Cele 21 de legi supreme ale liderului - John C. Maxwell by Editura Amaltea

Cuprins k

Cuvânt înainte de Stephen R. Covey Mulţumiri Introducere

11 13 14

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV 19 Abilitatea de leadership determină nivelul de eficienţă pe care îl are o anumită persoană Fraţii Dick și Maurice McDonald au fost cât pe ce să trăiască visul american – fără să reușească însă. În schimb, un tip pe nume Ray a izbutit, exact cu firma pe care ei au înfiinţat-o. Eșecul s-a datorat faptului că nu au ţinut cont de Legea Pragului Limitativ. 2. LEGEA INFLUENȚEI 29 Adevărata unitate de măsură a leadershipului este influența – nici mai mult, nici mai puțin Abraham Lincoln și-a început cariera de la gradul de căpitan, însă la sfârșitul războiului era doar soldat. Ce s-a întâmplat? Totul a fost pur și simplu consecinţa Legii Influenţei. 3. LEGEA PROCESULUI 41 Capacităţile de lider se dezvoltă în fiecare zi, nu într-o singură zi Theodore Roosevelt a contribuit la crearea unei puteri mondiale, a câștigat Premiul Nobel pentru Pace și a devenit președinte al Statelor Unite. Însă nici măcar nu am fi auzit astăzi de el dacă nu ar fi respectat Legea Procesului. 5

6 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

4. LEGEA NAVIGAŢIEI

53 Oricine poate să ţină cârma unei nave, dar numai un lider stabilește cursul Folosind o strategie greșită, Scott și-a condus echipa de pasionaţi de aventură până la capătul pământului – dar și la moarte. Cu toţii ar fi trăit dacă liderul lor ar fi știut în ce constă Legea Navigaţiei și ar fi respectat-o.

5. LEGEA ADĂUGĂRII DE VALOARE

65 Liderii adaugă valoare deservindu-i pe cei din jur Ce director general al unei mari companii lucrează la o masă pliantă, răspunde singur la telefonul fix, stă de vorbă cu angajaţii cât mai des posibil și este criticat de cei de pe Wall Street fiindcă este prea bun cu propriii angajaţi? Acel tip de lider care înţelege Legea Adăugării de Valoare.

6. LEGEA BAZEI SOLIDE

Încrederea reprezintă fundamentul leadershipului Dacă Robert McNamara ar fi știut în ce constă Legea Bazei Solide, războiul din Vietnam – și toate consecinţele lui – ar fi avut o turnură diferită.

7. LEGEA RESPECTULUI

Oamenii urmează în mod natural lideri mai puternici decât ei Nimeni nu îi dădea șanse de reușită, din nici un punct de vedere, însă mii de oameni au considerat-o liderul lor. De ce? Fiindcă nu au putut trece cu vederea Legea Respectului.

8. LEGEA INTUIŢIEI 104 Conducătorii evaluează totul prin prisma înclinaţiei pe care o au către leadership Cum a reușit Steve Jobs să reinventeze compania Apple și să o ajute să evolueze? Răspunsul poate fi găsit în Legea Intuiţiei.

Cuprins

9. LEGEA MAGNETISMULUI 120 De tine depinde pe cine atragi Cum a reușit armata Confederaţiei – nu foarte numeroasă și nici echipată corespunzător – să reziste atât de mult în faţa puternicei armate a unioniștilor? Prima avea generali mai buni. De ce avea generali mai buni? Este foarte clar dacă studiem Legea Magnetismului. 10. LEGEA CONECTĂRII 130 Liderii ating inima oamenilor înainte să ceară o mână de ajutor Ca tânăr lider, John și-a dat seama că cea mai influentă persoană din organizaţia sa îi putea submina abilitatea de a conduce. Așadar, ce măsuri a luat? A reușit să ajungă la cine trebuia, folosind Legea Conectării. 11. LEGEA CERCULUI INTERIOR 143 Potenţialul unui lider este determinat de cei apropiaţi lui Lance Armstrong este considerat cel mai mare ciclist din toate timpurile. Oamenii îi recunosc tăria și știu cât de dur se antrena. Trec însă cu vederea modul în care a aplicat Legea Cercului Interior. 12. LEGEA DELEGĂRII AUTORITĂȚII

156

Doar liderii siguri pe ei le acordă celor din jur putere Henry Ford este considerat o adevărată legendă în mediul de business american, fiindcă a revoluţionat industria automobilelor. Așadar, din ce cauză a greșit atât de tare încât fiul său se temea că Ford Motor Company va dispărea de pe piaţă? Nu a pus în practică Legea Delegării Autorităţii.

13. LEGEA IMAGINII 169 Oamenii fac ceea ce văd Soldaţii din compania Easy au rezistat atacurilor nemţilor în bătălia de la Bulge și i-au distrus lui Hitler ultima speranţă de a stopa avansul trupelor aliate. Au fost capabili să facă acest lucru fiindcă liderii lor au adoptat Legea Imaginii.

8 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

14. LEGEA ACCEPTĂRII 184 Oamenii acceptă mai întâi liderul și abia după aceea viziunea sa Au obţinut libertatea protestând pasiv, chiar cu preţul vieţii a mii de oameni. Ce i-a inspirat să facă un asemenea lucru? Legea Acceptării. 15. LEGEA VICTORIEI 194 Liderii găsesc întotdeauna o cale de a-și conduce echipa către victorie Ce anume i-a ajutat pe englezi să îi învingă pe nemţi, de ce a fost abolit apartheidul în Africa de Sud și cum a câștigat Chicago Bulls mai multe campionate? În toate trei cazurile răspunsul este același. Liderii lor au aplicat Legea Victoriei. 16. LEGEA ELANULUI 207 Elanul este cel mai bun prieten al liderului Un film de două minute a arătat cât de puternică este o companie de tehnologie în domeniul animaţiei. Nu a făcut decât să declanșeze puterea elanului – și să aducă venituri de miliarde de dolari. 17. LEGEA PRIORITĂȚILOR 220 Liderii înțeleg că a avea activitate nu echivalează cu a avea realizări Unii l-au considerat vrăjitor. Priorităţile sale erau atât de bine definite încât dacă îi spuneai o dată și o oră, îţi putea zice ce tip de antrenament făceau jucătorii săi și de ce. Au câștigat cu el zece campionate. Ce poate face pentru tine Legea Priorităţilor? 18. LEGEA SACRIFICIULUI

230 Un lider trebuie să renunțe întotdeauna la ceva pentru a putea avansa La ce anume ai renunţa pentru oamenii care te urmează? Liderul din exemplul nostru și-a sacrificat propria viaţă. De ce? Fiindcă a înţeles puterea și importanţa Legii Sacrificiului.

19. LEGEA MOMENTULUI OPORTUN 243 Momentul în care conduci este la fel de important ca tot ceea ce faci și ca direcţia în care te îndrepţi Liderii de la toate nivelurile au greșit: primarul, guvernatorul, secretarul de cabinet și chiar și președintele. Nici unul dintre ei nu a înţeles potenţialul dezastru care apare ca urmare a faptului că un lider încalcă Legea Momentului Oportun.

