Editrice TeMi Srl - IMPRESA SANITÀ - N. 32 Giugno 2021 - €1 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.
ISSN: 2281-1982
Informazione e formazione per i Manager della Sanità
In evidenza:
PROGETTI COLLABORATIVI
DISTRIBUZIONE E GESTIONE FARMACI
OUTSOURCING
impresasanita.it
CONVEGNO
L'EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI MILANO | live streaming
18
novembre 2021
I temi principali di questa edizione:
L’IMPATTO DELLA PANDEMIA E DEI VACCINI:
1
2
3
4
sulla LOGISTICA ESTERNA
sulla LOGISTICA INTERNA
sulla LOGISTICA DELLE INFORMAZIONI
sulla LOGISTICA DELLE CURE DOMICILIARI
L’APPUNTAMENTO STRATEGICO PER I MANAGER IN SANITÀ E NEL SETTORE FARMACEUTICO
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Impresa Sanità
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Sanità
Informazione e formazione per i Manager della Sanità
IMPRESA SANITÀ n.32 Giugno 2021
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Ernesto Salvioli direttore editoriale
Carlo Rafele redazione
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Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com impaginazione
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redazione e ufficio traffico
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so m m a ri o pag. 2 EDITORIALE
Complessità dei sistemi sanitari e risposte degli operatori
pag. 4 PROGETTI COLLABORATIVI Fare rete fra ospedali, una risorsa importante durante e dopo la pandemia
DISTRIBUZIONE E GESTIONE FARMACI pag. 8
Magazzino centralizzato FVG, come evolve il concetto di buffer
pag. 12
è una rivista trimestrale e viene distribuita in abbonamento. Testi e disegni: riproduzione vietata.
Interna e robotizzata: la scelta di Poliambulanza per la farmacia ospedaliera
pubblicità
pag. 16
Inferiore al 50% registrazione
Pubblicazione registrata presso il Tribunale di Milano, Autorizzazione n. 377 del 9/10/2012
Set procedurali: una gestione smart per l’ospedale Pederzoli
pag. 18
Conto deposito più efficiente con RFID
OUTSOURCING LOGISTICA E SERVIZI pag. 24
Outsourcing, una scelta orientata alla qualità
pag. 29
Un sistema automatizzato per i materiali destinati all’ospedale
ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT pag. 32
Innovazione e sostenibilità nel comparto della diagnostica per immagine
iscrizione
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editoriale
COMPLESSITÀ DEI SISTEMI SANITARI E RISPOSTE DEGLI OPERATORI
U
no degli aspetti che mi ha colpito
è l’approccio all’importanza di lavorare su
negli ultimi mesi dialogando con
processi tecnici e gestionali che oggi non sono
dirigenti apicali delle Aziende
più collaterali alla clinica, ma ne costituiscono la
Sanitarie è il senso di disarmo che
condizione essenziale di funzionamento. Stiamo
provano di fronte alla complessità di problemi
collaborando con alcune Aziende sanitarie a un
gestionali e alle difficoltà tecnologiche a cui
avanzato progetto di centralizzazione logistica, è
devono far fronte.
nata l’esigenza di individuare un project manager
In una larga parte delle Aziende Sanitarie
interno per gestire la complessità del progetto e
mancano o sono carenti competenze
le relazioni tra gli stakeholders (Aziende, fornitori,
ingegneristiche e tecnologiche capaci di
operatori vari). In tutte le Aziende coinvolte
mettere mano a innovativi sistemi informativi,
non si riesce a reperire una figura con qualche
al reengineering dei processi, all’introduzione
competenza di project management, quando
di logiche di management aggiornate. Non
ormai nel mondo delle impresse private si lavora
sono assenti queste professionalità, ma esse
per progetti anche per la definizione dei piani
sono largamente minoritarie, impossibilitate
ferie.
ad affrontare la moltitudine di problematiche e
Ho insegnato a un Master per dirigenti della
comunque rarissimamente in posizioni apicali.
Pubblica Amministrazione e abbiamo affrontato,
La categoria degli ingegneri è estranea al
anche con esercitazioni pratiche, il tema della
mondo sanitario, ad esclusione in parte delle
progettazione dei processi e dell’approccio
componenti di ingegneria clinica/biomedica e
per progetti, ed è emerso nuovamente che i
civile. Se facciamo una survey in Italia per contare
settori della PA più sguarniti e refrattari sono
quanti ingegneri gestionali siano occupati
quelli sanitari. Mi sono stupito che anche in
nella sanità pubblica sono sicuro (conoscendo
amministrazioni comunali di piccole dimensioni,
i dati di alcune Regioni) che superiamo di poco
un certo approccio trasversale fosse, con
il centinaio. Peccato che nella sanità privata
successi diversificati, presente. In Sanità...
questa categoria e altre tipologie di tecnici,
Per cui ove possibile la soluzione diventa
siano ben presenti. E non è sicuramente una
l’affidamento, spesso in toto, di servizi agli
questione di risorse finanziarie, perché gli
operatori dei vari settori: logistica, informatica,
stipendi dei due ambiti sono equiparabili. Diverso
tecnologie mediche. Con il risultato che
2 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
mancando le professionalità interne, risultano
gestione. Poi è arrivato il Covid e lo tsunami
carenti anche le capacità di controllo. Quante
di Dispositivi medici da immagazzinare (con
volte durante survey sui dati dei flussi di
una programmazione della struttura centrale
materiali o di pazienti o ancora di prestazioni
di approvvigionamento a dir poco sfasata
erogate dalle Aziende Sanitarie, è capitato
rispetto alle necessità, prima niente poi
che gli interlocutori fossero direttamente i
troppo). Con il risultato che dopo aver saturato
tecnici dei fornitori, spesso dislocati e operanti
tutti gli spazi disponibili nei magazzini e oltre,
continuativamente presso i committenti.
hanno dovuto forzatamente affidarsi a terzi.
Il personale delle Aziende semplicemente
Ma la terziarizzazione non è abbandono della
non sapeva come estrarre i dati o in quali
gestione, non è disconoscenza dei processi
file risiedessero. È la stessa situazione che
esternalizzati, anzi occorre una medesima
abbiamo tutti, quando affidiamo i nostri dati al
attenzione e competenza su tutte le fasi e gli
cloud: puff, spariti dal nostro controllo.
strumenti utilizzati.
Ci sono certo segnali positivi, i recenti premi
Su queste tematiche purtroppo il PNRR
del Politecnico di Milano per l’Innovazione
non presta molta attenzione. Le principali
Digitale in Sanità dimostrano in diverse
risorse per la sanità sono sull’ambito
Regioni una vitalità tecnologica diffusa. Sono
territoriale, sulla telemedicina (tutto corretto),
oltre dieci Aziende premiate su progetti in
ma poco sui processi interni alle strutture
maggioranza di telemedicina. Mi viene però
ospedaliere. Si trova qualcosa nell’ambito della
da pensare che, come per altri ambiti, ognuno
digitalizzazione della PA, ma non in modo
sperimenti in proprio, duplicando energie e
esplicito.
tentativi, senza alcuna regia centrale.
Viceversa le necessità delle Aziende Sanitarie
Sono sempre stato un fautore della
sono ormai improcrastinabili e quindi si
terziarizzazione di servizi “non core”, ma
stanno avviando sempre più processi di
il soggetto pubblico deve mantenere il
innovazione con coinvolgimenti dei privati.
controllo dei sistemi tecnologici, delle
Quindi in qualche mondo il mondo esterno
informazioni, dei processi organizzativi.
delle tecnologie e dei processi moderni, sta
Talvolta, alcune categorie di dipendenti
permeando il settore in questione. Speriamo
del pubblico hanno sbagliato l’obiettivo,
non duri decenni l’evoluzione.
confondendo il controllo con la gestione diretta, seppur arretrata. Mi riferisco alla battaglia di retroguardia, ora abbastanza superata, dei Farmacisti Ospedalieri, che ostacolavano (ma il passato non è del tutto corretto) l’affidamento dei magazzini sanitari
Carlo Rafele
a operatori logistici specializzati, come
Professore Ordinario Dipartimento Ingegneria Gestionale Politecnico di Torino
se la disponibilità di materiale su scaffali, spesso in locali scantinati, fosse simbolo di
3 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Progetti collaborativi
FARE RETE
FRA OSPEDALI, UNA RISORSA IMPORTANTE DURANTE E DOPO LA PANDEMIA
I
progetti di collaborazione orizzontale rappresentano un’area “precompetitiva” per qualunque tipo di realtà: i vantaggi infatti sono per tutti coloro che vi aderiscono, prima che subentrino le giuste differenze individuali con le quali ognuna cercherà di distinguersi sul mercato. Oltre ai tipici progetti di filiera, come gli standard di identificazione o le soluzioni che riguardano le fasi di logistica e distribuzione, la collaborazione fra pari dà buoni frutti anche nell’ambiente ospedaliero, dove contribuisce alla missione sostanziale dell’assistenza al paziente A colloquio con Alessandro Triboldi
Direttore Generale di Fondazione Poliambulanza - Brescia
Impresa Sanità: Qual è la vostra idea della collaborazione
contemporanea con la prima ondata del Covid-19: un consorzio
orizzontale? La situazione di emergenza appena vissuta
di acquisto che si è sviluppato in maniera del tutto spontanea,
ha rafforzato questi concetti o vi ha distolto dalla loro
con una regia centrale denominata “AiutiAMO Brescia”. Due
realizzazione?
istituzioni bresciane, Editoriale Bresciana e Fondazione Comunità Bresciana, si sono fatte promotrici e Poliambulanza ha svolto
Alessandro Triboldi: Direi che li ha fortemente incentivati.
un ruolo primario a livello operativo, mettendo a disposizione il
Mi riferisco innanzitutto a un progetto che è partito proprio in
proprio ufficio acquisti.
4 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Obiettivo di questo progetto era dare una risposta
hanno contribuito sono stati via via distribuiti alle
immediata e coordinata alla carenza di materiali
realtà che ne avessero più bisogno, fra ospedali e
necessari per la gestione della pandemia: dispositivi
strutture socio-sanitarie. Grazie a questa collabo-
di protezione individuale ma anche farmaci o respi-
razione, si sono potuti superare i limiti delle proce-
ratori, insomma tutto quello che poteva servire per
dure d’acquisto singole soprattutto per le strutture
l’allestimento di posti aggiuntivi in terapia intensiva.
pubbliche, che tipicamente dipendono da centrali
I 18 milioni di euro con cui i cittadini e le aziende
d’acquisto con modalità e tempi standard. In quei giorni però proseguire con acquisti frazionati per ciascuna realtà avrebbe sicuramente allungato i tempi, mentre questa collaborazione ha portato più efficienza nella distribuzione del materiale. La città di Brescia tra l’altro non è nuova a questo tipo di operazioni di solidarietà, normalmente abbinate ad eventi catastrofici come i terremoti, e riesce a schierare non solo la forza delle aziende, che mettono a disposizione strutture e risorse, ma anche il lavoro di centinaia di volontari.
IS: Questa rete collaborativa è ancora attiva o ha coinciso solo con la fase di apice dell’emergenza?
AT: È proseguita anche con le fasi successive della pandemia: ricordiamo infatti che dopo la prima ondata, indubbiamente la più violenta con 2300 pazienti Covid trattati da questo ospedale, sono arrivate la seconda, meno impattante sulla nostra provincia, e infine la terza, che ha visto altre 2300 persone assistite da Poliambulanza. Le ultime erogazioni infine sono state destinate all’allestimento di alcuni centri vaccinali massivi. Lo svolgimento del progetto inoltre è stato accompagnato dalla pubblicazione di report trasparenti e dettagliati, nei quali sono state rendicontate tutte le donazioni e le relative destinazioni. Tutte le strutture sanitarie e sociosanitarie di questa provincia ne hanno beneficiato: ognuna avanzava le proprie
5 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ La città di Brescia tra l’altro non è nuova a questo tipo di operazioni di solidarietà, normalmente abbinate ad eventi catastrofici come i terremoti, e riesce a schierare non solo la forza delle aziende, che mettono a disposizione strutture e risorse, ma anche il lavoro di centinaia di volontari
Progetti collaborativi priorità e queste venivano valutate, in modo rapido
Data questa situazione, ci siamo chiesti se la capacità
e trasparente, dalla nostra centrale acquisti. A mio
produttiva di Poliambulanza potesse essere esplicata
avviso è stata un’esperienza vincente e la replicherei
in altri contesti. A rispondere per prima, ma speria-
senz’altro, dovessimo trovarci mai in una situazione
mo di attivare altre collaborazioni, è stata la clinica
simile a quella che abbiamo vissuto con il Covid-19.
