Revista a&e nº70

ADMINISTRACIÓN y ECONOMÍA UC 70 Número

José Rivera:

“El desafío es la competitividad” • Una práctica teoría de juegos por Marcos Singer.

• Evaluación de iniciativas sociales privadas: ¿quién lo hace mejor? por Mladen Koljatic y Mónica Silva.

• Problemas y desafíos de la selección de personas en Chile por Eduardo Barros.

• Costo efectividad de políticas destinadas a incrementar la donación de órganos en Chile por Rodrigo Harrison y Raimundo Atal.

Sumario Artículos

Secciones Una práctica teoría de juegos por Marcos Singer.

En su artículo el profesor Singer plantea que la Teoría de Juegos, disciplina científica que enseña cómo los individuos y las organizaciones deben enfrentar dilemas estratégicos, hoy se complementa con otras disciplinas como la antropología, la psicología y la etología, entre otras, pues el cálculo racional es sólo un componente de la toma de decisiones, aunque aún sigue siendo una interrogante cómo se combina la racionalidad con nuestras motivaciones.

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Evaluación de iniciativas sociales privadas: ¿quién lo hace mejor? por Mladen Koljatic y Mónica Silva.

En este trabajo los profesores Koljatic y Silva dan cuenta de las principales conclusiones de una investigación basada en 40 casos de emprendimientos sociales implementados en varios países Iberoamericanos, que señalan que las iniciativas sociales llevadas a cabo por las organizaciones sin fines de lucro hacen un mejor trabajo de evaluación de resultados que las desarrolladas por empresas.

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Número / 2011 www.ayeuc.cl revista@facea.uc.cl

7 Editorial Matko Koljatic M. 27 opinión Jorge Tarziján M. 28

entrevista José Rivera I., profesor de la Escuela de Administración de la PUC.

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Vida Social

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Facultad

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Fundación

Problemas y desafíos de la selección de personas en Chile por Eduardo Barros.

El profesor Barros nos plantea en su artículo que, de acuerdo a los resultados generales de un estudio acerca de las prácticas y métodos de selección de personas en nuestro país, hay una brecha considerable entre los tests psicológicos más utilizados en Chile y la evidencia empírica internacional respecto a la calidad y efectividad de éstos en el ámbito de la selección de personas.

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Costo efectividad de políticas destinadas a incrementar la donación de órganos en Chile por Rodrigo Harrison y Raimundo Atal.

En este artículo, los profesores Harrison y Atal presentan los principales resultados de una investigación sobre el funcionamiento del sistema de trasplantes en Chile, proponiendo una serie de mejoras cuyo objeto es incrementar el número de donantes y trasplantes, y producir un ahorro en el sistema de salud de nuestro país.

COMITÉ EDITORIAL Pablo Marshall R. José Díaz B. Juan Eduardo Coeymans A. Luis Hernán Palacios C. José Tessada P.

DIRECTOR Matko Koljatic M. periodista María Luisa Melero U. DISEÑO Vanessa Kusjanovic G. FOTOGRAFÍA Jaime Peñaloza C. IMPRESIÓN World Color Chile S.A.

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SUSCRIPCIONES Y PUBLICIDAD Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pontificia Universidad Católica de Chile Av. Vicuña Mackenna 4860 Teléfonos: 354 4361 / 354 4352 Fax: 553 1672 www.ayeuc.cl

Editorial

e

ntre las noticias destacadas del último trimestre está la re-acreditación de los programas de pre y postgrado de la Escuela de Administración por la agencia acreditadora norteamericana AACSB, por un nuevo período de cinco años. Este proceso de acreditación, que es voluntario, consiste en una revisión externa de la capacidad de la institución de proveer educación en administración de calidad, en cumplimiento de estándares internacionales. Los estándares de acreditación de la AACSB desafían a las instituciones a buscar la excelencia y el mejoramiento continuo en sus programas de pre y postgrado en administración.

La acreditación de la A ACSB es la más global y antigua existente en el mundo, y es reconocida en el ámbito profesional como la de más alto nivel que una Escuela de Administración puede lograr. Estamos, pues, satisfechos de que se haya reconocido nuevamente la trayectoria de progreso que la Escuela sigue y trabajando con entusiasmo para continuar mejorando nuestros programas académicos.

En este número de la Revista, se presentan tres artículos que difunden el trabajo de académicos de la Facultad.

La motivación de los profesores a investigar se origina siempre en una pregunta que busca respuesta. Ello es lo que los investigadores llaman la motivación de la investigación. En este ejemplar, usted encontrará que dichas preguntas de investigación son muy variadas: ¿cómo hacer más eficaz las políticas destinadas a incrementar la donación de órganos en Chile?, ¿cuán efectivas son las evaluaciones de empresas y ONG’s de sus iniciativas de RSE? y ¿cuán efectivos son los test sicológicos utilizados en Chile en la selección de personal? Las respuestas las encontrará en los artículos respectivos. Además, el profesor Marcos Singer explica cómo la teoría de juegos complementa a otras disciplinas para la mejor toma de decisiones, materia de uno de sus libros, recientemente publicado.

Con la entrevista al profesor Rivera, pretendemos incentivar a nuestros ex alumnos a integrarse a alguno de los programas de la Facultad que extienden la misión de ella fuera del campo académico tradicional. La competitividad de las empresas, particularmente en las de menor envergadura, es una barrera al desarrollo del país. A través de tres programas, la Escuela aporta a mejoras en la competitividad y nuestros egresados pueden cumplir un rol relevante en dicha misión.

La vida de la Facultad es muy amplia y activa. Por ello, en la parte final de la Revista, se reportan acontecimientos e hitos importantes ocurridos en los últimos meses.

Matko Koljatic Director revista Administración y economía uc

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Una práctica teoría de juegos Dilemas estratégicos

por Marcos Singer G. Ph.D. en Investigación Operativa Universidad de Columbia. M.Cs. Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile. Ingeniero Civil Industrial Mención Computación Pontificia Universidad Católica de Chile.

Profesor Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile. (msinger@uc.cl)

En la película El Rescate (Ransom, 1996) el hijo de un magnate (personificado por Mel Gibson) es raptado. El secuestrador se compromete a liberar al niño a cambio de un millonario rescate. Los detectives recomiendan pagar el rescate, pues la evidencia histórica muestra que ello aumenta la probabilidad de que el rehén sea liberado. Por otro lado, hacerlo ayudaría al secuestrador a escapar de la justicia, lo cual podría precipitar el asesinato del niño. El magnate se encuentra ante un “dilema estratégico”: obligado a actuar, dispone de dos o más estrategias cuyos resultados dependen de las acciones de un tercero, en este caso, el secuestrador.

La Teoría de Juegos es la disciplina científica que enseña cómo los individuos y organizaciones deben enfrentar estos dilemas estratégicos. Está emparentada con la Teoría de Optimización, que selecciona las decisiones más apropiadas frente a problemas muy complejos (¿cómo configurar las rutas de autobuses en Santiago?) o frente a problemas sujetos a incertidumbre (¿cómo invertir en instrumentos financieros arriesgados?).

La particularidad de la Teoría de Juegos es que pone énfasis en la contraparte.

Como decía Abraham Lincoln, “Cuando me estoy preparando para razonar con un hombre, gasto un tercio del tiempo pensando sobre mí y qué voy a decir, y dos tercios pensando en él y qué va a decir”.

La descorazonadora racionalidad Se denomina “juego” a la interacción entre el magnate y el secuestrador porque, al igual que en el ajedrez y el póquer, el

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La Teoría de Juegos es la disciplina científica que enseña cómo los individuos y organizaciones deben enfrentar dilemas estratégicos… La particularidad de la Teoría de Juegos es que pone énfasis en la contraparte. desenlace depende de las acciones de ambos jugadores. Por ende, el magnate toma sus decisiones en función de las que cree tomará el secuestrador y viceversa.

No obstante su aparente complejidad, es posible analizar los juegos matemáticamente. Uno de los precursores de la Teoría de Juegos es John Nash (1928 - ). Él postuló el concepto de “punto de equilibrio” (posteriormente denominado “equilibrio de Nash”) que permite anticipar el desenlace de un juego. Durante 1952 realizó diversos experimentos para verificar en la práctica la manera como individuos—estudiantes y dueñas de casa— formaban coaliciones para maximizar su propio beneficio.

Sin embargo, observó que las personas también actuaban motivadas por la equidad y la envidia, o simplemente cometían errores. Descorazonado, Nash abandonó la Teoría de Juegos señalando que “no era probable que en el futuro previsible los modelos matemáticos de interacción social resultaran útiles o intelectualmente satisfactorios, dados los fuertes supuestos de racionalidad en los que estaban basados”.

Uno de los juegos que más han atraído la atención de los investigadores y que confirma en parte la opinión de Nash, se denomina “del ultimátum”. Un jugador denominado emisor debe proponerle a un receptor cómo repartirse entre ambos un pozo de $10.000. El emisor puede ofrecerle $1.000 al receptor (y por ende quedarse con $9.000), $2.000, $3.000 y así sucesivamente. Si el receptor acepta, obtiene la cantidad ofrecida. En caso contrario, el pozo se esfuma y ninguno de los dos recibe dinero. Si el receptor es estrictamente racional, aceptará cualquier oferta que sea mayor que cero.

Anticipando esto, el emisor ofrecerá el mínimo, en este caso, $1.000. En la práctica las cosas son muy diferentes.

En experimentos con estudiantes universitarios, la mayoría de las ofertas mínimas son rechazadas. Anticipando esta reacción, los receptores hacen ofertas más bien ecuánimes, es decir, cercanas al 50% del pozo. Un estudio del juego del ultimátum en 15 sociedades primitivas de cuatro continentes muestra resultados diferentes. Los Machiguenga de Perú ofrecen en promedio sólo el 26% del pozo y el rechazo promedio del receptor a ofertas bajas (20% o menos del botín disponible) es 10%.

Los Hadza de Tanzania ofrecen el 40%

del pozo, con un rechazo promedio a ofertas bajas de 80%. Los Lamelara de Indonesia son los más generosos: ofrecen en promedio un 58% del pozo y ninguna oferta es rechazada.

Los Mapuche chilenos ofrecen el 34% del pozo, con un rechazo promedio a ofertas bajas de 20%.

Estos resultados han nutrido a la Teoría de Juegos, la cual hoy en día se complementa con la antropología, la psicología y la etología, entre otras disciplinas. Hoy sabemos que el cálculo racional es sólo un componente de la toma de decisiones. Lo que sigue siendo una interrogante es: ¿cómo se combina la racionalidad con nuestras motivaciones?

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Actualmente la Teoría de Juegos se complementa con la antropología, la psicología y la etología, entre otras disciplinas. Hoy sabemos que el cálculo racional es sólo un componente de la toma de decisiones. Lo que sigue siendo una interrogante es: ¿cómo se combina la racionalidad con nuestras motivaciones?

El “yo” versus los “yoes” Desde la Antigüedad se ha discutido si acaso la psiquis humana consiste en un “yo” unitario que pondera las diversas razones para la acción o si consiste en múltiples “yoes” sucesivos, alternantes y a veces antagónicos. En “Medea” de Eurípides, la protagonista desea vengar la infidelidad de Jasón de la única manera que puede hacerlo sufrir: matando a los dos hijos que tienen en común. Por otro lado, el amor que siente hacia sus hijos la hace cuestionarse semejante opción. Para los pensadores estoicos, Medea es UNA persona que pondera las diferentes razones para la acción.

De esta ponderación emerge la tragedia y termina matando a sus hijos. Platón, por otra parte, postula que el alma está compuesta por tres elementos: el deseo, el espíritu (o la ira) y la razón. Cuando Medea mata a sus hijos, el yo de la ira se impone al yo del deseo y al yo de la razón. Sigmund Freud retoma esta idea e identifica tres actores en la psiquis: el ello, el superyo y el yo.

La fisiología moderna le ha dado la razón a Platón. Existen distintos órganos involucrados en la toma de decisiones, cada uno cumpliendo un rol de yo diferente. La inteligencia, la cultura y el lenguaje están radicados en la corteza cerebral, que es la sección de la cabeza de más reciente evolución.

Las emociones están esencialmente radic ada s en el si stem a límbico, localizado en la región subcortical.

La resonancia magnética nuclear ha identificado diferentes zonas o módulos del cerebro con funciones o yoes aún más específicos. Por ejemplo, la unión

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temporal-parietal derecha tiene a cargo el razonamiento acerca de los modelos mentales de otros. También existe un módulo para la percepción de la intencionalidad, otro para las tareas cognitivas sociales, otro para las decisiones de largo plazo, otro para las de corto plazo y así sucesivamente.

Un nuevo enfoque de estudio El texto “Una Práctica Teoría de Juegos” de la editorial de la Pontificia Universidad Católica de Chile desarrolla esta visión más moderna de la interacción estratégica, en que los modelos basados en la racionalidad están matizados por las diversas motivaciones de la naturaleza humana. Al igual que otros textos, utiliza el equilibrio de Nash para explicar cómo afectan los incentivos, la incertidumbre y la disponibilidad de información a las decisiones. Con tales herramientas analiza la negociación, la cooperación y el conflicto, los contratos, las subastas y otras transacciones, las decisiones colectivas y muchos otros fenómenos económicos y sociales. Para ello se apoya en casos de empresas, en momentos de la historia universal, en la trama de películas y en pasajes de la Biblia. Cada ejemplo muestra que los jugadores que confunden su propia realidad, tarde o temprano son sorprendidos y sometidos por sus adversarios o por el azar. Su principal innovación es la de complementar los modelos (el yo racional) con los resultados empíricos (otros yoes). Allí donde Nash se descorazonó, es donde se basa este texto: relacionando la teoría de juegos con la práctica de los juegos.

Evaluación de iniciativas sociales privadas:

¿quién lo hace mejor?* u

Mónica Silva R. Ph.D. Universidad de Indiana. Psicóloga Pontificia Universidad Católica de Chile. Investigador Asociado Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile. (msilvara@uc.cl)

Mladen Koljatic M. Ed.D. Universidad de Indiana. MBA Universidad de Michigan. Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Titular Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile.

n predicador y un taxista mueren en una gran ciudad latinoamericana y llegan al Cielo. Ambos son cálidamente bienvenidos por San Pedro en persona, quien acomoda al taxista en un lujoso condominio mientras que al predicador lo lleva una choza rústica. Éste, entre atónito y enojado, pregunta la razón para esta obvia discriminación. San Pedro le explica: “Verás, cuando tú predicabas tus oyentes dormían, mientras que cuando él manejaba… ¡todos rezaban! Y aquí, los resultados son los que cuentan”1.

