Finalizarea by Editura Amaltea

fi-na-li-za-re s.f. 1. Veriga lipså. 2. Motivul pentru care companiile î¿i respectå majoritatea promisiunilor. 3. Diferen¡a dintre obiectivele avute în plan de liderii unei companii ¿i abilitatea organiza¡iei de a atinge acele obiective. 4. Nu doar simple tactici, ci un sistem menit så ducå lucrurile la bun sfâr¿it prin intermediul cercetårii, analizei ¿i respectårii anumitor reguli ¿i principii. O disciplinå care îmbinå strategia cu realitatea, care imprimå indivizilor ¡elurile ce trebuie atinse ¿i prin intermediul cåreia sunt ob¡inute rezultatele dorite. 5. Partea centralå a strategiei ¿i a obiectivelor unei companii ¿i principala activitate a tuturor liderilor. 6. O disciplinå care necesitå în¡elegerea în totalitate a unei afaceri, a oamenilor ¿i a mediului acesteia. 7. Modalitatea de a combina cele trei procese fundamentale ale oricårui tip de afacere (procesul ce ¡ine de oameni, strategie, planul de ac¡iune) ¿i de a duce aceastå ac¡iune la bun sfâr¿it, în limitele de timp impuse. 8. O re¡etå a succesului descoperitå ¿i fåcutå publicå, în anul 2002, de cåtre Larry Bossidy ¿i Ram Charan în cartea lor: „Finalizarea! Disciplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it.“

Descrierea CIP a Bibliotecii Na¡ionale a României BOSSIDY, LARRY Finalizarea! Disciplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it / Larry Bossidy, Ram Charan; trad.: Ana Maria Stanca. - Bucure¿ti: Amaltea, 2006 ISBN 973-7780-36-1 I. Charan, Ram II. Stanca, Ana Maria (trad.) 159.9

EXECUTION THE DISCIPLINE OF GETTING THINGS DONE LARRY BOSSIDY, RAM CHARAN © 2002 by Larry Bossidy and Ram Charan This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of Random House, Inc. FINALIZAREA! DISCIPLINEAZÅ-TE PENTRU A DUCE LUCRURILE LA BUN SFÂRªIT LARRY BOSSIDY, RAM CHARAN ISBN 973-7780-36-1 © 2006 – EDITURA AMALTEA

Cuprins

Introducere ............................................................................... 9

Par artt ea I: DE CE AVEM NEVOIE DE FINALIZARE 1: Veriga lipså

..............................................................................21

2: Finalizarea face diferen¡a

.......................................................42

Par artt ea a II-a: ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE FINALIZÅRII

3: Prima strategie de dezvoltare: Cele ¿apte tipare fundamentale de comportament ale unui lider .......................63

4: A doua strategie de dezvoltare: Stabilirea cadrului pentru modificarea culturii organiza¡ionale ...........................89

5: A treia strategie de dezvoltare: O sarcinå pe care nici un lider nu trebuie så o delege – oamenii potrivi¡i la locul potrivit .......................................................................... 112

Par arttea a III-a: CELE TREI PROCESE ESENºIALE ALE FINALIZÅRII

6: Planificarea resurselor umane: Corelarea cu strategia ¿i cu procesul de implementare ............................................. 141

FINALIZAREA! Discliplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it

7: Planificarea strategicå: Stabilirea corela¡iei cu resursele umane ¿i procesul de implementare ....................... 178

8: Verificarea strategiei .............................................................. 204 9: Procesul opera¡ional: Stabilirea corela¡iei cu strategia ¿i resursele umane ................................................................. 221

