EB Navi #5 – Magazin der EB Zürich

Wege zur Weiterbildung Dezember 2015 – #5

EBNAVI

Führung und Leadership

PQ

LEUTE Slam-Poet Etrit Hasler sagt, sein Chef sei ein A… So wie jeder gute Chef.

THEMA Was heisst «gute Führung»? Was Sprenger, Malik und Weibel dazu sagen.

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SERVICE Mit Fragen führen, wie es einst Sokrates tat.

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Herausgeber EB Zürich, Kantonale Berufsschule für Weiterbildung, Serge Schwarzenbach Redaktion Christian Kaiser, Fritz Keller (verantwortlich für diese Nummer), Guido Stalder Mitarbeit an dieser Nummer Marc Bodmer, Daniel Bürki, Katleen de Beukeleer, Verena Gysin, Etrit Hasler, René Hübscher, Vera Stavemann Bilder Philipp Baer, Miriam Künzli, Reto Schlatter Illustrationen Eva Kläui, Philip Schaufelberger, Jan Zablonier Infografik Daniel Röttele Korrektorat Barbara Geiser Gestaltung Giorgio Chiappa

PQ Kantonale Berufsschule für Weiterbildung Bildungszentrum für Erwachsene BiZE Riesbachstrasse 11 8090 Zürich Telefon 0842 843 844 www.eb-zuerich.ch lernen@eb-zuerich.ch

Auflage 28 500 Exemplare Druck FO-Fotorotar, Egg ISSN 2297-2307 Abonnierung EB Navi: eb-navi@eb-zuerich.ch

PERFOR MANCE

neutral Drucksache No. 01-15-171667 – www.myclimate.org © myclimate – The Climate Protection Partnership

EDITORIAL

Liebe Leserin, lieber Leser Eine meiner ersten Führungsaufgaben war, meinen beiden älteren Töchtern das Skifahren beizubringen. Ich habe sie so gut dazu motivieren können, dass Martine heute noch viel und gerne fährt, während Claudine seit 15 Jahren nicht nur keine Ski mehr anrührt, sondern den Schnee generell hasst. Berufsbildner war ich nie.

Aber diese anspruchsvolle Aufgabe übernehmen jedes Jahr junge Fachleute und rutschen so in ihre erste Führungsposition. Lesen Sie anhand von drei Beispielen, wie sich das anfühlt (➝ Seite 12).

Das Ziel muss dort sein, dass alle Lernenden die Prüfung schaffen.

Fähigkeiten zum erfolgreichen Führen können erlernt werden.

Oder man entwickelt sie langsam, sucht sich aus den verschiedenen Führungsprinzipien (➝ Seite 56) jene aus, die einem am besten entsprechen. Und natürlich auch dem Team angemessen sind, welches man zu führen hat. So auf jeden Fall macht es Martina Voss-Tecklenburg, die Trainerin des Frauenfussball­ Nationalteam (➝ Seite 64), und zwar erfolgreich. Wahrscheinlich wäre es ihr gelungen, auch Claudine die Freude am Skifahren zu bewahren.

Serge Schwarzenbach, Herausgeber

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 3

INHALT

Leute

Inspiration

32 Hippos hören auf Alphorn Marlise Leinauer suchte mit Naturtönen auf einer Safari Kontakt mit Nashörnern. Es klappte.

Die Bereichsleiterin an der EB Zürich sucht gerne nach dem Verbindenden von fremden Welten.

6 Serious Games und Apps Leadership auf dem Bildschirm 9 Führen lernen In Büchern steht, wie es geht 31 Comic Mit Lust den Takt angeben Der preisgekrönte Zeichner Philip Schaufelberger lässt eine Frau trommeln 35 Spiel: Karriereleiter Wenn immer möglich sollte es nach oben gehen 70 Wer hat das gesagt?

Das Zitatequiz rund um Führung

Service 28 Sokratischer Dialog Erst aus der Verwirrung entsteht Ordnung 38 Sei dein eigener Chef Wer selbständig auf eigene Rechnung arbeitet, hat vermeintlich kein Führungsproblem.

Irrtum, schreibt der Journalist und Slam-Poet Etrit Hasler. Niemand ist so stur und unerbittlich wie das eigene Ego. 64 Passion Fussball Martina Voss-Tecklenburg hatte und hat Erfolg.

Als Spielerin bestritt sie 125 Länderspiele für das deutsche Frauenfussball-Team, als Trainerin brachte sie die Schweizerinnen erstmals in die Endrunde einer grossen Meisterschaft.

Sie weiss, wie man führt.

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41 Wie geht es meinem Team?

Ein Fragebogen gibt Auskunft 46 Führung ist lernbar Voraussetzung: Sich selbst führen können 67 Keine Angst vor dem Assessment Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Thema: Führung und Leadership

Bildstrecken Führung im Bild Führen heisst kommunizieren.

Der Fotograf Reto Schlatter (retoschlatter.ch) hat mit seiner Kamera Momente festgehalten, in denen Vorgesetzte zu ihren Untergebenen reden. Oder eine Trainerin zu ihren Spielerinnen, eine Regisseurin zu ihren Schauspielern. Oder wie ein Team versucht, sich selbst zu organisieren. Führen kann Verschiedenes heissen, das zeigen die Bilder ab Seite 20 und ab Seite 48.

12 Am Anfang ist es ein Herantasten Junge Berufsbildnerinnen und Berufsbildner sind oftmals gar nicht viel älter als die ihnen anvertrauten Lernenden.

Welche Erfahrungen machen sie in ihrer ersten Führungsposition?

Zwei Frauen und ein Mann aus verschiedenen Branchen geben Auskunft. Und der Bildungsexperte Kari Wüest-Schöpfer kann diese Erfahrungen einordnen (Seite 16).

56 Was heisst Führung?

Modelle zu guter Führung gibt es viele. Auch Orte, wo man das Handwerk des Führens lernen kann. Trotzdem finden die Geführten ihre Chefs manchmal für überflüssig. Gute Führung muss sich eben immer wieder neu beweisen.

62 Wer regiert die Welt?

Global Leaders werden sie genannt, die Führungspersonen, die über die grösste Macht verfügen in unserer Welt. Die Infografik zeigt, was leider nicht weiter erstaunlich ist: Unter den 100 Genannten sind gerade mal 17 Frauen. Dass Frauen in Führungspositionen benachteiligt sind, zeigt eine weitere Infografik auf Seite 18/19.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 5

SERIOUS GAMES

Heute Clan-Chef, morgen Geschäftsführer Einmal im Jahr ein Mitarbeitendengespräch führen: Das reicht vor allem für jüngere Angestellte nicht mehr. Die Generation Y ist sich aus Social Media und Online-Games ständiges Feedback gewohnt. Deshalb kann man beim Gamen durchaus einiges über Führen lernen.

Text Marc Bodmer

Beispiel «Clash of Clans», das erfolgreichste Free2Play-Spiel der letzten drei Jahre: Es gibt bald Krieg, und nicht alle können hin. Und es wollen auch nicht alle.

Deshalb fordert der Clan-Führer zuerst die Mitglieder auf, ihre Bereitschaft zu bekunden, um nachher die Auswahl seiner besten Kriegerinnen und Krieger zu treffen.

Stets muss er dabei beachten, dass eine Nichtwahl demotivierend sein kann und vielleicht den Ausstieg aus der Gruppe nach sich zieht. Auf der anderen Seite wirkt längerfristig nichts zermürbender als eine Serie von Niederlagen. Also muss in der schmalen Chatspalte des Spiels argumentiert, motiviert und geweibelt werden.

Manchmal haben die Führenden auch zu erklären, warum sie so und nicht anders entschieden haben – besonders wenn Mitglieder gefeuert werden. Hat man einen internationalen Clan, bei dem bisweilen acht und mehr Nationen rund um den Globus zusammenkommen, erfolgt der Austausch in der Regel auf Englisch. Die Mitglieder parlieren aber auch mal auf Italienisch, Tagalo oder Latein untereinander.

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Keine Teammitglieder verlieren

«Clash of Clans» vereint als MobileGame abgespeckte Elemente eines Echtzeit-Strategie- und Massively-Multiplayer-Online-Rollenspiels. Geschätzte dreissig Millionen Menschen spielen es weltweit. Ins gleiche Genre gehört «World of Warcraft», wo es gilt, Horden und Gilden beisammenzuhalten und bis zu vierzig Spieler in die Schlacht zu führen. Leadership kommt auch bei fantasylastigen Titeln wie etwa «Guild Wars 2» oder «Star Wars: The Old Republic» zum Tragen. Und bei online gespielten Tactical Shooters wie «Counter Strike» oder «Rainbow Six» werden kleinere Teams mit strategischem Geschick zum Erfolg geführt: Wie bei einer Fussballmannschaft kommt jedem Spieler eine bestimmte Rolle zu. Steigt einer kurz vor oder während des Spiels aus, kann man seine Ambitionen in der Regel begraben.

Zuverlässigkeit und Zusammenhalt sind folglich zentral, wenn man im Team Erfolg haben will – wie im beruflichen Alltag.

Doch anders als im Arbeitsleben liefern Games nonstop Feedback und Orientierungshilfen. Um beim Beispiel «Clash of Clans» zu bleiben: Hier ist jeder Mauerstein, jedes Bauwerk, jede Kanone mit einer Zahl versehen. Die Spielenden selber bewegen sich in einer Liga; gleichzeitig verfügen sie über Erfahrungswerte, die sich aus verschiedenen Aktionen während des Spiels zusammensetzen.

Alle diese Faktoren dienen der Verortung und Standortbestimmung der Spielenden in der Gemeinschaft, für sie selbst, ihre Mitspielenden und auch ihre Gegner.

den jüngeren Angestellten dauernd auf die Schulter zu klopfen, sondern sie in ihren Entscheidungen zu begleiten – wie es Computerspiele vormachen. Die Games lassen die Spielenden umgehend wissen, ob sie auf dem Holzweg oder auf dem Pfad zur richtigen Lösung sind. «Es ist auch ein Zeichen der Wertschätzung, wenn man das Gefühl hat, dass der Vorgesetzte sich für meine Arbeit interessiert und sich darüber informiert», sagt Wunschik. Ein Mitarbeitendengespräch pro Jahr wird also künftig nicht mehr fürs Feedback reichen.

Erfolgsspiel «Clash of Clans»: wie man eine Truppe zusammenhält.

Immer im Kontakt

Solche Feedback-Mechanismen und der permanente Austausch in Chat-spalten oder anderen Social-Media-Plattformen zeigen Wirkung. Tim Wunschik, 21-jährig und damit ein Vertreter der Generation Y, an einer Veranstaltung zu E-Learning: «Sicherlich haben mich die Games, die ich spiele, geprägt und daher kommt auch der Wunsch nach regelmässigem Feedback.» Dabei geht es nicht darum,

➝ Clash of Clans iOS/Android/Windows, Free2Play ➝ World of Warcraft Mac/PC, 17 Franken, Abonnement vorausgesetzt ➝ Guild Wars 2 Mac/PC, Free2Play ➝ Star Wars: The Old Republic PC, Free2Play ➝ Counter Strike PC/Mac/PS3/X360, ab 12 Franken ➝ Tom Clancy’s Rainbow Six PS4/Xbox One/PC, Veröffentlichung Dezember 2015

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 7

Dmitri Williams, Professor an der Annenberg School of Communication and Journalism der University of Southern California, hat 2007 das Spin-off Ninja Metrics gegründet, das sich mit der Analyse von Big-Data-Strömen insbesondere von Games beschäftigt. Er ist überzeugt: Wenn die Clan-Chefs und ihre artverwandten Kollegen eine Gruppe von Spielenden über einen längeren Zeitraum online führen können, entfalten sie solche Fähigkeiten auch im Alltag. «Ob man das online oder offline macht, spielt keine Rolle», sagt er. «Doch es ist etwas ganz anderes, ob ich zwei­ tausend Leute führen muss oder zehn.»

Er weist auch darauf hin, dass die Online-Anonymität zwar das Verhalten beeinflussen könne, jedoch nicht in dem Mass, dass eine scheue Person auf dem Netz zum Rüpel würde: «Die Anonymität verstärkt gewisse Charaktereigenschaften. Wer im Alltag schon extrovertiert ist, wird online einen Gang zulegen.» Seine Auseinandersetzung mit Games hat ihm auch gezeigt, dass die heute unter 25-Jährigen, die in den Arbeitsmarkt eintreten, mehr Feedback und Rückbestätigung brauchen als die Generationen davor: «Sie sind es aus Games und sozialen Medien gewohnt.» n

APPS How2Lead

The Leadership Coach

«In Zeiten des Wandels werden die Lernenden die Welt übernehmen, während die Gelehrten das Rüstzeug haben für eine Welt, die es nicht mehr länger gibt», hielt der amerikanische Sozialphilosoph Eric Hoffer einmal fest. Die App «How2Lead» ist denn auch mehr wie ein Lehrbuch konzipiert und orientiert sich an Fragen wie «Mein Chef ist ein Idiot – was kann ich machen?» oder «Ja oder Nein sagen? Üben Sie, die richtige Wahl zu treffen.» Unter den verschiedenen Rubriken wie «Leader-Chat», «Ken’s Blog» (verfasst von Leadership-Guru Ken Blanchard), einem Blog zu Coaching und dergleichen können Themen vertieft angegangen werden. «How2Lead» ist eine Promo-App der Blanchard Coaching Services, die weltweit Firmen berät und sich deshalb auch auf eine breite Auswahl anekdotischer Beispiele stützen kann. Das kommt süffig daher und ist selbst auf Englisch leicht verständlich, wirkt bisweilen aber etwas oberflächlich. ➝ iOS/Android, kostenlos

Der «Leadership Coach» ist auf das Coaching von Führungspersonen und Managern ausgerichtet. Sechs Themenfelder beleuchten etwa «Results», «Change» oder «Spirit». Zu jedem Gebiet werden Fragen gestellt, die sich zwei Feldern als «angenehm» oder «unangenehm» zuordnen lassen. Zu diesen Karten kommen Hintergrundinformationen, strukturiert nach «Warum ist das wichtig?», «Potenzielle Probleme», «Harte Fragen», «Was kannst du dagegen tun?» und «Sei dir deiner Stärken bewusst». Mit Hilfe dieses Tools können Gespräche strukturiert und ein simples Themenprofil erstellt werden. Wer einen groben Leitfaden sucht, kann mit «Leadership Coach» einen Anfang machen, Tiefe bietet er keine. ➝ iOS, kostenlos (nur im US-Apple-Store erhältlich)

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SERVICE

Führungserfahrung zwischen Buchdeckeln Aus Fehlern lernen ist gut. Besser ist: aus den Fehlern anderer lernen, damit man sie nicht selber machen muss. Noch besser: gleich lernen, wie man sie nicht macht.

Zum Beispiel aus guten Büchern; kurz vorgestellt werden sieben wichtige Führungsbücher für alle, die Führungsverantwortung wahrnehmen oder anstreben.

Text Christian Kaiser und Guido Stalder

Mut tut not

Führungskräfte müssen Mutmacher sein, indem sie selbst mit mutigem Beispiel vorangehen. Dazu zählt, dass sie sich vor allem mutig selbst führen können: wissen, was sie bewirken wollen, was sie glaubwürdig und authentisch macht. Erst dann können sie andere ermutigen, selbst Mut zu zeigen. Und das ist wichtig, denn nur ein mutiges Unternehmen kann ganz neue und eigene Wege gehen, auch abseits der gängigen betriebswirtschaftlichen Logik. Mutig kann sein, ganz auf Quereinsteiger statt auf Diplome zu setzen. Oder auf Hierarchien und Stellenbeschreibungen zu verzichten.

Letzteres tut beispielsweise die extrem erfolgreiche amerikanische Firma Gore and Associates, bekannt von ihrem wasserabweisenden, aber luftdurchlässigen Stoff Goretex. Anhand von weiteren Beispielen zeigt der führungserfahrene Michael Kres auf, dass Mut den Zugang zu ungenutzten Potenzialen eröffnet. ck

Michael Kres Mutmacher: Unternehmen stärken durch mutige Führung Springer Gabler, 2015, 188 Seiten, ca. 44 Franken

Streitschrift gegen das Verführen

Aktueller könne ein Buch kaum sein, schreibt Reinhard K. Sprenger in der Neuausgabe 2014 seines Bestsellers «Mythos Motivation». Schon gar nicht eines, das vor 25 Jahren geschrieben worden sei. Tatsächlich wetterte er bereits damals, in vielen Unternehmen verkomme Führen zum Verführen durch fragwürdige Anreizsysteme. Die Finanzkrise, mitverursacht durch die exorbitanten Bonuszahlungen der Banken, hat seine Thesen mehr als bestätigt.

Wortgewaltig und mit süffigen Beispielen wehrt sich Sprenger gegen Gängelei von Mitarbeitenden und prangert Unmoral auf Führungsetagen an. Die Streitschrift, die «Mythos Motivation» im Grunde ist, hat nichts von ihrer ursprünglichen Faszination verloren. Sie gehört im Zeitalter der enthemmten Gobalisierung und Liberalisierung heute erst recht auf das Pult jedes Managers. gs

Reinhard K. Sprenger Mythos Motivation; Wege aus einer Sackgasse Campus, 2014, 211 Seiten, ca. 38 Franken

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 9

Checklisten für den Führungsalltag

Soft Skills werden für den Führungsalltag immer wichtiger. Wer führen will, braucht also emotionale und soziale Intelligenz sowie Selbst- und Methodenkompetenz. Der erfahrene Führungskräfte-Coach Hansruedi Zellweger aus Zürich mahnt darum schon seit über einem Jahrzehnt dazu, seine Soft Skills stetig weiterzuentwickeln. Seine einfache Formel lautet: Leadership statt Management! «Während Management mehr mit der Technik des Führens zu tun hat, zielt Leadership auf das Optimieren des eigenen Führungsstils, bedeutet also in erster Linie Arbeit an sich selbst.» Dafür hat er ein System von Checklisten entwickelt, die bei Führungssituationen als entsprechende Führungshilfen dienen. Ein praktischer Nachschlageklassiker. ck

Hansruedi Zellweger Leadership by Soft Skills Springer Gabler, 2004, 188 Seiten, ca. 75 Franken

Am Anfang stand die Philosophie

Harlich H. Stavemann schreibt jedes Jahr auf Samoa ein Buch oder überarbeitet eines. Wissenschaftliche Fachliteratur und populäre Lebenshilfebücher wechseln sich dabei ab. Hauptberuflich bildet Stavemann Psychotherapeutinnen und Psychotherapeuten in kognitiver Verhaltenstherapie aus. Wie Stavemann überzeugend darlegt, reichen die Ursprünge der Psychotherapie auf Sokrates und die platonischen Dialoge zurück. Denn schon Sokrates verstand sich als Unterstützer bei emotionalen Problemen, und auch heute noch wenden Therapeuten, Coaches, Personalentwicklerinnen, Seelsorger und Beraterinnen Sokrates’ Führungstechnik des fragenden Dialogs an, damit ihre Klientel eigene Antworten finden und neue Verhaltensweisen durchdenken kann (➝ Artikel Seite 28). Stavemanns «Sokratische Gesprächsführung» ist nicht nur Grundlagenwerk, sondern auch ein praktischer Leitfaden mit vielen Fallbeispielen. ck

Management by Wirksamkeit

Fredmund Malik gilt als der europäische Vordenker in Sachen Unternehmensführung. Seine Management-Bibel «Führen Leisten Leben», inzwischen ein zeitloser Führungsklassiker, hat er zur Jahrtausendwende geschrieben. Malik sah einen Wandel kommen von Wirtschaft und Gesellschaft hin zur «Komplexitätsgesellschaft». Der gewachsenen Komplexität setzte Malik ein System für mehr «Wirksamkeit» in der Führung entgegen, das auf vier Ebenen wirkt: in Bezug auf Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge sowie Verantwortung. Die ersten drei Elemente, also die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für wirksame Führung, können alle lernen. Die Verantwortung hingegen, die kann man nicht lernen; für die muss man sich eines Tages entscheiden, so Malik, statt vor ihr davonzulaufen. ck

Fredmund Malik Führen Leisten Leben Campus, 2014, 437 Seiten, ca. 37 Franken

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Harlich H. Stavemann Sokratische Gesprächsführung in Therapie und Beratung Beltz, 2015, 366 Seiten, ca. 58 Franken

Gefolgschaft: Dem Chef nach!

