CUPRINS INTRODUCERE ........................................................................ 7
I FLUXUL INFORMAºIONAL ESTE FLUXUL SANGUIN 1 Ståpâni¡i for¡a faptelor .............................................. 19 2 Poate sistemul dvs. nervos digital så facå asta? ....... 35
3
Crea¡i un birou fårå hârtii ......................................... 49
II COMERºUL: INTERNETUL SCHIMBÅ TOTUL
4 5 6 7 8 9
Urca¡i în racheta flexibilitå¡ii .................................... 71 Intermediarul trebuie så adauge valoare.................... 78 Sensibiliza¡i-vå clien¡ii ............................................. 96 Adopta¡i stilul de via¡å Web.................................... 115 Muta¡i grani¡ele afacerilor ....................................... 131 Intra¡i primii pe pia¡å ............................................... 138
III GÂNDIºI STRATEGIC: FOLOSIºI INFORMAºIA
10 11 12 13 14 15
Ve¿tile bune trebuie så circule repede ..................... 153 Transforma¡i ve¿tile proaste în ve¿ti bune ............... 175 Afla¡i-vå cifrele ........................................................ 189 Determina¡i angaja¡ii så gândeascå ......................... 206 Måri¡i IQ-ul organiza¡iei dvs. .................................. 217 Câ¿tigurile mari cer riscuri mari .............................. 238
IV INTUIºIA ÎN OPERAºIILE DE AFACERI
16 17 18
Dezvolta¡i procese ce dau putere oamenilor ........... 255 Tehnologia informa¡iei permite restructurarea........ 266 Considera¡i-o resurså strategicå ............................... 283
V ¥NTREPRINDERILE SPECIALE DAU LECºII GENERALE
19 20 21 22
Nici un sistem de asisten¡å medicalå nu este izolat ... 297 Da¡i oamenilor guvernul.......................................... 314 Când reflexele sunt vitale ........................................ 324 Crea¡i centre de educa¡ie conectate ......................... 334
VI PREVIZIUNILE IMPREVIZIBILULUI
23 Pregåti¡i-vå pentru un viitor digital........................... 348
INTRODUCERE
¥n câ¡iva ani de acum încolo, afacerile se vor schimba mai mult decât în ultimii cincizeci de ani. ¥n timp ce-mi pregåteam discursul pentru primul nostru summit al directorilor executivi, må gândeam cât de mult se vor schimba afacerile în epoca digitalå. Voiam så ¡in un discurs care så nu se rezume doar la prezentarea noutå¡ilor de ultimå orå din domeniul tehnologiei, oricât de uimitoare ar fi ele. A¿ fi vrut de fapt så ridic anumite probleme ¿i så pun anumite întrebåri despre problemele cu care oamenii de afaceri se confruntå mereu. Cum vå poate ajuta tehnologia så vå conduce¡i afacerile mai eficient? ¥n ce måsurå va transforma aceastå nouå tehnologie modul de a face afaceri? Cum vå poate ajuta så deveni¡i un învingåtor, în cinci sau zece ani de acum încolo? Cuvântul de ordine al anilor ’80 era calitatea; în anii ’90, el era restructurarea, iar în 2000 va fi desigur viteza. Cât de repede se va schimba natura afacerilor? Cât de repede se vor tranzac¡iona afacerile? Cum se vor schimba stilul de via¡å al consumatorului ¿i preten¡iile sale, din cauza accesului la informa¡ie? ¥mbunåtå¡irile calitative ¿i perfec¡ionårile proceselor de afaceri vor avea loc cu o vitezå mult mai mare. Atunci când viteza afacerilor cre¿te îndeajuns, ea poate schimba înså¿i natura acestora. Un producåtor sau un comerciant care reac¡ioneazå la schimbårile în vânzåri în câteva ore, în loc de câteva såptåmâni, î¿i schimbå prin acest mod de reac¡ie esen¡a afacerii: deja el nu mai de¡ine o companie de produc¡ie, ci o companie de servicii, care are în plus ¿i o ofertå de produse. Aceste schimbåri se vor petrece cu siguran¡å, dintr-o cauzå foarte simplu de explicat: fluxul informa¡iei digitale. De 30 de ani ne gåsim în Epoca Informa¡ionalå, dar, dat fiind cå majoritatea informa¡iilor care circulå în afaceri au råmas în formå scriså, procesul prin care cumpåråtorii î¿i gåsesc vânzåtorii a råmas neschimbat. Majoritatea companiilor folosesc tehnologia digitalå pentru a-¿i monitoriza opera¡iile elementare: pentru desfå¿urarea sistemelor de produc¡ie; pentru a genera facturi ¿i liste cu consumatorii; pentru a-¿i face 7
8
@faceri cu viteza gândului
