Voluntarios en el Movimiento Scout - Caja de Herramientas 2 - Captando y Reteniendo Adultos

Adultos en el Movimiento Scout

Captando y Reteniendo Adultos Voluntarios

Voluntarios en el Movimiento Scout Caja de Herramientas 2

1ª Edición Oficina Scout Mundial Educación, Investigación y Desarrollo Maeliosa De Butlear, Presidente Equipo de Trabajo Adultos Voluntarios Saâd Zian, Director, Desarrollo del Recurso Adulto y Voluntarios - Oficina Scout Mundial Septiembre 2009 2ª Edición Oficina Scout Mundial – Región Interamericana Dirección de Adultos en el Movimiento Scout Septiembre 2014 Este documento se produjo en 2009 en el contexto de la 5ª. Prioridad Estratégica “Voluntarios en el Movimiento Scout” de la Estrategia “Alcanzando nuestra Misión”.

Dado su importante valor y aportes vigentes, la Dirección de Adultos en el Movimiento Scout de la Oficina Scout Mundial-Región Interamericana, considera fundamental disponer de este material en español. Se trata de una versión revisada y ajustada a 2014 en cuanto a su terminología y contenidos con respecto a la versión original en inglés de 2009.

Se autoriza la reproducción a Oficinas Nacionales Scout y a las Asociaciones que son miembro de la Organización Mundial del Movimiento Scout. Se debe dar crédito de la fuente. .

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Contenido Captando y Reteniendo Adultos Voluntarios 1. Prólogo 4 2. Introducción 6 3. De “Adultos en el Movimiento Scout” a una Estrategia de Gestión de Adultos Voluntarios

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4. Planeación y Evaluación de su Estrategia de Gestión de Adultos Voluntarios 10 •

Una estrategia basada en una visión

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•

Datos estadísticos que proporcionan criterios objetivos para el éxito

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•

Dirija la recolección de datos

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•

Identifique las variables estratégicas

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•

Se requiere participación para lograr el éxito

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5. Captación de Adultos Voluntarios

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Apoyo y Formación de Adultos Voluntarios

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Recompoensando y reteniendo a los Adultos Voluntarios

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Conclusión

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Bibliografía

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Prólogo

La “Introducción a Adultos en el Movimiento Scout” (OMMS, 1991) estableció un enfoque estructurado a la gestión del ciclo de vida completo de los Adultos en el Movimiento Scout.

Ese enfoque es la base para la “Política Mundial de Recursos Adultos” (OMMS) que se adoptó por la 33ª Conferencia Scout Mundial en Bangkok en 1993.

La “Caja de Planeación Estratégica” (OMMS, 2004) establece la necesidad de una planeación estratégica que permita que las Organizaciones Scout Nacionales crezcan y se desarrollen de manera tal, que el Movimiento Scout pueda incrementar su impacto en el mundo de hoy. Establece un enfoque apropiado y sugiere algunas herramientas para ayudar a las Organizaciones Scouts Nacionales con este proceso.

El “Manual del Recursos Adultos” (OMMS, 2005) está dirigido al Comité del Recursos Adultos y a los Ejecutivos/Directivos de las Organizaciones Scouts Nacionales. Ofrece nuevas ideas sobre cada aspecto de los Adultos en el Movimiento Scout para que cada Organización Scout Nacional decida sobre sus propias prácticas en esta área.

La “Caja de Herramientas para Voluntarios 1” (OMMS, 2006 / 2014) dice que no es suficiente esperar a que los adultos se ofrezcan como voluntarios para las diferentes funciones dentro del Movimiento Scout y que continúen ejerciéndolas solo porque es una buena cosa para hacer.

Esa Caja de Herramientas invita a cada Organización Scout Nacional a considerar los hechos sobre el voluntariado en su país y a desarrollar un plan para atraer, desarrollar y retener a los adultos que necesitan, para que puedan tener éxito con la Misión del Movimiento Scout.

Este documento, “Caja de Herramientas para Voluntarios 2 - Captación y Retención de Adultos Voluntarios” (OMMS, 2009), hace hincapié en la necesidad de un enfoque amplio para la gestión de todas las fases del ciclo de vida del Adulto Voluntario con el fin de atraer y retener a los adultos que requerimos de forma tal que nos permita ejecutar la Misión del Movimiento Scout. La Política Mundial de Adultos en el Movimiento Scout (OMMS 2011) introduce de manera expresa la Retención, indicando que para desarrollar un sistema eficiente de gestión de Adultos en el Movimiento Scout , las Organizaciones Scouts Nacionales deben mejorar su estrategia de retención. Señala, igualmente, que tres elementos principales influyen en la probabilidad de retención de los adultos en el

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Movimiento Scout: necesitan confiar en la Organización Scout Nacional y sus representantes, así como sentir que éstos confían en ellos; necesitan percibir un sentido de compromiso hacia la asociación; y necesitan tener un sentido del logro por su papel en el Movimiento Scout.

Por su lado, la Política Interamericana de Recursos Humanos (OSI 1995) hizo un abordaje detallado de los pasos a ser considerados en el proceso de la captación de los adultos. La Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout “Los adultos que necesitamos” (OMMS-Región Interamericana 2013) construye a partir de las anteriores políticas en lo referido a la captación, indicando que este proceso comprende: la determinación de necesidades; la identificación de las competencias requeridas; y el establecimiento de un compromiso, acuerdo mutuo y nombramiento, poniendo de relevancia así el enfoque de competencias.

De igual manera, avanza en la conceptualización de la retención de los adultos, reconociendo que es un efecto de un sistema de gestión de adultos con calidad, influenciada desde la misma forma como se efectúa la captación, continuando con el proceso adecuado de formación y acompañamiento durante el desempeño y culminando con la manera apropiada de analizar y determinar las decisiones para el futuro.

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Introducción Un factor significativo para que el Movimiento Scout haya perdurado por más de 100 años son los millones de voluntarios que han dado su tiempo para que el Movimiento Scout se desarrollen en el mundo. ¡Su compromiso y dedicación, sus esfuerzos y los esfuerzos de los que vendrán permitirán que el Movimiento Scout continúe prosperando a través de todo un nuevo siglo!

Los miembros del personal remunerado son, sin duda, un activo importante para el Movimiento; garantizan un servicio confiable y continuo, y, en principio, cualquier cargo o función dentro de nuestra organización puede ser remunerado. Pero, desde su inicio, la base del desarrollo de nuestra organización, especialmente en los Grupos Scouts, ha sido y será a partir de los aportes de tiempo, trabajo y talentos que los adultos brindan de manera voluntaria para el logro de nuestra Misión.

Por lo tanto, solo en aquellos casos donde se requiera, ya sea un grado de profesionalización o un nivel de dedicación especial, se ha optado por remunerar algunos cargos o funciones.

En consecuencia, el desarrollo de la calidad y cantidad de nuestros Adultos Voluntarios es fundamental para el crecimiento y progreso de nuestro Movimiento, para poder cumplir nuestra Visión establecida en la 40ª Conferencia Scout Mundial (2014) : “Para el 2023, el Movimiento Scout será el movimiento juvenil educativo líder en el mundo, permitiendo a 100 millones de jóvenes convertirse en ciudadanos activos, creando un cambio positivo en sus comunidades basado en los valores compartidos” Para lograr el aumento real de miembros, tenemos que lograr una verdadera transformación de nuestras prácticas y enfoques, mientras mantenemos nuestros objetivos, principios y método. “Los ingredientes siguen siendo los mismos, pero podemos intentar nuevas recetas, una nueva presentación”. Es lo que algunos llaman la innovación y/o marketing1.

Infortunadamente, “querer” cambiar las cosas no es suficiente para hacer que cambien; hay que “ser capaces” de hacerlo para que el resultado sea eficaz. Esto implica la necesidad de cambios fuertes en las habilidades de gestión, que requieren conocimiento específico, técnicas y comportamiento.

1. «El marketing es una mezcla de las responsabilidades y tareas que tienen el objetivo de organizar la comunicación y el intercambio entre la institución y el público al que está dirigido esa institución» en J.-J. LAMBIN y R. PEETERS: La Gestion marketing des entreprises, PUF, París, 1977, p.4.

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La “Hoja Informativa 01: Gestión del Cambio” proporciona más información acerca de cómo ayudar a su organización a preparar y gestionar el Cambio.

Muchas Organizaciones Scouts Nacionales (OSN) no tienen suficientes Adultos Voluntarios; tampoco están proveyendo un Programa de Jóvenes a todos los jóvenes que lo requieren o no están prestando un Programa de Jóvenes de buena calidad, o ambos. Esto pone de manifiesto problemas en la captación, apoyo y formación y retención de los Adultos Voluntarios.

Así que la gestión de los Adultos Voluntarios en el Movimiento Scout no puede escapar a la necesidad de innovación y transformación ¡Tener a la persona adecuada en el lugar correcto no siempre es fácil! Es necesario y urgente que todas las OSN desarrollen un enfoque estratégico integrado para la gestión de los Adultos Voluntarios que pueda responder a los retos actuales.

Este documento describe un enfoque estructurado para la creación y el mantenimiento de una Estrategia de Gestión del Voluntariado de Adultos que ayudará a su OSN a ejecutar una mejor captación de Adultos Voluntarios, con Adultos Voluntarios más comprometidos y a tener una mejor retención de Adultos Voluntarios, lo que le permite ofrecer un mejor Programa de Jóvenes, a más gente joven de su país.

Un documento de este tipo nunca termina, una vez que se publica y la gente empieza a utilizarlo descubren cosas nuevas que deberían incluirse.

Esperamos que lo encuentre útil y le pedimos que por favor nos deje saber sus sugerencias para mejoras y adiciones.

Documentación Soporte Hoja Informativa 01: Gestión del Cambio

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De “Adultos en el Movimiento Scout” a una Estrategia de Gestión de Adultos Voluntarios Planear y Evaluar

“Ya hemos pensado sobre todo. El problema es pensar sobre lo mismo de nuevo.” Goethe

Retención

Captación

Apoyo y Formación

Figura 1: Componentes de una Estrategia de la Gestión de los Adultos Voluntarios para el Crecimiento

Hoy en día, todas las organizaciones que tienen que desarrollar y gestionar su recurso humano tienen que enfrentarse a situaciones complejas que ellos no comprenden ni controlan en su totalidad. Esta complejidad de la Gestión del Voluntariado de Adultos también se aplica a muchas OSN, porque ellas también se enfrentan a la complejidad, la incertidumbre y el cambio en el mundo a su alrededor.

Lo que queremos decir por Gestión del Voluntariado Adulto es un enfoque integral que reúne todos los aspectos de la forma en que trabajamos con nuestros Adultos Voluntarios; planeación y evaluación, captación, apoyo y formación y retención.

“Los modelos que se pueden crear no sólo ayudarán a entender la complejidad, sino también a moverse dentro y a actuar en esas situaciones “(LE MOIGNE, 1999).

El modelo descrito anteriormente deberá ayudar a comprender, gestionar y actuar con eficacia. Este modelo complementa el enfoque de “Adultos en el Movimiento Scout “ descrito en la Política Mundial de Adultos en el Movimiento Scout (OMMS, 2011). El enfoque puede ser descrito como “Una Estrategia de Gestión del Voluntariado de Adultos para el Crecimiento”.

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Mientras que los cuatro componentes que constituyen el ciclo están vinculados en un solo enfoque holístico, cada uno requiere un enfoque y acciones específicas para que funcione adecuadamente.

Cada componente se puede describir de la siguiente manera (Figura 1):

Planeación y Evaluación

• Adapte el enfoque de Adultos en el Movimiento Scout para que sea relevante para la misión y la visión de su OSN (que se basan en la misión y visión de la OMMS). Este posicionamiento es un paso esencial para permitir el desarrollo de su estrategia para captar, apoyar y retener a los Adultos Voluntarios.

• Evalúe la situación actual, así como el punto de vista de su OSN. • Elabore o actualice un Programa de Gestión de Adultos Voluntarios, que incorpore los siguientes elementos: • Evaluar periódicamente todas las medidas adoptadas, controlar tanto los éxitos como las dificultades, periódicamente ajustar sus esfuerzos para mantenerlos en el buen camino.

• Desarrollar y promover procesos de evaluación de los voluntarios; Planear, Evaluar, Captar, Apoyar y Formar.

• Implementar un medio adecuado para recolectar, analizar y utilizar los datos de las evaluaciones.

Captación

• Evalúe la imagen del Movimiento Scout y del voluntariado en su país.

• Elija una estrategia de captación de voluntarios.

• Perfeccione el/los mensajes de su OSN para que sean pertinentes a cada situación local.

• Implemente la estrategia de captación de voluntarios y monitoreé su eficacia.

Soporte y Formación

• Revise su enfoque para proporcionar apoyo práctico a los Adultos Voluntarios de forma permanente.

• Revise los canales y métodos de comunicación que se utilizan para los Adultos Voluntarios dentro de la OSN. • Ayude a los Adultos Voluntarios a estructurar sus compromisos, para que eviten el exceso de compromiso y/o el exceso de carga de trabajo.

• Implemente acciones formativas que sean flexibles y adaptadas para grupos y papeles específicos. Estas deben ser eficientes y efectivas para su OSN y accesibles a todos los Adultos Voluntarios.

Retención

• Establezca y mantenga un vínculo con cada Adulto Voluntario para que sean voluntarios de largo plazo en lugar de corto plazo.

Cada uno de los cuatro componentes se examina con más detalle en los próximos capítulos.

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Planeando y Evaluando su Sistema de Gestión de Adultos Voluntarios

Misión y Visión

Estrategia

Voluntarios y clientes

Dimensiones internas

Medios

Innovación y Aprendizaje

Figura 2: De la visión a perspectivas estratégicas

Una estrategia basada en una visión Es importante que la visión y la misión de la OSN sean fáciles de entender y que sean visibles (disponibles y compartidas). La estrategia de Gestión de Adultos Voluntarios debe basarse en la visión y la misión, porque es el trabajo de los Adultos Voluntarios el que hará principalmente que la visión se haga realidad y la misión se cumpla.

“Si todas las ideas que entusiasman a los miembros de la organización en todos los niveles pudieran alinearse para tirar en la misma dirección, el resultado sería muy potente, pero, debido a que estas ideas tiran en direcciones diferentes, las fuerzas pueden tener poco efecto positivo y a veces incluso pueden tener un efecto negativo “(H. Emerson - 1912).

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La Estrategia de Gestión de los Adultos Voluntarios para el Crecimiento vendrá de la visión de la OSN. Si esta estrategia es eficaz, debe tener en cuenta varios puntos de vista, tales como (Figura 2): • Adultos Voluntarios como clientes. (¿Qué obtienen por serlo?)

• Estructuras o las dimensiones internas de la OSN. (¿Estamos organizados para el éxito?)

• Medios, tales como los financieros. (¿Hay suficientes y se están utilizando sabiamente?)

• Innovación y Aprendizaje. (¿Sucede esto efectivamente?)

La Caja de Planeación Estratégica (OMMS, 2004) y La Caja de Herramientas de los Voluntarios en el Movimiento Scout (OSM-RI, 2014) proporcionan valiosos recursos para ayudarle a desarrollar una visión para su OSN y poner en práctica una estrategia de crecimiento.