Concluzie: Scrisoare cåtre cititor ......................................... 259

Introducere

Larry*: Sarcina mea, în momentul de fa¡å, ca angajat al institu¡iei Honeywell International, este de a readuce disciplina într-o companie care ¿i-a pierdut capacitatea de a-¿i duce sarcinile la bun sfâr¿it. Mul¡i våd în aceastå îndeplinire a atribu¡iilor o muncå prea amånun¡itå, care se aflå sub demnitatea unui lider din domeniul afacerilor. Gre¿it. Din contrå, este cea mai importantå sarcinå a unui lider. Am început aceastå cålåtorie în anul 1991 când, dupå o carierå de treizeci ¿i patru de ani la General Electric, am fost numit director executiv la AlliedSignal. Eram obi¿nuit cu o companie în care lucrurile erau finalizate, o companie în care oamenii î¿i respectau angajamentele. Aceastå finalizare a sarcinilor eu o priveam ca de la sine în¡eleaså. Am avut un ¿oc atunci când am ajuns la AlliedSignal. Da, ¿tiam cå nu se afla într-o situa¡ie prea grozavå, dar nu eram pregåtit pentru starea proastå în care am gåsit lucrurile. De¿i aveau mul¡i angaja¡i de¿tep¡i, muncitori, compania se confrunta cu o situa¡ie dificilå din cauza faptului cå oamenii erau neeficien¡i în munca lor ¿i nu exista motiva¡ia necesarå pentru ca lucrurile så fie finalizate. Privit din exterior, AlliedSignal avea acelea¿i proceduri de bazå ca ¿i General Electric sau orice altå companie: pentru angaja¡i, *Pe parcursul acestei cår¡i, autorii vor interveni prin comentarii la persoana I. Larry va scrie din perspectiva experien¡ei sale ca senior executive la General Electric, AlliedSignal ¿i Honeywell International, iar Ram prin prisma celor 35 de ani de activitate ca ¿i consilier al liderilor din domeniul afacerilor ¿i comitetelor directoare din întreaga lume. 9

FINALIZAREA! Discliplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it

Finalizarea!

pentru strategie, pentru bugetare sau pentru opera¡iunile curente. Fa¡å de procedurile GE, cele ale companiei AlliedSignal nu dådeau rezultate. Când folose¿ti aceste practici la cel mai profund nivel ob¡ii rezultate eficiente. Ajungi så cape¡i råspunsuri la întrebårile critice: sunt produsele noastre pozi¡ionate cât mai favorabil pe pia¡å? Putem identifica modalitå¡ile prin care vom transforma planul în rezultate precise de productivitate ¿i dezvoltare? Personalul nostru e compus din oamenii potrivi¡i pentru a pune în aplicare proiectul? Dacå nu, ce vom face în aceastå privin¡å? Cum ne asiguråm cå planul opera¡ional de¡ine suficiente programe specifice pentru a ob¡ine rezultatele promise? La AlliedSignal nici måcar nu ne puneam aceste întrebåri. Procedurile constau în ritualuri fårå sens. Oamenii consumau prea multå energie implicându-se în ele, dar prea pu¡ine erau folositoare. Planurile de strategie ale companiei constau în cår¡i de 15 cm grosime pline de informa¡ii despre proceduri care nu aveau nici o legåturå cu strategia. Planul de ac¡iune era un simplu exerci¡iu matematic, fårå a se acorda aten¡ie realizårii unui plan îndreptat spre dezvoltare, spre pie¡ele de interes, productivitate sau calitate. Aceia¿i oameni ocupau aceea¿i slujbå de prea mult timp ¿i multe dintre fabrici erau conduse de contabili ¿i nu de oameni din produc¡ie. AlliedSignal nu de¡inea o culturå a produsului. ªtiau cum så calculeze costul pe ora de muncå a unui individ, dar nu puteau calcula la nivel de companie cre¿terea realå a productivitå¡ii. Exista o lipså de educa¡ie ¿i cunoa¿tere. Afacerilor personale li se permitea crearea unei identitå¡i proprii în loc så fie toate strânse în jurul numelui de AlliedSignal. „Avem o culturå chimicå, o culturå auto ¿i o culturå aerospa¡ialå... Cu toate astea, nu prea se în¡eleg una cu alta“, mi s-a spus. M-am gândit så le comunic cå avem deja materia primå pentru a o vinde investitorilor, a¿a cå nu am mai avea nevoie decât de un brand. În primul rând, cele trei procese fundamentale erau deconectate, pe de o parte de la realitatea zilnicå a industriei res-

Finalizarea!

