Editrice TeMi Srl LOGISTICA MANAGEMENT - Anno 30 n. 305 Giugno 2020 - €7.5 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.
n° 305
Speciali DIGITAL SERVICE ENGINEER TO ORDER (ETO)
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supply chain
GIUGNO 2020 ISSN 1120-3587
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sommario
LM n. 305 giugno
04 EDITORIALE
LA COLLABORAZIONE CI SALVERÀ! di E. Baglieri
06 COVER
GRUPPO STANTE: NUOVI PROGETTI LOGISTICI IN CORSO
62 SCENARI
IL TRASPORTO E LA LOGISTICA IN ITALIA DURANTE L’EMERGENZA COVID-19 di M. Agostino, C. Caballini, B. Dalla Chiara
71 MANAGEMENT
GESTIRE I RISCHI NELLE SUPPLY CHAIN. FOCUS SUI RISCHI DI CAMBIO di B. Gaudenzi, R. Pellegrino, G. A. Zsidisin, C. Bruggi
Speciale
08 DIGITAL SERVICE
08 VIETATO PRENDERE LE DISTANZE DALLA CUSTOMER-CENTRICITY
a cura di M. Del Pizzo
10 RIPENSARE LA SUPPLY CHAIN: IL RUOLO DI DIGITALE E SERVIZI
di A. Bergamini, N. Saccani, F. Adrodegari e M. Perona
14 ACCELERARE LA SERVICE TRANSFORMATION ATTRAVERSO LE
NUOVE TECNOLOGIE di F. Adrodegari e N. Saccani
18 DA PRODOTTO A SOLUZIONE IN EPOCA 4.0
di P. Fabiana, P. Giuditta, M. S. Maltagliati
24 GLI ELEMENTI FONDAMENTALI DEL MAGAZZINO. IL CASO
VOLKSWAGEN GROUP ITALIA di A. Payaro
rubriche 76 MERCI PERICOLOSE 78 0RGANIZER
DOSSIER TECNOLOGIE CARRELLI ELEVATORI
53
Speciale
29 ENGINEER TO ORDER
29 ENGINEER-TO-ORDER, IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DIVENTA METODO PER GARANTIRE QUALITÀ E VELOCITÀ
35 ACMA, RAPPORTI SOLIDI CON I FORNITORI E NUOVE TECNOLOGIE 40 BOLDROCCHI, VESTE SARTORIALE PER LA MOVIMENTAZIONE E IL TRATTAMENTO DEI GAS
44 GDM: TECNOLOGIA COMPLESSA PER UN PRODOTTO In copertina: GRUPPO STANTE www.stante.it
(APPARENTEMENTE) SEMPLICE
49 GABBIONETA: PROCESSI ETO NEL MONDO OIL&GAS
LM n.305 Giugno
HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO F. Adrodegari, M. Agostino, A. Bergamini, C. Bruggi, C. Caballini, B. Dalla Chiara, P. Fabiana, B. Gaudenzi, P. Giuditta, M. S. Maltagliati, N. Saccani, P. Oppini, A. Payaro, R. Pellegrino, M. Perona, G. A. Zsidisin DIRETTORE RESPONSABILE Ernesto Salvioli DIRETTORE EDITORIALE Enzo Baglieri REDAZIONE Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo DIREZIONE MARKETING Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com IMPAGINAZIONE Paola Cuzzolin REDAZIONE E UFFICIO TRAFFICO Via Italia, 39 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 www.logisticamanagement.it www.editricetemi.com press@editricetemi.com PUBBLICITÀ Fabrizio Marioli fabrizio.marioli@editricetemi.com LOGISTICA MANAGEMENT è una rivista mensile e viene distribuita in abbonamento Copyright© 1994. Testi e disegni: riproduzione vietata. ABBONAMENTO € 75, versabili sul c.c.p. 37982204 Editrice TeMi S.r.l. - Milano La ricevuta del bollettino di conto/corrente è liberatoria ad ogni effetto e può essere inserita nella contabilità come operazione non soggetta ad IVA. Non sussiste l'obbligo di emettere fatture ai sensi dell'art. 72 D.P.R. n. 633/72 e del D.M. del 29-12-89. PUBBLICITÀ Inferiore al 50% REGISTRAZIONE presso il Tribunale di Milano. N° 943 del 22/12/1989 ISCRIZIONE presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204 STAMPA Ingraph S.r.l. Via Bologna, 104/106 20831 Seregno (MB)
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2 LM GIUGNO 2020
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L'EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI 18/19 novembre 2020 15:30/17:30
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Distribuzione e logistica esterna
Soluzioni collaborative di filiera e sostenibilità
Organizzazione e logistica interna
Integrazione dei processi e degli apparati
Automazione e robotica
L’APPUNTAMENTO STRATEGICO PER I MANAGER IN SANITÀ E NEL SETTORE FARMACEUTICO
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INIZIATIVA DI
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l'Editoriale
La collaborazione ci salverà!
Enzo Baglieri
Professor, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it
N
ei momenti di crisi e di difficoltà, si riscoprono i valori
due obiettivi: massimizzare l’efficienza all’interno delle singole
della collaborazione e della solidarietà. Assistiamo
aziende e far sì che questa efficienza si trasferisca all’intero
pertanto quotidianamente ad appelli all’Europa da parte
sistema grazie alla connessione e collaborazione di tutti i soggetti
di chi l’Unione Europa l’ha vilipesa e ingiuriata. Richiami a una
della supply chain. L’idea di fondo è che il successo di un prodotto è
politica della BCE di messa in sicurezza dei debiti pubblici nazionali
il risultato di una somma di attività che coinvolgono l’intera filiera.
da parte di chi ha oltraggiato la banca centrale e la moneta unica,
Migliorando e velocizzando la connessione fra i soggetti avremo
proponeva, qualche mese fa ancora, di riportarci alle valute del
dunque prodotti più adeguati alle esigenze del mercato, a costi più
monopoli e il debito pubblico lo ha alimentato con le solite
bassi e più facili da ri-sintonizzare rapidamente ai mutamenti della
mancette elettorali. Per non parlare infine, in un Paese devastato
domanda.
dall’evasione fiscale, del lamento continuo dei sostenitori dello
La collaborazione è attivata dalla connessione, ossia dalla
Stato sociale si, ma solo se a loro convenienza, sui conti correnti
condivisione di dati, fattuali e univoci. La connessione è a sua volta
dei quali i soldi che per oltre mezzo secolo essi stessi hanno
il risultato di uno sforzo di natura tecnologica importante, per cui la
comodamente parcheggiato all’estero non possono certo arrivare
dotazione di sensoristica, il collegamento tra macchine e sistemi
adesso per virtù della divinità.
complessi, intra- e interaziendali, e il ricorso alla modellazione
È in questi momenti che mi ricordo del perché sono sempre stato
matematica spinta consente di replicare, attraverso un digital twin,
affascinato dalla tecnologia. Perché è il frutto della ricerca, dello
tutto il mondo fisico.
studio, del metodo e non ha valori positivi o negativi, ma li assume
Questo è un principio fondante della progettazione di sistemi 4.0,
solo in ragione di come noi decidiamo poi di utilizzarla. E siccome
poiché la disponibilità del gemello digitale permette di simulare e
adesso la collaborazione sembra essere socialmente una moda,
controllare virtualmente il comportamento dell’oggetto di analisi e
forse finalmente le imprese capiranno qual è l’essenza della
revisione, sia essa una macchina, un processo produttivo o
trasformazione verso l’industria 4.0 e perché quelle imprese che
un’intera filiera manifatturiera.
prima ne avevano interiorizzato i principi proprio durante la crisi
In questa duplicità fisico-digitale, priva di soluzioni di continua, si
sanitaria imposta dal coronavirus sono risultate le più resilienti.
produce una superiore resilienza dei sistemi manifatturieri, che,
Ed è appunto, in prima battuta, il valore della collaborazione fra
soprattutto nei momenti di crisi, è così determinante. Le ragioni
stakeholder. Il modello Industria 4.0 è nato infatti per raggiungere
sono intuitive: simulare al computer cosa accadrà nella realtà,
4 LM GIUGNO 2020
prima di fare delle scelte e immobilizzare delle risorse, permette di
un dato, non una locuzione che lascia margine all’interpretazione
capire molto più rapidamente e senza investimenti onerosi come
dell’informazione.
modificare un prodotto o gestire una situazione complessa. Per
Qualcuno teme che questa collaborazione riduca l’autonomia
questo diciamo che un sistema industriale è più resiliente se è 4.0,
dell’impresa, che azzeri la fonte della creazione del valore
ossia digitalizzato e connesso: perché consente di affrontare la
economico, appunto la capacità di prendere decisioni da
volatilità dei sistemi economici adattandosi “in tempo reale” al
informazioni scarse in condizioni di razionalità limitata. Al
cambiamento.
contrario, invece, la disponibilità di dati, univoci e condivisi lungo
L’assenza di connessione, fisica, logica e decisionale, l’abbiamo
una filiera distingue cosa è oggettivo e invariante – ossia il dato
vista anche nel recente triste frangente del COVID-19. Ad esempio
che descrive una situazione - e cosa è soggettivo e variabile, ossia
la difficoltà a riorientare in tempi brevi la catena di fornitura di
il modo di valutarne le implicazioni e di prendere le decisioni di
alimenti (e relativi packaging) per seguire il repentino
conseguenza. Il sistema 4.0 separa la generazione delle
riallineamento degli acquisti sui beni di prima necessità con qualità
informazioni, che avviene in automatico sulle macchine, dalla loro
accettabile ma prezzi molto bassi. O il ritardo, rispetto all’emergere
elaborazione per decidere come modificare un progetto, cambiare
del bisogno, con cui alcuni produttori si sono convertiti alla
con più rapidità un elemento, del prodotto, del servizio o del
produzione di mascherine, per poi ritrovarsi, con tutta probabilità
processo di produzione ed erogazione. Ancora più del passato, in
tra poche settimane, a fronteggiare un inevitabile surplus di scorte
uno scenario industriale 4.0, la differenza la farà proprio la capacità
a magazzino. In un sistema industriale 4.0, dove gli input sono
di interpretazione del management, che auspicabilmente potrà
generati e si condividono automaticamente fra tutti i soggetti della
dedicare il tempo appropriato allo sviluppo delle strategie e alla
catena di approvvigionamento, è molto più facile invece governare
presa di decisione.
anche le variabili inaspettate ed estreme. In generale perché in
Proviamo a immaginare come avremmo potuto gestire, a livello
primo luogo i tempi di reazione sono idealmente azzerati. Un po’
collettivo, questa emergenza sanitaria se l’intera filiera della salute
come alla ripartenza degli automobilisti fermi al semaforo: se il
pubblica fosse stata già connessa e collaborativa. Avremmo
segnale verde è posto troppo in basso e può essere visto solo dai
saputo fin da subito chi era sano e chi malato. Non avremmo
primi della fila, ciascuno partirà solo quando si muove quello
chiuso in casa i sani e l’economia non si sarebbe fermata del tutto.
davanti a lui, sommando tanti piccoli ritardi che producono scarsa
I malati meno gravi sarebbero stati curati in casa e tutti coloro che
fluidità del traffico. Diversamente, se tutti possono vedere il
avevano avuto con loro contatti sarebbero stati tracciati ed
semaforo, posto ben in alto, la ripartenza è istantanea e sincrona,
eventualmente controllati in quarantena. Avremmo evitato il
perché tutti ricevono l’informazione direttamente e nello stesso
sovraffollamento degli ospedali, specie in Lombardia, e la
istante. Soprattutto, ricevono un’informazione univoca, muovono
trasformazione di luoghi di cura in focolai di diffusione del virus. E
per il verde del semaforo, non perché l’auto di fronte a loro muove,
nel cercare la difficile sintesi fra diritto alla salute e il diritto al
senza che ciò necessariamente significhi luce verde.
lavoro i nostri politici avrebbero avuto ben altri strumenti decisionali
L’informazione è dunque univoca, perché all’origine della stessa vi è
e capacità esecutiva.
Il sistema 4.0 separa la generazione delle informazioni, che avviene in automatico sulle macchine, dalla loro elaborazione per decidere come modificare un progetto, cambiare con più rapidità un elemento, del prodotto, del servizio o del processo di produzione ed erogazione
GIUGNO 2020 LM 5
Cover
Gruppo Stante: nuovi progetti logistici in corso L’azienda, nonostante l’emergenza sanitaria occorsa nel 2020, ha deciso di continuare il piano di investimenti precedentemente lanciato. Nella fattispecie: in ambito organizzativo, il concept “One Stante”; in ambito degli asset fisici, con l’ampliamento di superfici di magazzino; in ambito servizi, con l’implementazione di nuove linee groupage
A colloquio con David Stante, socio Gruppo Stante
Logistica Management: Come avete affrontato la Fase 1 dell’emergenza Covid-19? Quali conseguenze ha avuto sul vostro giro d’affari? David Stante: Il primo trimestre 2020 è stato per il Gruppo Stante positivo dal punto di vista economico, in misura tale da compensare il calo dei volumi registrato nel mesi di aprile, maggio e giugno, rendendo comunque possibile chiudere il primo semestre dell’anno in linea col budget che avevamo presentato a fine 2019, per il periodo considerato. Questa è una premessa importante perché, sulla scorta dei risultati incoraggianti conseguiti nei primi mesi, abbiamo reagito al calo dei volumi registrato nei mesi del lockdown con la dovuta lucidità. Nei mesi di aprile e maggio, infatti, abbiamo registrato una riduzione dei volumi nella misura del 35%, un dato sicuramente allarmante ma rispetto al quale abbiamo prontamente reagito adottando tutta una serie di misure straordinarie. Tra queste, contempliamo il ridimensionamento dei costi di gestione attraverso la riduzione del costo del lavoro per effetto dell’introduzione della cassa integrazione prevista dal decreto Cura Italia, destinata alle risorse designate ai settori che hanno subito maggiormente il calo in termini di volumi, quali le divisioni automotive e overseas (import mare dal Far East), oltre al reparto amministrativo (contabilità clienti) e quello commerciale. LM: Davanti a questi cambiamenti di trend, avete congelato gli investimenti previsti per quest’anno? DS: Assolutamente no, anzi tutt’altro. L’azienda ha infatti portato avanti tutte le iniziative previste, tra cui il cambio del gestionale che dovrebbe concludersi entro il 31 dicembre 2020; la
6 LM GIUGNO 2020
creazione di nuove aree di magazzino a supporto della divisione logistica, che da diversi anni continua a registrare una crescita costante; l’implementazione di nuove linee groupage Europa. In ambito organizzativo-tecnologico abbiamo lanciato il progetto denominato “One Stante”, che prima ancora di essere un progetto informatico, è stato un progetto organizzativo. Avevamo infatti la possibilità di approcciare l’investimento in due modi, o selezionando un nuovo gestionale che potesse essere più performante, ma che non modificasse le procedure ormai consolidate o, diversamente, mappare nuovamente i processi as is e definire poi quelli to be, ovvero quel-
consumer e packaging alimentare. Durante il lockdown i settori packa-
li considerati essere adeguati per poter competere in un settore in
ging alimentare e food staff non hanno registrato particolari cali ma
continua evoluzione, su cui basare la selezione del nuovo gestionale,
anzi, la crescita dei mercati GDO ha compensato la riduzione del
che è quello che abbiamo fatto. Lo scopo è sicuramente quello di
settore Ho.Re.Ca.. Nel suddetto periodo, grazie alla nostra expertise
gestire un’azienda in crescita, che necessita di soluzioni informatiche
e cultura aziendale di forte orientamento al cliente, non sono inoltre
end-to-end integrate, con l’obiettivo da un lato di aumentare la produt-
mancate le opportunità di crescita. Nel ramo consumer si è registrato
tività del nostro operato e delle performance di servizio al cliente,
invece un rallentamento del traffico nei mesi di marzo e aprile, per poi
dall’altro di migliorare i canali di comunicazione con il mercato.
tornare ai livelli pre-crisi già da fine maggio. L’unico settore che conti-
Il secondo progetto riguarda, invece, l’aumento delle superfici di ma-
nua a destare preoccupazione è quello dell’automotive, che ha regi-
gazzino: a cavallo tra il 2019 ed entro novembre 2020 il Gruppo Stan-
strato un crollo considerevole sin dall’inizio dell’emergenza, con un
te aumenterà le superfici adibite alla logistica, di circa 10.000 mq ,
impatto su tutte le nostre divisioni. Purtroppo ancora oggi non riuscia-
arrivando così a oltre 55.000 mq di magazzini coperti disponibili
mo a fare delle stime sul trend per il secondo semestre dell’anno.
sull’intero territorio Italiano. Oltre a questo, abbiamo deciso di ottimizzare gli spazi logistici, non solo di quelli che andremo ad occupare a
LM: Il reagire a quest’emergenza senza precedenti vi ha reso più
breve, ma anche di quelli già esistenti. L’obiettivo è ottimizzare le atti-
forti di prima?
vità di stoccaggio, picking e allestimento degli ordini, ridefinendo i layout. Inoltre, attraverso ulteriori applicativi del nostro WMS, avremo
DS: Questa è in realtà la seconda crisi che la Stante sta affrontando,
l’opportunità di velocizzare ulteriormente le attività di prelievo delle
dopo quella del 2009-2013. Un periodo complesso durante il quale
merci e quindi di allestimento ordini. Il terzo progetto è rappresentato
abbiamo dimostrato la capacità di adeguare la struttura alle condizio-
dal lancio di nuove linee di traffico europee e l’intensificazione di quel-
ni di mercato e rafforzare il DNA della Stante, modello rivelatosi poi
le esistenti. Allo scopo, abbiamo potenziato i gruppi di lavoro e le
prezioso per proseguire nel percorso di crescita aziendale. Direi quin-
strutture dei nostre gateway di Bologna, Verona e Como, coinvolgen-
di che i veri modelli gestionali a supporto della crisi sono stati intro-
do risorse umane competenti in aggiunta a quelle già esistenti; desti-
dotti in quell’occasione più che a seguito dell’emergenza Covid-19.
nato ulteriori superfici alle attività di cross-docking e presentando
Questa volta ci siamo concentrati maggiormente nella revisione dei
nuove soluzioni digitali, fruibili dalla nostra committenza. Il percorso
modelli organizzativi relativi alla sicurezza dei nostri dipendenti, intro-
di stratificazione della nostra proposta è stato ulteriormente alimen-
ducendo tutte le misure previste dalle normative vigente oltre a quel-
tato da collaborazioni esclusive strette con partner leader del settore
le già adottate dal Gruppo in tema di sicurezza. C’è stato un forte
in Europa Occidentale e dell’Est. L’obiettivo è garantire competitività,
impegno da parte del management, oltre che del team “Safety&Secu-
accuratezza del monitoraggio e riduzione dei lead time.
rity”, nel divulgare tutte le informazioni necessarie sulla prevenzione del coronavirus. Abbiamo reso disponibili i dispositivi di protezione
LM: Ritorniamo alla flessione dei volumi accennata in apertura.
individuale, programmato con regolarità la sanificazione degli ambien-
Quali settori ha coinvolto in particolare?
ti e osservato sempre il distanziamento sociale negli ambienti di lavo-
DS: Il Gruppo Stante è considerato un partner strategico di logistica e
ro, trasformando il Gruppo Stante in quello che ormai amiamo defini-
trasporti in particolare per i settori automotive, food staff (secco),
re il posto più sicuro in cui essere.
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Speciale DIGITAL SERVICE a cura di MICHELA DEL PIZZO
Vietato prendere le distanze dalla Customer-Centricity
8 LM GIUGNO 2020
In questa fase di cambiamento epocale, il meglio che possiamo fare è restare connessi e costantemente in dialogo con i nostri clienti, preparandoci a vari scenari ed ad essere abbastanza flessibili per adattarci rapidamente a quello che avverrà nei prossimi mesi. La tecnologia è di grande aiuto in questo, perché consente a chi offre servizi di after sales di continuare a seguire il cliente anche a distanza e di costruire attorno a lui un sistema di assistenza commisurato alle sue reali esigenze
R
eagire ed evolvere attraverso i servizi, grazie alla tecnologia e ad una visione cliente-centrica. È questo l’approccio corretto per chi vuole continuare a mantenere un rapporto di fiducia coi propri clienti anche se a distanza. Per fortuna, la digitalizzazione dei processi a cui abbiamo assistito negli ul-
timi anni, unita all’avvento delle tecnologie disruptive, semplifica di molto le cose. Inoltre, le piattaforme mobile e l’integrazione dei social media offrono un meccanismo di feedback in tempo reale ai clienti, dove le comunità di supporto multipiattaforma rappre-
sentano una risorsa sempre più importante per i clienti e gli operatori dell’assistenza post-vendita. Il futuro del servizio clienti è dunque un ambiente in cui è disponibile un numero di dati sui clienti come mai prima, grazie all’Internet of Things e alla raccolta e memorizzazione di dati sempre più sofisticate. Nelle prossime pagine, vi presentiamo una serie di articoli in cui si analizza l’evoluzione del settore service e si propongono nuovi modelli di business, prendendo spunto da interessanti casi di studio, come quello sul gruppo Volkswagen giusto per citarne uno. A seguire, troverete invece un approfondimento sul sistema di produzione Engineering To Order (ETO). Grazie all’ETO, ogni progetto è unico e su tutti comanda la richiesta del cliente. Al fornitore la capacità di soddisfarla, facendo quadrare i conti per l’azienda e vincendo la concorrenza su chi minaccia di fare altrettanto bene, ma in tempi più rapidi. Ecco che i dettami del moderno Supply Chain Management, con le loro soluzioni che offrono visibilità, flessibilità e reattività, largamente consolidate nei mondi B2C in generale, diventano uno strumento imprescindibile anche in questo comparto, per assicurare la massima qualità al cliente e nel contempo all’azienda produttrice, di fronte ad un mercato che, mai come negli ultimi mesi, ha dimostrato tutta la sua volatilità. Come sempre, buona lettura!
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Speciale DIGITAL SERVICE
ANNA BERGAMINI - IQ CONSULTING NICOLA SACCANI, FEDERICO ADRODEGARI, MARCO PERONA - LABORATORIO DI RICERCA RISE - Dipartimento di Ingegneria MECCANICA E INDUSTRIALE, UNIVERSITÀ DI BRESCIA & ASAP SERVICE MANAGEMENT FORUM
Aaaaa Aaaaaa Ripensare la supply chain: il ruolo di digitale e servizi Presentiamo principali evidenze eum emerse da un’indagine sugli impatti del coronavirus condotta Aaa Equuntistleeume conectotatus volor su campione 180 aziende italiane, realizzata dal Laboratorio RISE dell’Università degli a diun solut latatio di nsequiae siminveni simos ea Studi di Brescia e dall’ASAP Service Management Forum doluptaturia consersped magnia dolorem qui atur?
U
n’indagine realizzata dal Laboratorio RISE dell’Uni-
Limitato o nullo 15%
versità degli Studi di Brescia e dall’ASAP Service Management Forum, la community italiana sui temi del service e servitizzazione, e supportata da
Switch, l’iniziativa sul rischio di fornitura di IQ Consulting, ha
analizzato gli impatti sul sistemi logistico produttivo e sul
Figura 1 Impatto sulla catena di fornitura.
business delle aziende manifatturiere e di servizi al prodotto,
Elevato o molto elevato 48%
Moderato 37%
focalizzando l’attenzione sulla componente del business delle aziende manifatturiere legato ai servizi, e sul ruolo che il digitale riveste in quest’ambito. L’indagine ha coinvolto 180 aziende, di cui 145 classificate come
Quasi il 50% dei rispondenti ha, infatti, riscontrato danni elevati o
“prodotto-centriche” cioè aziende manifatturiere o di distribuzione e
molto elevati: nella maggior parte dei casi si tratta di vere e proprie
servizio su prodotti fisici (quali filiali commerciali di aziende manifat-
interruzioni di fornitura.
turiere, distributori, fornitori di servizi di manutenzione, ecc.), operanti
Il tema, come approfondito da numerose ricerche, non sempre viene
per lo più nei settori dei beni strumentali o di consumo durevole.
presidiato correttamente all’interno delle aziende. Un interessante studio pubblicato su Harvard Business Review1 evidenzia molto
SUPPLY CHAIN DISRUPTION
bene come imprese che hanno adottato e utilizzano strutturati strumenti di monitoraggio del rischio di fornitura abbiano fronteg-
Gli impatti attesi dall’emergenza coronavirus sulle supply chain sono
giato la crisi Covid minimizzandone le conseguenze negative sul
preoccupanti: l’interruzione subita da uno solo degli attori della filiera
business. L’esempio ivi riportato di General Motors ben si presta a
genera impatti su tutti gli altri e non solo, come poteva accadere
far comprendere quanto importante sia, anche in tempi non sospet-
tempo addietro, sui partner direttamente a valle o a monte.
ti, mappare la propria rete di fornitura, identificare quali fornitori
10 LM GIUGNO 2020
hanno impatti su quali prodotti e immaginare quali possano essere le possibili triangolazioni da mettere in atto in caso di disruption. Viceversa, le aziende che non avevano introdotto meccanismi di questo tipo all’interno delle proprie organizzazioni, hanno dovuto dedicare e di conseguenza perdere diverso tempo per capire quali impatti e danni avesse provocato il lockdown su Wuhan e sull’intera
Figura 3 Impatti sulla service supply chain Fornitura di ricambi.
Limitato o nullo 27%
Elevato o molto elevato 30%
Cina. Da un’altra ricerca del laboratorio RISE dell’Università di Brescia,
Moderato 43%
emerge che solo più del poco più del 50% delle aziende italiane ha un sistema di monitoraggio del rischio di fornitura, che, tuttavia, non sempre si dimostra strutturato e completo: solo un’azienda su tre, infatti, monitora più dell’80% dei fornitori2.
Limitato o nullo 16%
Limitato o nullo 20%
Figura 2 Impatto sulle attività produttive.
Figura 4 Impatti sulla service supply chain Rete di service partner.
Elevato o molto elevato 33%
Moderato 51%
Elevato o molto elevato 41%
Moderato 39%
mento o difficoltà economiche dei service partner, difficoltà a trovare partner adeguati, ritardi di erogazione dei servizi, ecc.).
Un impatto molto significativo, ma leggermente inferiore alla catena
Per quanto riguarda le operations, gli impatti più diffusi e ovvi riguar-
di fornitura sembra aver avuto, invece, l’attività produttiva, possibil-
dano lo smart working, che tocca in modo significativo il 74% del
mente frutto di politiche di gestione delle scorte non particolarmen-
campione, e le restrizioni sulle trasferte che ha delle ricadute signi-
te restrittive: stimiamo tuttavia che al prolungarsi della crisi e, so-
ficative sull’87% del campione. Ciò comporta per molte aziende (67%)
prattutto delle misure restrittive messe in atto, questi valori possano
una revisione del modello operativo del field service (gestione delle
peggiorare. Se da un lato, infatti, ci auspichiamo, eventualmente
richieste ed erogazione dei servizi di campo), ma per quasi metà del
grazie al ricorso a fornitori di backup, che gli approvvigionamenti
campione si ripercuote in una significativa difficoltà a rispettare i
possano ripartire, il core della manifattura potrà non essere opera-
livelli di servizio contrattuali con alcuni clienti (ad esempio in termi-
tivo a causa dei lockdown imposti dal Paese. In questo senso diven-
ni di tempi di presa in carico di una richiesta di supporto o risoluzio-
ta strategico, soprattutto per aziende prodotto-centriche, orientarsi
ne della stessa).
a nuovi business e ampliare la propria offerta con nuovi servizi. Ma anche le supply chain e le operations legate alla service delivery
Limitato o nullo 13%
sono colpite dall’emergenza Covid, pur se in misura minore rispetto ai sistemi manifatturieri. Il 30% del campione sta già sperimentando impatti elevati o molto elevati sulla catena di fornitura di parti di ricambio (ad esempio
Figura 5 Impatti sulla service supply chain - Rete di service partner.
Moderato 13%
Elevato o molto elevato 74%
blocco della attività dei fornitori, ritardi di consegna, fallimenti dei fornitori) e il 33% li prevede sulla rete di service partner esterni che concorrono nell’erogazione dei servizi di campo (ad esempio falli-
GIUGNO 2020 LM 11
Speciale DIGITAL SERVICE
Limitato o nullo 5%
Di cosa stiamo parlando esattamente? I servizi associati ai prodotti (o product services) consistono ad esempio nella vendita di parti di ricambio, l’esecuzione di attività di manutenzione reattiva
Moderato 8%
(cioè dietro richiesta del cliente) o preventiva o proattiva (a scaden-
Figura 6 Impatti sulla service operations - Restrizione sulle trasferte.
za predefinita o sulla base di evidenze legate all’utilizzo del bene in-field), alla formazione del cliente, alla consulenza e ottimizzazioElevato o molto elevato 87%
ne dell’operatività del prodotto in utenza. Ebbene, se gli investimenti in acquisto di nuovi beni saranno rallentati, il calo avverrà in misura molto minore per la domanda di questi servizi. Addirittura, se il rallentamento della vendita di nuovi
PROSPETTIVE DI BUSINESS E RUOLO DELLA
/prodotti impianti perdurerà, il business dei servizi al prodotto
SERVITIZATION
tenderà a crescere, proprio per la maggior anzianità del parco installato (che richiederà maggiore manutenzione, sostituzione di
Il business della vendita dei prodotti/sistemi/impianti ha una pro-
parti, upgrade, ecc.).
spettiva decisamente più negativa che quello dei servizi. Il 66% delle aziende prevede un impatto elevato o molto elevato in
È proprio questo uno dei fattori alla base della servitization o ser-
termini di riduzione del business “di prodotto”, mentre tale percen-
vice transformation, cioè l’evoluzione del modello di business
tuale scende al 49% per il business dei servizi associati al prodotto
dalla vendita di prodotti all’offerta di servizi e soluzioni. L’offerta di
stesso. Al contrario il 24% delle aziende ipotizza un impatto limita-
servizi al prodotto soffre meno i cicli economici o è addirittura
to o nullo sulla vendita dei servizi, a fronte di un 6% per quanto ri-
anticiclica, rafforza la relazione con i clienti e la loro fidelizzazione,
guarda i prodotti.
e costituisce un elemento di differenziazione dalla concorrenza.
Limitato o nullo 6%
Figura 7 Impatti sulle service operations - difficoltà a garantire livelli di servizio da accordi contrattuali con i clienti. sulle trasferte.
Limitato o nullo 24% Elevato o molto elevato 47%
Figura 9 Entità dell’impatto negativo atteso sulle vendite di prodotti o impianti secondo il campione di indagine.
Moderato 28%
Elevato o molto elevato 66%
Moderato 29%
Limitato o nullo 10% Limitato o nullo 24%
Figura 8 Impatti sulle service operations - disruption modelli operativi del service.
Moderato 23% Elevato o molto elevato 67%
Figura 10 Entità dell’impatto negativo atteso sulla vendita dei servizi secondo il campione dell’indagine.
Elevato o molto elevato 49%
Moderato 27%
12 LM GIUGNO 2020
Inoltre, permette di “entrare” nella catena del valore del cliente,
f-shoring delle fabbriche verso il Lontano Oriente aveva fatto se-
offrendo servizi sempre più avanzati e a valore aggiunto, come la
guito il re-shoring o quanto meno il near-shoring. Tutti questi feno-
manutenzione predittiva, l’ottimizzazione della produttività o la
meni subiranno una nuova accelerazione. Sarà necessario perché
minimizzazione dei consumi dell’impianto in utenza, ecc.
la “supply chain continuity” sarà essenziale, e filiere corte sono più
La “servitization” è quindi una strategia particolarmente interessan-
rapide, trasparenti e prevedibili. Un esempio convincente di questo
te in questo momento di difficoltà per le aziende manifatturiere,
argomento è proprio la shortage di mascherine protettive
per diversificare il business, sostenere la propria profittabilità ed esplorare nuove strade di soddisfacimento dei bisogni dei clienti.
Inoltre, è necessario fare un’analisi del proprio rischio di fornitura e della robustezza della propria supply chain (di prodotto e di servizio) essere in grado di costruire e attivare rapidamente scenari alterna-
Servizi avanzati; 2,47
Business no vendita; 2,98
Figura 11 Rilevanza dell’impatto su diverse categorie di servizi.
Business no vendita; 2,98
Formazione clienti; 3,26
tivi, in primis nel sourcing delle parti di ricambio e nell’avere un portafoglio di possibili partner per l’erogazione dei servizi da affiancare o sostituire alle risorse interne ove necessario. E perché non pensare alla tecnologia dell’additive manufacturing per far fronte al rischio di shortage di parti di ricambio? Non solo le grandi aziende, certamente più attive sul fronte del supply chain risk management, ma anche le PMI devono attivarsi per un ripensamento delle loro supply chain di produzione e servizi, Anche le PMI possono, se ben supportate, identificare e implementare soluzioni in tempi ra-
Ed è proprio su questo aspetto che emerge un risultato rilevante
pidi. I concetti di resilienza, flessibilità e ridondanza, analisi del
dall’indagine. I servizi più avanzati, quelli cioè che creano maggior
rischio, data-driven decision making devono diventare parte inte-
valore per il cliente, e che spesso richiedono anche minor presenza
grante delle strategie e dei processi di gestione della supply chain.
fisica del fornitore sono quelli meno impattati dalla crisi. I motivi sono da ricollegarsi sia alla maggior necessità di fruire di questi
Un ulteriore strada da perseguire è quella della servitization, per
servizi da parte dei clienti e alla difficoltà a “cambiare fornitore” o
rendere il business più resiliente, sfruttando le tecnologie digitali.
farli internamente, sia alla presenza di accordi contrattuali che le-
Una strategia di Digital Servitizatio si concretizza nell’adozione
gano fornitore e cliente su un orizzonte spesso pluriennale (es
strutturata delle nuove tecnologie per migliorare l’erogazione dei
contratti di manutenzione associati al supporto remoto), che ridu-
servizi attuali e nello sviluppo di nuovi servizi: data-driven, remoti,
cono il rischio di perdere i clienti acquisiti.
proattivi e “aumentati”. Lo si può fare per gradi, sperimentando soluzioni in contesti anche “di emergenza”, ma con un disegno
Allo stesso modo, sono meno impattati i modelli di business alter-
strutturato a cui tendere. La crisi in atto aiuterà a superare certe
nativi alla pura vendita: il leasing o noleggio, piuttosto che modelli
diffidenze tipiche nei settori B2B sulla condivisione dei dati, e fornirà
di ricavo più evoluti come il “pay-x-use” o “pay-x-performance”, in
un’opportunità importante per la crescita di questo tipo di proposte.
cui il fornitore rimane il proprietario a tutti gli effetti del bene trasferito al cliente.
