Cele 21 de legi supreme ale liderului by Editura Amaltea

Colectivul EDITURII AMALTEA care a contribuit la realizarea acestei lucråri:

Cristian Cârstoiu, Simona Derla, Antoaneta Dincå, Gabriela Fårcå¿anu, Eduard Ignat, Ana Mirela Lazår, Tatiana Militaru, Ana-Maria Murariu, Lidia Olaru, M.C. Popescu-Drânda, George Stanca, Mihaela Stanca

tehnoredactare computerizatå: AMALTEA TehnoPlus coperta: traducere: redactor:

Simona Derla, Antoaneta Dincå Monica ªerban Ana-Maria Murariu

editori:

Dr. M.C. Popescu-Drânda Dr. Cristian Cârstoiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Na¡ionale a României MAXWELL, JOHN C. Cele 21 de Legi supreme ale Liderului / John C. Maxwell; trad.: Monica ªerban – Bucure¿ti: Editura AMALTEA 200 p.; 21 cm. – (Cunoa¿tere & Autoeducare) ISBN 973-9397-30-1 I.

ªerban, Monica (trad.)

316.46

The 21 Irrefutable Laws of Leadership © 1998, by Maxwell Motivation Inc. Cele 21 de Legi supreme ale Liderului / John C. Maxwell ISBN 973-9397-30-1 © 2002 – EDITURA AMALTEA adresa: OP 13 – CP 145 Bucure¿ti internet: www.amaltea.ro / email: office@amaltea.ro Toate drepturile asupra acestei edi¡ii sunt rezervate Editurii AMALTEA. Nici o parte a acestui volum nu poate fi reproduså, în nici o formå, fårå permisiunea scriså a Editurii AMALTEA. Tipårit în România.

CUPRINS Cuvânt înainte .......................................................................................... 13 Introducere................................................................................................ 14 1.

LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Capacitatea unei persoane de a conduce determinå ¿i nivelul såu de eficien¡å ...................................................................... 17 Fra¡ii Dick ¿i Maurice au fost la un pas de tråirea Visului American. ¥n schimb, un anume Ray a reu¿it så facå acest lucru folosindu-se de compania fondatå de ei. A¿a ceva a fost posibil pentru cå nu cuno¿teau Legea Pragului Limitativ

LEGEA INFLUENºEI Måsura realå a ¿tiin¡ei conducerii este influen¡a – Nici mai mult nici mai pu¡in ................................................................ 26 So¡ul ei avea tot ce-¿i dorea: avere, privilegii, statut ¿i un titlu regal. ªi totu¿i, Prin¡esa Diana a fost cea care a cucerit lumea. De ce? Pentru cå a în¡eles Legea Influen¡ei.

LEGEA PROCESULUI Capacitå¡ile de Lider se dezvoltå în fiecare zi, nu într-o zi ........... 34 Theodore Roosevelt a creat o lume puternicå, a câ¿tigat un premiu Nobel pentru Pace ¿i a devenit Pre¿edintele SUA. Aståzi nici nu v-a¡i mai fi adus aminte numele lui, dacå el nu ar fi ¿tiut Legea Procesului.

LEGEA NAVIGAºIEI Oricine poate så ¡inå cârma unei nave, dar numai un lider cunoa¿te cursul..................................................... 43 Bazându-se pe o busolå nereglatå, Scott împreunå cu echipajul såu de aventurieri ¿i-au gåsit moartea la capåtul påmântului. Ei ar fi tråit dacå liderul lor ar fi cunoscut Legea Naviga¡iei.

LEGEA LUI E.F.HUTTON Când un lider autentic vorbe¿te oamenii îl ascultå ......................... 51 Tânårul John s-a dus la prima întrunire a consiliului director, gândindu-se cå el e ¿eful. Foarte curând a descoperit cine era de fapt adevåratul lider ¿i astfel a avut ocazia så vadå o exemplificare a legii lui E.F.Hutton

10 6.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

LEGEA BAZEI SOLIDE ¥ncrederea stå la baza ¿tiin¡ei conducerii........................................... 60 Dacå Robert McNamara ar fi cunoscut Legea Bazei Solide, Råzboiul din Vietnam – ¿i tot ce s-a întâmplat acaså din cauza acestuia – ar fi avut alte consecin¡e.

LEGEA RESPECTULUI Oamenii în general respectå liderii care sunt mai puternici decât ei............................................................ 69 Totul pårea så îi fie împotrivå, în schimb mii ¿i mii de oameni au considerat-o lidera lor. De ce? Pentru cå nu se puteau sustrage puterii Legii Respectului.

LEGEA INTUIºIEI Liderii evalueazå totul prin prisma dorin¡ei de a fi lider .............. 78 Cum de se întâmpla ca de fiecare datå Norman Schwarzkopf så poatå sesiza toate problemele, în timp ce al¡i lideri påreau orbi? Råspunsul constå în factorul care îi diferen¡iazå pe marii lideri de cei care sunt doar buni conducåtori: Legea Intui¡iei.