INTRODUCERE

pective, ¿i, pe de altå parte, una de alta. Så reu¿e¿ti så controlezi aceste procese, înseamnå så conduci cu adevårat o afacere. Liderul trebuie så creadå în ele ¿i så se implice activ. Înså fostul directorul executiv nu fusese cu adevårat implicat în derularea proiectelor. El î¿i vedea slujba constând într-o simplå achizi¡ionare ¿i vânzare de afaceri. Echipa cea nouå s-a ocupat intens ¿i cu rigurozitate de aceste procese. Pânå m-am pensionat – dupå fuziunea cu Honeywell în anul 1999 – ne triplaseråm profitul opera¡ional cu aproape 15 procente, ne måriseråm indicatorul de profitabilitate de la pu¡in peste 10% la 28% ¿i am avut o ratå a rentabilitå¡ii activelor de aproape nouå ori suma investitå de ac¡ionari. Cum am reu¿it? Am introdus disciplina în procesul de finalizare. Så creezi un mediu pentru finalizare este dificil, dar cel mai u¿or este så-l pierzi. În mai pu¡in de doi ani, lucrurile s-au schimbat din nou. Compania nu ob¡inea rezultatele a¿teptate de investitori, iar pre¡ul ac¡iunilor scåzuse. Dupå ce propunerea de fuziune cu firma GE a picat, consililul de administra¡ie al institu¡iei Honeywell m-a rugat så må ocup timp de un an de redresarea companiei. Înainte så plec din companie creasem, de exemplu, un turbogenerator care credeam eu cå ar fi un bun produs de intrare pe pia¡a sistemelor furnizoare de electricitate. Era perfect pentru afacerile mici precum magazinele de tipul 7-Eleven. La întoarcere am descoperit cå produsul fusese incorect construit, cå era prea mic pentru pia¡å ¿i nu mergea decât pe gaz natural, în condi¡iile în care noi trebuia så oferim ambele alternative, pe gaz ¿i petrol. Volumul vânzårilor era jalnic. Oamenii a¿teptau de la mine så salvez într-un fel produsul – doar eu avusesem ini¡iativa; când am analizat situa¡ia am în¡eles cå totul era demult pierdut. Mai bine investeam banii în altceva. A¿a cå am închis afacerea. Când o companie lucreazå cum trebuie, angaja¡ii nu vor fi cople¿i¡i de schimbårile din mediul de afaceri. Dupå evenimentele tragice din 11 septembrie am fost nevoi¡i så renun¡åm la

FINALIZAREA! Discliplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it

planurile noastre pentru anul 2001, de tehnicå aerospa¡ialå, iar în zece zile am pus la punct un nou plan. Am estimat, atât cât am putut, veniturile excedentare, iar pentru a compensa aceste cheltuieli suplimentare, am decis så reducem costurile. De asemenea, am creat o echipå care så coordoneze ¿i så îmbunåtå¡eascå toate produsele noastre de securitate, i-am impulsionat spre mai multå ac¡iune pe cei de la marketing. RAM: Nu sunt prea frecvente situa¡iile în care managerii pun la punct un plan de operare pentru compania lor în doar zece zile. Se apeleazå mai degrabå la multe discu¡ii ¿i conferin¡e, ¿i mai pu¡in la ac¡iunea propriu-ziså. Iatå diferen¡a dintre companiile care duc la finalizare planurile ¿i cele care nu fac asta. Mul¡i manageri se amågesc singuri crezând cå le sunt bine conduse companiile. Sunt precum pårin¡ii lui Garrison Keillor din Lake Wobegon, care î¿i credeau copiii mult deasupra celorlal¡i. Ace¿ti geniali de la Liceul din Lake Wobegon ajung la Universitatea din Minnesota, Colgate sau Princeton ¿i descoperå cå sunt mediocri sau chiar mai jos de atât. La fel se întâmplå ¿i cu managerii care încep så în¡eleagå cum anume sunt conduse companiile mondiale precum General Electric sau Emerson Electrics – cât de minunat î¿i fac ei treaba – ¿i cât de multe au de fåcut pentru a deveni profesioni¿ti în disciplina de finalizare, pe plan mondial. În trecut, multe afaceri puteau func¡iona chiar ¿i cu acest stil slab de finalizare pentru cå cereau publicului råbdare. Scuza tipicå era: „Mediul de afaceri trece printr-o perioadå durå.“ sau „Pentru a genera rezultate, finalizarea strategiei noastre cere timp.“, dar mediul de afaceri este mereu unul dur, iar succesul nu se mai måsoarå în timp. O companie poate câ¿tiga sau pierde fårå så realizeze o bunå parte din cota de pia¡å. De exemplu, Johnson&Johnson a brevetat „cateterul“, un tub care este introdus pe cale chirurgicalå ¿i care ajutå la desfundarea arterelor blocate. Între anii 1997 ¿i 1998 au pierdut în fa¡a competi¡iei 95% din valoarea de 700 de milioane de dolari a

