et al. (2015) uma série de parcerias de serviços de engenharia são analisadas para melhor compreender requisitos necessários na construção de alianças de co-criação.

Porém, além de integrar, Winter e Lasch (2016) discute como examinar os fornecedores de inovação, considerando, para isso, a qualidade e o potencial de cooperação para o desenvolvimento externo dos conceitos.

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Relacionando os principais autores dos conceitos de inovação aberta e FEI, a revisão integrativa destes documentos resultou em uma interessante convergência dos propósitos durante a pré-fase dos processos de desenvolvimento de novos produtos. Foram identificadas todas as atividades do FEI em diferentes propósitos da inovação aberta.

As cinco atividades do FEI segundo Koen et

al. (2002) são: identificação de oportunidades, análise de oportunidades, geração de ideias, seleção de ideias e definição de conceito.

Em todas estas foram identificados propósitos da inovação aberta, em geral estes propósitos foram: integrar os clientes, buscar conhecimento, gerar e avaliar ideias e ainda o desenvolvimento externo. Para estes propósitos os autores discutem os vínculos com parceiros, fornecedores e clientes.

Dentre as atividades o maior destaque foi a geração e seleção de ideias, o que demonstra que há ainda a possibilidade de uma maior abertura para integrar a inovação aberta nas demais atividades do FEI. O estudo e análise são importantes para demonstrar que uma abertura nesta fase pode trazer resultados mais ampliados e novas possibilidades para as organizações com menores riscos para inovar. Na prática, também colaboram para defender a necessidade de uma inserção da cultura de inovação aberta que permita o intercâmbio de conhecimento e uma aproximação dos vínculos externos.

Os artigos que integraram esta revisão contemplaram todas as cinco áreas descritas e demonstraram diferentes experiências do uso, porém não discute os fracassos e falhas na integração do paradigma aberto nas atividades do FEI. Portanto, uma revisão com um maior número de artigos poderia ampliar as percepções sobre os propósitos da

Quadro 7 - A atividade “definição de conceitos” relacionada com propósito da inovação aberta. Fonte: Elaborado pelos autores.

FEI – Atividade

Definição de conceitos

Título

Propósito Inovação Aberta

Vínculo

A living laboratory for managing the front-end phase of innovation adoption: the case of RFID implementation (Bendavid e Bourgault, 2010)

Integração dos clients

Cliente

How do established firms improve radical innovation performance? The organizational capabilities view (Chang et al., 2012)

Desenvolvimento Externo

Parceiros

A comprehensive strategic model for the commercialization of new product development technologies. (Baltz et al., 2012)

Desenvolvimento Externo

Parceiros

Idea assessment in open innovation: A state of practice. (Schulze et al., 2012)

Exploração do conhecimento

Não específico

Navigating service sector innovation using cocreation partnerships (Burdon et al., 2015)

Buscar conhecimento

Parceiros

Recommendations for supplier innovation evaluation from literature and practice (Winter e Lasch, 2016)

Desenvolvimento Externo

Parceiros

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

47

Vínculos externos no front end da inovação

inovação aberta.

A análise constatou que a principal abordagem da inovação aberta foi a captação de conhecimento, ideias e tecnologias de outros parceiros, clientes e fornecedores. Logo, estas práticas da inovação aberta têm abordado apenas a internalização do conhecimento pelas organizações, carecendo de práticas que facilitem o compartilhamento para fora das organizações. Assim, é importante que o estudo empírico da inovação aberta seja ampliado para analisar casos de sucesso para o lado externo das organizações.

Como trabalho futuro é percebida a necessidade de uma análise empírica sobre a integração da inovação aberta no FEI em práticas que considerem o compartilhamento para fora. A partir dos estudos de casos, será possível uma avaliação dos benefícios e a convergência entre as áreas.

6.

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48

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE STARTUPS BRASILEIRAS DE BASE TECNOLÓGICA CHARACTERISTICS OF ENTREPRENEURS OF BRAZILIAN TECH STARTUPS

Marcel Maggion Maia Mestre - Sociologia, FFLCH/USP

RESUMO Este artigo busca identificar os fatores que servem à caracterização das startups de base tecnológica contemporâneas, e sustenta que a dependência de recursos externos à firma deve ser centralmente introduzida nas análises. O artigo apresenta, ainda, o resultado de um survey, de amostra representativa, que traz dados inéditos sobre as características socioeconômicas dos empreendedores brasileiros de startups de base tecnológica, bem como algumas de suas opiniões sobre empreendedorismo.

Palavras-chave: empreendedorismo, startups, survey

ABSTRACT UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL:RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

This article aims to identify the factors that characterize the contemporary tech startups, and arguments that the resources dependence should be a central factor to take in consideration. Moreover, the article presents the results of a survey that has captured some socioeconomic characteristics of the Brazilian entrepreneurs, and some of their opinions about entrepreneurship.

Keywords: entrepreneurship, startups, survey

Classificação JEL / JEL Classification: L26 52

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

1.

INTRODUÇÃO

No final dos anos 1970, a capacidade de gerar conhecimento, de processar informações com eficiência e de reorganizar rapidamente os meios de produção já constava do repertório das organizações dos centros econômicos avançados. Na década de 1990, com o advento da Internet comercial, esse arco histórico sofre uma nova inflexão e passa a desafiar, continuamente, a capacidade de inovação das organizações mercantis. De fato, no final dos anos 1990, o mercado financeiro norte-americano já reunia uma grande capitalização em bolsa das empresas de Internet. Em meio à avidez dos investimentos, porém, a fragilidade de muitos negócios passou inobservada e, em março de 2000, uma grande crise atingiu o setor, abalando e mesmo liquidando diversas empresas. Passado esse período de crise, o setor ganha novo folego, mas experiência da grande crise impôs às empresas iniciantes dessa geração etapas de avaliação mais rigorosas por parte dos investidores.

Uma das regiões paradigmáticas da dinâmica das empresas dedicadas às tecnologias da informação e comunicação é a do Vale do Silício (EUA). Desde a instalação de empresas de semicondutores (cf. Mowery; Rosenberg, 2005), a região vinha experimentando grande crescimento (Castilla et al., 2000); quando, enfim, ocorreu a ascensão da Internet comercial, as empresas instaladas no Vale do Silício eram as mais bem equipadas e preparadas para se moverem em direção a esse mercado. E o fizeram rapidamente, garantindo a continuidade do desenvolvimento da região (Lee et al., 2000). Contudo, cumpre notar que diversas das firmas que se instalaram no Vale do Silício entre os anos 1980 e 1990 não obedeceram ao formato tradicional de construção empresarial. Não se tratavam de firmas capitalizadas, prontas para começar a operar, mas de firmas em formação, capitaneadas por jovens egressos de universidades conceituadas, que não tinham planos acadêmicos para suas carreiras, mas projetos direcionados ao mercado (Saxenian, 2006).

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Passada uma década e meia do novo século, é notável como empresas edificadas em formatos tradicionais dividem o espaço do noticiário econômico com uma profusão de firmas forjadas em moldes pouco convencionais. O momento é curioso. A montadora de automóveis General Motors, outrora símbolo da pujança da economia norte-americana, era avaliada pelo mercado, em dezembro de 2014, em 53,2 bilhões de dólares (Saito, 2014). Já a startup Uber, que conecta, por meio de um aplicativo para smartphones, motoristas de carros comuns com pessoas que desejam se deslocar, foi fundada em 2009, e era avaliada, em maio de 2015, em 50 bilhões de dólares (TAM; MERCED, 2015).

Vale notar que, conquanto as startups sejam comumente associadas à inovação radical, critérios ligados à ciência, tecnologia e inovação não se mostram os mais apropriados quando lidamos com startups contemporâneas cuja atividade central não está firmada naqueles aspectos, mas na exploração de oportunidades de mercado que restavam inobservadas por firmas estabelecidas. Basta notarmos que startups como AirBnb e Uber, consideradas bem sucedidas por agentes de mercado, empreendem tecnologias distantes do limiar tecnológico vigente, para suspendermos a adoção de conceitos exclusivamente firmados em termos de inovação.

Na primeira seção deste artigo, a partir do debate teórico, elenca-se os fatores fundamentais à circunscrição das startups contemporâneas, de modo que a operacionalização de pesquisas empíricas nesse campo possa se fazer facilitada. Já na segunda seção, busca-se localizar o lugar que esse tipo de startup ocupa nas estatísticas abrangentes sobre empreendedorismo no Brasil. E, finalmente, na terceira seção, por meio da exposição dos resultados de um survey de amostra representativa, expõem-se as características socioeconômicas básicas dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica, bem como opiniões desses agentes sobre questões caras ao empreendedorismo.

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Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

2. FATORES FUNDAMENTAIS À APREENSÃO DAS STARTUPS DE BASE TECNOLÓGICA Cumpre notar que, conquanto dinâmicas dessa ordem sugiram modificações inéditas, de fato, os estudiosos das organizações vêm lidando com a transformação de seus objetos de pesquisa desde que as noções fundamentais apresentadas por March e Simon (1958) foram desafiadas por formas de produção que quebravam fronteiras.

De fato, a imagem de organizações como unidades básicas da estrutura social análogas aos organismos individuais da biologia, recorrentemente acionada pela teoria moderna das organizações, fez-se problemática na atualidade porque, em muitos contextos, tentar distinguir essas unidades básicas é extremamente difícil.

Um emaranhado de pessoas, firmas, papeis, marcas e outras identidades se apresentam ao pesquisador contemporâneo. As novas tecnologias e a desregulamentação observada nas últimas décadas dificultaram, ainda mais, a localização das fronteiras em torno dos setores de atividade. Indústrias de tecnologia da informação, telecomunicações, computadores, software e mídia, por exemplo, podem conformar um emaranhado que dificulta a realização precisa de pesquisas empíricas. Ademais, com investidores institucionais internacionais, ações cotadas em mercados diferentes da sede da organização, plantas de produção em diferentes países e fluxos de capitais complexos, até mesmo determinar a nacionalidade de uma firma se tornou problemático. Os grupos de negócios e as redes de produção são outro aspecto que tornou complexa a análise das firmas.

Muitas vezes para entender uma grande empresa é preciso entender a rede na qual ela está inserida.

Desafios dessa ordem levaram ao desenvolvimento de um mosaico de possibilidades interpretativas – teoria da agência da firma, teoria dos custos de transação, ecologia organizacional, nova teoria institucional das organizações e teoria da dependência de recursos. E uma 54

das perspectivas mais proeminentes na análise de firmas nascentes e de processos de produção que não se restringem a firmas verticalmente integradas e autônomas é a das redes organizacionais. Entre as preocupações dos pesquisadores que a adotam encontramse a formação e a dissolução de laços entre firmas, os impactos desses laços na ação e performance de firmas, e a difusão de práticas por meio das redes. Contudo, as nuances entre as abordagens não são poucas. Para White (1981), a análise de redes se presta a sinalizar como competidores similares estão posicionados no mercado; para Granovetter (1974; 1985), a proximidade de posições em uma rede informa como a confiança incide sobre os mercados; enquanto que para Burt (1992), os padrões observados nas redes sociais revelam como oportunidades de mercado e relações de dependência se estruturam.

No que diz respeito ao setor de tecnologia, as análises de rede são frequentes. Castilla et al. (2000), por exemplo, debruçado sobre o caso do Vale do Silício, verifica que as redes sociais são essenciais à região. Assim o são, em primeiro lugar, porque impactam na produção e na inovação, especialmente, ao colaborarem com a transmissão de informações relevantes entre firmas e indivíduos. Em um contexto de mudanças rápidas como o do Vale do Silício, ter o produto certo na hora certa é crucial para a sobrevivência e crescimento das firmas.

Nas palavras de Castilla et al. (2000, p. 222), “innovation is so central to high-technology industry that it is not an exaggeration to say that effective social networks determine a firm’s chance for survival”.

Em segundo lugar, as redes são cruciais ao Vale do Silício porque o fluxo de pessoas, recursos e informações entre setores implica em distribuição de poder e influência. Os investidores de capital de risco, por exemplo, não fornecem apenas recursos financeiro, mas promovem conexões entre a startup investida e a sua rede, de modo a apoiá-la no recrutamento de funcionários, consultoria de gestão e procedimentos jurídicos. Mesmo no plano dos serviços auxiliares, as redes se fazem notar. Regis McKenna (2000), por Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

exemplo, expõe como os consultores do Vale do Silício prestam orientações gratuitas a muitos empreendedores, alimentando uma “culture of self-reliance”.

Ademais, cabe destacar que, em um sistema descentralizado, redes sociais densas aliadas ao fluxo entre mercados de trabalho podem encorajar o empreendedorismo. Um dos estudos mais destacados nesta perspectiva é o de AnnaLee Saxenian (2006), que demonstra que o desenvolvimento bem sucedido de aglomerados econômicos regionais, como o da Coreia do Sul e o de Israel, não depende apenas da transferência de conhecimento, mas, especialmente, da construção de instituições regionais que mimetizam aquelas desenvolvidas em centros avançados como o Vale do Silício.

Assim, diante de “talentos imigrantes” do Vale do Silício, Saxenian não observa exatamente uma dinâmica de “brain drain”, mas, sim, uma de “brain circulation” que conforma um processo de “global knowledge flows”.

No contexto brasileiro, também observase forte influência das análises de redes sociais na apreensão de organizações do setor de tecnologia. Álvaro Comin e Carlos Freire (2009), por exemplo, tomam, de modo comparativo, dois conglomerados da indústria brasileira de equipamentos de eletrônica e informática, e constatam que alicerces sociais e institucionais qualitativamente mais robustos resultam em uma maior chance de crescimento econômico sustentável (Ibid., p. 23). Para os autores, a densidade e a variedade das redes sociais locais é o fator central a impactar positivamente o crescimento. O estudo encontra paralelo com o trabalho de Saxenian (1994), que liga a capacidade de recuperação das empresas do Vale do Silício após as crises dos anos 1980 à variedade e qualidade dos laços nutridos pelos agentes da região. Ainda nesse mesmo fio argumentativo, Castilla (2003) verifica uma relação entre o adensamento da rede de firmas de Venture Capital do Vale do Silício e seu efeito sobre o desenvolvimento regional.

