Logistica Management - novembre 2021 by editrice temi

n° 319

logisticamanagement.it

manufacturing distribution supply chain

NOVEMBRE 2021 ISSN 1120-3587

Editrice TeMi Srl LOGISTICA MANAGEMENT - Anno 30 n. 319 Novembre 2021 - €7.5 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

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- Gestione del rischio e supply chain - Merci pericolose e trasporti eccezionali

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DFA: tecnica e tecnologia per la competitivà DOSSIER TECNOLOGIE: TEMPERATURA CONTROLLATA

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Uomo e macchina in perfetta armonia Le produzioni flessibili del futuro

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Speciale

RISCHIO

10 GESTIRE IL RISCHIO NELLA SUPPLY CHAIN: IL PERICOLO È ANCHE DIGITALE

a cura di Cecilia Biondi

sommario

LM n. 319 Novembre 021 6 EDITORIALE

LE MILLE BOLLE BLU DELL’ECONOMIA BLU di Enzo Baglieri

8 COVER

BAIE DI CARICO KOPRON

60 DOSSIER TECNOLOGIE TEMPERATURA CONTROLLATA

12 DIFENDERE LA SUPPLY CHAIN DAI RISCHI GLOBALI: LE POSSIBILI

SOLUZIONI di C. Mariano

14 LA SUPPLY CHAIN RESILIENTE E LA GESTIONE DEL RISCHIO DI

FORNITURA di M. Perona e S. Baccanelli

18 ECOSISTEMI DIGITALI PER CALMARE LE ACQUE TEMPESTOSE

di L. Urciuoli

22 QUANDO IL RISCHIO È ESTERNO: DANNI DALL’AMBIENTE, DANNI ALL’AMBIENTE

24 CYBERSECURITY NELLA SUPPLY CHAIN

Speciale

Trasporti eccezionali e merci pericolose 28 QUANDO LA LOGISTICA DIVENTA ECCEZIONALE

a cura di Michela Del Pizzo

40 LA FIGURA DEL CONSULENTE

PER LA SICUREZZA DEI TRASPORTI DI MERCI PERICOLOSE di P. Oppini

60 INTRALOGISTICA L’IMPORTANZA DEL RETROFIT NELL’AUTOMAZIONE LOGISTICA di T. Jörgl

64 SERVITIZATION

L’EVOLUZIONE DELLA SERVITIZZAZIONE: TRA PASSATO, PRESENTE E FUTURO di G. Pezzotta, P. Gaiardelli

MANAGEMENT 70 I FATTORI UMANI COINVOLTI NELLA LOGISTICA 4.0 di A. Lagorio, C. Cimini, F. Pirola, R. Pinto

76 DFA: TECNICA E TECNOLOGIA PER LA

COMPETITIVITÀ di S. Dalla Via

84 4 STEP PER GESTIRE IL CAMBIAMENTO IN

48 MDG, LO SPECIALISTA DELLE

AZIENDA a cura di Bonfiglioli Consulting

52 UN MAGAZZINO 4.0

88 TECNOLOGIE

MERCI PERICOLOSE E ADR

PER LA SEDE COIM

TECNOLOGIA RFID PER LA TRACCIABILITÀ DI FABBRICA di F. Pirola, M. Zambetti

94 ORGANIZER

In copertina: KOPRON www.kopron.com

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LM n.319 Novembre

COMITATO SCIENTIFICO

HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO Sergio Baccanelli, Chiara Cimini, Stefano Dalla Via, Thilo Jörgl, Paolo Gaiardelli, Alexandra Lagorio, Carmelo Mariano, Paolo Oppini, Marco Perona, Giuditta Pezzotta, Roberto Pinto, Fabiana Pirola, Luca Urciuoli, Michela Zambetti DIRETTORE RESPONSABILE Ernesto Salvioli

Luigi Battezzati (Università LIUC Castellanza) Mauro Caputo (Università di Salerno) Antonio Carlin (Politecnico di Torino) Sergio Cavalieri (Università di Bergamo)

DIRETTORE EDITORIALE Enzo Baglieri

Alberto De Toni (Università di Udine)

REDAZIONE Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo

Giulio Di Gravio (Sapienza Università di Roma)

DIREZIONE MARKETING Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com

Marco Falagario (Politecnico di Bari)

IMPAGINAZIONE Paola Cuzzolin

Damiano Frosi (Politecnico di Milano)

Alessandro Perego (Politecnico di Milano)

COMITATO TECNICO

Marco Perona (Università di Brescia)

Andrea Antognazza

Roberto Pinto (Università di Bergamo)

(Key Project) Fausto Benzi

Giorgio Pizzamiglio (Politecnico di Milano)

(VALEOin - Propeller Club) Marco Lauro Bonomi

Carlo Rafele (Politecnico di Torino)

(Chain Accent)

Renato Redondi (Università di Brescia)

Luigi D’Alonzo (Accenture)

Antonio Rizzi (Università di Parma)

Claudio Ferrozzi

Pietro Romano (Università di Udine)

(GEA)

Remigio Ruggeri (Politecnico di Milano)

(Knapp)

Stefano Novaresi

Ivan Russo (Università di Verona)

Paolo Oppini (Studio Ing. Oppini)

REDAZIONE E UFFICIO TRAFFICO Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 www.logisticamanagement.it www.editricetemi.com press@editricetemi.com

Paolo Gaiardelli (Università di Bergamo)

Nicola Saccani (Università di Brescia)

Francesco Gallmann (SDA Bocconi)

Raffaele Secchi (LIUC Business School)

(Policlinico Gemelli)

PUBBLICITÀ Fabrizio Marioli fabrizio.marioli@editricetemi.com

Domenico Gattuso (Università Mediterranea di R. Calabria)

Andrea Sianesi (Politecnico di Milano)

(P & P Consulting & Services)

LOGISTICA MANAGEMENT è una rivista mensile e viene distribuita in abbonamento Copyright© 1994. Testi e disegni: riproduzione vietata. ABBONAMENTO € 75, versabili sul c.c.p. 37982204 Editrice TeMi S.r.l. - Milano

Barbara Gaudenzi (Università di Verona) Alberto Grando (SDA Bocconi)

Marcello Pani Andrea Payaro Gianluca Sperone

Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi)

(Zoppas Industries)

Elena Tappia (Politecnico di Milano)

Paolo Volta

Massimo Tronci (Sapienza Università di Roma)

Trasporti)

(Pagiro Economia dei Tito Zavanella

La ricevuta del bollettino di conto/corrente è liberatoria ad ogni effetto e può essere inserita nella contabilità come operazione non soggetta ad IVA. Non sussiste l’obbligo di emettere fatture ai sensi dell’art. 72 D.P.R. n. 633/72 e del D.M. del 29-12-89.

Roberto Panizzolo (Università di Padova)

PUBBLICITÀ Inferiore al 50%

INFORMATIVA PER IL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI Editrice TeMi Srl con sede legale in Monza (MB) e sede operativa in Monza (MB) Corso Milano, 19 CF e Partita IVA 11489470150 (in seguito “Titolare”), in qualità di Titolare del trattamento, ai sensi dell’art. 13 D.Lgs 30/06/2003 n.196 (in seguito “Codice Privacy”) e dell’art. 13 Regolamento UE n. 2016/679 (in seguito “GDPR”) garantisce la massima riservatezza dei dati da lei forniti. Con il conferimento dei suoi dati, esprime il suo specifico consenso al loro trattamento per gli scopi legati al servizio richiesto (Servizio) che Editrice TeMi Srl fornisce. Responsabile del trattamento è il legale rappresentante di Editrice TeMi Srl, Corso Milano, 19 20900 Monza (MB). I dati personali forniti per l’erogazione del servizio sono trattati con modalità elettroniche e cartacee, esclusivamente per l’attivazione e la gestione del servizio e per le operazioni contabili e di fatturazione. Per tale finalità, il conferimento dei dati è obbligatorio: in loro assenza non è possibile fornire il servizio. Al suddetto responsabile è possibile rivolgersi per esercitare i diritti che la normativa sulla privacy in vigore riconosce (accesso, rettifica, integrazione, cancellazione dei dati, opposizione al trattamento, ecc.) nonché per conoscere l’elenco aggiornato degli ulteriori responsabili del trattamento e le categorie di soggetti ai quali i dati personali possono essere comunicati o che possono venirne a conoscenza. Con il conferimento dei dati, Editrice TeMi Srl potrà utilizzare i dati forniti anche per finalità promozionali proprie e di terzi mediante sistemi cartacei e/o automatizzati (quali per esempio fax, email, sms, ecc.). Le segnaliamo che se siete già nostri clienti e/o lettori e/o avete partecipato a nostri eventi, potremo inviarle comunicazioni commerciali relative a servizi e prodotti del Titolare analoghi a quelli di cui ha già usufruito, salvo Suo dissenso (art. 130 c. 4 Codice Privacy). Attraverso il conferimento dei suoi dati personali conferma anche di aver letto l’informativa GDPR sul trattamento dei dati, pubblicata sul nostro sito www.logisticamanagement.it. Potrà chiedere ogni informazione scrivendo a amministrazione@editricetemi.com

REGISTRAZIONE presso il Tribunale di Milano. N° 943 del 22/12/1989 ISCRIZIONE presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204 STAMPA Aziende Grafiche Printing Srl Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI)

Andrea Vinelli (Università di Padova)

Impresa Sanità

I PORTALI Editrice TeMi srl Sede legale: Via Vittorio Emanuele II, 36 20900 Monza - (MB) Direzione, redazione, amministrazione, pubblicità: Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 press@editricetemi.com Presidente Ernesto Salvioli Amm. delegato Pietro Salvioli

4 LM NOVEMBRE 2021

GLI EVENTI

I SOCIAL

(GEA)

CONVEGNI

WORKSHOP

DHL SUPPLY CHAIN

IL LATO FASHION DELLA LOGISTICA marketing.dsc.it@dhl.com

l'Editoriale

Le mille bolle dell’economia blu

Enzo Baglieri

Associate Dean, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it

obbiamo davvero andare su Marte o sulla Luna per

economiche che avvengono nell’oceano. Circa il 70% dei maggiori

scovare le materie prime alla base dello sviluppo

depositi di idrocarburi scoperti fra il 2000 e il 2010 si trova sotto il

tecnologico del prossimo secolo e per creare le

mare. I fondali marini conterrebbero inoltre vasti giacimenti di gas

condizioni per un nuovo modello sociale ed economico? A ben

naturali. L’esplorazione dei giacimenti marini è oggi

vedere, l’oceano rappresenta una delle frontiere più promettenti

prevalentemente guidata dai Paesi in via di sviluppo, molti dei

per soddisfare la crescente domanda di cibo, materie prime e

quali africani e dell’America Latina, la cui economia è infatti

persino di spazio. I mari ricoprono i due terzi della superficie

dominata pesantemente dall’industria degli idrocarburi.

terrestre e possiedono ancora vaste risorse inutilizzate, alcune

In generale, l’oceano ha rappresentato in questi ultimi

ancora a noi sconosciute.

cinquant’anni forse l’ambito più costante in ordine alla crescita

L’OCSE stima ad esempio che il più grande settore dell’economia

delle attività economiche che si sono svolte intorno alle sue

dell’oceano sia l’industria del petrolio e del gas off-shore: produce

potenzialità. La figura sottostante, la cui fonte è uno studio sulla

un terzo del valore aggiunto generato da tutte le attività

cosiddetta Blue Acceleration, sintetizzato recentemente

Figura 1. Andamento delle attività legate allo sfruttamento delle risorse oceaniche (1970-2020), fonte ISPI.

6 LM NOVEMBRE 2021

dall’inesauribile fonte di stimoli intellettuali che è l’ISPI, mostra

già sotto enormi pressioni per via del cambiamento climatico,

proprio questo andamento tra il 1970 e il 2020.

della domanda di produzione dell’industria ittica mondiale e di

Si tratta, è bene dirlo, di un’economia molto concentrata e

altri fattori di stress ambientale. Lo sfruttamento industriale di

largamente invisibile. La maggior parte delle aziende multinazionali

alcune di queste risorse potrebbe provocare danni irreversibili agli

off-shore che fattura di più nell’economia dell’oceano ha sede

ecosistemi sottomarini, dai quali dipendiamo per la produzione

legale in paesi ad alto reddito. La grande concentrazione di questa

del 50% dell’ossigeno che respiriamo, nonché per regolare il clima,

ricchezza viene prodotta sfruttando l’oceano: cento aziende

e per la catena alimentare. E mentre i danni potrebbero

multinazionali si dividono il 60% del fatturato globale dell’economia

riguardarci tutti, i benefici economici potrebbero concentrarsi

dell’oceano, per un totale di 1100 miliardi di dollari nel 2018. Il 64%

nelle mani di pochi governi e poche compagnie multinazionali.

di questi fatturati viene realizzato da compagnie del settore

E quindi, mentre l’opinione pubblica si affascina alle vicende

petrolifero e del gas off-shore.

pubbliche di Greta e delle sue emule e dibattiamo di elettrificazione dell’automobile, uno dei veri temi su cui sarebbe

Un altro settore che sta vivendo un nuovo boom è quello del

necessario concentrarsi è il riconoscimento dell’oceano come un

cablaggio sottomarino. A guidare questa crescita sono

bene pubblico mondiale, la cui preservazione e il cui uso

compagnie come Facebook e Google, responsabili dell’80% dei

sostenibile deve essere responsabilità di tutti i Paesi.

nuovi investimenti, che promettono di migliorare la trasmissione dati a livello globale puntando soprattutto all’Africa.

La proposta di istituire una tassa globale per l’oceano, avanzata

Il capitolo più controverso della blue economy è tuttavia

recentemente dall’Alto Gruppo per un’Economia dell’Oceano

l’estrazione di minerali dai fondali profondi. La produzione di

Sostenibile, ha proprio lo scopo di introdurre oggi i correttivi alle

energia “pulita” richiede, come noto, elevata intensità di minerali:

esternalità negative che lo sfruttamento attuale e futuro dei mari

litio, nickel, cobalto, manganese e grafite per la produzione di

produrrà a beneficio di pochissime economie e di ancor meno

batterie, minerali rari per le turbine elettriche e i motori delle

operatori economici, nel silenzio generale.

vetture elettriche, rame e argento per i pannelli solari. La crescita

La tassa dovrebbe consentire il finanziamento di un meccanismo

dell’industria high-tech e l’esigenza di un futuro a basse emissioni

internazionale di compensazione, affinché ai paesi in via di

hanno quindi portato alla ribalta l’interesse commerciale per i

sviluppo con vasti giacimenti minerari sottomarini, soprattutto le

vasti giacimenti di questi minerali che si trovano fra gli 800 e i

piccole isole, venga compensata la perdita dei profitti che

6500 metri sotto il livello del mare. L’appetibilità dei giacimenti

deriverebbero dallo sfruttamento di queste risorse, al fine di

sottomarini ha però sia una dimensione geopolitica sia una

preservare habitat e funzioni dell’oceano vitali anche per il resto

valenza di politica economica globale. Da un lato infatti

del mondo. Se vogliamo essere sostenibili, dobbiamo toglierci il

rappresenterebbe il modo per destabilizzare il monopolio cinese

velo dell’ipocrisia generale e introdurre prospettive di equità

sul cobalto raffinato, che è un minerale essenziale alla transizione

mondiale. In alternativa, anche l’attuale generale attenzione sui

verso le energie rinnovabili. Dall’altro lato, non vi sono molti dubbi

temi della sostenibilità si rivelerà l’ennesima bolla mediatica

sull’entità dei danni ambientali che verrebbero inferti a ecosistemi

degli ultimi anni.

Mentre l’opinione pubblica si affascina alle vicende pubbliche di Greta e delle sue emule e dibattiamo di elettrificazione dell’automobile, uno dei veri temi su cui sarebbe necessario concentrarsi è il riconoscimento dell’oceano come un bene pubblico mondiale, la cui preservazione e il cui uso sostenibile deve essere responsabilità di tutti i Paesi

NOVEMBRE 2021 LM 7

Cover

BAIE DI CARICO KOPRON LA PORTA D’INGRESSO E D’USCITA, DEL NUOVO CENTRO LOGISTICO REALIZZATO DA SANTONI GROUP

ei centri logistici le baie di carico svolgono una funzione primaria che si ripercuote sulle performance della produzione e nel controllo del flusso delle merci. A Castel San Pietro Terme (Bo), nel nuovo centro lo-

gistico di Santoni Group, tutto inizia e finisce da una baia di carico,

la porta d’ingresso tra esterno ed interno del magazzino. Kopron, unico interlocutore per le tecnologie di carico/scarico, ha progettato, costruito e fornito tutte le chiusure tecniche adatte agli spazi del nuovo immobile: 80 baie di carico, portoni sezionali, porte e chiusure tagliafuoco. Il centro logistico, in fase di ultimazione, può consentire la cooperazione di diverse aziende, e di fornitori di servizi logistici, incaricati di stoccare, distribuire e spedire merci trasportate su gomma. Il deposito di circa 80.000mq di superficie coperta con un’altezza di 15mt. si insedia in una zona altamente strategica, dove a pochi metri di distanza si trovano altri tre immobili logistici, sempre realizzati negli ultimi anni dal Gruppo Santoni per Arcese Trasporti, Decathlon e Despar. Kopron si è occupata per tutti i magazzini di studiare la migliore soluzione logistica, progettando e realizzando un totale di 250 baie di carico. Per il deposito Decathlon, sono stati installati anche i nuovi sistemi di sicurezza blocca camion kopron, per prevenire infortuni e danni. I sistemi di sicurezza, consentono il blocco automatico dei veicoli nel momento del carico-scarico merce per garantire e rafforzare la sicurezza delle operazioni in banchina. Da 40 anni Kopron, è l’azienda di riferimento nel settore della logistica e tecnologie di carico-scarico, assiste e supporta Clienti in Italia e nel mondo. Con oltre 40.000 baie di carico installate, ha una storia Paolo Calvi, Responsabile della Divisione Baie di Carico e Project Manager Kopron.

8 LM NOVEMBRE 2021

che le che consente di servire nel migliore dei modi i vari committenti, tra cui troviamo le imprese di costruzioni generali, i General

Nuova logistica con baie di carico Kopron per Santoni Group.

Contractor e gli appaltatori. Santoni Group è un’importante player nel panorama nazionale per la realizzazione di centri logistici e un Cliente storico per il gruppo kopron. «Abbiamo sempre riconfermato Kopron negli anni perché ha risposto nei tempi, nei costi e nella qualità delle opere. L’affidabilità delle loro baie di carico, come elemento chiave per un sicuro e veloce flusso logistico, ci ha portati a scegliere una tecnologia consolidata sul mercato – afferma Silvano Santoni, titolare di Santoni Group – Inoltre, da anni apprezziamo Kopron per la loro assistenza in cantiere e il Sistema blocca camion Kopron.

confronto con un team tecnico preparato».

FUNZIONALITÀ PER LE BAIE DI CARICO KOPRON

caratterizzati da oblò centrali che permettono l’introspezione visiva dall’esterno e l’ingresso della luce naturale. Esternamente, i portali

Particolare attenzione è stata richiesta dal committente per la rea-

isotermici a ribalta standard limitano gli scambi termici tra interno

lizzazione dei sistemi antiurto a lato delle rampe di carico per l’ap-

ed esterno del magazzino, contribuendo sia al risparmio energetico

poggio degli automezzi. La soluzione individuata dai tecnici Kopron

che al miglioramento del livello di comfort del personale. Un sistema

e Santoni si è indirizzata sulla realizzazione di respingenti costruiti

d’interconnessione di sicurezza tra la rampa e portone consente

in robusto acciaio esternamente e riempiti in cemento. Per questo

infine di utilizzare i prodotti nella giusta sequenza preservando il

settore d’applicazione la scelta ideale è ricaduta su 80 baie di carico

sistema da eventuali danni e infortuni.

Kopron, dotate di rampe elettro-idrauliche con labbro incernierato. Le rampe, come quella elettro-idraulica, compensano i dislivelli tra

Paolo Calvi, Responsabile della Divisione Baie di Carico e Project

la banchina di carico del magazzino e le diverse altezze dei pianali

Manager, sottolinea a riguardo:

degli automezzi. Il loro alloggiamento è stato realizzato tramite la

«La differenza tra un fornitore ed un altro è fatta dalla qualità costrut-

fornitura anticipata di casseri in acciaio, consegnati in cantiere per

tiva e dalla scelta dei materiali utilizzati: gli spessori, la scelta del

consentire l’abbrevio dei tempi di realizzazione delle opere edili.

ferro, automatismi e componenti. Oltre al materiale, il team di progettazione, la squadra tecnica di installatori e l’assistenza post-vendita

I portoni sezionali motorizzati con architrave semi verticale, perfetti

giocano un ruolo cruciale per il corretto e continuo funzionamento

nei luoghi di frequente passaggio, consentono di isolare termica-

delle baie di carico. Il nostro obbiettivo principale è stato quello di

mente e sezionare reparti garantendo sempre un rapido sistema di

trovare risposte flessibili e soluzioni concrete per seguire le esigenze

apertura e chiusura. I portoni sono dotati di protezioni salva-dita e

di questo grande general contractor nel rispetto dei tempi richiesti».

NOVEMBRE 2021 LM 9

Speciale RISCHIO a cura di CECILIA BIONDI

Gestire il rischio nella supply chain: il pericolo è anche digitale

10 LM NOVEMBRE 2021

La sicurezza nella gestione della supply chain sta aumentando progressivamente l’ampiezza e la quantità dei suoi significati. Negli ultimi due anni, per le note ragioni, la prevenzione sanitaria è entrata con prepotenza negli ambienti di lavoro, e nel contempo sono aumentati gli attacchi dei criminali virtuali, con la necessità di potenziare la sicurezza informatica e la difesa delle reti IT. Ci sono poi tutti gli eventi avversi connessi ad una supply chain globale, che ha perso molti dei suoi punti di riferimento dall’emergere della pandemia globale in poi. La diminuzione delle materie prime di cui si parla in questi giorni ne è la prova: un supply chain manager deve fare in modo di immaginare e anticipare la maggior parte dei guai, per evitare che questi si verifichino oppure, nel caso in cui lo sfortunato evento avvenga, saper reagire nel modo più veloce ed efficace

NOVEMBRE 2021 LM 11

Speciale RISCHIO / SICUREZZA NELLA SUPPLY CHAIN Sintesi dell’intervento di CARMELO MARIANO, Partner KPMG, all’evento internazionale organizzato a ottobre da sedApta Group, dedicato alla Digital Transformation della Supply Chain

Difendere la supply chain dai rischi globali: le possibili SOLUZIONI Quali sono le opportunità che attendono le principali aziende mondiali e come difendere le loro supply chain dai rischi attuali e futuri, considerato quanto vissuto negli ultimi due anni? Per rispondere, KPMG ha interpellato oltre mille CEO e, sulla base delle loro risposte e alla luce di alcuni esempi particolarmente indicativi, propone una ricetta con quattro ingredienti: orientamento al cliente, collaborazione, innovazione tecnologica e soluzioni di visibilità in tempo reale

l controllo del rischio è da sempre un argomento centrale nel

Ne emerge innanzitutto che la maggior parte dei CEO si dimostra

mondo della supply chain, ma negli ultimi due anni ha assun-

ottimista e scommette sulla ripresa: un ottimismo confermato

to un ruolo del tutto peculiare: quanto accaduto e sta ancora

anche dai principali indicatori economici, che riportano un effetto

accadendo infatti ha creato una sorta di discrimine fra un

rimbalzo più o meno accentuato a seconda del settore industriale.

approccio limitato alle sollecitazioni dell’oggi, e quello che invece

Tuttavia, in questo scenario si profilano dei rischi che potrebbero

riesce ad essere lungimirante rispetto al futuro. Per approfondire

ostacolare questa crescita e che devono pertanto essere evitati. Da

questo tema, prendiamo spunto dall’intervento che Carmelo Maria-

notare che la stessa ricerca condotta l’anno precedente metteva al

no, Partner KPMG, ha tenuto all’ultimo evento internazionale dedi-

primo posto delle preoccupazioni dei CEO la ricerca delle compe-

cato all’innovazione e alla Digital Transformation della Supply Chain,

tenze, ovvero la necessità di sfruttare al meglio l’innovazione tec-

organizzato a ottobre da sedApta Group. Per cominciare, il relatore

nologica; con il Covid invece la preoccupazione principale dei CEO

ha citato i principali spunti emersi da una ricerca condotta da KPMG

è diventata la business continuity, ovvero il dubbio di non riuscire a

(CEO Outlook:The future of Supply Chain in Discrete Manufacturing),

rispettare la promessa verso il cliente.

che ha coinvolto circa 1300 CEO, di 11 Paesi, prendendo in considerazione il periodo da luglio 2020 a marzo 2021. Un periodo indubbiamente particolare, nel quale le aziende hanno dapprima vissuto sulla propria pelle l'impatto della pandemia, poi si sono organizzate per la ripartenza cercando di recuperare il tempo perso.

12 LM NOVEMBRE 2021

PERCHÉ OGGI LA SUPPLY CHAIN È DIVENTATA IL

ponderare con estrema attenzione i rischi e le possibili vulnerabilità

PRINCIPALE RISCHIO PERCEPITO DAI CEO?

che possono impattare sulla continuità aziendale, elencando di conseguenza tutte le possibili azioni da mettere in campo nel mo-

Durante il lockdown, le aziende hanno dovuto fermare le loro linee

mento in cui si verificano determinati eventi.

produttive e sono riuscite gradualmente a ripartire in base ai vari

Toyota è uscita meglio da questa situazione perché ha saputo inter-

protocolli di prevenzione sanitaria; tutto quanto hanno prodotto è

pretare meglio i sentimenti del mercato, ed è stata la più veloce ad

spesso rimasto fermo nei loro magazzini o piazzali, a causa delle

intervenire. Con il progetto Rescue – Reinforce Supply Chain Under

interruzioni di mobilità fra i diversi Paesi. In quel periodo, gli analisti

Emergency, nell’ambito del BCO, il Toyota Business Continuity Plan,

consigliavano alle aziende di ripensare la struttura della supply chain,

«possiamo localizzare la fonte di un problema in dodici ore anziché

prevedendo capacità produttiva più vicina ai mercati di sbocco, in

due settimane» è quanto affermato da Masayoshi Shirayanagi, Chief

modo tale da garantire quantomeno il regolare flusso di spedizioni

of Supply Chain and Procurement di Toyota.

delle merci ai clienti. Veniva pertanto proposto un modello di “micro supply chain”, decentrata e agile, come la miglior risposta alla vola-

Altra criticità importante dei giorni nostri riguarda i trasporti, con le

tilità del momento. Ai nostri giorni il problema è ancora diverso

difficoltà nel reperire container e l’aumento del loro costo. Anche a

perché queste supply chain corte, considerate meno a rischio, stan-

questo proposito, KPMG ha citato l’esempio di Ikea, altra realtà che

no anch’esse subendo gli effetti della diminuzione delle materie

ha saputo andare controcorrente: alle prime tensioni percepite sul

prime e dei componenti. Passato il tempo dell’emergenza, si è com-

mercato, pur di non compromettere la promessa verso il cliente, Ikea

preso che in realtà questo obiettivo è più complesso di quanto si

ha compiuto la scelta coraggiosa di acquistare i container e passa-

pensi perché le filiere sono molto complesse e non si può in alcun

re ad una gestione interna delle principali attività di trasporto, sia

modo “avvicinare” ciò che è molto distribuito. Pur avendo avvicinato

inbound che outbound. Una scelta costosa ma necessaria pur di non

il punto di produzione a quello del consumo, si rischia comunque di

lasciare sguarniti i punti vendita. Come afferma Mikael Redin, Product

non riuscire a consegnare il prodotto in quanto materie prime e

Delivery Director IKEA. «abbiamo seguito l’esempio di altri giganti del

componenti possono provenire da qualunque parte del mondo.

retail come Walmart e Home Depot, acquistando i nostri container

Parliamo dunque di problemi di disponibilità: era ed è in qualche

e noleggiando direttamente le navi per i nostri trasporti».

modo possibile prevederli? O gestirli? Ai problemi dunque si risponde sempre con soluzioni e sono in In tanti casi, la risposta è no: l’industria automotive ne è un esempio

particolare quattro le aree di intervento che KPMG delinea per una

e, secondo i dati citati da KPMG, si parla di un taglio di oltre un terzo

corretta gestione del rischio. Il primo aspetto è l’orientamento al

della produzione nella prima metà del 2021, per le fabbriche del nord

cliente: processi, organizzazioni e sistemi a supporto devono essere

America. Nello stesso periodo però ci sono state aziende che hanno

pensati per rispettare la promessa al cliente.

saputo rispondere meglio a queste situazioni. Potrà sorprendere ma

Secondo elemento suggerito è il ricorso a piattaforme collaborative,

fra le aziende che hanno mostrato i migliori risultati vi è Toyota:

logistiche oppure produttive, in grado di creare sinergie e vantaggi

quella stessa Toyota che ha insegnato il just in time alle industrie di

reciproci. Altro ruolo fondamentale sarà quello svolto dalle nuove

tutto il mondo, è quella che si è dimostrata più reattiva e meno im-

tecnologie, principalmente in termini di soluzioni di connettività e IoT,

pattata dalla scarsità di componenti, mantenendo la sua produzione

in grado di trasmettere informazioni su quanto accade nei vari pun-

sostanzialmente invariata almeno fino a maggio 2021. Come ha

ti della supply chain, fino all’utilizzo del prodotto da parte del cliente

fatto? In pratica, percepite le prime avvisaglie di scarsità delle mate-

finale. Infine, avranno un peso rilevante le supply chain control tower

rie prime sui mercati di approvvigionamento, è stata forse la più

o Cognitive Decision Centres, ovvero gli strumenti che consentono

veloce a fare stock di componenti critici e ad imporre lo stesso ap-

alle aziende di simulare possibili scenari e di essere reattive anche

proccio ai principali fornitori. E questo è accaduto perché tante

di fronte alla variabilità estrema, avendo già ipotizzato i vari impatti

aziende giapponesi, e Toyota in particolare, hanno imparato a ragio-

per capire quelli che sono gli impatti sulla capacità produttiva inter-

nare seriamente sul dynamic risk assessment a seguito dell’inciden-

na, sulla capacità produttiva dei fornitori, come punti di visibilità/

te accaduto alla centrale nucleare di Fukushima, cominciando a

conoscenza.

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Speciale RISCHIO / SICUREZZA NELLA SUPPLY CHAIN MARCO PERONA – Professore Ordinario di Supply Chain Management - UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA SERGIO BACCANELLI – Project Manager -IQ CONSULTING

La supply chain RESILIENTE e la gestione del rischio di fornitura Le continue perturbazioni nel mercato globale hanno un impatto evidente sulla supply chain e di fronte a queste è necessario sviluppare un approccio improntato ad una maggior resilienza, con due pilastri: prevenzione e protezione. In quest'ottica i ricercatori del Laboratorio RISE dell’Università degli Studi di Brescia hanno sviluppato un metodo quantitativo che si prefigge di dare informazioni subito fruibili sulla probabilità di interruzione del flusso di fornitura, con i relativi costi sull'azienda, per ciascun fornitore

LA MADRE DI TUTTE LE PERTURBAZIONI

crescita astronomica dei prezzi del legname, +400%. E alla serie impressionante di problematiche globali sopra delineata,

Egregio Dott. Perona, mi spiace molto ma la situazione è veramente

si aggiunge anche una lunga lista di impicci locali e regionali: la ca-

molto molto pesante. Oramai nel nostro mestiere di buyer non vale

renza di personale addetto alle consegne (quantificata in almeno

più nulla: contratti, ordini, forecast, previsioni, accordi scritti e verba-

80.000 unità) In Gran Bretagna; lock-down o comunque regimi re-

li, strette di mano ecc… La rete di fornitura è in crisi non per un sin-

strittivi a singhiozzo in molti Paesi per fronteggiare l'insorgenza di

golo fornitore, ma per tutti, manca addirittura il gasolio per i camion

focolai infettivi; una nave incagliata per un paio di settimane nel

ed i camionisti. Dobbiamo attaccarci al telefono e chiamare tutti.

canale di Suez; alcuni dei principali porti a mezzo servizio a causa

dell’assenza di personale in quarantena; intere regioni della Germania uesto il messaggio recentemente ricevuto per posta

e di altri Paesi dell’Europa Centrale devastate da disastrose esonda-

elettronica da parte del Direttore Acquisti di un rilevan-

zioni… Insomma, gli intoppi, sia globali sia locali, delle supply chain

te gruppo manifatturiero italiano, capace in poche righe

internazionali stanno aumentando. Come si vede in figura 1 chi,

di esprimere tutta la frustrazione di chi, dopo una vita

dopo il picco della primavera 2020 legato alla pandemia, si aspetta-

di lavoro negli acquisti si trova davanti a perturbazioni talmente

va un progressivo ritorno alla normalità è rimasto deluso. E sono

inaudite da trasformare anche il professionista più esperto in un

proprio il Nord America e l’Eurozona, ossia le aree economicamente

principiante.

più sviluppate del mondo, a guidare la classifica delle interruzioni.

Shortage dei semiconduttori, con tempi di consegna che arrivano fino a 52-55 settimane, e continuano a crescere. Rialzo dei prezzi di quasi tutte le materie prime industriali, con rincari che raggiungono anche il 200% per i coil d’acciaio. Rincaro dell’energia con un +500% nel prezzo del gas naturale. Crescita vertiginosa dei prezzi dei trasporti marittimi con il Baltic Dry Index che da metà maggio 2020 a tutt’oggi segna +690%, ed il World Container Composite Index in rialzo del +516% sulla rotta Shanghai-Genova. Tempi di transito marittimo dalla Cina ai paesi occidentali quasi raddoppiati. Navi mercantili e container insufficienti a disimpegnare la domanda di trasporto. Ma non è tutto… alla scarsità di navi porta-container e di container, si aggiunge anche la penuria di pallet, indovinate perché? Esatto: la

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Figura 1: numero medio di interruzioni gravi delle supply chain internazionali (fonte: Statista)

COSTRUIRE LA RESILIENZA ATTRAVERSO LA

diventare una palla al piede: in queste circostanze ha molto più

DATA-DRIVEN SUPPLY CHAIN

valore saper percepire il segnale debole, raccogliere le informazioni che descrivono e quantificano i nuovi fenomeni che stiamo

Queste continue perturbazioni determinano per le aziende (come

fronteggiando, e saper estrarre proprio da queste informazioni le

sempre) sia rischi sia opportunità: e il concetto chiave da sviluppare

indicazioni chiave per prendere le decisioni giuste al momento

per poter approfittare delle opportunità proteggendosi dai rischi è la

giusto. Ecco perché ci stiamo concentrando sulla trasparenza:

resilienza. Ma come raggiungere la resilienza della catena di fornitu-

perché è proprio oggi che in quasi tutte le catene del valore occor-

ra? Questo concetto deve abbracciare entrambi gli aspetti chiave di

re fronteggiare perturbazioni estreme e condizioni completamente

un solido approccio di risk management: quello della prevenzione,

nuove.

ossia la riduzione della probabilità di accadimento degli eventi inde-

Una delle dimensioni chiave della trasparenza è la capacità predit-

siderati, e quello della protezione, ossia la riduzione dei loro effetti

tiva. Che domanda commerciale sperimenteremo nei prossimi

dannosi una volta che si manifestassero. Fermo restando che non

mesi? Quali dei nostri fornitori sono maggiormente a rischio di

esiste una panacea per tutte le supply chain, le caratteristiche chiave

interrompere le proprie forniture? Quali dei nostri macchinari chia-

di una filiera resiliente sono illustrate nella figura 2. Si tratta di carat-

ve è più a rischio di subire una avaria grave? Sono tutte domande

teristiche del tutto generali e che vanno scelte e definite caso per

a cui difficilmente possiamo rispondere con l’esperienza, ma che

caso in maniera anche molto differenziata in relazione alla natura

possono essere affrontate con adeguati sistemi predittivi. Una fi-

altrettanto variegata delle catene del valore.

liera predittiva riesce quindi a “vedere” in anticipo le perturbazioni in arrivo, e trova delle soluzioni o nel senso di evitarle oppure nel senso di ridurne l’impatto.

corta

SWITCH E LA SUPPLY CHAIN PREDITTIVA circolare

trasparente

Proprio nell’intento di aiutare le aziende a sviluppare una capacità predittiva che le aiuti a prevenire le interruzioni della supply chain, il Laboratorio RISE dell’Università degli Studi di Brescia1 ha sviluppato SWITCH, un nuovo metodo quantitativo capace di processa-

servitizzata

ridondante

re i dati chiave di un portafoglio di decine o centinaia di fornitori, restituendo per ciascuno la probabilità di interruzione del flusso di

agile Figura 2: alcune caratteristiche di una filiera resiliente

fornitura ed il costo che verrebbe indotto all’azienda cliente qualora tale flusso si interrompesse. Coerentemente con le basi concettuali del corporate risk management, SWITCH modella ogni possibile interruzione di fornitura (intesa come combinazione fornitore-articolo) quantificandone la probabilità di accadimento e la

Vogliamo qui concentrare l’attenzione in particolare sulla traspa-

magnitudo del danno economico provocato. Ciascuna relazione di

renza di una supply chain. Questa proprietà fa diretto riferimento

fornitura può quindi essere rappresentata su una cosiddetta map-

alla centralità dei dati ed alla capacità di raccoglierli, elaborarli,

pa del calore come quella indicata in figura 3. La mappa rappresen-

memorizzarli, impiegarli e -soprattutto- condividerli per generale

ta un portafoglio di fornitori, ciascuno dei quali è rappresentato da

valore. In una filiera trasparente i processi decisionali non avven-

una bolla il cui diametro è proporzionale al valore annualmente

gono su base esperienziale, ma sono data-driven: infatti, se in un

acquistato. La posizione sull’asse X delle bolle è legata alla proba-

mondo stabile portare sulle spalle decenni di esperienza costituisce

bilità di i calcolata per ciascun fornitore, mentre la loro posizione

un valore insostituibile per qualsiasi business, quando occorre

sull’asse Y è invece proporzionale al costo riconducibile alla con-

passare ad un settore nuovo, oppure quando il nostro settore sto-

seguente interruzione delle forniture.

rico vive dinamiche completamente nuove, l’esperienza rischia di

La mappa ci illustra alcuni principi-chiave di gestione del rischio di

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Speciale RISCHIO / SICUREZZA NELLA SUPPLY CHAIN

versità degli Studi di Brescia. È stato studiato pensando alla tipica ristrettezza di personale che contraddistingue le medie aziende nazionali, cercando quindi di limitare il più possibile l’intervento manuale dell’azienda committente, ed invece delegando agli algoritmi di calcolo la massima parte del lavoro. Viene implementato attraverso la realizzazione di 4 fasi sequenziali, che richiedono tra 4 e 6 settimane (figura 4): 0) Attività preliminari, attraverso le quali prin-

Figura 3: la mappa del calore calcolata da SWITCH

cipalmente si sceglie il portafoglio dei fornitori fornitura e fa emergere anche gli elementi distintivi di SWITCH. Anzi-

da analizzare e si tempificano le varie fasi del progetto.

tutto, non è vero che fornitori dai quali comperiamo di più (in valore)

1) Acquisizione dei dati – nel corso della quale vengono scaricati

generano necessariamente più danno di altri da cui comperiamo di

dal ERP aziendale e caricati su apposite tabelle Excel preimpostate i

meno: ad esempio, il fornitore A identifica un costo dell’interruzione

principali dati necessari al calcolo. Per eccezione un piccolo contin-

di fornitura più elevato del fornitore B, anche se il valore dell’acquista-

gente di dati deve essere inserito a mano dall’azienda committente. I

to è molto minore. Molte aziende analizzano esclusivamente la pro-

dati vengono poi raccolti e verificati per identificare eventuali incon-

babilità di interruzione delle forniture, senza curarsi del costo di inter-

gruenze o incompletezza.

ruzione; guardando solo alla prima informazione noi ci concentrerem-

2) Elaborazione – i dati raccolti vengono alimentati all’algoritmo che

mo sui fornitori C o D, che hanno la probabilità di interruzione più

calcola la probabilità di interruzione delle forniture e parallelamente

elevata: tuttavia essi hanno anche un livello di costo limitato e così

all’algoritmo che calcola il costo di interruzione. I risultati vengono poi

cadono in aree di rischio moderato. Viceversa, i fornitori E ed F, pur

incrociati per ottenere la prima stesura del report.

con una probabilità minore, denotano un costo molto maggiore e

3) Workshop – infine, il report finale viene presentato e discusso

correttamente SWITCH li associa quindi ad un’area di rischio decisa-

con la Committenza e si procede a identificare e risolvere eventuali

mente più serio dei precedenti. Effettuare l’analisi del rischio combi-

errori ed incongruenze. Il risultato finale del lavoro viene a questo

nando correttamente la probabilità ed il costo dell’interruzione di

punto consegnato. Il rapporto finale è composto di 4 sezioni: la prima

fornitura è una caratteristica differenziante di SWITCH rispetto ad

racchiude considerazioni generali sulla rete di fornitura analizzata e

altri strumenti disponibili sul mercato, che analizzano solo la proba-

sul livello di dipendenza dall’azienda committente dei fornitori esami-

bilità. Infine, è bene sottolineare che SWITCH non impiega una clas-

nati. La seconda entra nel merito della probabilità di interruzione

sificazione qualitativa come molti altri metodi, sostanziata dalle tipiche colorazioni semaforiche: al WK 1

contrario assegna a ciascun fornitore un valore quantitativo di rischio e di costo, utilizzando dati facili da reperire e certificati che vengono processati da algoritmi affidabili e collaudati.

