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Planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica Dr. Óscar J. Saavedra Rodríguez
Dr. Óscar J. Saavedra Rodríguez
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1. Introducción
El trabajo de planificación estratégica debe ser liderado por los altos ejecutivos, dado que es el corazón de la actividad de una organización, sin un marco estratégico no se sabe a dónde ir o por qué se quiere llegar allí. Por ello, tampoco importa por qué se ha llegado allí. Según Peter Drucker (2004), autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, el desempeño de un alto directivo sea juzgado mediante el doble criterio de: eficacia: la habilidad para hacer las cosas “correctas”, y eficiencia: la habilidad para hacerlas “correctamente”.
El proceso de planificación estratégica está inserto en el marco de la dirección estratégica, el cual es un método sistémico, holístico en una organización, que tiene como principal característica ser sistemático y participativo. Este método (ver Figura 1) considera las siguientes fases: 1) fase de planificación estratégica, que es el proceso de decidir anticipadamente qué se hará y de qué manera y la selección de objetivos estratégicos y estrategias y acciones para lograrlos, 2) fase de Implementación que consiste en el desarrollo de las actividades orientadas a conseguir los objetivos estratégicos en concordancia con la planificación estratégica, instaurar una estructura organizacional, sistemas de información adecuados con los procesos y roles que deben desempeñar las personas en la empresa, y 3) sistemas de control, fase en que se diseñan y desarrollan los sistemas que permiten medir y corregir el desempeño individual y organizacional para que los hechos se ajusten a los objetivos estratégicos.
Figura 1: esquema de Proceso de Dirección Estratégica. Fuente: Dr. Oscar Saavedra Rodríguez, documento MBA, UTFSM, 2005.
Este proceso se apoya en la convicción de que el futuro será muy diferente al pasado. Luego, imagina un futuro a partir del presente, lo visualiza, inventa, tomando en cuenta aquellos posibles escenarios perceptibles hoy. Parte esencial es la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desenvuelve la empresa y su contraste con las fortalezas y debilidades de la organización. Incluye diferentes actividades que van desde: 1) acuciosa recopilación y análisis de información, utilizando métodos y técnicas estadísticas, econométricas, business intelligence, data mining, etc.; 2) examinar el futuro, producir nuevas ideas; 3) determinación de objetivos globales y estrategias; 4) hasta formalizar planes y acciones para lograrlos.
La sociedad y su entorno están sufriendo dinámicos cambios demográficos, económicos, sociales y de competitividad nacional e internacional de gran trascendencia. Es así, que la globalización es responsable en gran parte de la creciente competitividad de los mercados, debido al alto desarrollo de las tecnologías y las comunicaciones y los tratados comerciales.
De estos cambios no puede quedar fuera una organización, la que necesita ir evolucionando para no quedar atrás, y perder participación en su sector industrial. Ante el entorno cambiante que se desenvuelven, el exceso de información y los altos niveles de competitividad, se requiere un marco de referencia confiable y práctico que permita llevar a cabo una eficiente y efectiva dirección
estratégica, donde las decisiones de corto plazo no afecten los lineamientos de sustentabilidad del negocio, adquiriendo relevancia la utilización de métodos y herramientas que permitan desarrollar una apropiada gestión y sustentar los objetivos organizacionales relacionados a generar un valor agregado en el conjunto de sus actividades utilizando eficientemente sus recursos.
Las decisiones a las que se enfrentan los responsables de llevar a cabo la dirección estratégica son cada vez más complejas. Esto requiere de una buena planificación, que juegue un papel muy relevante debido a que el equipo directivo debe decidir qué se desea lograr como organización para luego trazar un plan estratégico con la finalidad de obtener los resultados deseados.
Para lograr los resultados esperados la planificación estratégica y sus sistemas de apoyo deben mejorar continuamente, ya que deben ser lo suficientemente robustos y flexibles que permitan tomar decisiones dinámicas en el corto plazo sin afectar los objetivos estratégicos de sustentabilidad del negocio de largo plazo. Hoy en día existen numerosas herramientas para la implementación de una correcta gestión estratégica, pero se debe considerar aquellas que reúne las características y los objetivos deseados por parte de la empresa, las cuales las agrupe y las haga más prácticas. Debido a la variedad y la excesiva información respecto de herramientas y modelos de análisis estratégicos, surge el desafío de generar un modelo de dirección estratégica genérica, aplicable a diferentes tipos de empresas y organizaciones que les permita ser efectivos en la consecución de sus objetivos.