contabilitatea; pentru a calcula impozitele. Dar acestea sunt doar automatizåri ale vechilor procese. Foarte pu¡ine sunt acele companii care folosesc tehnologia digitalå pentru procese noi, care så îmbunåtå¡eascå radical modul de func¡ionare, care så le dea posibilitatea de a beneficia la maximum de capacitå¡ile angaja¡ilor lor, ¿i care så le propulseze cu viteza de reac¡ie necesarå pentru a putea concura în aceastå nouå lume a afacerilor, unde viteza este atât de mare. Majoritatea companiilor nu î¿i dau seama cå tehnologia necesarå unor asemenea schimbåri este acum accesibilå tuturor. De¿i majoritatea problemelor din afaceri sunt de fapt legate de informa¡ie, aproape nimeni nu folose¿te informa¡ia înså¿i a¿a cum trebuie. Prea mul¡i manageri par så se fi obi¿nuit deja cu faptul cå informa¡ia nu ajunge la timp acolo unde trebuie. Oamenii tråiesc de atâta timp fårå a fi avut informa¡ia la îndemânå, încât nici måcar nu-¿i dau seama ce pierd. Unul din scopurile discursului meu cåtre directorii executivi era acela de a le måri nivelul a¿teptårilor, de a-i face så vrea mai mult. Doream så-i uimesc demonstrându-le cât de pu¡inå informa¡ie cu adevårat utilå ob¡in ei din actualele investi¡ii în IT*). Voiam så-i fac så ¿tie ce så cearå de la tehnologie: un flux informa¡ional care så le dea o imagine rapidå ¿i concretå asupra situa¡iei clien¡ilor. Nici chiar companiile care au fåcut investi¡ii semnificative în IT nu ob¡in maximum de eficien¡å posibilå. Interesant este faptul cå acest lucru – pråpastia dintre investi¡ii ¿i rezultate – nu scade cheltuielile pentru tehnologie. De fapt, majoritatea companiilor au investit în elementele de bazå pentru birouri: calculatoare pentru aplica¡ii productive, re¡ele de calculatoare ¿i po¿tå electronicå (e-mail) pentru comunicare; aplica¡ii elementare pentru desfå¿urarea afacerilor. Investi¡ia unei companii obi¿nuite în tehnologia care i-ar putea oferi un flux de informa¡ie eficient este de 80% din totalul investi¡iilor realizate, iar beneficiile ob¡inute nu se ridicå, în general, la mai mult de 20% din realizårile posibile. Diferen¡a atât de mare dintre cheltuielile ¿i rezultatele unei companii izvorå¿te din faptul cå oamenii nu în¡eleg ceea ce este posibil ¿i nu observå poten¡ialul în folosirea tehnologiei pentru a råspândi informa¡ia foarte repede, cåtre to¡i angaja¡ii din firmå. *) Nota trad.: engl. IT (Information Technology), tehnologia informa¡iei.
INTRODUCERE
9
SCHIMBAREA TEHNOLOGIEI ªI A PERSPECTIVELOR Activitå¡ile în care majoritatea companiilor folosesc aståzi tehnologia ar fi fost perfect normale acum câ¡iva ani. Ob¡inerea unor informa¡ii amånun¡ite era un proces foarte scump, prohibitiv, iar mijloacele necesare pentru analizarea ¿i propagarea acestora nu erau încå accesibile în anii ’80, ¿i nici chiar la începutul anilor ’90. Dar suntem deja pe cale de a intra în secolul XXI, iar mijloacele ¿i puterea de conectare pe care ni le oferå epoca digitalå ne permit så ob¡inem informa¡ia, så o propagåm, ¿i så ac¡ionåm asupra ei în moduri absolut noi ¿i totodatå remarcabile. Este pentru prima datå când toate tipurile de informa¡ie – cifre, text, sunet, imagine, film – pot fi transpuse în formå digitalå, astfel încât orice calculator så le poatå stoca, procesa ¿i reda. Este pentru prima datå când un hardware standard, combinat cu o platformå software tipicå, a putut da na¿tere unor economii de propor¡ii, care oferå solu¡ii de evaluare, la pre¡uri mici, pe care ¿i le pot permite companii de toate mårimile. Iar cuvântul “personal” din “personal computer” (PC, calculator personal), sugereazå cå fiecare angajat care lucreazå cu informa¡ii*) poate avea mijloace mai eficiente pentru a analiza ¿i a folosi informa¡ia pe care aceste solu¡ii o oferå. Revolu¡ia microprocesoarelor nu numai cå a dat calculatoarelor personale o putere mult mai mare – care cre¿te deja exponen¡ial – dar, în acela¿i timp, este pe cale de a crea o genera¡ie complet nouå de kituri digitale personale, cum ar fi calculatoarele pentru ma¿inå, cele portabile, de dimensiuni mici, smart card-urile**), etc., care vor face în curând ca informa¡ia digitalå så påtrundå în tot mai multe domenii ale vie¡ii de zi cu zi. Tehnologiile Internet, care oferå deja o putere de conectare în întreaga lume, sunt un exemplu bun pentru a ne face o idee despre aceastå råspândire tot mai mare a tehnologiei digitale.
*) Nota trad.: engl. “knowledge worker”, termen generic ce desemneazå orice persoanå care lucreazå cu informa¡ii, generându-le, analizându-le, sau transformându-le. De exemplu, persoanele care lucreazå în programare, analizå, cercetare, comer¡ cu informa¡ii de naturå diferitå, cåutare de informa¡ii, distribu¡ie, marketing. Termenul dateazå din 1996 ¿i include ¿i persoane din afara domeniilor tehnologice, cum ar fi anali¿tii de sistem, scriitorii de manuale tehnice, profesorii, studen¡ii, traducåtorii, editorii, tehnoredactorii ¿i oamenii de ¿tiin¡å. **) Nota trad.: engl. “smart card”: cartelå de plastic, asemånåtoare unui credit card, dar având un circuit integrat, ce con¡ine un microprocesor, circuite de control ¿i memorie. Un smart card poate procesa ¿i stoca mai multe informa¡ii decât un credit card, controlând accesul la informa¡ia pe care o con¡ine. Este utilizat ca ¿i credit card-ul, pentru efectuarea de plå¡i, stocarea de informa¡ii, înregistråri ale beneficiilor ¿i acces privilegiat la informa¡ie.