IMPLEMENTARE SWITCH

0) Attività preliminari - Scelta dei fornitori da analizzare - Calendarizzazione delle attività

1) Acquisizione dati

WK 6 2) Elaborazione e report

- Descrizione dei dati da raccogliere - Fornitura dei framework dati - Raccolta e validazione dei dati

- Calcolo del rischio di default - Calcolo dei costi attesi di default - Stesura report finale

SWITCH si basa su un motore di calcolo proprietario messo a punto attraverso ricerca accademica sviluppata presso il Laboratorio RISE dell’Uni-

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≈ 1 gg di lavoro per il cliente Figura 4: il processo di implementazione di SWITCH

3) Workshop finale* - Presentazione in azienda dei risultati - Correzione e completamente del report - Consegna del report finale

(asse X della mappa del calore), ed analizza quali fornitori abbiano la

citamente nell’analisi. Un terzo suggerimento che ci sentiamo di

probabilità di interruzione più elevata e quali paesi contribuiscano

dare alle aziende interessate è di non sedersi sugli allori, ma di ripe-

maggior-mente ad innalzare tale probabilità. La terza sezione invece

tere sistematicamente l’elaborazione di SWITCH (ad esempio ogni

approfondisce il costo di interruzione (asse Y della mappa del calore),

anno, oppure ogni 2 anni). Accostare una serie di istantanee scatta-

e lo analizza per singolo fornitore e per singola voce di costo. Infine,

te alla rete di fornitura anno dopo anno consente di ottenere un film

la quarta ed ultima sezione incrocia il costo e la probabilità, compo-

che ci spiega come sta evolvendo il nostro rischio di fornitura in re-

nendo la mappa del calore, e restituendo anche il valore di costo annuo

lazione a due sotto-assiemi di fattori: i fattori esogeni, quelli cioè che

atteso per l’interruzione di relazioni di fornitura, ottenuto sommando

non possiamo controllare ma che subiamo, come ad esempio il rating

il costo atteso di ciascun fornitore, a sua volta calcolato come prodot-

delle aziende fornitrici, il rischio connesso ai paesi, etc. ed i fattori

to del costo di interruzione di quel fornitore per la relativa probabilità.

endogeni, ovverossia quelli che decidiamo noi, e cioè ad esempio la

Ovviamente questo valore non ha alcun senso per il singolo fornitore

composizione del parco fornitori, l’entità dell’ordinato a ciascun

(una singola moneta cade sempre o su testa o su croce), ma fornisce

fornitore, l’impatto delle diverse forniture sui prodotti finiti, l’entità di

una stima affidabile per un portafoglio composto da diverse decine

scorte che deteniamo, etc. Questa analisi comparativa ci può anche

oppure da centinaia di fornitori.

mostrare se le nostre azioni di prevenzione e protezione stanno avendo successo, oppure se dobbiamo investire di più oppure in

LESSONS LEARNED

modo diverso per mitigare il rischio.

SWITCH è stato implementato 18 volte in 12 aziende diverse, analiz-

Applicare SWITCH ci ha (quasi) sempre consentito di dare alle azien-

zando circa 2.000 fornitori. Utilizzarlo, applicarlo per la seconda volta

de committenti delle indicazioni di valore, evidenziando nuovi fornito-

nella medesima azienda, discuterne criticamente i risultati con le

ri critici, accanto a quelli che le aziende già conoscevano e monitora-

aziende committenti, recepire qualche evento negativo che era stato

vano, e quasi sempre questa capacità del metodo è derivata dal cal-

correttamente anticipato, ci ha consentito di sviluppare un certo nu-

colo del costo, ossia dell’asse Y della mappa del calore. In più di una

mero di considerazioni che qui di seguito vengono sintetizzate.

circostanza i nostri interlocutori hanno fatto salti sulla sedia, ed hanno

Anzitutto, è importante lavorare intelligentemente sulla scelta del

contestato alcuni dati che abbiamo loro presentato, soprattutto nella

portafoglio di fornitori da analizzare. Normalmente è molto forte la

(famigerata) sezione dei costi di interruzione (sempre lei!). Talvolta

tentazione di eliminare i piccoli, quelli che intuitivamente riteniamo

capita di scoprire che l’eventuale interruzione delle forniture di uno

secondari, e concentrarsi invece sui grandi fornitori, le grandi azien-

specifico partner potrebbe causare un costo superiore ai 5 e talvolta

de a cui ordiniamo milioni di €. Questa però non è (sempre) una

anche ai 10 milioni, ma poiché le aziende tipicamente non calcolano

buona idea: se tra i vostri fornitori ci sono Arcelor Mittal, Siemens,

questo valore, scoprirlo le mette davanti ad una realtà inaspettata.

SKF oppure Du Pont, tenete presente che prima che fallisca una di questa grandissime aziende sarete già falliti voi: pertanto è utile

Perché, ci siamo resi conto, dove manca una vera cultura della ge-

concentrarsi anche sui medio-piccoli fornitori. Può essere invece

stione del rischio, spesso l’analisi del rischio di fornitura è affidata al

utile a favore di semplicità escludere dall’analisi i fornitori che ven-

Chief Purchasing Officer (CPO), alias Direttore Acquisti. Quest’ultimo

dono materie prime quotate, come ad esempio i metalli.

è portato a considerare un “buon fornitore” l’azienda che pratica buoni prezzi, è puntuale ed affidabile nelle consegne, fornisce pro-

Un’altra tentazione che abbiamo visto più volte è quella di eliminare

dotti di buona qualità, accetta pagamenti anche molto posticipati.

dall’analisi i fornitori imposti dal cliente. Il razionale dell’esclusione

Malauguratamente, le condizioni che fanno il “buon fornitore” non

qui è più sottile: poiché il cliente mi impone di approvvigionare da

coincidono, e talvolta addirittura fanno a pugni, con quelle che

questo fornitore, non ho margini di scelta, e quindi mi tocca assu-

fanno il “fornitore sicuro”. Infatti, è proprio un’azienda finanziaria-

mermi il rischio. Tuttavia, è proprio se questi fornitori rappresentano

mente malandata quella più incentivata a concedere sconti e dila-

un rischio rilevante che è utile esserne consapevoli, anche per poter

zioni di pagamento e così, senza neppure accorgersene, ordine dopo

impostare su basi oggettive e corrette la negoziazione commercia-

ordine dopo ordine, il cliente che approfitta troppo di queste conces-

le con il cliente: pertanto noi suggeriamo sempre di includerli espli-

sioni prepara la strada alla prossima interruzione di fornitura…

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Speciale RISCHIO / SICUREZZA NELLA SUPPLY CHAIN di LUCA URCIUOLI, ZLC Adjunct Professor

Ecosistemi DIGITALI per calmare le acque tempestose I ricercatori dello Zaragoza Logistic Center hanno affrontato il tema del rischio da un punto di vista molto particolare: l’impatto che un determinato evento di interruzione della supply chain ha sui costi totali di tutti gli anelli di questa stessa catena. Con una possibile soluzione: un sistema di visibilità che consenta di individuare il danno in modo tempestivo, aggiornando di conseguenza i passaggi successivi

a quando l’uomo ha iniziato l’era dei trasporti marittimi,

In passato non era possibile conoscere nulla sullo stato della navi-

le vie degli oceani sono sempre state rischiose. Tem-

gazione o su eventuali incidenti, fino a che non arrivava la nave a

peste e naufragi erano sempre possibili, ma oltre a

raccontarli, quando arrivava; non era possibile in alcun modo cerca-

questi, va considerata anche un’ampia casistica di er-

re di mitigare i danni, quindi nessuno era spinto a farlo. Le moderne

rori umani che, se anche non mettono a pericolo vite umane, sono

tecnologie ci danno questa possibilità, ma la lista di parti che devo-

origine di inefficienze e costi incalcolabili delle supply chain, costi

no essere coordinate per mitigare l’effetto di avversità o ritardi è

che difficilmente vengono riconosciuti, dato che ritardi e persino le

molto lunga, e i metodi di comunicazione manuale sono lenti ed

perdite di carico vengono accettati supinamente.

essi stessi fonte di errori.

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Può perciò sembrare ovvio che ecosistemi digitali per l’automazione delle comunicazioni e il supporto al processo decisionale, dovrebbero dare un contributo rilevante ai processi di mitigazione dei disagi e dei costi dovuti agli eventi inattesi, in grado di ridurre i tempi di risposta degli operatori e di riattivare velocemente le supply chain coinvolte. Ma, sorprendentemente, c’è pochissima metodologia in grado di valutarne i possibili benefici. In particolare con l’anno della pandemia globale, si è parlato continuamente dei rischi globali della supply chain, dai virus alla geopolitica, di ricerca della resilienza e delle implicazioni strategiche delle strategie di acquisto, delle politiche di inventario e quant’altro, – mentre lo stesso non si può dire dei rischi operativi, dall’arrivo in ritardo, alla perdita di un container fuori bordo, fino alla

no in qualche modo una piattaforma digitale, ma nessuna in modo

ricerca di alternative a determinati transiti, come è accaduto con

compiuto. I dati relativi ad una spedizione esistono in varie forme:

l’incaglio nel canale di Suez.

molte di queste possono essere gestite in elettronico ed automatico, ma non tutte. Per esempio, la posizione della nave può essere rileva-

La dimostrazione dei benefici è importante, in quanto creare queste

ta e trasmessa continuamente e in modalità automatica, ad ogni

piattaforme digitali non è né semplice né economico. Infatti, molte

variazione; invece altri documenti, come il manifesto di carico, che

e differenti sono le entità parti in causa. A partire dai produttori (o

non cambiano durante il tragitto, possono anche essere inseriti ma-

proprietari della merce) ai destinatari della stessa. Con in mezzo gli

nualmente e non sempre si trovano in forma elettronica.

spedizionieri, i trasporti stradali, le autorità portuali e gli handler, i trasporti marittimi, le dogane e altro. Anche una molteplicità di in-

Altri eventi discreti, il tempo di navigazione, o l’eventuale carico di un

termediari, ai quali può venire delegata parte dei rischi e delle re-

container, ad es. possono anche essere inseriti in modalità elettroni-

sponsabilità.

ca, ma anche in manuale: in questo caso con tempi molto variabili.

L’impatto immediato di un malfunzionamento della supply chain - ad

La documentazione di dogana è sempre più elettronica, ma dipende

esempio se una nave arriva in porto in ritardo – è innanzitutto

comunque da un inserimento dati manuale e quindi potenziale fonte

sull’azienda in attesa di quanto essa trasportava, e questo è sem-

di errori. E naturalmente, eventi straordinari, possono non avere un

plice da determinare, ad esempio come mancata vendita o penali

formato prefissato a loro adatto. Quindi, l’ecosistema che abbiamo

da pagare ai propri clienti; ma altra cosa è determinare fin dove

inteso costruire nel nostro modello ha preso in considerazione una

arrivano tutti i costi che ne derivano. In questo caso non basta che

serie di servizi che riteniamo essenziali: innanzitutto, la tracciabilità

una singola parte commerciale abbia la propria rete digitale, se

in tempo reale, le allerte in caso di eccezione via e-mail, e di servizi di

pensiamo che una media portacontainer può essere parte integran-

reporting dei percorsi schedulati (o effettivi) e dei KPI verificati, il

te di migliaia di supply chain distinte! È un po’ meno ovvio quindi

tutto con il supplemento di dati caricati a mano.

che l’investimento in digitale abbia un beneficio per ciascuno o tutti gli attori individualmente presi, mentre il guadagno per la sup-

L’ecosistema non fruiva altresì di alcune delle più avanzate tecnologie,

ply chain in generale è chiaro.

come l’IA nell’analisi predittiva, che potrebbero rendere in un vicino

Abbiamo provato un modello matematico per cercare di fare una

futuro le piattaforme digitali molto più performanti, non solo nel for-

valutazione dei benefici delle piattaforme digitali, specie nei riguardi

nire rapporti e informazioni, ma anche nel prendere direttamente

dei loro possibili nei loro contributi alla mitigazione dei rischi nel tra-

azioni correttive.

sporto marittimo. Per fare ciò, abbiamo esaminato quattro direttrici

Abbiamo avuto bisogno di categorizzare tutti i tipi di rischi possibili

commerciali per container che vanno dal Far East ai Paesi Bassi,

in un trasporto marittimo. E sono molti. Ritardi, forse dovuti a probe-

esaminando i dati storici disponibili e completandoli con interviste e

mi meccanici e, spesso, meteorologici; scioperi, code al porto d’arrivo,

riunioni di lavoro con vari e rilevanti spedizionieri, trasportatori, e altre

pirateria, problemi di sicurezza e di rispetto delle norme internazio-

figure di contorno. Tutte e quattro queste direttrici commerciali usa-

nali, tanto per citarne alcuni.

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Speciale RISCHIO / SICUREZZA NELLA SUPPLY CHAIN

SICUREZZA DELLA MERCE NELL’UNITÀ DI TRASPORTO INTERMODALE (UTI): IL CTU CODE

sulle operazioni, e li abbiamo validati in gruppi di lavoro che hanno determinato lo scenario “ normale” e le relative deviazioni. Abbiamo quindi sviluppato equazioni di stato, che incorporano sia le principali probabilità che i costi corrispondenti, utilizzando statistiche

Il Cargo Integrity Group (CIG), di cui fanno parte le cinque

storiche quando disponibili, e dati derivati dall’esperienza dei parte-

organizzazioni internazionali Container Owners

cipanti ai gruppi di lavoro. Per ogni scenario esistono numerose

Association (COA), Global Shippers Forum, ICHCA

possibilità con costi conseguenti e probabilità diverse. Prendiamo ad

International, TT Club e World Shipping Council (WSC), ha

esempio le condizioni del carico; potrebbe essere integro, o danneg-

reso disponibile la versione italiana della guida rapida del

giato fino ad essere inutilizzabile, o danneggiato ma ancora vendibi-

CTU Code, l’insieme di norme pratiche d’uso globali per la

le, magari a prezzo ribassato, oppure previa riparazione, con i relativi

caricazione, movimentazione e il bloccaggio delle merci

costi. Abbiamo poi chiesto ai nostri esperti di misurare l’impatto che

spedite via mare e via terra.

le piattaforme digitali potevano avere, e come queste stavano influen-

Il codice CTU rappresenta un manuale di riferimento che

zando le probabilità e i costi dei diversi rischi.

tratta tutti gli aspetti legati al trasporto e alla sicurezza

Il risultato più importante è che si è avuta la dimostrazione che la

del carico, con particolare attenzione al trasporto

migliorata visibilità portata dalla piattaforma digitale porta benefici

intermodale. La pubblicazione, sia della guida, sia della

reali e soprattutto quantificabili; ma i risultati hanno anche sottoline-

relativa lista di controllo per l'imballaggio dei container, è

ato l’importanza di comprendere i più importanti scenari di rischi

stata resa possibile grazie al sostegno del Bureau

operativi, e il potenziale per ridurre il tempo per gestire gli eventi di-

International Containers (BIC) e del Centro Internazionale

rompenti: perché migliorare la visibilità non è molto utile se non le

Studi Containers (C.I.S.Co).

azioni correttive non vengono prese immediatamente.

Il manuale in italiano si può scaricare dal sito: https://

Altro risultato interessante, è che ciò che veramente dà senso al si-

ciscoconsultant.it/.

stema, non è solo la possibilità del sistema di gestire direttamente un determinato rischio, quanto piuttosto l’impatto cumulativo sull’au-

I rischi hanno una tendenza ad evolvere con un tipico effetto valanga.

mento generale dei costi. Per esempio, il sistema non è particolar-

Se una nave arriva in porto in ritardo, perderà lo slot allocato per

mente efficiente nel ridurre il rischio di danno al carico in termini

l’ormeggio, dunque estenderà il suo ritardo. I beni che dovevano es-

percentuali – che pesa non più del 10%, dato che questo tende ad

sere trasferiti su altra nave per il proseguimento del viaggio, in caso

essere più accidentale che sistematico – quanto piuttosto in termini

di transhipment, o sul treno per il trasporto su terra, perderanno

di valore, che può essere anche molto alto.

questa coincidenza, estendendo ulteriormente il ritardo per l’affanno-

Al contrario, il rischio connesso ad esempio alle ispezioni doganali può

sa ricerca di alternative: le prenotazioni all’ultimo momento sicura-

essere quasi eliminato, dato che la documentazione elettronica può

mente saranno più costose, mentre non sarà possibile recuperare i

essere verificata in anticipo; e tuttavia i costi tipicamente associati a

costi delle prenotazioni originarie. Non solo: una nave in ritardo po-

questa fase non sono molto elevati, quindi il risparmio è limitato.

trebbe saltare qualche scalo; per i beni che qui fossero diretti dunque

Infine, abbiamo anche validato il nostro approccio basato sul dia-

si dovranno cercare nuove possibilità di transhipment imprevisti, e

gramma ad albero e contiamo che in futuro questo modello possa

qualunque attività di movimentazione in più è un’ulteriore fonte di

essere ulteriormente sviluppato, in combinazione con un più ampio

danni sul carico. Per farla breve, noi abbiamo identificato cinque

uso di dati in tempo reale, che aumenteranno le capacità predittive

scenari principali, dove piattaforme digitali potrebbero apportare

di un ecosistema digitale ed aumenteranno altresì la capacità di va-

consistenti benefici: indisponibilità del container (detention), ispezio-

lutare costi e benefici di ecosistemi digitali sanche più avanzati.

ni doganali, transhipment non pianificato, perdita del container, danni al carico (nelle fasi citate oppure durante il transito). Tenendo presenti questi rischi, abbiamo costruito diagrammi ad albero che rappresentano l’evoluzione dei rischi e le loro implicazioni

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LO STUDIO IN VERSIONE INTEGRALE SI PUÒ LEGGERE QUI: Urciuoli, L., Hintsa, J. Can digital ecosystems mitigate risks in sea transport operations? Estimating benefits for supply chain stakeholders. Marit Econ Logist (2020). https://doi.org/10.1057/s41278-020-00163-6 https://link.springer.com/article/10.1057/s41278-020-00163-6 Oppure si può contattare l’autore: lurciuoli@zlc.edu.es

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Speciale RISCHIO / SICUREZZA NELLA SUPPLY CHAIN

QUANDO IL RISCHIO È ESTERNO: danni dall’ambiente, danni all’ambiente Una supply chain si muove nell’ambiente e non è più possibile ragionare senza includere da un lato le interazioni sull’ambiente, dall’altro quelle dell’ambiente sulle performance aziendali. Bisogna evitare danni alle risorse naturali o provvedere alla loro mitigazione se avvenuti; inoltre è necessario considerare gli effetti del clima sulle attività dell’azienda, un tema più che mai attuale in relazione ai progetti e programmi volti ad una maggior sostenibilità ambientale

n duplice punto di vista può essere rivolto all’ambiente

Suite di IBM ha come obiettivo quello di aiutare le aziende a semplifi-

e al clima, sia come attenzione e risposta ai rischi clima-

care e automatizzare la gestione dei rischi ambientali e a rendere

tici, che come prevenzione danni alle risorse naturali

operativi i processi sottostanti, incluso il monitoraggio della gestione

prossime all’azienda o alla sua supply chain.

e del risparmio di emissioni di carbonio, in modo da raggiungere gli

Cominciamo dal primo, con la suite software che IBM dedica all’intel-

obiettivi di sostenibilità. La suite in pratica unisce intelligenza artificia-

ligence ambientale, basata su intelligenza artificiale e pensata per

le, dati meteorologici, analisi del rischio climatico e funzionalità di

aiutare le organizzazioni a prepararsi e rispondere ai rischi meteoro-

monitoraggio del carbonio, consentendo alle organizzazioni di spen-

logici e climatici che possono causare interruzioni nelle attività, for-

dere meno risorse per la gestione di questi dati complessi, impiegan-

nendo al contempo strumenti utili a valutare più facilmente il proprio

dole invece per analizzarli al fine di ottenere informazioni approfondi-

impatto sul pianeta e ridurre le complessità legate all’adempienza

te e di conseguenza agire per migliorare la propria attività.

alle normative ambientali e al reporting. L’Environmental Intelligence

È importante, per contro, saper reagire con tempestività nel caso in cui un evento climatico avverso si verifichi. È questo il caso di Bulloneria del Toce, presentato in occasione di un recente webinar aziendale, a cura dell’Ing. Fabio Zucchini, Service & Revamping Manager di LCS. Nata nel 1979, Bulloneria del Toce produce bulloneria, viteria e prodotti per il fissaggio metallico in genere; conta 28 siti produttivi, che ogni anno concorrono alla produzione di oltre 1.900.000 tonnellate di prodotti. LCS è un fornitore storico dell’automazione di magazzino, in particolare con il servizio di manutenzione, e colla-

bora con l’azienda da circa vent’anni. Ad ottobre 2020, nella zona

neggiati. Cinquanta elementi del peso di circa 60 kg ciascuno e i

dove sorge il principale stabilimento produttivo di Bulloneria del

motori dei trasloelevatori (300 kg l’uno) sono stati inviati a un’officina

Toce, sito a Baveno (VB), si sono verificate precipitazioni di eccezio-

specializzata per il ripristino; successivamente sono stati rimontatati

nale intensità che hanno causato diversi danni nella zona. In parti-

e riavviati. Particolare attenzione è stata rivolta alle componenti elet-

colare, il 3 ottobre 2020 il picco delle precipitazioni si è spostato

triche: sono state controllate le guaine che avvolgono i cavi metallici

nella zona del verbano provocando l’esondazione del fiume Toce:

e pulite i sezionatori in ogni centralina in modo che venisse garantita

l’azienda si è ritrovata con lo stabilimento sommerso da un metro di

la sicurezza della rimessa in attività dell’impianto. Dopo una tale ope-

fango, acqua e detriti.

razione, non è stato semplicemente riavviato l’impianto. Si sono do-

Una situazione estremamente drammatica, considerando che le

vuti fare diversi collaudi parziali, prima in manuale e poi in automatico.

soluzioni tecnologiche e di trasporto legate all’automazione di ma-

Nel complesso, in meno di 25 giorni, LCS ha consentito di riportare

gazzino si collocano ad una altezza inferiore al metro: sensoristica,

l’impianto alla piena funzionalità, grazie anche alla collaborazione con

catene, motori, trasloelevatori, tutti i cavi elettrici con relative centra-

una solida rete di partner che ne hanno condiviso l’intervento tempe-

line... tutto era sommerso da acqua e fango.

stivo con competenza sulle rispettive materie.

Come prima cosa è stata fatta la conta dei danni: prima di intervenire sui macchinari era bene capire ciò che poteva essere salvato e

Va nel senso opposto invece – prevenzione e rimedio ai danni causa-

che cosa invece no. Sostituire tutto infatti avrebbe avuto un costo

ti sull’ambiente – la nuova prassi di riferimento appena presentata da

molto importante, oltre a comportare tempi lunghi di approvvigiona-

UNI, Pool Ambiente e Università Bocconi. Si tratta della nuova certifi-

mento del materiale: soprattutto oggi, con la situazione attuale di

cazione “Ambiente Protetto - Linee guida per la prevenzione dei danni

crisi delle materie prime e componenti, un motore può richiedere

all’ambiente - Criteri tecnici per un’efficace gestione dei rischi ambien-

fino a tre mesi per essere consegnato. Per queste ragioni si è deciso

tali”, secondo la PDR UNI 107:2021, ed è stata protagonista di un evento digitale organizzato dall’Osservatorio Green Economy dell’Università Bocconi e dalla Scuola Sant’Anna di Pisa, dedicato alla gestione e prevenzione del rischio ambientale e alla sostenibilità come driver per la competitività delle aziende. Gli scenari di danno all’ambiente considerati dalla Prassi di riferimento sono molteplici: si va dagli effetti diretti e indiretti causati dagli incendi (fumi, ricadute al suolo di sostanze chimiche) alle perdite da serbati e vasche (sia interrate che fuoriterra). E poi ancora: perdite da condutture, sversamenti da aree di processo, di deposito, di movimentazione o di carico e scarico di prodotti o di rifiuti, emissioni fuori norma, perdite da depuratori. La prassi di riferimento UNI/PdR 107:2021 nasce con lo scopo di fornire alle imprese, di qualunque settore e dimensione, uno strumento pratico per rendere più efficaci le proprie azioni di tutela dell’ambiente e per evitare eventuali danni a terreno, acqua, aria, specie e habitat naturali. Oltre alla prevenzione, la Prassi

di intervenire su tutto l’impianto dando precedenza al ripristino delle

ha l’obiettivo di fornire alle organizzazioni indicazioni dettagliate su

apparecchiature esistenti.

come devono essere eseguite le manutenzioni e i controlli operativi

Il giorno successivo all’allagamento, i tecnici LCS si sono recati in

dei propri impianti che potenzialmente possono diventare sorgente di

azienda per una valutazione approfondita: ogni motore elettrico è

danno all’ambiente e uno strumento per valorizzare il proprio impegno

stato aperto e smontato; sono state scablate le scatole di giunzione,

nella tutela dell’ambiente.

verificati i cavi elettrici, controllata l’ossidazione e l’arrugginimento

La prassi di riferimento UNI/PdR 107:2021 può essere liberamente

delle parti metalliche e controllato il deterioramento delle parti magne-

scaricata dal sito UNI al seguente indirizzo: store.uni.com/catalogo/

tiche. Tutto è stato ripulito e sono stati ripristinati tutti i contatti dan-

uni-pdr-107-2021

NOVEMBRE 2021 LM 23

Speciale RISCHIO / SICUREZZA INFORMATICA

CYBERSECURITY nella supply chain Con il dirompente aumento degli ambienti digitali, accelerato dalle restrizioni sanitarie degli ultimi due anni, sono aumentati di conseguenza i reati informatici, quali furto di dati o più spesso blocco dei sistemi con richiesta di riscatto. Gli eventi avversi e la gestione del rischio legato alla pirateria costituiscono dunque un capitolo sempre più importante nella sicurezza nella supply chain

li attacchi informatici sono aumentati in tutto il mondo,

queste le regole per avere la giusta visibilità sulla supply chain e

tra il 2019 e il 2020, del 12%, e l’80% di questi ha avuto

non diventare la prossima vittima di un attacco ransomware.

come scopo una richiesta di denaro o di dati con un valore economico. Questi alcuni dei principali dati

L’aumento degli attacchi ransomware che prendono di mira la

raccolti dal rapporto Clusit 2021, citati da Rick Vanover, Sr. Director

supply chain obbliga le aziende a implementare strategie di sicu-

Product Strategy di Veeam, secondo il quale il rapporto rischio/ri-

rezza che siano più efficaci e che operino a più livelli. I criminali

compensa è incredibilmente a favore degli hacker: le stime mostra-

informatici sono diventati meno metodici nel portare avanti i loro

no che, l’anno scorso, i criminali informatici hanno ricevuto paga-

attacchi e spesso operano senza avere in mente un obiettivo spe-

menti per 412 milioni di dollari. In questo momento gli attacchi

cifico, aspettando soltanto di trovare un punto debole da poter

ransomware stanno prendendo di mira maggiormente la supply

sfruttare. Ecco perché, molto spesso, gli attacchi alla supply chain

chain, creando minacce quasi inevitabili per i governi, i comuni, gli

sono da considerarsi “accidentali”. Cosa possono fare le aziende?

ospedali e le imprese di tutto il mondo. È come una partita a scac-

Puntare sulla collaborazione e sulla trasparenza nei confronti dei

chi: la difesa si deve evolvere a mano a mano che l’avversario at-

fornitori, scegliere una strategia per il backup che sia efficace e

tacca. Backup dei dati, manutenzione e test di sicurezza: sono

utilizzare un approccio alla sicurezza a 360 gradi.

24 LM NOVEMBRE 2021

La supply chain, prosegue il manager di Veeam, è una rete incredi-

senti nelle terze parti. Anche i dati ci ricordano che oggi oltre il 60%

bilmente complessa composta da partner, transazioni, logistica e

dei problemi di sicurezza informatica si verificano presso domini

molto altro. Questa complessità è aggravata dal fatto che le azien-

di terze parti che lavorano nelle catene di approvvigionamento e,

de operano con fornitori di secondo e terzo livello di cui spesso non

secondo un sondaggio condotto da Deloitte, l’85% delle stesse ha

conoscono nemmeno l’esistenza, ma che potrebbero essere proprio

subito almeno un’interruzione delle forniture nel corso del 2020.

l'obiettivo di un attacco ransomware. Ecco perché le aziende do-

In altri termini, le minacce informatiche per una realtà aziendale

vrebbero chiedere ai propri fornitori quali misure di sicurezza e di

non derivano più solamente da un attacco informatico diretto,

protezione contro gli attacchi ransomware hanno adottato. È il

anzi. Spesso i gateway dei fornitori sono scarsamente presidiati,

momento di chiedere informazioni sugli standard di qualità, sulle

vuoi per un livello inferiore di difese informatiche adottate (carenza

pratiche di sicurezza, sulle capacità di comprendere la protezione

di budget, visione limitata, bassa consapevolezza, risorse non

dei dati e su ciò a cui potreste essere potenzialmente esposti. Un

specializzate) o per la debolezza dei comportamenti (da punto di

approccio approfondito sulla gestione della supply chain dovrebbe

vista del risk management), e rappresentano per gli hacker un ot-

prendere in considerazione anche come i partner e fornitori affron-

timo veicolo per accedere ad asset di elevato valore attraverso

tano la security. Un’azienda può aver attivato tutte le misure per la

ransomware mirati e strategie di phishing.

cyber security, ma un attacco ad un solo fornitore o partner può diventare un problema per tutti.

La supply chain, dunque, rappresenta un fattore di rischio che sta crescendo in frequenza, volume e dannosità coinvolgendo non

La cybersecurity oggi è una priorità per tutti, conferma anche Andrea

solo le grandi aziende, ma anche le piccole e medie imprese, parte

Lambiase, Head of Management Consulting | Data Protection Of-

integrante del processo produttivo e dello sviluppo economico

ficer Axitea, che sottolinea in particolare un elemento che può fare

complessivo; e soprattutto, la difficoltà di gestione di questi peri-

la differenza maggiore nella riuscita o meno di un attacco: le per-

coli è ancora più complessa, perché l’esposizione ai rischi non

sone. Particolare attenzione inoltre va posta nella rete dei fornitori.

termina con la fine del rapporto con il fornitore il cui sistema infor-

Pensiamo ad esempio alle scene che si vedono nei film: quante

mativo è stato compromesso.

volte abbiamo osservato buoni e cattivi infiltrarsi in qualche base

Ma, per quanto la situazione sia complicata, una strategia di supply

sostituendosi a fornitori di ogni genere, dagli addetti del catering

chain risk mitigation è possibile: adottare una “sicurezza circolare”,

agli idraulici? Purtroppo, partner e fornitori tendono ad essere l’a-

un approccio metodologico e funzionale al rafforzamento e alla

nello più debole della catena di un sistema di sicurezza; e la stessa

gestione continuativa dei requisiti della sicurezza integrata che si

cosa vale anche nell’ambito della cybersecurity.

contraddistingua per un’inclusione attiva del processo di approvvi-

Tutte le aziende oggi sono connesse, anzi iperconnesse. Dati criti-

gionamento e della catena di fornitori.

ci vengono condivisi ogni giorno in supply chain globali di vasta portata, dove nessuna impresa risulta mai davvero distaccata e

DIFENDERE LA LOGISTICA PER VINCERE LA

autonoma dal sistema di produzione economica complessivo. In

GUERRA

parallelo, l’inarrestabile digitalizzazione dei processi, con la relativa estensione della superficie di contatto, ha prodotto fattori di rischio

Tutto ciò che è rete dunque risulta vulnerabile, nella misura in cui

intrinseci per cui le fughe di dati possono essere causate da ag-

lo sono ciascuno dei suoi nodi. Ma quello di cui parliamo sono

gressori esterni e interni con un travolgente effetto domino.

reti trasversali ed essenziali, a diverso titolo, in questo mondo

Eppure, nonostante ciò, le aziende continuano spesso a percepire

globalizzato dove non è più possibile porre dei confini alla supply

(e quindi poi a pianificare ed eseguire le azioni di prevenzione e di

chain. In questo senso, secondo Justin Fier, Director of Cyber In-

protezione) la sicurezza informatica allo stesso modo: qualcosa

telligence & Analytics di Darktrace, si possono citare eventi dirom-

che accade all’interno dei confini delle loro quattro mura o meglio

penti come il blocco della nave nel canale di Suez, la carenza di

del loro sistema informativo. Il problema è che, per quanto un’a-

microchip che ha coinvolto la produzione automobilistica, l’impen-

zienda possieda un’eccellente organizzazione in termini di cyber-

nata dei prezzi della benzina causati dall’interruzione delle opera-

security, non ha alcuna garanzia sugli standard di sicurezza pre-

zioni della Colonial Pipeline e così via. Il 2021, scrive il manager di

NOVEMBRE 2021 LM 25

Speciale RISCHIO / SICUREZZA INFORMATICA

Darktrace, ci ha mostrato come le supply chain siano tanto vulne-

L’interruzione alla supply chain non è quindi nulla di nuovo e non

rabili agli attacchi informatici quanto essenziali per la nostra vita

rappresenta altro che una continuazione di una strategia militare

quotidiana.

applicata da secoli. Durante la Prima guerra mondiale, le navi ve-

Paesi e organizzazioni si stanno rendendo conto solo ora della

nivano utilizzate per tagliare le linee di approvvigionamento. Nella

loro dipendenza dai sistemi globali e dai fornitori terzi. Che si trat-

Seconda guerra mondiale, gli aerei hanno permesso di colpire

ti di viveri, petrolio o software, oggi i cybercriminali stanno sempre

dietro le linee nemiche e distruggere i veicoli di rifornimento e le

più spesso prendendo di mira le vulnerabilità della sicurezza per

infrastrutture ferroviarie. Oggi, gli avversari intervengono sul cyber-

bloccare le linee di produzione. La recente serie di attacchi a supply

spazio esattamente nello stesso modo, ovvero per minare i confi-

chain globali di alto profilo - tra cui SolarWinds e Kaseya - ha coin-

ni fisici e mettere in ginocchio un sistema di approvvigionamento.

volto tutto il mondo. Paradossalmente, queste economie interconnesse rappresentano

Alcuni attacchi hacker interrompono la supply chain, altri invece

uno dei motivi per i quali il conflitto non si è inasprito. In un'epoca

sfruttano la stessa per diffondersi. Questi ultimi sono particolar-

dominata da Big Tech e corporazioni globali, idee di produzione

mente pericolosi perché sfruttano la tendenza dell’essere umano

nazionale, sanzioni commerciali e confini poco mobili sembrano

alla fiducia. Se un'e-mail proviene da una fonte affidabile o un'ap-

essere ormai insostenibili.

plicazione è gestita da un provider attendibile, tendiamo ad abbas-

Niente di tutto questo dovrebbe sorprendere. Da quando esiste la

sare la guardia.

guerra, il sistema di approvvigionamento è stato da sempre un

Quindi, piuttosto che cercare di violare le grandi aziende in manie-

obiettivo per il nemico. La logistica - che altro non è che la strategia

ra diretta, gli hacker possono entrare dalla “porta secondaria”, uti-

di avere “proiettili e provviste” nel posto giusto al momento giusto

lizzando un individuo senza difese per compromettere prima un'or-

- è uno dei pilastri fondamentali di tutti i conflitti. Il termine “logisti-

ganizzazione e poi un intero sistema. Abbiamo sentito parlare di

ca” è stato coniato da Antoine-Henri Jomini, un generale napoleo-

ransomware a doppia estorsione e l'emergere della tripla estorsio-

nico, che ne "L'arte della guerra" sosteneva che, sebbene strategia

ne - dove gli attori del ransomware minacciano non solo la vittima,

e tattica comprendano la condotta stessa della guerra, è la logisti-

ma anche eventuali terze parti o clienti collegati, chiedendo un ri-

ca a rappresentarne il mezzo. Senza la logistica, la sconfitta è

scatto per mantenere i dati privati - rappresenta l’ennesima nuova

inevitabile.

strada di redditività per i cybercriminali.

