The Funnel Brasil - Edition #5 by The Funnel | Corporate Innovation Magazine by Spyre Group

Abril/Maio/Junho, 2020 #05

Gestão Ecossistêmica

Especial Nordeste Novos polos de inovação se estruturam na região

Entrevista

Carolina Sevciuc e a transformação cultural da Nestlé

Mercado financeiro

MUFG flexibiliza modelo de trabalho no Brasil de olho no futuro

Indústria

Inovação entra nos planos do centenário Grupo Cornélio Brennand

THE FUNNEL

R E V I S TA B R A S I L E I R A D E I N OVAÇÃO C O R P O R AT I VA

THE FUNNEL

C O R P O R AT E I N N OVAT I O N M AG A Z I N E

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NESTA EDIÇÃO

Tradição repaginada case MUFG adaptação à demanda da inovação

Horizonte digital

grupo Cornélio Brennand inclui inovação em seus valores

Carolina Sevciuc

Inovação compartilhada capa

estratégias para lidar com as incertezas da economia digital

Cabras da tech

novos polos de inovação surgem no Nordeste

Legado sem rupturas

entrevista com a diretora de transformação digital da Nestlé

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Michael Mitrani

entrevista com o head de inovação e digital na SuperPharm 4

THE FUNNEL

Supere a falta de habilidades repensando talentos

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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E I N OVAÇÃO C O R P O R AT I VA

as ideias de Clayton Christensen influenciam negócios até hoje

COLABORADORES

Hilton Menezes

Rodrigo Paiva

Cofundador e CEO da Kyvo. Tem

Fotógrafo há mais de 17 anos, cobriu as

especializações em Negócios e em Design

principais notícias do país para meios de

Estratégico, além de um mestrado em

comunicação como Folha de S.Paulo, UOL,

Computação. Nos últimos anos, tem atuado

Editora Abril, Editora Globo, Reuters e Getty

diretamente com o ecossistema empreendedor,

Images. Em 2014, ganhou o Prêmio Editora

como na coordenação dos programas de

Globo de Jornalismo com o vídeo Black Block –

aceleração de startups Visa e do Merkaz.

Brazil de Preto. Também fotografou campanhas

Além da Kyvo, é cofundador da Service Design

para marcas como Volkswagen e C&A. E agora é

Network Brazil.

o mais novo integrante do time The Funnel Brasil.

Danylo Martins

Melissa Rossi

Jornalista pela Faculdade Cásper Líbero, tem

Jornalista formada há 15 anos, atuou como

MBA em finanças e mercado de capitais. Eleito

repórter nas editorias de indústria, varejo,

um dos Top 50 +Admirados Jornalistas da

educação, cultura e gastronomia. Soma 10 anos

Imprensa de Economia, Negócios e Finanças

de experiência como relações públicas com foco

em 2019, é repórter colaborador de projetos

em comunicação corporativa no atendimento

especiais e matérias de carreira para o jornal

a grandes empresas. Na área sócio-ambiental,

Valor Econômico, onde atuou como repórter de

trabalhou com o Akatu, ONG que há 18 anos

investimentos e redator do site.

promove o consumo consciente por meio de iniciativas de educação e transformação cultural com apoio de empresas associadas.

Juliana & Mariana

Yuka Yamada

Com experiências em projetos de design de

Designer em formação na Universidade do

serviço e visual na Kyvo, a dupla de designers

Estado do Pará, com 2 anos de experiência

é a responsável pela arte da The Funnel Brasil.

em design visual e 6 anos em ilustração.

Graduadas pela ESPM, Mariana Oliveira e

Organizadora do Global Service Jam em

Juliana Alves participam ativamente da

Belém, responsável pela identidade visual e

conceituação, desenvolvimento e entrega da

produção de material gráfico. Na universidade,

arte da revista. Na universidade, já atuaram com

já fez projetos de design de produto voltados à

projetos de identidade visual, editorial, web e

diversidade e sustentabilidade, design de serviço

game design.

e design gráfico. Também atua na arte da The Funnel Brasil.

The Funnel Brasil Diretor-executivo, Hilton Menezes - hilton@thefunnel.com.br | Editor-chefe, Guilherme Manechini - guilhermem@thefunnel.com.br Projeto gráfico e direção de arte, Juliana Alves juliana@kyvo.com.br Mariana Oliveira - mariana@kyvo.com.br Yuka Yamada - yuka@kyvo.com.br | Editor, Dubes Sônego - dubes@thefunnel.com.br Colaboradores desta edição: Danylo Martins, Marcelo Chello, Melissa Rossi, Salil S. Parekh e Rodrigo Paiva. Redação e correspondência: redacao@thefunnel.com.br | Rua Fradique Coutinho, 212 - Pinheiros, São Paulo - SP Comercial: comercial@thefunnel.com.br

Sobre: a The Funnel é uma revista criada pela plataforma de inovação israelense Duco e, no Brasil, é publicada trimestralmente pela Kyvo. A distribuição é gratuita e restrita a um mailing selecionado de executivos ligados à area de inovação em empresas do país. Além das versões israelense e brasileira, a The Funnel é publicada na França.

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EDITORIAL

DENTRO DO ECOSSISTEMA

Começou com Apple e Google abrindo suas plataformas para desenvolvedores externos interessados em incorporar aplicativos às suas lojas virtuais. À época, para quem logo adotou os smartphones, a grande oferta de aplicativos sem vínculo algum com os gigantes do Vale do Silício era uma atração extra às inúmeras novas possibilidades de serviços e interações que os gadgets ofereciam. Não tardou para que novos aplicativos também se tornassem gigantes, vide os exemplos de Spotify, Waze e Uber. Mas mais significativo do que este movimento foi a profunda ruptura que ele trouxe para o modelo de gestão de negócios, afastando de vez o padrão industrial com que convivíamos há décadas. A reportagem de capa da edição de primeiro aniversário da The Funnel Brasil - sim, nosso projeto passou de MVP (sigla em inglês para produto mínimo viável) a um produto editorial pronto para escalar - mostra como a lógica das lojas de aplicativos criada no fim da década passada está entranhada na maneira como se pensa negócios mundo afora. E no Brasil não é diferente, como comprovam os exemplos diversos que o editor Dubes Sônego mapeou, que vão desde a busca conjunta de concorrentes do setor elétrico por startups inovadoras, batizada de projeto Future Energy, até o sucesso do empreendedor Henrique Guilherme Brammer Júnior, fundador da Boomera, que conecta diversas pontas da cadeia produtiva para viabilizar o conceito de economia circular. Ainda na esteira dos ecossistemas de inovação, trazemos nesta edição um especial com o raio-x dos principais polos da região Nordeste do Brasil. Estados até então à margem da rota da inovação têm se mostrado estratégicos sobretudo pela qualidade da formação de mão de obra. O mundialmente reconhecido Porto Digital, em Pernambuco, dispensa apresentações, mas novos polos como o Extremotec, na Paraíba, e o Jerimum Valley, no Rio Grande do Norte, são evidências da intensa atividade de empresas e governos locais para o desenvolvimento de uma economia mais atrelada ao conceito de ecossistemas de inovação. Do nosso lado, The Funnel Brasil nasceu e segue firme com o objetivo de fomentar o ecossistema, permitindo que os executivos de inovação de grandes, médias e pequenas empresas tenham sempre à mão as melhores práticas na área. Neste novo ciclo que se inicia, traremos cada vez mais cases de como empresas brasileiras estão lidando com os desafios de se transformar, além de buscar um entendimento mais amplo do dia a dia corporativo para sermos de fato uma ferramenta de mudança cultural. Sintam-se convidados a colaborar. Boa leitura!

Guilherme Manechini Diretor de Redação da The Funnel

Boa leitura!

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Como a centenária unidade brasileira do maior banco do Japão vem buscando ajustar sua cultura à demanda por inovações constantes da economia digital

Foto por Marcelo Chello

Tradição repaginada Reunião de um dos grupos de trabalho que utiliza a metodologia ágil no MUFG

por Dubes Sônego BANCOS

METODOLOGIA AGIL

Até

FINTECHS

CULTURA CORPORATIVA

o início do ano passado, abrir uma conta na unidade brasileira do maior banco japonês, o MUFG, era um “pesadelo” — a definição é de Harvey Colli, head de transaction banking e líder informal da área de inovação do banco. O formulário de adesão, tinha 13 páginas, em vez de uma, na maior parte da concorrência, e a aprovação levava cerca de 20 dias, conta o executivo. Para resolver o problema, a companhia decidiu então apostar em um projeto piloto para testar o uso da metodologia ágil. Oito pessoas, de diferentes áreas, foram convidadas a redesenhar o processo. Duas semanas depois, a diretoria tinha em mãos um plano de ação sem custo financeiro e implementação rápida, diz Colli. A ficha cadastral encolheu para uma página, frente e verso, e o número de dias para aprovação caiu para cinco. “Era um problema grande. Mas, por diversos motivos, nada era feito. Seja por resistência à mudança, ou por algo que ouvíamos muito aqui: o famoso ‘Tóquio mandou ser assim’. E a gente tem perguntado bastante: quem é o senhor Tóquio?”, conta o executivo.