10
@faceri cu viteza gândului
¥n epoca digitalå, “puterea de conectare” are deja un în¡eles mult mai extins decât acela de a pune doi oameni în contact unul cu celålalt. Internetul creeazå un nou spa¡iu universal pentru råspândirea informa¡iei, pentru colaborare ¿i comer¡. El oferå un mediu nou, care combinå actualitatea ¿i spontaneitatea unor tehnologii precum telefonul ¿i televizorul, cu profunzimea ¿i amploarea inerente în comunicarea pe bazå de text scris. Pe deasupra, se ive¿te o posibilitate cu totul nouå: aceea de a gåsi informa¡ie ¿i de a stabili contacte între oameni cu interese comune. Aceste noi standarde de hardware, software, ¿i comunica¡ii, vor schimba în totalitate nu doar afacerile, ci ¿i reac¡iile ¿i preten¡iile pe care le au consumatorii. ¥n urmåtorii zece ani, majoritatea oamenilor vor folosi calculatorul în mod regulat, acaså ¿i la servici, vor folosi e-mailul în mod curent, se vor conecta la Internet, vor avea instrumente digitale care con¡in informa¡iile lor personale ¿i informa¡ii despre afacerile lor. Vor apårea instrumente noi pentru consumatori, capabile de a procesa orice tip de date – text, cifre, voce, fotografii, filme – în formå digitalå. Personal, folosesc expresii cum ar fi “stilul de lucru Web” ¿i “stilul de via¡å Web” pentru a accentua impactul pe care îl are folosirea de cåtre angaja¡i ¿i de cåtre clien¡i a acestor conexiuni digitale. ¥n ziua de azi, avem de obicei acces la informa¡ie doar atunci când ståm la birou, conecta¡i la Internet printr-un cablu fizic. Dar în viitor, echipamentele digitale portabile ne vor da posibilitatea de a fi mereu în contact cu alte sisteme ¿i cu al¡i oameni. Iar instrumentele din via¡a noastrå de zi cu zi, cum ar fi contoarele de apå ¿i de electricitate, sistemele de alarmå, ¿i automobilele, vor fi ¿i ele conectate: folosirea ¿i starea lor vor putea astfel så fie verificate în permanen¡å. Fiecare dintre aceste aplica¡ii concrete ale informa¡iei digitale se apropie de un punct de råscruce, iar acesta va fi momentul în care va apårea o bruscå ¿i masivå schimbare în concep¡ia consumatorului. Toate acestea la un loc vor transforma radical vie¡ile noastre ¿i lumea afacerilor. Stilul de via¡å Web a transformat deja procesele de afaceri din cadrul Microsoft, ¿i din alte companii. ¥nlocuirea metodelor pe hârtie cu cele digitale, care permit o colaborare mai eficientå, a determinat o scådere såptåmânalå a cheltuielilor bugetare ¿i a celor pentru procese opera¡ionale. Grupuri distincte de persoane folosesc metode electronice pentru a colabora ¿i a lucra aproape la fel de repede ca un singur om, dar cu o vedere de ansamblu mai amplå, a unei întregi echipe. Iar echipele de lucru care sunt bine motivate beneficiazå de gândirea fiecåruia dintre membrii lor. Datoritå accesului mai rapid la informa¡iile despre vânzåri, despre colaborårile noastre cu al¡i parteneri ¿i, cel mai important, despre activitå¡ile legate de consumatori, putem acum så
INTRODUCERE
11
råspundem ¿i så ac¡ionåm mai repede atunci când întâlnim probleme sau oportunitå¡i. Asemenea dezvoltåri revolu¡ionare se petrec ¿i în alte companii care s-au orientat spre sistemul digital, devenind astfel lideri în acest domeniu. ¥n organiza¡ia noastrå a avut loc o infuzie de inteligen¡å electronicå, la un nivel nou. Nu este vorba de vreo idee metafizicå, sau de vreun episod din Star Trek, cu cine ¿tie ce cyborgi ciuda¡i. Dar este totu¿i ceva nou ¿i important. Pentru a putea func¡iona în epoca digitalå, am dezvoltat o nouå infrastructurå digitalå. Este asemeni sistemului nervos uman. Sistemul nervos biologic declan¿eazå reflexele umane, astfel încât reac¡ia la pericol sau la necesitate så poatå fi cât mai rapidå. Suntem în alertå atunci când se petrece ceva important, iar informa¡ia care nu este necesarå e blocatå de sistemul nervos. Companiile au nevoie de un sistem nervos similar, care så le dea posibilitatea så-¿i desfå¿oare activitatea eficient ¿i omogen, så råspundå rapid la urgen¡e ¿i oportunitå¡i, så poatå redirec¡iona informa¡ia potrivitå cåtre aceia care au nevoie de ea, cât mai repede, ¿i så ia decizii rapide sau så comunice cu consumatorii. ¥n timp ce må gândeam la toate acestea ¿i îmi încheiam schi¡a discursului pentru summit-ul directorilor executivi, mi-a venit în minte