Nessa mesma linha, Vale e Guimarães (2010) conduzem uma pesquisa quantitativa e comparativa com uma amostra de empreendedores da Região Metropolitana Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

de Belo Horizonte segmentada em “sobreviventes” e “extintas”, para analisar o impacto das redes sociais na criação e mortalidade de negócios. As autoras verificam que, em ambos os grupos, a maioria dos empreendedores utiliza seus relacionamentos prévios para buscar informações iniciais sobre os negócios e para conseguir clientes; mas que o grupo das empresas sobreviventes apresenta uma maior capacidade relativa de usufruir de benefícios derivados das redes de conexão. Os dados indicam, afinal, que as redes sociais tendem a influenciar positivamente nas possibilidades de sobrevivência das empresas no mercado.

Por sua vez, Gomes (2013), ao investigar os efeitos da gestão de incertezas nas ações empreendedoras de organizações inovadoras, constata que os empreendedores gerenciam suas incertezas coletivamente, conectando-as às suas redes sociais. Nas palavras de Gomes (Ibid., p. 205), os empreendedores estudados “despendiam importantes recursos procurando dar sentido às incertezas que afetavam esses atores e criando e amadurecendo laços para conectar e resolver incertezas”.

Afinal, é possível notar que a literatura brasileira sobre redes organizacionais focada nas startups se debruça sobre dois grandes grupos de objetos, a saber, os conglomerados empresariais emergentes e suas redes (Comin; Freire, 2009; Freire, 2014; Santos, 2006; Gomes, 2013); e os spin-offs (Guimarães; Azambuja, 2010; Vale, 2014; Guimarães, 2011; Gomes, 2015; Lemos, 2012; Caramuru; Clemente; Oliveira, 2011), restando, assim, menos examinado o caso das startups contemporâneas voltadas a oportunidades de negócios ligadas à Internet. É oportuno lembrar que as startups podem ser, ainda, apreendidas não como organizações, mas como empreendimentos. Desse ângulo, a agenda das teorias organizacionais perde espaço, e a atividade empreendedora ganha protagonismo, destacando-se a vertente que, inspirada na teoria schumpeteriana, argumenta que o empreendedorismo trata, centralmente, da atividade que leva inovações a novos produtos e a novos mercados.

55

Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

Ocorre que é difícil classificar quais ações são inovadoras antes que elas sejam introduzidas nos mercados e que as reações emerjam. De modo que, os pesquisadores, em geral, assumem um viés de seleção ao elegerem certas startups como inovadoras e objetos legítimos de estudo (Aldrich, 2005). De fato, é grande a variedade de definições teóricas sobre o tipo de inovação produzido por startups, bem como são diversos os critérios de seleção utilizados em levantamentos empíricos. Mesmo no campo da Engenharia de Produção, afeito ao exame de discernimentos dessa ordem, as controvérsias não são poucas, motivando, inclusive, esforços pela uniformidade metodológica (cf. Inácio Jr.; Carvalho; Gavira, 2012, p. 4).

Afinal, diante desses desafios, convém apresentar um elenco de aspectos que possa servir ao delineamento das startups contemporâneas ligadas à Internet, cujo lastro histórico remonta às redes de produção observadas no Vale do Silício. A saber, tais startups podem ser caracterizadas por: avanços tecnológicos incrementais (Santos, 1985); orientação mais voltada ao mercado e menos à pesquisa (Ibid.); agilidade em responder a oportunidades novas de mercado (Ibid.); e flexibilidade para atuar em mercados fragmentados de alto risco, nos quais as grandes empresas não têm seu mercado central (Marcovitch; Santos; Dutra, 1986).

A partir dessas ideias, chega-se à noção de “startups de base tecnológica”, entendidas como aquelas que buscam se diferenciar das demais por meio de atividades inovadoras (Inácio Jr.; Carvalho; Gavira, 2012, p.

20). Dessa maneira, o recorte abandona a problemática tipologia baseada nas tecnologias empreendidas (inovadoras ou não inovadoras) para se dar na atividade empreendedora de inovar nos mercados, por meio do desenvolvimento e inserção de produtos de base tecnológica.

Contudo, o aspecto fundamental a se considerar na circunscrição das startups de base tecnológica se refere à dependência de recursos externos. Como vimos, o problema da dependência de recursos vem sendo tratado, 56

predominantemente, por meio do exame das estruturas sociais que sustentam os acordos.

Encontra-se estabelecido na literatura que os recursos financeiros incrementam a capacidade de desenvolvimento das startups, e que os laços sociais firmados entre empreendedores e investidores mitigam o problema da dependência de recursos (Stuart; Hoang; Hybels, 1999; Castilla et al., 2000).

Efetivamente, as startups de base tecnológica é que elas são “virtually completely dependente on [external capital]” (Stearns; Mizruchi, 2005, loc.11562).

Diante desses aspecto e tendo em mira a dependência de capital externo, os pesquisadores interessados nas startups de base tecnológica brasileiras podem tornar a delimitação de seus objetos de pesquisa mais precisa. Nesse sentido, a preocupação com a exposição dos critérios adotados no desenho dos objetos deve colaborar com o avanço do debate sobre as startups de base tecnológica no Brasil, uma vez que se esclarece o exato tipo de startup que cada qual se debruça.

Ocorre que, no caso das startups brasileiras de base tecnológica dependentes de recursos externos, os pesquisadores deparam-se com uma escassez de dados que, em certos casos, pode inviabilizar o desenvolvimento dos trabalhos. Nesse sentido, na próxima seção, verificaremos como essas startups se encontram contempladas nas estatísticas abrangentes sobre empreendedorismo, hoje, disponíveis.

3. O NÃO-LUGAR DAS STARTUPS DE BASE TECNOLÓGICA NAS ESTATÍSTICAS DE EMPREENDEDORISMO NO BRASIL Nesta seção, encontra-se dados sobre o empreendedorismo geral no Brasil, bem como um comparativo entre as estatísticas no Brasil e nos EUA. Uma medida útil à aferição do dinamismo das novas firmas é o volume absoluto daquelas que chegam a se estabelecer por meio da oferta pública de ações – notadamente, o último momento do processo de crescimento das startups. No Brasil, da relação publicada pela Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que disponibiliza dados a partir de 2005, extraise que apenas quatro empresas de tecnologia ofertaram suas ações ao público entre 2005 e 2015. Em 2005, foram à Bolsa de Valores, o comércio eletrônico Submarino S.A. e a rede de notícias e serviços Universo On Line S.A.; em 2006, a produtora de softwares TOTVS S.A. (cf. Nakagawa, 2008, p. 136-162) e a indústria de hardware e outros componentes Positivo Informática S.A; e, em 2007, a empresa de softwares Bematech Indústria e Comércio (cf.

Nakagawa, 2008, p. 136-162). Dessas empresas, pode-se considerar que três passaram por um processo de desenvolvimento próximo ao de uma startup de base tecnológica.

Já nos EUA, o auge das novas empresas de tecnologia se deu entre 1990 e 1999, quando 1.590 empresas ofertam suas ações publicamente. O número de ofertas cai drasticamente em 2001, em decorrência de uma nova dinâmica que impôs avaliações mais rigorosas após a crise de 2000. De toda forma, a diferença em relação ao contexto brasileiro é extrema. Como se nota no gráfico 1, enquanto, no Brasil, quatro empresas de tecnologia alcançaram a Bolsa de Valores entre 2005 e 2015; nos EUA, 429 o fizeram.

Gráfico 1 – Evolução das ofertas públicas de ações de empresas de tecnologia nos EUA – 1990:2014 (NA)

Os dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) são recorrentemente citados por atores de mercado ligados ao empreendedorismo, bem como por pesquisadores do tema, o que deve-se, em parte, à abrangência única do levantamento. Em sua edição de 2014, o GEM coletou informações primárias em 73 países, somando uma amostra de 206 mil indivíduos (Singer et al., 2015, p. 10). O GEM assume uma denominação de empreendedorismo bastante abrangente, a saber, “qualquer tentativa de criação e desenvolvimento de novos negócios ou criação de novas empresas, como o trabalho por conta própria, uma nova organização empresarial, ou a expansão de uma empresa já existente, por um indivíduo, uma equipe de pessoas, ou um negócio estabelecido” (Greco, 2014, p. 21).

A partir dessa definição, como se vê no gráfico 2, a taxa de empreendedorismo (total) no Brasil, apesar de momentos de queda, segue ascendente desde 2002. De modo a explicitar a composição dessa taxa total de empreendedorismo no Brasil, o gráfico traz, ainda, o número de empreendedores iniciais, que se refere aos indivíduos adultos (de 18 a 64 anos) envolvidos no processo de iniciar um novo negócio a menos de 3,5 anos; e o número de empreendedores estabelecidos, que operam a mais de 3,5 anos.

Gráfico 2 – Evolução das taxas de empreendedorismo segundo estágio – Brasil – 2004:2014 (%)

Fonte: Ritter (2016, p. 5)

Contudo, como demonstram os estudos nacionais, há startups em crescimento no Brasil; há interessantes pequenos clusters, spinoffs e setores particulares onde novas firmas podem ser notadas; há empreendedores interligados a redes de agentes a explorar oportunidades. De modo que, se são raras as startups de base tecnológica a alcançar o ponto mais avançado de crescimento, é o caso de atentar às suas fases mais iniciais.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Fonte: Greco, 2014

No entanto, o exame detido desses dados revela a influência de iniciativas de autoemprego e de pequenos negócios em meio aos dados. Notadamente, 84% dos empreendedores iniciais não têm nenhum empregado (Greco, 2014, p. 94); e 35% exerce uma outra ocupação (Ibid., p. 66). Até mesmo entre os empreendedores estabelecidos, vêse a prevalência dos negócios individuais: 57

Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

80% deles não tem nenhum empregado (Ibid., p. 94), e 23% exerce outra ocupação (Ibid., p. 66). Ainda mais notável: 9% dos empreendedores estabelecidos tem como atividade secundária o trabalho doméstico (Ibid., p. 67). Esses dados deixam claro, afinal, que, se 35% dos brasileiros empreenderam em 2014, a abrangência da definição adotada pelo GEM – que abarca trabalho por conta própria e tantas outras iniciativas de formar um negócio – contribui sobremaneira para tal expressão.

De fato, quando se trata de empreendedorismo é preciso atentar ao tipo de negócio delineado. Uma pesquisa de representatividade nacional, realizada, em 2013, pela organização internacional de fomento ao empreendedorismo Endeavor e pelo instituto de pesquisas Ibope, constata que 28% da população brasileira exerce atividade empreendedora – uma taxa ligeiramente inferior à apresentada pelo GEM. Mas, também aqui, a apreciação detida das características dos empreendedores revela um empreendedorismo mais ligado ao auto-emprego e outras formas de trabalho. Nota-se, por exemplo, que 46% dos empreendedores brasileiros têm até o ensino fundamental completo; e que a renda familiar média dos empreendedores é de R$1.861. Ademais, 18% dos que empreendem sequer considera sua atividade um negócio (Endeavor, 2013, p. 32-34). Enfim, a partir dos dados até apresentados, constata-se que o empreendedorismo no Brasil é, certamente, uma atividade de relevo, mas pouco ligada à criação de organizações empresariais.

Efetivamente, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2015, p. 23), o percentual de empresas ativas não individuais (com uma pessoa ou mais ocupada assalariada), no Brasil, era de 50,6% em 2013. Ainda nesse ano, verificase que as empresas com mais de 10 pessoas assalariadas representavam apenas 10% das ativas. Ao focalizarmos as empresas com alto crescimento (a saber, aquelas que apresentam um crescimento médio do pessoal ocupado assalariado de pelo menos 20% ao ano por um período de três anos e que tem 10 58

pessoas ou mais ocupadas assalariadas no ano inicial de observação), categoria que, dentre as utilizadas pelo IBGE, é a que mais se aproxima da definição de startup por nós delimitada (uma vez que são essas as startups que alimentam o interesse de investidores capitalistas externos), observa-se apenas 0,7% das empresas ativas (Ibid., p. 25).

Constado, afinal, que as novas firmas perfazem uma parcela ínfima do empreendedorismo brasileiro, devemos prospectar as categorias do GEM que tratam de empreendimentos voltados à inovação no Brasil e em outros países. No gráfico 3, nota-se que, no país apenas 3% dos empreendedores iniciais consideram que os produtos e serviços que ofertam são novos no mercado; enquanto que, nos EUA, essa taxa é de 18%.

Gráfico 3 – Conhecimento dos produtos ou serviços segundo a opinião de Empreendedores iniciais – Países selecionados – 2014 (%)

Fonte: Greco, 2014

Corrobora esse dado, a avaliação dos empreendedores acerca da idade da tecnologia ou dos processos por eles ofertados. Como se vê no gráfico 4, apenas 5% dos empreendedores iniciais brasileiros consideram que sua tecnologia tem menos de cinco anos; nos EUA os empreendedores que assim pensam somam 32%.

Gráfico 4 – Idade da tecnologia ou dos processos segundo a opinião de Empreendedores iniciais – Países selecionados – 2014 (%)

Fonte: Greco, 2014

Em outro recorte, que considera os empreendedores iniciais que possuem mais Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

de 10 empregados, vê-se que apenas 6% deles esperam um aumento de ao menos 50% no número de empregados nos próximos cinco anos. Como se verifica no gráfico 5, essa expectativa, que se faz relacionada ao impacto econômico do empreendedorismo na economia, é de 27% nos EUA. Gráfico 5 – Expectativa de emprego alta* segundo a opinião de Empreendedores iniciais – Países selecionados – 2014 (%)

Fonte: Greco, 2014 * Empreendedores iniciais que afirmam ter mais de 10 empregados atualmente e alimentam a expectativa de geração de mais 50% nos próximos 5 anos.

Esses dados revelam, afinal, a pequena participação dos empreendedores dedicados à construção de firmas tencionadas a inovar nos mercados no conjunto dos empreendedores brasileiros. Em comparação ao mercado norte-americano a discrepância, sob diferentes ângulos, é clara. De fato, segundo o World Economic Forum (2015, p.

