SFE Report 2013

ZUKUNFTSFÄHIGKEIT Den Wandel selbst gestalten Antoinette Hunziker-Ebneter, Benedikt Weibel, Maja Storch, Mathias Seger, Werner Tiki Küstenmacher

Bildungszentrum für Erwachsene BiZE-Report 7 Dezember 2013

IMPRESSUM HERAUSGEBER EB Zürich KONZEPT UND REDAKTION Serge Schwarzenbach, EB Zürich Christian Kaiser, silbensilber Fritz Keller, im.takt.schreiben GESTALTUNG Philipp Schubiger, PSVK FOTOS Reto Schlatter DRUCK Kantonale Drucksachen- und Materialzentrale KDMZ

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5 EDITORIAL Was die Zukunft bringt, ist ungewiss. Umso wichtiger ist es, den Wandel selbst zu gestalten.

6 ANTOINETTE HUNZIKER-EBNETER «Wir befinden uns in einer Situation, in der wir über Dinge entscheiden, die erhebliche Folgen haben – ohne über das Wissen zu verfügen, um gut fundierte Entscheidungen treffen zu können.»

10 BENEDIKT WEIBEL «Man kann nur gut kommunizieren, wenn man ganz einfach ist.

Aber wer über Sachverstand verfügt, Leidenschaft zeigt und einfach bleibt, der kommuniziert per definitionem gut.»

14 MAJA STORCH «Wir müssen lernen, dass Identität eine aktive Eigenleistung ist. Und wir müssen lernen, dass wir im Leben nicht damit rechnen können, dass eine einmal erarbeitete Identität für immer gelten wird.»

18 ROUND-TABLES Die Teilnehmenden diskutierten ihre Sichtweisen und Erfahrungen zum Thema «Zukunftsfähigkeit». Eine Zusammenfassung.

22 MATHIAS SEGER «In meinen gelernten Beruf kann ich sicher nicht zurück, da hat sich diese Branche zu stark entwickelt seit meiner Ausbildung. Ich kann mir aber gut vorstellen, im sozialen Bereicht tätig zu sein.»

26 WERNER TIKI KÜSTENMACHER «Das Geheimnis einer erfolgreichen, gesunden und glücklichen Zukunft für uns alle wird darin liegen, die vernünftigen Lebensziele ‹Limbi›-freundlich zu formulieren.»

31 DIE VERANSTALTUNG Das Schweizerische Forum für Erwachsenenbildung fördert den Gedankenaustausch rund um Lernen und Weiterbildung.

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EDITORIAL Liebe Leserinnen, liebe Leser Den Wandel selber gestalten. Gute Idee, aber wo ansetzen? Am sechsten Schweizerischen Forum für Weiterbildung unter dem Titel «Zukunftsfähigkeit» skizzierten namhafte Referentinnen und Referenten, wo sie möglichen Ansatzpunkte sehen.

Ein zukunftsfähiges Finanzsystem, das ist für die ausgewiesene Finanzexpertin Antoi­ nette Hunziker-Ebneter klar, muss auf neuen ethischen Werten aufbauen: statt Gewinn­ maximierung Nachhaltigkeit, statt unkontrolliertes kontrolliertes Risiko, statt individueller Reichtum kollektive Zufriedenheit. Die Zukunft beginne bei der sorgfältigen Geldanlage von heute. – Benedikt Weibel, langjähriger oberster Chef der SBB, ist überzeugt, dass es für den Weg in die Zukunft eine gute Führung braucht. Dann gebe es nur noch eine Richtung: «Mir nach!» Weibel illustriert dies mit nachahmenswerten Beispielen aus seinem Buch mit ebendiesem Titel.

Maja Storch und Werner Tiki Küstenmacher setzen beim Individuum an. Für die Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation geht es vor allem darum, dass jeder Mensch seine eigene Identität findet und akzeptiert. Und auch lernt, dass eine Identität nicht für immer und ewig hält. Das öffne den Weg in die Zukunft. Der ausgebildete Pfarrer und Lebensberater aus Bayern hat einen ähnlichen Ansatz, den er so auf den Punkt bringt: «Simplify your Future». Das gelinge all jenen, die genau darauf hörten, was ihnen wirklich gut tue.

Für den Eishockeyspieler Mathias Seger steht in näherer Zukunft ein realer Wandel an, wie er im Gespräch mit Moderator Röbi Koller berichtet. Das Ende seiner aktiven Sportlerkarriere ist in Sicht, da stellt sich die Frage: Was kommt dann? Seger weiss es noch nicht genau, der Wandel braucht Zeit. Aber eines will er sicher: den Wandel selbst gestalten.

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre dieses Reports.

Josefa Haas Rektorin EB Zürich

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ANTOINETTE HUNZIKER-EBNETER

«ES BEDARF EINER ETHISCHEN (R)EVOLUTION» Geld und Geist. Die ehemalige Börsenchefin Antoinette Hunziker-Ebneter setzt sich ein für eine Marktwirtschaft, die auch die ökologischen und sozialen Folgen unseres Handelns berücksichtigt. Dabei vertraut sie weniger auf die Institutionen der Finanzwirtschaft, als auf Individuen, die ihre Verantwortung wahrnehmen und ihr Geld nachhaltig anlegen.

Eine Ketchup-Flasche mit der Öffnung nach unten halten, es kommt nichts raus, drücken, schütteln, immer noch nichts, noch mehr drücken und schütteln, dann klackst die rote Masse plötzlich unkontrolliert raus und präsentiert sich als unansehnlichen Fleck auf dem Teller, allenfalls auch auf Hemd oder Bluse. Antoinette Hunziker-Ebneter präsentierte dieses Bild und sagte dazu: «Etwas Ähnliches werden wir auch im Finanzbereich erleben. Wir wissen nicht, wie lange dieses Wursteln noch gut geht, ob noch ein Jahr, fünf Jahre, zehn Jahre. Aber irgendwann passiert irgendwas.» Die versierte Finanzfachfrau versteht sich als Warnerin und Aufkläre-

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rin: «Es bedarf einer Verbesserung des Wissens über den Finanzbereich, und zwar verbunden mit einer ethischen Revolution.» Sie kritisiert, dass die Krisen in der Finanzbranche mit den gleichen Mitteln bekämpft werden, mit denen sie geschaffen wurden. Einfach nur die Gelddruckmaschinen zum Laufen zu bringen, das könne auf die Länge nicht gut gehen.

Wo ansetzen?

Wo hat Ethik in der Finanzbranche überhaupt ihren Platz? Laut Hunziker-Ebneter übernimmt die Finanzbranche drei wichtige Funktionen. Da ist zum Ersten die Geldschöpfung, was

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die Aufgabe der Notenbanken ist. Je nach Wirtschaftslage wird die Geldmenge gesteuert, etwa durch das Senken oder Anheben der Leitzinsen.

Dabei spielt Ethik eine untergeordnete Rolle, im Vordergrund steht die grundsätzliche Steuerung der Konjunktur. Bei der zweiten Aufgabe geht es um die Kreditvergabe an Wirtschaft und Industrie, was die Banken übernehmen. Dabei hätte Ethik durchaus ihren Platz. Banken könnten zum Beispiel für Kredite an Häuser, die im Minergiestandard gebaut werden, günstigere Konditionen bieten. Oder sie könnten für fragliche Projekte, wie zum Beispiel den Belo-Monte-Staudamm in Brasilien, gar keine Kredite geben. Die Banken können den Geldfluss damit nach ethischen Kriterien beeinflussen. Es gibt Banken auf der Welt, die das tun, in der Schweiz sind es nur sehr wenige. In Skandinavien, in Australien, in Neuseeland, zum Teil auch in Südamerika gibt es wesentlich mehr Banken, die die Kreditvergabe so handhaben. Die dritte Aufgabe des Finanzsystems ist die Geldanlage. Da liegt es in der Verantwortung der Anlegerinnen und Anleger, ihr Geld nach ethischen Kriterien zu platzieren. Das aber geht nicht, ohne dass sie über ein gewisses Wissen verfügen, wie das Finanzsystem funktioniert. Nur so können sie es nachhaltig beeinflussen.

«Eigentlich ist es gut, wenn die Menschen nichts verstehen vom Finanzsystem.

Würden sie es nämlich, dann hätten wir schon morgen eine Revolution.»

(Henry Ford) Geld verantwortungsvoll anlegen Hunziker-Ebneter setzt beim Prozess hin zu einem nachhaltigen Finanzsystem also vor allem auf die Kraft der Individuen. «Persönlich glaube ich nicht mehr daran, dass die Institutionen die Rahmenbedingungen nachhaltig verändern werden. Es wird nur zu Veränderungen kommen, wenn wir Individuen andere Produkte nachfragen, gewisse Produkte nicht mehr nachfragen, wenn also wir persönlich unsere Verantwortung wahrnehmen.» Dabei bewegen sich selbstverständlich auch nachhaltige Geldanlagen im magischen Dreieck von Liquidität, Risiko und Rendite. Hunziker-Ebneter ist aber überzeugt, dass entgegen landläufigen Meinungen auch solche Anlagen mit den allgemein erzielten Renditen mithalten können, und verweist dabei auf Erfahrungen aus der eigenen Firma.

Bevor die Firma «forma futura» – Hunziker-Ebneter ist CEO und Vizepräsidentin des Verwaltungsrats – Investitionen tätigt, überprüft sie mit über 160 ausgesuchten Kriterien Unternehmen auf ihre Nachhaltigkeit. Im Blickfeld stehen dabei die drei Wirkungsbereiche Führung und Mitarbeitende, Strategie und Produkte sowie Gesellschaft und Umwelt. Nur diejeni-

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gen Unternehmen, die bezogen auf diese Kriterien überdurchschnittliche Werte erzielen, werden berücksichtigt. Hunziker-Ebneter nennt als Beispiel Roche, bei der die Frauenförderung auf allen Stufen gross geschrieben wird, oder Geberit, die grosse Anstrengungen darauf verwendet, dass ihre Produkte immer weniger Wasser verbrauchen. Selbstverständlich ist es so, dass eine Einschätzung nicht für ewig gilt, sondern immer wieder neu vorgenommen werden muss.

«Es wird nur zu Veränderungen kommen, wenn wir Individuen andere Produkte nachfragen, gewisse Produkte nicht mehr nachfragen, wenn also wir persönlich unsere Verantwortung wahrnehmen.»

Nachhaltiges Finanzsystem Hunziker-Ebneter sieht sechs wichtige Punkte, die es auf dem Weg hin zu einem nachhaltigen Finanzsystem zu berücksichtigen gilt.

Erstens darf das Finanzsystem nie Selbstzweck sein und nur den Anlegerinnen und Anlegern dienen. Es ist ein Mittel zum Zweck, das der ganzen Gesellschaft dienen soll. Es müssen sinnvolle Ziele gesetzt werden, die auch überprüft werden können. Das Bruttosozialprodukt ist dabei nur beschränkt ein sinnvolles Mass.

Zumindest diskussionswürdig ist der Versuch des Königs von Bhutan, der in seinem Land 2008 den Gross-National-Happiness-Index (Bruttonationalglück) in der Verfassung verankerte. Warum sollte nicht das Glück anstatt des Reichtums der Bürgerinnen und Bürger das Ziel sein?