Empresas japonesas costumam ter fama internacional de excelência no que fazem. Mas são também conhecidas pela hierarquia rígida e, em muitos casos, pela apreço à burocracia que garante processos e padrões de qualidade. Por quase um século, o MUFG foi um banco japonês voltado a companhias japonesas, com uma cultura fortemente baseada em respeito à hierarquia e processos burocráticos rígidos. Nos últimos anos, porém, as transformações tecnológicas que impactam o setor financeiro, e a estagnação econômica no Japão, levaram a companhia a buscar novas estratégias e modelos de gestão flexíveis. Globalmente, unificou as marcas de suas unidades operacionais em dezenas de países – por aqui, deixou de ser Banco de Tokyo – Mitsubishi UFJ Brasil S.A., para ser apenas Banco MUFG Brasil S.A.. Também ampliou o portfólio de produtos e o foco de vendas para além do círculo tradicional, formado por companhias japonesas com operações em outros países. Localmente, as unidades ganharam maior autonomia para inovar em processos e produtos. A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 7

Harvey Colli, head de transaction

banking e líder informal da área de inovação da unidade brasileira do maior banco japonês, o MUFG

Foto por Rodrigo Paiva

“[...]Banco japonês tem uma cultura muito forte, bastante enraizada, burocracia, hierarquia. Ao mesmo tempo, o banco entende que precisa mudar para sobreviver, crescer e ser mais eficiente. Então, o banco está em um esforço forte de readaptação cultural, mesmo. [...]” No Brasil, segundo Colli, um dos maiores esforços têm sido mudar a cultura da empresa para tornála mais “antifrágil”. “Estamos sob pressão forte, do nosso headquarter nos Estados Unidos e de Tóquio, para mudar. Banco japonês tem uma cultura muito forte, bastante enraizada, burocracia, hierarquia. Ao mesmo tempo, o banco entende que precisa mudar para sobreviver, crescer e ser mais eficiente. Então, o banco está em um esforço forte de readaptação cultural, mesmo. De ser mais ágil, menos hierárquico”, afirma. As transformações começaram com o corte de atividades que, na avaliação do executivo, já não faziam sentido. O caixa para atender clientes, que funcionava no andar térreo da sede do banco, em São Paulo, por exemplo, foi fechado. “Tínhamos uma pessoa, fisicamente, esperando o cliente chegar para pagar contas, sacar dinheiro. Tínhamos que ter moeda. Só que a gente é um banco no segmento corporativo. Então, para que o serviço?”, afirma. “Não dava para chegar em novas tecnologias mantendo um caixa físico. Mas, para uma cultura japonesa, você ter que eliminar algo que está sendo feito, quando envolve clientes, é difícil”. 8

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Com a avaliação positiva do projeto piloto da ficha cadastral, a companhia também resolveu incentivar a formação de novos grupos no modelo ágil. O segundo foi dedicado a reformas no modo de trabalho (work style reforms). Roupas formais, como terno e gravata, por exemplo, deixaram de ser obrigatórios para quem não precisa visitar clientes ou atender representantes de órgãos reguladores. Uma vez por mês, diz Colli, dependendo da área, as pessoas são agora autorizadas a sair mais cedo (short friday), e passou a ser possível flexibilizar o horário de trabalho, para fugir do trânsito ou encaixar na agenda compromissos pessoais. “As pessoas estão tendo coragem de questionar e sugerir”, diz o executivo. Em outubro, a companhia organizou um Innovation Day e um hackathon. Durante o evento, cerca de 120 dos 250 funcionários da companhia foram apresentados ao projetos de inovação em andamento no MUFG, assistiram palestras de pessoas de fora, como representantes da ABFintechs. Ao final, foram convidados a se reunir em grupos, sem tamanho definido, para sugerir melhorias em processos internos e produtos do banco. Da iniciativa,

resultaram 25 projetos, posteriormente consolidados em 20 iniciativas envolvendo 60 funcionários, de 14 das 16 áreas do banco”. Os projetos vêm sendo adotados na medida em que ficam maduros, diz Colli. Atualmente, segundo ele, há dez grupos ágil no MUFG Brasil em atividade, com entregas, e outros 13 em fase de refinamento da proposta. São iniciativas como a do projeto vencedor do hackathon, que propôs a digitalização do processo de adesão ao banco, já facilitado pelo projeto de simplificação da ficha cadastral. Ou a proposta em andamento de criação de um novo sistema de inteligência de negócios (business inteligence) para o banco. Ou ainda um grupo de trabalho voltado à formação de agentes de inovação internos, responsáveis por disseminar a metodologia ágil e a cultura da inovação em diversos setores da companhia. “É algo que vai ajudar ainda mais a difundir essa cultura de dono no banco. É simples, não vai custar nada, mas vai contribuir bastante para quebrar barreiras”, afirma o executivo.

[...] um grupo de trabalho voltado à formação de agentes de inovação internos [...]. “É simples, não vai custar nada, mas vai contribuir bastante para quebrar barreiras” Os resultados financeiros de iniciativas semelhantes nem sempre são fáceis de medir. Em muitos casos, como no das reformas no código de vestimenta, indicadores econômicos são insuficientes para avaliar os avanços trazidos pelas iniciativas. Mas, para Colli, as melhoras podem ser sentidas no dia a dia. E a expectativa é de que apareçam também na próxima pesquisa de satisfação no trabalho. Em paralelo, a companhia começa a adotar também novas tecnologias e modelos de parceria para complementar o portfólio de produtos e serviços, ou abrir novas frentes de negócios. Segundo Colli, há três iniciativas com fintechs em andamento, uma global e outras duas locais. O executivo diz que ainda não pode citar o nome das startups, mas afirma que uma das parcerias deve resultar em uma nova solução de mobilidade. Outra ajudará na resolução de fluxos internos de trabalho e, uma

terceira, dará origem tanto a novos serviços para os clientes finais do MUFG quanto a uma nova fonte de receitas, já que o banco será também fornecedor de serviços de clearing para a startup, afirma Colli. Como meta pessoal, Colli afirma que pretende ainda encontrar uma fintech que faça sentido para o banco investir diretamente, e não só trabalhar em conjunto. Mas ainda não achou. “Tem bastante coisa chegando e impactando esse mundo. Não só por demanda de fintechs, concorrendo ou fazendo parceria com bancos. Mas por pressão do próprio regulador — open banking, pagamentos instantâneos, arrecadação de tributos”, afirma. “Com raras exceções, as fintechs não vão conseguir fazer todo o processo: compliance, clearing, financeiro, dinheiro, sem ajuda de bancos. Tenho uma visão muito positiva, de que há muito mais chances de parcerias e de os bancos ganharem com as fintechs, do que de competição”.

“ [...]. O principal, que estamos conseguindo, é criar o sentimento de dono em todo mundo. Inovação depende muito disso. Se a pessoa não se sentir assim, é muito mais fácil reclamar com a pessoa do lado, de que não funciona, e seguir fazendo a mesma coisa, do mesmo jeito, mesmo que não seja eficiente” Independente do futuro que enfrentará pela frente, no entanto, o executivo afirma que o MUFG, com as mudanças em curso, já deverá estar mais flexível e ágil para atender às demandas dos clientes. “Hoje, somos um banco mais questionador e aberto à mudanças. O management está aberto. O principal, que estamos conseguindo, é criar o sentimento de dono em todo mundo. Inovação depende muito disso. Se a pessoa não se sentir assim, é muito mais fácil reclamar com a pessoa do lado, de que não funciona, e seguir fazendo a mesma coisa, do mesmo jeito, mesmo que não seja eficiente”, afirma Colli. “Não dá para você pensar em inovação, em ser uma startup, agir como uma startup, do ponto de vista de produto e tecnologia, se a empresa pensa como uma empresa pública”•

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CAPA

O valor do coletivo PROGRAMAS DE ACELERAÇÃO

INOVAÇÃO ABERTA

Estratégias de negócios e inovação voltadas a ecossistemas ganham espaço no Brasil e no mundo como forma de lidar com as incertezas da economia digital por Dubes Sônego

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O valor do coletivo O conceito de ecossistema, importado da biologia, tem sido usado de forma crescente para definir o modo como se articulam uma miríade de empresas e instituições envolvidas com inovação em determinadas regiões. E há bons motivos para isso. “Ecossistemas, por natureza, são tão complexos que é impossível saber tudo sobre eles. São também vivos e impossíveis de controlar, como os mercados hoje. Daí vem sua riqueza e também os possíveis riscos que oferecem”, afirma Caio Vassão, consultor, professor, pesquisador e head de inovação na Kyvo. Os paralelos com a economia digital são claros. Se por um lado as novas tecnologias da informação e das comunicações ampliaram as interações sociais e abriram caminho para uma infinidade de novos produtos, serviços e modelos de negócios, também se tornaram uma ameaça para empresas tradicionais, porque exigem novas formas de gestão, continua ele. “Os paradigmas de gestão são outros. É um trabalho mais de agricultor ou jardineiro, que de engenheiro ou projetista”, diz. “É mais importante fomentar aspectos desejáveis do ecossistema, do que tentar controlar tudo o que vai acontecer”. Estratégias de negócios e inovação voltadas a ecossistemas ainda estão longe de ser hegemônicas. Mas há exemplos mundo afora, e no Brasil, de como vêm transformando setores inteiros, abrindo novas frentes de negócios para as companhias que as adotam e gerando um efeito de retroalimentação. Na medida em que surgem novos negócios e os ecossistemas se tornam mais complexos, o modelo tradicional de gestão, de caráter industrial, baseado em previsões estáticas de futuro, se torna cada vez mais disfuncional. Os casos clássicos são os das grandes plataformas de aplicativos, como a Google Play, do Google, e o iTunes, da Apple. Em vez de tentarem desenvolver tudo sozinhas, as duas gigantes de tecnologia criaram plataformas abertas a outras empresas interessadas em lançar aplicativos. Através delas, surgiram unicórnios como Uber, Airbnb e Spotify, que balançaram indústrias bilionárias, tradicionalmente estabelecidas, e influenciaram profundamente as expectativas dos consumidores em relação à experiência de consumo.

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“A empresa vai visualizar vertentes e possibilidades que com o modelo original de inovação interna, fechada, não conseguiria”

Mas há também diversos casos fora do meio digital. Quando lançou as cápsulas da Nespresso, por exemplo, a Nestlé se aproximou de fabricantes de máquinas de café, como Turnix, Krups e De’Longhi, e compartilhou com elas os padrões para uso do produto, patenteado, em vez de desenvolver e fabricar ela mesma o equipamento. Companhias automotivas, como Volkswagen e GM, diante do desinteresse das novas gerações pela compra de carros, vêm investindo em parcerias com outras empresas e startups em busca de alternativas para se manterem relevantes, principalmente na área de mobilidade. “Em uma gestão tradicional, de caráter industrial, as ações são baseadas em previsões sobre o futuro. Em cinco anos, vou ter uma fábrica, com produção de tantas unidades mensais, com investimento de tanto, e você executa exatamente aquilo. As técnicas de gestão estão todas voltadas para isso”, afirma Vassão. Já na gestão voltada ao ecossistema, as empresas abrem suas portas, de diferentes formas, para se relacionar com o ecossistema à jusante e à montante da cadeia produtiva, porque sabem que vão ter ganhos para resolver problemas de maneira mais rápida e econômica, afirma Fabian Salum, professor de estratégia de negócios da Fundação Dom Cabral (FDC). “A empresa vai visualizar vertentes e possibilidades que com o modelo original de inovação interna, fechada, não conseguiria. E que problemas são esses? Redução de custos, melhoria de performance, atendimento da expectativa dos cliente, alcançar um novo consumidor, que agora dá valor, por exemplo, à embalagem reciclada, ou à economia circular”, afirma Salum.

