Alpha leadership

Cuprins Cuvânt înainte Prefa¡å Mul¡umiri

7 9 13

Introducere

15

Partea I: Anticiparea 1: Detectarea semnalelor slabe 2: Dezvoltarea agilitå¡ii mentale 3: Eliberarea resurselor

29 33 63 91

Partea a II-a: Alinierea 4: Lider prin puterea exemplului 5: Rela¡iile asigurå îndeplinirea sarcinilor 6: Crearea unor culturi apte så ac¡ioneze

117 121 151 177

Partea a III-a: Ac¡iunea 7: Leadership 80:20 8: Pregåti¡i, trage¡i, ochi¡i 9: Urmårind cu înver¿unare (plus a ¿ti când så te opre¿ti)

209 213 237

10: Concluzii

289

www.AlphaLeaders.com Biografiile autorilor

297 298

5

261

Cuvânt înainte Îl cunosc pe Robert Dilts de mai bine de 5 ani. În 2003, la primul curs cu el, am în¡eles ce este un model de leadership autentic. Robert este cel mai prolific dezvoltator al Programårii Neuro Lingvistice ¿i un maestru în arta dezvoltårii personale ¿i profesionale.

Cartea de fa¡å include ¿tiin¡a, arta ¿i pragmatismul în leadership de la 3 mae¿tri. Pe ceilal¡i doi nu îi cunosc personal, dar le respect munca în mod deosebit.

Citind cartea, am avut douå senza¡ii complementare. Am fost inspirat de for¡a intelectualå ¿i am fost motivat de pragmatismul ¿i aplicabilitatea metodelor. De la lectura cår¡ii, toate seminariile pe care le-am sus¡inut au fost îmbogå¡ite cu noi abordåri.

Sunt trei lucruri fundamentale care îmi vin în minte când må gândesc la Alpha Leadership: Alpha Leadership este calea naturalå a „genera¡iei Y“.

Un Alpha lider este Autentic, Liber, Performant, Hotårât ¿i Aliniat cu valorile organiza¡iei din care face parte.

Alpha Leadership pune leadershipul acolo unde îi este locul – în om – nu în standarde exterioare, ¿i, în consecin¡å, pozi¡ioneazå liderii autentici în fruntea societå¡ii, nu modelele de carton.

Alpha Leadership combate ideea de „work-life balance“.

Aceastå dihotomie este pur ¿i simplu absurdå ¿i vine din afara omului. Ca så po¡i påstra un echilibru între muncå ¿i via¡a 7

8

CUVÂNT ÎNAINTE

personalå ar trebui så le consideri pe cele douå la fel de importante. Pentru Alpha lideri munca este egalå cu pasiunea vie¡ii lor.

Funda¡ia Alpha Leadership pe care am creat-o în 2008 împreunå cu Cristian Cârstoiu ¿i Dan Luca este promotorul ideilor din aceastå carte în România. Tinerii între 18 ¿i 24 de ani beneficiazå de training de top de la speciali¿ti români ¿i stråini. Ei pot deveni lideri autentici, adicå Alpha lideri ¿i creeazå adevårate comunitå¡i de leaderi în toatå ¡ara.

Dar cartea de fa¡å nu este doar pentru tineri! Ea reprezintå un sistem foarte bine structurat, creat special pentru liderii care vor så devinå mai mult decât sunt.

Aceastå carte extrem de valoroaså reprezintå instrumentul ideal de inspira¡ie, motiva¡ie ¿i informa¡ie cu care te po¡i propulsa spre succesul pe care ¡i-l dore¿ti.

Andy Szekely Octombrie 2008, Bucure¿ti

Prefa¡å Julian Timp de mai mul¡i ani, mi-am pus douå întrebåri: „Cum îi pot determina pe lideri så în¡eleagå contribu¡ia pe care propria dezvoltare personalå o are la amplificarea valorii afacerii?“ ¿i „Cum îi pot determina pe lideri så în¡eleagå faptul cå prezen¡a, ¿i influen¡a leadearshipului sunt multiplicate cel mai u¿or la nivel psihologic?“ Am studiat îndelung aceste întrebåri ¿i am creat o companie micå de coaching în domeniul leadershipului care se nume¿te PPD Consulting, pentru a putea gåsi un råspuns la ele. Douå dintre persoanele care m-au influen¡at cel mai mult de-a lungul acestei cålåtorii de cunoa¿tere au fost Robert Dilts ¿i Anne Deering. Încå de pe vremea când era student, cu peste douåzeci de ani în urmå, Robert a devenit un pionier în domeniul psihologiei aplicate care se nume¿te programare neuro-lingvisticå (NLP). A prezentat NLP unor auditorii diverse de profesioni¿ti ¿i, mai exact, a ini¡iat în NLP consultan¡i de afaceri, traineri ¿i consilieri. Gra¡ie activitå¡ii sale de pionierat, metodele NLP au fost acceptate ca vitale în arsenalul oricårui trainer. Pe scurt, Robert este unul dintre cei mai prolifici scriitori ¿i gânditori din câ¡i am întâlnit de-a lungul timpului.