Ein nachhaltiges Finanzsystem arbeitet zweitens mit angemessenen und nachvollziehbaren Prinzipien. Die Banken müssten transparent sein und gemäss den Prinzipien der Good Corporate Governance handeln. Kundinnen und Kunden haben ein Anrecht darauf, genau zu wissen, was mit ihrem Geld passiert und welche Aufwendungen ihnen dabei verrechnet werden.

Drittens muss in einem nachhaltigen Finanzsystem Kongruenz zwischen Preis und Wert eines Unternehmens bestehen. Neben den ökonomischen müssen auch ökologische und soziale Faktoren in die Gesamtbeurteilung mit einbezogen werden. Wenn ein Unternehmen die Umwelt belastet, soll dieses Unternehmen für die Folgen zahlen und nicht die Steuerzahlerinnen und Steuerzahler; das würde sich auch in der Bewertung an der Börse spiegeln.

Klare Regeln Ein nachhaltiges Finanzsystem beruht viertens auf einer verantwortungsbewussten Risikokultur. Heute herrscht im Finanzgeschäft das Zauberlehrlings-Syndrom. Niemand weiss

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mehr genau, wie gross die Risiken sind, die Übersicht ist verloren gegangen. So wird es immer wieder zu neuen Abstürzen kommen. Solche «Failures» lassen sich nie ganz vermeiden, entscheidend aber ist, dass die Banken ihre Risiken selber tragen und nicht die Öffentlichkeit als Lebensretter einspringen muss, damit nicht das ganze Wirtschaftssystem kollabiert.

Ein nachhaltiges Finanzsystem braucht fünftens einen verbindlichen und wirksamen ordnungspolitischen Rahmen für alle Akteure.

Zwar sind die Regulierungshandbücher in den letzten Jahren immer dicker geworden, aber deswegen gibt es nicht weniger Schlupflöcher. Eine gute Regulierung müsste einfach und effektiv sein. Als gutes Beispiel sei der Artikel 158 im Schweizerischen Strafgesetzbuch erwähnt, der es den Banken bis 1990 verboten hat, den Kunden Produkte zu verkaufen, die diese nicht verstehen. Auf Druck der Bankenlobby wurde dieser Artikel dann aufgehoben.

Sechstens ermöglicht und fordert ein nachhaltiges Finanzsystem Verantwortung auf allen Stufen. Damit diese Verantwortung wahrgenommen werden kann, braucht es eine interdisziplinäre Ausbildung aller Marktteilnehmenden und es braucht einen institutionalisierten Wissenstransfer, der ein ganzheitliches und verantwortungsvolles Handeln ermöglicht. Dazu gehört

unter anderem, dass die Anreizsysteme langfris­ tig ausgerichtet sind und dass nicht kurzfristige Gewinnmaximierung im Vordergrund steht.

«Ich habe heute oft das Gefühl, ich befände mich in einer Welt wie ein Mensch nach einer Katastrophe, nach einem Tsunami, nach einem Erdbeben.»

Nach vorne schauen Zum Schluss ihres Vortrags hielt Hunziker Ebneter nochmals in drastischen Worten fest: «Ich habe heute oft das Gefühl, ich befände mich in einer Welt wie ein Mensch nach einer Katastrophe, nach einem Tsunami, nach einem Erdbeben.» Gerade in solchen Momenten aber sei es wichtig, nach vorne zu schauen und nicht nur rückwärts.

Für die Transformation hin zu einer nachhaltigen Lebensqualität brauche es Evolutionen, wenn das zu langsam gehe, brauche es sogar eine Revolution. «Was wir unbedingt anstreben sollten, ist eine öko-soziale Marktwirtschaft, in der auch die sozialen und ökologischen Folgen unseres Handelns berücksichtigt werden. Dazu brauchen wir als Basis ein nachhaltiges Finanzsystem.» Und Hunziker-Ebneter forderte mit Nachdruck eine Zivilgesellschaft

ANTOINETTE HUNZIKER-EBNETER Beraterin für nachhaltige Geldanlagen Antoinette Hunziker-Ebneter begann ihre Bank-Karriere während des Studiums an der Wirtschaftshochschule St. Gallen bei der Investmentbank Goldman Sachs. Später leitete sie die Handelsabteilungen bei der Bank Leu und der Bank Julius Baer, wo sie auch Mitglied der Konzernleitung war. Von 1997 bis 2000 war sie Geschäftsleiterin der Schweizer Börse SWX und baute in London die paneuropäische Börse Virt-x auf. – Heute führt ­Antoinette ­H unziker-Ebneter zusammen mit den Geschäftsleitungskollegen die eigene Firma Forma Futura Invest AG in Zürich, die auf nachhaltige Vermögensberatung spezialisiert ist und zwölf Mitarbeitende beschäftigt. www.formafutura.ch

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aus mündigen Bürgerinnen und Bürgern, die solchen Zielen auch Nachdruck verleihten. Es sei höchste Zeit zum Handeln. Deshalb schloss sie auch mit einem bekannten Zitat von Goethe: «Es ist nicht genug, zu wissen, / man muss auch anwenden; / es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.»

Geld verantwortungsvoll anlegen Wollen Sie sicher sein, dass Sie Ihr Geld wirklich nachhaltig anlegen? Wie legt Ihre Pensionskasse Ihre Gelder an? Fragen Sie nach!

Antoinette Hunziker-Ebneter hat acht Fragen zusammengestellt, die man den Vertretern eines Finanzinstituts oder einer Pensionskasse stellen kann. Die Antworten ergeben Anhaltspunkte, wie die befragten Institutionen bei der Geldanlage vorgehen. Aufgrund der Antworten können sich Anlegerinnen und Anleger selber ein Bild über die Nachhaltigkeit machen.

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Fragen zur Nachhaltigkeit von Geldanlagen: 1. Legen Sie das Geld unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien an?

2. Wie sehen Ihre Nachhaltigkeitskriterien aus?

Wie definieren Sie Nachhaltigkeit?

3. Woher beziehen Sie Ihre Informationen über die Nachhaltigkeit Ihrer Anlagen?

4. Gibt es einen Nachhaltigkeitsbericht?

5. Zeigen Sie die Anlagen gegenüber Ihren Versicherten? Wenn nicht, wann ist dies vorgesehen? (gilt für Pensionskassen) 6. Investieren Sie in strukturierte Produkte, Hedge-Fonds oder Private Equity?

7. Was ist Ihre Haltung zu Securities Lending & Borrowing?

8. Werden die Nachhaltigkeitskriterien über alle Anlagekategorien angewendet?

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BENEDIKT WEIBEL

«EINFACH VERANTWORTUNG TRAGEN UND FÜHREN» Muster an guter Führung. Der Erfolg eines Unternehmens hängt im Wesentlichen von der Führung ab. Davon ist Benedikt Weibel überzeugt. Der langjährige Vorsitzende der Geschäftsleitung der SBB sagt das aufgrund von eigenen Erfahrungen. Er hat aber auch das Führungsverhalten verschiedenster Persönlichkeiten näher angeschaut und in einem Buch beschrieben. Fazit: Zum Erfolg führen in erster Linie Sachverstand, Leidenschaft und Einfachheit.

«Als Chef einer Spitzenmannschaft steht ein Fussballtrainer vor einer Gruppe von etwa 30 Fussballern, die kommen aus mindes­ tens fünfzehn verschiedenen Kulturen, darunter hat es zwei, drei Primadonnen.» Wohl nicht ganz zufällig stieg Benedikt Weibel mit einem Beispiel aus der Fussballwelt in seinen Vortrag ein, war er doch 2007/2008 Delegierter des Bundesrates für die Fussball-Europameisterschaft, die damals von der Schweiz und Österreich gemeinsam organisiert wurde. Diese Gruppe mehr oder weniger ausgeprägter Individualisten müsse der Trainer nun zu einer Mannschaft formen, wobei

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er dann noch jede Woche oder jede halbe Woche bestimmen müsse, wer spiele. Es könnten nur 11 Spieler in der Startaufstellung sein, 19 seien enttäuscht. «Das ist eine klassische Führungsaufgabe, es ist die Kunst, aus Individuen ein Team zu formen.»

Aus 30 Spitzenspielern eine gute Mannschaft aufs Spielfeld zu schicken, scheine eine einfache Sache zu sein, das sei gewissermassen ein Selbstläufer. Aber es gebe eben immer die Gefahr, so Weibel, «dass das Ganze schwächer ist als seine Teile». Ziel aber müsse es selbstverständlich sein, dass das Ganze mehr sei als die

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Summe seiner Teile. Man spreche ja immer wieder vom so genannten Synergieeffekt. Dass dieser aber überhaupt zum Tragen komme, das habe viel damit zu tun, wie ein Projekt – eine Fussballmannschaft – oder eben ein Unternehmen organisiert sei und geführt werde.

Was macht gute Führung aus?

Weibel verwies auf sein Buch «Mir nach!». Darin versammelt er Porträts von Führungspersönlichkeiten quer durch die Geschichte, vom heiligen Benedikt bis zu Steve Jobs, von Maria Theresia bis Jack Welch. Er habe danach gesucht, sagte Weibel, ob es ein Muster an Eigenschaften gebe, das alle diese erfolgreichen Führungsleute besitzen würden. Gäbe es ein solches Muster, könnte es allenfalls übernommen werden. Bevor er eine Antwort gab, ob er fündig geworden sei, erzählte Weibel das Beispiel des Polarforschers Ernest Shackleton, dessen Geschichte Auslöser zum Schreiben seines Buchs war.

Der Brite Ernest Shackleton wollte vor ziemlich genau 100 Jahren mit seinem Schiff, der «Endurance», von South Georgia aus, einer Insel im Südpazifik, zur Antarktis fahren. Dort wollte er mit einer Landmannschaft als Erster die Antarktis durchqueren. Shackleton gab eine Stellenanzeige auf, die heute noch als die berühmteste Stellenanzeige aller Zeiten gilt: «Männer für gefährliche Reise gesucht. Geringer Lohn. Bittere Kälte. Monatelange völlige Dunkelheit. Ständige Gefahr. Sichere Heimkehr zweifelhaft. Ehre und Ruhm im Erfolgsfall.»

Führen in eisiger Kälte Es meldeten sich 5000 Männer. Shackleton persönlich suchte sorgfältig 27 Männer aus.

Er fragte sie zum Beispiel: «Können Sie singen?»

Das war für ihn ein Indikator für den Gemütszustand. Shackleton war ein ausgezeichneter Antizipator, der fähig war vorauszuahnen, was auf der Expedition geschehen konnte. Shackletons Expedition stach am 5. Dezember 1914 in See, nach 45 Tagen steckte die «Endurance» im Packeis fest. Die Mannschaft lebte auf dem Schiff, das immer mehr in Schieflage gedrückt wurde. Nach 281 Tagen lag es so schief, dass die Männer raus mussten, nach weiteren 25 Tagen wurde die «Endurance» vom Packeis gefressen.

Shackletons Männer harrten 139 Tage auf der Eisscholle aus, bis diese zerbrach. Sie mussten sich auf drei Rettungsboote verteilen, von denen das längste sieben Meter lang war.