“Ecossistemas, por natureza, são tão complexos que é impossível saber tudo sobre eles. São também vivos e impossíveis de controlar, como os mercados hoje. Daí vem sua riqueza e também os possíveis riscos que oferecem”

No Brasil, as concessionárias AES Tietê, Energisa, Anel, Equatorial, Light e Santo Antônio, se uniram este ano para criar um hub de inovação chamado Energy Future e financiar de forma conjunta startups e projetos de P&D de interesse comum, em frentes como gestão energética, novos negócios em geração e transmissão e armazenamento de energia. Iniciativa semelhante, envolvendo empresas da cadeia da construção civil, como Duratex, Arcelor Mittal, Basf, Tetra Pak e Intercement, é o programa de aceleração HousingPact, voltado a startups com projetos A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 1 3

escaláveis para a melhoria das condições de moradia em comunidades vulneráveis, e criado para aproximar as empresas dos públicos C, D e E, diz Giancarlo Tomazim, gerente inovação corporativa e sustentabilidade da Duratex

Um caso emblemático é o da LEAP, parceria estratégica estabelecida pela KPMG, na área de consultoria, com a Distrito, de ecossistemas de startups. Há cerca de quatro anos, a KPMG se via em um momento difícil, pela falta de diretrizes claras em algumas áreas que estavam se tornando cada vez mais relevantes para os clientes, conta Thammy Ivantes Marcato, decoder na LEAP. Entre elas estavam data analytics, inteligência cognitiva, transformação digital, mudanças na regulamentação e transformação transformação tributária. “Existia uma leitura da necessidade de mudar o posicionamento da firma”, diz.

Fabian Salum, professor de estratégia de negócios da Fundação Dom Cabral (FDC) foto: divulgação

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Foi quando a empresa foi abordada pela Distrito para auditar as startups em que investia, diz Thammy. O que chamou a atenção da KPMG internamente, porém, não foi a chance de ganhar um novo cliente. E sim uma das ofertas que a Distrito já tinha, então, e que colocava em xeque o modelo tradicional de consultoria, conta. Em vez fazer um diagnóstico de uma empresa, apontar a solução, desenhar um mapa de implementação das soluções e dar suporte a implementação, a Distrito olhava para

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foto: Rodrigo Paiva

“Quando você se abre, invariavelmente tem que aprender sobre coisas que não conhece. Sai do modelo cartesiano para olhar em volta e ver o que está acontecendo, outras realidades nas quais pode entregar valor para o mercado e construir em cima um novo modelo de negócio”, afirma Clara Bidorini, head de corporate venture na Kyvo e professora de design estratégico na IED, sobre o modelo. “É uma evolução do conceito de inovação aberta”, concorda Salum, da FDC.

Giancarlo Tomazim, gerente inovação corporativa e sustentabilidade da Duratex.

o problema, fazia uma curadoria no ecossistema em busca de soluções e, depois de desenhar a solução, dava ao cliente a opção de construí-la sozinho ou em parceria com as startups. “Isso foi transformador para a KPMG. Foi apresentado internamente e as conversas foram evoluindo”, conta Thammy, até que um modelo de atuação conjunta fosse acordado e o contrato assinado, em 2018. “Hoje, a LEAP tem dois papéis para a KPMG. Validar um modelo de negócio que seja escalável em consultoria e transformar a própria companhia, através do contato com o ecossistema”. Quando a fórmula dá certo, o negócio pode crescer rápido e virar um padrão de mercado, com adesão massiva, receita recorrente e um custo de mudança alta para os usuários, como acontece no caso das algumas grandes plataformas de serviços, afirma David Kallás, professor de estratégia do Insper. “Cria-se uma relação de interdependência. E quanto mais tempo o cliente fica, mais barato a empresa pode cobrar e, assim, gerar mais uma barreira de entrada a concorrentes”, afirma o acadêmico.

Flexibilidade condicionada

Há exemplos, no entanto, de que a capacidade de dialogar e fomentar ecossistemas já estabelecidos é mais importante que poder econômico. Um que Salum gosta de citar é o da Boomera. Fundada por Henrique Guilherme Brammer Junior, um engenheiro de materiais com passagem por grandes fabricantes de matérias primas para embalagens, a companhia surgiu da proposta de criação de um ecossistema aberto de reciclagem, apresentada em um evento da indústria de cosméticos. Ao fim da palestra, Brammer conta que foi procurado por uma executiva da P&G, interessada em soluções de logística reversa para as embalagens dos produtos fabricados pela companhias. “Ela fez o convite. ‘Apresente o projeto para o meu time. Se convencêlos, tem o primeiro cliente’”, conta o empresário.

foto: Rodrigo Paiva

A estratégia de ecossistema pode ser usada por empresas de diferentes tamanhos e setores. As maiores, pelo poder financeiro e de mercado, geralmente se tornam pontos focais de ecossistemas inteiros, atraindo para a sua órbita empresas menores, que dessa forma também se beneficiam de novas soluções. Mas nem todas as empresas estão preparadas para lidar com o modelo, diz Salum, da DFC. É preciso certa maturidade para se abrir a uma possível avalanche de questionamentos e até mesmo provocações, que podem desafiar a ótica dos executivos da empresa, avalia. “Por isso, normalmente os ecossistemas são puxados por empresas maiores, como uma Dow, uma Basf, uma Natura”, afirma.

acima, Clara Bidorini, head de corporate venture na Kyvo, abaixo, Thammy Ivantes Marcato, decoder na LEAP.

foto: |Divulgação

Deu certo e, a partir daí, Bremmer iniciou a construção de uma rede de parceiros que hoje conta com 200 cooperativas de catadores, com mais de 9 mil cooperados, em todo o Brasil, para a coleta de embalagens; fábricas de reciclagem com capacidade ociosa, para o processamento do material; e laboratórios de universidades, como o Mackenzie e Instituto Mauá, para o estudo de métodos de reciclagem de embalagens complexas, com diferentes materiais -- hoje a empresa tem recicladora e laboratório próprios. “Não temos caminhões, triagem, coleta de material. Tudo é feito pelas cooperativas. O que fazemos e levar muitos clientes para eles, e projetos sociais de empresas”, conta Bremmer, que faturou R$ 35 milhões, em 2019, e tem no portfólio projetos para clientes como Nestlé, Natura e Dow.

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foto: Rodrigo Paiva

foto: Divulgação David Kallás, professor de estratégia do Insper

Henrique Guilherme Brammer Junior, fundador da Boomera

Regras do jogo

No Brasil, um caso emblemático de governança eficiente em projetos voltados ao ecossistema é o da Câmara Interbancária de Pagamentos (CIP). Através dela, bancos colaboram no desenvolvimento de serviços que facilitam a interconexão do sistema financeiro, como a plataforma blockchain lançada no final do ano passado, que permitirá, em um futuro próximo, o desenvolvimento e testes de uma série de aplicações utilizando a nova tecnologia, afirma Joaquim Kiyoshi Kavakama, superintendente geral da entidade.

Governança e cultura são outros desafios ligados à adoção do modelo. Do ponto de vista cultural, mantê-lo ativo é tão ou mais complexo que em programas de inovação fechada, afirma Salum. Isso porque, diz o acadêmico, além da necessidade de uma liderança interna comprometida, de ações de incentivo e reconhecimento, há atores externos envolvidos, como fornecedores, líderes comunitários e outras empresas parcerias, que podem ficar imensamente frustradas com a interrupção de iniciativas ecossistêmicas. Na frente da governança, é preciso definir de antemão um modelo de gestão dos projetos conjuntos, regras sobre propriedade dos possíveis resultados e quem serão as lideranças, entre outras questões, para evitar desentendimentos posteriores. “Há de haver, dentro da empresa, além de uma estratégia clara, uma estrutura clara, uma norma clara, um procedimento claro, um método de avaliação, um método de reconhecimento e recompensa claros. Porque depois que isso começa a rodar, você não tem mais controle”, diz Salum.

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Na CIP, a definição de que projetos que serão desenvolvidos de forma colaborativa segue uma lógica relativamente simples. Quando a colaboração gera eficiência que não interfere no ambiente competitivo, como em soluções para contornar dificuldades impostas pela regulação do setor, é muito bem vista pelo ecossistema, afirma o executivo. O mesmo vale para casos em que interfere no ambiente competitivo, mas o alvo da colaboração é algum fator concorrencial que já virou commodity e a migração para plataforma que permite ganhos de eficiência quase imediatos. “A plataforma acaba sendo um benefício”, afirma.

Possibilidades em aberto

Mas se a definição de regras de governança que regem relações dentro de um ecossistema são um desafio, o próprio modelo de negócios e inovação voltado ao ecossistema pode fornecer respostas inovadoras para o problema. Este é justamente um dos objetivos do movimento Moara, articulado pela Kyvo, em Belém, no Pará. Idealizada em 2017, a iniciativa tem como eixo principal a criação uma grande rede de interação entre membros do ecossistema local, que permita que o desenvolvimento de formas próprias de inovação. Trata-se, porém, da busca por uma inovação com características específicas, diz Elisa Feltran Serafim, coordenadora do projeto: que seja regenerativa, e não apenas reduza o impacto ambiental; pós-colonial e pós-extrativista, não baseada somente na produção de commodities para exportação, mas baseada nas diversas dimensões da diversidade do conhecimento brasileiro; e voltada a um mundo pós-escassez, voltada não apenas ao atendimento das necessidades humanas, mas à manutenção das condições de vida no planeta. “É um projeto experimental, com as dores dos não entendimentos e de estar aprendendo tudo no processo, mas tem a beleza e a magia de tudo poder ser testado”, afirma a executiva. As possibilidades de inovar, como demonstra o modelo, são tão diversas quanto os ecossistemas•

Elisa Feltran Serafim, coordenadora do projeto Moara

foto: Rodrigo Paiva

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Cabras da tech Novos polos de inovação surgem no Nordeste e dão força a ecossistemas de startups que começam a se articular com grandes empresas, universidades e o poder público

Porto Digital em Recife - PE

por Dubes Sônego STARTUP

INOVAÇÃO

NORDESTE

POLOS TECNOLÓGICOS

econhecida pela riqueza cultural e beleza natural, a região Nordeste do Brasil vem mais recentemente aproveitando seus centros de excelência em tecnologia para criar polos de inovação e disseminar modelos de trabalho e gestão da nova economia. É um movimento ainda heterogêneo, marcado por diferenças significativas no grau de maturidade dos ecossistemas de cada Estado. Mas que já começa a ter efeitos na dinâmica econômica da região, com a aproximação entre a iniciativa privada, a academia e o poder público. O Nordeste já conta com cerca de 600 startups em seus nove estados. Algumas receberam aportes estrangeiros e existe a expectativa de que surjam, este ano, novos unicórnios nordestinos - o primeiro foi a Arco Educação, de Fortaleza, que abriu capital na Nasdaq, em 2018. Grandes empresas locais começam a investir em programas de inovação aberta, a fazer aportes em startups e a adotar uma cultura mais tolerante a riscos. Em paralelo, o poder público em alguns dos Estados se movimenta para fomentar negócios inovadores. A ponta de lança das transformações são, em geral, empreendedores formados na área de tecnologia em universidades da região. Ou profissionais que tiveram experiências com startups em outros Estados, e no exterior, e

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retornam trazendo a cultura da inovação. O Nordeste já tem hoje quase 20 comunidades de startups, como a Jerimum Valley, de Natal. Na medida em que os ecossistemas da região amadurecem, no entanto, surgem desafios maiores. O principal talvez seja a dificuldade de criar, gerenciar e reter talentos para atender ao crescimento da demanda das empresas. Mesmo Estados com tradição em formação de mão de obra em tecnologia, como Paraíba e Pernambuco, já sentem falta de profissionais. A região, no entanto, segue buscando seu espaço no mapa brasileiro da inovação.