17), que sistematiza dados do GEM no período de 1990 a 2013, o Brasil apresenta a pior proporção de empreendedores iniciais inovadores em relação ao tamanho da economia do país.

Mas, afinal, qual o lugar das startups de base tecnológica que recorrem ao financiamento externo nessas estatísticas? Há dados sobre investimentos do tipo venture capital e private equity (cf. ABDI, 2009) dedicados às startups em fase avançada de diversos setores, mas não há dados focados nas startups de base tecnológica, especialmente, sobre aquelas em fase inicial.

De fato, no Brasil, mesmo as estatísticas sobre as micro e pequenas empresas de base tecnológica “ainda são poucas, para não dizer raras” (Inácio Jr.; Carvalho; Gavira, 2012, p. 7).

E não há informações específicas a respeito das startups que foram financiadas ou que mantêm alguma intenção de obter capital externo. A esse respeito, sabemos apenas que, no Brasil, 26% dos empreendedores Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

formais consideram a falta de investimento sua principal dificuldade no cotidiano – entre os informais a taxa é ainda maior, de 43% (Endeavor, 2013, p. 61) –, mas aqui é o imbróglio de micro negócios, auto-emprego e demais iniciativas que vem dificultar o adequado isolamento dos dados.

Afinal, diante de tal lacuna de dados, empreendeu-se um survey de amostra representativa que busca contribuir para o alinhamento das pesquisas interessadas em startups ao contexto empírico em que se encontram seus empreendedores.

4. CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES STARTUPS NO BRASIL Nesta seção, encontra-se os resultados de um survey de elaboração própria que partiu do universo de empreendedores cadastrados na Associação Brasileira de Startups (ABStartups), uma entidade de direito privado e sem fins lucrativos, formalmente constituída em janeiro de 2014, que reúne o maior banco de dados de startups brasileiras.

Em seu website, a ABStartups convida os empreendedores brasileiros a preencher um formulário no qual figuram os seguintes campos: nome da startup, ano de fundação, descrição da startup, cidade, unidade da Federação, website, nome do fundador, modelo de negócio (assinaturas, publicidade etc.), mercado (agronegócio, comunicação etc.) e momento (curiosidade, ideação, operação, tração). Até setembro de 2015, 3.716 startups estavam cadastradas na ABStartups. A ficha cadastral de cada uma delas foi capturada por meio de um script computacional (web scraping), e verificou-se que diversas dessas fichas restavam incompletas e que apenas 963 startups forneceram seus endereços de e-mail.

Nesse ponto, a noção apresentada por Reynolds e White (1997), segundo a qual, os “empreendedores nascentes” são aqueles “seriamente envolvidos na construção de startups viáveis” mostra-se, especialmente, útil. Ao aceitarmos esse suposto, os casos de cadastros sem contato de e-mail podem 59

Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

ser considerados inválidos, já que recobrem os empreendedores que forneceram cadastros inócuos para quaisquer fins. Assim, nosso universo de interesse se restringe a 963 casos – que, como medida de facilitação da leitura, passarei a chamar de “devidamente cadastrados”.

Finalmente, a esses empreendedores foi enviado um convite para participação no survey. 165 empreendedores atenderam à solicitação; e é sobre essa amostra que a análise a seguir se detém. A representatividade

da amostra de respondentes (165 casos) diante do universo das startups devidamente cadastradas foi avaliada a partir de uma análise de 1000 casos bootstrap e segundo um intervalo de confiança de 95%. Em suma, a análise revela que o survey produz uma aproximação bastante satisfatória das startups operantes no Brasil; de fato, as categorias que escapam do intervalo de confiança de 95%, fazem-no em poucos pontos percentuais, como se vê a seguir.

Tabela 1 – Representatividade da amostra perante o universo das startups devidamente cadastradas na ABStartups, segundo ano de fundação da startup

Amostra survey

Universo - Devidamente cadastradas

Amostra survey

Categoria

Universo Devidamente cadastradas Frequência

Frequência

IC 95%

IC 95%

Ano de fundação

NA

NA

Inferior

Superior

Média

2015

309 320 150 94 29 35 10 2 3 2 3 957

48 62 22 17 6 6 1 0 1 0 0 164

,29 ,30 ,13 ,08 ,02 ,02 ,00 0,00 0,00 0,00 0,00

,35 ,36 ,18 ,12 ,04 ,05 ,02 ,01 ,01 ,01 ,01

,29 ,38 ,13 ,10 ,04 ,04 ,01 0,00 ,01 0,00 0,00 165

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 N válido

963

Dentro do intervalo de confiança Fora do intervalo de confiança

Tabela 2 – Representatividade da amostra perante o universo das startups devidamente cadastradas na ABStartups, segundo Unidade da Federação (UF)

Universo Devidamente cadastrados

Amostra survey

Universo - Devidamente cadastrados

Amostra survey

Categoria

Frequência

Frequência

IC 95%

IC 95%

UF

NA

NA

Inferior

Superior

Média

AC

7

0

,00

,01

0,00

AL

7

2

,00

,01

,01

AM

13

1

,01

,02

,01

AP

0

0

0,00

0,00

0,00

BA

27

6

,02

,04

,04

CE

20

4

,01

,03

,02

DF

12

2

,01

,02

,01

ES

7

0

,00

,01

0,00

60

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

GO

16

2

,01

,03

,01

MA

3

0

0,00

,01

0,00

MG

106

15

,09

,13

,09

MS

10

2

,00

,02

,01

MT

10

0

,00

,02

0,00

PA

5

1

,00

,01

,01

PB

5

2

,00

,01

,01

PE

20

5

,01

,03

,03

PI

2

0

0,00

,01

0,00

PR

59

15

,05

,08

,09

RJ

108

16

,09

,13

,10

RN

8

2

,00

,01

,01

RO

2

0

0,00

,01

0,00

RR

2

0

0,00

,01

0,00

RS

67

12

,05

,09

,07

SC

62

14

,05

,08

,08

SE

3

0

0,00

,01

0,00

SP

371

61

,36

,42

,37

TO

10

2

,00

,02

,01

N válido

962

164

963

Dentro do intervalo de confiança

Fora do intervalo de confiança

165

Tabela 3 – Representatividade da amostra perante o universo das startups devidamente cadastradas na ABStartups, segundo “momento” da startup

Universo - devidamente cadastrados

Amostra survey

Universo - devidamente cadastrados

Amostra survey

Categoria

Frequência

Frequência

IC 95%

IC 95%

Momento

NA

NA

Inferior

Superior

Média

Curiosidade

37

0

0,00

0,00

0,00

Ideação

184

17

0,17

0,22

0,10

Operação

550

97

0,54

0,60

0,59

Tração

175

38

0,16

0,21

0,23

N válido

946

152

Dentro do intervalo de confiança

Fora do intervalo de confiança

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

963

165

61

Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

Passemos, então, aos resultados do levantamento.

No que diz respeito às características socioeconômicas, os empreendedores de startups são um grupo avassaladoramente masculino e da cor branca.

Gráfico 6 – Sexo do empreendedor entrevistado (%)

Base: 163 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Gráfico 7 – Cor/Raça do empreendedor entrevistado (%)

lançou uma linha de financiamento voltada a startups empreendidas por mulheres.

No Brasil, a literatura que trata de gênero em startups é escassa, mas algumas hipóteses vêm sendo trabalhadas no setor de tecnologia em geral. Bruschini (2007), por exemplo, verifica que, em 2004, a participação feminina em cargos de diretoria no setor de serviços de informática era de apenas 14% (Bruschini, 2007, p. 557). Já Maia (2016) nota que, nos cursos superiores brasileiros do campo da computação, a presença feminina vem decaindo. Nesse campo, enquanto o número de concluintes homens cresceu 98%, o de mulheres decresceu 8% no período de 2000 a 2013, constituindo um fenômeno raro no ensino superior brasileiro, mesmo quando comparado a campos masculinizados como o da engenharia. Ademais, o autor considera que a discriminação observada nos espaços de trabalho do setor de tecnologia e nas instituições de ensino superior operam como obstáculos à inserção feminina.

Gráfico 8 – Tipo de escola que cursou no ensino médio (%)

Base: 162 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

A presença feminina nas empresas de tecnologia e nas startups ganhou amplitude no debate público após Ellen Pao, exdiretora da empresa de venture capital Kleiner Perkins Caufield & Byers, processar seu ex-empregador por discriminação de gênero. O caso fez com que uma série de levantamentos, de teor jornalístico, sobre a presença feminina em cargos executivos do setor de tecnologia emergisse nos EUA. Nesse contexto, depoimentos de mulheres sobre discriminações sofridas nos espaços de trabalho também foram divulgadas. Para atenuar o efeito negativo na imagem do setor, diversas empresas lançaram programas de incentivo a inserção de mulheres nas empresas. A Intel Capital, por exemplo, 62

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

A sub-representação do sexo feminino dentre as startups brasileiras – as mulheres compõem 51,4% da população brasileira (IBGE, 2015) –, bem como a subrepresentação dos indivíduos de cor preta e parda – 52,9% dos brasileiros assim definem sua cor (IBGE, 2015) – encontram eco no tipo de escola frequentado pelos empreendedores durante o ensino médio.

O expõe o gráfico 8, 60% deles cursaram escolas particulares, evidenciando, afinal, que os empreendedores conformam um grupo privilegiado em relação ao total da população nacional.

Quanto à faixa-etárias dos empreendedores, conquanto as startups Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

sejam recorrentemente retratadas na imprensa como firmas formadas por jovens, nossos dados revelam que a associação entre juventude e startups não se sustenta por completo, uma vez que, como exibe o gráfico 9, cerca de metade dos empreendedores ultrapassa a marca dos 30 anos de idade.

conheceram o primeiro sócio por meio de amigos e familiares – 12% afirmam que um amigo os colocou em contato com o sócio; 11% dizem que um amigo ou um familiar se tornou o primeiro sócio do negócio; e 4% revelam que um familiar o apresentou ao sócio.

Gráfico 11 – Conheceu o primeiro sócio... (%)

Gráfico 9 – Faixa etária dos empreendedores (%)

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Tomando-se em conta o número de sócios das startups em tela, constata-se que 15% das startups foram fundadas por uma única pessoa, e que 65% delas foram formadas por duas ou três pessoas.

Gráfico 10 – Número inicial de sócios da startup (%)

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Nesse sentido, interessa inquerir onde os empreendedores brasileiros conhecem seus sócios. Os resultados apontam para uma sintonia com a literatura internacional sobre as redes organizacionais, que localiza os espaços de trabalho e os espaços de ensino como importantes centros para o estabelecimento de laços. Como se vê no gráfico 11, de uma parte, 21% dos pesquisados conheceram seu primeiro sócio em uma grande ou média empresa em que trabalharam; de outra, vê-se que foi em uma instituição de ensino que 30% dos empreendedores conheceram seu primeiro sócio. Ao mesmo tempo, a força dos laços interpessoais chama a atenção. Verificase que 27% dos fundadores de startups Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Base: 143 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Em um contraste, vale notar que as relações profissionais construídas no contexto social do empreendimento são responsáveis por apenas 9% das conexões entre o empreendedor e seu primeiro sócio.

Os eventos sobre empreendedorismo, qualificados à exaustão pelos atores de mercado como excelentes locais para se estabelecer parcerias profissionais (no intervalo dos eventos do setor, por exemplo, o networking é incentivado pelos organizadores), somam apenas 7% das menções; enquanto que os investidores/ consultores são responsáveis por apenas 1% das sociedades; mesma porcentagem alcançada pelas “aceleradoras” de startups.

Pois, com relação à qualificação no desenvolvimento de startups adquirida junto a empresas especializadas, denominadas no mercado como “aceleradoras”, o gráfico 12 deixa claro que apenas 34% dos empreendedores o fizeram. O dado indica, afinal, que a maioria dos empreendedores brasileiros segue fora das redes sociais que, como demonstra a literatura, colabora com o desenvolvimento de startups iniciantes.

63

Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

Gráfico 12 – Participação em “programas de aceleração” (%)

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Quanto ao marco de fundação das startups, como se observa no gráfico 13, os empreendedores elegem uma grande variedade deles. Essa dispersão indica que, de fato, como aponta Aldrich (2005), os pesquisadores do tema enfrentam dificuldades para identificar o momento de nascimento das startups – um requisito para a operacionalização de pesquisas empíricas. Afinal, a conclusão do autor, que examinou o Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, é a de que é preciso aceitar algum grau de imprecisão e ambiguidade na decisão de quando os empreendedores de fato criam uma startup, parece alinhada ao caso brasileiro.

Gráfico 13 – Considera que a startup foi fundada quando... (%)

Gráfico 14 – Recursos utilizados na fundação da startup (% múltipla)

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Pode-se observar, porém, que outras fontes de financiamento ganham importância com o passar dos anos. Quando perguntados sobre a origem atual dos recursos utilizados pela startup, ainda que siga claramente dominante o peso daqueles cujos negócios se assentam em recursos próprios ou de sócios, a sua importância decresce do patamar de quase absoluta (91%) para indiscutivelmente majoritária (78%). Em igual medida, cresce o peso dos empreendedores que afirmam fazer uso dos recursos de “investidores-anjo” (investidores informais) atualmente – eles passam a representar 18% do total, enquanto apenas um total de 10% o fazia no momento da fundação do negócio.

Gráfico 15 – Recursos utilizados atualmente pela startup (% múltipla)

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Por fim, o survey também sondou a opinião dos empreendedores sobre temas ligados às startups e ao empreendedorismo. Foram Finalmente, quanto à origem dos apresentadas nove afirmações, que reproduzem recursos financeiros utilizados na noções comumente encontradas em discursos fundação da startup, nota-se que o dos atores de mercado e em reportagens autofinanciamento prevalece: 91% dos jornalísticas, e solicitado aos entrevistados a pesquisados afirmam ter utilizado indicação do grau de concordância, segundo uma escala de cinco pontos. recursos próprios.