Nach sechs Tagen, während denen die Männer in Zweistundenschichten ununterbrochen ruderten, erreichten sie Elephant Island, einen sehr unwirtlichen Ort. Immerhin hatte es Robben und Pinguine als Nahrung. Shackleton suchte

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sich fünf Männer, mit denen er sich nach South Georgia aufmachte, um Hilfe zu organisieren. Tatsächlich gelang dieses Unterfangen, auch wenn sie noch die ganze vergletscherte Insel durchqueren mussten, weil sie an der Südküste gelandet waren, die Hilfe versprechende Walfängerstation sich aber an der Nordküste befand. Aber nach 635 Tagen gelang es tatsächlich, alle an der Expedition beteiligten Männer zu retten.

Shackleton sorgte durch seinen ungebrochenen Optimismus, durch seine Gelassenheit und Ruhe und die absolute Sorge um seine «Mitarbeitenden» dafür, dass diese Expedition nicht in einer Katastrophe endete. Er plädierte fürs Durchhalten, als er – wie aus Tagbucheinträgen hervorging – selber schon längst nicht mehr von einer möglichen Rettung überzeugt war. «Er hat nicht mehr daran geglaubt, dass sie da heil rauskämen, aber er hat es nie gezeigt», kommentierte Weibel den Abschluss seiner Erzählung über Shackletons Expedition. «Vielleicht sollte man deshalb auch so Modewörter wie Authentizität nicht zu ernst nehmen.»

«Das ist der Punkt, der mich am meisten überrascht hat: Einfachheit.

Und ich bin heute überzeugt, das ist der Schlüssel zum Erfolg überhaupt» Sachverstand, Leidenschaft, Einfachheit Die insgesamt 26 versammelten Porträts in seinem Buch zeigen eines: «Führung ist eine sehr komplexe Angelegenheit. Es gibt unzählige Charaktere, Methoden und Vorgehensweisen, die zum Erfolg führen.» Ein gemeinsamer Nenner aber lasse sich herausschälen: Erfolgreich führen könne nur, wer Gefolgschaft erzeuge, so dass alle Beteiligten am gleichen Strick zögen. Dafür brauche es Autorität und Vertrauen.

Wie das Beispiel von Shackleton zeige, sichere sich eine Führungsperson Glaubwürdigkeit gerade in schwierigen Situationen durch richtige Entscheide, Tatkraft und Zuversicht. Aber sicher werde am Schluss alles am Erfolg gemessen: «Alle Autorität nützt nichts, wenn der Erfolg dauerhaft ausbleibt.»

Er habe bei den Porträtierten oftmals aber noch weitere Eigenschaften gefunden, die erfolgreiche Führungspersönlichkeiten auszeichnen, führte Weibel weiter aus. Das ergebe durchaus ein Muster, das aber individuell immer anders ausgefüllt werde. Als wichtigste übergreifende Führungseigenschaften nannte er Sachverstand, Leidenschaft und Einfachheit.

Zum Sachverstand gehören das Wissen und das Können einer Person. Die Leidenschaft dient vor allem dazu, andere für ein Projekt zu begeistern.

Ganz zentral sei die Einfachheit, sagte Weibel.

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«Das ist der Punkt, der mich am meisten überrascht hat. Und ich bin heute überzeugt, Einfachheit ist der Schlüssel zum Erfolg überhaupt.»

Weil die Komplexität heute so gross sei, müssten Führungskräfte diese Komplexität zwingend reduzieren. Dazu gehöre auch die Frage, wie ein Unternehmen organisiert sei.

Zentral oder dezentral?

Die SBB zum Beispiel – Weibel war von 1993 bis 2006 als Vorsitzender der Geschäftsleitung – seien bis in die 1990er Jahre stark nach einem funktionalen Prinzip organisiert gewesen: Finanzen, Personal, Verkehr, Bauabteilung usw. Daneben war die schweizweite Organisation aufgeteilt in drei sogenannte Kreise, dreimal die gleiche Struktur. Geführt wurden diese drei Kreise je von einem Kreisdirektor. Diese hätten allerdings nur beschränkte Befugnisse gehabt, wie Weibel erwähnte, intern hätten sie den Übernamen «Johann ohne Land» gehabt.

Die Gesamtverantwortung habe immer bei der Generaldirektion gelegen, wo die wichtigen Entscheide getroffen wurde. «Die SBB waren damals ein kompliziertes Gebilde, bei dem die einzelnen Teile relativ schwach waren.» Weibel führte denn auch bald nach seinem Amtsantritt eine Strukturreform durch, um zu einer einfacheren und

logischeren Betriebsstruktur zu kommen.

Einfachheit spielt in der Organisation laut Weibel eine ganz wichtige Rolle: klar und logisch sei viel besser als zentral und verwinkelt.

Aber ein Grundproblem jeder grossen Organisation bleibe bestehen: Wo ist die Balance zwischen zentral und dezentral? Jede der beiden Varianten habe ihre Vorteile und Nachteile, sagte Weibel.

Eine Zentralisierung sei unter dem Kostenaspekt eindeutig günstiger, weil Funktionen zusammengelegt werden könnten. Aber zentralisierte Organisationsformen neigten zur Schwerfälligkeit, wo dezentrale Strukturen Flexibilität und Marktnähe versprächen. In Teilbereichen aber wiederum könne der Blick aufs Ganze verloren gehen.

«Delegieren ist ein Risiko: Wenn ich delegiere, trage ich trotzdem die Verantwortung und niemand anders.»

Für diese Organisationsstrukturen gibt es laut Weibel Trends: «Immer wenn die wirtschaftlichen Zeiten hart sind, geht der Trend Richtung Zentralisierung, weil man dann eben bündelt. Dann gibt es ganze Branchen, die haben sich für die Zentralisierung entschieden, die vorher sehr dezentral waren.» Weibel plädiert eher

BENEDIKT WEIBEL Bähnler und Bergführer Benedikt Weibel, 67, studierte an der Universität Bern und promovierte zum Dr. rer. pol. Er ist ausserdem diplomierter Bergführer. 1978 trat er in die SBB ein und war von 1993 bis 2006 Vorsitzender der Geschäftsleitung. Von 2003 bis 2006 präsidierte er den Weltverband der Eisenbahnunternehmungen, von 2003 bis 2007 war er Verwaltungsrat der französischen Staatsbahn. 2007/08 wirkte Weibel als Delegierter des Bundesrates für die Fussballeuropameis­ terschaft EURO 2008. Heute ist Weibel als Honorarprofessor an der Universität Bern, Publizist, Präsident und Mitglied verschiedener Verwaltungsräte tätig. Im Februar 2013 wurde er in Brüssel mit dem European Railway Award 2013 ausgezeichnet. www.benediktweibel.ch

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für die dezentrale Variante: Dezentral mache grosse Kräfte frei. Wichtig sei aber, dass dezentralisieren immer auch delegieren heisse, was aber keinesfalls meine, die ganze Verantwortung abzugeben oder loszuwerden.

Verantwortung kann nicht delegiert werden «Delegieren birgt immer ein Risiko, denn man kann nicht alles kontrollieren, was draussen vorgeht», sagte Weibel. Aber wer delegiere, trage trotzdem die Verantwortung und niemand anders. «Ich übernehme die formelle Verantwortung für die Fehler, die passiert sind», zitierte Weibel einen Wirtschaftsführer. Das gehe so natürlich nicht, denn damit wolle der Sprecher wohl sagen, dass er nicht verantwortlich sei.

Aber in einer Führungsposition übernehme man nun mal Verantwortung, wenn man das nicht wolle, lasse man dies bleiben. Es brauche Vertrauen und Kontrolle. Blindes Vertrauen sei ganz schlicht naiv, um nicht zu sagen dumm. «Es braucht jemand, der für alles verantwortlich ist, der das Ganze führt, der alles im Blick behält.»

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Zum Schluss brachte Benedikt Weibel nochmals ein Beispiel aus dem Fussball. Der berühmte holländische Trainer Louis van Gaal habe die spannende Idee gehabt, ein Muster zu finden für den Fussball. Wie könne das Spiel reduziert werden auf seine elementaren Grundsätze? Das sei dabei herausgekommen: 1. Wir haben den Ball.

2. Wir verlieren den Ball.

3. Der Gegner hat den Ball.

4. Der Gegner verliert den Ball.

«Sie lachen jetzt», kommentierte Weibel die Reaktion des Publikums, «aber es sind genau solch einfachen Prinzipien, die letztlich zum Erfolg führen.»

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MAJA STORCH

VOM GLÜCK, EIN UNIKAT ZU SEIN Die konstruierte Identität. Maja Storch geht verhaltenspsychologisch der Frage auf den Grund, wie wir unsere Identität bilden.

Identität ist für sie eine virtuelle Angelegenheit, ein Konstrukt des Ich, das aus verschiedenen Teil-Identitäten, den «mes», besteht.

Wer seine Zukunft aktiv in eine günstige Richtung steuern will, sollte dafür auf die richtigen «mes» setzen. Welche das sind, zeigen uns unsere Emotionen an.

«Wer bin ich? Wie bin ich? Habe ich mich selbst schon gefunden oder steckt die Suche nach mir selbst noch in den Anfängen? Wo muss ich denn suchen, wenn ich mich selber finden will? In der Innenwelt? In der Aussenwelt? In der Vergangenheit? In der Zukunft? Wie gehe ich damit um, wenn ich in mir drin verschiedene Personen vorfinde? Eine Geizige und eine Grosszügige? Eine Leistungsbereite und eine Faule? Eine Mutige und eine Risikoscheue? Wie gelingt es mir, aus dem inneren Chaos eine Einheit herzustellen, so dass ich aus vollem Herzen behaupten kann: ‹So bin ich›?

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Diese Fragen betreffen einen Themenbereich, der in der Psychologie mit dem Begriff ‹Identität› bezeichnet wird. Als Definition dieses Begriffs kann man sich ganz einfach merken: Die persönliche Identität ist die individuelle Antwort auf die Frage ‹Wer bin ich?›.

Körper-Selbst und Ich Wenn ein Baby geboren wird, hat es zunächst noch keine Fähigkeit zur Selbstreflexion und bleibt vorerst auch vor den Seelenqualen verschont, die die Identitätsfrage mit sich bringen kann. Es hat einen Körper, bestehend aus einer materiellen Grundlage von Zellen, Fleisch,

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Knochen, Hormonen und vielem mehr. Es kann auch schon rudimentär verschiedene Zustände dieses Körpers wahrnehmen, wie z.B. Hunger, Kälte, Nässe, Sattheit oder Wärme. Allerdings ist die kognitive Entwicklung unseres Babys noch nicht so weit fortgeschritten, dass es sich klar darüber wäre, dass es selbst es ist, das diese Empfindungen hat, es hat sie einfach.

Person und Erleben sind eine Einheit.

Diese Grundausstattung eines Babys nennt man Körper-Selbst. Wenn das Baby älter wird, reift das Gehirn, die Fähigkeit, sich selbst von der Umwelt zu unterscheiden, entsteht. Das Kind entwickelt eine Vorstellung vom Ich. Das Körper-Selbst und das Ich unterscheiden sich in einem wichtigen Punkt. Das Körper-Selbst hat eine materielle Grundlage, es besteht aus Haut, Knochen, Milz und Zehennägeln.

