Точка продаж №53

Для тех, кто действительно принимает решения

53

№

Декабрь

2009

Капитаны торговых карьеров стр.8

20

Аудит мерчандайзинга

26

Штрафовать нельзя премировать

40

Российский потребитель в 2010 г.

Читайте в номере

Над номером работали Вадим Попов Андрей Соловей Екатерина Сударева Борис Кагарлицкий Василий Колташов Дуайт Уотсон Дизайн и верстка Юлия Костина

Главный редактор Вера Шипунова Коммерческий директор Дмитрий Алексеев

© «Точка продаж» 2009

Автор проекта

Анатомия магазина Мерчандайзинг сыров Андрей Соловей, директор по развитию компании Leader Team Археологи предполагают, что люди умели делать сыр уже в неолите – примерно 5000 лет до н.э., т.е. сыр известен людям более 7000 лет !!! Задача продавца в современном магазине – сделать так, чтобы у потребителя возникло желание попробовать и купить этот продукт.

18 www.eaim.ru

Отпечатано ООО «Немецка­я фабрика печати» 127254, Москва, ул. Добролюбов­а, д. 2, стр. 1 Тираж — 10 000 экз. Цена свободная.

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале, допускается только с письменного разрешения редакции. Ответственность за досто­верность информации, опубликован­ной в рекламных объявлениях, несет рекламодатель. Мнени­е редакции не всегда совпадает с мнением авторов. Рукописи не рецензируются и не воз­вращаются.

Материалы с колонтитулами такого цвета публикуются на правах рекламы

Подписка Начиная с любого номера журнала вы можете оформить подписку через редакцию или на сайте www.eaim.ru Тел./факс: (495) 502-9930 Подписку на журнал также осуществляет группа компаний «Интер-Почта». Тел.: (495) 500-0060

Представительства журнала «Точка продаж» в регионах РФ: • Представительство по Дальнему Востоку: Алексей Кириленко, г. Владивосток, тел.: (4232) 671-771, факс: (4232) 331-265, e-mail: ak.vl@eaim.ru • Представительство по Восточной Сибири и Забайкалью: Ирина Морозова, г. Иркутск, тел.: (3952) 600-868 • Представительство по Красноярскому краю и Хакасии: Евгения Хейкинен, г. Красноярск, тел.: (3912) 545-951, e-mail: heikinenj@yandex.ru • Представительство по Западной Сибири: Людмила Фролова, г. Новосибирск, тел.: (383) 225-7432, e-mail: flv@inbox.ru • Представительство по СЗФО: Андрей Подлеснов г. Санкт-Петербург, тел.: (812) 327-4918, e-mail: forum@eaim.ru

2

Технологии Капитаны торговых карьеров Вера Шипунова Опираясь на опыт западных стран, торговые сети выбирают одного из лидирующих поставщиков по каждой категории на роль капитана данной группы товаров (category captain). Подобная форма сотрудничества между поставщиком и ритейлером – это всего лишь еще одна ступень в развитии рынка. Но по сравнению с практикой свободного мерчандайзинга выбор капитана категории – это, безусловно, шаг вперед.

8

Учредитель Сергей Лыков

Журнал «Точка продаж» зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия по ЦФО. Регистрационное свидетельство ПИ № ФС1-02422 от 17.07.2007 г. Учредитель – Сергей Лыков. Адрес редакции: 109125 Москва, а/я 126 Телефон: (495) 502-9930 E-mail: info@eaim.ru

Новости

директор по развитию Олег Ульянцев

Обложка Денис Головатюк Корректура Марина Васина

4

для магазина 20 Проверка Вадим Попов

Аудит мерчандайзинга приходит на помощь ритейлеру в тех случаях, когда, несмотря на солидные финансовые вливания в оборудование торговой сети, обучение персонала и т.д., пресловутый человеческий фактор сводит на нет все усилия, и не дает расти продажам. Человеческий фактор

нельзя премировать 26 Штрафовать Екатерина Сударева

Сегодня руководители торговых сетей стали понимать, что персонал – ключевое звено любого бизнеса, а значит, и затраты на него следует рассчитывать по законам экономики труда и обязательно учитывать в общей системе планирования деятельности. Как розничные сети оценивают работу своих сотрудников и стимулируют их работать эффективнее? Каждая методика формирования переменной части заработной платы имеет свои плюсы и минусы. А ее выбор зависит от целей собственников предприятия и корпоративной культуры компании. Мнение

на пороге энергетической 31 Мир революции

Борис Кагарлицкий, директор ИГСО Василий Колташов, руководитель Центра экономических исследований ИГСО Возобновление устойчивого экономического роста на планете требует технологического переворота в энергетике. Произойти он может уже в ближайшие годы. Новые способы получения электроэнергии способны значительно снизить ее себестоимость. Они также должны обеспечить ее выработку в больших количествах. Переворот в энергетике изменит общественное сознание, структуру и приоритеты потребления. Декабрь 2009 • №12(53)

Читайте в номере

Анатомия магазина

под ногами 38 Реклама Вадим Попов Напольная графика – довольно молодой вид рекламы, эффективность которого связана в первую очередь с непривычным размещением. Об особенностях такого метода привлечения внимания покупателя мы расскажем в этой статье. Тренды

потребитель в 2010 году 40 Российский Дуайт Уотсон, генеральный директор «Nielsen

Россия» Приоритетные статьи расходов на ближайшие полгода: одежда, ремонт и обустройство дома. Каждый второй планирует откладывать свободные средства. В то время как глобальный Индекс потребительского доверия демонстрирует устойчивый рост, в России этот показатель нестабилен. Экономика и сохранение работы остаются главными источниками беспокойства потребителей, и большинство из них по-прежнему осторожны в своих расходах. Учитывая настроения потребителей, скорее всего, возвращение россиян к докризисным объемам и привычкам потребления остается вопросом отдаленной перспективы.

42 Деловые мероприятия 44 Рецензии

Декабрь 2009 • №12(53)

3

новости

«Пятерочка» подтвердила лидерский статус!

X5 Retail Group N.V., крупнейшая в России розничная компания по объе­ мам продаж, обнародовала первые результаты программы по снижению цен в торговой сети «Пятерочка», которая началась в апреле этого года. Полгода назад компания первой на рынке объявила о новой ценовой политике. Все товары в «Пятерочке» начали продаваться по минимальной на рынке цене. Одновременно сеть сконцентрировалась на эффективности бизнес-процессов. В течение прошедших шести месяцев X5 демонстрирует стабильное снижение операционных затрат, а также самые высокие темпы роста продаж сопоставимых магазинов (LFL) среди российских ритейлеров. Первые результаты этой программы подтвердили статус «Пятерочки» как ценового лидера. Общий приток новых клиентов в сеть «Пятерочка» за последние шесть месяцев составил 25 млн человек. А темпы роста трафика в «Пятерочке» ускорились в сопоставимых магазинах с 6 % в I кв.

2009 г. до 12 % в III кв. 2009 г. По данным Росстата, продовольственные товары подорожали в октябре 2009 г., по сравнению с аналогичным месяцем 2008 г., на 7,6 %, тогда как рост розничных цен в сети «Пятерочка» составил всего 3,3 %. Новой ценовой политики не придерживаются магазины «Пятерочка» в некоторых регионах, работающие на условиях франчайзинга. Главный исполнительный директор Х5 Retail Group Лев Хасис прокомментировал: «X5 держит слово, и вы лично смогли в этом убедиться за прошедшие месяцы: в сети «Пятерочка» самые низкие цены на рынке. Мы рады, что покупатели также оценили этот шаг, их стало намного больше, и это является еще одним подтверждением эффективности бизнес-модели формата «мягкий дискаунтер». Несмотря на кризис и ограничения работы ритейла, которые появятся после вступления в силу закона «О торговле», мы, будем продолжать удерживать цены и дальше, чтобы по-прежнему радовать наших покупателей» .

4

«Пятерочка» – крупнейшая российская сеть универсамов экономического класса – основана в январе 1999 г. В 2007–2008 г.г. бренд «Пятерочка» признан одним из десяти наиболее ценных товарных знаков в России. Каждый из этих магазинов экономкласса имеет чистую торговую площадь от 500 до 800 кв. м. и предлагает в среднем 3 тыс. наименований товаров.

Новый «Вестер» в Калининграде Новый супермаркет «Вестер» открыт 1 декабря в Калининграде. Торговый объект располагается в активно развивающемся спальном районе города, в зоне застройки многоэтажными жилыми домами. Для автомобилистов оборудованы две удобные парковки на 900 мест. Торговая площадь магазина составляет 1 600 кв. метров, ассортиментная линейка супермаркета включает 12,5 тыс. наименований товаров, в том числе актуальные для данного сезона новогодние украшения, подарки, игрушки, елки. Объект планирует обслуживать до 3 тыс. покупателей в день. Каждому клиенту супермаркет «Вестер» выдает карты скидок, по которым здесь можно будет получить 7 % скидку в течение всего декабря. Ценовая политика позволит супермаркету успешно конкурировать с рыночным предложением, сделав акцент на более выгодные цены для покупател

Оптимизация розничного бизнеса: новое поколение решений Wincor Nixdorf в России Компания Wincor Nixdorf, один из ведущих мировых поставщиков и инновационный лидер IT-решений для предприятий розничной торговли, объявила о выходе на российский рынок новой линейки решений для торговых сетей. Использование решений, разработанных с учетом передовых тенденций в области IT. и лучшего опыта мировых торговых сетей, позволит российским ритейлерам существенно снизить издержки и повысить эффективность своего бизнеса. О выпуске новой линейки продуктов было

объявлено на специальной прессконференции, участие в которой приняли Виталий Постолатий, генеральный директор Wincor Nixdorf в России и Роман Иванов, руководитель Центра программных продуктов и решений. Специальным гостем мероприятия стал Герхард Шиллер, вице-президент Wincor Nixdorf. Аудитории был продемонстрирован сценарий магазина будущего, включающий кассу самообслуживания (Self-Checkout), систему управления денежной наличностью (Cash Management), мобильный помощник покупателя, и наиболее современное кассовое решение POS-система Beetle M-II Plus. Представленные новинки управляются фронтальным программным решением TP.Net 3.5, обеспечивающим централизованное управление всеми бизнес-процессами магазина. «Решения, которые мы представляем сегодня в России, дают ритейлерам ощутимую экономию на расходах на персонал, снижают расходы и риски связанные с обработкой и хранением наличных, – комментирует Виталий Постолатий, генеральный директор Wincor Nixdorf Россия. – А для покупателей они уменьшают очереди и делают процесс покупок более удобным и приятным. Наши заказчики становятся более конкурентоспособными, а их покупатели более удовлетворенными». Представленные решения полностью локализованы и подготовлены для российских заказчиков, интегрированы с периферийным оборудованием и бэк-офисными системами других производителей. Ряд успешных внедрений в России подтверждают готовность решений для отечественного Декабрь 2009 • №12(53)

новости

рынка. Опытом практического использования решений Wincor Nixdorf поделился Кирилл Трифонов, IT-директор компании L`Occitane. Проект, реализованный в компании, затронул 37 косметических бутиков этой торговой сети. «Перед нами стояла задача оптимизации как бизнес-процессов, так и IT-инфраструктуры сети, что означало перевод уже функционирующих магазинов L’Occitane на современную платформу управления продажами и поддержка интенсивного расширения сети бутиков. Используя платформу TP.net, специалисты компании Wincor Nixdorf разработали процедуру, позволяющую осуществить в течение одной ночи миграцию фронтального решения в 37 магазинах сети, находящихся в разных городах России. Внедренная платформа TP.net позволила управлять ключевыми процессами в сети магазинов, такими как проведение промо-акций, хранение информации сертификатов, VIP карт, управление настройками всех или отдельно взятого магазина, удаленно, из центрального офиса», – рассказывает Кирилл Трифонов.

Открытие гипермаркета «АШАН Омск».

19 ноября в торжественной обстановке была разрезана символическая красная ленточка на входе в новый гипермаркет «АШАН» в Омске. Гипермаркет расположен в составе семейного торгового центра «МЕГА» по адресу: г. Омск, ул. Б.Архитекторов, 35. «АШАН Омск» – это 35-ый магазин «АШАН» в России и первый магазин в Омске. Инвестиции в строительство и оборудование гипермаркета составили около 500 млн. рублей. Торговая площадь магазина «АШАН Омск» составляет 15 тыс кв.м. При проектировании использованы передовые энергосберегающие технологии и оборудование. Для обслуживания покупателей предусмотрено 48 касс. Ассортимент гипермаркета насчитывает более 35 тыс. референций. Более 70 % продукции в «АШАНЕ» производства российских предприятий, а оставшиеся – товары, поставляемые российскими импортерами. Команда магазина составляет 420 сотрудников. «АШАН» предоставляет Декабрь 2009 • №12(53)

рабочие места и помощь в интеграции в активную деятельность людям с ограниченными возможностями. На открытии «АШАН» представил антикризисное предложение – социальную потребительскую корзину. Это набор продуктов, стоимостью 781 руб., пример того, что в «АШАНЕ» покупки можно делать с разным бюджетом, в том числе ограниченным. Это особенно важно социально незащищенным и малообеспеченным слоям населения. «АШАН Омск» намерен поддерживать местных производителей. Уже сейчас договоры на поставку продукции подписаны с 59 предприятиями Омска и Омской области.