LEGEA MAGNETISMULUI Cine se aseamånå se adunå ................................................................... 88 De ce echipa Dallas Cowboys, odatå numitå „Echipa Americii“, a cåzut acum în dizgra¡ie ¿i este un subiect atât de controversat? Legea Magnetismului då un råspuns cât se poate de clar.

10. LEGEA CONECTÅRII Liderii î¡i cuceresc inima înainte de a-¡i cere ajutorul .................... 95 Elizabeth Master a fost o maestrå a acestei legi. Dacå so¡ul ei Bob ar fi fåcut la fel, ar fi putut deveni cel de-al 43-lea pre¿edinte al Statelor Unite. Aceasta este Legea Conectårii. 11. LEGEA CERCULUI INTERN Poten¡ialul unui lider este determinat de cei care îi sunt apropia¡i.................................... 103 John utiliza deja la maxim managementul timpului, dar vroia så realizeze ¿i mai mult. Prioritå¡ile lui erau stabilite deja una câte una, dar minutele unei zile tot nu erau suficiente. Cum a reu¿it så treacå peste acest impas? A aplicat Legea Cercului Intern.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

12. LEGEA DELEGÅRII Numai liderii încrezåtori pot oferi for¡å ¿i altora .......................... 112 Henry Ford este considerat un model de urmat pentru afacerea americanå prin modul în care a revolu¡ionat industria automobilisticå. Deci ce a putut så-l dea înapoi atât de mult încât fiul såu s-a temut cå Ford Motor va da faliment? Ford a fost prizonierul Legii Delegårii. 13. LEGEA MULTIPLICÅRII Numai un lider poate forma alt lider ................................................ 121 Ce au în comun antrenorii echipelor din NFL? Arta de a conduce nu o po¡i atribui decât câtorva dintre mentori. Acest aspect se aplicå ¿i în cazul directorilor executivi. Mai bine de 80% dintre lideri sunt rezultatul Legii Multiplicårii. 14. LEGEA ACCEPTÅRII Oamenii acceptå mai întâi liderul ¿i de-abia apoi viziunea ........ 129 Prima datå când Judy Estrim ¿i-a pornit propria afacere, a avut nevoie de ¿ase luni pentru a gåsi bani. A doua oarå i-au fost necesare doar ¿ase minute. Diferen¡a se pune pe seama Legii Acceptårii. 15. LEGEA VICTORIEI Liderii gåsesc întotdeauna o modalitate pentru ca echipa lor så învingå........................................................... 136 Cine a salvat Anglia de Blitz, cine a distrus apartheidul în Africa de Sud ¿i cum au reu¿it så fie campioni de atâtea ori Chicago Bulls? ¥n toate cele trei cazuri råspunsul este acela¿i. Liderii care au respectat Legea Victoriei. 16. LEGEA MARELUI AV Momentul propice este prietenul cel mai bun al unui lider........ 146 Jaime Escalante a fost numit cel mai bun profesor al Americii. Dar talentul lui de a preda este pe jumåtate doar poveste. Succesul lui ¿i al Liceului Garfield se bazeazå pe aceastå lege. 17. LEGEA PRIORITÅºILOR Liderii ¿tiu cå a fi activ nu înseamnå neapårat ¿i a avea succes .... 154 Jack Welch a preluat o companie care avea rezultate medii ¿i a fåcut din ea o companie de top. Ce a fåcut pentru a ob¡ine acest lucru? A aplicat evident Legea Prioritå¡ilor.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

18. LEGEA SACRIFICIULUI Un lider trebuie så ¿tie så renun¡e pentru a evolua....................... 161 Era una din persoanele care criticau cu vehemen¡å interven¡ia statului în afacerile private. ªi atunci cum se face cå a mers în fa¡a Congresului cu pålåria într-o mânå, cerând un împrumut garantat de stat? El a ac¡ionat a¿a pentru cå a în¡eles Legea Sacrificiului. 19. LEGEA SINCRONIZÅRII Momentul în care preiei conducerea este la fel de important ca direc¡ia în care mergi ¿i modalitå¡ile prin care faci un anumit lucru ............................................................ 169 A fost ales Pre¿edinte datoritå ei. A pierdut aceastå pozi¡ie din cauza ei. Ce este acest lucru? Ceva care se poate interpune între dumneavoastrå ¿i capacitatea dumneavoastrå de a conduce eficient. Este Legea Sincronizårii. 20. LEGEA DEZVOLTÅRII EXPLOZIVE Pentru dezvoltare, fi¡i liderul celor care vå urmeazå – pentru multiplicare, fi¡i liderul altor lideri ..................................... 178 Cum a reu¿it un om într-o ¡arå în curs de dezvoltare så-¿i måreascå organiza¡ia de la 700 de persoane la 14 000 în numai ¿apte ani? A reu¿it acest lucru folosind matematica liderilor. Aceasta este secretul Legii Dezvoltårii Explozive. 21. LEGEA MOªTENIRII Valoarea permanentå a unui Lider se måsoarå prin intermediul succesorilor lui .................................. 185 De multe ori când directorii påråsesc companiile, acestea intrå într-o perioadå de declin. Dar când Roberto Goiuzeta a murit, Coca Cola a råmas nemi¿catå pe pozi¡ii. De ce? ¥nainte de moartea sa, Goiuzeta a aplicat Legea Mo¿tenirii. Concluzii ................................................................................................. 193

