Logista Nº 39 by Revista Logista

sumario créditos Director General Tulio Gallese Díaz Editor General Alberto Ku King Sánchez akuking@revistalogista.com

Prensa Diego Padilla prensa@revistalogista.com Dpto. Comercial Olga Torres ventas@revistalogista.com Administración y Finanzas 3A Comunicaciones SAC Itinerarios y Logística itinerarios@revistalogista.com Diseño y Diagramación Paola Cárdenas Arzubiaga Fotografía 3A Comunicaciones S.A.C. Suscripciones suscripciones@revistalogista.com Dirección y Teléfonos Calle Manuel Gonzáles la Rosa 630 Magdalena del Mar Teléfono: 991516031 LOGISTA es una marca registrada de Editorial Arroba S.A.C., editada y comercializada por 3A Comunicaciones S.A.C. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807 La edición de la revista LOGISTA es impresa en los talleres gráficos de Forma e Imagen en Av. Arequipa 4558, Miraflores. Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son de exclusiva responsabilidad de sus autores.

22 8

Informe Especial: Capacitación en Logística

El Logista en el Perú

DHL Express fortalece su red intercontinental

Comprar por Internet

Una logística Verde: El nuevo reto empresarial

Optimizando procesos: Logística de archivos

Sección Guía Marítima

colaboradores

Capacitación en el sector logístico

DRAWBACK: Logrando el fin nomofiláctico de la casación

Por: Javier Oyarse

La relación del BSC con la logística y SCM

Logística Inversa

Perú-Ecuador-Bolivia (PEB) en una Federación Andina de Naciones (FEDAN)

El rol del 4PL en la industria aeronáutica de servicio a bordo

Annual Supply Chain Leadership Conference 2018

Por: Rafael Orihuela

Por: Marco Espejo

Por: Alberto Ruibal

Por: Carlos Rabines

Con el apoyo de:

Peru

EDITORIAL

El e-commerce en el Perú En el Perú la penetración de Internet es del 70%, al igual que la del smartphone. Es decir, son 21 millones de peruanos conectados a la red. De este porcentaje se estima que el 89% de los peruanos cuenta con un correo electrónico, pero solo el 7% de las personas ha comprado por Internet. De este número, el 22% se informa bien antes de efectuar una compra online. Estos números no refleja sino la desconfianza que aún existe en un servicio que en otras latitudes es común. Todos tenemos un conocido que ha realizado una compra online y la pregunta de rigor ha sido: “¿Qué tal te fue? ¿Es seguro?”. En el mercado peruano existen varias opciones para compras por internet, desde las cuponeras, las mayoristas, hasta los grandes retails que ofrecen sus productos por la plataforma virtual. Las compras online no solo se limitan a dar click y pagar con tarjeta de crédito un producto. Influyen muchos factores más para que el producto llegue al cliente, desde transporte, almacenamiento hasta packaging. Si la oferta de servicios para la adquisición de productos online sigue creciendo, ¿dónde terminarán las grandes empresas? Estas pasarán a ser centros de experiencia, en el cual se puedan ver los productos y probarlos, para que luego la compra se realice en casa. Todo los servicios que se generan luego de la compra requieren contar con profesionales capaces en cada una de sus tareas, por eso la capacitación en logística y operaciones resulta vital para el comercio. Contar con profesionales cada vez más preparados genera competitividad y permite que los costos se reduzcan, viéndose beneficiados los consumidores finales. Por otro lado, este mes participaremos en la VI Edición de Perú Cargo Week como revista oficial de este evento que, con el pasar de los años, logra posicionarse como uno de los eventos más importantes de la región en lo que se refiere a transporte, logística y comercio exterior. En la próxima edición encontrarán la más amplia cobertura de este importante evento. ¡Nos vemos en Perú Cargo Week!

Alberto Ku King Sánchez Editor General

En DINET nos especializamos en brindar soluciones integrales con una propuesta de valor única: brindar servicios logísticos eficientes, seguros, innovadores y amigables con el medio ambiente; para los sectores de retail, consumo masivo, bienes duraderos, minería y construcción.

COMERCIO EXTERIOR Depósito temporal de contenedores. Agenciamiento de aduanas. Transporte de contenedores. Servicio de valor agregado.

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Almacenamiento de acuerdo a necesidades. Gestión de inventarios. Preparación de pedidos. Crossdocking.

SOLUCIÓN LOGÍSTICA EFULFILLMENT Visibilidad y trazabilidad del pedido en tiempo real. Call Center.

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN LOCAL Y NACIONAL SERVICIO DE VALOR AGREGADO DE ACUERDO A NECESIDAD (PACKING CENTER) Etiquetados, preparación de ofertas, muestreo e inspección de mercadería, termoconformados, estuchado, empiochado o colocación de sensores, curvado o descurvado.

Jr. Doménico Morelli 110 Piso 6 Torre 1 San Borja - Perú Telf.: (051-1) 5170100 contactodinet@dinet.com.pe www.dinet.com.pe

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Personal capacitado Buenos resultados El mundo logístico es muy cambiante y exige profesionales altamente capacitados para consolidar nuestro crecimiento en el comercio exterior. Por ello, es importante que una capacitación constante y estricta en temas relacionados a toda la Supply chain Managemen. Logista te cuenta las oportunidades que existen en el mercado sobre educación. La capacitación del Logista es, sin lugar a dudas, una de las partes más importantes partes dentro del sector productivo. El profesional en logística debe tener la capacidad de manejar todos los procesos de entrada y salida de las empresas, de lo contrario todo quedaría en las

fábricas generando sobrecostos. Generalmente, en las empresas pequeñas, las operaciones logísticas son realizadas por una persona, quien aplica todos los conocimientos aprendidos de manera empírica. Pero si miramos a empresas de gran volumen de producción, es ob-

vio que se requerirán profesionales con una mayor profesionalización y experiencia. Con esto se plantea que por más grande o pequeña que sea una empresa, debe preocuparse por capacitar a su personal. En nuestro país experimentamos un crecimiento económico constante

ABRIL - MAYO 2018

y que se ve reflejado en la construcción de centros comerciales y supermercados, lo que demuestra que las personas tienen mayor poder adquisitivo. ¿Qué pasaría con todos estos centros si no contarían con profesionales capacitados para atender una gran demanda? Posiblemente fracasen. En la actualidad se proyectan grandes inversiones en supermercados que necesitarán de personal capacitado en almacenamiento, despacho, transporte, etc., para iniciar sus operaciones. Se sabe que este tipo de personal es escaso en nuestro país.

Perfil del profesional El Logista debe tener sólidos conocimientos sobre su trabajo del día a día. Además de conocimientos teóricos, debe tener la experiencia para afrontar las dificultades. Otra característica que se tiene que considerar es su capacidad de iniciativa, con la cual se espera que el Logista no espere que las cosas sucedan, sino que tiene que usar todos los medios posibles para que se realicen. Por último, debe ser capaz de presentar y exponer ideas con claridad, pues es importante para elaborar

estrategias para tener procesos más eficientes. Formación Una vez definidas las necesidades formativas de las personas que componen el equipo del área logística, debemos responder cómo deberíamos acometer esas acciones formativas. Existen dos alternativas: Formación Presencial. Su ventaja es socialización directa entre el educando y el profesor para interactuar en forma conjunta. El alumno asume progresivamente la responsabilidad de sus propios procesos de aprendi-

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

zaje, el inconveniente es el mayor costo y la menor flexibilidad. Para equipos operativos se convierte en la solución, pues es bastante difícil conseguir que los operarios saquen el tiempo adecuado para el desarrollo de un curso online, y en muchas ocasiones incluso que dispongan de los conocimientos informáticos adecuados. Formación online (e-learning). Sus ventajas están relacionadas con el menor costo, flexibilidad en su realización. Las desventajas vienen marcadas por el lado de la necesidad de accesibilidad a medios tecnológicos y la motivación de los empleados para seguir el curso. Muy interesante para la capacitación de mandos intermedios y directivos dentro del área. Al momento de definir dónde hacer la capacitación también nos surgen otras dos posibilidades: Abiertos. Cursos en los que nos podemos encontrar con personas de otras empresas y otros sectores; nos abren la capacidad de aprendi-

zaje y de ver que se está haciendo en otros lugares. Son muy interesantes para que asistan nuestros mandos intermedios y directivos, de tal manera que vean nuevas posibilidades a como ellos están desarrollando habitualmente sus procesos logísticos. In company. En este caso la formación se realiza en nuestras instalaciones, con todo los asistentes pertenecientes a nuestra compañía. La ventaja es que tratamos en ellos temas muy específicos en los que tenemos que mejorar el funcionamiento de nuestra área, con lo cual el beneficio de la capacitación se puede ver de manera rápida en los resultados de la empresa. Es muy interesante para equipos operativos y mandos intermedios. Otra decisión a tomar es resolver quién debe realizar la capacitación de nuestros equipos, y como en los casos anteriores planteamos dos alternativas: Personal de nuestra compañía. Es interesante utilizar equipos internos

cuando capacitamos a nuestros recursos humanos en cambios o procesos, o como herramienta de mejora tanto en aspectos operativos como del sistema de información. Personal externo a nuestra compañía. En cursos donde el gran objetivo es la mejora del conocimiento de los asistentes, la ventaja es que nos dan una visión mucho más amplia, pues estos profesionales trabajan en más sectores y pueden darnos alternativas que nuestros equipos no se llegan a plantear. La formación, por tanto, es para la logística uno de los pilares fundamentales de su crecimiento, y el gran objetivo es desarrollarla de manera óptima, pero en la realidad no sé hasta qué punto verdaderamente creemos los que nos dedicamos a este tema de la logística (nunca tenemos tiempo, ni podemos prescindir de nadie de nuestro equipo, incluso cuando se acaba realizando un acción formativa salimos 15 veces por jornada del aula para contestar llamadas).

NUEVO EJE MULTIMODAL COMERCIO NACIONAL E INTERNACIONAL

SERVICIOS

Servicio a la nave Servicio a la carga

Carga fraccionada, rodante, solido granel. Líquido granel, contenedores 20 y 40 pies.

Servicio pasajeros Almacenamiento

Contenedores, carga fraccionada, carga rodante, carga proyecto, embarque/descarga-consolidación/desconsolidación contenedores 20 y 40 pies, pesaje. Adicional, colocación/remoción etiquetas, precintos, suministro de energía contenedores, Reefer.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

El Logista en el Perú

La actividad logística en el Perú ha evolucionado en los últimos años y, por ende, la capacidad de quienes laboran en estas áreas. Las áreas logísticas fueron encargadas, en un inicio, a administradores y personal poco especializado o a personas con experiencia en el área, adquirida de manera empírica, sin tener un adecuado perfil profesional El perfil profesional es un grupo de competencias que permiten identificar la formación de una persona para asumir responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una profesión. El profesional en logística debe poseer conocimientos lo suficientemente sólidos sobre su tema, no solo por haber leído bibliografía relacionada a su actividad, sino sumarlo a su experiencia, para afrontar las dificultades del día a día. Los logistas deben tener, además, iniciativa y no esperar que las cosas sucedan, sino hacerlas mediante todos los medios posibles. Tienen que tener también una

gran capacidad para presentar ideas y expresarlas. En logística, el intercambio de ideas y la claridad de estas, son importantes porque permiten elaborar estrategias para tener procesos más eficientes. Por otro lado, las nuevas tecnologías han traído consigo nuevas funciones para el sector, que han sido asumidas por el personal de nivel intermedio de las empresas. Las que han permitido lograr considerables incrementos de productividad y mejorar la eficiencia de los procesos, pero, sin embargo, no han dado lugar a la creación de nuevos perfiles profesionales, porque no suponen en sí mismas una nueva actividad. En los últimos años, un gran número de obras de infraestructura

vienen demandando profesionales capacitados para ocupar diferentes plazas. Un claro ejemplo de esto es la descentralización de los supermercados y tiendas por departamentos, que requieren personal de almacén, operarios de equipos, Todo este personal requerido por las empresas debe estar debidamente capacitado para cumplir su función y ser un eslabón que permita que no hayan interrupciones en la cadena de abastecimiento. Si uno falla, lamentablemente, la operación también. En este sector, específicamente, existe una gran diversidad de puestos de trabajo y actividades conexas, no solo en empresas logísticas, sino en

del estado, mediante la creación de estas carreras en universidades e institutos públicos, que le den a los jóvenes que recién salen de los colegios, una nueva opción para su futuro, dejando de lado las carreras convencionales. Por su parte, las universidades privadas han visto la importancia de la logística en el desarrollo del país y han incluido dentro de su malla curricular cursos específicos relacionados a logística. Esto es un inicio, pero falta mucho por desarrollar. Un país como el nuestro, con la complicada geografía, con déficit en infraestructura y con trámites que obstaculizan las operaciones, requiere urgentemente medidas que permitan profesionalizar a los logistas del país. Material humano capaz existe, oferta de cursos, diplomados y maestrías hay. Lo que falta es iniciativa, dejar de ver la inversión en la capacitación como un gasto. Para ser competitivos, hay que estar en el mapa y esto solo lo podremos lograr competencias.

esfuerzos de la empresa en cuanto a ética y valores, mejora continua, predecibilidad de respuestas, calidad, seguridad industrial, aspecto socioambiental con el entorno, etc. - Conocer de la cadena de valor de la empresa, que permite una mejor toma de decisiones en la cadena de abastecimientos. - Manejar inventarios competitivos gestionados sobre una base fundamental de un catálogo de materiales de calidad. - Tomar mejores decisiones internas como resultado de gestión de riesgos situación que debe permitir innovación y creatividad. En comparación a otros países, el profesional en logística peruano es muy bien visto por su amplia experiencia, sin embargo, en lo que se refiere a capacitación se encuentra en desventaja, porque otros países cuentan con carreras profesionales de SCM y logística, mientras que en el Perú, esta práctica aún no se da. Se necesita una mayor participación

ABRIL - MAYO 2018

empresas de diferente sector que cuenten con una de estas áreas. Por este último punto resulta vital que los logistas se mantengan capacitados constantemente para ser más competitivos en el mercado y generar más competencias, que sumadas a la experiencia profesional, lo hacen atractivo para el mercado laboral. En este rubro, donde la inmediatez y el tiempo juegan en contra, la capacitación resulta, en muchos casos, relegada e imposibilita la participación de los colaboradores de las empresas en los cursos ofertados en el mercado académico. La capacitación constante de los colaboradores, le dará a la empresa los siguientes beneficios: - Obtener ahorros en negociaciones comerciales nacionales e internacionales más convenientes. - Gestionar contratos de abastecimiento de bienes y servicios agregados en vez de muchos esfuerzos individuales. - Lograr una cartera de socios estratégicos que compartan

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

fORMACIÓN EN LOGÍSTICa Muchos profesionales egresados de las carreras de ingeniería y administración, así como los egresados de institutos superiores requieren cada vez más, una mayor especialización en temas específicos del sector logístico. Compras, Almacenes, Inventarios, Distribución, Importaciones, Cadenas de suministros y otros; son muy demandados y la oferta en esta área es generosa por parte de las universidades, escuelas de postgrado y otras instituciones. Y es que la Universidad cimenta las bases del conocimiento de acuerdo a cada perfil profesional, desarrollando competencias generales y específicas; pero es en la capacitación constante donde uno puede enriquecer su crecimiento potencializando las oportunidades. Las Universidades e institutos La mayor parte de profesionales que trabajan en logística vienen de diferentes carreras que, en su mayoría, son de ingeniería industrial, administración y economía. No existe una carrera que se enfoque directamente en el sector logístico, pero sí, una carrera de ingeniería de transporte y otra en logística y transporte (recientemente lanzada en el mercado). La formación en Ingeniería Industrial tiene un foco claro en el área de operaciones y ha expandido su campo de estudio a los servicios que requiere la producción y ventas. La fuerte base en las ciencias básicas, matemática, estadística y la comprensión de las necesidades de producción, así como

la gestión de procesos (algo muy marcado en estos profesionales), ha elevado el número de profesionales de esta carrera dedicados al área logística. Sin embargo, la formación académica específica en esta área resulta mínima. En algunas mallas que he podido revisar encuentro uno o dos cursos relacionados con el sector en los que se pueden exponer los fundamentos del área logística. Otras universidades han desarrollado paquetes de cursos electivos que permiten obtener alguna especialidad. Algunos de ellos suman estos cursos electivos con cursos obligatorios para llegar a un mínimo de quince créditos académicos. En la universidad donde laboro el alumno debe sumar a estos cursos, los trabajos

de investigación aplicada (tesis) en el tema logístico para obtener recién la especialidad. En la carrera de Administración sí he visto una mayor proporción de cursos específicos del área logística. Recuerdo que mi primera práctica profesional era mejorar el funcionamiento del almacén central de una reconocida empresa de lubricantes y cada uno de los temas que tenía que desarrollar no calzaba con lo aprendido en mi carrera de ingeniero industrial; por lo que tuve que recurrir a los libros, tesis y materiales de curso que estaban destinados a Administración. Por ello, reitero que la formación en Administración, en la mayoría de universidades, sí ofrece un poco más

de cursos relativos al área logístico. En las carreras de Economía no hay cursos específicos sobre logística, pero sin embargo estos profesionales están aptos para interpretar y gestionar los recursos económicos teniendo en cuenta los efectos del entorno. Su formación en términos financieros, gestión de riesgos, su sólida base en matemáticas y estadística; les permite hacer un espacio en el quehacer logístico de manera acertada. En cuando a los institutos encontramos también una oferta muy interesante de técnicos especialistas en algún sector. Si tomamos como ejemplo a Adex, especializado en todo lo relativo al comercio exterior, podemos visualizar que ellos vienen ofreciendo al mercado una oferta de formación muy especializada y que las universidades no pueden abarcar por el grado de profundidad que se requiere. He tenido la oportunidad de trabajar con alguno de sus egresados con muy buenos resultados.

¿Estudiar o morir? Hoy en día se convierte en un estándar para el mundo profesional contar con una especialidad y un MBA (si buscas obtener una posición gerencial). Lograr individuos autónomos que desarrollen habilidades para aprender a aprender (quienes escogieron este camino seguirán aprendiendo) y que puedan desarrollarse en la comunidad (en donde vivan o trabajen) es el reto de las universidades. Las certificaciones, o los grados suman en importancia. Las empresas hoy en día valoran más a aquellos que han logrado un título o especialidad certificados y ello se refleja en los sueldos de los profesionales respecto de los que no lo tienen. Muchas sociedades profesionales relacionadas con la logística, incluso me animaría a decir que todas, tienen algunos principios o estándares éticos que sus asociados deben seguir. Por poner un ejemplo, el Institute for Supply Chain, dentro de sus estándares de conducta (el décimo, para ser más exacto) figura el de Competencia Profesional: desarrollar habilidades, expandir conocimientos y conducta de negocios que demuestren competencia y promuevan la profesión en Supply Chain. Tratar de cumplir con este estándar únicamente trabajando no es suficiente. La capacitación constante, viajes a ferias, congresos, workshops, pertenecer a sociedades profesionales, seminarios, foros y otros será la vía a seguir a lo largo de la vida profesional.

Los que tienen experiencia Quienes laboran realizando alguna función logística requieren cursos específicos o diplomados de especialidad. Una persona que ha

decisiones, la negociación, trabajo en equipo, medición del riesgo y otros. Un buen programa, serio, debe tener los siguientes componentes: - Plana docente con experiencia laboral importante - Viajes internacionales - Convenios con otras instituciones extranjeras - Malla curricular estructurada con contenidos actualizados - Graduación con Tesis - Certificaciones

ABRIL - MAYO 2018

Los recién egresados Viendo el tema de los profesionales recién egresados, se entiende la necesidad de especializarse bajo la siguiente óptica: ellos empiezan su actividad profesional y deben aplicar los conocimientos y habilidades que han desarrollado a lo largo de su vida universitaria. El perfil del egresado es general y no específico. Recién alcanzan madurez a partir de dos o tres años de vida laboral en la que ganan experiencia suficiente para desenvolverse expertamente. No obstante, la naturaleza del trabajo con muchos detalles técnicos y de gestión demandan a los profesionales un grado mayor de especialización, que lamentablemente las universidades no logran cubrir dentro de sus mallas curriculares con esta demanda.

trabajado únicamente en almacenes o compras encontrará oferta de cursos de corta duración (2 meses), pero muy poca si busca una especialidad (un diplomado de 6 a 12 meses). Es recomendable llevar dichos cursos o diplomas si este profesional desea volverse especialista. Sin duda, muchos profesionales han tenido experiencia en más de una función logística. Ellos podrían seguir cada una de las especialidades o buscar una general que los lleve a desarrollar habilidades para la gestión logística integral. El mercado ofrece un número importante de diplomados y maestrías en este sector. En Lima, el 90% de las principales universidades ofrecen algún programa al respecto. Los cursos cortos son muy específicos y la ventaja es que los que están cursando hablan el mismo idioma. La conformación de grupos es hasta cierto punto natural y pueden compartir experiencias para resolver los casos (prácticamente todos emplean la casuística). Hablemos, entonces, de los diplomados y maestrías. Un diplomado de especialización tendrá las mismas ventajas que los cursos cortos en cuanto a la conformación de grupos de estudio pero el grado de especialización es muchísimo mayor. La desventaja del diplomado es que no existe mucha oferta por cada función logística en forma individual. Los gerentes (o los que buscan serlo) No es un secreto que quienes estudian una maestría, incluso un diplomado, buscan escalar posiciones dentro de su organización. Aquí, el componente técnico se da por descontado pero se deben desarrollar habilidades gerenciales. Para el caso de las maestrías las principales son Operaciones, Logística y Cadena de Suministros. Aquí los profesionales que estudian debieran tener experiencia en varias (sino todas) de las funciones logísticas. Los cursos que se imparten tienen un componente mayor de gestión y se busca desarrollar habilidades gerenciales como son la toma de

Capacitación en el sector logístico

En este siglo XXI por el que caminamos, una de las grandes ideas que casi todos los departamentos de recursos humanos manejan es la gestión del talento.