К властям – от некоммерческих организаций Некоммерческие организации – Со­ дружество производителей фирменных торговых марок («Рус­Бренд»), Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ), Союз независимых сетей России (СНСР) – обратились к Председателю Государственной Думы ФС РФ Грызлову Борису Вя­ че­сла­во­ви­чу и первому заместите­ лю Председателя Правительства РФ Зубкову Виктору Алексеевичу с просьбой отозвать поправку Пра­ вительства РФ к проекту закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ», регулирующую размер вознаграждения, выплачиваемого покупателю в связи с приобретением определенного количества продовольственных товаров. Согласно данной поправке размер вознаграждения на продовольственные товары, произведенные на территории РФ, не может превышать 10 % от цены договора, а по перечню социально-значимых товаров подобное вознаграждение не допускается. В обращении подписанном руководителями организаций (Якобашви­ ли Д.М., Хасис Л.А., Канунникова И.В.) отмечается, что данная норма серьезно ограничивает возможности отечественных производителей по стимулированию продаж своей продукции, негативно скажется на рыночной среде, лишит поставщиков и производителей возможности использовать свои конкурентные пре-

имущества. Последствиями введения нормы могут стать падение продаж отечественной продукции, рост розничных цен, в особенности на товар из специального перечня, утверждаемого Правительством РФ, сокращение ассортимента отечественной продукции, рост ценовых конфликтов между производителями и торговыми сетями.

Россияне предпочитают отечественное Большинство наших сограждан отдают предпочтение отечественным продуктам питания, их же в основном и покупают, – показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru среди 1200 респондентов из семи округов РФ. Свой выбор россияне (59 %) объя­ сняют прежде всего тем, что отечественные продукты, как правило, «ка­чественнее и дешевле», «содержат меньше неполезных для здоровья добавок». «Просто хочется своего, родного!»; «Отечественные полезнее!» – комментируют опрошенные. Заметно чаще остальных отечественные продукты приобретают россияне старше 50 лет (76 %). Импортные продукты выбирают для своего рациона 5 % наших сограждан. Интересно, что чаще других так поступают россияне с невысокими доходами – до 15 тыс руб. в месяц (9 %). «Чаще всего отечественный производитель не может контролировать качество продукта так, как это делает зарубежный производитель», – объясняют они свой выбор. Каждый десятый опрошенный (10 %) предпочитает отечественные продукты, но покупает чаще импортные. «Отечественных продуктов практически нет…» – сетуют респонденты. Ещё 3 % участников опроса, напротив, предпочитает импортные продукты, но чаще приобретает отечественные. В основном они это делают изза невысокой стоимости российских продуктов питания: «Отечественные дешевле, а импортные – вкуснее». Затруднились с ответом 23 % наших сограждан: «Стараюсь покупать качественные (натуральные) продукты независимо от страны-производителя»; «Я не ориентируюсь на производителя, а только на качество».

5

технологии

Капитаны

торговых карьеров

Вера Шипунова Опираясь на опыт западных стран, торговые сети выбирают одного из лидирующих поставщиков по каждой категории на роль капитана данной группы товаров (category captain). Такая практика с выбором лидера категории показала себя более эффективной по сравнению с той ситуацией, когда каждый поставщик всеми правдами и неправдами стремится занять лучшее место на полке. Выбрав капитана, розничная сеть возлагает на эту компанию ответственность за продажи группы товаров, поэтому поставщик просто не может предоставлять своей продукции какие-то незаслуженные преференции. Выбор капитана категории и долгосрочность сотрудничества с ним зависит от результата продаж всех товаров данной категории. Подобная форма сотрудничества между поставщиком и ритейлером – это всего лишь еще одна ступень в развитии рынка. Но по сравнению с практикой свободного мерчандайзинга выбор капитана категории – это, безусловно, шаг вперед.

На чашах весов – взаимовыгода В чем выгода передачи продавцом категорийного менеджмента на аутсорсинг производителю? Торговым сетям, продающим товары самых разных категорий, измеряющихся десятками тысяч номенклатурных единиц, трудно квалифицированно и эффективно работать со всеми группами товаров. Поэтому для розничных сетей аутсорсинг категорийного менеджмента – это возможность, работая вместе с производителем и учась у него, приобретать ту самую дополнительную выгоду, о которой так любят говорить консультанты. По мнению директора по корпоративному управлению компании «Новые торговые системы» (управляет новосибирской и барнаульской сетями «Пятерочка», а также сетью «Столичный») Александра Агеева, передача категории в управление позволяет ритейлеру избавиться от проблемы списания непроданной продукции, поскольку эти риски берет на себя управляющая компания. «Сегодня нередко товаровед заказывает заведомо меньший объем продукции, чтобы избежать возникновения неликвидных остатков, нарушение нормативов по которым напрямую влияет на зарплату. В результате вечером магазин встречает покупателей пустыми полками», – поясняет Агеев. Идеального управляющего категорией ритейлеры видят так: это компания из числа лидеров своего сегмента рынка, готовая взять на себя общее увеличение продаж товарной группы, мониторинг рынка в целом, анализ продаж в отдельных магазинах и выполнение всех работ по выкладке и при этом не навредить репутации розничной сети в глазах других поставщиков.

технологии

В свою очередь производители тоже имеют свои представления об идеальном итоге управления. Это возможность проредить полки с товарами конкурентов (доля рынка), увеличить объем собственных продаж (рост доходов) и получить дополнительные возможности для управления своим имиджем на местах продаж. Крупным поставщикам товаров в торговые сети аутсорсинг категорийного менеджмента дает хорошую возможность получить прямой доступ к покупателю. При этом поставщикпроизводитель может не только влиять на маркетинг и рекламу товара, но и напрямую оценивать, какой продукт лучше покупается, при каких условиях и какими категориями клиентов, определять оптимальные цены, разрабатывать и предлагать специальные программы для покупателей и т. д. Одним словом, он из первых рук получает то самое сокровенное «знание о клиенте», необходимое производителю для эффективного развития собственного бизнеса. Допуск к управлению товарной группой помимо обременения обязанностями дает шанс сделать акцент на собственной продукции или, по меньшей мере, получить полезную маркетинговую информацию. До сих пор российские ритейлеры не очень охотно подпускали поставщиков к полкам. Теперь же на руку последним играет всеобщая заинтересованность розницы в оптимизации управленческих расходов. Но, как выясняется, немногие отечественные производители пока готовы соответствовать требованиям ритейлеров. Именно это обстоятельство является одной из первопричин того, что к идее категорийного капитанства, как собственно, и к самому понятию КМ, многие игроки рынка относятся скептически. «Прежде чем заводить речь

о так называемых капитанах категорий, начнем с того, что категорийного менеджмента в России не было, нет и не будет, – утверждает, например, Дмитрий Потапенко. – Во всех компаниях, конечно, любят об этом поговорить, но, если взять просто по количеству физических закупщиков, которые есть в сетях, то там происходит объединение таких необъединимых категорий, что сразу понимаешь – кроме пиара, в этом больше ничего нет... Кроме того, нужно учитывать, что в нынешнее квазимуссируемое кризисное время поставщики-производители вымирают еще быстрее, чем раньше. За последние полгода мы матрицу переписывали раза четыре, так как поставщики выдыхаются. Сейчас у производителей ситуация, конечно, гораздо хуже, чем у розничных сетей, и тут не до управления категориями, тут дело чисто в физическом выживании и возможности забить полки. Не до жиру»... «Мы вынуждены констатировать, что российский производитель не в состоянии обеспечить необходимые потребности покупателя из-за неразвитости производства и его нехватки, – сетует и Игорь Лукашкин, заместитель коммерческого директора направления FOOD компании «Лента». – Технологии, применяемые российскими фермерами, их возможности обеспечить самостоятельно полный цикл, начиная от производства товара и кончая доставкой его в магазин, являются препятствием для расширения рынков сбыта. Со своей стороны мы всегда готовы к расширению пула поставщиков, особенно производителей продуктов питания и сельхозпроизводителей (так как данная категория является «трафик-билдером»). Для каждого сельхозпроизводителя, не имеющего своей торговой марки, в нашей компании предусмотрен индивидуальный

технологии

подход к определению коммерческих условий сотрудничества, исходя из потенциального товарооборота, производственных мощностей, способности обеспечить конечного потребителя качественной продукцией». Так что пока в России повсеместно наблюдается «категорийный менеджмент с позиции сильного». Сильного зарубежного поставщика. Первыми категорийными капитанами «Ленты», например, еще в 2005 г. стали западные компании, апробировавшие эту технологию сотрудничества на западных ритейлерах – Procter & Gamble, Swarzkopf & Henkel, Nestle, Colgate & Palmolive. Из российских производителей только «Лебедянский» принял участие в совместном с Coca-Cola исследовании поведения покупателей воды, что не является категорийным капитанством в полном смысле, но помогло скорректировать принципы выкладки товара на полках «Ленты». «Требования нашей компании к товарам не зависят от известности бренда, – поясняет Алексей Орлов, начальник отдела маркетинга компании «Лента». – У нас есть определенные требования к качеству товаров, их упаковке, маркировке, документации и т.п. Эти требования едины для всех поставщиков. В ряде случаев федеральным и транснациональным компаниям проще соответствовать этим требованиям, чем сравнительно небольшим компа-

10

ниям, поскольку последние далеко не всегда располагают соответствующими ресурсами (например, в регионах далеко не у всех поставщиков есть оборудование для штрихкодирования товара)». Можно ожидать, что список капитанов расширится – в феврале этого года на ежегодной конференции, проводимой «Лентой» для партнеров, ритейлер озвучил возможность присоединиться к проекту всем поставщикам.

Критерии отбора Какими же качествами должен обладать поставщикпроизводитель, чтобы прочно укрепиться на «мостике торговли» в качестве капитана? «Отдавая категорию во внешнее управление, важно изначально четко согласовать параметры категории (долю категории в ассортименте, широту и глубину ассортимента категории, долю в выкладке и т.п.), а также определить критерии, по которым будут оцениваться результаты продаж, – советует Светлана Пиджакова, специалист по мерчандайзингу компании «Национальная консалтинговая группа». – Это в первую очередь показатели эффективности продаж данной категории товаров, например оборот и прибыль с квадратного метра торгового зала, оборот и прибыль

Декабрь 2009 • №12(53)

технологии

Уровни допуска в розничную сеть 1. Полный допуск. Ритейлер полностью делегирует поставщику функции по формированию ассортимента и определению товарного запаса в одной из основных категорий, а также выполняет его рекомендации в области ценообразования и мерчандайзинга.

2. Ритейлер отдает поставщику управление второстепенными категориями (непродуктовыми), менеджмент которых для него самого обременителен. При этом поставщик получает права на формирование ассортимента внутри категории и организацию выкладки.

3. Допуск на уровне консультаций (наиболее распространенный вариант сотрудничества поставщика и сети). Рекомендации при этом не обязательно принимаются ритейлером как руководство к действию. За поставщиком закрепляется только процедура выкладки.

4. Право постоянного присутствия своего мерчандайзера возле магазинной полки. Как правило, ритейлеры это не приветствуют, за исключением технически сложных товарных категорий, где консультации при продаже товара необ­ ходимы.

5. Стандартные права поставщика: право на определенную площадь на полках (как правило, фиксируется в договоре), своевременную выкладку, коррекцию товарного запаса и проведение промоакций в торговом зале.

Обязанности допущенного к полкам 1. Обеспечение роста продаж всей категории. При этом выкладка обязательно должна выглядеть непредвзятой, а сам поставщик готов нести ответственность за возможные убытки в случае провала эксперимента.

2. Те же, что и на первом уровне. Второстепенность категории не означает, что ею сравнительно легко управлять. Ритейлер также ждет здесь улучшения финансовых показателей и ведения рыночной аналитики.

3. Поставщику необходимо доказать состоятельность своих предложений по изменению выкладки, провести детальный анализ продаж внутри категории, вмешаться в оформление полок и быть готовым обеспечивать мерчандайзинг.

4. Круг обязанностей поставщика сужается до обеспечения своевременной выкладки и ограничивается только собственными брендами. Важно, чтобы присутствие представителя не нарушало работу персонала торгового зала.

5. Обязанности ограничиваются стандартным договором о поставках продукции. В любом случае ритейлер будет только рад, если поставщик возьмет на себя больше обязательств, чем это предусмотрено его статусом.

