Mitul managerului

CUPRINS

M ULºUMIRI PREFAºÅ INTRODUCERE

9 11 17

PARTEA ÎNTÂI MOARTEA ªI A GONIA MANAGEMENTULUI AMERICAN 1: 2: 3: 4: 5:

M ITUL MANAGERIAL M OTIVAºIA MANAGERULUI R EINVENTAREA MUNCII MANAGERULUI ÎMPÅRATUL, MANAGERUL ªI TEHNICIANUL R ECONCILIEREA VIZIUNII

25 34 44 63 77

PARTEA A DOUA CONSTRUIREA ORGANIZAºIEIANTREPRENORIALE 6: ÎNCEPUTUL 7: PRINCIPALUL SCOP AL MANAGERULUI MITIC 8: OBIECTIVUL STRATEGIC AL MANAGERULUI „MITIC”

93 97 108 7

CUPRINS

9: 10: 11: 12: 13:

8

STRATEGIA FINANCIARÅ A MANAGERULUI „MITIC” STRATEGIA ORGANIZAºIONALÅ A MANAGERULUI „MITIC” STRATEGIA DE CONDUCERE A MANAGERULUI „MITIC” STRATEGIA DE RESURSE UMANE A MANAGERULUI „MITIC” STRATEGIA DE MARKETING A MANAGERULUI „MITIC”

123 132 147 158 177

EPILOG DESPRE AUTOR

187 191

PREFAºÅ

Au trecut peste zece ani de la publicarea primei mele cår¡i, Mitul Întreprinzåtorului. Aici am relatat ceea ce am învå¡at timp de un deceniu, de-a lungul activitå¡ii mele la o micå firmå de consultan¡å, apoi la Michael Thomas Corporation, ¿i acum la Academia E-Myth, despre motivul pentru care întreprinderile mici nu reu¿esc så î¿i atingå adevåratul poten¡ial. De ce se întâmplå asta? Dupå mine, situa¡ia idealå – mitul Antreprenorului de fapt – existå atunci când majoritatea întreprinderilor sunt întemeiate de Antreprenori; înså adevårul este cå ele sunt întemeiate de Tehnicieni care suferå de sindromul antreprenorial – un simplu cofetar devine proprietarul unui magazin de dulciuri; mecanicul auto î¿i deschide un atelier de repara¡ii; medicul – un cabinet de consulta¡ii ¿i tratament. Tehnicienii fac supozi¡ia fatalå conform cåreia, cunoscând aspectele tehnice legate de demararea unei afaceri, ¿tiu ¿i cum så construiascå o afacere care så func¡ioneze cum trebuie. Din påcate pentru ei ¿i pentru afacerea pe care au conceput-o, supozi¡ia nu se adevere¿te.

Astfel, majoritatea întreprinderilor dau faliment, iar chiar dacå nu ajung în aceastå situa¡ie, tot nu reu¿esc så î¿i atingå poten¡ialul.

Douå decenii mai târziu, lec¡iile pe care le-am învå¡at de-a lungul activitå¡ii profesionale în care m-am confruntat cu peste cincisprezece mii de întreprinderi mici, mijlocii ¿i mari – foarte, 11

PREFAºÅ

foarte mari, mi-au oferit o în¡elegere din ce în ce mai profundå asupra motivelor pentru care majoritatea întreprinderilor mici nu dau rezultate, iar majoritatea organiza¡iilor – indiferent de dimensiunea, de câmpul de activitate sau de situa¡ia lor financiarå – sunt condamnate så func¡ioneze într-o stare de disfunc¡ionalitate îngrijoråtoare.

Am descoperit cå pe måsurå ce încearcå în cele mai bune moduri så schimbe aceastå situa¡ie nu reu¿esc altceva decât så recreeze un sistem la fel de disfunc¡ional, în ciuda voin¡ei ¿i angajamentului lor de a realiza tocmai contrariul.

Cum este posibil a¿a ceva? Cum pot oare oameni extrem de dota¡i ¿i motiva¡i så ob¡inå atât de multe rezultate dezastruoase?

Convingerea mea este cå majoritatea organiza¡iilor nu dispun de instrumentele, cuno¿tin¡ele, ¿i mai presus de orice, în¡elegerea de care au nevoie pentru a se auto-transforma.