INTRODUCERE

pie¡ei pe care o de¡ineau, pentru cå aceasta din urmå oferea o mai bunå tehnologie ¿i pre¡uri mai mici. Doar de pu¡in timp au revenit pe pia¡å printr-o versiune mai performantå a produsului. Finalizarea este în momentul de fa¡å testatå trimestrial – ¿i nu doar la nivelul cifrelor. Evaluatorii de risc cerceteazå companiile pentru a observa dacå progresele înregistrate sunt în concordan¡å cu obiectivele sale trimestriale. În situa¡ia în care ace¿tia considerå cå nu sunt în concordan¡å, atunci subevaluårile lor pot ¿terge milioane de dolari din capitalul de pia¡å existent. În general, în ziua de azi, diferen¡a dintre o companie ¿i competitorii ei stå în abilitatea fiecåruia de a finaliza. În cazul în care concuren¡a pune în aplicare lucrurile mai bine decât tine, este indicele faptului cå vei fi înfrânt, aici ¿i acum, iar pia¡a financiarå nu va a¿tepta så vadå dacå elaborata voastrå strategie va da roade. Prin urmare, liderii care nu duc planurile la final a¿a cum trebuie, nu vor mai avea mânå liberå. Arta de a finaliza este marea problemå nedeclaratå a mediului de afaceri din prezent. Absen¡a sa este singurul mare obstacol în calea succesului ¿i cauza majoritå¡ii dezamågirilor cårora li se asociazå în mod eronat alte cauze. Când e¿ti consilier al managerilor de companii, mari ¿i mici, ajungi så lucrezi cu câte un client timp de zece ani sau chiar mai mult. Astfel, am avut posibilitatea så cercetez de-a lungul timpului dinamicile corporatiste. Problema finalizårii am identificat-o încå de acum trei decenii ¿i am observat cå de multe ori planurile strategice nu func¡ioneazå în practicå. Am înlesnit întâlnirile între directorul executiv ¿i restul departamentelor de la toate nivelurile, putând astfel observa ¿i studia anumite lucruri; am våzut cå liderii puneau prea mult accentul pe ceea ce unii numesc strategie la nivel înalt, pe partea filosoficå ¿i intelectualå, ¿i nu cât ar trebui pe implementare. Oamenii acceptau un proiect

