The Funnel Brasil - Edition # 6

#06 Julho/Agosto/Setembro 2020

reação ao caos Como as equipes de inovação de grandes empresas do Brasil estão lidando com a crise da Covid-19

Na marra Transformação digital vira necessidade na quarentena

Entrevista CEO da KPTL fala do ecossistema de inovação pós-pandemia

Clube do bilhão Ascenty: a trajetória e os planos da unicórnio B2B brasileira

Serviços financeiros HDI consolida estratégia para a área digital e de inovação

No meio do caminho tinha uma crise.

No meio da crise tinha um

Vire o jogo. Transforme-se digitalmente conectando-se ao ecossistema de inovação.

#SouAntifrágil

14 Capa

Reação ao caos inovação aplicada à redução dos impactos da Covid-19 nos negócios

Especial

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Digital na marra adoção acelerada da tecnologia vira necessidade na quarentena

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“Nosso mercado vai ter muito menos oba-oba” entrevista com Renato Ramalho, CEO da KPTL Abertura ao digital case HDI Seguros, investimento de R$250 milhões na revisão de processos internos Unicórnio desconhecido case Ascenty, a trajetória e os planos da unicórnio B2B brasileira “Encontrar as soluções que os clientes precisarão amanhã é fundamental” entrevista com Edo Segal, líder de inovação aberta na Amdocs Israel O empreendedorismo digital no mundo pós pandemia artigo, a visão do VP de iniciativas globais do Grupo Alibaba sobre o futuro

EDITORIAL

COLABORADORES

Sem tempo para MVP

Já no início da pandemia, quando começou-se a mensurar o potencial estrago que a Covid-19 tinha - e rapidamente comprovou ter, uma área em especial ganhou importância vital para as empresas: os departamentos de inovação. Como uma das poucas boias para salvar as empresas do naufrágio do coronavírus, essas equipes passaram a ser cobradas por soluções imediatas para aliviar a queda, ou pior, pela sobrevivência. É aí que surge um desafio inédito para quem é do ramo. Por mais que seja um grupo de profissionais acostumado com pressão, algo parecido nunca tinha se passado. Em geral, a área de inovação conta com certa liberdade de tempo e espaço para desenvolver novas soluções, o oposto do ritmo imposto pelo vírus.

Nesta edição da The Funnel Brasil, mostramos como grandes empresas lidaram com seus departamentos de inovação para combater a crise. Na reportagem de capa, o editor Dubes Sônego relata como multinacionais como o Carrefour, que abraçou de vez o e-commerce, ou a brasileira Maida.health (Hapvida), com uma forte migração para a telemedicina, colocaram em prática novos projetos e soluções gestados rapidamente para se adequarem à realidade Covid-19.

Aplicando o discurso à prática, o vice-presidente de iniciativas globais do Alibaba, Brian Wong, conta como o surto de SARS na Ásia, no início dos anos 2000, moldou parte dos negócios do Alibaba. Na época, o gigante chinês lançou o Taobao, sua primeira plataforma voltada para o consumidor e agora o maior mercado online de varejo do mundo.

Os resultados de quem se adiantou foram sentidos já nestes primeiros meses de Covid-19. E se olharmos para o retrospecto de crises recentes, como a do subprime em 2008, quem seguiu por este caminho tende a crescer mais do que a média. Um estudo da McKinsey indica que as empresas que apostaram em inovação na depressão, cinco anos depois tinham valor de mercado 30% maior do que as demais. Impossível saber se tal comportamento irá se repetir. O mesmo não é verdade sobre a urgência de repensar os negócios.

Boa leitura!

Guilherme Manechini Diretor de Redação da The Funnel Brasil

Hilton Menezes

Cofundador e CEO da Kyvo. Tem especializações em negócios, design estratégico e é mestre em computação. Atua com o ecossistema empreendedor coordenando programas de transformação digital, intraempreendedorismo e inovação aberta. É cofundador da Service Design Network Brazil.

Dubes Sônego

Tem 20 anos de experiência como repórter e editor de economia e negócios. Passou por Gazeta Mercantil, Valor Econômico, Brasil Econômico, iG e Época Negócios. Foi vencedor do prêmio da ABVCAP/2016, com reportagem sobre economia compartilhada, na revista Capital Aberto.

Mariana Oliveira

Formada em design pela ESPM, integra a equipe responsável pela arte da The Funnel Brasil, além de realizar projetos de design visual e de serviço.

J. Pequeno Neto

Diretor de arte com mais de 40 anos de experiência, com passagens por títulos como Vogue, Claudia, Quem, Época Negócios e GQ Brasil. Ganhador do Prêmio Jabuti 1998, na categoria Projeto Editorial, e do Award of Excellence Overall Design, 2011, da The Society for News Design.

Juliana Alves

Com experiências em projetos de design de serviço e visual na Kyvo, é uma das designers responsáveis pela arte da The Funnel Brasil. Graduada pela ESPM, já atuou em projetos de identidade visual, editorial, web e game design.

Danylo Martins

Jornalista pela Faculdade Cásper Líbero, tem MBA em finanças e mercado de capitais. Eleito um dos Top 50 +Admirados Jornalistas da Imprensa de Economia, Negócios e Finanças em 2019, é repórter colaborador do jornal Valor Econômico, onde atuou como repórter e redator.

Yuka Yamada

Designer em formação na Universidade do Estado do Pará, com experiência em design visual, gráfico, produtos e ilustração. Também atua na arte da The Funnel Brasil.

The Funnel Brasil Diretor-executivo, Hilton Menezes - hilton@ thefunnel.com.br | Editor-chefe, Guilherme Manechini - guilhermem@thefunnel.com.br Projeto gráfico e direção de arte, Juliana Alves juliana@kyvo.com.br Mariana Oliveira mariana@kyvo.com.br Yuka Yamada - yuka@ kyvo.com.br | Editor, Dubes Sônego - dubes@ thefunnel.com.br Colaboradores desta edição: Danylo Martins, Brian A. Wong e José Pequeno Neto.

Redação e correspondência: redacao@ thefunnel.com.br | Rua Fradique Coutinho, 212 Pinheiros, São Paulo - SP Comercial: comercial@thefunnel.com.br Sobre: a The Funnel é uma revista criada pela plataforma de inovação israelense Duco e, no Brasil, é publicada trimestralmente pela Kyvo.

A distribuição é gratuita e restrita a um mailing selecionado de executivos ligados à area de inovação em empresas do país. Além das versões israelense e brasileira, a The Funnel é publicada na Costa Rica.

ENTREVISTA

Nosso mercado vai ter muito menos oba-oba por Dubes Sônego foto Divulgação

Para Renato Ramalho, CEO de um dos maiores fundos de capital de risco do Brasil, a pandemia vai forçar o ecossistema de inovação brasileiro a amadurecer A pandemia do coronavírus está mudando definitivamente o ecossistema de inovação no Brasil.

Se o caso da WeWork já havia servido de alerta para investidores de risco, o choque da Covid-19 tende a acelerar a depuração do mercado. E quem vai sofrer mais são startups “sem uma foto muito clara de como ganhar dinheiro”. A avaliação é de Renato Ramalho, CEO da KPTL, gestora de investimentos de risco formada no final de 2019 pela fusão da A5 Partens com a Inseed, com R$ 1 bilhão sob gestão. Ele diz que o mercado será mais criterioso. Mas também que, para os consistentes, as perspectivas nunca foram tão boas.

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T H E F U N N E L | R E V I S TA B R A S I L E I R A D E I N O VA Ç Ã O C O R P O R AT I VA

De que forma a pandemia da Covid-19 tem afetado o ecossistema de inovação e de capital de risco (venture capital) no Brasil?

Sem dúvida a Covid vai deixar cicatrizes.

Mas estamos lendo a pandemia como um choque de curto prazo, como foi o impeachment e outras crises que a gente já viveu. Para investimentos de longo prazo, como os que a gente faz, muda muito pouco. Não somos day traders. O que fazemos é ajudar a construir empresas.

E não se constróem empresas em seis meses. A nossa expectativa de retorno é de seis, oito, dez, doze anos. Porque, no Brasil, acontece muito de os cronogramas não casarem com o momento político e econômico. É tudo no longuíssimo prazo.

Em que baseia essa percepção em relação ao longo prazo?

Há dois grandes fatores. Um é a demanda, tanto das empresas quando das pessoas, por eficiência em processos e custos. Seja no setor que for. Essa pressão não muda. Pelo contrário. No sentido da digitalização, a Covid-19 deixou muito claro a necessidade de um mundo mais digitalizado e eficiente. Seja para pedir comida, comprar algo pela internet ou reduzir os níveis de poluição. O outro pilar importante para a inovação é a taxa de juros. Hoje, temos uma taxa de juros muito baixa, para os nossos patamares históricos. O juro baixo faz com o que o dinheiro vá atrás de risco. São dois pilares nos quais continuamos acreditando. O investidor continua interessado em investimentos alternativos.