RIPENSARE LA SUPPLY CHAIN, SEGUIRE PERCORSI DI SERVITIZZAZIONE Per affrontare il post-emergenza e la nuova normalità le aziende devono ridisegnare la propria supply chain. Le supply chain diventeranno meno globali e più locali, per garantire maggiore rapidità, e soprattutto visibilità e controllo. Già da tempo al fenomeno dell’of-
NOTE 1. https://hbr.org/2020/03/coronavirus-is-proving-that-we-need-more-resilientsupply-chains 2. https://www.digital4.biz/supply-chain/come-prevenire-il-rischio-di-fornitura/
GIUGNO 2020 LM 13
Speciale DIGITAL SERVICE
FEDERICO ADRODEGARI, Ricercatore LABORATORIO RISE Università di Brescia, Coordinatore ASAP Service Management Forum NICOLA SACCANI, Professore Associato LABORATORIO RISE Università di Brescia, ASAP SERVICE MANAGEMENT FORUM
Accelerare la service transformation attraverso le nuove tecnologie Dalle indagini condotte da ASAP SMF ermerge che le nuove tecnologie hanno effettivamente un impatto elevato e stanno contribuendo notevolmente al cambiamento dell’approccio al service dei business caratteristici del manufacturing, rappresentando un chiaro valore aggiunto per la servitizzazione
14 LM GIUGNO 2020
CONTESTO
S
• la dirompenza delle tecnologie digitali crea nuove opportunità di business: ciò significa che queste creeranno nuovi entranti all’in-
e da un lato, il fenomeno della globalizzazione ha portato
terno del settore, in particolare sviluppatori o rivenditori di hardware
alla riduzione dei margini e dunque alla necessità di ridur-
e software che non comportano per forza concorrenti diretti al
re i costi di sviluppo, produzione, messa in opera e manu-
proprio business. In questo senso molte ricerche sottolineano che
tenzione dei prodotti, dall’altro le aspettative dei clienti in
gli smart, connected products abbatteranno i confini di qualsiasi
termini di soluzione offerta e contenuto tecnologico della stessa
settore in cui saranno implementati.
continuano a crescere ed obbligano i produttori ad accelerare i tempi del ciclo di rinnovo dei prodotti. In questo contesto, molte
EVOLVERE (ATTRA)VERSO I SERVIZI: IL CASO
imprese manifatturiere hanno deciso di estendere la propria offerta
ROLLS-ROYCE
attraverso l’erogazione di servizi avanzati, spesso abilitati dalle nuove tecnologie, non solo a supporto del prodotto ma anche dei clien-
Uno degli esempi pionieristici di digital servitization, è quello di Rol-
ti e dei loro processi. Tale strategia, comunemente detta “servitization”,
ls-Royce Plc, l’azienda britannica che produce reattori per aviazione.
permette infatti di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la
Infatti, la trasformazione del business model aziendale può essere
fidelizzazione del cliente, la differenziazione dell’offerta e la genera-
ricondotta al 1999, quando American Airlines chiese a Rolls-Royce
zione di flussi di ricavi costanti nel tempo, indipendenti dalle vendite
di fornire un servizio completamente nuovo, comprensivo della ge-
e dunque anticiclici. In questa trasformazione, giocano quindi un
stione del trasporto di motori per la riparazione e la revisione, della
ruolo sempre più fondamentale anche le nuove tecnologie digitali:
gestione delle forniture periferiche e della collaborazione sulla ma-
parliamo oggi quindi di “digital servitization” che può essere definita
nutenzione. Per fare ciò, fu definito un nuovo meccanismo di paga-
come:
mento, basato sulle ore di volo effettive compiute da un motore (il famoso “Power by the hour”). A livello di operations, il nuovo model-
«…the development of new services and/or the improvement of existing
lo di business richiedeva un efficiente coordinamento della rete di
ones through the use of digital technologies. These can be exploited
supporto tecnico e il tracciamento e utilizzo dei dati generati dal
to enable new (digital) business models, to find novel ways of (co)
parco motori, in modo da rendere l’intero processo più intelligente
creating value, as well as to generate knowledge from data, improve
ed efficiente.
the firm’s operational and environmental performance, and gain a
Quasi vent’anni dopo, nel 2018, Rolls-Royce ha lanciato il programma
competitive advantage»
Intelligent Engine, che si fonda sulla stessa visione e poggia sui
(Paschou et al., 2020 – industrial marketing management).
progressi delle tecnologie digitali. Questa la vision che accompagna il lancio dell’iniziativa:
Se possibile, la digital servitization differisce dal tradizionale concetto di servitizzazione per le seguenti differenze principali:
«With the digital revolution blurring the boundaries between our phy-
• costo marginale dei digital service prossimo allo zero: ciò rap-
sical products and the services we provide, we see a future where our
presenta un’opportunità per il fornitore del servizio e un modo per
engines are connected, contextually aware and even comprehending.
risolvere il paradosso della servitizzazione (uno dei problemi princi-
A future where we design and test engines digitally, service them re-
pali, dato l’alta intensità di manodopera dei servizi, è il costo della
motely and manage them through their digital twin».
forza lavoro). Tuttavia, ciò potrebbe anche presentare un problema se il cliente non è in grado di comprenderne il valore e, di conseguen-
La connessione dei motori abilita la comunicazione continua e mul-
za, non ritiene necessario pagarli adeguatamente;
tidirezionale tra prodotto, produttore, cliente e terze parti che svol-
• i digital service spesso rappresentano sostituti di prodotti tra-
gono le attività di service. L’intelligenza insita nel motore e negli al-
dizionali: ciò perché, generalmente, i servizi classici sono comple-
goritmi che lo governano e la sua capacità di interfacciarsi con il
mentari a un’offerta di prodotti e nel contesto dei mercati B2C ha
contesto circostante, consentono l’autoregolazione di alcuni para-
osservato questo fatto in relazione allo sviluppo di internet nelle
metri chiave in funzione di quanto rilevato nell’ambiente circostante.
abitazioni per servizi venduti al dettaglio;
Infine, la possibilità di raccogliere, archiviare e analizzare i dati sto-
GIUGNO 2020 LM 15
Speciale DIGITAL SERVICE
Recenti studi mostrano come le tecnologie maggiormente diffuse ed impattanti sul service business sono quelle che permettono la raccolta e la trasmissione dei dati al fine di trasformarli in conoscenza, nonché quelle che consentono la connettività dei prodotti in tutte le fasi del processo produttivo
rici legati al funzionamento in relazione alle condizioni interne ed
cendo i costi e aumentando la flessibilità e le potenzialità di utilizzo
esterne di utilizzo, rende possibile l’apprendimento continuo e il
dei dati stessi. Infine, per estrarre valore dai big data raccolti, archi-
miglioramento delle prestazioni.
viati e catalogati tramite le due precedente tecnologie servono gli analytics, che consentono di lavorare in modo efficiente e veloce
Il caso Rolls Royce è un emblematico esempio da cui è possibile
su moli enormi di dati, strutturati e non provenienti da fonti variega-
trarre alcuni messaggi più generali:
te. Il loro utilizzo congiunto poi, permette la costituzione di un sistema
1. La tecnologia è un mezzo, non un fine, per la digital servitization
cyber fisico, che rappresenta le fondamenta nella definizione della
Rolls Royce ha dapprima identificato un bisogno e sviluppato un’idea
logica di servitizzazione. Proprio la configurazione di questa logica
del suo percorso di service transformation, poi ha cercato supporto
è risultata associabile ad un percorso comune al settore manufactu-
nelle tecnologie per implementare il proprio modello di servitization.
ring, nel quale il prodotto permette di erogare una soluzione alle
A fianco alla componente tecnologica, ha affrontato e superato
esigenze del cliente offrendo in maniera diretta un’ampia gamma di
anche le sfide culturali e organizzative, ha ridisegnato il prodotto, ha
servizi che ha l’obiettivo di rispondere in maniera immediata, perso-
ripensato le relazioni con i clienti ed i partner coinvolti nell’erogazio-
nalizzata e completa ad esse.
ne dei servizi, e ha riorganizzato i processi di erogazione dei servizi. La trasformazione non è stata quindi solamente digitale, ma si è
Considerando quindi congiuntamente queste tecnologie, riteniamo
trattato in una vera trasformazione “a tutto tondo” dell’azienda e
utile fare luce su quali siano le funzionalità che abilitano effettiva-
della supply chain.
mente l’erogazione di servizi “smart” e quindi i percorsi di servitizzazione. Una recente ricerca dell’ASAP Service Management Forum
2. Le tecnologie digitali sono una formidabile abilitante dei processi
(www.asapsmf.org) ha provato a trovar risposta a questa domanda
di servitization. Le nuove tecnologie hanno un ruolo sempre più
ed ha identificato 11 funzionalità di riferimento, abilitanti i percorsi
centrale nello sviluppo di soluzioni prodotto-servizio. Sono infatti
di servitizzazione, descritte di seguito.
queste tecnologie, e in particolar modo IoT, cloud computing, big data e analytics, il fattore abilitante per eccellenza, essendo in grado
In conclusione, le indagini condotte da ASAP SMF permettono di
di abilitare la condivisione dei dati e favorire lo sviluppo di nuovi
affermare che le nuove tecnologie hanno effettivamente un impatto
modelli di business. Vediamo come.
elevato e stanno contribuendo notevolmente al cambiamento dell’approccio al service dei business caratteristici del manufacturing,
TECNOLOGIE DIGITALI E SERVITIZATION:
rappresentando un chiaro valore aggiunto per la servitizzazione.
DALLE FUNZIONALITÀ AI SERVIZI
Queste infatti, favorendo la creazione di nuovi paradigmi di servizi e evolvendo quelli già esistenti, portano le offerte erogate dalle impre-
Recenti studi mostrano come le tecnologie maggiormente diffuse
se a costituire un sistema integrato prodotto-servizio, allontanando-
ed impattanti sul service business sono quelle che permettono la
si sempre più dalla tradizionale offerta prodotto centrica. Le tecno-
raccolta e la trasmissione dei dati al fine di trasformarli in conoscen-
logie digitali infatti, grazie alle diverse funzionalità abilitate, possono
za, nonché quelle che consentono la connettività dei prodotti in
oggi consentire alle aziende di costruire una chiara strategia di svi-
tutte le fasi del processo produttivo. Queste in generale possono
luppo. Le innumerevoli funzionalità che offrono le tecnologie, unite
essere ricondotte all’IoT, al Cloud Computing e ai Big Data analytics.
a risorse e competenze adeguate, rappresentano quindi lo strumen-
Infatti, l’IoT, come noto, abilita la raccolta e la trasmissione remota
to corretto e, al contempo, necessario per implementare una servi-
dei dati. Il cloud computing consente di sfruttare “on demand” risor-
tization caratterizzata da un approccio digitale. Certo, la strada non
se remote per l’archiviazione, l’elaborazione e l’accesso ai dati, ridu-
è semplice… ma sembra tracciata!
16 LM GIUGNO 2020
FUNZIONALITÀ
DESCRIZIONE ED ESEMPI DI APPLICAZIONE
IDENTIFICAZIONE DELL’UTENTE
Per ogni istanza d’uso, tecnologie di tracing e identificazione come barcode, QR code, RFID, NFC, sensori biometrici o ottici, raccolti e trasferiti tramite IoT sul cloud e associati ai dati anagrafici dell’utente, permettono di associare un utente ad un’istanza di utilizzo. Ciò rende possibile, ad esempio, l’associazione e “billing” granulare dell’utilizzo del prodotto, necessario in modelli di business basati sul pay-x-use o sullo sharing degli asset.
IDENTIFICAZIONE DEL PRODOTTO
Identificazione del prodotto (es. Numero di serie) e della sua specifica configurazione (distinta base, versione del firmware, etc.). In questo modo è possibile associare i dati ad esempio di monitoraggio remoto a una specifica istanza di prodotto/ impianto, così come i dati di consumo se si adotta un modello di business “pay-x-use”
GEO-LOCALIZZAZIONE
La verifica della localizzazione in tempo reale degli asset è fondamentale per supportare servizi di fleet management, o di visualizzazione/prenotazione ad esempio nel caso del car sharing. Queste informazioni se archiviate su piattaforme cloud possono essere integrate con dati relativi al prodotto ed all’utente per generare insight aggiuntivi
TIME-STAMPING
Permette di associare ad una specifica azione il dato di tempo (certificato). La funzionalità permette di abilitare contratti con service level agreement basati sul livello di disponibilità di un macchinario (necessità di tempificare le istanze di fermo macchina), o di quantificare il costo del servizio sulla base dell’effettivo tempo di utilizzo del prodotto (car sharing).
MISURA DEL LIVELLO DI UTILIZZO
Tramite tecnologie IoT di smart metering, permette di rilevare l’intensità di utilizzo del prodotto. A seconda del settore, tale intensità può essere misurata in: ore di lavoro, km percorsi, pagine stampate, cicli di utilizzo, pezzi prodotti, ... Ciò abilita i modelli di business “pay-x-use”
CONDITION MONITORING
Monitoraggio remoto dello stato del prodotto e del valore dei parametri critici di funzionamento (temperatura, pressione, accelerazione, vibrazioni, …). Sensori, edge computing, IoT e cloud computing consentono la raccolta e il confronto dei parametri rilevati con valori-soglia critici, per attivare segnali di allarme in servizi di fleet management o contratti di manutenzione supportata da monitoraggio 24/7.
MONITORAGGIO DELL’UTILIZZO
Permette di associare un’istanza di funzionamento (ed i parametri rilevati) a una specifica missione, task o modalità di utilizzo del prodotto. È particolarmente rilevante in servizi performance-based in cui il fornitore si impegna al raggiungimento di determinati livelli di qualità o risultato per determinate condizioni di utilizzo. Se ai dati raccolti sono associate attività di data analytics avanzato (ad es tramite machine Learning) è possibile generare una base di conoscenza sul legame tra la modalità di utilizzo del prodotto (missione) e i parametri di funzionamento, e di conseguenza la probabilità di guasto.
PREDIZIONE
Applicando predictive analytics ai dati raccolti è possibile prevedere le conseguenze di determinati eventi, condizioni d’uso o condizioni dell’ambiente esterno. Ad esempio, nell’ambito di servizi di energy optimization potranno essere previsti i consumi energetici di un impianto a fronte delle modalità di funzionamento pianificate e delle condizioni dell’ambiente esterno (umidità, temperatura, …)
CONTROLLO REMOTO
Sistemi di supervisione semi-automatizzati, sulla base del condition monitoring o di predizioni, possono effettuare da remoto una riconfigurazione dei parametri di funzionamento di un macchinario, fare check diagnostici, attivare upgrade. Questo tipo di funzionalità che poggia sull’insieme di IoT, Cloud e predictive analytics abilita modelli di business performancebased in cui si vogliano garantire determinati livelli di uptime o efficienza del prodotto
OTTIMIZZAZIONE E PRESCRIZIONI
L’analisi in real-time dei dati provenienti dal campo, integrata con modelli predittivi e sistemi di supporto alle decisioni, abilitano il miglioramento delle performance del prodotto ed il processo in cui è impiegato (consumi, produttività, saturazione, …)
AUTONOMIA
L’interazione tra oggetti intelligenti che comunicano tra loro, se affiancata dalla capacità di autoregolare i propri parametri di funzionamento, permette al prodotto di co-operare con altri oggetti parte dello stesso sistema, al fine di ottenere uno specifico risultato. Ad esempio, il coordinamento di impianti di accesso e movimentazione all’interno di un edificio commerciale (scale mobili, ascensori , porte sensorizzate) tramite un sistema di supervisione integrato “intelligente”, permette di ottimizzare i flussi di persone ed i consumi energetici all’interno dell’edificio stesso
ASAP SERVICE MANAGEMENT FORUM
è la COMMUNITY ITALIANA SUL SERVICE MANAGEMENT E
SULLA SERVITIZZAZIONE. Centri di ricerca universitari e aziende collaborano per l’innovazione nella progettazione e gestione dei servizi, per lo sviluppo strategico del “service business” e la gestione del cambiamento. ASAP è il punto di riferimento del panorama nazionale, e uno dei principali a livello Europeo, in materia di service management. Realizza attività di ricerca, formazione, workshop e convegni, favorendo il networking e la disseminazione. Per informazioni: chiara.capelli@unibs.it
GIUGNO 2020 LM 17
Speciale DIGITAL SERVICE
PIROLA FABIANA, PEZZOTTA GIUDITTA, MIRANDA SILVIA MALTAGLIATI UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO – Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione
Da prodotto a soluzione in EPOCA 4.0 Metodi e strumenti per la progettazione e l’ingegnerizzazione del fenomeno tipico dell’era post-industriale e che si è notevolmente accentuato con l’avvento dell’industria 4.0: la servitizzazione. Per centrare l’obiettivo della customer-centricity serve però anche un forte cambio di mentalità
INTRODUZIONE
I
recenti progressi tecnologici e le sempre più mutevoli esigenze del mercato spingono le imprese verso una continua innovazione; se da un lato, infatti, occorre sfruttare l’esistente portafoglio di prodotti e servizi,
dall’altro risulta sempre più necessario esplorare nuove opportunità
IL FENOMENO DELLA SERVITIZZAZIONE E IL
di business. Diventa, perciò, obbligatorio disporre di metodologie e
CONCETTO DI PSS
tecniche che permettano un’introduzione tempestiva di nuovi prodotti e/o servizi.
Il termine servitizzazione è stato coniato per la prima volta nel 1988 in un articolo pubblicato sul European Management Journal da Van-
Se per quanto riguarda la progettazione e l’innovazione dei prodotti
dermerwe e Rada intitolato “Servitization of Business: Adding Value
esistono numerosi metodi e strumenti per sistematizzare tali pro-
by Adding Services”. In questo essi definiscono la servitizzazione
cessi, lo stesso non si può dire per la progettazione e l’ingegnerizza-
come “l’offerta di pacchetti più completi o combinazioni di beni, ser-
zione dei servizi associati ai prodotti. Le imprese manifatturiere, in-
vizi, supporto e conoscenza, al fine di aggiungere valore alle principa-
fatti, investono molte risorse nello sviluppo del prodotto, mentre
li offerte di prodotti”. A questa definizione, nel 2009, Neely aggiunge
risulta ancora scarsa l’attenzione che queste riservano all’innovazio-
la necessità di attuare un’innovazione, da parte delle imprese, a livello
ne di servizio. Gli strumenti tradizionali enfatizzano la progettazione
di processi e capacità affinché si possa creare valore passando dalla
di prodotti tangibili e relativamente stabili nel tempo; per tale motivo
vendita dei prodotti alla vendita dei cosiddetti sistemi prodotto-servi-
non è possibile utilizzare tali tecniche nel campo dei servizi che, per
zio. Questa integrazione, denominata nella letteratura scientifica Pro-
definizione, sono beni intangibili, dinamici, legati alla specifica situa-
duct Services System (PSS) è stata descritta come uno specifico
zione e all’interazione con il cliente. Per questo, negli anni, è stato
caso di servitizzazione che valorizza le performance e l’utilizzo dei
fondamentale sviluppare delle metodologie che andassero a sup-
prodotti, per ottenere differenziazione attraverso l’integrazione di
portare l’implementazione del fenomeno tipico dell’era post-indu-
prodotti e servizi che forniscono maggior valore per il cliente (Baines
striale e che si è notevolmente accentuato con l’avvento di Industria
et al. 2007). In altre parole, i sistemi prodotto service rappresentano
4.0: la servitizzazione.
un mix di prodotti tangibili e servizi immateriali progettati e combina-
18 LM GIUGNO 2020
ti per aumentare da una parte il valore per i clienti dall’altra migliorare
PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DI
i profitti e la competitività dell’azienda.
SISTEMI PRODOTTO-SERVIZIO
LA SERVITIZZAZIONE NELLE AZIENDE
Negli anni sono stati sviluppi molteplici modelli volti a risolvere la
MANIFATTURIERE
principale causa del paradosso, ovvero la mancanza di metodologie strutturate per la progettazione e l’ingegnerizzazione del servizio,
L’introduzione dei servizi nelle aziende manifatturiere rappresenta la
dando vita ad una nuova disciplina chiamata Service Engineering.
rottura di un equilibrio consolidato, raggiunto attraverso la vendita di prodotti, in quanto non solo richiede nuove competenze interne
LA SERVICE ENGINEERING METHODOLOGY (SEEM)
ma può anche comportare un maggiore rischio di business, dovuto alla natura intangibile del bene. L’ostacolo più rilevante che un’azien-
I i modelli e i metodi ad oggi disponibili focalizzano la loro attenzione
da incontra quando decide di implementare un processo di servitiz-
esclusivamente sulla prospettiva del cliente. Essi tendono, ifatti, a
zazione è rappresentato dal cambiamento culturale richiesto all’in-
sviluppare i servizi solo sulla base della soddisfazione delle esigenze
terno della stessa. Le aziende manifatturiere risultano essere, ad
di mercato, andando a trascurare gli aspetti relativi all’efficienza inter-
oggi, troppo focalizzate sui prodotti e sui processi interni, è neces-
na del provider. Questo, però, potrebbe potenzialmente compromet-
sario, quindi, un cambio di mentalità. Infatti, il focus delle industrie è
tere la sostenibilità economica nel lungo termine poiché non conside-
incentrato sul miglioramento dell’efficienza delle operations interne
ra le performance interne all’azienda.
e sulla qualità del prodotto, ritenuto l’unico fattore di successo a discapito della soddisfazione del cliente, punto centrale di una visio-
Per tale motivo è stata introdotta la Service Engineering Methodology
ne orientata ai servizi. Nel lungo cammino che porta alla servitizza-
(SEEM), metodologia sviluppata per supportare le aziende che intra-
zione, quindi, il cambiamento culturale verso una visione più custo-
prendono la strada della servitizzazione. Questa metodologia può
mer-centric risulta fondamentale per il successo di tale strategia.
essere utilizzata per l’introduzione di un nuovo servizio, definendo la soluzione più adeguata al cliente, o per re-ingegnerizzare l’offerta
METODOLOGIE PER IMPLEMENTAZIONE DELLA
esistente identificando un processo efficiente di erogazione del servi-
SERVITIZZAZIONE
zio che sia in grado di bilanciare performance interne ed esterne.
Dopo aver compreso l’importanza dell’implementazione della servi-
La SEEM, mostrata in Figura 1, è composta da due aree: quella del
tizzazione per la creazione di valore, è necessario capire in che
cliente e quella dell’azienda. In questo modo si riesce a prendere in
modo questa possa essere realizzata. Sebbene attraverso la vendi-
considerazione entrambe le prospettive descritte in precedenza.
ta di servizi le imprese potrebbero ottenere margini più elevati, la maggior parte di esse non è riuscita ad effettuare con successo la transizione da una visione prodotto centrica ad una più orientata ai servizi. Infatti, in letteratura, rimane aperto il dibattito circa la reale possibilità delle imprese di ottenere un valore appropriato in termini di redditività complessiva: questo viene definito paradosso della servitizzazione. Per risolvere questa problematica è necessario rivedere il processo di creazione di valore, partendo dal punto di vista del cliente, per poi tradurlo nella prospettiva del provider attraverso l’applicazione di metodologie strutturate. È necessario quindi progettare la componente di servizio congiuntamente con la progetta-
Figura 1 - SEEM: Service Engineering Methodology.
zione di prodotto, in modo tale da avere, da un lato, un prodotto-servizio aderente ai bisogni dei clienti e, dall’altro, un processo di
In tale metodologia vengono riprese le fasi più comuni dei modelli di
erogazione efficiente.
Service Engineering e rinominate come segue:
GIUGNO 2020 LM 19
Speciale DIGITAL SERVICE
• Analisi dei bisogni dei clienti: vengono analizzati i bisogni (espres-
dono spesso a sviluppare servizi senza aver analizzato nel dettaglio
si o non espressi) dei clienti attraverso analisi di feedback e reclami
quali soluzioni siano le più adeguate.
(se esiste già un’offerta), ricerche di mercato, interviste, focus group
Di seguito, la soluzione selezionata viene progettata nel dettaglio,
o con strumenti più innovativi come la sentiment analysis. Oltre a ciò,
ossia vengono definiti e rappresentati possibili processi d’erogazione
il custumer journey map, ossia la mappatura dell’intero processo dal
alternativi. Il metodo utilizzato in questo caso, come nel Service Engi-
punto di vista del cliente, può essere uno strumento utile per mettere
neering, è il Service Blueprinting. Nel caso di re-ingegnerizzazione
in evidenza tutti i momenti decisionali del cliente e tutte le interazioni
questa fase prevede la mappatura del processo esistente (se esiste)
tra cliente e azienda.
e l’identificazione di possibili alternative di miglioramento.
• Prototipazione della soluzione: questa fase prevede, prima, la ge-
• Validazione della soluzione: questa fase consiste nella validazione
nerazione dei concept delle soluzioni, la valutazione e selezione del
e valutazione (assessment) dei processi risultati dalla fase preceden-
concept da aggiungere nell’offerta ed, infine, la progettazione del
te e nell’identificazione della configurazione più adatta in termini di
processo erogativo. Per la prima attività viene utilizzato un metodo
attività e risorse. Per farlo è suggerito l’utilizzo della simulazione, ad
sviluppato ad hoc per la SEEM, il Product Service Concept Tree (PSCT).
eventi discreti (DES) e/o ad agenti, in modo da poter valutare la rea-
Basato sui principi del design thinking, lo scopo di questo strumento
zione del processo in differenti condizioni (scenari).
è quello di supportare l’analisi dei bisogni dei clienti, scomponendoli e mostrando la connessione tra questi e le risorse necessarie da parte del provider per soddisfarli.
• Analisi offerta sul mercato: in questa fase la soluzione progettata viene implementata sul mercato. Vengono quindi definiti i KPI per monitorarne le prestazioni nel mercato, al fine di avere sempre un’of-
Il PSCT (Figura 2) si presenta come un albero formato da quattro li-
ferta di soluzioni che siano efficaci ed efficienti e in linea con le richie-
velli gerarchicamente disposti: needs (N), wishes (W), solutions e re-
ste dei clienti. Le analisi effettuate in questa fase potranno essere poi
sources (R). I bisogni (N) sono quelli identificati tramite le analisi nella
utilizzate per far partire un nuovo processo di progettazione e saranno
fase precedente e rappresentano ciò di cui il cliente necessita in ter-
il punto di partenza per effettuare una nuova analisi dei bisogni dei
mini di risultato di PSS e/o performance. I wishes esprimono come il
clienti. In caso di re-ingegnerizzazione, quindi nel caso di un’offerta già
cliente può soddisfare il bisogno. Le soluzioni rappresentano, invece,
esistente, questa diventa la prima fase del processo. Oltre all’analisi
cosa l’azienda può offrire in termini di PSS, per soddisfare i “desideri”.
dell’offerta esistente dell’azienda, è consigliato anche un benchmarking
L’ultimo livello comprende le principali risorse del provider necessarie
con i principali player del mercato.
per fornire tali soluzioni. Dopo aver definito le soluzioni, queste vengono valutate tramite il metodo Engineering Value Assessment (EVA,
VALUTAZIONE E SELEZIONE DEI CONCEPT DELLE
illustrato nella sezione successiva) e la/e soluzione/i da aggiungere
SOLUZIONI DI PSS
all’offerta viene/vengono selezionata/e. Questa fase rappresenta uno degli aspetti ad oggi più critici per le aziende manifatturiere che ten-
Dopo aver definito possibili concept di soluzioni di prodotto-servizio che possono soddisfare le esigenze dei clienti tramite l’applicazione del PSCT, è necessario selezionare quella/e che garantisce/garantiscono un maggior beneficio sia dal punto di vista del customer che del provider. Queste andranno quindi progettate nel dettaglio e aggiunte all’offerta di servizio delle aziende. In letteratura una delle maggiori preoccupazioni è la mancanza di metodi e metriche consolidati per la valutazione delle soluzioni di PSS in fase embrionale. Le imprese, infatti, tendono ad applicare procedure informali nella fase di assessment concettuale della soluzione; questo accade, spesso, per scarsa disponibilità di informazioni per
Figura 2: Product Service Concept Tree (PSCT).
20 LM GIUGNO 2020
quanto riguarda prezzi e processi.
VALUTAZIONE DELLE SOLUZIONI: ENGINEERING
mentre con la seconda si arriva alla selezione finale. Al termine di ogni
VALUE ASSESSMENT (EVA)
fase, si utilizza la IPA matrix (step 1.2 e step 2.2) per unire le due prospettive, visualizzare il trade-off tra queste per ogni concept e selezio-
Per superare questo limite, è stata sviluppata una metodologia per la
nare i concept.
valutazione del PSS nel suo early stage denominata Engineering Value
In particolare, essa si configura come una mappa composta da due
Assessment (EVA). Si tratta di una procedura in due fasi composta da
assi:
metodi decisionali multi-criterio, con criteri specifici per una valutazione completa del valore del PSS da entrambe le prospettive (Customer Value e Provider Value). Oltre al fatto di considerare entrambi punti di
• Asse orizzontale, da ricondurre all’Importance, in cui sono riportati i risultati ottenuti dalla valutazione in ottica customer. • Asse verticale, da ricondurre alla Performance, mostra i punteggi
vista, questo metodo propone una serie di criteri di valore che posso-
attribuiti dalla prospettiva del provider.
no essere generalizzati e, quindi, utilizzati in tutti gli ambiti industriali.
Dall’intersezione di questi assi è possibile distinguere quattro differen-
L’EVA, partendo da una lista di concept, attraverso diverse fasi arriva
ti aree (come possibile vedere nella Figura 4):
alla definizione di uno o pochi concept ritenuti migliori e, di conseguenza, da considerare in una fase di progettazione più dettagliata.
1. Concentrate here: i concept in questa area sono caratterizzati da un alto valore per entrambi gli attori.
Come si può notare dalla struttura generale del metodo EVA (in Figu-
2. Low priority: queste soluzioni generano valore rilevante solo per
ra 3) tutte le fasi vengono eseguite dal punto di vista del cliente e del
il provider, il cliente, infatti, non riconosce un valore aggiunto significa-
provider, in modo tale da ottenere una valutazione dai diversi punti di
tivo rispetto alla soluzione attuale.
vista per ogni step. Per questo risulta necessario, al termine di ogni fase, l’utilizzo di una matrice Importance-Performance Analysis (IPA) che sia in grado di combinare i punteggi di entrambe le valutazioni.
3. Possible overskill: i concept hanno valore basso in entrambe le ottiche. 4. Keep up the good work: in questa area il valore riconosciuto dal cliente è alto, mentre per il fornitore è basso.
Questa metodologia deve essere applicata durante dei focus group,
Grazie a questo strumento è possibile visualizzare, immediatamente,
dove partecipanti provenienti da diverse funzioni organizzative (R&D,
le soluzioni su cui l’azienda deve concentrarsi in una fase di progetta-
marketing, vendite, ecc.) vengono riuniti in un workshop. Un facilita-
zione più dettagliata (quadrante Concentrate Here, in Figura 4).
tore esperto del mondo accademico li supporta nel processo, spiegando le attività da svolgere all’interno di ciascuna fase del metodo. Come detto in precedenza, il metodo EVA è suddiviso in due fasi: al termine della prima fase si ottiene una prima scrematura dei concept,
Figura 4 - Matrice Importance-Performance Analysis (IPA).
CASO DI APPLICAZIONE La metodologia SEEM per la progettazione e l’ingegnerizzazione di soluzioni prodotto-servizio ed in modo particolare il metodo EVA sono stata utilizzati per ripensare l’offerta di soluzioni in un’azienda nel Figura 3: Engineering Value Assessment (EVA).
settore dell’automazione industriale. L’azienda, tradizionalmente mol-
GIUGNO 2020 LM 21
Speciale DIGITAL SERVICE
to focalizzata sull’innovazione di prodotto, ha deciso di intraprendere
questi bisogni, sono state definite circa 20 possibili soluzioni. Di se-
un percorso di servitizzazione e si è posta l’obiettivo di aggiornare il
guito vengono riportate alcune delle più significative:
portafoglio di servizi per tener conto delle nuove esigenze dei clienti e, dunque, rimanere competitiva sul mercato.
• Installazione/manutenzione con realtà aumentata: anche con l’utilizzo di un cellulare che possa permettere di visualizzare molto velocemente quello che deve essere fatto durante l’installazione /
IMPLEMENTAZIONE DELLA SERVICE ENGINEERING METHODOLOGY (SEEM)
manutenzione del prodotto. • Manuali visuali: fornire manuali visuali aiuterebbe installatore a vedere quello che deve fare in modo più immediato, visto che i ma-
Trattandosi di re-ingegnerizzazione la prima fase ha riguardato l’ana-
nuali scritti non vengono letti; questi potrebbero essere forniti tramite
lisi dell’offerta esistente dell’azienda ed un confronto con l’offerta dei
APP in modo da diminuire i costi di stampa ed effettuare costanti
principali competitors, tramite interviste dirette in azienda e consulta-
aggiornamenti.
zione dei siti web. Da questo primo benchmarking è emerso che le
• Kit Poka Yoke: fornire kit per installazione standard permette
offerte dei vari player risultavano complessivamente allineate: manu-
all’installatore di avere tutto quello che gli serve per montare il prodot-
tenzione preventiva, assistenza tecnica, training e supporto all’instal-
to senza dover avere una conoscenza specifica.
lazione sono servizi offerti da tutte le aziende prese in esame.
