Точка продаж by B2BCONTACT

Для тех, кто действительно принимает решения

№

Август

2009

Выбор места под магазин слагаемое успешной торговли

стр.18

Carrefour с русским акцентом

Специалист в торговом зале

Каталог – всему голова

Читайте в номере

Над номером работали Марина Сидорова Вадим Попов Андрей Соловей Екатерина Сударева Константин Веневцев Наталья Голованова Главный редактор Вера Шипунова Дизайн и верстка Юлия Костина

Коммерческий директор Дмитрий Алексеев

Автор проекта

Отпечатано ООО «Немецкая фабрика печати» 127254, Москва, ул. Добролюбова, д. 2, стр. 1 Тираж — 10 000 экз. Цена свободная.

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале, допускается только с письменного разрешения редакции. Ответственность за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях, несет рекламодатель. Мнение редакции не всегда совпадает с мнением авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются.

Материалы с колонтитулами такого цвета публикуются на правах рекламы

Подписка 2009 Начиная с любого номера журнала вы можете оформить подписку через редакцию или на сайте www.eaim.ru Тел./факс: (495) 502-9930 Подписку на журнал также осуществляет группа компаний «Интер-Почта». Тел.: (495) 500-0060

Представительства журнала «Точка продаж» в регионах РФ: • Представительство по Дальнему Востоку: Алексей Кириленко, г. Владивосток, тел.: (4232) 671-771, факс: (4232) 331-265, e-mail: ak.vl@eaim.ru • Представительство по Восточной Сибири и Забайкалью: Ирина Морозова, г. Иркутск, тел.: (3952) 600-868 • Представительство по Красноярскому краю и Хакасии: Евгения Хейкинен, г. Красноярск, тел.: (3912) 545-951, e-mail: heikinenj@yandex.ru • Представительство по Западной Сибири: Людмила Фролова, г. Новосибирск, тел.: (383) 225-7432, e-mail: flv@inbox.ru • Представительство по СЗФО: Андрей Подлеснов г. Санкт-Петербург, тел.: (812) 327-4918, e-mail: forum@eaim.ru

Издатель Частное лицо

Журнал «Точка продаж» зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия по ЦФО. Регистрационное свидетельство ПИ № ФС1-02422 от 17.07.2007 г. Учредитель — частное лицо.

По делу CARREFOUR С РУССКИМ АКЦЕНТОМ Вера Шипунова Французская компания Carrefour, второй по величине в мире оператор розничной торговли, открыла в России свой первый гипермаркет. До конца года компания планирует открытие еще двух магазинов того же формата — в Краснодаре и Липецке. Член правления Carrefour Group Тьерри Гарнье уверен, что розничный рынок России обладает значительным долгосрочным потенциалом и стратегически важен для развития компании.

Директор издания Сергей Лыков

www.eaim.ru

Адрес редакции: 109125 Москва, а/я 126 Телефон: (495) 502-9930 E-mail: info@eaim.ru

Новости

директор по развитию Олег Ульянцев

Обложка Екатерина Шульженко Корректура Марина Васина

Тренды Энергосбережение в фуд-ритейле В магазинах Европы, в частности, в Германии, для демонстрации и хранения охлажденной и замороженной продукции сегодня предпочитают использовать холодильное оборудование закрытого типа. А ведь еще совсем недавно считалось, что самое главное условие для успешных продаж — доступность и открытость товара.

Человеческий фактор «Не надо сильно хамить...» Екатерина Сударева Серьезная проблема, которая может влиять на внутреннюю жизнь пищевого производства, — воровство со стороны персонала. Проблема эта остается острой для многих предприятий. Специалисты утверждают, что в этой войне победить нельзя, но можно сократить потери до разумных пределов.

Коммерческий отдел Места под солнцем хватает не всем Марина Сидорова Проблема нехватки участков для торговых точек сегодня одна из наиболее актуальных. В Москве она стоит особенно остро: хороших мест для строительства качественных торгово-развлекательных центров в черте города практически не осталось. Зачастую несколько компаний одновременно рассматривают один и тот же участок. И выигрывает тот, кто быстрее принимает решение.

Человеческий фактор Ставка на профессионалов Вадим Попов Представление о работе продавца как «стоянии» за прилавком или кассой медленно, но верно уходит в прошлое. Несмотря на кризис, в специализированных сетях все больше востребованы профессионалы: те, кто неравнодушен к своему делу, хочет делать карьеру и готов ради нее к непрерывному самосовершенствованию.

Август 2009 • №8(50)

Читайте в номере

Анатомия магазина Мерчандайзинг бакалейной группы Андрей Соловей, директор по развитию компании Leader Team Доля товаров бакалейной группы составляет в среднем 20–30 % всех товаров, представленных в торговой точке. Но в то же время частота покупок бакалейных продуктов в несколько раз реже, чем продуктов других категорий, таких, например, как молоко или мясо. Да и стоимость данных товаров в расчете на единицу веса также существенно ниже, чем стоимость других товаров, поэтому бакалейная категория является самой дешевой в любом магазине. Так чем же отличается мерчандайзинг бакалейной группы и других групп товаров, представленных в магазине?

Коммерческий отдел Общий каталог — всему голова Вадим Попов Синхронизация данных — это частное проявление тенденции включения торговых сетей нашей страны в зону интересов мирового ритейла и мировых производителей. В конце прошлого года компании Kraft Foods, Nestle и Procter & Gamble совместно с розничной компанией METRO Group, объявили о распространении синхронизации данных об изделиях на территорию России.

Технологии Держим планку качества Константин Веневцев, директор по качеству сети супермаркетов «Азбука Вкуса» «Азбука Вкуса» — одна из первых российских розничных компаний, сделавших основной акцент на высоком уровне обслуживания и эксклюзивном ассортименте товаров. Плюс ко всему она стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, которая внедрила и в течение трех лет развивает систему менеджмента качества, соответствующую международному стандарту ISО. Что это дало предприятию и с какой целью проводилось внедрение?

мнение Две трети россиян против закрытия ночных супермаркетов Наталья Голованова, руководитель исследовательского центра портала SuperJob.ru Министерство промышленности и торговли рассматривает норму, согласно которой крупным магазинам запретят торговать в ночное время. В министерстве надеются поддержать таким образом «малые формы торговли». Но, как выяснил исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob.ru , две трети экономически активных россиян (66 %) эту идею не поддерживают.

42 деловые мероприятия 48 Рецензии Август 2009 • №8(50)

новости

14-й гипермаркет сети real,- в России В Тамбове 6 августа была открыта первая очередь ТЦ real,-, общая площадь которой вместе с галереей магазинов составляет 30 276 кв. м. Собственно торговая площадь гипермаркета составляет 7910 кв. м. Галерея бутиков займет 8600 кв. м., из которых торговая площадь магазинов составит 4783 кв. м. Первая очередь парковки ТЦ real,- рассчитана на 373 машиноместа. real,- предлагает своим покупателям ассортимент из 35 тысяч наименований товаров. Доля товаров российского производства составит не менее 70 %. Особое внимание в сети real,- уделяется сотрудничеству с местными производителями. Компанией уже заключены договоры с тамбовскими поставщиками, на первоначальном этапе real,- готов предложить более 270 наименований продовольственных товаров, произведенных на территории Тамбовской области. Общий объём инвестиций в гипермаркет в Тамбове составляет около 1 млрд. 630 млн. руб. Компания «реал,-Гипермаркет» — российское подразделение немецкой сети гипермаркетов real,-, одного из ведущих подразделений группы компаний METRO Group. Сеть гипермаркетов real,- была образована в 1992 году в Германии в результате слияния нескольких крупных ритейлеров. Сегодня сеть представлена в Европе 430 гипермаркетами, 340 из которых находятся в Германии, остальные расположены в Польше, Румынии, Турции и России. В России сеть real,- включает 14 гипермаркетов, три из которых расположены в Москве, два — 4

в Санкт-Петербурге и по одному — в Липецке, Волгограде, Казани, Яро славле, Нижнем Новгороде, Саратове, Тольятти, Иванове и Тамбове. В 2008 году продажи сети гипермаркетов real,- выросли на 5,8 %, а годовой оборот составил 11,6 млрд евро. Вклад подразделений сети, работающих в странах Восточной Европы, составил 2,9 млрд евро (рост продаж, соответственно, составил 25,6 %).

Рост товарооборота по эквайрингу в «Обуви России» В июле 2009 года группа компаний «Обувь России» подключила все города присутствия сети к услуге эквайринга. По итогам первого полугодия 2009 года товарооборот по эквайрингу в тех регионах, где эквайринг работает уже второй год, вырос более чем в 3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2008 года. В продажах по эквайрингу лидируют Омск, Иркутск и Томск, т.е. те города, где есть крупные градообразующие предприятия, бюджетные организации, перечисляющие зарплаты сотрудникам на пластиковые карты. В магазинах «Обуви России» установлены терминалы Сбербанка, УРСА Банка, OTP Банка. Наибольшей популярностью пользуются карты VISA, MasterCard, «Золотая корона». «Обувь России» — федеральная обувная розничная компания, основана в 2003 году, головной офис находится в Новосибирске. Развивает две сети — «Вестфалика» (монобренд, среднеценовой сегмент) и «Пешеход» (дискаунтер). На сегодняшний день 99 магазинов компании работают в городах Сибири, Урала

и Центральной части России. Чистая выручка компании по итогам 2008 года превысила 1,6 млрд рублей. «Обувь России» входит в десятку крупнейших обувных сетей России, является VIP-клиентом Сибирского банка Сбербанка России.

Пополнение сети «В 2 шагах» 11 июля 2009 года в г. КаменскШахтинске (Ростовская область) состоялось торжественное открытие очередного магазина сети «В 2 шагах». Открывшийся в субботу универсам стал пятым магазином «В 2 шагах» в городе. Напомним, что в мае текущего года ростовская сеть выкупила каменские магазины «Быть добру», которые не смогли выстоять в кризис. В первый день работы универсам обслужил 2457 покупателей, которых кроме низких цен и разнообразия товаров ожидали приятные подаркисюрпризы. 28 июля 2009 года в 14.00 на улице Лиховской распахнул двери новый магазин сети. Пополнение сети «В 2 шагах» имеет все шансы стать лучшим в городе: площадь в 1000 кв. м позволяет предоставить покупателям широкий ассортимент товаров. Сеть магазинов «В 2 шагах» появилась на рынке в 2003 году. К настоящему времени в состав компании входят 95 универсамов в Южном и Приволжском федеральных округах. Общая площадь магазинов — около 50 тыс. кв. м, торговая площадь — около 40 тыс. кв. м. «В 2 шагах» входит в группу компаний «Алекс-Ростов», которая занимается дистрибуцией, логистикой и транспортом. Это позволяет постоянно удерживать в магазинах конкурентные цены и широкий ассортимент товаров. Август 2009 • №8(50)

новости

«Лента» в регионах — подведение итогов В конце июня исполнился год с момента начала работы торговых комплексов «Лента» в Краснодаре, Рязани, Набережных Челнах, Ново сибирске. Доля «Ленты» на рынке розничной торговли этих городов уверенно растет, сегодня этот показатель составляет: в Новосибирске (4 ма газина) — 23 %, в Краснодаре (2 ма газина) — 10, в Набережных Челнах (1) — 9, в Рязани (1) — 6 %. Занять заметную долю рынка во всех регионах присутствия «Лента» смогла благодаря своим основным конкурентным преимуществам — низкому уровню цен при высоком качестве сервиса. Согласно данным ценового мониторинга за июнь 2009 года, проводимого компаниями Mix Research и «Мир продовольствия» по заказу сети, уровень цен в «Ленте» ниже, чем у ближайшего конкурента: в Новосибирске — на 7 %, в Краснодаре — на 14, в Набережных Челнах — на 18, в Рязани — на 11 %. Удовлетворенность покупателей уровнем цен в «Ленте» в этих городах составляет в среднем 62 %. Как результат, несмотря на общее снижение показателя оборота розничной торговли в стране, средний чек в «Ленте» в период с июля 2008 г. по май 2009 г., в том числе в упомянутых городах, вырос: в Новосибирске — на 7 %, в Краснодаре — на 10 %, в Набережных Челнах — на 15 %, в Рязани — на 14 %.

Рецепт снижения затрат Этим летом в Екатеринбурге компанией «ЛЭНД» реализован уникальный в своем роде проект на базе технических решений от концерна «АРНЕГ». Следуя старому советскому лозунгу «Экономьте электроэнергию!», магазин «Пикник» на ул. Восточная позволяет владельцу только на счетах за электричество сберечь до 220 тыс. рублей в год! Как подтверждает Паоло Бальди, ведущий технический специалист «АРНЕГ», принимавший участие в пусконаладочных работах, этот Август 2009 • №8(50)

объект оснащен поистине беспрецедентным для России набором энергосберегающих технологий. Особенности конструкции оборудования, технология оттайки горячим газом, установка на морозильных ваннах энергосберегающих вентиляторов обдува — таков рецепт снижения эксплуатационных затрат. Что касается стоимости установки самой системы энергосбережения, то даже при скромном тарифе 2,3 р. за 1 кВт/ч все оборудование окупается менее чем за полтора года.

Хорошие новости из южных краев Велосипеды «Хорошие новости», оснащенные конструкцией с печатной продукцией и контейнером для прохладительных напитков, появились на центральных улицах города Анапы. Сезонный проект, запущенный два месяца назад, стал востребованным среди отдыхающих города-курорта и помогает обеспечить потребителей прессой и другими необходимыми товарами. Проект относится к бизнеснаправлению «Лоточная торговля». Брендированные велосипеды, запущенные в районах наибольшего скопления отдыхающих, готовы предложить широкий ассортимент книг, журналов, газет, канцелярских товаров и прохладительных напитков. Сеть мини-маркетов прессы «Хорошие новости» включает более 230 магазинов. География деятельности компании охватывает крупнейшие города России (Москву, СанктПетербург, Краснодар, Сочи, Тюмень, Уфу, Екатеринбург, Тагил и КаменскУральский). Мини-маркеты прессы

расположены в транспортных узлах (аэропорты, железнодорожные вокзалы и пр.), торговых и офисных центрах, на улицах города.

