Точка продаж №52 by B2BCONTACT

Для тех, кто действительно принимает решения

№

Ноябрь

2009

Категорийный менеджмент на словах и на деле

стр.30

Опыт выживания компании «Вестер»

«Составные магниты» торговли

Зоны отдыха и развлечений

Читайте в номере

Над номером работали Римма Ремизова Кира Канаян Рубен Канаян Вадим Попов Владимир Кравченко Екатерина Сударева Сергей Леонов Борис Кагарлицкий Василий Колташов Дизайн и верстка Юлия Костина

Главный редактор Вера Шипунова Коммерческий директор Дмитрий Алексеев директор по развитию Олег Ульянцев Учредитель Сергей Лыков Автор проекта

Обложка Денис Головатюк Корректура Марина Васина

www.eaim.ru

Журнал «Точка продаж» зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия по ЦФО. Регистрационное свидетельство ПИ № ФС1-02422 от 17.07.2007 г. Учредитель — Сергей Лыков. Адрес редакции: 109125 Москва, а/я 126 Телефон: (495) 502-9930 E-mail: info@eaim.ru © «Точка продаж» 2009

Отпечатано ООО «Немецкая фабрика печати» 127254, Москва, ул. Добролюбова, д. 2, стр. 1 Тираж — 10 000 экз. Цена свободная.

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале, допускается только с письменного разрешения редакции. Ответственность за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях, несет рекламодатель. Мнение редакции не всегда совпадает с мнением авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются.

Материалы с колонтитулами такого цвета публикуются на правах рекламы

Подписка Начиная с любого номера журнала вы можете оформить подписку через редакцию или на сайте www.eaim.ru Тел./факс: (495) 502-9930 Подписку на журнал также осуществляет группа компаний «Интер-Почта». Тел.: (495) 500-0060

Представительства журнала «Точка продаж» в регионах РФ: • Представительство по Дальнему Востоку: Алексей Кириленко, г. Владивосток, тел.: (4232) 671-771, факс: (4232) 331-265, e-mail: ak.vl@eaim.ru • Представительство по Восточной Сибири и Забайкалью: Ирина Морозова, г. Иркутск, тел.: (3952) 600-868 • Представительство по Красноярскому краю и Хакасии: Евгения Хейкинен, г. Красноярск, тел.: (3912) 545-951, e-mail: heikinenj@yandex.ru • Представительство по Западной Сибири: Людмила Фролова, г. Новосибирск, тел.: (383) 225-7432, e-mail: flv@inbox.ru • Представительство по СЗФО: Андрей Подлеснов г. Санкт-Петербург, тел.: (812) 327-4918, e-mail: forum@eaim.ru

Новости Технологии Розничная торговля в мире: из оффлайна в онлайн Мстислав Воскресенский, к. э. н., специалист по организации дистанционных продаж Рост конкуренции и стремительно меняющиеся во времени покупательские предпочтения, как известно, стимулируют производителя к сокращению издержек, повышению качества выпускаемой продукции и, как следствие, к оптимизации бизнеса, поиску инновационных способов производства и торговли. В этом смысле особую роль играет использование предприятием интернеттехнологий внутри организации и во взаимодействии с покупателем.

По делу Олег Болычев: главное – сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне Римма Ремизова Мировой финансовый кризис, который отметил свою «годовщину», внес свои коррективы в развитие розничного рынка России. Однако его влияние нельзя оценивать только как негативное, поскольку многие получили незаменимый опыт выживания, и «Вестер» здесь не исключение. О том, как «Вестер» пережил этот год и как сегодня обстоят дела в компании, нам рассказал Олег Болычев, Председатель Совета директоров Группы «Вестер».

Форматы Концепция и проектирование современных продовольственных рынков Кира и Рубен Канаян, компания «ЮнионСтандарт Консалтинг» Владельцам торговой недвижимости пришлось задуматься о том, как заполнить площади и сохранить привлекательность торгового центра в условиях нехватки «якорных» арендаторов и сокращения планов развития торговых сетей. Розничных торговцев, в свою очередь, интересуют форматы, наиболее доходные сегодня, даже во время снижения покупательской активности, и имеющие потенциал в перспективе. Эффективное решение для нынешнее стадии развития – «составные магниты», группировка арендаторов, объединенных какой-либо тематикой, на большой площади. Такая группировка может стать реальным конкурентным преимуществом торгового центра и обеспечить стабильный поток покупателей. В этой статье мы расскажем о «составных магнитах» в наиболее массовой сфере – продовольственной торговле, и рассмотрим, каким может быть современный продовольственный рынок.

Ноябрь 2009 • №11(52)

Читайте в номере

Технологии

КМ как эффективный бизнес-инструмент 30 Екатерина Сударева

Всё больше компаний во всем мире рассматривают категорийный менеджмент как единственно возможный способ эффективного управления. Опыт отечественных компаний, прошедших обучение, показывает реальное снижение издержек, и рост прибыли, за счет правильного подхода к управлению ассортиментом. Будет логично, если благодаря кризису торговые предприятия хотя бы задумаются о правомерности используемых в их компании технологий и кое-что попробуют оптимизировать на основе неоднократно доказавших свою эффективность инструментов. Это факт, что в периоды затруднений и «скудных лет» производятся все реформы и улучшения.

опоры КМ 36 Четыре Сергей Леонов

Управление категориями – не очень новый, но очень современный инструмент управления продажами в магазинах. В розничной торговле КМ держится на четырех китах: людях, товарах, технологиях и финансах.

Анатомия магазина Зоны отдыха и развлечений Вадим Попов Отдыхать любят все, даже самые неутомимые покупатели. Ведь процесс покупок зачастую связан с многочасовой ходьбой и принятием решений, поэтому даже самому неугомонному шопоголику порой надо сделать перерыв. Зоны отдыха в точках продаж, где посетитель может дать отдых натруженным ногам, перекусить, посмотреть кино или даже посетить боулинг, с одной стороны завоевывают лояльность посетителя, даря дополнительные позитивные впечатления от похода за покупками, с другой – заставляют его оставаться на территории торговой точки, где, восстановив силы, он вполне способен совершить новые покупки.

Мнение В 2010 году финансовое состояние США ухудшится Борис Кагарлицкий, директор ИГСО Василий Колташов, руководитель Центра экономических исследований ИГСО США столкнутся в 2010 г. с существенным падением государственных доходов. Продолжится рост бюджетного дефицита. Национальный долг будет увеличиваться быстрыми темпами. К таким выводам пришли специалисты Центра экономических исследований Института глобализации и социальных движений (ИГСО), проанализировав ситуацию в американском хозяйстве. Надежды на окончание экономического кризиса не оправдаются. Для экономики США новый год кризиса грозит оказаться тяжелее, чем 2008–2009 г.г. Доллар ожидает дальнейшее ослабление, способное в условиях ускорения спада в реальном секторе стать более быстрым.

42 Деловые мероприятия 44 Рецензии Ноябрь 2009 • №11(52)

новости

«Хорошие Новости» выходят в лидеры Минимаркет «Хорошие Новости», расположенный в торговой галерее гипермаркета «Ашан» по адресу Рязанский проспект, 2, получил почетный диплом в номинации «Луч ший торговый объект (магазин, киоск, лоток) предприятия розничного распространения печатной продукции в городе Москве» конкурса «Лидеры 2009 года – Московские мастера». Магазин предлагает своим покупателям выверенный, сбалансированный ассортимент периодической печатной продукции, насчитывающий в общей сложности около 2 тыс. наименований периодики, книг, товаров повседневного спроса. Ассортимент подобран с учетом покупательских предпочтений целевой аудитории и постоянно пополняется новинками. Расположение продукции в магазине продумано таким образом, чтобы обеспечить возможнось совершения комфортной покупки, свободного выбора товара. Оформление помещения магазина отвечает современным требованиям дизайна и технологий в торговле прессой.

Новые разработки в области технологии продаж В середине ноября запущен новый проект, призванный стимулировать потребительскую активность покупателей и поднять продажи в рознич-

ных магазинах. Цель его – помочь ритейлерам скомпенсировать потери, связанные со снижением покупательной способности населения. По словам представителя компа нии-разработчика, новая технология чрезвычайна проста и доступна совсем набольшим магазинам, при этом эффективна для всего спектра торговых предприятий, вплоть до гипермаркетов. Применять ее можно и в прилавочных магазинах, и при самообслуживании, причем как в продовольственной торговле, так и в большинстве розничных точек сегмента non-food. При этом не требуется ни переоборудования магазинов, ни дополнительного обучения персонала, ни внедрения какихлибо электронных систем. В целях снижения себестоимости продукта, на начальном этапе проекта основная рекламная кампания реализована в Интернете на сайте www.365profit.ru. Там же организована и удобная торговая площадка для продажи технологии. Новая разработка не имеет отношения ни к аромамаркетингу, ни к «продающей музыке», ни к области мерчендайзинга, и появилась в результате сотрудничества ритейлеров, маркетологов и психологов. Проект стартовал 15 ноября 2009 г.

«Азбука Вкуса»: состоялось торжественное вручение сертификата ISO 9001:2008 В штаб-квартире российского представительств компании DNV (Det Norske Veritas) состоялось торжественное вручение сертификата системы менеджмента качества ISO 9001:2008 по итогам ресертификационного аудита ГК«Азбука Вкуса». Сертификаты, подтверждающие ус пешное прохождение, получили ООО «Городской супермаркет», оператор сети супермаркетов «Азбука Вкуса», и ООО «Азбука Вкуса», головная компания ГК «Азбука Вкуса». ГК «Азбука Вкуса» представляли директор по качеству Константин Веневцев и начальник отдела аудитов СМК Сергей Гуледани. «Азбука Вкуса» – одна из немно гих компаний потребительского рынка, успешная работа которой

основана на принципах постоянного внутреннего совершенствования. Результаты проведенного аудита свидетельствуют о серьезной и комплексной работе, проделанной компанией за три последних года, и той положительной динамике, которой удалось добиться в части функционирования системы менеджмента качества.

«Вестер» войдет в клуб «Зауральское качество» Федеральная сеть «Вестер» в Кур гане выступила с инициативой объединить на базе курганского гипермаркета «Вестер Гипер» все продукты, выпускающиеся под маркой «Зауральское качество». Гипермаркет готов предоставить места на своих торговых полках под каждый товар. Сеть «Вестер» также предложила маркировать всю продукцию, которую выпускают собственные цеха гипермаркета, знаком «Зауральское качество». Это позволит покупателям лично убедиться в безупречном качестве производимых гипермаркетом товаров. В ближайшее время процесс получения знака для собственной продукции «Вестер» будет запущен. В 2007 г. Курганская областная Дума приняла Закон «Об отдельных мерах по обеспечению качества и безопасности пищевых продуктов в Курганской области». В рамках реализации данного законодательного акта, лучшие образцы пищевой продукции, произведенные в Курганской области из местного сырья, маркируются информационным знаком «Зауральское качество». Сегодня членами клуба «Зауральское качество» являются 22 предприятия, которые выпускают более 400 видов продуктов питания. Идея создания в «Вестер Гипер» единой торговой площадки для всего ассортимента товаров была одобрена как всеми членами клуба «Зауральское качество», так и представителями местных властей. По итогам 2009 г. компания «Вес тер» объединит 51 торговый объект общей торговой площадью более 100 тыс. кв. метров. Ежедневно магазины сети в России, Казахстане и Республике Беларусь обслуживают Ноябрь 2009 • №11(52)

новости

140 тыс. покупателей. Среди форматов, которые развивает федеральная сеть, – гипермаркеты «Вестер Гипер», супермаркеты «Вестер» и универсамы «Сосед».

«Утконос» в Домодедово Крупнейший в Европе производ ственно-логистический комплекс класса А «Северное Домодедово» разместит на своей территории склад компании «Новый Импульс», продвигающей в Московском регионе сеть магазинов «Утконос». Компания арендовала под распределительный центр в ПЛК «Северное Домодедово» 23 500 кв. м складских площадей, откуда будут осуществляться поставки товаров в 162 магазина сети «Утконос» и доставка конечным потребителям на территории Москвы и Московского региона. На складе в «Северном Домодедово» будет храниться продукция с высокими показателями оборачиваемости: продукты, косметика и средства гигиены, товары для детей, для животных, бытовая химия. Ассортимент товаров, обрабатываемых на складе, уже к концу 2009 года превысит 50 тыс. наименований. При дальнейшем развитии сети планируется расширить ассортимент до 100 тыс. наименований. ПЛК «Северное Домодедово» станет вторым РЦ компании, первый площадью 43 100 кв. м – находится в Южном Бутово. Идея создания интернет гипермаркета «Утконос» появилась в 1999 г. В июле 2000 г. состоялась офи циальная регистрация комп ан ии. Первые магазины и склад «Утко нос» были открыты в Зеленограде. Позднее, в связи с ростом объема

Ноябрь 2009 • №11(52)

продаж и необходимостью охвата все большей территории, в 2005 г. был открыт РЦ в Южном Бутово. С 2007 г. компания «Утконос» доставляет покупки в любую точку Москвы и Подмосковья. В 2009 г. были также открыты магазины в Туле и Калужской области.

«АБК» ставит на «фреш» С октября цены на фруктовую и овощную продукцию в универсамах «АБК» снижены на 25 %. Такое значительное снижение цены стало возможным благодаря переводу всех поставок фруктов и овощей на собственный логистический центр. Это позволило сократить издержки на логистику, а также снизить отпускные цены, привлекая к сотрудничеству новых крупных поставщиков, в том числе региональных. Среди новых поставщиков зеленой продукции для «АБК»: компании «Артемида-Дон» из Волгодонска (сезонные фрукты и овощи) и «Фру тимпорт» из Петербурга (цитрусовые). Логистический центр «АБК» в Мытищинском районе (деревня Сгонники, 3 км от МКАД по Осташ ковскому шоссе) имеет вместительность 8500 кв. м. (ок. 5 тыс. пал летом ест). За сутки ЛЦ способен обслужить до 100 единиц грузового транспорта. В целях обеспечения централизованных поставок фруктов и овощей группы, в ЛЦ «АБК» были оборудованы специальные холодильные зоны с тремя температурными режимами. Сотрудники ЛЦ, ответственные за работу с зеленой продукцией, прошли стажировку на овощных базах Москвы. Машины транспортной компании «АБК» были оснащены специальными климатическими установками для щадящей перевозки фруктов и овощей. Одновременно расширено предложение других товаров категории «фрэш». С октября в универсамах сети «АБК» увеличен ассортимент охлажденного мяса, в том числе недорогих субпродуктов; мясных и колбасных деликатесов (нарезка); свежей молочной продукции, в том числе весового масла, творога, сметаны, продуктов для детского питания.

За первые 9 месяцев текущего года ассортимент универсамов «АБК» в количественном отношении практически не изменился и попрежнему насчитывает около 5 тыс. наименований. Некоторые сокращения в таких товарных группах, как бакалея и сопутствующие товары, были компенсированы расширением предложения в группе «фреш», а также в группе новых недорогих товаров, вошедших в экономичную «Корзинку-экономку».

Расширение участников АКОРТ Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ) сообщила о вступлении в Ассоциацию нового участника. На состоявшемся заседании Президиума АКОРТ, было принято единогласное решение по вступлению нового участника, сети гипермаркетов «Глобус». Компания «Глобус» это сеть гипермаркетов международного масштаба. «Глобус» в мире – это более 23 тыс. сотрудников, 40 гиперм аркетов, свыше 100 торговых центров, строительных магазинов, магазинов электроники. В России компания «Глобус» представлена в Московской области, Владимире и Владимирской области, Рязани и Рязанской области, Ярославле и Ярославской области. Комментируя данное вступление, исполнительный директор АКОРТ Илья Белоновский заявил: «Расширение участников АКОРТ это всегда радостное событие. Объединение все большего количества лидеров рынка позволяет усиливать позиции АКОРТ в процессе развития цивилизованной розницы. То что к Ассоциации присоединился еще один значимый международный игрок, лишний раз подчеркивает что развитие ритейла в стране это общая задача всех участников рынка и мы находимся на правильном пути в построении цивилизованных рыночных отношений в сфере розничной торговли». В №51, в статье «Соло вдвоем», вместо «Aldi Sьd» следует читать «Aldi Sud». Редакция приносит извинения за допущенную ошибку. 5

Виталий Постолатий: Wincor Nixdorf выбрал стратегию комплексного интегратора Компанию Wincor Nixdorf пред ставлять российскому ритейлу не нужно – отечественные биз несмены уже давно знакомы с ее кассовой техникой. Однако те перь компания предстает перед нами в новой ипостаси – как пол ноценный системный интегратор, предлагая ритейлерам, в частно сти, один из самых современных мировых продуктов, обеспечи вающих полную автоматизацию торгового бизнеса, – TP.net. О новой стратегии развития Win cor Nixdorf в России, а также новых тенденциях в области автоматизации торговых пред приятий мы беседуем с Витали ем Постол атием, генеральным директором российского офиса компании.

