Revista Saúde Catarinense - Edição 51 by Dinei Vic

Fechamento autorizado. Pode ser aberto pela ECT

A Saúde como prioridade tem que deixar de ser um slogan de campanha para ser um objetivo dos gestores federais e estaduais que assumem em janeiro de 2011. São eles que vão definir os avanços e recuos de toda a próxima década. A AHESC-FEHOESC estão empenhadas em apresentar diagnósticos e rumos que consolidem uma parceria entre os setores público e privado da Saúde. Só com essa reformulação do modelo de gestão será possível vencer as ameaças que impedem o povo catarinense de ter pleno acesso à saúde de qualidade.

DEZEMBRO 2010

< EDITORIAL

CARTA ABERTA AOS ASSOCIADOS

O CAMINHO DAS BOAS INTENÇÕES

governador eleito em 3 de outubro, que assume em janeiro, enfatizou durante toda a campanha eleitoral que a Saúde seria a “prioridade n° 1” de sua gestão. Desconsiderando a redundância da expressão, é auspicioso que Raimundo Colombo tenha a sensibilidade para reconhecer que o setor precisa de um “choque de gestão”, e esteja escolhendo entre os melhores quadros de pessoal o nome que vai gerir a Saúde catarinense nesse início de nova década. Nós, gestores das Instituições privadas de Saúde, desejamos sucesso ao governador – e desejamos também parceria, pois entendemos que o Governo Estadual necessita dela.

Uma entrevista com o governador eleito Raimundo Colombo nessa edição de Saúde Catarinense descortina com absoluta clareza que o novo mandatário está repleto de boas intenções para com o setor da Saúde. Por outro lado, confessa desconhecer os caminhos que podem conduzir aos resultados práticos pretendidos por tais intenções. No entanto, se realmente desejar acertar o rumo, o governador já terá em mãos um bom guia. Durante a campanha eleitoral, a AHESC-FEHOESC desenvolveram encontros com os candidatos ao governo catarinense a respeito das principais apreensões e necessidades do segmento da Saúde privada no estado. À época, alegando conflito de agenda, o candidato

Raimundo Colombo não compareceu, porém o candidato a vice – agora eleito – o médico Eduardo Pinho Moreira, requisitou o documento da AHESC-FEHOESC que continha as reivindicações da categoria patronal e o recebeu em mãos na sede das instituições.

Os gestores associados da AHESC-FEHOESC costumam concordar na análise de que não há uma relação clara entre a Secretaria de Estado da Saúde e as duas entidades, para que se estabeleça uma mudança nos rumos da assistência e atenção à saúde em Santa Catarina. O governo convive muito bem com a retórica da mudança - o que o exime de mudar. Se dependesse apenas das boas intenções em que ficamos, já estaríamos no paraíso.

Mas os fatos desvirtuam a intenção. E a realidade estraga tudo. As reformas urgentes no Sistema de Saúde parecem não ter sido feitas ainda justamente porque todos os governantes são a favor dela. Pelo menos, ninguém se levanta para declarar que é contra.

Um exemplo: municiar a rede de hospitais privados e filantrópicos espalhada por todo o estado com incentivos que permitam aumentar a capacidade e a complexidade dos atendimentos é uma ideia boa e justa. Mantê-la em mente enquanto a negam em fato é uma maneira que governantes escolheram de conviver com essa ideia como um ideal retórico. Persiste a percepção de que as coisas podem mudar não mudan-

do, ou que só o vizinho tem que mudar. Como se os serviços privados não fossem a maior força em movimento de promoção da saúde no estado e, ao contrário, atrapalhasse.

A AHESC-FEHOESC decidiram quebrar esse paradoxo, mobilizando a força política dos mais de três mil associados para exigir ações transformadoras do governo estadual no que se refere à gestão da saúde. Definiu uma pauta de compromissos exigidos da esfera estadual e defende a participação ativa do setor no planejamento e execução das reivindicações.

Reconhecemos que, na retórica, os governadores que passaram tentaram assegurar liberdade de diálogo entre poder executivo e o segmento privado da Saúde. Mas essa é uma pseudo-liberdade porque é consentida – e porque é inconsequente. A AHESC-FEHOESC, frente ao novo governo, vão se apresentar como entidades que não aceitam mais diálogos sem consequências práticas. Decidimos instituir não somente uma ação forte junto aos gestores públicos, mas também uma relação com os parlamentares verdadeiramente interessados na saúde pública. Para que a democracia seja construída ouvindo a voz de quem luta pela Saúde. Como deve ser em um país em que as instituições agem sobre o poder em vez de apenas importuná-lo.

Dario Staczuk Presidente AHESC | Tércio Kasten Presidente FEHOESC

Expediente Saúde Catarinense Presidente AHESC Dario Staczuk Presidente FEHOESC Tércio Kasten Diretor Executivo AHESC-FEHOESC Braz Vieira

Gerente Administrativo AHESC-FEHOESC Carlos Alberto de Liz Medeiros

Editor-chefe Iuri Grechi

Assistente Financeiro AHESC-FEHOESC Silvana Hoffmann

Jornalista Responsável Rute Enriconi DRT-SC 434

Assessor Jurídico AHESC-FEHOESC Rodrigo de Linhares (OAB/SC 8630)

Reportagem Simone Bastos

Projeto Gráfico e Diagramação Gabriel Bourg Direção Comercial Dinei Vicente dinei@dineivicente.com

Este informativo é produzido e publicado pela Associação e Federação dos Hospitais de Santa Catarina, com veiculação dirigida a associados e instituições da área de saúde.

Telefone: (48) 3224-5866 E-mail: ahesc-fehoesc@ahesc-fehoesc.com.br Twitter: @ahesc_fehoesc www.ahesc-fehoesc.com.br

AHESC-FEHOESC em números Associados Hospitais Laboratórios Clínicas Serviços de Saúde Total

137 357 2070 765 3329

COLUNA

DR. RODRIGO DE LINHARES Advogado, Assessor Jurídico da AHESC-FEHOESC e membro do Conselho Jurídico da CNS

UM NOVO RUMO À ASSISTÊNCIA HOSPITALAR

PELA LEI ESTADUAL DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS epetiu-se nesta última

um hospital público, em busca do socorro de algum

sobre a necessidade de modernizar a gestão da

rais para melhoria do

com pessoal assim permita. Ou quando o leito de

pois, na verdade, a administração hospitalar

eleição a concentração

de propostas eleito-

desempenho do governo na execução de políticas

na área da saúde, que

é tema de recorrente preocupação de todos, ocupando o primeiro lugar no ranking dos problemas nacionais.

Na verdade, o SUS, mesmo sendo uma

referência global em termos de equidade so-

cial, ainda deixa muito a desejar nos quesitos integralidade, universalidade e qualidade.

Conceitualmente, apresenta inúmeros atribu-

tos, mas na prática, ainda merece importantes aprimoramentos que possam corrigir suas severas deficiências.

Diante desse cenário, imputar responsa-

bilidade exclusivamente ao gestor público é

conclusão simplista, pois seria o mesmo que afirmar a incapacidade de todos que participam ou participaram da construção do SUS. Torna-se necessário, portanto, a identi-

ficação de outros fatores que influenciam na qualidade dos serviços de saúde oferecidos

pelo Estado. E, sob o ponto de vista jurídico, o que se observa é que as normas e regras que norteiam os diversos setores da administração pública, quando aplicadas no gerenciamento de hospitais e de serviços de saúde, não atendem aos princípios do SUS.

Vejamos a Lei de Licitações (8.666/93),

as regras para contratação e de estabilidade

de servidores públicos, o limite de gastos com

pessoal da Lei de Responsabilidade Fiscal, são todos mecanismos criados sob o fundamento dos importantes princípios da impessoali-

dade, publicidade e economicidade dos atos

administrativos, previstos no caput do art. 37 da Constituição Federal.

Porém, todo esse regramento se torna

inútil quando aportamos na emergência de

profissional que será contratado somente na con-

clusão do concurso público, caso o limite de gastos

UTI aguarda decisão sobre os recursos interpostos pelos licitantes à manutenção do respirador. São exemplos simples, mas que servem

para demonstrar que as normas usuais, quando aplicadas na assistência saúde, vão de encontro

ao princípio da eficiência, também do artigo 37 da Carta Constitucional.

Além disso, o nível de complexidade de uma

organização de saúde é enorme e só tende a

crescer, por conta de fatores como envelhecimento da população e novas tecnologias. Quanto mais

complexo um sistema, maior o número de conflitos. Imagine um Estado pesado, com natureza licitató-

ria lenta, com rigidez de contratações de pessoal e,

portanto, sem vocação para lidar com essas demandas, querendo atuar com um mínimo de qualidade. No dever de buscar modelos de gestão que

garantissem a necessária agilidade dos serviços públicos, o Governo Federal editou a Lei nº 9.637, de 15 de maio de 1998, disciplinando a qualificação, em âmbito federal, de entidades privadas como

Organizações Sociais. Com a mesma necessidade,

estados e municípios editaram legislação de conteúdo semelhante.

Em Santa Catarina, por iniciativa do então

Secretário da Saúde, Fernando Coruja, foi aprovada e sancionada, no ano de 2004, a Lei Estadual nº

12.929, que permitiu a qualificações de entidades privadas, sem fins lucrativos, como Organizações

Sociais, para atuarem na gestão de unidades hospitalares do Poder Público, por meio de contrato de gestão.

Desde então, três unidade de saúde - o

HEMOSC, o CEPON e o Hospital Infantil de Joinville - passaram a ser administradas por OS`s, obtendo resultados superiores aos serviços oferecidos diretamente pelo Poder Público.

Portanto, o Governador eleito agiu com acerto

ao se manifestar, em inúmeras oportunidades,

saúde pública catarinense, reforçando o modelo

de gestão de hospitais públicos por meio de OS`s, por entidades não-estatais sem fins lucrativos é um dos poucos instrumentos em experimento no país que tem trazido resultados positivos à gestão pública.

Trata-se de um modelo que exige fiscalização

constante e atenta, e inclui instrumentos como o controle do poder público sobre os repasses

e o compromisso das entidades gestoras com o cumprimento de metas e prazos. Caso deixem

de cumprir o estabelecido, há sanções como o

desconto no repasse de dinheiro e a inabilitação. Com isso, naturalmente se atinge a almejada gestão por resultados.

De outra parte, as entidades privadas, sem

fins lucrativos, dispõem de instrumentos jurídi-

cos que lhe conferem a agilidade exigida em serviços de natureza médico/hospitalar, incluindo

a celeridade na aquisição de bens e serviços e a

contratação de empregados pelo regime celetista. Admitir que a saúde possa aguardar os trâmites burocráticos usuais, é premiar a incompetência

que limita a capacidade criativa de quem deve, a rigor, ser monitorado dentro de indicadores de eficiência.