Das Ich hat keine solche materielle Grundlage. Im anatomischen Lehrbuch können Sie nachschauen, wo Sie Ihre Milz finden können. Niemand kann Ihnen jedoch sagen, wo sich Ihr Ich befindet. Und trotzdem sind Sie sich alle sicher, ein solches Ich zu besitzen. Sie haben auch tatsächlich ein Ich, aber auf andere Weise, wie Sie eine Milz haben. Ihr Ich ist ein Produkt der Tätigkeit Ihres Gehirns.

«Man kann das Ich auch als eine Art Geistwesen betrachten, das in unserem Kopf mehr oder weniger sinnvolle Spukgeschichten erzeugt.»

Das Ich auf Identitätssuche Das Ich ist, in der Computersprache ausgedrückt, eine virtuelle Angelegenheit. Der Cyberspace ist auch nicht in derselben Art vorhanden, wie es Ihre Wohnung oder Ihr Arbeitsplatz ist. Trotzdem ist er ein Raum, in dem Sie sich aufhalten können (alle Internet-Süchtigen wissen, wie lange man sich in virtuellen Räumen aufhalten kann). Genauso ist es mit Ihrem Ich. Es ist vorhanden, aber nicht materiell, wie das Körper-Selbst, sondern virtuell, wie der Cyberspace.

So wie der virtuell vorhandene Cyberspace ein Produkt des materiell vorhandenen Computers ist, so ist das virtuell vorhandene Ich ein Produkt des materiell vorhandenen Gehirns.

Man kann das Ich auch als eine Art Geistwesen betrachten, das in unserem Kopf mehr oder weniger sinnvolle Spukgeschichten erzeugt. Sobald also das Ich seine Arbeit aufnehmen kann, weil das Gehirn weit genug entwickelt ist, beginnt es mit einer ganz bestimmten Tätigkeit. Das Ich sucht eine Antwort auf die Frage: ‹Wer bin ich?›.

Diese Tätigkeit beginnt das Ich zunächst ohne sich klarzumachen, was es da tut.

Der Darm verdaut, die Lunge bringt Sauerstoff ins Blut und das Gehirn bringt ein Ich her-

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vor, das über die Frage ‹Wer bin ich?› nachdenkt.

Dies kann es auf zwei Arten tun. Erstens kann es dazu Informationen aus der Aussenwelt aufnehmen und zweitens hat es die Möglichkeit, sich über diese Informationen eigene Gedanken zu machen.

Ich nenne als Beispiel einen pädagogisch tätigen Menschen, der in erzieherischer Absicht auf ein heranwachsendes Menschenwesen einwirkt: Der pädagogisch tätige Mensch vermittelt dem heranwachsenden Menschenwesen Botschaften darüber, was es ist, was es tun soll, was es nicht tun soll usw. Das heranwachsende Menschenwesen hört aufmerksam zu, nimmt erstens die Information auf, nimmt sich zweitens aber auch die Freiheit, sich seine eigene Meinung zu bilden.

Die anderen als fragwürdige Quelle Diese Freiheit, sich seine eigenen Gedan­ ken überall das zu machen, was von anderen Personen auf uns einströmt, ist eine wichtige Ressource. Denn nur, wenn die zweite Möglichkeit ausgiebig genutzt wird, kann man allmählich herausfinden, was wirklich die eigenen Elemente der Identität sind, und welche Elemente von der Aussenwelt an uns herangetragen wurden. So weit, so gut. Das Vorgehen des Ich, bei dem Versuch, die brennende Frage zu klären, wer es denn eigentlich sei, ist ganz vernünftig. Man gehe hin, beobachte die Reaktionen anderer Menschen auf das eigene Handeln, ziehe diese Informationen in Betracht und denke darüber nach.

So vernünftig und naheliegend dieses Vorgehen ist, so schnell kann es jedoch auch zu Schwierigkeiten führen. Die Schwierigkeiten haben damit zu tun, dass man es nicht nur mit einem Menschen zu tun hat, bei dem man Informationen über sich selbst sammelt, sondern in der Regel mit mehreren Menschen. Vermutlich haben die meisten von Ihnen in Ihrer Kindheit die Erfahrung mit der lieben Oma oder dem lieben Onkel gemacht. Ich hatte so eine Oma, für die ich einfach das Engelchen war, egal, was ich anstellte. Und ziemlich früh schon machte ich die Erfahrung, dass dieselbe Tätigkeit bei meiner Oma ein Maja-Engelchen erzeugte, während sie bei meiner Mutter ein Maja-Teufelchen erzeugte.

«‹I think about me.› Das ‹me› ist das Ergebnis des Nachdenkens des Ich, es ist nicht identisch mit dem Ich.» Dies sind widersprüchliche Informationen und ich musste durch Nachdenken eine Lösung finden, wie ich mit den Informationen über Teufelchen und Engelchen aus der Aussenwelt umging. Die Informationen aus der Aussenwelt sind also normalerweise nicht eindeu-

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tig, sondern vielfältig. Das Resultat ist eine Vielfalt von Mini-Theorien, die das Ich entwickelt. In Anlehnung an den amerikanischen Psychologen William James, der über diesen Vorgang ausführlich nachgedacht hat, wollen wir solch eine Mini-Theorie mit seinem englischen Wort ein ‹me› nennen.

Spukgeschichten und Mini-Gespenster James hat sie so genannt, um auf Englisch den Unterschied zwischen dem Ich als erkennendem Subjekt und dem Ich als erkanntem Objekt klarzumachen. ‹I think about me.› Das ‹me› ist das Ergebnis des Nachdenkens des Ich, es ist nicht identisch mit dem Ich. Merken Sie was? Wir werden immer virtueller, und allmählich wird uns schwindlig. Wir hatten uns ja bereits darauf geeinigt, dass das Ich für sich alleine genommen schon eine virtuelle Angelegenheit ist. Jetzt denkt dieses virtuelle Gespenst im Kopf nach und erzeugt immer mehr kleine Mini-Gespenster!

Wir haben es inzwischen schon mit drei Elementen innerhalb der Psyche zu tun. Mit dem Körper-Selbst, dem Ich und den ‹mes›, die das Ich erzeugt, indem es Informationen aus der Aussenwelt aufnimmt und reflexiv verarbeitet. Die ‹mes› müssen nicht unbedingt miteinander harmonieren, sie können sich auch gegenseitig widerspre-

chen. Die folgende Abbildung zeigt die Vielfalt von ‹mes›, die die meisten Menschen in der westlichen Welt irgendwann einmal erzeugen.

Die Vielfalt der ‹mes› Die meisten von uns haben ein Engelchen-‹me›, die meisten von uns haben auch ein Teufelchen-‹me›. Die meisten von uns haben ein ‹Ich bin doch eigentlich ganz toll›-‹me›, genau-

MAJA STORCH Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation Zürich ISMZ Maja Storch ist Inhaberin, Mitbegründerin und wissenschaftliche Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation Zürich ISMZ, einem Spin-off der Universität Zürich. Sie hat Psychologie, Philosophie und Pädagogik studiert und arbeitete als Jung'sche Psychoanalytikerin, Trainerin und Psychodramatherapeutin.

Bekannt wurde sie vor allem durch das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM), das sie zusammen mit Frank Krause entwickelte. Storch ist Autorin zahlreicher Sachbücher, etwa über kluges Entscheiden, Verhaltensänderungen und Beziehungen. Ihre Forschungsschwerpunkte gelten der Verhaltenspsychologie und der Persönlichkeitsentwicklung. www.majastorch.de

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so wie ein ungefähr drei Jahre altes ‹Ich bin doch überhaupt am Ärmsten von allen dran›-‹me›. Mit dem kleinen armen Würstlein befassen sich viele psychotherapeutische Selbsthilfebücher unter dem Stichwort ‹das innere Kind.› Hinzu kommen noch zahlreiche andere individuelle ‹mes›, die mit der spezifischen Situation des Aufwachsens jedes einzelnen Menschen zusammenhängen.

Mit dieser Vielfalt von ‹mes› kann man nun alles mögliche tun, denn sie sind ja virtuell. Die Tatsache, dass sie virtuell sind, macht sie veränderbar. Das Projekt der Veränderbarkeit voranzutreiben, heisst im Rahmen der Systematik, die ich Ihnen bis hierhin aufgezeigt habe, eine Ordnung in die innere Vielfalt zu bringen. Diese Ordnung nennen wir in der Psychologie die Identität.

«Mit dem kleinen armen Würstlein befassen sich viele psychotherapeutische Selbsthilfebücher unter dem Stichwort ‹das innere Kind.›» Die Identität als harmonisches Ganzes Die Psychotherapie hat einiges an Methoden entwickelt, um das Ordnen der ‹mes› zu erleichtern. Einer der ersten, der begonnen hat, mit der Vielfalt der ‹mes› therapeutisch zu arbeiten, war Jakob Levy Moreno, der Erfinder des Psychodramas. Die Technik, die von ihm entwickelt wurde, nannte er das ‹kulturelle Atom›.

Mit Hilfe dieser Technik kann man einen Überblick über die innere Vielfalt gewinnen und Ideen entwickeln, wie man sie zu einem harmonischen Ganzen gestalten kann. Woran merke ich jedoch, ob ich mit meinen Plänen auf dem richtigen Weg bin? Der Wegweiser zur gelungenen Identität ist hierbei ein körperliches oder emotionales Gefühl.

Diese Art von Gefühl wurde in der Hirnforschung in den letzten Jahren untersucht. Es wird dort somatischer Marker genannt. Wenn ein somatischer Marker sich meldet, äussert er sich als Gefühl oder als Körperempfindung. Man kann die Aktivität der somatischen Marker auch aus der Beobachtungsperspektive wahrnehmen: Somatische Marker zeigen sich in deutlich sichtbaren körperlichen Anzeichen. Die Gesichtshaut wird besser durchblutet, Wangen röten sich, die Pupillen können sich weiten. Oft ändert sich der Atemrhythmus oder die Körperhaltung. Insgesamt fängt der Mensch an, zufrieden auszusehen, oft erscheint ein Lächeln auf dem Gesicht.

Das Gefühl als Wegweiser Wenn wir wissen wollen, wann die Suche nach Identität in die richtige Richtung geht, müssen wir also nach einem guten Gefühl suchen.

Identität wird gefühlt, nicht gedacht. Wie erfahre ich nun das Glück, ein Unikat zu sein? Das ist in

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der heutigen Zeit leider gar nicht mehr so einfach.

Wir haben ein Vielfaches an ‹mes› zu bewältigen, wenn man uns mit unseren Grosseltern vergleicht. Früher war durch Ort und Zeitpunkt der Geburt, durch Geschlecht des Babys und durch die gesellschaftliche Stellung seiner Eltern die Anzahl und der Charakter der möglichen ‹mes› bereits weitgehend festgelegt.

Ausserdem blieben die ‹mes› der Gross­ eltern über die Lebensspanne auch weitgehend stabil, weil die Lebenskontexte sich damals nur wenig änderten. Was müssen wir also beachten, um die eigene Identität in Zeiten des Wandels optimal zu gestalten? Es sind zwei Dinge. Erstens müssen wir wissen, dass uns die Identität nicht mehr so einfach in den Schoss fallen wird, wie es noch bei unseren Eltern oder Grosseltern der Fall war. Weil die Aussenwelt vielfältiger wird, werden auch die Möglichkeiten der Menschen vielfältiger. Das bringt Vorteile mit sich, die Freiheit nämlich. Es bringt aber auch Schwierigkeiten mit sich, den Verlust von Sicherheiten.