Виталий Постолатий родился в Ле нинграде в 1975 г., окончил Мате матико-механический факультет Санкт-Петербургского государственного университета, имеет диплом Master of Business Administration, California State University Eastbay и диплом Института бизнеса и экономики Москвы по деловому администрированию. Более 7 лет занимал различные посты в корпорации «Майкрософт». С 1 мая 2009 г. назначен Генеральным директором ООО «Винкор Никсдорф» в России. 6

Ноябрь 2009 • №11(52)

— Виталий, расскажите о функционале TP.net, свойства которого, с Вашей точки зрения, станут его конкурентными преимуществами на российском рынке фронтальных решений? — Наша ключевая задача – вывести на российский рынок современное решение мирового уровня, которое уже показало себя с самой лучшей стороны на всех континентах и теперь сможет помочь российскому бизнесу качественно повысить свою эффективность. При этом TP.net поддерживает сильнейшая команда российского Центра компетенции Wincor Nixdorf, которая уже локализовала это решение для нашего рынка и провела несколько успешных проектов по его внедрению. TP.net – это программная платформа, по сути – ядро, вокруг которого выстраивается весь комплекс аппаратных решений нашей компании: классические кассовые аппараты Beetle POS, системы самообслуживания SelfCheckout, системы мобильных покупок, системы управления денежной наличностью и пр. Другими словами, наше решение позволяет автоматизировать не только работу кассового узла, но и всего остального периферийного оборудования на территории магазина: весов, сканеров, прайс-чекеров, информационных киосков, мобильных терминалов, а также инновационных продуктов, которые только выходят на российский рынок и не получили пока широкого распространения. Внедрив сегодня наше решение, ритейлер получает возможность в будущем без проблем установить у себя множество других инновационных систем, к которым он сейчас, может быть, еще не готов. Важным преимуществом я также считаю модульность нашего решения – заказчик может взять как базовый функционал, так и дополнительные модули, позволяющие реализовать программы лояльности, управлять промо-акциями, дисконтной системой, складом и многим другими бизнес-процессами современного магазина. Конечно же, важно отметить и то, что у нас есть полноценная сервисная поддержка на 11 часовых поясах России.

Сеть L'occitane en Provence автоматизирована компанией Wincor Nixdorf

— Любой потенциальный покупатель системы автоматизации в первую очередь смотрит на то, сколько было успешных инсталляций продукта. Как обстоят дела с внедрениями у Wincor Nixdorf? — Wincor Nixdorf является лидером в Европе и занимает третье место в мире по инсталляционной базе программируемых электронных кассовых систем и второе место в мире в сфере производства и обслуживания банкоматов и информационно-платежных терминалов. TP.net версии 3.5, которую мы сегодня предлагаем на российском рынке, имеет более 80 тыс. инсталляций по всему миру и в настоящий момент полностью адаптирована к потребностям российского заказчика, включая интерфейс, соответствие всем требованиям отечественного законодательства, интеграцию с бэк-офисными системами, представленными на российском рынке, а также с кассами и периферийным оборудованием. В результате этих работ, которые заняли у нас около полутора лет, мы получили гибкий и мощный продукт, который имеет уже ряд внедрений в России. И это только начало. Ноябрь 2009 • №11(52)

— Расскажите о самых интересных проектах, которые вы уже успели осуществить в России? — С удовольствием. Как я сказал выше, наш портфель содержит несколько проектов. Все они отражают нашу концепцию автоматизации и включают в себя несколько этапов – предпроектные работы, выбор кассовой техники и структуры ПО, инсталляцию кассового узла и программного комплекса, а затем – сервисную поддержку. Я остановлюсь на двух наиболее интересных из них. Один из проектов связан с миграцией фронтального решения в косметических бутиках L’Occitane en Provence. Целью проекта было перевести уже функционирующие магазины на современную платформу управления продажами. Основными требованиями руководства сети

Сеть «Олив'е» автоматизирована компанией Wincor Nixdorf

были минимальное время простоя магазина, возможность удаленного управления, а также гибкий механизм предоставления скидок и проведения акций. Используя платформу TP.net, специалисты нашего российского центра компетенции разработали процедуру, которая позволила осуществить в течение одной ночи миграцию фронтального решения в 37 магазинах сети, находящихся в разных городах России. Мы интегрировали также в систему модуль TP.Admin, позволяющий управлять настройками всех или отдельно взятых магазинов удаленно из центрального офиса, хранить информацию о различных подарочных сертификатах, поддерживать работу с VIP-картами и т.п. Другой проект – автоматизация сети супермаркетов «Олив’е». Компания Smart Value Retail, управляющая этой сетью, с самого начала сделала ставку на инновационный подход к технологической оснащенности своих магазинов. Вместе со специалистами заказчика мы выполнили комплекс работ по интеграции, включающий поставку, монтаж, настройку специализированного торгового и компьютерного оборудования, а также внедрение программного обеспечения TP.net. и его стыковку с back-офисной системой SAP. Руководство сети проявляет большой интерес к системам мобильного шопинга, кассам самообслуживания, а наша платформа позволяет при необходимости быстро подключить необходимые элементы и не ограничивает заказчика в инновациях, которые он хотел бы внедрить в своем магазине. — Вы уже несколько раз в нашем интервью упомянули об инновациях. Расскажите о них применительно к продуктам Wincor Nixdorf? — Их достаточно много, но я расскажу о наиболее интересных. Например, о нашей концепции управления денежной наличностью. Представьте стандартную ситуацию на кассе – покупателю называют сумму покупки, он отдает деньги, кассир их проверяет, пересчитывает, кладет в денежный ящик, выдает сдачу, затем, когда ящик наполняется, проводит промежуточную инкассацию, сдает деньги старшему кассиру. По окончании рабочего дня происходит окончательная инкассация, и так каждый день. Только на постоянный пересчет денег кассир тратит ежедневно более двух часов своего рабочего времени. Но это только полбеды. Каждая операция сопряжена с определенными рисками. Первый из них – воровство кассиров (причем обманывают как магазин, так и покупателей), второе – ошибки в идентификации подлинных и поддельных банкнот (человеческий фактор здесь проявляет себя с худшей стороны), третье – грабежи (для небольших магазинов такую вероятность исключать нельзя). Одновременно решить все упомянутые выше проблемы возможно только устранив кассира от прямых контактов с деньгами и доверив весь процесс расчета автомату, который самостоятельно проверяет, считает, инкассирует деньги и выдает сдачу. Наша система как раз и позволяет провести все эти операции без участия человека. Кассиру остается только отсканировать товар и назвать сумму покупки. Дальше мы можем доверить расчет покупателю, который сам поместит деньги в авНоябрь 2009 • №11(52)

томат и получит сдачу (в этом случае мы полностью отстраняем персонал от контакта с наличностью и минимизируем риск воровства). Мы можем также развернуть кэш-машину лицом к кассиру, который примет деньги от покупателя и сам поместит их в автомат, но в этом случае мы решим только проблему корректного пересчета, идентификации и инкассации купюр. Мы провели множество внедрений подобных систем, включая, например, сеть бензоколонок Shell в ряде европейских стран. По нашим подсчетам и анализу заказчиков, внедрение такой системы управления наличности окупается в среднем за 1–2 года. — Вы также предлагаете на российском рынке системы самообслуживания, которые действуют по схожему принципу… — Да, системы Self-Checkout «кассы самообслуживания» по принципу работы приемного устройства схожи с системой управления денежной наличностью, но решают несколько иные задачи. На первый план в них выходят сокращение затрат на персонал и увеличение пропускной способности магазина, но и с задачей снижения затрат и рисков при работе с наличными деньгами данная система справляется так же успешно, как и система управления наличностью. Эти системы могут устанавливаться в виде своеобразного острова в магазине. Если взять большой российский гипермаркет с кассовой линейкой из 40 –50 рабочих мест, то при использовании системы Self-Checkout треть этих касс мы можем спокойно убрать, а на их месте установить острова из систем самообслуживания. Причем на линейке, занимаемой двумя классическими кассами, свободно размещается остров в 4 или 6 касс самообслуживания. Соответственно, на этом участке проходимость магазина увеличится в 2–3 раза по сравнению с вариантом размещения на нем стандартных кассовых мест. Дополнительно мы получаем экономию на персонале для этих касс, которому не надо платить зарплату, обучать, контролировать и т. д. Недавний наш проект установки системы Self-Checkout в супермаркетах сети Maxima в Литве и Латвии показал, что срок их окупаемости составляет 1,5 года. — По Вашему мнению, российский рынок уже готов к комплексным решениям по автоматизации? — Так же, как другие подразделения Wincor Nixdorf (на данный момент компания активно развивается более чем в 100 странах), мы постепенно шли к концепции предоставления заказчикам комплексных решений. Вначале мы занимались исключительно поставками кассовой техники, но потом поняли, что можем предложить российскому рынку намного больше. Одновременно и у заказчиков стали расти потребности в автоматизации. Международные игроки, развивающие бизнес в России, ожидали от нас предоставления законченных решений по автоматизации – ведь в Европе мы уже давно реализовывали подобные проекты. Уровень требований к автоматизации крупнейших российских сетевых ритейлеров также заметно повысился. Именно поэтому нами было принято решение о создании на базе действующего Ноябрь 2009 • №11(52)

в России представительства полноценной дочерней компании. В этом формате мы готовы решать самые сложные задачи по автоматизации розничных предприятий и внедрению решений Wincor Nixdorf, в том числе и системы автоматизации фронт-офиса TP.net. Уверен, что данное решение было абсолютно верным – ведь в России, даже несмотря на кризис, объем рынка автоматизации розницы огромный, потенциал его развития велик, и уже появилось много серьезных игроков, которые могут внедрить наши решения и получить быструю отдачу. — Но все же финансово-экономический кризис наверняка как-то скорректировал планы вашей ком пании? — Незначительно. С одной стороны, действительно, горизонт планирования у многих розничных компаний сократился, но тем не менее серьезные игроки планировали и будут планировать свою деятельность на 2–3 года вперед, а это и есть реальный срок возврата инвестиций в наши инновационные решения, а по некоторым продуктам он еще короче. Я сейчас часто слышу от руководителей сетей: «Да, у меня ограниченный бюджет, но если вы можете предложить мне решение, которое дает реальную экономическую отдачу, мы готовы инвестировать». Когда разговор идет в таком ключе, мы имеем возможность предлагать очень интересные решения, которые даже в сегодняшних непростых условиях помогут повысить эффективность бизнеса. — Какие клиенты вам наиболее интересны с точки зрения продвижения ваших продуктов на российском рынке? — За десятки лет работы в нашем портфеле собраны решения, эффективные для ритейла любого формата. Наши кассы могут применяться практически в любых торговых объектах. Если говорить о TP.net, то это продукт масштабируемый, гибкий, и преимущество он дает как крупным, так и небольшим сетям, ориентированным на развитие, внедрение эффективных инновационных решений и оптимизацию управления бизнесом. Если же говорить о системах самообслуживания и управления наличностью, то они могут найти применение как в сети, так и в одиночном магазине. Для продвижения своих решений мы выбрали стратегию прямого диалога с ритейлом, управленцами, которые понимают, что такое эффективные инвестиции и что от них можно ожидать. Важным шагом в этом направлении стало для нас создание собственного (российского) Центра компетенций, основные задачи которого – максимально адаптировать наши продукты к требованиям конкретных заказчиков, постоянно разрабатывать все более эффективные сценарии реализации проектов по автоматизации розничных предприятий и, что очень важно, информировать российский рынок ритейлеров о наших возможностях. Сегодня в России еще много предприятий, в которых бизнес-процессы не оптимизированы, где можно благодаря внедрению новых технологий значительно сократить накладные расходы. Так что работы будет много, но, я уверен, мы с ней справимся. 9

Технологии

Розничная торговля в мире: из оффлайна в онлайн Мстислав Воскресенский, к. э. н., специалист по организации дистанционных продаж

Рост конкуренции и стремительно меняющиеся во времени покупательские предпочтения, как известно, стимулируют производителя к сокращению издержек, повышению качества выпускаемой продукции и, как следствие, к оптимизации бизнеса, поиску инновационных способов производства и торговли. В этом смысле особую роль играет использование предприятием интернеттехнологий внутри организации и во взаимодействии с покупателем. Это всего лишь инструмент связи с информационным пространством, но именно внедрение современных интернет-технологий выводит производителя на качественную новую ступень развития, позволяет, с одной стороны, достигнуть максимальной аудитории клиентов и предложить большой ассортимент продукции, при этом сократив издержки, а с другой стороны, дает потребителям возможность донести до производителя сведения о своих предпочтениях. Все большее количество пользователей Интернета делают покупки в сети. По данным исследовательского агентства Forrester Research, в 14 промышленно развитых странах, в которых сосредоточено 50 % мирового ВНП, более 40 % населения в 2007 г. использовали Интернет, а оборот электронной торговли достиг 8,6 % от общего оборота мировой торговли товарами и услугами. Еще одно исследовательское агентство The Nielsen Company подтверждает приведенные данные. С тех пор как The Nielsen Company провела свое исследование покупательского поведения в сети Интернет в 2004 г., покупки в онлайн делали около 10 % мирового населения (627 млн), за 2005-2006 годы эта цифра возросла на 40 % – до 875 млн. Самые выдающиеся результаты демонстрирует рынок электронной торговли США. Согласно данным компании Forrester Research, подготовленным в сотрудничестве с Национальной федерацией ритейлеров США (NRF) и Shop.org, объем онлайн-шопинга в 2005 г. вырос на 25 % и достиг 220 млрд долл. Треть этой суммы приходится на продажу авиабилетов и туристических путевок, которые держат пальму перНоябрь 2009 • №11(52)

Технологии

венства все десять лет наблюдений за рынком. Без учета этого сегмента объем сетевого ритейла в 2005 г. составил 146,5 млрд долл., в 2007 г. – 174,5 млрд долл., а в 2008 г. достиг уже 204 млрд долл., тем самым демонстрируя значительный ежегодный рост в 20 –30 %. В Европе в 2006 г. объем электронной торговли превысил 100 млрд евро, что составило 3,5 % от общего объема розничной торговли Европы. Как указывает Forrester Research, на протяжении следующих пяти лет розничные продажи через Интернет возрастут более чем в 2,5 раза – до 263 млрд евро. Одновременно, предполагает Forrester Research, количество онлайн-покупателей увеличится до 174 млн. Как прогнозирует Forrester Research, лидером среди европейских стран в области электронной торговли в 2011 г. останется Великобритания, при этом среднестатистический потребитель в Великобритании будет тратить даже больше, чем житель США. Больше других от роста онлайн-торговли выиграют отрасли туризма, одежды, бакалеи и бытовой электроники: в каждой из них обороты за 12 месяцев превысят отметку 10 млрд евро. Средний расход жителей Великобритании за будущие пять лет увеличится с 1744 до 2410 евро, что приведет к росту объемов локального электронного товарообо

Ноябрь 2009 • №11(52)

рота с 43 до 76 млрд евро, что составит 29 % от всего европейского рынка онлайн-розницы. Так, согласно фактам, представленным в ежегодном обзоре 2007 International Retailers Survey, подготовленном международными консультантами в сфере недвижимости компанией Cushman & Wakefield по заказу Real Estate Publishers (REP) и International Council of Shopping Centers (ICSC), растет одновременное использование различных каналов сбыта в торговле, сетям еще предстоит улучшить свои позиции в некоторых частях Европы, особенно в Центральной и Восточной. У 87 % европейских ритейлеров есть сайт в сети Интернет, а 18 % обладают страницей, являющейся инструментом продаж. После магазинов наиболее популярными методами покупок являются заказы по телефону с помощью каталогов (35 % заказов), заказы почтой по каталогам (25 %), а также покупки через Интернет (17 %). Эрмин Эмис, управляющий директор ICSC Europe прогнозировал: «2009 год по-прежнему будет сложным для ритейлеров, особенно в связи с увеличением объема покупок по Интернету. Но данный сектор всегда отличался высокой конкуренцией, а главными составляющими успеха здесь являются инновации и контроль за издержками».