Aliás, a inserção da iniciativa privada, por

meio de parcerias com o Poder Público, em

modelos mais avançados que o nosso e de maior justiça social não é novo. A Espanha o faz há

muitos anos, como acontece em outros países

europeus, onde os indicadores de qualidade de

vida e de desempenho são superiores aos nossos e aos dos EUA.

Ao final, sobressai a expectativa do cidadão

comum, de ver cumprida a previsão constitu-

cional que impõe ao Estado o dever de garantir

eficiência aos serviços de saúde, que torna irrelevante a natureza jurídica, pública ou privada, do prestador.

MERCADO>

O IMPÉRIO

CONTRA-ATACA >

O avanço da concorrência multinacional - com vantagens de importação - e a verticalização dos serviços de Saúde pressionam Laboratórios, obrigam redução de custos e interferem na

qualidade desejada e exigida pelo governo. É fogo de todo o lado. Como virar a batalha a favor?

o decorrer dessa primeira década

Os empregadores de todas as áreas, daqui para fren-

do século XXI, foi possível obser-

te, devem contratar muito mais planos de saúde para

operadoras de planos de saúde

podem ser desperdiçados por causa da falta de assistên-

var no Brasil um fenômeno que se

consolidou em tendência: grandes

adquiriram ou incorporaram outras

empresas menores, em um processo

de centralização do setor. A verticalização do mercado seguiu-se como uma consequência da busca desses

grandes grupos em reduzir custos e dominar nichos de mercado antes exclusivos das unidades operadoras de serviços hospitalares.

Davi e Golias Hospitais, clínicas e laboratórios vêm sendo

agregados às empresas que operam planos de saúde, resultando em grandes organizações médicas. Este

contexto revela que o mercado não é restrito. O Brasil é o segundo maior mercado de saúde suplementar do mundo. Nessa ponta estão grandes grupos que pouco

os funcionários do que tudo o que já foi feito até agora. Talentos cultivados e produtivos para as empresas não cia médica. Os empreendedores reconhecem que isso equivale a jogar dinheiro pela janela.

Essa tendência também tem um impacto meteórico

sobre a gestão das unidades hospitalares. Novas normas e resoluções da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) constantemente são criadas para impor proce-

dimentos e inclusão de serviços na cobertura mínima

dos planos. É, certamente, legítimo e desejável do ponto de vista da Saúde Pública, uma proteção salutar para o

usuário, mas que no final acaba também prejudicando as operadoras de pequeno e médio porte, redundando em graves consequências para a estabilidade econômico-financeira do próprio sistema. Um círculo vicioso, portanto.

concorrem entre si. Do outro lado, atuam as pequenas

Dois Caminhos, pouca escolha

essas empresas carecem de melhor estruturação ge-

mente, muito acirrada. As pessoas acabam se acostu-

operadoras de planos de saúde, com mensalidades

mais acessíveis. No entanto, ressalvadas as exceções, rencial e de assistência aos seus beneficiários.

Com o avanço da verticalização, é natural que a

sociedade se questione sobre a qualidade na provisão de serviços, uma vez que a operadora tem poder para cortar os custos mesmo em setores que a prudência recomenda o contrário - investimento.

A concorrência entre as operadoras não é, historica-

mando com os médicos que frequentam e estabelecem

um relacionamento pessoal, o que dificulta a troca. Como não há o hábito da maioria dos usuários em procurar outro profissional, a mudança de operadora torna-se ainda mais remota. Como as empresas são proibidas

de oferecer tarifas promocionais, os beneficiários dos

planos de saúde não veem motivos para se movimentar desta para aquela operadora.

Imagens: Photoxpress

Países Desenvolvidos? Nos países desenvolvidos as operadoras de planos de saúde também não conseguem suprir a alta demanda, oferecem poucos serviços, apresentam longas filas de espera e efetuam procedimentos sem necessidade.

Ney Junqueira revela que, em Santa Catari-

iniciativa de permitir a portabilidade de

carências foi um avanço, mas não seduziu

na, cinco operadoras da Unimed já investiram

opções, tem apenas dois caminhos: pa-

que se repete nas Unimeds que possuem mais

em serviços próprios. No Paraná, também cinco;

muito os consumidores. Portanto este

e no Rio Grande do Sul, oito. “É uma tendência

cenário, apesar de oferecer numerosas

de 50 mil usuários”.

gar altos preços por um bom serviço ou aceitar condições inferiores a um custo

O presidente da Unimed Criciúma, em visita

acessível. O mercado impõe situações

recente de trabalho à União Européia, constatou

que levam precisamente a essas duas

que nos países desenvolvidos as operadoras de

alternativas pouco atraentes.

planos de saúde também não conseguem suprir a alta demanda, oferecem poucos serviços,

Pela exigência de capital intensivo do próprio

apresentam longas filas de espera e efetuam

negócio, as fusões e aquisições rumam sempre no

procedimentos sem necessidade.

mesmo sentido. As grandes organizações ficam

maiores. E se fortalecem. Assim, conseguem dri-

blar os obstáculos e dar um atendimento de quali-

O Dólar deles é mais verde

dade superior, a julgar pelos critérios do mercado brasileiro, aos

Segundo a presiden-

seus beneficiá-

te do Sindicato dos

rios.

Laboratórios de Aná-

Segundo a

lises Clínicas, Patolo-

ONG Câmara Americana

de Comércio

(AMCHAM), que reúne sócios

de pequenas,

médias e gran-

des empresas, a

Unimed foi clara ao dizer que a verticalização

é positiva, mas

o investimento demora a ser recuperado.

OS GIGANTES FICAM MAIORES>

Corporações juntam-se a outras corporações, o capital estrangeiro se instala no país concorrendo com importações diretas e os laboratórios nacionais ficam acuados. Hobbes tinha razão: o homem é o lobo do homem.

gia Clínica, Anátono-Citopatologia no Estado de Santa

Catarina (SINDILAB-SC), Marineusa

Gimenes Hidalgo, os laboratórios

igualmente têm

encontrado enormes dificuldades, a co-

meçar pela entrada no país de grupos constituídos por

capital estrangeiro. Essa condição, que

Um levantamento da Unimed ao longo da última

deveria impossibilitar o acesso ao mercado, é

tos em serviços próprios, hospitais, laboratórios,

para os laboratórios de pequeno e médio, por

década sobre a tendência de verticalização das

operadoras de saúde – considerando investimencentros de imagem e fisioterapia – mostra que

90% dos membros da rede nos estados de Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul que aderiram

a essa estratégia levaram cerca de cinco anos para recuperar os recursos aplicados.

Walter Ney Junqueira, presidente da Unimed

Criciúma e integrante do Conselho de Administra-

propícia para a compra de insumos através de importação direta, um processo impraticável que se configura uma concorrência desleal.

Outra enorme dificuldade é a demora no rea-

juste das tabelas praticadas pelos laboratórios,

defasadas há anos. “Somente nossa folha de pagamento soma um reajuste que ultrapassa aos

300% durante esse período”, calcula Marineusa. A verticalização das operadoras de planos

ção da Unimed Santa Catarina, crê nos benefícios e

de saúde afeta igualmente os laboratórios. Para

proporciona que os planos de saúde sobrevivam

têm buscado soluções na união de forças e no

na necessidade desse tipo de investimento. “Apesar de exigir muito capital, a verticalização hospitalar no mercado e melhorem o atendimento prestado

ao paciente. Os equipamentos de saúde vivem uma fase de robotização e aplicações tecnológicas e os

hospitais que não evoluírem junto em breve serão descartados pelo mercado”.

suportar a perda de clientes, e buscar mais

economia de escala, os pequenos laboratórios

desenvolvimento do atendimento personaliza-

do ao cliente, voltado totalmente à satisfação do usuário, com intuito de fidelizá-lo.

Imagens: Dreamstime | Photoxpress

ARTIGO

DR.LUIZ CARLOS NEMETZ

Advogado, graduado em direito pela FURB e pós-graduado em direito econômico pela FGV/RJ, sócio gestor e fundador da Nemetz & Kuhnen Advocacia Empresarial

O NOVO CÓDIGO DE ÉTICA MÉDICA E OS SERVIÇOS DE SAÚDE

INOVAÇÕES E TENDÊNCIAS novo Código de Ética Médica

– CEM, trouxe aos serviços

de saúde, várias e importantes inovações, sinalizando,

também, para um novo con-

junto de tendência, compor-

tamentos e procedimentos. O

Conselho Federal de Medicina – CFM é uma

Autarquia Federal e por isto detém competência para regular e regulamentar o exercício

da medicina no Brasil. As resoluções do CFM e dos CRM’s têm força de lei. Assim sendo,

o novo CEM é de natureza cogente. A mais

importante e a mais sensível das inovações

trazidas pelo novo CEM é a que diz respeito a

relação médico-paciente, especificamente em relação a chamada “autonomia do paciente”

e o “dever de informar”. E, o que isso significa na prática? Para compreendermos isso de forma didática, precisamos entender um

pouco melhor a natureza jurídica da relação

médico (serviço de saúde), paciente (inclusive seus familiares). O paciente é aquele que “tem

esperança”. E, “tem esperança” de que? De que seja observada e cumprida, a “promessa” que

se espera do atuar médico (equipe de saúde): de evitar a morte. A medicina atua enquanto

profissão/missão, com uma utopia. A utopia é

algo que não temos ainda, e precisamos trabalhar arduamente, geração após geração, para

conquistarmos. Todos sabemos que não existe “vida biológica eterna”. E isso, sob o ponto

de vista psicológico, é um drama para quase

todos os seres humanos. Para conseguirmos conviver com esta certeza da morte, para

tolerar este limite biológico, aceitamos um

“não morrer”, pelo menos “agora”. É isso o que a maioria dos pacientes espera ao procurar os serviços de saúde. Não uma “promessa”, mas um esforço, que evite o “morrer agora”. Este é o fio da navalha, o alto risco que envolve a

relação médico-paciente. Um tem esperança de não morrer agora, os outros atuam para

contemplar, no limite de suas possibilidades, esta esperança. O novo CEM, ao inovar e

introduzir a “autonomia da vontade do pacien-

quando esta decisão estiver nos limites daquilo

peso da responsabilidade pela obtenção de bons

realidade, para o cumprimento de certas cautelas

te” e o “dever de informar” socializou entre o médico (equipe de saúde) e seus pacientes o

e maus resultados. Ou seja, o novo Código tirou

da equipe de saúde a percepção de responsabili-

dade exclusiva que tacitamente a grande maioria dos pacientes e familiares depositavam sobre os ombros dos seus doutores. Assim, os pacientes

passam a ser senhores do seu destino. Ou seja, o médico sempre deve se empenhar na busca do melhor possível em favor do paciente, usando

todos os meios dos quais dispõe, sem, contudo,

se comprometer a alcançar a cura e respeitando a opinião dos pacientes e familiares. Alguns dirão: mas esta interpretação já decorria do Código de