Sunt de asemenea sigur cå instrumentele, cuno¿tin¡ele ¿i în special în¡elegerea de care au nevoie nu le sunt oferite prin discursuri sau programe de management care le sunt låudate ¿i vândute la nesfâr¿it. Iar motivul pentru care ele nu oferå ceea ce îi trebuie unei organiza¡ii constå în faptul cå aceste mesaje „noi” despre management sunt construite pe acelea¿i a¿teptåri vechi ¿i aceea¿i defini¡ie veche a managementului.

Astfel se comite o mare gre¿ealå.

Prin urmare ceea ce se impune e o revolu¡ie în privin¡a ideii de management; ce reprezintå ¿i ce nu reprezintå managementul, ce rezultate se a¿teaptå de la el. Aceastå carte a fost scriså cu speran¡a de a vå împårtå¿i ceea ce eu ¿i oamenii mei am învå¡at de-a lungul ultimelor douå decenii: cum så oferim percep¡ia necesarå asupra motivelor pentru care o organiza¡ie nu då rezultate, ¿i asupra solu¡iilor în acest sens. Informa¡iile incluse aici pot fi aplicate de cåtre orice companie, indiferent de dimensiunea ei.

Din acest motiv am introdus ideea de Mitul Managerului.

Mitul Managerului este o alternativå la managementul practicat în mod obi¿nuit.

12

PREFAºÅ

Conform acestui concept, Managerul î¿i asumå o responsabilitate deplinå pentru deciziile luate: se angajeazå cu rigurozitate – ¿i îi înva¡å ¿i pe oamenii din interiorul departamentului sau companiei (le vom numi în continuare organiza¡ie) – så î¿i depå¿eascå limitele; se a¿teaptå ca to¡i cei care se aflå în zona sa de influen¡å så participe la dezvoltarea sistemului de exploatare a organiza¡iei pe care o conduce, så contribuie continuu la realizarea inova¡iilor necesare pentru ca organiza¡ia så devinå una dintre cele mai bune în domeniu.

Managerul „Mitic” î¿i îndepline¿te toate obiectivele importante, considerându-¿i organiza¡ia o companie a sa, în cel mai antreprenorial mod cu putin¡å, în afara politicii globale a firmei „mamå”, ¿i totu¿i servind acesteia din urmå ¿i ini¡iativelor ei strategice prin identificarea rolului pe care grupul såu trebuie så îl joace pentru îndeplinirea lor ¿i ducând acel rol pânå la capåt cu convingere.

Iatå unde se ascunde cheia cåtre inima Managerului „Mitic”: în convingere. Convingerea cå via¡a sa are un sens. Convingerea cå oamenii de care e responsabil sunt angaja¡i trup ¿i suflet în rezolvarea sarcinilor. Convingerea cå munca pe care o depune are o valoare – cå nu este doar justificabilå, ci este ¿i importantå, ¿i cå fiecare din cadrul organiza¡iei în¡elege ¿i este de acord cu obiectivul stabilit ¿i se angajeazå personal så îl realizeze.

Convingerea cå atunci când se ia o hotårâre, trebuie så existe ¿i angajament pentru respectarea ei, cåci o datå cu asumarea angajamentului, membrii organiza¡iei vor face tot ce le stå în putin¡å pentru a-l duce la capåt.

Iar elementul care stå la baza acestei mentalitå¡i a Managerului „Mitic” ¿i pe care nici un Manager care cite¿te aceastå carte nu îl poate contesta, este angajamentul de a gândi totul la dimensiuni reduse. De a se gândi la organiza¡ia sa ca la o întreprindere micå.

Tocmai aici descoperim succesul managerului „Mitic”. El în¡elege cât este de importantå adoptarea unei mentalitå¡i 13

PREFAºÅ

antreprenoriale, nu doar pentru dezvoltarea afacerii sale, ci ¿i pentru vie¡ile oamenilor cu care lucreazå.