Dentro desse cenário geral, as perspectivas são as mesmas para todos os setores, perfis de startups e fundos de venture capital?

Dos veículos de investimento que já tinham captado, não ouvi ninguém que tinha aportes negociados sair da mesa. A maioria dos colegas segue com os compromissos assumidos. Mas, para captar novos fundos, não é o melhor momento. O investidor está muito chacoalhado. Não sabe o que vai acontecer com a bolsa, com a renda fixa. E isso é no mundo todo, não só no Brasil. Quanto às startups, negócios embrionários, formados por amigos, como dinheiro próprio ou de familiares e amigos, tendem a passar ilesos pela crise. A vida desse cara não vai mudar muito.

Estatisticamente, não é quem vai sofrer. Quem vai sofrer é a companhia com queima de caixa muito alta, que vinha comprando mercado sem uma foto muito clara de como ganhar dinheiro lá na frente. O cara que sabe como vai ganhar dinheiro, se parar de queimar caixa, consegue se adequar. Quem ainda não tem isso muito claro, não. Esses negócios, se precisarem captar, vão ter dificuldade. Startups nesse ritmo de crescer a qualquer custo, acho que vão quebrar.

Há muitas startups em risco?

Diria que centenas. Também devem sofrer mais as que tiverem exposição a fundos internacionais. Uma coisa é ter um investidor local, enfrentando a mesma realidade e os mesmos problemas que você, pensando junto. Outra é ter um cara nos EUA, lidando com

Uma coisa é ter um investidor local, enfrentando a mesma realidade e os mesmos problemas que você, pensando junto. Outra é ter um cara nos EUA, lidando com todos os problemas de lá e tendo que resolver problemas aqui. todos os problemas de lá e tendo que resolver problemas aqui. É claro que tem todo tipo de casa.

Tem o gringo mais gelado, e tem os mais atenciosos.

Mas não é uma situação trivial.

Qual deve ser a principal preocupação de startups que pretendem levantar dinheiro nos próximos meses?

Eu não iria falar com investidores sem um excelente plano de negócios e com os pés muito no chão. É claro que todo bom empreendedor tem uma camada de sonho. Tem que ter. Mas também tem que ter consistência. O case do WeWork foi um grande divisor de águas. Fez todo mundo pensar no micro do investimento. Qual é o seu negócio? Qual o seu custo? Quanto você gera de margem operacional?

Como sobrevive com as próprias pernas? Não é crescer, crescer, crescer. Falar de internacionalização.

Esse tipo de ambição, sem nenhuma base, mostra até certo nível de infantilidade. O cara mal saiu da Faria Lima e acha que já vai conquistar São Francisco.

Lá é outro jogo, outro nível de competição. O empreendedor malandro, que vem vender valuation, não cola mais. Nunca colou para a gente. E com certeza meus colegas de mercado devem estar muito mais atenciosos. Sempre fui muito crítico a esse negócio de unicórnio. Acho piada de mau gosto. Faz parte dessa coisa lúdica, do sonho. Mas na realidade não tem só sonho. É trabalho, trabalho, trabalho.

A gente é responsável fiduciário pelo dinheiro dos outros. Não vou casar com você com um mês de relacionamento. É preciso mostrar consistência, seriedade, disposição de se relacionar com o investidor. Nosso mercado está ficando um pouco mais careta, mais sério. Vai ter muito menos oba-oba.

E isso é bom. É sinal de amadurecimento.

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Quais são hoje os focos de investimento da KPTL? Temos três verticais em que já investimos há muito tempo, e que agora se confirmaram. Uma é o agro. Com ou sem crise, as pessoas continuam a comer. Além disso, a Covid-19 impossibilitou a movimentação das pessoas. Então, como avalio o meu território à distância? Várias iniciativas nossas agora estão muito bem posicionadas. Em saúde, nem se fala. Os holofotes de vários investidores vão iluminar cada vez mais a vertical de saúde. E também governo.

Somos um dos maiores investidores em govtechs.

Na pandemia, os brasileiros sentiram falta de digitalização. Quem tinha papel para mandar para cartório, para junta comercial, sofreu. Quem tinha que receber R$ 600 na conta, sofreu. Na média, ainda somos um país muito burocrático, offline. A Covid trouxe a percepção de que é preciso muito mais tecnologia para atender 220 milhões de pessoas de forma mais barata, rápida e eficiente.

Quem tinha papel para mandar para cartório, para junta comercial, sofreu. Quem tinha que receber R$ 600 na conta, sofreu.

Na média, ainda somos um país muito burocrático, offline.

No caso da KPTL, a crise mudou a tese de investimento ou a estratégia?

No longo prazo, continuamos endereçando o mesmo.

No curto prazo, estamos olhando os ativos mais expostos. Estamos um pouco refratários neste momento. Mas continuamos a fazer investimentos.

Captamos para um veículo de agro, investimos na Agrotools, já vendemos duas companhias desde o início da pandemia. O dia a dia continua ótimo.

Estamos com dois fundos com caixa para investir.

Tenho mais de R$ 100 milhões para este ano.

Devemos trazer mais 14 startups. Com mais esse fundo em agro, devemos acelerar bem o investimento nesta vertical. Contratamos duas pessoas, altos executivos. Chegamos bem nesse período e estamos tentando aproveitar esse momento.

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Que recomendações vocês têm dado às startups investidas?

Temos uma postura muito ativa com as empresas investidas. Desde o primeiro momento, divulgamos as recomendações de preservação de caixa, de cuidado com novas contratações, com novos contratos onerosos. Oferecendo para todos o que é óbvio e, no micro, olhamos caso a caso. Mais que um comunicado, como alguns até meio assustadores divulgados no mercado, o que a gente fez foi criar um comitê de gestão para o período e estamos muito próximos das companhias no dia a dia. De quase 50, hoje temos uma só em situação mais delicada. O restante estamos conseguindo suportar, até financeiramente, neste período. Mas estávamos muito mais expostos em B2B que em B2C. É uma situação um pouco mais confortável que a de outras casas.

Existe algo que possa atrapalhar o cenário positivo no longo prazo?

A única coisa que pode atrapalhar a tendência forte do Brasil de se afirmar como mercado de venture capital maduro é um problema político, ou um problema fiscal que faça a taxa de juros subir. Aí desestimula o investidor brasileiro a buscar risco, e ele volta para a renda fixa. É um cenário em que o dinheiro gringo também não virá para cá. Mas, para quem está desde 2003 neste mercado, olhando a qualidade dos empreendedores, o profissionalismo dos gestores, a disponibilidade de capital e o cenário macro, a perspectiva nunca foi tão boa.

Como o ecossistema de inovação e venture capital brasileiro tem sido visto agora lá fora?

Por quê?

A gente nunca teve uma exposição boa em venture capital. O Brasil sempre foi visto como mercado.

Existe risco de produto e mercado. Países como Israel, são muito bons de tomar risco de produto.

Têm capital humano de altíssimo nível, estômago e competência para isso, além de dinheiro e suporte do governo. Mas não têm mercado. O Brasil, na outra ponta, é muito bom de risco de mercado. Somos 220 milhões pessoas e continuamos a ser percebidos como um grande mercado com dificuldade para investir em hard science•

CASE

abertura ao digital

por Danylo Martins fotos Divulgação

Sede HDI Seguros, localizado em São Paulo

HDI investe R$ 250 milhões para revisar processos internos e acelera parcerias com startups e outras seguradoras J U L H O /A G O S TO / S E T E M B R O , 2 0 2 0

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No fim de fevereiro, a HDI Seguros criou sua diretoria de transformação e inovação no Brasil. O movimento marca a consolidação de uma estratégia iniciada há três anos, com investimento de R$ 250 milhões em um conjunto de 65 projetos – iniciativa batizada de Go Digital – para modernizar processos, reduzir custos e ganhar produtividade. Um exemplo é o aplicativo para clientes, que tem função de aviso de sinistro digital, hoje responsável por dois terços do total de comunicados de sinistros à seguradora.

Além disso, 100% das apólices emitidas pela companhia são digitais.

Só em eficiência operacional, podemos estimar ganhos na ordem de R$ 100 milhões ao ano, desde o início do nosso processo de transformação.