A seguir, você confere um panorama dos Estados com ecossistemas mais desenvolvidos do Nordeste, com as oportunidades que se apresentam, e os desafios que têm pela frente.

fonte: Mapeamento de Comunidades Emergentes Região Nordeste 2019 - ABStartups

Fonte: Mapeamento de Comunidades Emergentes Região Nordeste 2019 - ABStartups

Nova fronteira

Comunidades de startups crescem e se expandem no Nordeste brasileiro

577

30% 25%

27,2%

20%

foi o total de startups mapeadas

19,6%

15%

16,6%

10%

10,7%

9,8%

7,3%

4,3%

3,3%

Maranhão

Alagoas

Bahia

Pernambuco

Ceará

Paraíba

Magnetismo digital

Piauí

Rio Grande do Norte

Cidades com maior concentração de startups Pernambuco na região Nordeste - em % do total

1,2% Sergipe

20%

Pernambuco, onde está localizado o Porto Digital, tem hoje mil vagas abertas. Para minimizar o 20,5% 15% principal centro de referência em inovação e problema, o parque vem se aproximando de 16,1% tecnologia do Nordeste, vive um momento de universidades para oferecer suporte à formação de 14,1% 10% forte crescimento. Grandes empresas estão se mão de obra na região. envolvendo com o tema e startups e iniciativas mais 5% 3,12% ao ecossistema 3,2% 3,8% antigas de fomento vêm ganhando O esforço 7,5% coincide com o momento em que o 2,6% 6,1% 6,3% maturidade e escala. “Toda semana recebo algum Centro de Estudos e Sistemas Avançados do 0% diretor de empresa relevante aqui. E isso é recente”, Recife (CESAR), busca uma “reconexão” com o CampinaLucena, Parnaíba Maceiódo Porto São Luís Teresina Joãoe se tornar Fortalezamais Recife Salvador diz Pierre presidente Digital.Natal Porto Digital, relevante, não só na Grande Pessoa transformação de empresas, com inovação, mas “Está havendo uma aproximação muito forte também de pessoas, pela educação, diz Eduardo do ecossistema com empresas tradicionais, de Peixoto, CBO da organização. “Uma das grandes 2,3% grupos familiares”, concorda Alfredo Junior, perguntas que temos feito é como 1,3% fazer isso em CEO da rede de coworkings Hub Plural. Como rede? E achamos que este é o caminho”, afirma. Principais modelos de negócio adotados 1% pelas startups doMatch Nordeste - em % do total*pela 0,3% exemplo, cita os Days, promovidos 2,9% Softex. Nesses eventos, grandes grupos, como O CESAR foi uma 4,6% das instituições âncora do Porto Baterias Moura, construtora Moura Dubeux e Digital, no passado. Mas hoje atua muito mais para SaaS** E-commerce Venda de dados o complexo de Suape, apresentam desafios e clientes no Sudeste e do Sul do Brasil. A ideia, recebem propostas de startups que acreditam agora, é equilibrar a balança, diz. Taxa sobre 6,25% Marketplace Licenciamento transações que podem ter soluções para eles. 40,1%

O que, pra quem e como...

Outros

Hardware

Embalado pela demanda, o Porto Digital tem como meta dobrar de tamanho, até 2025, alcançando 20 API Consumer mil empregados, ou R$ 4 bilhões de receita, ou 600 empresas, diz Lucena. *52,6% das startups mapeadas declararam modelo de negócio **Software como serviço, na sigla em inglês (SaaS)

Um dos problemas principais que tem pela frente, porém, é a falta de mão de obra. O Porto Digital

Bahia

18,4%

O empreendedorismo e a inovação de impacto social são traços que distinguem a Bahia no cenário nordestino. E vêm22% recebendo no Estado apoio tanto da iniciativa privada quanto do poder A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 1 9

3,3%

Bahia

Pernambuco

Ceará

Paraíba

Piauí

Magnetismo digital

Rio Grande do Norte

Maranhão

Alagoas

1,2% Sergipe

Cidades com maior concentração de startups na região Nordeste - em % do total

20%

20,5% 14,1% 2,6% Campina Grande

3,12% Parnaíba

3,2% Maceió

3,8% São Luís

6,1%

6,3%

Natal

Teresina

público. “Temos muita coisa acontecendo na área de incubadoras e negócios sociais”, diz Thomas de Araujo Buck, empreendedor, investidor anjo e Principais modelos de negócio adotados pelasda startups do Nordeste - em % doInteligência total* sócio consultoria de inovação SEI em Negócios. “São iniciativas que devem gerar frutos em breve”.

O que, pra quem e como... SaaS**

E-commerce

É um movimento que tende a ganhar novo impulso com a Política Municipal de Inovação da capital baiana. Há previsão, entre outras ações, de incentivos fiscais como a redução do Imposto Sobre Serviços (ISS), de 5% para 2%, e do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), para startups, não só focadas em impacto social, mas também de outras áreas. O cenário para as startups, de modo geral, melhorou muito nos últimos cinco anos, afirma Rodrigo Paolilo, CEO do Grupo Rede Mais e líder do capítulo local da Anjos do Brasil, que reúne investidores anjo. “A mídia tem dado mais atenção ao tema. Há mais hackathons, programas de aceleração e startups buscando investimentos de séries B, como a Sanar e a JusBrasil”, diz. Lau Yamazaki, senior UX Designer na Agilize e sócio da agência de UX e estratégia Nomad, diz |

THE FUNNEL

16,1%

15% 10% 5%

7,5%

João Pessoa

Fortaleza

Recife

Salvador

que o Estado também atrai 2,3%cada vez mais fundos de investimento. Em janeiro, por exemplo, a Domo 1,3% Invest anunciou um aporte de R$ 3 milhões na Bloxs, 1% 0,3% plataforma online de investimentos alternativos. 2,9% 4,6% O que falta ainda, avalia Paolilo, é mais capital de risco circulando, a adesão de fato do mercado corporativo 6,25% e uma maior integração do ecossistema. 40,1%

Venda de dados

A Bahia tem instituições importantes na área, Taxa sobre Marketplace Licenciamento como a aceleradora Vale do Dendê, focada transações em empreendedores da periferia. Em três edições de Outros Hardware seu programa de aceleração, hoje apoiado por Assai, FIIMP 2 e Finance For Good, atendeu cerca de 90 API Consumer startups. Desde 2018, funciona também o Hub Salvador, criado pela prefeitura, com espaço para *52,6% das startups mapeadas declararam modelo de negócio abrigar até 100 startups. Parte delas é selecionada de **Software como serviço, na sigla em inglês (SaaS) acordo com critérios como foco no desenvolvimento de soluções para melhoria da gestão municipal, em serviços públicos e na área social.

Fonte: Mapea

4,3%

R E V I S TA B R A S I L E I R A D E I N OVAÇÃO C O R P O R AT I VA

Ceará

18,4%

O Ceará tem um dos maiores plantéis de grandes empresas investindo em inovação aberta na região 22% e vive um “momento muito positivo” de discussões sobre o assunto. O que falta ainda, afirmam representantes da academia e do mercado, são investimentos maiores de grandes empresas, a atenção de fundos de investimento, investidores anjo e profissionais mais experientes para coordenar equipes multidisciplinares de inovação.

“[...] a dinâmica de maturação do ecossistema baseada na relação entre grandes empresas e startups é o que diferencia o Ceará na região.”

foto: via PautaPB Extremotec em João Pessoa - PB

“Há diferentes atores falando do tema. Temos um comitê de inovação coordenado pela Federação das Indústrias do Estado do Ceará, com reuniões mensais. O governo estadual tem assumido um papel de integração importante também”, diz Vasco Furtado, diretor de desenvolvimento, pesquisa e inovação da Unifor, uma das principais universidades do Ceará. “Há muitos eventos. Começam a surgir consultorias e aceleradoras especializadas”, afirma Fabio Calzavara, head de design e inovação da Hapvida, de planos de saúde. A Hapvida é uma das grandes empresas locais que vêm investindo de forma estruturada em inovação. Mas não é a única. Outra é a M.Dias Branco, uma das maiores empresas de alimentos do país, dona de marcas como Adria e Piraquê. No ano passado, a companhia lançou um programa chamado Geminar, para selecionar startups com potencial de se tornarem fornecedoras ou parceiras. O Instituto do Câncer do Ceará mantém, desde 2017, um hub de inovação focado em saúde. E, no final de 2019, foi lançado o Hub Ninna, que tem entre as mantenedoras o Grupo Pague Menos. Para Luiz Eduardo Tavares, CEO da Táquion Inovação, consultoria local especializada no desenvolvimento de ambientes de inovação, a dinâmica de maturação do ecossistema baseada na relação entre grandes empresas e startups é o que hoje diferencia o Ceará na região. “Em Recife, o ecossistema é mais maduro. Mas a articulação é mais centrada em institutos de pesquisa e empresas que ajudaram a revitalizar a região do Porto”, diz.

