Formação e Suporte à Gestão dos Empreendimentos Sociais

Formação e Suporte à Gestão dos EES

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COORDENAÇÃO NACIONAL COORDENADOR GERAL Ari Aloraldo do Nascimento COORDENADOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO Aparecido Donizeti da Silva COORDENADOR DE FORMAÇÃO Jasseir Alves Fernandes COORDENADOR DE CRÉDITO Antonio Carlos Spis COORDENADOR ADJUNTO Arildo Mota Lopes COORDENADOR ADJUNTO Marco Antonio Augusto Pimentel CONSELHO FISCAL Dulce Rodrigues Sena Mendonça Manoel Messias Dias do Vale Antonio Guntzel ADS – Agência de Desenvolvimento Solidário

Rua Ulisses Cruz, 46, Belenzinho CEP 03077-000 - São Paulo-SP Telefone /11/ 2799-4999 www.ads.org.br

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Formação e Suporte à Gestão dos EES

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Formação e Suporte à Gestão dos Empreendimentos Sociais Passos para a sustentabilidade e o desenvolvimento local

Parte I Apresentação 4 Introdução 5 Metodologia 8 Visitas técnicas 9 Oficinas de formação e suporte técnico 12 Parte II Conceitos relevantes 13 Principais ferramentas de gestão 16 Principais resultados 32

EQUIPE TÉCNICA DO PROJETO Coordenação técnica do Projeto Coordenação de formação/oficinas Equipe de produção Equipe técnica de campo Equipe técnica de apoio administrativo e operacional Sistema de informações

Almir dos Santos Alves Claudio Nascimento e Dimas A. Gonçalves Dimas A. Gonçalves, Jeferson de Souza e Lorena Ferraz Cordeiro Gonçalves Heitor Grin Junior e Lorena Ferraz Cordeiro Gonçalves Cássia de Souza Ribeiro, Júlio César Mota, Tania Donizete Senson Meriam Martins Silva e Sirlaine Bernardo Lopes Feijoó Hugo Calixto Ramos e Tania Donizete Senson

Edição e produção: Editora Limiar Ltda. Impressão: Gráfica Colorsystem. Tiragem: 500 exemplares. Distribuição: gratuita

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Formação e Suporte à Gestão dos EES

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Esta publicação é o produto final do projeto Formação e Suporte à Gestão dos Empreendimentos Sociais: Passos para a sustentabilidade e o desenvolvimento local proposto pela Agência de Desenvolvimento Solidário – ADS e financiado pelo Programa Petrobras Socioambiental.

Sua abrangência abarcou as regiões Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, especificamente, os empreendimentos sociais de economia solidária dos Estados: Bahia, Sergipe, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Mato Grosso, Goiás (Brasília-DF), Pernambuco, Ceará, Pará, Paraíba e Rio Grande do Norte.

O projeto teve como objetivo estruturar o conhecimento e a articulação em rede dos empreendimentos de economia solidária, com ênfase no planejamento estratégico para a comercialização dos seus produtos junto aos mercados institucionais e tradicionais, tanto locais como regionais e, até, inter-regionais. Para tanto o projeto atuou em duas frentes de capacitação de gestores: (1) gestão de controles internos da produção, com ênfase na organização e no controle

O projeto teve como objetivo estruturar o conhecimento e a articulação em rede dos empreendimentos de economia solidária com ênfase no planejamento estratégico dos custos e formação dos preços; e (2) gestão dos controles externos com destaque nas questões da comercialização-mercado, logística e clientes.

O principal intuito do projeto foi fortalecer os empreendimentos sociais de economia solidária para alcançar maior e melhor desempenho de gestão, que possibilite criar novas e duradouras condi-

ções de articulações em rede de comercialização, na perspectiva estratégica de desenvolvimento sustentável dos territórios e de intervenção em políticas públicas para a inclusão econômica e social de pessoas com graus de vulnerabilidade social.

O projeto foi desenvolvido em 30 meses, de fevereiro de 2014 a agosto de 2016.

Principais objetivos do projeto 1. Fortalecer a integração de 92 empreendimentos em quatro territórios (23 empreendimentos sociais por território), de acordo com parâmetros de produção e comercialização em redes.

2. Identificar os obstáculos integrativos para atuação em rede (ou seja: obstáculos no planejamento da produção, da logística e da destinação do produto para a comercialização).

3. Desenvolver metodologias/ações para integração dos Empreendimentos da Economia Solidária pelas redes de produção e comercialização.

4. Fortalecer relações entre empreendimentos sociais, redes de cooperação solidária nos territórios, com o objetivo de alcançar o desenvolvimento local, e a implementação de políticas públicas como parâmetro de sustentabilidade.

5. Identificar as fragilidades e oportunidades comerciais nacionais, regionais e territoriais.

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Milhares de iniciativas econômicas, comumente conhecidas como empreendimentos solidários, tornaram-se prática comum entre muitas comunidades de norte a sul do país

O desemprego estrutural, consequência do boom da globalização, foi o marco referencial do Brasil na década 1990.

Frente a isso, a partir de 1997, teve início no país experiências de geração de trabalho e renda como alternativa às altas taxas de desemprego e ao fechamento de muitas empresas.

Desse movimento derivaram numerosos casos de recuperação de empresas em crise ou massas falidas recuperadas por trabalhadores, que, por meio da organização em cooperativas autogestionárias, mantiveram o trabalho e a renda de forma digna.

Milhares de iniciativas econômicas, comumente conhecidas como empreendimentos solidários, se tornaram prática comum entre muitas comunidades de norte a sul do país.

Oficina Suporte a Cooperativas – Porto Alegre (RS) novembro/2015

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Instituto Polis – Comércio Justo Internacional, SEBRAE – Pesquisa Mundial sobre Comércio Justo.

Constituindo-se juridicamente sob a forma de cooperativas, associações ou micro empresas, esses empreendimentos conciliaram o “saber fazer” com a vontade de participar como agentes de transformação da situação de desemprego e precariedade econômica e social dos trabalhadores.

Todavia, considerando o tripé produto, processo e mercado, esta nova forma de fazer economia enfrentou e tem enfrentado diversas dificuldades na sua organização, que tem por princípios a autogestão e a participação democrática de todos os integrantes na organização do trabalho e da produção; de modo especial, tais dificuldades se apresentam no desenvolvimento de ações inovadoras ou de adequação dos produtos e processos que resultem em bens

e serviços compatíveis com as necessidades do mercado.

Estudos indicam fatores essenciais para alavancar o mercado dos produtos da Economia Solidária, entre os quais: criação de novos produtos, aumento da capacidade de distribuição e produção e garantia da qualidade1.

Essa realidade foi esmiuçada pelo Diagnóstico dos Empreendimentos Solidários, ADS. Realizado em 2008, trata-se de uma pesquisa abrangendo 160 empreendimentos em que foi possível verificar os pontos que dificultavam os empreendimentos, ao mesmo tempo que indicavam as oportunidades para a comercialização dos produtos da economia solidária.

Um desses indicativos foi a necessidade da articulação dos

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Oficina de Formação SUL – Florianópolis (SC) – abril/2015

empreendimentos como sujeitos do processo e, sobretudo, de protagonizar a construção do espaço de gestão, principalmente na qualificação do empreendimento, do produto e de si próprios, por meio da formação/capacitação e do controle interno do processo produtivo até a sua comercialização.

A maior parte dos problemas vivenciados pelos empreendimentos ainda está na definição do processo de produção na constituição do controle interno para posicionamento estratégico na comercialização. Poucos empreendimentos têm noção dos parâmetros de mercado para alocação de produtos, por falta de conhecimento da formação de preço e das exigências do mercado. Não se trata de mudanças dos produtos de um

determinado empreendimento somente para atender ao mercado, mas de padronizar a gestão na alocação dos produtos conforme rotinas de atendimento ao mercado.

Ao mesmo tempo, a economia solidária teve grandes avanços na sua gestão por Redes de Cooperação Solidária, conquistando novas possibilidades de mercado. No entanto, ainda há pontos críticos, principalmente na gestão do controle interno dos empreendimentos sociais na definição do produto como mercadoria.

Redes de Cooperação Solidária Desde 2003, a economia solidária passou por mudanças profundas quanto à sua inserção no cenário econômico, so-

cial e político. Essas mudanças se representam nas políticas públicas de atenção às cadeias produtivas, por programas de inserção dos empreendimentos e na compra de serviços e produtos por parte de órgãos governamentais.