Neste ano, mesmo com os desafios impostos pela pandemia de coronavírus, o esforço continua e a previsão é aportar R$ 60 milhões, afirma Fabio Leme, vice-presidente técnico da HDI Seguros. “Só em eficiência operacional, podemos estimar ganhos na ordem de R$ 100 milhões ao ano, desde o início do nosso processo de transformação”, conta. Em meio ao alastramento da covid-19, a companhia colocou 100% da equipe brasileira (mais de 1.200 funcionários) em operação remota, decisão executada em questão de horas, de acordo com o executivo. Tem sido um importante teste para a seguradora.

Segundo ele, a ampliação do uso dos canais digitais por clientes e corretores é algo que veio para ficar.

Prova disso é que, na primeira semana de maior confinamento da população no país, triplicaram os acionamentos via WhatsApp para chamados de assistência, e os avisos digitais de sinistros ultrapassaram 60% do total. “O cenário que estamos vivendo por conta da pandemia acelerou o que era uma expectativa da companhia e validou o caminho que já percorremos há algum tempo”, avalia.

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No Brasil desde a década de 1980, a HDI integra o grupo alemão centenário de mesmo nome, considerado um dos três maiores no mercado segurador do país europeu. A tradição, contudo, não é um empecilho para a inovação. O grupo tem como lema o fomento ao empreendedorismo e se posiciona como uma empresa humana, digital e inovadora. Para a seguradora, dona de uma das maiores carteiras de seguro de automóveis no Brasil, inovação não é apenas investir em tecnologia. De acordo com Leme, significa estar pronto para ser “uma seguradora ágil e aberta a modelos distintos de negócios dentro do nosso ecossistema”, com produtos e soluções que consigam acompanhar as mudanças de necessidades e perfil de consumo dos clientes.

Assim como outras companhias, a HDI enfrenta as barreiras de um setor altamente regulado, com práticas e processos antigos. Por lidar com riscos, é inegável a importância do conservadorismo, mas nos últimos anos o mercado segurador vem sendo pressionado a inovar mais. Trata-se de um movimento conhecido, que ganhou corpo no setor financeiro com o avanço das fintechs e a transformação digital dos bancos, sem falar no surgimento das plataformas online de investimento – caminho pavimentado pela XP. Em seguros, porém, a trajetória tende a ser mais lenta, conforme especialistas.

No caso da HDI, Leme conta que a transformação passa por deixar o time informado e alinhado aos propósitos. Isso significa manter a disciplina dos projetos desenvolvidos, com “comprometimento de entregas, além da assertividade nas escolhas e priorizações de nossas ações”. Na visão do executivo, a média e alta liderança têm um papel crucial de comunicar de forma transparente as mudanças. Ajuda a engajar os funcionários em direção a um contexto muito diferente do que historicamente estavam acostumados. “Utilizamos diversos meios para manter todos informados e conectados com os objetivos da empresa, como ferramentas digitais de comunicação e eventos corporativos”, explica.

A seguradora também acredita em inovação construída a quatro (ou melhor, várias) mãos. Como brinca Murilo Riedel, CEO da HDI Seguros no Brasil, em entrevista recente ao jornal Valor Econômico, internamente a companhia cuida da “cozinha”, ou seja, toda a infraestrutura para dar conta do movimento de transformação. Fora dos limites físicos, a estratégia tem sido acelerar parcerias com startups e outros grupos financeiros. Exemplo disso é a joint-venture firmada com o banco Santander, em outubro de 2018, para a criação da seguradora 100% digital Santander Auto.

[...] a HDI se juntou à KPMG e ao Distrito para fundar o Distrito Fintech, hub de inovação de 2 mil metros quadrados no bairro de Pinheiros, em São Paulo, que abriga fintechs e insurtechs [...].

Fabio Leme, vicepresidente técnico da HDI Seguros

Seguimos trabalhando em diversas frentes para que estejamos prontos no momento de retomada econômica.

Outro acordo foi costurado em 2019 com a Icatu para oferta de seguro de vida e acidentes pessoais. Segundo Leme, a parceria é parte da visão de open insurance que a seguradora tem desenvolvido ao longo dos últimos anos, por meio de APIs (sigla em inglês para interface de programação de aplicações). Nesse caso, o lançamento de produtos de vida deve ocorrer durante o terceiro trimestre, diz o executivo. “Seguimos trabalhando em diversas frentes para que estejamos prontos no momento de retomada econômica”, diz.

Também no ano passado a HDI se juntou à KPMG e ao Distrito para fundar o Distrito Fintech, hub de inovação de 2 mil metros quadrados no bairro de Pinheiros, em São Paulo, que abriga fintechs e insurtechs (como são chamadas as empresas com soluções para o mercado segurador). Ao longo dos próximos anos, a meta da HDI é formar um ecossistema de soluções conectadas à operação, que deve representar cerca de 20% do faturamento da companhia até 2024, segundo Riedel.

Por meio de fundos de investimento, a seguradora já começou a injetar recursos em startups. No ano passado, por exemplo, investiu na Zoox Smart Data, startup que atua com soluções integradas de wi-fi, big data, machine learning e marketing de relacionamento. “Com eles estamos desenvolvendo projetos que envolvem reconhecimento facial, o que acreditamos ser um próximo passo do mundo digital”, conta. Em breve, a companhia vai anunciar um novo projeto que Leme classifica de “experiência digital” para corretores usando inteligência artificial, sem revelar detalhes. Sinal de que a transformação continua a todo o vapor na HDI•

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CAPA

REAÇÃO AO CAO Como executivos e profissionais da área de inovação vêm se mobilizando para reduzir os impactos da crise da Covid-19 sobre a sociedade e os negócios em grandes empresas por Dubes Sônego

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“A bolha estourou! Nos encontramos no meio de um processo de transformação e precisamos trabalhar com a realidade que é apresentada.”

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reação ao caos

A adesão à cultura da inovação no meio corporativo costuma ser motivada pela necessidade de proteção de mercado.

Para manter a competitividade, grandes companhias criam estruturas internas, abrem-se a parcerias com startups e aderem a novos processos de trabalho. Buscam ser mais ágeis, econômicas e flexíveis às demandas dos consumidores para bater os concorrentes. Mas o que acontece quando um modelo pensado para a criação de produtos e serviços em momentos de relativa estabilidade é estressado por uma pandemia e por uma crise econômica como a atual? The Funnel ouviu executivos de empresas com estruturas de inovação para mostrar como estão lidando com a pressão para dar respostas rápidas e eficientes em um momento crítico para a sociedade e os negócios.

enel

Empresas de serviços públicos, como as distribuidoras de energia elétrica, costumam ser negócios de receita estável e demanda firme. Mas a pandemia da Covid-19 bagunçou o cenário e trouxe para a mesa, além de inadimplência e de uma forte quebra das expectativas de consumo, novos desafios para a manutenção da qualidade dos serviços. Como, por exemplo, realizar atendimentos essenciais de loja durante a pandemia?

Como fazer a leitura dos medidores de energia e a entrega de faturas em tempos de quarentena?

Na italiana Enel, uma das maiores empresas do setor de energia elétrica no Brasil, a resposta para essas e outras questões têm sido buscada através de um plano de ação dividido em três frentes, feito em conjunto por equipes de inovação e unidades de negócios, afirma Thais Oliveira, executiva responsável por cultura da inovação na Enel Brasil.

A primeira ação foi a estruturação de grupos multidisciplinares para a discussão de cerca de 20 desafios mapeados pela empresa, diz a executiva. Cada grupo é formado por cerca de doze pessoas e trabalha com ferramentas online dentro da metodologia Creativity Problem Solving (CPS), desenhada para facilitar a busca por soluções não convencionais. “O CPS é uma metodologia de fácil aplicação, que demanda pouco recurso e baixa carga horária”, afirma Thais. “As sessões criativas

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A primeira ação foi a estruturação de grupos multidisciplinares para a discussão de cerca de 20 desafios mapeados pela empresa, [...]. “O CPS é uma metodologia de fácil aplicação, que demanda pouco recurso e baixa carga horária”, afirma Thais. “As sessões criativas online já geraram mais de 60 propostas”.

online já geraram mais de 60 propostas” - a expectativa da Enel era a de que começassem a ser colocadas em prática em maio e junho.

Uma vez concluídas, as propostas e seus planos de ação, elaborados nas seções criativas, são avaliados pelas linhas de negócio quanto à aplicabilidade (impacto x esforço), para que possam ser transformados em projetos com aplicação de curto prazo, conta a executiva.

Os resultados, como alto engajamento de nossos colaboradores na busca por novas formas de atuar e aumentar a eficiência do trabalho, já começam a ser percebidos.