Otras herramientas que pueden ser útiles son: Hoja de Trabajo 01: Construyendo un “Generador de Voluntarios” Hoja de trabajo 02: “Árbol Colorido” de la OSN Hoja de trabajo 03: La Casa de las Acciones

Los datos estadísticos establecen criterios objetivos para el éxito Uno de los pasos vitales en este proceso es una evaluación objetiva de voluntariado en su propio contexto nacional. Los datos estadísticos son fundamentales para esto. Sería útil contar con datos cuantitativos y cualitativos sobre su OSN, así como con la situación general sobre el voluntariado en su país. Estos datos permitirán posicionar a su OSN en relación con criterios objetivos.

Un buen enfoque podría ser: • ¿Cuáles son los temas importantes? (Cualitativo) • ¿Cuál es la situación real? (Cuantitativo) • ¿Cuáles son los momentos de la verdad, que se puede mejorar?

(Cuantitativo)

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Direccione su recopilación de datos Para tener éxito cuando se está recopilando datos, se debe tener en cuenta que la población en la que es posible encontrar a los Adultos Voluntarios tiene varios segmentos (o agrupaciones), por ejemplo personas que tienen las mismas necesidades o hábitos similares.

Esto ayudará a crear estrategias de captación enfocadas. Durante este proceso de segmentación, probablemente se identificarán un “Objetivo Principal” y un “Objetivo Secundario”.

Su objetivo principal es el principal al que se quisiera llegar y convencer. Obviamente, éste es el que ocupará su atención y sus recursos en primer lugar.

Por objetivo secundario, nos referimos a agrupaciones que pueden ser sensibles a su mensaje y que podrían ayudara conseguir, y tal vez a convencer, a su Objetivo Principal.

Identificando variables clave El propósito del análisis de la información estadística debe ser la identificación de variables internas y externas clave. Una variable clave es algo específico que puede influir positiva o negativamente en el voluntariado en un contexto específico; por ejemplo: el tiempo de dedicación necesaria (variable clave interna), o las normas fiscales que se aplican a los voluntarios (variable clave externa). Este trabajo puede parecer tedioso y algo teórico pero es la base del éxito en las demás áreas.

Consulte la “Hoja Informativa 02: Análisis de datos sobre Adultos Voluntarios” para obtener más información.

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Se requiere participación para alcanzar el éxito Su visión, la estrategia y los datos estadísticos deben, por supuesto,referirse a todos los aspectos de los adultos en su OSN en la áreas de Programa de Jóvenes, Desarrollo Institucional y Adultos en el Movimiento Scout.

Su planeación y evaluación sólo serán exitosas y relevantes si se tiene la cooperación y la participación de muchas personas de todos los niveles de la OSN. Los responsables de Adultos en el Movimiento Scout y de las Comunicaciones deben participar plenamente, así como todas las personas clave que serán responsables de la aplicación de las acciones previstas.

Documentación Soporte Hoja Informativa 02: Análisis de datos sobre Adultos Voluntarios Hoja de Trabajo 01: Construyendo un “Generador de Voluntarios” Hoja de Trabajo 02: “Árbol Colorido” de la OSN Hoja de Trabajo 03: La Casa de las Acciones El Factor 4 de la Caja de Herramientas “Acción para el Crecimiento” producido por la Región Scout Europea proporciona alguna información adicional sobre Investigación, Evaluación y Análisis.

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Captación de Adultos Voluntarios Cambio de Actitudes

Cambio en la manera como cada persona se percibe a sí misma

Cambio en la manera como las personas perciben sus relaciones con los demás

Cambio de costumbres y comportamientos

Figura 3: Proceso de cambio en un grupo objetivo determinado

Usted necesita conocer sus grupos objetivo

Nuestra meta debe ser clara, buscamos cambiar la conducta externa a favor del Movimiento Scout (Figura 3).

Este objetivo es estratégico, es fundamental y de larga duración y sobre todo tiene que ser presentado al público (nuestros futuros voluntarios) a través de una estrategia de comunicación específica.

El principio fundamental es simple: • Averiguar las necesidades del grupo objetivo.

• Tenga a la mano las estrategias que corresponden a estas necesidades.

• Esto implica que la OSN debe tener la capacidad de establecer una relación con el grupo objetivo.

• Esta relación permitirá a la OSN: • Entender las razones por las cuales el grupo objetivo adopta, o deja de hacerlo, una nueva actitud hacia el Movimiento Scout.

• Identificar formas para ayudar al grupo objetivo el entender y aceptar el cambio de actitud sugerido.

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Defina los objetivos

Analice el grupo objetivo

Evalúe los resultados

Analice el entorno (estudio de mercado)

Implemente la campaña de captación

Establezca resultados cuantificables y plazos

Decida el método de evaluación que utilizará Desarrolle una estrategia

Figura 4: Las fases de un programa de captación

Usted necesitará un programa de captación organizado Una herramienta que puede ser útil para ayudar a captar Adultos Voluntarios se llama mercadeo social.

Para Philip Kotler, el mercadeo social es: “... concebir, ejecutar y controlar programas destinados a promover, a un grupo objetivo, una idea o una práctica social”.

El programa pasará a través de las fases señaladas anteriormente (Figura 4).

Consulte la “Hoja Informativa 03: Organización de un programa de captación” para obtener más información.

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Mensaje • Simple • Claro • Comprensible

• Atractivo • Relevante • Persuasivo

• Único • Utilizar varios medios

Mensaje

Mensaje

Figura 5: Características de un buen mensaje

Usted tendrá que trabajar en su mensaje (Figura 5) Aquí hay algunas preguntas que cualquier OSN que busca tener éxito en su programa de captación debe responder, ver Scout.Boom.Comm (OMMS, 2009): • • • •

¿Cuál es mi imagen en mi público objetivo? ¿Cuáles son las acciones/actitudes que podría hacer/tener para ayudarme a llevar a cabo mi mensaje? ¿De qué manera mi oferta se diferencia de las demás? ¿Cuáles son las mejores maneras de llegar a mi público objetivo?

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Buena oferta

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Buen lugar Un programa de Captación exitoso

Buen momento (oportuno)

Buena promoción

Figura 6: Los ingredientes de un programa de captación exitoso

•

¿En qué lugares puedo encontrar mi público objetivo?

En resumen, una campaña de captación exitosa (Figura 6)

Consulte la “Hoja Informativa 04: Ideas para captar Adultos Voluntarios”, estas ideas fueron recogidas de los visitantes a la carpa de Adultos Voluntarios en el Jamboree Mundial 2007.

Documentación de apoyo: Hoja Informativa 03: Organización de un programa de captación Hoja Informativa 04: Ideas para captar Adultos Voluntarios El Factor 3 de la Caja de Herramientas “Acción para el Crecimiento” producida por la Región Scout Europea, que incluye las hojas informativas relacionadas, proporciona alguna información adicional e ideas sobre la captación de adultos (así como de la captación de jóvenes).

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Compromiso Organizacional

Satisfacción en el trabajo

Confianza

Contrato Psicológico

Figura 7: tres factores clave del contrato psicológico

Apoyando y Formando Adultos Voluntarios La Política Mundial del Adultos en el Movimiento Scout (OMMS) nos aconseja formalizar la vinculación de un voluntario a través de un “Acuerdo Mutuo” entre la OSN y el adulto que asume una responsabilidad dentro de la organización. Este proceso formal es una herramienta excelente; infortunadamente, un Acuerdo Mutuo en realidad no ata al Adulto Voluntario a la organización a largo plazo, esto es lo que la noción de un “Contrato Psicológico” cubre.

“Un Contrato Psicológico se define como un conjunto de acuerdos tácitos (o relaciones) entre los miembros de una organización y las personas que están a cargo.” (ROBINSON & ROUSSEAU, 1994).

Uso del Contrato Psicológico

Aquí vamos a discutir los procesos de apoyo a los Adultos Voluntarios en el marco de este Contrato Psicológico.

Un Adulto Voluntario recién contratado continuará su aprendizaje y su vida a través del Movimiento Scout, y se enriquecerá por los valores Scouts, por los principios fundamentales, por las reglas y las normas de la OSN, por una o más culturas Scouts y por el conocimiento de formas y métodos del Movimiento Scout.

Esta experiencia al final va a convertir a cada uno de ellos en un “experto” en el Movimiento Scout”. Durante este proceso de “socialización organizacional”, el voluntario desarrolla un Contrato Psicológico, es decir, un conjunto de creencias relativas a la organización, de promesas implícitas o compromisos que éste hubiera hecho, lo que crea o no una expresión de expectativas por el voluntario.

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Esto evolucionará a medida que el voluntario adquiere conocimiento y domina su papel dentro de la OSN. Las investigaciones realizadas en este campo, y en particular sobre la gestión de voluntarios, pone de manifiesto que hay tres elementos principales que influyen en la calidad del Contrato Psicológico, como se muestra en el diagrama anterior: “Si una organización no cumple con la entrega de cualquiera de estos tres elementos, los Voluntarios pueden considerar esto como un incumplimiento del contrato. Esto puede resultar en la pérdida de motivación, desencanto, disminución del rendimiento, o incluso retiro de la organización “(Farmer, 1997) Sabiendo lo serio que esto puede ser para la OSN, es esencial que los responsables de los Adultos Voluntarios comprendan mejor estos asuntos.

Consulte la “Hoja Informativa 05: El Contrato Psicológico” para obtener más información.

Coaching y Formación

Una introducción gradual y sustentada de aspectos adicionales de su trabajo a través del tiempo puede ser de gran ayuda para mantener el interés y la construcción del Contrato Psicológico. Esto puede incluir: • Alentar a los miembros del grupo para gestionar sus propias tareas.

• Reducir o remover políticas y procedimientos que limitan la participación.

• Animarlos a participar en la toma de decisiones.

• Cumplir con las expectativas en materia de reconocimiento a los Adultos Voluntarios.

• Evaluar de manera realista su trabajo, teniendo en cuenta las necesidades reales de la Organización y capacidades de los Adultos Voluntarios.

El Coaching brindado el desempeño por otro Adulto Voluntario o por un miembro del personal remunerado puede ser de gran ayuda para reforzar el Contrato Psicológico. El Coach puede ayudar estando disponible para discutir los desafíos que se le presentan, reafirmando al Adulto Voluntario, alentándolo a buscar alternativas y haciéndole tomar conciencia de otras fuentes de ayuda que están disponibles.

La Formación para Adultos Voluntarios • debe tener en cuenta el conocimiento que tienen actualmente, • debe utilizar métodos que son apropiados para el Adulto Voluntario, • debe ser flexible para que puedan hacer uso de ella en cualquier tiempo y por períodos que les sean cómodos, • debe estar orientada a que los adultos puedan ver la relevancia inmediata de todo el aprendizaje, y • debe ofrecer a los adultos la oportunidad de poner en práctica lo aprendido durante o justo después de que haya tenido lugar la formación.

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Consulte la “Hoja Informativa 06: Un enfoque flexible para la formación Adultos” para un continuar el debate sobre la formación flexible.

La “Hoja de trabajo 05: Midiendo el Desempeño en la Formación” es una herramienta simple que puede utilizarse para comprobar el desempeño de su formación para los Adultos Voluntarios.

La consideración cuidadosa del Contrato Psicológico será de gran ayuda para las OSN en el momento de la toma de decisiones sobre políticas en materia de apoyo y la formación de Adultos Voluntarios.

Una ecuación para el apoyo a los Adultos Voluntarios

Estas consideraciones conceptuales deberían ayudar a aquellos que son responsables de los Adultos Voluntarios para apreciar: • la extraordinaria diversidad entre los Adultos Voluntarios; • los factores que influyen en sus acciones; • la complejidad del sistema de gestión.

Así que: no existe un enfoque universal para el éxito, no hay una “bala de plata”.

“No hay calidad universal suficiente para reflejar toda la diversidad y la variedad de las cosas” (Montaigne).

Pzra resumir, la siguiente ecuación refleja todo lo que se ha escrito sobre el apoyo a los Adultos Voluntarios.

Documentación soporte: Hoja Informativa 05: El Contrato Psicológico Hoja Informativa 06: Un enfoque flexible para la Formación de Adultos Hoja de Trabajo 05: Midiendo el Desempeño en la Formación El Factor 2 de la Caja de Herramientas “Acción para el Crecimiento” producido por la Región Scout Europea, que incluye las hojas de datos relacionados, proporciona alguna información adicional acerca de Apoyo y Formación de adultos.

Adultos voluntarios

Apoyo técnico

Figura 8: Apoyo a Adultos Voluntarios

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Apoyo emocional

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Recompensando y Reteniendo a los Adultos Voluntarios Al principio de este documento hablamos de la necesidad de planificar la forma en que captamos y damos la bienvenida a los Adultos Voluntarios en el Movimiento Scout.

Luego discutimos algunas consideraciones importantes sobre las formas en que podemos apoyar a los Adultos Voluntarios en el Movimiento Scout y sobre cómo debemos diseñar y brindar formación adecuada para sus necesidades específicas.

Si usted realizara un análisis, vería que la captación y la formación de Adultos Voluntarios es muy costosa, tanto en términos de tiempo como de dinero. En realidad, es mucho más eficiente y más efectivo, si podemos retener a los Adultos Voluntarios en el Movimiento en vez de tener que seguir reclutando y formando nuevos adultos. El mundo de los negocios tiene un desafío similar cuando considera la retención del cliente. Esto dio lugar, hace unos años, al concepto de Gestión de la Relación con el Cliente (GRC). Ahora hay libros, metodologías y herramientas disponibles para que las empresas comerciales administren la gestión de sus relaciones con sus clientes.

En el Movimiento Scout muchas veces no somos buenos en la retención de los Adultos Voluntarios,y debemos ser mejores. Esto requiere de un trabajo permanente. Así que nos gustaría proponer una adaptación del modelo de GRC para satisfacer las necesidades de las organizaciones voluntarias, y de los Scouts en particular, en relación con la retención de Adultos Voluntarios. Hemos llamado a este enfoque “Gestión de las Relaciones con los Voluntarios” (GRV).

La “Hoja Informativa 07: Gestión de las Relaciones con los Voluntarios (GRV)” proporciona una descripción de este enfoque propuesto para la retención de Adultos Voluntarios.

En pocas palabras, si el Adulto Voluntario; • • •

confía en la OSN y se siente que confía en él, siente un sentido de compromiso con la Organización, recibe un sentido de logro de su papel en el Movimiento Scout, entonces es más probable que siga contribuyendo como Adulto Voluntario en el Movimiento Scout.

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Dentro del enfoque de la GRV está la idea de reconocer la contribución de los Adultos Voluntarios. La “Hoja informativa 08: Reconociendo la contribución de los Adultos Voluntarios” ofrece algunas ideas para el reconocimiento de los Adultos Voluntarios.

Un factor adicional es necesario, si queremos conservar a los Adultos Voluntarios en el largo plazo. Debemos estar preparados para ofrecerles un cambio de función después de un tiempo para que puedan: • • • •

seguir ampliando sus habilidades y conocimientos, mantener un sentido de desafío en su trabajo con nosotros, lograr un sentido de avance o progreso, continuar aplicando un enfoque fresco y permanecer abiertos al cambio

El Acuerdo Mutuo con una permanente revisión ofrecen la oportunidad ideal para asegurarse que a cada Adulto Voluntario se le ha dado la posibilidad de discutir su rol, sus avances y logros y su futuro con nosotros. Si los responsables dentro de la OSN del Mutuo Acuerdo y su Revisión también consideran la idea de un Contrato Psicológico, pueden utilizar un proceso cíclico de revisión para reforzar este Contrato. De esta manera, se pueden “cultivar” Adultos Voluntarios a largo plazo, en vez de los de corto plazo.