San Clemente di Mantova, che come Fondazione Poliambulanza fa capo alla Congregazione delle
IS: Vi sono delle strategie collaborative che sono
Suore Ancelle della Carità. È una bella clinica ben
entrate anche nella gestione ospedaliera e nel
organizzata, con due sale operatorie adeguatamente
processo clinico rivolto al paziente?
attrezzate. La collaborazione che abbiamo avviato prevede che, con cadenza settimanale, secondo una
■ Oggi, a causa della situazione indotta dal Covid, il rinvio degli interventi è diventato un problema importante da affrontare, soprattutto per gli interventi derivanti da patologie che non rivestono carattere di urgenza
AT: Sì, e derivano anche da un dato che ritengo
programmazione concordata, i nostri specialisti in
importante evidenziare. Nel 2020, la maggior parte
ortopedia e chirurgia generale effettuino i propri
delle strutture sanitarie non ha conseguito il suo
interventi presso la clinica, dando la possibilità ai
budget. In pratica, gli ospedali non sono riusciti a
pazienti di Poliambulanza di affrontare l’intervento in
performare quelle prestazioni per le quali era stato
tempi sicuramente più rapidi rispetto all’erogazione
stabilito un finanziamento a livello di sistema sanitario
in sede. Tutti traggono benefici da questa collabo-
regionale; nell’ambito privato quelle che hanno rag-
razione: il paziente vede ridotti i tempi d’attesa per
giunto tali risultati sono state veramente pochissime.
il suo intervento, a patto solo che sia disposto a
Poliambulanza invece è riuscita a conseguire i suoi
spostarsi da Brescia a Mantova; la struttura sanitaria
target di produzione. E questo perché noi, da sempre
partner ottiene delle quote di produzione che altri-
e per scelta, abbiamo una capacità produttiva che va
menti non potrebbe conseguire; Poliambulanza e il
oltre il budget che ci viene assegnato annualmente.
proprio medico propongono soluzioni al paziente,
Questa ridondanza viene utilizzata per mantenere
che può così completare più celermente il proprio
efficienti i servizi e per erogare anche prestazioni in
iter di cura.
supero rispetto al budget. Nel triennio ante-Covid abbiamo erogato servizi aggiuntivi per un contro-
Questa collaborazione ha preso il via all’indomani
valore di 15 milioni di €, che significa aver erogato
della fase acuta, proprio per intervenire sulle conse-
prestazioni senza percepire il corrispettivo. Questo
guenze a lungo termine della pandemia. A settembre
ci serve innanzitutto per dare risposta celere a tutti
2020, invece, abbiamo avviato una collaborazione
gli interventi di chirurgia oncologica e per contenere
diversa, rivolta prevalentemente alla fase di dimis-
i tempi di attesa, che non possono diventare troppo
sione dalla terapia intensiva. Poliambulanza infatti
lunghi solo perché la patologia è considerata meno
dispone di spazi specifici per i pazienti sub-acuti,
grave di altre. Se un nostro paziente ha dolore a
quelli che si trovano in una situazione intermedia
camminare ed è in attesa di una protesi al ginocchio,
fra il ricovero e il passaggio al proprio domicilio, se
la sua attesa va ridotta il più possibile, anche se la
ci sono le condizioni, o in una struttura protetta.
sua patologia non mette a rischio la sua vita. Oggi,
Questo però determina un allungamento dei giorni
a causa della situazione indotta dal Covid, il rinvio
di degenza presso l’ospedale e, in una situazione di
degli interventi è diventato un problema importante
limitata disponibilità di posti letto dovuta all’ondata
da affrontare, soprattutto per gli interventi derivanti
crescente del Covid, andava a scapito dei pazienti
da patologie che non rivestono carattere di urgenza.
che necessitavano di assistenza per la fase acuta. Di
6 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
conseguenza abbiamo preso accordi con la residenza
come il nostro, ci sono tutti i margini di manovra
sanitaria assistenziale Korian-Vittoria di Brescia, in
necessari e non vedo delle limitazioni sostanziali
accordo con ATS e Regione Lombardia, circa l’ac-
all’avvio di progetti innovativi, come tante realtà
cesso a venti posti letto per il ricovero dei pazienti
pubbliche dimostrano nei settori più diversi.
sub-acuti. Una soluzione per coloro che, superata la fase critica del ricovero, si trovavano ancora in una
Nel nostro caso le radici di questa struttura, nata
condizione di fragilità e necessitavano di assistenza
per dare assistenza agli indigenti – rafforzate dalla
post-dimissione. Questo ci ha permesso di disporre
presenza in consiglio di amministrazione di rap-
di una unità di continuità assistenziale ospedale-ter-
presentanti degli Enti che l’hanno fondata – e la
ritorio e, contemporaneamente, di non prolungare
sua natura no profit, ci danno un punto di vista
oltre il dovuto le degenze in area medico-geriatrica,
un po’ diverso, totalmente focalizzato sul risultato
incrementando la disponibilità per il ricovero di pa-
per il paziente. Noi abbiamo l’obbligo di garantire
zienti con patologie acute. La gestione del reparto
la sostenibilità della struttura, dandole la possibilità
distaccato era sempre in capo a Poliambulanza con
di trarre dalla propria attività i mezzi per tenersi
una condivisione totale dei dati mediante l’utilizzo
al passo con i tempi, rifuggendo da speculazioni
della cartella clinica elettronica.
economiche ma allo stesso tempo seguendo lo sviluppo del mercato sanitario. Mi riferisco con questo
IS: Ritiene che questo tipo di progetti abbiano
ad esempio all’evoluzione dell’assistenza sanitaria
delle particolari condizioni di accesso da parte
privata, che sta crescendo di importanza anche a
delle strutture sanitarie, come la dimensione
causa di un modello universalistico che, dopo il
o la natura societaria? Ne vede dei limiti e se
suo avvio in Italia nel 1978, oggi non sembra che
sì, dove?
si sia dimostrato totalmente in grado di mantenere le sue promesse. Noi dobbiamo dunque garantire
AT: I limiti non ci sono e non si vede perché debbano
sostenibilità, ma anche costruire eccellenza: oggi ad
esserci. Per quanto riguarda il comparto pubblico,
esempio con il robot DaVinci eseguiamo gli inter-
ne conosco bene le dinamiche perché vi ho matu-
venti in convenzione con il SSN, ma questo robot è
rato una parte importante della mia esperienza di
frutto di un investimento importante, che abbiamo
lavoro, ancorché in altri settori. Le procedure vigenti
potuto fare solo grazie all’efficienza del sistema nel
sono pensate per garantire equità, economicità e
suo complesso. Grazie ai continui investimenti noi
trasparenza ai cittadini, ma hanno anche l’effetto di
abbiamo a disposizione medici competenti, attivi-
appesantire i processi decisionali. Rispetto a quella
tà di ricerca, formazione continua e attrezzature
di un qualsiasi ospedale pubblico, la gestione di
all’avanguardia. Ma di fronte a tutto questo c’è
Poliambulanza risulta sicuramente più snella e più
un solo obiettivo: la salute del paziente. Per noi si
libera nella valutazione di determinate iniziative. In
tratta solo di capire come realizzarlo al meglio e
questo senso la revisione procedurale connessa alla
in questo senso sono stati introdotti i progetti di
realizzazione del PNRR dovrebbe proprio andare
collaborazione. Pur considerando le differenze, mi
in questa direzione, contribuendo ad attenuare le
sembra che possiamo condividere questo obiettivo
inefficienze che ancora rallentano i processi deci-
con qualunque tipo di struttura sanitaria, e con
sionali nel settore pubblico. Detto tutto questo, in
questo anche le varie soluzioni che consentono di
qualsiasi ambiente, pubblico, privato o no profit
raggiungerlo nel modo più efficace.
7 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Questo ci ha permesso di disporre di una unità di continuità assistenziale ospedale-territorio e, contemporaneamente, di non prolungare oltre il dovuto le degenze in area medico-geriatrica, incrementando la disponibilità per il ricovero di pazienti con patologie acute
Distribuzione e gestione farmaci
MAGAZZINO CENTRALIZZATO FVG, COME EVOLVE IL CONCETTO DI BUFFER A cura di
Responsabile della SC Farmacia Centrale, Laura Mattioni, e Andrea Marsilio Dirigente Gestione servizi logistico alberghieri, ARCS – Azienda Regionale di Coordinamento per la Salute
U
na peculiarità del sistema logistico centralizzato regionale del Friuli Venezia Giulia, gestito dall’Azienda Regionale di Coordinamento per la salute (ARCS), è rappresentata dai buffer aziendali, con due funzioni principali: garantire la distribuzione ai reparti in emergenza e gestire la distribuzione diretta ai pazienti. Vediamo le ultime evoluzioni di questo modello distributivo
8 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
I
l Magazzino centralizzato dell’Azienda Regionale
- Ad ARCS (anche attraverso il proprio operatore
di Coordinamento per la salute (ARCS) garantisce
logistico) competono il refill dei buffer (attraverso una
le forniture di farmaci, beni sanitari ed economali in
procedura automatica che, a frequenza giornaliera,
modalità stock e transito a tutte le strutture socio-
calcola gli scarichi effettuati e ripristina la scorta
sanitarie e ospedaliere della Regione Friuli-Venezia
massima di ciascun articolo qualora la giacenza risulti
Giulia. Su una superficie di circa 10.000 mq sono
inferiore alla scorta minima definita), la manutenzione
gestite circa 35.000 nelle due modalità stock/transito
della gamma di articoli e dei livelli di scorta, la sosti-
e movimentate circa 2 milioni di righe/anno a favore
tuzione dei farmaci carenti/indisponibili con farmaci
di 1770 centri di costo serviti, articolati in 110 punti
equivalenti, le movimentazioni tra buffer e verso il
di consegna con spedizioni h24 da lunedì a venerdì.
magazzino per garantire una efficiente rotazione
Il valore della merce movimentata è pari a 335 milioni
delle scorte e limitare gli scaduti (questo aspetto è
di euro/anno. Una peculiarità del sistema logistico
particolarmente rilevante nella gestione di farmaci
centralizzato regionale è rappresentata dai buffer
per malattie rare e tutte le specialità ad alto costo
aziendali, 15 magazzini satellite del magazzino cen-
contraddistinte da una scarsa validità del prodotto).
tralizzato situati presso tutti gli ospedali hub e spoke della Regione che assolvono due funzioni: garantire
Il modello descritto (particolarmente strategico per
la distribuzione ai reparti in emergenza e gestire la
il sistema logistico centralizzato) presentava alcune
distribuzione diretta ai pazienti. I buffer aziendali
importanti criticità emerse in una analisi condotta
sono logicamente concepiti nel WMS come locazioni
nel 2019:
del magazzino centralizzato e la merce stoccata è di
- Assenza di una linea di demarcazione netta della
proprietà ARCS ma gestita dai farmacisti aziendali.
responsabilità nella gestione dei materiali tra ARCS
Secondo questo modello, la merce stoccata è scaricata
e le Aziende del SSR, fissata nell’emissione del DDT
contabilmente al consumo (nel caso specifico della
da parte del magazzino centralizzato ma senza una
distribuzione diretta, alla consegna del farmaco al
sua rilevanza tangibile trattandosi di semplice “tra-
paziente) senza un secondo passaggio su magazzini
sferimento di giacenza” nel WMS da una locazione
contabili aziendali. Nel 2020 i buffer aziendali hanno
all’altra;
movimentato il 44% in valore della merce distribuita
- Rilevante flusso di comunicazioni via email e telefo-
dal magazzino centralizzato.
niche (con alto rischio di errore, scarsa tracciabilità e informazioni incomplete sia per valutare le decisioni
Le responsabilità tra la farmacia ARCS e le farmacie
sia per garantire la conseguente operatività) connesso
aziendali sono così ripartite:
a: variazioni dei livelli di scorta min/max, segnalazioni
- Alle farmacie aziendali competono la definizione
di errori quali-quantitativi riscontrati nei refill quoti-
quali-quantitativa della gamma di articoli costituenti
diani, richieste di invio articoli non compresi nella
il buffer, la definizione per ciascun articolo delle
gamma predefinita (“richieste extra”), richieste di
soglie di scorta minima/massima che danno luogo
rientro di articoli dal buffer al magazzino (per scarsa
ai ripristini automatici e giornalieri da parte del
movimentazione, prossimità della scadenza, invio
magazzino centralizzato, la corretta conservazione
presso altro buffer;
della merce, gli scarichi tempestivi in modalità FEFO
- Assenza di standardizzazione delle liste di prelievo
dei materiali distribuiti;
corrispondenti ai refill di buffer rispetto alle liste di
9 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Distribuzione e gestione farmaci prelievo “ordinarie” (create a fronte di richiesta in-
di scadenza ricevuti), che possono essere segnalate
formatizzata del reparto), con conseguente riduzione
dall’utente buffer al magazzino centralizzato. La
della produttività nel picking di magazzino.
segnalazione è accodata nella lista dei ticket gestita
A fronte di queste considerazioni è stata avviata una
dall’operatore logistico del magazzino, che valuta le
proficua attività di analisi e riprogettazione dei flussi
azioni da intraprendere per la risoluzione secondo le
informativi condivisa tra tutti gli attori coinvolti (ARCS,
normali procedure (a seconda dei casi: verifica della
Aziende del SSR, operatore logistico) che ha portato
giacenza fisica/contabile, verifica dei lotti movimen-
allo sviluppo delle seguenti applicazioni all’interno del
tati, correzione dei movimenti errati, etc.).
WMS con l’intento di sanare le lacune riscontrate,
Una volta chiuso il ticket la riga ricompare al buffer in
attraverso l’informatizzazione dei processi.
accettazione con un flag che evidenzia l’inserimento da ticketing. Se l’utente buffer valuta l’anomalia
ACCETTAZIONE PRESSO IL BUFFER
risolta, procede con la spunta dell’articolo e, quindi, con la formale accettazione del refill.
La funzionalità intende formalizzare e rendere più
La mancata accettazione dei movimenti comporta
accurata la fase di ingresso dei farmaci presso il buffer.
l’indisponibilità della merce per il buffer: pertanto,
Il processo nasce con i movimenti di refill provenienti
l’utente buffer è obbligato a seguire la procedura e ad
dal magazzino depositati su un’area di transito del
accettare solo movimenti corretti, e l’operatore logi-
WMS. L’applicazione accessibile dagli utenti del buffer
stico è monitorato sui tempi di risoluzione dei ticket.
permette di spuntare, previa verifica con il materiale ricevuto, i dati articolo – lotto - scadenza - quantità
RICHIESTE DI ARTICOLI AGGIUNTIVI
della merce in ingresso: questa operazione sposta la
(“RICHIESTE EXTRA”)
giacenza dalla locazione intermedia alla locazione del buffer rendendola disponibile allo scarico.