Defesa do Consumidor - CDC, não sendo daí, uma inovação. Esse raciocínio está parcialmente cor-

reto. O CDC, já previa o “dever de informar”. Mas, não impunha ao médico este dever. O novo Códi-

go, “obriga” o médico a informar, o que vale dizer,

que aquele que não informa, além de contrariar o CDC, passa a cometer uma transgressão ética de natureza grave. E, informar significa: esclarecer

detalhadamente. E este esclarecimento detalhado, deve ser provado, documentadamente, não

bastando, em tese, simples afirmação. Em relação a autonomia, estando o paciente informado e

esclarecido do seu diagnóstico, prognóstico e

tratamentos disponíveis, a ele e aos seus familiares caberá a escolha e decisões sobre seu futuro terapêutico, sempre com apoio da equipe de

saúde que lhe presta assistência. Essa inovação

traz um choque e insegurança aos médicos, tendo em vista que estes profissionais missionários

tendem a atuar constante e intensamente para buscar sua utopia do “não morrer agora”. En-

tretanto, a partir do novo CEM essa decisão não

pertence mais ao médico, mas sim ao paciente e/ ou seus familiares. Evidentemente, a autonomia

da vontade não é absoluta e somente poderá ser respeitada e proferida por pacientes lúcidos e

civilmente capazes. O paciente e seus familiares,

por exemplo, não estão autorizados a estabelecer limites para a vida. Não é isso! Mas é quase isso,

que a Constituição Federal designa de “vida

digna”. Há que se ter cuidado, diante desta nova

de ordem legal. Dentre elas: a verificação, sempre e indubitável, de que o paciente está lúcido,

tem capacidade civil de decidir sobre o próprio destino e vontade; e/ou que seus familiares e

responsáveis legais, estejam em sintonia e em

consenso absoluto, com a conduta escolhida; que as informações sejam esclarecidas e documentadas. E, finalmente, que, uma vez tendo capacida-

de civil de expressar livremente sua vontade, esta seja rigorosamente observada pela equipe de

saúde, ainda que esta opção volitiva manifestada pelo paciente ou familiares não esteja de acordo

com os princípios pessoais, morais ou religiosos dos integrantes desta equipe. A matéria ainda é árida a e irá gerar muitas controvérsias e inter-

pretações, temos certeza. Exemplo destas contro-

vérsias é o caso de um médico, internado com um aneurisma cerebral, que manifestou sua vontade expressa de não submeter-se à cirurgia. Entrou em coma e seus familiares, contrariaram sua

vontade e autorizaram a cirurgia. Operado, saiu

do coma com o prognóstico de possíveis lesões e seqüelas. O tempo dirá, se este médico/paciente irá se conformar, ou não, em ter sido contrariado. Se irá aceitar viver em condições que pode

entender não serem “dignas”. Se irá cobrar pelo

seu sofrimento, pelos custos do seu tratamento. A equipe de saúde que atendeu este paciente

esteve e segue no fio da navalha: sob o ponto de vista humano, salvou uma vida. Sob o ponto de

vista ético, pode ter desatendido um comando da vontade do seu paciente. Como os Tribunais irão interpretar a conduta e situação dos protagonistas desta história, será outra história.

Luiz Carlos Nemetz, advogado especialista em Direito Médico e da Saúde, sócio fundador da Nemetz & Kuhnen Advocacia Empresarial. Mais informações pelo site www.nkadvocacia.com.br ou através do e-mail lcnemetz@nkadvocacia.com.br.

222 ANOS IHC >

A CARIDADE

NUNCA FALHA

“Agora, pois, permanecem a fé, a esperança e a caridade, essas três, mas a maior dessas é a caridade” I Cor. 13:13

O Imperial Hospital de Caridade completa 222 anos

em 2011. Originado a partir de um ato de abnegação e renúncia, o Hospital atravessou os séculos sendo mantido pela Irmandade do Senhor Jesus dos Passos.

xaminando em retros-

pectiva, com a ajuda da Ciência e da História,

tudo faz sentido. Mas, à época, foi espantoso. A inauguração do Impe-

rial Hospital de Caridade na Vila do Desterro

no dia 1º de janeiro de 1789 não parecia um feito meramente humano.

A Saúde no Brasil praticamente inexistia

nos tempos de Colônia. O modelo exploratório de ocupação portuguesa nem se preocupava

com isso. O pajé, com suas ervas e cantos, e os boticários que viajavam pelo Brasil Colônia

eram as únicas formas de assistência à saúde.

E só muito mais tarde, em 1808, quando o Rei Dom João VI veio exilar-se no país é que seria fundado na Bahia o primeiro Colégio Médico-Cirúrgico do Brasil, no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador.

< MAJESTOSO

Encastelado no alto do

morro, em Florianópolis, o Hospital de Caridade é referência geográfica da

Ilha e farol de competência da medicina.

Erguido inicialmente através da arreca-

dação de esmolas, concebido espiritualmente por uma mulher que doou todos os seus bens à caridade, inaugurado à sombra do Ilumi-

nismo e mantido através de séculos por uma

irmandade fiel, o Hospital de Caridade em

Florianópolis é uma expressão da Fé Viva que

se materializa em obras, conforme preconizou o Apóstolo Paulo.

Talvez seja necessário recorrer à biologia

e à moderna física quântica para compreender a magnitude dos acontecimentos que forjaram essa instituição, majestosamente instalada no

alto de um morro em Florianópolis, referência geográfica da cidade, farol de competência e qualidade na Saúde catarinense.

Os alemães têm uma palavra – Zeitgeist –

que significa algo como “o espírito da época”. Em 1789, esse espírito era de ruptura. Na

França convulsionada, o rei Luiz XVI e a rainha Maria Antonieta, autora da frase “quem não

tem pão, que coma brioches”, eram decapitados em praça pública por revolucionários influen-

ciados pelo Iluminismo, precursores dos atuais conceitos de Direitos Humanos nascidos da utopia de “Liberté, Egalité, Fraternité”.

A irradiação deste Zeitgeist, de alguma

forma, atravessou os oceanos e influenciou

os pensamentos na então remota e provincial Ilha de Santa Catarina. Há uma teoria que

explica isso. O biólogo inglês Rupert Sheldrake sustenta a tese de que campos de Ressonância Mórfica moldam os sistemas do mundo

material e proporcionam saltos quânticos de

evolução humana ao permitir que conhecimento adquirido por grupos de pessoas torne-se patrimônio coletivo, memória e consciência coletiva da espécie. Essa tese é conhecida e

estudada no mundo inteiro como a “Teoria do Centésimo Macaco” (veja quadro).

A Teoria do Centésimo Macaco O biólogo inglês Rupert Sheldrake ilustra a Teoria do Centésimo Macaco, sobre os saltos evolu-

cionários, com um exemplo da natureza. Em um arquipélago formado por ilhas que não têm contato entre si, um certo macaco da Ilha A descobre uma maneira engenhosa de quebrar cocos, que lhe

permite aproveitar melhor a água e a polpa. Ninguém ainda tinha partido os cocos dessa forma. Por

imitação, o procedimento rapidamente se difunde entre os seus companheiros e logo uma população de 99 macacos domina a nova metodologia. Quando o centésimo símio da ilha A aprende a técnica

recém-descoberta, os macacos das Ilha B,C,D,E... começam espontaneamente a quebrar cocos da

mesma maneira. A explicação é que a partir do momento em que uma certa massa crítica de seres

adota o mesmo comportamento cria-se uma consciência no hábito da espécie - um campo mórfico.

dos Passos, colocada na Capela Menino

dos limites da Corte e

gem do próximo navio para a cidade do Rio

da Saúde para além

da nobreza, rompendo um secular sistema de

privilégios baseado nos

critérios de casta, os fundadores do Imperial Hospital de Caridade foram também, ao

seu modo, revolucionários. Disseminaram

dignidade e bem-estar aos desvalidos locais,

os “sans-culottes” do Brasil Colônia, famintos, miseráveis e doentes.

Toda a história do Hospital de Carida-

de começou com Joana de Gusmão, uma

senhora que distribuiu todos os seus bens e

integrou-se na Ordem Terceira da Penitência, em peregrinação com a imagem esculpida em madeira do Menino Deus.

Ela inaugurou em 02 de maio de 1762,

na Vila do Desterro (atual Florianópolis), a

Capela do Menino Deus. Ao lado foi constru-

Deus, com o intuito de abrigá-la até a passaGrande. Porém, depois de algumas tentativas frustradas para entrar à barra do Rio Grande do Sul, a permanência da escultura na Vila

do Desterro foi negociada, em 1764, entre o capitão do barco e seus moradores. A partir

daí, a Capela tornou-se o berço da Irmandade do Senhor Jesus dos Passos.

Simultaneamente ao trabalho de Joana

de Gusmão, a Irmandade iniciou a presta-

ção de assistência aos doentes pobres, com alimentação e cuidados médicos, através

de seu irmão Antônio da Silva Gomes, que gratuitamente oferecia seus serviços. O

número de atendimentos aumentava a cada dia e havia necessidade de um local maior e

mais adequado para o desenvolvimento dos trabalhos.

Metade dos recursos gastos para finali-

ída sua residência, onde criou um pequeno

zar a construção da Santa Casa, que ocorreu

interrompeu o trabalho de atendimento aos

do através da arrecadação de esmolas. A

colégio de meninas. Joana de Gusmão só

necessitados e de construção do nosocômio

em 16 de novembro de 1780, aos 92 anos de idade, quando faleceu.

Anos antes, durante a passagem de uma

das embarcações vindas da Bahia, veio com Francisco das Chagas a imagem do Senhor

em 31 de dezembro de 1788, foi adquiri-

inauguração aconteceu em 01 de janeiro de

1789. Por determinação do Governo, a Casa foi chamada de Hospital Militar, em março de 1818. No entanto, em julho do mesmo ano, o Hospital voltou aos cuidados da Irmandade.

Imagens: Sxc.hu | Wikimedia Commons | Divulgação | Fabrício Boppré

o expandir o domínio

LIBERDADE >

Liberdade, Liberdade, abre os braços sobre nós: um espírito de revolução varre o mundo e, na cidade de Desterro, ilumina “sans-culottes” nativos com a benção da Saúde.