As conquistas de espaço no cenário econômico pela economia solidária só foram possíveis pelas transformações na gestão por Redes de Cooperação Solidária. Os empreendimentos sociais ganharam novos parâmetros de integração em Redes de Cooperação Solidária, com ênfase na comercialização em escala.

A gestão em Rede de Cooperação Solidária possibilitou alternativas para superar o isolamento e as fragilidades na geração de trabalho e renda, a integração produtiva na ampliação da produção, adequação às exigências de mercado e fortalecimento de ações para interferir nas políticas públicas. Com isso, foi possível ampliar a articulação institucional, a inserção econômica e o desenvolvimento local sustentável para o fortalecimento da produção e geração de renda.

No cenário atual, as Redes de Cooperação Solidárias representam um novo paradig-

A gestão em Rede de Cooperação Solidária possibilitou alternativas para superar o isolamento e as fragilidades na geração de trabalho e renda, e a adequação às exigências de mercado ma de gestão e de integração sociopolítica. A integração sociopolítica rearticulou as relações econômicas e sociais com base no desenvolvimento local e territorial como forma de inclusão produtiva e de consumo.

Essa nova gestão, em redes, reservou aos empreendimentos sociais o lugar de agentes locais na transformação do cenário sociopolítico, por meio de conquistas de políticas públicas.

Esse processo elevou os empreendimentos à condição de agentes econômicos com o claro intuito de expandir o desenvolvimento local e territorial como desenho de novas possibilidades de articulação entre a sociedade civil e as políticas públicas na formatação de canais de diálogo entre os empreendimentos e governo federal.

Entretanto, ainda há gargalos na gestão dos empreendimentos sociais, na padroniza-

Oficina de Aprofundamento Técnico – Serrinha (BA) – julho/2016

ção do ciclo da produção para inserção no mercado via Redes de Cooperação Solidárias como estratégia de aumento da produção e diminuição dos custos de comercialização: a dificuldade atual dos empreendimentos sociais se situa na padronização dos processos internos da produção, logística e atuação em rede para viabilização do produto no mercado.

Foi sobre esta realidade que o Projeto buscou atuar.

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As estratégias de ações foram divididas em quatro partes: (1) Atualização de um banco de dados sobre as informações dos empreendimentos cadastrados na ADS, bem como o acréscimo de novos empreendimentos; (2) Realização de visitas técnicas nos empreendimentos definidos; (3) Produção de materiais didáticos e ferramentas de gestão; (4) Realização de oficinas de capacitação e suporte técnico para os gestores dos empreendimentos sociais de economia solidária.

O banco de dados da ADS Sob a perspectiva de apoiar os Empreendimentos Econômicos Solidários (EES), o banco de dados da ADS foi aprimorado objetivando possibilitar a análise em dois grandes campos: (I) Aos EES, possibilitando: a) Acesso a ferramental de apuração de custos e preços; b) Acesso a ferramental (teste de vulnerabilidade) que lhe possibilita:

• Avaliação sobre a área mercadológica; • Avaliação sobre a área financeira; • Avaliação sobre a área organizacional; • Avaliação sobre a área de negócios.

(II) Às Redes de Cooperação Solidária: • Índice Múltiplo de Redes (IMR), possibilitando análises periódicas sobre o desempenho dessas Redes de Cooperação nas suas atribuições específicas e gerais de articulação e suporte aos EES a elas vinculados, bem como indicativos para o planejamento e o replanejamento do trabalho em rede.

• Visitas Técnicas – Fase I. Chamamos de Visitas Técnicas – Fase I as que tiveram como objetivo referenciar, a partir das próprias experiências das trabalhadoras e dos trabalhadores dos EES, a formatação do material didático a ser produzido para a realização das Oficinas de Formação e de Suporte Técnico desenvolvidas nas fases seguintes.

• Nessas visitas técnicas se buscou conhecer de perto (in loco) como se organi-

zam os empreendimentos sociais de economia solidária e avaliar o potencial de conhecimento tácito dos gestores e suas fragilidades quanto às estratégias de gestão, com destaque para a comercialização. Nesta fase foram realizadas quatro Visitas Técnicas (VTs), abrangendo as três regiões do país (Sul, Sudeste e Nordeste) responsáveis pela maior concentração de EES participantes do Projeto.

• De forma geral, essas visitas técnicas confirmaram as premissas que embasaram o Projeto, ou seja, que há na maioria dos EES grandes debilidades no processo de formação de custos e preços, bem como ainda é bastante precária a apropriação dos processos fiscais envolvidos e das articulações logísticas.

Do contexto e principais resultados das visitas técnicas As visitas técnicas aconteceram entre os meses de maio e agosto de 2015, e buscou levantar elementos não só para a formatação do material didático, mas também para a pre-

As cooperativas de serviços se consolidam, principalmente, no eixo Sudeste-Sul, acompanhando tendências contemporâneas da ‘oferta de serviços como mercadoria’ paração das Oficinas de Formação e Oficinas de Suporte Técnico a ocorrer nas fases seguintes, cujo principal mote foi identificar estratégias para a sustentabilidade e aprimoramento dos EES e consolidar/ adensar o potencial para formação de redes de economia solidária nos territórios.

Extrato das Visitas Técnicas (VTs) Foram visitadas pela equipe técnica da ADS, 18 EES e entidades de economia solidária, nas regiões de atuação do projeto, Nordeste I e II, Sudeste, Centro-Oeste e Sul. O roteiro geral de visita técnica da ADS incluiu os seguintes pontos de orientação para a coleta de dados: poder local, marco regulatório, relações institucionais, histórico das lutas/participação, formação em economia solidária, base da rede – EES, produção e cadeias produtivas, comercialização, institucionalidade, finanças solidárias, território, e capacidade técnica de produção.

Do ponto de vista dos estados federativos, as VTs se adensam nas regiões Sul e Sudeste. O estado mais visitado é o Rio Grande do Sul, concen-

trando 28% do total das visitas técnicas, seguido de Santa Catarina, com 17% das vistas. Na região Sudeste, o estado mais visitado foi São Paulo, 17%, seguido do Rio de Janeiro, 5%. Na região Nordeste, as visitas ficaram concentradas na Bahia e no Ceará, com 22 % das visitas juntos.

Concentrada, a região Sul tem 45% do total de visitas técnicas, o que pode sinalizar um maior peso da região na produção e conformação da economia solidária nacional (Gráfico1).

Os EES e cooperativas do Sul se caracterizam majoritariamente pela produção agrí-

cola, a agroindústria familiar e as cooperativas de comercialização. Há no Sul também um nicho de EcoSol ligado à confecção e aos ‘panificados’, que são intimamente ligados à agroindústria familiar.

As cooperativas de serviços se consolidam, principalmente, no eixo Sudeste-Sul, acompanhando tendências contemporâneas da ‘oferta de serviços como mercadoria’ (mercadoria intangível), produzindo uma economia imaterial e de trocas simbólica. O caso de São Paulo é emblemático neste sentido, com suas associações de intervenção no

Gráfico1

Visitas Técnicas por UF (2015) SP 17%

BA 11% CE 11%

SE 6% RJ 5% RN 5%

SC 17%

RS 28% Fonte: Base de dados da ADS

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Oficina Suporte a Cooperativas – Aracaju (SE) – dezembro/2015

território urbano (o bairro) e oferta de uma base de serviços focada na disponibilização de recursos para produções culturais, que dão voz e ‘visibilizam’ a identidade da periferia. É uma economia de trocas simbólicas, ligadas às disputas políticas pelo acesso à cultura e à educação nas periferias da cidade. Na base de serviços deste tipo de associações solidárias é possível encontrar quadros que se especializam progressivamente na captação de recursos públicos e privados, na institucionalização do crédito solidário na comunidade, no direito à cidade, na capacitação estética e na construção de espaços de convívio e de trocas simbólicas permanentes. Um caso evidente é a União Popular das Mulheres de Campo Limpo e Adjacências (UPC).

Outro segmento estratégico no âmbito da EcoSol é a reciclagem e a reutilização, especialmente quando combinadas

com a perspectiva da inovação e da produção de tecnologias sociais. A Cooperselecta, em São Paulo, é um caso interessante de reutilização, combinada com inovação nas tecnologias sociais. A cooperativa utiliza e beneficia óleo de cozinha usado, agregando valor à matéria-prima produzida e mobilizando a integração com a comunidade por meio de campanhas de coleta dessa matéria-prima no bairro.