Paraíba Tradicional formadora e exportadora de mão de obra para outros centros, a Paraíba vêm buscando formas de reter talentos e se estabelecer como polo de inovação e tecnologia. Há uma série de iniciativas incipientes com este objetivo. Uma delas é a estruturação e efetivação do polo Extremotec, na capital paraibana. Criado no papel no final de 2017, com o objetivo de unir poder público, academia e iniciativa privada para fomentar o setor de tecnologia em João Pessoa, o projeto ganhou materialidade, no final de 2019, com a inauguração de um espaço com mais de 10 mil metros quadrados para feiras, eventos de tecnologia, coworking, salas de reuniões e auditório. O polo já tem 65 empresas filiadas, que se beneficiam de incentivos fiscais, como redução do ISS. Em paralelo, a Fundação Parque Tecnológico da Paraíba (PaqTcPB), em Campina Grande, conseguiu levantar R$ 20 milhões para a construção de uma nova estrutura, em uma área de 260 mil metros quadrados. A ideia é reunir no mesmo condomínio tecnológico a área administrativa, empresas, startups, estrutura para formação de startups, treinamento e outras entidades de apoio à ciência e tecnologia, diz Nilton Silva, diretor geral da PaqTcPB. Complementar às duas iniciativas, o Plano de Desenvolvimento Econômico e Social Sustentável para os Arranjos Produtivos Locais (Plades), A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 2 1

parceria entre o governo estadual e a Universidade Federal da Paraíba, busca desde 2016 facilitar o diálogo entre entidades empresariais, poder público e academia no planejamento e execução de ações voltadas à inovação e ao desenvolvimento social e econômico do Estado. “Vamos deixar de olhar só para uma região, no conceito de parques, e pensar o Estado como área de inovação”, diz Claudio Benedito Silva Furtado, secretário de estado da educação e da ciência e tecnologia. Um dos fatores que já têm contribuído para a retenção de mão de obra na Paraíba é a chegada, a cidades como João Pessoa, de grandes empresas, como Conductor, VTEX e INDRA, em busca de mão de obra qualificada. E o crescimento de algumas startups locais, como a Vsoft Tecnologia. Hoje, são várias as startups paraibanas que desenvolvem produtos com auxílio de especialistas das federais e de universidades privadas, como a Unipê. “Há uma boa receptividade, por causa do mercado aquecido. Vamos iniciar 2020 com sete empresas parceiras”, diz Felipe Soares, professor e coordenador dos cursos de TI na Unipê.

A Jerimum Valley, de Natal, por exemplo, surgiu em 2012, por iniciativa de startups fundadas depois de missões organizadas pelo Sebrae para o Vale do Silício. Inicialmente, era formada por doze empreendedores, conta Monnaliza Medeiros, atual líder do movimento. Hoje, tem cerca de 900 membros, 400 startups (a maioria não computada pela ABStartus) e várias parcerias com instituições locais e nacionais, como o Sebrae. No ano passado, ficou entre as três principais comunidades revelação no Startup Awards, anunciado no Case 2019.

Rio Grande do Norte Um dos destaques do ecossistema de inovação do Rio Grande do Norte são suas comunidades de startups. Há pelo menos três ativas, com diferentes graus de maturidade: Jerimum Valley (Natal), Salt Valley (Mossoró) e Potiguar Valley (Currais Novos e Caicó).

Monnaliza Medeiros, atual líder da Jerimum Valley, na Campus Party 2019.

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foto: Divulgação

“Nosso desafio é criar um ecossistema atrativo o suficiente para que empresas nascidas aqui mantenham ao menos parte da operação no Estado”

A maior parte das startupscrescem potiguares ainda são Comunidades de startups e se expandem no Nordeste brasileiro pequenas, sem receita. Mas já há vários casos de startups com visibilidade nacional, com participação em programa como o Shark Tank, 30% e outras em fase de ganho de escala, como RoboEduc, Bedelivery, Esig e Autoforce. 25% 27,2% Bem menos enraizado, porém, é o interesse do 20% empresariado local e do poder público pelo tema inovação. “A mentalidade ainda é a do empresário 19,6% 15% antigo, não do empreendedor”, diz Israel Souza da 16,6% Silva, líder do Salt Valley.

Vocação diversa

Os 15 segmentos que concentram maior número de startups no Nordeste - em % do total*

Educação (edTech)

577

Saúde e bem-estar

6,7%

10,9%

5,3% de foi o total startups mapeadas 5,1% Comunicação e marketing

Serviços

4,2%

4% Varejo/atacado Entre as empresas que ensaiam romper a 10,7% barreira 9,8% cultural estão as três selecionadas para o programa 3,6% Logística e mobilidade 5% 7,3% Conecta Startup Brasil, promovido pela Softex, Moda e beleza 2,9% ligada ao governo federal. No programa, Água 4,3% 3,3% 0% 2,7% E-commerce e marketplace Mineral Cristalina, Massa Finna e Interjato vão expor dificuldades a startups também selecionadas Bahia Pernambuco Ceará Paraíba Piauí Rio GrandeBig Data Maranhão 2,7% Alagoas e receberão propostas de soluções para os do Norte 2,7% Direito (lawtech) problemas apresentados.

Magnetismo digital

Imobiliário

2,7%

Construção civil

2,7%

TIC e Telecom

2,4%

Internet

2,4%

14,1%

1,2% Sergipe

20%

20,5% 16,1%

6,3% Teresina

7,5%

João Pessoa

Fortaleza

E-commerce

Venda de dados

Marketplace

Licenciamento

Taxa sobre transações

Outros

Hardware

Consumer

API

Recife

Salvador

2,3% 1,3%

Principais modelos de negócio adotados pelas startups do Nordeste - em % do total* SaaS**

15% 10%

*80,6% das startups mapeadas declararam segmento de atuação

O que, pra quem e como...

*52,6% das startups mapeadas declararam modelo de negócio **Software como serviço, na sigla em inglês (SaaS)

10% 12%

Finanças (ﬁntechs)

10%

Cidades com maiorpara concentração de startups Outra ação recente atrair empresas e na região Nordeste em % do total investimentos em inovação foi a criação do Parque Tecnológico Metrópole Digital, em 2017, no entorno da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). A iniciativa conta com apoio do Sebrae e da prefeitura de Natal, e garante às empresas incentivos como redução do valor do ISS e a proximidade como a academia. “Nosso desafio 3,12% 3,2% o suficiente 3,8% 2,6% é criar um ecossistema atrativo para 6,1% que empresas nascidas aqui mantenham ao menos parte da operação no Estado”, afirma Monnaliza. Campina Parnaíba Maceió São Luís Natal Grande

Fonte: Mapeamento de Comunidades Emergentes Região Nordeste 2019 - ABStartups

Nova fronteira

4,6%

2,9%

0,3%

6,25% 40,1% 18,4%

22%

A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 2 3

Protagonismo empreendedor

Perﬁl dos fundadores das startups nordestinas - em % do total*

Mais de um, a maioria mulheres

E dá dinheiro?

Faixa de faturamento declarada pelas startups nordestinas - em % do total* 4%

1,7%

Sem faturamento Menos de R$ 50 mil

12,7% 14,5%

De R$ 50 mil a R$ 250 mil

66,8%

De R$ 250 mil a R$ 500 mil De R$ 500 mil a R$ 1 milhão

Mais de um, com a mesma proporção entre os gêneros

*30,8% das startups mapeadas declararam faturamento

E a quantas anda?

Estágio de evolução das startups do Nordeste - em % do total* 5,5%

Operação

Uma mulher

15%

Tração

45%

Ideação

33,7%

Scale-up

32% 53%

*59% das startups mapeadas declararam fase

Mais de um, a maioria homem

Mercado alvo

Público ao qual se dedicam as startups do Nordeste - em % do total*

B2B Um homem

*20% das startups mapeadas declararam perﬁl de fundadores

44,8%

B2B2C

31,6%

B2C

20,5%

B2G

1,7%

P2P

1,4%

*48,3% das startups mapeadas declararam mercado-alvo

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45%

Horizonte digital Grupo Cornélio Brennand, um dos mais tradicionais da indústria pernambucana, muda cultura, inclui inovação em seus valores e se aproxima de startups por Dubes Sônego INDÚSTRIA

STARTUPS

CULTURA EMPRESARIAL

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

centenário Grupo Cornélio Brennand, um dos mais tradicionais do Nordeste do país, tem fama de ser conservador nos negócios. Mas isso não significa apego a uma indústria específica ao longo de sua história. A fortuna da família começou a ser erguida com usinas de cana de açúcar, há mais de cem anos. Depois, vieram investimentos em cerâmica, porcelana, azulejos, embalagens de vidro, cimento, todos deixados para trás no momento considerado oportuno, abrindo espaço para investidas em energias limpas, desenvolvimento imobiliário e vidros planos, nos últimos anos. Agora, mais uma vez, o grupo volta a analisar opções para o futuro, de olho na dinâmica da nova economia. “O grupo acabou de fazer um novo planejamento estratégico, para a próxima década. E incluiu inovação, pela primeira vez, em sua lista de valores”, afirma Sergio Cavalcante, head de inovação do grupo.

A própria contratação de Cavalcante é um sinal dos tempos. O executivo esteve por cerca de uma década e meia a frente do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR), uma das mais respeitadas instituições dedicadas à inovação no país, com uma carteira de clientes que inclui nomes como Whirlpool, Unilever, Motorola, Samsung e Siemens. As conversas começaram logo após o desligamento de Cavalcante, em 2018, quando o grupo procurava alguém para criar a área.

“O grupo acabou de fazer um novo planejamento estratégico, para a próxima década. E incluiu inovação, pela primeira vez, em sua lista de valores” A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 2 5

O Grupo Cornélio Brennand atualmente atua na área de vidros planos, com a Vivix; em desenvolvimento imobiliário, com a Iron House; e em geração de energias limpas, através da Atiaia Energia. É ainda sócio da Queiroz Galvão em uma cimenteira, dona da marca Cimento Bravo. O planejamento geral do grupo será agora aprofundado, com a realização de um planejamento estratégico detalhado para cada empresa controlada, ao longo deste ano, afirma Cavalcante -- a exceção é a cimenteira, que tem a gestão mais orientada pelos outros sócios, diz o executivo. A meta é, dentro de alguns anos, o grupo ter um percentual da receita vindo de negócios da nova economia, afirma Cavalcante. O percentual em si, quando deve ser alcançado, e a receita em 2019, são mantidos em sigilo -- em 2017, o grupo estimava faturar cerca de R$ 700 milhões, segundo declaração ao jornal Valor Econômico.