Wir müssen lernen, dass Identität eine aktive Eigenleistung ist, die wir selbst erbringen müssen. Und wir müssen lernen, dass wir vermutlich in diesem Leben nicht damit rechnen können, dass eine Identität, die wir uns einmal erarbeitet haben, für immer gelten wird. Um sich im Meer der Möglichkeiten zurechtzufinden, müssen wir lernen, was unser persönlicher Wegweiser ist. Und das ist, das wissen Sie jetzt, das gute Gefühl, das die somatischen Marker erzeugen und das der Besitzerin des Körper-Selbst signalisiert: Dieser Weg ist gut für Dich. Gelungene Identität wird gefühlt, nicht gedacht. Man muss zur Expertin und zum Experten für die persönliche Identitätsdiagnostik werden. Mit anderen Worten: Wir dürfen lernen, wie es sich anfühlt, wenn etwas gut für uns ist.»

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ROUND-TABLES

TRANSFER IN DEN ALLTAG Mehr Einfachheit! Die Teilnehmenden erhielten an Round-Tables-Gesprächen die Gelegenheit, sich untereinander über die Inputs der Referierenden auszutauschen und eigene Ideen, Erfahrungen und Sichtweisen einzubringen. Die Erkenntnisse aus den sechs Round-Tables wurden im Plenum vorgestellt.

Eine Erkenntnis des Tages: In einer immer komplexer werdenden Welt sehnen wir uns nach nichts so sehr wie nach Einfachheit. Am Round-Table zum Thema «Führung» etwa konnten die Mitwirkenden in einer Bedürfnispyramide vermerken, welche Eigenschaften sie sich für die Zukunft am meisten wünschen. Und «Einfachheit» war derjenige Begriff, welcher ganz zuoberst auf der Wunschliste der Teilnehmenden stand. Das Thema Einfachheit zog sich wie ein roter Faden durchs Tagungsprogramm und kam auch an den Round-Tables ausgiebig zur Sprache.

Zuvor hatte Benedikt Weibel in seinem Referat einen Überblick über einfache Führungsgrundsätze gegeben, die sich im Laufe der Geschichte bewährt hatten. Gute Führungspersönlichkeiten verfügen für ihn über Sachverstand, Leidenschaft und – Einfachheit. Die ehemalige Börsenchefin Antoinette Hunziker-Ebneter hatte die Wiedereinführung einfacher Regeln gefordert, um die Spekulation einzudämmen und so das Finanzsystem transparenter und gesellschaftsdienlicher umzubauen. Und Bestsellerautor Werner Tiki Küstenmacher trat zum Schluss mit der simplen Aufforderung an, sein Leben zu vereinfachen, indem man die grossen Schritte im Kleinen übt.

Um sich aktiv über die Relevanz des Gehörten für sich persönlich und für das eigene Arbeitsumfeld auszutauschen, konnten die Teilnehmenden sich an einen von sieben Round-Tables begeben. Diskutiert wurde während 35 Minuten in Gruppen à maximal zwölf Personen unter der Leitung einer moderierenden Fachperson der EB Zürich. Einzelne bedeutende Aspekte und Folgerungen wurden auf Pinwänden festgehalten.

Nach 35 Minuten konnten die Teilnehmenden zu einem anderen Round-Table wechseln.

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Zur Auswahl standen folgende sieben Themen: Führung: den Wandel selbst gestalten: Wie geht das? Welche Kompetenzen leiten uns? Wie führen wir? Wie führen wir uns und andere? Was stärkt uns unmittelbar?

Arbeitsmarktfähigkeit und Identität: Zukunftsfähig bleiben – im Dilemma zwischen stabiler Identität und sich wandelndem Arbeitsmarkt.

Wie kann jede/r einen hilfreichen Umgang damit finden?

Selbstvermarktung: Braucht es zukünftig Marketing-know-how auf dem Stellenmarkt? Wie geht die Generation Y mit der Selbstvermarktung um? Welche Selbstdarstellung zeigt Wirkung?

Weiterbildung im Wandel: Welchen Stellenwert haben formale Weiterbildungen im digitalen Zeitalter, in dem man sich situativ, situationsadäquat im Internet «aufdatieren» kann?

War for Talents: Wie äussert sich dieser Kampf um die besten Kräfte? Welche Rolle spielt das Renommee eines Unternehmens? Welche Rolle spielt die sinnstiftende Leistung eines Unternehmens bei der Stellensuche?

Finanzsystem und Ethik: Wie muss ein zukunftsfähiges Finanzsystem aussehen, das der Realwirtschaft, der Gesellschaft und der Umwelt dient?

Und welche Rolle kommt dabei der Ethik zu?

Finanzsystem – Image der Schweiz: Können wir uns das Imageproblem überhaupt noch leisten?

Schadet die Situation in der Branche nicht der Schweiz? Sind wir alle Profiteure?

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Was an den Round-Tables lief, erfuhren alle Teilnehmenden zusammengefasst im Anschluss; im Zwiegespräch mit Moderator Röbi Koller gaben die Verantwortlichen der einzelnen Round-Tables vor dem Plenum darüber Auskunft, welche Aspekte an den einzelnen Round-Tables debattiert wurden.

Führung: den Wandel selbst gestalten Die Wirtschaft verlangt auf der einen Seite viel Flexibilität, auf der anderen eine gefestigte Persönlichkeit, die Charakter zeigt – wie geht das zusammen?

Es gilt sich nach innen zu orientieren, sich erst einmal zu vergegenwärtigen, was für einen selbst wichtig ist, und sich seiner Prioritäten bewusst zu sein. Wir haben dafür mit einem Füllhorn gearbeitet, das auch als Fernrohr in die Zukunft funktioniert. Bei den Begriffen, die bei den Teilnehmenden ganz zuoberst auf der Bedürfnispyramide standen, stach einer hervor, der fast überall genannt wurde: die Einfachheit.

Eine Antwort also auf die Komplexität des Arbeitslebens, die uns eine Unzahl an Entscheidungen abverlangt?

Ja, zu den gefundenen Rezepten, die hoffentlich auch umgesetzt werden, gehörte, mit etwas Einfachem zu beginnen, so dass das Ganze Früchte trägt, und dann einfach weiterzufah-

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ren.

Arbeitsmarktfähigkeit und Identität Geht es überhaupt noch ohne die Fähigkeit zur E-Kommunikation?

Einige Teilnehmende sahen kein Problem darin, sich den neuen Medien zu entziehen, andere waren davon überzeugt, dass sie nicht arbeitsmarktfähig bleiben, wenn sie sich nicht mit der digitalen Welt auseinandersetzen – je nach Branche, in welcher sie tätig waren.

Zwischen der Sehnsucht nach Stabilität des einzelnen und den ständig wechselnden Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt tut sich ein Spannungsfeld auf. Wie bewegt man sich darin?

Auch diese Frage wurde sehr kontrovers beantwortet: Während die einen in diesem Spagat eine grosse Herausforderung sehen, existiert er für andere gar nicht. Das Rezept, darin war man sich weitgehend einig: neugierig bleiben, offen sein. Und: die inneren Widerstände abbauen und sich motivieren, indem man sich immer wieder den Sinn und die Werte hinter der eigenen Arbeit vor Augen führt. Das ist v.a. auch eine Führungsaufgabe für diejenigen, die den Wandel anleiten; sie müssen Werte vermitteln und zur freiwilligen aktiven Mitgestaltung animieren. Der Strukturwandel wurde von einigen auch als positiv empfunden; er hält lebendig und dynamisch und forciert das Hinzulernen.

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Selbstvermarktung Was hat sich verändert?

Die Mittel und Methoden des Selbstmarketings sind vielfältiger geworden, aber die Grundsätze haben sich nicht verändert. Man muss auffallen, aus der Masse heraustreten und die eine Stelle suchen und finden, die zu einem passt. Die Entwicklung geht in Richtung mehr Wahlfreiheit: man möchte auf derselben Augenhöhe sein wie der Arbeitgeber. Wer sein Set an Talenten und Erfahrungen nicht einbringen kann, zieht einfach weiter.

Auffallen? Fällt das in der Schweiz, wo Bescheidenheit als Tugend angesehen wird, nicht schwer?

Nicht immer muss man einen riesigen Aufwand betreiben. Neue Wege zu beschreiten, kann hilfreich sein: z.B. wenn Bewerber mit ausländischen Namen einen Film einschicken, damit man sich von Sprachkenntnissen und Verhalten ein Bild machen kann und merkt: Das ist ja einer von uns.

Weiterbildung im Wandel Wird das E-Learning die traditionelle Weiterbildung ersetzen?

Die elektronische Mediennutzung muss die Weiterbildung vor Ort sinnvoll ergänzen. Denn die Vor-Ort-Weiterbildung hat viele Vorteile: Sie

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schafft soziale Begegnung, Verbindlichkeit, gibt Zeitfenster und feste Strukturen vor, ermög­ licht Feedbacks und den Abgleich von Selbstund Fremdbild. Wesentliche Quintessenzen und Kernpunkte lernen wir in der Begegnung, im direkten Austausch mit anderen.

Vorteil Selbstdisziplin?

Nicht alle brauchen die Verbindlichkeit des Präsenzunterrichts; wer sich selbst diszipliniert Zeitfenster vorgeben und Raum zum Lernen schaffen kann, profitiert von den Lernmöglichkeiten der neuen Medien. Für die anderen ist die Hemmschwelle, aus einem Lernprozess auszusteigen im Präsenzunterricht sicher grösser. Verändern wird sich die Funktion der Lehrenden: Die reine Wissensvermittlung wird abnehmen, die Aufgabe wird vermehrt darin bestehen, den Lernprozess zu begleiten.

War for Talents Welche Rolle spielt dabei die Situation auf dem Arbeitsmarkt?

Es kommt auf die Branche an: Im kaufmännischen Bereich finden zwei Drittel nach der Lehre auch einen Job, dann gibt es 400 000 Menschen, die keinen Job finden, obwohl sie gern einen hätten. Auf der anderen Seite gibt es etwa im Sozial- und Gesundheitswesen oder in Ingenieurberufen einen Bedarf, den wir gar nicht abde-

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cken können. 70 Prozent der Stellen werden heute noch über Beziehungen vergeben, nur 30 Prozent auf andere Art. Darum könnten Beziehungen bei der Talentsuche auch in Zukunft ein Erfolgsmodell sein.

Wann hat eine Firma Erfolg im Talentwettbewerb?

Wenn sie im Vergleich zu den Wettbewerbern erfolgreich ist, wenn sie bereits viel Talent in ihren Reihen hat – man arbeitet gern mit guten Leuten zusammen. Der erfolgreiche Mitarbeitende ist derjenige, der sich in einer Firma mit seinen Fähigkeiten gut einbringen kann.

Glaubhaft und attraktiv als Arbeitgeber wird man, indem man sich mit den Kompetenzen seiner Mitarbeitenden auseinandersetzt.

Finanzsystem und Ethik Finden die Veränderungen nur im Finanzsystem statt oder auch bei uns selber?

Die Einflüsse auf uns selbst sind breit diskutiert worden. Am Anfang der Diskussion stand die Erkenntnis: Es wird etwas passieren.

Die zwei Möglichkeiten: Geht es in Richtung Lähmung oder werden wir uns gegen gewisse Entwicklungen aufbäumen? Wird es einen Wertewandel geben, der zu mehr Regulierung führt?