El predicador en la historia refleja lo que ocurre en muchas organizaciones sin fines de lucro e iniciativas sociales de empresas privadas en el mundo, que hacen grandes esfuerzos por producir un cambio positivo en la sociedad, que son bien intencionadas, pero que a final de cuentas no están suficientemente enfocadas en los resultados. El problema crucial es cómo evaluar el impacto que tienen las iniciativas sociales y garantizar que las acciones logren lo que se propusieron. Esta preocupación no es distinta a lo que ocurre en el ámbito de las políticas públicas, donde hemos visto en nuestro país intensos debates en relación a los resultados de los programas para la superación de la pobreza. La esencia del problema está en encontrar instrumentos válidos e idóneos para medir el impacto de las estrategias seguidas por las empresas y organizaciones sociales.

(mkoljati@uc.cl)

* El presente artículo está basado en “Differences in the Impact Assessment of Social Initiatives Carried Out by Private Firms and Civil Society Organizations: Evidence from Iberoamerica”, Social Responsibility Journal, 6(3), pp. 374-385. Agradecemos el apoyo de la red SEKN y de la Fundación AVINA, sin cuya colaboración no podríamos haber realizado este trabajo.

1 Este es un ejemplo de Harry Hatry (1999), cuyo texto fue adaptado con permiso del autor.

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Muchas son las empresas que destinan una cantidad importante de recursos para desarrollar iniciativas sociales en pro del bien común. Es parte de su compromiso con la comunidad, de la convicción de que ellas tienen un rol que jugar para crear un mundo mejor, más humano y sustentable. Una expresión de lo anterior son los fondos que destinan a la responsabilidad social canalizándolos a través de iniciativas empresariales propias, apoyando causas desarrolladas por organizaciones de la sociedad civil o bien estableciendo alianzas con éstas últimas.

El desempeño económico de empresas y organizaciones sin fines de lucro es relativamente fácil de establecer. Los estados contable-financieros permiten determinar el valor económico y salud financiera de éstas con bastante precisión.

Sin embargo, el éxito o fracaso de las iniciativas sociales va más allá de lo financiero, y está dado por el progreso en el cumplimiento de su misión social, lo cual es complejo de medir y demostrar.

En términos prácticos, esto puede significar medir cosas tan abstractas como cuánto se ha avanzado en “proteger la biodiversidad”. Pero, en último término, lo que está claro es que a pesar de la complejidad de su medición, medir el impacto de las iniciativas sociales es lo que permite ir haciéndolas más efectivas. Mientras más efectivas sean las iniciativas sociales, gana la sociedad y también ganan quienes las desarrollan.

E n lo s ú l t i m o s a ñ o s , m á s y más compañías han aceptado que un componente indispensable de la estrategia de negocio de una empresa es la responsabilidad social empresarial (RSE). Si bien hay posiciones distintas en relación a cómo asignar los recursos filantrópicos de la empresa, nadie pone en discusión que sea cual sea la

forma y el motivo por el cual se hagan estas contribuciones, es indispensable preguntarse por la efectividad del impacto social de las iniciativas.

Si aceptamos la validez de la pregunta anterior, entonces las iniciativas sociales llevadas a cabo, ya sea por las empresas o por las organizaciones sin fines de lucro, deben declarar en forma explícita y claramente su misión, de modo que posteriormente sea posible evaluar en forma sistemática el progreso hacia su consecución.

Aunque los líderes de las organizaciones sin fines de lucro de la sociedad civil (OSFL) y de las iniciativas sociales de las compañías (ISC) pueden trabajar arduamente para implementar sus emprendimientos sociales, no está claro si ambos tipos de organizaciones dedican el mismo nivel de atención a la evaluación de su efectividad o si están igualmente preocupadas de medir los resultados.

La red iberoamericana de universidades que forman el Social Enterprise Knowledge Network (SEKN)2 realizó una investigación en relación a la gestión de iniciativas sociales de las compañías y las OSFL. El proyecto estudió las prácticas en el ámbito de los emprendimientos sociales de empresas y OSFL en varios países iberoamericanos. En total fueron 40 los casos estudiados de iniciativas sociales implementadas en México, Centroamérica, Venezuela, Colombia, Perú, Argentina, Brasil, Chile y España. Los casos eran diversos, cubriendo un amplio espectro de organizaciones reconocidas en sus países por su trabajo en temas sociales.

Para escogerlas, se entrevistó a consultores nacionales reconocidos en temas sociales con el objeto de identificar aquellas iniciativas destacadas en sus propios países. El propósito al estudiar estos casos fue conocer el esfuerzo puesto por

2 La Red de Conocimiento sobre Emprendimientos Sociales (Social Enterprise Knowledge Network, SEKN) es un consorcio formado para responder a la necesidad de generar capital intelectual sobre emprendimientos sociales, desarrollado en la propia región iberoamericana, originado en el año 2001, a través de la participación de un grupo de escuelas de negocios líderes en Iberoamérica y Harvard Business School, en alianza con la Fundación AVINA.

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los líderes de estas iniciativas por evaluar el impacto que estaban alcanzando en términos de los resultados concretos que se desprendían de su misión.

Así, se procedió a analizar no lo que las empresas decían que hacían, sino lo que hacían, para lo cual se definieron algunas dimensiones claves en el marco de la evaluación de impacto.

Primeramente, si no había una misión clara que permitiera la especificación de metas y objetivos claros que pudiesen ser traducidos en indicadores, no había posibilidad alguna de evaluar el progreso hacia el logro de la misión. Asimismo, sin un foco claro en el beneficiario y la creación de valor para éste, no era posible estimar el éxito o fracaso de la iniciativa.

Otras dimensiones que también se evaluaron fueron la calidad de la gestión con que se desarrollaba la iniciativa y el alineamiento entre la misión de la iniciativa y la estrategia del negocio para el caso de las empresas, de modo de explorar su posible nexo con la evaluación de impacto. Esto por cuanto varios autores subrayan la importancia de la definición de la misión y la necesidad de buscar efectividad mediante la aplicación de buenas prácticas de gestión y evaluación.

En el recuadro se presenta una breve descripción de las dimensiones en que se compararon las iniciativas desarrolladas por empresas y organizaciones de la sociedad civil. Aunque algunos aspectos importantes tales como el monto de recursos asignados para la evaluación del impacto o auditorías externas de las iniciativas sociales, tuvieron que ser omitidos debido a la falta de información disponible, las cuatro dimensiones señaladas en el recuadro entregaron valiosos antecedentes para estimar los esfuerzos destinados a evaluar el impacto de las iniciativas sociales.

Las iniciativas sociales desarrolladas por las empresas gozan de una fuente de financiamiento segura, lo que reduce la necesidad de los líderes de los proyectos de implementar buenas prácticas como una manera de garantizar la sustentabilidad en el largo plazo.

1. Misión bien definida y especificación de objetivos medibles. La definición de la misión es un paso esencial en cualquier iniciativa social. Una misión bien definida debería estipular el propósito o problema a ser abordado por la institución, identificar a sus beneficiarios e incluir metas operacionales y objetivos que puedan ser traducidos en indicadores de éxito específicos. Sin una misión clara y bien definida que identifique los problemas a abordar y los beneficiarios e indicadores de éxito específico, la evaluación de desempeño simplemente no es viable.

2. Un claro foco en el logro de creación de valor para los stakeholders.

El foco en los stakeholders se refleja en preguntas como: ¿Quién se beneficiará de los servicios o actividades entregadas? Para las iniciativas sociales los esfuerzos deberían buscar evaluar o cuantificar el valor agregado para los grupos de stakeholders y/o la comunidad.

3. La calidad general de las prácticas de gestión en iniciativas sociales.

Esta dimensión busca evidencia de que la iniciativa social está siendo manejada profesionalmente: el uso de planificación estratégica, la presencia de incentivos relacionados al desempeño y logro de objetivos, y el uso del balance scorecard o de otro sistema de evaluación de desempeño formal, son considerados indicadores de buenas prácticas de gestión. Las iniciativas sociales que son sólo implementadas para aumentar la visibilidad corporativa es poco probable que sean manejadas profesionalmente y evaluadas en términos de resultados.

4. Alineamiento de misión y estrategia. Los esfuerzos para alinear la misión y la estrategia, particularmente por parte de las empresas privadas, indican que la iniciativa social en cuestión no es emprendida simplemente con un fin de favorecer las relaciones públicas: cuando la iniciativa social es central para el negocio emergerá como una prioridad estratégica que se entrelazará a través de la organización y, por lo tanto, es más probable que sea evaluada efectivamente.

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Algunas características de las iniciativas sociales estudiadas se resumen en la siguiente tabla: Iniciativas de OSFL

Iniciativas de Empresas

Nº años operación (mediana)

15

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Nº personas trabajando en la iniciativa(mediana)

145

3,5

Presupuesto anual (US$MM) (mediana)

0,4

1,0

Nº fuentes de financiamiento (mediana)

4

1

Presupuesto usado en administración (%)

15

15,3

• Educación (%)

70

85

• Salud (%)

60

75

• Asistencia social y reducción de pobreza (%)

40

60

• Protección medioambiental (%)

20

60

Área del emprendimiento (pueden aplicar respuestas múltiples):

En el caso de las organizaciones sin f ines de lucro, la ef iciencia de la iniciativa social está atada al corazón de su oper ación y puede determinar el fracaso o el éxito de la institución.

Educación y salud fueron las áreas de acción más comunes tanto para las empresas como para las OSFL. Algunas de las iniciativas abordaban más de una de las categorías, siendo el área de la protección ambiental en el que predominaban las compañías. También había diferencias entre las empresas y las OSFL en los presupuestos anuales dedicados a la iniciativa, donde las empresas reportaron presupuestos anuales 2,5 veces mayores que los de las OSFL (US$ 1 millón versus US$ 400 mil), aunque las OSFL tenían fuentes de financiamiento más diversas que las iniciativas sociales de las compañías (en una relación de 4 a 1) y más gente trabajando en el emprendimiento. Sin embargo, tanto las iniciativas desarrolladas por empresas como las llevadas a cabo por las OSFL reportaban asignar un porcentaje similar del presupuesto a la administración de la iniciativa. La mayoría de las iniciativas contaba con un directorio que se reunía regularmente (mensualmente o una vez cada dos meses) para supervisar las operaciones.

¿Quiénes lo hacen mejor?

Al analizar las cuatros dimensiones relativas a la calidad de la evaluación

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de las iniciativas sociales, en todas ellas encontramos diferencias entre las organizaciones y las empresas. Pero la sorpresa fue que en todas ellas la dirección de la diferencia favorecía ampliamente a las OSFL y no a las empresas. Así, las OSFL tenían mejor definida la declaración de su misión, mostraban mayor alineación de su estrategia en relación a la misión, evidenciaban mejores prácticas de gestión y estaban más enfocadas en las evaluaciones de sus stakeholders y en la creación de valor social.

En términos de la definición de misión, las OSFL aparecían más enfocadas y precisas en relación a objetivos medibles.

En el caso de las empresas, incluso algunas que destinaban grandes recursos a iniciativas de RSE, carecían de una misión formal para la iniciativa social.

Cuando existía una declaración de misión, ésta frecuentemente no especificaba claramente los beneficiarios, el problema concreto a abordar o los indicadores a usar para evaluar el progreso hacia las metas.

Asimismo, el examen de algunas prácticas claves de gestión reveló que las OSFL tenían una aproximación más sofisticada hacia el manejo de

las iniciativas sociales que las firmas privadas. Así, un porcentaje mayor de OSFL parecía estar comprometida en planificación estratégica, fijación de metas y planificación anual para sus programas sociales, y destinaba recursos a la evaluación de stakeholders y beneficiarios.

Cabe advertir, sin embargo, que había un alto grado de variabilidad en las prácticas medidas. Había algunas empresas que lo hacían muy bien y algunas OSFL que lo hacían muy mal al momento de evaluar sus iniciativas. Sin embargo, en promedio, las iniciativas de las OSFL puntuaron consistentemente más alto en las dimensiones evaluadas.

Esto contrasta con la conjetura inicial del equipo investigador de que cualquier diferencia encontrada probablemente favorecería a las iniciativas implementadas por las firmas privadas, las que por su orientación al lucro tendrían una aproximación más sofisticada hacia la evaluación de desempeño y la gestión.

¿Cómo se explica la diferencia?

Una posible explicación es que las OSFL necesitan ser más eficientes y estar más en sintonía con los resultados de sus iniciativas si es que quieren sobrevivir en un entorno competitivo donde los donantes son escasos. Así, es posible que los potenciales donantes encuentren a las OSFL más atractivas si usan los recursos eficientemente, tienen planes detallados, presupuestos financieros y otra información en los proyectos que están proponiendo. Por otra parte, se ha visto en estudios que la presencia de donantes en una OSFL (por ejemplo, como miembros del directorio) puede favorecer el mejor monitoreo de los resultados. A diferencia de las iniciativas de las OSFL, aquellas desarrolladas por las empresas gozan de una fuente de financiamiento segura, lo que reduce la necesidad de los líderes de los proyectos de implementar buenas prácticas como una manera de garantizar la sustentabilidad en el largo plazo.

Los resultados pueden también reflejar una diferencia más profunda: aunque similares en la superficie, las iniciativas sociales de las firmas y las de las organizaciones de la sociedad civil pueden estar persiguiendo objetivos diferentes. Por ejemplo, una iniciativa desarrollada por una empresa puede ser valiosa para un negocio porque mejora la imagen de la compañía en la comunidad, sin considerar si es efectiva en abordar los problemas sociales. Para las compañías, las iniciativas sociales son un complemento del negocio, no su centro y, por lo tanto, los temas de eficiencia e impacto probablemente son de poca trascendencia para el futuro de los emprendimientos. En contraste, la eficiencia de una iniciativa social está atada al corazón de la operación de la OSFL y puede determinar el fracaso o el éxito de la institución.

Finalmente, si nuevos estudios confirman que las iniciativas sociales implementadas por las OSFL hacen un mejor trabajo de monitoreo de resultados que las llevadas adelante por empresas, algunas compañías podrían verse tentadas a repensar su aproximación a las iniciativas de RSE. Si se corrobora que las organizaciones de la sociedad civil evalúan y manejan proyectos sociales mejor que las compañías privadas, entonces las firmas que buscan aumentar el impacto social de sus iniciativas pueden considerar asociarse con las OSFL para implementar en conjunto emprendimientos o subcontratar la gestión y evaluación de éstos. Tales opciones pueden eventualmente permitir a las compañías cumplir con su relación con la comunidad eficientemente mientras aumentan el impacto de sus iniciativas sociales.

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Problemas y desafíos de la selección

de personas en Chile1 l

por Eduardo Barros S. Ph.D. y Master en Psicología Laboral Organizacional Purdue University.

Psicólogo Organizacional Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile. (eduardo.barros@uc.cl)

a selección de personas en Chile es un ámbito de la gestión organizacional repleto de paradojas. Por una parte, en las tres últimas décadas la selección ha tenido un crecimiento explosivo, generando un negocio de miles de millones de pesos2, lo que haría sospechar de un marcado respaldo a su efectividad y calidad.