Managerul „Mitic” este cel care în¡elege ce schimbåri esen¡iale se pot produce într-o organiza¡ie prin dezvoltarea ¿i utilizarea sistemului de management în locul metodelor subiective ¿i extrem de personale cu care s-a obi¿nuit. ªi în sfâr¿it, Managerul „Mitic” este cel care renun¡å definitiv la retorica managementului pentru a transforma radical tot ceea ce se angajeazå så realizeze. Mai întâi, spre binele lui. În al doilea rând, spre binele organiza¡iei din cadrul cåreia este hotårât så facå parte integrantå. Iar în ultimul rând, spre binele oamenilor cu care intrå în contact în fiecare zi.

Punctele de interes ale Managerului „Mitic” sunt repetitive, ele fiind esen¡iale pentru a face fa¡å provocårii de a transforma lumea care îl înconjurå.

Pentru un Manager „Mitic”, punctele de interes sunt: Mai întâi, eu. În al doilea rând, organiza¡ia din care fac parte. În al treilea rând, oamenii din jurul meu.

Aceastå ordine a prioritå¡ilor este esen¡ialå. Legea pe care se bazeazå sus¡ine cå oamenii nu sunt altrui¿ti. Dimpotrivå. În acest caz, cât de eficient poate fi un director care ¿i-a ignorat propria naturå umanå? Întrebarea pe care fiecare Manager trebuie så ¿i-o punå ¿i la care så råspundå apoi, pentru a demara procesul la care s-a angajat – acela al unei transformåri reale – nu este: De ce are nevoie compania mea? Ce vor oamenii mei? ¿i mai presus de orice: Ce vreau eu? În mod sincer.

Deschis. Direct.

Convingerea mea profundå este cå nimeni nu poate avea succes în domeniul managementului dacå nu î¿i pune aceastå întrebare cheie ¿i nu råspunde la ea. Pentru cå cine nu ¿i-a pus întrebarea cheie ¿i nu a råspuns la ea nu va fi niciodatå capabil så se conducå pe sine.

Esen¡a filozofiei care se ascunde în spatele teoriei E-Myth cu privire la management este cå într-o organiza¡ie în care 14

PREFAºÅ

activitatea nu este sprijinitå de Managerii din interiorul ei, nu se poate lucra în condi¡ii adecvate.

Cealaltå caracteristicå obligatorie a Managerului „Mitic” este capacitatea de a face alegeri. Alegerea locului asupra cåruia trebuie sau nu så î¿i îndrepte aten¡ia. Alegerea a ceea ce e valoros ¿i a ceea ce nu e valoros. Alegerea întrebårilor ce trebuie puse, precum: Ce înseamnå så fii o persoanå activå? ªi Cum a¿ putea så devin ¿i eu o astfel de persoanå?

Alegerile, convingerea, angajamentul, în¡elegerea motivului pentru care este nevoie de ele ¿i în special a modului în care se pot realiza, iatå ceea ce î¿i propune så prezinte aceastå carte.

Cu pu¡in efort, orice organiza¡ie care, spre deosebire de majoritatea organiza¡iilor din jur, dore¿te så se transforme într-o entitate productivå din punct de vedere uman, poate ¿i trebuie så creeze o realitate func¡ionalå complet nouå – pe baza metodei pe care o voi prezenta în continuare.

Pe scurt, prezenta carte oferå o cale nu numai cåtre cre¿terea productivitå¡ii, dar ¿i pentru cre¿terea vitalitå¡ii, bunei-dispozi¡ii ¿i în¡elegeri într-o organiza¡ie care dispune de curajul ¿i hotårârea de care este nevoie pentru a se ridica deasupra realitå¡ii obi¿nuite ¿i mårunte reprezentate de tot ceea ce caracterizeazå majoritatea companiilor, oricât de grandioase ar fi declara¡iile cu privire la misiunea lor.

Bine a¡i venit în lumea Managerului „Mitic”.

15

INTRODUCERE Asumarea riscului presupune anxietate. Înså ne-asumarea riscului înseamnå ratarea ¿ansei de a te descoperi pe tine însu¡i...

Iar så ri¿ti în adevåratul sens al cuvântului înseamnå så devii con¿tient de propria persoanå.

Søren Kierkegaard

De-a lungul activitå¡ii mele cu organiza¡ii mari sau mici, am avut de-a face cu mul¡i Manageri afla¡i în situa¡ii critice.

