La gestión del CAMBIO

laia dublinO socio director de dublino y asociados sl

El turnaround es el intento de introducir modificaciones en la empresa con el fin de amortiguar una situación que podría resultarle dañina.

El cambio ocurre constantemente, queramos o no; eso tenemos que asumirlo. Y también ocurre en las empresas, tanto dentro de ellas como en su entorno.

El cambio, ocurra donde ocurra, da pereza, incluso miedo diría yo, porque la rutina nos da sensación de seguridad y romperla nos desestabiliza. Pero cambiar es bueno, porque implica evolución. Lo malo es la presión a la que nos somete la competencia o el propio consumidor expuesto a todos los canales de comunicación, que hacen que tengamos que cambiar sin habernos hecho a la idea. Por eso, el cambio tiene que admitirse como normal y la empresa debe evolucionar al ritmo que se le pide o incluso anticiparse a ello.

El intento de introducción de cambios en la empresa con el fin de amortiguar una situación dañina para ésta es lo que se denomina turnaround. un claro deterioro que debe alarmarnos. Legalmente estamos obligados a una serie de datos registrales, sea una contabilidad según el Plan General Contable o un libro de ingresos y gastos, y muchas empresas lo llevan sólo como tal, pero es una información muy necesaria para este tipo de diagnóstico.

La razón por la que nos basamos en los datos contables y no en otra cosa es porque la finalidad última de una empresa es ganar dinero para poder sostener económicamente al equipo que lo alberga. Todo ello deriva de la diferencia entre ingresos y gastos, tesorería, etc., que son datos que se contemplan en la contabilidad de la empresa.

Vamos pues a ponernos manos a la obra.

Informes actualizados

Es importante contar con informes actualizados, realizados internamente o si

El cambio es un proceso que tiene que admitirse como normal y la empresa debe evolucionar al ritmo que se le pide o incluso anticiparse a ello.

Ya sea una empresa diagnosticada en declive o una empresa que quiere mejorar, debe poseer información contable y financiera actualizada para el diagnóstico de su estado. Esa información nos sirve de la misma forma que un análisis de sangre nos sirve para saber nuestro estado de salud. Este tipo de análisis se debe efectuar con comparativas mensuales para ver la evolución, porque los datos pueden no ser malos en datos absolutos, pero en su evolución se puede revelar es necesario mediante un consultor externo. No tiene por qué suponer un coste extra, ya que derivan de los datos que legalmente debe llevar el negocio, pero lo más importante es que estén actualizados, porque es lo necesario para tener datos lo más objetivos posibles. No es bueno modificar sin medir porque incurrimos en la intuición, que puede fallar en determinados momentos. Es importante tener diseñado el escenario real en el que nos encontramos.

La magnitud del cambio

Es importante saber qué magnitud de cambio nos hace falta (reenfoque o reestructuración). Esto depende de diversos factores:

Los objetivos deseados

De dónde partes y hasta dónde quieres llegar. Es muy importante segmentar esta parte por tiempos, dado que los objetivos muy ambiciosos que se intentan llevar a cabo de manera muy rápida requieren una mayor inversión, endeudamiento y desatención de puestos de trabajo, que puede repercutir en la calidad de negocio que ya tenemos. No nos dejemos llevar por la frase “piensa en grande”, porque es muy tentadora pero puede desdimensionar nuestro modelo de negocio.

El diagnóstico empresarial

Derivado de la contabilidad, podemos saber en qué punto flaqueamos y por lo tanto hacia donde debemos ir para mejorarlo.

Ciclo de la vida de su empresa

Es importante conocer en qué punto se encuentra la empresa, saber los factores críticos para un diagnóstico temprano.

De cuánto tiempo dispongo

Esto marcará procesos de cambio más o menos cortos. Para llevar a cabo la reestructuración se debe conocer la tesorería y el FM (fondo de maniobra) puesto que ello será la gasolina que disponemos para nuestro viaje de cambio. Este dato también se debe obtener de la información contable.

Fases del turnaround 1. Diagnóstico necesariamente obtenido en el punto anterior. 2. Decisión estratégica: debe tener un enfoque global de todas las áreas. 3. Downsizing (reducción de plantilla): anticipar este punto al anterior puede no ser correcto, ya que si se elimina personal esencial, la producción de la empresa puede verse comprometida. 4. Estabilización: en ocasiones es necesario un reenfoque de la estrategia por medición y corrección o por una estructuración de nuevos objetivos. 5. Crecimiento: una vez superado el resto de puntos, la empresa vuelve a estar en el punto de crecimiento del ciclo de la empresa.

Cometidos de la decisión estratégica

La decisión estratégica tendrá dos cometidos:

Asegurar la supervivencia: 1. Reducción de costes: ¿Cuáles son los que se pueden reducir sin mermar la actividad de la empresa? 2. Reducción de activos: ¿Cuáles se pueden reducir sin reducir la capacidad de producción? 3. Eliminación de procesos de producción no rentables. 4. Reducción de personal antes nombrada. 5. Gestión de los sentimientos: los sentimientos negativos de un equipo trabajando codo a codo o de una empresa familiar es muy importante que sean gestionados.

No resulta adecuado modificar sin medir, ya que de este modo incurrimos en la intuición, que puede fallar en determinados momentos.

Diseño de nuevos objetivos

Mejorar circuitos, diseño de nuevas metas, estudio de nuevos productos, nuevos mercados, formación, publicidad, etc.