Nel momento in cui Jomini scriveva, le dimensioni delle campagne di Napoleone richiedevano infatti un nuovo approccio. Napoleone

Non dovremmo quindi essere sorpresi che la supply chain sia fini-

aveva schierato il più grande esercito che l'Europa avesse mai visto,

ta contemporaneamente nella linea di tiro sia del crimine sia della

assicurandosi rapide vittorie in tutto il continente grazie a un'effi-

guerra informatici. Secondo Henry E. Eccles, contrammiraglio

cace gestione della logistica, compresi accordi con gli alleati, reg-

della marina statunitense, la logistica è un elemento economico

gimenti di treni militari e, durante la campagna di Ulm, persino

dell'esercito, ma anche un elemento militare dell'economia. La lo-

trasformando un'intera città in un centro di approvvigionamento.

gistica fa da ponte tra l'economia e la guerra, e in questo la catena

Eppure, fu proprio la logistica a portare Napoleone alla sconfitta.

di approvvigionamento è fondamentale per entrambe.

Nel 1812, mentre le truppe russe si ritiravano, bruciando tutto quello che trovavano, la Grande Armée di Napoleone rimase a

Sottovalutare il rischio della propria supply chain può quindi avere

corto di rifornimenti. Solo il 2% dell'esercito sopravvisse. «Il capo-

gravi conseguenze per il business, proprio come in una battaglia.

lavoro di un generale di successo è ridurre alla fame il suo nemico»

Chiedersi come lavorano i fornitori, le difese che mettono in atto e

disse Federico il Grande. Anche nel XX secolo, attaccare il sistema

cosa succede nel caso in cui venissero attaccati sono oggi doman-

di rifornimento era diventato una parte centrale delle campagne di

de essenziali per garantire il successo della propria azienda. Stru-

guerra. Tagliare i rifornimenti durante il blocco della Germania ha

menti di cybersecurity in grado di rilevare le violazioni di terze

giocato un ruolo decisivo nel condurre gli Alleati alla vittoria. Da

parti, un cambiamento di linguaggio in una e-mail, o il comporta-

allora la logistica si è dimostrata influente nel determinare l'esito

mento anomalo di una fonte tradizionalmente fidata sono invece

dei conflitti globali.

fondamentali per realizzare la difesa di qualsiasi organizzazione.

26 LM NOVEMBRE 2021

FOCUS

DISTRIBUZIONE ITALIANA FOOD

Da Freschi a Food, un passo strategico per il network DIF DIF diventa Distribuzione Italiana Food e apre i suoi servizi a tutto il mondo alimentare. Obiettivo: qualità totale per clienti e consumatori, e maggior efficienza per l’azienda

istribuzione Italiana Food è il nuovo network italiano per la gestione della supply chain del prodotto alimentare. Il suo debutto è avvenuto ad ottobre 2021, presso la nuova sede logistica sita all’Interporto di Bologna: diecimila mq di spazi, un terzo dei quali dedicato alla gestione a temperatura controllata. Due i pilastri su cui si basa questa proposta: efficienza del servizio e richiesta del mercato. Il primo si ritrova nella coesione espressa da questo network di imprese, legate dal comune obiettivo e dalla volontà di svolgere il servizio al meglio, a vantaggio del singolo e nel contempo della collettività. L’ampliamento delle merceologie trattate, dal solo fresco a tutto il mondo food, darà all’iniziativa quella massa critica di volumi in grado di garantire una miglior saturazione dei mezzi, dunque minori costi per le aziende affiliate, e di riflesso tariffe più interessanti da esporre al cliente. Il secondo sta nell’esigenza di mercato alla quale il progetto intende rispondere. L’Italia ha un ruolo indiscusso come produttrice ed esportatrice di prodotti alimentari, la cui qualità è ricercata in tutto il mondo. Oggi, all’attenzione maniacale e alle stringenti certificazioni alle quali questi prodotti sono soggetti durante il processo produttivo, non corrisponde in genere

un’analoga cura nel modo in cui sono trasportati e consegnati. Dal deperimento del prodotto, può scaturire un pericolo di salute per il consumatore e un danno di immagine agli occhi del cliente, con conseguente perdita di mercato, rischi che risultano tanto superiori quanto più lungo è il viaggio che il prodotto deve compiere. Fra questi, soprattutto, vi sono prodotti di riconosciuta eccellenza, come il vino (di cui l’Italia è il primo esportatore in Europa) o l’olio extravergine di oliva, due esempi chiari della necessità di garantire condizioni perfette di conservazione con un trasporto dedicato in condizioni ottimali, anche se non vi è un rischio immediato di deperibilità o un obbligo di legge specifico su questa fase. L’idea proposta dalla nuova DIF è di portare la qualità totale e misurabile lungo tutta la fase di

trasporto, con una apposita certificazione: dal ritiro presso il mittente, passando per i vari transiti intermedi, fino alla consegna presso il cliente finale. Per fare questo, sarà sfruttato il parco mezzi del network, che consentirà il trasporto di tutti i prodotti alimentari a temperatura controllata e a temperatura ambiente. Maggior efficienza nella gestione dei carichi, costi minori per l’azienda (grazie anche ad un robusto apporto tecnologico con soluzioni innovative per la gestione dei dati) e opportunità crescenti per gli affiliati del network, da un lato; risposta efficace ad una domanda di mercato, qualità e vantaggi per i produttori alimentari italiani e per i loro innumerevoli estimatori, dall’altro. Questa la visione di Distribuzione Italiana Food, a servizio dell’industria alimentare italiana.

DISTRIBUZIONE ITALIANA FOOD Sede legale: Via Pescarola, 83025 - Montoro (AV) - Tel. 0825-188 9001 Sede operativa: Polo Logistico “Le Mose”, Via C. Strinati 8/10 – 29122 Piacenza (PC) - Tel. 0523 1734538 Hub Bologna: Interporto Bologna Blocco 8.1 – 40010 Bentivoglio (BO)

info@difnetwork.it - www.difnetwork.it

NOVEMBRE 2021 LM 27

Speciale Trasporti ECCEZIONALI a cura di MICHELA DEL PIZZO

Quando la LOGISTICA diventa

ECCEZIONALE

28 LM NOVEMBRE 2021

Speciale Merci PERICOLOSE Speciale

trasporti eccezionali coinvolgono carichi di larga scala, fuori misura oppure con caratteristiche tali da richiedere cure particolari. Questa definizione abbraccia quindi tutte le tipologie di carico che non possono essere trasportate con i metodi tradizionali. Per la sua natura e la sua complessità, un trasporto eccezionale richiede cure apposite, un’attenta pianificazione e l’adempimento di una serie di pratiche burocratiche specifiche. Le merci pericolose, invece, sono quelle che per la loro natura, possono produrre danni ambientali o alla salute delle persone; si suddividono in nove classi e ad ognuna di esse è associato un determinato pericolo (infiammabili, esplosive, corrosive, radioattive, tossiche, infettive, ossidanti). In Europa, inoltre, il trasporto di merci pericolose è regolamentato da diversi accordi: l’ADR per la strada, il RID per le ferrovie e l’ADN per le vie navigabili interne. Sono questi, in estrema sintesi, gli argomenti cardine del presente approfondimento, che intende rispolverare le nozioni di base necessarie a gestire in tutta sicurezza e nel rispetto delle normative vigenti due segmenti da sempre considerati di nicchia nel panorama logistico mondiale, ma di fondamentale importanza quando, per andare incontro alle esigenze dei clienti, servono “poteri eccezionali”

NOVEMBRE 2021 LM 29

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

QUANDO L’ECCEZIONE È D’OBBLIGO

che con il carico superano i limiti di dimensioni stabiliti per la propria categoria (art. 10 CdS, comma 2 e 3).

l trasporto di caldaie, lamiere, silos, cisterne, blocchi di roccia o pietra, autobetoniere, pale eoliche, yacht e barche, solo per fare

Anche se non sono previsti limiti massimi di dimensioni, ma in al-

qualche esempio, rientra all’interno della categoria “di nicchia”

cuni casi è necessario rispettare norme e adempimenti aggiuntivi,

denominata trasporti eccezionali, intendendo con questi il traspor-

ci sono però dei limiti di forma e di peso, oltre cui il trasporto è

to di carichi con peso e dimensioni notevoli, o comunque al di sopra

eccezionale:

dei comuni standard, e che per tali motivi richiedono una pianifica-

• Lunghezza: 16,50 m se auto o trattore con rimorchio o semirimor-

zione autorizzata degli spostamenti, seguendo particolari procedure definite dal Codice della Strada (la normativa che disciplina la categoria dei trasporti eccezionali è l’articolo 10).

chio, 18,75 m per i camion dotati di motrice con rimorchio. • Larghezza: 2,55 m per tutti i veicoli, 2,50 m per i veicoli che effettuano trasporti a temperatura controllata. • Altezza: 4,00 m.

Per valutare e decidere il mezzo più idoneo al trasporto eccezionale è fondamentale prendere in considerazione diversi fattori: tipo-

• Peso: 18 - 20 tonnellate nel caso di veicolo isolato a due assi, 24-44 tonnellate nel caso di autoarticolati con 3 o più assi.

logia dell’oggetto da trasportare e relative dimensioni, tragitto e destinazione, budget e tempo a disposizione. In base ad essi è

I veicoli che superano questi limiti di peso sono denominati mezzi

possibile scegliere tra:

d’opera che, secondo il Codice della Strada, includono i veicoli

• Trasporto su strada: è il più diffuso e il più complesso, con rego-

adibiti al trasporto di materiale per l’edilizia, per attività stradali,

le stringenti e severe.

minerarie, forestali, siderurgiche o connesse al ciclo dei rifiuti. La

• Trasporto su rete ferroviaria: può servire nel caso di spedizioni

possibilità di transito sulle strade dei camion per trasporti eccezio-

con destinazioni lontane, necessita però dell’ausilio di un altro

nali è correlata alla massa complessiva del veicolo a pieno carico,

mezzo per il trasporto dell’oggetto dalla stazione al punto finale

la quale non può superare:

di consegna. • Trasporto aereo: il più sicuro e affidabile, oltre che sicuramente il più rapido. • Trasporto marittimo: dà la possibilità di trasportare grandi oggetti, di ogni forma, peso e dimensione, ma ha lo svantaggio di essere lento.

• per i veicoli dotati di rimorchio: 44 tonnellate, 54 tonnellate e 56 tonnellate. Rispettivamente se si tratta di veicoli a 4 assi, di betoniere per calcestruzzo e di veicoli a 5 o più assi • per i veicoli isolati: 20 tonnellate, 33 tonnellate e 40 tonnellate. Rispettivamente se si tratta di veicoli a 2 assi, a 3 assi e a 4 o più assi.

Bisogna poi distinguere tra il trasporto in condizioni di eccezionalità e veicoli eccezionali: per i primi si parla di un carico indivisibile

Il codice 34 del Codice della Strada stabilisce anche oneri integra-

con dimensioni o peso superiori a quelli fissati dall’art. 61 e 62 del

tivi per l’adeguamento delle infrastrutture stradali, a carico dei

Codice della Strada (CdS), oggetti divisibili considerati eccezionali,

mezzi d’opera, con la motivazione che il peso e le dimensioni sono

carichi o oggetti che anteriormente sono fuori sagoma (sporgono

eccezionali. Inoltre i mezzi d’opera sono anche sottoposti al paga-

dalla sagoma del veicolo) e posteriormente eccedono più di 3/10

mento di un pedaggio ulteriore qualora circolino in autostrada.

la lunghezza del veicolo, quelli effettuati con mezzi d’opera, traspor-

Inoltre, il percorso effettuato dai trasporti eccezionali dev’essere

to con veicoli con carrozzeria ad altezza variabile per animali vivi,

sempre pianificato con personale qualificato, in modo che si possa

con balle o rotoli di paglia e con isolati o complessi di veicoli con il

analizzare la strada e la sua conformazione, per evitare infrastrut-

carico costituito da macchine operatrici ed agricole. I veicoli defi-

ture non adeguate (ad esempio nel caso siano sottodimensionate).

niti eccezionali rientrano invece in quei veicoli che superano i limi-

È quindi indispensabile affidare la merce, trasportata per mezzo

ti di dimensione e di massa stabiliti dagli articoli 61 e 62 del CdS.

del trasporto eccezionale, ad aziende esperte e affidabili, che co-

Una precisazione: i trasporti eccezionali possono essere effettua-

noscano a fondo questo mercato, e siano in grado di seguire l’in-

ti non solo con veicoli eccezionali, ma anche con veicoli normali

tero iter burocratico e logistico della spedizione.

30 LM NOVEMBRE 2021

DECRETO INFRASTRUTTURE: NUOVI LIMITI IN VIGORE PER I TRASPORTI ECCEZIONALI

invece le 38 tonnellate per gli isolati a tre assi, le 48 tonnellate per gli isolati a quattro assi, introducendo il limite di 72 tonnellate per i complessi veicolari a cinque assi, riducendo a 86 tonnellate il limite per i complessi a sei o più assi, eliminando così la possibilità delle 108 tonnellate. Questi limiti si possono superare solo per trasporti di un unico pezzo indivisibile. Per il trasporto eccezionale di più elementi resteranno in vigore le regole attuali, che richiedono l’autorizzazione dell’ente proprietario delle strade attraversate dal trasporto previo pagamento di un importo forfettario.

LA REAZIONE A CALDO DEL SETTORE Nei giorni successivi alla pubblicazione del Decreto, diverse obiezioni sono arrivate da tutte le associazioni di

l Decreto legge “Infrastrutture e trasporti” n. 121/2021 è stato approvato in via definitiva il 4 novembre 2021 dal

Parlamento. Con la sua entrata in vigore, vengono introdotte alcune modifiche al Codice della Strada, che interessano in modo specifico anche l’autotrasporto. Tra le diverse modifiche, troviamo la revisione dell’articolo 10, ossia quello che regola i trasporti eccezionali, con la riduzione della massa complessiva di quelli di elementi divisibili caricati su autoarticolati o autotreni. Fino ad ora, invece, era possibile trasportare fino a sei unità di «blocchi di pietra naturale, di elementi prefabbricati compositi e apparecchiature industriali complesse per l'edilizia nonché di prodotti siderurgici coil e laminati grezzi» con i seguenti limiti di massa complessiva: • 38 tonnellate per i veicoli isolati a tre assi; • 48 tonnellate per quelli a quattro assi; • 86 tonnellate per i complessi di veicoli a sei assi; • 108 tonnellate per i complessi a otto assi. Oggi, a seguito dell’entrata in vigore del Decreto Infrastrutture, è stato eliminato il limite delle 108 tonnellate per i complessi a otto assi. Il Decreto Infrastrutture cambia dunque i limiti per i complessi veicolari (autoarticolati o autotreni), lasciando

categoria che hanno ravvisato due criticità molto gravi, conseguenti all’emendamento: aumento dei costi per le aziende, che devono moltiplicare i viaggi e aumento dell’inquinamento nelle strade. «L’Italia ha fatto un grande passo indietro - ha dichiara Luca Civolani, presidente di TEA - Trasporti Eccezionali Associati - Tutto il mondo ci chiede di non inquinare e di salvaguardare il nostro futuro, il nostro pianeta: per questo noi andiamo a triplicare i camion in strada? Non aumenta la sicurezza, anzi diminuisce, aumentano i rischi per tutti gli utilizzatori della strada e si crea una ricaduta occupazionale che farà perdere il posto di lavoro a migliaia di famiglie italiane». Il vertice di Trasporti Eccezionali Associati ha poi aggiunto: «Con il provvedimento varato, per trasportare gli stessi volumi di coil o lamiere grezze che fino a ieri viaggiavano su un camion, d’ora in avanti ce ne vorranno tre. Quindi si triplica il numero dei mezzi sulle strade, si triplicano i costi che ricadranno sulle imprese destinatarie dei prodotti e si mette in crisi il comparto. Non ultimo, come sa chiunque davvero si occupi di logistica e trasporti, oggi tutte le imprese di trasporto non trovano autisti, in Italia e in Europa. Solo nel nostro Paese ne mancano oltre 14mila. Non si capisce quindi come è possibile per un’impresa anche solo adeguarsi con nuovi mezzi e nuovi autisti».

NOVEMBRE 2021 LM 31

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

GESTIRE L’ECCEZIONE CON PROFESSIONALITÀ

questo viene trascinato per essere installato nell’alloggiamento definitivo. Si tratta di una tecnica di movimentazione e trasporto

opo questa breve parte introduttiva, passiamo ora degli

eccezionale particolarmente impegnativa, ma allo stesso tempo

esempi pratici con una serie di casi che descrivono chiara-

molto suggestiva da osservare, utilizzata fin dai tempi degli antichi

mente la particolarità della gestione di questo tipo di tra-

egizi che la utilizzavano per movimentare i grandi massi utili per la

sporto. Partiamo dal percorso compiuto da un trasformatore dal

costruzione delle piramidi.

peso di 146 tonnellate destinato a una centrale elettrica di Matera

Il Girder Bridge System funziona come un ponte a trave, con il ca-

e partito dal porto di Bari. A compiere l’impresa è l’azienda specia-

rico che poggia su travi allargate che a loro volta poggiano sui ri-

lizzata Marraffa, che ha effettuato un trasporto eccezionale di un

partitori posizionati su assali di rimorchi modulari. Il trasporto con

trasformatore particolarmente impegnativo soprattutto per via

spalle è particolarmente utilizzato quando è necessario movimen-

delle grosse portate, su una tratta stradale che presentava nume-

tare carichi particolarmente pesanti e laddove si rende necessario

rosi ostacoli da superare.

aumentare la superficie di appoggio al suolo, oppure è necessario

Per questo è stato necessario predisporre due conformazioni di

restare al di sotto di altezze che consentano di attraversare sotto-

trasporto. Nel primo tratto il trasformatore è stato movimentato

passi o gallerie.

grazie alla tecnologia delle cosiddette “spalle”, ovvero con un Girder

Nonostante la lunghezza del convoglio che si viene a creare, con il

Bridge System della lunghezza complessiva di quasi 70 metri e

trasporto con spalle si riescono a superare anche incroci a raso e

largo 4,60 m, trainato da due trattori, uno in testa e uno in coda al

rotatorie grazie all’enorme capacità di articolazione della ralla posta

convoglio.

sugli assi modulari.

Successivamente, in prossimità del punto di arrivo, nei pressi di una stazione di servizio dismessa, è avvenuto il trasbordo del trasformatore che è stato caricato su semovente SPMT. Arrivato

Alcuni mesi fa, il dipartimento Air & Ocean di Fercam Barcellona si

all’interno della centrale l’apparecchio è stato posizionato nell’al-

è occupato del trasporto di un carico eccezionale. Con un peso di

loggiamento definitivo utilizzando la tecnica dello skidding. Con

50 tonnellate e una lunghezza di oltre 10 metri, l’imponente mac-

questa tecnica il carico, grazie all’utilizzo di martinetti idraulici,

chinario industriale è stato importato dagli Stati Uniti ed era desti-

viene posizionato su appositi binari. Una volta piazzato il carico,

nato a Tarragona, in Spagna.

32 LM NOVEMBRE 2021

«Per aggiungere complessità alla sfida, il carico era estremamente

lisi preliminari, di natura tecnica e organizzativa, atte a far sì che le

urgente e le tempistiche per raggiungere direttamente il porto di

delicate operazioni di smontaggio in quota, sollevamento, messa

Barcellona erano eccessivamente lunghe per poter soddisfare le

a terra, carico e trasporto (rese ancor più difficili dal vincolo di

esigenze del nostro cliente», spiega Jesús Garcia, A&O Department

potersi eseguire solo in notturna), venissero completate efficace-

Manager. Il carico è stato quindi spedito ad Anversa, per beneficia-

mente e in condizioni di massima sicurezza.

re di un transit time più breve.

In stretta collaborazione con il committente e con i numerosi pro-

Attraccata la nave in Belgio, il cargo doveva essere trasferito su di

fessionisti a vario titolo coinvolti nel progetto, Battazza ha pianifi-

un mezzo dedicato. Prosegue Garcia, «Ci siamo resi conto che la

cato una soluzione che consentisse di concludere l’intero servizio

cassa originale non ci avrebbe consentito di maneggiare adeguata-

nell’arco di tre notti. Dapprima, sono state posate idonee lamiere

mente il carico e di fissarlo in sicurezza sul veicolo: la situazione

di rinforzo a salvaguardia della tenuta della pavimentazione del

richiedeva un devanning. Può sembrare semplice, ma questa è

Centro, messa a dura prova dal passaggio di autogru e automezzi

sempre una delle operazioni più impegnative e delicate da eseguire».

caratterizzati da masse notevoli. Successivamente è stata posizionata al centro della Piazza centrale del complesso una potente

Poiché la Francia non consente di attraversare il paese con questo

autogru da 350 tonn di portata; l’autogru è stata opportunamente

tipo di carico, è stato poi necessario utilizzare una nave Ro-Ro,

armata e ne è stato prolungato il braccio mediante installazione di

imbarcando il camion nel porto di Zeebrugge. via mare, il cargo ha

apposite prolunghe metalliche.

raggiunto Bilbao, dove si sono svolte le pratiche di sdoganamento

Mediante il fondamentale supporto dell’azienda Forti Sollevamen-

ed è iniziata la parte finale del viaggio. Con l’ultima tratta su strada

ti e delle imprese incaricate allo smontaggio delle “Vele”, poste in

la consegna speciale ha finalmente raggiunto la sua destinazione.

cima alle torri a oltre 70 metri di altezza dal suolo, le operazioni di

«Siamo orgogliosi di poter dire che il carico è stato consegnato in

sollevamento sono iniziate subito dopo. Una volta portate a terra,

tempo, seguendo rigorosamente tutti i passaggi pianificati. Ora ci

le sculture sono state provvisoriamente fissate su di un blocco in cemento e, mediante il simultaneo intervento di 2 autogru e di una piattaforma elevabile, smontate nelle tre parti che le compongono: corpo vela, colonna e traversa. Mediante dieci trasporti su strada, organizzati ad hoc ed eseguiti immediatamente dopo la conclusione delle operazioni di sollevamento, le sculture sono state infine consegnate all’azienda per il rimessaggio programmato.

stiamo preparando per un secondo trasporto, con la tranquillità di sapere che siamo sicuramente pronti ad affrontare la sfida», conclude il Department Manager.

Il Gruppo Battazza è stata invece incaricata da SC Centro Meridiana Lecco, ente gestore del noto complesso immobiliare sito nel cuore della città manzoniana, di organizzare il trasferimento delle cinque sculture conosciute come “Vele Shingu” (dal nome del noto artista giapponese che le ha ideate) dalla cima delle torri del centro ad azienda vicentina specializzata nel rimessaggio di analoghe strutture. L’esecuzione dell’incarico è stata preceduta da un insieme di ana-

NOVEMBRE 2021 LM 33

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

Nel 2019, Gruber Logistics ha invece voluto dare il suo personale

costo aggiuntivo giornaliero di non poter operare.

contributo ad un progetto dalla forte risonanza locale. Si tratta del

Dachser ASL Germania, in coordinamento con Dachser ASL Spagna,

Bunker Museum di Dobbiaco. Sito a ridosso della strada statale tra

ha messo a punto un piano di lavoro esauriente per lo spostamen-

San Candido e Dobbiaco, questo è l’unico degli oltre 350 bunker

to di un carico eccezionale come questo: il trasporto via terra da

eretti in Alto Adige a essere stato trasformato in un museo dedica-

Getafe all'aeroporto di Saragozza è stato gestito direttamente dal

to a quello che fino a poco tempo fa era un confine “chiuso”. Nel

cliente, mentre Dachser ASL Spagna ha organizzato l’handling

corso di più di 80 anni di storia, questo bunker ha attraversato in-

presso l'aeroporto, gestendo anche il successivo carico a bordo.

denne il travagliato ventesimo secolo con le sue guerre mondiali,

Grazie ad un perfetto lavoro di squadra, Dachser ASL Germany ha

rimanendo attivo fino agli anni Novanta, quando venne utilizzato

noleggiato un aereo Antonov 124, uno dei velivoli più utilizzati per

come presidio militare durante la Guerra Fredda.

il trasporto di parti aeronautiche come queste, mentre Dachser ASL

Oggi, grazie al lavoro dell’Associazione Pro-Historia, guidata da Curt

Spagna ha supervisionato le operazioni di carico, verificando sia la

Covi, curatore del museo, è possibile ammirare questa opera ripri-

sicurezza che il posizionamento della merce sotto la parte poste-

stinata al suo antico splendore, illustrata in un percorso museale

riore dell’aeromobile. Dopo aver completato la fase di carico a

che ne ripercorre le tappe salienti. Data la rilevanza per le comuni-

bordo, il personale Dachser e il cliente hanno controllato accurata-

tà locali e il territorio altoatesino, Gruber Logistics si è proposta

mente lo stabilizzatore di coda lungo 13 metri per assicurarsi che

come sponsor per il trasporto del carro armato che fino al 1993 ha

fosse correttamente stivato e ancorato, dando così il via libera fi-

costituito parte integrale dell’armamento originario del bunker e

nale per il trasporto aereo.

che è oggi finalmente tornato alla sua sede originaria. Il carro armato è stato trasportato, via strada da Piacenza a Dobbiaco e

Il Rapid Bridge Replacement consiste nella sostituzione di un inte-

date le dimensioni imponenti ha richiesto l’intervento di un mezzo

ro ponte rimuovendo quello vecchio in un pezzo unico, evitando la

Gruber adibito al trasporto eccezionale. Passiamo al trasporto eccezionale aereo con il caso di Dachser Air & Sea Logistics (ASL), le cui divisioni di Spagna e Germania hanno unito le forze per effettuare il trasporto di uno stabilizzatore di coda orizzontale appartenente ad un aereo A320, che doveva essere trasferito dall'aeroporto di Saragozza a Dubai, su richiesta di Satair, controllata di Airbus, che si occupa della gestione delle parti di ricambio. L'urgenza di questo trasporto risiedeva nella necessità di riparare un aeromobile fermo a terra, con il notevole

34 LM NOVEMBRE 2021

demolizione e la successiva ricostruzione. Un caso particolarmente interessante dell’applicazione della RBR è la recente sostituzione del sovrappasso autostradale multicampata di Lees Avenue ad Ottawa in Canada da parte di Mammoet.

DISPOSITIVI ATEX PER IL TRASPORTO DI MERCI PERICOLOSE

gni giorno la francese Primagaz trasporta propano, butano, metano e GNL laddove i suoi clienti ne hanno necessità, anche nelle zone più remote.

«Stiamo accelerando il nostro impegno nella transizione energetica dei territori,

Il vecchio sovrappasso, che scavalca la più

semplificando l'accesso per tutti a soluzioni energetiche di nuova generazione

trafficata arteria di scorrimento della città,

come Gas metano e CNL e biopropano». Primagaz, attraverso la società di servizi

doveva essere sostituito per consentire il

Grizzli, ha scelto nuovamente Getac per la propria dotazione di tablet ZX70 Atex,

passaggio di una nuova linea di metropoli-

utilizzati come apparecchiature mobile integrate, per supportare le applicazioni di

tana leggera. I requisiti di tempo e minima

gestione della rete in questo settore molto specifico. Le soluzioni Getac

interferenza dei lavori erano stringenti. La

semplificano il monitoraggio dei percorsi di distribuzione del gas sfuso e in

società di costruzione ha quindi commis-

bombola. I tablet Getac facilitano l’attività degli operatori sul campo. Ciò ha

sionato a Mammoet la rimozione del vec-

permesso a Primagaz di distinguersi dalla concorrenza e di ridurre notevolmente

chio tratto, il trasporto sul cantiere e la

il carico di lavoro del proprio servizio post vendita. Inoltre, Il tasso annuo di guasti

collocazione del nuovo sovrappasso, un

è cresciuto solo del 2%, mentre era del 10% con la vecchia piattaforma.

oggetto del peso di 2.254 tonnellate lungo 87,5 metri. Per aggiungere difficoltà il pre-

«I prodotti Getac soddisfano le nostre aspettative in termini di leggibilità dello

fabbricato era curvo, complicando il lavoro

schermo e rispetto delle normative Atex. Lo schermo è molto confortevole e il

di centraggio e bilanciamento sulle linee di

sistema Android consente nuove funzionalità, facilitando al contempo una

carrelli SPMT (ogni torsione nel manufatto

velocità di esecuzione delle operazioni molto apprezzabile. Le soluzioni Getac

durate il trasporto ne avrebbe compromes-

hanno anche una finitura di alta qualità unita ad una robustezza che sembra

so l’integrità), e tra un’estremità del sovrap-

essere infallibile. Per i nostri agenti, le soluzioni Getac sono pertanto affidabili

passo e l’altra esisteva un dislivello di tre

nell'inserimento delle informazioni e permettono un sensibile aumento delle

metri.

competenze, grazie alla democratizzazione del sistema Android», dichiara

Dopo tre mesi di studio e pianificazione,

Pierre-Antoine Barré, AMOA Supply Chain Project Manager presso Primagaz.

l’azione si è svolta in una nottata. Prima 400 autocarri hanno trasporto sul posto (e poi rimosso) 12.000 tonnellate di ghiaia in 5 ore per ridurre il dislivello. Poi quattro convogli di linee di SPMT per un totale di 64 assi si sono posizionate sotto il vecchio ponte e usando falsetorri hanno sollevato la strut-

NOVEMBRE 2021 LM 35

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

tura sganciandola dai piloni, per poi depositarla nell’area di demo-

lunghe 100 metri e del peso di circa 2.000 tonnellate ciascuna,

lizione. Subito dopo veniva effettuato il movimento opposto con il

sono stati utilizzati rimorchi specializzati SPMT, mentre le opera-

nuovo sovrappasso. All’alba, il nuovo ponte era al suo posto, in

zioni di sollevamento sono state eseguite con impianto di solleva-

tempo per l’ondata di traffico mattutina sull’autostrada sottostante.

mento a trefolo e gru cingolate con portata massima di 1.250

L’approccio Mammoet ha consentito di ridurre i tempi di lavoro effettivo da alcuni mesi a due settimane. Ancora qualche settimana e il sovrappasso veniva riaperto al traffico. Concludiamo infine con un caso tutto italiano. Fagioli è stato tra i partner del consorzio “PerGenova” (Salini Impregilo e Fincantieri Infrastrutture) aggiudicatosi da Fincantieri Infrastrutture l’incarico per il trasporto, la movimentazione e l'installazione delle nuove tratte del ponte “Genova S. Giorgio”. Fagioli ha trasportato via mare e su strada tutte le sezioni necessarie per montare il ponte, 237 sezioni con un peso compreso tra 56 e 89 tonnellate. Una volta scaricate al porto di Genova, le sezioni sono state trasferite in cantiere con mezzi specializzati, attraverso percorsi dedicati. Sono stati effettuati 60 trasporti stradali pesanti di notte in modo da non impattare sul traffico cittadino di Genova. I vari componenti sono stati assemblati a terra e posizionati sotto

tonnellate. Le operazioni sono state eseguite da personale specia-

i pali in cemento armato prima di essere sollevati e posizionati ad

lizzato che ha lavorato in doppio turno, sette giorni su sette, con

un'altezza di 50 metri. Per movimentare le campate più grandi,

una presenza media giornaliera di circa 3.040 operatori.

MERCI PERICOLOSE: SICUREZZA AL PRIMO POSTO

- Classe 1: Materie ed Oggetti esplosivi

- Classe 2: Gas assiamo ora ad introdurre il secondo tema di questo spe-

- Classe 3: Liquidi Infiammabili

ciale, le merci pericolose, fornendo le principali nozioni di

- Classe 4.1: Solidi Infiammabili,materie autoreattive ed esplosivi

base, per poi lasciare spazio al nostro esperto, ingegner

solidi desensibilizzati

Paolo Oppini, per i dovuti approfondimenti. Per merci pericolose si

- Classe 4.2: Materie soggette ad accensione spontanea

intendono quelle sostanze che per la loro particolare natura fisi-

- Classe 4.3: Materie che, a contatto con l’acqua ,sviluppano gas

co-chimica sono in grado di produrre danni alle persone, alle cose

infiammabili

ed all'ambiente. Esse si possono presentare allo stato solido, liqui-

- Classe 5.1: Materie Comburenti

do o gassoso.

- Classe 5.2: Perossidi Organici - Classe 6.1: Materie Tossiche

Nell'accordo europeo sul trasporto delle merci pericolose su strada

- Classe 6.2: Materie Infettanti

(meglio conosciuto con la sigla ADR), l'individuazione delle sostan-

- Classe 7: Materiale Radioattivo

ze è basata su nove classi, rappresentate come di seguito:

- Classe 8: Materie Corrosive - Classe 9: Materie ed Oggetti pericolosi diversi.

36 LM NOVEMBRE 2021

Il trasporto internazionale delle materie classificate pericolose è

(International convention for the prevention of pollution from ships),

regolamentato da accordi e convenzioni che, sulla base delle racco-

due dei codici internazionali che regolano il trasporto marittimo

mandazioni di organizzazioni internazionali (come l'ONU, l'Agenzia

delle merci pericolose.

Internazionale dell'Energia Atomica, ecc.) fissano le regole di base

• ICAO (Tecnical instructions for the safe transport of dangerous

sulla sicurezza del trasporto delle materie pericolose. Le raccoman-

goods by air), che contiene le norme relative al trasporto aereo

dazioni ONU e le disposizioni formulate dalle altre organizzazioni

delle merci pericolose.

internazionali che si occupano di merci pericolose hanno consentito di elaborare i regolamenti internazionali per tutti i modi di trasporto

• ADN, accordo relativo al trasporto in acque interne di merci pericolose.

delle materie pericolose. A semplice titolo indicativo, essi sono:

In Europa, il trasporto delle merci pericolose su strada è regolato,

• RID (Reglement concernant les transport international ferroviaires

come si è visto più sopra, dall'accordo ADR, adottato a Ginevra il 30

des marchandises dangereuses), regolamentazione internaziona-

settembre 1957. L'accordo è stato ratificato in Italia con la legge n.

le relativa al trasporto ferroviario di merci pericolose.

1839 del 12 agosto 1962; successivamente con il DPR n. 1285 del 3

• ADR (Accord europeen relatif au transport international des mer-

luglio 1969, si è data piena e completa esecuzione agli emendamenti

chandises dangereuses par route - European agreement concerning

all'accordo stesso che sono stati adottati sempre a Ginevra nel 1966.

the international carriage of dangerous good by road), accordo

L'ADR serve a garantire che le merci pericolose, che transitano su

europeo che regola il trasporto delle merci pericolose su strada.

strada attraverso differenti Paesi, siano trasportate in modo adegua-

• IMDG (International maritime dangerous goods code) e MARPOL

to al fine di garantire la massima sicurezza. Tale accordo si applica

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SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

ETICHETTE DI PERICOLO ADR 2019.

a tutti i trasporti effettuati, anche solo in transito, sul territorio di alme-

- l’ultima direttiva in tal senso è la n. 1846/18 del 23 novembre 2018,

no due paesi contraenti, con esclusione dei trasporti effettuati con

relativa all’ADR 2019, recepita nell’ordinamento nazionale con G.U.

veicoli delle forze armate di un paese contraente dell'accordo. Le

n. 81 del 5 aprile 2019.

norme ADR, salvo il caso specifico delle soste, non prevedono particolari disposizioni relative alla circolazione stradale che rimangono,

Il nuovo Codice della Strada ha stabilito che le disposizioni ADR appli-

in genere, subordinate alle regole vigenti in ciascun paese. La norma-

cabili nei trasporti internazionali sono obbligatorie anche per i traspor-

tiva ADR specifica quali materie pericolose sono escluse dal traspor-

ti di merci pericolose sul territorio nazionale, a seguito del recepimen-

to internazionale e quali, invece, sono ammesse a certe condizioni.

to della direttiva n. 94/55/CE (dal 1° gennaio 1997) e successive

In Italia, il trasporto delle merci pericolose su strada è regolato dalle

modificazioni, con la quale sono stati recepiti nel nostro ordinamento

seguenti norme:

gli emendamenti all'Accordo ADR, che ha adeguato al progresso

- D.Lgs. 30 aprile 1992, n. 285, nuovo Codice della Strada, art. 168;

tecnico la direttiva n. 94/55/CE, a far data dal 1° luglio 2003. Il man-

- DPR 1° dicembre 1992 n. 495, regolamento di esecuzione e di at-

cato rispetto delle prescrizioni ADR è punito con una sanzione pecu-

tuazione del nuovo Codice della Strada;

niaria da 1.988 euro a 7.953 euro (importi aggiornati al 1° gennaio

- DM 4 settembre 1996, con cui è stata recepita la direttiva n. 94/55/

2019), cui consegue la sanzione accessoria della sospensione della

CE e che ha reso obbligatorio dal 1° gennaio 1997 il rispetto delle

carta di circolazione del veicolo e della patente del conducente da due

prescrizioni dell'ADR anche per i trasporti effettuati all'interno del

a sei mesi (cui vengono applicati 10 punti di penalità).

territorio nazionale; - DM 15 maggio 1997, con il quale sono stati recepiti nel nostro or-

Eventuali sovraccarichi vengono invece puniti con le sanzioni pecu-

dinamento gli emendamenti all'accordo ADR, di cui alla direttiva n.

niarie di cui all’art. 167 del nuovo Codice della Strada, ma in misura

96/86/CE (che ha adeguato al progresso tecnico la direttiva n.

doppia (nonché decurtazione di 4 punti sulla patente del conducen-

94/55/CE), a far data dal 1° gennaio 1997, ma con validità dal 1°

te). Per le violazioni ADR relative ai dispositivi di equipaggiamento e

luglio 1997;

protezione dei conducenti, alla compilazione dei documenti di tra-

- successivi decreti, ogni due anni, con i quali sono state recepite le

sporto e loro tenuta o delle istruzioni di sicurezza, la sanzione am-

varie direttive comunitarie di adeguamento del progresso tecnico

ministrativa va da euro 403 ad euro 1.617, nonché la decurtazione

dell’ADR;

di due punti patente.

38 LM NOVEMBRE 2021

SVERSAMENTO DI SOSTANZE PERICOLOSE: COME PREVENIRE

inferiore ad 1/3 del volume totale

è conforme alla normativa vigente,

stoccato. Inoltre, qualora lo stoccaggio

deve essere provvista di griglia

delle sostanze si trovasse in una zona

superiore rimovibile, cartelli

di tutela della falda idrica, tutto il

monitori, targhetta identificativa e,

volume stoccato deve poter essere

ove previsto, di targhetta che riporta i

contenuto nella vasca di raccolta

riferimenti della certificazione.