Von der Kirche über Armee und Sport bis hin zu Politik und Wirtschaft – Benedikt Weibel hat die Führungsgrundsätze erfolgreicher Führungspersonen akribisch untersucht. Der ehemalige Vorsitzende der Geschäftsleitung der SBB und Delegierte des Bundesrates für die EURO 2008 versammelt in seinem Buch «Mir nach!» Führungsbeispiele quer durch die Geschichte: vom heiligen Benedikt bis zu Steve Jobs. Und leitet aus ihnen Muster für erfolgreiche Führung ab. Zentral ist für Weibel, dass es Führerinnen und Führern gelingt, «Gefolgschaft» zu erzeugen. Um andere für ein gemeinsames Projekt zu begeistern, braucht es Glaubwürdigkeit, Leidenschaft und Einfachheit. «Glaubwürdigkeit hat man nicht, sie muss erarbeitet werden», schreibt Weibel.

Sie bildet die Basis für die weiteren Schlüsselfaktoren guter Führung. Heute hält Weibel vor allem die Einfachheit für einen wichtigen Schlüssel zum Erfolg.

Führungskräfte müssten in der Lage sein, die Komplexität zu reduzieren, das gelte v. a. auch für die organisatorische Ebene eines Unternehmens. Trotzdem könne man die Verantwortung als Führungskraft nicht einfach blind vertrauend delegieren. Eine gute Führungskraft ist für Weibel eine, die auch kontrolliert: Sie muss das Ganze im Blick behalten und sich für das Gesamte verantwortlich fühlen. ck

Zuerst bei sich schauen

Die Zürcher Psychologen Karl Kälin und Peter Müri haben mit «Sich und andere führen» ein Standardwerk zur Führungsausbildung geschaffen. Ihr Credo: Wer führen will, muss zuerst mit sich selber klarkommen. Dabei helfen kurze Theorieteile aus der Transaktionsanalyse – und vor allem die Frage­ bögen, mit denen man seinen Verhaltensmustern auf die Schliche kommt («Selbstentwicklung»).

Wie Führung konkret funktioniert, folgt in «Team­ entwicklung» und «Organisationsentwicklung».

Diesen Frühling ist das Buch vollständig überarbeitet neu erschienen, mit aktuellen Erweiterungen: Die Entwicklung von Diversität wird beleuchtet, insbesondere das Thema Frauen in Führungspositionen. Interessant auch der neue Beitrag, wie man psychische Energie sinnvoll einsetzt. Der praktische Gebrauchswert ist damit noch gestiegen. gs

Karl Kälin / Peter Müri Sich und andere führen; Psychologie für Führungs­kräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ott-Verlag, Bern, 2015, 280 Seiten, ca. 58 Franken

Benedikt Weibel Mir nach!

NZZ Libro, 2014, 318 Seiten, ca. 39 Franken

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 11

FÜHRUNG UND LE ADERSHIP

Die erste Führungs­ position

Berufsbildnerinnen und Berufsbildner sind Fachleute, die Lernende in einen Beruf einweisen.

Für viele von ihnen ist es eine erste Führungsposition. Dabei übernehmen sie eine komplexe Aufgabe, denn es gilt ja nicht nur Fachwissen zu vermitteln, sondern die jungen Menschen auch mit den Gepflogenheiten und Regeln auf dem Arbeitsmarkt bekannt zu machen.

Dass das System funktioniert und sich ständig erneuert, zeigt sich auch an der EB Zürich: allein hier werden jedes Jahr 200 Berufs­ bildnerinnen und Berufsbildner ausgebildet.

Drei Beispiele von jungen Menschen, die sich auf diese Aufgabe eingelassen haben.

Und ein Experteninterview mit dem Ausbildungsleiter Kari Wüest-Schöpfer.

Text Fritz Keller Bilder Miriam Künzli 12

Nicola Eicke «Manchmal will man zu viel als junger Führender.»

Geschäftsführer Restaurant Argentina

Eishockey-Profi wollte er werden, noch bevor er auf den Schlittschuhen stehen konnte. Nicola Eicke, 30, steckte sich schon früh grosse Ziele. Ganz an die Spitze schaffte er es nicht, aber immerhin spielte er in der Nationalliga B. Ehrgeizig ist er geblieben.

Heute ist er Geschäftsführer des Restaurants Argentina in Oerlikon, einem Lokal an neuer Lage, das sich behaupten muss. Da sind die Führungs­ qualitäten von Nicola Eicke gefragt, der mit seinem jugendlichen Elan vielleicht genau am richtigen Ort ist.

Ursprünglich hat Nicola Eicke Koch gelernt.

Mit all den Zugaben, die man von aussen manchmal gar nicht glauben mag: Lautes Geschrei und fliegende Teller in der Küche. Aber einer sei damals immer ruhig geblieben: der Sous-Chef. «Er ist leider gestorben», sagt Eicke, «aber er bleibt in seiner Art ein Vorbild für mich. So wie er geführt hat, möchte ich es auch können.» Und natürlich hätten sich auch in der Gastronomie die Führungsprinzipien stark verändert.

«Der autoritäre Stil ist abgelöst worden von einem Stil, der die Kooperation ins Zentrum stellt.

Wir müssen als Team stark sein.»

Nicola Eicke verneint nicht, dass er im Sport vieles gelernt hat.

Nach Abschluss der Kochlehre in einem guten Hotel legte Nicola Eicke die Berufsmatura ab und schrieb sich nach einer gewissen Wanderzeit – «die braucht es in der Gastronomie» – an der Hotelfachschule in Zürich ein. Dort hätten sie auch viel über Führung vermittelt bekommen, Teil der Ausbildung war auch der

Berufsbildner-Ausweis. In seinem Argentina-Team von 18 Angestellten hat er zwar nur einen Lernenden im Service, aber als Geschäftsführer ist er auch für die anderen Angestellten zuständig. Da summieren sich die Führungsaufgaben. Aber er habe auch schon gelernt, gewisse Aufgaben zu delegieren.

«Natürlich ist es mir in meiner Führungsfunktion am wohlsten, wenn sich die Dinge positiv entwickeln», sagt Nicola Eicke. Und er erzählt von einem Spanier, der erst kürzlich in die Schweiz gekommen sei, der inzwischen aber schon recht gut Deutsch könne und sich im Serviceteam integriert habe.

Das mache Freude. Natürlich habe er auch schon Rückschläge in Kauf nehmen müssen. «Manchmal will man zu viel als junger Führender, da muss man lernen, ein bisschen zurückzustecken, und sich dann wieder nach vorne orientieren.» Schon als Eis­hockey-Profi war Nicola Eicke Stürmer. n

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 13

Simona Novelli «Meinen eigenen Führungsstil muss ich noch entwickeln.»

Sunrise Communications AG

Simona Novelli (26) ist als ausgebildete Berufsbildnerin für Lernende eines Berufs verantwortlich, den es noch gar nicht so lange gibt: Fachmann/-frau Kundendialog. Solche werden bei der Firma Sunrise ausgebildet, damit Kundinnen und Kunden professionell beraten werden. Die junge Frau mit italienischen Wurzeln hat bei der Telekommunikationsanbieterin vor einigen Jahren eine Lehre als Kaufmännische Angestellte absolviert. Wie in grösseren Firmen üblich, durchlief sie während ihrer Ausbildung verschiedene Abteilungen. Das Personalwesen und die Eventabteilung gefielen ihr besonders.

Für einige Jahre arbeitete Simona Novelli dann im Verkaufsinnendienst und in der Eventorganisation. «Mit einem Auge habe ich aber immer auf das Personalwesen geschaut», sagt sie, «das fand ich immer spannend.» Nachdem sie die Weiterbildung zur Personalassistentin vor zwei Jahren abgeschlossen hatte, startete sie als HR-Assistentin in der Berufsbildung. Anfang dieses Jahres schloss Simona

14 EB NAVI #5

Novelli die Weiterbildung zum SVEB-Modul 1Plus für Berufsbildner/innen ab, und ergriff so die Möglichkeit, die Verantwortung für 14 Lernende zu übernehmen, welche die 2011 neu eingeführte dreijährige Ausbildung bei Sunrise absolvieren. Für die Ausbildung am Arbeitsplatz sind erfahrene Praxisausbilder/innen zuständig, die das Fachwissen vermitteln.

Simona Novelli hat ihre Stelle als Berufsbildnerin Fachleute Kundendialog, die fünfzig Prozent umfasst, erst seit dem vergangenen Sommer inne, die restlichen fünfzig Prozent arbeitet sie weiterhin für die Eventorganisation. Mit der Ausbildungsverantwortung für Lernende kommt einiges an Unbekanntem auf sie zu. Aber sie strahlt Optimismus aus.

«Der Start ist mir gut gelungen», sagt sie lachend, «aber ich weiss, dass es auch nicht nur einfache Situationen geben wird.» Zum Glück sei sie eingebunden in ein Team mit einem Vorgesetzten, der die Gesamtverantwortung für die Berufsbildung habe, und einer Kollegin, welche die Detailhandels-Lernenden betreue. «Dieses Umfeld gibt mir Sicherheit.»

Um noch besser gewappnet zu sein für allfällige Schwierigkeiten, bildet sich Simona Novelli weiter, hängt nach dem SVEBModul 1Plus noch das SVEBModul 3Plus an, in dem das Einzelcoaching im Zentrum steht.

Trotzdem werde vieles Learning by doing sein. Wichtig ist Simona Novelli, die sich selber als sehr ehrgeizig bezeichnet, einen Mittelweg zu finden zwischen Kollegialität und Distanz. «Meinen eigenen Führungsstil muss ich noch entwickeln.» n

Daniela Hurni «Am Anfang war es ein Abtasten.»

Lehrwerkstätte für Möbelschreiner

Zufällig ist Daniela Hurni (26) nicht zu ihrer ersten Führungs­ position gekommen. Sie machte bereits ihre Grundausbildung in der Lehrwerkstätte für Möbelschreiner, die zur Baugewerblichen Berufsschule Zürich gehört und jedes Jahr zehn bis elf Jugendlichen ermöglicht, den Schreinerberuf mit der Fachrichtung Möbel und Innenausbau zu erlernen. Auch wenn sie vor ihrem Lehrantritt noch als Polymechanikerin schnupperte, war für Daniela Hurni die Berufswahl klar, sie wollte Schreinerin werden. Sie fühlte sich wohl während der vierjährigen Ausbildung und empfand dabei die Ausbildner stets als Vorbilder, «weil die mir all die Feinheiten des Schreinerberufs vermitteln konnten.» So reifte in ihr die Idee, selber einmal in dieser Funktion tätig zu werden.

Nach Abschluss der Lehre arbeitete Daniela Hurni auf dem Bau, wo sie Küchen montierte und andere Schreinerarbeiten erledigte. Drei Jahre später entschloss sie sich, die Höhere Fachschule für Technik und Gestaltung (HFTG) in Zug zu besuchen, die sie nach weiteren zwei Jahren als diplomierte Technikerin HF Innenausbau abschloss.

Danach ging es schneller als erwartet. In der Lehrwerkstätte wurde überraschend eine Stelle frei.

Daniela Hurni überzeugte mit ihrer Bewerbung und war nun plötzlich verantwortlich für die Ausbildung im ersten Lehrjahr.

«Am Anfang war es ein Abtasten», sagt sie, «es war nicht alles klar, was auf mich zukam.» Sie musste zum Beispiel lernen, dass es in der Ausbil

dung von Lernenden nicht nur um die Vermittlung von Fachwissen geht, dass auch Privates mit hineinspielt. Ob die Beziehung zum Freund oder zur Freundin gut ist, hat einen Einfluss auf die Arbeit der Lernenden in der Werkstatt. «Aber gerade diese Mischung aus Fachlichem und Menschlichem gefällt mir», sagt Daniela Hurni. Inzwischen hat sie die Weiterbildung zum Fachausweis Ausbildner/in begonnen, mit dem Ziel, diese im nächsten Jahr erfolgreich abzuschliessen.

Offenbar führt sie jetzt schon gut. «Sie ist sehr hilfsbereit und akzeptiert uns so, wie wir sind», sagt zum Beispiel der Lernende Mika Roth über seine Vorgesetzte. Dem stimmt auch Pepe Stalder zu, obwohl er gerade ein Stück nochmals neu beginnen muss, weil die Masse nicht genau stimmen. «Ja», sagt Daniela Hurni, «ich bin streng und zielorientiert.» Auch sie will ein Vorbild sein, dem die jungen Lernenden nacheifern können. n FÜHRUNG UND LEADERSHIP 15

FÜHRUNG UND LE ADERSHIP

Grosszügiger mit sich selbst sein und nicht alles alleine lösen wollen Der Ausbildungsexperte und Kursleiter Kari Wüest-Schöpfer kennt die Berufsbildung aus eigener Erfahrung. Im Gespräch erklärt er, welche Rolle dabei die Berufsbildnerinnen und Berufsbildner übernehmen.

Interview Fritz Keller

Junge qualifizierte Angestellte werden in den Betrieben oftmals für die Ausbildung von Lernenden herangezogen und übernehmen so eine erste Führungsposition.

Bringt das eine grosse Veränderung mit sich?

Ja, schon. Die besten Fachkräfte werden für die Ausbildung von Lernenden eingesetzt. Das Ausbilden ist für gute Fachleute logisch. Dass sie dann auch Chefin oder Chef mit Führungsaufgaben sind, das kommt für viele etwas überraschend. Denn damit übernehmen sie auch Verantwortung und Vorbildfunktion.

Vorbild sein heisst auch, mit Leistung etwas vormachen?

Es ist immer beides: Leistung und Verhalten. Das sind auch die Kriterien, an denen die Lernenden

gemessen werden. Für einen selber ändert sich, dass man nicht nur für das eigene Verhalten, die eigene Leistung geradestehen, sondern immer noch jemanden im Augenwinkel beobachten muss.

Ist man genügend auf diese Aufgabe vorbereitet, wenn man einen Berufsbildnerkurs* besucht hat?

Der Berufsbildnerkurs ist nur ein Teil der Vorbereitung, die Führung von jungen Lernenden ist eine Aufgabe, in die man hineinwachsen muss. Führen lernt man in der Praxis: Das heisst Fehler machen, reflektieren, was falsch gelaufen ist, es das nächste Mal besser machen.

AUF KURS BLEIBEN Basiskurs für Berufsbildner/innen Fünf Tage für den Erhalt des eidgenössisch anerkannten Kursausweises.

Umgang mit Widerstand im Lernprozess Wenn mal ein bisschen Sand im Getriebe ist.

Gelungene Rekrutierung – gelungene Lehrzeit Lehrbetrieb und Lernende sollten optimal zueinander passen.

SVEB-ZertifikatPLUS für Berufsbildner/innen Vertieftes Wissen über Ausbildungsgestaltung.

Anmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung

16 EB NAVI #5

Was wird in den Berufsbildnerkursen diesbezüglich vermittelt?

Den Rollenwechsel von der Fach- zur Führungs­person, da schauen wir genau hin. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Gesprächsführung. Die kann man lernen.

Wobei es meistens so ist, dass vor allem das Zuhören, das Beobachten und das Fragenstellen geschult werden müssen.

Gibt es konkrete Tipps für junge Berufsbildnerinnen und Berufsbildner?

Ja, vielleicht da und dort etwas grosszügiger zu sein. In der ersten Führungsrolle sind die Ansprüche an sich selbst und die

Lernenden häufig sehr hoch. Da schiesst man dann schon mal über das Ziel hinaus. Aber beim Führen von Jugendlichen braucht es beides, klare Grenzen und eine gewisse Elastizität.

Und wenn sie sich überfordert fühlen, was können sie dagegen tun?

Als Berufsbildner betritt man Neuland. Man muss plötzlich Personalentscheide fällen, zum Beispiel bei der Rekrutierung. Oder man muss qualifizieren, Noten geben. Wir hören oft, dass jungen Berufsbildnern das Ausbilden viel Spass macht, dass jedoch das Beurteilen und Bewerten Mühe macht. Das ist nachvollziehbar, denn gewisse Beurteilungen sind prüfungsrelevant. Überforderung kann es auch bei rechtlichen Fragen geben, zum Beispiel, welche Konsequenzen hohe Absenzen haben. Da müssen sich die jungen Führungskräfte einfach Hilfe von aussen holen.

griffe. Wir haben zu fast jedem Problem eine Anlaufstelle. Aber man muss selber die Initiative ergreifen.

Oder man kann auch bei der ehemaligen Chefin oder bei Kollegen andocken. Junge Berufsbildnerinnen haben bisweilen die Tendenz, alles selber lösen zu wollen. Das aber ist der falsche Weg. Was zeichnet gute Berufsbildner aus?

Sie müssen sich selbst im Griff haben, damit sie andere führen können. Sie müssen ihre Stärken und Schwächen kennen und dazu stehen können.

