HUMAN CAPITAL MANAGEMENT NEL RI-DECOLLO DI SEA L’investimento in tecnologie a supporto della gestione del “capitale umano” è uno dei fattori alla base del rilancio della Società Esercizi Aeroportuali di Milano. Processi più snelli, performanti, controllati, a supporto delle competenze, della passione e del senso di appartenenza. In vista della quotazione di borsa A CURA DI MICHELE CICERI*
S
e il de-hubbing Alitalia del 2008 ha significato l’inizio di un
l’idea milanese e lombarda per il sistema aeroportuale dell’area
momento complesso per SEA, il rilancio della società ge-
meneghina.
store del sistema aeroportuale milanese è oggi un fatto compiuto
Non è stato facile affrontare una ristrutturazione che, complice
che trova riscontro nei numeri e nei fatti. È nei numeri, per esem-
non da poco la crisi economica internazionale, ha significato
pio, il ritorno consolidato ai dati di traffico e di volume ante 2008,
l’ingresso in SEA di istituti prima sconosciuti come cassa in-
mentre è un fatto l’attivazione, a partire dal 15 giugno 2011, del
tegrazione e mobilità, e se il risultato è stato raggiunto dipende
primo e unico volo diretto Airchina da Milano Malpensa a Pe-
principalmente da due fattori: un management capace di in-
chino International Airport, un servizio che conferma l’idea di cro-
terpretare e tradurre nella pratica il change radicale del mo-
cevia dei commerci tra Occidente e Oriente che è sempre stata
dello di business e, a parità di importanza, il valore di quello che nelle analisi di bilancio viene chiamato “capitale umano”. Il fatto che a sottolineare questo aspetto non sia il responsabile delle risorse umane ma Fabio Degli Esposti, Chief Information Officer di SEA, ci conferma in realtà che è esistito un terzo fattore abilitante del rilancio che si chiama Information Communication Technology, legato alle persone molto più di quanto si pensi e considerato da SEA un asset strategico “tangibile” da tenere stretto. “In una realtà aeroportuale complessa come quella gestita da SEA, l’ICT va a interessare la stragrande maggioranza dei processi, sia quelli di tipo gestionaleamministrativo sia quelli operativi”, afferma Degli Esposti. “In questo scenario il capitale umano è determinante in ragione di un rapporto diretto con il pubblico e di processi real time fortemente supportati dai sistemi informativi”. Un’occhiata al sito web pubblico di SEA, dove esiste una sezione dedicata alle Risorse Umane in cui si parla di “competenze, passione e senso di appartenenza”, conferma le parole del Cio. “A questa visione aziendale dell’ICT – aggiunge – corrisponde la logica di esternalizzare le sole componenti non strategiche e di fare insourcing dei processi che impattano sull’organizzazione attra-
Tratto da EXECUTIVE.IT maggio-giugno 2011, rivista bimestrale di Gartner – editore Soiel International
CASE STUDY
verso una struttura IT che è organizzata a sua volta per pro-
menti informatici, applicazioni e hardware, il modo per concretiz-
cessi e non per tecnologie”.
zarsi. Se questa operazione risulta possibile – sottolinea il Cio – è certamente grazie a una visione aziendale illuminata come anche
L’importanza strategica delle persone
alla disponibilità di tecnologie idonee. Nel momento in cui abbiamo
Non sono dunque mancati negli ultimi anni gli investimenti da parte
deciso di affrontare in rapida serie le sfide rappresentate dalla crisi
di SEA nel settore HR che in buona parte hanno riguardato gli
del settore, dalla necessità di modificare e rendere più snella,
aspetti tecnologici in chiave di miglioramento dell’operatività e delle
azienda e di affrontare la quotazione in borsa, il triplice obiettivo
relazioni. “Stiamo implementando importanti iniziative mirate al
che ci siamo posti è stato quello di rendere i processi più snelli,
coinvolgimento delle persone, a tutti livelli, che trovano negli stru-
più controllati e più performanti. Ciò significa affrontare alcuni temi, come per esempio la dematerializzazione, l’integrazione di processi aziendali disgregati, l’accorciamento di processi interni, l’aumento del controllo, attraverso piattaforme tecnologiche che siano uniche, user friendly e pervasive, cioè in grado di raggiungere il più alto numero possibile di persone in azienda. Molti dei circa 5200 dipendenti complessivi del Gruppo SEA hanno una funzione operativa e non dispongono di una postazione fissa. L’aspetto dell’accesso alle informazioni in mobilità è molto importante per SEA”. IT e Human Capital Management In che modo i sistemi informativi di SEA supportano i sistemi di Human Capital Management? “Quando pensiamo a un aeroporto ci vengono in mente tutte le persone che vediamo dal check-in al piazzale, o immaginiamo le torri di controllo – dice Degli Esposti – dimenticandoci però che un’azienda è composta da molte più persone, magari meno evidenti ma ugualmente importanti. Nel caso di SEA esistono tre stabilimenti, uno a Linate e due a Malpensa, dove sono dislocate le funzioni, tra le altre, acquisti, amministrazione, finanza, sistemi informativi e tutta la parte operativa tra cui la manutenzione, la sicurezza e la progettazione infrastrutturale”.
