Het kan anders en beter by DIY

Het kan anders en beter Handreiking sociale duurzaamheid in collegeprogrammaâ&#x20AC;&#x2122;s 2014-2018

Uitgave Platform31 Den Haag, maart 2014 Redactie: Radboud Engbersen Drukwerk: Digital4.nl Postbus 30833, 2500 GV Den Haag www.platform31.nl

Platform31 is de fusieorganisatie van KEI, Nicis Institute, Nirov en SEV

Het kan anders en beter

Inhoudsopgave

Inleiding: De 5 knoppen

Context

Vragen

Rode draad: verschillen in zelfredzaamheid

Aanbevelingen voor collegeprogramma

Een visie voor de lange en korte termijn

Versterk de informele steunnetwerken van burgers

Versterk de formele sociale infrastructuur

Vernieuwing van de gemeentelijke organisatie

De organisatie van het lerend vermogen

Epiloog: het kan anders en beter

Het kan anders en beter

Inleiding: De 5 knoppen Na de verkiezingen van 19 maart ligt er de opgave en uitdaging voor de nieuwe gemeentebesturen om de sociaal maatschappelijke vernieuwing vorm te geven. Drie transities staan 1 januari 2015 voor de deur. Het betreft een ongekende decentralisatie van Rijksgelden en Rijksbeleid die met forse kortingen gepaard gaat. De opgave is groot, maar ook de uitdaging om het niet alleen anders, maar ook beter te doen. Deze handreiking wil gemeenten helpen bij de vorming van nieuwe colleges en -programma’s door bondig de knoppen te benoemen waar gemeenten aan kunnen draaien. Niet om uit te leggen hoe ze kunnen bezuinigen, maar om aan te geven waar de verbeterslagen liggen die een sociaal duurzame samenleving dichterbij brengt. Daarmee bedoelen we een lokale samenleving die meer of minder kwetsbare burgers in staat stelt een volwaardig bestaan te leiden met optimale gebruikmaking van eigen sociale verbanden en de juiste vormen van professionele steun. Een simpele one-size-fits-all instructie voor alle gemeenten past daarbij niet. Daarvoor zijn verschillen tussen gemeenten te groot. Bij de ene gemeente moet het roer wellicht vrij fundamenteel om en past een stevige draai aan één of enkele van de knoppen, bij een andere gaat het om subtiele fine-tuning. De wetgeving waarin de verschillende transities zijn vervat, biedt gemeenten ook de beleidsruimte om met hun burgers tot maatwerk te komen. De knoppen suggereren een hoge mate van maakbaarheid, die is natuurlijk betrekkelijk, maar ze richten wel de aandacht op de domeinen waar gemeenten echt accenten kunnen verleggen. Het gaat om de volgende vijf ‘knoppen’: (1) hun visie, (2) hun informele sociale infrastructuur, (3) hun formele sociale infrastructuur, (4) hun gemeentelijke organisatie en (5) de organisatie van hun lerend vermogen. De knoppen hebben we benoemd op basis van informatie van gemeenten zelf. Zij zijn immers al lange tijd bezig zich voor te bereiden op de transities in het sociale domein. Voordat we in afzonderlijke paragraven bij elk van de knoppen stilstaan, schetsen we kort de maatschappelijke context waartoe gemeenten zich anno 2014 dienen te verhouden.

Het kan anders en beter

Context Vragen De transities in het sociale domein spelen zich af tegen de achtergrond van de herijking van de verzorgingsstaat. Die herijking voltrekt zich niet plotsklaps. Nederland bevindt zich al enige tijd op dit transformatiepad. Het is een pad dat niet alleen afgedwongen wordt door het vraagstuk van de betaalbaarheid van de verzorgingsstaat en in het bijzonder de zorg met het oog op de vergrijzing, maar juist ook door tal van partijen die inhoudelijk nauw betrokken zijn bij de zorg, ondersteuning en activering van kwetsbare burgers. De drie transities proberen nieuwe scherpte te organiseren in de nabije omgeving van burgers. Gemeenten worden verantwoordelijk voor de mensen zonder werk, de zorg en de jeugd. Drie vragen beheersen hun beleidagenda: (1) hoe geven we optimale professionele zorg en steun aan (jonge) mensen die zichzelf kort- of langdurig niet kunnen redden, (2) hoe tackelen we het probleem van werkloosheid en non-participatie van onze burgers en hoe kunnen we (3) optimaal de zelfredzaamheid en vitale vermogens van onze burgers mobiliseren en versterken?