El Acuerdo Mutuo, la Revisión y el Contrato Psicológico son especialmente potentes cuando cada Adulto Voluntario tiene un coach o un equipo asesor que le ayudará a evaluar su progreso y que puede sugerir la forma en la que puede obtener toda la ayuda requerida para hacer un buen trabajo.

Conclusión En conclusión, vale la pena recordar que la calidad del Programa del Movimiento Scout y el impacto que la formación Scout tiene en la sociedad dependen de la calidad de nuestros Adultos Voluntarios. Ellos hacen posible poner nuestra Misión en acción.

Si captamos a los Adultos Voluntarios adecuados y los acompañamos de la mejor manera, se establece una larga relación que asegura el éxito del Movimiento Scout ahora y para el futuro. Consulte la “Ficha 09: La construcción de un generador de Voluntarios” para una visión general de un enfoque holístico de la captación y retención de Adultos Voluntarios.

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Documentación Soporte: Hoja Informativa 07: Gestión de Relaciones con Voluntarios Hoja Informativa 08: Reconociendo la Contribución de los Adultos Voluntarios Hoja Informativa 09: Construyendo un Generador de Voluntarios Hoja de Trabajo 06: Planeación de la GRV Hoja de Trabajo 07: ¿Qué tan bien reconoce a los Adultos Voluntarios El Factor 2 de la Caja de Herramientas “Acción para el Crecimiento” producida por la Región Scout Europea, que incluye hojas de datos relacionados, proporciona alguna información adicional acerca de cómo conservar los adultos.

Bibliografía 1. WOSM. Introduction to Adults in Scouting. Geneva: WSB, 1991.

2. —. Política Mundial de Adultos en el Movimiento Scout. Ginebra: OSM, 2011.

3. —. Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout.

Panamá: OSM-RI, 2013 4. —. The World Adult Resources Handbook. Geneva: WSB, 2007.

5. —. Strategic Planning Kit. Geneva: WSB, 2004.

6. —. Caja de Herrmientas 1 Adultos Voluntarios en el Movimiento Scout . Panamá: OSM-RI, 2014.

7. PEETERS, J.-J. LAMBIN & R. La Gestion marketing des entreprises.

Paris: PUF, 1977.

8. LE MOIGNE, Jean-Louis. La Modelisation des systèmes complexes.

Paris: Dunod, 1999.

9. WOSM. Management Handbook. Geneva: WSB, 1995.

10. —. ScoutBoomCom. Geneva: WSB, 2009.

11. Violating the psychological contract: Not the exception but the norm. ROBINSON, S. L. and ROUSSEAU, D. M. 1994, Journal of Organizational Behavior,, Vols. Journal of Organizational Behavior, vol. 15, p.245-259, pp. vol. 15, p. 245-259.

12. Volunteer participation and turnover intentions: The role of satisfaction, expectations, and organizational support. FARMER, S. M., FEDOR, D. B. 1997, Academy of Management Proceedings, Vols.

Academy of Management Proceedings, p. 380-384, pp. 380-384.

13. WOSM. Action for Growth. Geneva : WSB-European Regional Office, 2007.

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Hojas Informativas Tabla de contenido Hojas Informativas • Hoja Informativa 01: Gestión del Cambio • Hoja informativa 02: Análisis de Datos sobre Adultos Voluntarios • Hoja Informativa 03: Organización de un Programa de Captación • Hoja informativa 04: Ideas para captar Adultos Voluntarios • Hoja Informativa 05: El Contrato Psicológico • Hoja informativa 06: Un Enfoque Flexible para la Formación de Adultos • Hoja informativa 07: Gestión de las Relaciones con los Voluntarios (GRV)

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Hoja Informativa 1 Gestión del Cambio “No es porque las cosas son difíciles que no lo intentamos; es porque no lo intentamos que las cosas son difíciles.”Séneca El cambio exitoso...

Otro enfoque para gestionar el cambio está disponible en la “Caja de Herramientas para la Planeación Estratégica” » (OMMS, 2004).

El éxito en desarrollar personas es la conjugación del resultado de varias actividades que, a su vez, hayan sido exitosas.

Una organización que asume el reto de desarrollar personas tiene que ser consciente de que va a recorrer caminos nuevos, que probablemente va a alterar algunas de sus prácticas, y que, sin duda, tiene que ensayar cosas nuevas. En pocas palabras, se va a arriesgar a hacer “cambios”.

Estos denominados cambios organizacionales deben tener dos metas: 1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los futuros cambios en su entorno.

Esto significa alinearse mejor con los cambios en la sociedad, comunicando de una mejor manera los valores del Movimiento Scout, contar con una estrategia mejorada para captar, apoyar y retener a los Adultos Voluntarios, etc.

2. Apoyar los cambios de comportamiento en todo el grupo de los Adultos Voluntarios.

Aquí también, el objetivo es centrar la atención individual de los Adultos Voluntarios en ser efectivos con las cosas que hacen y en la interacción que tienen con otros miembros. Tenemos que darnos cuenta de que este segunda meta es vital. El éxito o el fracaso de una organización recae en sus miembros. Los cambios estructurales o técnicos sólo pueden tener un efecto limitado sobre la efectividad de una organización.

Frente a ello, no hay ningún argumento sobre la necesidad de realizar cambios basados en la caída de nuestros números. Infortunadamente, muchos de nuestros Adultos Voluntarios son resistentes al cambio. Esto es normal en la mayoría de las organizaciones y puede ser explícita (renuncia) o implícita (desmoralización) y sus efectos pueden ser obvios o sutiles. A menudo son una combinación de ambos, lo que aumenta su efecto.

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Memoria y Atención selectiva

Seguridad y Regresión

Hábitos Resistencia del individio

Miedo a lo desconocido

Dependencia

Figura 1: Resistencia del individio

¿Por qué nos resistimos al cambio?

Ofrecemos el siguiente modelo de respuesta basado en cinco posibles causas, aclarando que pueden existir más (Figura 1).

Atención y memoria selectivas Tendemos solo a seleccionar las cosas que se ajustan a nuestra visión del mundo. Solo leemos o escuchamos lo que coincide con nuestras ideas preconcebidas y hasta borramos de nuestra mente todo aquello que pudiera provocar que adoptemos nuevas actitudes. Tendemos a diluir el contenido de una comunicación si no se ajusta a nuestra forma de pensar.

Los formadores reconocen este mecanismo, ya que a menudo se escucha “Este es un método excelente, infortunadamente, no se ajusta a mi actividad”. En otras palabras, cualquier transformación que podría alterar nuestra percepción probablemente será rechazada.

Hábito Para satisfacer las demandas de nuestro entorno cotidiano desarrollamos una serie de respuestas que aparecen cómodas y reconfortantes para nosotros mismos. Podríamos denominarlos nuestros hábitos. Por lo tanto, dejar de lado estos hábitos significa correr el riesgo de lo desconocido. Esto está lejos de ser reconfortante y es naturalmente incómodo. Ciertamente evitaremos esta fuente de molestia, a no ser que inmediatamente se nos muestren los beneficios del cambiar nuestro hábitos.

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Dependencia Nuestra naturaleza social nos hace seres dependientes “socialmente”. La independencia individual está supesta a ser una de las metas de la crianza y madurez de las personas, que se manifiesta en la capacidad de decidir y actuar libremente. Pero incluso los individuos más independientes no son totalmente independientes de otras personas. Al mismo tiempo, cuando aumenta la dependencia en detrimento de la libre elección, las personas se resistirán a cualquier cambio, a menos que se les proporcione una manera de que ellas lo puedan adoptar y aceptar por sí mismas.

El conocimiento de la estructura social (la posición y las relaciones de dependencia y el poder dentro de una organización) puede ser valioso para superar ciertos tipos de oposición.

Miedo a lo desconocido Además de la incomodidad que se ha mencionado anteriormente, el cambio es una genuina fuente de ansiedad para algunas personas.

Dado que el cambio en sí mismo encierra la incertidumbre, puede tener consecuencias que son potencialmente desagradables o peores. Sería absurdo ignorar estas reacciones irracionales en cualquier estrategia que, en algunos momentos, puede parecerse a una fuerza enorme, poderosa y abrumadora.

Seguridad y regresión Cuando las personas se enfrentan con el mundo de hoyque es para ello difícil, incierto e incluso “infernal”, a veces salen en busca de un “paraíso perdido”, representado por un pasado que fue “feliz, tranquilizador, perfecto, etc.”

El cambio a veces no permite que las personas identifiquen los viejos hábitos y puntos de referencia a los cuales están aferrados.

Así que, cualquiera sea la causa de la resistencia y cualquiera sea su origen, lo importante es entender que existe y que puede tener un impacto real y negativo en la introducción de cambios.

Los líderes sabios tratarán de identificar las razones de la resistencia al cambio e intentarán ver cómo se pueden limitar sus efectos y eliminarlos cuando sea posible en lugar de pretender que sólo son de importancia limitada. De lo contrario, tendrán que dedicar grandes esfuerzos para conseguir la aceptación de los cambios que ellos están proponiendo.

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Poder

Factores Externos

Resistencia Organizacional

Factores Estructurales

Recursos

Figura 2: Resistencia Organizacional

¿Por qué se resisten las organizaciones?

Tal resistencia es natural porque una organización tiende a crear su propio equilibrio, a través de sus procedimientos y reglas, sus procesos de toma de decisiones, sus operaciones, sus comunicaciones y sus relaciones y reacciones con su entorno. Este equilibrio obedece a las leyes de la homeostasis, es decir, cuando se somete a un ligero cambio tiende a volver a su estado original después de un tiempo. Cuando una propuesta de cambio es demasiado grande, la organización se resiste con el fin de “defenderse” a sí misma en contra de la turbulencia.

Hay cuatro componentes de la organización que van a ser más sensibles a los cambios y que harán una significativa oposición (Figura 2).

Poder En cualquier momento un cambio podría: • alterar el equilibrio de poder • o reducir las esferas de influencia, • o reducir los recursos que una persona, un equipo o departamento puedan poseer, y en consecuencia puede ser visto como una amenaza.

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Factores estructurales El tipo de organización o modelo involucrado puede actuar como un freno para el cambio. Por ejemplo, una organización muy estructurada y jerárquica, probablemente tendrá mayor dificultad para introducir cambios. El cambio es visto como perturbador del status quo.

Recursos Aun cuando los factores mencionados anteriormente estén ausentes y haya una verdadera voluntad de cambio, la organización puede carecer de recursos (humanos, financieros, técnicos o simplemente tiempo) y esto obliga a posponer o renunciar a la idea del cambio.

Factores externos Una organización se desarrolla en un ambiente de socios, competidores, instituciones, normas y reglas. La organización está obligada a tener en cuenta las limitaciones y acuerdos con su entorno externo en el diseño de su cambio. Si la presión externa es demasiado grande, la organización optará por dejar de lado el cambio.

Posibilitar el cambio en una Organización Scout Nacional Uno de los métodos que se utilizan con frecuencia en el Movimiento Scout para analizar una situación con múltiples factores es el llamado Análisis del Campo de Fuerzas. Este método fue desarrollado por Kurt Lewin.

Alguna información adicional sobre este método está disponible en la Caja de Herramientas “Voluntarios en el Movimiento Scout “(OMMS, 2006).

Sugiere que cualquier situación puede ser descrita en términos de las fuerzas que actúan sobre ella. Unos están ayudando y otros se resisten (Figura 3).

Fuerzas de resistencia

Status Quo

Fuerzas de cambio Figura 3: Análisis del Campo de Fuerzas

Para producir un cambio el modelo sugiere que podemos: • Apoyar y alentar la fuerza que trabaja a favor • Reducir o limitar una fuerza que está trabajando en contra de • Alterar una fuerza que está trabajando en contra y hacer que funcione a favor

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Descongelar

Modificar

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Congelar

Figura 4: Proceso de cambio de Lewin Descongelar En esta fase intentamos reducir las fuerzas que tratan de mantener los comportamientos tal como están dentro de la organización. Uno de los métodos utilizados a menudo para “descongelar” una organización es el de proporcionar evidencia de las discrepancias entre las conductas deseables y las conductas reales.

Modificar Durante esta fase introducimos cambios en los procedimientos y estructuras con el fin de lograr un cambio de comportamiento en los miembros de la organización.

Volver a congelar Durante la fase final se logra un nuevo equilibrio. A menudo es necesario hacer un llamamiento a la cultura, las normas, las políticas y las estructuras organizativas para reforzar el nuevo estado de la organización.

Organizando el cambio en una Organización Scout Nacional Nuevas fuerzas de Resistencia

Nuevo Status Quo

Viejas fuerzas de Cambio Viejas fuerzas de resistencia

Viejo Status Quo

Modifique

Descongele

Viejas fuerzas de Cambio Cambiar Figura 5: Cambios en el tiempo según Lewin

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Tiempo

Recongele

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Adult ressources

Adultos en el Movimiento Scout Youth programme

Operations

Programa de Jóvenes

Operaciones

Structures

Strategies

Figure 6: An organisation's system

Estructuras

Strategies

Figura 6: El sistema de una organización

El cambio puede afectar a la estrategia general, las estructuras, las operaciones, los Adultos en el Movimiento Scout y el Programa de Jóvenes (Figura 6).

Estos diferentes elementos conforman un sistema mutuamente dependiente: Cuando usted cambia una variable, las demás también pueden verse afectadas.

Ilustraremos este efecto sistemático con un ejemplo: Si una organización decide adelantar una campaña de comunicación dirigida a jóvenes de una minoría étnica, tendrá que revisar su programa educativo, redefinir el perfil de los Adultos Voluntarios y su formación, y adaptar sus operaciones y su estrategia.

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Por ello, los dirigentes de cualquier OSN que están emprendiendo una transformación, necesitan analizar cuidadosamente todo el sistema, considerando las fuerzas “favorables y desfavorables “y determinar así las posibles consecuencias de tales fuerzas.

Hay muchas herramientas que pueden ayudar a los dirigentes en esta fase crítica del cambio organizacional, mediante el análisis del posible impacto de los cambios de acuerdo con una o más variables.

Una matriz que reúna las variables del sistema y las acciones/ transformaciones propuestas, puede ayudar a visualizar la relación entre uno o más factores. También puede aclarar la naturaleza y la importancia de estas relaciones. Vea la Hoja de Trabajo 04, en la que encontrará una matriz de muestra.

Este trabajo no sólo intenta ayudar a un equipo de dirigentes a identificar claramente las acciones a tomar, o a anticipar las dificultades en la aplicación. También es una excelente manera de involucrar a las personas, fomentando a la mayoría a adoptar el proyecto, a expresar sus opiniones, sus acuerdos y desacuerdos y, en consecuencia, a eliminar las principales barreras para el cambio.

Documentación soporte:

Hoja de Trabajo 04: Matriz para ayudarle a analizar los factores

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Hoja Informativa 02: Análisis de datos sobre los Adultos Voluntarios Este tipo de estudio le permitirá formarse una imagen bastante precisa de sus Adultos Voluntarios. Cuando se tiene una mejor comprensión sobre sus Adultos Voluntarios, usted estará mejor equipado para responder a sus necesidades y para ajustar sus estructuras para adaptarse a ellos. Este trabajo podría ser desarrollado a través de vínculos de colaboración con instituciones académicas y universidades especializadas en ciencias sociales o económicas (demografía, sociología, mercadeo, etc.). Tampoco olvide sus recursos internos (¡sus Adultos Voluntarios pueden ser investigadores o estudiantes en estas áreas!). Consulte el Manual de Administración (OMMS, 1995).

