Parti pris

deréduirenoscoûtsmais,plusimportant encore, de servir nos clients sur 33 marchés à travers l’Afrique avec les mêmes standards de qualité.

Abdoul Aziz Faye : Il faut ajouter que la nouvelle génération de clients neréalisepassesopérationsbancaires de la même manière que les précédentes. En Afrique, plus de 800 millions de personnes ont aujourd’hui moins de 25 ans. Ces gens veulent effectuerleursopérationsbancaireslà où ils se trouvent, au moment où ils le souhaitent,sansavoiràserendredans unpointdeventebancaire.Pourservir cette génération, vous êtes obligé de numériservosopérationsetd’innover.

Danslesfaits,comments’est manifestéecettestratégie,pas seulementencequiconcerneles volumesdestransactions,mais danslefonctionnementquotidien delabanqueetlesinteractions avecvoséquipes,vosclients?

A. A. : La migration des agences physiques vers la banque numérique a vu notre empreinte « physique » réduite de moitié depuis 2015, à environ 600 agences, alors que nous servons aujourd’hui plus de 33 millions declients,contre10 millionsilyasept ans. Nos clients sont en mesure d’obtenir des services instantanément, avec un coût de transaction marginal désormais proche de zéro. Notre ratio coûts/revenus s’est également amélioré de manière significative [de plus de 70 % à moins de 60 % en 2022]. À l’avenir,nousdeviendronsencoreplus efficaces, nos coûts continueront de baisser, et nos marges de rentabilité de s’améliorer.

Tomisin Fashina : Il y a eu une réduction des effectifs, qui sont passés de 19 000 collaborateurs à environ 13 000, mais pour un volume et une valeur de transactions beaucoup plus importants. La numérisation nous a permis de changer la dynamique de nostransactions–de70 %réaliséesen agence et 30 % aux guichets automatiquesauparavantàseulement6%-7% réaliséesaujourd’huienagence,contre 45 % via les canaux numériques et le resteparlescartesdepaiement.Notre stratégie de numérisation nous a également permis d’être prêts à travailler et à fournir des services lorsque la crise liée au Covid-19 est survenue et que, dans certains cas, jusqu’à 50 % de nosemployéstravaillaientdepuisleur domicile.

A-t-il été aisé de convaincre les équipes de vous suivre? Les changements que vous évoquez ne sont pas anodins, en matière d’effectifs et d’organisation professionnelle…

A.A.:Ilfauts’assurerinfinequeces changementsnesontpassimplement uneséried’actions,maisbeletbienles composantes d’une stratégie. Il était important d’énoncer clairement la stratégie que nous poursuivons en tant qu’organisation dont l’objectif est que, dans le plus grand nombre de pays, un maximum de personnes soient connectées. En tant qu’institution bancaire attachée à servir uniformément ses clients – quelles que soient leur classe sociale ou l’endroit

Seule la technologie peut nous permettre d’offrir à notre clientèle des prestations d’une qualité optimale.

où ils se trouvent –, seule la technologie peut nous permettre de leur offrir des prestations d’une qualité optimale. Une fois que nous avons pu ancrer cette stratégie dans l’objectif de l’organisation, il a été plus facile pour mes collègues d’être prêts à nous suivre dans cette voie. Nous avons obtenu l’adhésion des gens et, dès que nous avons commencé à produire des résultats visibles, un plus grand nombre de mes collègues « Ecobankers » ont été convaincus. La voie du progrès technologique dans laquelle nous nous sommes engagés a permis de convaincre les gens que nous pouvons devenir un groupe beaucoup plus stable, rentable et ayant un impact important.

Quellesévolutionsanticipez-vous quantaufuturdelabanqueetdes servicesnumériques?

A. A. : La numérisation et la mondialisation sont des tendances clés que nous avons observées au cours de ce siècle. La numérisation, en particulier, permet aux organisations et aux entreprises de mettre en œuvre leur stratégie. Pour les années à venir, la première chose dont nous nous rendons tous compte est que les vies numérique et financière des consommateurssontdésormaisliées. Qu’ils regardent un film ou utilisent l’application Amazon, s’ils voient quelque chose et veulent l’acquérir, ils veulent pouvoir le faire directement. La consommation de services bancaires se fait donc en arrière-plan. À l’avenir, le client sera en mesure de choisiretdeconfigurersesfacilitésde paiement et ses services bancaires. Nous deviendrons de plus en plus sophistiqués : aujourd’hui, plus de 80 % du temps consacré à l’ouverture d’un compte consiste à valider votre identité, et cette identité numérique nous permettra de faire les choses plus rapidement.