FINALIZAREA! Discliplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it

sau o ini¡iativå, dar apoi nu se întâmpla nimic. Eu, prin natura mea, tind så urmåresc un program pânå la capåt, iar când se întâmplå un asemenea lucru îi telefonez celui care trebuia så se ocupe de proiect ¿i îl întreb ce s-a întâmplat. În timp am priceput cå existå un tipar al acestor situa¡ii ¿i am în¡eles cå finalizarea devenise o dificultate. Iatå problema fundamentalå: când spun finalizare oamenii se gândesc la partea tacticå a unei afaceri, la ceva ce liderii deleagå, în timp ce ace¿tia din urmå se concentreazå så perceapå problemele „mai mari“. Aceastå idee este complet gre¿itå. Finalizarea nu înseamnå doar tactici de lucru – este o disciplinå ¿i un sistem. Trebuie inseratå în strategia companiei, în obiectivele ¿i în cultura ei. Liderul organiza¡iei trebuie så fie extrem de implicat în procesul de finalizare. Nu poate delega ceva ce ¡ine strict de el. Mul¡i lideri î¿i petrec foarte mult timp învå¡ând ¿i promulgând cele mai noi tehnici de management, dar incapacitatea lor de a în¡elege ¿i de a practica finalizarea anuleazå valoarea a tot ce au deprins. Acest gen de lider construie¿te case fårå temelie. Finalizarea nu este doar cea mai importantå problemå cu care se confruntå afacerile din ziua de azi; este un lucru pe care nimeni nu l-a explicat într-un mod satisfåcåtor. Alte discipline nu duc lipså de informa¡ii ¿i literaturå de specialitate. Strategie? S-a consumat atâta timp pe subiectul strategie încât acum nu mai prezintå nici un fel de provocare intelectualå. Pute¡i opta pentru orice fel de strategie cerând sfatul unei firme de consultan¡å. Dezvoltarea leadershipului? Literatura pe aceastå temå este nesfâr¿itå. Inova¡ie? Aceea¿i situa¡ie. Nici criza de instrumente ¿i tehnici care så-i ajute pe lideri så ducå la bun sfâr¿it lucrurile nu mai existå – abordåri la nivel de structurå organiza¡ionalå ¿i sisteme de stimulare, designul proceselor, metodologii de promovare a indivizilor, ghiduri pentru schimbårile de culturå organiza¡ionalå.

INTRODUCERE

Avem de-a face cu mul¡i lideri care cad victime diferen¡ei dintre promisiunile pe care le fac ¿i rezultatele pe care organiza¡ia lor le ob¡ine. Ne spun frecvent cå au o problemå cu contabilitatea – oamenii nu fac ce trebuie så facå pentru a implementa un plan. Vor cu disperare så schimbe ceva, dar nu ¿tiu ce anume trebuie schimbat. În acest context, cartea aceasta este binevenitå. Finalizarea nu se reduce la a face sau nu anumite lucruri. Procesul de finalizare reprezintå un set specific de comportamente ¿i tehnici de care o companie are nevoie pentru a ob¡ine un avantaj competitiv. Este o disciplinå prin ea înså¿i. În micile ¿i marile companii reprezintå solu¡ia decisivå care împinge spre succes. Finalizarea vå va ajuta pe voi, în postura de lideri, så alege¡i o strategie mai competitivå. Pute¡i crea o strategie care så merite efortul, dar trebuie så vå asigura¡i, în acela¿i timp, cå organiza¡ia voastrå are sau poate ob¡ine tot ce e necesar pentru a finaliza strategia, inclusiv resursele ¿i oamenii potrivi¡i. Liderii, în cultura de finalizare, schi¡eazå strategii care sunt mai mult ni¿te hår¡i ale drumului de parcurs decât ni¿te cårårui rigide påstrate cu sfin¡enie în cår¡i groase de planificare. Astfel pot reac¡iona rapid când apar lucruri neprevåzute. Strategiile lor sunt create pentru a fi puse în aplicare. Finalizarea då un impuls lucrurilor. Vå permite så vede¡i ce se întâmplå în industria în care activa¡i. Este cea mai bunå cale pentru schimbare ¿i tranzi¡ie – mai bunå decât cultura, mai bunå decât filosofia. Companiile care folosesc finalizarea evolueazå mai rapid decât altele pentru cå sunt mai aproape de miezul problemei. Când compania voastrå trece prin momente dificile pentru cå trebuie så facå o mutare importantå ca råspuns la schimbårile apårute – iar în ziua de azi majoritatea sunt nevoite så facå asta – este mult mai probabil så reu¿eascå dacå folose¿te bine procesul de finalizare. Finalizarea nu este o ¿tiin¡å complicatå. Este ceva foarte u¿or. Singura cerin¡å este ca voi, în calitate de lideri, så vå