Rode draad: verschillen in zelfredzaamheid

Rode draad in de handreiking is dat er grote verschillen zijn in de mate van de zelfredzaamheid van burgers. Sommige burgers zijn prima in staat om zichzelf te redden, zijn in staat om initiatieven te nemen en netwerken te vormen en hebben vaak niet veel meer nodig dan een steuntje in de rug. Gemeenten, zorgen welzijnsorganisaties, corporaties en andere partijen kunnen voor deze groepen vooral betekenis hebben door ze te faciliteren. Andere bewoners zijn minder zelfredzaam en initiatiefrijk. Zij hebben veel meer behoefte aan een actieve en outreachende opstelling van professionele organisaties. Dit betekent dat de verschillende organisaties over een uitgebreid handelingsrepertoire dienen te beschikken. Professionals moeten in de praktijk - denkend vanuit de burger - beoordelen welke benadering bij welke burger het beste past past. Dat vereist heel veel van medewerkers en hun organisaties, maar dat is wel de uitdaging waar we de komende periode voor staan.

Het kan anders en beter

Aanbevelingen voor collegeprogramma 1

Een visie voor de lange en korte termijn

De herordening van het sociale domein vraagt een visie die verdere reikt dan vandaag. Welk ambitieus en gedurfd streefbeeld wordt neergezet? In welke lokale samenleving willen we leven? Hoe sluiten we mensen in en niet uit die tijdelijk of blijvend minder zelfredzaam zijn? Een collegeperiode van vier jaar is te kort om alle hoge ambities te realiseren, wél kunnen bakens worden verzet en eerste belangrijke stappen gezet. Heb oog voor de volgende punten bij de ‘knop’ visie:   



Maak in 2014 een zorgvuldig afgewogen begin met de transformatie. Wees helder over de eerste stappen. In de jaren erna zal de invulling steeds trefzekerder moeten worden. Plan het transformatieproces. Besluit in een coalitieaanpak op welke terreinen je als eerste wilt vernieuwen, laat burgers bepalen welke taken zij zelf in hun woonomgeving willen uitvoeren. De weg naar het gedurfde streefbeeld is lang en tot op zekere hoogte nooit helemaal bereikbaar - daarvoor is het een ideaal. De stip op de horizon geeft richting en focus. Hou inspiratie vast. Organiseer op aansprekende wijze denkkracht van binnen en buiten de gemeente. Schroom niet om succesvolle vernieuwingen van elders te importeren. Heb oog voor de wijken met sterke en minder sterke sociale netwerken voor wat in buurten en straten gebeurt. Voor sommige straten en buurten geldt dat veel kan worden overgelaten aan bewoners, terwijl voor andere straten en buurten geldt dat ondersteunende professionele inzet van de eerste generalistische dan wel tweede specialistische lijn noodzakelijk is. Zie de meerwaarde van de nieuwe ‘netwerksamenleving’ van burgers, ondernemers en (sociale) professionals. In verschillende buurten wordt daar in verschillende samenstellingen aan gewerkt. Een slimme wethouder heeft zicht op die netwerken, weet ze optimaal te benutten en maakt van de juiste hulpmiddelen gebruik – bijvoorbeeld via inzet professionals of een stimuleringsbudget - om die netwerken een push te geven.

Versterk de informele steunnetwerken van burgers

De afgelopen jaren hebben we de opkomst gezien van begrippen als Do-it-yourself, zelforganisatie en burgerkracht. Er is veel discussie over zelforganisatie. Als ideaal wordt het breed gedeeld en omarmd, maar tegelijkertijd is er ook discussie over de kracht en zwakte ervan. Wie zelforganisatie serieus neemt, heeft oog voor beide kanten. Heb oog voor verschillen in zelfredzaamheid tussen burgers. Heb ook oog voor verschillen tussen wijken van (grote) steden en dorpen op het platteland. Nabuurschap – de zorg voor elkaar en voor het dorp - is niet meer vanzelfsprekend aanwezig in dorpen, zelfs niet in relatief overzichtelijke dorpen. Oud worden op het platteland is dan ook voor velen lang niet eenvoudig. Tegelijkertijd laat onze tijd zien dat er de wil is om samen te werken en de schouders er onder te zetten. Op veel plekken in Nederland wordt veel creativiteit aangeboord in het kleinschalig en dichtbij organiseren van sociale steunnetwerken. Heb oog voor de volgende punten bij de ‘knop’ informele sociale infrastructuur: 

Ken en zoek aansluiting bij de informele sociale infrastructuur in de wijken van uw gemeente. Zie de rol van traditionele actoren, zoals de speeltuinverenigingen en de kerken – ook de emigrantenkerken en de moskeeën. Zie ook de opkomende dynamiek van burgerinitiatieven