Sergio Cavalcante, head de inovação do Grupo Cornélio Brennand

Entre as principais novidades no horizonte estão estudos sobre a viabilidade de entrada em segmentos de interesse dos acionistas, como concessões e educação, além de aportes em startups, afirma o executivo. Segundo ele, os investimentos nas áreas industriais em que o grupo atua hoje, deverão ser mantidos. Mas deve haver uma intensificação da busca de eficiência através da utilização de novas metodologias de trabalho, como a ágil, e da aproximação com startups, diz.

O planejamento geral do grupo será agora aprofundado, com a realização de um planejamento estratégico detalhado para cada empresa controlada, ao longo deste ano [...].

A tese de investimentos que deverá guiar os aportes em negócios da nova economia ainda precisa de ajustes, afirma Cavalcante. Mas, em linhas gerais, já está mais clara. A ideia, segundo ele, é trabalhar com startups brasileiras, que atuem em negócios adjacentes aos do grupo e que estejam buscando capital semente ou série A. “O grupo nunca trabalhou muito com startups, então vamos trabalhar com seed e série A, para ir aprendendo junto”, diz Cavalcante. Em paralelo, o grupo poderá investir em startups mais maduras, com fundos de investimentos, diz o executivo. Fábrica da Vivix, o negócio de vidros planos do Grupo Cornélio Brennand

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A aproximação de startups, em eventos como os Match Days, passou a fazer parte da rotina das equipes do grupo

NOVA CULTURA

Por ora, Cavalcante prepara o terreno para as mudanças maiores com a promoção interna de uma cultura mais flexível, aberta à troca de informações e à inovação. Uma série de medidas, voltadas para dentro e para fora das empresas, vêm sendo desenvolvidas desde que assumiu o posto, na virada de 2018 para 2019.

do grupo foram incentivados a frequentar espaços de coworking do Porto Digital. E as empresas do grupo passaram a fazer parte de Match Days, promovidos pela Softex, associação que reúne empresas de tecnologia da informação e comunicação em Recife. Nesses eventos, empresas estabelecidas, como as do grupo, apresentam problemas a startups, selecionadas com base em demandas específicas, e recebem propostas para solucioná-los.

A começar por pequenas coisas. O dress code, por exemplo, mudou com uma abertura maior ao uso de Na medida em que a novidades vão sendo trajes informais, como bermudas, e foram criados introduzidas, Cavalcante diz esperar que espaços de convivência para que pessoas de todos absorvam a ideia de que inovação é uma diferentes áreas possam se encontrar, se conhecer responsabilidade coletiva, e não de uma área e trocar experiências de trabalho. “O grupo tem específica. Por este motivo, conta, fez questão muita gente que sempre trabalhou no grupo. de ter apenas um profissional em sua equipe. Então, começamos “Tudo tem sido com iniciativas muito feito da forma mais E as empresas do grupo passaram fortes para fazer com colaborativa possível”, a fazer parte de Match Days, que as pessoas estejam diz o executivo. “A mais disponíveis para responsabilidade pela promovidos pela Softex, [...]. Nesses ir a eventos, trocar inovação do grupo é de eventos, empresas estabelecidas, como informações através todos”. de redes sociais, as do grupo, apresentam problemas aprender coisas novas Aos poucos, a lógica a startups, selecionadas com base e compartilhar”, diz mecânica da indústria Cavalcante. vai dando espaço ao em demandas específicas, e recebem questionamento de propostas para solucioná-los. Visitas a ecossistemas, processos característico como o Porto Digital, da nova economia, também se tornaram rotina, não só para executivos, e gerando uma nova versão do Grupo Cornélio mas para equipes de diversas áreas das empresas, diz Brennand. Possivelmente mais uma, na trajetória Cavalcante. Profissionais de tecnologia da informação mutante do grupo• A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 2 7

“O mais desafiador é estimular um novo jeito de pensar” Entrevista com Carolina Sevciuc, diretora de transformação digital da Nestlé, fala sobre os processo de inovação e adaptação cultural da companhia a novos modelos de organização do trabalho e gestão

por Melissa Rossi GESTÃO DA INOVAÇÃO

AUTOMAÇÃO

Carolina Sevciuc, diretora de transformação digital da Nestlé, diz acreditar que inovação se faz junto, inspirando, aprendendo, errando, incentivando e gerando empoderamento das pessoas e das conexões. Há 11 anos na companhia, atuou em diferentes áreas, sempre com foco em marketing e negócios, o que, segundo ela conta, lhe permitiu uma visão bastante integrada e holística do que a empresa faz. Em 2014, criou a área de inovação e novos negócios na filial brasileira da Nestlé e, desde então, soma cases relevantes de interatividade com o consumidor, ao inovar em produtos, serviços e modelos de negócios. Foi essa trajetória como executiva que a gabaritou para liderar o processo de transformação digital da Nestlé. “Hoje vivo um dos maiores desafios da minha carreira. Vivenciar o relacionamento das nossas marcas com os consumidores também tem me ajudado muito a conduzir essa transformação internamente”, afirma. Na entrevista a seguir, Carolina fala sobre os planos e desafios da Nestlé para incorporação de uma nova cultura e de processos de inovação.

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O que é inovação para a Nestlé? Para a Nestlé, inovação envolve buscar novas formas de interagir com o consumidor e conhecer suas preferências, por meio de ativações, degustações e ações específicas de produtos e serviços de todas as marcas da companhia. Nosso time busca inovar não só em produtos, mas também em serviços e modelos de negócios, sempre com foco na oferta da melhor experiência para o consumidor. Envolve também repensar como a marca se posiciona, como dialoga com as pessoas de forma ativa e que traz resultados concretos.

“Estamos olhando para todas as nossas operações com esse viés de busca de novas tecnologias e inovações que permitam digitalizar e transformar o modo como atuamos”

Como a Nestlé tem se posicionado nesse tema? Atualmente, a Nestlé vem reforçando a participação da inovação e da transformação digital como parte central da estratégia de negócios da companhia. A Nestlé coloca em prática a transformação digital por meio do engajamento das pessoas (consumidores), vendas digitais, novos modelos de negócio e de serviços, operações digitais, tecnologias parceiras e análise de dados. Atuamos sob uma estratégia de transformação digital da companhia no Brasil. Estamos olhando para todas as nossas operações com esse viés de busca de novas tecnologias e inovações que permitam digitalizar e transformar o modo como atuamos, trazendo maior integração, eficiência e agilidade para todos os processos. Quais são as diretrizes da matriz para trabalhar a inovação dentro da corporação? A Nestlé procura sempre entender e se antecipar às mudanças e evoluções que impactam o comportamento e o estilo de vida das pessoas. Em 2015, iniciamos um processo de transformação de cultura com foco em trazer a inovação para o core business, como parte estratégica do negócio.

Que iniciativas já estão definidas para a área? Quais as principais metas, no curto e médio prazos? Para fomentar iniciativas inovadoras, olhamos para dentro e para a fora, buscando fazer parte de um ecossistema maior de inovação. Investimos em pesquisa e desenvolvimento, aceleramos startups que nos conectam com um mindset empreendedor, temos iniciativas de inovação aberta e programas de intraemprendedorismo. O foco, inicialmente, será na área industrial ou em outras áreas mais ligadas à relação com os consumidores? De um lado, a Nestlé tem investido em uma estratégia global de automatização de suas operações, em busca de aceleração, otimização e maior eficiência em todas as áreas da companhia. Na área operacional, a empresa tem trabalhado com o conceito de Connected Fabric, que combina inteligência e inovação dentro dos processos fabris. Os investimentos começaram em 2016, com a implementação do primeiro robô em unidade fabril do país. Desde então, a companhia está em uma jornada crescente de robotização. Só em 2018, foram mais de 60 robôs implementados nas operações da Nestlé. Um exemplo é a fábrica de Nescafé Dolce Gusto, em Montes Claros (MG), onde todas as operações são centralizadas e informatizadas, controladas por meio de painéis touch screen. De outro lado, a Nestlé fechou parcerias com empresas que fazem parte desse novo momento de transformação digital como a Supermercado Now (com as Lojas Nestlé); Marmotex e Delivery Much (chocolates); e scalesups que têm produtos vendidos nas Lojas Nestlé como Roots to Go, W Nutritional, No Moo e + Moo. Também em linha com a gestão da inovação, a Nestlé tem buscado parceiros para alavancar novos negócios, caso do investimento no programa ScaleJA N E I RO/ F E V E R E I RO/ M A RÇ O, 2 0 2 0 | 2 9

up Endeavor - Alimentos e Bebidas. A iniciativa oferece apoio a empreendedores nos mais diversos setores e regiões por meio da comunidade formada entre os participantes e da conexão com a rede de mentores da Endeavor. Após passarem por um processo de aceleração de seis meses no programa, 19 empresas iniciantes no mercado tiveram a oportunidade de participar de encontros coletivos, debates, eventos e orientações com grandes empresas, como a Nestlé, para potencializar seus negócios. Ao final do processo, as scaleups registraram resultados importantes, como crescimento de 23% no número de funcionários em 2019 (em comparação com 2018) e um aumento de 124% no faturamento de 2018 (em relação a 2017). A previsão é que o faturamento delas em 2019 cresça ainda mais. Além da criação do seu cargo, como a companhia está se estruturando para essas transformações? Em 2014, a companhia começou a destinar recursos financeiros para inovação voltados para produtos. Ao longo desses cinco anos, o processo foi evoluindo para o formato que temos hoje na Nestlé, em que a inovação funciona como uma startup dentro da companhia, utilizando metodologia de design sprint para o desenvolvimento de novos produtos e embalagens. Em 2015, foi criado o Hub de Inovação Nestlé Brasil estruturado em três áreas principais – Inovação, DataLab e Digital Sales (e-commerce). Também investimos em iniciativas internas que nos ajudaram a olhar com mais cuidado e maior amplitude para essa frente, fomentando a cultura da inovação e transformação digital para todas as áreas e profissionais da companhia. Por que a companhia decidiu iniciar o processo agora? Que fatores levaram a essa decisão? A Nestlé sempre investiu, de forma consistente, em inovações. Antes, esse investimento era focado, principalmente, no desenvolvimento de produtos. Mas a partir de 2014, a companhia iniciou a estruturação de um hub de inovação, que é uma das três subáreas da área de transformação digital. Assim, a inovação passou a ser o core da Nestlé, sendo abordada de uma forma mais ampla e dedicada. Nos últimos 5 anos, aumentamos consideravelmente nossa estrutura. Iniciamos a equipe com 7 pessoas e, hoje, já temos mais de 20 dentro da área, além de 7 grupos de pesquisa e desenvolvimento, totalizando mais de 120 colaboradores no Brasil.