Un cuestionario interno debe darle información por ejemplo sobre: Edad Género Situación familiar Nivel de educación Empleo Ingreso anual Lugar de residencia Religión Origen étnico

Responsabilidad en el Movimiento Scout (cargo) Número de años en ese cargo Número de años como Dirigente Nivel de formación Scout Forma de cómo fue captado 5 factores que lo motivan 5 factores que lo desmotivan Etc.

Un cuestionario debe ser corto, simple y fácil de manejar. Usar preguntas cerradas facilitará la tarea de contestar el cuestionario.

 Femenino  Masculino La desventaja es que no permite que quienes contestan el cuestionario puedan expresarse libremente, y usted no podrá recoger información que posiblemente no fue considerada cuando se concibió el cuestionario.

Por ejemplo, una lista de posibles respuestas a la pregunta “¿Por qué te volviste un Adulto Voluntario?” podrían ser:

   

Para Para Para Para

ocupar el tiempo libre tomar parte en actividades de aventura contribuir a la educación de los jóvenes participar en la vida de mi comunidad

Sin embargo, esto no proporciona las siguientes opciones:

 Para adquirir nuevas habilidades

 Para hacer nuevos amigos

 Para compartir mi experiencia

 Etc. Especial atención debe prestarse en la forma en que se formulan las preguntas, sobre todo cuando se hacen preguntas que podrían ser embarazosas, como aquellas sobre ingresos, intimidad, convicciones, religión, origen, etc.

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Toda OSN también debe ser consciente de los diferentes métodos de recopilación de respuestas, que podrían tener implicaciones de costos o tiempo.

Una encuesta a través del correo (físico) es, por ejemplo, bastante costosa y, a menudo, el número de respuestas recibidas es muy pobre.

Utilizar la página web de la OSN puede ser un excelente método de comunicación si está bien concebido.

Otra solución podría ser la realización de entrevistas directas durante el transcurso de las actividades organizadas por la OSN, por ejemplo, campamentos escolares, reuniones, asambleas generales, etc.

El Factor 4 de la Caja de Herramientas “Acción para el Crecimiento” producida por la Región Scout Europea proporciona alguna información adicional sobre Investigación, Evaluación y Análisis.

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Defina los objetivos

Analice el grupo objetivo

Evalúe los resultados

Analice el entorno (estudio de mercado)

Implemente la Captación

Establezca resultados cuantificables y plazos

Decida el método de evaluación

Desarrolle una estrategia

Figura 7: Las fases de una campaña de captación

Hoja Informativa 03: Organización de un Programa de Captación Una herramienta que puede ser útil para ayudar a captar a Adultos Voluntarios se llama marketing social.

Para Philip Kotler, el marketing social es: “... diseñar, ejecutar y controlar programas destinados a promover, hacia un grupo objetivo, una idea o una práctica social”.

El programa pasará a través de las siguientes fases (Figura 7): Defina los objetivos Los objetivos, por supuesto, deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y limitados en el tiempo (SMART por su sigla en inglés) para que nos permitan medir resultados. Los objetivos deben reflejar lo que la OSN quiere que el grupo objetivo conozca, piense y haga (¡involúcrese como voluntario!).

Las preguntas hechas con anticipación deben ayudar a la OSN a desarrollar sus objetivos.

Muchas técnicas se pueden utilizar. Por ejemplo, el análisis FODA (o DOFA) como se indica en la Caja de Herramientas “Voluntarios en el Movimiento Scout (OSM-RI, 2014).

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Esta y otras herramientas deberían ayudar a responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Cuáles son nuestras debilidades? ¿Cuáles son nuestras oportunidades? ¿A quién nos estamos dirigiendo? ¿Cuál es nuestro producto? (Tal vez el Movimiento Scout es demasiado abstracto, muy caricaturizado, demasiado mal entendido!) ¿Qué es importante para nuestros clientes (jóvenes, padres)? ¿Hasta qué punto hemos satisfecho las necesidades de nuestros clientes? ¿Cuáles son los resultados obtenidos? ¿Cuáles son nuestras posibilidades? ¿Cuál es el plan de acción para que el cambio deseado tenga lugar?

Analice el grupo objetivo Ya hemos hablado del término y de la idea de un grupo objetivo, de un objetivo principal y otro secundario.

Los siguientes son todos los posibles grupos objetivo de una OSN: Padres Estudiantes, jóvenes entre 18 y 24 años Profesores Jubilados, los denominados baby-boomers Mujeres, parejas Empleados Miembros de una determinada comunidad Ex-Scouts Etc. En algunos casos, la OSN estará en capacidad de utilizar estudios publicados por las universidades, institutos de investigación, etc.

En cualquier caso, la OSN tendrá que disponer de datos útiles sobre los siguientes aspectos: Creencias, valores, normas sociales Intereses, actividades, estilos de vida Actitudes y tendencias Ventajas previstas Riesgos y costos previstos Etc. En esta fase, la OSN tendrá que tratar de responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el principal grupo objetivo? ¿Por qué estas personas se unirían al Movimiento Scout? ¿Cuáles son los beneficios potenciales para ellos? ¿Qué aspectos del Movimiento Scout les atraen? ¿Qué aspectos del Movimiento Scout no les atraen? ¿Cómo es posible llegarles? ¿De qué manera(s) puede el Movimiento Scout corresponder a sus necesidades, sus expectativas, sus estilos de vida?

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Analice el Entorno (estudio de mercado) Por definición, no podemos influir en todos los parámetros del entorno, pero al identificarlos como parámetros que influyen en nuestro proyecto, será mucho más fácil ajustar y adaptar el proyecto para un resultado exitoso.

Estas influencias pueden ser positivas o negativas.

Herramientas como PESTEL, campos de fuerza, etc. pueden ser de utilidad para este trabajo analítico. Mayor información sobre estas técnicas está disponible en la Caja de Herramientas “Voluntarios en el Movimiento Scout (OSM-RI, 2014).

La OSN responderá a preguntas, tales como: ¿Cuáles son los desafíos políticos, económicos, sociales, técnicos, legales y ambientales que puedan tener un impacto en el objetivo principal? ¿Quiénes son competidores para este objetivo? ¿Cuáles son otras fuentes de competencia a la que la OSN tendrá que hacerles frente? ¿Quiénes son los actores (objetivos) con los que la OSN puede trabajar para llegar a influir en este objetivo principal?

La OSN también debe ser capaz de llevar a cabo una autoevaluación de sus propios métodos y prácticas de trabajo, a fin de implementar su estrategia de captación

Establezca resultados cuantificables y plazos Una vez analizado y descrito con precisión el grupo objetivo y el entorno en el que la OSN tendrá que actuar, los objetivos se harán más claros. Esto hará que sea posible definir indicadores y plazos.

La OSN tendrá que tratar de responder las siguientes preguntas: ¿A quién tenemos que llegar? ¿A qué porcentaje de la población se puede llegar? ¿Cuáles son las oportunidades que tendremos que buscar? ¿Cuándo serán evidentes esas oportunidades?

Establezca una estrategia Una estrategia de captación permitirá a la OSN atraer voluntarios en un entorno complejo y competitivo. Una estrategia de captación exitosa permitirá a la OSN lograr una imagen positiva y una clara visibilidad.

Aquellos para los que la terminología de mercadeo es usual, conocen las 4P (por sus siglas en inglés: producto/servicio, precio, promoción, lugar), muy bien. (Ver Manual de Administración OMMS, 1995) ¡En nuestro caso, hemos podido identificar 8P! Estas son: Producto, Precio, Plaza, Promoción, Asociaciones/alianzas, Política, Profesionales (Personal Asalariado), Posicionamiento.

1.Producto (Servicio) Es lo que recibirá el voluntario, o lo que le gustaría recibir, es decir, la “oferta” que la OSN le hace.

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La identificación de la oferta es fundamental en este proyecto. Lo importante no es lo que estoy ofreciendo, sino lo que el voluntario está buscando. La oferta es una respuesta a una actitud o un deseo.

2.Precio Es lo que el voluntario dejará de lado al unirse al Movimiento Scout, tiempo, dinero, estilo de vida, etc.

Muchos estudios han demostrado que el tiempo, además de dinero, son los principales obstáculos para la decisión de ser voluntario.

Las OSN deben ser cuidadosas en cuanto a la gestión del tiempo de sus voluntarios; ¡cuidado con agotarlos!

También deberían evitar la imposición de gastos a los voluntarios por sus servicios al Movimiento. De hecho, se recomienda que las OSN reembolsen todos los gastos razonables en los que hayan incurrido los Adultos Voluntarios en su desempeño dentro del Movimiento. La OSN también puede estar en condiciones de ofrecer algunos servicios de forma gratuita o a precios reducidos a sus Adultos Voluntarios.

Esto no quiere decir que las personas no pueden optar por rechazar el reembolso de los gastos ocasionados por sus actividades en el Movimiento.

Cuando hacen esto, en realidad eligen hacer una donación en efectivo al Movimiento Scout.

3.Lugar Desde el punto de vista de los voluntarios, es el lugar donde ellos buscarán tener su primer contacto con el Movimiento Scout. Este lugar no es necesariamente la sede de la OSN o un campamento en las montañas.

Por ello, hay que buscar lugares para promover al Movimiento Scout, lugares donde es probable encontrar potenciales voluntarios.

Una forma de llegar a las personas que viven en la ciudad puede ser la creación de espacios para eventos en el centro de la misma; organizando actividades en la escuela es una buena manera de llegar a los maestros, etc.

4.Promoción Aquí nos referimos al proceso mediante el cual el voluntario “potencial” se convencerá de que el Movimiento Scout vale la pena.

Esto puede comunicarse racionalmente, emocionalmente o de una manera sensorial y a través de diferentes medios: Boletines

Radio

Publicidad

Teléfono

Periódicos

Correo

Web

Eventos

Televisión

Prensa escrita

Centros de Información

Miembros

Exhibiciones

Redes

Organizaciones

Etc,

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5.Alianzas El Movimiento Scout no actúa solo, tiene muchas relaciones colaborativas (institucionales, organizaciones sin fines de lucro, empresas, etc.)

Algunas OSN establecen alianzas y relaciones colaborativas exitosas con organizaciones, tanto nacionales como locales, tales como iglesias, clubes de servicio, escuelas, y otras con objetivos similares o complementarios al Movimiento Scout. Toda OSN debe averiguar cuáles están dispuestas y tienen el potencial para “ser socias” en una campaña de captación y deben estar dispuestas a establecer nuevas alianzas si son necesarias.

6.Política El Adulto Voluntario abordado espera una organización con calidad. Una consideración importante cuan bien en la realidad la OSN coincide con la organización que “se le dijo que era” durante la captación.

En consecuencia, las estructuras de la OSN, el modo de su funcionamiento, etc. tendrán que reflejar lo que se ha prometido a los Adultos Voluntarios.

7.Profesionales (Personal remunerado) El personal remunerado puede desempeñar un papel positivo en su campaña de captación, al ilustrar así la calidad y la capacidad de la OSN. Por otro lado, algunos de los potenciales voluntarios pueden ver al personal remunerado como promotores inadecuados del servicio voluntariado, ya que, precisamente, a ellos se les paga por los servicios que brindan al Movimiento Scout.

8.Posicionamiento Teniendo en cuenta las demás ‘P’, así como la naturaleza específica del grupo objetivo, la OSN tendrá que determinar su posicionamiento.

En otras palabras, la OSN tendrá que determinar la forma de: Distinguirse entre todas las organizaciones que buscan y trabajan con Adultos Voluntarios.

Ser notoria para el grupo objetivo.

Establezca un Método de Evaluación La evaluación tendrá que ser creada y planeada desde el comienzo del desarrollo de su campaña. Esta evaluación tendrá que cubrir diferentes aspectos, entre ellos: Evaluación de los materiales Evaluación del enfoque producidos Métodos, procedimientos, fases de Fortalezas y debilidades, costos, cantidad, implementación de la campaña etc. de los materiales producidos para la campaña Evaluación de los resultados Cantidad de contactos, de intenciones expresadas, de nuevos voluntarios, etc.

Evaluación del impacto Measure of observed changes, time span of volunteering, noticed secondary effects.

Medición de los cambios observados, tiempo de duración del voluntariado, efectos secundarios observados,

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Mantener estadísticas exactas y actualizadas le permitirá medir los efectos de su estrategia. Al definir bien los objetivos y asignar correctamente los indicadores pertinentes para cada objetivo, se puede lograr una comprensión objetiva y basada en hechos del progreso. Sin estas mediciones, se quedará solo con una apreciación subjetiva, basada en la opinión y estado de ánimo imperante, mas que en los hechos.

En cualquier caso, la evaluación debe ayudar a la OSN para hacer su trabajo mejor, para hacer un mejor uso de sus activos, y para evitar la repetición de errores. La OSN tendrá que preguntarse: La elección de sus acciones.

La forma en la que se llevaron a cabo.

La elección de un grupo objetivo.

El encuentro con el grupo objetivo.

La percepción del público de nuestro mensaje.

Que tan bien la oferta coincide con las necesidades del grupo objetivo. Los cambios observados

Implementar una campaña de captación Las reglas para la implementación de una campaña de captación son las mismas que las que guían cualquier proyecto, es decir, la coordinación de los recursos y cumplir con los plazos acordados para alcanzar los objetivos previstos.

La comunicación eficiente y una buena organización son activos importantes.

Aspectos formales

Aspectos conductuales

Estructura Competencias

Métodos

Objetivos Recursos

Actitudes Comunicación Cultura organizacional Conflictos etc.

Figura 8: Su proyecto es un iceberg

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Es importante recordar tres reglas fundamentales: 1.Su proyecto es un iceberg ¡No subestime los aspectos relacionados con el comportamiento, las resistencias y otros obstáculos para el éxito del proyecto!

2.Su proyecto es único Su proyecto no tiene nada que ver con el producto de un McDonald’s o con la forma en la que el Estado trata con las declaraciones de renta. Estas dos organizaciones pueden ser eficientes porque, en ambos casos, desarrollan tareas rutinarias.

No obstante, una campaña de captación de voluntarios no es una tarea de rutina para la mayoría de las organizaciones, lo que significa que es imposible tratarla mediante reglas o procesos universales. Su estructura debe ser flexible; de acuerdo con los principios de contingencia, descritos por Lawrence P. y J. Lorsh, en 1968: “Ninguna estructura es mejor que la de los demás, pero hay diferentes estructuras que son las mejores en diferentes condiciones”.

Los principios de contingencia establecen que no hay llaves universales para el éxito que se puedan aplicar en todas las circunstancias. Cada OSN tiene que encontrar la combinación adecuada de factores humanos, organizativos, técnicos y financieros, con el fin de ser eficientes y eficaces en su propio contexto.

3.Su proyecto es dinámico Una buena campaña debe estar abierta a su entorno. Debe ser capaz de integrar cambios según las necesidades, lo imprevisible, y acordes a las limitaciones. Debe ser flexible y creativa.