(100%). Tale regola non si applica al

contenimento dell’olio esausto, per il

Oltre alla capacità e alla tipologia di

quale, invece, la legge impone che la

materiale della vasca, vanno scelti

capacità di contenimento della vasca

numerosi altri accessori di protezione

di raccolta sia sempre uguale al totale

a corredo, dalle piattaforme di

della quantità di olio stoccato.

sostegno agli armadi di protezione per l´installazione in ambienti

UANDO SI LAVORA IN PRESENZA DI SOSTANZE

A seconda della natura del liquido da

esterni. Ad esempio, nel caso di

POTENZIALMENTE PERICOLOSE O

stoccare, la vasca di ritenzione dovrà

utilizzo di container, le sostanze

INQUINANTI, LA SICUREZZA NON È

essere in: polietilene, acciaio

pericolose devono essere protette da

SOLAMENTE UN PREREQUISITO A

galvanizzato o acciaio verniciato.

sbalzi di temperatura, eventualmente

TUTELA DEL PERSONALE O

Il polietilene è la soluzione ideale per

integrando il sistema di protezione

DELL’AMBIENTE, MA ANCHE UN

realizzare vasche di ritenzione adatte

antigelo con l’aria condizionata o con

PRECISO OBBLIGO DI LEGGE.

a contenere acqua e soluzioni

un´attrezzatura termica completa.

Fortunatamente, oggi il mercato offre

acquose, acidi e basi, alcali, sostanze

In alcuni casi, l’autorità locale

molteplici soluzioni per lo stoccaggio

chimiche non infiammabili.

competente potrebbe aver stabilito

e la prevenzione di sversamenti

Le vasche in acciaio galvanizzato

sull’area di riferimento dei criteri più

indesiderati di liquidi inquinanti.

possono essere usate per contenere

restrittivi, ad esempio relativi allo

Tuttavia, le diverse caratteristiche

acqua e soluzioni acquose,

stoccaggio di sostanze infiammabili.

delle sostanze e la varietà dei prodotti

idrocarburi e solventi, oli e prodotti

In definitiva, sono tanti i parametri

disponibili non rende sempre facile

infiammabili. Le vasche di ritenzione

che entrano in gioco, pertanto va

identificare la soluzione ottimale per

in acciaio verniciato sono invece

posta grande attenzione a ogni

la propria azienda. In tal caso, i

ideali per contenere acqua e soluzioni

singolo particolare, onde evitare

suggerimenti di tecnici qualificati

acquose, idrocarburi, oli e derivati del

rischi inutili o l´adozione di

possono essere di grande aiuto e qui

petrolio.

provvedimenti da parte dell’autorità.

di seguito eccone alcuni del fornitore

Le vasche di contenimento certificate

industriale Manutan.

vengono prodotte con la massima attenzione

Se ad esempio si ospitano in azienda

e cura dei particolari,

liquidi potenzialmente inquinanti, è

dalla progettazione

fondamentale rispettare il D. Lgs.

alla verniciatura, e

19/05/1999 n. 152 (tutela delle acque)

sono sottoposte a

modificato dal D. Lgs. 2000 n. 258, il

controlli non

quale afferma che i bacini di

distruttivi per

contenimento devono avere una

garantirne la tenuta

capacità minima pari almeno al più

stagna. Ogni vasca, il

grande dei contenitori stoccati e non

cui volume di raccolta

NOVEMBRE 2021 LM 39

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE di PAOLO OPPINI, Consulente aziendale ed esperto in materia di sicurezza nei trasporti di merci pericolose

La figura del CONSULENTE per la sicurezza dei trasporti di merci pericolose La sigla “ADR” (Accord Dangerreuses Route) si riferisce all’accordo europeo per il trasporto internazionale stradale di merci pericolose. La norma prevede la possibilità di nominare un consulente per la sicurezza, che ha il compito di verificare prassi e procedure relative all’attività dell’impresa e il rispetto delle prescrizioni dettate dall’accordo. Vediamo più da vicino quali sono questi compiti e soprattutto in quali casi tale figura risulta necessaria

a “Quali sono i compiti del consulente ADR?” a “In quali casi è obbligatoria la nomina?”, passando per “Sono previste sanzioni per le imprese che non provvedono?” e “Quali requisiti professionali deve avere il consulente?”.

Si potrebbero condensare con queste parole i quesiti che più frequentemente vengono rivolti da imprenditori e manager aziendali a noi professionisti specializzati nella consulenza nella materia del trasporto di merci pericolose. Quesiti che lasciano presagire come, sebbene introdotta nell’apparato legislativo nazionale ormai da oltre vent’anni1, la figura professionale del cosiddetto “consulente ADR” non sia stata ancora pienamente assimilata dal mondo delle imprese che, in funzione della propria attività, sono tenute a dotarsene. In ogni caso, la designazione di uno o più2 consulenti per la sicurezza dei trasporti di merci pericolose (in seguito, “consulente per la sicurezza”) costituisce una delle disposizioni di rilievo dell’ADR, normativa internazionale che disciplina il trasporto di merci pericolose per strada3. A beneficio dei non addetti ai lavori, è opportuno evidenziare che con la sigla “ADR” ci si riferisce all’accordo europeo per il trasporto internazionale stradale di merci pericolose, concluso a Ginevra nel 1957 e sottoscritto ad oggi da oltre cinquanta Paesi4, tra cui l’Italia, che lo hanno recepito anche per i trasporti nazionali. I contenuti operativamente più rilevanti dell’ADR sono rinvenibili nei due allegati che ne formano parte integrante (Allegato A e Allegato B), i quali contengono le disposizioni regolamentari a cui è necessario attenersi per l’esecuzione dei trasporti in questione.

40 LM NOVEMBRE 2021

Il testo degli Allegati è sottoposto a regolare aggiornamento con pe-

pericolose.

riodicità biennale, al fine di tener conto dell’evoluzione tecnologica e

Assume primario rilievo l’esatta individuazione del perimetro di appli-

delle nuove esigenze del mondo del trasporto. All’attualità, è vigente

cabilità dell’obbligo di designazione del consulente per la sicurezza,

l’edizione 2021 dell’ADR, emanata a livello europeo con la direttiva (UE)

che l’ADR attribuisce a ciascuna impresa la cui attività comporti la

2020/1883 della Commissione del 2 ottobre 2020, recepita in Italia

spedizione o il trasporto di merci pericolose per strada, come pure le

con il decreto 13 gennaio 2021 del Ministero delle infrastrutture e dei

operazioni connesse di imballaggio, di carico, di riempimento o di

trasporti. Quanto alle merci pericolose regolamentate dall’ADR, esse

scarico di merci pericolose.

sono individuate in un’ampia gamma di sostanze, miscele, oggetti e

Pare meritevole di segnalazione l’introduzione, tra le attività che com-

rifiuti pericolosi che, in ragione delle proprie caratteristiche chimico-fi-

portano l’obbligo di nomina del consulente per la sicurezza, della

siche, possono produrre, durante il trasporto, conseguenze pericolose

spedizione di merci pericolose per strada, operata dall’edizione 2019

per le persone, l’ambiente e le cose; nella Tabella 1 sono elencate le

dell’ADR, in vigore dal 1° gennaio 20195. Tale modifica ha determinato

tredici classi di merci pericolose contemplate dall’ADR, con alcuni

l’estensione dell’obbligo di designazione anche alle imprese che par-

esempi di merci appartenenti a ciascuna classe.

tecipano al trasporto di merci pericolose solo come speditori, in pre-

In ragione delle diverse categorie di pericolo considerate e dell’elevato

cedenza escluse dall’adempimento; tuttavia, sul punto, l’ADR prevede

numero di merci pericolose assoggettate alle disposizioni dell’ADR,

una misura transitoria (sezione 1.6.1.44) per effetto della quale l’ap-

l’applicazione del regolamento interessa un’ampia platea di imprese

plicabilità dell’obbligo alle imprese “mere speditrici” scatterà a partire

appartenenti a molteplici filiere dei settori manifatturiero, delle utilities,

dal 31 dicembre 2022.

della gestione dei rifiuti, dei servizi sanitari, nonché dei servizi di speSotto la responsabilità del capo dell’impresa, funzione essenziale del

dizione e di logistica specializzata.

consulente per la sicurezza è ricercare tutti i mezzi e promuovere ogni

IL CONSULENTE PER LA SICUREZZA DEI

azione, nei limiti delle attività in questione dell’impresa, per favorire lo

TRASPORTI NELL’ADR

svolgimento di tali attività nel rispetto delle disposizioni applicabili e in condizioni ottimali di sicurezza.

L’ADR, alla sezione 1.8.3, regolamenta la figura del consulente per la

Nel concreto, le funzioni del quale il consulente per la sicurezza è in-

sicurezza, investendolo dell’importante responsabilità di facilitare,

vestito, che evidentemente richiedono di essere opportunamente

all’interno dell’impresa, l’opera di prevenzione dei rischi per le persone,

adattate alle effettive attività dell’impresa, sono in particolare le se-

per i beni e per l’ambiente inerenti alle attività del trasporto di merci

guenti:

CLASSE

ESEMPI DI MERCI PERICOLOSE

Classe 1 – Materie e oggetti esplosivi

Mine, detonatori, propellenti, munizioni, cariche per demolizione, articoli pirotecnici

Classe 2 – Gas

Biossido di carbonio, ossigeno compresso, acetilene, ossido di etilene, aerosol

Classe 3 – Liquidi infiammabili

Benzina, gasolio, inchiostri, pitture, bevande alcoliche, etanolo, adesivi contenenti liquidi infiammabili

Classe 4.1 – Solidi infiammabili, materie autoreattive ed esplosivi desensibilizzati

Cascami o rifiuti di gomma polverulenti o granulari, zolfo, metaldeide

Classe 4.2 – Materie soggette ad accensione spontanea

Carbone attivo, cotone umido, farina di pesce non stabilizzata

Classe 4.3 – Materie che, a contatto con l’acqua, sviluppano gas infiammabili

Carburo di alluminio, carburo di calcio, litio, magnesio in polvere

Classe 5.1 – Materie comburenti

Nitrato di calcio, perossido di idrogeno in soluzione acquosa, clorati e cloriti inorganici, perclorato di magnesio

Classe 5.2 – Perossidi organici

Acido perossilaurico, idroperossido di cumile, perossidicarbonato di diisopropile

Classe 6.1 – Materie tossiche

Principi attivi utilizzati nel settore farmaceutico, cianuri, diclorometano

Classe 6.2 – Materie infettanti

Materie infettanti per l’uomo, materie infettanti per gli animali, rifiuti ospedalieri e medicali

Classe 7 – Materiali radioattivi

Esafluoruro di uranio

Classe 8 – Materie corrosive

Acido solforico, acido cloridrico, ipoclorito in soluzione, idrossido di sodio in soluzione, acido solforoso

Classe 9 – Materie e oggetti pericolosi diversi

Amianto, policlorodifenili liquidi e solidi, pile al litio, dispositivi di salvataggio, materie pericolose per l’ambiente, materie trasportate a caldo

Tabella 1. Classi di merci pericolose contemplate dall’ADR, con relativi esempi di merci.

NOVEMBRE 2021 LM 41

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

• Verificare l’osservanza delle disposizioni in materia di trasporto di

• L’attuazione di procedure di verifica volte a garantire la presenza, a

merci pericolose;

bordo dei mezzi di trasporto, dei documenti e delle attrezzature di

• Consigliare l’impresa nelle operazioni riguardanti il trasporto di mer-

sicurezza che devono accompagnare il trasporto e la loro conformi-

ci pericolose;

tà di tali documenti e attrezzature alle regolamentazioni;

• Redigere una relazione annuale, destinata alla direzione dell’impresa

• L’attuazione di procedure di verifica dell’osservanza delle disposizio-

o eventualmente a un’autorità pubblica locale, sulle attività dell’im-

ni concernenti le operazioni di imballaggio, di riempimento, di carico

presa per quanto concerne il trasporto di merci pericolose. La rela-

e di scarico;

zione è conservata per cinque anni e, su richiesta, messa a disposizione delle autorità nazionali.

• L’esistenza del piano di security, che l’ADR prescrive nel caso in cui il trasporto interessi merci pericolose ad alto rischio, potenzialmente

I compiti del consulente per la sicurezza comprendono, inoltre, l’esame

utilizzabili a fini terroristici con conseguenti possibili effetti gravi

delle seguenti prassi e procedure concernenti le attività in questione

quali, tipicamente, la perdita di numerose vite umane o distruzioni di

dell’impresa:

massa.

• Le procedure volte a far rispettare le prescrizioni relative all’identificazione delle merci pericolose trasportate;

Fermo restando che la funzione di consulente può essere svolta anche

• Le prassi dell’impresa per quanto concerne la valutazione, all’atto

dal capo dell’impresa, da una persona operante nell’impresa o da una

dell’acquisto dei mezzi di trasporto, di qualsiasi particolare requisito

persona esterna, il consulente per la sicurezza deve essere titolare di

relativo alle merci pericolose trasportate;

un certificato di formazione professionale valido per il trasporto per

• Le procedure di verifica delle attrezzature utilizzate per il trasporto

strada. Il certificato è rilasciato dall’autorità competente (in Italia, il

di merci pericolose o per le operazioni di imballaggio, di riempimen-

Ministero delle infrastrutture e della mobilità sostenibili) o dall’organi-

to, di carico o di scarico;

smo allo scopo designato da ciascun Paese contraente. Per conse-

• Un’adeguata formazione del personale dell’impresa, che includa

guire il certificato, il candidato deve ricevere una formazione e supe-

anche le modifiche alle regolamentazioni, e la registrazione di tale

rare un esame riconosciuto dall'autorità competente della parte con-

formazione;

traente; il documento è valido per un periodo di cinque anni ed è

• L’applicazione di procedure d’emergenza adeguate agli eventuali

soggetto a rinnovo, previo superamento di un esame.

incidenti o eventi imprevisti che possano pregiudicare la sicurezza durante il trasporto di merci pericolose o le operazioni di imballaggio,

LE DISPOSIZIONI LEGISLATIVE ITALIANE

di riempimento, di carico o di scarico; • L’analisi e, se necessario, la redazione di relazioni sugli incidenti, gli

Attualmente, nell’apparato legislativo italiano l’obbligo di designazio-

eventi imprevisti o le infrazioni gravi costatate nel corso del traspor-

ne del consulente per la sicurezza è rinvenibile nel decreto legislati-

to delle merci pericolose o durante le operazioni di imballaggio, di

normativo previgente, sancendo la parziale abrogazione del prece-

riempimento, di carico o di scarico;

dente decreto legislativo 4 febbraio 2000, n. 40, che per primo, sulla

• L’attuazione di misure appropriate per evitare il ripetersi d’incidenti, eventi imprevisti o infrazioni gravi;

scorta della normativa comunitaria, aveva introdotto nel nostro ordinamento giuridico la figura del consulente per la sicurezza.

• La presa in conto delle disposizioni legislative e dei requisiti specifici

Da un lato, è piuttosto agevole individuare la finalità della norma, che

relativi al trasporto di merci pericolose, per quanto concerne la scel-

intende garantire l’inserimento nell’impresa di una figura professio-

ta e l’utilizzo di subfornitori o altri operatori;

nale qualificata che possa coadiuvare il legale rappresentante nelle

• La verifica che il personale incaricato della spedizione, del trasporto

delicate attività di gestione dei trasporti di merci pericolose, consi-

di merci pericolose, oppure dell’imballaggio, del riempimento, del

derate le competenze specialistiche necessarie (riconducibili in

carico o dello scarico di tali merci, abbia procedure operative e istru-

particolare a una preparazione al contempo di tipo normativo-giuri-

zioni dettagliate;

dica e tecnico-scientifica); da un altro lato, non passa inosservato il

• L’introduzione di misure di sensibilizzazione ai rischi connessi al

fatto che la nomina del consulente per la sicurezza è obbligatoria

trasporto di merci pericolose o all’imballaggio, al riempimento, al

esclusivamente per le imprese che operano nel settore del trasporto

carico e allo scarico di tali merci;

di merci pericolose per strada, per ferrovia o per via navigabile inter-

42 LM NOVEMBRE 2021

na6, escludendo dall’applicazione dell’adempimento altre modalità

l’omessa nomina del consulente per la sicurezza può determinare in

di trasporto (aerea e marittima) che, pur disciplinate da regolamen-

capo all’impresa inadempienti in caso di incidente occorso durante le

ti specifici7, presentano criticità e profili di rischio addirittura supe-

operazioni di trasporto (dalle responsabilità colpose penali in capo ai

riori. L’ambito di applicazione del D.Lgs. n. 35/2010, definito all’arti-

vertici aziendali alla possibile responsabilità amministrativa della società

colo 1, concerne il trasporto di merci pericolose effettuato su strada,

per effetto del decreto legislativo 8 giugno 2001, n. 231, senza dimen-

per ferrovia o per via navigabile interna, sia all'interno dei territori

ticare le possibili conseguenze sul piano assicurativo).

nazionali che tra i Paesi dell’Unione europea, come pure le operazio-

Se le sanzioni sono irrogate dal prefetto, la vigilanza sull'osservanza

ni di carico e scarico, il trasferimento da un modo di trasporto ad un

delle disposizioni relative ai consulenti per la sicurezza è affidata agli

altro e le soste rese necessarie dalle condizioni di trasporto. Le

Uffici periferici, territorialmente competenti, del Ministero delle infra-

esclusioni sono limitate a poche fattispecie, tra cui sono compresi i

strutture e della mobilità sostenibili.

trasporti di merci pericolose effettuati interamente all'interno del perimetro di un'area chiusa, come ad esempio un insediamento in-

LE POSSIBILI ESENZIONI

dustriale o un cantiere temporaneo. Le previsioni riguardanti il consulente per la sicurezza sono invece

Il fatto che un’impresa sia sottoposta alle disposizioni dell’ADR per i

definite all’articolo 11 del decreto, richiamando sostanzialmente le

propri trasporti di merci pericolose su strada non determina, in via

disposizioni dell’ADR e degli altri regolamenti modali omologhi.

automatica, l’obbligo di nominare un consulente per la sicurezza. Di-

L’obbligo di nomina del consulente per la sicurezza è posto in capo

fatti, sia l’ADR, sia la normativa nazionale prevedono possibili fattispe-

ai legali rappresentanti delle imprese la cui attività comporta traspor-

cie di esenzione dall’obbligo di nomina.

ti di merci pericolose, oppure operazioni di imballaggio, di carico, di

Quanto all’ADR, la sezione 1.8.3.2 concede alle autorità competenti

riempimento o di scarico, connesse a tali trasporti. In merito, il de-

dei Paesi contraenti (per l’Italia, come detto, il Ministero delle infrastrut-

creto non contempla ancora, tra i soggetti obbligati alla nomina, i

ture e della mobilità sostenibili) la facoltà di esonerare dall’obbligo di

legali delle imprese che partecipano al trasporto di merci pericolose

nomina del consulente per la sicurezza determinate categorie di im-

solo come speditori, oggetto come detto della modifica introdotta

prese, riconducibili alle due seguenti casistiche:

dall’edizione 2019 dell’ADR; sul punto, pare auspicabile un interven-

• Imprese le cui attività riguardano quantitativi, per ogni unità di tra-

to del legislatore, al fine di uniformare il dettato normativo naziona-

sporto, non superiori ai limiti definiti in specifiche parti dell’ADR8;

le a quello dell’ADR, in vista del termine della misura transitoria fis-

• Imprese che non eseguono, a titolo di attività principale o accessoria,

sato come detto al 31 dicembre 2022.

trasporti di merci pericolose o operazioni di imballaggio, di riempi-

Un breve commento meritano le sanzioni relative al consulente per la

mento, di carico o di scarico connesse a tali trasporti, ma che ese-

sicurezza, stabilite all’articolo 12 del decreto. Delle varie sanzioni

guono occasionalmente trasporti nazionali di merci pericolose, o

previste, pare opportuno citare quella disposta dal comma 1, in forza

operazioni di imballaggio, di riempimento, di carico o di scarico

della quale il legale rappresentante dell'impresa che omette la neces-

connesse a tali trasporti che presentano un grado di pericolosità o

saria nomina del consulente è punito con la sanzione amministrativa

un rischio di inquinamento minimi.

pecuniaria da 6mila a 36mila euro; tali sanzioni, peraltro inasprite ri-

Passando al D.Lgs. n. 35/2010, il comma 4 del già citato articolo 11

spetto a quelle previgenti, necessitano comunque di essere conside-

dispone che con provvedimento dell'amministrazione sono individua-

rate tenendo a mente, anche, le possibili implicazioni avverse che

te le condizioni alle quali le imprese esercenti l'attività di trasporto di

NOVEMBRE 2021 LM 43

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

merci pericolose possono essere esonerate

re che, anche nei casi in cui risulti percorribile l’esenzione dall’obbligo

dall’obbligo di nomina del consulente per la

di nomina, l’impresa rimane comunque tenuta all’obbligo di adempie-

sicurezza, ai sensi e nei limiti di cui al capitolo

re alle rimanenti disposizioni dell’ADR applicabili (ad esempio, forma-

1.8 dell'ADR. Poiché ad oggi non sono stati

zione del personale, ricorso a imballaggi omologati, etichettatura e

emanati provvedimenti applicativi del D.Lgs.

marcatura dei colli, predisposizione del documento di trasporto), pe-

n. 35/2010, si è creata, tra gli addetti ai lavori,

Figura 1 - Elenco aggiornato dei Paesi contraenti l’ADR

una certa incertezza in merito alla permanente

validità o meno delle condizioni di esenzione stabilite dalla normativa

raltro munite di sanzioni definite nel codice della strada11.

CONCLUSIONI

nazionale emanata in forza del previgente D.Lgs. n. 40/2000. Al riguardo, tuttavia, pare prevalere la linea interpretativa secondo la quale

Il consulente per la sicurezza costituisce un’importante figura previ-

continui ad applicarsi il regime di esenzioni previsto dai provvedimen-

sta a livello legislativo per le imprese la cui attività comporta traspor-

ti ministeriali antecedenti il D.Lgs. n. 35/2010 ; tale interpretazione

ti stradali di merci pericolose, oppure operazioni di imballaggio, di

pare trovare sufficiente base giuridica nel disposto normativo utilizza-

carico, di riempimento o di scarico, connesse a tali trasporti.

to, all’articolo 14, comma 1, lettera c), dello stesso D.Lgs. n. 35/20 ,

Al di là del mero assolvimento dell’adempimento legislativo, tale fi-

per sancire l’abrogazione del D.Lgs. n. 40/200010. Purtroppo, il regime

gura, in ragione dell’elevata specializzazione e del costante aggior-

di esenzioni delineato dal ministero risente di scarsa semplicità, de-

namento professionale, è in condizioni di fornire un efficace suppor-

terminando la conseguenza che le disposizioni risultano spesso

to ai vertici dell’impresa, atto a favorire lo svolgimento delle attività

inapplicate dal mondo delle imprese, circostanza questa favorita anche

in questione nel rispetto delle disposizioni applicabili (definite, per il

dalla limitata azione di controllo esercitata dalle autorità competenti.

trasporto stradale, a livello internazionale dall’ADR), e in condizioni

Sulla scorta di quanto premesso, all’attualità risultano rinvenibili nella

ottimali di sicurezza, consentendo in definitiva un più puntuale pre-

normativa nazionale tre distinte fattispecie di possibile esenzione

sidio dei processi aziendali e il mantenimento di un livello adeguato

dall’obbligo di nomina del consulente per la sicurezza, che in sintesi

di compliance. Ciò nonostante, il ruolo del consulente per la sicurez-

riguardando le seguenti casistiche:

za, seppur introdotto in Italia da oltre un ventennio, non appare an-

1. Trasporti con quantità di merci “sotto soglia”, al di sotto dei limiti

cora pienamente conosciuto e valorizzato dalle imprese che ne sono

quantitativi di merci pericolose stabiliti dalla sezione 1.1.3.6 e dal ca-

tenute alla designazione, che non in pochi casi ignorano l’obbligo

pitolo 3.4 dell’ADR;

normativo o comunque lo disattendono, talvolta disorientate dal non

2. Trasporto occasionale, in ambito nazionale, di merci con un grado

sempre lineare apparato normativo nazionale (in particolare, ciò

di pericolosità e di inquinamento minimi, riconducibili alla categoria di

vale per i provvedimenti che hanno delineato i possibili regimi di

trasporto 3 dell’ADR;

esenzione dalla nomina) e dalla scarsa incisività dei controlli deman-

3. Imprese che scaricano le merci alla loro destinazione finale.

dati agli Uffici periferici del ministero competente.

Per compiutezza di trattazione, occorre aggiungere che la fattispecie

In ogni caso, stante la complessità e la delicatezza delle attività di

di esenzione di cui al punto 2 sopra riportato impone all’impresa di

trasporto in questione, caratterizzate da molteplici possibili profili di

non superare specifici limiti quantitativi (massimo 24 operazioni

responsabilità in capo alle imprese e ai loro legali rappresentanti,

all’anno, massimo 3 operazioni al mese, massimo 180 tonnellate di

pare ragionevole sostenere che una moderna gestione delle imprese

merci pericolose all’anno), nonché di provvedere a una comunicazio-

operanti o comunque coinvolte nel trasporto di merci pericolose per

ne al Dipartimento ministeriale competente per territorio, per ogni

strada, orientata alla sostenibilità nel medio-lungo termine e focaliz-

anno solare entrante, da corredare con annotazioni riguardanti le

zata sull’efficace presidio dei processi interni nonché dei relativi rischi

singole operazioni effettuate.

operativi e di compliance, possa sempre meno prescindere dal ricor-

so alla figura del consulente per la sicurezza e, soprattutto, al suo Nel Box 1 sono proposti alcuni casi pratici di operazioni concernenti

effettivo e costante coinvolgimento nella gestione e nel monitoraggio

il trasporto di merci pericolose effettuate da imprese, con relativa in-

delle pertinenti attività aziendali, superando una visione distorta e

dicazione in merito alla sussistenza o meno dell’obbligo di designa-

semplicistica che tende a scorgere nella designazione del consulen-

zione del consulente per la sicurezza. Da ultimo, è opportuno precisa-

te un mero adempimento formale, se non addirittura burocratico.

44 LM NOVEMBRE 2021

CASI PRATICI riguardanti la sussistenza o meno dell’obbligo

di designazione del consulente per la sicurezza

Caso A

Un distributore di pitture e vernici, rientranti nella classe 3 dell’ADR in quanto infiammabili, riceve, stocca e successivamente spedisce ai clienti, via strada, le pitture e le vernici, tutte imballate in quantità limitate (capitolo 3.4 dell’ADR) all’interno di piccole confezioni. Le operazioni di carico e scarico delle merci pericolose sono effettuate direttamente dal personale dell’impresa, mentre il trasporto è affidato ad auto trasportatori esterni. L’impresa non è tenuta alla designazione del consulente per la sicurezza, in quanto le operazioni effettuate concernono merci pericolose in quantità “sotto soglia”, imballate in quantità limitate in accordo alle disposizioni del capitolo 3.4 dell’ADR.

Caso B

Una PMI operante nel settore biomedicale effettua operazioni di carico, di scarico e di imballaggio di merci pericolose trasportate per strada. Le merci pericolose presentano un grado di pericolosità e di inquinamento minimi, in quanto sono attribuite alla categoria di trasporto 3 dell’ADR; tuttavia, la partenza di un nuovo business determina la necessità di approvvigionare e spedire anche ulteriori merci pericolose (in particolare, diclorometano e isopropanolo) caratterizzate da un livello di pericolo superiore (categoria di trasporto 2 dell’ADR). Essendo limitate a specifiche applicazioni, le merci pericolose di categoria di trasporto 2, caricate e scaricate dal personale di magazzino dell’impresa, sono utilizzate in quantità contenute, e l’impresa è in condizioni di assicurare il non superamento dei limiti previsti per il regime di esenzione (numero di operazioni annue non superiori a 24, numero di operazioni mensili non superiori a tre, quantità annua in massa non superiore a 180 tonnellate). L’impresa è sottoposta all’obbligo di nomina del consulente per la sicurezza, in quanto le operazioni riguardanti le merci pericolose attribuite alla categoria di trasporto 2 dell’ADR non consentono di beneficiare dell’esenzione dalla nomina; è irrilevante, nel caso specifico, il rispetto dei limiti previsti per il regime di esenzione.

NOTE 1 L’obbligo di nomina del consulente è stato introdotto nell’ordinamento italiano dal decreto legislativo 4 febbraio 2000, n. 40, recante “Attuazione della direttiva 96/35/ CE relativa alla designazione e alla qualificazione professionale dei consulenti per la sicurezza dei trasporti per strada, per ferrovia o per via navigabile di merci pericolose". 2 Nella pratica operativa, il ricorso a più consulenti è attuato in genere dalle imprese dotate di più sedi operative sparse sul territorio nazionale, con conseguente necessità di ricorrere, per esigenze operative e/o economiche, a consulenti locali (si pensi, ad esempio, al caso di imprese industriali multi-stabilimento, come pure al caso di imprese di spedizione dotate di più magazzini). 3 La nomina del consulente per la sicurezza dei trasporti è prevista anche dai regolamenti RID e ADN, che regolamentano rispettivamente il trasporto di merci pericolose

Caso C

Un’impresa manifatturiera approvvigiona, da fornitori esterni, una serie di merci pericolose, appartenenti a varie classi, scaricate dal personale aziendale; tutte le merci pericolose sono destinate al successivo utilizzo nel ciclo produttivo aziendale, all’interno dello stabilimento dell’impresa, senza alcun successivo trasporto delle stesse. L’impresa può avvalersi dell’esenzione dall’obbligo di nomina del consulente per la sicurezza, in quanto ricadente nella fattispecie delle imprese che scaricano le merci alla loro destinazione finale.

Caso D

Un’impresa del settore chimico approvvigiona una serie di materie prime classificate come merci pericolose per il trasporto stradale, e immette sul mercato prodotti anch’essi classificati, in diversi casi, come merci pericolose per il trasporto. Le operazioni riguardanti le merci pericolose sono frequenti, e risultano largamente superati i limiti previsti per il regime di esenzione (sia il numero di operazioni annue e mensili, sia la quantità in massa). L’impresa non effettua alcuna operazione di trasporto, carico, scarico o imballaggio di merci pericolose, in quanto le stesse sono affidate contrattualmente ad autotrasportatori esterni e, per la parte di magazzino, a un’impresa appaltatrice specializzata in servizi di facchinaggio e logistica di magazzino. Nei confronti dell’impresa non trova applicazione l’obbligo di designazione del consulente per la sicurezza, in quanto le operazioni riguardanti le merci pericolose non sono effettuate dall’impresa stessa, bensì completamente esternalizzate; l’obbligo di nomina del consulente interessa invece, a meno di eventuali fattispecie di esenzione da valutare nel caso specifico, gli autotrasportatori esterni e l’impresa appaltatrice operante nel magazzino.

per ferrovia e per via navigabile interna. 4 L’elenco aggiornato dei Paesi contraenti, con i riferimenti delle relative autorità nazionali competenti, è disponibile sul sito UNECE (United Nations Economic Commission for Europe), al link raggiungibile tramite il QR code riprodotto nella Figura 1. 5 Le edizioni dell’ADR precedenti a quella del 2019 limitavano l’applicabilità dell’obbligo di designazione del consulente per la sicurezza alle sole imprese la cui attività comporta il trasporto di merci pericolose per strada, ivi incluse le operazioni connesse di imballaggio, carico, riempimento o scarico. 6 Si parla infatti, nel gergo di settore, di “consulente ADR”, di “consulente RID” e di “consulente ADN”, al fine di distinguere le relative diverse qualifiche professionali, che possono comunque essere eventualmente concentrate nella persona di un unico professionista. 7 Il trasporto marittimo di merci pericolose è regolamentato dal Codice IMDG, mentre il trasporto aereo è disci-

Box 1.

9 10 11

plinato dalle Technical Instructions predisposte dall’ICAO (International Civil Aviation Organization) e dalle Dangerous Goods Regulations (DGR) predisposte dallo IATA (International Air Transport Association). Si tratta delle sezioni 1.1.3.6 (esenzioni concernenti le quantità trasportate per unità di trasporto) e 1.7.1.4 (disposizioni concernenti il materiale radioattivo), nonché dei capitoli 3.3 (disposizioni speciali applicabili ad alcune materie o oggetti), 3.4 (merci pericolose imballate in quantità limitate) o 3.5 (merci pericolose imballate in quantità esenti). Decreto ministeriale 4 luglio 2000, n. 90T e circolare n. A26/2000/MOT del 14 novembre 2000. Il D.Lgs. n. 35/2010 dispone l’abrogazione del D.Lgs. n. 40/2000, “per quanto in esso predisposto è incompatibile con le disposizioni del presente decreto”. Decreto legislativo 30 aprile 1992, n. 285, che all’articolo 168 reca disciplina del trasporto su strada dei materiali pericolosi.

NOVEMBRE 2021 LM 45

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

l’Esperto risponde I LETTORI CHE DESIDERINO SOTTOPORRE ALL’ING. PAOLO OPPINI UN QUESITO IN MATERIA DI TRASPORTI DI MERCI PERICOLOSE SONO PREGATI DI FORMULARLO IN MODO SINTETICO (MASSIMO 800

RESPONSABILITÀ DI REDAZIONE DEL DOCUMENTO DI TRASPORTO Lavoro in un’impresa che opera come speditore di merci pericolose su strada, soggette alla normativa ADR. Durante un corso

CARATTERI INCLUSI GLI SPAZI) E DI TRASMETTERLO

di formazione frequentato recentemente, è emerso che sul do-

ALL'AUTORE MEDIANTE POSTA ELETTRONICA

cumento di trasporto che accompagna le merci pericolose siamo

(paolo.oppini@studio-oppini.it), SPECIFICANDO LE

tenuti a indicare le restrizioni di ingresso del camion nelle gal-

PROPRIE GENERALITÀ E UN CONTATTO TELEFONICO

lerie. Sull’argomento, oltre al nostro documento di trasporto, lo spedizioniere e/o il trasportatore ne emettono un altro, completo anche di queste informazioni particolari?

SEGREGAZIONE MARITTIMA IN QUANTITÀ LIMITATE Un’azienda operante nel settore industriale, produttrice di prodotti per la cura dei capelli, ricorre al trasporto marittimo per la spedizione dei prodotti finiti alla propria clientela. Trattandosi di merci pericolose per il trasporto, attribuite a diverse etichette di pericolo (2.1, 3 e 5.1) e imballate in quan-

on riferimento al trasporto di merci pericolose su strada, l’ADR (attualmente è in vigore l’edizione 2021) prevede,

alla sezione 5.4.1.1.1, lettera (k), che, nei casi in cui il traspor-

tità limitate, è possibile spedirle via mare all’interno di un

to comporti il passaggio in gallerie a cui si applicano restri-

unico container?

zioni al transito di veicoli che trasportano merci pericolose, il documento di trasporto deve includere il codice di restrizione in galleria che figura nella colonna (15) della tabella A

del cap. 3.2, in lettere maiuscole e tra parentesi, oppure l’inon riferimento al trasporto marittimo, per le merci peri-

dicazione “(-)” (quest’ultima nei casi in cui il codice di restri-

colose associate alle etichette di pericolo indicate nel

zione in galleria non sia definito per lo specifico numero ONU).

quesito (2.1, 3 e 5.1) la tabella di segregazione riportata nella

Ad esempio, “UN 1098 ALCOL ALLILICO, 6.1 (3), I (C/D)”.

sezione 7.2.4 del Codice IMDG prevede un requisito generale

Se il trasporto non prevede l’attraversamento di gallerie og-

di separazione.

getto di restrizioni, l’informazione può essere omessa.

Tuttavia, essendo le merci pericolose imballate in quantità

La responsabilità di redigere il documento di trasporto (che

limitate (capitolo 3.4, Codice IMDG) le disposizioni in materia

costituisce documentazione di bordo e deve quindi essere

di segregazione, riportate nel capitolo 7.2 del Codice IMDG,

presente nella cabina di guida durante il trasporto,) e di for-

non trovano applicazione, e pertanto le merci pericolose pos-

nirlo al trasportatore è assegnata allo speditore, come stabi-

sono essere caricate nello stesso container.

lito dalla sezione 1.4.2.1.1, lettera (b), ADR; né il trasportatore

Rimane tuttavia necessario verificare eventuali disposizioni

né lo spedizioniere sono tenuti a redigere il documento di

specifiche di segregazione riportate nella colonna (16b) della

trasporto ai sensi dell’ADR.

Lista delle merci pericolose riportata al capitolo 3.2 del Codi-

Ai sensi della sezione 5.4.4, ADR, lo speditore e il trasporta-

ce IMDG, in relazione agli specifici numeri ONU attribuiti

tore devono conservare una copia del documento di traspor-

alle merci pericolose di interesse, non precisati nel quesito;

to delle merci pericolose per un periodo di almeno tre mesi.

in caso di requisiti di separazione attribuiti alle specifiche

Si rammenta che le disposizioni ADR riguardanti il documen-

merci pericolose da disposizioni della colonna (16b), le merci

to di trasporto non trovano applicazione nel caso di merci

stesse non sono autorizzate ad essere trasportate nello stes-

pericolose imballate in quantità limitate, presentate al tra-

so container.

sporto in accordo al capitolo 3.4, ADR.

46 LM NOVEMBRE 2021

CERTIFICATO DI CARICO

to per soddisfare le finalità del documento di trasporto e del

Nei casi in cui il trasporto stradale di merci pericolose in con-

certificato di carico del container; in caso contrario, i due docu-

tainer è seguito da un percorso marittimo, lo spedizioniere di

menti devono essere uniti, ad esempio mediante spillatura.

cui ci avvaliamo ci richiede un documento denominato “certifi-

Qualora si opti per un unico documento, è sufficiente inserire

cato di carico”. Questo documento deve essere a sé stante, op-

nel documento di trasporto una dichiarazione indicante che il

pure possiamo riunirlo nel documento di trasporto, in modo da

carico del container è stato effettuato conformemente ai rego-

far accompagnare le merci da un unico documento integrato?

lamenti modali applicabili, con l’identificazione della persona responsabile del certificato di carico del container. Si evidenzia

che il modello per il trasporto multimodale di merci pericolose,

l certificato di carico del container è prescritto dalla sezione

di cui alla sezione 5.4.5 del Codice IMDG, può essere utilizzato,

5.4.2, ADR, nei casi in cui il trasporto di merci pericolose in un

in caso di trasporto multimodale di merci pericolose, come do-

container precede un percorso marittimo; in tali casi, il certifi-

cumento di trasporto delle merci pericolose e come certificato

cato di carico, da fornire con il documento di trasporto, deve

di carico; tale modello include difatti, nella parte in basso a si-

essere conforme alla sezione 5.4.2 del Codice IMDG, che costi-

nistra del documento, una sezione dedicata al certificato di

tuisce il regolamento internazionale che disciplina il trasporto

carico del container-veicolo, con dichiarazione di carico delle

marittimo di merci pericolose. Le disposizioni della sezione 5.4.2,

merci pericolose conformemente alle disposizioni applicabili,

ADR stabiliscono la possibilità di ricorrere a un unico documen-

sottoscritta dalla persona responsabile del carico.