Cuprins

20. LEGEA DEZVOLTĂRII EXPLOZIVE 254 Pentru a crește nivelul de dezvoltare, condu susținători. Pentru a-l multiplica, condu lideri Este posibil să instruiești peste un milion de oameni din întreaga lume? Da, dacă te iei după toate calculele făcute de un lider. Acesta este secretul Legii Dezvoltării Explozive. 21. LEGEA MOȘTENIRII 266 Valoarea pe termen lung a unui lider se măsoară prin ceea ce lasă în urma lui Ce vor spune despre tine cei care vor participa la înmormântarea ta? Tot ceea ce vor spune mâine depinde de modul în care trăiești chiar acum și de măsura în care pui în practică Legea Moștenirii. Concluzie Anexa A: Evaluarea celor 21 de legi ale leadershipului Anexa B: Ghid de dezvoltare a celor 21 de legi ale leadershipului Note Despre autor

275 277 286 293 299

Cuvânt înainte k de Stephen R. Covey

ugămintea pe care mi-a adresat-o John Maxwell, aceea de a scrie Cuvântul înainte pentru ediția aniversară a Celor 21 de legi supreme ale liderului, m-a onorat și m-a intrigat deopotrivă. În ultimele două decenii, eu și John am avut drumuri complet diferite atât în ceea ce privește scrisul, cât și discursurile pe care le-am ţinut. Amândoi am fost consideraţi și numiţi „experţi în leadership“. Ne cunoaștem și ne respectăm unul pe celălalt. Cu toate acestea, în ciuda faptului că mesajele noastre se aseamănă, doar foarte rar ne-am adresat acelorași oameni. Așadar, recomandarea acestei cărţi îmi permite totodată să îl prezint pe John Maxwell și lucrările sale acelei părţi a publicului meu care nu l-a citit încă. Și ce altă carte aș putea recomanda mai călduros decât această versiune nouă și îmbunătăţită a Celor 21 de legi supreme ale liderului, care reprezintă într-un fel un soi de manifest al vieţii și învăţăturilor sale. Lectura ei te va ajuta să îl cunoști pe John Maxwell omul, la fel de bine ca filosofia sa de leadership. Când a fost publicată pentru prima dată, în 1998, mi-am dat seama imediat cât de ușor pot fi implementate legile propuse în ea. Acest lucru este valabil și acum. În cele trei decenii de când profesează, John Maxwell a dobândit o excelentă reputaţie ca specialist în comunicare. Și, așa cum el însuși spune, un specialist în comunicare „prezintă ceva complex într-un fel cât se poate de simplu“. Cartea de faţă este mai degrabă un manual esenţial decât o analiză ezoterică a leadershipului. Cu fiecare capitol citit, vei afla o mulţime de informaţii despre persoane care au respectat – sau nu – legea abordată, care este definită și 11

12 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

descrisă pe înţelesul tuturor. Cel mai important aspect este acela că John Maxwell îţi prezintă și pașii pe care trebuie să îi parcurgi dacă vrei să aplici teoria în practică – la birou, în comunitatea în care locuiești, în familie sau la biserică. Referitor la modificările făcute, John mi-a mărturisit că a fost extrem de încântat de oportunitatea de a include lecţiile pe care el însuși le-a învăţat din perioada în care a publicat prima ediţie și până acum. Știu foarte bine la ce se referă. Leadershipul nu este o disciplină statică – aspect valabil și pentru o carte cu acest subiect. Sunt de părere că această ediţie revizuită va avea un impact și mai mare decât precedenta. Legile discutate au fost actualizate, ilustraţiile mult îmbunătăţite și aplicaţiile au o latură mult mai practică. Conceptele teoretice de bază ale leadershipului nu au fost eliminate, ci mai degrabă aduse la zi, fiindcă lucrarea se adresează noii generaţii de lideri. Indiferent cât de bun a fost originalul, această versiune este și mai bună. Dacă este prima dată când citești Cele 21 de legi supreme ale liderului, atunci îţi garantez că vei avea o experienţă extraordinară. Modul în care trăiești și conduci se va schimba radical. Pe măsură ce citești, te vei simţi încurajat și plin de speranţă, iar capacitatea ta de a conduce se va extinde foarte mult. Dacă ai citit deja prima ediţie a cărţii, atunci vei fi cât se poate de încântat de aceasta de faţă. Vei deprinde multe lecţii noi și îţi vei reaminti o mulţime de adevăruri care te vor ajuta. Iar dacă te vei implica și în activităţile practice, atunci abilităţile tale vor fi unele excepţionale. Sunt convins că vei avea foarte mult de câștigat de pe urma acestei cărţi, așa cum mi s-a întâmplat și mie, fiindcă vei găsi aici povești de leadership uimitoare, care te vor inspira. Stephen R. Covey Autorul lucrărilor Cele șapte deprinderi ale oamenilor eficace, A opta treaptă a înţelepciunii și De la eficienţă la măreţie

Introducere k

iecare carte reprezintă, într-un fel, o conversaţie între autor și persoana care o citește. Unii oameni se apucă de o carte în speranţa că vor găsi în ea puţină încurajare. Alţii devorează informaţiile din ea ca și cum ar participa la un curs intensiv. Alţii găsesc în paginile ei un mentor cu care pot sta de vorbă zilnic, săptămânal sau lunar. Aspectul care mă încântă cel mai mult atunci când scriu cărţi este că pot sta de vorbă cu o mulţime de oameni pe care nu îi cunosc personal. Este și motivul pentru care, în 1977, am luat hotărârea de a deveni autor. Îmi doream foarte mult să ofer oamenilor ceva de valoare și să le schimb viaţa în bine, iar acest lucru mă umplea de energie. Este o pasiune pe care o am și astăzi. Puţine lucruri îmi aduc o mulţumire mai mare decât momentele în care mă oprește cineva necunoscut și îmi spune: „John, îţi mulţumesc! Cărţile tale chiar m-au ajutat.“ De aceea scriu – și intenţionez să o fac și în continuare. Dincolo de satisfacţia imensă pe care mi-o dă faptul că știu că tot ceea ce scriu îi ajută pe oameni, am și o mare frustrare care vine din faptul că sunt autor. Odată ce cartea este publicată, ea așa rămâne. Dacă noi doi ne-am cunoaște personal și ne-am întâlni o dată pe săptămână sau pe lună și am discuta despre leadership, de fiecare dată ţi-aș împărtăși tot ceea ce am învăţat nou. Pe plan personal, evoluez încontinuu. Citesc în mod constant. Îmi analizez greșelile. Stau de vorbă cu lideri extraordinari, ca să mă inspir de la ei. Ori de câte ori ne-am întâlni, ţi-aș spune: „N-o să-ţi vină să crezi ce am învăţat“. Ca speaker la evenimente și conferinţe, le vorbesc adesea celor care mă ascultă despre principiile din cărţile mele, încercând să îmi actualizez permanent materialele. Folosesc povești și exemple noi. Îmi cize14

Introducere 15

lez ideile. Și ascult mereu puncte de vedere inedite de la publicul meu. Cu toate acestea, când mă uit în cărţile pe care le-am scris deja, în primul rând îmi dau seama cât de mult s-a schimbat totul din momentul în care au fost publicate. În al doilea rând, mă simt puţin frustrat fiindcă ele nu se pot dezvolta și schimba odată cu mine. Așadar, în momentul în care editorul meu, Thomas Nelson, m-a rugat să scriu o ediţie revizuită a Celor 21 de legi supreme ale liderului, cu ocazia împlinirii a zece ani de la publicarea ei iniţială, am fost foarte încântat. Când am scris prima dată cartea, am încercat să răspund la o singură întrebare: „Dacă ar fi să iei tot ceea ce ai învăţat despre leadership de-a lungul anilor și să rezumi totul la o listă scurtă, cum ar arăta ea?“ Am notat pe o foaie elementele esenţiale ale leadershipului, comunicate cât mai clar și mai simplu cu putinţă. Imediat ce cartea a fost publicată și a fost inclusă de patru ori pe lista celor mai bine vândute titluri, mi-am dat seama că are potenţialul să ajute o mulţime de oameni să fie lideri mai buni.