A Celebração dos 222 anos, por Dr. Felipe Otávio Boabaid, Provedor do IHC “Em julho passado inauguramos o

serviço de Endoscopia no IHC como forma de prestar mais um serviço relevante para a comunidade de Florianópolis. Até o final

de 2010 será concluída a obra física do novo

Bloco Intensivo que disponibilizará mais oito salas cirúrgicas e 40 leitos de Unidade de

Terapia Intensiva, sendo 20 de UTI geral e 20 de UTI Coronariana.

Estamos também reformando uma área,

que se chamará Ala Ana Neri, e vamos ofere-

cer para a comunidade florianopolitana mais 13 apartamentos de excelente padrão de

acomodação. A reforma desta Ala está sendo feita graças à parceria estabelecida com a

empresa Tractebel Energia. A lavanderia do Hospital também está sendo ampliada para

atender a maior demanda que teremos com o novo bloco e a nova Ala de Internação.

Buscamos oferecer aos pacientes, e toda

a população que necessita de serviços de

saúde, um padrão de alta qualidade, capaci-

tando nossos profissionais para a prática de

atendimento humanizado, priorizando também a segurança e a integridade de nossos

pacientes. Independentemente de convênio, o atendimento que todos recebem é o mesmo, assim como as refeições, a rouparia, os

medicamentos e os materiais. Por sermos uma Instituição Filantrópica trabalhamos para o cumprimento da meta de atendi-

mento estabelecida no decreto 7.300, que vigora desde 14 de Setembro de 2010, e

é a legislação que regulamenta a questão. Pelo decreto, para que a instituição man-

tenha o certificado de filantropia, ela deve

reservar ao SUS (Sistema Único de Saúde) 60% de sua capacidade instalada.” Outra meta do nosocômio para os próximos

anos é a parceria com a Telemedicina na interiorização dos serviços. Segundo o

Provedor, esta idéia faz parte do Planejamento Estratégico do Hospital, realizado em 2006, mas que no momento torna-se

difícil, já que o foco é a finalização do bloco intensivo. “Por enquanto esta possibilida-

de ainda está em segundo plano. Para que isso se concretize precisamos de vários investimentos, parcerias e isso agora é

impossível, já que a prioridade é a obra

em andamento. Isso acontecerá em outra ocasião”.

Em 2011, o Hospital completa 222

anos de existência. Nada de glamour está

sendo preparado para as festividades. Será realizada, como em todos os anos, uma

missa com a presença de parceiros, funcionários, pacientes e a comunidade.

Dr. Felipe Otávio Boabaid, Provedor do Imperial Hospital de Caridade.

Filantropia As instituições filantrópicas são

entidades da área da Saúde, da Educação e da Assistência Social que, em troca de

vantagens tributárias, têm a obrigação de proporcionar benefícios à população. No

Brasil, existem 6.775 dessas instituições,

que recebem as seguintes isenções fiscais: 22% da folha de pagamento da contribuição previdenciária patronal, Imposto de

Renda, contribuição salarial sobre o lucro líquido da empresa, IPVA e IPTU. Na área da Saúde existem 1.158 filantrópicas.

IMPERIAL HOSPITAL DE CARIDADE

222 ANOS 1762: A Capela do Senhor Jesus dos Passos

1994: A Crise

“ E eu, com minhas obras, te

marcado para sempre na história dos catarinenses.

mostrarei a Fé” Joana de Gusmão - dentre as

diversas tarefas para concretizar

a construção do Hospital fundou a pequena Capela do Menino Deus, em 02 de maio de 1762. André Vieira

da Rosa e Muller doou o terreno para construção da Capela. Irmão Antônio da Silva Gomes - Prestava

gratuitamente seus serviços as enfermarias do Hospital e contratou as Irmãs (freiras) da Divina Providência.

Gov. Francisco Antônio Cardoso de Menezes e Souza – Foi um dos fundadores da Irmandade do Senhor dos Passos, em 1º de janeiro de 1765.

1789: O ano que não terminou O Imperial Hospital de Caridade foi inaugurado em

primeiro de janeiro de 1789, o ano que mudou o rumo

da história ocidental com ideais que perduram até hoje.

As estruturas da grandiosa obra foram abaladas por um trágico acidente. O dia 05 de abril de 1994 ficou Um incêndio sem explicações destruiu 70% da área construída. A população não mediu esforços para

salvar o Hospital e as vidas das pessoas que se encontravam presas entre os destroços.

Quase um ano após o incêndio foi criada a Fundação Cultural Senhor dos Passos, em 24 de outubro de

1995, com o objetivo de restaurar e apresentar ao

público o patrimônio histórico, cultural, arquitetônico, religioso, hospitalar e natural, pertencente à Irmandade.

Referência no estado como modelo médico-hospitalar, o Imperial Hospital de Caridade, atualmente conta com mais de 200

leitos ativados e com uma

completa lista de serviços hospitalares.

1845: Um novo começo

2011: O histórico IHC

Meio século após sua construção, o Hospital de Carida-

A administração do Hospital de Caridade é gerida

uma nova edificação. Em 30 de julho de 1845 esta foi

por votação direta com mandato bianual. O atual

de encontrava-se em estado de ruína e necessitava de

aprovada. O lançamento da pedra fundamental contou com a presença do Imperador D. Pedro II, de Dona

Teresa Cristina e outras autoridades. O Hospital foi autorizado, por carta, a usar o título de “Imperial” em 18

pela Mesa Administrativa da Irmandade, eleita

Provedor é o Dr. Felipe Otávio Boabaid , que comanda a equipe Gerencial do Hospital e seus mais de 800 colaboradores.

de junho de 1846. O ato ocorreu a 05 de março de 1854 casa para a nova, sendo a velha demolida.

Imagens: Sxc.hu | Divulgação IHC

e culminou com a transferência dos doentes da velha

INSTITUTO SANTÉ>

VIVA E NÃO DEIXE MORRER “No futuro haverá dois tipos de gestores - os rápidos e os mortos”

DAVID VICE, NORTHERN TELECOM

colunista Luís Nassif, da Folha

competitiva. “Os resultados provêm do

uma historinha para ilustrar

da solução dos problemas. A solução de

de São Paulo, costuma contar qual o significado da expressão “vantagem competitiva”: um americano e um japonês

perambulam por uma savana africana e topam de frente

com um leão faminto a menos

de um metro. O americano ajoelha e reza. O

japonês ajoelha e troca as botas por tênis de corrida. O americano zomba: - você é louco! Acha mesmo que vai conseguir correr mais

que o leão? E o japonês responde: - Não preciso correr mais que leão, né? Só preciso correr mais que você!

O pai da gestão moderna, Peter Ferdinand

Drucker, elabora de forma mais requintada

o conceito de gestão que produz a vantagem

aproveitamento das oportunidades, e não problemas só restaura a normalidade. As

oportunidades significam explorar novos caminhos”, ensina Drucker.

Porém Drucker completa essa lição com

um insight: “nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

Ser melhor, alcançar padrões de quali-

dade e excelência na atenção dos serviços

de saúde deixou de ser uma atitude isolada e tornou-se um imperativo técnico e social. Para começar esse processo é necessário

criar e monitorar indicadores que predigam a qualidade da assistência em saúde presta-

da, avaliar a assistência provida aos clientes, mediante variação de critérios pré-estabelecidos. Um conjunto de práticas de gestão

Imagens: Dreamstime | Divulgação

COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA >

Critérios de avaliação Os critérios de avaliação são direcionados

Um processo contínuo, e

diretamente aos administradores.

infindável, de aprendizado e

execução das técnicas de gestão

LIDERANÇA

que resultam em redução de

ESTRATÉGIAS E PLANOS

custos, aumento da produtividade

CLIENTES

e satisfação dos públicos externo

SOCIEDADE

e interno.

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO PESSOAS

PROCESSOS

RESULTADOS

PREMISSAS DA OMS

As aulas presenciais terminarão em dezembro de 2010 e as visitas de autoavaliação

padronizadas, logicamente interrelacionadas

como um título de competição de ganhar

produzir resultados.

pontos” diz Carlos Alberto de Liz Medeiros,

tem a finalidade de gerir uma organização e É o que o Programa de Melhoria Contí-

nua na Gestão e Assistência dos Estabeleci-

mais pontos, mas sim de quem obtém os

gerente administrativo da AHESC-FEHOESC. O PROGESS nasceu da busca de ferra-

mentos de Saúde de Santa Catarina

mentas para auxiliar os gestores hospitala-

em Serviços de Saúde têm como finalidade.

São José, de Criciúma, tinha sido premiado

(PROGESS) e o Prêmio Santé de Excelência Ram Charan, consultor indiano em Gover-

nança Corporativa e especialista em Estraté-

gia Empresarial enfatiza que “na maioria dos casos de fracasso, que nós estimamos ser

de 70%, o problema de fato não foi uma má estratégia, foi uma má implementação”.

No 32º Encontro Catarinense de Hos-

pitais, no Centro Multiuso em São José, em

14 de abril de 2010, ocorreu o lançamento

PROGESS e do Prêmio Santé. Em julho deste

res. “Tomamos conhecimento que o Hospital e participava do Movimento Catarinense de Excelência (MCE). Então, nos aproximamos do MCE, nos inteiramos do funcionamento do projeto e a partir das definições de um

comitê gestor específico, fez-se adaptações para o setor Saúde, culminando assim na

criação do PROGRESS e do Prêmio Santé,

consequência do processo de implantação desse programa”.

Neste momento estão acontecendo os

ano aconteceu o primeiro seminário do

seminários com o intuito de qualificar estes

Carneiro de Castro, membro do Movimento

presenciais serão realizados acompanha-

PROGRESS. O programa é dirigido por Alice Catarinense para Excelência (MCE). Ela é

responsável por capacitar os participantes a conhecer e implementar o Modelo de

Excelência da Gestão (MEG) e da Funda-

ção Nacional da Qualidade (FNQ) em suas empresas no nível “Compromisso com a Excelência”.

O Prêmio não objetiva a concorrência,

nem a competição entre os hospitais, e sim competir com ele mesmo. Não funciona

profissionais. Após o término das “aulas” mentos para implementação. “Vai ter um processo de acompanhamento e depois serão feitas auditorias para identificar

qual nível de pontuação o hospital obteve”, diz Carlos. A auditoria será realizada por alguém designado pelo MCE e o Comitê

Gestor (formado por membros do MCE e da AHESC-FEHOESC). Esses auditores irão aos

nosocômios e verificarão a pontuação obtida com base nos critérios de avaliação.

iniciarão em fevereiro de 2011.

Quem pode participar?