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Antonio Iglesias

El talento es un factor básico, un adecuado funcionamiento de la cadena logística empresarial. Muchos de ustedes quizás no piensen igual y opinen que lo importante para logística son los grandes avances tecnológicos que hemos tenido en los últimos años. Los avances tecnológicos en los procesos operativos que componen la logística parece que nos han aportado una ventaja competitiva, pero verdaderamente la tecnología

no nos hace más competitivos, es el talento que maneja esa tecnología, el que nos hace mejores. Consecuencia de ello, mejorar en la gestión del talento se convierte en un aspecto esencial para el área logística de la empresa, en un momento en el que el entorno es cada vez más competitivo, con márgenes más estrechos consecuencia de unos ingresos menguantes y unos gastos crecientes. A este primer factor analizado quiero añadir la apuesta

vean nuevas posibilidades a como ellos están desarrollando habitualmente sus procesos logísticos. • In company. En este caso la formación se realiza en nuestras instalaciones, con todo los asistentes pertenecientes a nuestra compañía. La ventaja es que tratamos en ellos temas muy específicos en los que tenemos que mejorar el funcionamiento de nuestra área, con lo cual el beneficio de la capacitación se puede ver de manera rápida en los resultados de la empresa. Es muy interesante para equipos operativos y mandos intermedios. La cuarta cuestión a resolver es quién debe llevar a cabo la capacitación de nuestros equipos, y como en los casos anteriores planteamos dos alternativas: • Personal de nuestra compañía. Es interesante utilizar equipos internos cuando capacitamos a nuestros recursos humanos en cambios o procesos, o como herramienta de mejora tanto en aspectos operativos como del sistema de información. • Personal externo a nuestra compañía. En cursos donde el gran objetivo es la mejora del conocimiento de los asistentes, la ventaja es que nos dan una visión mucho más amplia, pues estos profesionales trabajan en más sectores y pueden darnos alternativas que nuestros equipos no se llegan a plantear. La formación, por tanto, es para la logística uno de los pilares fundamentales de su crecimiento, y el gran objetivo es desarrollarla de manera óptima, pero en la realidad no sé hasta qué punto verdaderamente creemos los que nos dedicamos a este tema de la logística (nunca tenemos tiempo, ni podemos prescindir de nadie de nuestro equipo, incluso cuando se acaba realizando un acción formativa salimos 15 veces por jornada del aula para contestar llamadas).

• Procesos a los que afecta la función. • Tecnologías asociadas. Con toda esa información podemos acabar definiendo: • Acciones formativas para la mejora de los RRHH. Una vez definidas las necesidades formativas de las personas que componen el equipo del área logística, debemos responder cómo deberíamos acometer esas acciones formativas. Tenemos dos alternativas: • Formación Presencial. Su ventaja es socialización directa entre el educando y el profesor para interactuar en forma conjunta. El alumno asume progresivamente la responsabilidad de sus propios procesos de aprendizaje, el inconveniente es el mayor costo y la menor flexibilidad. Para equipos operativos se convierte en la solución, pues es bastante difícil conseguir que los operarios saquen el tiempo adecuado para el desarrollo de un curso online, y en muchas ocasiones incluso que dispongan de los conocimientos informáticos adecuados. • Formación online (e-learning). Sus ventajas están relacionadas con el menor costo, flexibilidad en su realización. Las desventajas vienen marcadas por el lado de la necesidad de accesibilidad a medios tecnológicos y la motivación de los empleados para seguir el curso Muy interesante para la capacitación de mandos intermedios y directivos dentro del área. El tercer paso viene por el lado de dónde realizar esa formación. Aquí también nos surgen otras dos posibilidades: • Abiertos. Cursos en los que nos podemos encontrar con personas de otras empresas y otros sectores; nos abren la capacidad de aprendizaje y de ver que se está haciendo en otros lugares. Son muy interesantes para que asistan nuestros mandos intermedios y directivos, de tal manera que

ABRIL - MAYO 2018

que desde el área logística realizamos por la mejora continua como gran herramienta de trabajo, pero para conseguir esta mejora también necesitamos talento y por tanto recursos humanos, con la capacitación adecuada. En conclusión, para conseguir un buen resultado en los indicadores de gestión del área logística, necesitamos talento en los recursos humanos que trabajan en nuestros procesos y para ello desde aquí recomendamos tres acciones: • Análisis continuado de sus necesidades de recursos humanos. • Formación continúa de los equipos que componen el área. • Medición y control en los procesos con incentivos en función de resultados obtenidos. Hoy nos vamos a centrar en la capacitación, en la necesidad de formación de todo el personal del área logística de cualquier compañía. Los recursos humanos que trabajan en los procesos que componen la logística tienen una incidencia importante en la calidad de servicio a los clientes y en la rentabilidad de la empresa. Por ello, para tener un equipo que incida de manera positiva en los aspectos señalados anteriormente, es necesario darle una formación adecuada, en el conocimiento de su entorno, los procesos operativos que realizan, los equipos de manutención que manejan y su actitud ante la seguridad. Una vez definida la importancia de la capacitación de los recursos humanos del área logística, vamos a definir una serie de aspectos que se deben tener en cuenta para poner en marcha un adecuado proceso de formación. El primer paso que debemos dar es definir las necesidades formativas del personal del área, y para ello es necesario realizar un trabajo detallado para cada uno de los puestos de trabajo que componen nuestra área logística. Las variables a analizar son: • Descripción del puesto. • Funciones. • Competencias requeridas.

DRAWBACK: Logrando el fin nomofiláctico de la casación Dr. Javier Oyarse Cruz Docente de las Escuelas de Posgrado ESAN, UPC, UNMSM y USMP

Introducción Desde hace algún tiempo atrás la Sala de Aduanas del Tribunal Fiscal, adoptó el criterio expresado en sendas resoluciones , en el sentido que el requisito de consignar el código 13 en la Declaración de Exportación para acogerse al beneficio tributario de la restitución de derechos arancelarios, podría ser subsanado en caso de omisión durante el despacho aduanero con algún otro documento que sustente el embarque de exportación, tomando como ejemplo a la factura comercial. Por su parte la Administración Aduanera siempre mantuvo firme su posición en el sentido que la manifestación de voluntad del beneficiario para acogerse al drawback, debería estar expresado obligatoriamente en la declaración provisional de exportación (Código 40) para su validez, de conformidad con lo previsto en el artículo 7° del Reglamento del Procedimiento de Restitución Simplificado de Derechos Arancelarios . Este interesante debate jurídico al parecer queda zanjado de manera definitiva con la publicación de la sentencia recaída en la Casación N° 17806-2015-LIMA, la misma que pasaremos a comentar en las siguientes líneas, dada su importancia y trascendencia para el Derecho Aduanero. Solicitud de beneficios tributarios El procedimiento de restitución simplificada de derechos arancelarios como todo beneficio tributario, tiene un marco legal que nace del Decreto Supremo N° 104-95-EF y normas modificatorias, así como el Procedimiento DESPA-PG.07 , normas donde se detallan los requisitos, plazos y condiciones para acceder al mismo; teniendo como principal característica, que se trata de un beneficio que el exportador debe solicitar de manera libre y voluntaria utilizando el procedimiento electrónico vigente. Por lo general, los beneficios tributarios siempre se

otorgan a solicitud de parte. Así tenemos a manera de ejemplo los beneficios del régimen de incentivos para la rebaja de multas aduaneras que permite por ejemplo la rebaja de hasta un 90° de la sanción pecuniaria previa solicitud del contribuyente, o la presentación de solicitud para acceder al fraccionamiento y/o aplazamiento tributario de las deudas exigibles. En todos los casos, se inicia el trámite con la solicitud presentada por el contribuyente la misma que debe contener algunas formalidades para su validez o admisión a trámite. Otro ejemplo, en el caso del beneficio tributario que consiste en la devolución del Impuesto General a las Ventas (IGV) e Impuesto de Promoción Municipal (IPM) que se brinda a las entidades e instituciones públicas y privadas nacionales y extranjeras que financien o ejecuten programas, proyectos y/o actividades de desarrollo, financiados por la Cooperación Internacional no reembolsable, cuyo trámite se inicia con la presentación de la solicitud de emisión de constancia para el régimen de devolución del IGV e IPM adjuntando el anexo 11 referido a la Relación detallada de comprobantes de pago que sustentan la solicitud de emisión de la constancia; y el anexo 12 que contiene el resumen del detalle de los comprobantes de pago que sustentan dicha solicitud de emisión de la constancia . En ese sentido, no es legalmente posible que se pueda otorgar el drawback a los exportadores de oficio, vale decir por decisión unilateral de la Administración Aduanera, sin que medie previamente una solicitud presentada por el beneficiario del mismo, utilizando para tal finalidad la plataforma virtual que existe en la página web de la SUNAT . Manifestación de Voluntad del beneficiario Partiendo de la premisa expuesta en el párrafo anterior, en el sentido que el trámite administrativo para

vienen disposiciones aduaneras”, está aplicando un marco legal que desde nuestro punto de vista no resulta aplicable al régimen de exportación, dado que el trámite en éste régimen aduanero se inicia con una declaración provisional, etapa durante la cual no es exigible la presentación de documentación sustentatoria. A mayor abundamiento, cabe mencionar que al inicio del trámite de la exportación, es decir cuando se produce la numeración de la declaración aduanera, toda la información presentada por el exportador se basa en el principio de presunción de veracidad, por lo que no está sujeto a la obligación de adjuntar documentos sustentatorios, tales como la factura comercial o el documento de transporte, en la medida que recién surge esa obligación del exportador al momento de realizar la regularización del régimen, para lo cual tiene el plazo de 30 días calendario contados a partir del día siguiente de la fecha del término del embarque . En ese sentido, no es válido afirmar que al inicio del trámite de las exportaciones existen declaraciones que han sido aceptadas y no han sido formuladas de acuerdo a los documentos que la sustentan, dado que se trata de un documento provisional cuyas formalidades aduaneras se encuentran descritas claramente en la Ley General de Aduanas, su Reglamento y el Procedimiento DESPA-PG.02 . Asimismo, como lo venimos sosteniendo desde el inicio de este artículo, el acogimiento al beneficio de restitución de derechos (Drawback) no resulta obligatorio y depende de la voluntad del exportador y del cumplimiento de determinados requisitos legales. Razón por la cual, la manifestación de su voluntad debe ser expresa y constar en la declaración de exportación para poder generar dicho beneficio, toda vez que no resulta factible desde ningún punto de

glamento del drawback; tal como puede advertirse en los Informes N° 178-2017-SUNAT-5D1000 y N° 57-2018-SUNAT-340000 emitidos por la Intendencia Nacional Jurídico Aduanera . Por su parte el Tribunal Fiscal, en abierta contradicción con el criterio expuesto por la Administración Aduanera, sostuvo en varias resoluciones que resuelven las apelaciones presentadas por los exportadores, que dicho requisito es subsanable en la etapa de regularización de la declaración de exportación invocando para tal efecto el artículo 135° de la LGA, y señalando que “(…) cuando una declaración ha sido formulada con errores, la Administración Aduanera no debe aceptarla así, sino que debe rectificarla, y en aquellos casos en los que la Aduana aceptó una declaración que contravenía disposiciones aduaneras sin haberla rectificado durante el despacho aduanero, debe proceder a rectificar con posterioridad a éste en virtud de su facultad de fiscalización”; agregando dicho órgano colegiado que “(…) ello no sería posible si se entendiera que una declaración que ha sido formulada contraviniendo normas aduaneras es definitiva, lo que sería un contrasentido y constituiría una limitación a la potestad aduanera y facultad de fiscalización de la autoridad aduanera. En tal sentido, resulta evidente que no son definitivas aquellas declaraciones que han sido aceptadas y no han sido formuladas de acuerdo a los documentos que las sustentan, no se ajustan a la realidad o contravienen disposiciones aduaneras, pudiendo la Administración Aduanera proceder a su rectificación”. Cabe mencionar que, cuando el Tribunal Fiscal invocando el artículo 135° de la LGA señala que “no son definitivas aquellas declaraciones que han sido aceptadas y no han sido formuladas de acuerdo a los documentos que las sustentan, no se ajustan a la realidad o contra-

ABRIL - MAYO 2018

acogerse a la restitución de derechos se inicia con la solicitud electrónica transmitida por el beneficiario utilizando la página web de la SUNAT, es necesario mencionar que esta solicitud está sujeta a requisitos de validez. Dentro de tales requisitos destaca el establecido en el artículo 7° del Reglamento del Procedimiento de Restitución Simplificado de Derechos Arancelarios, norma mediante la cual se estipula expresamente lo siguiente: “Para gozar de la restitución de los derechos arancelarios los exportadores deberán indicar en la Declaración para Exportar la voluntad de acogerse a dicho tratamiento”. En consecuencia, esta norma no permite ninguna posibilidad de interpretación o confusión respecto al mandato obligatorio que consiste en consignar la voluntad de acogerse al beneficio tributario del drawback en la declaración aduanera de exportación. Para tal efecto, la Administración Aduanera dentro del procedimiento operativo de exportación, habilita un recuadro dentro de la referida declaración para consignar el código 13, código que identifica a este régimen aduanero . Ahora bien, observamos que en la práctica, continúan presentándose algunos casos en los que el exportador omitió consignar dicho código 13 en la declaración provisional de exportación y en vía de regularización, solicitan los exportadores rectificar este error bajo el argumento que en la factura comercial u otro documento anexado a la declaración de exportación, consta la voluntad del exportador para acogerse al beneficio devolutivo del drawback. Frente a este hecho, la Administración Aduanera siempre mantuvo el acertado criterio que dicho error no es posible subsanar en la etapa de regularización de la declaración de exportación, en estricto cumplimiento al artículo 7° del Re-

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

vista legal, que se pueda otorgar de oficio este beneficio devolutivo. Sentencia Casación N° 17806-2015 En la misma línea del pensamiento encontramos a la Tercera Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria, órgano jurisdiccional que ha emitido una sentencia con el voto unánime de los cinco magistrados declarando NULA la Resolución del Tribunal Fiscal N° 07924-A-2013 y ordenando a la Sala de Aduanas del Tribunal Fiscal que cumpla con emitir una nueva resolución administrativa, en base a los siguientes fundamentos: • La función nomofiláctica del recurso de casación garantiza que los Tribunales Supremos sean los encargados de salvaguardar el respeto del órgano jurisdiccional al derecho objetivo, evitando así cualquier tipo de afectación a normas jurídicas materiales y procesales, procurando, conforme lo menciona el artículo 384° del Código Procesal Civil, la adecuada aplicación del derecho objetivo al caso concreto. La precitada norma reza lo siguiente: “El recurso de casación tiene por fines esenciales la correcta aplicación e interpretación del derecho objetivo y la unificación de la jurisprudencia nacional por la Corte Suprema de Justicia”. • De acuerdo al artículo 7° del Decreto Supremo N° 104-05-EF, los exportadores que deseen acogerse al régimen de restitución de derechos arancelarios (drawback) deberán consignar en la correspondiente declaración aduanera su voluntad de beneficiarse con el mismo, reconociéndose de esta forma que dicho documento constituye el único instrumento que permite al exportador canalizar su pedido de acogimiento a dicho régimen aduanero. • En el supuesto que el despachador aduanero incurra en error omitiendo incluir el referido código 13 cuando numera la DUA o DAM , este error no es factible de ser subsanado argumentando que la voluntad del exportador consta en la factura comercial u otro documento que sustenta la declaración aduanera. A manera de precisión, se indica que únicamente es posible admitir el pedido de rectificación, si en la misma DUA consta alguna indicación o expresión que permita dejar constancia de la intención que este tiene de beneficiarse con la restitución de derechos arancelarios . • No resulta ajustada a derecho la decisión de la Sala Superior que validó el pronunciamiento emitido por el Tribunal Fiscal, mediante la cual dicho Tribunal declaró admisible la rectificación efectuada por la empresa exportadora en función de la indicación que realizó a través de un documento sustentatorio de la DUA, por tratarse de un supuesto no previsto en la normativa aduanera sobre rectificación, la misma que únicamente contemplaba valorar aquellas expresiones efectuadas en la propia declaración de exportación y no en la

factura comercial. • Finalmente, recuerda que la norma VIII del Título Preliminar del Código Tributario señala que al aplicar las normas tributarias podrá usarse todos los métodos de interpretación admitidos por el derecho; sin embargo, en vía de interpretación no podrá crearse tributos, establecerse sanciones, concederse exoneraciones, ni extenderse las disposiciones tributarias a personas o supuestos distintos de los señalados en la ley. Bajo este principio, considera que no es posible extender por interpretación, las disposiciones contenidas de manera expresa en el artículo 7° del Decreto Supremo N° 104-05-EF. A manera de conclusión. Mientras se encuentre vigente el artículo 7° del Reglamento del Procedimiento de Restitución Simplificado de Derechos Arancelarios, los exportadores se encuentran obligados a manifestar su voluntad de acogerse al beneficio tributario del drawback, consignando el código 13 desde la numeración de la declaración provisional de exportación, bajo sanción de perder dicho beneficio en caso de incumplimiento. Lo cual significa, que no es posible subsanar este requisito durante la etapa de regularización de la DUA de exportación, bajo el argumento que la manifestación de voluntad se encuentra consignada en la factura comercial u otro documento que sustenta la referida declaración de exportación. Tratándose de una sentencia judicial emitida por la Corte Suprema de la República como máxima instancia a nivel de la administración de justica, tanto el Tribunal Fiscal, como la Administración Aduanera y los exportadores se encuentran obligados a cumplir con dicho mandato en estricta aplicación del artículo 4° de la Ley Orgánica del Poder Judicial que ordena lo siguiente: “Toda persona y autoridad está obligada a acatar y dar cumplimiento a las decisiones judiciales o de índole administrativa, emanadas de autoridad judicial competente, en sus propios términos, sin poder calificar su contenido o sus fundamentos, restringir sus efectos o interpretar sus alcances, bajo la responsabilidad civil, penal o administrativa que la ley señala”. Finalmente, es propicia la oportunidad para recordar que el drawback es un mecanismo promotor de la exportación y como tal, se encuentra sujeto al cumplimiento de varias formalidades y requisitos de obligatorios por parte del exportador, aspectos que constituyen la base fundamental para ser considerado como un beneficio tributario. Razón por la cual, no es posible extender las disposiciones tributarias señaladas en el Decreto Supremo N° 104-95-EF a personas o supuestos distintos a los señalados en dicho reglamento.

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

DHL Express fortalece su red intercontinental do por Boeing, en el 2009. Debido a su amplia experiencia en la operación de este tipo de carguero, ha probado ser superior en todos los aspectos de la operación, lo que lo convierte en la opción lógica", explica Ken Allen, CEO Global de DHL Express. En general, estos 14 aviones intercontinentales de sustitución tienen capacidad neutra, pero en términos operacionales tienen beneficios significativos en cuanto a costo, eficiencia y fiabilidad. Y si bien en el pasado DHL Express había estado principalmente arrendando aeronaves para operar su red global en las rutas, la compra de cargueros de propiedad exclusiva mejorará de ahora en adelante la posición de costos de la división DHL Express. Para el 2018, prepagos ya se han incluido en la guía de inversión de capital. Las ventas de comercio electrónico transfronterizo que están en expansión crecerán a $4.48 billones de

dólares para el 2021, lo que significa un crecimiento de 19.2 por ciento por año. La inversión de DHL en los cargueros 777 es una respuesta directa a la creciente demanda de capacidad exprés a nivel global. Los cargueros 777 de Boeing, puesto que son los aviones de carga con motor gemelo más grandes del mundo, son capaces de volar 4,900 millas náuticas (9,070 kilómetros) con una carga de 102 toneladas. Estas aeronaves de tecnología de vanguardia reducirán las emisiones de CO2 un 18 por ciento en comparación con las aeronaves que reemplazan. Esto nos ayudará a lograr una mayor sustentabilidad, de acuerdo con nuestro objetivo de protección del medio ambiente, el cual es reducir todas las emisiones relacionadas con la logística a cero para el 2050. DHL Express opera más de 260 aeronaves dedicadas con 17 aerolíneas socias en más de 600 vuelos diarios en 220 países.