Anne este vicepre¿edinte la firma de consultan¡å A.T. Kearney, compania la care apelezi în momentul în care dore¿ti så adaugi valoare companiei tale, sau în cazul în care inten¡ionezi så î¡i restructurezi organiza¡ia pentru a beneficia de o nouå 9

10

PREFAºÅ

tehnologie sau de o pia¡å în mi¿care. Anne activeazå în cadrul teritoriului delicat al consultan¡ei în afaceri, fiind o persoanå care întruchipeazå multe dintre rela¡iile de management ¿i calitå¡ile de lider despre care se vorbe¿te în aceastå carte. Ea instruie¿te – cu sensibilitate, compasiune ¿i curaj extraordinar – lideri care se pregåtesc pentru înfruntåri sau care sunt deja în toiul acestora. Pe lângå toate acestea, Anne a manageriat departamentul de capital intelectual al companiei Kearney, atrågând noi abordåri de consultan¡å în cadrul acesteia.

To¡i trei suntem anima¡i de pasiunea de a introduce dimensiunea „externå“ ¿i „internå“ a leadershipului. Dimensiunea „externå“ se referå la modul în care fåure¿ti ¿i administrezi o afacere pentru a îndeplini obiectivele pe care ¡i le-ai propus.

Dimensiunile „interne“ se referå la modul în care te organizezi din punct de vedere psihologic pentru a reac¡iona alert fa¡å de mediu, pentru a avea o prezen¡å ¿i o prestan¡å care så îi determine pe oameni så te urmeze, pentru a avea abilitå¡ile de gândire necesare ca så-¡i dai seama ce este important, ¿i influen¡a prin care po¡i încuraja oamenii så ac¡ioneze la capacitate maximå.

Conversa¡iile vii ¿i plåcute care ne-au determinat så scriem aceastå carte au nuan¡at modul în care colaborez cu liderii în scopul integrårii acestei dimensiuni. Sper ca aceastå carte så vå sporeascå satisfac¡ia personalå ¿i valoarea propriei organiza¡ii.

Robert În zona Silicon Valley din San Francisco, unde m-am nåscut ¿i am crescut, existå o legendå foarte cunoscutå, despre afaceri ¿i idei de afaceri puternice ¿i de succes, care au început drept o mâzgåliturå pe spatele unui ¿erve¡el, fåcutå în timpul unei cine. Tot a¿a s-a nåscut ¿i aceastå carte: cu o singurå excep¡ie.

A fost vorba de o fa¡å de maså de hârtie, ¿i nu un ¿erve¡el.

Anne, Julian ¿i eu împårtå¿im o pasiune comunå pentru leadership ¿i influen¡a pozitivå pe care o poate avea asupra

PREFAºÅ

11

oamenilor, companiilor ¿i a lumii întregi. To¡i am fost implica¡i în leadership, am consiliat timp de mul¡i ani chiar lideri din domeniul afacerilor, ¿i, ca urmare a proiectelor ¿i intereselor comune, am devenit prieteni. Cu ocazia unei cålåtorii pe care am fåcut-o la Londra cu câ¡iva ani în urmå, am luat cina împreunå. Pe când fåceam schimb de idei ¿i experien¡e, a început så prindå contur viziunea unei cår¡i despre leadership.

Pe måsurå ce discutam, luam noti¡e ¿i schi¡am teme ¿i idei cheie pe fa¡a de maså. Ideile, descoperirile ¿i în¡elegerile luau na¿tere una din alta, ¿i am ajuns cu repeziciune la una dintre experien¡ele de vârf ale „fluxului“. Pânå la finalul cinei, ne-am dat seama cå eram ståpânii componentelor uneia dintre abordårile inedite ale leadershipului, care reunea atât principii esen¡iale, cât ¿i instrumente pragmatice care puteau îmbogå¡i experien¡a de fiecare zi a managerilor care se stråduiesc så iaså învingåtori din confruntarea cu economia ¿i cu lumea aflatå în continuå schimbare.

Hotårâ¡i fiind så nu låsåm så se piardå revela¡ia ini¡ialå, ideile ¿i entuziasmul, am continuat så ne întâlnim ori de câte ori aveam ocazia. Aceste întâlniri periodice au devenit, pe måsurå ce ne apropiam de etapele finale legate de redactare ¿i editare, teleconferin¡e såptåmânale interna¡ionale.

Rezultatul: aceastå carte pe care o ave¡i în mânå. Ea este fructul experien¡ei, pasiunii, respectului reciproc, perspectivei påtrunzåtoare, viziunii comune, angajamentului ¿i muncii de echipå dintre autori, iar aceste calitå¡i sunt tocmai ceea ce speråm cå va aduce cartea de fa¡å în via¡a voastrå, a echipelor ¿i a companiilor în cadrul cårora lucra¡i.

Anne Am 42 de ani, sunt mama a doi båie¡i mici (Sam de patru ani ¿i Ben de trei) ¿i a unei feti¡e de ¿apte luni, Sophie. Sunt consultant de management – o slujbå solicitantå, care î¡i impune så cålåtore¿ti ¿i så te conformezi unor termene limitå ucigåtoare.

12

PREFAºÅ

Cu aproximativ zece ani în urmå, tensiunea pe care o resim¡eam în urma încercårii de a må împår¡i între muncå ¿i caså, între dorin¡a de a avea o carierå reu¿itå ¿i a ¿ti ce se întâmplå într-o grådini¡å, între a-mi dedica toate orele libere copiilor ¿i a avea ¿i ceva timp pentru mine însåmi, între a face ceea ce pårea corect dintr-un anumit punct de vedere, dar gre¿it din altul – devenise insuportabilå.