Das war eine intensive Diskussion, in welche auch die bevorstehende Abstimmung über die 1:12-Initiative mit einbezogen wurde. In einer direkten

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Demokratie haben wir ja auch die Möglichkeit den Wertewandel in die ordnungspolitischen Rahmenbedingungen einfliessen zu lassen und das liberale System in Schranken zu weisen.

Finanzsystem – Image der Schweiz: Haben wir ein Imageproblem?

Die Frage wurde kontrovers diskutiert, wir haben unterschieden in Auswirkungen innerhalb und ausserhalb der Schweiz. Für das Ausland ging der Grundtenor in die Richtung: Der Imageschaden war nur kurzfristig, ist bereits am Abklingen. In der Schweiz selber aber scheint deutlich mehr hängen geblieben zu sein: dass wir uns als Profiteure fühlen, dass die Banken nichts gelernt haben usw. Die Runde hat den Imageschaden im Inland also als deutlich grösser beurteilt als im Ausland.

Welche Einflussmöglichkeiten habe ich als einzelner Wirtschaftsakteur?

Hier waren die Meinungen sehr geteilt: Auf der einen Seite wurde beklagt, die Pensionskasse und ihre Anlagepolitik nicht selbst bestimmen zu können, auf der anderen Seite gab es Teilnehmende, die fanden, eine einzelne Stimme habe sehr viel Gewicht; ständiges Nachfragen von Kundinnen und Kunden könne durchaus eine Bank zum Kurswechsel bewegen. Das ist aber aufwändig, man muss sich entsprechend gut informieren.

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MATHIAS SEGER

«WAS EIN GUTES TEAM AUSMACHT» Führung auf Glatteis. Mathias Seger ist ein Urgestein im Schweizer Eishockey. Seit 14 Jahren verteidigt er für die ZSC Lions, in der Nationalmannschaft war er Captain jener Mannschaft, die an der letzten WM in Schweden die Silbermedaille gewann. Im Gespräch mit Röbi Koller zeigt sich schnell, warum Seger weitherum so beliebt ist: Er nimmt kein Blatt vor den Mund und punktet immer wieder mit seinem Humor.

Koller: Du bist gut gelaunt, obwohl das letzte Spiel gegen Davos verloren ging, nicht zuletzt wegen eines Fehlers von dir. Was ist genau passiert?

Seger: Schön, dass du es erwähnst. Ein Fehlpass.

Was war die Reaktion des Coachs?

Gesagt hat er nichts, sein Blick reichte; aber gut, ich weiss selber, was ich falsch gemacht habe, und da ist die Enttäuschung gross genug.

Bei den ZSC Lions bist du Captain. Was genau ist deine Aufgabe? Eine Art Übersetzer zwischen Coach und Spielern?

Ja, das gehört dazu, dass der Capta-

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Ausriss aus dem «Blick» vom 20. November 2013

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in diese Vermittlerrolle übernimmt. Wenn zum Beispiel die Spieler sagen, es würde zu viel trainiert, sie bräuchten einen Tag Pause, dann kann ich das als Captain dem Trainer mitteilen. Umgekehrt gibt es vielleicht bestimmte Informationen von der Klubspitze, vom Präsidenten oder vom Sportchef, die sie an mich herantragen und die ich dann den Spielern übermittle.

Kann sich ein Spieler nicht direkt an den Trainer wenden?

Vielleicht getraut er sich nicht, weil es zu persönlich ist. Dann versuche ich zu helfen.

Der Captain kümmere sich, so habe ich gehört, zum Teil auch in der Freizeit um die anderen Spieler. Wie weit geht das bei dir?

Also ins Bett bringe ich sie nicht… Aber wenn man als Team funktionieren soll, dann muss es auch dem Einzelnen gut gehen, nicht nur körperlich. Wichtig ist, dass das ganze Umfeld stimmt. Wenn einen Spieler etwas bedrückt, dann unterstütze ich ihn schon, soweit ich kann.

Eine Freundin organisieren kann ich auch aber auch nicht so einfach.

Steht diese soziale Funktion so im Pflichtenheft eines Captains oder ist das Mathias Seger, der diese Rolle so ausfüllt?

Im Pflichtenheft steht das nicht. Aber ich bin überzeugt, dass ein Team die bessere Leistung erbringt, wenn Harmonie herrscht. Deshalb übernehme ich solche zusätzlichen Aufgaben, weil ich überzeugt bin, dass das wichtig ist.

Jetzt gibt es auch in deinem Team sehr junge Spieler, zum Beispiel den Goalie, Melvin Nyffeler, er ist erst 18. Nach zwei Spielen ohne Gegentor, einem so genannten Shutout, gab es einen riesen Medienhype. Wie kannst du solche jungen Spieler als Captain unterstützen?

Grundsätzlich geht jeder Spieler anders um mit dem Ruhm. Aber es ist wohl für alle eine schwierige Situation, plötzlich so stark im Medieninteresse zu stehen. Bei uns im Klub machen die jungen Spieler ein Medientraining. Sie wissen, dass sie nicht sagen sollen: «Ich bin gut und habe super gespielt.» Sie sollen clevere Antworten geben, nicht so, dass diese negativ auf sie zurückfallen.

Wie du bei der Frage nach dem gestrigen Fehlpass … … dieses Medientraining gibt es erst seit kurzem … Aber wenn junge Spieler vom Medieninteresse fast überrannt werden, müssen sie geschützt werden. Da ist es am Sportchef oder am Medienchef, Verantwortung zu übernehmen, aber die sind halt auch nicht immer da, zum Beispiel wenn sie beim Cüplitrinken sind …

Kannst du das bitte noch in die Kamera sagen ...

(Lacht) … dann übernehme ich diese Rolle und unterstütze die Jungen, damit sie sich nicht durch unbedachte Äusserungen unter Druck setzen.

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In einem Eishockeyclub sind die Spieler fast täglich zusammen. Das ist mit vielen Emotionen verbunden, die das Team zusammenschweissen. Aber es gibt doch immer auch Diven. Wie geht das zusammen mit dem Teamgedanken?

Es stimmt, im Eishockey ist der Teamgeist gross. Wenn man Erfolg haben will, muss man füreinander einstehen, Schmerzen auf sich nehmen, wenn man sich nach einem Fehler eines Kollegen in einen Schuss wirft. Klar gibt es Diven, aber ein gesundes Team erträgt ein, zwei solcher Spieler. Wenn diese durch ihren Egoismus eine Topleistung erbringen, dann hilft das am Ende auch dem Team.

Ein Eishockeyteam ist stark abhängig vom Stil des Coachs. Wie prägt euer Coach, Marc Crawford, den ZSC? Der Coach gibt die Spielweise und die Taktik vor, er sagt, welche Spieler in den verschiedenen Linien zusammenspielen. Der Coach bestimmt sehr viel, er ist der Chef und das muss man als Spieler akzeptieren. Bei uns zirkuliert aber auch der Spruch, dass noch nie ein System eine Meisterschaft gewonnen hat. Es geht immer um die individuellen Leistungen, die im Team zusammenkommen müssen. Das ist das Schöne daran.

Das tönt wie der Geiger, der sagt, der Dirigent sei schon gut, aber es würde auch ohne ihn gehen.

Nein, so ist es nicht. Die Coachs geben schon unterschiedliche Spielweisen vor. Die einen versuchen, mit langen Pässen aus der Verteidigerzone zu kommen, und wir versuchen, mehr von hinten rauszuspielen und dann die guten Pässen zu machen …

Du bist schon seit 14 Jahren beim ZSC. Was hält dich so lange bei diesem Club?

Es waren und sind verschiedene Faktoren. Als ich nach Zürich kam, kannte ich schon verschiedene Spieler aus der Nationalmannschaft. In Zürich war auch immer ein guter Kern zusammen mit lässigen Typen. Andererseits wird der Klub auch sehr professionell geführt. So habe ich nie einen Grund gesehen, wegzugehen, ich fühlte mich immer wohl. Und meine Rolle als Captain macht meine Aufgabe sehr interessant.

Und Zürich ist eine super Stadt, wo auch meine Familie gerne wohnt.

Sprechen wir von der Nationalmannschaft. Das ist ein ganz anderes Team, das nur ein paarmal im Jahr zusammenkommt. Wie funktioniert das?

Es gibt vielleicht drei, vier Zusammenzüge für ein paar Tage unter der Saison. Dann noch die Vorbereitung vor einer Weltmeisterschaft, die kann dann schon drei Wochen dauern.

Was braucht es, um als Team von Spielern zusammenzuwachsen, die sonst in der Meisterschaft gegeneinander spielen?

Das ist das Schöne an unserem Sport.

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Man schlägt sich zwar die Köpfe ein auf dem Spielfeld, aber nach Spielschluss kommt es zum Handshake und damit ist auch wieder vergessen, was während des Spiels passiert ist. Darum ist die Teambildung für die Nationalmannschaft auch kein so grosses Problem, auch wenn die Spieler aus den verschiedenen Klubs kommen.

Was war entscheidend, dass ihr in Stockholm Vizeweltmeister geworden seid?

Es waren verschiedene Dinge. Sicher die Zusammenstellung des Teams, die der Coach vorgenommen hat. Er hat nicht einfach die besten nominiert, diejenigen die am meisten Tore schiessen oder am meisten Pässe geben. Er hat eine spezielle Auswahl getroffen und genau hingeschaut, welcher Spieler für welche Aufgabe optimal geeignet ist. So hat er eine gute Mischung aus offensiven und defensiven Spielern gefunden, man braucht beides.

Alles muss wie bei einem Puzzle zusammenpassen.

Genau. Wir hatten auch einen sehr guten Start ins Turnier und gewannen gegen Schweden, das organisierende Heimteam. Das gab uns sehr viel Selbstvertrauen und wir kamen so in einen guten Lauf.

In der Klubmannschaft kennen sich die Spieler so gut, dass sie sich die Pässe blind zuspie-

len können, meistens wenigstens… In der Nationalmannschaft ist das ganz anders. Ergibt das ein völlig anderes Spiel, wie muss man sich das als Laie vorstellen?

Es ist sicher ein anderes System, als man es sich vom Klub gewohnt ist. Aber es sind selten die ganz grossen Umstellungen; sich da anzupassen funktioniert relativ schnell. Es ist auch ein Vorteil der Schweizer Nationalmannschaft, dass sie im Kern seit mehreren Jahren aus denselben Spielern besteht.

Weil Mark Streit nicht dabei war, warst du in Schweden Captain der Nationalmannschaft.

Was konntest du in dieser Situation zum Erfolg beitragen?

Ich konnte meine Erfahrung einbringen, denn ich war schon das fünfzehnte Mal dabei.

Ich brauchte also fünfzehn Anläufe, bis ich eine Medaille gewann. Ich achtete speziell darauf, dass die Stimmung im Team gut war.

Bald schon finden die Olympischen Spiele in Sotschi statt. Du hast beim Vorbereitungstreffen gesagt, dass Olympische Spiele fast noch schwieriger seien als eine Weltmeisterschaft. Warum?