CUVÂNT ¥NAINTE Ve¡i iubi aceastå carte – fie cå este prima sau a cincizecea carte despre ¿tiin¡a conducerii – pentru cå pute¡i aplica imediat principiile ¿i procedurile prezentate aici în via¡a dumneavoastrå personalå, de familie ¿i de afaceri. Cartea nu vorbe¿te despre „un turn de filde¿“. În schimb, ea abordeazå o mul¡ime de principii care pot så î¡i schimbe via¡a, confirmate de experien¡ele reale ale lui John Maxwell sau ale celorlalte persoane despre care scrie autorul. Cele 21 de legi supreme ale liderului este o declara¡ie de sus¡inere puternicå ¿i necondi¡ionatå a unor legi fårå vârstå pe care pur ¿i simplu trebuie så le respecta¡i pentru a fi un lider apreciat – acaså, la servici, în bisericå, sau oriunde vå pute¡i exercita aptitudinea de a conduce. ¥n fiecare capitol, John reu¿e¿te så accentueze esen¡a fiecårei legi, aråtându-vå prin exemple de succese ¿i e¿ecuri, cum poate fi aplicatå aceastå lege pentru a ob¡ine rezultate pozitive. Dacå sunte¡i un elev sârguincios pute¡i învå¡a toate cele 21 de legi ¿i le ¿i pute¡i pune în practicå. Lec¡iile lui Maxwell sunt o comoarå nepre¡uitå ¿i reu¿e¿te så prezinte totul atât de simplu! Imediat ce ve¡i aplica aceste legi, ve¡i observa cum liderii din jurul dumneavoastrå respectå aceste legi sau le încalcå. Vå recomand aceastå carte din toatå inima. Este o lecturå utilå, u¿oarå, clarå ¿i totu¿i atât de profundå. Este plinå de speran¡å, încurajare ¿i proceduri specifice. Direc¡iile clare, precise, trasate în aceastå carte vå oferå instrumentele necesare pentru a fi un lider apreciat. Dacå sunte¡i doar un începåtor în ¿tiin¡a conducerii, atunci aceastå carte va marca începutul carierei dumneavoastrå ca lider. Dacå ave¡i experien¡å ca lider, atunci aceastå carte va face din dumneavoastrå un lider ¿i mai bun. Este extraordinarå. Zig Ziglar

INTRODUCERE Am privilegiul de a preda ¿tiin¡a conducerii în toatå ¡ara ¿i în întreaga lume ¿i deseori am ocazia de a discuta cu cei care participå la conferin¡ele mele pentru a doua, a treia ¿i chiar a patra oarå. La o conferin¡å recentå în SUA, un bårbat la vreo 50 de ani, pe care îl întâlnisem cu câ¡iva ani în urmå, a venit så-mi vorbeascå în timpul unei pauze. Mi-a luat mâna ¿i mi-a strâns-o puternic. „Când am aflat ce înseamnå ¿tiin¡a conducerii, via¡a mea s-a schimbat“, mi-a zis el. „Dar a¿ da orice så te fi auzit acum 20 de ani.“ „ Nu spune asta“, i-am råspuns eu zâmbind. „Ce vrei så zici?“ m-a întrebat el atunci. „A¿ fi realizat atât de multe! Dacå a¿ fi ¿tiut principiile ¿tiin¡ei conducerii acum 20 de ani, via¡a mea ar aråta diferit. Legile tale mi-au oferit o nouå viziune. Mi-au stârnit dorin¡a de a învå¡a mai multe despre ¿tiin¡a cpnducerii ¿i de a-mi împlini visele. Dacå le-a¿ fi cunoscut acum 20 de ani, a¿ fi putut så fac lucruri care îmi påreau imposibile la vremea aceea.“ „Poate,“ i-am råspuns eu. „Dar acum 20 de ani, eu nu a¿ fi putut så î¡i spun nimic. Pentru cå e nevoie de o via¡å de om ca så descoperi ¿i så aplici astfel de legi.“ Acum când scriu toate acestea, am împlinit 51 de ani. Mai bine de 30 de ani am ocupat func¡ii de conducere. Am întemeiat patru companii. Iar timpul ¿i energia mea le dedic în întregime acelor lucruri care au o influen¡å pozitivå asupra vie¡ii celorlal¡i. Inså am fåcut ¿i multe gre¿eli de-a lungul timpului, mai multe decât i¿i imagineazå oamenii. Fiecare e¿ec ¿i fiecare succes s-a transformat într-o lec¡ie valoroaså. ¥n timpul conferin¡elor mele, oamenii må roagå adesea så le definesc esen¡a ¿tiin¡ei conducerii. „Dacå ar fi så extragi esen¡ialul din tot ce ai învå¡at pânå acum despre arta conducerii, cam ce ne-ai spune?“ Cartea de fa¡å reprezintå råspunsul la aceastå întrebare. A fost nevoie de o via¡å întreagå pentru a descoperi cele 21 de legi supreme ale liderului. Dorin¡a mea este så vi le împårtå¿esc într-o formå cât mai clarå ¿i mai simplå. ªi nimeni nu se va supåra dacå o så ne ¿i distråm în tot acest timp.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