2. Objetivos del estudio
2.1. Objetivo general del estudio
El objetivo general del presente estudio es el desarrollo de un modelo de dirección estratégica.
2.2. Objetivos específicos del estudio
Los objetivos específicos de este estudio son los siguientes:
1. Identificación y caracterización de un esquema de planificación estratégica. 2. Identificación y especificación de un proceso de planificación estratégica. 3. Integración del proceso de planificación en el modelo de dirección estratégica.
3. Estructura de la metodología del estudio
La metodología utilizada se compone de un esquema, el cual es una representación gráfica o reducida de una realidad y sirve para organizar y comunicar de forma clara los elementos que involucran el todo. Consta de un procedimiento que está compuesto por un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (de forma alternativa o simultánea) con el propósito de generar el plan estratégico de la empresa.
3.1. Esquema de la metodología
Figura 2: esquema del Proceso de Planificación Estratégica. Fuente: elaboración propia.
3.2. Procedimiento de la metodología
Este es un proceso que sigue un flujo secuencial en cascada, constituido por 9 etapas, pero pueden existir iteraciones, porque se pueden presentar situaciones dónde sea necesario volver a etapas anteriores.
1. Situación actual y diagnóstico estratégico de la empresa con las siguientes etapas:
a) Describir la empresa, su entorno y sus modelos de negocios (un modelo de negocio), se constituyen en la esencia lógica de cómo una empresa
gana dinero a través de un conjunto coherente de proposiciones de valor, que le permiten tener éxito en la conquista de clientes, proveedores, aliados, empleados e inversionistas, y en la comercialización de productos y servicios, de forma rentable y sustentable. Ver Figura 3.
Figura 3: modelo de negocios. Fuente: elaboración propia.
b) Análisis externo. Es un proceso que permite determinar cuáles de los factores externos o no controlable a la empresa podrían tener influencia en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la empresa podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. c) Análisis interno. Se especifican los factores controlables FORTALE-
ZAS y DEBILIDADES de la empresa que se deducen de un análisis o benchmarking (un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones) con el líder de la industria del sector, que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. d) Factores críticos de éxito, proceso para identificar los elementos que permiten a la empresa alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única y también se debe investigar el entorno para identificar los elementos fundamentales que afectan positiva o negativamente el negocio, para anticiparse a los hechos. e) Construir el FODA de la empresa.
2. Estudio de los mercados objetivos y potenciales. a) Revisión y selección de los modelos de negocios. b) Aplicar un proceso de segmentación de mercado.
3. Determinar el posicionamiento estratégico fundamental de la empresa.
4. Definir y declarar la Misión y Visión de la empresa.
5. Determinar y analizar escenarios futuros para la empresa. a) Determinar y establecer los objetivos estratégicos fundamentales para la empresa, con sus respectivos indicadores de medición. b) Determinar y establecer las metas fundamentales para la empresa, con sus respectivos indicadores de medición.
6. Determinar y alinear los objetivos estratégicos con las estratégicas de la empresa.
7. Analizar y evaluar los cambios necesarios para implementar la visión estratégica de la empresa. a) Evaluar aspectos de estructura organizacional. b) Evaluar los procesos de negocios de la empresa. c) Analizar los sistemas de información y tecnologías de comunicaciones. d) Analizar los sistemas económicos y financieros. e) Evaluar las competencias y habilidades de las personas en la empresa.
8. Diseño de los sistemas de mediciones de desempeño y cumplimiento de objetivos estratégicos. Una vez concluidas las siete etapas anteriores, es necesario diseñar los sistemas de control, los cuales permitirán comparar los resultados obtenidos en la ejecución de los proyectos o acciones, con los objetivos estratégicos establecidos. Si existen desviaciones importantes se deben hacer los ajustes necesarios que corresponda, por ejemplo, cambios de políticas, estrategias, procedimientos o acciones.
El diseño de los sistemas de control consiste en (Kaplan y Norton, 2004): i) diseñar los mapas estratégicos; ii) diseñar los tableros de control; iii) desarrollar los modelos conceptuales de los sistemas informáticos a desarrollar; y iv) determinar el software para la implementación de los tableros de control.