«Корзинка-экономка» в универсамах «АБК» Столичная сеть универсамов «АБК» сообщила новые подробности программы «Корзинка-экономка», о которой было объявлено в феврале этого года. За время осуществления программы объем реализации товаров, входящих в экономичную корзину, увеличился на 25 %. Товары, входящие в состав «Корзинкиэкономки», продаются в универсамах «АБК» с минимальной торговой наценкой. На сегодняшний день в «Кор зинке-экономки» 42 товарные позиции. В основном это социально значимые товары: молоко и молочные продукты, крупы, сахар, мука, овощи, колбасные изделия, хлеб, мука, макаронные изделия, а также сопутствующие товары первой необходимости: стиральный порошок, мыло, зубная паста и пр. Ассортимент «Корзинки-экономки» гибкий, он зависит от изменения спроса и закупочных цен, а также новых предложений поставщиков и ввода новых товаров под собственной торговой маркой (СТМ). Основная задача сети, поставленная на 2009 год, — дальнейшее повышение лояльности покупателей благодаря максимально полному удовлетворению спроса различных категорий покупателей. Благодаря программе «Корзинкиэкономки», а также другим мероприятиям маркетингового характера за истекшие три месяца посещаемость универсамов «АБК» в целом по сети выросла на 9 %.

по делу

Carrefour с русским акцентом

Интервью взяла Вера Шипунова Французская компания Carrefour, второй по величине в мире оператор розничной торговли, открыла в России свой первый гипермаркет. Он расположился на западе Москвы в торговом центре «Филион». До конца года компания планирует открытие еще двух магазинов того же формата — в Краснодаре и Липецке. Член правления Carrefour Group Тьерри Гарнье уверен, что розничный рынок России обладает значительным долгосрочным потенциалом и стратегически важен для развития компании.

Август 2009 • №8(50)

по делу

О появлении вашей компании в России говорят уже давно. Почему вы решили открыть здесь свой первый магазин в самый разгар финансового кризиса? Мы очень долго и тщательно изучали российский рынок, в течение многих лет. И если мы открываемся в период кризиса, то это решение осознанное. Время для выхода в Россию выбрано удачно. Недвижимость и аренда дешевеют. Пока что Россия не достигла даже первичного насыщения гипермаркетами. В Москве на 1 млн человек приходится около трех гипермаркетов, а конкуренция возникает после того, как на 100 тыс. жителей приходится один гипермаркет. И это при том, что в кризис востребованность формата гипермаркетов и дискаунтеров стремительно возрастает. Хочу отметить, что нас интересует не только Москва, но и регионы. В первую очередь мы предполагаем упрочить наше положение в тех трех регионах, в которые заходим в настоящее время, — это Москва, Краснодар и Липецк — а уже потом идти в другие регионы России. В начале решили не распыляться. Рассматриваете ли вы какие-то региональные сети как предмет для поглощения? Воздержусь пока от ответа. Открыт всего один магазин, слишком рано об этом говорить. Но в любой стране мы пользуемся всеми возможностями, чтобы плодотворно и эффективно работать. Отмечу только, что Carrefour будет как арендовать, так и покупать площади для своих магазинов. Группа Carrefour сочетает разнообразные форматы магазинов –гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры, круглосуточные и мелкооптовые магазины. Планирует ли ваша компания развитие других форматов на российской земле? В России пока сосредоточились на гипермаркетах, во всяком случае на сегодняшний день другие форматы не рассматриваем. Продолжая международную экспансию, вы открываете сейчас новую для себя страну. Возникают ли какие-то трудности с адаптацией к местным условиям и особенностям? Конечно, в России есть свои сложности. Но мы работаем в 33 странах мира, и опыт экспансии нашей сети по всему миру поможет справиться с трудностями в России. Около 95 % товара для нового гипермаркета закупается у российских поставщиков. Хочу отметить, что с российскими поставщиками работать не сложнее, чем с поставщиками Румынии, Турции или Восточной Европы. В дальнейшем наша сеть намерена наладить сотрудничество с небрендовыми российскими производителями продуктов питания, которые могли бы начать выпуск товаров под собственной маркой Carrefour. Предполагается, что 5 тыс. наименований товаров будут privat lable. Это, естественно, скажется на цене. При этом Carrefour будет тщательнейшим образом контролировать качество таких товаров. Во Франции мы отбираем лучшие районы, где работают сельхозпредприятия, поставляющие нам товар, — с лучшим климатом, землей и экологией. Carrefour будет держать высокую планку качества при доступных Август 2009 • №8(50)

Группа Carrefour, лидирующий в Европе и второй в мире оператор розничной торговли, объединяет более 15 тыс. магазинов и более 490 тыс. сотрудников. На протяжении более сорока лет Carrefour выступает партнером в ежедневной жизни более 20 млн покупателей в Европе, Азии и Латинской Америке. В 2008 г. оборот компании составил 97,6 млрд евро (включая НДС). Осуществляя более 3 млрд кассовых операции в год, компания осуществляет свою деятельность на принципах экономической, социальной и экологической ответственности перед обществом, гарантирует качество товаров и их безопасность для покупателей. Недавно «Карфур» в Росcии подписал соглашение о партнерстве с российским благотворительным фондом Samusocial Moskva с целью помощи в реабилитации социально отверженных детей и подростков. Первый российский «Карфур» находится на территории ТЦ «Филион» в Москве, занимает два этажа и торговую площадь около 8 тыс. кв. м. «Карфур» предлагает клиентам широкий выбор товаров — от продуктов питания (15 тыс. наименований) до одежды, бытовой техники, электроники и других (30 тыс. наименований). К услугам покупателей — 58 касс и 450 человек персонала. Инвестиции в его открытие составили 8 млн. евро. Во второй половине года планируется открыть гипермаркет аналогичной площади в краснодарском Торгово-развлекательном центре (ТРЦ) «Галактика» и магазин площадью 5 тыс. кв. м. в липецком ТРЦ «Европа». Объем инвестиций компания пока не озвучивает.

по делу

ценах, а этим могут похвастаться немногие игроки в России. Отличительной чертой российского Carrefour станет и то, что в магазинах практически не будет гастарбайтеров. Мы берем на работу сотрудников-москвичей и предпочтение отдаем жителям близлежащих районов. Это порадует покупателей, поскольку часто в гипермаркетах работают люди, которые с трудом говорят или вообще не говорят по-русски. Мы стараемся поддерживать традиции каждой страны, в которой работаем. Мы бы хотели быть французами во Франции, китайцами в Китае и очень русскими в России, мы бы не хотели быть французами в России. В чем, на Ваш взгляд, различие между французскими и русскими покупателями? Я думаю, российского покупателя еще привлекают крупные бренды, крупные маркеты. А в Европе к этому уже давно привыкли, для европейцев это уже давно норма жизни. Для нашего первого российского гипермаркета мы разработали совершенно новую для нас концепцию. Если эту концепцию выразить в нескольких словах, то это своевременность, нужность товара, современное качество и низкие цены. Обязательно нужно, чтобы было и то и другое. Нельзя делать, чтобы это было очень дорого, но и при низких ценах не допустимо, чтобы это было что-то устаревшее и несовременное. Мы хотим соответствовать именно этой концепции — современность/хорошие цены/высокое качество. Вы сказали, что основные моменты новой концепции, разработанной для России, — дешевизна, нужность и современность. Не означает ли это, что ваши гипермаркеты в других странах несовременны, дороги?.. Мы придумали, изобрели вообще само понятие «гипермаркет». И уже свыше тридцати лет держим все на современном уровне. Сейчас мы открываем наши пилотные магазины самого последнего поколения. Мы много лет разрабатывали наши концепции для разных европейских

стран, для пилотных магазинов во Франции, Испании и т.д. Но Москва для нас — очень серьезная, очень важная точка, и, соответственно, мы хотим здесь реализовать наши основные глобальные идеи, которые основаны на концепциях, воплощенных в других городах и странах. Нельзя сказать, что другие наши магазины не современны, мы постоянно совершенствуемся. Когда вы будете в Париже, я буду рад показать вам другие наши магазины. Вы проводили глубокие исследования российского рынка, кого вы считаете своими основными конкурентами? Не пугают ли неудачи Ваших соотечественников, открывших здесь магазины? В России есть замечательные ритейлеры, очень хорошие и иностранные, и российские продавцы. Мы уже в течение ряда лет работаем в вашей стране, и я, конечно, вижу этот рынок, на котором конкуренция достаточно высока. Но на нашей стороне — многолетний опыт международной торговли и современные технологии. И мы чрезвычайно гордимся нашей концепцией, поскольку она наиболее выигрышна для России. Следуя нашему принципу ориентированности на потребителей, мы предлагаем москвичам доступные цены, высокий уровень обслуживания и качественные товары. Мы надеемся, что покупателей будет много, им должен понравиться наш магазин, и я думаю, что на самоокупаемость он выйдет достаточно быстро. Мы верим, что открытие магазина «Карфур» в Москве станет важным шагом для развития Carrefour в России и окажет позитивное влияние на экономическое развитие города. Тот факт, что мы открываем гипермаркет в Москве в такое непростое время, демонстрирует то, что мы настроены решительно. Мы пришли в Россию всерьез и надолго и рассчитываем занять тут лидирующие позиции. Желаем удачи! Мерси боку!

Август 2009 • №8(50)

Тренды

Энергосбережение

Сеть дискаунтеров Penny (Rewe Group). Более 3000 магазинов, 6 стран Европы

Дискаунтер сети Netto (EDEKA Group). 4000 филиалов в Германии

Магазин сети дискаунтеров Lidl (Schwarz Group). 8000 филиалов в 24 странах мира

Магазин торговой сети NP, Германия (EDEKA Group). Порядка 350 магазинов

В магазинах Европы, в частности, в Германии, для демонстрации и хранения охлажденной и замороженной продукции сегодня предпочитают использовать холодильное оборудование закрытого типа. А ведь еще совсем недавно считалось, что самое главное условие для успешных продаж — доступность и открытость товара. Некоторые посетители магазинов не любят самостоятельно открывать и закрывать дверцы шкафов, откидывать стеклянные створки холодильных витрин. Поэтому ничто не должно отделять покупателя от продукта — протянул руку — и бери! Но рачительные торговцы подсчитали, что лучше потерять неопределенный процент таких нерешительных покупателей, чем позволить внушительной части прибыли буквально испариться в воздух из открытых холодильников. Чаще всего на предприятиях розничной торговли сейчас можно увидеть бонет-лари — закрытые холодильные витрины, оснащенные раздвижными стеклянными створками сверху. Бонеты-лари устанавливаются в магазинах самообслуживания и используются для размещения расфасованных и взвешенных продуктов, полуфабрикатов, мороженого. Отличительная особенность бонет-ларей — возможность большого объема загрузки, увеличенная площадь выкладки товара. И, самое главное, — повышенная эргономичность, а это существенный показатель для развития торгового предприятия в настоящих условиях. Повсеместно в магазинах можно увидеть также вертикальные шкафы-холодильники закрытого типа, с ручками или раздвижными дверями. Лари-бонеты могут выстраиваться в модули и торцы. Также возможно их брендирование с использованием самоклеющейся пленки. В качестве дополнительных опций — установка ценникодержателей и системы навигации. Современная тенденция в дизайне холодильного оборудования в сторону мягких, сглаженных форм, увеличения демонстрационных объемов нашла свое отражение в конструкциях, которые становятся украшением любого магазина. Сегодня многие компании, специализирующиеся на оснащении магазинов, супермаркетов и гипермаркетов различными видами торгового оборудования, все чаще знакомят российских потребителей с современной продукцией мировых производителей. Это свидетельствует о том, что в недалеком будущем торговые предприятия России окажутся вполне способными выйти на качественно новый уровень обслуживания своих покупателей. По материалам бизнес-тура «Колесо ритейла. Европейский опыт» Германия, Ганновер, 2009г. Август 2009 • №8(50)

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ЛУЧШИХ ПО ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЮ И НАДЕЖНОСТИ МОДЕЛЕЙ МОРОЗИЛЬНЫХ ЛАРЕЙ С ЛУЧШИХ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫ ОТ ОДНОГО ПОСТАВЩИКА!

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Уважаемые господа! Компания «Инкотрейд» предлагает вашему вниманию следующие ларь-бонеты производства Италии и Австрии: БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ AHT (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

Paris 185

1854х853х833

1720х720х770

785

R404

130

Paris 210

2102х853х833

1920х720х770

908

R404

147

Paris 250

2502х853х833

2370х720х770

1104

R404

166

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ IARP (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

Itaka

1868х862х852

2371х810х745

800

R404

152

Bahia 210

2105х862х852

2371х810х745

950

R404

198

Bahia 250

2505х862х852

2371х810х745

1155

R404

218

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ FRAMEC (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

VT-150

1558х978х753

по запросу

529

R404

по запросу

VT-200

2058х978х753

по запросу

753

R404

116

по запросу

VT-250

2558х978х753

по запросу

976

R404

145

УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ: 1) 50%-ая предоплата от стоимости а/м за 21 календарный день до поставки на склад покупателя; 2) 50%-ая доплата в течение 5-ти банковских дней с даты разгрузки а/м на складе покупателя.

Август 2009 • №8(50)

САМЫЕ ЭКОНОМИЧНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ МОДЕЛИ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫ, ПО ЛУЧШИМ ЦЕНАМ И НА ЛУЧШИХ УСЛОВИЯХ! Звоните по телефонам: (495) 740-16-04 (495) 740-16-11

человеческий фактор

«Не надо сильно хамить...»