• App configurazione e preventivazione: nell’APP potrebbe essere
Una delle principali criticità è che l’azienda non si rivolge direttamente
presente una check list con tutto quello che deve essere fatto in fase
al cliente finale, destinatario del prodotto, ma vende tramite tre princi-
di installazione.
pali canali di vendita: grossisti, installatori e Original Equipment Ma-
• FAQ/Troubleshooting: area nella quale l’installatore può entrare, ad
nufacturer (OEM). Siamo difronte quindi ad una filiera composta da
esempio tramite sito web oppure APP per trovare tutte le risposte
diversi attori intermedi, che impedisce la comunicazione diretta tra
alle domande più frequenti.
azienda e utilizzatore finale del bene, rendendo più complessa la diffusione e l’erogazione dei servizi ai clienti finali sparsi sul territorio.
• Manutenzione programmata: possibilità di creare contratti tra installatore e l’end user per avere una manutenzione programmata.
Dopo aver analizzato le offerte di servizio dell’azienda e averle confrontate con quelli dei principali competitors, si è passati all’analisi
IMPLEMENTAZIONE DELL’ENGINEERING VALUE
delle esigenze dei clienti. Questa fase si è focalizzata su un cliente
ADDED (EVA)
diretto dell’azienda (installatori) ed il cliente finale, in quando l’obiettivo dell’azienda è la possibilità di fornire servizi a queste due tipologie di
Dopo aver identificato, tramite metodologia SEEM, possibili soluzioni
clienti. Per comprendere meglio il processo lato cliente ed immedesi-
per l’installatore e l’end user, queste sono state valutate tramite me-
marsi nelle sue scelte, è stata realizzata la customer journey map dei
todologia EVA.
due segmenti di clienti selezionati. Questo, unito all’esperienza e alla
Primo step. Per effettuare la prima analisi EVA è stata sviluppata una
conoscenza dei clienti da parte dei dipendenti dell’azienda, ha consen-
matrice di valutazione comprendente i concept delle soluzioni prece-
tito di comprendere il mercato di riferimento, i principali clienti e deri-
dentemente individuate ed i criteri di valutazione, quest’ultimi suddi-
varne i principali bisogni. A questo punto, tramite un workshop di
visi secondo due diverse ottiche: quella customer (l’installatore) e
brainstorming che ha visto coinvolti tutti i ruoli precedentemente in-
quella provider (l’azienda in oggetto). In totale sono stati considera-
tervistati, si è passati alla fase di “Identificazione delle soluzioni” tra-
ti 11 driver lato cliente (Creazione e mantenimento delle competen-
mite lo strumento del Product Service Concept Tree. Durante questa
ze, Gestione dei beni e delle risorse, Opportunità di business, Am-
fase sono emerse le prime idee di soluzione da offrire alle due tipolo-
biente, Aspetti di natura intangibile, Valore durante l’utilizzo, Costi di
gie di clienti (end user ed installatori) e da poter integrare in azienda,
acquisto, Costi operativi, Costi di network, Costi per allinearsi alla
senza però far riferimento a costi operativi e di implementazione. Di
normativa, Costi di dismissione) e 13 driver lato provider (Strategia,
seguito sono riportati i risultati solo per gli installatori.
Creazione e mantenimento delle competenze, Gestione degli asset
Per gli installatori sono stati individuati due principali bisogni di par-
e delle risorse, Mercato, Ambiente, Value chain, Innovazione, Costo
tenza: la semplicità di installazione e l’affidabilità del prodotto. Pas-
di progettazione, Costi di implementazione, Costi operativi, Costi di
sando attraverso i whishes, ossia come il cliente può soddisfare
dismissione, Costi per allinearsi alla normativa, Costi di network).
22 LM GIUGNO 2020
Come si può notare, alcuni criteri corrispondono a possibili benefici ed altri a possibili costi. Ogni soggetto precedentemente intervistato ha fornito un peso (da 1 a 10) ad ogni driver a seconda dell’importanza attribuitagli e un valore (-1, 0, +1) per ciascuna soluzione individuata. Quest’ultimo punteggio
Figura 6 – Step 2 EVA.
doveva essere assegnato in base ad un confronto con un servizio base, ossia l’assistenza tecnica attualmente offerta tramite call center,
ponderata al fine di ottenere un punteggio globale ed individuare le
che rappresenta la baseline (punteggio 0). Il valore -1 indica che la
soluzioni più interessanti attraverso l’utilizzo della matrice IPA, come
nuova soluzione peggiora le condizioni attuali, mentre +1 mostra un
riportato in Figura 6. Sulla base di quest’analisi sono stati selezionate
effetto positivo. Dopo la compilazione delle tabelle, per ogni soluzione
tre soluzioni per l’installatore: manuale visuale, training per accredita-
è stato possibile attribuire un valore che tenesse conto dei punteggi
mento e applicazione per la configurazione e preventivazione. La fase
e del peso assegnato da tutti gli intervistati. Da questi valori è stato
successiva per l’azienda è stata quella di sviluppare le soluzioni ed
possibile creare una matrice, riportante le due dimensioni, per vedere
integrarle nell’offerta di servizio.
quali servizi siano più interessanti da entrambi i punti di vista. Nel riquadro in alto a destra si posizionano i concept di soluzione che
CONCLUSIONI
offrono maggiori benefici sia per il cliente che per l’azienda. Le soluzioni risultate più interessanti in questa fase sono state selezionate
Le aziende manifatturiere si stanno spostando verso un’offerta sem-
ed aggregate in modo tale da formare soluzioni più complete e sono
pre più ampia, caratterizzata da soluzioni integrate di prodotti e servi-
state oggetto della seconda di valutazione.
zi per rispondere alle continue variazioni nelle esigenze dei clienti. Anche la ricerca sta andando in questo senso, negli ultimi anni, infat-
Secondo step. La seconda fase di valutazione consiste in un’analisi
ti, sono stati fatti molteplici studi che hanno permesso di migliorare e
più dettagliata di costi e benefici associati all’implementazione. Per
sviluppare ulteriori metodologie per l’ingegnerizzazione e la fase di
far questo i criteri precedentemente menzionati sono stati scomposti
assessment delle soluzioni PSS. Ad oggi è necessario sviluppare
in sottocategorie di maggiore dettaglio. Anche in questo caso viene
all’interno della staticità delle imprese una strategia che si modellizzi
data una valutazione da 1 a 10 per quanto riguarda il driver, un pun-
a seconda delle esigenze dei clienti, che sia quindi flessibile.
teggio da 1 a 5 per valutare i benefici della soluzione ed un punteggio
Nell’azienda analizzata è stata progettata e successivamente valuta-
da -1 a -5 per valutare i costi associati alla soluzione. In particolare,
ta una nuova offerta di servizi per consentire di passare da una visio-
per i benefici il valore 1 indica un beneficio trascurabile e 5 indica il
ne prodotto-centrica ad una più orientata ai servizi. Attraverso l’imple-
beneficio massimo mentre per i costi -1 indica un costo trascurabile
mentazione delle due metodologie precedentemente descritte, si è
e -5 un costo estremamente rilevante.
dimostrato che la valutazione empirica fatta durante il progetto rispec-
Come per il primo step, dopo aver ottenuto il valore per il singolo
chia le reali esigenze di mercato espresse dai clienti in quanto i servi-
concept da parte ogni soggetto intervistato, è stata fatta una media
zi risultati sono inerenti alle aspettative emerse nella prima fase di interviste. In particolare, è emerso un bisogno di innovazione e ricerca di soluzioni altamente tecnologiche che semplifichino e standardizzino il lavoro operato dagli installatori e l’utilizzo da parte del cliente finale. Nonostante le metodologie adottate permettano di identificare e valutare le soluzioni integrate da implementare all’interno di un portafoglio, è necessario per l’azienda effettuare un cambiamento di mentalità. Quest’ultimo, per un’azienda fortemente prodotto-centrica come quella del caso di studio, risulta essere un importante ostacolo alla servitizzazione. Sarà quindi necessario attuare una strategia coerente al fine di cambiare la cultura organizzativa e, dunque, passare
Figura 5 – Step 1 EVA.
effettivamente ad una visione più customer-centric.
GIUGNO 2020 LM 23
Speciale DIGITAL SERVICE
ANDREA PAYARO, vice president ISCA ACADEMY Si ringraziano per la cortese disponibilità SIGG. FABIO FERRETTI, Direttore Logistica di Volkswagen Group Italia, -- MASSIMO SCANDOLA, Logistics Quality & PMC Supervisor Volkswagen Group Italia, - VINCENZO LEO, Coordinatore d’Area Centro Distribuzione Ricambi VOLKSWAGEN GROUP ITALIA.
Gli elementi fondamentali del magazzino. Il caso Volkswagen Group Italia Quanto può influire l’organizzazione di un magazzino - in termini di infrastrutture, tecnologie, persone, referenze, ecc. sull’efficienza di un servizio di assistenza fondamentale per il settore l’automotive, come quello delle parti di ricambio?
L
e esigenze della logistica moderna impongono pre-
la crescente competizione comporta la necessità di avere
stazioni sempre più alte, soprattutto in termini di
sotto controllo tutti i costi.
lead time e di qualità del servizio, come la puntualità e la completezza dell’ordine. Gli standard imposti non
Negli ultimi anni il costo della logistica è circa 10% del PIL (in Italia).
solo dal commercio elettronico, ma anche da una crescente
I costi della logistica sono a loro volta il circa il 10% delle vendite e
esigenza di razionalizzare le scorte, richiedono alle aziende una
sono così composti: 39% - trasporti; 23% - magazzino; 27% - gestio-
riorganizzazione delle procedure e un’ottimizzazione degli spa-
ne delle scorte; 6% - gestione dell’ordine e customer service; 5% -
zi. Il magazzino diventa un fattore fondamentale nella logistica,
costi amministrativi. Appare evidente che l’azienda per potere esse-
sia perché in esso viene preparato l’ordine del cliente, sia perché
re competitiva deve riuscire a contenere e/ o ridurre i costi presenti nei magazzini. Nasce quindi l’esigenza di comprendere come sia costituito il sistema magazzino e quali elementi debbano essere presi in considerazione per riprogettare e/o riorganizzare tale funzione – area aziendale. Gli elementi di progetto sono: • I prodotti: costituiscono il fulcro attorno al quale vengono progettate le attività operative, si tratta di tutto ciò che deve essere stoccato all’interno del magazzino. Prodotti particolari richiedono condizioni ambientali adatte, come i prodotti alimentari, i farmaceutici, i prodotti chimici, i prodotti infiammabili. Altri prodotti richiedono invece metodi di movimentazione idonei (pallet, gabbie, serbatoi, ecc.).
24 LM GIUGNO 2020
PERSONE MEZZI
• Le infrastrutture: sono rappresentate da tutti quei vincoli fisici
MATERIALE
MAGAZZINO
spesso inamovibili, come l’altezza del capannone, la distanza tra le colonne portanti, il numero di baie, ampiezza delle zone scoperte etc. Il progetto del magazzino deve necessariamente valutare spazi e volumi entro cui si realizzeranno le attività di movimentazione e stoccaggio. • Le strutture interne: sono tutti quegli elementi su cui o entro i quali verranno posizionati i prodotti, dalla scaffalatura portapallet
INFRASTRUTTURE
INFORMAZIONI STRUTTURE DI STOCK
Figura 1 - Elementi fondamentali nella progettazione di un magazzino.
alla cella frigo. • Le tecnologie: conosciute anche come ICT (Information and
un mosaico, dove ogni tassello è un’area e ciascuna area è dedicata
Communication Technologies), sono rappresentate da tutti quei di-
a ospitare una particolare categoria di prodotti: minuteria (compo-
spositivi necessari per una corretta gestione delle informazioni a
nenti elettrici, fusibili, schede elettroniche), prodotti fragili (parabrezza,
supporto del processo, dal lettore codice a barre ai sistemi RFID, ai
vetri), ingombranti (cofani e portiere), materiali pesanti (parti di mo-
lettori ecc.
tore). L’area di accettazione è costituita da baie con ribalte destinate
• I mezzi di movimentazione: carrelli elevatori, transpallet e altri
a ricevere circa 13 autoarticolati al giorno, oltre a due binari che en-
sistemi di movimentazione necessari per spostare i prodotti internamente ed esternamente al magazzino. La movimentazione e/o lo stoccaggio possono essere anche automatici, come i convogliatori o i magazzini automatici. Solitamente l’automazione permette al prodotto di muoversi indipendentemente dalla presenza degli operatori. • Le persone, ovvero il gruppo di individui che dovranno gestire i processi. La loro organizzazione costituisce uno degli elementi più importanti e più critici per un magazzino che deve fornire prestazioni di successo. Organizzare un magazzino significa, quindi, prendere in esame ciascuno degli elementi precedentemente elencati e successivamente creare delle sinergie al fine di rendere i processi più fluidi per aumentare la velocità, rendere le attività più semplici al fine di per diminuire gli errori, creare un’organizzazione snella per evitare qualsiasi tipo di spreco. Un caso in cui è evidente un progetto realizzato mettendo insieme tutti gli elementi elencati è quello del magazzino ricambi di Volkswagen Group Italia sito a Verona in zona interportuale. La superficie del magazzino è di 50.860 metri quadrati e ospita circa 110.000 referenze. Il livello di servizio garantito agli oltre 700 service partner italiani è determinato da un lead time di 24 ore al massimo: l’ordine arrivato prima delle 17:00 viene consegnato entro le 09:00 del giorno seguente nella maggior parte del territorio (entro le ore 12:00 nelle isole). La struttura del magazzino rispecchia completamente la logica di un ambiente pensato per gestire lo stoccaggio e il picking di materiali completamente differenti in dimensioni e pesi, oltre che per indici di rotazione. Osservando il layout si ha la sensazione di vedere
La superficie del magazzino è di 50.860 metri quadrati e ospita circa 110.000 referenze. Il livello di servizio garantito agli oltre 700 service partner italiani è determinato da un lead time di 24 ore al massimo
GIUGNO 2020 LM 25
Speciale DIGITAL SERVICE
trano nella struttura arrivando ad ospitare circa 14 vagoni che soli-
mantenuto prestazioni operative molto elevate e in grado ancora
tamente provengono dalla fabbrica (la casa madre). Il materiale
oggi di fare fronte a una domanda ben diversa di quella di venticin-
arriva su pallet o su gabbie e dall’area di accettazione o viene por-
que anni fa.
tato a stock dopo il controllo o viene portato nell’area di scomposi-
Analizzando il processo, l’ordine in arrivo da un service partner
zione, dove nel caso di imballi multi-referenza i materiali vengono
viene diviso e destinato all’area che ospita il materiale. In ciascuna
separati per essere destinati a differenti zone di stoccaggio. Una
area, o gli operatori vanno a fare il prelievo su scaffale o il materia-
parte dell’area di accettazione è dedicata ai resi, materiali che per
le viene portato all’operatore. I materiali prelevati, convergono poi
diverse motivazioni rientrano dai service partner. I prodotti resi
nell’area di spedizione dove altri addetti realizzeranno gli imballaggi.
necessitano di accurati controlli prima di decidere se reinserirli in
La spedizione rappresenta il punto su cui convergono i prodotti
stock (quando il materiale rientrato non presenta difetti), di essere
prelevati nelle varie zone.
recuperati o rottamati (nel caso di difettosità o non conformità irre-
Il magazzino di Volkswagen Group Italia di Verona è un esempio di
cuperabili). Dall’area di accettazione si passa allo stoccaggio e il
best practice in cui le varie infrastrutture di stoccaggio e l’organiz-
magazzino è diviso in differenti zone: miniload, aree dotate di sop-
zazione sono stati pensati per soddisfare una domanda in continuo
palco, zona drive in, area materiali pesanti, magazzino intensivo,
cambiamento, così come sono cambiati i materiali ospitati, le loro
trasloelevatore.
quantità e il numero di referenze. Il miglioramento continuo è comunque una sfida quotidiana che coinvolge tutto il personale, mo-
Il miniload ha una capacità complessiva di oltre 70.000 contenitori.
tivato a vincere nuove sfide e aumentare le proprie prestazioni.
Le cassette possono ospitare più referenze e convergono in posta-
Proprio sul personale è necessario investire per rendere efficienti
zioni di prelievo dove delle operatrici guidate da monitor fanno il
ed efficaci gli elementi progettati nel magazzino. Per fare questo è
picking, il packing e l’etichettatura. Le prestazioni di ciascun opera-
indispensabile sviluppare una visione del gruppo o della squadra
tore possono arrivare a 210 pick per ora. Nelle aree soppalcate
attraverso rapide ma costanti riunioni di coordinamento e di condi-
vengono ospitati prodotti non voluminosi di media e bassa rotazio-
visione delle informazioni. La job-rotation diviene una valida strate-
ne. Il prelievo è di tipo “uomo a materiale”. In esso possono trovare
gia affinché il personale sia in grado di avere una visione globale del
posto, in apposite rastrelliere, anche portiere e parabrezza. Nel
processo. Nella Job Rotation si prevede che alcuni lavoratori siano
drive-in si stoccano prevalentemente paraurti ad alta movimenta-
periodicamente assegnati a diversi settori dell’azienda; la rotazione
zione, mentre l’area Voluminosi è destinata ad articoli ad alta rota-
dei lavoratori nelle diverse posizioni permette di avere un gruppo di
zione. In circa 4.000 mq vengono immagazzinati circa 3.500 gabbie
dipendenti in grado di conoscere tutte le varie fasi del processo
e pallet, su 15 metri, 5 livelli di carico e serviti da carrelli VNA (Very
aziendale e che abbiano anche una visione dei problemi che in un ambiente di lavoro possono insorgere, sia a livello di relazioni uma-
Il magazzino di Volkswagen Group Italia di Verona è un esempio di best practice in cui le varie infrastrutture di stoccaggio e l’organizzazione sono stati pensati per soddisfare una domanda in continuo cambiamento, così come sono cambiati i materiali ospitati, le loro quantità e il numero di referenze
ne che a livello produttivo. Questa strategia può essere molto utile per la risorsa che ne beneficia in quanto aumenta le proprie delle competenze, ha una motivazione maggiore e l’azienda può allocare più efficacemente le risorse. Anche su questo aspetto Volkswagen Group Italia da anni ha attivato una politica di rotazione che ha permesso al personale di essere più consapevole della complessità dell’intero processo e di riuscire a formulare soluzioni più ade-
Narrow Aisle) in grado di muoversi su corridoi larghi meno di 1,7
guate e trasversali.
metri. L’operatore viene portato in quota con la possibilità di fare in sicurezza le operazioni di picking. Infine, una parte del magazzino
Sulla base del caso presentato, il modello proposto viene utilizzato
è dedicata all’autoportante, servito da 10 trasloelevatori, sviluppa
per due scopi: 1) riorganizzare un magazzino o 2) descrivere un
un’altezza di 28 metri e può ospitare fino a 33.700 contenitori pallet.
magazzino esistente, fornendo gli elementi fondamentali della sua
Si tratta di un dispositivo che è stato installato a metà degli anni
struttura. Nell’ambito della progettazione il percorso parte dall’ana-
novanta, ma, grazie alla continua manutenzione e al revamping, ha
lisi delle infrastrutture esterne (superficie, baie viabilità). Identifica-
26 LM GIUGNO 2020
FOCUS
JUNGHEINRICH ITALIANIA
I nostri servizi chiave Dalla manutenzione alla formazione del conducente. Jungheinrich offre un ampio ventaglio di servizi, con tutta la professionalità, l’affidabilità e la rapidità che da sempre li contraddistingue Manutenzione preventiva – La regolare manutenzione e l’ uso di ricambi originali garantiscono affidabilità e disponibilità a lungo termine della flotta carrelli, con la sicurezza nella pianificazione grazie ad interventi programmati. Servizio di riparazione - Grazie alla fitta rete di assistenza e ai furgoni che trasportano uno stock completo dei pezzi di ricambio più comuni, i tempi di fermo sono ridotti al minimo. Gestione energetica – Il servizio di assistenza batterie e batterie sostitutive e il servizio cari-
L
cabatterie garantiscono una maggiore autonomia e un aumento della sicurezza e delle prestazio-
’efficienza e le prestazioni delle attrez-
sempre al fianco dei propri clienti per fornire
zature per la movimentazione e lo stoc-
aiuto e consigli, con l’obiettivo di evitare inciden-
Servizio olio idraulico – Il cambio puntuale e
caggio dei materiali sono fondamenta-
ti, costose interruzioni dell’attività e tempi di
professionale dell’olio idraulico con smaltimen-
li per un’azienda, sia per garantire la
fermo.Tutto è fornito da un’unica fonte: in questo
to dei rifiuti assicura ai carrelli durata e affida-
sicurezza degli operatori sia per la continuità
modo ogni prodotto, parte di ricambio e ripara-
bilità a lungo termine.
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zione è in linea con la qualità Jungheinrich.
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ni dei carrelli.
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PANORAMICA DELLE PRESTAZIONI Full Service – Il Full Service può includere
e si prende in carico i controlli a norma di legge per carrelli elevatori e scaffalature.
lità e rapidità.
tempi di risposta garantiti, manutenzioni pro-
Jungheinrich Call4Service – Con la nuova app
Le opzioni a disposizione spaziano dal pacchet-
grammate, riparazioni, parti di ricambio: l’offer-
di assistenza è possibile, attraverso il proprio
to “senza pensieri” Full-Service a servizi su misu-
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smartphone, contattare direttamente il servizio
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GIUGNO 2020 LM 27
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
STRUTTURE DI STOCK INFRASTRUTTURE
INFORMAZIONI
MATERIALE
PERSONE
MEZZI
te le infrastrutture esterne si può identificare un flusso delle merci,
zino è a base quadrata e dispone di ribalte per il carico e lo scarico.
dall’ingresso all’uscita. Una volta definito il flusso si devono combi-
A fronte di un’alta diversità di materiali da stoccare (110.000 refe-
nare tre elementi importantissimi: i materiali, le infrastrutture più
renze) appartenenti a categorie differenti (pesanti, fragili, minuteria,
idonee a contenerli e i mezzi necessari per la movimentazione,
ecc.) sono state definite delle zone dotate di diverse tipologie di
anche sulla base del tipo di servizio che si vuole fornire. Tutta l’or-
stoccaggio (trasloelevatore, miniload, soppalchi, ecc.). Tutte le
ganizzazione si basa su scambio di informazioni tra le diverse
operazioni sono gestite a livello informativo da un WMS e il perso-
funzioni aziendali, per cui è necessario comprendere quale possa
nale di magazzino interagisce attraverso terminali in radiofrequen-
essere il sistema più idoneo per una corretta gestire delle informa-
za. Nel magazzino collaborano sinergicamente personale interno e
zioni. Non ultimo il personale: interno o esterno, in possesso di
personale non dipendente da Volkswagen Group.
competenze particolari o meno. In fase di riorganizzazione, non tenere in considerazione di tutti gli Il modello proposto può essere anche utilizzato per dare una visio-
elementi proposti e della loro interazione potrebbe comportare
ne sintetica dell’organizzazione del magazzino messa in atto da
progetti destinati ad avere prestazioni non in linea con quanto ri-
Volkswagen Group. Partendo dalle infrastrutture esterne, il magaz-
chiesto dal mercato.
STRUTTURE DI STOCK
Miniload Scaffali soppalcati Trasloelevatori Magazzino intensivo Drive in Scaffalature portapallet
INFRASTRUTTURE 50.860 mq Due binari per 14 vagoni Ribalte per carico e scarico
MATERIALE
PERSONE
110.000 referenze Minuteria Prodotti fragili Ingombranti Pesanti
INFORMAZIONI
WMS con terminali in RF
MEZZI
Commissionatori Carrelli forche frontali Retrattili Trilaterali
28 LM GIUGNO 2020
Personale interno per scarico, stock e pick Personale esterno per carico
Speciale ENGINEER-TO-ORDER di CECILIA BIONDI
Engineer-to-order, il Supply Chain Management diventa metodo per garantire qualità e velocità
Intervista a MARCO BETTUCCI, Category Leader in Operations & Supply Chain Management di SDA BOCCONI SCHOOL OF MANAGEMENT E PARTNER DI ASSET, società di Advisory Indipendente e Consulenza Direzionale con specializzazione in Operations & Supply Chain Management e Sistemi Informativi.
L’industria che produce in modalità Engineer-to-order è diversa da tutte le altre: ogni progetto è unico e su tutti comanda la richiesta del cliente. Al fornitore la capacità di soddisfarla, facendo quadrare i conti per l’azienda e vincendo la concorrenza su chi minaccia di fare altrettanto bene, ma in tempi più rapidi. Ecco che i dettami del moderno Supply Chain Management, con le loro soluzioni che offrono visibilità, flessibilità e reattività, largamente consolidate nei mondi B2C in generale, diventano uno strumento imprescindibile anche in questo comparto, per assicurare la massima qualità al cliente e nel contempo all’azienda produttrice, di fronte ad un mercato che, mai come negli ultimi mesi, ha dimostrato tutta la sua volatilità
GIUGNO 2020 LM 29
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
Logistica Management: Come si muove il mondo accademico per
fornita tipicamente in 12 mesi, molto probabilmente oggi sarà richie-
coloro che producono su commessa? Ci sono progetti di ricerca a
sta in dieci, o anche otto: perché per il cliente ogni mese di non utilizzo
beneficio di questo tipo di aziende?
del nuovo impianto si può tradurre in fatturato perso, ed è quindi disposto a volte a pagare un prezzo più alto per avere l’impianto funzio-
Marco Bettucci: Per quanto mi risulta non esistono corsi a catalogo
nante prima. In generale un’azienda produttrice elabora una strategia
dedicati a questo settore, dove sembra che sia “su commessa” anche
centrata su tre pilastri: prodotto, mercato e supply chain. Naturalmen-
la formazione. Come SDA Bocconi School of Management, noi colla-
te quello fondamentale è il prodotto, che deve essere correttamente
boriamo spesso con le aziende della produzione ETO su percorsi
studiato in termini di qualità, potenzialità, funzionalità, affidabilità e
formativi completi, nell’ambito dei loro progetti di Academy. Ma diver-
così via. Per questo normalmente la fase di ricerca e sviluppo è pre-
samente da quanto accade in settori applicativi ben definiti, come ad
cedente, rispetto a tutti quelli che saranno i passaggi successivi e che
esempio il food & beverage, il fashion & design o l’automotive, il mon-
coinvolgeranno la supply chain. Nella produzione su commessa que-
do ETO non ha percorsi di formazione specifici. E le ragioni sono di-
sta sequenzialità è un po’ diversa. La ricerca e l’idea dei prodotti da
verse. Innanzitutto, tutti i settori nei quali si producono macchine e
presentare al mercato esiste già ma lo sviluppo del singolo prodotto
impianti, che risultano più in linea con il concetto ETO, beneficiano di
dipendono di fatto da ciò che il singolo cliente chiede, dunque la pro-
una solida struttura associativa, come per esempio UCIMA e UCIMU,
gettazione del prodotto e la sua supply chain sono sostanzialmente
che risulta molto attiva anche dal punto di vista formativo.
sovrapposte. Per far partire la maggior parte delle attività mi serve la richiesta del cliente, laddove invece nel mondo Make To Stock devo
Altra ragione è che, strettamente parlando, non esiste un vero e proprio
aver già realizzato e immagazzinato il prodotto finito.
settore ETO, bensì i tanti settori applicativi nei quali queste aziende di
Visto che la velocità è diventata il tema principale degli ultimi anni, e
fatto operano: la produzione su commessa è semplicemente una modalità di risposta al mercato e di pianificazione delle attività produttive. Anche per questo non è facile analizzare ad esempio quanto vale il comparto Engineer To Order. La SDA Bocconi per molti anni ha proposto un corso specifico dal titolo “Gestione della produzione per le aziende che producono su
In generale un’azienda produttrice elabora una strategia centrata su tre pilastri: prodotto, mercato e supply chain. Naturalmente quello fondamentale è il prodotto, che deve essere correttamente studiato in termini di qualità, potenzialità, funzionalità, affidabilità e così via
commessa”, ma negli ultimi anni questo corso è stato reinserito nei nostri tre Executive Program: in Operations & Manufacturing, in Supply
velocità significa riduzione dei lead time, nella produzione ETO, dove
Chain Management e in Procurement & Supply dedicati a tutte le ti-
lo sviluppo prodotto e la relativa catena sono attività sovrapposte,
pologie di aziende. Ma ovviamente le competenze specifiche svilup-
questo significa fare di tutto affinché la supply chain sia efficiente ed
pate negli anni rimangono.
efficace. Il supply chain management nel mondo ETO è tutto questo. Come
LM: In questi contesti, presumo, il supply chain management è
ridurre la complessità di configurazione e realizzazione dei prodotti e
quello stressato del largo consumo, dove le parole chiave sono
dei progetti, per portarli a termine più velocemente? Quali componen-
velocità, efficienza, visibilità e capacità di risposta al mercato.
ti è meglio produrre in casa oppure acquistare da fornitori? Quali
Questo insieme di buone pratiche quale ruolo può svolgere dove
prassi operative mettere in atto lungo la catena? Con quali progetti di
invece la priorità sta nella qualità del prodotto e nella capacità di
collaborazione garantirsi la fedeltà dei fornitori? Quale livello di visibi-
realizzare il progetto del cliente? Che cosa può insegnare una logi-
lità offrire per agevolare il loro stesso lavoro? Quali lavorazioni è meglio
stica “normale” ad aziende che sanno esattamente come muoversi?
mettere in parallelo, per ottenerle simultaneamente? Pur non essendo sequenziali nel mondo ETO, dunque, sviluppo, produzione, mercato e
MB: Le rispettive esigenze sono meno lontane di quanto sembri.
supply chain sostanzialmente lo possono diventare attraverso l’intro-
Perché anche il mondo ETO ha scoperto la velocità e concorre sempre
duzione di processi di gestione delle operations e della supply chain
di più sui lead time. La qualità, per quanto imprescindibile, non è più il
in generale, capaci di introdurre quella visibilità e quell’efficienza che
solo parametro da considerare. Se una qualsiasi macchina veniva
poi diventeranno velocità nel raggiungere il mercato.