Atunci am început colaborarea cu un consilier – Julian Russel. În doar câteva luni, am tråit un sentiment pe care nu îl pot descrie decât ca lini¿te. Må sim¡eam aliniatå cu ceea ce era important pentru mine, exista o senza¡ie de armonie în modul în care îmi petreceam timpul ¿i eram mai încrezåtoare în alegerile pe care le fåceam. Toate acestea au contribuit la producerea unei profunde transformåri în modul în care munceam.

Aplicând acest mod de gândire în rela¡ia cu clien¡ii mei, am descoperit cå aceste lec¡ii ¿i abordåri aveau un impact semnificativ asupra abilitå¡ii lor de a conduce organiza¡ii complexe ¿i asupra sentimentului de împlinire pe care îl aveau.

Pe måsurå ce eu ¿i Julian reflectam la experien¡a noastrå comunå, discutând despre aceasta ¿i despre natura schimbåtoare a muncii cu prietenul nostru, Robert Dills, am pornit într-o cålåtorie al cårei punct culminant este aceastå carte.

Dorin¡a noastrå a fost så împårtå¿im modelele ¿i abordårile pe care le-am elaborat, cu speran¡a cå v-ar putea fi de folos în cåutarea voastrå de a tråi o via¡å completå, de succes.

Introducere Aceastå carte descrie un nou model de leadership. Noi îi spunem Alpha Leadership.

Abordårile ¿i instrumentele pe care le prezentåm aici vå oferå metode prin care så ob¡ine¡i succesul, modalitå¡i prin care så reduce¡i nivelul de stres ¿i så încuraja¡i prezen¡a fericirii, în vremuri în care scopurile acestea par echivalente cu imposibilul pentru majoritatea oamenilor care se stråduiesc så råspundå satisfåcåtor locului de muncå ¿i cerin¡elor acestuia.

Alpha Leadership este produsul conversa¡iilor dintre cei trei autori privind componentele succesului unui lider – punerea laolaltå a unor studii de caz ¿i a cercetårilor care s-au desfå¿urat de-a lungul ultimilor patru ani, pe parcursul unei perioade de schimbåri fårå precedent în lumea afacerilor. În ciuda mediului diferit din care provenim ¿i a experien¡ei noastre, am fost uimi¡i de elementele comune ale cercetårii noastre asupra liderilor de succes. Pårea cå se nå¿tea un set nou de teme fundamentale ale leadershipului pe ambele maluri ale Atlanticului, fie cå era vorba despre afaceri de tip tradi¡ional, precum servicii de produc¡ie ¿i financiare, companii de tipul .com, aflate la apogeu sau în plinå decådere, sau corpora¡ii .com care se stråduiesc så devinå cunoscute.

Munca noastrå a demonstrat faptul cå to¡i cei care ¿i-au condus organiza¡iile astfel încât så poatå supravie¡ui ¿i prospera într-o lume ame¡itoare au excelat în trei dimensiuni distincte, dar înrudite, pe care noi le-am numit Anticipare, Aliniere ¿i Ac¡iune.

15

16

INTRODUCERE

Prin „anticipare“ ne referim la abilitatea ¿i la dorin¡a de a detecta ¿i de a reac¡iona la semnalele sau tendin¡ele slabe, pentru a „tåia curba“. Liderii de succes au agilitatea mentalå de a reac¡iona în mod adecvat atunci când se confruntå cu aceste semnale, ¿i de a crea organiza¡ii caracterizate prin fluiditate care le permite så facå fa¡å rapid noilor circumstan¡e.

Prin „aliniere“ ne referim la ob¡inerea concordan¡ei între propriile valori ¿i dorin¡e, ¿i valorile ¿i dorin¡ele celorlal¡i, pentru a putea crea coali¡ii ¿i organiza¡ii aliniate, care sunt capabile så ac¡ioneze eficient pe parcursul procesului de atingere a scopurilor afacerii. În aceste vremuri, majoritatea eforturilor legate de management sunt direc¡ionate cåtre a câ¿tiga inima ¿i mintea oamenilor ¿i a-i determina så se implice în viziuni ¿i misiuni, cu credin¡a cå înså¿i convingerea va avea un efect de galvanizare a unor ac¡iuni eficiente. Cu toate acestea, de obicei, viziunile stimuleazå doar apatia. Un director executiv ne-a declarat de curând: „Încerc så nu neglijez nici una dintre pârghiile care îmi sunt la îndemânå, dar nu ob¡in nici un rezultat. Este ca ¿i cum ai exercita presiune asupra unui jeleu – revine la forma ini¡ialå.“ Testul Alpha al leadearshipului eficient este måsura în care impulsul mi¿cårii este transmis pânå în tålpile oamenilor ¿i, mai important, îi îndrumå în direc¡ia corectå.