Por otra parte, desde la perspectiva de quienes participan de estos procesos como postulantes existe, por decir lo menos, suspicacia o incluso resquemor; se duda en ocasiones de la seriedad de los procesos y de la utilidad de éstos para las organizaciones. ¿Cuál es entonces la realidad? La postura que se desarrollará en este artículo es que existe un enorme potencial de contribución de la selección a las organizaciones, sin embargo, a su vez, se argumenta que la reputación negativa de la selección está probablemente originada en aplicaciones alejadas de las mejores prácticas en el contexto laboral. Esta discusión se acompaña de la presentación de los resultados generales de un estudio exploratorio acerca de las prácticas y métodos más prevalentes en la selección de personas en nuestro país. Estos resultados subrayan brechas considerables entre la evidencia empírica internacional disponible y parte relevante de la práctica de la selección en nuestro país.

1 El autor de este artículo agradece la activa colaboración en esta investigación del psicólogo organizacional Cristian Canales y de Bernardita Frascaroli como ayudante de pregrado.

2 Por supuesto esto es una cifra imprecisa y corresponde sólo a una estimación gruesa. Lamentablemente, hasta donde sabemos, una información similar no se encuentra publicada en ninguna fuente oficial, ni ha sido estimada con una metodología más sofisticada.

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¿Cómo debiera contribuir la selección a la gestión de personas moderna?

Virtualmente hoy no existen ámbitos de la administración en los que no se exija una estimación de la rentabilidad o al menos de la efectividad de un proceso a ser realizado. Por ejemplo, antes de implementar la utilización de un software de soporte de gestión general (como SAP), se evalúa seriamente su costo, efectividad y rentabilidad esperados. Sin embargo, por razones aún por clarificar, no ocurre lo mismo con los procesos de selección de personas. Se asume que al invertir en selección se podrá mejorar la calidad de los nuevos empleados contratados y de esta forma mejorar la productividad organizacional, casi sin importar los métodos de evaluación utilizados. Si bien diversos investigadores han mostrado que la selección realizada de manera profesional tiene efectos positivos sobre la productividad3 también han demostrado que esto no ocurre independientemente de los métodos de evaluación elegidos ni de la calidad de éstos.

¿Cómo determinar si los métodos y herramientas de selección son efectivos y de calidad?

Esta pregunta alude directamente a una de las funciones primordiales de la selección: la predicción del comportamiento laboral futuro. Es decir, predecir cómo será la conducta laboral futura de una persona (su desempeño), sobre la base de sus capacidades relevantes para el trabajo que son evaluadas durante la selección. La predicción es más potente cuando se da una mayor correlación entre la característica evaluada en el proceso de selección y el desempeño laboral futuro.

De hecho, esta correlación es medida con el coeficiente de correlación más popular, el r de Pearson (cuyo rango va de -1 a 1). En otras palabras, lo que se busca es

contar con un predictor adecuado (por ejemplo, la capacidad de aprendizaje de la persona) y un criterio futuro (por ejemplo, el desempeño laboral), cuya correlación sea significativamente mayor que “0”. En la jerga de la medición de aspectos psicológicos, se habla de que correlaciones significativas proveen evidencia a favor de la validez predictiva de los instrumentos.

Para dar un ejemplo concreto, ha sido ampliamente demostrado que la inteligencia general tiene una alta validez predictiva respecto del desempeño laboral para la mayor parte de los trabajos y aún más fuertemente en cargos de mayor complejidad4. No obstante, de acuerdo a los resultados que se discutirán, información sobre validez predictiva de este tipo no parece estar influenciando la toma de decisiones sobre los instrumentos a utilizar en Chile.

¿Cuáles son las consecuencias de no considerar la validez predictiva de los instrumentos de selección?

Cuando la validez predictiva de un instrumento es muy baja o inexistente, un alto puntaje en ese test en particular entrega poco o nada de información acerca del criterio que pretende predecir.

Un test de muy baja o nula validez predictiva, es un instrumento que ayuda muy poco a tomar decisiones y su uso, con desconocimiento de este hecho por parte de sus usuarios, podría hacer que las decisiones de selección fueran similares a las decisiones hechas al azar, con tantos aciertos como errores.

Las consecuencias prácticas de la falta de validez son patentes: quedan fuera personas aptas para los cargos, así como también quedan seleccionadas personas de desempeño sub-óptimo.

3 Cascio, W. & Boudreau, J. (2008). Investing in people: financial impact of human resource initiatives. New Jersy: Pearson Education.

4 Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274.

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Sin siquiera considerar preocupaciones éticas, que a todas luces existen, las herramientas de baja validez afectan adicionalmente la rentabilidad de los procesos de selección. En esta línea, sería esperable que las organizaciones exigieran que sus procesos e instrumentos de selección mostraran niveles razonables de validez predictiva. ¿Cuán presente está este simple criterio de calidad de la medición en las decisiones de selección hoy en Chile? Sorprendentemente, tal como veremos en los resultados, este criterio parece tener una bajísima consideración en la práctica de la selección en nuestro país.

Instrumentos y métodos prevalentes en la selección en Chile Descripción de la muestra.

En esta investigación se encuestaron 86 organizaciones respecto de sus prácticas más habituales de selección,

específicamente sobre el uso de técnicas y métodos. Adicionalmente, se indagó acerca del enfoque general de los procesos de selección. La muestra estuvo conformada por un alto porcentaje de grandes empresas: el 91% correspondía a empresas de más de 200 personas y el 67% tenía más de 1.000 empleados. Por lo tanto, se trata de empresas que en su mayor parte cuentan con procesos de selección formales, en donde participan especialistas en la materia, y que enfrentan volúmenes de cargos a llenar considerables.

Principales resultados.

Los análisis mostraron algunos resultados consistentes con hallazgos internacionales como el uso preponderante de entrevistas en casi el 100% de los procesos y la utilización de mediciones de personalidad, de capacidades y de habilidades (estas últimas en menor medida). Sin embargo, es en el análisis más detallado de los instrumentos

específicos que se usan, donde aparecieron diferencias marcadas respecto de las investigaciones internacionales.

Lo más particular de los resultados obtenidos, es la preponderancia que se da a la evaluación de la personalidad y a los instrumentos específicos que la miden. Adicionalmente, también llama la atención que la mayor parte de los instrumentos tienen un claro foco en la patología mental y tienen, de hecho, su origen en la psicología clínica. La Figura 1 muestra los instrumentos que aparecieron con mayor frecuencia de uso en el estudio5.

El resultado de la Figura 1 requiere explicación por tratarse de instrumentos con fundamentos teóricos particulares.

Las tres más altas frecuencias de uso son ocupadas por tests de personalidad con un enfoque proyectivo: el test de Lüscher, también conocido como “test de los colores”, el test de Zulliger y el test de Rorschach. Lo proyectivo alude

Figura 1 Instrumentos más Frecuentemente Usados en Selección en Chile 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Lüscher (Personalidad)

Zulliger (Personalidad)

Rorschach (Personalidad)

Grafología (Personalidad)

IC (Aptitud específica)

Dibujos figura humana (Personalidad)

5 Es relevante hacer notar que la mención de estos instrumentos no es mutuamente excluyente. Una organización podría usarlos todos y, por lo tanto, potencialmente cada barra del gráfico podría llegar al 100%. Adicionalmente, en esta comparación no se incluye la entrevista, ya que se sabía que su uso era casi del 100%.

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a estímulos inestructurados a los que las personas deben responder sin conocer lo que sería una respuesta socialmente deseable. A su vez, estas técnicas asumen que las respuestas entregadas reflejan más fielmente la personalidad del individuo, incluso en aspectos a los que la persona podría no poder acceder aunque se lo propusiera. En el caso del Lüscher, las personas eligen en diferentes instancias colores de preferencia y en el caso del Zulliger y el Rorschach (conocido informalmente como “el test de la manchas”), se muestran manchas de tinta simétricas y las personas deben responder qué imágenes ven en éstas.

En cuarto lugar, con un 44%, aparece la grafología, que se encuentra dentro de la familia de tests proyectivos con la diferencia que el objeto analizado es la escritura de las personas (no hay un estímulo externo frente al cual responder).

Sólo en quinto lugar aparece un test de otro tipo, el test IC, que apunta a una aptitud cognitiva específica (velocidad de manejo de información). Sin embargo, en el sexto lugar de frecuencia de uso vuelve a aparecer otro tipo de test proyectivo basado en las interpretaciones que hacen los especialistas respecto de dibujos de la figura humana que hacen las personas (por ejemplo, el dibujo a mano alzada de una “persona bajo la lluvia”). En suma, dentro de los seis instrumentos de más frecuente uso sólo aparece uno que alude a un tipo específico de aptitud cognitiva (del tipo que tiende a mostrar validez razonable) y asoman cinco instrumentos de tipo proyectivo6.

Esta preferencia tan marcada por instrumentos de personalidad proyectivos es intrigante, particularmente al considerar que la mayoría de las revisiones actualizadas acerca de los métodos más efectivos en selección

de personas taxativamente no incluye este tipo de instrumentos7. Algunas revisiones mencionan la grafología con cierto nivel de uso en Francia, pero en las más recientes expertos europeos desacreditan su utilidad8.

Si bien el re spa ldo teór ico y empírico para cada uno de estos tests de personalidad proyectivos es diverso, todos carecen de investigación científica que avale su uso en el ámbito de la selección de personas.

A modo de ilustración nos detendremos en el test de Lüscher. Respecto a este test, creado por el psicoterapeuta suizo Max Lüscher, se puede decir lo siguiente.

Primero, los estudios publicados en journals reconocidos por la comunidad científica son escasos y datan, en general, de más de dos décadas atrás. Los estudios existentes en su mayoría tienden a encontrar escasa validez y efectividad para el instrumento en general9 y, hasta donde sabemos, no existen estudios que se focalicen directamente en su aplicación al ámbito laboral. Segundo, la teoría que fundamenta este test (que relaciona la elección de colores con características de personalidad) tiene un grupo pequeño de defensores en el mundo y no es debatida activamente en los ámbitos académicos internacionales (a diferencia, por ejemplo, del test de Rorschach cuya teoría a la base cuenta con un gran número de seguidores entre los psicoterapeutas en el mundo).

Finalmente, una revisión en internet de los conceptos más buscados según lugar geográfico (Google Trends, http://www. google.es/trends) arroja que Chile es el país del mundo donde más se busca el concepto “Luscher”, seguido a gran distancia por Suiza en segundo lugar (situación que se repite en Chile para el test de Zulliger).

Los dos tests más utilizados en Chile en la selección de personas son usados, casi exclusivamente, p or e sp e cialis t a s chilenos. Sin embargo, no se disp one de evidencia científica local ni internacional que fundamente su alta popularidad.

6 Un número mayor de instrumentos fue consultado. Dentro de ellos, aparecen instrumentos orientados a medir capacidad cognitiva general (inteligencia), que responden al tipo de instrumentos en selección con mayor validez predictiva documentada. Sin embargo, en nuestra muestra de empresas, estos instrumentos mostraron niveles de uso muy bajos, inferiores al 9%.

7 Ryan, A. & Tippins, N.T. (2004). Attracting and selecting: What psychological research tells us. Human Resource Management, 43, 305-318.

8 Bangerter, A., König, C. J., Blatti, S. & Salvisberg, A. (2009). How widespread is graphology in personnel selection practice? A case study of a job market myth.

International Journal of Selection and Assessment, 17, 219-230.

9 Holmes, C., Buchannan, J. & Dungan, D. (1986). The Barnum effect in Luscher color test interpretation. Journal of Clinical Psychology, 42,133-136.

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En suma: ¡Los dos tests más utilizados en Chile en la selección de personas reciben atención y eventualmente son usados, casi exclusivamente, por especialistas chilenos! (o suizos en el caso del Lüscher). Sin embargo, no se dispone en Chile de evidencia científica local ni internacional que fundamente la alta popularidad de estos tests.

El test de Rorschach tampoco cuenta con investigación científica que demuestre su efectividad en el ámbito organizacional.

De hecho, en el ámbito de la psicología clínica cuenta con acérrimos detractores y defensores que debaten constantemente su validez y utilidad. En cuanto a la grafología, a pesar de su popularidad en Chile, la evidencia científica es categórica respecto a su escasa o nula validez, particularmente para la selección de personas10. Finalmente, los tests proyectivos basados en dibujos de

figuras humanas, no han sido estudiados en el contexto organizacional y son muy debatidos respecto de su uso en psicología clínica11.

La crítica principal de este artículo no apunta a todos los especialistas en selección sin distinción, sino que se centra en un tipo de proceso de selección, de alta popularidad en Chile, que presenta a los tests aludidos como la mejor alternativa posible y útil para seleccionar a una persona, y que desconoce prácticas internacionales con gran respaldo científico que utilizan instrumentos con mayor validez.

Otros datos obtenidos en este estudio exploratorio permiten afirmar que en Chile la selección de personas es un servicio tremendamente variable en calidad. El que no existan barreras de entrada —tal vez con la excepción de ser psicólogo(a)—, agrega mucho error a la

práctica cotidiana. Por ejemplo, en muchos casos el uso de los instrumentos criticados se adquiere consuetudinariamente, sin mayor cuestionamiento. En otros casos, el uso de estos tests corresponde a un sesgo proveniente de la psicología clínica que está más orientado a la búsqueda de patología psiquiátrica que a la del candidato más indicado para un determinado cargo.

A nivel internacional, la tendencia dominante no es la indagación de la patología o de lo no recomendado, sino que, por el contrario, el foco está en la búsqueda de los mejores candidatos para cada cargo, con énfasis en el calce entre las capacidades de las personas y el puesto de trabajo. Como ejemplo, el movimiento internacional de la Gestión por Competencias refleja marcadamente esta dirección12.

En Chile, un alto porcentaje de las empresas dentro de este estudio manifiesta esta influencia. Tal como lo señala la Figura 2, al preguntar a las compañías en qué medida el proceso de selección de su organización está basado en competencias, un 65% de ellas señala que este acercamiento es utilizado al menos “en alta medida”. De hecho, la mayor parte de estas empresas afirman usar la entrevista estructurada, basada en competencias, que ha mostrado una validez muy superior a la entrevista convencional. Sin embargo, al indagar un poco más a fondo respecto de las técnicas de competencias utilizadas, en general éstas son aplicadas de manera más bien asistemática.

Conclusiones Los métodos ingenieriles que permiten construir un puente que resista 10 toneladas son probablemente bien conocidos y, sin duda, más precisos que cualquiera que se pueda usar para predecir el comportamiento laboral

10 Driver, R.W., Buckley, M.R. and Frink, D.D. (1996). Should we write off graphology? International Journal of Selection and Assessment, 4, 78–86.

11 Lillienfeld, S.O., Wood, J.N. & Garb, H.N. (2000). The scientific status of projective techniques. Psychological Science in the Public Interest, 1, 27–66.

12 Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M. and Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: best practices in competency modeling.

Personnel Psychology, 64, 225–262.