Le-am examinat problemele, le-am oferit consiliere ¿i le-am pus la dispozi¡ie solu¡ii. Deseori frustrarea lor î¿i avea originea în aparenta disfunc¡ionalitate a mediului sau a corpora¡iei în care lucrau, înså probabil sursa anxietå¡ii ¿i nelini¿tilor Managerilor era mai pu¡in evidentå ¿i cu atât mai periculoaså.

Sim¡indu-se tråda¡i ¿i subaprecia¡i, î¿i considerau munca lipsitå de sens, refuzând så vadå contribu¡ia pe care ¿i-o aduc în organiza¡ia respectivå.

Aceastå nemul¡umire poate lua forme diferite de la un Manager la altul. Unii se manifestå enervându-se ¿i ¡ipând la angaja¡i, ¿efi, prieteni ¿i membri ai familiei; al¡ii se închid în sine, izolându-se de restul lumii, atât la locul de muncå, cât ¿i în afara acestuia; al¡ii muncesc pânå la epuizare fizicå ¿i psihicå, cu speran¡a cå fiind în permanen¡å ocupa¡i ¿i „lucrând din ce în ce mai mult ¿i din ce în ce mai bine”, vor gåsi remediu la toate problemele.

17

INTRODUCERE

Ceea ce nu în¡eleg mul¡i dintre ace¿ti Manageri este cå pentru a produce o schimbare realå în interiorul organiza¡iei, trebuie så se schimbe ei în¿i¿i mai întâi ¿i cå abilitatea de a realiza acest lucru ¿i de a reinventa ulterior func¡iile pe care le ocupå este mai degrabå o chestiune de mentalitate decât de randament.

Nimeni nu poate contesta cå managementul – în forma în care îl cunoa¿tem cu to¡ii – då rareori rezultate, iar dacå då totu¿i rezultate, atunci acestea nu sunt aproape niciodatå performante; mii de speciali¿ti, de la consultan¡i pânå la psihologi în domeniu, au scris ¿i au discutat despre acest subiect, ¿i continuå så o facå, analizându-l din toate punctele de vedere.

Eu sunt unul dintre ei. Totu¿i perspectiva mea asupra managementului este destul de diferitå, întrucât mi-am concentrat activitatea, în marea majoritate a timpului, asupra întreprinderilor mici, care, de¿i se confruntå ¿i ele cu acelea¿i probleme, sunt u¿or diferite de veri¿oarele lor, companiile mijlocii ¿i mari.

Am descoperit cå, indiferent de dimensiunea organiza¡iei, tocmai capacitatea de a o considera o întreprindere micå – iar Managerul drept patronul unei întreprinderi mici – produce o schimbare radicalå a mentalitå¡ii existente în interiorul organiza¡iei, de la nivelul superior pânå la cel mai de jos. Iar aceastå modificare este înso¡itå de o schimbare productivå nu numai a rezultatelor, dar ¿i a stårii de spirit a oamenilor care muncesc pentru ob¡inerea lor. Iatå ceea ce vom încerca noi så realizåm în prezenta carte.

A¿a cum se cade, vom începe prin a arunca o privire cåtre trecut, cåtre na¿terea metaforicå a managementului, unde vom întâlni primul director general (cunoscut atunci sub numele de Împårat) din istoria lumii ¿i vom scoate la ivealå originile arbitrare ale structurii manageriale pe care am ajuns så o consideråm drept unul dintre cele mai obi¿nuite lucruri. Vom vedea cum managementul este extrem de subiectiv (¿i nu obiectiv, a¿a cum credem cu to¡ii), restrictiv (¿i nu eliberator), reactiv (mai degrabå decât antreprenorial).

18

INTRODUCERE

Vom întâlni un Manager pe nume Jack – un personaj fictiv întruchipând mul¡i Manageri din via¡a realå pe care am ajuns så îi cunosc de-a lungul anilor. Director de exploatare la Academia E-Myth – propria mea organiza¡ie – Jack are un caracter ce reprezintå tot ceea ce se poate oferi mai bun într-o povestire, o esen¡å a personalitå¡ilor Managerilor care au venit ¿i au plecat de la Academia E-Myth, precum ¿i a celor care au råmas ¿i s-au afirmat aici.

Familist convins, având o so¡ie minunatå pe nume Annie ¿i doi copii mici, Jack este devotat activitå¡ii sale de la Academie unde conduce ¿apte angaja¡i. Datoria sa este så administreze ¿i så dezvolte sistemul de consultan¡i externi autoriza¡i, cårora Academia le delegå sarcini în lumea întreagå.