Варианты хищений неисчислимы, и в деятельных умах некоторых сотрудников они могут рождаться постоянно. При определенных условиях такая группа может ежедневно «раздевать» производство, унося домой больше, чем остается прибыли. Профилактикой против объединения на преступной основе являются запреты общения, например, продавцов или контролеров с работниками кухни. «У нас повара никогда не должны разговаривать с продавцами, а выход работников Екатерина Сударева производства в торговый зал строго запрещен, — объясняет директор Серьезная проблема, которая может влиять на внутреннюю производства одной крупной торгожизнь пищевого производства, — воровство со стороны пер- вой сети. — Кроме того, практикусонала. Проблема эта остается острой для многих предприятий. ется досмотр сотрудников на входе Специалисты утверждают, что в этой войне победить нельзя, и выходе из заведения». «Я сам ведаю всеми кладовыми, почти никоно можно сократить потери до разумных пределов. му не доверяю это, — рассказывает Александр Филин, главный шефповар известного газового предприятия. — Такую практику завел, еще служа шеф-поваром нашего посольства в Голландии, — никогда не оставлял ключи на охране, всегда уносил домой. Чем меньше посредников между поставщиком продукта и мной, тем лучше». Как хорошая хозяйка этот шеф носит все ключи с собой на связке. Оксана Лискова, руководитель СП иркутской розничной сети «Бонус», так прокомментировала проблему: «Методы очень просты: выход с работы строго через службу контроля, запрещено выносить с производства не только пищевые отходы, но и пустые банки». «Мы очень строго относимся к воровству, как дисциплинированная корпорация, — рассказывает Юрий Разиньков, первый заместитель директора по розничной торговле сети магазинов «Линия» (Корпорация «ГРИНН»). — И это касается всех сотрудников без исключения. Изначально предупреждаем, что лучше даже не пробовать выносить сумки с предприятия. От жуликов и несунов мы избавляемся без разговоров и предупреждений. А подработать наши сотрудники всегда имеют возможность — на фасовке, на совмещении, на дополнительных рабочих часах»... Фраза «Не надо сильно хамить» — означает небольшие, но 12

Август 2009 • №8(50)

человеческий фактор

регулярные потери, которые редко кем принимаются в расчет. Эти, казалось бы, «незначительные ручейки» — расход растительного масла, муки, кофе, мяса, других «нерегламентированных продуктов» — трудно контролировать. Масло во фритюрнице, к примеру, можно менять гораздо реже, чем следует по норме. Этого не заметит никто, кроме покупателя, получившего изжогу. А фритюрный жир охотно купят на ближайшем рынке в ларьке, где жарят чебуреки и пирожки. Если дело поставить на конвейер, можно регулярно получать хорошую прибавку к зарплате... Существуют нормы отходов от мяса по зачисткам, расходу муки на «подпыл слоев теста» и другие потери, при которых 1 кг продукта на входе останется меньше 1 кг на выходе. Есть также статья расходов по питанию персонала, которая тоже может быть лазейкой для перерасхода. Тут есть еще один очень важный момент — каждый может свалить вину на другого, непонятно, на ком именно лежит ответственность за такие вещи. Чтобы выяснить, «утекает» ли масло из фритюрниц, надо быть профессионалом в вопросах кухни или иметь возможность проконсультироваться с таким профессионалом. Вопрос потерь продуктов практически «на входе» очень актуален. А грамотные, работящие и неподкупные технологи — на вес золота. «До последнего времени делали ставку на сильного и опытного местного специалиста-технолога с достойной (выше среднего по Пензе в 3–4 раза) зарплатой. Он и формировал весь штат цеха СП. Но таких готовых специалистов, отвечающих всем нашим требованиям, в Пензе мало, — рассказывает, например, Лариса Кудикова, исполнительный директор «СПАР Поволжье». — Сейчас для нас это большая проблема: на выращивание собственных спецов уйдет достаточно времени (около года). А конкуренция в городе уже сейчас высокая». Специалисты отмечают, что хорошая зарплата, социальный пакет и прочие мотивирующие факторы работают здесь так же, как и на других предприятиях. Если нет Август 2009 • №8(50)

возможности дать достойную заработную плату всему персоналу, то среднее управляющее звено важно обеспечить в первую очередь. Еще одна косвенная мера против создания преступных групп — поддержание здоровой конкуренции между сотрудниками, борьба за некие бонусы — это к вопросу о финансовой мотивации младшего и среднего персонала. Программа автоматизации учета позволяет понять, сколько продуктов расходуется на кухне, и сопоставить цифры, которые потом послужат поводом к разбирательству. Постоянный анализ отчетов по остаткам позволяет выявить странные закономерности. Например, в систему отчета попадают данные о расходе большого количества панировки, применяемой при приготовлении киевских котлет, или особых специй для экзотического салата. Между тем продаж киевских котлет и «экзотики» почти нет. Такая ситуация должна наводить руководителя на размышления. Система автоматизации дает возможность пользоваться статистическими методами учета. Это хороший инструмент для выявления потерь. Ситуации, в которых система дает негативный сигнал, могут быть впоследствии поставлены под жесткий контроль. Поставщики систем автоматизации могут давать рекомендации пользователям и потенциальным клиентам в отношении профилактики воровства. При выборе системы автоматизации важно обращать внимание на такие программы, в которых факт отмены заказа, а также изменения цены на то или иное блюдо обязательно фиксируется с идентификацией менеджера, обращавшегося к системе. Многие системы автоматизации, которые сегодня предлагаются для общепита, обладают такими возможностями. Нередко владельцы обращаются к поставщику таких систем с просьбой об «оставлении лазеек» для махинаций с выручкой — чтобы скрыть ее часть от налоговых огранов. Это может обернуться и против самого хозяина, в зависимости от того, насколько ушлый у него персонал. Так что выражение «не надо

сильно хамить» в неменьшей степени относится и к руководству... «В этой войне победить нельзя, но можно сократить потери до разумных пределов, — говорит Андрей Люкшин, заместитель директора собственного производства красноярской сети магазинов «Командор». — Один из главных методов — это видеонаблюдение, контроль, контроль и еще раз контроль. Исключать нужно возможности для воровства. Здесь важен комплекс мер и взаимодействие с заинтересованными подразделениями компании. Это и видеонаблюдение, и контроль за технологией производства, контроль за нормами, работа с персоналом. Но и здесь надо знать меру. Главное, чтобы борьба с воровством не переросла в паранойю».

коммерческий отдел

Поддержать поставщика рублем Виктор Носов Розничная торговля долго боролась за доступ к дешевым и длинным деньгам, определяющим жизнеспособность стратегий развития бизнеса. «Кредитный рычаг» для торговых сетей просуществовал чуть более двух лет, пока весной прошлого года не «закрылся» рынок облигаций, а осенью — кредитный рынок. Собственники бизнеса признаются: получить внешнее финансирование в текущей ситуации возможно либо продав долю в бизнесе стратегическому инвестору, либо заложив ее банку-кредитору. Для большинства ритейлеров и их поставщиков разговор с банками начинается со слова «реструктуризация». На этом не самом позитивном фоне «Промсвязьбанк» решился провести массированную экспансию в ритейл в качестве финансового агента, предлагающего краткосрочное беззалоговое финансирование поставок с отсроченным платежом, получившее известность как «факторинг». О стратегии банка на рынке ритейла в интервью журналу «Точка продаж» рассказал директор департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка» Виктор Носов. Зачем торговым сетям факторинг? Насколько он им необходим сейчас? Изначально факторинг мы предлагали поставщикам торговых сетей. Для них отсрочка платежа в одиндва месяца могла обернуться кассовым разрывом. С факторингом они получали до 90 % суммы поставки в течение одного-трех рабочих дней и могли закупать новую партию товара для поставки в сети. Да и сами сети росли очень активно, «нагружая» поставщиков требованиями к объемам поставок в новые торговые точки. Это касалось не только продуктовой розницы, но и non-food сегмента, бытовой техники, DIY. Сегодня факторинг становится актуальным для розничных сетей, которые используют этот финансовый инструмент в комплексе взаимоотношений с ключевыми поставщиками. Причем не только для установления и сохранения более длительных отсрочек, но и для прямой поддержки поставщиков, испытывающих финансовые трудности. 14

Факторинг — услуга достаточно новая, в чем ее преимущества перед кредитом? Короткие деньги без залога по приемлемым ставкам. Это ключевое преимущество для поставщиков и для ритейлеров, которые могут увеличить сроки кредитования со стороны поставщиков за счет увеличения отсрочек. До кризиса с факторингом конкурировали овердрафты и кредиты на пополнение оборотных средств. Сегодня они практически недоступны для поставщиков торговых сетей. Несмотря на это, торговые сети не спешат использовать факторинг. Почему? Потому что мы финансируем их поставщиков, а взамен требуем, чтобы поставки оплачивались аккуратно и в срок. Мы для ритейлеров не только помощники, но еще и дисциплинирующий фактор: ретробонусом нас не напугаешь, а прозрачность операций — один из ключевых приоритетов развития факторингового бизнеса. Тем не менее в России око-

ло 14 % оборота торговых сетей проходит через факторинговые счета, это около 4 % от всего розничного оборота в стране. Для сравнения: в странах ЕС доля факторинга в обороте розничной торговли достигает 20 % и более. Отечественный рынок факторинга — какой он? Мы идем своим особенным путем или перенимаем чей-то опыт и реализуем в нашей стране? Есть ли какие-то нюансы и отличия от мирового опыта? Российский факторинг достаточно молод, активные операции начались менее 10 лет назад, более или менее приличные объемы пришли лишь два-три года назад. По итогам 2008 г. доля факторинга в ВВП России составляет 1,45 %. Для рынка с десятилетним стажем это немало и в то же время в сравнении с мировыми показателями (до 13 %) — немного, так что потенциал для роста очевиден. Наш рынок, безусловно, ориентировался на зарубежный опыт, в частности на британскую модель. Но сама услуга достаточно гибкая, Август 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

поэтому даже в рамках одной страны в течение десятилетия какой-то вид факторинга может стать основным, а какой-то — отойти на второй план. В России в отличие от зарубежных стран нет сложившегося коллекторского рынка, нет адекватных по качеству и цене предложений по страхованию факторинговых операций, недостаточно развиты ИТрешения для факторингового бизнеса. Требуются время и усилия всех участников рынка факторинга для ликвидации этих узких мест.

тели и поставщики продуктов питания и товаров повседневного спроса в низкой и средней ценовых категориях. Эти сегменты обеспечивают наибольшую скорость оборачиваемости товаров и инкассации выручки, за них потребители «голосуют ногами». Другим значимым источником объемов факторингового бизнеса является урожай-2009, пик операций придется на конец III — начало IV

кварталов. Со стороны производителей и дистрибьюторов продукции АПК уже наблюдается рост заявок на финансирование. Стали ли вы более строго подходить к оценке клиентов в период кризиса в связи с ухудшением финансового состояния компан ий-клиентов? Ужесточаются ли требования к потенциальным клиентам?

Какие тенденции развития российского рынка факторинга первой половины 2009 г., по Вашему мнению, являлись основными? Сокращение предложения на денежном рынке продолжилось, что привело к росту ставок. Выросли требования к потенциальным клиентам, участники рынка стали внимательнее оценивать риски финансирования, что привело к увеличению числа отказов в финансировании поставок в адрес дебиторов с недостаточной платежной дисциплиной либо испытывающих фундаментальные экономические трудности. Ощущаются ли сезонные колебания спроса на факторинговые услуги со стороны клиентов вашего банка и на рынке в целом? Чем Вы это объясняете? Да, факторинговый бизнес — сезонный, как и торговля в целом. Мы в «Промсвязьбанке» ощущаем эти колебания вместе с рынком. Для факторинга традиционно ударным является четвертый квартал, на который приходится пик распродаж, большие расходы домохозяйств и корпоративных клиентов. Каким Вы видите сегодняшнего клиента, меняется ли целевой сегмент клиентов с изменением ситуации на рынке? Благодаря каким основным сегментам происходит наращивание факторингового портфеля банка? С учетом того, что рынок факторинга вошел в полосу стагнации, о росте говорить рано — по крайней мере до октября. Стабильность портфелей сегодня обеспечивают производиАвгуст 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

Да, конечно. Мы все существуем в едином экономическом поле и обязаны учитывать риски контрагентов в текущей ситуации. У нас есть четкие критерии, по которым мы оцениваем поставщиков и дебиторов. И если по размеру ставки финансирования у нас подход индивидуальный, то по критерию платежной дисциплины, прозрачности и законности ведения бизнеса требования для всех клиентов одинаковые. Есть ли какие-то отличительные особенности работы рынка факторинга в столице и в регионах? В столице ниже ставки по факторингу, выше платежная дисциплина дебиторов, бизнес контрагентов прозрачнее, обороты ритейла больше. В регионах ситуация различается в зависимости от конкретного рынка, региональной экономической модели — где-то, как в Сибири и на Урале, высока доля промышленных производств, где-то, как в Черноземье и на Юге России, преобладают предприя тия АПК. Опишите цепочку, как потенциальному клиенту стать вашим активным клиентом? С того момента, как клиент предоставляет полный портфель документов, какое время нужно для принятия решения о сотрудничестве?