ABRIL - MAYO 2018

DHL Express anunció en el festival aéreo Farnborough International que el proveedor número uno de servicio exprés a nivel internacional ha hecho un pedido de 14 aviones cargueros Boeing 777, el cual incluye opciones y derechos de compra de 7 aeronaves adicionales. Se espera que la entrega de los primeros cuatro aviones se efectúe en el 2019. "La adquisición de las 14 aeronaves Boeing refleja un reemplazo gradual de nuestra flota intercontinental más antigua. Puesto que son los cargueros más confiables, con el consumo de combustible más bajo y la mejor cobertura de larga distancia, estas aeronaves contribuirán a que alcancemos nuestros objetivos de reducción de emisiones y nos permitirán brindar servicio a más mercados con vuelos ininterrumpidos. DHL fue de los primeros que adoptaron este tipo de aeronave para la industria de la logística y recibió entrega del tercer B777F, produci-

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Rafael Orihuela Cordero

ABRIL - MAYO 2018

MBA, UQAM. Montréal, Canadá Magister SCM Esan, Lima Perú

LA RELACIÓN DEL BSC CON LA LOGÍSTICA Y SCM Este artículo no es solo para los profesionales que nos apasiona la logística y la cadena de suministros (SCM) sino también para todo profesional, ya que podemos pensar que tenemos ideas claras de ciertos conceptos básicos, pero es bueno reforzarlos, así como conocer algunos nuevos. Para explicar la Relación que existe entre el BSC (Balanced ScoreCard) con la Logística y Supply Chain Management, partiremos explicando, primeramente, ¿Qué es el Balanced ScoreCard?, ¿Qué es Calidad?, ¿Qué es Calidad Total? ¿Qué es Proceso? y ¿Qué es BMP? El BSC, llamado también (CMI) Cuadro de Mando Integral, es un sistema o herramienta de gestión diseñado para usar las habilidades y conocimiento de las personas que trabajan en una organización con el fin de alcanzar sus objetivos

estratégicos. Reemplaza a los métodos de medición clásicos que se enfocaban sólo en resultados financieros, uniendo los resultados financieras y las que no son financieras a la gestión del desempeño de la organización y constituye en una potente herramienta de gestión del cambio. “El BSC permite obtener una visión integral de la empresa y por ende a realizar decisiones de inversión integrales”. Calidad.- Son las características inherentes que posee un producto, que satisfacen, de manera eficiente los

COLUMNISTA

logística porque aquí se controla la producción y comprende un conjunto de funciones dirigidas a efectuar y controlar todas las operaciones realizadas sobre el producto físico, o la prestación de servicios desde su estado inicial, o materia prima, hasta la recepción del producto final por el cliente final. Es decir, que el producto pasa por distintos procesos operativos internos, los cuales están alineados con las estrategias de la empresa y controlados a través del BSC. La importancia creciente de la gestión de la cadena de suministros (SCM) a nivel mundial se debe, a todas las posibilidades que permite, es decir generar ventajas competitivas en las organizaciones. La cadena de suministros (SCM), está formada por el conjunto de empresas que están vinculadas, a través de relaciones con otras empresas, en los diferentes procesos y actividades que generan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final. Lo que crea valor para los consumidores finales no son las empresas en particular que se encuentra en el último eslabón de la cadena, sino la combinación de las actuaciones de todos los miembros que la componen. Por lo que se puede deducir que lo esencial es gestionar la cadena como un todo, es decir integralmente todos sus procesos. Entre las dificultades que encuentro durante la conceptualización y despliegue del Balanced Scorecard con la Logística y SCM, podemos destacar el hecho de que la Dirección General no se involucre lo suficiente e incluso que sean pocos los identificados con este proyecto, porque piensan que todo esto se trata de un cometido de los mandos intermedios, debemos recordar que estamos ante una herramienta de aprendizaje organizacional y continuo, el plantearse que el BSC es simplemente una herramienta de medición y no de comunicación, se trata de un proceso dinámico, de un proceso participativo, un proceso de mejora continua de sus procesos para ser eficaces y eficientes.

vista operativo es: Planear, implementar y controlar eficientemente (procesos) el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente, luego entonces podemos relacionarlo con el BSC. La Relación del BSC (Balanced Scorecard) con la Logística. Desde hace tiempo la gran mayoría de las empresas en el mundo y algunas en nuestro país, han incorporado en sus estructuras funcionales a la logística, para contar con mejor control e integración de sus procesos,teniendo claramente que este es el secreto para el desarrollo competitivo empresarial, permitiéndonos lograr: Un mayor logro en la reducción de sus costos, mejorar la atención al cliente, hacer más eficiente la gestión de la empresa, llevar a cabo el control de flujo interno y externo de la empresa, medir los resultados de los procesos desde una perspectiva general. En tal sentido es muy importante que se detecten los principales problemas existentes en el desempeño normal de las empresas a fin de tener más eficiencia y eficacia alineándolas a sus raíces estratégicas donde realmente se encuentra el problema. La Relación del BSC (Balanced Scorecard) con la Cadena de Suministros (SCM) Dos son fundamentalmente los objetivos de la gestión de la cadena de suministros: • Conseguir unos costes compatibles con un servicio determinado: Eficiencia. • Dar un Servicio adecuado a lo solicitado por los clientes: Eficacia La gestión de la cadena de suministros (SCM) consiste, esencialmente, en la gestión del flujo de materiales y del flujo de información. El objetivo perseguido es la coordinación de todas las empresas integrantes de la cadena (intermediarios, minoristas, productores o suministradores) para mejorar su eficacia, (servicio al cliente) y su eficiencia (costes). El concepto SCM, principalmente difiere de la

ABRIL - MAYO 2018

requerimientos tanto del cliente como los del mejoramiento continuo de los procesos. Calidad Total.-Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible Proceso. - Conjunto de procedimientos orientados a transformar los elementos de entrada (recursos) en elementos de salida (productos), que se traduzcan en un resultado que satisfaga los requerimientos del usuario. BMP.- Business Process Management es un Enfoque Metodológico, con técnicas y software para modelar, analizar, simular y gestionar los Procesos del Negocio, asignando métricas y metas para su monitorización, es la herramienta del control y gestión de procesos, necesarias para ayudar a mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. Integrando el Balanced Scorecard y la Gestión por Procesos El Balanced Scorecard requiere de la Gestión por Procesos para: • Hacer más viable la ejecución de los Objetivos Estratégicos. • Ser evaluado, completado, y repasado. La Gestión por Procesos requiere del Balanced Scorecard para: • Alinearlo con la visión, misión, estrategia • Realizar la inversión estratégica complementaria a la inversión operativa. • Establecer una continua atención y comunicación “Una vez que la organización ha identificado sus procesos estratégicos, junto con los indicadores correspondientes utilizando el enfoque del Balanced Scorecard, se puede aportar más valor mediante el conocimiento del nivel de calidad de esos procesos. Por lo tanto: Los procesos son importantes para poder lograr las metas estratégicas. Una adecuada Gestión por Procesos permite obtener una comprensión más profunda sobre los desafíos que una empresa puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratégicos”. Entre los conceptos de la Logística, el que me agrada más desde el punto de

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Comprar por internet

ABRIL - MAYO 2018

La nueva tendencia tecnológica que permite ahorrar tiempo y dinero

Internet. Como en la mayoría de casos, ha venido a cambiar los hábitos de las personas. Si bien sabemos, no es un medio económico para la mayoría de personas, cada vez se va propagando como un virus dando la posibilidad de utilizar medios electrónicos para hacer sus compras. Comprar por Internet es la mejor manera de ahorrar sin salir de casa, con un solo click encontrarás un inmenso mercado con todos los productos y servicios que se pueda imaginar, donde las puertas no se cierran y puede realizar sus compras en cualquier horario y lo que es aún más sorprendente comprar un producto que está al otro lado del mundo.

La primera vez que se va a comprar por Internet pueden surgir muchas dudas: ¿dónde comprar?, ¿será seguro?, ¿cómo recibiré mi producto?, etc. Hoy en día la principal debilidad de la compra por internet es la desconfianza de los públicos. Pero es algo que poco a poco se va mejorando gracias a las buenas estrategias que se plantean para estos casos. Los consumidores tienen acceso a miles de productos desde sus casas. Ropas de marca, Perfumes, computadoras, video juegos, celulares e incluso obras de arte. Todo más barato que en las tiendas tradicionales y sin moverse de su casa. El cliente encuentra muchos beneficios al comprar por internet: Siempre abierto, las ofertas son numerosas y variadas, permite comparar precios, investigar funcionalidades, comprar cómodamente. Además de ello, permite ver los productos anunciados en cualquier lugar del mundo en

tiempo real. Todo ello permite que se acorten las distancias y las brechas sociales, geográficas y económicas. Esta tendencia tecnológica está dando frutos, la mayoría de empresas que venden productos, hoy en día dependen de un gran porcentaje de las ventas, es una pieza fundamental en el ámbito económico. Los procesos de compra en las tiendas virtuales son similares entre sí y son muy sencillos. Recuerde realizar este tipo de transacciones desde el computador de su casa u oficina y no desde computadores públicos. No corra el riesgo de exponer sus datos personales y financieros. Es cierto que las comprar por internet acorta el tiempo y la distancia, pero se debe tener las siguientes precauciones: • Cuida tus datos: Nunca brindes información personal ni datos financieros confidenciales a proveedores que no cuenten con la

Pasos para realizar tu compra:

A medida que encuentre los productos, verá que en cada uno tiene la posibilidad de dar clic en el botón “Agregar al carro”, “Añadir al carrito” o “Agregar a la bolsa”. Hasta aquí solo ha seleccionado lo que le gusta y puede hacer cambios, eliminar un producto del carrito o agregar otros más.

Asegúrese de cuál es la forma de pago que va a usar para realizar la transacción. En este paso deberá llenar un formulario con información personal: nombre, número de documento de identidad, dirección, datos para el envío, número de tarjeta de crédito o le dirán qué debe hacer de acuerdo al modo de pago que haya elegido (en efectivo, con débito, con tarjeta crédito del almacén, etc.).

Al finalizar la transacción el sistema le anunciará que fue realizada con éxito y solo deberá esperar la llegada del pedido a su casa u oficina.

Tenga en cuenta la sección de “Registro”, es fácil y podrá beneficiarse con las notificaciones de ofertas y novedades de la tienda que llegarán a su correo electrónico.

¿Cómo funciona la logística en internet? La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, almacenamiento, compras, inventarios, planeación de producción gestión de personal, embalaje, servicio al cliente, etc. La primera gran decisión que debemos tomar es si vamos a tener nuestros propios almacenes si se trata de una empresa creada expresamente para Internet o cuando se está trasladando una actividad preexistente a la red. En este caso, es evidente que la solución idónea sería subcontratar el servicio. Distinto es el caso de la empresa que ya tiene sus almacenes propios y lleva tiempo gestionándolos con personal experto, en cuyo no está tan clara cuál sería la mejor decisión.

ABRIL - MAYO 2018

debida información disponible en su página para avalar su autenticidad. • No realices operaciones financieras en línea desde cabinas públicas: Existe mayor seguridad desde la computadora de tu casa u oficina para garantizar un entorno seguro. • No respondas correos del banco o de los comercios • Antes de realizar la compra, primero se tiene que verificar que la página que está consumiendo sea 100% verdadera, los estafadores siempre están al pendiente del error mínimo. Para eso puede consultar a otras personas que hayan consumido de la página web o también vía teléfono llamando a la misma empresa. • Confirma el tiempo de entrega y los costos de envío • Guarda tus comprobantes: Imprime los comprobantes de la operación que realices o guarda ´pantallazos´ que puedan avalar cualquier aclaración.

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

En estos casos no se habla de empresas de "transporte" sino de empresas de "logística". Y la razón es muy simple: la empresa de logística te ofrece un abanico de servicios mucho más amplio que el mero transporte del pedido, siendo los tres más importantes los siguientes: • Almacenamiento de la mercancía: Por un coste mucho más bajo que el que supondría tener tus propios almacenes, puede almacenar tus productos y preparar tus envíos de una forma rápida y eficaz y transportarlos hasta el domicilio del cliente. • Control de stock on-line: Las empresas de logística disponen de sistemas automatizados de control de stock on-line, que conectados a tu sitio web pueden aportarte una prestación necesaria para poder cerrar tus ventas en función del stock disponible. • Cálculo on-line de los gastos de transporte: Otro de los aspectos fundamentales de la venta on-line de un producto físico es que necesitas calcular con exactitud los gastos de envío del pedido hasta el domicilio del cliente, ya que tendrá que pagarlos junto con el importe de la mercancía. Sin embargo, este cálculo no siempre es fácil hacerlo. Piensa que el coste del transporte depende del peso del paquete, de su volumen y del lugar de destino. Y que estos tres factores, que hay que calcular de forma combinada, pueden complicarse considerablemente cuando el pedido consta de varios productos de diferentes pesos y tamaños. Pero las empresas de logística disponen de sus propias tablas y programas de cálculo que pueden hacerlo por ti, siempre y cuando estés conectado con ellas. Si en dos o tres días el cliente no tiene su pedido empieza a ponerse nervioso y puede solicitar a su banco que anule la transacción. Aunque todavía hay mucha gente que no lo sabe, cuando haces una

compra en Internet, la ley te autoriza que en cualquier momento y sin necesidad de alegar ningún motivo, puedas ir a tu banco y solicitar que anulen la transacción que se cargó en tu tarjeta de crédito, a lo cual el banco tiene que acceder obligatoriamente. La excepción a esta regla aparece cuando la transacción de compra se ha efectuado bajo el protocolo SET, en cuyo caso, al estar el comprador perfectamente identificado con un certificado digital, no puede solicitar la cancelación de la operación, ya que una de las características del protocolo SET es el "no repudio" de las operaciones. El beneficio de la Logística Inversa La logística inversa es el encargado de gestionar el retorno de mercancías en la cadena de suministro, es una manera efectiva y viable para las empresas ya que se encargan de la recuperación y reciclaje de productos seleccionados. La logística inversa incluye operaciones muy diversas como, por ejemplo: • La devolución de compras a proveedores, • La recuperación de embalajes y envases, • La devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e informática • La gestión de residuos. ¿Por qué logística inversa? La logística inversa evoluciona y se adapta a las necesidades que van teniendo las empresas. Este tipo de logística tiene como fin ayudar al medio ambiente, base fundamental y principal en las organizaciones de hoy en día. El beneficio que la logística inversa trae a las compañías de 3% a 15% por ciento de las utilidades netas generales, según estimaciones de la RLA. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el

seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución. Centros de devolución centralizados. Son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: Esencialmente se puede reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de la instalación de procesado, ejemplo: los electrodomésticos, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos. Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. Fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles". Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. En los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

COLUMNISTA

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Marco Espejo González Consultor Logístico Senior y docente de logística

Inversa

Logística

ABRIL - MAYO 2018

La administración inversa de los materiales responde a regulaciones medioambientales, por iniciativas de los consumidores o propias.

La disponibilidad y medios para la información de los materiales contribuyen en el diseño de las actividades propias de la recepción, almacenamiento y despacho, un almacén no sólo se integra por infraestructura física y maquinaria, estos requieren de ciertos elementos que fortalecen la capacidad de atención de los pedidos; para trazar el origen de los materiales se debe considerar dos etapas, iniciando por el registro en el sistema del lote de cada artículo recibido del proveedor, así como el entregado al cliente; la visibilidad en tanto nos permite identificar que artículos hemos atendido a nuestros clientes y que lotes deberíamos considerar en un próximo despacho, la trazabilidad hacia atrás valida el origen del producto así como de sus componentes respondiendo o anticipando posibles incidentes, como ha venido ocurrido en la industria automotriz, de un tiempo atrás a la fecha los fabricantes al identificar posibles problemas con sistemas de funcionamiento tan complejos como los de freno y suspensión han solicitado que ciertos modelos y números de series de motor sean llevados de vuelta a los concesionarios para hacer las correcciones necesarias y evitar incidentes mayores.

motivan la necesidad por identificar la información para confirmar que dicho artículo corresponde a la entrega realizada previamente. Diversos sectores productivos están propiciando el desarrollo de sus cadenas inversas, en algunos se ven forzadas a establecerlas debido a regulaciones medioambientales, por iniciativas de los consumidores o propias de la organización, al identificar este proceso como una fuente para reducir costos operativos mediante la reutilización parcial o total de los materiales; por ejemplo en la última década la industria de bebidas gaseosa ha fomentado el reciclaje de los envases PET para la elaboración de prendas sintéticas conocidas como polares, creando una línea tangencial en la operación de la cadena para diseñar nuevos esquemas de negocios que refuerzan la oferta y la competitividad de la industria textil.

La logística inversa es el flujo diseñado para las devoluciones como consecuencia de deterioros, disconformidad, vencimiento, garantías entre otros, regresándose a sus puntos de origen para reparación, reacondicionamiento, reprocesamiento o eliminación, razones que

La construcción de una cadena de suministro inversa se realiza en base a cinco elementos esenciales:

Establecer una cadena inversa ya sea por elección o necesidad, enfrenta nuevos objetivos para atender a los clientes, definir qué actividades debe subcontratar, cuales debe realizar y en general resolver cómo mantener al mínimo los costos sin dejar de agregar valor.

• Abastecimiento de los artículos: La rentabilidad de estas cadenas está en gestionar cuida-

dosamente la calidad, cantidad y los recursos empleados en la recuperación de los materiales, de lo contrario las empresas pueden sobreexponerse con materiales de calidad tan variable que una reutilización puede ser una tarea casi imposible. • Infraestructura y redes de transporte: Los materiales deben ser trasladados a determinadas instalaciones para la verificación, clasificación y reutilización respectiva, no existe la clave para el diseño de una red de logística inversa, estas deben adaptarse a lo aspectos físicos y técnicos de los artículos así como los económicos del proceso.

En la etapa de levantamiento de información de un proyecto de consultoría que realicé en una empresa agroindustrial, el jefe de almacén me indicó que según la disponibilidad de espacios se asignaba la ubicación a la materia prima, y que esta no necesariamente coincidía con el saldo anterior ya almacenado, para despachar apelaba a la memoria sin importar el número de lote ya que este dato no se registraba en el sistema, sorprendido le pregunté por los despachos de productos terminados a lo que atinó a esbozar una sonrisa tomándose la cabeza con la mano derecha me dijo: con el canal moderno tenemos constantes problemas, en muchas ocasiones nos rechazan las entregas, verifican en su sistema y se percatan que el lote ya ha sido

La logística inversa mantiene una relación estrecha, casi cómplice con la trazabilidad para operar con mayor fluidez y eficiencia los procesos de devolución, los cuales requieren de los registros de información, estos al estar incompletos o no existir podrían generar retrasos y sobrecarga de costos a la operación. La trazabilidad es importante y genera valor para la operación, dónde el cliente percibe los resultados que exigen la ley, la competencia pero sobre todo la responsabilidad de garantizarle al cliente el uso responsable y sostenible de los recursos y materiales empleados en el proceso de elaboración. Por lo general las empresas que tomaron la decisión de incorporar este proceso con éxito han coordinado con cada etapa de su cadena de suministro tradicional, modelando un sistema alterno, tomando decisiones de diseño y fabricación teniendo en cuenta el reciclaje y reacondicionamiento posterior; la industria de electrodomésticos incorpora sensores que indican si es oportuno reacondicionar el artículo, reduciendo costos de verificación y reutilización, lo que permite a la empresa obtener beneficios directos en la obtención de artículos con mejores estándares de calidad, incluso a pensar por adelantado en estrategias y fuentes de nuevos recursos para estas cadenas de suministro.