Base: 164 casos Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

64

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcel Maggion Maia

Gráfico 16 – Percepção sobre temas ligados às startups (%)

Bases: 164, 164, 163, 164, 164, 164, 164, 164, 163 casos. Fonte: Resultado de survey a partir do cadastro da ABStartups, set. 2015. Elaboração própria.

Cerca de 60% dos empreendedores discorda da ideia de que as startups são empresas comuns em fase inicial, indicando que as startups experimentam uma imagem destacada das empresas em geral. Complementarmente, também é possível notar esse aspecto quando verificamos que a afirmação “a inovação nos mercados é movida principalmente pelas startups” encontra 65% de concordância entre os empreendedores. Ou seja, prevalece a crença nas especificidades. Essa (auto) imagem especial pode ainda ser notada na concordância de 75% dos empreendedores perante a frase “as startups trabalham principalmente para tornar a vida das pessoas melhor”. Trata-se de um discurso exaustivamente repetido por empreendedores do Vale do Silício na década de 2000 ao ponto de, nos anos 2010, já ser considerado um clichê do setor; entre nós, porém, o discurso Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

parece manter seu vigor.

Quanto ao tema do desenvolvimento das startups, 62% dos empreendedores entendem que, no Brasil, “os governos mais atrapalham do que ajudam as startups”. Trata-se de uma afirmação recorrente nas palestras do setor, algo ligada à certa ideologia liberal que toma o empreendedor como um agente autônomo do contexto social. Corrobora essa noção liberal do ato de empreender, a aprovação de 62% dos empreendedores à frase “todos têm a oportunidade de formar uma startup, basta força de vontade”; e a percepção de 91% dos entrevistados de que “em geral, o empreendedor de startup trabalha mais do que um funcionário assalariado”.

No que se refere a investimento de capital, verifica-se que 52% dos entrevistados discordam da afirmação de que o principal objetivo das startups é obter investimento para 65

Características dos empreendedores de startups brasileiras de base tecnológica

crescer. O dado parece refletir um comentário comum nas palestras “investidores-anjo” de startups, o de que há uma ânsia por investimento por parte dos empreendedores, em detrimento da condução da firma em si.

Nesse sentido, a concordância de 67% dos empreendedores com a frase “uma startup pode se tornar um grande sucesso rapidamente”, parece revelar a operação da ideia mitológica de que uma grande oportunidade, até então não observada pelas empresas estabelecidas, pode se tornar um grande sucesso. É curioso notar, porém, que cerca de metade dos empreendedores discorda da afirmação de que o fundador de uma startup é um bilionário em potencial. É provável que essa contradição se insira na lógica da gestão de startups, que prega a austeridade na definição dos pró-labores dos sócios, bem como na de outros gastos, mesmo quando o negócio já reúne investimento externo.

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na literatura, as organizações que exploram oportunidades de mercado ligadas à Internet comercial tem como objeto paradigmático o aglomerado do Vale do Silício (EUA); sendo a perspectiva analítica das redes sociais a mais profícua a lidar com essas novas organizações não verticalmente integradas. Contudo, o artigo aponta que as startups, especificamente, encontram-se em um limiar teórico entre as teorias das organizações e as teorias do empreendedorismo, no qual os critérios de circunscrição nem sempre são claros – ora operam critérios relativos ao mercado, ora à inovação, por exemplo.

Nesses sentido, o artigo propõe um quadro de fatores fundamentais direcionado à definição das startups de base tecnológica, a saber, (i) os avanços tecnológicos incrementais; (ii) a orientação de mercado; (iii) a agilidade em responder a oportunidades novas de mercado; (iv) e a flexibilidade para atuar em mercados fragmentados de alto risco, nos quais as grandes empresas não têm seu mercado central. O artigo sustenta, ainda, que a dependência de recursos externos é um fator central a caracterizar as startups de base tecnológica.

66

A partir desses critérios, e por meio da mobilização de estatísticas abrangentes, notase que as startups de base tecnológica brasileiras muito se diferenciam daquelas edificadas nos EUA. Desse modo, ressalta-se que os achados internacionais devem ser tomados com cautela e aclimatados ao contexto nacional, quando possível. Ocorre a literatura nacional pouco avançou em pesquisas empíricas que forneçam um retrato abrangente sobre as startups de base tecnológica que dependem de capital externo para levarem seus planos adiante. Notada essa lacuna, o artigo apresenta o resultado de um survey de amostra representativa dos empreendedores devidamente cadastrados na Associação Brasileira de Startups. A partir do conhecimento das características socioeconômicas dos empreendedores e de certas opiniões destes sobre o empreendedorismo, o artigo pretende animar pesquisadores a refletir sobre as startups de base tecnológica de maneira localmente situada.

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sandra Elizabeth Silva

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP THE APPLICATION OF THE LEAN STARTUP METHODOLOGY

Sandra Elizabeth Silva Professora na Universidade São Francisco e na Pós Graduação de Mídias Digitais da Metrocamp.

RESUMO O principal objetivo deste artigo é apresentar a hipótese da utilização da metodologia Lean Startup como forma de melhoria no processo de criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Foi realizada uma revisão bibliográfica sobre Startup, Lean e Lean Startup. A pesquisa caracterizou-se como bibliográfica, trazendo um exemplo da utilização da metodologia Lean Startup.

Palavras-Chaves: Lean; Lean Startup; Startup; Empreendedorismo.

ABSTRACT

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580

The main objective of this article is to present the hypothesis of using the Lean Startup methodology as a way of improving the process of creating and developing new products and services. The present paper introduces a literature review on methodologies about the concepts of Lean and Lean Startup. The research bringing an example of the use of Lean Startup methodology.

Keywords: Lean; Lean Startup; Startup; Entrepreneurship.

E-MAIL: RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

Classificação JEL / JEL Classification: O31 e O33 Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Aplicação da metodologia lean startup

1.

INTRODUÇÃO

sobre o tópico de análise, mas através dos relatos, pode-se levantar algumas hipóteses Este artigo irá apresentar a abordagem Lean importantes para continuação do estudo.

Startup (Ries, 2012) evidenciando-a como Desta forma, primeiro buscou-se hipótese de uma possível alternativa para o referenciais teóricos em livros e artigos desenvolvimento ágil e assertivo de novas relacionados com a abordagem lean, após uma empresas e/ou negócios. Para isso iremos leitura sistêmica destes foram encontrados definir o conceito de Startup e Lean Startup alguns exemplos positivos da utilização de e verificar quais segmentos utilizam esta lean startup e as hipóteses levantadas são abordagem hoje com sucesso. utilizadas como resultado deste artigo.

De acordo com a pesquisa realizada entende-se que o tema é relevante, pois 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA utilizar uma ferramenta que melhore o Para falarmos de Lean Startup é importante processo de inovação e aplicação de novas compreender o que é Startup e a abordagem tecnologias é fundamental para que não se desperdice dinheiro e ganhe-se tempo (assim Lean.

Startup é de acordo com Acs e Amorós uma nova tecnologia de cura poderá chegar (2008), “o processo de criação de um negócio mais rapidamente no mercado).

A pressão e a velocidade de mudança nascente”, ou seja, neste caso qualquer nos negócios presente no século XXI faz empresa em processo de iniciação do negócio com que todos os tipos de organizações seria considerada uma “Startup”.

Outros pesquisadores discordam de Acs e (desde pequenas empresas até grandes corporações, públicas ou privadas) precisem Amorós e definem Startup de acordo com a utilizar novas abordagens administrativas idade da empresa, considerando desde uma e de produção para inovarem rapidamente empresa recém-formada até uma com 08 ou e conseguirem acompanhar o mercado. 10 anos (Hayton, 2002; Lussier, 1995 citados Devido a estes fatores a metodologia Lean por Brigidi, 2009).

Hisrich e Peters (1998) citados por Brigidi, Startup já é aplicada em grandes empresas, tais como General Electric, Qualcomm e (2009), vão além da definição e “identificam as fases de Startup como, crescimento Intuit (Blanck, 2013).

Em 2011, a National Science Foundation precoce, crescimento rápido e maturidade.” dos EUA começou a usar métodos lean para Quando se aborda alta tecnologia Hanks, comercializar sua pesquisa científica básica em Watson e Chandler (1993) também um programa chamado Innovation Corps. Onze citados por Brigidi, “identificam as fases universidades ensinam agora os métodos lean para centenas de equipes de cientistas seniores nos de Startup como, expansão, maturidade e diversificação precoce”.

Estados Unidos (Blanck, 2013, pág. 8).

Já Elfring e Hulsink (2007) citado por 2. METÓDO DE PESQUISA Brigidi (2009) tratam Startups a partir de suas categorias: independentes, spin-offs Para elaboração deste artigo foi realizada e incubadas. Startups independentes são uma pesquisa teórico/ conceitual, que de aquelas empresas que iniciam seus negócios acordo com Miguel, 2012 p. 67 “são discussões por conta própria, “sozinhas”; Spin-offs é a conceituais a partir da literatura, revisões união de duas ou mais Startups que atuando bibliográficas e modelagens conceituais”. em atividades diferentes se unem para A proposta deste artigo é abrir o campo atenderem o mesmo mercado e as incubadas de discussão sobre lean startup, para tanto se são as que iniciam seus negócios dentro de utilizou de pesquisas bibliográficas de lean uma instituição sem fins lucrativos que tem startup e demais abordagens lean, bem como como objetivo acompanhar e desenvolver de outras revisões bibliográficas. a Startup. No Brasil existem Incubadoras A pesquisa sobre o tema está se iniciando, Governamentais que são mantidas por assim não há ainda resultados finais 70

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sandra Elizabeth Silva

Universidades ou Instituições Empresariais, tais como o SEBRAE (SEBRAE, 2012).

Contribuindo para estas categorias, Shrader e Simon (1997) citado por Brigidi, 2009, pag.

64 definem Startups a partir de seu agente fundador; assim temos a “Startup Iniciativa de Corporação que diz respeito aquelas empresas que surgem como um novo negócio de uma outra empresa controladora, a qual é sua progenitora e patrocinadora e a Startup Iniciativa Independente, que se referem as companhias empresariais iniciadas por empreendedores independentes sem o auxílio de uma empresa progenitora”.

Sintetizando o conceito de Startup, Ries (2012) o defini como sendo uma “instituição projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”, dentro ou fora de uma grande empresa.

Esta condição de incerteza é comum em ambientes de alta tecnologia, como afirma Brigidi (2009) principalmente devido a concorrência e mudança frequente de tecnologia, tornando constante o desenvolvendo de novos produtos neste tipo de empreendimento. Entre tantos outros empreendimentos de alta tecnologia, incluemse também os segmentos de biotecnologia, farmacêutica e médica segundo a OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) (2005).

Ries (2012) complementa sua definição dizendo que o maior objetivo de uma Startup é descobrir a coisa certa a se criar; ou seja, o que os clientes querem e pagarão para tê-lo; o mais rápido possível e sem desperdícios.

A redução do lead time e a eliminação de desperdícios são impulsionadas pela abordagem lean, que segundo Womack (1996), Ohno (1997), Liker e Hoseus (2009), é uma filosofia de gestão focada na agregação de valor, melhoria da qualidade de produtos e serviços através da redução dos oito tipos de desperdícios, que são: superprodução; tempo de espera; transporte; excesso de processamento; inventário; movimento; defeitos e não utilizar a criatividade das pessoas.

O principal objetivo da filosofia lean, é portanto, reduzir os custos de uma empresa ao máximo – extinguindo todo e qualquer tipo de desperdício – e aumentar a lucratividade – oferecendo maior valor nos produtos e serviços desenvolvidos.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Com base na manufatura enxuta, desenvolveu-se o Pensamento Enxuto - Lean Thinking, que segundo Murman E. (2002) é a dinâmica baseada no conhecimento e o processo focado no cliente, por meio do qual todas as pessoas, em uma definida empresa, eliminam continuamente os desperdícios com o objetivo de criar valor.

Dentro desta filosofia, pesquisadores e estudiosos passaram a compreender que o pensamento lean pode ser utilizado em qualquer segmento da indústria, comércio e/ou serviço.

Chegamos enfim no estudo de Lean Startup que é uma abordagem que busca eliminar o desperdício de tempo e de recursos gastos com o esforço de tentar compreender o que os clientes realmente querem. A tarefa do Lean Startup é encontrar “uma síntese entre a visão da empresa e o que os clientes aceitariam: não se render ao que os clientes acham que querem ou dizer aos clientes o que eles devem querer” (Ries, 2012).

Sobre os estudos de Lean Startup de Eric Ries, Hart (2012) afirma que o “uso do termo Lean é consistente com a filosofia de gestão do Sistema Toyota de Produção e que neste contexto é uma abordagem que se esforça para minimizar o gasto de recurso em qualquer outra coisa que não seja criar valor para o cliente”.

Pensando que a abordagem Lean Startup é mais utilizada em ambientes de alta tecnologia, podemos utilizar esta abordagem para o desenvolvimento de novos produtos, serviços e tecnologias em diversos segmentos.

No processo de desenvolvimento de um novo produto ou serviço em ambientes dinâmicos, os empreendedores podem assumir, de acordo com Fisher, 2012 dois modelos de comportamento no mercado: 1. efectuação; onde em ambientes de incerteza, os clientes-alvos são definidos após comprarem e testarem o produto ou serviço, as metas e mudanças são elaboradas ao longo do tempo com base nos resultados dos testes e 2. bricolagem onde o empreendedor trabalha com aquilo que tem na mão; o conceito original é trazido por Levi-Strauss (1966) que deu como exemplo um engenheiro e um “bricoleur” ou trabalhador braçal. Se é proposto para ambos construir uma mesa, o engenheiro irá pensar, 71

Aplicação da metodologia lean startup

desenhar, levantar os materiais necessários, comprar e depois montar a mesa. Já um trabalhador braçal irá olhar em volta e verificar quais materiais tem disponíveis para fazer a mesa e fará com o que tem na mão. Ambos irão proporcionar uma base para a identificação e desenvolvimento de empreendedores e empreendimentos de sucesso.