Qualquer hospital, clínica ou laboratório, tanto do setor privado quanto do público pode aderir ao

PROGRESS espontaneamente. Por se tratar de um

programa de adesão voluntária, importa o esforço organizacional em busca da excelência.

Local

Todos os encontros acontecerão na sede da Associação de Hospitais do Estado de Santa

Catarina (AHESC) e Federação dos Hospitais e

Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de Santa Catarina (FEHOESC), na Av. Almirante Tamandaré, nº 94, Ed Coral Center – Sala 805, Coqueiros – Florianópolis (SC) - 88080-160

Premiação O Prêmio Santé de Excelência na Gestão de Saúde tem como objetivo reconhecer o trabalho de

excelência dos Estabelecimentos de Saúde que alcançarem os patamares do PROGRESS. Será

conferido anualmente durante uma cerimônia

específica realizada no Encontro Catarinense de

Hospitais e Estabelecimentos de Saúde. O Prêmio Santé terá validade limitada. Este será concedido às empresas que alcançarem e mantiverem os patamares de compromisso com a excelência.

Modelo de Excelência da Gestão

As organizações consideradas como referen-

ciais de excelência em nível internacional são aquelas que têm prosperado e alcançado a

liderança em suas respectivas áreas de atuação

e que são exemplos reconhecidos de atuação em

harmonia com o meio ambiente e integração com a sociedade.

PROTOCOLO MANCHESTER>

O PROTOCOLO DA VIDA >

Já implantado nas emergências de hospitais do norte de SC,

o Protocolo de Manchester define prioridades em atendimentos, identifica rapidamente os riscos dos pacientes e reduz o índice de óbitos por causas indeterminadas. O Protocolo tende a se consolidar como uma linguagem única em todos os Postos de Atenção à

Urgência e Emergência.

gestão da Urgência é,

talvez, o mais delicado e sensível desafio diário nos hospitais. Pois

ali, onde o paciente

encontra-se entre a vida e a morte, as equipes

médicas não têm margem de manobra, não têm margem de erro. Em 1997, um grupo multidisciplinar

de profissionais de

saúde criou, na cidade de Manchester,

no noroeste da Inglaterra, um Protocolo de Classificação de Risco no Serviço de

Urgência e Emergência. Trata-se de uma

metodologia com a finalidade de reduzir os

Implantar o Protocolo, no entanto,

índices de óbitos por causas indetermina-

não é fácil nem barato. Para seguir os

Uma de suas premissas é estabelecer um

de 40 profissionais treinados trabalharia

das, a partir de referências estabelecidas

e sistemas de prioridade no atendimento. tempo de espera pela atenção médica.

Após identificar a queixa inicial do

usuário, o Protocolo de Manchester, como

ficou mundialmente conhecido, preconiza

seguir um fluxograma de decisão e por fim

critérios originais, os hospitais deveriam

ter uma sala de triagem onde uma equipe em dupla, identificando os pacientes com

uma pulseira que indica por uma cor qual o grau de gravidade do paciente e quanto tempo pode esperar.

O método chegou ao Brasil em 2008,

estabelecer o tempo de espera que varia de

quando o Hospital João XXIII, de Belo Ho-

diagnosticados, e os casos mais graves são

do sistema por R$ 48 milhões.

acordo com a gravidade. Assim, os doentes são rapidamente identificados, porém não atendidos na frente, em contraste com o

modelo mais adotado no Brasil, de ordem de chegada.

rizonte, maior Centro de Politraumatismo de América Latina, comprou um software Em Santa Catarina, o Protocolo foi

eleito por Joinville e pelos municípios

Imagens: PhoroXpress | Divulgação: House | Fox

das macrorregiões Nordeste e Planalto

de pulso) e principalmente, profissionais

cia. Douglas Calheiros Machado, gerente

24 horas disponíveis no trabalho da clas-

Norte como a linguagem a ser utilizada nos Pontos de Atenção à Urgência e Emergên-

regional da 23ª Gerência Regional de Saúde de Joinville, enfatiza que, além da triagem, também é feito o encaminhamento às

unidades hospitalares que são referência

médicos ou enfermeiros em número suficiente e capacitados para permanecerem

sificação, o que pode obrigar a instituição

a aumentar ou remanejar o quadro desses profissionais”, pondera o gerente regional de saúde.

em cada caso.

O coordenador geral do Hospital São

“Inserimos as referências do Protoco-

Vicente de Paula, em Mafra e presidente da

lo nas regiões Norte e Nordeste de Santa

AHESC, Dario Staczuk, explica que o maior

Catarina em maio de 2010, após uma

beneficiado com o Protocolo é o paciente.

constatação de gestores de hospitais de

“Esse instrumento irá ajudar a diagnos-

que até 50% dos atendimentos nas urgên-

ticar, ou mesmo identificar as falhas na

de saúde dos municípios”, revela Douglas

de usuários submetidos a uma ‘triagem’

cias e emergências eram de pacientes que

poderiam estar sendo atendidos nos postos Machado. Por isso, um dos objetivos do Protocolo de Manchester é educar os

pacientes a procurar a unidade certa para cada problema específico.

“Lógico que o Protocolo de Manches-

ter exige algumas alterações mínimas nas instituições, tais como um local minima-

Atenção Básica. A realidade encontrada

nas unidades de urgência e emergência era empírica que levava em conta a ordem

de chegada - um critério sem qualquer

caráter técnico. O Protocolo, ao contrário, assegura o rápido atendimento daqueles

que passaram pela classificação, que consi-

dera os riscos imediatos de vida”.

O administrador Darci Ferreira da

mente adequado para a realização da

Costa Filho, do Hospital de Caridade São

tura auricular, glicemia capilar e oximetria

gastos, estruturas e as outras ferramentas

classificação, equipamentos, acessórios

para garantir algumas medições (tempera-

Braz de Porto União, embora considere o

Protocolo um avanço, preocupa-se com os

COMO EM HOUSE >

Protocolo uniformiza procedimentos, auxilia no rápido diagnóstico e dá suporte às decisões.

necessárias para fazer efetivamente o sistema funcionar. “A equipe especializada, o espaço para o atendimento e a estrutura exigem investimentos

substanciais. E quem fará a classificação estará habilitado? Percebo que poucos

profissionais desejam se deslocar para o interior, o que cria dificuldades para

formar equipes”, avalia o gestor. “O programa é perfeito, mas não foi calculado o grau de complexidade do Protocolo.

Hoje uma determinada região precisa de

um valor; e amanhã? Mas reconheço que precisamos dar este passo”.

GRAUS DE EMERGÊNCIA

&yGLJR $PDUHOR 8UJHQWH PLQXWRV

&yGLJR 9HUGH 3RXFR 8UJHQWH PLQXWRV

&yGLJR $]XO 1mR 8UJHQWH PLQXWRV

&yGLJR 9HUPHOKR (PHUJrQFLD PLQXWRV

&yGLJR /DUDQMD 0XLWR 8UJHQWH PLQXWRV

EMERGÊNCIA >

O Protocolo de Manchester. Criado em 1997, no Reino Unido, chegou ao Brasil só em 2008.

“A implantação do Protocolo de Manchester propiciará a

organização, classificação e priorização dos atendimentos

de urgência e emergência de acordo com os níveis de risco e complexidade. Teremos estatísticas para comprovar a

JOSÉ FRANCISCO BERNARDES >

DOUGLAS CALHEIROS MACHADO >

José Francisco Bernardes, presidente do CREMESC.

da em conceitos de qualidade na assistência à saúde,

Para o presidente do CREMESC, médicos ainda não estão familiarizados com o Protocolo.

sua eficácia,bem como identificar a procura indevida que

regional de Saúde de Joinville

momento nós teremos que aceitar este desafio e esclarecer a população queninguém vai deixar de ser atendido. O que vai existir daqui para frente é um critério para os atendi-

A vida em prim

mentos nas urgências e emergências. Quando o paciente for atendido será atendido bem”. Dario Staczuk, presidente da AHESC.

De acordo com a gerência

na região do Planalto Norte não existe

regional de saúde de Joinville, os

demandam às urgências e emergências.

SES. A contratação dos enfermeiros,

que são as maiores especialidades que amos solicitar aos

deputados estaduais

e ao governador que

deem continuidade nesse processo, originado

do Plano Nacional das

Urgências e Emergências,

de Monte Claros, Minas Gerais. No início não

vai ser fácil mesmo. Se as duas

horas da manhã chego ao Hospital com meu filho berrando de dor é claro que

não vou aceitar muito bem este critério de atendimento. Quem vai atender é a

recepcionista, o enfermeiro, o médico? É complicado, mas temos que tentar”, afirma Dário Staczuk.

já que recentemente publicações têm demonstrado a

ta tecnologia”. Douglas Calheiros Machado, gerente

ou ausência de Atenção Básica nos municípios. Em algum

referência em Trauma, Cardio e Neuro

validação bibliográfica é hoje uma prática não admitiredução de mortalidade nas urgências com o uso des-

gera a sobrecarga dos serviços de emergência, por falhas

O presidente da AHESC concorda que

“Não utilizar um sistema de classificação de risco com

custos de capacitação para quase 200 profissionais foram absorvidos pela

no entanto, e a adequação das áreas físicas às diretrizes do Protocolo

de Manchester são bancadas pelos hospitais. A implantação do Proto-

50 Atendimento de casos graves

O Hospital Joã Horizonte,d atendiment Protocolo d de atendi de 35% e para 50 repre s o índ

colo permite que a saúde estadual

condições de adotar o Protocolo “já que

pios da macrorregião Nordeste e Planalto

de estrutura física adequada”. José Francisco

avance com a Rede de Atenção à Saúde

(RAS) definindo no âmbito de 23 municí-

Norte os pontos de atendimento que serão Referência para casos de traumas e urgên-

cias cardiovasculares, incluindo o Acidente Vascular Cerebral (AVC).

Segundo a enfermeira e secretária do

Conselho Regional de Enfermagem

(COREN/SC), Felipa Amadigi, as institui-

ções terão que se preparar para as exigên-

cias previstas pelo Protocolo. Ela questiona se o sistema de saúde catarinense tem

diariamente nos deparamos com greve de

médicos, falta de equipes, de equipamentos,

Bernardes, presidente do Conselho Regional de Medicina do Estado de SC, relata que o

CREMESC vem trabalhando com os segmentos envolvidos no processo de implantação

do Protocolo. “Procuramos sanar dúvidas a

respeito da operacionalização desse sistema nas unidades de saúde e, desse modo, dar

orientação adequada aos médicos” O Conselho entende que há um período de adapta-

ção ao modelo que, certamente, implica em

Imagens: Divulgação

DÁRIO STACZUK >

organização do percurso do paciente tanto dentro do serviço de urgência, quanto

numa possível rede integrada de serviços de urgência.