EVOLUŢIE = SCHIMBARE Acum însă, după mai mulţi ani, am constatat că în ediţia originală există și aspecte care nu mă mai satisfac, astfel încât am ajuns la concluzia că pot îmbunătăţi unele idei. Câteva dintre exemple deveniseră depășite și le-am înlocuit. Am inclus și materiale care să explice și să ilustreze mai bine unele dintre principii. În aproape un deceniu în care am predat legile leadershipului în zeci de ţări din întreaga lume, am primit mii de întrebări referitor la ele. Acest lucru m-a ajutat să regândesc tot ceea ce am scris prima dată. Cea mai mare schimbare pe care am făcut-o faţă de ediţia originală a avut legătură cu două dintre legi. „Poftim?“, te-ai putea întreba. „Cum să schimbi o lege despre care ai spus că e «supremă»“? Mai întâi de toate, vorbind la conferinţe despre aceste subiecte, am descoperit în scurtă vreme că două dintre legi derivau mai degrabă din altele. Legea lui E.F. Hutton (Când un lider autentic vorbește, oamenii îl ascultă) era doar o componentă a Legii Influenţei (Adevărata măsură a leadershipului este influenţa – atât și nimic mai mult). În momentul în care oamenii adunaţi în jurul unei mese se opresc și își

16 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

ascultă liderul vorbind, o fac fiindcă acesta are influenţă. Fiindcă ideile din Legea lui E.F. Hutton făceau parte din Legea Influenţei, am reunit aceste două capitole. Într-o manieră similară, mi-am dat seama că Legea Multiplicării (Numai un lider poate forma alt lider) era într-un fel inclusă în Legea Dezvoltării Explozive (Pentru dezvoltare, fiţi liderul celor care vă urmează – pentru multiplicare, fiţi liderul altor lideri). Din același motiv, le-am reunit și pe acestea. Un alt aspect de care mi-am dat seama a fost faptul că, în prima ediţie, trecusem cu vederea câteva chestiuni importante. Am descoperit prima omisiune imediat ce am predat legile aferente în ţările în curs de dezvoltare, unde leadershipul punea accentul mai degrabă pe funcţie, privilegii și putere. În paradigma mea referitoare la lideri, unele lucruri le consider de la sine înţelese. Consider că leadershipul este în primul rând o formă de servicii aduse celor din jur și nu am indentificat niciodată o lege care să surprindă acest principiu. Cea de-a doua omisiune avea legătură cu acţiunea de modelare și cu impactul avut asupra culturii unei organizaţii. Prin urmare, am inclus două legi noi în ediţia de faţă a cărţii: Legea Adăugării de Valoare: Liderii adaugă valoare deservindu-i pe cei din jur Legea Imaginii: Oamenii fac ceea ce văd Dacă analizez lucrurile cu experienţa pe care o am acum, mă întreb cum oare a fost posibil să le trec cu vederea. Am făcut-o însă. Vestea cea bună este că tu nu le vei rata. Sunt sigur că aceste două legi dau valoare cărţii, ajutându-te, în același timp, să devii un lider mai bun. Faptul că te pui în slujba oamenilor și că le arăţi care este drumul cel bun sunt două componente esenţiale ale unui leadership de succes. Mi-ar plăcea ca la fiecare zece ani să îmi revizuiesc fiecare carte, astfel încât să includ tot ceea ce am trecut cu vederea!

LECŢII SUPLIMENTARE Pe măsură ce le-am vorbit și altora despre cele 21 de legi în ultimii zece ani, mi-am amintit încă două aspecte:

Introducere 17

1. Leadershipul presupune abilitatea de a face mai multe lucruri bine, nu doar unul Instinctiv, cei care au succes știu că, dacă vrei să ai rezultate, concentrarea este foarte importantă. Însă leadershipul este mult mai complex. În pauza unei conferinţe la care vorbeam despre cele 21 de legi, un student m-a abordat întrebându-mă cât se poate de serios: „Știu că predai toate aceste principii de leadership, însă, dacă trag linie, care este cel mai important lucru pe care ar trebui să îl stăpânesc?“ Încercând să îi răspund cu aceeași intensitate, am punctat cu degetul arătător și i-am răspuns: „Singurul lucru pe care este necesar să îl știi despre leadership este că trebuie să cunoști mai multe lucruri despre leadership!“. Ca să îi conduci pe alţii așa cum trebuie, este obligatoriu să stăpânești toate cele 21 de principii.

2. Nimeni nu stăpânește perfect toate cele 21 de legi În ciuda faptului că trebuie să ne descurcăm cât mai bine la toate cele 21 de principii dacă vrem să fim niște lideri extraordinari, realitatea este că nici unul dintre noi nu le stăpânește pe toate. Eu, de exemplu, mă descurc mediocru sau sub medie la cinci dintre legi – și eu sunt autorul cărţii! Așadar, ce ar trebui să facă un lider? Să le ignore? Nicidecum, ci să își facă o echipă de lideri. La sfârșitul acestei cărţi, există o evaluare dedicată liderilor. Te încurajez să îţi analizezi fiecare aptitudine, pentru fiecare dintre legi. Odată ce ai descoperit la care capitol nu te descurci chiar atât de bine, începe să cauţi oameni cu abilităţi mai bine dezvoltate decât ale tale. Ei te vor completa pe tine și tu pe ei – și toată lumea va avea de câștigat, permiţându-ţi să îţi creezi o echipă de staruri. Nu uita, nu există situaţii în care un singur individ să fie mai inteligent decât toţi cei cu care lucrează la un loc.

UNELE LUCRURI NU SE SCHIMBĂ NICIODATĂ Deși am modificat pe ici, pe colo legile și le predau într-o manieră diferită, unele aspecte chiar nu s-au schimbat în ultimii zece ani. Leadershipul este în continuare leadership, indiferent de direcţia în care

18 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

te îndrepţi sau de ocupaţia pe care o ai. Vremurile se schimbă. Tehnologia progresează. Cultura diferă de la un loc la altul. Însă principiile de leadership sunt constante – indiferent că ne referim la cetăţenii din vechea Eladă, la evreii din Vechiul Testament, la armatele din perioada modernă, la liderii din comunitatea internaţională, la pastorii din bisericile locale sau la oamenii de afaceri din economia globală a zilelor noastre. Principiile de leadership sunt neschimbate și au trecut testul timpului. Pe măsură ce vei citi capitolele ce urmează, aș vrea să ţii minte patru aspecte esenţiale: 1. Legile pot fi învăţate. Unele sunt mai ușor de înţeles și de aplicat decât altele, însă fiecare dintre ele poate fi deprinsă. 2. Fiecare lege este de sine stătătoare. Legile sunt complementare unele altora, însă nu ai nevoie de una dintre ele ca să înveţi o alta. 3. Legile au fiecare consecinţele aferente. Respectă-le, iar oamenii te vor urma. Încalcă-le sau ignoră-le și nu vei putea niciodată să îi conduci pe alţii 4. Aceste legi reprezintă fundamentul leadershipului. Odată ce ţi-ai însușit principiile, trebuie să le pui în aplicare în viaţa de zi cu zi. Indiferent că ești la început de carieră și tocmai ești pe punctul de a descoperi impactul leadershipului sau un lider cu experienţă care are deja adepţi, poţi deveni și mai bun. Pe măsură ce vei citi fiecare lege, este posibil să îţi dai seama că pe unele dintre ele le stăpânești deja foarte bine. Altele te pot ajuta să îţi identifici anumite puncte slabe de care nu erai conștient. Folosește cartea ca pe o experienţă de învăţare. În ediţia de faţă, am inclus și câteva exerciţii la sfârșitul fiecărui capitol, pentru a te ajuta să aplici legile în viaţa de zi cu zi. Indiferent de etapa în care te afli în cadrul procesului de leadership, nu uita un aspect esenţial: cu cât este mai mare numărul legilor pe care le înveţi, cu atât vei fi un lider mai bun. Fiecare lege este un instrument în sine, gata să fie luat și folosit astfel încât să te ajute să îţi atingi obiectivele și să le schimbi în bine viaţa celor din jur. Chiar și una singură dacă înveţi, vei fi un lider mai bun. Aplică-le pe toate și oamenii te vor urma. Așadar, să pornim la drum împreună!

LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Abilitatea de leadership determină nivelul de eficienţă pe care îl are o anumită persoană

desea, în deschiderea conferinţelor mele, le vorbesc celor care mă ascultă despre Legea Pragului Limitativ, fiindcă îi ajută să înţeleagă cât de important este leadershipul. Dacă reușești să prinzi esenţa acestei legi, poţi observa cât de mare este impactul ei asupra tuturor laturilor vieţii. Legea Pragului Limitativ poate fi exprimată astfel: abilitatea de leadership determină pragul de eficienţă al unei persoane. Dacă această aptitudine este mai slab conturată, atunci și potenţialul este mai scăzut. Dacă este mai puternică, atunci și eficienţa este mai mare. De exemplu, dacă abilitatea ta de a conduce se situează undeva pe la nivelul 8, atunci nu poţi depăși niciodată nivelul 7 din punct de vedere al eficienţei. Dacă reușești să conduci la nivelul 4, atunci eficienţa ta nu va depăși nivelul 3. Abilitatea de leadership îţi determină întotdeauna eficienţa și potenţialul impact asupra organizaţiei din care faci parte. Voi exemplifica totul cu o poveste care ilustrează această lege. În anul 1930, doi fraţi pe nume Dick și Maurice s-au mutat din New Hampshire în California, în căutarea visului american. De-abia ieșiseră de pe băncile liceului, iar în orașul natal oportunităţile nu erau foar19

20 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

te numeroase, așa că s-au îndreptat către Hollywood, unde și-au găsit de lucru pe un platou de filmare. După o vreme, spiritul lor întreprinzător și interesul pentru lumea divertismentului i-au determinat să deschidă un teatru în Glendale, un orășel situat undeva la nord-est de Hollywood. Însă în ciuda tuturor eforturilor pe care le-au depus, nu au reușit să facă din afacerea lor una profitabilă. Niciodată pe parcursul celor patru ani în care au condus teatrul nu au putut aduna suficienţi bani încât să plătească chiria de 100 de dolari cerută de proprietar.