Следует отметить, что ассортимент продаваемых через Интернет товаров расширяется тем больше, чем большее распространение получают интернет-технологии в жизни общества. Ежегодно онлайн-ритейл отбирает у традиционной торговли по 1–2 % рынка. Через Интернет в минувшем году был куплен 41 % всех компьютеров, 21 % книг и 15 % товаров для детей. Например, рекордсменом по росту в минувшем году стала онлайнторговля одеждой, обувью и аксессуарами. Количество покупателей этих товаров в мировом Интернете выросло с 20 % до 36 %. В Германии за три первых месяца 2009 г. эти товары приобрели в сети 42 %, в Великобритании – 38%, в США – 41 % пользователей Интернета. В США сегмент одежды, обуви и аксессуаров в 2008 г. вырос на 61 % и достиг 18,3 млрд долл., потеснив со второго места сегмент компьютеров и комплектующих к ним. Продажи последних выросли на 20 %, до 17,2 млрд долл. На полмиллиарда меньше составил оборот интернет-торговли автомобилями и запчастями к ним. Пятое место заняли продажи товаров для дома (10 млрд долл.). По мнению исполнительного директора онлайнподразделения Национальной федерации ритейлеров США (NRF) Скотта Силвермана, данные по сетевым продажам одежды и обуви говорят о том,

Технологии

что индустрия онлайн-торговли переживает поворотную веху в своем развитии и готова «окончательно повзрослеть». По его словам, резкий рост в этом потенциально огромном сегменте стал возможен благодаря появлению на рынке нескольких новых крупных игроков. Так, начал работу онлайн-магазин сети Gap. Пионер и лидер мировой онлайнторговли Amazon.com запустил сайт Endless.сom, который специализируется на обуви, сумках и других галантерейных товарах. Третья по величине в США розничная сеть J.C. Penney практически полностью перевела в Интернет торговлю одеждой по каталогам, благодаря чему объем продаж по этому направлению превысил 1 млрд долл. Потребители все чаще используют Интернет для покупки авиабилетов и для бронирования туров и отелей. Так, число купивших или забронировавших билет в Интернете выросло за последние два года на 3 %. Таким образом, каждый четвертый интернетпользователь в мире покупал/ бронировал авиабилеты в онлайне за первые три месяца 2009 г. И боль-

ше всего в Индии (70 %), Ирландии (60 %) и Объединенных Арабских Эмиратах (60 %). Благодаря вкладу этих лидеров путешествия стали четвертым по популярности товаром в сети. Анализ продаж говорит о том, что если 10 лет назад наиболее популярными товарами в сети Интернет были книги и компьютерные комплектующие, сегодня – это туристические путевки и авиабилеты, то завтра среди лидеров продаж мы увидим одежду, продукты питания, автомобильные запчасти и многое другое. Не удивительно, что в октябре 2009 г. лидер розничной торговли США Wal-Mart Stores объявил о начале онлайновых продаж похоронных принадлежностей. Приобрести их можно только на сайте розничной сети. В перспективе сеть супермаркетов планирует развернуть онлайн-торговлю товарами, необходимыми для похорон. Россия пока далеко отстает от лидеров онлайн-шопинга. Соглас но данным экспертов AC&M-Consul ting, 9,7 млн. россиян пользовались сетью Интернет в июле 2009 г. По данным Национального агентства

финансовых исследований проведенным совместно с OMI, около 60 % (или 5,8 млн) пользователей сети Интернет осуществляют свои покупки в сети, в основном это интернетпользователи Москвы и Санкт-Пе тербурга. По данным на конец 2005 г. объем рынка электронной торговли в России составил 3,232 млрд долл. В 2006 г. в России торговый оборот этого сегмента достиг уровня от 4,5 до 7,3 млрд долл., что в общем объеме розничной торговли составило примерно 2,5 %. До 2010 г. рост рынка интернет-торговли потребительскими товарами в России составит 317 %. Такое положение вещей обусловлено прежде всего возможностью доступа к Интернету населения и стоимостью его использования. Основная аудитория пользователей российского сегмента Интернета проживает в Москве и Санкт-Пе тербурге. На эти два города приходятся и основные продажи российских интернет-магазинов. Тем не менее по мере расширения аудитории пользователей объем продаж интернет-магазинов будет увеличиваться и в регионах.

Ноябрь 2009 • №11(52)

Технологии

Аудитория пользователей российского сегмента сети Интернет, февраль 2009 г. Город Москва Санкт-Петербург Екатеринбург ЦФО СЗФО ЮФО ПФО УФО СФО ДФО

процент доступа к Интернету (старше 12 лет) 74 65 45 23* 30* 21* 20* 20* 21* 27*

* Жители старше 16 лет по данным Фонда «Общественное мнение», 2009 г.

Согласно мнению экспертов, в России предпосылок для развития дистанционной торговли даже больше, чем в США. Для этого есть две объективные причины – слабая развитость местных региональных ритейлинговых сетей и масштабная сеть почтовых отделений (около 42 тыс.), через которые можно осуществлять доставку. В России, как и во всем мире, потребители теперь готовы покупать через Интернет не только книги и компьютерные комплектующие. Продажи через Интернет в России за следующие два года вырастут втрое. Произойдет этот также как и во всем мире благодаря появлению крупных оффлайновых компаний, которые вытеснят своих онлайновых конкурентов с рынка. Благодаря налаженной инфраструктуре, известному имени и наличию оборотного капитала перераспределение долей рынка в пользу оффлайновых ритейлеров произойдет достаточно быстро. Опыт работы пионеров в этой области подтверждает выводы экспертов. Например, интернет-подразделение крупнейшего российского ритейлера бытовой техники и электроники «Эльдорадо» по итогам первых двух месяцев 2009 г. заявил о значительном росте посещаемости (на 60 %) и 65 % – ном росте выручки (до 10 млн долл. США) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Такие цифры сделали интернет-магазин «Эльдорадо» крупнейшим в российском сегменте сети интернет-магазинов по проНоябрь 2009 • №11(52)

дажам бытовой техники и электроники. Следует отметить, что еще 3 года назад интернет-магазин даже не вошел в рейтинг «ТОП 20» крупнейших интернет-магазинов РФ. В I полугодии 2009 г. онлайн продажи «МВидео» выросли на 80 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. В октябре текущего года X5 Retail Group N.V., крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж, объявила о начале реализации проекта по созданию ведущего бренда на российском рынке интернет-торговли. Ритейлер планирует организовать продажи широкого ассортимента продукции, для чего приобрел контрольные пакеты акций интернет-магазинов «Болеро» и «003.ru» у холдинга Ehouse. Опыт онлайновых ритейлеров, базы данных онлайновых покупателей, протестированное программное обеспечение, безусловно, поможет X5 Retail Group быстрее проникнуть на рынок электронной коммерции и организовать торговлю. Рост показателей интернет-мага зинов «Эльдорадо» и «МВидео», появление в 2009 г. в сети Интернет некоторых крупных оффлайновых ритейлеров также подтверждают прогноз, сделанный Российской национальной ассоциацией участников электронной торговли о том, что во время кризиса спрос в интернетмагазинах увеличится. Финансовый кризис 2008 г., положительно повлияет на динамику роста продаж через

Интернет. В то время как традиционные ритейлеры подсчитывают убытки и сокращают персонал, интернетторговля, наоборот, набирает оборот. Наблюдатели признают, что если раньше компании, предоставляющие свои услуги через Интернет или по каталогам, могли рассчитывать на получение прибыли только благодаря экономии на персонале и аренде помещений, то сейчас операторы дистанционной торговли рассматривают возможность расширения своего бизнеса за счет сдающего свои позиции традиционного ритейлинга. Надо заметить, что и покупатели положительно оценили действия ритейлеров прежде всего из-за изменений на рынке, которые принесло за собой появление оффлайновых торговцев в онлайне. Расширился ассортимент, понизились цены, повысилось качество товаров и предоставляемых услуг, например таких, как гарантийное послепродажное обслуживание. Покупателям стало удобнее приобретать товары у организаций, обладающих действующей инфраструктурой и сформированным в оффлайне брендом. Согласно мнению большинства аналитиков Интернет-торговли, Интернет больше не является нишевой технологией – это мощное средство по-настоящему массовой информации, которое стало неотъемлемой частью жизни общества. Потребители высоко оценили удобство сети как средства изучения предложения товаров и места совершения покупок. 13

по делу

Олег Болычев:

— Как Вы оцениваете, пик экономического кризиса в стране уже миновал или следует ожидать его второй волны? — Вспомним, что происходило осенью 2008 г. Одной из главных причин возникновения кризиса была, среди прочих, настоящая истерия в банковской среде. Банки стали забирать тело кредита у реального сектора экономики, и как следствие дальше по цепочке пошли неплатежи. На сегодняшний день ситуация в банках стабилизировалась только в той степени, что эта истерика прекратилась и банки перестали забирать тело кредита. Но одновременно Римма Ремизова с этим кредитование не возобновилось. Реальные секторы экономики Мировой финансовый кризис, который отметил свою «годовщину», продолжают свое падение, и как внес свои коррективы в развитие розничного рынка России. Однако следствие происходит сокращение его влияние нельзя оценивать только как негативное, поскольку рабочих мест и уменьшение доходов многие получили незаменимый опыт выживания, и «Вестер» здесь населения. Банки, в свою очередь, не исключение. О том, как «Вестер» пережил этот год и как сегодня не получают обратно те кредиты, обстоят дела в компании, нам рассказал Олег Болычев, Председатель которые из-за падения рентабельности не могут выплатить компании Совета директоров Группы «Вестер». и физические лица, у которых нет доходов. Вот такой простой круговорот финансов. Чего же ожидать? Все зависит от цены на нефть и курса рубля. И еще – правительство должно как можно быстрее возобновить кредитование реального сектора экономики под реальные проценты. Если правительство удержит рубль и решит вопрос кредитования, то в течение года в стране восстановятся экономические процессы. Если же продержать банковские ставки на уровне 20 % еще год, то в нынешней конкурентной среде разорение компаний пойдет еще большими темпами. Специалисты прогнозировали, что вторая волна кризиса наступит в августе-октябре 2009 г. Но я думаю, что это может произойти сразу, как только рубль упадет еще или подешевеет нефть. Падение может быть во всем реальном секторе экономики, и в банковской сфере в том числе. Единственные, кто будет в выигрышном положении (при условии падения рубля), – это ориентированные на экспорт отрасли: нефтяная, газовая и все, что с ними связано. Что касается ритейла, то здесь опять же все зависит от того, по ка-

главное – сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне

Ноябрь 2009 • №11(52)

по делу

кому сценарию будет развиваться ситуация. Либо падение будет во всей рознице: food, non food, электроника, автомобили и пр., либо, если ситуация будет позитивной, то медленно, шаг за шагом, рынок восстановится. — Что предпринял «Вестер» для преодоления кризисных явлений и какова ситуация в компании сейчас? — В условиях экономического кризиса акцент был перенесен на повышение эффективности работы действующих объектов, извлечение максимальной прибыли. Нашей задачей было устоять и сохранить бизнес, и мы ее выполнили! Бросив все силы на операционную деятельность, мы смогли выжить в условиях недостаточного финансирования. Конечно, как и в других компаниях, мы провели борьбу с издержками, оптимизировали направления и отделы, которые не приносили прямой прибыли. Операционный персонал мы практически не тронули. В целом по торговой сети «Вестер» затраты на ФОТ сократились на 25 %, а численность сотрудников сократилась с 11 до 7,2 тыс. человек. Мы срезали жир, который набрали в «лучшие» времена. Сегодня мы прежде всего стараемся выйти на запланированную рентабельность по итогам года. И это возможно благодаря эффективному использованию всех видов ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. В ритейле крайне важно удерживать оптимальное соотношение между маржинальным доходом и оборачиваемостью товарного запаса, использовать передовые технологии, работать над оптимизацией операционных затрат, но не в ущерб бизнесу. В ближайшее время мы открываем новые объекты в Оренбурге и Калининграде. Сейчас наступает осенне-зимний период, когда традиционно продажи идут вверх, торговля выходит из периода межсезонья. Мы восстановили ассортимент и товарный запас в магазинах. Покупатели возвращаются в наши гипермаркеты, снова видят полные полки. Считаю, что главное – это ни на минуту не Ноябрь 2009 • №11(52)

ухудшать качество работы и не забывать, что КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ! — Поменялся ли сегодня ассортимент сети «Вестер»? — Говорить об изменении ассортимента в процентном соотношении будет не совсем корректно. Намного важнее, в какую сторону он поменялся. Сегодня основное внимание уделяется более дешевым и доступным для покупателя товарам. Частично мы отказались от non-food (товары для дома, одежда и т.п.), поскольку это низкооборачиваемая группа товаров. В целом мы сократили количество SKU примерно на 25 %, с тем чтобы поставщики, которые остаются на полках, заработали больше денег. Абсолютно объективный параметр – кто лучше продается, тот и остается. И об этом говорят ежемесячные показатели продаж сети. — Как сегодня складываются взаимоотношения с поставщиками? — Главное – это умение договариваться! Я считаю, что сейчас выиграли те поставщики, которые в трудные времена были более дальновидными и не прекращали отгрузки. Их продукция осталась на полках, они стали еще более надежными партнерами и – самое главное – заработали, так как заменили собой тех, кто ушел. Сегодня с нами сотрудничают более 4 тыс. поставщиков. Просро ченная задолженность перед поставщиками, которая у нас возникла в результате пробелов в работе банковской системы и а также из-за которой «доброжелатели» нам поставили диагноз «предбанкротное состояние», вопреки их ожиданиям полностью закрыта. С рядом поставщиков мы стали работать на условиях предоплаты. — Какие методы использует «Вестер» для привлечения и удержания покупателей? — Резко изменившиеся в сторону дешевых продуктов питания покупательские предпочтения, а также усилившаяся конкурентная борьба за покупателей приводят к еще большему, чем раньше, ужесточению борьбы между игроками сетевого ритейла.

Справка о компании Группа «Вестер» успешно работает в сфере ритейла почти 20 лет. В 2008 г. компания увеличила товарооборот на 55 % по сравнению с 2007 г. Так, за 12 месяцев 2008 г. оборот Группы составил 25,7 млрд рубл ей против 16,58 млрд рублей в январе–декабре 2007 г. Число персонала составляет 9 тыс. человек. Группа «Вестер» в 2009 г. поставила перед собой комплексную задачу – оптимизация расходов, повышение операционной эффективности, рост экономических и качественных показателей. 15

по делу

В период кризиса люди стали серьезнее задумываться о том, на что тратить деньги, в большей мере руководствоваться стоимостным критерием. Выделяется две главные группы потребителей – с низким и средним уровнем доходов. Для каждой из них на ряд позиций «Вестер» устанавливает самый низкий уровень цен по сравнению с конкурентами. Анализируя структуру чека, мы видим, что возросла доля акционных товаров. В среднем доля товаров по сниженным ценам составляет 30 % (ранее эта цифра достигала 15 –17 %). Сегодня мы стараемся, чтобы в акцию по максимуму были включены товары, входящие в основную потребительскую корзину, создавая тем самым привлекательное и выгодное по цене комплексное предложение для наших покупателей. Мы реализуем программу по предложению социально значимых для покупателя товаров по минимальным на рынке ценам. Другой тенденцией последнего периода является перераспределение спроса в сторону продуктов питания. Сократились продажи книг, канцелярских принадлежностей, текстиля, обуви, товаров для дома и прочих непродовольственных товаров. В структуре чека доля продуктов питания на сегодняшний день достигает 88 %,

тогда как направление non food сократилось до 12 %. Увеличивается спрос на товары private lable (СТМ), которые не уступают по качеству товарам-аналогам, зато отличаются более выгодной ценой. Все указанные товары – СТМ, акционные товары, социально значимые товары – в магазине выделены специальными ценниками, а также представлены в расширенной выкладке, что обеспечивает хороший ориентир для наших покупателей. — Как сегодня построена работа в области управления пер соналом? — В целях компенсации негативных воздействий финансового кризиса был принят ряд мер, в том числе и превентивных, которые позволили нам быть уверенными, что мы переживем кризис. Этому предшествовала разъяснительная и организационная работа. Используются такие формы, как собрания коллективов, индивидуальная работа, корпоративная газета «Вестник Вестера», корпоративный сайт, электронные линии обратной связи высшего руководства. Сейчас эта практика применяется в полной мере, при еще более внимательном отношении со стороны руководителей разного уровня к возникающим вопросам.

Экономический кризис не повлиял на принципы мотивации в компании. Были пересмотрены лишь отдельные статьи. При этом в большей степени пересмотр коснулся персонала руководящих позиций. Осознавая, что в условиях кризиса менеджменту надо быть ближе к линейному персоналу, мы скорректировали регламент работы менеджмента, тем самым значительно увеличив время нахождения в торговом зале и, соответственно, приумножив внимание к покупателю и персоналу. Это также можно отнести к коррекции принципов нематериальной стимуляции – внимание, внимание и еще раз внимание. Федеральная сеть «Вестер» – это большая семья, и поэтому для нас главное – сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне. Очень важно, чтобы у сотрудников было понимание того, что их профессиональный рост и вознаграждение за труд находятся в собственных руках. А мы готовы им всячески в этом помогать. В период нестабильности на первое место выходит регулярное информирование сотрудников о происходящем. Только при общем понимании целей и задач мы сможем достичь запланированных результатов.

Ноябрь 2009 • №11(52)

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ЛУЧШИХ ПО ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЮ И НАДЕЖНОСТИ МОДЕЛЕЙ МОРОЗИЛЬНЫХ ЛАРЕЙ С ЛУЧШИХ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫ ОТ ОДНОГО ПОСТАВЩИКА!