Evalúe y planifique para el futuro Utilice los métodos de evaluación que decidió al inicio del proceso para determinar qué tan exitoso ha sido el programa, documente las lecciones aprendidas y planifique el siguiente.

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Hoja Informativa 04: Ideas para captar adultos voluntarios Estas ideas fueron recogidas de los visitantes a la carpa de los Adultos Voluntarios en el Jamboree Mundial en 2007.

Sea un defensor/ promotor del Movimiento Scout

Permita que los padres vean cuanta recompensa usted obtiene al trabajar con sus hijos. Pronto mostrarán interés por pequeño que sea Identifique una persona adecuada, háblele sobre las actividades que ha experimentado en el Movimiento Scout; escalada, canotaje, conocer personas nuevas, viajes al extranjero a un costo reducido, etc Abogue por legislación, por ejemplo: el acceso a viviendas más económicas para las personas jóvenes, para que puedan vivir en el área donde crecieron y fueron Scouts en su infancia o juventud

Sea un modelo a seguir

Sea amable con la gente Lleve una vida sencilla Ayude a las personas Haga amigos Esté dispuesto a transmitir valores Participe de manera positiva con la sociedad

Actualice sus propias habilidades

Aprenda a guiar a los demás Aprendizaje intercultural Aprenda buenos métodos

Anime a la dirigencia de jóvenes

Los dirigentes scouts deben ser jóvenes,¡entre más jóvenes mejor!

Deberíamos tener más dirigentes jóvenes

Demuestre que el Movimiento Scout es divertido

Divertirnos animará a los demás a vincularse, cuénteles a los demás lo divertido que es Haga que el Movimiento Scout sea emocionante y agradable para los adultos voluntarios

Sea flexible

Sea muy flexible en cuanto a las oportunidades que ofrece Si alguien le ofrece una hora al mes, tómela, si lo disfrutan, pueden quizás ofrecer más Facilite las cosas para que los padres puedan ser voluntarios Permita que los adultos se comprometan tanto o tan poco como puedan, ¡el medio tiempo es bienvenido!

Identifique las razones que previenen a las personas a ofrecerse como voluntarios y descubra caminos de como superarla. Por ejemplo, si alguien no está en capacidad de pagar un uniforme, entonces ayúdele a conseguir uno de segunda mano Piense cómo ejecutar un programa en una zona muy rural, tal vez reuniones mensuales de un día entero en lugar de unas pocas horas a la semana

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Sea relevante

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Haga que el Movimiento Scout sea relevante Cambie el uniforme para estar más a la moda y ser más informal Promueva más y más las actividades del Movimiento El mundo necesita al Movimiento Scout. Los políticos no van a arreglar el mundo; esto dependerá de los jóvenes y de sus dirigentes El cambio climático y la guerra del petróleo no son buenas, el Movimiento Scout ofrece alternativas sostenibles Desarrolle programas para superar la indiferencia, la intolerancia y el odio Use más los computadores Sea activo en todo el mundo

Ofrezca un Ofrezca un programa Scout interesante y lleno de diversión que estimule la Programa Jóvenes realización de campamentos cada mes del año. de calidad Efectúe un campamento de verano de una semana Lleve un grupo a otro país Asegúrese de que los Scouts estén aprendiendo del Programa Diviértase pero de manera segura Los Scouts le contarán a sus amigos y otros vendrán Utilice el Método Scout

Use todos los aspectos del Método Scout en la práctica cotidiana de su Unidad Realice muchas actividades al aire libre Fomente una forma ética de vida, esto ayudará a los Scouts y sus padres se lo agradecerán Establezca la regla de “no fumar” Desarrolle una Tradición Scout para su Unidad

Hágase ver, promueva la importancia de involucrarse con la comunidad

Involúcrese con la comunidad local con supermercados y con la recaudación de fondos; empacar bolsas, jardinería; el lavado de carros no sólo aumenta el reconocimiento del Movimiento, sino que los jóvenes se unen y los padres los siguen!

Haga trabajo comunitario a través de las escuelas Haga exhibiciones de las actividades y elementos del Movimiento Scout Involucre las actividades del Movimiento Scout en otras organizaciones Involúcrese con servicio comunitario con organizaciones de veteranos Dicte charlas en clubes de miembros del ámbito de los negocios, como los Leones y Rotarios

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Administre sus Relaciones Públicas (RRPP)

Haga mejor publicidad, ofrezca mayor visibilidad del Movimiento Scout a sus audiencias objetivo (RRPP) Haga publicidad de los eventos del Movimientos Scout en la televisión, radio y carteleras Insista en los aspectos educativos del Movimiento Scout y no sólo en lo que compartimos con otras organizaciones Resalte el importante papel que desempeñan los Adultos Voluntarios en el Movimiento, así como en la sociedad Haga que el Movimiento Scout sea transparente, al hacer esto se elimina la percepción de los “se tienen” (Dirigentes de edad mayor) y los “no se tienen” (Dirigentes de menor edad y Dirigentes Potenciales) Busque la manera de dictar charlas en clubes y otras organizaciones de voluntarios para informarles sobre Movimiento Scout Incluya artículos sobre el Movimiento en boletines de las iglesias, en los periódicos locales Toda la información sobre el Movimiento Scout debe ser pública. Al mantener “oculta” la información se perpetúa la percepción de los “no se tienen” Proporcione información en eventos nacionales e internacionales Publicite en la comunidad local y genere interés entre los jóvenes. Hábleles acerca de las actividades, campamentos de distrito y grandes eventos Cree vínculos con los padres Haga publicaciones en los periódicos locales Muestre a la gente de lo que se trata el Movimiento Scout!

Haga campañas activamente

Identifique a las personas adecuadas y pregúnteles Captamos de entre los padres de los Scout, de entre aquellos que fueron scouts, de entre aquellos cuyos intereses, pasatiempos o carreras son compatibles con el programa Scout Contacte exdirigentes y hable con ellos. ¿Un nuevo Grupo? ¿Una nueva Rama? ¿Tal vez sus compromisos personales han cambiado?

Haga un abordaje directo a quienes fueron en el pasado Scouts y Dirigentes Maestros de Escuela Capte deportistas, son consagrados y trabajan bien en equipo Haga publicidad en la mitad de la ciudad Trate de captar para un empleo. Ejemplo: Publicidad Muestre los beneficios del Movimiento Scout Pregunte ... Pregunte ... Pregunte ...

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Llegue a otros

Comprométase con acciones que generen en otros el sentimiento de que usted se preocupa por ellos. ¡Las personas deberían sonreír y sentirse mejor después de reunirse con usted!

Es tiempo de aprender nuevos idiomas, una mayor comunicación con otros dirigentes Manténgase en contacto con Scouts para animarles a ser voluntarios en las ramas menores Busque maneras para que se pueda continuar en el Movimiento durante los años universitarios Instale un stand informativo en universidades con voluntarios que estudian allí Pregúntele a los padres sobre sus intereses, luego puede abordarlos para apoyos específicos Brinde oportunidades a personas desplazadas o excluidas Los adultos con sobrepeso pueden atraer niños con sobrepeso. A partir de allí seremos capaces de explicar qué no hacer, esto le ayudará a la próxima generación. Lo grande es hermoso.

Abra su mente ... sea más abierto a otros adultos

Invite a los adultos a ayudar

Utilice una encuesta de los recursos de la Unidad para buscar los intereses y habilidades de los padres y luego capte desde las fortalezas que usted tiene. Haga que se involucren desde su zona de confort y pronto usted podrá moverlos más allá.

Padres, involúcrense ... el Movimiento Scout no es solo un servicio gratuito de guardería Los padres son sus futuros Dirigentes. Involúcrelos!

No tenga miedo de pedirle a un padre que haga algo por usted. ¡La mayoría de ellos quieren ayudar, simplemente no lo saben todavía!

Pídale a todos que hagan algo pequeño, por un tiempo limitado, esto hace que sea menos desalentador Elabore formularios con descripciones de trabajos pequeños y lego haga una fiesta para que la gente se inscriba Elabore un formulario + lleve a los padres a un campamento + consiga que se diviertan Construya un jardín silvestre/natural. ¡Los padres pueden ayudar!

Involucre adultos mayores Pregunte a las personas cuántas horas pasan viendo televisión o jugando en el computador. Permítales que le digan cuántas horas a la semana. Luego pídales que dividan el número de horas por tres. Eso será una gran cantidad de horas. Dígales que existe una manera de pasar estas horas de una manera muy interesante y útil, que seguramente les gustaría. Comience a hablar del Movimiento Scout y luego dígales que usted los necesita. Asígneles trabajos cortos al principio. Posteriormente algunos más grandes. Entusiásmelos y entonces tendrá Dirigentes o ayudantes.

Invite a los adultos a participar

Invite a la gente a venir y a unirse a la diversión. Una vez prueben, querrán disfrutar el banquete completo que compartimos Involucre a los padres en una actividad divertida Realice eventos de diversión familiar o una caminata abierta al público a un lugar interesante Dígales cómo es e invítelos a una reunión Sea amable con los niños, los padres, las personas. Llévelos a salidas. Luego pídales ser voluntarios.

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Invite a los adultos a ver

Organice una noche de “traiga un amigo” para los Scouts y Dirigentes. Hágalo cuatro veces al año y solo permita que traigan a la misma persona dos veces Una vez al mes haga una fiesta, un desfile o un evento especial e invite a otros a asistir Realice un evento para animar a la gente a unirse al Movimiento Scout, por ejemplo, una feria, un Jamboree

Preocúpese por los Adultos Voluntarios

De las gracias Recuerde que “hay un niño en todo adulto”, por eso es que involucran para ayudar y hágales sentir que son “apreciados” Destaque los beneficios que obtienen personalmente Eventos sociales, poder de la gente Ayudando a los Dirigentes con menos recursos económicos Dele mayores recompensas a los voluntarios Necesidad de ser reconocido y apreciado Reconocimiento por el trabajo (también puede significar reconocimiento por su trabajo) Dé después de haber recibido Asigne responsabilidades a los voluntarios en la gestión de la asociación en todos los niveles Dé más incentivos para los voluntarios Más participación + satisfacción en el trabajo Apoyo a los Dirigentes Proporcione formación buena y pertinente Es importante captar voluntarios pero trate también de mantener interesados a los jóvenes Scouts para que un día consideren en convertirse en Dirigentes.

Asígneles una tarea; asígneles una responsabilidad y una oportunidad para demostrar que pueden. Proporcióneles retroalimentación activa.

La cualidad de cada persona es útil y trate de mantener a los miembros dentro de su propio Grupo (para convertirse en Dirigentes)

El Factor 3 en la Caja de Herramientas “Acción para el Crecimiento” producida por la Región Scout Europea incluyendo las hojas informativas relacionadas, ofrece alguna información adicional e ideas sobre Captación de Adultos (así como de jóvenes).

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Compromiso Organizacional

Satisfacción con el Trabajo

Confianza

Contrato Psicológico

Figura 9: Tres factores clave del contrato psicológico

Hoja Informativa 05: El Contrato Psicológico “Un Contrato Psicológico se define como un compendio de entendimientos tácitos (o relaciones) entre los miembros de una organización y las personas a cargo de la misma.” (ROBINSON & ROUSSEAU, 1994).

Las investigaciones realizadas en este campo, y en particular en relación con la gestión de voluntarios, claramente muestran que son tres los elementos principales que influyen en la calidad del contrato psicológico, como se muestra en el diagrama anterior (Figura 9).

Confianza “Un alto nivel de confianza en una persona significa que él o ella cree que sus superiores y compañeros de trabajo son abiertos, honestos, firmes, justos y que tienen buenas intenciones” (GABARRO, 1978).

Es importante, que los Dirigentes de las OSN sean conscientes de lo exigente y frágil que es la noción de confianza.

Es exigente, porque requiere muchas cualidades humanas (y frágiles a su vez), y porque no sólo se aplica a todas las personas directamente responsables por esta persona (responsabilidad vertical), sino también a las personas que contribuyen a las mismas acciones o tareas, es decir, a los demás miembros del equipo (responsabilidad horizontal).

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Por lo tanto, toda persona responsable de la gestión de los Adultos Voluntarios debe prestar atención a este factor, en todo momento, así como a otros factores relacionados con los Adultos Voluntarios

Compromiso organizacional “Esto es lo que involucra emocionalmente a una persona con una organización. Este vínculo se representa por un conjunto de valores y ética comunes, y, sobre todo, por el deseo de seguir siendo miembro de la organización y contribuir a que funcione correctamente “(MEYER Y ALLEN, 1988) (MEYER Y HERSCOVITCH, Commitment in the Workplace: Towards a general model, 2001).

El “Compromiso hacia el Movimiento Scout “ puede ilustrar esto claramente, porque es un conjunto de valores compartidos, un anexo al Movimiento Scout y el deseo de que los jóvenes puedan aprender a través del Movimiento.

El desarrollo del “compromiso organizacional” nos brinda algunos puntos clave que nos ayudan a gestionar adecuadamente a los Adultos Voluntarios y al Personal Remunerado en el Movimiento Scout. El resultado de esta buena gestión alentará a todos los Adultos Voluntarios a dar todo lo que puedan y a desarrollar la lealtad hacia el Movimiento Scout.

La percepción de cada individuo hacia la organización es dinámica: evoluciona con el tiempo y depende en gran medida de los cambios organizacionales que la persona va a experimentar, de la manera que él o ella se desarrollan, de su edad, etc.

A continuación se presentan tres tipos diferentes de compromiso: a.El compromiso “afectivo”: Un verdadero deseo de pertenecer a la organización. b.El compromiso “moral”: Una obligación que viene de la ética personal o de las expectativas sociales. c.El compromiso “por necesidad”: la permanencia como un miembro debido a que el “costo” de salirse sería demasiado alto de pagar.

El compromiso con el voluntariado debería, en teoría, corresponder al primer tipo de compromiso. Sin embargo, un Adulto Voluntario también puede estar motivado por los otros dos tipos de compromiso.

Así que, aunque el compromiso de un adulto voluntario se inicie por la satisfacción que obtienen al trabajar en la organización (compromiso afectivo), el voluntario puede llegar a ser dependiente de la organización y sus beneficios (intelectual, psicológica, socialmente, etc.), una vez que él o ella los haya descubierto.

Alternativamente, o tal vez, de manera adicional, el Adulto Voluntario puede tener miedo de perder los beneficios de la membresía (compromiso por necesidad), y/o desarrollar el sentimiento de necesidad de ser leal y agradecido con la organización que ofrece esas ventajas (compromiso moral) 48

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Satisfacción con el trabajo La satisfacción, felicidad y bienestar que siente una persona como resultado de la labor que él/ella desempeña, son el último elemento del Contrato Psicológico. Refiriéndonos a la obra de (SPECTOR, 1997).

A continuación una lista de los puntos que influyen en esa percepción: - Promoción • Las oportunidades y la equidad de las promociones o movimientos al interior de la organización.

• Por ejemplo: ¿cómo promociona la organización los cargos y funciones?

- Supervisión • Las habilidades de “gestión” de equidad que los superiores directos demuestran.

• Por ejemplo: ¿Cómo manejan los superiores directos las evaluaciones o las reuniones de trabajo?

- Beneficios • Las ventajas que se derivan del trabajo que hace el miembro para la organización.

• Por ejemplo: ¿Cuáles son los servicios que se ofrecen específicamente a los miembros de la organización?