12

линейного метра выкладки, показатели оборачиваемости по данной категории, а также результаты ролевого анализа ассортимента категории. Такой контроль будет способствовать формированию сбалансированного ассортимента категории, отданной во внешнее управление». Андрей Голубков, пиар-директор сети супермаркетов «Азбука вкуса», поделился, какие критериями отбора руководствуются в компании: «Главное требование к поставщику состоит в том, чтобы предлагаемый им ассортимент соответствовал нашему формату и отвечал нашей ассортиментной и ценовой политике. Такая позиция соответствует нашему имиджу клиентоориентированной компании, куда потребители приходят за конкретным товаром: они ожидают увидеть этот товар в наших супермаркетах и привыкли его у нас покупать. Безусловно важными являются предлагаемые поставщиком коммерческие условия и стабильность его работы. К числу решающих факторов также можно отнести прозрачность работы поставщика, его лояльное к нам отношение и желание развиваться на взаимовыгодных началах. Сложности могут возникать в том случае, когда два сильных конкурирующих поставщика выходят к нам с предложением о сотрудничестве на крайне выгодных для нас условиях. Основная задача в такой ситуации – сделать правильный, справедливый выбор, который позволит нам получить максимум прибыли и доступно объяснить обеим сторонам, почему мы выбрали одного партнера, а не другого. Данные по продажам носят конфиденциальный характер. Но поставщики регулярно аудируют наши супермаркеты. Если появляются какиелибо вопросы с точки зрения позиционирования их товара или конкурентов, мы готовы к переговорам, в ходе которых мы объясняем поставщику свою позицию. Тем не менее мы всегда готовы пойти навстречу, если поставщик делает конструктивное предложение и способен доказать целесообразность перераспределения потенциала торговых точек в сторону своего продукта». Алексей Орлов рассказал, что в компании «Лента» критериев немного, самый главный критерий – готовность вкладывать финансовые, человеческие и временные ресурсы в развитие категории в целом. «В качестве критериев можно также отметить: • лидерство по продажам в категории (№ 1–3 в категории): если поставщик не достиг успеха в продажах сам, вряд ли он поможет достичь успеха нам; • наличие опыта в проектах по КМ: классическая модель КМ подразумевает последовательное выполнение 8 этапов, каждый из которых весьма трудоемок и требует определенного опыта. Нам интересны поставщики, которые уже имеют на счету результативные проекты; • лояльность поставщика «Ленты»: если нам не удается достичь договоренностей по коммерческим вопросам, нет смысла пытаться договориться по вопросам развития категории; • единство целей с «Лентой» по категории, готовность инвестировать в их достижение: целью проектов по КМ является рост категории в целом, а не продаж отдельного поставщика. Рост категории в целом выгоден как ритейлеру, так и поставщику. Декабрь 2009 • №12(53)

мнение

Кроме того, компании-партнеру надо быть достаточно компетентной, чтобы анализировать рыночную ситуацию. Трудно представить, но далеко не все производители умеют правильно аккумулировать и анализировать информацию», – рассказывает начальник отдела маркетинга. – В том случае, когда две крупные компании хотят стать капитанами категорий, мы используем сначала проверку таких компаний по критериям из п.1. Обычно этого достаточно. Далее мы предлагаем прописать последовательность действий, исполнителей, оценить бюджет и оговорить ответственность. Это очень хороший фильтр. И, наконец, мы оговариваем размер инвестиций в развитие категории. Обычно двух одинаковых предложений по этому и двум предыдущим пунктам не бывает». Специалист утверждает, что капитаны категорий получают исчерпывающую информацию о поведении категории в компании. Для принятия верных оперативных решений категорийному менеджеру требуется намного больший объем данных, чем тот, которым пользовался отдел закупок, а также оптимальная система их обработки. В «Ленте» IT-система изначально была выстроена «навырост», и ее возможности, при условии соответствующей наладки отчетов под нужды маркетинговой и коммерческой служб, пока достаточны для сбора, обработки и хранения информации. Но вот качество и объем информации о рынке не удовлетворяет Алексея Орлова. «Мы оперативно аккумулируем и обрабатываем только данные собственных продаж. Из внешних источников можем быстро и сравнительно недорого получать данные только по рынкам Санкт-Петербурга, Москвы и по некоторым городам-миллионникам, а этого уже недостаточно. Вся остальная Россия остается пока без стандартных исследований. Кроме того, данные, предоставляемые внешними поставщиками – ритейл-аудиторами, пока недостаточно достоверны и удобны в использовании, а целевые исследования по каждой категории товаров для всех регионов присутствия за счет собственных средств проводить слишком дорого», – сетует он.

Балансируя меж позитивом и негативом Многие ритейлеры, хотя и декларируют готовность при определенных условиях рассматривать прозрачные варианты сотрудничества с поставщиками, на практике не готовы открыть «чужакам» доступ к полкам. И надо признаться, что у представителей розницы есть для этого веские причины. Специалисты утверждают, что на Западе понятие category management стало избитым и даже в ряде случаев негативным именно из-за того, что компании-производители далеко не всегда учитывали интересы сетей. Многие крупные производители, такие как Procter & Gamble, Danone, Gillette, Pepsi, Coca-Cola, «Вимм-Билль-Данн», экспериментировали со своей категорией, разработали стратегии повышения продаж и стараются применять их при работе с сетями. «Капитану категории», практикующему мерчандайзинг в сети, выгодно выделить больше места на полках своим наиболее продаваемым продуктам, по возможности убрав с полок продукцию конкурентов и собственную Декабрь 2009 • №12(53)

Неопределенный

позитив Александр Градов, начальник управления продаж департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка» Делать прогнозы – занятие неблагодарное. Что будет с российским ритейлом в 2010 году, сегодня предсказать практически невозможно. Попробуем предсказать, чего в нем не будет. Не будет роста ВВП, занятости, покупательной способности населения. Не будет бурного роста сетевой розницы. Экстенсивный рост закончился, органический – упирается в оптимизацию и снижение издержек. Значит – не будет бонусов за открытие Х магазинов за единицу времени… Не будет рынка облигаций для непубличных ритейлеров, публичные – X5, «Магнит», «Седьмой континент», «Дикси» – не будут оказывать давление на собственные показатели долговой нагрузки, чтобы не обрушить котировки. Не будет кредитов ниже 12 %, не будет и многомиллионных инвестиционных проектов и программ. Не будет снижения отсрочек оплаты товара поставщикам. На конец 2009 года средняя отсрочка равна 60 дням. Поэтому еще минимум год не будет альтернативы факторингу при поставках в адрес сетей на условии отсрочки платежа. И доля факторинга в обороте сетей снижаться не будет. Не будет разговоров о выходе на российский рынок крупнейших мировых ритейлеров. Они – разговоры и иностранцы – уже были, «осадочек» будет держаться минимум до конца 2010 года. Зато в наступающем году российский ритейл получит закон «О государственном регулировании торговой деятельности в РФ» и с определенной долей уверенности можно предположить, что исполняться он… не будет.

13

технологии

продукцию, обладающую низким показателем «съема с метра». Иногда «капитаны» продвигают новые на рынке продукты, располагая их на полке на уровне глаз, независимо от того, пользуются они спросом у покупателей или нет. Злоупотребления производителей на поле категорийного менеджмента привели к тому, что та или иная категория в супермаркетах сужалась до нескольких наиболее продаваемых позиций. Объем продаж категории в целом возрастал, но при этом ухудшался имидж сетей и количество лояльных потребителей магазина шло на убыль. Ритейлерам приходилось постоянно балансировать на грани между кратковременным и среднесрочным увеличением продаж и конечной точкой недовольства покупателей, предпочитавших делать покупки в другом магазине. В результате ассортимент супермаркета становится похож на ассортимент дискаунтера... «Чтобы супермаркет не превратился в «секту 1-го бренда», на территории торговой точки мы делаем основной акцент на продвижение бренда «Азбуки Вкуса» как уникального сочетания широкого и высококачественного ассортимента товаров и персонального сервиса для каждого клиента, – делится опытом Андрей Голубков. – Возникают, конечно, порой спорные вопросы с поставщиками по поводу размещения товаров в рамках прохода (ряда) товаров. Например, поставщик желает разместить товары в начале ряда, а мы считаем, что товар-магнит должен быть размещен в конце ряда. Но это не конфликт, а абсолютно рабочая ситуация в нашем бизнесе. Безусловно, каждый поставщик хотел бы видеть наиболее выгодную выкладку своего товара на наших торговых площадях. Однако наши цели и возможности (как коммерческие, так и цели по развитию бренда) не всегда совпадают с пожеланиями поставщика. Если поставщик в состоянии изменить свое предложение и адаптировать его под наши требования, мы всегда готовы идти на компромисс. Поступаться своими интересами в пользу поставщика – это не в наших правилах. И я думаю, что ни один разумный поставщик не будет так ставить вопрос. Мы всегда рассчитываем на взаимовыгодное сотрудничество. Конечно, если поставщик – монополист, то мы можем принять такую ситуацию как временную. Однако мы будем пытаться решить эту проблему различными способами. И одно из наших решений – это собственный импорт». «Как «ограничить» капитана, чтобы он не задушил бренды других поставщиков? Все предельно просто: нужно понимать, что капитан категории, хотя и имеет право участвовать в управлении категорией, не принимает финальных решений, – советует Алексей Орлов. – Все рекомендации и предложения он должен защищать перед категорийным менеджером компании. При подведении итогов проекта и оценке эффективности мы замеряем динамику категории в целом, а также отслеживаем динамику отдельных брендов. Соответственно, мы получаем информацию о том, за счет чего удалось достичь роста категории. Если мы видим, что единственным фактором стал рост оборота по брендам капитана категории, мы будем проводить расследование и осуществлять кор14

Декабрь 2009 • №12(53)

ректирующие действия. Соответственно, если на этапе определения и оценки категории мы понимаем, что поставщик в данном проекте преследует сугубо цель роста оборота своих брендов, мы завершаем совместный КМпроект. Таким образом, «задушить» категорию и добиться превышения своих брендов в ней капитан не может: категорийные менеджеры «Ленты» этого не допустят. Независимо от того, идет речь о категорийном капитанстве или просто о сотрудничестве с поставщиками, конфликтов нет. Есть разные точки зрения и аргументация в их поддержку. Я в своей практике не сталкивался с ситуацией, когда после предоставления исчерпывающих данных исследований и коммерческих расчетов по какому-либо вопросу менеджер продолжает настаивать на своей позиции. А вот когда информации недостаточно и кто-то хочет продвинуть свои интересы – это уже другой разговор. В этом случае нет оснований изменять подход нашей компании к работе с категорией. Нет весомых обоснований – нет неоправданных изменений. Кроме того, как я уже говорил выше, капитан категории рекомендует, а категорийный менеджер решает – использовать рекомендации или нет. Это ведь наш магазин. И такой подход мы оговариваем еще до того, как начинаем обсуждать детали проектов. Если капитан категории действительно компетентен в вопросах КМ и имеет опыт проведения подобных проектов, вопрос учета интересов других поставщиков не ставится. Мы сотрудничаем с капитаном категории для роста категории в целом. Это выгодно нам, выгодно капитану, выгодно другим поставщикам. Существенная перепредставленность / недопредставленность брендов в продажах невозможна, поскольку мы пользуемся различными данными для анализа структуры категории, привязываем долю полки к доле в обороте, а долю в обороте «Ленты» сопоставляем с долей в канале. И тщательно взвешиваем все планируемые изменения, чтобы сбалансировать ассортимент и удовлетворить все потребности покупателей». Столкнувшись с сужением ассортимента, многие западные сети предприняли попытку дать управление категорией поставщику, занимающему второе место по продажам после компании-лидера. Целью «компании № 2» было не обойти лидера, а как максимум сравняться с ним. Такие компании больше заботились о категории в целом, что, соответственно, принесло больше пользы категории. Если поставщик является монополистом, то стратегически важно принять необходимые меры для введения, по крайней мере, двух конкурирующих компаний. Три или четыре поставщика в одном виде бизнеса – это кажется верным решением и для многих российских ритейлеров. Сейчас же многие западные сети приходят к тому, чтобы выкладка товаров производилась даже не работниками самой сети, а силами стороннего агентства. Только так руководство сети может добиться контроля над происходящим в магазине, устранить мерчандайзинговые войны и получить качественную выкладку продукции всей категории. Понятие category management в настоящее время замещается на CMAR – consumer marketing at retail, что можно перевести с английского как «комплекс маркетинговых мероприятий в точке продажи». Декабрь 2009 • №12(53)

«1С» управляет розничной торговлей АЛЕКСАНДР ЗАРЖЕЦКИЙ, руководитель департамента «1С-Рарус» Для автоматизации оперативной деятельности розничных торговых предприятий компания «1С» выпустила новый программный продукт – «1С: Розница 8», который отвечает основным требованиям розничной торговли: • позволяет автоматизировать все бизнес-процессы магазина: от заказа товара до реализации через кассовый аппарат, т.е. сочетает в себе функции и «бэк-офиса» и «кассовой программы»; • достаточно проста и не обременена избыточным функционалом, а, значит, может быть легко освоена персоналом магазинов; • имеет достаточно невысокую стоимость лицензий и сопровождения; «1С: Розница 8» может использоваться как в очень небольших магазинах (до 20 –30 кв. м торговой площади), так и в гипермаркетах. Для поддержки работы специализированных магазинов компанией «1С» совместно с «1С-Рарус» выпущена линейка программ на базе «1С: Розница 8». Сфера применения этих продуктов понятна из названий: «1С: Розница 8. Магазин одежды и обуви» «1С: Розница 8. Магазин строительных и отделочных материалов» «1С: Розница 8. Книжный магазин» «1С: Розница 8. Салон оптики» «1С: Розница 8. Ювелирный магазин» «1С: Розница 8. Аптека» «1С: Розница 8. Магазин автозапчастей» «1С: Розница 8. Магазин бытовой техники и средств связи» Все продукты объединяет единая концепция, позаимствованная из базовой версии программы «1С: Розница 8», но каждое решение имеет особенности функционала, обеспечивающие поддержку специфичных бизнес-процессов и отраслевой отчетности. Программа «1С: Розница 8» и любой продукт из описанной отраслевой линейки может быть легко интегрирован в комплексную информационную систему торгового предприятия, которая может так же содержать популярные продукты компании: «1С: Управление торговлей 8», «1С: Бухгалтерия 8», «1С: Консолидация 8», «1С: Зарплата и управление персоналом 8». Таким образом, торговое предприятие, сделавшее ставку на систему программ «1С: Предприятие 8», может получить комплексную систему автоматизации, позволяющую поднять управление организацией на новый уровень и поддержать самые амбициозные стратегические планы по развитию.