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE Intervista a MARIO BESCHI, presidente MESSAGGERIE DEL GARDA SPA

MDG, lo SPECIALISTA delle merci pericolose e ADR

astiglione delle Stiviere (MN) è un piccolo comune situato sui colli morenici del lago di Garda, nell'alto mantovano. Centro industriale di rilievo per molte aziende del settore chimico, ha avuto un grande sviluppo economico e demo-

grafico a partire dagli anni Cinquanta, anche grazie alla lungimiranza delle amministrazioni locali che hanno favorito l’insediamento di diverse attività produttive tutt’ora presenti in questi territori. Tra queste vi è Messaggerie del Garda, azienda famigliare che opera nel ramo

Da oltre sessant’anni, Messaggerie del Garda (MDG) è specializzata nella logistica e trasporti di merci pericolose e ADR, con cinque siti in Lombardia e due sedi all’estero (Serbia e Cina). Impianti a norma, una flotta moderna e un personale altamente specializzato permettono di svolgere questo tipo di attività in piena sicurezza

della logistica, dei trasporti nazionali ed internazionali e nella gestione dei depositi conto terzi, con una forte specializzazione nella gestione delle merci pericolose e ADR. Per il settore chimico, infatti, l’azienda propone servizi e soluzioni personalizzati grazie anche un moderno impianto di oltre 22.000 mq dedicato esclusivamente alla gestione delle merci pericolose, realizzato in conformità alla Legge Seveso, per la prevenzione di incidenti rilevanti in siti ad alto potenziale di rischio. Insieme al presidente Mario Beschi, abbiamo ripercorso la storia di Messaggerie del Garda, soffermandoci sulle prospettive presenti e

48 LM NOVEMBRE 2021

future di quest’azienda, che non smette di innovare e crescere al fianco dei propri clienti operanti non solo nel chimico, ma anche nel food, fashion, metalmeccanico, GDO, ecc. Logistica Management: Quanto è cambiata la Sua azienda dalle origini ad oggi? Mario Beschi: La nostra è un’azienda famigliare che nasce nel 1955 a Castiglione delle Stiviere quando i miei genitori, Gino e Mariuccia Beschi proseguono l’attività dei miei nonni che rifornivano di generi

LM: Cosa comporta la gestione di materiali chimici e di merci peri-

alimentari l’alto mantovano. Negli anni Sessanta, col loro subentro in

colose?

azienda, inizia il vero e proprio sviluppo imprenditoriale grazie alla di-

MB: Da sempre siamo specializzati nel trasporto di merci ADR con un

stribuzione diretta di merce in tutto il territorio che circonda il lago di

parco automezzi che va dal furgone all’autotreno e semirimorchi,

Garda. All’epoca, Castiglione era una zona depressa dal punto di vista

tutti abilitati ADR e con manutenzioni programmate per garantirne il

commerciale, ma grazie alla lungimiranza del sindaco di allora, molte

perfetto stato di efficienza e sicurezza. Tutto il personale viaggiante

aziende sia nazionali che straniere hanno scelto di insediarsi in questa

dispone del patentino CFP (patente ADR), rinnovato ogni 5 anni.

zona e tutt’ora permangono. Terreni disponibili, un’amministrazione

Come accennato, disponiamo di un ampio magazzino in Legge Seve-

comunale collaborativa e, non ultimo, il lago di Garda vicino, con la

so per lo stoccaggio delle merci pericolose, dotato di impianti antin-

presenza di molte falde acquifere che rendono l’acqua disponibile in

cendio particolari e di ridondanza nelle pompe per una maggiore si-

abbondanza: questi sono stati gli ingredienti che hanno permesso il

curezza dello stabilimento. Il sito è poi presidiato 24 ore su 24 e tutto

proliferare delle attività imprenditoriali, comprese quelle chimiche, in

il personale viene formato adeguatamente per gestire questo tipo di

questi territori.

merci. Più in generale, il settore della chimica ha bisogno di una mag-

Il Gruppo Messaggerie del Garda (MDG) di oggi proviene da preceden-

giore attenzione alla sicurezza nella movimentazione delle merci ri-

ti imprese individuali e società di persone che hanno prima dato ori-

spetto ad altri settori: i nostri mezzi entrano in aree industriali ad alto

gine ad una Srl e poi, dal 1987, ad una società per azioni che attual-

rischio, per cui devono possedere una specifica attrezzatura a bordo

mente fattura 20 milioni di euro, 113 collaboratori e magazzini per un

e gli autisti devono tenere determinati comportamenti durante tutta

totale di oltre100.000 mq dedicati alla logistica, aree dotate anche di

la permanenza in queste zone.

celle frigorifere ed una moderna flotta sempre più attenta alla salvaguardia ambientale. Gli standard qualitativi dei nostri servizi e della

LM: Parliamo ora dei trasporti e delle spedizioni: quali sono le ca-

nostra organizzazione sono certificati ISO 9001:2015 e 14001:2015,

ratteristiche del vostro servizio?

come pure i servizi Doganali, certificati AEO.

MB: Serviamo direttamente il Centro e il Nord Italia, poi attraverso una

NOVEMBRE 2021 LM 49

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

serie di network nostri partner distribuiamo in quelle aree geografiche

di un sistema di fleet management per l’ottimizzazione dei percorsi.

– nazionali e internazionali – dove non arriviamo direttamente con la

Lato sostenibilità: ci stiamo muovendo su più fronti, dalla raccolta

nostra organizzazione. Serviamo anche le Americhe e l’Asia attraver-

differenziata quasi maniacale alla gestione dei bancali (manutenzio-

so trasporti aerei e marittimi, questi ultimi da preferire quando si

ne, riciclo, smaltimento...), dalla sostituzione di tutte le coperture in

tratta di merci pericolose. Per il cargo aereo, infatti, vengono accetta-

amianto che avevamo nei vari magazzini fino al controllo automati-

te piccole quantità di materiali pericolosi, normalmente campionature,

co della temperatura (18-20 °C) ove richiesta per la conservazione

che devono essere spediti in imballi specifici di cui ci occupiamo di-

di alcuni - prodotti. Per quanto riguarda invece la sostenibilità della

rettamente.

nostra flotta - da poco abbiamo introdotto dei mezzi alimentati al 100% a GPL, mentre già da 4-5 anni impieghiamo mezzi ad alimen-

Tra le realtà del Gruppo spicca 2B Logistics, società italo-serba che

tazione mista (gasolio e metano).

porta nel ventaglio aziendale servizi fondamentali per tutte quelle aziende italiane che hanno delocalizzato la produzione nell'Est Eu-

LM: Il 2020 è iniziato con l’emergenza sanitaria, tutt’ora in corso,

ropa. Grazie alla partnership con Open, abbiamo aperto anche un

ed è finito con l’entrata in vigore della cosiddetta Brexit. Come

nuovo magazzino doganale a Hangzhou in Cina, a circa 170 chilo-

avete reagito a tutto questo?

metri da Shanghai, per offrire tutta la qualità del trasporto e della

MB: Il Covid-19 si è rivelato un'occasione per sperimentare altre

logistica italiana ad aziende che operano in Oriente.

modalità di lavoro e non mi riferisco soltanto all’home working, ma

Grazie ad una fitta di rete di corrispondenti e alle nostre sedi in Cina

anche ad un utilizzo più frequente di web call con clienti e fornitori,

e Serbia, quindi, siamo in grado di operare anche a livello internazio-

oltre che al seguire corsi di formazione online, quando prima si

nale, occupandoci della distribuzione di collettame, carichi comple-

svolgevano solo in presenza. Il riscontro è stato più che positivo e

ti, trasporti aerei e marittimi e corrieri espresso internazionali in 24/48

sono convinto che, una volta superata questa emergenza, molta di

ore, sia per le merci ADR che per quelle non pericolose.

questa esperienza resterà parte del nostro sistema di lavoro. Certo,

La scelta di aprire delle filiali all’estero nasce dall’esigenza di seguire

la logistica richiede la presenza sul campo, per cui non abbiamo

i nostri clienti nel loro percorso di crescita. In Cina, ad esempio, ci

potuto fare a meno di autisti o magazzinieri, ma comunque abbiamo

siamo insediati dopo che un nostro cliente italiano aveva deciso di

adottato tutte le procedure necessarie affinché operassero in piena

servire il mercato mondiale direttamente da lì anziché passare dall’I-

sicurezza.

talia. Contemporaneamente, ci siamo ritrovati a gestire la distribu-

Per quanto riguarda la Brexit, invece, direi che il nocciolo della que-

zione per un altro nostro cliente che aveva appena aperto una serie

stione è l’ulteriore aumento della burocrazia che purtroppo rallenta

di punti vendita sul territorio. Lo stesso è avvenuto per la Serbia: a

i traffici da e verso la Gran Bretagna. Adesso siamo ancora in una

pochi chilometri da Castiglione delle Stiviere vi è uno dei più impor-

fase di transizione, ma già si registrano dei ritardi sulla tratta verso

tanti distretti mondiali di calzetteria, Castel Goffredo, la cui produ-

l'Inghilterra dovuti alle procedure doganali.

zione è stata delocalizzata per buona parte in Serbia, dove attual-

In termini di fatturato e quindi di volumi, il 2020 è andato meglio

mente operano diversi nostri clienti che abbiamo deciso di seguire

delle previsioni che avevamo fatto a marzo/ aprile durante il primo

da vicino, aprendo una sede direttamente in loco.

lockdown; la ripresa c’è stata nella seconda parte dell'anno, da luglio in avanti, e direi che possiamo ritenerci abbastanza soddisfatti.

LM: Qual è il livello di digitalizzazione e automazione della vostra azienda? Inoltre, quanto conta la sostenibilità?

LM: E per concludere: come riassumere in poche righe l’anno che

MB: Investiamo da anni nel rinnovamento dei sistemi informatici.

volge al termine?

Proprio in queste settimane stiamo aggiornando tutto il parco softwa-

MB: Il 2021 è stato un anno ricco di novità e cambiamenti per noi, a

re, con l’installazione di nuovi programmi di contabilità generale e

partire dalla riorganizzazione aziendale attraverso una serie di scis-

l’implementazione di nuovi WMS e TMS. Essendo il nostro un servi-

sioni atte a costituire delle società specifiche di logistica, di servizi

zio cucito sulle caratteristiche del cliente, l’automazione del proces-

e di trasporto per una migliore imputazione dei costi. Abbiamo de-

so è molto difficile, ma in magazzino sono comunque presenti le

dicato infine tempo e risorse anche al network di distribuzione del

tecnologie di identificazione automatica ed un parco carrelli munito

quale siamo soci e che quest’anno puntava ad un’ulteriore crescita.

50 LM NOVEMBRE 2021

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SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

Un magazzino 4.0 per la sede COIM COIM rinnova le strutture logistiche della sede di Offanengo (CR) con un nuovo magazzino automatico e autoportante, progettato e costruito nel solco dei concetti di Industria 4.0. Diecimila posti pallet per i prodotti non infiammabili, che saranno più velocemente e facilmente disponibili a tutto vantaggio del servizio al cliente

on una introduzione a cura di Paolo D’Adda, Supply Chain Manager, e di Massimo Tonani, Site Manager

Paolo D’Adda, Massimo Tonani.

dello stabilimento, è stato presentato a settembre il nuovo magazzino automatizzato e autoportante rea-

diciotto società, di cui nove siti produttivi, in Italia, Germania, Rus-

lizzato presso la sede di Offanengo (CR) di COIM SpA. La struttura

sia, Turchia, Singapore, Cina, India, USA, Brasile, Messico, Cile,

è stata poi inaugurata alla presenza del sindaco di Offanengo, del

Colombia, Spagna e Austria. Con oltre 1.100 collaboratori specia-

CEO Giuseppe Librandi e delle famiglie dei due soci fondatori,

lizzati, l’azienda è attiva su tre principali famiglie di prodotto: polie-

Mario Buzzella e Cesare Zocchi, oltre che dei dipendenti e della

steri e polioli; PU Case: coatings, adesivi, sigillanti ed elastomeri a

giornalisti.

base poliuretanica; poliesteri e resine speciali. I clienti attivi spazia-

Nata nel 1962 come produttrice di specialità chimiche, COIM SpA

no su oltre novanta Paesi per un volume d’affari pari a 800 milioni

è una multinazionale italiana che opera in tutto il mondo attraverso

di euro e un totale di circa mille prodotti a listino: segno di un forte

52 LM NOVEMBRE 2021

orientamento al cliente e alle sue esigenze, che possono essere

per una delocalizzazione degli stoccaggi: in parte, COIM ha deciso

anche molto specifiche.

di delocalizzare i propri stock presso provider esterni, per lo più nei

L’azienda è particolarmente attiva sul fronte della ricerca e dell’in-

Paesi europei in punti strategici rispetto ai rispettivi mercati, da cui

novazione: importanti investimenti sono volti a rendere sempre più

i prodotti possono essere sventagliati nel modo più rapido possi-

performanti processi e prodotti, anche attraverso la capacità di

bile. Relativamente ai servizi di trasporto e distribuzione, questi

riprodurre, in laboratorio, lavorazioni e applicazioni eseguite dagli

sono molto diversificati e abbracciano tutte le modalità di traspor-

utilizzatori finali. Presso l’impianto di Offanengo sono concentrati

to: dai servizi più tradizionali via strada, sia completi che in grou-

i centri di ricerca e i laboratori applicativi di tutte le linee prodotto.

page, ADR e non, in cisterna, ma anche con il mezzo intermodale

L’azienda dispone, tra gli altri, di impianti per la spalmatura di ade-

e via ferrovia oppure multimodali via nave.

sivi, coatings e inchiostri destinati al settore dell’imballaggio fles-

Un network distributivo complesso, dunque: ma tutto parte dall'in-

sibile alimentare e farmaceutico. Nei propri laboratori è inoltre in

tralogistica di fabbrica, vale a dire dalle infrastrutture che servono

grado di testare caratteristiche prestazionali dei prodotti finiti (chi-

per gestire la movimentazione delle merci all'interno della fabbrica.

miche, fisiche e meccaniche), cui sono destinati i prodotti COIM. Da oltre dieci anni, inoltre, COIM persegue soluzioni e innovazioni

In questo senso si colloca la novità presentata. Obiettivo del pro-

finalizzate ad una maggior sostenibilità ambientale, ricercando

getto - frutto di un investimento di oltre 10 milioni di euro - era

formulazioni che diano vita a prodotti in grado di raggiungere le

quello di realizzare un magazzino interno allo stabilimento ma di-

stesse performance dei ritrovati tradizionali, rispettando l’ambien-

slocato in una posizione che consentisse la razionalizzazione

te e consentendo il più possibile ai clienti di continuare a lavorare

della viabilità interna garantendo così la massima sicurezza, un

con i macchinari in loro possesso. Un obiettivo supportato da di-

aspetto che per l'azienda è da sempre prioritario. Una struttura

verse soluzioni, fra cui ad esempio il ricorso a materie prime da

pensata anche per far fronte alla crescita che COIM sta vivendo da

fonti biologiche o da riciclo; lo sviluppo di sistemi biodegradabili e

anni, con le tecnologie più avanzate e con la totale garanzia di

compostabili; sistemi low VOC; controllo e riduzione delle emissio-

tracciabilità dei flussi.

ni di CO2 sull’intera filiera; recupero a valle dei prodotti finiti per riciclo del PU, ad esempio nel settore calzaturiero. I sistemi poliu-

La nuova struttura, che consente di stoccare sia prodotti finiti che

retanici offerti oggi da COIM comprendono due nuove linee di

materie prime, ha richiesto un lungo iter progettuale e di valutazio-

prodotti poliuretanici biobased per il mondo della calzatura, com-

ni preliminari. La prima decisione da prendere era evidentemente

posti per oltre il 70% da fonti rinnovabili vegetali, e un adesivo

la scelta fra make or buy: investimento interno o affidamento a

compostabile per il food packaging. La gamma di polioli e polie-

terzi? È stata preferita la prima opzione, innanzitutto per non per-

stere per la produzione di materiali isolanti in poliuretano offre in-

dere l'efficienza di servizio che COIM da sempre garantisce ai

fine delle soluzioni realizzate con materie prime rinnovabili e con

propri clienti, e secondariamente, per poter cogliere l'occasione di

materie prime derivate dal riciclo chimico del PET.

un rinnovamento dei processi logistici interni. Ultima valutazione, quella di natura economica, grazie ai benefici fiscali legati ai con-

LA SCELTA DEL MAGAZZINO AUTOMATICO

cetti di industria 4.0, con i quali il progetto risultava del tutto in linea. Risolte queste impostazioni di base, si è poi passati ad una valuta-

Come illustrato da Paolo D’Adda, la complessità descritta, dal

zione delle opzioni tecniche disponibili, andando a scegliere fra tre

punto di vista del prodotto e di volumi sviluppati dal sito di Offa-

principali opzioni: magazzino tradizionale a catasta, magazzino

nengo, è data innanzitutto dalla diversificazione dei prodotti e

semiautomatico o magazzino automatico con trasloelevatori. I

quindi eterogeneità di packaging, dimensioni, pesi, unità di carico,

primi possono sembrare una scelta antiquata ma va detto che

ma anche di mercati e di servizi specialistici. Questa si traduce in

ancora molte realtà chimiche si affidano a queste soluzioni di

circa cento automezzi che ogni giorno si accreditano per l'attività

stoccaggio. La soluzione intermedia, basata sostanzialmente su

di carico e scarico all'interno del sito. Per fare questo, COIM si av-

carrelli elevatori o trilaterali per lo sviluppo di un magazzino a 14

vale di un ampio network distributivo, composto da fornitori di

metri d'altezza, avrebbe dato una certa resa in termini di produtti-

servizi logistici e di trasporto. In funzione del business, si è optato

vità. Ma la soluzione che veniva incontro più pienamente alle esi-

NOVEMBRE 2021 LM 53

SPECIALE Trasporti ECCEZIONALI Merci PERICOLOSE

genze di produttività e di capacità produttiva, minimizzando anche

una delle prerogative più importanti nella valutazione delle possibi-

l'occupazione del suolo, era la soluzione di magazzino automatico

li soluzioni è stata la flessibilità. La scelta, ricaduta sul magazzino

servita da trasloelevatore. COIM ha optato per quest’ultimo, com-

completamente automatizzato, ha richiesto un accurato studio di

piendo una scelta sfidante nel mondo della chimica. L'aspetto in-

dimensionamento, per garantire un’alta produttività prestazionale

novativo infatti non sta tanto nella tecnologia in sé - di magazzini

dell’impianto e fare fronte agli importanti flussi in inbound e outbound,

automatici ormai se ne vedono numerosi - quanto piuttosto nel

che caratterizzano quotidianamente il sito produttivo» spiega Paolo

settore di utilizzo: un sito produttivo soggetto alla legge Seveso,

D’Adda.

quindi adibito alla gestione di prodotti con diversi gradi di perico-

Trattandosi di un magazzino interno a un impianto chimico, lo

losità. Il sito COIM occupa 240mila mq in totale e vi si producono

studio per la sua realizzazione ha richiesto numerosi ulteriori ap-

duecentomila tonnellate di materiale all'anno, compresi prodotti

profondimenti e ha dovuto tenere conto di accorgimenti specifici,

infiammabili. Era dunque necessario essere attenti a realizzare il

non da ultimo una doppia protezione antincendio. In virtù di questa

nuovo magazzino in modo che rispettasse tutti i requisiti della

complessità e della necessità di ottemperare rigorosamente a

legge Seveso per la sicurezza degli impianti, oltre ai dettami del

tutti i requisiti normativi in materia di sicurezza e antincendio, il

Testo Unico per la sicurezza sul lavoro.

progetto ha richiesto il coinvolgimento di diverse competenze e funzioni aziendali – Supply Chain, HSE, Ingegneria, ICT, Security e

Il nuovo magazzino, destinato allo stoccaggio di sostanze chimiche

Produzione – che, in collaborazione con progettisti esterni e realtà

- materie prime e prodotti finiti pronti per la consegna - è comple-

aziendali italiane attive nel settore dei magazzini automatici, nel

tamente automatizzato e i flussi di movimentazione sono guidati

periodo 2018 – 2021 hanno definito e portato a compimento l’ope-

da un sistema WMS “tailor made” che traccia la rotazione delle

ra, tenendo conto dell’interazione tra il magazzino, la produzione,

referenze gestite, consentendo una distribuzione delle merci otti-

la gestione informatica degli stessi e l’ambiente esterno. L'aspetto

mizzata nelle aree di stoccaggio. Il sistema WMS garantisce inoltre

di interconnessione con i sistemi informativi, in particolare, era un

la tracciabilità dei prodotti, i cui avanzamenti sono singolarmente

requisito fondamentale per l'industria 4.0. Altrettanta attenzione è

individuati da un sistema di bar-coding delle unità di carico.

stata posta agli aspetti di security&safety, con sistemi antintrusione, gestione degli accessi e videosorveglianza.

«Considerata l’eterogeneità dei packaging impiegati da COIM e la necessità di realizzare una struttura con un’alta capacità ricettiva,

54 LM NOVEMBRE 2021

«Il progetto ha visto il coinvolgimento di oltre quaranta fornitori di-

suo sviluppo verticale, ha una capacità ricettiva di oltre 10.000 posti pallet, contro gli 800 posti pallet che avrebbe un magazzino tradizionale realizzato sulla stessa superficie. L’ingombro complessivo è di 25 metri di altezza, 30 di larghezza e 100 di lunghezza. La scaffalatura ha undici livelli, ad altezza variabile, per mantenere la massima flessibilità della struttura e ospitare anche imballi molto diversificati. La produttività oraria dell'impianto è di circa 200 pallet/ ora e il numero di referenze gestite è di circa 3000. La velocità del retti, oltre cento se prendiamo in considerazione le subforniture»

trasloelevatore è di circa 14,4 km/h, mentre le navette SVM viag-

aggiunge Massimo Tonani. «Possiamo affermare che sono state

giano a 9 km/h. Particolare attenzione è stata posta alla taratura

coinvolte le migliori aziende e competenze italiane in questo ambito,

di accelerazioni e decelerazioni, per evitare impatti negativi sulla

in particolare System Logistics e Lyto's per quanto riguarda le strut-

qualità e stabilità del prodotto, con carichi che possono anche

ture del magazzino, mentre COIM ha sempre mantenuto la sua

superare i mille chili.

funzione centrale di gestione del progetto». Il magazzino automatico e autoportante è realizzato con scaffala-

Particolare attenzione, infine, è stata posta all’aspetto ambientale

ture in doppia profondità (ogni cella di magazzino può contenere

e di compatibilità della struttura con il paesaggio circostante.

due pallet in profondità), servita da trasloelevatori, uno per corrido-

«Quando ci siamo trovati di fronte alla valutazione delle diverse

io. L'automazione è completata da un circuito di circa 150 metri

tecnologie realizzative per il nuovo magazzino, il tema dell’impatto

dove operano SVM o navette che raccordano la parte intensiva del

ambientale ha rivestito un ruolo chiave. Se avessimo optato per un

magazzino di stoccaggio, con quella di avamporto. Questo lo si fa

magazzino tradizionale, per ottenere lo stesso risultato in termini di

attraverso dei trasportatori motorizzati, sia per il buffer dei prodot-

capacità avremmo dovuto costruire su una superficie di suolo ver-

ti, una sorta di polmone di stoccaggio all'interno della linea, sia per

gine molto più ampia» conclude Massimo Tonani. «Per mitigare

la movimentazione dei prodotti destinati al prelievo. Il nuovo ma-

l’impatto paesaggistico, COIM ha inoltre piantumato l’area con oltre

gazzino, realizzato su una superficie di circa 3.000 m2, grazie al

1.000 alberi ad alto fusto».

NOVEMBRE 2021 LM 55

DOSSIER 2021

TECNOLOGIE

TEMPERATURA CONTROLLATA

Portoni industriali e TEMPERATURA CONTROLLATA: qual è il nesso? Coibentazione termica e risparmio energetico sono due importanti fattori da preservare in magazzino, sia che si tratti di una piattaforma refrigerata per prodotti alimentari e farmaceutici, sia che si tratti di magazzini in cui è stoccata merce sensibile agli sbalzi di temperatura. Portoni e chiusure tecniche, in questi casi, possono essere di grande aiuto per ridurre al minimo le dispersioni termiche

nell’interesse di tutti gli attori della filiera garantire la

appropriate per i prodotti da conservare. Vi possono essere anche

corretta conservazione dei prodotti termolabili attraverso

delle celle per la conservazione di prodotti surgelati o congelati che

la continuità della temperatura controllata corretta lungo

devono assicurare temperature comprese tra -25 °C e -30 °C.

tutta la supply chain, magazzino incluso. In generale,

presso una piattaforma logistica del fresco/ freddo la temperatura

La gestione della temperatura in magazzino è un tema importante

ambiente (+15/ 18 °C) viene mantenuta nelle aree di outbound per

anche quando non si parla di piattaforme refrigerate dedicate ai

evitare eccessivi sbalzi di temperatura tra la fase di prelievo e quella

prodotti alimentari e farmaceutici. Sono infatti molti i settori in cui

di carico sui mezzi refrigerati, mentre nella parte restante del ma-

uno sbalzo termico improvviso rischia di compromettere la qualità

gazzino possono essere presenti dei reparti scaffalati per lo stoc-

della merce stoccata, rendendone impossibile l’utilizzo, si pensi ad

caggio del fresco dotati di impianti frigoriferi progettati per mante-

esempio alle componenti in metallo o in gomma di accessori desti-

nere temperature prossime a 0 °C e condizioni di umidità

nati al ricambio nel settore automotive, solo per citarne uno.

56 LM NOVEMBRE 2021

NOVITÀ E PROPOSTE DAGLI ESPERTI DI SETTORE

UN VENTAGLIO DI SOLUZIONI “HARD”

formazione di acqua di condensa. I sigillanti perimetrali gonfiabili, invece, si adattano particolarmen-

Come detto poc’anzi i punti di rottura termici avvengono spesso

te bene alle varie dimensioni degli autocarri. La loro tenuta, inoltre,

nelle fasi di movimentazione del prodotto nei punti di carico/ sca-

impedisce in larga misura l’infiltrazione del freddo in capannoni

rico merci, che diventano pertanto un elemento di forte criticità per

riscaldati e del caldo in depositi frigoriferi, risparmiando così ener-

il mantenimento di una temperatura costante.

gia. Avvolgono il veicolo senza limitare il movimento delle porte ed in determinate situazioni. I portoni a scorrimento rapido sono

In questi punti di interscambio tra l’ambiente interno ed esterno è

studiati per essere utilizzati sia in interni che in esterni per l’ottimiz-

fondamentale ridurre al minimo le dispersioni di caldo/ freddo a

zazione dei flussi di traffico, il miglioramento del clima degli am-

seconda delle stagioni, attrezzando sia le baie di carico il proprio

bienti. Infatti, negli edifici commerciali talvolta i portoni occupano

magazzino in generale con soluzioni logistiche industriali dedicati,

una gran parte dell’involucro e proprio per questo rappresentano

quali portoni sezionali, sigillanti isotermici, chiusure tecniche, por-

un enorme potenziale di risparmio energetico.

toni ad apertura rapida e così via. Nelle pagine successive viene descritto il nuovo centro logistico I capannoni riscaldati richiedono portoni sezionali industriali con

Lampa in provincia di Mantova, caratterizzato dalla presenza di

un buon isolamento termico per contenere al massimo la disper-

chiusure tecniche di alta qualità che concorrono a garantire un

sione di energia. I portoni sezionali industriali dotati di lastre triple

ambiente sicuro, dinamico e a basso rischio di dispersione ener-

o quadruple a taglio termico, permettono di ridurre il rischio di

getica.

NOVEMBRE 2021 LM 57

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

TEMPERATURA CONTROLLATA

HÖRMANN ITALIA

Nello stabilimento di un’importante azienda italiana, le chiusure tecniche Hörmann svolgono un ruolo centrale per garantire efficienza e massima sicurezza alle persone e ai processi produttivi

QUALITÀ SENZA COMPROMESSI PER L’INDUSTRIA DEGLI ACCESSORI

ondata da Aldo Marutti negli anni ‘60, Lampa si è presto affermata come azienda leader nella produzione di accessori per automobili, camion, moto, cicli e, più recentemente, per la telefo-

nia. Stile e cura dei dettagli, innovazione e ricerca

continuano a distinguere una realtà che ha sempre esaltato i valori dell’imprenditoria familiare e l’etica

HÖRMANN ITALIA SRL Contatto aziendale: Chiara Covi Via G. di Vittorio 62 38015 Lavis TN Telefono 0461 244444 www.hormann.it info@hormann.it

58 LM NOVEMBRE 2021

professionale, ponendosi quale partner commerciale unico e affidabile per un mercato in continua

della nuova sede produttiva con annesso centro

evoluzione. Con l’avvento della seconda generazio-

logistico, situata alle porte di Viadana (Mantova).

ne e la trasformazione in società per azioni, gli

Ampio circa 60.000 mq, di cui 25.000 coperti, lo

anni ‘80 hanno segnato tappe fondamentali nello

stabilimento è un concentrato di funzionalità e

sviluppo internazionale dell’azienda. L’importante

tecnologia. Il magazzino robotizzato, ad esempio,

ciclo di investimenti, intrapreso negli anni 2000 e

lavora 24 ore su 24: può movimentare oltre 50.000

ancora in corso, ha consentito la realizzazione

pallet e 40.000 cassette, gestendo in modo auto-

matico l’ingente flusso di prodotti in entrata e in uscita (oltre 20.000 codici), diretti ai numerosi depositi regionali e al network commerciale estero. L’ottimizzazione dei processi produttivi è una delle chiavi di volta del successo di Lampa, attestato dall’elevatissimo gradimento delle recensioni rintracciabili sul web circa la qualità dei prodotti, l’efficienza del servizio e la cortesia degli addetti. L’accurata selezione dei partner è perciò un aspetto fondamentale - come nel caso di Hörmann, che ha fornito le chiusure tecniche utilizzate nello stabilimento. «Siamo molto soddisfatti della collaborazione con Hörmann – afferma Ronni Zanotti, Responsabile logistica presso Lampa S.p.A. - Non si tratta dei prodotti più concorrenziali presenti sul mercato, ma la loro qualità è senz’altro superiore rispetto a quella degli altri competitor. È una questione di scelte: quello che spendiamo in più in fase d’acquisto è ampiamente ripagato dalla funzionalità e dalla durata nel tempo. Questo vale non solo per i portoni sezionali che delimitano i punti di carico, ma anche per i numerosi prodotti, fra porte e portoni, installati nello stabilimento». Le chiusure tecniche esterne sono prevalentemente affidate a portoni sezionali, la soluzione ideale per l’edilizia industriale e commerciale. Nella sede Lampa se ne contano 22 di cui 12 motorizzati, tutti con finitura goffrata, alcuni con oblò e altri con vetri trasparenti montati su telai in allu-

CHIUSURE TECNICHE AL VERTICE DELLA TECNOLOGIA

portoni sezionali Hörmann installati nello stabilimento Lampa sono del modello SPU F42. Queste chiusure sono PROGETTATE E REALIZZATE PER L’APPLICAZIONE IN EDIFICI INDUSTRIALI E COMMERCIALI. I moduli a doppia parete in acciaio (spessore 42 mm), con camera riempita da schiuma di poliuretano, coniugano funzionalità e robustezza (larghezza max 8.000 mm; altezza max 7.500 mm) con significative performance energetiche (fino a 0,94 W/m2K con equipaggiamento Thermoframe).

Per la personalizzazione dei portoni sezionali SPU F42 sono disponibili: - 8 diverse varianti per il sistema di scorrimento, per incontrare le differenti esigenze di spazio, tutte dotate di sistemi di sicurezza anticaduta, salvadita o altro; - motorizzazioni con vari equipaggiamenti di comando e controllo della movimentazione, manuali e automatici, anche a distanza; - trattamento superficiale con superficie goffrata o Micrograin; - 10 tonalità cromatiche standard, oltre alle intere palette RAL ed NCS; - oblò e finestre con telaio in alluminio con e senza taglio termico, per lastre in vetro e in materiale sintetico, griglie e lamiere; - possibilità di inserimento di porte pedonali; - componenti e maniglie di chiusura con requisiti antieffrazione.

SCHEDA

• Committente: Lampa S.p.A., Viadana (Mantova) • Chiusure tecniche Hörmann • Portoni sezionali SPU F42 • Sigillanti isotermici gonfiabili DAS • Sigillanti gonfiabili DTS • Portoni ad apertura rapida V5030, V6030 • Porte di sicurezza SAC1 • Portoni da garage LPU 42 • Porta da garage NT60 • Agenzia TecnoRappresentanze, Medole (Mantova) • Agente Attilio Sarzi Amadé.

minio; uno dei portoni è posto a 14 m d’altezza e delimita l’area di caricamento dall’alto del magaz-

terna del fabbricato. L’involucro edilizio è punteg-

tura tramite sistema induttivo a pavimento), 18

zino automatico. A completamento dei punti di

giato anche da una dozzina di porte multifunzione

portoni tagliafuoco scorrevoli (dimensioni circa

carico, sono stati inoltre installati 9 sigillanti isoter-

modello SAC1, che proteggono le uscite di sicurez-

1.800 x 1.800 mm) e 6 porte tagliafuoco mono-

mici, di cui 5 gonfiabili. Oltre alla funzionalità du-

za: caratterizzate dall’imbotte superiore e dalla

battente, tutti dotati di sistema di chiusura auto-

rante le operazioni di carico e scarico degli auto-

struttura con telaio perimetrale e rivestimento in

matica.

mezzi, i gonfiabili svolgono un ruolo importante

acciaio, colorazione RAL 9006, sono tutte equipag-

per ridurre le dispersioni termiche e mantenere

giate con maniglione antipanico e maniglia esterna.

L’autorimessa esterna per le vetture aziendali di-

le condizioni di comfort nello stabilimento, in

I reparti interni comunicano poi attraverso 7 por-

spone invece di 3 portoni per garage e 1 porta pe-

inverno come in estate, evitando la formazione di

toni ad apertura rapida (con dimensioni e finiture

donale, con la stessa spaziatura e finitura dei por-

forti correnti d’aria indotte dall’elevata altezza in-

differenti a seconda delle necessità, dotati di aper-

toni sezionali.

NOVEMBRE 2021 LM 59

Intralogistica di THILO JÖRGL

L’importanza del RETROFIT nell’automazione logistica Nell’automazione logistica le attività di retrofit rivestono un’importanza sostanziale, in quanto permettono di adattare qualsiasi progetto ad esigenze successive, continuando così a valorizzare l’investimento iniziale. È questo il caso di Thomann, leader nella vendita on line di prodotti musicali, fra i più rilevanti progetti di automazione logistica in Europa, successivamente rinnovato e ampliato con l’aiuto del partner tecnologico TGW

ome ben noto a qualsiasi musicista europeo, Thomann è un importante distributore on line di prodotti musicali e anzi rappresenta il retailer on line del settore con il maggior fatturato al mondo. Nato nel 1954 a Treppendorf in Baviera ad opera di Hans Thomann senior, come negozio di strumenti musicali a gestione familiare, da tempo è presente on line con il Thomann Cyberstore, sul quale oggi è disponibile un catalogo di circa 90mila prodotti.

Nel 2020 ha chiuso con un fatturato di circa 1,3 miliardi di euro e impiega oltre 1500 persone. A Treppendorf – un villaggetto bava-

rese dove vivono circa duecento persone – è presente anche il punto vendita Musikhaus Thomann, anch’esso leader di settore per quanto riguarda la vendita di prodotti musicali. Il negozio sostanzialmente non conosce rotture di stock in quanto può fornire al

60 LM NOVEMBRE 2021

Il partner di lunga data per i sistemi di intralogistica è TGW Logistics Group, che ha cominciato ad automatizzare il Versand-Center-Süd (centro spedizioni sud) di Treppendorf nel 2008. Per TGW, Thomann è un caso esemplare di capacità di espansione e avanzamento del progetto logistico. «Se il numero degli ordini e il numero degli item aumentano in parallelo, oppure se si verifica un qualsiasi cambiamento nelle richieste di mercato, le aziende utenti devono cominciare a ragionare in termini di espansione del progetto, in modo da garantire che tutti i prodotti siano disponibili nello stesso momento» spiega Markus Kammerhofer, Head of Retrofit Sales per TGW. «I fatturati di Thomann non hanno fatto che aumentare a doppia cifra nel corso degli ultimi anni, e dunque il sistema commissionato nel cliente in circa mezz’ora qualunque cosa che sia presente sugli

2008 non era più in grado di gestire questi volumi» conferma Norbert

scaffali del centro logistico, situato poco distante. Ad oggi però è

Groth, technical logistics manager di Thomann.

il negozio on line quello che genera per Thomann la parte più importante del fatturato.

Fino al 2009, il sistema di gestione ordini Thomann poteva processare 20mila confezioni al giorno. Si componeva di un magazzino

Tra l’altro il servizio di gestione dei clienti, e i conseguenti processi

mini-load da quattro isole, con 70mila postazioni di stoccaggio e un

logistici, da sempre sono strutturati in modo tale che ogni cliente

sistema di picking per i prodotti altorotanti; TGW vi aveva installato

riceva tutto quanto ordinato in una sola spedizione, indipendente-

anche otto macchine Mustang per lo stoccaggio e prelievo (SRM,

mente dal numero degli oggetti o dalla loro dimensione. In termini

storage and retrieval machines). In aggiunta, Thomann ha attivato

di trasporto questa strategia fa risparmiare ed è sostenibile, ma non

un magazzino automatico per i pallet, con cinque isole e 18mila

è facile da realizzare in sede di processi logistici, dove richiede di

postazioni di stoccaggio, introdotto nel 2010 dopo due fasi di espan-

mettere insieme oggetti grandi con oggetti piccoli, bassorotanti con

sione. Gli oggetti più voluminosi sono invece stoccati in un magaz-

altorotanti. Sotto Natale o nei giorni di picco in generale i dipenden-

zino tradizionale. Il cuore dell’installazione è un sorter Natrix, dotato

ti dell’area logistica lavorano su tre turni per sei giorni a settimana;

di 32 stazioni di packing.

nelle stagioni normali invece tutte le attività si svolgono in due turni.

