Formación por Competencias
CADENAS DE SUMINISTROS SIGLO XXI Evolución y retos Clave para la administración pública MSc. Eduardo Bravo Ramírez 7 agosto, 2012
Formación por Competencias
Contextualización – Cualquier organización privada o público toma recursos y los transforma en productos para lo cual intervienen flujos de información, conocimiento, financieros y físicos que son del ámbito de acción de la logística como disciplina.
– La Logística permite enlazar las actividades
organizacionales en forma de
eslabones para lograr un manejo integral de la Cadena de Suministros. – La innovación se puede aplicar en las diferentes eslabones de la cadena de suministros y con ello mejorar eficacia, eficiencia, calidad y respuesta al cliente.
– ¿Cuáles son los retos clave que enfrentan las organizaciones para gestionar su cadena de suministros?.
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Formación por Competencias
Preguntas generadoras ¿Qué impacto tiene la evolución de la logística y la cadena de suministros en las decisiones estratégicas de la organización? ¿Es posible identificar la cadena de suministros y las funciones que la conforman
en la organización? ¿Cómo gestionar la cadena de suministros para logra ventaja competitiva en el campo público? ¿Se adoptan más las prácticas predictivas que reactivas en la administración pública?
¿Es viable técnica y legalmente la introducción de mejores prácticas logísticas en la administración pública costarricense? ¿Qué prácticas, técnicas y herramientas modernas de gestión se pueden introducir
en la Cadena de Suministros para innovar en los servicios ofrecidos por organización? Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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la
Cadena de Suministros
• La gestión de las relaciones aguas arriba y aguas abajo con proveedores y clientes, con el fin de ofrecer un valor superior al cliente a menor costo • Cadena de Abastecimiento: Red de conexiones y de organizaciones mutuamente interdependientes y en cooperación trabajando juntas para controlar, administrar y mejorar el flujo de materiales e información desde proveedores hasta el cliente final Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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The Immediate Supply Chain for an Individual Firm
Transportation Warehousing
Transportation
Customers
Information flows Factory
Transportation
Vendors/plants/ports Warehousing
Transportation
CR (2004) Prentice Hall, Inc. M贸dulo X Gesti贸n de Servicios P煤blicos, II 2012
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La cadena de abastecimiento Datos de investigación de mercado Información de programación Datos de ingeniería y diseño Flujo de pedido y flujo de caja
Proveedor
Inventario Proveedor
Cliente
Ideas y diseño para satisfacer al cliente final Flujo de material Flujo de crédito
Cliente
Fabricante Inventario
Inventario
Proveedor Distribuidor
Cliente
Inventario
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Programación Cadena de abastecimiento ®
VISA
Flujo de material
Flujo de crédito
Proveedor
Fabricación
Proveedor Programación
Minorista
Mayorista Flujo de pedidos
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Consumidor
Minorista Flujo de caja 7
LOGÍSTICA • Origen actual: Habilidad del ejército americano de mover las tropas en la 2da. guerra mundial. • Guerra del Golfo 1991 la llamaron “Guerra Logística”; ya que se coordinó la movilización de 100.000 camiones, tropas, etc... (1.000 millones US$/día). • El término logística no es tan conocido como otras funciones porque: es una disciplina relativamente nueva al no modificar los productos (los mueve) parece que no añade valor, pero nada vale nada hasta que no está en su sitio
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LOGÍSTICA
• Hasta en un pasado reciente las empresas han reconocido el vital impacto que puede tener administración logística en el logro de la ventaja competitiva. • Logística es el proceso de administración estratégica que incluye la adquisición, el movimiento y el almacenamiento de materiales, partes e inventario final (y la relación de los flujos de información) a través de la organización y sus canales de comercialización, de tal manera que la rentabilidad actual y futura se maximizan a través del cumplimiento de los pedidos.
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Las definiciones de la logística • Definición del Council of Logistics Management (CLM): “Es la planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficaz y eficiente de materias primas, semielaboradas, productos acabados, servicios de información relacionada, desde el origen al cliente, con el fin de satisfacer sus necesidades”. •
Se enfatiza aquí la atención al cliente como objetivo. Habla de dos actividades: – mover (elección medio) – almacenaje (localización, manutención, organización...)