O NOUĂ OPORTUNITATE Dorinţa celor doi de a avea succes era atât de mare încât au căutat permanent și alte oportunităţi de afaceri. În 1937, au găsit în sfârșit ceva ce părea să funcţioneze. Au deschis un mic restaurant de tip drive-in în Pasadena, chiar la est de Glendale. Locuitorii din sudul Californiei ajunseseră să fie dependenţi de propriile mașini, fapt care începuse deja să fie asimilat de cultura și afacerile americane. Fenomenul restaurantelor drive-in apăruse la începutul anilor ’30 și devenise din ce în ce mai popular. În loc să ia cina într-un restaurant tradiţional, oamenii preferau să vină cu mașina în spaţii de parcare amenajate special în aer liber și amplasate în jurul unui mic restaurant, unde comandau și primeau masa pe tăvi aduse de chelneri. Mâncarea era servită în farfurii de porţelan, iar vesela era din metal. Ideea se potrivea acelei perioade, în care totul se petrecea într-un ritm din ce în ce mai dinamic. Micul restaurant al lui Dick și Maurice a avut mare succes, așa că prin anii ’40 s-au hotărât să-și mute afacerea în San Bernardino, un orășel în plină dezvoltare, populat în mare parte de clasa muncitoare, situat la 80 de kilometri de Los Angeles. Au construit un complex mai mare și și-au extins meniul. Pe lângă hot-dog, cartofi și shake-uri, au început să vândă și friptură de vacă, sandvișuri cu porc, hamburgeri și alte preparate. Afacerea a explodat. Vânzările anuale au atins 200.000 de dolari, profitul celor doi reprezentând 50.000 de dolari – sumă care i-a propulsat în elita financiară a orașului. În 1948, intuiţia le spune că schimbarea plutește în aer, astfel încât aduc câteva modificări afacerii lor. Au eliminat locurile pentru mașini și au început să servească doar clienţii care le intrau în incintă. În ace-

1. Legea pragului limitativ

lași timp, au dinamizat tot procesul de servire. Au redus meniul și s-au concentrat asupra vânzării de hamburgeri. Au renunţat la farfuriile din porţelan, la paharele din sticlă și la vesela din metal, alegând în schimb unele din carton sau plastic. Și-au redus costurile și, evident, și preţurile. Au creat și așa-numitul sistem rapid de servire. Bucătăria se transformase practic într-o linie de asamblare, unde fiecare angajat se străduia să îndeplinească cât mai repede sarcinile care îi reveneau. Ţelul lor era să servească o comandă în 30 de secunde și chiar mai puţin. Și au reușit. Pe la mijlocul anilor ’50, cifra lor de afaceri era de 350.000 de dolari, iar profitul lui Dick și Maurice ajunsese la 100.000 de dolari pe an. Cine erau acești doi fraţi? La vremea aceea, puteai afla mergând cu mașina până la micul lor restaurant de la intersecţia străzilor 14 și E din San Bernardino. Chiar în faţa micii clădiri octogonale atârna o reclamă luminoasă pe care scria simplu McDONALD’S HAMBURGERS. Dick și Maurice McDonald dăduseră lovitura, iar restul este, așa cum se spune, doar istorie! Nimic mai neadevărat. Fraţii McDonald nu s-au avântat niciodată mai departe, deoarece abilitatea lor precară de a conduce a stat în calea succesului adevărat.

POVESTEA DIN SPATELE POVEŞTII E adevărat că fraţii McDonald erau asiguraţi din punct de vedere financiar. Aveau una dintre cele mai profitabile afaceri din ţară din domeniul restaurantelor, dar nu și suficient timp pentru a se bucura de banii pe care îi câștigau. Geniul lor se regăsea în organizarea serviciilor oferite consumatorilor și în organizarea bucătăriei. Acest talent i-a ajutat să creeze un nou sistem în ceea ce privește servirea băuturilor și preparatelor. De fapt, erau atât de renumiţi pentru tot ceea ce reușiseră să pună la punct încât oameni din întreaga ţară au început să le scrie și să-i viziteze pentru a afla mai multe despre metoda lor. La un moment dat, ajunseseră să primească chiar și trei sute de scrisori și telefoane pe lună. Astfel, s-au gândit să scoată pe piaţă conceptul McDonald. Ideea francizei în domeniul restaurantelor nu era nouă, fiind aplicată deja de câteva decenii. Pentru fraţii McDonald reprezenta o modalitate de a face bani fără a fi nevoiţi să mai deschidă încă un restaurant. În 1952 au făcut primii pași în acest sens, dar eforturile lor s-au soldat cu un

22 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

eșec. Motivul a fost unul foarte simplu. Nu aveau cunoștinţele necesare de leadership pentru a deveni eficienţi. Dick și Maurice erau perfecţi ca proprietari ai unui singur restaurant. Știau cum se conduce o afacere, cum să-și eficientizeze sistemul de funcţionare, cum să reducă costurile și cum să crească profiturile. Erau niște manageri eficienţi. Dar nu erau lideri. Tiparul lor de gândire era destul de limitat din acest punct de vedere. În plin succes, Dick și Maurice s-au văzut trași înapoi de Legea Pragului Limitativ.

PARTENERIATUL CU UN LIDER În 1954, cei doi fraţi s-au împrietenit cu Ray Kroc, un lider adevărat și proprietarul unei mici companii, care vindea aparate pentru prepararea shake-urilor pe bază de lapte. Auzise de fraţii McDonald, restaurantul lor fiindu-i unul dintre cei mai buni clienţi. Imediat ce i-a vizitat, și-a dat seama de potenţialul acestuia. În mintea sa deja vedea modelul răspândit în toată ţara. În scurtă vreme a încheiat o înţelegere cu fraţii McDonald, astfel că, în 1955, înfiinţează McDonald’s System, Inc. (denumit ulterior McDonald’s Corporation). Kroc a cumpărat imediat drepturile de franciză pentru a folosi afacerea drept model și prototip, dar și pentru a vinde ulterior și alte francize. Imediat după aceea, a început să-și formeze o echipă și să construiască o organizaţie care să se extindă la nivel naţional. A recrutat și a angajat persoanele potrivite și, pe măsură ce echipa se dezvolta, oamenii săi aduceau noi persoane care aveau potenţial de lideri. În primii ani, Kroc a sacrificat multe. Deși trecut de 50 de ani, muncea ore întregi, așa cum făcea și în perioada în care abia se apucase de afaceri. Renunţase la o mulţime de distracţii, inclusiv la orele petrecute la clubul său favorit de golf. În primii opt ani nu și-a luat nici măcar salariul. Și asta nu a fost tot. A împrumutat bani de la bancă, garantând cu propria asigurare de viaţă pentru a acoperi salariile câtorva lideri cheie pe care și-i dorea în echipa sa. Sacrificiile și calităţile sale de conducător i-au adus până la urmă și beneficiile mult așteptate. În 1961, pentru suma de 2,7 milioane de dolari, Kroc a cumpărat de la cei doi fraţi drepturile exclusive de operare, marcând astfel începutul unui proces care avea să ducă acest nume în întreaga lume. Este evident că aptitudinea lui Ray de a conduce era la un nivel superior faţă de cel al predecesorilor săi.