Om de încredere ¿i devotat, Jack avusese, înainte de a ajunge la Academie, un loc de muncå stresant ¿i epuizant unde nu sim¡ise niciodatå cå este momentul – sau mai bine zis, cå î¿i dore¿te – så facå lucrurile cum trebuie. ªtiind cå nu va råmâne o ve¿nicie la locul de muncå respectiv, de-a lungul celor cinci ani în care a lucrat acolo s-a dedicat activitå¡ilor sale atât cât i-a fost omene¿te posibil, råmânând la birou pânå seara târziu, cu mult dupå ora de culcare a copiilor lui, ¿i deseori în week-end, a¿a cum sunt nevoi¡i så facå to¡i Managerii din organiza¡iile ce aplicå politica muncii exagerate ¿i a ritmului sus¡inut.

Totu¿i, orice ar fi fåcut, nu era suficient pentru ca el sau managerii lui så fie mul¡umi¡i; prin urmare, devenise epuizat, deprimat ¿i a ajuns så considere cå via¡a lui profesionalå este lipsitå de perspectivå.

Când am discutat pentru prima datå cu Jack serios, lucra la Academie de mai pu¡in de doi ani ¿i deja începuse så simtå o oarecare uzurå. Postul pe care îl considerase un dar dumnezeiesc când l-a acceptat ini¡ial, devenise monoton, o adevåratå rutinå ¿i o surså constantå de frustråri. Dacå la început era entuziasmat de faptul cå programul såu începea diminea¡a, acum i se întâmpla deseori så nu se trezeascå la timp, så uite så participe 19

INTRODUCERE

la întruniri sau så îndeplineascå sarcini importante ¿i petrecea mai pu¡in timp cu familia, de¿i la serviciu nu reu¿ea så realizeze prea multe. În loc så caute o modalitate prin care så creascå productivitatea ¿i succesul activitå¡ii re¡elei largi de consultan¡i de care era responsabil, începuse så se concentreze din ce în ce mai mult asupra unei posibilitå¡i de a-¿i u¿ura munca; adicå så lucreze mai pu¡in ¿i så câ¿tige mai mul¡i bani.

Ca urmare a acestui mod de gândire, oamenii lui Jack erau din ce în ce mai greu de motivat, iar rentabilitatea departamentului såu scåzuse. Jack nu dispunea nici de instrumentele, nici de stimulul emo¡ional necesare pentru a remedia aceastå stare de lucruri.

Ajungând – ironia sor¡ii – în situa¡ia de a oferi consiliere unuia dintre propriii mei Manageri, am devenit o surså de consolidare pentru Jack, iar el – camaradul meu preferat sau alter ego-ul meu care m-a înso¡it de-a lungul cålåtoriei metomorfozante reprezentate de aceastå carte. De-a lungul capitolelor, ve¡i asista la o interac¡iune directå cu Jack, sub formå de dialog, iar ori de câte ori consider necesar, voi oferi o privire de ansamblu asupra vie¡ii lui ¿i voi realiza o introspec¡ie asupra personalitå¡ii sale, mai întâi ca om, apoi ca Manager.

Ve¡i vedea de ce, în transformarea sa din Manager în Manager „Mitic”, Jack a fost nevoit så exploreze conexiunile personale cu ideea de management, create încå din perioada copilåriei pânå în momentul în care a ajuns la Academia E-Myth. ªi ve¡i vedea cum absolut toate concep¡iile lui Jack cu privire la conducerea unei organiza¡iei pe care le considera incontestabile, sunt de fapt, false.

De-a lungul primei Pår¡i, Jack ¿i cu mine vom analiza ceea ce a devenit managementul ca domeniu ¿i motivul pentru care nu mai då rezultate. Vom vorbi de asemenea despre motivarea Managerului ¿i filozofia ce se ascunde în spatele reinventårii rolului såu. În Partea a doua, vom discuta, pas cu pas, despre modul în care un Manager precum Jack – sau chiar dvs. în¿ivå – pute¡i deveni Manager „Mitic”, în efortul de a descoperi mai 20

INTRODUCERE

multå bucurie, perspectivå, satisfac¡ie, productivitatea ¿i profitabilitate în cadrul organiza¡iei dvs.