• Reacondicionamiento: Se puede obtener mayor valor de los materiales, extrayendo y reacondicionando los componentes para su reutilización, estos procesos tienden a ser menos predecibles que la fabricación tradicional, porque en ellos puede haber una exposición mayor respecto a los tiempos de entrega y

• Demanda: Para comercializar un producto reciclado se debe identificar si existe un mercado con demanda insatisfecha o dispuesto a adquirirlo como consecuencia de atender una necesidad que permaneció oculta, entre los clientes potenciales de los artículos reprocesados se incluyen no sólo los primeros compradores, sino también nuevos clientes pertenecientes a diferentes mercados, puede que la empresa quiera, por ejemplo dirigirse a clientes que no pueden adquirir los productos nuevos, pero que no dejarían pasar la oportunidad de comprar otros a menor costo resultantes del flujo inverso.

entregado con anticipación y que no es el que corresponde, error que nos cuesta mucho dinero porque incrementa el costo por falso flete, pero que podría evitarse con la administración de lotes.

ABRIL - MAYO 2018

• Verificación: Este proceso como muchos demandan mucho tiempo, pero puede agilizarse al someter los artículos al cumplimiento de especificaciones técnicas y a la utilización de herramientas tecnológicas para automatizar el seguimiento y el análisis, en general las empresas deberían procurar tomar decisiones de reutilización sobre el cumplimiento de las especificaciones técnicas en la etapa más temprana posible del proceso de devolución, esto puede reducir costos inmersos en la operación y agilizar la entrega del nuevo artículo.

la calidad de estos artículos devueltos, como en el punto anterior anticiparse a esta actividad en la etapa más temprano del proceso ayudará a reducir la incertidumbre y los costos.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

Una logística Verde El nuevo reto empresarial Logística Verde (también conocida por su nombre en inglés, "Green Logistic") es el cambio general de las estrategias de la logística, estructuras, procesos y sistemas para empresas y redes empresariales que sirven para crear diversos procesos de logística, que tiene como objetivo el uso eficaz de los recursos para contribuir con el medio ambiente. En los últimos años el adjetivo “verde” ha dejado de ser una simple palabra para convertirse en todo un concepto, de gran relevancia para aquellos que anhelan un futuro de evolución y crecimiento cómo sociedad. El concepto “verde” también abarca otros conceptos cómo “medioambiente”, “reciclaje” y “Eco-Logística”. La Logística Verde ya es una realidad en el primer mundo, en Europa, por ejemplo, está reglamentando que en las etiquetas de los productos se mencione la huella de carbono que éstos generan. Pero, en Latinoamérica aún estamos en la etapa de toma de conciencia. En el proceso logístico se mueve carga a través del

aire, el agua y la tierra, por lo que interactúa con el medioambiente. Cada interacción con el medio se denomina un "aspecto ambiental". Algunos aspectos ambientales tienen impactos negativos, tales como la emisión de gases a la atmósfera por el transporte de carga (en algunos países el 85% del carbono emitido a la atmósfera proviene del transporte de carga. Cuatro litros de petróleo quemados por un motor producen aproximadamente 11 kilogramos de carbono a la atmósfera). Existen dos áreas principales de trabajo en Logística Verde:

siguientes conceptos: Transporte Verde: Abarca la contaminación generada por las unidades de transporte, buscando reducirla mediante la optimización de rutas, la utilización de medios de transporte menos contaminante y la utilización de energías alternativas en reemplazo del tradicional combustible. Almacenamiento Verde: Si bien por reglamentaciones vigentes la gran mayoría de los productos nocivos para el medioambiente se encuentran almacenados bajo una infraestructura específica, aún existe un camino largo por recorrer para alcanzar el óptimo. Carga y Descarga Verde: Aprovechar todos los avances tecnológicos en la materia para lograr de esta manera reducir la probabilidad de dañar la mercadería. El fin de este cuidado es evitar que la mercadería se convierta automáticamente en basura y en ciertos casos prevenir la liberación de químicos perjudiciales para el medioambiente. Distribución Verde: Son dos canales de distribución, para hacer más eficiente el proceso de la planta al punto de distribución y procesar la basura generada en él. Empaquetamiento Verde: Se busca utilizar las cantidades y calidades justas, para no generar futuros residuos en exceso; a la vez que se orienta a la utilización de materiales biodegradables. Recolección y Dirección de Información Verde: Se orienta a una utilización inteligente de la información disponible, ahorrando tanto posibles gastos de energía cómo potenciales acciones contaminantes innecesarias. Logística Inversa: El más revolucionario de los conceptos. Simplemente se trata de que todos los productos sean llevados desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación. El miedo de los empresarios de

La preocupación por la Logística Verde ha estado presente en los últimos congresos y foros sobre Logística, allí se ha planteado que ésta no necesariamente debe significar mayores costos. Un reciente estudio en USA con empresas de transporte mostró que, en algunos casos, se habían logrado reducir hasta un 28% las emisiones a la atmósfera y, al mismo tiempo, logrando un 4% de menor costo. Ha llegado el momento de tomar conciencia y de incorporar los temas ambientales al quehacer logístico. Ha llegado el momento de hablar de Logística Verde y pensar en avances tecnológicos para realizar procesos logísticos que puedan ser cada vez más amigables con el medio ambiente, es el reto que hoy día muchas compañías tienen que enfrentar. La logística verde, ¿cuestión de moda? Se podría considerar una moda pasajera si no se tuviera un visible crecimiento de la conciencia ecológica año a año a medida que se ha ido tomando real conocimiento de que se está fomentando una economía global basada en recursos limitados próximos a agotarse. Desde hace décadas existe se hablaba del “reciclaje” como un fenómeno aislado y hoy de forma más integral se expresa bajo la filosofía de “desarrollo sustentable”, que no es otra cosa que generar recursos futuros a medida que consumimos los del presente. A esto se integra un concepto más completo que es la Eco-Logística o Logística Verde. Como toda nueva tendencia, posee distintas capas de profundidad, desde la concepción de un nuevo paradigma donde el costo monetario pasa a un segundo plano, para empezar a trabajar en numerosas campañas de marketing donde se competirá por el título de empresa sensible y preocupada por el cuidado medioambiental. Por esta razón, es recomendable que las empresas empiecen a familiarizarse con los

ABRIL - MAYO 2018

- Una relacionada con los esfuerzos internos por lograr una mayor eficiencia energética y un menor impacto ambiental negativo. - Y otra, con los esfuerzos por lograr la conformidad con las regulaciones ambientales extranjeras, en el caso de exportaciones. ¿Por qué realizar prácticas de Logística Verde? La logística verde surge como respuesta al fenómeno del medio ambiente, que cada día aumenta en grandes porcentajes. La preocupación de todo el mundo por utilizar indebidamente grandes cantidades de desechos y el uso excesivo de recursos para la producción de empaques y embalajes, pone en riesgo la disponibilidad de materias primas. Por eso se ha buscado generar nuevas estrategias para revertir este inconveniente y así incentivar a las organizaciones a formar parte de este cambio global y reducir el impacto de la contaminación ambiental. Recientes estudios mencionan tres razones principales: • Para mejorar las relaciones con los clientes. • Mejorar las relaciones públicas con la comunidad. • Reducir los gastos de combustible. Existe una norma técnica que ayuda a las empresas a establecer un sistema de gestión ambiental. Se trata de la norma ISO 14001, que puede ser una poderosa herramienta para medir y disminuir los impactos ambientales negativos. Como todas las normas técnicas, es voluntaria, al igual que las normas de la familia ISO 9000. Aunque la norma ISO 14001 plantea que cada organización debe establecer sus propios objetivos y metas ambientales, al contemplar auditorías y el concepto de mejoramiento continuo, las empresas pueden ir paulatinamente logrando un mejor desempeño en esta materia.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

practicar una cultura verde es que inicialmente tienen que hacer una gran inversión, desde maquinaria e infraestructura hasta la ocupación de mano de obra en la reingeniería de procesos. Dicha inversión a primera impresión se puede considerar un aumento de los costos, aunque resulta válido plantearse si dentro de algunos años va a ser más costoso trabajar a base de petróleo o de energías alternativas. Es conveniente analizar los beneficios y perjuicios que puede generar la no implementación de una Ecologística. El principal beneficio se va a convertir en realidad cuando las empresas logren comercialmente convertir la Eco-logística en una ventaja competitiva y en un aspecto valorado por el consumidor. Por otro lado, merece la pena analizar en paralelo los riesgos aparejados a un cambio tardío, cambiar cuando ya se esté frente a la realidad de haberse vuelto casi obsoletos por no acompañar los tiempos de una tendencia global. Claramente se ha llegado hasta la situación actual pensando que la responsabilidad le corresponde a otro, Consumidor como demandante y decisor frente las opciones de mercado, y el Estado en su rol de ser quien fija las reglas bajo las cuales se verá enmarcado el mercado. En una sociedad madura y desarrollada se podría confiar plenamente en que el Consumidor hará uso responsable de su poder eligiendo la opción de mayor calidad. Si esto fuera así, el Estado no tendría responsabilidad directa y las Empresas se verían forzadas a la implementación de la Logística Verde para subsistir en el mercado.

A la hora de analizar a la empresa sería interesante hacerlo partiendo de su fin. Y conociendo al consumidor actual, las pocas empresas con conciencia ecológica que decidan implementar el cambio, lejos de verse recompensadas, podrían verse castigadas por el consumidor ante una elección de más bajo precio. Por la situación descripta solo resta confiar en que el Estado sea el impulsor del cambio, imponiendo el cambio en igualdad de condiciones para todo el mercado y que el cambio no sea asumido por la Empresa ni trasladado al Consumidor en forma directa, sino que debería ser asumido por la misma persona que será beneficiada por el cambio, en este caso, el Estado, que busca el beneficio de la sociedad en su totalidad. Con este análisis, nos damos cuenta que aún falta mucho por mejorar, las empresas que hacen logística no se han dado cuenta de la importancia de introducir en sus procesos la logística verde, especialmente en los de inversa, esperemos que los congresos y foros internacionales nos ayuden a tomar conciencia en esta disciplina que también debe contribuir a la protección del planeta. Las empresas multinacionales, en su gran mayoría, siguen sin tomarle importancia a esta problemática, por lo que se continúa capitalizando económicamente a través del medio ambiente, utilizando los falsos testimonios que dan al público. La lucha por encontrar un mundo mejor ya empezó, de a pocos, pero se realiza para una buena conservación ambiental, es el gran reto para las empresas, organizaciones y del gobierno.

COLUMNISTA

Somos la Asociación Peruana de Profesionales en Logística, conformada por profesionales vinculados a las actividades logísticas y cadena de suministro (Supply Chain Managament) de diversos sectores públicos y privados del país.

Teléfonos: 981 248 044 | 981 299 407

Realizamos Conferencias Internacionales y un programa de Visitas Guiadas a reconocidas empresas en Lima y el interior del país con tarifas preferenciales. También realizamos workshops, con ingreso libre para el asociado. Además ofrecemos descuentos en Diplomados y Maestrías en Supply Chain Managment y Logística, dictadas por prestigiosas universidades e instituciones con la que mantenemos convenio (Universidad ESAN, Universidad del Pacífico y Universidad de Lima).

ABRIL - MAYO 2018

En APPROLOG trabajamos por el crecimiento profesional y la capacitación permanente de nuestros asociados, promoviendo las mejores prácticas, la integración y redes de contacto entre los profesionales del sector.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

LOGÍSTICA SOSTENIBLE Y CAMBIO CLIMÁTICO

En este artículo, el Dr. Joachim Miebach, fundador y presidente del Grupo Miebach Consulting, expone cuál es su punto de vista sobre el cambio climático, las energías renovables y la logística sostenible.

Joachim Miebach Fundador Miebach Consulting

La catástrofe climática: ¿aún le importa a alguien? La cumbre mundial sobre el clima celebrada en Durban hace unos años concluyó sin resultados dignos de mención: EE.UU. y China (los dos principales emisores de CO2, responsables conjuntamente del 40% de las emisiones globales (ver Fig. 1), únicamente se declararon dispuestos a no

bloquear otras conferencias. Sin embargo, la relación entre la emisión de CO2 y el cambio climático es evidente (ver Fig. 2). La situación es realmente apremiante: A modo de ejemplo, Alemania produjo en 2008 unos 900 millones de toneladas de CO2, aproximadamente lo mismo que toda Latinoamérica junta. En el mismo año, el incremento de

Figura 1

Emisiones Globales de CO2 por países - 2008 India

USA

18% Resto del Mundo

EU 27

13%

40%

China

LatAm

21%

+9% en 2009 y 2010

Fuente: International Energy Agency, 2010

Figura 2 390 ppm

C° 15 14,8 14,6 14,4 14,2 14 13,8 13,6 13,4 13,2 13

370

Temperatura CO2 - Contenido

350 330 310 290 270 250

1850

1900

1950

Fuente: Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007

2000

Ante este panorama, ¿por qué se muestran EE.UU., China, India y tantos otros países tan reticentes a la hora de generar electricidad a partir de energías renovables? La incómoda verdad es que las energías renovables cuestan más del doble que las energías convencionales, como muestra la Fig 3. En Alemania, por ejemplo, actualmente sólo un 20% del consumo eléctrico se obtiene a partir de energías renovables, pese a lo cual esto supone un

ABRIL - MAYO 2018

las emisiones de CO2 de China alcanzó unos 500 millones de toneladas, lo que significa que aunque Alemania o Latinoamérica redujesen sus emisiones en un 50% (lo cual no es nada realista), las emisiones adicionales de China sobrepasarían dicho ahorro, socavando cualquier progreso que se consiga en este sentido. Está previsto que en el año 2030 las emisiones de CO2 alcancen los 40.266 millones de toneladas (un 30% más que en el año 2008).

coste adicional de 200 € por hogar al año. Una solución podría ser aplicar medidas de ahorro energético (por ejemplo, aislar los edificios), pero esto también supondría invertir enormes cantidades de dinero. En este sentido, los países emergentes temen no poder seguir siendo competitivos u obstaculizar su crecimiento si invierten en energías renovables. Hace algunos años, la energía nuclear y la energía hidráulica (14% y 17% de la producción eléctrica mundial respectivamente, según datos del 2011) parecían ser una salida a este dilema. Pero desde el accidente de Fukushima, la energía nuclear está en tela de juicio (Alemania, por ejemplo, desconectará dentro de poco todas sus centrales nucleares), y además los costes de seguridad de dichas centrales y del almacenamiento de los residuos nucleares han crecido considerablemente. En cuanto a la energía hidráulica, ya no es tan “limpia” como se pensaba, porque los “buenos” emplazamientos para este tipo de energía ya se han acabado. El proyecto de la presa de las Tres Gargantas de China, por ejemplo, genera más destrucción medioambiental que las centrales de carbón comparables; la presa en construcción de Belo Monte, en el río Xingú (Amazonas), que será de una envergadura similar, producirá asimismo daños de proporciones gigantescas al medio ambiente, en caso de que se llegue a terminar el proyecto. Ante esta situación, no es de extrañar que el tema del calentamiento global se aborde con resignación. Cada vez hay más gente que cree que el cambio climático no existe, que las predicciones del clima son falsas o que hasta el momento las fluctuaciones se han mantenido dentro de los parámetros normales. Además ¿no sería más barato luchar contra los efectos del cambio climático (si se llegara a producir) que contra el propio cambio climático? En los programas de los grandes partidos políticos de todo el mundo, el problema del calentamiento global ha

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Optimizando procesos: Logística de archivos

ABRIL - MAYO 2018

Dentro de toda organización, los documentos son vitales. Es por ello, que en los últimos tiempos se han intensificado los servicios para manejar toda la logística que hay detrás de los archivos. En el siguiente informe le explicamos los principales servicios que se aplican para optimizar el archivado y consulta de sus legajos. Actualmente, la información comercial tiene un gran valor potencial, pero también está sometida a riesgos, costos y retos de gestión. Ante ello, existen empresas que se encargan de optimizar el valor de los datos, reduciendo los costos y riesgos asociados a la gestión documentaria. Dentro de todo este tratamiento de los archivos de la empresa, las empresas que gestionan todo el legajo de su compañía, ayuda a gestionar los crecientes costos de custodia, de personal y gastos administrativos, manteniendo la conformidad en materia de gestión de archivos. Custodia de documentos Este servicio es muy sencillo. Como su nombre indica, la información se archiva en cajas. Generalmente, el proveedor recoge nosotros la documentación y lo transporta a sus

instalaciones, las mismas que deben ser seguras. Cuando el cliente lo requiere, se entrega el material. Asimismo, con la Gestión de archivos activos los documentos son accesibles de uno en uno, pero con todas las ventajas de un servicio tercerizado y el Escaneado y digitalización selectivo de archivos puede suponer reducciones drásticas de los costos de conversión a la vez que se mantienen los requisitos de accesibilidad de los documentos. Un programa de este tipo, puede salvaguardar de forma activa los archivos físicos y digitales de los clientes que requieren estos servicios a las empresas especializadas, pues proteger a su compañía de riesgos innecesarios puede controlar sus costos. Otro tipo de servicios para la gestión eficiente de sus archivos, es la custodia especializada en

almacenes seguros, que consiste en tener sus medios magnéticos en las condiciones ambientales apropiadas para el almacenamiento, situación que asegura su funcionalidad e integridad por décadas. Las empresas que se encargan de esos servicios, generalmente ofrecen contenedores privados, compartidos y personalizados para su óptimo mantenimiento para cualquier tipo de medio magnético. Los centros de custodia se caracterizan por tener múltiples niveles de seguridad entre los que destacan el control de acceso continuo, sistemas de control de transacciones informatizados que proporcionan un acceso flexible a la vez que mantienen la cadena de custodia, sistemas de control ambiental a medida de las necesidades de diferentes tipos de medios incluyendo papel, medio magnético y óptico, bobinas

cinematográficas, documentos a color y fotografías Sistemas avanzados de extinción de incendios con gas que protegen los archivos sin riesgo a dañarse y vehículos con control climático para garantizar un transporte seguro y exclusivo. Custodia en estantería abierta El servicio de custodia en estantería abierta incluye etiquetado con código de barras y archivado individual de los documentos del cliente, lo que permite una recuperación rápida de los documentos activos. Esto permite digitalizar y distribuir un documento bajo demanda en menor tiempo del que se emplearía para recuperar uno en papel en una sala de archivo interna. Del mismo modo, el cliente dispondrá de acceso web a sus documentos activos desde el portal de gestión Online. Este es un plus adicional al servicio de la empresa.

Digitalización inteligente Para mejorar las soluciones en la digitalización de archivos, hay maneras de agilizar la capacidad del cliente de almacenar, consultar y gestionar documentos al tiempo

Recepción de documentos Los documentos se reciben desde las sucursales del cliente a través de múltiples canales (papel, correo electrónico, formatos xmls, http seguras, etc.) y se clasifican para su procesamiento inmediato. Extracción de la información Se extrae la información crítica de los documentos incorporando, cuando se necesite, en tiempo real, la información requerida a su proceso de negocio. Validación de la información Todos sus documentos se someten a rigurosas comprobaciones a fin de lograr una alta precisión en los datos. Apoyo a las decisiones empresariales La información proveniente de los documentos y diversas fuentes permite agilizar los procesos por medio de la automatización de decisiones, con la incorporación de reglas de negocio automatizadas. Estas pueden ser monitoreadas

Escaneado y Digitalización En muchos casos, la digitalización del 100% de los documentos no es una estrategia práctica o rentable. Por esta razón, lo que las empresas especializadas en logística de archivos ofrecen, es un servicio de "pago por uso" para que únicamente digitalice los documentos que necesita. Los documentos consultados con mayor frecuencia se digitalizan y se disponibilizan de forma inmediata; los documentos menos consultados, se digitalizan bajo demanda.

Transición digital Dentro de este traspaso de información física a digital, existen servicios que se encargan de hacer todo ese proceso. • Digitalización masiva de documentos archivados. • Digitalización inmediata de documentos nuevos como parte del flujo de trabajo. • Digitalización bajo demanda de los archivos físicos almacenados. • Archivo Online para que el cliente acceda e a sus documentos en cualquier momento y lugar. Asimismo, las empresas que se encargan de prestar servicios de logísticas de archivo pueden ofrecer toda una gestión de documentos para sus clientes. En muchos casos esto llega a optimizar el tratamiento del legajo de la empresa. A fin de encontrar soluciones más rápidas

y eficientes para su negocio. Este proceso se inicia desde la recepción de documentos hasta los informes y evaluación.

ABRIL - MAYO 2018

Gestión interna de archivos Cuando el cliente decide gestionar algunos de sus documentos internamente, las empresas especializadas pueden ayudarlo a desarrollar un programa eficaz y en cumplimiento con la normativa a la que esté sujeto.

que reduce costos. Los servicios que destacan son los siguientes: • Escaneo y digitalización de información nueva. • Digitalización de documentos impresos existentes. • Archivo para ofrecer máxima seguridad y accesibilidad.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

o modificadas por las personas autorizadas, en función de los requerimientos de su negocio, de manera dinámica y con total seguridad. Transferencia Consiste en el envío de archivos de imágenes y metadatos para su procesamiento.