Ma la crescita continuava. E così, Hans Thomann decise di aggiunge-

L’attività logistica riguarda sostanzialmente la gestione degli ordini,

re all’automazione anche il Versand-Center-Nord, sempre in collabo-

in quanto tutto il processo logistico è stato automatizzato e imple-

razione con TGW, un progetto concluso fra 2017 e 2018. Un investi-

mentato nel corso degli anni.

mento di dodici milioni di euro, del quale il direttore generale, Hans

NOVEMBRE 2021 LM 61

Intralogistica

Thomann, andava molto orgoglioso, soprattutto per le performance

Thomann sta crescendo ancora: e nel 2020 ha approvato nuovi

raggiunte: l’output infatti è migliorato del 50% rispetto al sistema

progetti. Il magazzino automatico verticale HRL 1 sarà ulteriormen-

precedente, con un tempo di attraversamento portato a 28 minuti.

te ampliato, per migliorare in futuro le operazioni di rifornimento e

Il concetto con cui TGW ha realizzato l’espansione è stato centrato.

stoccaggio. Inoltre, il Versand-Center-Süd sarà dotato di un nuovo

È stato ottimizzato il processo di picking per i vari gruppi di prodotti

nastro per l’uscita delle merci, con una linea di etichettatura auto-

che si possono definire commodity, che possono essere di diverse

matica in grado di gestire fino a duemila pacchi all’ora; un’imple-

dimensioni (dalle classiche corde della chitarra alle tastiere elettro-

mentazione che sarà realizzata senza interrompere l’operatività e

niche). Il sistema è controllato dal software TGW. A questo livello, il

che dovrebbe andare live entro la fine del 2021. Un altro progetto

sistema è arrivato a gestire 65mila item e quattro milioni di clienti.

in arrivo è un magazzino per lo stoccaggio dei prodotti molto volu-

Il magazzino automatico verticale (HRL 2) fornito da TGW compren-

minosi, ad esempio i pianoforti elettronici.

de 21mila postazioni di stoccaggio per i pallet, un sistema shuttle

E poi c’è stato il Covid-19 con l’aumento delle vendite via e-com-

con sei isole e 111.600 postazioni di stoccaggio per le parti più

merce, che ha portato Thomann a valutare nuovi progetti di espan-

piccole. Thomann ha anche fornito soluzioni automatiche per la

sione, per esempio nell’area spedizioni o il magazzino shuttle.

costruzione e la sigillatura dei cartoni, le linee di etichettatura e anche

Si pensa anche di aggiungere un nuovo magazzino verticale. Grazie

delle postazioni molto efficienti di picking merce all’uomo. Durante

a questi incrementi, il tempo di evasione di un ordine si è ridotto da

questa espansione, TGW ha anche modernizzato il WMS, al fine di

28 a 20 minuti; fino a 40mila il numero degli ordini processati ogni

soddisfare i complessi requisiti necessari per vendere on line gli

giorno. E questo mentre il numero di item è passato da 65mila a

strumenti e i prodotti musicali.

90mila e il numero dei clienti da quattro a dodici milioni in tutta

In un primo momento è stato ritoccato il software CI_LOG 4, ma ora

Europa.

Thomann utilizza anche il TGW Warehouse Software che include i moduli Warehouse Management System, Warehouse Control System

Tutto questo “suona” facile in teoria ma in pratica è un processo

e Material Flow Controller.

molto complesso. «La regola numero uno è non dover interrompe-

Grazie a questi incrementi, IL TEMPO DI EVASIONE DI UN ORDINE SI È RIDOTTO DA 28 A 20 MINUTI; fino a 40mila il numero degli ordini processati ogni giorno. E questo mentre il numero di item è passato da 65mila a 90mila e il numero dei clienti da quattro a dodici milioni in tutta Europa

re mai i processi in corso per le operazioni di espansione e di modernizzazione del sistema automatico» conferma Norbert Groth. Pianificazione di dettaglio, sperimentazioni continue, specifiche funzionali perfettamente definite, processi perfettamente definiti e una pianificazione a prova di bomba sono alcuni dei fattori chiave sui quali si può costruire il successo di un progetto di rinnovamento ed espansione, anche secondo gli esperti del dipartimento Retrofit di TGW. In una realtà come quella di Thomann a Treppendorf non era proprio possibile tornare in magazzino e “accendere l’interruttore”. Un’attività di e-commerce come la sua rende inconcepibile l’idea di chiudere il sistema per una o più settimane di tempo. Inoltre, dato che nel magazzino molto spesso si lavora per sei giorni a settimana, questo comporta che la maggior parte del lavoro debba essere effettuata fra il venerdì sera e il lunedì alle sei. «Quando si tratta di rinnovare un software, se ci sono problemi è sempre possibile tornare al vecchio pacchetto. Invece, non appena si cominciano ad introdurre nuove parti in un sistema di automazione, tutte devono diventare operative allo stesso momento» conclude Norbert Groth. È come un’orchestra musicale, nella quale tutti gli strumenti devono cominciare suonare in perfetto unisono.

62 LM NOVEMBRE 2021

TECNOLOGIE, METODI E SERVIZI PER

CHIMICA, ENERGIA E INDUSTRIA DI PROCESSO RIVISTA & WEB

una sinergia vincente per una comunicazione di valore

Da sapere: Prorogata l'agevolazione "BONUS PUBBLICITA" che prevede il recupero del 50% sugli investimenti pubblicitari fatti nel 2021

chimicamagazine.com Editrice TeMi Srl Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB), tel. 039-2302398, marketing@editricetemi.com

Servitization A cura di GIUDITTA PEZZOTTA e PAOLO GAIARDELLI - Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione UNIVERSITÀ DI BERGAMO

L’evoluzione della servitizzazione: tra passato, presente e futuro Sebbene la digitalizzazione permetta di progettare ed erogare nuovi servizi digitali efficaci, flessibili e a un basso costo, tale cambiamento non è indolore e incide in modo rilevante sull'intera value chain, influenzando le relazioni tra azienda, clienti e gli altri attori dell'ecosistema

pinte da ambienti altamente competitivi e globalizzati e da consumatori sempre più orientati all’uso invece che

al possesso, le imprese manifatturiere stanno sperimentando la servitizzazione, un lento ma costante processo di trasformazione del proprio modello di business da una visione focalizzata sulla dimensione tangibile dei beni a una più intangibile e connessa ai risultati derivanti dal loro utilizzo. Questo cambiamento di prospettiva presuppone la fornitura del cosiddetto product-service system (PSS) “un sistema di prodotti, servizi, network e infrastrutture di supporto, finalizzato a rendere l’azienda più competitiva, a soddisfare meglio le esigenze dei clienti e a ridurre l’impatto ambientale”. In tale contesto di trasformazione si è recentemente innestata la diffusione su larga scala di una serie di nuove tecnologie che stanno guidando

64 LM NOVEMBRE 2021

la cosiddetta quarta rivoluzione industriale, come l’Internet of Thin-

SISTEMI DI PRODOTTO-SERVIZIO E TECNOLOGIE

gs (IoT), il cloud computing e la big data analytics, la cui adozione

DIGITALI: TRAIETTORIE DI EVOLUZIONE

si è riflessa in un’accelerazione del processo di servitizzazione. Grazie alla possibilità di acquisire, gestire ed elaborare più rapida-

Come riassunto in figura 1, quattro sono le principali “traiettorie”

mente e in modo più affidabile un numero di dati maggiore per vo-

che, secondo le opinioni degli esperti, devono essere considerate

lume e varietà, la fornitura di servizi è divenuta più efficace ed effi-

nell’analisi dell’evoluzione dei modelli di business basati sull’ero-

ciente, rendendo contemporaneamente possibile una differenziazio-

gazione di soluzioni prodotto-servizio anche alla luce dell'introdu-

ne dell'offerta, così da favorire l’integrazione e fidelizzazione dei

zione delle nuove tecnologie digitali: (1) le caratteristiche dell’of-

clienti anche in mercati altamente competitivi.

ferta attraverso cui viene creato il valore, (2) i meccanismi di creazione del valore, (3) le competenze richieste a garanzia di una

Nonostante gli enormi sforzi della ricerca volti a comprendere le

erogazione efficace ed efficiente, e (4) le logiche d'interazione tra

relazioni tra digitalizzazione e servitizzazione, ancora oggi molte

gli attori necessarie alla creazione di valore. Le prossime sezioni

aziende manifatturiere faticano a individuare quale sia l’approccio

introducono una breve descrizione di ciascuna traiettoria, esplo-

più efficace per affrontare tale cambiamento, e in molti casi non è

randone le caratteristiche distintive nel passato, presente e nel

ben chiaro quale sia la migliore direzione da intraprendere per

prossimo futuro.

trasformare proficuamente il proprio modello di business integrando la dimensione dei sistemi di prodotto-servizio con

Dimensione I:

quella delle tecnologie digitali. Per capire meglio i poten-

CARATTERISTICHE DELL’OFFERTA

ziali trend e favorire così un processo di servitizzazione digitale efficace ed efficiente, è stato chiesto a 12 esperti

Diverse sono le logiche attraverso le quali le aziende manifatturie-

internazionali nella gestione delle operations e dei servizi, di

re creano valore. Se in passato le aziende hanno intrapreso un

discutere e identificare le principali traiettorie di sviluppo dei mo-

percorso di trasformazione dei propri modelli di business passan-

delli di business indirizzati all’erogazione dei sistemi di prodotto-ser-

do dall’essere puri produttori di beni, a fornitori di servizi comple-

vizio digitalizzati. I principali risultati emersi da questa indagine sono

mentari (i cosiddetti servizi post-vendita), oggi in molte realtà

riportati nel seguito.

manifatturiere si è ormai giunti a uno stadio evolutivo ben più

PASSATO

PRESENTE

FUTURO

CARATTERISTICHE DELL’OFFERTA

PRODOTTO/ SERVIZIO

PRODOTTO + SERVIZIO POST VENDITA

SISTEMA PRODOTTO SERVIZIO

SOLUZIONE “FULL VALUE”

MECCANISMI DI CREAZIONE DI VALORE

PRODUZIONE DI MASSA

CUSTOMIZZAZIONE DI MASSA

PERSONALIZZAZIONE

EVOLUZIONISTA

COMPETENZE

COMPETENZA TECNOLOGICA NON CONDIVISA

COMPETENZA TECNOLOGICA CONDIVISA CON POCHI

COMPETENZA TECNOLOGICA CONDIVISA CON MOLTI

TECNOLOGIA BASATA SU STANDARD DI MERCATO

RELAZIONE TRANSAZIONALE

RELAZIONE CONTRATTUALE

RELAZIONE CONDIVISA

RELAZIONE SIMBIOTICA

LOGICHE DI INTERAZIONE TRA GLI ATTORI

Figura 1 – Traiettorie di evoluzione dei PSS.

NOVEMBRE 2021 LM 65

Servitization

avanzato, in cui il valore è generato attraverso la fornitura di solu-

rappresentano, secondo il parere degli esperti, un'altra dimensione

zioni integrate di prodotto-servizio pensate per il soddisfacimento

rilevante nell’evoluzione dei sistemi di prodotto-servizio digitali. Il

di un bisogno complesso. È questo il caso dei contratti di full-ser-

punto di vista condiviso è che la forte componente intangibile dei

vice, in cui la proposta di valore consta in un pacchetto integrato e

servizi offra elevate potenzialità di personalizzazione, favorendo

chiavi in mano che parte dal design di prodotto fino a includere

un adattamento alle esigenze individuali di utilizzo. In questo sen-

tutti i servizi di gestione della manutenzione del prodotto fisico. In

so, l’evoluzione dei meccanismi di creazione di valore può essere

tali configurazioni il modello di business può addirittura cambiare

associata al processo di trasformazione del livello di personalizza-

in natura, ovvero passare da una logica di proprietà a una di uso o

zione dell’offerta rispetto alle specifiche necessità dei clienti. Par-

di consumo, come nelle soluzioni “pay-per-use” (si paga in base a

tite da un’idea di produzione di massa, dove beni e servizi erano

quanto si usa) o “pay-per-result” (si paga in relazione al beneficio

standardizzati e venivano prodotti e offerti su larga scala per con-

che si ottiene dall’utilizzo del bene). Questo nuovo modo di inter-

tenere i costi, negli ultimi anni molte aziende hanno adottato logiche

pretare l’offerta di valore rappresenta il passaggio naturale verso

di customizzazione, che prevedono l’adattamento alle esigenze del

la creazione di proposte “full value”, ovvero di soluzioni completa-

mercato attraverso la configurazione di molteplici soluzioni svilup-

mente orientate alla soddisfazione dei bisogni attraverso mix di

pate combinando un numero limitato di varianti. Favorita dalle lo-

componenti di prodotto e servizio indistinguibili dal punto di vista

giche sottostanti il paradigma della trasformazione digitale, la

del cliente/utente finale, che percepisce solo il valore finale (bene-

customizzazione si è progressivamente trasformata in personaliz-

ficio connesso al risultato) associato all'esperienza vissuta. Così,

zazione, ovvero in un modello di creazione di valore in cui il cliente

per esempio, nel settore dei veicoli industriali si è passati dai ser-

viene coinvolto fin dalla fase di progettazione e la soluzione viene

vizi integrati per la gestione dei mezzi e delle flotte (che prevedono

conformata alle sue specifiche esigenze. Grazie all’adozione delle

tra gli altri la consulenza all’acquisto, la fornitura del bene e di tutti

nuove tecnologie 4.0, la personalizzazione delle soluzioni di pro-

i servizi di assistenza al veicolo, ma anche i servizi di supporto

dotto-servizio è stata ulteriormente abilitata dalla disponibilità in

all’ottimizzazione della guida e del conducente), a soluzioni di logi-

tempo reale delle informazioni da un lato, e dalla riconfigurabilità

stica integrata, in cui l’offerta si espande considerando prodotti,

dei sistemi di produzione dall’altro, che per loro natura consentono

applicativi e servizi di supporto alla movimentazione, stoccaggio e

di realizzare soluzioni “ad hoc” in volumi minimi, pur mantenendo

gestione delle merci. Coerentemente, nell’ambito della domotica si

lo stesso livello di costo-efficienza delle produzioni di massa.

è passati da soluzioni specifiche dedicate alla sicurezza, al riscal-

Quello che ci si aspetta in futuro è di poter disporre di soluzioni che

damento e raffrescamento, piuttosto che all’intrattenimento, a si-

non solo potranno essere completamente personalizzate, ma che

stemi di servizi integrati finalizzati a far vivere un’esperienza di

saranno addirittura in grado di adattarsi nello spazio e nel tempo

benessere all’utilizzatore all’interno della propria casa. In questo

alle mutevoli esigenze del singolo cliente. Grazie ai sensori e all’in-

passaggio la tecnologia ha assunto un ruolo di estrema importan-

telligenza artificiale, i prodotti diventeranno infatti entità senzienti

za. L’Internet of Things (IoT), il cloud computing e l'analisi preditti-

e pensanti tali da diventare capaci di anticipare proattivamente i

va offrono infatti un grande potenziale per abilitare nuovi modelli

bisogni dei clienti.

di business basati sulla trasformazione dei dati in informazioni e, conseguentemente, in conoscenza. Inoltre, con la digitalizzazione

Dimensione III:

di prodotti e servizi, la connettività e la possibilità di combinare e

LE COMPETENZE

analizzare dati provenienti da più fonti, si possono raggiungere quei livelli prestazionali e di personalizzazione promessi al cliente già in

Come già evidenziato, la tecnologia assume un ruolo rilevante nel

fase di definizione del contratto.

promuovere soluzioni basate sull'integrazione di prodotti e servizi. In modo particolare, le infrastrutture che abilitano le soluzioni di

Dimensione II:

prodotto-servizio, come le piattaforme, rappresentano un elemen-

I MECCANISMI DI CREAZIONE DI VALORE

to chiave e in cui le nuove tecnologie digitali possono incidere in modo significativo. A tal riguardo, un elemento che secondo gli

I meccanismi tramite cui il valore viene creato per e con il cliente

66 LM NOVEMBRE 2021

esperti influenzerà l’evoluzione dei modelli di business in ottica

digitale riguarda proprio il modo in cui le nuove tecnologie verran-

Infatti, man mano che le aziende sono passate da un modello di

no incorporate nelle infrastrutture per migliorare e differenziare

business tradizionale, basato sulla transazione pura del bene, a un

l'offerta. Da questo punto di vista, per creare e fornire valore al

modello di natura relazionale, assumendo in molti casi anche re-

cliente occorrerà saper sviluppare nuove competenze per favorire

sponsabilità operative sui processi dei clienti, le interazioni si sono

l'adozione, l'uso e la gestione di queste nuove tecnologie digitali in

intensificate e con esse anche i processi di co-produzione e co-cre-

ogni fase del ciclo di vita del prodotto-servizio. Se in passato la

azione del valore. Peraltro, la crescente complessità delle soluzio-

parola chiave era “assenza di condivisione” e, conseguentemente,

ni richieste dal mercato, ha fatto sì che una singola azienda fosse

ogni singolo attore sviluppava e utilizzava le proprie competenze

raramente in grado di fornire un'offerta di soluzioni completa,

tecnologiche senza mettere a fattore comune alcun tipo di cono-

rendendo fondamentale il coinvolgimento di diversi partner all'in-

scenza, nel tempo si è passati alla necessità di collaborazione.

terno della catena del valore. Le logiche di interazione tra gli attori

Questa è stata inizialmente limitata a pochi attori e ponendo sem-

hanno iniziato così a trasformarsi da puramente transazionali, ti-

pre al centro del processo decisionale il produttore del bene e

piche della vendita del solo prodotto in cui le parti interessate (cioè

fornitore dei relativi servizi (focal company), che disponeva di com-

focal company, fornitore di servizi e clienti) condividono rischi e

petenze e soluzioni tecnologiche proprie e le metteva a disposizio-

opportunità all’atto della singola transazione, a ibride, in cui i mec-

ne di alcuni attori selezionati della propria value chain per fornire

canismi tra la focal company e i fornitori di servizi hanno una na-

diversi servizi in modo efficace ed efficiente. In tale circostanza, l'adozione di infrastrutture altamente tecnologiche basate su dispositivi intelligenti (come tag RFID, sensori, attuatori), interfacce uomo-macchina e modelli

tura relazionale, mentre con i

Per il prossimo futuro SI PREVEDE IL SUPERAMENTO DELLE LOGICHE TRADIZIONALI DI GOVERNO DELLA VALUE CHAIN, verso configurazioni in cui ogni attore condividerà, tramite piattaforme accessibili a tutti, le proprie idee e competenze

computazionali, si è rivelata es-

clienti assumono una veste transazionale e/o relazionale. In questo caso sono stati creati legami di lungo periodo tra i diversi attori della value chain mantenendo però una struttura gerarchica governata dalla focal company e

senziale nel favorire una proficua relazione tra il prodotto e il pro-

dove i meccanismi di interazione sono stabiliti a priori tramite la

cesso di erogazione dei servizi, creando le condizioni ideali per la

stipula di contratti che definiscono e governano ogni aspetto della

condivisione delle informazioni tra la focal company e i fornitori di

relazione tra gli stakeholder, al fine di stabilire i confini per la con-

servizi. Sempre di più però la tecnologia e le relative competenze

divisione dei rischi e delle opportunità. Questa logica di collabora-

si sono diffuse tra altri attori dell’ecosistema, tanto che per il pros-

zione, resa più semplice dall’adozione delle nuove tecnologie digi-

simo futuro si prevede il superamento delle logiche tradizionali di

tali che stimolano l'integrazione orizzontale, è stata nel tempo

governo della value chain, verso configurazioni in cui ogni attore

progressivamente soppiantata dall’implementazione di relazioni

condividerà, tramite piattaforme accessibili a tutti, le proprie idee

condivise in network di natura non strettamente subordinata (sep-

e competenze, creando così le condizioni ideali per la generazione

pur ancora spesso caratterizzati dalla presenza di una focal com-

di soluzioni “full value” innovative, capaci di rispondere e anticipare

pany), dove i rischi e i ricavi sono condivisi tra tutti gli attori coin-

i bisogni dei clienti. Ovviamente per raggiungere questo obiettivo

volti. In questo tipo di configurazione, le tecnologie digitali hanno

sarà fondamentale adottare tecnologie basate su standard di

assunto un ruolo fondamentale nel monitoraggio, analisi e condi-

mercato e protocolli di interoperabilità aperti.

visione dei dati tra gli attori. Per esempio, sia il fornitore di prodotto che i fornitori di servizi, tramite la supervisione diretta delle

Dimensione IV:

prestazioni degli asset in uso al cliente, possono analizzarne l’ef-

LOGICHE DI INTERAZIONE TRA GLI ATTORI

fettivo funzionamento e utilizzo, così da migliorare la propria offerta, ma in modo indipendente. In futuro, invece, si renderanno pos-

Una caratteristica importante delle soluzioni di prodotto-servizio è

sibili relazioni di natura simbiotica, dove in ecosistemi estesi la

data dalla necessità di mettere in relazione più attori, condizione

collaborazione ‘on-the-fly’ tra gli stakeholder verrà facilitata dall’u-

indispensabile per perseguire un'integrazione a livello di ecosistema.

so di piattaforme aperte che consentono la co-produzione e co-cre-

NOVEMBRE 2021 LM 67

Servitization

azione di valore in logica “full value” con i clienti, come nel caso di

CONFIGURAZIONE II

RIO Cloud, esempio di virtual cloud ecosystem che permette di bilanciare il potere di utilizzatori, clienti, fornitori di soluzioni IT in

In questa seconda configurazione i produttori identificano fornito-

un’unica piattaforma per la condivisione dei servizi per veicoli in-

ri di servizi selezionati e certificati nella propria value chain al fine

dustriali pesanti.

di offrire ai propri clienti servizi post-vendita complementari ai propri prodotti. La collaborazione si concentra sullo scambio di

L’EVOLUZIONE DEI PSS DIGITALIZZATI: UN

informazioni rilevanti lungo il ciclo di vita del prodotto per suppor-

ESEMPIO NEL SETTORE AUTOMOBILISTICO

tare in modo reattivo le esigenze dei clienti. Questo contesto è caratterizzato principalmente da un partner dominante (la focal

Sebbene non sia necessario evolvere in modo sincrono lungo le

company, generalmente la casa automobilistica), che guida le de-

quattro traiettorie appena descritte (un'azienda potrebbe ritenere

cisioni dal livello strategico a quello operativo sia nell'area del

opportuno per il proprio modello di business stabilire una relazione

prodotto che del servizio. La distribuzione asimmetrica delle infor-

simbiotica con i partner dell'ecosistema ma decidere di vendere

mazioni e il diverso posizionamento degli attori lungo la value chain

un singolo prodotto o servizio invece di una soluzione full-value), è

che caratterizzano tale configurazione, richiedono di far coincidere

facile immaginare come la trasformazione dei modelli di business

la domanda dei clienti e l'offerta di prodotti e servizi in modo più

digitali proceda generalmente in modo armonioso, a causa della

efficace, promettendo un vantaggio reciproco per tutte le parti

naturale interconnessione tra le diverse dimensioni che caratteriz-

coinvolte. Le partnership strategiche tra i singoli sono spesso

zano l’evoluzione. Un esempio tratto dal settore automotive ben

create in un approccio di collaborazione ‘one-to-one’, e la casa co-

esemplifica tale comportamento, attraverso la descrizione di quat-

struttrice fornisce tutte le competenze e le soluzioni tecnologiche

tro livelli di configurazione.

necessarie alla rete di assistenza certificata. Secondo questa configurazione, la vendita del bene al cliente segue un approccio

CONFIGURAZIONE I

transazionale mentre per i servizi coesistono sia logiche transazionali (per servizi erogati a fronte di una specifica richiesta) che re-

Nella prima configurazione, il produttore del bene (la casa automo-

lazionali, come nel caso dei contratti di assistenza. Nello specifico,

bilistica) crea una proposta di valore centrata esclusivamente sul

la casa automobilistica, tramite una rete di fornitori di servizi cer-

bene fisico, che viene venduto al cliente secondo una logica di tipo

tificati (rete di officine ufficiali), eroga la propria offerta di servizi ai

transazionale. L’offerta è ampliata da una serie di servizi erogati da

clienti lungo il ciclo di vita del prodotto. Le officine sono infatti in-

enti terzi in modo del tutto indipendente dal produttore e venditore

caricate di fornire il servizio come progettato e certificato dal

del bene. L’azienda non ha quindi accordi di collaborazione pianifi-

produttore, e la collaborazione tra focal company ed erogatore dei

cati con i fornitori di servizio, con cui gode di una relazione basata

servizi si basa su un contratto che definisce il flusso dei ricavi, la

su transazioni di compravendita caratterizzate da un basso livello

gestione dei rischi e le logiche di scambio di informazioni, di solito

di integrazione. Così, se nuovi fornitori di servizi decidono di entra-

effettuato attraverso un Dealer Management System (DMS) di

re nel mercato, la casa automobilistica interagisce con loro secon-

proprietà della casa costruttrice. Il sistema è stato progettato per

do una logica transazionale, ovvero attraverso la vendita di ricam-

gestire e coordinare le attività della rete concessionaria, comprese

bi, attrezzature e/o informazioni, mediante un canale diretto o di-

le vendite di veicoli nuovi e usati e la gestione dei pezzi di ricambio.

stributori autorizzati. Con questi fornitori di servizi non vengono

Una configurazione, questa, attualmente tra le più comuni e utiliz-

messe in atto partnership e collaborazioni di lungo termine. La

zate dai principali brand dell'industria automobilistica.

tecnologia sviluppata e adottata dai vari attori non è condivisa e i dati raccolti sono utilizzati da chi li ha collezionati (la casa produt-

CONFIGURAZIONE III

trice o il fornitore di servizi) in modo indipendente senza alcun tipo di condivisione. Si tratta di una configurazione oggi non particolar-

La terza configurazione può essere rappresentata da un ecosiste-

mente diffusa nel settore auto, ma che persiste in alcuni settori

ma non gerarchico di attori controllato da uno specifico attore, che

industriali.

è generalmente il fornitore del prodotto. In questa configurazione,

68 LM NOVEMBRE 2021

i fornitori di servizi sono autorizzati a sviluppare e poi fornire qual-

diventerà così essenziale per consentire una collaborazione com-

siasi servizio per i prodotti della casa costruttrice, ma solo dopo

pleta tra tutti gli attori interessati e l’interoperabilità delle soluzioni.

l'approvazione della stessa. La focal company (cioè il costruttore)

Seppure non comuni, esistono già degli esempi di configurazione

agisce come decisore per quanto riguarda le caratteristiche del

basata su questi principi, come nel caso di Deutsche Bahn Connect,

prodotto e dei servizi al cliente finale. In questa prospettiva, la so-

il servizio di mobilità integrata promosso dal gigante tedesco dei

luzione è orchestrata dalla casa automobilistica che assume sem-

trasporti ferroviari per privati e aziende.

pre il controllo. Il prodotto agisce invece come una piattaforma basata su tecnologie decise e sviluppate dalla casa, e diversi for-

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

nitori possono proporre nuovi servizi o soluzioni di prodotto-servizio che devono però necessariamente basarsi sulla tecnologia

Molte aziende manifatturiere hanno recentemente mostrato un’ele-

proprietaria e sono soggetti alla decisione finale dell'azienda domi-

vata attenzione nella fornitura di valore ai propri clienti, compiendo

nante. Questa configurazione è caratterizzata da una relazione

una trasformazione importante dei propri modelli di business, tanto

‘one-to-many’. Un esempio tipico è il car-sharing, dove il produttore

che per queste realtà essere fornitori di soluzioni di prodotto-servizio

di automobili progetta un'auto e definisce le logiche del servizio di

è diventato un obiettivo imprescindibile. Il crescente interesse per il

mobilità per il cliente. In questo contesto, diversi attori sviluppano

tema della servitizzazione si è ulteriormente accentuato con l'intro-

e condividono tecnologie seguendo gli standard definiti dalla casa

duzione di nuove tecnologie digitali portate alla ribalta dall'Industria

costruttrice per fornire un'esperienza di viaggio personalizzata al

4.0, grazie alle quali la disponibilità e l'intensità delle informazioni

cliente. Tutti i servizi e le tecnologie implementati nell'auto (per

sono aumentate in modo esponenziale, permettendo così di amplia-

esempio il lettore di app) per favorire la relativa gestione (per esem-

re la varietà e i volumi di servizi ed erogare soluzioni più affidabili e

pio il sistema di pianificazione del servizio di assistenza), o piutto-

n modo più rapido, tanto da rendere l’affermazione "la servitizzazio-

sto per migliorare l'esperienza del cliente nell’utilizzo del veicolo

ne e digitalizzazione sono due facce della stessa medaglia" un dato

(per esempio, le app per la mobilità), devono essere progettati in

di fatto. Sicuramente la diffusione delle nuove tecnologie digitali ha

modo coerente con le specifiche e con la tecnologia dell'auto e

assunto un ruolo di stimolo a ripensare il proprio modello di business

devono essere approvati dal produttore.

in tutte quelle realtà ancora legate a una visione prodotto-centrica fondata su relazioni transazionali. Sebbene la digitalizzazione per-

CONFIGURAZIONE IV

metta di progettare ed erogare nuovi servizi efficaci, flessibili e a un basso costo, tale cambiamento non è però indolore e incide in modo

Nella misura in cui le aziende di un ecosistema iniziano a collabo-

rilevante sull'intera value chain, influenzandone le relazioni interne e

rare con aziende esterne e con i concorrenti, le interazioni tra più

richiedendo un adeguamento significativo di logiche e strumenti di

attori e stakeholder aumentano, spingendo le parti coinvolte a

progettazione, organizzazione, gestione dei processi e sviluppo

collaborare alla co-creazione di valore per il cliente. In questa con-

delle competenze, che passa prima di tutto da una trasformazione

figurazione ‘many-to-many’, tutti gli attori agiscono come in una

di natura culturale.

coreografia in cui tutti sono disposti a collaborare e nessuno ha il controllo. Questa condizione potrebbe rappresentare il futuro in cui opererà l'industria automobilistica, dove il mezzo di trasporto rappresenterà uno degli elementi di un sistema di mobilità più ampio, in cui i produttori di automobili e i fornitori di servizi collaboreranno con altri fornitori di prodotti e di servizi di mobilità per migliorare l'esperienza dei passeggeri rendendo il viaggio più facile e più confortevole anche attraverso diverse modalità di trasporto. In questo contesto, attori tradizionali e nuovi dovranno cooperare per permettere una costante evoluzione della mobilità incorporando nuovi servizi e prodotti. L'adozione di standard e protocolli aperti

NOVEMBRE 2021 LM 69

Management

I fattori umani coinvolti nella Logistica 4.0 ALEXANDRA LAGORIO, CHIARA CIMINI, FABIANA PIROLA, ROBERTO PINTO Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

70 LM NOVEMBRE 2021

L'introduzione di nuove tecnologie digitali (o tecnologie 4.0) come l'Internet of Things, il Cloud Computing e l'Intelligenza Artificiale in diverse aree della logistica, ha promosso l'evoluzione e il miglioramento dei processi logistici verso una maggiore efficienza e flessibilità. Oggi, il termine Logistica 4.0 è comunemente usato per descrivere questa evoluzione, radicata nel ripensamento incrementale o radicale degli ambienti e dei processi logistici per integrare le nuove tecnologie digitali.

oiché nell’ambito logistico la tecnologia può supportare

alla promozione e all’evoluzione delle strategie operative strettamen-

sia i processi fisici che cognitivi (cioè dalla movimenta-

te connesse ai fattori umani. A tal fine, lo scopo di questo articolo è

zione e stoccaggio dei materiali allo scambio di informa-

fare chiarezza su quali siano i fattori umani che entrano in gioco

zioni e al processo decisionale), i suoi impatti possono

nello svolgimento delle diverse attività logistiche che possono esse-

essere osservati a diversi livelli: dalla configurazione dell'infrastrut-

re supportate dalle tecnologie 4.0 per delineare le future evoluzioni

tura fisica alla gestione dei flussi e alla pianificazione delle risorse.

del ruolo degli operatori nella Logistica 4.0. I risulti presentati in

La tecnologia viene spesso utilizzata per automatizzare questi pro-

questo articolo derivano dalle ricerche svolte presso l’Università di

cessi al fine di ottenere maggiore efficienza e garantire standard di

Bergamo e contengono diversi spunti ottenuti tramite la collabora-

affidabilità e sicurezza più elevati.

zione con un’azienda del nord Italia particolarmente impegnata

Nonostante la forte spinta verso l'automazione nel settore logistico,

nell’innovazione tecnologica dei processi logistici.

la presenza dell’uomo rimarrà probabilmente rilevante in molteplici attività e non sarà interamente sostituita dalla tecnologia nel pros-

I FATTORI UMANI NELLA LOGISTICA

simo futuro. Attualmente sono ancora molte le attività che non possono essere demandate ad una macchina a causa della pecu-

Secondo Stern e Becker (2019), i fattori umani possono essere de-

liarità dei movimenti o dei ragionamenti richiesti: basti pensare alle

finiti come "tutte le caratteristiche fisiche, psicologiche e sociali

attività di picking e packing nei grandi magazzini della logistica, ove

degli esseri umani, che influenzano l'azione nei sistemi socio-tecnici".

ad esempio l’uomo rimane di gran lunga più efficiente nel riconosce-

Poiché l'Industria 4.0 e l’ambiente logistico associato richiedono un

re e afferrare oggetti di qualsiasi forma da un vano di stoccaggio.

crescente livello di interazione tra gli operatori e i sistemi tecnologi-

Inoltre, nello svolgimento di molte attività, le tecnologie non hanno

ci, come macchine, robot e dispositivi digitali, essi possono essere

ancora raggiunto una maturità tale, soprattutto in termini di velocità

considerati a tutti gli effetti sistemi socio-tecnici e la loro progetta-

di esecuzione e di ingombro dello spazio, da poter garantire una

zione e gestione deve necessariamente tenere in considerazione i

piena sostituzione dell’operatore a parità di costi e qualità di esecu-

due aspetti, quello umano e quello tecnologico. Infatti, l'importanza

zione. Tuttavia, tra i diversi problemi che tradizionalmente riguarda-

di integrare l'analisi dei fattori umani nella progettazione dei sistemi

no la logistica, come la mancanza di coordinamento e di comunica-

socio-tecnici è stata ampiamente discussa - si parla di ergonomia

zione tra gli attori della catena di approvvigionamento, gli errori di

- e molti studiosi hanno recentemente suggerito di considerare ulte-

gestione del magazzino, l'aumento delle frequenze di consegna e le

riormente anche fattori più esterni e generali nell’analisi ergonomica,

aspettative più esigenti dei clienti, i cosiddetti fattori umani - che

in quanto il comportamento umano è sensibile ai contesti organiz-

comprendono tutti gli attributi umani fisici, psicologici e sociali - so-

zativi e culturali. I sistemi in cui gli ergonomi devono operare stanno

no una delle principali fonti di incertezza e sono percepiti come

diventando sempre più complessi e guidati dalla tecnologia e, anche

elementi di complessità prevalenti da coloro i quali operano nella

se è stata posta grande attenzione allo sviluppo delle tecnologie, la

logistica industriale. Bisogna infatti considerare che la presenza

ricerca sul lavoro umano negli ambienti di Logistica 4.0 è ancora li-

dell’uomo non solo aumenta le incertezze e la complessità di un

mitata e richiede ulteriori indagini e applicazioni. I fattori umani

processo industriale, ma comporta anche un certo grado di rischio

nella logistica, invece, sono un argomento cruciale per le prestazio-

sia in termini di errori, sia, soprattutto, in termini di sicurezza. La

ni dei sistemi e ciò è più evidente in tutte le attività che sono diretta-

presenza di lavoratori implica infatti il dover garantire un livello ele-

mente influenzate dai comportamenti umani, come i processi deci-

vato di sicurezza e tutela da un punto di vista fisico e psicologico. Il

sionali o le attività organizzative e sociali. I pochi contributi della

comportamento umano, inoltre, è in grado di condizionare i proces-

letteratura scientifica che hanno indagato il tema dei fattori umani

si decisionali, l’organizzazione delle risorse e in generale l’efficienza

nella logistica si sono spesso concentrati su un singolo aspetto

delle operazioni.

specifico, ossia la sicurezza degli operatori, nella logistica interna ed

Per questo motivo, dato il ruolo cruciale della logistica nella perfor-

esterna. Nella logistica interna, gli aspetti più rilevanti legati ai fatto-

mance delle aziende manifatturiere, è vitale considerare la trasfor-

ri umani sono le posture e l'ergonomia che possono presentare rischi

mazione dei processi logistici in modo olistico, promuovendo cam-

per la salute a causa di layout scomodi e affaticamento eccessivo.

biamenti che coinvolgano i progressi della tecnologia unitamente

In questo campo, la letteratura ha affrontato principalmente i fattori

NOVEMBRE 2021 LM 71

Management

umani coinvolti nelle operazioni di magazzino, come il picking, che

FATTORI UMANI COGNITIVI

spesso sono caratterizzate da movimenti ripetitivi che possono provocare disturbi muscoloscheletrici. Nella logistica esterna, i rischi

I fattori umani cognitivi si riferiscono ai processi mentali che coin-

per la sicurezza degli operatori possono riguardare inoltre le loro

volgono, per esempio, il ragionamento e la memoria, ma anche l'e-

interazioni con gru e carrelli elevatori durante il carico/scarico, nelle

sperienza nello svolgimento di un'attività. La cognizione comprende

interfacce intermodali e durante la movimentazione di materiali

anche il processo di acquisizione delle informazioni e la loro elabo-

pericolosi.

razione per trovare soluzioni e prendere decisioni.

Inizialmente, la disciplina dei fattori umani e lo studio dell'ergonomia è stata sviluppata per studiare l'interazione locale uomo-macchina;

FATTORI UMANI

DESCRIZIONE Capacità di immagazzinare e ricordare le informazioni nella mente.

oggi, essa si occupa di una ricerca più ampia riguardante le intera-

MEMORIA

zioni complesse uomo-tecnologia. L'approccio di studio dei fattori

Capacità di intraprendere un processo cognitivo per CAPACITÀ DECISIONALE elaborare una decisione, scegliendo tra diverse alternative. Capacità di gestire processi multipli e di usare il COMPLESSITÀ ragionamento per eseguire processi complicati con un alto grado di precisione. PRESTAZIONI Livello di abilità dell'operatore, direttamente collegato QUALIFICATE/ all'esperienza richiesta per eseguire un compito. ESPERIENZA

umani è stato riconosciuto come altamente vantaggioso per l'analisi, la comprensione e la progettazione del lavoro in contesti di Industria 4.0; quindi, una più ampia esplorazione dei fattori umani che influenzano i compiti degli operatori è un primo passo fondamentale per comprendere il ruolo dell’uomo nella Logistica 4.0 e la sua possibile evoluzione. Possiamo distinguere diverse categorie di fattori umani, ossia fisici, cognitivi e organizzativi.

PROBABILITÀ DI ERRORE Possibilità che si verifichino errori umani e che UMANO influenzino l'esecuzione del compito. STRESS

Tendenza a provare eccessiva pressione, ansia, rabbia e stress durante le attività lavorative.