No Nordeste, além da produção agrícola, o artesanato é um segmento preponderante.

Da institucionalidade, ou da condição jurídica geral dos EES visitados, 52% tinham o status de cooperativa, que no Brasil é o modelo jurídico formal da EcoSol. Em uma situação de formalização intermediária, temos o formato de associação, em que se enquadraram 35% dos EES ou entidades acessadas. A microempresa (ME) é o formato

híbrido entre o cooperativismo, que tem caráter diferenciado e coletivo, e a economia padrão capitalista, balizada por ações do Sebrae e pela política de estímulo ao empreendedorismo no país. O ME, embora individual, se aproxima do cooperativismo por seu caráter diferenciado frente ao Estado; 10% dos EES utilizam essa ferramenta jurídica em suas operações comerciais e financeiras. Por fim, apareceu entre as formas jurídicas relatadas o tipo Organização Social, ou OS, que tem caráter mais atrelado à ideia da base de serviços anteriormente mencionada: 3% dos EES afirmaram utilizar este formato.

A partir dos relatórios das visitas técnicas, foram localizados os principais instrumentos de gestão, que foram classificados em 18 categorias: assembleia, assistência técnica, ato cooperativo, base de serviços, capacitação interna/base, compras coletivas, conselho gestor, contador, diagnóstico dos EES, equipe especializada, estatuto e regimento internos, incubação interna, inovação social, logística própria, pesquisas, planejamento e controle da produção, reuniões anuais, reuniões mensais, e

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uso de tecnologia de gestão (Gráfico2).

O sentido das categorias foi compreender não somente a gestão, do ponto de vista técnico, com uso de tecnologias de gestão como softwares, planilhas, diagnósticos, controles e capacidade de gestão, como também a gestão do ponto de vista solidário, de gestão democrática e autogestão, com as categorias de incubação/inovação social, assembleias, reuniões, capacitação da base e pesquisas.

Oficina de Formação Sul – Florianopolis (SC) – abril de 2015

Nos relatórios das visitas técnicas, o uso de tecnologias de gestão (controles, planilhas, softwares etc.) aparece 34 vezes no discurso ou no diálogo com os gestores ou representantes dos EES en-

trevistados, o que equivale a 23% do total de instrumentos de gestão localizados.

Outros instrumentos de gestão mais mencionados são planejamento e controle da produção (10%), reuniões

Gráfico2

Instrumentos de gestão identificados (2015) 23% 10%

2%

10% 3% 6%

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3% 9%

3% 3% 2% 7% 1% 1%

5% 7%

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Fonte: Base de dados da ADS

10%

15%

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25%

Uso de tecnologia de gestão Reuniões mensais Reuniões anuais Planejamento e controle de produção Pesquisas Logística própria Incubação interna / inovação social Estatuto e regimento internos Equipe especializada Diagnóstico dos EES Contador Conselho Gestor Compras coletivas Capacitação interna/base Base de serviços Ato cooperativoo Assistência técnica Assembleia

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mensais (10%), equipe especializada (9%), assembleia (7%), capacitação interna/ base (7%), assistência técnica (5%) e conselho gestor (5%).

Valores esses considerados bastante acanhados diante de uma perspectiva mínima de gestão de empreendimentos econômicos.

As categorias que menos aparecem nos discursos e documentos coletados é o ato cooperativo, a base de serviços, a incubação interna/inovação social, gestão de custos, gestão de logísticas, controles, organização das compras coletivas e as reuniões anuais.

Essas categorias aparecem re-

presentadas como 1% ou 2% dos instrumentos de gestão categorizados.

Ressaltamos, mais uma vez, que a hipótese preliminar do projeto, exposto na parte introdutória deste documento, ficou comprovada com as visitas técnicas, aqui também expostas.

Oficinas realizadas Oficinas de Formação REGIÃO SUL NE I NE II CO/SE

LOCAL – UF Florianopolis - SC João Pessoa - PB Feira de Santana - BA Cajamar - SP

DATAS 6 a 8 de abril de 2015 27 a 29 de abril de 2015 25 a 27 de maio de 2015 9 a 11 de junho de 2015

Oficinas de Suporte Técnico LEGADO REGIÃO SUL NE I NE II CO/SE

LOCAL – UF Florianopolis - SC João Pessoa - PB Aracaju - SE Florianopolis - SC

DATAS 24 a 26 de junho de 2015 1 a 3 de julho de 2015 16 a 18 de setembro de 2015 21 a 23 de julho de 2015

Oficinas de Suporte Técnico a Cooperativas REGIÃO SUL NE I NE II CO/SE

LOCAL – UF Porto Alegre - RS Feira de Santana - BA Aracaju – SE Francisco Beltrão - PR

DATAS 11 e 12 de novembro de 2015 24 a 26 de novembro de 2015 4 a 6 de dezembro de 2015 27 e 28 de outubro de 2015

Oficinas de Aprofundamento Técnico a Cooperativas REGIÃO SUL NE I NE II CO/SE

LOCAL – UF Antonio Prado - RS Serrinha - BA Aracaju – SE Francisco Beltrão - PR

DATAS 16 e 17 de agosto de 2016 18 e 19 de julho de 2016 27 e 28 de julho de 2016 6 e 7 de julho de 2016

Nesta parte são apresentados, sumariamente, os conceitos e ferramentais trabalhados ao longo das oficinas, a fim de que possam ser revisitados pelos EES e Redes de Cooperação Solidária que participaram do Projeto, bem como de outros EE e redes que eventualmente tenham interesse na temática.

Economia Solidária É o conjunto de atividades econômicas – produção de bens e serviços, distribuição, consumo e finanças – organizado e realizado solidariamente por trabalhadores e trabalhadoras, na forma coletiva e autogestionária. A economia solidária possui as seguintes características: a) Cooperação. Existência de interesses e objetivos comuns, a união de esforços e capacidades, a propriedade coletiva de meios de produção, a partilha de resultados e a responsabilidade solidária.

Está presente em diversos tipos de organizações coletivas associativas: empresas auto-

Os conceitos aqui expostos são oriundos dos vários Termos de Referência publicados pela SENAES (Secretaria Nacional de Economia Solidária do Ministério do Trabalho) gestionárias ou recuperadas (assumidas por trabalhadores); associações comunitárias de produção; redes de produção, comercialização e consumo; grupos informais produtivos de segmentos específicos (mulheres, jovens, quilombolas etc.); clubes de trocas entre outros. b) Autogestão. Os/as participantes das organizações exercitam as práticas participativas nos processos de trabalho, nas definições estratégicas e cotidianas dos empreendimentos, na direção e coordenação das ações nos seus diversos graus e interesses etc. Em um projeto autogestionário, apoios externos, de assistência técnica e gerencial, de capacitação e assessoria, não substituem e nem impedem o protagonismo dos verdadeiros sujeitos da ação.

Todo conhecimento produzido por assistentes técnicos ou por trabalhadores/as deve ser disponibilizado para todos/as. c) Dimensão econômica. É uma das bases de motivação da agregação de esforços e recursos pessoais e de outras organizações para produção, beneficiamento, crédito,

comercialização e consumo.

Envolve o conjunto de elementos de viabilidade econômica, permeado por critérios de eficácia e efetividade, ao lado dos aspectos culturais, ambientais e sociais. d) Solidariedade. O caráter de solidariedade dos empreendimentos é expresso em diferentes dimensões: na justa distribuição dos resultados alcançados; nas oportunidades que levam ao desenvolvimento de capacidades e na melhoria das condições de vida dos participantes; no compromisso com um meio ambiente saudável e com o desenvolvimento sustentável dos biomas; nas relações que se estabelecem com a comunidade local; na participação ativa nos processos de desenvolvimento sustentável de base territorial, regional e nacional; nas relações com os outros movimentos sociais e populares de caráter emancipatório; na preocupação com o bem-estar dos trabalhadores/as e consumidores/ as; e no respeito aos direitos dos trabalhadores e trabalhadoras. (TR1, p8 e 9; TR3 p12 e 13)

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A produção, comercialização e a base de serviços são realizadas entre empreendimentos econômicos solidários, mantendo-se, assim, os princípios de cooperação e solidariedade

Empreendimentos Econômicos Solidários (EES) São organizações coletivas, supra familiares, cujos participantes ou sócios/as são trabalhadores/as dos meios urbano e rural, que exercem coletivamente a gestão das atividades assim como a distribuição dos resultados, incluindo empreendimentos que estão em processo de implantação, e com diversos graus de formalização, prevalecendo a existência real ao registro legal.