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Las definiciones de la logística
Logística es… – el flujo de materiales, información y dinero entre consumidores y proveedores – un conjunto de actividades interdependientes – uno de los cinco principales procesos de negocios – una actividad costosa 11 Gestión de Servicios Públicos, II 2012 – definidaMódulo enX contexto:
Líderes del Mercado y Logística •
Las organizaciones que buscan y logran las cimas de la excelencia: liderazgo en costes y el liderazgo de servicio.
• La filosofía que subyace detrás del concepto de cadena de suministro y logística es la de planificación y coordinación del flujo de materiales, desde la fuente al usuario como un sistema integrado….. • El objetivo es vincular el mercado, la red de distribución, el proceso de fabricación y la actividad de adquisición de tal manera que los clientes son atendidos en los niveles superiores y aún al menor costo.
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La Misión de la Gestión de la Logística • •
El ámbito de acción de la logística abarca desde la organización, la gestión de las materias primas hasta la entrega del producto final. La figura muestra este concepto de sistema.
Figura Gestión de los Procesos Logísticos
Proveedores
Flujo de Materiales
Compras
Operacione s
Distribución
Clientes
Requerimientos del flujo de información
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LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
Servicio al Cliente
Inventarios
LOGISTICA Almacenamiento
Transporte Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
Suministros 14
Tendencias actuales de logística
• • • • • • • • •
Aumento en la demanda de servicios Mejora infraestructura de transporte (puertos, autopistas, aeropuertos, trenes…) Operaciones cada vez más tecnificadas Logística es un arma de diferenciación de las organizaciones Alianzas estratégicas entre empresas de servicios logísticos Outsourcing al mínimo costo Mejor coordinación interna para responder al cliente. Organizaciones menos integradas pero con redes bien focalizadas creadas alrededor de servicios y no productos. Un cambio de orientación proveedor a orientación cliente Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Ejemplo: Volkswagen
• La planta de Brasil da trabajo a 1.000 personas: – 200 trabajan para Volkswagen. – 800 trabajan para otras contratas: • Rockwell International, Cummins Engines, Deluge Automotiva, MWM, Remon and VDO, etc. • VW es la responsable de calidad, marketing, investigación y diseño general. • VW recurre a la innovadora cadena de abastecimiento para mejorar la calidad y reducir los costes.
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Volkswagen
• Elementos poco comunes: – VW no compra sólo materiales, sino también la mano de obra y los servicios relacionados. – Los proveedores están muy integrados dentro la propia red de VW, justo debajo del trabajo de montaje. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En los 90´S el T. promedio para procesar y entregar una mercancía del almacén al cliente era de 15-30 días. Requería levantar información y transferir el pedido, teléfono, fax, intercambio de datos EDI o correo, luego procesamiento del pedido (métodos manuales o de cómputo, autorización de crédito, la asignación de pedido al almacén y luego el envió más imprevistos. Se generaba falta de inventario, extravíos, atrasos de embarques……. Proceso lento…
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EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
• La introducción de TIC´s generó cambio masivo y global, los negocios se transformaron por el internet, la computación y las prácticas de transmisión de datos. • B2B, uso de internet para realizar transacciones entre empresas. • Lo que inicio en los 90´S continua evolucionando en el siglo XXI, era de la información o era digital, la continua conectividad en los negocios ha generado un nuevo orden de relaciones llamado administración de la cadena de suministros.
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EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO • Se ha renovado la mercadotecnia, compras, logística (nuevo orden de negocios). • Los productos pueden se fabricados según especificaciones exactas y entregados con rapidez a los clientes en cualquier parte del mundo.
• Hay un compromiso de cero defectos (seis sigma), órdenes perfectas…..en lugar correcto….a tiempo…, sin daños…. (antes era la excepción). Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO • El alto nivel de desempeño se consigue a un costo total bajo comprometiendo menos recursos financieros que en el pasado. El cambio fundamental en los negocios ha sido impulsado por las TIC´s. • Lo que se experimenta se describe como la revolución de la cadena de suministros y un renacimiento logístico. • La administración de la cadena de suministros consiste en la colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa. • La logística es el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministros. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
•
La logística es un subconjunto de una cadena de suministros y ocurre dentro de está, es el proceso que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario.