Первый шаг — заявка на факторинговое обслуживание, начало переговоров. Мы оцениваем поставщика, покупателей-дебиторов, с которыми он работает по договорам поставки, определяем риски его бизнес-модели, правовые аспекты и безопасность. На основе всестороннего анализа принимается решение об установлении лимитов финансирования, процент дисконта, максимальная величина отсрочки и тариф. Если предложенные нами условия устраивают поставщика, заключается договор факторингового обслуживания и начинается финансирование. Как правило, период от первого контакта до начала финансирования составляет от двух до четырех недель. Ваши рекомендации будущему потребителю факторинговых услуг: на какие ключевые критерии следует обратить внимание, прежде чем прийти к решению о сотрудничестве? Факторинг должен быть применим к торговым операциям потенциального клиента. Мы принимаем на факторинговое обслуживание компании, которые производят или являются дистрибьюторами товаров, пользующихся устойчивым спросом даже в условиях кризиса. Поставки должны осуществляться по безналичному расчету на усло-

виях отсрочки платежа в адрес нескольких покупателей-дебиторов, т.е. юридических лиц. Это могут быть как торговые сети, так и оптовое звено. Минимальный среднемесячный оборот с одним дебитором не должен быть ниже 3 млн рублей. Хотя в ряде случаев, например, когда речь идет о малом бизнесе в регионах, критерий оборота смягчается. Факторинг должен быть экономически выгоден поставщику. Крупные производители, с которыми сети работают напрямую в больших объемах, в факторинге, как правило, не нуждаются, им есть чем заинтересовать сети помимо отсрочки платежа. Для всех остальных поставщиков факторинг может стать «входным билетом» в сети, поможет конкурировать при помощи отсрочек, наращивать обороты. Какова стоимость факторинга для поставщиков? На сегодня ставки по факторингу для столичных компаний варьируются в пределах 20–25 % годовых, в регионах — превышают 25 %. При этом есть поставщики, которые финансируются по ставкам ниже 20 %. Эти компании, как правило, осуществляют регулярные отгрузки больших объемов продукции в несколько федеральных и региональных сетей.

Август 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

Места под солнцем хватает не всем Марина Сидорова Проблема нехватки участков для торговых точек сегодня одна из наиболее актуальных. В Москве она стоит особенно остро: хороших мест для строительства качественных торгово-развлекательных центров в черте города практически не осталось. А тендерный комитет г. Москвы предлагает в основном участки, имеющие не приемлемые для ритейлеров обременения или же пересекающиеся с зеленой зоной. Выкупить же существующие устаревшие торговые центры не так-то просто — мало кто хочет продавать приносящую хороший доход собственность. Зачастую несколько компаний одновременно рассматривают один и тот же участок. И выигрывает тот, кто быстрее принимает решение.

Август 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

«Помещения в центре города абсолютно все можно арендовать только на коммерческой основе, — рассказывает генеральный директор ГК «Виктория» Елена Калашникова. — Пока все предложения, что мы получали, имели такую арендную ставку, что не представляли для нас интереса. Конечно, в центр города можно прийти. Но нельзя приходить просто для того, чтобы был магазин: ведь первостепенная задача — это получение прибыли. Поэтому наша концепция — открывать магазины возле жилья». Что и говорить, магазин в центре города — мечта ритейлера. Но, учитывая существующие арендные ставки, невольно задаешься вопросом: а стоит ли вкладываться в покупку такого дорогого торгового места? И тут, надо сказать, каких-то однозначных советов нет. По мнению независимого маркетолога Олега Гвоздика, «в Москве помещений практически нет, а те цены, по которым они выставляются, завышены в полтора-два раза. Каждый раз при выборе места под будущую торговую точку строится финансовая модель, рассчитывается оборот, капитальные и операционные издержки. Если прогнозируется ощутимая прибыль, то место берется независимо от цены». Еще одним основанием для открытия магазина в центре столицы может стать имиджевый фактор.

Август 2009 • №8(50)

Конечно, чем дальше от Москвы, тем больше свободной земли под застройку. Но в торговый центр за город мало кто поедет. Хотя подобная практика гипермаркетов «Ашан» и IKEA говорит об обратном. Например, пресссекретарь сети супермаркетов «Азбука Вкуса» Андрей Голубков считает, что «такая политика оправдана: с учетом уменьшения числа свободных участков земля в перспективе будет только дорожать». С ним согласен и Олег Гвоздик: «Некоторые крупные ритейлеры приобретают землю под свои магазины за пределами столицы. В чемто такая политика оправдана, а в чем-то — нет».

Что приносит прибыль Мало приобрести место под торговую точку, нужно, чтобы оно было правильно выбрано. Ведь именно от этого будет зависеть товарооборот магазина. Существует мнение, что успех торговой точки объясняется тремя факторами: расположением, расположением и еще раз расположением. Подходя к решению столь нелегкого дела, как выбор места для будущего магазина, необходимо учитывать такие составляющие, как расположение относительно основных транспортных развязок, благосостояние района, торговые зоны и наличие конкурентов.

коммерческий отдел

С точки зрения фэн-шуй! С некоторых пор направление «фэн-шуй» получило широкую известность в России. Существует много различных правил, согласно которым правильное расположение жилища принесет радость и благополучие. Примечательно, что такой подход (некоторые называют его «восточным») применим при выборе не только жилья, но и места под офис или торговую точку. Главным для процветания магазина, согласно этому подходу, является направление благоприятных и негативных потоков энергии. Например, согласно фэн-шуй, соседство с заброшенными строениями и свалками крайне нежелательно. Также не стоит располагать будущую торговую точку на Т-образном или V-образном перекрестке, ведь в этом случае на магазин будет направлен огромный поток негативной энергии. В идеале район расположения магазина должен производить впечатление достатка и процветания. Наилучшим выходом будет, если фасад магазина смотрит на фонтан или парк или же здание находится на перекрестке и вход в магазин пересекает угол. А если двери магазина будут выходить на юг, то уж точно богатство не минует торговую точку. А вот витрины магазина не должны начинаться от уровня пола, ведь в этом случае магазин будет слишком открыт и из него будет «утекать прибыль». Необходимый атрибут всех торговых точек — навесы или козырьки. Именно они, по мнению специалистов по фэн-шуй, оказывают благоприятное влияние и блокируют негативную энергию. 20

По мнению специалистов, каждый магазин создает вокруг себя определенную «сферу влияния», состоящую из трех зон: ближней, средней и дальней. Именно они определяют будущую выручку точки продаж. По оценкам экспертов, на жильцов ближней зоны приходится 60–70 % выручки, средней — около 20 % и дальней — порядка 15 %. Как правило, ближняя зона располагается в радиусе до 1 км, на расстоянии 10 минут ходьбы. Средняя торговая зона обычно удалена от магазина на 1–2 км для пешеходов и 2–5 км для автомобилистов. И наконец, дальняя торговая зона расположена в пределах 5–6 км для пешехода. Радиус действия торговых зон зависит от величины масштаба магазина, поэтому одним из важных факторов становится наличие крупных конкурентов. Однако не всегда соседство с потенциальным соперником за покупательскую лояльность — это плохо. Зачастую при большом скоплении магазинов одного профиля возникает так называемый «эффект торгового центра», когда, пересекаясь, торговые зоны усиливают друг друга. По мнению Алексея Шестакова, директора по развитию сети супермаркетов «Теорема», «серьезным конкурентом для магазинов нашей сети может стать гипермаркет типа «Ашана». В Челябинске работает много магазинов, расположенных друг от друга буквально через дорогу. И в итоге выигрывает тот, кто может предоставить лучший сервис». Кроме того, не следует забывать и о таких факторах, влияющих на успешность будущей торговой точки, как количество жителей в зоне влияния и относительная покупательная способность потенциального потребителя. Немаловажным является и оценка пешеходного или автомобильного потока. Для этого необходимо провести исследования и подсчитать количество проезжающих машин за час. Априори чем больше автомобильный и пешеходный потоки, тем лучше место для будущего магазина. Однако этот фактор является важным только для магазинов определенного формата. Например, для магазинов шаговой доступности вовсе не интересен автомобильный поток, а вот человеческая проходимость будет важна. Если же говорить о гипермаркетах, Август 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

мнение

В ожидании «торговых» кварталов

Александр Градов, начальник управления продаж департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка» то в этом случае, наоборот, основным станет именно автомобильный поток. Ведь, согласитесь, мало кто пойдет в гипермаркет за большими покупками пешком. По мнению многих ритейлеров, непременным условием при выборе места под магазин является наличие парковки. Вообще зона 500 м является тестовой, так как большее расстояние покупатель с покупками просто не пройдет пешком. Люди, живущие дальше этой зоны, предпочтут ехать в транспорте, остановиться, чтобы сделать покупку и дальше ехать домой. Поэтому лучше постараться организовать хотя бы 30–50 парковочных мест даже для магазинов шаговой доступности. По мнению Олега Гвоздика, товарооборот магазина примерно на 50–80 % зависит от выбранного для него места, поэтому при его выборе необходимо учитывать прежде всего локальное окружение. Если это продуктовый супермаркет, то нужно определиться с размером площади под магазин с учетом выбранного формата и его позиционирования или же сети в целом. Второе — необходимо оценить емкость рынка с точки зрения количества покупателей и денег, которые они тратят на покупки. Третье — уровень конкуренции. Такие критерии, как дорога, подъездные пути, зависят только от формата магазина. Например, для супермаркета, который можно расположить и на трассе, и в промзоне, это неважно. А вот магазин премиумкласса лучше располагать на правой стороне центральной трассы, при выезде из города. Если говорить об ошибках, то наиболее распространенный случай — это узкая дорога к торговой зоне, которую невозможно расширить, нехватка коммуникаций.

Не то… Но что же делать, если все-таки выбор места оказался не совсем удачным и торговая точка не приносит желаемого дохода? Есть несколько путей решения этой проблемы. И для начала необходимо определить, что же именно влияет на плохую работу магазина, отследить внутренние бизнес-процессы — возможно, именно они являются причиной неэффективной работы. Кроме того, Август 2009 • №8(50)

По экспертным оценкам, к началу III квартала 2008 г. в России насчитывалось свыше 2 тыс. торговых сетей. В первом полугодии 2009 г. примерно четверть из них либо закрыты, либо выставлены на продажу. Так, в ожидании стратегического инвестора зияют пустыми полками магазины федеральной сети «12 месяцев». Мы провели в июле специальный опрос финансовых аналитиков ритейла (присваивают рекомендации по акциям X5, «Магнита» и других котируемых ритейлеров), который показал — рынок не ждет повторения ситуации «Мосмарта», отошедшего за долги Сбербанку. А вот способность региональных сетей держать кредитный удар вызывает большие сомнения. В ряде регионов сети сворачивают операционную деятельность, не расплатившись с поставщиками. В Омске поставщики даже объединились в товарищество, чтобы попытаться вернуть 360 млн рублей, которые им задолжал местный франчайзи «Пятерочки». Впрочем, у поставщиков (по крайней мере, в категории продовольственных товаров) есть и повод для оптимизма — это внесенный в Госдуму проект закона «О государственном регулировании торговой деятельности в РФ», закрепляющий максимальные периоды отсрочки платежа и выносящий за пределы договоров поставки любые бонусы, кроме объемных. Остается надеяться, что после выхода из стен парламента законопроект сохранит эти положения, а практика подтвердит их жизнеспособность и позитивный эффект для ритейлеров и поставщиков. Несмотря на падение зарплат (2,8 %) и оборота розничной торговли (3 %) по итогам первого полугодия, мы продолжаем верить в «торговые» кварталы — третий и четвертый. Сильные сети выстоят благодаря своим поставщикам, изменению ассортимента и усилению маркетинга. Те, кто поддерживал жизнь в своих сетях исключительно дешевым кредитом, сменят собственников либо уйдут с рынка. 21

коммерческий отдел

необходимо узнать, хватает ли рекламы, достаточно ли информировано население о новой торговой точке. Определить это несложно — достаточно провести опрос целевой аудитории: знают или нет магазин, что бы хотели там видеть. Быть может, не хватает рекламы, а быть может — качества обслуживания. Возможно, необходимо скорректировать неудобный въезд на стоянку, повысить качество обслуживания, устранить толкучку в дверях, правильно перераспределив поток покупателей, и т.п. И только после глубокого анализа ситуации можно принимать решение — менять ли что-либо в структуре работы магазина или же закрывать его совсем. По мнению Андрея Голубкова, «нерентабельный магазин можно, например, закрыть или сдать его в суб аренду». Еще одним выходом из сложившейся ситуации может стать смена формата магазина. «В свое время, в 2002 г., у нас был магазин премиумкласса «Северо-Западный», — рассказывает Алексей Шестаков. — Но в то время в Челябинске было мало людей, готовых покупать дорогую продукцию. Людям были нужны низкие цены. Проанализировав ситуацию, мы снизили цену — наценка на продукты упала в 2 раза при том же высоком качестве продуктов. И, естественно, провели ребрендинг магазина. Он получил название — «Теорема». Это было вынужденной мерой, так как у потребителя название «Северо-Западный» ассоциировалось с высокими ценами. В итоге только за 4 месяца мы увеличили количество покупателей ровно в три раза! При этом давали небольшую поддерживающую рекламу. Еще через несколько месяцев от рекламы пришлось и вовсе отказаться — магазин уже не справлялся с существующим потоком покупателей. После этого постепенно вывели цены на прежний уровень. В итоге магазин вернулся к изначально заложенному формату «премиум» без потери покупательской проходимости.

Мы просто поняли, что все зависит прежде всего от нас, а не только от неудачного выбора места под магазин». Однако есть и другая точка зрения, согласно которой в торговлю зачастую приходят люди, не знающие всех нюансов этой деятельности. В итоге большие инвестиции себя не оправдывают, а торговые точки оказываются неприбыльными, невостребованными. Ведь даже если магазин будет находиться на Красной площади, но на полках не будет товара, то он все равно никому не будет нужен. В итоге их либо продают, либо привлекают управляющую компанию. И в таких случаях заявление о неудачности выбранного места становится не более чем прикрытием собственных неотлаженных бизнес-процессов.

Практика показывает Можно сколько угодно рассуждать о том, как же правильно выбрать место под будущую торговую точку, однако на практике каждая сеть, сталкиваясь с этой проблемой, решает ее по-своему. Так как же обстоят дела на практике?