Was braucht es, um diese Aufgabe gut lösen zu können?

Drei Dinge: Man muss bereit sein, sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben, man muss Jugendliche auch mögen. Und man muss seinen Beruf lieben.

Wenn diese drei Voraussetzungen gegeben sind, dann kommt es gut.

zVg

Wo? Ausbilden von Lernenden heisst Zusammenarbeit.

Man ist nie allein. Es bestehen viele Möglichkeiten, um sich Rat zu holen. Es gibt Fachstellen für Suchtprobleme, das Essverhalten, Wohnen, sexuelle Über-

Sie waren auch für einige Jahre als Berufsbildner tätig.

Was hat Ihnen an dieser Aufgabe gefallen?

Schön fand ich, junge Leute während vier Jahren zu begleiten und sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen, jemandem auch längerfristig auf die Sprünge zu helfen, damit er oder sie den Knopf aufmacht. Das Kari Wüest-Schöpfer (53) absolvierte eine Elektromacht meiner Meinung nach den nikerlehre. Nach Abschluss der Lehre schlüpfte er Reiz dieser Tätigkeit aus. n bei der Swissair relativ schnell in die Rolle als Praxis­ ausbildner. Nach einigen Jahren verlagerte Kari Wüest-Schöpfer seine Tätigkeit als Berufs­bildungs­ * Der Bund legt Mindestanforderungen an verantwortlicher ganz auf die Ausbildung von LernenBerufsbildnerinnen und Berufsbildner in Lehrbeden. Heute ist er Kursleiter an der EB Zürich im trieben fest. Darin sind auch berufspädagogiBereich Berufsbildung und leitet in Co-Leitung mit sche Qualifkationen vorgeschrieben. Diese können mit Berufsbildnerkursen erworben werden.

Gabrielle Leisi die «Drehscheibe für BerufsbildungsDer Besuch eines fünftägigen BerufsbildnerkurPROFIS». ses ist Voraussetzung für das Ausbilden von Berufslernenden.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 17

Es braucht Quoten Die Schweiz ist nicht das Land, in dem viele Chefinnen das Sagen haben.

Und die wenigen verdienen erst noch weniger als die Männer. Appelle an die Unternehmen haben bisher nur wenig bewirkt. Letztes Jahr überraschte der Bundesrat mit seiner Absichtsäusserung, dass in Zukunft 30 Prozent der Verwaltungsräte von grossen Unternehmen weiblich sein sollen.

Text Fritz Keller Infografik Daniel Röttele

1

Die wichtigsten Führungsaufgaben

Diese vier Punkte werden von Mitarbeitenden, von Führungskräften und von HR-Fachleuten in der Schweiz als die wichtigsten Führungsaufgaben angesehen.

Klare Ziele formulieren

4

Wie viele der Angestellten in der Schweiz eine Führungsposition haben

Berufliche Stellung der Arbeitnehmenden, Anteil an allen Arbeitenden, Jahr 2014 Männer

Kommunizieren

Entscheidungen treffen

5

Von einer Beförderung profitieren Männer in der Regel finanziell mehr als Frauen

Monatlicher Bruttolohn (Median*) für eine 100%-Stelle im Dienstleistungssektor, geordnet nach beruflicher Stellung und Geschlecht, in Franken, Jahr 2012

Frauen

Männer

Frauen

11 000

in Unternehmensleitung 8,6%

10 000 9000

4,7%

8000 7000 6000

mit Vorgesetztenfunktion 24,5%

5000 4000

16,5%

3000 2000 1000

keine Vorgesetztenfunktion 44,7% 62,3%

18

ohne Kaderfunktion

* Median = 50% der Personen verdienen weniger und 50% mehr

unterstes Kader

unteres Kader

0 oberstes, oberes und mittleres Kader

Quellen: Information Factory: «Schweiz führt?! Eine Studie über

2

3

Antworten von Mitarbeitenden, Führungskräften und HR-Fachleuten auf die Frage «Wofür steht gute Führung» (Mehrfachantworten möglich), Jahr 2014

Frage: «Wie oft gibt Ihnen Ihr Vorgesetzter ein Feedback zu Ihren Leistungen?»

Antworten in Prozent, Jahr 2014

fördert die Initiative der Mitarbeitenden

27%

55%

gibt Orientierung und Sinn

53% 51% 20%

sorgt für Stabilität im Unternehmen gibt Sicherheit

Rund die Hälfte der Angestellten bekommt nur selten Feedback

29%

Förderung, Orientierung und Stabilität: Was macht gute Führung aus?

37%

14%

ermöglicht das Lernen 28%

fördert die Chancengleichheit 22%

8%

fördert die Harmonie 24%

imm

steht für Elite und Hierarchie 1%

fast

steht für Pluralität und Vielfalt 10%

er oft ab u nd z u selt en nie

fördert die Individualität 20%

Die Mitarbeitenden fördern

6

Bei den grossen Schweizer Firmen sind mehrheitlich Männer in Führungspositionen

Anteil an Männern und Frauen in Führungspositionen bei den 120 grössten Schweizer Unternehmen im Jahr 2014 Männer

Frauen

in den Verwaltungsräten

in der Geschäftsleitung

bei den CEOs

85%

15%

94%

97,5%

Werte,

Aufgaben und Wirksamkeit von Führung (1, 2, 3), Bundesamt für Statistik (4, 5), schillingreport 2015 (6)

6%

2,5%

19

EB NAVI #5

21

Warme Morgensonne scheint auf die hellgrauen Sessel in der Bibliothek der Werbeagentur «Rod Kommunikation» in Zürich. Gemütlichkeit wie in einer Stube, Kreativität braucht Wohlbefinden. Langsam tröpfeln die Sitzungsteilnehmenden zum «Check II» einer kleinen Autohändler-Kampagne in den Raum. Zuerst kommt Jasmin Jost, Beraterin und gemäss schriftlichem «Kreations-Briefing» die «Tätschmeisterin» dieses Projekts. Dann bringt der Grafiker eine grosse Tafel mit, auf der verschiedene Varianten eines Inserats aufgepinnt sind. Es folgen die Texterin, noch eine Beraterin und der Art Director (AD). Man trifft sich heute, um letzte Details zu besprechen, bevor die Kampagne in die Produktion geht. «Sollen wir das Auto nochmals fotografieren oder die Tür am Computer einsetzen?»

Man muss dazu vom Fotografen noch eine Offerte machen lassen. Jasmin Jost macht sich Notizen. Soll im Text stehen, dass die Kunden bei den Anlässen der Autohändler mit Champagner oder Prosecco empfangen werden? Eine kurze Diskussion kommt auf, Begriffe wie «cool» und «edel» werden ins Spiel gebracht.

In «Check II» bestimmen, was die nächsten Schritte sind.

WERBE AGENTUER ROD KOMMUNIK ATION AG

FÜHRUNG UND LEADERSHIP

Bild und Text Reto Schlatter

Dazu kommt ein nicht ganz ernst gemeinter Spruch vom AD, man könne ja auch Prosecco in Champagnerflaschen abfüllen. Mit einem bestimmten «und etz» versucht Jasmin Jost die Runde wieder zu sammeln. Die Abstimmung der Farben im Inserat, die Platzierung der Headline: Diverse Details werden angesprochen und diskutiert. Das letzte Wort hat öfters der AD. Der Grafiker und die Texterin machen sich Notizen. Schnell ist allen klar, was die nächsten Schritte sind. Die Runde löst sich auf, und die Leute verteilen sich über den knarrenden Parkettboden des schönen Altbaus wieder in ihre Büros. n

* Name der Patientin geändert

Chirurg Peter Sandera hat schon nächtliche Notoperationen und den Morgenrapport hinter sich. Jetzt betritt er im blauen Spitalüberkleid den OP 1 des Spitals Männedorf, mit Kopfhaube und Mundschutz. Man begrüsst sich locker, ist per du, plaudert ein wenig, spricht Schweizerdeutsch. Sandera bückt sich zum Gesicht der Patientin, die auf dem Bauch liegt und fast vollständig von Tüchern bedeckt ist. Ihr gehe es gut, sagt sie, Angst habe sie keine.

Team-Time-Out, die Stimmung wechselt auf konzentriert. Eine Checkliste wird vorge­ lesen, jeder Punkt einzeln quittiert: «Patientin – Monika Frei*», «Alter – 58», «Operation – Stimulator Muskelinsuffizienz», «Geräte – eingerichtet», «Besonderes Technik – kein Fusspedal». Alles bereit, Peter Sandera gibt sich selber das Kommando: «Schnitt!»

Monika Frei leidet an Stuhlinkontinenz.

Ihr wird ein Stimulator implantiert – eine Art Schrittmacher, der den schlaffen Schliessmuskel aktiv hält. Während der Operation wird wenig geredet, die Kommunikation läuft zum grossen Teil über Blicke und Gesten. «Es ist eher interdisziplinäre Zusammenarbeit als

Bild Reto Schlatter Text Guido Stalder

Führen», sagt Peter Sandera, «alle wissen, was sie zu tun haben.» Einzelne Teammitglieder lösen sich mitten in der Operation ab, eingespielte Routine.

Im Hintergrund dabei ist Bernhard Keller, Therapiemanager der Firma Medtronic, die den Stimulator hergestellt hat. Er kennt das Gerät bis ins kleinste Detail und gibt ab und zu eine technische Anweisung an den Chirurgen.

Offensichtlich kein hierarchisches Problem.

Nach einer halben Stunde ist der Eingriff beendet, keine Komplikationen. Die Spannung löst sich, die Patientin wird hinausgeschoben, Instrumente werden weggeräumt. Durch den Lautsprecher klingt die Durchsage «Reinigungsdienst bitte in Saal 1», Peter Sandera und sein Team verabschieden sich Richtung Kaffeepause. n

Der Chirurg gibt sich selber das Kommando: «Schnitt»

SPITAL MÄNNEDORF

EB NAVI #5

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FÜHRUNG UND LEADERSHIP

EB NAVI #5

25

Montagmorgen in Zürich-Wiedikon, 7.40 Uhr. Berufsfeuerwehroffizier Kurt Bopp leitet heute die Schicht. Das Tagesprogramm der zwei Dutzend Feuerwehrleute beginnt mit einem Briefing. Bopp übergibt Abteilungsleiter Hans Peter Schmid das Wort. «Ich war in den Ferien, als ich erfuhr, was letzten Dienstag mit Fredi passiert ist», sagt Schmid. Der Feuerwehrmann erlitt zu Hause einen Herzinfarkt. «Ich konnte mir vorstellen, wie das hier für euch war.»

Einige Männer im Raum senken den Kopf.

Schmid sagt, er würde sich freuen, wenn am nächsten Tag viele an die Trauerfeier kämen.

Dann geht es weiter. «Logistik», sagt Schichtleiter Bopp. Ruhig, aber blitzschnell meldet der Logistikverantwortliche, dass die Schläuche gewaschen werden müssten, und schliesst sofort wieder ab: «Das war es schon.»

Dann besprechen die Feuerwehrleute die – vorhersehbaren – Einsätze des Tages. Wenige Minuten später kennt jeder seinen Tagesablauf.

Bopp fährt fort: «Die Storchengasse ist gesperrt.» Es entbrennen keine Diskussionen über die beste Alternativroute, sondern: «Umfahrt die Storchengasse weiträumig.»

«Ich muss in ein paar wenigen Worten sagen können, was ist.»

BERUFSFEUERWEHR SÜD, STADT ZÜRICH

FÜHRUNG UND LEADERSHIP

Bild Reto Schlatter Text Katleen De Beukeleer

«Einerseits ist unsere Führungsart kollegial», sagt Bopp, «wir arbeiten und essen zusammen, schlafen in den gleichen Räumen und treiben zusammen Sport.» Die Feuerwehrleute duzten sich, egal auf welcher Stufe. Andererseits gelte: «Was der Schichtleiter sagt, ist so.» Wenn die Feuerwehr ausrücke, herrsche meistens Zeitnot. Da müsse Bopp in ein paar wenigen Worten sagen können, was ist.

Der Verantwortliche der Wochenübung ist an der Reihe. Diese Woche werden Liftunfälle geübt, ein Plakat fasst alles knackig zusammen: Ziele, Lektionszeit, Adresse, Fahrzeuge, Tenue.

Es ist zehn vor acht. «Ich wäre froh, wenn wir um acht losfahren könnten.»

Um 7.53 Uhr ist alles gesagt, Bopp schliesst ab, ein kurzes Stuhlgeschiebe, und schon ist der Raum wieder leer. Treffpunkt um Viertel nach acht in der Bucheggstrasse. n

EB NAVI #5

27

Draussen auf dem Sportplatz Heerenschürli in Schwamendingen, etwas viel falsches Grün, aber ein warmer Freitagabend. Es ist 18.30 Uhr, die Spielerinnen des Nationalliga-A-Teams des FC Zürich sind schon auf dem Platz. Sie machen leichte Stretchübungen, geredet wird kaum. Dann kommt sie, Marisa Wunderlin, Assistenztrainerin, 28, früher selber aktive Fussballspielerin, unter anderem in Bern und Thun. In knappen Worten erklärt sie «ihren» Frauen, dass sie das Training mit einer Laufschule beginnen will. Mit vier Fussballhütchen steckt sie den Parcours ab, gut zehn Meter vielleicht, teilt das Team in zwei Gruppen. Los gehts. Wunderlin macht eine erste Übung vor, stellt sich in die Mitte, links und rechts springen nun die Sportlerinnen an ihr vorbei. Das eine Knie hoch, das andere gegen hinten anwinkeln, dann wechseln. Das scheint Routine. Aber Wunderlin schaut aufmerksam zu, «hoch bleiben, hoch bleiben» ruft sie in ihrem Ostschweizer Dialekt. Die Spielerinnen folgen der Aufforderung, dafür gibts dann auch mal ein Lob: «Ja, Barla, genau so.» Der angesprochenen Frau huscht ein Lächeln übers Gesicht.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP

Bild Reto Schlatter Text Fritz Keller

«Und jetzt noch ein drittes Mal, so schnell wie möglich», ruft die Trainerin, die Intensität hoch haltend. – Marisa Wunderlin ist ausgebildete Sportlehrerin und arbeitet neben ihrem Job für den FCZ als wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Bundesamt für Sport in Magglingen.

Ihre aktive Karriere brach sie relativ früh ab, weil sie für sich als Trainerin mehr Perspektiven sah. «Diese Arbeit gefällt mir, weil sie so vielfältig ist.» Es reizt sie, ihre Spielerinnen auf dem sportlichen Weg voranzubringen. Bei diesen zeigen sich nun doch einige Schweissperlen auf dem Gesicht. «Gut so», sagt Wunderlin und kündigt das Ende der Laufschule an.

Die Spielerinnen klatschen, trinken ein paar Schlucke und sind bereit für die nächste Trainingseinheit. n

«Hoch bleiben, hoch bleiben.

Und jetzt noch einmal. Ja, genau so. Gut.»

FRAUENTE AM FCZ

SERVICE

Führen mit Hebammenkunst Sokrates gibt immer noch ein gutes Vorbild ab: Ob im Coaching, beim Mitarbeitergespräch oder im Unterrichtsraum – die sokratische Gesprächsführung leistet wertvolle Dienste, wenn es darum geht, Menschen zu Erkenntnissen zu führen.

Dafür muss man aber erst einmal etwas Verwirrung stiften.

Text Vera Stavemann und Christian Kaiser

Seine Methode war das Infragestellen, sein Gewerbe das Entlarvungsgeschäft, sein Ziel der Bewusstseinswandel und die Selbstläuterung. Sokrates, Sohn einer Hebamme, verstand sich selbst als eine Art geistige Hebamme. Als Denkhelfer, der seine Gesprächspartner dabei unterstützt, Erkenntnisse zu gebären: über sich selbst, über die Bedeutung von Begriffen, über Weltanschauungen, Werte und Ziele.

Philosophen vorgedacht hatten.

Er war kein Lehrer, der Wissen oder Weisheit zum Auswendig­ lernen oder Nachplappern von sich gab, sondern ein Erzieher zum lebenspraktischen Denken.

Einer, dem das Wohl seines Gegenübers am Herzen lag, der ernst nahm, sich hinwendete und den Dialog suchte. Das waren die Leader­qualitäten des Sokrates.

Change mittels Konfusion

Aber wie hat er das gemacht?

Indem er für die Dialogpartner Für Sokrates war klar: Das grosse ganz konkrete, wichtige Fragen Ziel eines guten, tugendhaften aufwarf und sie mahnte: «VersuLebens kann nur erreichen, wer Socrate, vu de face che, meine Fragen, so gut es geht, Nicolas Lagneau (ca. 1590–1660), Public Domain, via Wikimedia Commons fähig ist, eigenständig und präzis zu beantworten.» Dann hörte er zu denken. Denn wer ein erfülltes zu und betrachtete das Gesagte Leben will, kommt an Selbstklärung und Selbstprüdurch diese Brille: «Ich darf auf keinen Fall etwas fung nicht vorbei: «Ein Leben ohne SelbsterforFalsches durchlassen und etwas Wahres verwerfen.» schung ist nicht lebenswert» lautet sein philosophiNachbohrend stellte er infrage, was man bisher für sches Credo. Allerdings ging es Sokrates nicht wahr hielt, als richtig und wichtig zu wissen glaubte. darum, andere von seiner eigenen Philosophie zu Er stiftete erst einmal Verwirrung. Um sein Gegenüberzeugen. über zu zwingen, Ordnung in seine Gedanken zu Er lehrte nicht Philosophie, sondern das Philo­ bringen. Die Verwirrung ist die Voraussetzung für sophieren, er wollte alle, die ihm begegneten, zu Phiden Veränderungsprozess; um zu radikal neuen Einlosophen machen, ihnen nicht vorhalten, was die sichten und Lösungen zu gelangen, muss man sich Sokrates als wahrer Leader

28 EB NAVI #5

AUF KURS BLEIBEN Sokratische Dialogformen Mit Fragen und Antworten der Sache auf den Grund gehen.

Diskussions- und Streitkultur Seine eigene Haltung einbringen und vertreten.

Modul-Bildungsgang «Kommunikation» Mit den Mitarbeitenden in Kontakt bleiben.

von den Gewissheiten lösen, um Neues zu lernen, das Bekannte verlernen.