Para soportar tecnológicamente el sistema de control es necesario un pequeño Data Warehouse, para un determinado número de usuarios, en un área estratégica específica de la organización. Es un subconjunto de datos internos y externos de la organización para un propósito concreto.
9. Establecer el plan estratégico de desarrollo de la empresa. Establecer los planes de acción, iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos. Representa una generalización de lo que se va a realizar. Formular cada uno de los proyectos y analizar su factibilidad, técnica, económica y operacional. Proyectos: en el más amplio concepto podemos decir que un proyecto es la elaboración de un plan, para llevar a cabo una idea que permita generar un cambio en la situación actual.
Son actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos declarados y comprometidos. Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que pretende lograr la posición competitiva futura.
En relación al análisis del entorno, este lo dividiremos en el macro-entorno y micro-entorno o sector industrial en el cual participa la empresa.
Las principales variables del macro-entorno, son las variables exógenas denominadas PESTA:
1. Aspectos políticos y legales: comprenden factores como la estabilidad general del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de la empresa en general o de sectores en particular. 2. Aspectos económicos: son variables económicas que inciden en el resultado de la empresa. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, PIB, IMA-
CEC, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc. 3. Aspectos sociales: la empresa genera cambios sociales y es receptora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida diferentes, gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del macro-entorno. 4. Aspectos tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo de productos de tecnologías relacionados con la actividad de la empresa,
y todos aquellos conocimientos que impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta. 5. Aspectos ambientales y ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.
El micro-entorno está compuesto por factores externos a la empresa, del sector industrial en la que participa, y que inciden en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y decisiones también puede afectar. Los principales elementos que conforman el micro-entorno, son: los competidores, los proveedores, los clientes, las empresas que desean entrar al sector y las que producen productos sustitutos y complementadores, los empleados y la comunidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el micro-entorno es el desarrollado por el profesor Michael Porter (1980), conocido como el modelo de las fuerzas competitivas.
El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco fuerzas competitivas con las cuales esta interactúa permanentemente: amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación de los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas competitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.
De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el sector tiene para una empresa. Como resultado del análisis externo, se obtienen las oportunidades para la empresa, que es una situación del entorno positivo para la empresa, que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición competitiva en el mercado. Estas oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras, y las amenazas, es una situación del entorno, que atenta o puede atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que no logre defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Las amenazas son mucha competencia, ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras. Esta información se sintetiza y presenta en la Tabla 1.
Tabla 1 Tabla de factores externos: oportunidades y amenazas
Fuente: elaboración propia.
Figura 4: variable externa: oportunidad. Fuente: elaboración propia.
Por ejemplo, en el sector de transporte una variable externa fundamental es la actividad económica que puede ser reflejada en el PIB (Producto Interno Bruto), si está variable tiene una tendencia positiva, significa que hay un aumento de la actividad y un aumento de la demanda de transporte, lo que se traduce
en una oportunidad para la empresa (ver Figura 4), por otra parte, actualmente existen niveles decrecientes de la rentabilidad sobre las ventas, debido a la evolución relativa de oferta y demanda y a los elevados aumentos del costo del combustible, que han dificultado la transmisión del mismo a los clientes. Por lo cual, esta es una gran amenaza para empresas del sector y es un factor crítico que hay que estudiarlo con especial cuidado, a través de modelos econométricos y de Data Mining (Shmueli, Patel, y Bruce, 2007).
3.3. Análisis interno
En esta etapa se considera el esquema de logística del proceso de una organización y se hace una comparación con el líder de la industria. Además, se analizan los indicadores financieros de la misma manera.
La logística incluye todas y cada una de las operaciones necesarias para mantener la actividad de la organización: desde la programación de compras hasta el servicio postventa pasando por aprovisionamiento, planificación y gestión de la operación, almacenaje, diseño, embalaje, etiquetaje, clasificación y distribución física.
Desde el punto financiero se utilizan los estados financieros que proveen información sobre el patrimonio de la organización a una fecha y su evolución económica y financiera en el período que abarcan, para facilitar la toma de decisiones, se incluyen índices de liquidez, índices de endeudamiento, índices de rentabilidad, índices de cobertura e índices de valoración. La metodología utilizada para hacer los análisis es: a) análisis muestra representativa: compara con competidor Clave o grupo de competidores. Compara con promedio de la industria, b) análisis de series temporales: compara rendimiento actual y pasado. Cualquier cambio significativo, de un año a otro puede ser una SEÑAL importante, c) análisis combinado. Esta información se resume en la Tabla 2.