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Figura 2 En qué Medida el Proceso de Selección de la Organización está Basado en un Enfoque de Competencias 3% 29%

12% En muy baja medida

20%

En baja medida Ni en alta ni en baja medida

36%

En alta medida En muy alta medida

exitoso. Ahora bien, si un ingeniero innovador planteara un nuevo método para construir puentes de 10 toneladas, muy diferente a los anteriores, probablemente todos los interesados le exigirían antes de iniciar su construcción una demostración fehaciente de que va a funcionar; las vidas humanas en potencial riesgo así lo exigirían. Paradójicamente, en la selección de personas en Chile, todos los días las personas son evaluadas con métodos cuya efectividad es tristemente desconocida o, más grave aún, es escasa o nula (como la grafología). Por supuesto, en el caso de la selección, la disyuntiva no es de vida o muerte y, de hecho, la manga parece ser más ancha.

Las razones de la extrema diferencia en la evaluación de personalidad respecto del estándar internacional son objeto de una discusión más extensa que no podemos abordar en este espacio; entre los argumentos hay elementos históricos, como, por ejemplo, el origen en la psicología clínica de los primeros especialistas en selección que naturalmente extrapolaron el uso de las herramientas que mejor conocían a lo laboral.

El objetivo de este artículo ha sido subrayar un tipo de práctica de la selección de personas que muestra una brecha enorme entre la evidencia científica internacional y la práctica a nivel nacional. A medida que el reclutamiento y la selección se han vuelto cada vez más estratégicos para las organizaciones, hay

indicios de cambios incipientes hacia el uso de métodos con más sustento, pero que aún requieren de una mejora sustancial en su implementación. Sin embargo, en el ámbito de la selección en Chile, estas no son las únicas preocupaciones.

En un país con las enormes diferencias socioeconómicas y educacionales por todos conocidas, es un problema crucial el que en un número no menor de organizaciones variables tales como el origen familiar, la religión, el género, la edad, la orientación sexual, etc., parezcan tener una incidencia crucial en los procesos de selección, mucho más allá de lo que nuestra pretensión societal de avanzar hacia el desarrollo debiera tolerar.

L a selección de person a s h a evolucionado y las empresas chilenas también, pero hay un desafío pendiente respecto a una práctica de la selección en la que conviven métodos de punta con herramientas sin mayor sustento científico. La responsabilidad por una mejora en este escenario es compartida.

Un cambio a este nivel no depende sólo de los especialistas en recursos humanos, sino también de sus “clientes internos”, quienes históricamente no han puesto la vara suficientemente alta, ni han exigido mayores pruebas de que las prácticas de selección por las que pasan todos los miembros de su organización son realmente las de mayor calidad, las más equitativas y las más efectivas.

La selección de personas ha evolucionado y las empresas chilenas también, pero hay un desafío pendiente respecto a una práctica de la selección en la que conviven métodos de punta con herramientas sin mayor sustento científico.

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Costo efectividad de políticas destinadas a incrementar

la donación de órganos en Chile n

por Rodrigo Harrison V. Ph.D. Universidad de Georgetown. M.Cs. Universidad Técnica Federico Santa María.

Ingeniero Industrial Universidad Técnica Federico Santa María.

Profesor Instituto de Economía Pontificia Universidad Católica de Chile. (harrison@uc.cl)

por Raimundo Atal Ch. Magister en Economía Pontificia Universidad Católica de Chile.

Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile.

Profesor Instituto de Economía Pontificia Universidad Católica de Chile. (ratal@uc.cl)

o es raro leer en la prensa, de cuando en cuando, los dramáticos relatos de personas que esperan por la donación de un órgano para seguir viviendo. Además de esto, se ha comprobado en algunos países desarrollados que el trasplante de riñón reduce significativamente los costos de tratamiento, ya que el costo de la diálisis es –en valor presente– mayor al del trasplante1.

Pese a lo anterior, esta sigue siendo una actividad poco desarrollada, especialmente en Chile2. En 2010, por ejemplo, la tasa de donación en nuestro país, considerando sólo los órganos provenientes de personas fallecidas, fue de 5,4 donantes por millón de habitantes (pmp), lo que corresponde aproximadamente al 15% de la tasa de donación en España (34 pmp), al 21% de la tasa de EE.UU (26 pmp) y al 40% de la tasa en Argentina (14 pmp)3.

En este artículo presentamos los principales resultados de un trabajo realizado en el marco del concurso de políticas públicas de la PUC del año 2009, junto al doctor Javier Domínguez (nefrólogo de la Universidad Católica y ex director médico de la Corporación del Trasplante) y a ex-alumnos de Economía e Ingeniería de la Universidad, sobre el funcionamiento del sistema de trasplantes de órganos y las políticas

1 Whiting JF, Kiberd B, Kalo Z, Keown P, Roels L, Kjerulf M. “Cost effectiveness of organ donation: evaluating investment into Donor Action and other donor initiatives”. American Journal of Transplantation 2004, 4: 569 – 57; Roels L, Kalo Z, Boesebeck D, Whiting JF, Wight, C. “Cost-benefit approach in evaluating investment into donor action: the German case”. Transplant International 2003, 16: 321 – 326; Domínguez J, Harrison R, Atal R. “Cost-Benefit estimation of cadaveric kidney transplantation, the case of a developing country”. Documento de Trabajo IE-PUC, Nº 382, 2010.

2 Matesanz R. “Trasplantes, gestión y sistemas sanitarios”. Nefrología 2001; XXI: 3 - 12.

3 www.trasplante.cl Sitio web Corporación del Trasplante (CT), ingresado el 17 de enero de 2011; www.ont.es Website Organización Nacional del Trasplante (ONT), ingresado el 17 de enero de 2011; www.ustransplant.org Ingresado el 23 de mayo de 2011; www.incucai.gov.ar Sitio web Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante (INCUCAI), ingresado el 17 enero de 2011.

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destinadas a mejorar la baja donación observada en Chile4.

La principal razón de la baja donación observada en nuestro país sería la limitada capacidad de identificación de los potenciales donantes que existe en el sistema de salud. Es decir, la organización actual del sistema no permitiría siquiera alcanzar a determinar que una persona puede llegar a ser un donante, una de las primeras etapas en el proceso de donación5. Esta es una etapa anterior a, por ejemplo, la consulta sobre la voluntad de donación a las familias, el foco usual de la discusión pública.

Sin resolver esto, es imposible que la donación aumente.

En el trabajo hicimos una evaluación económica de algunas propuestas destinadas a revertir esta situación y encontramos una relación lineal entre el ahorro para el sistema de salud y el número de donantes incrementales pmp.

De hecho, si estas políticas fuesen capaces de aumentar permanentemente la tasa de donación en Chile en 6 donantes pmp (de los 5,4 actuales a 11,4), podríamos ahorrar aproximadamente US$ 1,9 millones al año.

Este estudio tiene significancia adicional por dos motivos: primero, luego de un fuerte debate público en 2010, la ley de donación de órganos en Chile cambió, para asumir que cada persona sea un donante a menos que se haya explicitado lo contrario.

Segundo, recientemente el Ministerio de Salud impulsó una significativa reforma a la organización del sistema de trasplantes mediante la creación de la Oficina Nacional de Coordinación de Trasplantes que reemplazaría las actuales funciones de la Corporación del Trasplante (CT), la principal gestora de la donación hasta hoy.

Además de encontrar resultados que consideramos interesantes, creemos que el trabajo fue una experiencia muy importante desde el punto de vista del desarrollo de estudios interdisciplinarios.

En este caso, incluimos conocimientos en medicina y herramientas de evaluación de proyectos para hacer una estimación económica del impacto de las políticas destinad as a mejorar el sistema de trasplantes. De manera general, nos dimos cuenta que existe un potencial enorme en el trabajo conjunto de profesionales de distintas disciplinas.

¿Por qué Chile tiene tan pocos donantes?

La coordinación de la donación de órganos en los últimos años ha sido, casi en su totalidad, responsabilidad de la Corporación del Trasplante, una ONG

que en base a la buena voluntad de sus miembros coordina a médicos y enfermeras dentro de los hospitales para identificar a los potenciales donantes, asegurar una adecuada mantención de los donantes y coordinar la extracción y transporte de los órganos. Esta corporación recibe fondos del sistema público de salud por cada donante y de instituciones privadas por el transporte de los órganos y equipos. Por otro lado, el Instituto de Salud Pública (ISP), una institución dependiente del Ministerio de Salud, maneja la lista de espera y realiza el “match” entre donantes y receptores, según la probabilidad de funcionamiento del órgano6.Existe consenso en la comunidad médica en Chile que la baja tasa de donación observada ha sido causa de una deficiente capacidad del sistema para identificar potenciales donantes en las primeras

4 Harrison R, Domínguez J, Larraín L, Contreras D, Atal R. “Evaluación del sistema de trasplantes en Chile, propuestas de intervención”. En: Irarrázaval, I (editor).

Camino al Bicentenario, Propuestas para Chile, Concurso Políticas Públicas 2010. cap. 1. Disponible en: http://politicaspublicas.uc.cl/media/publicaciones/ pdf/20110121104342.pdf Domínguez J, Harrison R, Atal R, Larraín L. “Cost-effectiveness of policies aimed at increasing organ donation, the Case of Chile”. Documento de Trabajo IE-PUC, Nº 383, 2010.

5 Matesanz R. “Trasplantes, gestión y sistemas sanitarios”. Nefrología 2001; XXI: 3 - 12.

6 No obstante, como se menciona al final del artículo, esto ha cambiado en los últimos meses, constituyéndose una Oficina Nacional de Coordinación de Trasplantes, cuyo objetivo es reemplazar las funciones de la Corporación del Trasplante.

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etapas de la cadena de procuramiento, que reúne todas las etapas desde que se identifica al potencial donante hasta que se realiza el trasplante, un punto crítico en el éxito de sistemas desarrollados como el de España7. Es decir, no hay donantes porque no se alcanza a determinar que una persona que ha fallecido es apta para convertirse potencialmente en uno.

Las principales razones serían: la escasez de equipos dentro de los hospitales dedicados a coordinar la actividad de trasplante y la limitada disponibilidad de camas UCI8. Es en estas últimas donde es posible identificar a los potenciales donantes, ya que sólo ellas cuentan con el equipamiento adecuado para determinar la causa de muerte con exactitud y asegurar el buen mantenimiento de los órganos, dos pasos fundamentales para concretar la donación.

Nuestro objetivo principal era tratar de estimar económicamente qué significaba este diagnóstico y las propuestas asociadas.

¿Qué políticas pueden incrementar el número de donantes y trasplantes?

Al igual que el diagnóstico, la mayoría de las propuestas ya habían sido planteadas por la comunidad de médicos dedicada a trasplantes y están en el corazón de la creación de la nueva Oficina Nacional de Coordinación de Trasplantes. Nuestra contribución fue básicamente revisar algunas de ellas y evaluarlas económicamente. El siguiente es un resumen de las principales propuestas consideradas9: Primero, cada hospital debería tener equipos dedicados a la actividad de donación capaces de identificar a los potenciales donantes, asegurar la mantención adecuada de estos pacientes y coordinar la procuración y trasplante.

Además, deberían promover la donación dentro de los hospitales, educar al personal de salud y administrativo y lograr el involucramiento de la comunidad en

la donación. Consideramos también esencial un esquema de remuneración variable por cada donante, de entre un 15% y un 20% del salario base.

Segundo, sería necesario asegurar la disponibilidad de camas UCI para mantener apropiadamente a los pacientes y poder identificar a los potenciales donantes. En el sistema público de salud chileno el acceso a las camas UCI está garantizado incluso si no hay camas disponibles físicamente dentro del sector.

Si ese es el caso, el sistema “compra” el servicio de hospitales privados, que generalmente tienen un superávit de camas UCI, no obstante esta práctica no está considerada para el caso de los trasplantes y creemos que debería ser extendida para asegurar una cama UCI también a un paciente que ha fallecido y que potencialmente se puede convertir en un donante.

En tercer lugar, en nuestra visión, un elemento central de un buen sistema que permita una adecuada identificación de los donantes es la existencia de una institución que maneje el sistema como un todo y, al mismo tiempo, tenga la capacidad de intervenir en hospitales para hacer cumplir sus políticas. Así, sería óptimo contar con una institución que simultáneamente realice la planificación, la coordinación y el control a nivel nacional. Es decir, que establezca metas de procuramiento para cada hospital (en la forma de acuerdos con los hospitales), estructuras de incentivos, recolección de datos y procesamiento, y desarrollo de un plan estratégico; que asegure el funcionamiento apropiado y la calidad en la cadena de procuramiento; y que controle el cumplimiento de la planificación con un especial énfasis en los objetivos de procuramiento.

Hasta hoy, es la Corporación del Trasplante quien realiza las labores de coordinación del sistema, pero no tiene

7 Matesanz R. “Trasplantes, gestión y sistemas sanitarios”. Nefrología 2001; XXI: 3 - 12.

8 Matesanz R. “Trasplantes, gestión y sistemas sanitarios”. Nefrología 2001; XXI: 3 – 12; Sáez E, Infante A. “Guías 2004 de Organización y Funcionamiento de Unidades de Pacientes Críticos”. Revista Chilena de Medicina Intensiva 2004, 19: 209 – 223.

9 Un análisis más detallado de las propuestas y del diagnóstico se encuentra en el trabajo original: “Evaluación del sistema de trasplantes en Chile, propuestas de intervención. En: Irarrázaval, I (editor). Camino al Bicentenario, Propuestas para Chile, Concurso Políticas Públicas 2010. cap. 1. Disponible en: http:// politicaspublicas.uc.cl/media/publicaciones/pdf/20110121104342.pdf

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autoridad para intervenir y controlar dentro de los hospitales y centros de diálisis (en su mayor parte de carácter privado). En el estudio propusimos la creación de una institución u organización que tenga un procurador nacional, médicos a tiempo completo, enfermeras y personal administrativo y técnico para el mantenimiento de las bases de datos.

Para que funcione adecuadamente, esta institución debe formar parte del Ministerio de Salud.

Consideramos, también, la implementación de un sistema de información centralizado que permita tanto la administración de la actividad de trasplantes como su control, tal como el Sistema Nacional de Procuramiento y Trasplante (SINTRA) en Argentina10.

Un hecho importante es que, tal como se mencionó más arriba, al momento en que finalizábamos la investigación, las autoridades del Ministerio de Salud decidieron crear la Oficina Nacional de Coordinación de Trasplantes, cuyo objetivo es reemplazar las funciones que hasta hoy desarrolla la Corporación del Trasplante y en línea con las propuestas de este estudio. En efecto, ésta cuenta con poderes amplios de planificación, coordinación y control, y con financiamiento para equipos de procuramiento y para el desarrollo de sistemas de información en línea. Esperamos que si las medidas se implementan de manera correcta, más temprano que tarde, observaremos un incremento significativo en las tasas de donación.