Unul din adevårurile cele mai importante descoperite de-a lungul vie¡ii mele este urmåtorul: ªtiin¡a conducerii este aceea¿i, indiferent de timp ¿i spa¡iu. Vremurile se schimbå. Tehnologia savanseazå. Culturile sunt diferite. Dar principiile ¿tiin¡ei conducerii sunt acelea¿i peste tot – la grecii antici, în Vechiul Testament, la armatele din ultimii douå sute de ani, la liderii Europei moderne, la preo¡ii bisericilor locale sau la oamenii de afaceri care dominå economia mondialå. Aceste legi au rezistat testului timpului. Sunt incontestabile. Pe måsurå ce ve¡i citi capitolele urmåtoare, vå rog sa re¡ine¡i patru idei: 1. 2.

Legile pot fi învå¡ate. Unele sunt mai u¿or de învå¡at ¿i de aplicat, dar pe ansamblu toate sunt comprehensibile. Legile func¡ioneazå independent. Fiecare lege le completeazå pe celelalte, dar nu e nevoie så înve¡i o anumitå lege pentru a o în¡elege pe alta. Aplicarea legilor are consecin¡e. Dacå le aplica¡i, oamenii vå vor urma. Dacå le ignora¡i sau le încålca¡i, nu ve¡i avea capacitatea de a-i conduce pe ceilal¡i. Aceste legi stau la baza ¿tiin¡ei conducerii. Imediat ce a¡i învå¡at principiile, trebuie så le exersa¡i ¿i så le aplica¡i.

Fie cå sunte¡i doar un proaspåt învå¡åcel care a început så descopere impactul ¿tiin¡ei conducerii, fie cå sunte¡i un lider înnåscut care are deja sus¡inåtori, pute¡i de acum så deveni¡i un lider ¿i mai bun. Citind aceastå carte, e posibil så realiza¡i cå o parte dintre ele deja le aplica¡i eficient. Altele vå vor aråta puncte slabe de care nu ¿tia¡i, dar cu cât ve¡i învå¡a mai multe, cu atât ve¡i fi un lider mai bun. Fiecare lege este ca o unealtå care vå a¿teaptå så o folosi¡i pentru a vå împlini visele. Chiar ¿i una singurå de ve¡i alege, tot ve¡i deveni mai buni. Dar dacå le ve¡i învå¡a pe toate, oamenii vå vor urma bucuro¿i. Acum haide¡i så le descoperim împreunå.

PRIMA LEGE

LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Aptitudinea de a fi lider determinå nivelul de eficien¡å al unei persoane

desea în deschiderea conferin¡elor mele le explic oamenilor Legea Pragului Limitativ, pentru cå aceasta îi ajutå så în¡eleagå valoarea ¿tiin¡ei conducerii. Dacå reu¿e¿ti så prinzi esen¡a acestei legi, po¡i observa impactul incredibil al acestei ¿tiin¡e asupra tuturor aspectelor vie¡ii. Aceasta poate fi exprimatå astfel: Aptitudinea de a conduce determinå pragul de eficien¡å al unei persoane. Dacå aceastå aptitudine este mai slab conturatå, atunci ¿i poten¡ialul este mai scåzut. Dacå este mai puetrnicå, atunci ¿i eficien¡a este mai mare. Så vå dau un exemplu: dacå aptitudinea de a conduce se situeazå undeva pe la nivelul 8, atunci eficien¡a dumneavoastrå nu poate depå¿i niciodatå nivelul 7. Aptitudinea pentru conducere determinå întotdeauna eficien¡a dumneavoastrå ¿i impactul poten¡ial asupra organiza¡iei dumneavoastrå. O så vå spun o poveste care ilustreazå aceastå lege. ¥n 1930, doi fra¡i tineri, Dick ¿i Maurice, s-au mutat din New Hampshire în California, în cåutarea Visului American. De-abia ie¿iserå de pe båncile liceului ¿i oportunitå¡ile din ora¿ul natal erau foarte pu¡ine. A¿a cå s-au îndreptat cåtre Hollywood, unde ¿i-au gåsit de lucru pe un platou de filmare. Dupå o vreme, spiritul lor întreprinzåtor ¿i interesul pentru lumea spectacolului i-a determinat så deschidå un teatru în Glendale, un orå¿el la nord de Hollywood. Dar în ciuda eforturilor lor, afacerea nu a fost deloc profitabilå. ¥n cei patru ani in care au condus teatrul, nu au fost în stare så adune bani suficien¡i så plåteascå chiria de 100 de dolari cerutå de proprietar.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