Aus der Haltung des «ich weiss, dass ich nichts weiss» prüfte Sokrates seine Gesprächspartner also als naiv Fragender so lange in ihrem behaupteten Wissen und ver­w ickelte sie derart in Widersprüche, bis auch sie schliesslich angesichts der aufgezeigten Lücken ihr Nichtwissen um die diskutierte Sache eingestehen mussten und in den – von Sokrates angestrebten – Zustand innerer Verwirrung gerieten. Aufbauend auf dieser Konfusion versuchte Sokrates, von den Folgen einer Sache zu ihren Ursachen und Wurzeln zu gelangen, bis die Befragten irgendwann das entscheidende Aha-Erlebnis hatten und bereit waren für den nächsten Schritt.

Die Leitfragen: wozu, wohin, weshalb?

Sokrates versuchte, mit seinen Gesprächspartnern Begriffe, Massstäbe und Zielsetzungen zu klären, zu reflektieren und zu konkretisieren und sie dadurch zu tieferer Einsicht und (Selbst-)Erkenntnis zu führen. Er wollte sie dazu befähigen, ein selbst­ bestimmtes, eigenverantwortliches Leben in innerer Übereinstimmung und Gelassenheit zu führen.

Jeder, der Menschen helfen will, selbst den richtigen Weg für sich zu finden, kann sich seiner Methode bedienen – und lernen, wie man ein sokratisches Gespräch führt. Sehr dienlich ist die sokratische Gesprächsführung etwa in der Beratung und im Coaching zur Klärung von Zielen. Die Reflexion des eigenen Lebensziels ist wohl die wesentlichste philosophische Fragestellung, die – solange sie unbeantwortet bleibt – zu allerlei Turbulenzen führen kann. Es dient der eigenen Lebenszufriedenheit, jederzeit zu wissen, wozu man etwas tut, wohin man möchte und weshalb man etwas erreichen will.

Anmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung

Kunstvoll führen mit Fragen

Auch viele Führungskräfte und Personalverantwortliche setzen die sokratische Gesprächsführung mit Erfolg beim Führen und Motivieren von Menschen ein. Besonders wenn es darum geht, dass die Gesprächspartner ihre alten Sichtweisen reflektieren, Widersprüche erkennen, selbständig Einsichten und Erkenntnisse erarbeiten und alte Ansichten aufgeben. Wer die Fragekunst beherrscht und eine Fragekultur pflegt, hat schlicht mehr Führungskompetenz. Anwendungsfelder sind: –– Lösungsvorschläge von Angestellten oder Geschäftspartnern erfragen –– Herausschälen von verborgenen Kenntnissen, Erfahrungen und Informationen –– in Erfahrung bringen, was Mitarbeitende wirklich wollen: in Bezug auf Motivation, Engagement, Karriere, Erfüllung im Job –– Blockaden und innere oder äussere Konflikte lösen Entscheidend dabei ist die innere Haltung des/der Befragenden; der Sokratische Dialog ist ein nichtwissender, naiv fragender, um Verständnis bemühter Gesprächsstil, der verschiedene Phasen durchläuft. Je nach Art der vorliegenden lebensphilosophischen Fragestellung wird dabei eine der drei folgenden sokratischen Gesprächsführungsmethoden gewählt: 1. Der explikative sokratische Dialog dient der Beantwortung der «Was ist das?»-Frage und somit der Klärung von Begriffen: FÜHRUNG UND LEADERSHIP 29

Beispiele: «Was ist Erfolg?»

«Was ist eine sinnvolle Arbeit?»

«Was ist Vertrauen?»

«Was ist Verantwortung?»

«Was ist das, eine gute Leitung oder eine gute Teamkultur?»

«Was ist das, ein/e gute/r Mitarbeiter/in oder Kollege/in?»

«Was ist ein wertvoller/wertloser Mensch?»

«Was ist ein sinnvolles Leben?»

«Was ist moralisch?»

«Was ist Gerechtigkeit?»

«Was ist ein guter Freund?»

2. Der normative sokratische Dialog dient der Beantwortung der «Darf ich das?»-Frage und somit der Prüfung, ob gewisse Einstellungen oder Handlungen vor einem bestimmten Sozialisierungshintergrund moralisch in Ordnung sind.

Beispiele: «Darf ich diese Mitarbeiterin kontrollieren?»

«Darf ich ein Teammitglied bevorzugen?»

«Darf ich aus Profitgründen einen 55-jährigen Familienvater entlassen, der danach vermutlich keine neue Stelle mehr findet?»

«Darf ich mich in die Probleme eines/r Kollegen/in einmischen?»

«Darf ich etwas tun, obwohl ich weiss, dass andere dann traurig wären?»

«Darf ich mich von meinem kranken Partner trennen?»

«Darf ich abtreiben?»

«Darf ich mein Kind / meine Eltern nicht mögen?»

30 EB NAVI #5

3. Der funktionale sokratische Dialog dient der Beantwortung der «Soll ich das?»-Frage und somit der Prüfung, welche alternativen Einstellungen oder Handlungen zielführender sind.

Beispiele: «Soll ich diesen Job aufgeben und nach einem besseren suchen?»

«Soll ich eine neue Aufgabe übernehmen?»

«Soll ich einen Teil der Verantwortung abgeben?»

«Soll ich mich weiterbilden?»

«Soll ich mich selbständig machen, eine eigene Firma gründen?»

«Soll ich heiraten?»

«Soll ich dieses Kind abtreiben?»

«Soll ich mich vorzeitig pensionieren lassen?»

Auch wenn der Frage-Antwort-Prozess keine endgültige Gewissheit hervorbringt, so kann er doch dazu dienen, eigenverantwortlich mit der erkannten Ungewissheit und Unwissenheit umzugehen, indem man selbstverantwortlich lebenspraktische Schlüsse ziehen lernt. Wie sagte doch Sokrates?

«Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört, etwas zu werden.» Der Umkehrschluss gilt genauso: Wer in Frage stellt, was er zu sein glaubte, hat angefangen, etwas zu werden.

Philip Schaufelberger (www.daslip.ch)

CAR TOON

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 31

POR TR ÄT

Das Verbindende finden und durch Türen führen Marlise Leinauer fliegt um die Welt und spielt Alphorn im Quintett.

Führung versteht die Leiterin des Bereichs Didaktik und Bildungsmanagement an der EB Zürich als eine Art Coaching: Den Gestaltungsfreiraum, den sie für sich beansprucht, will sie auch für andere auftun.

Text Christian Kaiser Bild Philipp Baer

Sie schnuppert am Dampf, der aus dem Teekännchen steigt. Einen Paradies-Tee hat sie sich geholt, am Tresen des Sphères, der Buchbar in Züri-West. Früher, als das Zürcher Westend noch eine Industrie­brache war, das ist gar noch nicht so lange her, und das Sphères als einer der ersten Kulturbetriebe aufmachte, hat sie Flyer für das Sphères verteilt. Um ihm zu Publikum zu verhelfen; wer als Werbeassistentin und Marketingplanerin in die Berufswelt eingestiegen ist, legt diese Brille halt nie ganz ab.

Damals wohnte sie im neu hochgezogenen Limmatwest. Parterre, mit Blick aufs Wasser. Sie erzählt von sintflutartigen Regenfällen, von Enten, die durch Schrebergärten schwammen, und der Angst, dass die Limmat hätte durch ihre Wohnung fliessen können im Jahrhundertwasserjahr 1999. Man stellt sich das Paradies leicht anders vor.

Kommunikation mit Hippos

Paradiesisches findet Marlise Leinauer aber stückchenweise immer wieder: manchmal in ihrer Heimatstadt Zürich, öfters und vor allem aber auch weit weg. Das Unterwegssein und das Reisen betreibt sie mit Leidenschaft. Schon früher, als sie bei der 32 EB NAVI #4

Swissair arbeitete, 10 Jahre lang in verschiedensten Positionen, ist sie regelmässig um den Globus gejettet. Heute taucht sie in den Ferien im Golf von Aden ab, in Taucherausrüstung, kraxelt im Himalaja herum, in Bergsteigermontur, oder spielt in Botswana vom Dach des Landrovers den Nilpferden auf dem Alphorn vor. Kein Witz. «Die spitzten die Öhrchen und kamen immer näher», sagt sie. Sie und ihr Mann wollten einfach mal wissen, «wie die Tiere auf Naturtöne reagieren.» Mit Neugier also.

Boden und Volumen

Das Alphorn ist für Marlise Leinauer ein Mittel, um in Beziehung zu treten, um ins Gespräch zu kommen.

Und so geht ihr Alphorn in der zusammenlegbaren Ausführung oft mit ihr auf Reisen. Bei Menschen funktioniert die Kontaktaufnahme via Naturton­ musik übrigens auch wunderbar; beispielsweise, wenn sie in der Kirche in Yorkshire, wo sie eine Art zweite Heimat gefunden hat, ins Horn bläst. «Das Alphorn ist ja ein recht simples Instrument, aber eines, das in der Seele ankommt. Alle wollen es hören.» Aber wieso ist es ihr Instrument? «Vielleicht weil ich ja selbst auch laut bin», sagt sie und lacht

schallend. An dem krummen Holzinstrument fasziniert sie vor allem die Kraft der Töne, das Urige, das Archaische. Dass es Bodenhaftung hat und Volumen produziert.

Schräge Töne berühren mehr

Und das Disharmonische seiner Naturtöne, die man rund um den Globus finden kann – gesungen oder durch Instrumente wie die tibetischen Mönchstrompeten oder das Didgeridoo der Aborigines in Australien hervorgebracht. «Es ist ja nicht der Wohlklang, der die Menschen am stärksten berührt», sagt Leinauer und schiebt dann gleich begeistert kleine

Romane nach über die Verbindung zwischen mit Obertönen jodelnden Muotathalern und singenden Melanesiern, die irgendwo im Südpazifik in einer Bretterbuden-Kirche ihre Missionarslieder vortrugen. Ja, das scheint ein bisschen ihre Mission zu sein: das Verbindende zu finden. Auch wenn die Werte und Einstellungen der Menschen völlig unterschiedlich sind. Das Andere und das Anderssein interessieren sie, darauf geht sie zu. Und plötzlich tun sich in einem Alphornkurs mit Menschen, denen sie sonst nie begegnet wäre, ganz neue Welten auf. «Und man findet den gemeinsamen Nenner», in einer seltsam anmutenden Musik.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 33

Sich mit dem Fremden vertraut machen

Auch als Berufsfrau hat sie sich immer wieder auf Neues eingelassen. 20 Jahre lang war sie für verschiedene Fluggesellschaften tätig. Als Kundenberaterin für Marketingkampagnen, im Swissair-Care-Team für das Flugpersonal, als Ausbildungsverantwortliche und Personalentwicklerin bei Swissport. Nach dem Grounding der Swissair übernahm sie 2002 die Stelle als Bereichsleiterin «Didaktik und Bildungsmanagement» an der EB Zürich. Den Drang, beruflich das Heft in die Hand zu nehmen und auch Führungsrollen auszufüllen, hatte sie schon früh gespürt: «Mich reizte immer die Freiheit, die Gestaltungsfreiheit, die man in Führungspositionen hat.» Den Freiraum zu haben, einen Bereich und eine Kultur zu formen, wie sie ihn heute besitzt, hält sie für ein grosses Privileg.

Freiräume nutzen und abgeben

Führen heisst Türen öffnen

Vielleicht hat sie so einige der wesentlichen Geheimnisse guter Führung für sich entdeckt: «Es gilt, seine Leute gut zu kennen und ihnen dann den Freiraum zu geben, in dem sie sich entfalten können.» Führen heisst für Marlise Leinauer: Stärken erkennen, Rahmen geben und Türen öffnen. Dazu gehört für sie auch, dass man sich eingestehen kann, dass die Mitarbeitenden manches besser können als man selbst: «Ich muss es nicht selbst am besten können – und wenn mir etwas nicht gelingt, fällt mir auch kein Zacken aus der Krone, dies einzugestehen und mit den Mitarbeitenden zu diskutieren, wie es nächstes Mal besser laufen könnte.» Und wenn man sie so reden hört, jetzt ganz ernsthaft und überzeugt, wünscht man sich, dass sich alle Kaderleute, die das noch nicht begriffen haben, sich ihr «Leitbild» auf einen Zettel schreiben und übers Pult hängen: «Sich selbst nicht allzu ernst nehmen, auch mal Emotionen zeigen können und zu den eigenen Unzulänglichkeiten stehen.» n

Am Anfang war der Wechsel aus der Privatwirtschaft an eine öffentliche Bildungsinstitution aber ein Kulturschock. «Die Führungserwartungen sind grundsätzlich anders.» Erst einmal musste sie begreifen, dass sie hier Menschen zu führen hat, die selber führen und selber führen wollen.

Denn andere zu bilden, ist ja auch eine Führungsaufgabe. Lehrpersonen sind AUF KURS BLEIBEN Einzelkämpfer, sie sind gewohnt, sich Interkulturelle Kommunikation selbst zu organisieren und selbst andere Interkulturelle Unterschiede wahrnehmen und damit umgehen können. zu steuern. «Führen und Lehren sind beides Vermittlungsjobs, wie sehr sie sich Gespräche moderieren gleichen, habe ich erst mit der Zeit verZwischen verschiedenen Standpunkten vermitteln. standen.» Entsprechend beanspruchten Modul-Bildungsgang «Eidg. Fachausweis Ausbilder/in» Mit viel Fachwissen für gute Ausbildungen sorgen.

Bildungsleute viel Gestaltungsfreiraum Coaching für Bildungsfachleute für sich. Marlise Leinauer ist drum zum Schluss gekommen: «Wer sie führen will, Der Blick von aussen hilft weiter. muss ihnen denselben Gestaltungsraum zugestehen, den man als FührungsperAnmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung son für sich selbst in Anspruch nimmt.»

34 EB NAVI #5

Höher, schneller, besser? Für den Aufstieg in die Chefetage brauchts nicht mehr als Mitspielende und etwas Glück. Unser Karriereleiterlispiel auf der folgenden Doppelseite ist der ideale Pausenfüller im Arbeitsalltag.

Und mit etwas Übung schlagen Sie vielleicht sogar Ihren Chef.

Text Christian Kaiser Illustrationen Ian Zablonier

«Man fliegt nur so weit, wie man im Kopf schon ist.» Machen Sie es wie Jens Weissflog, der Überflieger im Skispringen, von dem dieses Bonmot stammt. Fliegen Sie hoch hinaus, nehmen Sie sich die Teppichetage zum Ziel, die oberste Sprosse der Karriereleiter, seien Sie im Kopf dort, wo man unbegrenzten Zugang zur Dachterrasse mit den üblichen Annehmlichkeiten hat.

Sein eigener Karriereleiter sein …

Gehen Sie schon mal hin und spüren Sie in sich hinein, wie es sich anfühlt, als Erster zuoberst anzukommen.

Am Ziel des Karriereleiterspiels. Vergessen Sie dafür aber nicht die Spielregeln für den raschen Aufstieg: Schaffen Sie sich eine Lobby, seien Sie nett zu Ihren Kolleginnen und Kollegen und ganz besonders zu Ihren Chefs, von denen Sie einige haben werden, wenn Sie zuunterst anfangen. … kein Karriereleider Beherzigen Sie auch die übrigen Binsenweisheiten wie «von nichts kommt nichts», setzen Sie sich also auf Ihren Hintern und legen Sie los. Seien Sie sich auch nicht zu schade, die Arbeit gut zu machen, die sonst niemand machen will. Halten Sie sich an Regeln und Vorgaben und Unternehmenskultur, wenn Sie nicht zum Karriereleider werden wollen, der ständig weniger Qualifizierte vor die Nase gesetzt bekommt.

Den Karriereverleider besiegen Schon klar, vieles können Sie jetzt schon viel besser als Ihr Chef. Bloss weiss der das nicht oder will es nicht wissen, und wenn er es weiss, wird er den Karriereverleider für Sie spielen, damit Sie ihm nicht seinen Job streitig machen. Lassen Sie sich dadurch nicht beirren: Würfeln Sie mutig drauflos, würfeln Sie Sechsen, dann dürfen Sie noch einmal. Und wenn Sie einmal aussetzen müssen, sprich, Ihre Zeit auf einer Ihnen unwürdigen Stufe abhocken, dann gehen Sie im Kopf einfach schon weiter und höher und würfeln sich da hin.

Spielmaterial Würfel, Spielfiguren Spieler 2 bis 12, je nach Team- oder Firmengrösse Alterskategorie 16 bis 65

35

36  EB NAVI #5

Auf WC Geraucht! retour auf 13

zu Ehrgeiziger Aufstieg 2X aussetzen

unten brennts 1X aussetzen

Verlust gemacht Retour auf 31

44

64 Hund von cheffin vergessen Retour auf 44

Kaderweiterbildung 2X aussetzen

innovative idee vor auf 64

BUroapero gesponsert auf 62

61

Kopier-

40

38

Fauxpas beim Dresscode retour auf 38

+Co

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 37

BOSS

P

Falscher Parkplatz!

Retour auf 1

28

10

POST VON CHEF GELIKED hoch auf 30

SUPER BEWERBUNG HOCH auf 10

30 31

Termin verpasst 1X aussetzen

13 13

Die Kaffeemaschine ist Explodiert retour auf 1

1

Lift besetzt 1X aussetzen

16

blumen vergessen retour auf 16

+Co

+Co +Co

explosions gefahr!

1X aussetzen

papier gunstig gekauft hoch auf 40

CAR TE BL ANCHE

Selber Chef – selber schuld!

Text Etrit Hasler

Geht Etrit Hasler hie und da mit seinem Chef ein Bier trinken, obwohl er den manchmal ziemlich daneben findet? Mit Sicherheit, denn Hasler ist sein eigener Chef, er hat ihn immer im Hinterkopf. Eher einer von den Stänkerern, die nie zufrieden sind und immer noch mehr fordern. Aber einen Vorteil hat diese Kombination: Ohne Angst, entlassen zu werden, kann Hasler mit seinem Chef Klartext reden. Das tut er.

38 EB NAVI #5

Ich gebe es ganz offen zu – ich hab es nicht so mit Führung.

Man könnte mir – nicht mal boshaft – sogar unterstellen, ich hätte ein Autoritätsproblem. Zum Beispiel weigere ich mich, einen Befehl auszuführen, den ich nicht nachvollziehen kann. Somit wäre ich im Militär oder in der Polizei definitiv fehl am Platz gewesen. Wobei ich auch sagen muss, dass es natürlich viel wichtigere Gründe gibt, nicht ins Militär zu gehen. Und dass leider vor allem die Falschen zur Polizei gehen. Aber ich schweife ab.