O pensamento de Ries vai de encontro aos 02 primeiros princípios que compreendem o modelo de Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produto citado por Morgan e Liker (2008), que são: “identificar o valor definido pelo cliente para separar valor agregado do desperdício e concentrar esforços no início do processo de desenvolvimento de produto para explorar integralmente soluções alternativas enquanto existe máxima flexibilidade de projeto”.

Desta forma, Ries, 2012, pag. 07-08 aponta os cinco princípios do Lean Startup:

está no ato de projetar um novo processo para se atingir a meta desejada ou fazendo modificações substanciais nos processos existentes, isto se denomina Kaikaku, onde conduzem grandes avanços com melhoria radical e com novos investimentos (Calado, Calarge e Batocchio 2010). A figura 1 demonstra graficamente a correlação do ciclo PDCA com a metodologia Lean Startup.

Fig. 1: Contraposição do ciclo PDCA com a metodologia Lean Startup. (MVP – Produto Mínimo Viável – protótipo do produto que objetiva compreender quais as expectativas do cliente frente ao produto).

“[...] empreendedores estão por toda parte [...]; empreender é administrar [...]; aprendizado validado [...] - startups existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável e este aprendizado pode ser validado cientificamente [...]; construir-medir-aprender [...] – transformar ideias em produtos, medir como os clientes reagem e aprender com eles [...] e contabilidade para inovação [...] – medir o progresso, definir marcos e priorizar os trabalhos [...]”.

Apesar do desenvolvimento de novos produtos e serviços ser encorajador, fazer com que isto aconteça é desafiador. Assim, não se pode esperar que a concepção para novos produtos ou serviços apareçam acabadas, na verdade é necessário testar várias ideias e conceitos até que se defina o conceito geral a Entre os cinco princípios do Lean Startup, perseguir (Slack, 2009).

A abordagem Lean Startup diz respeito o que mais nos chama atenção é o tripé exatamente a esta fase do desenvolvimento “construir, medir e aprender – transformar ideias em produtos, criando algo para os de um produto, como se pode verificar na clientes, medir seus resultados com os figura 2: clientes, aprender com o feedback dos clientes Fig. 2: Utilização da metodologia Lean Startup nos processos e recriar a partir do que aprendeu”. sucessivos de filtragem das ideias para a concepção de novos Este tripé é muito similar ao Ciclo PDCA produtos ou serviços (Baseado em SLACK, 2009).

(Plan, Do, Check e Action), que é um método conhecido e utilizado para manutenção, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos e se convergem de duas formas: na realização de sucessivas modificações nos processos operacionais ou administrativos, com ganhos sucessivos obtidos sem investimentos, melhoria continua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com menos atividades que consomem recursos, também conhecido nas empresas como melhoria contínua ou Kaizen; a segunda forma de convergência do PDCA 72

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sandra Elizabeth Silva

Planejar junto com o cliente é importante porque uma empresa moderna deve ser orientada para o cliente; tê-lo no topo de seu modelo de negócios para gerar vantagem competitiva, como afirma Kotler e Keller (2006).

Para que se ganhe efetivamente esta vantagem é necessário entender o que o cliente busca em seu produto/ serviço.

Sendo assim, por exemplo, o cliente da área médica, poderá ser um paciente, um médico, ou a entidade pagadora pelos serviços.

Amaral et al (2006) lista todos os fatores gerenciais que afetam o desempenho do desenvolvimento de novos produtos (PDP), e entre eles cita o envolvimento da cadeia de clientes, dizendo que seu envolvimento melhora a conceituação do produto às necessidades do cliente.

Para Sanches e Pérez (2003) citadas por De Paula (2006, pag. 28) “os fatores críticos de sucesso no PDP são variáveis que habilitam as empresas a minimizar o tempo de desenvolvimento de um novo produto, criando vantagens competitivas e fatias de mercado maiores”, conceito similar ao que Ries (2012) coloca como tarefa principal do Lean Startup.

Ainda apoiando Ries (2012), Brigidi (2009, pag. 63) afirma que “[...] em empresas Startups [...] o conhecimento é especialmente importante para seu sucesso [...]”.

O conhecimento é um recurso tão importante quanto o recurso financeiro para uma Startup e a ausência de qualquer recurso pode limitar o crescimento desta (Penrose, 1959; Barney, 1991; Wernerfeldt, 1984 citado por Brigidi, 2009).

Empresas com limitados recursos podem ficar vulneráveis e terem uma predisposição maior para o fracasso (Van de Vem; Hudson; Schroeder, 1984; Stinchcombe 1965 citado por Brigidit, 2009).

Buscando minimizar esta possibilidade, Ries (2012) insiste que toda Startup deve sempre trabalhar dentro do ciclo construir, medir e aprender, sendo o aprender a parte mais importante do processo, já que permite ao empreendedor reconstruir seu projeto/ produto de forma mais assertiva e de acordo com o esperado pelo cliente.

Para desenvolver um empreendimento de sucesso é necessário errar. A gestão de criação Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

e inovação contínua de uma empresa deve se basear na ideia do desenvolvimento de um produto inicial simples e vende-lo para os clientes iniciais que através de seus feedbacks irão auxiliá-lo a desenvolver o produto ideal (Ries, 2012).

Engana-se quem acredita que este “errar” aumenta o desperdício, na verdade cria-se companhias com baixo risco, já que o produto é testado diretamente no mercado de atuação e com o feedback dos clientes se faz os ajustes necessários no produto. Com isto a organização aprende e descobre outras oportunidades em sua volta de maneira mais rápida, O mais importante é que o desenvolvimento do produto seja ágil e de acordo com a necessidade dos clientes (Blank e Ries, 2012).

O método lean startup é utilizado na introdução do produto no mercado, sendo assim esta metodologia sozinha não salvará a vida da empresa, mas auxiliará a ela no processo de inserção do seu produto no mercado.

Ou seja, após a introdução do produto no mercado, ele passará por todo o ciclo de vida natural de um produto e outras estratégias e métodos precisarão ser utilizados para que este alcance a maturidade. De acordo com Kotler e Keller (2012) quando o produto alcança sua maturidade ele precisa ser revisto e atualizado para não entrar em declínio. Ries (2012) afirma que neste momento a empresa pode enxergar este “novo produto” como uma nova startup e utilizar-se do lean startup novamente. A figura 3 representa o momento do ciclo de vida do produto que uma startup pode utilizar-se desta metodologia.

Fig. 3: Ciclo de vida do produto: fase do produto em que utilizamos a metodologia Lean Startup

73

Aplicação da metodologia lean startup

Para utilizar a metodologia Lean Startup o empreendedor precisa inicialmente saber qual o seu objetivo, “onde ele pretende chegar”. Na sequencia identificar a real necessidade do cliente através de testes realizados no mercado com produtos mínimos viáveis, que devem ser fabricados obedecendo a metodologia lean, ou seja, sem desperdícios, este teste pode ser comparativo entre dois produtos mínimos viáveis quando o teste é de todas as suposições juntas; de julgamento se o cliente conta sua experiência de uso do produto ou serviço ou teste de cada melhoria realizada.

Para a análise dos resultados é preciso utilizar-se das ferramentas científicas e estatísticas, assim garante-se a confiabilidade dos resultados. Isto porque, este teste mostrará se a empresa está à caminho do sucesso – se caminhar no sentido dos seus objetivos – ou do fracasso, caso estes sejam contrários ao que se objetivava.

Quando os resultados são positivos, o empreendedor deve analisar qual será seu motor de crescimento, o que fará seu negócio crescer sustentavelmente, lembrando que todos os produtos e serviços possuem um ciclo de vida e, portanto os processos de inovação devem ser contínuos na empresa.

Entretanto, quando os resultados forem negativos será necessário decidir entre pivotar o projeto, ou seja, reiniciá-lo ou desistir dele. Esta decisão não é simples, por isso deve ser tomada juntamente com a equipe da empresa, funcionários, gerentes, patrocinadores e investidores.

4. EXEMPLO DO USO DO MÉTODO LEAN STARTUP Como já apresentado anteriormente, um dos principais pontos do Lean Startup é ouvir o cliente, prestar atenção no que realmente eles precisam e pagarão para ter e assim poder atender ou superar essas expectativas.

Algumas empresas dirão que já ouvem seus clientes no dia a dia e que mesmo atendendo suas necessidades nem sempre há fidelidade na próxima compra. Há dois pontos de atenção neste caso: primeiro 74

estamos discutindo sobre startups (negócios com incertezas e que geralmente são inovadores) e segundo ouvir o cliente não significa fazer o que ele pediu e sim o que ele realmente precisa.

A palavra chave é precisar. O melhor exemplo para diferenciar o que alguém quer do que precisa foi dado por Henry Ford quando ele afirmou “que se tivesse perguntado aos seus clientes o que eles queriam teriam dito um ‘cavalo mais rápido’ e nunca um carro”. Hoje parece óbvio, já que os clientes de Ford desconheciam a tecnologia para desenvolvimento do automóvel. Mas o que os clientes de Ford precisavam era na verdade se locomover mais rápido. Por isso o carro, a moto, o avião, etc. fizeram sucesso.

Compreendido este conceito exemplificarei o uso do método Lean Startup na NextSolar uma empresa startup desenvolvedora e executora de projetos de geração de energia fotovoltaica conectada à rede (on-grid), sistemas autônomos (offgrid), sistemas de aplicações especiais como sistemas de bombeamento de água, sistemas de carregamento de aparelhos e geradores solares. Ou seja, uma startup que oferece produtos e serviços inovadores e de alta tecnologia.

Dentre os sistemas de carregamento de aparelhos foi desenvolvido o Quiosque Solar que é uma estação de carregamento solar que fornece energia elétrica para o carregamento dos mais variados dispositivos móveis, utilizando como fonte a luz do sol.

A Next Solar chegou neste formado de negócio após ter passado pelas 4 etapas do processo Lean Startup: Concepção da Ideia: os sócios gostavam de frequentar os espaços de Food Truck enquanto trabalhavam. Várias vezes ficaram sem carga na bateria do celular, tablete ou notebook e precisavam ir embora antes do esperado. A empresa já desenvolvia alguns dispositivos que transformava energia solar em energia elétrica e tiveram a ideia de inserilo em um guarda-sol de praia.

Produto Mínimo Viável: assim iniciaram o projeto desenvolvendo um quiosque completo, com mesa e guarda-sol. Um Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sandra Elizabeth Silva

modelo sem muito requinte ou sofisticação.

Teste da ideia: após o Quiosque Solar pronto, testaram o produto em alguns eventos ao ar livre e perceberam que se fazia necessário alguns ajustes como inserção de um ponto de luz, cabos para carregamento de celulares já embutidos e espaço para divulgação da marca do cliente. Como o investimento inicial foi bem baixo, os sócios conseguiram com dinheiro próprio fazer os ajustes necessários e iniciar a comercialização do produto final.

Análise do resultado da ideia: atualmente o Quiosque Solar pode ser comprado ou alugado e seu principal público alvo são os restaurantes ao ar livre e os hotéis com piscina e bar externos.

Para os empreendedores o mais importante foi não gastarem tempo e recurso com itens que não foram considerados importantes para os clientes da Next Solar ou usuários finais do quiosque.

O próximo passo deles será ampliar a produção, montagem e distribuição do Quiosque Solar.

5.

CONCLUSÃO

De acordo com Sr. Rafael Ribeiro – Gerente Executivo da ABStartups ao programa Mundo Corporativo da Rádio CBN em 2016 as startups Brasileiras tem atuado principalmente nos setores de educação, saúde e agronegócios. Em contrapartida, pesquisas realizadas pelo GEM afirmam que aproximadamente 70% dos novos negócios fecham em seus primeiros anos de vida; e deste mais de 30% fecham por falta de lucros.

Para garantir o faturamento e os lucros, não basta apenas ter um bom plano de negócios é também necessário que o produto, serviço ou solução resolvam um problema real do cliente e que este cliente esteja disposto à pagar por esta solução. Pois, somente quando estas duas variáveis (resolução de problemas e pagamento do cliente) são positivas temos um negócio de sucesso. Não existe pesquisa de mercado que responda estas duas questões melhor que o teste na prática, como é realizado com o MVP. Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

As pesquisas sobre a aplicação do Lean Startup ainda são recentes, sabemos apenas que este método já auxiliou empreendedores a evitarem utilizar todo o recurso de investimento que tinham, possibilitando a todos a chance de pivotar seus produtos/ serviços e reiniciar o processo de validação de mercado; ou mesmo de utilizar este recurso para se estabelecer no mercado e continuar com um crescimento sustentável da empresa.

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Clarice Sprovieri Cipoleta

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL DO LÍDER EMOTIONAL INTELLIGENCE AND THE PEOPLE MANAGEMENT PROCESS: THE ROLE OF THE LEADER RESUMO

Clarice Sprovieri Cipoleta Administradora com MBA em Recursos Humanos.

Pesquisadora de Inovação do Programa ALI - Agente Local de Inovação - CNPq/Sebrae.

Pretende-se com este trabalho identificar conceitos e atitudes importantes no desenvolvimento da liderança dentro das organizações. O papel do líder no desenvolvimento de seus liderados, seu comportamento e atitudes para uma liderança eficaz na busca pelos resultados da organização. Informações de como as atitudes do líder podem influenciar a equipe, e como ele mesmo pode se resguardar de estresse desnecessário no desenvolvimento de sua atividade, foram pesquisadas. O trabalho baseou-se no livro Inteligência Emocional na empresa, de K. Cooper e Sawaf, que é dedicado ao desenvolvimento do aspecto humano da liderança, e destaca o uso da Inteligência Emocional para melhorar o desempenho da equipe. Entendeu-se que é o caminho mais suave para que os interesses profissionais e organizacionais possam conviver em harmonia, posto que a vida pessoal e profissional dos indivíduos é inseparável, sendo ele o mesmo, no ambiente de trabalho ou no convívio com seus familiares.

Palavras chave: desenvolvimento, equipe, liderança, inteligência emocional.