Outra linha de ação é o incentivo à participação dos trabalhadores através do portal global de inovação do grupo Enel, o Open Innovability. É outro canal de apresentação dos desafios e recebimento de sugestões. As ideias recolhidas através dele, diz Thais, são selecionadas, de acordo com os mesmos critérios das propostas vindas das sessões criativas, e encaminhadas a grupos de trabalho criados para tocá-las, dentro das linhas de negócios.

Em paralelo, como terceira frente, a área de inovação busca no ecossistema de startups e empreendedorismo soluções para os problemas elencados pelas áreas de negócios. “Os resultados, como alto engajamento de nossos colaboradores na busca por novas formas de atuar e aumentar a eficiência do trabalho, já começam a ser percebidos”, afirma Thais.

suape

Thais Oliveira, executiva responsável por cultura da inovação na Enel Brasil

A crise do coronavírus pegou o Complexo Portuário de Suape, em Pernambuco, em um momento de estruturação da área de inovação. Os trabalhos começaram há cerca de um ano, com a contratação de Ed Dantas, para liderar a área, e de outros dois profissionais. Desde então, a equipe vinha se aproximando de startups e mapeando soluções que, no médio e longo prazo, pudessem ajudar a tornar o porto mais “inteligente” e voltado à prestação de serviços. A pandemia, porém, mudou as prioridades de ação no curto prazo.

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“Estamos aproveitando o tempo para adiantar o trabalho de alfabetização digital das indústrias dentro do complexo portuário, estamos levando processos de inovação para dentro das empresas e mostrando que também podem inovar em rede”.

Afirma Dantas.

Complexo Portuário de Suape, em Pernambuco foto: Rafael Medeiros

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O trabalho vem sendo feito de forma remota, através do compartilhamento de conteúdos online e da própria experiência de transformação digital do complexo, diz Dantas. Parte das conversas gira em torno como Suape estabeleceu contato com as startups escolhidas como parceiras no plano de modernização de longo prazo. Mas, segundo o executivo, também inclui estratégias para que as indústrias do complexo inovem de forma conjunta, contratem startups e saibam como avaliar quanto investir em um processo de transformação digital.

O processo de aculturamento é visto como fundamental por Dantas, uma vez que o projeto de transformação digital não está voltado somente à operação portuária, mas a todo o condomínio industrial no entorno, que hoje conta com mais de cem empresas. “Queremos aumentar a competitividade do território, para que as empresas se instalem aqui não só pela posição logística

privilegiada, mas por causa da inovação e do digital”, diz o executivo. “Através da disseminação de conhecimento, a gente pode sair lá na frente com empresas mais bem preparadas. Estamos olhando os ganhos que podemos ter alguns anos à frente”.

Na esteira de projetos de médio e longo prazo do complexo estão o uso intensivo de sensores remotos em uma área de 13 mil hectares, a automatização de processos manuais e o uso de dados e inteligência artificial na gestão do complexo portuário, diz Dantas.

O time de inovação de Suape: Mateus Vieira (à esq.), Ed Dantas e Bruna Lira

Os sensores permitiriam, por exemplo, o monitoramento remoto de veículos em pátios de montadoras, hoje feito por pessoas, antes do embarque em navios, afirma o executivo. A automatização poderia facilitar a comunicação com embarcações prestes a atracar - o processo ainda é feito por telefone no Brasil, diz. E a análise de dados estruturados por sistemas de inteligência artificial traria previsibilidade quanto a demandas industriais do porto, por exemplo. “São planos de médio e longo prazo, com projetos que já estão rodando. Mas, para que funcionem no futuro, precisaremos ter todo mundo nivelado”, diz.

foto: Priscila Darc

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Beatriz Benedetti, gerente executiva de inovação da BRF foto: Divulgação

BRF

A equipe de inovação tem andado ocupada na BRF. A experiência no gerenciamento de projetos com metodologias ágeis e de forma integrada com outras instituições tem levado a área a ser requisitada para projetos em diversas unidades de negócios da companhia. Segundo Beatriz Benedetti, gerente executiva de inovação da empresa, a equipe está participando tanto das doações de alimentos e insumos médicos que a BRF vem fazendo quanto do desenvolvimento de novos serviços e tecnologias.

“Somos um time multifuncional e temos algumas habilidades bastante relevantes para este momento de pandemia”, diz a executiva. “Temos o papel de disseminar essa cultura de agilidade, de saber trabalhar em conexão com o mundo exterior, de fazer acontecer, para outras áreas da companhia”.

Uma das frentes lideradas pela equipe de inovação é a de busca por soluções que ajudem a impulsionar o negócio de food service no pós-pandemia. O ponto de partida foi a participação da companhia, via BRF hub, em uma maratona tecnológica online da USP São Carlos, a SancaThon. O projeto, apoiado também por outras empresas, como Cargill, Bloomin’ Brands e Grupo Alento, reuniu empreendedores, desenvolvedores, estudantes, designers e entusiastas por uma semana, entre o final de abril e o início de maio. A BRF entrou com conteúdo, mentoria e participação no júri, diz Beatriz. “É um canal importante, bastante afetado pela crise. Achamos que vai se transformar muito no pós-pandemia”, diz.

Outra iniciativa foi o desenvolvimento de um novo processo para a realização dos testes de produtos com os consumidores antes do lançamento. Em vez de fazer grupos de discussão, conta a executiva, a BRF passou a mandar os alimentos para a casa dos consumidores para, depois, coletar informações por telefone, celular e videoconferência. “Nosso produto final é um alimento, não é um produto digital. Então, tivemos de reinventar o processo”, diz.

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Nosso produto final é um alimento, não é um produto digital.

Então, tivemos de reinventar o processo.

O próprio trabalho das equipes de inovação passou por adaptações. “Na semana passada (em abril), rodamos um design thinking todo online.

Descobrimos ferramentas, como a Mural, que nos permitem realizar no ambiente online o processo de divergir e convergir que era feito com post-its”, conta Beatriz. No fim, alguns trabalhos tiveram os prazos de entrega atrasados e, outros, aceleramos, afirma a executiva. Mas a empresa seguiu girando.

Uma coisa é você ter a tecnologia que suporta a teleconsulta. Outra é entender como funciona na prática e garantir a qualidade do atendimento. [...] Há uma curva de aprendizado.

maida.health (Hapvida) Combatidas pelos conselhos regionais de medicina até o ano passado, novas modalidades de telemedicina acabaram liberadas e ganharam espaço rapidamente com a pandemia da Covid-19 no Brasil. Com isso, na área de inovação da Maida.health, holding de tecnologias do sistema Hapvida de operadoras de planos de saúde, o assunto passou a ser classificado como de alta prioridade, conta Ney Paranaguá, sócio da Maida.health. “Começamos a trabalhar no projeto 24/7 e, em duas semanas, colocamos no ar uma plataforma para o atendimento remoto. Primeiro para urgências relacionadas à Covid-19, depois também para o agendamento de consultas eletivas de diferentes especialidades”, afirma o executivo.

Com a plataforma no ar e capacidade para fazer milhares de consultas por dia, Paranaguá diz que agora o objetivo da empresa é seguir refinando o produto com base na experiência com os usuários.

Um dos pontos de atenção é o aprendizado sobre os processos e as melhores práticas para que o atendimento remoto seja o mais efetivo possível, afirma. “Uma coisa é você ter a tecnologia que suporta a teleconsulta. Outra é entender como funciona na prática e garantir a qualidade do atendimento”, diz. “No imaginário de alguns, a telemedicina era algo plug and play. Mas, na verdade, é plug and learn. Há uma curva de aprendizado”.

Ney Paranaguá, sócio da Maida.health foto: Divulgação

Uma das coisas que a Maida.health já descobriu, diz Paranaguá, é que muitas vezes o beneficiário dos planos da Hapvida têm o navegador de internet desabilitado para o sistema multimídia e, na hora do atendimento, acaba não aparecendo no horário marcado por isso. “É preciso orientá-los sobre como habilitar”, diz. Outro problema frequente é o acesso à consulta através do celular quando o usuário está em um lugar inadequado, como caminhando na rua, conta. São todos problemas que afetam indicadores

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sensíveis para o negócio, como a taxa de não comparecimento.

“Precisamos entender qual é a diferença entre o que acontece no atendimento presencial e no atendimento remoto”, afirma.

O futuro da telemedicina no período posterior a pandemia ainda é incerto. A liberação de algumas práticas, como a explorada pela Hapvida, é provisória. O mais importante segundo Paranaguá, no entanto, é o aprendizado sobre o modelo, que tende a se tornar comum em algum momento do futuro. Na avaliação do executivo, além de dezenas de milhares de atendimentos remotos por mês nas áreas de atuação do grupo, a telemedicina vai permitir a exploração de mercados hoje inacessíveis, por questão de limitações de recursos técnicos e econômicos, e serviços ainda nem imaginados.