un nou concept: “sistemul nervos digital”. Un sistem nervos digital este echivalentul digital, dintr-o companie, al sistemului nervos uman: el oferå un flux de informa¡ie perfect integrat, direc¡ionat exact acolo unde trebuie ¿i exact la momentul potrivit în cadrul unei organiza¡ii. Un sistem nervos digital constå din procesele digitale care permit unei companii så observe ¿i så reac¡ioneze la mediul de afaceri, så perceapå mai bine provocårile competitorilor såi, ¿i så poatå genera ¿i organiza reac¡ii în timp util. Un sistem nervos digital porne¿te de la o combina¡ie de hardware ¿i software; dar el este altceva decât o simplå re¡ea de calculatoare: are o mai mare acurate¡e, spontaneitate ¿i mult mai multå informa¡ie de oferit angaja¡ilor care lucreazå cu ea, adåugând totodatå ¿i o perspectivå mai påtrunzåtoare ¿i o colaborare mai eficientå. Am fåcut din sistemul nervos digital tema discursului. Scopul era så-i fac pe ascultåtori så fie mai interesa¡i de poten¡ialul pe care îl are tehnologia în direc¡ionarea fluxului informa¡ional ¿i så-i ajut så-¿i organizeze mai bine propriile afaceri. Doream så-i fac så în¡eleagå cå, dacå fluxul de informa¡ie este folosit corect, solu¡iile pentru afacerile lor vor veni mai repede. Iar pentru cå un sistem nervos digital ar aduce beneficii mai mari în fiecare departament ¿i pentru fiecare angajat în parte, am vrut så le explic cå doar ei, directorii executivi, puteau så schimbe în mod
12
@faceri cu viteza gândului
hotårâtor concep¡iile ¿i prejudecå¡ile din companiile lor, pentru a-¿i reorienta afacerile în func¡ie de fluxul de informa¡ie ¿i ¡inând cont de stilul de via¡å Web. O asemenea decizie ar fi însemnat, mai întâi, ca ei în¿i¿i så fie destul de familiari cu tehnologia digitalå, pentru a în¡elege primii felul în care aceasta le-ar putea transforma procesele de afaceri. Dupå aceea, mul¡i dintre directorii prezen¡i mi-au cerut mai multe informa¡ii despre sistemul nervos digital. ¥n timp ce continuam så-mi concretizez ideile ¿i så le explic conceptul, mul¡i al¡i directori, manageri ¿i profesioni¿ti din domeniul IT s-au apropiat pentru a cere detalii suplimentare. Dintre miile de consumatori care vin în fiecare an în campusul nostru pentru a vedea cum concretizåm solu¡iile interne de afaceri, mul¡i au întrebat de ce ¿i cum am construit acest sistem nervos digital ¿i cum ar putea ¿i ei så facå acela¿i lucru. Aceastå carte este råspunsul meu la toate aceste întrebåri. Am scris aceastå carte pentru directori executivi, pentru cei ce se aflå în pozi¡ii de conducere, ¿i pentru manageri la toate nivelurile. ¥n ea, am descris felul în care un sistem nervos digital poate transforma afacerile ¿i poate face companiile så reac¡ioneze mai rapid ¿i mai eficient, prin energizarea celor trei elemente de bazå ale oricårei afaceri: rela¡iile cu consumatorii ¿i cu partenerii, angaja¡ii ¿i procesele de afaceri. Am organizat cartea în jurul unor concepte de afaceri care se referå la cele trei elemente de bazå. Acestea sunt: comer¡ul, managementul informa¡iei ¿i opera¡iile de afaceri. ¥ncep cu comer¡ul deoarece stilul de via¡å Web ne-a schimbat deja întreaga perspectivå despre esen¡a acestuia, iar schimbårile vor determina companiile så-¿i restructureze managementul informa¡iei ¿i opera¡iile de afaceri pentru a putea ¡ine pasul cu prezentul. Alte capitole se ocupå de importan¡a fluxului informa¡ional ¿i de anumite companii a cåror activitate este o lec¡ie folositoare în afaceri. Dat fiind cå scopul unui sistem nervos digital este acela de a stimula un råspuns omogen ¿i sus¡inut din partea angaja¡ilor, în ceea ce prive¿te implementarea ¿i dezvoltarea unei strategii de afaceri, ve¡i observa, în mai multe rânduri, cå un sistem repetitiv de feedback digital, bine controlat, permite unei companii så se adapteze rapid ¿i så se schimbe în mod constant. Acesta este un avantaj esen¡ial pentru o companie care recurge la stilul de via¡å Web. @faceri cu viteza gândului nu este o carte tehnicå. Ea explicå în mod practic de ce ¿i cum procesele digitale vor rezolva probleme de afaceri reale. Unul din directorii care a citit manuscrisul în forma sa aproape finalå spunea cå exemplele din carte îi vor folosi ca model*), *) Nota trad.: engl. “template”, document sau foaie de calcul predefinitå.