• La logística es la combinación de la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una planta. • La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como un proceso continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Estrategias de adquisición
• Una función básica dentro la logística y la cadena de suministros • Afecta a la posición de competencia a largo plazo. • Opciones estratégicas: – Muchos proveedores. – Pocos proveedores. – Red Keiretsu. – Integración vertical. – Compañía virtual
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Estrategia de la integración vertical
•
• • •
Capacidad para producir productos comprados previamente: – Operaciones establecidas. – Comprar las empresas proveedoras. Decisión de fabricar o comprar. Importante compromiso financiero. Difícil hacer todo bien.
Materias primas (Proveedores) Intergración hacia atrás
Transformación actual Integración hacia adelante
Artículos terminados (clientes) Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Ejemplos de integración vertical Mineral de hierro
Silicona
Acero
Automóviles
Agricultura
Materias primas (proveedores)
Molino de harina
Backward Integration
Circuitos integrados
Transformación actual
Sistema de Circuitos impresos distribución Ordenadores Relojes Distribuidores Calculadoras
Productos de pastelería
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Integración hacia adelante Artículos terminados (clientes)
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Estrategia de muchos proveedores • • • • •
Muchas fuentes por artículo. Relación de enfrentamiento. Corto plazo. Poca franqueza. Órdenes de compra negociadas y esporádicas. • Precios altos. • Grandes lotes, poco frecuentes. • Entrega en la dársena de descarga(cross-docker).
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Estrategia de pocos proveedores • • • • • • • •
Una o pocas fuentes por artículo. Afiliación (JIT). A largo plazo, estable. Auditorías y visitas en el lugar. Contratos exclusivos. Precios bajos (grandes pedidos). Lotes pequeños, frecuentes. Se entrega en el lugar donde va a ser utilizado.
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Estrategia Keiretsu • Término japonés que da nombre a una “coalición de compañías”. • Sistema de alianzas mutuas y propiedad cruzada: – Las empresas aliadas se quedan con el stock de la compañía. • Reducción de la necesidad de beneficios a corto plazo. • Une a fabricantes, proveedores, distribuidores y prestamistas: – Las “coaliciones” se extienden a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Estrategia de la compañía virtual • Red de compañías independientes – Unidas por la tecnología: • Computadores, faxes, Internet, etc. – Cada uno contribuye con competencias esenciales. – Normalmente prestan servicios: • Nóminas, edición, diseño. • La relación puede ser a largo o a corto plazo: – Normalmente, sólo hasta se cumplen los objetivos.
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Administración integral
• Las operaciones de la organización deben centrarse en alcanzar una administración integral mejorada. • La administración integral de procesos busca identificar y alcanzar el costo total más bajo considerando las ventajas y desventajas que existe entre las funciones.
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Criterios de selección del proveedor
• Compañía: – Estabilidad financiera – Dirección – Localización
• Producto:
• Servicio: – Entrega a tiempo – Condiciones de llegada – Apoyo técnico – Formación
– Calidad – Precio
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Administración integral de la CS
• Tres facetas importantes de la lógica de la cadena de suministros: A. La colaboración. B. La extensión de la empresa. C. Los proveedores de servicios integrados.
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Colaboración
• La competencia sigue siendo el modelo dominante que guía la economía de libre de mercado, hay una creciente importancia de la colaboración en la cadena de suministros.
• En la competencia global, las disposiciones de la cadena de suministros compiten entre sí por la lealtad de los clientes.
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Extensión de la organización • La idea central de la extensión de la organización va más allá de los límites de propiedad y se enfoca en la planificación y las operaciones conjuntas con los clientes y los proveedores. • La conducta de colaboración entre las organizaciones que integran los procesos maximiza el impacto en los clientes, reduce el riesgo general y mejora la eficiencia. • Se basa en dos paradigmas básicos: la información compartida y la especialización de procesos
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Proveedores de servicios integrados (ISP) • Los origines de la empresa contemporánea se basaron en la especialización de funciones. Las empresas normalmente subcontratan el trabajo de empresas especialistas en el desempeño de funciones específicas. • Los dos proveedores de servicios logísticos tradicionales son: transporte y almacenamiento. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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PROVEEDORES (ISP) •
Los ISP iniciaron a comercializar diversos servicios logísticos que incluían todo el trabajo necesario para aprovisionar a los clientes, desde la recepción de pedidos hasta la entrega de productos.
•
Se amplio la base de servicios de transporte y de almacén mediante una amplia variedad de servicios de valor agregado).
• P. Ej. United Parcel Service (UPS), guarda calzado y ropa NIKE en su almacén en Louisville y procesa pedidos cada hora, toda la comunicación y la administración financiera son manejados por un centro de atención telefónica de UPS.