L’applicazione consente all’utente buffer di avviare una procedura di “aggiunta” ai refill calcolati auto-
In fase di controllo materiali in ingresso al buffer, pos-
maticamente (la necessità può emergere, ad esempio,
sono verificarsi delle differenze tra quanto dichiarato
per evadere una specifica terapia in distribuzione
e quanto ricevuto (in termini di quantità, lotto e data
diretta con un farmaco non presente nella gamma di articoli gestiti a buffer). L’operatore richiama l’articolo necessario (già presente nel catalogo di articoli ARCS) e ne specifica la quantità ed eventuali note. Le richieste sono trasmesse entro le 15.30 (per essere consegnate il mattino dopo con i giri ordinari), sono validate dalla farmacia ARCS (che ha facoltà di respingerle o modificarle) e si accodano ai normali refill del buffer. Il richiamo di informazioni dal sistema (anagrafica prodotti) riduce il rischio di errori di digitazione mentre l’apposizione del cut off orario delle 15.30 (richiamato anche sulla schermata di invio richiesta) garantisce certezza del ricevimento della merce il giorno dopo.
10 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
MODIFICA MINIMI/MASSIMI
per carenza del precedente). La funzione è implementata correntemente anche nei prelievi ordinari
L’applicazione permette all’utente buffer di proporre
del magazzino (su richiesta di reparto), consentendo
la modifica delle soglie minime e massime di ciascun
la preparazione delle liste in maniera indifferente tra
articolo. Le proposte di modifica vengono visualizzate
articolo principale/sostitutivo (tenendo sempre pre-
su un analogo cruscotto e validate dalla farmacia
sente la logica FEFO). Nel caso dei refill dei buffer, la
ARCS che può confermare, modificare o eliminare le
funzione è stata modificata consentendo all’articolo
proposte di modifica. Una volta confermate, le soglie
sostitutivo di “contribuire” al calcolo della giacenza
diventano effettive a tutti gli effetti e immediata-
dell’articolo principale evitando, in questo modo, il
mente. Anche in questo caso, si riduce l’inserimento
rischio di doppie giacenze di articoli corrispondenti.
manuale di dati a sistema e la farmacia ARCS ha la
Inoltre, il refill con l’articolo sostitutivo è possibile solo
possibilità di intervenire su modifiche in aumento
in caso di insufficienza di stock dell’articolo principale.
delle soglie che possono compromettere lo stock
UNIFORMITÀ TRA LISTE DI PRELIEVO
di Magazzino.
E REFILL DI BUFFER RIENTRO DI ARTICOLI DA BUFFER A MAGAZZINO
I refill dei buffer sono stati equiparati alle missioni di prelievo delle liste ordinarie, con l’implementazione
L’applicazione permette all’utente buffer di avviare
della stampa della “lista dei mancanti” contestuale al
una procedura di “reso” per un articolo in giacenza,
DDT: il documento riporta, per ciascun buffer, i refill
richiamando articolo, lotto, scadenza e quantità da
che non sono stati generati (a causa, ad esempio,
inviare al magazzino. Le richieste di rientro sono
di indisponibilità di materiale). Le liste sono prese in
visualizzate su un apposito cruscotto e validate dalla
esame tempestivamente dalla farmacia ARCS, che
farmacia ARCS che può accettarle o respingerle (in
interviene per verificare la causa del mancato ripristino
particolare, nel caso di scadenza ravvicinata qualora
e garantire la risoluzione del problema (e, quindi, il
non sia possibile reinserire la merce nel ciclo distribu-
refill) per il giro di consegna successivo.
tivo centralizzato). Se il rientro è accettato, l’utente
Per ciascuna applicazione è stato creato un video
buffer può stampare un documento accompagna-
tutorial specifico per le due tipologie di operatori
torio (analogo a un DDT) e la giacenza è spostata in
coinvolti nei processi (lato farmacia aziendale e lato
una locazione temporanea in attesa di accettazione
ARCS/Magazzino); tutti i video sono disponibili su una
del movimento da parte dell’operatore logistico.
piattaforma dedicata di e-learning che potrà essere
L’applicazione favorisce il rispetto dei vincoli sulla
implementata da ARCS per la condivisione con le
movimentazione di articoli a scadenza ravvicinata
Farmacie aziendali di ulteriori contenuti futuri (es.
previsti dalle procedure interne al magazzino ARCS.
procedure operative). In questo modo, il processo di formazione è immediato, replicabile e senza vincoli
GESTIONE ARTICOLO SOSTITUTIVO
di presenza. Dopo il rilascio sperimentale avvenuto presso due buffer aziendali nei mesi di novem-
Questa funzione consiste in una “legatura” tra articolo
bre 2020 – gennaio 2021, il progetto è in fase di
principale (ad esempio, farmaco aggiudicato in gara)
estensione a tutti i 15 magazzini satellite con una
e articolo sostitutivo (ad esempio, farmaco acquistato
previsione di chiusura entro il 15/6/2021.
11 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ È stata avviata una proficua attività di analisi e riprogettazione dei flussi informativi condivisa tra tutti gli attori coinvolti (ARCS, Aziende del SSR, operatore logistico) che ha portato allo sviluppo di nuove applicazioni all’interno del WMS con l’intento di sanare le lacune riscontrate
Distribuzione e gestione farmaci
INTERNA E ROBOTIZZATA:
LA SCELTA DI POLIAMBULANZA PER LA FARMACIA OSPEDALIERA A colloquio con Giuseppe Zacchi,
R esponsabile Farmacia, Fondazione Poliambulanza - Brescia
F
ondazione Poliambulanza ha scelto di investire su una struttura interna per la sua farmacia ospedaliera, dotandola di un importante sistema di automazione nel quale alloggiano oltre trentamila confezioni tra farmaci e dispositivi medici. Diversi i vantaggi generati da questo assetto: dalla valorizzazione delle persone alla tracciabilità dei materiali che si riflette su tutti i percorsi successivi, generando maggior sicurezza per il paziente 12 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Impresa Sanità: Come vengono gestiti in ge-
sitivi medici fuori standard per forma o dimensione, di
nerale i farmaci e i dispositivi medici destinati
stupefacenti e infiammabili che richiedono particolari
all’ospedale?
condizioni di conservazione, di farmaci da conservare al freddo (2-8 °C) e anche di antiblastici, per i quali
Giuseppe Zacchi: Intorno a Poliambulanza ruotano
inoltre abbiamo introdotto un sistema robotizzato
circa 20mila voci fra farmaci e medical device, da
apposito.
quelli più semplici fino ai dispositivi medici di alta
Tutti gli altri vengono anch’essi conservati nell’ar-
criticità, come possono essere valvole cardiache o
madio automatizzato sotto ai 25 °C, ma in perfet-
protesi d’anca. La gestione di tutti questi materiali
te condizioni di igiene e isolamento. Le operazioni
è totalmente informatizzata, sia verso l’esterno che
di pulizia si fanno periodicamente, richiudendo la
verso l’interno. Per lo stoccaggio e il picking, nel
struttura dopo l’intervento; le confezioni all’interno
2017 è stata fatta una scelta ben precisa: allestire
quindi rimangono sempre perfettamente in ordine
nella farmacia interna un armadio automatizzato di
con un minimo dispendio di tempo e risorse per
grandi dimensioni – circa 20 metri di lunghezza, 3
l’igienizzazione della struttura mantenendo costanti
metri di altezza, più di 2 metri profondità – che con-
le migliori condizioni di conservazione. Importante
tiene a regime circa 30mila pezzi e che può accogliere
anche l’aspetto di intelligenza del sistema automatico,
buona parte dei prodotti gestiti. Allora si trattava di
che preleva i farmaci rigorosamente in modalità FEFO
una prima assoluta e di un prototipo dal punto di
e consente di impostare limiti di scorta dinamici per
vista della dimensione, ma ancor oggi credo che sia
il riordino automatico dei materiali in esaurimento.
uno degli armadi automatizzati più grandi realizzati nell’ambito della farmacia ospedaliera.
IS: Quali sono i benefici che avete riscontrato
Il sistema si caratterizza anche per un innovativo
dalla presenza del robot?
sistema di presa, basato su bracci mobili controllati via WiFi e dunque senza cavi di collegamento, cosa
GZ: Comincerei con la possibilità di rimuovere le
che consente di ottenere altissime performance nello
varie scaffalature precedenti, che occupavano più
storage e nel picking dei prodotti. Possono essere
spazio rispetto all’armadio automatizzato; questo
evase fino a sei richieste operative contemporane-
ha liberato superficie e ha reso più ampia e flessibile
amente, con una produttività che oscilla fra le 400
l’operatività interna della farmacia. A parte questo,
e le 1.200 confezioni/ora. Tali richieste vengono
il più importante beneficio riscontrato in termini
formulate e programmate per via informatica dai
di efficienza riguarda le persone. L’introduzione di
referenti infermieristici di reparto, successivamen-
un sistema automatizzato ha consentito di sgrava-
te controllate e convalidate dai farmacisti e dagli
re il personale operativo dalle attività logistiche di
operatori di farmacia, inoltrate al robot che effettua
storage e picking manuale, ottimizzando tempi e
la preparazione prodotti nei contenitori dedicati e
metodi, riducendo gli eventuali sprechi (ad esempio
allocati in aree denominate “baie”.
i prodotti scaduti) e le attività non a valore aggiunto
Lo stesso sistema fornisce un percorso ottimizzato
(ad esempio la verifica visiva del materiale). Grazie
di prelievo che guida gli operatori nel picking ma-
al contributo dell’automazione, le persone possono
nuale degli articoli che, per particolari condizioni di
lavorare diversamente, riducendo l’operatività rou-
stoccaggio, non possono essere inseriti nell’armadio
tinaria della movimentazione dei materiali e dando
robotizzato. Parliamo ad esempio di farmaci o dispo-
più spazio ad attività a valore aggiunto.
13 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Per lo stoccaggio e il picking, nel 2017 è stata fatta una scelta ben precisa: allestire nella farmacia interna un armadio automatizzato di grandi dimensioni, che contiene a regime circa 30mila pezzi e che può accogliere buona parte dei prodotti gestiti
Distribuzione e gestione farmaci
Altro vantaggio che possiamo rilevare sul sistema di
esempio gli impiantabili, sono stati utilizzati, su quale
gestione automatizzato è quello di una completa
paziente e per quale intervento. In generale infatti
tracciabilità del farmaco dal momento in cui entra
questa informazione si ottiene verificando solo i dati
in ospedale, fino alla somministrazione al singolo
del trasferito, cioè dei materiali messi a disposizione
paziente: questo tra l’altro si avvale anche della mag-
dei reparti medesimi. La verifica puntuale fra prescri-
gior possibilità da parte delle persone di presidiare
zione e somministrazione, unita all’identificazione
fasi cruciali come quella dell’ingresso dei materiali
del paziente, fornisce invece le migliori condizioni
in merito alla corrispondenza quali-quantitativa e
di sicurezza.
normativa. IS: Pensando che si sia trattato di un investimenOgni singola confezione di farmaco o dispositivo
to economico importante, anche dal punto di vi-
medico viene identificata univocamente, tramite
sta progettuale, si può dare un’idea del ritorno?
la lettura automatica dei codici a barre, per tutto il
■ Ci sono molti punti che si possono indicare come ritorno d’investimento. Il primo è quello della sicurez za del paziente e della diminuzione del rischio, che si ottiene garantendo la tracciabilità totale fino alla fase della somministrazione
suo percorso all’interno della struttura sanitaria fino
GZ: Ci sono molti punti che si possono indicare come
alla somministrazione sul paziente. In molti reparti
ritorno d’investimento. Il primo è quello della sicurez-
dell’ospedale, con previsione di arrivare a breve ad
za del paziente e della diminuzione del rischio, che
una copertura totale, la somministrazione dei farmaci
si ottiene garantendo la tracciabilità totale fino alla
al letto del paziente viene verificata tramite lettura
fase della somministrazione: un ritorno difficilmente
del braccialetto e lettura del farmaco da erogare,
quantificabile come non è quantificabile il valore
confrontando i dati con quelli presenti sul sistema di
di un migliore stato di benessere sanitario grazie
prescrizione informatizzata. Se quanto prescritto non
al contenimento degli errori. Valori economici più
corrisponde con quanto prelevato, il sistema segnala
facili da calcolare sono quelli legati ad una miglior
subito la difformità con un messaggio di allerta.
gestione del farmaco, sia come stoccaggio che come
Raccogliendo questi dati, inoltre, noi potremo sapere
distribuzione. Grazie alla sua velocità di evasione degli
esattamente quale farmaco è stato somministrato
ordini, definibile come just in time, possiamo evadere
a quale paziente, anche con il codice di lotto; allo
richieste più frequenti nell’arco della settimana, in
stesso modo sapremo quali dispositivi medici, per
quantità inferiori; e questo consente di alleggerire
14 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
la scorta di reparto e di ottimizzare la quantità di
della farmacia bensì per elevare la qualità delle loro
farmaci presenti, dunque riducendo l’impegno di
attività, mette in luce la mission che anima Poliambu-
capitale da parte dell’ospedale. L’acquisto di farmaci
lanza da oltre un secolo. L’attenzione al paziente e al
e dispositivi medici infatti rappresenta una voce molto
dipendente come persona. Un aspetto imprescindibile
importante nel bilancio di una struttura sanitaria. Se
che da sempre guida l’operato del nostro ospedale;
riesco ad avere questi stock nella quantità minima
un valore identitario che ci connota e che ci ha aiutato
indispensabile, riuscendo però a garantire il farmaco
anche nella fase emergenziale della pandemia, in cui
giusto al momento giusto, nelle migliori condizioni
era fondamentale fare squadra, per non far mancare
di conservazione e nel rispetto assoluto delle lo-
mai nulla ai nostri pazienti.
giche FEFO, quindi evitando sprechi di materiale, indubbiamente l’ospedale ne ha un vantaggio eco-
IS: Le macchine talvolta hanno dei limiti che le
nomico. Vi è poi il ritorno ascrivibile al lavoro delle
persone non hanno. Il vostro sistema di automa-
persone che, sollevate dai compiti fisici legati alla
zione è stato all’altezza della situazione? Siete
movimentazione dei materiali, possono dedicarsi a
riusciti ad ottenere dalla macchina la velocità e
un controllo più accurato dei prodotti in arrivo, cosa
la flessibilità che in quei giorni erano necessarie?