ABRIL - MAYO 2018

Informes y evaluación Facilitamos informes periódicos que le ayudarán a comprender y gestionar mejor sus procesos empresariales y cumplir con sus KPI´s. Archivo Lo recomendable en este caso es que el cliente integre la totalidad de la información de sus procesos de negocio en un solo proveedor, independientemente de si son documentos físicos o electrónicos. Estos deben ser administrados a través de una plataforma integrada con completa visibilidad de sus procesos. Ventajas y Eficiencia • Agilidad sin precedentes en la implementación de nuevos procesos de negocio. • Capacidad de modificar sus actuales procesos de negocio incorporando información proveniente de distintas fuentes. • Visibilidad total del proceso, desde su inicio hasta el fin, independientemente de dónde provenga la información. Control

• Control de sus Kpi´s en tiempo real, por medio de una plataforma de gestión de procesos. • Disminuya considerablemente el riesgo operacional por medio de la visualización de todos sus procesos. • Los informes empresariales periódicos permiten al cliente comprender dónde se encuentran los obstáculos en sus procesos y realizar mejoras continuas. Recuperación de Datos Dentro de todos los servicios que giran en torno a la gestión y la logística de archivos, la recuperación de datos, es de vital importancia. Esto permite que haya mucha seguridad en la administración de los archivos, del mismo modo un mejor control de datos y recuperación más rápida ante la pérdida de datos, errores y desastres. Todas las empresas que buscan una protección y recuperación de datos eficaz necesitan: • La recuperación ante una contingencia que sea lo más rápida posible. • Gestión de los costos y complejidad crecientes derivados del incremento de los datos. • Cumplimiento de las normativas que exigen unos procesos y responsabilidad uniformes. Eliminaciones periódicas En todo proceso empresarial, es necesario que todos los archivos que la empresa desea eliminar sean hecho bajo estrictas normas de seguridad y con total garantía. Por ello las empresas prestadoras de este

Actualmente, la información comercial tiene un gran valor potencial, pero también está sometida a riesgos, costos y retos de gestión. Ante ello, existen empresas que se encargan de optimizar el valor de los datos, reduciendo los costos y riesgos asociados a la gestión documentaria” tipo de servicio deben garantizar la seguridad en todas las etapas. Por ello, los especialistas deben cubrir todos los pasos del proceso, para garantizar la seguridad desde la recolección hasta la destrucción. • Cumplir con estándares de seguridad debido a una regulación de la legislación en materia de protección de datos cada vez más fuerte • Mayor productividad de los empleados minimizando el tiempo perdido y permite que el personal pueda centrarse en los procesos prioritarios. Manejar una logística de archivos de su empresa es una actividad denominada como de fácil implementación. Por ello, se muestra como una solución que se adapta perfectamente a sus necesidades.

¿Cómo montar una empresa de

custodia de documentos?

El negocio de una empresa de custodia de documentos se presenta interesante. Para Fernando Moreno-Torres, Director Gerente de MTC Soft, empresa de software ubicada en Granada, España; hay una demanda indudable y relativamente poca oferta. Lo curioso es que no requiere conocimientos técnicos significativos.: está al alcance de cualquiera que se lo plantee como negocio. Pero, tenía que haber un pero, sí que requiere una inversión importante de entrada. No tanto desde el punto de vista económico, sino de esfuerzo para la puesta en marcha.

1.- Almacén. Esta es la clave y probablemente el mayor obstáculo para los “emprendedores” con ganas de afrontar un proyecto de este tipo. Hay que comprar o alquilar un almacén adecuado para guardar los documentos de los clientes. Teniendo en cuenta que la mayoría (si no todos) serán papeles y este es un negocio de “volumen”, debe ser grande, con facilidad de acceso y alejado de la ciudad para conseguir un precio razonable.

4.- Sistema de transporte.

5.- Software de gestión de la documentación. Al menos hay que tener un programa informático para que te indique en qué estantería y caja está cada documento de cada cliente. Opcionalmente se puede digitalizar la documentación y prestar un servicio de acceso a los documentos de forma digital, además de física. 6.- Sistemas de seguridad. Es evidente que la seguridad física de los documentos no se puede

obviar. Hay que plantear un contrato de servicio con los clientes, reflejar las medidas de seguridad que se han tomado (que deben ser claras y concretas) y reducir las reclamaciones por posibles pérdidas. 7.- Destrucción de la documentación. Otro posible valor añadido, otro servicio que ofrecer a los clientes. La destrucción, certificada o no, de toda o parte de los documentos. En muchos casos existirán documentos de los tres “tipos”. En definitiva, un “negocio” aparentemente sencillo pero complejo en su ejecución. MorenoTorres indica que siempre llama la atención el detalle con el que tratan aspectos aparentemente superfluos pero que son decisivos al tratar grandes volúmenes de documentos. “No es un negocio para aficionados”, indica.

3.- Cajas. La mayoría de los documentos, si no todos, deben guardarse en cajas para organizar los papeles y demás soportes que guardemos de los clientes. En algunos casos las propias cajas o archivadores de los clientes pueden servir, pero eso será la excepción. Lo habitual, para montar un negocio eficiente que funcione con agilidad (productividad) será encargar miles de cajas a medida para introducir dentro los documentos.

Para traer los documentos de las oficinas de los clientes y para llevárselos cuando los soliciten. Mientras que la primera tarea requiere un vehículo muy grande, para las entregas puntuales de documentos servirá uno mucho más pequeño. No es una decisión fácil porque el coste del trasporte es muy significativo en este negocio.

ABRIL - MAYO 2018

2.- Estanterías. No es algo trivial. Probablemente sea la inversión más importante si el almacén se alquila. Hay que preparar muchos metros lineales de estanterías y organizarlas perfectamente para almacenar de forma eficiente los documentos. Es una de las partes más difíciles en la puesta en marcha.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE MIDE? Y, LO MÁS IMPORTANTE, ¿CÓMO SE CONSIGUE? El camino hacia la excelencia en la cadena de suministros debe contemplar aspectos adicionales a los tradicionalmente considerados como la eficiencia y la calidad. La correcta gestión e integridad de los datos, el liderazgo de las personas o la evaluación de los riesgos derivados de las estrategias seguidas normalmente no reciben la importancia debida pese a que son elementos clave en la permanente búsqueda de la excelencia. El Benchmarking se considera una herramienta útil para identificar el grado de excelencia y definir objetivos a medio plazo, pero es necesario interpretar correctamente los datos (“benchmarking educado”) y además también hay que tener en cuenta que el benchmarking no da soluciones para la mejora de la excelencia de la supply chain. ¿Por qué excelencia en la supply chain? Antes de definir qué se entiende por excelencia en la gestión de la cadena de suministros y cómo se mide, la primera pregunta que deberíamos hacernos es por qué las compañías deben buscar dicha excelencia. Son varios y diversos los motivos que pueden llevar a una compañía a la búsqueda de dicha excelencia, algunos de los cuales se mencionan a continuación. Por un lado, algunas compañías buscan la diferenciación de sus productos y servicios mediante una cadena

de suministros que sea percibida por los clientes/ consumidores como un atributo diferencial del producto comprado. Un ejemplo de esta estrategia lo podríamos encontrar en la compañía fabricante de ordenadores que permite a sus clientes configurar online las características de su ordenador para posteriormente ser ensamblado contra pedido y entregado a domicilio. También la compañía de moda que ofrece una solución multicanal a sus clientes, quienes pueden pedir una prenda desde cualquier lugar (online, en una tienda) para que sea entregada en cualquier lugar (en tienda, a domicilio, en punto de recogida acordado) y con la posibilidad de ser devuelto en cualquier lugar. Otra motivación fundamental para la búsqueda permanente de la excelencia es ganar competitividad al reducir los costes totales de la cadena de suministros y, de esta forma, poder diferenciarse por precio o mejorar la cuenta de resultados. Un ejemplo de este aspecto lo encontramos en la lucha de precios que mantienen las distintas cadenas de distribución alimentaria (autoservicios, supermercados e hipermercados) en nuestro país y la creciente relevancia que los costes de la cadena de suministro tienen en el precio de venta al público. En los últimos años ha aparecido una motivación adicional derivada de la necesidad de competir en un

COLUMNISTA

que nos ocupa: pueden ayudar a definir objetivos de excelencia pero no dan respuesta a cómo llegar a conseguirlos. Como alternativa al benchmarking de KPIs surge la posibilidad de utilizar o definir un modelo de referencia que nos permita evaluar mediante grados de madurez los distintos ingredientes que componen la excelencia de la supply chain. El propio grado de madurez nos da una clara visión de dónde estamos y hasta dónde nos hemos planteado llegar. Pero, ¿cuáles son los ingredientes de la excelencia en la gestión de la cadena de suministros? Y, sobre todo, ¿existe algún modelo de referencia que pueda aplicarse de forma universal? Uno de los modelos de referencia más conocidos es sin duda el SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), desarrollado por el Supply Chain Council, una organización sin ánimo de lucro y con representación de múltiples empresas de diversos sectores. Existen sin embargo otros modelos, como pueden ser los desarrollados por la ASLOG (Association Française pour la Logistique), el modelo MMOG/LE desarrollado por Odette / AIAG o el SC2020 Project, desarrollado por el MIT Center for

o la utilización de un modelo de referencia (Scorecard). Definir, medir y buscar la mejora de los KPIs de nuestra cadena de suministros es sin duda una práctica esencial para cualquier compañía. En muchos casos se convierte en una herramienta muy potente para poder “justificar” desviaciones al analizar la evolución de los principales generadores de costes o servicios de nuestra cadena de suministros (ej. tamaño promedio de la entrega, distancia, etc.). La medición de indicadores permite a su vez realizar un benchmarking interno entre distintas compañías del mismo grupo o unidades de negocio, y en algunos casos un benchmarking externo, mucho más complicado y de resultado más incierto (¿es justa la comparación?, ¿se está comparando lo mismo?). La gestión mediante indicadores clave tiene algún punto débil adicional como puede ser la correcta definición de los indicadores a medir o cómo hacer la medición de dichos indicadores (¿cómo medir el plazo real de entrega si no hay confirmación de entrega? ¿Cómo integrar los faltantes reclamados por el cliente en el KPI de “pedido perfecto”). Sin embargo, los KPIs tienen una carencia fundamental para el tema

ABRIL - MAYO 2018

entorno con mayor volatilidad en aspectos como la demanda (marca del distribuidor, gran competencia, importancia cada vez mayor de las promociones), los precios unitarios (precios del petróleo o de alquiler de naves), el mercado (entrada de la competencia en nuestro mercado o salida de nuestras compañías al exterior) o las expectativas de los clientes y consumidores (en parte inducidas por nosotros o nuestra competencia al ofrecer un servicio diferencial). Finalmente, la búsqueda de la excelencia también es fruto del permanente incremento de la complejidad de las cadenas de suministros que se han vuelto más globales, con mayor grado de externalización, gestionando productos con ciclos de vida cada vez más cortos, en compañías que en muchos casos han crecido por fusiones o adquisiciones y en un entorno mucho más volátil, como hemos argumentado en el párrafo anterior. ¿Cómo medir/ definir la excelencia en la supply chain? A la hora de medir la excelencia de nuestra cadena de suministros podemos optar por dos vías, ciertamente complementarias: la medición y benchmarking de indicadores clave de gestión (KPIs)

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Transport and Logistics, por citar algunos. Sin embargo, nuestra opinión es que dichos modelos son muy genéricos al intentar adaptarse a gran variedad de industrias, mercados y productos y que por lo tanto es más eficaz desarrollar o adaptar un modelo de referencia personalizado a cada empresa. Este modelo debe cubrir los ingredientes clave de la excelencia en la Supply Chain, que Miebach resume en los siguientes puntos: 1. Segmentación, estrategia y planificación colaborativa 2. Rol de la supply chain en la organización, gestión de personas y liderazgo 3. Eficiencia y calidad de las operaciones

4. Gestión e integridad de datos 5. Gestión mediante indicadores clave (KPIs) 6. Gestión de riesgos y sostenibilidad de las operaciones Segmentación, estrategia y planificación colaborativa Es lo que nosotros resumimos en el concepto de “Integración vertical virtual para una adecuada diferenciación horizontal”, entendiendo “diferenciación horizontal” como la necesidad de determinar una estrategia y una segmentación de nuestra cadena de suministros adecuada a cada mercado, canal, cliente o producto. En definitiva: un servicio o solución logística homogénea (“café para todos”) no es una buena estrategia para nuestra compañía.

Por este motivo es importante determinar las necesidades reales de servicio y flexibilidad necesarias o demandadas por cada segmento y, en base a ellas, definir la mejor estrategia para diferenciarnos. Los criterios de segmentación o segmentos de nuestra cadena de suministros dependerán del entorno de nuestra compañía, pero en general estamos hablando de aspectos como el mercado (nacional, exportación, etc.), el canal (offline, online, distribución organizada, Horeca, etc.), el producto (ciclo de vida, rotación, valor, condiciones de conservación y manipulación, etc.), el cliente (grande, pequeño, etc.), o la geografía (urbana, rural, etc.). Estas estrategias segmentadas conllevan, por ejemplo, definir el foco entre eficiencia o agilidad,

COLUMNISTA

La segmentación, junto con la planificación, son las palancas clave para la gestión de la complejidad de nuestras cadenas de suministro, aunque cabe hacerse la siguiente reflexión: muchos de los costes de las cadenas de suministros actuales son el resultado del incremento continuo de la complejidad de las mismas y, posiblemente, una de las mayores oportunidades de reducción de costes se encuentre en la reducción de esta complejidad.

Eficiencia y calidad de las operaciones Sin duda alguna, la eficiencia y calidad de las operaciones son los aspectos que más se vinculan al concepto de excelencia en la cadena de suministros, además de ser aquellos donde existe más bibliografía. Por este motivo

Rol de la supply chain en la organización, gestión de personas y liderazgo Otro de los aspectos clave para buscar la excelencia de nuestra cadena de suministros es el rol e importancia del departamento de supply chain en la organización, la gestión de personas y su liderazgo. La excelencia de la cadena de suministros pasa inevitablemente por fortalecer el departamento de supply chain, dotándolo de una visión transversal en la organización, con visibilidad de costes “End To End”, con capacidad de optimizar el total y no los procesos intermedios y entendido como proveedor de servicios tanto a clientes internos como externos. Sin embargo, de acuerdo con un estudio realizado en España por Miebach y Alimarket en el 2012 que contó con la participación de 200 empresas del sector del Gran Consumo, el 33% de los encuestados afirmaron que el departamento de supply chain no está directamente

representado en el comité de dirección de la empresa. En cuanto a las funciones que cubre el departamento de supply chain, la mayoría de las compañías encuestadas respondieron que las compras o el servicio de atención al cliente no forman parte de las funciones atribuidas a dicho departamento. La gestión de personas es otro aspecto fundamental para la búsqueda de la excelencia en las operaciones. Aspectos como liderazgo, capacitación, mejora continua o plan de desarrollo personal son, en muchos casos, clave del éxito: no en vano las cadenas de suministro están gestionadas y operadas mayoritariamente por personas. La alineación de un buen sistema de incentivos con los objetivos empresariales y la cadena de suministros extendida (clientes, proveedores, operadores logísticos), junto con la precaución de que dichos incentivos no creen picos artificiales (ventas al final de mes, stocks a final de año, reposiciones a principio de turno), es otro de los aspectos a considerar.

ABRIL - MAYO 2018

determinar qué productos fabricar contra stock y cuáles contra pedido, fijar disponibilidades diferenciadas por producto, centralizar stocks manteniendo referencias descentralizadas con un servicio de entrega más rápido, determinar horarios de corte, pedidos mínimos o unidades de manipulación eficientes diferenciados por cliente, etc. Habiendo establecido la segmentación y estrategia más idónea para nuestra cadena de suministros, es necesario centrarse en la planificación colaborativa o lo que nosotros llamamos “integración vertical virtual”. El concepto desde luego que no es nuevo, pero es uno de las palancas de excelencia más difícil de conseguir, porque conlleva colaborar con terceras empresas y con otros departamentos con objetivos no alineados, existiendo además el riesgo de exceso de información. Se trata de compartir información y visibilidad a lo largo de la cadena de suministros para facilitar en una segunda etapa la planificación colaborativa con los proveedores o clientes (el uso inteligente de la información compartida es el fin). La planificación colaborativa también tiene su exponente en el proceso de S&OP (Sales and Operations Planning) dentro de la misma organización, donde se busca alinear periódicamente demanda con capacidades, restricciones y presupuestos en un único plan viable que, además, una vez aprobado, es debidamente comunicado a toda la organización y la cadena de suministros extendida. Dar visibilidad de la demanda y de los eventos que cambiarán la demanda regular y compartir información de la actividad diaria es el fundamento para establecer una planificación colaborativa (promociones, nuevos productos, discontinuación) y la gestión de la cadena de suministros por excepción.

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

requiere, es indudablemente una fuente de valor para las compañías que la aplican.

renunciaré a desarrollar este capítulo en detalle, aunque sí quisiera destacar que muchas empresas se centran en la calidad de las operaciones y sus costes y se olvidan del concepto “tiempo” que, bajo nuestro punto de vista, es el aspecto fundamental en la gestión de la cadena de suministros. Otro parámetro que ha ganado importancia es la huella de carbono de nuestras operaciones.

La medición de indicadores permite a su vez realizar un benchmarking interno entre distintas compañías del mismo grupo o unidades de negocio."

Las compañías en el pasado se han concentrado en garantizar la calidad del proceso y el servicio y buscar la optimización de costes, dejando de lado la compresión de tiempos de la cadena de suministros, que puede medirse en tiempo: días de stock, días de cobro, días de pago, plazos de entrega, frecuencia de entrega, “time to market”, etc. Un ejemplo que ilustra la importancia del cambio de foco hacia el tiempo en lugar de hacia el coste lo podemos encontrar en el flujo tenso (tendencia al concepto de lean de “one piece flow”). Bajo un prisma de eficiencia de costes, es mejor pedir camiones completos a nuestros proveedores, pero bajo un prisma de compresión de tiempos es más conveniente hacer pedidos más pequeños, con mayor frecuencia, reduciendo stocks, aumentando disponibilidad

de producto y siendo más reactivos y ágiles a la demanda. Habiendo tomado este camino, la reducción o contención de costes viene por el pooling de transportes, que permite mitigar la renuncia a pedir camiones completos. Otros aspectos que contribuyen a la eficiencia y calidad de las operaciones quedan perfectamente reflejados en la filosofía Lean: ergonomía, reducción de desperdicio, balanceado y suavizado de las operaciones, mejora continua, detección y corrección de errores en el momento que se producen, estandarización y robustez del proceso, etc. Y finalmente queda la solución de la automatización de los procesos, que conlleva eficiencia, calidad y ergonomía simultáneamente y que, en su justa medida y con la suficiente flexibilidad que cada negocio

Gestión e integridad de datos La correcta gestión e integridad de los datos es uno de los aspectos menos considerados y, sin embargo, es parte indiscutible de los cimientos de cualquier paso hacia la excelencia. Hoy en día hay muy pocas operaciones concebidas sin el soporte de un sistema informático, con mayor o menor grado de sofisticación. Sorprendentemente, la calidad e integridad de los datos, sean transaccionales (pedido de un cliente, orden de fabricación) o maestros (maestro de artículos, de clientes, de proveedores, BOM, etc.) dista mucho de ser buena. Obviamente, no faltará el código de un cliente ni el de un artículo, pero puede faltar su peso o puede estar mal informada la restricción de descarga con tráiler. La mejora de la integridad de los datos ayuda en el camino a la excelencia en tanto que permite tomar decisiones tácticas más ajustadas a la realidad, evita errores y las incidencias asociadas y permite desarrollar análisis y definir mejoras a medio/ largo plazo basadas en datos fiables. La problemática puede visualizarse con la siguiente pregunta: ¿se imagina un cambio de número de cajas por paleta definido por producción, que debe ser comunicado al departamento comercial, que debe comunicarlo al departamento de compras de sus múltiples clientes para que estos a su vez lo comuniquen al departamento logístico para que se lo comunique a su operador logístico que gestiona su centro de distribución? ¿Y quién actualiza este dato en el sistema? Hoy en día, el mantenimiento de los datos suele venir impuesto por los propios sistemas informáticos, con controles de acceso a las pantallas de mantenimiento de los

COLUMNISTA

Gestión mediante indicadores clave (KPIs) Si bien al inicio de este artículo hemos mencionado las carencias de los indicadores clave de gestión (o Key Performance Indicator – KPI en su versión anglosajona), toca ahora mencionar sus grandes virtudes y su contribución a la búsqueda

permanente de la eficiencia. “Lo que no se mide no se puede mejorar” es una afirmación cierta, sin duda alguna, pero también lo es el hecho de que un KPI puede tener una evolución negativa y estar totalmente justificado y en línea con los objetivos de negocio. Si decido servir directamente a clientes que anteriormente servía mi distribuidor, mis costes de transporte y de preparación de pedidos se dispararán, pero posiblemente mis márgenes y rentabilidad por cliente aumentarán. Determinar qué indicadores medir, establecer la forma de cálculo (no siempre tan sencilla) e interpretar y saber valorar justamente su evolución es un primer paso muy importante. Sin embargo, nuestra recomendación es monitorizar también los factores clave de cada KPI. Es posible que el coste de transporte por tonelada suba o baje, pero lo relevante es saber si cada vez debemos distribuir a mayor distancia (Km), si la ocupación de los camiones aumenta o disminuye,

falta de integridad de los datos y establecer responsabilidades claras sobre el alta, mantenimiento y baja de los datos. La teoría puede parecer sencilla, pero todos sabemos que la práctica requiere mucha disciplina. Una complejidad añadida a la integridad de los datos viene dada cuando un mismo dato se multiplica en varios sistemas distintos. Esto se soluciona con la sincronización de maestros entre sistemas bajo el concepto conocido como “Master/ Slave”, por el que los datos sólo pueden modificarse en un sistema al que el resto de sistemas están subordinados. En este contexto cabe congratularse con iniciativas como las de AECOC para la alineación de ficheros maestros vía AECOC Data.