Cu alte cuvinte, anticiparea ¿i alinierea nu au nici o valoare în lipsa ac¡iunii adecvate ¿i oportune. În cele din urmå, ac¡iunea face diferen¡a dintre cei care câ¿tigå ¿i cei care pierd în afaceri. Prin „ac¡iune“, ne referim la stabilirea a ceea ce este important pentru atingerea scopurilor afacerii ¿i perseveren¡a acerbå în domeniile care conteazå. În miezul fiecåreia dintre cele trei dimensiuni se aflå claritatea ¿i consecven¡a scopului, al afacerii ¿i al liderului. Liderii de succes se concentreazå pe scopurile afacerii ¿i le extind, ¿tiu cu claritate modul în care afacerea creeazå valoare ¿i au

INTRODUCERE

17

un sentiment puternic al legåturii dintre misiunea lor personalå ¿i rolul lor în afaceri.

Alpha Leadership reprezintå încercarea noastrå de a descrie ¿i de a sintetiza aceste teme.

Na¿terea unei idei Am elaborat modelul nostru de Alpha Leadearship pe baza rezultatelor variate ale cercetårilor ¿i pe experien¡a proprie.

Fiecare dintre noi a colaborat cu lideri din domeniul afacerilor timp de peste 15 ani, din Silicon Valley pânå la zona industriei grele din nord, în Statele Unite, Europa ¿i Asia, ¿i în contexte distincte, precum consultan¡a tradi¡ionalå de management, dezvoltarea unei discipline psihologice (programarea neurolingvisticå) ¿i aplicarea ei în afaceri, efectul de catalizator ¿i finan¡area afacerilor online, ¿i modelarea comportamentului de lider care a guvernat decenii de performan¡e în afaceri.

Figura 1. Alpha Leadership

18

INTRODUCERE

Pe måsurå ce concluziile noastre se cristalizau, am devenit din ce în ce mai convin¿i cå abordårile tradi¡ionale asupra leadearshipului accentuau prea mult ac¡iunea ¿i insuficient anticiparea ¿i alinierea. Caracterul volatil al fiecårui mediu ¿i faptul cå organiza¡iile în care este nevoie de implementarea ac¡iunii sunt de tip re¡ea, construite pe cuno¿tin¡e, imprimå urgen¡å anticipårii ¿i alinierii. Am observat cå abilitå¡ile de lider, care sunt cheia succesului în lumea corpora¡iilor actuale, nu sunt predate în cadrul ¿colilor de afaceri, sunt arareori discutate de cåtre cadrele didactice din aceste ¿coli ¿i nu sunt recunoscute nici måcar în cadrul corpora¡iilor atunci când î¿i recruteazå, promoveazå ¿i instruiesc personalul.

Am observat faptul cå toate discu¡iile privind mediul de afaceri se concentrau exclusiv pe „råzboiul pentru talente“ – ¿i, cu toate acestea, solu¡iile prezentate erau construite din perspectiva „din exterior spre interior“ (de ce anume avea nevoie corpora¡ia pentru a se asigura cå oamenii nu vor pleca, så „facå“ astfel încât valorile lor så se alinieze, så îi re¡inå) ¿i nu „din interior spre exterior“ (alinierea sensului pe care un individ îl då scopului, cu modul în care î¿i petrece timpul la serviciu, ¿i complementaritatea dintre abilitå¡ile unui individ cu cerin¡ele postului pe care îl ocupå).

Prin scrierea acestei cår¡i, am încercat så umplem câteva dintre golurile din vocabularul leadearshipului.

Echilibrul muncå-via¡å personalå?

Este imposibil så scrii o carte despre leadearship în secolul al XXI-lea fårå a face referire la echilibrul muncå-via¡å personalå.

Statisticile sunt mai mult decât gråitoare: 76% dintre manageri î¿i doresc så petreacå mai mult timp cu familiile lor; 50% afirmå cå se simt mult prea epuiza¡i fizic ¿i psihic pentru a mai avea energie pentru altceva decât serviciu sau somn; 30% spun cå nu î¿i mai controleazå via¡a; unul din cinci spune cå este mult prea stresat pentru a se putea bucura în vreun fel de via¡å.1

INTRODUCERE

19

Cu toate acestea, niciodatå nu am cunoscut o astfel de abunden¡å materialå: câ¿tigåm mai mult decât oricând, avem o putere de cumpårare mai mare, cålåtorim mai mult de plåcere ¿i copiii no¿tri în¿i¿i au mai multe posesiuni de ordin material.

Prin urmare, ce nu func¡ioneazå? Se pare cå este vorba despre un dezechilibru major, iar succesul la locul de muncå se traduce prin e¿ec iremediabil pe alte planuri ale vie¡ii. Cunoa¿tem foarte bine simptomele de astenie care îi afecteazå pe managerii din zilele noastre – ¿tiu mult mai bine cum aratå sala de a¿teptare din aeroport decât propriul living, apaså pe buton pentru a închide u¿ile liftului deoarece nu pot a¿tepta cinci secunde, copiii sunt mai ferici¡i dacå bunica, baby-sitterul (oricine altcineva numai tu nu, pårintele lui) sunt cele care îi alinå dupå ce se trezesc din somn din cauza unui co¿mar, plus un sentiment cople¿itor al unei poveri prea mari ¿i al disperårii cå nu existå nici o cale de scåpare.