INTRODUCERE
13
ca un model pentru a putea în¡elege mai bine cum så foloseascå sistemul nervos digital în propria sa companie. Mi-a spus: “Mi-am fåcut o listå de comentarii pe care så ¡i le dau ¡ie, ¿i o alta, cu idei pe care så le preiau ¿i så le implementez în compania mea. Sper cå ¿i al¡i cititori din lumea afacerilor vor descoperi aceea¿i valoare aplicativå, concretå, a cår¡ii. Pentru cei cu înclina¡ii tehnice, existå un site web la adresa: www.Speed-of-Thought.com, care oferå informa¡ii mai amånun¡ite despre anumite exemple, tehnici de evaluare a capacitå¡ilor actualelor sisteme de informa¡ii, precum ¿i o abordare schematizatå ¿i metode de dezvoltare pentru construirea unui sistem nervos digital. Site-ul con¡ine ¿i link-uri cåtre alte adrese web, la care m-am referit în carte. Pentru ca fluxul informa¡ional så devinå o parte intrinsecå a companiei dvs., iatå care sunt cele douåsprezece etape: Pentru managementul informa¡iei: 1. Insista¡i ca fluxul informa¡ional în cadrul organiza¡iei så se desfå¿oare prin e-mail, pentru a putea avea acces la orice situa¡ie nouå ¿i a putea reac¡iona cu viteza reflexului. 2. Studia¡i datele de vânzåri online, pentru a gåsi modele de evolu¡ie ¿i pentru a putea comunica mai u¿or perspectivele. 3. Folosi¡i calculatoare pentru analizele de afaceri, ¿i da¡i posibilitatea angaja¡ilor ce lucreazå cu informa¡ii så desfå¿oare o muncå de crea¡ie ¿i de gândire, la nivelul produselor, serviciilor ¿i profitabilitå¡ii. 4. Folosi¡i sisteme digitale pentru a crea echipe virtuale, cu membri din departamente diferite, care så poatå comunica ¿i împårtå¿i idei în timp real, chiar dacå se aflå în locuri diferite pe glob. 5. Transforma¡i fiecare proces care cere formulare ¿i hârtii într-un proces digital, eliminând strangulårile de flux din zona administrativå, ¿i eliberând angaja¡ii care lucreazå cu informa¡ii, pentru ca ei så poatå astfel så se ocupe de atribu¡ii mai importante. Pentru opera¡iile de afaceri: 6. Folosi¡i mijloace digitale pentru a elimina posturile în care angajatul face un singur tip de activitate, sau schimba¡i profilul acestor posturi, astfel încât un singur angajat så se ocupe de mai multe aspecte, folosindu-¿i astfel din plin calitå¡ile. 7. Crea¡i un resort sau o buclå de feedback digital pentru a måri
14
@faceri cu viteza gândului
eficien¡a proceselor fizice ¿i a îmbunåtå¡i calitatea produselor ¿i serviciilor create. Fiecare angajat ar trebui så aibå o imagine clarå a tuturor opera¡iilor din companie. 8. Folosi¡i sisteme digitale pentru a direc¡iona plângerile venite de la consumatori ¿i a le îndrepta imediat cåtre persoanele din companie care pot îmbunåtå¡i un produs sau un servici. 9. Folosi¡i comunica¡ii digitale pentru a redefini esen¡a afacerilor dvs., ¿i limitele acestora. Pute¡i astfel fie så vå extinde¡i afacerea ¿i så deveni¡i o companie mai mare, fie så vå specializa¡i, adresându-vå unui cerc mai restrâns, dar mai fidel de consumatori, dupå cum o dicteazå necesitå¡ile ¿i tendin¡ele clien¡ilor. Pentru comer¡: 10. Cheltui¡i informa¡ie ¿i cumpåra¡i timp în schimbul ei. Folosi¡i tranzac¡ii digitale cu to¡i furnizorii ¿i partenerii, mic¿orând astfel ciclul temporal, ¿i transformând fiecare proces de afaceri într-o livrare imediatå. 11. Folosi¡i livråri digitale în vânzåri ¿i servicii, pentru a elimina tranzac¡ia dintre agent ¿i client. Dacå sunte¡i agent, folosi¡i instrumente digitale pentru a adåuga o nouå valoare tranzac¡iei. 12. Folosi¡i instrumente digitale pentru a-i ajuta pe clien¡i så-¿i rezolve singuri eventualele probleme, ¿i rezerva¡i-vå timpul dedicat contactelor personale pentru a råspunde unor necesitå¡i mai complexe ¿i mai importante ale clien¡ilor. Fiecare capitol va acoperi unul sau mai multe dintre aceste subiecte: un bun flux informa¡ional vå poate da posibilitatea de a face mai multe din aceste lucruri simultan. Unul din elementele-cheie într-un sistem nervos digital este, de fapt, întrepåtrunderea tuturor acestor sisteme: managementul informa¡iei, opera¡iile de afaceri ¿i comer¡ul. Multe dintre exemplele din carte, mai ales din sectorul proceselor de afaceri, se axeazå pe activitatea firmei Microsoft, din douå motive. Mai întâi, clien¡ii doresc så ¿tie cum folose¿te Microsoft – unul dintre liderii în IT – aceastå tehnologie în afacerile sale. Practicåm oare ¿i noi acelea¿i metode pe care le recomandåm altora? ¥n al doilea rând, am posibilitatea de a descrie amånun¡it motivele pentru care am implementat sistemul nervos digital în problemele opera¡ionale cu care se confruntå compania mea. ¥n acela¿i timp înså, am vizitat zeci de companii revolu¡ionare, pentru a descoperi care sunt cele mai eficiente practici din toate ramurile economice.