O NOUÅ OPORTUNITATE Dorin¡a fra¡ilor de a avea succes era mare, a¿a cå nu au renun¡at så caute ¿i alte oportunitå¡i de afaceri. ¥n 1937, au dat în sfâr¿it peste ceva ce pårea a fi o adevåratå loviturå. Au deschis un un mic restaurant în aer liber în Pasadena, chiar la est de Glendale. Oamenii din sudul Californiei deveniserå dependen¡i de ma¿inile lor, fapt care începuse deja så fie asimilat de cultura ¿i afacerile americane. Restaurantele drive-in reprezentau un fenomen care apåruse la începutul anilor ’30 ¿i care devenea din ce în ce mai popular. ¥n loc så cineze într-un restaurant acoperit, oamenii preferau så vinå cu ma¿ina în spa¡ii de parcare amenajate special în aer liber, ¿i amplasate în jurul unui mic restaurant, unde comandau ¿i primeau masa pe tåvi aduse chiar în ma¿ina lor. Mâncarea era servitå în farfurii de por¡elan, iar vesela era din metal. Ideea se potrivea acelei perioade, în care totul se petrecea într-un ritm din ce în ce mai dinamic. Micul restaurant al lui Dick ¿i Maurice a avut mare succes ¿i prin anii ’40 s-au hotårât så-¿i mute afacerea în San Bernardino, un orå¿el în plinå dezvoltare, situat la 50 de mile de Los Angeles. Au construit un complex mai mare ¿i ¿i-au extins meniul, pe lângå hot-dog, cartofi ¿i shake-uri, au introdus friptura de vacå, sandvi¿uri cu porc, hamburgeri ¿i alte preparate. Afacerea lor a explodat. Vânzårile anuale au atins suma de 200000 de dolari, iar profitul celor doi fra¡i a fost de 50000 de dolari - sumå care i-a propulsat în elita financiarå a ora¿ului. ¥n 1948, intui¡ia le spune cå schimbarea plute¿te în aer, astfel încât aduc anumite modificåri afacerii lor. Au eliminat locurile pentru ma¿ini ¿i au început så serveascå doar clien¡ii care mergeau pe jos. ¥n acela¿i timp, au dinamizat tot procesul de servire. Au redus meniul ¿i s-au concentrat asupra vânzårii de hamburgeri. Au eliminat farfuriile, paharele din sticlå ¿i vesela din metal, alegând în schimb produsele pe bazå de hârtie. ªi-au redus costurile ¿i evident pre¡urile. Au creat ¿i a¿a numitul Sistem Rapid de Servire. Bucåtåria se transformase într-o linie de asamblare, unde fiecare lucråtor cåuta så efectueze opera¡iunile care îi reveneau cu vitezå maximå. ºelul lor era så serveascå o comandå în 30 de secunde ¿i chiar mai pu¡in. ªi au reu¿it. Pe la mijlocul anilor ’50, cifra lor de afaceri era de 350000 de dolari, iar profitul lui Dick ¿i Maurice a atins suma de 100000 de dolari pe an.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

Cine erau ace¿ti doi fra¡i? în acele zile, puteai afla mergând cu ma¿ina pânå la micul lor restaurant de la intersec¡ia stråzilor 14 ¿i E din San Bernardino. Chiar în fa¡a micii clådiri octogonale atârna o reclamå luminoaså pe care scria simplu McDONALD’S HAMBURGERS. Dick ¿i Maurice McDonald dåduserå lovitura, iar restul e, cum se spune, doar istorie! Nimic mai neadevårat. Fra¡ii McDonald nu au mers nicodatå mai departe, deoarece abilitatea lor scåzutå de a conduce punea o piedicå în calea succesului adevårat.