- Reconocimiento • El sentimiento de que los miembros son apreciados y que la organización mejora su autoestima.

• Por ejemplo: ¿Cuáles son las políticas y las formas que la organización ha desarrollado para valorar a sus miembros?

- Procedimientos • Se trata de un conjunto de políticas, procedimientos y reglamentos que operan dentro de la organización.

• Por ejemplo: ¿Cómo son aceptadas, respetadas y aplicadas las directrices y normas dentro de la organización?

- Compañeros de equipo • Habilidades e interrelaciones agradables que se desarrollan entre los miembros del equipo.

• Por ejemplo: ¿Cómo se apoya a los equipos para que actúen de manera eficiente y en un ambiente agradable?

- Tipo de trabajo realizado • La satisfacción sentida cuando se está trabajando.

• Por ejemplo: ¿De qué manera la organización se asegura de que sus Dirigentes sean felices en su cargo o función?

- Comunicación • Cantidad y calidad de la información que se intercambia con la organización.

• Por ejemplo: ¿De qué manera la organización distribuye la información escrita y cómo los miembros pueden acceder a esta información?

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Hoja Informativa 06: Para un enfoque flexible en la Formación de Adultos Para que los Adultos implementen con éxito las actividades y propuesta del Movimiento Scout, deberían: • Tener la capacidad de proporcionar a los jóvenes las experiencias del Método Scout • Tener conocimiento de las necesidades e intereses de los jóvenes • Estar dispuestos a apoyar a los jóvenes en su crecimiento y desarrollo personal (es decir, en su aprendizaje) Desde los primeros años del Movimiento Scout, la necesidad de formar a nuevos adultos voluntarios en estos fundamentos del Movimiento Scout fue evidente.

De hecho, los avances en esta área han continuado a lo largo de la historia del Movimiento. Varios modelos han surgido con el tiempo, tales como, el aprendizaje lineal, el aprendizaje modular y, el aprendizaje basado en competencias.

La educación a distancia también se ha utilizado con éxito en algunas áreas. A medida que más y más personas obtienen acceso a las redes de información, se prevé que este método será utilizado por más personas para ofrecer oportunidades de formación flexibles, según las requieran.

A medida que avanzamos a través de los primeros años del siglo 21, debemos reflexionar sobre los cambios que se están produciendo en la sociedad y los impactos que éstos están teniendo en los Adultos Voluntarios.

La tecnología, las comunicaciones, la economía, la disponibilidad para el trabajo, las prácticas de trabajo y las normas sociales están cambiando a un ritmo rápido. Por ello, debemos examinar la pertinencia de los métodos que utilizamos para formar y apoyar a los Adultos Voluntarios.

Esto no quiere decir, que debemos desechar todo lo que hemos estado haciendo sino, por el contrario, invitarnos a examinar los métodos y enfoques que utilizamos y ajustarlos para tener en cuenta las necesidades de los actuales Adultos Voluntarios.

No debemos limitarnos a un análisis de los métodos y prácticas actuales de manera aislada. En su lugar, deberíamos tener una visión más holística del Voluntario Adulto, sus necesidades, su disponibilidad, su capacidad.

Debemos tener en cuenta la totalidad del contexto en el que vive el Adulto Voluntario, con el fin de preparar y proporcionar oportunidades de formación adecuadas para ellos.

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El tamaño de la familia y la forma de unidad familiar, el tipo y horas de trabajo, la conmutación entre distancias y métodos, son algunos de los factores que afectan a los Adultos Voluntarios de hoy. Además, debemos tener en cuenta el entorno en el que nuestros Adultos Voluntarios viven sus vidas, como por ejemplo, las leyes nacionales y locales, el tamaño de la comunidad y la estructura, el tipo y el estado del ambiente físico, etc.

Una revisión sistemática de los métodos y enfoques que utilizamos para la formación de los Adultos Voluntarios debería permitirnos considerar el asunto desde una serie de perspectivas diferentes, tales como, la OSN, los jóvenes, los padres, la sociedad, etc... Pero debemos tener en mente que al final el resultado de cualquier revisión debe ser un sistema de formación adecuado para cada individuo Adulto Voluntario.

Por ejemplo: Un voluntario podría decir “¡Un curso de entrenamiento de ocho días es demasiado largo!

Un formador podría decir - “¡Necesitamos un evento de ocho días para crear un ambiente Scout adecuado, es la mejor manera!”

Un administrativo podría decir - “¡Los cursos de ocho días son demasiado costosos.”

De hecho, la pregunta no es realmente acerca de un curso de ocho días, sino más bien cómo puede la OSN asegurarse de que tiene una oferta adecuada de Adultos Voluntarios que le permite ejecutar su Misión.

Si la formación se ofrece sólo en segmentos de varios días cada uno, entonces algunos Adultos Voluntarios no podrían asistir y por lo tanto, no estarían en la capacidad de ofrecer una experiencia Scout cualificada.

Igualmente si una OSN sólo ofrece un número reducido de sesiones de formación informales basadas específicamente en lo que los Adultos Voluntarios piden en cualquier momento, podría fácilmente fallarse en satisfacer las necesidades reales del Movimiento Scout se derrumbaría con el tiempo. En otras palabras, si una OSN no puede satisfacer las expectativas de los Adultos Voluntarios o si no tiene en cuenta sus circunstancias cotidianas requeridas, fracasará.

Así que ahí está el verdadero reto de tratar de encontrar un equilibrio entre los dos extremos. Se requiere un enfoque flexible.

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Figura 10: Modelo de formación en navegación

La navegación en un velero nos ofrece una metáfora útil para esto (Figura 10); La mejor ruta entre 2 puntos en el océano no es generalmente una línea recta. El marino tendrá que considerar los efectos del viento y la marea, planear una ruta que tenga en cuenta ambos, y estar listo para hacer ajustes en su camino de acuerdo al cambio de las circunstancias.

En este modelo uno debe: Definir una dirección y un objetivo final claro para cada adulto voluntario. Por ejemplo, un Dirigente debe tener un conjunto particular de habilidades requeridas por la OSN. Permitir a cada individuo evaluar sus conocimientos y habilidades previas para integrarlos en un plan de trabajo específico para su futuro aprendizaje. Cada persona debe estar en la capacidad de elegir qué habilidades específicas tendrá que desarrollar, por ejemplo, un Dirigente que fue subjefe de Tropa durante algunos años puede no requerir el tener que participar en la formación sobre las ceremonias de la Tropa.

Sugerir sesiones de aprendizaje cortas y bien definidas, diversas y útiles. Por ejemplo: “Historia del Movimiento Scout”, una presentación de 30 minutos de duración, grabada en mp3 y descargable, “Política nacional de protección a la infancia”, un documento de 4 páginas, “Planeación de un juego a gran escala”, un juego de entrenamiento dirigido por un Dirigente con experiencia y que tenga 90 minutos de duración, etc.

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Ofrecer algunas tareas o actividades prácticas que sirvan como oportunidades de aprendizaje. Éstas deben estar bien documentadas, el objetivo debe ser claramente especificado y debe haber una manera de permitir que el individuo evalúe su aprendizaje. Un ejemplo podría ser que de inmediato el individuo asuma una posición de responsabilidad dentro de un equipo para un propósito específico, así como ayudar a desarrollar la tarea que podría estar aprendiendo sobre el Sistema de Patrullas o la organización del Distrito.

Ayudar a los Adultos Voluntarios a identificar sus diferentes oportunidades de aprendizaje y cómo las pueden combinar para satisfacer sus necesidades. Ejemplos de oportunidades de aprendizaje pueden incluir: módulos de formación o cursos que requieran que la persona esté presente, formación y materiales en línea, redes de personas que puedan ofrecer recursos, documentación, oportunidades para el aprender haciendo, etc..

No pasarse por alto la posibilidad de que el plan de un individuo pueda tener que cambiarse o interrumpirse. Cambios en las circunstancias personales, cambios en el equipo de dirigencia, cambios significativos en el programa previsto, o un rol diferente en el Movimiento Scout, pueden todos significar que el plan tiene que ser modificado. Un Adulto Voluntario enfrentado a estos cambios tiene que ser orientado a considerar los efectos del cambio, para considerar sus opciones, y para redefinir su plan.

La implementación de estos principios puede ser un reto pero proporcionar un enfoque flexible es vital si vamos a atraer y retener a los Adultos Voluntarios que necesitamos para cumplir con nuestra Misión.

La Hoja de Trabajo 05 proporciona una herramienta útil para ayudar a evaluar el desempeño de su Sistema de Formación de Adultos.

Incrementar en cantidad

Incrementar en calidad

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Hoja Informativa 07: Gestión de las Relaciones con los Voluntarios (GRV) Las organizaciones que se apoyan en Adultos Voluntarios para ejecutar su misión necesitan una forma segura de retener a los Adultos Voluntarios que tienen.

Estas organizaciones pueden enfrentar muchos desafíos en este sentido, que pueden incluir: • Una cantidad cada vez mayor de organizaciones que buscan voluntarios.

• Personas más dispuestas a aceptar el cambio y por ello también a intentar cosas nuevas • Los Adultos Voluntarios generalmente tienen expectativas más altas de lo que deberían obtener del voluntariado, y del nivel de servicio que las organizaciones de voluntarios deben proporciona • Una mayor variedad de presiones legales, sociales y económicas puestas en los Adultos Voluntarios en la actualidad La GRV se propone como un marco para que las organizaciones presten especial atención a sus Adultos Voluntarios y por lo tanto aumente la probabilidad de retener a más Adultos Voluntarios durante más tiempo.

La GRV consta de los siguientes componentes:

Calidad del Servicio

Los Adultos Voluntarios responden a la calidad del servicio que se presta, tanto a ellos como a los jóvenes en la organización. También responden a la calidad de la imagen que refleja la organización en la comunidad.

Una buena calidad genera un aumento de la demanda y causas pobres una caída en la demanda. Si la calidad es buena, los Adultos Voluntarios se unirán y quedarán. Si la calidad no es adecuada, entonces serán lentos en unirse y rápidos en retirarse.

Valor

Los Adultos Voluntarios responden al valor que reciben de la organización y el valor que perciben que la organización ofrece a los jóvenes miembros.

Las cosas no tienen que ser gratuitas o incluso particularmente baratas, siempre y cuando representen el valor que se cobra.

Asimismo, los Adultos Voluntarios necesitan sentir que realmente están adquiriendo un conocimiento real mediante su formación.

Otros ejemplos de poco valor pueden incluir: Papeleo o actividades administrativas innecesarias Reuniones con pocos logros, o en las que el Adulto Voluntario contribuye poco Esperar en fila o estar dando vueltas mientras son atendidos, ser tratados como parte del montón

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Lealtad

Confianza

Satisfacción

Valor

Calidad

Figura 11: Componentes de un Sistema de Gestión de Voluntarios

Ejemplos de buen valor pueden incluir: Procesos que son eficientes y que funcionan Eventos que cumplen con lo que prometen Sólo estar obligados a asistir, cuando sean útiles Poder aportar algo especial de sí mismos

Satisfacción

Si un Adulto Voluntario está satisfecho con su trabajo en la organización, con el apoyo que recibe y con la organización en sí misma, entonces es muy probable que siga participando.

Los principales aspectos que afectan la satisfacción del Adulto Voluntario se describen en la “Hoja Informativa 05: El contrato psicológico”. En resumen estos son: •Las oportunidades y la imparcialidad en los ascensos (promociones) o los movimientos dentro de la organización •La imparcialidad y las habilidades de gestión que los directamente responsables demuestran •Las ventajas que se derivan del trabajo que desarrollan para la organización •La sensación de que se les aprecia y de que su autoestima se incrementa por la organización •Las políticas, procedimientos y normas que son aceptadas, respetadas y aplicadas dentro de la organización •Las habilidades y las relaciones que se desarrollan entre el equipo •El tipo de trabajo que se les convoca a desarrollar •La cantidad y calidad de la información que se intercambia con la organización

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Aquellos involucrados en el apoyo a los Adultos Voluntarios deben prestar constante atención a la moral, el nivel de motivación y el estado de ánimo de cada Adulto Voluntario, con el fin de ayudarles a superar de la mejor manera cualquier desánimo y hacer frente a cualquier problema que puedan enfrentar en este aspecto.

Confianza

Con el fin de mantener la motivación y por lo tanto contribuir de manera efectiva a la organización, todo Adulto Voluntario debe sentir que puede confiar en: Las personas que les dirigen Las prioridades establecidas por la organización Los proyectos e iniciativas a las cuales la organización se ha comprometido La capacidad de la organización de ejecutar su misión Esta confianza se construye a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace en todos los niveles de la organización.

El Adulto Voluntario debe continuamente sentir que las ideas, los principios, planes y acciones de la organización son parte de una imagen coherente en la que ellos creen. Si ven evidencia de que esto no es así, van a empezar a dudar y, si no se reafirman, pronto perderán la confianza. Una vez que la confianza se pierde, el interés en seguir participando desaparecerá rápidamente.

Si una organización no hace lo que dice que va a hacer, va a perder rápidamente sus Adultos Voluntarios.

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Lealtad

Si un Adulto Voluntario cree en la organización, confía en que puede cumplir con su misión, y está satisfecho con la forma en que se le trata, desarrollará una lealtad hacia la organización. Esta lealtad necesita tiempo para establecerse, pero, una vez se logra, por lo general es difícil de minar.

Las siguientes acciones potenciadoras se utilizan comúnmente para aumentar la lealtad de una organización: Las siguientes acciones potenciadoras se utilizan comúnmente para aumentar la lealtad de una organización: - Calidad • La organización mantiene su promesa de entregar los servicios prometidos a sus Adultos Voluntarios; de hecho, va más allá y proporciona servicios adicionales cuando le es posible.

- Relaciones • La organización responde a la necesidad del individuo de contacto, asegurando que se hagan contactos personales y se fomentan las relaciones personales entre los Adultos Voluntarios en la organización.

- Reconocimiento • La organización busca maneras de reconocer la contribución hecha por los Adultos Voluntarios y encuentra maneras apropiadas para decirles “Muchas gracias”.

- Privilegios • La organización proporciona algunos privilegios especiales a sus Adultos Voluntarios, tales como tarifas especiales en sus almacenes, acceso a lugares de campamentos, etc.

- Productos • La organización desarrolla y mantiene productos que fomenten la lealtad, tales como un club para los Adultos Voluntarios, una insignia para que la porten, un equipo de calidad y de marca para las actividades al aire libre, etc.

- El costo de retirarse • La organización desarrolla formas de aumentar la alianza del Adulto Voluntario con la organización, lo que disminuye la posibilidad de que se retiren. Consulte la “Hoja Informativa 05: El Contrato Psicológico” para mayor información.

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Hoja informativa 08. Reconociendo la Contribución de los Adultos Voluntarios Para esta hoja informativa usamos los conceptos y propuestas hechas por los equipos de la Universidad de Laval, Canadá y especialmente el trabajo de Jean-Pierre Brun1.

Un estudio de la Northwestern University of Evanston, Illinois, señala una fuerte relación entre las características de una organización y los comportamientos y actitudes de su personal. Esto puede sugerir que la lealtad y el desempeño de los Adultos Voluntarios se encuentra fuertemente influenciada por el Reconocimiento positivo. Este reconocimiento puede ayudarles a darse cuenta que la forma en que desempeñan su rol puede tener un verdadero efecto positivo y realmente puede ayudar a la organización a lograr su misión.