(TR1, p9; TR3, p13)

Redes de cooperação solidária São articulações formais ou não formais entre os EES e suas organizações de apoio para, de forma conjunta, promover atividades com a finalidade de fortalecer o desenvolvimento de suas atividades econômicas e/ou para promover a comercialização solidária dos seus produtos e serviços, e/ou para promover o consumo coletivo dos bens, produtos e serviços.

(TR1, p11; TR3, p24) Tem como objetivos: ● Fortalecer as redes de produção, comercialização

e base de serviços; ● Romper com o isolamento e fragilidades estruturais dos EES; ● Propiciar o desenvolvimento local e territorial; ● Desenvolver estratégias de viabilização de ocupação/trabalho e geração de renda; ● Compartilhar experiências técnicas e informações sobre produção e mercado; ● Propiciar ganhos de escala de produção.

Cadeia produtiva solidária São estratégia de articulação de esforços focada em um determinado produto e/ou serviço, agregando ações de produção, comercialização e base de serviços de forma intraempreendimento.

A produção, comercialização e a base de serviços são realizadas entre empreendimentos econômicos solidários, mantendo-se, assim, os princípios de cooperação e solidariedade nas relações comerciais desde a produção de matérias-primas até o produto final. (TR1, p11) Seus objetivos básicos são: ● Oportunizar melhores

condições de concorrência frente ao contexto competitivo em que os empreendimentos econômicos solidários estão inseridos; ● Reduzir as incertezas inerentes aos processos produtivos e de comercialização dos EES; ● Propiciar ganhos de escala na produção e comercialização dos produtos (redução de custos); ● Fomentar a cooperação técnica produtiva entre os EES de foco (único) em produtos/serviços; ● Compartilhar suportes técnicos entre os EES de mesmo foco produtivo.

Arranjos econômicos territoriais Considera-se território o espaço físico, geograficamente definido com afinidades socioculturais, caracterizado por critérios multidimensionados tais como: o ambiente, a economia, a sociedade, a formação histórica e cultural e as instituições políticas, grupos sociais distintos que se relacionam interna e externamente por meio de processos que indicam identidade e coesão social, cultural e territorial.

O desenvolvimento decorre da criação de condições para que os agentes locais, públicos e da sociedade civil organizada, se mobilizem em torno de uma visão de futuro São características da abordagem territorial (ou dos arranjos econômicos territoriais) (TR1, p10 e 11): ● Mais do que uma questão de escala, trata-se de uma metodologia para favorecer os processos de desenvolvimento nos territórios; ● O desenvolvimento decorre da criação de condições para que os agentes locais, públicos e da sociedade civil organizada, se mobilizem em torno de uma visão de futuro, de um diagnóstico de suas potencialidades e constrangimentos, e dos meios para perseguir um projeto próprio de desenvolvimento sustentável; ● A possibilidade de implantar ações de economia solidária de maneira integrada visando garantir o acesso a investimentos, a formação, a assessoria técnica e a comercialização aos empreendimentos solidários articulados territorialmente; ● Visão integradora de espaços, atores sociais e de políticas públicas de intervenção, através da qual se pretende alcançar: a geração de riquezas com equidade; o respeito à diversidade; a solidariedade; a justiça social; o

uso sustentável dos recursos naturais; a inclusão social; a valorização dos conhecimentos tradicionais e da diversidade cultural e étnica dos povos e comunidades.

Arranjos econômico setoriais A abordagem setorial considera a organização das iniciativas econômicas solidárias em setores ou segmentos econômicos, viabilizando a articulação dos empreendimentos em redes de cooperação e/ou cadeias produtivas solidárias. Entende-se por redes de cooperação solidária as articulações formais ou não formais entre EES para, de forma conjunta, promover atividades com a finalidade de fortalecer o desenvolvimento

de suas atividades econômicas (isto é, organizar e qualificar o processo de agregação de valor de um bem, produto ou serviço) e/ou para promover a comercialização solidária dos seus produtos e serviços, e/ou para promover o consumo coletivo de bens, produtos e serviços.

Quando esta articulação de empreendimentos abrange diferentes elos de uma mesma cadeia produtiva, trata-se de uma cadeia produtiva solidária. Desse modo, a produção e a comercialização de produtos são realizadas entre empreendimentos econômicos solidários, mantendo-se os princípios de cooperação e solidariedade nas relações comerciais desde a produção de matérias primas até o produto final. (TR1, p11)

Oficina de Formação – Feira de Santana (BA) – maio/2015

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Desenvolvimento do material didático Foram organizados e produzidos os seguintes materiais didáticos e ferramentas de gestão: ● Duas apostilas para a primeira fase das Oficinas de Formação, abrangendo os temas – (1) Cooperação; (2) Estrutura de custos e formação de preços.

Uma apostila conceitual e outra de exercícios aplicados de custos e preços (custos diretos, custos indiretos, custo total, custo médio, volume de produção ideal, resultados esperados e preço final); ● Ferramenta de Registro de Custos (diretos e indiretos) e Formação de Preços (em Excel) que apresentam os custos/preços a partir de definições dos resultados esperados pelos gestores. Uma ferramenta de negociação de margem de resultados que favorece as negociações de descontos e a fixação de custos médios para os produtos dos empreendimentos. ● Ferramenta de análise situacional de gestão de empreendimentos – Tes-

te de Vulnerabilidade do Empreendimento. Um teste (em MS Excel) com 30 questões com pesos diferentes de avaliação de desempenho real dos empreendimentos; ● Ferramenta de análise situacional de gestão de redes – Teste Índice Múltiplo de Redes (em MS Excel). Estruturalmente semelhante ao Teste de Vulnerabilidade do Empreendimento, po-

rém com questões específicas de organização, controle, planejamento e liderança política de redes de apoio à empreendimentos sociais de economia solidária; ● Ferramenta de planejamento estratégico de organização de rede e comercialização de empreendimentos, cadeias produtivas e redes de comercialização – Matriz Slack. (em MS Word).

SISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS DE NEGÓCIOS PARA EMPREENDIMENTOS ECONÔMICOS SOLIDÁRIOS MODELO FATURAMENTO MENSAL POR PRODUTO

ORIENTAÇÕES INICIAIS

IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO

CUSTOS DIRETOS

DEFINIÇÃO DO PREÇO

Programa Desenvolvimento e Cidadania

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Detalhamento das ferramentas utilizadas nas oficinas Registro de Custos (diretos e indiretos) e Formação de Preços.

Esta planilha foi elaborada na plataforma Microsoft Excel tendo como pressupostos básicos: ● Anotação dos custos diretos e indiretos; ● Definição dos valores médios de ganhos dos cooperados na produção dos respectivos bens; ● Identificação dos preços médios para as negociações de descontos, que não prejudicassem os resultados das respectivas operações (produção com prejuízo) – Simulador.

Materiais de apoio produzidos pela ADS

Oficina de Formação NE I – João Pessoa (PB) – abril/2015

Formação e Suporte à Gestão dos EES

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Produtos da economia solidária

Na primeira parte, os participantes das oficinas tiveram como exercício (I) a identificação do negócio, tais como: ● Tipo de empreendimento (cooperativa, associação, microempresa, agricultura familiar ou outras); ● Número de cooperados/ associados efetivamente: ● Envolvidos na produção; ● Envolvidos na administração. ● Setor de atividade (produção, comércio ou serviços); ● Área de atividade do empreendimento (artesanato, agricultura familiar, reciclagem, transformação/ indústria, têxtil/confecções ou prestação de serviços); ● Modalidade fiscal (ato cooperativo, microempresa, cooperativa, outra modalidade ou isenção); ● Imposto sobre vendas (simples nacional) – inserir o percentual informado pelo contador que incidirá sobre o faturamento bruto total; ● Expectativa de ganho líquido (inserir o valor que

cada cooperado/associado espera ganhar com a operação); ● Fundo de reserva (inserir o percentual sobre o faturamento mensal – 1% a 5%); ● Taxa de administração (inserir o percentual sobre o faturamento mensal – 1 a 20%).