Die beste Liga der Welt, die NHL in USA und Kanada, stellt nur während den Olympischen Spielen ihren Spielbetrieb ein. So werden anders als an den Weltmeisterschaften beim olympischen

MATHIAS SEGER Eishockeyspieler und Captain der Schweizer Nationalmannschaft Mathias Seger (35) begann seine Eishockeykarriere in Uzwil. Schon als Zwanzigjähriger schaffte er den Sprung in die Nationalmannschaft. Mittlerweile spielt er seit 14 Jahren bei den ZSC Lions. Mit seiner kämpferischen Art auf dem Eis ist Seger ein sehr populärer Spieler. Der langjährige ZSC-Radioreporter Walter Scheibli sagte einmal über ihn: «Was Seger aussergewöhnlich macht, ist, dass er neben dem Eisfeld ein wahnsinnig sozialer Mensch ist.

Er hat im Club auch gleich die Rolle eines Sozialarbeiters übernommen. Und so ist er hier zur Kultfigur geworden.

Das Erfolgsmodell Seger gründet auf der Kombination vieler Faktoren, die in diesem Sport einen guten Captain ausmachen: Härte, Bodenständigkeit, Teamgedanken, Sozialkompetenz.» Der frühere Spieler und heutige Sportchef des ZSC, Edgar Salis, bläst ins gleiche Horn: «Wirf alle Zutaten, die einen idealen Captain ausmachen, in einen Mixer, und unten kommt Seger raus.» Und siehe da, entgegen seinen eigenen Aussagen im Gespräch mit Röbi Koller, wird Mathias Seger auch in Sotschi Captain der Schweizer Nationalmannschaft sein. www.zsclions.ch

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Turnier wirklich alle besten Spieler mit dabei sein.

Ausserdem sind Olympische Spiele auch dadurch besonders, weil neben der eigenen Sportart noch viele andere präsent sind, das ergibt eine einzigartige Atmosphäre, wir sind da gewissermassen ein Team im Team.

Du weisst aber noch nicht, ob du mit dabei sein wirst?

Mit solchen Pässen …

Ihr werdet erst kurz vor Beginn der Olympischen Spiele selektioniert.

Das bestimmt der Coach im Januar, ja.

Wenn du nominiert wirst, bist du dann auch wieder Captain?

Ich denke nicht. Wenn Mark Streit dabei sein kann, dann übernimmt er diese Rolle. Das ist auch okay für mich. Es ist ja nicht so, dass nur der Captain bestimmte Aufgaben übernimmt, ich kann gewissermassen als Assistenz-Captain auch vieles tun.

Was ist deine Prognose fürs Team, könnt ihr den Vizeweltmeister-Titel noch übertreffen?

Gibt es den Hauch einer Chance, Olympiagold zu holen?

Im Sport spielt das Selbstvertrauen eine grosse Rolle. Und diese Silbermedaille hat uns viel Selbstvertrauen gegeben. So wächst der Glaube, dass wir etwas erreichen und an den

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Olympischen Spielen für eine Überraschung sorgen können.

Du bist 35, da kommt das Ablaufdatum in Sicht. In deinen angestammten Beruf als Maschinenmechaniker wirst du wohl kaum zurückkehren.

Hast du schon eine Idee, was du nach deiner Spielerkarriere machen willst?

In meinen gelernten Beruf kann ich sicher nicht zurück, da hat sich diese Branche zu stark entwickelt seit meiner Ausbildung. Ich gehe davon aus, dass sich im Eishockey schon gewisse Türen auftun werden, zum Beispiel für eine Tätigkeit als Juniorentrainer oder für eine andere Funktion im Klub. Andererseits bin ich nun doch sehr lange im Eishockey dabei und wäre deshalb auch offen, mal was anderes zu tun. Vielleicht täte mir ein bisschen Abstand gut. Ich habe also keine speziellen Erwartungen, freue mich aber auch auf diese Zeit.

Du hast ja eine Familie mit Frau und zwei kleinen Kindern. Hat man eigentlich nach einer solch langen Karriere finanziell ausgesorgt?

Je nach Shoppingverhalten meiner Frau … Wir verdienen gutes Geld. Ausgesorgt ist wohl übertrieben, aber einiges Erspartes ist glücklicherweise da.

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WERNER TIKI KÜSTENMACHER

«UNSER INNERES WUSCHELTIER» Simplify your Future! Der deutsche Bestsellerautor und Karikaturist Werner Tiki Küstenmacher liefert auf der Basis neurowissenschaftlicher Erkenntnisse Tipps zur Lebensvereinfachung. Seine Botschaft: Wer seine Zukunft einfacher und glücklicher gestalten will, muss seinen inneren «Limbi» gut behandeln. Denn wer dagegen ankämpft, dürfte es auch künftig schwer haben. Eine Anleitung für den artgerechten Umgang mit unserem limbischen System.

Fürs Schlussbouquet der diesjährigen Tagung trat ein Experte in Sachen Einfachheit ans Rednerpult und nahm den Stift in die Hand: Werner Tiki Küstenmacher, Karikaturist, Buchautor und evangelischer Pfarrer aus Bayern. Seine Bücher heissen «Simplify your Life», «Simplify your Love», «Best of Simplify» usw. Über sechs Millionen Bücher soll er verkauft haben, allein von «Simplify your Life» gingen laut Wikipedia weltweit über vier Millionen Exemplare über den Ladentisch. Sein Erfolgsrezept: praktisch anwendbare Lebensratschläge, apart und witzig illustriert mit selbst entworfenen Figuren.

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Mehr als 40 Auslandsausgaben gibts vom Buch «Simplify your Life» – sein Leben zu vereinfachen scheint ein universelles Bedürfnis zu sein, das der evangelisch-lutherische Pfarrer aus Bayern genialisch bedient. Nicht nur in seinen Büchern, sondern besonders auch dann, wenn er live vor Publikum zeichnet: Seine Vorträge sind eine Mischung aus Karikaturperfomance, Kabarett und beherzten Predigten für ein besseres Leben. 2009 wurde er für seine unkonventionelle Präsentationstechnik von der «German Speakers Association» in die Hall of Fame aufgenommen.

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Das Wuscheltier in uns Die Botschaft, die er für das Publikum am SFE 2013 parat hatte, lautete schlicht «Simplify your Future». Sein Einstiegsbild: Eine «Bimmelbahn» (nach James Krüss), die gerade munter aus den Schienen hüpft sowie das Rezept dazu: «Überlege, was dich aufblühen lässt. Dem gehe nach.» Küstenmacher benennt auch gleich die schwierigen Felder, auf welchen wir uns bewegen, etwa die «Belastung im Berufsleben» oder das «komplizierter werdende Verhältnis zwischen Mann und Frau». Und das eigentliche Ziel, das aus dem Blick geraten kann: in Zukunft einfacher und glücklicher zu leben. Wobei er hier den Komparativ betont; absolut einfach und glücklich geht nicht, doch etwas mehr von beidem sehr wohl.

«‹Limbi› ist ein Hedonist, er will geniessen oder Schmerzen vermeiden.»

Der Comic-Star, der uns den Weg dorthin weist, heisst «Limbi». Küstenmacher lässt ihn in wenigen Strichen auf dem Papier entstehen. «Limbi» ist kein Limburger Käse, er hat auch mit dem Bischof von Limburg wenig gemein; er sieht vielmehr aus wie eine Mischung aus Schosshündchen und Schaf und steht für das limbische System, eine Gehirnregion rund um unser Stammhirn. «Es ist entstanden, als wir alle noch kleine Säugetiere waren – daher stelle ich es mir klein und wuschelig vor.» «Limbi» ist unglaublich schnell, er sieht schwarz-weiss und reagiert völlig emotional. Küstenmacher: «‹Limbi› ist ein Hedonist, er will geniessen oder Schmerzen vermeiden.»

wie er eine Entscheidung findet, er muss sie nach aussen vertreten und kommunizieren.» Und der Neokortex tut das kompromisslos und stur – und manchmal eben ganz gegen den Willen der «Limbi»-Opposition.

Das Grosshirn, den Neokortex, haben in dieser Form nur wir Menschen. Es ist hochentwickelt und hat enorme analytische Fähigkeiten.

Wir können damit Entscheidungen treffen, Fakten abwägen, andere fragen, Bücher lesen, im Internet recherchieren usw. und auf Grundlage all dieser Erkenntnisse hochdifferenzierte Entscheidungen treffen: Nicht nur, ob etwas richtig ist oder falsch – der Neokortex hilft uns auch, Zwischentöne zu spüren und Kompromisse einzugehen.

«‹Limbi› mag Wahlfreiheit, er freut sich über kreative, spielerische Umwege, die ihm die Wartezeit bis zum Ziel verkürzen.»

Wuscheltier gegen Säbelzahntiger Einen gravierenden Nachteil aber hat das Grosshirn: Es ist ziemlich langsam. Küstenmacher: «Hätten unsere Vorfahren, als der Säbelzahntiger aus dem Gebüsch auf sie zuraste, mit dem Neokortex entschieden, was zu tun ist (unter Abwägung aller möglichen Chancen und Risiken …) – dann hätten sie nicht lange überlebt.» Zum Glück haben wir noch zwei ältere Vorstufen unseres Gehirns an Bord, und beide sind noch voll in Schuss. Sie arbeiten längst nicht so differenziert wie das Grosshirn, dafür aber fantastisch flink. Der innere Kern ist das Stammhirn (gern auch Reptilienhirn genannt), darum herum liegt das limbische System.

«Statt den ‹Limbi› wie einen Schweinehund zu behandeln oder einzusperren, sollten wir ihn zu unserem Freund machen und mit ihm zusammenarbeiten.»

Regierungssprecher und Opposition «Limbi» kommuniziert mit uns über unseren Körper: Wenn ihm etwas gefällt, fühlen wir uns wohl. Passt ihm etwas nicht, geraten wir in Panik oder spüren Schmerz, Unlust, Müdigkeit usw. Oft tritt «Limbi» in Opposition zu unserem Grosshirn (Neokortex), das uns ermöglicht, sehr differenziert zu analysieren, abzuwägen und zu entscheiden. «Das Grosshirn funktioniert wie ein Regierungssprecher», sagt Küstenmacher, «egal

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Nicht selten wollen aber Neokortex und «Limbi» nicht dasselbe, und der Neokortex tendiert dazu, sich kompromisslos über die Bedürfnisse des «Limbi» hinwegzusetzen. «‹Limbi› wird gewürgt», sagt Küstenmacher, diese Würgetechnik nenne man dann «den inneren Schweinehund überwinden», sich zusammenreissen oder Selbstdisziplin. Der Haken dabei: Der «Limbi»-Würgegriff funktioniert auf Dauer praktisch nie. «Der Wirkungsgrad ist erschreckend gering, das klappt höchstens in fünf Prozent der Fälle und nur unter optimalen Bedingungen.» Zu diesem Schluss kämen sämtliche neurowissenschaftlichen Untersuchungen. Trotzdem würden wir in der Selbstmotivation, in der Pädagogik und

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der Motivation von Mitarbeitenden immer noch an diesem längst widerlegten Rezept festkleben «Limbi», dein Freund und Helfer Ob beim Ausfüllen der Steuererklärung, beim Vorsatz, häufiger zu joggen, oder im Hinblick auf unsere grossen Lebensziele – für Küstenmacher gibt es nur einen erfolgversprechenden Weg: Statt den «Limbi» wie einen Schweinehund zu behandeln oder einzusperren, sollten wir ihn zu unserem Freund machen und mit ihm zusammenarbeiten. «Wer das schafft, dem gelingen auch schwerste Aufgaben scheinbar mühelos.»