che eleva la qualità complessiva del processo clinico a partire dalla verifica della consistenza dei materiali
GZ: Rispetto ad una pratica manuale, la macchina
utilizzati. Nell’esecuzione di questi compiti le persone
introduce un aiuto notevole, principalmente in termini
hanno un più alto grado di attenzione e possono
di velocità: e di questo abbiamo beneficiato moltissi-
più facilmente intercettare quelle disfunzioni che
mo durante i giorni dell’emergenza. Liberi dai compiti
possono capitare in una spedizione. La qualità del
che avrebbero richiesto più tempo, i nostri operatori
processo che riguarda i materiali comincia quindi da
hanno potuto concentrarsi in quello che durante la
un miglior controllo all’ingresso e prosegue con una
pandemia era l’obiettivo prioritario: gestire, e reperire
maggior velocità nel processo di distribuzione, unita
unitamente al nostro Ufficio Acquisti, scorte di farmaci
alla completa tracciabilità fino al letto del paziente o
e dispositivi medici nelle quantità necessarie e non
alla sala operatoria.
preventivabili, con tempistiche immediate, in qualsiasi ora della giornata e lungo tutto il territorio nazionale
IS: Rispetto ad altre scelte che possono riguar-
ed estero. È stato un esercizio di logistica terribile,
dare il magazzino ospedaliero, per esempio
che ha richiesto, quello sì, cose che una macchina
l’outsourcing o l’inserimento di personale terzo,
non può fare, come andare noi stessi a recuperare
per quali ragioni di fondo siete andati in questa
direttamente i prodotti necessari anche con la scorta
direzione?
della Polizia che tutt’ora ringrazio per il supporto. Un’esperienza molto forte che abbiamo portato
GZ: La farmacia automatizzata rappresenta una delle
con noi e che ci è servita ad affrontare al meglio,
tappe del percorso di innovazione di Poliambulanza
nei mesi successivi, tutto ciò che questa pandemia
- Istituto Ospedaliero multispecialistico, no profit,
ha comportato nelle ondate successive. In ogni caso
presente a Brescia - che permette al personale di
possiamo dire che anche la scelta dell’automazione
dedicarsi ad attività a maggiore valore aggiunto. La
in farmacia, come tante altre in termini di tecnologia
soluzione robotica, che non è stata infatti pensata per
e informatizzazione, abbia mostrato proprio durante
ridurre il numero di persone che lavorano all’interno
la pandemia la sua reale valenza.
15 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Rispetto ad una pratica manuale, la macchina introduce un aiuto notevole, principalmente in termini di velocità: e di questo abbiamo beneficiato moltissi mo durante i giorni dell’emergenza
Distribuzione e gestione farmaci
CONTO DEPOSITO PIÙ EFFICIENTE CON RFID A colloquio con
Carlo Bianchi, e con Nino Lo Iacono
Frontiera Partner del Progetto CDT Service
L
a fornitura di materiali sanitari in conto deposito è una buona pratica di gestione logistica che i produttori e gli ospedali loro clienti scelgono ormai per prassi: ma pur migliorando la qualità delle operazioni, presenta ancora alcune aree di inefficienza. Il sistema ideato da CDT Service, offerto in modalità “as a service” e basato sull’identificazione mediante radiofrequenza, è nato per risolverle: e per i vantaggi che offre, sta passando velocemente dalla fase pilota ai progetti esecutivi 16 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Impresa Sanità: Possiamo delineare innanzitutto lo scenario d’uso che ha dato origine alla vostra soluzione?
Nino Lo Iacono: Il problema che vogliamo risolvere con la nostra soluzione è la gestione e il tracciamento di beni ad alto valore all’interno delle strutture ospedaliere pubbliche o private. Abbiamo cominciato con la gestione dei dispositivi medici in conto deposito: come noto, con questo sistema i beni restano di proprietà del produttore fino al momento dell’im-
Sala operatoria dell’ospedale di Negrar, con l’armadio attrezzato.
pianto, ma questo fa sì che gli interessi del fornitore e dell’ospedale non siano sempre allineati. Da parte
un miglioramento importante in termini logistici, e
dell’ospedale, l’utilizzo avviene in condizioni non
per questo trova un riscontro notevole sia presso i
sempre ottimali, magari in situazioni di urgenza o
produttori che per gli ospedali. Quello che vogliamo
senza la possibilità di verificare la data di scadenza
fare è portarla alla sua resa migliore, rimuovendo la
più ravvicinata. Dal canto suo, il fornitore non ha la
“confusione” data dalla doppia gestione. Dato che
totale visibilità in tempo reale sullo stato dei suoi beni
il nostro sistema opera nell’ambiente ospedaliero, gli
custoditi all’interno dell’ospedale: quello che si fa di
ospedali sono i nostri primi interlocutori: ma nel con-
norma è un inventario periodico, indicativamente
tempo anche i produttori di dispositivi medici stanno
quattro volte all’anno, e da questa fotografia pun-
rispondendo con grande rapidità e di fatto stiamo
tuale si cerca poi di ricostruire il rimanente percorso
già collaborando con numerose aziende produttrici,
dei materiali. La scarsa tracciabilità dei dispositivi è
alcune delle quali stanno anche contribuendo allo
dunque il limite delle soluzioni attuali, con problema-
sviluppo del sistema stesso, in base alle esigenze che
tiche che si riflettono sia sul fornitore che sull’utente,
emergono via via sul campo. Vogliamo sottolineare
soprattutto se l’istituto non dispone di sistemi in grado
però che la nostra soluzione viene erogata come
di associare ciascun dispositivo al paziente per il quale
piattaforma e questo riteniamo che sia il suo aspetto
è stato utilizzato; in caso di problematiche sanitarie
più significativo, in quanto si rivolge ad entrambi i
o di richiami di prodotto dunque risulta difficoltoso
fronti, sia quello dei fornitori che quello degli uten-
risalire a questo abbinamento. Altro aspetto delicato
ti, con l’intento di risolverne i rispettivi problemi e
sono i tempi di comunicazione di avvenuto utilizzo
complessità.
che non sono sempre solleciti da parte della struttura ospedaliera, impattando di conseguenza sui tempi
IS: Entriamo allora nel dettaglio della soluzione
di pagamento e di fatturazione, che in Italia sono un
e vediamo come funziona.
punto particolarmente dolente. NL: Il sistema è composto da un software gestionale IS: Ma quanto è diffusa la pratica del conto
basato su web, utilizzabile da tutti i soggetti coinvolti,
deposito presso gli ospedali?
e sui dati acquisiti mediante un sistema di identificazione RFID. Rispetto a sistemi simili già presenti sul
NL: Moltissimo: anche perché di fatto costituisce già
mercato, che tipicamente sono limitati ai prodotti di
17 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Ogni materiale risulta tracciato come posizione fisica, quantità, rotazioni e soprattutto date di scadenza, su un cruscotto unico di controllo che permette di avere tutta la situazione sotto controllo
Distribuzione e gestione farmaci determina la fine del ciclo di vita del prodotto, e l’inizio della pratica amministrativa connessa al riordino e alla fatturazione. Ad ogni utilizzo infatti è necessario registrare questi scarichi e mandare di conseguenza gli ordini al produttore: con il nostro sistema invece questo flusso risulta completamente automatizzato. Nel momento in cui il packaging finisce nel cestino della sala operatoria, tutto il resto prende il via, velocizzando e snellendo tutta la parte burocratica del processo e sollevando il personale interno da un
Pre Sala Operatoria con armadio.
compito particolarmente oneroso. Il sistema inoltre stabilisce il link con il paziente, registrando il “bill of material” al termine dell’intervento con tutti i codici prodotto utilizzati per la procedura chirurgica. In sintesi ogni materiale risulta tracciato come posizione fisica, quantità, rotazioni e soprattutto date di scadenza, su un cruscotto unico di controllo che permette di avere tutta la situazione sotto controllo. Altra caratteristica distintiva, infine, è l’offerta in modalità totalmente “as a service”. Tutta l’infrastruttura tecnologica menzionata non viene proposta Cestino sensorizzato
Varco sensorizzato.
alla struttura ospedaliera come un investimento in attrezzature tecnologiche: il pacchetto completo
uno specifico fornitore, la nostra soluzione si propone
composto da hardware, software e servizi viene of-
come piattaforma “agnostica”, in quanto consente
ferto a fronte di canone mensile, cosa che consente
di tracciare in modo automatico qualunque prodotto,
di alleggerire l’impatto sulla struttura anche dal punto
indipendentemente dalla società fornitrice e anche
di vista economico. E questo si vede soprattutto nelle
dal modello di approvvigionamento: noi possiamo
prime fasi del progetto, nelle quali la nostra proposta
tracciare sia il conto deposito che i prodotti in ogni
si presenta in modo particolarmente soft: noi diamo
modo acquistati dall’ospedale.
la possibilità di testare la soluzione completa senza
Per la raccolta dei dati, installiamo presso l’ospedale
dover acquistare nulla, e senza richiedere modifiche
una serie di arredi “smart”. Innanzitutto i varchi di
particolari alle procedure in atto. In questo modo, le
lettura posti presso i punti di passaggio, che permetto-
strutture ospedaliere possono sperimentare il sistema,
no di rilevare i materiali durante il loro transito da un
evidenziandone i vantaggi o i punti da migliorare,
ambiente all’altro. Vi sono poi gli armadi intelligenti,
con un impegno di risorse estremamente ridotto.
che leggono il proprio contenuto e verificano tutto quello che entra ed esce in “real time”. Ultimo step
IS: Vediamo meglio la parte RFID: quando ven-
i cestini di smaltimento, collocati all’interno delle
gono applicati i tag, quali dati contengono e
sale operatorie: nel momento in cui le confezioni
quanto risulta affidabile questa tecnologia
dei prodotti utilizzati vengono buttate nel cestino, si
nell’ambiente ospedaliero.
18 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
NL: In alcuni casi sono i fornitori ad applicare i nostri
sarà un elemento di tracciabilità del secondo.
tag già alla fonte, in altri casi invece i tag vengono
Dal punto di vista dei materiali, la lettura RFID deve
applicati presso la farmacia ospedaliera da parte del
considerare alcuni limiti tecnologici, in quanto può
personale interno: un’operazione di etichettatura
risentire negativamente della presenza di elementi di
che già molte strutture effettuano per marcare con
disturbo quali acqua o metallo. A questa problematica
il proprio codice aziendale i prodotti in ingresso. In
rispondiamo innanzitutto con diverse tipologie di tag,
questi casi di conseguenza non abbiamo dovuto
per esempio applicando tag antimetal su prodotti a
introdurre una nuova fase procedurale, bensì solo
forte componente metallica. Ma l’affidabilità com-
sostituire la tipologia di etichette.
plessiva delle letture è data prevalentemente dalla
Il tag funge da identificativo permanente e univoco
numerosità dei punti di controllo. I dispositivi infatti
sull’oggetto: a partire dalla prima lettura, che associa
vengono letti successivamente dai varchi, dagli armadi
il prodotto al tag, ad ogni passaggio il sistema viene
e dai cestini dopo l’utilizzo, e la densità di questa rete
aggiornato sui movimenti dell’oggetto stesso. Nel
garantisce la visibilità sull’asset lungo tutto il suo ciclo
momento in cui entrerà in vigore l’identificazione
di vita in ospedale. Per esempio, all’interno dell’arma-
univoca mediante codice UDI, questo sistema potrà
dio le antenne si attivano ogni volta in cui vengono
fungere da strumento ulteriore di rafforzamento, in
inseriti o estratti i prodotti, grazie ai sensori presenti
quanto il codice standard sarà anche tracciabile con
sulla porta; ma l’armadio può anche controllare perio-
il sistema RFID. In altri termini noi potremo abbinare
dicamente il suo contenuto mediante autoletture. In
il codice contenuto nel tag RFID all’UDI, e il primo
più, possiamo anche aggiungere dei sistemi di lettura
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Distribuzione e gestione farmaci “bulk”, con i quali si possono effettuare controlli su
mizzazione, ma già nelle prime settimane di utilizzo
un insieme di materiali o su particolari contenitori,
siamo stati in grado di tracciare dei dispositivi che di
senza prenderli per mano né effettuare la scansione
fatto erano sfuggiti ai punti del controllo del sistema
uno per uno.
precedente, per la mancanza della lettura ottica da parte dell’operatore. Nel nostro sistema questo
IS: Da quali esperienze e competenze nasce
non può accadere, in quanto le letture avvengono
questa soluzione?
in modo del tutto automatico, nel momento in cui gli oggetti si avvicinano alle antenne: il prodotto
Carlo Bianchi: L’idea di CDT è nata circa due anni fa
o è entrato, o è passato dai varchi, oppure è stato
come risultato di un progetto di strategia di diversifi-
consumato in sala operatoria.
cazione nel medio termine per Conforti Spa, azienda
■ L’aspetto contactless del sistema va esattamente nella direzione imposta dal Covid-19. Ma soprattutto, permette agli operatori di focalizzarsi sulle attività veramente importanti, senza perdere tempo a compilare registri o ad effettuare spunte sulle liste, anche con la lettura barcode
veronese che opera da oltre cent’anni nel settore
IS: E come prospettive per il futuro? Le pro-
della sicurezza professionale. Nata come costruttrice
blematiche dovute alla pandemia da Covid-19
di casseforti, questa società si è via via evoluta con le
sono state di freno al suo sviluppo?
nuove tecnologie e oggi offre soluzioni di sicurezza ad ampio spettro, che mettono insieme layer tecnologici,
NL: Nonostante il Covid, stiamo andando avanti:
software e soluzioni per la protezione di beni ad alto
oltre al progetto in corso, abbiamo avviato nuove
valore anche con gestione remota.