Quel regard portez-vous sur les difficultés auxquelles l’écosystème de la fintech africaine fait face, avec plusieurs régulateurs financiers – au Kenya par exemple – leur imposant des sanctions?

A.A.:Lesfintechssontunecomposante essentielle de l’industrie financière. Nous comprenons également les questions réglementaires que les banques centrales veulent résoudre en matière d’intégrité de l’information, et nous ne voulons pas d’une situation dans laquelle la politique monétaire perdrait en efficacité. La combinaison de la connaissance et de la technologie nous permet toutefois de répondre à ces préoccupations et à ces souhaits dans la conception et la fourniture de services de fintech. Et ce afin de nous assurer que nous bénéficions de ce que la fintech peut faire, sans que la réglementation en pâtisse. Nous devons amener la communauté fintech à travailler avec les régulateurs pour que la qualité de la prestation de services continue d’être pour tout le monde à un niveau de satisfaction maximal. Cette conversationentrelespartiesprenantesdoitse poursuivre.

STRATÉGIE Paul Fokam recentre Afriland

Près de deux ans après avoir quitté la Guinée équatoriale, AFG veut s’appuyer sur sa filiale camerounaise pour s’installer au Congo, au Tchad et en Centrafrique. Mais le groupe n’a pas encore tranché sur la forme de ses implantations.

OMER MBADI, À DOUALA

Les audiences de mai n’ont é ch ap pé à pe rs on ne . C onduite par C élestin Guela Simo, alors numéro deux d’Afriland First Bank (AFB) Cameroun (lire encadré page suivante), une délégation d’Afriland First Group (AFG) s’est rendue à N’Djamena et à Brazzaville afin de faire part aux ministres des Finances du projet d’installation du groupe dans leurs pays respectifs. Présent uniquement au Cameroun, après le retrait, en janvier 2021, de la Guinée équatoriale, le groupe bancaire fondé par Paul Kammogne Fokam cible le Congo, le Tchad et la Centrafrique (RCA), sans dévoiler si cette expansion se fera par des rachats oupar des créations d’établissements.

La situation politico-sécuritaire du Tchad et de la RCA ne semble pas inquiéter outre mesure au sein du groupe. « Près de 67 % des Africains vivent dans un pays entaché par un conflit. Devons-nous abandonner notre continent pour cette raison? Notre vision est d’être et de rester la banque africaine du millénaire », objecte Maurice Simo Djom, le directeur de la communication et des relations publiques d’AFG.

Ces audiences interviennent dans un contexte où le groupe s’est davantage illustré,ces dernièresannées, par des désengagements, notamment en Zambie et en Ouganda, pour se prémunir, entre autres, contre l’insécurité juridique et judiciaire. « Notre retrait de certains pays est la traduction de notre démarche stratégique, qui consiste à nous concentrer sur les zones où nous avons une bonne garantie de protection des investissements privés, ainsi qu’une bonne perception des facteurs économiques, sociaux et environnementaux », se défend Maurice Simo Djom. L e s d i f f i c u l t é s n e manquent, du reste, pas. Si les craintes d’une éventuelle éviction de Guinée, à la suite du renversement d’Alpha Condé – dont Paul Fokam était devenu un proche – se sont vite dissipées, le groupe panafricain reste sous la menace d’une tentative d’expropriation en RD Congo, au regard des péripéties que vit sa filiale. Plus d’un an après la cession de CCEI Guinée équatoriale, AFG n’est toujours pas entré en possession des 44,7 millions d’euros issus du rachat de ses parts par Malabo.

Ambition africaine intacte

Le désir de s’implanter durablement dans ces trois pays – le groupe a disposé, il y a quelques années, d’un bureau de représentation à Brazzaville, et accueille le Tchadien Ismael Mahamat Adoum au tour de table de la filiale camerounaise – exprime-t-il un recentrage stratégique en Afrique centrale? « Il ne s’agit pas d’un recentrage ; notre ambition africaine est intacte. AFB participe à plusieurs chantiers de financement des économies des autres pays de la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (Cemac). Il est donc normal quesesdirigeants soient plusprèsdes projets et des clients financés pour s’assurer du bon déroulement de ses opérations au sein de ces pays », soutient Maurice Simo Djom.

« Le groupe doit également tenir compte de l’intérêt de la concurrence pour cette région », observe un analyste. Sans l’avouer, AFG suit avec attention le déploiement de BGFI, d’Henri-Claude Oyima, en RCA et son désir de planter son drapeau à N’Djamena. Pareil pour Atlantic Financial Group (AFG), de Bernard Koné Dossongui, qui a dernièrement fait main basse sur la gabonaise