15

MDG

MANAGEMENT DEVELOPMENT

GROUP INC.

анатомия магазина

Мерчандайзинг сыров Андрей Соловей, директор по развитию компании Leader Team Археологи предполагают, что люди умели делать сыр уже в неолите – примерно 5000 лет до н.э., т.е. сыр известен людям более 7000 лет!!! Во все времена люди в разных странах мира ценили сыр и как повседневную пищу, и как изысканное блюдо для праздников. В законах вавилонского царя Хаммурапи (1750 год до н.э.!) сыр

18

упоминается в качестве главной составляющей ежедневного рациона – наравне с хлебом и пивом. В Римской империи сыр был неотъемлемой частью пиршеств патрициев, причем настолько не-

отъемлемой, что во время похода в Галлию войска Цезаря обогащались не только драгоценностями, но и сыром, который затем втридорога продавали в Риме, ибо он смог невредимым перенести длительное путешествие и сохранить свои уникальные достоинства. Наибольшее количество видов сыра издавна и по сей день представлено во Франции. Генерал де Голль говорил: «Как можно управлять страной, где сортов сыра столько же, сколько дней в году». Лидерами в сыроварении являются также Гер­ мания, Швейцария и Голландия. Голландцы, например, считают, что количество сортов сыра в их стране соперничает с количеством сортов тюльпанов. Обычно сыры классифицируют, основываясь на следующих характерных признаках: консистенция, содержание жира и сухого вещества, происхождение молока, из которого изготовлен сыр, форма, вкус и др. В качестве примера можно привести следующие виды сыров: твердый сыр, полутвердый, полумягкий, мягкий, плавленый, сливочный, двойной сливочный, жирный, постный. Идеальное место в магазине для выкладки сыров – между мясным и молочным отделами. Рядом с молочным отделом потому, что сыры являются производными молока, и в большинстве случаев покупатель, ищущий сыр, в первую очередь направит свой взор в сторону молочного отдела. Почему рядом с мясом? В данном случае в первую очередь под мясным отделом мы подразумеваем мясные деликатесы и колбасы, а во вторую очередь уже мясо как таковое. Связано это с тем, что сыры и мясные деликатесы – идеальное дополнение к винам, сыры – соответственно, к белым винам, а мясо – к красным. Нетрудно догадаться, что желанными соседями сыров будут вина. А дополнением к этой троице просится хлеб, по принципу – приобретая вино, покупатель, возможно, захочет взять к нему сыр, а к сыру хлеб. Вот такая логика. Идеальным торговым оборудованием для продажи сыров является витрина. Оптимальная длина витрины должна составлять три метра. Декабрь 2009 • №12(53)

анатомия магазина

На данном торговом пространстве без труда поместится 40–50 сортов сыра. Если же витрина составляет более трех метров, то самые ходовые сорта сыра следует продублировать. Выкладка должна быть не слишком свободной, но и не создавать ощущение перегруженности витрины. Условно выкладку осуществляют по нескольким критериям: по принадлежности к определенной семье сыров (по твердости, по жирности), по принадлежности к ценовой категории и качеству (базовые – дешевые, среднее качество по средней цене, элитные – дорогие). В качестве примера давайте рассмотрим выкладку по принадлежности к цене и качеству. Самые дорогие качественные элитные сыры следует размещать в центре витрины, чтобы привлечь к ним внимание покупателей. Задача продавца – сделать так, чтобы у потребителя возникло желание попробовать и купить этот сыр. Далее от центра производим выкладку сыров средней ценовой категории, а на периферии выкладываем наиболее часто приобретаемые сыры – недорогие. Если сравнивать данный тип выкладки с вертикальной, то мы увидим следующую закономерность – от центра к краю, сверху вниз, т.е. при вертикальной выкладке мы более дорогие товары размещаем наверху, самые дешевые внизу, а в середине – средние. На прилавке работает тот же принцип – в центре более дорогие, снаружи дешевые, а посередине – средний ценовой сегмент. Возможны также варианты выкладки по странам-изготовителям, по принципу корпоративных блоков, по вкусовым характеристикам (острый, с плесенью, пряный и др.) Для создания более сильного визуального эффекта рекомендуется выкладывать сыр следующим образом – кладем одну головку или блок сыра целиком, а рядом с ней несколько разрезанных кусочков. Причем разрезанный сыр необходимо класть «лицом» к покупателю наиболее выгодным срезом. Например, если это сыр с плесенью, то необходимо выбрать ту сторону, где плесени больше, а если это сыр с дырками, то той стороной, Декабрь 2009 • №12(53)

где больше дырок и они крупнее. Такой прием вызовет у покупателя большее желание приобрести товар. Класть сыры целиком в сочетании с нарезанными кусками рекомендуется для того, чтобы у потребителя сложилась более комплексная оценка сыра. Конечно ни для кого не секрет, что сырный прилавок должен быть красиво оформлен и чисто вымыт. В первом случае это необходимо исключительно в эстетических целях, чтобы дополнительно мотивировать потребителя на покупку. Во втором случает это необходимо для того, чтобы предотвратить порчу сыра. Красиво оформить витрину можно с помощью фруктов или вина, к которому более всего подходит тот или иной сорт сыра. С целью увеличить объем продаж сыра рекомендуется использовать также прием «серийной» продажи. Заключается он в следующем: если

у вашего прилавка с сырами собралось несколько покупателей, необходимо разрезать для первого из них новую упаковку сыра: по опыту известно, что остальные покупатели выберут тот же сыр – их привлечет свежесть нарезки. Отдельно хочется отметить, что разные сорта сыров необходимо резать разными ножами, так как если вы возьмете нож, которым только что резали сыр с плесенью и нарежете им, например, «Маасдам», то через какое-то время на месте «Маасдама» вы обнаружите также сыр с плесенью. Не забывайте также обновлять срезы на отрезанных кусочках. Доказано, что сыр со свежим срезом продается быстрее. Делается это так же, как и в случае с колбасой, со стороны среза необходимо срезать один миллиметр – обновить сыр, и даю вам гарантию, такой продукт на вашем прилавке никогда не залежится.

19

анатомия магазина

Проверка для магазина Вадим Попов Аудит мерчандайзинга приходит на помощь ритейлеру в тех случаях, когда, несмотря на солидные финансовые вливания в оборудование торговой сети, обучение персонала и т. д., пресловутый человеческий фактор сводит на нет все усилия, и не дает расти продажам. Зачем мерчандайзингу аудит? Нередко торговые сети теряют деньги из-за того, что в магазинах не выполняются самые элементарные правила, например многокилограммовые упаковки товара выкладываются на верхней полке. И тогда в магазине настает время проверок, в том числе проверок приглашенными специалистами со стороны. Основная задача аудита мерчандайзинга –увеличить эффективность использования торгового пространства и полочного пространства, в частности, благодаря этому повысить эффективность розницы. «Основная задача проведения аудита, на мой взгляд, одна – добиться от сотрудников торговой точки выполнения стандартов мерчандайзинга. Вторая задача – оценить работу персонала, чтобы рассчитать бонусы. «Есть производные варианты: избегать грубых ошибок в выкладке со стороны персонала (особенно если нет никаких стандартов), обучить персонал на месте тому, что нужно делать. Последнее отличает аудит торговой точки от других видов мерчандайзингового аудита», – считает генеральный директор мерчендайзингового агентства «Глобал консалтинг» Кристина Удалова. Причин привлечения для аудита мерчандайзинга специалиста со стороны может быть несколько. Во-первых, это может быть нехватка собственных сил, когда в штате нет сотрудников, которые могут заняться этим трудоемким и требующим регулярности процессом. В особенности это касается национальных сетей, у которых в регионах есть несколько точек продаж и заводить штатную единицу для аудита им дорого. Во-вторых, возможен вариант, когда компания просто не знает, как проводить аудит. Но ничто не мешает компании после нескольких проверок привлеченными специалистами освоить данную технологию и начать проводить аудит своими силами. Наконец, аудит мерчандайзинга может применяться при франчайзинге, в том случае, когда от «франчайзи» требуется не просто открыть магазин и платить компании, предоставившей торговую марку, но еще и соблюдать стандарты оформления и выкладки. В таких случаях обычно у компании нет 20

даже представительства в городе, поэтому привлечение агентства со стороны становится наиболее выгодным. «У большинства ритейлеров, причем не только у крупных федеральных операторов, а даже в региональных сетях, отсутствует служба мерчандайзинга, т.е. функции мерчандайзеров делегируются или сотрудникам магазинов, или категорийным менеджерам, или закупщикам, которые и определяют, что где будет стоять. Внешний аудит больше настроен на оценку эффективности, удобства для покупателя торгового зала и выкладки товаров. Просто очень часто у персонала компании нет времени остановиться и задуматься, потому что все решают сиюминутные проблемы, которые в рознице возникают на каждом шагу. Именно поэтому очень важно, чтобы оценку выносили профессионалы», – уверена руководитель отдела мерчандайзинга компании «Национальная консалтинговая группа» Светлана Пиджакова. Следует отметить, что, за исключением вопиющих случаев, за проведением аудита мерчандайзинга должны следовать не карательные меры по отношению к персоналу, а исследование ситуации, поиск проблемных точек, выявление типовых ошибок и их исправление.

Структура проверки При согласовании целей аудита мерчандайзинга важно понять, что конкретно клиент ожидает от услуги, чтобы разработать анкету и механизм сбора данных, позволяющие решить поставленные задачи. Далее утверждается адресная программа, которая разрабатывается либо клиентом, либо агентством, либо совместно, исходя из целей и задач проекта. Наиболее эффективен тот аудит, после которого сразу исправляются ошибки. Поэтому для проведения аудита нередко применяют самокопирующиеся бланки анкет, для того чтобы полученная информация одновременно и оставалась у аудитора (чтобы в следующий раз он мог проверить, исправлены ли ошибки), и попадала в офис для анализа ситуации, и оставалась в магазине для дальнейшей работы. Декабрь 2009 • №12(53)

анатомия магазина

В российском варианте аудита мерчандайзинга желательно все же представлять аудитора персоналу, чтобы избежать недоразумений. «Отдельным моментом проведения аудита в России является возникновение «конфликтных ситуаций». Самая распространенная – это негативное отношение сетей к присутствию аудиторов, так как существует опасение, что это аудиторы из конкурирующих магазинов. Возможны даже вызовы милиции для того, чтобы прогнать нежелательных субъектов из точек продаж. Но и данный конфликт вполне может быть решен», – считает аккаунт-менеджер компании ITM Екатерина Свирина.

Запад и Восток На Западе такая услуга давно вошла в практику торговых сетей. Например, в США ритейлеры заказывают ее, как правило, раз в полгода у специализирующейся на мерчандайзинге компании, а затем на основе полученных данных выстраивают новые планограммы. В России же, по мнению экспертов, в большинстве случаев первоочередной целью аудита мерчандайзинга становится ликвидация грубых ошибок в мерчандайзинге. «Есть такие ошибки в торговых залах, которые никакой логикой объяснить нельзя, и в большинстве случаев в отечественной рознице приходится заниматься именно такими вещами. И аудит просто констатирует факт: «Неэффективно используется полочное пространство, потому что у вас пятиполочные стеллажи»», «У вас низкая удовлетворенность покупателя, потому что узкие проходы, и он не может взять тележку, а поэтому средняя покупка маленькая». В рыночных условиях, там, где уже отработана технология, там идет именно определение того, чего не хватает и куда двигаться, как выкладку данной товарной группы сделать более эффективной, переместив товары разных производителей по той или иной системе. А в российских сетях это просто наведение порядка, создание системы, логичной и понятной покупателю», – говорит Светлана Пиджакова. Декабрь 2009 • №12(53)

Еще одно важное отличие аудита мерчандайзинга в России от аудита в западных странах – это использование на Западе высоких технологий. Главные различия наблюдаются в методах сбора информации. В настоящее время в России аудиторы заполняют в основном бумажные отчеты. Отдельные агентства используют современные электронные технологии, например программы аудита с использованием карманных персональных компьютеров, позволяющих в режиме «онлайн» передавать информацию операторам и обеспечивающих систему двойного контроля за деятельностью аудиторов. Практически каждая розничная сеть в России так или иначе занимается аудитом мерчандайзинга. Разни­ ца лишь в процедурах и в периодичности проведения этих процедур. Одни сети проводят аудит раз в месяц, а другие ограничиваются проведением проверки раз в год. В любом случае есть проверенные инструменты аудита мерчандайзинга, которые более эффективны – наличие концепции, анкета, регулярность, проведение обучения персонала после обработки результатов. Постепенно российские сети все чаще обращаются за такой услугой к профессионалам. А когда после первого опыта аудита мерчандайзинга они получают впечатляющий результат, например увеличение на 15 % суммы средней корзины и снижение на 10 % товарных запасов в торговом зале, они понимают, что эта игра стоит свеч. Но так происходит не всегда. Бывают ситуации, когда сотрудники компании на первый взгляд все понимают, но не применяют свои знания на деле. «Мне приходилось обучать персонал компании, где из двадцати пяти сотрудников, присутствовавших на семинаре, половина работает в этой компании уже семь лет, в течение которых они уже пять раз слушали семинары разных специалистов по мерчандайзингу. Но при этом в их магазинах под надписью «Колбаса» продается рыба, а собственно колбаса продается под надписью «Кулинария». Это тот случай, когда компания вкладывается в обучение персонала, но никакого результата нет», – рассказывает Светлана Пиджакова.