30 LM GIUGNO 2020
LM: In un settore strutturalmente innovatore come quello della
un’azienda utente 4.0 e un’azienda fornitore 4.0, chiamata a scendere
produzione su commessa, i vari concetti legati ad Industria 4.0 –
molto più in profondità nell’innovazione tecnologica.
anche in termini di incentivi economici – hanno avuto un impatto
Ultimo ma non ultimo, le soluzioni 4.0 possono avere un ruolo crucia-
particolare?
le in tutto ciò che riguarda il servizio post vendita: che è una fonte di business e di differenziazione sempre più rilevante per tutte le aziende
MB: Sì, hanno enfatizzato alcuni aspetti che invece altri tipi di industrie
che producono macchinari e soluzioni industriali.
non possono perseguire. Nel senso che per la maggior parte delle aziende manifatturiere l’Industria 4.0 significa sostanzialmente rinno-
LM: Quali sono le figure professionali necessarie per gestire una
vamento nei processi di produzione oppure di sviluppo. Una volta
supply chain su commessa in modo che si verifichino questi obiet-
completato, il prodotto del largo consumo – penso ad esempio al
tivi?
food e al fashion – non può ospitare una particolare intelligenza intrinseca. Nel mondo ETO, invece, oltre a migliorare il modo in cui le
MB: Suddividerei il compito in due grandi aree chiave: lo sviluppo
macchine sono prodotte, l’Industria 4.0 può avere un impatto forte su
prodotto (o area tecnica) e la gestione operations. Sulla prima è più
come queste vengono utilizzate. Le tecnologie 4.0 possono essere
evidente l’impatto dei concetti di Industria 4.0, anche come ricerca di
integrate in attrezzature e impianti, consentendo poi un dialogo con-
competenze; in questo senso diventano necessari skill tecnici, in area
tinuo con l’esterno, sia con il produttore che, soprattutto, con l’utente.
software, elettronica, meccatronica, ecc.. Fra le novità più interessan-
È quando intendiamo quando parliamo di Internet of Things o Industrial
ti che diventa importante padroneggiare vi sono gli strumenti di simu-
Internet of Things: qualsiasi macchina può essere dotata di sensori
lazione, di realtà virtuale, di additive manufacturing, che consentono
che permettono il dialogo verso l’esterno, sia verso le aziende utenti,
di visualizzare il risultato nelle varie simulazioni possibili, e di anticipa-
che possono monitorare il loro funzionamento, sia verso le aziende costruttrici, che possono migliorare i loro progetti e le loro attività di after sales service. Questa è la doppia direzione nella quale è stato sfruttato il 4.0 nel mondo ETO: migliorare la produzione e trasferire le informazioni durante tutto il ciclo di vita. A maggior ragione poiché questi macchinari sono esportati e installati in tutto il mondo, potendo
Le soluzioni 4.0 possono avere un ruolo cruciale in tutto ciò che riguarda il servizio post vendita: che è una fonte di business e di differenziazione sempre più rilevante per tutte le aziende che producono macchinari e soluzioni industrial
beneficiare dunque dei progetti di incentivazione 4.0 presenti nei vari Paesi, che vanno a premiare l’utilizzo di concetti 4.0, oltre che l’ado-
re, per quanto virtualmente, le sue performance reali. In questo modo
zione di questi nelle proprie fabbriche.
tutto il processo di progettazione diventa più efficiente e veloce, perché
Mi sento poi di aggiungere un altro aspetto della questione Industria
è possibile identificare eventuali problematiche ancor prima che il
4.0, per chi fa macchine.
prodotto veda la luce, e intervenire su queste in modo migliorativo,
Rispetto a coloro che devono acquisire queste soluzioni dall’esterno,
portando in produzione solo un progetto già ben configurato. Dunque
per poi poterle utilizzare, qualunque sia il loro contesto, i produttori del
eliminando i tempi “morti” di eventuali correzioni.
mondo ETO godono di un ulteriore vantaggio. Nel primo caso infatti
In tema di competenze, alcune aziende stanno introducendo figure di
la competenza rimane qualcosa di esterno, di acquisito e di accesso-
Chief Innovation Manager, un ruolo più trasversale il cui compito è
rio, funzionale allo svolgimento di un determinato compito. All’interno,
quello di far valere l’innovazione non solo nel singolo device tecnolo-
dovrò predisporre il personale capace di far funzionare questi stru-
gico, ma a largo spettro su tutta l’idea del prodotto, dalla sua proget-
menti, ma spesso non è necessario portare all’interno competenze
tazione fino all’utilizzo da parte del cliente finale. In un certo senso
specifiche sulla tecnologia. Un produttore che deve fornire soluzioni
questa figura ha un suo parallelo nelle aziende del mondo consumer
dotate di tecnologie avanzate, invece, dovrà saperle padroneggiare
con i cosiddetti Chief Digital Officer, che accompagnano l’azienda in
per davvero. Ci deve essere una reale competenza interna per poter
tutto ciò che attiene alla rivoluzione digitale.
governare questo apparato di sensori e dispositivi di comunicazione, in modo da essere realmente capaci di supportare le aziende clienti,
Lato operations & supply chain, si è andati sempre più nella direzione
che poi dovranno usarli. Questo segna a mio avviso una differenza tra
di allargare le competenze richieste, evidenziando figure professiona-
GIUGNO 2020 LM 31
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
È IL MOMENTO DI RIPENSARE LA SUPPLY CHAIN I termini «supply chain risk management» e «resilient supply chain» sono quanto mai di moda in queste settimane. Che le aziende avessero o no piani di risk management, di business continuity o anche solo dei contingency plan per minimizzare l’impatto di eventi esterni sul proprio business – come l’attuale pandemia – è certo che nei prossimi mesi nell’agenda degli operation e dei Supply Chain Manager ci sarà la necessità di un ripensamento della supply chain. ALL’INTERNO DI UN’ORGANIZZAZIONE POSSIAMO CLASSIFICARE I RISCHI IN TRE GRUPPI: INTERNI, DI SUPPLY CHAIN ED ESTERNI. I rischi interni all’azienda possono essere a loro volta suddivisi in rischi legati alle operation e rischi legati alle decisioni di management. I rischi legati alla supply chain sono quelli derivanti dalle relazioni con i partner commerciali e anch’essi sono suddivisibili in rischi legati ai fornitori o ai clienti. Infine, ci sono i rischi esterni (eventi naturali, pandemie, politiche dei dazi, cambi legislativi o regolatori ecc.) per i quali la singola azienda non ha potere nel mitigarne la probabilità di accadimento, ma sicuramente può attivare delle leve per minimizzarne l’impatto. Quello che stiamo vivendo in questi mesi è sicuramente un fenomeno esterno all’azienda che ha e avrà ripercussioni ingenti sia sulla supply chain sia sulle attività interne. Tuttavia, se le aziende risponderanno di cautelarsi limitandosi al fenomeno contingente, senza cioè ripensare a fondo alla propria supply chain, ai processi gestionali e ai sistemi a supporto in logica risk-agnostic, allora non faremo tesoro dell’esperienza vissuta. Il problema, drammatico, è la pandemia, ma domani potrà essere un terremoto, dopodomani l’imposizione di dazi, e dopodomani ancora il costo del petrolio a 100 euro al barile. Quindi le supply chain aziendali devono avere caratteristiche di resilienza a prescindere dal fenomeno da fronteggiare. In sintesi, potremmo dire che per avere supply chain resilienti, gli obiettivi da ricercare sono sostanzialmente due: visibilità e agilità. Che però purtroppo vanno bilanciati con un terzo obiettivo che è e rimarrà l’economicità. Spesso ci si dimentica infatti che per raggiungere i primi due c’è un costo da sostenere. È facile dire che si devono conoscere
32 LM GIUGNO 2020
tutti i propri fornitori, di primo, secondo e terzo livello: ma
permetta una valutazione molto rapida dell’impatto di
questo ha un costo.
diversi scenari sulla supply chain. Emerge anche l’opportunità di passare a un sistema di
Ripensare la supply chain per aumentare la visibilità e
logiche collaborative sia verticali, cioè a monte con i propri
diventare più agili, a mio giudizio significa agire in maniera
fornitori e a valle con i propri clienti, sia orizzontale, cioè
sinergica nelle seguenti quattro aree: supply chain design,
con aziende del proprio settore all’interno dei propri
supply chain planning & control, supplier relationship
distretti. Infine, è necessario introdurre una supply chain
management e distribution channel & assortment planning.
control tower per avere visibilità lungo la supply chain in
È molto probabile che alcune delle azioni sotto esposte
ottica end-to-end. La capacità di ripianificare rapidamente la
fossero già nell’agenda delle aziende e dei manager, ma
propria supply chain passa inevitabilmente dalla presenza di
ritengo che l’emergenza coronavirus fungerà da acceleratore.
sensori che permettano di tenere sotto controllo il flusso dei materiali e dei prodotti in maniera veloce e affidabile.
Per quanto riguarda la supply chain design, in primo luogo sarà fondamentale ripensare il network di fornitura in
Passando ora al supplier relationship management, sono
termini di localizzazione di plant e fornitori. Le aziende
quattro i punti su cui le organizzazioni devono porre
devono domandarsi come bilanciare fornitori locali, regionali
attenzione. Il primo riguarda l’irrobustimento dei processi di
e globali per essere più agili e aumentare la visibilità dei
qualifica, auditing e vendor rating dei fornitori. Alcune
processi a monte. In secondo luogo, vanno ripensate le scelte
variabili come la localizzazione, la robustezza finanziaria, la
di make or buy, o forse dovremmo dire di make and/or buy,
responsabilità ambientale e sociale, la competenza del
identificando le attività, i processi produttivi, i componenti
management, la propensione alla collaborazione e/o
da realizzare all’interno, all’esterno (e in tal caso
all’innovazione, non possono essere ridotte solo a una
minimizzare le situazioni di single sourcing) o sia all’interno
valutazione di costo, servizio e qualità. Probabilmente da un
sia all’esterno dell’impresa per non perderne il know how su
lato si diventerà più stringenti nella valutazione e qualifica
prodotti, materiali, tecnologie critiche. Infine, è importante
dei fornitori, ma dall’altro si stringeranno rapporti di trust di
rivedere il network distributivo e la strategia logistica in
lungo periodo. Il secondo riguarda l’aumento della visibilità
termini di numero, ruolo, localizzazione dei magazzini e dei
lungo la filiera non solo dei fornitori di primo livello ma
servizi di trasporto e consegna al cliente, pensando che il
anche di quelli di secondo e terzo per minimizzare non solo
mix di domanda relativa ai prodotti, ma soprattutto ai
il rischio di disruption ma anche i rischi ambientali, sociali,
mercati e ai canali di vendita, potrebbe cambiare
di sicurezza ecc. Il terzo punto e il quarto punto riguardano,
pesantemente rispetto a quello sin qui conosciuto.
da un lato, la revisione delle logiche e dei termini contrattuali (in ottica di giusto trade off tra bisogno di
Passando al supply chain planning & control, andranno
copertura e flessibilità), dall’altro di utilizzo di strumenti di
introdotti o rivisti i processi di Sales & Operations Planning
Supply Chain Finance, cioè di soluzioni che consentono
(S&OP) e dei relativi sistemi a supporto. Le grandi aziende di
all’azienda di finanziare il proprio capitale circolante.
molti settori B2C (per esempio food & beverage, automotive, pharma, elettronica di consumo, elettrodomestico) hanno già
In conclusione, il coronavirus ci deve costringere a ripensare
investito nel tempo in tali processi, ma in altri settori B2C
la supply chain in un’ottica molto più strategica. Per fare
(per esempio il fashion), in quasi tutti i settori B2B e in
questo è immaginabile un percorso in tre fasi. Innanzitutto, è
generale nelle aziende industriali di medie dimensioni sono
necessario sposare (condividere e interiorizzare) questo
ancora sostanzialmente inesistenti. I manager troppo spesso
approccio a livello di vertice aziendale e declinarlo rispetto alle
sono concentrati a pianificare cosa succederà la settimana
specificità del proprio settore e soprattutto della propria
prossima e a spendere tempo nel trouble shooting e più
azienda. Poi, come in tutti i processi di cambiamento, è
raramente dedicano tempo a capire la big picture nel medio
necessario fare un assessment differenziale rispetto al
termine. È dunque necessario che tali processi diventino
modello esistente e definire un percorso di cambiamento.
strategici evolvendo verso un concetto di Integrated
Infine, bisogna passare all’azione con un approccio di
Business Planning (IBP) e includendo nei processi di
progressivo consolidamento sistemando uno alla volta i
pianificazione due aspetti ulteriori: la vista economica e
singoli tasselli del mosaico, perché l’agilità non è solo un
finanziaria dei piani di supply chain e il passaggio da un
obiettivo da raggiungere ma deve essere sempre presente nel
concetto di one number a uno di scenario planning che
percorso di cambiamento.
GIUGNO 2020 LM 33
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
li capaci di abbracciare un orizzonte sempre più ampio, sempre più
chain. Ma nel concreto solo le realtà più grandi o più strutturate si
a 360 gradi, includendo tutto quello che si può ricondurre alla gestio-
sono mosse per davvero, identificando una figura specifica di risk
ne operativa (e senza dimenticare che in questo mondo non si può
manager, o meglio ancora di supply chain risk manager; molto meno
prescindere mai dalla fase di progettazione e sviluppo). Non è pos-
le aziende più piccole o medie, con tutte le giustificazioni del caso,
sibile in questo settore tenere disgiunte aree come gli acquisti, gli
organizzative ma anche economiche.
approvvigionamenti, la pianificazione, dalla produzione stessa. Solo
Non solo. Il contenuto di rischio, per le aziende ETO, è intrinsecamen-
un’ottica totalmente trasversale è in grado di governare la produzio-
te superiore a quello delle altre realtà industriali, per l’elevato conte-
ne, e dunque la supply chain, in termini di costo, tempo e qualità.
nuto tecnologico dei loro componenti, che di conseguenza risultano molto più difficili da rimpiazzare, cercando sul mercato alternative
Il fatto di gestire separatamente ad esempio la produzione dalle
adeguate. In molti casi i fornitori di specifici componenti non sono
attività di approvvigionamento è un difetto ancora presente in molte
tanti, e dunque non sono facilmente intercambiabili. In questo senso
aziende, soprattutto nelle aziende medio-piccole. Ma proprio perché
torna il discorso fatto prima a proposito della supply chain efficiente:
stiamo parlando di ETO, gli acquisti, ad esclusione di una parte mi-
una valutazione accurata è anche quella che punta a contenere l ri-
noritaria, non sono mai indipendenti dalle commesse avanzate per
schio, oltre che ad incrementare la velocità.
il singolo cliente, ovvero dal prodotto, ovvero dal progetto. In tal senso gli acquisti sono “embedded” in ciascun singolo progetto,
Di certo molte delle aziende che, prima di marzo 2020, non conside-
perché è il singolo progetto che genera gli acquisti relativi. È dunque
ravano a fondo la questione, oggi sono sicuramente obbligate a
fondamentale che queste due macroaree siano governate da un
cambiare il loro approccio, sicuramente per quanto riguarda l’inbound,
punto centrale, che stabilisca obiettivi coerenti tra di loro. Altrimenti
quindi la gestione di componenti e fornitori. Per quanto riguarda
si rischia di avere scelte di acquisto non corrispondenti al mercato,
l’outbound, quindi le performance di mercato in un mondo rivoluzio-
tali da generare scorte eccessive e soprattutto aumento di materia-
nato dalla pandemia, questo diventa un argomento totalmente nuo-
li e componenti obsoleti, che il mercato non è in grado di assorbire.
vo da discutere e probabilmente esula dagli obiettivi di queste pagine.
Terza area che tipicamente fa parte della gestione operativa, e in
Di buono c’è che, finalmente, dopo questa crisi le aziende potrebbe-
questo caso ultima in ordine di importanza, è quella della logistica
ro introdurre la gestione del rischio fra i temi che meritano davvero
distributiva. Viste le caratteristiche tipiche dei prodotti realizzati in
l’ordine del giorno. Aver affrontato una situazione come quella degli
modalità ETO - a meno che gli impianti forniti non siano veramente
ultimi mesi, essere riusciti a mitigarne l’impatto o averne subito le
molto grandi, tali da introdurre tutto il mondo ad hoc del trasporto
conseguenze negative: tutto questo porterà le aziende a considera-
eccezionale – questa risulta inevitabilmente meno prioritaria e di
re in modo più strutturato tutto l’ambito della resilienza di fronte ai
fatto è quella che nel modo meno problematico viene più spesso
rischi del mondo, prevedibili o imprevedibili.
integrata nella gestione della supply chain. A questo proposito si potrebbe aprire anche un altro tema, che esuLM: E siamo all’attualità con il trimestre marzo/maggio 2020 e un
la dalla supply chain ma che oggi diventa particolarmente urgente:
evento del tutto imprevedibile, la pandemia da Covid-19, con il suo
quello del livello di patrimonializzazione delle aziende in Italia. Gli
pesante impatto sulle aziende manifatturiere. Quali sono secondo
imprenditori italiani non sono abituati a ragionare su questo aspetto
voi le tecniche che queste realtà, molte delle quali attive in gran
in modo strutturato, e spesso mancano di quella solidità finanziaria
parte su scala internazionale, mettono in atto per rendere più si-
che oggi sarebbe stata utile per reggere l’onda d’urto. Al contrario a
cura la loro supply chain? Quanto può essere cambiato il loro at-
volte vediamo nelle aziende imprenditoriali una mentalità fin troppo
teggiamento dopo questa crisi?
propensa al rischio, come se questo fosse il vero mestiere dell’imprenditore. A volte non guasterebbe un approccio più razionale e
MB: A mio avviso questo è ancora un punto delicato, anche se non
costruttivo anche su queste eventualità. E un ragionamento più serio
soltanto nel mondo ETO. Negli ultimi anni si è parlato molto di supply
su questi temi, anche nel mondo ETO, sarà certamente uno degli
chain risk management, cioè di gestione del rischio lungo la supply
effetti positivi che ci lascerà la bufera del Covid-19.
34 LM GIUGNO 2020
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
ACMA, rapporti solidi con i fornitori e nuove tecnologie Fra le aziende di spicco nella packaging valley bolognese, nei suoi quasi cent’anni di vita ACMA ha messo a punto diverse strategie per ottimizzare la produzione su commessa. Fra queste, il coinvolgimento dei fornitori su diverse strategie ad hoc, per gestire la complessità con un’accurata suddivisione dei compiti all’interno e all’esterno dell’azienda
A colloquio con ELEONORA SALES, Communication Specialist, ROCCO CORVAGLIA, Responsabile Marketing, ed ENRICO DESERI, Responsabile Operations di ACMA SPA
Logistica Management: Parliamo innanzitutto dell’azienda, delle
totalmente aperta verso i Paesi esteri dove si consuma la quasi
sue caratteristiche salienti e delle sue principali esigenze.
totalità del suo business. Fin dalla nascita del gruppo stesso è parte di Coesia, multinazionale con sede a Bologna e filiali in tutto
Eleonora Sales: ACMA nasce 95 anni fa nel cuore di quella che
il mondo, che ne enfatizza l’approccio internazionale.
oggi viene chiamata la “packaging valley” bolognese, di cui è fra le
ACMA costruisce macchine automatiche per il confezionamento di
capostipiti. Con il 95% della produzione destinato all’esportazione,
beni di primo consumo, in due settori principali: alimentare e cura
può considerarsi espressione autentica del territorio bolognese, ma
della persona e della casa Per quanto riguarda il food, opera nel
GIUGNO 2020 LM 35
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
settore confectionery costruendo le macchine che incartano cara-
unitari, ma anche di rispondere in maniera più efficace ed efficiente
melle, cioccolatini e snack. Nel comparto home and personal care,
alle richieste del mercato. Molte delle nostre commesse, però,
produce le macchine che confezionano le saponette o riempiono
prevedono batch inferiori e spesso in quantità uno, che corrisponde
fustini o flaconi di sapone e detersivi in polvere o liquidi, destinati
per noi alla produzione su commessa vera e propria. In quest’area
sia all’igiene personale che alla pulizia della casa. Il terzo settore di
dunque non vi sono politiche di scorta perché tutto - quell’avviamen-
riferimento è quello del tè e caffè: con i macchinari ACMA vengono
to, quella camma, quell’ingranaggio - viene progettato e comprato
riempite e rifinite le bustine di tè e le capsule di caffè. A completa-
apposta per quel singolo progetto e per quella singola macchina.
mento del portafoglio, ACMA propone anche diverse soluzione per il packaging secondario con varie tipologie di scatole e overwrapping.
Fin qui per quanto riguarda la produzione delle macchine. Diverso
Questi i principali numeri dell’azienda 64 milioni di euro di fatturato,
è poi il discorso relativo alla gestione dei ricambi, per i quali si torna
250 dipendenti, oltre 1000 macchine installate negli ultimi dieci
a politiche di riordino finalizzate a scorte di sicurezza. Come detto
anni e 5% degli investimenti in R&D.
inizialmente, la storia di ACMA si dipana lungo quasi un secolo, con
Un business sostanzialmente improntato alla produzione su com-
una base installata pressoché sterminata: non potremmo mai te-
messa e caratterizzato da due grandi aree di complessità. La prima
nere a stock ricambi per tutte le nostre macchine. Di conseguenza
è quella che deriva direttamente dalla produzione in modalità ETO,
noi analizziamo a fondo l’andamento del passato, per prevedere al
dunque la necessità di lavorare in maniera molto customizzata
meglio quali saranno i consumi futuri e avere a scorta il minimo
sulla richiesta del cliente. La seconda fa capo all’altra specificità di
indispensabile. In questo senso ci viene in aiuto una rete di fornito-
ACMA, quella di essere presente in aree applicative molto diverse
ri selezionati, che coinvolgiamo in modo specifico per aiutarci a
tra loro, cosa che comporta la produzione e gestione di un’ampia
gestire questo tipo di complessità.
gamma di oggetti diversi. E questo significa anche elevata complessità nella gestione della supply chain.
LM: Questo è un punto importante: la gestione dei fornitori. Con quali strategie riuscite a coinvolgerli nei vostri obiettivi?
LM: Come viene gestita quindi la supply chain e come potete descrivere il flusso dei materiali, dalla materia prima al prodotto
ED: Innanzitutto, dove la variabilità dei prodotti richiesti impedisce
finito?
di attuare sufficienti politiche di scorta, contiamo su una supply chain dedicata di quattro-cinque fornitori, selezionati per diverse
Enrico Deseri: La gestione dei materiali avviene in maniera abba-
tipologie di lavorazioni, che ci supportano con la necessaria effica-
stanza tradizionale. Calcoliamo i fabbisogni e avanziamo i relativi
cia ed efficienza nella consegna dei materiali. Detto questo, la nostra
ordini di parti meccaniche, commerciali, elettronica, semilavorati,
catena di fornitura si è molto fidelizzata nel tempo, con rapporti di
che poi vengono stoccati in un magazzino situato all’interno all’a-
partnership consolidati non solo dal lungo periodo ma anche dalla
zienda: da questo punto di vista, niente di diverso da quello che
specializzazione tecnologica. Per questo cerchiamo di concentrare
fanno tante altre aziende. A livello geografico, la nostra supply chain
la produzione delle nostre parti componenti su un numero di forni-
si dirama innanzitutto nel territorio bolognese e in generale preva-
tori limitato, privilegiando la concentrazione alla dispersione; un po’
lentemente in Italia. Qualcosa viene acquistato anche all’estero
per aumentare il nostro potere contrattuale, ma anche e soprattut-
nelle cosiddette best cost countries, ma in misura minore.
to per contribuire da parte nostra alla solidità dell’azienda fornitrice
Le particolarità cominciano con le politiche di scorta e soprattutto
e alla qualità della sua produzione.
con le quantità di acquisto. Alcuni settori di business richiedono macchine abbastanza ripetiti-
Per fare questo abbiamo anche lavorato su strategie specifiche per
ve, quindi dove possibile cerchiamo di concentrare dei batch di
gestire il rapporto con i fornitori, che andassero oltre il semplice
produzione: ad esempio in quantità tre, o cinque al massimo. Sem-
“ordino questo codice e lo ricevo in tempo”. Con alcuni fornitori, per
brano numeri piccoli ma su tutta una serie di attività – lancio pro-
esempio, abbiamo ampliato il discorso delle “forniture piene”. Nelle
duzione, approvvigionamento dei materiali necessari, messa a
macchine caratterizzate da complessità meno elevata, e in partico-
scorta – questi ci permettono innanzitutto di contenere i costi
lare per le parti di queste a minor valore aggiunto, il nostro fornitore
36 LM GIUGNO 2020
Dove non possiamo pianificare nel dettaglio l’andamento di mercato, in pratica cerchiamo di pianificare con i fornitori dei batch produttivi, che poi ritireremo gradualmente, con l’arrivo degli ordini di produzione
detto il limite di questa strategia sta solo nella complessità della macchina: questo approccio infatti è tipico di progetti tecnicamente stabili, quindi poco personalizzati.
può produrre i singoli pezzi ma anche occuparsi del montaggio di questi in gruppi completi. Le macchine caratterizzate da comples-
LM: L’aspetto tipico della produzione su commessa è invece l’e-
sità più alta preferiamo sempre gestirle internamente, ma per quel-
strema variabilità. Dove la customizzazione è massima e la ripe-
le lavorazioni abbastanza ripetitive, destinate a macchine definibili
tibilità minima, quali strategie di standardizzazione avete elabo-
semplici, concordiamo con il fornitore sia la produzione delle parti
rato?
meccaniche, sia il montaggio preliminare nei relativi gruppi, che verranno integrati direttamente sulla macchina non appena conse-
ED: Dal punto di vista della standardizzazione, lavoriamo su due li-
gnati in azienda. Il vantaggio di questo sistema è reciproco: a noi
velli. Il primo è quello dell’ingegneria. In questo senso cerchiamo di
consente di esternalizzare almeno una parte del lavoro, ai fornitori
standardizzare il più possibile i particolari meccanici da noi dise-
di rafforzare il legame con noi, fornendo non semplici codici ma
gnati ma anche i codici commerciali che acquistiamo. La macchina
entrando più profondamente nel processo produttivo.
infatti deve essere semplificata e uniformata il più possibile e da tutti i punti di vista, in modo da ridurre per quanto possibile quella
Altra formula di fidelizzazione che abbiamo elaborato è quella lega-
“quantità uno” che complica sempre le cose.
ta agli “ordini aperti”. Parliamo in questo caso ancora di codici ripe-
Secondo livello, su cui negli anni abbiamo spinto molto, è quello
titivi per macchine ripetitive. Dove non possiamo pianificare nel
dell’industrializzazione. Parliamo magari di codici diversi, con utiliz-
dettaglio l’andamento di mercato, in pratica cerchiamo di pianifica-
zi diversi, ma facciamo in modo di uniformare almeno le tecnologie
re con i fornitori dei batch produttivi, che poi ritireremo gradualmen-
costruttive, le finiture o l’utilizzo di materie prime. Cerchiamo insom-
te, con l’arrivo degli ordini di produzione. Altra azione palesemente
ma di mettere in comune tutto il possibile in termini di lavorazione
win-win: i fornitori possono produrre subito dei batch importanti,
e di trattamenti, analizzando tutte le possibili prestazioni che si
riducendo i costi interni e di nuovo aumentando la fidelizzazione nei
possono ottenere con le diverse modalità produttive. In questo
nostri confronti, ricevendo da noi un impegno di acquisto sul lungo
modo cerchiamo di rivolgerci ad un numero ristretto di fornitori in
periodo; noi non solo otteniamo un prezzo di acquisto più conve-
grado di fornirci un determinato tipo di trattamento o di semilavo-
niente, ma riduciamo anche i nostri costi di magazzino. Come
rato. Questo tipo di standardizzazione ci richiede un impegno note-
GIUGNO 2020 LM 37
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
vole dal punto di vista del design, ma rientra comunque nella nostra
fornitura, prenotando le varie capacità dei fornitori e tenendo ben
politica generale riguardo i fornitori: non disperdere troppo il parco
fisso lo sguardo su quelli che noi chiamiamo “hot projects”, cioè i
dei partner industriali, quanto piuttosto concentrare, fidelizzare e
progetti pronti per partire entro un mese o due.
stringere partnership di lunga durata.
Basandosi sulle previsioni di vendita del breve-medio periodo, il SCM può effettuare regolarmente l’analisi dei carichi produttivi sulla
LM: Le persone: quali figure professionali hanno il compito di
supply chain, cercando di evidenziare le aree interessate di più o di
elaborare e gestire questi processi?
meno dal carico, avviando le necessarie politiche di scorta sui progetti in entrata. Il dettaglio è molto importante perché il nostro non
ED: La figura più centrale e più strategica presente in azienda è il
è un business ripetitivo: basarsi sui dati storici condurrebbe ad er-
Supply Chain Manager; conosco bene questo ruolo, avendolo rico-
rori certi. A parte i pezzi di ricambio, per i quali possiamo ipotizzare
perto per cinque anni prima di diventare Responsabile Operations.
un passato e un futuro, le macchine nuove sono sempre pronte a
Io lo definisco il “direttore d’orchestra” in quanto responsabile della
scrivere nuove storie. Conoscerle in anticipo risulta essenziale af-
pianificazione, e in quanto tale, chiamato a condividere tutto: dai
finché il SCM possa pianificare l’acquisto dei materiali presso i
progetti dell’ufficio tecnico, al timing e scheduling delle fasi proget-
fornitori, quindi le loro capacità e le nostre scorte. Dal S&OP si
tuali, fino alle vendite, e da qui a ritroso.
passa quindi al demand planning e al processo di procurement/
Negli anni infatti abbiamo implementato un sistema di Sales &
provisioning, che noi chiamiamo in gergo “sollecito”, perché riguar-
Operations Planning, con il quale vediamo settimanalmente il qua-
da sostanzialmente la certezza che le parti ordinate arrivino nei
dro completo delle macchine in produzione o pronte per essere
tempi previsti.
messe sul mercato, con la relativa probabilità di vendita. Sulla base
Abbiamo detto dunque link diretto con l’ufficio tecnico, con le ven-
di questi dati, il supply chain manager organizza tutta la catena di
dite, con gli acquisti e arriviamo infine alla produzione: sempre il SCM è la figura che si interfaccia con la produzione per garantire
Basandosi sulle previsioni di vendita del brevemedio periodo, il SCM può effettuare regolarmente l’analisi dei carichi produttivi sulla supply chain, cercando di evidenziare le aree interessate di più o di meno dal carico, avviando le necessarie politiche di scorta sui progetti in entrata
38 LM GIUGNO 2020
che il piano produttivo di montaggio sia effettuato on time rispetto
agli impegni presi. Si capisce dunque che il SCM è una figura cen-
davvero un mondo non paragonabile con quello della manifattura
trale, proprio perché tiene sotto controllo l’intero processo, end to
tradizionale: lanci una produzione alla sera e il giorno dopo hai il
end. E devo dire che da quando abbiamo introdotto in azienda
prodotto pronto per essere consegnato. Anche per la gestione dei
questo tipo di figura, corrispondente ad un nuovo approccio alla
prototipi e la sperimentazione di nuovi pezzi da mandare poi all’in-
supply chain, la complessità della nostra attività – che può essere
dustrializzazione, questa soluzione consente di snellire tutti i pro-
davvero molto più elevata di come l’ho raccontata qui – è risultata
cessi progettuali.
più gestibile, e sono migliorate notevolmente sia l’on time delivery e quindi la soddisfazione dei clienti che le performance di cash flow.
LM: E siamo all’attualità. Ci siamo sentiti a pandemia appena cominciata, ora siamo in piena Fase 3. Il Covid-19 ha impattato
LM: Con quale apparato tecnologico si gestisce questo quadro e
sul vostro business? E sulla vostra percezione del rischio?
quale rilievo hanno i concetti di Industria 4.0? ED: Come in generale per tutto il settore, anche alcuni clienti hanno Rocco Corvaglia: Fra i tanti progetti in corso, ad esempio, in colla-
deciso di far slittare determinati investimenti, ma non prevediamo
borazione con un nostro fornitore stiamo testando soluzioni per
effetti di lungo periodo. Altri sono stati gli impatti concreti che ab-
tracciare i consumi delle nostre macchine, introducendo così solu-
biamo percepito sulla nostra attività. Innanzitutto, tutti i reparti
zioni per il risparmio energetico. In generale, stiamo implementando
aziendali sono stati coinvolti e hanno lavorato con impegno per
sulle macchine tutta una serie di sensori e soluzioni che aprono
garantire continuità e distanziamento. Le limitazioni ai viaggi hanno
alla possibilità di effettuare assistenza tecnica da remoto.
comportato qualche effetto negativo, ma abbiamo risposto a queste
Con questi apparati infatti possiamo collegarci alle macchine per
esigenze con un ventaglio di soluzioni per l’assistenza remota. Direi
leggerne il funzionamento e le prestazioni, erogando le necessarie
anzi che è stata un’occasione per rivedere alcuni dei processi inter-
azioni correttive. Non solo: con nuove formule di sensoristica evo-
ni con l’obiettivo di ottimizzarli in ottica di diversa organizzazione
luta possiamo anche monitorare in tempo reale il funzionamento
del lavoro, facendo leva sulle piattaforme digitali.
delle macchine stesse, e in questo modo riusciamo a identificare preventivamente il rischio di rottura di alcuni componenti, program-
Dal punto di vista, invece, del supply chain risk management, appli-
mando le azioni di manutenzione preventiva o anche predittiva.
chiamo diverse metodologie, anche in collaborazione e con il sup-
L’aspetto importante per noi è che in questo modo possiamo anti-
porto di Coesia, con il quale seguiamo in particolare due filoni. Il
cipare l’approvvigionamento di determinate parti di ricambio, velo-
primo è un’attività di vendor rating che consente di monitorare il
cizzando la relativa catena di fornitura in quanto possiamo farla
rischio dei fornitori, controllandone le performance in termini di
partire prima che la rottura avvenga: potremo così evitare al cliente
qualità: i due parametri principali sono i difetti di produzione e la
tutti i danni conseguenti ai tempi di fermo, obiettivo prioritario in
puntualità di consegna. Diverse le azioni che possono scaturire da
tutti i business che seguiamo. Indichiamo tutto questo pacchetto
questa valutazione: verifica produzione con i non performanti, e
con il nome di “Digital Appliance”: un’idea di macchina intelligente,
incremento del rapporto con i più virtuosi. Altro canale di attenzione
capace di interagire con l’utente e di anticipare le possibili proble-
è quello che segue gli indicatori di performance economica: verifi-
matiche.
chiamo infatti che non vi siano fornitori troppo esposti verso di noi, e che non vi siano fornitori verso i quali siamo noi ad essere esposti.
E per concludere, anche se non direttamente inclusa nel capitolo
In questo senso non vengono monitorati gli aspetti qualitativi, ma
Industria 4.0, stiamo lavorando con interesse anche sul filone dell’ad-
solo i volumi di produzione: dobbiamo evitare che i nostri partner
ditive manufacturing. Questa modalità ci risulta particolarmente
entrino in sofferenza a causa di un nostro rallentamento, o vicever-
interessante proprio per gestire i famosi pezzi in “quantità uno”, con
sa, che una nostra produzione venga messa a rischio da un ecces-
particolare riferimento a quelle che noi chiamiamo le “parti di for-
so di volumi presso il fornitore. Finora questo metodo ha garantito
mato”. Sono delle componenti molto particolari, molto difficili da
un buon lavoro di squadra, ora si tratterà di affrontare la ripartenza
realizzare tecnicamente, ma che in modalità additive si possono
post Covid-19, facendo leva su tutte le buone pratiche messe a
fare in modo molto più veloce e meno costoso. La stampa 3D è
punto insieme, nei nostri quasi cent’anni di storia.
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Speciale ENGINEER-TO-ORDER
A colloquio con GIULIAMARIA MERIGGI, Executive Director International Operations, BOLDROCCHI SRL
Boldrocchi, veste sartoriale per la movimentazione e il trattamento dei gas Nata nel 1909 nel settore della produzione di ventilatori, la storia di Boldrocchi ci racconta di come lo sviluppo di un’azienda multinazionale si coniughi alla tradizione familiare. Leader mondiale nel settore industriale per la gestione dei fumi, con progetti realizzati in oltre 140 Paesi nel mondo, l’azienda è costantemente impegnata in un percorso di rinnovamento, in grado di consolidare la profonda capacità “artigianale” maturata in oltre un secolo di storia con le più recenti tecnologie digitali
Logistica Management: Cominciamo come di consueto dal profilo
geHolcim, HeidelbergCement, BuzziUnicem…) e della cantieristica
dell’azienda e delle sue principali esigenze.
navale (Fincantieri). Dei cinquecento dipendenti del gruppo, presso l’Headquarters a Biassono lavorano circa trecentocinquanta persone;
Giuliamaria Meriggi: Con oltre centodieci anni di storia e la quarta
gli altri colleghi si trovano presso le nostre sedi operative estere (Usa,
generazione già presente in azienda, Boldrocchi rappresenta innanzi-
Messico, Francia, Spagna, Egitto) e presso i nostri stabilimenti di
tutto, e nel senso migliore del termine, una storia familiare. Nasce a
produzione in India che sono essenzialmente dedicati al mercato in-
Milano nel 1909 ad opera dell’ing. Luigi Boldrocchi, che successiva-
terno. Devo però sottolineare che la produzione delle macchine di
mente trasferisce a Biassono la sua sede; gli stabilimenti produttivi
processo e dei componenti speciali viene realizzata in Italia anche per
vengono via via ampliati con continui investimenti, alcuni dei quali
il mercato indiano. Le nostre soluzioni sono apprezzate proprio per la
molto recenti e di assoluta eccellenza industriale. Radici e proprietà
capacità del nostro team di ingegneri di “disegnare”, come farebbe un
dunque sono totalmente italiane, ma per la tipologia di prodotti e
sarto, la soluzione sulla base delle richieste del Cliente e per la qualità
mercati sviluppati negli anni, l’azienda si è caratterizzata con una
costruttiva che solo in Italia è possibile. Insomma, pur non lavorando
forte presenza internazionale e una posizione di leadership nella
nel settore dei fashion goods, anche per noi si applica il concetto di
movimentazione e trattamento di gas e fumi in ambito industriale.
sartorialità e di made in Italy riconosciuto nel mondo.