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Уважаемые господа! Компания «Инкотрейд» предлагает вашему вниманию следующие ларь-бонеты производства Италии и Австрии: БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ AHT (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

Paris 185

1854х853х833

1720х720х770

785

R404

130

Paris 210

2102х853х833

1920х720х770

908

R404

147

Paris 250

2502х853х833

2370х720х770

1104

R404

166

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ IARP (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

Itaka

1868х862х852

2371х810х745

800

R404

152

Bahia 210

2105х862х852

2371х810х745

950

R404

198

Bahia 250

2505х862х852

2371х810х745

1155

R404

218

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ FRAMEC (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

VT-150

1558х978х753

по запросу

529

R404

по запросу

VT-200

2058х978х753

по запросу

753

R404

116

по запросу

VT-250

2558х978х753

по запросу

976

R404

145

УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ: 1) 50%-ая предоплата от стоимости а/м за 21 календарный день до поставки на склад покупателя; 2) 50%-ая доплата в течение 5-ти банковских дней с даты разгрузки а/м на складе покупателя.

Ноябрь 2009 • №11(52)

САМЫЕ ЭКОНОМИЧНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ МОДЕЛИ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫ, ПО ЛУЧШИМ ЦЕНАМ И НА ЛУЧШИХ УСЛОВИЯХ! Звоните по телефонам: (495) 740-16-04 (495) 740-16-11

Коммерческий отдел

Факторинг навырост Владимир Кравченко По данным опроса, проведенного Росстатом в октя бре, 25 % руководителей торговых сетей ожидают роста прибыли в IV квартале, 56 % рассчитыва ют на сохранение уровня прибыли III квартала. В то же время аналитики департамента факторин говых операций «Промсвязьбанка» отмечают 20 % рост спроса на факторинг. При этом все больший интерес к факторингу проявляют торговые сети. «Изначально факторинг мы предлагали поставщикам торговых сетей, для которых отсрочка платежа в один-два месяца могла обернуться кассовым разрывом, – говорит Александр Градов, начальник управления продаж департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка». – С факторингом они получают до 90 % суммы поставки в течение одного-трех рабочих дней и могут закупать новую партию товара для поставки в сети. Сегодня факторинг становится актуальным для самих розничных сетей, которые используют этот финансовый инструмент в комплексе взаим оотноше ний с ключевыми поставщиками. Причем не толь ко для установления и сох ранения более длительных от

срочек, но и для прямой поддержки поставщиков, испытывающих финансовые трудности». Кризис создал предпосылки для развития в сетевой торговле двух тенденций – увеличения доли продукции местных производителей в ассортиментной матрице региональных сетей и более активного использования собственных торговых марок (private label). Эти меры позволяют поддерживать на приемлемо низком уровне отпускные цены в сетевых магазинах. Результатом становится снижение стоимости среднего чека, однако оборот сохраняется, а у некоторых сетей – даже растет. И это в условиях повсеместного падения производства, роста безработицы, снижения зарплат. Не случайно последние данные статистики свидетельствуют о положительном финансовом результате большинства предприятий сферы торговли и ряда предприятий пищевой промышленности.

Замена импорту и частная марка Когда в начале года менеджеры торговых сетей начали искать пути развития private label и обратились к местным производителям, которые своей продукцией заменили бы в ассортиментной матрице подорожавшие импортные товары, выяснилось, что предприятия готовы увеличить объемы производства, но не готовы осуществлять поставки с отсрочкой платежа. Неделя работы в три смены под заказ торговой сети против двух месяцев ожидания выручки – это гарантированный кассовый разрыв. Риски поставщика торговой сети оказывались выше экономического эффекта от увеличения объемов производства. Поставкой на условии отсрочки платежа производитель, по сути, кредитует торговую сеть. Но в условиях кризиса в кредите больше нуждается сам поставщик. Работать же на условии предоплаты торговые сети не готовы, ведь риск дальнейшего снижения покупательной способности населения сохраняется. Разрубить гордиев узел помогло использование факторинга, и сети сами начали предлагать эту форму взаиморасчетов с участием «Промсвязьбанка» так называемым «избранным поставщикам». Механизм достаточно прост. Факторинг используется при регулярных поставках, оплачиваемых по безналичному расчету с отсрочкой платежа не более 90 дней. Торговая сеть определяет круг поставщиков товаров, которые пользуются стабильным спросом и имеют потенциал для увеличения доли в ассортиментной матрице. Как правило, это компании-производители, имеющие прямые договоры поставки и опыт работы с сетью не менее полугода. А также дистрибьюторы и оптовики, которые регулярно осуществляют поставки в сеть продуктов питания и товаров повседневного спроса. Сформированный список передается в банк, который заключает с каждым из надежных поставщиков договор факторингового обслуживания. Торговая сеть устанавливает период отсрочки, банк по согласованию с торговой сетью устанавливает лимит финансирования того или иного поставщика. Ноябрь 2009 • №11(52)

Коммерческий отдел

Такая модель сотрудничества позволяет устанавливать минимальную ставку факторингового тарифа для поставщика, ведь в процессе заключения договора банк анализирует отчетности и поставщиков, и самой сети. Это позволяет банку детально просчитать риски финансирования и не закладывать в тариф 3 –5% премии за риск. В результате торговая сеть уверена в том, что поставщик не сорвет сроки отгрузки из-за проблем с нехваткой оборотных средств и сможет при необходимости увеличить объем выпуска продукции в пик сезона. Поставщик, с другой стороны, в течение трех дней получит до 90 % выручки за продукцию, поставленную в сеть, сможет осуществлять текущие платежи (ремонты, зарплата, расчеты с поставщиками сырья, обслуживание ранее взятых кредитов) и даже планировать инвестиции в развитие производственной базы.

От выживания к развитию Факторинг при работе с производителями по прямым договорам поставки используют не только региональные, но и федеральные торговые сети. Например, Елинский пищевой комбинат, производитель мясных консервов и тары, благодаря факторингу увеличивает поставки своей продукции в сети «Пятерочка», «Перекресток», «Дикси», «Ашан» и др. «Факторинг – это дополнительная возможность своевременного пополнения оборотных средств, сокращение периода оборачиваемости и инкассации денежных средств, – говорит Александр Трунов, финансовый директор ОАО «Елинский пищевой комбинат». – Благодаря факторингу наше предприятие имеет возможность регулярно участвовать в промоакциях сети «Пятерочка», увеличивая тем самым объемы продаж, предлагать более низкую, чем у конкурентов цену». За последний год, увеличивая объемы выпуска продукции под частными марками торговых сетей (например, сеть «Перекресток» выпускает продукты под торговой маркой «Красная цена» на мощностях Елинского пищевого комбината), предприятие смогло разработать и вывести на рынок новую линейку мясных консервов под брендом «От Лихтера» – продукцию с более высокой добавленной стоимостью. «Мы активно готовимся к «высокому» сезону продаж в декабре, разрабатывая уникальные промо-акции и маркетинговые кампании, – заявил в комментарии к отчетности за 9 месяцев 2009 г. Лев Хасис, глава X5 Retail Group, управляющей сетями «Перекресток», «Пя терочка» и «Карусель». – Предновогодние продажи исторически имеют существенное влияние на показатель выручки всего года, и мы сделаем все от себя зависящее, чтобы выполнить первоначальный план продаж». Оптимизм топ-менеджера компании, объединяющей более 1200 магазинов по всей России, вправе разделить и владельцы региональных торговых сетей. А использование в работе с поставщиками факторинга поможет реализовать этот оптимизм на практике. Ноябрь 2009 • №11(52)

мнение

Фактор цены и качества Александр Градов, начальник управления продаж департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка» Закон о торговле снова «прокатили». На этот раз со вторым чтением в Госдуме. Торговаться ритейлеры умеют и любят, очевидно, больше государственных мужей. Особенно это заметно на примере соотношения цены и качества. Оказавшись в магазине, можно почти безошибочно определить, что стало основным предметом торга (и критерием конкурентоспособности поставщика) по конкретной товарной позиции – качество, цена, выкладка или «входной билет». Торговаться без компромиссов у сетей учатся их поставщики, оказывающиеся после очередных переговоров «отжатыми» по одному из выше названных критериев. Сегодня на себе это почувствовали и мы – банкиры. В борьбе за ставку факторингового тарифа в «высокий сезон» иные поставщики готовы не просто идти до конца, но и самостоятельно отрезать, по их представлению, «лишнее» от факторинга. Со стороны это выглядит так же, как попытка покупателя уговорить дилера в автосалоне продать новенький «мерседес» по цене велосипеда. «Он ведь тоже едет! А быстро мне не нужно! Только, чтоб отъехать!» – убеждает покупатель… Последние несколько кварталов мы получали любопытные сигналы о планах развертывания собственного розничного звена региональными производителями или дистрибьюторами. Молочники в Пермском крае, хлебопеки в Поволжье, мясники в Москве и ЦФО, «Глория джинс» по всей стране... Что это? Вертикальная интеграция в надежде нарастить падающую маржу за счет включения в цепочку розничного звена или всего лишь антикризисный порыв «чтоб отъехать»? Только время покажет, как эти меры скажутся на бизнесе производителей, а вот факторинговые «мерседесы» для поставщиков торговых сетей стремительно дешевеют уже сегодня. 19

форматы

Концепция и проектирование современных продовольственных рынков

Кира и Рубен Канаян, компания «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва

До кризиса развитие форматов магазинов и торговых центров шло по пути, понятному для тор говцев и девелоперов. Сейчас ситуация серьезно изменилась. Владельцам торговой недви жимости пришлось задуматься о том, как заполнить площади и сохранить привлекательность торгового центра в условиях не хватки «якорных» арендаторов и сокращения планов развития торговых сетей. Розничных тор говцев, в свою очередь, инте ресуют форматы, наиболее до ходные сегодня, даже во время снижения покупательской ак тивности, и имеющие потенци ал в перспективе. Эффективное решение для нынешней стадии развития – «составные магниты», группировка арендаторов, объе диненных какой-либо тематикой, на большой площади. Такая груп пировка может стать реальным конкурентным преимуществом торгового центра и обеспечить стабильный поток покупателей. В этой статье мы расскажем о «составных магнитах» в наибо лее массовой сфере – продоволь ственной торговле, и рассмотрим каким может быть современный продовольственный рынок.

форматы

Взлет интереса управляющих торговых центров к рынкам наблюдался уже с конца 2008 г. В некоторых торговых центрах, которые достраивались и были готовы открыться, продовольственные сети отказались от площадей, и вопрос продуктового оператора завис в воздухе. Для того, чтобы заполнить площади, некоторые управляющие пробуют работать теми же методами, которые были хороши до кризиса, но сегодня эти методы уже не столь эффективны. Можно вкладывать больше в продвижение центра, бегать за брокерами, делать презентации и убеждать сетевиков, что скоро начнется новый виток роста. Но существенного результата это не даст – многие продовольственные сети сократили свои планы развития, а местные предприниматели тем более не готовы открывать крупный формат из-за недостатка средств. В других центрах произошло заметное снижение посещаемости супермаркетов. Соответственно, сократилось общее число посетителей центра – ведь продовольственный магазин посещается наиболее часто и регулярно. Количество покупателей супермаркетов зависит от их позиционирования и ценовой политики, и среди супермаркетов со снижением посещаемости сейчас больше всего сталкиваются магазины и сети, ориентированные на сегмент «средний плюс». Отметим, что эта проблема возникла не с началом кризиса, а еще раньше. Например, в 2007 г. в одном торговом центре в «спальном» районе произошла смена якорного арендатора, и место демократичного местного оператора заняла региональная сеть с магазином, рассчитанным на класс «средний плюс». Среднее количество посетителей в день в новом супермаркете стало меньше на 3 тыс. человек, чем у предыдущего оператора. В другом городе цифры были еще более показательными: на месте районного продовольственного рынка построили крупный супермаркет, и поток снизился на 5 тыс. посетителей в день. В последний год некоторые супермаркеты теряли покупателей из-за проблем с ассортиментом. Именно ассортимент являлся привлекательным для значительной части покупателей, а сокращение глубины ассортимента, исчезновение ряда марок, зияющие пустоты на полках и даже проблемы с качеством товара с начала кризиса наблюдались в ряде российских сетей. Глубже, чем в России, чувствуется проблема ассортимента в супермаркетах Украины, Кыргызстана и Армении. В результате в некоторых торговых центрах супермаркеты стали заметно более слабым «магнитом» (т. е. арендатором, ради которого люди идут в торговый центр), но при этом платили полагающуюся «магниту» низкую арендную ставку, да еще настаивали на ее дальнейшем снижении. Большая торговая площадь становилась слишком «дешевой» для арендодателя. Рынок стал интересен именно потому, что он, во-первых, хорошо и стабильно посещается, а во-вторых, позволяет получать гораздо больше денег с квадратных метров арендной площади (небольшие арендаторы платят за метры в разы больше, чем один крупный магазин). И, в-третьих, есть реальный выбор потенциальных арендаторов. Это не только местные предприниматели, имеющие опыт рыночной торговли, но и фирменные Ноябрь 2009 • №11(52)

сети производителей продуктов питания, которые продолжают развиваться. Стабильность, с которой потребители продолжали покупать еду в кризис, вызвала приток инвестиций в производство продуктов питания, поэтому через пару лет следует ожидать роста конкуренции среди производителей и их желания занять лучшие торговые площадки для своей продукции. Привлекательность рынков для покупателей заключается в низких ценах и качестве свежих продуктов (овощи и фрукты, молочная продукция, охлажденное мясо, свежая рыба). Роль рынков является особенно сильной на тех территориях, где очень сильно развиты традиции рыночной торговли свежим мясом и овощами и фруктами и где значительная группа потребителей имеет высокие требования к качеству. Даже в докризисный период далеко не все супермаркеты были способны конкурировать с рынками по этим товарным группам. Так, в столице Казахстана – Астане – последние годы лидерство по категориям свежих продуктов принадлежит крупным рынкам – «Алем», «Евразия» и др., и потребители, совершающие основные покупки в современных магазинах, за мясом и овощами всетаки предпочитают отправляться на рынок. Некоторые супермаркеты, даже сетевые, признают категории свежих продуктов очень трудными в работе: на многих территориях России существует нехватка свежей мясомолочной продукции, хороших поставщиков приходится выискивать и активно обхаживать, и производители предпочитают работать за наличный расчет с оплатой по факту, на что не могут пойти многие розничные торговцы. Поэтому супермаркеты могут не заниматься сами этими категориями, а отдают их арендаторам и получают при этом большую прибыль. Например, так поступили крупнейшие по количеству магазинов сети Монголии и Грузии – «Миний дэлгуур» (мясо, молоко, овощи и фрукты) и «Populi» (овощи и фрукты), крупная сеть «Каныкей» в Кыргызстане (мясо). Есть аналогичные примеры и в России: в тех регионах, где наиболее развито сельское хозяйство, например, в Краснодарском и Ставропольском краях, в республиках Северного Кав каза, а также в районах Черноземья – Липецкой и Там бовской областях. О рынках сегодня говорят многие – девелоперы, отложив проекты торговых центров, думают об их строительстве, а управляющие действующих центров – о том, может ли рынок занять место супермаркета. За рубежом (в Европе, США и странах Азии) есть рынки, успешно работающие в составе торговых центров, от районного до окружного. Самое главное – не просто скопировать модное направление, а понять, какой рынок будет оптимальным на данной территории. Было бы ошибкой считать, что рынок притягивает покупателей только с достатком ниже среднего. Покупателей со средним доходом на рынках привлекает соотношение «цена– качество», а покупателей с доходом выше среднего – возможность купить гарантированно свежие деликатесы. Так, в Москве некоторые покупатели специально ездят за мясом на Даниловский рынок, за мясом, рыбой и деликатесами – на Дорогомиловский. 21