21

анатомия магазина

Кто измерит результат Обычно анкета должна позволять рассчитать рейтинг выполнения правил в процентах. Она содержит также развернутую информацию о том, какие именно правила чаще всего не соблюдаются. Это дает возможность проанализировать ситуацию и найти пути решения для всей сети по данному узкому вопросу. В основе критериев измерения результата лежат стандарты мерчандайзинга. Это могут быть такие показатели, как наличие и количество ассортиментных наименований, фейсинг, наличие POS-материалов, расположение товаров на полке (доля полки, обычная или «золотая полка»). «Для обработки данных, в зависимости от требований клиента, может использоваться Excel или специальные статистические программы, например SPSS. Что касается вида предоставления информации, то тут все зависит от решения клиента. Иногда клиент запрашивает только предоставление итогового консолидированного отчета, который для удобства дальнейшей обработки предоставляется в формате Excel. Но, как мне кажется, гораздо большую пользу, приносит аудит с предоставлением итоговой аналитики. В этом случае на основе отчета наше агентство предоставляет аналитику с диаграммами и графиками, позволяющими проиллюстрировать реальную ситуацию и выявить слабые места. Конечно, такой вид предоставления информации наиболее точно отражает картину происходящего и является более понятным для восприятия. И главное, анализируя данные, агентство, проводящее проверку, может предложить комплекс мероприятий для оптимизации сложившейся ситуации», – рассказывает Екатерина Свирина. Программ обработки данных такой проверки существует достаточно много – от простейших до специализированных продуктов. Многие компании до сих пор обрабатывают полученные данные в Excel, и он их устраивает. Для обработки более сложных анкет удобнее использовать специально разработанное программное обеспечение. В нем существует система принятия реше-

Порядок аудита Процедура самого аудита довольно проста: аудитор приходит в точку, осматривает магазин и заполняет анкету. А вот дальше возможны ва­ рианты.

1. После заполнения анкеты аудитор уходит из магазина, а затем происходит анализ собранных данных.

2. Аудитор дает «обратную связь» персоналу. Он может вызвать управляющего каждой секцией и объяснить, что именно нужно сделать, либо написать свои соображения на бланке и оставить в точке продаж.

3. Аудитор сам исправляет ошибки, т.е. идет совмещение аудита непосредственно с мерчандайзингом.

22

ний, а аналитический блок сочетается с блоком построения планограмм. Наиболее распространенные – Appolo, Retail Focus, Gallery, Spaceman. Многие торгово-учетные системы используют программные продукты компании «1С», хотя, по мнению Светланы Пиджаковой, для качественной аналитики стандартные отчеты этих программных продуктов требуют значительной доработки. Вытекающая из всего сказанного выше сложность анализа результатов процедуры подразумевает, что при проведении аудита нужен, скорее, аудитор-консультант, чем просто студент, который в свободное время готов поездить по торговым сетям, заполняя анкеты. «Кадровый вопрос очень существен, так как аудиторы должны обладать нужной квалификацией и личностными навыками. Аудитору приходится сталкиваться с большим объемом информации и быстро реагировать на ситуацию, от него требуются внимательность и ответственность. Каждый такой специалист проходит процедуру отбора и ряд тренингов, как в агентстве, так и при участии клиента. Поэтому преимущество агентства – это постоянный штат профессионалов. Найти и обучить хорошего аудитора занимает определенное время, а на создание квалифицированной команды аудиторов у агентства могут уйти годы», – считает Екатерина Свирина. Стоимость этой услуги измеряется десятками тысяч рублей. Каждая проверка индивидуальна, и поэтому цена проведения аудита мерчандайзинга в значительной степени зависит от объема проверки и простоты сбора данных. «Чем проще и меньше анкета, чем меньше нужно провести времени в точке, тем дешевле услуга. Одна крупная сеть товаров повседневного спроса платит аудитору 45 тыс. руб. в месяц за аудит пятнадцати магазинов. Специалист работает на полной ставке, посещает все магазины 4 раза в неделю, в каждом проводит по 2 часа. Другой пример – сеть банковских офисов из сорока единиц в Москве, которым требуется аудит один раз в месяц. Агентство справляется с этим объемом работ за две недели, при этом стоимость услуги та же», – рассказывает Кристина Удалова.

Будущее услуги По мнению экспертов, поскольку сегодня активно идет процесс слияний и поглощений, то можно предположить, что постепенно розничных сетей будет оставаться все меньше, и в них будут созданы свои структуры мерчандайзинга и соответствующие отделы, занимающиеся проверками. Услуги аудита мерчандайзинга, вероятно, будут востребованы теми компаниями, которые сейчас переживают период роста или начинают бизнес и которым нужно определить, правильной ли дорогой они идут. В дальнейшем же, если Россия будет развиваться в русле мировых тенденций, розничные сети могут постепенно прийти к ситуации, когда на аутсорсинг отдается практически все. В этом случае рынок аудита мерчандайзинга будет быстро развиваться. Уже сегодня, учитывая сложившуюся экономическую ситуацию, ритейлеры все тщательнее относятся к статьям своего бюджета. Поэтому аудит мерчандайзинга становится для них все более актуальным. Декабрь 2009 • №12(53)

реклама

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ЛУЧШИХ ПО ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЮ И НАДЕЖНОСТИ МОДЕЛЕЙ МОРОЗИЛЬНЫХ ЛАРЕЙ С ЛУЧШИХ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫ ОТ ОДНОГО ПОСТАВЩИКА!

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Уважаемые господа! Компания «Инкотрейд» предлагает вашему вниманию следующие ларь-бонеты производства Италии и Австрии: БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ AHT (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

Paris 185

1854х853х833

1720х720х770

785

R404

130

26

Paris 210

2102х853х833

1920х720х770

908

R404

147

24

Paris 250

2502х853х833

2370х720х770

1104

R404

166

20

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ IARP (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

Itaka

1868х862х852

2371х810х745

800

R404

152

26

Bahia 210

2105х862х852

2371х810х745

950

R404

198

24

Bahia 250

2505х862х852

2371х810х745

1155

R404

218

20

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ FRAMEC (ИТАЛИЯ) Модель

Габариты внешние, мм

Габариты внутренние, мм

Объем, л

ТРВ

Вес, кг

Загрузка в машину

VT-150

1558х978х753

по запросу

529

R404

85

по запросу

VT-200

2058х978х753

по запросу

753

R404

116

по запросу

VT-250

2558х978х753

по запросу

976

R404

145

30

УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ: 1) 50%-ая предоплата от стоимости а/м за 21 календарный день до поставки на склад покупателя; 2) 50%-ая доплата в течение 5-ти банковских дней с даты разгрузки а/м на складе покупателя.

Декабрь 2009 • №12(53)

САМЫЕ ЭКОНОМИЧНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ МОДЕЛИ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫ, ПО ЛУЧШИМ ЦЕНАМ И НА ЛУЧШИХ УСЛОВИЯХ! Звоните по телефонам: (495) 740-16-04 (495) 740-16-11

23

Человеческий фактор

Штрафовать нельзя премировать Екатерина Сударева Как розничные сети оценивают работу своих сотрудников и стимулируют их работать эффективнее? Каждая методика формирования переменной части заработной платы имеет свои плюсы и минусы. А ее выбор зависит от целей собственников предприятия и корпоративной культуры компании. Пожелания руководителей торговли чаще всего просты и понятны: «Мы бы хотели, чтобы результативность наших работников возросла, а затраты компании снизились, что в дальнейшем привело бы к росту ее прибыли». Что лучше – пообещать большие деньги за практически невыполнимые планы и потом штрафовать? А может быть, сделать план пониже и премировать за перевыполнение или, скажем, проводить аттестации и по их итогам устанавливать оклад?

26

Декабрь 2009 • №12(53)

Человеческий фактор

Множество слагаемых одной зарплаты Возьмем, например, ставки и тарифы – инструмент далеко не новый. Однако он не утратил своей актуальности и по сей день. Удобство заключается в том, что, разграничив работу на разные категории сложности, можно легко определить зоны ответственности и, соответственно, материальное поощрение. «В нашей компании каждый пришедший к нам сотрудник две недели изучает стандарты обслуживания, принятые в сети. Затем он на две недели поступает стажером в один из магазинов (в каждом нашем супермаркете есть продавец-наставник), – рассказывает генеральный директор сети супермаркетов «Азбука Вкуса» Владимир Садовин. – По истечении указанного срока директор супермаркета принимает решение, подходит ли нам этот кандидат. Обычно остается только один из трех. Новые работники начинают с должности продавца третьей категории. Но они, если хотят, могут учиться и дальше, проходить аттестацию на продавца второй, первой категории. Самая высшая категория – мастер. Но вопрос не только в зарплате. В стандартный социальный пакет, например, предоставляемый каждому сотруднику компании, входят консультации психолога, юриста и даже астролога. Уровень зарплаты в высоких категориях примерно на 20 процентов выше рыночной зарплаты. И инвестиции в сотрудников стоят того – ведь вернуть обиженного клиента стоит гораздо дороже»… Прозрачная и понятная система оплаты труда позволяет повысить мотивацию сотрудников, снизить субъективизм, ограничить хаос и непредсказуемость в системе выплат. Многие компании применяют дифференцированную оплату труда. В такой системе помимо постоянной части зарплаты, зависящей от конкретных должностей, существует переменная часть. Переменная часть оплаты связана с конкретным вкладом сотрудника, показателями его деятельности за отчетный период и достижением профессиональных результатов. Декабрь 2009 • №12(53)

Например, в торговой компании «Максима» (сеть магазинов «Эко­ ном», город Волжский, Вол­гоградская область) применяется повременнопремиальная система оплаты труда. Причем основное место в системе стимулирующих выплат занимает текущая премия за выполнение плана, которая превышает тарифный фонд оплаты труда на 10 %. «Средняя зарплата рядовых сотрудников колеблется от 6 до 11 тыс. руб. в зависимости от формата магазина – объясняет директор по персоналу компании Екатерина Пак. – Магазины нашей сети разделены на три формата. Чем больше магазин по товарообороту, тем больше устанавливается абсолютный раз­мер премии, что является дополнительным стимулирующим фактором для персонала». «У нас зарплата начисляется 50/50 – зарплата и премия. И средний заработок продавцов около 14 тыс. руб. – говорит Любовь Клименко, начальник отдела кадров сети гипермаркетов «Кировский». – А средний размер премии зависит в отдельных подразделениях от выполнения плана, одним могут снизить или вообще не дать премии, а другим – поднять ее»… Ольга Палачева, директор по персоналу сети магазинов «Райцентр», рассказала, что ежемесячная премия коллективам магазинов носит командный характер, поскольку в системе самообслуживания очень тяжело вести учет по персоналиям. И выплачивается при достижении коллективом магазина комплекса показателей. Тем не менее при распределении премии всегда учитывается личный вклад каждого сотрудника магазина на основании бланков рутинного контроля, которые ведут директора супермаркетов в ежедневном режиме. Схем поощрения существует ог­ ромное количество. И самое важное – переменная часть заработной платы выдается только по результатам работы, а не за то, что сотрудник имеет, например, три высших образования. Для руководителя, нацеленного на развитие предприятия, достижение долгосрочных целей, эффективнее использовать систему оплаты по результатам: систему управления по целям или систему

сбалансированных показателей, в которых переменная часть заработной платы зависит от ключевых показателей эффективности – KPI . Данные системы работают не только на достижение целей в краткосрочный период, но и на перспективу, т.е. на достижение стратегических целей предприятия. Ведь правильно спроектированная система мотивации – один из ключевых вопросов эффективности персонала. Компании, в которых экономические показатели растут вместе с ростом доходов сотрудников, оказываются в более выгодной позиции, чем конкуренты. Возможность положительно влиять на свой доход, в свою очередь, обеспечивает естественный отбор лучших специалистов, которые знают, как добиваться нужных результатов, и могут это сделать. По сути, размер переменной части – это рычаг влияния на активность сотрудника.

В зависимости от стажа Типичный пример использования шкалы зарплаты – учреждения, где рост заработной платы напрямую связан со стажем работы. Например, Екатерина Пак говорит, что текучесть кадров является одной из насущных проблем компании. Поэтому для удержания персонала и заинтересованности в карьерном росте в компании производят ежемесячную доплату за каждый год работы в компании, причем чем выше должность, тем больше доплата. Светлана Блинова, региональный менеджер по персоналу компании «Лента», рассказала, что кроме фиксированной заработной платы и дополнительной оплаты работы в ночное время суток (с 22.00 до 6.00) в размере 40 % от ставки и двойной оплаты работы в праздничные дни сотрудникам выплачиваются премии по результатам работы. В компании «Лента» являются также обязательными дополнительные выплаты за выслугу лет специалистам и младшему персоналу. Отработав в «Ленте» один год, сотрудник получает дополнительно ежемесячные премии. После трех лет работы сумма премии увеличивается, а после пяти лет денежная премия 27

Человеческий фактор

является уже весомым дополнением к заработной плате. Владимир Лищук, директор филиала «Южный» Торгового дома «Перекресток», уверен, что отличным стимулом для работы продавцов являются ежемесячные премии и надбавки за особые условия труда. Плюс квартальные премии, в частности «Лучшему по профессии». Плюс отдельные премии по результатам работы магазина и 10 % -ная скидка на товары магазина. «Что касается количества отработанного в компании времени, безусловно, этот фактор влияет на дальнейший карьерный рост, – говорит Владимир Лищук. – Так, только после успешного прохождения обязательного испытательного срока, сотрудник получает возможность получить должность специалиста, а проработав в ней определенное

время – менеджерскую должность и т. д. Кроме этого, предусмотрена премия «За выслугу лет» для сотрудников, проработавших в компании более трех лет. Сумма премии зависит от количества отработанных лет, т.е. чем дольше сотрудник работает, тем выше эта ежегодная премия». По мнению специалистов, вопиющим недостатком такой системы является повышение оплаты только как результат вознаграждения за длительную работу в организации, без учета оценки профессионализма и развития сотрудника. Тогда как с точки зрения эффективной экономии выгоднее больше платить малоопытному сотруднику, который благодаря своей активности закрывает большой объем работ, чем старожилу, с трудом нажимающему кнопки кассы, но имеющему больший опыт и знания.