O resultado disso é a redução da

mortalidade como demonstrado em artigo publicado no Emergency Medical Journal, no ano passado. A utilização em Joinville

foi feita por recomendação do Ministério

da Saúde, mas a entidade responsável pela formação e manutenção do padrão no país

MAURÍCIO SOUTO-MAIOR >

ROBERTO HESS >

cado é desperdício de recursos, e no panorama atual

uma metodologia que veio para ficar, não por decisões

“Implantar o Protocolo de Manchester sem prover

recursos para estruturação física e de pessoal qualifinão vejo como implantar com sucesso esse protocolo em nossa região e em nosso Estado”.

Maurício Souto-Maior, diretor administrativo do

Hospital e Maternidade São José de Jaraguá do Sul

Para o secretário de Estado da Saúde de Santa Catarina, Dr. Roberto Eduardo Hess de Souza “Esta é

administrativas, mas pelos resultados do protocolo em vários países. A metodologia está em constante

avaliação e vem recebendo melhorias pontuais, por

isso não acredito na possibilidade de que Santa Catarina retorne ao método antigo de triagem”.

meiro lugar

ão XXIII, de Belo ivulgou um balanço dos os desde a implantação do de Manchester. O índice mento de casos graves era em julho de 2008 e passou 0%. Casos pouco graves sentavam 62% do total e ice baixou para 43%. adequações e ajustes.

Douglas Calheiros Machado explica

que algumas unidades foram obrigadas a rever suas rotinas e fluxos internos, e

mensalmente discutem entre si os pontos positivos e negativos encontrados durante a implantação do Protocolo de Man-

chester. “Esse é um poderoso mecanismo de gestão pois as unidades de urgência e emergência são um observatório muito interessante de como está organizado

todo o sistema de saúde de um municí-

pio”, analisa o gerente regional de saúde. Também a Atenção Primária de

Saúde tem, com o Protocolo, o resgate da

sua importância ao ser instigada a atender os pacientes de forma organizada, efetiva e resolutiva. “Porém, sabemos que se faz

necessário mais investimentos nessa área,

mudanças radicais no seu processo de trabalho, maior qualificação dos profissionais que lá atuam e vínculos empregatícios menos precários”, pondera Machado.

O Grupo Brasileiro de Classificação de

Risco (GBCR), órgão que tem como mis-

são garantir que a instituição que utiliza o Protocolo de Manchester cumpra os

requisitos mínimos, explica que a tecnolo-

gia vem sendo utilizada há mais de 10 anos em vários países e com mais de 10 milhões de pessoas sendo avaliadas anualmente

com essa metodologia, mantendo o mesmo

padrão de utilização, formação do executante e auditoria do processo de execução com

metas de aferição da assertividade. Segundo o presidente do grupo, Dr. Welfane Cordeiro Júnior, constata-se que a utilização de sistemas de classificação de risco como o Protocolo de Manchester tem grande impacto na

é o GBCR, ligado ao grupo internacional do protocolo que reúne hoje 12 países.

“Um sistema de classificação de risco

tem potencial para organizar tanto os

fluxos internos do serviço de urgência, iniciando um processo de gestão clíni-

ca, quanto a identificação de ‘falhas’ do sistema de saúde, já que normalmente

essas falhas apresentam como sintomas a burocracia dos serviços de urgência -

aqueles que garantem acesso às pessoas 24 horas. Um bom exemplo disso é a grande prevalência de pacientes de baixo risco

(por exemplo, os classificados como azuis

e alguns verdes) nos serviços de urgência. O simples fato de mensurar esse dado nos dá uma visão do acesso (ou da falta dele) aos serviços de atenção primária. Confir-

mamos que os serviços de urgência estão

abarrotados de pessoas que poderiam ser atendidas em outros pontos de atenção

do sistema de serviços de saúde”, afirma

Cordeiro Júnior. A implantação do Proto-

colo de forma isolada, sem reflexão crítica e sem visão de política sistêmica poderia, segundo o presidente do GBCR, causar

tensões inusitadas, pela clareza dos dados apresentadas, o que expõe o sistema de saúde como um todo.

O diretor administrativo do Hospital e

Maternidade São José de Jaraguá do Sul/ SC, Maurício Souto-Maior, acredita na

proposta do Protocolo, mas alerta sobre os fatores a serem consolidados para que a

ferramenta opere bem. “Torna-se necessá-

Redução de Mortalidade

Experiência avaliada com 10 milhões de pessoas no mundo confirma que Protocolo de Manchester é ferramenta eficaz para salvar vidas.

caso contrário será mais uma tentativa

frustrada de otimizar os recursos e dar

agilidade ao atendimento das urgências e emergências”, acredita Maurício. “Im-

plantar o Protocolo de Manchester sem

prover recursos para estruturação física e de pessoal qualificado é desperdício de recursos, e no panorama atual não

vejo como implantar com sucesso esse protocolo em nossa região e em nosso estado”.

Maurício Souto Maior observa que o

Comitê Gestor das Urgências e Emer-

gências das Regiões Norte e Nordeste

Catarinense, fórum que deveria contar com a participação e poder de decisão

de todos os envolvidos - prestadores de serviço e gestores públicos, começou

com uma condução unilateral de deci-

sões, que terminaram em uma proposta equivocada. “Em nossa análise pessoal, os prestadores mais uma vez não

tiveram oportunidade de colaborar na

decisão, haja vista que os recursos para atendimento ao trauma, por exemplo, não foram disponibilizados para Jara-

e Nordeste de SC – Comitê do Trauma Norte e Nordeste de SC”.

Para o secretário de Estado da Saúde

de Santa Catarina, Dr. Roberto Eduardo

Hess de Souza, o Protocolo de Manchester é uma experiência que deu certo. “Esta é

uma metodologia que veio para ficar, não por decisões administrativas, mas pelos

resultados do protocolo em vários países. A metodologia está em constante avalia-

ção e vem recebendo melhorias pontuais, por isso não acredito na possibilidade de que Santa Catarina retorne ao método antigo de triagem”.

Para o Secretário, o Protocolo não é

um mecanismo de gestão. É um método testado e aprovado que ajuda no geren-

ciamento de PAs e Postos de Saúde. “Santa Catarina sempre esteve preparada para

enfrentar desafios e esse é um que já foi

vencido. O próximo passo é a consolida-

ção do método. A mudança cultural virá à medida que a população for percebendo os resultados através da divulgação do novo instrumento”.

Hess quer difundir o conhecimento

guá do Sul, que sabidamente necessita

de que a diferença básica entre o Proto-

considerando-se o estudo do Dr. Niso

sempre tem o seu atendimento garantido.

desse novo aporte financeiro para

melhorar o atendimento que já realiza, Eduardo Balsini, sobre a “Idealização

dos Centros de Trauma na Região Norte

colo e o atual sistema de triagem é que,

no Protocolo de Manchester, o paciente

Cabe ao paciente decidir se quer ou não

aguardar, quando a classificação definir a

prioridade de atendimento. Outra ques-

tão importante é que o protocolo ajuda a

saúde pública a cumprir uma das diretrizes do Sistema Único de Saúde (SUS), que é a equidade. “Ao mesmo tempo em que

oferece atendimento, não permite que um

paciente em estado grave aguarde enquanto outro, ambulatorial, é atendido”.

ANOTE NA AGENDA: Já estão abertas as inscrições para o 33º Encontro Catarinense de Hospitais e Prestadores de Serviços de Saúde, que vai ocorrer nos dias 14, 15 e 16 de setembro, no Centro Multiuso em São José. Nesta edição, o tema do encontro será “Novas tendências de gestão na saúde” e promoverá seminários e plenárias para discutir assuntos relacionados a custos hospitalares, RH, filantropia, questões jurídicas hospitalares e central de compras. A realização é da Associação de Hospitais do Estado de Santa Catarina (AHESC), Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de SC (FEHOESC), Federação das Santas Casas, Hospitais e Entidades Filantrópicas de SC (FEHOSC) e a Federação Brasileira de Administradores Hospitalares. Mais informações: (48) 3224-5866 www.ahesc-fehoesc.com.br

Imagens: Wikimdia Commons

ria uma revisão urgente dessa proposta,

PERFIL>

PERSONAGEM

MIRIAN UNBEHAUN SILVA Secretária Municipal de Saúde de Rio do Sul, SC COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS A capacidade de liderança de Miriam Unbehaun Silva criou à sua volta equipes vencedoras. Na área privada, remodelou a gestão do Hospital Regional Alto Vale. E, no serviço público, vem implementando conceitos de excelência na secretaria municipal de Saúde de Rio do Sul. A influência dessa gestora tem sido reconhecida por dezenas de hospitais que já se beneficiaram de seus serviços de consultoria. Múltipla, inquieta, dona de uma visão estratégica rara, Miriam ajuda a FEHOESC a expandir conhecimentos essenciais ao sucesso dos administradores hospitalares.

irian Unbehaun Silva, 51

Nos dez anos seguintes, Miriam Silva

anos, ex-diretora geral do

dividiu as atenções profissionais entre o

no período de 1995 a 2005,

classistas na diretoria da AHESC-FEHOESC.

Hospital Regional Alto Vale

é formada em Administração

de Empresas com especializa-

ção em Administração Hospitalar e Gestão de Serviços em Saúde. Comanda hoje a Secretaria Municipal de Saúde de Rio do Sul.

Mirian iniciou as atividades na FUSAVI

como Administradora Hospitalar. “Eu tinha a formação e eles, a vaga. Mas não queria assumir o hospital. Resisti bastante de

janeiro a julho, até assumir realmente. O hospital estava carregado de problemas.

Nada funcionava. Fiz, então, um trabalho na recepção que era o maior ponto de atrito

com a comunidade. Desenvolvi um trabalho de diagnóstico do hospital e foi muito bom.

Eu estava muito motivada. Neste momento, o apoio da equipe da instituição foi fundamental”, recorda a ex-diretora.

desafio diário de gerir o hospital e as funções Foi presidente do Sindicato Patronal do Alto-

-Vale, cumprindo a agenda de reuniões dos 17 hospitais do Alto-Vale.

Em 2002, essa rotina pesada cobrou o

preço na forma de um profundo cansaço físi-

co, que obrigou Miriam a desacelerar. “Foram dez anos de dedicação exclusiva, abdicando

muitas vezes da família, e chega o momento

em que o corpo e a mente emitem um alerta”.