Алексей Шестаков, «Теорема»: При выборе места под будущую торговую точку все зависит от формата магазина. Например, гипермаркеты «Ашан» или IKEA могут строиться и на окраине. Главное для них — доступность, возможность подъездных путей. Если мы говорим о супермаркетах премиум-класса, то это должен быть хороший район — центр города или спальные районы, где проживает большая часть населения города. Для наших магазинов приоритетным является населенность данного района, наличие потенциальных покупателей. В наш магазин хотя и ездят из разных районов, но основной процент покупателей — это люди, живущие рядом. Второй момент, который

Август 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

принципиален, по крайней мере для Челябинска,– это наличие парковок. Если с подъездными путями особых проблем нет, то наличие парковочных мест на сегодняшний день является большим ограничением для некоторых магазинов. Особенно в центре города. Для нас важно наличие целевой аудитории, транспортная доступность (включая общественный транспорт), наличие парковок, доступность подъездных путей. Зачастую к магазинам, расположенным в центре города, трудно подъехать именно из-за отсутствия парковочных мест. Однако особого выбора помещений сейчас нет: в Челябинске все бывшие продуктовые магазины в центре города перепрофилированы под салоны промышленной или бытовой техники. Продуктовых магазинов в центре города практически нет, открываются только мелкие магазины. Что касается спальных районов, то здесь при проектировании дома сразу же закладывается первый нежилой этаж под торговую точку. И здесь уже можно, конечно, выбрать. Поэтому пока все эти научные подходы — высчитывание зоны пешей доступности, что касается транспортной — то они пока не очень работают.

Елена Калашникова, экс-генеральный директор ГК «Виктория»: Для каждого формата магазина существуют свои критерии. Мы, прежде чем взять то или иное место, считаем поток людей. Также учитываются такие факторы, как формат магазина и наличие удобных транспортных путей. Для любого формата магазина наличие логистики является ключевым моментом. Например, разница между такими торговыми точками, как супермаркет «Виктория» и магазин у дома «Квартал», обусловливает такое требование для супер-

Август 2009 • №8(50)

маркетов, как наличие достаточно хорошей парковки на 100–200 машиномест для супермаркета торговой площадью 2 тыс. кв. м, в то время как для магазинов «у дома» наличие парковки не является принципиальным фактором. Но для магазинов любого формата определяющим критерием станет отдача инвестиций. На расчет товарооборота очень влияет наличие конкурентов. Поэтому для нас важно знать, сколько вокруг расположено магазинов — любых, даже киосков и ярмарок выходного дня. Ведь владея подобной информацией, можно более точно рассчитать возможный товарооборот. Кроме того, мы пытаемся узнать о социально-демографическом состоянии района и исходя из этого рассчитать, сколько людей предпочтет пойти в супермаркет при наличии расположенных рядом дискаунтеров. Даже когда в одном районе располагаются «Квартал», «Дешево» или «Виктория», мы, выбирая место для одного из них, остальных рассматриваем как конкурентов.

Андрей Голубков, пресс-секретарь сети супермаркетов «Азбука Вкуса»: Разумеется, выбор места — одно из самых важных условий успешности магазина. Даже при небольшой торговой площади удачно расположенный магазин может выйти в число лидеров по объемам продаж. Для нашей сети принципиальным является размещение либо в формате street-retail, либо в торговых центрах, расположенных в центральной части города с пулом арендаторов, которые будут создавать дополнительные услуги для нашей целевой аудитории. Главное условие — это близкое расположение к нашей целевой аудитории: либо это бизнес-центр города, либо нахождение на пересечении оживленных транспортных потоков, либо в районе элитной застройки.

Технологии

Спутниковые системы мониторинга транспорта в торговле

Как она работает? Схема работы традиционной спутниковой системы мониторинга следующая. С помощью спутниковой системы позиционирования определяются координаты транспортного средства, которые поступают на бортовой навигационный блок системы.Обработанные данные по сетям сотовой связи GSM передаются на центральный сервер системы, который работает круглосуточно. С центрального сервера данные поступают в диспетчерский центр клиента, где и ведется работа по анализу данных, мониторингу в режиме реального времени, реагированию на различные события, фиксируемые системой (рис.1).

Алексей Киселев, аналитик компании «Русские Навигационные Технологии» В условиях ужесточающейся конкуренции и одновременно нестабильной финансово-экономической обстановки, вызванной мировым финансовым кризисом, предприятия розничной торговли вынуждены искать пути снижения издержек и увеличения прибыльности бизнеса. Одним из наиболее перспективных путей снижения издержек является оптимизация транспортных затрат. Доля транспортных затрат в работе розничной торговой сети составляет от 15 до 50 %. Их абсолютный объем постоянно увеличивается — дорожают горюче-смазочные материалы, стоимость ТО и ремонта, увеличивается размер оплаты труда. В шестизначные суммы выливаются расходы на содержание автопарка, который в некоторых крупных розничных сетях насчитывает не одну тысячу единиц транспорта. Для того чтобы оптимизировать, сократить эти издержки, нужно в первую очередь владеть оперативной и достоверной информацией по всем параметрам процесса грузоперевозок и логистики. Основные транспортные задачи предприятий розничной торговли можно разделить на 3 группы: 1. логистические (графики и расписания, соблюдение оптимальных маршрутов движения и прочие задачи, связанные с передвижением транспорта и груза); 2. технологические (сохранность скоропортящегося груза, правильная эксплуатация техники); 3. экономические или транспортно-эксплуатационные (оптимизация работы транспорта и снижение издержек; оптимизация и контроль топлива; предотвращение использования служебного транспорта в личных целях; контроль пробега, учет рабочего времени водителей). Эти задачи можно решать разными способами, но целесообразность использования современных технологий уже доказана на примере многих предприятий, использующих спутниковые системы мониторинга транспорта. 24

Рис.1. Схема работы спутниковой системы мониторинга транспорта «АвтоТрекер»

Основным оборудованием системы мониторинга является бортовой навигационный блок, который включает в себя GPS-приемник для приема спутникового сигнала и определения местоположения автомобиля, GSM-модем для передачи информации в диспетчерский центр и процессор обработки данных для управления процессами блока. Большинство спутниковых систем мониторинга, присутствующих на рынке, имеют бортовой блок (навигационный терминал) с приблизительно аналогичным набором функций. Одной из функций навигационного блока часто является контроль различных датчиков. Это и есть подсистема сбора информации о различных бизнес-процессах, помимо мониторинга местонахождения, маршрута, пробега и скорости. Наибольшей популярностью пользуются такие дополнительные параметры контроля, как расход топлива, температурный режим, погрузка-разгрузка стройматериалов, идентификация водителя и некоторые охранные функции (открытие/закрытие дверей, дистанционная блокировка двигателя и пр.). Все данные передаются в режиме реального времени диспетчеру. Диспетчер отслеживает состояние автомобилей с помощью специальной диспетчерской программы — «АТНаблюдатель». Август 2009 • №8(50)

Технологии

Опыт применения систем мониторинга транспорта на предприятиях розничной торговли Наиболее востребованными являются решения для группы экономических и эксплуатационных задач. Прежде всего это мониторинг местоположения автомобиля, маршрута, пробега, скоростных режимов и контроль топлива. Все эти параметры, за исключением контроля топлива, доступны диспетчеру в базовом варианте системы. Это очень важные для бизнес-процесса параметры. Например, в зависимости от того, где находится автомобиль в данный момент времени, диспетчер может понять, соблюдается ли график работы, нет ли нарушений со стороны водителя. Зная пройденный маршрут с местами остановок и стоянок, можно понять, все ли объекты посетил данный автомобиль, сколько времени уходит на посещение одного объекта и т.д. Эта информация неразрывно связана с решением логистических задач. Но наблюдением в режиме реального времени дело не заканчивается. При больших объемах автопарка в крупных розничных сетях необходима аналитика по всем автомобилям и за различные временные интервалы. Для этого в системе предусмотрены специальные отчеты, в которых отображается информация о различных параметрах работы всех автомобилей за любой период времени. В настоящее время в системе «АвтоТрекер» существует более 20 видов отчетов, и это количество постоянно растет в соответствии с потребностями заказчиков. Учет топлива реализуется несколькими способами, наиболее простой из них — по пробегу. Преимущество — простота и дешевизна. Другой вариант контроля расхода топлива — через расходомер. Преимуществом этого способа является высокая точность показаний, недостатком — дороговизна расходомеров. Наиболее оптимальным с точки зрения точности, функций и затрат является решение на основе емкостного датчика топлива. Емкостный датчик уровня топлива позволяет также контролировать заправки и сливы топлива и оперативно реагировать на нарушения со стороны водителей. По учету топлива так же, как и по другим параметрам работы автомобиля, формируются подробные отчеты за любой период времени в табличном и графическом виде. Среди технологических задач работы транспорта в розничных сетях наиболее актуальной является контроль температуры в рефрижераторе и сохранность скоропортящихся грузов. Такие грузы перевозятся обычно в специальных рефрижераторах или оборудованных холодильными установками контейнерах и боксах. Для эффективной работы холодильного агрегата, независимо от его типа, необходим регистратор температуры. Это устройство, которое измеряет и записывает во внутреннюю память данные о температуре, в некоторых случаях влажность воздуха и некоторые другие параметры. Кроме того, на корпусе регистратора температуры бывает индикатор, на котором водитель или другой сотрудник может в любой момент времени видеть показания температуры. Проблема большинства регистраторов температуры, независимых или входящих в состав холоАвгуст 2009 • №8(50)

дильной установки, в том, что во время движения автомобиля у водителя не всегда есть возможность проверять температурный режим рефрижератора и его корректную работу. Кроме того, водитель может быть не заинтересован в сохранности груза, а следовательно, в регулярной проверке температурных режимов. В зависимости от типа холодильной установки информация может поступать к водителю по-разному. В некоторых случаях он может не знать о выходе ее из строя, о постепенном повышении температуры. Иногда для получения информации с регистратора необходимо остановиться и выйти из машины. А некоторые водители едут без остановки 8 и более часов. За это время груз может полностью растаять и превратиться в неликвид. Поэтому мы интегрировали темпера-

Рис. 2. Внешний вид датчика температуры АТ-Termo

турный регистратор (или попросту термодатчик) со спутниковой системой мониторинга транспорта «АвтоТрекер», благодаря которому удалось контролировать температуру более эффективно (Рис.2). В системе запрограммировано пороговое значение повышения температуры, о котором диспетчеру передается тревожное сообщение. В этом случае диспетчер может оперативно связаться с водителем и выяснить причины повышения температуры. При таком подходе в большинстве случаев груз удается спасти. Решения логистических задач более индивидуальны и зависят от бизнес-процессов конкретной розничной сети. Наиболее типовой задачей является создание маршрутов, зон передвижения и рабочих объектов. Эти возможности реализованы в программе «АТ-наблюдатель» посредством нанесения на карту соответствующих областей в виде геометрических фигур. Когда автомобиль покидает рабочую зону либо коридор для передвижения, у диспетчера в программе отображается соответствующее тревожное событие. Таким образом, исключаются несанкционированные рейсы и повышается дисциплина водителей. Посещение объектов, передвижение по маршруту и выход из зоны так-же фиксируются в соответствующих отчетах. Компания «Русские Навигационные Технологии» занимается внедрением системы мониторинга транспорта «АвтоТрекер» в розничных сетях с 2006 г. Среди реализованных проектов — сети универсамов «Магнит», «Копейка». Аналогичные задачи решаются на транспортных предприятиях по оперативной доставке грузов, мясокомбинатах «Черкизовский», «Микояновский». 25

человеческий фактор

Ставка на профессионалов Вадим Попов

Представление о работе продавца как «стоянии» за прилавком или кассой медленно, но верно уходит в прошлое. Несмотря на кризис, в специализированных сетях все больше востребованы профессионалы: те, кто неравнодушен к своему делу, хочет делать карьеру и готов ради нее к непрерывному самосовершенствованию.

Август 2009 • №8(50)

человеческий фактор

Люди в белых халатах Работник торгового зала аптеки не может быть человеком с улицы. Продажей лекарственных средств и изделий медицинского назначения, и их консультированием покупателей занимаются провизор (специалист с высшим фармацевтическим образованием) и фармацевт (специалист со средне-специальным медицинским образованием). Эти специалисты должны быть профессионалами в своей области, так как отпуск медикаментов — это очень ответственная работа, она связана с безопасностью и здоровьем клиентов, ведь любой лекарственный препарат может как вылечить, так и принести вред. Подготовкой специалистов для работы в аптечных учреждениях занимаются средне-специальные учебные заведения — фармацевтические колледжи или училища, выпускающие фармацевтов, и вузы (фармацевтические академии и соответствующие факультеты в медицинских академиях). Фармакология — одна из немногих отраслей, в которой до сих пор чувствуется нехватка персонала. Поэтому специалисты-фармакологи чувствуют себя достаточно востребованными, и это позволяет им предъявлять свои требования работодателям. В то же время в связи с изменениями на рынке начал расти престиж этой профессии, в том числе благодаря крупным аптечным сетям. В каждой сети новый сотрудник проходит несколько ступеней подготовки. «При приеме на работу все претенденты проходят тестирование , выявляющее их профессиональные знания, способности и частично личностные качества, затем проходит интервью со службой персонала и заведующим аптекой. Попав на работу в сеть, новый сотрудник проходит в течение испытательного срока (3 месяца) стандартную программу обучения. Затем в первый год работы сотрудник проходит обучение также и в корпоративной академии (3 обязательных курса и дополнительные по желанию — до двенадцати курсов в год по любым интересующим его темам). Перед началом каждого обязательного курса проводится входное тестирование, которое позволяет опытным специалистам, уже владеющим этими знаниями, не проходить обучение повторно. На втором году работы для способных и ориентированных на рост сотрудников предусмотрена программа «Будущий руководитель аптеки» и одновременно проводится обучение в корпоративной академии», — рассказывает директор по персоналу управляющей компании «Аптечная сеть 36,6» Марина Иванова. Особое внимание уделяется сотруднику, приходящему не из сетевой аптеки, а из муниципальной либо имеющему косвенное отношение к фармацее. «На первом этапе собеседования часто выявляются внутренние, психологические барьеры кандидата. Например, если специалист на протяжении многих лет работал в аптеке закрытого типа, то ему будет сложно сразу адаптироваться к работе в аптеке другого типа. Именно поэтому мы проводим беседу с потенциальным сотрудником Август 2009 • №8(50)