Елена Ветлужских, бизнес-тренер, консультант, преподаватель МБА, в своей книге «Мотивация и оплата труда» подробно рассматривает факторы «за» и «против» системы депремирования.

5. Система также предоставляет ру­ко­водителю возможность контролировать отклонения и анализировать ситуацию, чтобы сво­ евременно принимать решения, корректировать собственные действия и работу руководителей подразделений.

6. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижение количества недоработок.

Преимущества Депремирование приводит к повышению эффективности работы предприятия, росту производительности и снижению затрат. Кроме того, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы: 1. Данная система понятна и прозрачна, критерии деятельности руководителей поддаются четкой идентификации.

2. Повышается ответственность руководителей и сотрудников.

3. Улучшается трудовая дисциплина.

4. Работает не только материальный фактор («провинившийся» получает меньшую зарплату), но и моральный: он испытывает осуждение со стороны коллектива, понимая, что из-за него страдают другие, т.е. фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на сотрудников.

28

Недостатки 1. Поскольку это система депремирования, наказания, то вряд ли она будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Скорее всего, в перспективе депремирование приведет к демотивации персонала и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудни­ ков, их самореализации, создания атмосферы активности, энту­ зиазма.

2. Возникает ориентация руководителей на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты.

Проверка качества А как работодатель проверяет, достоин или не достоин премии тот или иной сотрудник и по каким показателям отслеживается качество работы персонала? «Главный показатель качества работы сотрудника – это удовлетворенность клиентов и их желание вновь и вновь приходить в наши торговые центры, – говорит Оксана Токарева, PR-менеджер компании METRO cash & carry. – Однако существует и внутренняя система оценки качества работы: это постановка целей на определенный период и анализ выполнения этих целей». В филиале «Южный» Торгового дома «Перекресток» кроме того, что существуют определенные критерии, по которым можно судить о работе магазина в общем, есть еще и по3. Депремирование можно отнести к системе отрицательного стимулирования, которая приведет к возникновению у руководителей и персонала дополнительного эмоционального напряжения.

4. Руководитель или сотрудник начинает искать защиту от возможных отрицательных воздействий на него или объективные причины невозможности выполнить задание (хороший повод уйти на больничный, взять отпуск и т. д.).

5. Кроме того, у сотрудника меняется отношение к работе, создается эмоциональный дискомфорт, возникает негативное отношение к его источнику, т.е. непосредственному руководителю или предприятию. Напряжение ведет к стрессам, ухудшению здоровья и работоспособности.

6. В целом психологический климат становится хуже и повышается уровень текучести кадров на предприятии.

7. И, наконец, складывается негативный имидж компании на рынке труда.

Декабрь 2009 • №12(53)

Человеческий фактор

казатели работы отделов и секции. «Несомненно, основным показателем качества работы продавца-кассира будет соблюдение стандартов обслуживания покупателей. Кроме записей в книге отзывов есть регулярные проверки, отслеживающие порядок в отдельных секциях, вежливое обслуживание в торговом зале и на кассе. Такое понятие, как производительность труда, выясняется из отношения отработанных определенным количеством сотрудников часов к количеству проданного товара, – объясняет Владимир Лищук. – Своеобразным показателем является возможность выполнять работу в различных отделах и подразделениях, так называемая гибкость, при условии предварительного обучения, т.е. в случае необходимости продавец отдела «Бакалея» может взвесить и упаковать покупателю товар в от-

деле «Гастроном» и обслужить его на кассе». Ольга Дмитриева, управляющая супермаркетом «СПАР-Гранат» в Пензе, говорит, что качество работы рядового состава отследить совсем несложно – через товарооборот, проверки топ-менеджеров и специальные проверки Книг жалоб и предложений. Екатерина Пак рассказала, каким образом отслеживается качество работы сотрудников сети «Эконом»: «Это листы задач, которые непосредственный руководитель ежедневно выдает каждому сотруднику и в течение дня контролирует их выполнение. Плюс периодические рейды «тайных покупателей» по проверке культуры обслуживания населения. Плюс регулярные внутренние проверки различных служб компании (службы безопасности, бухгалтерии, технической службы и т. д.). В ре-

зультате всех этих действий вырисовывается ясная картина – кто и как работает». Для многих торговых предприятий действенным методом оценки качества работы сотрудников является аттестация. Екатерина Шершнева, руководитель службы персонала сети «Виктория-Квартал», считает, что для компании проведение аттестации – «это возможность не только оценить работу сотрудника, но и определить его дальнейший потенциал, увидеть и вырастить, как говорится, специалиста внутри сети». Первичная оценка в сети проводится после успешного прохождения испытательного срока работника. Последующая аттестация проходит один раз в год. В компании «Лента» действует такая же схема – каждый сотрудник проходит аттестацию в конце испытательного срока и затем ежегодно. «В нашей компании это называется «Оценка деятельности», – говорит Вита Дувакина-Комарова, начальник отдела обучения и развития сети. Галина Климова, генеральный директор петербургской сети универсамов Мах–Мix, рассказывает, что универсамы чаще всего выбирают какую-то консалтинговую компанию, которая и проводит тренинги, семинары и аттестации. И тут же с грустью констатирует: «Есть магазины и не очень успешные, где аттестации не проводятся, им хотя бы просто сотрудников набрать»…

А теперь голосуем Существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование или штрафование. Как известно, штрафы в Трудовом кодексе запрещены (см. ст. 137, 138 ТК РФ), а вот лишение премии вполне законно. Руководство некоторых компаний устанавливает в виде премии часть заработной платы, используя ее как инструмент манипуляций. Разрабатывается ряд показателей, зависящих как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности, при невыполнении которых или отклонении от них и проводится депремирование. В сети магазинов «Эконом», например, взыскания, применяемые Декабрь 2009 • №12(53)

29

Человеческий фактор

к персоналу, влияют на их премиальную часть. По словам Екатерины Пак, основными критериями понижения коэффициента трудового вклада сотрудников являются: нарушение трудовой дисциплины, нарушение корпоративных норм и правил обслуживания покупателей, несоблюдение правил торговли, нарушение кассовой дисциплины и т. д. В некоторых компаниях депремирование используется в случаях: жалоб, рекламаций со стороны покупателей; претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов; несоблюдения чистоты на рабочем месте; нарушения графика начала и окончания работы; необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей; нарушения техники безопасности. Как показывает практика, штрафование успешно применяется в российских торговых предприятиях и даже позволяет повысить эффективность их работы. Но некоторые компании категорически не приемлют такую систему. «Наша работа построена на мотивации персонала, – поясняет, например, Ольга Дмитриева. – Существует материальное поощрение за выполнение должностных обязанностей. Есть и индивидуальное премирование,

если человек чем-то отличился, внес предложения, которые уже сработали. А демотивация у нас не применяется. В результате персонал настроен только на положительные эмоции, все сотрудники понимают, что если они поработают хорошо, то и получат хорошо». Тем не менее, отрицательное стимулирование используется и даже дает временные положительные результаты в тех случаях, когда у руководителей (сотрудников) был такой опыт в предыдущей деятельности, т.е. отрицательные стимулы для них привычны. Кроме того, с помощью такой системы легче управлять подчиненными (не выполнишь плановое задание, не продемонстрируешь правильное поведение – подвергнешься депремированию). Для топ-менеджера, нацеленного на достижение быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию сегодняшней прибыли, возможно, в ущерб долгосрочным проектам компании, система депремирования окажется эффективным инструментом. При этом она будет неплохо сочетаться с принятым в компании авторитарным стилем управления и сотрудниками, которых устраивают данные ценности, существующий психологический климат.

Тут уж, как говорится, «думайте сами, решайте сами»… Не стоит забывать о главном – ваши сотрудники должны понимать, при каких условиях и за что конкретно они получат вознаграждение. При разработке и формировании системы оплаты в современных условиях нужно учитывать, что в любом случае должны сохраняться принципы прозрачности, справедливости и последовательности. Прозрачность означает, что любой сотрудник имеет возможность в любой момент узнать о том, на что он может рассчитывать при определенном выполненном плане работ, за что конкретно полагаются премии и бонусы и каких материальных высот можно достигнуть, если работать еще лучше. Необходимо разъяснять персоналу ценность элементов соцпакета и реальность возможности получения премий. Система не будет работать, если сотрудники видят в ней несправедливость, поэтому, принимая решение о вознаграждении, стоит брать за основу объективное мнение руководства, коллег и подчиненных. Только так можно добиться эффективных партнерских отношений, основанных на стремлении к достижению общего финансового успеха.

мнение

Мир на пороге энергетической революции Борис Кагарлицкий, директор ИГСО Василий Колташов, руководитель Центра экономических исследований ИГСО Возобновление устойчивого экономического роста на планете требует технологического переворота в энергетике. Произойти он может уже в ближайшие годы. Новые способы получения электроэнергии способны значительно снизить ее себестоимость. Они также должны обеспечить ее выработку в больших количествах. К такому заключению пришли специалисты Центра экономических исследований Института глобализации и социальных движений (ИГСО). В результате энергетической революции более выгодными, чем прежде, окажутся высокотехнологичные энергоемкие производства. Ставка на ручной труд в промышленности окажется проигрышной. Его применение пойдет на спад в индустрии, сельском хозяйстве, торговле и на транспорте. Переворот в энергетике изменит общественное сознание, структуру и приоритеты потребления. Мировой кризис привел к падению реальных доходов населения. Он наглядно показал, что без снижения стоимости производства товаров невозможно обеспечить стабильный рост продаж, а следовательно, рост экономики. Возможности снижения расходов на рабочую силу были практически исчерпаны еще накануне завершения хозяйственного роста. Экономика планеты оказалась

в технологическом тупике. Выход из него еще не найден. Глобальное хозяйство не может перейти на новый уровень машинного производства пока не будет снята проблема дороговизны энергоресурсов. Опираясь на нефть, невозможно наращивать энергопотребление. Существующие альтернативные источники (солнечные батареи и ветряные генераторы) являются сравнительно дорогими и не способны давать много энергии. Их доля не превышает 1,5 %, а атомная энергетика остается чрезвычайно затратной и опасной. Проблемы глобальной экономики делают необходимым внедрение новых технологий в области энергетики. Подобная ситуация имела место в начала XX века, когда широкое применение получили электростанции и двигатели внутреннего сгорания. Сегодня человечество нуждается в более совершенных способах получения электроэнергии. Они должны обеспечивать производства большего количества электричества при сокращении затрат. Без этого широкое внедрение уже существующих технологий механизации труда станет невозможным. В ближайшие годы мир должен пережить новую научно-техническую революцию. Важнейшей ее частью окажутся перемены в электроэнергетике. Они

позволят отбросить порочный миф о полезности энергосбережения и перейти к экономике нового поколения с широким применением робототехники и обилием технических новшеств. Новая энергетика снимет многие экологические проблемы. Появится возможность ощутимо уменьшить число вредоносных производств и распространить экологически чистый транспорт. Вероятно, поиск новых путей генерации энергии не обойдется без применения наработок «мага электричества» Николы Теслы. На протяжении десятилетий многие его идеи остаются незаслуженно забытыми. Не находит должного практического применения и его принцип: электричество повсюду, и надо лишь уметь его взять. Технологии получения электричества из атмосферы и использования энергии магнитного поля Земли не встречают заметного интереса со стороны корпораций и государств. Вместо этого немалые средства выделяются на разработку утопических биотопливных проектов, якобы способных привести к замене бензина и дизельного топлива. Между тем потребности экономики обусловливают переход к иным способам получения энергии и принципиально новым двигателям. Главной преградой революции в энергетике остается консервативная неолиберальная политика большинства стран планеты. ИГСО является независимым интеллектуальным центром. Его деятельность направлена на выработку экспертных оценок, проведение исследований и содействие инициативам, нацеленным на демократическое и радикальное социальноэкономическое преобразование общества. Предшественником ИГСО был Институт проблем глобализации (ИПРОГ), возглавляемый Борисом Кагарлицким. В 2006 г. большая часть коллектива ИПРОГ создала новый институт – ИГСО.