A Diretoria e o Diretor Técnico da FUSAVI,

em parceria com Miriam, de certa forma

reconstruiram o Hospital Regional do Alto

Vale. “A resistência dos médicos quanto à nova realidade – o Hospital-Empresa – era imensa, já que eles sempre haviam trabalhado com

a administração do Sistema Único de Saúde

(SUS). “Tivemos várias conquistas, como um convênio com o Governo do Estado, monta-

Imagens: Divulgação

PERSONAGEM

mos um laboratório próprio de Análises

muito bem. É um mundo totalmente a parte.

alta complexidade, 20 leitos de UTI. Plane-

resgatar o que a cidade tinha de melhor. Uma

Clínicas, um Banco de Sangue, exames de

jamos tudo com visão no futuro, como era o planejamento inicial”.

Mas, o cansaço e a desmotivação

começam a ser empecilhos para os anseios de Mirian. Surgiu então a oportunidade

de trabalhar com consultoria, junto com

o diretor executivo da AHESC-FEHOESC, Braz Vieira, o consultor administrativo

da AHESC-FEHOESC, Ragnar José Jacob, e

outros integrantes na Adhocracia Administração S/S Ltda, uma empresa de consultoria hospitalar consolidada no mercado. “A consultoria leva você a estudar mais. Em 1998 fiz mais uma especialização. Atual-

O Prefeito levantou Rio do Sul, conseguiu

alavancagem de progresso. Como devo muita coisa a ele, com tudo que passamos para er-

guer a FUSAVI, pensei: são só dois anos, passa

rápido. Meu foco são as pessoas dos hospitais. Todas precisam de uma atenção especial.

Desde a área de higiene e limpeza até a área médica, enfermagem, equipes multidiscipli-

nares... Enfim, precisam de atenção e carinho. São pessoas especiais. Não é demagogia. Faço

isso com tanta paixão que tudo que me preponho a realizar sempre acaba dando certo. Há

a preocupação com o ser humano dentro dos objetivos da gestão”, analisa Miram

Miriam foi a primeira mulher do Brasil à

mente, tive que segurar um pouquinho a

frente de uma distribuidora de produtos de

Saúde. Hoje faço apenas consultoria ao

nacional no setor - e é a única mulher a ocupar

consultoria em virtude da Secretaria de

Hospital Dona Helena, de Joinville, que é

particular, da comunidade evangélica. Não atende pelo SUS”.

À época do trabalho na FEHOESC, o

presidente Tércio Egon Paulo Kasten a convidou para ser vice-presidente da Federa-

ção. “Para o Tércio a gente nunca consegue dizer não”.

Em julho, o atual Prefeito de Rio do Sul

propôs a ela o cargo de Secretária Municipal de Saúde. Ela tentou explicar que

não entendia muita coisa da área política. Mas acabou sendo convencida a assumir.

“Não estava nos meus planos a Secretaria

da Saúde. Ainda não consegui me adaptar

limpeza hospitalar, a OGM, uma referência uma cadeira na Confederação Nacional de Saúde.

“Acho motivador ter várias atividades.

Não vejo isso como um problema. Claro que

sempre que você ganha de um lado e perde de

outro. Você tem que abrir mão de algumas coisas. Não consigo ir a alguns eventos com meu

marido, o cansaço tem impossibilitado minhas caminhadas. Esse é o lado que tenho perdido.

Mas percebo concretamente as pessoas sendo beneficiadas na Atenção Básica municipal

em razão do trabalho que minha equipe e eu desenvolvemos, e essa satisfação compensa todo o resto”.

GESTÃO HOSPITALAR>

O HOMEM

QUE CALCULAVA >

Gestores dos hospitais de pequeno e médio porte vão se beneficiar de um software de custos hospitalares que ajuda a reduzir as despesas operacionais. O credenciamento para receber o

sistema já está aberto. E a oportunidade para investidores também.

Imagens: Dreamstime | Photxpress | Sxc.hu

uponha por um momento que

estamos em 2004 e uma empre-

sa recém-criada está oferecendo uma IPO – oferta pública inicial

– na bolsa de valores. A empresa

precisa de capital para investir num software que permita “organizar a

informação mundial e torná-la uni-

versalmente acessível e útil”. Parece impossível. Parece utopia. Para um

investidor, é risco ou oportunidade? Os visionários que acreditaram

na proposta de Larry Page e Sergei

Brin e investiram nessa empresa de

nome inexplicável – Google – faturaram, em um ano, 650 dólares por cada dólar investido em ações.

Mantidas as devidas proporções entre este case

– que virou um dos maiores negócios do século XXI

– e a realidade regional, o dado concreto é que agora os administradores de médio e pequeno porte têm

igualmente uma oportunidade de investimento em um software capaz de gerir os custos hospitalares.

Projeto de custos hospitalares A AHESC-FEHOESC e a FEHOSC desenvolveram

o Projeto de Custos Hospitalares tendo como base o Planejamento Estratégico Interinstitucional, criado

entre os anos de 2008 e 2009. Direcionado ao setor

privado da saúde de Santa Catarina, esse planejamen-

to tem como um dos objetivos estratégicos a redução de custos das unidades hospitalares.

O consultor administrativo da AHESC-FEHOESC,

Ragnar José Jacob, informa que, na busca de instru-

mentos de gestão para os hospitais, a AHESC-FEHOESC e a FEHOSC instituiram uma Comissão composta por

representantes técnicos (da área contábil e de custos) e

de gestão de diversos hospitais do estado para, embasados nos seus conhecimentos e nos sistemas de custos já

implantados, definir as bases operacionais de uma nova ferramenta de controle dos custos hospitalares.

“Não há a possibilidade de negociar com as Operado-

ras de Saúde Suplementar, os planos de saúde, ou com as próprias Secretarias Municipais de Saúde, sem o conhecimento real do custo dos produtos, no caso os serviços médico-hospitalares”, pondera Ragnar Jacob.

As atividades da Comissão iniciaram-se em junho de

2010. Foram contatadas empresas de softwares de ges-

tão do setor hospitalar que possuíam módulos de gestão de custos. Entre as empresas contatadas, a Inovadora –

www.inovadorasistemas.com.br – foi a selecionada para formatar uma parceria.

A Inovadora possui o módulo de custos flexível ne-

cessário às customizações de formatação da ferramenta.

“A empresa e a Comissão estiveram reunidas em diversas oportunidades. Na primeira fase, ficou definido o palco

de trabalho, sendo o Hospital Salvatoriano Divino Salva-

dor, em Videira. Lá, o módulo da empresa já foi aplicado”, relata o consultor administrativo da AHESC-FEHOESC.

Na segunda fase foram identificadas discrepâncias

no projeto original e feitas as devidas customizações. Os novos resultados foram apresentados na segunda reu-

nião. O software agora está na terceira fase de adequa-

ções que são produzidas e discutidas durante os novos encontros. “Este software

facilitará bastante a vida da administração hospitalar” afirma o gerente administrativo da AHESC-FEHOESC, Carlos Alberto

de Liz Medeiros. “Os hospitais-piloto são aqueles que fazem parte da Comissão

de Custos Hospitalares”, anuncia Carlos.

Todos os hospitais já podem se credenciar para investir no software de gestão de

custos hospitalares. O público-alvo são

as unidades hospitalares de pequeno e

médio porte, pois os grandes hospitais já possuem um sistema próprio.

um dos fundamen-

Tudo tem seu preço

Qual o custo real de cada serviço médico-hospitalar prestado? Modelos contábeis do passado já não servem para mensurar pelos gestores é que a adequadamente. É preciso um sistema economia de recursos se dá com os modernos processos gerenciais em dois momentos: quando se para facilitar a administração de hospitais de pequeno e médio porte. compra e quando se gasta. Com tos econômicos

mais reconhecidos

uma contabilidade minuciosa, pla-

nejada e bem administrada, dá até para

fazer sobrar onde antes estava faltando.

O que pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma unidade hospitalar.

O software liberado pela

é possível mensurar. Temos que

AHESC-FEHOESC e FEHOSC

aguardar mais resultados. O que

já terá, de início, um acerto de

podemos afirmar agora é que o

95%. Os outros 5% dependem

público-alvo conseguirá organizar

de adaptações à realidade de

seus gastos, como saber quanto

cada hospital.

gasta de energia elétrica, de água, compra de medicamentos entre

Nesse momento, o sistema

outros.”, diz Carlos. Após os resul-

encontra-se em um procesJá foram acertardos com

a Inovadora os valores de

investimentos e identificados

os consumidores, entre outras

A DIFERENÇA ENTRE A VIDA E A MORTE >

A redução de custos hospitalares proporciona sobrar onde estava faltando.

providências. “Não pretendemos apenas entregar o software e pronto. Temos de

encaminhar profissionais altamente qualificados, com conhecimentos para fazer a identificação e acompanhar a adapta-

ção de custos do sistema” explica Carlos Medeiros.

O que se observa em Santa Catarina

é que as instituições de saúde –princi-

palmente as públicas, é verdade – estão

alheias do processo de modernização gerencial. A maioria utiliza métodos contá-

beis tradicionais, que não levam ao conhecimento de seus custos reais. Em outras

palavras, não fazem uso de um sistema de custos que oriente e ofereça parâmetros

para suas decisões administrativas e para o controle de suas atividades. Entretanto,

tados positivos demonstrados, o

software começou, em dezembro, a ser levado ao mercado, comercializado entre os associados.

No dia 29 de outubro,em Florianópolis,

a AHESC - FEHOESC e FEHOSC e a empresa

Inovadora assinaram o contrato. Representantes de oito Hospitais tomaram conheci-

mento de como será a base de operações de custos. O mês de novembro serviu para os

treinamentos, capacitação e cadastramento de todos os dados dos hospitais-piloto. A sede da AHESC-FEHOESC será o

Centro de Treinamento. Todas as dúvidas e suporte são fornecidos pelo acesso remoto

ou telefone, e-mail, entre outros, através de consultor técnico. O maior objetivo deste

projeto é fazer o gerenciamento dos custos dos hospitais, ou seja, ser uma ferramenta de Gestão Hospitalar, principalmente aos

hospitais de pequeno e médio porte que necessitam deste serviço. “Haverá uma redu-

TREINAMENTO E SUPORTE >

Sede da AHESC-FESHOESC servirá como Centro de

treinamento e suporte visando a melhora da Gestão Hospitalar no Estado.

Imagens: Dreamstime | Divulgação

so eminentemente técnico.

ção nos custos, só que ainda não

ARTIGO

ADM. CARLOS ALBERTO DE LIZ MEDEIROS ¹ ADM. RAGNAR JOSÉ JACOB ²

GESTÃO HOSPITALAR NO “ACHISMO”

UM VOO CEGO

m dito popular diz que: “contra fatos não há argumentos”. Traduzido-o na realidade da gestão hospitalar pode-se afirmar: “contra informações não há contestações”. Porém, o que de fato isto quer dizer?