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Quais principais temas dentro da inovação que você enxerga como maiores desafios? Acredito que o aspecto mais desafiador é realmente estimular esse novo jeito de pensar. A transformação de cultura em toda a empresa, nas diferentes áreas e em todos os níveis, é algo único, genuíno e extremamente desafiador, porque extrapola questões técnicas. Envolve, acima de tudo, promover uma mudança de mindset em toda a organização, com convergência para novos processos e formas de atuar.

Ao final do processo, as scale-ups registraram resultados importantes, como crescimento de 23% no número de funcionários em 2019 (em comparação com 2018) e um aumento de 124% no faturamento de 2018 (em relação a 2017). Como você realiza integração com os demais líderes das outras áreas para incluir as diretrizes de inovação? Por exemplo, o RH precisa geralmente mudar o mecanismo de trabalho, disseminar a cultura de inovação para toda empresa, etc. Como é feita essa integração? Além das competências mais tradicionais, de foco, iniciativa e cooperação, a Nestlé passa por um grande processo de inovação e transformação digital, e tem buscado jovens com visão empreendedora, capazes de se adaptar e gerir mudanças e preparar a empresa para essa nova realidade no curto e no médio prazo. Nessa linha, temos apostado em iniciativas de fomento ao intraempreendedorismo para gerar novas oportunidades de negócio em duas frentes, de produtividade e sustentabilidade. Também buscamos um novo olhar e novos formatos para nossos processos de seleção de novos profissionais. Temos, ainda, novidades no radar, que envolvem parcerias com startups exatamente como meio de acelerar novos negócios dentro da Nestlé, transformar a cultura interna e atrair/reter novos talentos, jovens com mindset empreendedor. Temos ainda a frente de inovação aberta, como forma de ampliar capacidades técnicas, oxigenação de cultura e geração de negócios•

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Legado sem rupturas Ideias do professor de Harvard Clayton Christensen permanecem vivas e influenciam negócios em diversos setores por Danylo Martins

ano é 1997. Nem o Google havia sido lançado por Larry Page e Sergey Brin, estudantes de doutorado da Universidade de Stanford. Naquele ano, Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, lançava “O dilema da inovação”, livro que se tornaria uma referência para empresas e executivos mundo afora. As ideias de Christensen – morto em janeiro deste ano – permanecem vivas e atemporais, a começar pelo conceito de “inovação disruptiva”, que ficou nítido na última década com o surgimento de novas empresas e soluções e, claro, a aposentadoria de outras. Basta observar o avanço das startups em diversos setores. De início, os novos entrantes parecem não assustar os gigantes, mas com o tempo passam a incomodar e acendem o sinal de alerta nas grandes corporações. Não há como fugir: os incumbentes têm o desafio de romper com padrões e a lógica que perdurou (e ainda perdura) nos negócios. Na ânsia pela inovação, as empresas acabam produzindo produtos e serviços sofisticados, caros e complexos, com o objetivo de aumentar a margem de lucro. O risco, alerta o professor, é fechar os olhos para as mais diferentes soluções de resolver o mesmo problema. Exemplos não faltam e incluem desde a Kodak até a Netflix, curiosamente fundada em 1997. A empresa americana, hoje com 167 milhões de assinantes em mais de 190 países, começou pequena, atraindo um grupo reduzido de pessoas com serviço mais barato e de qualidade inferior aos filmes disponíveis nas locadoras. “O que ele explica, e acaba demonstrando em dezenas de exemplos, é que quando surge um novo padrão 32

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de comportamento que encerra um ciclo anterior, aí sim uma inovação pode ser considerada disruptiva”, observa Erico Fileno, coordenador da área de pós-graduação em design da Universidade Positivo. Em abril de 2017, Demetrio Teodorov, head de inovação da Riachuelo e da Midway, teve aula com Christensen durante uma semana no curso “Disruptive strategy”, em Harvard. “O bacana é que ele não ficou parado no tempo: começou com indústria automobilística e veio pautando esse tema em vários setores até perto de morrer”, aponta. Não à toa, as lentes de pensamento – como o professor preferia chamar suas teorias – são até hoje mananciais nos quais as empresas bebem ao desenhar inovações. Na GEO Capital, o “framework” proposto por Christensen serve como uma ferramenta de análise nos processos internos de diligência feitos pela gestora de recursos na seleção de oportunidades de investimentos. “Estamos a todo o momento

foto: divulgação

procurando encontrar empresas cujos modelos de negócio sejam bastante resilientes”, explica Daniel Martins, CEO e diretor de investimentos da GEO Capital, que cursou a disciplina “Building and sustaining a successful enterprise” – cuja base era o livro “A solução do inovador” – durante um MBA em Harvard. Christensen também popularizou a expressão “job to be done”. Na prática, significa entender as reais motivações dos clientes ao comprar determinado produto ou serviço. “Tradicionalmente, a visão de estratégia do executivo é entender o setor e a concorrência. Para Christensen, o principal é entender o cliente e por que ele toma as decisões”, observa André Nardy, professor doutor e diretor de operações da unidade de educação corporativa da Saint Paul Escola de Negócios. O termo virou praticamente um mantra nas empresas e no dia a dia dos executivos de inovação. Para Benjamin Quadros, CEO da BRQ Digital Solutions, que também teve aula com o professor, as teorias dele têm se mostrado robustas ao longo

do tempo. “Toda essa disrupção, ele previu que aconteceria em 15 anos com várias indústrias. Desde 2015, temos visto essa tese ocorrer de maneira mais rápida”, afirma. Ao mesmo tempo em que as grandes companhias tentam vencer o desafio da transformação digital, as startups evoluem numa trajetória célere. “As fintechs, por exemplo, vão se tornar grandes organizações. O desafio é saber qual será a vencedora.” Guilherme Pereira, diretor de inovação da FIAP, lembra que a inovação vai provocar mais consequências e resultados no médio e longo prazo, enquanto muitos indicadores de gestão têm como referência o curto prazo. Daí vem uma parte importante do dilema do inovador. “Se a inovação vai dar resultado para a sustentação do negócio no futuro, e as métricas estão atreladas ao curto prazo, o que fazer? Até hoje, esse dilema perdura nas empresas”, diz. São perguntas que as companhias e os executivos fazem todos os dias, instigados pelas ideias de Christensen. A boa (e má) notícia é que não existe uma fórmula pronta para a inovação•

Legado de Clayton Christensen (1952-2020) Formação: Economia pela Universidade Brigham Young; Mestrado em econometria aplicada pela Universidade de Oxford; MBA pela Harvard Business School. Principais livros publicados:

“The innovator’s dilemma” (1997), destacado em 2011 pela revista The Economist como um dos seis livros mais importantes sobre negócios já escritos; “The innovator’s solution” (2003);

“Disrupting class: How disruptive innovation will change the way the world learns” (2008); “The innovator’s prescription: a disruptive solution for health care” (2008);

“The innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovators”, escrito com Hal Gregersen e Jeffrey H. Dyer (2011);

“How will you measure your life?” (2012); “The prosperity paradox: How innovation can lift nations out of poverty” (2019).

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“Inovação não é um fim, é um meio” Michael Mitrani, head de inovação e digital na Super-Pharm, fala sobre as estratégias de inovação de uma das principais redes de farmácias de Israel

por The Funnel Global ESTRATÉGIA

fotos: Divulgação

INOVAÇÃO ABERTA

CULTURACORPORATIVA

A atenção secundária dispensada por muitas empresas tradicionais aos executivos da área de inovação é, na visão de Michael Mitrani, uma vantagem. Responsável pela adoção da área de inovação e digital em uma das principais redes de farmácias de Israel, a Super-Pharm, o executivo avalia que é justamente essa a condição que permite a atuação rápida e independente da área, e a geração de cases de sucesso concentrados e impactantes, “que podem, com o tempo, evoluir para se tornar uma parte essencial do negócio”. “O gestor de inovação nunca será o foco de atenção da mesma forma que o gestor de vendas”, afirma. Na entrevista a seguir, Mitrani trata do modelo de inovação adotado pela varejista israelense de produtos de saúde e beleza, dona de mais de 250 lojas e, Israel, e outras 70 na Polônia, da qual é também membro do conselho de administração.

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VAREJO

Quais são as principais ações desenvolvidas hoje na Super-Pharm para gerar inovação? A Super-Pharm enfatiza a qualidade na experiência do cliente e a constante criação de inovação. A inovação vem de diversas formas. Pode ser através de produtos inovadores com a marca privada “Life”, ou através da introdução de novas categorias ou produtos especiais de empresas internacionais; da implantação de ferramentas para uso interno, com o objetivo de alcançar várias melhorias de processos, e a criação de ferramentas adicionais destinadas a melhorar a experiência do cliente. Os exemplos incluem robôs de coleta de itens nas farmácias, um aplicativo avançado para clientes e muito mais. Esforçamo-nos para pensar adiante o máximo que podemos com base no que observamos no mundo, no setor de varejo. Algumas vezes criamos novas experiências do zero e ferramentas que irão aprofundar a conexão com nossos clientes e enriquecer suas experiências. Você escolheu algum objetivo estratégico que a inovação deve impactar? De que forma isso é realizado? Cada movimento que fazemos visa atender a uma necessidade e tem métricas de sucesso associadas a ele de acordo com a meta, como aumento de vendas, eficiência operacional e economia de

A inovação muitas vezes leva a mudança de rotina, e a mudança em qualquer domínio, geralmente, encontra resistência. custos, entre outros. Na verdade, focamos com mais frequência as receitas. Mas, em alguns casos, o aumento da receita não é o único objetivo. Por exemplo, com o lançamento do site, descobrimos que a maioria dos clientes que compram online prefere buscar suas compras nas lojas físicas. E que a experiência de retirada nem sempre é suficientemente rápida e tranquila. Houve casos em que essa retirada nas lojas afetou a experiência do cliente. Como resultado, em um esforço que combinou melhoria no processo operacional e tecnologia, tentamos medir a rapidez com que a retirada ocorre. Medimos o tempo decorrido entre o momento em que os clientes entraram na loja e o momento em que o pedido foi realmente entregue a eles. Para resolver o problema, acrescentamos um botão em nosso aplicativo que permite que os clientes avisem a loja com antecedência que estão a caminho e, dessa forma, os tempos de espera podem ser reduzidos. Atualmente, a solução existe em várias de nossas lojas e, no futuro, pode chegar a um ponto em que os clientes não precisem proativamente informar a loja sobre qualquer coisa, pois o aplicativo poderá fazê-lo automaticamente e prever a hora de chegada. Além disso, pesquisamos vários indicadores. Questionamos os clientes sobre a experiência de comprar online, a retirada do item e o atendimento, por exemplo. Todos eles se tornam KPIs (Indicadores Chave de Desempenho, na sigla em inglês) que buscamos constantemente melhorar.