In meiner bisherigen beruflichen Karriere habe ich vor allem in Umfeldern gearbeitet, die basisdemokratisch organisiert sind. In denen also Entscheidungen, seien diese operativ oder strategisch, miteinander ausdiskutiert werden und zum Schluss – falls man sich nicht ohnehin einig ist – eine Entscheidung fällt, indem man abstimmt. Das ist manchmal mühsam und führt unter anderem dazu, dass man gut und gerne mal eine Stunde lang über die Farbe von Wänden diskutiert. Oder über ein einzelnes Wort in einem Text. Dafür sind die Entscheidungen danach breiter getragen und aufgrund klarer Informationen gefällt. Und falls die Frage auftaucht – nein, das funktioniert nicht einfach nur in Hippie-Vereinen und Parlamenten, sondern auch bei betriebswirtschaftlich funktionierenden Unternehmen in verschiedensten Branchen.

Meine Ablehnung von Autorität hat irgendwann automatisch dazu geführt, dass ich mich selbständig machte. Nicht zuletzt, damit ich mich nie mehr mit Chefs und Führungsstrukturen herumschlagen muss. So hatte ich mir das zumindest gedacht. Die Realität sieht allerdings ganz anders aus, wie ich schnell feststellen musste. Wer selbständig ist, arbeitet eben nicht ohne Chef. Sondern er arbeitet für den schlimmsten Tyrannen von allen: sich selber.

Es ist Bestandteil jeglicher Form von Führung, zu motivieren und anzuspornen. Seine Angestellten zu loben, wenn sie ihre Arbeit gut machen. Und sie zu ermahnen, wenn das eben nicht der Fall ist. Nur, wie soll das funktionieren bei einem Chef, der weiss, dass man es eigentlich IMMER besser kann? Bei jedem Text, den ich schreibe, bei jedem Auftritt, den ich absolviere, hängt dieser überkritische Bastard in meinem Hinterkopf herum und nörgelt. «Das geht doch noch etwas schärfer.» – «Sowas nennst du Poesie?» Und natürlich: «Du schweifst wieder einmal ab.»

Und im Unterschied zum menschlichen Chef, der die Arbeit ja meistens erst dann beurteilt, wenn sie fertig­ gestellt ist, starrt mir dieser unerträgliche Zwischenrufer bei jedem einzelnen Arbeitsschritt über die Schulter. So kontraproduktiv das scheinen mag: Das ist der Grund, weswegen ich nur schreiben kann, wenn ich laute Musik dazu höre. Oder an Orten mit Hintergrundlärm, der andere Menschen hoffnungslos ablenken würde, in Vorlesungs­ sälen oder bei Parlamentsdebatten zum Beispiel.

Doch die vielleicht wichtigste Eigenschaft einer guten Führungsperson ist die Fähigkeit, einzuschätzen, was man seinen Angestellten zumuten kann – sei das, was ihre fachlichen Qualifikationen, aber vor allem ihre zeitlichen Ressourcen betrifft. Ein guter Chef hat den Überblick über die Belastung seiner Angestellten und versucht im besten Fall, vorausschauend ihre Arbeitsplanung über die nächsten paar Monate im Auge zu behalten. Und im Zweifelsfall auch einmal «Nein» sagen zu können zu einem Auftrag.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 39

Gerade Letzteres funktioniert als Selbständiger überhaupt nie. Denn dieser innere Schweinehund, der beim Selbständigen eben plötzlich als Vorgesetzter agiert, findet natürlich, dass man grundsätzlich ALLES kann und dass man sowieso mehr Geld verdienen muss. Eine Anfrage für einen Auftragstext in derselben Woche, in der ich schon drei Kolumnen und ein Interview abgeben muss und parallel dazu noch Kantonsrat, Stadtparlament und zwei Auftritte habe? Ist doch kein Problem! Zusammenfassung einer Fachtagung über das Liebesleben der schwanzlosen Waldameise zum Thema Nachhaltigkeit in der Insektenbewirtschaftung oder was öffentliche Verwaltungen von Schwarm­ intelligenzen lernen können? Ach, so schwierig kann das gar nicht sein – ein bisschen Einlesen und das geht.

Toby Heyel

Unweigerlich führt das zu Verstimmung und latenten Aggressionen, die sich bei jedem Angestellten in jenem so bekannten Satz manifestieren: «Mein Chef ist so ein Arschloch.» – bei uns Selbständigen ist es dann eben der Satz: «Was bin ich nur für ein Arschloch.» Nun, so falsch ist der Satz auch nicht – jeder gute Chef ist ein Arschloch. Das ist sein Job. In meinem Fall kann ich das mit gutem Gewissen bestätigen. Und ich bin froh darum. Denn ohne ihn könnte ich kaum mit dem, was ich liebe, meinen Lebensunterhalt bestreiten.

40 EB NAVI #5

Etrit Hasler ist Slam-Poet, freier Journalist und Lokalpolitiker. Seinen ersten Bühnenauftritt hatte er im Jahr 2000 an einem der ersten Poetry Slams der Schweiz – hätte ihm damals jemand erzählt, dass er eines Tages damit seinen Lebensunterhalt verdienen würde, er hätte ihn wohl für verrückt erklärt. Er lebt und arbeitet in seiner Heimatstadt St. Gallen, wenn er nicht gerade irgendwo in der Schweiz auf einer Bühne steht.

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Das Tool für mehr Team-Spirit Das Jahresende naht, Zeit, Bilanz zu ziehen: Was lief gut in meinem Team, was weniger?

Der von Daniel Bürki mitentwickelte Fragebogen «Mein Team» hilft, innert Kürze die grössten Verbesserungs­ potenziale zu erkennen. So können Sie Ihr Team auf einer höheren Stufe neu aufstellen; mit mehr Teamgeist und effizienteren Abläufen.

Wer den Fragebogen «Mein Team» ausfüllen lässt, erhält ein verlässliches Bild der Befindlichkeit in seinem Team. Zentrale Erfolgsfaktoren wie Stimmung, Zielorientierung, Aufgabenverteilung und Kommunikation lassen sich so leicht abfragen. Die Auswertung der Antworten gibt unmittelbar die Einschätzung der Teammitglieder wieder: Was läuft bereits gut, wo wünschen sie sich Verbesserungen, was wird sehr unterschiedlich eingeschätzt?

«Mein Team» ist ein wichtiges Führungsinstrument: Es eignet sich –– zur Teambildung und Teamentwicklung –– zur Vorbereitung von Kaderleuten auf eine neue Rolle –– zur Messung der Wirksamkeit der Teamarbeit –– als Vorbereitung für Einzelgespräche –– zur Reflexion der eigenen Rolle in einem Team

AUF KURS BLEIBEN Die Führungsperson im Sandwich Situationsgerecht nach unten und oben agieren.

Führung smart – Team und Gruppenleitung Die neue Rolle als Führungsperson klären und ausfüllen.

Bildungsgang «Leadership SVF» Fundierte Ausbildung für gute Führung.

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Daniel Bürki ist einer der erfahrensten Kursleiter an der EB Zürich. Seit vielen Jahren leitet er diverse Aus- und Weiterbildungsangebote rund um Leadership und Führung. Mit seiner Firma Coaching-House in Bern coacht er Führungskräfte aus allen Bereichen, u. a. auch Kaderleute der Bundesverwaltung. Als Organisations- und Teamentwickler ist er sowohl in Profit- wie in Non-Profitorganisationen unterwegs und stellt fest, dass das mittlere Kader, «die Sandwich-Ebene», am intensivsten durch die Veränderungen in der Arbeitswelt gefordert ist.

Eva Kläui

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 41

Mein Team – ein Fragebogen zum Befinden im Team Lesen Sie bitte die folgenden Aussagen zur Teamarbeit sorgfältig durch. Schätzen Sie in einem zweiten Schritt mithilfe der vierstufigen Skala ein (1=positiv, 4=negativ), inwieweit diese Statements gemäss Ihrer persönlichen Einschätzung auf Ihr Team zutreffen.

Stimmung im Team 1. Die Stimmung im Team ist gut.

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Die Stimmung im Team ist schlecht.

2. Wir fühlen uns als ein Team.

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Es gibt kein «Wir-Gefühl» in unserem Team.

3. Es macht mir Freude, in diesem Team mitzuarbeiten.

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Die Arbeit in diesem Team macht mir keine Freude.

Führung 4. Mit der Führung des Teams bin ich zufrieden.

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Mit der Führung des Teams bin ich unzufrieden.

5. D er Zusammenhalt in unserem Team wird von der Teamleitung gefördert.

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Der Zusammenhalt in unserem Team wird von der Teamleitung nicht gefördert.

6. W ir erhalten nachvollziehbare Rückmeldungen über die gemeinsame Leistung.

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Wir erhalten keine nachvollziehbaren Rückmeldungen über die gemeinsame Leistung.

Zielorientierung 7. Die Ziele in unserem Team sind klar.

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Die Ziele in unserem Team sind diffus.

8. Unsere Ziele sind realistisch.

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Unsere Ziele sind nicht realistisch.

9. I n unserem Team wird zielorientiert gearbeitet.

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In unserem Team wird nicht zielorientiert gearbeitet.

Aufgabenbewältigung 10. Die Aufgaben im Team sind sinnvoll verteilt.

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Die Aufgabenverteilung im Team ist nicht sinnvoll.

11. Jeder/jede einzelne übernimmt die Verantwortung für sein/ihr jeweiliges Aufgabengebiet.

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Nicht alle übernehmen gleichermassen Verantwortung für das jeweilige Auf­ gabengebiet.

12. Die Aufgaben im Team sind fair unter den Mitgliedern verteilt.

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Die Aufgaben im Team sind unfair verteilt.

13. I m Team werden die Prioritäten bei der Aufgabenbewältigung richtig gesetzt.

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Im Team werden die Prioritäten bei der Aufgabenbewältigung falsch gesetzt.

42 EB NAVI #5

Normen und Werte im Team 14. Mit den Werten in unserem Team kann ich mich voll und ganz identifizieren.

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Es gibt Werte in unserem Team, die ich nicht vertreten kann.

15. In unserem Team existieren klare Spielregeln.

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In unserem Team existieren keine klaren Spielregeln.

16. D ie Spielregeln werden von allen Teammitgliedern gleichermassen akzeptiert und eingehalten.

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Die Spielregeln werden nicht von allen Teammitgliedern gleichermassen akzeptiert und eingehalten.

Kommunikation / Information 17. Die Kommunikation im Team funktioniert gut.

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Die Kommunikation im Team ist verbesserungsfähig.

18. Der Umgangston im Team ist stets freundlich und respektvoll.

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Der Umgangston im Team ist oft gehässig und wenig respektvoll.

19. Der Informationsfluss im Team ist gut.

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Wichtige Informationen werden im Team nicht weitergegeben.

20. Der Informationsfluss durch die Leitung ist situationsgerecht und überzeugend.

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Der Informationsfluss durch die Leitung ist nicht situationsgerecht und wenig überzeugend.

21. Die Feedback-Kultur im Team ist gut.

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Die Feedback-Kultur im Team muss sich ändern.

Kooperation 22. Wir unterstützen einander.

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Von den anderen Teammitgliedern erhalte ich keine Unterstützung.

23. W ir halten als Team zusammen – in guten wie in schlechten Zeiten.

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Misserfolge wirken sich negativ auf den Zusammenhalt in unserem Team aus.

24. D ie Zusammenarbeit mit anderen Stellen verläuft sehr gut.

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Die Zusammenarbeit mit anderen Stellen ist verbesserungsfähig.

Konflikte / Krisen 25. In unserem Team ist kein Konflikt­ potenzial vorhanden.

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In unserem Team besteht Konflikt­ potenzial.

26. Spannungen werden im Team offen angesprochen.

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Spannungen werden im Team nicht thematisiert.

27. K onflikte werden konstruktiv angegangen.

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Konflikte werden nicht oder zu langsam angegangen.

Teamlernen

28. I m Team werden Fehler offen angesprochen.

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Im Team werden Fehler verheimlicht.

29. Aus Fehlern lernen wir.

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Es werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht.

30. Unser Team ist offen für Veränderungen.

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Unser Team mag keine Veränderungen.

31. D as gemeinsame Lernen im Team wird aktiv gefördert.

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Es gibt kein gemeinsames Lernen im Team.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 43

Endlich Ordnung am Arbeitsplatz Gespräche zum Schreiben und zur Textarbeit Flyer und visualisieren: Durch Bilder reden Entscheidu Refresher Diskussions- und Streitkultur Sprac «schwierigen» Menschen Erfolgreiches Stre sich durchzusetz Kluge Führung Ausbilder/in» P ist lernbar!

Kommunikation PowerPoint: Video und Ton Sokratische Dialogfo Bildungsgang «Kommunikation» Büro-Korres rungsaufgabe Prezi: Präsentieren in Beruf und (BEC) Higher C1 Das MAG sozialkompetent fü smart – Team- und Gruppenleitung Persönlich son im Sandwich OneNote – die Online-Z gabe Berufliche Neuorientierung – wie und w ner/in HF» Bildungsgang «Management in monde des affaires C1 Bildungsgang «Führun gang mit Widerstand im Lernprozess Goog «Schreiben in Ausbildung und Beruf» Gut vo Aufbau: Führungsaufgabe Coaching Gelungen zeit Coaching für Führungsfachleute Zeitmana mit Outlook Selbständigkeit: Von der Idee zu Basiskurs Russisch für Geschäftsleute B2/C1

e moderieren Lernende motivieren Beratung Einladungen – rasch und leicht Wirkungsvoll ungen treffen Erfolgreich verhandeln Word: chencafé «Late Tea Time Talk» Umgang mit ess-Management Machtspiele – die Kunst, zen Modul-Bildungsgang «Eidg. Fachausweis Pfiffige Formulare mit Excel Interkulturelle n Probleme sind zum Lösen da Telefontraining ormen Wirkungsvolle Briefe und E-Mails Modulspondenz C1/C2 Karrieresprung: Erste FühAlltag Cambridge Business English Certificate ühren Coaching für Bildungsfachleute Führung hkeitsunterschiede erkennen Die FührungsperZettelwirtschaft Gesundheit als Führungsaufwohin? Bildungsgang «Dipl. ErwachsenenbildNonprofit-Organisationen» Conversation du ngsfachfrau/-mann (SVF)» mit eidg. FA Umgle Business Apps erfolgreich nutzen Atelier orbereitet ans Assessment-Center Leadership ne Rekrutierung – gelungene Lehragement und Arbeitsorganisation ur Gründung Berufsbildner/in in Projekte erfolgreich durchführen

PQ

SERVICE

Leadership beginnt bei sich selbst Führen! Dazu braucht es Leadertypen, die dieses bestimmte Gen in sich tragen, das sie für Führungs­ aufgaben prädestiniert. Sagen die einen. Falsch, sagen die anderen. Führen kann und muss man lernen.

Wichtiger als diese Auseinandersetzung ist das,

was Führungspersonen im Alltag zeigen sollen.

Das ist die dezidierte Ansicht der Führungs­fachfrau Verena Gysin.

Das Handwerk des Führens lässt sich lernen, davon bin ich überzeugt. Wichtige Voraussetzungen müssen jedoch gegeben sein: Der Wille, die Zukunft aktiv zu gestalten, und die Fähigkeit, das eigene Handeln und Verhalten zu reflektieren und bei Bedarf anzupassen. Oder in anderen Worten: Leadership beginnt immer bei sich selbst, nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Bei einer gezielten Entwicklung von Führungs­ qualitäten braucht es sowohl theoretisches Wissen und Methodik als auch immer wieder die Rückversicherung und die Überprüfung in der Praxis, ob die verwendeten Instrumente und das gezeigte Verhalten zielführend und effizient sind.

Das verlangt nach Zeit und ist ein länger dauernder Prozess, der gar nie aufhört.

Für mich stehen vier übergreifende Kompetenzfelder im Vordergrund, die bei Führungskräften entwickelt und gefördert werden sollen (➝ Infografik Seite 18/19): Initiative und Profil zeigen

Eine gute Führungskraft nimmt aktiv Einfluss auf die Zukunft und trägt Verantwortung. Sie setzt sich für Werte ein, leitet daraus sinnvolle Strategien ab und nutzt dabei den ihr anvertrauten Gestaltungsraum aus. Sie spricht darüber, was ihr wichtig ist und handelt danach. Somit ist sie für die Mitarbeitenden fassbar und kann als Vorbild wahrgenommen werden.

46 EB NAVI #5

AUF KURS BLEIBEN Karrieresprung: Erste Führungsaufgabe Damit das Wasser nicht ganz so kalt ist.

Bildungsgang «Führungsfachfrau/-mann (SVF)» mit eidg.

Fachausweis Management- und Führungsfähigkeiten stärken und sich optimal auf die eidgenössische Fachprüfung vorbereiten.

Leadership Aufbau: Führungsaufgabe Coaching Gezieltes Fördern von Mitarbeitenden bringt Erfolg.

Coaching für Führungsfachleute Der Blick von aussen hilft weiter.

Anmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung

Orientierung und Richtung vorgeben

Leadership heisst, Richtung vorzugeben und Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu vereinbaren und zu erreichen.

Ein klares, kompetentes und strukturiertes Vorgehen ist hier wichtig; Entscheidungen müssen nachvollziehbar gefällt werden und dann auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Die Führungskraft befähigt die Mitarbeitenden, die Ziele möglichst selbständig zu erreichen, und stellt somit sicher, dass sich die Mitarbeitenden mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg einsetzen.

Dialog und Kommunikation leben

Eine partnerschaftliche Kommunikation, welche die Interessen der Beteiligten im

Hinblick auf die Zielsetzungen der Organisation bestmöglich berücksichtigt, ist essenziell. Leadership heisst somit, als Führungskraft eine wertschätzende und konstruktive Feedback-Kultur vorzuleben; sie spricht Dinge an und ist für Anregungen offen. Dies ermöglicht eine höhere Verbindlichkeit und gemeinsames Lernen.

Mitarbeitende inspirieren und fördern

Die immer schneller wechselnden Rahmenbedingungen fordern von allen Beteiligten, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Leadership heisst, Visionen zu formulieren und die Mitarbeitenden zum Mitdenken und Mitgestalten anzuregen. Sie ermutigt, Bisheriges infrage zu stellen und in neuen Varianten und Lösungen zu denken.

Sie ermöglicht Vernetzung und fördert individuelle Stärken und gerechte Interessen. n

Verena Gysin leitet an der EB Zürich den Bildungsgang «Führungsfachfrau/-mann (SVF)» mit eidg. Fachausweis. Sie ist ausgebildete Betriebsökonomin FH und Coach und Organisations­ beraterin BSO. Der Philosophie ihrer Beratungsfirma stellt sie folgenden Satz von Stanislaw Jerzey Lec voran: «Es genügt nicht, dass man zur Sache spricht. Man muss zu den Menschen sprechen.»