Existå o scåpare. Consideråm cå prin intermediul unei noi defini¡ii a leadearshipului ¿i al câtorva instrumente ¿i abordåri care pot fi aplicate imediat în via¡a de zi cu zi a unui lider, putem prelua controlul asupra vie¡ilor noastre profesionale ¿i recâ¿tiga dorin¡a de a tråi. Avem nevoie de un model diferit de leadearship în afaceri în cazul în care liderii companiilor î¿i doresc så afle cum så î¿i îndeplineascå sarcina de a pune lucrurile în mi¿care, fårå a deveni ceea ce so¡ia unui director executiv a numit „vicepre¿edintele lungilor ore suplimentare ¿i al lipsei de distrac¡ie.“ Nu munca în sine este problema. Este vorba de modul în care administråm ¿i stabilim prioritå¡i în ceea ce avem de fåcut, ¿i despre necesitatea de a alinia ceea ce conteazå cu adevårat cu modul în care ne petrecem timpul.

Credem cå „echilibrul muncå-via¡å personalå“ este în sine o eroare de defini¡ie. Fårå nici o îndoialå, munca este o felie importantå a vie¡ii, ¿i este total contraproductiv så o consideråm altceva ¿i în contradic¡ie cu restul existen¡ei noastre.

Consideråm cå råspunsul rezidå în integrare, ¿i nu în echilibru,

20

INTRODUCERE

în a da un sens vie¡ii în a¿a fel încât så în¡elegem ¿i så acceptåm modul în care orele pe care le petrecem muncind ocupå un loc bine meritat în împlinirea fiin¡ei noastre ¿i så învå¡åm cum så muncim mai eficient, nu mai mult, astfel încât timpul câ¿tigat så poatå fi petrecut acaså, în cadrul comunitå¡ii, dupå pofta inimii.

Instrumentele ¿i abordårile din capitolul urmåtor vå vor ajuta så atinge¡i aceste scopuri.

Idei practice pentru navigare Alpha Leadearship furnizeazå o perspectivå „din interior spre exterior“ asupra leadearshipului, pornind de la individ, cu valorile ¿i cu sensul pe care acesta îl då scopului, ¿i nu o abordare mai degrabå conven¡ionalå de tip „din exterior spre interior“, punând la dispozi¡ie exemple despre mari lideri pe care to¡i liderii în devenire ar trebui så încerce så îi urmeze, indiferent de tipul de personalitate pe care îl au ¿i de tipul de context în care se gåsesc.

Scopul nostru a fost acela de a scrie o carte practicå, un soi de „manual“ care så î¿i aibå rådåcinile în experien¡a noastrå privind consilierea individualizatå, dezvoltarea liderilor, companiile care au început de la zero ¿i consultan¡a în afaceri. Le oferim cititorilor idei, instrumente, abordåri ¿i contexte care îi vor ajuta så ac¡ioneze mai satisfåcåtor în calitate de lideri din lumea afacerilor ¿i så se bucure mai mult de existen¡a aceasta omeneascå.

Fiecare capitol începe cu o parabolå sau cu o istorioarå, care de obicei nu are nimic de-a face cu afacerile, dar despre care credem cå poate arunca o luminå interesantå asupra aspectelor ¿i problemelor cu care se confruntå liderii din lumea afacerilor. Aceasta este urmatå de o sesiune de „explicare“ care interpreteazå povestea ¿i o coreleazå cu exemple din realitate. Fiecare capitol se încheie cu un set de instrumente create pentru a vå ajuta så vå dezvolta¡i, så exploata¡i ¿i så adapta¡i ideile ¿i conceptele care sunt prezentate în capitolul respectiv.

INTRODUCERE

21

Conform regulii din jurnalism, „spune ceea ce vrei så spui, spune ce ai de spus ¿i apoi spune ce ai spus“, cartea debuteazå cu aceastå introducere în principalele teme ale lucrårii, le analizeazå detaliat în trei pår¡i care poartå titlurile „Anticiparea“, „Alinierea“ ¿i „Ac¡iunea“ ¿i se terminå cu un capitol scurt, de concluzii, care contureazå forma ¿i con¡inutul general al Alpha Leadearship.

Partea I se ocupå de „anticipare.“ Capitolul 1, Detectarea semnalelor slabe, examineazå dilema generatå de conflictul provocat de încercarea de a asigura, în mediul mereu schimbåtor al afacerilor, acel tip de ac¡iune care este atât adecvat, cât ¿i oportun. Pentru ca ac¡iunea så fie adecvatå, trebuie så se bazeze pe o în¡elegere profundå a circumstan¡elor ¿i nu poate fi oportunå decât dacå se ac¡ioneazå înainte ca circumstan¡ele så devinå evidente.

Doar identificând ¿i reac¡ionând fa¡å de „semnalele slabe“ care le preced pe cele puternice vor putea liderii companiilor så men¡inå organiza¡ia pe care o påstoresc în prima linie a evolu¡iei, ¿i nu o vor låsa så alunece pe valea abruptå. Semnalele slabe trebuie så fie materialul cu care lucreazå în fiecare moment, deoarece în momentul în care oportunitå¡ile de afaceri vor deveni limpezi ¿i lipsite de ambiguitate, va fi prea târziu pentru a le exploata sau pentru a le evita. În capitolul 2, Cultivarea agilitå¡ii mentale, analizåm unele dintre calitå¡ile de care liderii au nevoie pentru a putea reac¡iona eficient fa¡å de semnalele slabe. Agilitatea mentalå este cerin¡a fundamentalå, dar, singurå, nu este suficientå. Liderii au de asemenea nevoie de spa¡ii deschise în care så î¿i poatå manifesta agilitatea mentalå. Liderii agili percep circumstan¡ele cu care se confruntå din mai multe perspective. οi urmåresc cu obstina¡ie scopul, î¿i reevalueazå scopurile în mod constant, dau dovadå de o flexibilitate extremå în mijloacele pe care le adoptå pentru a le atinge. ªtiu când så fie neobi¿nuit de creativi în limitele obiectivelor actuale ¿i când så depå¿eascå acele limite ¿i så facå propuneri cu totul noi. Se înarmeazå cu o

22

INTRODUCERE

serie de op¡iuni ¿i men¡in deschise cât mai multe dintre aceste op¡iuni, cât mai mult timp posibil.