1. Legea pragului limitativ

În perioada în care Dick și Maurice încercaseră să vândă franciza, au reușit să convingă doar 15 cumpărători, din care numai 10 au și deschis practic restaurante. Și chiar și la acest nivel, viziunea și potenţialul lor de lideri s-au dovedit a fi limitate. De exemplu, când Neil Fox, primul client care a achiziţionat franciza, le-a spus celor doi fraţi că vrea ca restaurantul pe care urma să îl deschidă în Pheonix să se numească McDonald’s, răspunsul lui Dick a fost: „La ce bun? Oricum numele ăsta nu înseamnă nimic acolo!“ Pe de altă parte, potenţialul de lider al lui Ray Kroc era foarte promiţător. Între 1955 și 1959, a reușit să deschidă 100 de restaurante. Patru ani mai târziu numărul lor ajunsese la 500. În prezent, compania are peste 39.000 de restaurante în nu mai puţin de 119 ţări1. Abilitatea de a conduce – sau mai bine zis lipsa acesteia – a fost pragul care a determinat eficienţa fraţilor McDonald.

SUCCES FĂRĂ LEADERSHIP Cred cu tărie că succesul există în stare latentă în fiecare dintre noi. Dar mai cred și că succesul personal care nu este însoţit de talentul de lider aduce cu sine doar o eficienţă minimă. Impactul pe care îl are o persoană depinde foarte mult de talentul său de conducător. Cu cât vrei să urci mai sus, cu atât ai nevoie într-o măsură mai mare de acest talent. Cu cât îţi dorești ca impactul să fie mai puternic, cu atât influenţa ta trebuie să fie mai mare. Realizările personale depind de capacitatea de a-i conduce pe alţii.

k Cu cât vrei să urci mai sus, cu atât ai nevoie într-o măsură mai mare să fii un lider bun. Cu cât îţi dorești ca impactul să fie mai puternic, cu atât influenţa ta trebuie să fie mai mare. O să explic imediat ce vreau să spun. Să presupunem că, pe o scară de la 1 la 10, succesul tău se situează la nivelul 8. Este un nivel bun. Putem afirma fără să greșim că pe-aici se aflau și fraţii McDonald. Să presupunem însă că abilitatea de a-i conduce pe ceilalţi nu te interesează foarte tare și nici nu depui vreun efort să te dezvolţi ca lider. Prin urmare, din acest punct de vedere te afli la nivelul 1. Nivelul eficienţei personale este prezentat grafic în cele ce urmează:

24 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

Pentru a crește nivelul de eficienţă, ai la dispoziţie mai multe opţiuni. Poţi munci din greu pentru a atinge nivelul maxim de succes și excelenţă – nivelul 10. Este posibil să reușești, deși Legea Recompenselor Diminuate spune că efortul depus pentru a recupera aceste două puncte poate însemna mai multă energie decât cea consumată pentru obţinerea primelor opt. Dacă nu ai precupeţit nici un efort, atunci este posibil să îţi îmbunătăţești performanţa cu aceste 25 de procente. Mai ai însă și o altă opţiune. Poţi munci asiduu astfel încât să îţi îmbunătăţești calităţile de lider. Să spunem că ele se află acum la nivelul 4 – unul ușor sub medie. Prin valorificarea talentului pe care ţi l-a dat Dumnezeu – oricare ar fi acest talent – eficienţa ta a crescut deja cu 300%. Să presupunem însă că te apuci să înveţi tot ceea ce ţine de leadership și îţi îmbunătăţești calităţile de lider, astfel încât ajungi într-un final la nivelul 7. Din punct de vedere grafic, lucrurile stau în felul următor:

1. Legea pragului limitativ

Prin dezvoltarea acestei aptitudini – fără a te dedica mai mult obţinerii reușitelor – îţi poţi mări eficienţa cu 600%! Leadershipul are efect de multiplicare. Am văzut de multe ori acest tip de impact într-o mulţime de companii și de organizaţii nonprofit. Este și motivul pentru care în ultimii 30 de ani am ales să predau tot ceea ce ţine de leadership.

PENTRU A SCHIMBA DIRECŢIA ORGANIZAŢIEI, SCHIMBĂ LIDERUL Capacitatea de a conduce va reprezenta întotdeauna pragul care determină atât eficienţa personală, cât și pe cea la nivel organizaţional. Dacă este puternic conturată, atunci pragul de limitare va fi situat la un nivel superior. În caz contrar organizaţia va fi și ea limitată. De aceea, în perioade dificile, companiile au tendinţa de a-și căuta un nou

26 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

lider. Când o ţară trece printr-o perioadă de criză, se alege un nou președinte. Când o firmă nu reușește să aibă profit, este angajat un nou director executiv. Când o biserică de-abia reușește să se menţină la suprafaţă, caută un pastor nou. Când o echipă sportivă pierde meci după meci, este schimbat antrenorul.

k Cu cât leadershipul este mai puternic, cu atât eficienţa personală și organizaţională este mai mare. Relaţia dintre leadership și eficienţă este probabil cel mai bine evidenţiată în sport, unde rezultatele sunt imediate și clare. În cazul unei organizaţii sportive de profesioniști, talentul reprezintă doar foarte rar o problemă. Aproape toate echipele au jucători talentaţi. Problema este leadershipul, care începe cu proprietarul echipei și continuă cu antrenorii, dar și cu câţiva jucători mai importanţi. Dacă o echipă talentată nu obţine victorii, atunci trebuie analizat modul în care este condusă. Oriunde te uiţi, descoperi oameni deștepţi, talentaţi și de succes, care nu pot merge însă mai departe din cauza abilităţii lor limitate de a conduce. De exemplu, la sfârșitul anilor ’70, la înfiinţarea companiei Apple, creierul din umbră era Steve Wozniak. Capacitatea lui de a conduce era destul de slabă, spre deosebire de cea a partenerului său, Steve Jobs. Abilitatea sa era atât de mare încât a reușit să construiască o organizaţie de primă clasă, care valorează extrem de mult. Acesta este impactul pe care îl are Legea Pragului Limitativ. În anii ’80, l-am cunoscut pe Don Stephenson, președintele companiei de consultanţă Global Hospitality Resources, Inc., din San Diego, California – o firmă de consultanţă, specializată în industria hotelieră. La un moment dat, în timpul unei întâlniri, l-am rugat să îmi dea mai multe detalii despre compania lui. În prezent se ocupă mai mult de consiliere, dar la început Stephenson prelua diverse hoteluri sau staţiuni care nu aveau o situaţie financiară foarte bună. Astfel, de-a lungul timpului, a condus multe asemenea complexe renumite, unul dintre ele fiind și La Costa, din sudul Californiei. Don mi-a mărturisit că, de fiecare dată când preluau conducerea unei firme, făceau întotdeauna două lucruri: în primul rând angajaţii

1. Legea pragului limitativ

erau pregătiţi pentru a oferi clienţilor servicii cât mai bune, iar în al doilea rând concediau managerul. Am fost surprins să aud așa ceva: „Întotdeauna îl concediaţi? De fiecare dată?“ „Da, de fiecare dată“, a mai spus el. „Dar bănuiesc că mai întâi discutaţi cu el – să vedeţi dacă este un bun manager?!“ „Nu“, mi-a răspuns el. „Dacă ar fi fost un manager bun, firma nu ar fi ajuns în situaţia aceea.“ Și-atunci mi-am zis: „Evident, Legea Pragului Limitativ a funcţionat și de data asta!“ Pentru a atinge un nivel înalt de eficienţă, trebuie să împingi acest prag cât mai sus – într-un fel sau altul. Vestea bună e că, acum, concedierea managerului nu mai reprezintă singura modalitate de a reuși. În cadrul conferinţelor pe care le ţin, pe lângă faptul că vorbesc despre existenţa unui prag, la fel de bine îmi învăţ publicul și cum să îl ridice cât mai sus – aspect despre care vom discuta însă într-o altă lege a leadershipului.