факторинг

коммерческий отдел

ФАКТОРИНГ – один из самых популярных на Западе инструментов пополнения оборотных средств. При факторинге предприятие-поставщик передает компании документы о поставке (с отсрочкой платежа), подписанные покупателем, и сразу же после этого получает на свой расчетный счет значительную часть причитающихся платежей (70–90 %). Остальная часть долга покупателя (за вычетом того, что причитается фактору), перечисляется клиенту после того, как покупатель перечислил фактору всю сумму задолженности. В зависимости от распределения рисков факторинг бывает с регрессом, без регресса и с частичным регрессом. Регресс – это право требования к клиенту, если поставщик не заплатил факторинговой компании. Соответственно, при факторинге с регрессом компания имеет право потребовать с клиента возврата авансового платежа. При безрегрессном факторинге риск неоплаты принимает на себя компания, что повышает и сумму комиссионного вознаграждения, и требования к качеству документов покупателя. Расходы на факторинг складываются как минимум из четырех составляющих: комиссии компании (0,5–5 %), процента за предоставление денежных средств (по ставке рефинансирования плюс 2–4 %), сборов за обработку документов по поставке (1–4 долл за поставку) и сборов за установление лимитов по конкретным дебиторам (3–60 долл). При безрегрессном факторинге комиссии выше примерно на 1 %.

РЕВЕРСИВНЫЙ ФАКТОРИНГ. Особенность данной услуги заключается в том, что инициатива заключения сделки с фактором принадлежит не продавцу, а покупателю. Какой имеет место договор: двусторонний (между фактором и продавцом) или трехсторонний (между фактором, продавцом или покупателем), – зависит от законодательства конкретной страны. Обычно потребность в данном продукте возникает в том случае, когда есть один крупный покупатель и очень много продавцов (наиболее типичный пример – крупные торговые сети).

Факторинг появился в странах ЕС, в среднем 25 лет назад (год первой проведения первой факторинговой операции в среднем по рынку стран ЕС – 1983 г.). «Старейшие» страны, начавшие осуществлять факторинговые операции – Германия и Финляндия (1959 г.)

Основные показатели, характеризующие степень развития факторинга: 1. ВВП. ВВП стран ЕС в 2008 г. – более 15 трлн. евро 2. Оборот рынка факторинга. По ЕС на 2008 г. – 888 533 млрд. евро 3. Доля факторинга от ВВП. По ЕС составляет в среднем 8,2 %

Государственное регулирование Только в 6 странах факторинг напрямую регулируется государством с помощью специального закона или в рамках банковского законодательства (Австрия, Франция, Греция, Италия, Португалия, Испания). На Мальте и в Болгарии существует особая форма взаимодействия с правительством, направленная на развития факторинга. Не считая нескольких негативных моментов (возврат НДС по сделкам с просрочками и т.п.) законодательных препятствий для развития факторинга не существует.

Лишь в 6 странах Европы факторинговая деятельность подлежит обязательному лицензированию. Опыт показывает, что степень государственного регулирования факторинга не оказывает воздействия на степень распространения факторинга в данной стране. Поскольку подавляющее число факторинговых компаний являются «дочками» либо структурными единицами банков, то они так или иначе попадают под контроль со стороны банковской среды.

ТИПЫ ФАКТОРОВ Среди лидеров рынка (3 крупнейших игрока) стран ЕС 78,5 % являются «дочками» банков, 12,5 % являются подразделениями банков, 9 % являются самостоятельными компаниями. На рынке четко прослеживается доминирование банковских Факторов. Для ведения факторингового бизнеса банки предпочитают использовать собственную дочернюю факторинговую компанию.

32

Декабрь 2009 • №12(53)

коммерческий отдел

Отличия факторинга от других кредитных продуктов Сравнительные хар-ки

Факторинг

Кредит

Овердрафт

Финансирование погашается из денег, поступающих от дебиторов клиента

Возвращается банку заемщиком

Возвращается банку заемщиком

Плательщики

Срок представления средств

Финансирование выплачивается на срок фактической отсрочки платежа (до 120 календарных дней)

Выдается на фиксированный срок, как правило, до 1 года

При получении овердрафта устанавливаются жесткие сроки пользования траншем, как правило, не превышающие 30 дней

Выплачивается в день поставки товара

Выплачивается в обусловленный кредитным договором день

Срок действия договора по возобновляемой кредитной линии не превышает 3–6 месяцев

Обеспечение не требуется

Выдается под залог и предусматривает обороты по расчетному счету, адекватные сумме займа

Предусмотрено поддержание определенного оборота по расчетному счету. Обеспечение в виде залога не требуется

Не ограничен и может увеличиваться по мере роста объема продаж клиента

Выдается на заранее обусловленную сумму

Лимит устанавливается из расчета 15–30 % от месячных кредитовых поступлений на расчетный счет заемщика

В день фактической оплаты дебитором поставленного товара

В заранее обусловленный день

Все поступления автоматически списываются с расчетного счета в погашение овердрафта и процентов по нему

Бессрочно

Погашение кредита не гарантирует получение нового

Погашение овердрафта не гарантирует получение нового

Факторинговое финансирование сопровождается сервисом – управление дебиторской задолженностью, информационноаналитическое обеспечение и консалтинг

Кроме предоставления средств клиенту и РКО, банк не оказывает заемщику дополнительных услуг

Кроме предоставления средств клиенту и РКО, банк не оказывает заемщику дополнительных услуг

Поступления финансирования

Необходимость обеспечения

Размер финансирования

Срок погашения

Продолжительность договора

Дополнительные услуги

Распределение объема мирового рынка факторинговых услуг

16 %

71 %

Европа Азиатско-Тихоокеанский регион Америка Африка

Декабрь 2009 • №12(53)

факторинг

1 % 12 %

Совокупный оборот мировой факторинговый индустрии (объем дебиторской задолженности, уступленной Факторам) в 2008 г. составил 1 221 557 млн. евро. Топ-3 крупнейших рынков – Великобритания и Ирландия (18,94 %), Франция (10,99 %), Италия (9,99 %). Топ-3 рынков, показавший наибольший рост в 2008 г. (по сравнению с 2007 г.), Мальта (108 %), Словения(82,42 %), Таиланд (77,12 %).

Доля международного факторинга составила 13 % от общего объема мирового рынка. Объем международных операций в 2008 г. увеличился на 20 %, что является одним из самых высоких показателей за последние годы. При этом наиболее быстрыми темпами развивались рынки Азиатских стран. Крупнейшими игроками на рынке экспортного факторинга в 2008 г. стали Китай и Турция с объемом операций 4 115 млн. евро и 2 202 млн. евро соответственно, в то время как основной объем импортных операций пришелся на США и Западную Европу.

33

Мировой факторинг. Объем факторинговых операций на 2008 г., млрд. евро

Европа. Платежная дисциплина. Средний срок превышения даты оплаты по контракту, в днях

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

50 40 30 20

ДОЛЯ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА НА РЫНКЕ ФАКТОРИНГА В странах ЕС более 70 % оборота рынка факторинга приходится на средний и малый бизнес, а 80 % пользователей факторинговых услуг являются представителями среднего и малого бизнеса. Правда, существует ряд стран с низкой долей присутствия малого и среднего бизнеса на рынке факторинга. В Испании 40 % оборота приходится на предприятия среднего и малого бизнеса. В Германии на данный тип предприятий приходится всего лишь 20 % от оборота рынка факторинга.

ФАКТОРИНГ В СТРАНАХ БРИК Страна Бразилия Россия Индия Китай

Объем уступленных требований в 2008 г., млрд. евро 22,05 16,15 5,20 55,00

Страны с наибольшей степенью проникновения факторинга (по доле факторинга в ВВП) за 2008 г.: 1. Кипр 2. Великобритания 3. Португалия 4. Италия 5. Голландия 6. Финляндия 7. Норвегия 8. Франция 9. Бельгия 10. Чили

34

Темпы прироста рынка факторинга в 2008 г., % 4,70 23,28 2,97 66,77

0

Австрия Бельгия Германия Испания Финляндия Франция Италия Нидерланды Португалия Швеция Великобритания

Норвегия

Чили

Швеция

Россия

Португалия

Турция

Бразилия

Бельгия

Ирландия

Австралия

Нидерланды

Китай

Тайвань

США

Испания

Япония

Германия

Италия

Франция

10 Великобритания

факторинг

коммерческий отдел

Европа. Доля платежей, совершаемых в течение 30 дней после поставки, % Горная промышленность Розничная торговля Транспорт Сфера обслуживания Строительство Сельское хозяйство Промышленность

Страны с наиболее прогрессивно развивающимся рынком факторинга (07/08 гг.): 1. Мальта 2. Словения 3. Таиланд 4. Хорватия 5. Китай 6. Сербия 7. Румыния 8. Швейцария 9. Болгария 10. Украина

0

10

20

30

40

50

60

Страны с наиболее слаборазвитым рынком факторинга: 1. Мальта 2. Болгария 3. Румыния 4. Словения 5. Польша

В странах ЕС по крайней мере 100 тыс. компаний пользуются факторингом

Декабрь 2009 • №12(53)

коммерческий отдел

Размерный класс

Факторы, отнесенные к соответствующему размерному классу

Критерии отнесения к размерному классу, объемы уступленных требований за первое полугодие 2009 г.

Темпы прироста объемов уступленных требований в первом полугодии 2009 года по сравнению с первым полугодием 2008 г.

Свыше 50 млрд. руб.

I – крупные Факторы

ОАО «Промсвязьбанк»

II – средние Факторы

Банк «НФК» (ЗАО), ЗАО «Петрокоммерц», ОАО «ТрансКредитФакторинг», АКБ «Металлинвестбанк», ЗАО «БСЖВ», ФК «Лайф», ОАО «АЛЬФА-БАНК», ОАО «Газпромбанк», ЗАО «ЮниКредит Банк»

III – малые Факторы

ООО КБ «РОСПРОМБАНК», ОАО АБ «ОРГРЭСБАНК», ФК «Санкт-Петербург», ЗАО «ТКБ», ЗАО «РФК» КБ «СДМ-БАНК» (ОАО), ОАО «СМП Банк», ООО «Эконом-факторинг», ОАО «СКБ-банк», ООО МФГ «ЮниФактор», ЗАО АКИБ «ЦЕРИХ», ЗАО «Банк «Вологжанин»

ФАКТОРИНГОВЫЕ АССОЦИАЦИИ: International Factors Group (IFG) – первая международная факторинговая ассоциация, начавшая свою деятельность в 1960 г. http://www.ifgroup.com Factors Chain International (FCI) – глобальная сеть, крупнейшая по числу членов факторинговая ассоциация в мире. http://www.factors-chain.com

«Ассоциация факторинговых компаний» – единственная в России организация, объединяющая участни­ков рынка факторинга. http://www.asfact.ru и другие.

Информация по факторингу в интернете: http://www.factoringpro.ru/ http://www.factorings.ru http://raexpert.ru/researches/factoring/ http://www.psbank.ru/corporate/142/ http://www.factorscan.com

Декабрь 2009 • №12(53)

– 22,74 %

От 4 до 20 млрд. руб. (Лидер в классе – банк «НФК» – более 17 млрд. руб.)

– 39,21 %

Менее 1,1 млрд.

– 49,86 %

Крупнейший мировой ритейлер Wal Mart в ноябре 2009 г. запустил услугу реверсивного факторинга для поставщиков, пострадавших в ходе процедуры банкротства американская CIT Group.

CIT Group Inc – крупнейший кредитор малого и среднего бизнеса в США. Его проблемы с ликвидностью поставили под угрозу финансовое состояние заемщиков. Подразделение CIT Trade Finance занимается факторинговым обслуживанием, предоставляя финансирование производителям и собирая платежи с их покупателей, включая торговые сети.

факторинг

«Восточно-европейская Факторинговая ассоциация» была создана в 2001 г., в целях стимулирования развития факторинга на территории региона и обеспечения интересов восточно-европейских факторинговых компаний. http://www.eefa.ru/

(«Промсвязьбанк» – более 53 млрд. руб.)

Доля факторинговых операций в обороте торговых сетей в России достигает 16 % (данные Росстат, МЭР, «Эксперт РА»). В странах ЕС через факторинговые счета осуществляется до 40 % расчетов по поставкам в сети (данные компаний-участников FCI).

Редакция выражает благодарность за помощь компаниям «ФТБ Факторинг» и «Промсвязьбанк». Источники: материалы ассоциаций IFG и FCI и компании «Эксперт РА», www.factoringpro.ru, www.factorscan.com

35

анатомия магазина

Реклама под ногами Вадим Попов Напольная графика – довольно молодой вид рекламы, эффективность которого связана в первую очередь с непривычным размещением. Об особенностях такого метода привлечения внимания покупателя мы расскажем в этой статье.

Зачем картинки на полу? Напольная графика – это постеры (или следы босых ног, ботинок, стрелки, надписи и т. д.), которые клеятся на полу в торговых центрах и на выставках. Она ламинируется специальной нескользящей пленкой. По данным Gallup Institute, правильное использование напольной графики приводит к увеличению продаж на 30 %.