relazioni con altre quattro strutture ospedaliere, con
CDT ha quindi riunito le competenze e gli obiettivi
le quali dovremmo entrare in fase operativa nel corso
di tre attori. Nino Loiacono ed io che, in qualità di
del 2021. Indubbiamente, la pandemia globale ha
Advisor, portiamo la nostra esperienza sulle tecnologie
portato una revisione generale delle priorità negli
abilitanti e sulla creazione di nuove imprese: ciascuno
ospedali e i tempi di sviluppo per progetti come
di noi ha compiuto un percorso basato sull’avvio di
il nostro si sono un po’ allungati. Siamo tuttavia
start up legate ad innovazioni quali IoT, cloud, RFID,
convinti che anche il nostro sistema possa rientrare
sulle quali siamo in grado di costruire il nostro valore
perfettamente negli obiettivi di sicurezza enfatizzati
aggiunto, e Conforti SpA, altrettanto fondamentale
dalla lotta al Covid-19. Innanzitutto, permette di
per la concretezza e l’affidabilità che dà alla proposta.
toccare molti meno oggetti: non è necessario prendere in mano il lettore manuale di codice a barre o
IS: In che fase si trova il progetto?
il palmare, in sala operatoria come in magazzino o lungo i varchi; e non si toccano più i materiali che
NL: Il sistema ha preso la sua fisionomia definitiva
devono essere identificati. L’aspetto contactless del
grazie ad un importante progetto pilota che si sta
sistema va esattamente nella direzione imposta dal
svolgendo presso la Struttura Ospedaliera Sacro
Covid-19. Ma soprattutto, permette agli operatori di
Cuore Don Calabria di Negrar (Verona). In parti-
focalizzarsi sulle attività veramente importanti, senza
colare, questo istituto disponeva già di un sistema
perdere tempo a compilare registri o ad effettuare
di tracciamento dei materiali piuttosto avanzato,
spunte sulle liste, anche con la lettura barcode. Ogni
basato su lettura barcode, quindi ci ha fornito un
persona presente in ospedale perde meno tempo
benchmark piuttosto realistico per misurare le per-
e guadagna in concentrazione, cosa che ci sembra
formance del nuovo sistema. Grazie al personale
particolarmente utile in un momento di frenesia
ospedaliero abbiamo individuato diversi punti di otti-
come quello che stiamo vivendo oggi.
20 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
f ocu s
Romano Trasporti
ROMANO TRASPORTI: responsabilità sociale certificata SA8000 Romano Trasporti ha concluso l’iter per la certificazione SA8000, lo standard più elevato al mondo per la responsabilità sociale d’impresa
A
zienda italiana specializzata nel
responsabilità e competitività possono
Pratica per l’autotrasporto o SSA; siamo
trasporto di prodotti farmaceutici
essere coniugate».
poi passati alla OHSAS 18001 e oggi alla
in ambito nazionale e internazionale,
A differenza di altre certificazioni di qua-
SA8000» precisa Gennaro Romano.
Romano Trasporti persegue da sempre
lità, che sono praticamente dei requisiti
«Più che un impegno lungo il canale del-
azioni volte allo sviluppo organizzativo.
necessari per operare in determinati set-
la fornitura, questa certificazione è la
L’azienda ha ora concluso il percorso per
tori, tipicamente in quello farmaceutico,
sintesi autentica dei valori aziendali.
la certificazione della responsabilità
la certificazione della responsabilità socia-
Ci sentiamo in dovere di attuare queste
sociale d’impresa ai sensi dello
iniziative; una risposta fisiologica
standard SA8000. Da dove nasce
“a valle” dei valori strategici
questa iniziativa?
espressi “a monte”». Oltre che al suo interno, questo
«Quanto vissuto nell’ultimo anno,
approccio consente a Romano
ha evidenziato ancor di più il valo-
Trasporti di guardare con occhi
re delle persone» risponde Gen-
diversi anche all’esterno dell’a-
naro Romano, QHSE, GDP&TAPA
zienda. «Quest’anno abbiamo
Team Leader di Romano Traspor-
aderito alla Federazione per l’Eco-
ti. «Per questo ci siamo assunti
nomia del Bene Comune. Siamo
l’imperativo morale di tutelarle
certi che insieme sapremo riflet-
ancora di più. Oggi le aziende
tere bene, e formalizzare ancora
parlano sempre più di sostenibi-
meglio, i nostri impegni verso la
lità: noi abbiamo voluto fare un passo in
le SA8000 è frutto di un progetto umano
società e le comunità di interesse. Perché
più. Vogliamo che gli impegni assunti
che appartiene all’azienda ed è finalizza-
per fare impresa, bisogna innanzitutto fare
vengano non semplicemente comunica-
ta ad una precisa distinzione sul mercato.
società». Questa la visione di Romano
ti, bensì certificati da un ente terzo rico-
«La nostra prima certificazione sulla
Trasporti: un futuro di qualità per le per-
nosciuto, in modo da testimoniare che
sicurezza risale al 2012, con il Codice di
sone e per i clienti.
ROMANO TRASPORTI Via Villa Albertini, 32 - 80035 Nola NA Contatti: Gennaro Romano, Ph.D. QHSe, GDP & TAPA Leader gennaro.romano@romanotrasporti.eu 335.1306173 081.8291833 / 5
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21 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Distribuzione e gestione farmaci
SET PROCEDURALI, UNA GESTIONE
SMART
PER L’OSPEDALE
PEDERZOLI
N
uovi set procedurali e un portale virtuale per monitorarne il flusso logistico: ecco come l’Ospedale P. Perderzoli, che ha adottato la soluzione innovativa dei set procedurali messa a punto da Mölnlycke, gestisce le procedure chirurgiche dal 2018, con un risparmio di tempo del 40% sulla preparazione degli interventi
U
na collaborazione che massimizza efficacia e
La lunga esperienza di Mölnlycke ha permesso di
sicurezza in sala operatoria e ottimizza il flusso
mettere a punto set procedurali personalizzati in
logistico: queste le ragioni di fondo del progetto
grado di soddisfare ogni esigenza specifica. La stessa
avviato dall’Ospedale P. Pederzoli con Mölnlycke,
configurazione, infatti, nella maggior parte dei casi
per la fornitura di set procedurali destinati al blocco
non è adeguata alle esigenze di tutti. In ospedali
operatorio. L’ospedale infatti è passato dall’utilizzo
diversi vengono messe a punto procedure differenti
di una fornitura mista con materiale sfuso e set a
e ogni equipe ha la propria configurazione preferita.
una fornitura completa a set procedurali Mölnlycke.
Il set procedurale Mölnlycke si distingue innanzitutto
I nuovi set, che sono entrati in uso nel marzo 2018,
per il materiale utilizzato. L’uso di materiale in TNT e
permettono di aumentare
l’assemblaggio di tutti i componenti necessari all’in-
l’efficienza in sala operato-
tervento chirurgico in un unico set all in one permette
ria attraverso un processo
di ridurre il rischio di contaminazione, garantendo
di personalizzazione, che
una preparazione asettica e l’allestimento del campo
ha lo scopo di includere
da parte di un unico operatore, riducendo le entrate
tutti i dispositivi monouso
e le uscite dalla sala. Si tratta infatti di un singolo
necessari all’equipe chi-
confezionamento primario, che può essere aperto
rurgica per ogni specifica
e gestito da una singola persona. Il set procedurale
procedura.
Mölnlycke è sviluppato e composto secondo le ne-
22 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
cessità specifiche dell’equipe e migliora l’efficienza
sari in un singolo imballo offre un grande risparmio
e i tempi nel rispetto dei protocolli operativi della
nei volumi di confezionamento da smaltire al termine
chirurgia: una singola confezione sterile contiene da
dell’utilizzo.
sola lo strumentario chirurgico completo, nonché la
I set procedurali sono quindi in grado di incrementare
copertura in TNT per la preparazione del campo e
i risultati in termini di sicurezza del personale e dei
del paziente.
pazienti, controllo del rischio di infezioni, efficienza
Inoltre, la soluzione all in one ottimizza la program-
e tutela dell’ambiente.
mazione della lista interventi, garantendo un notevole risparmio di tempo nella procedura di cambio sala/
Infine, in un’ottica di efficienza e di risparmio in ter-
paziente, nella relativa preparazione per l’intervento
mini di tempo e risorse, non solo in sala operatoria,
successivo e sui tempi di sterilizzazione dei materiali
ma anche nella fase di approvvigionamento, una delle
necessari all’intervento, come ad esempio la teleria
soluzioni innovative che Molnlycke ha messo in campo
e lo strumentario, non sempre disponibili.
è il Mölnlycke Portal. Si tratta di una piattaforma sviluppata dall’azienda seguendo le richieste e i consigli
I singoli componenti inseriti all’interno del pacco
dei clienti, con l’obiettivo di ottenere maggior con-
procedurale sono inoltre predisposti a strati, conside-
trollo, trasparenza ed efficienza in tutto il processo:
rando le dimensioni dei singoli dispositivi e il rispettivo
dall’approvvigionamento all’utilizzo e consumo dei
ordine di utilizzo. Ne risulta una disposizione funzio-
set procedurali. Il portale permette di mantenere il
nale con una sequenza che rispetta le fasi progressive
controllo completo dei set, dato che rende possibile
di allestimento sala e paziente, nonché i vari passaggi
verificare e gestire la spesa e ottimizzare il valore della
tecnici e chirurgici della procedura da mettere in atto
fornitura, consultando dettagliate statistiche. Rappre-
in sala operatoria. Tutti i dispositivi sono posizionati in
senta inoltre uno strumento comune e utilizzabile da
modo tale da garantire solidità della struttura anche
tutte le funzioni aziendali, quali amministrazione,
dopo l’apertura della confezione primaria.
gestione di controllo, farmacia, sala operatoria e
Sostituendo un gran numero di articoli confezionati
clinici, che possono così richiamare e condividere
singolarmente, i set procedurali Mölnlycke generano
informazioni ed effettuare attività sui set procedurali,
significativi risparmi in termini di tempo e costi per
come ad esempio variazioni delle configurazioni.
le procedure chirurgiche maggiori e minori. Il tempo di preparazione per le procedure chirurgiche può essere ridotto del 40%, consentendo di effettuare un maggior numero di procedure chirurgiche.
Mölnlycke consegna all’Ospedale P. Pederzoli 15mila set procedurali all’anno, tra cui trenta set procedurali differenti per personalizzazione e composizione interna, approvvigionando sette specialità chirurgiche che vengono differenziate da un codice colore con relativa indicazione di intervento, permettendo di velocizzarne la loro identificazione nel magazzino. Inoltre, l’organizzazione di tutti i componenti neces-
23 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Sostituendo un gran numero di articoli confezionati singolarmente, i set procedurali Mölnlycke generano significativi risparmi in termini di tempo e costi per le procedure chirurgiche maggiori e minori
Outsourcing logistica e servizi
OUTSOURCING, UNA SCELTA ORIENTATA ALLA QUALITÀ A colloquio con
Coordinatrice Infermieristica, Chiara Conti, e con Sara Angeli Project Manager di Fondazione Poliambulanza - Brescia
F
ondazione Poliambulanza compie scelte molto ponderate in fatto di outsourcing, valutando per i vari servizi il loro grado di affinità con il core business dell’ospedale e l’eventualità di affidarli al soggetto più competente. La logistica dei materiali ad esempio è sostanzialmente interna, con alcuni processi molto specifici gestiti da realtà dedicate. Fra questi l’emodinamica e la gestione dei kit procedurali diretti alla sala operatoria, supportati anche dall’utilizzo di tecnologie innovative
Chiara Conti
Impresa Sanità: Che cosa pensa la Fondazione
interno è un punto di forza, come lo è per tutto l’o-
Poliambulanza della terziarizzazione di processi
spedale, in quanto cementa spirito di appartenenza
o fasi di processo? Leggendo l’intervista al diret-
e crescita professionale. Ma non per questo l’even-
tore della farmacia, non sembra una direzione
tualità dell’outsourcing è esclusa: semplicemente
che l’ospedale persegue volentieri, almeno per
segue una logica molto stringente sulla valutazione
quanto riguarda la logistica.
del singolo servizio. Definito quello che è il core business dell’ospedale, ci chiediamo quali siano
Sara Angeli
Chiara Conti: Effettivamente, il magazzino farmaci
le attività che permettono di garantire la massima
e dispositivi medici è interno all’ospedale, gestito da
qualità della cura offerta al paziente e se, al nostro
operatori dipendenti. Certamente avere personale
interno, abbiamo le competenze per svolgerle al
24 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
meglio. Per esempio la centrale di sterilizzazione nel
tipologie di dispositivi medici e materiali impiantabili.
nostro caso è gestita internamente, mentre sono
L’esigenza di ridurre il valore delle scorte e ottimizzare
affidati a società esterne i servizi di ristorazione per
gli spazi dedicati a questi materiali, ci ha portati a
i pazienti e per i dipendenti, il servizio di lavanolo
riconsiderare lo specifico processo di gestione degli
e, in parte, quello di pulizia e sanificazione degli
stessi in particolari settori quali le sale operatorie, i
ambienti. Tra parentesi, gli stessi fornitori, in taluni
servizi di radiologia interventistica, di emodinamica
casi, possono affidarsi a terzi, per specifiche fasi di
e di elettrofisiologia. L’affidamento a terzi di processi
un processo, che abbiano competenze ancora più
logistici completi, come noto molto contenuta negli
avanzate in peculiari settori. I servizi di ristorazione,
ospedali italiani, trova a nostro avviso la sua miglior
per esempio, possono reperire le linee dedicate
espressione in contesti specifici e per particolari fasi
all’alimentazione dei pazienti disfagici, da società
dei processi citati, laddove è possibile garantire un
che hanno proprio quel core business.
elevato livello di integrazione con i sistemi aziendali,
Questo dunque è il criterio che seguiamo per stabilire
che per noi rappresenta un obiettivo prioritario. Gli
quali processi o fasi di processo si possano esternaliz-
applicativi che gestiscono queste fasi di processo svol-
zare: valutazione delle competenze; analisi del possi-
te all’esterno dell’ospedale sono totalmente integrati
bile risparmio in termini di tempo e di risorse umane
con gli applicativi interni, in alcuni casi direttamente
da dedicare all’attività realmente a valore nell’ottica
con la cartella clinica elettronica del paziente. Ed ecco
della nostra mission, che è la cura dei pazienti; non
che, dove si rispettano rigorosamente questi requisiti,
possono infine mancare le considerazioni di ordine
si vede ben presto il valore aggiunto di questi progetti
economico che nascono dal passaggio da costi fissi
e il loro impatto diretto sulla qualità dell’assistenza
a costi variabili per le voci esternalizzate.
al paziente. Coordinatori e referenti infermieristici
Detto tutto questo, non è pienamente corretto af-
e tecnici di settore che dedicavano, in alcuni casi,
fermare che tutta la nostra logistica dei farmaci e dei
ore di lavoro alla gestione delle richieste di presidi e
dispositivi medici sia gestita internamente; perché in
device, alla verifica delle giacenze e alla gestione dei
realtà ci sono alcune fasi del processo che abbiamo
kit procedurali per gli interventi chirurgici, risultano
affidato a aziende specializzate. Questi processi
sollevati da tali compiti e possono reindirizzare il
avvengono in una modalità di forte integrazione
proprio tempo dedicandolo ad attività manageriali
con Fondazione Poliambulanza che ne mantiene
e alla cura del paziente.
interamente il governo, tanto che talvolta è persino difficile individuare il confine fra l’una o l’altra realtà.