ABSTRACT

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL: RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

The aim of this study is to identify important concepts and attitudes in leadership development within organizations. The role of the leader in the development of their team, their behavior and attitudes for effective leadership in the search for the organization’s results. how the leader’s actions information can influence the team, and how he can be spared unnecessary stress on the development of its activity, were surveyed. The work was based on the book Emotional Intelligence in the company of R. Cooper and Sawaf, which is dedicated to the development of the human aspect of leadership, and emphasizes the use of Emotional Intelligence to improve team performance. It is understood that it is the smoothest way for professional and organizational interests can coexist in harmony, since the personal and professional lives of individuals is inseparable, being the same, in the workplace or living with their families.

Keywords: development, team leadership, emotional intelligence.

Classificação JEL / JEL Classification: M54 Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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A inteligência emocional no processo de gestão de pessoas: o papel do líder

1.

INTRODUÇÃO

administrando conflitos, criando estratégias e táticas para influenciar positivamente o comportamento dos liderados. Espera-se que o líder trace esta estratégia utilizando honestidade, ética, energia, flexibilidade, comprometimento, empatia, sensibilidade, bom humor, consciência e humildade.

Para formar e manter equipes com essas características é necessário que o líder seja um visionário e conduza os colaboradores à mudança, transformação e renovação; é preciso que o líder desenvolva a sua inteligência emocional para que suas emoções o inspirem e o estimulem na busca do sucesso e da lucratividade, na empresa, na equipe e na sua vida pessoal.

O momento atual da Administração está completamente focado na agilidade e descentralização da liderança, o que induz o administrador a ter um maior controle emocional, para que suas atitudes não comprometam de forma negativa o trabalho da equipe, na busca de resultados para a organização, e ao mesmo tempo, consiga ver em seus colaboradores indivíduos que podem acrescentar outras ideias, percepções e informações no grupo, e que um dos papéis do líder é influenciar a busca pela melhoria do desempenho destes colaboradores através de uma liderança motivadora, inspiradora e colaborativa. Conhecer procedimentos e atitudes que auxiliem o líder na condução e no desenvolvimento de sua equipe, numerar formas de aplicação da Inteligência Emocional na gestão de pessoas, obter ferramentas que possam ajudar na complicada tarefa de liderar pessoas, reforçar o entendimento de que a vida pessoal e a profissional estão interligadas e refletem seus resultados uma na outra, e consequentemente, o equilíbrio destes dois ambientes dentro de uma equipe coesa e integrada, resultarão em ganhos nos resultados para a organização como um todo.

Na Escola das Relações Humanas, a partir do movimento das Relações Humanas de Elton Mayo, o trabalhador passa a ser visto como indivíduo e aos poucos, torna-se cada vez mais claro que a produtividade de cada um é influenciada por diversas necessidades e fatores, inclusive psicológicos. Ao reconhecer o colaborador com sentimentos, emoções, desejos e pensamentos, as organizações passaram a manipular essas necessidades envolvendo o indivíduo, de forma que, os objetivos da organização passaram a ser compartilhados com os objetivos e desejos dos próprios colaboradores.

Sabendo-se que o comportamento do indivíduo é influenciado por suas percepções, sentimentos e pensamentos, e que a motivação é a tensão que leva o indivíduo a satisfazer uma necessidade, passa-se a buscar soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Na história do processo de gestão nas organizações, os autores estudados, identificaram a importância para os administradores, de conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento dos colaboradores e usar a motivação para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. É comum encontrar nas empresas, líderes que se veem em uma grande corrida por resultados e que não tem tempo para observar seus liderados e identificar possíveis causas para seu baixo desempenho, procurando resolver a questão com a simples, mas onerosa substituição do colaborador. Ao mesmo tempo, normalmente os líderes são escolhidos somente pelos resultados que apresentam sem se levar em conta sua habilidade em lidar com pessoas.

Cada vez mais, as empresas precisam de líderes capazes de captar totalmente e com rapidez, os crescentes conflitos que exigem solução, os pontos fracos da equipe e da empresa que precisam ser 2. REFERENCIAL TEÓRICO corrigidos, as lacunas a serem preenchidas, Desde o final do século XIX, investigações as oportunidades e as interações e empíricas vêm sendo mais indicadas. É necessário liderar teóricas 78

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Clarice Sprovieri Cipoleta

desenvolvidas para o estudo da Inteligência.

Ao longo destes estudos, muitos modelos surgiram como explicação teórica e, outros, como testes para aferição de índices de graduação da inteligência humana. Estes modelos em geral, entendiam a inteligência humana de forma bidimensional e também multidimensional, tendo autores que definiam inteligência como uma capacidade geral de raciocínio, e outros que envolviam diversas capacidades mentais independentes entre si. A influência de fatores biológicos sobre o desenvolvimento intelectual do indivíduo e está associada a componentes não verbais, e, que não sofre influência de aspectos culturais e também não dependem de conhecimentos adquiridos. Pode ser representada pelas atividades mentais que as pessoas utilizam frente a uma tarefa nova e que não podem ser executadas automaticamente. (Schelini 2006, p.2) Howard Gardner, precursor da teoria das inteligências múltiplas, define inteligência como “um potencial biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural para solucionar problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura”, desta forma a inteligência, ou as inteligências, dependem e são influenciadas pelos valores de uma cultura, pelas oportunidades que são oferecidas dentro desta cultura aos indivíduos que a ela pertencem. (Gardner 2001, 56 a 58). Inteligência, na definição que atende ao propósito deste trabalho, é uma capacidade mental geral, que raciocina, planeja e resolve problemas. Consegue identificar minúcias e detalhes em cada situação para assim processar as conclusões, utilizando uma compreensão mais profunda das partes envolvidas, do mundo a sua volta.

(Gottfredson 1994, P.02).

Com a separação da inteligência em vários tipos, Gardner mostrou que os seres humanos são dotados de inúmeras ferramentas que podem ser naturais, ou seja, apareça independente de aprendizado específico, podem ser desenvolvidas através de identificação das dificuldades individuais e podem ser aprendidas Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

para suprir necessidades específicas do indivíduo dentro da cultura e da sociedade em que vive.

Grandes descobertas científicas no campo das emoções surgiram nas últimas décadas. A emoção é uma força extrema, um impulso capaz de estimular uma ação, direcionar uma conduta imediata para as decisões diárias de nossas vidas. Podemos hoje entender e, ver através das imagens captadas dentro do nosso cérebro, as reações químicas acontecendo quando pensamos, sentimos, imaginamos e sonhamos. Isso nos permite buscar maneiras de entender o que é possível fazer para adquirir a capacidade de controlar os nossos impulsos, ou, ao menos saber o que eles representam nas nossas atitudes e comportamentos. (Lopes 2012, p.1). Os estudos científicos mostram que, se um indivíduo se emociona, mas consegue compreender a emoção, e se estiver consciente dela, terá mais capacidade de se relacionar com as pessoas na sociedade em que vive. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 23).

Em uma sociedade moderna, dinâmica e integralizada, aos poucos a importância dos relacionamentos volta ao centro das discussões. Com toda a tecnologia de que dispomos hoje para facilitar o nosso trabalho e a nossa vida pessoal, as pessoas estão percebendo que as interações sociais vêm sendo ignoradas, e a vida “isolada” começa a perder a graça. As relações entre as pessoas vêm ganhando força e prioridade dentro das comunidades, dentro das empresas e das famílias. Valorizar o tempo passado com as pessoas, despertando as emoções da interação entre indivíduos podem criar caminhos para as resoluções dos problemas que pareciam os piores do mundo. (Cooper 1997, p.10) Em 1990 surgiu a primeira formulação do conceito de Inteligência Emocional (I.E.), no artigo teórico publicado por dois psicólogos, John Mayer e Peter Salovey, da Universidade de Yale: “a capacidade de o indivíduo monitorar os sentimentos e as emoções dos outros e os seus, de discriminálos e de utilizar essa informação para guiar o próprio pensamento e as ações” (Salovey 79

A inteligência emocional no processo de gestão de pessoas: o papel do líder

e Mayer 1990, p. 189, apud Gonzaga, 2011).

A utilização da inteligência emocional se inicia quando uma informação carregada de afeto entra no sistema psicológico do indivíduo, e compreender as emoções remete a capacidade de entender a complexidade e as transições entre um sentimento e outro, e seu controle promove o crescimento quando torna possível compreende-las e utiliza-las a favor da situação e do momento.

Os mistérios que envolviam a forma de atuar das nossas células cerebrais estão sendo desvendadas pelos dados neurobiológicos que permitem o conhecimento sobre os mecanismos destas emoções. Estes conhecimentos nos dão a oportunidade de considerar as possibilidades de promover mudanças nas nossas respostas às emoções, mudanças de atitudes e de comportamentos que resultarão em uma aptidão, chamada de Inteligência Emocional. Na mente emocional, as reações são impulsivas e poderosas, normalmente ilógicas. É uma forma mais rápida de decisão, agindo sem parar para pensar e, invariavelmente, pouco tempo após a reação impulsiva, a mente racional processa a informação e nos dá a sensação que poderíamos ter agido diferente.

Este processo é chamado por Goleman de sequestro emocional, onde a capacidade de análise da situação, pela mente racional antes da ação é “sequestrada”, sendo substituído pela ação da mente emocional, que, mais rápida, dá a interpretação sem analisar a situação. (Goleman 2007, p. 305) Baseado nas experiências vividas, a mente emocional identifica situações já apresentadas e semelhantes às que estamos vivenciando e, nos envia sinais que visam agilizar e facilitar a tomada de decisão, não permitindo que a mente racional analise antes de decidir. Por isso, quando esfriamos a cabeça e pensamos na situação, temos a sensação de que poderíamos ter agido de forma diferente. No momento do sequestro emocional podemos ter uma percepção diferente da situação, e a impressão registrada de um momento anterior é trazida automaticamente, não refletindo nossa atual e verdadeira opinião sobre o assunto.

80

3.

O PROCESSO DE GESTÃO

O processo administrativo evoluiu de forma coincidente com acontecimentos históricos da humanidade, que influenciaram profundamente o processo de gestão das organizações. (Di Serio e Vasconcellos 2009, p.

23). Recebeu influência da Filosofia, da igreja católica, da organização militar, da Revolução Industrial, dos economistas liberais, dos pioneiros e empreendedores. (Chiavenato 2003, p. 30) A Revolução Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou toda sua força a partir do século XIX. A organização e a empresa moderna surgem nesta época e vários fatores contribuíram para isto, como a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média, o avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados e a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção. (Chiavenato 2003, p. 33) Durante o século XIX a racionalização do trabalho foi amplamente utilizada e aprimorada, e surgiram então os primeiros pesquisadores que buscavam aumentar a produção. O mundo passou por uma mudança muito grande, e as empresas também. No início do Século XX, houve um aumento da preocupação dos gestores com a humanização da racionalização do trabalho entre os operários. (Di Sério e Vasconcellos 2009, p. 29) as grandes corporações sucumbiram financeiramente, principalmente porque, dirigir grandes empresas não é questão de habilidade pessoal, como muitos pensavam.

(Chiavenato 2003, p.40) O fenômeno da era da informação e os desafios enfrentados pelas empresas contemporâneas enfatizam a necessidade de as empresas buscarem a criação de valor e a diferenciação obtida pelo capital humano, como estratégia competitiva. A partir de 1955 a informação passa a ter maior valor e, o setor de serviços passa a ter maior tamanho do que o setor industrial, principalmente na economia norte americana. (Toffler 1992, Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Clarice Sprovieri Cipoleta

apud Di Serio e Vasconcellos 2009, p. 29).

A partir de 1930, a prioridade passa para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais em seu aspecto técnico, formal, psicológico e sociológico. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal, o operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. Passou-se de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade social, pois o ser humano é motivado pela necessidade de estar junto e de ser reconhecido, e a civilização industrializada, como unidade social desintegrou os grupos primários da sociedade. (Chiavenato 2003, p. 102) Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo e distribuir satisfação entre os participantes para garantir o equilíbrio interno. Um modelo organizacional composto por dois subsistemas: o social, compreendido pelo comportamento humano, relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação; e o técnico, compreendido pelos recursos, componentes físicos e abstratos representados pela divisão do trabalho, tecnologia, instalações físicas, procedimentos e duração das tarefas.

(Cherns 1976, apud Di Serio e Vasconcellos 2009, p.31) Isso tudo trouxe a importância da motivação, da liderança, da comunicação, da organização informal e das dinâmicas de grupo. Os trabalhadores são identificados criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores, as pessoas são motivadas por necessidades e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de desempenho, etc., e o comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

influenciar seus subordinados, cobrando lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo.

Esse controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.).

(Chiavenato 2003, p.160) A motivação do homem envolve uma dinâmica cuja origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica, constitui um fenômeno essencialmente psicológico.

(Bergamini 1982, p. 108) O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa, essas causas são forças conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento.

(Chiavenato 2003, p. 117). Em contrapartida, as organizações que se baseiam apenas nos resultados de produção ou produtividade negligenciando o comportamento do indivíduo, sua lealdade, capacidade, atitude, comunicação e interação humana, estão sujeitas a perder rentabilidade. Ao se aproximar de um sistema democrático, aberto, comunicativo, com o trabalho sendo desenvolvido, por equipes espontâneas e bem relacionadas, mais a empresa obtém resultados de alta produtividade, boas relações de trabalho e elevada rentabilidade.

A dinâmica da liderança atual está justamente na mudança do chefe, aquele que determina o que deve ser feito e supervisiona a execução, para o líder, que é aquele que pensa no que deve ser feito e influencia e conduz os liderados. Para isso, o líder, precisa conhecê-las, precisa saber lidar com as emoções, com os desejos de cada liderado, para poder criar neles a vontade de obter os resultados propostos. O líder deve inspirar confiança, possuir inteligência, percepção e decisão para exercer a liderança com sucesso. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as 81

A inteligência emocional no processo de gestão de pessoas: o papel do líder

pessoas. (Chiavenato 2003, p.123) O líder que consegue identificar as características de personalidade dos colaboradores e usa esta informação para ajudar nas decisões e orientações dadas a eles, certamente vai criar uma empatia com a equipe que facilitará a execução das tarefas e irá criar um clima harmônico e tranquilo no ambiente organizacional.