Scriind aceastå carte am descoperit cå, în neråbdarea de a inventa o organiza¡ie extrem de inovatoare, am ignorat cel mai important aspect: în¡elegerea rela¡iei dintre oameni ¿i acest proces ¿i modul de a-i implica în Viziunea mea fårå a-i priva de drepturile lor fire¿ti.

Cred cå vå plåcea ¿i dvs. ceea ce eu ¿i Jack am descoperit împreunå.

21

PARTEA ÎNTÂI

MOARTEA ªI

AGONIA

MANAGEMENTULUI A MERICAN

1.

MITUL M ANAGERIAL Din punct de vedere intelectual, oamenii pot aspira la emancipare ¿i iluminare, înså emo¡ional, sunt lega¡i de micile „lan¡uri” înrobitoare ce existå în jurul lor... Sunt mul¡umi¡i când citesc, aflå ¿i î¿i imagineazå lucruri despre eliberare. Sunt mul¡umi¡i deoarece cuvântul eliberare ascunde în el o anumitå euforie, sentimentul generat de în¡elesul cuvântului este unul de purå euforie.

Vimala Thakar „Set Them on Fire!” A Portrait of a Modern Sage

La baza oricårei organiza¡ii, oricårei afaceri, oricårei inven¡ii – oricårei forme de via¡å – se aflå o idee. O idee bunå, o idee rea, o idee care nu a fost încå testatå, ¿i totu¿i, o idee.

Så luåm propria dvs. via¡å ca exemplu. Ceea ce a¡i devenit nu este rezultatul vreunui miracol întâmplåtor – dacå privi¡i îndeaproape, ve¡i descoperi cå via¡a dvs. reprezintå idei pe care le-au avut al¡ii ¿i care v-au influen¡at pe dvs. în luarea unor decizii mai bune sau mai rele, idei pe care le-a¡i avut dvs. ªi au determinat substan¡ial ceea ce sunte¡i aståzi, ¿i chiar idei de a cåror influen¡å nu a¡i fost niciodatå con¿tien¡i. ideea de relativitate. Ideea de gravita¡ie. Ideea de egalitate între oameni.

25

MITUL MANAGERULUI

Ideea de timp. De spa¡iu. Ideea de Dumnezeu. Ideea de dreptate.

Ideea de management.

Fårå îndoialå cå fiecare dintre aceste idei v-a influen¡at via¡a într-o anumitå måsurå, înså asupra câtor dintre ele v-a¡i pus întrebåri? Poate în primii ani ai vie¡ii a¡i fåcut-o. Înså, dupå cum ¿tim cu to¡ii, cu cât înaintåm mai mult în vârstå, cu atât avem mai pu¡in timp så ne punem întrebåri serioase. Pe måsurå ce îmbåtrânim, cele mai serioase întrebåri devin råspunsuri triviale; avem o sarcinå de îndeplinit ¿i o îndeplinim; asta-i tot. Totu¿i, tocmai aceste întrebåri serioase contureazå munca pe care fiecare dintre noi o realizeazå. Iar ele ne modeleazå ¿i pe fiecare dintre noi ca manageri.

Istoria ne înva¡å cå o idee care nu e puså sub semnul întrebårii riscå så devinå o realitate periculoaså. Totu¿i, în fiecare zi, zeci de mii, chiar sute de mii de manageri ca ¿i dvs. merg la serviciu într-o organiza¡ie construitå pe baza unei idei ¿i î¿i asumå responsabilitate de a realiza ceva, de a pune lucrurile în mi¿care. Nu conteazå dacå ideea este sau nu viabilå, realizabilå, ra¡ionalå.

Indiferent de tipul de companie sau de departament în fruntea cåruia vå afla¡i – faptul cå încerca¡i så conduce¡i totul este ira¡ional. Cel pu¡in asta consider în urma experien¡ei mele în domeniul consultan¡ei. Managementul, în forma în care am ajuns så îl cunoa¿tem cu to¡ii aståzi, este produsul a multor ani de ira¡ionalitate, bazatå pe ideea cå a conduce înseamnå a te strådui så controlezi totul în jurul tåu. Lucru absurd, întrucât nu s-a nåscut încå nimeni care så reu¿eascå a¿a ceva.