Het kan anders en beter



 



buiten deze traditionele kaders om op terreinen van cultuur, energie, stadslandbouw, informele zorg, zelfbouw en klushuizen. Ken en zoek aansluiting bij wat ook wel omschreven wordt als ‘sociale economie’ of civic economy, denk aan zaken als buurtdiensten, thuis afgehaald, lokale munten, spullen delen, vormen van ruilhandel, et cetera. Nodig burgers uit om te formuleren wat ze willen bereiken, help hen daarbij om dat uitvoerbaar te maken, en faciliteer zonder overnemend gedrag te vertonen. Stimuleer burgerinitiatieven die dwars door het sociaal domein heen gaan. Denk bijvoorbeeld aan een school waar de ouderen uit de buurt een kopje koffie kunnen drinken. Maak bijvoorbeeld 1% van het budget vrij dat met de verschillende transities is gemoeid voor financiële steun aan burgerinitiatieven: het burgerbudget. Leg als overheid waar mogelijk de verbinding – of neem daartoe het initiatief - met het onderwijs, bedrijven, corporaties en verzekeraars. De samenwerking tussen gemeenten en zorgverzekeraars staat nog in de kinderschoenen, maar weet dat het ministerie van VWS in 43 wmo-regio’s de samenwerking tussen verzekeraars en gemeenten gaat faciliteren.

Versterk de formele sociale infrastructuur

De transities bieden een uitgelezen kans de bestaande formele sociale infrastructuur te vernieuwen en afscheid te nemen van routineuze bureaucratische organisaties, van heilige huisjes en muurvaste schotten tussen instellingen. Vernieuwing dient zich aan in de vorm sociale ondernemingen en community-initiatieven, steeds vaker aangeboden door losse, kleine verbanden van zzp-ers. Zie ook het succes van Buurtzorg op het terrein van wijkverpleging/thuiszorg en de Opvoedpoli op het terrein van de jeugdzorg. Het zijn non-hiërarchische instellingen, zonder hoofdkantoren, een minimum aan management en veel professionele autonomie. Ze belichamen kwaliteiten als dichtbij, benaderbaar en aansluitend bij de logica van burgers. Ook het instrument van de aanbesteding biedt mogelijkheden om vernieuwing te realiseren, maar is niet per definitie voor alle situaties noodzakelijk. Belangrijk is dat er ruimte is voor nieuwe toetreders en tegelijkertijd waardering bestaat voor bestaande instellingen die zich weten te vernieuwen. Heb oog voor de volgende punten bij de ‘knop’ formele sociale infrastructuur: 



 



Vind een balans tussen vernieuwing en behoud van vitale voorzieningen, krachten en (lokale) kennis. Maak gebruik van de sturingsmogelijkheden die er zijn. Zie het belang van vertrouwde goedwerkende organisaties en heb ook voor kwaliteit van verbindingen tussen professionele organisaties. In de afgelopen jaren zijn er op alle niveaus, van de werkvloer tot het bestuur, intensieve relaties opgebouwd. Die relaties moeten niet verloren gaan. Maar durf ook waar nodig afscheid te nemen van partners die niet voldoen aan eisen van deze tijd. Heb oog voor de verbindingen tussen de formele en informele sociale infrastructuur. Spreek af met organisaties dat zij samenwerken met burgerinitiatieven. Beoordeel organisaties naar de mate waarin ze daarin slagen. Regel in contracten en (bestuurlijke) aanbestedingen dat nieuwe toetreders kansen krijgen eventueel in een 5% regeling bij de gunning aan gevestigde instellingen. Voor de langdurige zorg en geestelijke gezondheidszorg (GGZ) is de samenwerking tussen verzekeraars en gemeenten wezenlijk. Stel een samenwerkingsagenda op die op locaal of regionaal niveau concreet gemaakt kan worden. Verbind de sociale infrastructuur met de fysieke infrastructuur. Zoek hier nauwe samenwerking met corporaties. Er is een relatie tussen sociale duurzaamheid en stedenbouwkundige duurzaamheid. Idealiter stimuleert de directe leefomgeving mensen te participeren en vooruit te komen. Denk aan wijken en dorpen waarbinnen ouderen zich makkelijk en veilig kunnen bewegen.

Het kan anders en beter



Richt in nauwe samenwerking met corporaties een lichte eerstelijns buurtinfrastructuur die mensen faciliteert elkaar te ontmoeten en langer zelfstandig thuis te kunnen blijven wonen (ontmoeting, tegengaan eenzaamheid, buurtrestaurant, klussendiensten). Corporaties kunnen hun maatschappelijk vastgoed daarvoor inzetten, maar ook leegstaande winkels en kantoren. Verbind de sociale infrastructuur ook met de economische infrastructuur. Denk aan Kamer van Koophandel, Midden- en Kleinbedrijf (MKB), Bedrijfs Investerings Zones (BIZ), en winkeliersen ondernemersverenigingen.