Denn dieser «Limbi» seien wir ja selbst. Aber wie können wir den «Limbi» zu Mitmachen bewegen, statt ihn zu zwingen?

«Das Geheimnis einer erfolgreichen, gesunden und glücklichen Zukunft für uns alle wird darin liegen, die vernünftigen Lebensziele ‹Limbi›-freundlich zu formulieren.»

Wenn «Limbi» das Projekt gut findet, sind selbst Wunder möglich. Also muss man den «Limbi» mit dem ködern, was ihm Freude bereitet. Häufig genüge es, so Küstenmacher, dem «Limbi» einen positiven Aspekt mitzuliefern, der die Anstrengung in den Hintergrund rückt; zum Beispiel die Freiheit oder die Zeit für sich selber beim Joggen.

Tipps für die «Limbi»-Haltung «Limbi» mag Wahlfreiheit, er freut sich über kreative, spielerische Umwege, die ihm die Wartezeit bis zum Ziel verkürzen. Friss-oderstirb-Vorgaben und Verbote hasst «Limbi» hingegen, und wenn Gefühle von einem selbst oder anderen unterdrückt werden, dann verkümmert er schlicht. Wer sich zusammen mit seinem «Limbi» zu ganz neuen Höhen von Lebensglück emporschwingen möchte, sollte sich also vor allem zwei Fragen stellen: «Wie formuliere ich Ziele so, dass sie dem ‹Limbi› gefallen?» «Und wie gestalte ich die Wege dorthin so, dass ‹Limbi› ausreichend Gelegenheit findet, sich zünftig zu freuen?» Simplify your «Limbi»-Haltung eben.

Küstenmacher: «Das Geheimnis einer erfolgreichen, gesunden und glücklichen Zukunft für uns alle wird darin liegen, die vernünftigen Lebensziele ‹Limbi›-freundlich zu formulieren.»

WERNER TIKI KÜSTENMACHER Theologe, Bestsellerautor, Karikaturist Werner Tiki Küstenmacher zeichnete schon als Kind Karikaturen. Und ist dabei geblieben. Seine beruflichen Stationen führten ihn über das Studium der evangelischen Theologie in den Journalismus beim Münchner Merkur und dem Bayerischen Rundfunk (Radio und Fernsehen). Dem Medium Fernsehen ist er immer treu geblieben: bis 1990 als Leiter des «Evangelischen Fernsehens», einer TV-Produktionsfirma für SAT.1 und RTL der evangelischen Kirche in Bayern. Und heute am Sonntagmorgen im ZDF mit seiner Videokolumne «Tikimation». Er hat über 100 Bücher veröffentlicht. Sein ungefähr 70., «Simplify your Life», wurde ein internationaler Bestseller. Küstenmacher gehört zu den 100 meistgebuchten Rednern Deutschlands. Er wohnt mit seiner Frau Marion in der Nähe von München. www.kuestenmacher.com

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TIPPS GEGEN DIE «AUFSCHIEBERITIS» Wenn der Schreibtisch überquillt, die Agenda übervoll ist und die Mahnungen sich häufen – und dieser Zustand über mehrere Wochen andauert, dann ist es Zeit, sich darüber Gedanken zu machen, ob dahinter ein tiefer sitzendes Problem stecken könnte. Werner Tiki Küstenmacher hat drei mögliche Ursachen ausgemacht: 1. Angst vor Scheitern «Aufschieberitis» ist die Krankheit der Fleissigen. Nicht Faulheit. Faule sind mit wenig zufrieden, es sind aber die emsigen, guten, erfolgreich Arbeitenden, denen das Gute nicht gut genug ist. Sie liefern überragende Qualität und stehen entsprechend unter Druck. Ihr wahrer Feind ist ihre Angst, vor sich selbst oder anderen schlecht auszusehen. In der Tiefe ihrer Seele befürchten sie zu scheitern. Und steigern ihre Anstrengungen oft ins Masslose.

Das Unbewusste will das verhindern, um sie an Leib und Leben zu schützen – und verleitet sie dazu, sich mit Unwichtigem zu befassen und sich dem Schlendrian hinzugeben. Hier heisst das Rezept: Akzeptieren Sie Ihre Probleme, ohne sie zu verdrängen oder sich zu schämen.

2. Verweigerung statt nützliches Pausieren Die manchmal lebensrettende Bremswirkung des Unbewussten wird vom Bewusstsein aber meist als störend empfunden. Wer sich tatsächlich Ruhe gönnt, kann sie nicht richtig geniessen. Viele bezeichnen die Überredungskunst des Unbewussten zum Pausieren als «inneren Schweinehund»: jener Teil, der lieber alle Viere von sich streckt wie ein gemütlich herumliegender Hund. Wer sich dem gänzlich verweigert, betreibt eine Form von «Limbi»-Würgung (siehe Hauptartikel). Hier gilt es die Balance zu finden zwischen nützlichem Pausieren und gefährlicher (Arbeits-)Verweigerung.

3. Destruktive Energie und Resignation Das schützende Eingreifen des Unbewussten kann auch eine gewaltige zerstörerische Kraft entfalten: Das ständige Aufschieben von Aktionen mündet in Trödelei und Resignation.

Und so wird die Angst vorm Scheitern zur selbst erfüllenden Prophezeiung: Resignation und Ohnmacht stehen am Anfang des Scheiterns. Das eigene Verhalten demütigt einen, man verfehlt die Ziele und eigenen hohen Erwartungen und stürzt sich selbst vom Thron.

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Vorbeugend helfen können folgende 5 Tipps: 1. Vielstop statt Nonstop Fehler: Sie arbeiten in überlangen Arbeitseinheiten ohne Pausen. Besser: Zwingen Sie sich zu regelmässigen Unterbrechungen, in denen Sie aufstehen, den Raum verlassen oder zumindest ans Fenster gehen und den Himmel betrachten.

2. Entschleunigung statt Hektik Fehler: Sie konzentrieren sich sehr auf das Ergebnis, vernachlässigen aber die Genauigkeit bei der Durchführung. Besser: Bemühen Sie sich, auch die Details zu lieben. Beispiel: Schreiben Sie deutlich und nicht zu schnell. Langsames Arbeiten kann unterm Strich Ihre Effizienz enorm erhöhen, weil es Ihnen das Gefühl nimmt, gehetzt und fremdbestimmt zu sein.

3. Kontakt statt Routine Fehler: Sie schweifen ab zu Routineaufgaben mit geringerer Priorität, weil Sie ein schnelleres Ergebnis versprechen. Besser: Packen Sie diejenigen Tätigkeiten an, die für Ihren Erfolg besonders wichtig sind. Arbeiten, bei denen Sie von anderen bewertet werden (Rede schreiben, Projektplan erstellen), stehen besonders in der Gefahr, aufgeschoben zu werden. Nehmen Sie Kontakt auf mit dem, der Ihre Arbeit beurteilen wird. Die menschliche Verbindung wird Sie motivieren.

4. Jetzt statt «dann, wenn» Fehler: Sie haben unrealistische Ansichten über die Voraussetzungen Ihrer Arbeit.

Sie meinen, besonders motiviert oder inspiriert sein zu müssen. Besser: Warten Sie nicht auf die optimalen «vibrations», sondern beginnen Sie jetzt. Setzen Sie sich erreichbare, aber klare Fristen: In der nächsten Stunde erledige ich die drei unangenehmsten Anrufe.

5. Weniger statt mehr «Nimm dir doch weniger vor!» Diesen Tipp hören Aufschieber häufig. Der Fehler liegt hier nicht beim Aufschieber selbst, sondern bei seinen Ratgebern. Der Vorwurf «Du machst zu viel!» nährt die Versagensangst des Aufschiebenden. Er hört die Botschaft so: «Du versagst überall – bei der Auftragsannahme, bei der Einteilung deiner Zeit, bei der Pünktlichkeit!» Besser: Erkennen Sie die Arbeit des an «Aufschieberitis» Leidenden ohne Vorbehalte und Vorwürfe an.

Ermutigen und schätzen Sie ihn. Damit erlösen Sie ihn endlich von der Angst vor dem Versagen und eröffnen ihm einen Weg aus dem Teufelskreis.

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Moderation: Rรถbi Koller

Organisation: Boris Widmer

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SCHWEIZERISCHES FORUM FÜR ERWACHSENENBILDUNG Das «Schweizerische Forum für Erwachsenenbildung» fördert die Debatte um Weiterbildung und lebenslanges Lernen. Es bietet an Bildungsfragen Interessierten eine ideale Gelegenheit, Denkanstösse zu erhalten, neuste Entwicklungen kennenzulernen, sich auszutauschen und zu vernetzen.

Am Forum präsentieren Expertinnen und Bildungsverantwortliche in Referaten ihre Sichtweisen rund um Bildung und Beruf, überraschen mit unkonventionellen Gedankengängen und regen die Teilnehmenden zur Diskussion über Trends und Perspektiven der Weiterbildung an.

Dieser Report gibt die am Forum 2013 gehaltenen Referate in stark gekürzter und redigierter Form wieder. Weiteres Material zu den Referaten findet sich unter www.swiss­adultlearning.ch.

Das Forum findet einmal im Jahr jeweils im Herbst statt. Veranstalterin ist die EB Zürich, kantonale Berufsschule für Weiterbildung. Sie ist schweizweit die grösste von der öffentlichen Hand getragene Weiterbildungsinstitution.

Das sechste Schweizerische Forum für Erwachsenenbildung fand am 21. November 2013 statt. Organisation: Boris Widmer, EB Zürich. Moderation: Röbi Koller.

BÜCHER DER REFERIERENDEN Gibt es ein Muster für erfolgreiche Führung? Dieser Schlüsselfrage geht Benedikt Weiber in einer vergleichenden Analyse nach und kristallisiert fünf entscheidende Faktoren heraus. Der ehemalige oberste Chef der SBB hat lange Jahre selber geführt und sich aus verschiedenen Perspektiven mit Führung auseinandergesetzt.

Zum Glück ist es relativ einfach, uns die Fähigkeiten des Selbst als neue Kraftquellen zu erschliessen! Die Autoren haben mit den PsychoGyms speziell darauf abgestimmte Übungen entwickelt. In sieben Stufen erhalten Sie so die Möglichkeit, Ihr Selbst zu entwickeln und ganz gezielt Kraft für sich aus dieser Quelle zu schöpfen.

Wie schafft man folgende Anliegen? Die Stapel auf dem Schreibtisch besiegen. Das eigene Arbeitspensum in den Griff bekommen. Auf einfache Weise fit und gesund bleiben. Partnerschaft und Beruf optimal verbinden. Zum wunderbaren Kern des eigenen Lebens finden. Das Buch verspricht eine Anleitung dazu.

Benedikt Weibel «Mir nach» Zürich, 20144

Maja Storch, mit Julius Kuhl «Die Kraft aus dem Selbst» Bern, 20132

Werner Tiki Küstenmacher, mit Lothar J. Seiwert «Simplify your life: Einfacher und glücklicher leben» München 2008

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Bildungszentrum fĂźr Erwachsene Riesbachstrasse 11 8008 ZĂźrich www.bize.ch