и предлагаем ему пройти специальное обучение, которое поможет ему быстро и безболезненно перестроиться, обрести новые навыки. Таким образом, получив полную информацию о возможностях обучения в нашей компании, кандидат уже сам принимает решение, устраивают его наши условия или нет. Для различных категорий сотрудников существует своя программа адаптации в зависимости от опыта работы»,– говорит заместитель директора по управлению персоналом аптечной сети «Доктор Столетов» Наталья Кормилина. В каждой аптечной сети своя система присваивания сотрудникам категории. «Наша аптечная сеть считает целесообразным выделять самых квалифицированных специалистов в отдельную, высшую категорию. Ежегодно каждый работник оценивается по шести направлениям. По результатам этих оценочных тестов сотрудникам может быть присвоена высшая категория, кроме того, определяются специалисты, прошедшие и не прошедшие тестирование. Специалисты высшей категории получают небольшую квалификационную надбавку к зарплате. Тем же, кто не прошел тестирование, отводится время, чтобы пополнять свои знания и пересдать тест», — говорит Марина Иванова. «В нашей сети действует система оценки знаний, умений и навыков сотрудников аптек. Процедуру оценки может пройти сотрудник аптеки, отработавший минимум шесть месяцев в сети «Доктор Столетов». При оценке профессионального уровня учитываются результаты специальных тестов, показатели исследования «таинственный покупатель», а также итоги собеседования с оценочной комиссией. По результатам этой процедуры работнику присваивается личная категория, которая, во-первых, повышает профессиональный статус фармацевта, во-вторых, способствует его продвижению по карьерной лестнице внутри компании. Кроме того, чем выше категория сотрудника, тем больше его премия. Каждые полгода сотрудник должен подтверждать свою личную категорию. Если фармацевт претендует

Часы и деньги Графики работы в сетях разного профиля схожи своей гибкостью. В зависимости от бизнеспроцессов в том или ином магазине, наличия обучающихся студентов и т.п. может преобладать график по типу «пять рабочих дней, два выходных», либо «два рабочих дня, два выходных». В одном и том же магазине могут существовать одновременно два графика. Обязательным условием остается непревышение общей продолжительности рабочего времени, заданного трудовым законодательством РФ. Оплата труда практически во всех специализированных сетях складывается из фиксированного оклада и премиальной части, которая, как правило, зависит от результатов деятельности всего магазина и личных результатов сотрудника.

человеческий фактор

Портрет идеального продавца В результате бесед с рядом экспертов мы определили качества, которыми должен обладать продавец любой специализированной сети: • развитые навыки общения • нацеленность на результат • высокая работоспособность • высокий уровень самоконтроля • способность к обучению • наличие внутренней мотивации на сам процесс работы • умение грамотно проводить презентацию товара • знание основных характеристик продаваемых товаров • стремление сделать карьеру • аккуратный внешний вид.

на более высокую категорию, то он может пройти курс обучения в нашем тренинговом центре, а затем процедуру оценки», — рассказывает Наталья Кормилина.

С техникой на «ты» Эксперты по персоналу сетей, торгующих бытовой электроникой, сегодня говорят, что если раньше проблемой были высокие запросы у соискателей, то сейчас люди готовы работать за меньшие деньги, чем на предыдущих местах работы. Казалось бы, специалистов должно быть много, но на практике дефицит кадров по-прежнему есть. Вопрос: обучать «с нуля» или искать профессионалов, по мнению экспертов, не имеет однозначного ответа. От продавца магазина такого профиля требуется знать все новинки и особенности техники, уметь продавать дорогой товар и при этом целый день работать на ногах. Считается, что техническую грамотность продавец может приобрести в процессе обучения и первых месяцев работы, зато его можно сразу научить работе в стандартах данной сети, главное, чтобы он в принципе «не боялся» компьютеров и техники. С другой стороны, такое обучение обойдется не дешево для самой розничной сети, поскольку это отнимает немало времени, требует затрат, да и в любом случае сотрудник первое время работает неэффективно. «Специалистов с хорошей квалификацией, необходимой для эффективной работы, на рынке по-прежнему мало. Большое количество компаний пользуется этим, набирая дешевых специалистов. Им дают базовые знания, они какое-то время работают, а затем их меняют. Мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество, предпочитаем вкладываться в своих сотрудников достаточно серьезно и поэтому ищем людей с хорошей квалификацией», — рассказывает руководитель учебного центра компании «Позитроника» Елена Учиткина. Обучение продавца в таких сетях включает в себя и самоподготовку, и дистанционное обучение на учебном портале компании (электронные курсы и тестирование), и обучение со стороны наставника. Тренинги по продажам, стандартам обслуживания, по работе со специфическим программным обеспечением конкретной сети сочетаются с обучением по продукции конкретных производителей, которые проводят трене ры этих компаний. Отдельно уделяется внимание умению продавца предложить покупателю любой товар. «Зачастую именно консультант решает, что предложить покупателю. Ассортимент магазина очень большой, и выбор того, на каком товаре акцентировать внимание, всегда за консультантом. Если у продавца есть несколько любимых марок, брендов и он считает, что продавать надо только их, то это непрофессиональный продавец. Я всегда спрашиваю на собеседовании: «Сможете ли вы продавать определенные бренды, о которых есть расхожее мнение, что они менее качественны, надежны и т.д.?». Если в ответ я слышу: «Этот товар не продается», для меня это повод задуматься. Продавец должен быть лоялен Август 2009 • №8(50)

человеческий фактор

ко всем брендам, вне зависимости от их популярности и репутации», — считает Елена Учиткина. В сети «Позитроника» продавцы делятся по уровню квалификации. Новичок может делать карьеру от продавца-стажера в период испытательного срока к продавцу-консультанту, а затем к мастеру-продавцу, который уже сам может обучать стажеров. Но возможен и иной подход. «Мы сейчас постепенно отходим от деления на категории и хотим, чтобы у нас была единая система должностей, где следующей ступенькой после продавца был бы менеджер и затем директор. Лучшие продавцы должны зарабатывать больше и становиться наставниками для новичков, что является почетной обязанностью и поощряется. А деление на категории только вносит дополнительное дробление, которое не имеет порой под собой основы. Мы не видим в этом серьезной мотивации. Наша сеть больше рассчитывает на то, что продавцы должны работать в соответствии с поставленными целями, а также использует нематериальную мотивацию: мы проводим конкурсы на звание лучшего продавца и отмечаем заслуги наставников», — рассказывает директор по персоналу компании «Техносила» Борис Резапов. В период сезона продаж подобные сети нередко привлекают дополнительных продавцов — «парттаймеров». Обычно это студенты и те, кто ищет временную работу. Такие продавцы не столько продают, сколько работают на имидж магазина. Их основная задача — поздороваться с каждым посетителем, объ-

яснить, где и что в магазине находится, провести к нужной витрине, а в случае необходимости технической консультации — позвать уже более профессионального продавца.

Обувная специфика В сети магазинов, продающих обувь из высокачественных материалов, главная задача продавцов — суметь донести до покупателя преимущества данного товара по сравнению с более дешевыми ботинками в соседнем магазине. По мнению экспертов, общая для всех подобных сетей проблема — низкий уровень специальных знаний и навыков линейного персонала, не позволяющий им начать сразу же работать хотя бы с минимально приемлемой эффективностью. «Какой рынок труда, такие и специалисты. Подготовка продавцов для нашей сети предполагает большие затраты, особенно в регионах. Для новичков это личное обучение непосредственным руководителем, а также корпоративные тренинги. Но категория продавцов на фоне других вакансий высоколиквидная, и это для нас проблема. Не успели обучить, как продавец уже «смотрит в другую сторону», туда, где меньше обязанностей. Необходимо отметить, что в реальности получить идеального продавца обуви невозможно. Во-первых, обувь не самый высокодоходный товар. Во-вторых, цена за единицу товара несоизмерима, например, с ценой на автомобиль. У предпринимателя просто нет

человеческий фактор

маневра для кардинального увеличения требований к этой вакансии. Но если пофантазировать, то нам нужна двадцатилетняя спортсменка и комсомолка с опытом и мудростью сорокалетней женщины», — говорит управляющий региональной розничной сетью Ralf Ringer Сергей Заворин. В обувных сетях продавцы нередко делятся на категории по времени выслуги. Как рассказали нам в компании «Обувь XXI века», в этой сети две категории продавцов — до полугода и более полугода. Работающий больше полугода получает больший процент по той же ставке. Впрочем, необходимость такого разделения может быть оспорена. «Для того, чтобы система категорий действительно работала, должна быть создана специальная надстройка — формализация всех процессов. Необходимы значительные ресурсы, обучение, контроль над реализацией всех процессов, защита сотрудниками своих категорий, механизм перехода на новую ступень и т.д. Это большие хлопоты и затраты, причем непрямые. Собственник, как правило, уходит от этого, ограничившись директивными (фактически бесплатными) методами, а не системными. Но такой подход не срабатывает», — считает Сергей Заворин.

Продавец спортивных товаров На уровне подсознания занятия спортом ассоциируются с молодостью. Поэтому в идеале продавец спортивного отдела должен выглядеть молодым и подтянутым. Сегодня на такую позицию претендуют молодые соискатели с высшим образованием, профильным опытом работы в рознице, и даже обладающие экспертным уровнем знаний в области спорта.

«Мы ищем мотивированных сотрудников, обладающих потенциалом для развития, нацеленных на результат и желающих вырасти в компании, начав со стартовой позиции продавца-консультанта. А в современных реалиях продавец спортивных товаров — это юноша или девушка, зачастую находящиеся в процессе получения высшего образования, которые рассматривают работу продавца исключительно с точки зрения временной подработки. Отсюда вытекает проблема отсутствия у большинства кандидатов мотивации на долгосрочное или даже среднесрочное сотрудничество с конкретным работодателем и отсутствие желания обучаться. Это основная проблема, с которой сталкиваются рекрутеры при наборе персонала в магазин», — считает директор по персоналу розничного дивизиона группы компаний «Спортмастер» Александр Бутов. «В основном мы всегда стараемся подбирать наши кадры из студентов. Поэтому для многих наша сеть — это первое место работы. Отсюда возникают некоторые трудности с адаптацией таких сотрудников: ведь приход в новую компанию — это всегда стресс для новичка. В любые времена у каждого кандидата важно уточнять его ожидания, еще до начала его работы в компании. В нашей сети перед приемом на работу мы предоставляем кандидатам возможность определиться в правильности выбора, пройдя трехдневную стажировку», — рассказывает директор департамента по управлению персоналом cети спортивных магазинов «Высшая лига» Юлия Джерих. Серьезность отношения к профессионализму продавцов определяется готовностью компании вкладываться в их обучение. Например, в сети «Спортмастер» используются система дистанционного обучения че-

Август 2009 • №8(50)

человеческий фактор

рез специальный учебный портал, в котором собраны все материалы, необходимые новичку для вхождения в должность, а также учебные фильмы, дающие наглядное представление о технологиях работы в торговом зале, особенностях спортивного товара, техниках продаж и стандартах работы с покупателями. Доступ к этим средствам имеет каждый сотрудник сети, что в итоге позволяет сохранять единые стандарты работы во всех магазинах независимо от того, где они находятся. «Обычно система обучения стажера включает в себя серию установочных лекций и базовых тренингов, выдачу всех необходимых материалов на руки, возможность самостоятельного прохождения курсов, дистанционное обучение и практическую отработку навыков в паре с более опытным продавцом-наставником на базе конкретного магазина. К обучению привлекаются не только сотрудники учебного центра компании, но и руководители магазинов различных рангов, т.е. на практике реализуется принцип коучинга и непрерывности обучения», — рассказывает Александр Бутов. «Я считаю более правильным в первую очередь обучать менеджеров магазинов, поскольку именно они каждый день работают с персоналом в своем магазине. На каждом этапе роста существуют стандарты обязательного повышения квалификации, направленные не только на специфические знания, но и на управленческие. Ведь в нашей компании, менеджер магазина — это управленец, в оперативном подчинении которого находятся около 10–12 человек. Я считаю, что для развития

Август 2009 • №8(50)

сотрудников также очень важна система, при которой самые активные имели бы возможность профессионального роста. Таким образом, мы, вкладывая в обучение, управляем процессом профессионального и карьерного роста сотрудников, давая возможность реализации полученных навыков», — говорит Юлия Джерих. В спортивных розничных сетях деление продавцов на категории зависит от эффективности продаж. «Целесообразнее всего, на мой взгляд, делить продавцов не по выслуге лет и даже не по уровню квалификации, хотя, конечно же, это важно. Оценивать нужно по эффективности, по тому, насколько эффективен в продажах один продавец относительно другого. Стаж работы, на мой взгляд, не всегда лучший показатель продаж. Зачастую бывает, что новичок может продавать больше, чем его более опытный коллега, все зависит от компетенции человека и его личной мотивации», — уверена Юлия Джерих. Ошибочное и, к сожалению, очень распространенное мнение, что продавец — одна из самых легких профессий, не требующая специальных знаний и обучения заставляет специализированные розничные сети сегодня очень тщательно подходить к процедуре отбора, подготовки и профессионального роста потенциальных сотрудников. Наше время требует профессионалов, осознающих всю специфику и сложность работы продавца специализированной розничной сети. Каждая сеть решает эту проблему своими методами, и от успешности этих методов во многом зависит рост получаемой прибыли.

анатомия магазина

Мерчандайзинг бакалейной группы Андрей Соловей, директор по развитию компании Leader Team Доля товаров бакалейной группы составляет в среднем 20–30 % всех товаров, представленных в торговой точке. Но в то же время частота покупок бакалейных продуктов в несколько раз реже, чем продуктов других категорий, таких, например, как молоко или мясо. Да и стоимость данных товаров в расчете на единицу веса также существенно ниже, чем стоимость других товаров, поэтому бакалейная категория является самой дешевой в любом магазине. Так чем же отличается мерчандайзинг бакалейной группы и других групп товаров, представленных в магазине?