(IIa) Custos indiretos (inserir valores) ● Pessoal administrativo. ● Pessoal na produção. ● Aluguel, água, energia, telefone, contador, advogado, alimentação, celulares, informática, papelaria em geral, seguros diversos, internet, transporte e outros custos fixos.

(IIb) Custos diretos (inserir valores) Matéria-prima e/ou insumos básicos, materiais auxiliares, energia gasta na produção, água gasta na produção, materiais de limpeza gastos na produção, frete de com-

pras, frete de vendas e outros custos envolvidos diretamente na produção dos bens.

(III) Identificação dos preços para as negociações (simulador) A partir dos respectivos lançamentos dos dados requeridos nas partes (planilhas) anteriores obtém-se: ● Custos fixos mensais; ● Custos variáveis mensais; ● Outros gastos variáveis; ● Margem de contribuição; ● Quantidade de produção necessária; ● Número de dias trabalhados por mês; ● Número de horas trabalhadas por dia; ● Rateio dos gastos fixos por hora; ● Ponto de equilíbrio com taxa de administração e fundos; ● Simulador de margem de ganho (valor a ser inserido em perspectiva de ganho); ● Preço final para negociação (valor relacionado ao simulador de margem de ganho); ● Faturamento mensal calculado.

Formação e Suporte à Gestão dos EES

19

Teste de Vulnerabilidade do Empreendimento Este trabalho, também estruturado na plataforma Microsoft Excel, é um exercício de reflexão e de sensibilização para aferir os resultados da gestão do empreendimento.

Foram estruturadas 30 questões distribuídas em quatro conjuntos de operações: planejamento, controle, organização e liderança política ou tomada de decisão.

Para cada questão foi definido um peso, de 1 a 5; sendo 1 para situações menos importantes e 5 para as mais importantes no processo de gestão do empreendimento.

Os participantes (em grupos definidos pelos empreendimentos) aferiam valores de 1 a 10 para cada situação-questão; sendo os mais baixos (1, 2, 3 ou 4) para a fragilidade do aspecto de gestão e os valores mais altos (7, 8, 9 e 10) para as fortalezas e, finalmente, ficando os valores intermediários para os aspectos de transição e implantação.

Questões (ou situações) 1. Os atuais produtos ou serviços comercializados realmente satisfazem as necessidades dos nossos clientes finais ou intermediários? (Peso 2) 2. Excluindo a avaliação interna vocês desenvolvem sistematicamente instrumentos de verificação de necessidades, tendências e atitudes dos clientes para subsidiar novas ações corretivas e/ou propositivas em relação aos mais altos índices de satisfação desses clientes? (Peso 2) 3. Vocês têm total conhecimento sobre o crescimento do mercado em que atendem?

(Peso 3) 4. O empreendimento (cooperativa ou associação) mantém-se atento às atividades dos concorrentes em todos os seus aspectos? (Peso 2) 5. Os preços dos produtos ou serviços são sempre definidos e atualizados de tal forma que possam estar beneficiando todos no empreendimento? (Peso 5) 6. O empreendimento (cooperativa ou associação) tem uma equipe de vendas/comercialização bem treinada, motivada, sensível às mudanças dos hábitos de consumo dos clientes? Enfim, é uma equipe capaz de garantir o sucesso esperado das vendas/ comercialização? (Peso 4) 7. O empreendimento tem um planejamento detalhado de marketing/vendas? Acompanha e controla eficazmente a execução dos planos confrontando os resultados reais com os planejados? (Peso 3) 8. Seu empreendimento apresenta resultados satisfatórios de retorno e/ou retiradas mensais satisfatórios? (Peso 5) 9. A elaboração do orçamento do empreendimento é um exercício válido para a verificação das reais possibilidades da organização e de tomada de decisão. Seu empreendimento tem realizado esse exercício orçamentário anual? (Peso 5) 10. Seu empreendimento trabalha com um orçamento de caixa extraído do orçamento geral? (Peso 4) 11. O empreendimento exerce um efetivo controle sobre as operações financeiras de pagamento, recebimento e imobilizado? (Peso 3) 12. Qual é a atual posição financeira de seu empreendimento? (Peso 5) 13. Os demonstrativos de resultados mensais são claros, precisos e suficientes para uma visão objetiva das contas do empreendimento? (Peso 3) 14. Seu empreendimento possui um sistema de apuração de custos eficientes em registrar, agrupar, classificar e atribuir e/ou ratear os custos? (Peso 5) 15. A política de formação de preços é coerente, inclusive para com os descontos?

(Peso 5)

►

Formação e Suporte à Gestão dos EES

20

Questões (ou situações)...cont

Oficina Suporte Técnico – Florianópolis (SC) junho/2015

16. São feitas análises periódicas de organização e dos procedimentos, práticas, normas e regulamentos de tal forma que a organização de empreendimento se mantenha em condições de satisfazer os objetivos do negócio o mais eficazmente possível?

(Peso 2) 17. Os membros (colaboradores e/ou funcionários) do empreendimento são adequadamente informados sobre suas posições na estrutura organizacional, assim como seus objetivos, tarefas e funções? (Peso 3) 18. A estrutura organizacional do empreendimento apresenta uma distribuição de responsabilidade adequada ou equilibrada dos seus membros de diretoria e conselhos? (Peso3) 19. A estrutura organizacional conduz à cooperação e ao intercâmbio pleno e ágil das informações relevantes para a tomada de decisões? (Peso 3) 20. O empreendimento oferece condições materiais/instrumentos de trabalho que facilitam a obtenção de elevada produtividade das equipes de trabalho. (Peso 2) 21. Pode-se dizer que o empreendimento está bem organizado? (Peso 2) 22. O empreendimento adota critérios claros e objetivos para a adesão de novos membros? (Peso 3) 23. Sempre procuramos estabelecer intercâmbios com outros empreendimentos de nosso segmento (redes e/ou cadeias produtivas de produtos)? (Peso 2) 24. Quando precisamos de recursos financeiros buscamos junto aos bancos populares e/ou agências de finanças solidárias, além das cooperativas de créditos? (Peso 5) 25. Participamos regularmente de reuniões, seminários e/ou encontros para aperfeiçoamento técnico dos membros associados? (Peso 3) 26. Trabalhamos com planos de negócios, sempre atualizando e revisando os resultados planejados para nossos negócios? (Peso 3) 27. Participamos ativamente de uma rede de empreendimentos de economia solidária em nosso território? (Peso 3) 28. Participamos periodicamente de atividades de formação e/ou de capacitação junto às instituições de apoio e/ou fomento de rede de economia solidária? (Peso 3) 29. O nosso empreendimento contribuiu decisivamente para nossa melhoria de vida e, com isso, nossa confiança na capacidade de crescer econômica e socialmente?

Percebemos que nós, trabalhadores, vamos melhorar ainda mais nosso futuro econômico e social? (Peso 3) 30. Com o empreendimento aprendemos que a participação política é tão importante como os resultados econômicos? Temos influência na vida da comunidade local?

Participamos ativamente dos eventos festivos, organizativos e políticos de nossa comunidade? (Peso 4)

Formação e Suporte à Gestão dos EES

21

Cálculo da média (Valor dado a questão/situação) X (Peso da questão) = valor/100 Resultados aferidos

Avaliação entre 1 e 2,99

Se este foi o resultado do seu empreendimento é bom rever tudo. Chame seu advogado e seu contador. Dificilmente seu empreendimento sobreviverá.

Avaliação entre 3 e 4,99

Resultado sofrível, elevado grau de vulnerabilidade. Verificar as médias das questões de peso 4 e 5. Todo cuidado é pouco. Várias correções deverão ser feitas no curto prazo. Procure uma assessoria e/ou consultoria especializada em planejamento estratégico com prioridade em finanças e controle.

Avaliação entre 5 e 6,99

Resultado razoável para cima. Isto é, seu empreendimento está atingindo seus objetivos de organização, controle e planejamento. Tenha um certo cuidado com as questões financeiras – controles financeiros, preços e resultados (Pesos 4 e 5). Caso as questões financeiras apresentem notas inferiores a essa média procure corrigi-las com rapidez.

Avaliação entre 7 e 7,99

Resultado muito bom. Seu empreendimento é modelo. Continue com seus processos organizativo. Parabéns.

Avaliação entre 8 e 10

Isso não existe! Todos os empreendimentos têm falhas. E a maior delas é a prepotência. Refaça o questionário e seja mais honesto com sua avaliação dos processos de gestão.