форматы

Определим типы продовольственных рынков: 1. Деликатесный рынок. Основные его характеристики – широкий выбор и наличие уникальных товаров, включая экзотические фрукты, мясо редких животных и птиц, живую рыбу из различных морей и озер, охлажденные морепродукты. Значительную роль играет отдел приправ и специй, а также солений и сухофруктов. Деликатесный рынок предназначен для рестораторов и покупателей с доходом выше среднего, поэтому его оформление должно находиться на высоком уровне. В отделке часто применяются натуральные материалы (камень, дерево, керамика), интерьер оформлен в колониальном стиле, в сельских или национальных мотивах. Выкладка на прилавках и в витринах очень изысканная: овощи и фрукты группируются по цвету, а для рыбы на льду есть целый ряд приемов декоративной выкладки, например «хищник и его жертва». Аппетитная выкладка и демонстрация свежести должны заставить покупателей тратить деньги на деликатесы и свежие продукты даже в условиях снижения покупательской способности. 2. Оптовый или мелкооптовый рынок. Предназначен для клиентов В2В (торговцев, владельцев кафе и ресторанов, гостиниц), но розничные покупатели тоже имеют возможность покупать продукты по низким ценам. Отечественным покупателям этот формат знаком в основном как «контейнерный» рынок с хаотичным скоплением лавок и машин, но самые крупные мировые рынки отличает хорошая логистика и грамотная организация потоков автомобилей и покупателей. Первый современный оптовый рынок был открыт в Барселоне (Испания) в 1982 г., а самым крупным оптовым продовольственным рынком в мире является Central de Abasto в Мехико (Мексика), он расположен на площади 2 885 600 кв. м. и включает около 40 ангаров площадью 7 – 13 тыс. кв. м.. На территории ангаров работают 6 114 магазинов-складов. Ежедневно на Central de Abasto доставляются до 25 тыс. тонн продовольствия из всех штатов Мексики и из-за границы, и считается, что с этого рынка получает продукты почти половина населения страны. Благодаря грамотной технологии и низким ценам рынок легко выдерживает конкуренцию с магазинами крупнейшей международной сети «Walmart», и жители Мехико считают этот рынок лучшим местом покупки продуктов для праздников и семейных торжеств. Планировка рынка достаточно хорошо организована. К ангарам фуры подъезжают с двух сторон периметра, а покупатели движутся внутри; автомобильное движение на территории рынка организовано на двух уровнях – для фур предназначен нижний уровень, а для легковых автомобилей посетителей – верхний. Подобные оптовые рынки, где торговля осуществляется с автомобилей, могут возникнуть в России в случае неблагоприятной экономической ситуации – если власти будут недовольны ценами в супермаркетах и поставят задачу обеспечить народ продовольствием по низким ценам. Место для оптового рынка выбирается за городом, на территории с низкой стоимостью земли и близко к трассе федерального значения. Оптовый рынок дол22

Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

жен иметь хорошую доступность для тех покупателей, которые приезжают на автомобиле, и тех, кто пользуется общественным транспортом. Обязательное условие современного оптового рынка – наличие предприятий фаст-фуда (для персонала и покупателей, желающих дешево и вкусно пообедать), ремонтные зоны и магазины автозапчастей для грузовых автомобилей. Крупный центр оптового снабжения притягивает к себе предприятия пищевой промышленности, у которых издержки на логистику становятся минимальными: и сырье, и потенциальные покупатели находятся поблизости. 3. Колхозный или фермерский рынок. Торговлю осуществляют сами фермеры, а не регулярные торговцы (перекупщики). Очевидно что если рынок будет полностью отдан фермерам, неизбежна проблема нестабильности ассортимента. Поэтому за рубежом, например в США, Индонезии, Вьетнаме, для фермеров и рыбаков отводится только часть рынка, определенные места, которые сдаются арендаторам на день или на несколько дней, по предварительному согласованию. Если фермерские хозяйства в России будут развиваться, то зона фермерской торговли на рынках будет привлекать покупателей, чувствительных к цене. Благодаря фермерской торговле люди имеют возможность покупать какие-то продукты по более низкой цене, чем обычно, – фермеру выгоднее распродать весь товар со скидкой, чем везти его обратно. У нас подобного ценового «демпинга» на рынках не допускают, так как с 1920-х гг. на рынках доминируют перекупщики. Но все же схожее явление встречается в небольших городах Центральной части России, например в Воронежской области. Товары продают с проходящей транзитом фуры, и при маленькой емкости рынка эти разовые случайные поставки снижают цены на рынке на 25 –50 %. Когда партия товара с машины продана, цены вновь повышаются. 4. Районный рынок свежих продуктов или фрешмаркет. На наш взгляд, это тот формат, который может появиться в отечественных торговых центрах и обеспечить им конкурентное преимущество. В ТЦ микрорайона торговая площадь рынка составляет 500–600 кв. м., в ТЦ района – 9 –12 тыс. кв. м. На этой площади представлены хорошо зарекомендовавшие себя рыночные торговцы свежими продуктами и местные производители продуктов питания. Фреш-маркет может работать на территории, где уже есть супермаркеты, дискаунтеры и обычные дешевые рынки, он способен составлять конкуренцию всем имеющимся форматам. Цены будут ниже, чем в супермаркете, а качество – на порядок выше, чем в дискаунтерах. Традиционно слабая сторона дискаунтеров – это именно свежие продукты, в этих группах очень узкий ассортимент, а качество овощей и фруктов, мяса и молочной продукции порой не выдерживает критики. Поэтому основное преимущество районного фреш-маркета для покупателей – возможность купить свежую, качественную продукцию от производителя по ценам, близким к рыночным, но в гораздо более комфортных условиях. И с большей уверенностью в качестве товара, ведь на обычных дешевых рынках санитарные условия оставляют желать лучшего, Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

покупатель должен очень внимательно осматривать товар и иногда просто не в состоянии определить его настоящее качество. Обязательно присутствие по соседству с фреш-маркетом (в составе торгового центра или в соседних зданиях) магазина алкогольной продукции с гарантированным качеством, например фирменного магазина ликеро-водочного завода или сетевого алкогольного бутика. Для арендаторов фреш-маркет предлагает удобные условия работы, а арендная ставка сопоставима с рыночной. Рынок может перейти под крышу районного или микрорайонного торгового центра, обрести свою марку и фирменный стиль и по дизайну интерьера не уступать передовым городским супермаркетам. Планировка фреш-маркета имеет свои особенности. Торговый зал должен представлять собой единое торговое пространство, покупатели могут заходить с корзинами и тележками и покупать все товары, как в обычном зале со свободным доступом к товару. Отделы бакалейных товаров и непродовольственных товаров, где упаковки лучше выставлять на открытых стеллажах, могут быть организованы по принципу «магазин в магазине». Прилавки и отделы различных арендаторов оформляются в едином фирменном стиле с выделением тематических зон: так, в отделе рыбы прилавки и баннеры по периметру стен делаются синего или голубого цвета, в мясном отделе – красного, овощи и фрукты выделяются зеленым цветом, гастрономия – коричневым и т.п. Продавцы у всех арендаторов имеют форменную одежду в цветах соответствующей зоны. Места для размещения логотипов арендаторов и элементов их фирменного отличия строго регламентируются и утверждаются в соответствии с общей дизайн-концепцией торгового зала. На рынках так же, как и в магазинах самообслуживания, действуют правила мерчандайзинга. Ближе к входу располагаются живописные прилавки с фруктами, и покупатель сразу проникается атмосферой свежести. Овощи и фрукты, а также рыбный отдел – это главные «украшения» рынка, они служат визуальными акцентами в торговом зале. Поэтому аквариумы с живой рыбой лучше располагать так, чтобы они были видны с входа или главного прохода в зале и направляли потоки посетителей. Мясной отдел находится ближе к задней стенке торгового зала, поскольку покупатели целенаправленно идут за свежим мясом. И, конечно же, должно соблюдаться товарное соседство: в одном ряду прилавков (или на границе двух отделов) не должно быть неаппетитной комбинации продуктов. Мясной отдел может соседствовать с рыбным или овощным, недалеко от них – соленья и специи. А на границе овощного и молочного отделов лучше всего размещать варенья и сухофрукты. Неторговые помещения планируются таким образом, чтобы были разделены потоки товаров и чтобы помимо общей зоны арендаторы имели свои небольшие помещения для хранения и предпродажной подготовки. В зависимости от ожидаемой проходимости рынка для арендаторов определяется необходимая площадь помещений для хранения товарного запаса. Во фреш-маркетах района Ноябрь 2009 • №11(52)

и микрорайона значения количество посетителей невелико, и оно практически не изменяется с течением времени. Это количество можно предварительно рассчитать исходя из численности населения района. Арендаторы завозят товар ежедневно, и часто им достаточно холодильных шкафов в торговом зале. Более крупные рынки должны быть оборудованы холодильными камерами для арендаторов. В каждом случае площадь неторговых помещений проектируется индивидуально, чтобы были соблюдены не только санитарные требования, но и требования к эффективному использованию площади здания. Планировка, оформление и создание бренда фрешмаркета осуществляется арендодателем, и этот формат может тиражироваться в различных «спальных» районах и населенных пунктах. Арендные места включают охлаждаемые и неохлаждаемые прилавки и холодильные шкафы (исключение составляют точки продажи производителей с фирменным торговым оборудованием), и поэтому владелец фреш-маркета должен заранее определить структуру ассортимента и, соответственно, необходимое количество оборудования для различных товарных категорий. Выбор арендаторов для фрешмаркета – тоже очень серьезная задача, ведь любой негатив, связанный с качеством продуктов, может нанести ущерб имиджу нового рынка. В целом создание современного фреш-маркета – от концепции до управления – предполагает приложение значительных усилий, но при грамотной работе это направление бизнеса будет очень прибыльным. Качественные изменения, которые произошли на рынке торговой недвижимости и розничной торговли, требуют адекватного и своевременного ответа в виде новых форматов.

Сергей Фалеев: несмотря на кризис, торговые системы по-прежнему востребованы Сергей Фалеев родился в 1965 г. в Москве. В 1987 г. окончил Московский автодорожный институт. После окончания института работал в должности ведущего инженера автоматизированных систем управления в Управлении пассажирского транспорта Москвы. В 1990 г. занял должность коммерческого директора в советско-австрийском совместном предприятии «ДатаСкан», специализирующемся на разработке и продвижении на российский рынок систем автоматической идентификации. В 1992 г. Сергей Фалеев создал компанию «Сервис Плюс», которую возглавлял до 1999 г. Затем стал президентом Группы Компаний «Сервис Плюс». С сентября 2009 г. вновь занял пост генерального директора ГК «Сервис Плюс».

Когда в последние годы основатель и владелец Группы Компаний «Сервис Плюс» Сергей Фалеев появлял ся в офисе, все готовились к серьезным переменам. Однако 17 сентября даже видавшие виды сотрудники были удивлены, когда им объявили, что Сергей не просто приехал навести порядок, а лично возглавит оперативное управление и займет пост генерального директора. Мы беседуем с Сергеем Фалеевым о том, что подтолкнуло его к принятию этого решения, какие изменения ждут компанию «Сервис Плюс» и ее клиентов и что происходит сегодня на отечественном IT-рынке. 26

Ноябрь 2009 • №11(52)

— Чем была обусловлена необходимость занять пост генерального директора и заняться оперативным управлением компании? Ошибки предыдущего менеджмента или необходимость держать руку на пульсе событий? — Однозначного ответа здесь нет. Имело место и то, и другое… Хотя говорить, что я собираюсь держать руку на пульсе событий, – не совсем правильно. Я свою миссию директора вижу в том, чтобы не просто держать руку на пульсе, т.е. констатировать некие факты, происходящие в компании, а, скорее, чтобы сделать этот пульс более четким и здоровым. Для меня пост директора не является чем-то новым. С момента создания компании я десять лет занимал эту должность. В какой-то момент показалось, что маховик запущен, что можно отойти от оперативного управления делами и заняться другими проектами, корректируя развитие бизнеса на уровне президента Группы Ком паний. Пока рынок продолжал бурно развиваться меня такая ситуация устраивала. Когда же начались проблемы, стало понятно, что пора возвращаться. Я убежден, что уровень управления, который демонстрирует создатель бизнеса, выше, чем тот, который может дать наемный директор. Естественно, я говорю про наш рыночный сегмент автоматизации. В других отраслях, возможно, ситуация иная. — Сегодня и в розничной торговле нередка ситуация, когда отошедшие от дел владельцы возвращаются в бизнес. Наверное, Вам и договариваться проще с владельцами сетей, чем с наемными ме неджерами? — Конечно, личные контакты значат очень много в любом бизнесе. Но ваш вопрос напоминает задачу о том, что первично – курица или яйцо… Владельцам ли бизнеса проще договариваться, потому что они владельцы, или они стали владельцами, потому что лучше умеют договариваться? Хотя, соглашусь, что многие проблемы на уровне владельцев решаются быстрее и эффективнее. — Планируются ли какие-либо организационные изменения в структуре компании? Ноябрь 2009 • №11(52)

— Некоторое время назад, когда наша компания достигла больших масштабов, было принято решение об усложнении ее организационной структуры. Суть изменений заключалась в том, чтобы каждому стратегическому направлению нашей деятельности соответствовала отдельная бизнес-единица. Другими словами, каждый департамент преобразовывался в отдельное юридическое лицо со всеми вытекающими как плюсами для ведения бизнеса, так и минусами в плане содержания сопутствующих структур. Мне сложно сказать, насколько это было правильное решение, потому что, когда все это реализовывалось, рынок автоматизации рос очень бурно, и, в принципе, можно было предположить, что концентрация каждой компании на своем направлении окажется наиболее эффективной. Я же занял пост директора, когда ситуация на рынке в корне изменилась, и поэтому выступаю за более экономный подход. Можно вполне эффективно работать по каждому направлению и достигать нужных результатов в рамках единых коммерческого, маркетингового, технического департаментов и т.п. Поэтому сейчас мы организовались таким образом, что одна наша компания – «Сервис Плюс» ведет продажи, реализует проекты, разрабатывает софтверные и хардверные решения, а вторая компания – «АСЦН» осуществляет сервисное обслуживание, гарантийный и послегарантийный ремонт. Все очень просто и бесхитростно. — Будут ли в связи с этим пересматриваться отношения с парт нерами? — Нет, с партнерской сетью у нас все нормально. Все партнеры у нас разделены на четыре группы. Самая большая – это те, с кем мы взаимодействуем по направлению системной интеграции в торговле. Это самая старая по времени создания и разветвленная структура – более ста компаний. Вторая группа – это компании, работающие на рынке автоматизации промышленности. Третья работает только по одному вендору Teraoka Seiko (DIGI) – занимается их несистемными весами. Наконец,

последняя группа продает интерактивные доски для системы образования. На этом направлении мы полностью и осознанно отказались от прямых продаж и работаем только через партнеров. Другое дело, что сейчас мы планируем ряд действий по поддержке и стимулированию наших партнеров, будут введены четкие правила работы и взаимодействия на локальных рынках. Партнеры должны видеть реальную выгоду от сотрудничества с «Сервис Плюс». — Как Вы относитесь к тому, что некоторые ваши зарубежные партнеры, традиционно работающие в России через партнерскую сеть, планируют теперь самостоятельно работать на рынке российской автоматизации? — Это традиционная схема для зарубежных вендоров. Вначале, чтобы попасть на российский рынок, они дают наиболее сильной компании эксклюзив, затем эта схема их перестает устраивать, и они берут себе еще партнеров, каждый из которых может, например, заниматься отдельным регионом. Потом для контроля и координации деятельности партнеров создается представительство.

Ну, а затем некоторые решаются и на самостоятельное «плавание». Естественно, каждый хозяин своего продукта сам решает, как он его продает. Вендор, если он начинает действовать напрямую, в какой-то степени становится конкурентом дилера, и, чтобы минимизировать риски в своей рыночной нише, дилер может параллельно начать заниматься продажами схожих продуктов и от других поставщиков. Так всегда было, и в этом нет ничего удивительного. — Прокомментируйте ситуацию на рынке автоматизации российской розницы за последний год. — Не буду оригинальным, если скажу, что шок, который год назад испытали многие компании в связи с тотальной остановкой большинства проектов, прошел. Многие розничные компании приостановили тогда свою автоматизацию не только по объективным причинам нехватки денег, но и из страха перед будущим. Однако в последние месяцы мы видим оживление на рынке. Особенно это касается небольших сетей, которые всегда развивались на собственные деньги и не использовали кредитные инструменты. Такие игроки опять включились в процесс автоматизации.