Em que medida a equipe de gestão da Super-Pharm está envolvida em atividades de inovação? Fui nomeado como parte da equipe sênior de gestão há três anos e a inovação é um dos tópicos discutidos semanalmente. O nível de envolvimento é muito alto, tanto da gerência quanto das lojas físicas, porque, em muitos casos, a inovação só é possível com o suporte e a correta implementação em campo. Muito do que definimos como inovação se estabelece e funciona apenas porque os funcionários das lojas realmente fazem isso acontecer. No lado da gestão, existe incentivo constante para experimentar coisas novas e, a cada momento, há vários pilotos acontecendo em qualquer uma de nossas 250 lojas. A inovação pode se manifestar como um novo visual das lojas; ferramentas de marketing, como um sinal digital avançado na loja; na área da farmácia ou relacionado aos vários serviços oferecidos nas lojas. Temos a capacidade e a motivação para tentar e experimentar o máximo possível. Que tipo de recursos a Super-Pharm investe atualmente em inovação? O recurso mais significativo é o tempo. Eu,

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pessoalmente, invisto muito tempo conhecendo várias startups, entendendo o que elas fazem e se isso pode se relacionar às nossas atividades e objetivos. Com as soluções pertinentes geralmente executamos pilotos e é aí que a natureza do investimento muda. Por exemplo, é necessária uma integração com nossos sistemas centrais? Isso requer dados reais da companhia? É aqui que o tempo de trabalho de algumas pessoas na organização é necessário. Existem inúmeros elementos que afetam o tempo e o esforço requeridos para criar um desses pilotos. Em muitos casos, o esforço para o piloto não difere muito da implementação completa da própria solução. De vez em quando, também identificamos oportunidades para investir em empresas. Apenas nos últimos dois anos, houve casos em que investimos em empresas que acreditávamos ter oportunidades de crescimento e oportunidades para ajudarmos nesse crescimento. Além disso, investimos em relacionamentos com hubs e aceleradores com o objetivo de localizar startups que não sabem como chegar até nós ou não percebem que seu produto pode realmente contribuir para o nosso domínio específico.

A inovação em sua essência é frequentemente um elemento pertubador O que você considera como os principais desafios que enfrenta na promoção da inovação hoje? Como mencionei, a vontade e o suporte para promover inovação existem em toda a organização. E, no entanto, a inovação em sua essência é frequentemente um elemento perturbador. Um novo botão na caixa registradora, uma nova ferramenta para o consultor de beleza, uma nova responsabilidade para o farmacêutico. A inovação muitas vezes leva a mudar a rotina e a mudança em qualquer domínio geralmente encontra resistência. Pessoalmente, acho relativamente fácil promover a inovação em um nível conceitual, mas considero sua aplicação muito mais desafiadora. Mesmo assim, em comparação com outras organizações, acho que a Super-Pharm é uma organização que nunca descansa e sua liderança sabe que deve olhar para o futuro, tanto da perspectiva da concorrência quanto da de nossos clientes. Como já disse várias vezes desde que assumi meu cargo, a rotina diária mata a inovação. É muito difícil fazer o 36

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trabalho diário completo com e-mails, campanhas e reuniões e, paralelamente, pensar no futuro e tentar inventar coisas novas. Tenho muita sorte de poder investir a maior parte do meu tempo atual em inovação e visão de futuro, mas isso nunca é suficiente. O que você aconselharia a um gestor nos primeiros estágios da promoção da inovação em uma organização estabelecida? Eu explicaria que, para a maioria das organizações, a inovação não é o fim, mas o meio para isso e, como tal, nunca receberá toda a atenção necessária. O gestor de inovação nunca será o foco de atenção da mesma forma que o gestor de vendas. Inicialmente, especialmente quando é um novo cargo na organização, ele não recebe muita atenção. Mas isso é, na verdade, uma vantagem. Essas são precisamente as condições que permitem que alguém atue de forma rápida e independente e gere sucessos concentrados, mas impactantes, que podem, com o tempo, evoluir para se tornar uma parte essencial do negócio. Por outro lado, também recomendo identificar rapidamente os parceiros para esse esforço na organização - vários membros das várias unidades que se esforçam constantemente para mudar seu ambiente e melhorar as coisas. Esses parceiros levarão à implementação real e às mudanças relacionadas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis de alcançar. Na maioria das organizações, mesmo aquelas relativamente pequenas, é muito mais difícil motivar pessoas de departamentos que não o seu. Portanto, estimular a cooperação o tempo todo pode ser muito produtivo para toda a organização•

Supere a falta de habilidades repensando talentos Empresas podem vencer o problema, e ganhar o futuro, estreitando relações com os ecossistemas em que estão inseridas por Salil S. Parekh* EDUCAÇÃO CORPORATIVA

FUTURO DO TRABALHO

Já

foi dito que o futuro pertence àqueles que enxergam possibilidades antes que outros. E não há maneira melhor de apostar no futuro do que aproveitar a maior de todas as possibilidades: pessoas. A urgência e o volume de requalificação necessários são surpreendentes. No início desse ano, a consultoria Gartner classificou a falta de talentos como um dos três principais riscos para as organizações. O Fórum Econômico Mundial prevê que a rápida evolução de máquinas e algoritmos no local de trabalho criará 133 milhões de novas funções, no lugar de 75 milhões que desaparecerão entre 2018 e 2022. O Infosys Knowledge Institute desenvolveu um Índice de Prontidão de Talentos para indicar quão pronta uma organização está para atender às suas necessidades de talento - e 70% das empresas pesquisadas não estão preparadas. Claramente, temos muito o que fazer.

Aqui estão algumas das abordagens mais efetivas, com base em nossa experiência e estudos

GESTÃO DE TALENTOS

Faça mais com seus talentos Quase toda empresa tenta desenvolver talentos que já possui. Abordagens comprovadas há muito tempo, como treinamento em sala de aula com instrutor, programas de integração e treinamento, ainda são amplamente utilizadas. No entanto, o aprendizado está se tornando mais experimental. A educação online autoguiada está se tornando tão difundida quanto os cursos presenciais, e grandes organizações estão adicionando campus digitais, bootcamps e hackathons aos seus programas de capacitação. As empresas também estão mudando a velocidade com a qual realizam iniciativas de aprendizado, desenvolvendo plataformas de compartilhamento de conhecimento, módulos de aprendizado online autoguiados para garantir que um funcionário aprenda a qualquer hora, lugar e dispositivo.

Use dados para moldar sua rede amplamente, e com precisão As organizações precisam ir além dos meios tradicionais de recrutamento. O uso intensivo de dados de processos de recrutamento e algoritmos de aprendizado de máquina estão provando que as lacunas de habilidades provavelmente serão preenchidas com a contratação de pessoas de origens improváveis. Os estudantes de artes liberais, faculdades comunitárias e escolas de A B R I L / M A I O/J U N H O, 2 0 2 0 | 3 7

comércio podem ser treinados nos conhecimentos relevantes. À medida que os grupos de clientes se tornam variados, precisamos de variados pontos de vista, habilidades e perspectivas. Precisamos de imaginação, empatia e criatividade para complementar conhecimentos técnicos. Infelizmente, é um composto dinâmico de talentos que nossos sistemas de ensino não estão preparados para atender. Por isso, as empresas devem colaborar com a academia de maneiras estratégicas e inovadoras, em nível de base.

Ignore a gig economy por sua conta e risco De acordo com a HBR, aproximadamente 150 milhões de trabalhadores na América do Norte e Europa Ocidental deixaram os limites relativamente estáveis da vida organizacional - por opção ou não - para trabalhar como contratados independentes. Acessar essa mão de obra nem sempre é fácil, e a abordagem estratégica exige processos internos robustos para contratar, integrar, gerenciar e liberar trabalhadores à medida que os projetos são gerados e encerrados. As empresas bem-sucedidas têm melhores meios de envolver e gerenciar estrategicamente trabalhadores temporários.

Esteja pronto para a “holocracia”

As empresas estão cada vez mais no centro de ecossistemas colaborativos. Isso pode ser uma enorme vantagem. Se explorarem de maneira inteligente suas extensas redes de conhecimentos e parcerias, podem aproveitar ao máximo uma nova geração de parceiros, startups e nativos digitais. Uma combinação cuidadosamente selecionada de instituições acadêmicas e talentos, parcerias empresariais, centros de design sob demanda e hubs de inovação, além de startups, fornecerá acesso instantâneo a novas tecnologias e soluções colaborativas.

Abrace a dualidade Na era digital, é crucial a adoção de abordagens duais, aparentemente contraditórias para o desenvolvimento e gerenciamento de talentos. Perspectivas diferentes que existem em harmonia para alcançar um objetivo comum. Por exemplo, as empresas devem contratar e desenvolver talentos, utilizar trabalhadores permanentes e temporários, recrutar bacharéis e portadores de graduação similar, com experiência em STEM e artes liberais, procurar habilidades rígidas e flexíveis, fornecer treinamento em sala de aula e virtual. Em um momento em que o talento é cada vez mais escasso, a capacidade de fazer várias coisas simultaneamente, muitas vezes, pode ser o diferencial crítico para as empresas atenderem às demandas de pessoas. E pode ser nossa última chance de ganhar o futuro• Salil S. Parekh CEO da Infosys

Foto por Tim Mossholder em Unsplash

É essencial criar uma estrutura ágil. As iniciativas digitais exigem estruturas organizacionais que apoiam a colaboração e permitem que funcionários de todos os níveis tomem decisões. As empresas devem migrar de estruturas hierárquicas para estruturas organizacionais com equipes autogerenciadas, em que vários grupos trabalham com um objetivo comum.

Explore talentos além de sua jurisdição imediata

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