POVESTEA DIN SPATELE POVEªTII E adevårat cå fra¡ii McDonald erau asigura¡i din punct de vedere financiar. Aveau una din cele mai profitabile afaceri cu restaurante din ¡arå ¿i sim¡eau cå nu au timp suficient pentru a se bucura de banii pe care îi câ¿tigau. Geniul lor se regåsea în organizarea serviciului oferit consumatorilor. Acest talent i-a ajutat în crearea unui nou sistem în domeniul servirii båuturilor ¿i preparatelor diverse. De fapt, talentul lor era atât de cunoscut în domeniul acestor servicii încât oameni din întreaga ¡arå au început så le scrie ¿i så-i viziteze pentru a afla mai multe despre metoda lor. La un moment dat, numårul scrisorilor ¿i al apelurilor a ajuns la trei sute pe lunå. Astfel a luat na¿tere ideea de a scoate pe pia¡å conceptul McDonald. Ideea francizei în domeniul restaurantelor nu era nouå. Fusese aplicatå deja de câteva decenii. Pentru fra¡ii McDonald reprezenta o modalitate de a face bani fårå a fi nevoi¡i så mai deschidå încå un restaurant. ¥n 1952 au fåcut primii pa¿i pe aceastå cale, dar eforturile lor s-au soldat cu un e¿ec. Motivul a fost unul foarte simplu. Le lipsea talentul de lideri pentru a deveni eficien¡i. Dick ¿i Maurice erau ni¿te proprietari de restaurant foarte buni. ¥n¡elegeau cum se conduce o afacere, cum så-¿i facå sistemul de func¡ionare mai eficient, så reducå costurile ¿i så creascå profiturile. Erau ni¿te manageri eficien¡i. Dar nu erau lideri. Grila lor de gândire era destul de limitatå din acest punct de vedere. ¥n plin succes, Dick ¿i Maurice au fost învin¿i de Legea Pragului.

FRAºII PARTENERI CU UN LIDER ¥n 1954 cei doi fra¡i s-au împrietenit cu Ray Kroc, care era un lider. Kroc era proprietarul unei mici companii, care vindea ma¿ini pentru prepararea shake-urilor din lapte. Auzise de fra¡ii McDonald.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

Restaurantul lor era unul din cei mai buni clien¡i. De îndatå ce i-a vizitat ¿i-a dat seama de poten¡ialul acestuia. ¥n mintea sa deja vedea acest tip de restaurant råspândit în toatå ¡ara. Curând a încheiat o în¡elegere cu fra¡ii McDonald ¿i în 1955 pune bazele Sistemului McDonald’s, Inc. (mai târziu numit Corpora¡ia McDonald). Kroc a cumpårat imediat drepturile de francizå pentru a folosi afacerea drept model ¿i prototip. Apoi a început så-¿i formeze o echipå ¿i så construiascå o organiza¡ie care så se extindå la nivel na¡ional. A recrutat ¿i a angajat persoanele cele mai descurcåre¡e ¿i pe måsurå ce echipa sa se dezvolta, oamenii såi aduceau noi persoane care aveau poten¡ial de lideri. ¥n primii ani, Kroc a sacrificat multe. De¿i era un bårbat trecut de 50 de ani, muncea ore întregi a¿a cum fåcea ¿i când era doar un simplu începåtor în afaceri. A eliminat din programul såu multe distrac¡ii, printre care ¿i orele de la clubul såu favorit de golf. ¥n primii opt ani nu a primit nici un fel de salariu. ªi asta nu a fost tot. A împrumutat bani de la bancå, garantând cu propria asigurare de via¡å pentru a acoperi salariile câtorva lideri cheie pe care ¿i-i dorea în echipa sa. Sacrificiile ¿i calitå¡ile de lider l-au råsplå tit în cele din urmå. ¥n 1961, pentru suma de 2.7 milioane de dolari, Kroc a cumpårat drepturile exlusive pentru McDonald, marcând astfel începutul unui proces care avea så ducå acest nume în întreaga lume. Este evident cå aptitudinea lui Ray de a conduce era situatå la un nivel superior fa¡å de cel al predecesorilor såi. ¥n perioada în care Dick ¿i Maurice încercaserå så aplice sistemul francizei, au reu¿it så vândå conceptul lor de servire doar unui numår de 15 cumpåråtori, din care numai 10 au deschis practic restaurante. ªi chiar ¿i la acest nivel, viziunea ¿i poten¡ialul lor de lideri s-a dovedit a fi limitat. De exemplu, în cazul primei francize, Neil Fox din Phoenix le-a spus celor doi fra¡i cå vrea så-¿i numeascå restaurantul McDonald. Råspunsul lui Dick a fost: „La ce bun? Oricum numele åsta nu înseamnå nimic în Phoenix!“ Pe de altå parte, poten¡ialul de lider al lui Ray Kroc era foarte promi¡åtor. ¥ntre 1955 ¿i 1959, Kroc a reu¿it så deschidå 100 de restaurante. Patru ani mai târziu numårul lor a ajuns la 500. Aståzi compania a deschis mai bine de 21 000 de restaurante în nu mai pu¡in de 100 de ¡åri. Abilitatea de a conduce – sau mai bine zis lipsa acesteia – a fost pragul care a determinat eficien¡a fra¡ilor McDonald.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