TRAINING E FORMAZIONE

L'operatore deve essere adeguatamente addestrato o meno per eseguire un compito.

Tabella 2: Fattori umani cognitivi

FATTORI UMANI FISICI I fattori umani fisici comprendono tutte le caratteristiche anatomiche,

FATTORI UMANI ORGANIZZATIVI

antropometriche, fisiologiche e biomeccaniche dell'uomo che pos-

La terza categoria di fattori umani si riferisce all'organizzazione del

sono essere collegate alle attività fisiche svolte dagli operatori.

lavoro. Infatti, le variabili e i cambiamenti organizzativi influenzano il modo di lavorare dei singoli operatori. I fattori umani di tipo orga-

FATTORI UMANI

DESCRIZIONE

nizzativo si riferiscono a tutte le variabili sociali e processuali che

POSTURA DI LAVORO

Posizione acquisita dall'uomo nello svolgimento di un'attività, come alzarsi o sedersi.

MOVIMENTAZIONE DI MATERIALE

Necessità di spostare i materiali a mano.

MOVIMENTI RIPETITIVI

Necessità di eseguire movimenti frequenti sempre nello stesso modo, cioè ripetutamente.

DISORDINI MUSCOLOSCHELETRICI

Possibilità di generare malattie legate allo stress fisico nello svolgimento di un compito.

POLICIES

Esistenza di regole e norme di riferimento per l'esecuzione dei compiti.

LAYOUT DEL POSTO DI LAVORO

Posizione dell'attrezzatura che l'uomo usa per eseguire un compito e all’organizzazione dell’area di lavoro.

FORMALIZZAZIONE DEI PROCESSI

Esistenza e all'uso di procedure operative formali per l'esecuzione dei compiti.

RISCHIO DI INCIDENTE

Probabilità che si verifichi un incidente durante l'esecuzione di un compito.

COMUNICAZIONE

Capacità di scambiare informazioni inerenti le attività di lavoro.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE / LEADERSHIP

Capacità di motivare e guidare altre persone per raggiungere un obiettivo di lavoro comune.

CAPACITÀ DI LAVORO DI GRUPPO

Capacità di lavorare in collaborazione con altri lavoratori.

PROATTIVITÀ

Capacità di agire attivamente senza bisogno di istruzioni precise da parte di altri lavoratori.

IDONEITÀ AL LAVORO REATTIVITÀ PERCEZIONE

Fattori individuali che sono necessari per eseguire un compito, cioè se l'operatore è fisicamente adatto al compito. Capacità di agire in reazione a uno stimolo o a un segnale proveniente dagli strumenti e dalle attrezzature presenti nell'ambiente di lavoro. Necessità di eseguire un'attività lavorativa percependo l'ambiente di lavoro attraverso i sensi.

TEMPO A DISPOSIZIONE/ Vincoli di tempo per eseguire un compito, che possono RAPIDITÀ creare uno stato di pressione nell'operatore. Tabella 1: Fattori umani fisici

72 LM NOVEMBRE 2021

influenzano il lavoro dell'uomo nei sistemi sociotecnici. La struttura organizzativa dell'azienda, la standardizzazione dei processi e le relazioni tra i lavoratori sono inclusi in questo gruppo.

FATTORI UMANI

DESCRIZIONE

Capacità di un operatore di auto-organizzare le proprie attività SELF-MANAGEMENT lavorative in termini di organizzazione del tempo, competenze e motivazione. TELELAVORO

Possibilità di svolgere un’attività lavorativa da remoto.

Tabella 3: Fattori umani organizzativi

L’IMPORTANZA DEI FATTORI UMANI

tizzate e assegnate alla tecnologia piuttosto che agli operatori. Per

NELL’EVOLUZIONE DEL RUOLO DEGLI OPERATORI

quanto concerne lo scenario 2, nella logistica interna, ad esempio,

LOGISTICI

la crescente presenza di Veicoli a Guida Autonoma (AGV) sta sostituendo i carrelli elevatori per la movimentazione dei materiali all'in-

Nell’evoluzione dei processi logistici verso la Logistica 4.0, una pro-

terno di un'azienda e le operazioni di controllo dell'inventario potreb-

fonda conoscenza delle attività (task) svolte dagli operatori in tutte

bero essere interamente automatizzate grazie alla tecnologia IoT e

le sue componenti e un’accurata disamina dei fattori umani in gioco

all’utilizzo di droni. Nei moderni magazzini, inoltre, il software Wa-

sono essenziali per le aziende al fine comprendere quali siano le

rehouse Management System (WMS) permette la gestione in tempo

attività più critiche sulle quali occorre intervenire con investimenti in

reale delle scorte, grazie alle informazioni aggiornate in tempo reale

tecnologie. In particolare, da un’analisi approfondita dei task, che non

circa il livello delle scorte, il numero di aree di stoccaggio libere e

può prescindere dal coinvolgimento dell’operatore che le svolge, è

occupate, la posizione esatta di ogni articolo e i materiali in parten-

possibile ipotizzare l’evoluzione che l’attività può avere nel tempo

za e in arrivo. L'uso di tecnologie che permettono l'automazione

– ossia come le attività possono cambiare o essere modificate dall’introduzione della tecnologia – e di conseguenza guidare la scelta della tipologia di tecnologie da adottare. Secondo la letteratura scientifica, le tecnologie possono sia sostituire che integrare il lavoro umano; pertanto, si possono immaginare diverse evoluzioni delle attività umane, a seconda delle loro caratteristiche o delle modalità di esecuzione dei compiti stessi (come la routinizzazione,

LE TECNOLOGIE POSSONO SIA SOSTITUIRE CHE INTEGRARE IL LAVORO UMANO; pertanto, si possono immaginare diverse evoluzioni delle attività umane, a seconda delle loro caratteristiche o delle modalità di esecuzione dei compiti stessi

la formalizzazione o le competenze richieste). delle attività elencate in precedenza offre effettivamente dei vantagSecondo diversi studi, infatti, a seconda delle diverse attività svolte,

gi (ad esempio produttività, flessibilità e tracciabilità) e risolve alcu-

il ruolo dell'operatore nella Logistica 4.0 può evolvere in tre direzioni

ni degli aspetti critici del rapporto tra logistica e fattori umani, quali

principali:

errori e problemi di sicurezza. La riduzione del numero di interazioni

1. il ruolo dell'operatore logistico non subisce alcun cambiamento;

uomo-macchina, infatti, permette un maggiore livello di sicurezza

2. l'operatore è sostituito dalla tecnologia per eseguire alcuni task;

nell'ambiente di lavoro mentre la riduzione delle azioni ripetitive degli

3. l'operatore è supportato da una nuova tecnologia ed è possibil-

operatori che non forniscono alcun valore aggiunto, e la trasforma-

mente in grado di eseguire più task di prima.

zione dei compiti da operativi a supervisione e controllo, dovrebbero

Il primo scenario non implica alcuna variazione nel ruolo dell'opera-

rendere il lavoro meno specializzato e l'operatore più autonomo, con

tore logistico. All’interno di questo scenario sono da includere tutte

una maggiore probabilità di ottimizzare i processi logistici. Emergo-

quelle operazioni che al momento non possono essere supportate

no, tuttavia, anche alcuni punti critici, a causa dell'aggiornamento

o sostituite dall'innovazione tecnologica a causa di costi elevati,

delle competenze degli operatori che è necessario per affrontare

tecnologie immature, o complessità intrinseca che le rende esegui-

questa trasformazione.

bili solo da operatori umani. Se un operatore non viene più impiegato per compiti non a valore Il secondo scenario – ossia la completa sostituzione dell’uomo

aggiunto, il terzo scenario (l’uomo supportato dalla tecnologia)

grazie all’automazione - è più probabilmente rilevante per gli opera-

contribuisce a riempire il tempo che l'operatore prima utilizzava per

tori e le singole mansioni che richiedono un elevato sforzo fisico (ad

svolgerli, ampliando la varietà di compiti che potrebbe svolgere,

esempio la movimentazione dei materiali) e/o attività continue e

soprattutto con il supporto della tecnologia. Strumenti di assistenza

ripetitive (ad esempio le operazioni manuali di picking e imballaggio).

e aumento per gli operatori sono stati presentati in diverse ricerche

Nello specifico, nel caso della logistica, tutte le attività che non ag-

(vedi Cimini et al., 2020; Romero et al., 2016) che hanno fornito utili

giungono valore al processo, come il controllo dell'inventario e la

informazioni su come le tecnologie possano sostenere gli operatori

movimentazione dei materiali, possono essere facilmente automa-

nella Logistica 4.0, distinguendo tra lavoro assistito, collaborativo e

NOVEMBRE 2021 LM 73

Management

aumentato. L’effetto dell’utilizzo di queste tecnologie è che, in questo

RIFLESSIONI PROVENIENTI DA UN CASO

terzo scenario, gli operatori sono dotati di maggiore grado di auto-

APPLICATIVO

nomia e sono chiamati ad essere proattivi e polivalenti (Cimini et al., 2019). Come conseguenza, tutti i compiti riguardanti attività deci-

Per supportare le discussioni riportate finora, un caso di studio

sionali o di coordinamento diventano il fulcro del lavoro di un opera-

longitudinale è stato svolto presso un’azienda del nord Italia, coin-

tore logistico. La tecnologia facilita anche nuovi meccanismi di co-

volta negli ultimi anni in una radicale riorganizzazione delle attività

municazione, che possono essere usati dagli operatori logistici per

logistiche e di quasi tutti i compiti associati ad esse.

coordinare il flusso dei materiali, grazie ad esempio ai dispositivi

Tramite interviste a manager e operatori logistici dell’azienda, è

wearable che supportano le applicazioni di Warehouse Management

stato possibile mappare le nuove tecnologie adottate e come esse

o Transportation Management; lungo l'intera catena di fornitura, il

hanno impattato i compiti degli operatori verso uno dei tre scenari

miglioramento delle prestazioni logistiche interne e lo sfruttamento

descritti in precedenza, al fine di studiarne la relazione con i fattori

di un maggiore coordinamento nella gestione dei magazzini e dei

umani coinvolti. I task che sono stati presi in considerazione riguar-

trasporti possono portare benefici anche ad altri reparti all'interno

dano sia la logistica di magazzino (check-in degli ordini in arrivo,

delle imprese, quali i reparti produttivi e gli uffici commerciali respon-

localizzazione e prelievo degli ordini, trasporto degli ordini, pianifica-

sabili dei contatti con il cliente.

zione del trasporto, inventario, imballaggio e preparazione della consegna, definizione dei compiti giornalieri) che la logistica interna

Gli operatori logistici che lavorano nei reparti di produzione possono

di fabbrica (pianificazione della produzione, controllo post-produzio-

supportare i processi di vendita, contribuendo al miglioramento dei livelli di servizio al cliente, fornendo uno scambio di informazioni reattive sui materiali e sulla gestione della produzione. Questo terzo scenario suggerisce che il lavoro degli operatori logistici può essere

ne, lancio degli ordini di produzione,

La tecnologia facilita anche NUOVI MECCANISMI DI COMUNICAZIONE, CHE POSSONO ESSERE USATI DAGLI OPERATORI LOGISTICI PER COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI, grazie ad esempio ai dispositivi wearable che supportano le applicazioni di Warehouse Management o Transportation Management

gestione delle consegne al magazzino). Nel caso in esame, la maggior parte delle tecnologie introdotte ha portato ad uno scenario in cui gli operatori sono stati supportati dalle tecnologie, mentre solo alcune attività fortemente legate

influenzato in modo significativo dalla tecnologia e che possono

alla gestione e alla spedizione del magazzino, come la pianificazione

essere creati nuovi compiti, ampliando quelli tradizionali degli ope-

dei trasporti, il controllo delle scorte e la gestione delle consegne

ratori per includere attività più inter-funzionali e cognitive. È oppor-

dalla produzione al magazzino, sono state fortemente impattate

tuno sottolineare, tuttavia, che gli scenari 2 e 3 non rappresentano

dall'introduzione delle nuove tecnologie in termini di automazione

due approcci mutuamente esclusivi e i sistemi logistici potrebbero

significativa. Solo le modalità di movimentazione delle merci all'in-

evolvere diversamente in relazione ad essi.

terno del magazzino non sono state influenzate da alcun cambiamento.

Gli operatori logistici possono beneficiare, inoltre, di tecnologie che completano le loro capacità, permettendo così una maggiore effi-

Grazie all’osservazione del caso di studio, è stato possibile compren-

cienza; per esempio, l'uso della realtà aumentata nelle operazioni di

dere e validare alcuni legami tra l’evoluzione dei compiti degli ope-

picking potrebbe ridurre gli errori e migliorare le prestazioni, senza

ratori logistici a valle dell'introduzione delle nuove tecnologie 4.0 e i

sostituire gli operatori. Per realizzare questa prospettiva, vale la

fattori umani coinvolti. Alcune interessanti relazioni tra fattori umani

pena ricordare che la tecnologia può anche influenzare i luoghi di

ed evoluzione dei compiti logistici sono state identificate:

lavoro; per esempio, gli operatori logistici sono sempre più dotati di

• È probabile che la sostituzione completa degli operatori avvenga

strumenti indossabili e supportati da dispositivi mobili. Ciò implica,

solo per compiti semplici in cui il rischio di errori è alto, per i quali

d’altro canto, che le interfacce uomo-macchina e la comunicazione

non è garantita la completa sicurezza dell'operatore e in generale

debbano essere progettate in modo appropriato per permettere agli

dove i fattori umani fisici sono prevalenti.

operatori di svolgere i loro compiti in modo efficace ed efficiente.

74 LM NOVEMBRE 2021

• È emerso che i compiti in cui sono maggiormente coinvolti i fat-

tori cognitivi e organizzativi, come la memoria, lo stress e la pres-

all'identificazione dei compiti logistici che necessitano di migliora-

sione del tempo, hanno maggiori probabilità di subire un'evoluzio-

mento in quanto più critici per la presenza di fattori fisici, cognitivi

ne verso il secondo e il terzo scenario. In particolare, le tecnologie

od organizzativi di difficile gestione. Solo analizzando profondamen-

di supporto all’operatore (terzo scenario) sono preferibili laddove

te un compito logistico e i fattori umani coinvolti è infatti possibile

è difficile sostituire interamente l’operatore, ma è necessario au-

scegliere la tecnologia appropriata per migliorare sia le condizioni di

mentare il suo benessere in termine di carico cognitivo.

lavoro che le prestazioni del processo.

• Infine, l'evoluzione di un compito verso tutti e tre gli scenari è stata determinata da una combinazione dei fattori umani più rilevanti che hanno influenzato la sua esecuzione. Più un compito è complesso e più fattori umani sono coinvolti, più è risultato difficile sostituire la tecnologia all'operatore.

BIBLIOGRAFIA Cimini, C., Boffelli, A., Lagorio, A., Kalchschmidt, M., Pinto, R., 2019. How do Industry 4.0 technologies influence organisational change? An empirical analysis on Italian SMEs. J. Manuf. Technol. Manag. https://doi.org/10.1108/JMTM-04-2019-0135 Cimini, C., Lagorio, A., Romero, D., Cavalieri, S., Stahre, J., 2020. Smart Logistics and The Logistics Operator 4.0. IFAC-Pap., 21th IFAC World Congress 53, 10615–10620. https:// doi.org/10.1016/j.ifacol.2020.12.2818

Grazie alla ricerca svolta tramite la collaborazione con l’azienda oggetto del caso di studio, è possibile concludere suggerendo che l’evoluzione tecnologica dei processi logistici venga accompagnata da una sistematica analisi dei fattori umani coinvolti. In questo,

Romero, D., Stahre, J., Wuest, T., Noran, O., Bernus, P., Fasth, F.-B., Åsa, Gorecky, D., 2016. Towards an Operator 4.0 Typology: A Human-Centric Perspective on the Fourth Industrial Revolution Technologies, in: Proceedings of the International Conference on Computers and Industrial Engineering (CIE46). pp. 1–11. Stern, H., Becker, T., 2019. Concept and Evaluation of a Method for the Integration of Human Factors into Human-Oriented Work Design in Cyber-Physical Production Systems. Sustainability 11, 4508. https://doi.org/10.3390/su11164508

spetta ai manager della logistica prestare particolare attenzione

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DFA: tecnica e tecnologia per la COMPETITIVITÀ L’esasperata ricerca di risparmi su prodotti dal ciclo vita sempre più breve, evidenzia le lacune di un approccio all’organizzazione caratterizzato da specializzazione e da scarse comunicazioni trasversali. Uno dei punti di frattura più critici sta nel confine tra Progettazione e Produzione

er quanto da diversi anni si parli di organizzazione per processi, negli interventi di cost reduction come nello sviluppo di nuovi prodotti si assiste, ancora, ad una malcelata diffidenza nella cooperazione tra Progettisti e Tecnologi. La separazione tra le due culture è un retaggio della storia in-

dustriale e si riconduce ad un principio base del taylorismo: la segregazione delle Funzioni. I metodi che, nel corso degli ultimi 40 anni, hanno tentato di rompere con il passato (Value Analysis, Quality Function Deployment, Design to Cost) non sono riusciti a scalfire l’assioma dell’efficienza da specializzazione. Vale la pena recuperare questi approcci partendo dalla rivalutazione del Design For Assembly (DFA), introdotto nei primi anni ’80 ma assai poco applicato nella pratica aziendale

76 LM NOVEMBRE 2021

CONDIVIDERE LO SCOPO DEL PROGETTO Lo step 0 è un promemoria essenziale che si eredita da precedenti iniziative ma che occorre ribadire sempre all’inizio di un nuovo intervento DFA. Si tratta di ricollocare la fase di progettazione in cima alle attività che ne condizionano il costo di prodotto. È infatti noto, dalla letteratura, che a fronte di un 15% di costi attribuiti a Concept & Design si decide più dell’80% dei costi che ne seguiranno (Fig.3).

Figura 1.

I PILASTRI DEL DESIGN FOR ASSEMBLY Una lettura pragmatica del DFA ribalta i principi della segregazione e della specializzazione, assumendo invece, come punto di forza di un Team, la sua multidisciplinarietà. In un ambiente industriale ciò significa inserire, nella squadra cui è stato dato l’obiettivo di rivitalizzare un prodotto maturo, esponenti del Marketing, delle Vendite, della Progettazione e della Produzione. Con una Customer Value Analysis (Fig. 1) verrà quindi definito il target di costo cui il progetto deve ambire e il risultato su cui verrà valutato. Da qui si dipana un percorso caratterizzato da 7+1 step (Fig.2) che

Figura 3.

vede come primi attori non solo i Progettisti e i Tecnologi ma anche i Capireparto, gli Acquisitori, alcuni Operatori esperti e il Controller (o

Per altro è altrettanto noto, dal famoso detto di Henry Ford “Il pez-

Cost Analyst) coi quali si è condiviso l’obiettivo di riduzione costi a

zo che non si rompe è quello che non c’è”, quanto sia utile ridurre

parità di qualità relativa percepita dal cliente.

il numero di componenti per limitare difetti e ritorni dal mercato. In termini più analitici, vale la regola per cui se è qi l’affidabilità di ogni i-esimo part number, l’affidabilità Q del loro insieme, cioè del prodotto finito acquistato dal cliente, sarà pari a

Ecco dunque il primo corollario alla semplificazione del prodotto: ridurre quanto più possibile il numero di parti per facilitarne il montaggio e migliorarne affidabilità e qualità.

CARATTERIZZARE IL PRODOTTO E AVVIARNE L’ANALISI Per caratterizzazione si intende la creazione di un linguaggio omogeneo che attribuisca lo stesso lemma a ciascun singolo oggetto di cui si compone il prodotto (o una sua parte). Si tratta quindi di Figura 2.

smontare l’articolo padre, percepirne la complessità e fotografarne

NOVEMBRE 2021 LM 77

Management

• facilitare le attività operative verificando che i montaggi avvengano in posizioni sempre immediatamente accessibili, creando cave di alloggiamento ben proporzionate o evitando il doppio allineamento negli inserimenti tipo albero/foro; • ricercare la modularità riducendo il numero di codici, in modo che il banco sia meno impegnato e si possano limitare gli errori di prelievo o lo sforzo di riconoscere componenti tra loro simili; • limitare il numero assoluto di elementi ricorrendo al minimum part test per cui due oggetti possono essere distinti solo se risulta soddisfatta almeno una delle tre seguenti condizioni: # DESCRIZIONE 1 Portaleva 2 Viti fissaggio porta leva 3 Ghiera 4 Guarnizioni della ghiera 5 Bielletta del porta stelo 6 Vite e rondella del portastelo

# DESCRIZIONE 7 Porta stelo 8 Rullino della bielletta 9 Rondella delle viti porta leva 10 Registri di regolazione della spola 11 Guarnizioni del portaleva

• esiste tra loro un moto relativo; • i materiali devono essere di diversa natura (es.: un conduttore e un isolante); • i pezzi vanno rimossi per poter raggiungere altri componenti; • documentare, condividere e diffondere le lezioni apprese indivi-

Figura 4.

duando, di ogni attività di miglioramento, la sua ottimale collocazione nel processo di sviluppo prodotto per evitare, in futuro, le

i figli al livello cui giungono sul banco di montaggio (Fig.4) o, se

modifiche tecniche realizzate ex post (Front Loading Concept).

possibile, applicarli su di un grigliato affiggendovi poi delle targhetInutile ricordare che questi principi non sempre sono applicabili, o

te con la relativa descrizione.

meglio, non sempre lo sono in modo economicamente sostenibile Fotografia o grigliato andranno quindi esposti su una parete della War

(si pensi, ad esempio, a viti commerciali di diversa lunghezza a pa-

Room, ovvero nello spazio destinato al Team per condurre il progetto.

rità di chiave). Ciononostante restano linee guida da valutare e su cui fare uno sforzo di adeguamento.

COMPRENDERE I SETTE PRINCIPI DEL DFA Stabilito un linguaggio comune e compresi i legami tra le parti che compongono il prodotto è ora opportuno introdurre quelli che sono i 7 principi cardine del Design For Assembly (Fig.5): • individuare il componente base su cui si andrà a comporre il pezzo finito applicandovi in sequenza ogni altro part number; • verificare che il montaggio di ogni elemento avvenga sulla base, partendo dall’alto verso il basso, in modo da evitare difficili manovre, mantenere visibilità su quello che si sta facendo e assistere l’Operatore con la forza di gravità; • eliminare i connettori elettrici, ingestibili in caso di assemblaggio automatico, collegando le parti direttamente tra loro;

78 LM NOVEMBRE 2021

Figura 5.

ANALIZZARE IL PROCESSO ATTUALE Introdotto il DFA con i primi step occorre ora prendere coscienza dello stato corrente del processo di montaggio attraverso l’esame dell’efficienza storicizzata nelle carte xmR (Fig.6).

ORGANIZZAZIONE DEL POSTO DI LAVORO

Box 1.

el valutare un banco di montaggio occorre verificare che materiali e attrezzi siano collocati in una zona (Golden Zone) posta a non più di 40cm ed entro un arco di 60° dalla posizione occupata dall’Operatore. A tal scopo è utile verificare quale sia la situazione attuale per ogni oggetto manipolato durante il ciclo collocandolo secondo lo schema seguente:

Figura 6.

In particolare una spiccata variabilità mostra una dipendenza da eventi sporadici e aleatori come difetti nei componenti, errori degli Operatori che si evidenziano solo nel collaudo finale, elevato numero di operazioni difficili da memorizzare e che richiedono continue verifiche, difformità nei metodi legate all’esperienza e/o all’abilità proprie di un prodotto complicato, tutti fattori assimilabili ad una sua concezione artigianale più che industriale. È quindi opportuno procedere con videoriprese, utilizzare schemi a blocchi (Fig.7) per documentare l’impiego dei materiali nelle fasi di lavoro e analizzare la prassi attuale con chi ha eseguito i montaggi stimolandone il contributo con esempi iconici (Fig.8), situazioni non fisiologiche, aggredibili con modifiche al disegno e/o con l’introduzione di adeguate attrezzature. Oltre a illustrare casi specifici rintracciabili nella normale operatività, è utile valutare, in Team, la situazione attuale (Fig.9), attribuendo un punteggio da 4 (molto positivo) a 1 (molto negativo), in base a 10 condizioni facilitanti: • presenza di poka yoke, scelte progettuali limitanti le possibilità di montaggio errato;

Figura 7.

NOVEMBRE 2021 LM 79

Management

• buona visibilità e accessibilità dei componenti (Box 1); • posizionamento agevolato dei componenti sulla base (self positioning); • nessuna difficoltà nell’orientamento (pezzi simmetrici o immediatamente orientabili); • assenza di interferenze o forzature negli accoppiamenti; • mancanza di controlli albero/foro, con la conseguente necessità di abbinarli a coppie; • adeguatezza di maschere, dime e attrezzature; • utilizzo di parti simmetriche o fortemente asimmetriche; • mancanza di fissaggi a coppia controllata o loro riconoscibilità (es.: dadi ottonati); • disponibilità (e visibilità) delle informazioni necessarie al montaggio. Ciascuna voce esaminata può essere poi oggetto di un controllo a posteriori, quando sarà stato completato l’intervento, per verificarne Figura 8.

l’efficacia dal punto di vista di chi deve normalmente eseguire queste attività.

FISSARE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO La conoscenza dello stato attuale va indirizzata in un percorso di miglioramento oggettivando l’obiettivo con degli indicatori esprimibili in modo analitico. Si introduce, pertanto, una coppia di metriche partendo dalla misura della difficoltà di un’operazione di montaggio secondo tre valutazioni: • la facilità di alimentazione (A); • la facilità di inserimento (I); • la facilità di fissaggio (F). Questi criteri, in uno spazio a tre dimensioni, danno luogo ad un Figura 9.

Figura 10.

80 LM NOVEMBRE 2021

vettore (Fig.10) rappresentante una cifra di merito (Part Merit)

utilizzata nel calcolo:

ti (tappi compensatori) e lavorazioni meccaniche (lappature). Un’al-

• del Combined Average Merit (CAM) pari alla media dei Part Merit dei

ternativa all’ECRS, sempre valida nonostante la sua semplicità, è il

componenti che costituiscono il prodotto (o un suo sottoassieme)

metodo dei 5 Perché con cui si possono, se non rimuovere, quanto meno ridiscutere e mitigare scelte progettuali di difficile realizzazione pratica. Tranne pochi casi fortunati, tuttavia, è difficile recuperare

• del Part Assembly Merit (PAM) che corregge il CAM per il numero (M) di pezzi (RP) eliminabili dal prodotto (o dal suo sottoassieme)

i saving obiettivo con i soli quick win, e si deve passare ad un livello di analisi superiore.

CONDURRE UN’ANALISI DI DETTAGLIO CON CAM e PAM, oltre a dare una priorità d’intervento, spingono ad esegui-

OPERATORI E FORNITORI

re un’analisi sistematica del prodotto, a valutare l’effettiva sovrabbondanza di particolari e a ipotizzare conseguenti azioni di riduzione

Nella quasi totalità dei prodotti i costi diretti, per il 50/70% del totale a

della complessità.

standard, provengono da processi esterni. Dato che i saving, almeno in parte, hanno riflessi sui prezzi, e dunque sui volumi di vendita, si

REALIZZARE I PRIMI QUICK WIN

può pensare di intervenire con i fornitori in termini di: • salto di tecnologia: talvolta è ragionevole sostituire lavorazioni ad

Per avviare la revisione di un pro-

asportazione di truciolo con pressofusioni, potendo ammortare il

dotto complesso occorre avere

costo dello stampo;

fiducia nel metodo, a tal scopo può essere utile applicare soluzio-

Figura 11.

• aumento della produttività: tirature più elevate giustificano, ad esempio, investimenti in nuove attrezzature più produttive;

ni consolidate, ancorché non ori-

• negoziazione: numeri più interessanti consentono maggiori efficien-

ginali, che possano portare i primi

ze, conseguenti alla distribuzione dei costi di setup, possibilmente

risultati. Si tratta sia di piccoli in-

attivando ordini aperti con impegno di ritiro.

terventi Poka Yoke, volti ad accen-

tuare simmetrie o asimmetrie così da facilitare le operazioni di mon-

Relativamente, invece, ai processi interni, si potranno condividere con

taggio (Fig.11), sia di interventi più impegnativi che nascono da un’a-

gli Operatori delle azioni di Minimum Material Handling con cui dispor-

nalisi ECRS: Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify (Fig.12).

Figura 12.

Uno di questi casi è stata la rimozione di una fase di preassemblaggio divenuta non più necessaria a seguito della modifica a disegno di un distributore oleodinamico con cui si sono eliminati componen-

Figura 13.

NOVEMBRE 2021 LM 81

Management

Figura 14.

Figura 16.

re dei componenti sempre nella stessa posizione e nella quantità

ra e classificazione dei fenomeni, di costruzione dei nessi causa ef-

necessaria utilizzando la tecnologia (Fig.13) o, semplicemente, la

fetto e di realizzazione di quanto pianificato, la sola garanzia di conti-

creatività (Fig.14).

nuità nella generazione di soluzioni pratiche e sostenibili.

VALUTARE I RISULTATI

CONCLUSIONI

Il raggiungimento di un obiettivo economico è, senza dubbio, il primo

I progetti di Design for Assembly, pur nella semplicità degli strumen-

riconoscimento di efficacia del lavoro svolto, non è però il solo. Va ri-

ti e delle modalità esecutive, evidenziano alcuni aspetti di notevole

marcata, innanzitutto, l’importanza della ripetitività del ciclo di mon-

interesse:

taggio, fondamentale nel valutare l’industrializzazione di prodotto.

• Integrare Sofia e Phronesis: come nell’antica Grecia si riconosceva

Questo aspetto si riscontra nella forma della gaussiana che mostra la

pari valore alla Sapienza (σοφία sofia) e alla Saggezza (φρόνησις

dispersione dei tempi rilevati ad avvenuto apprendimento da parte

phronesis), intendendo la prima come razionalità teorica e la se-

dell’Operatore (Fig.15): tanto più le misure effettuate si concentrano

conda come intelligenza pratica, così, in tutto ciò che riguarda

intorno alla media e tanto più è sostenibile e valido il miglioramento

l’organizzazione, la ricetta vincente pare debba prevedere due in-

ottenuto.

gredienti essenziali: una solida metodologia che stimoli la generazione di idee e la volontà di valutarle con la sperimentazione e il buon senso. La funzione del metodo (sofia) è quindi dare forma e struttura alle intuizioni delle persone (phronesis), maturate con la buona pratica e l’esperienza diretta ma ancora non codificate in un disegno oggettivo e valorizzato in termini di ritorno economico.

Figura 15.

• Scardinare l’euristica di autoconferma: se è vero che le energie per raggiungere gli obiettivi si trovano tutte all’interno dell’organizza-

Ciò premesso, è giusto anche riconoscere, indipendentemente dall’ef-

zione e per liberarsi attendono solo un innesco (es.: il metodo), è

fetto saving, l’originalità e la perizia della soluzione tecnologica e/o

altrettanto vero che per attivare questa reazione esotermica occor-

della modifica tecnica più creativa, che si può esprimere in un attrez-

re rimuovere un ostacolo costituito dalla ricerca spasmodica di

zo (Fig.16) o nella scelta di una tolleranza.

buoni motivi per non cambiare. I bias di conferma cercano indizi che contraddicano la modifica di quanto si è sempre fatto, limitan-

Questa valorizzazione dell’ingegno e del singolare contributo di un

do lo spazio cognitivo a ciò che è conosciuto e confermato dal

Team normalmente è ignorata. Si tende, infatti, a dare importanza

passato. In sostanza è un blocco alla metamorfosi nietzschiana

solo al risultato ottenuto trascurando il processo con cui lo si è rag-

nel passaggio dall’uomo cammello, che sceglie sicurezza e preve-

giunto, nonostante sia il metodo di osservazione della realtà, di misu-

dibilità, all’uomo leone che si oppone al “Tu devi” del si è sempre

82 LM NOVEMBRE 2021

fatto così con l’”Io voglio” dell’innovazione. Questo blocco è l’elemento fondante di ogni resistenza al cambiamento che si risolve solo trovando, all’interno dell’organizzazione, degli uomini leone disposti a violare i confini della normalità con la sperimentazione e la tenacia. • Blue Jacket vs. Brown Jacket: nel ricercare l’uomo leone cui affidarsi per innescare nuove soluzioni tecniche e tecnologiche, va però evitato il tranello dei Blue Jacket. Nella cultura d’oltre oceano, costoro sono gli innovatori che, come gli stati del nord nella guerra di secessione americana, sono portatori naturali di idee rivoluzionarie. Si tratta di persone che non hanno nulla da perdere dai cambiamenti e che vedono il proprio ruolo attuale come un passaggio, uno stato temporaneo all’interno di un percorso di carriera. A loro si contrappongono i conservatori, i Brown Jacket, persone che resteranno nella posizione che ora occupano per il resto della loro vita lavorativa e che difendono il territorio conosciuto come forma di resilienza a contaminazioni esterne. Sono proprio tra questi ultimi che vanno cercati gli uomini leone di Nietzche per dare l’innesco alla reazione esotermica che, per altro, ogni progetto richiede. • Pianificare il futuro: “se sei solo in anticipo sul tempo il tuo tempo ti supererà”. Questa sentenza di Wittgenstein condanna le aziende a immaginare continuamente il proprio avvenire ed è forse la mi-

FIXES THAT BACKFIRE

Box 3.

uesto archetipo di sistema proposto da Senge (1996) ha la caratteristica di rimuovere i sintomi ma, lasciando invariate le cause radice, di non risolvere in realtà i problemi. Nello sviluppo di nuovi prodotti, può spiegare il differente approccio, negli anni ‘90, dei costruttori di auto giapponesi rispetto ai concorrenti statunitensi.

In sostanza lo si può riassumere sotto questa forma: A. gli Uffici Tecnici devono chiudere rapidamente il progetto sia per non gravare sui suoi costi sia perché ve ne sono altri da aggredire; B. per ridurre i tempi di sviluppo si riducono i controlli sostenendone la scarsa utilità perché confusi con aspetti di pura burocrazia; C. col tempo, in fase di produzione, i problemi cui si era solo tamponato, finiscono per riemergere rendendone più costosa la soluzione

gliore giustificazione ad innovare, anche in termini di prodotto. Con un progetto DFA, come per la totalità degli interventi sull’organizzazione, pianificare costringe ad avere una visione che si concretizza in tre basilari passaggi:

• contrastare l’indesiderabile ovvero arginare la concorrenza con

• prepararsi all’inevitabile ovvero all’ingresso sul mercato di un’offerta migliore perché meno costosa o più attraente, efficace,

l’analisi degli scenari e un Contingency Plan che eviti l’improvvisazione e mitighi potenziali eventi negativi; • governare il controllabile ovvero agire in anticipo, realizzando un

funzionale;

percorso d’azione che possa anticipare l’altrimenti inevitabile invecchiamento della propria offerta (Box 2). Intervenire nei restyling è senz’altro utile, ma va segnalato che si

PLANNERS & SQUIRRELS

Box 2.

n’analogia di Henry Mintzberg semplifica i fondamentali della pianificazione ricorrendo all’esempio degli scoiattoli che: • considerano l’inverno come un evento inevitabile; • valutano la fame come un aspetto della vita decisamente indesiderabile; • prendono atto della possibilità di agire sul futuro raccogliendo noccioline.

possono ottenere ancora maggiori benefici da un approccio DFA in fase di sviluppo di nuovi prodotti, quando non è necessario affrontare i sunk cost del cambiamento e quando è più redditizio mettere a punto un processo industrializzato stabile e competitivo. È in questo modo che si possono evitare le soluzioni tampone che si dimostrano palliativi temporanei, archetipi noti come “Fixes That Backfire” del pensiero sistemico (Box 3): è forse questo il contributo a più elevato valore che può dare un processo collaborativo come quello impostato dal Design For Assembly.

NOVEMBRE 2021 LM 83

Management a cura di BONFIGLIOLI CONSULTING

4 STEP per gestire il cambiamento in azienda PER RENDERE REALMENTE SOSTENIBILE LA TRASFORMAZIONE IN AZIENDA È NECESSARIO PIANIFICARE E GUIDARE LA TRANSIZIONE DALLO STATO ESISTENTE ALL’ASSETTO DESIDERATO AGENDO CONTEMPORANEAMENTE SU PERSONE, CULTURA AZIENDALE, MODELLO ORGANIZZATIVO, PROCESSI E TECNOLOGIE

84 LM NOVEMBRE 2021

n un mercato globale ed estremamente competitivo, la capa-

perché si è troppo piccoli e non si riesce a conquistare il mercato.

cità di gestire con efficacia e velocità il cambiamento può

Molto spesso accade che chi avverte questa necessità è solo e ha

fare la differenza tra il rimanere concorrenziali e l’esser spaz-

bisogno di qualcuno che lo aiuti a far emergere questa situazione

zati via dal mercato. Eppure, secondo i dati dell’Osservatorio

in modo evidente. Il primo step è dunque la consapevolezza che

Assochange sul Change Management 2020 realizzato in collabo-

comprende coinvolgimento e comprensione e utilizza una serie di

razione con gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di

tecniche, tra cui i Best Practice Tour (Kaikaku), l’assessment dei

Milano, solo una piccola percentuale di progetti di change mana-

processi organizzativi, decisionali e culturali e l’Hoshin Kanri, me-

gement raggiunge il pieno successo: in particolare, 1 progetto su 3 non supera nemmeno il 50%

todologia lean per definire quale sia lo stato futuro desiderato e strutturarsi per raggiungerlo.

degli obiettivi prefissati e solo l’8% supera l’80% degli obiettivi.

«Mentre le aree aziendali più vicine al mercato, come quella commerciale

«Covid-19 e le misure di contenimen-

o il marketing, sono abituate a cam-

to della pandemia – sottolinea

biare con l’evolvere del mercato,

Marco Brandalesi, Principal di

- commenta Brandalesi - i proces-

Bonfiglioli Consulting esperto di

si di operations e supply chain,

Change Management – sono sta-

per loro stessa natura, sono alla

ti l’ennesimo banco di prova

ricerca della stabilità e del suo

dell’importanza di saper gestire il

mantenimento. Di solito a fronte di

cambiamento in azienda, laddove

un problema od un’opportunità col-

solo chi è stato pronto ad avvalersi

legata alla crescita, si pensa di affron-

delle opportunità fornite dalle tecnologie

tarla reiterando le azioni che sono risul-

digitali, dall’e-commerce al delivery, dal gestire a distanza le attività al raccogliere ed elaborare i dati in tempo reale, è riuscito a rispondere ai bisogni di

tate efficaci in passato, investendo ad esempio in nuovi impianti, incrementando il numero dei turni piuttosto che intervenendo sulla struttura

clienti e consumatori e a garantire al personale continuità di occupa-

dei costi. Ecco perché i best practice tour in cui portiamo i manager

zione e condizioni di lavoro in sicurezza». Ma come attivare con

a vedere e a toccare con mano chi nel percorso della fabbrica agile

successo il cambiamento nell’organizzazione?