Capitolul 3, Eliberarea resurselor, se concentreazå pe calitå¡ile care le sunt necesare organiza¡iilor pentru a permite agilitå¡ii mentale a liderilor acestora så punå lucrurile în mi¿care. Oricât de sensibili ar putea fi la semnalele slabe ¿i indiferent de flexibilitatea pe care o pot avea în momentul interpretårii acestora, liderii vor fi incapabili så ini¡ieze ac¡iunea adecvatå ¿i oportunå dacå organiza¡iile din care fac parte nu au posibilitatea de a recanaliza energia ¿i de a-¿i reorganiza resursele în mod rapid. În momentul în care resursele sunt „blocate“ în proiecte deja existente, de cåtre structuri, reguli sau obiceiuri, organiza¡ia va fi incapabilå så reac¡ioneze eficient fa¡å de oportunitå¡i ¿i amenin¡åri, iar puterile sale de „auto-organizare“ vor fi înfrânte.

Rela¡ia dintre lider ¿i membrii echipei sale de¡ine o asemenea semnifica¡ie, încât îi dedicåm toatå partea a doua. Tema acestor trei capitole este „alinierea“: negocierile, în mare parte absconse, care se petrec între lider ¿i membrii echipei sale, ale cåror rezultate reprezintå fundamentul rela¡iei lor ¿i determinå astfel calitatea organiza¡iei de a putea fi „conduså“ de un lider. Liderii trebuie så identifice metode prin care så stimuleze ac¡iunea concertatå, dar ¿i adecvatå ¿i oportunå. Toatå lumea trebuie så fie pregåtitå så ac¡ioneze eficient ¿i rapid. Întreaga organiza¡ie trebuie så fie pe plan¿a de surf, a¿teptând valul înainte de formarea crestei acestuia. În capitolul 4, Lider prin puterea exemplului, analizåm contribu¡ia pe care o au personalitatea ¿i stilul liderului la alinierea unei organiza¡ii. Ideea principalå din povestea lui Monty Roberts, „Îmblânzitorul de cai“, este cå, de¿i caii fug de indivizii ciuda¡i la cel mai mic semnal de provocare, devin ascultåtori ¿i se alåturå acelor fiin¡e umane interesante, care par så nu reprezinte nici o amenin¡are pentru ei.2 Împårtå¿im cu to¡i caii dorin¡a de a ne alåtura altora, de a deveni membrii unei echipe ¿i de a fi o parte componentå a acesteia. Ne

INTRODUCERE

23

retragem atunci când suntem confrunta¡i cu cereri cople¿itoare de loialitate ¿i angajament, dar ne adunåm ¿i roim în jurul acelor puncte focale în care „chestii tari de tot“ par fie cå se întâmplå, fie cå sunt pe punctul de a se întâmpla. Liderii buni exploateazå instinctul nostru fundamental de a ne implica alåturi de al¡ii în activitå¡i interesante ¿i proiecte entuziasmante. Influen¡eazå ¿i seduc, nu poruncesc, ¿i încearcå så devinå „factori de atrac¡ie“, potrivit expresiei exper¡ilor din ¿tiin¡a sistemelor complexe – întruchiparea energiilor de atrac¡ie, centrul roiului.

Dar liderii pot deveni factori de atrac¡ie în sensul pomenit mai sus numai în condi¡iile în care ei în¿i¿i sunt alinia¡i. Alinierea se manifestå din interior spre exterior: a deveni sigur de ceea ce e¿ti ¿i de „voca¡ia“ ta, a în¡elege ¿i a proiecta valorile ¿i abilitå¡ile tale, a te asigura cå aceste calitå¡i ¿i resurse interioare sunt perfect aliniate. Pe scurt, nu existå un înlocuitor pentru a fi o persoanå autenticå ¿i coerentå. Acest lucru nu înseamnå cå trebuie så fii perfect: defectele tale nu au nici o

Figura 2. Cele nouå principii ale Alpha Leadership

24

INTRODUCERE

relevan¡å atunci când î¡i cuno¿ti punctele forte, când î¡i îmbunåtå¡e¿ti slåbiciunile ¿i nu pretinzi cå e¿ti o persoanå diferitå de cea care e¿ti cu adevårat. Tot a¿a cum caii nu te vor urma decât dacå simt cå ¿tii în ce direc¡ie te îndrep¡i, iar destina¡ia este atrågåtoare, tot a¿a liderii contemporani au nevoie de un grad înalt de aliniere interioarå înainte de a începe så le cearå altora så îi urmeze.