INTRODUCERE
15
Doresc så demonstrez aplicabilitatea la scarå largå a unui sistem nervos digital. ªi, în anumite domenii, unele companii ne-au depå¿it în colaborarea digitalå. ¥n urmåtorii zece ani, firmele de succes vor fi acelea care folosesc instrumente digitale pentru a reinventa felul în care se fac afacerile. Acestea vor fi companii în care deciziile se iau repede, în care se ac¡ioneazå eficient, ¿i care î¿i impresioneazå pozitiv clien¡ii, într-un mod cât mai direct cu putin¡å. Sper cå vå ve¡i convinge de posibilitå¡ile de schimbare pozitivå pe care anii ce vin le vor demonstra, ¿i cå acestea vå vor încânta. Transformarea digitalå vå va propulsa în fruntea unei unde de ¿oc a schimbårii, care va zgudui modurile mai vechi de a face afaceri. Cu un sistem nervos digital, ve¡i putea face afaceri cu viteza gândului – cheia succesului în secolul urmåtor.
I FLUXUL INFORMAยบIONAL ESTE FLUXUL SANGUIN
1 STÅP¢NIºI FORºA FAPTELOR Munca enormå din spatele judecå¡ilor ¿i deciziilor din afaceri este aceea de a fi la curent cu faptele ¿i circumstan¡ele din domeniul tehnologiei, al pie¡ei, ¿i cu formele lor mereu în schimbare. Din cauza rapiditå¡ii cu care au loc transformårile tehnologice moderne, cercetarea faptelor este o calitate mereu necesarå. – Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors
E
u am un crez simplu, dar foarte puternic. Cel mai concret mod de a te diferen¡ia de concuren¡å, cel mai bun mod de a te deta¿a din mul¡ime, este så mânuie¿ti informa¡ia în cel mai bun mod cu putin¡å. Felul în care ob¡ii, administrezi ¿i folose¿ti informa¡ia va hotårî dacå învingi sau pierzi. Existå mul¡i concuren¡i. Existå înså ¿i mai multå informa¡ie despre ei ¿i despre pia¡å, iar aceasta este acum disponibilå oriunde în lume. ¥nvingåtorii vor fi aceia care vor dezvolta un sistem nervos digital de nivel mondial, astfel încât informa¡ia så poatå circula eficient în cadrul companiilor lor, pentru ca toatå lumea så poatå mereu învå¡a maximum posibil. Deja pot så anticipez reac¡iile dvs. Ba nu, procesele eficiente hotåråsc cine câ¿tigå ¿i cine pierde! Ba calitatea! Recunoa¿terea mårcii ¿i un loc bun pe pia¡a de vânzåri! Så fii cât mai aproape de consumator! Succesul depinde, fire¿te, de toate aceste lucruri. Nimeni nu vå poate ajuta dacå lan¡ul de produc¡ie ¿chiopåteazå, dacå nu acorda¡i aten¡ie calitå¡ii, dacå nu munci¡i din greu pentru a crea un renume dintr-un 19
20
@faceri cu viteza gândului
simplu nume, dacå serviciul pentru consumatori nu merge bine. O strategie gre¿itå va e¿ua, oricât de bun ar fi fluxul dvs. de informa¡ii. Iar o execu¡ie prost fåcutå va submina o strategie bunå. Dacå neglija¡i destul de multe lucruri, o så da¡i desigur faliment. Dar, orice altceva a¡i avea în ziua de azi – angaja¡i inteligen¡i, produse excelente, bunåvoin¡å fa¡å de consumatori, conturi pline în bancå – ceea ce vå trebuie este un flux rapid de informa¡ii folositoare, pentru a netezi procesele din cadrul companiei, pentru a cre¿te calitatea ¿i a îmbunåtå¡i nivelul afacerilor. Majoritatea companiilor au angaja¡i de calitate. Majoritatea companiilor vor så ofere clien¡ilor ceea ce este mai bun. ¥n majoritatea companiilor existå, undeva, informa¡ii de calitate, pe baza cårora se poate ac¡iona într-un fel sau în altul. Fluxul informa¡ional este fluxul sanguin al companiei dvs., pentru cå doar astfel ve¡i putea avea maximum de eficien¡å din partea angaja¡ilor ¿i ve¡i putea învå¡a de la clien¡ii dvs. ¥ncerca¡i så vede¡i dacå ave¡i informa¡ia necesarå pentru a råspunde la urmåtoarele întrebåri: • Ce pårere au clien¡ii despre produsele dvs.? • Care sunt problemele pe care ar dori så le rezolva¡i? Ce îmbunåtå¡iri doresc ei la produsele dvs.? • Care sunt problemele de care se lovesc distribuitorii ¿i cei care vând produsele dvs., în vânzare, sau în colaborarea cu firma dvs.? • ¥n ce sector vå depå¿e¿te