Por otro lado, es importante mencionar que, luego de un fuerte debate público en 2010, la ley de donación de órganos cambió para asumir que cada persona sea un donante a menos que se haya explicitado lo contrario. Esto, en nuestra opinión, debería tener un impacto acotado en las tasas de donación. Como se menciona en estudios recientes11,

cambiar la opción de “default” puede tener un impacto significativo si es que se pasa de una opción de opt-in (no donante presunto) a opt-out (donante presunto), o vice-versa; pero muy bajo —o nulo— si se pasa de una situación neutral. En la práctica, en Chile, antes de 2010 existía una opción neutral en la que la familia del donante fallecido siempre era consultada, por lo que no se espera un mayor impacto del cambio legal. En efecto, en 2010, la tasa de donación fue menor que en 2009 (aunque esta cifra se debe también a los efectos del terremoto en los hospitales en el sur del país). De todas formas, consideramos que la transparencia es una parte fundamental de un sistema de donación exitoso, por lo que siempre promoveremos la consulta con la familia del potencial donante fallecido.

¿Son estas políticas costoefectivas?

Los costos totales de las propuestas, incluyendo costos fijos de inversión y variables, como remuneración por donante, y costos de operación, como función de los donantes adicionales, se presentan en la Figura 1. El eje izquierdo presenta los costos totales en función de los donantes adicionales (pmp), mientras el eje derecho muestra los costos totales por donante adicional (pmp) en función de los donantes adicionales (pmp). Las líneas sólidas muestran las medias estimadas, mientras que las líneas punteadas reflejan intervalos de 95% de confianza para los resultados (incorporamos incertidumbre respecto de algunos de los costos considerados y simulamos los resultados suponiendo cierta distribución para éstos)12. La figura muestra que los costos por cada donante adicional son decrecientes, revelando la existencia de grandes economías de escala.

10 www.incucai.gov.ar Sitio web Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante (INCUCAI). Ingresado el 17 de enero de 2011.

11 Johnson, EJ & Goldstein, DG. “Defaults and donation decisions”. Transplantation 2004, 78(12): 1713-1716.

12 Para más detalles ver: “Cost-Benefit estimation of cadaveric kidney transplantation, the case of a developing country”. Documento de Trabajo IE-PUC, Nº 382, 2010. Autores: Domínguez J, Harrison R y Atal R.

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3,0

resultados implican que aumentar la tasa de donación en un donante pmp se reflejaría en un ahorro de costos de cerca de US$ 827.000 al año o US$ 3 millones si se toma en cuenta el efecto en la calidad de vida.

Así, si con las propuestas consideradas en el artículo se alcanzaran las tasas de donación de Argentina, EE.UU. y España, (14, 26 y 34 donantes pmp, respectivamente), el ahorro estimado en costos alcanzaría aproximadamente US$ 3,4, US$ 12,4 y US$ 18,4 millones al año, correspondientemente. Además, si se considera el efecto en la calidad de vida, los beneficios alcanzarían entre US$ 20,8, US$ 56,0 y US$ 79,4 millones al año, respectivamente (ver Figura 2).

2,5

Consideraciones finales

Luego, utilizamos los resultados de otro estudio que realizamos anteriormente12, en el que calculamos el ahorro en costos para el sistema de salud de un donante de riñón adicional, representando el problema mediante procesos de Markov.

Encontramos que un donante adicional de riñón representaría un ahorro esperado de US$ 28.000. Si la calidad de vida (QALY) también se considera, el ahorro alcanzaría a cerca de US$ 102.000. Estos

Figura 1 Costos totales en función de donantes adicionales (pmp) (millones de US$) 6,0

Costos totales (izquierda) Costos totales por donante adicional

5,0 4,0

2,0

3,0

1,5

2,0

1,0

1,0

0,5

0

0 1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21 23 25 27

Donantes adicionales (pmp)

Figura 2 Ahorro en costos en función de los donantes adicionales (pmp) (millones de US$) 90

Ahorro en costos Ahorro en costos + ganancia en calidad de vida

80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10

1

3

5

7

9

11

13

15 17

19

Donantes adicionales (pmp)

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23 25 27

Las políticas públicas que promueven la donación de órganos son generalmente p o co con s ider ad a s p or f a lt a de conocimiento de los reales beneficios del trasplante. Si bien el efecto positivo en la salud es conocido y aceptado, el uso de modelos económicos que permitan evaluar los beneficios monetarios, particularmente importantes en contextos de recursos muy escasos como el sistema público de salud, pueden ayudar a las autoridades a tomar mejores decisiones.

Este aporte de los conocimientos de evaluación de proyectos e incentivos se extiende también por supuesto a otras problemáticas.

Para terminar, creemos importante mencionar que muchas veces se tiene la idea que la creciente especialización dificulta el trabajo con profesionales de distintas áreas, pero de acuerdo a nuestra experiencia, el efecto es que más bien se abren espacios para cooperar en la solución de problemas de nuestra sociedad que, por su compleja naturaleza, requieren justamente de la interacción de profesionales de variadas disciplinas.

Invitamos a todos a esta posibilidad de colaborar con distintos profesionales y darse cuenta del enorme potencial que tiene esta interacción en la solución de problemas que son muy importantes para la sociedad.

¿Tienen las grandes empresas

por Jorge Tarziján M. Ph.D. in Managerial Economics and Strategy, Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University. MBA Universidad de Lovaina. Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Titular Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile. (jtarzija@uc.cl)

e

n su reciente visita a Chile, Michael Porter, el destacado profesor de la Universidad de Harvard, planteaba que los grandes grupos de negocios juegan un rol desproporcionado en la economía chilena y que la rivalidad en nuestro mercado no es tan vigorosa como se necesita1. Las opiniones de Porter abren un debate interesante y nos llevan a preguntarnos si las grandes empresas chilenas tienen un tamaño desproporcionado que afecte el nivel de competencia en el mercado local.

Chile es una economía con un tamaño varias decenas menor que el de EE.UU. y otros grandes mercados. Sin embargo, tenemos empresas que compiten de igual a igual con las mejores de esos mercados en el contexto global. Arauco, CMPC, Lan, Falabella y Cencosud, son ejemplos de compañías “grandes” en el mercado local que compiten con éxito internacionalmente.

En una economía con el tamaño de la chilena es muy probable que el surgimiento de empresas de clase mundial vaya aparejado de compañías que parecen de tamaño

“desproporcionado” localmente, y donde la necesidad de obtener sinergias les haga necesario integrarse a ciertas actividades en las que en mercados mas grandes no se integrarían. ¿Por qué la gran mayoría de las aerolíneas norteamericanas y europeas no integran la carga y los pasajeros dentro de un mismo avión? ¿Por qué la gran mayoría de las tiendas por departamento en esos países no están integradas al mercado de los shopping malls? Porque la escala a la que operan, dado el tamaño del mercado en que compiten, no lo hace necesario.

En economías pequeñas una forma de crecer para empresas que quieren tener tamaños “grandes” es la integración de negocios, fundamentalmente por la carencia de intermediarios que puedan actuar como sustitutos de dicha integración. Tomemos el caso de Arauco, uno de los productores de celulosa más importantes del mundo.

Dado que requiere de grandes extensiones de bosque para alimentar sus plantas productoras de celulosa, tableros y otras, que para ser eficientes deben operar a full capacidad, no puede dejar que esos requerimientos de bosques sean provistos solamente por terceros que individualmente sean de un tamaño muy menor a sus necesidades, ya que incurriría en una serie de costos de transacción que encarecería la provisión del producto y sacrificaría su calidad (por ejemplo, los pequeños no tienen la posibilidad de obtener economías de escala en procesos como R&D y otros). Por otra parte, un gran operador de plantas de celulosa o madera tampoco querrá llevar a cabo las grandes inversiones que requiere sin tener asegurados los bosques, que son los que le permiten hacer eficientes las plantas. Por lo mismo, si hay sólo un par de proveedores de bosques a gran escala esas inversiones en plantas muy probablemente no serán hechas. Algo similar sucede con Falabella y Cencosud y, por ejemplo, su incorporación al negocio de los malls, y con la integración de LAN al negocio de pasajeros y carga. Al

respecto, caben pocas dudas de que detrás del modelo de negocio que integra pasajeros y carga está la búsqueda de la mejor utilización del avión y de poder participar en rutas que por el tamaño e ingreso per-cápita de los mercados locales sería imposible afrontar de otra manera.

El éxito que están teniendo las grandes empresas chilenas en los mercados inter nacionales es una mues t r a de que su modelo de negocios no se basa necesariamente en el ejercicio de un poder monopólico, sino que en modelos distintos e innovadores, que pueden ser más razonables en economías pequeñas como la nuestra que en países con tamaños sustancialmente mayores.

opinión

chilenas un tamaño desproporcionado?

El que empresa s chilena s compitan internacionalmente puede ayudar también a mejorar el bienestar de los ciudadanos locales, al permitir la obtención de mayores sinergias que, al menos en parte, se terminan traspasando a ellos. El mayor poder de negociación por comprar un número mayor de aviones, por negociar mejor la compra de artículos en mercados como el chino y por tener acceso a la construcción de plantas con mayor tecnología, son ejemplos concretos de las ventajas de tener empresas que sean capaces de competir internacionalmente y que en algunos casos no serían posibles de obtener si las compañías se mantuvieran con un tamaño pequeño o impedidas de integrarse hacia negocios relacionados. Lo anterior no obsta para que siempre tengamos autoridades de defensa de la libre competencia que estén atentas a cualquier ilícito que puedan cometer estas u otras empresas.

A partir de lo mencionado, creo que una competencia más o menos vigorosa no está necesariamente relacionada con el tamaño de las principales empresas en Chile, sino que con “rayar la cancha” de manera simple y transparente, donde todos los jugadores estén sujetos a las mismas reglas y puedan entrar y salir de los negocios con relativa facilidad.

1 Ver, por ejemplo, Cuerpo B diario El Mercurio del 15 de mayo de 2011.

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entrevista

José Rivera Izam

El desafío es la competitividad

l

a Escuela de Administración de la Universidad Católica cuenta con tres iniciativas que han sido un aporte a la competitividad del país: el Programa UC Microempresas, el Programa UC Mediana y Pequeña Empresa y la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF Familia Kaufmann. Los programas, liderados con notable éxito por el profesor de la Escuela José Rivera Izam, han buscado mejorar la competitividad de las compañías a las cuales van dirigidos.

“Siempre me ha interesado el tema de la competitividad”, señala Rivera.

“Estoy convencido que, además de hacer docencia e investigación, la Facultad puede hacer otras cosas adicionales para contribuir con la competitividad de las empresas. El punto de fondo es que algunas compañías enfrentan problemas —en algún porcentaje exógenos a ellas— para efectos de poder ser competitivas.

Fundamentalmente son problemas de tamaño o de gestión que van más allá de impartir los conocimientos de gestión de empresas. Las microempresas, por ejemplo, tienen claramente un problema de tamaño que les impide preocuparse de cuestiones esenciales como costeo de productos y actividades comerciales, entre otras. Son problemas mucho más

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La Escuela de Administración contribuye a mejorar la competitividad de las empresas involucrando a alumnos y ex alumnos en diversos programas de apoyo empresarial.

básicos que aquellos que se presentan en una pequeña o mediana empresa.

Las Pymes, por su parte, también tienen problemas de tamaño, pero de otra envergadura. En efecto, si bien muchas de ellas tienen dificultades de gestión, los inconvenientes más significativos vienen asociados a escalas productivas eficientes, acceso al mercado, asociatividad y construcción de planes de negocio.

Y las empresas familiares están en la problemática de cómo manejar la relación empresa-familia y su impacto en los negocios. Todos estos focos los quisimos enfrentar a través de distintos programas”.

El profesor Rivera, casado, cuatro hijos, es Ingeniero Comercial de la UC, MBA del IESE y consultor y director de empresas. Egresó de la Escuela de Administración el primer semestre de 1986, recibiendo el Premio Miguel Kast como el mejor alumno de la promoción de ese año. Hizo su primera clase, recién recibido, el año 87, cuando tenía 22 años y sus alumnos tenían prácticamente su misma edad. Aunque entre los años 1987 y 1990 trabajó en Bancard donde el actual Presidente de la República era el Presidente Ejecutivo, nunca dejó de hacer clases. “En esa época dictaba

Inferencia Estadística. Me encantaba el área cuantitativa, todavía ahora me fascina.

Fue de las pocas veces que Inferencia fue enseñada por un egresado de la Escuela, pues la mayoría de los profesores eran matemáticos o estadísticos”. El año 90 llega definitivamente a la Escuela como profesor jornada completa y desde entonces su ámbito de trabajo ha estado centrado en temas de dirección de empresas, estrategia, control de gestión y empresas familiares. ¿Cómo s e v an g e s tando e s to s programas?

El primer programa que generamos fue el UC Microempresas. El año 2005 se acercó a nosotros la Corporación Simón de Cirene que tenía un programa llamado Triángulo, a través del cual daba asistencia a microempresarios.

Nos vinieron a plantear cómo meter ese programa dentro de un curso porque necesitaban alumnos para colaborar con esa iniciativa. Lo miramos y le dimos cabida en el primer curso de administración porque nos pareció interesante para efectos de la experiencia de los alumnos. Fue muy exitoso. Lo concreto es que desde hace un año a la fecha este programa está 100% radicado en la Escuela, aunque siempre con la colaboración de la Corporación Simón de Cirene. Es un programa en que cada ciclo dura cinco meses y está basado en un modelo que tiene tres ejes fundamentales: microempresas, voluntarios y alumnos. Las microempresas llegan a nosotros postulando a través de redes que tenemos con municipalidades, cámaras empresariales, etc. Los voluntarios son profesionales egresados de cualquier universidad, lo único que se requiere es que estén dispuestos a dedicar un porcentaje de su tiempo a colaborar en este programa. La estrategia que hemos utilizado para poder desarrollar el voluntariado es a través de convenios con

algunas empresas para que nos aporten a sus ejecutivos como voluntarios, además de otros que individualmente colaboran con mucha generosidad. Ellos han sido la base y el puntal del desarrollo de este programa. Los alumnos son de ingeniería comercial, del curso Fundamentos de Dirección de Empresas, el primero que deben tomar en el área de administración y en el que calza perfectamente bien esta experiencia como parte del proceso de formación que ellos reciben. Es una intervención a un nivel bien básico, pero que a las microempresas les aporta un enorme valor. El programa funciona de la siguiente manera: a una microempresa se le asigna uno de estos voluntarios y al voluntario un equipo de alumnos, y este triángulo es coordinado desde la Escuela de Administración muy eficientemente por la ingeniero comercial UC Soledad Malbrán. Los voluntarios y los alumnos tienen que ir cumpliendo con entregas de informes, hay un monitoreo muy cercano. En paralelo hay un programa de formación para los microempresarios que lo hacemos nosotros mismos por intermedio de Soledad, aquí en la universidad, en que se les enseñan cuestiones básicas de negocios. Al mismo tiempo, se les da soporte a través de distintas instituciones como Fundación Pro Bono y otras, si hay problemas específicos de índole legal, por ejemplo. ¿Cómo consider a han sido los resultados de este programa?