Производя эффект Если графическое исполнение напольной графики будет реализовано нестандартно, то она станет пре-

38

красным рекламным средством для привлечения внимания потребителя к конкретной торговой марке. Например, если под ногами ничего не ожидающего потребителя вдруг разверзнется пропасть или возникнет другое, с виду вполне реальное препятствие, привлечение внимания гарантировано. Хотя чаще всего используется изображение самого рекламируемого товара. «Для того, чтобы этот коммуникационный инструмент работал эффективно, необходимо учитывать определенные правила при подготовке исходных компонентов для производства напольной графики. Во-первых, стоит попробовать сделать визуальную часть макета изображения объемным путем фотосъемки товара с верхней точки, сверху вниз. Вовторых, необходимо учитывать, что контрастное изображение сильнее привлекает внимание посетителя. Затем желательно, чтобы макет был «трехмерным», выступающим из пола или, наоборот, уходящим в пол. И, наконец, для создания дополнительного эффекта надо использовать свет и тень, а также структуру поверхности пола, чтобы придать напольной графике реальность», – рассказывает Леонид Жестков директор по производству компании Publicis United. Особенностями напольной графики как рекламного носителя является то, что помимо выразительного визуального эффекта она должна отличаться высокой износостойкостью, не скользить и удаляться с поверхности пола, не оставляя следов клея. Кроме того, как и для любого элемента рекламы в местах продаж, для напольной графики важна правильная география размещения в торговом зале. Торговая зона и так называемый «золотой треугольник» (зона между входом, кассой и торговой зоной) – места, которые считаются наиболее удачными для размещения напольной графики. «Несомненным плюсом стикеров на полу является их близость к месту покупки, т.е. к полке с продуктом. Как правило, это довольно большие по площади изображения, которые привлекают внимание благодаря необычности расположения и яркости макета. Их очевидный минус – они Декабрь 2009 • №12(53)

анатомия магазина

быстро становятся грязными и часто деформируются. Необходимо печатать большее количество таких напольных стикеров, чтобы иметь возможность менять их по мере изнашивания, и помнить, что подобный испорченный носитель может нанести вред имиджу бренда», – считает медиа-менеджер компании «САН ИнБев» Юрий Жестерев.

Технология и монтаж Любая напольная графика представляет собой сандвич, состоящий из самоклеющегося материала, на который нанесено изображение, и ламината, выполняющего защитную и противоскользящую функцию. В арсенале современных производителей рекламы имеется достаточно широкий диапазон производителей, обеспечивающий разный срок службы и различную стоимость этих компонентов. Желательно выбирать компанию, которая помимо изготовления постеров осуществляет их монтаж. Средний срок изготовления подобной рекламной продукции обычно составляет не меньше недели, гарантийный срок (износостойкость картинки) – 6 месяцев, а реальный срок службы – около двух лет. Существует несколько видов напольной графики 1. Информационные сообщения и указатели, служащие для локализация товара по местонахождению.

2. Реклама товарных марок непосредственно перед прилавком или стендом, способствующая увеличению площади демонстрации товара и выделению товара среди конкурентных аналогов.

3. Реклама товара-новинки путем создания эффекта визуального приглашения к месту продаж.

4. 4.Оформление промоакций, дающее потребителю информацию по скидкам и новым свойствам товара.

Декабрь 2009 • №12(53)

Полноцветное изображение в напольной рекламе наносится методом сольвентной печати. В качестве основы для печати используется самоклеящаяся виниловая пленка с постоянным или отделяемым клеем. Выбор клеевой основы обусловлен разными требованиями. Например, при частой смене напольной рекламы в магазине клеевой слой не должен оставлять следов. Для этого применяют винил с отделяемым клеем. В качестве защитного ламината используются виниловые или поликарбонатные пленки с высокой износостойкостью и текстурированной противоскользящей поверхностью. Напольная графика должна наноситься на ровные поверхности без пористой структуры, а также на полы из керамической плитки и ламината. Не рекомендуется наносить напольную графику в местах перемещения тяжелых грузов и оборудования, в помещениях с повышенной влажностью или сильным перепадом температур. Монтаж напольной графики подобен обычному нанесению самоклеящегося материала на поверхность. Для хорошего прилипания пол должен быть очищен от загрязнений, обработан спиртосодержащей жидкостью и насухо протерт безворсовой тряпкой. После наклейки на поверхность рекомендуется проконтролировать, чтобы края были дополнительно прокатаны резиновым валиком и загерметизированы с помощью воска или герметика, чтобы исключить попадание влаги под наклейку. В подобном виде рекламы предпочтительны короткие надписи, которые посетитель успеет прочитать, прежде чем пройдет мимо. Напольная реклама не предполагает большое количество белого цвета, иначе на постере могут оставаться следы обуви посетителей. Качественная напольная реклама – еще один способ поднять продажи.

Сольвентная печать – метод печати чернилами, в которых красящий пигмент растворен в сольвенте (токсичном растворителе с сильным запахом). Изображения, напечатанные таким способом, получаются стойкими к различным атмосферным воздействиям и к УФизлучению.

39

тренды

В то время как глобальный Индекс потребительского доверия демонстрирует устойчивый рост, в России этот показатель нестабилен. Экономика и сохранение работы остаются главными источниками беспокойства потребителей, и большинство из них по-прежнему осторожны в своих расходах. При этом, как показывают исследования Nielsen, у значительной части россиян истощились запасы «на черный день»: каждый второй, у кого имелись накопления до кризиса, был вынужден полностью или частично израсходовать свои сбережения. Учитывая настроения потребителей, скорее всего, возвращение россиян к докризисным объемам

Российский потребитель в 2010 году Дуайт Уотсон, генеральный директор «Nielsen Россия» Приоритетные статьи расходов на ближайшие полгода: одежда, ремонт и обустройство дома. Каждый второй планирует откладывать свободные средства

и привычкам потребления остается вопросом отдаленной перспективы. Похоже, что начавшийся деловой сезон не оправдал ожиданий потребителей: 76 % участников онлайн – исследования Nielsen в России в октябре считали свои перспективы на рынке труда плохими или не очень хорошими. Еще в сентябре таковых было 67 %. Учитывая тот факт, что 89 % участников исследования считают, страна находится в рецессии, неудивительно, что состояние национальной экономики по-прежнему является главным источником беспокойства для потребителей. В октябре 2009 г. такой ответ дали 24 % опрошенных. При этом, если экономика занимает первую строчку в списке главных источников беспокойства для россиян на протяжении всего последнего года, то благополучие и образование детей вошло в этот печальный Декабрь 2009 • №12(53)

тренды

список впервые за последние несколько лет, разделив второе место с таким пунктом, как сохранение работы.

13 % опрошенных в октябре 2009 г. сообщили, что больше всего беспокоятся по поводу благополучия детей. Онлайн-исследование Nielsen выявило незначительный рост количества респондентов, которые демонстрируют готовность тратить на основные статьи потребительских расходов, такие как покупка одежды, техники и электроники, развлечения вне дома, ремонт и обустройство дома и др. Однако в целом эти показатели в России пока еще далеки от своего докризисного уровня, а список самых популярных способов реализации свободных средств изменился незначительно.

бительского рынка в России может начаться позже, чем в других странах, в частности в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где уже наблюдается заметный рост оптимистических настроений потребителей и последовавшее вслед за этим оживление рынков. Одной из возможных причин, по которой все больше россиян планируют делать сбережения, является активная политика банков по привлечению частных вкладов, а также необходимость копить средства, чтобы делать крупные покупки – как в старые времена, до бума потребительского кредитования. Н еисключено и то, что потребители хотят иметь «подушку безопасности» на случай ухушения материального положения.

На первом месте в списке популярных статей расходов среди российских потребителей покупка одежды – 59 % опрошенных сообщили, что планируют таким образом потратить деньги, оставшиеся после оплаты основных расходов на проживание. На втором месте в списке приоритетный способов реализации свободных средств в России – сбережения. 51 % респондентов сообщили, что планируют откладывать деньги. При этом по этой позиции произошел самый значительный прирост аудитории. Доля тех, кто выбрал этот способ применения свободных средств, выросла сразу на семь процентных пунктов по сравнению с июнем 2009 г., когда 44 % опрошенных говорили, что планируют делать сбережения. На третьем месте – ремонт и обустройство дома, что актуально для 49 % опрошенных. Учитывая настроения российских потребителей и их новые приоритеты в расходовании свободных средств, очень вероятно, что устойчивое восстановление потре-

Результаты еще одного известного исследовательского проекта Nielsen «Russians Through Crisis» показывают, что более половины (51 %) россиян, у которых имелись до кризиса накопления, были вынуждены так или иначе воспользоваться своими сбережениями, чтобы прожить этот непростой год. При этом, согласно ответам респондентов, 15 % имевших накопления полностью потратили их, а 36 % – потратили частично. Как и следовало ожидать, больше всего кризис затронул сбережения домохозяйств с наименьшим доходом. Около 60 % респондентов, представляющих домохозяйства с доходом менее 20 тыс. руб. на человека в семье, сообщили, что им пришлось частично или полностью потратить сбережения. Для сравнения: в группе с доходом более 20 тыс. руб. на человека таковых оказалось 41 %. 17 % опрошенных российских онлайн-пользователей сообщили, что у них как не было сбережений до кризиса, так и нет сейчас.

Декабрь 2009 • №12(53)

41

деловые мероприятия

42

Сентябрь – Октябрь 2009 • №№9 –10(51)

деловые мероприятия

Сентябрь – Октябрь 2009 • №№9 –10(51)

43

рецензии и обзоры

Константин Бакшт

Усиление продаж СПб.: Питер, 2010. – 304 с. – 4000 экз.

Вы руководите продажами в компании, основные клиенты которой – организации и предприятия. В вашей компании имеется отдел продаж, сотрудники которого занимаются активным поиском и привлечением корпоративных заказчиков. У вас есть товары и услуги, которые можно предложить клиентам.

То есть с тем, что продавать, проблем нет. Проблема в другом: как усилить продажи? Вы создали бизнес в экономически слабом регионе, и это не дает вашему бизнесу нормально развиваться. Если так – выбора у вас нет. Вы либо начинаете региональную экспансию, либо смиренно ждете, когда в ваш регион придут федеральные компании, которые вас растопчут 2009 год. Финансовый крисис? Никог­ да и нигде не бывает таких возможностей заработать, как в период кризиса или серъезной коррекции рынка! Об этих и других проблемах, а также о путях их решения рассказывается в новой книге Константина Бакшта. Автор издания – собственник и генеральный директор российского межрегиональ-

ного холдинга «Капитан-Консалтинг» Имеет тринадцатилетний опыт ведения собственного бизнеса: телекоммуникационные компании (Интернет, IP-телефония), недвижимость, ценные бумаги, СМИ, компьютерные салоны и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи и другое. Также в его багаже девятнадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний управленческий опыт, девятилетний опыт бизнесконсультанта и бизнес-тренера. Его специализация – построение системы бизнеса и системы корпоративных продаж «под ключ» (более 200 реализованных проектов в Москве и других регионов России и СНГ). Книга адресована руководителям отделов продаж, директорам и собственникам бизнеса.

Наталья Гузелевич

Фокусы мерчандайзинга. Эффективные «трюки» для торговцев и поставщиков СПб. : Питер, 2010. – 160 с. – 3000 экз.

В книге доступно изложены принципы и тонкости мерчандайзинга непродовольственных товаров, секреты воздействия на эмоциональную сторону совершения покупок и восприятия торгового зала покупателем, различные технологии эффективной планировки торговых площадей для создания и управления

44

потоками посетителей: раскрывается использование цвета и освещения в торговых залах для усиления воздействия на потребителей. Подробно освещен арсенал приемов «черного» мерчандайзинга – сознательного манипулирования продукцией конкурентов в точках розничной торговли. Отдельно рассмотрены особенности мерчандайзинга детских товаров, прилагается множество практических решений, приведены конкретные рекомендации и иллюстрированные примеры, раскрывающие современные технологии мерчандайзинга различных групп товаров. В эпизодах, посвященных магазинам одежды, можно найти ряд практических советов по выкладке модных товаров. Простота изложения, примеры из реальной практики делают книгу полезной не только узким специалистам, но и массово-

му кругу читателей. Важно, что, освещая каждый вопрос, автор описывает логику создания и реализации концепции, действий по поддержанию эффективности. Это позволяет использовать как готовые наработки, так и грамотно выстраивать собственные концепции применимо к любому товару в современном супермаркете. Пожалуй, самое полновесное пособие по мерчандайзингу, применяя которое вы сможете получить новую профессию, повысить квалификацию и даже стать гуру. Если вы уже мерчандайзер – эта книга станет вашим верным советником на каждый день. Книга предназначена для мерчандайзеров, администраторов и продавцов магазинов, осуществляющих выкладку товара, а также руководителей и сотрудников отделов продаж и маркетинга одиночных и сетевых магазинов.

Декабрь 2009 • №12(53)

мобильность в духе времени

Мобильный компьютер Dolphin® 6100 — это то, что нужно современному работнику розничной торговли Предлагаемый корпорацией Honeywell элегантный компьютер Dolphin 6100 – это новейшее дополнение к семейству мобильных компьютеров Dolphin. Закругленные углы и обтекаемый дизайн компактного корпуса позволяют компьютеру Dolphin 6100 органично вписываться в интерьер любого предприятия розничной торговли. Он идеально подходит для применения в торговых залах и подсобных помещениях магазинов, при этом, несмотря на его изящный внешний вид, он изготовлен из высокопрочных материалов. Dolphin 6100 защищен от проникновения пыли, грязи и водяных брызг и не боится случайных падений. Располагая такими функциями, как сканирование линейных и двумерных штрих-кодов, получение цифровых изображений и сканирование подписей, а также встроенной радиосистемой корпоративного класса, использующей стандарт 802.11 b/g, это устройство предоставляет работникам мгновенный доступ к информации для управления складом, сверки цен и контроля отправки и приема товара. Дополните свой арсенал новым мобильным компьютером Dolphin 6100.

Для получения дополнительной информации посетите www.honeywellaidc.com/6100-emea или звоните по тел.: +7 495 737 7273. © Корпорация Honeywell International, 2009 г. Все права защищены.