Eva Kläui

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 47

EB NAVI #5

Das Stück «So fängt es an» steht Anfang März 2016 nochmals auf dem Spielplan des Theaters Winkelwiese. www.winkelwiese.ch

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Mélanie Huber steht auf, macht die paar Schritte zu den beiden Schauspielern Manuel Bürgin und Ingo Ospelt hin, der eine auf einer Chaiselongue sitzend, der andere hinter ihm, dem Dasitzenden den Rücken massierend.

«Du musst nicht hetzen», sagt Huber zu Ospelt.

Sie zeigt ihm, wie er zwischendurch seine Hände auf Bürgins Schultern ruhen lassen kann. «Das ist ganz intim, was sie da sagt.»

Ospelt, der eine Concierge spielt, nickt zustimmend. «Können wir das nochmals haben?»

Die Regisseurin geht zurück zu ihrem Stuhl, die Schauspieler setzen die Anweisungen präzise um. Vielleicht bleibt die Szene so bis hin zur Aufführung, vielleicht auch nicht. Das Team rund um Mélanie Huber steckt mitten in den Proben für das Stück «So fängt es an», das rund drei Wochen später (am dritten Oktober) im Theater Winkelwiese Premiere haben wird.

Geschrieben hat es der Autor und Dramaturg Stephan Teuwissen, mit dem Huber viel zusammenarbeitet. Auch jetzt sitzt er neben ihr und macht sich Notizen; das eine oder andere Detail wird wohl noch in die Inszenierung einfliessen. Regie aber führt Huber, die schon auf

FÜHRUNG UND LEADERSHIP

Bild Reto Schlatter Text Fritz Keller

etliche erfolgreiche Inszenierungen verweisen kann. Die 33-Jährige absolvierte ein Filmstudium an der Hochschule der Künste in Zürich.

«Ich bin eine Regisseurin, die gerne auf die Bühne geht und im direkten Kontakt mit den Schauspielern eine Szene entwickelt. Proben ist Austausch; ich schlage den Spielenden etwas vor und sie machen – indem sie meine Anregungen annehmen, abwandeln, umkehren – Gegenvorschläge, es ist ein Dialog ‹in progress›, der ständig für Überraschungen und Entdeckungen gut ist.» Voraussetzung sei, dass sie sich mit dem zu inszenierenden Stück intensiv auseinandergesetzt habe und so genau wisse, was sie wolle. Dann gelte es, die Probenarbeit intensiv zu nutzen, damit die Inszenierung bis ins Detail stimmt. Für den heutigen Tag aber ist genug. «Danke, gut gemacht», sagt Huber zu den beiden Schauspielern, «morgen geht es um zehn Uhr weiter.» n

«Theatermachen ist ein Dialog ‹in progress›, der ständig für Überraschungen und Entdeckungen gut ist.»

THE ATER AN DER WINKELWIESE

EB NAVI #5

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Die Alternative Bank Schweiz ist stolz auf ihren Hauptsitz. Das ehemalige Verlagsgebäude in Olten ist schonend umgebaut, Minergie-Standard, hat jetzt Solarzellen auf dem Dach und spült die WCs mit Regenwasser. Die Einrichtungen sind modern, hell, kühl.

Hier hält das Team Marketing und Kommunikation seinen «Wochenblitz» ab. Traktandum eins – ein Klassiker: Es werde zu viel im Internet gesurft, hat die Informatik gemeldet, vielleicht nutzen einige Angestellte Facebook und Youtube eher grosszügig. Die Runde diskutiert diverse Lösungen und ist sich einig, sie selber verhalte sich korrekt.

Dann stellt Barbara Felix die neuen Führungsgrundsätze aus der Kader-Retraite vor.

Braucht es die überhaupt? Und passt Punkt 7 zur Alternativen Bank? «Wir sorgen für gute, zur Leistung motivierende Rahmenbedingungen.» Die Bank sei eben gewachsen, ist der Konsens aus der Diskussion. Roman Fröhlich, seit zehn Jahren dabei und Dienstältester am Tisch: «Die Zeiten sind vorbei, als noch alle im Pausenraum Platz hatten.»

FÜHRUNG UND LEADERSHIP

Bild Reto Schlatter Text Guido Stalder

Fünfzehn Jahre hat Barbara Felix bei der Zürcher Kantonalbank gearbeitet und dort Projekte, Teams und auch eine Abteilung geleitet.

Natürlich sei hier eine andere Unternehmenskultur, sagt sie, aber Führen bedeute das Gleiche: ein positives Umfeld schaffen.

Verschiedene Veranstaltungen werden vorbesprochen, der Name für ein zusätzliches Anlageprodukt gesucht, ein neues internes Projektmanagement-Tool zur Kenntnis genommen. Dann ökologisches Herzblut im Detail: Die provisorischen internen Beschriftungen sollten eigentlich durch professionellere Plexiglasschilder ersetzt werden. Das koste aber zwei Kilo Erdöl, hat die Gruppe errechnet, und beschliesst: Wir lassen es erst mal sein.

Barbara Felix dankt fürs aktive Mitmachen, wünscht allen einen schönen Tag, «und jetzt gehen wir wieder die Welt retten.» n

«Führen heisst auch bei der Alternativen Bank, ein positives Umfeld zu schaffen.»

ALTERNATIVE BANK

EB NAVI #5

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Hohe Gäste sind angesagt. In der Maag Event Hall im Zürcher Kreis 5 treffen sich die Teilnehmenden der Jahreskonferenz der International Association of Prosecution (IAP). Dieser Organisation gehören Staatsanwaltschaften aus über 170 Ländern an. An diesem Abend ist noch ein Apéro riche angesagt, an dem die Teilnehmenden den Tag ausklingen lassen. Der Eventcaterer «dine & shine» aus Urdorf ist für das Catering zuständig. «Da steht viel auf dem Spiel, so ein Anlass sollte wenn immer möglich ohne Pannen über die Bühne gehen», sagt Projektleiter Sandro Krähenbühl. Trotzdem wirkt er erstaunlich gelassen, möglich, dass er seine Nervosität etwas versteckt. Er kann aber auch auf einige Jahre Erfahrung zurückblicken in diesem Business. Punkt halb sieben versammelt er seine Chefs de Service und die temporären Angestellten zum Briefing in der grossen Halle. Schon auf dem Weg dorthin achtet er darauf, dass all die weissen Hemden und Blusen in den Hosen stecken. Dann stehen alle im Kreis um Krähenbühl, und er erklärt, was auf sie zukommt: «Es sind sehr nette Gäste, da müsst ihr keine Angst haben. Aber ich verlange volle

FÜHRUNG UND LEADERSHIP

Bild Reto Schlatter Text Fritz Keller

Konzentration von euch, damit alles klappt.

Und das Wichtigste: immer freundlich sein und lächeln.» Die meist jüngeren Frauen und Männer, die für diesen Anlass als Servicepersonal engagiert worden sind, scheinen schon mal zu proben. Sie sind bei der Sache, sie machen das nicht zum ersten Mal. Krähenbühl gibt noch ein paar Details bekannt, nennt zum Beispiel die Traubensorten, die in den ausgeschenkten Weinen vergärt sind. Fragen gibt es keine, mindestens im Moment nicht. Für die Einführung am definitiven Arbeitsplatz sind die Chefs de Service zuständig. Zum Schluss ordnet Sandro Krähenbühl dann noch eine Motivationsübung an: Alle sollen hochspringen und dabei «dine & shine» schreien. Das klingt nach in der Maag Event Hall. n

«Ich verlange volle Konzentration von euch.

Und das Wichtigste: immer freundlich sein und lächeln.»

DINE & SHINE E VENT CATERING

Um elf sitzen alle Redaktoren der Wochenzeitung (WoZ) am Tisch. Armin Büttner hat seinen Hut auf die Seite gelegt und sagt dreimal: «Guten Morgen zusammen». Es wird still.

«Bettina, du hast eine Kritik vorbereitet zu Daniels Text?» Die Redaktorin legt los: Super Text, vielleicht hätte Daniel etwas mehr skandalisieren sollen, und den Schluss habe sie als Antiklimax empfunden. Die anderen diskutieren, Büttner spitzt Ohren und Augenbrauen, mischt sich aber nicht ein. «Noch jemand ein Statement?» Es wird wieder still, «vielen Dank Bettina. Dann gehen wir weiter mit der Seite 37.»

Armin Büttner ist Abschlussredaktor der WoZ. Er redigiert, setzt Titel, kürzt, spricht sich mit den Layoutern und der Fotoredaktion ab.

Er hat den Überblick über die nächsten Ausgaben und leitet darum die Redaktionssitzungen.

Statt Chefs gibt es bei der WoZ nur solche koordinierenden «Leiter». Über den Zeitungsinhalt entscheidet weder Büttner noch der Redaktionsleiter, sondern das machen die Zeitungs­ ressorts selber.

Manchmal lässt Büttner in der Runde eine Bemerkung fallen, «Besser heisst nicht gut»,

Bild Reto Schlatter Text Katleen de Beukeleer

oder grinsend: «Einmal mehr muss ich den bitteren Brocken schlucken.»

Büttner ist gross, chic angezogen, ruhig und eloquent. Ein natürlicher Aristokrat in einer Gruppe, in der aus Prinzip niemand das Sagen hat. Ob das keine lästige Rolle sei, Leiter ohne Führungskompetenz? Büttner lacht. «Doch.

Ich möchte ständig sagen, hey, hört jetzt mal zu. Haltet euch an die Abmachungen, und reicht eure Texte rechtzeitig ein.» Trotzdem könne er sich nicht vorstellen, in einem hierarchischen Betrieb arbeiten zu müssen. «Mir kann auch keiner was befehlen.»

Etwas vor zwölf: Büttner erkundigt sich nach Fragen und Bemerkungen, wirbt für eine Kundgebung in der Nähe, und dann löst sich die Truppe auf. Kaum ist die Türe zu, kommt Büttner nochmals herein, setzt den Hut auf und geht wieder. n

«In einem hierarchischen Betrieb zu arbeiten, kann ich mir nicht vorstellen.»

WOCHENZEITUNG WoZ

EB NAVI #5

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FÜHRUNG UND LEADERSHIP

FÜHRUNG UND LE ADERSHIP

Führung à la gestiefelter Kater Das Führen selbst ist viel beliebter als die Führenden – zumindest bei den Geführten.

Denn das Gros der Schweizer Angestellten hält ihre Chefs für überflüssig, allerdings hätten die meisten nichts dagegen, selbst einer zu sein. In einem Punkt sind sich die Mitarbeitenden aber mit den Vorgesetzten einig: Wer andere führt, sollte sein Metier auch beherrschen. Eine Spurensuche rund um unser ambivalentes Verhältnis zur Führung.

Text Christian Kaiser

Führungsaufgaben sind attraktiv: Die Hälfte der Schweizer Mitarbeitenden wäre selbst gern Führungskraft. 37 Prozent glauben sogar, dass sie im Führen besser wären als ihr unmittelbarer Vorgesetzter. Die Resultate der Studie «Schweiz führt!?»* von 2014 überraschen: Demnach stehen die Chefs nicht nur in ziemlich schlechtem Ruf, sie scheinen sogar weitgehend verzichtbar. Die Mehrheit der Geführten ist sich sicher, dass sie ihre Arbeit auch ohne Führungskraft erfolgreich erledigen könnte; nur 23 Prozent der Geführten geben an, dass sie bei der Erledigung ihrer täglichen Arbeit auf eine Führungskraft angewiesen sind.

56 EB NAVI #5

Der Chef als Kündigungsgrund

Trotzdem ist es den Angestellten alles andere als gleichgültig, wie sie geführt werden. 78 Prozent sind davon überzeugt, dass ihre Chefs einen hohen Einfluss auf ihre Jobzufriedenheit haben.

Oder eben: auf ihre Unzufriedenheit.

Denn 62 Prozent der Befragten haben schon einmal ihre Stelle gekündigt, weil sie mit einem Vorgesetzten nicht zufrieden waren. Autsch, die gängige Führungspraxis scheint aus der Sicht der Geführten nicht gerade eine Glanzleistung zu sein. Die Führungskräfte selbst wollen da lieber nicht hingucken; nur 16 Prozent von ihnen glauben, dass sie

* Studie: Information Factory: Schweiz führt!?

2014

schon einmal der Kündigungsgrund waren. Man ist versucht, zu sagen: Vielleicht sind das sogar die besseren 16 Prozent, weil sie die Augen vor der Realität nicht verschliessen.

Heute sind die Eigenschaften des gestiefelten Katers oder des tapferen Schneiderleins gefragt:

Typen, die sich autonom selbst

steuern und ihren Boss managen statt umgekehrt.

Kommunikationsfallen

Fassen wir also zusammen: Nicht die Führung an sich hat ein schwerwiegendes Imageproblem, sondern die Führenden, die aus Sicht der Geführten ihren Job nicht richtig machen. Laut Studie wären die wichtigsten Aufgaben: klare Ziele formulieren, Entscheidungen treffen, kommunizieren und die Mitarbeitenden fördern (➝ Infografik Seite 18/19). Aus der Sicht der Mitarbeitenden hapert es vor allem bei der offenen und ehrlichen Kommunikation, bemängelt wird aber auch fehlende Fach- und Führungskompetenz.

Auch wüssten die Führenden schlicht viel zu wenig über die tägliche Arbeit des Teams oder der ganzen Abteilung.

Feedbacken und klare Ziele setzen

Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die Feedback-Kultur. Auch da klaffen Selbst- und Fremdbild der Chefs gehörig auseinander.

Während 84 Prozent der Führungskräfte behaupten, dass sie regelmässig Feedback fürs Geleistete geben, kommt das nur bei 28 Prozent der Angestellten auch so an. Ähnlich sieht es bei den Zielvorgaben aus. Eindeutige Ziele zu formulieren, wird praktisch in sämtlichen Managementratgebern als zentrale Lenkungsaufgabe angesehen. Die Manager selbst glauben, dass sie diesen Job gut machen; 94 Prozent sind davon überzeugt, dass sie klare Ziele vorgeben. Allerdings sehen das nur 42 Prozent der Mitarbeitenden auch so.

Kein Durchwursteln

Auch die Management-Gurus orten Defizite in Sachen Führungskompetenz, nicht nur in der Schweiz (➝ Buchbesprechungen Seite 9). Nehmen wir zum Beispiel Reinhard K. Sprenger, der mit Attributen wie «Management-Autor Nr. 1» oder «profiliertester Management-Berater Deutschlands» gepriesen wird. Für sein Führungsbuch «Radikal führen» hat der in der Nähe von Zürich wohnende Sprenger sich noch einmal auf die Praxis eingelassen und operative Führungsverantwortung übernommen. Auch um zu sehen, wie Führungskräfte heutzutage ticken. Sein Fazit ist nicht gerade schmeichelhaft: «Sie managen halt, das heisst, sie wursteln sich durch.»

Radikales Zutrauen

Ihren eigentlichen Aufgaben, so Sprenger, widmet sich die Führungsgilde klar zu wenig. «Es sind keine Kleinigkeiten, die da beiseite gelassen werden. Im Gegenteil.» Sprenger nennt die vernachlässigten fünf Kernaufgaben beim Namen: 1. Zusammenarbeit organisieren, 2. Transaktionskosten senken, 3. Konflikte entscheiden, 4. Zukunftsfähigkeit sichern, 5. Mitarbeiter führen. Vor allem zum letzten Punkt spricht Sprenger Klartext im Imperativ: Finden Sie die Richtigen! Fordern Sie sie heraus! Sprechen Sie FÜHRUNG UND LEADERSHIP 57

Die einzig legitime Art der Führung ist die

‘Führung zur Selbstführung’.

Wer das konsequent zu Ende denkt,

hat seinen Job gemacht.

oft miteinander! Vertrauen Sie! Bezahlen Sie gut und fair! Gehen Sie aus dem Weg! Sprenger fordert eine «Philosophie des Zutrauens»: «Wenn Menschen das Gefühl haben, ihnen wird etwas zuge­ traut, dann wachsen sie an ihren Aufgaben.» Als Zeugen für diese Lebensweisheit zieht Sprenger den französischen Fussballmanager Arsène Wenger heran.

Der habe gesagt, «die grossen Erfolge, alle gelungenen Leben» seien nicht nur Einsatz und Talent zu verdanken, sondern auch dem Glück, jemanden getroffen zu haben, der an einen glaubt: «An irgendeinem Punkt deines Lebens brauchst du jemanden, der dir auf die Schulter klopft und sagt: Ich glaube an dich.»

Sich selbst unnötig machen

Die «einzig legitime Art der Führung» ist für Sprenger darum die «Führung zur Selbstführung». Andere zu ermutigen, ihr Potenzial zu entfalten. Sie aufzurichten, statt sie zu unterrichten. Hellhörig zu werden, wenn sich jemand berufen fühlt, selber Verantwortung zu übernehmen. Wer seinen Mitarbeitenden zuruft: «Geh deinen Weg», darf ihnen nicht im Weg stehen. Eine wichtige Aufgabe sieht Sprenger darum im Unterlassen: all das nicht zu tun, was die freiwillige Übernahme von Verantwortung behindert.

Die Essenz des Führens besteht für Sprenger darin, die Leistung anderer zu ermöglichen. Sie zu animieren, eigen58 EB NAVI #5

ständig zu handeln, mit Blick auf das Ganze und eine gemeinsame Zukunft.

Selbst auf die Gefahr hin, dass man dadurch unnötig wird: «Wenn Sie das als Führungskraft konsequent zu Ende denken, dann haben Sie Ihren Job gemacht.

Dann ist er zu Ende.» Führung bedeute also, mit den Mitarbeitenden gemeinsam etwas zu schaffen und sie bis zu dem Punkt zu begleiten, wo sie keine Führung mehr brauchen.

Mehr Sozialkompetenz

Wenn nur 23 Prozent der Schweizer Mitarbeitenden angeben, dass sie bei ihrer täglichen Arbeit auf eine Führungskraft angewiesen sind, heisst das nun, dass sich beim grossen Rest die Führungskräfte bereits erfolgreich selbst überflüssig gemacht haben? Leider nein. Dagegen spricht, dass sich gemäss der «Schweiz führt?!»-Studie die Hälfte aller Mitarbeitenden wünscht, dass die Führungsqualität ihrer Chefs in Leistungsbeurteilungssystemen bewertet wird. 43 Prozent der Befragten würden ihre Vorgesetzten zudem gern in Coachings und Seminare schicken. An mangelnden Aus- und Weiterbildungsangeboten in Sachen Führung und Selbstführung kann es jedenfalls nicht liegen, dass die Mitarbeitenden ihren Chefs mangelnde Kompetenz bescheinigen. Das Spektrum an teils auch exotischen Seminarangeboten ist breit.