El Programa UC Microempresas ha sido muy exitoso. Entre el año 2006 y el primer semestre de 2011, han participado poco menos de 500 microempresas en el programa, 1.700 alumnos y aproximadamente 450 voluntarios. Asimismo, cerca de un 10% de los microempresarios participantes se formalizaron como negocio. Eso para nosotros es un logro. Pasaron a tener factura, RUT, a cumplir con sus

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Entre el año 2006 y el primer semestre del 2011, han participado poco menos de 500 microempresas, 1 .70 0 alumnos y aproximadamente 450 voluntarios en el Programa UC Microempresas.

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obligaciones tributarias y compromisos legales y laborales con sus empleados.

Este es un tema relevante. Otro punto importante de éxito, de acuerdo a lo que declaran los propios empresarios: un 40% después de haber participado en el programa vio aumentada sus ventas.

Desde el punto de vista del negocio, los voluntarios les abren espacios, mercados, les hacen contactos. Casi dos tercios de los microempresarios declaran que después de la asesoría consiguieron nuevos clientes o nuevos mercados para ir con sus productos. En general, hay un gran nivel de satisfacción con la formación y asesoría que reciben. De esta manera, como Universidad Católica, estamos logrando una contribución que va más allá de enseñar un MBA o

de hacer una formación ejecutiva en el tema de la gestión de empresa. ¿Y el Programa UC Mediana y Pequeña Empresa?

El inicio de esta idea surge desde los egresados de la Facultad y se materializa con el financiamiento y el apoyo de dos instituciones: Banco BCI y EL Mercurio.

Utiliza conceptualmente el mismo modelo base de los microempresarios, pero el foco de la intervención son las pequeñas y medianas empresas. La idea es contribuir a mejorar la competitividad de estas empresas, desde el aporte que pueden hacer profesionales de nuestra Universidad. Las Pymes son empresas que tienen un problemática empresarial distinta a las microempresas, cuya solución requiere de conocimientos profesionales más sofisticados que en el primer caso. Son empresas ya formalizadas, con un cierto tamaño, que aunque no significativo, cuentan con más empleados y, en definitiva, presentan una problemática empresarial más compleja, que requiere conocimientos de gestión e iniciativa y creatividad para enfrentar los problemas generados por el menor tamaño. Las Pymes llegan al programa por fuentes abiertas, respondiendo a avisos que publicamos en prensa y, al mismo tiempo, otras son aportadas por el propio BCI y El Mercurio que promocionan el programa en sus portales de internet. El común denominador en este programa es que todos los mentores son egresados de la Universidad Católica y estas mentorías están dominadas por egresados de la Escuela de Administración y de la Facultad de Ingeniería. Son todos profesionales muy comprometidos que colaboran con nosotros ad-honorem, sólo movidos por la necesidad de donar tiempo en beneficio de otros. Estamos muy agradecidos de ellos, pues sin su generoso y desinteresado aporte este programa no sería posible.

Los alumnos de la Universidad también tienen un rol muy importante en el programa. A diferencia del Programa UC Microempresas, en este caso no están asociados a un curso en particular, sino que libremente se inscriben. Son

alumnos que cursan 4° o 5° año en la Universidad, reciben remuneración por su trabajo y varios de ellos están inscritos en la Central de Trabajos Remunerados de la UC. Mayoritariamente son alumnos de las facultades más asociadas al tema de negocios: la nuestra, la de Ingeniería y Agronomía.

De esta forma se configura una metodología similar a la del programa triángulo. En el Programa UC Pyme, el corazón está en la consultoría, la cual está muy modelada en etapas concretas por las que debe ir pasando la Pyme.

El producto final al que apuntamos es la construcción de un plan de negocios para la empresa, que le permita crecer y desarrollarse en el tiempo, haciéndose cargo de las falencias de gestión que pudiera tener y de las limitaciones de tamaño que la pudieran afectar.

Asimismo, y como complemento a lo anterior, durante el desarrollo del programa los empresarios asisten a un curso dictado por los profesores de la Escuela de Administración, muy orientado a la práctica, y cuyo objetivo es complementar la asesoría. La idea es poder facilitar el dialogo con el mentor para ayudar a que salga más fluido el desarrollo de la consultoría. El programa dura cinco meses y la idea es que en este tiempo la compañía egrese, de manera de ir dando cabida a otras pequeñas y medianas empresas.

El programa está dirigido por un comité directivo que preside Andrés Ovalle, egresado de la Facultad y destacado dirigente de la pequeña y mediana empresa de nuestro país.

Junto a Andrés, elaboramos las líneas de desarrollo del programa. El comité también está integrado por el equipo ejecutivo de lujo con el que cuenta el programa, conformado por la ingeniero comercial UC Marisol Arriagada, quien es su Gerente General, y por Ximena Saavedra, Coordinadora Ejecutiva, quien es MBA–UC. Desde el año 2008 a la fecha —este 2011 es el primer año en que vamos a hacer dos versiones del programa—, van a haber pasado 230 empresarios, que dan empleo a 4.590 personas, y

colaborado 190 mentores; y al año 2010 se han concretado 70 planes de negocio terminados. Asimismo, el programa presenta altos niveles de satisfacción entre los empresarios: el 2009 el 99% de ellos se declaró muy satisfecho o satisfecho con el programa, y el 2010 el 96,5%. ¿Cómo nace la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF Familia Kaufmann?

La Cátedra es una respuesta a la enorme importancia que tienen las empresas familiares en cualquier economía. En el caso de Chile, sobre el 90% de las compañías son familiares, representando poco más del 50% de nuestro PIB. Dejando de lado el tema del problema de gestión, susceptible de encontrarse en cualquier compañía, hay una problemática especial en las empresas familiares, que dice relación

Desde el año 2008 a la fecha, por el Programa UC Mediana y Pequeña Empresa van a haber pasado 230 empresarios —q u e da n e mp l e o a 4.590 personas— y colaborado 190 mentores.

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Nuestro principal desafío es darle sustentabilidad, desde el punto de vista de escala de funcionamiento y financiamiento, a estos exitosos programas que son tan importantes para el país y para la Universidad, por el impacto que son capaces de generar.

en cómo se armoniza el problema empresa-familia de manera que no se transforme en una limitante para el desarrollo y crecimiento de la empresa de negocios. Uno de los estudios más importantes al respecto fue el realizado por el profesor John Ward que revisó la situación de 200 empresas, tomando una serie de tiempo de 60 años, donde mostró que el 80% ya no existía al cabo del período considerado y que del 20% restante que se encontraba funcionando, solamente el 13% continuaba en manos de la misma familia.

El 2010 se acerca a nosotros la Asociación de Empresas Familiares y constituimos una cátedra que tiene el apoyo y financiamiento de la familia Kaufmann. Así, durante el año 2010 se efectuó el lanzamiento de la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF Familia Kaufmann, se hicieron las primeras actividades, que consistieron en cuatro eventos de difusión relativamente masivos, y se comenzó a dictar en la Escuela el curso Decisiones Estratégicas en Empresas Familiares, para cuarto y quinto año de ingeniería comercial,

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que tuvo 55 inscritos, todo un éxito para ser un curso optativo. Del total de alumnos participantes, cerca del 60% eran hijos de empresarios familiares o tenían alguna otra vinculación con las familias propietarias. Fue un curso muy bien evaluado por los alumnos, principalmente por la utilidad práctica y lo novedoso que resultó el tema para ellos.

Para el año 2011, la Cátedra contempla la segunda versión de este mismo curso de Decisiones Estratégicas en Empresas Familiares, más un seminario de alta dirección para propietarios, familiares y ejecutivos no familiares que participan en la dirección de este tipo de empresas, programado para comienzos del mes de agosto, donde esperamos contar con una importante concurrencia de participantes.

Asimismo, estamos gestionando la traída de un invitado internacional, más algunos eventos de difusión masiva. Tenemos también programado el desarrollo de una investigación en esta área.

Desde el punto de vista de la dirección, la Cátedra depende de un consejo integrado por representantes de la Asociación de Empresas Familiares,

de la Escuela de Administración de la UC y de la empresa que nos patrocina. ¿Cuáles son los desafíos futuros que presentan estos programas?

Los tres programas tienen desafíos importantes y distintos, aunque todos van en la línea de la sustentabilidad en el mediano y largo plazo, lo que está muy relacionado con aumentar la escala y el financiamiento, en el caso de los dos primeros, y en posicionar a la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF Familia Kaufmann como la mejor cátedra de nuestro país para abordar la problemática que aqueja a las empresas familiares.

Todos los programas cuentan con muy buenos equipos de trabajo y cada uno es auto sustentable desde el punto de vista de gestión. Hoy en día participo circunstancialmente en los tres. Mi tarea siguiente es colaborar en su consolidación.

La idea es que puedan seguir en el futuro dependiendo de una estructura que les de vida en el tiempo y que no dependan de una persona, ya que son programas que tienen una repercusión muy significativa para el país y para la Universidad.

inauguración

La Escuela de Administración UC

vida social

inaugura nueva sala Ernst & Young El viernes 29 de abril se realizó la ceremonia de inauguración de la nueva sala Ernst & Young del edif icio de programas de postgrado y educación ejecutiva de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile. El evento contó con la participación de importantes autoridades de Ernst & Young y de la Escuela de Administración.

Julio Gálvez, Director de Programas Docentes de la Escuela de Administración de la UC, agradeció a nombre de la universidad el valioso aporte de la compañía y destacó la trascendencia del vínculo que han mantenido ambas instituciones por varias décadas.

Julio Gálvez, Cristián Lefevre, Juan Pablo Hess, Hernán Palacios.

Pablo Greiber, Javiera Contreras, Carmen Luz Urbina.

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facultad

Profesor Hernán Palacios asume como nuevo director del MBA UC

Experto en cultura de la innovación es invitado por programa Do Future

A partir de marzo de 2011 el profesor Hernán Palacios se desempeña como nuevo director del programa MBA UC. Reemplaza en el cargo a Jorge Herrera quién asumió funciones en el mundo privado aunque se mantendrá como académico part-time de la Escuela de Administración.

Siguiendo con la tónica de contar con expertos en mater ia de innovación para sus charlas, el programa D o F ut u r e, de Emprende UC , invitó a Jay R ao, profe s or de Estrateg ia e Innovación de Babson College, la universidad más prestigiosa en temas de emprendimiento según los rankings internacionales.

Al iniciar sus funciones, el profesor Palacios destacó la responsabilidad que le cabe en seguir posicionando al MBA UC como el mejor de Chile y Latinoamérica. “Tenemos un gran desafío en la formación de ejecutivos y empresarios con capacidades integrales para hacer negocios, conducir equipos y construir un mejor país y una mejor sociedad”, aseguró el académico, quien hasta su nombramiento ejercía como director de Relaciones Internacionales de la Escuela de Administración y director del MBA UC Internacional.

En este sentido, el nuevo director del MBA UC recalcó: “Estamos hablando de liderazgo en negocios a todo nivel, lo que implica proveer una gran red de contactos tanto para nuestros alumnos como nuestros graduados, además de una sólida formación académica y de una exposición internacional que muy pocas escuelas de negocios en la región tienen la posibilidad de entregar”.

Cena de negocios “Cluster Gobierno e Instituciones Públicas” Con más de 40 asistentes provenientes de empresas como Cencosud, AFP Provida, Serviper e instituciones como OTIC, Conicyt, Ministerio de Educación, SII y Corfo, se realizó en el edifico del MBA el jueves 28 de abril la cena de negocios del Cluster de Gobierno e Instituciones Públicas. En la ocasión, el profesor de la Escuela de Administración Carlos Portales dictó la charla “Propuesta de Incentivos en el Sector Público”. Asistió como invitada especial María Luisa Brahm, Jefa de Asesores del Gabinete Presidencial.

El objetivo de estas cenas de negocios, que se realizan una vez al mes y están agrupadas por industria, es mantener el contacto con los graduados de nuestra Escuela, difundir la investigación de nuestros académicos y generar redes profesionales entre los asistentes.

El correo electrónico al cual se pueden hacer consultas es: cenadenegocios@facea.uc.cl

Ante un auditorio repleto, el martes 19 de abril, el profesor Rao dictó la charla “Fostering sustainable cultures of innovation”, una clase interactiva centrada en el tema de la estrategia corporativa de innovación. En ella, el académico destacó la importancia de “crear nuevo valor” para el mercado y los clientes, resaltando la necesidad de motivar a los ejecutivos a ser creativos y, por sobre todo, a experimentar sin temerle al fracaso.

“Es claro que el liderazgo de las empresas en los mercados no dura para siempre”, dijo. Por ello, insistió en que la innovación es clave para mantener este liderazgo y diferenciación. En este marco, el profesor Rao precisó que si bien la innovación es una “disciplina”, tal como el marketing o las finanzas, se diferencia en que no puede ser enseñada de forma convencional en la sala de clases, sino que debe ser más libre, creativa, contemplativa y, especialmente, más práctica. “Innovación no es sólo investigación y desarrollo, es también aplicar estos nuevos conocimientos para producir una mejora sustancial en los mercados, las empresas y la calidad de vida de las personas”, aseguró.

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas UC líder en publicaciones a nivel sudamericano La última medición realizada por Research Papers in Economics (RePEc), la mayor colección en línea del mundo sobre documentación en Economía, dio a conocer que la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas UC fue líder en publicaciones a nivel sudamericano durante el año 2010; en segundo lugar en el ranking aparece el Instituto de Economía UC. Además de eso, varios académicos de la Facultad ocupan los primeros puestos a nivel sudamericano. De hecho, el profesor del Instituto de Economía Klaus Schmidt-Hebbel aparece como el segundo autor con más publicaciones. También se observa en la lista a otros profesores como Juan Pablo Montero, Raimundo Soto, Francisco Gallego, Matías Tapia, Rodrigo Fuentes y Claudio Sapelli, entre otros.

Según la medición, la Facultad supera a instituciones como el Banco Central de Chile, el Departamento de Economía de la Universidad Torcuato Di Tella de Buenos Aires, el Banco de la República de Colombia y la Escola de Pos-Graduação em Economia, Fundação Getulio Vargas de Río de Janeiro, entre otras.

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Ministro Golborne dicta charla para nuevos alumnos del MBA UC

Premio de Reconocimiento a la Excelencia Docente 2010 Los profesores de nuestra Facultad Julio Gálvez, Bernardita Vial y Rodrigo Harrison, recibieron el Premio de Reconocimiento a la Excelencia Docente 2010 durante la ceremonia de inauguración del año académico 2011 llevada a cabo el viernes 8 de abril, junto a otros 21 docentes de la Universidad. El premio es una distinción que otorga anualmente la Vicerrectoría Académica de la Universidad Católica, a través del Centro de Desarrollo Docente, en reconocimiento a los académicos de la UC que realizan un trabajo docente de excelencia, cumpliendo con la misión de la universidad de formar profesionales de calidad. Distingue a aquellos profesores que promueven el saber, la formación integral de los alumnos y el espíritu de servicio.