Одновременно прослеживается значительное укрупнение лидирующих отечественных федеральных сетей за счет поглощения более мелких, серьезно пострадавших от кризиса. Мы активно взаимодействуем как с крупными сетями, так и с локальными, и, как следствие, продолжаем активно инвестировать в развитие нашей системы «СуперМаг» и других программных продуктов, в пополнение складских запасов наиболее востребованными продуктами. Примером этих востребованных позиций являются POS-терминалы CheckWay, фискальные регистраторы СП101ФР-К, весы и упаковщики DIGI, терминалы сбора данных M3, сканеры Datalogic. Список можно продолжить, но, наверное, эта тема для отдельного разговора. — Расскажите подробнее, что сейчас происходит с «СуперМагом»? — В современных торговых системах, к которым относится и торговая система «СуперМаг Плюс», автоматизированы практически все основные торговые бизнес-процессы, которые необходимы современному ритейлеру. Причем их автоматизация построена на достаточно гибкой основе, что позволяет ритейлерам

настраивать процессы в торговой системе с учетом своих особенностей. Развивая торговую систему «СуперМаг Плюс», мы отслеживаем самые современные тенденции ритейла и реализуем их, но одновременно мы встали и на путь упрощения. В первую очередь это, конечно, касается интерфейсов рабочих мест, чтобы неквалифицированный пользователь мог легко адаптироваться к работе в нашей торговой системе. Максимально упрощается и процесс установки системы. Сегодня в торговлю активно внедряются такие обкатанные на Западе отраслевые решения и стандарты, как системы складской логистики и автоматизации (WMS), системы документооборота с поставщиками (EDI) и т.п. Поэтому требуется тесная интеграция с ними торговой системы, причем сквозной бизнес-процесс, затрагивающий несколько систем, должен быть прозрачен для пользователя. Это еще одно направление развития нашей торговой системы. — Расскажите о своих последних проектах по автоматизации розничных предприятий? — Я бы выделил крупный проект, который наша компания выполняет для «Центросоюза». Напомню, что «Центросоюз» объединяет более 50 тыс. магазинов по всей России и реализует масштабную программу по модернизации и развитию сети. «Сервис Плюс» является генеральным партнером по автоматизации этих магазинов и выполняет большой комплекс работ по внедрению торговой системы «СуперМаг» и установке торгового ИТ-оборудования. Без преувеличения можно сказать, что этот проект имеет все возможности стать одним из крупнейших проектов по автоматизации во всероссийском масштабе. Важно, что со стороны инвесторов проекта и его менеджмента этот проект имеет не только коммерческую, но, в первую очередь, социальную составляющую, что для меня также важно. Сейчас проект разворачивается, активно набирает темпы, и мы со своей стороны сделаем все возможное для его удачного продолжения. Совсем недавно мы также закончили интересный проект автоматиНоябрь 2009 • №11(52)

зации 28 супермаркетов для компании «Самторг» (франчайзи сети «Копейка»). Интересно, что фронтофисной системой «СуперМаг УКМ» на всех кассах магазинов управляет лишь один сервер. Кстати, в рамках это проекта нами был сделан новый конвертер между фронт-офисной системой «СуперМаг-УКМ 4.0» и управляющей бизнесом ERP-системой SAP. Эти два проекта – примеры того, что автоматизированные торговые системы, несмотря на кризис, по-прежнему востребованы. — Сегодня многие говорят о том, что кассовая отрасль переживает сегодня не лучшие времена. Все более реальными становятся идеи об отмене касс для целого ряда участников экономической деятельности. После того, как эти инициативы поддержал Президент РФ, многие стали предрекать скорый коллапс кассовой отрасли. Как Вы прокомментируете эту ситуацию? — Разговоры о том, что кассовый аппарат как устройство отомрет, не обоснованы. Любое устройство исчезает с рынка, только если вместо него появляется что-либо кардинально более эффективное. Так, цифровые аппараты вытеснили пленочные. С кассами же ничего подобного не происходит. Я уверен, что рынок касс сохранится: ведь касса нужна магазинам не только для отчетности перед контролирующими органами, но в первую очередь для повышения собственной эффективности, учета и контроля, для нормальной работы систем лояльности и проведения маркетинговых акций. Мы начали продавать POS-терминалы еще до начала всеобщей фискализации страны, поэтому могу судить об этом с уверенностью. Естественно, что речь здесь идет именно о торговых сетях, так как одиночные магазины, использующие ECR, – это отдельная тема. — Как вы относитесь к изменениям в Закон о «Порядке применения ККТ» для предпринимателей, уплачивающих единый налог на вмененный доход? — Наша компания занимается кассовыми терминалами, работающими в рамках автоматизированных

систем. Рынок отдельно стоящих касс (ECR) не является для нас целевым. Но в целом мое мнение таково: если участник бизнеса, так называемый «вмененщик», оплачивает налоги по установленной государством модели, не связанной с кассовыми аппаратами, то вопрос об использовании или же неиспользовании кассовых аппаратов должен быть решен субъектом ведения бизнеса индивидуально, без дополнительного влияния со стороны контролирующих органов. Здравый смысл должен присутствовать как с одной, так и с другой стороны. — C каким настроением вы смотрите в 2010 год? — Только со знаком «плюс»! Это отношение к жизни и бизнесу отражено и в названии нашей компании. Если не верить в то, что делаешь, над чем работаешь, с кем сотрудничаешь, какие обещания даешь – лучше бизнесом и не заниматься. Я и мои коллеги оптимисты, мы верим в будущее российского рынка автоматизации, верим в продукты и решения, которые мы предлагаем, верим в наших партнеров и наших клиентов. Они все замечательные люди и талантливые менеджеры. Наверное, именно поэтому нас всех уже почти 20 лет объединяет «Сервис Плюс», который и в России, и в других странах является не только узнаваемым брендом, но и отражает нацеленность на успех и позитивное состояние души. 29

технологии

КМ как эффективный бизнес-инструмент Екатерина Сударева Всё больше компаний во всем мире рассматривают категорийный менеджмент как единственно возмож ный способ эффективного управления. Его успешному внедрению в нашей стране, с точки зрения многих игроков рынка, препятствуют традиционные проблемы отечественной розницы: слабость торговых сетей; нестабильность поставок; разнобой во внутренней организационной политике (отсутствие унификации предприятий); полная информационная непрозрачность, как производителя, так и продавца. Однако опыт компаний, прошедших обучение, показывает реальное снижение издержек, и рост прибыли, за счет правильного подхода к управлению ассортиментом. Будет логично, если благодаря кризису тор говые предприятия хотя бы задумаются о правомерности используемых в их компании технологий и коечто попробуют оптимизировать на основе неоднократно доказавших свою эффективность инструментов. Это факт, что в периоды затруднений и «скудных лет» производятся все реформы и улучшения.

технологии

Нестатичная субстанция «Категорийный менеджмент – это не статичная субстанция и не догма. Это подход к управлению, находящийся в постоянном развитии и совершенствовании», – объясняет Виктория Снегирева, генеральный директор компании «Национальная Консалтинговая Группа». В цивилизованной торговле понятие категорийного менеджмента чаще всего рассматривается как интеграция отдела продаж поставщика и отдела закупок сети магазинов, при которой обе стороны «работают над категориями», т.е. не просто покупают и продают, а разделяют товарную массу на категории, подходя к каждой категории как к отдельному бизнесу (стратегической бизнес-единице) и оптимизируют товародвижение на всех стадиях торговой деятельности для того, чтобы продукты были максимально востребованы конечным потребителем». Категории товаров в розничном магазине Таблица 1. Товар Генератор потока (привлекает потребителей) Генератор наличности (пассивный спрос взамен отсутствующих товаров) Импульсивный спрос, увеличивающий среднюю сумму чека Имиджевые товары

Товарооборот

Торговая наценка

Высокий

Средняя

Высокий

Маленькая

Выше среднего

Выше средней

Высокий / низкий Средний или выше среднего

Низкая / высокая

Генератор прибыли Защитники (не дают покупателям уйти в другой магазин)

Средний или ниже среднего

Минимальная

Максимальная

Данную классификацию могут использовать наиболее опытные предприниматели, тем более, как советует Виктория Снегирева, формировать товарные категории можно лишь после 1,5 –2 лет работы магазина. В формировании категорий ключевую роль играет информация. Наличие информации о специфических свойствах продукции, логистических особенностях и психологии покупателей, по которой определенные товары в сознании потребителей являются совместимыми, помогает образовывать так называемые стратегические деловые единицы (СДЕ). СДЕ формируются из нескольких групп товаров или, наоборот, одна группа товара делится на подмножества, каждое из них образует СДЕ, управляемую отдельно. Одна стратегическая деловая единица может включать в себя, к примеру, кофе, фильтры для приготовления кофе, растворимый кофе, чай, кофе с молоком, какао, экзотические пряности и табак. Большинство групп товара вследствие широкого ассортимента требуют ограничения и перегруппировки по принципу СДЕ. Хрестоматийный пример – пиво и снэки объединены в одну категорию, поскольку товары дополняют друг друга и имеют общую сезонность. Однако не для всех товаров подходит категорийное управление. Так, продукт класса «премиум» не может находиться в одной категории с более дешевыми товарами. Поэтому, чтобы охватить весь ассортимент, должен быть некий гибрид между категориями и брендами для наиболее эффективного управления, при котором дорогие марки в магазине не смешиваются с более дешевыми. В то же время у каждой сети свои «ноу-хау» в определении состава категории, которые имеют большое значение в управлении и держатся в секрете.. «Мы всегда очень строго подходили к формированию ассортимента, и во многом благодаря этому оказались в чуть лучшем положении, чем наши коллеги по отрасли, – констатирует Алексей Бобров, генеральный директор компании «Лента». – Руководствуясь результатами категорийного анализа, мы предлагали нашим покупателям только популярные и востребованные продукты. В результате наш ассортимент не был «раздут» до 30–40 тыс. единиц, как в других гипермаркетах и нам не пришлось позднее просто «вырезать» из ассортимента определенный процент товаров, как это делали другие». Еще в 2003 г. «Лента» наряду с другими торговыми сетями и поставщиками стала учредителем некоммерческого партнерства ECR-Rus, созданного для внедрения методов «Эффективного отклика на запросы потребителей» (Efficient Consumer Response) в российском ритейле. ECR считается наиболее плодотворным способом сотрудничества между производителями и представителями оптовой и розничной торговли во всем мире, он позволяет снизить логистические затраты и оптимизировать управление ассортиментом в целях максимального удовлетворения потребностей покупателей. Подходы «Эффективного отклика», собственно, лежат в основе категорийного менеджмента, с середины 1990-х взятого на вооружение успешными розничными сетями на Западе. «Сегодня в России категорийный менеджмент (КМ) только начинает развиваться, – говорит Алексей Орлов, начальник отдела маркетинга компании «Лента». – Основной инициатор 31

технологии

этого развития – транснациональные производители, приносящие в Россию опыт работы с иностранными сетями. Поэтому в той или иной форме многие российские сети уже попробовали внедрять принципы КМ в своей работе. Однако позитивных примеров немного, поскольку иностранные компании не всегда могут правильно учесть специфику российского рынка. Это не ноу-хау «Ленты», это мировая практика. Однако «Лента» в нашей стране является одним из пионеров в данной области , мы одними из первых решили системно подойти к внедрению КМ и уже сделали серьезные шаги в этом направлении». Действительно, система КМ далеко не нова для боль шинства крупных компаний. «Однако ее внедрение не всегда проходит успешно, – говорит Виктория Сне гирева. – Причина, как правило, кроется именно в построении системы. В ее наполнении. Наиболее распространенной ошибкой является «выдергивание» отдельных элементов и попытки их шокового внедрения. Хотелось бы добавить, что, несмотря на перспективность данной модели управления и резко возросший интерес к данной теме, это не панацея. Необходимо учитывать, что внедрение категорийного менеджмента потребует от компании качественного изменения квалификации персонала, изменений программного продукта, менталитета и организационных форм предприятия. И в то же время опыт таких компаний показателен и достоин подражания».

Маленький директор большой сети Степень квалификации персонала и соответствие потенциальных кандидатов в категорийные менеджеры широкому списку требований – это вопрос, который волнует

Предпосылки для возникновения категорийного менеджмента Изменился покупатель. Усложняется его демографический портрет, меняется его образ жизни и структура спроса. Это заставляет всех участников цепи поставок концентрироваться на узких сегментах «лояльных потребителей» и связывать всю свою деятельность с удовлетворением его потребностей. Многочисленные исследования показывают, что доля лояльных покупателей в общем потоке составляет 20 –30 %, однако именно они приносят 70 – 80 % оборота и прибыли предприятия. Это справедливо практически для всех торговых предприятий. Рост конкуренции. Концентрация на рынке достигла такого предела, когда традиционные формы и форматы торговли не могут обеспечить конкурентное преимущество. Это обусловило появление магазинов, нацеленных на максимальное удовлетворение круга лояльных покупателей с соответствующей системой менеджмента. До 95 % новых брендов «умирают» в течение 12 месяцев, не выдержав конкуренции.

Ноябрь 2009 • №11(52)

технологии

абсолютно все компании, желающие перейти на систему управления категориями. Вводное обучение сотрудников проводят привлекая для этой цели экспертов со стороны либо собственными силами. Второй вариант предпочтительнее, так как внедрение категорийного менеджмента требует глубокого знания специфики конкретного бизнеса. По мнению Алексея Орлова, соответствующие знания можно получить только вместе с опытом работы, а существующие тренинги опираются на западные модели и не учитывают российских реалий. По словам Виктории Снегиревой, основной акцент при подготовке будущих специалистов делается на следующие дисциплины: теория категорийного менеджмента, методы и инструменты управления ассортиментом, методы прогнозирования и планирования спроса, методы анализа и оценки рынка. Многие участники рынка считают, что хорошие специалисты получаются из менеджеров по закупкам, потому что значительная часть работы категорийного менеджера связана с закупками и логистикой. Однако на практике часто встречаются профессионалы, «выросшие» из продавцов, товароведов, менеджеров по маркетингу и даже кассиров. Эти сотрудники прекрасно знают ассортимент, все тонкости бизнес-процессов и имеют отличную мотивацию – карьерный и профессиональный рост. На такую отличительную черту талантливого сотрудника, как высокая мотивация достижения успеха и самореализации, например, обращает внимание Ольга Епифанова, генеральный директор архангельской торгово-производственной группы «Шик»: с ее точки зрения, главное, чтобы у человека «горели глаза». «Исходя из собственного опыта, могу сказать, что чем больше амбиций и целеустремленности в потенциальном кандидате, Экономическая ситуация. Ушли в прошлое сверхприбыли. Рентабельность торговли опустилась до критического уровня. Это заставило предпринимать меры по повышению производительности и снижению издержек. Всё это заставило сначала производителей, а затем и всех по цепи поставок, перестраивать свою систему управления в соответствии с принципами категорийного менеджмента. Новый подход к управлению ассортиментом сформировался на Западе в конце 1980-х г.г. Считается, что начало ему было положено в розничной сети Schnucks из Сент-Луиса (США). Когда в 1985 г. сеть стала сдавать позиции в конкурентной борьбе, университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам воспользоваться компьютерной программой «Аполлон», рассчитывавшей оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией – обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков. Дейст вуя согласно указаниям «Аполлона», через два

Ноябрь 2009 • №11(52)

тем больше шансов на успех, – говорит генеральный директор. – Главное качество категорийного менеджера – это думать как покупатель. А покупатели – это мы все. Конечно же, нужны специфические знания, и здесь важно не экономить на обучении. Но научить, на мой взгляд, можно каждого, было бы желание. По мнению Любови Козьминой, директора департамента маркетинга компании «Шик», отличие категорийного менеджера от менеджера по закупкам – его личная ответственность за всю «судьбу» вверенной ему товарной категории, от закупки до реализации. «Благодаря внедрению системы КМ в нашей торговой сети мы сняли одно из главных противоречий, заложенных в традиционной организации работы торгового предприятия, когда закупками и продажами ведают разные отделы с несовпадающими интересами, – комментирует специалист. – Передача части управленческих полномочий в руки категорийного менеджера заставляет бывших «закупщиков» более внимательно относиться к тонкостям бизнеса, связанным с продажами». Категорийный менеджер принимает решения по таким основополагающим вопросам: что завозить и по каким ценам, какие обороты и какую прибыль запланировать, какую розничную цену указывать, как и где вывешивать POSматериалы, на какие полки класть товар, сколько средств из рекламного бюджета выделять на продвижение, что делать с неликвидами, с какими поставщиками сотрудничать. Широкие полномочия и высокий уровень ответственности специалиста требуют от него обладания определенными качествами, среди которых следует выделить: • успешный опыт разработки и запуска нового бренда или вывода и адаптации продукта на российском рынке; года Schnucks вытеснила основного конкурента из Сент-Луиса. Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble. Именно Procter&Gamble в начале 1990-х г.г. первой догадалась объединить товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. В 1991 г. совместно с Wal-Mart компания первой создала у себя подразделение customer team, перед которым была поставлена задача сблизить производителя и сеть магазинов. Параллельно команда решала ряд важных вопросов, впоследствии объединенных понятием «категорийный менеджмент». Ноу-хау категорийного менеджмента основыва ется на следующих незыблемых правилах: • потребитель – основная ценность, вся деятельность ориентируется на максимальное удовлетворение запросов потребителя; • категория является самостоятельной бизнесединицей, она предполагает объединение функций закупки и продажи, наличие единственного лица ответственного за всё происходящее в рамках категории.