Первая особенность, которую хочется отметить, — это неприхотливость к торговому оборудованию, а именно то, что товары данной категории не требуют наличия специального дорогостоящего оборудования. Бакалея всегда располагается на обычных полочных стеллажах и гондолах, которые легко переносятся и модифицируются, полки собираются и разбираются под размер выкладываемой продукции. Очень часто поставщики предоставляют свое торговое оборудование, специально разработанное и изготовленное для определенного вида про-

дукции. Эта особенность позволяет с легкостью ротировать товары разных групп бакалейной категории с целью поиска наиболее выгодного расположения на полке, а также максимальной прибыли с доли полочного пространства. Вторая особенность бакалейного отдела — это простота в самом широком смысле этого слова. Начинается она с того, что все товары данной группы упакованы и имеют более или менее статичную форму. Чай, как правило, упакован в прямоугольные коробочки, кофе — в стеклянные или железные банки, даже макароны, упакованные в хрустящие полиэтиленовые пакеты, позволяют выкладывать их как вертикально «лицом» к покупателю, так и горизонтально внизу в коробочках. Поэтому мерчандайзеру работать в данной категории — удовольствие. Удовольствие еще и потому, что диапазон работы с товаром на полке достаточно широк. Продукцию можно ставить вертикально, горизонтально, складывать в коробочки на нижних

Август 2009 • №8(50)

анатомия магазина

полках или прямо на полу и даже использовать паллеты, таким образом в несколько раз увеличивая продажи. В этом смысле у производителей бакалейных товаров достаточно большие возможности дизайнерских решений, которые стали реализоваться лишь в последнее время. Производители таких товаров, как чай, кофе и растительные масла, оказались гораздо прозорливее своих предыдущих коллег и с успехом давно используют упаковку в маркетинговых и мерчандайзинговых целях. Все это играет роль в подготовке и квалификации персонала, работающего с данной группой товаров. Наверно, первым местом работы начинающего мерчандайзера должен быть бакалейный отдел. Здесь легче всего научиться азам и основам мерчандайзинга с минимальными рисками и потерями и максимальной результативностью. Минимум рисков связан прежде всего с тем, что товар не требует особых условий хранения, т.е. можно не переживать, что мерчандайзер сразу после прихода товара на склад магазина не вынес его в торговый зал. Товар не испортится, и потому потери от порчи сводятся к нулю. Конечно, если продукция на полке магазина закончилась, а на складе она находится в достаточном количестве, то промедление с выносом товара в торговый зал со стороны мерчандайзера является грубейшей ошибкой. Но даже она не приведет к потерям продукции, хотя из-за пустующей полки магазин недополучит прибыль. Поэтому, рассматривая бакалейную категорию в призме операционных расходов, можно существенно сэкономить на персонале, так как для работы с данной продукцией квалификация персонала не имеет первостепенного значения и уровень заработной платы сотрудников, работающих в бакалее, может быть несколько ниже, чем мерчандайзеров, работающих с более сложными категориями товаров. Кроме того, если мы решим с вами отдать бизнес-функцию мерчандайзинга на аутсорсинг специализированному мерчандайзинговому агентству, то группа бакалейных товаров — как раз та самая категория, которую можно смело отдавать на аутсорсинг, не Август 2009 • №8(50)

боясь понести убытки из-за порчи продукции и снижения объема продаж, в то же самое время существенно снизив расходы на найм, обучение и ротацию персонала. Еще одной особенностью работы с бакалейной группой является то, что здесь, как ни в одной другой категории, полностью соблюдаются принципы мерчандайзинга. Например, самые ходовые сорта чая выкладываются на уровне глаз, на так называемой «золотой полке». Более дорогой чай в оригинальной упаковке выкладывается на верхних полках, а самый дешевый занимает по азам мерчандайзинга нижние полки. Тот же принцип работает и в отношении кофе, масла, макарон. Бакалейные товары позволяют также реализовывать в магазине принцип вертикальной корпоративной выкладки, поскольку почти каждый производитель бакалейной группы поставляет в магазин товары разных ценовых категорий для потребителей с различным уровнем дохода и товарными предпочтениями. Последнее, что хотелось бы отметить в работе с бакалейными товарами, — это обязательное поддержание достаточного товарного запаса как на полке, так и на складе магазина. Учитывая оборачиваемость бакалейной группы, поддержание должного запаса может увеличить объем продаж до 30 %, а помочь в этом могут приходящие мерчандайзеры, которые призваны обеспечивать постоянное присутствие товара на полке. В первую очередь их помощь может состоять в составлении рекомендованных заказов по тем товарам, которые они выкладывают. Зная специфику товара и оборачиваемость его в данном магазине, мерчандайзер способен правильно скорректировать заказ, тем самым снижая возможный риск отсутствия товара в магазине и одновременно не допуская перезатоваривания магазина определенной продукцией. Резюмируя все вышеперечисленное, можно с уверенностью сказать, что соблюдение принципов и особенностей мерчандайзинга в бакалейном отделе позволяет увеличить продажи по данной группе товаров до 50 %. 33

коммерческий отдел

Общий каталог — всему голова Вадим Попов Синхронизация данных — это частное проявление тенденции включения торговых сетей нашей страны в зону интересов мирового ритейла и мировых производителей. В конце прошлого года компании Kraft Foods, Nestle и Procter & Gamble совместно с розничной компанией METRO Group объявили о распространении синхронизации данных об изделиях на территорию России.

Указанные компании планируют осуществлять синхронизацию своих каталогов продукции в рамках глобальной сети синхронизации данных GDSN в странах, где представлена METRO Group. Целью этого процесса должен стать ряд преимуществ в цепи поставки. Планируется снизить объёмы бумажного документо оборота и поднять уровень обслуживания потребителей благодаря сокращению сроков поставки новых изделий и повышению надёжности данных о продукции. «Концепция глобальной синхронизации мастерданных, т.е. описания товаров, возникла в связи с тем, что на разных этапах взаимодействия торговых партнеров всегда возникают проблемы из-за ошибок в описании товаров, — рассказывает IT-менеджер компании GS1 Ольга Соболева. — Эта концепция предполагает, что существуют каталоги товаров, в которых размещается информация о товарах производителя, а описание товаров отвечает некоему установленному стандарту». Каталоги объединены в глобальную сеть, и кроме каталогов существует также глобальный регистр, который играет роль оглавления. И если вы хотите узнать о товаре, то через любую точку входа в эту сеть и через глобальный регистр вы выйдете на тот каталог, в котором этот товар находится, и получите информацию

Август 2009 • №8(50)

коммерческий отдел

о товаре. При таком подходе все торговые партнеры будут черпать сведения из одного источника, и поэтому расхождений быть не может, а производителю не надо будет рассылать информацию о своем товаре тысяче торговых партнеров. И в том случае если происходит какое-то изменение, то сведения о нем получают все торговые партнеры, которые подписались на информацию об этом товаре.

Механизм синхронизации В случае когда и поставщик, и торговая сеть являются пользователями одного и того же электронного каталога, схема их синхронизации достаточно проста — поставщик публикует свои данные в каталоге и указывает, для кого они предназначены. Ритейлер, который является подписчиком каталога, получает уведомление о новом или изменившемся товаре и дает свой ответ поставщику. В случае положительного ответа данные о товаре попадают непосредственно в систему торговой сети. Таким образом, ритейлеры имеют постоянный доступ к самой последней, постоянной информации о товарах, включающей в себя такие дополнительные медиаданные, как изображения

Август 2009 • №8(50)

товаров, инструкции по эксплуатации и сертификаты безопасности материалов. Поскольку подобные проекты распространились по всему миру, электронные каталоги разных стран были объединены в общую сеть — GDSN. Компании, являющиеся партнёрами в цепи поставки, обеспечивают взаимодействие в системе GDSN между двумя ведущими мировыми электронными каталогами. В частности, компании Kraft, Nestlй и P&G входят в крупнейший электронный каталог 1SYNC, а METRO Group использует в качестве базового утверждённый GS1 как национальный электронный каталог для российских пользователей в России SA2 (ранее SYNFOS). Для того, чтобы данные были переданы из каталога публикатора в каталог подписчика, существует так называемый глобальный реестр, в котором содержится информация о том, в каком каталоге опубликован нужный подписчику товар. Залог успешной синхронизации — использование международных стандартов кодировки продуктов GTIN и торговых партнеров GLN. Очень важны также чистота мастер-данных со стороны поставщика и оптимально выстроенные бизнес-процессы в торговой сети. Целью проекта стало привлечение максимально возможного количества поставщиков к данному проекту.

коммерческий отдел

GDSN (от англ. Global Data Synchronisation Network — глобальная сеть синхронизации данных) — построенная на основе интернета сеть, обеспечивающая взаимодействие каталогов данных или каталогов и глобального регистра и позволяющая компаниям обмениваться стандартизованными и синхронизированными данными со своими торговыми партнерами, в том числе в глобальном масштабе. EDI (от англ. Electronic Data Interchange — электронный обмен данными) — система электронного безбумажного оборота коммерческих документов и других данных. Ее основой являются согласованные стандарты, с помощью которых структурируются документы и другая информация, а также осуществляется их обмен, обработка и хранение. ECR (от англ. Efficient Consumer Response — эффективный отклик на запросы потребителей) — методы оптимизации бизнес-процес сов совместными усилиями производителей и предприятий ритейла с целью уменьшить материальные и временные затраты в процессе доставки товара, оптимизировать управление ассортиментом товаров и улучшить качество обслуживания с ориентацией на нужды потребителя. GTIN (от англ. Global Trade Item Number — глобальный торговый номер) — международный код маркировки и учёта логистических единиц, разработанный и поддерживаемый GS1. Компания SINFOS GmbH является провайдером услуг по оптимизации процесса синхронизации мастерданных для предприятий, работающих в сфере производства, торговли, логистики и анализа конъюнктуры рынка. Ее целью является рационализация обмена электронными данными и движения товаров за счет обмена мастер-данными о товарах уже не в двустороннем, а в многостороннем режиме через каталог SA2. Подключение к данному каталогу является основным необходимым условием для осуществления всех бизнеспроцессов в сфере EDI и ECR.

От постановки целей — к результатам Итак, в данном случае основная идея синхронизации данных — это использование глобального каталога SA2, где публикуют свои данные поставщики «МЕТРО Кэш энд Керри». Использование этого каталога гарантирует корректность множества параметров мастер-данных: EAN, логистические данные, страна происхождения и т.д. Таким образом, исключаются ошибки при заведении товара внутри компании, так как все данные введены самим поставщиком и сокращается время постановки новых товаров на продажу в компании благодаря автоматической загрузке данных из SA2 в систему «МЕТРО Кэш энд Керри». При этом, как рассказали нам в компании «МЕТРО Кэш энд Керри», не требуется ручное обновление данных в системе, если поставщик изменяет какие-либо параметры товара — система сама уведомит о появившихся изменениях, а после этого закупщикам «МЕТРО Кэш энд Керри» останется лишь нажать одну кнопку, чтобы учесть изменения. «Синхронизация данных — необходимая составляющая автоматизации электронного обмена данными EDI. Без полной и эффективной синхронизации информация, передаваемая от одного партнера к другому, будет искажена, потребуется постоянный ручной контроль, и, таким образом, выгоды автоматизации будут потеряны для обеих сторон. Особенно это становится заметным, когда информация передается в обе стороны, — например, торговая сеть передает заказ, а поставщик отправляет уведомление об отгрузке. Мы принимаем заказы с помощью EDI уже достаточно давно, а вот обратные сообщения начинаем отправлять только в этом году — так мы пришли к необходимости синхронизации», — рассказывает менеджер по методологии и аналитике систем компании «Крафт Фудс» Валериан Дунин-Барковский. Существует два вида синхронизации данных через каталог SA2 — непосредственный ввод данных в каталог SA2 и передача данных через GDSN (когда поставщик автоматически выгружает данные в международный торговый каталог, а компания-ритейлер автоматически их получает). Изначально к проекту были привлечены несколько поставщиков (P&G, NESTLE, KRAFT), и все необходимые тесты и настройки наших систем были успешно закончены в течение 2008 г. Сейчас эти компании успешно

коммерческий отдел

публикуют свои данные, а в ближайшее время, по словам представителей компании «МЕТРО Кэш энд Керри», планируется полный переход на автоматические ввод и обновление данных в системе. Прямой экономический эффект от синхронизации данных — это сокращение возвратов и улучшение уровня обслуживания. Это измеримые величины, ведь речь идет о потерянных продажах. То же можно сказать и об улучшении качества обслуживания потребителя, наличии товара на полке и «пробиваемости» товара на кассе. Не так легко измерить, но, несомненно, можно почувствовать экономический эффект от ускорения процесса вывода нового продукта на полку, это и промоактивности, и инновационные проекты. «Первая и наиболее очевидная цель из стоящих перед нами — повышение эффективности процесса обмена информацией с торговой сетью: это и экономия на издержках, и повышение качества обслуживания. Как показал опыт, до 30 % отказов от приемки обусловлено неправильными мастер-данными — а ведь это потерянные продажи как для производителя, так и для торговой сети. Согласитесь, для потребителя самое неприятное, когда желаемого товара либо нет на полке, либо он «не проходит на кассе». И это вторая цель — сокращение отказов от приемки и присутствия товара на полке. Третья, не менее важная цель — ускорение вывода нового продукта на рынок. Ведь процесс ввода продукта в ассортиментную матрицу торговой точки всегда сопряжен с большой административной нагрузкой, на плечи отдела закупок ложится необходимость ручного ввода большого количества информации. В случае синхронизации мастер- данных этот процесс полностью автоматизируется, и, как показал опыт наших коллег из «Крафт Фудс» Италии, время вывода нового продукта на рынок сократилось вдвое. О результатах говорить, наверное, преждевременно, мы только начали, и нам вместе с «МЕТРО» еще многое предстоит сделать. Но я уверен, что наши цели, безусловно, достижимы», — считает Валериан ДунинБарковский. Как отмечают в компании «МЕТРО Кэш энд Керри», данный проект, безусловно, является достаточно дорогостоящим, как и любой другой инновационный проект, позволяющий глобально оптимизировать бизнеспроцессы. Однако эффективность его работы (включая

Электронный каталог 1SYNC (появился в 2005 г. после слияния каталогов TRANSORA и UCCnet) — это одно из дочерних некоммерческих проектов американского подразделения международной организации GS1, которая выдает всем компаниям уникальные номера EAN для штрихового кодирования. Этот каталог является также частью глобальной сети синхронизации данных GDSN. В настоящее время в каталоге 1SYNC публикуются данные о товарах, продающихся более чем в 20 странах мира, включая теперь и Россию. глобальное сокращение временных затрат, исключение появления ошибок в документообороте и т.д.) несравнимо перекрывает затраты на запуск проекта.