Sara Angeli: Da parte mia vorrei sottolineare la differenza fra il magazzino centrale, che è il cuore
IS: Vediamo meglio i servizi o meglio le fasi di
della logistica ospedaliera, e quelli che si posso-
processo che avete terziarizzato, e come.
no definire magazzini periferici, ovvero gli stock di materiale a disposizione nei reparti e nei blocchi
CC: Come tutte le aziende sanitarie dobbiamo gestire
operatori. Mentre nel magazzino centrale si può
categorie di beni caratterizzati da logiche ed esigenze
fare un discorso di logistica e sono di questo tipo le
gestionali marcatamente differenti: farmaci, disposi-
competenze che richiediamo ai nostri operatori, in
tivi medici e materiali impiantabili e beni economali.
tutti gli altri depositi il discorso è diverso: i materiali
Nella fattispecie l’area di cui parliamo si può definire
diventano più specifici, le scorte sono inferiori e
logistica, in quanto riguarda la gestione di particolari
le persone sviluppano altre competenze, ben più
25 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Nella foto: la nuova sala operatoria ibrida di Fondazione Poliambulanza.
Outsourcing logistica e servizi orientate alla cura del paziente. Anche per questo
viene concordato con la nostra struttura e rivisto
motivo, i processi da terziarizzare vengono scelti in
annualmente. Il vantaggio per il nostro personale
queste aree, perché vi sono interlocutori terzi che
è evidente in quanto viene sollevato dalle attività
garantiscono una conoscenza specifica del tipo di
di verifica delle scorte e di emissione degli ordini di
prodotto e delle necessità connesse alla sua gestione,
reintegro, potendo di conseguenza dedicarsi ad atti-
supportando sia l’operatività clinica di utilizzo che il
vità più specifiche rivolte al paziente. Al momento il
flusso logistico a monte.
sistema riguarda un fornitore specifico, che consegna i suoi prodotti già dotati di tag RFID; l’idea sarebbe
■ L’esigenza di ridurre il valore delle scorte e ottimizzare gli spazi dedicati a questi materiali, ci ha portati a riconsiderare lo specifico processo di gestione degli stessi in particolari settori quali le sale operatorie, i servizi di radiologia interventistica, di emodinamica e di elettrofisiologia
I progetti di esternalizzazione che stiamo sperimen-
quella di espandere questo modello anche ad altri
tando riguardano soprattutto il blocco operatorio, un
fornitori, ma non tutti sono attrezzati con questo
ambito dove il valore inventariale è molto elevato, con
tipo di tecnologia. In alternativa potremmo valutare
materiali specialistici e ad alto impatto sul paziente.
un servizio più strutturato, in grado di gestire anche
In particolare, abbiamo introdotto una gestione a
prodotti di fornitori diversi, visti i vantaggi derivanti
service su alcuni dispositivi medici, nella quale è il
dalla sua applicazione.
personale terzo a verificare la giacenza e ad avanzare gli ordini di reintegro. Uno di questi progetti si basa
Altro sistema introdotto riguarda i kit procedurali
sulla tecnologia RFID, che consente di automatizzare
e ci consente di avere dei set già predisposti, che
le varie fasi del processo. Le informazioni raccolte
risparmiano al nostro personale il tempo necessario
consentono all’operatore esterno di gestire il flusso
per assemblare i vari componenti richiesti per ciascun
dei materiali e allo stesso tempo risultano visibili
intervento. Si tratta del materiale necessario per uno
anche sul nostro gestionale, cosa che ci permette di
specifico intervento chirurgico o una determinata
mantenere la piena consapevolezza di tutte le fasi.
procedura: ad esempio “Set per Lipofilling” oppure
Nel concreto, l’accettazione dei materiali avviene
“Set per Protesi Ginocchio”.
con la lettura dei tag RFID consentita da apposi-
Anche in questo caso, i dati vengono inseriti diretta-
ta strumentazione e altrettanto automaticamente
mente nella cartella clinica del paziente, garantendo
avviene lo scarico, che si attiva al termine dell’in-
la tracciabilità dei materiali. L’identificazione non
tervento chirurgico nel momento in cui il materiale
avviene mediante RFID ma con la lettura del codice
utilizzato viene conferito nell’area di smaltimento.
a barre che viene applicato su ogni set di materiali.
Il sistema inoltre associa tutte le informazioni: il
Anche in questo caso è la società esterna che control-
paziente, l’intervento che è stato effettuato e i ma-
la le scorte, reintegrandole in base al livello di sotto
teriali con tag RFID utilizzati. Questo consente di
scorta definito con il personale sanitario.
avere un controllo completo sul flusso dei materiali e la totale tracciabilità del loro utilizzo sul paziente.
Per quanto riguarda l’emodinamica, infine, il ma-
Il riordino infine avviene automaticamente, a cura
teriale viene gestito da una società ad hoc presso
del personale esterno e tramite delle soglie di scorta
un’area dedicata, dove vengono effettuate tutte le
minima e scorta massima pre-definite in modo da
movimentazioni necessarie.
garantire l’approvvigionamento del materiale sulla
In questo ambito, il sistema informatico è dedicato
base dell’effettivo consumo.
al servizio di emodinamica e consente la gestione
Il livello di scorta da mantenere, derivato dall’analisi
completa di verbalizzazione clinica e di tracciamento
dei dati storici di utilizzo e dei tempi di consegna,
dei materiali impiantati (quali, ad esempio, valvole
26 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
f ocu s
Rekeep
SICURA, EFFICIENTE E SOSTENIBILE LA SOLUZIONE DI REKEEP PER LO STRATEGIC OUTSOURCING DELLA LOGISTICA OSPEDALIERA
L
o “shock sanitario” generato dalla pandemia ha non solo messo in
luce fragilità latenti dei nostri sistemi sanitari ma ha anche evidenziato quali servizi strategici di supporto all’attività sanitaria possono trarre benefici ed efficienza da digitalizzazione dei processi ed outsourcing. La logistica ospedaliera è uno di questi.
CON QUALI BENEFICI? Maggiore qualità ovvero riduzione di rischio clinico ed errori terapeutici in
somministrazione, ottenendo un otti-
rando in oltre 500 ospedali in Europa.
fase di prescrizione, trasporto e som-
male controllo della spesa, evitando
Il tutto attraverso una formula contrat-
ministrazione, ma anche tempestiva
sprechi e riducendo le scorte.
tuale innovativa in ambito logistico: il
disponibilità di farmaci e dispositivi. In altre parole: la garanzia del farmaco
Partenariato Pubblico Privato, con l’imIN CHE MODO?
presa privata concessionaria del servi-
giusto al paziente giusto nel momento
Con soluzioni progettate su misura,
zio che si fa carico degli investimenti
giusto.
sistemi IT all’avanguardia ed un approc-
tecnologici necessari mentre il benefi-
cio end to end, frutto della profonda
cio economico ottenuto da una efficien-
E, in aggiunta, un deciso contenimento
conoscenza del settore sanitario che
te gestione viene suddiviso tra privato
dei costi grazie alla totale tracciabilità
Rekeep, impresa leader nell’Integrated
e Azienda sanitaria mediante un siste-
dei prodotti dall’arrivo in ospedale alla
facility management, ha maturato ope-
ma di benefit sharing.
REKEEP SPA Via Poli 4 – 40069 Zola Predosa BO telefono 051 3515111 - fax 051 6166807 logisticasanitaria@rekeep.com - www.rekeep.com
27 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Outsourcing logistica e servizi cardiache, stent e introduttori); tale processo risulta
diversi progetti di revisione dei servizi esternalizzati,
direttamente integrato con la cartella clinica elettro-
compresi quelli più tradizionali come la ristorazione o
nica garantendo un chiaro beneficio per il paziente
il lavanolo. È vero che si tratta di processi più semplici
in termini di sicurezza.
e apparentemente difficili da leggere in un’ottica di
Ancora una volta, tutte le attività di verifica e di ripri-
innovazione, ma anche questi possono beneficiare
stino del materiale sono in carico al fornitore terzo,
di un’analisi con metodo “lean”, in grado di suddi-
mentre il personale di Fondazione Poliambulanza ha
videre le varie fasi del processo per verificarne tutte
a sempre a disposizione le informazioni dei prodotti
le possibilità di miglioramento.
utilizzati e dei relativi interventi.
Ultima considerazione che possiamo fare in merito all’outsourcing riguarda la flessibilità del persona-
IS: Quando sono nati questi progetti?
le. Terziarizzare un processo ha un impatto diretto sulle persone, soprattutto considerando che il no-
■ Negli anni ci siamo abituati a pensare in ottica “lean”, soprattutto dove si tratta di aprire nuove aree o di riorganizzare quelle presenti. In questi casi infatti è facile che emergano delle criticità che diversamente non saremmo riusciti ad estrapolare
SA: La consapevolezza dei vantaggi legati all’ester-
stro personale è in gran parte dipendente. Tempo
nalizzazione, come chiave per il miglioramento della
fa, ad esempio, avevamo valutato la possibilità di
qualità complessiva di un processo, è emersa soprat-
esternalizzare il servizio di trasporto dei pazienti.
tutto con la ri-organizzazione dei blocchi operatori:
Considerando la tipologia delle attività affidate al
in questa occasione infatti tutti i processi sono stati
personale di supporto (alberghiere, sanificazione e
interamente rivisti e abbiamo percepito con chiarezza
trasporto pazienti) abbiamo compreso che da questa
la necessità di migliorare la gestione logistica dei
esternalizzazione non avremmo tratto significativi be-
materiali. I blocchi operatori, rispettivamente con
nefici, in quanto sarebbe stato difficile riorganizzare
dieci e nove sale, risultavano infatti molto articolati
in modo efficiente le attività che residuavano a questi
e rendevano necessario un miglior controllo della
operatori (alberghiere e sanificazione). In questo caso
logistica sottostante.
dunque non emergeva né una condizione di bisogno
Negli anni inoltre ci siamo abituati a pensare in ottica
né una condizione di miglioramento.
“lean”, soprattutto dove si tratta di aprire nuove aree o di riorganizzare quelle presenti. In questi
I progetti resi operativi sono tutti orientati verso
casi infatti è facile che emergano delle criticità che
obiettivi di miglioramento della cura, della sicurezza
diversamente non saremmo riusciti ad estrapolare.
e del comfort del paziente e di valorizzazione ed
Rivedendo tutte le fasi del processo, di qualunque
ottimizzazione dell’attività degli operatori sanitari.
natura esso sia, è facile individuare quella specifica
Strutturare meglio un processo, organizzare meglio
condizione per la quale non siamo in grado di per-
tempo e risorse, deve essere finalizzato a liberare
seguire al nostro interno le competenze necessarie
energie da reinvestire in professionalità, che risultino
ed è dunque consigliabile la ricerca di un partner
più efficaci nella gestione sanitaria. E questo vale
più specializzato.
anche per l’introduzione della tecnologia, che risulta sempre a supporto dell’operatore – come visto nel
IS: E per il futuro state valutando altre aree da
caso dell’automazione della farmacia ospedaliera –
terziarizzare?
per poter dare un servizio migliore al paziente. Che sia con outsourcing di servizio o con potenziamento
CC: Purtroppo nell’ultimo anno il Covid-19 ci ha non
dell’assetto tecnologico, il nostro unico obiettivo è
poco distolto da queste valutazioni. Erano allo studio
la qualità della cura.