El 3 de marzo, en el marco de la Semana del Impacto de la Alta Gerencia, se reunió el ministro Laurence Golborne con los nuevos alumnos que este año ingresaron al MBA UC. Fue recibido por los profesores Matko Koljatic y Jorge Herrera, junto a René Aguilar, egresado del MBA UC y miembro del equipo de rescate de los 33 mineros desde la mina San José.

En la charla dictada por Golborne, quien es Ingeniero Civil Industrial de la UC, aseguró que “uno es arquitecto de su propio destino, el resultado de las experiencias que le ha tocado vivir. Dentro de eso, el paso por la universidad es fundamental. Mis años en esta casa de estudios fueron una gran entrega de cultura social”.

Durante su intervención, el ministro se dio espacio para recordar su ingreso al servicio público, tras una exitosa carrera en el ámbito privado que lo llevó a desempeñarse como gerente general de Cencosud S.A. hasta el 2009. “Nunca me sentí con una vocación pública muy desarrollada, si no hubiese partido en esto mucho antes. De hecho, cuando me ofrecieron este cargo, la primera vez dije no. Después lo fui pensando, porque uno tiene que devolver lo que ha recibido”.

En todo caso, Golborne recalcó que no tiene “aspiraciones de marcar huella o dejar legado. Estar en los libros de historia no es algo que haya estado presente en mi vida”.

Por el contrario, afirmó que ser parte del gabinete obedece a su deseo de “validar las ideas en las que creo. Que la opción de centro derecha sea una alternativa de gobierno que la gente evalúe”.

En su presentación, el secretario de Estado también repasó las anécdotas y pasajes más íntimos del rescate de los 33 mineros desde la mina San José. En este contexto, el ministro insistió en la importancia de formar buenos grupos de trabajo. “No soy de esa gente que se mueve con sus equipos completos. Creo que hay que arar con los bueyes que se tiene, como se dice en el campo. No cambiar a priori, sino evaluar. Lo importante es tratar de aunar visiones, de sociabilizar un sueño y tratar de trabajar motivado, más allá del dinero que se reciba”.

Bernardita Vial es profesor asistente y Directora de Postgrado del Instituto de Economía. Es Ingeniero Comercial de la PUC y obtuvo su Doctorado en Economía el año 2007 en esta universidad. Inició su carrera académica en 1997, enfocando su docencia en los temas de microeconomía.

Bernardita se destaca por su gran dominio y experticia en el área de la microeconomía, lo que se conjuga con una gran habilidad para transmitir de manera clara conceptos que tienen un elevado nivel de abstracción. Es una gran investigadora tanto en temas de microeconomía teórica como en el ámbito práctico.

Además, ha participado en diversas comisiones presidenciales que se han constituido para proponer soluciones a problemas de políticas públicas, como la Comisión de Trabajo y Equidad, lo que se transmite en la sala de clases. Bernardita es una profesora profundamente respetada por sus pares y por sus alumnos.

Rodrigo Harrison es profesor asistente del Instituto de Economía desde el año 2004. Es Ingeniero Industrial de la Universidad Técnica Federico Santa María y Doctor en Economía de la Georgetown University. Su docencia está enfocada en las áreas de microeconomía, competencia y mercado. Rodrigo recibió el premio por su gran capacidad para transmitir con simpleza los contenidos propios de su disciplina, combinando el rigor analítico con la intuición e incorporando a sus cursos juegos estratégicos que sirven para ejemplificar los contenidos, lo que lo convierte en un profesor muy efectivo que logra un importante impacto en el aprendizaje de sus alumnos. Asimismo, demuestra un permanente esfuerzo por lograr, desde su disciplina, soluciones justas y eficientes para los problemas que enfrenta nuestra sociedad. Así, el profesor Harrison no es solamente un hábil docente, sino que además un ejemplo a seguir para las nuevas generaciones.

Julio Gálvez es profesor titular y Director de Programas Docentes de la Escuela de Administración. Ingeniero Comercial UC y MBA de la Universidad de Chicago, ingresó como profesor a la Facultad el año 1978.

Dicta cursos principalmente en las áreas de finanzas y contabilidad. Recibió este reconocimiento por su gran calidad como académico, profesor y formador, que le ha valido ya en varias ocasiones la distinción de mejor profesor en la Escuela. Julio es de aquellos docentes que ven la enseñanza como un acto de amor y de entrega, y que vierte sus atributos y cualidades valóricas en su forma de enseñar y en la relación que establece con sus alumnos, ex alumnos y colegas.

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Profesor Juan Pablo Montero integra Comisión Asesora para el Desarrollo Eléctrico

facultad

El profesor de la Escuela de Economía Juan Pablo Montero fue nombrado integrante de la Comisión Asesora para el Desarrollo Eléctrico, compuesta por un grupo de expertos del ámbito eléctrico, económico y ambiental, cuya creación anunció el Presidente de la República Sebastián Piñera, junto al biministro de Energía y Minería, Laurence Golborne, el 3 de mayo. La misión del grupo es analizar y sentar las bases de una política energética de largo plazo, que aporte al desarrollo económico y social de nuestro país. La comisión se reunirá periódicamente y tendrá que entregar un primer informe en septiembre de este año luego de estudiar distintos ámbitos del sector.

La comisión está compuesta, además, por Juan Antonio Guzmán, Ignacio Alarcón, Renato Agurto, Sebastián Bernstein, Vivianne Blanlot, Nicola Borregaard, Sergio del Campo, Ronald Fisher, A lejandro Jadrecic, Hugh Rudnick, Marcelo Tokman, Sebastián Vicuña y Jorge Zanelli.

Escuela de Administración renueva su acreditación con prestigiosa agencia internacional AACSB. L a E s c uel a de A d m i n i s t r ac ión de la Universidad Católica de Chile fue acreditada por segunda vez consecutiva —hasta el año 2015— por la A ACSB International (The Association to Advance Collegiate Schools of Business), reconocida entidad norteamericana fundada en 1916 con el objetivo de certificar a nivel mundial a las escuelas de negocios en sus programas de pregrado, magíster y doctorado.

Hasta abril de 2011 sólo 620 escuelas de negocios, menos del 5% a nivel mundial, habían obtenido este sello distintivo, el cual reconoce la excelencia en la gestión de la educación. Para mantener la acreditación, los programas deben someterse a una rigurosa revisión interna cada 5 años.

En Chile, sólo dos universidades cuentan con la prestigiosa acreditación AACSB International, pero hay que destacar que la Escuela de Administración de la PUC es la única acreditada tanto por la AACSB International como por EQUIS (European Quality Improvement System), otro sistema líder a nivel mundial en la medición de la calidad para instituciones educacionales en administración y negocios.

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Alumnos del MBA UC viajan a China Durante el mes de abril, un grupo de 17 estudiantes del programa MBA UC participó en la quinta versión del curso Doing Business in China. La delegación encabezada por los profesores Marcos Singer de la Escuela de Administración y Rodrigo Harrison del Instituto de Economía, con Joanna Herzfeld del MBA UC como coordinadora del grupo, desarrolló una nutrida agenda durante las dos semanas que duró el viaje: encuentros con alumnos y profesores de la Universidad de Tsinghua SEM, una de las mejores del mundo; visitas a importantes empresas internacionales como Huawei y Hyundai, y también a compañías chilenas con filiales en Beijing como Falabella, Watts y Salfa; y recorridos por lugares históricos.

El curso Doing Business in China se desarrolla desde hace cinco años con el objetivo de que los estudiantes del MBA UC tomen contacto y experimenten los aspectos culturales y comerciales de una de las economías con mayor crecimiento en el mundo, y puedan así proyectar potenciales intercambios comerciales entre ambos países. De hecho, el 5 de mayo de 2011 un grupo de 10 estudiantes de la Universidad de Tsinghua SEM llegó a nuestro país para realizar un programa académico y de visitas similar al que tuvieron los estudiantes del MBA UC en China.

Christopher Storaker Ferrer, estudiante del Magister en Economía, recibió una beca otorgada por el Copper Club de Nueva York, organización que promueve la industria del cobre a través de la creación de redes, becas educativas y eventos, y que reúne a empresas como BHP Billiton, Rio Tinto, Codelco y Phelps Dodge, entre otras.

El premio, equivalente a US$10.000, se entrega a 10 alumnos que hayan destacado en el estudio en el campo de la minería y la metalurgia a nivel global. Christopher fue el único ganador latinoamericano del año 2010.

Decano Francisco Rosende: uno de los 10 hombres más influyentes del mercado financiero Como uno de los 10 hombres más influyentes del mercado financiero fue elegido Francisco Rosende, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la UC, según un ranking realizado por El Mercurio, publicado en su edición del domingo 2 de enero de 2011. La encuesta consultó a 100 altos ejecutivos de la banca de inversión, AFPs, compañías de seguros, mesas de dinero y corredoras de bolsa, quienes opinaron que Rosende, a través de sus columnas, “entrega certeras visiones de mediano y largo plazo”.

Además de Rosende, integran la lista otros dos académicos que han realizado clases en el Instituto de Economía: Vittorio Corbo, que fue destacado gracias a sus publicaciones, asesorías a gobiernos y participación en distintas empresas; y Ricardo Caballero, por sus aportes en la visión sobre la economía mundial.

Rodrigo Harrison premiado como “Mejor Profesor” por el Centro de Libre Competencia UC Por segundo año consecutivo el profesor del Instituto de Economía Rodrigo Harrison ganó el premio “Mejor Profesor” que entrega el Centro de Libre Competencia UC, de la Facultad de Derecho, por su participación en el Diploma de Libre Competencia: Economía, Derecho y Regulación. El profesor Harrison participa hace dos años en este diplomado que busca ofrecer una visión comprensiva, detallada y práctica del tema de la libre competencia en nuestro país, de su regulación, las buenas prácticas y las nuevas tendencias que existen al respecto.

PUBLICACIONES Capítulo de libro del profesor Rolf Lüders: “Sistemas económicos, tecnología y acción oficial en defensa de la libre competencia: Chile 1810-2010” en libro La Libre Competencia en el Chile del Bicentenario del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia y el Centro de Libre Competencia UC, Thomson Reuters, 2011.

Paper “Mixed Source” del profesor Gastón Llanes junto a Ramón Casadesus-Masanell, ha sido aceptado para publicación en Management Science.

Paper “Patent Policy, Patent Pools, and the Accumulation of Claims in Sequential Innovation del profesor Gastón Llanes junto a Stefano Trento, ha sido aceptado para publicación en Economic Theory.

Paper “Market Power in an Exhaustible Resource Market: The Case of Storable Pollution Permits” del profesor Juan Pablo Montero junto a Matti Liski, ha sido publicado en The Economic Journal.

Paper “Consumption and Hedging in Oil Importing Developing Countries” del profesor Jaime Casassus y Felipe Aldunate, ha sido publicado en European Financial Management.

Paper “On the Measurement of TFP: A Latent Variable Approach” del profesor Rodrigo Fuentes y Marco Morales, ha sido publicado en Macroeconomic Dynamics.

Paper “Effectiveness of different kidney exchange mechanisms on improving living donor transplantation in Chile” del profesor Rodrigo Harrison junto al doctor Javier Domínguez

y Diego Contreras, ha sido aceptado para publicación en The Transplantation Proceedings.

Paper “Cost-Benefit estimation of cadaveric kidney transplantation, the case of a developing country” de los profesores Rodrigo Harrison y Raimundo Atal junto al doctor Javier Domínguez, ha sido aceptado para publicación en The Transplantation Proceedings.

Documento de Trabajo IE-PUC , Nº 396, 2011, “L abor Market Regulations and Productivity: Evidence from Chilean Manufacturing Plants” del profesor Rodrigo Fuentes y Rodrigo Álvarez.

Documento de Trabajo IE-PUC, Nº 395, 2011, “Relative Price Variability and Inflation in a Fixed Price Regime” de los profesores Rodrigo Cerda y Rolf Lüders.

Documento de Trabajo IE-PUC, Nº 394, 2011, “A Note on Environmental Policy and Innovation when Governments cannot Commit” del profesor Juan Pablo Montero.

Documento de Trabajo IE-PUC, Nº 393, 2011, “The Effects of Intergovernmental Grants on Local Revenue: Evidence from Chile” de la profesora Javiera Bravo.

Caso “Misión cumplida Chile: leading the rescue of the Chilean miners” del profesor Matko Koljatic junto los profesores Michel Useem y Rodrigo Jordán, publicado en la colección de casos de Wharton School of Business.

J-Pal LatAm propone a Mideplan implementación de programas sociales en Chile En una reunión realizada el jueves 10 de marzo de 2011 en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la UC, J-Pal Latinoamérica entregó al Ministerio de Planificación de Chile el reporte final de la Comisión Brújula, el cual propone la implementación de cuatro programas sociales en el país y el diseño de evaluación experimental de estos programas.

A med i ados del a ño 2010 M idepl a n encomendó al Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab ( J-Pal) la organización de una comisión de expertos encargada de identificar desafíos de Chile en términos de

política social y proponer políticas públicas innovadoras con sus respectivas evaluaciones de impacto aleatorias.

La comisión — denominada Comisión Brújula—comenzó su trabajo el día 10 de septiembre, siendo conformada por un grupo transversal de 11 académicos nacionales e internacionales, quienes trabajaron durante seis meses. El grupo contó con economistas jóvenes, otros de reconocida experiencia en políticas públicas y académicos internacionales, quienes aportaron con sus distintos conocimientos, experiencias y sensibilidades.

Dentro de los programas que propone la Comisión Brújula dos de ellos están destinados a incrementar la calidad de la educación entre estudiantes de menores recursos, el tercero tiene por objeto reducir la delincuencia mediante estrategias de rehabilitación y reinserción social, y el cuarto programa interdisciplinario está destinado a entregar mayores oportunidades laborales a los jóvenes y a alejarlos de comportamientos riesgosos que derivan en el uso de drogas y el embarazo adolescente.

De ser implementadas estas propuestas, será posible en algunos años contestar de manera rigurosa preguntas claves para el desarrollo de Chile.

Por ello es que este trabajo no termina aquí. El objetivo es que estos programas y sus evaluaciones vean la luz y sus resultados puedan inf luir de manera concreta la forma e n q ue s e h ac e n políticas públicas.

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Alumnas de Ingeniería Comercial UC ganan concurso L’Oreal

¿En qué están algunos de nuestros mejores egresados?

El 15 de noviembre de 2010 recibieron su título de Ingeniero Comercial 142 egresados.

De ellos, José Ignacio Cuesta Rodríguez y Cristián Fuenzalida Nuñez, recibieron el premio Raúl Yver O. a los mejores egresados del Instituto de Economía y Rodrigo Jadue Roa el premio Miguel Kast R. al mejor egresado de la Escuela de Administración.

facultad

Quisimos saber en qué están y cuáles son sus planes futuros.