Produciamo macchinari molto specifici e tipicamente heavy duty a servizio del mondo aeraulico: ventilatori e compressori industriali,
LM: Entriamo più in dettaglio nella gestione dei materiali, dalle
scambiatori di calore, sistemi di depurazione e controllo fumi indu-
materie prime al prodotto finito. Ci sono stock di magazzino e, se
striali, sistemi di protezione acustica e serrande speciali. Il nostro
sì, come vengono gestiti?
maggior punto di forza è proprio la sinergia e complementarità tra queste divisioni, che ci consente di vantare una competenza a 360
GM: Il modello di business a cui ci riferiamo è strettamente ETO: le
gradi che nessuno tra i nostri competitors, spesso specializzati su un
macchine vengono prodotte dopo essere state progettate ad hoc per
unico prodotto, sinora possiede.
ogni commessa. Di conseguenza, tutta le attività sono legate all’ordi-
Le nostre installazioni sono presenti in oltre centoquaranta Paesi a
ne del cliente emesso sul singolo progetto. Detto questo le nostre
servizio dei nomi più rilevanti dell’industria petrolchimica (Shell, Chevron,
divisioni di prodotto individuano due macro percorsi diversi.Per quan-
ExxonMobil…), acciaio (ArcelorMittal, TataSteel…), cemento (Lafar-
to riguarda le macchine rotanti e le macchine per lo scambio termico,
40 LM GIUGNO 2020
la produzione viene realizzata nei nostri stabilimenti di Biassono e il prodotto finito viene poi spedito ai clienti nelle varie località del mondo. Verso Biassono, dunque, vengono convogliate tutte le parti componenti la macchina, dalla materia prima ai dispositivi accessori; qui si eseguono lavorazioni meccaniche e montaggio e all’integrazione con
rio, parzialmente disassemblata e spedita alla sua destinazione defi-
tutte le parti ausiliarie provenienti dai vari fornitori.
nitiva. Ha poco senso dunque parlare di magazzini, e neppure di logi-
Poiché i mercati a cui ci indirizziamo sono all’avanguardia tecnologica
stica esternalizzata – se escludiamo le partnership con le società di
e con un’attenzione particolare alla qualità del prodotto, non è insolito
trasporto merci. Può essere però interessante osservare come le altre
che il cliente imponga le sue preferenze nella selezione dei compo-
due linee di business si comportino in modo diverso. Siamo sempre
nenti che andremo ad integrare – per intenderci un compressore o
nel mondo ETO, e dunque gli approvvigionamenti discendono dalla
uno scambiatore sono equipaggiati, ad esempio, con strumenti di
commessa principale, ma queste divisioni seguono un approccio
misura chiaramente non prodotti da noi. Se in alcuni casi è il cliente
“impiantistico” ai progetti. Parliamo ad esempio dei sistemi di filtrazio-
stesso ad indicare il nome del vendor da selezionare, altre volte ven-
ne e scarico delle turbine a gas della divisione Aeroto, e dei sistemi
gono posti dei limiti di provenienza geografica, escludendo alcune
per trattamento per fumi industriali della divisione Ecologia. Sono
regioni e ammettendone solo altre. Anche sotto questo aspetto ritor-
progetti che oltre ad integrare macchinari di produzione Boldrocchi,
na il parallelismo con altre industrie italiane: negli ultimi anni abbiamo
vengono realizzati nella formula “chiavi in mano”, includendo anche il
rilevato anche nel mondo della meccanica l’importanza del “made in”.
montaggio meccanico ed elettrico e la messa in marcia presso l’im-
Le macchine sono poi avviate alla fase di testing: per contratto infatti
pianto del Cliente. Di conseguenza, anche la catena logistica è diversa
dobbiamo verificare il funzionamento della macchina finita, prima
e i materiali non sono necessariamente indirizzati alla sede di Biasso-
della spedizione al cliente. Per questa ragione, circa quattro anni fa
no, ma vengono inviati direttamente in cantiere per montaggio in loco.
abbiamo realizzato un importante investimento per ampliare e rinnovare completamente la nostra testing facility (sempre a Biassono,
LM: La produzione su commessa o ETO si caratterizza per l’estrema
adiacente all’attuale stabilimento di Via Locatelli) che ci permette di
variabilità. Come cercate invece di ridurre la variabilità e aumenta-
testare macchine rotanti fino a 10 MW ed è oggi la più grande instal-
re la standardizzazione?
lazione di questo tipo in Europa e in Usa. Completata la procedura di test la macchina può essere, se necessa-
GM: La domanda è corretta e noi stessi cerchiamo di introdurre solu-
GIUGNO 2020 LM 41
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
zioni in grado di semplificare o uniformare dove possibile i modi co-
il fornitore cinese l’ingegneria di dettaglio sulla base della quale ese-
struttivi. Ma, a parte il caso di clienti finali che ci chiedano, ad esempio,
guire le fabbricazioni; ma le carpenterie meccaniche dovranno essere
di duplicare una linea già esistente con macchine uguali alle prece-
studiate con tagli e dimensioni tali da ottimizzare il trasporto in con-
denti, le richieste per ogni progetto sono molto specifiche e i nostri
tainer, altrimenti, il costo della spedizione inciderebbe troppo e andreb-
ingegneri si dedicano alla progettazione delle nuove macchine otti-
be a vanificare la competitività della fornitura a minor costo. Pur non
mizzando gli aspetti meccanici e fluidodinamici ex novo su ogni
transitando dalla nostra struttura, il progetto rimane interamente
commessa.
sotto la nostra supervisione e responsabilità e richiede, come si può
Le chances di standardizzare le soluzioni costruttive sono in parte
intuire, una competenza specifica nel coniugare ed ottimizzare gli
possibili per i prodotti realizzati internamente, mentre le divisioni che
aspetti tecnici agli aspetti logistici.
realizzano progetti “chiavi in mano” si trovano a configurare e personalizzare le soluzioni a un livello estremo, perché ogni impianto è to-
LM: Con quale apparato tecnologico gestite questi processi e qua-
talmente diverso dall’altro. Spesso si lavora su brownfield, quindi su
le peso riuscite a dare ai concetti di Industria 4.0?
impianti esistenti, ai quali la nostra macchina dovrà adattarsi, riconoscendo e integrando i vari vincoli e le limitazioni date dall’installazione
GM: Il tema della trasformazione digitale è un tema a me molto caro.
esistente. Nella maggior parte dei casi dunque non possiamo parlare
Il progetto su cui stiamo lavorando riguarda il rinnovamento del siste-
di standardizzazione né, devo dire, questo aspetto viene richiesto o
ma ERP e integrazione con PLM: i sistemi attualmente in uso, di
riconosciuto dai nostri clienti come plus. I nostri prodotti sono tutti
concezione tradizionale, hanno evidentemente mostrato alcuni limiti.
pezzi unici – o quasi.
Gli aspetti di produzione e di logistica che ho descritto prima sono
In merito a quest’ultimo punto, ricollegandoci al discorso della gestio-
quelli che meglio si presterebbero ad essere monitorati attraverso
ne dei materiali, si può fare un’ulteriore considerazione. Per le produ-
sistemi ERP e PLM moderni, mentre oggi sono ancora sostanzialmen-
zioni interne, prediligiamo fornitori presenti sul nostro territorio, pre-
te affidati alla conoscenza e capacità del nostro team.
valentemente nel nord Italia: perché se la macchina deve essere
Il progetto è stato avviato ma chiaramente questi primi mesi dell’anno
assiemata nei nostri stabilimenti e testata nella nostra testing facility,
ci hanno visto affrontare l’emergenza Covid concentrando la nostra
non ha senso assegnare una fornitura di carpenteria in paesi terzi,
attenzione sui temi di salute e sicurezza dei nostri dipendenti. Non
anche considerato che l’incidenza economica della componente non
appena le condizioni lo permettano sarà ripreso con l’obiettivo di in-
supera il 15-20% sul valore della commessa. Queste scelte farebbero
trodurre tutte quelle features tecnologiche – per esempio architetture
aumentare inutilmente tempi e costi di trasporto.
cloud in luogo delle installazioni on premises – che ci permetteranno
Nel caso delle divisioni impiantistiche, invece, in particolare per quan-
di svolgere il nostro lavoro con la qualità di sempre, ma velocizzando
to attiene all’area del Air Pollution Control, quindi trattamento dei fumi
i tempi e tracciando un numero molto maggiore di variabili rispetto a
industriali, gli impianti che realizziamo possono avere le dimensioni
quello che siamo in grado di fare oggi. C’è da dire che, in questo caso,
di un palazzo, con apparati di carpenteria che possono pesare fino a
il nostro ritardo può giocare a favore in quanto l’evoluzione stessa dei
500 tonnellate. In questo caso non avrebbe senso far arrivare questo
sistemi ERP è incessante e ha conosciuto una netta accelerata in
materiale presso la nostra sede per poi rispedirlo altrove; data la di-
tempi recenti. Potremmo essere fortunati e recuperare il tempo perso
mensione dell’impianto, anche seguendo le indicazioni del cliente, si
con un leapfrog verso un sistema di ultimissima generazione, in grado
preferisce costruire localmente. Non solo: proprio per l’impatto che
di offrirci vantaggi ancora maggiori rispetto a quelli messi in conto nel
questa componente ha sul totale, anche in termini economici – le
progetto iniziale di rinnovamento tecnologico.
carpenterie possono incidere dal 50%, al 70% del valore della commessa – può risultare interessante, se il cliente lo accetta, accedere
Sui temi di Internet of Things, inoltre, stiamo ragionando da diverso
a una fornitura a basso costo.
tempo. In primo piano vi è la tematica del controllo delle macchine da
In questi casi si aprono temi logistici e di trasporto molto interessan-
remoto, che risulta interessante non solo per le applicazioni di gestio-
ti: perché nel caso in cui ad esempio il cliente accetti una fornitura di
ne del funzionamento e manutenzione, ma anche in termini legali,
carpenteria cinese per un impianto destinato al Perù, noi dovremo, pur
come forma di garanzia in un rapporto contrattuale. Progetto che
realizzando la componente meccanica nobile in Italia, sviluppare per
peraltro avevamo già cominciato a implementare alcuni anni fa, sem-
42 LM GIUGNO 2020
plicemente “remotando” i plc locali di alcune macchine per far perve-
gerire eventuali riparazioni o altri interventi preventivi rendendo così
nire in sede i dati di funzionamento. Questi progetti erano comunque
superfluo l’invio di personale durante le ispezioni visive critiche dei
marginali, un po’ per limiti tecnologici evidenti, un po’ per una mancan-
componenti. Per chi lavora in ambito internazionale diventerà a mio
za di disponibilità da parte del cliente. Oggi i tempi sono più maturi per
avviso uno strumento indispensabile.
rivolgere ai nostri clienti un discorso tecnologico e applicativo completamente diverso, nel quale l’accesso ai dati della macchina consen-
LM: Resilienza e gestione del rischio: in un mondo totalmente vo-
te di avvalersi di servizi a valore aggiunto prima difficilmente realizza-
latile, come visto in particolare negli ultimi mesi, come garantite
bili, ovvero tutto ciò che riguarda la manutenzione preventiva e
visibilità e stabilità dell’azienda?
predittiva. GM: La situazione provocata dalla pandemia globale ha posto le nostre LM: Cambierà in questo senso anche la vostra idea di servizio post
realtà industriali di fronte ad un cambio di paradigma: essere in un
vendita?
mercato globale e connesso ha implicazioni che non avevamo considerato. Governare i rischi connessi alla supply chain, organizzare i
GM: Sì, perché ci lasceremo alle spalle anche in questo caso un mo-
processi per gestire eventuali rimbalzi nella domanda di beni con l’o-
dello tradizionale di servizio nel quale si interviene solo dopo la richie-
biettivo di garantire la resilienza della propria filiera e allo stesso
sta del cliente. Conoscendo bene le potenzialità della nostra azienda
tempo mantenere un canale di comunicazione costante con i propri
sono certa che l’after sales 4.0 possa costituire un’area di sviluppo
clienti in modo da cogliere per tempo le evoluzioni del mercato, richie-
importante. Tra l’altro, questa opportunità sta diventando ancora più
de non solo capacità di comprensione ma anche di rapida reazione.
rilevante a seguito di un cambiamento nella domanda dell’utilizzatore
Inoltre, come abbiamo sperimentato durante l’ultima delle crisi recen-
finale, alla quale abbiamo cominciato ad assistere già da qualche
ti, quella del 2008, tempi e modi del rallentamento si sono presentati
anno. Il cliente si è sempre affidato ad aziende locali di servizi per la
in modo diverso nelle varie divisioni aziendali. Per esempio le divisio-
fornitura di personale per la verifica periodica dell’impianto e aveva
ni operanti nell’impiantistica, le più vicine al cliente finale, risentirono
sviluppato all’interno della propria organizzazione le competenze
subito della crisi, mentre le divisioni produttrici di macchine la perce-
tecniche specifiche che permettevano di valutare le condizioni e gli
pirono solo più tardi quando si produsse l’onda lunga dei contratti
interventi necessari sui macchinari di processo. Oggi invece riscon-
sospesi o annullati dai clienti dei nostri clienti. Da un certo punto di
triamo una tendenza crescente a chiedere supporto direttamente agli
vista, la differenziazione del business è una delle nostre principali ri-
OEM, in parte perché è mancato negli stabilimenti il passaggio di
sposte nella gestione del rischio; prodotti diversi e divisioni con mo-
consegne alle nuove generazioni e in parte perché non è facile acqui-
dalità operative diverse, che giovano delle sinergie di mercato. Dover
sire tutta la competenza che serve per gestire questi impianti, che
affrontare le conseguenze della pandemia, ha attivato una dinamica
peraltro diventano tecnologicamente sempre più complessi: la scelta
interessante: l’accelerazione sui temi della digitalizzazione. E se il tema
migliore è quindi coinvolgere chi quegli impianti li ha progettati e co-
era estraneo, per dire, al sistema scolastico italiano, non si immagina
struiti. D’altra parte per cogliere appieno quest’opportunità non pos-
quanto potesse esserlo anche per l’industria metalmeccanica!
siamo guardare ai modelli tradizionali: se in Europa, prenotato volo e
Naturalmente per lavorare un pezzo al un tornio bisogna essere “al”
hotel, si può mandare il tecnico in tempi brevi su qualsiasi chiamata,
tornio, ma questa banale evidenza ha sempre condizionato, forse
quando l’impianto si trova dall’altra parte del mondo è più difficile
troppo, il nostro modo di pensare il lavoro. Abbiamo imparato noi per
garantire questa flessibilità. È in questo senso che si rende necessario
primi ad allontanarci fisicamente dalla fabbrica e nei giorni del lockdown
un approccio nuovo: ferma restando la necessaria esperienza e com-
ci siamo resi conto che oltre la metà dei nostri compiti possono es-
petenza tecnica, l’accesso alle tecnologie più avanzate di realtà au-
sere, almeno in parte, svolti da remoto. E non mi riferisco solo a
mentata/virtuale diventa cruciale per poter innovare i servizi: con vi-
quelli amministrativi, ma anche a quelli più operativi o relativi alla ge-
sori e software specifici, il personale in impianto può catturare
stione della supply chain. L’emergenza ci ha permesso di guardare noi
immagini ad alta risoluzione dell’impianto o dei macchinari che ven-
stessi con occhi nuovi e di scoprire una volta di più che l’impossibile,
gono mappati automaticamente ai relativi modelli 3D. In questo modo,
cambiate le condizioni di contesto, diventa possibile; e come sempre
gli ingegneri possono verificare e valutare lo stato di integrità e sug-
sta alla nostra creatività farlo diventare reale.
GIUGNO 2020 LM 43
Speciale DIGITAL SERVICE
A colloquio con GIUSEPPE SANSEVERINO, Supply Chain Manager di GDM
GDM: tecnologia complessa per un prodotto (apparentemente) semplice La produzione di pannolini e assorbenti si caratterizza per la notevole complessità , con linee che possono arrivare fino a cinquanta-sessanta metri di lunghezza e che presuppongono un attento lavoro di R&D per tradurre in pratica le richieste del cliente. Per GDM, azienda italiana con leadership internazionale, la soluzione sta nell’ottimizzazione dei processi lungo la supply chain
44 LM GIUGNO 2020
G
DM è una realtà mondiale nella produzione di macchine nel settore hygiene: costruisce le macchine che servono per produrre i dispositivi di igiene individuale, principalmente pannolini baby, lady e adulto, ma anche
dispositivi medici come le traverse assorbenti destinate agli ospedali. Comincia la sua attività negli anni Ottanta integrando due aziende preesistenti, la Tekma di Crema e la Nuova Red Italiana di Gropello Cairoli, e nel 1995 entra a far parte del gruppo Coesia, che da parte sua rafforza questo business anche con altre acquisizioni. A Offanengo (Cremona) si trova la sede della società con il principale sito produttivo, che genera oltre due terzi del fatturato, ma a questo si aggiungono altri tre siti produttivi in Brasile, Cina e Usa. I dati in breve: circa quattrocento macchine installate nel mondo, 330 dipendenti, fatturato medio di circa 100 milioni di euro. Il prodotto pannolino sembra semplice, ma l’apparato necessario per produrlo e confezionarlo è estremamente complesso. Dal punto di vista industriale si arrivano a comporre linee di produzione molto estese, che possono arrivare fino a cinquanta-sessanta metri di lunghezza, dall’ingresso della materia prima all’impacchettamento completo. I clienti, inoltre, svolgono un ruolo molto importante nella progettazione delle macchine, che nascono sostanzial-
production support e spare parts.
mente dai loro input. A questo contribuisce in modo sostanziale il
Lato ingegneria possiamo andare dalle mille ore di lavoro per la
reparto R&D, che guida lo sviluppo delle nuove tecnologie e le
revisione di macchine note, alle cinquantamila ore necessarie per
propone al cliente per tutti i possibili benefici che possono offrire,
un new product developement, fra ingegneria meccanica, elettrica,
sia in termini economici sia in termini di feature e innovazione di
software e così via.
prodotto.
A partire dall’ingegneria dunque si delineano due macro aree, che noi chiamiamo “carry over” e “revisioni zero”, e che orientano in
Logistica Management: Vediamo allora come si svolge il proces-
modo molto diverso il successivo percorso della commessa. Per
so di commessa, soprattutto in relazione alla gestione dei mate-
quanto riguarda i carry over, si entra subito nella fase di procurement,
riali.
perché questi presuppongono materiali noti e già standardizzati, di cui conosciamo i codici e i fornitori preferenziali. In pratica si
Giuseppe Sanseverino: Il processo di commessa parte con l’ordi-
passa quasi direttamente dal PRP (Project Resource Planning)
ne, anzi, prima ancora di questo, con una fase di valutazione della
all’MRP (Material Requirement Planning) che genera gli ordini di
fattibilità che coinvolge diversi reparti aziendali. L’ingegneria si
acquisto. Nel secondo caso invece si avvia un processo parallelo
occupa del progetto, che viene poi completato con le necessarie
nel quale, sulla base dello scopo e dei processi della nuova mac-
informazioni in termini di tempi di realizzazione e costi per il clien-
china, ai nuovi codici vengono assegnati codici simili, che permet-
te. Le commesse possono essere molto diverse fra loro, anche
tono di gestire un po’ in anticipo la successiva fornitura. Grazie ai
come entità dell’investimento: andiamo ad esempio da kit di rebu-
codici simili, infatti, possiamo farci già un’idea dei costi generati
ilding o rollout di macchine già installate, per un valore nell’ordine
dal progetto e soprattutto possiamo coinvolgere i fornitori in modo
di milione di euro, all’ideazione di piattaforme completamente
più completo, dando loro visibilità sugli ordini che riceveranno in
nuove che possono arrivare fino a 12-13 milioni di euro di investi-
base al piano di ingegneria e pianificando meglio il loro rispettivo
mento se consideriamo anche tutta la parte di customer service,
carico di lavoro.
GIUGNO 2020 LM 45
Speciale DIGITAL SERVICE
Valutiamo quanti ordini possono essere processati e quanto impattano le nostre proiezioni di carico sull’attività del fornitore, in modo da essere sempre certi di avere a disposizione gli approvvigionamenti necessari
LM: A questo proposito, ci sono altre strategie specifiche per la
modo in sede di montaggio viene monitorata la qualità dei compo-
gestione dei fornitori?
nenti con gli eventuali elementi di non conformità. Dal vendor rating deriva una classifica, all’interno della quale i fornitori si suddivido-
GS: Innanzitutto procediamo ad una review periodica di ciascun
no in tre gruppi: gold, bronze e red, in base evidentemente alla
fornitore, considerando tutti i progetti in corso, per verificare innan-
qualità delle loro performance. A questa scansione è legata anche
zitutto qual è il suo carico di lavoro e se questo è compatibile con
la valutazione del rischio legato al fornitore, sia in termini di business
gli obiettivi reciproci (considerando che i fornitori non lavorano
che di tecnologia. Tutte queste informazioni sono sempre condivi-
solo per noi). Valutiamo insomma quanti ordini possono essere
se con il fornitore, per mantenere un circolo virtuoso e costruttivo
processati e quanto impattano le nostre proiezioni di carico sull’at-
di miglioramento continuo.
tività del fornitore, in modo da essere sempre certi di avere a disposizione gli approvvigionamenti necessari.
Il free pass invece riguarda quei fornitori le cui non conformità si mantengono periodicamente inferiori allo 0,5% delle righe d’ordine
Come strategie specifiche di gestione dei fornitori, posso citare due
fornite: in quel caso i materiali sono gestiti in modo diverso, saltan-
procedure in particolare, denominate vendor rating e free pass.
do determinate procedure di ispezione e controllo qualità per ac-
Il vendor rating dei fornitori viene compilato mensilmente racco-
cedere direttamente alle linee di montaggio.
gliendo i kpi principali: on time delivery e qualità. Il processo ha inizio dal momento in cui inseriamo le proposte di acquisto deri-
Altro tassello importante del processo di fornitura è quello relativo
vanti dagli ordini di produzione, con le relative date di consegna; in
all’expediting. Partiamo sempre dagli ordini emessi ai fornitori, con
base a queste noi monitoriamo l’arrivo dei materiali. Allo stesso
le relative date di consegna. Ad ogni codice viene anche assegna-
46 LM GIUGNO 2020
to un certo “peso”, in base alle criticità che presuppone. Se per esempio si tratta di un codice nuovo, o relativo a un progetto mai svolto prima da GDM, o magari particolarmente complesso; se coinvolge un fornitore nuovo, oppure se questo fornitore ha registrato kpi negativi… ecco, questi sono tutti elementi che possono far aumentare il peso di questo ordine. Per questo abbiamo implementato un algoritmo specifico, in grado di mettere insieme i diversi parametri che caratterizzano l’ordine, per evidenziare eventuali difficoltà legate alla sua evasione. Da questa analisi nasce un altro rating, che orienta poi le azioni mirate dei nostri expediter. A queste figure è assegnato un compito correttivo in base ai vari parametri del fornitore che vanno monitorati, ovvero il tempo di consegna, la qualità, la complessità, le tolleranze, la capacità di seguire la scheda di controllo e così via, cosa che l’expediter farà o con visite periodiche presso il fornitore o comunque con le verifiche di qualità che si renderanno necessarie. Per fare questo abbiamo i nostri expediter interni, gestiti da un’apposita funzione della supply chain, ma se necessario possiamo avvalerci anche di società di expediting esterne. LM: Vista la variabilità che emerge da quanto descritto, quali sono le vostre strategie per semplificare e uniformare i processi? GS: Pur essendo le nostre macchine caratterizzate da elevata customizzazione, da parte nostra cerchiamo di standardizzare il più possibile i nostri progetti. Innanzitutto cerchiamo di puntare sulla modularità fra le diverse piattaforme, che si distinguono in base ad alcune caratteristiche macro: innanzitutto, la velocità, che può andare da seicento, fino a circa mille pezzi al minuto; in secondo luogo il tipo di prodotto, che può essere pannolino aperto oppure pannolino-mutandina. Queste in pratica le due direzioni principali intorno alle quali cerchiamo di gestire la variabilità ragionando per moduli, in modo tale che si possa partire da una sorta di piattaforma di partenza per poi arrivare alla customizzazione che il cliente
Supply Chain Manager, sono quelle del planning e del project ma-
richiede. Questo ovviamente dà vantaggi su tutti i fronti: ore di in-
nagement. Quindi non gli acquisti, il magazzino e la logistica in
gegneria, tempi e costi di approvvigionamento, fasi di montaggio
quanto tali. Però il ruolo che noi svolgiamo è totalmente trasversa-
e così via.
le: la nostra è una funzione a 360 gradi, che stabilisce un collegamento fra l’ingegneria, il procurement, il magazzino, la produzione,
LM: Quali sono le figure che si occupano della supply chain e
il collaudo e infine i clienti. Il SCM quindi non ha un riporto diretto
della gestione dei flussi logistici?
sulle funzioni logistiche, ma i processi delineati ci permettono di gestire la sostanza di tutti i progetti, dalla relazione con i fornitori
GS: L’organizzazione della supply chain in GDM è molto specifica,
al customer service. Da questa funzione trasversale infatti nasce
quasi atipica. Le funzioni che rispondono direttamente a me, come
un coordinamento funzionale che si può paragonare al ruolo del
GIUGNO 2020 LM 47
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
direttore d’orchestra. La supply chain non gestisce direttamente o
sentito in modo particolare dell’effetto Covid-19, se non per alcuni
gerarchicamente le varie funzioni, ma ha visibilità su tutte le funzio-
aspetti concreti. Innanzitutto, la difficoltà di spostamento: non
ni o meglio sulla totalità del processo attraverso tutte le funzioni.
potendo viaggiare, abbiamo fatto più fatica a raggiungere i nostri clienti per le varie attività di supporto on site. Abbiamo cercato di
LM: Servizio post vendita: come viene erogato e quale peso ha
colmare questa esigenza innanzitutto grazie alla presenza delle
sul prodotto e sulla sua collocazione sul mercato? Viene integra-
nostre subsidiary, ma anche con il contributo delle altre società del
to nella macchina della supply chain?
gruppo Coesia, in totale ventun aziende con diverse sedi sparse in tutto il mondo. Anche in questa situazione critica, quindi, abbiamo
GS: Il customer service viene coinvolto nella supply chain fin dal
cercato di rispondere ai nostri clienti sfruttando tutte le possibili
primo contatto con il cliente: nel momento in cui l’ingegneria con-
risorse locali, in grado di dare un contributo ai nostri progetti. Evi-
figura la macchina e ne congela una BOM, si estrae da questa
dentemente far parte di un gruppo così grande costituisce di per
anche la spare part list consigliata per il cliente. A questo proposi-
sé una strategia di risposta alle incertezze o agli imprevisti che il
to stiamo anche introducendo nuovi progetti basati sui paradigmi
mercato può presentare.
4.0. In pratica, abbiamo creato una sorta di catalogo ricambi virtuale: mediante un programma chiamato Visual Component System, il cliente ha la possibilità di navigare nel layout della macchina, scendendo sempre più in dettaglio e visualizzando tutti i componenti in modalità 3D, con la relativa documentazione. Sullo stesso programma i codici si possono anche prenotare e acquistare: utilizzando la funzione “carrello” - come su un qualsiasi sito e-com-
Abbiamo implementato una tracciabilità completa anche del processo di approvvigionamento delle parti di ricambio, in grado di dare al cliente trasparenza assoluta. Non solo: in tema di realtà aumentata, i pezzi di ricambio si possono anche acquistare effettuando la scansione del QR code posto su modulo stesso
merce - il cliente può avanzare gli ordini relativi alle parti necessarie. Il cliente viene poi aggiornato sulle diverse fasi dell’ordine: se i
Più nel concreto, con l’insorgere della pandemia ci siamo sentiti un
codici sono disponibili, se l’ordine è stato processato, quali sono i
po’ come i supermercati, quando venivano svuotati dai consuma-
tempi di consegna e dopo la spedizione se è disponibile anche il
tori in preda all’ansia. Temendo uno sviluppo negativo della situa-
relativo AWB o lettera di spedizione. Insomma abbiamo implemen-
zione, anche alcuni nostri clienti ha voluto fare scorta di parti di
tato una tracciabilità completa anche del processo di approvvigio-
ricambio, mettendo la nostra supply chain abbastanza sotto pres-
namento delle parti di ricambio, in grado di dare al cliente traspa-
sione. Ma a parte questo aspetto particolare, indubbiamente lega-
renza assoluta. Non solo: in tema di realtà aumentata, i pezzi di
to alle fasi iniziali dell’emergenza, la nostra attività non è partico-
ricambio si possono anche acquistare effettuando la scansione
larmente cambiata anche durante i mesi di aprile e maggio.
del QR code posto su modulo stesso, accedendo sempre allo
Abbiamo anche noi convertito in smart working tutte le funzioni
stesso web portal per la gestione del processo. Il tool completo è
possibili, compresa l’ingegneria, e tutta la parte di generazione PRP
in fase di sviluppo, ma come visto intende portare tutte le attività
e MRP è proseguita anche se in modalità virtuale. Siamo stati in
di servizio e manutenzione delle macchine su questa nuova piat-
costante contatto con i fornitori, che ci aggiornavano ogni due
taforma tecnologica offerta dal catalogo virtuale.
giorni sulle previsioni di arrivo dei vari materiali, come anche sulle eventuali necessità di chiusura o altre problematiche, in base alle
LM: La domanda finale è sulla gestione del rischio, tema di stret-
quali potevamo rifasare e rimodulare il carico interno. La nostra
ta attualità. Quali sono le vostre procedure di risk management
produzione, infine, non si è mai interrotta, bensì è sempre andata
e quanto sono state messe alla prova negli ultimi mesi?
avanti nel rispetto delle linee guida ministeriali. Nel complesso comunque la miglior difesa dall’incertezza è risultata essere l’orga-
GS: Non disponiamo di un processo di risk management vero e
nizzazione, la solidità dei processi definiti negli anni e la capacità
proprio, perché ci affidiamo sostanzialmente alla solidità della
di gestire tutta la nostra attività – con tutti i vari passaggi di rispo-
nostra supply chain, grazie ai processi che abbiamo definito e
sta al cliente, generazione del progetto, rapporto con i fornitori - in
consolidato negli anni. Di conseguenza non ci sembra di aver ri-
modo strutturato e coordinato.
48 LM GIUGNO 2020
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
Risponde PAOLO MACCHI, Managing Director, Trillium Flow Technologies™ - GABBIONETA PUMPS™
Gabbioneta, processi ETO nel mondo oil & gas
P
arte del gruppo Trillium dallo scorso anno, Gabbioneta
Pompe centrifughe e soprattutto tanto servizio al cliente, dalla nascita dei nuovi progetti fino alla gestione e manutenzione degli impianti già installati. Questa in breve l’attività di Gabbioneta Pumps, eccellenza industriale oggi parte del gruppo Trillium, pronta all’innovazione di processi su diversi fronti di sviluppo, dalla servitizzazione alla stampa 3D
Pumps fa risalire la sua storia alla fine dell’Ottocento. Per decenni si è occupata del fluido acqua, entrando circa cinquant’anni fa nel mondo del petrolio e dei suoi derivati.
Oggi svolge la sua attività nella sua bellissima sede di Nova Milanese, inaugurata nel 2016, dalla quale le pompe escono con destinazione
mondo nei settori dell’energia, dell’Oil&Gas, della gestione delle acque industriali e dell’industria in generale. La presenza del gruppo Trillium sul mercato consente all’azienda di proporsi come “One-Stop Shop” per i contesti applicativi più disparati, con soluzioni che comprendono progettazione e project management, supply chain, produzione e servizio post vendita.
GIUGNO 2020 LM 49
Speciale ENGINEER-TO-ORDER
Logistica Management: Inquadrato brevemente il profilo dell’azien-
LM: Quali sono le figure che si occupano della supply chain e della
da, vediamo come si svolge la sua supply chain con riferimento al
gestione dei flussi logistici, e quali compiti svolgono?
modello produttivo ETO, e cominciamo come di consueto dalla logistica e dalla gestione dei materiali.