28 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Outsourcing logistica e servizi
UN SISTEMA AUTOMATIZZATO PER I MATERIALI DESTINATI ALL’OSPEDALE
P
roServ è un grande fornitore di servizi ospedalieri in Germania, in grado di fornire dai materiali sanitari ai pasti passando per i servizi di trasporto interno: dal centro logistico di Pulheim-Brauweiler ogni giorno escono seimila pasti e 25mila dispositivi medici, diretti a trenta ospedali e oltre duecento case di cura. Per velocizzare i suoi processi di movimentazione interna ha installato la soluzione Knapp Hospital Campus, che garantisce tracciabilità e visibilità totale 29 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Outsourcing logistica e servizi sistema è predisposto anche per la gestione di prodotti voluminosi (Pick-to-Belt) e per la stampa in linea di eventuali informazioni d’uso da aggiungere ai prodotti, quali informative dal contenuto medico-curativo per pazienti, ma anche ingredienti dei menu o testi contenenti indicazioni organizzative o avvisi generici per i visitatori. Il magazzino ProServ copre una super-
■ Con questo sistema che centralizza tutte le attività di magazzino, i prodotti da prelevare e distribuire, che sono molto diversificati, si possono gestire tutti da un unico punto e con un unico sistema
P
roServ è fornitore completo di prodotti e
ficie di circa 4.000 m² e presenta un carico di lavoro
servizi per la salute e dal centro logistico di
costante nel corso della giornata. ProServ rifornisce
Pulheim-Brauweiler rifornisce ospedali, case di riposo,
strutture sanitarie di grandi dimensioni, quindi ogni
ambulatori e altri strutture mediche nella regione di
ordine contiene da 50 a 400 contenitori. Nel corso
Colonia. L’azienda fornisce agli ospedali una gamma
della distribuzione gli operatori di ProServ vanno di
enorme di prodotti che spazia dai dispositivi medici
reparto in reparto e consegnano personalmente la
e ferri chirurgici, ai grandi ordinativi di prodotti per
merce ordinata o riempiono una serie di ubicazioni
incontinenza fino ai pasti per gli ospedali, che sono
di stoccaggio definite.
preparati in un completo centro cottura interno. E per
L’OSR Shuttle™ si occupa dello stoccaggio dei pro-
gestire la complessità dei suoi processi, ha deciso di
dotti, del loro prelievo in vista della spedizione, della
affidarsi a Knapp per la realizzazione di una soluzione
sequenzializzazione delle consegne e del rifornimento
di automazione, in grado di gestire e automatizzare
automatico per il rifornimento di scaffali a gravità
le movimentazioni di magazzino.
nell’area di prelievo manuale. Oltre alla tecnologia di
La particolarità del sistema è costituita dalla combina-
automazione, Knapp fornisce anche tutte le unità di
zione fra un sistema di movimentazione automatica e
carico (contenitori e vassoi) e le cassette di deposito,
diverse zone di temperatura, e da apposite strutture di
gli scaffali statici e tutte le installazioni rilevanti per
buffer per la sequenziazione degli ordini. Con questo
la sicurezza, le passerelle e i dispositivi di protezione
sistema che centralizza tutte le attività di magazzino,
anticaduta. Il sistema shuttle comprende due file di
i prodotti da prelevare e distribuire, che sono molto
scaffali, 17 moduli e 13/17 livelli con 3.720 ubicazioni
diversificati, si possono gestire tutti da un unico
per contenitori di altezze diverse. Lato software, la
punto e con un unico sistema. Il sistema OSR Shutt-
gestione del magazzino è affidata a KiSoft WMS
le™ si interfaccia infatti con le strutture di cucina,
che controlla e amministra numerosi processi, come
l’area di sterilizzazione e il prelievo dei farmaci. Non
l’ingresso merci, il compattamento, l’allestimento, lo
solo: dato che alcuni medicinali e prodotti medicinali
splitting degli ordini, la tracciabilità dei lotti, la ge-
speciali vengono allestiti in “clean room” presso la
stione delle ubicazioni e delle scorte, il controllo del
farmacia del St. Franziskus-Hospital di Colonia, che
rifornimento, il crossdocking e il trattamento dei resi.
fa parte della catena distributiva di ProServ, il sistema
La soluzione Knapp consente un’automatizzazione
Knapp è predisposto anche per il prelievo di questi
fino al 100%.
prodotti. I contenitori vuoti vengono preparati in un punto di deposito temporaneo presso la postazione di allestimento e gli ordini completati e sigillati correttamente nell’OSR Shuttle™. La spedizione viene effettuata poi assieme alle consegne di ProServ. Il
30 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
f ocu s
Brother
La TECNOLOGIA BROTHER al servizio dell’Healthcare MAGGIORE EFFICIENZA OPERATIVA, MIGLIORE ASSISTENZA AL PAZIENTE
D
a sempre, fornire al paziente la miglior assistenza possibile è in
cima agli obiettivi del settore Healthcare, un mondo altamente specializzato che necessita di soluzioni specifiche e integrabili in ogni contesto sanitario. Oggi più che mai, occorre adottare soluzioni in grado di offrire una maggiore efficienza operativa e un servizio di massima qualità.
Questa è la prerogativa delle soluzioni offerte da Brother, che da anni opera a
al punto cura, semplificare flussi di lavoro
panti della serie 2000 (TD-2120N e
stretto contatto con i professionisti che
e processi amministrativi, coordinare e
TD-2130NHC) sono nate per migliorare il
quotidianamente gestiscono la sicurezza
gestire la cura del paziente, proteggerne
flusso di informazioni in ambito sanitario
del paziente, l’iter terapeutico, la gestione
i dati velocizzando il passaggio verso una
attraverso la stampa di etichette di altis-
efficace delle risorse a disposizione, dai
trasformazione digitale dell’assistenza.
sima qualità e per aiutare a mantenere
materiali di consumo ai farmaci corretti,
elevati gli standard di sicurezza e traccia-
al controllo delle scorte e dei costi.
Un esempio di questa trasformazione
bilità nel mondo clinico. Queste stampan-
Le soluzioni Brother rispondono alle esi-
sono le stampanti per braccialetti identi-
ti consentono infatti agli operatori sanita-
genze di chi ogni giorno svolge un ruolo
ficativi, che consentono l’immediato e
ri di stampare ovunque si trovino, rapida-
centrale nell’assistenza sanitaria, con
facile accesso ai dati del paziente, diret-
mente e in modalità wireless: in laborato-
questi vantaggi: valutare le opzioni in tem-
tamente al punto cura, per prendere la
rio, in farmacia, alla reception o presso il
po reale, prendere decisioni direttamente
migliore e tempestiva decisione. Le stam-
letto del paziente.
BROTHER brother.it
31 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Organizzazione e management
INNOVAZIONE
E SOSTENIBILITÀ NEL COMPARTO DELLA DIAGNOSTICA PER IMMAGINE
P
resentiamo di seguito la seconda parte dell’indagine condotta nelle strutture che hanno aderito all’iniziativa già trattata nel precedente articolo sul tema (Numero 30 Dicembre 2020, pp. 28-35) con l’obiettivo di ultimare la mappatura dei parchi TC in Regione Toscana svolgendo anche una valutazione di redditività
32 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Marzia Bonfanti*, Daniele Di Feo**, Massimiliano Paganini***, Emanuele Porazzi****, *Healthcare Datascience Lab - HD LAB, Centro sull’Economia e il Management nella Sanità e nel Sociale, LIUC Business School **Dirigente delle Professioni SanitarieR eferente Assistenza Tecnica Sanitaria Azienda Ospedaliera Universitaria MEYER ***Coordinatore Tecnico Sanitario di R adiologia Medica · Istituto Clinico Humanitas Mater Domini ****Direttore Healthcare Datascience L ab - HD LAB, Centro sull’Economia e il M anagement nella Sanità e nel Sociale, LIUC B usiness School
INTRODUZIONE
punto essenziale dal quale partire per prendere delle decisioni in tema di gestione delle tecnologie sanitarie,
I
l tema dell’innovazione e sostenibilità nel comparto
lasci aperta una criticità di fondo, ovvero la mancanza
della diagnostica per immagini è già stato analizzato
di un’analisi dell’impatto economico o meglio della
in un precedente articolo pubblicato su questa rivista
redditività legato all’utilizzo delle apparecchiature
(Numero 30 Dicembre 2020, pp. 28-35).
tecnologiche in ambito sanitario.
Partendo dal tema dell’obsolescenza tecnologica
Tale indagine non solo risulta necessaria, ma altresì
delle apparecchiature elettromedicali e dalle ricadute
utile per comprendere se le strutture nell’impiego
cliniche, economiche e organizzative che si generano
delle apparecchiature adottino particolari logiche
per l’inadeguatezza di tali tecnologie, gli autori hanno
gestionali e/o economiche dedicando le diverse appa-
inteso svolgere una mappatura del parco tecnologico
recchiature allo svolgimento di specifiche prestazioni
di una struttura di diagnostica per immagini in una
e/o destinandole a particolari target di utenza.
regione italiana, la Toscana, rappresentativa del Paese
È opportuno infatti sottolineare come non sempre sia
Italia selezionando una specifica metodica di indagine
necessario avere apparecchiature con lo stesso stato di
strumentale. Fine ultimo di quest’indagine iniziale
avanzamento tecnologico in modo ubiquitario ma, al
è stato quello di ottenere un quadro tangibile sul
contrario, che sia opportuno un approfondito studio
livello di vetustà della tomografia computerizzata (TC)
di appropriatezza tecnologica rispetto al contesto
ponendo le basi per definire delle concrete strategie
inteso come espressione della domanda di salute.
per contrastare la problematica dell’obsolescenza
Al fine di rispondere a questa criticità, di seguito si
tecnologica.
presenterà la seconda parte dell’indagine condotta
Le evidenze raccolte tramite quest’analisi iniziale
nelle medesime strutture che hanno aderito all’ini-
hanno permesso ai ricercatori di rilevare come, gra-
ziativa di cui si è già dato un riscontro scientifico nel
zie al set di indicatori e di dati di sintesi sviluppato e
precedente articolo (Numero 30 Dicembre 2020, pp.
testato, sia constatabile l’importante livello di obso-
28-35) con l’obiettivo di ultimare la mappatura dei
lescenza fisica e tecnica del parco macchine in essere
parchi TC in Regione Toscana svolgendo anche una
all’interno delle singole UU.OO/Servizi di Regione
valutazione di redditività.
Toscana considerate. Esaminando l’età media delle apparecchiature tecnologiche, emerge infatti come, in
METODOLOGIA
generale, sussista un rilevante livello di obsolescenza tecnologica, sebbene il governo complessivo dei
Da un punto di vista metodologico, poiché la valu-
parchi macchine in termini di interventi manutentivi
tazione di redditività risulta essere il completamento
e di gestione dei fermi macchine risulti complessiva-
di un’indagine più ampia, l’analisi condotta ha visto
mente buono garantendo la continuità diagnostica
l’impiego dei dati di produttività raccolti mediante la
e l’accessibilità ai servizi.
scheda di raccolta dati predisposta per la mappatura
Inoltre, l’analisi della produttività svolta conferma la
del parco TC in Regione Toscana e presentati nell’ar-
buona gestione delle singole apparecchiature tec-
ticolo pubblicato sul Numero 30 Dicembre 2020 di
nologiche che nel complesso appare coerente con
questa rivista.
la dotazione organica, ma soprattutto con il bacino
Nello specifico i dati di produttività presi in conside-
servito. Ferme restando queste considerazioni, si
razione sono:
ritiene che l’analisi condotta, pur rappresentando un
• il volume complessivo delle prestazioni eseguite
33 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ L’analisi condotta, pur rappresentando un punto essenziale dal quale partire per prendere delle decisioni in tema di gestione delle tecnologie sanitarie, lasci aperta una criticità di fondo, ovvero la mancanza di un’analisi dell’impatto economico o meglio della redditività legato all’utilizzo delle apparecchiature tecnologiche in ambito sanitario
Organizzazione e management Tabella 1 – Descrizione del campione STRUTTURA
N. PRESIDI
N. PL
N. TC
PRESTAZIONI TC TOTALI
NATURA GIURIDICA
CONTESTO ORGANIZZATIVO
LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE
Struttura A
1
1.420
14
75.210
Pubblica
Azienda Ospedaliera Universitaria
Specialistico (Terzo Livello)
Struttura B
1
1.162
8
58.663
Pubblica
Azienda Ospedaliera Universitaria
Specialistico (Secondo Livello)
Struttura C
1
250
16
2.218
Pubblica
Azienda Ospedaliera Universitaria
Specialistico (Ospedale Pediatrico)
1
D1: 29701 D2: 11942 D3: 29149 D4: 2583 D5: 5867 D6: 3843 D7: 8463 D8: 1021 D9: 4772 D10: 15199 D11: 6703
Pubblica
Azienda Territoriale
Generico
Struttura D
11
■ Utilizzando come driver di standardizzazione della redditività complessiva calcolata come da nota metodologica il numero di TC mappate da ogni struttura, si osserva una rilevante variabilità tra la redditività media delle singole strutture che hanno aderito all’indagine
1.646
nell’anno 2017 suddiviso in Prestazioni per Interni, Prestazioni per Esterni, Prestazioni svolte per Pazienti
• redditività complessiva e media per macrocategoria TC;
che hanno fatto accesso da PS, Prestazioni non SSN ossia svolte in intramoenia e/o per solventi;
• redditività complessiva e media per tipologia apparecchiatura e richiedente prestazione.
• per ogni tipologia di prestazioni TC, individuate all’interno di un apposito elenco definito ante
Risultati
raccolta dati, il dettaglio del numero di prestazioni
Per agevolare la lettura degli indicatori di redditività
erogate a favore di interni, esterni, PS e per l’attività
di seguito calcolati si propone una tabella di sintesi
di solvenza.
illustrante il campione delle strutture aderenti all’in-
Partendo dai dati di produttività, la redditività è stata
dagine di seguito presentata.
calcolata moltiplicando il totale prestazioni per la loro relativa tariffa di riferimento (Tariffario considerato:
A. Redditività complessiva e media per
Nomenclatore tariffario ambulatoriale anno 2012,
Presidio Ospedaliero
messo a disposizione da Assobiomedica).
Un primo aspetto esaminato è la redditività com-
Calcolato il dato di redditività, l’analisi è stata strut-
plessiva per presidio ospedaliero. La Figura 1 mostra
turata costruendo i seguenti indicatori:
come la struttura con la redditività più alta sia la
• redditività complessiva e media per Presidio Ospedaliero;
struttura A che evidenzia un dato complessivo pari a € 8.142.909 contro la redditività più bassa di €
Figura 1 – Redditività complessiva per Presidio Ospedaliero.