A orientação do líder ao colaborador, através da percepção das oportunidades adequadas às características pessoais dele, é que vai levar ao resultado esperado. O líder deve ser perspicaz para direcionar as tarefas àquele colaborador que tem mais condições de resolvê-la com eficácia. Os líderes conectivos, são os que induzem e exploram interconexões entre pessoas, instituições e processos, em toda parte, associam suas visões aos sonhos dos outros se esforçando para resolver problemas comuns, criando um sentido de comunidade, reúnem líderes e liderados em torno de objetivos comuns, incentivando os colaboradores a assumir responsabilidades, fortalecendo potenciais para serem futuros sucessores na construção e renovação das instituições. (Lipman Blumen apud Macedo 2007, p.116) As pessoas, dentro das organizações, se associam a outras, criando relações sociais e se integram em grupos, basicamente porque, os seres humanos têm necessidade de conviver com outras pessoas. Alguns fatores facilitam a criação dos grupos informais, como: os interesses comuns entre os colegas de trabalho; a interação provocada pela própria organização na interação entre os cargos; a rotatividade de funcionários facilita a criação de organizações informais ao passo que os funcionários novos são integrados pelos mais antigos para se adaptarem e se submeterem aos padrões sociais do grupo; os períodos de lazer também definem e fortalecem os vínculos sociais entre os colaboradores.

O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas a interação dinâmica entre pessoas que se percebem membros de um grupo, pessoas que se comunicam entre si e que influenciam e são influenciadas pelos 82

outros membros do grupo. (Chiavenato 2003, p. 132) A comunicação dentro das organizações tem dois propósitos principais: proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam conduzir suas tarefas; proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos. Os grupos, e não o comportamento individual, promove um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho das tarefas. A soma de interesses dos componentes do grupo e normalmente é ativada pelos estímulos e motivações, pois o convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de trabalho são fontes poderosas de satisfação no trabalho. Para os autores humanistas, nossa civilização depende da capacidade de criar organizações participativas capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade. (Chiavenato 2003, p. 133). Cabe aos novos líderes entender e influenciar o seu grupo a reconhecer que as pessoas são possuidoras de personalidade própria, isso implica uma compreensão de que toda pessoa tem necessidades materiais, sociais e psicológicas distintas que procuram satisfazer, e, que motivam e dirigem seu comportamento neste ou naquele sentido.

(Chiavenato 2003, p. 133)

4.

O PAPEL DO LÍDER

A Teoria Comportamental da Administração vê o indivíduo como tomador de decisão e solucionador de problemas: ele percebe, raciocina, age e decide na organização. Esta teoria assumiu o lado humano da liderança, analisando as organizações através de conceitos relacionados à cultura, crenças e valores, relações interpessoais, atitudes, desejos e expectativas dos indivíduos, que passaram a ser vistos como as peças mais importantes da organização. No momento atual, muito se discute sobre a enorme importância do elemento humano como diferencial no sucesso das organizações, e para tanto, é extremamente importante entender os vários Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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aspectos que interferem no comportamento deste elemento. (Bergamini 2005, p. 192) Os gestores e líderes da atualidade se deparam com uma crescente ideia da importância do trabalho em equipe, e consequentemente precisam lidar com seus colaboradores em situações diversas de competição e produção de resultados, muitas vezes se deparando com comportamentos que não condizem com o cumprimento adequado das funções, faltando a sinergia fundamental para o sucesso entre os seus componentes. (Bergamini 2005 p. 64) Quando a organização passa a reconhecer e a valorizar a grande influência do bem-estar pessoal e profissional de seus colaboradores nos resultados, compreende que alinhar a cultura, os valores e os objetivos deles aos da organização serão primordiais para a obtenção dos resultados almejados. (Aguiar 2005, p. 166) O líder precisa ter em mente que ele é o referencial de sua equipe e que, para alterar algum estado instituído nela, deve ser o primeiro a provocar mudanças em seu comportamento. A partir dele, e com a ajuda dele, a equipe que tem um propósito definido, uma estratégia de trabalho que reúna os interesses e valorize as individualidades, naturalmente procurará se ajustar ao todo.

Aristóteles já dizia sobre a rara capacidade de “zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa”. Desenvolver a Inteligência Emocional proporciona aos indivíduos esta capacidade. “O novo modelo do que significa ser “inteligente” coloca as emoções no centro das aptidões para viver bem.”

(Goleman 2007, p. 25) Não basta ter sentimentos, não se trata disso.

Trata-se, no desenvolvimento da Inteligência Emocional, de aprender a reconhecer e valorizar os sentimentos em nós mesmos e nos outros, reagindo apropriadamente a eles. Os sentimentos nos proporcionam informações vitais e proveitosas, mantendonos honestos consigo mesmos e moldando relacionamentos na base da confiança. As Emoções foram consideradas há muito tempo, tão profundas e poderosas, que, em Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

latim, eram definidas como motus anima, ou seja, “o espírito que nos move”. A proposta é fazer a Inteligência Emocional funcionar fora da análise psicológica e das teorias filosóficas, e dentro do campo do conhecimento, da exploração e da aplicação prática. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. XVIII) Nossas emoções afloram nossos sentimentos e influenciam nosso comportamento. Ao nos depararmos com a energia das emoções movimentando todos os processos internos individuais, e afetando todos os aspectos de nossas vidas, percebemos a importância de desenvolver o controle emocional, a Inteligência Emocional. “Se não há Inteligência Emocional, sempre que o estresse surge o cérebro humano liga o piloto automático e tem uma tendência inerente para continuar fazendo a mesma coisa, apenas de modo mais intenso”. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 16) No conhecimento acadêmico, ler é pensar sobre o significado, escrever é tornar o pensamento visível como linguagem, falar é expressar nosso ponto de vista para os outros. A alfabetização emocional baseiase nas ações do coração humano, as quais nos tornam reais; se propõe ao aprendizado do reconhecimento, do respeito e da valorização da sabedoria dos sentimentos; considera imprescindível dar valor aos pressentimentos e intuições para a tomada de decisão. (K. Cooper e Sawaf (1997, p. 23).

A alfabetização emocional visa ser honesto consigo mesmo, trata-se de prestar atenção ao que o coração diz ser a verdade. Ser emocionalmente honesto exige que se dê importância aos sentimentos que surgem do centro de sua inteligência emocional por estar diretamente ligados à sua intuição. É preciso coragem para reconhecer o que se sente, para agir observando o que diz o coração, reconhecer a intuição. Quando se aprende a permanecer consciente dos pensamentos enquanto se dá atenção à voz interior dos sentimentos se está utilizando de uma combinação forte de Q.I e de I.E, a honestidade emocional, ou seja, permanecer honesto consigo mesmo e respeitar a 83

A inteligência emocional no processo de gestão de pessoas: o papel do líder

sabedoria do coração e da mente. Grande parte de nossa sabedoria intuitiva e criativa é parte de nossa Inteligência Emocional.

(K. Cooper e Sawaf 1997, p.28) A intuição constitui a base da honestidade emocional, ela exige que sejamos sinceros consigo mesmos em relação ao que estamos sentindo, exige que nos rebelamos contra a repressão de sentimentos honestos para fingir parecer bem, para dar aparência certa a situações erradas. Exige que efetivamente sigamos nossos valores, tenhamos coragem de dizer a verdade, mesmo quando isso nos magoa, ou revela nossa humanidade e vulnerabilidade. É ir contra o estilo analítico tradicional de trabalho, no qual, admitir não saber alguma coisa ou ter cometido um engano é admitir perda de controle. Cabe aos líderes, criar ambientes de trabalho onde a honestidade emocional seja extremamente importante, tanto quanto os resultados financeiros, e que as relações de trabalho possam, sendo verdadeiras com os sentimentos das pessoas envolvidas, trazer os resultados esperados comercialmente pelas organizações.

Não há dúvidas de que falar franca e abertamente pode deixar de ser sensato, especialmente se disser a todo mundo o que sente. O equilíbrio está em identificar o que é relevante, expressar o sentimento de acordo com o propósito e coerente com seus valores éticos. A honestidade emocional se expressa com uma simples palavra tranquila ou um olhar firme, não precisa que se eleve a voz ou aponte o dedo, aliás, podemos seguir o exemplo das pessoas surdas que, quanto mais forte são seus sentimentos, mais delicados e lentos são seus sinais para expressá-los. Existe uma relação forte entre energia e sucesso, quando nos sentimos cansados ou deprimidos torna-se difícil separar o que é físico (falta de energia, fome, exaustão, ou necessidade de repouso) do que é mental (irritação, dispersão) e emocional (frustração, impaciência, ansiedade e opressão). Todo líder e membro de equipe está, durante todo o tempo, comprometido com os resultados, e normalmente aquilo que mais importa é engolido pela urgência e a agitação do trabalho organizacional. De 84

acordo com o estado da energia humana, nossas capacidades e prioridades podem desviar nossa inteligência emocional e fazer com que os obstáculos e dificuldades pareçam intransponíveis quando estamos cansados e tensos. Ao contrário de quando estamos calmos e descansados os mesmos problemas parecem administráveis e solucionáveis.

(K. Cooper e Sawaf (1997, p. 49) Temos nosso modo de pensar, sentir, interagir, criar e realizar tarefas, afetados pela energia do ambiente. Dentre algumas maneiras de melhorar o aspecto ambiental da energia, destacam-se: poucas regras de como as coisas devem ser feitas, local favorável a criatividade, onde sejam encorajadas a colaboração e a troca de ideias, possibilidade de controle pessoal da interrupções e distrações, e fácil acesso a ambientes de interação entre as pessoas do grupo incluindo os líderes e o pessoal da alta administração. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 51) O líder deve incentivar a sua equipe a desenvolver algumas estratégias para melhorar a energia emocional, tais como: senso de interesse, envolvimento e oportunidades genuínos; pausas estratégicas durante o período de trabalho; manter atividades físicas; fazer refeições e lanches ricos em nutrientes, praticar o entusiasmo e o bom humor e desfrutar de um sono profundo e reparador. Quando aumentamos nossos níveis de energia e atenção, soltamos o cérebro e os sentidos para estarem mais atentos ao nosso ambiente e as pessoas a nossa volta, tanto quanto aos nossos próprios sentimentos e pensamentos. Toda emoção é um despertador para chamar sua atenção. Sua finalidade é levá-lo – a fazer uma pergunta, a esclarecer coisas, a descobrir e ampliar suas habilidades, a agir ou tomar uma posição. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 57) Somos condicionados a ignorar a voz dos sentimentos, mas, para se desenvolver a Inteligência Emocional, devemos apagar este condicionamento de nossas mentes.

Qualquer tentativa de manter as emoções fora de nosso trabalho, vai fazer com Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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que gastemos muito tempo tentando pedir desculpas, lutando contra nossos remorsos e culpa por ter perdido o controle emocional. As emoções nos dão feedback imediato, e como reagimos a esta emoção é um dos sinais da capacidade de transcender a impulsividade e orientar apropriadamente o modo de reagir a ela. O feedback consiste no intercâmbio de informações sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que uma parte interage com as demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada.

Desta forma, quando as sensações derivadas das emoções nos afligem, devemos dar importância a elas e buscar entende-las para que nosso sistema não se desarmonize, não entre em colapso e nos faça explodir por coisas insignificantes. (Goleman 2007, p.

170). Embora seja para algumas pessoas, muito mais fácil dominar seus acessos de fúria ou ciúme do que para outras, é fato que todas podem desenvolver o controle.

Reconheça e sinta a emoção, não a negue ou minimize; escute a informação ou feedback que a emoção está lhe passando. Pergunte a si mesmo, quais dos meus princípios, valores e objetivos estão em jogo? Oriente ou canalize a energia emocional, para uma reação construtiva e apropriada. As emoções são sistemas de sinais que nos dão a informação de que precisamos no momento, e nos dirigem para várias questões ou oportunidades, ações e reações. Para ter sucesso é preciso canalizar estas energias para ações construtivas. (K. Cooper e Sawaf 1997, p.64) O desfio que enfrentamos hoje na vida profissional e nas organizações é ouvir ao mesmo tempo a voz da razão e a voz da emoção. Racionalizar e raciocinar faz sentido para executivos e gerentes, mas valorizar nossos pressentimentos e intuições não é um assunto muito confortável de se discutir.

(K. Cooper e Sawaf 1997, p. 70). Seguir uma sensação profunda, a intuição, é um dos mais importantes atributos da Inteligência Emocional, especialmente quando se deve tomar graves decisões. A intuição, especialmente se seguida de análise e Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

planejamento rigoroso, estimula mudanças, são comprovadamente poupadores de tempo em muitas situações, além de uma série de outras vantagens par o negócio. A intuição é fruto de experiências anteriores devidamente guardadas no cérebro e que são acionadas instintivamente na presença de situações diversas, seja envolvendo o trabalho ou a vida pessoal. A soma destas experiências de vida, sua sabedoria, se apresenta como pressentimentos instantâneos, juntando-se aos sentimentos do momento.

A impressão sentida aumenta a eficiência no processo de decisão afastando a riqueza de detalhes, concentrando a atenção para os resultados obtidos em outras ações anteriormente definidas, funcionando como um alarme ou um farol apontando para resultados benéficos, auxiliando assim na melhor escolha entre as alternativas atuais, que certamente também serão analisadas na relação custo-benefício antes da decisão efetiva. Uma liderança eficaz inicia-se com a intuição e a empatia, com o líder aprendendo a perceber os sentimentos dos liderados, passando a se importar com os sentimentos do outro. Isso coloca o líder em uma condição de confiança, que facilita e dá condições aos liderados para falar sobre o que realmente está se passando em suas vidas, sem medo de serem julgados, criticados ou abandonados, gerando um sentimento de responsabilidade que se reverterá em busca por melhor desempenho, iniciando um círculo de ações benéficas.