Vernieuwing van de gemeentelijke organisatie

De nieuwe opgaven vragen ook van gemeenten zich organisatorisch te vernieuwen. Juist om beleid te kunnen uitvoeren dat beter aansluit bij de logica van burgers. Het vraagt van afdelingen meer onderlinge samenwerking en integratie – denk aan de Afdelingen Sociale Zaken/WMO en Economie. Ambtenaren – zo is te voorzien - zullen meer outreachend in de lokale samenleving met netwerken van burgers/bewoners en ondernemers beleid maken en uitvoeren. Ambtenaren zullen dit nieuwe beleid ook moeten gaan belichamen. Gemeentelijk beleid verliest aan geloofwaardigheid zonder inspirerende rolmodellen. Heb oog voor de volgende punten bij de ‘knop’ gemeentelijke organisatie:    



Zorg voor experimenteerruimte binnen de gemeentelijke organisatie bij de uitvoer van de drie transities. Zorg voor een flexibele gemeentelijk organisatie die zich profileert als een samenwerkingspartner die open staat voor vernieuwing. Zet in op cultuurverandering binnen de verschillend gemeentelijke afdelingen, en juist ook in het optreden van gemeentefunctionarissen ‘in het veld’. Werk als gemeente op verschillende niveaus aan de rol van ‘dienstbaar leiderschap’; wees betrouwbaar maar durf te improviseren. Giet de uitvoering van de transities niet in onwrikbare regels, protocollen en geboden en verboden vast. Begrijp dat de drie transities voor veel onrust kunnen zorgen bij burgers. Het is daarom te overwegen om een gemeentelijke ombudsman in te stellen voor alle vragen rond de transities.

De organisatie van het lerend vermogen

Een succesvolle transitie kan niet zonder het lef om daarbij ook fouten te maken. Leren doe je met vallen en opstaan. Richt een rapportagestructuur in die dienstbaar is aan dit leren. Richt niet een rapportagestructuur in die louter dienstbaar is aan de rijksoverheid als systeemverantwoordelijke. Het is belangrijk klip en klaar te zijn over behaalde resultaten, maar het is ook belangrijk om inzicht te krijgen in het waarom van wel of niet werkende beleidsinspanningen en uitvoeringspraktijken. Transformeren kost jaren. Doe dat lerend. Heb oog voor de volgende punten bij de ‘knop’ lerend vermogen: 



Geen beperkend primaat van ‘evidence based practice’, maar juist van ‘peer-group learning’, dat wil zeggen: neem concrete praktijkervaringen van professionals zeer serieus. Verzamel met hen de belangrijke werkzame principes en inzichten bij het effectief uitvoeren van de drie transities. Leer hier ook van elders. Organiseer intergemeentelijke uitwisselingsprogramma’s en leerkringen. Laat professionals zo nodig in uitvoeringspraktijken van andere gemeenten werken. Durf te sturen op beoogde (lange) termijn effecten, in plaats van op (korte termijn) producten.

Het kan anders en beter

Epiloog: het kan anders en beter Een enorm belangrijk speelveld tekent zich voor gemeente af. Met nieuwe spelers, met oude spelers die zich hebben weten te vernieuwen en met nieuwe burgerbewegingen. Het kan anders en beter. Met meer eigen inbreng van burgers, met professionals en ambtenaren die dichter op de leefwereld van de burger functioneren: minder bureaucratisch, verkokerd en versnipperd, met minder goede bedoelingen en meer effectief. Het zal met minder publiek geld moeten worden uitgevoerd, maar met een heldere visie, realiteitszin én gevoel voor nieuwe verhoudingen kunnen in de komende collegeperiode de eerste stappen naar een meer sociale duurzame samenleving in de verschillende gemeenten van ons land gezet worden.

*Deze handleiding is gemaakt door een divers gezelschap van personen en partijen die betrokken zijn bij de vernieuwing van het maatschappelijk domein. Ze hebben zich verzameld in een nieuw meeting point sociale duurzaamheid. Platform31 voert het secretariaat van het meeting point dat tweewekelijks in wisselend gezelschap rond een stamtafel bij elkaar komt. Het meeting point heeft gekozen voor de vlag van ‘sociale duurzaamheid’, maar het had ook ‘de energieke samenleving’ of ‘participatiesamenleving’ kunnen zijn. Etiketten die duidelijk maken dat onze verzorgingstaat fundamenteel aan het veranderen is. Dat gekozen is voor ‘sociale duurzaamheid’ heeft als reden dat het meeting point de overtuiging heeft dat het niet alleen noodzakelijk is om de weg in te slaan naar een meer duurzame economie, maar dat het ook essentieel is dat de duurzaamheidsagenda een sociale component krijgt. Duurzaamheid is niet alleen een andere wijze van produceren, alternatieve energiebronnen en luchtkwaliteit, duurzaamheid is óók investeren in de (samen)redzaamheid van burgers, hun sociale steunsystemen en netwerken.

Het kan anders en beter