“Estamos endereçando a ponta do iceberg. Nem conseguimos divisar o que será possível fazer em alguns anos”, avalia.

carrefour

Um dos grandes aprendizados trazidos pela pandemia para o Carrefour foi o da importância do trabalho “totalmente integrado”, tanto nos negócios quanto nos canais de comunicação e vendas. A avaliação é de Luiz Rufino, diretor de inovação do grupo francês no Brasil. “Desde o início do isolamento social, percebemos aumento na demanda via e-commerce e desenvolvemos funcionalidades adicionais, em curto prazo, para ajudar no monitoramento dos pedidos, agora disponível via assistente digital no WhatsApp”, afirma o executivo.

Para os idosos, normalmente um público com maior dificuldade com novas tecnologias, por exemplo, foi criado um sistema de televendas. O cliente liga na central de atendimento e faz o pedido pela plataforma de e-commerce do Carrefour, mas com auxílio de um operador do outro lado da linha. “Para mantermos nossos consumidores seguros e bem informados, divulgamos no digital, no nosso app e no site de e-commerce uma mensagem inicial estimulando os clientes a priorizarem as compras online para os grupos de risco e idosos, que são mais vulneráveis durante as compras em lojas físicas”, afirma o executivo.

Em paralelo, como forma de dar vazão à demanda nas lojas e aos pedidos online, que explodiram no início da pandemia

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O uso de tecnologia foi fundamental para atender a uma demanda tão importante.

Em março, foram selecionados de uma vez 5 mil pessoas para trabalhos temporários na empresa. [...] a Acesso Digital recebeu e validou os documentos dos candidatos contratados, fez a qualificação no eSocial e encaminhou as informações para o Carrefour dar continuidade ao processo. e causaram atrasos de dias nas entregas, a companhia recorreu a parcerias com startups. Na área de entregas de pedidos de e-commerce, reforçou a que já mantinha com a Rappi e estabeleceu uma nova, temporária, com a empresa de delivery Cornershop, para a chamada última milha, conta Rufino. No RH, fez pela primeira vez um processo massivo de contratação digital, com apoio da Acesso Digital.

Em março, foram selecionados de uma vez 5 mil pessoas para trabalhos temporários na empresa. Para facilitar e agilizar o processo de admissão, conta o executivo, a Acesso Digital recebeu e validou os documentos dos candidatos contratados, fez a qualificação no eSocial e encaminhou as informações para o Carrefour dar continuidade ao processo. “O uso de tecnologia foi fundamental para atender a uma demanda tão importante”, diz•

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MATÉRIA ESPECIAL

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digital na marra Como a adoção acelerada de novas tecnologias na pandemia está ajudando empresas a se manterem de pé e mudando o panorama de negócios em diversos setores por Dubes Sônego fotos Divulgação

CVC Corp é um dos maiores grupos de viagens e turismo da América Latina e, como tal, vem sofrendo os fortes impactos da pandemia da Covid-19. As restrições impostas à movimentação de pessoas levaram o grupo a suspender por três meses investimentos em marketing em suas nove empresas. Com cancelamentos e vendas em baixa, a jornada de trabalho foi reduzida pela metade e vagas foram congeladas. Mas em ao menos uma área as contratações continuaram. O orçamento de R$ 150 milhões para tecnologia, duas vezes maior que o de dois anos atrás, foi mantido, diz Marcelo Quintella, diretor executivo de produto digital do grupo.

“Temos o objetivo de sair em breve com a Nova Plataforma CVC para 100% do tráfego tanto para CVC.com quanto para Submarino Viagens”, afirma o executivo. “A expectativa é de estarmos num estágio avançado de desenvolvimento quando houver a retomada das vendas para que possamos impulsionar o resultado da companhia”.

A pandemia teve o efeito de uma onda de choque sobre os negócios e gerou uma infinidade de incertezas sobre como será o mundo pós-2020.

Ninguém sabe ainda quando a insegurança causada pelo vírus e a possibilidade de longas quarentenas ficarão no passado. Há, como quase sempre, empresas que serão fortalecidas pelas mudanças conjunturais ao lado: escritório CVC

e estruturais geradas pela tragédia. A maioria ou quebrará ou terá que se adaptar para enfrentar um período difícil antes de voltar a crescer. Na avaliação de consultores como Oliver Cunningham, sócio da KPMG no Brasil, no entanto, uma coisa tem ficado evidente. “Quem não tinha capacidade de operação remota sofreu mais. A tecnologia não garante a sobrevivência, mas deixa aberta a possibilidade de lutar por ela”, afirma.

Na avaliação de consultores como Oliver Cunningham, sócio da KPMG no Brasil, [...]. “Quem não tinha capacidade de operação remota sofreu mais. A tecnologia não garante a sobrevivência, mas deixa aberta a possibilidade de lutar por ela”, afirma.

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Estamos usando o online para ajudar a manter vivas as academias e o hábito dos usuários, enquanto nos preparamos para atuar em um cenário que já não será o mesmo de antes da pandemia.

É o que vem acontecendo na CVC Corp e em outras companhias, como a ClassPass. A ClassPass é uma plataforma que permite que os assinantes e empregados de empresas clientes usem academias e serviços de bem-estar de terceiros.

Sempre teve como foco “agregar experiências offline”, afirma Dhaval Chadha, head de expansão da companhia para a América Latina. E vinha criando material em vídeo, disponibilizado online, para complementar as experiências em academias e outras empresas parceiras, diz o executivo.

Com a pandemia e o início do período de confinamento, no entanto, a companhia decidiu acelerar o processo de digitalização, afirma Chadha. Além de liberar o acesso aos vídeos já gravados, criou em sua plataforma uma área para que empresas parceiras possam vender aulas transmitidas por streaming. “Estamos tendo que nos adaptar, até porque não está evidente quando as coisas vão voltar ao normal”, afirma o executivo. “Estamos usando o online para ajudar a manter vivas as academias e o hábito dos usuários, enquanto nos preparamos para atuar em um cenário que já não será o mesmo de antes da pandemia”.

Em tudo que tange à transformação digital, a pandemia é um catalisador muito importante, afirma Cunningham, da KPMG. “Havia muita gente experimentando. Agora, virou questão de sobrevivência”, diz. “As empresas que já tinham projetos em curso, aceleraram. As que estavam atrasadas, acabaram sentindo a necessidade de transformação”, afirma Alberto Luiz Albertin, coordenador da linha de TI do mestrado em competitividade da FGV EAESP.

Dhaval Chadha, head de expansão da ClassPass para a América Latina

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Antes da Covid-19, eram abertas, em média, 10 mil lojas por mês na internet brasileira.

Com o início da pandemia, em pouco mais de dois meses, foram criados 107 mil novos varejos online no país. [fonte: Abcomm]

Museus, entre eles o Instituto Inhotim (Brumadinho, MG), lançaram tours virtuais foto: Linoleum Magazine em Unsplash

A rede de supermercados Dia%, que havia abandonado o modelo de vendas online em 2019, voltou atrás e fechou uma parceria com a iFood para entregas. Escolas de todos o país migraram as aulas para plataformas de videoconferência, como o Zoom, e a telemedicina, combatida até o ano passado pela classe médica, virou realidade. Bares e restaurantes aderiram a aplicativos de entrega, como Rappi e Uber Eats, ou criaram os próprios serviços de delivery. Segundo dados da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (Abcomm), antes da Covid-19, eram abertas, em média, 10 mil lojas por mês na internet brasileira. Com o início da pandemia, em pouco mais de dois meses, foram criados 107 mil novos varejos online no país.

Houve também quem descobrisse formas de usar ferramentas mais simples, como o Whatsapp, para vendas online e relacionamento. Carlos Arruda, professor na área de inovação e competitividade da Fundação Dom Cabral, conta o caso de uma pequena rede de franquias de O Boticário, do Grupo Gerbara, de Manaus, que vem usando como exemplo em eventos de troca de experiências com outras empresa sobre como lidar com a crise. “As equipes foram requalificadas para entrar ativamente em contato com os clientes pelo aplicativo”, diz. “Com isso, as lojas, mesmo fechadas, estão vendendo o mesmo que antes”.

novas perspectivas É uma situação ainda rara, a do franqueado manauara. A maior parte das empresas está longe de recuperar o volume de vendas. Mas, na medida em que vão se adequando, muitas já começam a avaliar as perspectivas de diversificação abertas por novos canais de venda, de relacionamento com os clientes e de produtos e serviços desenvolvidos na quarentena.