concuren¡a, ¿i de ce? • Schimbårile necesitå¡ilor ¿i cerin¡elor clien¡ilor vå vor for¡a så dezvolta¡i noi capacitå¡i? • Care sunt noile pie¡e în formare unde ar trebui så påtrunde¡i? Un sistem nervos digital nu vå garanteazå råspunsul corect la aceste întrebåri. Dar vå va scuti de tone de hârtii necesare pentru a ob¡ine informa¡iile la timp, ¿i vå va da astfel timp så vå gândi¡i. Vå va da informa¡iile într-un mod care så vå permitå så în¡elege¡i mai repede ¿i mai bine ceea ce se întâmplå, ¿i så detecta¡i tendin¡ele ce se întrevåd. Cu ajutorul unui sistem digital nervos, faptele ¿i ideile vor putea circula mai u¿or în organiza¡ia dvs., de jos în sus, de la cei care de¡in informa¡ia pentru a råspunde acestor întrebåri, ¿i, foarte probabil, care de¡in ¿i multe dintre råspunsuri. Dar în primul rând, vå va da posibilitatea de a face toate acestea mai repede. RÅSPUNSURI LA ¥NTREBÅRILE GRELE O mai veche glumå a oamenilor de afaceri din SUA spune cå, dacå societatea na¡ionalå de cåi ferate ar fi în¡eles care îi era locul în domeniul transporturilor, azi am zbura cu to¡ii în avioane ale
STÅP¢NIºI FORºA FAPTELOR
21
companiei Union Pacific Airline. Multe companii s-au extins sau ¿i-au schimbat domeniul de activitate într-un mod chiar mai radical decât acesta. O anonimå companie japonezå, ce producea fårå succes fierbåtoare de orez, a devenit ulterior Sony Corporation, unul dintre liderii mondiali în domeniul aparaturii electronice ¿i în industria de filme ¿i muzicå. O companie care a început într-un mod oportunist, prin a produce aparate de sudurå, senzori pentru sålile de bowling ¿i aparate pentru exerci¡ii fizice, s-a reorientat cåtre osciloscoape ¿i computere, devenind în cele din urmå binecunoscuta Hewlett Pack ard de aståzi. Aceste companii au urmårit tendin¡a pie¡ei, cu un succes fenomenal, înså majoritatea firmelor nu sunt în stare så facå acest lucru. Chiar dacå vå analiza¡i afacerea deja existentå, nu întotdeauna tendin¡ele de cre¿tere ¿i direc¡iile de dezvoltare sunt foarte clare. ¥nfruntând concuren¡a acerbå din domeniul fast food, McDonald’s are încå cel mai mare renume ¿i o bunå reputa¡ie a calitå¡ii. Dar un analist de marketing sugera cå McDonald’s ¿i-a inversat tiparul de afaceri. Vorbind despre campaniile promo¡ionale ale companiei, cu jucårii inspirate din filme de actualitate, analistul spunea cå firma ar trebui så-¿i foloseascå hamburgerii de calitate inferioarå pentru a-¿i vinde o serie de jucårii de calitate superioarå, ¿i nu invers. O asemenea schimbare este destul de improbabilå, dar nu imposibilå în lumea afacerilor moderne, care se schimbå atât de repede. Ideea esen¡ialå este de fapt aceea cå o companie nu trebuie så se bazeze niciodatå pe pozi¡ia sa pe pia¡å la un moment dat, culcându-se pe laurii victoriei. Ea trebuie så reevalueze continuu. Poate va reu¿i så dea lovitura într-un alt domeniu decât cel actual. Poate cå va råmâne la ceea ce ¿tie så facå mai bine ¿i va încerca så se perfec¡ioneze. Dar ceea ce este vital, este ca managerii acelei companii så dispunå de informa¡ia necesarå pentru a în¡elege ¿i analiza noile tehnologii competitive, ¿i pentru a ¿ti care va fi urmåtoarea pia¡å de desfacere. Aceastå carte vå va ajuta så folosi¡i tehnologia informa¡iei ca så vå pune¡i întrebårile cele mai grele, despre natura afacerii dvs. ¿i direc¡iile ei viitoare, ¿i ca så vå ajute så gåsi¡i ¿i råspunsurile la aceste întrebåri. Tehnologia informa¡iei permite accesul la datele care vå pot oferi o imagine de ansamblu a afacerii dvs. Tehnologia informa¡iei vå permite så ac¡iona¡i repede. Ea oferå solu¡ii pentru problemele de afaceri, solu¡ii care nu erau disponibile înainte. Tehnologia informa¡iei ¿i afacerile se întrepåtrund din ce în ce mai mult, ¿i coeziunea este din ce în ce mai puternicå. Cred cå nimeni nu poate vorbi despre una, fårå a o pomeni pe cealaltå.