PM: In Gabbioneta la supply chain integra acquisti e approvvigionamento; tale funzione garantisce logistica interna ed esterna, quindi
Paolo Macchi: I nostri prodotti nascono principalmente dall’assem-
ogni movimentazione del materiale in ingresso, la gestione interna dei
blaggio di componenti ottenuti per fusione; di conseguenza non esiste
magazzini e l’uscita verso il cliente finale. La produzione gestisce i
un vero e proprio magazzino per lo stoccaggio dei nostri materiali,
processi che vanno dalla pianificazione alla programmazione di det-
dato che anche la materia prima stessa è approvvigionata su com-
taglio, che fornisce le informazioni necessarie alla supply chain per
messa. Sebbene le pompe API610 rispettino standard di progettazio-
programmare l’arrivo dei materiali nei tempi previsti.
ne, la variabilità dei sizes, delle caratteristiche tecniche e dei materiali fa sì che sia impossibile gestire degli stock, almeno per la tipologia
LM: La produzione su commessa si caratterizza per l’estrema dif-
di mercato di Gabbioneta. Altro punto a sfavore della gestione di
ferenziazione dei prodotti. Come cercare invece di ridurre la varia-
materia prima a stock è la presenza di modelli che vincolano la pro-
bilità e aumentare la standardizzazione?
duzione alla fonderia e al paese di provenienza delle fusioni (che possono essere sia BBC, best buy countries, oppure in Europa). Il
PM: Il processo di standardizzazione del prodotto è indispensabile per
semilavorato va di pari passo con la fusione in quanto molto spesso
ridurre la complessità. È un po’ come cercare di coniugare il lavoro del
I processi di incoming, stoccaggio e prelievo da magazzino per preparare i kit di produzione vengono svolti con l’utilizzo del barcode: elementi come la lettura a distanza dei codici a barre e la lettura ottica dei documenti di consegna hanno permesso una notevole riduzione dei tempi di gestione e di movimentazione interna
sarto che cuce l’abito su misura, con quello della confezione che produce abiti in serie tutti uguali. I clienti hanno la tendenza a chiedere prodotti che sono sempre più disegnati sulle loro esigenze (e non parlo solo di caratteristiche tecniche, nel nostro caso della pompa) ma anche di processi di controllo, documentazione, componentistica, ed è molto difficile farli derogare da queste loro richieste. Tutto ciò impedisce, come si capisce bene, una standardizzazione spinta. Ri-
le fusioni vengono fornite già lavorate. In breve: il prodotto finito per
mangono tuttavia aree importanti sulla progettazione del prodotto che
definizione nell’ETO non è un prodotto da scaffale o che possa esse-
consentono la semplificazione dei codici, la standardizzazione dei
re gestito a scorta minima.
materiali e dei disegni. Tutto questo permette, in ultima analisi, la gestione di un numero minore di codici, di ordini a fornitori, di ordini di
LM: Dalle materie prime passiamo ai fornitori: come sono inquadra-
produzione fino all’impiego del Kanban… in poche parole, una riduzio-
ti e gestiti?
ne della complessità.
PM: La pressione sui prezzi degli ultimi anni ha spinto i produttori di
LM: Con quale apparato tecnologico è possibile gestire tutto questo?
componentistica per l’oil & gas a differenziare la supply chain verso
Quale rilievo hanno i concetti e i progetti di Industria 4.0?
paesi a più basso costo della manodopera (BBC), con i relativi problemi legati alla selezione e fidelizzazione dei fornitori. Gabbioneta si è
PM: I processi di incoming, stoccaggio e prelievo da magazzino per
così dovuta organizzare con un ufficio di supporto alla qualità e supply
preparare i kit di produzione vengono svolti con l’utilizzo di sistemi di
chain in India e Cina per gestire la catena di fornitura. Ad oggi sono
rilevazione barcode: elementi come la lettura a distanza dei codici a
ancora le vendor list dei clienti che determinano la possibilità o meno
barre e la lettura ottica dei documenti di consegna hanno permesso
di approvvigionare materia prima o semilavorati in BBC, ma queste
una notevole riduzione dei tempi di gestione e di movimentazione
limitazioni sono sempre minori. Rimangono ancora limiti sulla qualità
interna. Ancora di più si potrà fare con l’utilizzo di sistemi RFID, che
del prodotto quando sono richieste prestazioni molto elevate e la
potranno fornire informazioni in tempo reale alla gestione della pro-
precisione e la qualità del manufatto risultano fondamentali per ga-
duzione con il semplice impiego di lettori portatili. Un nuovo progetto,
rantire le performance richieste.
che è attualmente allo studio e che ci auguriamo di poter implemen-
50 LM GIUGNO 2020
tare a breve, prevede l’applicazione di tag RFID ai semilavorati, per seguirne ogni fase durante tutto il processo di produzione. Ricordiamo sempre il nostro settore principale di attività, le pompe per il settore petrolchimico. Si tratta di componenti di grosse dimensioni, che a loro volta contengono all’interno numerosi componenti, a loro volta grandi, che hanno bisogno di diverse lavorazioni interne ed esterne, o di passaggi verso subfornitori per qualche processo che non viene gestito internamente, come ad esempio la verniciatura o l’esame a raggi x per determinati controlli. Si comprende dunque quella che potrebbe essere l’utilità di un sistema di rilevazione sempre presente sulla macchina, sul quale caricare anche delle informazioni che possono essere il riferimento a disegni o certificati. Ne conseguirebbe una notevole semplificazione e velocizzazione del processo. LM: Il servizio post vendita: come viene erogato e quale peso ha sul prodotto? Qual è il ruolo dell’innovazione tecnologica nell’after market? PM: Per un’azienda come la nostra, la fornitura di servizi e in generale la servitizzazione del prodotto costituiscono la prospettiva di sviluppo più interessante per il futuro. Il servizio post vendita ha una importanza fondamentale per un produttore di macchine rotanti, anche per una questione di margini commerciali: che sono sempre più sottili per la vendita di original equipment, mentre sono ben più consistenti per l’erogazione di servizi after market. Oggi infatti dare servizi non significa più andare con il cacciavite a bordo della macchina per riparare un guasto, come non è solo più vendere pezzi di ricambio. Il servizio si estende ad un supporto al cliente che va dal commissioning a tutto il ciclo di vita del prodotto e si esercita con diverse attività: la diagnostica a distanza, la manutenzione programmata, lo studio per la sostituzione di prodotti vecchi e non più performanti, la proposta di soluzioni per aumentare l’efficienza degli impianti e dei processi del cliente. A tal proposito è di importanza prioritaria la possibilità di utilizzare soluzioni di ultima generazione, nel solco dei concetti di Internet of Things o Industria 4.0, e per questo abbiamo diversi studi in corso in collaborazione con il Politecnico di Milano e l’Università di Brescia. La base dei nuovi progetti sta nella possibilità di raccogliere i dati di funzionamento delle macchine, cosa che consentirebbe, ad ogni interazione con il cliente, di aggiungere informazioni importanti per il nostro prodotto. Ogni guasto, ogni intervento, ogni azione svolta presso il cliente, sia essa manutenzione, supporto o intervento migliorativo sulla macchina, deve diventare una fonte di informazione. Ed è in
GIUGNO 2020 LM 51
Speciale DIGITAL SERVICE
questa direzione che stiamo lavorando già da tempo.
sogna vincere un certo tradizionalismo tipico del nostro settore. Ma
Dunque la tecnologia c’è, come ci sono le possibilità applicative: ci
le opportunità di questa innovazione sono molto interessanti.
sono però alcuni ostacoli da affrontare, tipicamente nel mondo oil & gas. Il primo sta nel fatto che non sempre i nostri clienti sono disposti
LM: La stretta attualità ci suggerisce infine la domanda sulla resi-
a mettere totalmente a disposizione i loro dati operativi, soprattutto
lienza e sulla gestione del rischio: come garantite visibilità e reat-
per quanto riguarda le pompe di estrazione di petrolio. I dati che sa-
tività dell’azienda in un mondo che si è rivelato più che mai impre-
rebbero importanti a livello di produzione e manutenzione del macchi-
vedibile?
nario, infatti, spesso sono anche informazioni sensibili sul mercato. Seconda criticità è, ammesso che si riescano a raccogliere tutti questi
PM: Con riferimento alla crisi causata dalla pandemia da Covid-19, la
dati, la capacità di elaborarli propriamente.
mia opinione è che, per la maggior parte delle aziende, le strategie di
Consideriamo infatti che noi abbiamo migliaia di prodotti sul mercato,
gestione del rischio fossero qualcosa di teorico, o comunque di mar-
installati in decenni di storia nei Paesi più disparati. Quello che possia-
ginale: a mio avviso molti vivevano nella consapevolezza che il mondo
mo raccogliere sono batch di dati, raggruppati per tipologia di mac-
fornisse naturalmente soluzioni capaci di autogovernarsi tra loro. Non
china o di guasto. L’aspetto più strategico sarebbe invece nella possi-
è così, e lo abbiamo visto con i nostri occhi negli ultimi mesi.
bilità di correlarli con prodotti o con problematiche simili, cosa che
Per un OEM, in particolare, non è semplice diversificare il proprio
invece è resa complessa dall’entità delle nostre installazioni come
prodotto. Per penetrare in nuovi mercati o nuove aree geografiche
numero e come qualità. In sintesi gli aspetti su cui stiamo lavorando
bisogna entrare nelle vendor list dei clienti, e questo non è facile, come
sono sicuramente quelli della raccolta dei dati, ma anche della loro
anche accedere a nuovi settori applicativi: parliamo sempre di industry
correlazione reciproca.
nelle quali la competenza tecnica e di mercato è un aspetto fondamentale, e non è facile acquisirla in tempi brevi. Per quanto ci riguarda,
In sintesi gli aspetti su cui stiamo lavorando sono sicuramente quelli della raccolta dei dati, ma anche della loro correlazione reciproca. Altro fronte di innovazione molto importante per l’after market è costituito dall’additive manufacturing
la strategia principale di riduzione del rischio deriva dalla gestione del rapporto tra original equipment e after market: noi puntiamo a privilegiare sempre di più le attività legate ai servizi, molto meno soggette alla variabilità degli investimenti nel settore. La strategia principale risulta quindi la gestione del portafoglio di offerta nel settore principa-
Altro fronte di innovazione molto importante per l’after market è co-
le di business, diversificando la proposta con offerte sempre più mi-
stituito dall’additive manufacturing.
rate a ridurre i problemi degli utilizzatori finali.
Le pompe Gabbioneta, come detto sopra, sono prodotte secondo
Detto ciò, come gruppo abbiamo adottato anche altre strategie. Lato
standard industriali, quindi la vera complessità nel loro caso risiede
acquisti e supply chain, abbiamo accesso a diversi canali di fornitura
nella commessa in quanto tale, più che nelle singole componenti, che
e disponiamo di uffici commerciali che si occupano di acquisti in di-
sono realizzate principalmente per fusione. Rispetto a questa moda-
versi Paesi, quali Cina, India, USA e tanti altri. Questo ci ha dato la
lità produttiva tipica del mondo metallurgico, la stampa 3D consente
possibilità, soprattutto nei primi giorni della crisi, di contare su risorse
di ridurre drasticamente i tempi e di controllare molto meglio la qua-
piuttosto diversificate per gestire gli acquisti e di svolgere le necessa-
lità del risultato, cosa che può rappresentare una valida alternativa per
rie azioni di controllo qualità. Per quanto riguarda i processi produttivi,
la realizzazione di pezzi di ricambio.
adottiamo diverse soluzioni di ridondanza, sia come lavorazioni che
Considerando che quando una delle nostre pompe petrolifere si ferma
come modelli. La scorsa estate ad esempio una drammatica alluvio-
i danni si contano nell’ordine dei milioni di dollari al giorno, proporre
ne in una regione dell’India ha bloccato alcuni nostri fornitori di fusio-
pezzi di ricambio fatti meglio e in meno tempo diventa una prospetti-
ni per settimane, e in quel momento è emerso chiaramente il vantag-
va più che interessante. In questo caso però le difficoltà da superare
gio di aver duplicato i loro modelli presso altre fonderie.
sono innanzitutto di ordine tecnico, in quanto non esiste ancora una
Dopo gli ultimi mesi e di fronte a quella che si è profilata come una
tabella di comparazione completa fra le prestazioni fisiche del mate-
crisi mondiale, anche a livello di gruppo moltiplicheremo l’attenzione
riale ottenuto per fusione o forgiatura, e quello ottenuto in additive
e le strategie in questa direzione, per rafforzare anche da parte nostra
manufacturing. Ma anche di ordine applicativo, in quanto talvolta bi-
la nostra capacità di reagire a rischi globali.
52 LM GIUGNO 2020
NOVITÀ E PROPOSTE DAGLI ESPERTI DI SETTORE
DOSSIER 2020
TECNOLOGIE
CARRELLI ELEVATORI CLS JUNGHEINRICH TOYOTA UNICAR
GIUGNO 2020 LM 53
DOSSIER 2020 TECNOLOGIE
CARRELLI ELEVATORI
CLS - CGT LOGISTICA SISTEMI CLS: una gamma completa di soluzioni per la gestione ottimale della logistica di magazzino
L
a gestione del magazzino è un aspetto essenziale per il business che incide direttamente sui costi e sulla qualità del servizio fornito al cliente, diventando in tal modo un tassello
significativo per la competitività. Il principio fondante della movimentazione delle merci è l’efficienza: da qui la necessità di un’attenta valutazione nella scelta delle soluzioni che devono essere esaminate in base a fattori spe-
cessario percorrere tragitti medio/lunghi con
cifici come la capacità di carico, l’altezza di sol-
frequenti salite e discese dell’operatore dalla
levamento e le caratteristiche del materiale da
macchina, la soluzione migliore proposta dal
movimentare, nonché la conformazione e le
team CLS è rappresentata dal transpallet elet-
peculiarità del magazzino stesso. Con l’obiettivo
trico Hyster.
di rispondere in maniera accurata alle esigenze
CLS - CGT LOGISTICA SISTEMI Contatto aziendale: Rino Melone Strada Provinciale 121 20061 Carugate MI Telefono 02 92505428 Fax 02 9250111 www.cls.it carrelli@cls.it
54 LM GIUGNO 2020
dei propri clienti, CLS S.p.A., azienda italiana
Questo modello equipaggiato con un potente
con quasi 70 anni di esperienza in noleggio,
motore CA offre prestazioni eccellenti garanten-
vendita e assistenza di carrelli elevatori e mez-
do al contempo bassi costi di esercizio, ottimiz-
zi e attrezzature per la logistica, propone una
zando le operazioni di carico e scarico e i tempi
gamma completa di soluzioni per la gestione
di trasporto dei pallet sia su brevi che su lunghe
ottimale della logistica di magazzino in tutte le
distanze.
sue fasi. Alleati ideali per l’ottimizzazione di questa fase
CARICO E SCARICO DELLE MERCI
sono anche i robusti carrelli elettrici controbi-
In questa fase la scelta della macchina è essen-
lanciati Hyster J1.6-2.0XN, in grado di offrire
ziale per ottimizzare procedure e tempistiche di
eccellenti caratteristiche di manovrabilità e di
esecuzione garantendo la miglior produttività
contenimento dei consumi di energia ai vertici
possibile. Per tutti i contesti in cui si rende ne-
della categoria.
L’offerta CLS propone una gamma di soluzioni all’avanguardia appositamente studiate per semplificare l’operatività e adattarsi a qualsiasi contesto grazie alla disponibilità di una vasta gamma di configurazionia
Prestazioni, manovrabilità ed affidabilità sono i
totale fino a 1.400 kg. Con una potente accelera-
re la velocità con cui vengono gestiti gli ordini
punti di forza di queste soluzioni pensate per ga-
zione e una velocità di trazione massima pari ad
e migliorare di conseguenza la soddisfazione
rantire massima produttività adattandosi a qual-
11 km/h, queste soluzioni rappresentano la scelta
dell’utente finale. La possibilità di garantire rapi-
siasi tipo di esigenza.
ideale per ridurre i costi di esercizio e il dispendio
dità ed efficienza in questa fase dipende intera-
energetico.
mente dalla qualità e dall’affidabilità della soluzio-
NAVETTAGGIO E STOCCAGGIO
ne scelta a tal scopo. L’offerta CLS propone una
La corretta gestione del deposito prodotti è una
Grazie ad un imprinting innovativo costantemente
gamma di soluzioni all’avanguardia appositamen-
fase prioritaria ai fini di una generale ottimizzazio-
al passo con le esigenze dell’industria moderna,
te studiate per semplificare l’operatività e adattar-
ne dell’intero processo logistico. La definizione
CLS è in grado di offrire oltre alle soluzioni tradizio-
si a qualsiasi contesto grazie alla disponibilità di
della superficie a disposizione per lo stoccaggio
nali anche dispositivi all’avanguardia per l’automa-
una vasta gamma di configurazioni. Tra queste,
delle merci e l’individuazione delle soluzioni in gra-
zione dell’attività di navettaggio con l’offerta dei
ci sono i combinati Hyster, progettati per accede-
do di rispondere al meglio alle proprie esigenze
veicoli IGV Agilox (Intelligent Guided Vehicle), si-
re ad ambienti stretti e ad alta densità di stoccag-
consente di organizzare efficacemente gli spazi a
stemi sicuri, precisi e personalizzabili per adattarsi
gio, garantendo stabilità del carico anche ad al-
disposizione, abbattendo i costi operativi ed incre-
a qualsiasi contesto e che non richiedono nuove
tezze elevate.
mentando al contempo ricavi e produttività.
infrastrutture per l’installazione. Grazie alla comu-
CLS propone inoltre soluzioni automatiche pen-
Per tutti i contesti in cui si ha la necessità di com-
nicazione diretta con i sistemi di produzione e gli
sate per gestire in maniera più efficace anche le
binare la fase di navettaggio a quella di stoccaggio
altri macchinari presenti nella catena produttiva, i
operazioni ripetitive di picking, etichettatura e
su più livelli, senza dover cambiare macchina, la
veicoli Agilox non necessitano infatti di un’unità di
pallettizzazione. L’installazione di un Cobot, la
soluzione più adatta è rappresentata dal carrello
controllo centrale e grazie al design compatto, ri-
nuova generazione di robot collaborativi flessi-
elevatore retrattile Hyster R1.0-1.4E che offre
sultano adatti all’impiego anche in ambienti stretti.
bili, sicuri e affidabili, incrementerà ulteriormente
anche ad altezze notevoli e a pieno carico stabi-
la produttività all’interno del magazzino.
lità, visibilità e controllo eccellenti. Pensati per
PICKING E PREPARAZIONE
operare agevolmente nei contesti più stretti, i re-
Una gestione capillare della fase di stoccaggio
Per CLS non esistono processi standard: indivi-
trattili Hyster sono garanzia di efficienza e affida-
permette di ridurre le tempistiche di manipolazione
duare e personalizzare la soluzione adatta al fine
bilità con un’altezza di sollevamento massima
delle merci. Il potenziamento dei processi di pi-
di ottimizzare i processi è il reale valore aggiunto
pari a 7,5 m, un telaio compatto e una portata
cking rappresenta l’arma vincente per ottimizza-
che l’azienda desidera offrire ai clienti.
GIUGNO 2020 LM 55
DOSSIER 2020 TECNOLOGIE
CARRELLI ELEVATORI
JUNGHEINRICH ITALIANA Gamma completa di stoccatori Jungheinrich per grandi altezze con batteria agli ioni di litio integrata
N
el 2019 era stata la volta dello stoccatore compatto per grandi altezze ERC 216zi con batteria agli ioni di litio integrata.
Quest’anno, Jungheinrich ha lanciato la gamma completa della serie ERCi. Grazie all’introduzione di nuovi modelli, oggi i clienti possono scegliere in base alle loro specifiche esigenze tra un carrello elevatore per grandi altezze agli ioni di litio con capacità di 1,4 t o 1,6 t, con doppio o triplo montante e con o senza sollevamento iniziale. Fanno parte della gamma anche i nuovi
JUNGHEINRICH ITALIANA Contatto aziendale: Marketing&Communications Via Amburgo 1 20088 Rosate MI Telefono 800 368485 Fax 02 908712415 www.jungheinrich.it info@jungheinrich.it
56 LM GIUGNO 2020
mezzi a scartamento largo. L’innovativo posizio-
ioni di litio permette ai mezzi della serie ERCi di
namento delle batterie al litio rende, inoltre, i
stabilire nuovi standard in termini di manovrabili-
carrelli della serie ERCi dei mezzi particolarmen-
tà. Inoltre, grazie al nuovo montante di solleva-
te agili e compatti: il vano batteria, solitamente
mento, la gamma ERCi garantisce una portata
installato dietro al montante, è in questi mezzi
residua più elevata di almeno 100 kg. Il nuovo
installato centralmente sul carrello. Per questo,
sistema di ammortizzazione inerziale per il solle-
con una lunghezza complessiva di soli 1.239 mm,
vamento del montante garantisce movimenti line-
gli elevatori elettrici ERCi risultano essere ultra-
ari senza vibrazioni del montante.
compatti, oltre 170 cm in meno rispetto ai suoi competitor a piattaforma fissa presenti sul mercato.
MASSIME PRESTAZIONI L’innovativo posizionamento della batteria agli
PIÙ COMFORT PER IL CONDUCENTE Nella progettazione della gamma ERCi, Jungheinrich ha posto particolare attenzione all’ergonomia del carrello. Una piattaforma operatore fissa offre all’operatore adeguato supporto e
Il sistema positionControl permette un impilamento semplice e veloce ad altezze di stoccaggio predefinite, così anche i conducenti meno esperti potranno stoccare e prelevare in modo rapido e sicuro
mano. Il display a 4 pollici è integrato nel pan-
to ottici, acustici e tattili, come la vibrazione del
nello di controllo e assicura una visibilità otti-
timone, indicano al conducente se la capacità re-
male. Il nuovo sistema di vani portaoggetti
sidua ammissibile è stata superata. Il sistema
consente all’operatore di personalizzare la pro-
positionControl permette un impilamento semplice
pria postazione di lavoro.
e veloce ad altezze di stoccaggio predefinite, così
PROTEZIONE SU TUTTI I LATI I nuovi carrelli della serie ERCi stabiliscono nuovi standard anche in termini di sicurezza.
anche i conducenti meno esperti potranno stoccare e prelevare in modo rapido e sicuro.
SCARTAMENTO LARGO PER MERCI SPECIALI L’ERCbi è il modello a scartamento largo della
Il tettuccio pa-
serie ERCi. Questi mezzi sono stati appositamen-
noramico di protezione
te progettati per la movimentazione di merci
secondo la norma DIN ISO 6055 pro-
speciali, pallet incrociati o pallet chiusi utiliz-
tegge il conducente in caso di caduta di oggetti
zati principalmente nel Regno Unito o negli
comfort, un importante vantaggio
mentre la piattaforma operatore, con le sue pareti
Stati Uniti. Le razze sono estese lateralmente, in
soprattutto in caso di periodi
laterali fisse, offre al conducente una protezione
modo che le forche possano essere abbassate
di impiego prolungati. Lo sterzo elettrico a ti-
completa su tre lati. Il sistema di assistenza ope-
liberamente sul pavimento e i carichi possano
mone smartPilot completamente riprogettato,
rationControl è utilizzato per evitare di superare
essere inforcati in modo ottimale, come avviene
permette una guida precisa e facile con una sola
la capacità residua: puntuali segnali di avvertimen-
di solito con i carrelli elevatori a sbalzo.
L’ELEVATORE ELETTRICO ERC 216ZI VINCE IL PRESTIGIOSO PREMIO IF DESIGN AWARD
Quest’anno, l’elevatore elettrico ERC 216zi di Jungheinrich riceve il più importante riconoscimento di design al mondo, l’iF Design Award. La batteria agli ioni di litio installata centralmente sul carrello invece che nel vano batteria posizionato dietro al montante, permette allo stoccatore ERC216zi dimensioni ultracompatte, oltre 17 cm in meno rispetto ai suoi competitor a piattaforma fissa presenti sul mercato. Questo ha convinto anche la giuria, che ha assegnato al modello ERC 216zi il rinomato premio di Design nella categoria automobili/veicoli.
GIUGNO 2020 LM 57
DOSSIER 2020 TECNOLOGIE
CARRELLI ELEVATORI
TOYOTA MATERIAL HANDLING ITALIA Il nuovo transpallet di Toyota BT Levio LWI160 con batteria agli ioni di litio modulare.
T
oyota Material Handling introduce
con tre capacità della batteria agli ioni di litio: da
sul mercato il nuovo transpallet
50, 105 e 150 Ah. I clienti possono scegliere tra
elettrico BT Levio LWI160 costrui-
la ricarica esterna, la ricarica integrata o la rica-
to attorno al concetto di batteria
rica a bordo camion con un’ampia gamma di
agli ioni di litio modulare, che lo
caricabatterie. Anche la spina di ricarica è stata
rende molto compatto, leggero ed e con una
migliorata, più compatta, facile e sicura da uti-
elevata efficienza energetica.
lizzare grazie all’aggancio a spinta. I vantaggi sono molteplici grazie alla facilità di
Il BT Levio LWI160 è un transpallet elettrico a
utilizzo, nonché soluzioni energetiche persona-
24V, che pesa 269 kg (batteria inclusa da 105
lizzate in base alle esigenze del cliente.
Ah), ha una portata nominale di 1.600 kg, velocità di marcia fino a 6 km/h ed un sollevamento
Il BT Levio LWI160 offre una facile manovrabilità
fino a 210 mm.
e può essere utilizzato in un’ampia varietà di applicazioni, a bassa, media e alta intensità, tra
TOYOTA MATERIAL HANDLING ITALIA Contatto aziendale: Giovanna Bertani Via del Lavoro 93/1 40033 Casalecchio di Reno BO Telefono 051 6169311 Fax 051 6169301 www.toyota-forklifts.it info@it.toyota-industries.eu
58 LM GIUGNO 2020
Grazie alle sue compatte e modulari batterie agli
cui il trasporto orizzontale, il carico e lo scarico,
ioni di Litio, Toyota pensa fuori dagli schemi, e
il commissionamento. Si rende utile in diversi
con questo transpallet rivoluziona completamen-
settori, a bordo camion, negli spazi ristretti, nei
te l’intero layout del carrello, cogliendo l’oppor-
magazzini, nei centri di distribuzione, nei negozi
tunità di rimuovere il tradizionale vano batteria
e supermercati e nell’industria. Il basso livello di
per consentire un adattamento ottimale di tutte
rumorosità lo rende perfetto per le consegne
le componenti. Il BT Levio LWI160 viene fornito
notturne e nelle prime ore della mattina.
LA TECNOLOGIA DELLE BATTERIE AGLI IONI DI LITIO I benefici della tecnologia delle batterie agli ioni di litio sono concretamente evidenti: eliminazioni di sprechi in termini di energia, risorse, spazio e tempo. Inizialmente tali vantaggi riguardavano principalmente le operazioni su più turni dove, grazie a migliori prestazioni e alla possibilità di ricariche parziali, molti utilizzatori potevano eliminare i sistemi di cambio batteria e le batterie supplementari, con considerevoli risparmi sui costi. Oggi i vantaggi associati agli ioni di litio stanno diventando interessanti anche per le operazioni a bassa intensità, in termini di risparmio energetico, semplicità e sicurezza. Toyota ha sviluppato un proprio sistema che utilizza celle a moduli. La capacità della batteria viene determinata dal numero di moduli utilizzati ed in base alle effettive necessità del cliente. Un altro vantaggio di questa soluzione sta nel fatto che i moduli possono essere facilmente sostituiti con un semplice intervento di assistenza tecnica riducendo i rischi di fermo macchina. Le batterie agli ioni di litio offrono un migliore rendimento energetico che arriva fino al 20-25% in più rispetto alle tradizionali batterie piombo acido e sono esenti da manutenzione.
Grazie alla batteria integrata agli ioni di litio, alla telematica di serie, al design compatto di elevata qualità, il BT Levio LWI160 è stato insignito del prestigioso premio iF Design Award 2020, un riconoscimento importante per Toyota Material Handling e per il suo innovativo approccio alla energia agli ioni di litio.
GIUGNO 2020 LM 59
DOSSIER 2020 TECNOLOGIE
CARRELLI ELEVATORI
UNICAR Unicar: l’ottimizzazione dei processi produttivi per lo sviluppo del material handling
L
a storia del marchio Unicar è un percorso costellato di grandi successi e di
UNICAR Contatto aziendale: Matteo Canella Via Cadorna 49 23895 Nibionno LC Telefono 031 5621800 Fax 031 680980 www.unicar-yale.it info@unicar-yale.it
60 LM GIUGNO 2020
AGV: LA NUOVA FRONTIERA DELL’INDUSTRIA 4.0
rivoluzionarie innovazioni, a partire dai
Nei settori produttivi più avanzati il termine Industria
suoi primi passi nel mondo del material
4.0 indica la sempre più crescente integrazione tra
handling: tutto è iniziato nel 1992,
automazione industriale e tecnologie produttive. Il
data di inizio dell’introduzione del marchio Yale
dialogo tra macchina e macchina e tra macchina e
nel mercato del Nord Italia, attraverso il sodali-
stabilimento, in questo modello organizzativo, pro-
zio con Yale Materials Handling Corporation,
muove l’efficienza dei processi produttivi, assi-
l’azienda famosa in tutto il mondo come la più
cura un sostanziale risparmio economico e mi-
grande casa costruttrice di carrelli elevatori. Da
gliora le condizioni di lavoro e di sicurezza. Unicar,
allora la sua presenza nel settore dei carrelli ele-
attraverso la sua divisione Unicar Solutions, offre
vatori si è diffusa in modo esponenziale, andando
ai suoi clienti la soluzione più adatta per assicura-
ad arricchire l’offerta di mercato nel settore della
re il pieno utilizzo della flotta e per garantire pre-
movimentazione: la sua rete commerciale ha rag-
stazioni efficienti e risparmio sui costi operativi.
giunto il ragguardevole numero di 4 filiali e 23
Il punto di forza di questa rivoluzionaria innovazio-
dealer in tutta Italia, che garantiscono una pre-
ne è costituito dagli AGV (Automatic Guided Vehicle,
senza capillare e determinante su tutto il territorio
o veicoli a guida automatica) che, attraverso un
nazionale.
sistema laser, sono in grado di muoversi seguendo
percorsi prestabiliti, senza necessità dell’operatore.
riali. Si tratta di un aspet-
Questi mezzi, attraverso i sensori di cui sono dota-
to che può migliorare de-
ti, possono rilevare la presenza o l’avvicinamento
cisamente la produttività solo se
di ostacoli, in modo da permettere la sosta o l’ar-
viene eseguita prendendo in considerazione
resto in tempo utile e garantire piena sicurezza.
il quadro completo del magazzino. Per soddisfare
a questa esigenza: Yale Warehouse Simulator, svi-
I veicoli AGV sono inoltre in grado di riconosce-
questa esigenza è stato creato Yale Vision, il si-
luppato da Yale. Si tratta di un rivoluzionario si-
re lo stato di carica della propria batteria e rag-
stema di gestione flotte wireless, che permette
stema integrato che permette di simulare in 3D
giungere autonomamente la postazione di rica-
di accentrare in un unico sistema tutti i dati re-
l’operatività del magazzino e di aggregare i dati
rica quando necessario, rendendo più efficienti
lativi a operazioni, processi e costi complessivi
della simulazione, per permettere di valutare con
anche le operazioni di ricarica.
di esercizio ed è utilizzabile anche su flotte miste
la massima sicurezza la corretta configurazione
e su carrelli elevatori non di marca Yale. Il tutto
del nuovo parco carrelli elevatori.
L’efficienza dei veicoli può essere monitorata at-
nella semplicità di una gestione personalizzata,
traverso i report delle operazioni inviato dai mac-
eseguibile comodamente da desktop, portatile o
Il simulatore, raccogliendo i dati su layout del ma-
chinari al termine di ogni ciclo di lavoro.Per per-
tablet.
gazzino, orari di carico e scarico, turni di lavoro e
mettere di valutare concretamente l’elevatissima
Attraverso Yale Vision è possibile curare aspetti
flusso di prodotti, è in grado di sviluppare simula-
efficacia di questa innovativa soluzione Unicar ha
quali il completamento delle voci della lista di con-
zioni in più scenari attraverso un modello teorico,
appositamente allestito un AGV System Showro-
trollo da parte dell’operatore, monitorare l’utilizzo
esaminando il processo in svariate condizioni e
om a Nibionno (LC), a cui è possibile accedere
dei singoli carrelli per verificare l’adeguatezza del-
restituendo i dati per valutare eventuali difficoltà e
direttamente, prenotando la visita presso i riven-
le dimensioni della flotta e conoscere in ogni mo-
ponderare decisioni operative.
ditori più vicini o telefonando in sede centrale. Le
mento il costo totale di esercizio (TCO) attraverso
soluzioni di Industria 4.0 di Unicar Solutions sono
un reporting comprensivo.
inoltre disponibili su tutto il territorio italiano, grazie all’ampia e capillare presenza della rete commerciale, che garantisce un servizio di assistenza tecnica e commerciale efficiente e veloce.
YALE VISION: LA GESTIONE DELLA FLOTTA A PORTATA DI CLICK
YALE WAREHOUSE SIMULATOR: IL 3D PER L’EFFICIENZA OPERATIVA
Yale Warehouse Simulator restituisce all’utente una simulazione in 3D e una serie di dati volti a identificare: il tempo di utilizzo di ogni carrello; l’utilizzo di aree di transito, scaffalature e porte di carico; la
L’acquisto di un nuovo parco macchine è una scel-
presenza di colli di bottiglia che rallentino l’opera-
ta da ponderare adeguatamente, attraverso un’at-
tività; i consumi dei carrelli; il costo per pallet mo-
tenta pianificazione dei processi e del concreto
vimentato. Uno strumento irrinunciabile per chi sta
utilizzo dei carrelli elevatori, per garantire la solu-
progettando un magazzino, indipendentemente dal
Un’altra fondamentale innovazione introdotta da
zione migliore e più adatta allo stabilimento, assi-
fatto che abbia come priorità l’acquisto di nuovi
Yale riguarda la ricerca di nuove opportunità di
curando il pieno utilizzo della flotta e allo stesso
carrelli: soltanto la simulazione è infatti in grado di
ottimizzazione dei processi produttivi e la riduzione
tempo garantendo una movimentazione efficiente.
determinare il numero e il tipo di macchine neces-
dei costi complessivi di movimentazione dei mate-
Unicar ha la soluzione giusta per rispondere anche
sarie per ogni specifico contesto operativo.