• El nombre común para ISP, es proveedores de servicios logísticos para terceros o cuartos. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Servicios de Valor Agregado
• La demanda de servicios altamente personalizados ha transformado los almacenes modernos en instalaciones que se especializan en realizar servicios de valor agregado. • Un v.a. es cualquier trabajo que crea un valor más grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia las características físicas o la configuración de los productos para presentarlos a los clientes de una forma única o personalizada. 38 Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
Servicios de Valor Agregado Ofrecidos por ISP (cuartos) Recepción entrega inmediata/traslado de Cumplimiento de pedidos carga Devoluciones del cliente
Recolección/empacado
Entrega a domicilio
Distribución en grupos
Combinación en tránsito
Reparación/renovación
Kanban
Administración de contenedores retornables
Preparación de conjuntos
Logística inversa
Etiquetados/prerrotulación
Aplicación de etiqueta RFID
Control de lotes
Secuencia/medición
Personalización masiva/aplazamiento
Empacado de especialidades
Apoyo a la fabricación
Apoyo a tiendas/entrega directa en tiendas (direct store delivery, DSD)
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Capacidad de Respuesta • Los cambios y los beneficios de la administración integral ofrecieron suficientes razones para la revolución de la cadena de suministros. • Las TIC´s impactan la estratégicamente los negocios.
forma
de
enfocar
• La conectividad de la información crea la posibilidad de desarrollar modelos empresariales reactivos. • Es necesario contrastar la práctica tradicional o predictiva con el modelo empresarial reactivo basado en 40 el tiempo. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
Modelo empresarial predictivo • Desde la revolución industrial, el modelo empresarial dominante… ha requerido prever de la demanda… • Al no existir información disponible del comportamiento de compras y que las empresas se relacionaban sin cohesión en los canales de distribución y no se sentían obligadas a compartir sus planes. • Por lo que las operaciones empresariales eran impulsadas por las predicciones (planes de producción sobre pronósticos de ventas, niveles de inventario); frecuentemente erróneos (planificado diferente lo ejecutado); excesos de inventario. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Modelo empresarial predictivo
• Debido al elevado costo y al riesgo asociado que implica hacer negocios de manera predictiva, se originaron relaciones empresariales antagónicas entre los socios comerciales. • Modelo empresarial predictivo: Predicción, compras de
compontes y materiales, fabricación, almacenamiento, venta y entrega
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Modelos reactivos vs predictivo • La diferencia fundamental entre las disposiciones predictiva y reactiva en la cadena de suministro es la oportunidad. • El modelo reactivo busca reducir o eliminar la dependencia en las predicciones mediante una planeación conjunta y un rápido intercambio de información entre los participantes de la cadena de suministros. • La disponibilidad de información de bajo costo ha creado una competencia basada en el tiempo. • Los administradores comparten cada vez más información para mejorar la velocidad y la precisión de la cadena. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Modelo empresarial reactivo •
P.ej. Los administradores comparten información para mejorar la precisión de una predicción o incluso eliminar las predicciones en un esfuerzo para mejorar la precisión de una predicción….
• Lo anterior es posible, debido a que los administradores cuentan con la tecnología para obtener y compartir información precisa de las ventas y ejercer un mejor control operativo. •
Cuando todos los integrantes de la cadena sincronizan sus operaciones existe oportunidades para reducir el inventario, eliminar burocracia y ofrecer a los clientes con rapidez los productos que demandan.
•
Modelo empresarial reactivo: venta, compra de componentes y materiales, fabricación, entrega. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Modelo empresarial reactivo • En muchas formas el modelo empresarial reactivo es similar a la fabricación sobre pedido tradicional. Las diferencias principales entre las operaciones reactivas modernas y la fabricación sobre pedido tradicional, son el tiempo para la ejecución y el grado posible de personalización. • Dell Corporation, en el 2004 perfeccionó un modelo de distribución reactiva en donde las computadoras vendidas en USA se fabrican sobre pedido en China y se entregaban a los clientes en USA en un ciclo de 5 días entre el pedido y la entrega. • Otro atributo adicional de la cadena reactiva es la posibilidad de personalizar los productos en pedidos más pequeños… células de
manufactura flexibles.