ABRIL - MAYO 2018

parámetros a usuarios concretos y un “workflow” de introducción de datos a la hora de crear nuevos registros. Sin embargo, los sistemas suelen ser muy permisivos y únicamente obligan a rellenar los datos básicos, apareciendo gran cantidad de espacios vacíos o “XXX” en parámetros de menor relevancia (no críticos para completar el proceso desde un punto de vista informático). La mejora de la integridad y el mantenimiento de los datos pasan por definir “usuarios” de un dato y “propietarios” de un dato. En el mejor de los casos, el usuario es también propietario y está en sus manos el correcto mantenimiento del dato. El segundo caso suele ser más complicado, cuando un usuario depende de otra persona (de otro departamento o incluso empresa) para mantener un dato que no es relevante para sí mismo. También es necesario determinar qué datos son críticos y cuáles son secundarios, comunicar correctamente las posibles consecuencias y riesgos de la

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

si maximizamos el uso de camiones de mayor tonelaje frente a los de menor capacidad de carga o si el impacto de la subida del petróleo se ha compensado con mayor productividad. Similar argumentación puede hacerse con la productividad de la preparación de pedidos en función del tamaño del pedido a preparar o a la eficiencia en la fabricación en función del número de productos o tamaño de los lotes a fabricar. Gestión de riesgos y sostenibilidad de las operaciones Otro aspecto frecuentemente olvidado en la búsqueda de la excelencia de la cadena de suministros: ¿de qué nos sirve ser excelentes durante 11 meses al año si durante un mes nuestras operaciones se paralizan, nuestros clientes dejan de recibir sus pedidos y las ventas se hunden? La aplicación de algunos conceptos Lean, la reducción de stocks, las entregas Just-In-Time, el crossdocking, la racionalización de proveedores, etc. pueden aportar mejoras sustanciales de eficiencia pero por lo general aumentan los riesgos de la cadena de suministros. Otros ejemplos de factores de riesgos son el aumento de la globalización, la incertidumbre económica, la inestabilidad institucional, la hiperinflación, los desastres naturales, los riesgos

derivados de la tecnología (pérdida de datos, virus) o de las mismas personas (ej. huelgas). Venimos hablando de segmentar, definir una estrategia, compartir datos y hacer un uso inteligente de dicha información, dotar a la organización de un departamento de Supply Chain potente, liderar y formar a las personas, mejorar la eficiencia y calidad de los procesos, garantizar la integridad de los datos y del uso de indicadores clave como elemento clave de gestión. Sin embargo, cualquier solución o iniciativa que implantemos para avanzar hacia la excelencia debe tener un elemento común subyacente: la correcta evaluación de riesgos y la garantía de la sostenibilidad de las operaciones. Y es que los efectos de una disrupción importante de las operaciones pueden ser devastadores para una compañía y poner en riesgo su supervivencia. La compañía TOYOTA, mundialmente conocida por la aplicación de la filosofía Lean, ha debido enfrentarse a disrupciones importantísimas de sus operaciones: en 1997 paró su producción durante 20 días por la quema de la planta de uno de sus proveedores (único), y en el año 2011 los efectos del tsunami que afectaron Japón les hizo perder momentáneamente el liderazgo mundial de producción de vehículos frente a GM. Pero el riesgo no sólo proviene

del parón momentáneo de las operaciones. Un estudio reciente (*) constata que los efectos de una disrupción importante de las operaciones al cabo de un año resultan en un 14% de incremento de los stocks, 11% incremento en costes y 7% de descenso de las ventas. Es el efecto péndulo de haber eliminado el máximo de desperdicios a volver a “engrasar” la cadena de suministros con stocks de seguridad y duplicidades. (*) Hendricks, K. and Singhal, V. (2005a), “Association Between Supply Chain Glitches and Operating Performance,” La correcta gestión de riesgos (identificación de riesgos, evaluación de criticidad y establecimiento de medidas preventivas o planes de contingencia) tienen un objetivo claro: evitar la disrupción y sus costes asociados, mitigar su efecto (continuidad versus recuperación) o en el peor de los casos y en cualquier caso disponer de una cobertura de seguros adecuada. Los riesgos asociados a cualquier estrategia de mejora de la cadena de suministros deben ser adecuadamente considerados y tomados en cuenta en la decisión final de implantar o no una iniciativa de mejora. En cualquier caso, lo más habitual es ser valientes pero precavidos, disponiendo de soluciones alternativas de backup que nos permitan dar continuidad a nuestras operaciones. Algunos ejemplos en este aspecto serían: en la decisión de múltiples proveedores o proveedor único de una pieza, evaluar y auditar los planes de contingencia de los potenciales proveedores únicos; disponer de sistemas redundantes, centros de fabricación o distribución alternativos preparados para asumir parte del volumen de otro; planificar canales de distribución alternativos y los mecanismos para activarlos (entrega de mis proveedores directamente a mis tiendas en lugar de vía mi plataforma).

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

PERÚ-ECUADOR-BOLIVIA (PEB) EN UNA FEDERACIÓN ANDINA DE NACIONES (FEDAN) Mega plataforma Logística de Suramérica en la Cuenca del Pacífico

ABRIL - MAYO 2018

Fundamentación Son conocidos y sustentan la evidencia, sin ser exhaustivos, los siguientes seis factores geologísticos actuales y programados a futuro. Proceso integracionista geo-económico-político en la globalización

Alberto Ruibal Gerente General América Logística D&T

• Mega unidades económico políticas mundiales En la prospectiva logística de la geoeconomía-política mundial se puede visualizar una trayectoria en la que prevalecerán mega y macro unidades geopolíticas y cuyo antecedente geohistográfico se remonta a la existencia de los grandes imperios en la antigüedad. El actual mundo globalizado, muestra una creciente interdependencia e interrelación entre países que albergan parte de grandes pueblos-nación y conglomerados demográficos con numerosas afinidades y similitudes. Ya existen y avizoran a futuro mega unidades y agrupaciones geopolíticas, China,

India, Rusia, EUA, UE y BRICS. • ¿Una Confederación Suramericana de Naciones? (COFESUNA) Suramérica está llamada a conformar una de ellas en el mundo futuro, la COFESUNA con cuatro federaciones la Orinoquia (FEDOR) con Colombia y Venezuela, la Amazónica (FEDAM) con Brasil y la Platense (FEPLA) con Chile-Argentina, Paraguay y Uruguay. Ello contribuirá a un mundo multipolar más asimétrico que contribuya fundamentalmente a una paz mundial duradera. • Legado histográfico logístico de la tríada PEB La Naturaleza ha sido pródiga con PEB, dotándolos de una diversidad que los ubica entre los países con mayor riqueza de la biósfera, en el devenir histrográfico las etapas pretéritas han dejado huellas indelebles de beneficio a la comunidad con el buen manejo del ecosistema y la gestión comercial en un territorio bien comunicado físicamente. Ejem-

COLUMNISTA

plos notables son las culturas de Caral y Sechín (5.000 y 6.000 años a.C. con las pruebas del C14 del 20072008), cronológicamente paralelas, a Egipto y Mesopotamia así como la Tiawanakota (1580 a.C.-1187 d.C). Se comerciaba e intercambiaba productos del Pacífico (pesca de peces, algas y mariscos) como fuentes proteicas animales), con productos del Ande (cultivo de papa, mashua, ocas ollucos, maca y yacón como fuentes amiláceas de hidrocarbonatos, y quinua cañíhua y kiwicha) como fuentes proteicas vegetales. El Imperio de los Incas Tawantinsuyo (siglos XV y XVI) construyó una red viaria y de terminales de carga, compuesta por mallas de autovías empedradas de sostenida duración e intercaladas con los tambos, ver-

daderos antecesores de las actuales plataformas logísticas (ZAL y CECOTRACA) y que se completaban con almacenes de acopio de productos, colcas para la población en las ciudades. El Camino del Inca (“Qapaq Ñan”) comunicaban de norte a sur las macro regiones administrativas, Chínchaysuyo (noroeste), Antisuyo (noreste), Collasuyo (sureste) y Contisuyo (oeste), Ellas abarcaban desde Pasto en Colombia al norte, hasta el río Maule en Talca, Chile al sur y Jujuy y Salta en Argentina al sureste, cubriendo una distancia estimada en 6.000 km, a las que se sumaban las vías de costa a sierra. Distancia esta, mayor que la red del Imperio Romano y equivalente a la que hay entre Lisboa y los Montes Urales en Rusia. Estos notables ejemplos históricos

de gran visión logística comercial fueron solo en parte emulados y replicados en los virreinatos de Nueva Granada, Perú y del Plata, así como en los períodos republicanos de Ecuador, Perú y Bolivia. Actualmente, el hilo vinculante de una infraestructura viaria muestra un amplio margen de mejora, no obstante el notable avance realizado en las últimas décadas. La conectividad entre poblaciones de ciudades en las tres regiones naturales, en particular aquellas remotas del Ande, Amazonía, Sabana y Chaco, requieren mayor vinculación viaria. Muchas de ellas están simplemente yuxtapuestas con una movilidad social ecológica de baja inclusividad para participación en la vida nacional, en especial de la tecnología de comunicaciones. Se

Atributos Logísticos-Comerciales Globales de la Fedan FACTOR

TERRITORIO DE INFLUENCIA (km2) Hinterland

COMERCIO INTRA-FEDAN E INTERNACIONAL

Ecuador (287.9)

Perú (1.285.2)

Paraguay Alto Paraguay, Presidente Hayes, Boquerón (247.000)

FLUVIOVIARIO

OCÉANOVIARIO

AEROVIARIO

Brasil Amazonas, Rôndonia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul (2.057.9

Bolivia (1.098.6)

Chile Regiones XVIArica-Parinacota, I-Tarapacá, IIAtacama (134.000)

Terminales

Eje Andino Eje Beniano Ejes Ptos. Pacífico-Amazonía /HPP

Tulcán-Villazón Guayaramerín-Yacuiba Ptos. Oceánicos-Fluviales

Ejes Perimetral Pacífico Costero Ecuatorial Caminos del Inca Marginal Selva (Fco. Belaúnde Terry) Amazónico /Valluna Pantanal Ejes Ptos. Pacífico-Amazonia /HPP

Mataje-Concordia Mataje-Guayaquil Tulcán-Villazón Gral. Farfán-A. Concepción Cobija-Bermejo Pto. Villazón-F. Palmar de las Islas Ptos. Oceánicos-Fluviales

Al Atlántico, por Red Amazónica (PutumayoNapo-Amazonas-Marañón-Ucayali-YavaríMadre de Dios-Beni-Mamoré-MaderaItenez) y por Hidrovía Paraguay-Paraná (HPP)

Fco. Orellana-Iquitos-Pucallpa-PtoMaldonado-RiberaltaGuayaramerín-Pto. VillarroelRurrenabaque

Litoral 5.317 km2, 30% SA IntraFEDAN-InterFEDAN-SuraméricaUltramar Directas a Lejano Oriente

Mega /Macro Puertos (<16-40m): Manta-Bayóvar-I. San Lorenzo (Callao)-San Juan

Indirectas a Lejano Oriente (Rusia-Corea-Japón-China) vía MéxicoEUA-Canadá-Europa

Aeropuertos Internacionales Quito- Guayaquil-Iquitos-TarapotoChiclayo-I. San Lorenzo (Callao)Pucallpa-Chincheros-JuliacaArequipa-Tacna

AUTOVIARIO

Colombia AmazonasCaquetá-Nariño (168.000)

Rutas

ABRIL - MAYO 2018

FERROVIARIO

Fordland

INFRAESTRUCTURA MODAL DE TRANSPORTE

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Espectro histográfico de Suramérica y la Fedan ÉPOCAS Prehispánica (6.000 /5.000 aC-1.533 dC)

Colonial (1542-1824)

Republicano (1821-presente)

PERÍODOS Preinca (6.000 /5.000 aC-1.200 aC)

Integración Geopolítica (1542-1717)

Desintegración Geopolítica (1821-1825-1830 presente)

Integración Geo-económica (1960-presente)

Integración Geoeconómicopolítica (2008-presente)

Inca-Tawantinsuyo (1.200-1533)

Virreynato del Perú (1542-1824)

Independencia (1821-1825-1830)

Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI-1980-presente)

Unión Suramericana de Naciones (UNASUR-2008 /2011)

Ecuador-Perú-Bolivia con las Audiencias de Panamá (1538), Lima (1543), Santa Fe de Bogotá (1549), Charcas, hoy Sucre (1559), Quito (1563), Chile (156373,1606), Buenos Aires (1661-72, 1776) y Cuzco (1787)

Desintegración Geopolítica (1717-1818)

Virreynato de Nueva Granada (1717-1819)

Ecuador, Colombia, este del Brasil, oeste de Guyana e incluía las Audiencias de Panamá, Santa Fe de Bogotá y Quito, la Capitanía General de Venezuela, así como los territorios de Tumbes, Jaén y Maynas del Virreynato del Perú

Bolivia, Argentina, Brasil (actuales estados de Rio Grande do Sul, Santa Catarina y parte de Mato Grosso) y Chile (Antofagasta que pertenecía al Virreynato del Perú)

Integración Geopolítica (1816-1939) Provincias Unidas del Río de la Plata (1816-1826)

Abarcaba territorialmente Tarija (Bolivia), Argentina y Paraguay

Gran Colombia (1819-1831)

Abarcaba territorialmente al Ecuador y partes del Perú (Tumbes, Jaén y Maynas), así como Venezuela, Panamá, Colombia, partes de Costa Rica, Nicaragua, Guyana y Brasil

Precedida por la Asociación Latinoamericana de Comercio (ALALC 1960-1980), Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Cuba (se incorpora en 1999), Chile, Ecuador, México, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela

Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Guyana, Paraguay, Perú, Surinam, Venezuela y Uruguay

Comunidad Andina de Naciones (CAN-1988)

Todos los países de América Latina y el Caribe (33 miembros)

Precedida por el Pacto Andino (Acuerdo de Cartagena 1969), Bolivia, Colombia, Chile (se retira en 1976 y reincorpora como miembro asociado el 2006), Ecuador, Perú y Venezuela (1988 y se retira el 2005)

Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC-2010-2011)

Confederación Perú-Boliviana (1835-1839)

Abarcaba territorialmente al Perú y Bolivia, incluye departamentos de Tarapacá y del antes de la Guerra del Pacífico (1879). Eran tres estados Nor-Peruano (Lima), Sur Peruana con (Tacna) y Boliviano (Sucre)

Capitanía General de Chile (1776-1818) Audiencia de Chile

ABRIL - MAYO 2018

Virreynato del Río de la Plata (1776-1816)

De España, Perú, Bolivia y de la Gran Colombia, Ecuador

estima al 2015 que hay un déficit de inversiones en infraestructura viaria de USD 25.000 millones. Las redes viarias actuales y los terminales de en funcionamiento solo pueden atender parcialmente las comunicaciones de transporte de personas (pasajeros) y bienes (carga). Se podrá inferir del espectro histográfico cíclico, que el objetivo de integración de PEB, ha estado presente en las tres grandes épocas histográficas, prehispánica, colonial y republicana; con períodos de integración y desintegración geopolítica, integración geoeconómica y integración

geopolítico-económica. ¿Una Federación Andina de Naciones? (FEDAN) • Antecedentes En Suramérica, Perú, Ecuador y Bolivia están vinculados por fronteras en binomios, con una continuidad territorial e hidrográfica fluvio-oceánica con dos importantes frentes. Uno oriental la Amazonía (Cuenca Amazónica), Sabana y Chaco (Cuenca del Plata), otro central los Andes y el occidental el litoral de la Cuenca del Pacífico, determinando su ubicación

en el centro de la costa suramericana del Pacífico. Esta tríada alberga pueblos-nación, con notorias afinidades y similitudes histográficas, culturales y territoriales que suman 2.671.681 km2 con 58 millones de habitantes (2015). Muestra numerosos elementos asociativos de regiones naturales geográficas (Amazonía, Sabana, Chaco, Ande y litoral Pacífico) para devenir en una macro unidad geopolítica a futuro y mostrar una mejor equivalencia geoterritorial, demográfica y socio-económica. Este conglomerado ha de requerir un reordenamiento territorial en una posible regiona-

COLUMNISTA

Geoventajas de la Fedan GEOESTRATÉGICAS

GEOAMBIENTALES

30% del litoral occidental de Suramérica en la Cuenca del Pacífico frente al Asia (5.317 km)

Poseer recursos naturales renovables como fuentes de energía /combustible (eólico-geotérmico-fotovoltaico-olas marinas)

Localización bastante equidistante entre Canal de Panamá-Estrecho de Magallanes

Agrupar etnias nativas como pueblos-nación de acuerdo a afinidades y similitudes (quechua, aymara, tupi-guaraní)

Facilitar comunicación con un solo idioma mayoritario: español y dos nativos quechua y aymará, manteniendo las lenguas nativas, tupi-guaraní y amazónicas

GEOECONÓMICAS Potencial productivo (agrícola-pecuario-pesqueroforestal-minero-industrial) primer productor / exportador mundial de numerosos productos

GEOPOLÍTICAS Desarrollar política externa federal, concertada con poder negociador para relación equitativa con las otras unidades geopolíticas de Suramérica y del mundo futuro Iniciar integración de Suramérica hacia la COFESUNA Establecer límites con los países fronterizos, Colombia (norte), Brasil (este), Paraguay, y Argentina (sur), y Chile (oeste) claramente definidos y fácilmente intentificables, usando paralelos, meridianos y cursos de ríos principales

lización futura agrupando a la tríada en lo que puede ser una Federación Andina de Naciones (FEDAN). Todo el proceso de federalización ha de estar precedido, como etapa inicial por una profusa divulgación a la ciudadanía de las ventajas integrales comparativas y competitivas que refleje el empoderamiento a la sociedad civil de cada macro y meso región y como etapa final, por una

GEOSOCIALES

consulta ciudadanía a través de un referéndum, que refleje el apoyo para llevar a realización este emprendimiento. • Perfil logístico de la FEDAN La creación de la FEDAN representaría para los actuales tres países que la conformarían, una amplia gama de ventajas geoestratégicas, geoambientales, geosociales, geoeconómi-

Extensa malla viaria intermodal (ejes longitudinales-latitudinales) Reordenamiento territorial (macro-meso regiones) sustentado en regiones naturales-geográficaspotencial del hinterland-polos industrialesinfraestructura viaria-corredores interoceánicosplataformas logísticas

cas y geopolíticas e un importante coadyuvante para el desarrollo global sostenido de la Región Andina y de América del Sur sobre bases sustentables. Sin ser exhaustivos, podrían mencionarse las siguientes, entre otras. La futura FEDAN detenta un conjunto comparativo de ventajas (7) y desventajas (3); y competitivo de ventajas (5) y desventajas (5), para

POLÍTICA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Maximizar usufructo de ventajas comparativas y competitivas POLÍTICA DE PLANEAMIENTO OPERATIVO: Minimizar impacto y efecto de desventajas comparativas y competitivas ACCIONES A EMPRENDER PARA APROVECHAR EL USUFRUCTO

ESTRATÉGICA GEOUBICACIÓN EN COSTA PACÍFICA SURAMÉRICA

Equipar puertos (alta tecnología) y habilitar corredores ferroautoviarios este-oeste.