22
@faceri cu viteza gândului
O ABORDARE OBIECTIVÅ, CONCRETÅ Atunci când trebuie så råspunzi la întrebåri încuietoare despre afaceri, primul pas este o abordare obiectivå, concretå, bazatå pe fapte. Acest principiu, mai u¿or de enun¡at decât de pus în practicå, este ilustrat în cartea mea de afaceri preferatå, My Years with General Motors (“Anii mei la General Motors”), de Alfred P. Sloan Jr.1) Dacå vre¡i så citi¡i o carte de afaceri, atunci alege¡i-o pe aceasta, a lui Sloan (dar nu o låsa¡i din mânå pe cea pe care o citi¡i în acest moment). Aceastå relatare a lui Sloan despre felul în care o conducere pozitivå, rezonabilå ¿i ra¡ionalå, axatå pe informa¡ie, poate duce la un succes extraordinar, este într-adevår o surså de inspira¡ie. ¥n timpul cât a fost Sloan manager, din 1923 pânå în 1956, General Motors a devenit una dintre primele organiza¡ii de afaceri cu o structurå cu adevårat complexå din SUA. Sloan a în¡eles cå o companie nu poate dezvolta o strategie îndråznea¡å care så-¿i asume riscurile de rigoare, fårå a se baza pe faptele dinåuntrul såu ¿i pe abordårile sau perspectivele oamenilor din cadrul organiza¡iei respective. El a încercat så în¡eleagå afacerea prin colaborarea strânså, la nivel personal, cu personalul såu de afaceri ¿i de marketing, ¿i prin vizitele regulate pe care le fåcea în departamentele de dezvoltare tehnicå ale companiei. Dar cel mai mare impact al såu ca manager a venit din felul în care a dezvoltat rela¡iile cu partenerii ¿i dealerii GM din ¡arå. El aduna permanent informa¡ii de la dealeri, ¿i cultiva rela¡ii apropiate, productive, cu ace¿tia. Sloan a dat mare importan¡å vizitelor cu scop informativ. ªi-a amenajat un vagon personal ca birou, ¿i a traversat pe tot parcursul SUA, vizitându-¿i dealerii. Adesea, se întâlnea cu cinci pânå la zece dealeri pe zi. Vroia så ¿tie nu numai ce vindea GM acestora, dar ¿i ce se vindea din loturile lor. Aceste vizite l-au ajutat pe Sloan så î¿i dea seama, pu¡in înainte de 1930, cå afacerile cu automobile erau în schimbare. De acum, ma¿inile la mâna a doua erau deja mijlocul de transport preferat. Cumpåråtorii cu venituri medii puteau så î¿i cumpere ma¿ini noi, de calitate, doar cu ajutorul împrumuturilor pe termen lung ¿i al contractelor cu firmele la care erau angaja¡i, dar cel mai adesea era vorba de un barter. Sloan ¿i-a dat seama cå aceastå schimbare nu putea însemna decât un singur lucru: cå rela¡ia de bazå a GM cu dealerii såi trebuia ¿i ea så se schimbe, pe måsurå ce industria
1)
Nota aut.: cartea lui Sloan a apårut pentru prima datå în 1941. Edi¡ia actualå are o introducere semnatå de Peter F. Drucker (New York: Viking, 1991).
STÅP¢NIºI FORºA FAPTELOR
23
de automobile trecea de la propuneri de vânzare la barter. Fabricantul ¿i dealerii au trebuit så dezvolte un parteneriat mai apropiat. Sloan a creat un consiliu al dealerilor, care se întâlnea regulat cu directorii de departamente ai GM, la sediul companiei, precum ¿i un comitet de rela¡ii cu dealerii, pentru a face fa¡å plângerilor acestora, în cazul în care studiile economice ar fi stabilit alte loca¡ii, mai favorabile, de parteneriat. El a mers pânå într-acolo încât a instituit o politicå a “partenerilor de barter capabili”, care nu aveau destul capital pentru a deveni dealeri, dar puteau oferi în schimb echipament sau diverse materiale.2) Informa¡iile exacte despre vânzåri erau încå destul de greu de ob¡inut, totu¿i. Cifrele de vânzåri ale GM erau neconcordante, depå¿ite ¿i incomplete: “Ori de câte ori un dealer nu mai avea profit, sau începea så meargå prost, noi nu aveam cum så ne dåm seama dacå problema o reprezentau ma¿inile noi, ma¿inile la mâna a doua, piesele de schimb, service-ul, sau altceva. Lipsi¡i de aceste informa¡ii concrete, ne era astfel imposibil så schi¡åm o strategie de distribu¡ie mai bunå”, scrie Sloan. El adaugå cå ar fi fost dispus så plåteascå “o sumå enormå”, sim¡indu-se “absolut îndreptå¡it” så o facå, dacå fiecare dealer ar fi putut “så ¿tie exact ce merge ¿i ce nu merge în afacerea lui ¿i ar fi putut så dea aten¡ie fiecårui detaliu [...] într-un mod creator.” Sloan credea cå “cea mai bunå investi¡ie pe care ar face-o vreodatå GM” ar fi fost så îi ajute pe dealeri cu aceste informa¡ii. 3) Pentru a satisface aceste cerin¡e, Sloan a înfiin¡at un sistem de contabilitate unic, standardizat, care trebuia aplicat în întreaga organiza¡ie a GM, precum ¿i de cåtre dealeri. Cuvântul cheie este standardizat. Fiecare dealer ¿i fiecare angajat, la toate nivelurile, trebuiau så împartå cifrele pe categorii, în exact acela¿i mod. Prin 1935, dealerii GM, diviziunile companiei, ¿i sediul central, erau deja în stare de a face o analizå financiarå folosind cu to¡ii acelea¿i date. Un dealer, de exemplu, putea astfel så evalueze nu doar performan¡a proprie, ci ¿i performan¡ele celorlal¡i, putând så facå o compara¡ie. O infrastructurå ce oferea informa¡ii exacte a dus la o organiza¡ie activå, pe care al¡i fabrican¡i de automobile nu au putut så o egaleze timp de zeci de ani. Aceastå infrastructurå, pe care eu o numesc sistemul nervos al unei companii, a fåcut ca GM så domine industria de automobile în timpul carierei lui Sloan ca manager. Nu era încå o infrastructurå digitalå, dar era extrem de pre¡ioaså. GM î¿i cuno¿tea cifrele de vânzåri venite 2) 3)
Nota aut.: Sloan, op. cit., p. 288. Nota aut.: Sloan, op. cit., p. 286-87.