Tabla 2 Tabla de factores internos: fortalezas y debilidades
Fuente: elaboración propia.
Una variable interna fundamental para una empresa puede ser el ROI (Rentabilidad Sobre la Inversión), si esta tiene un comportamiento con una tendencia creciente en el tiempo, significa que la organización se está conduciendo apropiadamente y al comprarla con la competencia esta tiene una pendiente positiva mayor, se puede decir que existe una ventaja competitiva o fortaleza (Figura 5).
Figura 5: factor interno: fortaleza. Fuente: elaboración propia.
3.4. Estudio de los mercados
a) Revisión y selección de los modelos de negocios. b) Aplicar un proceso de segmentación de mercado. Es un proceso que consiste en dividir el mercado de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos, ver Figura 6. Aplicando técnica de cluster, con procedimientos de: a) cluster de dos etapas; b) K-medias o c) jerárquicos.
Figura 6: cluster, método K-medias. Fuente: elaboración propia.
También se puede aplicar business intelligence (Shmueli, Patel y Bruce, 2007): que es el proceso de extracción de datos, interna y externa a la organización y luego el análisis de estos, para extraer información susceptible de usar para tomar decisiones y acciones de negocios informadas, ver Figura 7. Se dispone de técnicas y software de redes neuronales (MLP, mapas autoorganizativos), árboles de decisión (CART, ID3, C4.5, CHAID), regresiones: lineal, lógica, probit, reglas de asociación, lógica difusa. Algunos software como, por ejemplo: software Oracle, SAS, SPSS, Data Engine; SPSS Clementine.
Figura 7: proceso Knowledge Discovery in Databases. Fuente: Shmueli, Patel, y Bruce (2007).
3.5. Estrategia fundamental de la empresa
Lo primero es establecer la estrategia fundamental de la empresa, utilizando el esquema de la Figura 8. Luego, hay que definir las ventajas competitivas para cada uno de los negocios, esto consiste en pensar en el corazón de las estrategias, y radica en determinar de qué manera específica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?; una vez que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas cuyas respuestas constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el origen de la definición de la ventaja competitiva. Para que la estrategia empresarial sea exitosa, la compañía necesita ser eficiente en su actuar.
Figura 8: esquema de Estrategia Fundamental de la Organización. Fuente: Hax y Wilde (2003).
3.6. Misión de la empresa: definiendo el negocio futuro
La misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios. Es una declaración duradera de la visión específica que tiene una organización de su negocio, la cual es esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones estratégicas. En esencia, indica lo que el negocio ofrece, a quién se desea servir y cómo se quiere competir. Razón o finalidad por la cual una empresa existe. Es la formulación de un propósito duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la empresa de otras compañías.
Lineamientos estratégicos: son las grandes dimensiones de actividad para conseguir los objetivos estratégicos, y de esta forma lograr la posición futura deseada. Por ejemplo, una empresa puede declarar sus lineamientos estratégicos fundamentales: 1) rentabilidad, lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de utilidad. Está enfocado a desarrollar las
actividades de la manera más eficiente y efectiva, desde el punto de vista del costo, y la utilización de la infraestructura para dar soporte a la estrategia fundamental. 2) Orientación al cliente, sustentado en una propuesta exclusiva de valor para el cliente. Contar con una estrategia corporativa integral que incluya la cartera de negocios y capacidad funcional completa, para ofrecer al cliente una propuesta económica de valor superior y exclusiva. 3) Competitividad y eficiencia, la capacidad de la empresa para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, financieros, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación (procesos operacionales y atención al cliente, realizados de manera eficiente). 4) Desarrollo y seguridad del personal, un ambiente laboral vigorizador, energizante, que crea las capacidades colectivas para llegar a ser una líder en la que todos esperan trabajar, y dar el máximo de seguridad a sus trabajadores. 5) Innovación, comprometerse en asegurar un flujo continuo de nuevos servicios para así mantener la viabilidad futura de la empresa.
• Objetivos estratégicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma de materializar la posición futura deseada.
Son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado.
Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos los siguientes tipos de objetivos estratégicos:
a) Objetivos financieros: corresponden a resultados finales o terminales del negocio. Son consecuencias financieras recogidas a través de diferentes medidas financieras. Por ejemplo: indicadores de crecimiento de ventas, indicadores de márgenes, de rentabilidad, de endeudamiento, de participación de mercado, etc. b) Objetivos relacionados con el cliente: corresponden a resultados que dicen relación con aspectos propios del cliente del negocio, específicamente, con resultados que tienen que ver con la forma en cómo el cliente ve y percibe a la empresa. Por ejemplo: rapidez en el plazo de entrega, variaciones de precio en relación a la competencia, tiempo en generar un nuevo producto, etc. c) Objetivos de procesos internos del negocio: están relacionados con aspectos internos críticos para lograr los resultados que el cliente quiere ver en la empresa. Por ejemplo: reducciones en el tiempo de servicio, mejoras en los sistemas de control, reducción en el plazo de desarrollo de innovaciones. d) Objetivos de innovación y desarrollo: corresponden a resultados fundamentales a lograr para que la empresa pueda seguir logrando en el tiempo buenos resultados. Son mejoras en el tiempo de llegada al mercado de una
nueva generación de productos o servicios, a través de la incorporación de tecnologías, etc. e) Objetivos de mejoramiento del personal y clima organizacional: se asocian a resultados de aprendizaje, emprendimiento y de innovación. Por ejemplo: reclutamiento y selección de personas idóneas para un cargo, reducción de brechas en las competencias de empleados claves, etc.
3.8. Planes y proyectos de la empresa
Planes generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos. Representa una generalización de lo que se va a realizar, es decir, describe el cambio a lograr, indica cuándo se espera lograr dicho cambio y determina el tipo, cantidad y calidad del cambio.
Proyectos: en el más amplio concepto podemos decir que un proyecto es la elaboración de un plan, para llevar a cabo una idea que permita generar un cambio en la situación actual. Son Actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos declarados y comprometidos.
Responsables: tanto de planes generales como de planes específicos. Se refiere a quienes, de entre los miembros del equipo de trabajo de la empresa, son los responsables en cada una de las iniciativas.
Hitos de control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de los planes específicos.
Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que pretende lograr la posición competitiva futura.
4. Conclusiones y recomendaciones
Se debe reconocer que la sociedad y su entorno están sufriendo dinámicos cambios demográficos, económicos, sociales y de competitividad nacional e internacional de gran trascendencia. Es así, que la globalización es responsable en gran parte de la creciente competitividad de los mercados, debido al alto desarrollo de las tecnologías y las comunicaciones y los tratados comerciales.
De estos cambios no puede quedar fuera una organización, la cual necesita ir evolucionando para no quedar atrás, y perder participación en su sector industrial. Ante el entorno cambiante que se desenvuelven, el exceso de información y los altos niveles de competitividad, se requiere un marco de referencia confiable y práctico que permita llevar a cabo una eficiente y efectiva dirección estratégica, donde las decisiones de corto plazo no afecten los lineamientos de sustentabilidad del negocio, adquiriendo relevancia la utilización de métodos y herramientas que permitan desarrollar una apropiada gestión y sustentar los objetivos organizacionales relacionados a generar un valor agregado en el
conjunto de sus actividades utilizando eficientemente sus recursos. Y una de sus actividades fundamentales es la planificación estratégica.
El aporte de este trabajo es proveer a los tomadores de decisiones un método sistemático, simple e integral de planificación estratégica. El esquema se puede aplicar en cualquier tipo de organización, utilizando un procedimiento topdown, desde el ápice estratégico hasta el nivel operativo de una organización.
Si bien es cierto se tiene la percepción que el procedimiento propuesto de dirección estratégica es un método adecuado, este requiere de mayores estudios y comprobaciones futuras, en una etapa posterior es necesario poder demostrar a ciencia cierta los resultados del nuevo modelo, donde se pueda desarrollar más experimentos, manipulación de variables y datos con modelos cuantitativos.
Referencias
Drucker, P. (2004). What Makes An Effective Executive? Harvard Business
Review.
Hax, A. y Wilde, D. (2003). Delta Project. Norma. Kaplan, R., y Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Gestión 2000. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. Free Press. Saavedra, O. (2005). Documento MBA. Universidad Técnica Federico Santa
María.
Shmueli, G., Patel, N. y Bruce, P. (2007). Data Mining for Business Intelligence.
John Wiley & Sons.