Convingerea mea este cå ideea de management a apårut o datå cu oamenii, acum mii ¿i mii de ani, la fel ca ¿i ideea de putere, muncå, faimå; ca ¿i ideile noastre cu privire la sisteme, ¿efi ¿i carierå; ca ¿i ideile noastre asupra a ceea ce înseamnå så ai un loc de muncå ¿i ce înseamnå så-l pierzi.

Iar în fruntea listei se aflå ideea despre ce înseamnå så fii Manager.

26

MITUL MANAGERIAL

NAªTEREA ACCIDENTALÅ A MANAGEMENTULUI Ideea de Manager este cel mai bine ilustratå în imaginea de la pagina urmåtoare. Este vorba despre construirea piramidelor.

Se pot vedea muncitorii, Managerii lor imedia¡i (aståzi îi numim ¿efi de echipå) ¿i Managerii ¿efilor de echipå. ªefii de echipå sunt cei care ¡in in mânå bice ¿i lan¡uri. Muncitorii, dacå mai e nevoie de vreo explica¡ie, sunt oamenii care transportå 400 de miliarde de tone de piatrå masivå pentru a o aduna într-un loc ¿i a construi piramida pentru liderul cel mare.

Povestea continuå astfel. Antreprenorul ¿ef în persoanå, cum se odihnea el într-o zi, mâncând struguri ¿i stând la taifas cu bårba¡i ¿i femei, î¿i dådu dintr-o datå seama cå nu va putea

27

MITUL MANAGERULUI

så facå asta la nesfâr¿it. Cå într-o zi îi va suna ceasul. „Trebuie så existe vreo modalitate prin care så-mi imortalizez måre¡ia”, se gândi el, „så devin nemuritor”. Cugetå un moment, apoi exclamå „Ce-ar fi så construiesc o piatrå imenså sau un templu, sau – gata, asta e – o piramidå! Un mormânt al Împåratului.

Cea mai mare cutie în care a fost pus vreodatå cineva pentru odihna de veci. Mai mare decât tot ce s-a construit pânå acum.

Mai mare decât un munte.”

Ah, strugurii au avut probabil un gust mai dulce pe måsurå ce aceastå idee – mai mårea¡å decât orice altå idee pe care a avut-o vreodatå – cåpåtå contur în mintea sa. Iar din momentul în care ideea a pus ståpânire pe el, nu i-a mai dat pace, tråia cu ea în minte, mânca cu ea în minte, dormea cu ea în minte.

Trebuia så o punå în practicå, cu orice pre¡!

A¿a cå ¿i-a adunat subordona¡ii imedia¡i (conducerea superioarå), ¿efii de ¿antier (conducerea medie) ¿i supraveghetorii (¿efii de echipå). A¿adar sarcina de a pune în practicå Viziunea sa puternicå a fost înmânatå celor care ¡ineau bicele ¿i lan¡urile ¿i ¿tiau så le mânuiascå.

Iar Împåratul continua så ciuguleascå lini¿tit din bobi¡ele de strugure, în timp ce Managerii superiori erau îngrijora¡i în privin¡a cifrelor, iar Managerii medii alergau încoace ¿i-ncolo cu plåcu¡ele pe care fåceau consemnåri ¿i fåceau amenin¡åri demne de luat în seamå. Iar subordona¡ii, în numår de milioane, såpau în piatrå, inhalau piatrå, mâncau piatrå, scuipau piatrå, înghi¡eau piatrå, culegeau piatrå ¿i deplasau piatrå pânå la destina¡ia finalå, unde ridicau, mutau, cântåreau piatrå ¿i în cele din urmå zideau piatrå peste piatrå peste piatrå peste piatrå. Între timp, ca prin miracol, piramida cea mare se ridica, „erupând” din nisip, dintr-o idee la fel de sub¡ire ca aerul care trecea pe lângå urechile Împåratului, o idee transformatå din practic nimic într-o adevåratå måre¡ie, ceva ce nu mai fusese dat nimånui så vadå. ªi pentru cå visurile unui om au fost îndeplinite, ¿i al¡i oameni au început så viseze la alte idei grandioase. Dacå el a 28