SUCCES FÅRÅ APTITUDINEA DE A CONDUCE Eu am credin¡a cå succesul existå în stare latentå în fiecare dintre noi. Dar mai cred ¿i cå succesul personal fårå a avea talent de lider aduce cu sine doar o eficien¡å minimå. Impactul unei persoane depinde foarte mult de talentul såu de conducåtor. Cu cât vrei så urci mai sus ai nevoie ¿i mai Cu cât vrei så urci mult de acest talent. Cu cât î¡i dore¿ti mai sus ai nevoie ¿i ca impactul så fie mai puternic, cu atât mai mult de acest influen¡a ta trebuie så fie mai mare. talent. Cu cât î¡i Realizårile personale depind de capa- dore¿ti ca impactul så fie mai puternic, cu citatea dumneavoastrå de a-i conduce atât influen¡a ta pe al¡ii. trebuie så fie mai O så vå explic imediat ce vreau så mare. spun. Så presupunem cå pe o scarå de la 1 la 10, succesul dumneavoastrå se situeazå la nivelul 8. Este un nivel bun. Cam aici se situau ¿i fra¡ii McDonald. Så presupunem înså cå abilitatea de a-i conduce pe ceilal¡i este la nivelul 1. Nivelul eficien¡ei este prezentat grafic mai jos:

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

Pentru a cre¿te nivelul de eficien¡å, ave¡i mai multe op¡iuni. Pute¡i munci din greu pentru a atinge nivelul maxim de succes ¿i excelen¡å – nivelul 10. Este posibil så reu¿i¡i acest lucru, de¿i Legea Recompenselor Diminuate spune cå efortul depus pentru a recupera aceste douå puncte poate însemna mai multå energie decât cea cheltuitå în ob¡inerea primelor opt. Dacå nu a¡i precupe¡i nici un efort, atunci e posibil ca succesul dumneavoastrå så î¿i adauge cele 25 de procente. Dar mai ave¡i ¿i o altå op¡iune. Så presupunem cå munci¡i din greu pentru a spori nivelul la care se poate dezvolta poten¡ialul dumneavoastrå de lider. Cu timpul, vå ve¡i transforma într-un lider ¿i în cele din urmå aptitudinea de a conduce atinge nivelul 6. Grafic, rezultatul ar aråta cam a¿a:

Prin dezvoltarea acestei aptitudini – fårå a spori nivelul de succes – eficien¡a dumneavoastrå cre¿te cu 500 de procente! Iar

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

dacå atinge¡i nivelul 8 ¿i din acest punct de vedere echivalent cu nivelul succesului, eficien¡a cre¿te cu 700 de procente. Aptitudinea de a conduce are efect de multiplicare. Am våzut de multe ori impactul acesteia asupra diverselor afaceri ¿i organiza¡ii, chiar ¿i non-profit. De aceea în ultimii 20 de ani am ales så predau ¿tiin¡a conducerii.

PENTRU A SCHIMBA DIRECºIA ORGANIZAºIEI, SCHIMBÅ LIDERUL Aptitudinea pentru ¿tiin¡a conducerii va reprezenta întotdeauna pragul care determinå eficien¡a personalå ¿i organiza¡ionalå. Dacå este puternic conturatå, pragul de limitare va fi situat la un nivel superior. ¥n caz contrar organiza¡ia va fi ¿i ea limitatå. De aceea, în perioade dificile, organiza¡iile au tendin¡a de a-¿i schimba liderul. Când o ¡arå trece printr-o perioadå de crizå, se alege un nou pre¿edinte. Când situa¡ia financiarå a unei companii este în declin, un nou manager este angajat. Când o parohie de-abia se men¡ine la suprafa¡å, se cautå un pastor nou. Când o echipå sportivå pierde meci dupå meci, schimbåm antrenorul. Rela¡ia dintre ¿tiin¡a conducerii ¿i eficien¡å este evidentå în sport. De Eficacitatea personalå ¿i organiza¡ionalå exemplu, så luåm cazul unei este direct organiza¡ii sportive profesioniste; în propor¡ionalå cu aceastå situa¡ie, talentul reprezintå for¡a conducerii. rareori o problemå. Aproape toate echipele au jucåtori talenta¡i. ¥nså antrenorul ¿i talentul såu de conducåtor – precum ¿i jucåtorii cheie – scot echipa din anonimat. Pentru a modifica eficien¡a unei echipe, dezvolta¡i liderul din antrenor. Aceasta este Legea Pragului. O echipå sportivå care exemplificå aceastå lege este Notre Dame. Echipele de fotbal de la Notre Dame au câ¿tigat de-a lungul anilor cele mai multe campionate na¡ionale. Mai mult de trei sferturi dintre jocurile sus¡inute de acestea s-au soldat cu victorii (deci un procent incredibil de 0.759). De fapt, doi dintre fo¿tii antrenori principali, Knute Rockene ¿i Frank Leahy, de¡in cel mai mare procent de meciuri câ¿tigate din istoria NCAA. La începutul anilor ’80, Notre Dame l-a angajat pe Gerri Faust ca antrenor principal al echipei de fotbal. Predecesorii såi fuseserå doi antrenori talenta¡i: Ara Parseyhan ¿i Dan Devine, care