Managing the Boss

Führen lernen kann man in Outdoorkursen im Hochseilgarten oder auf wilden Flüssen, über Meditation, ZEN und Philosophie oder auch als Dirigent, der den Taktstock hält und ein ganzes Orchester

zum Klingen bringt. Interessant ist auch der Ansatz von Prof. Rolf Wunderer von der Uni St. Gallen, welcher die Erkenntnisse aus der Märchenforschung auf die Management-Lehre überträgt. Laut Wunderer sind heute vor allem die Eigenschaften des gestiefelten Katers oder des tapferen Schneiderleins gefragt: Typen, die sich autonom selbst steuern und ihren Boss managen statt umgekehrt. Denn der gestiefelte Kater dient ja dem König nicht nur ungefragt Rebhühner an, sondern hilft ihm auch, sein Reich zu erweitern.

Wenn auch nicht ganz uneigennützig.

Die neuzeitlichen Könige sollten also diese «teilautonome Katerführung» ruhig zulassen, so Wunderer: «Manager müssen sich heute auf das Fachwissen und die Entscheide ihrer Mitarbeitenden verlassen können.» Die «Schäferhundeführung» des «Sitz, platz, fass» aus den 50er-Jahren hält Wunderer hingegen für nicht mehr zeitgemäss.

Von Tieren lernen

Überhaupt erfreuen sich die Metaphern aus dem Tierreich bei den Weiterbildungen für Führungskräfte grosser Beliebt-

AUF KURS BLEIBEN Das MAG sozialkompetent führen Fordern und fördern gehören zur guten Mitarbeitendenführung.

Erfolgreich verhandeln Geben und nehmen, damit es aufgeht.

Bildungsgang «Management in Nonprofit-Organisationen» Eine gute Führung dient nicht nur dem Profit.

Anmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung

heit: Es gibt – durchaus seriös gemeinte – Kurse fürs Führen mit richtigen Hunden, Wölfen, Pferden, Eseln, Kamelen, Lamas, Delphinen und Kühen. Der Wolf beispielsweise soll wider alle Vorurteile ein «ehrlicher Lehrmeister in Sachen Sozialund Selbstkompetenz» sein. Auch die ehemals auf Häuslichkeit gezüchteten Wölfe, die Hunde, können scheinbar als Vorbilder dienen für das Bilden eines eingespielten Rudels, sprich Teams. Führen und geführt werden und gemeinsam ein Ziel zu erreichen, kann man auch vom Pferd lernen. Bei der Firma «vonrosszuboss» in Kirchlindach heisst es dazu: «Seit Jahrtausenden lernt der Boss vom Ross.» Charakterstärke, Aufmerksamkeit und Geduld etwa. Gesunder Menschenverstand heisst ja nicht ohne Grund im Englischen «horse sense».

Managing via Gefolgschaft

Einer, der die erfolgreichen menschlichen Führungsrezepte akribisch untersucht hat, ist Benedikt Weibel. «Mir nach!» (➝ Buchbesprechung Seite 11) klingt etwas nach militärischem Drill à la Swiss Army. Das meint Weibel jedoch nicht.

Zentral ist für Weibel, dass es Führerinnen und Führern gelingt, «Gefolgschaft» zu erzeugen, sein Team hinter sich zu scharen. Weibel: «Wer sein Team nicht hinter sich weiss, führt einen aussichts­ losen Kampf.»

Heute, in einer immer komplexer werdenden Welt, hält Weibel vor allem die Einfachheit für einen wichtigen Schlüssel zum Erfolg. Dazu zitiert er gern Steve Jobs Leitsatz: «Simplicity is the ultimate sophistication.» Die eigentliche Raffinesse besteht in der Vereinfachung: FÜHRUNG UND LEADERSHIP 59

Das Führungsrad –– Einen Entschluss zu fassen, beinhaltet auch, dessen Realisierung zu planen.

–– Die Umsetzung muss gesteuert und überprüft werden: Feedback etablieren.

Der St. Galler Management-Experte Fredmund Malik nennt sein Führungsrad das «Standardmodell der Wirksamkeit: Das, was alle Führungskräfte immer und überall brauchen.» Es beinhaltet die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung.

Daniel Bürki, Führungs-Coach und Kursleiter an der EB Zürich, sagt: «Da stecken alle wichtigen Führungsaufgaben drin.» Und die sollten alle Führungskräfte kennen. Für Malik bilden die darin abgebildeten fünf Aufgaben «den Kern des ManagementBerufs».

4. Kontrollieren/messen/beurteilen: –– Kontrolle auf der Basis von gerechtfertigtem Vertrauen muss sein.

–– Kontrolle muss sich auf das Tun beziehen. Mehr Informationen zu sammeln, als man braucht, ist kontraproduktive Beschnüffelung.

–– Kontrolle muss auf die Person bezogen sein: mustergültige Mitarbeiter müssen nicht kontrolliert werden, Neueinsteiger auf jeden Fall.

–– Wo immer man messen kann, soll man messen.

–– Wo nicht gemessen werden kann, soll man beurteilen.

1. Für Ziele sorgen: –– Dafür sorgen, dass überhaupt Ziele da sind: wenige, dafür richtige und grosse.

–– Diese müssen auf der Ebene jeder einzelnen Führungskraft gegeben sein.

–– Ziele so weit durchdenken, ausarbeiten, diskutieren und präzisieren, bis sie praktisch brauchbar sind, ist arbeitsintensiv.

–– Ziele vorzugeben, kann man nicht delegieren.

–– Die Mitarbeitenden müssen über die Ziele informiert werden und im Bild sein.

5. Menschen fördern und entwickeln: –– Menschen sind das Wichtigste in einer Organisation. Den typischen Mitarbeitenden oder Menschen gibt es nicht; man fördert Individuen.

–– Sie zu fördern und zu entwickeln, ist erstrangige Aufgabe jeder Führungsperson. Man kann das nicht dem HR oder der Personalabteilung überlassen.

–– Menschen können sich nur selbst entwickeln. Man kann nur beeinflussen, was sie lernen, nicht, ob sie das tun.

–– Menschen entwickeln sich mit und an jenen Aufgaben, die grösser und schwieriger sind als die bisherigen.

–– Die Entwicklung muss bei den bereits vorhandenen Stärken ansetzen. Sie zeigen sich anhand der bisherigen Leistungen und Ergebnisse.

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3. Entscheiden: –– Führungskräfte können nicht nicht entscheiden; sie ist die kritische Aufgabe für alle, die führen.

–– Zuerst ist das Problem präzise zu bestimmen.

–– Dann sind alle Alternativen und ihre Risiken und Folgen herauszuarbeiten.

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2. Organisieren: –– Organisieren heisst nicht «organisiert werden»: Es braucht Eigeninitiative auf jeder Stufe.

–– Jede Organisation ist unvollkommen. Selbstorganisation und Selbstregulierung sind die beste Antwort auf Komplexität.

–– Organisieren ist nicht «Organisitis»: keine ständige Umstrukturierung, nie ohne Not reorganisieren.

AUFGABEN –– Organisieren heisst, die Strukturen auszurichten auf: 1. Produkte und Dienstleistung, 2. effektives Handeln der Mitarbeitenden, 3. gute Führung.

WERKZEUGE

Quelle: Fredmund Malik: Führen Leisten Leben. Campus, 2014

alles Überflüssige weg und den Fokus auf das richten, was bleibt.

Weglassen als Aufgabe

Jobs hat das erst beim Computer gemacht und danach beim Handy. Lange vor ihm hatte schon Henry Ford die Vereinfachung praktiziert, beim Bau seines Ford T, mit welchem er die industrielle Massenproduktion einläutete. Ein Meister des Einfachen war auch Jack Welch, unter dessen Führung General Electric zu einem der erfolgreichsten Unternehmen wurde: Er vereinfachte komplexeste Zusammenhänge so lange, bis er sie in einer persönlichen Zeichnung einleuchtend und einprägsam darstellen konnte.

Vereinfachen heisst weglassen – in Bezug auf Kerngeschäft, Organisation und Kommunikation. Führungskräfte müssen laut Weibel schlicht in der Lage sein, die wachsende Komplexität zu reduzieren. Tun sie aber selten: «Die Erfahrung zeigt, dass kaum ein Managementprinzip so häufig verletzt wird wie jenes der Einfachheit. Davon zeugen überladene Agenden, überladene Sitzungen, überladene Projekte, überladene Dossiers . . .»

Auf fünf Ziele beschränken

Ein Verfechter von Einfachheit und Konzentration aufs Wesentliche ist auch Warren Buffett, zweitreichster Milliardär der USA. Er investiert sehr erfolgreich nur in simple Geschäftsmodelle, die er auch versteht. Einem seiner Piloten hat Buffett ein einfaches Rezept zur Konzentration aufs Wesentliche mit auf den Weg gegeben. Buffett fragte seinen Angestellten, weshalb er denn immer noch für ihn arbeite, ob er eigentlich im Leben nichts

mehr erreichen wolle. Dann forderte er ihn auf, die 25 wichtigsten Ziele in seinem Leben aufzuschreiben. Aus dieser Liste sollte der Pilot die fünf wichtigsten auswählen. Es blieben 20 Ziele übrig, und Buffett fragte den Piloten, wie er mit diesen umgehen wolle. Der Pilot antwortete, die werde er in zweiter Priorität verfolgen, wenn er noch Zeit habe. Buffett widersprach ihm heftig: «Schreibe sie auf eine Liste mit dem Titel: ‹Vermeide diese Ziele unter allen Umständen!›» Die simple Logik dahinter: Nur wer seine wahren Ziele kennt und sich ganz auf sie konzentriert, kann sie auch erreichen.

Seinen Job machen

Das gilt vor allem auch für die Managerinnen und Manager. Sie sollten ihre zentralen Aufgaben kennen und sich auf sie fokussieren. Welche das sind, hat ein international renommierter Schweizer Vordenker der Management-Theorie formuliert und in ein übersichtliches Diagramm à la Jack Welch gepackt. Wer Fredmund Maliks Führungsrad verinnerlicht (➝ Grafik Seite 60), hat schon die wichtigsten Grundprinzipien guter Führung begriffen und kennt seine fünf Kernaufgaben: 1. für Ziele sorgen, 2. organisieren, 3. entscheiden, 4. kontrollieren/ messen/beurteilen, 5. Menschen fördern und entwickeln. Er muss sie dann nur noch erfüllen – zu seiner eigenen Zufriedenheit und zu der seines Teams. n

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 61

Wer führt die Welt?

Seit sechs Jahren kürt das amerikanische Wirtschaftsmagazin «Forbes» jedes Jahr die mächtigsten Personen der Welt. Sind sie es, die mit ihren Entscheidungen und mit ihrem Einfluss die Welt führen oder spielen dabei ganz andere Kräfte eine Rolle?

Infografik Daniel Röttele

Die 75 mächtigsten Menschen 2014 Die Nummer hinter dem Namen gibt den Platz in der Rangliste an.

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FINANZEN Sind es grosse Persönlichkeiten, die die Welt Janet Yellen (6) führen und verändern? Oder sind es der technoloESTMENT Präsidentin gische Fortschritt, die Globalisierung oder einfach INV der US-Notenbank (FED) Zufälle? Wie auch immer: Die Rangliste «The World’s Most Powerful People» des WirtschaftsWarren Buffett (12) Jamie Dimon (18) Larry Fink (39) magazins «Forbes» nennt 75 Menschen, die im Vorsitzender von CEO von JPMorgan Mitbegründer und Jahr 2014 aufgrund ihrer Macht über HumanBerkshire Hathaway Chase & Co. CEO von BlackRock kapital, über finanzielles Kapital und ihres Einflusses auf weltpolitische Ereignisse das WeltJeffrey Gundlach (69) Lloyd C. Blankfein (27) geschehen geprägt haben. Es sind 66 Männer und Multimilliardär, Gründer von CEO von Goldman 9 Frauen. Die «Machthaber» werden von «Forbes» DoubleLine Capital Sachs Group in verschiedene Kategorien eingeteilt. Interessant Yngve Slyngstad (72) ist dabei, dass die digitalen Technologien CEO von Norges Bank LE und BERGB den zweitgrössten Bereich TA L AU Investment Management R E E O D R N G O AN darstellen. So sind z. B. die S M ISA hre i Lakshmi Mittal (57) Google-Gründer Sergey Brin TI d O un Vorsitzender SPORT und Larry Page gemeinsam Christine Lagarde (33) von ArcelorMittal auf Platz 9 zu finden – Direktorin des Internationalen noch vor dem britischen Währungsfonds (IWF) Joseph Alisher Usmanov (61) oder dem chinesischen Blatter (70) *** russischer Oligarch Ban Ki-moon (40) Premierminister!

Präsident der FIFA und Mitbesitzer von Metalloinvest UNO-Generalsekretär Gina Rinehart (66) Jim Yong Kim (45) Australische BergbauPräsident der Weltbank Unternehmerin MEDIEN KLEIDER und EL, LU D Margaret Chan (67) N Michael nd AUTOI Direktorin der WHO Doug McMillon (29) ND R T- u Bloomberg (23) AH US F CEO von Walmart TR Multimilliardär, Gründer M Elon Musk (52) AU von Bloomberg L.P. Gründer und CEO von Bernard Arnault (59) SpaceX, CEO von Tesla Motors Vorsitzender von Rupert Murdoch (32) GIONEN RELI Louis Vuitton CEO von News Akio Toyoda (34) Moët Hennessy Corporation CEO von Toyota Papst Franziskus (4) (LVMH) Oberhaupt der Martin Winterkorn (58) ** RI Katholischen Kirche RRO SMUS Vorstandsvorsitzender von E T Quelle: Forbes Magazine: Volkswagen und Porsche SE Abu Bakr Ali Chamene’i (19) «The World’s Most Powerful People», Jahr 2014 al-Baghdadi (54) Grossayatollah, politischer Mary Barra (62) *** gestorben am 23. 1. 2015 Anführer der und geistiger Führer CEO von General *** in der Zwischenzeit zurückgetreten Terrororganisation des Iran *** zurzeit vom Amt suspendiert Motors Islamischer Staat 62 EB NAVI #5

POLITIK

Wladimir Putin (1) Präsident von Russland Barack Obama (2) Präsident der USA David Cameron (10) Premierminister von Grossbritannien DS

GE

F PO Ding Xuedong (43) CEO und Vorsitzender der China Investment Corporation

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Dilma Rousseff (31) Präsidentin Brasiliens

ENERG

IE und ÖL

Park Geun-hye (46) Präsidentin Südkoreas

Abdullah ibn Abd al-Aziz (11) †* König und Regierungspräsident von Saudi-Arabien Rex Tillerson (20) CEO von ExxonMobil Igor Sechin (42) stellv. Ministerpräsident Russlands und Vorstandsvorsitzender von Rosneft Ali Al-Naimi (50) Öl-Minister Saudi-Arabiens

MISC

HKONZERNE

Jeffrey Immelt (21) CEO von General Electric Charles Koch (24) CEO von Koch Industries

David Koch (24) Vizepräsident von Koch Industries

Li Ka-shing (28) Vorsitzender von Hutchison Whampoa und Chueng Kong Holdings

François Hollande (17) Präsident von Frankreich

Bill Clinton (44) ehem. Präsident der USA, Vorsitzender der Clinton Global Initiative

Mukesh Ambani (36) Vorsitzender von Reliance Industries

Leonard Blavatnik (56) Amerikanischer Milliardär

Mario Draghi (8) Präsident der Europäischen Zentralbank (EZB)

Benjamin Netanyahu (26) Ministerpräsident Israels

Shinzo- Abe (63) Ministerpräsident Japans

Alexey Miller (47) Vorsitzender von Gazprom

Angela Merkel (5) Bundeskanzlerin von Deutschland

Li Keqiang (13) Ministerpräsident Chinas

Narendra Modi (15) Premierminister Indiens

Haruhiko Kuroda (48) Chef der japanischen Zentralbank

Xi Jinping (3) Generalsekretär der KP Chinas

Chalifa bin Zayid Al Nahyan (37) Präsident der Vereinigten Arabischen Emirate

Abdel el-Sisi (51) Präsident Ägyptens

Kim Jong-un (49) Präsident Nordkoreas

Enrique Peña Nieto (60) Präsident Mexikos John Roberts (65) Vorsitzender des obersten Gerichts der USA

OGIEN und INFORMA TIO NS Bill Gates (7) TE E L CH A Vorstand der Bill & Melinda T NI I G I K Gates Foundation, Gründer und D Aufsichtsratsvorsitzender von Microsoft Larry Page (9) Sergey Brin (9) Mitbegründer Mitbegründer und Jeff Bezos (16) von Google Gründer und CEO Technischer Leiter von Google von Amazon

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Mark Zuckerberg (22) CEO und Mitbegründer von Facebook

Robin Li (41) Mitbegründer und CEO von Baidu

Jack Ma (30) CEO der Alibaba Group Ma Huateng (53) Leiter von Tencent Holdings Ltd.

Terry Gou (71) Lee Kun-hee (35) CEO von Hon Hai Multimilliardär, Vorsitzender MUNIKA Precision (Foxconn) TIO KOM der Samsung Group, LE N E T Mitglied im IOC Carlos Slim Helú (14) Aliko Dangote (68) CEO von Telmex, Gründer und CEO der Vorsitzender bei Dangote Group América Móvil

Jay Y. Lee (35) Vizepräsident der Samsung Group

Tim Cook (25) CEO von Apple Virginia Rometty (55) CEO von IBM

Satya Nadella (64) CEO von Microsoft

Masayoshi Son (38) Gründer und CEO von SoftBank

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 63

15 MINUTEN, DIE MEIN LEBEN VER ÄNDERTEN

Martina Voss-Tecklenburg

«Gemeinsam Erfolg haben» Aufgezeichnet von Fritz Keller Bild Salvatore di Nolfi / Keystone

«15 Minuten, die mein Leben veränderten, da gab es verschiedene. Aber ein sehr prägendes Ereignis war sicher mein erstes Probetraining, als ich fünfzehn war. Lange Zeit durfte ich von meiner Mutter aus nicht offiziell Fussball spielen. Sie fand mich zu zart und zu schmal dafür. Dabei habe ich schon als Fünfjährige mit meinen Brüdern um den Ball gekämpft, bin über den Zaun geklettert und spielte mit ihnen auf dem Schulhof. Aber ich durfte nicht in einen Verein. Ich versuchte alternative Sportarten, Tischtennis, Leichtathletik. Aber mir sagten Teamsportarten besser zu, und ich wollte Fussball spielen, denn ich war gut darin. Da kam eines Tages mein damaliger Sport- und Biologielehrer auf mich zu und sagte: ‹Martina, du musst in den Verein.› Ohne das Wissen meiner Eltern rief er beim KBC Duisburg an und organisierte ein Probetraining. Das fand in einer kleinen Halle statt, man konnte nur drei gegen drei spielen. Wohl nach etwa 15 Minuten wussten die Verantwortlichen, dass sie mich unbedingt in ihrem Verein haben wollten.