Рассматривая перспективы Дальнейшие перспективы проекта с точки зрения «МЕТРО Кэш энд Керри» многообещающи, поскольку процесс уже налажен, и в дальнейшем компания планирует привлекать к данной схеме работы максимально возможное количество поставщиков. «В первую очередь мы надеемся, что уже в этом году в проект придут международные компании, уже являющиеся клиентами электронных каталогов GDSN. Поскольку первая дорожка уже протоптана, проблем у них возникнуть не должно. Следом мы ждем российские компании — как торговые сети, так и производителей и поставщиков. В России GDSN представлен компанией SA2, она уже сейчас начинает подключать клиентов — поставщиков «МЕТРО Кэш энд Керри». Существуют также еще достаточно неожиданные направления — например, подписка на мастер-данные маркетинговых компаний, проводящих аудит торговых точек», — говорит Валериан Дунин-Барковский. Но нельзя забывать и о возможных трудностях на этом пути. «Этот процесс достаточно дорог, потому что требует ввода в информационную систему всех данных, и, кроме того, двигателем данной технологии является ритейлер. Все это с трудом проворачивается, поскольку российские ритейлеры пока что занимают выжидательную позицию», — считает Ольга Соболева.

технологии

Держим планку качества

Для нас внедрение системы менеджмента качества и сертификация — важный шаг, на который мы пошли сознательно. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества (СМК) демонстрирует нашу приверженность принципам постоянного совершенствования и ориентацию на требования потребителей, гарантирует стабильное качество оказываемой услуги и реализуеКонстантин Веневцев, директор по качеству мых товаров, тем самым повышасети супермаркетов «Азбука Вкуса» ет доверие, способствует росту конкурентоспособности, имиджу компании в глазах наших клиентов Азбука Вкуса» — одна из первых российских розничных компаний, и партнеров. Именно сегодня, во время сложсделавших основной акцент на высоком уровне обслуживания и эксклюзивном ассортименте товаров. Плюс ко всему она стала первой ной экономической ситуации в страроссийской компанией в сфере розничной торговли продуктами не, «Азбука Вкуса» привлекает питания, которая внедрила и в течение трех лет развивает систему пристальное внимание профессиоменеджмента качества, соответствующую международному стан- нальной общественности: «А как дарту ISО. Что это дало предприятию и с какой целью проводилось у “Азбуки” дела — ведь сейчас потребитель склонен экономить?..». внедрение?

технологии

Практика последних месяцев показала, что потребитель действительно готов экономить, но не на качестве товара или оказываемой услуги, поэтому мы продолжаем развитие системы менеджмента качества и не сокращаем соответствующие бюджеты. Мы не ищем легких путей и намеренно отказались от формального подхода к внедрению СМК, что, к сожалению, является в России очень распространенным явлением: большинство компаний ставят задачу получить сертификат и останавливаются на достигнутом результате до следующего аудита или выбирают сомнительные сертификационные органы, делающие сертификацию формальной процедурой, основанной на банальной выдаче сертификата. «Азбука Вкуса» выбрала в качестве аудитора одного

из наиболее авторитетных международных сертификационных органов, компанию DNV («Det Norske Veritas» — независимое общество, созданное в 1864 г., целью которого является охрана жизни, имущества и окружающей среды). Всего за три года с момента получения сертификата ISO нашей компанией было пройдено 4 аудита. На протяжении этих трех лет четко прослеживается динамика улучшения и развития системы менеджмента качества. В 2009 г. компания успешно прошла процедуру ресертификационного аудита и подтвердила соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. Аудит проходил во всех подразделениях компании, включая супермаркеты сети, центр обучения и центральный склад. Фокусной областью проверки были

процессы управления и обеспечения пищевой безопасности реализуемых продуктов. Аудиторы DNV отметили заметные успехи, которых добилась «Азбука Вкуса» за три года действия сертификата, признали высокой степень соответствия СМК требованиям международного стандарта. В рамках внедрения и развития СМК управлением по качеству были выделены и формализованы основные бизнес-процессы компании, созданы необходимые регламенты и процедуры, сделан акцент на качестве обучающих и мотивационных программ для персонала. Были организованы периодические проверки и аудиты в подразделениях компании, отлажена процедура управления несоответствиями и отклонениями бизнес-процессов. На регулярной основе проводятся исследования удовлетворенности клиентов сети,

технологии

включая обработку рекламаций на базе контакт-центра. В 2008 г. был запущен проект по внедрению системы сбалансированных показателей, позволяющей повышать результативность и эффективность бизнес-процессов компании. В рамках проекта были актуализированы цели и ключевые показатели деятельности, на корпоративном портале были созданы дисплеи качества, на которых в режиме «он-лайн» отображаются результаты основных бизнес-процессов. Сотрудники, имеющие доступ к дисплеям, всегда могут оценить функционирования процессов и оперативно реагировать на отклонение от установленных нормативов. В данный момент ведутся работы по актуализации мотивационных схем персонала. Копия сертификата ISO размещается в каждом супермаркете в наиболее

заметном месте. Понятно, что рядовому покупателю, может быть, это и не так интересно. Однако в массе своей искушенный потребитель понимает разницу между собственными декларациями компании и подтвержденными международными стандартами. Сертификат системы менеджмента качества — это важная составляющая репутации нашей компании; успешное прохождение ресертификации, несомненно, увеличивает доверие и лояльность бренду нашей компании и еще раз подтверждает тот факт, что главными в нашей работе остаются удобство покупателей и доверие с их стороны, нацеленность на постоянное совершенствование всех бизнес-процессов и рост эффективности работы всех подразделений компании. Кроме того, этому вопросу большое внимание уделяют наши пар-

тнеры и инвесторы — как российские, так и зарубежные. Восприятие компании идет не только на уровне операционных показателей, но и с точки зрения используемых в работе технологий и стандартов. Поскольку в стандартах ISO заложен принцип постоянного совершенствования системы менеджмента качества, на ближайшие три года руководство компании ставит цели по поддержанию качества обслуживания клиентов на столь же высоком уровне, развитию и совершенствованию систем обеспечения пищевой безопасности, повышению эффективности и результативности бизнес-процессов компании. Мы не просто поддерживаем — мы постоянно поднимаем планку нами же установленных целей. И зачастую наши требования значительно выше и жестче, чем повсеместно на рынке РФ.

Технологии помогают Сеть супермаркетов «Азбука Вкуса» с 2001 г. работает с Microsoft Navision (внедрение осуществляла компания «Импакт-Софт»), используя систему как в центральном офисе, так и в супермаркетах. Для надёжности и отказоустойчивости информационного контура компании была выбрана распределённая схема хранения данных, т.е. в каждом супермаркете есть свой сервер, который накапливает всю информацию о товародвижении, а затем по расписанию передаёт необходимые данные в центральный офис. Благодаря офф-лайновой распределённой топологии хранения данных, даже если сервер центрального офиса или какойлибо из каналов связи временно не функционирует, все супермаркеты смогут работать в обычном режиме. Данной системой пользуются директора, товароведы, операторы-приёмщики, старшие кассиры. В конце смены старшие кассиры запускают процесс передачи транзакций с POS-терминалов в Microsoft Navision. Компания связала все торговые точки при помощи программного обеспечения для передачи данных — LS Data Director, отвечающего за сбор информации из баз данных супермаркетов в единую центральную базу системы Microsoft Navision. Установленная система LS Data Director компании Landsteinar Strengur (европейского партнёра Microsoft) помогла в 10 раз ускорить процесс передачи данных из супермаркетов в центральный офис.

Август 2009 • №8(50)

мнение

Две трети россиян против

закрытия ночных супермаркетов Наталья Голованова, руководитель исследовательского центра портала SuperJob.ru

За прекращение ночной торговли в крупных магазинах высказались 14 % респондентов. Часть из них действительно верит в то, Министерство промышленности и торговли рассматривает норму, что данная мера поможет развисогласно которой крупным магазинам запретят торговать в ночное тию малого бизнеса, остальных же время. В министерстве надеются поддержать таким образом «малые больше волнует собственный комформы торговли». Но, как выяснил исследовательский центр рекру- форт: «Бывает, что я возвращаюсь тингового портала SuperJob.ru , две трети экономически активных домой ближе к ночи. Удобно, когда есть возможность зайти в круглороссиян (66 %) эту идею не поддерживают. суточный магазин! Но в крупный Ритм жизни современного города качество продуктов в супермарке- магазин нет смысла заходить, если есть маленький магазинчик, имеютаков, что нередко обычный буд- тах на порядок выше». Любопытно, что число про- щий достаточно широкий выбор ничный день заканчивается далеко за полночь. Тогда на помощь тивников закрытия супермарке- продуктов». жителям мегаполиса приходят тов в ночное время не зависит от круглосуточные супермаркеты. возраста и семейного положения Респонденты, не поддерживаю- респондентов. Так, против инициащие идею закрытия супермаркетов тивы Минпромторга высказались в ночное время (66 %), уверены, 68 % состоящих в браке и 66 % не что «в связи с графиком работы состоящих в браке россиян. Наи многие люди могут совершать по- большее число приверженцев ночкупки только в ночное время», «за- ных походов по магазинам среди езжать в крупные магазины ночью респондентов 35–45 лет — 72 % очень удобно — не приходится (в остальных возрастных группах стоять в очередях». Некоторые этот показатель колеблется в преценители ночного шопинга ото- делах 56–68 %). вариваются только в крупных Каждый пятый россиянин магазинах не только по причине (20 %) признался, что он равноэкономии времени, для них глав- душен к проблемам ночной торное — качество и цена: «Мелкие говли. Судя по их комментариям, магазины начинают наглеть и не- ночные магазины они не посещамыслимо повышать цены»; «В от- ют: «Ночью стараюсь быть дома, личие от маленьких магазинчиков а не ходить по магазинам».

Август 2009 • №8(50)

деловые мероприятия

Август 2009 • №8(50)

деловые мероприятия

Август 2009 • №8(50)

деловые мероприятия

Август 2009 • №8(50)

деловые мероприятия

Marketing Management MoscowBusinessForum

Август 2009 • №8(50)

деловые мероприятия

Август 2009 • №8(50)

деловые мероприятия

Август 2009 • №8(50)

рецензии и обзоры

Константин Бакшт

Как загубить собственный бизнес СПб.: Питер, 2009. – 336 с. – 3000 экз.

По результатам анализа тысяч российских предприятий, в России самый опасный для бизнеса человек — это его владелец. Многие бизнесы у нас обречены уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сотней различных способов. Пытаясь как-то

поднять и развить бизнес, его владельцы постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти — одни и те же у владельцев совершенно разных предприятий в разных концах страны. В данной книге автор постарался перечислить основные «грабли», которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России. Анализируя эти ошибки, автор предлагает свои правила, как их избежать. И как правильно строить систему бизнеса. Рекомендации автора вызывают доверие: Константин Бакшт — собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитан-Консалтинг». Имеет тринадцатилетний опыт ведения собственного бизнеса — телекоммуникационные компании (Интернет, IT-телефония), недви-

жимость, ценные бумаги, СМИ, компьютерные салоны и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи. Также в его багаже — девятнадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний управленческий опыт, девятилетний опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера. Его специализация построение системы бизнеса и системы корпоративных продаж «под ключ» (более 200 реализованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ). Книга легко читается, содержит большое количество историй из реальной жизни и практики бизнеса. Издание ад ресовано, прежде всего, собственникам и руководителям коммерческих предприятий, руководителям и управленцам всех уровней, а также тем, кто хочет создать свой бизнес. «Правда в том, что невозможно построить собственный бизнес, не совершая собственных ошибок, пишет автор. — Но ведь не обязательно совершать самому все ошибки, не так ли? Если эта книга убережет вас хотя бы от нескольких промахов, каждый из которых может стоить вам бизнеса, то вы не зря ее купили и прочитали».

Август 2009 • №8(50)

мобильность в духе времени

Мобильный компьютер Dolphin® 6100 — это то, что нужно современному работнику розничной торговли Предлагаемый корпорацией Honeywell элегантный компьютер Dolphin 6100 – это новейшее дополнение к семейству мобильных компьютеров Dolphin. Закругленные углы и обтекаемый дизайн компактного корпуса позволяют компьютеру Dolphin 6100 органично вписываться в интерьер любого предприятия розничной торговли. Он идеально подходит для применения в торговых залах и подсобных помещениях магазинов, при этом, несмотря на его изящный внешний вид, он изготовлен из высокопрочных материалов. Dolphin 6100 защищен от проникновения пыли, грязи и водяных брызг и не боится случайных падений. Располагая такими функциями, как сканирование линейных и двумерных штрих-кодов, получение цифровых изображений и сканирование подписей, а также встроенной радиосистемой корпоративного класса, использующей стандарт 802.11 b/g, это устройство предоставляет работникам мгновенный доступ к информации для управления складом, сверки цен и контроля отправки и приема товара. Дополните свой арсенал новым мобильным компьютером Dolphin 6100.