A rede francesa de escolas de programação Le Wagon, por exemplo, colocou no mapa a possibilidade de explorar o meio online, diz Mathieu Le Roux, responsável pela companhia no Brasil. A escola já tinha uma plataforma fechada onde eram realizados os exercícios e avaliações nas aulas presenciais. Mas o modelo era baseado em imersões por semanas em boot camps. Com a Covid-19, em poucos dias, a empresa adaptou a plataforma para o online, usando o Zoom. “Aulas remotas não estavam nem no nosso roadmap. Mas agora que vimos que o modelo funciona, passou a ser uma opção na mesa”, afirma.

“Estamos discutindo a viabilidade de turmas 100% online, ou de alunos online em turmas presenciais”.

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Outro caso é o da 100 Open Startups, plataforma que aproxima startups de grandes corporações.

Entre as mudanças adotadas não previstas no plano de negócios está a digitalização de uma das principais ofertas da casa, os speed datings, encontros de negócios entre startups e grandes empresas.

Normalmente, os speed datings eram realizados em eventos presenciais, diz Bruno Rondani, fundador e CEO da 100 Open Startups. Com a pandemia, empresa adaptou o modelo para realizar os encontros online.

No Sidia Instituto de Ciência e Tecnologia, a criação de um aplicativo para monitorar a saúde dos empregados em home office, ajudá-los a identificar precocemente os sintomas da Covid-19 e orientá-los sobre como agir em caso de suspeita de contaminação pode dar origem a um novo produto.

“Embora o app (batizado InfoSaúde) tenha surgido de uma necessidade interna, poder ser adaptado à realidade de outras instituições”, diz Chris Lee, superintendente do Sidia. É um movimento visível mesmo em setores normalmente associados à burocracia, como os cartórios. Segundo Flaviano Galhardo, presidente do Colégio de Registro de Imóveis do Brasil, entidade que reúne registradores de imóveis de todo o país, o trabalho de modernização da atividade começou em 2010. Primeiro, com ferramentas para consulta de informações pela internet, depois com serviços de registro. Mas, por questões culturais, como o apego ao papel no setor imobiliário, as ferramentas eram pouco utilizadas, conta. Com a pandemia, muitos cartórios de registro de imóveis passaram a atender apenas de forma remota e a demanda pelas ferramentas online explodiu. O uso do e-protocolo, que permite encaminhar pela internet uma escritura para registro, aumentou mais de 400%, afirma.

“Acreditamos muito que essa tendência se manterá depois do fim da pandemia”, diz.

Para Fernando Teixeira, diretor executivo de tecnologia da consultoria Accenture na América Latina, as mudanças de hábitos de consumo a adoção de novas tecnologias e a experiência com o trabalho remoto terão ainda desdobramentos de curto, médio e longo prazo. No curto, as empresas que investiram

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O app, batizado de InfoSaúde pode ser adaptado à realidade de outras instituições foto: Divulgação

às pressas para se adaptar terão que pensar em como garantir que as mudanças sejam sustentáveis, afirma Teixeira. No médio e longo prazos, a pressão por custos menores que virá com a crise tende a levar à busca por soluções mais flexíveis, como os serviços em nuvem e outras soluções virtuais, avalia.

Empresas como a VS-Datta Imagem, dona da plataforma de assinaturas Dattasign, já vem sentindo a aceleração da demanda. Segundo Válber Azevedo, CEO da empresa, além de negócios menores, a pandemia deu impulso às negociações com uma grande companhia do setor de telecom, através de uma empresa parceira. Ele conta que o processo técnico para a compra de um sistema de assinatura de documentos internos, contratos e aceites com fornecedores foi acelerado. “Sentiram a necessidade de adoção do sistema”, afirma.

Sair na frente, de fato, tende a garantir uma vantagem importante. A profundidade da crise, ainda incerta, pode afetar a capacidade das empresas de investirem em transformação digital, diz Teixeira. E, em um cenário econômico volátil, a velocidade e a precisão na tomada de decisões, com base em grande volume de dados, facilitada por sistemas de analytics, será crucial para a competitividade, afirma. “A velocidade e a capacidade de transformação vão determinar quem fica e quem vai perecer”, sintetiza Arruda, da Dom Cabral•

rotas de ação O Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR) lançou um relatório sobre transformação digital durante a pandemia.

O estudo aborda os impactos da Covid-19 sobre o processo de adoção de novas tecnologias e modelos de trabalho por empresas de diversos setores, sob oito perspectivas diferentes.

Cobre de modelos de negócios e hábitos dos consumidores a processos e gestão de cultura e pessoal.

Para cada uma das perspectivas, há um breve plano de ação, com sugestões e dicas elaboradas, segundo a entidade, com a colaboração de especialistas de todo o país. Confira as dicas a seguir:

consumidores

Entenda as demandas de seus públicos atuais e potenciais e busque entregar o que é valor a curto e médio prazo.

cultura e pessoas Incentive o amadurecimento da capacidade de autogestão de suas equipes, facilitando a tomada de decisões e ganhando agilidade e produtividade.

concorrência

Corra para o digital, com plataformas próprias ou de terceiros.

inovação

Invista em inovação aberta. É a hora de colaborar e agregar valor por meio do trabalho em rede.

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processos

Sincronize a sua equipe diariamente, para que todas as pessoas possam compartilhar o que estão fazendo e, principalmente, informar se precisam de ajuda. Se possível, priorize chamadas em vídeo para estabelecer uma comunicação face a face nessas ligações.

tecnologia habilitadora

Foque em ter um bom roteador, priorize conexões via cabo e, de tempos em tempos, teste a sua conexão. Avalie a necessidade de aumentar a sua banda larga para evitar problemas, considerando a quantidade de pessoas em casa fazendo vídeo-chamadas e assistindo a vídeos via streaming.

modelo de negócios

Colaborar é tão importante quanto competir. Preste atenção às ações que estão sendo tomadas pelos seus parceiros e concorrentes. Pode ser um bom ponto de partida para definir as mudanças internas do seu negócio.

dados e segurança

Empresas analógicas podem encarar a pandemia como uma oportunidade de acelerar iniciativas inovadoras, como processos de venda e marketing digitais para conhecer melhor seu consumidor e portfólio de produtos.

Fonte: CESAR Reports - Edição Especial Transformação Digital em Tempos de Mudanças - Abril/2020

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CASE

unicórnio desconhecido

por Dubes Sônego fotos Divulgação

A discreta Ascenty se tornou uma empresa de mais de US$ 1 bilhão apostando em data centers no Brasil. Agora, começa a se expandir no exterior, a espera do boom do 5G J U L H O /A G O S TO / S E T E M B R O , 2 0 2 0 31

O Brasil tem poucos unicórnios. A maioria é bem conhecida. Praticamente todos atendem consumidores finais pessoa física em ao menos uma das pontas do serviço. Entre os nomes normalmente citados em listas de empresas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão em valor de mercado estão 99, Nubank, iFood. Bem mais raras são as referências à Ascenty.

Fundada em 2010 pelo americano Chris Torto, a empresa cresceu apostando no mercado brasileiro de datacenter e se tornou, em 2018, a primeira unicórnio brasileira B2B, ao ser vendida por US$ 1,8 bilhão para a americana Digital Realty e a canadense Brookfield. Com os novos sócios, o investimentos dobraram e, agora, a empresa começa a crescer na América Latina, de olho na forte demanda que deverá ser gerada pela chegada do 5G. “O mercado de data centers continua em rápido crescimento. As empresas estão vendo os verdadeiros benefícios da computação em nuvem e acreditamos que toda a América Latina, incluindo o Brasil, continuará a crescer em ritmo acelerado”, afirma Torto, que se manteve como acionista minoritário (2%) e CEO da Ascenty. “No futuro, o setor será bastante afetado positivamente pela chegada da tecnologia 5G e pela necessidade de os dados estarem próximos aos usuários finais. Será um grande desafio, mas também uma oportunidade de alavancar nossos negócios”, diz o empresário, que vive entre o Brasil e os Estados Unidos.

[...] o setor será bastante afetado positivamente pela chegada da tecnologia 5G e pela necessidade de os dados estarem próximos aos usuários finais. [...]

Segundo o Gartner, mesmo com a pandemia da Covid-19, as perspectivas de médio prazo são de fato positivas para o setor. A consultoria prevê que o mercado mundial de sistemas de data center vá cair 9,7% em 2020, para US$ 191,1 bilhões. Mas alguns segmentos vão crescer mais rápido. É o caso de serviços de nuvem pública (19%), telefonia e

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mensagens baseadas em nuvem (8,9%) e conferências baseadas em nuvem (24,3%). A Ascenty atua tanto em serviços de nuvem pública quanto privada. “Em 2020, alguns projetos de transformação a longo prazo baseados em nuvem podem ser suspensos, mas os níveis gerais de gastos no segmento que o Gartner projetava para 2023 e 2024 já estarão presentes em 2022”, afirma John-David Lovelock, vice-presidente de pesquisa do Gartner.