Resultados das oficinas por região/empreendimentos Região/empreendimentos Sul I (RS) Sul II (PR e SC) SE e CO NE

Médias do Teste de Vulnerabilidade 4,85 4,75 4,25 4,65

Formação e Suporte à Gestão dos EES

22

Questões de importância estratégica Atenção nos planejamentos estratégicos e futuras oficinas – planos de ações corretivas.

Prioridade I – 5, 8, 9, 12, 14, 15 e 24 – ações de planejamento de curto prazo; Prioridade II – 6, 7, 9, 10, 11, 13 e 23 – ações de planejamento de médio prazo; e Prioridade III – 1, 2, 4, 7, 16 até 30 com exceções 24 e 25 ações de planejamento de longo prazo.

Teste Índice Múltiplo de Redes A lógica deste teste é o mesmo do Teste de Vulnerabilidade, porém, foi estruturado com questões relacionadas à organização e ao relacionamento dos empreendimentos junto às suas redes de apoio e/ou das cadeias produtivas específicas. As questões procuram apresentar situações ideais de organização, planejamento, controle e liderança política de seus membros numa perspectiva mais ampla e de rede.

Questões (ou situações) 1. Compreende-se como rede de cooperação para EES uma organização cujo objetivo é articular esforços para a melhoria do desempenho técnico e político dos empreendimentos. Para tanto, a equipe técnica tem papel relevante no processo. (Peso 2) 2. Sua rede desenvolve sistematicamente instrumentos de verificação de novas demandas de apoio técnico dos EES? (Peso 2) 3. Sua rede tem total conhecimento sobre o crescimento do mercado local ou do mercado em que os empreendimentos se relacionam? (Peso 3) 4. Sua rede se mantém atenta às atividades dos concorrentes dos EES apoiando em todos os aspectos organizacionais e comerciais? (Peso 2) 5. Os preços dos produtos ou serviços são definidos e atualizados de tal forma que possam ser plenamente maximizados? (Peso 5) 6. A rede possui um calendário organizado e perene de formação técnica (capacitação) e política para os EES? (Peso 4) 7. A rede tem um planejamento detalhado de comunicação? Acompanha e controla eficazmente a execução dos planos de comunicação juntamente com os EES e a sociedade? (Peso 3) 8. Os EES apoiados apresentam resultados satisfatórios de retorno e/ou de retirada mensal? (Peso 5) 9. A elaboração de orçamento de uma rede é um exercício válido de verificação das reais possibilidades da organização e de tomada de decisão (redução de custos, realização de eventos, contratação de novos profissionais, alocação de novos recursos etc.). Sua rede tem realizado esse exercício de estruturação orçamentária anual? (Peso 5) 10. Sua rede trabalha com estratégias de organização de cadeias produtivas?

(Peso 4) 11. Os EES (em apoio) são estimulados ao efetivo controle sobre as operações financeiras de pagamento, recebimento e imobilizados? (Peso 3) 12. Qual é a atual posição financeira de sua rede? (Peso 5) 13. A sua rede possui um plano definido quanto às estratégias de organização e articulação em redes dos EES no território? (Peso 3) 14. Sua rede tem estimulado a organização de cooperativas de produção e/ou consumo junto aos grupos de empreendedores? (Peso 5) 15. A política de remuneração do corpo técnico da rede é coerente com o mercado local? (Peso 5)

►

Formação e Suporte à Gestão dos EES

23

Questões (ou situações)...cont.

16. São feitas análises periódicas da organização e dos procedimentos, práticas, normas e regulamentos, de tal forma que a sua rede tenha sempre um desempenho eficaz? (Peso 2) 17. Os membros do corpo técnico da rede são adequadamente informados sobre suas posições na estrutura organizacional. Os objetivos e as funções são plenamente conhecidos por eles? (Peso 3) 18. A estrutura organizacional da rede apresenta uma distribuição de responsabilidade adequada e/ou equilibrada dos membros do corpo técnico, coordenadores e diretores? (Peso 3) 19. A estrutura organizacional conduz à cooperação e ao intercâmbio pleno e ágil de informação entre as várias unidades de trabalho? (Peso 3) 20. A rede oferece condições materiais/instrumentos de trabalho que facilitam a obtenção de produtividade e organização das equipes? (Peso 2) 21. Pode-se dizer que a nossa rede está bem organizada? (Peso 2) 22. A nossa rede adota critérios claros e objetivos que possibilitam a entrada de novos EES? (Peso 3) 23. A nossa rede procura sempre promover um intercâmbio de experiências com as outras redes do território? (Peso 2) 24. Quando nossa rede necessita de novos recursos financeiros buscamos junto aos bancos populares e/ou agências de finanças solidárias e cooperativas de crédito? (Peso 5) 25. Participamos regularmente de reuniões, seminários, oficinas e encontros para os esclarecimentos, capacitação e formação política de nossos EES? (Peso 3) 26. Como uma das importantes estratégias de atuação de nossa rede estruturamos nossa atuação em Planos de Negócios ou Planos de Sustentabilidades (ou Estudos de Viabilidade Econômica – EVE)? (Peso 3) 27. Participamos ativamente das políticas públicas em nosso território? (Peso 3) 28. Participamos periodicamente de atividades de formação da rede e/ou de instituições de apoio aos nossos empreendimentos? (Peso 3) 29. A nossa rede contribuiu decisivamente para a melhoria de vida dos membros dos EES e, com isso, a confiança na capacidade de crescer econômica e socialmente?

(Peso 3) 30. Com a rede aprendemos que a participação política é tão importante como os resultados econômicos? Hoje temos influência na vida da comunidade local? Participamos em eventos festivos da comunidade, nas lutas pela defesa dos interesses coletivos dos trabalhadores como um todo em nosso território? (Peso 4)

Formação e Suporte à Gestão dos EES

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Cálculo da média (Valor dado a questão/situação) X (Peso da questão) = valor/100 Resultados aferidos

Avaliação entre 1 e 2,99

Se este foi o resultado do seu empreendimento é bom rever tudo. Chame seu advogado e seu contador. Dificilmente seu empreendimento sobreviverá.

Avaliação entre 3 e 4,99

Resultado sofrível, elevado grau de vulnerabilidade. Verificar as médias das questões de peso 4 e 5. Todo cuidado é pouco. Várias correções deverão ser feitas no curto prazo. Procure uma assessoria e/ou consultoria especializada em planejamento estratégico com prioridade em finanças e controle.

Avaliação entre 5 e 6,99

Resultado razoável para cima. Isto é, seu empreendimento está atingindo seus objetivos de organização, controle e planejamento. Tenha um certo cuidado com as questões financeiras – controles financeiros, preços e resultados (Pesos 4 e 5). Caso as questões financeiras apresentem notas inferiores a essa média procure corrigi-las com rapidez.

Avaliação entre 7 e 7,99

Resultado muito bom. Seu empreendimento é modelo. Continue com seus processos organizativo. Parabéns.

Avaliação entre 8 e 10

Isso não existe! Todos os empreendimentos têm falhas. E a maior delas é a prepotência. Refaça o questionário e seja mais honesto com sua avaliação dos processos de gestão.

Resultados das oficinas por região/empreendimentos Região/empreendimentos Sul I (RS) Sul II (PR e SC) SE e CO NE

Médias do Índice Múltiplo 5,85 5,65 4,65 5,35

Formação e Suporte à Gestão dos EES

25

Questões de importância estratégica Atenção nos planejamentos estratégicos e futuras oficinas – planos de ações corretivas.

Prioridade I – 5, 8, 9, 12, 14, 15 e 24 – ações de planejamento de curto prazo; Prioridade II – 6, 7, 9, 10, 11, 13 e 23 – ações de planejamento de médio prazo; e Prioridade III – 1, 2, 4, 7, 16 até 30 com exceções 24 e

Visita técnica – Santa Luz (BA) – junho/2016

25 ações de planejamento de longo prazo.

Observa-se que as médias do Índice Múltiplo de Redes foram ligeiramente superiores, em média 1 ponto, em

Oficina Suporte Técnico – Florianópolis (SC) – julho/2015

todas as redes examinadas pelos participantes. Isso pode significar – na percepção dos participantes – que as redes estão mais organizadas do que os próprios empreendimentos econômicos.