GIUGNO 2020 LM 61
Scenari Ing. MATTEO AGOSTINO, Ing. Dott. CLAUDIA CABALLINI, Prof. Ing. BRUNO DALLA CHIARA POLITECNICO DI TORINO, Ingegneria, Dipartimento DIATI- Trasporti
Il trasporto e la logistica in Italia durante l’emergenza Covid-19 L’articolo illustra in modo sintetico e comparato i dati di traffico nazionali relativi al trasporto delle merci ed alla logistica durante l’emergenza sanitaria Covid-19: un riepilogo non consueto. Al termine, vengono proposte alcune azioni che, talvolta, rientravano già in obiettivi di breve o medio termine del settore oppure fanno già parte di tavoli di lavoro operanti in tali ambiti. Tali azioni, alla luce di quanto occorso con l’emergenza sanitaria, sono ricollegabili alle analisi svolte ed alle maggiori consapevolezze di problematiche preesistenti che si possono trarre.
PREMESSA
L
re, oltre che a valutare la necessità e l’urgenza di muoversi [Warren, Skillman, 2020]: proprio questo ha invertito in molti casi, perlomeno
a pandemia da Covid-19, che ha duramente colpito ufficial-
per i beni essenziali, l’azione fisica dell’approvvigionamento finale.
mente l’Italia a partire da marzo 2020 ed i cui effetti si
La cosiddetta fase 2 - quella di convivenza con il virus, nella quale è
protrarranno presumibilmente per lungo tempo, ha gene-
stata attuata una ripresa graduale della mobilità e dei trasporti - sta
rato conseguenze drammatiche su molteplici piani: umano,
facendo quindi emergere comportamenti delle persone e delle azien-
sanitario, sociale, economico, psicologico, produttivo e, non ultimo,
de, nei confronti della mobilità e della logistica, differenti da quelli
trasportistico e logistico, che andiamo ad analizzare.
adottati prima della pandemia.
Le misure e i provvedimenti emanati dai vari Stati, con l’obiettivo di
L’obiettivo del presente articolo è analizzare il trend del trasporto delle
contenere la diffusione dell’epidemia, hanno generato un urto signifi-
merci durante l’emergenza sanitaria e fornire alcune proposte di so-
cativo sul trasporto delle merci [Zheng R. et al, 2020], oltre che sulla
luzione nonché suggerimenti per affrontare le sfide post-Covid-19.
mobilità delle persone, comportando una quasi totale interruzione
Esaminare e comprendere gli impatti delle misure restrittive sui flussi
degli spostamenti e delle attività commerciali, seppure - al contempo
di merci sul territorio italiano durante la fase di emergenza (cosiddet-
– salvaguardando il mantenimento e rafforzamento di alcune attività
ta fase 1) può infatti fornire spunti di riflessione in merito a possibili
logistiche divenute essenziali, come il commercio elettronico e la
scenari e nuovi o rinnovati modelli di trasporto che potranno essere
consegna diretta all’acquirente. L’emergenza ha costretto a ridimen-
adottati nel futuro, trasformando una crisi di dimensioni epocali in
sionare e ripensare gli spostamenti quotidiani, a porre particolare at-
opportunità da cogliere per perseguire una logistica più sostenibile,
tenzione alle scelte sui tempi e sulla modalità di trasporto da utilizza-
sicura, connessa e di qualità, come peraltro già si stava facendo.
62 LM GIUGNO 2020
TRASPORTO MERCI, LOGISTICA E CONSUMI PETROLIFERI IN ITALIA DURANTE L’EMERGENZA SANITARIA equivalenti di peDurante il periodo di emergenza sanitaria, il comparto del trasporto
trolio) ed il cui consumo globale è
merci e della logistica, che si è dimostrato fondamentale per garanti-
per oltre la metà in capo ai trasporti, l’OPEC Plus in aprile 2020 ha
re l’approvvigionamento di beni primari - alimentari e medicinali - alla
annunciato un taglio di 10 milioni di barili/giorno a fronte di una cadu-
popolazione, ha subìto notevoli e note ripercussioni, con differenze tra
ta di domanda stimata in marzo sui 20 mil. barili/giorno, in aprile sui
le singole modalità di trasporto, come meglio specificato nel seguito.
27 milioni di barili/giorno: tale valore è circa un quarto di domanda
Il Documento di Economia e Finanza (DEF) pubblicato dal Governo il
usuale persa, su scala globale. In Italia la situazione in aprile 2020 è
23 aprile 2020 ha ipotizzato un calo del PIL nazionale dell’8% nel 2020,
risultata la seguente: in marzo i consumi di petrolio si sono ridotti di
più ottimistico rispetto al -9.9% stimato da Standard&Poors. Essendo
circa un terzo (-31%) con un dimezzamento netto per il carburante
la domanda di trasporto merci una domanda derivata, il fermo della
tipico di autoveicoli e motoveicoli, la benzina (-51,9%), e con un taglio
produzione da parte delle industrie ha effetti dirompenti sui flussi di
di due terzi (-66,4%) per il cherosene degli aerei, rimasti per lo più a
trasporto delle merci e sulla logistica. Per tale settore, il CERVED
terra. Il dato assoluto indica il passaggio da 4.8 mil. tonnellate a 3.3
(Italia) stima una riduzione del fatturato medio del 13,7% del 2020 ri-
[Fonti: Mise ed elaborazioni RIE]. Secondo l’Unione Petrolifera, le prime
spetto al 2019 con tempistiche di due mesi per il ritorno alla normali-
stime per il mese di aprile per benzina e gasolio per il trasporto pas-
tà nello scenario base e sei in quello pessimistico. CONFETRA indica
seggeri indicavano un calo del 75%, rispetto allo stesso mese dello
una diminuzione complessiva dei volumi trasportati tra il -35% e il -45%
scorso anno, mentre per il gasolio destinato al trasporto merci di
nei mesi di febbraio e marzo 2020.
quasi il 50%. In merito al carboturbo per aerei, già ad aprile si stimava
Da un sondaggio condotto da “Shipping and Freight Resource” inter-
che la diminuzione superasse il 90%. Ad essere meno colpito risulta
vistando più di 300 operatori del comparto della logistica e del tra-
il trasporto navale che, dopo il calo del 5,6% di marzo, ad aprile è
sporto merci per misurare l’effetto della pandemia di coronavirus
stata prevista una discesa intorno al 20%, sia per la frenata del com-
sulle catene di fornitura globali, è emerso che il 70% degli intervistati
mercio estero, conseguente alle forti ricadute economiche ormai
ha registrato un calo dei volumi, il 61% è stato colpito da ritardi di
estese a livello planetario, sia per il ridimensionamento che stanno
transito, il 50% da ritardi in ambito portuale e il 40% da problemi di
subendo i collegamenti con le Isole che il blocco delle navi crociera.
capacità. Inoltre, le operazioni hanno anche risentito di ritardi o man-
Complessivamente in aprile i consumi petroliferi hanno segnalato una
cati pagamenti da parte dei clienti, linee di credito cancellate ed au-
discesa superiore al 50%, portando il calo dei primi due mesi sui
mento generalizzato dei costi [Transport and Logistics Middle East ,
quali hanno impattato le misure di contenimento (marzo e aprile) a
2020].
circa 4 milioni di tonnellate, cioè una riduzione del 41% rispetto al 2019.
Per quanto riguarda invece i consumi di petrolio, dal quale è noto che
Di seguito viene effettuata un’analisi degli effetti dell’emergenza sani-
i trasporti dipendono in Europa per circa il 94% in t.e.p. (tonnellate
taria per le singole modalità di trasporto merci e della logistica.
GIUGNO 2020 LM 63
Scenari
IL TRASPORTO STRADALE E GLI INTERPORTI
strada si registrano ed amplificano le difficoltà nel saturare la capacità di trasporto durante i viaggi di ritorno, con conseguente numero
La continuità del trasporto stradale anche durante l’emergenza sani-
elevato di viaggi a vuoto (empty-truck trips) ed evidenti ripercussioni
taria ha consentito alla nazione di poter garantire i beni primari: ali-
sulla marginalità aziendale: molta produzione ortofrutticola diretta al
mentari e prodotti farmaceutici, con alcuni annessi e connessi. Cio-
nord d’Italia non è stata affatto controbilanciata da quella di prodotti
nonostante, durante la fase 1, il transito dei mezzi pesanti sulle strade
industriali, con percorso inverso.
gestite da ANAS è diminuito del 25% [Osservatorio del traffico ANAS, 2020] ed i traffici passanti per la frontiera del Brennero hanno subito un calo del 70%. Si tratta di riduzioni inferiori rispetto a quelle del comparto passeggeri ma pur sempre significative. Le regioni maggiormente colpite dall’epidemia hanno registrato il minor decremento del trasporto merci in quanto si tratta delle aree più industrializzate del Paese. Uno studio condotto da IVECO1 confrontando l’utilizzo di 2500 veicoli IVECO nell’ultima settimana di febbraio 2020 e nel periodo della pandemia ha fatto emergere che vi è stato
Figura 1. Confronto tra percorrenze dei veicoli leggeri e pesanti tra il 22 gennaio e il 6 maggio 2020 (a); confronto tra percorrenze veicoli leggeri nel periodo 22 gennaio-6 maggio e nel periodo base (b); confronto tra percorrenze veicoli pesanti nel periodo 22 gennaio-6 maggio e nel periodo base (c)2
un calo per tutti i segmenti (trasporto a corto raggio, extraurbano e autostradale), con percentuali di riduzione più significative per il trasporto merci a corto raggio (Tabella 1). Per quest’ultimo segmento, infatti, il 66% dei veicoli in parco ai clienti selezionati sono rimasti fermi, il 24% è circolato con un abbattimento del 55% della percorrenza (km), mentre un 10% ha viaggiato per un numero di km superiori al periodo pre-pandemia. Il segmento del trasporto autostradale è quello che ha registrato le riduzioni minori, con solo il 19% dei veicoli rimasti fermi e ben 22% di quelli che hanno viaggiato di più. Tali risultati sono confermati anche dai dati forniti da Mobility DataLab2. Velocità commerciale
Veicoli fermi
Veicoli che hanno ridotto i km percorsi
Veicoli che hanno aumentato i km percorsi
Trasporto a corto raggio
< 35 km/h
66%
24% (con riduzione km del 55%)
10%
Trasporto extraurbano
>35 km/h e < 60 km/h
44%
43% (con riduzione km del 55%)
13%
19%
60% (con riduzione km del 30%)
22%
Trasporto autostradale
> 60 km/h
Tabella 1. Variazione circolazione mezzi IVECO aprile 2020 rispetto gennaio 20201
Figura 2. Numero di automezzi totali (ingressi ed uscite) nel 2019 e nel 2020 [Interporto di Bologna, 2020]3
La riduzione dei volumi movimentati ha interessato anche i nodi della logistica, come gli interporti, seppure ci siano terminali intermodali che si sono difesi molto bene. Laddove però da terminal si passa a nodi con forti interrelazioni industriali, queste ultime hanno generato i loro effetti, conseguenza delle imposizioni governative. L’interporto
I grafici in Figura 1 mettono a confronto l’andamento giornaliero delle
di Bologna, ad esempio, rispetto allo stesso periodo del 2019 ha regi-
percorrenze registrate dai veicoli leggeri e pesanti nell’ultimo mese
strato un calo dei volumi nel comparto dei veicoli industriali già a
con le percorrenze del periodo di riferimento “base” (periodo prece-
partire dai primi di febbraio 2020, calo che si è accentuato a partire
dente a domenica 23 febbraio 2020).
dal 16 marzo (Figura 3)3.
Come evidenziano i grafici nella Figura 1 e Figura 2, i veicoli leggeri hanno subito una riduzione decisamente più marcata rispetto a quel-
In chiusura di questo paragrafo, uno sguardo alla situazione negli
li pesanti in termini di tragitti percorsi.
Stati Uniti (Figura 4), che può tornare utile per una rapida comparazio-
Inoltre, come nel periodo pre-emergenza, nel comparto merci su
ne con i dati nazionali.
64 LM GIUGNO 2020
IL TRASPORTO FERROVIARIO
2019. L’interporto di Bologna, ad esempio, evidenzia un aumento dei treni di circa il 3% rispetto a marzo 2019. Tali treni sono composti,
Durante l’emergenza sanitaria il trasporto ferroviario, in grado di con-
però, da un numero inferiore di carri ferroviari (in riduzione del 5% ri-
sentire lo spostamento di grandi quantità di merci coinvolgendo un
spetto al 2019)4. Il trasporto ferroviario internazionale ha dimostrato
numero minimo di personale viaggiante (prevalentemente macchini-
la sua potenzialità e la sua capacità di rispondere a questo periodo di
sti), si è rilevato fondamentale per garantire la continuità di servizi
difficoltà, registrando un aumento del 10% nel comparto [Cascetta et
merci regolari all’interno del Paese e nei collegamenti con gli altri
al., 2020]. I treni mono-cliente invece hanno subito un decremento di
Stati (Ordine degli Ingegneri della Provincia di Torino e Politecnico di
circa il 20% in termini di treni-km.
Torino, aprile 2020).
IL TRASPORTO MARITTIMO E I PORTI Sulla base delle stime effettuate dal WTO (World Trade Organization), il commercio internazionale di merci si contrarrà molto di più nel 2020 rispetto alla crisi finanziaria globale del 2008-2009, con una riduzione del 13%-32% (un range di variazione molto ampio a causa dell’elevata incertezza dell’impatto economico della pandemia). Poiché il trasporto via mare riguarda l’80%-90% degli scambi di merci a livello mondiaFigura 3. Numero di veicoli industriali totali (ingressi ed uscite) nel 2019 e nel 20203
le, tale contrazione si rifletterà inevitabilmente sul settore dello shipping [Osservatorio Maritime Economy SRM, aprile 2020] L’emergenza Covid-19 ha determinato il crollo dei traffici marittimi in modo improvviso e drammatico, con alcune categorie merceologiche maggiormente colpite rispetto ad altre (Figura 5). La cancellazione di servizi e dei porti scalati da parte delle compagnie di navigazione (fenomeno del blank sailing) avrà un impatto drammatico - in termini di trasporti e traffico, con le implicazioni economiche - anche sui porti italiani che sono particolarmente coinvolti nei servizi sulla rotta Asia-Mediterraneo. Le prime stime hanno indicato un calo sui traffici portuali nazionali per il 2020 pari al 20%- 25% del totale,
Figura 4. Situazione negli Stati Uniti a livello settimanale per varie aree territoriali, dati in veicoli-miglia, Vehicle-Miles Traveled (VMT), week 1, 14.20 marzo 2020; week 5: 11 -1 7 aprile 2020 [INRIX, 2020].
circa 90-100 milioni di tonnellate di merci e 2 milioni di TEU in meno. I porti più colpiti risultano quelli di Genova, La Spezia, Trieste e Gioia Tauro essendo quelli più serviti dalle linee dirette con l’Estremo Orien-
Nel primo trimestre 2020 presso l’interporto di Torino (S.I.TO.) sono
te. A marzo 2020 il sistema portuale del Mar Ligure Occidentale
stati generati 2.790 carri, contro i 3.356 del primo semestre 2019,
(porti di Genova, Savona e Vado Ligure) ha registrato un calo dei
con un decremento in termini unitari di 566 carri, una flessione dunque di poco meno del 17%. Ad inizio maggio Mercitalia Rail, presso il medesimo interporto, indicava che, durante la crisi sanitaria, i flussi ferroviari di derrate alimentari secche e di presidi sanitari è invece aumentato. Il trasporto delle merci su treno ha registrato un leggero incremento nelle prime settimane di marzo4, in contro-tendenza rispetto alle altre modalità di trasporto, per poi subire una diminuzione del 26% in termini di treno-km nel mese di aprile 2020 (Cascetta et al., 2020). Al contempo i nodi intermodali hanno registrato un mantenimento dei volumi movimentati con locali aumenti rispetto al
Figura 5. Settori dello shipping a maggiore impatto da Covid-19 [SRM, 2020]
GIUGNO 2020 LM 65
Scenari
traffici movimentati pari al 18,7% rispetto all’anno precedente, con sensibili differenze tra i porti appartenenti a tale sistema portuale
LA LOGISTICA CONNESSA ALLE CONSEGNE NEL LARGO CONSUMO
(Figura 6)5. In particolare, il trasporto marittimo dei container ha registrato una
Durante l’emergenza sanitaria, le consegne a domicilio sono quasi
diminuzione in valore pari al 25%-35% del totale, senza considerare
improvvisamente aumentate, fino al 50%; per far soddisfare un tale
che circa 7 milioni di TEU sono andati persi per il fenomeno del blank
incremento di domanda, il comparto ha dovuto velocemente riorga-
sailing (aprile 2020). Per il futuro dei traffici containerizzati, Drewry
nizzarsi facendo i conti con una carenza di risorse tecniche e di perso-
Shipping Consultants prevede di chiudere il 2020 con un +1,5% nello
nale non pianificata, il che ha comportato un aumento dei tempi di
scenario migliore (pari a +12 milioni di TEU movimentati nel mondo,
consegna. L’incremento della logistica distributiva legata all’e-commer-
comunque inferiore a quanto precedentemente previsto) e di un -3%
ce ha compensato in modo modesto, in termini di traffico, la motoriz-
nello scenario peggiore (pari a 24 milioni di TEU in meno del 2019). Il
zazione privata ed i sistemi ITS (Intelligent Transport Systems) hanno
calo dei traffici containerizzati ha colpito tutti i porti italiani, con diffe-
svolto un ruolo preponderante al fine di ottimizzare i processi delle
renze percentuali da un porto all’altro, come mostrato in Figura 7 . 6
In relazione al settore delle rinfuse petrolifere, fortemente in crisi, si
Figura 6. Variazione traffico merci nel Mar Ligure Occidentale da marzo 2019 a marzo 20206
Figura 8. Capacità di flotta container inattiva 2000-2020 (stime) [Fonte dati: Alphaliner]
registra la quasi la totalità delle petroliere ferme in rada nel mese di
consegne a domicilio, di fatto contenendo i flussi complessivi a parità
aprile 2020. Da un punto di vista dell’offerta, le compagnie marittime,
di beni acquisiti [Ordine degli ingegneri di Torino e Politecnico di Tori-
facendo tesoro degli errori commessi durante la crisi economica del
no, 2020]. L’e-commerce, che negli ultimi anni ha mostrato una cre-
2008-2009 in cui non ridussero in tempo utile la loro capacità di stiva,
scita mediamente tra il 15% e il 18% su base annua, ha toccato in
hanno tolto rapidamente capacità di stiva dal mercato con ripetuti
questo periodo dei record di domanda, assunzioni e capitalizzazione
blank sailing, facendo in modo che le tariffe di trasporto non crollas-
in borsa (Amazon ad esempio ha segnato un +25% in un mese duran-
sero e contenendo i costi (Figura 8).
te la fase 1). Nel mese di marzo il trend maggiore si è registrato nei Liberi Servizi (+46,3%), nei Supermercati (+30,4%) e nei Discount (+22,5%). L’incremento delle vendite online di prodotti di largo consumo da lunedì 9 a domenica 17 marzo è stato del +97,2%, in rialzo di 15 punti rispetto al trend della settimana precedente [De Camillis, 2020]. Secondo i dati forniti dall’Osservatorio E-Commerce7, il 77% delle aziende che vendevano online nel periodo antecedente alla crisi ha acquisito nuovi clienti, alcuni dei
Figura 7. Variazione del numero di partenze di navi container nei principali porti Italiani nei mesi di marzo-aprilemaggio 20196
66 LM GIUGNO 2020
quali si sono avvicinati per la prima volta all’e-commerce.
CONSIDERAZIONI E PROPOSTE SU POSSIBILI SCENARI EVOLUTIVI NEL COMPARTO DEL TRASPORTO MERCI E DELLA LOGISTICA
rato che la catena di approvvigionamento è stata in grado di adattarsi senza problemi, mentre il 9% ha avuto un’interruzione completa della supply chain. Il 92% dei partecipanti al sondaggio ha avuto qualche interruzione ma è riuscito ad adattarsi con varie difficoltà, indicando
Innanzitutto, la pandemia ha messo in evidenza sia una fragilità del
che le catene di approvvigionamento globali sono caratterizzate da
sistema italiano - e non solo italiano - di rispondere in modo efficace e
una certa flessibilità, anche se non sufficiente. Molto va ancora fatto
tempestivo ad eventi imprevisti e catastrofici come quello che stiamo
in questa direzione ed esaminare le best practices delle supply chain
vivendo, sia una capacità straordinaria ed ingegno reattivo su molti
che hanno risposto in maniera più efficace (14%) è certamente un
fronti. Le fragilità coprono molteplici aspetti: produttivo, logistico,
buon punto di partenza. Sempre in merito agli aspetti di resilienza del
trasportistico6 e, non ultimo, sanitario.
sistema della logistica e dei trasporti (sia per il comparto merci sia per
La dura prova attuale - che perderà presumibilmente per alcuni mesi
quello passeggeri) è importante che i modelli matematici alla base
in modo diretto - ha messo ancora più in luce i punti di debolezza
della pianificazione prendano in considerazione eventi imprevisti come
nonché i rischi dei modelli delle supply chain e di delocalizzazione
catastrofi naturali ed epidemie, seppure mai auspicabili e – come
spinta delle produzioni, che hanno caratterizzato l’economia globale
tali – rare, ma disastrose. Lo scenario impone anche di porre una
negli ultimi decenni [Feng et al., 2009]8.
particolare enfasi nei confronti dell’intermodalità (ferroviaria e marit-
Catene logistiche molto “lunghe” ovvero che abbracciano Paesi distan-
tima) e dei porti per sostenere la ricrescita economica e rafforzare
ti tra loro sul pianeta, sono infatti molto più vulnerabili rispetto alla
obiettivi di trasporti già definiti ante-Covid. Un sistema logistico-por-
probabilità di interruzioni o ritardi e, a fronte di benefici di costo evi-
tuale efficiente e performante, così come dimostrato dai porti del Nord
denti (in primis quelli di manodopera), nascondono enormi rischi e
Europa, è in grado di sostenere e favorire le economie dei Paesi.
costi sommersi. Inoltre, la dipendenza da paesi stranieri per l’approv-
Gli investimenti in logistica e portualità hanno infatti un elevato fatto-
vigionamento di beni strategici o di prima necessità (si pensi ad
re moltiplicativo: in base ad alcune fonti, una unità di moneta d’inve-
esempio ai Dispositivi di Protezione Individuale-DPI, che allo scoppio
stimento ne genera quasi tre di domanda aggiuntiva. Considerato il
dell’epidemia erano marginalmente prodotti in Italia) si è dimostrata
peso dell’export nella bilancia commerciale dell’Italia, è necessario
essere fallimentare e rischiosa, anche in termini di frodi, in particolari
investire per supportare il commercio internazionale, semplificando e
condizioni come quelle attuali. Occorre quindi ripensare a modelli di
snellendo le procedure burocratiche, portando quanto prima a com-
supply chain più resilienti, in alcuni casi anche più “corti” e “ridondanti”,
pimento lo sportello Unico Doganale dei Controlli delle merci (SUDOCO)
soprattutto per alcune tipologie di beni. In questa logica, molte multi-
e dello Sportello Unico Amministrativo (SUO), armonizzando ed au-
nazionali hanno già avviato un processo di reshoring per avvicinare la
mentando gli orari di apertura delle pubbliche amministrazioni che
produzione alla propria domanda principale e creare percorsi più
partecipano alle fasi di sdoganamento delle merci4 e incentivando
contenuti lungo la filiera.
l’utilizzo dei Fast Corridor doganali e del preclearing (ovvero lo sdoga-
La crisi del modello esasperato di just in time potrebbe lasciare spazio
namento in mare). L’emergenza attuale ha mostrato anche le poten-
a un maggiore ricorso alle logiche di make to stock, ovvero a una
zialità e l’importanza dell’intermodalità [Ordine degli ingegneri di Torino
maggiore importanza del magazzino e dell’accumulo di scorte di si-
Politecnico di Torino, 2020], in particolare di quella strada-ferro: il tra-
curezza. Le logiche di distribuzione e trasporto dovranno seguire
sporto ferroviario rappresenta un ambito strategico per il futuro e va
modelli più dinamici e flessibili, capaci di rispondere agilmente a qual-
fortemente incentivato in quanto più sicuro, rapido e meno soggetto
siasi perturbazione del sistema, anche a fronte del riverificarsi di
ad incertezze sui tempi, a determinate precondizioni; inoltre, grazie
eventi estremi o fortemente condizionanti come quello attuale. I
alla capacità di traportare grandi quantitativi di merce, garantisce di
concetti di resilienza e flessibilità dovranno quindi essere rafforzati,
perseguire gli importanti obiettivi di de-carbonizzazione e di sosteni-
per favorire risposte tempestive e adattamento rapido agli eventi,
bilità ambientale e sociale. Tuttavia, la capacità del sistema ferroviario
soprattutto se imprevisti. A tal proposito, il 37% degli operatori inter-
rimane limitata e necessita di un potenziamento impiantistico, talvol-
vistati da Shipping and Freight Resource (sondaggio citato in prece-
ta infrastrutturale, nel medio e lungo periodo, oltre che di modelli or-
denza) ha dichiarato di aver subito un parziale blocco nella catena di
ganizzativo-gestionali più efficienti.
fornitura con ritardi significativi nel trasporto merci; il 14% ha dichia-
Inoltre, data la complessità del sistema dei trasporti e della logistica,
GIUGNO 2020 LM 67
Scenari
complessità dovuta al carattere internazionale, alla velocità di cam-
deve essere posta sull’incertezza dei tempi di percorrenza, sulla con-
biamento e alla presenza di numerosi stakeholder in gioco (sia pub-
gestione dei porti e dei valichi, oltre che sui blocchi alle frontiere do-
blici sia privati, con interessi differenti e a volte contrastanti), appare
vuti all’inasprimento dei controlli sulle merci, blocchi che causano ri-
cruciale la continua formazione degli operatori e l’utilizzo, da parte
tardi nella consegna dei semilavorati e prodotti.
delle aziende - eventualmente supportate dal mondo dell’università e
Riassumendo, nell’ottica di trasformare il momento di grandissima
della ricerca - di strumenti quantitativi in grado di simulare ed ottimiz-
prova in opportunità, si possono individuare una serie di interventi e
zare le scelte decisionali riguardanti la pianificazione e la gestione
proposte di miglioramento - non necessariamente esaustive e neppu-
delle operazioni di trasporto, con l’obiettivo di perseguire efficienza,
re tutte originali, nel senso che sono già proposte in vari tavoli di lavo-
efficacia e sostenibilità. Altro aspetto su cui fare leva è rappresentato
ro del settore - con relative priorità; esse vanno nella direzione di una
dalle tecnologie informatiche (ICT e ITS), dall’innovazione, dall’auto-
migliore efficienza delle operazioni di trasporto, sia in termini di
mazione e dalla digitalizzazione: i documenti citati e rinomate asso-
tempi sia di costi, di maggiore competitività aziendale, sostenibilità e
ciazioni [TTS Italia, 2020] forniscono interessanti spunti ed indirizzi
resilienza (Tabella 2):
sugli ambiti tecnologici sui quali si dovrà continuare ad investire per
1. favorire il ricorso all’intermodalità (in primis strada-ferro) e al
trovare soluzioni di trasporto e logistica innovative.
trasporto ferroviario, per perseguire vantaggi di sostenibilità energeti-
I temi di sostenibilità ambientale dovranno essere messi ai primi posti
ca, ambientale e sociale;
nelle agende decisionali. Tra questi, un ambito di rilievo è assunto dai
2. velocizzare l’implementazione dello Sportello Unico Doganale dei
veicoli elettrificati - non necessariamente solo elettrici - in città. Sem-
controlli delle merci (SUDOCO) e dello Sportello Unico Amministrativo
pre in ottica di sostenibilità e considerato lo sviluppo più importante
(SUO), nell’ottica di snellire e velocizzare l’inoltro dei flussi di import
dell’e-commerce e delle consegne a domicilio, è importante studiare
verso l’hinterland;
nuovi modelli di logistica distributiva: a tendere, i flussi di merci dai
3. ridurre e snellire la burocrazia, con l’obiettivo di alleggerire e velo-
punti vendita ai consumatori finali potrebbero ridursi a favore di mag-
cizzare l’inoltro dei flussi di import verso l’hinterland, oltre che di de-
giori flussi tra magazzini/centri di distribuzione e consumatori, con
congestionare le aree portuali;
conseguenti impatti anche sull’occupazione e sulle tipologie di figure professionali richieste (potrebbero servire meno cassieri e più magazzinieri e fattorini/corrieri).
4. favorire l’implementazione dei fast corridor doganali e dello sdoganamento in mare; 5. rivedere le logiche pull a favore del push (make to stock), nell’otti-
Un altro aspetto su cui porre l’attenzione riguarda il ruolo strategico
ca di rendere più resilienti le supply chain, garantendo scorte minime
delle logiche cooperative nella condivisione di risorse, competenze e
di sicurezza in caso di necessità o eventi imprevisti (come quello di
informazioni tra gli operatori del settore - integrati sia orizzontalmente
una pandemia);
che verticalmente lungo le supply chain - per trovare soluzioni di tipo
6. incentivare il trasporto di treni multi-cliente (singole UTI) invece
win win: si pensi ad esempio alla necessità di riduzione dei viaggi a
che solamente treni blocco, in modo da favorire il trasporto ferroviario,
vuoto, persistente da anni, fino a diventare urgente per non scrivere
considerata la dimensione medio-piccola delle aziende italiane con
“economicamente insostenibile” in epoca Covid, peraltro con consegne
conseguenti difficoltà ad avere volumi sufficienti per effettuare treni
non eludibili né dilazionabili.
completi;
Un ultimo aspetto, ma non per ordine di importanza, riguarda la ne-
7. ridurre i viaggi a vuoto, in ambito principalmente stradale pesan-
cessità di guardare al sistema dei trasporti e della logistica con un
te: i viaggi a vuoto, determinati dalla mancanza di traffico bilanciato
approccio olistico, di sistema, integrato. Con la riapertura delle attività
su molte direttive di trasporto, da carenze di pianificazione o da ur-
produttive, il traffico merci torna gradualmente a crescere, ma è im-
genze imposte alle aziende oltre che dalle dimensioni ridotte di molti
possibile allo stato attuale (giugno-agosto 2020) fornire una previsio-
operatori, determinano riduzioni di marginalità per le aziende oltre che
ne di quando si assisterà a una piena ripresa dei volumi trasportati
impatti negativi in termini di congestione e inquinamento;
prima dell’inizio della pandemia. Nel breve termine, per tamponare gli
8. favorire la condivisione di informazioni e la cooperazione tra gli
effetti negativi della pandemia, lo Stato deve e sta intervenendo per
operatori anche attraverso l’uso di piattaforme informatiche. Consi-
sostenere le piccole e piccolissime imprese di trasporto nel far fronte
derata anche la parcellizzazione del settore del trasporto e del tessu-
a una grave crisi di liquidità finanziaria. Inoltre, particolare attenzione
to produttivo, la cooperazione diventa un elemento essenziale per la
68 LM GIUGNO 2020
Tabella 2. Interventi/proposte nell’ambito del trasporto merci: ambiti di intervento, attori coinvolti, tipologia di intervento, impatti e priorità
competitività aziendale, per ridurre i costi e massimizzare i profitti. Un
mezzi pesanti (truck turnaround times) e garantire loro determinati
esempio di cooperazione è ad esempio quella per la riduzione dei
livelli di servizio, di ridurre i fenomeni di congestione nei nodi;
viaggi a vuoto; 9. favorire l’automazione e l’utilizzo di veicoli a guida assistita (anche nei nodi logistici, dove eventualmente è perseguibile l’automazione), con l’obiettivo di velocizzare i processi e ridurre i costi delle transazio-
11. incentivare l’innovazione tecnologica, eventualmente Intelligenza Artificiale e Big Data; 12. favorire l’interoperabilità dei sistemi e delle piattaforme, soprattutto tra sistemi della pubblica amministrazione e quelli dei privati;
ni, con l’obiettivo di rendere più efficienti i processi (tempi e costi) e
13. armonizzare e aumentare gli orari di apertura delle P.A. parteci-
aumentare il livello di servizio ai clienti finali. L’installazione di gate
panti alle fasi di sdoganamento delle merci, nell’ottica di ridurre tempi
stradali automatici nei terminal, l’utilizzo di portali (RFID, rilievo video
di transito e costi associati, rendendo le supply chain più competitive
con OCR,…) nei nodi e lungo le infrastrutture per il rilevamento delle
ed efficaci;
informazioni relative alle merci o l’uso di strumenti automatizzati nei
14. incentivare e favorire trasporti più sostenibili (veicoli plug-in, ecc.);
nodi sono solo alcuni esempi;
15. velocizzare la realizzazione di infrastrutture strategiche (TEN-T),
10. favorire sistemi di prenotazione dei veicoli nei nodi della rete, ovvero i cosiddetti Truck Appointment Systems (o Vehicle Booking
sia di rilevanza nazionale che internazionale (appartenenti alle reti TEN-T);
Systems) cercando di considerare gli interessi di tutti i soggetti coin-
16. riportare in Italia produzioni ritenute strategiche ed essenziali in
volti; tali sistemi consentono di ottimizzare la pianificazione e l’uso
momenti critici, come ad esempio i dispositivi di protezione individua-
delle risorse da parte dei terminal, di diminuire i tempi di servizio dei
le, ma è solo un esempio.
GIUGNO 2020 LM 69
Scenari
CONCLUSIONI L’analisi comparata di dati di traffico, con connesse analisi e commenti, ha permesso di riflettere sugli effetti, nel trasporto delle merci e logistica esterna, di un evento così impattante come la pandemia da Covid-19; prendiamola come insegnamento, purtroppo molto oneroso quando non letale, e scopriamo che molti obiettivi già presenti nel settore non fanno altro che essere accentuati; l’implementazione di azioni aggiuntive può altresì permettere di trovarsi più preparati nel caso di altri eventi, non auspicati, di natura similare.