технологии

• знание особенностей требуемого рынка; • опыт продвижения продукции, создания рекламной концепции; • знание основ логистики, товародвижения, принципов складирования; • умение планировать, пользуясь системами и методами анализа; • владение иностранным языком (если специалист представляет интересы крупной западной компании); • наличие переговорных техник, основ делового протокола и общения. Не следует забывать, что столь высокий уровень ответственности, возложенный на специалиста, имеет и отрицательную сторону – за все негативное, что происходит с товаром, отвечает именно категорийный менеджер, поскольку в своей категории он самый главный. По сути дела, категорийный менеджер, управляющий своей категорией как самостоятельной стратегической бизнес-единицей, должен обладать навыками и компетенциями уровня если не директора предприятия, то, по крайней мере, коммерческого директора торговой компании. Действительно, можно представить, что менеджер категории «Рыбные продукты» стоит во главе небольшой компании, специализирующейся на торговле рыбными продуктами; менеджер категории «Гастрономия» управляет сетью колбасных магазинов и т. д. Да, при этом они используют ресурсы ком пании (как бы «арендуют» часть офиса, часть полочного пространства, часть людского ресурса и т. д.) и должны согласовывать свои стратегии и тактики с общекорпоративными. Но подход к управлению по категорийному признаку должен быть именно таким: категория – это моё предприятие, и я за него отвечаю! И система оценки категории должна строиться как система оценки эффективности работы предприятия, включающая финансовые и рыночные меры.

порошок). И лишь убедившись, что инструмент успешно работает, его применили ко всем без исключения товарным категориям. В настоящий момент в компании работает 25 категорийных менеджеров, более опытным из них приходится управлять 2–3 категориями товаров одновременно, что позволяет удерживать численность штата в границах разумного. Раз в два месяца категорийный менеджер принимает самостоятельное решение о введении – выведении товаров из ассортимента (чаще, по мнению специалистов «Ленты», вносить коррективы нецелесообразно, так как это может привести к сбоям в работе торговых комплексов). Решение принимается на основании данных, которые предоставляет служба маркетинга и поставщики, и, как правило, является взвешенным, учитывающим не только маркетинговые данные о поведении товара на рынке, но и коммерческие интересы компании. Об экономической целесообразности деятельности предприятия забывать тоже нельзя. Специалисты компании «Лента» уверены, что категорийный менеджмент как система работает исправно. Результаты говорят сами за себя. «В этом направлении нам есть чем гордиться, – утверждает Игорь Лукашкин, заместитель коммерческого директора направления Food. – Рост по отдельным категориям в «Ленте» существенно превосходит рост этих категорий по рынку в целом».

Говорящие результаты отдельно взятой компании

«В 2008 г. мы обновили некоторые наши стандарты в области мерчандайзинга и сделали специальную зону «baby-shop», где представлены вместе и food и non-food (детские игрушки, подгузники, детское питание), – рассказывает о достижениях Вероника Сытина, коммерческий директор направления non-food. – Благодаря этому категория «детские товары», на которую мы делали ставку в прошлом году, показала темпы роста, превышающие общие темпы роста всего направления non-food в два раза». Значительный рост, на 58 %, наблюдается в категории «спортивные товары». Такой результат достигнут благодаря расширению предложения в подкатегории «туризм», «рыбалка», «велосипеды», введению новых товаров в подкатегориях «мелкий фитнес», «спортивная одежда» (премиум-бренды Puma, Umro по уникальным ценам), хорошим ценовым предложениям, например, по тренажерам, росту продаж по мототехнике. В 2008 г. компания предоставила также покупателям расширенный ассортимент сезонных товаров, и как результат – категория выросла на 40 %. Все сезонные каталоги («дача», «ремонт», «новый год», «товары для отдыха», «автотовары» и др.) показали очень хороший результат. В два раза увеличилось

В «Ленте» все решения по формированию ассортимента принимает коммерческая служба. Однако в компании есть несколько подразделений, которые могут оказать влияние на принятие этих решений. В частности, такое влияние могут оказать отдел маркетинга (исследуя ситуацию, замеряя результаты проведенных ранее изменений и давая рекомендации) и отдел мерчандайзинга (определяя принципы выкладки товаров в торговом зале). «Работая по проектам с поставщиками, мы в обязательном порядке привлекаем к анализу и подготовке финальных рекомендаций все эти службы», – говорит начальник отдела маркетинга. Первым в 2005 году изменил подход к работе отдел мерчандайзинга – он вышел к поставщикам с предложением по прорисовке планограмм (схем расположения продукции на полках). Следом к внедрению категорийного менеджмента подключилась коммерческая служба. Сначала новые знания и навыки, полученные сотрудниками в ходе тренингов, были применены только для управления некоторыми категориями (чай, кофе, стиральный 34

Рост некоторых категорий по рынку в 2008 г., % (по данным Nielsen) Таблица 2. Категория Кефир Энергетические напитки Замороженные овощи Сигареты

Рост категории в «Ленте» 45,35 44,25 60,63 63,98

Рост категории на рынке 30,55 25,69 39,24 5,43

Ноябрь 2009 • №11(52)

технологии

количество товарных единиц (SKV) под частными марками в направлении non-food. Сейчас это около 400 позиций под марками Lentel, Maglietta, Giardino Club, Magia, SkyStar, «8 часов». Также в течение всего прошлого года специалисты «Ленты» уделяли особое внимание потребностям клиентов на Юге и в Сибири, адаптируя ассортимент nonfood в этих регионах к требованиям региональных клиентов, с одной стороны, и находя поставщиков в регионах – с другой. «Мы поставили себе цель – в каждом регионе иметь как минимум по одному местному поставщику на одну категорию, – объясняет коммерческий директор. – Возможно, словосочетание «один поставщик» звучит не слишком амбициозно… Но с учетом того, что российских производителей, которые могут обеспечить производство и поставку товаров нужного качества и в нужном объеме, очень и очень мало, данная задача вполне отвечает реалиям. И мы эту задачу выполнили». Оборот большинства региональных поставщиков растет в «Ленте» хорошими темпами. Например, компания «Сибирский центральный склад» (локальный поставщик автомасел) увеличил свои продажи на 552 %, компания «Ланати» (производитель носков) – на 251 %, а компания «Викон-Р» (производитель угля) – на 1843 %». «Суть и уникальность категорийного менеджмента в том, чтобы совместными усилиями поставщика и ритейлера достичь результата, выгодного обеим сторонам, – убежден Алексей Орлов. – Для «Ленты» этот результат – рост оборотов категории и удовлетворенности покупателей категории в целом. Для поставщика – рост оборота его брендов как следствие роста оборотов категории. Именно поэтому каждому проекту по КМ предшествует достаточно кропотливый переговорный процесс, направленный на согласование целей проекта и ожиданий от него. Если цели поставщика и цели «Ленты» по категории расходятся, совместное управление категорией теряет смысл. Сейчас нам удается сбалансировать интересы участников КМ-проектов, и мы надеемся, что в будущем уровень взаимопонимания сторон будет только расти». Ноябрь 2009 • №11(52)

технологии

Четыре опоры КМ

тей, где дали право решать, какой покупать товар, выбирать поставщика, как продвигать товар и за сколько его продавать. Он без стеснения сказал, что данный инструмент ему позвоСергей Леонов лил заработать за 6 месяцев очень приличные деньги. Коррупция – еще один из подводных камней в соУправление категориями – не очень новый, но очень современный временной российской розничной инструмент управления продажами в магазинах. В розничной тор торговле. Поэтому, начиная управлять каговле КМ держится на четырех китах: людях, товарах, технологиях тегориями, отнеситесь к людям и их и финансах. профессионализму как можно серьезнее. Например, мы разделяли команды, которые формируют ассортимент и команду, которая его наполняет, ведя переговоры с поставщиками. Кроме того, была команда, занимавшаяся ценообразованием. Таким образом между этими командами создавался рабочий конфликт. Команде, формировавшей структуру ассортимента и занимавшейся цеЛюди нообразованием, ограничили общение с поставщиками, оставили коТовары манде закупок лишь техническую функцию переговоров с поставщиТехнологии ками. Именно маркетинг занимался управлением категориями в магазиФинансы нах, тесно работая с маркетинговыми подразделениями поставщиков и аналитиками рынка.

Люди Во многих преуспевающих западных компаниях работают категорийные менеджеры. В их функции входит достаточно много глубокой работы, связанной с формированием структуры ассортимента, отслеживанием по данной категории конкурентов, проведением переговоров с поставщиками и заполнением структуры ассортимента товарами, а также це нообразование категории, промо- активность, управление стандартами мерчендайзинга и утверждения планограмм. Таким образом, эти люди ответственны за финансовый результат категории, и от их компетенции зависит результат всей компании. Они практически боги для компаний, в которых работают. Я имел удовольствие общаться с одним из категорийных менеджеров ритейл-компании, входящей в ТОП 10 мировых ритейлеров, он занимается управлением текстилем. Надо сказать, что он стал 36

категорийным менеджером, по его словам, только недавно, отработав на этой должности более 20 лет. Он знает, как выбрать правильный ассортимент по правильным ценам. Он формирует ассортимент, и поставщики товаров ориентируются на его мнение. Итак, возможно ли это сейчас в России – иметь такую компетенцию? К сожалению, пока нет. Рынок только находится в росте и розничные сети еще не так окрепли, чтобы иметь глубокое представление о тенденциях в категориях. Сама современность розничной торговли в целом и закупочная деятельность в частности все еще новы для розничных сетей России. А качество менеджмента пока еще находится на низком уровне. Приглашать категорийных менеджеров из западных сетей не имеет смысла как минимум из-за специфичности потребления. Один уволенный категорийный менеджер рассказывал, что его наняли на работу в одну из московских се-

Товары Начните с категорий, где существует явное доминирование бренда или поставщика (производителя). Рассмотрим пример – кофе. Доля Nestle в этой категории явно может быть доминирующей. Или Proc ter& Gamble, DANONE, Ahmad, l’Ore al, Energizer, «Камис» (приправы)… Именно они и являются «капитанами категорий». Что означает, что с данных категорий и следует начинать. В дальнейшем не забудьте категории, где Ваши компетенции ритейлера уступают компетенциям поставщиков (производителей). Например, категории: CD, DVD, газеты, журналы, книги… Данные ка тегории могут управляться сами ми поставщиками. И в последнюю очередь займитесь оставшимися ка тегориями, где нет явного лидерапоставщика, но, возможно, доминирующее положение играют два основных поставщика. Ноябрь 2009 • №11(52)

технологии

Технологии Как управлять категориями в торговом зале? Для этого потребуется несколько шагов. Шаг первый. Начинаем с того, что спланируем или пересмотрим торговое пространство в магазине. Выделим необходимое количество полок и мест на полках, чтобы разместить все требуемые и учтенные в структуре ассортимента категории. Место, которое может занимать категория, должно соответствовать спросу данной категории. Для этого требуется постоянно изучать собственные продажи. Однако не забывайте, что статистика собственных продаж имеет ограничения по местоположению магазина, и периодическими отсутствиями товаров в запасе магазина. Вам будет очень полезны отчеты на уровне региона о категориях, имеющих спрос, это позволит различать растующие категории и категории, начинающие стагнировать. Таким образом, ваша реакция на увеличения полочного пространства растущих категорий будет вознаграждена ростом среднего чека и увеличением количества покупателей. Второй шаг. Рассмотрим саму категорию и товары, входящие в неё. Как было описано ранее, мы изучаем собственные продажи, но уже в выбранной нами категории по брендам и типу товаров. Нас интересует доля бренда в продажах внутри исследуемой категории. Мы также не забываем использовать исследования поставщика (производителя). И конечно, используем данные рынка по исследуемой категории, которые с большим удовольствием представляют такие компании, как Nielsen, MEMRB и др. Наша задача – прийти на основании этих данных с поставщиком (производителем) – лидером категории к единой структуре долей брендов в категории, оставив за собой долю для своей частной торговой марки (если таковая имеется). Итак, итогом данной работы должен стать процент места на торговой полке, соответствующий проценту продаж данного товара. Будет логично, если ваш департамент маркетинга не забудет указать минимальное количеНоябрь 2009 • №11(52)

ство товаров одного наименования, стоящего на полке. Шаг третий. Он связан с организацией работ по формированию планограмм на каждый магазин, мерчандайзинг и последующие сезонные изменения. Именно здесь и требуется основная помощь «капитана категории» – поставщика (производителя) основного бренда. Задача департамента маркетинга – проверять планограммы на соответствие согласованным процентам и правилам выкладки товара, т.е. контролировать работу вашего партнера, утверждать такую планограмму и передавать в магазины для организации выкладки на местах. Саму выкладку первый раз лучше делать с участием сотрудника департамента маркетинга вашей компании и мерчандайзерами поставщика, но на условиях, что те прошли инструктаж в своих компаниях относительно планограмм ваших магазинов. Такая работа должна очень четко осуществляться, и после ее выполнения не будет лишним сфотографировать выложенную категорию и обратить внимание сотрудников магазина и внешних мерчандайзеров на то, как должен выглядеть данный стеллаж всегда. Итак, это еще не все, так как в фактической жизни магазина данная планограмма может жить «своей жизнью» уже на следующий день. Чтобы закрепить проделанную работу, ограничьте границы товара выставленным ценником. Вплоть до того, что приклеить его к полке внутри ценникодержателя. Данный инструмент поможет сотрудникам магазина своевременно заметить отсутствие товара. Менеджмент магазина должен следить за тем, чтобы выкладка соответствовала планограмме. Если же выкладку осуществляют внешние мерчандайзеры, необходимо предусмотреть штрафы для компаниипартнера, предоставляющей услуги мерчандайзеров.

Финанасы Управляя категориями профессионально, все мы надеемся на то, что наши клиенты будут удовлетворены ассортиментом товаров на полках нашего магазина. И это, конечно же, от-

разится на товарообороте как основном показателе успешности магазина. Понимая это, Вы должны предусматривать не только возможное увеличение продаж, но и учесть расходы, связанные с такими мероприятиями. Это касается и людей и технологий, задействованных в управлении категориями. Это также коснется дополнительного или специального оборудования в магазинах, которые поддерживают или выделяют ту или иную категорию, но всегда делающую процесс покупки товаров в вашем магазине более удобным. Именно здесь стоит опять обратиться к «капитану категории». Большинство лидеров рынка – поставщиков (производителей) инвестируют деньги в специальное оборудование для своих товаров. Данный процесс зачастую со стороны поставщиков (производителей) не согласовывается с ритейлерами, что, конечно, является упущением для обеих сторон. А возможность сотрудничать в этом направлении будет очень важной информацией для поставщика (производителя). Производство и поставка специального оборудования и визуальные коммуникации внутри стеллажей выделяют данную категорию и привлекают внимание покупателей. Работу по производству и поставке также можно доверить «капитану категории». Таким образом, ваши затраты могут быть уменьшены, в то время, как товарооборот категории возрастет, и наслаждение от работы получите не только клиент и вы, но и, конечно, поставщик (производитель), что является справедливым. Другими словами, не создавайте управление категориями «за любые деньги». Соизмеряйте ваши затраты с прогнозами увеличения товарооборота. Привлекайте максимально к партнерству ваших поставщиков – «капитанов категорий». Они не меньше вас заинтересованы в продажах товаров. Им психологически будет проще вам помочь, если вы признаете их лидерство в категории и доверяете им ряд очень важных работ, что ведет к более тесному партнерству. В конце концов все это направлено на увеличение товарооборота и имеет прямую связь с интересами не только ритейлера, но и поставщиков. 37

Анатомия магазина

Зоны отдыха и развлечений Вадим Попов Отдыхать любят все, даже самые неутомимые покупатели. Ведь про цесс покупок зачастую связан с многочасовой ходьбой и принятием решений, поэтому даже самому неугомонному шопоголику порой надо сделать перерыв. Зоны отдыха в точках продаж, где посетитель может дать отдых натруженным ногам, перекусить, посмотреть кино или даже посетить боулинг, с одной стороны завоевывают лояльность посетителя, даря дополнительные позитивные впечатления от похода за покупками, с другой – заставляют его оставаться на территории торговой точки, где, восстановив силы, он вполне способен совершить новые покупки.