28 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

k LEGEA PRAGULUI LIMITATIV aplicată pe plan personal 1. Enumeră câteva dintre obiectivele tale majore. (Încearcă să pui accentul pe cele mai importante – ţeluri care presupun cel puţin un an sau mai mult; nu trebuie să fie mai puţine de cinci și nu mai mult de zece.) Identifică-le acum pe cele care presupun și implicarea altor persoane sau colaborare. În cazul acestora, capacitatea ta de a conduce îţi va influenţa în mare măsură eficienţa. 2. Evaluează-ţi abilitatea de leadership. Completează evaluarea calităţilor de lider din Anexa A de la sfârșitul cărţii și vezi unde te situezi din acest punct de vedere. 3. Roagă-i pe cei din jur să acorde o notă calităţilor tale de lider. Stai de vorbă despre acest subiect cu șeful tău, cu partenerul de viaţă, cu doi colegi (aflaţi la același nivel ierarhic cu tine) și cu trei subalterni. Cere-le fiecăruia dintre ei să îţi dea un calificativ de la 1 (foarte scăzut) la 10 (mare) pentru fiecare dintre următoarele laturi: • • • •

Abilităţi de relaţionare Planificare și gândire strategică Viziune Rezultate

Fă o medie a scorurilor, pe care să o compari apoi cu evaluarea proprie. În funcţie de rezultatul obţinut, calităţile tale de lider sunt mai bune sau mai slabe decât te-ai așteptat? Dacă există vreo diferenţă între evaluarea ta și a celor din jur, care crezi că e cauza? Cât de dispus ești să evoluezi din punct de vedere al capacităţii de a conduce?

LEGEA INFLUENȚEI Adevărata unitate de măsură a leadershipului este influența – nici mai mult, nici mai puțin

um arată liderii? Sunt întotdeauna puternici, impresionanți și carismatici? Și cum se măsoară eficiența unui lider? Dacă pui două persoane una lângă cealaltă, îți poți da seama pe loc care dintre ele este un lider mai bun? Sunt întrebări pe care oamenii și le tot pun de câteva sute de ani. Unul dintre cei mai eficienţi lideri din secolul XX nu te impresiona prin nimic la prima vedere. Când îți vine în minte figura Maicii Tereza, te gândești la o femeie mică de statură și fragilă, care și-a dedicat viața celor năpăstuiți și săraci. Și așa și era. Însă capacitatea ei de lider era impresionantă. Spun acest lucru fiindcă avea o influență extraordinară asupra celor din jur. Dacă nu ai influență, nu vei putea niciodată să îi conduci pe ceilalți.

O STATURĂ MICĂ, UN IMPACT URIAȘ Lucinda Vardey, care a lucrat alături de Maica Tereza la cartea Calea cea mai simplă, o descrie ca fiind „un antreprenor plin de energie, care percepea imediat nevoile celorlalți și le rezolva, care a construit o organizație solidă, în ciuda tuturor piedicilor, punându-i bazele și deschizând filiale în toată lumea.“ 29

30 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

Organizația fondată și condusă de Maica Tereza se numește „Misionarii carității“. Deși o mulţime de alte ordine vocaționale din Biserica Catolică se aflau într-un declin, instituția pe care o fondase ea se dezvolta rapid, atrăgând peste 4.000 de membrii în timpul vieții ei (fără să includem aici numeroșii voluntari). Sub conducerea ei, adepții și-au desfășurat activitatea în 25 de țări de pe cinci continente. Doar în Calcutta, a înființat un adăpost pentru copii, un centru pentru bolnavii de lepră, altul pentru bolnavii în fază terminală, lipsiți de mijloace materiale, dar și un adăpost pentru tuberculoși și bolnavii psihici. O asemenea organizație poate fi construită doar de un lider adevărat.

k Dacă nu ai nici un fel de influență, atunci nici nu poți fi un lider adevărat. Impactul Maicii Tereza a fost mult mai mare decât cel din mediul în care și-a desfășurat direct activitatea. Oameni din toate păturile sociale și din toate țările de pe planetă o respectau și o ascultau de fiecare dată când vorbeau. Peggy Noonan, autoarea mai multor cărți, dar și a discursurilor ținute de foștii președinți americani, a scris despre discursul pe care Maica Tereza l-a ținut în 1994, cu ocazia evenimentului anual National Prayer Breakfast, care ilustrează cât de mare era influența pe care o avea asupra celor din jur. Noonan observa: Toți oficialii de la Washington erau acolo, plus câteva mii de creștini renăscuți spiritual, catolici și ortodocși, dar și evrei. Maica Tereza a vorbit despre Dumnezeu, despre dragoste și despre familie, accentuând faptul că trebuie să ne iubim și să avem grijă unii de ceilalți. Toată lumea o aproba. Însă pe măsură ce vorbea, a început să pună accentul pe diverse probleme. A adus în discuție părinții nefericiți din adăposturile pentru bătrâni, „uitați de toți“. La un moment dat, a întrebat: „Suntem dispuși să oferim totul astfel încât să fim alături de familiile noastre sau punem interesele proprii mai presus de orice?“ Persoanele de 30-40 de ani au început să se foiască pe scaune. Maica Tereza a continuat. „Cred că cel mai mare pericol din zilele noastre la adresa păcii este avortul“, a spus ea – și a explicat și de ce,

2. Legea influenței

în termeni fără echivoc. Timp de 1,3 secunde, s-a lăsat tăcerea, după care a izbucnit un ropot de aplauze. Însă nu toată lumea a bătut din palme; președintele și prima doamnă [Bill și Hillary Clinton], vicepreședintele și Al Gore parcă erau niște statui de ceară, stând acolo drepți, fără să li se miște nici un mușchi pe față. Iar Maica Tereza nu s-a oprit aici. Când a terminat, nu mai exista aproape nici o persoană pe care să nu o fi adus în discuție în termeni acuzatori.1

La vremea aceea, dacă oricine altcineva din lume ar fi făcut respectivele afirmații, reacția celorlalți ar fi fost una ostilă. Ar fi comentat și ar fi luat foc. Însă discursul fusese ținut de Maica Tereza, probabil cea mai respectată persoană de pe planetă la vremea aceea. Așadar, toți au ascultat ce avea ea de spus, chiar dacă mulți nu erau sub nici o formă de acord cu spusele ei. De ce? Era un lider adevărat, iar când un lider adevărat vorbește, ceilalți ascultă. Leadershipul înseamnă influență – nici mai mult, nici mai puțin.

LEADERSHIPUL NU ESTE… Oamenii au multe concepții greșite atunci când vine vorba despre leadership. Când aud că cineva are un titlu impresionant sau o funcție de conducere, presupun automat că persoana respectivă este și lider. Uneori este adevărat. Însă funcțiile nu au prea mare valoare când discutăm despre conducere. Adevăratul leadership nu poate fi dobândit ca urmare a unui premiu obținut, a numirii într-o funcție sau prin primirea unui titlu. Vine doar prin prisma influenței avute și nu se poate transmite. Trebuie câștigat. Singurul lucru pe care ți-l poate oferi un titlu este puțin timp în plus – fie pentru a crește nivelul de influență pe care-l ai, fie pentru a-l submina definitiv.

CINCI MITURI DESPRE LEADERSHIP Există o mulțime de prejudecăți și mituri în care oamenii cred atunci când vine vorba de lideri și despre arta de a conduce. În cele ce urmează, vom discuta despre cinci dintre ele, cel mai des întâlnite.

32 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

1. Mitul managementului O concepție greșită larg răspândită este aceea în care managementul și leadershipul sunt considerate sinonime. Până acum câțiva ani, cărțile care pretindeau că se referă la leadership erau de fapt despre management. Diferența dintre cele două constă în faptul că leadershipul se referă la influențarea altor oameni, în timp ce managementul se concentrează asupra menținerii sistemelor și a proceselor aferente. Fostul președinte de la Chrysler, Lee Iacocca, a spus la un moment dat: „Uneori, chiar și cel mai bun manager este ca un băiețel, care merge alături de un câine mai mare ca el, așteptând să vadă în ce direcție o ia animalul, astfel încât să îl poată duce acolo.“

k Singurul lucru pe care ți-l poate oferi o funcţie este puțin timp în plus – fie pentru a crește nivelul de influență pe care-l ai, fie pentru a-l submina definitiv. Cea mai bună cale de a testa dacă o persoană este mai degrabă lider decât manager este să o pui să implementeze o schimbare pozitivă. Managerii pot menține direcția, dar nu o pot schimba. Atât pot face sistemele și procesele existente. Pe de altă parte, pentru a determina oamenii să se îndrepte într-o nouă direcție, trebuie să ai influență.