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Modelo empresarial reactivo • La conectividad directa con los clientes a través comunicaciones por internet acelera la personalización.
de
• La participación directa del cliente en un proceso reactivo tiene 3 beneficios, la participación aporta amplia capacidad de búsqueda que sirve para ampliar el rango de fuentes y opciones que puede considerar un cliente al elegir un producto o servicio. • Los clientes están mejor informados acerca de los precios y algunas veces pueden impulsar precios ventajosos debido a las licitaciones y las subastas.
• Los sistemas reactivos con mucha información aportan innovaciones como un tablero de opciones para el cliente en donde el diseña o personaliza su propia configuración del producto. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Aplazamiento • En el centro de la competencia basada en el tiempo está la capacidad para aplazar la personalización y la puntualidad del cumplimiento logístico. • El concepto de aplazamiento se ha analizado desde hace mucho tiempo, los ejemplos prácticos sobre este concepto se relacionan directamente con avances en las TICs.
• Las estrategias y prácticas de aplazamiento sirven para reducir el riesgo previsto en el desempeño de la cadena de suministro. • Dos tipos de aplazamiento: aplazamiento de fabricación o de formación y aplazamiento geográfico o logístico.
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Aplazamiento de la fabricación • En la actualidad las nuevas técnicas de fabricación se diseñan para aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta, al mismo tiempo que mantienen el costo unitario y la calidad.
• La fabricación reactiva enfatiza en la flexibilidad. La visión del aplazamiento de la fabricación es donde los productos se fabrican un pedido a la vez, sin trabajo de preparación ni adquisición de componentes, hasta que se conocen por completo las especificaciones exactas del cliente y se recibe una confirmación de compra. • Lo novedoso es la expectativa de que la fabricación flexible puede lograr capacidad de respuesta sin sacrificar eficiencia.
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Aplazamiento de la fabricación • La meta operativa del aplazamiento es mantener los productos en un estado neutral o no comprometido el mayor tiempo posible. • Fabricar un producto estándar para alcanzar la economía de escala, al mismo tiempo que se difiere la finalización de las características, como el color o los accesorios, hasta que se confirme el compromiso del cliente. • Ejemplo mezclar la pintura de colores en las tiendas al menudeo para atender los requerimientos individuales de los clientes. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Aplazamiento de la fabricación • Procesar y guardar el producto a granel y aplazar la configuración final de empacado hasta recibir los pedidos de los clientes. Otro la práctica de los distribuidores de autos, electrodomésticos y motocicletas de instalar accesorios a solicitud del cliente en el momento de compra. • El aplazamiento reduce la variedad de productos diferenciados, trasladados en previsión de venta y más bajo el riesgo que funciones mal la logística. Mayor utilización de las facilidades logísticas para efectuar una fabricación ligera y un ensamblado final. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Aplazamiento geográfico
• Es lo opuesto del aplazamiento de fabricación. Es fabricar y almacenar un inventario de línea completa en uno o varios lugares estratégicos (especial para las ventas al mayoreo; cadenas de supermercados regionalizados). • El despliegue del inventario de envíos se pospone hasta que se reciben pedidos del cliente. Una vez iniciado el proceso logístico, se hacen todos los esfuerzos por acelerar el movimiento económico de los productos directamente a los clientes. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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BARRERAS QUE IMPIDEN SISTEMAS REACTIVOS • Las mejores prácticas actuales para la cadena de suministros no reflejan un diseño muy predictivo o reactivo. La mayoría de las organizaciones se mantienen en la actualidad comprometidas con las prácticas predictivas. Sin embargo, las estrategias reactivas crecen con rapidez. • La mayor barrera para una disposición reactiva es la necesidad de que las corporaciones con participación pública conserven ganancias planificadas trimestralmente. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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BARRERAS QUE IMPIDEN SISTEMAS REACTIVOS •
Esta responsabilidad crea expectativas relacionadas con las ventas y los resultados financieros continuos. Tales expectativas suelen impulsar estrategias promocionales y de determinación de precios con el fin de “cargas los canales” con un inventario para crear ventas oportunas.
• La reducción de los niveles de inventario para implementar una posición operativa más reactiva requiere que los participantes de la cadena puedan absorber la reducción de las ventas. •
Otra barrera es la falta de capacitación y experiencia para establecer relaciones de colaboración (compartir beneficios y riesgos). Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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ASPECTOS FINANCIEROS •
Pocos administradores cuestionan los beneficios de aplicar las estrategias basadas en el tiempo que se han analizado.