Formação e Suporte à Gestão dos EES

26

A Matriz Slack considera duas escalas especificamente desenvolvidas, a de importância e a de desempenho

Matriz Slack Análise de importância/ desempenho Essa ferramenta foi utilizada na última etapa (de aprofundamento) das oficinas do projeto, como instrumento de planejamento estratégico para os empreendimentos selecionados por maior capacidade de alavancar outras cooperativas.

Destacam-se os empreendimentos organizados em torno das Redes de Cooperação Movimento de Organização Comunitária (MOC), Instituto de Cooperação Para o Desenvolvimento Rural Sustentável

– Icoderus, respectivamente da Bahia e de Sergipe e União das Cooperativas de Agricultura Familiar e Economia Solidária – Unicafes e Cooperativas da Serra Gaúcha, respectivamente entidades do Paraná e do Rio Grande do Sul. O conceito da Matriz Importância-Desenvolvimento, mais conhecida como Matriz Slack (Nigel Slack) é apresentada em sua obra Vantagem Competitiva em Manufatura, em que a matriz considera duas escalas especificamente desenvolvidas2. A primeira – de importância – indica como os gestores dos empreendimentos veem a importância relativa de cada objetivo e/

ou ações de gestão. A segunda – de desempenho – indica como o empreendimento está se comportando perante os objetivos e/ou ações de gestão, ou seja, cada objetivo de desempenho é confrontado com os níveis exigidos de uma boa gestão.

As notas de cada situação foram definidas entre 1 a 9, sendo 1 pouco importante e baixo grau de nosso desempenho – uma situação sem importância e sem preocupação e empenho de nossa parte. Quando da nota 9 é justamente o inverso – uma situação muito importante onde estamos nos dedicando e obtendo sucesso na ação.

Oficina Suporte Técnico – Florianópolis (SC) – junho/2015

2

Para tanto houve um novo conjunto de entrevistas na última fase do projeto para maior conhecimento e aprofundamento dos problemas estruturais dos empreendimentos-alvos e a definição das questões que estruturaram essa matriz.

Formação e Suporte à Gestão dos EES

27

Situação 1 A logística é, em grande parte, principal fator de sucesso de nossos negócios.

2 A organização de nossa cooperativa está plenamente direcionada para

Grau de importância

Grau de desempenho

a comercialização de nossos produtos. Possuímos uma boa estrutura de vendas, bem como nossos esforços são concentrados na busca de volumes de produção cada vez maiores e melhores entre nossos cooperados.

3 Nossa atuação comercial (canais de comercialização) se desenvolve num

formato espiralado. Isto é, atuamos prioritariamente no comércio local (próximo a 30km da produção), depois atendemos o território (entre 30 e 150km) e, por último, procuramos atender as distâncias maiores e até comercializamos para outros estados.

4 Nossos preços finais são formados a partir de planilhas de custos (custos

diretos e indiretos) e estão garantindo um retorno satisfatório diante dos nossos esforços. Os resultados estão garantindo uma elevação de nosso padrão de vida e para os novos investimentos.

5 Desenvolvemos estratégias comerciais que não nos deixam dependentes

de apenas um segmento de consumo. Isto é, vendemos nossos produtos para os mercados tradicionais, como também para o consumo institucional (PNAE e PNAE – Merenda Escolar).

6 Nossas estratégias de marketing (propaganda, promoção, relação com nossos consumidores finais, informações de nossos produtos e a conquista de novos clientes) são eficientes em termos de ações e eficaz nos resultados.

7 Conhecemos e atendemos plenamente as necessidades dos clientes.

Quando de novas solicitações de embalagem, sabor, formato, volume, novos produtos atendemos prontamente. Chamamos isso de responsividade – velocidade de atendimento as novas demandas dos clientes.

8 A marca (figurativa e/ou nominativa) tem importância fundamental para o sucesso de nossas ações comerciais. Isto é, os clientes (finais ou não) preferem nosso produto pois conhecem plenamente nossa marca.

9 A qualidade dos nossos produtos é condição fundamental para as vendas.

Nossos produtos estão acondicionados em embalagens corretas, o prazo de validade sempre é respeitado, acompanhamos as novas tendências de consumo para linhas light, diet e plenamente orgânicos.

10 A gestão dos nossos empreendimentos tem papel fundamental no sucesso comercial dos produtos. Entendemos como gestão os esforços de melhor produzir, controlar (custos, finanças e preços), organizar e tomar decisões.

►

Formação e Suporte à Gestão dos EES

28

Situação (...cont.)

11 A comercialização em rede tem nos favorecido muito. Cada vez mais

ampliamos os volumes para a comercialização em rede e estamos diminuindo gradativamente as vendas isoladas e/ou para “atravessadores”.

12 As questões fiscal e tributária são fatores decisivos para a ampliação de nossas vendas.

13 Nossa estrutura organizativa (cooperativa singular/solteira, federação/

central e/ou confederação) está plenamente desenvolvida para nossas iniciativas comerciais.

14 O nível tecnológico (produto, produção e comunicação) é fator decisivo para o sucesso de nossos negócios.

15 Os selos de certificação (Agricultura Familiar, Agricultura Orgânica e Economia Solidária) são primordiais e decisivos para nossos negócios.

Como também são reconhecidos pelos nossos clientes.

16 Os selos de certificação (AF, AO e EcoSol) são nossas vantagens competitivas no mercado. Isto é, com os selos de certificação podemos vender nossos produtos com preços de mercado acima do preço médio sem perder clientes.

17 Nossos produtos já conquistaram o mercado. Somos competitivos tanto em preço, qualidade, como também, em canais de venda.

18 As cooperativas de consumo apresentam alto grau de relacionamento

com nossas de produção. Elas desempenham articulações estratégicas significativas para alavancarmos mais as vendas.

19 A diversificação da produção e/ou de produtos garante o atendimento

aos mais diferentes hábitos de consumo. Nossa estratégia produtiva deve contemplar conhecer e se adaptar aos consumidores. Mesmo que tenhamos que mudar radicalmente nossos modos de fazer e sair de nossa zona de conforto produtivo.

20 Nossa preocupação não está somente nos aspectos comerciais como resultado último. Participar dos projetos de desenvolvimento local, bem como conhecer, participar e interferir nas políticas públicas também criam sinergia da cooperativa com a sociedade como um todo.

Grau de importância

Grau de desempenho

Formação e Suporte à Gestão dos EES

29

Dinâmica de elaboração e definição da matriz Após a definição do grau de importância e grau de desempenho, os participantes dos empreendimentos transferem essas avaliações para

a matriz abaixo localizando as situações nos quadrantes zona de ação imediata e urgente – prioridade 1, zona de excesso – prioridade 2, zona intermediária – prioridade 3 e zona de aprimoramento – prioridade 4.

Após essas “localizações” há informação suficiente para definir os planos estratégicos de reversão das situações problemas – PLANO DE AÇÕES PARA A MELHORIA DA COMERCIALIZAÇÃO DE NOSSOS EMPREENDIMENTOS.

Matriz de desempenho/importância 1

D

9

E

8

S

7

E

6

M

5

P

4

2

zona apropriada

3

4

5

6

7

8

9

excesso

zona de ação urgente zona de melhoramento

E N

3

H

2

O

1 1

I

M

2

P

3

O

R

4

T

5

Â

6

N

7

8

9

C

I

A

Formação e Suporte à Gestão dos EES

30

PLANO DE AÇÃO Matriz de desempenho/importância 1

D

9

E

8

S

7

E

6

M

5

P

4

2

zona apropriada

3

excesso

4

5

6

7

8

9

P 2

zona de ação urgente zona de melhoramento P 3

E N

3

H

2

O

1

P 1

1

I

M

2

P

3

O

R

4

T

5

Â

6

N

7

8

9

C

I

A

Formação e Suporte à Gestão dos EES

31

PLANO DE AÇÕES PARA A MELHORIA DA COMERCIALIZAÇÃO DE NOSSOS EMPREENDIMENTOS PRIORIDADES

AÇÕES PARA REVERSÃO

SITUAÇÕES A SEREM REVERTIDAS

PRAZOS

1º

2º

3º

4º

5º

Os acessos aos instrumentais “Teste de Vulnerabilidade” e “Índice Múltiplo de Redes” podem ser realizados remotamente pelos EES ou

pelas Redes de Cooperação Solidária, por meio de login e senha disponibilizados pela ADS durante a realização das Oficinas de Suporte Técnico.