MAYORITARIA TOPOGRAFÍA TERRITORIAL PLANA

Potenciar actividades económico-comerciales en regiones orientales y andiplánicas.

ENORME POTENCIAL FLUVIAL AMAZÓNICO Y PLATENSE CUASI OCEANEIDAD ATLÁNTICA DUPLA DE MEGAPUERTOS MARÍTIMOS NATURALES EXTENSO LITORAL PACÍFICO SURAMERICANO COMPLEMENTARIEDAD CON PAÍSES FRONTERIZOS

Incrementar servicios fluviales carga-pasajeros en red amazónica e hidrovía Paraguay-Paraná. Completar autovías entre ptos. marítimos /pacíficos-fluviales / amazónicos Belém do Pará (BRA). Equipar puertos de Bayóvar y San Juan para servir meganavíos graneleros y portacontenedores. Equipar puertos marítimos con grúas pórtico (70 TEU /h) para manipuleo de contenedores. Establecer CEBAF en pasos fronterizos y facilitar procedimientos y prácticas comerciales.

VENTAJAS COMPARATIVAS (7)

ABRIL - MAYO 2018

Perfil Geoestratégico Logístico-Comercial Global de la Fedan

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

DESVENTAJAS COMPARATIVAS (3)

ACCIONES A EMPRENDER PARA PALIAR EL IMPACTO

TOPOGRAFÍA MONTAÑOSA EN REGIÓN ANDINA

Construir túneles y viaductos para paliar la altura de los pasos transandinos.

ALTURA DE PASOS VIARIOS TRASANDINOS

Usar pavimento especial para paliar efectos de diferencia de temperatura día-noche (hasta 20°C).

UNIOCEANIDAD EN EL PACÍFICO

Complementar corredores auto-fluviales para usufructuar cuasi oceaneidad atlántica.

VENTAJAS COMPETITIVA (5)

ACCIONES A EMPRENDER PARA APROVECHAR EL USUFRUCTO

CONEXIONES AUTOVIARIAS CON PAÍSES FRONTERIZOS

Pavimentar pasos fronterizos, establecer CEBAF y homologar la normativa CAN-MERCOSUR.

NODOS AÉREOS DEL CENTRO OESTE SURAMERICANO

Construir-equipar aeropuerto Isla San Lorenzo /Callao-Chimoré /Santa Cruz (2 pistas de 4 km c/u).

ACCESO MARÍTIMO DIRECTO A CUENCA DEL PACÍFICO

Incrementar servicios con navieras regulares y tramo a los mercados de América y Australasia.

POTENCIAL DE CONEXIONES E INTERFASES INTERMODALES

Conformar Malla Viaria Intermodal de Transporte FEDAN (MAVITFA) para aprovechar intermodalidad.

MEGAPLATAFORMA LOGÍSTICA (ZAL CECOTRACA)

Crear /construir magazonas de actividad logística y centros de consolidación /transferencia de carga.

DESVENTAJAS COMPETITIVAS (5)

ACCIONES A EMPRENDER PARA APROVECHAR EL USUFRUCTO

INSUFICIENTE RED FERROVIARIA OPERATIVA

Rehabilitar, expandir y construir ferrovías e interconectar redes existentes.

LIMITADO MANTENIMIENTO-CONSTRUCCIÓN DE RED AUTOVIARIA

Mejorar manutención y completar tramos en Fdo. .Belaúnde Terry, Caminos del Inca y C. Panamericana.

COSTOSO ACCESO MARÍTIMO AL ATLÁNTICO

Negociar peajes preferenciales con Canal de Panamá y futuro Canal de Nicaragua.

FALTA DE DRAGADO Y BALIZAJE EN FLUVIOVÍAS

Dragar cursos fluviales y canales de acceso a puerto y balizar ríos para navegación las 24 horas.

EXCESIVO CENTRALISMO EN MACRO REGIÓN PERUANA

maximizar y aprovechar su usufructúo y minimizar el impacto y mitigar el efecto; en una política de planeamiento estratégico y operativo. • Estructura de la futura FEDAN Tendría cuatro macro regiones y dos meso regiones cada una de ellas. Esta últimas abarcan el territorio del oriente (Amazonía, Sabana y Chaco) con 1.490.000 km2 (56%) y 10.3 M. de habitantes (19%)y el occidente (Ande, valles interandinos y franja costera del Pacífico), con 1.182.000 km2 (44%) y 43.7 M de habitantes

Descentralizar con incentivos económico-comerciales para regionalización.

(81%). • Desarrollo infraestructural viario de la FEDAN La infraestructura actual y futura (ferro-auto-fluvio-océano-aeroviaria), visualizada como una Malla Viaria Intermodal de Transporte de la FEDAN (MAVITFA), ha de constituir un conjunto de ejes longitudinales y latitudinales que potencien la conectividad e inclusividad de la federación sobre bases sostenidas y sustentables en el tiempo. En este conglomerado sistémico, el sistema

de transporte constituye el eslabón más importante de la cadena logística con sus subsistemas de infraestructura, servicios y normativa (ver primer cuadro). Para beneficiarse las empresas y el país, es fundamental analizar comparativamente as rutas alternativas que puedan utilizar los diversos modos de transporte o las combinaciones intermodales. Y seguidamente seleccionar las mejores y elegir la ruta óptima para la expedición correspondiente. Dada la dinámica de los numerosos actores, paráme-

COLUMNISTA

Estructura Territorial Futura de la Fedan MACRO REGIONES

TERRITORIO POBLACIÓN

682 km2 25 M. (42%)

ECUATORIAL

PERUANA

696 km2 20 M. (35%)

PERIANA

674 km2 7 M. (12%)

656 km2 6 M. (11%)

BOLIVIANA

tros y factores que intervienen en toda transacción comercial nacional o internacional, dicha selección y elección debe ser constantemente actualizada, lo cual implica alta inno-

MESO REGIONES

PROVINCIAS (Ecuador)DEPARTAMENTOS (Perú y Bolivia)

AMAZÓNICA

Sucumbíos-Orellana-Napo-Pastaza-Morona/Santiago (Ecuador), Amazonas-Loreto (1/2- San Martín (Perú)

ANDINIHUALPA

Carchi-Imbabura-Esmeraldas-Pichincha-Santo Domingo-CotopaxiTunguragua-Chimborazo-Bolívar-Los Ríos-Manabí-Santa ElenaGuayas-Galápagos-Cañar-Azuay-El Oro-Loja-Zamora/ChinchipeCajamarca-Tumbes-Piura-Lambayeque-La Libertad (Perú)

UCAYALI

Loreto (1/2)-Amazonas-Ucayali (Perú)

ANDIHUANCA

Ancash-Lima-Ica-Arequipa-Huánuco-Pasco-Junín-HuancavelicaAyacucho-Apurímac-Cuzco (Perú)

BENIANA

Madre de Dios (Perú)-Pando-Beni-La Paz (1/2) (Bolivia)

ANDIPLÁNICA

Puno-Moquegua-Tacna-Cuzco (1/2) (Perú)-La Paz (1/2)-Cochabamba (2/3) (Bolivia)

SABANERA

Santa Cruz-Chuquisaca (1/3- Tarija (1/3) (Bolivia)

ANDIMARA

Oruro-Potosí-Tarija (2/3)-Chuquisaca (2/3)-Cochabamba (Bolivia)

vativa y creatividad. • Megaproyectos logísticos de transporte futuros en la FEDAN Un conjunto de catorce megaproyec-

tos surgen como prioritarios para potenciar el transporte y comercio nacional intra-macro y meso regiones e internacional (fronterizo, adyacente y ultramarino).

Megaproyectos Logísticos de Transporte Futuros de la Fedan MESO REGIÓN

PROYECTO

ECUATORIAL-PERUANA-

AMAZÓNICA-UCAYALI-BENIANA

Complementariedad Portuaria Pacífico /Oceánica-Amazónica /

PERIANA-BOLIVIANA

-SABANERA

Fluvial y Cuasi Oceaneidad Atlántica

ECUATORIAL-PERUANA

AMAZÓNICA-UCAYALI-ANDIHUANCA

Ferrovía Transcontinental Atlántico-Pacífico (FETAP) Brasil-FEDAN

ECUATORIAL

ANDIHUALPA

Megapuerto Plurimodal de Manta Megazona de Actividad Logísticaa Plurimodal de Bayóvar Expansión y Construcción de Nuevas Redes Ferroviarias en Perú

PERUANA

ANDIHUANCA

Megazona de Actividad Logística de la Isla San Lorenzo Megapuerto Plurimodal de San Juan

PERIANA-BOLIVIANA

BOLIVIANA

ANDIHUANCA-ANDIPLÁNICA

Interconexión de Redes Ferroviaria-Autoviaria PERBOL

BENIANA

Integración Fluvio Hidroeléctrica FEDAN-Brasil

SABANERA-ANDIMARA

Interconexión de Redes Ferroviarias Oriental y Occidental de Bolivia Megazona de Actividad Logística Plurimodal en Puerto Villarroel

BOLIVIANA

SABANERA ANDIMARA

Mega Aeroplataforma Logística en Chimoré /Santa Cruz Megazona de Actividad Logística Plurimodal en Oruro

Rehabilitación de la Red Ferroviaria del Ecuador

ABRIL - MAYO 2018

MACRO REGIÓN

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

El rol del 4PL

en la industria aeronáutica de servicio a bordo

Carlos Rabines Country Manager Chile GATEGROUP

ABRIL - MAYO 2018

El servicio que ofrece una compañía aérea durante el vuelo o incluso cualquier servicio en otro medio de transporte, se conoce como servicio a bordo ('inflight service'). Este servicio varía de acuerdo a la clase que el cliente haya pagado. El 'inflight service', en la industria aeronáutica, es uno de los más exigentes en el mercado de transporte de pasajeros. En él, se vuelve importante e imprescindible contar no solo con personal capacitado y altamente motivado para atender las innumerables e insaciables demandas de los pasajeros, sino es clave contar con una propuesta de valor que pueda complacer las demandas de los paladares más exigentes, en especial cuando se vuela en 'business' o primera clase. En consecuencia, el mercado aeronáutico se vuelve más dinámico, innovador y orientado al cliente ('people oriented'). Es así como adopta diferentes modelos de negocio en su afán por dar a sus clientes aquello que buscan de la manera más eficiente y eficaz. Entre los modelos más conocidos se encuentran: a) Tradicionales Aquellas que ofrecen un servicio completo de almuerzo y/o cena en viajes largos y snacks en viajes cortos. b) 'Low cost' Son aquellas compañías en las que el pasaje es más económico en comparación a lo que cobraría una aerolínea tradicional. Este modelo de negocio, suprime todos los servicios quedándose solo con el 'core', es decir, el tras-

lado únicamente. Sin embargo, si el cliente desea algún servicio adicional, puede acceder a el pagando por el mismo (por ejemplo: si un pasajero quiere comida tendrá que pagar por ya sea un sándwich, ensalada, etc). c) Híbridas Es una mezcla de 'low cost' y tradicional. La tendencia de las híbridas es que utilizan un modelo 'low cost' para las rutas domésticas y un modelo tradicional para las rutas internacionales. Cualquiera que sea el modelo de negocio adoptado, el manejo de la cadena de abastecimiento se vuelve clave en el éxito de la operatividad. Esta debe ser robusta y ágil a la vez, pues debe adaptarse al constante cambio de la industria, sin perder de vista el objetivo principal: complacer y sobrepasar las expectativas del viajero al mejor precio posible. ¿Cómo se logra esto? El rol del 4PL en la industria aeronáutica es clave. Gracias a él, las compañías logran adaptarse a contextos más dinámicos y flexibles. Recordemos que su principal función es la especialización y la capacidad de establecer relaciones colaborativas en las complejas cadenas de

COLUMNISTA

Logística de entrada

Manejo de inventarios: Network

Almacenes

Compras

Logística de salida: Distribución

Aduanas

Facturación

Planeamiento y Proyección de la demanda

exactamente que debe ir en cada 'trolley' y compartimiento del avión. GP en combinación con el ERP permiten proyectar la demanda en el network y ser precisos en los pedidos y servicios a brindar. Esto es muy importante ya que mediante el módulo DRP ('distribution requirements planning'), el 4PL sabe exactamente qué cantidades enviar a sabe cómo y con qué debe abastecer a cientos de aviones diariamente. Imagínese la complejidad de cargar un avión con más de 1,000 SKU's y ahora esto multiplíquenlo por 100 diferentes aviones cada día. Lo interesante de esta apasionante ciencia es que al tomar el DRP uno cuenta con los niveles de inventario y la historia de consumos en el pasado. Si a esto se le combina los itinerarios de vuelo, tipos de servicio y tipos de avión encontrados en el GP uno tiene una solución bastante potente para determinar en base a algoritmos y políticas de inventario la demanda a nivel de cada SKU. Sin embargo y dada la tendencia a personalizar aún más los servicios y darle al cliente lo que necesita, ésta varía mucho en el tiempo, pues los menús y las diferentes estrategias de servicio a bordo cambian contantemente. En consecuencia, es necesario contar con un experto en esta industria que esté literalmente en constante movimiento.

ABRIL - MAYO 2018

suministro valiéndose de herramientas adhoc para superar las expectativas de los clientes en lo que a servicio refiere. Los 4PLs, a través de sus servicios, buscan agregar valor a las operaciones. Imaginemos miles de productos servidos a pasajeros los cuáles deben de ser cargados globalmente y de manera diaria en los aviones. Estos productos van desde unos ñoquis en Johannesburgo a 'amenity kits' (compuestos por perfumes, antifaces, medias, 'head phones', peines, cepillos de dientes, entre otros) en Sao Paulo. ¿Cómo uno puede asegurarse de contar con los productos que uno quiere, en el momento preciso, en el lugar acordado y más aún a un costo competitivo? Es aquí donde las aerolíneas buscan expertos 4PLs que las ayuden con esta incesante tarea. Un 4PL es como una torre de control en la cadena de suministros o como un director de orquesta debe lograr que, a través de sistemas adecuados, procesos claros y talento humano con habilidades y experiencia 'know how' en el sector, todos los instrumentos (actores) toquen de manera afinada y coordinada. Los 4PLs proveen servicios adhoc que buscan integrar cada uno de los eslabones que conforman la cadena de suministro, en lo que concierne al servicio a bordo. Desde la proyección de la demanda hasta los servicios de facturación, involucrando revisión de facturas de proveedores de materiales y la facturación de proveedores logísticos. De esta manera, el 4PL simplifica los procesos llevando un control minucioso a nivel de SKU a lo largo de toda la cadena. La columna vertebral de los servicios que un 4PL ofrece a la industria aeronáutica se concentra en el planeamiento y proyección de la demanda. Para poder lograr un acertado planeamiento y proyección de la demanda, es necesario contar con diferentes inputs. Estos inputs se obtienen vía diferentes soluciones de TI, entre ellas, un robusto ERP ('enterprise resource planning') y una herramienta llamada 'galley planner' (GP). El GP funciona como una brújula y mapa interactivo, ya que toma en cuenta los itinerarios de vuelo, tipos de avión y tipos de servicio que se da a cada pasajero permitiendo a los 'caterers' (cocinas o estaciones) saber

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Los Operadores Logísticos frente a los nuevos retos digitales

Pank Bedaux

ABRIL - MAYO 2018

Principal de Miebach Consulting

La tecnología está cambiando la forma de hacer negocios de las compañías y transformando sus modelos logísticos. Algunos ejemplos de la incidencia, directa o indirecta, de las nuevas tecnologías en el ámbito logístico y empresarial son el incremento de los consumidores digitales, la aparición de la economía compartida, la estandarización de las operaciones o la concentración de empresas. La digitalización está empujando la transformación a un ritmo nunca visto anteriormente, y para los operadores logísticos estos cambios suponen un reto del que pueden salir fortalecidos -en caso de ser capaces de añadir valor a la cadena- o, por el contrario: pueden propiciar su desaparición. En este artículo, resumen de la conferencia ofrecida en el marco del salón LOGISTICS Madrid 2015 el pasado 18 de noviembre, Pank Bedaux revisa las tendencias principales en la evolución de la cadena de suministro y reflexiona sobre si suponen una oportunidad o una amenaza para los operadores logísticos. La colaboración es la principal fuente de valor en la cadena El concepto de colaboración empresarial no es nuevo, ni mucho menos, sino que se remonta a 20 años atrás, aun-

que realmente en aquel momento las empresas estaban tan poco cohesionadas a nivel interno que no tenía mucho sentido buscar una integración con socios, clientes y proveedores. Una vez que las empresas han ido integran-

COLUMNISTA

Si los operadores logísticos no aprovechan la tecnología, habrá otros que lo hagan La encuesta anual sobre operadores logísticos que realiza la Penn State University (EUA) desde hace 20 años incluye una pregunta sobre la importancia de las capaci-

dades tecnológicas como elemento de expertise de los operadores logísticos. Más del 90% de las respuestas confirma que la tecnología es importante y, a su vez, el 60% de los entrevistados afirma no estar satisfecho con las capacidades tecnológicas de las que dispone su operador. Según las compañías entrevistadas, existe un salto de más de 30 puntos porcentuales entre lo importante que es para el desarrollo de la actividad de los operadores logísticos la utilización de tecnología de la información puntera y el nivel tecnológico que realmente están ofreciendo como proveedores de servicios logísticos. Si analizamos el abanico de herramientas al alcance de un operador logístico para mejorar su eficacia y eficiencia, veremos que prácticamente todas requieren tecnología de un modo u otro. El elemento tecnológico es tan importante para el funcionamiento de estas empresas que existen operadores logísticos de nueva generación que tiene su origen en la tecnología y no en las operaciones: Nimber, uShip, Cargomatic o Flexa son algunos ejemplos startups basadas en la tecnología y en la economía compartida. Aunque estas empresas probablemente sigan siendo muy específicas de un nicho de mercado, actualmente hay otros agentes que suponen una mayor amenaza para el sector logístico, como por ejemplo Amazon. Este gigante del comercio electrónico ya está ofreciendo servicios logísticos a pequeños comercios electrónicos que ni siquiera están integrados en la plataforma de venta de Amazon.

ABRIL - MAYO 2018

do las funciones de su cadena de suministro interna con sus procesos operativos y de planificación, lo que queda para seguir mejorando es la colaboración externa. La colaboración externa (o relación colaborativa) va más allá de una mera relación comercial entre cliente y proveedor y busca la generación de valor más allá de los valores creados por cada una de las partes de forma individual. Se trata, pues, de encontrar puntos de sinergia a través de la sincronización y la alineación de las operaciones para llegar así donde por separado no es posible llegar. Un claro ejemplo de colaboración es rediseñar la cadena de suministro end-to-end (desde la fabricación de un producto hasta su llegada al punto de venta) como si se tratara de una única compañía para, posteriormente, definir el rol individual de cada uno de los socios. En los últimos dos años, desde Miebach Consulting se ha percibido un incremento espectacular del número de proyectos relacionados con la colaboración y, en su mayoría, el operador logístico desarrolla un papel importante. No sólo se trata de proyectos de transformación de la red logística sino que existen también otros tipos de colaboración como la planificación colaborativa, el Vendor Managed Inventory, la reposición con datos sell out o los poolings de transporte y de almacenaje. Para el operador logístico, los proyectos de colaboración son una oportunidad para posicionarse como dirigente de la cadena de suministro, aprovechando su papel de intermediario entre proveedor y cliente. Sin embargo, la colaboración también puede ser una amenaza si se toma una posición reactiva: existe el peligro de que los fabricantes y distribuidores absorban el margen de la optimización, quedando el operador logístico como ejecutor de transporte y almacenaje.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

La tecnología es una amenaza pero también un potente aliado y una fuente de oportunidades para los operadores logísticos. En los próximos años, éstos no podrán limitarse a presentarse como proveedores de mano de obra sino que deberán centrarse en ofrecer tecnologías que los fabricantes por sí solos no son capaces de financiar. Además, estas tecnologías serán elementos diferenciadores respecto a la competencia, y una buena arma de captación y fidelización de clientes. “Monocanalidad” será pronto un término anticuado La tendencia actual es que los consumidores combinen cada vez más los canales off y online. Al final, lo que se quiere es poder comprar cualquier cosa, en cualquier momento y recibirlo donde más convenga. Una vez que todos los consumidores seamos digitales (por nacimiento o por conversión) ya no existirá la monocanalidad y todo se distribuirá a través de la omnicanalidad. Además, los formatos comerciales están tendiendo a convergir: los pure players (empresas que sólo venden on-line) están abriendo tiendas físicas y a su vez cada vez es más frecuente que los comercios tradicionales dispongan de dark stores (tiendas exclusivamente para preparar los pedidos del comercio electrónico). Para las empresas, la omnicanalidad supone muchos retos a nivel logístico. Requiere tener inventarios en tiempo real para poder saber desde dónde se puede suministrar un producto, coordinar inventarios para poder confeccionar un pedido desde múltiples ubicaciones, contar con sistemas integrados para la comunicación y con mayores automatismos para ofrecer la agilidad necesaria, etc. Esta complejidad, además, se duplica como

consecuencia de la logística inversa, que en este canal de distribución es casi igual de importante que la logística de entrega (y por ello los costes de la logística de la omnicanalidad son superiores a los de la logística tradicional). Como consecuencia de los retos anteriormente mencionados, es fundamental que haya transparencia respecto al coste. En este contexto, los operadores logísticos tienen que adaptarse a las nuevas necesidades para sobrevivir: convertir los almacenes tradicionales en centro de preparación de pedidos y envío a clientes, invertir en tecnología de picking automático, que ofrece un servicio sin errores, etc. La entrega el mismo día de la compra será el estándar en las ciudades En una encuesta reciente realizada a nivel europeo por

COLUMNISTA

Metapack, se preguntó a un grupo de 3.000 consumidores qué servicios de entrega de sus compras on-line iba a usar en el futuro. El 55% contestó que tenía previsto usar el servicio de “entrega el mismo día” y otro 35% el servicio de “entrega en una hora”. Está claro que, en la medida en que estos servicios no supongan un sobrecoste elevado para el consumidor, su demanda crecerá substancialmente en los próximos años. Además, y por lo que se está viendo en EEUU y UK mercados líderesv en el comercio electrónico, las empresas consideran este tipo de servicio como un elemento más para diferenciarse de la competencia. El servicio de “entrega el mismo día” va a requerir una logística mucho más local y un incremento de los centros de envío (fulfillment centers) en todas las ciudades. Esto va en contra de las necesidades de controlar el capital de trabajo y por eso seguramente sólo se aplica a los productos de alta rotación. En cualquier caso, para los operadores logísticos, tener una red logística para la “entrega el mismo día” será un valor diferencial.