Capitolul 5, Rela¡iile asigurå îndeplinirea sarcinilor, schimbå punctul de interes dinspre lider înspre rela¡ia dintre lider ¿i membrii echipei sale. Exploråm distinc¡ia pe care a identificat-o Mary Parker Follett între „putere asupra“ ¿i „putere alåturi de“. Follett a fost primul scriitor din domeniul managementului care a abordat problema dificilå a autoritå¡ii în afaceri ¿i care a pus sub semnul întrebårii „dreptul“ unui lider de a da ordine. A conchis cå „o persoanå nu ar trebui så dea ordine unei alte persoane... ci ambii ar trebui så cadå de acord så primeascå ordine din partea situa¡iei.“3 A¿a-numitul „råzboi pentru talente“ este dovada cå mul¡i lideri contemporani care conduc companii iau în general în derâdere „legea situa¡iei“ pe care a enun¡at-o Follett, nereu¿ind så ia în calcul interesele mai largi ale angaja¡ilor.

Capitolul 6, Crearea unor culturi capabile så ac¡ioneze, încheie partea a doua, aducând din nou împreunå liderul ¿i membrii echipei sale ¿i cerceteazå culturile care sunt generate de rela¡iile lor. Suntem de pårere cå nu toate organiza¡iile care sunt aliniate cu legile situa¡iei ¿i au lideri capabili så anticipeze pot genera culturi capabile de ac¡iune.

Nelegiui¡ii ¿i nonconformi¿tii joacå un rol esen¡ial în culturile orientate spre ac¡iune, deoarece se manifestå o tendin¡å ca organiza¡iile så se întovårå¿eascå prea strâns cu presupunerile despre modul în care procedeazå în afaceri ¿i punctele lor slabe ¿i cele forte. Aceste modele mentale ¿i puncte de vedere înrådåcinate (adesea incon¿tiente) trebuie så fie revizuite regulat în cazul în care organiza¡ia dore¿te så î¿i påstreze sånåtatea ¿i capacitatea de reac¡ie rapidå. Nelegiui¡ii ¿i nonconformi¿tii

INTRODUCERE

25

pot men¡ine onestitatea organiza¡iei, dar numai în cazul în care beneficiazå de aprecierea liderului ¿i de recunoa¿tere din partea acestuia privind dreptul lor de a-¿i exprima pårerile ¿i de a emite opinii critice.

Culturile capabile de ac¡iune sunt „deschise“ în sensul în care opiniile divergente sunt abordate drept o parte vitalå a sistemului nervos al organiza¡iei. Modelele mentale existente ¿i punctele de vedere sunt întotdeauna provizorii ¿i sunt supuse revizuirii continue în momentul în care, indiferent cât de slabe sunt semnalele, apar informa¡ii noi care aruncå îndoieli asupra validitå¡ii lor.

Partea a treia se concentreazå asupra ac¡iunii. Capitolul 7, Leadership 80:20, exploreazå necesitatea ca liderii så gåseascå timp ¿i spa¡iu pentru a medita profund la prioritå¡i. Este important ca lucrurile så fie efectuate „a¿a cum trebuie“ ¿i „în ordinea corectå“. În cazul în care î¿i doresc så fie considera¡i drept creatori credibili de prioritå¡i, dificultatea constå în faptul cå liderii trebuie så genereze în mintea celor pe care îi au în subordine percep¡ia cå ståpânesc detaliile activitå¡ii zilnice. Dacå de fapt cei care sunt condu¿i de cåtre lideri considerå cå ace¿tia din urmå nu au nici cea mai vagå idee despre ceea ce se întâmplå în prima linie, existå foarte pu¡ine ¿anse så fie urma¡i atunci când pornesc într-o nouå direc¡ie.

Este dificil pentru lideri så ignore detaliile, cu precådere atunci când trebuie så fie întruchiparea stilului organiza¡iei, dar în cazul în care nu se pot deta¿a de ac¡iunea de aståzi, cea întreprinså mâine nu va fi nici adecvatå ¿i nici oportunå.

Liderii trebuie så fie vizionari, dar cu picioarele bine înfipte în påmânt – visåtori ¿i oameni de ac¡iune în acela¿i timp. În capitolul 8, Pregåti¡i, trage¡i, ochi¡i, punctul de interes se mutå dinspre scopurile generale spre ¡intele individuale. Diferen¡a dintre o pu¿cå ¿i o rachetå ghidatå este de antrenament.

Pu¿tile nu sunt deloc utile în cazul ¡intelor în mi¿care, iar în zilele noastre, majoritatea ¡intelor sunt în mi¿care. Liderii trebuie så dezvolte culturi orientate spre ac¡iune, deoarece

26

INTRODUCERE

atunci când ¡intele sunt în mi¿care ¿i råmân în câmpul vizual pentru foarte scurt timp, viteza este mai importantå decât direc¡ia. Trucul este så eliberezi rachetele cu rapiditate, aproximativ în direc¡ia corectå, ¿i apoi så te bazezi pe rectificårile care se impun pe parcurs pentru a te apropia de scop. Într-o lume în continuå mi¿care, este posibil ca înså¿i pia¡a så se fi schimbat pânå în momentul în care planurile se materializeazå în direc¡ia doritå, de aceea este recomandat så treci imediat la ac¡iune ¿i så î¡i adaptezi planurile pe parcurs. Aceastå abordare de tip încercare-eroare trebuie aplicatå oricårui tip de ac¡iune, de la formularea strategiilor pânå la marketing, de la achizi¡ii la vânzare.