Когда форма диктует содержание К зонам отдыха для покупателя сегодня принято относить целый ряд объектов, которые объединяет их предназначение, т.е. тот факт, что эти площади используются для отдыха посетителей торговой точки. Это могут быть и диваны в бутиках, и фуд-корты в торговом зале розничной сети, и скамейки в торговых галереях, и кафе, и детские площадки, и кинотеатры, и боулинги, и катки в торговых центрах. Таким образом, этот отдых может быть разным, и какой именно вид и наполнение имеет зона отдыха для покупателя в той или иной торговой точке, в значительной степени зависит от бизнесконцепции компании и ее формата. В обычном магазине, например в магазине одежды, зона отдыха прежде всего выполняет функцию зоны ожидания, например – для мужчины, ждущего, пока его спутница перемерит все заинтересовавшие ее наряды. В этом случае мужчина тоже может оказать влияние на место покупок своей спутницы, зная заранее, что в определенном магазине ему не придется «подпирать стену», а он сможет, сидя на диване, посмотреть телевизор или почитать журналы. 38

Но если обустройство да и само наличие зоны отдыха в конкретном бутике остается «на совести» его хозяина, то в проекты гипермаркетов и торговых центров сегодня в обязательном порядке закладываются площади под развлечения. И тут предстоит принять решение, что именно должно находиться на этих площадях, чтобы для покупателя со временем посещение торговой точки стало чем-то большим, чем привычный поход в магазин. Важным вопросом, который предстоит разрешить в каждой конкретной зоне отдыха, остается форма обслуживания покупателя. «Ответ на вопрос: «Обслуживать или не обслуживать покупателей в зоне отдыха?», безусловно, зависит от формата магазина. В крупных торговых центрах обслуживанием покупателей занимаются арендаторы зоны отдыха – предприятия питания и поставщики других сервисных услуг. В бутиках легкий сервис предложат сами продавцы. Что же касается супермаркетов и гипермаркетов, то при наличии в них подобной зоны оправдан формат, аналогичный тому, что применяется в самом магазин, т.е. самообслуживание. Сегодня в розничной торговле налицо две противоположные тенденции. Первая – стремление к упрощению (самообслужи-

вание в отделах, покупатели сами взвешивают товар и пробивают его на кассах), для которой характерен уход от всех излишеств, в том числе и зон отдыха, и предоставление покупателю возможности быстро, без проблем и очередей совершить свои покупки. Вторая – фокусирование усилий на обслуживании клиентов, обеспечение наилучшего сервиса, как одного из главных конкурентных преимуществ магазина. Здесь, наоборот, зона отдыха будет рассматриваться как еще одна возможность оказать покупателям дополнительные услуги», – рассказывает руководитель PR-департамента компании «реал,–Гипермаркет» Елена Асанова.

Перекусить посреди торгового зала Зона отдыха внутри торгового зала – не очень часто реализуемая идея в нашей стране, но нередко встречающаяся за рубежом – например в таких сетях, как «Карфур» и «Теско». Такие зоны, которые до конца, может быть, сложно назвать зонами отдыха, представляют собой мини-фудкорты внутри форматов типа гипермаркета, расположенные непосредственно возле отдела собственного производства. Это зона, Ноябрь 2009 • №11(52)

Анатомия магазина

которую можно назвать внутренним ресторанным двориком, где можно отдохнуть, присев за столом, съесть чизбургер или пончик, выпить чаю или кофе. Такие зоны существуют и в российских магазинах. Примером размещения зоны отдыха для покупателей в торговом зале могут служить три самых больших гипермаркета «Поляна» сети «РегионМарт», расположенные в Белово, Кемерово и Красноярске. Это небольшой фудкорт (не более 3–5 сидячих мест и от 20–40 блюд) снабженный отдельной кассой. Специально для него производятся небольшие пирожные и печенье, салаты в маленькой упаковке, а также чай или кофе. По словам генерального директора компании «РегионМарт» Ярослава Шиллера, этот мини-фудкорт намеренно располагается в самом дальнем конце магазина, когда покупатель ощущает усталость и подсознательно хочет спокойно отдохнуть. Такой ресторанный дворик обслуживают от одного до трех продавцов, которые параллельно продают продукты собственного производства. При этом специального обучения они не проходят, кроме тренинга для продавцов по обслуживанию покупателей в отделе собственного производства. Чтобы обустроить Ноябрь 2009 • №11(52)

мини-фудкорт в торговом зале, по словам Ярослава Шиллера, необходимы дополнительные разрешения для бухгалтерии. Зато благодаря тому, что все производства внутри магазина получают разрешения санэпидемстанции, небольшой ресторанный дворик внутри торгового зала большой проблемы не представляет. «Я думаю, что в больших форматах розничных сетей такие зоны будут появляться и дальше. Для их устройства не нужно какогото специализированного оборудования, оно тем не менее должно выдерживать большую посещаемость. Это всегда будет одним из элементов имиджа магазина, направленных на лояльных покупателей, где должно быть красиво, удобно, чисто, вкусно, но без каких-либо излишеств», – считает Ярослав Шиллер. Впрочем, необходимость в подобном мини-фудкорте в торговом зале вполне может быть оспорена. «На мой взгляд, зону отдыха должен иметь даже не гипермаркет, а полноценный торгово-развлекательный центр, центр выходного дня, молл, т. е. концептуальный центр. Что же касается каких-то усеченных или специализированных форматов, та ких как гипермаркет, то им иногда достаточно иметь прикассовую галерею бутиков, которую они сдают

с высокой экономикой. Все-таки развлекательные зоны – зоны с достаточно низкой экономикой, где находятся арендаторы, которые платят очень низкие ставки. Что же касается продуктовых гипермаркетов, то они сами по себе самодостаточны, поскольку продуктовый «якорь» имеет максимальное притяжение, и в принципе дополнительного источника привлечения посетителей, какой является зона, такому формату не нужно», – считает вице-президент ГК «Ташир» Виталий Ефимкин. Возможна и зона отдыха внутри торгового зала с полным самообслуживанием покупателя. «Если говорить о гипермаркетах, то в магазинах подобного формата возможно размещение весьма небольшой зоны отдыха, состоящей из диванчиков, журнальных столиков и автоматов для продажи кофе и шоколадок. Необходимость этой зоны обусловлена тем, что, например, при оформлении гарантийных талонов и проверке бытовой техники посетителям часто приходится ждать, и чтобы не толпиться в очереди, у них есть возможность присесть и отдохнуть», – говорит Елена Асанова. Другой взгляд на зоны отдыха демонстрируют специализированные гипермаркеты. Свой оригинальный 39

Анатомия магазина

вариант зоны отдыха нашла сеть магазинов электротехники Media Markt. В каждом из шести московских магазинов этой сети находятся крупнейшие в Восточной Европе игровые зоны Nintendo, где посетители могут неограниченное время бесплатно играть в любимые видеоигры на игровых приставках и пробовать игровые новинки, а также участвовать в игровых чемпионатах, различных акциях и презентациях новых продуктов. Надо ли говорить, что подобная зона отдыха для покупателя, созданная по профилю торговой сети, является мощным инструментом стимулирования сбыта и формирования покупательской лояльности.

Чем развлечься в торговом центре Более крупный формат диктует свои правила. Зона отдыха в торговом центре должна выполнять несколько функций. Прежде всего, посетители должны иметь возможность перекусить в ходе своего шопинг-тура, причем чем разнообразнее будет предложение, тем лучше. В идеале это должна быть кофейня с выпечкой и качественный фаст-фуд с различной национальной кухней (при этом желательно обеспечить в ресторанном дворике присутствие наиболее популярных операторов рынка). Затем при наличии места хорошо предусмотреть детскую площадку. Зачастую за покупками ходят всей 40

семьей, поэтому наличие игровой зоны для детей очень высоко оценят родители. Популярен и разнообразный дополнительный сервис: кинотеатр, бар со свежевыжатыми соками или кислородными коктейлями. В большом торговом центре могут быть установлены развлекательные автоматы и даже каток или боулинг. Отдельно стоит упомянуть проведение масштабных праздников, более доступное этому формату и по размеру площадей, и по финансовым возможностям. Например, в торговоразвлекательных центрах «РИО» и на открытия, и на годовщины сети в зонах отдыха и рекреационных зонах устраиваются карнавалы с привлечением настоящих бразильских танцовщиков. Таким образом, с одной стороны, компания поддерживает имидж своего бренда, который обыгрывается как «карнавал покупок», с другой стороны, подсознательно формирует у посетителей, особенно у детей, образ своей сети как места, куда можно не только прийти за покупками, но и для того, чтобы увидеть нечто интересное. Нельзя не упомянуть, что в крупных торговых центрах и моллах зоны отдыха могут повысить посещаемость посетителями менее популярных участков комплекса. При этом совершенно не обязательно пытаться привлечь внимание гостей торгового комплекса именно предприятиями питания, здесь необходим более тонкий анализ потребностей посетителей.

«У нас в торгово-развлекательном центре «РИО на Севастопольской» есть зона «малая галерея», где мы были заинтересованы в большей посещаемости и создании зоны отдыха, чтобы люди в процессе шопинга могли получить передышку. Для этого там были установлены кресла, столики, платные массажные кресла и другие услуги. Это тупиковая галерея, но благодаря размещению зоны отдыха для покупателей она получила лучшую проходимость. Интересно, что у нас был опыт размещения в этой зоне бара-киоска с напитками, но он оказался несостоятельным, поскольку основной массе посетителей был просто нужен отдых», – рассказывает Виталий Ефимкин. Насколько каждой точке продаж нужна зона отдыха для покупателей, определяет ритейлер. Но если этот вопрос решен положительно, то обустройство зоны отдыха по остаточному принципу будет ошибочным, поскольку она требует одновременно и творческого, и профессионального подхода. Ставя во главу угла прибыль, нельзя забывать о том, что современный покупатель нередко воспринимает шопинг как вид до суга. Это означает, что чем интереснее и разнообразнее был поход за покупками, тем скорее его захочется повторить. Правильно организованные зоны отдыха для покупателей вполне способны поднять посещаемость торгового предприятия и увеличить количество продаж. Ноябрь 2009 • №11(52)

мнение

В 2010 году финансовое состояние США ухудшится Борис Кагарлицкий, директор ИГСО Василий Колташов, руководитель Центра экономических исследований ИГСО США столкнутся в 2010 г. с существенным падением государственных доходов. Продолжится рост бюджетного дефицита. Национальный долг будет увеличиваться быстрыми темпами. К таким выводам пришли специалисты Центра экономических исследований Института глобализации и социальных движений (ИГСО), проанализировав ситуацию в американском хозяйстве. Надежды на окончание экономического кризиса не оправдаются. Для экономики США новый год кризиса грозит оказаться тяжелее, чем 2008–2009 г.г. Доллар ожидает дальнейшее ослабление, способное в условиях ускорения спада в реальном секторе стать более быстрым. Политики различных стран все чаще поднимают вопрос о замене доллара США иной расчетной единицей. В мире усиливаются опасения относительно устойчивости американской валюты. Правительственные расходы в США возрастают все два года кризиса, а налоговые поступления уменьшаются. Неблагоприятные тенденции в американском хозяйстве обостряют кризис государственных финансов США. Американская администрация одерживает над кризисом словесные победы. Ценой беспрецедентного заимствования средств государство смогло стабилизировать финансовое положение корпораций, но не устранило причин кризиса. Нынешнее «оздоровление экономики» остается не более чем отсрочкой дальнейшего падения.

В 2009 г. Федеральная резервная система США способствовала покрытию кризисных расходов государства за счет эмиссии доллара. Выпуск новых денег значительно возрос даже относительно первого года мирового спада. Благодаря этому правительство США смогло скупать проблемные активы и израсходовать 787 млрд долл. на стимулирование экономики. Были спасены ипотечные титаны – корпорации Fannie Mae и Freddie Mac. Однако в 2010 г. эмиссионный метод главы ФРС Бена Бернанке может дать сбой. Предстоящий год обещает стать для США временем дальнейших ухудшений в реальном секторе. Сохранение видимой стабильности потребует еще больших вливаний в финансовый сектор. Произойдет увеличение правительственных трат. Проявится потребительская инфляция. Можно ожидать биржевого обвала и новых крупных банкротств. С приходом мирового кризиса США стали испытывать возрастающие финансовые трудности. В 2008 г. был зафиксирован рекордный дефицит федерального бюджета. Он составил 459 млрд долл. Несмотря на оптимистические обещания вашингтонских политиков, углубление экономического спада привело к увеличению бюджетного дефицита в 2009 фискальном г. (с сентября по сентябрь) до 1,4 трлн долл. Это соответствует 9,9 % ВВП. Долг правительства США почти достиг установленной Конгрессом границы и на сегодня составляет более 12 трлн долл. Официальный прогноз дефицита бюджета на начавшийся финансовый год – 1,26 –1,5 трлн долл. Специалисты ЦЭИ ИГСО полагают, что при сохранении нынешней антикризисной политики дефицит США в 2010 г. может значительно превысить ожидаемый уровень. Немаловажное значение будет иметь падение государственных доходов по вине развивающегося кризиса. Внутренний рынок США сокращается, а политика Белого дома не способствует изменению ситуации. Реальные доходы рядовых американцев снижаются, что гарантирует продолжение спада в экономике. ИГСО является независимым интеллектуальным центром. Его деятельность направлена на выработку экспертных оценок, проведение исследований и содействие инициативам, нацеленным на демократическое и радикальное социально-экономическое преобразование общества. Предшественником ИГСО был Институт проблем глобализации (ИПРОГ), возглавляемый Борисом Кагарлицким. В 2006 г. большая часть коллектива ИПРОГ создала новый институт – ИГСО.

деловые мероприятия

Ноябрь 2009 • №11(52)

деловые мероприятия

Ноябрь 2009 • №11(52)

рецензии и обзоры

Кира Канаян, Рубен Канаян, Армен Канаян

Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы М: Юнион-Стандарт Консалтинг, 2009. – 400 с. – 1000 экз.

Рынки коммерческой недвижимости и розничной торговли сегодня вступают в новую стадию. Всем, кто связан с торговой недвижимостью, очень важно увидеть направления развития и определить стратегию работы. Сегодняшнюю ситуацию авторы характеризуют как «время реализма». Это не только период коррекции планов и концепций, но и время тщательной подготовки к новому этапу развития. Акценты сместились от увеличения коли-

чества торговых площадей к улучшению их качества, и успех могут иметь только очень профессиональные и проработанные проекты. Авторы издания участвовали во многих проектах по развитию территории, созданию концепции, проектированию, оптимизации работы магазинов и торговых центров. В книге представлено множество цифр и показателей из практики действующих объектов, результаты маркетинговых исследований и анализа, проведенного по ряду городов России и других стран. Специалисты анализируют текущую ситуацию, дают свои оценки и прогнозы, приводят примеры из отечественной и зарубежной практики. Читателям будет интересен зарубежный опыт (США, стран Европы и Азии), без которого понимание ситуации в своей стране и в своем регионе просто невозможно, картина получится слишком узкой и однобокой. Некоторые ситуации авторы рассмотрели на при-

Абрамс Р., Валлон Дж.

Бизнес-план за один день: правильно и быстро! СПб: Питер, 2009. – 193 с. – 3500 экз.

Вам нужен бизнес-план, и как можно скорее? Может быть, потенциальный инвестор попросил предоставить его до вторника. Может быть, он нужен для предстоящего собрания компании. Может быть, вам хочется заствить ваш бизнес расправить крылья, и как можно быстрее. «Бизнес-план за один день» – мировой бестселлер Ронды Абрамс, известно-

го консультанта, гуру в сфере делового планирования и развития малых предприятий. В книге приведена вся необходимая, прверенная временем информация и даны инструменты для написания хорошо структурированного и эффективного плана. Бизнес-план отвечает на следующие вопросы. • В чем заключается ваша бизнес-идея или что представляет собой уже существующая компания? • Кто ваши настоящие или потенциальные клиенты? Что их заставляет покупать именно у вас? • Как вы донесете до клиентов информацию о вашей компании? • Кто ваши конкуренты и чем вы от них отличаетесь? • Как осуществляются основные функции вашей компании? • Способна ли ваша команда привести ваш бизнес к успеху?

мерах и цифрах конкретных городов, действующих торговых центров и многофункциональных комплексов. Особое внимание в книге уделяется технологиям работы с торговой недвижимостью: представлены методики анализа, даются рекомендации по открытию новых объектов, повышению прибыльности действующих торговых центров и магазинов. Кроме того, авторы приготовили для читателей кейсы, в которых проблемы разбираются на примере вымышленных объектов. Специалисты рассказывают о развитии форматов в торговле и недвижимости, об изменении значения якорных арендаторов и их притягательной силы, о способах «воспитания» местных операторов. В данном издании авторы постарались отобрать самые обсуждаемые сценарии и модели развития и предложили наиболее подходящие, на их взгляд, решения для розничных торговцев и девелоперов. Книга предназначена для всех, кто участвует в процессе создания и экслуатации объектов торговой недвижимости: владельцев и управляющих, государственных служащих, строителей и архитекторов, специалистов по недвижимости, менеджеров предприятий розничной торговли, общественного питания и развлечений.

• Каковы долгосрочные перспективы вашей компании? • Как обстоят дела с финанасами в вашей компании? Сколько вам понадобится денег для ведения бизнеса и сколько вы рассчитываете получить? Эффективный бизнес-план экономит время и деньги, фокусипуя ваше внимание на бизнес-деятельности. Он дает возможность лучше контролировать финансы, маркетинг и ежедневную деятельность компании. Хороший план поможет найти средства на организацию вашего предприятия. Эта книга поможет вам за 24 часа создать успешный бизнесплан для получения банковского займа, изысканий инвестиций и планирования бизнеса, сбережет время и деньги, поможет сфокусировать усилия на ключевых целях. Вы сможете создать историю успеха вашего бизнеса. Книга предназначена для менеджеров любого уровня и профиля работы, а также студентов, аспирантов, слушателей программ МБА и курсов повышения квалификации.

Ноябрь 2009 • №11(52)