FINALIZAREA! Discliplineazå-te pentru a duce lucrurile la bun sfâr¿it

implica¡i cu pasiune ¿i profunzime în problemele companiei, så fi¡i sinceri vizavi de realitå¡ile cu care se confruntå atât ea cât ¿i al¡ii. Acest lucru se aplicå indiferent dacå sunte¡i managerul unei întregi companii sau doar al primului vostru centru de profit. Orice lider, din orice companie, de la orice nivel, trebuie så ståpâneascå disciplina de finalizare. Astfel vå construi¡i credibilitatea ca lider. Când ve¡i termina aceastå carte ve¡i în¡elege cum trebuie så proceda¡i. Faptul cå o så cunoa¿te¡i disciplina de finalizare vå va oferi un avantaj competitiv. Dacå o ve¡i pune în aplicare în afacerea voastrå ve¡i ob¡ine rezultate mult mai bune. În prima parte, în capitolele 1 ¿i 2, vom încerca så explicåm particularitå¡ile disciplinei de finalizare, de ce este atât de importantå în prezent ¿i cum vå poate diferen¡ia de competitori. În partea a doua, în capitolele 3 – 5, vom aråta cå procesul de finalizare nu se întâmplå din iner¡ie. E nevoie de construirea unei funda¡ii pentru a putea identifica ¿i descrie ce este mai important: prioritå¡ile personale ale liderului, programul social de schimbare culturalå, cea mai însemnatå responsabilitate a liderului – selectarea ¿i evaluarea oamenilor. Partea a treia este sec¡iunea practicå a cår¡ii. În capitolele 6 – 9 vom dezbate cele trei procese principale: ale oamenilor, ale strategiei ¿i ale opera¡iunilor. Vom eviden¡ia ce anume le face eficiente ¿i cum aplicarea fiecårui proces este corelatå ¿i integratå în celelalte douå. Capitolul 6 prezintå procesul cel mai important dintre cele trei – cel legat de oameni. Respectat cu sfin¡enie, va contura imaginea liderului care va putea crea ¿i modela strategii pasibile de finalizare, cu posibilitatea de a fi transformate în planuri opera¡ionale ¿i elemente punctuale de contabilitate. Capitolele 7 ¿i 8 dezvåluie procesul legat de strategie. Vom aråta cum o planificare strategicå eficientå vå va duce de la simplul concept direct în realitate: acest proces amplificå

INTRODUCERE

fundamentul unei strategii prin intermediul elementelor de dezvoltare, prin testarea capacitå¡ii sale de finalizare. De asemenea, are legåturå cu procesul legat de oameni. În cazul în care strategia propuså ¿i planul de rezervå sunt în consens cu realitå¡ile pie¡ei, economiei ¿i competi¡iei, atunci înseamnå cå procesul referitor la oameni a func¡ionat. Oamenii potrivi¡i ocupå posturile potrivite. Problema cu a¿a-zisele strategii este cå sunt abstracte ¿i superficiale ¿i, prin urmare, avem de-a face cu mai multe planuri opera¡ionale decât cu strategii. Leadershipul ¿i abilitå¡ile sale pot fi neconcordante: de exemplu, un lider poate avea multe abilitå¡i într-un domeniu precum marketingul sau finan¡ele, dar så nu fie un bun strateg. În capitolul 9 vom aråta cå o strategie nu produce rezultate dacå nu este transformatå în ac¡iuni specifice. Procesul opera¡ional ne aratå cum så construim, bucatå cu bucatå, un plan opera¡ional care så dea sens strategiei. Atât strategia cât ¿i planul opera¡ional sunt legate de procesul de resurse umane (HR) pentru a testa potrivirea dintre abilitå¡ile organiza¡ionale ¿i ceea ce se cere pentru a putea pune în aplicare planul opera¡ional.