O relatório não especifica quanto do aumento de demanda esperado nos segmentos que serão acelerados pela pandemia ficará no Brasil. Nem traz números específicos sobre o mercado de data centers no país. Anderson Gianesini, gerente de consultoria para transformação digital na EY, diz que normalmente a contratação de espaço na nuvem em servidores lá fora custa mais barato. O que tende a ser negativo para data centers no Brasil. Mas, em muitos casos, dependendo do tipo de negócio da empresa, os dados precisam ficar armazenados no país de origem, por questões de legislação ou latência — a latência é um indicador de qualidade relacionado ao tempo de resposta às solicitações de informações feitas ao data center. “Aplicações de ERP-SAP na parte fiscal e de controladoria, por exemplo, costumam demandar baixa latência”, diz o consultor da EY.

rede própria

A baixa latência tem sido justamente um dos pilares da estratégia da Ascenty desde o início. O Brasil foi escolhido por Torto para montar o negócio em um momento no póscrise de 2008. Capitalizado pela venda da Vivax, operadora de TV por assinatura que fundou e vendeu para a NET em 2007, por US$ 1,3 bilhão, o empresário passou cerca de dois anos avaliando oportunidades de investimento no país e nos Estados Unidos. No mercado americano, descobriu que mesmo com a retração da economia os segmentos de data centers e de redes metropolitanas de fibra ótica continuavam “bombando”, e decidiu ver se o mesmo acontecia no Brasil.

“Descobri que havia pouquíssima infraestrutura de qualidade em data centers no Brasil”, contou, em 2014, no VII Seminário TelComp, em São Paulo.

Descobriu também que, em comparação com os Estados Unidos, no Brasil havia poucos operadores de redes de fibra ótica. Ter a própria rede poderia ser um diferencial, já que

a conexão afeta a latência. Com a ideia da nova empresa esboçada, Torto chamou o fundo americano Great Hill Partners, seu ex-sócio na Vivax, e montou a Ascenty, em 2010.

“A partir do primeiro data center, em Campinas, construímos uma rede de fibra ótica proprietária que conecta todos os nossos data centers aos principais pontos de troca de tráfego, infraestruturas de telecomunicações e estações de cabos submarinos em nossos três principais mercados (São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza)”, diz Torto. A empresa tem hoje cerca de 4,5 mil quilômetros de redes de fibra ótica. “Isso nos permite oferecer melhor conectividade a um custo menor do que o dos provedores de telecomunicações”, afirma.

fator escala

Outro pilar da estratégia da empresa, principalmente nos últimos anos, quando passou a ter novos sócios e fôlego financeiro extra, têm sido ganhar escala.

Com a entrada da Digital Realty e da Brookfield no negócio, os investimentos anuais dobraram, para cerca de R$ 2 bilhões. “Uma coisa que já ficou clara foi que temos que crescer em data centers de maior tamanho e potência, porque os clientes estão demandando isso”, afirma Torto.

No final do ano passado, a empresa colocou em operação a primeira fase do maior de seus 15 data centers e atividade na América Latina. O prédio, com cerca de 20 mil metros quadrados, foi entregue e será ocupado por uma só empresa. O passo seguinte do projeto é a construção de outros três prédios no terreno, localizado em Vinhedo, no interior de São Paulo. Ao todo, o complexo terá cinco edifícios e será o maior da América Latina, diz Torto.

Em junho, a empresa também anunciou o início das obras de seus dois primeiros data centers no México. Os empreendimentos, orçados em US$ 300 milhões, têm cada um 24 mil metros quadrados de área e data de entrega prevista para o próximo ano. O país é o segundo a ser explorado na região.

No Chile, as obras de outras duas unidades em construção. Segundo Torto, o próximo alvo na América Latina será a Colômbia.

No Brasil, em paralelo ao processo de internacionalização, há ainda outros três data centers em construção. Com isso, a empresa deverá chegar a um total de 22 unidades, 18 no país.

Este ano, deveremos ter mais de 500 empregados em três países. A expectativa é de crescermos mais de 40% ao ano, nos próximos três anos.

Chris Torto, fundador da Ascenty

“Observamos uma procura muito grande por contratar tudo o que é relacionado à tecnologia como serviço, e com infraestrutura não tem sido diferente. É um movimento que tem avançado no Brasil e na América Latina”, diz o empresário. Os próximos anos ainda serão de grandes oportunidades, avalia. “Este ano, deveremos ter mais de 500 empregados em três países. A expectativa é de crescermos mais de 40% ao ano, nos próximos três anos”•

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ENTREVISTA

Encontrar as soluções de que os clientes precisarão amanhã é fundamental por The Funnel Global foto Divulgação

Edo Segal, líder de inovação aberta da Amdocs Israel, fala sobre as estratégias de inovação abertas usadas pela gigante de softwares para comunicação e mídia A Amdocs é uma multinacional de softwares para comunicação e mídia com origem em Israel, ações listadas na bolsa de empresas de tecnologia americana (Nasdaq) e receita anual de US$ 4,1 bilhões no ano fiscal de 2019. É também uma empresa com relevantes programas de inovação aberta e presença em mais de 85 países - o Brasil é um dos que fazem parte da lista. Na entrevista a seguir, Edo Segal, líder de inovação aberta da companhia no mercado israelense, fala sobre os diversos programas da Amdocs na área, a lógica por trás de cada um deles e de alguns resultados e métricas usadas para medir o desempenho dos programas em Israel.

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Quando empresas estabelecem programas de inovação aberta geralmente envolvem vários participantes externos, como startups, parceiros, clientes e outros. Como é na Amdocs?

Na Amdocs aproveitamos as melhores práticas e metodologias de inovação aberta para conduzir ciclos completos de inovação, desde a concepção, validação e experimentação até a comercialização de soluções, adotando uma abordagem em duas frentes. Por um lado, procuramos regularmente tecnologias de parceiros que possam aprimorar nosso portfólio e agregar mais valor aos clientes do grupo Amdocs.

Por outro, trabalhamos com clientes do grupo para enfrentar os desafios específicos da empresa. Enxergamos a inovação aberta como uma das maneiras de enfrentar esses desafios. Juntos, nós os definimos e, então, identificamos as startups que podem ajudar a resolvê-los. Como parte disso, temos vários programas que nos ajudam a identificar tecnologias de startup relevantes.

Pode dar exemplos?

Temos eventos rápidos com startups, por exemplo.

Fazemos inúmeras sessões com clientes ao longo do ano, geralmente com executivos de nível CxO e VP. Durante essas sessões, discutimos como podemos colaborar para impulsionar a inovação e lhes apresentamos startups que possam lhes interessar.

Antes da reunião com o cliente, ajudamos as startups a fazer ajustes finos com base em nossa familiaridade com as pessoas que irão conhecer. Temos também desafios executivos. Um desafio empresarial executivo é definido em conjunto com os executivos do cliente para abordar um de seus principais desafios. Em seguida, é disponibilizado para todos os funcionários da Amdocs, bem como para nossos ecossistemas de parceiros e comunidades de startups. Adaptamos o desafio às necessidades de negócios do cliente em termos de público-alvo, duração, comitê de julgamento e prêmios. A solução final pode conter ideias de funcionários, parceiros e startups. Há ainda os desafios empresariais específicos. Solicitações de “entrada” recebidas pela equipe de inovação aberta da área vendas podem ajudar a lidar com desafios específicos do cliente. As soluções podem, então, ser aproveitadas para ajudar outros clientes e aprimorar nosso portfólio.

A Amdocs também tem projetos em parceria com clientes?

A união em centros de inovação com os clientes é uma maneira mais estratégica e estruturada de levar tecnologias e soluções inovadoras a clientes específicos. As partes interessadas nos negócios do cliente oferecem desafios aos negócios. Para cada desafio, analisamos algumas soluções alternativas para identificar a startup correta que pode resolver ou atenuar o problema. A parte interessada do negócio selecionará a solução que continuará para o estágio prova de conceito.

Adaptamos o desafio às necessidades de negócios do cliente em termos de público-alvo, duração, comitê de julgamento e prêmios. A solução final pode conter ideias de funcionários, parceiros e startups.

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Esse processo é criado para permitir um curto time-to-valeu...