•
¿Qué tan rápido es suficiente? La velocidad simplemente por ser veloz tiene poco valor duradero, si llega tenerlo. La respuesta en relación con la velocidad conveniente se encuentra en el impacto financiero.
•
El proceso de crear valor determina que se justifican los modos más rápidos, flexibles y precisos para atender a los clientes siempre y cuando se proporcionen a precios competitivos.
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ASPECTOS FINANCIEROS • Una estrategia rápida se traduce en menos inventario necesidad de plantas de distribución…
y menor
• Para los clientes, más rápido significa que se requiere menos capital de trabajo para apoyar las operaciones de la cadena. Tres aspectos financieros a considerar: la conversión del efectivo, la minimización del tiempo de residencia y la rotación del inventario. • Conversión de efectivo a efectivo: el tiempo requerido para convertir la materia prima o las compras del inventario en ingresos por ventas se denomina conversión del efectivo a efectivo. Se suele relacionar con la rotación del inventario: entre más alta es la rotación del inventario, más rápida es la conversión del efectivo. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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ASPECTOS FINANCIEROS •
Minimización del tiempo de residencia: las disposiciones tradicionales suelen implicar unidades empresariales independientes integrales sin cohesión de una transacción a otra. Las operaciones tradicionales son impulsadas por una serie de acciones independientes amortiguadas por el inventario.
•
En contraste, una cadena de suministro funciona como una serie sincronizada de unidades empresariales interdependientes. (aprovechando la colaboración y la información).
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ASPECTOS FINANCIEROS •
Estas últimas se concentran en mantener el flujo continuo y la velocidad del inventario por toda la cadena.
•
Una medida importante de la productividad de la cadena es el tiempo de residencia. Se refiere a la proporción del tiempo que un artículo permanece inactivo y el tiempo requerido para satisfacer su misión designada en la cadena.
•
P.ej. El tiempo de residencia sería la proporción del tiempo que una unidad del inventario está en almacenamiento entre el tiempo que se mueve o contribuye de algún modo para lograr objetivos de ventas u operativos.
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ASPECTOS FINANCIEROS
-
La entrega oportuna y el flujo continuo del inventario entre los participantes de la cadena suministro reducen la residencia. Cuando un producto fluye de un proveedor a un minorista sin llegar a posarse o desviarse hacia al almacén, se minimiza el tiempo general de residencia.
-
Rotación del inventario: Un término popular para describir los beneficios potenciales de reducir el activo a través de una cadena es la rotación del efectivo (rotación libre de efectivo).
-
El concepto es reducir el activo general comprometido para el desempeño de la cadena. Por lo tanto, si mediante una reingeniería de la cadena se elimina un dólar de inventario o la inversión en un almacén, se genera una rotación del efectivo con disposición a volverse a emplear. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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ASPECTOS FINANCIEROS
- El capital libre se puede reinvertir en proyectos que de otra forma podrían considerarse muy riesgosos. - La oportunidad de la rotación del efectivo no es exclusiva de la cadena de suministros, se puede aplicar en otras áreas de la organanización.
- Sumada a los beneficios financieros se suma la creciente participación de muchas empresas en operaciones internacionales.
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GLOBALIZACIÓN • Un estimado conservador es que hasta 90% de la demanda global no es cubierta por completo mediante el suministro local. • La demanda actual acoplada con una población mundial proyectada para aumentar un promedio de 200.000 personas diarias durante la siguiente década se traduce en una oportunidad de mercado sustantiva.
• El rango de crecimiento potencial producto/servicio varía en gran magnitud entre las economías industrializadas y las emergentes. • En los industrializados ofrecen oportunidades substanciales para la venta de productos combinada con servicios de valor agregado. • En los emergentes la demanda de productos básicos y artículos de primera necesidad es grande. Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012
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Caso práctico a desarrollar – Enunciado: Identifique la función logística y la cadena de suministros de una institución pública. Analice las diferente actividades logísticas y su desempeño
en contraste con las técnicas y herramientas modernas de gestión. Y cite las practicas y técnicas modernas que pueden ser implementadas para mejorar la gestión.
– Tiempo: Una semana. – Insumos: Investigación documental y visita en el sitio
– Forma de evaluación: presentación de la evidencia y discusión
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Formación por Competencias
Respuesta a preguntas generadoras - discusión grupal…
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