2. Mitul întreprinzătorului În mod frecvent, oamenii presupun că toți antreprenorii sunt lideri. Dar nu întotdeauna este adevărat acest lucru. Antreprenorii se pricep foarte bine să identifice oportunităţi și să profite de ele. Își dau seama ce nevoi au oamenii și știu cum să le rezolve astfel încât să obţină și profit. Însă nu toţi știu cum să relaţioneze cu cei care îi înconjoară. Mulţi simt nevoia să se asocieze cu cineva priceput la acest aspect, fiindcă dacă nu îi pot influenţa pe ceilalţi, atunci nici nu pot conduce.

3. Mitul cunoașterii Francis Bacon spunea: „Cunoașterea înseamnă putere“. Dacă ești de părere că puterea este și esența unui lider, atunci presupui automat că cei care au cunoștinţe teoretice și inteligență sunt lideri. Dar nu este

2. Legea influenței

tot timpul adevărat. Poţi merge la orice universitate renumită și vei vedea cercetători și filosofi eminenți, a căror inteligență este net superioară celorlalți, dar a căror abilitate de a conduce este aproape inexistentă. Un coeficient de inteligență ridicat nu te face neapărat și lider.

4. Mitul pionierului O altă concepție greșită este aceea că orice persoană care se află în fruntea unei mulțimi este automat și lider. A fi primul nu înseamnă și că ești lider. De exemplu, Sir Edmund Hillary a fost primul om care a ajuns pe vârful Everest. De la escaladarea sa istorică din 1953, mulți oameni „l-au urmat“ în această încercare de cucerire. Dar asta nu a făcut din Hillary un lider. El nu a fost nici măcar liderul acelei expediții, ci John Hunt. Iar când Hillary a călătorit către Polul Sud în 1958, în cadrul Expediției transantarctice, însoțea un alt lider, Vivian Fuchs. Pentru a fi lider, nu este suficient ca o persoană să se afle în față, ci trebuie ca oamenii să-l urmeze în mod intenționat și să acționeze conform viziunii lui. Dacă ești considerat trendsetter – și impui sau popularizezi tendinţe – nu înseamnă automat că ești și lider.

5. Mitul funcţiei Așa cum am menționat și înainte, deseori oamenii au senzația că funcția este cea care te face lider. Să ne amintim ce s-a întâmplat acum câțiva ani la Cordiant, agenția de publicitate cunoscută și sub numele de Saatchi & Saatchi. În 1994, companiile care investiseră în Saatchi & Saatchi au forțat consiliul director să-l concedieze pe Maurice Saatchi, CEO-ul companiei. Care a fost rezultatul? Numeroși directori executivi l-au urmat. La fel au făcut și câțiva mari clienți ai agenției, printre care British Airways și Mars, renumitul producător de dulciuri. Influența lui Saatchi era atât de mare, încât, după plecarea acestuia, valoarea unei acțiuni la bursă a căzut de la 8,6 la 4 dolari2. Toate acestea au reprezentat o consecință a Legii Influenței. Saatchi și-a pierdut titlul și poziția, dar a continuat să fie un lider. Stanley Huffty a afirmat: „Nu funcţia te face lider; ci liderul dă viață funcţiei.“

34 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

k „Nu funcţia te face lider, ci liderul dă viață funcţiei.“ – Stanley Huffty

CINE ESTE ADEVĂRATUL LIDER? Acum câţiva ani, se difuza pe TV o emisiune numită Spune adevărul, care se desfășura în felul următor: la început, trei concurenţi pretindeau că sunt aceeași persoană. Unul dintre ei spunea adevărul; ceilalţi doi erau actori. Un juriu format din vedete puneau întrebări celor trei, iar când expira timpul prestabilit, fiecare membru al juriului trebuia să ghicească cine spune adevărul. De multe ori, actorii disimulau atât de bine încât îi păcăleau atât pe juraţi, cât și pe cei din public. Când vine vorba să identificăm un lider adevărat, sarcina în sine poate fi uneori mult mai ușoară. Nu asculta tot ceea ce pretinde persoana care afirmă despre ea că este lider. Nu îi analiza referinţele. Nu îi verifica funcţia, ci influenţa. Dovada leadershipului este reprezentată de numărul de adepţi ai acelei persoane.

k Dovada leadershipului este reprezentată de numărul de adepţi ai acelei persoane. Eu personal am descoperit Legea Influenței în momentul în care m-am angajat prima dată după terminarea facultăţii. Aveam referințe corespunzătoare și studiile potrivite. Știam ce presupune totul, fiindcă mă instruise tatăl meu. Deţineam o poziție și un titlu de lider în acea organizație. Însă toate acestea contau doar pentru CV, căci nu mă transformasem peste noapte într-un lider adevărat. La prima ședinţă de consiliu, am descoperit imediat cine era adevăratul lider – un fermier pe nume Claude. De fiecare dată când vorbea, oamenii îl ascultau. Când făcea o sugestie, oamenii îl ascultau. Când conducea, ceilalţi îl urmau. Dacă voiam să am impact asupra lor, trebuia să îl influenţez pe Claude, iar el, la rândul lui, avea să îi influenţeze pe toţi ceilalţi. Așa funcţionează Legea Influenţei.

2. Legea influenței

LEADERSHIPUL ESTE... Adevărata măsură a leadershipului este influența – nici mai mult, nici mai puțin. Margaret Thatcher, fostul prim-ministru britanic, observa: „Să fii la putere este ca și cum ești o doamnă. Dacă trebuie să le spui tu oamenilor acest lucru, înseamnă că nu deţii nici un fel de putere.“ Dacă urmărești dinamica dintre oameni, în toate laturile specifice vieţii, vei vedea că unii conduc și alţii îi urmează. Vei mai observa că poziţia și funcţia nu au vreo legătură foarte mare cu cine este în realitate la putere. În această situaţie, de ce unii reușesc să fie lideri, iar alţii nu pot influenţa pe nimeni, oricât de tare s-ar strădui? Cred că trebuie luaţi în calcul mai mulţi factori:

Caracter – cine ești Adevăratul leadership începe cu tine. De aceea persoane precum Billy Graham pot atrage o mulţime de adepţi de-a lungul timpului. Oamenii îi pot simţi profunzimea caracterului.

Relaţii – pe cine cunoști Ești lider doar dacă ai adepţi, iar pentru asta ai nevoie întotdeauna să îţi dezvolţi relaţiile – cu cât sunt mai profunde, cu atât este mai mare potenţialul tău de leadership. De-a lungul carierei mele, de fiecare dată când am acceptat o funcţie de lider, am început imediat să îmi construiesc relaţii. Dacă relaţionezi cu persoanele potrivite, poţi deveni adevăratul lider al unei organizaţii.

Cunoștinţe – tot ceea ce știi Informaţia este vitală pentru un lider. Ai nevoie de o mulţime de cifre și elemente concrete, să înţelegi factorii dinamici și modul lor de sincronizare, dar și să îţi imaginezi viitorul. Simpla deţinere a unor cunoștinţe nu te transformă automat într-un lider, însă în lipsa lor nici nu poţi deveni așa ceva. De fiecare dată când am intrat într-o organizaţie, am alocat întotdeauna timp studierii locului înainte să preiau conducerea lui.

Intuiţie – ceea ce simţi Leadershipul presupune și altceva decât simpla comandă, având legătură și cu abilitatea de a gestiona o mulţime de elemente intangi-

36 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

bile. De fapt, aceasta este una dintre principalele diferenţe dintre manageri și lideri. Liderii încearcă să identifice și să influenţeze factori precum energia, moralul, sincronizarea și elanul.

Experienţa – unde anume ai fost Cu cât au fost mai mari provocările cu care te-ai confruntat în trecut ca lider, cu atât există șanse mai mari ca adepţii tăi să te urmeze în prezent. Experienţa anterioară nu îţi garantează credibilitatea, dar îi încurajează pe oameni să îţi acorde o șansă ca să poţi dovedi că ești capabil.