Em todos esses programas, nossa missão é fazer a ponte entre as principais empresas de comunicação e mídia e as startups. Ajudamos as startups a se comunicarem de maneira mais eficaz com essas grandes organizações e conversamos diretamente com as partes interessadas certas sobre suas necessidades específicas. Nós as ajudamos ativamente na definição e formulação dos critérios de provas de conceito (PoCs), e indicadores de desempenho (KPIs) a prosseguir ou não prosseguir.

Nós as ajudamos [startups] ativamente na definição e formulação dos critérios de provas de conceito (PoCs), e indicadores de desempenho (KPIs) a prosseguir ou não prosseguir.

Até agora, discutimos atividades que geralmente são iniciadas pelas necessidades e desafios dos clientes. Você também comunica oportunidades de inovação aos clientes?

Sim. Temos vários desses programas. Nossa capacidade e determinação de olhar para o futuro e encontrar as soluções de que os clientes precisarão amanhã são fundamentais para o sucesso comercial e o relacionamento com os clientes. Analisamos tendências e oportunidades futuras, no longo prazo. Começamos pesquisando e explorando um domínio selecionado e o ecossistema pertinente de startups, parceiros, especialistas, líderes de opinião, VCs, academia e profissionais. Em seguida, reunimos todos eles para subir ao palco em um evento que chamamos de “Lançamento”, no qual compartilham sua visão com uma plateia de cerca de 100 profissionais, a maioria funcionários relevantes da Amdocs que escolhemos com antecedência. Esse evento dá início à concepção e incubação de soluções inovadoras em colaboração com clientes e parceiros.

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Eles [os processos] nos ajudam a fortalecer nossa posição como parceiro confiável junto aos clientes, [...].

Qual o valor desses processos para a Amdocs?

Eles nos ajudam a fortalecer nossa posição como parceiro confiável junto aos clientes, nos permitindo uma visão profunda de seus desafios e criando as soluções que podem oferecer maior valor a eles.

Você pode compartilhar dados sobre os resultados da inovação aberta na Amdocs?

Vemos centenas de startups por ano e mantemos um catálogo de trabalho de cerca de 200 que compartilhamos com os clientes. A cada ano, criamos centenas de oportunidades para que as startups apresentem suas ofertas aos interessados nos setores de comunicação e mídia. Temos patentes e produtos que foram criados como resultado de nossos programas de inovação aberta.

Quais as métricas usadas na avaliação de alguém na sua função na Amdocs? Como o seu sucesso é medido?

Entre as métricas mais fáceis de medir estão o número PoCs e de compromissos com os clientes que geramos como parte de nossos vários programas de inovação aberta. O número de soluções que propomos como complementos ao nosso portfólio de produtos e soluções é uma métrica adicional que usamos. E, claramente, há um valor que é mais difícil de medir. Por exemplo, o conhecimento que alimentamos continuamente na empresa e nos clientes em torno de novas tecnologias e soluções, ajudando a elevar nosso posicionamento como líderes em inovação e consultoria e líderes de pensamento confiáveis. Ao abraçar a inovação aberta, conectamos as aspirações de negócios dos clientes com as tecnologias das startups, oferecendo valor a todos, mais rápido. Todos ganham•

ARTIGO

o empreendedorismo digital no mundo pós pandemia PMEs e startups ajustadas à cultura da inovação e às novas tecnologias terão papel crucial na geração de emprego e renda por Brian A. Wong ilustrações por Stories em Freepik

Dezessete anos atrás, durante o surto de SARS, a força de trabalho do Alibaba entrou em quarentena. Naquela época, o Alibaba tinha apenas quatro anos e não estava claro se sobreviveria. Suspender as operações seria um golpe devastador. Mas os funcionários empacotaram seus computadores e telefones, carregaram pilhas de documentos para casa e começaram a trabalhar.

A crise foi, em retrospectiva, um momento transformador.

Durante o surto, o Alibaba lançou o Taobao, sua primeira plataforma voltada para o consumidor e agora o maior mercado online de varejo do mundo. Ao fazer isso, provou que, em tempos de crise, os desafios podem se transformar em oportunidades, desde que haja otimismo, determinação e um objetivo comum.

Agora, com o coronavírus, o mundo está lidando com uma crise de saúde pública sem precedentes. E o Alibaba voltou a se movimentar para ajudar pequenas e médias empresas

(PMEs) a enfrentar barreiras comerciais impostas pela pandemia da COVID-19 e manter os serviços essenciais fluindo.

Imediatamente após o surto da COVID-19 na China, a empresa anunciou 20 medidas para dar suporte aos negócios atingidos pela pandemia. Quando as lojas na China foram forçadas a fechar, comerciantes de uma ampla gama de indústrias procuraram o Taobao Live para vender online.

A economia digital se mostrou instrumental na batalha contra a COVID-19. A capacidade de alavancar ferramentas digitais tornou-se essencial para as empresas sobreviverem à crise. Precisamos agora ajudar os empreendedores a alavancar a economia digital ainda mais e criar soluções paras as suas comunidades, para que possam ter a chance de sobreviver e prosperar.

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A equipe de Iniciativas Globais do Alibaba (AGI), da Escola de Negócios do Alibaba, reconhece essa necessidade urgente de incentivar e capacitar empresários e PMEs. Para tanto, criamos um manual para compartilhar as lições aprendidas com os esforços do Alibaba no combate à COVID. Em primeiro lugar, está claro que a economia digital desempenhará um papel cada vez mais importante na recuperação da economia global. Como se viu na China, um ecossistema construído sobre uma economia digital é resiliente, ágil e capaz de se adaptar rapidamente às mudanças.

Com seu foco na criação de valor compartilhado, a economia digital representa um afastamento do modelo de negócios tradicional de soma zero. Os serviços digitais em que as pessoas estão confiando durante o surto, como mercados online, pagamento sem dinheiro, entrega sem contato e transmissão ao vivo, quase certamente se tornarão onipresentes. Na construção de um ecossistema, os empreendedores precisam adotar uma abordagem de plataforma que permita que vários participantes resolvam problemas juntos.

Em segundo lugar, a capacidade de construir novos sistemas desde o início pode acelerar o crescimento de PMEs e empreendedores de mercados emergentes e colocá-los em uma posição mais vantajosa na economia pós-COVID. Nas redes de empreendedores do AGI na Ásia e na África, já vimos muitas histórias de sucesso de empreendedores que se voltaram para soluções digitais em meio aos desafios da COVID. Davis Musinguzi, que administra uma empresa de telemedicina em Uganda, estendeu o atendimento em seu call center para 24 horas por dia, 7 dias por semana, transformou seu negócio para criar uma plataforma de comércio eletrônico para EPIs e consolidou os serviços de entrega de drogaria de sua empresa. Os ruandeses Nadia Uwamahoro e Origiene Igiraneza lançaram as plataformas digitais de educação eShuri e O’Genius Panda, para garantir aos jovens de seu país educação on-line durante a pandemia. Josha Aragon e Steve Sy, nas Filipinas,

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contribuíram para a entrega na cidade de produtos frescos de fazendas via a Zagana, uma plataforma de comércio eletrônico inspirada no modelo Taobao Village. Todos são egressos do programa de bolsas de estudo em empreendedorismo digital eFounders, projeto conjunto do UNCTAD e do Grupo Alibaba.

Os benefícios da economia digital vão impulsionar o empreendedorismo em massa e estimular a mobilidade social. Haverá maior participação econômica de populações marginalizadas. Além disso, a crescente adoção do trabalho remoto abre oportunidades para os empreendedores repensarem suas estruturas organizacionais. O acesso a talentos será expandido além das fronteiras físicas.

As PMEs são a espinha dorsal de qualquer sociedade para criação de empregos e renda. E elas serão as desbravadoras na jornada de recuperação econômica.

Embora seja difícil prever uma recorrência do vírus e o impacto duradouro dessa pandemia, o futuro que imaginamos após a COVID é um em que a economia digital desempenhará um papel crucial em todos os aspectos de nossas vidas. Esse é o admirável mundo novo que teremos que criar juntos, e agora é a hora de capacitar e trabalhar com empreendedores para ajudar a construí-lo.

Brian A. Wong vice-presidente de iniciativas globais do Grupo Alibaba

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Na quarentena ou durante o retorno às atividades, o InfoSaúde ajuda os times de RH e Saúde a monitorar os sintomas dos colaboradores durante a pandemia. Eles usam o aplicativo e são gerados relatórios visuais em um dashboard que facilita as ações para prevenir focos de contágio da COVID-19. Além disso, é um canal de comunicação sobre assuntos relevantes aos times. contato@sidia.com O InfoSaúde foi criado pelo Sidia Instituto de Ciência e Tecnologia.

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