La personalización de los productos es una gran oportunidad para los operadores logísticos En los últimos años, la complejidad se ha ido incrementando como consecuencia de la personalización: los distribuidores quieren diferenciar los productos que venden para evitar ser comparados con sus competidores. Para los fabricantes, esta proliferación de distintos formatos genera tal complejidad en la cadena que están evaluando cómo ofrecer productos personalizados sin embarcarse en automatizaciones poco rentables ni incrementar sus costes laborales. En este sentido, los operadores logísticos pueden ser un buen socio para asumir las personalizaciones, ya que están acostumbrados a actividades intensivas en mano de obra, con convenios más flexibles y adaptados al tipo de

Conclusiones Desde Miebach Consulting detectamos que la cadena de suministro se está transformando a una velocidad vertiginosa, lo que supone una gran oportunidad para el sector logístico, siempre y cuando sea capaz de adaptarse a los cambios. Más concretamente, las principales oportunidades para las empresas logísticas son: • Consolidación de mercancías de cargadores y distribuidores (pooling). • Crecimiento de la distribución capilar. • Colaboración estratégica para abordar proyectos tecnológicos y proyectos de inversión. • La estandarización de almacenes facilita el outsourcing. • Crecimiento de servicios de valor añadido. Las empresas que entiendan mejor estos retos, amenazas y oportunidades serán los operadores logísticos del futuro.

ABRIL - MAYO 2018

Los almacenes del futuro tendrán estándares corporativos y altamente tecnificados En los últimos años, las multinacionales han vivido un proceso de estandarización de sus almacenes: cada vez hay más prácticas y normativas estándares en torno al “almacén del futuro”, incluyendo layouts, procesos y tecnologías predefinidos. Estos modelos corporativos suelen contemplar un mayor nivel de automatización de los procesos logísticos, debido a las necesidades de servicio y a la búsqueda de productividad. Además, la robotización frente a automatismos más tradicionales es de mayor flexibilidad; los proyectos tecnológicos ya no son tan rígidos como antes. Para los operadores logísticos, la estandarización es positiva, ya que facilita la externalización, y también es una oportunidad porque fortalece la relación a largo plazo, aunque por otro lado requiere una capacidad de inversión considerable.

trabajo. Además, son empresas que suelen trabajar con sistemas adaptables a las necesidades de sus clientes, con equipos de ingeniería/proyectos y con infraestructuras adecuadas. Por otro lado, los operadores logísticos, al trabajar en un entorno multicliente, con mayores volúmenes, pueden permitirse invertir en automatizaciones con un payback razonable.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ABRIL - MAYO 2018

Annual Supply Chain

Leadership Conference 2018 El 07 de junio, Approlog junto con el CSCMP Perú organizaron la Annual Supply Chain Leadership Conference 2018 - The Future of Logistics and Supply Chain in High Tech Industries. El evento más importante de Approlog tuvo como invitados a exponentes destacados tanto nacionales como internacionales, quienes compartieron las nuevas tendencias tecnológicas en los procesos de la cadena de gestión de suministro (SCM). Abarcaron temas desde: ¿Cómo la tecnología representa un gran porcentaje en la empresa y abarca en el mercado como líder? hasta cómo debemos prepararnos para la era digital en Supply Chain Management. La jornada contó con cinco exponentes especializados en el tema, entre ellos: el estadounidense Randy Bradley, el mexicano René Villalobos y los peruanos Marco Suárez, Roberto Figari y José Bazán Marco Suárez, Especialización en Organización y Métodos en la PUCP, Psicoterapia Psicoanalítica en el CPPL (Perú), Group Relations en Tavistock Institu-

te (UK) y Gestión de Retail (UCLA), abrió el telón del evento explicando las grandes ventajas que tienen las nuevas tecnologías de hoy en día en las empresas y los beneficios que pueden ofrecer. ¿En un futuro, la tecnología podrá reemplazar la mano de obra en un 100%?, según Marco Suárez, no sabemos aún. “El año de la singularidad debe ser entre el 2029 y 2045, y se va dar en el momento en que las computadoras tengan capacidad de pensar igual o mejor que el hombre. Vivimos en un mundo donde la socialización siempre va ser fundamental, porque es nuestra esencia”, explicó. Finalizando su gran exposición con una peculiar frase “Hoy las máquinas pueden hacer más que el empleado promedio en trabajo físico y cognitivo”. Los panelistas Eddy Morris, (Consultor internacional de empresas y organismos internacionales como BID, ONU, CAF, OIT, Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) y OVTA-APEC); Joel Díaz Freyre (Director Comercial BRASIL en SDI Systems Brasil) y Franco Reino-

EVENTOS

so Ramos (Especializado en Supply Chain Management), continuaron la jornada con preguntas muy curiosas que causaban atención de todo el público. Una de ellas fue: ¿Cómo va el tema de la digitalización en el Perú?, teniendo como respues-

ta: “Para impulsar la digitalización en el Perú, se debe tener acceso a la información”, fue una conclusión general de los panelistas. No cabe duda que mientras los años avanzan, nuevas tendencias tecnológicas para un mejor pro-

ceso de trabajo aparecen. Se finalizó con unas breves palabras del presidente de Approlog Luis Miguel Maldonado y así concluyó el evento más importante del año por parte de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística.

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

EVENTOS

ABRIL - MAYO 2018

Fichas Técnicas

ABRIL - MAYO 2018

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Tracto El tracto es uno de los muchos tipos de camión, es un vehículo motorizado para transporte de bienes. A diferencia de los coches, que suelen tener una construcción monocasco. Estos se construyen sobre una estructura resistente denominada chasis. En la mayoría la estructura está integrada por un chasis portante, generalmente un marco estructural, una cabina separada y una estructura para transportar la carga. Los tractomulas se han ido especializando y adoptando una serie de características propias del trabajo al cual se les destina. Ha sido una evolución desde una simple caja hasta la forma y las características adecuadas a la materia por transportar: peligrosa, líquida, refrigerada, en giro continuo que impida el fraguado, abiertas, cerradas, con grúa, etcétera.

COLUMNISTA

IVECO

DAF

HI WAY

SHACMAN

XF 105

SX4257NT384T GNV

Cap Arrastre (kg)

75,000

Cap Arrastre (kg)

70,000

Cap Arrastre (kg)

80,000

Potencia de Motor (HP/rpm)

473/1,540

Potencia de Motor (HP/rpm)

455/1,500

Potencia de Motor (HP/rpm)

380/2,200

Torque Motor (Nm/rpm)

2,200/1000

Torque Motor (Nm/rpm)

2,300/1000

Torque Motor (Nm/rpm)

1,500/13,000

Cilindrada

12,880

Cilindrada

12900

Cilindrada

11,596

Largo x Ancho x Alto

6410/2550/3820

Largo x Ancho x Alto

6920/2490/3,240

Largo x Ancho x Alto

7,425/2,490/,3710

Procedencia

Holanda

Procedencia

China

foton

FAW

AUMAN TRACTO GTL

mack

TERRA 80 D2

VISION SILVER

80,000

Cap Arrastre (kg)

80,000

Cap Arrastre (kg)

68,032

Potencia de Motor (HP/rpm)

313/1,900

Potencia de Motor (HP/rpm)

440/1,400

Torque Motor (Nm/rpm)

2,010/1,200

Torque Motor (Nm/rpm)

1,900/1,200

Torque Motor (Nm/rpm)

2,251/1,050

Cilindrada

10,800

Cilindrada

11,040

Cilindrada

12,800

Largo x Ancho x Alto

6,950/2490/3570

Largo x Ancho x Alto

7160/2495/3600

Largo x Ancho x Alto

10470/3540/3200

Procedencia

China

Procedencia

China

Procedencia

USA

ABRIL - MAYO 2018

Cap Arrastre (kg)

SINOTRUK

Volkswagen

scania

HOWO 6X4 GNV

G 460 LA 6X4 HSZ

CONSTELLATION 25.370

Cap Arrastre (kg)

60,000

Cap Arrastre (kg)

70,000

Cap Arrastre (kg)

60,000

Potencia de Motor (HP/rpm)

420/2,000

Potencia de Motor (HP/rpm)

460/1,900

Potencia de Motor (HP/rpm)

367/2,000

Torque Motor (Nm/rpm)

1,820/1,200

Torque Motor (Nm/rpm)

2,250/1,000

Torque Motor (Nm/rpm)

1,600/1,100

Cilindrada

11,596

Cilindrada

12,700

Cilindrada

9,354

Largo x Ancho x Alto

7,440/2,480/3,815

Largo x Ancho x Alto

6685/-/3340

Largo x Ancho x Alto

6989/2504/3035

Procedencia

China

Procedencia

Alemania

Fichas Técnicas EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Furgones

ABRIL - MAYO 2018

Un furgón es un vehículo comercial ligero utilizado para transportar bienes. Tiene en la parte posterior una zona de carga de formas ortogonales y techada. En algunos casos, esta zona tiene varias filas de asientos, y en otros está vacía para transportar objetos grandes. En el último caso, los vidrios laterales pueden ser reemplazados por una continuación de la carrocería. El portón trasero es casi siempre de dos hojas de apertura horizontal. Un furgón suele ser más alto que un automóvil de turismo y un monovolumen. El motor es casi siempre delantero, y en algunos casos está situado por debajo de los asientos delanteros para disminuir la longitud total.

COLUMNISTA

HINO

mitsubishi

DUTRO VE 5

JMC

FUSO CANTER 5

CONVEY 5.3

Capacidad de Carga

5,000

Capacidad de Carga

4,905

Capacidad de Carga

5,300

Potencia de Motor (HP/rpm)

156/2,800

Potencia de Motor (HP/rpm)

148/2,700

Potencia de Motor (HP/rpm)

114/3,400

Torque Motor (Nm/rpm)

43KGF-M/1,400

Torque Motor (Nm/rpm)

48.1/1,600

Torque Motor (Nm/rpm)

260/2,000

Cilindrada

4,009

Cilindrada

4,899

Cilindrada

2,771

Largo x Ancho x Alto

6,115/1,995/2,235

Largo x Ancho x Alto

6,750/2,035/2,260

Largo x Ancho x Alto

5,955/2,040/2,280

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

China

Mitsubishi

hYundai

HD78

JMC

CANTER 4

CONVEY 4.3t

Capacidad de Carga

4,035

Capacidad de Carga

4,300

Potencia de Motor (HP/rpm)

138/2,800

Potencia de Motor (HP/rpm)

148/2,700

Potencia de Motor (HP/rpm)

114/3,400

Torque Motor (Nm/rpm)

38.00kg*m/1,600

Torque Motor (Nm/rpm)

48.1/1,600

Torque Motor (Nm/rpm)

260/2,000

Cilindrada

3,907

Cilindrada

4,899

Cilindrada

2,771

Largo x Ancho x Alto

6,515/2,000/2,270

Largo x Ancho x Alto

6,030/2,035/2,260

Largo x Ancho x Alto

5,955/2,040/2,280

Procedencia

Corea del Sur

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

China

Hino

FOTON

hYundai

DUTRO VE 4

HD65

AUMARK BJ5069 4.5T

Capacidad de Carga

4,060

Capacidad de Carga

4,000

Capacidad de Carga

4,540

Potencia de Motor (HP/rpm)

156/2,800

Potencia de Motor (HP/rpm)

138/1,900

Potencia de Motor (HP/rpm)

141/2,600

Torque Motor (Nm/rpm)

43KGF-M/1,400

Torque Motor (Nm/rpm)

1841/1,200

Torque Motor (Nm/rpm)

450/1,200

Cilindrada

4,009

Cilindrada

12,300

Cilindrada

3,760

Largo x Ancho x Alto

6,120/1,995/2,240

Largo x Ancho x Alto

6,685/2,495/3,130

Largo x Ancho x Alto

5,875/2,030/2,230

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

Corea

Procedencia

China

5,225

ABRIL - MAYO 2018

Capacidad de Carga

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Anuncie en

Guía Marítima Virtual,

ABRIL - MAYO 2018

su mejor herramienta de comercio exterior en un solo Click

w w w.guiamaritima.com

Tenga a su alcance información actualizada de itinerarios y el directorio logístico más completo del mercado.

w w w.guiamaritima.com

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES ACSA ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,411 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO MEX. BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. SHANGHAI KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

San Antonio San Vicente Callao Buenaventura Balboa Lazaro Cardenas Busan Shanghai Ningbo Kaohsiung Hong Kong Yantian Tanjung Pelepas Malaysia

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

AC 3 ASIA CENTRO AMERICA 3 NAVIERA

MAERSK PERU IAN TAYLOR

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 - 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

Singapur Kaohsiung Nansha New Port Hong Kong Yantian Kwangyang Yokohama Manzanillo Mx Lazaro Cardenas Balboa Buenaventura Callao

NAVES

Carsten Maers Chastine Maersk Caroline Maersk Seroja Empat

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,500 - 5,500 TEUS

ABRIL - MAYO 2018

ACSA 4 ASIA COAST OF SOUTH AMERICA AGENTE NAVIERO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HONG KONG XIAMEN KEELUNG NINGBO SHANGHAI BUSAN LAZARO MANZANILLO, MX. BUENAVENTURA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE PTO. ANGAMOS VALPARAISO CALLAO KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGHAI BUSAN

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VANCUVER XIN CHI WAN

ANDES NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL PERU

IMUPESA

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

MOL PERU S.A.

CARACTERÍSTICAS

TMA

CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

COLUMNIST

ANDEX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

Chiwan Hong Kong Ningbo Shanghai Busan Yokohama Manzanillo Mx Lazaro Cardenas Balboa Buenaventura Callao

FLOTA : 10 NAVES CAPACIDAD : 7,000 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

Callao Iquique San Antonio Coronel San Antonio Callao Balboa Manzanillo Mx Busan, Shanghai Chiwan

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

Msc Toronto Msc Messina Northern Julie Msc Madeleine Msc Yokohama Msc Bilbao Msc Bruxelles Msc Ines Msc Candice Msc Esthi Msc Maria Elena Msc Pamela

ANDEX SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CNP

TRAMARSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO, MEX. BALBOA CALLAO

FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,500 TEUS

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO, MEX. SHANGAI KEELUNG CHIWAN

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

ASPA SLING 1 NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 12 NAVES

BROOM PERU BROOM PERU TRANSTOTAL TRANSTOTAL KENRICK

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 5,200 a 5,600 TEUS

TRANSTOTAL

TRANSMARES TRANSMARES

KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGAI BUSAN LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MEX. BUENAVENTURA

PUERTO HUB

CALLAO IQUIQUE PUERTO ANGAMOS VALPARAISO KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ANDES CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HANJIN LISBON HANJIN VIENNA HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VACUVER XIN CHI WAN XIN DA LIAN XIN FU ZHOU XIN XIA MEN

NEW ALEX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN

KAWASAKIDELPERU

IMUPESA

MOLPERUS.A.

TMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ABRIL - MAYO 2018

AGENTE NAVIERO

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

WSA ASIA WEST COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 4,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

KAOSHIUNG YANTIAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI MANZANILLO MEX. BUENAVENTURA CALLAO

IQUIQUE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. KAOSHIUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO GUAYAQUIL CARTAGENA PORT EVERGLADES NEW YORK

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO DE ANGAMOS

DIRECTO

NAVES

COSCO DURBAN COSCO FUKUYAMA CSAV LANALHUE KOTA LAMBAI MARGRIT RICKMERS RHL FELICITAS RIVER WISDOM SANTA PRISCILLA

AMERICAS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 06 NAVES

CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBC CHARTERING LIMA

SERPAC

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 2,702 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE CHARLESTON PORT EVERGLADES CARTAGENA GUAYAQUIL CALLAO

NAVES

AS CATALANIA CCNI ANTOFAGASTA CCNI AQUILES CP MORETON CSAV ROMERAL CSAV RUPANCO

BBC ANDINO EXPRESS LINE NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES

ABRIL - MAYO 2018

CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON VERACRUZ ESMERALDAS GUAYAQUIL CALLAO

ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

NAVES

BBC AMAZON BBC BAHRAIN BBC BANGKOK BBC BRISBANE BBC ONTARIO

Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

SEABOARD PERU

NAUTILIUS

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 2,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON MIAMI CRISTOBAL GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ILO ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA VALPARAISO CALLAO CANAL DE PANAMA CRISTOBAL CARTAGENA MIAMI KINGSTON

DIRECTO

NAVES

SEABOARD AMERICA SEABOARD CHILE SEABOARD PACIFIC SEABOARD PERU

COLUMNIST

DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA. NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

NAVESUR

IMUPESA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 512 TEUS

PORT EVERGLADES CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

GUAYAQUIL PORT EVERGLADES

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

MADELEINE RIO PARA

NEW BLACK PEARL NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

MSC PERU

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

SEABOARDPERU B & M MARITIMA TRAMARSA MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN TRANSMERID-

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 7,943 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE MIAMI MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE SAN ANTONIO IRAGO, JAPON

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

GREEN LAKE GREEN REDGE

IAN

CARACTERÍSTICAS

ABRIL - MAYO 2018

USCX

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

USEC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

Msc Federica Msc Rosaria Msc Sariska Msc Leanne Msc Pilar Msc Carole Msc Los Angeles Msc Ornella

WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

TRANSMARES

MARITIMA

FRECUENCIA : QUINCENAL

OCEANO

FLOTA : 04 NAVES

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.

HOUSTON ESMERALDA GUAYAQUIL SALAVERRY CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PISCO MATARANIA PUERTO ANGAMOS NEW ORLEANS HOUSTON

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAO FRANCISCO DO SUL ITAGUAI SANTOS RIO GRANDE MONTEVIDEO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL

DIRECTO

NAVES

INDUSTRIAL EAGLE INDUSTRIAL CADET INDUSTRIAL CHAMP INDUSTRIAL DREAM

ANDES (CONOSUR) NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS TRAMARSA

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 07 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ABRIL - MAYO 2018

CNP

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CALLAO GUAYAQUIL ARICA ANTOFAGASTA SAN ANTONIO SAN VICENTE PUERTO MADRYN BAHIA BLANCA IMBITUBA

NAVES

CAP MELVILLE CAP PALMAS CAP ROCA CAROLINA STAR HAMMONIA MASSILIA MAPOCHO NORASIA ALYA

BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBCCHARTERING

SERPAC

LIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HAMBURGO AMBERES BILBAO GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO ANGAMOS ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

DIRECTO

NAVES

BBC BRAZIL BBC HAWAII BBC MISSISSIPPI BBC PERU BBC PLUTO

ABRIL - MAYO 2018

Profesionales de confianza

ABRIL - MAYO 2018

(51) 412 - 9921 CALLE GERMAN SCHREIBER 184 - OFICINA 402 SAN ISIDRO, LIMA - PERÃ&#x161;

@ customer.service@srl.pe