Tratto da EXECUTIVE.IT maggio-giugno 2011, rivista bimestrale di Gartner – editore Soiel International
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT NEL RI-DECOLLO DI SEA
Da una parte c’è dunque una struttura complessa, mentre dall’altra sono ormai lontani i tempi in cui la Direzione Personale e Organizzazione era solo un elemento di gestione operativa e amministrativa del personale. Oggi, lo sappiamo, questa funzione aziendale è al centro di un sistema complesso di linee guida, politiche e buone pratiche atte a promuovere e realizzare le migliori condizioni di valorizzazione e collaborazione da parte della popolazione aziendale. Nel caso di SEA, la Direzione Personale e Organizzazione è articolata in diverse funzioni che interfacciano le varie aree aziendali e si pone come un vero e proprio crocevia di richieste amministrative, di processi di sviluppo e formazione, di relazioni sindacali e di cura della sicurezza del luogo di lavoro. Sul fronte IT, il sistema gestionale è basato su SAP ERP “per una scelta sicuramente positiva fatta diversi anni fa – spiega Degli Esposti – che ha significato il passaggio da sistemi tipicamente legacy a un ERP diffuso”. Il gestionale di SEA abbracccia tutti i moduli della suite HR di SAP, compreso il payroll, “con un effort interno non indifferente – agggiunge il Cio – perché SAP non è
Un aiuto dal Bpm L’idea che sta alla base di DocFlow Improve è semplice: componentizzare i processi. Chi vive ogni giorno l’esigenza di analizzare i flussi di lavoro aziendale, chi è impegnato sul fronte della standardizzazione delle procedure aziendali lo sa: anche se gli eventi sono nu-
esattamente semplice”. Con la parte HR già interamente gestita
merosi e diversi, le strutture sono poche e ricorrenti. La
su SAP, è da lì che l’azienda ha deciso di partire nel percorso di
variabilità del day-by-day si articola in realtà in interazioni
snellimento ed efficientamento dei processi. “Era per noi deter-
standard e ripetitive (necessità di approvazioni, defini-
minante approcciare un mondo fatto di carta, di firme, di copie,
zione di azioni di audit, coeditazione di elaborati, ecc…).
di processi lunghi e di limitato controllo – spiega Degli Esposti –
Ai responsabili dei processi non vanno offerte soluzioni
e per fare questo serviva una piattaforma facilitante che interve-
monolitiche e predefinite, ma piuttosto degli assembla-
nisse sul tema della gestione documentale ma non solo. Senza
tori di componenti di base in grado di esprimere, con la
mai dimenticaree la centralità e l’unicità delle informazioni che
loro combinazione, flussi di lavoro complessi e impreve-
trova nel Master Data Anagrafico, l’anagrafica unica del dipen-
dibili. In questo modo, il processo si seziona nelle sue
dente, la fonte primaria delle informazioni sul personale a cui
componenti anatomiche per assicurare una comunica-
fanno riferimento tutte le componenti aziendali”.
zione strutturata e innovativa e soprattutto per permettere una gestione efficiente delle eccezioni.
La scelta tecnologica
Docflow Improve è una soluzione di Business Process
La piattaforma tecnologica individuata e adottata per risolvere
Management improntata alla flessibilità e alla gestione
questa esigenza è Improve di DocFlow, in particolare, a detta di
controllata dei documenti, è un orchestratore capace di
SEA, a fronte delle ottime referenze raccolte presso altri importanti
supportare le istanze dinamiche e articolate dell’ufficio
utenti. L’adozione di questa soluzione ha permesso innanzitutto
HR offrendo tracciatura, controllo e visibilità su processi
di automatizzare una serie di processi di natura collaborativa e
e informazioni altamente sensibili. Trasparent, adaptive,
l’ingresso nella prospettiva “paperless” dell’area HR. “In una prima
open e compliance sono i quattro punti di forza che lo
fase l’attenzione è stata posta sulla razionalizzazione e semplifi-
rendono adatto a “cablare” i processi di business delle
cazione di flussi di gestione tipicamente basati sulla carta, così
aziende.
da permettere alla Direzione Personale e Organizzazione di ottimizzare le attività people intensive tipiche di un’azienda della
Tratto da EXECUTIVE.IT maggio-giugno 2011, rivista bimestrale di Gartner – editore Soiel International
CASE STUDY
stessa dimensione: alcuni semplici processi, come ad esempio
dei processi di sviluppo HR, dall’analisi dei sistemi di valutazione
la richiesta di ferie o la gestione delle note spese, davano vita a
delle competenze e della prestazione, alla pianificazione dei per-
cicli approvativi lenti e imprecisi con uno scarso livello di controllo
corsi formativi e di carriera, al monitoraggio della struttura orga-
sulle informazioni correlate”, spiega Degli Esposti.