Cuatro tipos de reconocimiento Se puede decir que hay 4 tipos de Reconocimiento: Reconociendo la persona

El reconocimiento día a día de la persona como un ser humano, se provee por medio del intercambio y contacto regulares. Este tipo también implica que la persona tiene derecho a expresar sus puntos de vista y que debe ser incluido en la toma de decisiones.

Cada individuo busca el reconocimiento dado su único y propio carácter, por su personalidad. Este reconocimiento se proporciona mejor por los pares, cada adulto en el Movimiento Scout debe hacer su parte mediante el apoyo a las personas con las que trabajan de esta manera.

Reconociendo las prácticas de trabajo

Reconociendo el conocimiento, las habilidades y comportamientos que el individuo exhibe en su trabajo. Enfatizando la creatividad y las competencias desarrolladas.

Así, a cada Adulto Voluntario se le reconoce por sus competencias y sus efectos educativos.

Reconociendo la inversión hecha en la tarea

Enfatizando los esfuerzos y la energía utilizadas Las OSN deben sistemáticamente por un individuo en las tareas que se le confían. reconocer el esfuerzo de sus Adultos Esta forma de reconocimiento no está relacionada Voluntarios. con a los resultados obtenidos.

Reconociendo los resultados

Esta forma de reconocimiento trata sobre el aprecio de la efectividad de un individuo en la ejecución de su(s) tarea(s). Es una señal de agradecimiento por los resultados obtenidos.

Las OSN deben encontrar la manera de felicitar a sus miembros cada vez que sean exitosos en sus acciones y alcanzan sus objetivos.

Cumpliendo las expectativas Todo Adulto Voluntario quiere recibir una respuesta positiva; un reconocimiento por su participación, por sus esfuerzos, por los resultados de sus acciones, y por las competencias que aplica en el servicio a su organización.

Hay evidencias de que el reconocimiento en el Movimiento Scout, como en cualquier otra parte es, ante todo, una característica de una buena relación donde el respeto mutuo y el compartir es la norma! Debe ser un hecho cotidiano transmitido por simples gestos y acciones; el mensaje debe ser verdadero y sincero, y debe tener sentido tanto para la persona que lo recibe como para la persona que lo da.

El reconocimiento debe ser una parte fundamental de nuestros valores y del enfoque que damos a las relaciones; no debe ser algo que se nos indica hacer, sino ¡debe ser una forma de vida!

1Mayor información disponible en: http://www.cgsst.com/eng/whats-new-.asp

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Ocho criterios para el reconocimiento con calidad Los ocho criterios para el reconocimiento con calidad se presentan en la figura anterior.

Sincero

Oportuno

Coherente

Local

Específico

Legítimo

Variado

Personalizado

Figura 12: Ocho criterios para un reconocimiento con calidad El reconocimiento debe ser: Sincero; auténtico, franco y honesto Oportuno; debe ofrecerse inmediatamente después de que la tarea se lleve a cabo o de que se logre el resultado. Esta rápida reacción indica el interés y la importancia que la organización le da a los Adultos Voluntarios y a sus acciones Local; es la responsabilidad inmediata de los Adultos Voluntarios que están a cargo de proporcionar el reconocimiento. La intervención de otros (de niveles superiores) se puede utilizar posteriormente para ofrecer un reconocimiento adicional Variado; para asegurar que el reconocimiento conserve su valor y satisface las cambiantes expectativas de los Adultos Voluntarios, debemos buscar la manera de variar la forma en que brindamos el reconocimiento

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Personalizado; el reconocimiento debe “confeccionarse” a la medida de la persona que lo va a recibir, por lo que es necesario conocer a todos los Adultos Voluntarios y así ajustar los medios de reconocimiento para adaptarlos a sus personalidades y a sus valores Legítimo; debe proporcionarse por alguien que conoce el trabajo de los Adultos Voluntarios y que está en capacidad de reconocerlo objetivamente Específico; la razón debe ser evidente para el Adulto Voluntario desde su propia perspectiva, su propia historia y sus propias motivaciones Coherente; con los valores y objetivos de la organización Además de estos criterios de calidad, es esencial que las OSN refuercen o creen condiciones que favorezcan las expresiones de reconocimiento mientras que al mismo tiempo eliminan las condiciones que pudieran impedirlo.

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Favorable Contexto de la organización Ambiente de trabajo Contexto de la gestión

Desfavorable Miedo a perder poder Falta de tiempo El deseo de tratar a todos de manera igual Dificultad para interactuar con los demás

Figura 13: Condiciones para el reconocimiento

Condiciones para el reconocimiento Las OSN también podrían asegurar que sus políticas incluyan los siguientes elementos: Contexto de la organización: Las prioridades organizativas colocan al individuo en el centro de su pensamiento, el bienestar y desarrollo de sus miembros son principios fundamentales de las organizaciones. Todas las estructuras y procesos para el reconocimiento, promueven esta visión.

Ambiente de trabajo: Un ambiente agradable y amigable, en el que el respeto y la cooperación son lugar común y contribuyen, en gran medida, a que cada persona reconozca o reciba reconocimiento cuando es apropiado. Aquellos responsables de los equipos de Adultos Voluntarios apoyan a sus equipos para convertir en una norma el trabajo dinámico en un ambiente de colaboración.

Contexto de la gestión: La Política Mundial de Adultos en el Movimiento Scout afirma la necesidad de tener en cuenta a la persona a la hora de pensar en la gestión de los adultos. La gestión de los Adultos en el Movimiento Scout no es una simple cuestión de control; se debe considerar a la persona, sus aspiraciones, su historia, su compromiso con el Movimiento Scout. Es importante que los responsables de cada OSN sean ejemplos a seguir en este sentido y que sus acciones reflejen esta filosofíarole models in this regard and that their actions reflect this philosophy.

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Además de promover los elementos que favorecen la expresión del reconocimiento, cada OSN debe tratar de superar los elementos que trabajan en contra de tal expresión. También deben centrarse en lo siguiente: Miedo a perder poder En algunas organizaciones, el reconocimiento puede ser percibido, por razones culturales, como un debilitamiento de la autoridad. Es importante que esas organizaciones resalten que el reconocimiento no está asociado con la jerarquía o condición.

El reconocimiento no es cuestión de poder.

Falta de tiempo: Existe el peligro de que las personas a cargo en el Movimiento Scout puedan tener la idea de que “el tiempo es dinero” y por ello creer que invertir tiempo en el reconocimiento a alguien no es una prioridad. Esta tendencia es, de hecho, contraproducente ya que, con el tiempo, conlleva a Adultos Voluntarios desilusionados y desmotivados. Por ello, toda OSN debe hacer del reconocimiento una prioridad central en su gestión de los Adultos.

El deseo de tratar a todos de manera igual: Aquellos que están en puestos de responsabilidad en el Movimiento Scout pueden ser reacios a ofrecer un reconocimiento específico a algunas personas por temor a una reacción negativa de otras personas dentro de la organización. Debido a que temen reacciones de celos la falta de comprensión por parte de los demás, ven una especie de justicia en el no reconocimiento de las personas. Debemos establecer un clima adecuado en el que se apliquen los ocho criterios descritos anteriormente en esta sección, para que el reconocimiento sea algo aceptado y práctico de ejecutar.

Dificultad de interactuar con los demás: El reconocimiento efectivo depende en gran medida de las personalidades involucradas. No hay una sola forma o medio de proporcionar el reconocimiento adecuada para toda persona y circunstancia. Algunas personas son muy buenas “diciendo las cosas correctas” y a otras se les dificulta. Cada OSN debe ser consciente de estas limitaciones y debe alentar a sus miembros a inventar sus propios métodos.

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Nivel Social Nivel Externo Nivel Horizontal Nivel Vertical Nivel Institucional

Figura 14: Niveles de Reconocimiento

Niveles de Reconocimiento Si una OSN está elaborando una política para el reconocimiento de los Adultos Voluntarios debe tener en cuenta los siguientes seis niveles de acción.

Nivel institucional: Formular una política y programas claros, así como crear elementos de apoyo (por ejemplo: insignias, distintivos, etc.).

Proporcionar medios claros para fomentar y apoyar los procesos de reconocimiento en toda la OSN. Nivel vertical: No debemos ver el reconocimiento solamente como algo jerárquico de arriba hacia abajo, debe funcionar en ambos sentidos.

Nivel horizontal: El reconocimiento entre pares debe ser fomentado; cuando esto se hace, se mejora la calidad de las relaciones y se fomenta el desarrollo personal. Los equipos Scouts son un medio excelente para lograr este objetivo.

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Nivel externo: Muchas personas rodean a un Dirigente Scout: los jóvenes, los padres de familia, líderes comunitarios, etc. Estas personas pueden complementar los mecanismos internos de reconocimiento y pueden ofrecer una excelente retroalimentación y reconocimiento, tanto de manera formal como informal.

Nivel social: Cada OSN puede ayudar a crear el escenario en la que la sociedad valore a los Dirigentes Scouts y vea la contribución que brindan como algo positivo. Lo pueden hacer mediante la comunicación del impacto social positivo del Movimiento Scout.

Los efectos del reconocimiento En resumen, una política para el reconocimiento en una OSN debería tener los siguientes efectos.

Para los Adultos Voluntarios Contribuir al desarrollo de una imagen positiva de sí mismos Consolidar un sentido de participación valiosa y noble Reforzar la autoestima a través del reconocimiento positiva de las acciones y actitudes de las personas Aumentar la motivación y la satisfacción de la labor a través de la estimulación positiva Para la OSN Una recurso para la organización Un buen clima laboral y un ambiente de calidad Motivación y alta retención de sus miembros, especialmente Adultos Voluntarios Aumento del rendimiento de los miembros Para nuestros clientes (jóvenes, padres, etc.)

Una imagen positiva vista por todos los que están en contacto con los miembros de la OSN Un servicio con calidad, creado por una espiral ascendente de buen desempeño, reconocimiento, ejecución, ...

64

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas

7

Hoja de Trabajo

ntarios dultos Volu A s o l a iendo n e t e r oy d n a t C ap

Hojas de trabajo Tabla de Contenido Hojas de Trabajo 1 • Hoja de Trabajo 01: Construyendo un “Generador de Voluntarios” • Hoja de Trabajo 02: “Árbol colorido” de la OSN • Hoja de Trabajo 03: La Casa de las Acciones • Hoja de Trabajo 04: Matriz para ayudarle a analizar los factores • Hoja de Trabajo 05: Midiendo el Desempeño en la Formación • Hoja de Trabajo 06: Planeación de la GRV • Hoja de Trabajo 07: ¿Qué tan bien reconoce a los Adultos Voluntarios?

2 5 9 13 13 14 15

”Solo la práctica puede perfeccionar la Teoría.” Babeuf Esta sección proporciona algunas herramientas que pueden ayudar a los directivos de las OSN a trabajar en la comprensión de su situación, a conocer a sus Adultos Voluntarios y a elaborar su estrategia de captación, formación, apoyo y retención. Las herramientas aquí tienen una cosa en común: son herramientas para el trabajo en equipo y sólo serán realmente eficaces cuando se comparten con los demás.

Sin embargo, ¡una herramienta es sólo una herramienta!

La herramienta nunca puede sustituir a quien la usa, quien no sólo entiende la herramienta, sino puede dominar el instrumento y tiene la capacidad de utilizarlo para lograr un objetivo acordado.

Una caja de herramientas se hace para construir y para ser usada. ¡No dude en añadir a la misma sus propias herramientas probadas, y cualquier otra nueva herramienta que se le cruce en el camino!

64

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Hoja de Trabajo 01: Construyendo un “Generador de Voluntarios” El “Generador” se construye usando varias hojas de papel, marcadores de colores y un equipo de genios creativos y activos.

Así es como funciona

Mujeres

Voluntarios

Estudiantes

Búsqueda de fuentes de voluntarios Utilizando una serie de ejercicios creativos, tales como la lluvia de ideas, la caja de ideas, etc., esta fase podría, o debería involucrar el mayor número de personas posible. El objetivo es sencillo: enumerar todos los perfiles de los posibles Adultos Voluntarios en el contexto suyo. Esta lista será el primer componente de su Generador, organice su lista como la que aquí se incluye.

Empleados Minorías Jubilados Exvoluntarios

Habilidades

Haga un inventario de sus recursos

Nuevos amigos

Utilizando el mismo enfoque, haga una lista de las cosas que puede ofrecer a los potenciales Adultos Voluntarios. De esta manera ha creado el segundo componente del Generador.

Reconocimiento Diversión Servicio comunitario

Oferta

Mantenerse ocupado

Hacer la diferencia

Decida sus objetivos

El enfoque de Adultos en el Movimiento Scout, descrito en la Política Mundial de Adultos en el Movimiento Scout de la OMMS, hace hincapié en la interacción de cada fase de la gestión del ciclo de vida. Hemos optado por utilizar diferentes objetivos para cada etapa del ciclo de vida. A continuación se presenta un ejemplo de una lista de objetivos; este es el tercer componente del Generador.

Objetivos Captación de los Adultos Captación

Integración

Formación, Apoyo, Desarrollo Personal Formación

Gestión de los Adultos

Apoyo

Retención

65

Retiro

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Determine sus métodos

Antes

Durante

Nivel Mundial

Nivel Regional

Nivel Nacional

Local

Red de Voluntarios

Alianzas

Web

Nivel Mundial

Nivel Regional

Nivel Nacional

Local

Red de Voluntarios

Alianzas

Web

Medios

Cada OSN debe encontrar la manera de proporcionar y movilizar recursos necesarios para que puedan alcanzar sus objetivos. Por lo que debe hacer un inventario adecuado y exhaustivo de los métodos que puede utilizar. Este ejercicio le permite crear el cuarto componente del Generador.

Después

Actores y Apoyos Ahora el generador está listo para su uso. La intersección de los cuatro componentes ofrece una multitud de posibilidades. Algunos son fáciles de eliminar, ya que no son viables, no son aceptables para su organización, no son asequibles, etc., mientras que otros pueden ya haberse intentado, mientras que algunos pueden ser realmente innovadores. Así que cada equipo debe tratar de determinar cómo los cuatro componentes que han creado encajan para aportar ideas útiles.

Objetivos Captación de los Adultos Captación

Formación, Apoyo, Desarrollo Personal

Integración

Formación

Gestión de los Adultos

Apoyo

Retención

Retiro Habilidades

Estudiantes

Nuevos amigos

Empleados

Reconocimiento Diversión

Minorías

Servicio comunitario

Jubilados Hacer la diferencia

Antes

Durante

Actores y Apoyos

66

Después

Nivel Mundial

Nivel Regional

Nivel Nacional

Local

Red de Voluntarios

Alianzas

Web

Nivel Mundial

Nivel Regional

Nivel Nacional

Local

Red de Voluntarios

Alianzas

Web

Exvoluntarios

Oferta

Mantenerse ocupado

Medios

Voluntarios

Mujeres

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Con el fin de mejorar la ilustración, este es un ejemplo que muestra la selección de una captación focalizada dirigida para atraer a Jubilados, así como la elección de un método para identificarlos y para crear una alianza con ellos.