Acesta este motivul pentru care descrierea timpurie a semnalelor este atât de importantå. Trebuie så detectezi din timp amenin¡årile ¿i oportunitå¡ile, pentru a putea ac¡iona devreme. Trebuie så fii întotdeauna în alertå, pentru a putea identifica semnalele slabe ulterioare care pot modifica starea de fapt. ªi trebuie så î¡i men¡ii suficientå flexibilitate pe parcurs, pentru a putea fi capabil så î¡i adaptezi imediat planurile de ac¡iune, în lumina noilor informa¡ii.

Capitolul 9, Urmårind cu înver¿unare (plus a ¿ti când så te opre¿ti), exploreazå hotarul îngust dintre înver¿unare ¿i încåpå¡ânare. Întotdeauna existå o limitå a energiei pe care organiza¡ia o poate acumula într-un anumit moment, iar liderii î¿i direc¡ioneazå eficient aceastå energie atunci când stabilesc prioritå¡i. În acest sens, dilema constå în faptul cå energia unei organiza¡ii este valoroaså, dar poate fi irositå în cazul în care elanul nu este sus¡inut, înså flexibilitatea abordårii este la fel de valoroaså. Liderii trebuie så î¿i urmeze cu înver¿unare prioritå¡ile, fårå a deteriora capacitatea de reac¡ie a organiza¡iei lor la schimbare.

Trucul este în¡elegerea a ceea ce meritå cu adevårat orice efort. Proiectele ¿i programele de implementare a schimbårii trebuie evaluate la sânge ¿i cenzurate, cu excep¡ia cazurilor în care demonstreazå suficientå valoare pentru a sprijini scopurile

INTRODUCERE

27

vizionare ¿i ¡elurile organiza¡iei. Stabili¡i scopuri solide, cuantificabile, cu un caracter suficient de general pentru a råmâne adecvate pentru viitorul previzibil ¿i nu ezita¡i så le exprima¡i ¿i så le urmåri¡i prin diferite metode, pânå în momentul în care sunt atinse. Dacå se dore¿te så fie durabil, un scop trebuie så fie general, dar în acela¿i timp clar, iar traseul înspre atingerea sa trebuie så fie cuantificabil, pentru a acumula suficient elan.

Capitolul final sintetizeazå ideile ¿i recomandårile enun¡ate în cele trei pår¡i centrale ale cår¡ii ¿i descrie modul în care interac¡iunile dintre ele includ un model nou de leadearship pentru secolul al XXI-lea.

Acesta este planul cår¡ii, dar trebuie så vå sim¡i¡i liberi så începe¡i de oriunde dori¡i; cufunda¡i-vå în acele sec¡iuni sau capitole care vå aprind imagina¡ia. Fiecare capitol este independent, în sensul cå include propriul set de principii, ilustrate prin povestiri ¿i anecdote, ¿i propriul set de instrumente create pentru a vå ajuta så implementa¡i principiile.

Nu existå doi lideri care så se confrunte cu acela¿i tip de provocåri, ¿i chiar dacå lucrurile ar sta astfel, nu existå nici un motiv så presupunem cå acelea¿i solu¡ii ar putea fi adecvate pentru ambii. Tråim într-o lume supuså îndoielilor, cu oameni complec¿i care percep lucrurile într-un mod diferit de noi. Dar aceasta nu înseamnå cå împårtå¿irea experien¡elor ¿i cåutarea temelor ¿i a ritmurilor comune nu au nici un sens.

Modelul Alpha Leadership pe care îl descriem în paginile urmåtoare nu este o versiune stereotipå a realitå¡ii care va func¡iona în orice împrejuråri, pentru toatå lumea. Am încercat în schimb så punem laolaltå, din observa¡iile noastre combinate privind ceea ce a func¡ionat pentru al¡i lideri, un set de ponturi, indicii ¿i idei care ar putea func¡iona ¿i în cazul vostru.

Adesea, va pårea cå ne contrazicem. Vå vom încuraja, de exemplu, så cultiva¡i redundan¡a ¿i så extinde¡i resursele; så

28

INTRODUCERE

fi¡i agili, ignorând limitele ¿i så vå recunoa¿te¡i limitele.

Aspectele pe care le vom explora împreunå nu sunt simple.

Fizicianul Nils Bohr a afirmat urmåtoarele: „Adevårul are douå fa¡ete. În cazul adevårului superficial, contrariul este fals. În cazul adevårului profund, ¿i contrariul este adevårat.“ În cazul în care, împårtå¿indu-vå aceste idei ¿i abordåri, vå putem ajuta så ave¡i mai mult succes, så scåpa¡i de tensiuni, dar ¿i så redescoperi¡i bucuriile pe care le presupune locul vostru de muncå, înseamnå cå ne-am atins scopul.

Bibliografie 1. Management Today (2000), Work/life balance survey, August.

2. Roberts, M. (1996) The Man Who Listens to Horses, Hutchinson.

3. Fox, E.M. and Urwick, L. (eds.) (1973) Dynamic Administration: the Collected Papers of Mary Parker Follett, Pitman Publishing.