A administração é uma das áreas de formação mais modernas, tendo seu início no final do século XIX. Assim como as demais, iniciou-se com a compilação de técnicas, agora voltadas para o desempenho organizacional, alternando o foco das ações de gestão entre uma e outra escola até os dias atuais. Ainda no inicio do século 20, Frederick Winslow Taylor, considerado o “pai” da administração científica, já considerava imprescindíveis para o sucesso empresarial as informações organizacionais e a substituição dos métodos empíricos pelas técnicas científicas consolidadas pela aplicação prática. Mesmo as diferentes escolas de administração como as de Ford, Weber, Mayo entre outras, foram uníssonas nesse aspecto. A administração é uma ciência e como tal, não comporta o “achismo”. O empirismo não cabe na gestão profissional, ainda mais se tratando de organizações complexas.

Tratando da realidade hospitalar, Peter Drucker, o maior expoente contemporâneo da gestão empresarial, destaca a complexidade dessas organizações. Para ele “poucos processos industriais são tão complicados quanto o hospital” (Drucker, 1975). Destaca

ainda que “o hospital é a mais complexa organização humana já concebida e também, nos últimos trinta ou quarenta anos, um dos tipos de organização de mais rápido crescimento nos países desenvolvidos” (Drucker, 2002). Assim, o alerta é evidente: diante do reconhecimento de tal complexidade gerencial não cabe um vôo cego. Administrar hospitais sem informações organizacionais é assinar sua sentença final. O insucesso é inevitável. As informações construídas com base nos dados empresariais são a fórmula do sucesso gerencial. O turnover, os índices de produtividade e de qualidade, o giro do leito, o número de pacientes-dia, as internações por especialidade médica, por clínica etc. são informações que devem municiar o administrador para o processo decisório. No entanto, há que se destacar a importância da gestão de custos posto que estamos inseridos num mercado onde o comprador é quem define quanto pagará pelos serviços médico-hospiralares. Um sistema de custos adequadamente implantado permite gerar informações que fornecerão subsídios indispensáveis aos administradores, proporcionando uma visão mais minuciosa de cada setor da empresa

e o controle de suas atividades (Zanluca, 2009).

Não se descarta o subjetivismo na gestão, pelo contrário, o feeling, a percepção baseada na experiência, são fatores importantes para a administração, mas devem ser utilizados a partir de informações fidedignas da situação organizacional, uma vez que os dados apontarão as tendências e conseqüências do processo decisório. Nas organizações hospitalares não cabe a “tentativa e erro”. O profissionalismo gerencial e o investimento no levantamento de informações empresariais são imprescindíveis para a sobrevivência da entidade frente às particularidades do mercado. 1. Adm. Carlos Alberto de Liz Medeiros, administrador de empresas, especialista em gestão hospitalar, gerente administrativo da AHESC-FEHOESC.

2. Adm. Ragnar José Jacob, administrador de empresas, especialista em gestão hospitalar, sócio e consultor da Adhocracia Administração em Serviços de Saúde.

CAPA>

O GOVERNADOR

EM SEU LABIRINTO

Saúde como prioridade de governo é um antigo mote de campanhas eleitorais. E será assim até o fim dos tempos, porque a Saúde é um bem de expectativa infinita. As pessoas sempre querem viver melhor, e viver mais. Quando o novo governador catarinense se elegeu, foi enfático em sublinhar a relevância que o tema teria em seu governo.

Raimundo Colombo, porém, encontra-se em um labirinto: precisa encontrar a saída entre receita reduzida e aumento crescente da demanda por serviços de Saúde. AHESC-FEHOESC conversaram com o governador que vai conduzir os destinos da saúde em Santa Catarina no início da próxima década sobre a sua visão estratégica para o setor. Raimundo Colombo anunciou, no início de dezembro de 2010, o nome do médico joinvillense Dalmo Claro de Oliveira, do PMDB, para ocupar o cargo de Secretário Estadual da Saúde. Dalmo, como é chamado no meio político, notabilizou-se como

eficiente gestor à frente da Federação das Unimed`s de Santa Catarina. É um homem acostumado a gerir pessoas e processos. “Reconheço que não tenho a experiência da gestão em setor público, mas os processos que conduzem à produtividade e à excelência são os mesmos na iniciativa privada e pública. O que devemos fazer, então, é começar a implantá-los”, disse Dalmo Claro de Oliveira no dia em que seu nome foi apresentado ao público, no auditório da Secretaria da Administração do Centro Administrativo do Estado.

Imagens: Dreamstime | Divulgação

Ao aceitar o convite para o cargo, o novo secretário recebeu do governador eleito uma missão: ampliar o acesso a exames e tratamentos de média complexidade para a população catarinense. A forma escolhida por Raimundo Colombo para fazer isso é por meio da criação de Policlínicas em pólos regionais. “Também acho ótima a ideia de expandir a capacidade de atender a população nos casos de médica complexidade aproveitando as estrutura já existentes de hospitais privados e filantrópicos”, afirmou Raimundo Colombo durante o encontro da Federação Catarinense de Municípios, no CentroSul, em Florianópolis. A AHESC-FEHOESC entregaram ao vice-governador, o também médico

AHESC-FEHOESC - No que consiste a sua visão estratégica de Saúde para os Catarinenses? Raimundo Colombo -Disse isso durante a campa-

nha e reafirmo meu compromisso: vamos investir para que nenhum catarinense fique distante mais de uma hora de carro de uma unidade de saúde de referência. Para que esse cidadão tenha atendimento de qualidade, sem que precise se locomover até os grandes centros. Queremos dar opções para que as pessoas tratem e cuidem da sua saúde, perto das suas casas.

AHESC-FEHOESC - Quais os primeiros passos para tornar essa visão uma realidade?

Raimundo Colombo -Instalar Policlínicas -

exemplos que deram certo - a cada 100 mil habitantes. Equipar e tornar hospitais regionais em referência no tratamento de especialidades de média complexidade. Na grande Florianópolis, região que recebe pacientes de todo o estado e até de outros estados, construir mais um hospital público, capaz de atender a todos os Raimundo Colombo tipos de intervenções de alta complexidade. A transformação dos 11 hospitais próprios estatais em “Organizações Sociais” (OS). Os postos de saúde vão atuar na prevenção e no cuidado da saúde como médicos de família

“Reafirmo meu compromisso: vamos investir para que nenhum catarinense fique distante mais de uma hora de carro de uma Unidade de Saúde de referência”

Eduardo Pinho Moreira, um documento contendo uma análise acurada do setor hospitalar no estado e as considerações dos gestores sobre as políticas públicas que, uma vez iniciadas, acarretarão em um avanço sistêmico da produção de Saúde em Santa Catarina. No entender dos associados da AHESC-FEHOESC, esses anseios de ações políticas e técnicas são urgentes por representarem a manutenção do SUS e a sobrevivência do setor hospitalar privado e filantrópico, que responde por 77% dos leitos instalados no estado.

Apesar de ser chamado de “serviço complementar” para o atendimento do Sistema Único de Saúde (SUS), o setor privado vai muito além disso. Os associados da AHESC-FEHOESC estão postulando junto ao Poder Executivo catarinense, alicerçados na importância de sua representatividade, que o setor participe das definições de rumos e planejamento das ações de saúde. Essas são as respostas do governador Raimundo Colombo sobre as primeiras ações de governo na área da saúde.

Para o Secretário de Saúde Dalmo Claro de Oliveira, a transformação de hospitais estatais em Organizações Sociais é um modelo que vem mostrando resultados positivos em São Paulo e Minas Gerais. “Quando se entrega a administração hospitalar a uma Fundação, ou Instituição – ou Irmandade -, essa entidade se desembaraça de algumas amarras que paralisam a administração pública. As Organizações Sociais podem comprar equipamentos e estruturas sem passar pelo lento processo licitatório”, explicou Dalmo Claro de Oliveira em sua primeira exposição pública no Centro Administrativo. “As experiências

AS PROPOSTAS DA AHESC-FEHOESC PARA AMPLIAR O ACESSO À SAÚDE EM SC – PROBLEMAS A SEREM ENFRENTADOS: Revisão da Contratualização Revisão dos valores da Tabela do SUS Atualização da série histórica com revisão da remuneração per capita (SC) Criação do Sistema de Referência e Contra-referência Isenção do ICMS Apoio a Projetos de Lei como: PL 0105/2007 e PL 276/2007 Assento para a discussão do Salário Mínimo Regional (LC nº 459/09) Iniciativas Estatais para o fomento do Setor Saúde Privado/Filantrópico Incentivos para novos leitos de UTI Regulamentação da EC29 Instituir um Plano para a Gestão de Crises Gestão Técnica da SES/SC Instituir um Conselho Consultivo para o Plano SC Saúde Terceirização da gestão das Unidades Hospitalares Públicas.

demonstram que ocorre um aumento da produtividade e queda dos custos”.

Está em curso outra ação da Secretaria da Saúde para reduzir o tempo e as distâncias entre o paciente e o diagnóstico. Trata-se do Centro de Telemedicina, que atua de forma integrada com a Rede Universitária de Telemedicina (RUTE). Atualmente, 230 cidades já são beneficiadas pela rede de laudos à distância, que permite que os exames sejam realizados nas próprias cidades onde o paciente reside e enviados, via internet, para a Central do Projeto, em Florianópolis. No mesmo dia em que o exame é realizado, um especialista prepara o laudo e em seguida reencaminha à cidade de origem, evitando que o paciente precise se deslocar até a Capital ou outro centro de referência em alta complexidade. Nesse processo, são elaborados raios-x, ressonância magnética, ultrassonografia, tomografia, endoscopia e exames laboratoriais. No entanto, desde 2005, apenas as especialidades de Dermatologia e

ALTA COMPLEXIDADE >

Prover estruturas hospitalares já existentes nas

diversas regiões do estado com capacidade tecno-

lógica e recursos humanos qualificados é uma das

maneiras mais seguras e eficientes de disseminar o acesso à saúde por Santa Catarina.

Cardiologia são da Telemedicina. O passo seguinte seria a introdução das áreas de Oftalmologia, Ortopedia e Neurologia. A ampliação incorpora hospitais que dispõem de equipamentos de imagem, como o Hans Dieter Schmitz e a Maternidade Darci Vargas, em Joinville; Hospital Tereza Ramos de Lages; Hospital Miguel Couto, em Ibirama e os quatro grandes centros de complexidade de Florianópolis (Hospital Infantil Joana de Gusmão, Hospital de Caridade, Hospital Universitário e o Hospital Florianópolis).