Después de la combinación de elementos en el Generador, el equipo propone las siguientes acciones: • Crear materiales específicos dirigidos a los Jubilados • Identificar:

- Empresas con alto potencial para ayudar

- Organizaciones con las que los Jubilados pueden

identificarse (fondos de pensionados) • Haga una alianza con estos actores • Implemente, monitoree, evalúe

Objetivos Captación de los Adultos Captación

Formación, Apoyo, Desarrollo Personal

Integración

Formación

Gestión de los Adultos

Apoyo

Retención

Retiro Habilidades

1. Crear materiales específicos dirigidos a los Jubilados 2. Identificar: Empresas con alto potencial para ayuda Organizaciones con las que los jubilados pueden identificarse (fondos de pensionados)

Empleados Minorías

Nuevos amigos Reconocimiento Diversión

3. Haga una alianza con estos actores

Servicio comunitario

Jubilados Hacer la diferencia

4. Implemente, monitoree y avalúe

Antes

Durante

Después

Actores y Apoyos

67

Nivel Mundial

Nivel Regional

Nivel Nacional

Local

Red de Voluntarios

Alianzas

Web

Nivel Mundial

Nivel Regional

Nivel Nacional

Local

Red de Voluntarios

Alianzas

Web

Exvoluntarios

Oferta

Mantenerse ocupado

Estudiantes

Medios

Voluntarios

Mujeres

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Hoja de Trabajo 02: “Árbol Colorido” de la OSN Los “Árboles coloridos” que vemos en esta sección son una adaptación del concepto de árboles de competencias creados por Marc GIGET (1989) utilizados en el análisis estratégico de las empresas.

Las ramas son los diferentes servicios ofrecidos por la OSN, por ejemplo: Programa de Jóvenes, Formación para los Adultos, campamentos para niños desfavorecidos, etc.

El tronco representa las estructuras y la organización de la Asociación Scout.

El nivel nacional (equipo directivo, comités, etc.), niveles regional y local, etc.

Las raíces son las ‘competencias’ de la OSN: humana, educativa, técnica, logística, etc.

Una OSN puede analizar con bastante precisión su situación pasada, presente y futura, usando esta herramienta para permitir que la gente participe y aplique su energía para apoyar el desarrollo.

Ayer

->

Hoy

68

-> Mañana

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7

¿Cómo diseñar su árbol colorido?

Imagine una OSN con las siguientes ramas: • Programa de Jóvenes • Formación de Adultos • Desarrollo de la Comunidad • Actividades Lucrativas (Recaudación de Fondos) La OSN podría calificar cada rama, el desarrollo de cada “fruta”, con colores, por ejemplo, el verde significa muy bien desarrollada, el naranja bien desarrollada y el rojo moderadamente desarrollada.

El Programa de Jóvenes consiste de los siguientes “frutos”:

Lobatos

Scouts

Caminantes

Rovers

La formación de los adultos consiste en las siguientes “frutas”:

Dirigentes de jóvenes

Directores de campamento

Formadores de dirigentes

Habilidades Scouts

Administración

Subjefes de Unidad

El desarrollo comunitario consiste de las siguientes “frutas”:

Salvemos el planeta

Contra el HIV/SIDA

Campamentos escolares

Las actividades lucrativas consisten de los siguientes “frutos”:

Procesos externos

Costos de contratación

69

Almacén Scout

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

El tronco de la organización está compuesto por los elementos enumerados a continuación, y el mismo esquema de color se utiliza para evaluar el desempeño de la estructura (mano de obra, eficacia, eficiencia, durabilidad, etc.): Grupos Urbanos

Grupos Rurales

Grupos Urbanos

Distrito Norte

Dirección.

Administrativo

Grupos Rurales

Distrito Sur

Dirección. Dtores.

Campame/tos

Grupos Urbanos

Grupos Rurales

Grupos Urbanos

Distrito Oriental

Dirección.

Programa de Jóvenes

Dirección. Adultos Movimiento Scout

Grupos Rurales

Distrito Occidental

Dirección.

Comunicacioones

Almacén Scout

Director Ejecutivo

Comité de Presupuesto

Comité de Métodos Educativos

Comité de Perfiles

Consejo Nacional

Las raíces de la organización son las siguientes:

Competencias Educacionales

Recursos Financieros

Constitución políticas

Competencias para la comunicación

Recursos Humanos

Propiedades

Competencias Administrativas

Recursos Técnicos

Reconocimiento Social e institucional

70

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

16000 Adultos

54000 Jóven

960 Grupos

Esc. Para todos

4 Ramas

Territorios

7

Polo Polo Admon. Pedagóg

Polo Desarr.

Centros de recursos

Internet

Polo Form.

Equipos Nales

Coleg.

Comunic.

CA AG, AS. T AS.Gr,

14000 Adulto

Red Socios

110 salarios

Proyect.

Educativo

Pmonio.

Finanzas Estado

alnos Dinamic.

Soci.

Cobert.

Terr.

Iglesia

Plural.

Relig.

Figura 22. “Árbol colorido”

71

SF OMMS

Mezcl cult.

SF ANSE

Ensen.

Educ.

Marco jurid.

Inform.

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

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Hoja de Trabajo 03: La Casa de las Acciones Una herramienta para ayudar a la toma de decisiones por parte de los equipos responsables de la introducción de cambios en una OSN.

El equipo que conduce el análisis debe elaborar una tabla o matriz. Lo ideal sería que este grupo estuviera compuesto por todos los que serán responsables del seguimiento de las decisiones que se van a adoptar, por ejemplo, representación del Consejo Nacional, equipos nacionales, comité de desarrollo, etc.

Imaginemos un equipo trabajando en un nuevo programa de Captación de Voluntarios

Paso 1

Incluya los diversos componentes del sistema de su Asociación en una tabla.

Nosotros elegimos 5 para el ejemplo (¡usted debe tratar de no tener más de 8!): Componente del sistema de la OSN Programa de Jóvenes Voluntarios Operaciones Estructuras Estrategia

Paso 2

Clasifique estos componentes conforme a su importancia estratégica, con una puntuación de 5 para el elemento más importante Componente del sistema de la OSN

Importancia

Programa de Jóvenes

5

Voluntarios

4

Estrategia

3

Estructuras

2

Operaciones

1

Paso 3

Elabore una lista de acciones mediante un ejercicio creativo por ejemplo como la lluvia de ideas. Ahora agrege estas acciones a su tabla como columnas (de nuevo, trate de no exceder 8 acciones) Componente del Sistema de la OSN

Importancia

Acciones A1

Programa de Jóvenes

5

Voluntarios

4

Estrategia

3

Estructuras

2

Operaciones

1 72

A2

A3

A4

A5

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Ejemplos de acciones podrían ser: Acción 1: Desarrollar un programa de captación de Adultos Voluntarios de diferentes grupos étnicos.

Acción 4: Incluir actividades náuticas en el Programa de Jóvenes.

Paso 4

Ahora proceda a la evaluación, por consenso, del impacto de cada acción de los componentes del sistema. Otorgue los siguientes tres valores para los tres componentes que se encuentran más estrechamente vinculados a cada acción: - Alto impacto = 9 puntos (también puede utilizar una calcomanía verde redonda) - Impacto moderado = 3 puntos (puede utilizar una calcomanía amarilla redonda) - Impacto débil = 1 punto (puede utilizar una calcomanía roja redonda) Estos valores deben ahora ser multiplicados por el marcador de “importancia” otorgado a cada elemento, y luego se totalizará.

Componente del Sistema de la OSN

Importancia

Acciones A1

A2 9

Programa de Jóvenes

5

1

Voluntarios

4

9

Estrategia

3

3

Estructuras

2

1

Operaciones

1

A3

A4

A5 1

1

9

3

3

9

3

3

9

1

Estos valores deben ahora ser multiplicados por el marcador de “importancia” otorgado a cada elemento, y luego se totalizará.

Acción Acción Acción Acción Acción

Componente del Sistema de la OSN

1 2 3 4 5

= = = = =

((5 ((5 ((4 ((4 ((5

x x x x x

1) 9) 1) 9) 1)

+ + + + +

(4 (3 (2 (3 (4

x x x x x

9) 3) 3) 3) 3)

(1 (2 (1 (1 (3

x x x x x

3)) 1)) 9)) 1)) 9))

Importancia

= = = = =

44.

56.

19.

46.

44

Acciones A1

A2

9

Programa de Jóvenes

5

1

Voluntarios

4

9

Estrategia

3

Estructuras

2

Operaciones

1

TOTAL

+ + + + +

3 56

73

A4

A5

1 1

3 1 44

A3

9 3

3 9

1

19

46

3 9

44

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Estos resultados nos pueden ayudar a estimar la cantidad de cambio/entrada necesaria para completar cada acción.

Según nuestro ejemplo: La Acción 1 requeriría cambios significativos en las áreas de Programa de Jóvenes y Adultos en el Movimiento Scout, así como en las estructuras locales. Sin embargo, la Acción 4 es esencialmente una modificación de procedimientos y normas, así que requeriría involucrar dirigentes calificados y la promoción de las actividades entre Scouts locales - y requeriría menos cambios!

Tenga en cuenta que este resultado no necesariamente significa que la Acción 1 debería ser eliminada sin mayor análisis adicional, sino que pone de relieve el hecho de que podría ser más difícil de poner en práctica!

La suma de los valores atribuidos a cada línea indican los componentes que son más o menos susceptibles de sufrir cambios: Componente del Sistema de la OSN

Importancia

Acciones A1

A2

9

Programa de Jóvenes

5

1

Voluntarios

4

9

Estrategia

3

Estructuras

2

Operaciones

1

TOTAL

1 3 1

3 44

A3

56

Total A4

9 3

3 9

1

19

46

A5

1

11

3 9

22 15 4 13

44

Programa de Jóvenes = 1 + 9 + 1 = 11 Voluntarios = 9 + 1 + 9 + 3 = 22 Estrategia = 3 + 3 + 9 = 15 Estructuras = 1 + 3 = 4 Operaciones = 3 + 9 + 1 = 13 En nuestro ejemplo, los Voluntarios son el componente más sensible y el área de Estructura será por la que hay que preocuparse menos.

Paso 5

En algunos casos, el equipo podría tratar de imaginarse una serie de medidas adicionales orientadas a los componentes más débiles, lo que supondría una menor conmoción. Cada nueva columna debe ser evaluada a su vez, así como la importancia de los cambios generados.

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Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Paso 6

FPor último, si el equipo opta por realizar una combinación de acciones, sería recomendable completar la matriz con un “techo”, una “matriz de correlaciones”, lo que, en últimas es una expresión complicada para algo que en realidad es bastante simple.

Componente del Sistema de la OSN

Acciones

Importancia

A1

A2

Programa de Jóvenes

5

1

9

Voluntarios

4

9

Estrategia

3

Estructuras

2

Operaciones

1

1 3 1

3

TOTAL

44

A3

56

A4

9 3

3 9

1

19

46

A5

Total

1

11

3 9

22 15 4 13

44

Paso 7

Ahora usted puede comparar cada acción, recordando que una acción puede estar en relación con otra acción en: - En harmonía - Neutral - En oposición Este ejercicio complementario le permitirá anticipar dificultades que puedan surgir de la fase de implementación.

En nuestro ejemplo tenemos que revisar de nuevo A1 y A5!

Hacer lo mismo con el A2 con A3, A4 y A5 A3 con A4 y A5 y A4 y A5.

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Hoja de Trabajo 04: analizar los factores

7

Matriz para ayudarle a

Esto es solo un ejemplo, ¡use sus propios factores!

Factor

Situación actual

Situación deseable

Dependencias

Prioridades

Los materiales de apoyo al programa están listos Hay adultos disponibles Los adultos están formados adecuadamente Material de apoyo para los adultos están listos

Hoja de Trabajo 05: Medición del Desempeño de la Formación A continuación se incluyen algunos factores que le serán útiles al momento de analizar la ejecución de un sistema de formación; téngalos en cuenta y desarrolle los propios: Factor

Situación actual

Situación deseable

Centrado en formación individual Orientado hacia objetivos Coordinado por un formador Construye sinergias: todos los apoyos se orientan hacia el mismo objetivo Usa una variedad de métodos y apoyos Tiene continuidad: es un círculo dinámico Cualquier persona lo puede leer y comprender fácilmente Visible: cualquier persona lo puede encontrar Empodera a todo adulto en formación Motiva al adulto en formación Es asequible a todo aquel que lo necesita Flexible: se adapta a nuevas realidades Relevante: Responde a necesidades locales Sostenible: crea transformaciones reales Efectivo: los resultados corresponden a los objetivos definidos Eficiente: los costos en que se incurren se justifican por los resultados Valioso: los costos de participar en él se justifican por los resultados 76

Acciones a tomar

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Hoja de Trabajo 06: Planeación de la GRV A continuación se incluyen un cuestionario de evaluación para que usted adapte de acuerdo a las necesidades de la OSN (lo mismo aplica para la siguiente hoja de trabajo). ¿Cómo calificaría la calidad del servicio que usted les ofrece a sus adultos voluntarios?

Excelente

Bueno

Aceptable

Malo

Muy malo

¿Qué hará al respecto? ¿Cómo calificaría el valor que los voluntarios obtienen al estar involucrados en la organización?

Muy Valioso

Bastante valioso

Algo

No mucho

Casi nada

¿Qué hará al respecto? ¿Qué tan satisfechos se encuentran los adultos voluntarios con la organización?

Mucho

bastante

Algo

No mucho

Casi nada

¿Qué hará al respecto?

¿Qué tanto confían en la organización sus adultos voluntarios?

Mucho

bastante

Algo

No mucho

Casi nada

¿Qué hará al respecto? ¿Qué tan leales son sus adultos voluntarios a la organización?

Mucho

bastante

Algo

No mucho

Para mejorar la lealtad, usted que hará sobre: Relaciones Reconocimiento Privilegios Productos Contrato Psicológico

77

Casi nada

Los voluntarios en el Movimiento Scout Caja de herramientas Hoja de Trabajo

7

Hoja de Trabajo 07: ¿Qué tan bien reconoce a los Adultos Voluntarios? ¿Qué tan bueno es usted en el otorgamiento de reconocimiento a las personas”?

Excelente

Bueno

Aceptable

Malo

Muy malo

¿Qué hará al respecto? ¿Qué tan bueno es usted en el otorgamiento de reconocimiento a las prácticas del trabajo?

Excelente

Bueno

Aceptable

Malo

Muy malo

¿Qué hará al respecto? ¿Qué tan bueno es usted en el otorgamiento de reconocimiento a la inversión hecha en el trabajo”?

Excelente

Bueno

Aceptable

Malo

Muy malo

¿Qué hará al respecto? ¿Qué tan bueno es usted reconoviendo resultados?

Excelente

Bueno

Aceptable

Malo

Muy malo

¿Qué hará al respecto?

Para mejorar la lealtad, qué hará usted sobre: La sinceridad Hacerlo oportunamente En lo local Variado Personalizado Legítimo Específico Coherente ¿Cuál es la calidad de la política de su organización sobre el reconocimiento a los adultos voluntarios?

Excelente

Buena

Aceptable

Mala

Muy mala

¿Qué hará al respecto? ¿Qué tan eficiente es usted para medir los efectos del otorgamiento de reconocimiento a los Adultos Voluntarios dentro de su organización Excelente

Bueno

Aceptable

¿Qué hará al respecto?

78

Malo

Muy malo

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7

© Oficina Scout Mundial-Región Interamericana Dirección de Adultos en el Movimiento Scout Septiembre 2014 interamerica@scout.org scout.org © Fotografía: WSB Inc./Víctor Ortega