Alfabetizar-se emocionalmente é reconhecer as emoções fortes e não deixar que nos levem a acessos de descontrole verbal ou de fúria é poder transformar a intensidade do sentimento em uma única palavra, ou até numa postura firme com ações focadas no objetivo, e com isso transmitir esta intensidade aos outros sem partir para o ataque e, sem colocar o outro na defensiva. (K. Cooper e Sawaf 1997, p.

66) A competência emocional promove o entusiasmo, a capacidade de recuperação e a agressividade construtiva em face de desafios e mudanças. É também por meio da competência emocional que somos 85

A inteligência emocional no processo de gestão de pessoas: o papel do líder

estimulados a expandir nossas capacidades, nossa resistência mental e emocional para lidar com pressões e problemas de modo mais saudável, aberto e produtivo. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 95).

A autenticidade é uma qualidade admirada e almejada entre os líderes, é como um campo de força que comunica, a todo o momento, a verdade emocional sobre quem você é realmente, o que você defende, com o que se importa e em que acredita. Com isso, o líder consegue desenvolver o diálogo verdadeiro com seus liderados, através da busca pela valorização recíproca, conseguindo assim uma relação de confiança, respeito, determinação, persuasão e inspiração.

Buscar o diálogo com a equipe, investigando, provocando discussões, perguntando, defendendo pontos de vista honestamente e abertamente, é uma tarefa que deve ser posta em prática pelos líderes. O que nos inspira e motiva, são pessoas verdadeiras, autenticas e honestas.

Quando o líder consegue se transformar em uma pessoa assim, cria uma ligação forte dentro da organização, da equipe, que também são sentidas fora da empresa, pelos clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários e suas famílias. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 111) Ao nos prepararmos para entrar em território desconhecido, nossos medos e a falta de confiança tomam conta de nossa mente. A confiança começa com a autoestima e determinação, e ao passo que se obtenha mais controle deste traço emocional, quando confiamos em nós mesmos e estendemos esta confiança aos outros, recebemos confiança em troca.

Quanto mais confiamos em nós mesmos, mais criativos e eficazes nos tornamos, e o inverso também é verdadeiro, quanto mais limitada for nossa confiança, mais ficamos revoltados, aborrecidos, irritados ou cínicos. A confiança se constrói sobre uma base honesta, transparente, e autentica, e se mantém por meio das demonstrações consistentes delas em nossas escolhas e ações. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 116) Quando o líder desenvolve sua 86

competência emocional, a resistência e discordâncias dos colaboradores passam a ser benéfica; o líder consegue flexibilidade para aceitar as divergências e conduzir de forma adequada as soluções dentro do relacionamento com os colaboradores, baseado no respeito e na honestidade. Lidar constantemente com circunstâncias, regras, regulamentos e necessidades diferenciadas e em constante mudança, faz com que o líder desenvolva sua capacidade de adaptação, e consequentemente de recuperação. As situações conflituosas são comuns em um ambiente de trabalho e, o modo como respondemos a elas transforma o ambiente e as pessoas que nele convivem. O entusiasmo é o responsável pela nossa capacidade de adaptação e recuperação, ele nos ajuda e desenvolver flexibilidade e habilidade para recuperar-se quando as coisas dão errado.

No processo de recuperação podem ser utilizadas várias ferramentas relaxantes, como: caminhadas, natação, leitura, tocar algum instrumento musical, meditação dentre outras, e cabe a cada um de nós, identificar os meios práticos de ficar mais flexível quando nos aborrecemos, ou ficamos tensos e cansados, e de renovarse ao longo do caminho. A Inteligência Emocional não pode se desenvolver e se expandir sem profundidade emocional.

Quando respeitamos nossos princípios, nossa consciência, nossa intuição, a tomada de decisão fica mais leve. A emoção nos desperta e motiva a nos comprometermos, isso é essencial para a implementação de qualquer estratégia inteligente, nosso caráter está acima da inteligência. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 162) É importante que estudemos em nós o que está certo e não somente o que está errado, pois o que está “errado” são nossas vulnerabilidades e delas temos que ter conhecimento e poder de administrá-las, mas os nossos pontos fortes, devemos explorar e utilizar a todo instante. Quando reconhecemos o que nos move, o que para nós é um desejo ardente que puxa uma atividade após outra, quando sentimos um enorme prazer em realizar uma atividade Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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e temos a certeza que ela nos satisfaz profundamente, quando o aprendizado não é árduo, e sim rápido e empolgante, quando você percebe que terá um bom desempenho e sente-se à vontade, você consegue definir sua razão de viver, seu propósito e potencial.

(K. Cooper e Sawaf 1997, p. 174) As pessoas que realizam seu trabalho de forma mais criativa e eficaz são aquelas que adoram o que fazem, que transportam para aquela atividade seu propósito de vida, ou seja, a contribuição dada por nós e nossa equipe para construir a empresa que escolhemos e na qual acreditamos, no seu sentido mais amplo. Somente quando nos comprometemos de coração com esse propósito e alinhamos com ele nosso trabalho diário que somos capazes de crescer e alcançar o êxito. (K. Cooper e Sawaf 1997, p. 176). Até que consigamos viver de acordo com nosso potencial e propósito, a vida pode parecer pesada, mas quando estamos afinados com nossos sentimentos, tomamos consciência das muitas partes diferentes que nos compõe. Nesse ponto podemos perceber o que é mais profundo e importante em nossos sentimentos e sensações para então administrá-las.

As organizações hoje são bem diferentes, são lugares onde as ideias desafiadoras são bem-vindas e comemoradas em todos os níveis, e os líderes são os defensores de melhorias, das ideias não convencionais que possam atender aos melhores interesses dos colaboradores e da organização, e deve estar comprometido em buscar da realização destas ideias, anotando, falando, telefonando e trazendo as pessoas envolvidas para discuti-las. A coragem de assumir uma posição, de defender uma ideia, agir com honra e dignidade enfrentando o sofrimento e a rejeição, mantendo seus valores e buscando os interesses comerciais da organização, coloca os lideres, em determinados momentos, em posição vulnerável quando é preciso admitir erros, recomeçar e pedir ajuda reconhecendo que não sabe. Essa mesma coragem estimula a capacidade de reconhecer que nossa consciência nos inspira e impulsiona a Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

permanecer íntegros e descobrir e seguir nosso compromisso emocional de dar o melhor de nós mesmos e buscar o melhor dos outros. A integridade significa aceitar toda a responsabilidade, comunicar de modo claro e aberto, cumprir promessas e ter coragem de liderar com honra a si mesmo, sua equipe e sua empresa. A quem diga que a ética deve ficar em um plano secundário aos lucros, mas a integridade requer um compromisso com o que é certo, envolve a administração das relações entre os indivíduos e os grupos, onde a pessoa integra assume compromissos claros e os cumpre, mesmo com riscos para si mesma. (K. Cooper e Sawaf 1997, p 212) É desta experiência profunda de conhecimento do seu potencial e propósito únicos, apoiados pelo compromisso com a integridade, que cresce uma fonte genuína de influência, que usada com coerência, de forma criativa e responsável se torna indispensável para uma liderança eficaz, interligando as pessoas de sua equipe, de sua organização sem necessidade de hierarquia, privilégio ou autoridade. A Inteligência Emocional refere-se ao uso da influência sem manipulação nem autoridade; diz respeito a perceber, aprender, relacionar-se, priorizar, inovar, e agir baseado na emoção, na sensação, na percepção e no sentimento em conjunto com a lógica, com o conhecimento tácito e a análise técnica. O que vai fazer um grande líder é a plenitude com que percebe a natureza de seu papel de formador de valor, de receptores e divulgadores da Inteligência Emocional. É preciso que percebam como são observados em seu discurso, gestos e comportamentos, o quanto são notados, sentidos, interpretados e lembrados por quase todos com quem tem contato. (K. Cooper e Sawaf 1997, p.232) Nós estabelecemos e mantemos relacionamentos com base na aquisição de influência e, mediante trocas que incentivam o respeito e a atribuição de valor a todos os envolvidos. Saber o que se quer e o que os outros precisam facilita a troca, cria igualdade nos relacionamentos pessoais e organizacionais facilitando a interação e a conquista de objetivos. A 87

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alquimia é definida como qualquer poder ou processo de transmutar uma substancia comum de pouco valor, em algo de muito valor. Ao elevarmos o nível de consciência e aplicarmos a Inteligência Emocional de modo intuitivo, tornamo-nos alquimistas.

Quando descobrimos maneiras de sentir e alinhar as frequências emocionais em nós mesmos e nos outros, aprendemos a utilizar nossos pressentimentos e intuições, nos tornamos entusiastas e, aplicamos tudo isso, em uma atividade em nossas organizações, estamos utilizando os princípios da alquimia emocional, uma confluência de intuições e talentos, propósitos e competências, pessoas e possibilidades. Cabe aos profissionais e líderes criar ambientes onde todos os envolvidos possam dar o melhor de si para produzir os resultados esperados pela organização, fazendo com que o processo seja mais importante que os resultados financeiros, estes certamente virão em contrapartida ao empenho da equipe.

O líder deve o tempo todo, estar juntando os fios da Inteligência Emocional, permitindo que os desafios fluam de maneira eficaz, transformando situações difíceis, sentindo oportunidades, mudando as regras e criando o futuro. Utilizando sua intuição, ela se desenvolve e se torna parte do modo como seu coração e seus sentidos se relacionam com todas as experiências e circunstâncias. (K. Cooper e Sawaf 1997, p.

251). A imensidão da vida organizacional está em constante mudança, é complexa e incerta. Não podemos perder um único sinal, uma única característica individual, no desenvolvimento das atividades propostas, pois não podemos ficar para traz.

Diante de rápidas mudanças sociais, políticas e tecnológicas, situações não programáveis, imprevisíveis, complexas, oportunidades ocultas são cada vez mais presentes no dia a dia do administrador, do líder. Elas exigem muito mais que soluções administrativas e gerenciais padronizadas, requerem a aplicação da Inteligência Emocional, aplicação do fluxo intuitivo. O fluxo intuitivo é uma capacidade natural humana, e com a prática se torna continuo, 88

deixe-se mergulhar na experiência, supere sua capacidade dedicando-se a aumentar o nível de exigência nas tarefas que executa, mantenha-se aberto a novas possibilidades e lute sempre contra o medo. Não se preocupe se suas impressões intuitivas estão certas ou erradas, elas lhe ajudam a coletar informações para basear a tomada de decisão.

A capacidade de sentir a experiência, estar no tempo e lugar de um acontecimento percebendo de maneira intuitiva os diversos cenários possíveis, usando a Inteligência Emocional para incendiar a imaginação com o sentimento de estar no futuro, percebendo as possibilidades ocultas, sentir o funcionamento da organização e utilizar essas percepções para fazer no presente algo mais eficaz, inovador, baseado em seus valores e nos da organização, tornará a liderança mais competente.

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

No cenário atual de globalização, na corrida para o sucesso das empresas, buscase a excelência em todos os processos. As exigências são de que o líder em qualquer nível da organização seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo.

São exigidas também competências em comunicação oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer estratégias e táticas e influenciar positivamente o comportamento das pessoas que lidera.

Além disso, espera-se que o líder possua qualidades tais como: honestidade, ética, energia, flexibilidade, comprometimento, empatia, sensibilidade, intuição, bom humor, consciência e humildade.

Pode parecer muito difícil reunir em uma única pessoa tantas características, mas parece-nos que o conhecimento profundo de si mesmo, das atividades que desenvolve, da equipe que lidera e a observação das circunstâncias gerais da situação levam intuitivamente às escolhas mais acertadas.

Quando o líder observa a situação com domínio de seus sentimentos, vai perceber, Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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com poucas chances de erro, qual a escolha mais adequada para casa situação.

O profissional que desenvolver o autoconhecimento, o uso da intuição, da inteligência emocional, estará um passo à frente nos processos seletivos das organizações mais dinâmicas e lucrativas.

Poderá usufruir de uma vida mais satisfatória e bem-sucedida no campo profissional e pessoal. E quando a maioria das pessoas envolvidas nas decisões que movem a sociedade, estiverem alinhadas a um pensamento global, teremos uma sociedade mais justa.

Para formar e manter equipes com essas características é necessário que o líder transforme e seja um visionário, e conduza os colaboradores à mudança, que promova a transformação e renovação. Para o domínio destas características o desenvolvimento da Inteligência Emocional é um fator crucial no sucesso da carreira de um líder. Desenvolver a percepção dos sentimentos próprios e dos sentimentos dos colaboradores é o caminho para uma convivência mais harmônica no ambiente de trabalho e na vida pessoal.

Será preciso permitir que as emoções o inspirem e o estimulem na busca do sucesso e da lucratividade na organização.

Para o líder, a espiritualidade deverá estar diretamente relacionada com a capacidade de rapport, de sinergia com o outro percebendo suas necessidades e desejos. Será condição básica para que o líder construa a conexão necessária com seus liderados para atingir os objetivos, agindo com consciência da repercussão de suas decisões na sociedade.

O papel do líder extrapola o ambiente organizacional, precisará dedicar atenção às questões sociais de proteger o meio ambiente e o planeta, de criar uma sociedade mais humana, e de atender o crescente interesse de um número significativo de pessoas na descoberta de um sentido para suas vidas.

Terá de se adaptar aos papéis e às relações sujeitas a mudanças nos diferentes setores da sociedade. Deverá entender qual o papel da indústria, do comércio, do setor privado neste novo século. O Líder verdadeiramente eficaz acreditará firmemente que pode e Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

deve moldar o futuro e influir nas crenças através do próprio comportamento.

A necessidade de Líderes que aplicam princípios da Inteligência Emocional atuando em todos os setores da economia é necessariamente urgente. Os Líderes podem influenciar sua equipe na busca por melhores resultados através da busca por se atualizar, se autoconhecer, por desenvolver atitudes ecologicamente corretas, ter responsabilidade social nas decisões, que, são diferenciais imperativos em uma sociedade globalizada, onde se percebe rapidamente as consequências das decisões empresariais nas diferentes classes sociais, e na qual as pessoas, definitivamente mais preocupadas com o meio ambiente, procuram qualidade e coerência em todos os serviços e produtos que consomem.

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