Succese din trecut – ceea ce ai făcut Nimic nu le arată mai multe despre tine celor care te urmează decât succesele din trecut. Când am preluat prima mea funcţie de conducere, nu aveam nici un fel de experienţă relevantă. Nu puteam aduce în discuţie ceea ce făcusem bine până atunci ca să îi fac pe oameni să creadă în mine. Însă la al doilea loc de muncă, aveam deja în palmares victorii. De fiecare dată când evoluam, când îmi asumam un risc și reușeam, le dădeam adepţilor mei un alt motiv să creadă în abilitatea mea de a conduce – și să asculte ceea ce aveam de spus.

Abilitate – ceea ce poţi face Cel mai important aspect pe care îl urmăresc adepţii unui lider este ceea ce poate acesta să facă. Vor să știe dacă persoana respectivă poate conduce echipa către victorie. Mai presus de orice, acesta este motivul pentru care oamenii te ascultă și te recunosc ca lider. Imediat ce nu mai simt că poţi asigura reușita, vor înceta să te mai asculte și să te mai urmeze.

LEADERSHIPUL ÎN LIPSA SUSŢINERII Admir și respect abilitatea de a conduce a bunului meu prieten Bill Hybells, parohul bisericii Wilson Creek din South Barr, Illinois, cea mai mare parohie din America de Nord. Bill este de părere că biserica este organizaţia cu cea mai mare nevoie de oameni care să știe ce înseamnă leadershipul. Mulți oameni de afaceri dintre cei pe care îi cunosc vor rămâne uimiți la auzul acestei declarații, dar cred că Bill are

2. Legea influenței

dreptate. Ce stă la baza convingerii sale? Într-o organizație în care se lucrează pe bază de voluntariat, funcția de conducere nu prea impresionează. Nu există autoritate. În alte organizații, persoana care are o funcţie de conducere deține și instrumente de persuasiune. În armată, liderii se pot folosi de gradul lor, iar dacă nici așa ordinele lor nu dau rezultate, îi pot trimite foarte ușor în închisoare pe soldați. În afaceri, șeful are un puternic ascendent asupra angajaților prin salariu, beneficii și recompense. Majoritatea acestora sunt cooperanți, dat fiind că este vorba despre propriul nivel de trai.

k „Esența puterii pe care o are influența constă în capacitatea de a-l determina pe cel de lângă tine să se implice.“ – Harry A. Overstreet În organizațiile pe bază de voluntariat însă, singurul instrument care funcţionează este leadershipul în cea mai pură formă a sa: influenţa. Psihologul Harry A. Overstreet observa: „Esența puterii pe care o are influența constă în capacitatea de a-l determina pe cel de lângă tine să se implice.“ Cei care muncesc voluntar în astfel de organizații nu pot fi forțați să-și ofere serviciile. Dacă liderul nu are nici o influenţă asupra lor, atunci nu îl vor urma. Am organizat de curând o conferinţă în care am vorbit în faţa unui grup de președinţi și directori generali ai mai multor companii. Unul dintre participanţi mi-a cerut un sfat legat de găsirea celor mai buni lideri pentru organizaţia pe care o conducea. I-am spus să ceară candidaţilor să conducă timp de șase luni o organizaţie în care oamenii se implică voluntar. Dacă îi pot face pe oameni să îi urmeze în condiţiile în care nu are ce să le ofere (și mă refer la recrutarea voluntarilor, la serviciile aduse comunităţii, la colaborarea cu alte instituţii și fundaţii ș.a.m.d.), atunci știi că îi poate influenţa și pe alţii. Aceasta este, de fapt, esenţa capacităţii de a conduce.

DE LA COMANDANT LA SOLDAT ȘI PÂNĂ LA GENERAL Una dintre poveștile mele favorite care ilustrează Legea Influenței îl are în centrul ei pe Abraham Lincoln. În 1832, cu mulți ani înainte

38 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

de a fi președinte, tânărul Lincoln a strâns un grup de bărbați alături de care să lupte în războiul împotriva indienilor Black Hawk. În zilele acelea, o persoană care reușea să adune voluntari care să lupte în război devenea automat și comandantul lor. Astfel, Lincoln a căpătat gradul de căpitan. Însă avea și o problemă. Nu avea nici cea mai vagă idee ce presupune totul. Nu avea nici un fel de experiență militară anterioară și nu știa nimic despre tactici. Îi era foarte greu să își aducă aminte chiar și cele mai simple proceduri militare.

k Către sfârșitul serviciului militar, Abraham Lincoln și-a găsit locul potrivit,obținând rangul de soldat. La un moment dat, Lincoln mărșăluia împreună cu vreo douăzeci de oameni pe un câmp și trebuia să le arate drumul către canal, care îi ajuta să ajungă pe un alt câmp, fără să reușească însă. Amintindu-și ulterior incidentul, a spus: „Nu îmi puteam aduce aminte comanda potrivită astfel încât să-mi duc oamenii acolo unde doream. Așa că, atunci când ne-am apropiat de locul respectiv, am strigat: «Veți avea pauză două minute, timp în care veți ajunge de partea cealaltă a canalului.»“ Odată cu trecerea timpului, nivelul de influență al lui Lincoln a scăzut. Erau ofițeri care au reușit să își dovedească aptitudinile și să avanseze în grad, însă Lincoln s-a îndreptat către direcția opusă. Deși a început de la titlul și poziția de căpitan, acest lucru nu l-a ajutat foarte mult, fiindcă nu a aplicat Legea Influenței. Către sfârșitul serviciului militar, Abraham Lincoln și-a găsit locul potrivit, obținând rangul de soldat. Din fericire pentru Lincoln – și pentru destinul țării noastre – el și-a depășit incapacitatea de a-i influența pe ceilalți. După perioada lipsită de glorie din armată, a intrat în corpul legislativ al statului Illinois, iar apoi în Camera Reprezentanților din SUA. În timp, prin mari eforturi și pe baza experienței personale, a devenit o persoană extrem de influentă și importantă, dar și unul dintre cei mai buni președinţi ai naţiunii americane. Zicala mea favorită despre leadership este următoarea: „Cel care crede că este lider, dar nu-l urmează nimeni, nu face altceva decât să

2. Legea influenței

se plimbe.“ Dacă nu poți influența alţi oameni, atunci ei nu te vor urma. Dacă nu te urmează, nu ești un lider adevărat. Aceasta este Legea Influenței. Indiferent de ce vă spun ceilalți, amintiți-vă că leadershipul înseamnă influență – nici mai mult, nici mai puțin.

40 Cele 21 de Legi Supreme ale Liderului

k LEGEA INFLUENŢEI aplicată pe plan personal 1. În care dintre miturile din acest capitol ai crezut până acum: în mitul managementului, al întreprinzătorului, al cunoașterii, al pionierului sau al funcţiei? De ce ai devenit la un moment dat susceptibil? Ce spune acest lucru despre percepţia pe care ai avut-o până acum referitor la leadership? În ce fel trebuie să îţi schimbi modul de gândire astfel încât pe viitor să îţi îmbunătăţești stilul de a conduce? 2. Pe ce anume te bazezi în cea mai mare măsură pentru a convinge oamenii să te urmeze? Acordă o notă de la 1 la 10 fiecăruia dintre următorii șapte factori despre care am discutat pe parcursul capitolului (1 înseamnă că nu îl iei în considerare, iar 10 înseamnă că îl iei permanent în calcul): • • • • • • •

Caracter – cine ești Relaţii – pe cine cunoști Cunoștinţe – tot ceea ce știi Intuiţie – ceea ce simţi Experienţă – unde anume ai fost Succese din trecut – ceea ce ai făcut Abilitate – ceea ce poţi face

Cum poţi îmbunătăţi sau folosi mai bine aspectele cărora le-ai acordat o notă mai mică? 3. Găsește o organizaţie în care să te înscrii ca voluntar. Alege ceva în care crezi – de exemplu o școală, o cantină pentru săraci sau un proiect comunitar – și donează-ţi timpul și energia. Dacă crezi că ai abilităţi de lider, atunci încearcă să conduci. Vei învăţa cum să o faci cu ajutorul influenţei pe care o ai.