nizzativa al fine di ridisegnare gli organigrammi”. Gli ultimi sviluppi,
“Il primo passo è stato un progetto pilota con DocFlow Improve,
infine, toccano la dematerializzazione di alcuni documenti com-
concentrandoci su una delle problematiche principali che ave-
plessi che possono essere elaborati e conservati in formato di-
vamo in quel momento: il tema delle ferie e dei permessi. La
gitale anche grazie agli ultimi contributi normativi, come nel caso
prima sperimentazione di DocFlow, su una popolazione inizial-
del Libro Unico del Lavoro”.
mente ridotta, ha avuto da subito alcuni importanti riscontri tra
Gli aspetti che hanno indirizzato SEA verso la soluzione propo-
cui la velocità e facilità di implementazione della soluzione, la fa-
sta da DocFlow sono riconducibili a fattori che Fabio Degli Espo-
cilità d’uso da parte degli utilizzatori e una forte integrazione con
sti elenca in questo ordine: l’esistenza di referenze importanti e
gli ambienti già presenti. A proposito di questo ultimo aspetto –
di relativi giudizi favorevoli, l’integrabilità proattiva con il gestio-
aggiunge il Cio – direi che l’integrazione nativa di DocFlow Im-
nale SAP, la facilità d’uso da parte degli utenti. “Non abbiamo
prove con SAP è stato uno dei motivi forti che ci hanno spinti
ancora una quantificazione del saving economico, peraltro diffi-
verso questa soluzione, da non considerare come un sostituto di
cile da realizzare in modo preciso, ma l’impatto della soluzione
SAP ma piuttosto come un fattore facilitante, oserei dire abili-
sull’efficienza e sul miglioramento dei processi è stato palese a
tante, del miglior uso possibile della piattaforma gestionale. Le
tutti nel giro di breve tempo”, conclude il Cio.
fasi successive hanno invece riguardato più da vicino la gestione
*REDATTORE EXECUTIVE.IT
Il sistema aeroportuale SEA Il Gruppo SEA (Società Esercizi Aeroportuali) gestisce il si-
Il prodotto interno lordo della Lombardia, area di riferimento
stema aeroportuale milanese in base alla convenzione, di
degli scali di Malpensa e Linate, ammonta a 311 miliardi di
durata quarantennale, sottoscritta nel 2001 fra SEA
euro e rappresenta il 20,4% di quello nazionale, attestan-
(84,56% Comune di Milano, 14,58% Provincia di Milano,
dosi al secondo posto fra i bacini aeroportuali europei, su-
0,88% altri soci) ed ENAC.
bito dopo Parigi e prima di Londra e Madrid.
SEA, e le società del Gruppo, gestiscono e sviluppano gli
Il sistema aeroportuale gestito dal Gruppo SEA comprende
aeroporti di Milano Malpensa 1 e 2 e Milano Linate, garan-
due siti principali.
tendo tutti i servizi e le attività connessi: l’approdo e la par-
1. L’aeroporto di Milano Malpensa, collocato a circa 48
tenza degli aeromobili, la gestione della sicurezza
km da Milano e collegato alle principali località del Nord
aeroportuale, le prestazioni di handling passeggeri e merci,
Italia e alla Svizzera attraverso la rete ferroviaria (30 mi-
il continuo sviluppo dei servizi commerciali a passeggeri,
nuti di percorrenza dal centro città) e da un sistema via-
operatori e visitatori attraverso un’offerta molto ampia e
rio, anche autostradale. Malpensa opera attraverso due
differenziata. Il Gruppo SEA produce energia elettrica e ter-
scali passeggeri e uno scalo merci:
mica sia per la copertura del fabbisogno dei propri aero-
•
Milano Malpensa 1, dedicato a clientela business e lei-
porti sia per la vendita al mercato esterno.
sure su rotte nazionali, internazionali e intercontinen-
Geograficamente, il sistema aeroportuale milanese è si-
tali, con aree destinate a vettori di linea e charter;
tuato in una delle aree europee a maggiore sviluppo eco-
•
nomico e rappresenta anche un ponte tra il Mediterraneo e l’Europa continentale. Il particolare posizionamento geo-economico degli scali gestiti dal Gruppo SEA è arricchito anche dalla collocazione
Milano Malpensa 2, dedicato al traffico low-cost di alta fascia;
•
Milano Malpensa Cargo, che conferma Malpensa quale primo aeroporto italiano per merce trasportata, e fra i principali scali cargo europei.
su una delle principali direttrici di sviluppo della rete di tra-
2. L’aeroporto di Milano Linate, a circa 8 km da Milano è lo
sporto trans-europea TEN-t, ideata per facilitare lo spo-
scalo europeo più vicino al centro della città di riferimento,
stamento di persone e merci fra Occidente e Oriente, non
cui è collegato dal sistema di trasporto urbano. Lo scalo
solo nel continente europeo, ma anche da e verso il Medio
è dedicato ad una clientela frequent flyer su rotte nazio-
ed Estremo Oriente.
nali ed internazionali intra UE di particolare appeal.
Tratto da EXECUTIVE.IT maggio-giugno 2011, rivista bimestrale di Gartner – editore Soiel International