El equipo de nuestra Escuela compuesto por las alumnas Macarena Benvenuto, Camila Correa y Sofía Buzeta, ganó la final nacional de la 19ª versión de la competencia de marketing L’Oreal Brandstorm 2011. El concurso es un juego de estrategia dirigido a estudiantes universitarios interesados en marketing que estén cursando el último o penúltimo año de la carrera. En esta ocasión, los equipos participantes de la Universidad C atól ic a, Un iver s id ad de C h i le y Universidad Adolfo Ibáñez, debieron defender sus ideas para el lanzamiento de una nueva gama de productos de hombre para la marca L’Oreal Professionnel, así como su campaña de comunicación.

Las alumnas participarán en la final internacional del concurso que tendrá lugar en la sede de L’Oreal en París durante el mes de junio.

Por otra parte, el equipo de la Escuela formado por Madeleine Müller, Guillermo Calderón y Gustavo Valdés, participaron durante mayo en la final internacional del concurso de recursos humanos L’Oreal 2011 llevada a cabo en París.

Cristián Fuenzalida no sólo se graduó de Ingeniero Comercial con mención en economía durante el año 2010, sino que también de Magíster en Economía con mención en economía financiera, egresando de ambos programas en el primer lugar del ranking. Cristián trabaja desde abril de 2010 en FINlabUC, un centro de investigación financiera para el mercado local dependiente del Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la PUC. Eligió este trabajo porque considera que es un muy buen lugar para aprender finanzas y una excelente posición para realizar investigación, ya que el próximo año espera irse a EE.UU. a realizar un doctorado para especializarse aún más en economía financiera.

José Ignacio Cuesta trabaja desde agosto de 2010 en el Poverty Action Lab de Latinoamérica ( J-Pal LatAm) evaluando el impacto de programas sociales enfocados en la reducción de la pobreza. J-Pal LatAm es una oficina regional de J-Pal, ubicada en la Universidad Católica, que busca mejorar la efectividad de los programas sociales en todo el mundo. Además, José Ignacio hace clases: el segundo semestre de 2010 dictó el curso Introducción a la Microeconomía para alumnos del College y este semestre está dictando Introducción a la Economía para alumnos de Agronomía. Dentro de sus planes tiene contemplado ir a estudiar un postgrado al extranjero.

Rodrigo Jadue trabaja desde diciembre del año 2009 en CCU lugar donde entró a hacer su práctica profesional y luego se quedó con un contrato parttime hasta terminar la universidad. Actualmente se desempeña en el área financiera de Viña San Pedro Tarapacá, una de las filiales de CCU. También realiza ayudantías en la Facultad: el segundo semestre de 2010 fue ayudante del curso Finanzas II y este semestre es ayudante del curso Gestión y Dirección de Ventas. Sus intenciones son desempeñarse profesionalmente en el área privada, pero también ejercer la docencia, por lo que probablemente el próximo año realice en EE.UU. o Inglaterra un postgrado en temas relacionados con economía y finanzas.

Profesor Juan Pablo Montero nuevo miembro Consejo Editorial Revista Economics of Energy & Environmental Policy El profesor de la Escuela de Economía Juan Pablo Montero fue invitado a participar como miembro del Consejo Editorial de la revista Economics of Energy & Environmental Policy (EEEP), gracias a sus aportes en materias de energía y medioambiente. El profesor Montero trabajará junto a los actuales editores Jean-Michel Glachant (European University Institute), Paul Joskow (Alfred P. Sloan Foundation) y Michael Pollitt (Cambridge University).

Economics of Energy & Environmental Policy es una revista que busca ampliar y mejorar los conocimientos en temas relacionados con política energética y medioambiental. A través de sus publicaciones pretende proporcionar fuentes académicas y de investigación acerca del pensamiento económico contemporáneo y del análisis en cuestiones de energía y medioambiente.

Juan Pablo Montero integrará el Consejo de Redacción durante un período de cinco años, a partir de 2011.

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LIBRO Negocios inclusivos Iniciativas de mercado con los pobres de Iberoamérica Fue publicado el libro “Negocios inclusivos” (David Rockefeller Center for Latin American Studies, Harvard University, y Banco Interamericano de Desarrollo, 2010). El libro es el resultado de un proyecto de investigación colectiva realizado a lo largo de 3 años por la red SEKN (Social Enterprise Knowledge Network) en torno a la idea de que los mercados pueden utilizarse para mejorar las condiciones de vida de los pobres y está basado en el estudio de 33 casos de negocios inclusivos implementados en 11 países de Iberoamérica.

La Facultad de Administración de la PUC pertenece a la red SEKN y los profesores Mladen Koljatic y Mónica Silva, junto al académico Henry Gómez del IESA, colaboraron con el capítulo 3 del libro: “Cómo pequeñas empresas y nuevos emprendimientos desarrollan negocios inclusivos”.

“Negocios inclusivos” es el tercer libro publicado por los investigadores de la red SEKN. Previamente fueron publicados “Alianzas Sociales en América Latina” (2004) y “Gestión efectiva de emprendimientos sociales” (2006), libros en los cuales también participaron los profesores Koljatic y Silva.

ACTIVIDADES ACADÉMICAS Entre el 25 y 26 de enero de 2011, el profesor Klaus SchmidtHebbel presentó el “Informe de Evaluación del Departamento de Investigación del Banco Central Europeo” al Comité Ejecutivo del banco, en Frankfurt, Alemania; y el 24 de marzo participó en la conferencia “The Role of Domestic Savings in Sustaining Growth”, organizada por el World Bank y el Gobierno de Turquía, desarrollada en Ankara. En la oportunidad, presentó el trabajo “Policy Reforms and Saving Performance in the World”.

El 25 de enero el profesor y Director de Programas Docentes del Instituto de Economía, Claudio Sapelli, asistió a una jornada organizada por la Facultad de Medicina de la Universidad Católica con el fin de analizar las propuestas de la Comisión Presidencial de Salud, “Comisión Illanes”, entidad que busca mejorar el acceso a la salud de los chilenos. Participó como panelista de una mesa redonda destinada a analizar las aristas propuestas por la Comisión.

Entre el 29 de abril y el 1 de mayo, el profesor Felipe Zurita participó en la conferencia “Midwest Economic Theory and Trade Meeting”, realizada en la Universidad de Notre Dame, en EE. UU., presentando el trabajo “On Reputational Rents as an Incentive Mechanism in Competitive Markets”.

El 14 de febrero la profesora Jeanne Lafortune participó en el “STICERD-UCL Development and Growth Seminar” realizado en el LSE Research Laboratory, en Londres, con el trabajo “Smooth(er) Landing? The Role of Networks in the Location and Occupational Choice of Immigrants” (desarrollado junto al profesor José Tessada); el 15 de febrero expuso la ponencia “All for One? Family Size and Children’s Educational Distribution Under Credit Constraints” (escrito con Soohyung Lee), en un seminario en el Center for the Study of African Economies, de Oxford University; el 28 de febrero presentó el trabajo “Not Yet Married but Already Paying the Price: Some theory and empirical evidence on the policy neutrality of intra-household allocations” (escrito en colaboración con Pierre-André Chiappori, Murat Lyigun y Yoram Weiss), en el “Join Labor and Development Economics Seminar” realizado en la Universidad de Cornell; y los días 29 y 30 de abril asistió a la “Sixteenth Annual Meetings of the Society of Labor Economists”

desarrollada en Vancouver, Canadá. Volvió a presentar la ponencia “All for One? Family Size and Children’s Educational Distribution Under Credit Constraints” (junto a Soohyung Lee).

El profesor Juan Pablo Montero presentó el trabajo “The Effect of Transport Policies on Car Use: Theory and Evidence from Latin American Cities” (realizado junto a Francisco Gallego y Christian Salas) en el curso “Environmental Economics and Policy Seminar” llevado a cabo el 13 de abril en Harvard University, Cambridge, EE.UU. Entre los días 8 y 10 de abril, la profesora Esperanza Johnson participó en la “9th Annual International Industrial Organization Conference” realizada en Boston, EE.UU., con el trabajo “Multimarket contact, non-linear pricing and collusive behavior” (desarrollado junto al profesor Juan Pablo Montero).

El profesor Rolf Lüders asistió a la conferencia “Reformas económicas exitosas - El Caso de Chile. ¿Qué podemos hacer en México?”, organizada por México Business Forum y la Fundación Friedrich Naumann, llevada a cabo el 16 de febrero en Ciudad de México, participando en una discusión con su par Luis Pazos (Escuela Libre de Derecho, México) moderada por el ministro Adolfo Gutiérrez Chávez; asimismo, el 18 de febrero el profesor Lüders participó en la conferencia “Alamos Alliance XVIII”, también desarrollada en Ciudad de México, con el trabajo “Living with the Burden of Debit”; el 21 de marzo ofreció el seminario “The Chicago Boys: A Free Market Revolution” en la Hoover Institution de la Universidad de Stanford; y el 11 de abril participó en un foro organizado por CEP, en Santiago, en el que junto a Alfredo Jocelyn-Holt comentó el libro de Gabriel Salazar “Mercaderes, Empresarios y Capitalistas”.

El profesor José Tessada expuso la ponencia “Smooth(er) Landing?

The Dynamic Role of Networks in the Location and Occupational Choice of Immigrants”, escrita junto a la profesora Jeanne Lafortune, en la “Sixteenth Annual Meetings of the Society of Labor Economists” desarrollada en Vancouver, Canadá, entre el 29 y 30 de abril.

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Roberto Méndez recibe Premio fundación

Ingeniero Comercial UC 2010 Roberto Méndez Torres, Director y Presidente de Adimark GfK, fue galardonado con el Premio Ingeniero Comercial UC del año 2010 en una ceremonia llevada a cabo el 18 de enero en el Salón de Honor de la Casa Central a la que asistieron las máximas autoridades de la Universidad, compañeros, amigos y familiares del homenajeado.

La distinción le fue otorgada en forma unánime por el consejo de la Fundación Ingenieros Comerciales UC que agrupa a los más de seis mil ex alumnos que han estudiado en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la PUC. Al hacer entrega del premio, Pablo Castillo Prado, Presidente de la Fundación, señaló: “Al reconocer a Roberto con esta distinción estamos destacando a un hombre muy vinculado a nuestra Universidad y que ha dedicado su vida a la investigación y comprensión de quien es la esencia misma de nuestra disciplina, el consumidor”.

Además de ingeniero comercial de la Universidad Católica, Méndez es MBA y Ph.D. en Economía de la Universidad de Stanford, con especialización en investigación del consumidor. También es director del Banco Santander Chile y vicepresidente del directorio de Universia Chile. Es profesor titular de la Facultad, así como autor de numerosos artículos en temas relativos a opinión pública e investigación de mercado.

Roberto Méndez junto a su familia.

Pablo Castillo, el decano de la Facultad de Economía y Administración UC Francisco Rosende y el rector de la Universidad Católica Ignacio Sánchez, junto a Roberto Méndez.

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Desde 1992 la Fundación entrega el Premio Ingeniero Comercial UC del año, distinción que recae en un egresado que haya tenido una destacada y prestigiosa carrera profesional.

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Pablo Castillo, Presidente de la Fundación, hace entrega del premio a Roberto Méndez.

Francisco Matte L.

Hans Eben, Mauricio Larraín y Álvaro Larraín.

Los profesores Jorge Tarziján, Gert Wagner, Rodrigo Guesalaga, Alberto Armstrong y Daniel Molina.

El director de la Escuela de Administración UC Andrés Ibañez, y el rector Ignacio Sánchez, junto a Roberto Méndez.

Cheese and Wine Umbrale La Fundación, en su permanente búsqueda de beneficios para los egresados, en alianza con Umbrale, realizó el día jueves 28 de abril un Cheese and Wine en su tienda del Alto Las Condes, con un descuento del 30% en las compras para los Ingenieros Comerciales UC que asistieron y se inscribieron.

María de la Luz Barthel, Mónica Bañados y Carla Chahuan.

Paula Undurraga.

Pilar Sanhueza y Angélica Álvarez.

Verónica Riba.

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fundación

Campañas de actualización de datos Queremos estar todos conectados y para eso necesitamos tu ayuda. Uno de nuestros objetivos como Fundación es mantener constante comunicación con los egresados por lo que debemos tener sus datos actualizados.

Por esta razón, y para motivar a nuestros egresados, normalmente realizamos campañas de actualización de datos que incluyen un sorteo:

Campaña noviembre 2010 Regalos: perfume 212 VIP de Carolina Herrera y dos cremas Clarins.

Ganadora: Anne Beveridge de la generación 1991.

Campaña diciembre 2010 Regalo: estadía en Hotel Enyoy de Puerto Varas.

Ganador: Cristián Rodríguez Olivos, año egreso 1971.

Campaña marzo 2011 Regalo: giftcard $50.000 de tienda Umbrale.

Ganadora: María Soledad Muxica, generación egreso 1996.

Campaña abril 2011 Regalo: estufa catalítica.

Ganador: Juan Francisco Marín, año egreso 2007.

ACTUALIZA TUS DATOS EN: WWW.COMERCIALESUC.CL ENVÍANOS DATOS DE TUS COMPAÑEROS A: FUNDACION@COMERCIALESUC.CL

Campaña “¡Ahora te toca a ti!”

Este año la Fundación ha iniciado la campaña “¡Ahora te toca a ti!”, destinada a aumentar el número de becas asistenciales que se entregan a alumnos de pregrado y también a incorporar becas de intercambio para alumnos de 4º año.

Las becas asistenciales de pregrado se entregan desde 1989 a estudiantes de nuestra Facultad con necesidades financieras y buscan ayudarlos en gastos tales como fotocopias, movilización y almuerzo, entre otros.

Por otra parte, es muy importante que todos nuestros estudiantes tengan la posibilidad de acceder a los programas de intercambio con las mejores escuelas de negocios del mundo, los cuales entregan un gran valor a la calidad de los egresados. Te pedimos que recuerdes tus años de estudiante, el sacrificio que significó tanto para ti como para tu familia y te unas a esta cruzada: ¡Ahora te toca a ti!

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El aporte para ayudar a solventar estos gastos puede ser: Beca Pregrado $45.000 mensual $450.000 anual Beca de Intercambio $2.000.000 por una sola vez

¡Puedes motivar a un grupo de tu generación o de amigos para regalar una beca entre todos!

El aporte lo puedes hacer a la cuenta corriente de la Fundación CEAUC (Banco Scotiabank, Cuenta Nº 71-52747-00, Rut 70.245.700-9) o a través de tu tarjeta de crédito.

Cuando realices tu aporte, si lo quieres, te daremos a conocer el nombre del alumno beneficiado.

Cualquier duda que tengas, llámanos al 354-4014 o escríbenos al correo fundacion@comercialesuc.cl