è più avanti, come si attua questo tipo di cambiamento e quali risultati si ottengono, rappresentano uno degli strumenti più efficaci».

I 4 STEP DEL CAMBIAMENTO La preparazione Per rendere realmente sostenibile la trasformazione in azienda è

Uno dei principi cardine della metodologia lean è “pensare lenta-

necessario pianificare e guidare la transizione dallo stato esisten-

mente per agire poi in velocità”. Una volta emersa la consapevo-

te all’assetto desiderato agendo contemporaneamente su persone,

lezza, occorre dunque un momento per “pensare lentamente” in

cultura aziendale, modello organizzativo, processi e tecnologie.

cui ci si prepara all’azione. Uno dei modi più efficaci per pensare piano è impostare la gestione del rischio, ossia mappare tutti i rischi

La consapevolezza Il motore primo del cambiamento è un “senso di urgenza” che può manifestarsi nell’immediato, in seguito per esempio, a un calo di fatturato che denota che l’azienda o un settore della stessa non stanno performando bene, oppure può manifestarsi in una proiezione futura, per esempio un’obsolescenza tecnologica all’orizzonte, un invecchiamento del brand, la necessità di crescere in volumi

ORGANIZZARE IL CAMBIAMENTO VUOL DIRE PROGETTARE E REALIZZARE STRUTTURE, ROUTINE ORGANIZZATIVE, MECCANISMI DI COORDINAMENTO E PROCESSI EFFICACI, EFFICIENTI E TRA LORO COERENTI

NOVEMBRE 2021 LM 85

Management

connessi al cambiamento compresi gli stakeholder che poi questo cambiamento dovranno attuare (organizzazioni o persone: dal management team all’executive team e, nelle fabbriche, dai capi intermedi agli operai, al sindacato) valutando la loro posizione rispetto allo stesso: se quindi, hanno compreso il commitment, se sono in grado di esercitarlo e se sono adeguatamente motivati a farlo e non rappresentano invece un fattore di preoccupazione. «Fare una mappa dei rischi è fondamentale – spiega Brandalesi – perché, sulla base di quanto rilevato, bisognerà poi adottare o prevedere una serie di misure. Tra queste, le principali sono la comunicazione, specifica per ogni stakeholder, del percorso che si sta per

duare gli sprechi ed eliminarli. «È questo il momento in cui tutti gli

intraprendere e delle sue ragioni che di solito sono sempre connes-

strumenti della lean trovano la loro applicazione poiché – sottolinea

se all’esistenza e alla continuità ed allo sviluppo dell’azienda e la

Brandalesi - alla fine il cambiamento altro non è altro che evidenzia-

formazione di agenti del cambiamento dotati delle competenze e

re dei problemi e risolverli: da una linea che sotto produce a una linea

del mindset giusto».

che preforma bene; da un ufficio tecnico che non genera idee di innovazione a uno che ne genera».

La trasformazione Il terzo momento del cambiamento è la trasformazione e si artico-

La sostenibilità

la in due step: organizzazione e azione. Organizzare il cambiamen-

L’ultima fase è quella della sostenibilità intesa come sviluppo delle

to vuol dire progettare e realizzare strutture, routine organizzative,

competenze e mantenimento.

meccanismi di coordinamento e processi efficaci, efficienti e tra

«Il miglioramento è tale se è sostenibile – spiega Brandalesi – Se

loro coerenti. Il management team è l’inizio di tutto: è dal manage-

non lo è, si rischia di cadere subito dopo. E’ necessario dunque

ment team che arriva il commitment. Ogni area, a partire da quella

creare le condizioni per sostenere le azioni intraprese e ancora una

oggetto del cambiamento, avrà poi il suo core team composto dal

volta ciò ha a che fare con le persone ed il loro sviluppo». In tal

management di secondo livello. Man mano che si scende nell’or-

senso, un piano di education training strutturato unitamente alla

ganizzazione, ogni livello avrà la sua struttura. Per mettere i vari

celebrazione dei successi e a meccanismi di rewarding – come,

livelli dell’organizzazione in comunicazione tra loro e creare una

per esempio, collegare la componente variabile della retribuzione

partecipazione collettiva verso i nuovi obiettivi, vanno disegnati e

a progetti di trasformazione – sono una soluzione ideale per raf-

formalizzati efficaci meccanismi di escalation e cascading. Infine,

forzare la fiducia degli individui nei confronti della strada intrapre-

si definiscono i processi, ossia chi fa cosa e a chi risponde in con-

sa. L’auditing diffuso a ogni livello, infine, permette di monitorare

dizioni normali e in condizioni di emergenza. Se infatti il commitment

costantemente i processi di trasformazione e condurli verso un

scende dall’alto verso il basso, i problemi si scalano dal basso

miglioramento continuo. «È quello che la lean chiama kamishibai:

verso l’alto per cui se non si riesce a risolvere un problema, c’è un

andare a vedere sul campo se le cose funzionano. Chiusa così la

livello organizzativo immediatamente superiore che aiuta a risol-

fase della sostenibilità, se ne apre un’altra, il prossimo cambiamen-

verlo. Terminata la fase di organizzazione si entra nella fase di

to, perché ciò che è stato applicato a un particolare settore e ha

azione che è il regno della lean per eccellenza dato che l’obiettivo

funzionato, può essere esteso a un’altra area o a un livello più alto,

fondamentale della lean è individuare i problemi e risolverli, indivi-

innescando un ciclo di kaizen che si ripete all’infinito».

TERMINATA LA FASE DI ORGANIZZAZIONE SI ENTRA NELLA FASE DI AZIONE CHE È IL REGNO DELLA LEAN PER ECCELLENZA DATO CHE L’OBIETTIVO FONDAMENTALE DELLA LEAN È INDIVIDUARE I PROBLEMI E RISOLVERLI, INDIVIDUARE GLI SPRECHI ED ELIMINARLI

86 LM NOVEMBRE 2021

La piattaforma leader mondiale dell‘intralogistica cer t

IL PERCORSO DI FORMAZIONE PROGETTATO PER GEA DA BONFIGLIOLI CONSULTING HA PRESO COME RIFERIMENTO IL PROGRAMMA LEAN SIX SIGMA GREEN BELT PER POI ESSERE ADATTATO ALLE LINEE GUIDA DELLA MULTINAZIONALE TEDESCA E ALLE SPECIFICHE ESIGENZE DEI REPARTI COINVOLTI IN MODO DA CREARE UNO STANDARD DI FORMAZIONE CHE FOSSE VALIDO PER TUTTI I SITI PRODUTTIVI

ifica

Salone internazionale specializzato per l’intralogistica e il process management

IL CASO GEA GROUP

8 – 10 Marzo 2022

Fondata nel 1881 e tra i principali fornitori dell’industria alimentare, GEA Group è una

Centro Fieristico di Stoccarda Germania

multinazionale tedesca specializzata nella progettazione, costruzione e installazione

di macchinari e impianti per processi di produzione all’avanguardia. Con oltre 18.000 dipendenti e 50 stabilimenti in tutto il mondo, la società che nel 2020 ha registrato un fatturato consolidato superiore ai 4.6 miliardi di euro, è una realtà lean da oltre vent’anni con un dipartimento a livello mondiale, denominato Operational Excellences

INTRALOGISTICA DI PRIMA MANO 101010

011010100100010100 1010011010100010100110101101 00010100101001110101011010100110101 all’interno di tutte le linee di business. Il progetto di formazione in ambito Change 0011101010010100110101011010100110101001 Management, realizzato con il supporto di Bonfiglioli Consulting, si è focalizzato sul 00010100101001101010001010011010110100010 10100111010101101010011010100111010100101001 cluster italiano composto da undici realtà qualificate nella produzione di macchina101101010011010100100010100101001010101000101 RT 01101000101001010011011010110101001101010011101 ri industriali per il settore alimentare e farmaceutico. SMA 001101010110101001101010010001010010100110010001 S 0110100010100101001110101011010100110101001110101 «La società opera in un settore in costante evoluzione in cui le organizzazioni opera-01010110101001010100100010100101001101010010101001 01010010100110110001010011010110100010100101001110 tive devono adeguarsi alle novità di mercato – racconta Matteo Cavallo, Lean Coor000101001110101001010011010101010100110101101000101 010101101010011010100111010100101001101010110101001 dinator Italy Cluster di GEA Group – Da qui è nata la necessità di far fare uno step di 0100101001101010001010011011010001010010100111010101 eccellenza a persone che ricoprono un ruolo di responsabilità nel nostro sistema1001110101001010011010101101010010101001000101001010 or1001101011010001010010100111010101101010011010100111 ganizzativo dando loro degli strumenti in più per approcciarsi al mondo del migliora1010101101010011010100100010100101001101010010101001 0100101001101010001010011010110100010100101001110101 mento continuo e per agire direttamente sui kpi aziendali». 101001110101001010011010101010100110101101000101001 Studiato per formare personalità manageriali e responsabili di divisione in grado 011010100110101001110101001010011010101101010011010 di 01010011010100010100110110100010100101001110101011 realizzare il miglioramento continuo attraverso il completamento di progetti che aves1001000101001010011010100010100110101101000101001 sero anche ricadute oggettive in termini di riduzione dei costi nella propria area di 101101010011010100111010100101001101010110101001 00101001010011010100010100110101101000101001010 competenza, il percorso di formazione progettato per Gea da Bonfiglioli Consulting 0110101001101010011101010010100110101011010100 010001010010100101010100010100110101101000101 ha preso come riferimento il programma Lean Six Sigma Green Belt per poi essere 0011011010110101001101010011101010010100110 adattato alle linee guida della multinazionale tedesca e alle specifiche esigenze dei 01101010011010100100010100101001100100010 00110101101000101001010011101010110101 reparti coinvolti in modo da creare uno standard di formazione che fosse valido per 0011010100111010100101000101001 tutti i siti produttivi. Al termine del percorso, articolato in 12 giornate e iniziato a 01001101100010100110 1

(OPEX), che si occupa della divulgazione e della formazione di questo pensiero

SOLU TIO NS

LE AB IN TA

S AF E

marzo 2020 per concludersi l’11 dicembre dello stesso anno, ogni partecipante ha avuto modo di applicare le conoscenze acquisite a un project-work con obiettivi di

IL SETTORE SI RI-INCONTRA A STOCCARDA

cost saving oggettivi che hanno generato per l’azienda un risparmio intorno ai 200mila euro. «La lean non è un progetto – conclude Cavallo – ma un approccio che parte da una prospettiva top down e si realizza in uno scambio dal basso verso l’alto. Si

Non mancate!

tratta di una filosofia di pensiero che deve permeare la mentalità delle persone: solo così può far fare un salto a livello gestionale e di performance».

+49 (0)89 323 91-244

logimat-messe.de

Tecnologie

Tecnologia RFID per la tracciabilità di fabbrica di FABIANA PIROLA, MICHELA ZAMBETTI - Dipartimento di Ingegneria Gestionale dell’Informazione e della Produzione, UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

La tracciabilità tramite RFID gioca un ruolo critico nell'Industria 4.0 e nelle fabbriche intelligenti per la capacità di raccogliere informazioni sui prodotti lungo tutto il processo produttivo. Questo consente di tracciare in tempo reale la posizione del prodotto all’interno del processo produttivo e di poter supervisionare l'ambiente circostante impostando diversi parametri

l concetto di Industria 4.0 è direttamente collegato alla diffusio-

comunicazione a livello digitale tra oggetti, risorse e attori della filiera

ne delle fabbriche intelligenti, anche dette Smart Factory. Una

manifatturiera. In questo contesto, la tracciabilità gioca un ruolo criti-

fabbrica tradizionale evolve in fabbrica intelligente nel momen-

co nell'Industria 4.0 e nelle fabbriche intelligenti per la capacità di

to in cui è in grado di sfruttare al meglio i dati raccolti durante

raccogliere informazioni sui prodotti lungo tutto il processo produttivo.

le attività produttive. Integrando, infatti, alla produzione manifattu-

Questo consente di tracciare in tempo reale la posizione del prodotto

riera le reti di rilevamento wireless, la tecnologia di identificazione a

all’interno del processo produttivo e di poter supervisionare l'ambien-

radiofrequenza (RFID), il cloud computing, l’intelligenza artificiale e

te circostante e controllarne i diversi parametri (quali, ad esempio,

altre tecnologie tipiche dell’industria 4.0, è in grado di utilizzare le

temperatura in magazzino e parametri di lavorazione).

informazioni elaborate per promuoverne il livello di automazione della produzione, migliorare il flusso di lavoro, migliorare la qualità e

La tracciabilità aziendale è favorita dalla tecnologia RFID (Radio Fre-

il controllo dei processi aziendali, migliorare l'utilizzo delle risorse e

quency Identification). Essa viene usata per identificare in modo uni-

l'efficienza della produzione, ridurre i costi di produzione e migliora-

voco e tracciare in tempo reale gli oggetti con etichette RFID. Tutte le

re la competitività delle imprese manifatturiere tradizionali.

risorse dotate di un’etichetta RFID trasportano, infatti, informazioni e

Uno dei cambiamenti più significativi che sta avvenendo in seguito

hanno la capacità di comunicare con il loro ambiente (altri oggetti,

all’applicazione delle tecnologie 4.0, è la capacità di connessione e

sistemi di controllo, macchine, lavoratori, ecc.) tramite onde radio.

88 LM NOVEMBRE 2021

gitale e le trasferisce al sistema informatico (Middleware), attraverso cui i dati vengono memorizzati e analizzati. Il middleware è il software abilitato a RFID che permette la gestione dei dati inviati al lettore RFID tramite i tag. La funzione principale del middleware è quella di controllare i lettori RFID e gestire i dati recuperati dal sistema RFID, per poi integrarli con il database di archiviazione dell'applicazione desiderata. L'utente finale ha accesso al database attraverso un sistema di gestione delle informazioni, per esempio, un sistema ERP.

Figura 1. Componenti di un sistema RFID.

I tag di identificazione a radiofrequenza sono disponibili in molte forme diverse. A seconda delle necessità e al contesto di applicazione, possono essere diversi per dimensioni, design e anche capacità di memorizzazione (Zsifkovits H., 2020). I diversi tipi di tag o etichet-

LA TECNOLOGIA RFID

te RFID e vengono classificati secondo le seguenti caratteristiche: • Metodo di alimentazione: le etichette possono essere passive (non

Il sistema RFID comprende tre componenti principali (Figura 1): un

dotati di una propria alimentazione per cui hanno bisogno di esse-

transponder o etichetta (con un chip e un'antenna), un lettore (dota-

re nel raggio d'azione di un'antenna di un lettore per essere opera-

to di antenna per la comunicazione tra il lettore e il transponder) e

tive), attive (dotati di un'alimentazione che permette loro di lavora-

un server, chiamato anche middleware.

re a una distanza maggiore dei tag passivi) o semi-passive (dotati di un'alimentazione indipendente, come i tag attivi, ma richiedono

L’etichetta, chiamata a livello tecnico tag o trasponder, è composta

energia per trasmettere un segnale al lettore mentre sono in mo-

da un circuito chiuso interno formato da un microchip in silicio e

dalità di comunicazione attiva).

un’antenna. Il microchip è dotato di una propria memoria e ha il

• Tipi di memoria: si distinguono in tag di sola lettura (i dati vengono

compito di immagazzinare ed elaborare le informazioni. L’antenna è

scritti sulle etichette di sola lettura dal produttore durante la fab-

connessa al microchip e ha il compito di ricevere/trasmettere il se-

bricazione) e tag riscrivibili.

gnale dal/al lettore. Il sistema microchip-antenna è inserito in un

• Frequenza: secondo la frequenza operativa, ossia la frequenza di

contenitore o incorporato in un’etichetta, che può essere di carta, di

comunicazione tra lettore e tag, questi ultimi si suddividono in:

plastica o di tessuto. A loro volta, le etichette vengono attaccate o

- LF (bassa frequenza), operante nel range di 125 – 134 kHz;

incorporate a pallet, bottiglie, cartoni o a qualsiasi oggetto mobile

- HF (alta frequenza), 13.56 MHz;

che è necessario tracciare. Inoltre, possono avere diverse caratteri-

- UHF (ultra alta Frequency) operante nel range di 860 – 915 MHz;

stiche fisiche: flessibile/rigida, grande/piccola, fragile/robusta a

- SHF (Super High Frequency), fino a 2.5 GHz.

seconda dell'applicazione e dell’ambiente con cui devono interagire.

All'aumentare della frequenza di base, la velocità e la distanza degli scambi di informazioni tra il lettore e il tag aumentano.

La funzione del lettore RFID è quella di comunicare con le etichette e monitorare il flusso degli oggetti attraverso la lettura, la raccolta o

• Portata: i tag si dividono in identificazione near-field (fino a 20 cm), a medio raggio (20 cm - 5 m), a lungo raggio (più di 5 m).

la trascrizione di tutte le informazioni dei tag attraverso la trasmissione wireless. Il lettore è in grado di raccogliere dati dal tag utiliz-

L’UTILIZZO DELL’RFID NEL TESSILE

zando segnali di radiofrequenza e di alimentarlo trasferendogli energia sottoforma di onde radio. Per leggere le informazioni codificate

L'industria europea del tessile è il secondo esportatore di prodotti nel

su un'etichetta, il lettore emette un segnale al tag usando un'antenna

mondo e il leader globale nei prodotti di moda di alto livello e di

RFID. L'etichetta risponde inviando le informazioni attraverso le onde

lusso. Un fattore chiave per questo successo è stata la speciale

radio. Il lettore converte queste onde in informazioni in formato di-

simbiosi nella catena del valore del prodotto tra marchi riconosciuti

NOVEMBRE 2021 LM 89

Tecnologie

a livello internazionale e reti di Piccole e Medie Imprese (PMI). La

e tracciabilità, gioca un ruolo fondamentale, poiché in grado di im-

forte cooperazione permette, infatti, continue nuove proposte di

plementare sistemi di tracciabilità in tempo reale, affidabili e precisi.

design, alta flessibilità e reattività, alta qualità di prodotti e servizi al

Secondo uno studio condotto dall'autore Simonis K., 2016, confer-

cliente (Bindi B., 2019). Tuttavia, le sfide portate dall’Industria 4.0

mato qualche anno dopo dal lavoro di Ha L.U.U., 2019, le applicazio-

hanno avuto un impatto significativo sull’industria manifatturiera

ni della tecnologia RFID nel settore tessile aumentano di anno in

tessile. Il settore della moda e del tessile è attualmente soggetto a

anno, complici l’abbassamento dei prezzi, le piccole dimensioni e

nuove tendenze, che spingono al bisogno di soddisfare diverse

l’alto rendimento prestazionale nella raccolta dei dati.

esigenze e aspettative del mercato (Faridi M.S., 2021).

Le applicazioni più diffuse della tecnologia RFID nel settore tessile sono prevalentemente nella gestione del magazzino (Ha L.U.U., 2019),

Le principali problematiche sono relative a:

nella gestione della supply chain, (Bertolini M., 2012), (Bindi B., 2019),

• difficoltà delle PMI manifatturiere di tenere il passo con le richieste

(Faridi M.S., 2021), e nella gestione della merce nei POS (Point of

dei marchi in termini di tracciabilità (ad esempio, dati aziendali,

sales) (Lutz V., 2018).

dati sulle materie prime, prodotti chimici, ecc.) (Bindi B., 2019); • difficoltà nel gestire la crescente domanda di piccole serie e di prodotti personalizzati (Simonis K., 2016);

L’applicazione invece per la tracciabilità del flusso produttivo interno e di produzione è ancora alle prime fasi (Ha L.U.U., 2019). Dalla let-

• difficoltà nel gestire la crescente attenzione dei consumatori alla

teratura, infatti, risulta una mancanza di studi che affronti applicazioni di sistemi in ambienti reali di fabbrica. La causa principale è da

sostenibilità e alla tracciabilità dei prodotti (Faridi M.S., 2021); • difficoltà nell’implementare nuove strategie per seguire le richieste

attribuirsi alla complessità delle attività produttive che vengono

dei consumatori sempre meno prevedibili (Bindi B., 2019) (Faridi

svolte che rendono un’applicazione delle etichette RFID ardua e

M.S., 2021);

impegnativa. I prodotti che vengono lavorati, infatti, sono soggetti

• riduzione dei lotti di produzione, con una gestione logistica, di

ad attività di trasformazione e trattamento del tessuto, come bagni chimici, trattamenti termici ad alta temperatura e sforzi meccanici

magazzino e di produzione più complessa (Simonis K., 2016).

a cui una semplice etichetta non può resistere. Questo si traduce nella necessità delle aziende manifatturiere tessili di sostenere tempi di risposta brevi, di perseguire un alto livello di

IL GRUPPO RATTI

qualità di prodotto e di implementare sistemi produttivi più efficienti, veloci e flessibili, in modo tale da soddisfare i bisogni di mercato

Fondata da Antonio Ratti nel 1945 a Como (Italia), nel 2010 entra a

e, allo stesso tempo, da rimanere competitivi nel settore (Simonis

far parte del Gruppo Marzotto. Quotata alla Borsa di Milano, oggi

K., 2016). Efficienza, flessibilità qualità e velocità sono concetti che

l’impresa è un Gruppo leader nel Fashion Textile, disegna, produce

rimandano alla tracciabilità (Faridi M.S., 2021).

e commercializza tessuti stampati, uniti, e tinti in filo, jacquard e accessori per i Brand della Moda e del Fashion. Nello stabilimento

Una tracciabilità veloce e affidabile permette di aumentare l’efficien-

di Guanzate (Como) vengono effettuati i processi di tessitura,

za della produzione, dei trasporti e della risposta al cliente. In questo

pre-stampa (purgatura, tintura, placcatura e spianatura), stampa e

contesto, la tecnologia RFID, in quanto tecnologia di identificazione

post-stampa (vaporizzo, lavaggio e finissaggio) (Figura 2).

Purgatura

Magazzini SL

Vaporizzaggio

Magazzino MP

Sopraggitto/ Assemblaggio

Controllo qualità PF

Tintura Placatura Spianatura

Figura 2. Processo produttivo dell'azienda Ratti.

90 LM NOVEMBRE 2021

Stampa su tavoli

Stampa Stampa manorotativa macchina

Stampa inkjet

Lavaggio

Finissaggio

Con lo scopo di migliorare la tracciabilità interna, l’azienda ha deciso

pezza attraverso bagni chimici. I componenti chimici non devono

di avviare un PoC (Proof Of Concept) per valutare le alternative tecno-

danneggiare o reagire i materiali dell’etichetta;

logiche sul mercato e la fattibilità economica e operativa della loro

- Meccanico: Alcune lavorazioni sottopongono la pezza a tensioni,

applicazione. Il caso in questione consiste nell’implementazione di un

compressioni e sforzi che non devono rompere o danneggiare gli

sistema di etichettatura tramite tag a radio frequenza, in modo tale da

elementi presenti nel tag (chip e antenna).

avere una tracciabilità puntuale e precisa delle pezze, dal loro arrivo

4. L’etichetta RFID non deve creare difetti al tessuto e non deve dan-

in magazzino come materie prime fino alla consegna al cliente come

neggiare i macchinari. In particolare:

prodotto finito. Il lavoro rientra all’interno del progetto Smart Solution

- Se l’etichetta dovesse staccarsi durante un bagno chimico, quest’ul-

for Cyber Physical Production Systems (SMART4CPPS) finanziato da Regione Lombardia nell’ambito degli “Accordi per la Ricerca, lo Sviluppo e l’Innovazione”.

timo potrebbe essere compromesso; - Quando il tessuto è sottoposto a un trattamento di stress meccanico, potrebbe creare delle grinze sul tessuto;

Attualmente in azienda i metodi di tracciabilità dei tessuti (o pezze)

- Durante e dopo la stampa, spesso il tessuto viene arrotolato. L’e-

all’interno del processo produttivo si basano sulla tecnologia barcode

tichetta potrebbe generare delle ripetizioni di stampa sul tessuto,

e su documenti cartacei (missioni). L’etichetta barcode viene associa-

cioè potrebbe riportare il colore che non è ancora aderito al tes-

ta alla pezza ogni volta che questa entra o rientra in magazzino, assu-

suto su strati sovrastanti, rovinando la stampa sul tessuto.

mendo una funzione di identificazione in stock. Le missioni, invece, accompagnano la pezza durante le fasi del ciclo produttivo. Una delle

5. Il tag RFID deve essere leggibile post-lavorazione e nel tempo. Durante una o più lavorazioni non deve danneggiarsi.

principali criticità legate a questa tipologia di tracciabilità è la difficoltà di conoscere in tempo reale la localizzazione e l’avanzamento delle

L’obiettivo del PoC è stato quello di verificare la sostenibilità fisica ed

pezze all’interno del processo produttivo con i conseguenti problemi

economica della tecnologia RFID con lo scopo ultimo di avere un alto

di schedulazione dei reparti di produzione. In questo contesto, l’azien-

livello di tracciabilità operativa interna.

da Ratti S.p.A ha deciso di adottare la tecnologia a radio-frequenza (RFID) come tecnologia di tracciabilità interna.

Il PoC comprende le seguenti fasi: • Fase 1: analisi dei reparti produttivi. Fase iniziale che consiste

REQUISITI NECESSARI

nello studio del processo attuale e dei singoli reparti produttivi. Lo scopo è quello di analizzare e comprendere nel dettaglio il funziona-

Per far fronte alla buona riuscita del progetto, sono necessari alcuni

mento dei vari sotto-processi produttivi e di evidenziare criticità ed

requisiti per l’etichetta RFID:

eventuali problemi in termini di tracciabilità tramite la tecnologia RFID.

1. L’etichetta RFID deve essere applicata sui tessuti, dunque è neces-

• Fase 2: scelta dello scenario di implementazione. La scelta dello

sario termosaldare l’etichetta al tessuto, in modo tale da seguire la

scenario di implementazione è relativa alla scelta del livello di traccia-

pezza in tutti i processi.

bilità che si vuole ottenere. Più il livello di tracciabilità è alto, più i costi,

2. Il tipo di etichetta RFID e la modalità di applicazione devono essere adatte e uguali per tutti i tessuti e in tutte le attività.

i tempi e le risorse sono maggiori. Questa decisione influenzerà i punti successivi del PoC in termini economici e operativi.

3. L’etichetta RFID deve essere in grado di resistere a tutte le lavora-

• Fase 3: prove sperimentali. La fase sperimentale consiste nell’ese-

zioni del processo. Durante il processo di lavorazione della pezza,

guire dei test di resistenza e di lettura del tag RFID per verificare che

essa può affrontare delle lavorazioni più o meno aggressive; è im-

le etichette RFID resistano alle varie lavorazioni, che non creino danno

portante che l’etichetta non si stacchi e non si danneggi. Ci posso-

alla macchina e al tessuto su cui sono applicate e che, al termine e

no essere complicazioni da un punto di vista:

durante le singole lavorazioni, il tag RFID sia leggibile.

- Termico: alcune lavorazioni operano con temperature molto ele-

• Fase 4: analisi economica. Fase in cui i costi di implementazione e

vate per conferire determinati effetti al tessuto. Il livello della

di investimento vengono stimati e valutati da un punto di vista di so-

temperatura non deve danneggiare il tag RFID né far staccare

stenibilità. Gli elementi incidenti da considerare sono principalmente

l’etichetta dal tessuto durante una lavorazione;

due: elementi fissi ed elementi variabili. Per elementi fissi, si intendono

- Chimico: Ci sono lavorazioni che comportano nel far passare la

quegli elementi da cui dipende il costo progettuale, come gli investi-

NOVEMBRE 2021 LM 91

Tecnologie

menti per lo sviluppo di presse automatiche, sviluppo hardware e

a quanti centimetri dal bordo porre l’etichetta non è banale, poiché

software. Per elementi variabili, si intendono quegli elementi il cui

bisogna prevedere e considerare tutti i vari tagli di rimozione del tes-

costo di investimento sarà ricorrente e che dipende dall’integrazione

suto che potrebbero verificarsi (il numero dei tagli non è standard).

fisica del progetto nel processo produttivo, come il numero di presse,

Bisogna, quindi, porre l’etichetta a una giusta distanza dal bordo: né

di etichette, di antenne e palmari.

troppo vicina, in modo tale da non essere tagliata via insieme al tessuto, né troppo lontana, in modo tale da non produrre uno sfrido di

FASE 1: ANALISI DEI REPARTI PRODUTTIVI

tessuto eccessivo. Infine, ad ogni tipologia di taglio, viene associato un Indice di criticità. Questo è stimato prendendo in considerazione

La prima analisi dei reparti produttivi consiste nell’analisi di tutti in

due parametri: la frequenza con cui viene effettuato il taglio (“Frequen-

macchinari presenti e considera:

za di taglio”) e il tempo a disposizione per effettuarlo (“Tempo dispo-

• Numero di macchinari dello stesso tipo: Questa informazione per-

nibile”). Il prodotto tra “Frequenza di taglio” e “Tempo disponibile”

mette una stima sul numero di stazioni di etichettatura che dovran-

verrà indicato come “Indice di criticità”. Essendo quest’ultimo una

no essere predisposte a bordo macchina e, di conseguenza, una

combinazione dei due parametri precedenti, al crescere dei valori

stima inerente al costo di applicazione e disposizione.

associati, aumenta il livello di criticità del taglio.

• Modalità di ingresso e uscita del materiale: Questo aspetto mette in luce una difficoltà relativa all’etichettatura in quanto tiene in consi-

In base all’analisi dei reparti, quelli considerati critici a fronte delle

derazione se il materiale esce sotto forma di rotolo, bobina, e se la

frequenze di taglio sono: magazzino greggi/semilavorati (specole ed

macchina lavora in continuo o meno

area campionatura), reparto placcatura/spianatura (RAMM) e area

• Presenza di un metratore sul macchinario: Il sistema di lettura dei

stampa rotativa.

TAG dovrebbe essere in grado di comunicare all’operatore il metrag-

Questo suggerisce che queste aree/reparti saranno le prime ad esse-

gio lavorato.

re attrezzate da stazioni di etichettatura in quanto la frequenza di taglio

• Documenti associati all’articolo: utile per avere un’idea del tipo di in-

è maggiore rispetto alle altre. Inoltre, le aree o i macchinari in cui

formazioni che concorrono al processo e della modalità con cui

transita la quasi totalità della produzione durante il processo di tra-

vengono associate al tessuto in lavorazione.

sformazione sono: area preparazione greggi situata nel magazzino

• Tipologia di lavorazione del macchinario: Se una macchina lavorasse

dei greggi/semilavorati (sopraggitto, srotolatore, specole), area spia-

in continuo, potrebbe non esserci il tempo necessario per l’applica-

natura (ruotino) ed area preparazione finissaggio (specola e avvol-

zione dell’etichetta manualmente. Di conseguenza, potrebbe essere

gi-rotoli). Anche queste aree saranno le prime ad essere attrezzate

necessario avvalersi di un dispositivo di applicazione automatico

con delle stazioni di etichettatura e una strumentazione di supporto,

che applichi l’etichetta in concomitanza alla lavorazione.

non tanto per la frequenza dei tagli effettuati, ma perché considerate

• Spazio a disposizione: questo parametro potrebbe influire sulla stima

punti strategici in cui etichettare in caso di necessità.

del numero di stazioni di etichettatura e sulla scelta di quando etichettare. • Parametri di lavorazione del macchinario: il tag RFID è fisicamente

FASE 2: SCELTA DELLO SCENARIO DI IMPLEMENTAZIONE

attaccato alla pezza e in quanto tale deve resistere alle condizioni di stress proprie delle varie operazioni in macchina, come temperatura

La definizione del livello di tracciabilità che si vuole perseguire è im-

[°C], ph dei bagni, velocità [m/min], pressione [bar], e altre forze

portante per poter analizzare con cura le criticità e le implicazioni del

meccaniche.

progetto. Il livello di tracciabilità è strettamente correlato alle risorse che si vogliono adoperare per l’implementazione del progetto: un alto

La seconda analisi è relativa ai tagli: durante il processo di trasforma-

livello di tracciabilità comporta una maggiore difficoltà di implemen-

zione del tessuto, vengono effettuati svariati tagli per differenti motivi.

tazione e un alto livello di costi, in quanto è richiesto un maggior nu-

A livello teorico, è una delle operazioni più critiche, in quanto ogni

mero di tag e apparecchi per l’applicazione e un investimento mag-

volta che una pezza viene tagliata, deve essere applicata su di essa

giore in hardware; viceversa, un basso livello di tracciabilità comporta

una nuova etichetta in prossimità del taglio. A livello pratico, stabilire

una bassa difficoltà e bassi costi di implementazione, ma a scapito

92 LM NOVEMBRE 2021

dell’efficacia della tracciabilità stessa. Dunque, è importante conside-

na. In questo modo, nonostante i vari tagli delle diverse lavorazioni,

rare uno scenario applicativo per conciliare le esigenze aziendali di

l’etichetta non sarà separata dalla pezza e allo stesso tempo non

tracciabilità ai costi di implementazione associati. Attualmente, nello

verrà lasciato troppo margine di tessuto. Alla fine del processo di

scenario considerato, le etichette RFID vengono applicate ogni volta

trasformazione, l’etichetta viene rimossa, in quanto considerata un

che gli articoli rientrano in magazzino come semilavorati. Gli articoli,

difetto dal cliente.

infatti, ogni volta che affrontano una lavorazione di pre-stampa, ritornano in magazzino come semilavorati.

CONCLUSIONI

FASE 3: PROVE SPERIMENTALI

I risultati del PoC hanno suggerito le soluzioni più efficaci per la tracciabilità dei tessuti all’interno dei reparti tramite etichette RFID. Tutta-

Prima di implementare il sistema di tracciabilità su tutto il processo,

via, a queste, va affiancato anche il peso economico che comportano

occorre verificare che le etichette RFID resistano alle varie lavorazioni,

certe soluzioni impiantistiche. Dunque, per la scelta delle tipologie di

che non creino danno alla macchina e al tessuto su cui sono applica-

presse e stazioni da implementare, oltre alle criticità riscontrate nei

te e che, al termine delle singole lavorazioni, il tag RFID sia leggibile. A

reparti interessati, sarà presa in considerazione anche l’analisi econo-

questo scopo è dedicata la fase sperimentale. Ogni test effettuato è

mica del progetto. Tale fase è ancora in via di sviluppo. Inoltre, al ter-

stato accompagnato da tre verifiche: verifica di resistenza dell’etichet-

mine del PoC, verrà predisposto un reparto pilota in cui il flusso pro-

ta, verifica di danno al tessuto e verifica di lettura del tag. La verifica

duttivo sarà gestito attraverso l’introduzione della tecnologia RFID. Dal

della resistenza consiste nel testare la capacità dell’etichetta di rima-

punto di vista dei sistemi informativi, al sistema ERP attualmente in

nere attaccata al tessuto durante una lavorazione. La verifica di danno

uso verrà integrato un sistema di lettura in grado di rilevare, leggere e

al tessuto consiste nell’evidenziare eventuali difetti che l’etichetta

comunicare lo stato di avanzamento della produzione e le informazio-

causa al tessuto su cui è applicata. La verifica di lettura consiste nel

ni che ne derivano. Il sistema informatico che si intende sviluppare

testare la capacità di lettura del tag durante e dopo una lavorazione,

sarà testato dal reparto pilota sopra citato. La prova pilota, infatti, ha

tramite lettori portatili e antenne fisse montate sulla macchina.

un risvolto più ampio: oltre a confermare o smentire le ipotesi e i risultati del PoC, ha anche come obiettivo quello di testare l’architettura

Per ogni prova sperimentale è stato selezionato un campione di pez-

hardware e software del progetto. Le informazioni lette dall’etichetta,

ze la cui composizione tessile è di varia natura. Questa varietà con-

oltre ad essere lette e registrate dal sistema informatico, devono anche

sente di analizzare i risultati su un campione che racchiude proprietà

essere utili e integrate nel contesto produttivo, fattore determinante

differenti, ottenendo così dei risultati più veritieri possibili. Alle pezze

nella transizione a fabbrica intelligente. Una volta che la prova pilota

sono state termofissate delle etichette RFID, sia in testa che in coda,

sarà riconosciuta come positiva, si estenderà l’applicazione anche agli

attraverso una pressa automatica. Il numero delle etichette applicate

altri reparti.

varia da test a test, soprattutto nella fase iniziale di scelta delle etichette più adatte. I tag RFID hanno dei numeri seriali, grazie ai quali è

BIBLIOGRAFIA

possibile riconoscerli al momento della lettura. Le varie pezze sono

• Bertolini M., B. E. (2012). Experimental evaluation of business impacts of RFID in apparel and retail supply chain. International Journal of RF Technologies: Research and Applications, 257 - 282. • Bindi B., F. V. (2019). eBusiness standards and IoT technologies adoption in the fashion industry: Preliminary results of an empirical research. 7th International Conference in Business Models and ICT Technologies for the Fashion Supply Chain, 8th International Conference in Business Models and ICT Technologies for the Fashion Supply Chain (p. 139 - 150). Florence, Italy: Springer Verlag. • Faridi M.S., A. S. (2021). Blockchain and IoT Based Textile Manufacturing Traceability System in Industry 4.0. 13th International Conference on Security, Privacy, and Anonymity in Computation, Communication, and Storage (p. 331-344). Nanjing, China: Springer Science and Business Media Deutschland GmbH. • Ha L.U.U., F. F. (2019). Digitisation and industry 4.0 in the Portuguese T&C sector. Inst. Nat. Cercetare-Dezvoltare Text. Pielarie, 342 - 345. • Lutz V., F. H.-C. (2018). Automation in material handling. In R. P. Rajkishore Nayak, Automation in Garment Manufacturing (p. 165 - 177). Elsevier Inc • Simonis K., G. Y.-S. (2016). INDUSTRIE 4.0 - Automation in weft knitting technology. 48th Conference of the International Federation of Knitting Technologists (p. 319 - 324). Moenchengladbach, Germany: Institute of Physics Publishing.

state cucite insieme ed entrano in macchina per affrontare la lavorazione interessata. A fine lavorazione si verifica quante etichette mancano, quali hanno creato danno al tessuto e quante sono ancora leggibili. Grazie a questa fase sperimentale del PoC è stato individuato il tipo di supporto di etichetta in grado di resistere con successo a tutte le lavorazioni più aggressive, come purgatura e lavaggio. Per quanto riguarda la posizione dell’etichetta sulla pezza, la campagna di test effettuata ha evidenziato che la soluzione ottimale per lavorazioni standard e lineari, è l’applicazione l’etichetta a 40 cm dalla testa-

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