34 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Figura 2– Redditività media per Presidio Ospedaliero rispetto alla dotazione TC e Redditività media per Presidio Ospedaliero rispetto al totale prestazioni
91.980 della struttura D8. Poiché tale dato risen-
metodologica il numero di TC mappate da ogni
te del numero complessivo di prestazioni svolte
struttura, si osserva una rilevante variabilità tra la
annualmente e del numero di TC mappate, si è
redditività media delle singole strutture che hanno
proceduto con il calcolo della redditività media.
aderito all’indagine. Il confronto migliora al contrario
Quest’ultima è stata calcolata rapportando la reddi-
se si rapporta il dato di redditività complessiva alla
tività totale di ogni presidio ospedaliero a (Figura 2):
produttività annuale: le strutture mostrano una red-
• numero di TC mappate per ogni Presidio Ospe-
ditività media a prestazione compresa tra un valore
daliero;
massimo di € 113,2 (Struttura B) e minimo di € 87,7
• numero di prestazioni totali eseguite nell’anno
(Struttura D4) con un dato medio pari a € 105,5.
2017.
B. Redditività complessiva e media per Utilizzando come driver di standardizzazione del-
macrocategoria TC
la redditività complessiva calcolata come da nota
Per quanto concerne invece la redditività comples-
35 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Partendo dai dati di produttività, la redditività è stata calcolata moltiplicando il totale prestazioni per la loro relativa tariffa di riferimento
Organizzazione e management Tabella 2 – Elenco prestazioni considerate per definizione macrocategorie TC MACROCATEGORIA TC
N. TC
INC. %
ANGIO TC
ANGIO TC DEI VASI INTRACRANICI E DEL COLLO [CAROTIDI]; ANGIO TC DEL CIRCOLO POLMONARE; ANGIO TC DEL CIRCOLO POLMONARE; ANGIO TC DELL'AORTA TORACO ADDOMINALE; ANGIO TC DI AORTA; ANGIO TC DI AORTA ADDOMINALE E ARTI INFERIORI ADDOMINALE E ARTERIE RENALI; ANGIO TC DEGLI ARTI SUPERIORI E INFERIORI
11.169
ARTRO TC
ARTRO-TC ANCA; ARTRO-TC CAVIGLIA; ARTRO-TC GINOCCHIO; ARTRO-TC POLSO; ARTRO-TC SPALLA; ARTRO-TC
54
TC ANCA E BACINO
TC DEL BACINO E ARTICOLAZIONI SACROILIACHE; TC ANCA; TC COXOFEMORALE
2.547
TC ANCA E BACINO SENZA E CON MDC
TC DEL BACINO E ARTICOLAZIONI SACROILIACHE SENZA E CON MDC; TC ANCA SENZA E CON MDC; TC COXOFEMORALE SENZA E CON MDC
213
TC ARTI INFERIORI
TC DEGLI ARTI INFERIORI
3.281
TC ARTI INFERIORI SENZA E CON MDC
TC DEGLI ARTI INFERIORI SENZA E CON MDC
271
TC ARTI SUPERIORI
TC DEGLI ARTI SUPERIORI
2.701
TC ARTI SUPERIORI SENZA E CON MDC
TC DEGLI ARTI SUPERIORI SENZA E CON MDC
68
TC BODY
TC DEL TORACE; TC DELL' ADDOME SUPERIORE; TC DELL' ADDOME INFERIORE; TC DELL' ADDOME COMPLETO; TC FEGATO MULTIFASIC; TC [CLISMA TC] TENUE; TC COLON [COLONSCOPIA VIRTUALE]; TC UROGRAFIA [URO-TC]; TC FEGATO MULTIFASICA; TC DEI RENI
32.176
TC BODY SENZA E CON MDC
TC DEL TORACE SENZA E CON MDC; TC DELL' ADDOME SUPERIORE SENZA E CON MDC; TC DELL' ADDOME INFERIORE SENZA E CON MDC; TC DELL' ADDOME COMPLETO SENZA E CON MDC
83.944
TC COLONNA VERTEBRALE
TC RACHIDE CERVICALE; TC RACHIDE DORSALE; TC RACHIDE LOMBOSACRALE E DEL SACROCOCCIGE; TC RACHIDE TORACICA; TC RACHIDE E SPECO VERTEBRALE
15.821
TC COLONNA VERTEBRALE SENZA E CON MDC
TC RACHIDE CERVICALE SENZA E CON MDC; TC RACHIDE DORSALE SENZA E CON MDC; TC RACHIDE LOMBOSACRALE E DEL SACRO COCCIGE SENZA E CON MDC; TC RACHIDE E SPECO VERTEBRALE SENZA E CON MDC
359
TC CUORE
TC DEL CUORE; TC CORONAROGRAFIA;
3.587
TC CUORE SENZA E CON MDC
TC DEL CUORE SENZA E CON MDC;
197
TC TESTA
TC CRANIO-ENCEFALO; TC CRANIO CON CENTRAMENTO STEREOTASSICO; TC CRANIO CON STUDIO PERFUSIONE; TC CRANIO CON CENTRAMENTO NEURONAVIGATORE; TC MASSICCIO FACCIALE; TC DENTALSCAN ARCATA SUPERIORE E INFERIORE; TC ORECCHIO; TC COLLO
79.831
TC TESTA SENZA E CON MDC
TC CRANIO-ENCEFALO SENZA E CON MDC; TC CRANIO CON CENTRAMENTO NEURONAVIGATORE SENZA E CON MDC; TC CRANIO CON CENTRAMENTO STEREOTASSICO SENZA E CON MDC; TC MASSICCIO FACCIALE SENZA E CON MDC; TC ORECCHIO SENZA E CON MDC; TC COLLO SENZA E CON MDC
19.112
siva per macrocategoria di prestazione la Tabella 2
nomici maggiori si abbiano per TC Body senza e
sintetizza le macrocategorie considerate e il numero
con MDC e per TC Testa. Anche in questo caso,
totali di prestazioni per ognuna di esse. La Figura 3
tuttavia, l’analisi risente della numerosità di ogni
fornisce invece un quadro della redditività totale.
macrocategoria. Appare pertanto rilevante calcolare
Si osserva come complessivamente i ritorni eco-
la redditività media rapportano il dato di redditività
Figura 3 – Redditività complessiva per macrocategoria
36 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Figura 4 – Redditività media per macrocategoria TC in funzione del N. Prestazioni totali
complessivo al totale prestazioni per ogni macroca-
più redditizie la componente principale da cui dipende
tegoria (Figura 4).
la redditività complessiva sia diversa: per TC Body
Il calcolo della redditività media calcolata rispetto
senza e con MDC la redditività complessiva dipende
al totale delle prestazioni mette in evidenza come
principalmente dalle prestazioni svolte a favore di
le differenze riscontrate nell’analisi della redditività
esterni; per la TC Testa invece la redditività complessi-
complessiva tendano ad appiattirsi.
va dipende dalle prestazioni erogate a favore del PS.
C. Redditività complessiva e media per
Prendendo in esame la tipologia di apparecchiatura la
tipologia apparecchiatura e richiedente
Figura 6 si nota come la tipologia di apparecchiatura
prestazione
più redditizia sia quella tra 16 e 64 strati. Tuttavia, se
Infine, interessante risulta essere indagare anche la
si calcola la redditività media si osserva come il dato
redditività per macrocategoria TC in funzione del
si allinei per TC tra 16 e 64 strati e TC > 64 strati;
richiedente la prestazione.
mentre il dato di redditività risulta inferiore per TC
La Figura 6 mostra come per le due macrocategorie
≤ 16 strati. La differenza principale si riscontra nella
Figura 5 – Redditività complessiva per tipologia prestazione e richiedente prestazione
37 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
Organizzazione e management composizione: ancora una volta si nota come la TC >
CONCLUSIONI
64 strati venga principalmente usata a favore del PS (redditività più alta); mentre per la TC tra 16 e 64 la
Il tema della vetustà dei parchi macchine, in par-
principale fonte di reddito è quella delle prestazioni
ticolar modo nella Diagnostica per Immagini, da
erogate a favore di esterni.
diverso tempo è oggetto di attenzione e dibattito. Gli autori hanno avuto modo di analizzare lo stesso
Questo aspetto è da ritenersi appropriato in quanto
fornendo uno spaccato verosimile del Paese condu-
le tecnologie più evolute hanno mediamente tempi
cendo un’analisi in Regione Toscana sul parco TC ed
di conduzione degli esami diagnostici più adeguati
evidenziando come i parchi macchine rispecchino
e, pertanto, idonei maggiormente nella gestione di
quanto riportato dalle comunità scientifiche circa
pazienti critici provenienti dai PS.
il livello di obsolescenza tecnologica. Tuttavia, con il fine ultimo di completare l’analisi e pervenire a un set più completo di dati di sintesi e di indicatori, si è ritenuto opportuno condurre anche una valutazione della redditività del parco TC. Quest’ultima ha permesso di ottenere una valorizzazione economica annuale per questa categoria di prestazioni ambulatoriali e che probabilmente potrà essere utile alle direzioni strategiche per quanto concerne la presa di decisioni sulla revisione/modifica degli attuali as-
Figura 6 – Redditività complessiva e media per tipologia apparecchiatura e richiedente prestazione
setti organizzativi. Da un punto di vista economico, è emerso come la redditività risulti essere strettamente influenzata sia dalla produttività complessiva che dipende dalla dotazione tecnologica e dalle richieste da parte dell’utenza, sia dal case mix. Se da un lato la redditività più alta si associa alle strutture con la maggiore dotazione TC e che servono un bacino di utenza maggiore, dall’altro le prestazioni più redditizie sono spesso eseguite utilizzando le apparecchiature tecnologicamente più avanzate (TC tra
38 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
16 e 64; TC > 64 strati).
indicatori, in modo tale da avere costantemente
La possibilità infatti di erogare prestazioni complesse
un quadro informativo aggiornato sulle proprie
a cui spesso sono associate tariffe più elevate è
tecnologie.
spesso vincolata dalla disponibilità di apparecchia-
Secondo limite è individuabile invece nella poca
ture multistrato che solitamente sono patrimonio
omogeneità tra alcuni indicatori. La bontà del set
solo delle grandi aziende ospedaliere che servono
di dati di sintesi e di indicatori risulta strettamente
un bacino di utenza maggiore e non dei presidi
correlata alla disponibilità e coerenza dei flussi infor-
minori. Questa considerazione introduce quindi la
mativi. A titolo di esempio si rammenta come nelle
possibilità di ragionamenti di Hub and Spoke al fine
aree mappate, il livello di dettaglio con il quale le
di favorire una centralizzazione delle prestazioni più
informazioni sono state fornite o, addirittura, sono
complesse nei centri hub e una concentrazione di
presenti all’interno delle strutture ospedaliere è
quelle meno complesse nei centri spoke con poten-
fortemente differente e spesso si registra uno scol-
ziali ritorni positivi sia a livello organizzativo sia di
lamento tra il dato centralizzato e il dato periferico.
appropriatezza clinica.
Questa criticità fa correre il rischio di formulare delle
Questa seconda analisi conferma dunque l’utilità
politiche di investimento/disinvestimento tecnolo-
del set indicatori sviluppato per formulare strategie
gico fondate su analisi poco robuste e inficiate da
di investimento/dismissione delle apparecchiature
informazioni non completamente coerenti.
tecnologiche. È chiaro, tuttavia, che trattandosi di
Anche in questo caso una proposta per evitare di
un modello sperimentale la validazione dello stesso
incorrere in questo rischio è quella di dotarsi di
richiede ulteriori test anche in altre realtà al fine di
sistemi informativi integrati e incentivare il ricorso
assicurarsi una maggiore standardizzazione del set
alla registrazione continua di tutte le informazioni
di dati di sintesi e di indicatori.
importanti per monitorare lo stato di utilizzo delle
Ciò premesso, occorre da ultimo provare a formulare
proprie tecnologie.
alcune considerazioni critiche sull’analisi condotta.
È opportuno infine, considerare come l’analisi della
Una delle prime criticità emerse dal test empirico
pianificazione per l’implementazione appropriata
svolto è individuabile nel fatto che gli indicatori
delle tecnologie debba seguire in prevalenza una co-
identificati non illustrano un trend di medio-lungo
stante analisi della domanda che, nel caso specifico,
periodo, bensì forniscono una fotografia statica
dovrebbe esser condotta non solo considerando la
del livello di innovazione tecnologica. Al fine di
numerosità degli esami specifici richiesti, ma anche
supportare il processo di formulazione della strategia
le modalità di accesso alle indagini diagnostiche e
tecnologica, il set identificato deve essere monitorato
il livello di emergenza clinica delle richieste stessa.
nel medio-lungo termine in modo tale da poter
Ferme restando queste considerazioni, si ritiene che
identificare tempestivamente le aree di criticità ed
l’analisi condotta, pur rappresentando un punto
eventualmente intervenire con azioni correttive.
essenziale dal quale partire per prendere delle de-
Per ovviare a questo limite e dunque correggere
cisioni in tema di gestione delle tecnologie sanita-
questa prima criticità si rivela pertanto, indispen-
rie, lascia aperto un quesito di fondo, ossia come
sabile garantire una accessibilità continua ai flussi
utilizzare le informazioni raccolte e i risultati delle
informativi: non è sufficiente fornire un quadro una
analisi per arrivare a formulare poi delle strategie
tantum delle proprie tecnologie, ma è necessario
di investimento/disinvestimento tecnologico e come
monitorare continuamente i dati di sintesi e gli
tradurre queste ultime in decisione.
39 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]
■ Alla luce delle considerazioni svolte, si introduce la possibilità di ragionamenti di Hub and Spoke al fine di favorire una centralizzazione delle prestazioni più complesse nei centri hub e una concentrazione di quelle meno complesse nei centri spoke con potenziali ritorni positivi sia a livello organizzativo sia di appropriatezza clinica
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