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

câ¿tigaserå împreunå cu echipa multe campionate na¡ionale ¿i care au fost inclu¿i ¿i în Galeria de Onoare a Federa¡iei Na¡ionale de Fotbal. ¥nainte de a veni la Notre Dame, Faust ob¡inuse un incredibil record de 174-17-2 (victorii, înfrângeri, remize) în timpul celor 18 ani cât fusese antrenor al echipei Liceului Moeller. Echipa sa nu a putut fi învinså 7 sezoane la rând ¿i a câ¿tigat de 6 ori campionatul statului Ohio. Patru echipe dintre cele pe care lea antrenat el au fost considerate ca unele dintre cele mai bune din ¡arå. Când a ajuns înså la Notre Dame, nu a trecut multå vreme pânå când oamenii au realizat cå nu putea så facå fa¡å. ¥n calitate de antrenor ¿i strateg, era eficient, dar nu poseda ¿tiin¡a conducerii corespunzåtoare nivelului de colegiu. ¥n primele cinci sezoane de la universitate, a ob¡inut un record de 30-26-1, deci un procentaj de meciuri câ¿tigate de numai 0.535, fapt care se întâmpla în istoria de 101 ani a echipei Notre Dame, pentru a treia oarå. Dupå acest e¿ec, Faust a mai antrenat o singurå echipå universitarå, cea a universitå¡ii Akron ¿i ¿i-a încheiat cariera cu un rezultat negativ de 43-53-3. El este un alt exemplu al importan¡ei primei legi. Oriunde te ui¡i, descoperi oameni de¿tep¡i, talenta¡i, de succes, care nu pot merge mai departe din cauza abilitå¡ii lor limitate de a conduce. De exemplu, când Apple a apårut la sfâr¿itul anilor 70, creierul din spatele computerelor Apple era Steve Wozniak. Totu¿i înclina¡ia lui pentru conducere era destul de slabå, spre deosebire de cea a partenerului såu, Steve Jobs. ªtiin¡a sa de a conduce era atât de bine puså la punct încât a reu¿it så construiascå o organiza¡ie interna¡ionalå a cårei valoare este un numår cu 9 zeouri. Acum câ¡iva ani, l-am întâlnit pe Don Stephenson, pre¿edintele companiei de consultan¡å Global Hospitality Resources, Inc, din San Diego, California. ¥n timp ce luam prânzul, l-am întrebat despre organiza¡ia sa. ¥n prezent aceasta se axeazå în principal pe Oriunde te ui¡i, consulta¡ii, dar la început obi¿nuia så descoperi oameni de¿tep¡i, talenta¡i, de preia conducerea diverselor hoteluri ¿i succes, care nu pot complexe care se aflau într-o crizå merge mai departe financiarå. Au supervizat astfel multe din cauza abilitå¡ii companii celebre, una din ele fiind La lor limitate de a Costa din sudul Californiei. conduce. Don spunea cå ori de câte ori preluau conducerea unei firme fåceau întotdeauna douå lucruri: în primul rând angaja¡ii erau pregåti¡i pentru a oferi clien¡ilor

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

servicii cât mai bune, în al doilea rând concediau managerul. Când mi-a spus asta, la început am fost surprins: “¥ntotdeauna îl concedia¡i?” “De fiecare datå?” “Da, de fiecare datå.”, a mai spus el “Dar bånuiesc cå mai întâi discuta¡i cu el – så vede¡i dacå este un bun manager?!” “Nu,” mi-a råspuns el. “Dacå ar fi fost un manager bun, firma nu ar fi ajuns în situa¡ia aceea.” ªi-atunci mi-am zis. “Evident, Legea Pragului a func¡ionat ¿i de data asta!” Pentru a atinge nivelul cel mai înalt de eficien¡å, trebuie så împinge¡i acest prag cât mai sus – într-un fel sau altul. Vestea bunå e cå nu mai este obligatoriu acum så concediezi managerul. A¿a cum eu spun cå existå un prag, vå garantez cå acest prag poate fi împins cât mai sus – de modul cum pute¡i face acest lucru se ocupå înså o altå lege.