64 EB NAVI #5

Das hat mein Leben in vielen Bereichen extrem verändert. Ich durfte tatsächlich in den Verein, machte im März 1983 mein erstes offizielles Spiel und absolvierte ein Jahr später meine erste Partie für die deutsche Nationalmannschaft. Am Ende waren es 125 Länderspiele, ich war dabei an Europameisterschaften, Weltmeisterschaften und Olympischen Spielen. Durch den Fussball habe ich unheimlich viel erlebt. Ich wäre als Persönlichkeit nie so gereift, wenn ich nicht diese Erfolge, auch die Niederlagen, die Verletzungen, all das Positive und das Negative mit dem Sport durchlebt hätte. Mein Leben wäre definitiv anders verlaufen, hätte mein Sportlehrer damals nicht gesagt: ‹Komm, wir gehen jetzt da hin.› Nach meinem Abitur wollte ich gerne Sport und Journalismus studieren. Aber das hat dann nicht reingepasst, der Aufwand wäre zu gross gewesen.

Ich ordnete dem Fussball fast alles unter. Also machte ich eine Ausbildung als Kauffrau. Ich suchte einen Arbeitgeber, der fussballaffin war, so konnte ich Sport und Ausbildung miteinander verbinden.

Auch im Privatleben machte ich Abstriche: Ich ging nicht in die Disco, ich war auf vielen Familienfeiern nicht anwesend, weil für mich ein Training wichti-

Ich wusste schon sehr früh, dass ich Trainerin werden möchte.

Ich begann meine Trainerausbildung mit Anfang 20, mit 26 machte ich das Diplom als Fussballlehrer, das heisst, die höchste Ausbildung, die man im Fussball kriegen kann. Ich wollte nach Abschluss der aktiven Karriere nicht im Büro sitzen, das wusste ich. Und ich wollte dem Fussball verbunden bleiben, also bot sich die Trainerausbildung förmlich an. Ich war schon immer eine zielgerichtete und ehrgeizige Person. Ich amtierte als Klassensprecherin, war es gewohnt, vor einer Gruppe zu stehen und etwas zu vermitteln. Woher ich dieses ‹Führungsgen› habe, weiss ich nicht. Förderlich war sicher, dass ich eine Sportart betrieben habe, für die ich kämpfen musste.

Martina Voss-Tecklenburg (48) trainiert seit drei Jahren das Nationalteam der Schweizer Fussballerinnen.

Als Aktivspielerin gewann sie zahlreiche nationale und internationale Titel. Mit Martina Voss-Tecklenburg als Trainerin konnten sich die Schweizerinnen in diesem Jahr erstmals für Weltmeisterschaften qualifizieren. Aktuell läuft die EM-Qualifikation, am 1. Dezember spielen die Schweizerinnen in Biel gegen Tschechien.

ger war. Ich habe viele Dinge in Kauf genommen, ich habe zum Beispiel sieben Jahren in Siegen gespielt und bin während fünf Jahren fünfmal in der Woche 160 Kilometer hin und 160 Kilometer zurückgefahren. Das war einfach so.

Ich bereue es auf keinen Fall, dass es so gelaufen ist.

Im Gegenteil, ich habe durch den Sport viele Länder bereist, die ich ansonsten nie gesehen hätte. Ich kam auch an Orte, wo ich realisierte, dass ich privilegiert bin mit dem, was ich tun darf. Dass es mir gut geht, weil ich in Europa geboren bin, wofür ich ja nichts kann. Dass es mir gut geht, weil ich eine tolle Familie habe. Das sind nicht selbstverständliche Dinge.

Durch die Welt zu reisen, ist eine Chance, die eigene Situation aus einer neuen Perspektive zu sehen.

Dazu sollte auch ein bisschen Demut gehören, finde ich. Das Leben ist nicht nur Fussball, das versuche ich auch meinen Spielerinnen zu vermitteln.

Eine gute Trainerin muss selbstverständlich über einen umfassenden Sachverstand verfügen und ihre Ansichten und Ziele auch gut vermitteln können. Für mich ist aber auch ganz wichtig, Details zu sehen, nicht nur auf einen Punkt fokussiert zu sein. Ich versuche, immer den Menschen hinter der Fussballerin zu sehen, ich will wissen, was ihn beschäftigt, was FÜHRUNG UND LEADERSHIP 65

Wenn das Spiel einmal läuft,

hat man als Trainerin nur noch beschränkten Einfluss.

Die Arbeit muss vorher

gemacht werden.

ihn bewegt. Alle Spielerinnen haben ihre Stärken und ihre Schwächen. Wenn ich die kenne, kann ich das nutzen zugunsten des Teams.

Mein Führungsverständnis hat sich sicher verändert in den letzten Jahren. Das hat mit meinem Entwicklungsprozess zu tun. Ich fühle mich noch immer so ehrgeizig wie früher, aber ich mag nicht mehr so viel Druck auf meine Mitmenschen ausüben, wie ich das als junger Mensch gemacht habe. Ich war ein bisschen bekloppt, was das angeht. Als Trainerin weiss ich heute, dass nicht alle so ticken müssen wie ich.

Ich bin sicher auch sachlicher geworden als noch vor zehn Jahren, auch positiver in der Ansprache zu meinen Spielerinnen. So versuche ich, sie optimal auf eine Partie vorzubereiten.

Wenn das Spiel einmal läuft, hat man als Trainerin nur noch beschränkten Einfluss. Die Arbeit muss vorher gemacht werden, auf dem Trainingsplatz und natürlich auch in der Theorie. Wir haben uns jetzt zum Beispiel die ganze letzte Woche über verschie66 EB NAVI #5

dene Spielphilosophien ausgetauscht, die Spielerinnen haben detailliert ihre Aufgaben in den unterschiedlichen Spielsystemen beschrieben. So habe ich erfahren, was die Spielerinnen schon wissen, was sie auf welcher Position jeweils zu tun haben. Ich will meinem Team nicht einfach ein System überstülpen. Mir ist wichtig, dass sie verstehen, was ich will, und überzeugt sind von dem, was sie machen.

Meine Aufgabe ist es, das Ganze zusammenzuhalten, zu steuern und zu führen. Am Schluss wollen wir gemeinsam Erfolg haben.

Mal sehen, was die Zukunft bringt. Jetzt wollen wir uns erst mal für die Europameisterschaften qualifizieren. Da stecke ich meine ganze Energie rein.

Vielleicht ruft dann in meinem Leben noch mal ein Präsident von einem Männer-Verein aus der Super League oder der Bundesliga an und will mich in einem fünfzehnminütigen Gespräch als Trainerin engagieren. Das wäre nochmals eine grosse Veränderung. Ob ich sie tatsächlich annehmen würde, das lasse ich im Moment noch offen. Zutrauen tue ich es mir schon, denn Fussballerinnen oder Fussballer zu trainieren, ist keine Frage des Geschlechts, sondern eine Frage der Qualität.» n

SERVICE

Assessment-Center: Gut vorbereitet ist halb gewonnen Die Besten herausschälen und um ihr Potenzial wissen, das ist das Ziel, wenn Führungskräfte auf Herz und Nieren geprüft werden. Dabei müssen sie knifflige Probleme lösen.

Darauf kann man sich vorbereiten und etwas entspannter an die Aufgaben herangehen, schreibt der Kursleiter und Assessment-Experte René Hübscher.

Früher mag das oft so gelaufen sein: Jemand bewirbt sich um eine Stelle und schickt seine sorgfältig redigierten Bewerbungsunterlagen ein. Der Stellenausschreiber findet diese interessant genug, um die Bewerberin oder den Bewerber zu einem Gespräch einzuladen.

Wenn das gut verläuft, kommt es noch zu einem zweiten Gespräch, vielleicht werden noch Referenzen eingeholt, dann wird der Vertrag unterschrieben. Punkt.

Arbeitsbeginn dann und dann.

es darum, welcher Kandidat oder welche Kandidatin am besten für eine estimmte Funktion geeignet ist. Eine zweite Form von Assessment dient dazu, die Fähigkeiten von aktuellen Stelleninhabern zu beurteilen. Es werden Optimierungspotenziale identifiziert, um zielgerichtete Entwicklungsmassnahmen einzuleiten, damit Mitarbeitende für zukünftige Führungsaufgaben «aufgebaut» werden können.

Selektionsinstrument

Moderne und/oder zeitgerechte Personalauswahlverfahren sind um einiges differenzierter, zu heikel und zu kostspielig ist ein mögliches Scheitern. Neben anderen Instrumenten gehören sogenannte Assessment-Center (AC) zum festen Bestandteil bei der Personalauswahl von innovativen und modernen Unternehmen.

Zwei verschiedene Ausrichtungen von Assessments können unterschieden werden. In einem Selektions­assessment geht

AUF KURS BLEIBEN Gut vorbereitet ans Assessment-Center Wichtige Übungen schon mal vorweg durchspielen.

Berufliche Neuorientierung – wie und wohin?

Sich über seine eigenen beruflichen Pläne klar werden.

Weiterbildungsberatung Ziel- und ressourcenorientierte Einzelberatung.

Anmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 67

Ein Assessment-Center versammelt in der Regel eine Gruppe von Bewerberinnen und Bewerbern (es gibt auch Einzelassessments) und lässt diese verschiedene Probleme lösen. Sogenannte Assessoren schauen ihnen bei diesem Prozess zu und beurteilen das Verhalten nach bestimmten Kriterien wie z. B. Führungsfähigkeiten, Entscheidungsstärke, Belastbarkeit oder Konfliktverhalten.

Das kann einen beträchtlichen Druck auf die Teilnehmenden auslösen.

Assessment-Centers werden entweder von der firmeninternen Personalabteilung oder von spezialisierten Anbietern durchgeführt. Entsprechend können auch die Örtlichkeiten verschieden sein.

Wer an einem Assessment-Center teilnimmt / teilnehmen muss, wird einer hohen Belastung ausgesetzt. Der Inhalt von Assessment-Centers hängt ab von der Funktion oder vom Anforderungsprofil der Stelle. Nichtsdestotrotz haben sich in der Praxis gewisse Elemente her-

© Rudie / Fotolia.com

Hoher Druck

auskristallisiert, die in Assessment-Centers immer wiederkehren. Das erlaubt es, sich auf die Aufgaben vorzubereiten.

Zwar gibt es keine richtige Lösung, aber wenn die Übungen schon etwas bekannt sind und man sie allenfalls schon durchgespielt hat, verlieren sie etwas von ihrem «Schrecken». n

René Hübscher unterrichtet an der EB Zürich zu verschiedenen Themen rund um Human Resources, Führung und Kommunikation. Nach seiner betriebswirtschaftlichen Ausbildung an der höheren Fachschule bildete er sich zum Experten in den Bereichen AssessmentCenter und Persönlichkeitsentwicklung sowie zum Businesscoach weiter. Er ist Geschäftsleiter und Mitinhaber der Firma HR-Consulting.

Eva Kläui

68 EB NAVI #5

Tipps zur Vorbereitung eines Assessments Informationen zum Unternehmen einholen

Typische AC-Aufgaben einstudieren!

Informieren Sie sich im Vorfeld ausführlich über das Unternehmen und dessen aktuelle Entwicklungen. Informationsquellen sind vor allem die Website, Social-Media-Auftritte, Berichterstattungen in den Medien, Imagebroschüren und Geschäftsberichte.

Es gibt Aufgaben, die fast in jedem AC vorkommen, wie Selbstpräsentation, Gruppendiskussion, Postkorbübung oder Rollenspiele. Beliebte Übungen sind zum Beispiel:

Zielvorgaben erkennen

Versuchen Sie sich in das Unternehmen und in den Job hineinzuversetzen: Welche Aufgaben wird der Job mit sich bringen? Worauf legt das Unternehmen grundsätzlich Wert? Ist der Tätigkeitsbereich regional oder international ausgelegt? Falls Letzteres zutrifft, sollten Sie nicht überrascht sein, einen Teil des AC in der entsprechenden Zielsprache absolvieren zu müssen.

Eigene Stärken und Schwächen analysieren

Mit grosser Wahrscheinlichkeit werden Sie im Interview darauf angesprochen, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen. Versuchen Sie, Ihre Stärken mit konkreten Beispielen zu verdeutlichen. Wie habe ich Problem XY unkonventionell lösen können? Ebenso wichtig: Definieren Sie Bereiche, in denen Sie selbst noch Potenzial nach oben haben.

Branchenwissen

Wer sich für einen verantwortungsvollen Job bewirbt, tut immer gut daran, in grösseren Zusammenhängen denken und argumentieren zu können. Lesen Sie im Vorfeld Branchen-News, Aktivitäten der Mitbewerber, Informationen über Grossprojekte usw.

Allgemeinwissen aktuell halten

Halten Sie sich über das Tagesgeschehen auf dem Laufenden, denn oft wird auch aktuelles Wissen im AC abgefragt.

Lesen Sie regelmässig Zeitungen, Zeitschriften oder Newsletter. Somit verfügen Sie auch bei einem Small Talk über genügend Stoff.

– Einzelübungen Zu diesen zählen im AC beispielsweise Einzelinterviews, in denen man sein Wissen und seine Fähigkeiten in einem Vier-Augen-Gespräch oder vor einer Gruppe von Assessoren präsentiert. Manchmal wird in diesen Situationen der Stresspegel künstlich erhöht, indem für die einzelnen Übungen knappe Zeitlimits oder nur geringe Möglichkeiten zur Recherche gegeben werden.

– Gruppenübungen In diesen Übungen wird erhoben, wie teamfähig, kommunikativ oder führungsstark Bewerberinnen und Bewerber sind. Dafür werden oftmals einer scheinbar willkürlich zusammengewürfelten Gruppe Aufgaben gestellt, die sie unter Zeitdruck lösen müssen. Die Testpersonen werden bei der Lösung des Problems beobachtet und nach ihrem Verhalten und ihrer Performance in Teams beurteilt.

– Postkorbübung Eine Standardübung bei Assessments: Mehrere Aufgaben gehen in einen Postkorb ein, den man als Bewerberin ständig unter Beobachtung halten muss. Die Aufgabe besteht darin, die eingehenden Aufgaben, die alle verschiedene Dringlichkeitsstufen haben, möglichst effektiv zu erledigen. Damit sollen Logik, Prioritätensetzung und Effektivität getestet werden.

Positive Einstellung

Trotz guter Vorbereitung sollten Sie jederzeit mit Überraschungen rechnen. Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie während der ganzen Zeit beobachtet werden. Achtung: Übungen im AC sind oft so konzipiert, dass Sie kaum alle Aufgaben in der vorgegebenen Zeit lösen können. Bringen Sie eine positive Einstellung und Freude an der Herausforderung mit.

FÜHRUNG UND LEADERSHIP 69

QUIZ

Wer hat das gesagt?

Ordnen Sie den Prominenten die Aussagen zu, und tragen Sie den entsprechenden Buchstaben in die Kreise ein.

Schicken Sie das Lösungswort an quiz@eb-zuerich.ch. Einsendeschluss ist der 10. Januar 2016. Die Lösung findet sich ab dem 13. Januar 2016 auf www.eb-zuerich.ch/blog. Unter den richtigen Einsendungen werden drei Bildungsgutscheine im Wert von je 100 Franken verlost.

G

T «Bei ruhigem Wetter kann jeder leicht Steuermann sein.»

«Führung heisst, andere gross zu machen, nicht klein.»

E «Es ist nicht entscheidend, was ich sage, sondern was der andere hört.»

R

«Wer die Laterne trägt, stolpert leichter, als wer ihr folgt.»

«Niemand kann gut befehlen, der nicht zuvor gehorchen gelernt hat.»

H

S

«In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst.»

«Mitarbeiter lassen sich lieber von einer Frau überzeugen, als von einem Mann anschreien.»

S

Fernöstliche Weisheit

70 EB NAVI #5

Aristoteles Philosoph

C

«Wer denkt, Führungsleute führen, glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.»

I «Führe so, wie du selbst geführt werden willst.»

«Folge nicht der Masse, lasse die Masse dir folgen.»

Augustinus Ordens­ gründer

T

Hillary Clinton Politikerin

A

«Man kann nicht führen, wenn niemand folgen will.»

Jean Paul Schrift­ steller

Vera Herrmann F. Birkenbihl Simon Management­ Unterneh­ trainerin mensberater

Immanuel Kant Philosoph

Margaret Thatcher Politikerin

unbekannt

Annette Winkler Unterneh­ merin

VORSCHAU

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EB Zürich Wege zur Weiterbildung Ka nto n

Drahtstifte mit Köpfchen erfinden tr. iess Wenig macht so zufrieden wie der GeisDie EB Zürich ist die grösste Weiterbildungsinstitution inw Ste rstr. tesblitz zu einer bahnbrechenden Idee: Pfauen Kunsthaus lde Do Tram 3, 5, 8, 9, Stresshormone gestoppt, Adrenalinkick Münst dererbr.

Schweiz, die von der öffentlichen Hand getragen wird.

Bus 31 Kunsthaus eingeleitet, Freude und Stolz fliessen, Paradeplatz das Selbstvertrauen steigt.

Kreativität macht glücklich – und 15 9 Ze sse 8 4 ist überhaupt nicht den Künstlerinnen ltw ra ist 5 eg äm und Genies vorbehalten. Sie ist für alle Bellevue R der Schlüssel zur kunstvollen Meiste2 11 Quaibrücke ke se c ü rung des Alltags: beim Gärtnern, r as ib Bhf. Stadelhofen Qua st r h ac Kochen, Netzwerken, Lieben oder bei 11 15 sb K lo der Arbeit. rasse

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EB Navi #6 wird darum ein Vademecum mit vielen nützlichen Kreativitätstechniken: gefunden, erprobt und für gut befunden von Kursleiterinnen und Kursleitern der EB Zürich.

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EB Zürich Kantonale Berufsschule für Weiterbildung Bildungszentrum für Erwachsene BiZE Riesbachstrasse 11 8008 Zürich So erreichen Sie uns Tram Nummer 2/4 bis Feldeggstrasse Bus 33 bis Höschgasse

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