NOTE 1 Webinar “WebEvent - Logistica e trasporto dopo il Coronavirus”, organizzato da IVECO e SCANIA, 29 aprile 2020 ore 15:00. 2 https://lab.octotelematics.com/home, maggio 2020 3 https://www.interporto.it/dati-ufficiali-di-traffico-marzo-2020-a582, maggio 2020. 4 Confederazione Generale Italiana dei Trasporti e della Logistica (CONFETRA), https://www.confetra.com/wp-content/uploads/Documento-Confetra-Misure-Covid-19.pdf , aprile 2020. 5 Porto di Genova e Autorità Portuale del Mar Ligure Occidentale, https://www. portsofgenoa.com/it/component/content/article/2-non-categorizzato/2661-coronavirus-gestione-porti-genova 6 https://www.informare.it/news/gennews/2020/20200594-Drastico-calo-toccate-servizi-porti-italiani.asp 7 Pontiggia V., Osservatorio eCommerce B2c - Politecnico di Milano, https://www. osservatori.net/it_it/osservatori/ecommerce-b2c
I numeri riportarti servono per avere una visione sintetica del problema e riflettere: come evidenziato in Tabella 2, gli interventi che si desumono e le proposte avanzate sono caratterizzati da differenti gradi di priorità, riguardano differenti ambiti del trasporto e della logistica, coinvolgono differenti stakeholder (enti pubblici e/o operatori privati). Inoltre, prevedono interventi di tipologia differente: • infrastrutturale; • organizzativo-gestionale, includendo l’uso di tecniche di ottimizzazione matematica, ampiamente consolidate nell’ambito della ricerca e in grado di migliorare sensibilmente le operazioni di logistica e trasporto, aumentandone l’efficacia e soprattutto l’efficienza; • tecnologico-informativo, includendo il ricorso all’utilizzo degli ITS e più in generale all’ICT; • incentivi economici o finanziamenti pubblici per promuovere particolari politiche e modalità di trasporto. Le ricadute attese da tali proposte sono molteplici: a) ambientali, relative alla riduzione dell’inquinamento e dell’impatto sul cambiamento climatico, favorite dalla graduale (e non necessariamente completa) de-carbonizzazione del settore dei trasporti; b) sociali, ovvero in grado di ridurre le esternalità negative che gravano sulla collettività, quali congestione, incidentalità, sicurezza, ecc., migliorando la qualità della vita delle persone; c) rispetto e riduzione dei tempi; oltre alla riduzione dei tempi di trasporto, è fondamentale garantire la tempestività e la puntualità delle operazioni di trasporto e logistica; d) riduzione dei costi sostenuti dalle aziende; e) aumento della competitività delle imprese; f) aumento della resilienza delle differenti modalità di trasporto e ed efficace ad eventi imprevisti quali pandemie, attacchi informatici, terremoti, ecc.., minimizzandone gli impatti negativi.
70 LM GIUGNO 2020
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Management
di BARBARA GAUDENZI, ROBERTA PELLEGRINO, GEORGE A. ZSIDISIN, CLAUDIO BRUGGI
Gestire i rischi nelle supply chain.
Focus sui rischi di cambio La gestione dei rischi legati ai fornitori: un tema “hot” nell’agenda dei supply chain manager. Gestire la logistica e la supply chain in modo efficiente ed efficace è complesso… riuscire a monitorarne i rischi, e mitigarli per proteggere la profittabilità, è davvero sfidante
È
sotto gli occhi di tutti come la vulnerabilità delle imprese globali e dei processi end-to-end nasca tipicamente da fattori di rischio legati all’ambiente esterno (*), che portano a concrete minacce di business interruption. I
rischi legati all’instabilità economico-sociale, ai mercati finanziari o agli attacchi informatici colpiscono la capacità di servizio e profittabilità delle aziende… e oggi tocchiamo con mano un rischio con la “R” maiuscola, già vissuto in passato ma oggi più severo nella
GLI AUTORI: Barbara Gaudenzi è Professore Associato in Supply Chain Management e Risk Management presso il Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università degli Studi di Verona, dove è inoltre Direttore di LogiMaster, Master in Logistica e Supply Chain Management, e di RiskMaster, Master in Risk Management. Roberta Pellegrino è Ricercatrice universitaria presso il Dipartimento di Meccanica Matematica e Management del Politecnico di Bari. Insegna Economia e Organizzazione Aziendale, Risk Management e Gestione sostenibile delle infrastrutture. George A. Zsidisin è Professore Ordinario in Supply Chain Management e Direttore del Supply Chain Risk and Resilience Research (SCR3) Institute presso l’University del Missouri – St. Louis (USA).
sua manifestazione: la pandemia. Quali sono le conseguenze per la supply chain dei rischi legati all’ambiente esterno? Se lasciamo per un attimo da parte le opportunità in tempo di crisi, ad esempio la possibile creazione di nuovi business (pensiamo al boom dell’e-commerce nell’attuale periodo di lockdown da Covid-19 o delle vendite di mascherine e disinfet-
Claudio Bruggi è Consulente presso BlueChange Srl, specializzato nei processi di Procurement e Supply Chain, con ampia esperienza maturata in aziende manifatturiere.
tanti), vi è un mondo di processi logistici la cui sostenibilità è se-
George A. Zsidisin, Barbara Gaudenzi e Roberta Pellegrino hanno vinto il Grant di Ricerca 2019 del CSCMP sul tema “Supply Chain approaches and strategies for mitigating Foreign Exchange Risks”.
(*) Le forze dell’ambiente esterno e i rischi ad esse collegati sono categorizzabili con l’acronomico PESTLE: Political, Economic, Social, Technological, Legal ed Environmental risks.
GIUGNO 2020 LM 71
Merci Pericolose
Le risposte dell’Esperto
CONSUMER COMMODITY Operiamo come impresa di spedizioni. Un cliente (azienda produttrice di prodotti cosmetici) ci affida mandato per la spedizione via aerea di merci pericolose “Consumer commodity”, attribuite al codice “ID 8000”. Di cosa si tratta?
“I
dity) presentate al trasporto aereo. Con
3082 (materie pericolose per l’ambiente,
l’espressione “consumer commodity” si
liquide), UN 3175 (solidi contenenti liquido
indicano materiali imballati e distribuiti in
infiammabile, n.a.s.), UN 3334 (materie
una forma intesa o idonea per la vendita al
liquide regolamentate per l’aviazione,
dettaglio, con finalità di cura personale o
n.a.s.) e UN 3335 (materie solide regola-
utilizzo domestico; i più frequenti esempi
mentate per l’aviazione, n.a.s.), prive di
di merci pericolose attribuite all’ID 8000
rischi secondari.
riguardano profumi, smalti per unghie, ae-
Per esplicita disposizione delle DGR IATA
rosol, aromi alimentari e taluni farmaci.
(disposizione speciale A112), non possono
Le DGR IATA stabiliscono che possano es-
essere classificate come consumer com-
D 8000” è un numero identificativo
sere attribuite all’ID 8000 solamente alcune
modity le merci pericolose per cui è stabi-
utilizzato dalla normativa “Dange-
merci pericolose, di seguito elencate:
lito il divieto di trasporto a bordo di aerei
rous Goods Regulations” (DGR) ema-
• Gas di classe 2 (solamente aerosol non
passeggeri.
nata da IATA (Associazione Internazionale del Trasporto Aereo), che regolamenta il trasporto aereo di merci pericolose. Nello specifico, l’identificativo “ID 8000”, rientrante nella classe 9 (materie e oggetti
tossici); • Liquidi infiammabili di classe 3 (con gruppo di imballaggio II o III); • Materie tossiche di classe 6 (solamente con gruppo di imballaggio III);
pericolosi diversi), viene attribuito ad alcu-
• Merci attribuite ai numeri ONU 3077 (ma-
ne merci di consumo (consumer commo-
terie pericolose per l’ambiente, solide), UN
76 LM GIUGNO 2020
La classificazione della merce con ID 8000 determina la non necessità di ricorrere a imballaggi omologati ONU; in ogni caso, per effetto dell’istruzione di imballaggio Y963, ogni imballaggio completato per la spedizione aerea non deve eccedere la massa lorda di 30 kg.
BATTERIE AL PIOMBO Come deve essere organizzato il trasporto su strada di rifiuti costituiti da batterie al piombo a fine vita (CER 16 06 01)? Il trasporto è assoggettato alla normativa ADR? Ci sono esenzioni per il trasporto di questi rifiuti? In caso affermativo, a quali condizioni?
I
l trasporto su strada di accumulatori al piombo (CER 16 06 01) è sottoposto alle disposizioni dell’ADR, in quanto tali
oggetti, contenenti materie corrosive, sono attribuibili al numero ONU 2794 (accumulatori elettrici riempiti di elettrolita liquido acido), nell’ambito della classe 8. Oltre che imballati in colli secondo le istruzioni di imballaggio P801 e P801a, questi
to), purché la quantità totale per unità di
Venendo al quesito del lettore, di particola-
trasporto (veicolo o container) non ecceda
re rilievo risulta la disposizione speciale 168,
il limite di 1.000 kg. Rimane tuttavia appli-
applicabile ad entrambi i numeri ONU sopra
cabile, anche nel caso di “esenzione parzia-
indicati.
le”, l’obbligo di provvedere alla formazione
In forza di tale disposizione, l’amianto im-
del personale coinvolto nelle operazioni di
merso o fissato in un materiale legante
trasporto delle merci pericolose, come pre-
naturale o artificiale (quale cemento, plasti-
scritto dal capitolo 1.3 dell’ADR.
ca, asfalto, resina o minerali), in modo tale che durante il trasporto non possano essere liberate quantità pericolose di fibre d’a-
AMIANTO Il trasporto su strada di materiali contenenti amianto provenienti da attività di bonifica (lastre in cemento amianto, coibentazioni, ecc.) è soggetto all’ADR? Ci sono possibilità di evitare l’applicazione dell’ADR, rispettando alcune condizioni?
mianto respirabili, non è sottoposto alle disposizioni dell’ADR. In ogni caso, gli oggetti manufatti che contengono amianto e che non soddisfano la disposizione richiamata non sono comunque sottoposti alle disposizioni dell’ADR, se sono imballati in modo tale che, durante il trasporto, non possano essere liberate quantità pericolose di fibre di amianto respirabili.
zioni VC1 e VC2 della sezione 7.3.3 dell’ADR.
L’
che, inalate sotto forma di polvere fine, pos-
friabile (ad esempio, materassini, guarni-
Il trasporto non è invece sottoposto all’ADR
sono mettere in pericolo la salute (classe
zioni, isolanti termici) possono essere tra-
quando riguarda accumulatori usati (ovve-
9, codice di classificazione M1).
sportati su strada senza essere sottoposti
ro trasportati in vista di un loro riciclaggio
Sul piano della classificazione dei materia-
all’ADR, purché siano imballati in modo da
al termine del periodo di normale utilizzo),
li contenenti amianto, l’ADR contempla due
prevenire possibili rilasci di fibre asbestifor-
quando:
distinti numeri ONU, in funzione della spe-
mi durante il trasporto (tipicamente, mate-
• Non presentano danneggiamenti dei loro
cifica tipologia di minerale riscontrabile:
riali integralmente spruzzati con prodotti
• UN 2212 AMIANTO, ANFIBOLO (amosite,
incapsulanti e successivamente avvolti con
tremolite, actinolite, antofillite, crocidolite);
film estensibile e/o teli di plastica resisten-
accumulatori possono essere trasportati anche alla rinfusa in veicoli o container telonati o chiusi, in conformità alle disposi-
contenitori; • Sono sistemati in modo tale che non possano perdere, scivolare, cadere o danneg-
amianto e le miscele contenenti
Pertanto, all’atto pratico, i materiali conte-
amianto sono annoverate dall’ADR
nenti amianto, sia in matrice compatta (ad
(sezione 2.2.9.1.4) tra le materie
esempio, lastre di copertura), sia in matrice
• UN 2590 AMIANTO, CRISOTILO.
ti allo strappo).
giarsi (per esempio, impilati su pallet); • Gli oggetti non presentano esteriormente nessuna traccia pericolosa d’alcali o acidi; • Sono protetti contro i cortocircuiti. Qualora non risulti possibile garantire le suddette condizioni, è comunque praticabile la cosiddetta “esenzione parziale” di cui all’1.1.3.6 dell’ADR (esenzione riguardante le quantità trasportate per unità di traspor-
I LETTORI CHE DESIDERINO SOTTOPORRE ALL’ING. PAOLO OPPINI UN QUESITO IN MATERIA DI TRASPORTI DI MERCI PERICOLOSE SONO PREGATI DI FORMULARLO IN MODO SINTETICO (MASSIMO 800 CARATTERI INCLUSI GLI SPAZI) E DI SOTTOPORLO ALL’AUTORE MEDIANTE POSTA ELETTRONICA (paolo.oppini@studio-oppini.it) OPPURE TWITTER (@Paolo_Oppini), SPECIFICANDO LE PROPRIE GENERALITÀ E UN NUMERO TELEFONICO.
GIUGNO 2020 LM 77
Management
causate dalla volatilità dei cambi valutari. Negli ultimi tempi i purchasing manager hanno alzato l’attenzione verso i rischi di approvvigionamento, ma ancora limitata è la consapevolezza dell’impatto del rischio cambio (FX Risk) sugli acquisti e su tutta la supply chain. L’FX Risk è il rischio associato alla fluttuazione del valore di un investimento dovuta ai valori di interscambio tra diverse valute. Esso può impattare in modo significativo sui profitti, sul cash flow e, in genere, sulla competitività nei prezzi delle aziende. Oltre alle soluzioni finanziarie, quali le tradizionali coperture a termine (note come strumenti di hedging), esistono altre azioni più strutturate con cui le aziende possono efficientemente mitigare l’FX Risk: le strategie di supply chain e le strategie contrattuali. • Le strategie di supply chain per la mitigazione del FX Risk sono associate ad investimenti in flessibilità, di produzione o di approvvigionamento. La flessibilità di produzione consiste nell’identificare e rendere disponibili siti produttivi alternativi, mentre la flessibilità di approvvigionamento permette di dotarsi di una rete di fornitori tra Figura 1: I rischi chiave per le imprese globali: Business interruption al primo posto. (Fonte: Allianz Risk Barometer, 2019)
loro interscambiabili (multiple sourcing). Strategia più costosa? Sì, in termini assoluti, ma molto ‘remunerativa’ ed efficace per assicurare continuità operativa in caso di interruzioni dei processi e flussi
riamente minacciata dai rischi connessi al global environment. E
con un fornitore.
poi ci sono i rischi legati al business in senso stretto, classificati in rischi ‘demand-side’, rischi ‘supply-side’ e rischi legati alla gestione
• Le strategie contrattuali di mitigazione del FX Risk consistono nell’a-
dei processi.
dozione di clausole contrattuali che fissano meccanismi di “risk sharing” con i fornitori, a seconda delle possibili variazioni di prezzo,
Le recenti ricerche internazionali evidenziano come, nella top-ten dei
e di rimodulazione dei termini di pagamento.
rischi, le imprese da anni indicano ai primi posti la business interruption, legata alle supply chain disruption o ai cyber incidents, e i
Questi due approcci hanno una forte valenza interfunzionale e in-
grandi eventi NATCAT (naturali e catastrofali) (Allianz Risk Barome-
terdisciplinare, poiché richiedono il coinvolgimento di più funzioni
ter, 2019), nonché i rischi legati ai fornitori. Cranfield e Dun&Brad-
e ruoli in azienda. Per esempio, il commerciale e gli acquisti pos-
street (2019), per esempio, identificano come top risks lato fornitore
sono, e dovrebbero, collaborare nella definizione delle più efficien-
la ‘supplier criticality’, il ‘supplier financial risk’, il ‘foreign exchange
ti formule di negoziazione cliente-fornitore, soprattutto in supply
risk’ e, in particolare alla fine del 2019, il ‘global sourcing risk’.
chain globali. Solo grazie alla conoscenza profonda delle diverse istanze, lato operations e lato clienti, si può infatti gestire la rela-
FOREIGN EXCHANGE RISK (FX RISK): COME GESTIRLO E MITIGARLO LUNGO LA SUPPLY CHAIN
zione tra clienti e fornitori di paesi diversi, armonizzando le tematiche di servizio, di costo e di rischio, gestendo quindi attivamente il FX Risk tra gli elementi negoziali.
Le supply chain globali sono esposte a numerose fonti di rischio
Un ruolo chiave è anche quello dell’ufficio legale, che può favorire
‘lato fornitori’. Fra queste si possono citare le variazioni non previste
una formulazione proattiva delle clausole contrattuali in coerenza
dei lead time di consegna, i costi legati alle scorte, le rigidità nella
con i temi di legal compliance dei diversi paesi e di gestione dei
capacità produttiva o le fluttuazioni dei prezzi d’acquisto, ad esempio
costi legati alle clausole di risk sharing.
72 LM GIUGNO 2020
IL CASO VORTICE ELETTROSOCIALI SPA
porti di cambio standard, validi per un anno, e stima tutte le componenti di costo (lavoro e materie prime, ad esclusione delle spese
Un esempio concreto di gestione proattiva del FX Risk nella gestione
indirette). Periodicamente vengono monitorati costi, prezzi e volumi,
della fornitura è quello di Vortice Elettrosociali SpA. Vortice acquista
calcolando l’influenza di ciascun driver sulla variazione del margine
globalmente da più di 500 fornitori in 30 paesi, fra cui Cina, Turchia,
rispetto al budget. Nel momento in cui il FX Risk genera una perdita,
Corea del Sud, UK e Far East. Possiede tre impianti produttivi (due
per Vortice o per i fornitori, si procede ad una rinegoziazione dei
in Italia e uno in Cina) e tre sussidiarie commerciali in Francia, UK e
prezzi, flessibilmente e senza una cadenza fissa.
Costa Rica.
L’affidabilità di queste valutazioni è stimabile approssimativamente
Il comparto ventilazione fa parte del mercato HVAC (Heating, Venti-
per circa il 75-80% del valore degli acquisti, circa 2500 componenti
lation and Air Conditioning), del valore di circa 95 miliardi di dollari.
che ne costituiscono il 25-30%. L’ufficio acquisti di Vortice, suppor-
Tra i driver principali che guidano lo sviluppo del settore vi sono gli
tato dalla divisione progettazione, ha sviluppato e monitora costan-
indici di urbanizzazione nelle economie emergenti, il numero di
temente un modello di analisi di break-down di costo capace di
nuove abitazioni e la spesa in nuove costruzioni. Il mercato è carat-
predire l’impatto di molte commodities e materie prime sul totale
terizzato da volumi elevati con media marginalità, dove la domanda
acquisti, su categorie merceologiche e su singoli item, considerando
è influenzata tipicamente da fattori climatici e di stagionalità. Le
i diversi driver di costo (valute, costo del lavoro, costo dell’energia,
sfide chiave risiedono quindi nel demand planning e nell’analisi dei
costo della logistica).
costi lungo tutta la supply chain. Vortice è dotata di una dashboard snella ma completa di indicatori di rischio che permettono di proteg-
Strategie di mitigazione del FX Risk in Vortice
gere l’azienda e condividere le informazioni con i fornitori, garanten-
Vortice adotta tipicamente strategie di mitigazione di tipo contrattua-
do corretti lead time e qualità dei prodotti.
le e di supply chain e in parte utilizza strumenti di hedging finanziario. L’hedging finanziario è utilizzato solo quando il cash flow lo permet-
VORTICE E FX RISK
te ed è definito sotto la supervisione del Chief Financial Officer (CFO) che mensilmente valuta il FX Risk correlato agli acquisti in valuta
Vortice acquista in dollari (USD) da una ampia base di fornitori me-
estera. Una percentuale significativa (60-80%) del rischio sul USD è
dio-grandi, che a loro volta sono leader nel mercato HVAC; commer-
gestita, se possibile, con l’acquisto di opzioni (hedging), mentre ra-
cializza inoltre componenti e accessori con provenienza UK in ster-
ramente si verifica l’opportunità che il rischio cambio in acquisto
line inglesi (GBP). La principale esposizione è con la Cina, per 4,5
venga neutralizzato dal medesimo nella vendita.
milioni USD, e con UK, per poco meno di un milione di GBP. Vortice gestisce una notevole stagionalità e elevati livelli di persona-
Per quanto riguarda le strategie di supply chain per la mitigazione
lizzazione del prodotto, con dirette conseguenze sul rischio di allun-
del FX Risk, Vortice investe in flessibilità nella base fornitori. Circa
gamento dei tempi di approvvigionamento, che ha una durata di
50-55 componenti possono infatti essere acquistati da fornitori al-
circa 4/5 mesi. Il prodotto finito è venduto a grossisti di materiale
ternativi, con valute diverse, allo scopo di garantire in primis una
elettrico, che a loro volta vendono agli installatori, collegati a valle
maggior affidabilità della fornitura, nonché efficienza e mitigazione
agli utenti finali. Un elevato livello di personalizzazione e stagionalità,
del FX Risk. Vortice non può, invece, investire in flessibilità produtti-
nonché la complessità del processo produttivo, rendono difficile la
va, poiché gli impianti sono molto specializzati. Inoltre, stante la
gestione efficace delle scorte e aumentano l’esposizione al FX Risk,
necessità di lavorare con previsioni a lungo termine ottimizzando i
il cui impatto economico va attentamente gestito, stante la bassa
livelli di stock, non è pensabile prevenire il rischio effettuando gli
marginalità del prodotto finito.
acquisto in periodi di cambio favorevole e quindi aumentando le scorte. Parimenti Vortice non può ricorrere al ‘postponement’, stan-
Analisi dell’esposizione al FX Risk
te la stagionalità della domanda, l’alto livello di customizzazione e i
L’esposizione al FX Risk, misurabile come variazioni dei prezzi in
lunghi lead time.
relazione ai volumi, influenza notevolmente la struttura dei costi
Vortice analizza accuratamente il rischio di ciascun fornitore e map-
aziendali. Durante il processo di budgeting, Vortice definisce i rap-
pa sistematicamente i rischi dell’intero portafoglio fornitori. Il “mul-
GIUGNO 2020 LM 73
Management
tiple sourcing” è un processo costoso, a causa della necessità di
alternativi, è basata volta per volta sull’analisi dei costi e dei rischi, e
certificare ogni fornitore. A tale scopo, per ridurre il time-to market,
sulla comparazione dei benefici ottenibili attraverso lo switch della
Vortice ha investito nella creazione di un proprio laboratorio in-hou-
quantità richiesta al fornitore alterativo (in termini di saving) e degli
se e di laboratori certificati presso terze parti. Il multiple sourcing e
extra costi che sono sostenuti per attivare il fornitore. La flessibilità
la certificazione dei fornitori rientrano in un modello di gestione di-
manageriale consentita da scelte di multiple sourcing permette di
spendioso, da adottare solamente quando vi è una chiara opportu-
reagire all’incertezza proattivamente, scegliendo di volta in volta la
nità di risparmio o di riduzione del rischio in capo ai nuovi fornitori.
modalità di approvvigionamento (fornitore) più conveniente, consen-
Per quanto riguarda le strategie contrattuali di mitigazione del FX
tendo così di gestire efficacemente anche il FX Risk. Con tutti i for-
Risk, Vortice punta a creare clausole flessibili, sfruttando laddove
nitori si attivano sempre clausole contrattuale di risk sharing. Le
possibile il potere negoziale verso i fornitori. Per alcuni prodotti cu-
clausole contrattuali ancorate al tasso di cambio generano un rischio
stomizzati, infatti, Vortice è riconosciuta come leader di mercato e
tra le parti in termini di minor guadagno / maggior costo. In fase
ha un elevato potere negoziale, che si traduce in clausole contrat-
negoziale questi meccanismi di revisione dei prezzi (quali ad esem-
tuali più favorevoli. In generale, Vortice definisce, nei contratti, delle
pio escalation e de-escalation clause) sono proposti dal fornitore,
clausole che permettono di ancorare il prezzo ad un particolare
che solitamente tende ad applicare le proprie condizioni di vendita.
cambio, compiendo aggiustamenti in funzione della sua variazione.
Per questo motivo la negoziazione parte spesso dai valori proposti dal fornitore. Lo step successivo consiste nella verifica degli altri
Un esempio Italia – Cina
fattori di costo che concorrono a determinare il prezzo finale, com-
In Figura 2 si descrivono ad esempio le relazioni Italia - Cina. Pren-
preso il FX Risk, attivando così la negoziazione contrattuale.
dendo l’esempio di un particolare componente, un motore, Vortice
L’implementazione di strategie di mitigazione del FX Risk, ed in par-
ha due fornitori italiani, uno dei quali produce i motori in Cina e l’altro
ticolare di quelle basate sulla flessibilità, di approvvigionamento o
in Italia. Entrambi vendono in EURO. Nelle valutazioni di switch tra
contrattuale, risulta spesso costosa. Si pensi ai maggiori costi di
fornitori, Vortice considera un terzo fornitore, cinese, che vende in
transazione associati alla ricerca, selezione e qualificazione di più
USD. La scelta di approvvigionarsi da uno di questi fornitori, tra loro
fornitori, oppure al più lungo processo di definizione del contratto in
Figura 2: le strategie di mitigazione del FX Risk EURO-USD
GESTIONE CLAUSOLE CONTRATTUALI DI RISK SHARING
Vortice utilizza tecniche di risk sharing per condividere con i fornitori cinesi le oscillazioni di prezzo legate al tasso di cambio
SWITCH TRA FORNITORI
Vortice utilizza fornitori alternativi per medesimi componenti, di cui uno basato in Italia con produzione locale, uno basato in Italia con produzione in Cina e uno cinese, aventi diverse valute (Euro vs USD)
74 LM GIUGNO 2020
presenza di clausole di revisione dei prezzi. Diventa quindi fonda-
development, le quali permettono di bilanciare le strategie basate
mentale nel processo di individuazione e selezione delle strategie di
sulla flessibilità con i modelli predittivi che permettono di analizzare
mitigazione la disponibilità di strumenti di quantificazione del valore
lead time, costi e rischi. Una elevata competitività del settore impo-
creato dalla flessibilità a fronte degli iniziali “sunk cost” per l’imple-
ne maggiore collaborazione trasversale tra finanza e operations.
mentazione della strategia o delle strategie.
Infine, essenziale è la condivisione di informazioni. Il tutto per miglio-
In conclusione, Vortice adotta due principali strategie di mitigazione
rare le performance economico-finanziarie.
del FX Risk: lo switch tra fornitori e una gestione proattiva delle
• Maggiore attenzione al FX Risk: molte aziende sono esposte in
clausole contrattuali. La prima strategia viene adottata per quei
misura crescente a questo rischio, specie con il tendenziale aumen-
componenti dove esiste un sufficiente numero di fornitori, con ognu-
to del volume di acquisti world-wide. Tuttavia, la conoscenza delle
no dei quali è sempre possibile attivare anche le clausole di adegua-
strategie di mitigazione dal lato della supply chain è ancora limitata.
mento e risk sharing. In generale, Vortice preferisce la prima strate-
I supply chain manager devono quindi considerare gli effetti di que-
gia, sicuramente di maggiore impatto ed efficace per acquisire un
sto rischio, che presenta lungo tutta la supply chain importanti im-
maggior numero di informazioni da più fonti, risorsa utile da utiliz-
plicazioni sia operative che finanziare: impatto sulla variabilità dei
zare anche nelle negoziazioni con altri fornitori. Inoltre, maggiori
costi di produzione, impatto sui prezzi di trasferimento, costi di
informazioni portano potenzialmente ad un maggior potere nego-
tassazione, cash flow, qualità delle negoziazioni cliente-fornitore.
ziale verso (tutti) i fornitori. Diversamente, in presenza di soli mec-
• Il FX Risk impatta fortemente nei settori a bassa marginalità:
canismi contrattuali, l’unica ‘possibilità’ è monitorare i tassi. Si tratta
nelle aziende dove le marginalità sul prodotto sono ridotte, la perso-
comunque di una strategia molto efficiente, perché il meccanismo
nalizzazione dei prodotti è elevata e i lead time sono lunghi, il focus
gira in modo automatico ed è estraneo a comportamenti opportu-
sull’efficienza diventa vitale. Allo stesso tempo è essenziale gestire
nistici. Infine, va sottolineato il diverso orizzonte temporale delle due
l’impatto economico-finanziario di questo rischio.
strategie: la flessibilità nello switch tra fornitori è una strategia che
• Fondamentale l’utilizzo di strumenti per la quantificazione del
Vortice utilizza in un orizzonte temporale di medio termine (24 mesi)
valore creato dalle strategie di mitigazione: la flessibilità, di sourcing
ed è basata su previsioni strategiche; i meccanismi contrattuali, in-
o contrattuale, permette di reagire all’incertezza proattivamente,
vece, sono considerati come strumento tattico da calibrare specifi-
scegliendo di volta in volta la modalità di approvvigionamento (for-
camente sui singoli fornitori.
nitore) più conveniente o revisionando i prezzi, consentendo così di gestire efficacemente anche il FX Risk. Tuttavia, essa può essere
PUNTI CHIAVE
costosa. È quindi cruciale valutare i benefici (incerti) creati dalla flessibilità nel reagire ad eventi rischiosi comparandoli con gli inzia-
• Gli acquisti su scala globale presentano maggiori rischi intrin-
li “sunk cost” per la costruzione della flessibilità.
seci: il FX Risk è legato a transazioni su mercati internazionali con valute differenti. Anche se molte aziende utilizzano coperture a termine per mitigarlo, esistono efficaci strumenti di supply chain management che possono portare a risultati migliori. • Fondamentale l’approccio inter-funzionale: la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali è cruciale per implementare buone strategie di mitigazione del rischio. Il CFO definisce le tecniche di hedging, in collaborazione con gli acquisti e la contabilità, che sviluppano previsioni sulle valute e analisi dei costi. L’ufficio legale ha un ruolo importante, ad esempio nel definire clausole contrattuali ad-hoc per i diversi Paesi. Il commerciale traduce invece le istanze di mercato in margini di manovra e negoziazione contrattuale. • Finanza e operations insieme: tra tutte, le funzioni direttamente responsabili della gestione dei FX Risk sono gli acquisti e il product
PER APPROFONDIMENTI • Carbonara, N., Pellegrino, R. (2017). Real options approach to evaluate postponement as supply chain disruptions mitigation strategy. International Journal of Production Research. • Gaudenzi, B.; Borghesi A. (2012). Risk Management: how to assess, transfer and communicate critical risks, Springer. • Gaudenzi, B., Pellegrino, R., Zsidisin, G.A., Bruggi, C, (2019), “Foreign Exchange Risk Mitigation Strategies in Global Sourcing: The Case of Vortice SPA”, in Revisiting Supply Chain Risk, Springer. • Pellegrino, R., Costantino, N., & Tauro, D. (2019). Supply Chain Finance: A supply chain-oriented perspective to mitigate commodity risk and pricing volatility. Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 25, n. 2, pp. 118-133. • Zsidisin, G.A., Gaudenzi, B. (2018). Transcending Beyond Finance for Managing Foreign Exchange Risk. In Routledge Companion to Risk, Crisis and Security in Business, Routledge. • Zsidisin, G.A., Wagner, S.M. (2010). Do Perceptions Become Reality?: The Moderating Role of Supply Chain Resiliency on Disruption Occurrence. Journal of Business Logistics, vol. 31 n. 2, pp. 1-20.
GIUGNO 2020 LM 75
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n. 305 giugno 020
Corsi di formazione LUGLIO 02/07/20 CORSO CERTIFICAZIONE CSCP - APICS LIVE WEBINAR
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15/10/20 LA LOGISTICA DI MAGAZZINO
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22/10/20 LA POLIZZA DI CARICO COME TITOLO ASSOLOGISTICA RAPPRESENTATIVO DELLA MERCE NEL TRASPORTO MARITTIMO 27/10/20 ACQUISTI E APPROVVIGIONAMENTI: STRUMENTI E
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17/09/20 CERTIFICATO APICS IN LOGISTICA, TRASPORTO E DISTRIBUZIONE - GIORNO 1 DI 5
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18/09/20 APICS CPIM PARTE 1 - GIORNO 2 DI 4
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18/09/20 CERTIFICATO APICS IN LOGISTICA, TRASPORTO E DISTRIBUZIONE - GIORNO 2 DI 5
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23/09/20 GESTIONE DEI TRASPORTI, LE REGOLE GENERALI E L’ESPERIENZA DI BARILLA
ASSOLOGISTICA
24/09/20 DDI PROGETTISTA DESTINATO ALLA DOMANDA PROFESSIONALE - GIORNO 1 DI 2
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05/11/20 OBBLIGHI E RESPONSABILITÀ DELLO SHIPPER E DEL VETTORE NEI TRASPORTI MARITTIMI
ASSOLOGISTICA
12/11/20 LEAN PRODUCTION: CONCETTI BASE E PRINCIPALI TECNICHE APPLICATIVE
ASSOLOGISTICA
18/11/20 DA VENDITORE A CONSULENTE DI SERVIZI LOGISTICI
ASSOLOGISTICA
19/11/20 GESTIRE IL RISCHIO STRADALE ATTRAVERSO MODELLI ORGANIZZATIVI E APPLICANDO I PRINCIPI DELLA GUIDA DIFENSIVA
ASSOLOGISTICA
25/11/20 CARICO, FISSAGGIO E GESTIONE DELLE UNITÀ DI CARICO SECONDO IL CTU CODE
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DICEMBRE 10/12/20 PROCESSO E PROGRAMMAZIONE DI PROGETTI E RISORSE, CON FOCUS SUL RISK MANAGEMENT
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l'Annuario 2020-2021
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10% 10% 10%
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10% 10% 10%
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GIUGNO 2020 LM 79
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