RESPONSÁVEIS

os ad es ult is r inc ipa Pr

Formação e Suporte à Gestão dos EES

32

O projeto Formação e Suporte a Gestão dos Empreendimentos Sociais – Passos para a sustentabilidade e o desenvolvimento local – tinha como pressuposto principal que há no Brasil outra economia acontecendo, baseada em preceitos solidários e cooperativista. Uma economia de pequenos produtores do campo e da cidade, que constrói novas relações de geração de trabalho e renda. Relações essas em oposição à ideologia do lucro como importância maior, muitas vezes distantes das questões ambientais e/ou de sustentabilidade.

Trata-se da economia solidária, um conjunto de iniciativas práticas de geração de trabalho e renda a partir da produção de bens e serviços, que tem como princípios a organização em autogestão e a participação democrática de todos os seus integrantes.

Como principais organizações destacam-se as cooperativas e associações de produtores e instituições de crédito e finanças solidárias (cooperativas e associações de crédito solidário). Segundo a SENAES – Secretaria Nacional de Economia Solidária/Sies – Sistema de Informações

Partindo da realidade dos EES envolvidos, o Projeto oportunizou uma abordagem simples (sem ser simplista) dos principais itens microeconômicos que devem compor a preocupação cotidiana de um empreendimento da Economia Solidária – em 2015 eram aproximadamente 20 mil estabelecimentos produtivos, comerciais e de finanças funcionando em todo o país. Nesses empreendimentos, 1,4 milhão de sócios se dedicavam a realizar trocas, produção, comercialização, consumo e prestação de serviços.

Outro pressuposto do projeto era que a economia solidária – uma realidade econômica e efetiva nacionalmente – carece de relações mais ativas quanto a gestão dos empreendimentos. Tínhamos como hipótese que há uma realidade produtiva na economia solidária, porém com enormes gargalos quanto ao planejamento, organização, controle e tomada de decisão, tanto nos pequenos como nos grandes empreendimentos – principalmente nos aspectos da comercialização da produção, com destaque para as fragilidades quanto à organização e controle dos custos, formação de preços, relacionamento com os mercados demandadores, constância de produção e de logística.

Em síntese: mercado/demanda para produtos e serviços da economia solidária

existem; os empreendimentos são razoavelmente competentes em sua capacidade de produção, mas a comercialização está com sérios problemas – “fazer chegar a produção até os pontos de vendas e a um preço justo... esses são os grandes entraves atuais da maior parte dos empreendimentos de economia solidária”.

Assim, a primeira fase do projeto teve como preocupação central a formação e/ou capacitação dos responsáveis dos empreendimentos (sócios das cooperativas e associações de produtores) em dois grandes temas: a colaboração na produção e a organização dos custos/preços finais. A cada oficina ficava claro que estávamos certos na condução estratégica do projeto. As manifestações dos participantes identificavam que, literalmente, os produtores não sabiam como os custos eram organizados e como os preços/descontos poderiam ser formados sem prejuízos ao processo econômico.

A prática dos exercícios de organização dos custos diretos e indiretos e o cálculo simples do custo médio, proporcionaram novos horizontes de negociação dos preços finais dos

Programa Desenvolvimento e Cidadania

33

produtos e/ou dos serviços.

“Preço justo, sim, mas sempre acima do custo médio”.

Observamos, ainda, que dessas oficinas iniciais, também foi destaque o tema colaboração produtiva entre as estruturas de produção.

Percebeu-se que com o compartilhamento de estruturas industriais de produção em momentos de ociosidade produtiva – entressafras –, principalmente as pequenas agroindústrias familiares poderiam obter novas economias de escala/custos e, com isso, a melhoria dos preços finais dos produtos. Isso também foi repetido nas novas propostas de estratégias de logística dos empreendimentos.

Na segunda fase das oficinas, o principal tema e/ou estratégica pedagógica esteve assentada no objetivo de superar o isolamento dos empreendimentos. Isto é, compreender que um produtor sozinho ou uma cooperativa isolada não são capazes e suficientes para enfrentar o mercado capitalista tradicional. Era preciso identificar as estratégias de organização em rede e das cadeias produtivas por produto. Para tanto, valemo-nos de duas situações:

Visita Técnica – Conceição do Coite (BA) – junho/2016

(I) – textos de orientação da SENAES quanto a formação e organização de Redes de Apoio aos empreendimentos de economia solidária, e cadeias produtivas de produtos (leite, produtos agroecológicos, produtos da agricultura familiar e produção de orgânicos); (II) – aplicação de ferramentas de análise organizacional das atuais redes junto aos empreendimentos.

Esses instrumentos pedagógicos possibilitaram maior e melhor compreensão sobre o papel das redes e cadeias nas estratégias produtivas, comerciais e, principalmente, de logística entre os empreendimentos. Demonstraram, também, a necessidade de maior entrosamento político dos empreendimentos junto às comunidades locais e territoriais, na perspectiva de intervenção nas políticas públicas relacionadas com a alimentação escolar, desenvolvimento territorial, sustentabilidade ambiental, entre

outros espaços de articulação e mobilização.

Na terceira fase do trabalho de capacitação foi desenvolvido um conjunto temático voltado diretamente ao planejamento e suporte aos empreendimentos participantes, na perspectiva da superação do isolamento que muitos se encontram. Objetivou-se, também, possibilitar a construção de estratégias mínimas de melhoria contínua dos processos de gestão, bem como das operações comerciais e de logística.

Durante essa fase do projeto rapidamente surgiram iniciativas de articulação de ações entre os empreendimentos nos territórios – organização de cadeias de produtos, por exemplo. Essas iniciativas estavam no escopo dos diálogos durante as oficinas, e, principalmente, nas articulações pós-oficinas. Os participantes sentiram a necessidade de estabelecer relações comerciais mais fortes, além do intenso

Formação e Suporte à Gestão dos EES

34

Oficina de Aprofundamento Técnico Francisco Beltrão (PR) – julho/2016

processo de intercâmbio de experiências que houve nesses eventos. Como decorrência, aconteceram vários convites para visitar os empreendimentos em seus processos de colheita, produção e festas típicas. O concreto e o simbólico fizeram-se representar.

Nesse conjunto de oficinas vários temas foram debatidos e alguns ainda carecem de maior empenho por parte tanto dos empreendimentos como das instâncias de apoio estratégico. A comercialização e a logística estiveram presentes em todos os momentos, formais e informais, dos espaços de reuniões e/ou das visitas técnicas. Desses temas, o ato cooperativo, os processos de logística, desenvolvimento de novos produtos e as questões fiscais/tributárias marcaram as novas demandas para o maior e o melhor sucesso dos empreendimentos. Destaca-se, ainda, a necessidade de articulações de esforços de assessoria em temas relacionados ao apoio jurídico e contábil para os produtores, cooperativas e redes de apoio.

Principais avanços e resultados do projeto 1. Identificação das principais fragilidades gerenciais e capacitação dos EES

para superá-las por meio de instrumentais próprios (planejamento, organização, controle e tomada de decisão/liderança política) dos empreendimentos envolvidos no projeto.

2. Compreensão da necessidade de maior e melhor organização dos custos

para a formulação de preços dos produtos e serviços, bem como o aperfeiçoamento na sua apuração.

3. Compreensão da necessidade de articulação entre os empreendimentos, quer seja nos espaços cooperativos, redes e cadeias produtivas.

4. Identificação e compreensão da necessidade de mais articulações e compartilhamentos das estruturas produtivas no território, bem como das estratégias de logística.

5. Compreensão e intensificação das ações políticas dos empreendimentos junto às políticas públicas locais e nos territórios de referência.

6. Criação e desenvolvimento de novas formas de comercialização junto ao mercado tradicional – para além das compras institucionais (PAA e PNAE).

7. Desenvolvimento de canais de comunicação mais eficazes junto aos consumidores finais dos produtos (compreensão quanto às mudanças dos hábitos de consumo, responsabilidade social da produção, grupos de consumo conscientes, qualidade dos produtos, responsividade aos problemas quanto a qualidade dos produtos, maior e melhor identificação técnica dos produtos etc.).

8. Intensificação da troca de experiências entre os empreendimentos, redes e cadeias produtivas de economia solidária quanto à produção e comercialização.

9. Capacitação técnica dos membros gestores dos empreendimentos, redes e cadeias produtivas em temas relacionados com a gestão dos negócios.

10. Formação política para os membros gestores dos empreendimentos, redes

e cadeias produtivas em temas relacionados com conselhos populares de políticas públicas no território.